Стратегическая цель: Стратегическая цель и миссия УрФУ

Автор: | 31.08.1981
Нет комментариев

Содержание

СТРАТЕГИЧЕСКАЯ ЦЕЛЬ — это… Что такое СТРАТЕГИЧЕСКАЯ ЦЕЛЬ?

СТРАТЕГИЧЕСКАЯ ЦЕЛЬ
намеченный конечный результат военных действий стратегического масштаба, достижение которого приводит к коренным изменениям военно-политической и стратегической обстановки, способствует успешному ведению войны. Обычно вытекает из политической цели войны и достигается решением комплекса стратегических задач.
Различают общую и частные стратегические цели. Общая стратегическая цель ставится на всю войну, для определенного ее периода или на кампанию. Частные стратегические цели устанавливаются для конкретных ТВД (направлений) и на период проведения различных видов стратегических операций. В соответствии со стратегическими целями устанавливаются общие, ближайшие и дальнейшие стратегические задачи, определяются стратегические направления действий, создаются соответствующие стратегические группировки войск (сил флота) и намечаются способы их действий.

Чаще всего общая стратегическая цель состоит в отражении агрессии (разгроме противника) и достижении победы; частные стратегические цели должны приводить к крупным стратегическим результатам, выводу из войны определенных государств или к разгрому стратегических группировок противника .

Война и мир в терминах и определениях. под общей редакцией Дмитрия Рогозина . 2014.

  • СТРАТЕГИЧЕСКАЯ УСТОЙЧИВОСТЬ
  • СТРАТЕГИЧЕСКИЕ НАСТУПАТЕЛЬНЫЕ (УДАРНЫЕ) СИЛЫ (СНС)

Смотреть что такое «СТРАТЕГИЧЕСКАЯ ЦЕЛЬ» в других словарях:

  • стратегическая цель — 3.1.13 стратегическая цель: Цель, при достижении которой стратег радикально и безвозвратно меняет ситуацию конкурирования в свою пользу. Источник: ГОСТ Р 54147 2010: Стратегический и инновационный менеджмент. Термины и определения …   Словарь-справочник терминов нормативно-технической документации

  • СТРАТЕГИЧЕСКАЯ ЦЕЛЬ ОБУЧЕНИЯ — СТРАТЕГИЧЕСКАЯ ЦЕЛЬ ОБУЧЕНИЯ. Цель обучения. которая заключается в формировании в процессе обучения языку вторичной языковой личности, т. е. формирование такого уровня владения языком, который близок к уровню носителя языка (языковой личности) с… …   Новый словарь методических терминов и понятий (теория и практика обучения языкам)

  • Видение/Стратегическая цель — – представление корпорации в перспективе, причем в лучшем, чем она находится  в настоящее время, положении (то, что корпорация предполагает достичь в будущем) …   Учебный словарь терминов рекламы и паблик рилейшенз

  • ЦЕЛЬ ОБУЧЕНИЯ СТРАТЕГИЧЕСКАЯ — ЦЕЛЬ ОБУЧЕНИЯ СТРАТЕГИЧЕСКАЯ. См. стратегическая цель обучения …   Новый словарь методических терминов и понятий (теория и практика обучения языкам)

  • Стратегическая оборонительная операция в Заполярье и Карелии — Вторая мировая война Великая Отечественная война Дата 29 июня 10 октября 1941 года …   Википедия

  • Стратегическая карта — – это диаграмма, которая используется для документирования главных стратегических целей, поставленных перед организацией или руководством организации. Это – элемент документации, ассоциируюшийся со Сбалансированной системой показателей (ССП), и в …   Википедия

  • Ленинградская стратегическая оборонительная операция — Вторая мировая война Великая Отечественная война …   Википедия

  • Прибалтийская стратегическая оборонительная операция (1941)

    — Прибалтийская стратегическая оборонительная операция Вторая мировая война Великая Отечественная война Дата 22 июня–9 июля 1941 года Место Литва …   Википедия

  • Прибалтийская стратегическая оборонительная операция — Вторая мировая война Великая Отечественная война …   Википедия

  • Тихвинская стратегическая наступательная операция — Основная статья: Блокада Ленинграда См. также: Тихвинская оборонительная операция и Хроника Тихвинских операций Тихвинская стратегическая наступательная операция Вторая мировая война Великая Отечественная война …   Википедия


Что такое стратегические цели: все просто — Определение

Стратегические цели — это комплекс спланированных действий, направленных на решение задач в разных сферах деятельности компании: в маркетинге, продажах, производстве, финансах, дистрибьюции и т.

д.

Стратегические цели формируются руководством отделов или всей компании с учетом ситуации на рынке и внутри компании с целью увеличения прибыли и процветания предприятия. Постановка целей является необходимым процессом планирования деятельности, быстрого и эффективного развития бизнеса.

Давайте рассмотрим, какие существуют цели для разных направлений деятельности компании.

  1. Маркетинговые цели: расширить бизнес на большую долю рынка, разработать позиционирование бренда, повысить узнаваемость, ускорить продвижение.
  2. Цели отдела продаж: увеличить объем продаж, среднего чека, срочно сбыть товар с ограниченным сроком годности.
  3. Производственные цели: увеличить объем производства, выявить, какое оборудование нужно модернизировать и подготовить смету, увеличить оборачиваемость товарных запасов.
  4. Финансовые цели: найти возможности для оптимизации расходов, наладить партнерство с банком на выгодных условиях, упростить бухгалтерский учет и автоматизировать выплаты налогов.
  5. Цели дистрибьюции    : сравнить разных поставщиков, выйти на новый рынок сбыта, сократить канал распределения, заключить контракт с другой логистической компанией.

Поздравляем, теперь вы знаете, что такое стратегические цели в бизнесе и какие они бывают.

Обновлено: 09.04.2021

Оцените, насколько полезна статья «Стратегические цели»

Оценка: 5 / 5 (5)

4. Стратегические цели / КонсультантПлюс

4. Стратегические цели

В «Концепции долгосрочного социально-экономического развития Российской Федерации» (КДР), утвержденной в 2008 году, заявлены весьма амбициозные цели — завоевание новых позиций на мировых рынках, достижение технологического лидерства и т.д.

«Стратегической целью является достижение уровня экономического и социального развития, соответствующего статусу России как ведущей мировой державы XXI века, занимающей передовые позиции в глобальной экономической конкуренции и надежно обеспечивающей национальную безопасность. В 2015 — 2020 годах Россия должна войти в пятерку стран-лидеров по объему валового внутреннего продукта (по паритету покупательной способности)» <1>. Достижение этой цели означает формирование качественно нового образа будущей России к концу следующего десятилетия.

———————————

<1> Распоряжение Правительства РФ от 17.11.2008 N 1662-р «О Концепции долгосрочного социально-экономического развития Российской Федерации на период до 2020 года» (вместе с «Концепцией долгосрочного социально-экономического развития Российской Федерации на период до 2020 года».

Цели «Концепции долгосрочного социально-экономического развития Российской Федерации» отвечают стратегическим целям Стратегии развития сельскохозяйственного машиностроения России на период до 2020 года.

Первая стратегическая цель. Снижение зависимости России от импорта товаров за счет удовлетворения внутреннего спроса высококачественной продукцией собственного производства в рамках реализации Доктрины продовольственной безопасности страны.

Вторая стратегическая цель. Развитие экспортного потенциала предприятий отрасли, максимальное расширение поставок сельхозтехники и оборудования для АПК в страны ближнего и дальнего зарубежья.

Одним из важнейших направлений экономической политики Российской Федерации на современном этапе является развитие экспорта, увеличение в его структуре доли продукции с высокой степенью переработки и повышение конкурентоспособности российской продукции на внешнем рынке.

Необходимость укрепления экспортного потенциала Российской Федерации продиктована исключительной значимостью экспорта как фактора развития национальной экономики. <1>

———————————

<1> «Концепция развития государственной финансовой (гарантийной) поддержки экспорта промышленной продукции в Российской Федерации». Одобрена распоряжением Правительства Российской Федерации от 14 октября 2003 г. N 1493-р

Открыть полный текст документа

Стратегическая цель — ПГУ им.

Т.Г. Шевченко

Стратегической целью ПГУ им. Т.Г. Шевченко на ближайшую перспективу является работа по обеспечению конкурентоспособности вуза в предоставлении высокого качества довузовского, высшего, послевузовского и дополнительного образования, позволяющего завоевать лидерские позиции в области фундаментальных и прикладных исследований в республике; созданию методологической базы для формирования у студенческой молодежи новых компетенций и инновационного мышления , способствующих сохранению статуса системообразующего центра образования, науки и Приднестровья в целом.
Для реализации стратегической цели научно-педагогическая корпорация университета должна сосредоточить усилия на создании IT-кластера ПГУ им. Т.Г. Шевченко, который будет определять:
– особенности и уникальную специфику республики;
– возможности ее социально-экономического развития;
– перспективы успешной социализации студентов и трудоустройства выпускников;
– деятельность профессионального научного сообщества по созданию интеллектуального и социального капитала государства.
Создание кластера будет обеспечено научной, профессиональной и учебной архитектурой, что укрепит репутацию ПГУ им. Т.Г. Шевченко в академической среде российского и приднестровского образовательного пространства, сделает более серьезным отношение работодателей к выпускникам, повысит авторитет научно-педагогических
кадров.
Реализация стратегической цели позволит ПГУ занять лидирующую позицию среди вузов республики. Для достижения результатов необходимо сконцентрировать ресурсы университета, постоянно укреплять позиции в системе профессионального образования. Лидерская стратегия потребует создания в структуре ПГУ следующих кампусов:
1) учебно-научного;
2) научно-исследовательского;
3) молодежно-воспитательного;
4) инфраструктурного.
Указанные структуры будут определять университетский характер образования. Многоуровневая структура основных образовательных программ высшей школы обеспечит студентам и выпускникам самоутверждение на основе успешной реализации их планов, ресурсов, традиций и института кураторства ПГУ им. Т.Г. Шевченко.
Это позволит осуществлять подготовку квалифицированных специалистов, способных в дальнейшем обучаться самостоятельно, гибко реагировать на изменения условий рынка труда и применять на практике современные информационные и производственные технологии.
Воплощение миссии и стратегической цели университета позволит сформировать интеллектуальную привлекательность республики и оценить степень готовности научно-педагогических работников к решению комплекса научно-образовательных и прикладных задач для эффективного развития всего Приднестровья, а также показать способность творчески подходить к созданию новых знаний и технологий.

Стратегические цели — Международная организация гражданской авиации (ИКАО)

Стратегические цели ИКАО на 2005–2010 годы

Сводное концептуальное видение и программное заявление

Международная организация гражданской авиации, являющаяся одним из специализированных учреждений ООН, представляет собой глобальный форум для гражданской авиации.

ИКАО стремится реализовать свое концептуальное видение безопасного и устойчивого развития гражданской авиации, опираясь на сотрудничество между своими государствами-членами.

Для реализации этого видения Организация наметила следующие стратегические цели на период 2005–2010 гг.

Стратегическая цель А. Безопасность полетов.

Повышать уровень безопасности полетов в гражданской авиации во всем мире.

Повышать безопасность полетов в гражданской авиации во всем мире путем реализации следующих мер:

1. Выявлять и отслеживать существующие факторы риска в сфере безопасности полетов в гражданской авиации, разрабатывать и внедрять в глобальном масштабе эффективные и адекватные меры по устранению возникающих рисков.

2. Обеспечивать своевременное внедрение положений ИКАО путем постоянного контроля за ходом реализации их в государствах.

3. Осуществлять проверки организации контроля за обеспечением безопасности полетов с целью выявления недостатков и поощрять устранение недостатков государствами.

4. Разрабатывать глобальные планы, направленные на устранение основных причин выявленных недостатков.

5. Оказывать государствам помощь в устранении недостатков за счет реализации региональных планов устранения недостатков и создания организаций по контролю за обеспечением безопасности полетов на региональном и субрегиональном уровнях.

6. Поощрять обмен информацией между государствами в целях содействия укреплению взаимного доверия к уровню безопасности полетов в государствах и ускорению процесса совершенствования контроля за обеспечением безопасности полетов.

