Стили руководства авторитарный демократический и либеральный: Стили руководства: авторитарный, демократический, либеральный

Обоснуйте, какой из перечисленных стилей руководства (авторитарный, демократический, либеральный) в большей мере подходит для следующих организаций: совет директоров акционерного общества, конструкторское бюро, банк, транспортное предприятие, рекламное агентство.

Под стилем руководства понимаются стабильно проявляющиеся особенности взаимодействия руководителя с коллективом, формирующиеся под влиянием как объективных, так и субъективных условий управления, так и индивидуально психологических особенностей личности руководителя. Различают авторитарный (директивный), демократический (коллегиальный), нейтральный (попустительский) стили руководства.

Для данных предприятий возможны следующие виды стилей руководства:

1. Совет директоров акционерного общества – предпочтителен авторитарный стиль.

2. Конструкторское бюро – демократический, авторитарный.

3. Банк – авторитарный стиль, возможен демократический.

4. Транспортное предприятие – демократический стиль.

5. Рекламное агентство – либеральный стиль, нейтральный стиль.

…

Осуществите диагностику организационной культуры в организации, где Вы работаете, применив типологию оценки голландского ученого Г. Хофштеде.

…

…

Автократизм, демократизм или невмешательство — какой у вас стиль руководства?

Вы автократ, невмешательство или лидер преобразований? От исследования структуры лидерства Курта Левина в 1939 году до более современных представлений о трансформационных лидерах — существует почти столько же стилей лидерства, сколько и лидеров.

Но не все стили подходят для любой ситуации. Лучшие лидеры — это те, кто может корректировать свой стиль в соответствии со своей ролью, своей командой и ситуацией. Мы рассмотрим основные черты некоторых различных стилей лидерства и то, как они могут повлиять на ваши рабочие отношения.

Стили лидерства Левина

Структура Левина определяет три стиля лидерства, особенно в отношении принятия решений; автократический, демократический и невмешательство.

Авторитарные лидеры принимают все решения сами. Они не консультируются со своей командой и не позволяют им принимать решения. Как только решение принято, они навязывают его и ждут послушания.

Демократические лидеры принимают активное участие в процессе принятия решений, но вовлекают других.Они несут ответственность за то, чтобы принятые решения приводили к желаемым результатам.

Лидеры невмешательства очень мало участвуют в принятии решений, в основном оставляя все на усмотрение своей команды. Пока члены команды способны и мотивированы, это может работать, но в противном случае может создать проблемы.

В экспериментах Левин обнаружил, что наиболее эффективным стилем лидерства является демократический. Чрезмерно автократический стиль привел к революции, в то время как при подходе невмешательства люди не работали вместе и не работали так усердно, как при активном руководстве.

Введение в трансформационное лидерство

Если вы не относите себя ни к одной из этих категорий, не волнуйтесь, недавние исследования выявили множество стилей лидерства, которые могут быть более подходящими для современной командной работы.

Концепция трансформационного лидерства была введена Джеймсом В. Даунтоном, который ввел этот термин в 1973 году, концепция была развита экспертом по лидерству Джеймсом М. Бернсом в его книге «Лидерство» в 1978 году.По словам Бернса, трансформационное лидерство отличает то, что «лидеры и последователи помогают друг другу подняться на более высокий уровень морали и мотивации».

Трансформационные лидеры вдохновляют людей, потому что они ожидают от них самого лучшего, они выражают общее видение, они осознают себя и очень чутки, а также понимают, как получить лучшее от всех членов своей команды.

Смешение стилей лидерства

Гилл Кирк, британский специалист по коммуникациям, основал Lyric Communications в 2005 году после 12 лет работы с общественностью, проведения кампаний и стратегических коммуникаций.Она консультирует компании FTSE 100, благотворительные организации, участников кампаний, общественные группы и регулирующие органы по вопросам стратегии, повествования, навыков письма, политической коммуникации и публичных выступлений.

Кирк приводит пример лидера, который демонстрирует как трансформационные, так и демократические черты своего лидерства: «Мне действительно повезло работать с некоторыми выдающимися лидерами из многих секторов, но я бы выделил Майка Класпера (CBE, теперь председатель Coats). Он был моим главным исполнительным директором, когда я работал в BAA несколько лет назад. Он всегда был счастлив поделиться своими знаниями и рассказать вам, что сработало для него и почему.Он хорошо знал себя и был счастлив в собственной шкуре. Эта твердая уверенность лидера вдохновляет команду, потому что вы знаете, что находитесь в надежных руках. Плохой руководитель вообще себя не знает. Это заставляет людей чувствовать себя небезопасно ».

Но у нее также есть опытные лидеры, которые больше склонны к невмешательству или автократическому стилю, и приводит пример:« Поскольку у него не было таких сильных сторон, как у члена команды, этот директор говорил над коллегами перед его клиентами и непреодолимыми суждениями юниоров.Со временем он потерял нескольких крупных клиентов, которые чувствовали, что команде не хватает сплоченности и направления. Несколько лет спустя его подсунули ничего не подозревающей конкурирующей компании с хорошей ссылкой «.

Гилл Кирк добавляет:» Мы все люди, и хорошие руководители это помнят. Плохие лидеры притворяются супергероями и в конечном итоге с огромной высоты вылетают на тротуар (забирая всех с собой).

«Если вы думаете о хороших лидерах, которых вы знаете, очевидно, что лучшие — это те, кто приложил усилия, чтобы узнать себя.Они регулярно размышляют о том, что работает, а что нет, и хотят знать, почему — не только в организации или во внешнем мире, но и внутри себя. Они знают, что у них есть недостатки, и работают над их преодолением. Это ракетный ускоритель для их уровня сочувствия, что, в свою очередь, помогает им создавать отличный бизнес. Если лидер может противостоять своим демонам и бороться с ними, он создает добродетельный круг со своей командой и для всей организации ».

Это гостевой блог, который может не отражать точку зрения Virgin.com. Более подробную информацию см. На virgin.com/terms .

Стили и типы лидерства: авторитарный, свободный и демократический — видео и стенограмма урока

Авторитарный процесс принятия решений

Помимо доминирующих типов и способностей лидерства, лидеры также различаются по стилю принятия решений. Существует три основных стиля принятия управленческих решений: авторитарный, демократический и laissez-faire .

Лидеры, которые используют авторитарное принятие решений , принимают все основные групповые решения и требуют согласия от членов группы.Авторитарные лидеры обычно принимают решения самостоятельно и говорят другим членам группы, что и как делать. Авторитарное лидерство может быть полезным, когда решение необходимо принять быстро или когда проект или ситуация вызывают особый стресс.

Например, представьте, что вы служите в греческой армии во время Троянской войны. Одиссею было бы полезно практиковать авторитарное принятие решений, чтобы определить, кто будет выполнять каждую задачу по созданию троянского коня.Вам и другим солдатам не пришлось бы беспокоиться о принятии сложных решений, вместо этого вы могли сосредоточиться на своих индивидуальных задачах. Представьте, что бы произошло, если бы все эти солдаты целыми днями спорили в разгар войны!

Хотя авторитарное руководство иногда может быть полезным, часто бывает более проблематичным. Этим типом принятия решений легко злоупотребить, а авторитарные лидеры часто считаются властными и контролирующими. Поскольку авторитарные лидеры принимают решения, не консультируясь с группой, многие члены группы могут обижаться на лидера из-за того, что они не могут вносить свои идеи.

Демократический процесс принятия решений

Следующий тип лидерского принятия решений — демократический. Лидеры, использующие для демократического принятия решений , поощряют групповое обсуждение и верят в принятие решений на основе консенсуса. Демократические лидеры по-прежнему принимают окончательное решение, но делают это только после тщательного изучения того, что сказали другие члены группы. Обычно их решение принимает большинство. Демократические лидеры обычно наиболее популярны. Они заставляют членов группы чувствовать себя вовлеченными и способствуют совместной работе и творчеству.

Например, подумайте о короле Артуре и его рыцарях. Большинство из нас знакомо со знаменитым круглым столом, где все рыцари плюс король Артур сидели бы в равном статусе. Они вместе обсудят проблемы в королевстве и придут к консенсусу, прежде чем король Артур примет меры.

Хотя демократическое лидерство считается наиболее эффективным стилем принятия решений, у него есть обратная сторона. Время, необходимое для достижения группового консенсуса, может нанести вред проекту.Чтобы был услышан каждый член группы, обсуждение может длиться очень долго. Это может привести к разочарованию, а иногда и к незавершенным проектам.

Laissez-faire в вольном переводе означает «оставить в покое» на французском языке. Таким образом, лидеры, которые используют невмешательство в жизнь принятия решений , позволяют группам принимать собственные решения. Они вовлечены минимально, в основном сидят сложа руки и позволяют группе функционировать самостоятельно. Laissez-faire — обычно наименее эффективный стиль принятия управленческих решений.

Например, представьте, что король Атлантиды был лидером laissez-faire и поручил группе граждан защитить город от надвигающегося цунами. Группа разделилась на лучшее решение, и, поскольку король никогда не вмешивался и не принимал решения, никаких укреплений не было, город был потерян, а история была сделана.

По большей части, laissez-faire принятие решений считается отрицательным. Однако это может быть эффективным в ситуациях, когда члены группы обладают высокой квалификацией и мотивацией. Если они способны работать и принимать решения самостоятельно, иногда лучше предоставить их самим себе.

