Стратегический характер это: стратегический — это… Что такое стратегический?

Автор: | 18.10.1982
Нет комментариев

Содержание

стратегический — это… Что такое стратегический?

стратегический

-ая, -ое.

1.

Стратегические планы.

□

Основной стратегический принцип Наполеона — быстрый и сокрушительный разгром противника в генеральном сражении. Жилин, Контрнаступление русской армии в 1812 г.

2.

Отвечающий требованиям стратегии, имеющий значение с точки зрения осуществления общих целей войны.

Стратегическое сырье. Стратегическая оборона. Стратегическое вооружение. Стратегические резервы.

□

[Адмирал Небогатов] ничего не знал ни о стратегической обстановке на морском театре военных действий, ни о месте нахождения 2-й эскадры. Новиков-Прибой, Цусима.

Главнейшим стратегическим центром был Царицын, туда бросали и белые и красные лучшие силы.

Шолохов, Тихий Дон.

||

Относящийся к крупным, самостоятельно действующим воинским

соединениям или армии в целом.

Стратегический фронт. Стратегический тыл. Стратегическая авиация. Стратегическая разведка.

3. перен.

Содержащий общие, основные установки, важные для подготовки и осуществления чего-л.

Я видел, как перекрывали Дон —. Как же будет остановлен и взнуздан Енисей? В чем секрет стратегического замысла и тактики его осуществления? На это не может ответить даже всезнающий Вл. Мушастиков. Б. Полевой, Саянские записи.

Малый академический словарь. — М.: Институт русского языка Академии наук СССР. Евгеньева А. П.. 1957—1984.

  • страте́г
  • страте́гия

Смотреть что такое «стратегический» в других словарях:

  • СТРАТЕГИЧЕСКИЙ — Основанный на правилах стратегии. Объяснение 25000 иностранных слов, вошедших в употребление в русский язык, с означением их корней. Михельсон А.Д., 1865. СТРАТЕГИЧЕСКИЙ Основанный на правилах стратегии. Словарь иностранных слов, вошедших в… …   Словарь иностранных слов русского языка

  • СТРАТЕГИЧЕСКИЙ — стратегическая, стратегическое (книжн.). 1. Прил. к стратегия. Стратегическое искусство. 2. Прил., по знач. связанное с действиями, важными для осуществления общих целей войны, соответствующими стратегии (воен.). Стратегический пункт.… …   Толковый словарь Ушакова

  • Стратегический PR — деятельность по формированию общественного мнения, связанного со стратегическими планами фирмы. См. также: Отношения с общественностью Финансовый словарь Финам …   Финансовый словарь

  • стратегический — ая, ое. stratégique adj. <гр. strategikos искусный, опытный в стратегии. 1. Отн. к стратегии, связанный со стратегией. Стратегическое искусство.

    С стратегической точки зрения. БАС 1. Эта похвала его стратегическим способностям была особенно… …   Исторический словарь галлицизмов русского языка

  • СТРАТЕГИЧЕСКИЙ — СТРАТЕГИЧЕСКИЙ, ая, ое. 1. см. стратегия. 2. перен. О спортивной игре: такой, в к ром отдельные комбинации подчинены заранее обдуманному плану. Шахматы стратегическая игра. Толковый словарь Ожегова. С.И. Ожегов, Н.Ю. Шведова. 1949 1992 …   Толковый словарь Ожегова

  • стратегический — См …   Словарь синонимов

  • Стратегический PR — деятельность по формированию общественного мнения, связанного со стратегическими планами фирмы. Словарь бизнес терминов. Академик.ру. 2001 …   Словарь бизнес-терминов

  • стратегический — стратегия, стратегический. Произношение [стратэгия], [стратэгический] устаревает …   Словарь трудностей произношения и ударения в современном русском языке

  • Стратегический — прил. 1. соотн. с сущ. стратегия, связанный с ним 2. Свойственный стратегии, характерный для нее. Толковый словарь Ефремовой. Т. Ф. Ефремова. 2000 …   Современный толковый словарь русского языка Ефремовой

  • стратегический — стратегический, стратегическая, стратегическое, стратегические, стратегического, стратегической, стратегического, стратегических, стратегическому, стратегической, стратегическому, стратегическим, стратегический, стратегическую, стратегическое,… …   Формы слов

  • стратегический — стратег ический …   Русский орфографический словарь

Книги

  • Стратегический учет. Учебник и практикум для бакалавриата, специалитета и магистратуры, Глущенко А.В.. Стратегический учет это современная стремительно развивающаяся технология. Однако среди российских изданий нет ни одного учебника, который бы всесторонне раскрывал теоретические основы… Подробнее  Купить за 1151 грн (только Украина)
  • Стратегический учет. Учебник и практикум для бакалавриата, специалитета и магистратуры, Глущенко А.В.. Стратегический учет — это современная стремительно развивающаяся технология. Однако среди российских изданий нет ни одного учебника, который бы всесторонне раскрывал теоретические основы… Подробнее  Купить за 890 руб
  • Стратегический менеджмент. Ключевые понятия, Джонатан Сазерленд, Дайан Кэнуэлл. Стратегический менеджмент занимает главное место в развитии организации и является основанием для понимания характера ее бизнеса, поведения персонала, состоянияи влияния атмосферы и… Подробнее  Купить за 747 руб
Другие книги по запросу «стратегический» >>

Стратегическое управление. Часть V. Стратегическая реакция в реальном масштабе времени. Глава 5.3. Управление стратегическими задачами — Гуманитарный портал

5.3.1. Почему важно управлять стратегическими задачами?

Стратегическая задача — это предстоящее событие либо внутри организации, либо за её пределами, которое может существенным образом повлиять на её способность достигать свои цели. Решение этой задачи может быть желательным и отражать возникшую во внешней среде возможность, которой следует воспользоваться, или сильную сторону самой фирмы, которую она может использовать с выгодой. Эта задача может быть следствием внешней угрозы либо слабой стороны фирмы, ставящих под удар её дальнейший успех или даже само существование. Нередко внешние угрозы, сигнализирующие о существенных дискретных изменениях во внешней среде, могут быть преобразованы в возможности посредством активного и основанного на предприимчивости управления. Надо сказать, что способность преобразовывать проблемы в возможности всегда была одной из наиболее высоко ценимых черт в истории управления бизнесом в США.

Понятие стратегической задачи было сформировано в процессе развития стратегического планирования. Когда впервые появилось стратегическое планирование, ожидалось, что стратегии будут подвергаться ежегодному пересмотру. Однако опыт быстро показал, что это одновременно и непрактично, и излишне.

Непрактично, потому что пересмотр стратегии требует значительных затрат и сил и времени, и ежегодное его проведение перегружает управленческий персонал. Излишне, потому что стратегия представляет собой долгосрочное решение, осуществление которого занимает несколько лет. Ежегодный пересмотр стратегий, вместо их улучшения, ведёт к нерешительности в поведении руководителей и исключает возможность объективной проверки эффективности стратегий.

По мере осознания этого факта коммерческие фирмы стали проводить комплексный пересмотр стратегий раз в несколько лет. При рассмотрении итогов предыдущего года на начальном этапе планирования в текущем году внимание сосредоточивается на тех областях хозяйственной деятельности, в которых выявлялись существенно важные стратегические задачи. Комплексный анализ тенденций и перспектив, наблюдаемых во внешней среде, позволяет выявить дополнительные стратегические задачи. Разрешение проблем, возникающих в связи с применением тех или иных стратегий и изучением внешней среды, становится главным в процессе годового планирования.

Таким образом, анализ стратегий (определение мер, направленных на будущее развитие предприятия) был дополнен анализом стратегических задач (анализом воздействия существенных событий на предприятие и его реакции на них).

В начале 1980-х годов два соображения сделали желательным отделение анализа стратегических задач от годового стратегического планирования. Во-первых, у некоторых предприятий либо нет возможности, либо нет необходимости обращаться к обременительным процедурам годового стратегического планирования. Первое наблюдается среди мелких предприятий, которые должны противостоять изменчивости внешней среды, но не имеют ни достаточно мощного управленческого аппарата, ни достаточных ресурсов для того, чтобы осуществлять комплексное планирование. Второе характерно для предприятий, основные стратегические устремления которых ясны и относительно устойчивы, а внешняя среда, в условиях которой они существуют, характеризуется изменчивостью.

Распространению второго фактора способствовали описанные в предыдущей главе неожиданные изменения. Это — события, имеющие неожиданные источники и быстро воздействующие на экономические показатели предприятия. Сочетание быстроты возникновения и новизны подобных проблем может приводить к тому, что они окажутся слишком скоростными, чтобы иметь возможность своевременно распознавать их и реагировать на них в рамках системы годового планирования. Некоторые из этих проблем, возникающие в промежутках между периодами планирования, могут оказывать слишком быстрое воздействие; их разрешение нельзя откладывать до следующего планового периода. Другие же, возникающие в течение планового периода, могут оказать воздействие на фирму до того, как этот плановый период закончится.

При наличии одного или обоих этих факторов желательно отделить решение стратегических задач от годового планирования.

5.3.2. Что такое система управления стратегическими задачами

Система управления стратегическими задачами (СУСЗ) представляет собой систематическую методику раннего выявления неожиданных изменений как внутри, так и вне предприятия и быстрого реагирования на них.

Раннего выявления изменений можно добиться следующей системой мер.

  1. В отличие от систем управления, долгосрочного планирования и стратегического планирования, которые предусматривают рассмотрение стратегических задач в течение периода годового планирования, СУСЗ действует в реальном масштабе времени. Решение стратегических задач происходит непрерывно, на протяжении всего года. На практике это означает периодический (например, ежемесячный) пересмотр и корректировку перечня ключевых стратегических задач.
  2. Это также подразумевает непрерывное слежение за появлением экстренных проблем как внутри, так и вне предприятия в интервалах между корректировками. При появлении таких проблем «красный сигнал» предупреждает руководство фирмы о необходимости срочно обратить внимание на них.

Быстрое реагирование на изменение тенденций можно обеспечить следующими взаимно дополняющими способами.

  1. Обязанности по управлению системой принимает на себя группа высшего руководства фирмы, располагающая необходимыми ресурсами и полномочиями для того, чтобы можно было без задержек приступить к оперативным действиям.
  2. В случае необходимости СУСЗ может действовать вразрез с обычными принципами иерархической организации. Высшее руководство фирмы поручает решение конкретных стратегических задач непосредственно тем подразделениям, которые наилучшим образом готовы к работе, даже если это означает необходимость взаимодействовать с такими подразделениями, минуя некоторые иерархические уровни. Если же, как это нередко бывает, какая-либо проблема не укладывается в рамки деятельности того или иного подразделения, образуют целевую группу из экспертов, к которым эта проблема имеет непосредственное отношение. Такая группа получает в своё распоряжение необходимые ресурсы и подчиняется непосредственно высшему руководству фирмы.
  3. Эти новые обязанности подразумевают не планирование реакции, а решение стратегической задачи. Таким образом, СУСЗ представляет собой систему управления действиями (а не только планированием). Когда действует несколько целевых групп и непрерывно производятся корректировки и пересмотр перечня стратегических задач; тогда планирование и осуществление действий при использовании СУСЗ осуществляются одновременно.
Рисунок 5.3.1. Распределение обязанностей при решении стратегических задач фирмы

Существует ряд способов распределения обязанностей в рамках системы. Один из таких способов, показанный на рисунке 5.3.1, предполагает разделение обязанностей между тремя группами.

«Штабной» называется группа, в обязанности которой входит выявление тенденций, оценка масштабов их воздействий и развития, расчёт времени, необходимого для ответа на них, и предупреждение принимающих решения руководителей о внезапно возникающих важных стратегических задачах. Эта группа также отвечает за ведение центрального поста — регулярно корректируемого перечня ключевых стратегических задач, их приоритетов и состояния разработок, выполняемых целевыми группами. «Штабная» группа контролирует ход выполнения заданий, порученных этим целевым группам.

Слово «штаб» заключено в кавычки, поскольку эта группа, занятая изучением динамики внешней среды, интерпретацией полученных данных и их оценкой, осуществляет свои функции в различных условиях по-разному. На крупном предприятии анализ стратегических задач поручают специальному «штабному» отделу, который может быть частью более крупного планового отдела. В небольшой же фирме два-три высших руководителя периодически выполняют роль «штабников» с целью систематизации стратегических задач, частично привлекая к этой работе одного или нескольких помощников.

Вторая группа — группа общего руководства (в небольших фирмах её функции может взять на себя «штабная» группа) — занимается оценкой относительной важности стратегических задач, составлением их перечня, разработкой методов их рассмотрения и распределением обязанностей, связанных с их решением.

Третью группу составляют исполнители — подразделения или целевые группы, которым было поручено решение соответствующих стратегических задач. Время от времени — в тех случаях, когда стратегия реакции на ту или иную проблему неясна, — таким группам могут предлагать представить рекомендации о будущих действиях. Однако применение СУСЗ может быть успешным лишь при условии, что целевые группы будут заниматься решением стратегических задач, а не планированием. Опыт показывает, что при отсутствии достаточной чёткости в разграничении этих функций применение СУСЗ может привести к «параличу» в результате многократного анализа.

Целевые группы для работы над требующими срочного решения стратегическими задачами нередко образуются прежде, чем становятся до конца понятны их масштабы и последствия. На ранних этапах проясняются стратегические характеристики этих задач, масштабы их воздействия и степень срочности их решения. По мере продвижения работы внимание всё больше сосредоточивается на оперативных результатах.

Следовательно, как показано на рисунке 5.3.1, важно контролировать не только оперативные результаты деятельности целевых групп, но и их успехи в прояснении последствий стратегического плана. Опыт свидетельствует о том, что, если группа общего руководства оказывается не в состоянии осуществлять контроль, целевые группы нередко приобретают самостоятельный статус и продолжают существование, даже если становится ясно, что их влияние на фирму весьма незначительно.

5.3.3. Выявление стратегических задач

Основные этапы анализа стратегических задач показаны на рисунке 5.3.2. Первым из этих этапов является их выявление.

Рисунок 5.3.2. Анализ стратегических задач

Как показано на рисунке 5.3.2, существуют три возможных источника информации о назревающих стратегических задачах: тенденции изменений во внешней среде, тенденции развития внутри самого предприятия и тенденции изменения его показателей. В таблицах № 5.3.1, 5.3.2 и 5.3.3 представлены «исходные перечни» соответствующих тенденций. В таблице № 5.3.1 приведён перечень тенденций изменений во внешней среде, которые сегодня имеют важное значение для большинства промышленных фирм развитых капиталистических стран. В таблице № 5.3.2 представлен перечень внутренних характеристик, которые изменяются во времени и обычно вызывают появление стратегических задач. Таблица № 5. 3.3 представляет собой подробный перечень характеристик деятельности (целей), по которым предприятия измеряют свои успехи и неудачи.

Все предприятия — ориентированные и не ориентированные на извлечение прибыли, — оказываясь в условиях сложной быстро меняющейся внешней среды, должны выявлять основные тенденции её изменений, в особенности возможные существенные дискретные изменения (технологические прорывы), которые, как ожидается, могут оказать значительное воздействие на данное предприятие. Таблица № 5.3.1 представляет собой отправную точку в выявлении стратегических задач. Следует вычеркнуть позиции, не имеющие отношения к данной фирме, и вписать в неё другие, выявленные в ходе изучения внешней среды.

