Стратегическое и текущее планирование: 6.Стратегическое и текущее планирование.

6.Стратегическое и текущее планирование.

Планирование — процесс определения целей, стратегий, а также мероприятий по их достижению за определенный период времени исходя из предположений о будущих вероятных условиях выполнения плана.

Стратегическое планирование — это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения.

Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений, функции организации, мотивации и контроля ориентированы на выработку стратегических планов.

Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для управления членами организации.

Стратегические планы должны быть разработаны так, чтобы не только оставаться целостными в течение длительных периодов времени, но и быть достаточно гибкими, чтобы при необходимости можно было осуществить их модификацию и переориентацию.

Общий стратегический план следует рассматривать как программу, которая направляет деятельность фирмы в течение продолжительного периода времени, давая себе отчет о том, что конфликтная и постоянно меняющаяся деловая и социальная обстановка делает постоянные корректировки неизбежными.

Текущее планирование предназначено для обеспечения предприятия финансовыми ресурсами на предстоящий период. В ходе подобного планирования в учетный регистр «Финансовые показатели» Системы вносится:

-первичные плановые показатели на предстоящий период: суммы доходов от реализации товаров, продукции или иной деятельности;

-суммы коммерческих и управленческих расходов, суммы налогов и т.п.;

-производные и результирующие плановые показатели, рассчитанные на основе исходных показателей: например, суммы налогов, зависящие от реализации.

В ходе исполнения плана в этом же регистре фиксируются события финансово-хозяйственной деятельности в виде фактических показателей.

Любые финансовые показатели могут быть использованы для формирования таблиц планов по правилам, заранее зафиксированным в разделе «Формы планов».

Эти правила являются, по существу, описанием внешнего вида таблицы плана (номенклатуры строк и столбцов) и условий отбора тех финансовых показателей (по значениям их характеристик), «сумма сумм» которых составит значение в ячейке плана, или формул для вычисления таких значений.

По данным таблиц планов могут быть сформированы новые финансовые показатели, которые, в свою очередь, могут использоваться в таблицах других планов, и т.д. Такая организация обеспечивает многоуровневое обобщение информации и использование одних и тех же исходных данных в различных планах.

7.Описание структуры и основных разделов бизнес-плана.

1. резюме — указывается суть и эф-ть проекта, обеспечение и механизм реализации, источники фи-ия, возврат займа и гарантии.

2. ОПИСАНИЕ п/п И ОТРАСЛИ — Описывается текущее состояние, организационная структура, учредители, персонал, достижения п/п, место на рынке, основные клиенты и партнеры.

3. ОПИСАНИЕ ПРОДУКЦИИ (УСЛУГ) — Описывается назначение и область применения, краткое описание и технические хар-ки, указывается конкурентоспособность, патентоспособность и авторские права, наличие и необходимость лицензии, сертификата качества, обеспечение требований экологичности и безопасности, условия поставки и упаковки, эксплуатации, гарантии и сервиса, утилизация после окончания эксплуатации.

4. Маркетинг и сбыт продукции (услуг) — Рассматриваются требования потребителей к продукции, конкуренция, рынок сбыта продукции, система и каналы сбыта, стратегия продвижения на рынок и ценовая политика.

5. Производственный план — Указывается месторасположение и земля, технология, качество и сертификация производства, циклограмма производства и реализации продукции (услуг), имеющиеся и необходимые производственные площади и помещения, оборудование и инструмент, комплектующие и материалы, кадровое обеспечение, транспорт и связь, энергетическое и инженерное обеспечение, экологичность и безопасность производства.

6. Организационный план — Показывается команда управления проектом и ведущие специалисты, правовое обеспечение, партнеры по реализации проекта, имеющиеся или возможные поддержка и льготы, организационная структура и график реализации проекта.

7. Финансовый план — Даются нормативы для финонсово-экономических расчетов, приводятся прямые (переменные) и постоянные затраты на производство продукции, калькуляция себестоимости продукции, потребность в оборотных средствах, смета расходов на реализацию проекта, потребность и источники финансирования, рассчитывается таблица расходов и доходов, поток реальных денег (поток наличности), прогнозный баланс.

8. Направленность и эффективность проекта — указывается направ-ть и знач-ть проекта, показатели эф-ти его реализации.

9. Риски и гарантии — Показываются предпринимательские риски и форс-мажорные обстоятельства, приводятся гарантии возврата средств партнерам и инвесторам.

Приложения к бизнес-плану — Включают в себя документы, подтверждающие или дополняющие информацию, которая содержится в бизнес-плане.

1.Резюме (Содержит краткое содержание всего проекта, составляется в конце разработки, но в документационной форме стоит на 2 листе)

2.Характеристика окружающей среды

3.Описание предприятия (отличительные черты предприятия по сравнению с другими предприятиями). Укажите, как давно оно работает или когда начнет работать. Расскажите о существующем рынке, чем он привлекателен для Вас и будущих инвесторов. Обратите внимание на сильные и слабые стороны предприятия, история предприятия, сведения о развитии за прошедшее время, описание текущей ситуации)

4.Описание отрасли (каковы перспективности отрасли)

5.Описание продукции (приводится подробная характеристика производимой предприятием продукции или услуг, производится сравнение ее с продукцией конкурентов, анализируются планы развития производства.

)

6.Описание рынка (Инвестора в первую очередь интересует жизнеспособность проекта, сможет ли Ваше предприятие добиться успеха на рынке. В этом разделе должно быть убедительно показано, что Ваша продукция или услуги имеют рынок сбыта.)

7.Производственная деятельность (путь посредством которого предприятие планирует производить продукцию и поставлять на рынок)

8.График выполнения работ или календарный план (должен включать прогноз сроков действий (мероприятий) и потребности в финансовых ресурсах для его реализации). В нем осуществляется разбивка производственного плана, отражающая количество конечных изделий каждого вида, которое требуется произвести в каждый период времени.

9.Финансовый план ((отчет о прибылях и убытках, балансовая ведомость и отчет о движении денежных средств)

10.Анализ чувствительности — увеличение инвестиционных издержек, приводит, как правило, к незначительным ухудшениям критериев эффективности инвестиций.

НОУ ИНТУИТ | Лекция | Автоматизация текущего планирования

Аннотация: Показана сущность текущего и тактического планирования и их взаимосвязь со стратегическим планированием. Показаны примеры формирования финансового плана, его утверждение, доведение до соответствующих служб. Показана необходимость проведения работ по сбору информации для процесса оперативного планирования. Подчеркивается необходимость и возможность автоматизации соответствующих работ.

5.1. Общая характеристика

Реализация любой стратегии требует выполнения определённых тактических решений в относительно короткие периоды времени. Поэтому стратегическое (перспективное) планирование, направленное на кардинальные изменения, должно подкрепляться тактическим (текущим) и оперативным планированием, которые обеспечивают последовательное (поэтапное) достижение стратегических целей. Все виды планирования взаимосвязаны, но имеют принципиальные отличия по методам планирования, структуре плановых решений, срокам реализации.

Как уже было сказано, текущее планирование является планированием осуществления; оно рассматривается как составная часть перспективного плана и представляет собой конкретизацию его показателей.

Текущее планирование представлено краткосрочными и оперативными планами, в которых с помощью бюджетов и смет увязываются все направления деятельности организации и функциональных подразделений на предстоящий период: производство, финансы, научные исследования, маркетинг, сбыт, развитие персонала, а также текущие производственные издержки, затраты на НИОКР, административные расходы.

Текущее планирование хозяйственной деятельности предприятия состоит в разработке плана прибылей и убытков, плана движения денежных средств, планового бухгалтерского баланса, поскольку эти формы планирования отражают финансовые цели организации. Все три плановых документа основаны на одних и тех же исходных данных и должны корреспондировать.

Документы текущего плана составляются на период, равный одному году. Для точности результата осуществляют дробление планового периода на полугодие или квартал.

Краткосрочные планы разрабатываются предприятием на основе прогноза сбыта, исходящего из поступивших заказов, сведений о величине продаж за истекший период, результатов маркетинговых исследований о конъюнктуре рынка, характере конкуренции и пр. Прогноз сбыта определяет объём производства в плановом периоде, потребности в оборудовании, производственных мощностях, рабочей силе.

В настоящее время большинство предприятий в своей деятельности ориентируется на достижение быстрых и конкретных результатов, поэтому главную роль здесь играет текущее планирование, целью которого является обеспечение бесперебойной и сбалансированной работы предприятия.

Текущее планирование осуществляется путём детальной разработки планов для предприятия в целом и его отдельных подразделений. Главная задача текущего планирования — разработка плана реализации продукции и на его основе системы планов: производства, движения запасов готовой продукции, сметы расходов, рекламных мероприятий, реализации прибыли, капитальных вложений, исследований и разработок, финансового плана, планов по сырью и труду.

Основными звеньями текущего плана производства являются календарные планы (месячные, квартальные, полугодовые), которые представляют собой детальную конкретизацию целей и задач, поставленных в долгосрочных и среднесрочных планах. Например, календарные планы производства составляют на основе сведений о наличии заказов, обеспеченности их материальными ресурсами, степени загрузки производственных мощностей и их использовании с учётом обусловленных сроков исполнения каждого заказа.

В календарных планах производства предусматривают расходы на реконструкцию имеющихся мощностей, замену оборудования, сооружение новых предприятий, обучение рабочей силы. Текущее планирование тесно связано с планами различных партнёров и поставщиков, поэтому эти планы либо согласовываются с партнёрами, либо их отдельные элементы являются общими для предприятия — производителя и его партнёров. На предприятиях определяется себестоимость по элементам и статьям затрат, планируются выручка от реализации, прибыль и платежи в бюджет и во внебюджетные фонды. В некоторых случаях планируются издержки по производственным подразделениям и проводятся более сложные специальные расчёты.

5.2. Тактическое планирование и его связь со стратегическим планированием

Тактическое планирование неразрывно связано со стратегическим планированием, так как там, где используется стратегическое планирование, возникает потребность в тактическом планировании (рис.5.1).

Тактическое планирование означает уточнение, коррекцию, дополнение, одним словом, конкретизацию стратегии.

intuit.ru/2010/edi»>Под тактическим планированием понимают планирование действий, которые должны представлять наиболее эффективные способы достижения стратегических целей. Иными словами, тактика является одной из форм выражения стратегии. Стратегия и тактика, в общем плане, имеют родственные цели и их сущность заключается в определении средств, с помощью которых предприятие стремится к достижению поставленных целей и заданий. Тактическое планирование — это детальное планирование, определение и разработка вопросов в рамках технических линий. Тактику можно рассматривать как определённые шаги, ступени по направлению к вершине — общей цели, предусмотренной стратегией.

Чтобы лучше понять, что такое тактическое планирование, рассмотрим различия между стратегическим и тактическим планированием по некоторым характеристикам.

Рис. 5.1. Основные отличия текущей деятельности от стратегической

intuit.ru/2010/edi»>В стратегическом планировании проводится планирование общих линий деятельности предприятия. В тактическом планировании имеет место детальное планирование.

В стратегическом планировании планы характеризуются долгосрочностью, а в тактическом планировании — краткосрочностью.

В стратегическом планировании решения принимают немногочисленные специалисты из высшего руководства, в тактическом — многочисленные специалисты из среднего звена руководства.

В стратегическом планировании рассматриваются редко повторяющиеся проблемы и задачи, а в тактическом планировании решаются однородные проблемы.

В стратегическом планировании действия могут носить как регулярный, так и нерегулярный характер. В тактическом планировании принят фиксированный график действий.

ru/2010/edi»>В стратегическом планировании может быть много альтернатив, в тактическом планировании таких альтернатив мало.

Процесс тактического планирования состоит из двух взаимосвязанных стадий: подготовка плана и его принятие. Подготовка плана включает в себя сбор, систематизацию и уточнение различной информации и деятельности предприятия, анализ полученной информации, уточнение целей и задач планирования, постановку менеджером задач отдельным структурным подразделениям и работникам на разработку плана, определение подлежащих включению в план мероприятий. Принятый план обязательно должен быть документально оформлен и утверждён руководителем предприятия.

5.3. Тактическое и текущее планирование

Тактическое планирование, как это было сказано выше, неразрывно связано со стратегическим планированием, так как там, где используется стратегическое планирование, возникает потребность в тактическом планировании.

Тактическое планирование означает уточнение, коррекцию, дополнение, одним словом, конкретизацию стратегии.

Стратегия и тактика, в общем плане, имеют родственные цели. Их сущность заключается в определении средств, с помощью которых предприятие стремится к достижению поставленных целей и заданий. Тактическое планирование — это детальное планирование, определение и разработка вопросов в рамках технических линий. Тактику можно рассматривать как определённые шаги, ступени по направлению к вершине — общей цели, предусмотренной стратегией.

Чтобы лучше понять, что такое тактическое планирование, рассмотрим различия между стратегическим и тактическим планированием по некоторым характеристикам.

Подробность. В стратегическом планировании проводится планирование общих линий деятельности предприятия. В тактическом планировании имеет место детальное планирование.

Временной уровень. В стратегическом планировании планы характеризуются долгосрочностью, а в тактическом планировании — краткосрочностью.

Лица, принимающие решения. В стратегическом планировании решения принимают немногочисленные специалисты из высшего руководства, в тактическом — многочисленные специалисты из среднего звена руководства.

Характер проблем. В стратегическом планировании рассматриваются редко повторяющиеся проблемы и задачи, а в тактическом планировании решаются однородные проблемы.

Степень регулярности действии. В стратегическом планировании действия могут носить как регулярный, так и нерегулярный характер. В тактическом планировании принят фиксированный график действий.

Количество альтернатив. В стратегическом планировании может быть много альтернатив, в тактическом планировании таких альтернатив мало.

Процесс тактического планирования состоит из двух взаимосвязанных стадий: подготовка плана и его принятие. Подготовка плана включает в себя сбор, систематизацию и уточнение различной информации о деятельности предприятия, анализ полученной информации, уточнение целей и задач планирования, постановку менеджером задач отдельным структурным подразделениям и работникам на разработку плана, определение подлежащих включению в план мероприятий. Принятый план обязательно должен быть документально оформлен и утверждён руководителем предприятия.

Стратегическое и текущее планирование хозяйственной деятельности предприятия. Тема 9

1. Экономика и финансы предприятий для специалистов

Кафедра экономики и финансов предприятия
Экономика и финансы
предприятий
для специалистов
Созаева Джамиля Алимовна
Преподаватель
[email protected]

2. Тема 9. Стратегическое и текущее планирование хозяйственной деятельности предприятия

9. 1. Принципы планирования на предприятии.
9.2.Стратегическое
и
тактическое
планирование,
оперативно-производственное
планирование: прогнозы, концепции, бизнеспланы.
9.3.
Планирование
производственной
программы и производственной мощности
предприятия.
9.4. Бюджетирование текущей деятельности
предприятия. Виды операционных бюджетов.

3. 9.1. Принципы планирования на предприятии

Планирование на предприятии — процесс
разработки и установления руководством
предприятия системы количественных и
качественных показателей его развития,
которая определяет темпы, пропорции,
тенденции развития данного предприятия
как в текущем, так и на перспективу.

4. 9.1. Принципы планирования на предприятии

9.1.
Принципы
предприятии
планирования
на
• непрерывность планирования
— на предприятии должны
разрабатываться долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные (годовые)
планы. Этим достигается непрерывность планирования на предприятии;
научность — планирование должно осуществляться на научной основе,
т.е. на достоверной информации и научно проверенных методах.
• нацеленность планов на рациональное использование всех ресурсов
предприятия, на повышение эффективности производства и на достижение
максимальной прибыли;
• принцип системности планирование должно охватывать все
производственные подразделения предприятия с целью обеспечения
сбалансированности в работе между ними.
• принцип гибкости — способность менять свою направленность в связи с
возникновением непредвиденных изменений внутреннего или внешнего
характера (колебание спроса, изменение цен, тарифов).

5. 9.2.Стратегическое и тактическое планирование, оперативно-производственное планирование

9.2.Стратегическое
и
тактическое
планирование,
оперативнопроизводственное планирование
Стратегическое планирование — это
процесс создания и претворения в жизнь
алгоритмов
действий,
связанных
в
пространстве (по исполнителям) и во
времени (по срокам), нацеленных на
выполнение стратегических задач.

6. 9.2.Стратегическое и тактическое планирование, оперативно-производственное планирование

Тактическое планирование неразрывно
связано со стратегическим планированием,
так как там, где используется стратегическое
планирование, возникает потребность в
тактическом планировании.
Под
тактическим
планированием
понимают планирование действий, которые
должны представлять наиболее эффективные
способы достижения стратегических целей

7. 9.2.Стратегическое и тактическое планирование, оперативно-производственное планирование

Оперативно-производственное планирование (ОПП)
является завершающим этапом внутрифирменного
планирования. Его особенностью является то, что
разработка
плановых
заданий
подразделениям
организации сочетается с организацией их выполнения.
Главной задачей ОПП является организация слаженной
работы
всех
подразделений
предприятия
для
обеспечения
равномерного,
ритмичного
выпуска
продукции в установленном объеме и номенклатуре при
полном использовании производственных ресурсов.

8. 9.3.Планирование производственной программы и производственной мощности

9.3.Планирование
программы
и
мощности
производственной
производственной
Производственная программа (план производства)
предприятия представляет собой определенный объем и
ассортимент продукции соответствующего качества,
отражающие спрос на данную продукцию и реальные
возможности производства по удовлетворению этого
спроса.
Включает такие разделы:
• план производства продукции в натуральном
выражении;
• план производства продукции в стоимостном
выражении.

9. 9.3.Планирование производственной программы и производственной мощности

Производственная мощность предприятия –
это максимально возможный выпуск продукции
за единицу времени в натуральном выражении в
установленных
планом
номенклатуре
и
ассортименте, при полном использовании
производственного оборудования и площадей, с
учетом применения передовой технологии,
улучшения организации производства и труда,
обеспечения высокого качества продукции.

10. 9.4.Бюджетирование текущей деятельности предприятия. Виды операционных бюджетов.

Бюджетирование — это производственнофинансовое планирование деятельности
предприятия путем составления общего
бюджета предприятия, а также бюджетов
отдельных
подразделений
с
целью
определения их финансовых затрат и
результатов.

11. 9.4. Виды операционных бюджетов.

