Стратегическое и оперативное планирование: Планирование: «стратегическое», «оперативное» и «управленческое»

Автор: | 21.02.1983

Содержание

Стратегическое и оперативное планирование в маркетинге

6. Стратегическое и оперативное планирование в маркетинге. Последовательность разработки планов маркетинга. Бюджет маркетинга

Планирование в маркетинге – это непрерывный циклический процесс, имеющий своей целью приведение потенциальных возможностей предприятия в соответствие с требованиями рынка.

Планирование маркетинговой деятельности на разных предприятиях осуществляется по-разному, в зависимости от поставленных целей и задач, от длительности планируемого периода, организации системы планирования и т.п. Диапазон содержания планов маркетинга достаточно широк: иногда они практически представляют собой решения отделов сбыта, а иногда включают определяющие стратегии бизнеса и разнообразные маркетинговые аспекты в деятельности предприятия.

Малые предприятия могут не иметь плана маркетинга как отдельного документа. Единственным плановым документом для них может быть бизнес-план, составленный для предприятия в целом или для отдельных направлений его развития. В этом плане дается информация о рыночных сегментах, формулируются стратегии маркетинга, даются прогнозные оценки объемов сбыта. Средние и крупные фирмы детально планируют свою маркетинговую деятельность, разрабатывают стратегические (долгосрочные) и тактические (оперативные) планы.

Стратегический план маркетинга, разрабатываемый на 3 – 5 лет, содержит долгосрочные цели и определяющие маркетинговые стратегии с указанием ресурсов, необходимых для их реализации. Этот план уточняется и пересматривается ежегодно, на его основе составляется годовой план маркетинга (рис. 6.1).

Рис. 6.1. Содержание стратегического планирования

Оперативный план маркетинга описывает текущую маркетинговую ситуацию, цели деятельности на рынке, маркетинговые стратегии на текущий год. В его состав включается программа мероприятий, ресурсное, в том числе и финансовое обеспечение (рис. 6.2.).

Рекомендуемые файлы

Рис. 6.2. Процесс планирования в маркетинге

Бюджет маркетинга – раздел плана маркетинга, отражающий планируемые величины доходов, затрат и прибыли (рис. 6.3). Величина дохода обосновывается прогнозируемым объемом продаж в стоимостном выражении. Затраты определяются как сумма всех видов издержек. Утвержденный бюджет является основой для обеспечения производства товаров и маркетинговой деятельности.

Рис. 6.3. Алгоритм составления маркетинговой программы

Проводить успешную стратегическую политику, обеспечивающую стабильное развитие предприятия и сведение к минимуму рисков возникновения кризисных ситуаций, позволяют специальные программы маркетинговой деятельности. Маркетинговая программа представляет собой разработанный на основе комплексных исследований рынка и собственных ресурсных возможностей план научно-технической и производственно-сбытовой деятельности предприятия на планируемый период времени, определяющий оптимальный вариант его развития. Процесс разработки маркетинговой программы не является тривиальной задачей, поэтому при его реализации необходимо применять методы системного анализа и, в частности метод структуризации (декомпозиции). На рис. 6.4. изображен укрупненный алгоритм работ по составлению маркетинговой программы.

Рис. 6.4. Разработка бюджета маркетинга

На первом этапе должен производиться полномасштабный анализ со­стояния (маркетинговый аудит или маркетинговая ревизия) маркетинговой дея­тельности предприятия. Это так называемый ситуационный анализ, хотя здесь более уместен термин мониторинг маркетинга, поскольку подобный анализ, за­вершающийся выводами и принятием управленческих решений, должен вы­полняться систематически. Данный этап включает изучение положения пред­приятия на конкретных сегментах рынка в сравнении с основными конкурен­тами. Здесь устанавливается миссия предприятия, а затем последовательно производится сегментация рынка, оценивается привлекательность рынка (раз­мер сегмента, объём продаж, динамика потребности, покупательная способ­ность и др.), производится анализ конкурентоспособности (SWOT-анализ), портфельный анализ текущего состояния предприятия, оцениваются все виды издержек, включая издержки маркетинга, рассчитываются критерии доходно­сти и прибыльности каждого сегмента.

Второй этап разработки плана маркетинга включает прогнозирование развития целевых рынков (сегментов), динамики макро- и микроэкономических процессов, а также ресурсных возможностей предприятия.

На третьем этапе формулируются основные цели предпринимательской деятельности, структурированные в виде дерева целей, в вершине которого расположена глобальная корпоративная цель.

Для реализации поставленных целей на четвёртом этапе выбираются (разрабатываются) маркетинговые стратегии, представляющие собой магист­ральные направления действий руководства предприятия в конкретных усло­виях развивающегося рынка. С точки зрения дальнейшего существования пред­приятия следует выбрать одну из эталонных стратегий: концентрированного роста, интегрированного роста, диверсифицированного роста или стратегию сокращения деятельности. Далее для детализации глобальных направлений маркетинговой стратегии целесообразно воспользоваться маркетинговыми мо­делями, в частности матрицей БКГ и моделью Портера.

Пятый этап конкретизирует стратегические направления действий предприятия путём планирования тактических мероприятий. Для каждого целевого сегмента рынка должны быть спланированы соответствующие товары (услуги) требуемого качества и количества, их цены, места продаж и тактика их продвижения до потребителя.

На шестом этапе производится проверка достаточности ресурсов для выполнения программы. Если ресурсов недостаточно, то пересматриваются цели и задачи, корректируются стратегии и планируемые мероприятия.

На седьмом этапе осуществляется оформление маркетинговой программы (плана маркетинга), а именно: компоновка, согласование со всеми заинтересованными лицами и утверждение документа.

Выполнение маркетинговой программы включает организацию и руководство ходом работ, контроль, учёт и анализ их выполнения, а также корректировку запланированных целей, стратегий и мероприятий программы. Фаза реализации продолжается до начала действия новой маркетинговой программы. Таким образом, соблюдаются основные принципы планирования: целевая направленность, непрерывность и перманентность плана, скользящий метод его составления, наличие оптимистического, пессимистического и усреднённого вариантов.

Структурно содержание плана маркетинга состоит из следующих разделов:
а) основные итоги деятельности за предыдущий период;
б) анализ и прогноз развития экономики и целевого рынка;
в) выдвигаемые цели преимущественно в количественном выражении с выделением главной цели;
г) стратегии поведения предприятия на рыночных сегментах;
д) мероприятия товарной, ценовой, сбытовой и коммуникационной политик с указанием ответственных исполнителей и сроков выполнения.

Кроме того, в план должны быть включены планы маркетинговых исследований и совершенствования информационного обеспечения маркетинга, потребности в необходимых ресурсах (денежных, людских и материальных), оценка ожидаемой эффективности предпринимаемых маркетинговых усилий. План маркетинга может быть дифференцирован по уровням управления, по периодам планирования, по рынкам, по продуктам, по производственным подразделениям.

____________________________________________________________________________

Система маркетинговых планов

Планирование маркетинга это систематический процесс, включающий в себя оценку маркетинговых возможностей и ресурсов, определение целей маркетинга и разработку плана внедрения и контроля.

План маркетинга это письменный документ, или проект, описывающий внедрение и контроль маркетинговой деятельности организации, связанной с конкретной маркетинговой стратегией.

Планирование маркетинга в условиях рынка состоит из 2-х частей:
– стратегическое планирование;
– текущее (тактическое) планирование (планирование маркетинга).

Стратегическое планирование – управленческий процесс создания и поддержания стратегического соответствия между усилиями фирмы, ее потенциальными возможностями и шансами в сфере маркетинга.

В лекции «3. Социально-географическое направление» также много полезной информации.

Текущий план представляет собой совокупность отдельно разработанных планов по каждому товару и каждому рынку. Разрабатываются планы производства, выпуска товара, планы рыночной деятельности. Все эти планы в совокупности обозначаются одним термином «План маркетинга».

Стадии планирования маркетинга:

1. Анализ:
– анализ рыночных возможностей и тенденций;
– анализ рыночной среды и тенденций ее развития;
– анализ сильных и слабых сторон организации, ее возможностей и угроз – SWOT-анализ;
– анализ потребностей покупателей и их восприятия; сегментирование рынка и позиционирование торговой марки;
– анализ конкуренции и стратегий конкурентов.

2. Стратегические решения:
– определение основных целевых рынков;
– основа конкуренции/отличительное преимущество;
– необходимое позиционирование продукта;
– цели маркетинга/сбыта.

3. Программы внедрения:
– планирование элементов комплекса маркетинга:
· продукты (товары, услуги),
· продвижение (реклама, PR, стимулирование сбыта, прямой маркетинг и личные продажи),
· распределение/маркетинговые каналы,
· ценообразование/условия оплаты,
· персонал/уровни сервиса,
– определение задач, обязанностей, сроков, затрат и бюджетов;
– текущая работа/дополнительные разработки;
– контроль/оценка эффективности плана.

Структура документа плана маркетинга в общем виде:
1. Резюме для руководителей.
2. Цели: изложение миссии организации, описание целей организации, цели по группам продуктов.
3. Описание продукта/рынка: объяснение ассортимента, обзор рынка и резюме продаж.
4. SWOT-анализ: вводный обзор
5. Основной анализ: рыночная среда и тенденции, покупатели, конкуренты, посредники.
6. Стратегии: основные целевые рынки, основа конкурен­ции/отличительное преимущество, необходимое позиционирование торговой марки/продукта.
7. Ожидаемые результаты: результаты/прогнозы.
8. Маркетинговые программы: комплекс маркетинга, задачи и обязанности.
9. Финансы/бюджеты.
10. Приложения: данные SWOT-анализа, информация о конкурентах, данные для анализа, подробные результаты исследований, ссылки и т.п.

Глава 3. Стратегическое и оперативное планирование на предприятии. Планирование деятельности предприятия

Похожие главы из других работ:

Аналитические методы исследования

2.1 Стратегическое и оперативное управление

Говоря об управлении, следует всегда иметь в виду, что в социально-экономической сфере управление сколько-нибудь сложным процессом или организацией само представляет собой сложную систему…

Методы стратегического планирования на предприятии

Глава 1. Что такое стратегическое планирование на предприятии, метод стратегического планирования на предприятии?

Стратегическое планирование — это набор действий, решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для достижения целей…

Организация системного анализа на основе методологии аналитических исследований

2.1 Стратегическое и оперативное управление

Говоря об управлении, следует всегда иметь в виду, что в социально-экономической сфере управление сколько-нибудь сложным процессом или организацией само представляет собой сложную систему…

Основы стратегического менеджмента

1.2 Стратегическое и оперативное управление

Более глубокое понимание природы и целей стратегического менеджмента можно получить при сравнении его с оперативным менеджментом…

Процесс стратегического управления организацией

2. Стратегическое и традиционное (оперативное) управление

Стратегическое управлении можно определить как управление организацией, которая опирается на человеческий потенциал, как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей…

Разработка решения стратегического планирования в организации

2.2 Стратегическое планирование на предприятии

Стратегическое планирование на предприятии, в контексте данной работы, предполагает: разработку (совершенствование) миссии предприятия; разработку дерева общекорпоративных целей; выбор новой общекорпоративной стратегии…

Разработка системы стратегического планирования на предприятии

3. Стратегическое планирование на предприятии

Миссия ООО «Полнис» состоит в разработке и производстве новейшей диагностической медицинской техники для обеспечения потребностей лечебных заведений надежной высокочувствительной…

Реализация функций менеджмента в компании ЗАО «Фарм»

Оперативное планирование

В отличие от укрупненного предварительного планирования, целью которого является создание взаимосвязанной системы планов, основными объектами оперативного управления являются заказы: заказы покупателей, заказы на производство…

Стратегическое и оперативное управление

1. Стратегическое и оперативное управление, задачи и различия

Стратегический менеджмент рассматривает большой круг вопросов, связанных с проблемами управления компанией на стратегическом уровне. В менеджмент понятие стратегии пришло из военной сферы…

Стратегическое планирование в организации на примере налоговых органов

Глава 1. Стратегическое планирование на предприятии

Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей…

Стратегическое планирование на предприятии

1. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ НА ПРЕДПРИЯТИИ

Стратегическое управление в условиях рынка

1.4 Стратегическое и оперативное управление

Наряду с явными преимуществами стратегическое управление имеет ряд недостатков и ограничений на использование, связанных с тем, что и этот тип управления, равно как и все другие…

Стратегическое управление предприятием

1 СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ НА ПРЕДПРИЯТИИ

Стратегия формирования и развития кадрового потенциала на малых инновационных предприятиях

3.1 Стратегическое планирование развития кадрового потенциала на предприятии

Важнейшая задача стратегического планирования развития кадрового потенциала в условиях рынка состоит в обеспечении предприятию возможности достижения самыми эффективными средствами необходимого ему преимущества перед другими…

Управление финансами

2.2 Оперативное и стратегическое управление финансами

Управление финансами можно также классифицировать по характеру и периоду управления, в соответсвии с которыми различают стратегическое (общее) управление финансами и оперативное управление финансами…

Стратегическое планирование или оперативное планирование

Стратегическое планирование или оперативное планирование  [c.166]

Следующим инструментом или функцией управления процессом воспроизводства является планирование (стратегическое, текущее, оперативное). Прежде чем сформировать эти планы, необходимо установить перечень плановых показателей каждого уровня. Для первого уровня таким показателем является прогнозная или фактическая цена товара в плановом периоде на конкретном рынке, куда планируется поставка товаров. Причем этот показатель может рассчитываться различными методами для различных видов планов аналогично могут быть определены себестоимость (для стратегического планирования -прогнозная, для тактического — фактическая), объем продаж и размеры налогов. Для построения прогнозов указанные показатели определяются по данным отчетов за год или из первичных источников. Определение и выбор плановых показателей второго уровня, особенно при стратегическом планировании, производится на базе формирования экономико-математических моделей. Так, цена товара (Ц) зависит от показателей качества (К], К2,…К ) товара издержек производства (И ,И2,…И ) и ресурсоемкости (Р ,Р2,…Р ) товара технических и прочих условий (Ti,T2,.—Tn) производства и сбыта. Доминирующие показатели из перечисленного перечня устанавливаются методами регрессивного анализа или экспертных оценок. Аналогично определяются все показатели и факторы второго и третьего уровня.  [c.242]