Таблица № 5.3.1. Тенденции изменений во внешней среде фирмы
  1. Тенденции мирового рынка (протекционизм и свободная торговля).
  2. Возрастание роли правительства в качестве заказчика.
  3. Развитие «Общего рынка».
  4. Деловые связи с социалистическими странами.
  5. Экономические и политические тенденции в развивающихся странах.
  6. Валютные тенденции.
  7. Инфляционные тенденции.
  8. Появление транснациональных корпораций.
  9. Технология как средство конкуренции.
  10. Размер фирмы как средство конкуренции.
  11. Достижение пределов роста.
  12. Появление новых отраслей промышленности.
  13. Технологические прорывы.
  14. Рост сектора услуг.
  15. Наличие богатых потребителей.
  16. Изменения возрастного состава потребителей.
  17. Сбыт продукции неподатливым потребителям.
  18. Социальные установки в отношении бизнеса.
  19. Государственный контроль.
  20. Давление со стороны потребителей.
  21. Отношения с профсоюзами.
  22. Влияние требований охраны окружающей среды.
  23. Влияние деятельности сторонников нулевого роста.
  24. Сокращение жизненного цикла изделий.
  25. Внутриевропейский национализм.
  26. Столкновение интересов транснациональных корпораций с национальными интересами.
  27. Недоверие к бизнесу.
  28. Сужение горизонтов прогнозирования.
  29. Неожиданности стратегического характера.
  30. Конкуренция со стороны развивающихся стран.
  31. Дефицит стратегических ресурсов.
  32. Изменение соотношения сил внутри фирмы.
  33. Изменение отношения к работе.
  34. Требование поддержания уровня занятости.
Таблица № 5.3.2. Внутренние оценки и связи
  1. Величина.
  2. Сложность.
  3. Структура.
  4. Внутрифирменные системы.
  5. Связь.
  6. Иерархия.
  7. Распределение ролей.
  8. Централизация (децентрализация).
  9. Ценности и нормы.
  10. Стиль руководства.
  11. Компетентность руководства.
  12. Компетентность персонала.
  13. Капиталоёмкость.
  14. Наукоёмкость.
  15. Диверсификация производства.
  16. Диверсификация рынка.
  17. Диверсификация технологии.
  18. Прочие.
Таблица № 5.3.3. Перечень целей
  1. Рост.
  2. Рентабельность.
  3. Устойчивость к экономическим циклам.
  4. Гибкость.
  5. Неуязвимость к неожиданным изменениям во внешней среде.
  6. Платёжеспособность.
  7. Превышение средств фирмы над её обязательствами.
  8. Устойчивость к слияниям с другой фирмой.
  9. Конкурентоспособное руководство.
  10. Склонность к нововведениям.
  11. Доля рынка.
  12. Внутренний климат.
  13. Чуткость к внешним социальным явлениям.
  14. Гражданственность.
  15. Удовлетворённость работой.
  16. Учёт интересов различных групп работников (перечислить соответствующие группы и их стремления): а) б) в)
  17. Учёт интересов групп, составляющих окружение: а) б) в)
  18. Прочие.

В крупных, имеющих сложную структуру фирмах изучение внешней среды следует дополнять выявлением наиболее важных оценок и мнений внутри фирмы, которые, как можно ожидать, окажут существенное влияние на результаты деятельности. Это необходимо потому, что, когда та или иная организация перерастает определённые рамки (по величине или сложности структуры), её высшее руководство теряет возможность следить за текущими изменениями в культуре производства, составе руководителей, структуре фирмы, системе управления и производственных возможностях. Это может оказывать как положительное, так и отрицательное воздействие на эффективность деятельности фирмы, а также на её способность реагировать на изменения во внешней среде.

Выявление оценок и мнений внутри фирмы приобретает особую важность в быстро растущих мелких и средних фирмах. Как показывает опыт, при разрастании фирмы до определённой величины её способность справляться с новыми сложностями, вызываемыми её ростом, значительно ослабевает. Например, переход от малой к средней величине обычно сопровождается частичной потерей контроля и истинного представления о её состоянии. В таблице № 5.3.2 представлен примерный перечень возможных оценок и мнений внутри фирмы.

Перечень целей, представленный в таблице № 5.3.3, может быть использован для получения важной дополнительной информации о стратегических задачах. Первый этап заключается в выявлении при помощи таблицы № 5.3.3 целей, которые преследует фирма, и в определении приоритетов этих целей. Длинный перечень, показанный в таблице № 5.3.3, обычно сокращается до четырёх-пяти строк.

После того как цели будут выявлены (так, они уже бывают выявлены в фирмах, имеющих годовой период планирования), их можно сопоставить с тенденциями изменения показателей фирмы. В фирмах, имеющих годовой период планирования, эти тенденции часто выявлены заранее и представлены в виде прогнозов. Сопоставление целей с прогнозами составит для таких фирм часть годового цикла планирования.

Такое сопоставление позволяет выявить то, что на рисунке 5.3.2 названо «разрывом между целями и реальными показателями». Для установления причин этих разрывов обычно проводят диагностический анализ. Многие из причин, как правило, оказываются связанными с недостатками в деятельности фирмы или с неэффективностью её стратегии. Поэтому проводится соответствующая корректировка годовых планов. Однако в некоторых случаях устанавливается возможность финансовых потерь (разрушающее влияние инфляции) или недостатки самой фирмы (отсутствие эффективного механизма прогнозирования социально-политических изменений на рынках фирмы). Подобные возможные источники потерь и слабые стороны фирмы добавляются к перечню стратегических задач, причём рассматривают их вне процесса разработки и выполнения годовых планов (но параллельно с ними).

В общем опасность потерь и будущие сильные и слабые стороны фирмы могут быть выявлены среди трёх источников, показанных в верхней части рисунка 5.3. 2. Анализ тенденций изменения показателей фирмы можно проводить во время регулярных проверок результатов её деятельности. Однако за тенденциями изменений во внешней среде и внутри фирмы необходимо наблюдать непрерывно на протяжении года и обеспечить своевременное выявление внезапных, быстротечных и потенциально неожиданных изменений.

5.3.4. Оценка последствий решения стратегических задач и степени срочности ответной реакции

Как показано на рисунке 5.3.2, следующий этап анализа стратегических задач заключается в оценке влияния потенциальных будущих последствий изменений внешней среды на будущие результаты деятельности предприятия. Идеальный подход состоит в том, чтобы оценить влияние изменений среды на достижение целей фирмы, представленных в таблице № 5.3.3. Однако часто необходимой информации может и не быть либо может оказаться неясен метод её оценки. На практике вместо этого можно определить последствия каждой тенденции по балльной шкале (скажем, от +10 до — 10), присваивая определённый балл на основании экспертной оценки. Такую оценку даёт группа экспертов, в число которых входят руководители фирмы и специалисты со стороны, обладающие соответствующими знаниями и опытом. Помимо самих последствий, необходимо также оценить вероятность и время их появления.

Последствия могут быть положительными (сильные и слабые стороны фирмы, либо отрицательными (опасности потерь), либо и теми и другими. Последний случай свидетельствует о некоторой неопределённости оценки или о том, что какие-либо последствия могут оказаться одновременно как полезными (способствующие достижению некоторых целей), так и вредными (приводящие к ухудшению результатов в достижении прочих целей) для предприятия.

Таблица № 5.3.4 представляет собой простую форму записи результатов этого анализа. Как видно из этой формы, далее следует оценка времени ответной реакции на каждое возможное развитие событий. Такую оценку получают, сравнивая вероятное время воздействия события с временем, необходимым фирме для своевременной реакции. (Методика определения времени реакции описана в следующей главе.) Для классификации событий по времени реакции можно использовать следующие оценки:

  1. Если фирма должна немедленно реагировать на события, скорость реакции на такое событие считают высокой.
  2. Если ответную реакцию можно отложить до следующего цикла планирования (но не более того), скорость реакции на это событие считают средней.
  3. Если по имеющимся оценкам ответную реакцию можно отложить на неопределённо долгий срок — до тех пор, пока не будет получена более точная оценка вероятных последствий, — скорость реакции на это событие считают низкой.
Таблица № 5.3.4. Последствия изменений во внешней среде фирмы и время ответной реакции
Таблица № 5.3.5. Типы стратегических задач

Оценки последствий стратегических решений, скорость ответной реакции на них можно затем отнести к одной из категорий (таблица № 5.3.5 и рисунок 5.3.2).

Стратегические задачи, последствия которых оцениваются, скажем, в ±3 балла или менее по 10-балльной шкале, относят к категории несущественных и исключают из дальнейшего рассмотрения. Оставшиеся стратегические задачи подразделяют на три типа, представленные в таблице № 5.3.5 и на рисунке 5.3.2. Теперь можно закончить заполнение формы, показанной в таблице № 5.3.4, подробно описав в последних двух колонках характер потерь и новых возможностей, вытекающих из соответствующих стратегических задач. Эти возможности следует распределить по степени важности в соответствии с ожидаемыми последствиями. В результате будет получен перечень ключевых стратегических задач фирмы, который используется для управления системой стратегических задач. Этот перечень корректируют, исключая из него те задачи, которые находят решение, и те последствия, которые оказываются несущественными, и вносят новые.

Перечень ключевых задач помогает решать проблемы, особенно когда с этими проблемами сталкиваются в первый раз. Проблема состоит в том, что число стратегических задач подчас превышает возможности фирмы их решить. Методика выявления ключевых стратегических задач помогает сократить перечень, а также определить приоритеты в рамках имеющихся ресурсов.

5.3.5. Матрица фирмы «Еврокип»

В основе описанной выше методики лежит широко известный метод, названный «анализ воздействий», который позволяет анализировать каждое событие или каждую тенденцию, но не затрагивает их взаимозависимость.

К этому можно добавить несколько более сложную методику «анализ перекрёстного воздействия», который даёт возможность оценивать вероятность одновременного наступления нескольких событий или возникновения нескольких тенденций. «Анализ перекрёстного воздействия» позволяет выявить группы событий (тенденций), которые одновременно воздействуют на фирму. Этот анализ позволяет, помимо прочего, составить сценарии будущих вероятных проблем, когда фирма может понести жестокие финансовые потери — как вследствие ряда внешних факторов, так и её собственных действий, а также сценарий будущего, когда фирма сможет воспользоваться благоприятными возможностями и получить определённые преимущества.

Ещё один подход к установлению взаимосвязи между последствиями возможных тенденций состоит в анализе взаимозависимости между внешними проблемами и слабыми (сильными) сторонами деятельности фирмы. Мы будем называть его подходом фирмы «Еврокип». Этот подход был впервые разработан и применён французской консультативной фирмой «Еврокип». Ниже приводится описание этого метода.

Опасности и новые возможности прогнозируют на основе ожидаемых будущих отклонений от сложившихся в прошлом тенденций. Сильные и слабые стороны фирмы, напротив, воспринимаются в связи с прошлыми тенденциями. Поэтому вполне возможно, преимущество в прошлом обернётся слабостью в условиях новых сложных задач. Возможно также, что недостаток превратится при этом в преимущество. С другой стороны, если существующий потенциал фирмы соответствует новым сложным задачам, то открывающиеся перед ней возможности станут ещё более привлекательными, а отрицательные последствия потерь будут менее серьёзными.

Таким образом, если разумно использовать сильные и слабые стороны фирмы в условиях ожидаемых перемен, можно повысить эффективность ответной реакции на стратегические задачи, что позволит скорректировать оценки последствий стратегических задач и скорость ответной реакции на них, а следовательно, определить приоритеты ключевых задач. Эту взаимосвязь можно исследовать при помощи предложенной фирмой «Еврокип» перекрёстной (croisement) матрицы, показанной в таблице № 5.3.6.

Матрица иллюстрирует два случая. В первом случае, показанном в верхней части таблицы, как сильные, так и слабые стороны фирмы оказываются полезными с точки зрения получения выгод, которые несут новые возможности. Последствия угроз сведены к минимуму. Назовём этот случай случаем положительного синергизма.

Элементы матрицы указывают желательные изменения приоритетов, установленных ранее при оценке возможных последствий решения стратегических задач.

Таблица № 5.3.6. Предполагаемые опасности (возможности) и сильные и слабые стороны фирмы

Например, если преимущество фирмы в прошлом может способствовать развитию новых возможностей, последствия этого будут двоякими: а) вполне вероятно, что новая возможность будет иметь положительные последствия; б) преимущество будет представляться более привлекательным, чем казалось ранее. В этом случае следует увеличить связанные с этими преимуществами ожидания и повысить их приоритеты.

Интересный результат, показанный в нижней левой клетке матрицы, представляет собой открытие того факта, что определённые возможности фирмы, которые ранее считались недостатками, станут преимуществами в свете новых возможностей. Вместо того чтобы эти «недостатки» устранять, их следует усилить! Например, отсутствие жёсткого контроля над уровнем издержек и чёткой вертикальной иерархической структуры, которое в прошлом, возможно, препятствовало повышению эффективности деятельности фирмы, может стать преимуществом, если открывающиеся возможности требуют быстрой реакции и умения рисковать со стороны предпринимателей. Вот ещё один пример. В ряде европейских фирм отсутствует развитый аппарат бухгалтерского контроля, что представляет собой недостаток в эпоху массового производства. Однако это же позволило без труда внедрить более совершенные формы планирования и контроля, существенно важные в условиях динамичной постиндустриальной среды.

Нижняя матрица в таблице № 5.3.6 иллюстрирует последствия отрицательного перекрёстного воздействия. Прошлые преимущества становятся менее привлекательными, возможные требуют более серьёзного к себе отношения, а возникающие возможности кажутся менее заманчивыми. Весьма важным последствием отрицательного синергизма является выявление новых возможностей фирмы, которые необходимо развивать, чтобы справиться с решением новых сложных задач, которые ставит перед фирмой внешняя среда.

Анализ при помощи матрицы фирмы «Еврокип» следует применять в том случае, когда новые угрозы и возможности значительно отличаются от прежних. Поскольку анализ с помощью матрицы требует больших затрат времени, целесообразнее всего применять его при рассмотрении возможностей и сильных (слабых) сторон фирмы, а также более или менее серьёзных последствий.

Результаты анализа при помощи матрицы «Еврокип» можно свести воедино по форме, представленной в таблице № 5.3.7 (модификация таблицы № 5.3.4). Как видно из этой таблицы, анализ с помощью матрицы может привести к изменению оценки величины воздействия стратегической задачи и степени срочности ответной реакции на неё.

Ещё одним важным следствием анализа с помощью матрицы является установление связи между новой возможностью, сильными и слабыми сторонами фирмы. Если положительный или отрицательный синергизм сильной (слабой) стороны деятельности фирмы и конкретной угрозы весьма высок, то эту угрозу следует рассматривать одновременно с соответствующей сильной (слабой) стороной фирмы. В таблице № 5.3.7 для этого отведена специальная колонка.

5.3.6. Периодическое планирование и управление стратегическими задачами

Как следует из предыдущих замечаний, управление стратегическими задачами состоит в том, чтобы заполнить пробел в регулярно осуществляемом планировании, а не в том, чтобы подменить собой это планирование. Задача этих двух систем — взаимно дополнять друг друга: периодическое планирование предназначено для того, чтобы определять основные направления будущей деятельности предприятия и обеспечивать согласованность действий различных подразделений. Управление стратегическими задачами предназначено для случаев отклонений от этих направлений, которые могут возникнуть в результате появления новых возможностей и влияния сильных (слабых) сторон деятельности фирмы.