• бюджет продаж;
• бюджет производства;
• бюджет прямых материальных затрат;
• бюджет прямых затрат труда;
• бюджет общепроизводственных
накладных расходов;
• бюджет управленческих расходов;
• бюджет коммерческих расходов.

Стратегическое планирование на предприятии

Если вы не знаете, где будет ваш бизнес, любая дорога приведет вас туда, не знаю куда.

Что такое стратегический план?

Предприниматели и топ-менеджеры зачастую настолько заняты решением неотложных вопросов, что они упускают из виду свою конечную цель. Поэтому стратегическое планирование необходимо. Стратегический план не может гарантировать успех, но без него бизнес имеет гораздо больше шансов на провал.

Стратегический план должен быть точкой опоры для принятия решений:

• обеспечить основу для более детального планирования;
• объяснить суть бизнеса всем сотрудникам, чтобы информировать, мотивировать и привлекать;
• оказывать помощь при тестировании и мониторинге производительности;
• стимулировать изменения и стать фундаментом для следующего плана.

Стратегический план не следует путать с бизнес-планом. Первый из них, вероятно, будет довольно кратким документом, в то время как бизнес-план, как правило, гораздо более весомый и подробный документ. Стратегический план может стать основой для разработки бизнес-плана.

В то же время, стратегический план не то же самое, что оперативный план. Первый должен быть провидческим, концептуальным и направленным на перспективу, в отличие от оперативного плана, который, вероятно, будет краткосрочным, тактическим, целенаправленным, реализуемым и измеримым. В качестве примера, сравним процесс планирования отпуска (где, когда, продолжительность, бюджет) с окончательной подготовкой (оформление документов, оплата билетов, упаковка багажа, аренда транспорта и т.д.).

Удовлетворительный стратегический план должен быть реалистичным и достижимым, чтобы позволить руководителям и предпринимателям стратегически мыслить и действовать оперативно.

Основной подход к стратегическому планированию

Критический обзор прошлой деятельности менеджеров или владельцев по управлению бизнесом и разработка стратегического плана, по сравнению с обычными бюджетами, требует определенного склада ума и предрасположенности. Некоторые важные моменты, которые должны быть соблюдены в процессе стратегического планирования:

• планы относятся к среднесрочной перспективе, от 2 до 4 лет;
• должны быть приняты и утверждены владельцами / советом директоров;
• сосредоточены на вопросах, имеющих стратегическое значение для бизнеса;
• быть отделены от повседневной работы;
• быть реалистичны;
• четко отделять причину и следствие;
• периодически пересматриваться;
• быть задокументированы.

Перед разработкой стратегического плана желательно четко определить текущее состояние, цели и стратегию существующего бизнеса или новейшие идеи в отношении нового предприятия. Правильно определенные, они могут быть использованы в качестве основы для критического анализа существующих или предполагаемых сильных и слабых сторон, угроз и возможностей. Это и приводит к разработке стратегии, охватывающие следующие вопросы:

• видение;
• миссия;
• ценности;
• цели;
• стратегии;
• программы.

II Основные этапы стратегического планирования

Подготовка стратегического плана многоступенчатый процесс, охватывающий видение, миссию, ценности, стратегии, цели и программы. Эти вопросы обсуждаются ниже.

2.1. Видение

Первым шагом является создание реалистичного видения бизнеса и его бизнес-процессов. Оно должно быть представлено в виде описания бизнеса в течение трех или более лет с точки зрения его возможного вида, размеров, видов деятельности и т.д. Ответьте на вопрос: «Если бы кто-то с Марса посетил наш бизнес, что бы он увидел?» Необходимо рассмотреть будущие продукты, рынки, клиентов, процессы, расположение, персонал. Вот отличный пример видения:

Я приеду в Америку, где поселюсь навсегда. Оказавшись там, я стану величайшим культуристом в истории. Я буду сниматься в кино. Сначала как актер, затем как продюсер и режиссер. К 30 годам я буду играть главные роли в блокбастерах, и я стану миллионером. Я буду коллекционировать дома, предметы искусства и автомобили. Затем я стану губернатором штата Калифорния. (Приписывается Арнольду Шварценеггеру, который был избран губернатором штата Калифорния в 2003 году.)

2.2. Миссия

Характер бизнеса часто выражается в терминах своей миссии, что говорит о целях и деятельности предприятия, например, «для проектирования, разработки, производства и сбыта конкретных производственных линий для продажи на основе определенных возможностей для удовлетворения выявленных потребностей определенных групп клиентов через определенные каналы сбыта, в частности, в географических районах».

Заявление о конкретных производственных линиях четко указывает, в чем состоит бизнес. И это говорит о бизнесе гораздо яснее, чем, например, «мы работаем в области электроники», или что еще хуже, «цель нашего бизнеса — зарабатывать деньги»! В следующей таблице противопоставляет твердые и мягкие заявления миссии.

Жесткая	Мягкая
Что бизнес делаетОсновные виды продукции / услугКлючевые процессы и технологииОсновные группы клиентов Основные рынки / сегменты рынка Основные каналы сбыта	Причина существованияКонкурентные преимуществаУникальные особенностиВажные философские / социальные вопросы Изображения, качество, стиль, стандарты Заинтересованные лица

Сравните следующие заявления:

Жесткое заявление

Мягкое заявление

Корпорация Х разрабатывает и продает системы для управления базами данных. Это системы интеграции собственного программного обеспечения,  различных операционных систем с аппаратными устройствами,  поставляемыми ведущими производителями, продаются в конфигурациях для малых, средних и крупных компаний для различных бизнес-приложений. Системы отличаются сложной экспертной системой, которая позволяет использовать обслуживающий персонал для обработки данных без дополнительного обучения.

Наша миссия заключается в расширении бизнеса наших клиентов, обеспечивая очень высокое качество продукции и услуг. Стратегия нашей службы поддержки основана на достижении бескомпромиссной  удовлетворенности клиентов. Мы постоянно стремимся предложить лучший пакет услуг для полного удовлетворения потребностей наших клиентов. Мы ценим, прежде всего, долгосрочность наших отношений с клиентами.

Первоначальный план корпорации Intel, написанный на обратной стороне ресторанного меню, является прекрасным примером жесткого заявления:

Компания будет заниматься исследованиями, разработкой, производством и продажей интегрированных электронных компонентов для удовлетворения потребностей производителей электронного оборудования. Это будут устройства на тонких пленках, толстых пленках, полупроводниковые приборов и… Различные процессы будут разработаны как на уровне лабораторных, так и производственных… а также разработка и производство специального испытательного оборудования, необходимых для осуществления этих процессов. Продукция может включать в себя транзисторы… Основными заказчиками на эту продукцию, как ожидается, станут производители современных электронных систем… Предполагается, что многие из этих клиентов будет находиться за пределами Калифорнии.

При разработке миссии необходимо критически проанализировать каждое существительное, прилагательное и глагол, чтобы они были кратки, реалистичны и обоснованы.

2.3. Ценности

Следующим элементом является рассмотрение ценностей бизнеса, регулирующие деятельность бизнеса и его отношения с обществом в целом, клиентами, поставщиками, сотрудниками, местным сообществом и другими заинтересованными сторонами.

2.4. Цели

Третьим ключевым элементом является четко указать цели бизнеса с точки зрения результатов, которые нужно достичь в среднесрочной/долгосрочной перспективе. Помимо получения регулярных доходов, цели должны быть связаны с ожиданиями и требованиями всех основных заинтересованных сторон, включая сотрудников, и должны отражать основные причины для ведения бизнеса. Эти цели могут охватывать рост, прибыльность, технологии, предложения и рынки. Например, для достижения объема продаж в $ 3 млн. через 3 года. Цели должны быть реально количественно достижимыми.

2.5. Анализ внешней среды

На диагностическом этапе стратегического планирования изучаются факторы, представляющие угрозу для текущей стратегии бизнеса и факторы, дающие возможность достигнуть целей путем внесения изменений в планы:

• экономические;
• политические;
• рыночные;
• конкурентные и т.д.

2.6. Анализ сильных и слабых сторон компании

На этом этапе необходимо понять, имеются ли у компании внутренние ресурсы, чтобы воспользоваться внешними возможностями; слабые стороны, которые увеличивают внешние опасности. Необходимо обследовать:

• производство;
• маркетинговую политику;
• конкурентоспособность;
• человеческие ресурсы;
• финансовую политику и бухгалтерский учет, и т.д.

2.7. Стратегии

Далее следуют стратегии — правила и руководящие принципы, по которым миссии, цели и т.д. могут быть достигнуты. Они могут охватывать бизнес в целом, включая такие вопросы, как диверсификация, органический рост или приобретение других бизнесов. Или они могут относиться к вопросам в ключевых функциональных областях, например:

• внутренний денежный поток компании будет финансировать весь будущий рост;
• новые продукты будут постепенно заменять существующие в течение ближайших 3 лет;
• все монтажные работы будут выполняться по контракту, что снизит точку безубыточности компании.

Обычно на этом этапе используется SWOT-анализ, чтобы помочь определить возможные альтернативные стратегии, опираясь на сильные и слабые стороны, используя возможности избежать угроз.

2.5-2.7. Альтернативный вариант по ТОС

Однако, Теория ограничений предлагает другой путь. SWOT имеет свои ограничения: он не дает инструментов для выбора «слабых мест» кроме интуиции. Отсутствуют причинно-следственный анализ слабых мест и рыночных возможностей. Отсутствует инструмент для принятия решений. Вместо использования SWOT-анализа ТОС предлагает более эффективные инструменты:

• выявить все нежелательные явления (НЖЯ) ваших клиентов, связанные с потреблением ваших продуктов/услуг;
• построить грозовую тучу и с ее помощью выявить корневую проблему, связанную с потреблением товаров/услуг;
• разработать предложение ценности для клиентов, снимающее эту проблему, потому что от такого предложения они не смогут отказаться (известно еще как «предложение мафии»).

В этом случае вы реально сможете создать такой бизнес-план, что никакие конкуренты не будут страшны.

2.8. Программы

Окончательный элемент — программы, в которых изложены планы реализации ключевых стратегий. Они должны охватывать ресурсы, цели, временные рамки, сроки, бюджеты и целевые показатели.

Само собой разумеется, что миссия, цели, ценности, стратегия и цели должны быть взаимосвязаны и согласованы друг с другом. Это намного легче сказать, чем сделать, потому что многие предприятия, которые создаются с четкой целью сделать их владельцев богатыми, часто не имеют стратегии, реалистичных целей или краткой миссии.

3. Построение дерева стратегии и тактики (S&T Tree)

Но есть и иной путь. В Мыслительных процессах Теории ограничений систем имеется специальный инструмент для построения стратегического плана — дерево стратегии и тактики. Логический процесс, создаваемый деревьями, устанавливает причинно-следственные отношения между всеми явлениями в рассматриваемой бизнес-системе. Методика учитывает все факторы системы, позволяет собрать необходимый и достаточный набор промежуточных пунктов (целей) и путей (действий), их соединяющих по дороге к цели системы, и проверить справедливость наших построений.

Необходимым условием выполнимости вышеуказанного является наличие достаточных знаний о рассматриваемой системе. Одновременно методика даёт возможность обнаружить и недостаточность знаний. Подробнее о построении дерева стратегии и тактики можно узнать здесь, а также воспользоваться готовыми деревья и уникальным онлайн инструментом для создания собственных деревьев S&T.

---

Еще рекомендуем

Стратегическое планирование как предпосылка успешного социально-экономического развития Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

ком хозяйстве (2005-2008 годы). — М.: ФГУ «Аналитический центр при Правительстве Российской Федерации», 2009. — 115 с.

4. Руцкой А., Радугин Н. Продовольственная безопасность: зарубежный опыт // АПК: экономика управления. — 2008. — №2. — 87 с.

5. Сушенцова С.С. Экономические условия кредитования крестьянских (фермерских) хозяйств //

Вестник Российского государственного аграрного заочного университета. — 2010. — №9 (14). — 298 с.

6. Чирков Е. Государственная поддержка и регулирование агропромышленного производства // АПК: экономика управления. — 2008. — №7. — 93 с.

7. Экономика мира. Основные направления сельского хозяйства и промышленности мировой экономики. Глобальные проблемы человечества. -М.: АСТ, 2006. — 380 С.

УДК 330

Ратькова Александра Борисовна

Костромской государственный университет им. Н.А. Некрасова

[email protected]

СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ КАК ПРЕДПОСЫЛКА УСПЕШНОГО СОЦИАЛЬНО-ЭКОНОМИЧЕСКОГО РАЗВИТИЯ

В статье рассматривается проблема стратегического планирования как предпосылки успешной трансформации российской социально-экономической системы в новое состояние, отвечающее вызовам XXI века. Аргументируется точка зрения, согласно которой новый этап экономического развития требует, учитывая опыт зарубежных стран, качественного обновления стратегического планирования, его взаимосвязи с текущим планированием, как на федеральном, так и на уровне локальных экономических систем.

Ключевые слова: государство, рынок, стратегическое планирование, текущее планирование, стратегические цели, тактические цели.

Успешная трансформация российской социально-экономической системы в новое состояние, отвечающее вызовам XXI века, предполагает формирование и реализацию стратегического планирования на всех уровнях управления экономики. Еще в 1994 году, на опубликованную Г. Минцбергом статью о закате стратегического планирования [8, с. 12-21], И. Ан-софф ответил: «Yes Henri, the original version of strategic planning is no longer with us» [1, с. 31-32]. Безусловно, первоначальная концепция стратегического планирования за время полувекового существования претерпела коренные изменения. Пожалуй, ни одна из форм реализации функций государства не подвергалась такой суровой критике и не была предметом такого пристального внимания как стратегическое планирование. Вектор движения стран с рыночной экономикой, как отмечает А. Яковлев, направлен к планированию экономических процессов на всех уровнях общественной структуры, поскольку рынок на определенной стадии своего развития порождает объективную необходимость стратегического планирования и прогнозирования в силу неопределенности рыночной среды [10, с. 12]. Очевидно, что рыночные механизмы имеют дело с множеством неизвестных, которые делают ожидания будущего очень неопределенным. Маркс называл эту неопределенность рынка «товарным фетишизмом». Кейнс в своей работе «Трактат о вероятности» исходил из несовершенства человеческих знаний о рынке и развивал теорию вероятностных суждений, с помощью которой лишь очень приблизительно можно предсказать ход событий [4]. Теория рациональных ожиданий так-

же пытается с помощью различных способов обработки информации составить представление о перспективах на будущее [7, с. 81-659; 9, с. 83169]. Исходя из данного контекста, отметим, что при всех концепциях рыночной экономики мы имеем дело с таким высоким уровнем неопределенности, которая делает традиционное понятие равновесной экономики весьма условным. Ситуация, когда неопределенность снижается, возникает в условиях формирования и реализации стратегического планирования, как на федеральном, так и на межрегиональном, региональном и местном уровнях. Становится возможной сознательная постановка целей социально-экономического развития и координирующее воздействие государства на реализацию целевых функций. Разделяя точку зрения А. Яковлева, В. Кушлин подчеркивает: «Нет ни одной развитой страны в мире, где бы государственное планирование и управление экономикой не было бы поставлено на деловой основе» [6, с. 69]. Есть сведения, что в США имеются стратегические разработки с горизонтом прогнозирования в 100 лет. Они охватывают весь спектр мировой динамики, но имеют очевидную привязку к интересам прогнозирующей страны. Ученые Принстонского университета США считают необходимым сохранение перспективного планирования по наиболее важным направлениям (макропропорции, бюджетно-финансовая, инвестиционная, социальная политика) [5, с. 5]. Одной из предпосылок успешного развития экономики, отмечает С. Дза-расов, является создание системы стратегического планирования, приспособленного к условиям цивилизованного рынка [3, с. 213]. Практикуемая

© Ратькова А.Б., 2013

Вестник КГУ им. Н.А. Некрасова ♦ № 1, 2013

229

Японией, Южной Кореей, Китаем, Вьетнамом, Индией, Бразилией и другими странами модель планирования во многом позаимствована из советской практики планирования (его положительные стороны), но не прямо, а в соответствии со специфическими условиями своей жизни. В этой связи она отличается от планирования в «командно-административной» системе. В этих странах фирмы и другие первичные звенья экономики сами разрабатывают свои текущие и перспективные планы-прогнозы, а местные и центральные органы их обобщают. В таком случае государство получает возможность видеть, что следует ожидать, и может предпринимать меры воздействия для достижения заданных целей. Главный источник роста, например, японской экономики состоял в том, что государство эффективно ею дирижировало. Для цели национального планирования (программирования) был создан специальный институт — Плановое экономическое агентство. С одной стороны, это не был советский Госплан, разрабатывающий единые на отраслевом и территориальном уровнях директивные плановые задания. С другой стороны, ничего похожего на laissez faire или невидимую руку рынка здесь тоже не было. Особенность этого института — мягкое планирование в условиях большей свободы рыночных отношений при полной прозрачности не только того, что есть, но и того, что будет через 5 или 10 лет. Японское плановое агентство прямых директив не издавало, но косвенно, с помощью цен, налогов, льгот, процентных ставок или прямого финансирования умело подстраивало экономическое развитие и рост под заранее разработанные плановые проектировки. В России, как отмечает А. Брыкин, нет действенной системы прогнозирования, планирования и оценки эффективности предпринимаемых государственным аппаратом мер, адаптированной к существующим реалиям. Свидетельство тому — прогнозы Минэкономразвития России в канун кризиса: они значительно разошлись с фактическими реалиями [2, с. 91]. Согласно теории управления, наличие стратегий и программ развития объектов всех уровней управления должно стимулировать их социально-экономическое развитие. Однако, как показала практика, наличие стратегий (различного уровня качества) еще не гарантирует достижения намеченных стратегических целей. Дело в том, что на новом этапе экономического развития приходится одновременно решать стратегические и тактические проблемы. Чтобы решить некоторую проблему, надо, по меньшей мере, знать, в чем она состоит, обнаружить само ее существование. Для этого надо определить цель развития и поставить задачу при помощи сформулированной цели. Любой экономический объект выполняет только те задачи, которые входят в систему его целей. Если мы сталкиваемся с тем, что некоторый объект не выполняет какую-

либо задачу или выполняет ее недостаточно эффективно то, прежде всего, необходимо установить входит ли ее осуществление в систему его целей и как соотносится эта цель с другими целями объекта, не противоречит ли она реализации более важных с точки зрения интересов данного объекта целей. Между тем, в условиях рыночной экономики, текущие задачи слабо работают, а порой даже противоречат долговременным стратегическим замыслам. Мероприятия, заложенные в стратегических программах, все больше расходятся с текущими планами, преимущества стратегического развития нивелируются. В данном контексте следует отметить необходимость строгой взаимосвязи стратегического и текущего (оперативного) планирования. Процесс стратегического планирования может быть результативным только тогда, когда все текущие программы в основе имеют программу стратегическую. Выполнение текущей программы должно оцениваться с позиции стратегических целей и задач. Кроме того, процесс текущего планирования должен быть ориентирован не только на стратегические цели, но и на факторы, их обусловившие. Текущее планирование должно носить стратегический характер, то есть иметь в основе те же самые предпосылки, ту же самую логику, что и стратегическое планирование.