Концепция контроллинга предполагает, что в целях более эффективного управления предприятием необходимо иметь своевременную и достоверную информацию о его состоянии и возможностях для принятия грамотных управленческих решений. Для представления такой информации используется ряд экономических показателей, которые должны не только отражать состояние предприятия на настоящий момент, но и оценивать его в перспективе. В качестве критериев существования предприятия в краткосрочном периоде выступают показатели результата его деятельности. Прибыль рассматривается как источник финансирования перспективного развития в краткосрочном периоде. Таким образом при краткосрочном или оперативном планировании предполагается формирование оптимальной, обеспечивающей достижение заданного уровня результата, производственной программы, а так же использование показателей затрат производства и выручки, рассчитанных на базе текущих пен и оценок имущества но восстановительной стоимости. Разработка оптимальной производственной программы осуществляется в соответствии со стратегическим планом деятельности предприятия на год, а также по кварталам Производственная программа разрабатывается по номенклатуре, количеству и срокам изготовления продукции. Номенклатура продукции — это перечень наименований отдельных видов выпускаемой продукции, полуфабрикатов, работ и услуг, предназначенных для реализации.  [c.114]

Каждый блок планирования может быть изображен как кирпичик куба планирования или как ящичек комода. Любой такой ящичек имеет высоту (тип принятия решения), ширину (длительность рассмотрения) и глубину (обоснование решений с помощью предположений, аналитических исследований, прогнозов, сценариев). Стратегический ящичек должен быть открытым справа, поскольку стратегическое планирование не ограничено временными рамками. Тем более важно, чтобы на практике стратегические планы пересматривались в согласованные контрольные сроки, заранее отмеченные в календаре. Оперативное планирование, напротив, всегда  [c.141]

Различается и использование человеческих ресурсов в стратегическом планировании и оперативном управлении. Стратегическое управление осуществляется высшим управленческим персоналом. Часто требует привлечения внешних и внутренних консультантов. Велика роль также групп людей, заинтересованных в успехе организации или пытающихся повлиять на процесс стратегического управления — так называемых групп поддержки. Затраты на человеческие ресурсы в процессе стратегического управления высоки. Оперативное управление осуществляется средним и линейным управленческим персоналом, и затраты на него включаются в затраты на заработную плату.  [c.10]

В рамках скользящего периодичного планирования деятельности коммерческого предприятия в каждом частном плановом комплексе может осуществляться стратегическое или оперативное планирование. Оно проводится как в рамках существующих планов, так и в дополнение к ним. Некоторые функциональные планы, например в сфере научных исследований или реинжиниринга бизнес-процессов, практически полностью базируются на планировании программы. Дополнительное планирование чаще всего имеет место при бизнес-планировании например, при продаже или покупке предприятий. При этом возникает необходимость тесной координации с соответствующими частными планами.  [c.324]

Цели инновационной программы связаны постоянно с ее предметом и подразделяются на специфические содержательные цели стратегического и/или оперативного характера, цели относительно сроков, результата (прибыли), а иногда и ликвидности. Цели формулируются на этапе определения инновационной программы. В качестве важнейших результирующих целей стратегических инновационных программ принимают цель максимизации ценности капитала или прибыли. В оперативных инновационных программах на первый план выходят цели минимизации затрат. При планировании структуры работ в качестве целей задают  [c.328]

Стратегическое планирование принципиально отличается от других видов планирования в процессе управления, таких как оперативное, тактическое и долгосрочное (перспективное) планирование. Причем это отличие заключается не просто в степени детализации плана, целях или выборе горизонта планирования, а, прежде всего, в направлении вектора планирования. Традиционно вектор планирования направлен из прошлого  [c.11]

В чем же состояло принципиальное отличие предложенного управленцами-новаторами стратегического планирования не только от оперативного (тактического), но и от уже известного долгосрочного Не просто в степени детализации плана, целях или выборе горизонта планирования, а прежде всего, в направлении вектора планирования. Традиционно вектор планирования направлен из прошлого в будущее. Стратегическое планирование предполагает выстраивание вектора анализа и принятия управленческих решений из будущего в настоящее. Это и вызывает у менеджеров сегодня основные методологические трудности как планировать от базы — знают все, а вот как выстраивать план своих текущих действий, основываясь на представлениях о будущем бизнеса, — знают немногие.  [c.26]

Изложенное показывает, что теперь уже недостаточно на предприятии или фирме иметь информацию только о внутреннем состоянии фирмы, ее производственно-экономической деятельности не выдерживают требований времени и отделы сбыта, которые долгое время были ответственными за связи с потребителями, рекламу и распределение продукции. Требуется постоянное — как стратегическое, так и оперативное — планирование всей производственной, маркетинговой и коммерческой деятельности фирмы, основанное на достоверной, репрезентативной маркетинговой информации. Практика показала необходимость разделения функций отдельных отделов и служб в целях выделения специализированной службы по организации маркетинговой деятельности, на которую в первую очередь возлагаются задачи по проведению маркетинговых исследований и разработке маркетинговых программ.  [c.83]

Стратегическое планирование имеет особенности в зависимости от размера фирмы. В табл. 6.8 представлены четыре стратегии деятельности малых фирм, преимуществом которых является их гибкость и оперативная реакция на изменение рыночной конъюнктуры. Малые фирмы часто следуют сфокусированной стратегии (занимают нишу — незанятое или не полностью занятое место на рынке), становясь специализированными в ответ на потребности узкого круга пользователей, что защищает их от конкуренции со стороны крупных компаний. Исходя из этого, планирование деятельности малых фирм сводится к поиску стратегии, основанной на минимальной конкуренции с крупными фирмами и к максимальному использованию гибкости.  [c.128]

Планирование — функция управления, комплекс работ по анализу ситуаций и факторов внешней среды прогнозированию, оптимизации и оценке альтернативных вариантов достижения целей выбору наилучшего варианта плана. Планы могут быть проблемными, локальными или комплексными стратегическими, тактическими или оперативными. Стратеги-  [c.142]

Простота или сложность определения целевых значений зависит в том числе от качества исходных данных, имеющихся в системах стратегического планирования и оперативного контроллинга. Если в распоряжении компании имеются большие базы данных (как это часто бывает, например, у автомобилестроительных или машиностроительных компаний), то работа по определению целевых значений показателей будет связана с меньшим количеством проблем. Если же у компании, напротив, нет стабильных и обширных источников первичной информации, то определение целевых значений показателей может быть сопряжено с довольно существенными проблемами. Типичным случаем был проект в одной из компаний энергетической отрасли, которая к моменту начала проекта только приступила к созданию маркетинговой и сбытовой информационной системы. В такой ситуации работа над BS помогает сформировать перечень требований к создаваемым информационным системам.  [c.235]

Б качестве следующего тага определяется, как должны осуществляться сбор и обработка информации, необходимой для удовлетворения установленных ранее информационных потребностей. В зависимости от того> нужна информация для стратегического или оперативного планирования, разными будут и источники информации. Информацию о нижних границах цея на непродолжительный период можно, например, получить из расчета затрат, информацию же о рисках на новых рынках сбыта — на основании систем раннего предупреждения.  [c.206]

Обеспечение сбыта продукции является первоочередной задачей предприятия, поэтому стратегическое планирование начинается с планирования маркетинга. Поддержание на необходимом уровне объема производства, определение источников финансирования маркетинговой компании или возрастающих производственных затрат — задачи как стратегического, так и оперативного управления.  [c.32]

Выбирая методы планирования и управления, руководители предприятия должны осознавать ограниченность своего влияния на рыночный потенциал (платежеспособный спрос, скрытые потребности к предложениям новой продукции и услуг). Поэтому главная задача интегрированной системы СП+ОКП состоит в организации стратегических средств рационального и оперативного обнаружения ожидаемых конкурентных рыночных ситуаций для организации использования собственного успеха с четкой ориентацией на эти ситуации. Такую комплексную интегрированную программу можно разбить на две отдельные задачи организации планирования. В долгосрочном планировании, т.е. в СП должны решаться задачи развития новых возможностей или формирования так называемого нового уровня успеха. А в краткосрочном плане (ОКП) на первое место выдвигается задача обеспечения эффективности производства, т.е. превращения существующего потенциала в рыночные конкурентные преимущества предприятия.  [c.88]

В любой компании разрабатывается множество планов, однако основными из них являются стратегический, производственный и финансовый первый разрабатывается в системе стратегического планирования, два других — в основном в системе оперативного планирования. Что касается системы тактического планирования, то здесь, как правило, речь идет о локальных бизнес-планах по развитию действующих и разработке новых производственных линий и производств. И в стратегическом плане, и в локальном бизнес-плане тем не менее обязательно присутствуют более или менее детализированные финансовые разделы, включающие данные о предполагаемых инвестициях, объемах реализации в стоимостном выражении, основных параметрах расходов и затрат, рентабельности и др. Целесообразность обособления такого раздела в самостоятельный финансовый план зависит от различных факторов.  [c.121]

Проводится ли планирование поступления заказов, ориентированное на клиентов По сути, это продолжение вопроса о том, были запланированы соответствующие мероприятия или дело ограничилось просто записью числовых данных. Ведь планирование поступления заказов с ориентацией на клиентов происходит благодаря таким мероприятиям, как посещение клиентов, оказание технической помощи при эксплуатации продукта, осуществление дополнительных затрат на рекламу, продвижение продукта на рынок. Обычной ошибкой при планировании является ориентация на продукт, когда спрашивают где же клиенты, которым он нужен Лучше было бы задуматься о продукте, который нужен определенным клиентам. А это заставляет нас вернуться к п. 3, в котором речь идет об интеграции оперативного и стратегического планирования.  [c.121]

Между оперативным и стратегическим планированием существует обратная связь. С одной стороны, посредством стратегического планирования ставятся цели и определяются пути их достижения для оперативного планирования. Будет ли оперативный план утвержден руководством, следует из стратегического плана. С другой стороны, на основе оперативных плановых расчетов по отдельным направлениям должно быть проверено, может вообще быть реализован стратегический план и не является ли он несбыточной мечтой. Важная деталь в здании оперативного планирования — финансовый план. Именно он как самое узкое место показывает, что желаемая цель не может быть вовсе или по меньшей мере так быстро достиг-  [c.130]

Что представляет собой стратегическая часть праздника Здесь на первый план выступает вопрос приросту какого потенциала служит этот праздник Это встреча коллег по профессии или просто соседей Праздник должен придать им новые силы. Однако сразу становится очевидным, что стратегическое планирование намного абстрактнее или более теоретическое, чем оперативное. Именно поэтому в стратегической области часто говорят о слабых сигналах, в то время как оперативное планирование (прежде всего финансовое) дает жесткие сигналы управления.  [c.142]

При стратегическом планировании важно на ранних этапах процесса выдвинуть и рассмотреть максимально возможное количество альтернатив. Эта процедура снижает степень риска ошибки планирования, которая может стоить дорого. Однако, чем больше альтернатив, тем больше требуется приложить усилий и времени для их оценки. В случае оперативного управления менеджеры имеют дело или с хорошо  [c.9]

Различаются и временные масштабы планирования и управления. Стратегическое планирование ориентируется на длительные временные промежутки, обычно три—пять лет, в то время как оперативное управление нацелено на решение задач, которые требуют недель или месяцев работы.  [c.10]

Так, если прогнозируемые параметры внешней инвестиционной среды являются относительно стабильными, предприятие имеет возможность в большей степени детализировать свою инвестиционную стратегию, централизовать систему стратегического планирования и контроля, сформировать более жесткую стратегическую организационную структуру управления инвестиционной деятельности. И наоборот, — если прогнозируемая внешняя инвестиционная среда характеризуется нестабильностью основных параметров, а ее изменения создают определенные угрозы или открывают новые инвестиционные возможности, инвестиционная стратегия предприятия должна носить более общий и гибкий характер, обеспечиваться более децентрализованными структурами управления, позволяющими оперативно и адекватно реагировать на происходящие изменения инвестиционного климата, конъюнктуры инвестиционного рынка и т.п. В процессе обеспечения адаптивности инвестиционной стратегии к меняющимся параметрам внешней инвестиционной среды маневр в перераспределении инвестиционных ресурсов играет гораздо большую роль в осуществлении эффективной инвестиционной деятельности, чем четкое исполнение отдельных стратегических направлений и форм.  [c.182]

Стратегический центр хозяйствования (СЦХ) — это внутрифирменное организационное подразделение, отвечающее за выработку стратегических позиций фирмы в одной или нескольких областях хозяйствования и за конечный результат своей деятельности. Первой такую структурную единицу ввела американская компания «Дженерал электрик», которая закрепила оперативно-хозяйственные подразделения (производственные отделения, сбытовые организации) за СЦХ, отвечающие не только за планирование и реализацию стратегии, но и за конечный результат — получение прибыли. Вслед за «Дженерал электрик» по пути создания СЦХ пошли многие другие американские компании. Главным критерием образования СЦХ является эффективность развития по конкретному стратегическому направлению, эффективное использование технологии и высокий уровень рентабельности. Объекты стратегического планирования — диверсификация деятельности фирмы.  [c.99]

В производственном отделении осуществляется тактическое и оперативное планирование. Тактическое планирование предполагает составление среднесрочных (обычно пятилетних) планов, в которых конкретизируются стратегическая концепция, методы и формы ее реализации. Тактический план подлежит постоянной корректировке, поэтому его обычно именуют скользящим планом, или саморегулирующимся планом.  [c.187]

Текущее, или годовое, планирование основывается в американских фирмах на показателях стратегического плана. Годовой план (бюджет) — это оперативный до-  [c.188]

Плановый образ действий. Стратегическое управление состоит как в активном поиске новых возможностей, так и в оперативном решении существующих проблем. В процессе принятия стратегических решений используется системный, комплексный анализ. Этот подход рассматривает стратегию как процесс планирования, однако исходя из того, что за установлением стратегии последует ее реализация. Эта классическая модель предполагает наличие централизованного штата и нацелена на достижение определенного стратегического положения или реализацию портфельной стратегии [2, с.  [c.13]

Форма долгосрочных планов включает разработку перспективного и долгосрочного стратегического планов организации. Среднесрочное планирование предусматривает формирование среднесрочного стратегического и оперативного планов. Реализация среднесрочных и текущих планов осуществляется через систему бюджетов или финансовых планов, которые составляются по каждому отдельному подразделению (по видам деятельности, продуктам и бизнесам) на соответствующий период, а затем консолидируются в единый бюджет или финансовый план организации (предприятия). Основу бюджета составляет прогноз продаж и оценка издержек на производство и реализацию продукции и услуг. Бюджет организации охватывает все стороны ее деятельности и базируется на планах отделений и других структурных образований предприятия (корпорации). Поэтому план и бюджет являются также средством координации работы всех звеньев организации.  [c.81]