Краткое содержание урока

Таким образом, лидеров групп можно разделить на два разных типа: инструментальные и выразительные. Лидеры, которые играют важную роль, сосредотачиваются на достижении целей и выполнении задач, в то время как лидеры, которые обладают доминирующей выразительностью, сосредоточены на поддержании групповой сплоченности и обеспечении коллективного благополучия группы.Самые эффективные лидеры обладают способностью быть как инструментами, так и выразительными и выбирать, какой тип лидерства использовать в зависимости от ситуации.

Помимо доминирующих типов лидерства и способностей, лидеры также различаются по стилю принятия решений. Существует три основных стиля принятия управленческих решений: авторитарный, демократический и laissez-faire . Авторитарные лидеры управляют своими группами, демократические лидеры пытаются вовлечь всех в процесс принятия решений, а невмешательство, лидера позволяют группе функционировать без особого — если вообще никакого — вмешательства.

Авторитарный режим эффективен, когда есть нехватка времени или ситуация особенно напряженная. Однако авторитарных лидеров обычно не любят члены группы, которые предпочли бы высказывать свое мнение. Демократическое принятие решений, как правило, является наиболее популярным стилем, поскольку он включает в себя всю группу и способствует сплоченности. Laissez-faire Принятие решений обычно является наиболее неэффективным и приносит пользу только тогда, когда члены группы обладают высокой компетентностью.

Результат обучения

Это видео поможет вам понять, как:

• Изучить различия между инструментальным лидерством и выразительным лидерством и понять, почему оба важны
• Дайте определение авторитарному, демократическому и непредвзятому процессу принятия решений и обсудите преимущества и недостатки каждого стиля принятия решений

Что такое Laissez-Faire Leadership? Как автономия может привести к успеху

Принцип невмешательства основан на доверии.Людям, которые имеют широкую свободу действий в принятии решений и автономной работе над проектами, часто удобнее всего работать с лидерами невмешательства.

На противоположном конце спектра люди, которые хорошо работают в жесткой среде с четкими директивами и рутинными целями, обычно предпочитают авторитарных лидеров.

Краткая версия принципа невмешательства в жизнь: делайте то, что вы хотите, при условии, что вы выполняете свою работу правильно.

С точки зрения лидера, придерживающегося принципа невмешательства, ключ к успеху — это создать сильную команду, а затем не мешать ей.

Вольно переводится с французского происхождения, laissez-faire означает «пусть будет» или «оставь это в покое». На практике это означает, что лидеры предоставляют своим подчиненным выполнять обязанности по своему усмотрению, не требуя строгих политик или процедур.

Хотя принцип невмешательства подходит не для каждой организации, отрасли или ситуации, некоторые рабочие места процветают при руководящих принципах невмешательства. Все дело в том, чтобы найти подходящую пару. Читайте дальше, чтобы узнать больше:

Словарь Merriam-Webster определяет принцип laissez-faire как:

«Философия или практика, характеризующиеся обычно преднамеренным воздержанием от руководства или вмешательства, особенно с индивидуальной свободой выбора и действий.«

Этот стиль самоуправления дает возможность отдельным людям, группам или командам принимать решения. Критики такого сдержанного стиля руководства утверждают, что повсеместно делегировать ответственность за принятие решений сотрудникам рискованно. Группы и команды не имеют права принимать далеко идущие стратегические решения, но лидеры невмешательства позволяют отдельным лицам или командам решать, как они будут выполнять свою работу.

Организации или отделы, возглавляемые лидерами невмешательства, часто либо находятся на стадии инкубатора разработки продукта, либо занимаются творческим бизнесом.Этот стиль руководства особенно актуален для начинающих фирм, где инновации имеют решающее значение для первоначального успеха компании.

Примеры предприятий, в которых принцип невмешательства работает хорошо:

• Рекламные агентства
• Товарные дизайнерские фирмы
• Стартап компаний в социальных сетях
• Отделы исследований и разработок
• Компании венчурного инвестирования
• Элитные архитектурные и специализированные инженерные фирмы

Эти предприятия, как правило, процветают под руководством лидеров с принципами невмешательства.Они нанимают экспертов и позволяют им самостоятельно принимать решения. Конечная цель — совершенствовать продукты, системы и услуги методом проб и ошибок.

Но не все рекламные агентства, социальные сети и дизайнерские фирмы лучше всего работают при принципах невмешательства.

Во время творческой фазы может хорошо работать стиль управления невмешательством. Однако после запуска творческой кампании или программы обслуживания клиентов процессы и сроки обеспечения качества требуют внимания к деталям, которые могут лучше подходить для автократического лидерства.

Люди, предпочитающие работать в среде со строгими процедурами, системой сдержек и противовесов, хорошо работают с авторитарными лидерами.

Бюрократическая среда традиционно хорошо подходит для автократического стиля руководства. Государственные автомобильные департаменты — хорошие примеры агентств, где необходимы стандартизированные процессы и управленческий контроль. Созданные производственные мощности являются еще одним примером зрелого бизнеса с оптимизированными процессами, требующими строгих протоколов и строгих процедур обеспечения качества.

Лидерство, основанное на принципах невмешательства, прямо противоположно авторитарному лидерству. Вместо того, чтобы один лидер принимал все решения для организации, группы или команды, лидеры невмешательства принимают несколько решений и позволяют своим сотрудникам выбирать подходящие решения на рабочем месте.

Лидеры невмешательства разделяют эти характеристики. Их:

• Делегировать полномочия квалифицированным специалистам
• Максимизировать лидерские качества персонала
• Похвалите достижения и вознаграждайте за успехи
• При необходимости высказывайте конструктивную критику
• Разрешить персоналу решать проблемы и справляться с проблемами
• Знайте, когда нужно вмешаться и возглавить во время кризиса

Люди, начинающие работать самостоятельно, отлично справляющиеся с индивидуализированными задачами и не требующие постоянной обратной связи от других членов команды, часто предпочитают работать под руководством менеджеров по принципу laissez-faire.

Успешные лидеры невмешательства обычно работают с людьми, которые:

• Иметь высокие навыки, обширное образование или опыт
• Целеустремленны и стремятся добиться успеха самостоятельно
• Доказанные достижения по конкретным проектам
• Комфортно работать без присмотра

Курту Левину часто приписывают разработку концепции laissez-faire лидерства.

Левин был одним из первых исследователей социальной психологии.Он был одним из первых экспертов, исследовавших групповую динамику и организационную психологию. Специалисты по персоналу по-прежнему полагаются на исследования Левина для оценки и управления производительностью на рабочем месте.

Хотя Левин признал невмешательство в лидерство одним из трех основных стилей управления, он не подписал его в качестве своего предпочтительного метода лидерства. Левин просто определил невмешательство в лидерство как противоположность авторитарному лидерству.

Вместе с исследователями Рональдом Липпиттом и Ральфом К.Уайт, Левин определил стиль руководства laissez-faire в исследовании 1930-х годов «Лидерство и групповая жизнь». Они признали, что принцип невмешательства требует наименьшего количества управленческого контроля.

Laissez-faire — это противоположность централизованного руководства, при котором генеральный директор или военный генерал принимает большинство решений и полагается на подчиненных для выполнения инструкций. Левин и его партнеры по исследованию пришли к выводу, что ни невмешательство, ни автократический стиль руководства не идеальны.Вместо этого они пришли к выводу, что оптимальным стилем является демократическое руководство.

Свободная экономика и невмешательство в лидерство имеют общие черты свободного рынка, но они не идентичны.

В области экономики термин laissez-faire вошел в моду в 1980-х годах при администрации Рейгана с появлением либертарианских теорий. Экономическая политика невмешательства часто ассоциируется с Аланом Гринспеном, председателем Федеральной резервной системы США с 1987 по 2006 год.Но популяризировал термин laissez-faire наставник Гринспена, экономист Милтон Фридман. Оба мужчины придерживались макроэкономических теорий, которые снижают роль государства в регулировании частной промышленности, международной торговли и денежно-кредитной политики.

Из-за своей философии невмешательства люди часто неверно истолковывают невмешательство лидеров как отсутствующих в процессе принятия решений. Хотя некоторые отсутствующие владельцы могут придерживаться такого подхода, большинство руководителей, придерживающихся принципа невмешательства, принимают более активное участие в принятии политических решений, чем люди думают.

Люди не часто ассоциируют принцип невмешательства с правительством. Однако есть много исторических примеров крупномасштабных начинаний, возглавляемых политическими лидерами, которые требовали делегирования полномочий и принятия решений экспертам. Большинство из этих примеров повлекло за собой масштабные инфраструктурные проекты, которые не были бы успешными без той или иной формы руководства laissez-faire.

Примеры крупномасштабных проектов, реализуемых с соблюдением принципа невмешательства:

• Трансконтинентальная железная дорога : Ни один человек не отвечал за создание североамериканской железнодорожной системы, но это служит примером принципа невмешательства в жизнь.Сочетание президентских директив, сотрудничества Конгресса и частного предпринимательства, объединившихся во второй половине XIX века, чтобы проложить тысячи миль пути от побережья до побережья и через территории США, остается беспрецедентным.
• Панамский канал : Возглавляемый президентом Теодором Рузвельтом, Панамский канал был одним из самых амбициозных проектов в истории, когда строительство началось в 1904 году. Несмотря на то, что строительство Панамского канала было окружено авариями и географическими проблемами, завершение строительства Панамского канала в 1914 году было инженерным делом. чудо.Этого нельзя было бы добиться без готовности Рузвельта делегировать полномочия экспертам.
• Плотина Гувера : Плотина Гувера была построена при участии трех президентов США и сотнями лидеров. Инициированный в начале 1920-х годов министром торговли Гербертом Гувером при президенте Кэлвине Кулидже, проект был завершен в следующее десятилетие при президенте Франклине Д. Рузвельте. Хотя он редко ассоциируется с принципом невмешательства, Рузвельт не смог бы завершить многие инфраструктурные проекты, построенные во время его президентства, если бы он не делегировал полномочия другим.
• Система автомагистралей между штатами : Признавая важность автомобильной и грузовой промышленности для будущего Америки, президент Дуайт Д. Эйзенхауэр возглавил строительство современной системы автомагистралей. Массовый проект общественных работ предоставил рабочие места для десятков тысяч американцев и был бы невозможен без вмешательства Эйзенхауэра. Его решение делегировать полномочия инженерам-строителям, подрядчикам и специализированным рабочим является ярким примером руководства laissez-faire.