Слабая взаимосвязь между стратегическим и текущим планированием, а порой и отсутствие ее, характерны не только для экономических систем локального, но и федерального уровня, когда стратегии и программы начинают жить своей, обособленной от текущего экономического развития, жизнью. Для изменения такого положения необходимо:

1) изменить само отношение к документам стратегического характера, которые реально должны стать руководством к текущим программам;

2) повысить уровень научной проработанности стратегий и программ;

3) конкретизировать каждую программу по срокам, исполнителям и объемам финансирования;

4) выработать стратегическую логику, то есть совокупность принципов, которые предопределяют процесс разработки, содержание, понимание и формы реализации стратегии развития;

4) обеспечить контроль выполнения мероприятий.

Несмотря на имеющиеся резервы в развитии научных и методологических основ стратегического планирования, в его законодательном и организационном сопровождении реальная российская практика стратегирования пока далека от совершенства. Новый этап экономического развития требует, учитывая опыт зарубежных стран, качественного обновления стратегического планирования, как на федеральном, так и на уровне локальных экономических систем. Оно должно быть гарантированно результативным в достижении поставленных целей

230

Вестник КГУ им. Н.А. Некрасова ♦ № 1, 2013

реализации функций государства в динамично развивающейся экономике.

Библиографический список

1. Ansoff H. Comment on Henry Mintzberg’s Rethinking Strategic Planning // Long Range Planing. — 1994. — Vol. 27. — № 3. — Р. 31-32.

2. Брыкин А. Важность обратных связей государственного управления // Экономист. — 2010. -№ 11. — С. 91-93.

3. Дзарасов С.С. Куда Кейнс зовет Россию? -М.: Алгоритм, 2012. — 304 с.

4. Keynes J.M. A Treatise on Probability. — London: Macmillan, 1973. — 225 с.

5. Кушлин В. Диапазон стратегических решений // Экономист. — 2004. — № 10. — С. 3-11.

6. Кушлин В. Институциональная среда инно-

вационной модернизации // Экономист. — 2011. -№ 11. — С. 65-73.

7. Lucas R.E. and Prescot E.C. Investment under uncertainty // Econometrica. — 1971. — № 39 (5) -P. 8-659.

8. Mintzberg H. Rethinking Strategic Planning. Part 1: Pitfalls and Fallacies // Long Range Planing. -1994. — Vol. 27. — №3. — Р. 12-21.

9. Sargent T. J. and Wallace N. Rational Expectations and the theory of economic policy. Journal of Monetary Economics 2(2). — 1976. — P. 83169.

10. Яковлев А. Об использовании в России опыта новых стран в формировании «институтов развития» и стимулировании инновационного экономического роста // Вопросы экономики. — 2004. -№10. — С. 32-54.

Вестник КГУ им. Н.А. Некрасова ♦ № 1, 2013

231

Читать «Стратегическое планирование и контроллинг» — Бородушко Ирина Васильевна, Васильева Эвелина — Страница 44

Таблица 5. Роль контроллинга в управлении предприятием.

5.4. Контроллинг и управленческий учет в планировании деятельности предприятия

В сложной системе управления современным предприятием представлено множество функций, элементов, инструментов, принципов и взаимосвязей, что приводит к неоднозначному их пониманию. Одним из дискуссионных остается вопрос о соотношении контроллинга и управленческого учета, от понимания которого зависит представление о роли контроллинга в процессе планирования. Чтобы разобраться в этом, определим предварительно сущность управленческого учета.

В середине ХХ в. в мировой практике в связи с усложнением механизмов хозяйственных связей из ранее единого бухгалтерского учета выделился управленческий учет. Основная функция бухгалтерского учета – формирование абсолютно точной, достоверной, документально подтвержденной информации, отвечающей требованиям, установленным государственными стандартами, нормативами, правилами. В России эти правила определены в федеральном законе о бухгалтерском учете и в ряде положений о бухгалтерском учете (ПБУ).

По мере развития и совершенствования функций менеджмента стала обнаруживаться ограниченность бухгалтерского учета как информационной базы управления предприятием. Такая ограниченность обусловлена следующими свойствами бухгалтерского учета. Следствием строгой и достаточно сложной системы документооборота является недостаточная оперативность получаемой информации. Отсутствует в бухгалтерском учете такой исключительно важный для менеджмента аспект информационного обеспечения, как систематический оперативный анализ текущей ситуации по каждому объекту управления и по предприятию в целом. Основным содержанием бухгалтерского учета является лишь сбор и систематизация учетных данных о разных сторонах финансово-хозяйственной деятельности предприятия за истекший отчетный период. Конечным продуктом бухгалтерского учета является бухгалтерская отчетность – баланс, отчет о прибылях и убытках, о движении денежных средств, об изменении капитала предприятия.

Управленческий учет обеспечивает связь процессов управления и учета по таким объектам управления, как:

а) производственные ресурсы – основные фонды, запасы, нематериальные активы, трудовые ресурсы;

б) хозяйственные процессы в производственной, снабженческо-сбытовой, финансово-сбытовой и инвестиционной сферах;

в) организационная деятельность – совершенствование организационной структуры предприятия, организация внутренних коммуникационных связей между структурными подразделениями, координация действий подразделений и исполнителей;

г) результаты деятельности предприятия в области реализации продукции, получения прибыли, обеспечения конкурентоспособности, разработки новых технологических решений.

Основная цель управленческого учета состоит в систематическом обеспечении администрации предприятия информацией, необходимой для управления производством, принятия решений, контроля производственной деятельности, выявления отклонений от плановых заданий и нормативов.

Управленческий учет интегрирован в целостную информационную систему, в которой формируется управленческая отчетность. Эта отчетность включает:

♦ комплексные отчеты – составляются на регулярной основе за месяц, квартал, год; содержат информацию по всем основным направлениям деятельности предприятия;

♦ отчеты по ключевым показателям – составляются по мере возникновения необходимости на конкретную дату; отражают роль важнейших факторов, определяющих успешное функционирование предприятия, т. е. соотношения выпуска продукции и количества полученных заказов, выпуска продукции и ее реализации, качества продукции и процента брака и т. д.;

♦ аналитические отчеты – составляются с целью глубокого анализа конкретного вопроса деятельности предприятия по запросу руководства единовременно или в течение некоторого периода на регулярной основе; в зависимости от изучаемой проблемы определяются формат, предметная направленность, сроки разработки аналитических отчетов.[47]

Функции управленческого учета реализуются планово-экономическим, финансовым и иными отделами предприятия. В управленческом учете комплексно используются такие источники информации, как материалы бухгалтерского учета и отчетности, данные статистического учета и отчетности, техническая документация, административная информация, материалы из внешних источников.

На основе материалов управленческого учета топ-менеджеры не только принимают решения по текущим вопросам, но и разрабатывают стратегические цели, осуществляют стратегическое и текущее планирование. Вместе с тем, как показывает практика, стратегически ориентированное управление предприятием нуждается в комплексном информационно-аналитическом, организационном и методологическом сопровождении, которое не может быть обеспечено в полной мере в рамках управленческого учета. Эту потребность призван удовлетворять контроллинг, который представляет качественно новую, наиболее эффективную форму поддержки функций управления предприятием.

В концепции контроллинга развиты и углублены основы управленческого учета. Но прежде всего сформирован принципиально новый подход к обслуживанию информационных потребностей менеджмента по всем функциям управления предприятием, среди которых ключевую роль играет стратегическое планирование. Контроллинг создает наиболее совершенную информационно-аналитическую базу стратегически ориентированного управления предприятием, не подменяя и не отрицая значимости управленческого учета.

Наиболее существенные отличия контроллинга от управленческого учета состоят в следующем.

♦ Контроллинг ориентирован на поддержку функции управления по обеспечению устойчивого эффективного развития предприятия в долгосрочной перспективе путем разработки долгосрочных прогнозов, оценки сценариев развития на перспективу, участия в формировании стратегических планов, мониторинге хода реализации планов, анализа результатов выполнения плана и оценки причин отклонений. Управленческий учет преимущественно обеспечивает комплексную отчетность о текущем состоянии и текущих процессах на предприятии, включает элементы плановых и контрольных расчетов. Эта информация может быть использована в качестве данных о стартовых условиях при разработке стратегического плана.

♦ Контроллинг обеспечивает учет и анализ влияния как внутренних условий, так и факторов внешней среды на производственную деятельность и конкурентоспособность предприятия в настоящем и в отдаленной перспективе. Это позволяет предусмотреть в стратегических планах задачи по продвижению товаров на целевые рынки. Управленческий учет ограничен преимущественно комплексным анализом текущего состояния внутренней среды предприятия, что может служить при планировании основанием для экстраполяции трендов развития на краткосрочную перспективу.

♦ Контроллинг должен оперативно реагировать на изменения внутренней и внешней среды предприятия, формировать и обосновывать предложения о необходимых корректировках стратегических и текущих планов в соответствии с меняющимися условиями. Основной целью управленческого учета является обеспечение менеджмента предприятия и служб контроллинга текущей внутренней информацией.

♦ Важным направлением деятельности в контроллинге является совершенствование и внедрение новых инструментов и методов экономического анализа, прогнозирования и планирования. В управленческом учете не разрабатывается методологический аппарат, а лишь используются существующие приемы и методы работы с экономической информацией.

5.5. Организация службы контроллинга на предприятии

Современная практика организации контроллинга сформировала ряд способов создания специальных служб контроллинга или делегирования функций контроллинга действующим управленческим службам предприятия. Как правило, службы оперативного и стратегического контроллинга выделяются в самостоятельные подразделения организации. При таком разграничении необходимо обеспечить координацию и согласование деятельности служб оперативного и стратегического контроллинга с целью достижения методологического единства выполняемых функций. Более совершенные формы организации службы контроллинга присущи крупным предприятиям.

Буренина, Ирина Валерьевна — Стратегическое и текущее планирование на предприятиях нефтяной и газовой промышленности [Текст] : учебное пособие

---

Поиск по определенным полям

---

Чтобы сузить результаты поисковой выдачи, можно уточнить запрос, указав поля, по которым производить поиск. Список полей представлен выше. Например:

author:иванов

Можно искать по нескольким полям одновременно:

author:иванов title:исследование

Логически операторы

---

По умолчанию используется оператор AND.
Оператор AND означает, что документ должен соответствовать всем элементам в группе:

исследование разработка

author:иванов title:разработка

оператор OR означает, что документ должен соответствовать одному из значений в группе:

исследование OR разработка

author:иванов OR title:разработка

оператор NOT исключает документы, содержащие данный элемент:

исследование NOT разработка

author:иванов NOT title:разработка

Тип поиска

---

При написании запроса можно указывать способ, по которому фраза будет искаться. Поддерживается четыре метода: поиск с учетом морфологии, без морфологии, поиск префикса, поиск фразы.
По-умолчанию, поиск производится с учетом морфологии.
Для поиска без морфологии, перед словами в фразе достаточно поставить знак «доллар»:

$исследование $развития

Для поиска префикса нужно поставить звездочку после запроса:

исследование*

Для поиска фразы нужно заключить запрос в двойные кавычки:

«исследование и разработка«

Поиск по синонимам

---

Для включения в результаты поиска синонимов слова нужно поставить решётку «#» перед словом или перед выражением в скобках.
В применении к одному слову для него будет найдено до трёх синонимов.
В применении к выражению в скобках к каждому слову будет добавлен синоним, если он был найден.
Не сочетается с поиском без морфологии, поиском по префиксу или поиском по фразе.

#исследование

Группировка

---

Для того, чтобы сгруппировать поисковые фразы нужно использовать скобки. Это позволяет управлять булевой логикой запроса.
Например, нужно составить запрос: найти документы у которых автор Иванов или Петров, и заглавие содержит слова исследование или разработка:

author:(иванов OR петров) title:(исследование OR разработка)

Приблизительный поиск слова

---

Для приблизительного поиска нужно поставить тильду «~» в конце слова из фразы. Например:

бром~

При поиске будут найдены такие слова, как «бром», «ром», «пром» и т.д.
Можно дополнительно указать максимальное количество возможных правок: 0, 1 или 2.4 разработка

По умолчанию, уровень равен 1. Допустимые значения — положительное вещественное число.

Поиск в интервале

---

Для указания интервала, в котором должно находиться значение какого-то поля, следует указать в скобках граничные значения, разделенные оператором TO.
Будет произведена лексикографическая сортировка.

author:[Иванов TO Петров]

Будут возвращены результаты с автором, начиная от Иванова и заканчивая Петровым, Иванов и Петров будут включены в результат.

author:{Иванов TO Петров}

Такой запрос вернёт результаты с автором, начиная от Иванова и заканчивая Петровым, но Иванов и Петров не будут включены в результат.
Для того, чтобы включить значение в интервал, используйте квадратные скобки. Для исключения значения используйте фигурные скобки.

Преимущества постоянного бизнес-планирования

Хорошее планирование — основа любого успешного бизнеса. Вам нужен бизнес-план, когда вы впервые запускаете свою компанию, часто для того, чтобы убедить кредиторов или инвесторов рассмотреть возможность финансирования.

Однако хороший бизнес-план выполняет больше, чем просто финансовую цель, и не должен быть разовым. Это должен быть постоянный процесс, который остается критически важным для успеха вашего бизнеса на протяжении всей его жизни.

Бизнес-план для «устоявшихся» предприятий

Если вы являетесь зрелым бизнесом, ваш бизнес-план должен:

• направлять ваш рост
• поддерживать вашу бизнес-стратегию
• обеспечивать достижение ключевых целей и задач
• помогать вам управлять приоритеты бизнеса
• повышают эффективность
• определяют возможности
• позволяют сравнивать результаты вашего бизнеса

Бизнес-план может играть ключевую роль в распределении ресурсов в рамках всего бизнеса.Это может помочь вам привлечь новые средства или привлечь новых инвесторов и партнеров. Узнайте, как адаптировать свой бизнес-план для обеспечения финансирования.

Текущее бизнес-планирование

Текущее планирование отличается от написания бизнес-плана. Текущее планирование может помочь вам определить, где сейчас находится ваш бизнес и в каком направлении вы хотите, чтобы ваш бизнес развивался. Это также позволяет вам контролировать, достигли ли вы своих бизнес-целей .

Текущее бизнес-планирование гарантирует, что ваш бизнес остается сфокусированным, помогая вам достичь определенных ключевых целей и управлять бизнес-приоритетами.Подробнее о стратегическом планировании роста бизнеса.

Важность анализа бизнес-плана

Бизнес-планирование требует времени. Вы можете максимизировать свои шансы на успех, приняв непрерывный и регулярный цикл бизнес-планирования , который поддерживает план в актуальном состоянии. Это должно включать регулярные встречи по бизнес-планированию, в которых участвуют ключевые представители бизнеса.

Узнайте, как пересмотреть свой бизнес-план.

Если вы регулярно оцениваете свою эффективность в соответствии с вашим бизнес-планом и целями, у вас больше шансов достичь поставленных целей.Вы также с большей вероятностью заметите, когда что-то не запланировано, и предпримете корректирующие действия. Многие компании предпочитают оценивать прогресс каждые три или шесть месяцев.

Узнайте, как измерять производительность и ставить цели.

Стратегическое планирование становится реальностью, когда вы соединяете стратегию с доставкой

Помните дни, когда компании начинали ежегодное мероприятие по стратегическому планированию со слайда «Видение»? В нескольких стратегических заявлениях устанавливаются цели, а ежеквартальные отчеты показывают неудивительное отсутствие прогресса.С тех пор мы прошли долгий путь. Или мы? На самом деле почти половина всех стратегических инициатив терпят неудачу, потому что компании не связывают стратегию с реализацией. Позвольте мне повторить. Половина наших стратегических видений никогда не воплощается в жизнь.

Мы прекрасно понимаем, что быстро меняющийся деловой климат оказывает сильное влияние на рынок. Технологии и стратегии: от цифровой трансформации до революционных инноваций и конвергенции технологий до переворота в рабочей силе. Подумайте об эффекте Amazon. Мы не можем спланировать один раз, и все будет готово.Чтобы оставаться гибким, нужно сделать стратегическое планирование непрерывным процессом, который соединяет ваше видение с дорожной картой для выполнения и доставки. Без живой стратегии вы можете очень быстро пойти в неверном направлении.

Постоянное развитие

Динамический стратегический план развивается по мере реализации инициатив и обратной связи для принятия решений о жизнеспособных стратегиях. Планирование становится непрерывным упражнением, когда обновления основываются на том, что происходит сейчас, а не в прошлом месяце или прошлом квартале.

Рассмотрим страховую отрасль.Lemonade, единственная общественная корпорация на рынке недвижимости и страхования от несчастных случаев, разрушила традиционную бизнес-модель с ежемесячными взносами, которые начинаются с 5 долларов для арендаторов и 25 долларов для домовладельцев. Стратегия Lemonade, основанная на технологиях, встряхивает отрасль с каждым запуском нового продукта. Чтобы противостоять этой рыночной угрозе, конкуренты должны развернуться, как ниндзя. Ожидание следующего мероприятия по планированию может означать потерю доли рынка.

Стратегическая дорожная карта

Вы можете визуализировать стратегию своей компании, объединяя цели в работу, которую необходимо выполнить для ее реализации.Стратегические дорожные карты превращают заявления о стратегии в иллюстрации того, что организация должна выполнить для реализации стратегии. Эти дорожные карты — один из наиболее важных инструментов стратегического планирования, который вы будете использовать. Они связывают стратегию с реализацией программ, проектов, продуктов, приложений, услуг и технологий, которые необходимо разработать. Решения для управления работой и ресурсами позволяют расставлять приоритеты в работе и оптимизировать ресурсы. Они могут предоставить доступ к информации, необходимой для изменения стратегии в зависимости от рыночных условий, нормативных изменений, появления конкурентов и технологических достижений.Это дает вам видимость взаимосвязей, поэтому вы можете видеть эффекты пульсации.