Стратегическое планирование оценивает будущую жизнеспособность и рентабельность различных СХЦ и вырабатывает решения по поводу прекращения того или иного вида предпринимательской деятельности. Годовое планирование строится на стратегических планах достаточно детальных и точных в своем содержании. Годовой план — это оперативный документ, согласно которому СХЦ определяет планируемый объем производства, составляет планы по использованию рабочей силы, планы капитальных вложений и планы и графики выпуска новых видов продукции. Годовой план детализирует планы производства и сбыта поквартально и помесячно, а также определяет задания вплоть до нужных уровней организации.  [c.149]

При централизованной системе выполнение функции планирования возлагается на центральные органы планирования инноваций. В крупных специализированных организациях, НИИ, КБ сводное планирование инноваций осуществляют специальные функциональные службы (отделы или управления) экономики и планирования развития научной организации, тематического и календарного планирования, внешнеэкономических связей, маркетинговых исследований и сбыта, финансов, труда и заработной платы, договоров и юридического обеспечения, материально-технического обеспечения, бухгалтерия и др. Центральные плановые службы в этом случае решают вопросы стратегического, перспективного планирования, а также сводных расчетов и обоснований в целом по организации. Наряду с центральными службами в отдельных функциональных и предметных (тематических) подразделениях создаются плановые подразделения, занимающиеся преимущественно частными вопросами оперативного планирования и контроля за ходом реализации инновационных процессов.  [c.271]

Строго говоря, долгосрочный прогноз не является частью оперативной системы управления, хотя долговременное планирование — это процесс, который начинает весь цикл. Сегодня долгосрочные прогнозы прибыли или объема продаж являются системами, разрабатываемыми как продолжение стратегического планирования развития продукта или сфер бизнеса.  [c.374]

Ситуационное регулирование процессов осуществляется на основе многовариантного перебора стратегических (при стратегическом планировании), тактических (при текущем планировании) или оперативных ситуаций. Выбирается та ситуация, которая наиболее эффективна (в смысле качества, затрат и сроков) в конкретное время в конкретном месте. Регулирование может быть международным, государственным, региональным, отраслевым, корпоративным, индивидуальным, а также по проблемам. Ситуационное регулирование осуществляется путем применения ситуационного подхода.  [c.403]

Планирование удовлетворения спроса является залогом эффективного маркетинга и бизнеса вообще. На основе прогнозов или прогнозных программ необходимо разрабатывать маркетинг-планы стратегического, текущего и оперативного характера, в которых учитываются спрос потребителей, возможности производства, маркетинговые возможности и их тенденции. Особенно детально анализируются действия конкурентов, на основе чего корректируются стратегия и тактика предприятия. Все это находит отражение в маркетинг-планах.  [c.25]

На основе стратегического планирования разрабатывается тактический или оперативный план коммуникационной политики организации. Тактическое планирование имеет своей целью составление перечня взаимосвязанных действий, мероприятий для реализации какой-либо из намеченных стратегий.  [c.161]

При осуществлении стратегического и оперативного управления финансами важно соблюдать системность в принятии управленческих решений, в основе которой лежит научный подход обоснования методики финансового прогнозирования и планирования, организации оперативного управления финансовыми ресурсами, выработки приемов и методов финансового контроля, соответствующих современным рыночным условиям хозяйствования, что позволяет выработать новые инструменты регулирования финансовых потоков, выявить преимущества одних направлений развития финансов и бесперспективность других, создает дополнительные предпосылки к развитию финансового механизма, непосредственно участвующего в процессе управления финансами. Создание научного фундамента для разработки и осуществления конкретных практических мер в области управления финансами особенно важно в условиях рыночной экономики, когда деятельность экономических субъектов находится под влиянием жесткой конкуренции и функционирование экономики характеризуется проявлением многих элементов стихийности. Научный подход к управлению финансами способствует обеспечению стабильного финансирования отраслей экономики и организаций, повышению финансового благополучия населения, позволяет предотвратить или сгладить последствия неблагоприятных событий в ходе финансово-хозяйственной деятельности организаций и в совокупности обеспечить стабильное развитие экономики государства.  [c.70]

Стратегическое планирование исходит из того, что предприятие (фирма) имеет представление об ориентирах, которые оно желает достичь в будущем, что основные проблемы находятся вовне предприятия, что предприятие умеет предвидеть опасности и угрозы и его реакция на них не должна следовать после того, как они уже осуществлятся с использованием принципа решительных действий , а должна предотвращать их или минимизировать потерю при невозможности их предотвращения. Иначе говоря,потенциал организации должен быть настроен на открывающиеся возможности и стратегические задачи с тем, чтобы на базе разработки целей и своевременной их корректировки обеспечить необходимые позиции предприятия на рынке. В этой связи оперативное планирование является продолжением, конкретизацией стратегического планирования и осуществляется в рамках действующих стратегий.  [c.21]

Следует отметить, что в идеальном варианте алгоритм постановки целей с помощью системы SMART оперирует с избыточным количеством целей, постепенно на каждом этапе целеполагания отбрасывая слабые цели, получившие наиболее низкие или негативные оценки со стороны экспертов. Так, на первом этапе отбрасываются цели, которые невозможно преобразовать в конкретный результат на втором этапе сокращаются нерелевантные деятельности организации цели на третьем — недостижимые цели (имеющие высокий уровень риска, требующие больших ресурсных затрат и др.) на четвертом этапе исключаются цели, выполнимость которых трудно или невозможно контролировать. На последнем, пятом, этапе целеполагания остается небольшое число хороших целей (как правило, 5—7) и происходит своего рода переход от стратегического целеполагания к оперативному планированию.  [c.190]

Стратегическое планирование формулируется вербально, а оперативное планирование представляет собой плановые расчеты. В примере с фабрикой пластмассовых изделий АО Ламина речь шла об оперативном годовом планировании в рамках внутреннего контура планирования, охватывающего планирование оборота, затрат и прибыли. В задаче Ламина рассматривались также стратегические вопросы (сделка купли-продажи для изделия 1 продукто-во-рыночная концепция для изделия 3). Отчасти эти вопросы подразумевались, однако были четко сформулированы в письменной форме, как это должно быть сделано при стратегическом планировании. В итоге может случиться так, что на следующем совещании, посвященном рассмотрению бюджета, уже никто не вспомнит (или не захочет вспомнить) о достигнутых ранее договоренностях либо неожиданно будут доминировать совсем новые стратегические представления, так что долгосрочный курс предприятия легко может стать зигзагообразным.  [c.130]

Если следовать логике многолетнего планирования, то становится очевидным, что оперативное планирование (плановые расчеты) основывается на стратегическом планировании. Однако речь пойдет об экстраполяции числовых рядов, имеющих в любом случае чисто прогнозный характер. Поэтому для иллюстрации взаимоувязки стратегического и оперативного планов подходит воронка планирования (рис. 26). Чем дальше плановый горизонт, тем ббльшие допуски необходимы для плановых показателей. Чем ближе рассматриваемый период, тем детализированнее должно делаться планирование, оно должно стать расписанием движения на предстоящий год. Этот так называемый оперативный бюджет в зависимости от отрасли может быть составлен на полгода или на два года. В нем учитываются последние прогнозы.  [c.132]

При децентрализованной схеме планирование инноваций возлагается на плановые службы и менеджеров подразделений организации, специализированных по тематическому принципу или ответственных за отдельные стадии инновационного процесса НИОКР, производство, сбыт, снабжение и пр. В этом случае и стратегическое, и оперативное планирование инноваций осуществляется раздельно по отдельным направлениям инновационной деятельности организации.  [c.272]

Различия между оперативным и стратегическим рископла-нированием особенно заметны в контексте целей предприятия. В то время как при стратегическом рископланировании в центре внимания находятся миссия предприятия и создание для этого необходимых предпосылок, т.е. готовность предприятия к решению проблем будущего, в области оперативного планирования доминирует результат, который может быть достигнут в короткий срок и который поддается измерению, такой как экономичность или рентабельность.  [c.279]

Мы далеки от полного отождествления бизнес-плана с таким документом внутрифирменного оперативного планирования, как платежный календарь. Сходными являются только методы планирования. Бизнес-план решает задачи не только оперативного планирования, но может иметь и стратегические цели, а также решать задачи по внешнехозяйственной деятельности предприятия при установлении или расширении деловых контактов с поставщиками и потребителями продукции. В этой сфере хозяйственных интересов предприятия бизнес-план может помочь решить проблему финансирования. При заключении договоров банка с инвестиционным фондом либо другим возможным инвестором бизнес-план позволяет убедить их в том, что предприятие имеет перспективные возможности развития производства, что есть последовательная и реальная программа проведения предпринимательской идеи в жизнь.  [c.255]

3 0 СТРАТЕГИЧЕСКОЕ И ОПЕРАТИВНОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ Организация планирует

3. 0 СТРАТЕГИЧЕСКОЕ И ОПЕРАТИВНОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ Организация планирует свои услуги с целью удовлетворения потребностей населения и осуществляет четкое руководство по его реализации.

Планирование является неотъемлемой частью процесса управления и обеспечивает единое направление усилий всех членов организации к достижению ее общих целей. План – документ, отражающий систему взаимосвязанных решений, направленных на достижение желаемого результата.

Стратегия развития Казахстана «Казахстан — 2030» Государственная программа развития здравоохранения Республики Казахстан «Саламатты Қазақстан» на 2011 – 2015 годы Программа развития здравоохранения области Стратегия развития медицинской организации

• Стратегическое планирование – набор действий и решений, предпринятых руководством, по разработке конкретных стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей.

• Оперативное планирование связано с планированием ежедневно выполняемых задач и оптимизацией использования привлекаемых организацией ресурсов. • Тактическое планирование заключается в обосновании задач и средств, необходимых для достижения заранее установленных или традиционных целей.

Разработка плана 1) получение информации обо всем, что находится вне больницы, но может оказать влияние на ее будущее; 2) получение информации о ситуации внутри больницы; 3) сбор и накопление предложений по тому, как лучше достичь целей работы больницы; 4) поиск рационального и логичного пути выбора между предложениями; 5) распределение ресурсов между отделениями и установление для них задач; 6) проработка того, какие изменения должна претерпеть больница, чтобы достичь выбранных задач; 7) постоянный контроль (мониторирование) за достижениями выбранных целей.

Факторы внешней среды Среда глобального окружения: политическая, социальная, национальная и др. Отраслевая среда: емкость рынка, масштабы конкуренции, технический и технологическ ий уровень Возможность и угрозы для организации СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПОЛОЖЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИИ Сильные и слабые стороны организа ции Особенности стиля менеджмента организации Анализ влияния внутренних и внешних факторов на стратегию Общие ценности и культура организации в целом Факторы внутренней среды Выбор и оценка альтернатив ных стратегий Формулиров ание стратегии организации

Доказательная база. • Стратегический план медицинской организации; • протокол обсуждения стратегического плана; • документы, содержащие необходимую для разработки плана информацию; • комплексный годовой план медицинской организации; • протокол обсуждения комплексного плана; • итоги мониторинга плана, представленные структурными подразделениями в службу внутреннего аудита организации; • информация по результатам мониторинга годового плана; • документы, в которых отражены нереализованные задачи и проблемы и принятые управленческие решения; • протоколы совещаний по внесению изменений в годовой план; • уведомление внешних служб об изменениях (при необходимости).

Стратегическое и оперативное бизнес-планирование – GetGlobal

Цель программы: в ходе работы участники разрабатывают собственные бизнес-планы. Работа строится посредством сочетания теоретической информации с последующим ее применением к проектам участников.

В результате обучения у каждого участника формируется драфт бизнес-плана проекта и четкое видение стратегии и тактики реализации проекта. В дополнение к другим форматам интерактивного обучения, в ходе практической работы участники заполняют предложенные формы (в формате word, excel – таблицы для структурирования информации, связанной с анализом и описанием проекта, с пояснениями по заполнению, готовые для расчета инвестиционной привлекательности таблицы в excel и т.д).

