Стимул это палка: СТИМУЛ — это… Что такое СТИМУЛ?

Investing.com — Американские фондовые рынки были нестабильны в начале торгов в пятницу и растеряли небольшой рост после выхода экономических данных, которые, однако, не показали значимого увеличения краткосрочного инфляционного давления.

Индекс цен потребителей в США, предпочтительный показатель инфляции для Федеральной резервной системы, в январе лишь ненамного превысил ожидания. В годовом исчислении он остается на исторически низком уровне роста в 1,5%.

Общее настроение улучшили данные, показывающие, что личные доходы в январе выросли на 10%, что выше ожиданий в 9,5%, благодаря новому раунду стимулирующих выплат.

Таким образом ущерб, нанесенный балансам домашних хозяйств в результате всплеска безработицы в прошлом году, будет устранен. Личные расходы также увеличились на более сдержанные 2,5%.

В пятницу, как ожидается, Палата представителей проголосует за пакет стимулов, предложенный администрацией Байдена на сумму $1,9 трлн.

К 10 часам утра по восточному времени (14.40 по Гринвичу) промышленный индекс снизился на 273 пункта, или на 0,9%, в то время как S&P 500 (NYSE:) вырос на 0,3%, а индекс , который принял на себя основную тяжесть продаж за неделю, растерял ранний рост на 1,3%.

На фоне выхода экономических данных и в ожидании принятия пакета стимулов началась ротацию ликвидности в акции роста из стоимостных акций, развернув обратно тренд, наблюдавшийся на этой неделе.

Однако распродажи быстро вернулись на первый план: акции Tesla (NASDAQ:) потеряли еще 1,2% после сообщений о том, что компания на короткое время остановила производство на своем заводе во Фремонте из-за нехватки компонентов.

Bloomberg сообщил в четверг, что он стал последним автомобилестроительным предприятием, которое столкнулось с глобальной нехваткой полупроводников.

Акции Salesforce (NYSE:) также упали на 4,3% после разочаровывающих прогнозов, опубликованных в ежеквартальном отчете поздно вечером в четверг.

Бумаги Airbnb (NASDAQ:) выросли на 3,7% после того, как его отчет за четвертый квартал показал более быстрый, чем ожидалось, рост числа бронирований. Компания ожидает, что он продолжится.

Акции Virgin Galactic (NYSE:) упали на 14% после того, как компания, занимающаяся космическим туризмом, сообщила, что отложила следующий испытательный полет до мая.

Акции DoorDash (NYSE:) упали на 4,6% после того, как компания занимающаяся доставкой еды, сообщила о значительных квартальных убытках с момента IPO и предупредила, что ожидает меньшего количества заказов клиентов во второй половине года, поскольку сделавшие прививки люди начинают питаться вне дома.

Автор Джеффри Смит

Японские инженеры построили робота из нейросетей и палок. Тот сам научился ползать. Таким образом инженеры продемонстрировали, что подобных роботов можно ремонтировать даже в полевых условиях — Наука

Сегодняшние роботы уже научились бегать, перепрыгивать препятствия и восстанавливать равновесие после того, как их пнули, а также вставать после того, как поскользнулись на банановой кожуре. Они могут ходить по лестницам или, если робот оснащен винтами, летать в сложных условиях, самостоятельно обходя препятствия (даже если летят роем). А робот-баскетболист, пусть и стоя на одном месте, уже обходит по точности трехочковых бросков лучших спортсменов.

Этот прогресс связан не столько с совершенствованием механических и электрических узлов, сколько с развитием вычислительной техники и подходов к программному обеспечению. В основе многих роботов, способных к самостоятельным решениям, лежат искусственные нейронные сети, программы, архитектура которых имитирует устройство биологической нервной системы и алгоритмы глубокого обучения.  

Нейросети способны обучаться, если задать им правильную последовательность стимулов и соответствующее подкрепление. Этот подход был впервые предложен еще в 1950-е годы, но, так как тогда компьютеры были еще недостаточно мощными, весь потенциал нейросетей долго оставался нераскрытым. А когда стало возможным не только моделировать сеть из множества нейронов, но и получать большую обучающую выборку, тогда нейросети продемонстрировали свою способность работать практически с чем угодно. Сегодня они применяются буквально всюду — от поиска элементарных частиц, управления беспилотными машинами и диагностики рака до игры в Dota 2 и определения пола мышей по пискам.

Новый робот получил вместо конечностей три ветки неправильной формы (рогалину, полено и нечто кочергообразное), а потом нейросеть оценивала различные движения с точки зрения их эффективности: чем дальше получалось отползти, тем лучше. Со временем конструкция, собранная из палок и сервоприводов, начала ползать в заданном направлении, причем без участия человека. Этим поведение робота напоминало поведение живых существ.