Сценарии и компромиссы

Когда вы думаете о том, как лучше всего достичь стратегической цели, есть бесчисленное множество вариантов и потенциальных результатов. Вам нужно выбрать инициативы, которые принесут наибольшую отдачу. Это означает создание нескольких сценариев, выполнение анализа «что, если» и сравнение компромиссов по времени, стоимости, риску, марже, стоимости, мощности, конкурентоспособности и другим факторам. Это становится громоздким, если вы используете электронные таблицы, и еще хуже, когда они становятся несколькими версиями истины.Инструменты корпоративного класса создают центральный источник истины, что упрощает задачу увеличения ценности.

Вот пример: Volvo Group — мировой производитель грузовиков, автобусов, строительной техники, судовых и промышленных двигателей. Когда Volvo Group определила новое стратегическое направление, она расставила приоритеты и согласовала инициативы с корпоративными стратегиями. Одна из целей заключалась в максимальном увеличении прибыли за счет улучшения управления тремя многомиллиардными инвестиционными портфелями. Облачное решение для общекорпоративного портфеля и управления ресурсами консолидировало представление об этих проектах, позволяя Группе определять приоритеты проектов на основе бюджета и согласованности со стратегией, а также анализировать рентабельность на основе бюджетных сценариев.

Решения на основе данных

Когда процесс стратегического планирования построен на данных и аналитике в реальном времени, ваша компания может перейти от принятия ответных решений, основанных на интуиции, к упреждающим решениям, основанным на точной информации. Инструменты мониторинга, отчетности и панели инструментов обеспечивают прозрачность, необходимую для отслеживания прогресса, измерения производительности и понимания воздействия. Прогнозная отчетность позволяет вашей компании прогнозировать потенциальные риски и возможности, ориентироваться на стратегию, а также повторять и выполнять развивающийся план.

Технологические организации играют ключевую роль не только в принятии решений на основе данных, но и в определении возможностей и технологий, необходимых для проведения изменений и преобразований. Технологические группы могут преодолеть разрыв между вашими возможностями и возможностями, необходимыми для интеграции трансформирующих технологий в ваш бизнес. За счет своевременного и частого участия в процессе стратегического планирования ваша технологическая организация может спроектировать ландшафт, необходимый для стратегического выполнения жизненно важного плана.

Авторские права © IDG Communications, Inc., 2018.

Прекратите строить планы; Начать принимать решения

Вкратце об идее

Большинство руководителей считают традиционное стратегическое планирование бесполезным. Почему? В процессе есть серьезные недостатки. Во-первых, он проводится ежегодно, поэтому он не помогает руководителям быстро реагировать на угрозы и возможности (новый конкурент, возможное приобретение), которые возникают в течение года.

Во-вторых, он разворачивается подразделение за подразделением — члены исполнительного комитета посещают одно подразделение за раз, чтобы пересмотреть свои стратегические планы. Руководителям не хватает информации, чтобы дать полезные рекомендации во время этих «бизнес-туров». Эти визиты отвлекают их от неотложных общих вопросов компании, таких как выход на новый рынок, аутсорсинг функции или реструктуризация организации.

Разочарованные этими ограничениями, руководители обычно уклоняются от формального процесса стратегического планирования своей компании, принимая специальные решения на основе скудного анализа и скудных дебатов.Результат? Решения принимаются неверно, слишком медленно или вообще не принимаются.

Как улучшить качество и количество ваших стратегических решений? Используйте непрерывного стратегического планирования, ориентированного на проблемы . В течение года выявляйте проблемы, которые необходимо решать для повышения эффективности своей компании, особенно те, которые охватывают несколько бизнес-единиц. Обсуждайте одну проблему за раз, пока не примете решение. И добавляйте вопросы в свою повестку дня по мере изменения реалий бизнеса.

Ваша награда? Ежегодно более строгие обсуждения и более важные стратегические решения, принимаемые именно тогда, когда они необходимы.

Идея на практике

Для создания эффективного процесса стратегического планирования:

Связь принятия решений и планирования

Создайте механизм, который поможет вам определить решения, которые должен принять , чтобы повысить акционерную стоимость. После того, как вы приняли эти решения, используйте свой традиционный процесс планирования для разработки дорожной карты внедрения. Пример:

В Boeing Commercial Airplanes руководители регулярно встречаются, чтобы раскрыть самые насущные долгосрочные стратегические вопросы компании (например, развитие продуктовой стратегии или стимулирование роста услуг).Выбрав план действий, они обновляют свой долгосрочный бизнес-план стратегией реализации этого решения. (Разделяя, но связывая, планирование и выполнение, Boeing принимает более быстрые и точные решения.)

В центре внимания проблемы компании

Во время обсуждения стратегии сосредоточьтесь на проблемах, охватывающих несколько бизнес-единиц. Пример:

Столкнувшись с нехваткой инвестиционных идей, руководители Microsoft начали определять вопросы, такие как рост рынка ПК и безопасность, которые имеют решающее значение для всей компании.Диалоги между руководителями подразделений и исполнительным комитетом теперь сосредоточены на том, что Microsoft в целом может сделать для решения каждой проблемы, а не на том, какие стратегии должны формулировать отдельные подразделения. Появились бесчисленные новые возможности роста.

Постоянно разрабатывать стратегию

Распространяйте обзоры стратегии в течение года, а не втискивайте их в двух-трехмесячный интервал. Вы сможете сосредоточиться на одной проблеме за раз и решать ее. И у вас будет возможность добавлять проблемы, как только изменятся условия ведения бизнеса.Пример:

Руководители многопрофильного гиганта Textron пересматривают стратегию двух-трех подразделений в квартал, а не сжимают все проверки подразделений в один квартал ежегодно. Они также проводят постоянные обзоры, направленные на решение всех стратегических вопросов, стоящих на повестке дня компании. В 2004–2005 годах Textron занимала первое место среди своих конкурентов.

Структурные обзоры стратегии для получения результатов

Разработайте и проведите занятия по стратегии, чтобы участники согласовали факты, связанные с каждой проблемой, прежде чем предлагать решения.Пример:

В Textron каждый стратегический вопрос решается посредством дисциплинированного процесса: за одно заседание комитет управления обсуждает рассматриваемый вопрос и приходит к соглашению по соответствующим фактам (например, покупательскому поведению клиентов, показателям прибыльности ключевого рынка). Затем группа создает несколько жизнеспособных альтернативных стратегий. На втором заседании комитет оценивает альтернативы со стратегической и финансовой точки зрения и выбирает курс действий. Переходя от фактов к альтернативам и выбору, группа принимает гораздо больше решений, чем раньше.

Неужели стратегическое планирование совершенно бесполезно? Это был вопрос, который недавно задал себе генеральный директор глобального производителя. Двумя годами ранее он начал амбициозную перестройку процесса планирования компании. Старый подход, который требовал, чтобы руководители бизнес-подразделений регулярно выступали перед исполнительным комитетом фирмы, полностью сломался. Члены Исполкома — генеральный директор, главный операционный директор, финансовый директор, технический директор и глава отдела кадров — устали сидеть за бесконечными презентациями в PowerPoint, которые давали им мало возможностей оспорить предположения бизнес-подразделений или повлиять на их стратегии.И руководители подразделений жаловались, что в обзорах Исполнительного комитета много увещеваний, но мало исполняемых рекомендаций. Хуже того, обзоры привели к очень немногим стоящим решениям.

Обновленный процесс включает в себя новейшее мышление в области стратегического планирования. Во избежание информационной перегрузки каждое предприятие ограничивалось 15 «важными» экспонатами, описывающими стратегию подразделения. Для обеспечения вдумчивого обсуждения требовалось, чтобы все презентации и вспомогательные материалы были распространены в Исполкоме по крайней мере за неделю.Сами обзорные сессии были реорганизованы, чтобы дать достаточно времени для компромиссов между корпоративной командой и руководителями бизнес-единиц. И вместо того, чтобы заставлять руководителей подразделений уезжать в штаб-квартиру на встречи, Исполком согласился проводить беспрецедентные шесть недель каждую весну, посещая все 22 подразделения на однодневных сессиях. Намерение состояло в том, чтобы сделать обзоры стратегии более длинными, целенаправленными и последовательными.

Не сработало. После использования нового процесса для двух циклов планирования генеральный директор собрал отзывы участников посредством анонимного опроса.К его разочарованию, отчет содержал ряд жалоб: «Это занимает слишком много времени». «Это слишком высокий уровень». «Это не связано с тем, как мы ведем бизнес». И так далее. Однако самым ужасающим было то, что респонденты почти все считали, что новый подход дает очень мало реальных решений. Генеральный директор был ошеломлен. Как мог передовой процесс планирования компании так сильно нарушиться? Что еще более важно, что он должен сделать, чтобы стратегическое планирование приводило к принятию более эффективных и быстрых решений?

Подобно этому генеральному директору, многие руководители стали скептически относиться к стратегическому планированию.Стоит ли удивляться? Наши исследования показывают, что, несмотря на все время и энергию, которые большинство компаний вкладывают в стратегическое планирование, этот процесс чаще всего является препятствием для принятия правильных решений. В результате стратегическое планирование на самом деле не влияет на стратегию большинства компаний.

На следующих страницах мы продемонстрируем, что неудача в большинстве случаев стратегического планирования происходит из-за двух факторов: Обычно это годовой процесс, и он чаще всего сосредоточен на отдельных бизнес-единицах. Таким образом, процесс полностью расходится с тем, как руководители на самом деле принимают важные стратегические решения, которые не ограничиваются календарем и не определяются границами подразделения.Неудивительно, что руководители высшего звена обычно обходят стороной процесс планирования. Они принимают решения, которые действительно формируют стратегию их компании и определяют ее будущее — решения о слияниях и поглощениях, выпуске новых продуктов, корпоративной реструктуризации и т. Д. — вне процесса планирования, как правило, на разовой основе, без тщательного анализа или продуктивных дебатов. Критические решения принимаются неправильно или вообще не принимаются. Это несоответствие между тем, как работает планирование и как происходит процесс принятия решений, больше всего объясняет разочарование, если не откровенную антипатию, которое большинство руководителей испытывают по отношению к стратегическому планированию.

Но компании могут исправить процесс, если решат его основные проблемы. Небольшое количество перспективных компаний отказались от своих календарных процессов планирования, ориентированных на бизнес-подразделения, и заменили их непрерывным принятием решений, ориентированных на проблемы. Изменив сроки и фокус стратегического планирования, они также изменили характер обсуждений стратегии высшим руководством — с «рассмотреть и одобрить» на «обсудить и принять решение», что означает, что высшее руководство серьезно обдумывает каждое важное решение и его последствия. для производительности и стоимости компании.Действительно, эти компании используют процесс разработки стратегии для принятия решений. Как следствие, они ежегодно принимают в два раза больше важных стратегических решений, чем компании, которые следуют традиционной модели планирования. (См. Выставку «Кто принимает больше решений?») Эти компании перестали строить планы и начали принимать решения.

Когда планирование идет не так, как надо

Осенью 2005 года Marakon Associates в сотрудничестве с Economist Intelligence Unit опросила руководителей высшего звена 156 крупных компаний по всему миру, все с объемом продаж в 1 миллиард долларов и более (40% из них имели выручку более 10 миллиардов долларов).Мы спросили этих руководителей, как их компании разрабатывают долгосрочные планы и насколько эффективно, по их мнению, их процессы планирования влияют на стратегические решения.

Результаты опроса подтвердили то, что мы наблюдали за многие годы консультирования: сроки и структура стратегического планирования являются препятствиями для принятия правильных решений. В частности, мы обнаружили, что компании со стандартными процессами и практиками планирования в среднем принимают только 2,5 основных стратегических решения в год (под «крупными» мы подразумеваем потенциал увеличения прибыли компании на 10% или более в долгосрочной перспективе).Трудно представить, что с таким небольшим количеством стратегических решений, способствующих росту, эти компании смогут продолжать двигаться вперед и обеспечивать ожидаемые инвесторы финансовые результаты.

Хуже того, мы подозреваем, что те немногие решения, которые принимают компании, принимаются вопреки процессу стратегического планирования, а не из-за него. Действительно, традиционная модель планирования настолько громоздка и не синхронизируется с тем, как руководители хотят и должны принимать решения, что топ-менеджеры слишком часто уклоняются от процесса, делая свой самый важный стратегический выбор.

Поскольку важные решения принимаются вне процесса планирования, стратегическое планирование становится просто кодификацией суждений, которые уже вынесло высшее руководство, а не средством определения и обсуждения важнейших решений, которые компания должна принять для достижения превосходных результатов. Со временем менеджеры начинают сомневаться в ценности стратегического планирования, отказываются от него и начинают полагаться на другие процессы для определения стратегии компании.

Календарный эффект.

В 66% компаний, участвовавших в нашем исследовании, планирование — это периодическое мероприятие, которое часто предшествует процессам ежегодного бюджетирования и утверждения капитала. Фактически, привязка стратегического планирования к этим другим процессам управления часто упоминается как лучшая практика. Но включение стратегического планирования в годовой цикл может сделать его неактуальным для руководителей, которые должны принимать множество важных решений в течение года.

У такого жесткого расписания есть два основных недостатка.Первую можно назвать проблемой раз и . Ежегодный график планирования просто не дает руководству достаточно времени для решения проблем, которые больше всего влияют на производительность. Согласно нашему исследованию, компании, которые следуют календарю годового планирования, уделяют разработке стратегии менее девяти недель в году. Это всего лишь два месяца, чтобы собрать соответствующие факты, установить стратегические приоритеты, взвесить конкурирующие альтернативы и сделать важный стратегический выбор. Многие проблемы — особенно те, которые касаются нескольких предприятий, пересекают географические границы или затрагивают целые производственно-сбытовые цепочки — не могут быть эффективно решены за такое короткое время.Например, компании Boeing потребовалось почти два года, чтобы передать на аутсорсинг такие основные виды деятельности, как производство крыльев.

Ограниченный календарем планирования, руководители компаний сталкиваются с двумя вариантами: либо они не могут решать эти сложные проблемы — фактически, бросая их в «слишком сложное» ведро, либо они могут решать их с помощью какого-либо процесса, отличного от стратегического планирования. В обоих случаях стратегическое планирование обособлено и отделено от принятия стратегических решений.

Тогда есть проблема с синхронизацией и .Даже когда руководители выделяют достаточно времени на разработку стратегии для решения сложных вопросов, выбор времени для процесса может создать проблемы. В большинстве компаний стратегическое планирование — это пакетный процесс, в ходе которого менеджеры анализируют информацию о рынке и конкурентах, выявляют угрозы и возможности, а затем определяют многолетний план. Но в реальном мире менеджеры постоянно принимают стратегические решения, часто мотивированные немедленной потребностью в действии (или реакции). Когда, например, на рынок выходит новый конкурент или соперник представляет новую технологию, руководители должны действовать быстро и решительно, чтобы обеспечить эффективность компании.Но очень немногие компании (менее 10%, согласно нашему опросу) имеют какой-либо строгий или дисциплинированный процесс реагирования на изменения во внешней среде. Вместо этого менеджеры полагаются на специальные процессы, чтобы скорректировать курс или предпринять оппортунистические шаги. И снова стратегическое планирование отодвигается на второй план, и руководители рискуют принимать неверные решения, которые не были тщательно продуманы.

Решения

о слияниях и поглощениях являются особенно вопиющим примером проблемы сроков. Возможности для приобретения, как правило, возникают спонтанно, в результате изменений в руководстве целевой компании, действий конкурента или какого-либо другого непредсказуемого события.Столкнувшись с многообещающей возможностью и ограниченным временем для действий, руководители не могут дождаться, пока возможность будет оценена в рамках следующего годового цикла планирования, поэтому они оценивают сделку и быстро принимают решение. Но из-за того, что зачастую нет надлежащего процесса проверки, более слабые вопросы, связанные с клиентами и людьми, столь важные для эффективной интеграции приобретаемой компании, могут оказаться незамеченными. Неслучайно неспособность спланировать интеграцию часто называют основной причиной неудач сделки.

Эффект бизнес-единицы.

Организационная направленность типичного процесса планирования усугубляет его календарные эффекты — или, что более уместно, недостатки. Две трети опрошенных нами руководителей указали, что стратегическое планирование в их компаниях осуществляется бизнесом, т. Е. Сосредоточено на подразделениях или группах подразделений. Но 70% руководителей высшего звена, принявших участие в нашем опросе, заявили, что они принимают решения по каждому вопросу. Например, стоит ли нам входить в Китай? Следует ли отдать производство на аутсорсинг? Стоит ли приобретать нашего дистрибьютора? Учитывая это несоответствие между способом организации планирования и способом принятия важных решений, неудивительно, что в очередной раз корпоративные лидеры ищут совета и вдохновения в другом месте.Фактически, только 11% опрошенных нами руководителей твердо верили, что планирование стоит затраченных усилий.

Организационная направленность традиционного стратегического планирования также создает дистанцию ​​и даже антагонизм между корпоративными руководителями и менеджерами бизнес-единиц. Рассмотрим, например, то, как большинство компаний проводят обзоры стратегии — в виде официальных встреч между старшим менеджером и руководителями каждого бизнес-подразделения. Хотя эти обзоры предназначены для создания основанного на фактах диалога, они часто представляют собой немногим больше, чем деловой туризм.Прилетает исполком на день, осматривает достопримечательности, встречает туземцев и улетает. Бизнес-подразделение, со своей стороны, проделало большую работу по подготовке к этому королевскому визиту и стремится сделать его гладким и беспроблемным. Подразделение надеется сбежать с несколькими оставшимися без ответа вопросами и утвержденным планом. Соответственно, местные менеджеры контролируют поток информации вверх, а старшим менеджерам предоставляется только информация, которая показывает каждое подразделение в наилучшем свете. Возможности выделены; угрозы преуменьшаются или опускаются.

Обзоры стратегии часто представляют собой не более чем деловой туризм. Прилетает исполком на день, осматривает достопримечательности, встречает туземцев и улетает.