Краткая программа:

Часть 1. Стратегическое бизнес-планирование

  • Стратегическое планирование: что такое стратегия и чем она отличается от планирования, амбициозность целей, креативное решение, приверженность целям участников проекта
    • Упражнение, направленное на понимание отличия стратегии от оперативного планирования
    • Цели бизнес-плана
    • Общий вид бизнес-плана
    • Постановка игровой задачи по бизнес-планированию (которую участники будут реализовывать за 2 дня)
  • Бизнес-идея проектадоходы проекта, расчет входящих денежных потоков на 3 и более лет
    • Упражнение, направленное на нахождение привлекательной бизнес-идеи проекта
    • Практическая работа: расчет доходов бизнеса в долгосрочной перспективе
  • Ресурсы проекта, расходы проекта, расчет исходящих денежных потоков на 3 и более лет
    • Упражнение, направленное на учет всех ресурсов проекта
    • Практическая работа: расчет расходов бизнеса в долгосрочной перспективе
  • Анализ инвестиционной привлекательности проекта
    • Практическая работа: расчет инвестиционной привлекательности проекта
  • Предусмотреть и оценить риски проекта, практическая работа
  • Продуктовая стратегия проекта: инструменты анализа и планирования
  • Формирование предложения на основе потребностей клиентов
    • Практическая работа: Проанализировать риски
  • Создание маркетингового плана (маркетинг микс):
    • Продукт
    • Цена
    • Место/Канал продажи
    • Продвижение

Часть 2. Оперативное бизнес-планирование. Расстановка приоритетов. Постановка целей

  • Постановка целей.Тайм-менеджмент и правила планирования. Планирование рабочего времени
  • Кейс
    • Упражнение, иллюстрирующее важность постановки целей по модели SMART
    • Теоретически блок: модель SMART
    • Практика: постановка целей по SMART
    • Проверка правильности постановки целей
    • Практика: постановка целей в соответствии с алгоритмом «Проблема – решение – цель — выгода»
  • Планирование проекта и бюджетирование в проекте
    • Упражнение, направленное на понимание сути планирования, бюджетирования и отчетности: составление плана и бюджета семьи. Составление «семейного» отчета
    • Практика: планирование и бюджетирование в бизнес-планировании. Работа со своими проектами
  • Составление укрупненного плана деятельности предприятия. Практика бизнес-планирования
    • Упражнение, иллюстрирующее правила планирования
    • Управленческая отчетность