7. Способствовать своевременному решению критических с точки зрения безопасности полетов вопросов, выявленных группами регионального планирования и осуществления проектов (PIRG).

8. Поддерживать создание во всех государствах систем управления безопасностью полетов, охватывающих весь диапазон связанных с безопасностью полетов дисциплин.

9. Оказывать государствам содействие в повышении безопасности полетов посредством осуществления программ технического сотрудничества и доведения критических потребностей до сведения доноров и финансовых организаций.

Стратегическая цель В. Авиационная безопасность.

Повышать уровень авиационной безопасности в гражданской авиации во всем мире.

Повышать уровень авиационной безопасности в гражданской авиации во всем мире путем реализации следующих мер:

1. Выявлять и отслеживать существующие виды угроз авиационной безопасности в гражданской авиации, вырабатывать и внедрять эффективные, глобальные и адекватные меры противодействия и возникающим угрозам.

2. Обеспечивать своевременное внедрение положений ИКАО путем постоянного контроля за ходом их реализации в государствах.

3. Осуществлять проверки в сфере авиационной безопасности в целях выявления недостатков и поощрения устранения недостатков государствами.

4. Разрабатывать, принимать и способствовать внедрению новых или скорректированных мер по повышению уровня безопасности авиапассажиров во всем мире, способствуя при этом внедрению эффективных пограничных процедур.

5. Разрабатывать и обновлять учебные комплекты по авиационной безопасности и электронные средства обучения.

6. Поощрять обмен информацией между государствами в целях укрепления у государств взаимного доверия к уровню авиационной безопасности.

7. Оказывать государствам помощь в подготовке всех категорий персонала, участвующего в осуществлении мер и стратегий в сфере авиационной безопасности, и, при необходимости, в сертификации такого персонала.

8. Оказывать содействие государствам в устранении связанных с авиационной безопасностью недостатков посредством использования механизма обеспечения авиационной безопасности и программ технического сотрудничества.

Стратегическая цель С. Охрана окружающей среды.

Сводить к минимуму неблагоприятное воздействие гражданской авиации на окружающую среду во всем мире.

Сводить к минимуму негативное воздействие на окружающую среду деятельности гражданской авиации во всем мире, в частности авиационного шума и эмиссии авиационных двигателей путем реализации следующих мер:

1. Разрабатывать, принимать и содействовать применению новых или скорректированных мер по:

  • ограничению или сокращению количества людей, подвергающихся значительному воздействию авиационного шума;
  • ограничению или уменьшению влияния эмиссии авиационных двигателей на качество воздуха в населенных пунктах;
  • ограничению или сокращению воздействия на глобальный климат эмиссии парниковых газов авиацией.

2. Сотрудничать с другими международными органами, и, в частности, с Рамочной конвенцией ООН по изменению климата (РКИК ООН) в рассмотрении вклада авиации в изменение глобального климата.

Стратегическая цель D. Эффективность.

Повышать эффективность авиационной деятельности.

Повышать эффективность авиационной деятельности за счет устранения проблем, ограничивающих эффективное развитие глобальной гражданской авиации путем реализации следующих мер:

1. Разрабатывать, координировать и осуществлять аэронавигационные планы, направленные на снижение эксплуатационных удельных затрат, содействие увеличению объемов перевозок (пассажиров и товаров) и оптимизацию использования существующих и перспективных технологий.

2. Изучать тенденции, координировать планирование и разрабатывать инструктивные указания для государств, способствующие стабильному развитию международной гражданской авиации.

3. Разрабатывать рекомендации, способствовать и помогать государствам в процессе либерализации и экономического регулирования международного воздушного транспорта при обеспечении соответствующих гарантий.

4. Оказывать государствам помощь в повышении эффективности авиационных операций посредством осуществления программ технического сотрудничества.

Стратегическая цель Е. Непрерывность.

Поддерживать непрерывность авиационной деятельности.

Выявлять и устранять угрозы непрерывности осуществления аэронавигации путем реализации следующих мер:

1. Оказывать государствам помощь в разрешении споров, создающих препятствия осуществлению аэронавигации.

2. Реагировать в целях ослабления последствий природных или техногенных явлений, могущих привести к нарушению аэронавигации.

3. Сотрудничать с другими международными организациями в вопросах предотвращения распространения болезней авиапассажирами.

Стратегическая цель F. Правовое регулирование.

Укреплять правовые нормы регулирования деятельности международной гражданской авиации.

Соблюдать, разрабатывать и обновлять нормы международного воздушного права с учетом изменяющихся потребностей в сообществе международной гражданской авиации путем реализации следующих мер:

1. Подготавливать документы международного воздушного права в поддержку стратегических целей ИКАО и обеспечивать государствам форум для обсуждения таких документов.

2. Поощрять ратификацию государствами документов международного воздушного права.

3. Предоставлять услуги по регистрации международных соглашений и выполнять функции депозитария документов международного воздушного права.

4. Обеспечивать механизмы урегулирования споров в гражданской авиации.

5. Обеспечивать государства типовым законодательством.

Вспомогательные стратегии реализации

Для достижения своих стратегических целей Организация предпримет необходимые шаги, направленные на:

1. осуществление деятельности на основах транспарентности и эффективного взаимодействия как внутри Организации, так и за ее пределами;

2. поддержание эффективности и актуальности всех выпускаемых ею документов и материалов;

3. выработку при необходимости стратегий управления факторами риска и снижения рисков;

4. постоянное повышение эффективности использования своих ресурсов;

5. расширение использования информационных и связных технологий путем скорейшего внедрения их в свои производственные процессы;

6. учет потенциального воздействия ее практики и деятельности на окружающую среду;

7. совершенствование использования своих разнообразных людских ресурсов в соответствии с передовой практикой системы ООН;

8. эффективное функционирование при обеспечении высочайшего уровня юридической обоснованности.

Стратегия

Миссия

Миссия ПАО «ТрансКонтейнер» — эффективно содействовать бизнесу клиентов: быстро, надежно и комплексно решая их задачи по логистике и доставке грузов в контейнерах.

Контейнерный бизнес сегодня является одним из наиболее современных и технологичных сегментов рынка грузовых перевозок. Общество видит свою миссию в том, чтобы его деятельность создавала дополнительную стоимость для всех участников логистической цепочки, делая контейнерные перевозки надежнее, дешевле и доступнее для грузовладельцев и грузоотправителей. Это, в свою очередь, будет способствовать снижению транспортной составляющей в цене конечного продукта и тем самым повышению эффективности и конкурентоспособности российской экономики.

Стратегическая цель

Основной стратегической целью Компании является увеличение стоимости Компании за счет роста масштабов и эффективности развития бизнеса.

Создание дополнительной стоимости для клиентов и партнеров является ключевым условием достижения стратегической цели – обеспечения долгосрочного устойчивого роста стоимости для акционеров.

В качестве основных средств достижения стратегической цели Общество рассматривает:

рост объемов контейнерных перевозок за счет:

  • повышения качества клиентского сервиса,
  • упрощения и ускорения процесса перевозки,
  • расширения грузовой базы за счет выхода на новые рыночные сегменты,
  • конкурентного ценообразования.

снижение удельных операционных расходов за счет:

  • повышения производительности парка фитинговых платформ и контейнеров, сокращения порожних пробегов,
  • оптимизации сети контейнерных терминалов,
  • внедрения современных информационных технологий,
  • повышения производительности труда.

Целевая бизнес-модель

ПАО «ТрансКонтейнер» — вертикально-интегрированный транспортно-логистический холдинг, перевозчик контейнерных грузов и поставщик отдельных логистических услуг на территории Евразийского континента.

Общество обеспечивает соответствие своей миссии и достижение стратегической цели за счет развития вертикально-интегрированной бизнес-модели сетевого контейнерного оператора.

Бизнес-модель базируется на следующих конкурентных преимуществах Общества:
  • Общество развивает бизнес в сегменте контейнерных перевозок – наиболее динамичном сегменте транспортного рынка с высоким потенциалом роста;
  • сетевой охват бизнеса обеспечивается за счет оперирования крупнейшим на пространстве колеи 1520 парком фитинговых платформ и контейнеров, наличия сети железнодорожных контейнерных терминалов в России, развитой сети продаж и сервиса, включающей в себя 90 офисов продаж в России и присутствие в 29 странах Европы и Азии. Это позволяет обеспечивать доступность и надежность контейнерных перевозок для любых категорий клиентов, а также предлагать им максимально широкий спектр транспортно-логистических услуг в сфере контейнерных перевозок. Развитая сеть маршрутов также повышает потенциал оптимизации порожних пробегов и привлечения грузовой базы;
  • вертикальная интеграция ключевых транспортных активов – фитинговых платформ, контейнеров и железнодорожных контейнерных терминалов, позволяет повысить контроль качества исполнения заказа интермодальной перевозки, а также является существенным фактором повышения оборачиваемости парка подвижного состава.

Положения действующей Стратегии Компании

С учетом ожидаемого роста контейнерного рынка, при сохранении жесткой конкурентной среды, а также с учетом конкурентных преимуществ Компании и исходя из миссии, целевой бизнес-модели и стратегической цели ПАО «ТрансКонтейнер», предлагаются следующие стратегические инициативы по основным направлениям бизнеса.

Базовый сценарий Cтратегии до 2022 г.:

Стратегические цели и задачи

Разработана концепция выявления субсидий юридическим лицам с высоким уровнем риска при их предоставлении и использовании в целях формирования матрицы рисков и порядка взаимодействия заинтересованных лиц при управлении указанными рисками.

Ответственный исполнитель

Э.А. Исаев

Обеспечены согласование со Счетной палатой Российской Федерации перспективных инструментов организации контрольной (аудиторской) деятельности, в том числе экспертно-аналитических мероприятий, и их апробация в Федеральном казначействе.

Ответственный исполнитель

Э.А. Исаев

Обеспечена цифровизация деятельности Федерального казначейства при осуществлении полномочий по контролю в финансово-бюджетной сфере. 

Ответственный исполнитель

Э.А. Исаев

Обеспечены разработка и внедрение ведомственных актов, в том числе ведомственных стандартов, в целях обеспечения соответствия регламентации деятельности Федерального казначейства по контролю в финансово-бюджетной сфере федеральным стандартам внутреннего государственного (муниципального) финансового контроля.

Ответственный исполнитель

Э.А. Исаев

Обеспечена разработка и апробация новых инструментов, а также инициирована модернизация подходов к организации и осуществлению аналитических полномочий Федерального казначейства в отношении органов контроля и главных администраторов бюджетных средств, в том числе с учетом применения средств автоматизации.

Ответственный исполнитель

Э.А. Исаев

Разработана целевая модель риск-ориентированного механизма «Досье инвестиционного проекта» для проведения предварительного анализа возникающих бюджетных обязательств Российской Федерации при внедрении порядка регистрации соглашений о защите и поощрении капиталовложений, ведении реестра безусловных бюджетных обязательств в рамках концессионных соглашений, соглашений о государственно-частном, муниципально-частном партнерстве.

Ответственный исполнитель

Э.А. Исаев

Проанализирована деятельность двух институтов развития и дана оценка эффективности в достижении целей и задач, ради которых они были созданы.

Ответственный исполнитель

Э.А. Исаев

Сформированы предложения для включения в ведомственные стандарты и иные правовые акты Федерального казначейства по осуществлению внутреннего государственного финансового контроля в части контроля в сфере закупок.

Ответственный исполнитель

А.Т. Катамадзе

Пересмотрены (актуализированы и утверждены новые редакции) отдельные методические документы по осуществлению Федеральным казначейством контроля в сфере закупок, в том числе в связи с внедрением подсистемы ЕИС «Риск-Мониторинг».

Ответственный исполнитель

А.Т. Катамадзе

В адрес органов государственного (муниципального) финансового контроля, являющихся органами (должностными лицами) исполнительной власти субъектов Российской Федерации (местных администраций), направлены риск-ориентировки по закупкам для обеспечения нужд субъектов Российской Федерации и муниципальных нужд для целей проверки при осуществлении контрольной деятельности.

Ответственный исполнитель

А.Т. Катамадзе

В адрес органов государственного (муниципального) финансового контроля, являющихся органами (должностными лицами) исполнительной власти субъектов Российской Федерации (местных администраций), направлены обзор нарушений и рекомендации по вопросам контроля в сфере закупок по результатам проверок в 2021 году.

Ответственный исполнитель

А.Т. Катамадзе

Обеспечен поэтапный перевод деятельности контрольных органов в сфере закупок на применение подсистемы ЕИС «Риск-мониторинг» и масштабирование его функциональности в части:

— уточнения и расширения перечня риск-показателей и формирование преднастроенной интерактивной отчетности;

— разграничения прав доступа контрольным органам с учетом различных режимов информации в ЕИС;

— планирования проверок на очередной проверочный цикл с учетом риск-ориентированного подхода.

Ответственный исполнитель

А.Т. Катамадзе

Разработаны механизмы развития информационных систем и программных средств Федерального казначейства, позволяющих выявлять признаки административных правонарушений и оптимизировать процесс оформления процессуальных документов при осуществлении производства по делам об административных правонарушениях.

Ответственный исполнитель

С.Н. Сауль

Выработаны подходы по методологическому обеспечению при осуществлении контроля в целях противодействия коррупционным правонарушениям за действиями лиц, уполномоченных на подписание платежных документов.

Ответственный исполнитель

А.Г. Михайлик

В инфраструктуре Федерального казначейства развернуто программное обеспечение противодействия мошенническим операциям и выработаны технические решения по контролю за действиями в информационных системах Федерального казначейства лиц, уполномоченных на подписание платежных документов.

Ответственный исполнитель

А.С. Албычев

Разработан механизм направления извещений, определений и постановлений по делам об административных правонарушениях участникам производства по делам об административных правонарушениях в электронном виде  посредствам информационного взаимодействия ГИИС ЭБ и ЕПГУ.

Ответственный исполнитель

С.Н. Сауль

65 стратегических целей для продвижения вашей компании вперед (с примерами) • Asana

Резюме

Стратегические цели — важная часть вашего стратегического плана. Для достижения ваших долгосрочных целей вам необходимо четкое представление о том, куда вы хотите двигаться, и простой способ поделиться этими целями со своей командой. В этой статье мы рассмотрим разницу между стратегическими целями и другими методологиями постановки целей, а затем предложим 65 примеров показателей и стратегических целей, которые вы можете использовать для начала.

Постановка целей — важная часть вашей бизнес-стратегии. Вы хотите убедиться, что ваша команда слаженно движется в правильном направлении, и цели — отличный способ сделать это.

Но для того, чтобы цели были эффективными, они должны быть измеримыми. Важно не просто поставить цели, а создать стратегических целей , которые помогут вам выполнить общую миссию компании.

В этой статье мы расскажем, когда ставить стратегические цели — vs.другие типы целей — и как это сделать.

Каковы стратегические цели?

Стратегическая цель — это цель, которую вы хотите достичь в конце своего трех-пятилетнего стратегического плана. Эти цели шире, чем ваши годовые, но короче долгосрочных целей, таких как БИХАГи и заявления о видении.

Поскольку стратегические цели тесно связаны со стратегическим планированием, они обычно рассчитываются на три-пять лет. Но самая важная часть постановки стратегической цели — это определить, куда вы хотите пойти и каких целей вам нужно достичь, чтобы туда попасть.

Сравнение стратегических целей с другими бизнес-процессами

Существует множество различных стратегий и структур постановки целей, которые вы можете использовать. Вот чем стратегические цели отличаются от других типов целей.

Стратегические цели и стратегическое планирование

Стратегическое планирование — это процесс определения направления, в котором ваша компания хочет двигаться в следующие три-пять лет. Стратегический план включает долгосрочные цели, стратегические цели и краткосрочные цели, которые описывают, как вы достигнете своих стратегических целей.Процесс стратегического планирования обычно выполняется лицами, принимающими решения, и заинтересованными сторонами.

Часть определения вашего стратегического плана — это постановка стратегических целей. Ваш стратегический план также должен включать в себя понимание клиентов, SWOT-анализ, ценности вашей компании, конкурентные преимущества вашей организации, конкретные цели на квартал или год и дорожную карту проекта высокого уровня, если она у вас есть.

Прочтите: Впервые в стратегическом планировании? Начните здесь.

Стратегические цели и стратегическое управление

Стратегическое управление — это организация и использование бизнес-ресурсов для достижения целей вашей компании. Обычно они помогают реализовать вашу общую организационную стратегию.

С другой стороны, стратегические цели — это обычно цели на срок от трех до пяти лет, которые тесно связаны с вашим стратегическим планом.

Думайте о стратегических целях как о конкретных вещах, которых вы хотите достичь за три-пять лет. Эти стратегические цели являются частью вашего стратегического плана, который дает больше контекста и направления того, почему ваша компания хочет двигаться в этом направлении. Ваш стратегический план подпитывает ваш процесс стратегического управления, и именно так вы на самом деле достигнете этих целей.

Прочтите: Впервые в стратегическом менеджменте? Начните здесь.

Стратегические цели и стратегические цели

Разница между стратегическими целями и стратегическими целями в некоторой степени субъективна. В общем, цели имеют тенденцию быть более конкретными, чем цели — некоторые люди утверждают, что цели всегда количественные, в то время как цели могут быть как качественными, так и количественными.

Используете ли вы терминологию стратегических целей или стратегических целей, очень важно, чтобы ваши цели были конкретными, измеримыми и достижимыми.

Прочтите: создавайте лучшие SMART-цели с помощью этих советов и примеров

Стратегические цели против больших волосатых дерзких целей (BHAG)

Большие волосатые дерзкие цели (BHAG) — это долгосрочные цели, выполнение которых обычно занимает от 10 до 25 лет. Это определяющие отраслевые цели, такие как знаменитая цель Microsoft поставить «компьютер на каждом столе и в каждом доме».

Не каждая организация имеет или нуждается в БИХАГах. В зависимости от вашей бизнес-стратегии заявления о видении может быть достаточно. Независимо от того, устанавливаете ли вы БИХАГи, стратегические цели — это краткосрочные цели, которые помогают вам достичь этих более масштабных и амбициозных целей.

Прочтите: Как ставить большие волосатые дерзкие цели (BHAG) для достижения невозможного

Стратегические цели против OKR

OKR, что означает «Цели и ключевые результаты», — это методология постановки целей, разработанная Энди Гроувом, которая следует простой, но гибкой рамки:

OKR могут охватывать несколько лет, но чаще всего это цели на один-два года, которые помогают вашей компании выполнить ваш более крупный стратегический план. В типичной структуре OKR ваши OKR служат для достижения более широких стратегических целей.

Прочтите: Как установить OKR

Стратегические цели по сравнению с KPI

KPI, или ключевые показатели эффективности, являются качественными показателями вашего прогресса. Как и OKR, KPI обычно короче по времени, чем стратегические цели. Частично это связано с тем, что KPI почти всегда количественные. Достижение нескольких долгосрочных ключевых показателей эффективности поможет вам достичь более широких стратегических целей на срок от трех до пяти лет.

Читать: Что такое ключевой показатель эффективности (KPI)?

Стратегические цели и бизнес-цели

Бизнес-цели — это заранее определенные цели, которые организации планируют достичь за определенное время.Технически стратегические цели — наряду с BHAG, OKR и KPI — представляют собой разновидность бизнес-целей.

65 примеров стратегических показателей и целей

Если вы никогда раньше не писали стратегическую цель, полезно проверить общие цели. Хотя ваши стратегические цели уникальны для вашего стратегического плана, используйте эти примеры в качестве шаблонов для создания измеримых, действенных целей с четкими показателями успеха.

Установите следующие стратегические цели:

  • Проще говоря

  • Измеримый

  • Легко отслеживать

  • Конкретный

  • Ограниченный по времени

Дополнительные советы о том, что составляет Хорошая цель, прочтите нашу статью о как писать SMART цели .

Имейте в виду, что эти цели должны быть достижимы в течение трех-пяти лет. Для более коротких целей рассмотрите возможность установки OKR или KPI. Для более долгосрочных целей ознакомьтесь с заявлениями о видении и БИХАГами.

Стратегические цели в области финансов

Финансовые стратегические цели обычно сосредоточены вокруг нескольких различных важных финансовых показателей, в том числе:

1. Увеличение доходов

2. Достижение или поддержание прибыльности

3. Рост акционерной стоимости

4.Диверсификация потоков доходов

5. Становление финансово устойчивой компании

6. Снижение производственных затрат

7. Увеличение прибыли

8. Установление целевых показателей доходов для новых продуктов

9. Сокращение бюджетов отдельных подразделений

10. Влияние на процентное соотношение местных и международных продаж

Примеры стратегических целей в области финансов

Эти примеры не отражают цели Asana и включены здесь только в образовательных целях.

11. Увеличьте общий доход на 10 миллионов долларов в следующие три года.

12. Снизьте затраты на 12%, чтобы стать прибыльной компанией к 2024 году.

13. Увеличьте доход от конкретного продукта до 30% от общего дохода бизнеса в течение следующих пяти лет.

14. Сократить маркетинговый бюджет на 10% в ближайшие три года.

15. Обновите наш профиль продаж, чтобы к 2026 году 50% наших продаж приходилось на международные.

Стратегические цели, ориентированные на клиента

Стратегические цели, ориентированные на ваших клиентов, могут помочь вам выйти на новый рынок или продолжить развитие заслуживающего доверия бренда.Эти показатели могут включать:

16. Снижение оттока клиентов

17. Значительное повышение удовлетворенности клиентов

18. Увеличение числа новых клиентов

19. Увеличение удержания клиентов

20. Повышение ценности для клиентов

21. Повышение эффективности охват клиентов

22. Увеличение коэффициента конверсии клиентов

23. Выход на новые сегменты клиентов

24. Увеличение количества постоянных клиентов

25.Уменьшение процента возвращенных продуктов

Примеры стратегических целей, сфокусированных на показателях клиентов

Эти примеры не отражают цели Asana и включены здесь только в образовательных целях.

26. Увеличьте чистую оценку промоутера (NPS) на три балла в следующем году и на 10 баллов в следующие пять лет.

27. Захватить 23% доли рынка к 2025 году.

28. Обеспечить лучший клиентский опыт на рынке, измеряемый на основе времени реакции, настроений клиентов и отслеживания бренда.

29. Ежегодно увеличивайте удержание клиентов на 3%.

30. Снизить процент возвращаемых продуктов до 2% к 2023 году.

Стратегические цели для стимулирования роста

На организационном уровне рост означает, как ваша компания расширяется и развивается. Показатели роста включают:

31. Увеличение доли рынка

32. Выход на новые рынки

33. Разработка новых продуктов, функций или услуг

34. Повышение операционной надежности и / или соответствия требованиям

35.Увеличение скорости компании

36. Открытие новых точек

37. Создание вашего бренда в социальных сетях

38. Увеличение посещаемости веб-сайта

39. Приобретение новой компании

Примеры стратегических целей роста

Эти примеры не отражают цели Асаны, а включены сюда только в образовательных целях.

40. Откройте 12 новых офисов в течение следующих четырех лет.

41. Увеличить долю рынка до 8% к 2026 году.

42. Охватите 5 миллионов подписчиков в социальных сетях (включая Instagram и Twitter).

43. Увеличьте веб-трафик до 300 000 посетителей в год к 2024 году.

44. Запустите три новых потока продуктов к 2027 году.

Внутренние стратегические цели компании

Вы также можете установить стратегические цели, ориентируясь на внутренние цели вашей компании. Примеры показателей, ориентированных на сотрудников, могут включать:

45. Повышение удержания сотрудников

46. Добавление новых членов команды

47.Создание здоровой организационной культуры

48. Внедрение цикла анализа эффективности

49. Стандартизация названий и / или уровней

50. Повышение межфункциональной производительности

51. Создание офиса управления проектами (PMO) для стандартизации процессов

52. Привлечение лучших специалистов

53. Создание высокопроизводительных команд

54. Инвестирование в личное и профессиональное развитие

55. Снижение эмоционального выгорания и синдрома самозванца

56.Создание программ обучения, ориентированных на сотрудников

57. Снижение текучести кадров

58. Повышение безопасности на рабочем месте

59. Улучшение управления объектами

Примеры внутренних стратегических целей

Эти примеры не отражают цели Asana, а являются сюда включены только в образовательных целях.

60. Добавьте 20 новых членов команды в течение следующих четырех лет.

61. Повышение общей оценки вовлеченности на 7% на основе ежегодных опросов.

62. Увеличить количество рефералов новых сотрудников до 5 000 человек в год к 2026 году.

63. Разработать и распространить новые ценности компании к 2023 году.

64. Провести двухгодичный цикл обзора эффективности в течение следующих трех лет.

65. Получить максимальную оценку безопасности на рабочем месте в течение следующих трех лет.

Достигайте своих целей с помощью технологии отслеживания целей

После разработки целей вам понадобится четкий способ их отслеживания, измерения и сообщения.Слишком часто команды ставят перед собой великие цели, а затем не знают, как их отслеживать с течением времени.

Вместо того, чтобы оставлять ваши цели пылиться на слайдах или в электронной таблице, используйте технологию отслеживания целей, чтобы связать свои стратегические цели с повседневной работой вашей команды. С Asana вы можете отслеживать как долгосрочные цели, так и краткосрочные цели, которые способствуют достижению этих целей.

Достигайте стратегических целей с Asana

Как построить стратегию | Приоритет целей и КПЭ

Используйте SWOT для установки приоритетов

SWOT-анализ помогает вам лучше понять стратегические альтернативы и варианты выбора, с которыми вы сталкиваетесь.Это поможет вам задать следующие вопросы и ответить на них:

  • Развивайте свои сильные стороны
  • Поддержите свои слабости
  • Используйте свои возможности
  • Управляйте своими угрозами

Если ваша команда хочет сделать следующий шаг в SWOT-анализе, примените матрицу стратегических альтернатив TOWS, которая поможет вам подумать о вариантах, которые вы могли бы использовать. Для этого сопоставьте внешние возможности и угрозы со своими внутренними сильными и слабыми сторонами, как показано в таблице ниже:

Матрица стратегических альтернатив TOWS
Внешние возможности (O) Внешние угрозы (T)
Внутренняя прочность (S) SO Стратегии преимущества: Стратегии, использующие сильные стороны для максимизации возможностей. ST Стратегии защиты: Стратегии, использующие сильные стороны для минимизации угроз.
Внутренние недостатки (Вт) WO Стратегии преобразования: Стратегии, сводящие к минимуму недостатки за счет использования возможностей. WT Защитные стратегии: Стратегии, сводящие к минимуму слабые места и избегающие угроз.

* Чтобы получить доступ к рабочим листам в разделе «Инструменты и методы», обратитесь к нашему комплекту стратегического планирования для чайников.

Оцените созданные вами варианты и определите те, которые приносят наибольшую пользу и наилучшим образом соответствуют миссии и видению вашей организации. Добавьте их к другим стратегическим вариантам, которые вы рассматриваете.

Определите долгосрочные стратегические цели

Долгосрочные стратегические цели — Используя информацию, собранную в вашем SWOT-анализе, для каждой из следующих областей разработайте хотя бы одну цель, но не более пяти-семи.

  • «Финансовая» перспектива показывает, вносят ли стратегия, реализация и исполнение компании вклад в улучшение прибылей и убытков: денежный поток, рост продаж, доля рынка и рентабельность собственного капитала.
  • Точка зрения «Клиент» в первую очередь направлена ​​на создание ценности и дифференциацию при привлечении, удержании или обслуживании клиентов. Этот драйвер связан, в первую очередь, с привлечением и увеличением количества клиентов и доли рынка.
  • Ориентация на «Внутренние процессы» в операциях оказывает наибольшее влияние на удовлетворенность клиентов. Положительные долгосрочные результаты зависят от определения компетенций, необходимых для сохранения лидерства на рынке и максимального повышения эффективности этих внутренних систем.
  • Точка зрения «Люди / обучение» основывается на приверженности организации ее главному ресурсу — людям. В этой области основное внимание уделяется созданию ценности путем развития среды, которая способствует обучению, инновациям и расставлению приоритетов в отношении ее «человеческого актива». Предпосылка состоит в том, что люди управляют тремя другими элементами для достижения целей организации.

Имейте в виду, что поставленные стратегические цели должны связывать вашу миссию с вашим видением.Эти цели являются долгосрочными (предположим, 3-5 лет), непрерывными стратегическими направлениями, которые помогут вам перейти от вашей миссии к реализации вашего видения. Спросите себя, какие ключевые действия вам необходимо выполнить, чтобы реализовать свое видение. Мы призываем вас поставить стратегические цели в четырех ключевых областях: финансовая / миссия, клиентская, внутренняя / операционная и люди / обучение.
* Система сбалансированных показателей была представлена ​​Робертом Капланом, профессором Гарвардской школы бизнеса, и Дэвидом Нортоном, основателем и президентом компании Balanced Scorecard Collaborative, Inc., в начале 1990-х как новый способ работы с бизнес-стратегией. Сегодня более половины компаний из списка Fortune 1000 в Северной Америке используют сбалансированную систему показателей, которая стала отличительной чертой хорошо управляемой организации.

Примеры

Финансовые стратегические цели:

  • Создать финансово стабильную и прибыльную компанию.
  • Сдвинуть структуру выручки с большей части продаж продукции на продажу услуг.
  • Прибыльность: поддерживать маржу на уровне XX%.

Стратегические цели клиента:

  • Вывести текущие продукты на два новых рынка.
  • Повышение лояльности, удовлетворенности клиентов, количества обращений.

Внутренние процессы Стратегические цели:

  • Достичь высокого качества выполнения заказов за счет улучшения процессов в режиме онлайн.
  • Улучшите или внедрите процесс продаж, увеличьте процент закрытия, увеличьте количество потенциальных клиентов.
  • Улучшение управления брендом за счет постоянного использования…

Люди и обучение:

  • Обеспечить сотрудников интересной и полезной работой.
  • HR Mgmt: Процессы найма и адаптации.
  • Управление знаниями: Структурированное обучение (продажи, ИТ, менеджмент, владение).

Определение целей и мер в масштабах всей организации

Общеорганизационные цели и меры — После того, как вы сформулировали свои стратегические цели, вы должны преобразовать их в цели и меры, которые можно четко сообщить вашей группе планирования (руководителям групп и / или членам команды). Вы хотите установить цели, которые преобразуют стратегические цели в конкретные целевые показатели эффективности.В эффективных целях четко указано, что, когда, как и кто, и их можно конкретно измерить. Они должны решать, что вам нужно сделать в краткосрочной перспективе (предположим, на 1-3 года) для достижения ваших стратегических целей.
Для максимальной эффективности цели должны указывать, в каком объеме и когда они должны быть достигнуты. Вот где стоит подумать о SMART при создании целей.
Запомните этот простой акроним, чтобы гарантировать ваши цели:

  • Конкретные: Цели должны быть конкретными.Постарайтесь ответить на вопросы о том, сколько и какого типа, с каждой записанной вами целью.
  • Измеримые: Цели должны быть сформулированы количественно, в противном случае это всего лишь добрые намерения. Измеримые цели облегчают планирование, реализацию и контроль управления. Например, мерой может быть «количество новых клиентов» или «% выполнения», а целевым показателем может быть «500» или «100%» соответственно.
  • Достижимый: Хотя цели должны обеспечивать растяжку, которая вдохновляет людей стремиться к более высокому уровню, они также должны быть достижимыми, иначе они создают установку на неудачу.Ставьте перед собой цели, которых вы знаете, ваша организация и ваши сотрудники могут реально достичь.
  • Ответственное лицо: Цели должны быть назначены человеку или отделу. Но то, что человеку поставлена ​​цель, не означает, что он несет полную ответственность за ее достижение; им просто нужно быть тем человеком, который обеспечит достижение цели.
  • Зависит от времени: Что касается времени, ваши цели должны включать график того, когда они должны быть достигнуты.

Стратегические цели — определение, важность и примеры Маркетинг91

Стратегические цели определяются как запланированные цели, которых организация пытается достичь. Многим руководителям высшего звена обычно требуется много времени, чтобы разработать и сформулировать различные стратегические цели своего бизнеса.

Каковы стратегические цели?

Стратегические цели также известны как видение вашего бизнеса. Эти цели обычно качественные и измеримые. Цель должна быть достижимой, и вы должны уметь ее измерять и отслеживать с помощью финансовых показателей и чисел.

Избегают арбитража и присвоения в случае стратегических целей. Стратегические цели обычно формируются для повышения производительности организации.

В то время как некоторые предприятия ставят перед организацией долгосрочные стратегические цели, у других нет конкретного подхода. Они полагаются только на базовую структуру и общее направление, в котором движется организация.

Создание стратегических целей полностью зависит от уровня подотчетности и организационной культуры.Какой бы план ни был выбран, он должен быть частью стратегических целей и должен быть выполнен.

Почему важны стратегические цели?

Продуктивность организации и команды зависит от стратегических целей. Он оказывает прямое влияние на организацию, а также на ее сотрудников.

Прямо от определения того, как использовать доступные ресурсы, энергии команды, временных рамок, в которые должна быть завершена работа, — все это зависит от стратегических целей.Они помогают команде с правильными и конкретными целями, что будет поддерживать их мотивацию и концентрацию.

Помимо поддержания мотивации сотрудников, стратегические цели имеют решающее значение, поскольку они также помогают организации в достижении ее целей. Такие цели, как увеличение доли рынка, преодоление конкуренции, увеличение продаж, являются частью стратегической цели. Конкретные цели, такие как сокращение отходов, увеличение объема продаж, повышение удовлетворенности клиентов и увеличение проникновения на рынок, все эти цели могут быть достигнуты с помощью командной работы.Стратегические цели помогают определить приоритеты и направить распределение ресурсов.

Они полезны, когда дело доходит до управления созданием и поддержанием бюджетов организации. Это также влияет на формирование команды и обеспечивает обучение, концентрацию и мотивацию сотрудников. Стратегические цели помогают предоставить исчерпывающие данные, которые можно использовать для оценки команды или ее результатов.

Подготовка стратегических целей

Когда дело доходит до формирования практических целей, необходимо ответить на два важных вопроса.Сколько и когда нужно ответить на два вопроса? Вы должны знать о необходимом уровне улучшений и времени, необходимом для достижения поставленных целей. Стратегия становится менее функциональной и менее достижимой, если какой-либо из этих элементов отсутствует.

С помощью целей и базовых показателей можно определить текущие и ожидаемые будущие результаты. Когда у вас есть ограниченная по времени цель, вы можете определить агрессивность, которая должна быть в вашей стратегии.

Если вы не можете установить базовый уровень, то это показатель того, что ваши цели — это просто тактика, и они не будут работать как стратегические. Стратегические цели не сработают, если вы не знаете, как измерить успех.

План должен быть достижимым, измеримым и поддающимся количественной оценке в установленный срок. Чем больше количественных способностей, тем легче будет посетить и измерить успех.

Однако вы также должны знать, что превратите свои цели в стратегии.

Примеры стратегических целей для финансов

  • Удовлетворенность клиентов
  • Дивиденды акционеров
  • Увеличить выручку
  • Увеличение рыночной позиции
  • Рентабельность активов

Примеры стратегических целей обучения и роста

  • Повышение внутренней связи
  • Открытие новых локаций
  • Количество инструментов отчетности
  • Снижение текучести кадров
  • Реализовать программы обучения
  • Совершенствовать программы обучения

Примеры стратегических целей бизнес-процессов

  • Снижение производственных затрат
  • Увеличение мощности в будущем
  • Найти новых волонтеров
  • РНД застройка
  • На удельные затраты и урожай
  • Увеличить размер команды
  • Организация реструктуризации

Элемент времени очень важен при разработке стратегических целей.Например, открытие новых локаций — это стратегическая цель, но она не может функционировать должным образом без времени. Таким образом, стратегическая цель, привязанная к конкретным срокам, — открытие новых точек в течение десяти лет.

Снизьте производственные затраты в течение следующих пяти лет, увеличьте размер команды в течение следующих пяти лет. В случае с финансами измеримой целью было бы увеличение прибыли акционеров на 5%, снижение затрат на 7%.

Объективные цели

Как обсуждалось выше, цель должна поддаваться количественной оценке и измерению.Вы должны сообщить, какие цели и в каком объеме должны быть достигнуты.

Прогресс регулярно фиксируется, и если цели невозможно измерить, они не считаются стратегическими целями.

Примером может служить повышение удовлетворенности клиентов на 70% в следующие два квартала.

Тематические цели

Цель темы обычно состоит из двух или трех слов, которые используются для организации стратегических и операционных планов. Компании, у которых есть стратегические темы, имеют в среднем от 4 до 5 различных типов тем.

Этот тип темы обычно считается общей, и у каждого человека должны быть соответствующие задачи для достижения цели.

Примерами этих целей могут быть: оптимизация возможностей, прежде всего обслуживание клиентов, улучшение и импровизация.

Цели

Формулировка цели — это широкое понятие, которое интерпретирует видение или миссию организации. Он более чувствителен ко времени и более значим по сравнению с другими типами стратегических целей.

Когда он используется вместе со стратегическими темами, он превращается в стратегический план.

Ниже приведены несколько примеров постановки целей.

Увеличение веб-трафика, улучшение отношений с клиентами, повышение производительности команды и т. Д.

1. Финансовые стратегии

Отличный способ измерить успех — понять текущую ситуацию и ожидаемую ситуацию. Это очень важно, особенно в случае финансовых стратегий. Установлен крайний срок, чтобы облегчить достижение.

Выход на новые рынки — пример стратегической цели.Поэтому вы обычно ставите цель выйти на три разных рынка к определенной дате. К определенной дате также может быть десять различных региональных рынков.

Еще несколько примеров финансовых стратегий: сокращение финансовых потерь на 15% к концу следующего года и сокращение маркетингового бюджета на 25% к следующему кварталу.

2. Коммуникационные цели

Общение в бизнесе преследует несколько целей. Это может быть внутреннее общение, которое осуществляется между сотрудниками одной и той же организации в офисе, или внешнее общение, которое осуществляется с другими поставщиками, клиентами и стратегическими деловыми партнерами, но не с организацией.В обоих случаях важна прозрачность.

Было бы лучше, если бы вы информировали свою команду о том, что происходит каждый день. Вот почему организации придумали инструменты отчетности, которые помогут каждому видеть обновления обо всех сотрудниках организации.

В некоторых случаях еженедельный информационный бюллетень составляется таким образом, чтобы его могли получить все команды.

Заключение

Стратегические цели — неотъемлемая часть корпоративной культуры. Существуют разные типы целей, основанные на потребностях работодателя и работника.

Каковы бы ни были цели, они должны быть количественными, ограниченными по времени и измеримыми, потому что успех стратегических целей полностью основан на измерении их успеха.

Стратегическая цель 5: Содействие эффективному и действенному управлению и руководству

Стратегическая цель 5.1: Обеспечение ответственного финансового управления

Стратегическая цель 5.2: Управление человеческим капиталом для достижения миссии HHS

Стратегическая цель 5.3: Оптимизация инвестиций в информационные технологии для повышения эффективности процессов и внедрения инноваций для достижения целей программы

Стратегическая цель 5.4: Защита безопасности и целостности наших человеческих, физических и цифровых активов

В этой стратегической цели описываются усилия, направленные на то, чтобы действовать в качестве ответственных распорядителей финансовых ресурсов, которые американские налогоплательщики и Конгресс доверяют Департаменту, для поддержки и развития лучших талантов, разработки надежных и гибких систем управления информацией и создания безопасной и надежной среды. для человеческих, цифровых и физических активов.

HHS отвечает почти за четверть федеральных расходов и распоряжается грантами больше, чем все другие федеральные агентства вместе взятые. Для обеспечения честности прямых платежей, грантов, контрактов и других финансовых операций требуются надежные бизнес-процессы, эффективное управление рисками и персонал финансового управления, обладающий опытом для соблюдения законодательных требований, в том числе Закона о финансовой честности федеральных менеджеров 1982 г. (Pub . L. 97–255), Федеральный закон о финансовой отчетности и прозрачности 2006 г. (Pub.L. 109–282), а также Закон об устранении неправомерных платежей и улучшении восстановления от 2012 г. (Pub. L. 112–248).

Более 91 000 постоянных и временных сотрудников обслуживают население через Департамент, оказывая прямую клиническую помощь, выступая в качестве спасателей, исследуя способы лечения, работая с получателями грантов для улучшения результатов и выполняя другие важные функции. Половина сотрудников Департамента работает в Вашингтоне, округ Колумбия, другие работают в штатах и ​​территориях, на землях племен и по всему миру.Посредством новой Федеральной системы управления человеческим капиталом, Федерального отчета о приоритетах персонала и ежегодных сессий по обзору человеческого капитала с Управлением персонала, как того требует 5 CFR Part 250, Subpart B, Strategic Human Capital Management , HHS будет работать над тем, чтобы определять и внедрять стратегии по укреплению своей рабочей силы.

Сфера информационных технологий значительно изменилась в этом столетии. То, как мы собираем и потребляем информацию, как мы покупаем ресурсы и даже то, как мы взаимодействуем друг с другом, революционизировалось с помощью технологий — и будет продолжать развиваться и меняться.Инвестиции Департамента в информационные технологии сосредоточены на доступном, удобном для пользователя дизайне и повышении эффективности бизнеса, а также должны соответствовать руководящим указаниям и законодательным требованиям Управления по управлению и бюджету (OMB), таким как Федеральный закон о модернизации информационной безопасности (Pub. L. 113 –283).

Наконец, для выполнения миссии HHS ее персонал, данные и инфраструктура должны быть в безопасности. Департамент работает над защитой активов от угроз и опасностей, как внутренних, так и внешних, непреднамеренных или злонамеренных, естественных или созданных руками человека.Обеспечение безопасности персонала, программного обеспечения и систем регулируется особыми мерами поддержки, такими как Президентская директива 12 по национальной безопасности, а также стандарты, измерения и испытания, продвигаемые Национальным институтом стандартов и технологий.

Все операционные и кадровые подразделения HHS привержены достижению этой цели, включая Канцелярию помощника секретаря по финансовым ресурсам (ASFR), Канцелярию помощника секретаря по административным вопросам (ASA), Канцелярию главного технического директора ( CTO), Управление главного юрисконсульта (OGC) и Управление безопасности и стратегической информации (ONS), играющие ключевые роли.

К началу

Стратегическая цель 5.1: Обеспечение ответственного финансового управления

Ответственное управление финансами — это основа Департамента для выполнения своих обязательств по обеспечению разумного расходования долларов налогоплательщиков. Сильные, современные финансовые системы и методы, а также целевые инвестиции улучшают подотчетность, отчетность и принятие решений, что может привести к экономии затрат и повышению эффективности, что улучшит то, как Департамент управляет своими государственными средствами.Целостность программы является приоритетом.

В 2016 году Департамент предоставил гранты, контракты, ссуды и другую финансовую помощь на сумму 1,0 триллион долларов США, включая Medicare и Medicaid. Правительства штатов, племен, местные и территориальные органы власти, а также образовательные, культурные, религиозные и общественные организации получили 481,9 миллиарда долларов в виде грантов, финансируемых HHS. Крупные и мелкие поставщики получили контракты на сумму 24,7 млрд долларов. Эффективное управление этими средствами сопряжено с рядом проблем в предотвращении мошенничества и злоупотреблений, предотвращении неправомерного использования средств получателями грантов, оптимизации планирования закупок и закупок, а также устранении коренных причин ненадлежащих платежей.Хотя не все ненадлежащие платежи являются результатом преднамеренной деятельности по обману правительства, любые ненадлежащие платежи снижают доверие общества к способности Департамента управлять своими программами.

HHS решает эти и другие проблемы, возникающие в результате управления разнообразным портфелем финансовых соглашений, систем и требований к отчетности в его 11 агентствах и других офисах. Департамент является членом Партнерства по предотвращению мошенничества в сфере здравоохранения, добровольного государственно-частного партнерства между федеральным правительством, государственными агентствами, правоохранительными органами, частными планами медицинского страхования и ассоциациями по борьбе с мошенничеством в сфере здравоохранения для предотвращения и выявления мошенничества в сфере здравоохранения.HHS работает с другими федеральными агентствами над продвижением и внедрением практик, включая общие услуги, для упрощения процесса приобретения, повышения производительности и увеличения экономии. В качестве члена Совета финансовых директоров Департамент взаимодействует с другими федеральными департаментами и агентствами с целью обмена передовым опытом в области консолидации и модернизации финансовых систем, повышения качества финансовой информации и соблюдения законодательства, касающегося финансовых операций и организаций.Департамент выполнил новые общегосударственные стандарты по обмену финансовой информацией и отчетности, а также по предоставлению общественности данных о расходах.

Руководят и реализуют эти усилия сотрудники отдела финансового управления, закупок и предоставления грантов Департамента, которым необходимо не отставать от меняющихся требований. Аудит и закупки являются критически важными профессиями, а управление грантами — критически важной компетенцией. Департамент расширит свои усилия по обучению и развитию, чтобы восполнить пробелы в навыках и знаниях на этих должностях и укрепить компетенцию всего персонала HHS с обязанностями, влияющими на управление финансами Департамента.

Дополнительные операционные подразделения и подразделения персонала

Все производственные подразделения и штатные единицы

Стратегии

Каждый год Департамент публикует финансовый отчет агентства, в котором рассказывается о достигнутом им прогрессе в модернизации финансовых систем для повышения безопасности, надежности и доступности системы. Среди усилий Департамента по оптимизации бизнес-процессов можно выделить следующие стратегии:

  • Использование принципов повышения качества для анализа ключевых бизнес-процессов и выявления возможностей снижения рисков и улучшения результатов в таких областях, как финансовый менеджмент, управление грантами и поглощения
  • Сократите количество несогласованных записей и неполных финансовых данных и, таким образом, сократите усилия, необходимые для выполнения очистки и преобразования данных
  • Сохранение общественного доверия и управления финансированием налогоплательщиков путем обеспечения эффективного внутреннего контроля и эффективных операционных политик и процедур, которые могут привести к вынесению безоговорочного аудиторского заключения без существенных недостатков

Циркуляр OMB A-11 и Циркуляр OMB A-123, Ответственность руководства за управление рисками предприятия и внутренний контроль, поручают федеральным агентствам внедрять подход к управлению рисками предприятия для устранения значительных рисков, улучшения выполнения задач и определения приоритетов корректирующих действий.Департамент способствует эффективному и действенному управлению рисками в HHS и его программах с помощью следующих стратегий:

  • Проведение и использование оценок рисков в рамках общеорганизационного управления рисками для улучшения обмена информацией и принятия управленческих решений, что приводит к выполнению стратегии с учетом рисков и реализации программы
  • Использование государственно-частных партнерств для предотвращения и выявления мошенничества и других несоответствующих платежей в отрасли здравоохранения путем обмена информацией и данными, связанными с мошенничеством, продвижением передовых методов и обучением партнеров
  • Защитите Medicare и Medicaid за счет предотвращения и выявления мошенничества, растраты, злоупотреблений и ненадлежащих платежей
  • Управлять затратами, связанными с введением государством частных расходов, посредством выполнения Исполнительного указа 13771 от 30 января 2017 г., Снижение регулирования и контроль нормативных затрат, путем обеспечения того, чтобы в соответствии с Законом об административных процедурах и в соответствии с условиями Исполнительного указа и соответствующее руководство, в зависимости от ситуации, для каждого выпущенного нового постановления, по крайней мере, два предыдущих постановления определены для отмены, а стоимость запланированных нормативов управляется посредством бюджетного процесса

В федеральном департаменте, отвечающем за управление более чем триллионом долларов налогоплательщиков, персонал финансового управления должен обладать навыками и компетенцией для максимального использования финансовых ресурсов Департамента.Департамент укрепляет финансовое управление, привлечение и предоставляет персоналу следующие стратегии:

Цели производительности

  • Достичь следующих целей, связанных с ненадлежащими платежами:
    • Уменьшить процент ненадлежащих платежей по программе Medicare Fee-for-Service
    • Снижение ставки неправомерных платежей в программе Medicaid
    • Уменьшить размер неправомерной оплаты в программе медицинского страхования детей
    • Уменьшить процент ненадлежащих платежей, произведенных в рамках Medicare Part C, программы Medicare Advantage
    • Уменьшить процент ненадлежащих платежей по Программе рецептурных препаратов Части D

К началу

Стратегическая цель 5.2: Управляйте человеческим капиталом для достижения миссии HHS

Когда Департамент смотрит на 2022 финансовый год и последующие годы, он представляет себе все достижения, которых можно достичь, если повысить производительность труда, повысить эффективность и усилить подотчетность. Департамент должен продолжать создавать гибкую и гибкую рабочую силу, которая реагирует и приспосабливается к изменениям: изменениям в технологиях, изменениям в обществе, изменениям ожиданий и изменениям в научных открытиях. HHS нужны лидеры завтрашнего дня уже сегодня.С этой целью Департамент создаст федеральную управленческую команду мирового уровня и персонал, готовый к сотрудничеству с коллегами внутри Департамента, среди других федеральных департаментов и за пределами Федерального правительства, чтобы добиваться изменений, которые улучшают и укрепляют здоровье и благополучие. бытие американцев.

Штат HHS насчитывает более 91 000 постоянных и временных сотрудников, работающих во всех регионах США, включая племенные общины и территории США, а также в 66 странах по всему миру.Для достижения своей миссии HHS необходимо будет нанимать, нанимать и удерживать квалифицированную, талантливую, разнообразную и инклюзивную рабочую силу. Поскольку большинство сотрудников HHS приближается к пенсионному возрасту, отделы кадров во всем Департаменте помогают компонентам HHS нанимать лучших специалистов из всех слоев общества и совершенствовать планирование преемственности, чтобы Департамент мог продолжать поддерживать критически важные функции.

Руководству необходимо будет помогать создавать и поддерживать персонал таким образом, чтобы сохранить текущие знания, предвидеть достижения в медицине и технологиях и готовить внутренний персонал к будущим руководящим должностям.Для выполнения миссии Департамента необходимо набирать, нанимать и сохранять таланты, обладающие навыками STEM (наука, технология, инженерия и математика). Целенаправленные усилия по набору персонала станут более важными по мере освобождения критически важных должностей. Конкуренция со стороны частного сектора за новых сотрудников по-прежнему будет проблемой при приеме на работу.

Улучшенный и заинтересованный персонал усиливается командой менеджеров мирового класса. HHS укрепит свою управленческую команду, предоставив инструменты, обучение, развитие навыков и расширение прав и возможностей, необходимых для поощрения своих сотрудников к работе с максимальным потенциалом, подотчетным за свою эффективность и результативность в достижении миссии HHS.Чтобы быть в курсе достижений и руководить изменениями в этих областях, HHS продолжит объединять лучшие знания и таланты, чтобы служить американскому народу наилучшим образом.

Дополнительные операционные подразделения и подразделения персонала

Все производственные подразделения и штатные единицы

Стратегии

Среди крупных агентств HHS занял второе место в рейтинге «Лучшее место для работы» в 2017 году. Департамент работает над созданием высококачественной рабочей силы для удовлетворения текущих и возникающих потребностей с помощью следующих стратегий:

  • Развертывание творческих и стратегических стратегий найма для нацеливания талантов на выполнение критически важных профессий
  • Набор и удержание наиболее квалифицированных кандидатов для наилучшего удовлетворения потребностей населения, обслуживаемого Департаментом
  • Повысьте эффективность и результативность усилий по набору персонала за счет партнерства с менеджерами по найму и использования данных для принятия обоснованных решений относительно стратегий найма и удержания персонала
  • Используйте существующие возможности гибкости и применяйте новые стимулы для удержания кадров, чтобы гарантировать, что HHS удерживает высококвалифицированную рабочую силу
  • Повышение эффективности планирования кадровых ресурсов путем интеграции мероприятий по управлению преемственностью в усилия по удержанию сотрудников и управлению передачей знаний в рамках критически важных профессий на уровне правительства и отдельных агентств и в других областях с дефицитом
  • Повышение квалификации сотрудников за счет расширения возможностей для перекрестного обучения, повышения квалификации и ротации, наставничества и коучинга, а также других межфункциональных мероприятий
  • Создавать и реализовывать возможности развития, чтобы предоставить сотрудникам лидерские, технические и поведенческие навыки для достижения успеха на своих нынешних и будущих должностях в Федеральной службе.

Согласно исследованию точки зрения федеральных служащих, в 2017 году Департамент занял второе место среди крупных агентств по вовлеченности сотрудников.Департамент максимально увеличивает возможности сотрудников для достижения успеха миссии с помощью следующих стратегий:

  • Разверните мероприятия по разнообразию и вовлечению, чтобы создать среду, в которой люди чувствуют себя ценными и могут эффективно вкладывать свои таланты в миссию
  • Внедрить юридически допустимые стратегии для достижения целей по составу персонала, включая усилия по увеличению штата ветеранов и увеличению числа сотрудников с целенаправленными ограничениями
  • Используйте отзывы сотрудников и передовой опыт федерального правительства, чтобы определить и разработать стратегии, позволяющие реагировать на вклад сотрудников и повышать вовлеченность сотрудников, такие как готовые обеды, опросы в середине цикла, улучшенная аналитика и руководства по действиям.
  • Повысьте вовлеченность сотрудников, участие в опросе федеральных служащих и уверенность в том, что результаты будут использованы для улучшения организации, помогая менеджерам разрабатывать стратегии для повышения вовлеченности сотрудников и набирать баллы на основе веры в действия

Меморандум OMB M-17-22, Комплексный план реформирования федерального правительства и сокращения федеральной гражданской рабочей силы, поручил всем федеральным агентствам обеспечить подотчетность руководителей и менеджеров за управление производительностью и поведением сотрудников.Департамент повышает эффективность и подотчетность с помощью следующих стратегий:

  • Проведение тренингов для руководителей, чтобы убедиться, что руководители осведомлены об имеющихся инструментах для привлечения сотрудников, признания результатов деятельности и усиления подотчетности
  • Улучшайте и продвигайте инструменты поощрения и признания, доступные в HHS
  • Укрепить процесс управления эффективностью, в том числе обеспечить прямую связь критических элементов с выполняемой работой

Департамент работает над созданием более совершенных, надежных интегрированных систем, которые позволят сэкономить сотни рабочих часов и перенесут данные, инструменты и услуги кадровых ресурсов в 21 век.Департамент работает над использованием технологий для поддержки управления человеческим капиталом с помощью следующих стратегий:

  • Развертывание новых и усовершенствованных инструментов информационных технологий для усиления программы управления человеческим капиталом в HHS, снижения административного бремени, усиления программы человеческого капитала и улучшения возможностей отчетности, а также для обеспечения единообразия и прозрачности данных, соответствующих средств контроля и в масштабах всего предприятия. анализ для усиления принятия решений

Цели эффективности

  • Повысьте вовлеченность сотрудников HHS с помощью опроса федеральных служащих
  • Уменьшить время цикла найма новых сотрудников

К началу

Стратегическая цель 5.3. Оптимизация инвестиций в информационные технологии для повышения эффективности процессов и обеспечения инноваций для достижения целей программы

Новые технологии меняют то, как американцы, предприятия, правительства и другие организации ожидают от федерального правительства управления и предоставления услуг. Эти люди и организации ожидают тех же инноваций, скорости и качества при взаимодействии с HHS. Правильные вложения в технологии могут помочь снизить затраты, поскольку Департамент становится более гибким и оперативным в условиях быстрых изменений.

инвестиций HHS в информационные технологии помогают достичь миссии Департамента путем приобретения и управления технологической инфраструктурой и системами для его программ здравоохранения и социальных услуг, а также программ поддержки миссий. От внешних веб-сайтов, таких как HHS.gov, до внутренних приложений, управляющих программами и ресурсами, HHS нужны решения в области информационных технологий, которые должны быть модернизированы, безопасны и реагируют на запросы клиентов.

Стратегический план HHS в области информационных технологий на 2017–2020 годы и План реализации HHS Федерального закона о реформе закупок информационных технологий (FITARA) направляют процесс принятия решений в области информационных технологий во всем Департаменте.Текущие инвестиции Департамента в модернизацию включают облачные вычисления, консолидацию и усовершенствование центров обработки данных, обзоры портфеля информационных технологий, общие услуги и цифровую стратегию, которая упрощает доступ к информации с использованием веб-сайтов и инструментов HHS. HHS работает над расширением партнерских отношений с промышленностью, академическими кругами и другими организациями, чтобы также использовать их технологический опыт.

Планирование и управление инвестициями в информационные технологии — непростая задача. HHS модернизирует свои унаследованные системы, повысит функциональную совместимость, чтобы позволить системам обмениваться информацией и использовать ее для принятия лучших решений, а также улучшит управление своими инвестициями в информационные технологии для обеспечения качественного предоставления услуг.Например, с помощью стратегического плана HHS по оптимизации центров обработки данных Департамент работает над сокращением затрат на инфраструктуру, сокращением чрезмерного энергопотребления, использованием облачных технологий и минимизацией или устранением рисков безопасности.

Благодаря своему участию в Совете директоров по информационным технологиям (CIO) Департамент взаимодействует с другими федеральными департаментами и агентствами для реализации целей управления информационными ресурсами, описанных в Законе об электронном правительстве 2002 г. (Pub.L. 107–347), Закон об исключении государственного документооборота (Pub. L. 105–277), Закон о сокращении документооборота 1980 г. (Pub. L. 96–511) и Закон о реформе управления информационными технологиями 1996 г. (Pub. Л. 104–106). Департамент также установил четкие границы полномочий между Канцелярией главного сотрудника по информационным технологиям и ИТ-директорами в каждом из своих операционных подразделений, чтобы обеспечить совместную и прозрачную ответственность за инвестиции в информационные технологии и более эффективное управление портфелем информационных технологий.

Дополнительные операционные подразделения и подразделения персонала

Все производственные подразделения и штатные единицы

Стратегии

Ориентированный на пользователя дизайн в информационных технологиях предполагает понимание того, кто будет использовать ресурс, что им нужно, что они ценят, а также свои возможности и ограничения. Решения Департамента в области информационных технологий помогают государствам искать данные раннего предупреждения о вспышках инфекционных заболеваний, таких как грипп; делиться информацией о вариантах медицинского страхования с пожилыми людьми и населением в целом; и предоставлять данные исследований университетам и колледжам, с которыми Департамент сотрудничает, чтобы найти лекарства будущего.Департамент работает над предоставлением понятных и легкодоступных решений в области информационных технологий для улучшения качества обслуживания клиентов с помощью следующих стратегий:

  • Содействовать внедрению ориентированного на пользователя дизайна для услуг информационных технологий, ориентированных на американскую общественность
  • Создавайте многоцелевые и взаимосвязанные системы, которые интуитивно понятны, удобны и доступны
  • Улучшение внутренних коммуникаций, в том числе с помощью технологии унифицированных коммуникаций, для интеграции электронной почты, голосовой почты и других систем, чтобы сотрудники могли получить доступ к этой поддержке независимо от подразделения или места работы

Около 40 процентов систем записи в HHS являются «устаревшими» информационными технологиями, что означает, что они больше не поддерживаются производителями.Департамент работает над модернизацией систем информационных технологий, чтобы снизить риск, связанный с неподдерживаемыми системами или системами с истекшим сроком эксплуатации, путем выявления возможностей модернизации, вывода из эксплуатации или замены устаревших систем с помощью следующих стратегий:

  • Использование передового опыта подразделений HHS и частного сектора для разработки общекорпоративных решений в области информационных технологий с минимизацией разработки индивидуальных приложений, максимальным взаимодействием и снижением затрат
  • Поддержка возможностей высокопроизводительных вычислительных услуг, таких как совместное использование больших наборов данных между исследовательскими учреждениями, для обеспечения параллельной обработки для эффективного, надежного и быстрого выполнения сложных прикладных программ

Информация предоставлена ​​FITARA и Законом о повышении подотчетности электронного правительства за счет обеспечения ощутимой эффективности (MEGABYTE) от 2016 г. (Pub.L. 114–210), а также OMB M-16-12, Category Management Policy 16-1, Improving the Acquisition and Management of Common Information Technology: Software Licensing , Департамент работает над улучшением приобретения активы и услуги информационных технологий с помощью следующих стратегий:

  • Осуществлять рентабельные и эффективные закупки программного обеспечения и услуг, которые служат мостом между операционными системами, базами данных и приложениями
  • Согласовать процессы приобретения, в том числе те, которые требуются Федеральным постановлением о закупках и внутренней политикой, с бизнес-моделями и практиками в области информационных технологий, чтобы своевременно устранять препятствия на пути приобретения адаптивных технологий для удовлетворения текущих и неотложных потребностей бизнеса.

Конкуренция с частным сектором — постоянная проблема для найма и удержания самых талантливых сотрудников в правительственной сфере.Департамент работает над укреплением кадровых ресурсов информационных технологий с помощью следующих стратегий:

Через Совет по данным HHS операционные подразделения и отделы персонала всего Департамента продвигают скоординированную стратегию по вопросам данных, поддерживая надежные системы сбора, анализа и распространения данных и сотрудничая с другими организациями здравоохранения и социальных служб по общим интересам данных. Но данные, собранные Департаментом, также включают данные, относящиеся к бизнес-функциям и операционным функциям.Департамент оптимизирует возможности HHS для принятия решений на основе данных с помощью следующих стратегий:

  • Повышение функциональной совместимости системы для обеспечения эффективного обмена данными; усилить обнаружение и надзор за регулируемой продукцией; снизить риски при производстве, производстве и распространении подкарантинной продукции; и повысить научный нормативный потенциал для эффективной оценки продуктов
  • Улучшить сбор, использование и управление операционными и административными данными, включая системы финансового менеджмента и управления человеческим капиталом, путем создания формальных процессов, правил и шаблонов для контроля обмена данными и защиты конфиденциальной информации

Цели эффективности

  • Увеличить процент систем с полномочиями на эксплуатацию (ATO)
  • Повысить оценку до «А» по ​​каждой из показателей системы показателей, связанных с FITARA, согласно GAO и Комитету по надзору и государственной реформе Палаты представителей.

К началу

Стратегическая цель 5.4. Защитите безопасность и целостность наших человеческих, физических и цифровых активов

Благодаря преданному своему делу персоналу, бдительности всех наших сотрудников, а также физическим и технологическим инвестициям Департамент активно работает над защитой безопасности и неприкосновенности своего персонала и людей, обслуживаемых в рамках программ HHS.

Угрозы для людей, работающих и обслуживаемых программами, объектами и системами, мешают Департаменту сосредоточиться на своей миссии. Нарушения систем информационных технологий могут поставить под угрозу электронные медицинские записи и конфиденциальность, а также нанести физический и финансовый ущерб пациентам и финансовый ущерб людям и организациям, которые ведут бизнес с HHS.В ответ на возросшие угрозы федеральным системам информационных технологий и атаки кибербезопасности, федеральные агентства несут ответственность за разработку программы информационной безопасности и управление рисками кибербезопасности для своих сетей и инфраструктуры информационных технологий. HHS внедрила планы и процессы для устранения различных инцидентов безопасности, от неправильного использования до веб-атак; продолжать работу в аварийных ситуациях; и провести обучение сотрудников HHS и подрядчиков.

Защита конфиденциальности личной информации, такой как даты рождения и номера социального страхования, а также обеспечение безопасности федеральных информационных систем и критически важной инфраструктуры являются проблемами для федеральных агентств.HHS работает над улучшением того, как он защищает безопасность и конфиденциальность электронной информации о состоянии здоровья, и последовательно применяет меры контроля, предотвращающие несанкционированное использование и несанкционированные изменения ресурсов информационной системы, контролирует здания и системы контроля доступа, а также обеспечивает проверку всего персонала HHS и подрядчиков. правильно и понимать риски кибербезопасности. Обеспечение безопасности личной информации повышает доверие к HHS и ее системам информации и отчетности.

Однако обеспечение безопасности HHS — это больше, чем просто предотвращение взломов или кибербезопасных атак.Операционные подразделения и кадровые подразделения Департамента участвуют в усилиях по обеспечению физической безопасности; безопасность и пригодность персонала; осведомленность о безопасности; информационная безопасность, включая защиту конфиденциальных и секретных материалов; и оценки безопасности и угроз. Кроме того, Департамент создал внутреннюю сеть, состоящую из специалистов в области науки, здравоохранения и безопасности, а также пунктов связи в других агентствах, в разведывательном сообществе и в Совете по обмену информацией.В Департаменте есть специализированный персонал, который обеспечивает руководство политикой для облегчения выявления потенциальных уязвимостей или угроз безопасности, проведения анализа потенциальных или выявленных рисков для безопасности и защиты и работы с агентствами для разработки методов их устранения.

Дополнительные операционные подразделения и подразделения персонала

Все производственные подразделения и штатные единицы

Стратегии

Стратегическая цель 5: Содействие эффективному и действенному управлению и управлению описал наши усилия по обеспечению целостности наших систем финансового управления, укреплению человеческого капитала и оптимизации инвестиций в информационные технологии.Защита этих активов и устранение угроз этим системам требует подхода в масштабах всего предприятия. Департамент работает над выявлением, оценкой, устранением и мониторингом рисков для безопасности и неприкосновенности с помощью следующих стратегий:

  • Продвигать подход к управлению рисками в масштабе предприятия, который постоянно обеспечивает ситуационную осведомленность о состоянии рисков HHS путем эффективного выявления, оценки, устранения и мониторинга рисков
  • Создание общеорганизационных моделей безопасности и защиты, учитывающих передовой опыт других федеральных агентств.

Федеральный закон о модернизации информационной безопасности (Pub.L. 113–283) и Стратегический план HHS в области информационных технологий направляют усилия Департамента по защите данных и электронных систем данных от угроз, в том числе со стороны государственных субъектов, хакеров и внутренних угроз. Департамент защищает информационные системы, данные и конфиденциальную информацию, а также предотвращает, обнаруживает, смягчает и реагирует на события кибербезопасности с помощью следующих стратегий:

  • Максимизируйте доступ к данным на уровне предприятия и безопасность для заинтересованных сторон, обеспечивая целостность и конфиденциальность данных в поддержку оптимизированных гибких возможностей программы, подотчетности и обмена информацией
  • Обеспечение более строгой аутентификации привилегированных пользователей для поддержки безопасности приложений
  • Улучшить обмен разведданными с партнерами из федерального и частного секторов для улучшения ситуационной осведомленности и снижения киберугроз
  • Обеспечьте максимальный доступ к данным и их удобство использования для внутренних и внешних пользователей, одновременно защищая конфиденциальность, целостность и доступность данных, включая конфиденциальность получателей данных
  • Содействовать интеграции электронных систем данных для повышения эффективности и минимизации избыточности при сохранении соответствующих стандартов управления идентификацией и защиты информации, позволяющей установить личность (PII), и защищенной информации о здоровье (PHI)
  • Используйте подход к управлению рисками на основе приоритетов, который фокусируется на защите конфиденциальных данных, включая наборы данных PII и PHI, ценные активы и критически важные системы.

В соответствии с Федеральными директивами 1 и 2 о непрерывности работы Федеральное агентство по управлению в чрезвычайных ситуациях предписывает исполнительной власти подготовить План непрерывности операций, который будет выполняться в случае сбоев в работе любого объекта.Департамент будет выполнять основные функции даже в случае чрезвычайной ситуации, защищая безопасность персонала HHS, используя следующие стратегии:

  • Продвигать и обеспечивать выполнение основных федеральных функций, обеспечивая при этом безопасность и благополучие сотрудников во время чрезвычайных ситуаций, включая непрерывность операций и экстренную эвакуацию, а также обеспечивать, чтобы все планы безопасности и действий в чрезвычайных ситуациях учитывали различные потребности персонал HHS
  • Пересматривать и обновлять планы и процедуры непрерывности деятельности, чтобы обеспечить безопасность наших сотрудников, используя преимущества доступных технологий, повышая эффективность и сводя к минимуму дублирование усилий
  • Интегрировать информационную безопасность с усилиями по обеспечению готовности к чрезвычайным ситуациям, чтобы подготовиться к широкомасштабным кибератакам или нарушениям безопасности, и активно взаимодействовать с заинтересованными сторонами по передовым методам защиты здоровья киберпространства

Президентская директива по национальной безопасности (HSPD) 12 устанавливает требование для всех федеральных агентств создавать и использовать общегосударственную безопасную и надежную форму идентификации для своих федеральных служащих и подрядчиков (удостоверение личности для проверки личности).Департамент работает над защитой объектов, информации и инфраструктуры HHS посредством реализации HSPD 12, а также следующих стратегий:

  • Укрепление физической, организационной и функциональной инфраструктуры, чтобы максимально увеличить способность HHS удовлетворять возросшие потребности.

Внедрение передовых методов управления идентификацией и доступом для обеспечения соответствующих уровней защиты физических и логических активов, принадлежащих HHS, и обеспечения доступа к ресурсам и информации только авторизованным пользователям

Цели производительности

  • Снизить процент уязвимости персонала к фишингу
  • Увеличить количество дней с момента последнего серьезного инцидента, связанного с утечкой информации, позволяющей установить личность.

Вернуться к началу

Список целей — не стратегия

Допустим, вы собираетесь вместе с другими руководителями и сотрудниками, чтобы разработать стратегию своей организации или подразделения.Независимо от того, сколько обсуждения и энтузиазма вы привнесете в задачу, у вас, скорее всего, появится список, который выглядит следующим образом:

  • Рост
  • Превосходные операционные результаты за счет эффективных методов работы
  • Стать конкурентоспособным на существующем рынке
  • Увеличение продаж продукции для лидерства на рынке
  • Расширение в другие регионы
  • Оптимизация ROI
  • Разработка модели предоставления услуг, включающей тактические проекты

Когда вы закончите, вы можете почесать затылок и подумать: «Думаю, это нормально».Это не так. Он содержит то, что можно было бы назвать целями, задачами, действиями и расплывчатыми заявлениями о намерениях, но, увы, никаких стратегий.

Так как же вы на самом деле создадите стратегию, а не получите такой список солянок? Следуя этим шагам:

Определите, от каких заинтересованных сторон вы зависите в достижении успеха. Может показаться очевидным, что вам нужно начать здесь. Но большинство менеджеров, даже в крупнейших компаниях мира, не делают этого базового шага. Вместо этого они сосредотачиваются на узком наборе ключевых показателей эффективности и сразу же приступают к разработке решений, которые подпитывают эти показатели, все глубже и глубже копаясь в деталях.Очень быстро они теряют «видимость вертолета» и застревают в режиме исправления ошибок. Предложения приходят одно за другим: привлекайте точки продаж. Разработайте рекламную программу. Привлекайте, удерживайте и развивайте способных людей. Возможно, хороший материал, но как вы узнаете, если не определили контекст для успеха?

Удача вашей организации или подразделения полностью зависит от других людей за ее пределами. Например, без поддержки заинтересованных сторон, таких как клиенты, поставщики, сотрудники и акционеры, у вас нет организации.Но вы должны определить тех, кто играет ключевую роль в долгосрочном выживании и процветании вашей организации, а затем удовлетворить их.

Здесь мы должны извлечь урок из Джона Макки, соучредителя и со-генерального директора Whole Foods Market. Его компания имеет годовой объем продаж в 9 миллиардов долларов и более 300 магазинов. Он доминирует в розничной торговле натуральными продуктами питания в США и стал культовым брендом. В интервью Harvard Business Review Макки описывает, что принесло успех компании Whole Foods. «Клиенты, сотрудники, инвесторы, поставщики, большие сообщества и окружающая среда — все взаимозависимы», — объясняет он.«Работа руководства Whole Foods заключается в том, чтобы убедиться, что мы нанимаем хороших людей, что они хорошо обучены и процветают на рабочем месте, потому что мы обнаружили, что, когда люди действительно счастливы на своей работе, они предоставляют гораздо более высокий уровень обслуживания. клиентам. Счастливые члены команды приводят к счастливым клиентам. Довольные клиенты больше сотрудничают с вами. Они становятся защитниками вашего предприятия, что приводит к счастливым инвесторам. Это стратегия «выиграть, выиграть, выиграть, выиграть».

Узнавайте, чего вы хотите от заинтересованных сторон. Поскольку большинство управленческих команд не определяют ключевые заинтересованные стороны, они даже не доходят до этого момента. И те, кто действительно делает, часто сразу приступают к тому, что им нужно сделать для клиентов, для сотрудников и так далее, не задумываясь сначала о том, что им нужно от их.

Почему так важно отличить от ? То, что организация хочет от каждой группы ключевых заинтересованных сторон, четко воплощается в ее целях. Например, рост продаж и доходов будет обеспечиваться за счет клиентов, производительности и инноваций со стороны сотрудников, а также качественных товаров и услуг по разумной цене от поставщиков.Более того, корпоративный закон требует, чтобы советы директоров, генеральные директора и руководители высшего звена действовали в интересах компании . Все решения должны исходить из этого мандата. Конечно, это не мешает заботиться об интересах клиентов и других заинтересованных сторон в пути.

Хотя цели и четкие задачи не заменяют стратегию, вам нужно их разработать, группа за группой заинтересованных сторон, прежде чем вы сможете разработать разумную стратегию для каждой группы. В противном случае подойдет любая старая стратегия.К сожалению, стратегии часто создаются в вакууме. Они не будут иметь смысла, если вы не решили, чего вы хотите, чтобы они достигли.

Признайте, чего хотят от вас заинтересованные стороны. Когда управленческие команды слишком быстро вникают в решение проблем, они делают предположения. Они думают, что уже знают, что хорошо для их заинтересованных сторон. В результате их компании получают товары и услуги, которые не продаются.

Когда вы формулируете, чего хотят ключевые заинтересованные стороны, вы определяете то, что я называю «стратегическими факторами».(Они не то же самое, что «критические факторы успеха» — термин, который вы, возможно, уже используете. Они создаются вашей управленческой командой, тогда как стратегические факторы исходят от ваших заинтересованных сторон.) Стратегические факторы приносят внешнюю перспективу. Это те немногих вещей, в которых вы должны преуспеть, если хотите добиться конкурентного преимущества и одновременно достичь своих корпоративных целей.

Вот список стратегических факторов компании, которая управляет портом и стремится привлечь как можно больше операторов судов:

  • Возможности порта (соответствие размерам и фрахту судна)
  • Наличие груза (забрать на обратном пути)
  • Перегрузка (скорость разгрузки и время работы в порту)
  • Местоположение (которое влияет на «время приготовления» или время между пунктами назначения)
  • Цена (портовые сборы за стыковку и оставшуюся швартовку)

Обратите внимание на то, как они определяются с точки зрения заинтересованных сторон, а не руководства.Если вы не уверены в них (это норма), опросите заинтересованных лиц, чтобы лучше понять их истории и потребности.

Если вы изо всех сил пытались разработать стратегию и написать свой стратегический план, то, возможно, вы до сих пор упускали метод. Эти шаги помогут. Toyota не производит изо дня в день бездефектные автомобили без системы. Хирурги не оперируют сердце и мозг без четких процедур. Вы также не должны рассчитывать на разработку эффективной стратегии без процесса.

Как преобразовать вашу организацию путем согласования стратегических целей

Эта статья о согласовании целей и вовлеченности сотрудников была первоначально опубликована в феврале 2014 года. Вся соответствующая информация и текст с тех пор были обновлены по состоянию на февраль 2021 года.

Недавние исследования показали, что удивительные 85% сотрудников не заняты своей работой. При таком низком уровне вовлеченности внутри организаций компании сталкиваются с растущими затратами на работе из-за более низкой производительности и более высокой текучести кадров.Чтобы привлечь и привлечь внимание ваших сотрудников, вам необходимо убедиться, что ваши цели и стратегии согласованы на всех уровнях вашей организации.

Обеспечение соответствия вашего таланта целям компании — важная часть организационного успеха. Понимание целей и индивидуального вклада может сделать разницу между проверенной рабочей силой и мотивированным пулом сотрудников. Когда вы проанализируете стратегическое соответствие вашей собственной организации, эти 11 вопросов помогут понять эффективность ваших усилий.

85% сотрудников не заняты своей работой. Как лидеры могут помочь согласовать # цели своей команды и привлечь своих сотрудников? @ClearCompany дает вам 11 советов:

1. Что такое согласование целей?

Согласование целей или стратегическое согласование — это процесс, с помощью которого вы заставляете своих сотрудников работать над достижением общих целей вашей компании. Когда ставятся общеорганизационные цели, необходимо принимать меры, чтобы сотрудники были проинформированы о том, над чем они должны работать и почему. Менеджеры должны гарантировать, что их индивидуальные цели и цели их непосредственных подчиненных соответствуют общей стратегии.Правильное стратегическое согласование гарантирует эффективное и действенное использование работы ваших лучших талантов.

2. Почему так важно согласование целей?

Когда ваши сотрудники понимают свои цели и то, как они соотносятся с целями их команд и руководителей, вы можете быть уверены, что все в вашей компании работают над нужными проектами в нужное время. Хорошо слаженная организация способствует созданию системы, которая гарантирует, что нужные люди работают над нужными делами. Понимание того, как работа отдельного сотрудника влияет на более крупные цели организации, позволяет глубже понять прогресс.Кроме того, это гарантирует, что ваши сотрудники понимают свою ценность и вклад в компанию.

Благодаря правильному согласованию целей ваши сотрудники видят большую ясность в своих ожиданиях и обязанностях и имеют большую мотивацию для достижения своих целей. Это помогает повысить вовлеченность сотрудников и способствует формированию более счастливой корпоративной культуры. Внедрение системы, ориентированной на достижение цели, гарантирует, что ваши сотрудники работают над достижением правильных целей, предотвращая дорогостоящие несоответствия.

3. Что такое отслеживание целей в реальном времени?

Лучшие компании гарантируют, что у них есть инструменты и поддержка для облегчения отслеживания и обратной связи в реальном времени.Отслеживание в режиме реального времени позволяет организациям видеть статус проектов и дает лидерам возможность при необходимости предоставлять обратную связь или критические замечания. Обратная связь в режиме реального времени открывает дверь для практических изменений и решает проблемы до того, как они перерастут в проблемы. Внедряя систему, которая позволяет вам помечать проекты, задачи и встречи по целям, вы можете видеть, над чем работают ваши сотрудники и как эта работа помогает вам достичь целей компании. Это увеличивает прозрачность работы и общения в вашей организации.

4. Как согласование целей увеличивает прозрачность?

Организационная прозрачность имеет решающее значение, если вы хотите сохранить вовлеченный персонал. Связывание ежедневных задач сотрудника с общими целями, которые они должны достичь, покажет им, почему то, над чем они работают, так важно. Сотрудники могут легко увязнуть в повседневной рутине своей работы и потерять интерес. Фактически только 15% сотрудников активно занимаются своей работой. Благодаря платформам для выравнивания талантов ваша команда может ежедневно проверять стратегию компании и визуализировать, как их усилия способствуют развитию всей организации.

Совет: Используйте опросы вовлеченности сотрудников , чтобы оценить настроения ваших сотрудников. Эти быстрые опросы могут помочь понять, насколько счастливы и благополучны ваши сотрудники.

5. Как согласование целей помогает при наборе персонала?

Если ваша команда по подбору персонала действительно понимает цели вашей компании, вы привлечете и удержите более квалифицированных сотрудников. Знание того, какие задачи будет выполнять ваш кандидат, поможет вам определить конкретные навыки, которые потребуются новым сотрудникам на работе.Эти знания позволят вам составить более подробные описания должностных обязанностей и гарантировать, что вы будете задавать важные вопросы во время собеседования.

6. Как согласование целей облегчает адаптацию?

Когда становится ясно, как новый сотрудник будет способствовать достижению целей и прогрессу компании, вы сможете более эффективно сообщить об этих ожиданиях в процессе адаптации. Стратегическое согласование поможет вашим новым сотрудникам понять, почему их работа важна и как она способствует достижению более высоких целей вашей команды.Они могут сразу приступить к работе, как только войдут в вашу компанию, благодаря повышенной прозрачности организации.

@ClearCompany разбирает #GoalAlignment и обсуждает, как это влияет на # уровень вовлеченности вашей команды. Посмотрите, как вы можете создать культуру продуктивности и прозрачности за счет правильной постановки целей:

7. Может ли согласование целей сократить офисную политику?

Офисная политика может легко навредить вашей с трудом завоеванной вовлеченности сотрудников. Сплетни, которые часто возникают из-за непонимания рабочего процесса и производительности, никому не выгодны.К счастью, прозрачность и согласованность целей могут сократить ненужную офисную политику. Простая визуализация означает, что вы можете видеть вклад каждого в свою организацию, поэтому вы всегда будете вознаграждать и узнавать нужных людей.

Бонусный материал: Есть ли у вашей организации сильная и надежная стратегия признания? Ознакомьтесь с этими 3 программами распознавания , которые вы можете реализовать сегодня.

8. Как правильное выравнивание предотвращает декомпозицию цели?

Последовательное информирование о целях и их отслеживание в режиме реального времени может предотвратить каскадирование работы в неправильном направлении.Среднестатистическая организация может в конечном итоге сыграть во что-то вроде игры в Телефон, когда сообщения и директивы сильно отклонятся от курса. Визуализация прогресса, стратегическая согласованность и отслеживание целей могут помочь в работе. Вы можете убедиться, что ваши цели достигаются и не допустить их декомпозиции в иерархиях вашей организационной схемы. Подотчетность друг друга повысит уровень взаимодействия и взаимодействия в дальнейшем.

9. Может ли согласование целей повысить производительность?

Прозрачность и согласованность делают сотрудников на всех уровнях ответственными за свой прогресс и эффективность.Повышенная подотчетность, в свою очередь, увеличивает продуктивность, а увязка их работы с целями может вдохновить сотрудников взять на себя ответственность за свою работу. Производительность повышается, когда работники понимают, почему их вклад важен и какую ценность они добавляют для организации.

10. Как согласование целей улучшает вовлеченность сотрудников?

Связывание повседневной работы с общими целями компании может помочь сотрудникам понять свою роль, увидеть, насколько важна их работа, и стать более мотивированными, чтобы приносить пользу организации.Когда сотрудники видят свой вклад в работе, они с большей вероятностью будут чувствовать себя ценной частью команды, что повышает вовлеченность сотрудников. Поскольку вовлеченность сотрудников связана с лучшими корпоративными результатами, очень важно, чтобы ваша команда чувствовала себя ценимой и вовлеченной.

11. Улучшает ли согласованность целей корпоративное общение?

Возможность визуализировать рабочий процесс и видеть, как работа связана с целями, может легко улучшить корпоративное общение. Вместо использования только ежеквартальных или годовых обзоров, можно ежедневно обмениваться отзывами по конкретному проекту или задаче.Подобные согласованные точки соприкосновения могут помочь исправить мелкие ошибки, прежде чем они станут снежным комом и превратятся в долгосрочные проблемы с производительностью.

Совет: Используйте технологии, чтобы улучшить взаимодействие между командами. Инструменты видеоконференцсвязи и сайты чатов помогут повысить прозрачность и поддержать общение между удаленными командами.

Согласование целей в вашей компании имеет решающее значение для создания культуры взаимодействия и продуктивности. Обеспечивая ясность в обязанностях и ожиданиях, ваши сотрудники будут чувствовать себя более связанными со своей работой и более вовлеченными в свои проекты.ClearCompany уже давно помогает лидерам взять на себя ответственность за свою стратегию управления эффективностью. С помощью нашего полностью интегрированного пакета Performance Management Suite организации могут обеспечить согласованность своих стратегий и видений на всех уровнях. Чтобы узнать больше о наших возможностях управления производительностью, обратитесь к одному из наших экспертов или подпишитесь на бесплатную демонстрацию прямо сейчас!

стратегическая цель в предложении

Эти примеры взяты из корпусов и из источников в Интернете.Любые мнения в примерах не отражают мнение редакторов Cambridge Dictionary, Cambridge University Press или его лицензиаров.

Первоначальная стратегическая цель реформаторов заключалась в создании исследовательского центра при министерстве и сети экспериментальных станций в различных регионах страны.

Первая точка стратегическая цель .

В документе говорится, что стратегическая цель педиатрических комплексов состоит в том, чтобы затруднить конкурирующим производителям вакцин выход на новый рынок.

Из

Википедия