Даже если не будет уловок, старшие руководители компаний все равно не смогут вести конструктивный диалог и дискуссии из-за того, что можно назвать информационной асимметрией. У них просто нет информации, которая им нужна, чтобы помочь им руководить бизнес-подразделениями. Поэтому, когда им предлагают стратегический план, который слишком хорош, чтобы верить, у них есть только два реальных варианта: либо отклонить его — шаг, который почти неслыхан для большинства крупных компаний, — либо подыгрывать и налагать растянутые цели для обеспечения безопасности. хотя бы обещание, что агрегат улучшит характеристики.В обоих случаях обзор мало способствует принятию решений по проблемам. Неудивительно, что только 13% опрошенных нами руководителей считают, что топ-менеджеры эффективно участвуют во всех аспектах разработки стратегии в своих компаниях — от постановки целей до обсуждения альтернатив, утверждения стратегий и распределения ресурсов.

Стратегическое планирование, ориентированное на принятие решений

Стратегическое планирование не может иметь никакого эффекта, если оно не способствует принятию решений. И он не может способствовать принятию решений, пока сосредоточен на отдельных бизнес-единицах и ограничен календарем.За последние несколько лет мы заметили, что многие из наиболее успешных компаний отказались от традиционного подхода и сосредоточились на принятии решений путем постоянного выявления и систематического решения стратегических вопросов. (Врезка «Непрерывное планирование, ориентированное на принятие решений» представляет подробный пример подхода, ориентированного на проблемы.) Хотя эти компании нашли разные конкретные решения, все они внесли по существу одни и те же фундаментальные изменения в свои процессы планирования и разработки стратегии, чтобы принимать больше, лучше и быстрее.

Они разделяют — но объединяют — принятие решений и составление планов.

Во-первых, и это наиболее важно, компания должна принимать решения, исходя из традиционного процесса планирования и создавать другой параллельный процесс для разработки стратегии, который помогает руководителям определять решения, которые им необходимо принять для создания большей акционерной стоимости с течением времени. Результатом этого нового процесса является вовсе не план — это набор конкретных решений, которые руководство может закрепить в будущих бизнес-планах с помощью существующего процесса планирования, который остается в силе.Выявление и принятие решений отличается от создания, мониторинга и обновления стратегического плана, и для этих двух групп задач требуются очень разные, но интегрированные процессы.

Boeing Commercial Airplanes (BCA) — тому пример. Это бизнес-подразделение, крупнейшее в компании Boeing, имеет процесс долгосрочного бизнес-плана (LRBP) в течение многих лет. Затяжные циклы производства коммерческих самолетов требуют, чтобы генеральный директор подразделения Алан Мулалли и его руководство имели долгосрочное видение бизнеса.Соответственно, LRBP подразделения содержит десятилетний финансовый прогноз, включая прогнозируемую выручку, незавершенные дела, операционную маржу и капитальные вложения. Команда руководства BCA еженедельно анализирует бизнес-план, чтобы отслеживать эффективность подразделения по отношению к плану и чтобы организация была сосредоточена на выполнении.

Еженедельные обзоры были неоценимы в качестве инструмента мониторинга производительности в BCA, но они не были особенно эффективны для выявления новых проблем или стимулирования принятия стратегических решений.Поэтому в 2001 году руководство подразделения внедрило процесс интеграции стратегии, направленный на выявление и решение наиболее важных стратегических вопросов бизнеса (таких как определение наилучшей стратегии выхода на рынок для бизнеса, стимулирование развития продуктовой стратегии BCA или обеспечение топливом). рост услуг). Команда, назначенная для этого процесса, проводит встречи по интеграции стратегии каждый понедельник, чтобы отслеживать прогресс BCA в решении этих долгосрочных проблем. После того, как конкретный план действий согласован и одобрен руководством BCA, долгосрочный бизнес-план обновляется при следующей еженедельной проверке, чтобы отразить прогнозируемые изменения в финансовых показателях.

Время, затраченное на новый процесс принятия решений, более чем компенсируется временем, сэкономленным в процессе LRBP, который теперь сосредоточен исключительно на выполнении стратегии. Компания получает лучшее из обоих миров — дисциплинированное принятие решений и превосходное исполнение. BCA сохранил ценность LRBP как инструмента выполнения, даже несмотря на то, что он повысил качество и количество важных решений. Менеджеры считают, что новый процесс, по крайней мере, частично ответственен за резкий сдвиг в производительности Boeing с 2001 года.

Они сосредоточены на нескольких ключевых темах.

Высокопроизводительные компании обычно сосредотачивают свои стратегические обсуждения на ограниченном количестве важных вопросов или тем, многие из которых охватывают несколько предприятий. Такой переход от модели бизнес-планирования оказался особенно полезным для крупных и сложных организаций, где обсуждение стратегии может быстро застопориться, поскольку каждый руководитель подразделения пытается охватить все аспекты стратегии подразделения. Руководители бизнес-единиц должны оставаться вовлеченными в стратегическое планирование на корпоративном уровне, которое влияет на их подразделения.Но сосредоточение внимания на вопросах, а не на бизнес-единицах, лучше согласовывает разработку стратегии с принятием решений и инвестициями.

Рассмотрим Microsoft. Ведущий мировой производитель программного обеспечения — это очень матричная организация. Ни одна стратегия не может быть эффективно реализована в компании без тщательной координации между несколькими функциями и двумя или более из семи бизнес-подразделений Microsoft или, как их называют руководители, «прибылями и убытками» — клиентом; Сервер и инструменты; Информационный работник; MSN; Решения Microsoft для бизнеса; Мобильные и встраиваемые устройства; и Дом и развлечения.В конце 2004 года, столкнувшись с явной нехваткой хороших инвестиционных идей, генеральный директор Стив Баллмер попросил Роберта Уланера, корпоративного вице-президента Microsoft по стратегии, планированию и анализу, разработать новый процесс стратегического планирования для компании. Уланер ввел в действие процесс планирования роста и производительности, который начинается с согласия руководства Баллмера по набору стратегических тем, таких как рост рынка ПК, рынок развлечений и безопасность, которые выходят за рамки бизнес-подразделения.Эти темы не только формируют диалог для ежегодного обзора стратегии Microsoft, но и направляют подразделения в конкретизации инвестиционных альтернатив, способствующих росту компании. Диалог между руководителями прибылей и убытков и командой Баллмера сосредоточен на том, что компания может сделать для решения каждой стратегической темы, а не на стратегиях отдельных подразделений. Первые результаты этого нового процесса обнадеживают. «Вы должны быть осторожны в своих желаниях», — говорит Уланер. «Наш новый процесс открыл бесчисленные новые возможности для роста.Мы больше не беспокоимся о нехватке инвестиционных идей, а о том, как лучше всего их финансировать ».

Как и Microsoft, Diageo North America — подразделение международной компании по маркетингу пива, вина и спиртных напитков — недавно изменила способ проведения стратегического планирования для распределения ресурсов по своему разнообразному портфелю. Исторически Diageo сосредоточила свои усилия на планировании на отдельных брендах. Бренд-менеджерам было разрешено обосновать необходимость дополнительных инвестиций, независимо от размера бренда или его стратегической роли в портфеле.В результате распределение ресурсов затруднялось бесконечными переговорами между брендами и корпоративным менеджментом. Из-за этих политических споров высшему руководству Diageo было чрезвычайно сложно выработать последовательный подход к росту, поскольку отсутствие прозрачности не позволяло им понять из множества запросов на дополнительное финансирование, какие бренды действительно заслуживают дополнительных ресурсов, а какие нет.

Начиная с 2001 года, Diageo пересмотрела свой подход к разработке стратегии.Важнейшим изменением было сосредоточение планирования на факторах, которые, по мнению компании, в наибольшей степени будут способствовать росту рынка, например, на росте латиноамериканского населения США. Моделируя влияние этих факторов на портфель брендов, Diageo смогла лучше сопоставить свои ресурсы с брендами, которые имеют наибольший потенциал роста, чтобы определить стратегии и инвестиции, которые должен развивать каждый бренд-менеджер, — говорит Джим Мозли, старший вице-президент по потребительскому планированию и исследованиям Diageo North America.Например, подразделение теперь определяет определенные бренды для роста и выделяет определенные ресурсы для инвестиций в эти подразделения. Такой целенаправленный подход позволил компании сократить процесс планирования бренда и сократить время, затрачиваемое на переговоры между брендами и руководством подразделения. Это также вселило в высшее руководство больше уверенности в способности каждого бренда внести свой вклад в рост Diageo.

Они делают разработку стратегии непрерывной.

Специалисты по эффективному планированию стратегии распространяют обзоры стратегии в течение года, а не втискивают их в двух- или трехмесячный период.Это позволяет высшему руководству сосредоточиться на одной проблеме за раз, пока они не примут решение или набор решений. Более того, менеджеры могут добавлять вопросы в повестку дня по мере изменения рынка и условий конкуренции, поэтому нет необходимости в специальных процессах. Таким образом, руководители высшего звена могут полагаться на единый процесс стратегического планирования — или, что более уместно, на единую модель принятия стратегических решений — для управления процессом принятия решений во всей компании.

Textron, многопрофильная компания с оборотом 10 миллиардов долларов, внедрила новый непрерывный процесс разработки стратегии, основанный на приоритетной «программе принятия решений», включающей наиболее важные проблемы и возможности компании.До 2004 года у Textron был довольно традиционный процесс стратегического планирования. Каждую весну операционные подразделения компании — такие разные компании, как Bell Helicopter, E-Z-Go для гольфа и оборудование для ухода за газоном Jacobsen — будут разрабатывать пятилетний стратегический план на основе стандартных шаблонов. Затем руководители подразделений обсуждали свои стратегические планы с комитетом управления Textron (пятью высшими руководителями компании) в течение однодневных заседаний в каждом подразделении. После завершения обзора стратегии подразделения включили результаты, насколько это было возможно, в свои годовые операционные планы и капитальные бюджеты.

В июне 2004 года, неудовлетворенный качеством и темпами принятия решений по результатам обзора стратегии компании, генеральный директор Льюис Кэмпбелл попросил Стюарта Гриф, вице-президента Textron по стратегии и развитию бизнеса, пересмотреть процесс стратегического планирования компании. После тщательного изучения практики компании и сбора отзывов от ее 30 топ-менеджеров Гриф и его команда разработали новый стратегический процесс Textron.

Произошли два важных изменения.Во-первых, вместо того, чтобы концентрировать все обзоры стратегии операционных подразделений во втором квартале каждого года, компания теперь распространяет диалоги по стратегии в течение года — от двух до трех подразделений пересматриваются в квартал. Во-вторых, вместо того, чтобы организовывать диалоги руководящего комитета по поводу планов бизнес-подразделений, Textron теперь проводит непрерывные обзоры, предназначенные для решения каждой стратегической проблемы, стоящей на повестке дня компании. Оба изменения позволили руководящему комитету Textron гораздо более эффективно участвовать в разработке стратегии бизнес-подразделения.Изменения также обеспечили наличие форума, на котором высшее руководство может поднимать и решать межгрупповые вопросы при участии руководителей соответствующих бизнес-подразделений. Благодаря этому значительно увеличилось количество стратегических решений, которые компания принимает каждый год. В результате Textron за последние 18 месяцев превратился из лидера в многопрофильных компаниях на вершину квартили.

Джон Калливан, директор по стратегии Cardinal Health, одной из ведущих мировых компаний, производящих продукты и услуги в сфере здравоохранения, сообщает о сходных преимуществах перехода к модели непрерывного планирования.«Непрерывное принятие решений сложно наладить, потому что это требует перераспределения времени руководства на высших уровнях компании», — говорит он. «Но этот процесс позволил нам более четко сфокусироваться на краткосрочных показателях нашего вертикального бизнеса и быстрее продвигаться к нашим долгосрочным приоритетам, некоторые из которых представляют собой горизонтальные возможности, которые пересекаются с бизнесом, и поэтому ими сложно управлять».

Для облегчения непрерывного принятия стратегических решений Cardinal внесла ряд важных изменений в свой традиционный процесс планирования.На корпоративном уровне, например, компания разработала скользящую шестимесячную повестку дня для своих диалогов с исполнительным комитетом, практика, которая позволяет каждому внутри Cardinal знать, над какими проблемами работает руководство и когда будут приняты решения. Аналогичные программы принятия решений используются на уровне бизнес-подразделения и на функциональном уровне, обеспечивая применение общих стандартов ко всем важным решениям в компании. А для поддержки непрерывного принятия решений в Cardinal компания обучила «черных поясов» новым аналитическим инструментам и процессам и развернула их по всей организации.Это предоставляет каждому бизнесу и функциям компании ресурсы, необходимые для решения стратегических приоритетов, которые появляются с течением времени.

Они структурируют обзоры стратегии для принятия реальных решений.

Наиболее частыми препятствиями для принятия решений в крупных компаниях являются разногласия между руководителями по поводу прошлых решений, текущих альтернатив и даже фактов, представленных в поддержку стратегических планов. Ведущие компании структурируют свои сессии по обзору стратегии, чтобы преодолеть эти проблемы.

В Textron, например, обзоры стратегических вопросов организованы вокруг «фактов, альтернатив и вариантов». Каждый вопрос рассматривается на двух заседаниях по полдня с руководством компании, что позволяет решать от восьми до десяти вопросов в течение года. На первом заседании комитет управления обсуждает и приходит к соглашению по соответствующим фактам — информации о прибыльности ключевых рынков, действиям конкурентов, покупательскому поведению клиентов и т. Д. — а также по ограниченному набору жизнеспособных альтернативных стратегий.Целью этой первой встречи не является достижение согласия по конкретному курсу действий; скорее, встреча гарантирует, что группа получит наилучшую возможную информацию и надежный набор альтернатив для рассмотрения. Вторая сессия посвящена оценке этих альтернатив со стратегической и финансовой точки зрения и выбору наилучшего курса действий. Отделив диалог вокруг фактов и альтернатив от дискуссии о выборе, комитет управления Textron избегает многих узких мест, мешающих принятию стратегических решений в большинстве компаний, и принимает гораздо больше решений, чем в противном случае.

Как и Textron, Cadbury Schweppes изменила структуру своих диалогов по стратегии, чтобы более четко сфокусировать внимание топ-менеджеров на принятии решений. В 2002 году, после приобретения и интеграции производителя жевательной резинки Adams — шаг, который значительно расширил ассортимент продукции и географию Cadbury — компания осознала необходимость переосмысления того, как она ведет диалоги о стратегии между корпоративным центром и бизнесом. Компания внесла два важных изменения. Во-первых, диалоги стратегии были переработаны, чтобы включить стандартный набор фактов и показателей о потребителях, покупателях и конкурентах.Эта информация помогла топ-менеджерам сделать важный коммерческий выбор, так что этот выбор больше не зависел от бизнес-единиц. Во-вторых, время руководителей было перераспределено, чтобы они могли уделять больше внимания рынкам, которые имели решающее значение для реализации десятилетнего видения Cadbury и принятия важных решений.

Эта статья также встречается в:

Команда

Cadbury теперь проводит одну полную неделю в году в каждой из стран, которые наиболее важны для повышения производительности компании, так что важные решения могут приниматься путем прямого наблюдения, а также посредством косвенного анализа.Стратегические диалоги теперь основаны на гораздо более глубоком понимании рынков. Стратегические обзоры Cadbury больше не состоят только из обзоров и утверждения стратегического плана, они приводят к гораздо более важным решениям. • • •

При правильном подходе стратегическое планирование может иметь огромное влияние на производительность и долгосрочную стоимость компании. Создавая процесс планирования, который позволяет менеджерам обнаруживать большое количество скрытых стратегических вопросов и принимать больше решений, компании откроют двери для многих других возможностей для долгосрочного роста и прибыльности.Приняв планирование, ориентированное на принятие решений, компании почти наверняка обнаружат, что количество и качество их решений улучшатся. И — не случайно — они обнаружат улучшение качества диалога между старшими корпоративными менеджерами и руководителями подразделений. Руководители компаний получат лучшее представление о проблемах, с которыми сталкиваются их компании, а руководители подразделений в полной мере извлекут выгоду из опыта и идей руководителей компании. Как отмечает Марк Рекитт, директор по групповой стратегии Cadbury Schweppes: «Непрерывное стратегическое планирование, ориентированное на принятие решений, помогло нашему высшему руководству оптимизировать свою повестку дня и работать с бизнес-подразделениями и функциональным менеджментом, чтобы сделать бизнес-стратегию намного лучше. коммерческие решения.”

Версия этой статьи появилась в выпуске Harvard Business Review за январь 2006 г.

4 шага при стратегическом планировании для более эффективного принятия общих решений

Создание стратегического плана не должно быть болезненным и дорогостоящим процессом для вашего бизнеса или государственного учреждения. Скорее воспринимайте это как процесс принятия решений, который не дает вам делать одни и те же ошибки год за годом.

Стратегическое планирование — это высокоуровневый процесс составления списка ваших приоритетов и их согласования с долгосрочным видением вашей организации.Стратегический план становится «звездой» для других инструментов принятия решений, включая оценку проекта и анализ бюджета. Таким образом, чем надежнее ваше стратегическое планирование, тем лучше анализ и выполнение решений.

Итак, являетесь ли вы ветераном стратегического планирования или разрабатываете свой самый первый стратегический план, действуйте в соответствии с этими четырьмя шагами, чтобы максимизировать результаты для ваших инструментов анализа решений:

1. Использование различных рамок принятия решений

Ваш процесс стратегического планирования — и анализ решений — более эффективен, когда он обеспечивает основу для принятия решений для повседневного выполнения.

Точно так же, как GPS может предлагать вам разные варианты маршрута для одного и того же пункта назначения в зависимости от времени, расстояния или эффективности использования топлива, ваш стратегический план определяет пункт назначения высокого уровня, но ваши инструменты принятия решений помогают вам решить, как туда добраться на основе вашего рамки принятия решений.

Некоторые общие рамки принятия решений включают:

• Мозговой штурм (даже если решения кажутся «очевидными»)
• Анализ альтернатив
• Рейтинг
• Вес

2.Одновременный ранжирование нескольких приоритетов

Один из распространенных соблазнов в стратегическом плане — слишком упростить свои приоритеты. Когда дело доходит до расстановки приоритетов для вашего бизнеса или агентства, это не просто процесс принятия решений, это также вопрос ранжирования, распределения и одновременного достижения нескольких целей.