Продолжительность в днях: 3-5

Стратегическое и оперативное планирование персонала контрольная по менеджменту

Вариант № 5 1. Стратегическое и оперативное планирование персонала. 2. Аттестация персонала в организации. Методы выполнение оценочных процедур. 3. Профессиональное обучение и процесс планирования затрат на персонал 1. Стратегическое и оперативное планирование персонала В современных условиях глобальной конкуренции и небывалого ускорения технического прогресса организации испытывают постоянное давление конкурентов, заставляющее их непрерывно совершенствовать выпускаемую продукцию, расширять ассортимент оказываемых услуг, оптимизировать производственные и управленческие процессы. Другими 0 0 1 Fсло вами, современные компании находятся в состоянии перманентных 0 0 1 Fперемен, от скорости осуществления которых, во многом зависит их ус пех. Руководители конца XX века все чаще и настойчивее повторяют тезис о том, что ключ к овладению искусством организационных перемен, а следовательно, к обеспечению поступательного развития организации 0 0 1 Fле жит в эффективном использовании человеческих ресурсов, раскрепощении творческой энергии сотрудников компании. Однако в реальной жизни по-прежнему существует значительный разрыв между потенциалом сотрудников и степенью его использования большинством организаций. Можно назвать несколько причин такого несоответствия между программными заявлениями руководителей и организационной практикой: 0 0 1 F1) управление персоналом по-прежнему рассматривается как чис то функциональная область управления организацией, слабо связанная с основной деятельностью; 2) сотрудники отделов управления персоналом не знакомы со стратегией развития организации и не способны создать систему управления людьми, обеспечивающими реализацию этой стратегии; 0 0 1 F3) существующие методы управления персоналом отстают от сто ящих 0 0 1 Fперед организацией задач, мешают развитию сотрудников и огра ничивают 0 0 1 Fих вклад в достижение организационных целей. Выражаясь со временным управленческим языком, управление персоналом существует вне стратегического контекста организации, развивается как «вещь в себе». Проиллюстрировать это положение можно следующим примером: руководство машиностроительного завода, испытывающего сильное давление направление развития. Хотя некоторые организации периодически пересматривают формулировку собственной миссии, изменяют ее с учетом перемен в самой организации и в окружающей ее среде. Вообще, анализ внешней среды и самой организации (находящихся в ее распоряжении ресурсов и сложившейся организационной структуры и культуры) является 0 0 1 Fважней шим элементом стратегического планирования и присутствует на каждом из его этапов. На основании анализа собственной миссии и состояния внешней среды организация формулирует видение — описание того состояния, которого она 0 0 1 Fхочет достичь к определенному моменту времени. Виде ние в самом сжатом виде формулирует стратегические цели организации на период, представляя собой прообраз организации по истечении его. Видение может 0 0 1 Fхарактеризовать как организацию в целом, так и ее от дельные подразделения, функции или параметры деятельности. Таким образом, каждая организация может иметь несколько «видений», иногда переплетающихся, иногда независимых. В качестве примеров можно привести следующие формулировки: «стать к 2000 году признанным всеми потребителями лидером на рынке телекоммуникаций, предоставляющим 0 0 1 Fуслуги наивысшего каче ства и создавшим исключительные возможности для профессионального роста и развития своих сотрудников» или «превратиться в глобальную организацию, обеспечивающую потребности населения всей планеты в экономических новостях». Видение является достаточно общей картиной того, к чему 0 0 1 Fоргани зация хочет прийти через определенный период времени. Следующим этапом стратегического планирования является определение 0 0 1 Fпутей дос тижения целей, т.е. разработка стратегии развития. Под стратегией в данном случае подразумевается специфический курс действий, например «расширение доли рынка за счет снижения цен на основе 0 0 1 Fвнедре ния ресурсосберегающей технологии» или «увеличение объемов 0 0 1 F 0 0 1 Fпро даж за счет создания сети собственных дистрибьюторов и прове дения агрессивной рекламной компании». Для того чтобы сформулировать 0 0 1 Fэффективную стратегию, руководство должно четко представлять дина мику внешней среды (изменение потребностей клиентов, поведение конкурентов и 0 0 1 Fпоставщиков, позиция государства) и состояние внутрен них ресурсов самой организации (динамика рабочей силы, состояние производственных мощностей, финансовое положение), поскольку из взаимодействия этих 0 0 1 Fфакторов складывается реальная динамика органи зационного развития. Одним из наиболее распространенных способов анализа внешней среды и внутреннего состояния организации является так называемый СВОТ-анализ. 0 0 1 FМетод состоит в последовательном изучении внутреннего со стояния организации и определения ее сильных сторон и недостатков, а также возможностей и угроз, которые предоставляет развитие внешней среды. СВОТ-анализ для АО «Газпром» Сильные стороны Практически монопольный поставщик газа на рынок России Разветвленная система добычи, 0 0 1 Fтранс портировки и сбыта газа 0 0 1 FЗначительные поступления иностран ной валюты Мощная транспортная инфраструктура на территории стран бывшего СССР Высокая узнаваемость торговой марки Сильное политическое влияние. Недостатки Огромная дебиторская задолженность II Высокая кредиторская задолженность Высокая доля непроизводственных активов Устаревающая техника 0 0 1 FОриентированность на рынки стран быв шего СССР Политизированный статус и отношения с контрагентами Глубоко укоренившаяся «система бартера» Громоздкий управленческий аппарат Тяжелая региональная структура Возможности Повышение цен на нефть Высокая степень зависимости Девальвация рубля Предоставление 0 0 1 Fдополнительных кре дитов МВФ 0 0 1 Fстранам-должникам «Газ прома» Увеличение спроса на продукты 0 0 1 Fнеф тепереработки газа Угрозы Нестабильная политическая ситуация в РФ и на Украине /основной должник/ Государственный контроль за ценообразованием 0 0 1 FНа основании результатов СВОТ-анализа разрабатываются страте гии, которые базируются на сильных сторонах организации, используют 0 0 1 Fвозможности, предоставляемые внешней средой, нейтрализуют ее сла бые 0 0 1 Fстороны и блокируют или уменьшают действие угроз. Для «Газпро ма» 0 0 1 Fтакими стратегиями являются (среди прочих): «увеличение доходно сти за счет развития бизнеса в смежной с добычей и транспортировкой газа отраслях (химическая, шинная и т.п.), в партнерстве со 0 0 1 Fспециализиру ющимися в этих отраслях компаниями» или » повышение эффективности использования основных фондов и снижение издержек за счет продажи или ликвидации подразделений, занятых неосновной 0 0 1 Fдеятельностью (под собные хозяйства, дома отдыха и т.д.). 0 0 1 FПосле того, как организация формулирует стратегию своего разви тия, ей необходимо перейти к разработке детальных планов реализации этой стратегии. Однако прежде, чем заняться составлением программы действий 0 0 1 Fдля подразделений и отдельных сотрудников, нужно опреде лить, какие организационные компетенции потребуются для реализации стратегии. Под 0 0 1 Fорганизационной компетенцией подразумевается спо собность организации 0 0 1 Fкак целого систематически добиваться специфи ческих результатов. Организационными компетенциями могут являться: способность осваивать 0 0 1 Fпроизводство новой продукции с наимень шими для отрасли издержками, 0 0 1 Fспособность к инновации, компе тенция в создании иностранных представительств и филиалов, компетенция в учете потребностей клиентов при разработке новой продукции. Организационные компетенции часто организации, определяют направление работы и содержат сроки и показатели, по которым может быть оценена эффективность их реализации. В основе стратегии управления персоналом лежит стратегия развития организации. Разработка стратегии управления персоналом начинается с 0 0 1 Fсопос тавления организационных компетенции, необходимых для реализации общей стратегии развития, и фактического состояния 0 0 1 Fчеловеческих ре сурсов организации и определения несоответствия между ними. Как правило, существует достаточно много областей такого несоответствия, и организация бывает не в состоянии заняться 0 01 Fликвидаци ей каждого из них. Руководство должно определить приоритеты, т.е. те области несоответствия, на которых, в первую очередь, следует 0 01 Fсосре доточить ограниченные организационные ресурсы. Существует 0 01 Fмноже ство подходов к определению приоритетов. Формирование стратегии управления человеческими ресурсами Стратегия развития организации Требуемые организационные компетенции (производственное поведение) Фактические организационные компетенции Потребности развития персонала (несоответствие фактических компетенции требуемым) Приоритеты развития персонала (компетенции) Стратегия управления персоналом организации План ОТМ по подбору и приему персонала План ОТМ по развитию персонала План ОТМ по оценке персонала План ОТМ по вознаграждению персонала План ОТМ по коммуникации Некоторые компании доверяют опыту и интуиции своих 0 0 1 Fруководи телей и специалистов по управлению персоналом, предоставляя им право выбирать наиболее актуальные направления развития. Недостатком 0 0 1 Fтако го подхода является зависимость суждений руководителей от 0 0 1 Fзанимае мых ими позиций в организации, неспособность объективно представить потребности организации в целом. Большинство крупных 0 0 1 Fкомпаний ис пользуют формальные методы определения приоритетов, 0 0 1 Fкоторые по зволяют оценить такие факторы, как важность каждой компетенции для организации в целом, способность организации эффективно повысить ее уровень, фактор времени, мнение руководителей и т.д. «Дженерал Электрик» разработала специальный процесс, который 0 0 1 Fпозволя ет определять приоритеты с помощью оценки: 1) вероятности возникновения потребности организации в данной компетенции; 2) ее 0 0 1 Fвлияния на результаты организации; 3) способности орга низации влиять, 0 0 1 Fуправлять и развивать эту компетенцию (на правление деятельности). Еще 0 0 1 Fодин подход к определению приори тетов стратегии управления человеческими ресурсами состоит в определении тех компетенции, которые могут обеспечить ей устойчивое преимущество перед конкурентами, 0 0 1 Fобеспечивающее увеличение объе мов продаж, расширение круга потребителей, сокращение издержек и рост прибыли в долгосрочной 0 0 1 Fперспективе. В качестве примеров та ких компетенции можно привести следующие: исключительная способность к организационным нововведениям, компетенция в управлении организационными переменами, 0 0 1 Fэффективное партнер ство с ведущими учебными заведениями, групповая 0 0 1 Fработа и эф фективная организация, ориентированность на заказчика. В любом случае выбранные направления (организационные компетенции) разработки стратегии управления персоналом должны быть основаны на стратегии развития организации и нацелены на формирование производственного поведения, способствующего ее реализации. Разработка собственно стратегии управления персоналом сходна с 0 0 1 Fразработкой стратегии развития организации и состоит в опре делении курса 0 0 1 Fдействий, времени его реализации, показателей оценки про гресса и выработки планов организационно-технических мероприятий по реализации 0 0 1 Fэтого курса действий. Стратегия определяет общее направле ние работы, фокус для реализации планов организационно-технических мероприятий. Так 0 0 1 Fже, как и при разработке бизнес-стратегии, при фор мулировании стратегии 0 0 1 Fуправления персоналом используются два подхо да: «снизу вверх» и «сверху вниз». Современные компании используют оба метода, имеющих свои недостатки и дополняющих друг друга. При использовании подхода «снизу вверх» высшее руководство определяет общую стратегию управления персоналом для всей организации, которая впоследствии разбивается на стратегии и планы для каждого из ее подразделений. За счет участия высшего руководства обеспечивается высокое персоналом.) Организационно-технические мероприятия охватывают все сферы управления персоналом: подбор и прием на работу, развитие и обучение, оценка, компенсация и коммуникация. • Консолидация этих мероприятий позволяет создать функциональные планы: план в области подбора и приема на работу, развития, 0 01 Fкомпенса ции, оценки, коммуникации. 2. Аттестация персонала в организации. Методы выполнение оценочных процедур. Традиционная аттестация представляет собой процесс оценки 0 0 1 Fэф фективности выполнения сотрудником своих должностных 0 0 1 Fобязаннос тей, осуществляемой его непосредственным руководителем. 0 0 1 FАттеста ция включает в себя несколько этапов и, по существу, является непрерывным процессом. Определение даты аттестации Подготовка руководителя Подготовка сотрудника Аттестационное собеседование Заполнение формы процесс аттестации В центре аттестационного процесса находится аттестационное собеседование — встреча руководителя с аттестуемым сотрудником, в ходе 0 0 1 Fкоторой происходит обсуждение результатов его работы за истек ший период, дается оценка этой работы как руководителем, так и самим сотрудником, утверждается план работы сотрудника на следующий год и на перспективу. Аттестационное собеседование играет очень важную роль в аттестационном процессе, 0 01 Fпоэто му оно требует тщательной подготовки как 0 0 1 Fот сотрудника, так и от руко водителя. Многие компании специально обучают своих работников тому, как проводить аттестационное 0 0 1 Fсобеседование. Как показывают исследо вания, успех собеседования зависит Подготовка к собеседованию аттестуемого сотрудника состоит в оценке 0 0 1 Fсобственной работы за истекший период (с использованием ме тодов, предусмотренных аттестационной процедурой), составлении плана работы на следующий период, а также списка вопросов, которые он хотел бы задать своему руководителю. 0 0 1 FОдним из результатов аттестационно го собеседования является утверждение личного плана сотрудника на следующий аттестационный 0 0 1 Fпериод. Основное назначение плана — выра ботка «рецепта» для повышения эффективности работы сотрудника. Существует несколько форм таких 0 0 1 Fпланов, хотя наиболее распростра ненными (и взаимодополняющими) в 0 0 1 Fнастоящее время являются инди видуальный план развития и личные цели. 0 0 1 FИндивидуальный план развития представляет со бой самооценку 0 0 1 Fсотрудника (применительно к занимаемой им должно сти), его видение того, 0 0 1 Fкак он мог бы улучшить результаты своей про фессиональной деятельности и мероприятия, которые могли бы помочь ему в самосовершенствовании. Часто индивидуальный план содержит пункт о долгосрочном 0 0 1 Fпрофессиональном развитии сотрудника, т.е. раз витии его карьеры. Личные цели (индивидуальный план) — это ограниченный набор ключевых для сотрудника задач на аттестационный период. Установление личных целей является элементом системы управления посредством установки целей (МВО в английском сокращении), подробно 0 0 1 Fрассматри ваемой в следующем параграфе. Включаемые в личный план цели должны быть конкретными, поддающимися измерению, напряженными 0 0 1 Fи связан ными с задачами, стоящими перед организацией в целом и 0 0 1 Fподразделени ем, в котором работает сотрудник. Для того, чтобы достичь этого, цели, намеченные работником, обсуждаются им с руководителем. Результатом такого обсуждения является согласованный личный план сотрудника, которым он руководствуется в течение аттестационного периода. Для проведения аттестации многие организации используют сегодня и 0 0 1 Fиндивидуальные планы развития, и личные цели. Первое дает возмож ность 0 0 1 Fспланировать и оценить профессиональное развитие и рост работ ника, второе устанавливает конкретные профессиональные задачи и 0 0 1 Fпре доставляет инструмент оценки их выполнения. Вне зависимости от того, какой метод планирования использует компания, результатом этого этапа должен стать согласованный с руководителем план действий сотрудника на следующий аттестационный период, включающий в себя сроки и методы оценки его выполнения. Текущий контроль, В течение всего аттестационного периода руководитель осуществляет контроль за работой сотрудника, в том числе за выполнением индивидуального плана. Для этих целей руководитель может использовать специальную форму регистрации достижений, позволяющую более объективно аттестовать сотрудника в конце периода и лучше подготовиться к аттестационному собеседованию. Сотрудник также оценивает свою деятельность в течение всего 0 0 1 Fпе риода и может использовать ту же форму регистрации достижений, что и руководитель. Такая оценка необходима для внесения корректив в работу в 0 0 1 Fтечение аттестационного периода, разработки плана на следу ющий период, подготовки к аттестационному собеседованию. Обсуждение работы сотрудника в течение аттестационного периода. В течение аттестационного периода руководитель должен неформально оценивать работу своих подчиненных, выполнение ими индивидуальных планов и должностных инструкций, если это требуется, вносить корректировки в их поведение на рабочем месте, оказывать 0 0 1 Fпо мощь. Руководитель должен находиться в постоянном контакте со 0 0 1 Fсвои ми работниками, поддерживать с ними оперативную обратную связь, что способствует повышению эффективности их работы и значительно 0 0 1 Fоб легчает процесс аттестации, позволяя избежать неприятных сюрпризов и недоразумений. 0 0 1 FАттестация сотрудника. Кульминацией аттестационного процес са 0 0 1 Fявляется оценка выполнения работником своих должностных обязан ностей 0 0 1 Fв течение аттестационного периода. Существует множество спо собов оценки, используемых современными организациями, некоторые из которых рассматриваются ниже. Наиболее старым и самым распространенным методом аттестации является метод стандартных оценок. Руководитель заполняет специальную форму, оценивая отдельные аспекты работы сотрудника в течение 0 0 1 Fат тестационного периода по стандартной шкале. Данный метод отличается простотой, малыми издержками и 0 0 1 Fобще доступностью. Руководителю не требуется ни специальной подготовки, ни значительных затрат времени или других ресурсов. Использование данного метода также обеспечивает единообразие аттестации 0 0 1 Fвсех со трудников. Однако метод стандартных оценок страдает рядом серьезных недостатков. Во-первых, аттестацию проводит один человек — руководитель, что предполагает высокую степень субъективности и односторонности оценки. Хотя он должен принимать во внимание только профессиональные качества сотрудника, на оценке могут отразиться (и практически всегда отражаются) личные взаимоотношения с подчиненным. Во-вторых, стандартная шкала не учитывает особенностей профессиональной 0 0 1 Fдеятельности каждого от дельного работника, что может повлиять на качество оценки. Чтобы преодолеть эти недостатки, некоторые организации усовершенствовали метод стандартных оценок следующим образом: форма оценки (несколько расширенная и углубленная) заполняется не самим руководителем, а специалистом по управлению человеческими ресурсами, который предварительно проводит детальное собеседование с руководителем, обсуждая работу аттестуемого сотрудника за прошедший 0 01 Fпери од. Заполненная форма представляется на утверждение руководителю, который может внести в нее свои коррективы. При использовании этого метода аттестации повышается степень объективности оценки за счет использования профессионального консультанта в данной области. Также усиливается 0 0 1 Fзначительно по вышает в его глазах объективность процесса оценки, обеспечивает понимание того, по каким критериям его будут оценивать, а 0 0 1 Fтакже усили вает мотивацию. Диалог с сотрудником повышает объективность оценки руководителя, усиливает связь индивидуальных целей 0 0 1 Fс задачами органи зации и подразделения, а также целевую направленность 0 0 1 Fпрофессио нальной деятельности сотрудника. Не случайно многие компании 0 0 1 Fис пользуют МВО для определения величины переменной части 0 0 1 Fвознаграж дения сотрудника (по результатам работы). Основной недостаток данного метода заключается в том, что оцениваются не все аспекты работы сотрудника, а только степень выполнения им ключевых задач, что ограничивает объективность оценки и 0 01 Fвоз можности ее использования для принятия решений о назначении на новую должность, профессиональной подготовке, повышении заработной 0 01 Fпла ты и т.д. 3. Профессиональное обучение и процесс планирования затрат на персонал Важнейшим средством профессионального развития персонала является профессиональное обучение — процесс непосредственной передачи новых профессиональных навыков или знаний сотрудникам организации. 0 0 1 FПримером профессионального обучения могут служить курсы по изуче нию 0 0 1 Fновой компьютерной программы для секретарей-референтов, про грамма по обучению агентов по продажам, финансовый курс для высшего 0 0 1 Fуправленческого аппарата компании. Формально профессиональ ное развитие шире, чем профессиональное обучение, и часто включает в себя последнее, однако в реальной жизни различие между ними может быть чисто условным и не столь важным, поскольку и профессиональное обучение, и 0 0 1 Fразвитие служат одной цели — подготовке персонала организа ции к успешному выполнению стоящих перед ним задач. Иногда утверждают, что профессиональное обучение ориентируется, прежде всего, на задачи сегодняшнего дня, а развитие на будущие потребности организации. Однако с ускорением изменений во внешней для организаций среде и в самих организациях это различие становится все более условным. В современных организациях профессиональное обучение представляет собой комплексный непрерывный процесс, включающий в себя 0 0 1 Fнесколько этапов. Управление этим процессом професси онального 0 0 1 Fобучения начинается с определения потребностей, которые фор мируются на основе потребностей развития персонала организации, а также 0 0 1 Fнеобходимости выполнения сотрудниками организации своих те кущих производственных обязанностей. Определе ние содержани я программ Определение потребностей Формирование бюджета обучение Определение целей обучения Обучение Выбор методов обучения Определение критериев оценки Оценка эффективности обучения Профессиональные навыки и знания Процесс профессионального обучения Выполнение должностных обязанностей требует от сотрудников 0 0 1 Fорганизации знания рабочих процедур и методов выпускаемой продук ции 0 0 1 Fи оказываемых услуг, умения работать на установленном оборудо вании и т.п. Потребности, связанные с выполнением производственных обязанностей, определяются на основе заявок руководителей 0 01 Fподраз делений и самих работников, путем проведения опросов руководителей и специалистов (отдел профессиональной подготовки рассылает анкету с просьбой указать в ней потребности в 0 01 Fпрофессио нальном обучении), анализа результатов работы организации, 0 01 Fтестирова ния сотрудников. Компания, занимающаяся техническим обслуживанием лифтов, провела анализ сбоев в их работе и на основании этого анализа подготовила 0 0 1 F8 программ обучения механиков устранению 6 наибо лее часто возникающих причин сбоев в работе лифтов. Еще один источник информации о потребностях в 0 01 Fпрофессиональ ном обучении — индивидуальные планы развития, подготавливаемые сотрудниками в момент аттестации, а также заявки и 0 01 Fпожела ния самих 0 0 1 Fвложенный капитал. Потратив на про фессиональное обучение 100 000 0 0 1 Fдолларов, корпорация рассчиты вает получить дополнительную прибыль, по крайней мере, в 10 000 долларов (10% капиталовложений). 0 0 1 FОценить эффективность каждой отдельной программы таким обра зом достаточно сложно, поскольку далеко не всегда удается определить ее влияние на конечные результаты деятельности всей организации. В таком 0 0 1 Fслучае эффективность может оцениваться по степени достиже ния стоявших 0 0 1 Fперед программой целей. В приведенном выше приме ре организация по 0 0 1 Fобслуживанию лифтов создала специальные про граммы по устранению и профилактике основных причин сбоев в работе лифтов. Эффективность этого обучения можно оценить по тому, насколько сократилось число сбоев по 0 0 1 Fданным причи нам, время и расходы на их устранение. Некоторые программы обучения создаются не для выработки 0 0 1 Fкон кретных профессиональных навыков, а для формирования 0 0 1 Fопределен ного типа мышления и поведения (характерно для программ, 0 0 1 Fнаправлен ных на профессиональное развитие персонала, например молодых сотрудников организации). Эффективность такой программы довольно сложно измерить напрямую, поскольку ее результаты рассчитаны на долговременный период и связаны с поведением и сознанием людей, которые не поддаются точной оценке. В подобных случаях можно использовать косвенные методы : • тесты, проводимые до и после обучения и показывающие, 0 01 Fна сколько увеличились знания обучающихся; • наблюдение за поведением прошедших обучение сотрудников на рабочем месте; • наблюдение за реакцией обучающихся в ходе программы; • оценку эффективности программы самими обучающимися с 0 0 1 Fпо мощью анкетирования или в ходе открытого обсуждения. В любом случае критерии оценки должны быть установлены до обучения и доведены 0 0 1 Fдо сведения обучающихся, обучающих и управля ющих процессом профессионального обучения в организации. После завершения обучения и проведения его оценки результаты сообщаются в отдел человеческих 0 0 1 Fресурсов, руководителям обучавшихся сотрудни ков и самим сотрудникам, а 0 0 1 Fтакже используются при дальнейшем плани ровании профессионального 0 0 1 Fобучения. Очень полезным является прове дение повторной оценки эффективности обучения путем анализа изменений в результатах работы прошедших его сотрудников через определенный период времени (полгода или год), что дает возможность оценить долгосрочный эффект программы. разработка и реализация программ профессионального обучения. 0 0 1 FОпреде лив потребности в профессиональном обучении, получив в свое 0 0 1 Fраспоря жение бюджет, зная критерии оценки эффективности и будучи знакомым с различными методами обучения, отдел профессиональной подготовки организации может приступить к подготовке самих программ. 0 0 1 FРазработ ка программы предполагает определение ее содержания и выбор методов профессионального обучения. Содержание программы определяется 0 0 1 Fв пер вую очередь стоящими перед ней целями, отражающими потребности в профессиональном обучении конкретной организации. Программа 0 0 1 Fобу чения маркетингу для руководителей инженерной компании будет во 0 0 1 Fмногом отличной от курса с тем же названием для руководите лей фармацевтического предприятия. При определении содержания программы также необходимо учитывать характеристики потенциальных обучающихся. Очевидно, что курс по внутриорганизационной коммуникации для высших руководителей должен отличаться от подобного курса для коммерческих агентов. При выборе методов обучения организация должна, прежде всего 0 0 1 Fруководствоваться эффективностью их воздей ствия на конкретную группу 0 0 1 Fобучающихся. При этом необходимо учи тывать принципы обучения взрослых людей. Таких принципов четыре: 1. актуальность. То, о чем говорится во время обучения, должно иметь 0 0 1 Fотношение к профессиональной или частной жизни обучающего ся. Взрослые плохо воспринимают отвлеченные и абстрактные темы; 2. участие. Обучающиеся должны активно участвовать в учебном процессе и непосредственно использовать новые знания и навыки уже в ходе обучения; 3. повторение. Оно помогает новому закрепиться в памяти и превращает приобретенные навыки в привычку; 4. обратная связь. Обучающимся нужно постоянно предоставлять информацию о том, насколько они продвинулись вперед. Наличие такой 0 0 1 Fинформации позволяет им скорректировать свое поведение для дости жения более высоких результатов. Наиболее распространенной формой обратной связи являются выставляемые преподавателем оценки. Однако при этом следует быть предельно внимательным: несоответствующие ожиданиям оценки могут оказать демотивирующее воздействие на обучаемых. Более эффективными могут быть такие формы обратной связи, как подведение итогов соревнования между участниками, определение процента выполнения задания и т.п. В обратной связи взрослые ценят не столько абсолютную оценку, сколько возможность сделать предложения по усовершенствованию, «быть услышанными». Как показывают исследования, успех программы профессионального обучения на 80% зависит от ее подготовки и на 20% от желания и способности обучающихся. Обучение будет в одинаковой степени неэффективно в случае отношения к нему как к «оплачиваемым 0 01 Fканику лам» или как к «наказанию». Поэтому отдел человеческих ресурсов должен 0 0 1 Fуделить особое внимание созданию соответствующего отноше ния к 0 0 1 Fпланирующемуся обучению. Следующие факторы могут мотиви ровать 0 0 1 Fсотрудников на активное участие в программе профессиональ ного обучения: • стремление сохранить работу, остаться в занимаемой должности; • желание получить повышение или занять другую должность; • заинтересованность в увеличении заработной платы; Список используемой литературы 1. Гвишиани Д.М. Организация и управление. — М. 2003. 2. Дресслер Г. Управление персоналом / Пер. с англ. — М.: «Издательство БИНОМ», 2002. 3. Егоршин А.П. Управление персоналом. — 2-е изд. — Н. Новгород: НИМБ, 2000. 4. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. -М.: ИЫФРА-М, 2004. 5. Управление персоналом. Учебное пособие /Под ред. Б.Ю, Сербиновского и С.И. Самыгина. — М.: Издательство Приор, 2003. 6. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации: Уч. пос. – М: ЗАО Бизнес-школа, 2000

Стратегическое экономическое планирование и управление деятельности на предприятии. Оперативное планирование

Наша компания не первый год находится на рынке бухгалтерских, финансовых и юридических услуг, мы – команда квалифицированных специалистов, которые могут предоставить наиболее выгодные и полезные решения задач для вашего бизнеса. Мы предлагаем условия и услуги, которые помогут вашему бизнесу перейти на новый уровень.

Одним из важнейших пунктов для успешного развития бизнеса является стратегическое планирование. Стратегическое планирование представляет с собой целый процесс, направленный на достижение поставленных целей, на расширение функций организаций, помогающий выбрать верное направление развития организации. Система стратегического планирования помогает определиться, какими именно инструментами необходимо воспользоваться для реализации планов и стратегии, как достигнуть прогресса и вывести компанию на новый уровень, сделать организацию конкурентоспособной.  Правильный выбор стратегического экономического планирования, управления, «реформ» внутри организации позволит показать свои преимущества перед конкурентами, тем самым, сможет вывести организацию в лидеры на рынке услуг.

Важность стратегического планирования на предприятии заключается в том, что данный процесс помогает проанализировать потенциальные и реальные возможности компании для продвижения, выявить как сильные, так и слабые стороны компании, понять, в каких именно структурах должны произойти изменения, которые приведут к положительному результату.

Экономическое планирование напрямую зависит от стратегического анализа, который является одним из основных инструментов стратегического планирования, с помощью данного анализа руководства предприятий анализирует и оценивает перспективы вложения средств, вероятность и возможность получить наибольшую прибыль и развитие организации во всех направлениях.

Компания «Авангард Бюро» поможет Вам разобраться во всех интересующих Вас аспектах стратегического и оперативного планирования. Наши квалифицированные специалисты детально проконсультируют и расскажут о преимуществах работы с нами, предоставят услуги и помогут в выборе и реализации стратегий, анализе и определении основных целей организации, создании успешного плана с перспективой на процветания Вашего бизнеса. Мы поможем преобразовать Вашу организацию, учитывая Ваши пожелания и требования. Благодаря нашему опыту и навыкам мы поможем Вам в решении корпоративных вопросов и проблем, в выборе правильных стратегий, целей и изменений, которые смогут показать положительную динамику в продвижении Вашего бизнеса.

различий между стратегическим планом и операционным планом | Small Business

Планы — это набор целей и способы их достижения. Без плана менеджеры и их младшие сотрудники могут оказаться не в состоянии достичь своих целей или даже не знать, когда они сбились с правильного пути. Стратегические планы — это планы, разработанные для достижения обширных целей организации. С другой стороны, оперативные планы — это те планы, которые содержат тонкие моменты для выполнения или реализации этих стратегических планов в повседневной деятельности.

Период времени

Стратегические планы охватывают большой промежуток времени, который составляет несколько лет или десятилетий. Например, в организации стратегический план по доставке последней информации будет отражать достижения за пять лет. С другой стороны, оперативный план рассчитан на один год. Например, в организации может быть процедура замены запасов, которая касается того, что происходит сегодня, завтра и на следующей неделе.

Степень детализации

Стратегические планы излагаются в общем виде, который не является конкретным и менее подробным.Тем не менее, стратегический план может направлять людей в организации, чтобы отразить общее направление, намеченное в деятельности организации. С другой стороны, оперативные планы содержат подробные сведения о том, как задачи должны выполняться изо дня в день.

Объем

Стратегические планы влияют на широкий спектр организационной деятельности, в то время как операционные планы имеют ограниченный и более ограниченный объем. Например, стратегический план должен учитывать выбранные компанией мировые рынки, ее финансовые цели и существенный размер рабочей силы.С другой стороны, оперативный план охватывал бы только операции отдела.

Уровень управления Участвует

Руководители высшего звена разрабатывают стратегические планы. Основная причина этого — сложности, связанные с составлением планов, направленных на достижение общих целей организации. Операционные планы имеют краткосрочные цели, которые они достигают в течение одного года или меньше. Менеджеры среднего и нижнего звена разрабатывают операционные планы.

Ссылки

  • «Основы менеджмента, применение концепций и развитие навыков»; Роберт Н.Lussier, et al .; 2009
  • «Понимание стратегического менеджмента»; Клер Капон; 2008

Биография писателя

Габриэль Браун профессионально пишет с 2005 года, ее работы опубликованы в журнале «Рынки венчурного капитала». Она имеет степень MBA Школы бизнеса Леонарда Н. Стерна при Нью-Йоркском университете, степень бакалавра коммерции в области финансов Королевской школы бизнеса и диплом по журналистике Университета Конкордия.

Как превратить корпоративную стратегию в операционный план

Кара Тейлор — вице-президент по маркетингу в ATTOM Data Solutions , где она курирует группы маркетинга, творчества и связей с общественностью.

getty

Как гласит популярная поговорка: цель без плана — просто желание. Это касается корпоративной стратегии. Он может отлично смотреться в пресловутом шаблоне, но он терпит неудачу, если нет задокументированного плана действий или у него слабая коммуникация с руководством и заинтересованность сотрудников.

На протяжении многих лет, когда я занимался разноплановым маркетингом, связями с общественностью и электронной коммерцией, я видел, как компании без четкого управления своими операционными планами терпят неудачу — в первую очередь потому, что члены команды не разделяют общие цели, а вместо этого работают независимо над разными задачами. цели, не влияющие на чистую прибыль.Образно говоря, все они гребут на лодке, но поскольку каждое весло гребет в разном направлении, лодка никуда не уходит и в конце концов тонет.

Давайте поговорим о семантике минутку. Некоторые руководящие группы используют слова «стратегия» и «план» как синонимы, но я считаю, что между ними есть заметная разница, особенно когда речь идет о временной шкале. Стратегии — это долгосрочные цели для компании, тогда как планы больше относятся к краткосрочным целям, которые компания должна выполнить для достижения стратегической цели.Стратегия говорит о том, как в целом, в то время как план сосредоточен на немедленном, что завершается серией шагов. Многие компании хороши в стратегии, но не могут превратить ее в действенный план. По моему опыту, самые сильные операционные планы определяют годовые, трехлетние и пятилетние цели компании.

В моей компании ATTOM Data Solutions нам нужны были потенциальные клиенты для эффективного заключения сделок по лицензированию данных. Я создал маркетинговую основу, которая стала частью корпоративной стратегии и связала наше видение, миссию и культуру с нашими краткосрочными, среднесрочными и долгосрочными целями.На бумаге план выглядел великолепно, но я знал, что мы, как целая компания, должны сделать этот план своим главным приоритетом. Это началось с того, что каждый сотрудник знал не только цели, но и подробный план. И их согласованность, и их заинтересованность сыграли ключевую роль в претворении наших целей в жизнь.

Вот три моих главных совета по превращению корпоративной стратегии в успешный операционный план.

Шаг 1. Определите общие цели, ресурсы и критерии успеха.

Думайте о своем операционном плане как о многоуровневой структуре с высокоуровневыми долгосрочными целями вверху и более подробными краткосрочными проектами и действиями внизу. Это организационная управленческая деятельность, направленная на решение тактических задач, ресурсов и показателей успеха вашей компании, в том числе:

• Расстановка приоритетов.

• Концентрация ресурсов и энергии.

• Укрепительные работы.

• Ориентация сотрудников на общие цели.

• Получение коллективной поддержки ожидаемых результатов.

• Корректировка курса по мере необходимости.

Шаг 2. Совместите детали плана со стратегическим видением.

Структура связывает видение с деталями. Укажите каждое из следующего в одном-трех предложениях:

• Видение: сформулируйте заявление, в котором основное внимание уделяется завтрашнему дню и тому, чем ваша компания стремится стать в будущем.

• Миссия: составьте заявление, в котором основное внимание уделяется тому, что вы предлагаете и кому вы служите сегодня.

• Основные ценности: они определяют вашу ДНК (то, что вы отстаиваете, черты характера и приоритеты вождения).

• Ключевые столпы: какие цели (краткосрочные и долгосрочные) охватывают весь план и являются основными устремлениями на предстоящий период?

• Тактические цели: какие конкретные шаги (ощутимые, измеримые и с указанием приоритетов) приведут вас к вашим целям?

• Проекты компании: над какими подробными действиями вы будете работать, чтобы задействовать ваши ресурсы?

• Планирование ресурсов: покажите, какие ресурсы вам нужны для достижения тактических целей и проектов развития.

• Оценка проекта: ваша оценка должна позволить вам точно отслеживать ваши метрики и ключевые показатели эффективности (KPI).

• Управление производительностью: точки соприкосновения с коммуникациями предоставляют возможности для анализа текущих процессов, адаптации по мере необходимости и улучшения в случае необходимости.

Шаг 3. Расставьте приоритеты и сосредоточьтесь.

Со временем легко отвлечься или отклониться от плана. Ваши сотрудники должны знать, почему так важно следовать плану.Следите за тем, чтобы все были согласованы, и постоянно сообщайте о целях, чтобы все не сбились с пути. Стартовой встречи недостаточно; обязательно запланируйте точки соприкосновения для проверки пульса на протяжении всего процесса реализации, а также встречу для подведения итогов в конце.

Каждый хочет быть частью чего-то большего и двигаться в том направлении, в которое он может верить. Важно иметь хорошую стратегию, но иметь возможность управлять компанией, которая поддерживает эту стратегию, и все, кто работает над четкими, общими целями и задачами. может создать реальный импульс и внести ясность в способы, которыми люди могут сплотиться.


Forbes Communications Council — это сообщество руководителей успешных агентств по связям с общественностью, медиа-стратегии, креативных и рекламных агентств, доступное только по приглашениям. Могу ли я соответствовать требованиям?


Разница между стратегическим и операционным планированием

Автор: Admin

Стратегическое и операционное планирование

Разница между стратегическим и операционным планированием заключается в том, что стратегическое планирование осуществляется для достижения долгосрочных целей компании, в то время как операционное планирование сосредоточено на достижении краткосрочных целей компании.Оба считаются очень важными для организаций. Таким образом, в данной статье анализируются эти две концепции и разница между стратегическим и оперативным планированием.

Что такое стратегическое планирование?

Стратегия состоит из комбинации конкурентных движений и бизнес-подходов, используемых менеджерами для управления бизнесом. Стратегический план излагает дорожную карту к достижению окончательного видения компании. За разработку стратегии отвечает высшее руководство.

Первоначально в процессе стратегического планирования важно проанализировать внутреннюю и внешнюю бизнес-среду организации (микро- и макро-среду) и текущие тенденции в компании. Для анализа макросреды можно использовать анализ PESTEL и теорию пяти сил Портера. В SWOT-анализе SW (сильные и слабые стороны) можно использовать для анализа микросреды, а OT (возможности и угрозы) можно использовать для анализа макросреды организации.Затем стратегии компании должны быть сосредоточены на внутренних сильных сторонах и внешних возможностях, чтобы получить больше преимуществ.

В конкурентной бизнес-среде составление эффективных стратегических планов для компании является большой проблемой для высшего руководства. Хотя это вызов для них, это важное требование для компании, поскольку оно показывает маршрут, по которому должны быть согласованы все ресурсы. Успех компании зависит от уровня эффективности процесса стратегического планирования.

Что такое оперативное планирование?

Операционные планы

представляют собой подробную дорожную карту, в которой указано, как и кем будут выполняться мероприятия. Другими словами, оперативные планы в высшей степени тактичны и ориентированы на краткосрочную перспективу. Операционные планы создаются на основе стратегических планов организации.

Оперативное планирование можно рассматривать как инструмент управления, который облегчает координацию организационных ресурсов, таких как финансовые ресурсы, физические ресурсы и человеческие ресурсы, для достижения целей и задач стратегического плана.

Операционные планы должны содержать четкие цели, действия, которые необходимо выполнить, ожидаемые стандарты качества, желаемые результаты, кадровые и ресурсные требования, а также различные другие механизмы мониторинга. Менеджмент среднего звена функциональных областей организации отвечает за создание операционных планов.

В чем разница между стратегическим и операционным планированием?

• Стратегическое планирование ориентировано на долгосрочные цели компании, в то время как операционное планирование ориентировано на краткосрочные цели компании.

• Операционные планы создаются на основе стратегических планов.

• Стратегические планы создаются высшим руководством, а операционные планы создаются менеджментом среднего звена организации.

• Стратегические планы создаются для достижения видения организации, в то время как операционные планы создаются для выполнения и реализации стратегических планов.

• Организациям необходимо проводить как периодическое стратегическое планирование, так и непрерывное оперативное планирование.

Дополнительная литература:

  1. Разница между стратегическим и финансовым планированием

2.0 СТРАТЕГИЧЕСКОЕ И ОПЕРАТИВНОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ | Удобства и услуги

СТРАТЕГИЧЕСКОЕ И ОПЕРАЦИОННОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ СОСТАВЛЯЕТ ПРОЦЕСС ПЛАНИРОВАНИЯ, ОПРЕДЕЛЕНИЕ ЦЕЛЕЙ И ДЕЙСТВИЙ, НЕОБХОДИМЫХ ДЛЯ ДОСТИЖЕНИЯ УСПЕХА, И РАЗВЕРТЫВАНИЕ ЭТИХ ДЕЙСТВИЙ ДЛЯ НАПРАВЛЕНИЯ РАБОТЫ ОРГАНИЗАЦИИ. ОРГАНИЗАЦИЯ ОБЪЕКТОВ ДОЛЖНА УЧИТЫВАТЬ МНОГИЕ ФАКТОРЫ В СВОИХ УСИЛИЯХ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ: ИЗМЕНЕНИЕ ОЖИДАНИЙ КЛИЕНТОВ, ВОЗМОЖНОСТЕЙ БИЗНЕСА И ПАРТНЕРСТВА, ТЕХНОЛОГИЧЕСКИХ РАЗРАБОТК, РАЗВИТИЯ НОРМАТИВНЫХ ТРЕБОВАНИЙ, ПРАВИЛЬНЫХ ТРЕБОВАНИЙ И СОЦИАЛЬНЫХ ДАННЫХ.

2.1 СУЩЕСТВУЕТ СТРАТЕГИЧЕСКИЙ ПЛАН, ВКЛЮЧАЮЩИЙ ЦЕЛИ И ЗАДАЧИ ОТДЕЛЕНИЯ.

2.2 СТРАТЕГИЧЕСКИЙ ПЛАН РАЗРАБОТАН С УЧАСТИЕМ ВНУТРЕННИХ И ВНЕШНИХ ЗАИНТЕРЕСОВАННЫХ СТОРОН, УТВЕРЖДАЕТ АДМИНИСТРАЦИЯ И ЭФФЕКТИВНО ОБЪЕДИНЕННО.

(Примечание: Связанные критерии в некоторых категориях были сгруппированы вместе в нашем ПЛАНЕ НА ПРЕВОСХОДСТВО НА 2008 ГОД для облегчения и простоты отслеживания; таким образом, в некоторых случаях в нашей заявке нет маркеров для отдельного критерия, потому что он ранее был сгруппирован с один над ним.В других случаях, таких как здесь с 2.1 и 2.2, мы оставили критерии сгруппированы для непрерывности, так как мы думаем, что ответ читается легко, но все же позволяет обсудить критерии. Оригинальный ПЛАН СОВЕРШЕНСТВА НА 2008 ГОД включен в предоставленный материал.)

NMSU имеет текущий стратегический план с целями и задачами, как и Администрация и финансы и Помещения и услуги. 31 Большинство подразделений в подразделениях и службах разработали собственное заявление о миссии , целей и значений . 32 Стратегия , и цели , необходимые для успеха, сопровождаются измеримыми целями, которые интегрируются в процесс оценки эффективности. 33

Как упоминалось ранее в представленных материалах, первоначальные независимые усилия по разработке стратегического плана по объектам и услугам были отложены до тех пор, пока не будет разработан план подразделения, потому что мы хотели убедиться, что наши цели поддерживают усилия верхнего уровня. Стратегический план административно-финансового отдела стал кульминацией тринадцати месяцев сбора информации и совместной работы, а общий процесс был всеобъемлющим и продуманным.

Руководящая группа, состоящая из руководителей подразделений и подразделений, начала собираться в августе 2012 года, чтобы заложить основу для плана и сформулировать миссию, видение и заявления о ценностях, а также предварительные цели подразделения, которые были разработаны для достижения семи целей университета в области образования. Успех.

Руководящая группа привлекла CommTech Transformations для проведения ситуационного и SWOT-анализа , который помог выявить внутренние сильные и слабые стороны подразделения, а также возможности и угрозы его успеху. 34 CommTech посетил кампус NMSU в течение восьми дней в октябре 2012 года, чтобы встретиться с рядом членов сообщества NMSU и собрать их мнение о подразделении.

Когда были представлены результаты визита CommTech , пять рабочих групп (по одной на каждое подразделение административно-финансового отдела) встретились, чтобы разработать цели, стратегии и показатели для каждой цели успеха. Информация рабочих групп была собрана Руководящей группой и представлена ​​на рассмотрение межведомственному и внутриведомственному персоналу, административным группам университетского городка и университетскому сообществу в целом перед подачей на рассмотрение канцлеру NMSU.Затем «Объекты и услуги» впоследствии вернулись к CommTech Transformations и убедились, что наши цели и задачи в рамках ПЛАНА ДЛЯ ПРЕВОСХОДСТВА поддерживают стратегический план более высокого уровня. 35

В начало

2.3 ПОТРЕБНОСТИ И ОЖИДАНИЯ КЛИЕНТОВ СОЗДАЮТ ОСНОВНЫЕ ДЕЙСТВУЮЩИЕ ДЕЙСТВИЯ ДЛЯ УСТАНОВЛЕНИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО НАПРАВЛЕНИЯ.

  • Стратегический план для OFS будет разработан с участием внутренних и внешних заинтересованных сторон.Этот план будет передан в администрацию и опубликован на сайте после утверждения.
  • Внутренний консультативный комитет (IAV) выполнил ведомственное заявление о миссии , основных ценностях и цели . IAV был переформулирован и начнет работу над стратегическим планом департамента в период 2012‐13 гг.
  • Проводятся регулярные встречи со всеми округами.

В 2010 году Отдел обслуживания привез Стивена Твеатта из Университета Эмори в кампус (позже он перешел в Университет Колорадо и недавно вышел на пенсию) для оценки группы разработки и проектирования проектов.Его оценка включала сеансы слушания клиентов, которые в конечном итоге привели к изменениям в процессе проекта. Одним из них был переход от улучшения процесса к методу реализации «от концепции до завершения», когда один руководитель проекта отвечает за выполнение проекта «от колыбели до могилы». 36

CommTech Transformations также встретился с группами клиентов при проведении проверки окружающей среды; Наиболее часто повторяемая конструктивная критика, которую мы получаем, касается длительных сроков выполнения проектов и рабочих заданий и последующих сообщений о задержках. 37 В ответ на эти опасения мы разработали наши ключевые показатели эффективности и метрики для измерения деятельности по улучшению процессов в этих областях. Мы также внесли организационные изменения в склад , так как мы работаем над ускорением доставки материалов. 38

В начало

2.4 ЦЕЛИ И ОСНОВНЫЕ МЕРОПРИЯТИЯ ПОНИМАЮТСЯ ВСЕМИ И ПЕРИОДИЧЕСКИ ПРОВЕРЯЮТСЯ.

2.5 МЕРОПРИЯТИЙ НА КАЖДОМ УРОВНЕ ОРГАНИЗАЦИИ ИСПОЛЬЗУЮТСЯ ДЛЯ ДОСТИЖЕНИЯ ЦЕЛЕЙ.

  • Регулярные управленческие отчеты будут разрабатываться с помощью новой системы нарядов на работу. Эти отчеты предоставят директорам и руководителям информацию, необходимую для принятия обоснованных деловых решений.
  • Индикаторы производительности предприятия
  • будут разработаны и использованы для планирования технического обслуживания, оценки модернизации, а APPA FPI добавляет метрику Green Globes. Отчеты по линиям обзора используются во всей организации.
  • Новые метрики были разработаны в поддержку Стратегического плана по администрированию и финансам и плана NMSU Vision 2020.
  • Каждому исполнительному директору было присвоено ключевых показателей эффективности , которые соответствуют целям в области оборудования и услуг, стратегическому плану по администрированию и финансам , и Vision 2020.

В качестве общего показателя эффективности производственных мощностей и услуг ежегодно в систему NMSU отправляется по электронной почте опрос об удовлетворенности клиентов.Опрос вовлеченности сотрудников , в котором результаты разделяются по рабочим группам и по надзорным и ненадзорным уровням, был проведен в 2013 и 2014 годах, а последующие опросы запланированы на каждые два года. 39 Sightlines и APPA Показатели эффективности производственных объектов также обсуждаются с персоналом, и мы обсудили некоторые из наиболее важных контрольных показателей в прошлом году на Ежегодном собрании с каждым сотрудником. 40

Как указано в 2.3, наиболее часто повторяемая конструктивная критика, которую мы получаем, касается длительных сроков выполнения проектов и заказов на выполнение работ, и наши контрольные показатели подтверждают, что нам есть куда совершенствоваться. 41 Эксплуатация производственных объектов, разработка и проектирование проектов используют Ключевые показатели эффективности для оценки своего прогресса в достижении цели ускорения сроков обслуживания и доставки. В частности, отдел разработки и инжиниринга проектов значительно улучшил сокращение сроков завершения проекта; Компания Facility and Services представила план и план по усовершенствованию склада материалов, что привело к организационной перестройке.Мы ожидаем, что этот шаг сократит время закупки материалов. 42

В начало

2.6 БЮДЖЕТ РАЗРАБАТЫВАЕТСЯ С ПОМОЩЬЮ ПЕРСОНАЛА, ОТРАЖАЮЩЕГО ИСТОРИЧЕСКИЕ РАСХОДЫ, АНАЛИЗ ПОТРЕБНОСТЕЙ, ЭФФЕКТИВНОЕ РАСПРЕДЕЛЕНИЕ ДОСТУПНЫХ РЕСУРСОВ ДЛЯ ПОДДЕРЖКИ ЦЕЛЕЙ И ЗАДАЧ ОРГАНИЗАЦИИ И НАПРАВЛЯЮТ НОВЫЕ ЗАДАЧИ.

  • Сотрудники УФСН будут принимать непосредственное участие в составлении бюджета.Этот «анализ потребностей» будет привязан к результатам опросов, упомянутых в разделе «Обзор эффективности», чтобы бюджет отражал фактические приоритетные потребности.
  • Каждое подразделение ежемесячно представляет свой бюджет Директорам, а надзорным органам рекомендуется использовать Sightlines и APPA FPI для сравнения.
  • Установление достоверных показателей остается как высшим приоритетом, так и труднодостижимой целью.
  • Новые показатели были разработаны в поддержку стратегического плана по администрированию и финансам и плана NMSU Vision 2020.
  • FS проводит внутренний бюджетный процесс с ежегодными слушаниями.

NMSU Facility and Services внедрили внутренний бюджетный процесс пять лет назад. Мы просим каждое подразделение подготовить сценарий сокращения бюджета, обычно на уровне 1% и 3%; в этом году мы запросили 5% -ный сценарий, чтобы согласовать его с инициативой по сокращению бюджета университета. Затем каждое подразделение может запросить деньги для новых инициатив, хотя это не является обязательным требованием. Мы выделяем полдня на «бюджетных слушаний» , и каждое подразделение представляет свое экономическое обоснование на открытом заседании, которое может посетить любой. 43 В рамках этого процесса мы перераспределяем ресурсы, чтобы идти в ногу с меняющимися тенденциями. Мы добавили персонал в отдел охраны окружающей среды, здоровья и безопасности, сократив при этом небольшой избыток персонала на производственных объектах, и мы смогли сократить штат в отделах земли и хранения за счет закупки нового оборудования.

В начало

2.7 ОПРЕДЕЛЕННЫЕ СТАНДАРТЫ ДЛЯ ОБЩИХ РАБОЧИХ ХАРАКТЕРИСТИК, СТРОИТЕЛЬНОЙ СРЕДЫ И ЛАНДШАФТА.

Постановление штата Нью-Мексико 2006‐001 требует, чтобы общественные здания площадью более 15 000 квадратных футов были построены в соответствии с минимальным рейтингом LEED ™ Silver и что проект должен соответствовать минимальному стандарту энергоэффективности, составляющему половину от Энергопотребление в США для этого типа здания согласно определению Министерства энергетики США. Объекты и услуги проектируют и строят, чтобы соответствовать или превосходить эти стандарты, а проекты нового строительства моделируют энергопотребление предлагаемого объекта в рамках нашего процесса планирования.

Департамент охраны окружающей среды имеет Инструкций по экологической уборке, а и Правила эксплуатации помещений устанавливают стандарты для территорий и содержания под стражей с использованием стандартов APPA. Facility and Services поддерживает полный набор Руководства по проектированию, , Генеральный план , и многочисленные вспомогательные планы ; это живые документы, которые направляют развитие нашей искусственной среды. Услуги и объекты получили грант Getty на подготовку плана сохранения исторического наследия , который мы используем при ремонте и обновлении объектов культурного наследия, а ландшафтные стандарты указаны в Генеральном плане . 44

В начало

2.8 МАСТЕР-ПЛАН КАМПУСА НАХОДИТСЯ, ТЕКУЩЕЕ И ИСПОЛЬЗУЕТСЯ ДЛЯ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ.

  • OFS будет работать с OFPC над обновлением существующих руководств по проектированию и разработкой новых стандартов по мере необходимости. Устойчивость будет неотъемлемой частью всех стандартов.
  • Был разработан Генеральный план , который в настоящее время пересматривается в течение 5 лет.
  • Первая версия Руководства по проектированию была опубликована на веб-сайте «Помещения и услуги».
  • Генеральный план был обновлен, и были начаты соответствующие вспомогательные генеральные планы.
  • Руководство по проектированию постоянно обновляется.

Объекты и службы NMSU поддерживают мастер-план , который помогает в принятии решений по предлагаемому развитию и изменениям в университетском городке. Текущий Генеральный план на 2006-2016 годы был результатом совместного процесса под руководством архитектора университета. В начале 2012 года мы решили, что необходимо «обновить» мастер-план , чтобы сосредоточить внимание на конкретных областях будущей реализации. 45 Генеральный план впоследствии был обновлен в 2013 году с участием многих из тех же групп, что и в 2005 году. Следующий полный обзор Генерального плана будет предложен на 2016 год и будет сосредоточен на предлагаемых разработках и стратегических «шлюзах» ”Для университетского городка, такого как Heritage Farm, Arrowhead, Housing и University Avenue Corridor. 46

В начало

2.9 ОПЕРАЦИОННЫЕ ПОДРАЗДЕЛЕНИЯ УЧАСТВУЮТ В РАЗРАБОТКЕ СТРОИТЕЛЬНОЙ ПРОГРАММЫ И ЯВЛЯЮТСЯ АКТИВНЫМИ УЧАСТНИКАМИ ПРИ ПРИНЯТИИ ЗАВЕРШЕННЫХ ПРОЕКТОВ.

  • OFS будет работать с OFPC над улучшением коммуникаций в процессе строительства и разработкой плавного процесса приемки проектов.
  • Управление по планированию и строительству объектов (OFPC) и охране окружающей среды, здоровья и безопасности (EHS) слилось с отделами и услугами в июле 2010 года.
  • Пожарные службы были объединены в 2012 году.
  • Facility Operations внесла вклад в Руководство по проектированию .
  • Планы и спецификации
  • публикуются на веб-сайте, и требуется их рассмотрение.
  • Project Development and Engineering разработала несколько подходов к запросам цехов.

Facility and Services разработали процесс «Обзор плана », созданный по образцу процесса в Университете штата Миссури на CAPPA 2011. 47 Поддерживается рассылка по электронной почте, и планы проектов публикуются, когда они доставляются профессионалами в области дизайна. Проект «Разработка и проектирование» требует предложений от торговых предприятий, отдела охраны окружающей среды, здоровья и безопасности, пожарной охраны, а также от заказчика.Чтобы способствовать дополнительному вкладу и облегчить это чувство причастности, к которому мы стремимся, проводятся официальные сеансы «перелистывания страниц». Комментарии обзора затем передаются группе разработчиков. 48

По завершении проектов проводится обучение персонала по эксплуатации объекта. Facility Operations также участвует в «окончательной очистке» и приемке готовой продукции, а также участвует в годовой «гарантийной прогулке».

В начало

2.10 СТРАТЕГИЙ И ПРОЦЕССОВ ОБЕСПЕЧИВАЮТ НЕПРЕРЫВНОСТЬ ФУНКЦИЙ В СЛУЧАЕ ОБОРОТА ПЕРСОНАЛА ИЛИ ДРУГОГО ПОВРЕЖДЕНИЯ.