Когда в конце 1960-х годов была основана компания Intel, стиль руководства Роберта Нойса вдохновил других сотрудников Fairchild присоединиться к нему. Изначально невмешательство Нойса в менеджмент нравилось блестящим инженерам, основавшим Intel, в том числе Эндрю Гроуву и Гордону Муру, которые изобрели закон экспоненциального роста Мура.

По мере развития Intel и полупроводниковой промышленности, невмешательство Нойса в управление уже не было оптимальным для компании, которая все больше зависела от совершенствования процессов обеспечения качества и увеличения затрат.В конце концов, Нойса сменил Гроув, чей стиль управления был более утонченным и авторитарным, что лучше подходило для выживания Intel в долгосрочной перспективе.

Сегодня аналогичные преобразования происходят в компаниях, занимающихся социальными сетями, которые процветали благодаря динамичному личному стилю руководства своих основателей. По мере созревания инновационных стартапов, от стадии инкубатора до полноценных компаний с узкой маржой прибыли, их лидеры должны адаптироваться. Для таких компаний это означает переход от непринужденного стиля управления к другим формам лидерства, таким как автократическое или демократическое.

Вот некоторые известные лидеры, которые приняли стиль управления laissez-faire или смешали его с другими стилями лидерства, такими как автократический, преобразующий и служащий:

• Эндрю Меллон олицетворяет принцип невмешательства американского лидера 20 века. Меллон был блестящим новатором, так же хорошо разбираясь в банковском деле и торговле, как и в политике и филантропии. Меллону приписывают помощь в создании обрабатывающей промышленности Америки, в том числе компании Behemoth U.S. алюминиевые, сталелитейные и нефтеперерабатывающие заводы. Меллон олицетворяет принцип невмешательства, потому что он не только верил в отбор талантливых экспертов для ведения бизнеса, но и выступал против государственного вмешательства в форме регулирования и тарифов.
• Рональд Рейган был известен тем, что позволял своим подчиненным выполнять свои обязанности так, как они считали нужным, не деспотично оглядываясь через плечо. Большинство руководителей высокого уровня, избранных Рейганом, были опытными капитанами промышленности с Уолл-стрит, инженерными и аэрокосмическими подрядчиками.В течение двух сроков своего пребывания на посту президента США Рейган делегировал беспрецедентные полномочия руководителю своей администрации, секретарям кабинета министров и другим людям — иногда на свой страх и риск. Однако Рейган заработал репутацию сильного, но непринужденного лидера.
• Уоррен Баффет , пожалуй, самое удивительное имя среди успешных лидеров невмешательства. Баффет известен своим непринужденным подходом к руководству многими компаниями, которыми он владеет или в которые он инвестирует, после активного изучения отраслей, которые ему нравятся.Однако, приняв инвестиционное решение, Баффет полагает, что его менеджеры знают, как достичь ожидаемых результатов.
• Лу Хольц , бывший главный футбольный тренер Университета Нотр-Дам, представляет собой смесь стилей руководства. Это необычно для тренеров, которые обычно демонстрируют доминирующие авторитарные черты. Хотя он был одним из самых успешных тренеров студенческого футбола, Хольц ставил принципы важнее победы. Из-за его преданности личной ответственности его стиль коучинга был отчасти невмешательством, отчасти автократическим.Хольц ожидал, что все его игроки колледжа — от первокурсников в красных рубашках до старших квотербеков — будут вести себя как зрелые лидеры.
• Джон Ф. Кеннеди редко считается лидером невмешательства, особенно среди президентов США. Однако программа исследования космоса Кеннеди провалилась бы, если бы он не доверил проект «Аполлон» экспертам. Кеннеди вдохновил целую нацию своей речью «лунный выстрел». Его управленческий стиль убедил Конгресс выделить финансовые ресурсы на то, чтобы отправить человека на Луну в течение 10 лет.Невмешательство Кеннеди в менеджмент побудило НАСА достичь поставленной цели.
• Джек Уэлч , генеральный директор General Electric более двух десятилетий, перенял множество стилей руководства. Он олицетворял авторитарного лидера, стремящегося к допускам контроля качества на уровне 99,99% на всех производственных предприятиях. Тем не менее Уэлч наставлял руководителей, давая им широкие возможности для беспрепятственного ведения своей деятельности. Уэлч заработал репутацию жесткого перфекциониста, который уделял пристальное внимание расширению GE.Однако ему удалось увеличить стоимость GE в 4000 раз, делегировав полномочия экспертам — после того, как он принял решение о приобретении дочерних компаний или запуске новых операций.
• Донна Каран , основательница джинсовой и швейной компании DKNY, пользуется репутацией внимательного, но отстраненного лидера, который следует модным тенденциям и при этом следит за прибылями. Центр лидерства ассоциаций отметил в статье 2013 года, что Каран доверяет менеджерам принимать правильные решения, одновременно контролируя их работу и предлагая постоянную обратную связь.По сообщениям, Каран твердо верит в автономию, которая приводит к сильному удовлетворению работой и повышению производительности.
• Пол Аллен , соучредитель Microsoft, олицетворяет лидера, придерживающегося принципа невмешательства, которому бросают вызов новые идеи, но который сохраняет стиль управления без участия человека. Решение Аллена покинуть Microsoft в начале ее истории демонстрирует черту, которую часто можно найти среди лидеров невмешательства, которым не нравятся рутинные, но жизненно важные процессы, сопровождающие все успешные предприятия.Аллен профинансировал десятки успешных предприятий. Они варьируются от Seattle Seahawks NFL и Portland Trail Blazers NBA до Музея живых компьютеров и Института исследований мозга Аллена.
• Себастьян Пиньера , президент Чили с 2010 по 2014 год, руководил спасательными операциями 33 горняков, оказавшихся на глубине 2300 футов под землей в обрушившейся шахте. Как указано в выпуске Harvard Business Review за 2013 год, решительность Пиньеры — это лучший пример либерального лидерства.Пиньера принимала решения, общие для лидеров невмешательства. Он сразу же осознал, что прежние предположения неприменимы к обрушению шахты в 2010 году. Он был открыт для предложений и советовался с инженерами и механиками, глубоководными операторами, врачами и психологами. Пиньера выбрала ключевых игроков и утвердила их планы спасения. Затем он дал им свободу действий, используя нетрадиционные методы.

Вот несколько цитат лидеров, которые воплощают модель невмешательства, эффективно управляя людьми с помощью сочетания стилей лидерства.

• Уоррен Баффет : «Выбирайте партнеров, поведение которых лучше вашего, и вы будете двигаться в этом направлении».
• Эндрю Меллон : «У сильных мужчин есть здравые идеи и сила, чтобы претворить их в жизнь».
• Донна Каран : «Я конструирую, руководствуясь инстинктом. Это единственный способ, которым я знаю, как жить. Что мне нравится. Что кажется правильным. Что необходимо. Назовите мне проблему, и я подойду к ней творчески, интуитивно».
• Рональд Рейган : «Окружите себя лучшими людьми, которых вы можете найти, делегируйте полномочия и не вмешивайтесь, пока выполняется политика, которую вы выбрали.«
• Лу Хольц : «Иметь способности — это прекрасно, но способность обнаруживать способности в других — это настоящее испытание».
• Пол Аллен: «Пока я подписываюсь на обмены или свободные агенты, я редко отменял решения моих баскетболистов. Но я не стесняюсь вести дискуссию или углубляться, если что-то не имеет для меня смысла. »
• Джек Уэлч : «Если вы выберете правильных людей и дадите им возможность расправить крылья, а за этим положите компенсацию в качестве носителя, вам почти не придется ими управлять.«

Принцип невмешательства влечет за собой предоставление руководителям и персоналу широких полномочий при выполнении ими своих обязанностей.

Люди, работающие на лидеров невмешательства, несут ответственность за выполнение задач и выявление проблем. Более того, ожидается, что они будут предвидеть краткосрочные проблемы и определять предстоящие возможности. Лидеры невмешательства обычно позволяют сотрудникам использовать возможности, не обращаясь к начальству.

Чтобы добиться успеха, лидерам невмешательства необходимо:

• Внимательно следить за работой группы
• Нанимать высококвалифицированный, образованный персонал
• Относитесь к людям как к целеустремленным предпринимателям
• Соблюдайте невмешательство только с опытным персоналом
• Обеспечьте постоянную обратную связь с членами команды

Внутри организаций — от частных компаний и некоммерческих организаций до государственных учреждений — принцип невмешательства начинается на вершине организационной иерархии.

Например, генеральный директор или исполнительный директор с характеристиками невмешательства в лидерство обычно нанимает или назначает руководителей высшего звена и руководителей отделов, обладающих значительным опытом в своих соответствующих областях. Ожидается, что эти люди будут знать, как управлять своими отделами. Им поручается делать это под минимальным контролем.

Опытные менеджеры по мерчандайзингу и розничные покупатели — хорошие примеры людей, которые часто хорошо работают при руководящей структуре laissez-faire.