Предприятию с достаточно согласованной деятельностью подразделений (либо мелкой фирме, не знающей этих проблем), имеющему хорошо разработанные и достаточно перспективные стратегические направления, будет достаточно простой регулярной системы, такой, как система финансового контроля или долгосрочного планирования. Однако в условиях меняющейся внешней или внутренней среды или и той и другой предприятию вполне можно рекомендовать систему управления стратегическими задачами.

Когда же и будущее направление деятельности, и меняющаяся среда вызывают трудности управления стратегическими задачами, то его необходимо объединить с широкомасштабной системой — такой, как стратегическое планирование или стратегическое управление. В этом случае предприятию опасно ограничиваться стратегическими задачами, необходимо стратегическое планирование. Например, если перспективы такого предприятия ухудшаются, управление стратегическими задачами может затормозить его крах. Применение этой системы может также вызвать ложное чувство безопасности в условиях неминуемого краха. Выбор соответствующих систем можно сделать при помощи таблицы № 5.3.8.

В начале периода планирования управление стратегическими задачами происходит в цикле годового планирования, где их включают во всеобъемлющее внутрифирменное планирование. Результатами планирования являются: а) комплекс оперативных программ и смет по текущей деятельности фирмы, направленный на выполнение ближайших задач, и б) ряд стратегических задач, представленных в виде программ изменений последние касаются изменения либо стратегических направлений деятельности предприятия, либо его внутреннего строения и способствуют будущей эффективной деятельности этого предприятия.

Таблица № 5.3.8. Выбор систем в зависимости от состояния внешней среды

Программы изменений, получаемые в результате периодического планирования, становятся частью более крупной группы проектов; остальные же программы составляют на основе стратегических задач на протяжении всего года. Административная структура может быть использована не только для управления проектами, предпринимаемыми в связи с возможными переменами, но и для управления всеми проектами данной фирмы. В таком расширенном варианте её обычно называют системой управления проектами (см. Главу 4.3 и 6.5).

5.3.7. Поведенческий фактор

На первый взгляд, управление стратегическими задачами представляется системой, которую не составляет труда внедрить и которой легко управлять: она компактна, сопряжена с минимальной надуманной работой, направлена на решение насущных проблем; совместима с другими системами и организационными структурами; чувствительна к изменениям; не ведёт к бюрократизации управления и достаточно стабильна.

Однако, как можно сделать вывод из предыдущей главы, внедрение системы управления стратегическими задачами едва ли будет простым делом. Трудности проистекают из двух источников. Один — отказ высшего руководства фирмы подчинить себя дисциплине, которой требует эта система. Периодическое планирование нередко используется для того, чтобы организовать остальных руководителей на предприятии. Если высшее руководство отказывается заниматься управлением стратегическими задачами, периодическое планирование может, тем не менее внести полезный вклад в деятельность предприятия. Однако если высшее руководство фирмы оказывает поддержку идее управления стратегическими задачами только на словах (и например, назначает штатного работника для управления центральным постом), применение этой системы не даст результатов.

Отказ принять на себя обязанности по управлению стратегическими задачами нередко сопровождается трудностью психологического характера: отказом высшего руководства признать, что те или иные новые, незнакомые проблемы всё же имеют какое-то отношение к деятельности их предприятия.

Таким образом, главной проблемой является признание системы высшим руководством фирмы. Решением проблемы является проведение рекламной кампании группой обращённых в истинную веру высших руководителей. Наиболее многообещающими практическими действиями в этой ситуации являются просвещение руководителей и привлечение их к рассмотрению стратегических задач. В тех случаях, когда новые реальности требуют изменения образа мышления руководителей, занимающих ключевые посты, фирме, вероятно, понадобится помощь извне. Более подробно речь об этом пойдёт в части 6.

5.3.8. Выводы

Применение системы управления стратегическими задачами даёт следующие преимущества:

  1. Предвосхищение новых событий.
  2. Быстрота реакции.
  3. Реагирование на проблемы различного характера — экономические, политические, социальные, технологические.
  4. Наличие компактной системы, на которую не влияют ни величина организации, ни сложность её структуры.
  5. Совместимость с большинством организационных структур и систем.

Существует несколько методов анализа стратегических задач:

  1. Простой анализ воздействия на внешнюю среду.
  2. Анализ перекрёстного воздействия.
  3. Метод ранжирования стратегических задач (таблица № 5.3.4).
  4. Метод ранжирования, дополненный матрицей фирмы «Еврокип» (таблица № 5.3.7).

Ни один из них не годится на все случаи жизни, однако каждый может значительно повысить способность предприятия реагировать на изменения внешней среды и внутри самого предприятия.

При выборе метода анализа на конкретном предприятии можно руководствоваться следующими тремя простыми правилами.

Во-первых, метод должен соответствовать сложности задач, выдвигаемых внешней средой.

Во-вторых, метод должен быть настолько простым, насколько допускает сложность этих задач.

В-третьих, применение метода должно укладываться в рамки возможностей предприятия.

Преимущество всех описанных вариантов управления стратегическими задачами заключается в том, что они могут быть использованы на предприятиях любого масштаба, причём это требует весьма малого опыта работы с формальными системами управления.

Основной недостаток системы управления стратегическими задачами состоит в том, что она реагирует лишь на отдельные отклонения от тенденции и не даёт возможности руководству заново обдумать и пересмотреть направления развития. Это позволяет осуществлять стратегическое планирование на регулярной основе.

Система управления стратегическими задачами не сможет функционировать, если высшие руководители фирмы не примут на себя ведущую роль в этой системе. Опыт показывает, что основные трудности состоят в том, чтобы добиться от занимающих ключевые посты руководителей подчинения относительно мягкой дисциплине, требуемой для работы системы, и реагирования на стратегические задачи, не укладывающиеся в рамки прошлого опыта.

Эксперт оценил предложенные Шойгу места для строительства городов в Сибири | Новости | Известия

Предложения главы Минобороны РФ Сергей Шойгу построить новые города на территории Сибири между Братском и Красноярском, а также в районе Канска и Лесосибирска носят стратегический характер и за счет потенциала региона позволят сделать мощный промышленно-экономический рывок стране. Такое мнение в понедельник, 6 сентября, выразил в беседе с «Известиями» главный редактор журнала «Национальная оборона» Игорь Коротченко.

«Это стратегическое целеполагание будущего развития Сибири, которое, безусловно, будет эффективным и динамичным, если будут реализованы эти предложения, которые выдвинул Сергей Шойгу», — заявил он.

По его словам, данные инициативы заслуживают самого пристального внимания и могут быть тактически реализованы в политике государства. Коротченко отметил, что они преследуют цель повышения роли и значения Сибири с точки зрения ее ресурсов, возможностей и вклада в развитие страны.

Ранее в этот же день было опубликовано интервью Шойгу, в котором глава Минобороны РФ заявил, что площадки для строительства новых городов в Сибири должны быть скоррелированы с ресурсными возможностями региона и программами развития транспортных сетей.

Министр подчеркнул, что речь идет не просто о строительстве населенных пунктов в тайге, а о создании городов, которые станут «полюсами притяжения» как для россиян внутри страны, так и за ее пределами.

В частности, Шойгу предложил создать промышленный центр «Медь и электротехника» между городами Братском и Красноярском, где, по его словам, есть все возможности не только для добычи, но и для глубокой переработки меди, а также других редкоземельных металлов. Добытое сырье можно будет использовать для производства в России продукции с высокой добавленной стоимостью.

В районе Канска, отметил министр, имеется потенциал для создания углехимического производства востребованных пластиков из неликвидного сырья, а вокруг Лесосибирска может располагаться кластер «Лес и строительные материалы».

Задачами федеральных и региональных властей он назвал обеспечение стабильного налогового режима и транспортной доступности, грамотное территориальное планирование и возведение базовой инфраструктуры в новых экономических центрах.

О том, что в Сибири стоит построить несколько крупных городов, которые стали бы отраслевыми экономическими центрами, глава Минобороны заявил 5 августа. Как отмечал Шойгу, подобные планы существовали еще в советское время незадолго до распада страны, однако, по его словам, «по известным причинам проект был остановлен».

В свою очередь президент Российской академии наук (РАН) Александр Сергеев заявил, что РАН будет участвовать в проекте строительства новых городов в Сибири. Он также отметил, что участие науки будет связано в том числе с выработкой новых технологий разведки полезных ископаемых.

22 августа президент России Владимир Путин заявил, что необходимо подготовить и оформить предложения по развитию Сибири, озвученные главой Минобороны. Соответствующее поручение правительству страны, по словам главы государства, уже дано.

«Осажденная крепость» с открытыми воротами. Новая Стратегия национальной безопасности РФ

Президент В. Путин своим указом от 2 июля 2021 г. утвердил обновленную редакцию Стратегии национальной безопасности России. Она была принята в соответствии с положениями Федерального закона от 28 июня 2014 г. N 172-ФЗ «О стратегическом планировании в Российской Федерации», закрепляющего необходимость корректировки документа каждые 6 лет. Учитывая то, что предыдущая версия Стратегии была утверждена 31 декабря 2015 г., можно считать, что появление новой редакции носит плановый характер и не связано с какими-то революционными изменениями в оценках российским руководством ситуации в области национальной безопасности, которые бы оно хотело немедленно зафиксировать на бумаге.

Исходя из анализа положений новой Стратегии и позиции представителей российского и зарубежного экспертного сообщества, можно сделать вывод о том, каким образом будет развиваться политика безопасности РФ в ближайшие годы. Стоит констатировать, что руководство России переходит к созданию уникальной стратегической конструкции. Это уже больше не дом, двери которого открыты для всех, как это было в 1990-е гг. и даже в начале 2000-х гг. Однако это и не классическая «осажденная крепость», которая вынуждена отражать атаки врагов извне со всех направлений, а внутри осуществлять постоянный поиск представителей «пятой колонны», для того чтобы поступить с ними, что называется, по законам военного времени. Хотя многие либеральные эксперты в последние годы пытаются представить Россию именно такой. Скорее, это нечто среднее — крепость, которая приготовилась к длительной обороне и отражению многочисленных атак в военно-политической, экономической, энергетической, технологической, информационной и гуманитарной сферах с Запада. На всех других направлениях ворота остаются открытыми, просто усиливается контроль. Внутри этой крепости не вводится комендантский час, не начинается пресловутая «охота на ведьм», а лишь предпринимаются отдельные меры для наведения определенного порядка, для того чтобы не допустить хаоса и формирования сил, которые могут действовать в интересах тех, кто пытается деморализовать население и защитников крепости (террористические и экстремистские организации, иностранные спецслужбы).

Стоит понимать, что отгораживание от Запада не будет вечным. Как показывает история, отношения России с западными государствами всегда восстанавливались даже после самых серьезных потрясений. Можно ли считать, что сегодня обида РФ и Запада друг на друга сильнее, чем после Крымской войны, Первой Мировой войны и, что мы понимаем друг друга хуже, чем в годы холодной войны? Представляется, что ответ на каждый из этих вопросов должен быть все же отрицательным. Конечно же, сближение рано или поздно произойдет. Оно будет обусловлено и политическими, и экономическими, и гуманитарными причинами. Поэтому главное сейчас не дойти до состояния вооруженного конфликта, что могло бы обернуться катастрофой для всех и существенно замедлить восстановление полноценного сотрудничества на основе взаимного уважения.

России же в настоящий момент принципиально важно подумать не только о внешних угрозах, но и о своих внутренних проблемах. К сожалению, мы сейчас опять начинаем серьезно отставать в технологическом плане в целом ряде областей. Задача остается всё той же, какой ее обрисовал И. Сталин в 1931 г. в своем знаменитом выступлении — в короткие сроки ликвидировать возникшее отставание, исходя из логики «либо мы сделаем это, либо нас сомнут». Пусть и большой ценой, но тогда этого удалось добиться, о чем наглядно свидетельствует победа в Великой Отечественной войне и успехи СССР в освоении космоса. Сейчас это сделать будет даже сложнее, а риски от невыполнения такой стратегической задачи, возможно, будут даже выше, чем в 1930-е гг. Значит, нужно начинать действовать.

С учетом всего вышесказанного, очевидно, что принципиальным вопросом является то, как будет реализовываться Стратегия. К сожалению, в отечественной истории неоднократно бывали ситуации, когда руководство страны принимало важные документы, содержащие справедливые оценки положения дел в государстве и в мире, верно формулировало цели развития и приоритеты государственной политики, но все это оставалось на бумаге. Следовательно, перед Россией стоит задача в ближайшие годы превратить грамотную по своей сути военно-политическую стратегию в успешную политику на стратегических направлениях.

Президент В. Путин своим указом от 2 июля 2021 г. утвердил обновленную редакцию Стратегии национальной безопасности России. Она была принята в соответствии с положениями Федерального закона от 28 июня 2014 г. N 172-ФЗ «О стратегическом планировании в Российской Федерации», закрепляющего необходимость корректировки документа каждые 6 лет. Учитывая то, что предыдущая версия Стратегии была утверждена 31 декабря 2015 г., можно считать, что появление новой редакции носит плановый характер и не связано с какими-то революционными изменениями в оценках российским руководством ситуации в области национальной безопасности, которые бы оно хотело немедленно зафиксировать на бумаге.

Как отметил секретарь Совета безопасности России Н. Патрушев, подготовка проекта документа осуществлялась в течение года силами представителей различных министерств и ведомств, экспертного сообщества и общественности. При этом он достаточно высоко оценил степень реализации предыдущей версии Стратегии национальной безопасности России: «Обеспечена надежная защита от военных опасностей и военных угроз. На должном уровне решаются задачи по обеспечению территориальной целостности, суверенитета, государственной и общественной безопасности. Существенно снижен уровень террористической активности. Российская экономика доказала свою устойчивость и способность противостоять внешнему давлению». О справедливости слов секретаря Совбеза РФ говорит статистика предотвращенных преступлений террористической направленности, сохранение ключевых макроэкономических показателей на необходимом уровне (хотя отдельные индикаторы, мягко говоря, не демонстрировали положительную динамику), а также эффективность довольно жестких ответов со стороны российских военнослужащих на осуществлявшиеся рядом государств в последние годы провокации на границе (пожалуй, наиболее резонансными случаями стали инциденты с попыткой прохода украинских кораблей через Керченский пролив в ноябре 2018 г. и провокация британского эсминца Defender вблизи Крыма в июне 2021 г.).

От сбережения народа до искусственного интеллекта: о нововведениях в Стратегии

Обновленная Стратегия национальной безопасности РФ действительно не носит революционный характер, но в ней зафиксирован ряд принципов и подходов, которые либо впервые появились в российских документах стратегического характера, либо только сейчас были четко сформулированы, хотя на практике уже применялись. Если сравнивать национальные интересы, обозначенные в предыдущей и в нынешней редакции документа, то становится понятно, что они в целом сопоставимы, хотя их количество возросло с 6 до 8 (См. Таблица 1). Некоторые положения просто по-новому сгруппированы. По большому счету появились лишь два принципиально новых пункта национальных интересов: 1. «развитие безопасного информационного пространства, защита российского общества от деструктивного информационно-психологического воздействия; 2. охрана окружающей среды, сохранение природных ресурсов и рациональное природопользование, адаптация к изменениям климата». Немного по-другому выглядят теперь национальные интересы в области экономики, подразумевающие ее развитие на новой технологической основе, что может объясняться желанием руководства страны осуществить цифровизацию ключевых экономических процессов.