Авторы указывают, что в обычной жизни вряд ли кому-то придется строить робота из найденных в лесу сухих деревьев. Однако такой подход резко повышает пригодность роботов к ремонту в полевых условиях: в случае поломки конечности ее можно будет заменить буквально чем угодно. Адаптирующаяся к новой «ноге» нейросеть сможет доковылять на бревне, обрезке трубы или иной импровизированной конструкции до специализированного сервисного центра. Те же компоненты, которые обеспечивают перемещение конечностей, могут быть стандартизированы и поэтому тоже окажутся доступны для многих мастерских, подобно тому как сегодня даже в небольших автосервисах можно достать запчасти к популярным моделям автомобилей.

 Алексей Тимошенко

Мотивация кнута и пряника: определение и примеры на рабочем месте

Существует множество различных методов мотивации сотрудников к хорошей работе. Один из распространенных методов — это подход кнута и пряника. Создание политики кнута и пряника, как правило, выполняется быстро и легко, и ее можно настроить в соответствии с потребностями ваших сотрудников и корпоративной культурой. В этой статье мы объясним, что такое мотивация кнута и пряника и как вы можете реализовать ее на рабочем месте, включая примеры.

Хотите нанять? Разместите вакансию на сайте Indeed.com.

Что такое мотивация кнута и пряника?

Мотивация кнута и пряника — это мотивационный подход, который включает предложение «пряника» (награда — за хорошее поведение) и «кнута» (отрицательное последствие плохого поведения). Он мотивирует сотрудников, создавая достижимые цели и желаемые вознаграждения для сотрудников, которые могут изменить свое поведение и производительность. Это простая и эффективная форма обратной связи для сотрудников.

Теория кнута и пряника может эффективно применяться на рабочем месте с системой вознаграждения и последствий в качестве инструментов мотивации для сотрудников. Использование кнута и пряника на рабочем месте может быть эффективной формой внешней мотивации. Установите цель, которую вы хотите, чтобы ваши сотрудники достигли, а затем создайте кнут и пряник, связанные с этой целью.

Например, если вы хотите, чтобы ваш отдел продаж подписывал контракты с пятью новыми клиентами в месяц, вам нужно вознаграждение для тех, кто это делает, и последствия для тех, кто этого не делает. Вашим вознаграждением может быть повышенная комиссия за эти пять продаж, а следствием этого может быть процент от комиссии сотрудника с наименьшим количеством новых клиентов в этом месяце.

Подход кнута и пряника может очень хорошо работать для изменения поведения ваших сотрудников, побуждая их избегать наказуемых действий и участвовать в действиях, которые принесут вознаграждение. Пока ваше вознаграждение достаточно привлекательно, а ваши последствия нежелательны, этот метод может помочь мотивировать сотрудников на достижение желаемых результатов.

Связано: Внутренняя и внешняя мотивация

Как реализовать политику кнута и пряника

Используйте эти шаги, чтобы начать политику мотивации кнута и пряника для своей команды:

1. Установите цель.
2. Создайте стимул.
3. Решите, кому будет подана морковь.
4. Обрисуйте последствия.
5. Решите, кому достанется флешка.
6. Тщательно выбирайте политику кнута и пряника.

1. Установите цель

Когда вы впервые реализуете политику кнута и пряника, вы должны установить цель для своих сотрудников. Он должен быть измеримым и достижимым в установленные сроки. Вам необходимо четко указать, чего вы хотите, чтобы ваши сотрудники достигли цели, и указать дату, к которой вы ожидаете, что цель будет достигнута.

Начав с серии небольших достижимых целей, ваши сотрудники с большей вероятностью достигнут ваших желаемых целей и получат свое вознаграждение. Важно начать с небольших целей, которых, как вы уверены, ваши сотрудники смогут достичь. Это упростит реализацию вашей политики кнута и пряника.

Вашей целью должна быть цель, которую можно измерить, например, определенный объем производства, общий объем продаж или другой общий показатель, используемый вашими сотрудниками. Выберите такую ​​цель, как «Увеличить продажи на 5% к концу этого квартала» вместо того, чтобы просто ставить цель «Увеличить продажи.”

Связано: Цели SMART: определение и примеры

2. Создайте стимул

Ключ к подходу кнута и пряника — использование стимула, который интересует или привлекает сотрудников. Решите, какую награду вы можете предложить за достижение цели. Существует четыре основных типа вознаграждений, которые вы можете дать своим сотрудникам:

• Компенсация
• Льготы
• Признание
• Признательность

Выберите вознаграждение, которое, по вашему мнению, ваши сотрудники хотели бы получить.В крупной компании электронное письмо с признанием сотрудников, которые достигли поставленной цели, может стать очень желанной наградой. Для небольшого стартапа, в котором всего несколько сотрудников, которые часто работают в тесном сотрудничестве, признание в масштабах компании может быть не столь привлекательным для вознаграждения, а небольшая стипендия или подарок могут быть более ценными. Подумайте, что может быть ценным для ваших сотрудников, и используйте культуру и структуру своей компании, чтобы помочь вам определить потенциальное вознаграждение.

Если вы заметили, что немногие сотрудники могут достичь вашей цели, попробуйте предложить другое вознаграждение, чтобы увидеть, помогает ли это с мотивацией.Измените свои награды по мере необходимости, выбрав новую награду, если она кажется недостаточной, или создавая более крупные награды для более крупных и сложных целей.

3. Решите, кто имеет право на получение пряника.

Вам также необходимо решить, кто имеет право на вознаграждение, и четко обозначить любую квалификацию для всех сотрудников. Если все превзойдут вашу цель, вы можете решить дать каждому сотруднику небольшое вознаграждение. В качестве альтернативы вы можете назначить более крупное вознаграждение тому сотруднику, который показал себя лучше всех.Например, если вы установили цель продаж для своих сотрудников, и они достигли этой цели, вы можете дать каждому небольшое вознаграждение, такое как вечеринка для персонала или обед с обслуживанием, или выбрать для награды лучшего сотрудника более крупный личный приз, например в качестве денежного бонуса.

Связано: Использование ключевых показателей эффективности (KPI) для достижения целей

4. Обозначьте последствия

Выберите последствия для сотрудников, которые не достигают заявленной цели или имеют самую низкую производительность, и четко сообщают Это.Когда ваш персонал достигнет своих целей и вы будете последовательно выполнять поставку «пряника», ваши сотрудники будут более склонны верить, что вы также добьетесь выполнения «кнута». Как только они увидят, что вы серьезно относитесь к своей политике мотивации кнута и пряника, они будут более мотивированы избежать наказания и получить вознаграждение.

5. Решите, кто имеет право получить флешку.

Как и в случае со стимулом, вам нужно будет решить, кто получит ответ.Вы можете выбрать небольшое наказание для тех, кто не смог достичь своей цели, или вы можете назначить более серьезное наказание для сотрудника, который лучше всех справился с задачей.

Например, если вашей целью является достижение определенного объема производства, и только половина ваших сотрудников может достичь этой цели, вы можете выбрать, чтобы сотрудники, которые не смогли помочь с запасами, или вы можете выбрать сотрудника с наименьшим объемом производства и поручите им навести порядок в комнате отдыха в течение следующих двух недель.

6. Тщательно выбирайте политику кнута и пряника.

Если вы решите вознаградить всех сотрудников, которые могут достичь или превзойти вашу цель, то ваши последствия должны применяться только к сотруднику с худшей производительностью. Точно так же, если вы выделяете сотрудника, который показал наилучшие результаты, примените небольшое наказание ко всем, кто не смог достичь вашей цели. Это поможет вам избежать деления сотрудников на тех, кто получил небольшое вознаграждение, и тех, кто получил небольшое наказание.

Вам следует объединить свой персонал для достижения поставленных вами целей, при этом позволяя им конкурировать. Если каждый получит награду или наказание, у них будет мало мотивации для того, чтобы превзойти цель или избежать группового наказания. Вместо этого выделите сотрудника с лучшей или худшей производительностью, чтобы мотивировать сотрудников избегать кнута и получать пряник.

Связано: Лучшие способы мотивации вашей команды

Примеры кнута и пряника

Использование вознаграждений и последствий, которые на самом деле мотивируют сотрудников, является ключом к успешной работе подхода кнута и пряника.Если вы предлагаете вознаграждение, которого никто не желает, или последствия, которые никто не возражает, у сотрудников не будет причин работать над достижением поставленных вами целей.

Примеры вознаграждений для сотрудников:

• Приглашение сотрудника на ужин или покупка группового обеда
• Разрешение им работать из дома в течение заранее оговоренного периода времени
• Подарить персонализированную кружку, бутылку с водой или другой часто используемый предмет
• Добавление бонуса к следующей зарплате
• Обновление своего стола, офисного стула или другого оборудования, которое используется ежедневно
• Выход на групповое мероприятие
• Выделение оплачиваемого времени
• Публичная благодарность сотруднику (-ам) по электронной почте в масштабе компании, лично или с помощью рукописной заметки
• Предоставление подарочной карты услуге, подписке или мероприятию, в котором сотрудник был бы заинтересован
• Увеличение их комиссионных с продаж

Культура вашей компании может помочь определить, какие награды будут наиболее желательными. Например, если ваша команда ценит здоровье и хорошее самочувствие, подумайте о спа-дне, посещении тренажерного зала или сеансе массажа.

Убедитесь, что морковь и кнут сбалансированы. Получение награды должно быть таким же мотивирующим, как и избегание наказания. Вам нужны и то, и другое, чтобы вдохновлять ваших сотрудников формировать свое поведение и достигать поставленных вами целей.

Возможные последствия, которые можно использовать в подходе кнута и пряника, будут широко варьироваться в зависимости от выполняемой работы. Вот несколько примеров:

• Потеря части комиссии сотрудника
• Работа в неблагоприятную смену
• Отсутствие вознаграждения в масштабах компании
• Необходимость выполнить неприятную задачу, например, помощь с инвентаризацией или уборкой комната отдыха

Палки или морковь? Как простой в реализации план поощрений улучшил нашу успеваемость на экзамене

Фон: Экзамены во время обучения (ITE) обычно используются программами ординатуры для измерения компетенций в соответствующих областях.Было продемонстрировано, что успех на ITE коррелирует со скоростью первого прохода (FTPR) на досках. Поэтому важно мотивировать резидентов хорошо сдать эти экзамены. Предыдущие исследования показывают, что положительная мотивация может способствовать улучшению экзаменов. Цель нашего исследования состояла в том, чтобы определить, может ли введение положительного стимула улучшить показатели резидентов по ITE и / или FTPR на экзамене продвинутого уровня.

Методы: В 2017 году был введен положительный стимул (почетная грамота, биографическая справка, общественное признание и 500 долларов США в их учебниках / командировочных) для жителей, набравших целевой балл по ITE (80-й процентиль).Затем этим жителям был проведен опрос, чтобы определить, какие стимулы больше всего способствовали их мотивации.

Полученные результаты: До стимулирования 21 (15,1%) из предыдущих 149 пожилых резидентов достигли целевого показателя в ежегодном ITE. После стимулирования этот показатель увеличился до 28 (30,9%) из 81 ( P = 0,0056). FTPR на экзамене продвинутого уровня сертификации составил 90% до поощрения и 97.6% после ( P = 0,14). Опрос показал, что основными мотивами были дополнительное финансирование, уважение к их биографическим данным и общественное признание.

Выводы: Мы обнаружили, что наши жители значительно улучшили ежегодный ITE после введения положительных стимулов. Это стимулирование может быть легко реализовано директорами программ в их соответствующих медицинских резидентурах для повышения эффективности экзаменов.

Ключевые слова: Стимулирование; ординатура по анестезиологии; сертификационный экзамен; квалификационный экзамен; мотивация в резидентуре; резидентура.

Денежные средства, автомобили и другие вакцины по всему миру

Власти и компании предлагают головокружительный набор стимулов, чтобы повысить уровень вакцинации от COVID и перевернуть страницу о пандемии

Соня Элкс

ЛОНДОН, 2 августа (Фонд Thomson Reuters) — Получите укол от COVID-19 в Соединенных Штатах, и вы можете уехать с гораздо большим, чем просто больной рукой — президент Джо Байден призывает местные органы власти предложить выплату 100 долларов недавно вакцинированным.

Байден сказал, что предоставление денежных вознаграждений может показаться «несправедливым» для тех, кто уже получил укол, но «если стимулы помогут нам победить этот вирус, я считаю, что мы должны их использовать».

От долларов до коров, пончиков и даже лекарств — власти и компании по всему миру предлагают огромное количество стимулов, чтобы победить тех, кто не решается на вакцинацию, когда они стремятся перевернуть страницу о пандемии.

Власти Москвы раздавали пять автомобилей в неделю в розыгрыше призов для вакцинированных, лондонцы получили шанс выиграть билеты на финал чемпионата Европы по футболу 2020 года, а румыны… всего лишь бутерброд с колбасой на гриле.

Но по мере того, как страны стремятся достичь «коллективного иммунитета» — когда достаточное количество людей защищено от болезни, что становится затруднительным для распространения инфекций, — другие предпочитают налагать штрафы и другие наказания на любого, кто откажется от укола.

Поскольку массовая вакцинация способствует прогрессу во всем мире, какой подход оказывается более эффективным?

Зачем нужны стимулы?

Исследователи разработали высокоэффективные вакцины против COVID-19 в рекордно короткие сроки, но многие люди не хотят их принимать, часто потому, что они беспокоятся о безопасности вакцин или опасаются редких, но серьезных побочных эффектов.

Это побудило чиновников искать способы убедить их в обратном.

В некоторых случаях это может включать в себя развеивание опасений по поводу здоровья и борьбу с «фальшивыми новостями» с помощью информационных кампаний или обеспечение легкого доступа к вакцинам. Но чиновники также используют льготы, а иногда и наказания, чтобы убедить людей действовать.

Какие льготы предлагаются?

Некоторые штаты США проводят лотереи для вакцинированных жителей с крупными денежными призами, и Камбоджа запускает аналогичный стимул.

в Калифорнии на сумму 116,5 миллионов долларов призван побудить больше людей получить укол до 15 июня, когда будут отменены многие ограничения на коронавирус. Тридцать человек уже выиграли призы в размере 50 000 долларов, а еще 10 калифорнийцев ожидают выплаты в размере 1,5 миллиона долларов. Штат также раздает подарочные карты на 2 миллиона долларов на 50 долларов.

В Великобритании в рамках правительственной инициативы по стимулированию распространения вакцин детям в возрасте от 18 до 30 лет будет предложена скидка на еду на вынос и бесплатный проезд на прививку от COVID-19.

Фирма Uber, занимающаяся вызовом пассажиров, в августе разошлет пользователям напоминания, призывая их пройти иммунизацию.

В Ливане Uber предложил две бесплатные поездки — до 40 000 LBP каждая — для проезда в один из перечисленных центров вакцинации и обратно. В последние недели в стране произошел новый всплеск, когда люди испытывают трудности с поездками из-за нехватки топлива.

В Москве, которая борется с всплеском случаев коронавируса, любой, кто получит первую из двух доз вакцины до 11 июля, будет участвовать в розыгрыше пяти автомобилей стоимостью 1 миллион рублей (13 900 долларов США), которые раздаются каждую неделю.

В филиппинском городе мэр планирует розыгрыш коров в качестве стимула, в то время как другая община разыгрывает огромные мешки риса, после того как ему было трудно убедить людей сделать ставку. Вместо этого мексиканские центры вакцинации устраивают себе развлечения в надежде, что им будет интересно получить укол.

Предприятия также принимают участие в этом мероприятии, от бесплатного пива в Израиле до бесплатного десерта в Малайзии. В Гонконге застройщик разыгрывает квартиру за 1,4 миллиона долларов для людей, которые были вакцинированы.

Штат Вашингтон разрешил розничным торговцам предлагать бесплатные закуски марихуаны, когда они получают укол в рекламных акциях «стыки для уколов».

Многие компании заявляют, что хотят поддержать вакцинацию из-за беспокойства о своих родных общинах. Предложение сделок и бесплатных услуг также может стать финансовым стимулом для фирм, которые могут надеяться, что клиенты задержатся и купят больше.

Некоторые компании надеются убедить сотрудников получить укол, предлагая денежные бонусы.

А как насчет наказаний?

Сдерживающие средства кажутся более редкими, но они также используются.

Столица Индонезии Джакарта ввела штрафы в размере до 5 миллионов рупий (350 долларов) для людей, избегающих вакцинации.

Должностные лица университетского городка Сайфаи в индийском Уттар-Прадеше проинструктировали продавцов спиртных напитков никому не подавать без вакцины, хотя официального приказа не было.

В некоторых странах доступ людей, не прошедших вакцинацию, к мероприятиям или общественным местам ограничен.

Объединенные Арабские Эмираты, например, запретят им участвовать в прямых трансляциях, включая спортивные, культурные и художественные мероприятия, в то время как Казахстан ограничивает доступ в общественные места, такие как бары, кинотеатры и аэропорты, из-за риска вакцинации и заражения.

Саудовская Аравия объявила, что с августа запретит людям входить в свои торговые центры, если они не были вакцинированы.

Другие правительства пригрозили серьезными последствиями тем, кто откажется от джеба.

государственных служащих в США, которые не подтвердят, что они были вакцинированы, будут проходить еженедельные или два раза в неделю тесты на COVID-19 и будут проходить ограничения на официальные поездки.

Федеральное правительство — крупнейший работодатель в стране, и шаг Байдена может послужить примером для подражания частным предприятиям и другим учреждениям, оценивая возвращение работников в офисы и на рабочие места.

Кремль заявил, что люди, не вакцинированные или не имеющие иммунитета, не смогут работать на всех рабочих местах в России и могут подвергнуться дискриминации.

Президент Филиппин Родриго Дутерте сказал своим соотечественникам, что перед ними стоит серьезный выбор между вакцинацией или тюремным заключением.

Некоторые компании, такие как британская Pimlico Plumbers, требуют уколов для работы, заявляя, что они будут нанимать только новых рабочих, которым была сделана вакцина.

Что более эффективно — поощрение или сдерживание?

Популярная психология предполагает, что награды более эффективны, чем наказание, но исследования нерешительности в отношении вакцинации показывают, что и то, и другое может быть эффективным в определенных контекстах.

Согласно обзору исследований, проведенных Всемирной организацией здравоохранения в 2014 г., мандаты и санкции за невакцинацию оказались эффективными в плане увеличения охвата вакцинацией, при этом схемы денежного стимулирования считаются менее успешными.

Более недавнее исследование показало, что стимулы помогли заключить сделку.

Около трети непривитых американцев заявили, что с большей вероятностью получат прививку от коронавируса в обмен на 100 долларов, как показал опрос Калифорнийского университета в Лос-Анджелесе, хотя около 20% заявили, что денежное вознаграждение их отпугнет.

А какова медицинская этика этих схем?

Поощрения — это этический путь вперед, в то время как к сдерживающим факторам и наказаниям следует обращаться с большой осторожностью, сказала Нэнси Касс, заместитель директора по общественному здравоохранению Института биоэтики Бермана Университета Джона Хопкинса в США.

«С этической точки зрения всегда лучше начинать, по крайней мере, с предоставления информации, воодушевления людей, облегчения для людей и выполнения всех подобных вещей, прежде чем переходить к мандату», — сказала она Фонду Thomson Reuters по телефону.

Относительно немногие люди «глубоко философски против» получения укола, а это означает, что стимулов и подталкиваний может быть достаточно, чтобы достичь необходимого количества, сказала она.

И есть существенная моральная разница между ограничениями, заставляющими людей взвешивать свои варианты, и большими штрафами, которые не оставляют им реального выбора, сказал Касс.

«Я боюсь, что люди прыгают на (принудительные приказы) в качестве первой стратегии, а не стратегии последней мили», — сказала она.

Эта история была обновлена ​​2 августа, и в нее были добавлены подробности о том, как Великобритания и Ливан стимулируют внедрение вакцины

Истории по теме:

Цифровые паспорта здоровья на COVID-19 — хорошая идея?

Вакцинные пустыни: бедные страны, отставшие в борьбе с COVID-19

Вакцины против COVID-19: кто нарушает правила и как это остановить

(Отчетность Сони Элкс @soniaelks; Дополнительная отчетность Эммы Батха, Мэтта Бломберга, Анастасии Молони, Майкла Тейлора, Умберто Бакки, Шарон Кимати и Майи Гебейли.Редактирование Хелен Поппер и Тома Финна. Пожалуйста, отдайте должное Фонду Thomson Reuters, благотворительному подразделению Thomson Reuters, которое занимается вопросами жизни людей во всем мире, которые борются за то, чтобы жить свободно и справедливо. Посетите http://news.trust.org)

Помимо кнута и пряника — новый взгляд на дисциплину

То, как лидеры справляются или не решаются с проблемным поведением, оказывает долгосрочное влияние на культуру их рабочего места.Лидеры должны научиться быстро и вдумчиво реагировать на возникающие проблемы. Когда они делают это хорошо, они передают остальным членам команды дух заботы и ответственности и укрепляют культуру здорового труда.

К сожалению, даже в здоровых организациях будет появляться негативное поведение. Для решения этих проблем некоторые организации по-прежнему полагаются на философию «кнута и пряника», хотя этот подход устарел и неэффективен.

«Пряник», , например, денежные бонусы и другие стимулы, не способствуют эффективному изменению положительного поведения, точно так же, как «кнут», или наказания не эффективно предотвращают проблемное поведение.

Наука о поведении показывает нам, что зарплата, «пряник», — это лишь малая часть того, что побуждает сотрудников работать. Как объясняет Дэниел Х. Пинк в своей книге Drive , большая часть мотивации достигается за счет предоставления людям автономии, помощи им в достижении мастерства и связи их поведения с более высокой целью. Пинк пишет: «У людей есть врожденное внутреннее стремление быть автономными, самоопределенными и связанными друг с другом.И когда это стремление высвобождается, люди достигают большего и живут более богатой жизнью ».

«Морковь», такая как денежные бонусы и другие поощрения, не способствует эффективному изменению положительного поведения.

Когда мы думаем о дисциплине, используя ту же структуру, которую мы используем, чтобы думать о вознаграждении, мы можем увидеть некоторые очевидные недостатки в ее способности изменять поведение. Во-первых, «палка» дает лишь краткосрочные корректирующие результаты. Угроза наказания может заставить кого-то прекратить свое поведение в краткосрочной перспективе, но она не затрагивает те факторы, которые определяют поведение в долгосрочной перспективе.Когда угроза «кнута» устранена или когда кто-то думает, что ему может сойти с рук определенное поведение, он часто возвращается к тому поведению, которое изначально имело для него смысл.

Настоящая дисциплина — это не наказание, а обучение или демонстрация другого способа поведения. Основополагающий корень слова «дисциплина» — «учить», что означает, что роль дисциплины состоит в том, чтобы показать кому-то лучший способ поведения.Если мы собираемся наставлять или дисциплинировать людей, нам нужны отношения, основанные на доверии и уважении.

Для организации цель дисциплины — заставить людей вести себя в соответствии с ценностями организации. Когда все сделано хорошо, дисциплина может иметь долгосрочные положительные эффекты. Когда это делается плохо, дисциплина создает дополнительные проблемы, и нежелательное поведение, скорее всего, появится снова.

Для получения дополнительных БЕСПЛАТНЫХ РЕСУРСОВ по этой и другим темам посетите нашу страницу бесплатных ресурсов.

Кнут и пряник в мотивации рабочей группы

Стимулирование служащих государственного сектора: роль цифровых технологий в повышении эффективности кнута и пряника

Эффективность сотрудников — ключевой фактор производительности и экономического развития в государственном секторе. Но как мотивировать государственных служащих выполнять и предоставлять услуги? Ключевым моментом является понимание того, что заставляет этих сотрудников усердно работать, и как различные (не) стимулы могут активизировать (или уменьшить) усилия.Имея это в виду, как учреждения государственного сектора могут использовать цифровизацию для мониторинга, мотивации и удержания лучших сотрудников?

Положительные и отрицательные стимулы: кнут и пряник

Стимулы — это инструменты, используемые для мотивации сотрудников действовать таким образом, чтобы они соответствовали интересам организации. Стимулы часто рассматриваются как экономические блага, такие как деньги, которые используются для изменения поведения. Оплата по результатам работы, при которой люди получают дополнительную оплату за выполненную работу, была изучена в широком спектре организаций, от школ до налоговых агентств и агентств по закупкам.Исследования показали, что эти схемы могут быть эффективными для улучшения работы государственных служащих (например, побуждая сборщиков налогов собирать значительно больше доходов), но не являются панацеей для повышения эффективности и могут иметь некоторые непредвиденные последствия.

Тем не менее, предоставление денежных стимулов может быть дорогостоящим и / или политически сложным для реализации. Эти препятствия могут побудить человека обратить внимание на нефинансовые стимулы, такие как благоприятные объявления о вакансиях, основанные на предыдущей работе, или внешнее вознаграждение, такое как золотые звезды, на основе результатов работы.Кроме того, организации могут также рассмотреть негативные стимулы, такие как «наказание», в том числе снижение оплаты, отсроченное продвижение по службе или понижение в должности.

Есть много аспектов, которые влияют на усилия, прилагаемые сотрудниками. Врожденные характеристики, такие как внутренняя мотивация, могут влиять на успех определенных инструментов стимулирования. Некоторые задачи люди с удовольствием выполняли бы добровольно, без всякого стимула. Кроме того, нематериальные стимулы могут дополнять внутреннюю мотивацию.В Замбии влияние нефинансовых стимулов было сильнее для наиболее мотивированных работников государственного сектора. Таким образом, понимание того, какой стимул лучше всего работает в конкретной среде и с определенной группой людей, имеет важное значение при разработке эффективных программ.

Оцифровка для изменения или усиления стимулов

Различные подходы к стимулированию имеют разные достоинства или недостатки в зависимости от контекста, в котором они применяются. В целом оцифровка может помочь учреждениям государственного сектора принимать более обоснованные решения за счет сбора более точных данных мониторинга и улучшения предоставления стимулов.Мониторинг является центральным для внедрения стимулов, поскольку эти данные используются для понимания уровня производительности и для распределения соответствующего вознаграждения (отрицательного или положительного) соответственно. Цифровые инструменты могут упростить сбор данных и сделать эти системы более эффективными и действенными.

Оцифровка может улучшить методы контроля за работой государственных служащих. Цифровые системы, использующие биометрию, можно использовать для однозначной идентификации и точной аутентификации сотрудника на рабочем месте.Эти данные могут быть проверены работодателем удаленно, который может принимать соответствующие решения в режиме реального времени. Другие цифровые инструменты, такие как GPS и отслеживание по телефону, также могут быть использованы для контроля работы государственных служащих.

Оцифровка может улучшить методы контроля за работой государственных служащих. Цифровые системы, использующие биометрию, можно использовать для однозначной идентификации и точной аутентификации сотрудника на рабочем месте. Эти данные могут быть проверены работодателем удаленно, который может принимать соответствующие решения в режиме реального времени.Другие цифровые инструменты, такие как GPS и отслеживание по телефону, также могут быть использованы для контроля работы государственных служащих.

стимулов не помогают людям измениться, но давление сверстников помогает

Что побуждает людей менять способ работы? Когда организации внедряют новые процессы или системы или когда они хотят стимулировать производительность определенных бизнес-практик, они часто обращаются к краткосрочным финансовым вознаграждениям, чтобы побудить сотрудников к действиям. Но эффективны ли они, особенно в долгосрочной перспективе? Анализ инициативы по гигиене рук в больнице Калифорнии показывает, что давление со стороны сверстников, а не денежная премия, может быть лучшим катализатором для создания устойчивых поведенческих изменений.

Что побуждает людей менять способ работы? Когда организации внедряют новые процессы или системы или когда они хотят стимулировать производительность определенных бизнес-практик, они часто собирают специальные рабочие группы, ставят перед ними конкретные цели и определяют сроки и финансовое вознаграждение.

Но как только инициатива завершена и бонус обналичен, всегда возникает вопрос: сохранятся ли модели поведения и бизнес-практики или люди вернутся к своим старым способам работы? В недавнем исследовании, проведенном в калифорнийской больнице, я обнаружил, что тип стимула имеет значение.В частности, давление со стороны сверстников, похоже, длится дольше, чем деньги.

В исследовании, которое в настоящее время является рабочим документом, я использовал данные больниц по гигиене рук, чтобы изучить, как временное вмешательство повлияет на сохранение улучшений производительности после продолжительности инициативы. Ожидается, что работники больниц будут дезинфицировать руки каждый раз, когда они входят и выходят из места, где они могут контактировать с пациентом. Гигиена рук является настолько важным элементом профилактики инфекций, что больницы должны измерять свою эффективность и сообщать об этом в Центр услуг Medicare и Medicaid.Тем не менее, многие сотрудники по профилактике инфекций заявляют, что соблюдение правил гигиены рук в их больницах неудовлетворительно. И хотя информационные кампании и электронный мониторинг показали разную степень успеха в привлечении людей к дезинфекции рук, эти эксперименты не продемонстрировали, сохранится ли их эффективность после периода вмешательства. Я хотел узнать, останется ли улучшенная производительность привычкой.

В случае калифорнийской больницы инициатива по улучшению гигиены рук длилась 90 дней, по истечении которых, при условии достижения целевых показателей, сотрудники больницы получали единовременную премию в размере 1200 долларов.Из сообщения об инициативе стало ясно, что это был разовый стимул. Кроме того, не было изменений в методике оценки гигиены рук; в соответствии с руководящими принципами, опубликованными Объединенной комиссией, некоммерческой организацией по аккредитации и сертификации в области здравоохранения, в больнице нанимались тайные покупатели, которые наблюдали за соблюдением гигиены рук и сообщали о них. Единственным видимым изменением для рабочих был двухнедельный отчет о проделанной работе (до начала инициативы показатели гигиены рук включались, среди многих других показателей, связанных с мероприятиями по профилактике инфекций, в ежеквартальную систему показателей).Другими словами, в то время как конкретная цель и денежный стимул были новыми, как и частота обратной связи, работники имели доступ к информации о последствиях пренебрежения гигиеной рук и способах мониторинга соблюдения правил.

Поскольку показатели гигиены рук измерялись и сообщались на организационном уровне, каждый человек, работавший в больнице, нес ответственность за свой вклад в результаты кампании. Но согласно законам Калифорнии, врачи не могут быть сотрудниками больниц (в отличие, скажем, от медсестер или техников).Из-за этого их показатели гигиены рук будут способствовать достижению цели в масштабах всей больницы, но они , а не , будут иметь право на получение каких-либо бонусов за результативность.

Таким образом, сотрудники придумали различные творческие способы оказания давления на врачей, пусть и неформально, а не в денежной форме. Врачи, продемонстрировавшие надлежащую практику гигиены рук, должны были написать свои имена на бумажных карточках в форме рук и, например, повесить их на стене. Главный медперсонал отправлял врачам «любовные записки»: праздничные электронные письма, свидетельствующие о хорошей работе, или уважительные, но твердые напоминания о важности их сотрудничества для достижения коллективной цели, в зависимости от наблюдаемого поведения врача.

Когда все было сказано и сделано, мы сравнили данные о показателях гигиены рук за квартал до вмешательства с двумя кварталами после выплаты единовременной премии. В среднем сотрудники больниц, имеющие право на получение бонуса, улучшили свою работу в течение 90 дней после начала инициативы, но затем постепенно вернулись к более низким или худшим уровням, чем до инициативы. Врачи, с другой стороны, продемонстрировали более медленное улучшение по сравнению с другими сотрудниками в течение 90 дней, но сохранили значительно улучшенные показатели гигиены рук в течение оставшейся части моего периода наблюдения.То есть, хотя денежные стимулы привели к более заметному улучшению, оно длилось недолго. С другой стороны, методы давления со стороны сверстников привели к изменению организационного поведения, которое сохранялось даже после устранения стимула.

Эти результаты отражают одну из основных проблем, связанных с денежным вознаграждением, которое иногда не достигает своих целей. Ученые называют это явление эффектом вытеснения явных стимулов на внутреннюю мотивацию.Другими словами, связь экономической ценности с определенной деятельностью меняет характер обмена. Если медицинские работники дезинфицируют свои руки, потому что это отвечает интересам пациента (и их самих), введение денежного вознаграждения может изменить их мотивацию на договорный обмен дезинфекции рук на деньги.

Эта модификация имеет двоякие последствия. Во-первых, экономическая ценность, сообщаемая суммой бонуса, может быть ниже, чем то, что эта деятельность представляла ценность для человека, таким образом, делая ее не стоящей усилий или понижая ее приоритет, когда несколько действий конкурируют за время человека.Во-вторых, изменение характера обмена создает договорное ожидание, согласно которому отсутствие дальнейших платежей оправдывает отказ от такого поведения. Независимо от того, могут ли денежные стимулы полностью лишить стимула желаемое поведение или просто снизить вероятность того, что деятельность будет продолжаться после выплаты бонуса, менеджеры должны учитывать эти риски, когда они вводят инициативу по улучшению.

Это не означает, что менеджеры должны избегать использования денежных стимулов.Даже если дезинфекция рук не прижилась среди некоторых сотрудников, имеющих право на получение бонуса, наличие денежного стимула помогло вызвать давление со стороны коллег на врачей, что привело к более длительному успеху. Кроме того, некоторые люди могут более позитивно, чем другие, реагировать на денежные стимулы. В моем исследовании, например, я обнаружил, что те больничные работники, которые больше всего улучшили свою работу в течение 90-дневной инициативы, с большей вероятностью сохраняли более строгое соблюдение гигиены рук впоследствии, чем те, чьи показатели остались прежними или ухудшились за тот же период времени. .Руководители могут использовать первоначальную реакцию на стимулы со стороны конкретных сотрудников в качестве предиктора долгосрочных эффектов вмешательств, что позволяет им выдвигать дополнительные инициативы для людей, которые с меньшей вероятностью сохранят желаемое поведение.

Хотя в этом исследовании основное внимание уделялось соблюдению правил гигиены рук в больницах, мои выводы применимы к гораздо большему набору обстоятельств.