На быстро меняющихся рынках решения о закупках и продвижении товаров основываются на меняющихся факторах — от потребительских тенденций и узких мест в цепочке поставок до повышения цен и суровых погодных условий. Продакт-менеджерам, которые работают под руководством лидеров laissez-faire, дается автономия, чтобы быстро менять направление и быстро принимать решения, не дожидаясь нескольких недель, пока начнется процесс утверждения.

На деловом языке это называется проворством. Это не означает, что лидеры невмешательства безрассудны или пресыщены.Напротив, успешные лидеры невмешательства соблюдают правила. Они вознаграждают людей за их успехи и привлекают их к ответственности за свои ошибки.

Одна из причин критики стиля руководства laissez-faire заключается в том, что он имеет тенденцию отдавать предпочтение людям, ориентированным на успех, а не тем, кто решает самые насущные проблемы общества.

Другими словами, принцип невмешательства имеет тенденцию служить потребностям людей, которые получают от него наибольшую выгоду. Это может противоречить целям корпоративной ответственности.Другие модели управления, такие как служащее лидерство, ориентированы на хорошее корпоративное гражданство. Цель состоит в том, чтобы удовлетворить потребности клиентов, сообществ и групп лиц, лишенных гражданских прав.

Однако, если вы посмотрите на руководство laissez-faire как на стиль управления, а не как на экономическую философию, его можно эффективно использовать для инициирования позитивных изменений так же, как это делают преобразующие стили лидерства и лидерство на основе служения.

Например, руководитель невмешательства, который курирует отдел исследований и разработок фармацевтической или биотехнологической компании, может окружить себя высококвалифицированными экспертами, отвечающими за разработку новых лекарств для лечения или лечения рака.Команда, возглавляемая лидером, придерживающимся принципа невмешательства, не делает цели менеджера менее достойными, чем аналогичная группа, возглавляемая демократическим или автократическим лидером.

Стиль руководства Laissez-faire, как правило, лучше всего работает на вершине организационной иерархии, где руководители создают группы экспертов, таких как директора, и предоставляют им широкие возможности для управления своими отделами. Команды, занимающиеся исследованиями и разработками, концептуальными или творческими проектами, требуют автономии.Принцип невмешательства делегирует принятие решений менеджерам и старшим сотрудникам, обладающим опытом в своих областях.

Позитивный стиль руководства невмешательства:

• Позволяет экспертам работать продуктивно и заставляет их брать на себя личную ответственность за свои достижения и неудачи
• Мотивирует людей работать оптимально и дает им свободу принимать правильные решения, которые могут не поддерживаться в более структурированной среде
• Повышает успешность работы и приводит к более высокому удержанию экспертов, которые преуспевают в творческой среде, поддерживающей автономное принятие решений

Недостатки невмешательства в лидерство

Когда принцип невмешательства используется ненадлежащим образом в организациях, проектах или условиях, он может создать больше проблем, чем решить.Если группам или членам команды не хватает навыков, опыта или мотивации для завершения проектов, страдает организация.

Несоответствующий стиль руководства невмешательства:

• Приводит к отсутствию подотчетности организаций, групп или команд и недостижению целей
• Демонстрирует неспособность правильно посоветовать, обучить или обучить людей, что приводит к низкой производительности
• Приводит к неэффективному управлению временем командами, что приводит к неоднозначным целям и срыву сроков

Менеджеры, придерживающиеся принципа невмешательства, ожидают ответственности от людей, которые им подчиняются.Независимо от того, является ли лидер невмешательства генеральным директором, директором отдела или менеджером группы, он или она ожидает положительных результатов.

Некоторые люди предпочитают работать под руководством авторитарных менеджеров, потому что не хотят нести ответственность за неудачи. Для этих людей невмешательство в стиль руководства — несоответствие.

Будущие лидеры невмешательства

Чтобы добиться успеха в эпоху ежедневных отчетов о показателях производительности, лидерам невмешательства необходимо установить ориентиры для сотрудников. Это означает, что сегодняшние лидеры невмешательства больше не могут быть полностью изолированы.

Современные лидеры невмешательства должны:

• Соблюдать групповые и индивидуальные характеристики
• Отслеживайте результаты и будьте в курсе вопросов и проблем
• Отдавайте должное там, где это необходимо, и поощряйте индивидуальную ответственность

Таким образом, сегодняшние лидеры невмешательства должны делегировать полномочия, не упуская из виду цели группы и индивидуальные действия.

Дополнительный источник:

Возникли вопросы или опасения по поводу этой статьи? Пожалуйста свяжитесь с нами.

5 типов стилей лидерства, влияющих на результаты бизнеса

Какой вы лидер? То, что работает для одного человека или группы, может не работать для другого. Хотя некоторые могут утверждать, что существует неправильный способ управления сотрудниками , к сожалению, не существует предписанного правильного способа управления сотрудниками. Вместо этого то, как вы руководите командой, в первую очередь зависит от ваших индивидуальных сильных сторон, целей вашей организации, а также от характера и компетенций членов вашей команды.

Чтобы ответить на этот вопрос, важно понимать различные типы стилей лидерства. В целом теории или методы лидерства могут вписаться в один из трех стилей:

• Авторитарное лидерство ставит руководителя в центр процесса принятия решений и полагается на определенные задачи и тщательный контроль.
• Лидерство на основе участия наделяет сотрудников более широким влиянием и ответственностью и вовлекает их в некоторые процессы принятия решений.
• Беспристрастное лидерство на практике и в процессе незначительно и позволяет членам группы принимать все решения.

Чтобы копнуть глубже, давайте рассмотрим пять типов стилей лидерства, которые влияют на результаты бизнеса.

Директива по руководству

Вы рассматриваете сотрудников как подчиненных и говорите им, что именно делать и как выполнять? Вы можете быть директивным лидером. Этот метод обучения, также известный как принудительное управление , связан с соблюдением требований сотрудниками.Директивные менеджеры уделяют пристальное внимание действиям своих сотрудников и мотивируют их с помощью дисциплины. Кроме того, они часто используют транзакционные методы, такие как вознаграждения и наказания, для достижения результатов.

Директивное лидерство является иерархическим и превыше всего ценит последовательность, контроль и предсказуемость, а цели достигаются с помощью принуждения и доминирования. Как вы можете себе представить, во многих ситуациях эти менеджеры создают токсичные рабочие места. В своей книге Управление: выбор услуг вместо личной выгоды эксперт по организационному развитию Питер Блок пишет, что, хотя ценности последовательности, контроля и предсказуемости «призваны создать подотчетность, на самом деле они препятствуют этому.”

В отличие от сострадательных, целеустремленных лидеров, которые сосредоточены на служении заинтересованным сторонам организации или сообщества, директивное управление мотивируется контролем над расходами, достижением известности и личными интересами. Однако эти менеджеры могут не осознавать, что они доминируют. «Дело не в том, что мы напрямую стремимся к господству, но наши убеждения в отношении выполнения работы имеют такой эффект», — пишет Блок.

Трансформационное лидерство

Лидеры, демонстрирующие методы трансформации, вдохновляют своих сотрудников через общение и сотрудничество.Как так? Создавая естественную среду интеллектуального вдохновения. Если вы работаете над повышением морального духа членов своей команды и, в случае успеха, на повышение производительности труда, вы проявляете склонность к трансформации. Скорее всего, вы будете образцом для подражания, который вдохновит и выполнит изменения вместе с членами вашей команды.

Трансформационное лидерство часто считается желательным среди сотрудников, потому что руководство работает напрямую с сотрудниками, чтобы создать видение и выявить изменения. Однако для менеджеров важно сбалансировать идеалистическое мышление со стратегией.Хотя они могут способствовать подотчетности, важно, чтобы руководители понимали как сильные, так и слабые стороны своих сотрудников. Чтобы ходить пешком, они должны согласовывать задачи с техникой.

Руководство слуги

Стиль лидерства-слуги распределяет богатство власти между всей командой — и роль лидера-слуги заключается в том, чтобы способствовать этому. Лидер-слуга объединяет свою команду общим делом, доверяя членам команды и активно выслушивая идеи и проблемы членов своей команды.Если вы поощряете коллективное принятие решений, практикуете активное слушание и сосредотачиваетесь на росте своей команды, то вы лидер-слуга.

В отличие от иерархических структур сверху вниз, лидерство-слуга поощряет сотрудничество, доверие и сочувствие. Лидер-слуга раскрывает цель и изобретательность своих сотрудников — и в случае успеха создает счастливых, вовлеченных и более продуктивных сотрудников. Вспоминая свой путь к тому, чтобы стать лидером слуг в своей книге « Dare to Serve », генеральный директор Popeyes Louisiana Kitchen Шерил Бачелдер пишет: «У меня был шанс выйти из поля зрения; вести людей к смелому пункту назначения; хорошо служить им в пути; и создать условия для превосходной работы.«Приняв стиль руководства слугой, Шерил изменила положение предприятия, основанного на франшизе. «Результаты выступления Popeyes были замечательными. Мне только жаль, что я не был унижен раньше, — пишет Бачелдер.

Лидерство слуг требует долгосрочных обязательств. Несмотря на то, что это может вдохновить сотрудников на высокую подотчетность и лояльность, руководство все же должно демонстрировать тенденции к лидерству. В конечном счете, стиль руководства «служащий» не позволяет в значительной степени контролировать сотрудников, поэтому менеджеры должны быть уверены как в способностях членов своей команды, так и в самих себе.