Тем не менее, достижение этой многоуровневой приоритезации слишком сложно для человеческого разума, чтобы справиться с этим самостоятельно. Без рамок принятия решений зашитые недостатки сдерживают ваш анализ решений, например:

• Близорукость
• Продолжение проекта только потому, что вы его начали
• Бояться неизвестного
• Почивать на лаврах
• Интуиция в том, что будущее следует прямой линии из прошлых моделей
• Меня отвлекают новые (но, возможно, неактуальные) технологии

Единственный способ не допустить, чтобы эти недостатки повлияли на процесс принятия решений, — это начать сеанс стратегического планирования и составления бюджета с непредвзятостью, четкой коммуникацией, совместным видением и надежными инструментами принятия решений.

3. Оцените свой подход к принятию решений

Принятие решений «на интуитивном уровне» — это практика прошлого. В наши дни у вас есть все организационные данные, которые вам когда-либо понадобятся, чтобы информировать и направлять процесс принятия решений, и одна лишь интуиция с большей вероятностью приведет вас в неверном направлении.

Вместо этого начните свои инициативы по стратегическому планированию с количественного подхода, который легче воплотить в инструменты принятия решений на основе данных, например:

4.Избавьтесь от непродуктивных проектов

Тот факт, что вы начали проект, программу или инициативу, не означает, что их стоит продолжать или завершать, и подход стратегического планирования помогает вам избавиться от ненужных или расточительных проектов, которые отнимают слишком много вашего времени или бюджета.

Ежегодно пересматривайте и оценивайте свои приоритеты и проекты так же, как когда вы их начинали. Просматривайте бюджеты, затраты, графики и планы так же внимательно, как вы делали до того, как вы инициировали программу.

В ходе оценки определите, соответствует ли текущий проект или инициатива приоритетам и рамкам принятия решений, изложенным в ваших 1- и 5-летних стратегических планах. Если проект больше не соответствует вашим приоритетам или не соответствует вашим приоритетам, пора сократить его из вашего бюджета.

Выполнение этих шагов по стратегическому планированию и принятию решений не позволит вашему агентству или бизнесу отклониться от своего видения или стратегических целей. А при правильной ориентации на свои цели нет предела тому, чего может достичь ваша организация.

Нужны инструменты для принятия лучших решений для вашего бизнеса или агентства? Начните с ваших данных и инструментов анализа решений. Щелкните ниже, чтобы загрузить бесплатную памятку от Big Sky Associates и воспользоваться мощью инструментов принятия решений на основе данных для своей организации уже сегодня.

Почему стратегическое планирование важно?

Знаете ли вы, какова стратегия вашей организации? Сколько времени вы уделяете разработке этой стратегии каждый месяц?

Если ваши ответы неубедительны, значит, вы не одиноки.Согласно исследованию, приведенному в Harvard Business Review , 85 процентов команд высшего руководства тратят менее одного часа в месяц на обсуждение стратегии, а 50 процентов вообще не тратят времени. Исследование также показывает, что в среднем 95 процентов сотрудников компании не понимают ее стратегии.

Поэтому неудивительно, что 90 процентов предприятий не достигают своих стратегических целей. Прежде чем организация сможет пожинать плоды своей бизнес-стратегии, необходимо провести планирование, чтобы ее стратегия оставалась гибкой и выполнимой.

Вот что такое стратегическое планирование и какие преимущества оно может принести вашей организации.

Что такое стратегическое планирование?

Стратегическое планирование — это непрерывный организационный процесс использования имеющихся знаний для документирования предполагаемого направления бизнеса. Этот процесс используется для определения приоритетов усилий, эффективного распределения ресурсов, согласования акционеров и сотрудников с целями организации и обеспечения того, чтобы эти цели подкреплялись данными и здравыми рассуждениями.

Важно подчеркнуть, что стратегическое планирование — это непрерывный процесс , а не разовая встреча. В онлайн-курсе «Подрывная стратегия» профессор Гарвардской школы бизнеса Клейтон Кристенсен отмечает, что в исследовании выпускников HBS, открывших бизнес, 93 процента тех, кто придерживался успешных стратегий, эволюционировали и отклонились от своих первоначальных стратегических планов.

«Большинство людей думают о стратегии как о событии, но мир устроен иначе», — говорит Кристенсен.«Когда мы сталкиваемся с непредвиденными возможностями и угрозами, мы должны реагировать. Иногда мы отвечаем успешно; иногда нет. Но большинство стратегий развиваются через этот процесс. Чаще всего стратегия, ведущая к успеху, проявляется в процессе, который работает круглосуточно и без выходных почти во всех отраслях ».

Стратегическое планирование требует времени, усилий и постоянной переоценки. При должном внимании он может направить ваш бизнес на правильный путь. Вот три преимущества стратегического планирования.

Связано: 4 способа развить навыки стратегического мышления

Преимущества стратегического планирования

1. Создайте единое, ориентированное на будущее видение

Стратегия затрагивает каждого сотрудника и служит действенным способом достижения целей вашей компании.

Одним из значительных преимуществ стратегического планирования является то, что оно создает единое перспективное видение, которое может согласовать вашу компанию и ее акционеров. Информировав всех о целях вашей компании, о том, как и почему были выбраны эти цели, и о том, что они могут сделать для их достижения, вы можете создать в своей организации повышенное чувство ответственности.

Это также может иметь эффект просачивания вниз. Например, если менеджер не понимает стратегии вашей организации или аргументов, использованных для ее разработки, он может принимать решения на уровне команды, которые противодействуют его усилиям. Имея единое видение для объединения, каждый в вашей организации может действовать, имея в виду более широкую стратегию.

2. Обращайте внимание на предубеждения и недостатки в рассуждениях

Решения, которые вы принимаете, исходят из предвзятости. Участие в процессе стратегического планирования заставляет вас исследовать и объяснять, почему вы принимаете каждое решение, и подкреплять его данными, прогнозами или тематическими исследованиями, тем самым борясь со своими когнитивными предубеждениями.

Вот несколько примеров когнитивных искажений:

• Эффект недавности: Тенденция выбирать вариант, представленный последним, потому что он свеж в вашей памяти
• Смещение бритвы Оккама: Тенденция считать наиболее очевидное решение лучшим.
• Смещение инерции: Тенденция выбирать варианты, которые позволяют вам думать, чувствовать и действовать привычным образом

Одна когнитивная предвзятость, которую труднее уловить во время действия, — это предвзятость подтверждения.При попытке подтвердить определенную точку зрения возникает тенденция обращать внимание только на информацию, которая поддерживает эту точку зрения.

Если вы разрабатываете стратегический план для своей организации и знаете, какую стратегию вы предпочитаете, привлеките других, придерживающихся различных взглядов и мнений, чтобы они помогли найти информацию, которая либо подтверждает, либо опровергает идею.

Борьба с предвзятостью при принятии стратегических решений требует усилий и самоотверженности всей вашей команды, и это может сделать стратегию вашей организации намного сильнее.

Связано: 3 групповых метода принятия решений для достижения успеха

3. Отслеживание прогресса на основе стратегических целей

Наличие стратегического плана может позволить вам отслеживать прогресс в достижении целей. Когда каждый отдел и команда понимают более крупную стратегию вашей компании, их прогресс может напрямую влиять на ее успех, создавая нисходящий подход к отслеживанию ключевых показателей эффективности (KPI).

Планируя стратегию вашей компании и определяя ее цели, ключевые показатели эффективности могут быть определены на организационном уровне.Затем эти цели могут быть распространены на бизнес-единицы, отделы, команды и отдельных лиц. Это обеспечивает согласованность всех уровней вашей организации и может положительно повлиять на ключевые показатели эффективности и производительность вашего бизнеса.

Важно помнить, что даже если ваша стратегия может быть далеко идущей и структурированной, она должна оставаться гибкой. Как утверждает Кристенсен в своей книге Disruptive Strategy, стратегия бизнеса должна развиваться вместе с проблемами и возможностями, с которыми она сталкивается. Будьте готовы менять ключевые показатели эффективности по мере изменения целей и сообщать о причинах изменений вашей организации.

Улучшите свои навыки стратегического планирования

Стратегическое планирование может улучшить видение вашей организации, ее исполнение и прогресс в достижении целей. Если стратегическое планирование — это навык, который вы хотите улучшить, онлайн-курсы могут предоставить знания и методы, необходимые для руководства вашей командой и организацией.

Курсы

по стратегии могут быть разными: от учебных пособий по ключевым концепциям (например, «Экономика для менеджеров») до углубленных курсов по основам стратегии (например, подрывной стратегии) ​​и курсовых работ, призванных помочь вам выработать стратегию для достижения конкретной цели организации (например, «Стратегия устойчивого развития»). ).

Изучение того, как разработать эффективный, убедительный стратегический план, может позволить вам не только инвестировать в свою карьеру, но и обеспечить долговременную ценность для вашей организации.

Хотите узнать больше о стратегическом планировании? Изучите наши восьминедельные онлайн-курсы Экономика для менеджеров , шестинедельные Disruptive Strategy и трехнедельные Sustainable Business Strategy .

Planisware | Что такое непрерывное планирование?

Непрерывное планирование — это подход к планированию, при котором статические годовые или двухгодичные планы заменяются постоянно обновляемым планом, который пересматривается каждый раз, когда происходит внутреннее или внешнее событие (например, изменение приоритетов, неожиданная задержка в данной программе). или изменение деловой среды).

Непрерывное планирование тесно связано с внедрением методологий Agile и Lean, которые выступают за короткие, гибкие планы, которые можно адаптировать к меняющимся обстоятельствам.

Хотя большинство исследований сосредоточено на уровне команды, непрерывное планирование имеет преимущества на всех уровнях организации, включая стратегический, портфельный и продуктовый.

Проблемы классического планирования

Традиционно планирование — это упражнение, предпринимаемое в определенные моменты времени (часто ежегодно или два раза в год), и оно включает в себя целостные нисходящие усилия по созданию и составлению карты того, где компания / продукт / проект пойдет в следующий раз. 6 месяцев или 1 год.

Однако по мере того, как темпы изменений в мировой экономике увеличиваются и принимаются новые методологии, такие как Agile и Lean, которые делают упор на короткие циклы планирования, этот способ планирования становится все труднее выполнять с уменьшающейся отдачей.

Конкретно:

• Компаниям становится все труднее составить план на год вперед из-за увеличения нестабильности и темпов изменений в их деловой среде.
• Когда планы составлены, они, как правило, устаревают в течение нескольких месяцев после составления: естественная изменчивость проектов и программ, а также постоянные изменения в деловой среде приводят к тому, что реальность быстро расходится с планом, и в результате , план стать бесполезным.
• Поскольку они используются только пару раз в год, процессы разработки плана на год вперед оптимизируются редко. В результате затраты и энергия, необходимые для создания плана, значительно выше, чем могли бы быть.
• Проекты, программы и продукты редко синхронизируются в календарном или финансовом году. Это означает, что портфели, к которым они принадлежат, не вписываются в календарь планирования организации.

В связи с этим может показаться, что проще вообще отказаться от планов.Тем не менее, компании действительно нуждаются в актуальном обзоре своего развития и деятельности, а также в способности заглядывать в будущее:

• для принятия решений (и быстрого использования возможностей),
• для связи с заинтересованными сторонами и
• , чтобы спланировать их возможности (и убедиться, что они обладают нужными компетенциями, когда они потребуются).

Характеристики непрерывного планирования

Чтобы ответить на эти вызовы, непрерывное планирование предлагает заменить классические заранее определенные и регулярные случаи планирования непрерывным выполнением планирования в быстрых параллельных циклах.Планирование больше не запускается по определенной дате в календаре, а по внутренним и внешним событиям по мере их возникновения.

В результате:

• План остается более актуальным: поскольку план обновляется каждый раз, когда происходит изменение во внутренней или внешней среде, последняя версия плана автоматически включает все изменения до этого момента.
• План более точен: поскольку план может быть обновлен в любое время для включения новой информации, организациям не нужно так сильно заглядывать в будущее, и они могут позволить себе иметь более простой и менее подробный план.Вместо этого план будет быстро обновляться по мере развития проектов и появления более конкретных и подробных данных. Это означает меньше «предположений» и более точные данные.
• Высшее руководство (включая финансовых и деловых людей) вовлекается в процесс планирования более регулярно и чаще. Это, в свою очередь, позволяет планированию стать инструментом, который руководители могут использовать для размышлений об изменениях и их влиянии на бизнес.
• Поскольку перепланирование происходит гораздо чаще, появляется дополнительная мотивация для улучшения и рационализации процесса (и повышения его повторяемости)

Однако переход к непрерывному планированию требует кардинального изменения мышления на всех уровнях организации.В частности, все люди, так или иначе участвующие в процессе планирования (а это большая часть любой организации), должны изменить свой взгляд на планирование:

• От статического, ограниченного по времени и ритуального упражнения к динамическому, неограниченному процессу, который реагирует на изменения во внутренней и внешней среде.
  Это означает, что то, как они работают с планированием, изменится: вместо чего-то постоянного, обеспечивающего фиксированные цели, план станет чем-то, что может меняться изо дня в день, и эти изменения необходимо учитывать при ежедневном выполнении плана. .
• От того, что имеет ценность в конечном документе (плане), к чему-то, ценность которого находится в процессе, особенно в том, как деятельность по планированию помогает понять проблемы и риски.
• От того, чем они занимаются, может быть, два раза в год, до того, чем они должны заниматься, возможно, ежедневно.

При этом непрерывное планирование редко (если вообще когда-либо) применяется на всех уровнях организации. Вместо этого компании предпочтут применять его только на некоторых уровнях (и чаще всего на командном / операционном уровне).

Рекомендации по внедрению непрерывного планирования

Предварительные требования

1. Выбор уровня для реализации непрерывного планирования:
   Непрерывное планирование редко применяется на всех уровнях организации. Поэтому компании, желающие внедрить его, должны изучить свои методы планирования и определить, на каких уровнях внедрение непрерывного планирования принесет наибольшие выгоды.
2. Обеспечение того, чтобы заинтересованные стороны на всех уровнях организации перешли к мышлению непрерывного планирования:
   Независимо от уровня, на котором осуществляется непрерывное планирование, важно, чтобы все уровни были осведомлены о принципах постепенного развития и понимали, что непрерывное планирование может и чего нельзя.Нет смысла внедрять непрерывное планирование, например, на уровне продукта, если бизнес-уровень по-прежнему будет настаивать на годовом плане (и наоборот).
   Точно так же важно убедиться, что те, кто участвует в процессе планирования, были вовлечены и чувствовали себя комфортно, принимая более активное участие в процессе планирования
3. Понимание ключевых факторов бизнеса:
   Не все изменения во внутренней или внешней среде окажут одинаковое влияние на план организации.Поскольку планирование становится все более частой деятельностью, важно, чтобы организация понимала, каковы ее ключевые бизнес-движущие силы и как собирать (и легко извлекать) информацию об этих драйверах, чтобы сделать процесс более гибким

Инструменты

Для поддержки внедрения непрерывного планирования организациям потребуется простая в использовании система, в частности, для

• получение данных в реальном времени
• обновление основных данных
• перемещение информации из одного места в другое
• сравнение разных версий плана

В сочетании с непрерывным планированием особенно используются два метода:

• Дорожная карта
• Прокатные прогнозы

Все о стратегическом планировании

Авторские права Картер Макнамара, MBA, PhD

Получите пошаговые инструкции и материалы для создания образца Актуальный, реалистичный и гибкий стратегический план — пока вы зарабатываете а Сертификат по содействию стратегическому планированию в самостоятельная, практичная онлайн-программа.Индивидуальный отзыв поделился информацией о вашем образце плана. Комиссия составляет 295 долларов США.

Разделов этой темы включают:

Четыре теста для проверки ваших текущих знаний

Викторина: Обзор стратегического планирования
Викторина: Настройка стратегического планирования
Викторина: Задание стратегического направления
Викторина: Назначение и управление стратегическим планом

Введение в стратегическое планирование

Введение — Что такое стратегическое планирование?
Некоторые базовые описания стратегического планирования — и Сравнение с бизнес-планированием
Некоторые разные модели стратегического планирования
Коммерческое и некоммерческое стратегическое планирование
Преимущества стратегического планирования
Когда следует проводить стратегическое планирование?
Различные обзоры процесса стратегического планирования
Примеры планов
Советы директоров и стратегическое планирование

Написание стратегического плана

Большая часть содержания в этой теме относится к коммерческим и некоммерческим организациям, и взято из этой книги

Препарат

Подготовка к стратегическому планированию
Рекомендации по сохранению перспектив во время планирования
Полезные навыки при планировании
Нужен консультант или фасилитатор, чтобы помочь вам с Планирование?
Кто должен участвовать в планировании?
Сколько нам понадобится встреч по планированию?
Всегда первым делайте «Составьте план»

Проведение стратегического анализа

Стратегический анализ
Широкий взгляд за пределы организации (Возможности и угрозы)
Взгляд изнутри организации (сильные стороны и Слабые стороны)

Также следует учитывать r
Как для оценки организаций

Определение стратегического направления

Определение стратегического направления (прояснение миссии и Цели)
Стратегия (определение целей и методов достижения их)
— — — Понимание стратегии и стратегического мышления
— — — Проведите SWOT-анализ результатов поиска со стороны и внутри организации?
— — — Другие рекомендации по определению стратегических целей и Методы / стратегии достижения целей
— — — — — — Рассмотрите свою бизнес-модель (коммерческий и некоммерческая организация)
— — — — — — Оцените свои стратегии
Разработка / обновление заявления о миссии (цель организации)
Разработка / обновление заявления о видении (изображение будущего состояние организации и клиентов)
Разработка / обновление заявления о ценностях (общие приоритеты в том, как организация работает)

Разработка планов действий

Планирование действий (Планирование достижения каждой цели)
Стратегическое Планы действий и согласование
Интеграция и планы действий Reality Check
Интегрировать Планы по всей организации

Написание и передача плана

Как для обеспечения того, чтобы документ вашего стратегического плана был завершен
Написание и распространение плана

Осуществление, мониторинг, оценка и отклонение от плана

Внедрение, мониторинг, оценка и отклонение из плана — и управление изменениями
Как обеспечить выполнение нашего нового плана?
Контроль выполнения, оценка выполнения — и отклонение от плана, если необходимо
Изменение плана по мере необходимости во время реализации
Руководство по управлению организационными изменениями во время реализации План

Также учтите

Как для оценки организаций
Организационные Управление производительностью

Общие ресурсы

Организационные структуры и дизайн
Организационные Изменение
Организационное Оценки
Организационные Управление производительностью

Общие ресурсы

---

ПОНИМАНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ

Введение — Что такое стратегическое планирование?

Есть разные виды и модели — и используемый вами процесс зависит от

Проще говоря, стратегическое планирование определяет, где находится организация собирается в следующем году или больше, как это будет там и как он узнает, попал он туда или нет.В центре внимания стратегического план обычно распространяется на всю организацию, в то время как в центре внимания бизнес-план обычно касается определенного продукта, услуги или программа.

Есть множество точек зрения, моделей и подходов используется в стратегическом планировании. Способ разработки стратегического плана зависит от характера руководства организации, культуры организации, сложности среды организации, размер организации, опыт планировщиков и т. д. Например, существует множество моделей стратегического планирования, в том числе на основе целей, проблемный, органический, сценарий (некоторые утверждают, что сценарий планирование — это скорее техника, чем модель) и т. д.

1) Планирование на основе целей, вероятно, является наиболее распространенным и начинается с акцентом на миссию организации (а также на видение и / или ценности), цели для работы в направлении миссии, стратегии для достижения целей, и планирование действий (кто, что и когда будет делать).

2) Стратегическое планирование на основе проблем часто начинается с изучения проблемы, стоящие перед организацией, стратегии решения этих проблем и планы действий.

3) Органическое стратегическое планирование может начинаться с формулирования видение и ценности организации, а затем планы действий по достижению видение, придерживаясь этих ценностей.Некоторые проектировщики предпочитают особый подход к планированию, например, благодарный запрос.

Некоторые планы рассчитаны на один год, многие на три года и некоторые на пять-десять лет в будущее. Некоторые планы включают только информация верхнего уровня и никаких планов действий. Некоторые планы от пяти до восьми страниц, в то время как другие могут быть значительно длиннее.

Довольно часто специалисты по стратегическому планированию организации уже знают многое из того, что войдет в стратегический план (это верно для бизнеса планирование тоже).Однако разработка стратегического плана сильно помогает прояснить планы организации и гарантировать, что ключевые все лидеры «по одному сценарию». Гораздо важнее чем документ стратегического плана, это процесс стратегического планирования сам.

Также, помимо размера организации, отличия в том, как организации осуществляют деятельность по планированию, больше о характере участников организации — чем его коммерческий / некоммерческий статус. Например, детально ориентированный люди могут предпочесть линейный подход сверху вниз, от общего к конкретному к планированию.С другой стороны, довольно артистичный и рефлексивный. люди могут отдавать предпочтение сильно расходящемуся и «органическому» подход к планированию.

Некоторые основные описания стратегических Планирование — и сравнение с бизнес-планированием

Какие такое стратегическое планирование?
А Вы уже занимаетесь стратегическим планированием? (Возможно …)
Стратегический Планирование или бизнес-планирование? (сравнение двух)
Разница между стратегическим планированием и Финансовое планирование
Метафоры Будь с тобой: стратег as Poet

Некоторые разные модели стратегических Планировка

Базовый Обзор различных моделей стратегического планирования
Следует Я использую планирование на основе целей или задач?
Органическая модель стратегического планирования
Сценарное планирование: разумная деятельность для всех Организация
Стратегическая интуиция
Модель драйверов: секрет стратегии содействия
Анатомия модели драйверов

ПРИМЕЧАНИЕ. Большая часть следующей информации относится к целям, основанным на стратегическое планирование, вероятно, самая распространенная форма стратегического планирование.Тем не менее, планирование на основе проблем также очень популярно. подход к стратегическому планированию — подход все еще слишком часто забыли.

Коммерческие против некоммерческих стратегических Планировка

Основные различия в том, как организации выполняют различных шаги и связанные с ними действия в стратегическом планировании процесс больше зависит от размера организации — , чем его коммерческий / некоммерческий статус . Небольшие некоммерческие организации и небольшие коммерческие организации, как правило, проводят похожее планирование деятельность, отличная от той, что проводится в крупных организациях.С другой стороны, крупные некоммерческие организации и крупные коммерческие организации имеют тенденцию проводить в чем-то похожие действия по планированию, которые отличаются от проводимых в небольших организациях. (В центре внимания планирование деятельности часто бывает разным для коммерческих и некоммерческие организации. Некоммерческие организации, как правило, больше внимания уделяют вопросам правления развитие, сбор средств и волонтерское управление. Для прибыли имеют тенденцию больше сосредотачиваться на деятельности, чтобы максимизировать прибыль.)

Поэтому читателю предлагается рассмотреть различные материалов, на которые есть ссылки с этой страницы, независимо от того, откуда он или она некоммерческая или коммерческая организация. Пункты ниже отмечены как «некоммерческий», если читатель по-прежнему предпочитает сосредотачиваться об информации, представленной в контексте некоммерческого планирования.

(следующий раздел включает многочисленные обзоры общей процесс стратегического планирования Различный Обзоры)

Преимущества стратегического планирования

Стратегическое планирование служит различным целям в организациях, в том числе на:
1. Четко определить цель организации и установить реалистичные цели и задачи, соответствующие этой миссии в определенные временные рамки в пределах возможностей организации для выполнение.
2. Сообщите об этих целях и задачах организации составляющие.
3. Развивайте чувство причастности к плану.
4. Обеспечьте наиболее эффективное использование ресурсов организации. ресурсы, сосредоточив ресурсы на ключевых приоритетах.
5. Обеспечьте базу, на которой можно будет измерить прогресс и установить механизм информированного изменения при необходимости.
6. Слушайте мнение каждого, чтобы прийти к консенсусу. о том, куда движется организация.

Другие причины включают стратегическое планирование:
7.Обеспечивает более четкую направленность деятельности организации, тем самым производя больше эффективности и действенности.
8. Мосты между персоналом / служащими и советом директоров (в случай корпораций).
9. Создает сильные команды в совете директоров и среди сотрудников / сотрудников. (в случае корпораций).
10. Обеспечивает клей, скрепляющий членов правления (в случай корпораций).
11. вызывает большое удовлетворение и значимость среди планировщиков, особенно вокруг общего видения.
12. Повышает производительность за счет повышения эффективности и результативности.
13. Решает основные проблемы в организации.

Также рассмотрите
Стратегическое планирование в трудные времена — это не так Дискреционный на всех

Когда следует проводить стратегическое планирование?

Составление графика процесса стратегического планирования зависит от характер и потребности организации и ее непосредственные Внешняя среда. Например, планирование следует вести часто бывают в организации, чьи продукты и услуги находятся в быстро меняющейся отрасли.В этой ситуации, планирование может проводиться один или даже два раза в год и выполняться очень исчерпывающим и подробным образом (то есть с вниманием к миссии, видению, ценностям, экологическому обзору, проблемам, целям, стратегии, цели, обязанности, сроки, бюджеты, так далее). С другой стороны, если организация существует уже давно много лет и находится на довольно стабильном рынке, затем планирует может проводиться один раз в год и только определенные части процесс планирования, например, планирование действий (цели, обязанности, сроки, бюджеты и т. д.) обновляются каждый год.Рассмотрим следующие руководящие принципы:
1. Стратегическое планирование должно выполняться, когда организация просто начиная. (Стратегический план обычно является частью общей бизнес-план, а также маркетинговый план, финансовый план и операционного / управленческого плана.)
2. Стратегическое планирование также должно быть выполнено в рамках подготовки к новое крупное предприятие, например, создание нового отдела, подразделения, новый крупный продукт или линейка продуктов и т. д.
3. Стратегическое планирование также должно проводиться не реже одного раза в год, чтобы быть готовым к наступающему финансовому году (финансовый управление организацией обычно осуществляется из года в год, или финансовый год, на основе).В этом случае стратегическое планирование должно проводиться вовремя, чтобы определить цели организации, которые должны быть достигнуты по крайней мере в предстоящем финансовом году, необходимы ресурсы для достижения этих целей и финансирования, необходимого для получения ресурсов. Эти средства включены в бюджетное планирование на предстоящий финансовый год. год. Однако не все этапы стратегического планирования необходимо полностью завершается каждый год. Полный процесс стратегического планирования должен проводиться не реже одного раза в три года. Как указано выше, эти мероприятия следует проводить ежегодно, если организация переживает огромные изменения.
4. Планы действий следует обновлять ежегодно.
5. Обратите внимание на то, что при выполнении плана прогресс реализации следует проверять не реже одного раза в квартал. основание доской. Опять же, частота проверки зависит от степень скорости изменений в организации и вокруг нее.

Различные обзоры процессов и образцы стратегического планирования процесса стратегического планирования

ПРИМЕЧАНИЕ: Хотя ниже перечислены отдельные разделы для многие из основных направлений стратегического планирования (например, разделы «Разработка миссии», «Разработка Видение »и др.), этот раздел «Различные обзоры Стратегическое планирование »также включает информацию о тех мероприятия тоже. Читатель может просмотреть 8-10 статей. чтобы получить базовое представление о процессах стратегического планирования и разнообразии взглядов на процессы. Однако не думайте, что вы можете узнайте самые важные аспекты стратегического планирования, прочитав некоторые из следующих статей — многие из них написаны авторами которые пишут о некоторых аспектах стратегического планирования, но не все аспекты, поэтому обязательно просмотрите ресурсы в других подтемах этой общей темы стратегического планирования.

Базовый Описание стратегического планирования (включая ключевые термины, которые необходимо знать)
Стратегическое планирование: руководство из десяти шагов
12 Причины, по которым планирование является более важным в трудные времена
Стратегическое планирование в нестабильные времена
10-дневный стратегический план
Процесс стратегического планирования
Стратегический Планирование (Википедия)
Стратегическое Планирование (обзор)
Ваша стратегия под угрозой? Руководящие принципы Успешное стратегическое планирование
3 признания в отношении стратегического планирования
Введение в стратегическое планирование
Как НЕ заниматься стратегическим планированием!
Что должны быть у вашего стратегического плана и веб-сайта Общее — друг друга!
Стратегическое планирование — Основные идеи, чтобы начать думать Об этом
Стратегическое планирование — простой процесс для малых Организации
Десять общих причин неудач стратегических планов

Стратегическое планирование — оксюморон
Взлеты и падения стратегии и планирования
Что должен знать каждый руководитель бизнеса Создание всеобъемлющего и выполнимого стратегического плана, часть 1
Что должен знать каждый руководитель бизнеса Создание всеобъемлющего и выполнимого стратегического плана, часть 2
Что должен знать каждый руководитель бизнеса Создание всеобъемлющего и выполнимого стратегического плана, часть 3
Что такое лидерство в стратегическом планировании
Курс 10: Стратегическое планирование
Стратегическое планирование: неудачи и альтернативы
В защиту стратегического планирования: опровержение
Учебник по стратегическому планированию
Зачем вам нужен план: 5 хороших Причины
7 основных направлений деятельности фасилитатора стратегического планирования

Образцы планов

Стратегические планы

бывают самых разных форматов в зависимости от о характере и потребностях организации.
образец план
Образец стратегических планов Образец
рабочий лист стратегического плана
Что является хорошим примером стратегического плана?
образец планы со всего мира

Советы директоров и стратегическое планирование

Повышение эффективности Совета директоров — Надзор за стратегией
Корпоративная стратегия: 20 вопросов, которые директора должны задать, чтобы быть вовлеченными и эффективными

ru Вопросы, которые должны задать члены совета директоров

---

ПРОВЕДЕНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ

Подготовка к стратегическому планированию

Рекомендации по сохранению перспектив при планировании

Многие менеджеры тратят большую часть своего времени на «тушение пожаров». на рабочем месте.- их время тратится на осознание и реакцию к проблемам. Для этих менеджеров — и, вероятно, для многих из нас — может быть очень трудно отойти и внимательно посмотреть в том, чего мы хотим достичь и как мы хотим этого достичь. Мы слишком покупаемся, делая то, что, по нашему мнению, приносит успех. Тем не мение, одно из основных различий между новыми и опытными менеджерами это умение видеть широкую перспективу, смотреть далеко вперед о том, что мы хотим делать и как мы собираемся это делать. Один из лучший способ развить этот навык — постоянный опыт в стратегическом планировании.Следующие рекомендации могут помочь вам извлеките максимум из своего опыта стратегического планирования.
1. Настоящая выгода от процесса стратегического планирования — это процесс, не документ плана.
2. Не существует «идеального» плана. Есть все возможное на стратегическое мышление и реализацию, и учиться на чем вы делаете, чтобы улучшить то, что вы делаете в следующий раз.
3. Процесс стратегического планирования обычно не вызывает нареканий. опыт. Это как сам процесс управления — это серия небольших шагов, которые вместе поддерживают работу организации дела идут в правильном направлении.
4. При планировании дела обстоят не так плохо, как вы боитесь или как хорошо, как хочешь.
5. Начни просто, но начни!

Укладка колоды в пользу успешной стратегии Планирование усилий
Как НЕ заниматься стратегическим планированием!

Полезные навыки при стратегическом планировании

Лучше всего, чтобы стратегическое планирование проводила команда планировщиков. Поэтому важно иметь навыки разработки и проведения группы.
Комитеты (например, комитеты могут сканировать окружающую среду, получать информацию от других) Конфликт Управление в группах
Управление конфликтами (в этом разделе представлены основы управления конфликтами). в группах)]
Консультанты (наем)
Креатив Мышление (очень важно при постановке целей и о том, как они будут быть достигнут)
Инновации (очень важно при разработке стратегий или методов достижения голов)
Решение Создание (полезно при выборе целей и стратегий)
Содействие в очных группах (эти навыки очень важны при оказании помощи группа пришла к консенсусу)
Фокус Группы (получение информации от внутренних и внешних клиентов для определения вопросы, цели, методы)
Групповая Решение проблем и принятие решений (эти мероприятия ядро стратегического планирования)
Встреча Менеджмент (планировщики принимают решения на собраниях; эти навыки будет очень полезно)
проблема Решение (это полезно, особенно при принятии трудных решений)
Оценка Разнообразие (лучше всего получать самые разные точки зрения, когда планировка)

Нужен консультант или фасилитатор, чтобы помочь вам с планированием?

Вы можете рассмотреть возможность использования фасилитатора из-за пределов ваша организация, если:
1.Ваша организация раньше не занималась стратегическим планированием.
2. По разным причинам предыдущее стратегическое планирование не применялось считается успешным.
3. Судя по всему, среди члены организации о стратегическом планировании и текущих организационных вопросы, которые необходимо решить в плане.
4. В организации нет никого, кто бы считал достаточным навыки фасилитации.
5. Никто в организации не чувствует себя обязанным содействовать стратегическое планирование для организации.
6. Лидеры считают, что внутренний фасилитатор либо воспрепятствует участие других или не будет возможности полностью участвовать в планировании сами.
7. Лидерам нужен объективный голос, то есть кто-то, кто вряд ли иметь сильную предрасположенность к стратегическим вопросы и идеи.

(См. Также Консультанты (использующие).)

Кто должен участвовать в планировании?

Стратегическое планирование должно осуществляться группой планирования.При разработке команды учитывайте следующие рекомендации.
(Обратите внимание, что ссылка на советы директоров относится к организациям которые являются корпорациями.)
1. Главный исполнительный директор и председатель совета директоров должны быть включены в группа планирования и должна стимулировать разработку и внедрение плана.
2. Установите четкие правила для членства, например, непосредственно участвующие в планировании, те, кто предоставит ключевую информацию процессу, те, кто будет проверять документ плана, те, кто кто авторизует документ и т. д.
3. Основная ответственность совета директоров — стратегическая. планирование эффективного руководства организацией. Поэтому настаивайте чтобы совет директоров активно участвовал в планировании, часто включая назначение комитета по планированию (часто так же, как исполнительный комитет).
4. Спросите, является ли член правления представителем организации клиентура и сообщество, а если нет, то организация возможно, захотите привлечь больше представителей к планированию. Если доска председатель или главный исполнительный директор возражает против включения большего числа членов совета директоров участники планирования, затем главный исполнительный директор и / или председатель совета директоров необходимо серьезно подумать о том, насколько серьезно организация стратегическое планирование!
5.Всегда включайте в группу хотя бы одного человека, который в конечном итоге имеет право принимать стратегические решения, например, выбирать какие цели будут достигнуты и как.
6. Обеспечьте участие как можно большего числа заинтересованных сторон в процесс планирования.
7. Привлекайте хотя бы тех, кто отвечает за сочинение и реализация плана.
8. Привлекайте кого-нибудь для администрирования процесса, включая организацию встречи, помощь в записи ключевой информации, помощь с флипчартами, мониторинг состояния предварительных работ и т. д.
9. Подумайте о том, чтобы указанный выше администратор записал основные шаги в процессе планирования, чтобы помочь организации проводить собственные планирование следующего обновления плана.

Обратите внимание на следующие соображения:
10. Различные типы стержней могут потребоваться больше в разных время в процессе планирования, например, активное участие совета директоров в определении стратегического направления организации (миссии, видение и ценности), а затем более активное участие персонала в определении стратегический анализ организации для определения ее текущих вопросы и цели, а затем, прежде всего, персонал для определения стратегии, необходимые для решения проблем и достижения целей.
11. В целом, если есть сомнения в том, кто-то должен участвовать в планировании, лучше всего их привлечь. Хуже исключить кого-то полезного, чем иметь одного или два дополнительных человека в планировании — это особенно верно в отношении организации, в которых члены совета директоров часто не имеют обширных знания об организации и ее продуктах или услугах.
12. Следовательно, организации может быть лучше привлечь правление и сотрудников по планированию в максимально возможной степени на всех этапах планирования.Совместное использование совета и персонала во время планирования помогает членам совета директоров понимает повседневные проблемы организации и помогает персонал понимает основные проблемы организации.

Люди пригласить на сессию некоммерческого стратегического планирования

Сколько нам потребуется встреч по планированию?

Количество и продолжительность встреч по планированию

1. Новые планировщики обычно хотят знать, сколько встреч будет быть нужным и что нужно для каждой встречи, т.е.э., они хотят процедура стратегического планирования. Количество встреч зависит от того, выполняла ли организация планирование раньше, сколько стратегические вопросы и цели, стоящие перед организацией, независимо от того, культура организации предпочитает короткие или продолжительные встречи, и сколько времени организация готова посвятить стратегическому планирование.
2. Попытка завершить стратегическое планирование максимум за два-три месяцев, или импульс будет потерян, и усилия по планированию могут упасть отдельно.

Расписание встреч

1.Каждую встречу следует проводить с интервалом не более двух-трех недель, когда планирование. В противном случае слишком легко потерять импульс.
2. Самый важный фактор в достижении полной посещаемости к планированию встреч свидетельствует о сильной поддержке со стороны руководителей. Поэтому убедитесь, что руководители: а) дают четкие указания, которые они решительно поддерживают и ценят процесс стратегического планирования, и б) явно вовлечены в процесс планирования.

Пример процесса планирования и дизайна встреч

Одним из примеров краткого процесса планирования является следующий, который включает четыре встречи по планированию и разрабатывает стратегический план на высшем уровне. план, который позже переводится в годовой производственный план Персонал:
1.Планирование начинается с ретрита на полдня или на весь день и включает вступительные слова председателя совета директоров и / или исполнительного директора, их объяснения преимуществ организации от стратегических планирование и приверженность организации процессу планирования, обзор процесса планирования фасилитатором и доска объяснения председателей и / или исполнительного директора о том, кто будет участвует в процессе планирования. В ретрите организация может тогда начать следующий шаг в планировании, будь то посещение их миссия, видение, ценности и т. д.или выявление текущих проблем и цели, для достижения которых необходимо будет разработать стратегии. (Цели часто переформулируют проблемы.) Планировщиков просят подумать о стратегии до следующей встречи.
2. Следующее заседание будет посвящено окончательной доработке стратегии решения каждый выпуск. Перед следующим собранием подкомитету поручается составить проект документа по планированию, который включает обновленную миссию, видение и ценности, а также доработаны стратегические вопросы, цели, стратегии. Этот документ распространяется до следующего собрания.
3. На следующей встрече планировщики обмениваются отзывами о содержании. и формат документа планирования. Обратная связь включена в документе и распространяется до следующего собрания.
4. Следующая встреча не требует полного внимания к плану, например, документ утверждается правлением во время очередного заседание правления.
5. Обратите внимание, что в приведенном выше примере различные подкомитеты могут взимать плату за сбор дополнительной информации и ее распространение перед следующей встречей по планированию.
6 Также обратите внимание, что персонал может взять этот документ и установить годовой операционный план с подробным описанием того, какие стратегии будут реализованы в течение следующего года, кто их будет делать и когда.
7. Независимо от того, насколько серьезно организации относятся к стратегическому планированию, они обычно сильно озабочены тем, чтобы найти время посещать частые встречи. Эту проблему можно решить с помощью обеспечение хорошей организации встреч, проведение коротких встреч по мере необходимости вместо того, чтобы проводить меньше, но более длительных встреч, и иметь реалистичные ожидания от проекта планирования.

Всегда первым делом «Составь план»

Слишком часто плановики начинают процесс планирования, просматривая миссия организации или определение видения и целей достичь в будущем. Вместо этого планировщики всегда должны начинать делая «план за планом». Когда планировщик пропустит это шаг, они слишком часто создают план, который не имеет отношения к организация, нереалистичная в применении и негибкая по отношению к культуре и ограничения организации.

Как Начать стратегическое планирование — Составить план — Часть 1 из 5
Как Начать стратегическое планирование — Составить план — Часть 2 из 5
Как Начать стратегическое планирование — Составить план — Часть 3 из 5
Как Начать стратегическое планирование — Составить план — Часть 4 из 5
Как для начала стратегического планирования — План для плана — Часть 5 из 5

Стратегический анализ — Анализ внешней и внутренней среды

(Многие специалисты по планированию предпочитают начинать стратегическое планирование с уточнения миссия, видение и / или ценности организации.Другие планировщики предпочитаю начинать с осмотра внешней среды организации, а также внутри организации, и затем прояснение / выработка стратегии того, что организация должна делать в качестве результат того, что нашли планировщики. Если вы предпочитаете обратиться к далее миссия, видение и / или ценности, а затем переходите к этим разделам позже ниже.)

Частые жалобы на стратегические планы заключаются в том, что они просто списки «дел» того, что нужно сделать сверх следующие несколько лет.Или другие жалуются, что стратегическое планирование никогда не кажется полезным, когда организация сталкивается с необходимостью принять трудное, важное решение. Или другие жалуются, что стратегические планирование действительно не помогает организации смотреть в будущее. Эти жалобы возникают из-за того, что организации не проводят тщательный стратегический анализ как часть их стратегического планирования процесс. Вместо этого планировщики решают планировать только из того, что они знать сейчас. Это делает процесс планирования менее стратегическим. и еще много догадок.Стратегический анализ — это сердце процесс стратегического планирования и его нельзя игнорировать.

Взгляд со стороны Организации по выявлению возможностей и угроз

Внешний анализ обычно включает рассмотрение различных тенденций, включая политические, экономические, социальные, технологические и экологические.

Какие такое сканирование окружающей среды?
Окружающая среда Сканирование
Рассмотрим Воздействие этих водолазных сил
Осторожно! Сканирование окружающей среды для ассоциаций

Также учитывайте потребности и желания заинтересованных сторон — сделайте это анализ.:

Заинтересованная сторона Анализ
Консультации с заинтересованными сторонами

Взгляд изнутри организации, чтобы определить сильные стороны и слабые стороны

Следующие ниже оценки могут быть полезны, чтобы помочь вам оглянуться изнутри своей организации — чтобы оценить качество всех его операций.
Организационный Оценки для коммерческих организаций
Организационные Оценки для некоммерческих организаций
Проблемы людей маскируются под проблемы бизнеса

Определение стратегического направления

Strategizing — Создание стратегии Цели и методы / стратегии их достижения

Понимание стратегии и стратегического Мышление

Основы Стратегии (при стратегическом планировании)
Стратегия Является …
Стратегия: Определения и значение
Три Формы стратегии
Пять Основы эффективной стратегии
Когда Разработка стратегии, использование «разумного решения»
What такое стратегическое решение?
Стратегия и создание стратегии — это еще не Same Thing
Хотите быть более стратегическими? Обдумывайте содержание и процесс
Четыре мифа о стратегии
Уроки адаптивной стратегии
Сначала стратегия … затем структура
Выбор Слова стратегии
Как успешно управлять противоположными стратегиями
Почему нам нужно больше причин в стратегическом планировании
Сказка о границах: что происходит вокруг, прибывает около
г. State of Strategy Consulting
Кто такой стратегический лидер? Человек воображения
5 основных книг для стратегов
Эмили Дикинсон о стратегическом мышлении
Пять конкурентных сил, формирующих стратегию
Стратегия и Интернет
Кластеры и новая экономика конкуренции
От конкурентных преимуществ к корпоративной стратегии
Как информация дает вам Конкурентное преимущество
Как стратегия формирует структуру

Также рассмотрите
Creative Мышление (полезно при разработке стратегии новых идей)
Инновации (также используйте при разработке стратегии новых идей)
Предыдущие темы в библиотеке могут быть полезны при размышлении творческих подходов к решению приоритетных задач планирования.

Одна из важнейших причин, по которой организации занимаются стратегическим планирование должно гарантировать, что они остаются устойчивыми — чтобы они не только выживают, но и процветают в будущем. Так важно понимать, что делает организацию устойчивой — дело не только в том, чтобы получить достаточно денег. См.
«Организационная устойчивость»

Проведите SWOT-анализ результатов Взгляд снаружи и внутри организации?

Теперь, когда вы определили возможности (O) и угрозы (T) а также сильные (S) и слабые (W), вы могли бы провести SWOT-анализ анализ с целью определения важных приоритетов для решения и как их решить, i.д., определить стратегические цели и методы / стратегии для их достижения. Обратите внимание, что следующий раздел ниже «Другое Рекомендации … «, также дает представление о том, как анализировать результаты. вашего стратегического анализа.

Основы определения стратегических вопросов и целей
SWOT Анализ: мощный и малоиспользуемый инструмент
SWOT-анализ в действии
Некоторые вопросы, которые следует задать во время SWOT-анализа
Превратите слабые стороны в сильные стороны, обновив свою SWOT
Матрица TOWS: практическое применение SWOT-анализа

Вот несколько примеров SWOT-анализа:

пример
другой пример

Другие руководящие принципы для определения стратегических Цели и методы / стратегии достижения целей

В дополнение к SWOT-анализу, или вы решили не проводить его, рассмотрите рекомендации в следующих статьях.Каждый мог дать идеи о том, как определить наилучшие подходы к выбору лучшие цели и методы / стратегии для достижения этих целей.

Рассмотрите свою бизнес-модель (Коммерческие и некоммерческие организации)
A Ключевой стратегический выбор: когда отдавать работу на аутсорсинг Стратегический план
Мышление и закон Немезиды
Стратегия, бизнес-модель и кто ваш клиент
Децентрализованные организационные структуры расширяют возможности и Energize

Также рассмотрите
Business Развитие

Оцените свои стратегии
Когда вы думаете, что стратегия неверна
Как проверить свою бизнес-стратегию
Реализуете ли вы свою стратегию или изучаете Это?
Leading Competitive Differentiation — Идите по пути Обсуждение
Growing Ваша организация
Стратегическое преимущество начинающего конкурента
Заставьте свою стратегию работать на передовой
Конкурентное преимущество
Почему стратегия не работает

Разработка / обновление заявления о миссии

(Как упоминалось выше, многие специалисты по планированию предпочитают начинать со стратегических планирования путем уточнения миссии, видения и / или ценностей организация.Другие планировщики предпочитают начинать с широкого осмотреть внешнюю среду организации, а также внутри, а затем прояснить / выработать стратегию того, что организация должен делать в результате того, что находят планировщики. Если вы предпочитаете сначала проведите этот анализ, затем обратитесь к разделу «Стратегический анализ». выше.)

Что такое Настоящая цель миссионерских заявлений по подбору слов?
Миссия невыполнима? Как написать свою миссию Заявление
Некоторые критерии соответствия заявлению миссии
Есть ли у вас заявление о миссии или вы участвуете в Миссия?
5 Советы по разработке эффективного заявления о миссии
Как создать эффективную некоммерческую миссию Заявление
Предложение: Используйте свой браузер, чтобы выполнить поиск по запросу «mission заявления».Вероятно, это приведет к многочисленным ссылкам на широкий спектр заявлений о миссии организации, которые вы можете рассмотрите как образцы заявлений о миссии.

Разработка / обновление заявления о видении

Основы в разработке заявления о видении здания
дальновидная организация — это проект «сделай сам»
Почему кто-то должен доверять твоему видению?
Как чтобы написать заявление о видении убедительного изменения
Используйте Грандиозное видение или стратегическое видение при стратегическом планировании?
Начало работы с Vision
Предложение: Используйте свой браузер, чтобы выполнить поиск по запросу «vision заявления».Вероятно, это приведет к многочисленным ссылкам на широкий спектр заявлений о видении организации, которые вы можете рассмотрите как образцы заявлений о видении.

Разработка / обновление заявления о ценностях

Основы в разработке заявления о ценностях
What такое заявление о ценностях?
Развитие этики Код и формулировка ценностей
Ценность организационных ценностей
Предложение: Используйте свой браузер для поиска «ценностей» заявления «. Это может привести к многочисленным ссылкам на широкий спектр заявлений о ценностях организации, которые вы можете рассмотрите как образцы заявлений о ценностях.

Планирование действий и оперативное планирование (цели, обязанности и сроки)

Стратегическое планирование может быть воодушевляющим, когда придумывает новые видения, миссии и ценности, говоря о давних проблемы на рабочем месте и придумывать новые интересные возможности. Но без тщательного планирования действий и тщательного обеспечения действия выполняются — план в итоге пылится на полка. Многие организации разрабатывают планы действий для первых год многолетнего стратегического плана и ссылаться на этот план действий как «оперативный план».«

Основы планирования действий (как часть стратегического планирования)
Стратегическое Планы действий и согласование
Сетка целей — Инструмент для прояснения целей и задач
Как написать планы действий в области энергетики
8 быстрых советов по обеспечению выполнения планов действий.
Зачем нужен стратегический план и план действий

Также учтите
Настройка Цели сотрудников
Управление по целям (особенности согласования целей в орг.) Проект
Управление (руководство по тщательному планированию и отслеживанию достижения голов)

Написание и передача плана

Я до сих пор следовал рекомендациям на протяжении всего этого Тема библиотеки, то написать свой план будет довольно просто. Частая ошибка на этом этапе — не сообщить план достаточному количеству людей, включая внешние заинтересованные стороны. Следующие ссылка будет вам полезна сейчас.
Основы написания и передачи вашего плана

Внедрение, мониторинг, оценка и отклонение от Планирование и управление изменениями

Как обеспечить выполнение нашего нового плана?

Частая жалоба на процесс стратегического планирования что он производит документ, который в конечном итоге собирает пыль на полка — организация игнорирует ценную отображаемую информацию в документе.

Следующие рекомендации помогут убедиться, что план реализовано.
(Обратите внимание, что ссылка на советы директоров относится к организациям это корпорации.
1. В процессе планирования привлекайте людей, которые будет нести ответственность за выполнение плана. Используйте кросс-функциональный команда (представители каждой крупной организации продукты или услуги), чтобы обеспечить реалистичность и согласованность плана.
2. Убедитесь, что план реалистичен.Продолжайте спрашивать участников планирования «Это реально? Вы действительно можете это сделать? »
3. Разбейте общий стратегический план на более мелкие планы действий, часто включая план действий (или план работы) для каждого комитета на борту.
4. В общем плановом документе укажите, кто чем занимается и когда (планы действий часто упоминаются в реализации раздел общего стратегического плана). Некоторые организации могут выбрать включение планов действий в отдельный документ из стратегический план, который будет включать только миссию, видение, ценности, ключевые проблемы и цели, а также стратегии.Такой подход несет некоторый риск того, что правление потеряет внимание к планам действий.
5. В разделе плана по реализации укажите и поясните роли и обязанности по реализации плана. Быть обязательно подробно опишите первые 90 дней внедрения плана. Регулярно проверяйте статус реализации. плана.
6. Преобразуйте действия стратегического плана в должностные инструкции. и обзоры эффективности персонала.
7. Сообщите о роли последующих действий по плану.Если люди знают планы действий будут регулярно пересматриваться, исполнители стремятся делать свою работу до того, как их проверит.
8. Обязательно задокументируйте и раздайте план, включая приглашения просмотреть отзывы всех.
9. Убедитесь, что конечная ответственность лежит на одном внутреннем человеке. что план вводится в действие своевременно.
10. Поддержка плана исполнительным директором является важным драйвер реализации плана. Интегрируйте план цели и задачи в деятельности исполнительного директора обзоры.
11. Уделять особое внимание обратной связи с руководителем совета директоров. комитет из участников планирования.

Примите во внимание все или некоторые из нижеперечисленных, чтобы убедиться, что план реализовано.
12. Назначьте вращающиеся «шашки» для проверки, например, ежеквартально, если каждый исполнитель выполнил поставленные перед ним задачи.
13. Пусть за задачи отвечают пары людей. У каждого партнера взять на себя обязательство помогать другому выполнять задачи другого на время.

5 способов добиться выполнения
8 быстрых советов по обеспечению выполнения планов действий Out
Секрет обеспечения продолжения работы

Мониторинг внедрения, оценка Осуществление — и отклонение от плана, если необходимо

Как уже неоднократно говорилось в разделах этой библиотеки (и в материалах, связанных с ним), слишком много стратегических планов заканчиваются собираю пыль на полке.Мониторинг и оценка планирования мероприятия и статус выполнения плана — для многие организации — так же важно, как и определение стратегических вопросов и цели. Одним из преимуществ мониторинга и оценки является обеспечение что организация следует направлению, установленному во время стратегическое планирование. Это преимущество очевидно. Однако еще один главное преимущество в том, что руководство может многому научиться об организации и о том, как ею управлять, продолжая контролировать и оценить деятельность по планированию и статус реализации плана.Обратите внимание, что планы — это рекомендации. Это не правила.
Основы мониторинга и оценки и отклонения от стратегического Plan
: основы мониторинга и оценки и отклонения от стратегического План
Как эффективно отслеживать реализацию ваших стратегических планов
Рентабельность инвестиций по сравнению с EOSC — свидетельство устойчивых возможностей

Изменение плана по мере необходимости В процессе реализации

Отклоняться от плана — это нормально. Но планировщики должны понимать причину отклонений и обновить план, чтобы отразить новое направление.
Как изменить свой стратегический план

Следующие ссылки относятся к основным темам библиотеки, которые направляют изменения в вашей организации:

Руководство по управлению организационной Изменения при реализации плана

По мере того, как вы реализуете свой план, вы, вероятно, будете делать значительные изменения в вашей организации, будь то изменения к стратегии, структуре или политике. Делать это нужно осторожно. Следующие ссылки относятся к ресурсам, которые помогут вам добиться успеха. менять.

Руководства, методы и ресурсы для агентов организационных изменений
Организационный Управление производительностью (полезно для разных методов управления план реализации)
Управление по целям (руководство по согласованию целей в рамках всей организации) Проект
Управление (руководство по тщательному планированию и отслеживанию достижения голов)

Удобный инструмент для гарантии реализации планов

Одно дело разработать план. На самом деле это другое выполнить план.Слишком много планов лежат нетронутыми на полках. Недорогой и простой подход к постоянной поддержке и ответственность за реализацию плана заключается в использовании взаимного коучинга группы. Такой подход предлагает вам Authenticity Consulting, LLC — та же компания, которая предлагает вам эту бесплатную библиотеку управления.
Использование Группы взаимного коучинга (sm) для обеспечения подотчетности и действий

---

ОБЩИЕ РЕСУРСЫ

Стратегическое планирование: многочисленные статьи, организованные в порядке планирования процесс
Как для того, чтобы ваш стратегический план стал ценным инструментом

---

Также обратите внимание на
Планирование (многие типы)
Основы планирования
Бизнес-планирование
Управление проектами

---

Узнайте больше в блогах библиотеки, связанных со стратегическим планированием

Помимо статей на этой странице, посетите следующие блоги, которые есть должности, связанные со стратегическим планированием.