  • Персонал будет развиваться посредством межфункционального обучения, обмена информацией и непрерывного образования.
  • Facility and Services внедрили процедуру, в которой каждый супервизор должен идентифицировать резервную копию, если отсутствует в течение какого-либо периода времени.
  • Два человека из отдела эксплуатации объектов и один из отдела разработки проектов начали посещать многосторонний институт оборудования APPA.
  • Environmental Health and Safety (EHS) контролирует выполнение плана All Hazards Emergency Operations Plan и Continuity of Operations Plan (AHEOP и COOP). 49

Персонал средств и услуг NMSU назначает контактное лицо для заполнения, когда они находятся в запланированном отпуске, отправляя сообщение о делегировании полномочий по электронной почте . 50 Собрания персонала для отдельных групп в рамках Объектов и служб проводятся еженедельно для общих знаний и для координации проекта в кампусе, а в случае неожиданного отсутствия на работе члены команды могут помочь в выполнении различных задач и принять на себя обязательства. ответственность друг за друга.Эти процессы, в которых участвуют несколько членов группы в проектах и ​​задачах, неоценимы в случае текучести кадров или отсутствия. Помещения и услуги поощряют развитие персонала и внутренние продвижение по службе, чтобы еще больше минимизировать перебои в работе каждого подразделения при отбытии.

В начало

2.11 ПЛАНЫ ДЕЙСТВИЙ В ЧРЕЗВЫЧАЙНЫХ СИТУАЦИЯХ СОСТАВЛЯЮТСЯ, ТЕКУЩИЕ И ДОЛЖНЫ ОБРАЩАТЬСЯ С СОТРУДНИКАМИ ОБЪЕКТА И СООБЩЕСТВОМ КАМПУСА ПО ТРЕБОВАНИЮ.

  • OFS будет сотрудничать с другими отделами по мере необходимости для достижения этой цели.
  • EHS передает план по всем опасностям и производственные операции с Комитетом по чрезвычайному планированию .
  • Объекты и услуги, а также охрана окружающей среды и безопасность представляли NMSU в комитете, разрабатывающем План смягчения всех опасностей округа Донья-Ана.
  • План смягчения всех опасностей округа Донья-Ана был представлен и утвержден.
  • ФС
  • хорошо представлена ​​в Комитете по чрезвычайным ситуациям NMSU и действует в качестве председателя. 51

NMSU и Facility and Services заботятся о безопасности тех, кто приезжает в наш кампус для учебы, работы или посещения. Экологическое здоровье и безопасность управляет Планом All Hazards Emergency Operation Plan , который был разработан в качестве руководящего документа для университетских администраторов и персонала реагирования на чрезвычайные ситуации в отношении действий в чрезвычайных ситуациях, крупных инцидентах и ​​/ или стихийных бедствиях. Этот план устанавливает рамки для администраторов и специалистов по реагированию, которые обеспечивают координацию, общение и сотрудничество во время кризиса.Отдельные документы по планированию действий в чрезвычайных ситуациях также создаются и поддерживаются на уровне отдельных подразделений, таких как факультеты университетов и удаленные объекты. Эти индивидуальные планы касаются планов аварийных выходов, линий преемственности, планов связи и непрерывности операций. В прошлом году отдел по охране окружающей среды, здоровья и безопасности обновил наши усилия в связи с Планом действий по устранению всех опасностей округа Донья-Ана; наш процесс и список основных сотрудников были пересмотрены; и завершено ежегодное обновление плана для всех аварийных мероприятий в чрезвычайных ситуациях . 52 Комитет по чрезвычайным ситуациям собирается ежемесячно и отвечает за университетское планирование, готовность, реагирование, восстановление, помощь в управлении последствиями и проверки после инцидентов. 53

В начало

Переход от стратегического к оперативному планированию — BMCC

Модель институциональной эффективности

Стратегический план BMCC на 2020-2025 годы был специально разработан для улучшения обучения и успеваемости учащихся, а также для обеспечения справедливости за счет масштабирования того, что работает.Несмотря на то, что обучение и результаты обучения учащихся являются движущим показателем эффективности учебного заведения, план был также создан для того, чтобы BMCC продолжал повышать свою культуру заботы и обеспечивать сообщество, в котором могут процветать все участники — студенты, преподаватели и сотрудники. И хотя план предлагает дорожную карту с изложением приоритетов, целей, действий и KPI, необходимы дополнительные шаги для обеспечения его успеха.

BMCC полагается на свою модель институциональной эффективности, которая объединяет планирование, оценку и распределение ресурсов для реализации стратегического плана.Посредством ежегодных оценок, обзоров академических программ и подразделений, согласования бюджета и новых отчетов по оперативному планированию Колледж разработал процесс, объединяющий повседневные операции, регулярную отчетность и усилия по планированию академических программ и академических, образовательных, и группы поддержки студентов (AES) к стратегическому плану. Процесс оперативного планирования позволяет академическим программам и подразделениям AES определять стратегические цели, действия и KPI, связанные с их областями, и предоставлять ежегодные основные сведения о работе, которую они выполняют для студентов, преподавателей и сотрудников в поддержку достижения миссии, работая над ее реализацией. видения и приверженности институциональным ценностям.Чтобы помочь программам и подразделениям определить, как их работа согласуется со стратегическим планом, в Приложении F представлена ​​матрица подразделений.

Ежегодно BMCC выпускает серию документов, которые помогают отслеживать институциональный прогресс в достижении целевых показателей KPI и предоставляют информацию для академических программ и подразделений AES для использования в процессе принятия решений на основе фактических данных. К ним относятся:

Эти отчеты предоставляют большинство показателей, определенных как KPI.Они также помогают в разработке ежегодного отчета BMCC по стратегическому планированию, который включает систему показателей институциональной эффективности (IE). Система показателей IE представляет собой таблицу, в которой измеряется прогресс, показатель за показателем, в достижении установленных целей. Остальная часть обновления включает в себя рассказы академических программ и подразделений AES относительно годовой деятельности, результатов оценки, основных моментов и признания, а также важных выводов. Это ежегодное обновление дополняется веб-сайтом комплексного стратегического планирования, основанным на цифровом повествовании, который предоставляет информацию об успеваемости, студенческие видео и истории, комментарии преподавателей и сотрудников и другую соответствующую информацию.

Что такое стратегическое планирование? | Руководство комитета DIY

Обзор стратегического планирования.

Ключевой функцией Правления является определение направления и сферы деятельности организации в долгосрочной перспективе. Обычно это рассматривается каждые 3 или 5 лет в рамках процесса, называемого стратегическим планированием.

Что такое стратегическое планирование?

Стратегическое планирование — это процесс:

  • разъясняет, чем занимается организация;
  • определяет, что является приоритетом при использовании ресурсов, а что нет;
  • анализирует внутреннюю и внешнюю среду;
  • рассматривает, как лучше всего справиться с предстоящими изменениями и переходами;
  • с четким указанием направления; и
  • ставит конкретные цели на будущее.


Стратегическое планирование предполагает рассмотрение организации как целостного объекта и ее долгосрочное развитие. Это включает в себя рассмотрение того, для чего была создана организация, где она находится сейчас, определение того, куда вы хотите добраться, и составление схемы того, как туда добраться.

Стратегический план должен быть кратко изложен в письменном документе, чтобы все заинтересованные стороны четко понимали цели и задачи, над достижением которых работает организация.Если организация является благотворительной, стратегический план должен учитывать цели благотворительной организации и требования к общественной пользе, чтобы гарантировать, что план соответствует тому, для чего была создана благотворительная организация.

Как разработать стратегический план

Стратегическое планирование предполагает рассмотрение организации как целостного объекта и ее долгосрочное развитие.

Разработка плана — это процесс, который может включать обсуждение с рядом различных групп заинтересованных сторон и должен происходить в течение определенного периода времени.Несмотря на то, что важно задокументировать свой план в письменной форме, чтобы обеспечить последовательное руководство и ориентир для организации, этот процесс должен оставаться активным. Ваши планы следует регулярно пересматривать, чтобы убедиться, что вы способны предвидеть проблемы и изменения во внутренней и внешней среде и адаптироваться к ним.

В разработке вашего стратегического плана есть несколько ключевых этапов. Щелкните по ссылкам ниже, чтобы получить информацию, инструменты и поддержку для каждого этапа процесса:

  1. Определите, кто должен быть вовлечен в процесс и на каком этапе
  2. Проанализируйте, где сейчас находится организация
  3. Обсудите, где организация хочет быть
  4. Определите, как организация собирается этого достичь
  5. Составить письменный стратегический план
  6. Отслеживайте и анализируйте свой стратегический план

Планы прочие

Комитеты управления могут разрабатывать несколько различных типов планов для своей организации и ее деятельности.

Сюда могут входить:

  • Операционный план
  • Бизнес план
  • План развития
  • План проекта

Операционный план описывает мероприятия и задачи, которые организация будет выполнять, чтобы работать над достижением целей и задач, изложенных в стратегическом плане. Он обеспечивает основу для повседневной деятельности организации. Операционный план рассчитан на один год. Ваш стратегический план должен подкрепляться годовыми операционными планами.Они часто разрабатываются старшими сотрудниками (там, где есть оплачиваемый персонал), но должны быть одобрены комитетом по управлению. На основе отчетов по операционному плану Управляющий комитет может проанализировать прогресс в достижении стратегических целей и задач.

Бизнес-план — это подробный план, показывающий, как будут управляться ресурсы для достижения стратегического плана. Он включает подробную операционную и финансовую информацию, такую ​​как бюджетные прогнозы, которые показывают, как организация будет использовать ресурсы для своей деятельности и сможет достичь поставленных целей в будущем.Бизнес-планы часто рассчитаны на трехлетний период. Бизнес-план также используется для демонстрации осуществимости конкретной новой инициативы.

План развития похож на стратегический план, хотя чаще используется для обозначения начальной стадии развития или начальной стадии организации. Некоторые организации называют свой стратегический план планом развития, поэтому терминология часто может сбивать с толку. Планы развития часто охватывают период от 1 до 3 лет и пересматриваются ежегодно.

План проекта описывает цели и ключевые мероприятия, относящиеся к конкретной области проекта, которые должны быть достигнуты в установленные сроки. План проекта часто рассчитан на период от 1 до 3 лет.

Совместное / Межведомственное SMARTbook 1 — Совместное стратегическое и оперативное планирование, 2-е изд.

Руководство по терроризму, гибридным и возникающим угрозам

CTS1: Противодействие терроризму, ОМУ и гибридным угрозам Темы и главы SMARTbook включают: террористическая угроза (характеристики, цели и задачи, организация, спонсируемая государством, международная и внутренняя), гибридные и будущие угрозы (силы, организация, операции и тактика), формы терроризма (тактика, методы и процедуры), борьба с терроризмом (стратегия, основные принципы, командование, планирование и операции), критическая инфраструктура (выявление слабых мест, управление рисками и киберпространство). угроз), защиты (функция ведения боевых действий, вспомогательные задачи и планирование), противодействия ОМУ (оружие массового уничтожения, планирование и исполнение) и управление последствиями (реагирование на все опасности, внутренние, международные и CM под руководством Министерства обороны).

* Это второй выпуск CTS1 (июль 2017 г.), включающий обновленную оценку мировых угроз DNI и дополнительные материалы из START / GTD. Звездочкой отмечены измененные страницы.

Терроризм превратился в излюбленную тактику идеологических экстремистов во всем мире, прямо или косвенно затрагивающую миллионы людей. Террористы используют множество форм незаконного насилия или угроз насилия, чтобы внушить страх и вынудить правительства или общества продвигать различные политические, социальные, криминальные, экономические и религиозные идеологии.Террористы угрожают национальной мощи, суверенитету и интересам Соединенных Штатов и наших союзников. Террористы организуются и действуют разными способами. Некоторые действуют в рамках транснациональных сетей, другие действуют как небольшие независимые группы, а третьи действуют в одиночку.

Гибридная угроза — это разнообразная и динамичная комбинация регулярных сил, нерегулярных сил и / или криминальных элементов, объединенных для достижения взаимовыгодных результатов. Гибридные угрозы являются инновационными, адаптивными, глобально связанными, сетевыми и встроенными в беспорядок среди местного населения.Они могут действовать традиционным и нетрадиционным образом, используя адаптивные и асимметричные комбинации традиционных, нерегулярных и криминальных тактик и используя традиционные военные возможности старыми и новыми способами.

Противодействие терроризму предпринимаются действия и операции по нейтрализации террористов, их организаций и сетей, чтобы сделать их неспособными использовать насилие для внушения страха и принуждения правительства или общества к достижению своих целей. Цель CT — разрушить, изолировать и ликвидировать террористические организации и сети, чтобы сделать их неспособными нанести удар по территории, объектам и персоналу США или интересам США за рубежом.CT также включает операции кризисного реагирования для реагирования на неминуемые террористические угрозы или инциденты, когда упреждение и предотвращение не увенчались успехом. Помимо увеличения возможностей правоохранительных органов по борьбе с терроризмом, Соединенные Штаты, как и многие другие страны, разработали специализированные, но ограниченные военные средства противодействия терроризму.

Оружие массового уничтожения (ОМУ) — это химическое, биологическое, радиологическое или ядерное (ХБРЯ) оружие или устройства, способные к разрушению высокого порядка и / или вызвать массовые жертвы.Террористическая угроза усугубляется распространением оружия массового уничтожения и его потенциальным применением террористами. Наличие этих материалов и возможность их использования заинтересованными сторонами обостряют необходимость планирования, подготовки и противодействия их использованию.

Критическая инфраструктура — это термин, используемый правительствами для описания активов, которые необходимы для функционирования общества и экономики — инфраструктуры. Защита — это сохранение эффективности и живучести связанного с миссией военного и невоенного персонала, оборудования, объектов, информации и инфраструктуры, развернутых или расположенных в пределах или за пределами данной оперативной зоны.

Управление последствиями относится к мерам по защите здоровья и безопасности населения, восстановлению основных государственных служб и оказанию чрезвычайной помощи правительствам, предприятиям и отдельным лицам, пострадавшим от последствий терроризма. Инциденты, связанные с материалами CBRN, создают хаотичную и опасную среду, требующую немедленного реагирования, чтобы минимизировать боль и страдания, уменьшить количество несчастных случаев и восстановить важную инфраструктуру. Лица, ответственные за реагирование на местном уровне, уровне штата и федеральном уровне, могут быть ошеломлены масштабом инцидента, и U.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *