Стратегические риски это: особенности управления и возможности минимизации

Как правило, управление рисками организации осуществляется сразу несколькими службами. Зачастую они действуют несогласованно, что нередко приводит к дублированию функций по управлению рисками, путанице при предоставлении отчетности и, как следствие, замедляет процесс принятия решений.

Чтобы этого не происходило, необходимо принять меры по созданию синергии и повышению гибкости функций и процессов управления рисками, а также выстроить четкую систему подотчетности и распределения ответственности.

Внедрение решений

Внедрение решений и управление ими по всем линиям защиты, включая владельцев процессов, контрольные функции и аудиторов, требует комплексного подхода к рискам.

В зависимости от степени зрелости системы управления рисками организации наши консультанты помогут вам расставить приоритеты и внедрить цифровые решения с учетом специфики рисков и видов деятельности, которые им подвержены. Мы внедряем различные решения с использованием программных средств, как, например, интегрированная платформа корпоративного управления, рисков и нормативно-правового соответствия (GRC), или исправляем ошибки в таких областях, как разработка и утверждение моделей риска, оптимизация средств контроля и внедрение программ для управления комплаенс-риском, а также контрактными рисками и рисками, связанными с реализацией программ.

Наши консультанты в области трансформации управления рисками оказывают следующие услуги:

• Консультирование совета директоров
  Создание эффективной системы корпоративного управления.
• Система управления рисками организации нового поколения
  Обеспечение высокой степени гибкости, непрерывного повышения эффективности и устойчивости за счет акцентирования внимания на необходимости эффективной интеграции мер по управлению рисками, связанными со стратегией и улучшением показателей деятельности, в существующие процессы управления рисками организации.
• Оптимизация функции управления рисками
  Оптимизация процессов управления рисками посредством оценки степени защиты, которую обеспечивают различные службы; согласование обязанностей по управлению рисками на уровне совета директоров и руководства; обеспечение соответствия приемлемых рисков ожиданиям заинтересованных сторон. Мы также поможем вам оценить влияние цифровизации на функцию управления риском в целом.
• Управление цифровыми рисками
  Формирование представления, предоставление доступа и управление рисками компании в рамках цифровой трансформации. Такие риски возникают на протяжении всего процесса трансформации, связанного с внедрением новых технологий, таких как интеллектуальная автоматизация, искусственный интеллект, Интернет вещей и блокчейн.
• Передовые методы анализа и прогнозирования рисков
  Использование передовых инструментов отраслевой аналитики в рамках разработки решений на основе анализа возможных сценариев и прогнозирования, которые обеспечивают четкое понимание отклонений процессов, недочетов в осуществлении операционной деятельности, нерационального расходования средств и возможных «тревожных сигналов».
• Внедрение технологии GRC
  Управление рисками и возможностями в мире цифровых технологий за счет отказа от традиционно изолированных подходов и использования возможностей синергии в рамках внедрения инструмента GRC, позволяющего разрабатывать интегрированные и наиболее оптимальные решения.
• Безопасность приложений
  Оценка, разработка и внедрение масштабируемой и устойчивой системы обеспечения безопасности приложений, которая учитывает риски вашего бизнеса и законодательные требования, а также повышает эффективность и уменьшает риски за счет ее привязки к бизнес-процессам.
• Трансформация средств контроля
  Снижение стоимости средств контроля на 20%-40% за счет применения подхода к трансформации системы контроля, а также ускорение выполнения процессов и обеспечение согласованности мероприятий по управлению рисками со стратегическими задачами бизнеса.
• Управление рисками при взаимодействии с третьими лицами
  Решение сложностей, связанных с управлением рисками взаимодействия с третьими лицами, и обеспечение уверенности в отношении выполнения контрактных обязательств. Управление такими рисками осуществляется на основе уникальной облачной платформы, предусматривающей использование цифровых технологий в рамках качественной и количественной оценки рисков.
• Управление рисками, связанными с реализацией программ
  Содействие в достижении намеченных результатов при реализации наиболее важных и сложных программ и инициатив. Выявление рисков, присущих программам, а также управление ими и реагирование на них с целью повышения эффективности процесса реализации программы, укрепления доверия и обеспечения ее успешного завершения.
• Соблюдение нормативных требований
  Обеспечение соблюдения нормативных требований за счет внедрения надежной системы управления, создания инфраструктуры для непрерывного мониторинга рисков и автоматизации этого процесса с использованием роботизированной платформы, проведение регулярной оценки рисков и постоянный анализ изменений в нормативно-правовой сфере для целей мониторинга.
• Управление рисками как услуга
  Внедрение усовершенствований в сфере управления рисками и соблюдения законодательных требований с использованием наших передовых методов и при участии опытных специалистов нашей глобальной практики. Благодаря нашим услугам внешнего управления вы сможете достичь своих стратегических целей, не выходя за рамки утвержденного бюджета.

Управление рисками

Нерозничный кредитный риск

Целевым сегментом кредитования являются качественные заемщики — российские компании. Кредитная политика устанавливает многоуровневую систему лимитов нерозничного кредитного риска (в отношении заемщиков, групп заемщиков, отраслей экономики и т.д.), определяет контроль за исполнением лимитов, уровень полномочий по принятию решений о риске, а также систему особых одобрений крупных сделок.

Кредитные комитеты Банка несут ответственность за одобрение лимитов по кредитным операциям. В зависимости от степени существенности кредитного риска решения одобряются Главным кредитным комитетом или Малым кредитным комитетом. Предельный уровень риска утверждается Правлением.

Подходы, применяемые при корпоративном кредитовании, основаны на процедуре андеррайтинга с учетом сегмента заемщика. Банк проводит проверку кредитоспособности потенциального заемщика, качества предлагаемого залога и соответствие структуры сделки политике и лимитам. При оценке кредитного качества заемщика, принятии кредитного решения и установлении лимита используются внутренние модели. При анализе особое внимание уделяется финансовой стабильности заемщика, адекватности денежных потоков, долгосрочной устойчивости, кредитной истории, конкурентного положения и качества обеспечения. На основании оценки рисков по заемщику присваивается внутренний рейтинг. Стандарты Базельского комитета внедряются на всех существенных стадиях корпоративного кредитного процесса: оценка кредитоспособности, управление обеспечением, ценообразование, улучшение внутренней методологии; развитие подходов к сегментации; интеграция внутренних рейтинговых моделей в оценку кредитоспособности и процесс принятия кредитных решений; кредитный мониторинг и мониторинг работы внутренних моделей; определение дефолта; процесс управления проблемной задолженностью.

Банк постоянно анализирует уровень кредитного риска посредством мониторинга заемщиков и обеспечения, а также путем оценки соблюдения лимитов на ежедневной основе. На постоянной основе применяются механизмы контроля, способствующие эффективному управлению риском: подготовка регулярных отчетов о состоянии портфелей и регулярное представление таких отчетов соответствующему комитету; разработка принципов кредитования, предусматривающих дисциплинированный и сфокусированный подход к принятию решений, постоянный мониторинг существующего кредитного процесса. Для снижения риска Банк принимает в качестве обеспечения различные виды залогов, поручительства юридических и физических лиц и банковские гарантии.

Риск-менеджмент и оценка рисков. На страже защиты вашего бизнеса

Оценка рисков предприятия – важная составляющая любой бизнес-стратегии. Предпринимателю, особенно начинающему, важно не только распланировать, как будут работать те или иные процессы в компании, но и предположить с какими проблемами, рисками может столкнуться бизнес. Тогда на помощь приходит риск-менеджмент. Сегодня Вера Лях, главный бухгалтер ООО «ЦСК» Украина «, рассказывает, что такое риск-менеджмент и как он работает на практике, а также как определить риски, которые могут негативно повлиять на ваш бизнес.

На любом предприятии возникают мелкие и крупные проблемы. Хороший предприниматель должен не только уметь разрешить проблемную ситуацию, но и предвидеть ее появление.

Примерами таких ситуаций могут быть резкое падение спроса на продукцию, резкое увеличение стоимости ресурсов, выход из строя оборудования, отсутствие работника по причине болезни, аварии, пожар, болезни и др. Риск-менеджмент – это инструмент, который позволяет предвидеть подобные негативные явления и основывать свое предвидение на фактах.

Ключевая цель риск-менеджмента – оценить и классифицировать риски предприятия, разработать и внедрить способы их минимизации. Риск-менеджмент – это способ избежать утраты денег, имущества, а также механизм для принятия правильных управленческих решений, которые будут улучшать финансовые показатели предприятия, увеличивать его репутационный капитал.

Риск-менеджмент непосредственным образом связан с аналитикой, которая помогает определить анализ рисков. Анализ рисков — это процедуры выявления факторов рисков и оценки их значимости, включая оценку рисков и методы снижения рисков или уменьшения связанных с ним неблагоприятных последствий.

Анализ рисков можно подразделить на два взаимно дополняющих друг друга вида: качественный и количественный. Качественный анализ имеет целью определить (идентифицировать) факторы, области и виды рисков.

Например, финансовое состояние предприятия можно оценивать в разрезе следующих составляющих:

1. Ликвидность активов (проводится анализ активов, определяются сверхнормативные запасы материалов, сырья или готовой продукции).
2. Рентабельность (сравнивается со среднеотраслевой).
3. Уровень дебиторской задолженности (как вариант, период оборота более 180 дней — высокий риск, 30-60 дней — средний риск, меньше 30 дней — низкий риск).
4. Использование кредитных средств (если предприятие не может осуществлять текущую деятельность без использования кредитных средств — уровень риска высок, если кредитные средства необходимы для развития и расширения бизнеса — уровень риска средний, если предприятие только иногда использует краткосрочные заемные средства — уровень риска низкий).

Итоговые результаты качественного анализа риска, в свою очередь, служат исходной информацией для проведения количественного анализа. Количественный анализ рисков должен дать возможность численно определить размеры отдельных рисков и риска предприятия в целом. То есть у вас есть возможность предусмотреть, какие суммы и при каких условиях вы можете потерять. Соответственно, разработать план по предотвращению или минимизации таких убытков.

Только 10-15% предприятий выживают по истечению 2-летнего периода с момента выхода на рынок. Ключевыми рисками и ошибками молодого бизнеса являются недооценка спроса и величины стартовых затрат, неправильная бизнес-модель, просчеты в маркетинговой стратегии. 

Одним из самых распространенных направлений снижения рисков является избежание риска. Основная суть этого направления заключается в простом уклонении от принятия решений, обремененных избыточным риском, в отказе сотрудничать с ненадежными контрагентами, поставщиками. Соблюдение политики уклонения от риска целесообразно, если:

• риски являются значительными и опасными;
• уровень риска намного выше уровня возможной доходности хозяйственной операции;
• потери от проявления риска сверхвысокие, и предприятие не в состоянии их возместить.

Стратегическое планирование, прогнозирование внешней экономической ситуации, прогнозирование поведения возможных партнеров и действий конкурентов, изменения в секторах и сегментах рынка, прогнозирование в пределах региона и всей страны позволяет снизить уровень риска развития предприятия.

Использование мониторинга социально-экономической и правовой среды — метод, который дает возможность получить данные для определения основных тенденций во взаимоотношениях хозяйствующих субъектов, выработать меры по компенсации потерь от изменения правил ведения хозяйственной деятельности, скорректировать тактические и стратегические решения. Но применение этого метода возможно только при наличии компьютерных систем, нормативно-справочной информации; подключение к сетям коммерческой информации; проведение собственных прогнозно-аналитических исследований.

Как главный бухгалтер Вера Лях уделяет особое внимание налоговым рискам, считая, что именно они составляют большую часть рисков в предпринимательской деятельности.

Эффективное управление налоговыми рисками это и выбор оптимальной формы ведения бизнеса, и системы налогообложения, предварительная оценка налоговых последствий каждого управленческого решения и оформления хозяйственной операции.

По словам Веры, наиболее важные направления работы по управлению и минимизации налоговых рисков можно разделить на три основные группы:

1. Работа внутри компании:

• автоматизация бизнес-процессов и внедрение электронного документооборота, что поможет нивелировать ошибки, связанные с человеческим фактором;
• повышение квалификации сотрудников, и в первую очередь это касается бухгалтерской службы;
• налоговый консалтинг.

      2. Взаимодействие с контролирующими органами. Неоднозначная трактовка налогового законодательства и возникновения разногласий между налогоплательщиком и налоговым органом могут стать для предприятия значительным увеличением налоговой нагрузки в виде доначисления ему налогов и сборов, штрафов, пени.

      3. Тщательный анализ договоров и первичной документации с контрагентами. Ведь условия договора и оформления первичной документации непосредственно влияют на налоговые последствия, а также на выбор наиболее подходящей стратегии минимизации установленного риска.

Инструменты страхового рынка Вера Лях выделяет как эффективные способы минимизации рисков, возникающих в ходе операционной деятельности предприятий. По мнению Веры, данные инструменты не стоит недооценивать, поскольку они действительно помогают минимизировать риски, возникающие в рамках деятельности предприятия. Страхование имущества, страхование жизни персонала, страхование кредитов – все это эффективные инструменты минимизации рисков и финансовых потерь. «Понятно, что выбор страховой компании – это тоже риск, учитывая наличие на страховом рынке недобросовестных игроков, но пренебрегать страховыми инструментами не следует», — отмечает Вера.

Риск-менеджер — это одна из ведущих позиций в стратегическом управлении компанией. К сфере ответственности риск-менеджера относятся определение, классификация, анализ и контроль рисков. Хороший специалист в этой сфере должен обладать довольно большим объемом знаний в таких областях: юриспруденция, экономическая теория, математический анализ, статистический анализ, информационные системы, компьютерные технологии, специфика деятельности предприятия, в котором предстоит работать.

«В перечне специальностей украинских вузов едва ли можно найти такую профессию, как риск-менеджер, скорее этому обучают в школах МBA», — отмечает Вера. В связи с относительно недавним появлением профессии «риск-менеджер» большого бума на рынке труда не наблюдается. Тем не менее, спрос на хороших специалистов в этой сфере есть всегда. Причем с каждым годом он только растет. Особенно востребованы такие специалисты в компаниях, которые планируют стать привлекательными для зарубежных инвесторов. На сегодняшний день это в основном крупные банки, лизинговые компании и другие предприятия финансовой сферы.

Определяя перспективы развития анализов рисков, Вера Лях отмечает, что, вероятно, все большее влияние на анализ рисков будут оказывать информационно-вычислительные технологии и искусственный интеллект. Наверняка будут унифицироваться методики анализа рисков, и минимизируется роль человека в процессе идентификации рисков.

Стратегический риск: краткое руководство

Стратегический риск относится к внутренним и внешним событиям, которые могут затруднить или даже сделать невозможным достижение организацией своих целей и стратегических целей. Эти риски могут иметь серьезные последствия, которые влияют на организации в долгосрочной перспективе.

Учитывая важность этого типа риска, мы составили это краткое руководство, чтобы помочь вам быстрее освоить все аспекты стратегического риска, включая примеры стратегических рисков, определения и обзор управления стратегическими рисками.

Давайте начнем с более подробного изучения того, что такое стратегический риск.

Что такое стратегический риск?

Стратегический риск — это такая же категория риска, как и такие риски, как операционный риск, финансовый риск, репутационный риск и регуляторный риск. Иногда стратегический и операционный риск можно путать друг с другом, но мы поговорим о различиях позже. Во-первых, давайте взглянем на некоторые определения стратегических рисков.

Робертс, Уоллес и МакКлюр (2003) описывают стратегический риск как связанный с «риском на корпоративном уровне» , который « влияет на разработку и реализацию стратегии организации. ’

Аналогичным образом Economist Intelligence Unit (2010) объясняет, что « Стратегические риски — это те риски, которые угрожают способности компании устанавливать и реализовывать свою общую стратегию ».

Deloitte (2013) расширяет это определение стратегического риска, заявляя, что эти риски также могут быть « созданы бизнес-стратегией организации и стратегическими целями ». Другими словами, стратегические риски не только влияют на вероятность достижения организацией своей стратегии, но и возникают из-за самих стратегических решений.

Кроме того, Louisot and Ketcham (2014) заявляют, что стратегические риски связаны с принятием или непринятием правильной стратегии для организации в первую очередь или, после принятия, без адаптации выбранной стратегии в ответ на конкуренцию или другие силы ‘. Это и определение Deloitte согласуется с утверждением Робертса, Уоллеса и МакКлюра о том, что « одним из примеров стратегического риска является риск того, что стратегическое решение будет неправильным. ’

Итак, что мы можем узнать из этих определений стратегического риска?

По сути, стратегический риск относится к событиям или решениям, которые потенциально могут помешать организации достичь ее целей.Это также относится к опасности того, что стратегический выбор организации будет неправильным или не сможет эффективно реагировать на меняющиеся условия.

Как вы можете подозревать, ваша организация должна знать о возможных обстоятельствах, которые могут поставить препятствие между вашей организацией и ее целями. Также нужно быть готовым адаптироваться и быстро реагировать на любые изменения.

В чем разница между стратегическим риском и операционным риском?

Как стратегический, так и операционный риск могут иметь серьезные последствия для организаций, если они материализуются.После финансового кризиса 2008 года многие организации хотели, чтобы сотрудники, занимающиеся управлением рисками, не ограничивались операционными рисками, а сосредоточились на стратегических рисках из-за отсутствия эффективного предвидения. Однако, поскольку операционный риск относится к более непосредственным и ощутимым рискам, с которыми может столкнуться ваша организация, полностью игнорировать это было бы ошибкой.

Вот основные отличия:

Примеры стратегических рисков

Примеры событий или обстоятельств, которые могут помешать достижению стратегических целей организации:

• Неясные или плохо принятые стратегические решения
• Изменения в высшем руководстве и руководстве
• Внедрение новых товаров или услуг
• Неудачные слияния и поглощения
• Рыночные или отраслевые изменения, такие как изменение потребностей или ожиданий клиентов
• Проблемы с поставщиками и другими заинтересованными сторонами
• Финансовые проблемы
• Неспособность адаптироваться к меняющейся среде или не отставать от конкурентов
• Ущерб репутации компании

И этот список не исчерпывающий.Практически любое стратегическое решение, которое принимает совет директоров, может оказаться неэффективным, и существует ряд действий — операционных и иных — которые могут помешать вашей организации достичь своих целей. Вот почему так важно иметь эффективный процесс управления стратегическими рисками.

Что такое стратегический риск-менеджмент?

Стратегический менеджмент рисков — это термин, который может вызвать некоторую путаницу. Связано ли это со стратегическим управлением рисками? Или это относится к фактическому управлению стратегическим риском? По правде говоря, это может означать и то, и другое.В этом руководстве мы рассмотрим, как вы можете управлять стратегическим риском.

Хорошая новость заключается в том, что вы можете следовать тому же 5-этапному процессу выявления, оценки, обработки, мониторинга и отчетности, который вы использовали бы при работе с другими типами рисков.

Таким образом, ваша система стратегического управления рисками может выглядеть примерно так:

1. Определите стратегические риски, с которыми может столкнуться ваша организация.

2. Провести стратегическую оценку рисков для определения вероятности возникновения рисков и их влияния.

3.Выберите стратегию работы с каждым риском

4. Отслеживайте каждый риск с течением времени, чтобы быть в курсе любых изменений

5. Отчет на каждом этапе процесса управления стратегическими рисками

Когда дело доходит до управления стратегическим риском, убедитесь, что вы уделяете пристальное внимание стратегии и целям организации, имеете широкий надзор за стратегическими рисками, с которыми вы можете столкнуться, и проявляете инициативу, адаптируясь к изменениям и эффективно реагируя.

Улучшите свою структуру стратегического управления рисками с помощью технологии

Наличие надлежащего процесса управления рисками помогает обеспечить готовность вашей организации справляться со стратегическим риском.С помощью программного обеспечения для управления рисками вы можете максимизировать эти усилия. В конце концов, преимущества технологии включают автоматизацию, позволяющую сэкономить время, а также повышенное качество и эффективность принятия решений по рискам. Технологии также могут помочь вам оставаться в курсе постоянно меняющегося ландшафта рисков, что крайне важно для управления стратегическим риском.

Более того, правильное программное обеспечение может помочь вам сфокусировать вашу структуру стратегического управления рисками, чтобы вы могли быть уверены, что ваша организация делает все возможное для достижения своей стратегии и управления любыми рисками, возникающими на этом пути.

Узнайте больше о том, как наши решения по управлению рисками могут помочь вашей организации управлять стратегическим риском.

Будьте готовы справиться со стратегическим риском

Узнайте, как программное обеспечение может помочь вашей организации улучшить деятельность по управлению рисками.

Автор

Эбби Глоссоп

В качестве исполнительного директора по цифровому контенту в Ideagen Эбби отвечает за создание привлекательного и образовательного контента для цифровых каналов Ideagen.Имея опыт работы в письменной форме и в социальных сетях, Эбби стремится понимать потребности наших клиентов и предоставлять проницательный и ценный контент, который помогает им в достижении их целей.

Стратегические и операционные риски | ACCA Global

Операционные риски

Хотя советам директоров необходимо учитывать стратегические риски при принятии решений, существует опасность того, что они чрезмерно сосредоточатся на стратегии высокого уровня и пренебрегают тем, что происходит «на местах» в организации.Если производство прерывается из-за сбоя оборудования, ключевые сотрудники уходят из-за неудовлетворенности, а продажи теряются из-за низкого качества продукции, тогда бизнес может столкнуться с серьезными проблемами до того, как будут реализованы все новые захватывающие планы. Все это операционные риски — риски, связанные с внутренними ресурсами, системами, процессами и сотрудниками организации.

Некоторые операционные риски могут иметь серьезные последствия, если их не избежать. Хорошим примером операционного риска является невозможность получить материалы, отправленные по почте, поскольку они были отправлены небезопасным способом.Этот операционный риск материализовался для налогового органа правительства Великобритании, HM Revenue & Customs (HMRC). В октябре 2007 года личные данные 25 миллионов человек, хранящиеся на двух компакт-дисках, были потеряны во внутренней почте. Последствия потери этих компакт-дисков включали отставку председателя HMRC Пола Грея из-за «существенного операционного сбоя» организации.

То, что произошло с этими компакт-дисками, является примером операционного риска, который имеет серьезные последствия, если он материализуется хотя бы один раз.Другие операционные риски могут не иметь серьезных финансовых (или иных) последствий, если они материализуются только один или два раза. Однако, если с ними не справиться эффективно, со временем — если они будут проявляться часто — они могут привести к довольно значительным убыткам. Опять же, хорошим примером для иллюстрации последнего может быть ситуация, связанная с опасением, что меры безопасности на заводе могут оказаться недостаточными для предотвращения краж со взломом. Воздействие единичного кражи со взломом может быть не очень большим; последствия регулярных краж со взломом могут быть более значительными.

Ответственность за управление операционными рисками

Очевидно, что совет директоров не может самостоятельно управлять всеми операционными рисками. Однако он отвечает за обеспечение того, чтобы системы контроля могли надлежащим образом справляться с операционными рисками.

Совет директоров может создать комитет по рискам для отслеживания рисков, предпринятых действий и материализованных рисков. Комитет по рискам, вероятно, оценит операционные риски в совокупности по всей организации и решит, какие риски являются наиболее значительными и какие шаги следует предпринять для противодействия им.Это может включать установление приоритетов для систем контроля и взаимодействие с внутренним аудитом для обеспечения того, чтобы аудиторская работа покрывала эти риски.

Комитет по рискам может поддерживаться службой управления рисками, которая отвечает за создание структуры и политик управления рисками, содействие управлению рисками посредством предоставления информации и обучения, а также отчетности по уровням рисков.

Ключевой частью обязанностей линейных руководителей является управление операционными рисками в их сфере деятельности.Помимо обеспечения эффективного управления конкретными рисками, менеджеры будут заботиться о своей местной рабочей среде и будут иметь дело с условиями, которые могут вызвать материализацию рисков. Например, им может потребоваться оценить, работают ли сотрудники сверхурочно и не допускают ли они ошибок в результате. Они также будут предоставлять информацию руководителям высшего звена, чтобы они могли оценить степень риска по всей организации.

В конечном итоге сотрудники будут нести ответственность за принятие мер по контролю операционных рисков.Однако высшее руководство несет ответственность за то, чтобы сотрудники в совокупности обладали знаниями, навыками и пониманием, необходимыми для эффективного использования внутреннего контроля.

Управление операционными рисками

Может быть довольно очевидно, каковы наиболее значительные стратегические риски и насколько они важны. Но из-за количества и разнообразия операционных рисков точный анализ операционных рисков может быть более трудным и может потребовать доказательств из большого количества различных источников.

Ключевое различие при определении различных типов операционного риска состоит в том, что риски с высокой степенью воздействия с низкой вероятностью отличаются от рисков с высокой степенью воздействия с высокой вероятностью. Управление рисками с низкой вероятностью, но серьезным воздействием может включать в себя страхование, например, страхование спортивного объекта от потери дохода, вызванной отменой мероприятия. В качестве альтернативы, для других рисков организация может иметь план действий в чрезвычайных ситуациях, например, наличие альтернативных средств информационных технологий, если произойдет серьезный сбой системы.

Любые меры контроля, введенные для работы с рисками с низкой вероятностью и высокими последствиями, обычно предназначены для предотвращения возникновения рисков. Превентивные меры будут считаться необходимыми, например, необходимыми для сведения к минимуму возможности выброса ядовитых химических веществ.

Напротив, риски, которые материализуются часто, но вряд ли окажут значительное влияние, если они это сделают, могут быть устранены с помощью средств управления, которые обнаруживают или исправляют проблемы, когда они возникают. Эти меры часто снижают риски, а не устраняют их полностью.

Вернуться наверх

5 шагов к эффективному стратегическому управлению рисками

Стратегическое управление рисками является важным, но часто упускаемым из виду аспектом управления рисками предприятия (ERM). Традиционно ERM уделяет особое внимание финансовым и операционным рискам. Однако факт в том, что стратегический риск имеет гораздо большее значение .

Что такое стратегический риск?

Проще говоря, стратегические риски — это риски, которые берет на себя компания, которые потенциально могут привести к крупным убыткам.

Компания, у которой есть превосходные и непревзойденные производственные процессы, все равно потерпит неудачу, если их потребители больше не хотят их продукты. Это был урок, который извлекли даже самые эффективные производители кнутов для багги, когда Генри Форд представил свою модель T в 1908 году. Производители мобильных телефонов столкнулись с аналогичным кризисом, когда на сцене появился Apple ^® , iPhone ^® .

Что такое стратегический риск-менеджмент?

Стратегическое управление рисками — это процесс выявления, количественной оценки и снижения любого риска, который влияет или присущ бизнес-стратегии, стратегическим целям и выполнению стратегии компании.Эти риски могут включать:

• Изменение потребительского спроса и предпочтений
• Законодательные и нормативные изменения
• Конкурентное давление
• Интеграция слияния
• Технологические изменения
• Оборот высшего руководства
• Давление со стороны заинтересованных сторон

По словам отраслевого эксперта Джеймса Лэма, стратегический риск — это большое дело, и приоритизация стратегического управления рисками означает в первую очередь потеть над большим.

Стратегический риск — это колоколообразная кривая

Как и любой другой риск, стратегический риск падает по классической колоколообразной кривой с результатами по оси x и вероятностью по оси y.Ожидаемый результат данной стратегии будет представлять собой пик этой кривой. Большинство стратегических планов рассматривают только этот пик, игнорируя уклоны в обе стороны.

Но представьте себе две стратегические инициативы, каждая из которых дает аналогичный ожидаемый результат. Один падает по узкой крутой кривой, что указывает на низкий риск неудачи и небольшие возможности для роста. Другой представлен более широким колоколом, с большим шансом как недостаточной, так и избыточной производительности. Что выбрать? Ответ зависит от склонности компании к риску.

Стратегическое управление рисками: сдвиг кривой

Теперь представьте третью кривую с тем же ожидаемым результатом. Этот круто поднимается слева, но более полого спускается справа. Здесь риск ухудшения ситуации был минимизирован, а возможности роста увеличились. Это цель стратегического управления рисками: сформировать кривую так, чтобы она способствовала успеху.

Как вы измеряете стратегический риск и управляете им?

Как говорится, нельзя управлять тем, что нельзя измерить.

Чтобы понять, как управлять стратегическим риском, мы должны сначала взглянуть на то, как его измерить. Ключевым принципом управления рисками предприятия (ERM) является измерение риска с использованием тех же критериев, которые используются для измерения результатов. Таким образом, компании могут подсчитать, какой неотъемлемый риск содержат их инициативы.

Стратегический риск можно измерить с помощью двух ключевых показателей:

1. Экономический капитал — это сумма собственного капитала, необходимая для покрытия непредвиденных убытков на основе заранее определенного стандарта платежеспособности.Этот стандарт обычно выводится из целевого рейтинга долга компании. Экономический капитал — это общая валюта, с помощью которой можно количественно оценить любой риск. Важно отметить, что он использует ту же методологию и допущения, которые использовались при определении стоимости предприятия, что делает его идеальным для определения стратегического риска.
2. Рентабельность капитала с поправкой на риск (RAROC) — это ожидаемая прибыль после уплаты налогов по инициативе, разделенная на ее экономический капитал. Если RAROC превышает стоимость капитала компании, инициатива будет жизнеспособной и повысит стоимость.Если RAROC меньше стоимости капитала, это уничтожит стоимость.

Пять шагов к успеху

Управление стратегическим риском включает пять шагов, которые должны быть интегрированы в процесс стратегического планирования и исполнения, чтобы быть эффективными:

1. Определите бизнес-стратегию и цели. Есть несколько структур, которые компании обычно используют для планирования стратегии, от простого SWOT-анализа до более тонкой и целостной сбалансированной системы показателей.Однако единственное, что объединяет эти системы, — это их неспособность справиться с рисками. Поэтому крайне важно, чтобы компании предприняли дополнительные шаги для интеграции рисков на этапе планирования.
2. Установите ключевые показатели эффективности (KPI) для измерения результатов. Лучшие KPI предлагают намек на рычаги, которые компания может использовать для их улучшения. Таким образом, общий объем продаж является плохим KPI, в то время как объем продаж в расчете на одного клиента позволяет компании найти ответы на вопросы.
3. Определите риски, которые могут повлиять на колебания производительности. Это неизвестные, такие как будущий потребительский спрос, которые будут определять результаты.
4. Установите ключевые индикаторы риска (KRI) и уровни толерантности к критическим рискам. В то время как KPI измеряют эффективность за прошлые периоды, KRI представляют собой перспективные опережающие индикаторы, предназначенные для прогнозирования потенциальных препятствий. Уровни толерантности служат толчком к действию.
5. Обеспечение интегрированной отчетности и мониторинга. Наконец, компании должны отслеживать результаты и KRI на постоянной основе, чтобы снижать риски или улавливать неожиданные возможности по мере их возникновения.

Стратегический риск представляет собой самые большие опасности и возможности, с которыми сталкивается ваша компания. Принимая меры для управления этим на уровне предприятия, компании могут формировать свой будущий успех, сводя к минимуму риски.

Чтобы узнать больше, загрузите «Стратегическое управление рисками: следующий рубеж для ERM».

Apple и iPhone являются товарными знаками Apple Inc., зарегистрированными в США и других странах.

Примечание редактора: эта запись в блоге была первоначально опубликована 14 февраля 2017 г. и была обновлена.

Выявление стратегического риска

Узнайте, как определить стратегический риск, чтобы определить подверженность компании неопределенности или возможностям.

Что такое стратегический риск?

Стратегические риски — это риски, которые влияют на бизнес-стратегию или стратегические цели компании.Эти риски могут быть неопределенностями или возможностями и обычно являются ключевыми вопросами, волнующими совет директоров.

Как определить стратегический риск?

Процесс определения стратегического риска требует:

• глубокое знание компании, включая операционный рынок компании, а также правовую, социальную, политическую и культурную среду
• понимание стратегических целей компании

Процесс определения стратегического риска завершается определением ряда рисков, составляющих профиль риска компании.

Что такое профиль риска?

Профиль риска — это обзор всех идентифицированных стратегических рисков.

Часто ожидается, что руководство и члены совета директоров принимают решение об общем уровне риска, который принимает на себя компания, а также о степени подверженности каждому типу риска, с которым компания справляется. Профиль риска показывает уровень и распределение риска, который сохраняет компания.

Профиль рисков ниже показывает серию стратегических рисков и состояний, которым был присвоен каждый риск:

Стратегии выявления стратегического риска

Существует множество различных стратегий, которые можно использовать для определения стратегического риска.

Мозговой штурм в группе

Мозговой штурм включает группу людей, работающих вместе для выявления потенциальных рисков, режимов отказа и опасностей. Часто на этих занятиях обсуждаются причины риска и варианты лечения риска. Мозговой штурм — это популярный способ выявления риска в дополнение к ключевым элементам контроля.

Проведение командных учений

Многие компании проводят командные упражнения, чтобы побудить участников задуматься о рисках.SWIFT (структурированная методика «что, если») — популярный выбор, при котором фасилитатор использует список быстрых фраз, чтобы побудить участников выявлять риски.

Опрос ключевых заинтересованных сторон

Вы можете провести интервью с избранными людьми, чтобы узнать их точку зрения. Структурированные интервью часто используются при разработке структуры управления рисками и включают консультации с ключевыми заинтересованными сторонами.Собеседование — хороший вариант, если вам нужно оценить склонность к риску внутри компании.

Разослать опрос

Подобно структурированным интервью, хотя и с участием большего числа людей, опросы также могут использоваться для сбора различных точек зрения на риски и эффективность контроля. Например, если вы хотите оценить культуру риска компании, вы можете отправить опросы для оценки среды внутреннего контроля.Многие компании ежегодно рассылают опросы для оценки понимания персоналом основных политик и процедур управления рисками и управления.

Используйте разные типы анализов

Существует множество анализов, которые можно использовать для выявления риска:

Стратегический риск | nibusinessinfo.co.uk

По мере того, как ваш бизнес пытается достичь ваших стратегических целей, внутренние и внешние события могут сдерживать или препятствовать вам в их достижении. Это известно как стратегический риск .

Вы можете определить стратегические риски как:

• потенциальное влияние стратегических решений или ошибочной или несоответствующей стратегии
• Отсутствие реакции на отраслевые изменения
• риск, связанный с планами на будущее, например, выход на новые рынки, расширение существующих услуг и т. Д.

Управление стратегическими рисками должно быть сосредоточено не только на проблемах, которые могут привести к провалу конкретной стратегии, но и на любых серьезных рисках, которые могут повлиять на долгосрочное позиционирование и эффективность компании.

Выявление стратегических рисков

Источники стратегического риска могут быть любыми из следующих:

• слияния, поглощения и прочая конкуренция
• изменения рынка или отрасли
• изменение среди покупателей или востребованность
• управление изменениями
• кадровые вопросы, такие как укомплектование персоналом
• финансовые проблемы, связанные с движением денежных средств, капиталом или расходами
• ИТ-катастрофы и отказ оборудования
• проблемы взаимоотношений, например, с поставщиками
• репутационный ущерб

Например, возможность покупки американской компанией одного из ваших британских конкурентов представляет собой стратегический риск.Такое приобретение дало бы американской компании дистрибьюторское подразделение в Великобритании, что сделало бы ее прямым конкурентом. В этой ситуации вы можете рассмотреть:

• любые американские компании, у которых есть цена за наличные / акции для этого
• любые британские конкуренты, которые могут стать объектами поглощения — например, из-за финансовых проблем
• перспектива того, что американская компания снизит цены или запустит новые продукты, чтобы конкурировать с вами

Там, где это может произойти, следует подготовить ответ.

Что такое стратегический риск-менеджмент?

Стратегическое управление рисками (SRM) — это процесс, который может помочь вам идентифицировать, оценивать и управлять рисками в вашей бизнес-стратегии. Это также позволяет вам быстро действовать, когда риски материализуются. Он включает оценку:

• как возможные события и сценарии могут повлиять на вашу стратегию и ее выполнение
• окончательное влияние этих рисков на стоимость компании

Узнайте, как оценивать бизнес-риски.

SRM требует от вас определения допустимого уровня риска в качестве руководства для принятия стратегических решений. SRM — это не разовое мероприятие, а непрерывный процесс, который вы должны встроить в настройку и выполнение своей стратегии. Узнайте, как разработать стратегический план.

К другим категориям рисков, к которым следует подготовиться, относятся комплаенс и нормативный риск, финансовый риск и операционный риск.

Расширяя ERM для учета стратегических рисков | ERM — Инициатива по управлению рисками предприятия

Новые тенденции в ERM

Компании во всех отраслях все чаще сталкиваются со многими серьезными рисками, от которых они не защищены.Эти стратегические риски определяются как совокупность внешних событий и тенденций, которые могут разрушить путь будущего роста компании и ее акционерную стоимость. За последние 20 лет стратегические риски стали более очевидными в связи со значительным сокращением количества акций, получивших высокий рейтинг качества от Standard & Poor’s, и увеличением количества акций низкого качества. Ответ компании на эти угрозы должен включать разработку и внедрение системного подхода к управлению стратегическими рисками.

Популярность риск-менеджмента в последние годы выросла. Многие фирмы применяют подход «управления рисками предприятия» для управления рисками. Управление рисками предприятия объединяет доступные методы управления рисками в комплексный, общеорганизационный подход. Большинство компаний используют этот подход, чтобы сосредоточиться на финансовых, опасных и операционных рисках. Однако, согласно отчету Адриана Сливотски и Джона Дрзика, менеджерам необходимо учитывать стратегические риски, поскольку они могут иметь еще более разрушительное воздействие на их компанию.Ключ к управлению стратегическими рисками — это умение реагировать на них и реагировать на них.

Большинство фирм, принявших на вооружение управление рисками предприятия, сосредотачиваются только на финансовых, опасных и операционных рисках и игнорируют стратегические риски, выходящие за рамки этих общих рисков. Эти фирмы могут получить большую прибыль, применяя дисциплинированный и систематический подход к минимизации этих стратегических рисков, которые угрожают всему их бизнесу. Кроме того, управляя стратегическими рисками, компании могут повысить свою конкурентоспособность и воспользоваться скрытыми возможностями роста.Такие преимущества делают стратегическое управление рисками критически важным для руководителей.

Ни один метод управления рисками не может предвидеть каждый риск. Поэтому чрезвычайно важно управлять теми рисками, которые можно выявить и предотвратить. Некоторые отрасли сталкиваются с общими рисками. Быть первой компанией, которая снизила общий отраслевой риск, может создать конкурентное преимущество. Важно понимать, как применять контрмеры, чтобы нейтрализовать риск и, возможно, извлечь из него выгоду.

Типы стратегических рисков

Существует семь основных классов стратегических рисков: отрасль, технология, бренд, конкурент, клиент, проект и стагнация.Внутри каждого класса есть разные типы рисков. Особо опасные риски и контрмеры для каждого из них будут обсуждаться для каждого основного класса. Стратегические риски можно разделить на семь основных классов.

1. Снижение прибыли в отрасли

По мере развития отраслей может произойти череда изменений, которые угрожают всем компаниям в этом секторе. Одна конкретная угроза заключается в том, что размер прибыли будет снижен для всех компаний в этом секторе, и отрасль станет зоной для неприбыльности из-за таких факторов, как избыток производственных мощностей и коммерциализация.Лучшая мера противодействия этому сокращению маржи — это изменение соотношения «конкуренция / сотрудничество» между фирмами. Когда отрасль растет, а прибыль высока, компании могут конкурировать практически на всех фронтах и ​​игнорировать сотрудничество. Однако это 100-процентное отношение конкуренции к сотрудничеству должно резко измениться, когда маржа начнет снижаться. Сотрудничество может включать совместное использование функций бэк-офиса, совместное производство или соглашения о совместном использовании активов, координацию закупок и цепочки поставок, совместные исследования и разработки и совместный маркетинг.

2. Технологический сдвиг

Технологические риски могут повлиять на эффективность компании. Но появление новых технологий в отрасли может быстро сделать продукты и услуги компаний устаревшими. Например, в индустрии обработки пленки произошел серьезный сдвиг с введением цифрового изображения в процесс, который раньше был основан на пленке. Однако большинство фирм не всегда знают, как и когда технология добьется успеха на рынке, поэтому риск-менеджеры могут удвоить ставку, то есть инвестировать в две или более версии технологии одновременно, так что независимо от того, какая версия преобладает, компания выходит как победитель.

3. Эрозия бренда

Бренды подвержены множеству рисков, которые могут появиться в одночасье и угрожать уничтожить бренд. Одна из наиболее эффективных мер противодействия эрозии бренда — это переопределение объема инвестиций в бренд за пределами маркетинга с учетом других факторов, влияющих на бренд, таких как услуги и качество продукции. Другая контрмера заключается в постоянном перераспределении инвестиций в бренд на основе раннего выявления слабых сторон путем непрерывного измерения ключевых параметров бренда.

4. Уникальный конкурент

Конкуренты являются одним из основных источников риска для компании, будь то угроза появления новых продуктов или более дешевых структур. Один из самых пагубных рисков — это единственный в своем роде конкурент, который появляется на рынке и захватывает большую часть рыночной доли. Постоянное сканирование рынка в поисках конкурентов такого типа имеет решающее значение, потому что после того, как он будет идентифицирован, лучшим ответом будет быстрое изменение бизнес-структуры. Такой ответ позволяет компании минимизировать стратегическое дублирование со стороны конкурента и занять выгодную позицию на смежном рынке.

5. Смена приоритета клиента

Один из самых больших рисков, связанных с клиентами, — это изменение предпочтений клиентов. Двумя эффективными контрмерами являются постоянное создание и анализ конфиденциальной информации и быстрое и дешевое экспериментирование. Непрерывное создание и анализ позволяет компаниям определять следующий этап предпочтений клиентов в отрасли. Быстрое и дешевое экспериментирование помогает менеджерам быстро определять правильные варианты продукта для различных клиентов.Эти подходы помогают компаниям сохранять и расширять свою клиентскую базу и со временем увеличивать доход в расчете на одного клиента и общую прибыльность.

(Смена приоритетов клиентов — это еще одна форма стратегического риска. Предпочтения клиентов могут измениться постепенно или в одночасье без предварительного уведомления компании. Чтобы помочь понять предпочтения клиентов, компаниям необходимо постоянно создавать и анализировать конфиденциальную информацию. Кроме того, компании должны использовать быстро и дешевые методы экспериментирования с покупателями.Это помогает компаниям определить правильные варианты продукта, которые можно предложить разным клиентам.)

6. Провал нового проекта

Все проекты подвержены рискам; но у нового проекта есть шанс не работать должным образом, не привлечь прибыльных клиентов, что конкуренты скопируют его или он будет расти слишком медленно. Лучшая защита от таких рисков — это начать с истинной оценки шансов на успех проекта до его запуска. Следующим шагом является анализ результатов прошлых проектов как внутри, так и за пределами компании.Три метода, которые помогут компании систематически повысить шансы на успех проекта, — это умная последовательность, разработка дополнительных вариантов и использование метода ступеньки. Интеллектуальная последовательность означает запуск в первую очередь более понятных и контролируемых проектов. Разработка лишних вариантов при планировании проекта также поможет выбрать лучший из них. Метод ступеньки предполагает создание серии проектов, которые ведут от неопределенности к успеху, и использование этого для достижения успеха в конечном проекте.

7. Застой на рынке

У многих компаний наблюдается стабилизация рыночной стоимости или даже ее снижение из-за того, что они не могут найти новые источники роста. Чтобы противостоять этому риску стагнации роста объемов спроса, могут быть применены инновации. Это включает в себя переопределение рынка компании с целью расширения ценности, предлагаемой клиентам, за пределы функциональности продукта. Это может включать снижение затрат компании, капиталоемкости, времени цикла и рисков, что повысит прибыльность.

Верхняя сторона риска

Стратегическое управление рисками позволяет компании перейти от защиты к наступлению в отношении риска.Люди склонны сосредотачиваться на обратной стороне риска и поэтому стараются минимизировать его. Но для того, чтобы компания могла стремиться к росту, она должна брать на себя больше рисков, делать ставки на продукты, новые каналы, клиентские сегменты и бизнес-модели. Стратегическое управление рисками помогает компаниям ограничить обратную сторону рисков, но также помогает им повысить свои шансы на успех, заставляя их более систематически думать о будущем и определять доступные им возможности роста.В последние несколько лет начал формироваться новый взгляд на взаимосвязь между риском и вознаграждением, и компании начинают понимать, что творческое управление рисками наряду с хорошей бизнес-моделью может позволить компании улучшить обе стороны. При правильном мышлении и использовании описанных ранее контрмер компании могут управлять своими рисками и находить для них правильное соотношение риска и вознаграждения.

Щелкните ниже, чтобы перейти по ссылке, чтобы приобрести полную версию статьи.

Трансформация стратегических рисков для организаций | ERM — Инициатива по управлению рисками предприятия

Внедрение трансформации рисков в стратегию организации

Трансформация рисков может помочь компании поднять управление рисками с функциональной возможности до корпоративной ответственности, которая является целостной частью организации.Когда какая-либо организация решает сделать больший акцент на управлении рисками, все части бизнеса несут ответственность за риски, связанные с их собственной функцией.

Deloitte разбивает трансформацию рисков на четыре краеугольных камня. Во-первых, это стратегия — всеобъемлющий элемент краеугольных камней, — которая продвигает видение организации в соответствии с ее общими целями. Далее идут управление и культура, которые фокусируются на обеспечении правильного надзора для выполнения указанной стратегии, а также на влиянии положительных общих ценностей для руководства организацией.В-третьих, это бизнес-модели и операционные модели, которые помогают организации решить, как их выполнение должно быть структурировано. Наконец, аналитика данных и технологии заставляют анализировать различные модели, чтобы снова реализовать свою стратегию.

Риски от отрасли к отрасли могут значительно различаться, и каждая организация полагается на эти краеугольные камни, описанные выше, для управления своими рисками. Deloitte определяет стратегию как «интегрированный набор вариантов, которые могут позволить организации получить более высокую финансовую отдачу и устойчивое преимущество по сравнению с конкурентами».Стратегические риски — это риски, которые угрожают стратегии организации в ее основе, и могут возникать из любого аспекта бизнеса, такого как операционная, финансовая, технологическая, безопасность, юридическая или любая другая ситуация, которая представляет собой потенциальную угрозу для общей стратегии. В нашей нынешней экономической ситуации почти все отрасли находятся под повышенной угрозой стратегического риска. Например, финансовые учреждения переходят от капиталоемкой стороны бизнеса к эффективности капитала. Риском для стратегии в этом примере будет чистая необходимость сделать миграцию в стратегии.Даже в автомобильной промышленности они сталкиваются со стратегическими рисками в виде быстро развивающихся технологий, проблем с цепочкой поставок и тщательного контроля со стороны регулирующих органов. Последнее исследование Deloitte показало, что 85 процентов респондентов оценили свою компанию как «неэффективную» или «в некоторой степени эффективную» в выявлении стратегических рисков, по сравнению с только 13%, указавшими как «очень эффективными».

Основные стратегические риски

Стратегические риски во многих случаях могут не иметь исторических прецедентов, а сигналы, связанные с этим риском, часто нечеткие, что затрудняет их выявление и трудность для интерпретации.Кроме того, стратегические риски могут быть уникальными для одной организации из-за применяемой стратегии. Риски также легче игнорировать, когда они кажутся несущественными, и их трудно устранить с помощью обычных методов управления рисками. Стратегические риски такого типа, которые имеют низкую вероятность, но имеют большое влияние, известны как события «черного лебедя». Подобные события подкрадываются к организациям, которые не подготовлены, быстро обостряются и оставляют те, которые не ожидали этого, парализованными и запутанными. Помимо того, что стратегические риски трудно идентифицировать, их также трудно измерить и отследить.Совершенно очевидно, что, если игнорировать этот риск, он может стать «убийцей стоимости», как его описывает Deloitte. С другой стороны, стратегические риски могут стать движущей силой ценности, предлагая модификации текущих драйверов или сообщая организации, что пора прекратить работу над существующими драйверами.

Убийцы ценностей

Deloitte определяет «убийцы стоимости» как рисковые события, которые разрушают 20 или более процентов стоимости компании за один месяц по сравнению с ростом или падением индекса MSCI All World Market Index за тот же период.В последнем обновлении их отчета утверждается, что убийственные потери были понесены в 38% Global 1000, а некоторые потеряли более 50% своей стоимости.

Обновление делит убийц ценности на пять типов:

• Высокие / низкочастотные риски: редкие, но потенциально разрушительные события, которые застают компании врасплох и приводят к экстремальным и быстрым убыткам (событие «черный лебедь»)
• Коррелированные или независимые риски: 90 процентов компаний, понесших наибольшие убытки, подверглись одному или нескольким рискам, которые повлияли на организацию в целом
• Риски ликвидности: финансовый кризис может выявить опасности, связанные с ликвидностью, и привлечь внимание регулирующих органов к банкам и их стоимости капитала
• Риски слияний и поглощений: объединение бизнеса может не иметь ожидаемой стоимости, а также может иметь непредвиденные риски.
• Культура и риски компенсации: программы стимулирования, которые поощряют краткосрочные результаты, могут создавать бизнес-модели, несовместимые с лидерством и тоном наверху

Сдвиги в перспективе

Организация может с трудом донести до своих сотрудников признание важности стратегических рисков.Это требует изменения точки зрения, поскольку бизнес и экономические условия продолжают меняться, как и наша стратегия управления рисками.

Deloitte определяет несколько полезных изменений в перспективе:

• От внимания только к пониманию традиционных финансовых и операционных рисков к более широкому взгляду на риск и взаимосвязь рисков
• От мышления об управлении известными, достаточно предсказуемыми рисками до позиции организации для обнаружения неизвестных / неизвестных рисков и реагирования на них
• От чувства власти над риском к любопытству относительно риска
• От традиционных отчетов о рисках к поиску новых рисков
• От взгляда на риск изнутри — к взгляду извне

Как планировать и готовиться к стратегическим рискам

Выявление рисков, значительных для вашей организации, — это одно; как бороться с будущими рисками — это еще одна область, которую должны решить компании.

Некоторые способы, которыми компании могут рассмотреть возможность инвестирования в устранение рисков:

• Выявление трудно прогнозируемых стратегических рисков: обсудите с сотрудниками, что подрывает их общую стратегию, и определите, как с этим бороться
• Возможности обнаружения: использование технологий для мониторинга множества ситуаций в режиме реального времени, которые могут вызвать риск в будущем
• Моделирование и анализ сценариев: создание сценариев, учитывающих несколько рисков, для оценки возможного воздействия указанного события
• Возможности реагирования: моделирование реакции на события риска и разработка планов по улучшению возможностей

Откройте для себя, отсканируйте и подготовьте

Многие организации думают, что у них уже есть средства для управления своими рисками, хотя на самом деле они уязвимы для возникающих, незаметных ситуаций, которые могут на них повлиять.Для этого Deloitte разработала трехэтапный процесс, связанный с изучением и оценкой рисков.

1. Discover
   — Использование планирования сценариев для оценки потенциальных воздействий
   — Проведение моделирования для получения результатов и реагирования
2. Сканирование
   — Мониторинг окружающей среды / интерпретация сигналов
   — Применение технологий и инструментов обнаружения рисков к полям больших данных
   — Добавление информации с помощью человеческого анализа
3. Подготовьте
   — Пересмотрите свои предположения и определите новые стратегические варианты
   — Разработайте планы действий в чрезвычайных ситуациях и восстановления
   — Снижение рисков и управление ими

Такой подход очень структурирован и практичен, и любой компании может легко его принять.Он включает в себя определение риска в состоянии сканирования, а затем переходит к проверке человеком, при этом всегда продолжая использовать результаты процесса для улучшения процесса.

Цели трансформации стратегического риска

Когда компания меняет свой подход к стратегическим рискам, есть пять основных результатов, которые, как показали исследования, преобладают.

Во-первых, руководители высшего звена управляют рисками проактивно, сплоченно работая вместе над выявлением, обнаружением, мониторингом и устранением любых возникающих стратегических рисков.У руководства будут места для реагирования с резервным капиталом, страховкой, хеджированием и диверсификацией, чтобы минимизировать свои риски.

Во-вторых, транзакционные и портфельные риски хорошо изучены, и стратегические решения определяют виды транзакций, в которых будет участвовать организация. Руководство осознает, что риски, которые не поддаются количественной оценке, сложнее понять, и при оценке всех стратегических рисков на них можно обратить внимание.

В-третьих, инфраструктура рисков согласована с действующей бизнес-стратегией.Культура риска должна быть согласована для успеха стратегии, что также усиливает линии защиты для управления рисками.

В-четвертых, еще одна цель трансформации организации — привести распределение вашего капитала в соответствие с вашим аппетитом к риску. Руководство понимает риски новых моделей при изменении вашего профиля риска и поэтому должно скорректировать свой аппетит к риску или стратегию для наиболее выгодного использования капитала.

И, наконец, нормативные вопросы, касающиеся организации, рассматриваются при принятии решения о ее бизнес-стратегии как ресурсы нашей культуры и управления.Гибкость стратегии может помочь адаптироваться к ужесточению и изменению правил.

Резюме

Как было сказано выше, стратегический риск может иметь любую форму и размер и может быть невидимым для организации до тех пор, пока он не причинит наибольшего ущерба. В большинстве отраслей нормативные акты достигли новых высот, что требует более пристального внимания к управлению рисками, связанными с этим. Стратегический риск может уничтожить стоимость быстро и незаметно, поэтому им нужно уделять самое пристальное внимание при попытке изменить ваш подход.