Таблица 1. Национальные интересы России (согласно редакциям Стратегии национальной безопасности РФ 2021 г. и 2015 г.)

№ 2021 г. 2015 г.
1 сбережение народа России, развитие человеческого потенциала, повышение качества жизни и благосостояния граждан укрепление обороны страны, обеспечение незыблемости конституционного строя, суверенитета, независимости, государственной и территориальной целостности Российской Федерации
2 защита конституционного строя, суверенитета, независимости, государственной и территориальной целостности Российской Федерации, укрепление обороны страны укрепление национального согласия, политической и социальной стабильности, развитие демократических институтов, совершенствование механизмов взаимодействия государства и гражданского общества
3 поддержание гражданского мира и согласия в стране, укрепление законности, искоренение коррупции, защита граждан и всех форм собственности от противоправных посягательств, развитие механизмов взаимодействия государства и гражданского общества повышение качества жизни, укрепление здоровья населения, обеспечение стабильного демографического развития страны
4 развитие безопасного информационного пространства, защита российского общества от деструктивного информационно-психологического воздействия сохранение и развитие культуры, традиционных российских духовно-нравственных ценностей
5 устойчивое развитие российской экономики на новой технологической основе повышение конкурентоспособности национальной экономики
6 охрана окружающей среды, сохранение природных ресурсов и рациональное природопользование, адаптация к изменениям климата закрепление за Российской Федерацией статуса одной из лидирующих мировых держав, деятельность которой направлена на поддержание стратегической стабильности и взаимовыгодных партнерских отношений в условиях полицентричного мира
7 укрепление традиционных российских духовно-нравственных ценностей, сохранение культурного и исторического наследия народа России
8 поддержание стратегической стабильности, укрепление мира и безопасности, правовых основ международных отношений

При сопоставлении стратегических национальных приоритетов становится очевидно, что в новой редакции Стратегии произошла определенная перестановка пунктов по степени их значимости (См. Таблица 2). Так, на первый план выдвинуто сбережение народа, а не оборона страны как раньше, что действительно может говорить о смещении фокуса внимания руководства страны на внутренние проблемы, которые в каком-то смысле в нынешних реалиях несут в себе даже большую угрозу национальной безопасности нежели внешние. Именно в этот раздел был перемещен такой приоритет из предыдущей версии Стратегии как «здравоохранение». В связи с этим «сбережение народа» будет представлять собой многоаспектную задачу, подразумевающую «увеличение реальных доходов населения, повышение качества общего образования, повышение рождаемости, увеличение ожидаемой продолжительности жизни, снижение смертности, повышение качества и доступности медицинской помощи (включая вакцинацию и лекарственное обеспечение), обеспечение устойчивости системы здравоохранения». Безусловно, уроки пандемии были учтены, потому что и в других разделах документа говорится о необходимости реагирования на биологические угрозы и создания благоприятной санитарно-эпидемиологической обстановки в стране.

Таблица 2. Стратегические национальные приоритеты России (согласно редакциям Стратегии национальной безопасности РФ 2021 г. и 2015 г.)

№ 2021 г. 2015 г.
1 сбережение народа России и развитие человеческого потенциала оборона страны
2 оборона страны государственная и общественная безопасность
3 государственная и общественная безопасность повышение качества жизни российских граждан
4 информационная безопасность экономический рост
5 экономическая безопасность наука, технологии и образование;
6 научно-технологическое развитие здравоохранение
7 экологическая безопасность и рациональное природопользование культура
8 защита традиционных российских духовно-нравственных ценностей, культуры и исторической памяти экология живых систем и рациональное природопользование
9 стратегическая стабильность и взаимовыгодное международное сотрудничество стратегическая стабильность и равноправное стратегическое партнерство

Обращает на себя внимание тот факт, что такой национальный приоритет как «экономический рост» заменен в новой редакции Стратегии на «экономическую безопасность». С одной стороны, это может свидетельствовать о том, что составители документа понимают, что в нынешних турбулентных условиях, учитывая специфику российской экономики, эта задача в полной мере может быть не реализована в ближайшие годы, и ее невыполнение может иметь в том числе и политические последствия, за которые придется отвечать. К тому же если сравнивать с другими национальными приоритетами, которые оцениваются в основном качественными показателями, экономический рост можно отследить наглядно в конкретных цифрах, что могло бы создавать определенные имиджевые риски в первую очередь для финансово-экономического блока российского правительства. Следовательно, напрашивался вариант с исключением подобного пункта, тем более, что в предыдущие 6 лет российская экономика развивалась неравномерно. Хотя, представляется, что в ближайшие годы в России все же будет наблюдаться экономический рост, который будет носить восстановительный характер, другое дело, насколько такой рост будет обеспечивать реальное развитие страны. Однако, можно предположить, что составители Стратегии, закрепляя новый стратегический приоритет, исходили из другой логики. Обеспечение экономической безопасности — это комплексная цель, которая включает в себя сохранение макроэкономической устойчивости, дедолларизацию экономики, повышение производительности труда, увеличение количества инвестиций в основной капитал и т.д. С учетом того, что в последние годы Россия столкнулась с серьезным санкционным давлением и другими макроэкономическими рисками, именно такой подход в области экономики, предполагающий секьюритизацию экономической сферы, представляется уместным.

Важным моментом в Стратегии является закрепление в качестве национального приоритета информационной безопасности, что уже давно назрело. Предполагается, что для достижения данной приоритетной цели потребуется обеспечить бесперебойное функционирование критически важной информационной инфраструктуры, оградить российское общество от деструктивного информационного воздействия со стороны террористических и экстремистских организаций, спецслужб и пропагандистских структур иностранных государств и перейти к использованию российских информационных технологий и оборудования.

Если говорить о других нововведениях, то можно отметить, что в Стратегии появились упоминания ранее табуированных или не рассмотренных сюжетов, таких как переход России к использованию искусственного интеллекта и развитию национальной экономической системы на основе низкоуглеродных технологий. Все это должно, по замыслу составителей документа, привести к качественному сдвигу в российской экономике. Кроме того, в развитие положений Концепции внешней политики РФ добавлена задача по обеспечению интеграции экономических систем в рамках Большого Евразийского партнерства. При этом из Стратегии исчезли пункты, касающиеся укрепления сотрудничества с ЕС и выстраивания партнерства с США, что свидетельствует о системном кризисе в отношениях России с Западом. Большее внимание по сравнению с предыдущей версией документа уделено защите традиционных российских духовно-нравственных ценностей, культуры и исторической памяти, что полностью соответствует проводившейся в последние годы руководством страны политике, включая внесение тематических поправок в Конституцию РФ. Конечно, отдельно стоит отметить, что Россия теперь готова применять симметричные и асимметричные меры в ответ на недружественные действия иностранных государств.

Реакция в России и за рубежом

Обновленная версия Стратегии национальной безопасности вызвала неоднозначную реакцию российского экспертного сообщества. Наиболее жесткую и скептическую оценку новой Стратегии дал директор Института ЕАЭС Владимир Лепехин: «Текст-мантра, адресатом которого являются, скорее всего, наши западные “партнеры”. В этой концепции нет ничего конкретного ни об экономическом развитии, ни о ведущейся против России гибридной войны с помощью кибернетического и биологического оружия, ни о системном превращении РФ в периферию Запада посредством ее информационной, образовательной, культурной, цифровой и т. п. колонизации». Единственным позитивным моментом в новом документе он назвал закрепление такой приоритетной задачи, как сбережение народа. О важности именно этой задачи среди всех других обозначенных в Стратегии заявил заведующий кафедрой политологии и социологии РЭУ им. Г.В. Плеханова, эксперт Ассоциации военных политологов Андрей Кошкин, который в целом дал ей высокую оценку: «Особенностью нынешней версии документа является, например, пункт о сбережении народа. Об этом давно речь идет, и сам президент неоднократно говорил. Проблема, которая поднимается нашими и зарубежными экспертами — проблема демографии».

Профессор кафедры национальной безопасности РАНХиГС Алевтина Шевченко считает крайне важным моментом в новой Стратегии ее нацеленность на решение внутренних проблем государства: «Это серьезнейшее изменение самого подхода к проблеме национальной безопасности России на следующие шесть лет. Официально признано, что внутренние проблемы угрожают стране и обществу сильнее, чем вызовы из-за рубежа, хотя последние тоже никуда не исчезли и в стратегии они названы».

Директор Центра военно-политических исследований МГИМО Алексей Подберезкин также оценил новый стратегический документ довольно позитивно, прежде всего, потому что в нем сформулирована взаимосвязь между вопросами безопасности и социально-экономического развития, однако высказал и ряд критических замечаний: «Как и в прежней стратегии, не хватает механизмов реализации. В этой редакции подчеркивается, что стратегия национальной безопасности является базовым документом для других стратегий и концепций. При этом механизмов реализации нет, не считая ежегодного отчета секретаря Совета безопасности о состоянии безопасности в РФ. Конечно, там говорится, что государственные и общественные институты должны руководствоваться стратегией, но каким образом это должно контролироваться, в общем, в стратегии не описывается».

Программный директор РСМД Иван Тимофеев в своей статье анализирует ценностное измерение Стратегии в контексте геополитического противостояния России с Западом. Он приходит к интересному выводу: «Бояться следует не ценностей как таковых, а политических конфликтов, которые могут эти ценности эксплуатировать».

Довольно тщательно проанализировал рассматриваемый документ директор Московского Центра Карнеги Дмитрий Тренин, который назвал его «манифестом новой эпохи», поскольку он, по его мнению, содержит принципиально иные оценки геостратегической ситуации в мире, по сравнению с теми, что были ранее: «В целом новая «Стратегия» — это важная веха на пути официального отказа от либеральной фразеологии 1990-х гг. и замены ее нормами морали, основанных на собственных традициях».

Естественно, что наряду со столь взвешенным и критичным анализом существуют также публикации, авторы которых полностью одобряют все положения нового документа, считая, что он может стать программой ускоренного развития страны. В целом же российские эксперты рассматривают Стратегию с разных сторон, уделяя одинаковое внимание как анализу внутренних, так и внешних факторов, влияющих на состояние национальной безопасности России.

Обращает на себя внимание тот факт, что за рубежом появление нового стратегического документа в РФ пока не вызвало большого интереса ни у СМИ, ни у экспертного сообщества. Однозначно объяснить это сложно, возможно, некоторые структуры и эксперты банально ждут перевода данного документа, но представляется, что большинство аналитиков и журналистов просто не придает серьезного значения изменению отдельных акцентов в обновленной редакции Стратегии, полагая, что внешнеполитические ориентиры и логика действий Кремля в области обеспечения национальной безопасности РФ остается неизменной. В связи с этим они предпочитают комментировать конкретные шаги российского руководства в области внешней и внутренней политики. Тем не менее некоторые интересные публикации как представителей экспертного сообщества, так и СМИ по поводу новой российской Стратегии уже появились.

Большинство западных комментаторов указывает на то, что в основе документа лежит установка о системном конфликте между Россией и Западом. Так, например, в испанской газете La Vanguardia журналист Гонсало Арагонес отмечает, что в новой Стратегии национальной безопасности РФ отразилась «антизападная риторика России, усиленная в этом году ростом напряженности на границе с Украиной и протестами оппозиции». Обозреватель считает, что противоречия между Россией и Западом приняли системный характер, поэтому российское руководство фиксирует в документе, что основные угрозы национальной безопасности страны исходят с западного направления. Австрийское издание Der Standard также считает, что в соответствии с новой Стратегией Россия ещё активнее будет стремиться к интеграции с Индией и Китаем, к чему ее подталкивают враждебные действия Запада. Американское новостное агентство Associated Press отмечает, что принципиально новым и важным пунктом в опубликованном российском стратегическом документе является готовность руководства РФ применять симметричные и ассиметричные меры в ответ на недружественные действия иностранных государств, угрожающие суверенитету и территориальной целостности страны. Наиболее жесткую оценку Стратегии дал британский политолог Марк Галеотти, который охарактеризовал ее как хартию параноика из-за того, что российское руководство, по его мнению, видит угрозу национальной безопасности практически в любом явлении и процессе.

Стоит отметить, что представители СМИ и аналитических структур азиатских государств с большим интересом отнеслись к Стратегии, особенно к разделу, в котором обозначены приоритеты Москвы в области международного сотрудничества, в том числе на восточном направлении. В частности, научный сотрудник Шанхайского института международных исследований Чжао Лун в своей статье в Хуаньцю шибао констатирует, что в новой Стратегии сотрудничество с Китаем рассматривается как приоритетное направление российской внешней политики. При этом китайский специалист делает интересный вывод о том, что продвигаемый Россией курс на многовекторность на мировой арене, предполагающий взаимодействие в таких форматах как ШОС, БРИКС и РИК, приходит к тому, что она становится фактически лидером нового Движения неприсоединения. Наиболее подробно позицию представителей экспертного сообщества Китая по поводу трансформации стратегических приоритетов России в области безопасности в своей статье в англоязычном издании КНР Global Times анализирует Ян Шэн. Он приходит к выводу о том, что большинство опрошенных им китайских экспертов полагает, что включение в Стратегию национальной безопасности РФ пункта о развитии отношений всеобъемлющего партнерства и стратегического взаимодействия с КНР говорит о полном провале попыток Вашингтона подорвать военно-политическое сотрудничество Москвы и Пекина и о нежелании российского руководства поддаваться американскому давлению. «Россия и Китай успешно противодействуют гегемонистским устремлениям США на мировой арене, используя в том числе свои возможности постоянных членов СБ ООН», — резюмирует Ян Шэн.

Журналисты японской телерадиокомпании NHK, отметившие зафиксированное в новом российском стратегическом документе желание Москвы выстраивать особые отношения с Нью-Дели и Пекином, считают, что Россия будет стремится к усилению своих позиций в АТР. Подобный взгляд на российские стратегические приоритеты выражен и в публикации индийского новостного агентства ANI. В ней, в частности, говорится о том, что Россия сталкивается с возрастающим давлением НАТО, поэтому она склоняется к тому, чтобы наладить сотрудничество в сфере безопасности с Китаем и Индией. Самьяк Пандей, журналист индийского издания ThePrint, полагает, что такое желание Москвы сблизиться с Нью-Дели и Пекином вызвано попыткой осуществить дедолларизацию экономики на фоне возрастающего санкционного давления со стороны Запада. При этом, по его мнению, Россия будет выступать за сохранение стабильности в АТР и потому может стать посредником между ядерными державами, конкурирующими в этом регионе, прежде всего между Индией и Китаем. Подробно новую российскую Стратегию разбирает младший научный сотрудник программы стратегических исследований фонда Observer Research Foundation (Индия) Ниведита Капур, которая отмечает желание Кремля сотрудничать с широким кругом партнеров на пространстве СНГ, в формате ШОС, БРИКС и в рамках Большого Евразийского партнерства. Она констатирует, что документ закрепляет оформившийся в последние годы магистральный внешнеполитический курс России, ориентированный на противодействие деструктивным шагам Запада, но при этом в нем также делается акцент на необходимости решения внутриполитических вопросов и на создании условий для приспособления государства к меняющемуся мировому порядку.

Очевидно, что западные аналитики и журналисты при анализе новой редакции российской Стратегии национальной безопасности делают упор на рассмотрение отношений России с Западом. Для них интересны те положения документа, которые касаются оценки взаимодействия РФ и НАТО, а также возможных ответных мер Москвы на недружественные шаги западных государств. В то же время представители азиатского экспертного сообщества и СМИ сосредотачивают свое внимание на анализе российского подхода к АТР. В целом же зарубежные комментаторы вне зависимости от своей национальной принадлежности и профессионального статуса достаточно высоко оценивают новую Стратегию национальной безопасности РФ, признавая, что она является документом по-настоящему суверенного государства, которое реалистично смотрит на существующие вызовы и угрозы и стремится занять достойное место на мировой арене.

Время действовать: от Стратегии к реальной политике

Исходя из анализа положений новой Стратегии и позиции представителей российского и зарубежного экспертного сообщества, можно сделать вывод о том, каким образом будет развиваться политика безопасности РФ в ближайшие годы. Стоит констатировать, что руководство России переходит к созданию уникальной стратегической конструкции. Это уже больше не дом, двери которого открыты для всех, как это было в 1990-е гг. и даже в начале 2000-х гг. Однако это и не классическая «осажденная крепость», которая вынуждена отражать атаки врагов извне со всех направлений, а внутри осуществлять постоянный поиск представителей «пятой колонны», для того чтобы поступить с ними, что называется, по законам военного времени. Хотя многие либеральные эксперты в последние годы пытаются представить Россию именно такой. Скорее, это нечто среднее — крепость, которая приготовилась к длительной обороне и отражению многочисленных атак в военно-политической, экономической, энергетической, технологической, информационной и гуманитарной сферах с Запада. На всех других направлениях ворота остаются открытыми, просто усиливается контроль. Внутри этой крепости не вводится комендантский час, не начинается пресловутая «охота на ведьм», а лишь предпринимаются отдельные меры для наведения определенного порядка, для того чтобы не допустить хаоса и формирования сил, которые могут действовать в интересах тех, кто пытается деморализовать население и защитников крепости (террористические и экстремистские организации, иностранные спецслужбы).

Стоит понимать, что отгораживание от Запада не будет вечным. Как показывает история, отношения России с западными государствами всегда восстанавливались даже после самых серьезных потрясений. Можно ли считать, что сегодня обида РФ и Запада друг на друга сильнее, чем после Крымской войны, Первой Мировой войны и, что мы понимаем друг друга хуже, чем в годы холодной войны? Представляется, что ответ на каждый из этих вопросов должен быть все же отрицательным. Конечно же, сближение рано или поздно произойдет. Оно будет обусловлено и политическими, и экономическими, и гуманитарными причинами. Поэтому главное сейчас не дойти до состояния вооруженного конфликта, что могло бы обернуться катастрофой для всех и существенно замедлить восстановление полноценного сотрудничества на основе взаимного уважения.

России же в настоящий момент принципиально важно подумать не только о внешних угрозах, но и о своих внутренних проблемах. К сожалению, мы сейчас опять начинаем серьезно отставать в технологическом плане в целом ряде областей. Задача остается всё той же, какой ее обрисовал И. Сталин в 1931 г. в своем знаменитом выступлении — в короткие сроки ликвидировать возникшее отставание, исходя из логики «либо мы сделаем это, либо нас сомнут». Пусть и большой ценой, но тогда этого удалось добиться, о чем наглядно свидетельствует победа в Великой Отечественной войне и успехи СССР в освоении космоса. Сейчас это сделать будет даже сложнее, а риски от невыполнения такой стратегической задачи, возможно, будут даже выше, чем в 1930-е гг. Значит, нужно начинать действовать.

С учетом всего вышесказанного, очевидно, что принципиальным вопросом является то, как будет реализовываться Стратегия. К сожалению, в отечественной истории неоднократно бывали ситуации, когда руководство страны принимало важные документы, содержащие справедливые оценки положения дел в государстве и в мире, верно формулировало цели развития и приоритеты государственной политики, но все это оставалось на бумаге. Следовательно, перед Россией стоит задача в ближайшие годы превратить грамотную по своей сути военно-политическую стратегию в успешную политику на стратегических направлениях.


Стратегические сессии НРФ: перспективы развития рекламного рынка

Национальный рекламный форум представляет программу стратегических сессий. Лидеры рекламной отрасли обсудят потенциал рынка в динамично меняющемся мире.

23–24 сентября в Москве состоится одно из ключевых событий медиакоммуникационной отрасли. Юбилейный Национальный рекламный форум (НРФ’5) представит 30 дискуссий при участии более 250 спикеров. Актуальные и наиболее острые вопросы отрасли будут обсуждаться в рамках специальных стратегических сессий. Спикеры топ-уровня совместно с представителями органов власти обозначат перспективы рекламного рынка и потенциал государственно-частного партнерства в индустрии коммуникаций.

Главная стратегическая сессия НРФ’5

Откроет деловую программу юбилейного форума стратегическая сессия, посвященная диалогу бизнеса и государства, а также роли медиакоммуникационной отрасли в экономике страны.

«Реклама всегда оставалась одной из самых динамичных и гибких сфер в мире. Наш форум — самая масштабная индустриальная площадка в стране для обмена опытом. Сейчас важно донести до участников рынка, что мы не можем действовать обособленно, потому что только в партнерстве возможно сделать рекламный бизнес не только эффективным, но и привлекательным, с точки зрения инвестирования. Консолидация интеллектуального и технологического потенциала игроков медиакоммуникационной отрасли позволит наладить максимально эффективное партнерство с государством», — уверен первый вице-президент АКАР Валентин Смоляков, модератор главной стратегической сессии НРФ.

Взаимодействие государства и бизнеса должно перейти на новый уровень и приобрести характер партнерских взаимоотношений. Это будет способствовать более динамичному развитию индустрии и станет залогом качественного решения задач силами участников отрасли. Поэтому на стратегической сессии лидеры отрасли обсудят новые векторы развития рекламного рынка.

Вопросы первой стратегической сессии НРФ’5:

  • Какими возможностями обладает медиакоммуникационная индустрия для решения общественно-политических задач.
  • Почему цифровые коммуникации являются сегментом, требующим отдельного внимания.
  • Как реклама влияет на развитие креативных индустрий.
  • Какими темпами происходит увеличение объемов рекламной индустрии.

«В этом году мы наблюдаем двузначный темп роста объема рекламного рынка. Однако от квартала к кварталу цифры сильно отличаются, так как прошлый год показал неодназначные результаты в своей динамике. Если в первом квартале этого года рост всего рынка составил около 6%, то во втором рынок вырос против аналогичного периода прошлого года почти на 50%. По итогам года динамика снизится, по причине того, что во втором полугодии 2020 года рынок уже начал восстанавливаться, и мы ожидаем около 19% роста против 2020 года или +14% к успешному доковидному 2019 году», — оценивает объемы рекламного рынка CEO OMD OM Group Дмитрий Дмитриев.

Участники стратегической сессии НРФ’5:

  • Сергей Новиков, начальник управления президента Российской Федерации по общественным проектам.
  • Александр Жаров, генеральный директор «Газпром-Медиа Холдинг».
  • Дмитрий Дмитриев, CEO OMD OM Group.
  • Руслан Тагиев, генеральный директор Mediascope.
  • Светлана Баланова, генеральный директор Национальной Медиа Группы.
  • Алексей Толстоган, генеральный директор НРА.
  • Ян Кухальский, генеральный директор холдинга «Медиа-1».
  • Вячеслав Николаев, президент, председатель правления ПАО «МТС».
  • Роберт Мирзоян, исполнительный директор ГК Russ Outdoor.

«Наше общество вступает в эпоху «экономики впечатлений», где медиа и рекламный рынок начинают играть еще более важную роль в жизни потребителей. Этот тренд долгосрочный, он отразится и на бизнесе, и на его взаимодействии с аудиторией. Рекламные коммуникации строятся в принципиально новой парадигме: ключевая идея теперь заключается во внимании к потребителю, в формировании его чувств и ценностей. При этом эмоциональная связь выходит на первый план: человеку больше недостаточно обладать продуктом — он хочет впечатлений от взаимодействия с брендом. В новой модели потребления изменения коснутся всех участников рекламного рынка: и медиа, и брендов. Некоторые из них уже прошли эту трансформацию, интегрировав экономику впечатлений в долгосрочные коммуникационные стратегии», — комментирует перспективы отрасли, генеральный директор НРА Алексей Толстоган.

Вторая часть стратегической сессии будет посвящена ключевым трансформациям и новым подходам на рынке.

Вопросы второй стратегической сессии НРФ’5:

  • Как меняется бизнес-ландшафт.
  • Какие изменения в поведении потребителей.
  • Анализ роли и места агентств в экосистеме современного маркетинга.

«В хорошо отстроенной экосистеме, которой, безусловно, является маркетинг, каждый элемент несет определенную функцию. Это как с человеческим организмом — насколько важны для человека почки, сердце или мозг? Понятно, что без любого из этих органов люди просто не проживут. Точно так же и экосистема маркетинга — рекламные агентства в ней уже давно и исправно выполняют свою функцию. Они играют важную связующую роль между потребителем, медиа, брендами и технологиями и находятся в постоянном взаимодействии с этими элементами маркетинговых коммуникаций. Творческое начало, свойственное людям, работающим в рекламе, и их готовность экспериментировать, искать новое, делают агентства незаменимыми участниками конкуренции между брендами, делая ее еще более захватывающей. Нельзя забывать, что маркетинг является одной из ее ключевых составляющих. В последнее время коммуникации, благодаря скорости происходящих изменений, становятся все сложнее. Это делает работу агентств еще более необходимой и важной», — отмечает управляющий директор Media Direction Group Денис Максимов.

В повестку стратегической сессии включено обсуждение системы регулирования рекламного рынка в соответствии с современными реалиям отрасли.

Участники стратегической сессии НРФ’5:

  • Мария Донских, CEO dentsu Russia.
  • Никита Пипко, президент «Игроник».
  • Денис Максимов, управляющий директор Media Direction Group.
  • Юлия Орлова, генеральный директор коммуникационной группы NMi Group.
  • Андрей Цыпер, исполнительный директор по медиа Rambler&Co.
  • Николай Молибог, генеральный директор РБК.
  • Дарья Назаркина, вице-президент по маркетингу «Макдоналдс» Россия.

Главная стратегическая сессия MIXX Russia Conference

В деловую программу НРФ’5 интегрирована стратегическая сессия MIXX Russia Conference, которая состоится 24 сентября. Модераторы дискуссии: директор по взаимодействию с индустрией в подразделении медиасервисов «Яндекс» Ксения Болецкая и президент IAB Russia Борис Омельницкий.

Стратегическая сессия MIXX Russia Conference — это три блока вопросов, которые были сформированы на основе «болей» рекламодателей.

Вопросы стратегической сессии MIXX Russia Conference:

Блок 1. Данные

– Сколько стоит рекламодателю сбор данных о клиентах для использования в маркетинге и рекламе.

– Какой срок окупаемости расходов на сбор данных.

– Возможно ли индустриальное решение, база, где будут агрегироваться данные десятков рекламодателей.

Блок 2. Размещение

– Кто должен заниматься сквозной аналитикой всех размещений.

– Какие модели атрибуции данных использовать.

– Как размещаться эффективно: по охватам или на основе big data.

Блок 3. Контент

– Как рассчитать эффективность видеоблогеров.

С развитием цифровой коммерции возникают вопросы об эффективном миксе каналов в интернете: появляется большой объем данных по продажам в реальном времени. Рекламодатели заинтересованы в оценке влияния digital-рекламы на бизнес-показатели.

Участники стратегической сессии MIXX Russia Conference:

  • Дмитрий Качмар, коммерческий директор «Яндекса».
  • Артем Пуликов, заместитель генерального директора по развитию и монетизации цифровых активов сейлз-хауса «Газпром-медиа».
  • Рубен Оганесян, директор по цифровой трансформации и стратегическому маркетингу холдинга «Медиа-1».
  • Наталья Дмитриева, генеральный директор сейлз-хауса «Индекс 20».
  • Владимир Степанов, директор по медиастратегии PepsiCo Russia & BUCCA.
  • Татьяна Гура, бренд и меню директор «Макдоналдс» Россия.
  • Марина Сурыгина, директор по цифровой стратегии и маркетингу Gallery.
  • Александр Папков, директор по технологиям Media Direction Group, сопредседатель комитета IAB Russia по Big Data&Programmatic.

«Пандемия изменила ландшафт рынка и общества. Рост медиапотребления и времени, которое пользователи проводят в онлайне, а также рост числа покупок позволяют собрать полную картину потребительского поведения в цифровой среде. Это открывает уникальные возможности для агентств, платформ и рекламодателей по выстраиванию наиболее эффективной коммуникации в digital. Произошедшие изменения на рынке за последние 1,5 года, обозначили ключевые вопросы: технологии работы с данными и новыми цифровыми каналами. Современные маркетологи уже видят полную картину поведения потребителя в онлайн, а рекламодатели находятся в поиске выгодного инвентаря и компетентных специалистов, которые владеют инструментами необходимые в эпоху big data. Мы будем обсуждать оптимальные стратегии для рекламодателей в изменившихся условиях рынка», — заявил президент IAB Russia Борис Омельницкий.

Высокая роль коммуникаций в жизни общества и влияние цифровых технологий на экономическую деятельность формируют новую модель развития рекламного бизнеса. Стратегические сессии Национального рекламного форума являются дополнительным драйвером для поиска актуальных инсайтов о рынке.

Регистрация и полная программа НРФ’5 на официальном сайте форума.

Организаторы: АКАР, РАМУ, IAB Russia, ЦРБК.
Титульный партнер: холдинг «Газпром-медиа».
Генеральный research-партнер: исследовательская компания Mediascope.
Партнеры: OMD OM Group, Национальный рекламный альянс, Национальная Медиа Группа, Сейлз-хаус «Эверест», Media Direction Group, Russ Outdoor, «Игроник», «Восток-Медиа», NMi Group, холдинг Медиа-1, Gallery, dentsu Russia, «СберМаркетинг», GroupM, Сеть кинотеатров «Каро», Hyper AdTech, коммуникационная группа «АДВ», Mediasniper, American Express, Сеть АЗС «Газпромнефть», «Яндекс.Бизнес», «Риалвеб», медиахолдинг «Европейская медиагруппа», Segmento, СППИ ГИПП, ABC, «Аргументы и Факты», Иванов Монамс Медиа, «Комсомольская правда», «Телек», «Толока».
Бизнес-партнер: TikTok for Business.
Event-партнеры: А5000, Типография ZetaPrint / Z-CARD®.