Активное лидерство

Широко известный как демократический стиль управления , партисипативное лидерство преследует цель добиться приверженности и консенсуса в команде. Подобно лидерству-слуге, руководители перед принятием окончательного решения спрашивают мнение членов своей команды. Однако при коллективном лидерстве окончательное решение принимает руководство.

Цените ли вы вклад членов команды и активно работаете над повышением морального духа? Тогда вы узнаете, что сотрудники играют жизненно важную роль в процессах любой организации, и поможете проиллюстрировать, как сотрудники влияют на изменения в организации.Однако, чтобы избежать ловушек истинного невмешательства в руководство, лидеры должны обладать некоторым влиянием. В конечном счете, организации с сильной структурой могут извлечь выгоду из методов участия.

Авторитетное руководство

Подобно трансформационным менеджерам, авторитетные лидеры озабочены долгосрочным направлением деятельности и дальновидностью. Если вы придерживаетесь «твердого, но справедливого» менталитета, вы можете быть авторитетным лидером, или дальновидным, , лидером. Хотя авторитетные руководители дают сотрудникам четкие ожидания и объяснения, они также могут привносить элементы убеждения.Однако, в отличие от других авторитарных методов, лидеры по-прежнему учитывают обратную связь и общение с сотрудниками.

Самые эффективные и авторитетные менеджеры — это те, кто ведет четкое направление. Они подают пример и руководят с большой убежденностью, что отчасти вдохновляет сотрудников следовать их указаниям. Однако при слишком большом контроле понимание и мнения сотрудников часто отходят на второй план. Это ограничивает сотрудничество и может замедлить рост сотрудников. Успешным авторитетным командам требуются лидеры, которые вовлекают своих сотрудников в процесс принятия решений.

Имея так много разных стилей лидерства, вы обязательно найдете тот, который работает с вашими индивидуальными сильными и слабыми сторонами, но также и тот, который помогает направлять ваших сотрудников и организацию к успеху.

Контрастные стили лидерства: Путин, Моди, Хасина, Джасинда

Четыре лидера, оказавшие сильное влияние на свои страны в эти времена, — это президент России Владимир Путин и премьер-министр Новой Зеландии Джасинда Ардерн из западного мира (кроме президента США Трампа, конечно), премьер-министр Индии Нарендра Моди и премьер-министр Бангладеш шейх Хасина из Южной Азии.Они представляют четыре контрастирующих стиля лидерства в либерально-демократических установках, которые с различной остротой определяют вызовы нашего времени.

Стили лидерства

Существуют различные типы лидерства, и в реальной жизни в лидере несколько из них органично сочетаются друг с другом.

Автократический стиль руководства сосредоточен на боссе. В этом руководстве лидер обладает всей властью и ответственностью. При таком руководстве лидеры принимают решения самостоятельно, не консультируясь с подчиненными.Они принимают решения, сообщают их подчиненным и ожидают скорейшего выполнения. Автократическая рабочая среда обычно практически не отличается гибкостью. При демократическом стиле руководства подчиненные участвуют в принятии решений. В отличие от автократии, это руководство сосредоточено на вкладе подчиненных. Окончательная ответственность лежит на демократическом лидере, но он, как известно, делегирует полномочия другим людям, которые определяют рабочие проекты. Стратегическое лидерство — это лидерство, в котором участвует лидер, который по сути является главой организации.Стратегический лидер не ограничивается теми, кто находится на вершине организации. Он ориентирован на более широкую аудиторию на всех уровнях, которая хочет создать высокопроизводительную жизнь, команду или организацию. В отличие от других стилей лидерства, трансформационное лидерство заключается в инициировании изменений в организациях, группах, себе и других. Трансформационные лидеры мотивируют других делать больше, чем они изначально планировали, а часто даже больше, чем они считали возможным. Они предъявляют более высокие требования и, как правило, достигают более высоких результатов.Командное лидерство предполагает создание яркой картины своего будущего, куда оно движется и что будет отстаивать. Видение вдохновляет и дает четкое представление о цели и направлении. Кросс-культурное лидерство обычно существует там, где в обществе существуют различные культуры. Это лидерство также превратилось в способ узнавать лидеров, работающих на современном глобализированном рынке. Содействующее лидерство слишком зависит от измерений и результатов — это не навык, хотя для овладения им требуется много навыков.Эффективность группы напрямую зависит от эффективности ее процесса. Если группа хорошо функционирует, ведущий-фасилитатор использует легкую руку для этого процесса. Принцип невмешательства дает сотрудникам авторитет. В соответствии с этим отделам или подчиненным разрешается работать по своему усмотрению с минимальным вмешательством или без него.

Согласно исследованиям, этот вид лидерства неизменно считается наименее удовлетворительным и наименее эффективным стилем управления. Транзакционное лидерство — это то, что поддерживает или продолжает статус-кво.Это также лидерство, которое включает в себя процесс обмена, при котором последователи получают немедленное ощутимое вознаграждение за выполнение приказов лидера. Транзакционное лидерство может показаться довольно простым, с его упором на обмен. Коучинговое лидерство включает обучение последователей и наблюдение за ними. Лидер коучинга очень оперативен в настройке, где результаты / производительность требуют улучшения. В харизматическом лидерстве харизматический лидер проявляет свою революционную силу. Харизма не означает полного изменения поведения.Фактически это связано с изменением ценностей и убеждений последователей. Таким образом, это отличает харизматического лидера от просто популистского лидера, который может влиять на отношение к конкретным объектам, но не готов, как харизматический лидер, к преобразованию основной нормативной ориентации, которая структурирует определенные отношения. А дальновидное лидерство включает лидеров, которые осознают, что все методы, шаги и процессы лидерства достигаются с людьми и через них. В большинстве великих и успешных лидеров есть аспекты видения.

Статья по теме:

Большинство из вышеперечисленных справедливо в отношении бизнес-лидерства и социального лидерства, а также в значительной степени может применяться в контексте политического лидерства.

Подходы к политическому лидерству

В отличие от этого, ученый-лидер Эндрю Гилл выделяет пять интересных стилей политического лидерства. Меморандум о взаимопонимании — это действительно обо мне, а не о тебе . Меморандум о взаимопонимании считает, что баллотируется в вашу пользу, или же они баллотируются, полагая, что у них есть ответы на проблемы, стоящие перед страной.Как лидеров, в их подходе преобладает уверенность, граничащая с высокомерием. Их идеи часто лишены деталей или содержат решения, похожие на панацею, но их звуковые фрагменты привлекательны. Политический лозунг: Добро пожаловать, Америка! Далее, TOU — думаю, поэтому я лучший для вас. TOU сосредоточены на мысли и обосновании. Они хотят найти правильный способ делать что-то. Они с уважением относятся к фактам и ищут информацию для принятия обоснованных и взвешенных решений. Как лидеры , они всегда открыты для других точек зрения, но хотят, чтобы их точка зрения была услышана.Таким образом, они окружают себя умными людьми и следят за тем, чтобы у них была информированная точка зрения практически на все. Политический лозунг: «Это только логично, Америка — голосуй за меня». В-третьих, SOU — я хочу спасти вас… от вас или того, что потенциально несправедливо или, по их мнению, угрожает вашему будущему. SOU хотят, чтобы правительство предоставило страховочную сетку, решения и деньги, которые спасут вас от всего, от чего вам нужно спасти, даже если вы не хотите спасаться, например, от глобального потепления, богатых или американского империализма и т. Д.Как лидеры они заботливы и сострадательны — всегда говорят о нуждах людей, планеты и будущего. Политический лозунг: Тебя стоит спасти, Америка. В-четвертых, COU — я хочу контролировать тебя.

На самом деле, SOU и COU — две стороны одной медали, но выглядят, звучат и ощущаются по-разному. COU обладают сильными моральными убеждениями. Они верят в то, что правительство контролирует все, что они считают аморальным и неправильным (часто через законодательство — путь к решению, отделение церкви от государства).Как лидеров , COU страстны, решительны и уверены в себе, хотя и не всегда так умны. Политический лозунг: Давайте снова станем великими, Америка! (лишив вас разнообразия, справедливости, альтернативных убеждений и свободы выбора). Наконец, ROU — Я отражение вас. Что привлекает в ROU, так это то, что всегда есть какая-то часть их послания, к которой мы все можем относиться, а их навыки межличностного общения и первоначального воздействия позволяют им говорить напрямую с вами, будь то в небольших группах или на более широкой политической сцене.Как лидеров, их способность принимать эффективные решения и действовать продиктована силой самых близких им людей — тех, кого они отражают больше всего. Политический лозунг: Я — ты, Америка.

Статья по теме:

С таким прогнозом стилей лидерства давайте посмотрим на четырех лидеров, отмеченных в самом начале.

Владимир Путин как руководитель

Владимир Путин — российский политик и бывший офицер разведки КГБ, который в настоящее время занимает пост президента России почти два десятилетия.Избранный на свой нынешний и четвертый президентский срок в марте 2018 года, Путин с 1999 года возглавлял Российскую Федерацию в качестве премьер-министра, исполняющего обязанности президента или президента. Властные власти, Путин агрессивно оказывает влияние и политическую политику России по всему миру. Любите его или ненавидите, трудно отрицать, что Путин оказал огромное влияние на его страну и мир. Он продвигался по разным позициям: в Украине, Грузии и «ближнем зарубежье», благодаря его более поздней оппозиции НАТО, с его предполагаемой автократией, создавшей культ личности, с подавлением оппозиции и с зависимостью от пропаганды и военных, укрывая новые основы спорта. престиж, но также делает Россию значительной силой в многополярном мире и становится центром Азии, несмотря на то, что она является европейской страной.

И для достижения своих целей Путин уговаривал или покупал свободные СМИ, ввел строгие законы о подстрекательстве к мятежу и диффамации, создал лояльную нефтяную олигархию, усилил контроль над шпионажем и вооруженными силами, превозносил российское прошлое и религиозные моралистические ценности, подавлял все формы несогласия и др. Эксперты обычно не считают Россию демократией, ссылаясь на отсутствие свободных и справедливых выборов, чистки и тюремное заключение противников, а также ограничение свободы прессы. Правозащитные организации и активисты обвинили Путина в преследовании политических критиков и активистов, а также в том, что он приказывал их пытать или убивать, хотя он отверг обвинения в нарушениях прав человека.Бренд автократического, транзакционного и закрытого лидерства, который он продемонстрировал с четким посланием: я хочу контролировать вас (стиль COU).

Нарендра Моди как лидер

Ни один лидер в Индии не оказал такого влияния за последние полвека, как Нарендра Моди. Загадочный, используя легендарный скромный опыт продажи чая, переместившись из гуджаратской Асмиты (гордость Гуджарата) в качестве главного министра Гуджарата в Новую Индию с мажоритарным индуистским национализмом, технократической экономикой и агрессивным милитаризмом, Нарендра Моди создал уникальную смесь трансформационного лидерства (call для свачхаты и цифровой Индии и т. д.) с транзакциями (заключенный и разорванный альянс с PDP, альянс в рамках NDA, внесение и временное снятие законопроекта о гражданстве и т. д.).Он призвал отметить, что он лучший для Индии, и он здесь, чтобы спасти нацию от коррупции и кастизма, и, по сути, привел к ситуации, когда он хочет контролировать (включая такие институты, как RBI, CBI, Избирательная комиссия, IB, ED и т. Д.).

Нарендра Моди попытался совместить роль наставника и харизматического лидера, слишком стараясь держаться подальше от внимания средств массовой информации, но видимый 24X7 во всех платных и влиятельных СМИ настолько, что некоторые начали жаловаться на усталость избирателей из-за его чрезмерной поддержки постоянное построение имиджа.Его лидерство звучит громко (как и его поездки по всему миру), но не дает никаких результатов (почти никаких инвестиций, кроме Японии). Моральный высокий (поклонение перед камерой, законопроект против тройного талака в мусульманском сообществе, выступление против судебной власти по вопросу о входе женщин в менструальный возраст в храм Сабаримала) с социальным низким (часто молчание о линчевании и бдительности коров, отсутствие действий против партийцев, обвиняемых в преступления против женщин и т. д.) обозначает модифицированный подход, который иначе говорит о былой славе для оправдания нынешних мажоритарных действий на местах.

Шейх Хасина как лидер

Хасина превратилась в еще одного тренера и харизматичного трансформационного лидера, сосредоточенного больше на подъеме бедных слоев населения и контроле над бешеными правыми силами, такими как Джамаат, но запрещая свободную прессу сверх определенной точки и подавляя оппозицию с помощью опрометчивой смеси полиции. действия, управляемая клевета в СМИ, вооруженные партийные головорезы, вселяющие страх в любого соперника, и управляющие демократическими институтами, такими как избирательные и антикоррупционные органы.В лучшем случае она — доброжелательный диктатор, обладающий всеми прелестями демократа и жесткой позицией беспристрастного управления настолько, что она не позволила даже второй линии внутри своей партии сильно развиться. С другой стороны, Бангладеш лучше показывает индексы человеческого развития, чем Индия, правый фанатизм воинствующего ислама находится под контролем, а бедность и неграмотность решаются в замечательной степени. Со своими союзниками она ведет дела, как и с крупной буржуазией.Она поддерживает стили SOU и COU, желая одновременно спасти и контролировать Бангладеш.

Джасинда-Мания

Джасинда Ардерн полностью контрастирует с тремя вышеупомянутыми. Молодая, динамичная, предприимчивая и умная — Джасинда Ардерн, премьер-министр Новой Зеландии и новый мировой лидер, действительно имеет все для нее. После печально известных расстрелов в Крайстчерче бывшая исследовательница доказала, что она настоящий современный лидер, лидер, на которого граждане могут рассчитывать.С того момента, как ей было возложено руководство в уникальном контексте, она была глотком свежего воздуха. Здесь стояла женщина, которая, казалось, олицетворяла лучшие качества Новой Зеландии: оптимизм, здравый смысл, доступность и, прежде всего, сочувствие. В своем дебютном выступлении на Ассамблее Организации Объединенных Наций в Нью-Йорке люди были поражены ее искусным оборотом фраз и ее способностью выразить словами то, что люди чувствовали, но не могли сформулировать. Возьмем, к примеру, ее отражение: «#MeToo должно стать #WeToo».После террористической атаки в мечети Крайстчерч, в результате которой погибло более 50 человек, что стало самым сильным в Новой Зеландии, и после ее страстного и гуманного ответа, Джасинда превратилась из уважаемого премьер-министра в мирового лидера, который представляет человечество во всем его великолепном разнообразии.

Смещение глобального внимания с боевиков на жертв — один из примеров милосердного отношения Джасинды к самому ужасному террористическому нападению в современной истории Новой Зеландии. Как очень заметный символ уважения, она была сфотографирована обнимающей и выражающей сердечные соболезнования семьям, оплакивающим последствия злодеяний, в черном платке.Ее политическая реакция была столь же прогрессивной. В течение 36 часов после стрельбы она мобилизовала политиков, чтобы ужесточить законы об оружии, а менее чем через неделю она объявила о радикальных и немедленных изменениях, запрещающих штурмовые винтовки и полуавтоматические автоматы военного образца. Она также предприняла немедленные шаги, чтобы предложить эмоциональную и финансовую поддержку «семьям павших» на их родных языках. Ее лингвистические навыки действительно помогли объединить страну, которая, похоже, потеряла свои якоря.

В частности, ее фраза «они — это мы» нашла отклик в инклюзивном послании, которое соответствует ее стремлению прославлять все культуры Новой Зеландии, а не пытаться их гомогенизировать. На фоне террора Джасинда сумела объединиться и вдохновить. Она контрастирует с Путиным, который не уважает оппозицию и средства массовой информации, с Моди, который процветает на разжигании ненависти мажоритарной политики и пьянящей смеси традиционных верований с технократической современностью во главе с крупным капиталом, и с Хасиной, которая не поддерживает оппозицию. вместе с тем в значительной степени обеспечивает развитие своего народа.Таким образом, джасинда-мания представляет собой смесь демократического, стратегического, невмешательства в жизнь лидерства с примесью харизмы и подходом ROU (я — ваше отражение).

Мир все еще ищет трансформирующего лидера века в самые нестабильные времена экологического кризиса, крайнюю нищету, контрастирующую с колоссальной растратой ресурсов, политикой идентичности и фундаментализмом, смешивающимся с жадной индустрией вооружений и финансовым капиталом, а также информационным капиталом. коммуникационная революция рядом.Лидер нашего времени, лидер, который обеспечивает развитие внизу и рост наверху.

Резюме

Название статьи

Контрастные стили лидерства: Путин, Моди, Хасина, Хасинда

Описание

Четыре лидера, оказавшие сильное влияние на свои страны в это время, — это президент России Владимир Путин и премьер-министр Новой Зеландии Джасинда Ардерн. из западного мира (кроме президента США Трампа, конечно) и премьер-министр Индии Нарендра Моди и премьер-министр Бангладеш шейх Хасина из Южной Азии.

Автор

Порф. Удджвал К. Чоудхури

Имя издателя

The Policy Times

Почему избиратели могут выбирать доминирующих авторитарных лидеров по всему миру

Экономические трудности порождают чувство бессилия, которое влечет людей к доминирующим авторитарным лидерам, говорится в новом исследовании.

Исследователи из Лондонской школы бизнеса говорят, что они определили одну из основных психологических причин подъема популистских авторитарных лидеров во всем мире.

Они говорят, что угроза экономической неопределенности побуждает людей отдавать предпочтение лидерам, которых они считают решительными, авторитетными и доминирующими, даже если они сомнительны с моральной точки зрения, по сравнению с другими типами лидеров, которые могут быть более уважаемыми, знающими и вызывающими восхищение.

«Столкнувшись со средой неопределенности и вытекающим из этого психологическим недостатком контроля, — писали исследователи в своем исследовании, — люди предпочитают доминирующего / авторитарного лидера, который, по их мнению, способен противостоять неблагоприятным ветрам и улучшать свое будущее. шансы на успех.»

Они опубликовали свои результаты в понедельник в журнале Proceedings of the National Academy of Sciences.

Команда рассмотрела выборы президента Дональда Трампа в США; Брексит; рост таких политиков, как Найджел Фарадж в Великобритании и Марин ЛеПен. во Франции; правительство Нарендры Моди в Индии; рост китайских националистических настроений — все это примеры того, как избиратели предпочитают жестких, доминирующих, популистских лидеров альтернативным вариантам. предпочтения людей в отношении лидеров в их собственной жизни.

«Обычно мы не хотели бы работать на доминирующего и авторитарного начальника», — сказал ведущий автор исследования Хемант Каккар в интервью CNBC. «Но тогда почему мы выбираем этих лидеров?»

Опираясь на предыдущие исследования, Каккар и соавтор Ниро Шиванатан определили два основных пути к лидерству или высокому статусу в иерархии — один из доминирования, а другой — из престижа.

«Доминирующие лидеры» склонны к решительности, напористости и контролю. Они часто используют принуждение и вселяют страх в других, чтобы преследовать свои цели и поддерживать свой статус, и они, как правило, не беспокоятся о том, во что такое поведение обходится окружающим их людям.

«Лидеры престижа» склонны быть способными или успешными, но также делятся своими знаниями и навыками с окружающими, зарабатывая им уважение, благодарность и восхищение. Но их можно рассматривать как неспособных принимать быстрые решения или ставить интересы своей группы выше интересов посторонних любой ценой.

Чтобы выяснить, почему люди могут предпочесть доминирующего лидера престижа, команда сосредоточилась на трех исследованиях, в которых в общей сложности изучались предпочтения 140 000 человек в 69 странах за последние два десятилетия.

Для первого исследования команда использовала Amazon Mechanical Turk, чтобы опросить 750 американцев из всех 50 штатов, на кого они предпочли бы работать: Хиллари Клинтон или Дональд Трамп, или ни один из них.

Они также собрали почтовые индексы участников и посмотрели уровень безработицы, уровень вакантности жилья и уровень бедности для каждого из них. Используя эти данные, они создали «индекс экономической неопределенности» для каждого почтового индекса.

Они обнаружили, что чем выше экономическая неопределенность данного почтового индекса, тем больше вероятность того, что участник из этой области выберет Трампа или ни один из двух вариантов в качестве предпочтительного начальника.Клинтон набрала наименьшее количество баллов в этих областях.

Важно отметить, что участники также оценили Трампа выше по показателям доминирования, а Клинтон — по показателям престижа.

Эта корреляция сохранялась в целом, независимо от того, были ли участники либеральными или консервативными, сказал Каккар.

Во втором исследовании команда предложила 1400 американцам из всех 50 штатов представить, что они выбирают местного мэра или главу городского совета, и дала им единый список, содержащий элементы как доминирующих, так и престижных личностей.

Опять же, люди, выходцы из регионов с высоким индексом экономической неопределенности, выбрали черты личности, которые больше всего ассоциируются с доминирующими личностями.

«Фактически, чем выше экономическая неопределенность, — сказал Каккар CNBC, — тем больше они хотели доминирующего лидера и тем меньше они хотели лидера престижа».

Наконец, Каккар и Сиванатан взяли данные из World Values ​​Survey, трех десятилетнего исследования ценностей и мнений во всем мире. За последние 20 лет участников опроса спрашивали, предпочитают ли они сильного лидера, который иногда также готов пренебречь конституционными или парламентскими сдержками или противовесами.

«Мы думали, что это хорошая взвешенная проверка нашей гипотезы, потому что теперь вы спрашиваете не только о чьем-то предпочтении сильного лидера, но и о том, кто также готов игнорировать конституционные процедуры», — сказал Каккар.

Они сравнили результаты опроса с данными Всемирного банка об изменениях безработицы в те же годы в тех же странах. Они обнаружили, что чем выше изменение уровня безработицы — другими словами, чем выше экономическая неопределенность — тем выше предпочтение сильного доминирующего лидера.

Результаты не удивили исследователей, но Каккар сказал, что важным вкладом исследования является то, что в нем используются большие образцы за длительные периоды времени. Он также выходит за рамки многих текущих исследований, пытаясь объяснить психологическую основу такого выбора.

«Люди используют всевозможные компенсационные стратегии, чтобы опосредованно получить это чувство личного контроля», — сказал Каккар.

Есть несколько важных ограничений. Каккар сейчас изучает, как эти результаты соотносятся с фактическим поведением при голосовании на выборах 2016 года.

Другое, как сказал Каккар, заключается в том, что исследование сосредоточено на экономической неопределенности, и есть другие факторы, которые могут иметь значение. Например, команда также включила в свой дополнительный раздел четвертое исследование, в котором они обнаружили аналогичную корреляцию между страхом перед терроризмом и предпочтением доминирующих типов.

Тем не менее, исследователи завершили свое исследование, заявив, что эмпирические погружения в умы избирателей «демонстрируют, как экономические показатели здоровья нации не только напрямую влияют на ее граждан и их благосостояние, но и формируют их предпочтения для тех, кто придерживается офис.Более того, лидеры, пришедшие к власти, в свою очередь, устанавливают экономическую политику, которая формирует благосостояние и предпочтения следующего поколения ».

4 стиля управления, к которым следует стремиться и 4 стиля управления, которых следует избегать

Когда я рос, некоторые из моих тренеров по бейсболу были одними из них. самые безжалостные и требовательные люди, которых я когда-либо встречал. Они использовали страх, чтобы довести мою команду до наших физических и эмоциональных пределов, запугать нас жестокими ультиматумами и, похоже, не заботились о нас как о людях. Они делали все, что могли чтобы победить — и наказали нас, когда мы этого не сделали.

Когда я начал проходить стажировку в колледже, я ожидал, что мои менеджеры будут такими же, как мои тренеры. Поскольку бизнесу действительно нужно зарабатывать деньги, а не просто выигрывать несколько игр, я боялся облажаться.

Но в конце моей последней стажировки я понял, что никогда не боялся потерпеть неудачу в рабочем мире, потому что мои менеджеры были полной противоположностью моим тренерам. Они были терпеливыми, понимающими и, что самое главное, милыми. Казалось, что они заботились обо мне так же сильно, как о своей работе, хотя в офисе на карту поставлено гораздо больше, чем на бейсбольном поле в старшей школе.

Хотя мои менеджеры хорошо со мной обращались, все еще есть менеджеры, которые похожи на некоторых моих тренеров по бейсболу: запугивающие, запугивающие и подлые. Такая тактика может дать краткосрочные результаты, но в долгосрочной перспективе все, к чему они приводят, — это недовольство сотрудников, неутешительные результаты и высокая текучесть кадров.

Вы не хотите быть придурком на работе, особенно если вы менеджер, поэтому ознакомьтесь с этим обзором лучших стилей лидерства, которые следует принять, и худших, которых следует избегать.

Лучшие стили управления

1. Визионер
2. Демократическая
3. Трансформационный
4. Коучинг

1. Визуальный стиль управления

Менеджер с дальновидным видением сообщает о цели и направлении, в которые верят ее сотрудники, что убеждает ее команду упорно трудиться для реализации ее видения.

После определения видения своей команды и общей стратегии дальновидные менеджеры обычно позволяют своим сотрудникам работать на своих условиях, пока они продуктивны.Руководители в основном проверяют свою команду, чтобы убедиться, что они на правильном пути, или поделиться новыми идеями.

Это дает своим сотрудникам чувство автономии, которое необходимо обеспечивать всем менеджерам — в конце концов, самостоятельность — это основная психологическая потребность. Когда люди работают над задачами, над которыми они в большей степени контролируют, они чувствуют себя более удовлетворенными и мотивированными для их выполнения. Позволить личной мотивации сотрудников определять направление их работы — лучший способ для менеджеров повысить вовлеченность и уверенность своей команды.

Дальновидные менеджеры также известны своей твердостью, но справедливостью. Их видение обычно четко определено, но они всегда открыты для выслушивания идей своих сотрудников и готовы изменить свой план, если будет представлена ​​отличная идея.

Чтобы лучше реализовать свое видение, дальновидные менеджеры часто сообщают своим сотрудникам о своей работе и хвалят их, когда их результаты соответствуют ожиданиям или превышают их.

Однако такой стиль управления сложно реализовать.Крайне важно, чтобы вы продавали своих сотрудников ради цели вашего видения, прежде чем вы ожидаете, что они будут его реализовывать. Если вы этого не сделаете, они не будут вдохновлены воплотить ваше видение в реальность.

Пример дальновидного стиля лидерства в действии: Илон Маск

Источник изображения

Чтобы превратить такую ​​компанию, как Tesla, в технологического гиганта, которым она является сегодня, требуется ясное видение и настойчивый лидер, такой как Илон Маск. Хотя некоторые могут высмеивать хобби генерального директора, связанного с криптовалютой, и насмехаться над его грандиозными планами по отправке обычных людей в космос, нельзя отрицать, что его дальновидный стиль руководства повлиял не только на его сотрудников, но и на мировое сообщество.

2. Демократический стиль управления

В демократическом управлении правит большинство. Менеджеры позволяют своим сотрудникам участвовать в процессе принятия решений, потому что они ценят разнообразие идей своей команды и понимают, что люди являются ключом к успеху команды.

Демократические менеджеры в конечном итоге одобряют все решения, но, поскольку их сотрудники настолько вовлечены в процесс принятия решений, их команда имеет большое влияние на решение своего менеджера.

Сотрудники настолько активно участвуют в процессе принятия решений, потому что менеджеры знают, что это заставляет их команду чувствовать себя ценным, повышает их моральный дух и налаживает здоровые, доверительные отношения между ними.Это также помогает менеджерам убедить своих сотрудников принять видение команды — в конце концов, они выполняют план, который они создали вместе.

Многим сотрудникам нравится этот стиль руководства, потому что их руководители доверяют им большую ответственность и настоящую работу, которая позволяет им использовать свои навыки в полной мере.

Но при плохом исполнении демократический стиль управления может оказаться неэффективным. Менеджеры, которые продолжают обдумывать решение даже после консультации со всей командой по этому поводу, могут замедлить прогресс.И если вы хотите, чтобы ваши сотрудники чувствовали себя лидерами вашей команды, вам нужно убедиться, что они помогают вам добиться прогресса. Или они могут начать думать, что вы просто даете пустые обещания.

Пример демократического стиля лидерства в действии: Джуди Вреденбург

Источник изображения

Джуди Вреденбург — лидер демократического стиля, президент и главный исполнительный директор Girls Inc., некоммерческой организации, которая вдохновляет молодых женщин быть лучшими.Поскольку эта НПО полагается на свой совет директоров, волонтеров и членов в достижении своей миссии, очень важно, чтобы она выполняла свои обязанности справедливо, беспристрастно и доказывала, что руководство и сотрудники организации являются хорошими распорядителями пожертвованных средств. ресурсы, которые получает Girls Inc.

3. Трансформационный стиль управления

Трансформационные менеджеры — новаторы. Обычно они считают, что перемены и рост — единственный способ оставаться на опережение, поэтому они подталкивают своих сотрудников к выходу из зоны комфорта, заставляя их осознать, что они более способны, чем они думали изначально.Это мотивирует сотрудников постоянно поднимать планку, что ведет к повышению производительности команды.

Сотрудники, возглавляемые трансформационными менеджерами, обычно более преданны и счастливы — их менеджеры постоянно бросают им вызов и мотивируют их идеей, что они могут раскрыть свой потенциал, если будут продолжать работать над собой. Эти менеджеры также правы рядом со своими сотрудниками, делая все возможное, чтобы помочь им стать лучше и добиться успеха.

Эти команды новаторские, поэтому они могут адаптироваться к резким изменениям в отрасли.Но они также могут рисковать, двигаясь слишком быстро и тонко растекаясь. Постоянное изменение статус-кво имеет решающее значение для инноваций и опережения, но, как менеджер по работе с людьми, важно знать, насколько далеко вы можете подтолкнуть каждого из своих сотрудников, прежде чем они начнут выгорать.

Пример трансформационного стиля лидерства в действии: Брайан Халлиган и Дхармеш Шах

Источник изображения

Вы знаете HubSpot как мощный инструмент CRM, который поддерживает команды маркетинга, продаж, обслуживания и эксплуатации в масштабах и корпоративном бизнесе, но компания не всегда была такой.В 2006 году Брайан Халлиган и Дхармеш Шах выявили проблему в том, как компании привлекали потенциальных клиентов. Исходящий маркетинг просто не приносил впечатляющих впечатлений клиентам.

Вместо того, чтобы найти новый способ засыпать людей рекламой, они создали платформу, которая приведет клиентов к компаниям, у которых есть решения их проблем. Таким образом, «входящий маркетинг» стал названием корпоративной военной комнаты благодаря трансформационному подходу Халлигана и Шаха к лидерству.

4. Стиль управления коучингом

Как и спортивный тренер, тренер-менеджер стремится улучшить долгосрочное профессиональное развитие своих сотрудников. У них есть страсть к обучению и наблюдению за ростом своих сотрудников. И они более терпеливы к краткосрочным неудачам, если команда учится и в результате становится лучше.

Коуч-менеджеры мотивируют своих сотрудников возможностями профессионального развития, например повышением по службе или большей ответственностью — эти награды заставляют сотрудников жаждать знаний, а их постоянное развитие улучшает производительность команды.

Постоянно обучая своих сотрудников новому и предлагая возможности карьерного роста, коучи могут построить прочные связи со своими сотрудниками. Но это также может создать беспощадную среду, отравляющую отношения в их команде.

Руководители со стилем наставничества имеют две основные цели: наблюдение за индивидуальным развитием сотрудников и объединение вашей команды. Лучшие команды — это самые сплоченные команды, и наиболее профессиональный рост сотрудников достигается тогда, когда и тренер, и товарищи по команде вкладывают в их развитие.

Пример стиля тренерского лидерства в действии: Бозома Сент-Джон

Источник изображения

Когда дело доходит до новаторского пути, по которому цветные женщины могут стать лидерами на рабочем месте, Бозома Сент-Джон действительно проявляет себя. В качестве нынешнего директора по маркетингу Netflix она использует свое положение технического руководителя, чтобы обучать других женщин на их пути к профессиональному успеху. Благодаря аутентичному повествованию, Бозома достигает своей команды и всей технологической индустрии своим заметным и мотивирующим стилем лидерства.

4 стиля управления, которых следует избегать

1. Автократический
2. Слуга
3. Laissez-faire
4. транзакционный

1. Автократический стиль управления

Автократическое управление — это самый нисходящий подход к управлению — сотрудники на вершине иерархии обладают всей властью, принимая решения без сотрудничества или информирования своих подчиненных.После того, как лидер делегирует действия, они ожидают немедленного принятия и выполнения от своих подчиненных без каких-либо вопросов.

Если кто-то из их сотрудников не выполняет приказы, они накажут их, разжевав их или угрожая их работе. Они даже публично унижают их перед коллегами, если действительно хотят заявить о себе своей команде. Страх, вина и стыд — главные орудия мотивации автократического менеджера.

Автократические менеджеры также являются превосходными микроменеджерами: они следят за каждым шагом своих сотрудников, чтобы убедиться, что они послушны, практически не оставляя гибкости на работе.Сотрудники делают то, что им говорят, а менеджеры не хотят слышать их отзывы. Они рассматривают свое поведение как средство достижения большого финансового успеха.

Команды и компании, возглавляемые авторитарными менеджерами, обычно не достигают большого финансового успеха, потому что не умеют вводить новшества. Те же немногие умы делают ставки, что приводит к групповому мышлению и застойному процессу мышления. Если они не позволят своим сотрудникам, у которых много разных точек зрения, чем они, поделиться своими новыми и, возможно, прорывными идеями, они будут использовать только те стратегии, которые им всегда нравились.

Автократический стиль управления позволяет менеджерам очень быстро принимать решения, но сотрудники ненавидят работать под его руководством. Это также один из самых неэффективных стилей управления: слаборазвитые сотрудники чувствуют себя подавленными — им не будет никакой помощи — а самые квалифицированные сотрудники не могут позволить своим талантам проявить себя в такой жесткой среде. У всех задерживается профессиональный рост.

Еще одна проблема с авторитарными менеджерами заключается в том, что они не пытаются убедить своих сотрудников поверить в их видение.Вместо этого они заставляют их это делать. Хотя принуждение может сработать в краткосрочной перспективе, оно не продлится долго. Никто не любит, когда его контролируют. И если люди не будут знать, почему они поддерживают видение компании, моральный дух резко упадет, что приведет к некачественной работе и высокой текучести кадров.

Этот стиль управления эффективен только тогда, когда он временный. Например, организация может оказаться в кризисной ситуации и ей необходимо быстро принять важные решения.

2.Стиль управления слугой

Служебные менеджеры ставят людей на первое место, а задачи — на второе. Они ставят благополучие своих сотрудников выше результатов своей команды, чтобы они могли способствовать гармоничным отношениям со своими сотрудниками и делать их максимально счастливыми. Они делают все возможное, чтобы поддерживать и поощрять свою команду, и, в свою очередь, ожидают от своих сотрудников мотивации к усердной работе.

Но поскольку обслуживающие менеджеры не ставят во главу угла производительность и избегают конфронтации со своими подчиненными, даже если они выполняют нечеткую работу, нет никакого давления, чтобы добиться успеха.Это может заставить сотрудников успокоиться, что приведет к средней или даже невысокой работе.

Служебные менеджеры также могут тратить слишком много времени на сплочение команды, а не на работу, что может расстроить сотрудников, ориентированных на достижение цели. Они будут чувствовать, что не могут раскрыть свой потенциал в полной мере, потому что им приходится тратить кучу времени на снижение доверия.

3. Стиль управления Laissez-Faire

Менеджеры по невмешательству следят за действиями своей команды, но они абсолютно не вмешиваются — они ожидают, что их команда будет работать на определенном уровне, даже если они не оказывают проактивной помощи и не проверяют своих сотрудников.

Сотрудники, возглавляемые менеджерами по невмешательству, обладают всеми полномочиями по принятию решений и работают над тем, что хотят, с минимальным вмешательством или без него — что является хорошим преимуществом. Они также могут обратиться за советом к своему руководителю, когда им понадобится помощь.

Но в большинстве случаев у команды почти нет руководства или видения. Сотрудники могут чувствовать, что их тянет во всех направлениях, поэтому они не могут сделать ничего стоящего. Это наименее желательный и эффективный стиль управления, потому что без какого-либо руководства или видения большинство сотрудников чувствуют себя обделенными.

4. Стиль управления транзакциями

Управляющие транзакциями используют стимулы и вознаграждения, такие как бонусы и опционы на акции, чтобы мотивировать своих сотрудников выполнять их команды. Их девиз: «Если ты сделаешь это для меня, я сделаю это для тебя».

Но психологические исследования говорят нам, что внешняя мотивация, такая как финансовое вознаграждение, в долгосрочной перспективе исчезает и может даже ослабить внутреннюю мотивацию вашей команды для достижения успеха в работе.

Через некоторое время вознаграждение внутренне мотивированных сотрудников внешними стимулами вызовет цикл самовосприятия.Сотрудники будут строить свое отношение к своей мотивации на работе, исходя из своего поведения на работе, заставляя их думать, что они мотивированы на успех, потому что их менеджер вознаградил их некоторыми опционами на акции, а не потому, что они были увлечены миссией команды.

Внутренняя мотивация является более сильным мотиватором, чем внешняя мотивация, поскольку первая является лучшим показателем для выполнения качественной работы, а вторая — лучшим показателем для выполнения большего количества работы.

Эффективные стили управления для процветающей команды

Менеджмент — одна из самых тяжелых профессий в мире труда.Есть причина, по которой у всех нас был хотя бы один ужасный босс, но это не должно быть так. Теперь, когда вы знаете четыре стиля руководства, которые следует принять, а каких следует избегать, вы будете лучше подготовлены, чтобы вести свою команду в трудные и успешные времена.