Медиапартнеры:

Индустриальный контент-портал: ADPASS.
Официальный партнер: Facebook.
Генеральный индустриальный партнер: Sostav.
Генеральное информационное агентство: ТАСС.
Генеральный медиапартнер: ВГТРК.
Генеральный информационный партнер: Rambler & Co.
Технологический digital-партнер: Mail.ru Group.
Стратегический партнер: «Яндекс».
Стратегический информационный партнер: Forbes.
Официальное деловое издание: РБК.
Официальный информационный партнер: «Коммерсантъ».
Информационные партнеры: Мир 24, Independent Media, «Российская газета», Lentainform, Intercom Media, «Финансовая газета», ТТЦ «Останкино».
Outdoor-партнеры: River Screen, компания «Эфир».
Премиальное indoor-телевидение: Novikov TV.
Outdoor и indoor-партнеры в регионах: Intronic, Port Media, «2 этаж», «Перспектива».

Путин: поставки США в СССР по ленд-лизу носили и стратегический, и коммерческий характер — Политика

МОСКВА, 14 апреля. /ТАСС/. Президент России Владимир Путин указал на то, что поставки США в СССР по ленд-лизу носили и стратегический, и коммерческий характер.

«Это отношения между государствами, и они в этом смысле носили и стратегический, и коммерческий характер», — указал Путин на заседании попечительского совета Русского географического общества (РГО), комментируя выступление одного из участников мероприятия.

Путин напомнил, что, по словам маршала Георгия Жукова, «если бы не поставки по ленд-лизу, то тогда пришлось бы повоевать год или два, а это — дополнительные жертвы, потери, разрушения». Глава государства добавил, что в годы Великой Отечественной войны советские солдаты «называли американскую тушенку вторым фронтом».

«Если говорить о тушенке, то поставки по ленд-лизу покрывали 80% потребностей, это немало. Но это касалось не только продовольствия, но и металла. Эти поставки имели очень большое значение для нашей оборонной промышленности. Были и другие виды поставок, которые имели достаточно серьезное значение для нас: боевая техника напрямую, автомобили, вагоны, самолеты», — сказал Путин.

В частности, говоря о перегоне в США через Аляску самолетов для советской армии, Путин отметил, что эти операции проходили в исключительно тяжелых условиях, «и сами американские летчики говорили, что летать в таких условиях могут только самоубийцы и русские». Путин отметил героизм тех советских летчиков, которые участвовали в этих операциях по перегону самолетов, указав, что «они герои без всякой скидки, они рисковали жизнью, многие из них погибали». «К этим ветеранам мы относимся как героям, как к родным для нас людям, ветеранам Великой Отечественной войны, СССР, России», — подчеркнул президент.

В целом говоря о поставках по ленд-лизу, Путин отметил, что они, а потом и открытие второго фронта «сыграли существенную роль в деле победы над общим врагом». «Правда, эти поставки были не бесплатными. Мы в 1990 году после встречи президентов СССР и США подписали соглашение о том, что Советский Союз должен выплатить остаток денег за поставки по ленд-лизу до 2030 года. Росся выплатила все оставшиеся деньги, причитавшиеся Соединенным Штатам по ленд-лизу, в 2006 году. Эта тема закрыта. Россия полностью за поставки по ленд-лизу рассчиталась», — резюмировал он.

ПИР-Центр

По итогам визита С.В. Лаврова в Китай, прошедшего 22-23 марта 2021 г., министры иностранных дел России и КНР выпустили совместное заявление по некоторым вопросам глобального управления в современных условиях. В заявлении подтверждена инициатива созыва саммита с участием Великобритании, Китая, России, США и Франция, государств – постоянных членов Совета Безопасности ООН, которые также являются пятью официальными ядерными державами. Из документа следует, что условия нарастания политической турбулентности диктует необходимость выстраивания прямого диалога о путях решения глобальных проблем человечества в интересах поддержания стратегической стабильности. Провоцирует эту турбулентность нарастающая напряженность в отношениях между Китаем и Россией, с одной стороны, и США, с другой. В своем интервью для СМИ Китая С.В. Лавров отметил стратегический характер сотрудничества России с КНР, которое оказывает стабилизирующее влияние на глобальную и региональную обстановку, и выразил общее недовольство деструктивным поведением США на международной арене.

Впервые с инициативой провести встречу лидеров государств – постоянных членов СБ ООН выступил президент России В.В. Путин 23 января 2020 г. на Всемирном форуме памяти жертв холокоста. По словам главы государства именно эти страны несут особую ответственность за сохранение цивилизации. Незамедлительно поддержали предложение Франция и Китай, позже США и Великобритания также выразили готовность принять участие во встречи. Однако в связи с вспышкой коронавирусной инфекции очная встреча, запланированная на 2020 г., была отложена на неопределенный срок.

В ходе подготовки к саммиту российская сторона предлагала рассмотреть широкий круг вопросов, а именно, коллективный подход к решению проблем сохранения мира и укрепления глобальной и региональной безопасности, контроля над стратегическими вооружениями, противодействия терроризму, экстремизму и другим вызовам, а также уделить особое внимание преодолению последствий экономического кризиса, вызванного пандемией коронавируса. Повестка дня, сформулированная в статье В.В. Путина, посвященной истории Второй мировой войны, остается актуальной и сейчас. Еще один результат, которого Россия надеялась достичь посредством сотрудничества в рамках диалога «пятерки» – это совместное заявление о недопустимости ядерной войны и невозможности в ней победить (новая формулировка заявления Рейгана-Горбачева). Однако США в декабре 2020 г. заявили о своем твердом нежелание подписывать это заявление. Тем не менее, глава МИД России С.В. Лавров в видеообращении от 24 марта 2021 г. еще раз подтвердил, что Москва открыта к многостороннему диалогу по вопросам нераспространения и разоружения на консенсусной основе со всеми странами, обладающими ядерным оружием, и последовательно выступает за переподтверждение всеми официальными ядерными державами основополагающей формулы невозможности развязывания ядерной войны.

На рабочем уровне диалог между пятью официальными ядерными державами – P5 process – идёт с 2009 г. (за исключением перерыва в 2017-2018 гг.).  Формат был призван продемонстрировать приверженность ядерных государств своим обязательствам в соответствии с Договором о нераспространении ядерного оружия (ДНЯО), способствовать росту взаимного доверия и заложить основу для многостороннего процесса ограничения ядерных вооружений.

В 2019 г. на встрече в Пекине удалось принять официальный план работы, состоящий из пяти направлений: повышение прозрачности ядерных доктрин, разработка общего глоссария ключевых ядерных терминов, работа по Договору о запрещении производства расщепляющихся материалов и по Договору о зоне, свободной от ядерного оружия в Юго-Восточной Азии, а также содействие развитию мирного использования атома. Последняя конференция ядерной пятерки состоялась 11-12 февраля 2020 г. в Лондоне. А. Баклицкий, консультант ПИР-центра, присутствовавший на конференции в качестве участника российской экспертной делегации, отмечал, что обсуждение любых вопросов быстро переходило к перепалкам между представителями США и КНР.

Традиционно пятерка не может прийти к консенсусу по многим важным вопросам, однако добилась прогресса в продвижении прозрачности, разработки общей формы отчетности о позициях, арсеналах и доктринах, составлении согласованного глоссария ядерных терминов. За 11 лет существования форума обсуждения не продвинулись так далеко, как изначально было задумано, что вызывает критику со стороны неядерных государств и антиядерных активистов. Но вне зависимости от результатов встреч, «процесс пятерки» – в первую очередь, уникальная платформа для непосредственного поддержания диалога между официальными ядерными державами по широкому кругу вопросов нераспространения и контроля над вооружениями. Совместная работа пяти ядерных государств также призвана продемонстрировать, что «пятерка» помнит о своих обязательствах в рамках ДНЯО и готова работать для их исполнения.

Российские эксперты видят в данном формате большие возможности и перспективы. «Процесс пятерки» – уже существующая площадка для дискуссий в сфере нераспространения и контроля над вооружениями, которые напрямую касаются национальной безопасности каждой из стран-участниц форума и формируют интерес участия в процессе на высшем уровне. Так Россия и Китай пришли к инициативе созыва встречи глав государств – постоянных членов СБ ООН, преследуя цель выстраивание прямого диалога о путях решения наиболее острых проблем в этой сфере международного взаимодействия.

Таким образом, Россия при поддержке Китае по-прежнему готова к проведению встречи в рамках «процесса пятерки» на высшем уровне и ожидает реакцию новой американской администрации и других участников процесса на эту инициативу. Прогресс в переговорах возможен и должен поощряться. Проведение встречи на уровне глав государств и при приложении должных усилий ее существенные результаты помогут укрепить доверие между участниками форума, найдут положительный отклик у международного сообщества и смогут заложить основу для конструктивного диалога в дальнейшем.

Стратегическое лидерство: 10 характеристик хорошего лидера

Поздравляем — вы сделали первый важный шаг на пути к совершенствованию своих навыков стратегического лидерства, прочитав эту статью. Независимо от того, являетесь ли вы старшим руководителем или новым менеджером, проводить исследования в целях изменения достойно восхищения.

Стратегическому лидерству научились — оно не приходит само собой. Таким образом, изучение характеристик, которые вы хотите воплотить, поможет вам стать лучшим лидером. Мы глубоко обдумали стратегическое лидерство здесь, в ClearPoint, и это десять основных характеристик, которые, по нашему мнению, критически важно развивать.

После того, как вы прочитаете ключевые характеристики хорошего лидера, пройдите бесплатную самооценку лидерства, чтобы узнать свои сильные и слабые стороны лидерства и получить отчет с разбивкой по каждой из ваших лидерских компетенций (это займет всего 10-15 минут! ).

10 качеств хорошего стратегического лидера

1.Сильная связь

Без сомнения, умение эффективно общаться — главный атрибут стратегического лидера. У вас может быть четкое представление о том, чего вы пытаетесь достичь, но если вы не можете передать это своей команде или коллегам, это будет практически невозможно. Развивая способность четко описывать то, что вы хотите сделать, и соотносить это со своей командой, вы объедините усилия каждого. В частности, для достижения успеха ваша команда должна быть согласована с вашими стратегическими целями и задачами.

Коммуникация также распространяется на «более мягкие» практики, такие как политика открытых дверей или проведение регулярных индивидуальных встреч с членами команды. Четко выразите свое видение, а затем сделайте себя доступным для обсуждения всего, что происходит в офисе.

2. Хорошие навыки слушания

Хотя эффективное информирование о ваших ожиданиях и видении является одной из важнейших характеристик стратегического лидерства, важно также прислушиваться к мнению вашей команды. «Говорить и слышать» — две стороны одной медали, и лучшие лидеры хорошо справляются с обеими задачами.

Как сказал Марк Твен: «Мудрость — это награда, которую вы получаете за всю жизнь, когда вы слушаете, хотя вы бы предпочли поговорить». Слушать кажется обманчиво простым, но бывает сложно сделать паузу в середине напряженного дня, чтобы посидеть с сотрудником или спокойно настроиться на время встречи по стратегическому планированию. Сотрудникам необходимо знать, что их проблемы и идеи прислушиваются — это не только помогает укрепить моральный дух, но и делает вашу организацию лучше, потому что вы получаете информацию от людей, которые находятся на передовой.Лидер, практикующий искусство слушать, получает знания, необходимые для решения проблем, улучшения продуктов или услуг и создания сильной корпоративной культуры.

3. Страсть и приверженность

Энтузиазм по поводу вашей миссии или проекта вдохновит других, потому что они могут увидеть и почувствовать вашу преданность. Но вы также должны добавить приверженность к сочетанию стратегических лидерских качеств, потому что энтузиазм не всегда помогает выполнить работу. Приверженность — это способность сосредоточиться на том, что сделает вас успешным.

Хотите создать стратегическую политику отчетности? Используйте наше проверенное руководство в качестве дорожной карты.

Один из простых способов продемонстрировать свою страсть и приверженность — показать пример. Вы ожидаете, что ваша команда будет усердно работать и добиваться качественных результатов, поэтому засучите рукава и присоединяйтесь к ним. Мотивация команды значительно возрастает, когда люди видят, что их босс работает вместе с ними, прилагая те же усилия (или больше), что и все остальные. Когда вы показываете, что тяжелая работа выполняется на всех уровнях организации, вы доказываете свою приверженность и заслуживаете уважение своей команды как лидер.

Еще одна идея, которую мы видели у некоторых руководителей организаций со сбалансированной системой показателей, — это всегда иметь при себе версию вашей стратегической карты. Он может быть карманного размера или размером с бумажник, или быть распечатанным и помещенным в записную книжку. Это позволит вам регулярно спрашивать своих коллег и сотрудников, как они вписываются в стратегию и как они регулярно вносят свой вклад. Кроме того, это подчеркивает страсть к вашей стратегии и помогает с первым атрибутом: хорошим общением. Вскоре вы можете обнаружить, что у каждого есть свой экземпляр стратегической карты!

4.Положительность

Позитивный настрой заразителен. Если вашу команду возглавляют и окружают счастливые и позитивные люди, они будут работать усерднее и сами станут счастливее. Позитив может принимать самые разные формы на рабочем месте — от предоставления закусок на общей кухне до поддержания оптимистичного тона в вашей внутренней электронной почте. Конечно, должен быть баланс между игровым и продуктивным временем, но сделайте все возможное, чтобы создать позитивную, благоприятную среду в течение рабочего дня.

Имейте в виду, что некоторые руководители проводят встречи по обзору стратегии и сосредотачиваются только на проблемах —i.е. красные и желтые пункты в своих оценках. Вы определенно хотите знать о проблемах (поскольку ни один хороший лидер не прячется в песке), но вы также должны найти время, чтобы распознать вещи, которые идут хорошо с вашей стратегией, и отпраздновать успехи.

5. Инновации

Если вы проработали в компании много лет или просто какое-то время занимались той же карьерой, легко застрять. Чтобы быть сильным лидером, нужны практичность и реализм, но, что не менее важно, для этого необходимо иметь чутье на инновации и видение, чтобы их реализовать.Умение быстро приспосабливаться и приспосабливаться к текущей деловой или экономической среде — ценный навык, который нужно развивать.

Другими словами, не слишком удобно . Если идея или процесс вам чужды, оцените их и посмотрите на преимущества внедрения чего-то нового. К характеристикам стратегического лидера относятся открытость к изменениям и «левостороннее» мышление, потому что именно это даст вам конкурентное преимущество. Принимая обоснованные решения на основе данных, никакое видение или инновации не будут слишком далекими.

Чтобы внедрять инновации, вам необходимо принимать решения на основе данных. Попробуйте нашу панель управления для руководителей и станьте экспертом

Помните, что вы, возможно, не самый новаторский человек в комнате, но вам все равно необходимо способствовать инновациям в вашей команде. Обязательно проводите занятия или дни, на которых вы поощряете идеи по поводу нововведений в своей стратегии и даете некоторым идеям ресурсы, которые необходимо протестировать или расширить. Если вы никогда не позволите членам команды вводить новшества, у них не будет примеров внутри организации, на которые можно было бы указать, чтобы вносить предложения в будущем.

6. Сотрудничество

Коллективный подход к лидерству — это мощный инструмент, потому что он естественным образом создает прозрачность в вашей организации. Если вы связаны со своей командой и искренне заинтересованы в сотрудничестве с ними, они будут знать, о чем вы думаете, и наоборот. Сотрудничество приводит к доверию, и ваша команда с большей вероятностью поддержит ваше видение. Если вы не получите поддержки от созданного вами стратегического плана, он не будет эффективным. Люди хотят владеть тем, что они помогают создавать.

Один из способов улучшить совместную работу — создать несколько небольших проектов и поручить другим руководить. Играйте роль участника проекта, а не лидера. Покажите своим коллегам, что вы уважаете их идеи и подход. Оттуда вы можете приступить к реализации этого с более крупных проектов и инициатив. Не забывайте отдавать должное там, где это необходимо — публично, — чтобы другие могли видеть, что вы цените их вклад.

7. Честность

Во многих отношениях все стратегическое лидерство начинается с честности.Откровенное высказывание о своих успехах и неудачах и аргументация в пользу выбора определенных стратегий и целей по сравнению с другими вызовут уважение вашей команды. Следование девизу «честность — лучшая политика» вызывает доверие в вашей организации.

Быть честным не всегда легко, потому что для этого нужно говорить как о хорошем, так и о плохом. Дело не в популярности, а в честности. В течение квартала вам, возможно, придется сообщить сотрудникам, что вы превысили бюджет и вам необходимо отменить инициативы, и что вы превзошли контрольные показатели и лидируете в отрасли по определенным показателям.

Быть честным лидером также означает быть публично прозрачным. Муниципалитеты, некоммерческие организации, медицинские учреждения и другие подобные организации испытывают наибольшее давление с целью продемонстрировать прозрачность. Все руководители, особенно те, которые обязаны соблюдать нормативные требования, должны четко понимать планы, прогресс и результаты. Когда вы честны и прозрачны, вам будет легче собрать всех на одной странице и завоевать доверие своих сотрудников и сообщества, пытаясь достичь своих стратегических целей.

8. Дипломатия

Честность — всегда лучшая политика, но стратегическое лидерство часто требует от вас тактичности. Дипломатия — это приобретенный навык, который помогает лидерам эффективно управлять конфликтами, используя переговоры и чуткость. Это требует непредвзятого, стратегического подхода к решению проблем. По определению Генри Киссинджера, дипломатия — это «искусство сдерживания власти».

Честность — всегда лучшая политика, но стратегическое лидерство часто требует от вас тактичности. Нажмите, чтобы твитнуть

При планировании и реализации стратегии вы неизбежно будете иметь дело с разногласиями и конкурирующими приоритетами.Наличие разных точек зрения в конечном итоге укрепляет вашу организацию, но это реальность, которой может быть сложно управлять в краткосрочной перспективе. Что, если ваша стратегическая команда не согласна с тем, как измерить цель клиента? Как вы можете угодить двум руководителям отделов, которые хотят владеть ключевой инициативой? Стратегическое лидерство способно преодолевать эти трудности и, когда это возможно, превращать их в беспроигрышные ситуации.

9. Сочувствие

Сочувствие не означает, что вы терапевт-терапевт организации.Это означает, что вы пытаетесь понять проблемы своей команды, идя на их месте и глядя на вещи с их точки зрения. Практика сочувствия создает значимые связи, потому что лидеры развивают понимание проблем и потребностей команды или отдела, а не сидят, не обращая внимания, в башне из слоновой кости.

Помимо преимуществ межличностного общения, сочувствие также является практическим инструментом. Когда вы действительно понимаете, что требуется для реализации стратегии — навыки, ресурсы, проекты и многое другое, — вы сможете ставить более реалистичные цели и сроки.Например, группе разработчиков продукта может потребоваться определенное количество времени, чтобы правильно протестировать UX, или группе продаж может потребоваться обновленная система CRM для достижения поставленных целей по доходам. Чуткие лидеры завоевывают уважение сотрудников и с большей вероятностью будут успешно реализовывать стратегии организации, потому что они точно знают, что нужно для выполнения работы.

10. Смирение

Смирение — одно из самых уважаемых качеств стратегического лидерства. Скромные лидеры признают свои ошибки, извиняются, когда это необходимо, и всегда разделяют доверие.Такое поведение делает вас более «человечным» и отзывчивым; Это также просто лучшая практика — поощрять и вознаграждать других вместо того, чтобы вести себя как самый умный человек в комнате (даже если это так!).

Практикуйте смирение не только с другими людьми, но и со своими планами и процессами. Это означает признание того, что вы не знаете всего, и что некоторые из лучших стратегий имеют недостатки. Будучи открытым для обучения и оставляя свое эго за дверью, вы готовы помочь своей организации адаптироваться и улучшаться.

Заключение

Таким образом, эффективные и хорошие стратегические лидеры — это сильные коммуникаторы, активные слушатели, страстные, позитивные, новаторские, склонные к сотрудничеству, честные, дипломатичные, чуткие и скромные.Принимая меры по воплощению этих качеств, вы уже становитесь лучшим лидером и можете помочь своей команде добиться успеха!

И последнее, что следует учитывать, так это то, что стратегическое лидерство у всех разное. То, как проявляются ваши лидерские качества, зависит от культуры компании и существующих рамок, а также от ваших индивидуальных навыков. Например, эффективные каналы связи будут сильно отличаться для менеджера, который ежедневно работает с командой на месте, и для удаленного менеджера, который время от времени проверяется.Адаптируйте свой стратегический стиль лидерства к вашей должности, вашей компании и вашей рабочей ситуации.

Часть хорошего лидера — это умение делать дела эффективно и результативно. Чтобы отточить этот навык, вы можете улучшить процесс внутренней отчетности. Если этот процесс пойдет гладко, вы сможете помочь своей команде держаться на правильном пути к стратегическому успеху!

В этом всеобъемлющем бесплатном руководстве вы найдете все подробности комплексного процесса стратегического планирования, советы, которые помогут вам применить информацию в вашем собственном руководстве по отчетности, а также способы использования этой информации в ClearPoint.Загрузите его сегодня!

10 Характеристики стратегического лидерства | CMOE

Вы стратегический лидер?

Следующие 10 черт являются общими стратегическими лидерскими качествами и помогают этим людям мотивировать и вдохновлять свои команды на достижение лучших результатов в бизнесе. Эти компоненты стратегического лидерства составляют ключевые черты стратегических лидеров и их вклад в их успех. Это 10 характеристик хорошего лидера, и, следуя примеру этих качеств стратегического стиля лидерства, вы можете повысить свою эффективность как лидера.

1) Открытый

Быть стратегическим лидером означает быть любопытным и жаждущим новых идей.

Блестящие идеи придут к вам от окружающих. Вы должны быть готовы слышать неприятные вещи от клиентов и заинтересованных сторон. Стратегия означает, что вы можете размышлять над идеями, которые противоречат вашим текущим убеждениям и представлениям. Это не означает, что вы принимаете каждую часть информации, но это означает, что вы объективно рассматриваете и исследуете новые и даже несоответствующие идеи и исследуете интересные возможности.

2) Смелый

Стратегические лидеры глубоко понимают, что нынешний успех и текущая практика не вечны. Основная роль стратегического лидера — быть смелым и предпринимать необходимые шаги, когда это необходимо.

Все и вся может превратиться в обызвествленную и не имеющую отношения к клиентам и заинтересованным сторонам. Стратегические лидеры сталкиваются с проблемой изменения того, что им удобно. Они знают, что текущий успех может привести к самоуспокоенности, поэтому они вдохновляют на инновации и побуждают людей экспериментировать и рисковать; они видят неудачу как часть этого процесса.Они умеют критиковать и сомневаться в других, живущих в зоне комфорта.

3) Дисциплинированный

Стратегические лидеры должны понимать, что дисциплина необходима для построения структуры и порядка.

Дисциплина — это способность сосредоточиться на долгосрочных приоритетах и ​​силах, которые повлияют на будущие результаты. Это способность сделать стратегическое мышление и действия регулярной частью своей повседневной жизни. В зависимости от характера должности или отрасли, дисциплинированные лидеры вкладывают от 10% до 30% своего времени и энергии в стратегическую деятельность.

4) Выносливость

Проведение новой смелой стратегической трансформации может быть тяжелой работой, а иногда и трудной.

Стратегические лидеры обладают энергией и стойкостью, которые необходимы, когда изменения становятся неуловимыми, трудными и даже болезненными. Если бы стратегия была простой, каждый был бы адаптируемым, новаторским и готовым к будущему. Стратегические лидеры развили умственные и физические мускулы для достижения результатов, когда другие могут преждевременно отказаться от плана.

5) Вдохновляющий

Стратегические лидеры вовлекают других в путешествие. Знаменитые стратегические лидеры, на которых мы смотрим, известны своим вдохновляющим лидерским качеством.

Они побуждают других подписаться добровольно и высвободить эту дополнительную дискреционную энергию, необходимую для продвижения стратегической повестки дня. Если вы не вдохновляете других и не создаете критическую массу, люди будут сопротивляться и отказываться от идей и планов, направленных на улучшение их жизни.Стратегические лидеры могут продавать новые идеи, помогать другим осознавать ценность и влиять на направление команды. Они отмечают прогресс, снимают напряжение и добавляют удовольствия процессу.

6) Ответственный

Стратегические лидеры готовы считать себя и других ответственными за взятые на себя обязательства.

Они не суровы, но ясно выражают ожидания. Они знают, что люди иногда теряют мяч, делают ошибки и терпят неудачи. Это нормально, но стратегические лидеры настойчивы: они устраняют неполадки, предлагают поддержку и устраняют слабые места, но, в конце концов, им требуется производительность.Если вы хотите быть членом команды стратегического лидера, вы должны действовать более активно, иметь позитивные намерения и, в конечном итоге, приложить свою справедливую долю усилий для достижения цели.

7) Проницательность

Стратегические лидеры просматривают окружающую среду в поисках подсказок и шаблонов о силах и событиях, которые могут раскрыть возможности или создать угрозу для успеха их команды.

Они не всегда могут быть первыми, кто замечает новые тенденции и разработки, но они работают над этим и стараются увидеть слабые сигналы возможностей и ранние предупреждающие знаки грядущих штормов.Хорошие лидеры осведомлены и имеют свои источники информации, связанной с их профессией и отраслью, технологическими изменениями в правилах игры и социальными событиями, которые будут определять будущее. Они знают, что живут в мире «VUCA» (изменчивом, неопределенном, сложном и неоднозначном), и ищут способы использовать как встречный, так и попутный ветер

8) Стратегические тренеры

Стратегические лидеры понимают, что в основе стратегии лежат важнейшие компетенции и способности.

Чтобы набрать обороты и обороты, люди должны быть хорошо осведомленными и опытными.Стратегические лидеры — учителя и разработчики. Они создают возможности для обучения и роста. Стратегический коучинг отличается от обычного операционного коучинга. Стратегический коучинг фокусируется на формировании наборов навыков и поведения, необходимых для стимулирования будущего роста и создания практик следующего поколения.

9) Совместная

Нам всегда нравится говорить, что стратегия — это командный вид спорта.

Великие лидеры, активные и дальновидные, понимают, что для того, чтобы сформулировать направление и набрать обороты, им понадобится армия.Стратегическим лидерам нужна команда людей, которые смотрят в будущее и хотят формировать будущее в рамках своей сферы контроля. Великие стратегические лидеры создают мозаику из согласованных друг с другом стратегических планов, которыми руководят многие члены команды.

10) Перспектива

Великие лидеры умеют адаптироваться, сохраняя ясность цели.

У них есть видение будущего и желание вести их туда. Они сохраняют спокойствие, когда назревают штормы, и знают, что сбои и невзгоды станут частью пути.Эти лидеры знают, что они не могут быть всем для всех. Они делают трудный выбор и знают, когда сказать «нет» даже хорошим идеям, которые просто не имеют смысла в данный момент или не добавят достаточной ценности стратегии. Умение идти на компромисс и выбирать, чего не делать, так же важно, как и знание того, что делать.

Сколько у вас лидерских качеств? Быть стратегическим лидером не должно быть сложно. Придерживайтесь основ и убедитесь, что задаете правильные вопросы.Если вы ищете способ улучшить свои навыки стратегического лидерства, посетите семинар CMOE по стратегическому лидерству.

Пути исцеления Психологические услуги Хакоми: стратегии персонажей

Изображение Бенджависа Руангвари Art

Автор Пол Хаббард, Массачусетс, AMFT

Стратегия характера определяется в терминах Хакоми как подходы, модели и привычки в мире, созданные кем-то для «удовольствия и удовлетворения, учитывая природу их конкретных основных организационных убеждений о мире» (Barstow & Johanson, 2015, p.2).

Образцы характера проявляются в результате постоянного взаимодействия развивающегося ребенка с его эмоциональным / физическим окружением. Эти стратегии и модели могут быть восприняты как сильные стороны, созданные ребенком. С этой точки зрения персонаж рассматривается скорее как «функция, а не неисправность». Но сила, доведенная до точки дисбаланса, также является слабостью, и каждая функция, чрезмерно развитая в одном направлении, оставляет неразвитым другое направление. Например, сила, которую некоторые люди развивают, чтобы выдерживать трудные условия, может лишать этих людей чувства радости и легкости.В одной из моделей, которые мы изучаем, — в модели «терпение отягощений», чрезмерно развитая сила выдерживания вины приводит к трудностям в принятии на себя ответственности и действиях »(Kurtz, 1990, стр. 40).

Карта теории персонажей Хакоми произошла от предшествующих «теорий Вильгельма Райха (1949), Александра Лоуэна (1958, 1975), Дэвида Шапиро (1965) и Джона Пьерракоса (1990)» (Eisman, 2015, p. 76). Теории, в которых Хакоми получает свою модель теории характера, были «авторитарными и классически медицинскими» по ориентации, что означает, что они воспринимали «стратегические адаптации к травмам, связанным с развитием» как индикатор патологии, как нездоровые и невротические (Eisman, 2015, p.77). В Хакоми характер рассматривается не «как патологическое отступление, но как творческая попытка утвердить свою органичность — найти личные возможности в неприемлемой ситуации» (стр. 77).

В Хакоми существует восемь паттернов главных персонажей (Курц, 1990, Эйсман, 2015). Некоторые люди, по-видимому, существуют в основном «в том или ином, тогда как другие более подвижны» и могут переходить от одного к другому в зависимости от различных ситуаций, причем «иногда более одного паттерна внутри» кто-то встречается в одной ситуации (стр.79).

Восемь стратегий персонажей
  1. Чувствительный / замкнутый: Человек сводит к минимуму свое самовыражение или контакты с другими и находит убежище в мыслях или фантазиях.
  2. Зависимые / милые: Человек ищет поддержки, действуя по-детски.
  3. Самостоятельный / независимый: человек активирует самоподдержку и полагается на себя; они ищут проблемы.
  4. Обманчивый 1: Жесткий / Щедрый: скрывают свои слабости, неуверенность и страх, они выглядят жесткими и действуют важными.
  5. Deceptive 2: Очарование / манипуляция: Человек скрывает свои истинные намерения, очаровывает других и использует их для получения того, чего они хотят.
  6. Обремененный / выносливый: Человек несет тяжелый груз, остается твердым и терпеливым.
  7. Выразительность / цепкость: Человек драматизирует чувства и события, чтобы привлечь внимание и избежать отказа.
  8. Трудолюбивый / чрезмерно сосредоточенный: Человек много работает, продолжает идти и работать, будучи сверхактивным.

Можно рассматривать «паттерны характера как прерывание или нарушение» развития естественных, социальных и психологических функций (Kurtz, 1990, p.46). «Ухудшение приводит к усечению, искажению или неполному усвоению функции» (стр. 47). Вот «недостающие основные впечатления» или события, которые должны произойти для каждой стратегии персонажа (стр. 47):

Отсутствующие основные впечатления
  1. Чувствительный / Отстраненный: Чувство безопасности, радушия, приятного общения и свободы от страха.
  2. Зависимые / милые: Благодарность, изобилие, питание, забота.
  3. Самостоятельный / Независимый: Охотно получаю поддержку от других.
  4. Обманчивый 1: Жесткий / Щедрый: быть аутентичным, показывать уязвимость, свободу от манипуляций.
  5. Обманчивый 2: Обаятельный / манипулятивный: быть аутентичным, принимать себя такими, какие они есть на самом деле, свобода от преследований.
  6. Обремененный / стойкий: Отсутствие давления, ответственности или вины.
  7. Выразительность / цепкость: Любовь и внимание, отданные свободно, без борьбы.
  8. Трудолюбивый / чрезмерно сосредоточенный: Любовь и признательность, свобода играть и отдыхать (Курц, 1990).

Список литературы

Барстоу, К. и Йохансон, Г. (1999). Глоссарий терминов хакоми-терапии. Хакоми Форум, 13, 2-5.

Эйсман, Дж. (2015). Теория характера Хакоми. Х. Вайс, Дж. Йохансон и Л. Монда (ред.). Соматическая психотерапия, ориентированная на осознанность: исчерпывающее руководство по теории и практике (стр. 76-90). Нью-Йорк: W.W. Нортон и компания.

Курц Р. С. (1990). Психотерапия, ориентированная на тело: метод Хакоми .Мендосино, Калифорния: Liferhythm Press.

Стратегия, характер и влияние в 21 веке

Ричард Р. Килбург получил докторскую степень по клинической психологии в Университете Питтсбурга, штат Пенсильвания, в 1972 году. В 1976–1977 годах он учился в аспирантуре по управлению психическим здоровьем в Лаборатории общественной психиатрии Гарвардского университета, Кембридж, Массачусетс. получил степень магистра профессионального письма в Университете Тоусона, Балтимор, штат Мэриленд, в 1992 году.

Он занимал должности доцента на кафедре психиатрии Питтсбургского университета; в качестве директора Совета по психическому здоровью Champlain Valley, общественного центра психического здоровья в Берлингтоне, штат Вермонт; Офисы АПА по профессиональным связям и связям с общественностью; и Департамент человеческих ресурсов Университета Джонса Хопкинса, Балтимор, Мэриленд, где он руководил программами развития человеческих ресурсов.

Доктор Килбург также занимался частной практикой в ​​качестве клинициста и консультанта.Он был доцентом и директором программы магистратуры в области делового администрирования / организационного развития в Бизнес-школе Кэри Университета Джонса Хопкинса в 2007–2010 годах. Он является генеральным директором консалтинговой фирмы RRK Coaching and Executive Development, расположенной в Балтиморе, штат Мэриленд.

Он опубликовал множество публикаций в области менеджмента, профессиональных нарушений и коучинга руководителей. Он опубликовал пять предыдущих книг с APA: Специалисты в беде: проблемы, синдромы и решения в психологии ; Как управлять своей карьерой в области психологии ; Коучинг для руководителей: развитие управленческой мудрости в мире хаоса ; Мудрость руководителей: коучинг и появление добродетельных лидеров ; и «Мудрость коучинга» , в соавторстве с Ричардом Дитрихом.

Он был президентом-основателем Общества психологов в области управления, и он является научным сотрудником Подразделения APA 13 (Консультационная психология). Он является лауреатом премии «За выдающийся вклад в психологию в менеджменте», присуждаемой Обществом психологов менеджмента в 2002 году, и премии Гарри и Мириам Левинсон за выдающийся вклад в консультирование по организационной психологии, присуждаемой АПА в 2005 году.

У доктора Килбурга есть сын, Бенджамин, и в настоящее время он живет в Таусоне, штат Мэриленд, со своей женой Джой Мур.

Важность характера бренда в маркетинговых стратегиях

Для успеха вашей маркетинговой стратегии нужна здоровая доза характера.

Характер — это то, что делает ваш маркетинг незабываемым. Он превращает скучные инициативы в эффективные кампании, заменяя скучные темы очаровательным контентом, источающим харизму.

По мере развития мира технологий люди все больше и больше требуют ощущения мгновенного удовлетворения, и здесь нет места для половинчатых усилий.Во многих случаях пандемия даже не является оправданием, поскольку в конце концов продвигать бизнес можно в самые тяжелые времена.

Прочтите, чтобы понять, почему характер в ваших маркетинговых стратегиях так важен.

Узнай свой бренд

Потребительские расходы регулируются четко определенным брендом, устойчивой организацией, которая всем сердцем знает свои сильные и слабые стороны.

Характер внушает уверенность и доверие. Предположим, маркетинговая стратегия является широкой, расплывчатой ​​и почти бессмысленной.В этом случае это может вызвать чувство беспокойного недоверия, когда фирма заявляет, что делает тысячу дел лучше, чем кто-либо, вместо трех или четырех дел невероятно хорошо. Их предположение дает им возможность для маневра и оговорок, когда что-то идет не так, но у них не должно быть причин ни для того, ни другого.

Основное правило маркетинга — показать, что вы знаете, чем занимается ваша фирма. Это ясность, а это, в свою очередь, вселяет уверенность во всех сторонах. Преувеличенные обещания, несоответствующие тона и безрассудные амбиции не приведут к вам никакой поддержки, и симптомы этих основных проблем всегда встроены в маркетинг.Идея состоит в том, чтобы сделать все взносы в кампанию единым голосом, заслуживающим доверия. Будьте проще, и вы добьетесь успеха.

Присоединение к обсуждению

Когда ваш маркетинг отлажен, ваше присутствие в вашей отрасли станет гораздо более заметным.

Этот подход начинается с сокращения демографических данных и сопоставления вашего бизнеса с единомышленниками и клиентурой. Это может означать использование поисковой оптимизации (SEO), чтобы помочь вам адаптировать веб-контент для определенного типа людей с конкретными интересами.Что исследуют люди? Какие типы контента или продуктов они хотят, судя по ключевым словам? На какие вопросы они хотят ответить? Вся эта информация поможет вам составить более точный план в ваших маркетинговых практиках.

Но что это говорит о характере? Что ж, людям нравится находиться рядом с компаниями, которые знают, о чем говорят, создавая увлекательный контент, основанный на правильных принципах маркетинга. Если все, что вы вкладываете в свой маркетинг, находится в тренде, от контента до того, с кем вы работаете, вы эффективно вносите дополнительную глубину в более широкий разговор.Это похоже на попытку подружиться с классными ребятами в школе; только на этот раз вы зарабатываете много денег в процессе.

Отображение человечности

В то время как некоторые компании придерживаются формального маркетингового поведения, другие могут расслабиться и немного повеселиться, что иногда может произвести лучшее впечатление на клиентов.

Этот факт особенно актуален в отраслях, где главное — развлечение. Если ваша компания занимается медиа, спортом или даже интернет-маркетингом, немного харизмы может иметь большое значение.Если вы обслуживаете игроков, они не хотят, чтобы их встречали бесконечными уроками жаргона и истории о том, когда была основана ваша компания. Вместо этого они могут отдавать предпочтение ярким фразам, коротким и приятным предложениям по продаже и смелым цветовым схемам с замысловатым дизайном логотипа.

Кроме того, все больше компаний начинают осознавать, что цифровые платформы, такие как Facebook, предлагают гибкие рекламные решения. Платформа социальных сетей — это киберпространство, в котором люди, по сути, обнажают себя или идеалистическое представление о себе.Чтобы привлечь внимание, очень важно рекламировать с сильным подтекстом харизмы. Люди прокручивают и пролистывают рекламные объявления весь день, но именно очарование маркетинговой стратегии определяет разницу в успехе и неудаче.

Никто не хочет иметь дело с роботизированными безликими сотрудниками, которые полагаются на чрезмерно отрепетированный сценарий для каждого взаимодействия с клиентом или маркетингового решения. Немного спонтанности и некоторого неформального языка могут просто сказать людям, что ваш бизнес состоит из реальных людей, которые усердно работают в режиме реального времени, а не сидят на безопасных отрывках в течение длительного периода.

Использование хвастовства, основанного на фактах

Маркетинговая стратегия, наполненная воздухом, требует всего лишь одного отверстия, которое нужно проделать в ней, чтобы все это сморщилось и умерло.

Заменить флибустьера хвастовством, основанным на фактах, — отличный способ. Этот подход может включать в себя перечисление престижных наград, на которые фирма выдвигала или которые выиграла, или публикация положительных отзывов клиентов в маркетинговых материалах. Отзывы, полные похвалы со стороны любого клиента, также могут показать венец репутации фирмы.

Хвастаться в профессиональном плане — не глупо. Характер не всегда должен означать «забавный» или «смекалистый»; это также может означать просто успех. Образ успеха безупречен и чист, и если он переплетается с маркетинговой стороной дела, ваши кампании будут иметь более здоровый вид.

Уважение к клиенту

В наши дни не у многих людей хватает терпения просматривать рекламу, в которой много текста и слишком много времени выполнения. Точки входа и выхода из маркетинговой кампании часто должны стоять плечом к плечу.

Многие компании рекламируют свои работы с помощью более доступных средств массовой информации. А именно, это будет включать видеоконтент, при этом короткие анимационные ролики будут воспроизводиться с несколькими небольшими фрагментами текста, постепенно добавляющимися в отснятый материал. Это отличный способ повлиять на короткий промежуток времени, донести свое сообщение и продемонстрировать, что вы уважаете клиента или его время.

Есть много причин, почему видеомаркетинг сейчас важнее, чем когда-либо, но главная из них — гибкость среды.Такие платформы, как YouTube, служат центром, где миллионы пользователей могут наткнуться на маркетинговые материалы компании. Также стало проще, чем когда-либо, создавать привлекательный контент с помощью всех новейших инструментов и технологий, вовлекая массы. В общем, видеомаркетинг — это смелый восклицательный знак в маркетинговой стратегии компании.

Если вам нужна дополнительная помощь в улучшении ваших маркетинговых стратегий, вам может помочь DigitalCoast Marketing. Мы можем расширить ваше присутствие в Интернете, создав новый веб-сайт с дружественным к Google веб-дизайном, усилив меры SEO и увеличив ваш платный трафик.Свяжитесь с нами сегодня, и мы сделаем все возможное, чтобы удовлетворить ваши потребности.

Теория стратегии, I: Непоколебимая природа, меняющийся характер

Страница из

НАПЕЧАТАНО ИЗ ОНЛАЙН-СТИПЕНДИИ ОКСФОРДА (oxford.universitypressscholarship.com). (c) Авторские права Oxford University Press, 2021. Все права защищены. Отдельный пользователь может распечатать одну главу монографии в формате PDF в OSO для личного использования. дата: 08 декабря 2021 г.

Глава:
(п.15) 1 Теория стратегии, I: Непоколебимая природа, меняющийся характер
Источник:
Стратегический мост
Автор (ы):

Колин С. Грей (Веб-страница автора)

Издатель:
Oxford University Press

DOI: 10.1093 / acprof: oso / 9780199579662.003.0002

Стратег вооружен набором из девяти основных вопросов, исторически конкретный ответ на которые позволяет ему выполнять свою работу. Вероятно, его три самых важных вопроса: ( a ), о чем он? ( b ) и что? и ( c ) каковы альтернативы и каковы их затраты / преимущества? Существует только одна общая теория стратегии, хотя может быть любое количество стратегий, уникальных для исторических обстоятельств.Определения имеют значение, если мы хотим понять, о чем мы говорим. Язык стратегии, включая само слово, менялся на протяжении веков (и от одного языка к другому), но функция стратегии была постоянной (целенаправленное соединение целей, путей и средств). Общая теория стратегии объясняет структуру и работу всей области стратегии, включая контексты, которые делают ее возможным и обеспечивают ее цели. Теорию можно понять как состоящую из двадцати изречений, наиболее важные из которых, обобщенные по каждому субъекту, относятся к соединительной функции; политическая инструментальность; сила в большой стратегии; управление противником; обман и парадокс; люди; контексты; его постоянный характер, но меняющийся характер.

Ключевые слова: стратегия, контекст, изречение, общая теория

Oxford Scholarship Online требует подписки или покупки для доступа к полному тексту книг в рамках службы. Однако публичные пользователи могут свободно искать на сайте и просматривать аннотации и ключевые слова для каждой книги и главы.

Пожалуйста, подпишитесь или войдите для доступа к полному тексту.

Если вы считаете, что у вас должен быть доступ к этому заголовку, обратитесь к своему библиотекарю.

Для устранения неполадок, пожалуйста, проверьте наш FAQs , и если вы не можете найти там ответ, пожалуйста связаться с нами .

Характеристики эффективного стратегического планирования разнообразия — Офис вице-проректора по вопросам равноправия в образовании

Наиболее эффективное стратегическое планирование разнообразия обращается к разнообразию структурно и системно, а не с помощью специального или необходимого подхода.Планы, которые кажутся наиболее успешными, включают постоянное планирование и прогресс, а не только действия, когда наступает срок выполнения стратегического плана; они демонстрируют свидетельства размышлений над предыдущими инициативами и опоры на предыдущие планы и достижения; они формулируют четкое определение и общее понимание разнообразия и его важности для подразделения, и они получают выгоду от специальной координационной структуры. Наиболее успешные планы подразделения демонстрируют свидетельства интеграции разнообразия в общее планирование и операции, а также особого внимания к разнообразию с четкими целями, результатами, интеллектуальными показателями и накопленными данными для поддержки планирования на основе фактов, плана реализации, сроков и подотчетности планируют их усилия по разнообразию.Для успешного планирования, реализации, оценки и отчетности необходимо руководство подразделением в ключевых областях, включая персонал, который работает с разнообразием; их службе должны быть предоставлены достаточные ресурсы и признание. Подразделениям рекомендуется работать совместно с OPIA и Educational Equity и использовать их ресурсы для эффективного планирования, реализации, оценки и отчетности.

Непрерывность, интеграция и институционализация усилий по обеспечению разнообразия, справедливости и инклюзивности

  • На основе предыдущих планов
  • Интегрировать разнообразие в общее планирование и операции
  • Сделайте разнообразие, равенство и инклюзивность ожиданиями успеха подразделения, вместо того чтобы полагаться на нескольких сторонников или защитников
  • Интегрируйте разнообразие в план, И конкретно обращайтесь в подробный раздел или приложение

Планирование и принятие решений на основе фактов, интеллектуальные показатели, оценка и результаты

  • Разработка интеллектуальных показателей, целей и пороговых значений для успеха, запланированных результатов, оценки
  • Применить соответствующие данные и доказательства
  • Подходите к стратегическому планированию как к более стратегическому, чем операционному или всеобъемлющему
  • Используйте сложные методы использования данных и доказательств, замыкая цикл данных / доказательств, непрерывный процесс


Подотчетность и ресурсы

  • Включите план реализации с графиками и ответственными сторонами
  • Выделить ресурсы для поддержки предлагаемых инициатив, расширения программ и отслеживания данных

    • Здоровье и человеческое развитие
    • Penn State Altoona
    • Научный колледж
    • Науки о Земле и минералах
    • Финансы и бизнес
    • Сестринское дело
    • Высшее образование
    • Педагогический колледж
    • Penn State Berks
    • Университетские библиотеки
    .

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *