Стратегическое планирование бизнес планирование: Бизнес-план как элемент стратегического планирования

Автор: | 14.08.1976

Содержание

Есть ли у бизнеса будущее: три вопроса для стратегического планирования :: РБК Pro

Стратегическое планирование позволяет эффективнее задействовать внутренние ресурсы и согласовывать цели разных стейкхолдеров. Александр Андрианов (Высшая школа менеджмента СПбГУ) — о том, на какие вопросы следует ответить в процессе такого планирования

Максимальную пользу стратегическое планирование приносит организациям с продолжительным и капиталоемким производственным циклом, а также когда у бизнеса есть много заинтересованных сторон.

Стратегическое планирование начинается со стратегического позиционирования — и оно имеет принципиальнейшее значение. Такое позиционирование включает поиск идей для развития компании и определения факторов, влияющих на способность воплотить их в жизнь. В процессе позиционирования нужно ответить на несколько вопросов.

К чему мы стремимся и в каком направлении хотим развивать бизнес? Акционер — не всегда лучший стратег

Этот вопрос формирует представление о культуре, ценностях и ожиданиях как самой организации, так и ее основных заинтересованных сторон.

Например, в чем состоят ожидания акционеров? Или готовы ли наши сотрудники участвовать в изменениях? 

Самая частая ошибка на этом этапе — недооценка степени влияния основных стейкхолдеров на организацию.

Под стейкхолдерами понимаются группы людей, заинтересованных в устойчивом развитии организации, — акционеры, сотрудники, менеджмент, клиенты, поставщики, органы власти, общество. Бывает, что на этом этапе организации сталкиваются с проблемой чрезмерного влияния акционеров на формирование стратегии. Акционеры авторитарно берут на себя решение основных маркетинговых, продуктовых и финансовых вопросов и тем самым препятствуют процессу стратегического планирования.

Интересен пример компании, которая, занимаясь стратегическим планированием, руководствовалась лишь волей акционеров и сформулировала свои цели без учета интересов основных стейкхолдеров.

2. Бизнес-план как элемент стратегического планирования. Оценка системы стратегического планирования в организации

Похожие главы из других работ:

Анализ бизнес-плана фирмы «АВС»

1.
 Определите место бизнес-плана в стратегическом управлении предприятием. Какие важные цели обычно преследует составление бизнес-плана? В каких случаях следует составлять бизнес-план?

В условиях усиливающейся конкуренции, которыми характеризуется любая рыночная экономика, выжить может только тот субъект хозяйствования, который сможет быстрее приспособиться к быстрым изменениям в экономической среде…

Бизнес-план как составная часть стратегического плана организации

ГЛАВА 1. Бизнес-план, как составная часть стратегического плана организации

Бизнес-план как составная часть стратегического плана организации

1.1 Бизнес-план, составная часть стратегического планирования

Любое коммерческое мероприятие принято начинать с составления бизнес-плана. Такие планы нужны всем: банкам и спонсорам…

Бизнес-планирование на предприятии на примере КУП «Минская овощная фабрика»

1.2 Структура и содержание бизнес-плана.
Методы бизнес-планирования

Состав, структура и детализация бизнес-плана определяются функциональной спецификой и размером фирмы (предприятия), активностью рынка сбыта, продвинутостью конкурентов, а также стратегической целью и локальными задачами конкретного бизнеса…

Бизнес-планирование: теория, методика, практика (на материалах ИП Ускова Е.В. г. Ачинска)

1.1 Понятие, цели бизнес-планирования и его место в системе планирования на предприятии

Каждый предприниматель, начиная свою деятельность, должен ясно представлять потребность на перспективу в финансовых, материальных, трудовых и интеллектуальных ресурсах, источники их получения…

Методы стратегического планирования на предприятии

Глава 2. Классификация методов стратегического планирования на предприятии, характеристика основных методов стратегического планирования

Методы стратегического планирования можно разделить на следующие группы: Баринов В.А. , Харченко В.А., стратегический менеджмент. М.: ИНФРА-М, 2005 По степени централизации процесса разработки планов различают методы: — децентрализованные…

Оценка системы стратегического планирования в организации

2. Бизнес-план как элемент стратегического планирования

Бизнес-план является составной частью стратегического плана. Бизнес-планирование и стратегическое планирование — не тождественные понятия…

Планирование как важнейшая функция управления

2.5 Бизнес-план развития предприятия, его значение в предпринимательской деятельности. Содержание бизнес-плана

Все вышеперечисленные планы в своей совокупности представляют своего рода общую систему. Данная система носит название генерального, общего плана или, как это принято называть по-современному, бизнес-плана компании…

Разработка антикризисной стратегии большого машиностроительного предприятия на основе создании технопарка

1.3 Отдел стратегических исследований и развития как основной элемент системы стратегического управления предприятием

При создании промышленного предприятия путём капиталовложений учредителей в физическую инфраструктуру, создаётся определенный потенциал получения прибыли.

В тоже время на созданный конкурентный потенциал влияют условия внешней среды…

Совершенствование внутрифирменного планирования

2.2. Бизнес-план как основной инструмент совершенствования внутрифирменного планирования

Вопросы методологии планирования в условиях рынка обсуждаются в отечественной экономической науке с момента перехода России к рынку. Теоретические обобщения показывают…

Создание ателье по пошиву форменного обмундирования «Милитари» (ИП Белецкий А.Д.)

Глава 2. Бизнес-план план ателье по пошиву форменного обмундирования, форменной и спец. одежды «Милитари» (ИП Белецкий А.Д.)

Способы и приемы изучения процесса стратегического управления и стратегического планирования

1.1 Сущность стратегического планирования. Виды стратегического планирования

Стратегическое планирование как новый подход в менеджменте был сформирован в 70-80 гг. XXв. Теоретическим и методологическим аспектам стратегического планирования было посвящено немало специальных исследований и монографий за рубежом.

..

Стратегическое планирование

1. сущность, содержание, цели стратегического планирования. процесс стратегического планирования и реализация планов

Одной из важнейших функций управления является планирование. Именно в процессе планирования количественно формулируются стоящие перед предприятием задачи, определяются наиболее эффективные пути их достижения и необходимые ресурсы…

Стратегическое планирование на примере модельного агентства «Жираф»

1.2 Цели и задачи стратегического планирования. Этапы стратегического планирования

Стратегическое планирование — это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения. Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений…

Стратегическое управление

2. БИЗНЕС-ПЛАНЫ, ИХ ИСПОЛЬЗОВАНИЕ В ПРОЦЕССЕ ПЛАНИРОВАНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ. ЦЕЛИ И СТРУКТУРА БИЗНЕС-ПЛАНОВ

К сожалению, информация о бизнес-планах ИП «Климас А. И.» была мне не доступна, т.к. является конфиденциальной и полностью не раскрывается. Современная экономическая ситуация, связанная с переходом к рыночным отношениям…

Бизнес планирование в общей системе планирования



Многообразие планов в зависимости от классификационного признака можно сгруппировать следующим образом:

    По уровню управления: корпоративные, отдельного предприятия, подразделения предприятия, проекта, задачи.
  1. По временному признаку: перспективные (до 10-15 лет), среднесрочные (до 5 лет), годовые, оперативные (на квартал, месяц). По типу: операциональные, тактические, стратегические, нормативные (бюджетные).
  2. По временной ориентации в технологии разработки: реактивные, инактивные, преактивные, интерактивные.
  3. По объекту (предметной области): производство, маркетинг, капитальное строительство, материальное снабжение и запасы, кадры, финансы, организация, развитие (совершенствование).
  4. По составу лиц, участвующих в планировании: традиционное, осуществляемое профессиональными плановиками, партисипативное — с вовлечением в процесс планирования всех, кого оно непосредственно затрагивает.

В практике планирования нередко также отмечается особая ориентация во времени. У одних плановиков преобладает ориентация на прошлое — реактивное (reactive), у других на настоящее — инактивное (inactive), у третьих на будущее — упреждение, или преактивизм (preactive). Четвертый вид ориентации—на взаимодействие (интерактивизм — interactive), учитывает прошлое, настоящее и будущее как различные, но неразделимые аспекты планируемого «проблемного массива», он в равной степени сосредоточивается на каждом из них. В его основе лежит убеждение, что, если не учитывать все эти аспекты, развитие будет затруднено.

Планирование упреждающего типа, в процессе которого широко используются модельные расчеты, требует большого объема точной количественной информации, получаемой в основном из внешних, но частично и из внутренних источников самой организации. Для системы планового реагирования необходимо использование оперативной информации, достаточной по объему, полностью репрезентативной, в том числе и из внутренних организационных источников, причем требуются как количественные, так и качественные данные. Для системы активного планового воздействия понятие «качество поступающей информации» во многом неопределенно, зависит от характера конкретных плановых проблем. Требуемая скорость поступления информации обусловлена тем, насколько быстро должны приниматься соответствующие решения, информация должна носить в основном качественный характер и поступать из внешних источников.

Конкретное соотношение традиционного и бизнес-планирования устанавливается руководством предприятия исходя из специфики возникающих задач. По мере повышения объемов деятельности возрастает доля бизнес-планирования, осуществляемая в разнообразных формах как стратегическое, инновационное бизнес-планирование, обоснование сделок, кредитов, инвестиций, привлечение общественного мнения.

Эффективное бизнес-планирование должно опираться на разнообразную и достоверную информацию о состоянии внешней среды, оперативно «улавливать» и предвидеть происходящие в ней изменения. Само состояние внешней среды может квалифицироваться как контролируемое, частично контролируемое или неконтролируемое. В условиях контролируемой внешней среды все проблемы, рассматриваемые в процессе планирования, могут быть четко структурированы по отдельным составляющим, описаны в количественных параметрах, будущее состояние этих проблем может быть определено с высокой степенью точности. Типичным примером таких проблем является регулирование устойчивых связей между поставщиками и потребителями. Предпочтительным типом плановой деятельности для такого состояния внешней среды является упреждающее планирование.

В условиях частично контролируемой внешней среды плановые проблемы, как правило, не поддаются полной структуризации, развитие их непредсказуемо, они в полной мере не описываются количественными параметрами. В числе таких проблем — ориентация на новых потребителей или борьба с новыми конкурентами.

Наконец, в условиях неконтролируемой внешней среды плановые проблемы вообще не структурируются и не поддаются количественной оценке, они описываются большим количеством параметров, связи между которыми крайне сложны.

В условиях частично контролируемой или неконтролируемой внешней среды целесообразно, чтобы планирование строилось по принципу реагирования или активного планового воздействия.

Бизнес-план, как никакой другой из планов фирмы, имеет внешнюю направленность, превращается в своего рода товар, продажа которого должна принести максимально возможный выигрыш. В отличие от традиционного плана экономического и социального развития предприятия бизнес-план учитывает не только внутренние цели предпринимательской организации, но и внешние цели лиц, которые могут быть полезны новому делу. Помимо инвесторов заинтересованными лицами будущего бизнеса являются потенциальные потребители и поставщики фирмы. Кроме того, в бизнес-плане основное внимание сосредоточено на маркетинговых и финансово-экономических аспектах проблемы достижения успеха. В то время как научно-технические, технологические и социальные стороны представлены менее детально.

Более близок к бизнес-плану такой привычный документ, как технико-экономическое обоснование. Главным отличием ТЭО от бизнес-плана является то, что технико-экономическое обоснование — это специфический плановый документ для создания и развития промышленных объектов. Поэтому особый акцент в структуре ТЭО сделан на производственно-технические аспекты проекта, в то время как коммерческие, рыночные проблемы будущего бизнеса остаются почти нераскрытыми. Кроме того, отличие бизнес-плана от ТЭО состоит в его стратегической направленности, предпринимательском характере, гибком сочетании производственного, технического, финансового и рыночного аспектов деятельности на основе внутренних возможностей организации и внешнего окружения. Бизнес-план как форма обоснования предпринимательского проекта постепенно вытесняет ТЭО из сферы плановой деятельности бизнеса.

Бизнес-план является одним из ключевых элементов стратегического планирования. Как и стратегический план организации, охватывает достаточно длительный период, обычно 3—5 лет, иногда больше. Однако между бизнес-планом и стратегическим планом существует ряд различий:

  • в отличие от стратегического плана бизнес-план включает не весь комплекс общих целей фирмы, а только одну из них — ту, которая связана с созданием и развитием определенного нового бизнеса. Бизнес-план ориентирован только на развитие, в то время как стратегический план может включать другие типы стратегий организации;
  • стратегические планы — это обычно планы с растущим горизонтом времени. По мере выполнения очередного годичного плана его результат анализируется, что отражается на корректировке или пересмотре стратегического плана. Нередко затем к стратегическому плану добавляется очередной годичный период. Бизнес-план имеет четко очерченные временные рамки, по истечении которых определенные планом цели и задачи должны быть выполнены (например, должен быть построен завод и достигнуты проектные мощности). Таким образом, бизнес-план по своей форме в отличие от стратегического плана тяготеет к проекту с его конкретной проработкой и определенной самодостаточностью;
  • в бизнес-плане функциональные составляющие (планы производства, маркетинга и другие) имеют гораздо более весомое значение, чем в стратегическом плане, являются полноправными, равновесными частями структуры бизнес-плана.

Бизнес-план иногда выступает как документ, представляющий собой планы разработки и реализации соответствующей части инвестиционного проекта. К началу этапа разработки бизнес-плана уже проведены все необходимые исследования и научно-технические разработки, предшествующие принятию инвестиционного решения. Выполнен большой объем работ, связанный с разработкой концепции и ее структуризацией, осуществлен предпроектный анализ. Теперь возникает необходимость в итоговом, максимально компактном документе, который позволит предпринимателю не только принять обоснованное решение, но и указать, что и когда нужно сделать, чтобы оправдались ожидания относительно эффективности бизнес-проекта. В этих целях составляется бизнес-план, являющийся главным документом для кредиторов и основным инструментом для предпринимателя.

Для краткосрочных, небольших по масштабу или локальных бизнес-проектов, не требующих значительных затрат и весьма непродолжительных по срокам реализации бизнес-план может заменить инвестиционный проект. В нем совмещаются все этапы и работы, выполняемые в прединвестиционной фазе делового планирования.

Может также существовать бизнес-план фирмы, включающий планируемые результаты реализации инвестиционного проекта, например если инвестиционный проект реализуется на действующем предприятии (расширение производства, модернизация, реконструкция). В этом случае инвестиционный проект может быть включен в бизнес-план предприятия, который регулирует порядок использования свободных средств предприятия и заемных финансовых ресурсов в рамках инвестиционного проекта.

Таким образом, инвестиционный проект и бизнес-план могут быть близки по структуре. Структура бизнес-плана схожа с инвестиционным проектом, особенно в той его части, где проводится обоснование инвестиционного замысла.

Новая Россия — Планирование (Библиография)

 
 Новая
Россия

ПЛАНИРОВАНИЕ 

  1. Агаларов З.С. Сравнительный анализ подходов к оптимальному планированию работы группы предприятий в условиях плановой и рыночной экономик // Микроэкономика. — 2016. — N 3. — С.10-14.
    01
  2. Агаларов З.С. Стратегическое планирование бизнеса в современных условиях / З.С.Агаларов, В.М.Поляков // Микроэкономика. — 2016. — N 6. — С.12-16.
    01
  3. Агеев А. ГОСПЛАН — основные подходы к планированию социально-экономического развития России / А.Агеев, Е.Логинов // Экон. стратегии. — 2013. — N 8. — С.100-108.
  4. Азбука бизнес-планирования // Эпиграф. — 1999. — Июль (N 22). — С.6.
  5. Акмаева Р.И. Стратегическое планирование и стратегический менеджмент: учеб. пособие. — М.: Финансы и статистика, 2006. — 207с.
    У9(2Р)2-А40 НО
  6. Алексанова Ж.А. Планирование деятельности учреждений культуры // Природа. — 2010. — N 3. — С.6-16.
  7. Алиева З.Б. Роль планирования и прогнозирования в агропродовольственной политике страны // Нац. интересы: приоритеты и безопасность. — 2011. — N 22. — С.6-14.
  8. Антипов В. Бизнес-план как первый шаг к успеху // Бизнес. — 1996. — N 7. — С.32-33.
  9. Антипов В.И. Новый Госплан / В.И.Антипов, М.И.Гельвановский // Экон. стратегии. — 2017. — Т.19, N 2. — С.210-224.
    01
    В статье рассматриваются ошибки «обобщенного правительства» на интервале 2008-2016 гг. Утверждается, что они носят системный характер в силу грубых ошибок в конструкции хозяйственного механизма и некомпетентности правительства. Делается вывод, что локальными мерами изменить негативные тенденции невозможно. Необходима смена системы управления экономикой и создание нового Госплана.
  10. Афонина И.А. О роли стратегического планирования в повышении конкурентоспособности промышленных предприятий // Микроэкономика. — 2012. — N 2. — С.60-64.
  11. Беклемишев А.В. Финансовое планирование на предприятии в условиях кризиса / Беклемишев А.В., Брыкин И.М. — М.: Международная Медиа Группа, 2010. — 48с. — (Финансовая газета: международный финансовый еженедельник).
    У9(2Р)2-Б424 НО
  12. Белянова А.М. Стратегическое планирование в условиях современной экономики России (материалы научного семинара по проблемам стратегического планирования) / А.М.Белянова, В.А.Бирюков, В.Н.Черковец // Вестн. Моск. ун-та. Сер. 6. Экономика. — 2016. — N 3. — С.141-158.
  13. Береснев В.Л. Модели индикативного планирования развития ресурсных регионов / В.Л.Береснев, С.М.Лавлинский, С.А.Суспицын // Регион: экономика и социология. — 2008. — N 4. — С.15-32.
  14. Беспахотный Г. Формирование государственной системы планирования аграрного сектора / Г.Беспахотный, А.Корнеев, А.Капитонов // Экономист. — 2014. — N 10. — С.36-42.
  15. Бизнес-план инвестиционного проекта: Отеч. и зарубеж. опыт. Соврем. практика: учеб. пособие / под ред. В.М.Попова. — 5-е изд. — М.: Финансы и статистика, 2002. — 431с.
    У9(2Р)2-Б598 НО
  16. Бизнес-план: Метод. материалы. — 3-е изд., доп. — М., 2000. — 256с.
    У9(2)-Б598 НО
  17. Бизнес-планирование: учебник / под ред. В.М.Попова, С.И.Ляпунова. — М., 2001. — 672с.
    У9(2Р)2-Б598 НО
  18. Богавеева Р. Стратегическое планирование развития крупных городов: основные принципы // Пробл. теории и практики управл. — 2010. — N 5. — С.73-79.
  19. Богатырев В. Актуальность создания социального Госплана страны // Экономист. — 2013. — N 11. — С.3-10.
  20. Бойко А. Структурные пробелы в системе государственного стратегического планирования // Пробл. теории и практики управл. — 2015. — N 12. — С.8-15.
  21. Болотин В.В. Региональное бюджетное планирование — на новый уровень // Финансовый бизнес. — 2016. — N 5. — С.11-19.
    01
  22. Бузгалин А. Возрождение планирования: уроки истории (политико-экономический дискурс) / А.Бузгалин, А.Колганов // Пробл. теории и практики управл. — 2016. — N 1. — С.8-21.
  23. Бузгалин А. Национальное планирование: противоречия возрождения / А.Бузгалин, А.Колганов // Пробл. теории и практики управл. — 2016. — N 7. — С.8-20.
  24. Бузгалин А. Планирование: потенциал и роль в рыночной экономике XXI века / А.Бузгалин, А.Колганов // Вопросы экономики. — 2016. — N 1. — С.63-80.
    01
  25. Букреев В.В. О планово-регулируемом хозяйствовании в условиях цифровизации и глобализации экономики России // Управление собственностью: теория и практика. — 2018. — N 2. — С.2-18.
    01
  26. Бучнев О. Ценовые инновации в среднесрочном планировании // Пробл. теории и практики управл. — 2016. — N 9. — С.103-107.
  27. Бэнгз Д. Руководство по составлению бизнес-плана: пер. с англ. — 7-е изд. — М., 1998. — 256с.
    У-Б975 НО
  28. Ванденко А. План по нано // Итоги. — 2012. — N 44. — С.20-24.
    «Пятилетнее планирование — абсолютно правильная вещь» — уверен Анатолий Чубайс.
  29. Варнавская Д. С. Формирование системы планов предприятий в сфере обеспечения продуктивной занятости персонала // Экономика. Менеджмент. Инновации. — 2018. — N 1. — С.22-28.
    01
  30. Васюнина М.Л. Бюджетное планирование: развитие методологических подходов // Финансы. — 2014. — N 11. — C.17-20.
  31. Вечканов Г. Планирование как система и метод управления // Экономист. — 2012. — N 12. — С.3-16.
  32. Виноградова М.В. Стратегическое планирование развития инфраструктуры регионального туристского комплекса // Микроэкономика. — 2010. — N 6. — С.121-127.
  33. Винслав Ю. Стратегическое макропланирование и национальная промышленная политика: содержательны ли официальные законопроекты? // Рос. экон. журнал. — 2014. — N 3. — С.3-22.
  34. Власкина Е.Я. Стратегическое планирование на муниципальном уровне: прихоть или необходимость? // ЭКО. — 2016. — N 11. — С.129-140.
    01
  35. Волков А.А. Содержание, системы и методы оперативного планирования основного производства // Аспирант и соискатель. — 2007. — N 4. — С.10-14.
  36. Галенко В.П. Бизнес-планирование в условиях открытой экономики: учеб. пособие / Галенко В.П., Самарина Г.П., Страхова О.А. — М.: Academia, 2005. — 283с. — (Высш. проф. образование).
    У9(2Р)2-Г155 НО
  37. Глазкова Л. Генплан для отечественной экономики // Рос. Федерация сегодня. — 2011. — N 15. — С.38-40.
    Учитывается ли сегодня у нас при планировании социально-экономического развития пространственная структура? В полной мере нет, считают эксперты и ученые. Различные социально-экономические процессы не согласуются в отраслевом и региональном разрезах, что порождает большие территориальные диспропорции и неэффективное использование экономического потенциала страны.
  38. Гончаров С. Маркетинговые технологии планирования процессов взаимодействия в консалтинге // Маркетинг. — 2008. — N 6. — С.72-85.
  39. Горемыкин В.А. Бизнес-план: Методика разработки. 25 реал. образцов бизнес-плана / Горемыкин В. А., Богомолов А.Ю. — М., 2000. — 576с.
    У9(2)-Г687 НО
  40. Горшков С.В. Налоговое планирование // Справочник руководителя учреждения культуры. — 2008. — N 1. — С.37-43; N 2. — С.36-41.
  41. Градецкий А. Стратегии госкомпаний: без особых амбиций / А.Градецкий, Ф.Жердев // Эксперт. — 2012. — N 39. — С.126.
    Горизонт планирования в крупных госкомпаниях сейчас удлинился до 10-20 лет. Особых подвигов в этот период они совершать не собираются.
  42. Градобоев В.В. Бенчмаркетинг в современной теории стратегического планирования // Вестн. Моск. ун-та. Сер.6. Экономика. — 2008. — N 6. — С.81-90.
  43. Грачев А.П. Программно-целевое планирование и его роль в социально-экономическом развитии малых и средних городов // Микроэкономика. — 2009. — N 6. — С.192-201.
  44. Гринберг Р. Становление отечественной рыночной экономики и проблема долгосрочного планирования // Общество и экономика. — 2007. — N 11-12. — С.108-112.
  45. Грищенко Ю.И. Финансовое планирование в некоммерческих организациях // Некоммерческие организации в России. — 2011. — N 2. — С.44-50.
  46. Гузинец К.В. Особенности стратегического планирования и прогнозирования в условиях рыночного хозяйства // Микроэкономика. — 2013. — N 2. — С.64-67.
  47. Данилин В.И. Операционное и финансовое планирование в корпорации: Методы и модели. — М.: Наука, 2006. — 333с. — (Экономическая наука современной России).
    У9(2Р)3-Д182 НО
  48. Данилов Ю. Совершенствование стратегического планирования развития финансового рынка Российской Федерации // Экономическое развитие России. — 2017. — Т.24, N 3. — C.52-62.
    01
  49. Деловой климат в России в оценках самого бизнеса // Общество и экономика. — 2008. — N 1. — С.121-126.
    Обзор, подготовленный консультационной компанией АксионБКГ, по данным исследования ВЦИОМ.
  50. Долгова Ю. И. Сетевое планирование и управление на предприятии // Информационные технологии в проектировании и производстве. — 2015. — N 3. — С.56-64.
  51. Домнин Д.С. Планирование цен товаров повседневного спроса (FMCG) на основе данных о продажах // Микроэкономика. — 2010. — N 4. — С.147-151.
  52. Дудка А.Б. Риск-менеджмент и оптимизационное планирование в кредитных организациях // Деньги и кредит. — 2008. — N 11. — С.62-66.
  53. Ерицян Г. Планирование накладных расходов пассажирских автотранспортных предприятий / Г.Ерицян, А.Амирджанян // Экономист. — 2015. — N 4. — С.92-95.
  54. Ершов Э.Б. О моделях прогнозно-планового типа для решения социально-экономических проблем / Э.Б.Ершов, Е.С.Левитин // Экономика и математические методы. — 2013. — Т.49, N 2. — С.3-18.
  55. Ефремов В.С. Стратегическое планирование в бизнес-системах. — М., 2001. — 240с.
    У5-Е924 НО
  56. Жихаревич Б.С. Муниципальное стратегическое планирование в России между кризисами / Б. С.Жихаревич, Т.К.Прибышин // Изв. Русск. геогр. об-ва. — 2016. — Т.148, вып.3. — С.1-13.
  57. Жихаревич Б.С. Распространение практики стратегического планирования в городах России: 1997-2013 гг. / Б.С.Жихаревич, Т.К.Прибышин // Изв. Русск. геогр. об-ва. — 2013. — Т.145, вып.6. — С.1-10.
  58. Жихаревич Б.С. Стратегическое планирование как фактор стимулирования региональной сотруенции // Регион: экономика и социология. — 2011. — N 1. — С.3-14.
  59. Зайцев А.Б. Критериальная оценка социально-экономических условий в схемах территориального планирования // Микроэкономика. — 2010. — N 6. — С.170-175.
  60. Зайцева Г.А. Перспективное планирование в области культуры // Справочник руководителя учреждения культуры. — 2008. — N 5. — С.16-20.
  61. Закутнев С.Е. Особенности организации планирования устойчивого инновационного развития предприятий оборонно-промышленного комплекса / С.Е.Закутнев, Н.В.Кандыбко // Нац. интересы: приоритеты и безопасность. — 2014. — N 27. — C.29-35.
  62. Залкинд Л. Стратегическое управление социально-экономическим развитием городов: теоретические подходы / Л.Залкинд, Н.Серова // Пробл. теории и практики управл. — 2011. — N 10. — С.102-109.
  63. Золотарев С.Н. Принципы финансового планирования // Финансы. — 2008. — N 3. — С.75-76.
  64. Зубец А.Н. Прогнозирование продолжительности жизни россиян как фактор социально-экономического планирования / А.Н.Зубец, А.С.Сазанакова // Финансы. — 2014. — N 10. — С.67-70; N 11. — C.66-68.
  65. Игнатова Л.Н. Проблемы и возможности стратегического планирования в системе внутрифирменного управления // Научные исследования и разработки. Экономика фирмы. — 2016. — N 3. — С.22-24.
    01
  66. Ильиных К.А. Исторический анализ развития процессов планирования // Вестник развития науки и образования. — 2018. — N 3. — С.19-26.
    01
  67. Карапетян С.Т. Индикативное планирование экономики России: в поисках новой модели // Микроэкономика. — 2011. — N 5. — С.6-11.
  68. Карачаровский В. Планирование инноваций современной фирмой // Экономист. — 2008. — N 11. — С.24-34.
  69. Карлик М.А. Бизнес-планирование на российских предприятиях: особенности методического обеспечения: автореф. дис. … канд. экон. наук. — СПб., 1998. — 17c.
    А98-18394
  70. Кац И. О макроэкономическом планировании и системе управления экономикой // Экономист. — 2013. — N 12. — С.27-32.
  71. Кац И. Теория оптимального планирования и управление экономикой в условиях рынка // Экономист. — 2013. — N 8. — С.67-70.
  72. Клейнер Г.Б. Миссия Москвы как объекта стратегического планирования // Обществ. науки и современность. — 2010. — N 5. — С.20-30.
  73. Князев Ю. О необходимости и возможности народнохозяйственного планирования в российской рыночной экономике // Общество и экономика. — 2018. — N 7. — С.14-32.
    01
  74. Кожуховская Е. Формирование политики планирования в современной России с учетом экологического фактора // Власть. — 2011. — N 1. — С.24-26.
  75. Койчуев Т. Рынок и государственный план совместимы // Общество и экономика. — 2007. — N 11-12. — С.100-107.
  76. Колбина О. SWOT-анализ как инструмент стратегического планирования на предприятиях пищевой промышленности // Экономист. — 2013. — N 12. — С.47-53.
  77. Коновалов А.М. Система государственного стратегического планирования и управления развитием Арктической зоны Российской Федерации // Нац. интересы: приоритеты и безопасность. — 2012. — N 34. — С.20-32.
  78. Корнилович В.А. Практика стратегического планирования как реакция государства на внутренние и внешние вызовы / В.А.Корнилович, М.А.Малышев // Вестн. Моск. ун-та. Сер. 21. Управление (государство и общество). — 2014. — N 3. — С.45-74.
  79. Королев С.В. Научно-образовательная система стратегического планирования для целей управления демографическими процессами в России как фактор национальной безопасности / С. В.Королев, Д.Г.Коровяковский // Нац. интересы: приоритеты и безопасность. — 2014. — N 14. — С.58-64.
  80. Король С. Производственное планирование в строительной организации: системный подход // Пробл. теории и практики управл. — 2014. — N 12. — С.111-119.
  81. Косогова К.И. Актуальные проблемы стратегического планирования в Российской Федерации // Власть. — 2016. — N 11. — С.223-224.
    01
  82. Коссов В.В. Бизнес-план: обоснование решений: учеб. пособие. — М., 2000. — 270с.
    Г2001-1436 01
  83. Коссов В.В. Бизнес-план: обоснование решений: учеб. пособие. — 2-е изд. — М.: ГУ ВШЭ, 2002. — 272с.
    У9(2Р)2-К719 НО
  84. Красильникова Е.В. Моделирование решения задач бизнес-планирования финансово-хозяйственной деятельности предприятия: автореф. дис. … канд. экон. наук. — М., 2000. — 25с.
    А2000-7205
  85. Красс М.С. Техногенные аномалии климата и стратегическое планирование / М. С.Красс, В.Г.Мерзликин // Экон. стратегии. — 2011. — N 4. — С.6-17.
  86. Кудрина Е.Л. Система планирования в учреждениях социально-культурной сферы: учеб. пособие / Кудрина Е.Л., Рудич Л.И., Утин Е.В. — 3-е изд., перераб. и доп. — М.: ФАИР, 2006. — 224с. — (Специальный издательский проект для библиотек).
    Ч-К888 НО
  87. Кузнецов А.Г. Оптимизация стратегического планирования развития уранодобывающей отрасли на основе экономико-математического моделирования // Минерал. ресурсы России: экономика и управл. — 2011. — N 4. — С.39-45.
  88. Кузык Б.Н. Прогнозирование и стратегическое планирование социально-экономического развития: учебник / Кузык Б.Н., Кушлин В.И., Яковец Ю.В. — М.: Экономика, 2006. — 427с. — (Высшее образование).
    У9(2Р)2-К892 НО
  89. Кулешов С.А. Инвестиционное планирование в системе внутрифирменного планирования на предприятии // Микроэкономика. — 2012. — N 4. — С.70-73.
  90. Кулинич А. И. Инструменты внутрифирменного стратегического планирования нового ассортимента на промышленных предприятиях / Микроэкономика. — 2010. — N 1. — С.123-128.
  91. Кульнев А. Необходима организация системы планирования / А.Кульнев, И.Кульнев // Экономист. — 2015. — N 11. — С.45-48.
  92. Кураков А.Л. Совершенствование планирования и прогнозирования развития экономики как необходимое условие ее модернизации // Нац. интересы: приоритеты и безопасность. — 2010. — N 28. — С.35-37.
  93. Лавлинский С.М. Модели индикативного планирования социально-экономического развития ресурсного региона. — Новосибирск: Изд-во СО РАН, 2008. — 246с.
    У9(2Р)2-Л133 НО
  94. Лавровский И.К. Эволюция экономических формаций: через однополярность к децентрализованному планированию // Экон. наука соврем. России. — 2008. — N 4. — С.55-62.
  95. Лемешев М. Плановая система: уроки прошлого и задачи настоящего // Экономист. — 2016. — N 11. — С.16-27.
  96. Липсиц И. Как составить бизнес-план // ЭКО. — Новосибирск, 1993. — N 2. — С.97-115.
  97. Луговской Р. Государственная политика в области стратегического планирования (на примере Санкт-Петербурга) // Пробл. теории и практики управл. — 2014. — N 2. — С.42-48.
  98. Маймакова Л.В. Применение аналитического метода в процессе планирования и бюджетирования финансовых ресурсов организации / Л.В.Маймакова, О.С.Радюшина // Финансовый менеджмент. — 2018. — N 6. — С.22-30.
    01
  99. Макаров В. Плановое начало — важный фактор оптимизации развития экономики // Общество и экономика. — 2007. — N 11-12. — С.91-99.
  100. Макарченко М.А. Организация процесса принятия плановых решений: (На прим. бизнес-плана): автореф. дис. … канд. экон. наук. — СПб., 1999. — 19c.
    А99-2584
  101. Макеева О. Разработка системного подхода к планированию программ // Пробл. теории и практики управл. — 2015. — N 5. — С.135-141.
  102. Маланичев А.Г. Система стратегического планирования и прогнозирования мировых цен стали и металлургического сырья // Пробл. прогнозирования. — 2014. — N 3. — С.53-62.
  103. Марача В. Региональное стратегическое планирование: основные подходы и условия реализации // Пробл. теории и практики управл. — 2008. — N 11. — С.35-42.
  104. Маркарян В.Р. Планирование социально-экономического развития как элемент системы управления эволюцией региона // Нац. интересы: приоритеты и безопасность. — 2009. — N 24. — С.25-28.
  105. Маркова В.Д. Бизнес-план как инструмент выживания // ЭКО. — 1996. — N 9. — С.30-34.
    Беседа с маркетологом, автором книг по бизнес-планированию.
  106. Маркова В.Д. Бизнес-планирование: практ. пособие / В.Д.Маркова, Н.А.Кравченко. — Новосибирск, 1994. — 150с.
    У9(2)-М268 НО
  107. Мау В. Социально-экономическое планирование и прогнозирование // Общество и экономика. — 2008. — N 1. — С.5-17.
  108. Меледин А. Планирование инноваций на малых и средних промышленных предприятиях // Пробл. теории и практики управл. — 2010. — N 4. — С.115-121.
  109. Меркулова Ю. О формировании мобильной и эффективной системы планирования российской экономики // Общество и экономика. — 2012. — N 2. — С.99-150.
  110. Меркулова Ю. Стратегическое планирование на макро и микроэкономическом уровне для решения задач повышения эффективности хозяйствования // Общество и экономика. — 2011. — N 6. — С.29-76.
  111. Меркулова Ю.В. Ситуационно-стратегическое планирование в экономике. — М.: Экономика.
    Т.1: Методология оптимизации показателей спроса и предложения. — 2013. — 439с.
    Т.2: Моделирование оптимальных стратегий и программ. — 2013. — 411с.
    У9(2Р)2-М523/1-2 НО
  112. Меркулова Ю.В. Ситуационно-стратегическое планирование в экономике. — 3-е изд., с доп. и изм. — М.: Экономика.
    Т. 1: Методология оптимизации показателей спроса и предложения. — 2017. — 487с.
    Д2017-1039/1 01
  113. Миролюбова Т. Индикативное планирование социально-экономического развития на уровне субъекта Федерации // Пробл. теории и практики управл. — 2008. — N 8. — С.30-39.
  114. Миролюбова Т. Региональные экономические кластеры в системе стратегического планирования: методы идентификации // Пробл. теории и практики управл. — 2011. — N 11. — С.39-49.
  115. Митькин А.Н. Развитие системы государственного стратегического планирования в России // Экон. наука соврем. России. — 2008. — N 2. — С.55-66.
  116. Михайлова А.А. О сочетании бюджетного и стратегического планирования // Финансы. — 2015. — N 8. — С.27-29.
    01
  117. Мицкевич А. Современный бизнес-план // Экономика и жизнь. — 2008. — Март (N 12). — С.6.
  118. Мишин Ю.В. Стратегическое планирование — организационный резерв повышения конкурентоспособности экономики России // Микроэкономика. — 2018. — N 4. — С.45-53.
    01
  119. Назаров В. Стратегическое планирование как важнейший фактор повышения эффективности государственного управления // Власть. — 2013. — N 12. — С.4-11.
  120. Нестерова И. Бизнес-план учебного заведения — основа принятия стратегических и тактических решений // Маркетинг. — 2001. — N 1. — С.102-104.
    Опыт Алтайского экономического колледжа.
  121. Николаев В.А. Разработка методического аппарата бюджетного планирования на торговых предприятиях // Микроэкономика. — 2012. — N 1. — С.146-150.
  122. Никонова А. Стратегическое планирование и развитие предприятий: основы адаптивного подхода // Пробл. теории и практики управл. — 2011. — N 9. — С.105-119.
  123. Никонова Я.И. Организация стратегического планирования устойчивого развития крупных городов: Теорет. и методол. аспекты / Никонова Я.И., Каркавин М.В., Димакова Е.С. — Новосибирск: Изд-во СО РАН, 2008. — 233с.
    У9(2Р)-Н645 НО
  124. Новиков Д. Концептуальные вопросы планирования и управления современной экономикой и российская практика / Д.Новиков, Е.Гребнев, Ф.Новиков // Общество и экономика. — 2007. — N 11-12. — С.173-193.
  125. Панов О.А. Стратегическое планирование как инструмент бюджетной реформы // Финансы. — 2008. — N 9. — С.25-28.
  126. Пелих А.С. Бизнес-план, или Как организовать собственный бизнес: Анализ. Методика. Практикум. — М., 2000. — 96с.
    Г2000-6588 01
  127. Пенкин А. Стратегическое планирование: реализация государственных программ // Проблемы теории и практики управления. — 2013. — N 11. — С.79-83.
  128. Пермяков М. Планирование — основа практической деятельности руководителя / М.Пермяков, А.Пермякова // Пробл. теории и практики управл. — 2010. — N 4. — С.102-105.
  129. Петрова И.Е. Научные подходы к построению системы производственного планирования / И.Е.Петрова, Е.П.Мазур, И.Г.Петров // Инновации. — 2010. — N 9. — С.92-96.
  130. Пивоваров К.В. Бизнес-планирование: учеб.-метод. пособие. — М., 2001. — 162с.
    Г2001-6077 01
  131. Писарев В. Планирование как инструмент управления для предприятий малого бизнеса // Пробл. теории и практики управл. — 2010. — N 2. — С.110-115.
  132. Плеханов Д.А. Обзор отраслевых документов стратегического планирования в России // ЭКО. — 2016. — N 2. — С.123-135.
  133. Пляскина Н.И. Стратегическое планирование межотраслевых ресурсных мегапроектов: методология и инструментарий / Н.И.Пляскина, В.Н.Харитонова // Проблемы прогнозирования. — 2013. — N 2. — С.15-27.
  134. Повилейко Р. Бизнес-план для Сибири // Маркетинг. — 1995. — N 2. — С.58-74.
  135. Поляков В.Г. Бизнес-планирование: практ. руководство / Поляков В.Г., Маркова В.Д. — Новосибирск, 1993. — 79с.
    У5-П541 НО
  136. Понкратов В.В. Повышение качества бюджетного планирования в России // Финансы. — 2018. — N 8. — С.6-12.
    01
  137. Попов А. Планирование и формы собственности // Экономист. — 2007. — N 6. — C.30-38.
  138. Попова Е.В. Индикативное планирование как основной метод формирования долгосрочной социально-экономической стратегии России // Инновации. — 2008. — N 9. — С.15-26.
  139. Попова Е.В. Использование стратегического планирования в государственном управлении как необходимое условие перехода к инновационной экономике // Инновации. — 2010. — N 12. — С.32-39.
  140. Потемкина О. Как начать собственное дело? Составляем бизнес-план / Подгот. О.Потемкина, Е.Черемисинова // Бизнес для всех. — 2003. — Май (N 17). — С.15.
  141. Путилов А.В. Цифровые технологии прогнозирования и планирования развития атомной энергетики / А.В.Путилов, В.Н.Червяков, И.Н.Матицин // Энергетическая политика. — 2018. — Вып.5. — С.87-98.
    01
  142. Райзберг Б. Проблемы государственного стратегического планирования в современной России // Общество и экономика. — 2008. — N 1. — С.104-114.
  143. Райзберг Б.А. Госплан и государственное стратегическое планирование // Экон. наука соврем. России. — 2008. — N 1. — С.116-124.
  144. Расулев А. Планирование как фактор регулирования рыночной экономики / А.Расулев, Р.Рахимов // Общество и экономика. — 2007. — N 11-12. — С.113-118.
  145. Румянцев А. Субстратная методология стратегического планирования // Пробл. теории и практики управл. — 2015. — N 6. — С.122-133.
  146. Рыжакина Т. Интегрированные инструменты планирования на предприятии // Пробл. теории и практики управл. — 2013. — N 1. — С.134-142.
  147. Рябцев С.В. Современные тенденции отраслевого стратегического планирования в промышленности Российской Федерации // Нац. интересы: приоритеты и безопасность. — 2009. — N 8. — С.63-71.
  148. Ряскова М. Система стратегического планирования в реализации государственной политики стабилизации единого экономического пространства // Экон. стратегии. — 2011. — N 3. — С.62-67.
  149. Савкин А. Все пойдет без плана / А.Савкин, И.Иванов, С.Зайцева // Русский Newsweek. — 2008. — N 41 — С.26-32.
    Экономика России готовится к первому серьезному спаду за 20 лет: ей не до Плана-2020 с его далекими амбициозными целями.
  150. Салимова Т. Стратегическое планирование в системе менеджмента качества / Т.Салимова, Е.Савелова // Пробл. теории и практики управл. — 2012. — N 3. — С.70-74.
  151. Сборник бизнес-планов с комментариями и рекомендациями / под ред. Попова В.М. — 3-е изд., доп. и перераб. — М., 2000. — 359с. — (Кн. менеджера).
    Г2000-8963 01
  152. Селиверстов В.Е. Региональное стратегическое планирование: от методологии к практике. — Новосибирск: ИЭОПП СО РАН, 2013. — 434с.
    У04-С291 НО
  153. Селиверстов В.Е. Региональный мониторинг как информационно-управленческая основа региональной политики и стратегического планирования // Регион: экономика и социология. — 2010. — N 2. — С.3-40.
  154. Селиверстов В.Е. Сибирская школа стратегического планирования. — Новосибирск: ИЭОПП СО РАН, 2016. — 199с.
    Г2016-17639 01
  155. Селиверстов В.Е. Стратегические разработки и стратегическое планирование в Сибири: опыт и проблемы. — Новосибирск: ИЭОПП СО РАН, 2010. — 495с.
    У9(2Р5)-С291 НО
  156. Селиверстов В.Е. Стратегическое планирование и стратегические просчеты: российские реалии и тенденции // Регион: экономика и социология. — 2016. — N 4. — С.6-46.
    01
  157. Сергеев А.А. Экономические основы бизнес-планирования: учеб. пособие. — М., 1999. — 303с.
    У9(2Р)23-С322 НО
  158. Сильвестров С. Экономическая политика развития и индикативное планирование // Общество и экономика. — 2007. — N 11-12. — С.119-137.
  159. Система стратегического планирования Российской Федерации: риски и перспективы / Д.Г.Гайнулин, В.В.Воронин, О.В. Панчихина, Е.А.Пальчиков, Д.А.Тюпышев // Инновации. — 2018. — N 4. — С.29-35.
    01
  160. Ситникова М.А. Бизнес-планирование как инструмент повышения эффективности деятельности коммерческой организации: автореф. дис. … канд. экон. наук. — СПб., 2000. — 18c.
    А2000-7945
  161. Смирнова О. Среднесрочное планирование и бюджетный процесс // Экономист. — 2012. — N 1. — С.31-36.
  162. Смирнова О. Стратегическое планирование в Российской Федерации. Системность и качество федеральных документов // Экон. стратегии. — 2012. — N 1. — С.34-41.
  163. Соловьев Р. Планирование ремонта техники на основе показателей надежности в различные временные периоды / Р.Соловьев, С.Горячев // Экономист. — 2016. — N 5. — С.88-92.
  164. Составление бизнес-плана. — М., 1994. — 223с.
    У5-С667 НО
  165. Станиславчик Е.Н. Ключевые индикаторы финансового планирования бизнеса // Финансовый менеджмент. — 2018. — N 1. — С.3-8.
    01
  166. Стрижкова Л. Межотраслевой баланс как инструмент стратегического планирвания // Экономист. — 2010. — N 3. — С.42-74.
  167. Суровцев В. Особенности сценариев развития животноводства и их учет в стратегическом планировании / В.Суровцев, Ю.Никулина // Экономист. — 2016. — N 10. — С.84-91.
  168. Сухарев О.С. Возможности и ограничения государственного стратегического планирования // Нац. интересы: приоритеты и безопасность. — 2014. — N 27. — C.19-28.
  169. Титов В.В. Планирование устойчивого функционирования предприятия в условиях нестабильности внешней и внутренней среды // Регион: экономика и социология. — 2016. — N 4. — С.290-310.
    01
  170. Толстов И.В.Организация согласования показателей внутрифирменного планирования // Вестник НГУ. Сер. Соц.-экон. науки / Редкол. Мкртчан Г.М. и др. — 2006. — Т.2. вып.5. — С.77-82.
    Пр4018/5-2 НО
  171. Тринадцатый Всероссийский симпозиум «Стратегическое планирование и развитие предприятий» // Экономическая наука современной России. — 2011. — N 3. — С.171-173; N 4. — С.125-126.
  172. Угодников К. Поднебесные силы // Итоги. — 2011. — N 42. — С.28-29.
    Китайские бизнес-планы, в отличие от российских, верстаются неспешно и на десятилетия вперед.
  173. Уткин Э.А. Бизнес-план компании. — М., 2000. — 95с.
    Г2000-2573 01
  174. Фролов А.С. Проблемы планирования научно-технологического развития на государственном уровне // Пробл. прогнозирования. — 2014. — N 6. — С.79-91.
  175. Хан Д. ПиК: Планирование и контроль, система планирования и контроля, планово-контрольные расчеты. Стоимостно-ориентированные концепции контроллинга: с описанием применения в концернах: пер. с нем. / Хан Д., Хунгенберг Х. — 6-е изд., перераб. и расш. — М.: Финансы и статистика, 2005. — 925с.
    У5-Х19 НО
  176. Хорошилова О. Анализ и тенденции развития моделей внутрифирменного планирования // Пробл. теории и практики управл. — 2007. — N 10. — С. 70-78.
  177. Хрусталев Е.Ю. Сетевое планирование и управление региональным развитием как важнейший фактор обеспечения национальной безопасности России / Е.Ю.Хрусталев, А.С.-Х.Боташева // Нац. интересы: приоритеты и безопасность. — 2012. — N 4. — С.2-9.
  178. Царьков И. Операционный денежный поток в компании: планирование в условиях неопределенности // Пробл. теории и практики управл. — 2011. — N 10. — С.40-51.
  179. Циферблат Л.Ф. Бизнес-план: работа над ошибками. — М., 1999. — 140с.
    У9(2)-Ц75 НО
  180. Черданцева Н. Муниципальное планирование: организационно-экономические аспекты // Экономист. — 2008. — N 8. — С.93-96.
  181. Черкасов Н.А. Бизнес-план в системе управления специальными экономическими зонами / Черкасов Н.А., Лидванова Л.И., Пабузин В.И. // Вестн. С.-Петерб. ун-та. Сер.5. Экономика. — 1992. — Вып.4 (N 26). — С.47-53.
  182. Чернышева Т. Проектный менеджмент — дисциплина и планирование // Наука и инновации. — 2016. — N 2. — С.51-54.
  183. Шартогашев И.А. Специфика инвестиционного планирования в малых промышленных комплексах // Микроэкономика. — 2012. — N 6. — C.66-68.
  184. Швецов А.Н. Стратегическое планирование по-российски: торжество централизованного бюрократического выбора // ЭКО. — 2017. — N 8. — С.114-127.
  185. Шинкаренко П.В. Стратегическое планирование и развитие предприятий // Экон. наука соврем. России. — 2008. — N 2. — С.138-146.
  186. Шинкаренко П.В. Стратегическое планирование — инструмент модернизации предприятий // Экон. наука соврем. России. — 2011. — N 2. — С.178-196.
  187. Шинкаренко П.В. Стратегическое планирование — инструмент развития реальной экономики // Экон. наука соврем. России. — 2012. — N 2. — С.150-166.
  188. Шинкаренко П.В. Стратегическое планирование — фактор антикризисного развития предприятий // Экон. наука соврем. России. — 2009. — N 2. — С.150-159.
  189. Шуплецов А. Ф. Бизнес-планирование в современных условиях. — Иркутск, 1998. — 253с.
    У9(2)-Ш966 НО
  190. Явлинский Г. Особенности плановой экономики // Муницип. экономика. — 2008. — N 3. — С.2-17.

 

Стратегическое планирование

Автор(ы): Б. Старинский

Борис Старинский,
управляющий партнер группы компаний «ИНТАЛЕВ»

Цели стратегического планирования

Для большинства украинских предприятий стратегическое планирование по-прежнему остается теоретической концепцией. На практике данную технологию использует относительно небольшой процент из них. Естественно, у одних это получается лучше, у других — не так хорошо, как хотелось бы. 

Многие компании к этому подтолкнула жизнь в условиях кризиса. Если до недавнего времени отрасль отлично развивалась, то организации, работающие в ней, зачастую вообще не обращали внимание на данную технологию. Мысль о том, что завтра будет не так, как сегодня, посещала умы далеко не всех «топов». Столкнувшись же с последствиями кризиса, многие осознали необходимость стратегического планирования, но произошло это довольно поздно. 

По мнению Андрея Длигача, к. э. н., генерального директора группы компаний Advanter Group, ведущего эксперта «Украинской ассоциации маркетинга», можно выделить несколько подходов к стратегическому планированию в украинском бизнесе:

  1. Классический подход. В данном классе организаций стратегическое планирование бизнеса лежит в основе успеха.

  2. Проницательный руководитель. В таких компаниях главный стратег и основной генератор идей — высший руководитель (зачастую он же — собственник бизнеса). Предприятие является реализатором его идей и планов. Наиболее часто подобные организации гибнут при диверсификации — когда опыт (интуиция) топ-менеджера напрямую не срабатывает на новых рынках.

  3. Стратегия как компромисс. В таких компаниях стратегия формируется как компромисс интересов различных внутренних влиятельных сил.

  4. Эмпирический подход. Предприятия движутся на ощупь, короткими шагами. Деятельность уподобляется броуновскому движению.

  5. Приспособление. Организации подстраиваются под изменяющиеся условия внешней среды. Они достаточно гибки, и стратегическое планирование заменяется политикой выживания. 

Стратегическое планирование

Эксперты «ИНТАЛЕВ» применяют известную концепцию сбалансированной системы показателей вместе с методологией БОР (бюджетирование, ориентированное на результат). Осуществляется управление стратегическими мероприятиями и процессами стратегического успеха по опережающим показателям, соблюдение которых обеспечивает достижение результирующих, т.е. финансовых, показателей, к которым и должна привести правильно реализованная стратегия.

Узнайте подробнее о стратегическом управлении

Долгосрочное стратегическое планирование

Когда компании прибегают к планированию на длительные периоды, они прежде всего хотят знать, куда движутся и как минимизировать риски на этом пути. Однако долгосрочное планирование, которое использует большинство отечественных предприятий, не всегда полноценное стратегическое. Чаще всего это планирование текущей деятельности, основанное преимущественно на анализе прошлого и на предположении, что компания или бизнес на протяжении, например, пяти-семи лет будет развиваться по принципам, которые имели место в предшествующий период. По большому счету, долгосрочное стратегическое планирование можно назвать развитой формой укрупненного бюджетирования.

Базовой концепцией стратегического планирования является то, что среда постоянно меняется, и будущее достаточно неопределенно. Следовательно, точно просчитать в цифрах деятельность компании на много лет вперед нереально. Но вполне возможно определить тенденции развития рынка и факторы, которые будут влиять на конкретный бизнес. Это одна задача стратегического планирования. Вторая — наметить такой план действий, который будет создавать максимальные конкурентные преимущества для бизнеса в будущем. 

Другими словами, цель стратегического планирования — очертить, как будет изменяться внешняя среда и как в этих условиях должно трансформироваться предприятие с учетом неопределенности и того, что возможны различные  сценарии  развития  событий. В каждом из них необходимо решить, как организация будет, во-первых, выживать, а во-вторых, процветать. Сделать предположение о том, какой портфель продуктов, услуги направлений деятельности будет необходим, какие компетенции лучше развивать в связи со сделанным прогнозом. Причем компетенции, позволяющие достичь стратегических преимуществ, нередко выходят на первый план, а прогнозирование их развития является одной из важнейших задач стратегического планирования. Вопросы обеспечения материальными ресурсами, как правило, решаются проще. Даже технологии можно купить. Но если компания не умеет работать на определенном рынке, то остается два выхода — или уйти с него, или развить необходимые навыки. 

Горизонты стратегического планирования

Горизонт стратегического планирования, как правило, достаточно продолжительный — на 20-30 лет вперед. На таких отрезках времени мы не знаем точно, когда произойдут те или иные события, но видим основные тенденции. Компания готовится и ждет. Когда появляются признаки прогнозируемой ситуации, она использует созданную заготовку и начинает производство или сбыт.  

Если в таких же условиях находится другая организация, которая не сделала необходимые приготовления, она тоже видит новую тенденцию, но уже как факт. Возможно, в сложившихся обстоятельствах она примет аналогичные решения, но в результате, скорее всего, потеряет на этом много времени, которое сегодня является очень важным фактором. 

В качестве примера рассмотрим ситуацию, связанную с одним из отечественных текстильных холдингов. Анализ бизнеса показал, что перспектив развития производства в существующем виде нет из-за неспособности конкурировать с более дешевой китайской продукцией — даже себестоимость товара холдинга выше розничной цены на китайские аналоги. Качество немного лучше, но за два-три года азиатские конкуренты выйдут на такой же уровень. Выход один — принципиально менять подход, вплоть до того, что продавать продукцию конкурентов. В случае решительных действии сейчас у компании еще есть хоть какие-то шансы, но в будущем ситуация грозит полным разорением.  

Процесс стратегического планирования 

В идеале процесс планирования организовывает директор по стратегическому развитию, в подчинении которого может находиться департамент по стратегическому планированию. Последний комплектуется аналитиками. Они постоянно проводят мониторинг развития среды, в которой находится компания, регулярно строят долгосрочные прогнозы, вырабатывают стратегические решения, вносят корректировки в утвержденные ранее планы и с определенной периодичностью представляют свои отчеты совету директоров, а затем акционеров. Такой механизм используется в транснациональных її очень крупных предприятиях. В бизнесе среднего масштаба подобные подразделения встретить практически невозможно, хотя необходимость в них существует. 

Распространенный механизм стратегического планирования, который применим для компаний среднего бизнеса, — проведение сессий, участниками которых являются собственники и топ-менеджмент предприятий. В вертикальном холдинге в работе группы принимают участие генеральный, финансовый и коммерческий директора, начальник по развитию, руководители дивизионов. В многопрофильном, объединяющем различные виды деятельности, обсуждения проходят по основным бизнес-вертикалям с учетом отраслевой специфики. Если в холдинге создана управляющая компания, то обсуждение организовывается на уровне ее руководства. Обычно сессии проводятся с привлечением модератора, в роли которого нередко выступает внешний консультант. Такая командная работа позволяет смоделировать различные варианты будущего и принять соответствующие решения. 

Конфликт интересов 

Каждый из менеджеров приходит на стратегическое совещание со своими целями. Здесь переплетаются как личные интересы, так и профессиональные. Поэтому чтобы разработка стратегического плана все же прошла эффективно, многим отечественным компаниям нужно начать с настройки коммуникаций. 

Еше один аспект, влияющий на дальнейший ход обсуждения, — сложность переключиться от операционных задач на стратегические. Поэтому лидер группы стратегического планирования должен объяснить, что кроме «сегодня» существует «завтра», и если не думать о проблемах сейчас, можно оказаться не готовым к их возникновению в будущем. Еще с большим трудом, чем собственник, на решение стратегических задач переключаются управленцы, поскольку у них возникает мысль прежде всего о том, что через пять-десять лет они уже не будут работать в компании. Но менеджер-профессионал должен делать все для того, чтобы организация была успешна, независимо от срока своей работы в ней. Правда, стоит отметить, что такой тип мышления в отечественном бизнесе достаточно редкий. 

Для того чтобы разработать алгоритм достижения стратегических целей, после проведения совещаний нередко используется методология системы сбалансированных показателей (BSC). Выявленные в ходе обсуждения факторы распределяются по годам, и стратегия программируется через карту вышеуказанных показателей. 

Ошибки в стратегическом планировании

Ошибок в процессе стратегического планирования украинские компании допускают достаточно много. Самой распространенной из них является предположение о том, что рынок будет развиваться, как и ранее, а конкуренты — вести себя так же, как и вчера. Но в действительности все происходит иначе. Во-первых, среда, в которой существует компания, меняется, во-вторых, конкуренты не стоят на месте. 

До недавнего времени в стратегическом планировании практически не учитывались макроэкономические факторы. Доминировало представление о том, что Украина оторвана от окружающего мира и не подвержена влиянию глобальных тенденций. Сейчас же, в связи с проявлениями международного кризиса в нашей стране, для многих значение макрофакторов становится более очевидным.

Погрешности в организации стратегического планирования связаны также и с общими ошибками менеджмента, распространенными в украинских компаниях. Типичной является ситуация, которая часто складывается на предприятиях, созданных в 90-х годах прошлого столетия. Первоначально их собственники были лидерами, продвигающими свое детище вперед, благодаря личной решительности, энергичности, авантюризму, скорости принятия решений, гибкости, предпринимательскому мышлению. Однако сейчас эти же владельцы в большинстве случаев стали главным тормозом развития своего бизнеса. Достигнув успеха, они не считают необходимым прислушиваться к мнению подчиненных и уверены в том, что существует только две точки зрения: правильная — их и все остальные — неправильные. Даже если в компании находится специалист, у которого хватает смелости возразить, диалог, как правило, завершается одинаково: «А ты кто такой? Ты получаешь зарплату, которую я плачу, а я заработал сто миллионов долларов. Кому из нас виднее, как целесообразно поступать?» Эта слепота в дальнейшем может привести к катастрофе для бизнеса. Те организации, которые начинают использовать стратегическое планирование, обычно достаточно «вменяемы». Но чего им не хватает, так это подходящей методологии, коммуникаций и хорошего модератора, который бы организовал процесс принятия стратегических решений. Еще одним распространенным упущением является то, что предприятия увлекаются какой-либо идеей и не замечают ее несостоятельности. Им часто не хватает критического отрезвляющего взгляда, который бы позволил провести границу между реальностью и иллюзиями. 

Важность стратегического планирования

Достижения национальных компаний в сфере стратегического планирования заключаются прежде всего в том, что многие из них наконец-то начинают понимать необходимость данной технологии. Еще в 1997-1998 годах и в России (несколько опережающей Украину по развитию бизнеса), и в нашей стране сфера стратегического планирования была недостаточно изучена и малопонятна собственникам и высшему руководству. Сейчас же наблюдается прогресс. Возрос и уровень понимания важности стратегического планирования, и корпоративная культура, и квалификация менеджмента. Но навыков для разработки качественных стратегий пока еще недостаточно, поскольку в данной сфере у отечественных компаний еще мало опыта. Стоит отметить и то, что слишком сложные стратегии на наших предприятиях пока не приживаются. Работают простые, понятные и надежные, соответствующие уровню развития украинской экономики.

Источник: журнал «Генеральный Директор» № 12 2008

Видео по теме:

Смотрите также

4 правила успешного стратегического планирования в команде

For your company or organization to succeed, you must make an actionable plan. And for a strategic plan to be successful, the process that goes into creating it must be effective.

Чтобы компания или организация стала успешной, нужен действенный план. А чтобы он сработал, процесс по его созданию должен быть максимально эффективным.

Из этой статьи вы узнаете 4 правила успешного стратегического планирования с членами команды.

Что такое стратегическое планирование?

По словам Саймона Чарльза, специалиста по маркетингу в Brill Assignment, стратегическое планирование — это деятельность, при которой организации с помощью отделов управления устанавливают приоритеты, выделяют силы и ресурсы, оптимизируют процессы и следят за тем, чтобы сотрудников и акционеров фирмы объединяли общие цели.

Этот процесс влечет за собой важные решения и действия, формирующие и определяющие вектор развития организации, людей, с которыми она работает, повседневную деятельность организации с целью достижения поставленных целей.

Если вкратце, то стратегическое планирование помогает организации или компании определить, в каком направлении она будет развиваться в течение какого-либо периода, и каким именно образом это будет происходить.

Что такое стратегический план?

Некоторые называют стратегический план документом, включающим информацию о целях организации и том, что необходимо для достижения этих целей. Также в нем необходимо перечислить важные элементы разработки стратегического плана.

Организацию или компанию без стратегического плана можно сравнить с водителем, едущим по новой дороге без карты. Точно так же, как без карты на дороге можно потеряться, организация может столкнуться с проблемами, если никто заранее не продумает план действий.

Лучшее, что организация может сделать для себя, особенно если она сталкивается с неопределенностью, — это стратегический план.

Стратегический план: результаты

По сути, стратегический план дает примерное представление о том, в какую сторону двигается организация, и служит ориентиром для команды. Он показывает, кем вы являетесь, что и зачем вы делаете. Его цель — повысить будущий потенциал компании.

Эффективный стратегический план включает:

  • Резюме — его пишут в последнюю очередь, уже после создания стратегического плана
  • Краткое описание компании или организации
  • Информацию о миссии и видении компании
  • SWOT-анализ — сильные и слабые стороны, возможности, угрозы
  • Описание стратегий и методов компании
  • План действий
  • Сметные расходы компании и планы работы
  • Эффективные методы мониторинга и оценки

Для малого бизнеса достаточно краткого стратегического плана. Для более крупной компании необходим стратегический план, проработанный в деталях.

Обратите внимание, что стратегический план нельзя путать с бизнес-планом, несмотря на то, что в обоих этих планах содержатся общие элементы.

Бизнес-план более подробный и содержит стратегический, маркетинговый, финансовый и операционный планы.

Бизнес-план охватывает все, начиная с того, чем занимается ваш бизнес, и заканчивая его ценностью на рынке. С другой стороны, стратегический план описывает план действий компании.

Кто должен создавать стратегический план?

Обычно для создания стратегического плана привлекается команда ключевых игроков компании. Но главный голос в его построении имеет владелец компании. Команда должна вносить вклад в создание плана.

Когда должен создаваться стратегический план?

Это зависит от особенностей и нужд компании. Например, если существует неопределенность относительно будущего, необходимо приступить к процессу стратегического планирования.

Лучшее время для создания стратегического плана наступает,

  • когда вы только запускаете фирму
  • когда вы планируете запустить новый продукт
  • во время перемен на рынке
  • во время изменений в законодательстве, нормах или деловой практике

Преимущества стратегического плана

Наличие эффективного стратегического плана принесет вам пользу в:

  • SWOT-анализе
  • Подготовке и определении сферы деятельности
  • Определении стратегий и тактик для достижения целей компании
  • Реализации сформулированных стратегий
  • Помощи сотрудникам в достижении общих целей
  • Оценке прогресса бизнеса
  • Повышении продуктивности

4 правила успешного стратегического планирования в команде.

1. Сплоченность

Чтобы процесс стратегического планирования был успешным, каждый вовлеченный в его создание член команды должен действовать активно. В команду стоит привлечь ключевых игроков фирмы, чья главная цель — работа для достижения командных целей.

В процессе стратегического планирования каждый член команды волен вносить свои предложения.

Если участников мало, может страдать эффективность. Все члены команды должны работать, думать и планировать вместе. Сплоченность очень важна. Все члены команды должны вносить свои идеи на протяжении всего процесса стратегического планирования.

2. Ответственность

Сложно переоценить роль ответственности в процессе стратегического планирования. Важно не столько то, что именно сотрудник или член команды делает для создания успешного стратегического плана. Ответственность подразумевает участие всех членов команды.

Все принимающие участие в написании плана должны тщательно продумать, как сделать процесс успешным, чтобы компания смогла достичь поставленных целей. Продумывая стратегический план, члены команды должны быть заинтересованы в создании удачного плана и в его улучшении.

3. Коммуникация

Поскольку в процессе стратегического планирования важен вклад каждого участника, должна быть выстроена эффективная коммуникация, иначе не избежать проблем. В связи с этим необходимы прозрачные каналы связи для каждого члена команды. Конечно, команда может состоять из людей, находящихся на разных уровнях, но вносить предложения по развитию должны все. К каждому следует относиться одинаково, независимо от его должности в компании. Никого нельзя лишать права делиться своими идеями.

Если в команде работают старшие менеджеры и рядовые сотрудники, необходимы каналы коммуникации и снизу вверх, и сверху вниз. Благодаря этому будут учитываться предложения не только предложения высокопоставленных менеджеров, а значит, рядовые сотрудники смогут рассказать о шокирующих случаях, демонстрирующих, как менеджеры привели к провалу стратегических планов.

4. Инновации

Обычно компании создают стратегические планы во время запуска нового продукта, во время ограничения компании или отдела внутри компании. Чтобы процесс стратегического планирования был успешным, необходимы инновации.

Сотрудники компании Grademiners уверены, что инновационность важна не только для команды, создающей стратегический план, но и для всех сотрудников компании.

Напоследок

Для создания хорошего стратегического плана необходимо вовлечение всех членов команды, открытые каналы коммуникации между всеми участниками, а также ответственность сотрудников и инновационный подход.

Майкл Горман

планирование | Аудиторско-консалтинговая группа «Гориславцев и Ко»


Бизнес планирование считается одним из важнейших инструментов для эффективного управления каждым предприятием. Наличие тщательно разработанного бизнес-плана способствует грамотному распоряжению собственными средствами и активами предприятия, позволяет быстро и чётко реагировать на рыночные изменения и, в конечном итоге, обеспечивает весомые преимущества в бескомпромиссной конкурентной борьбе.

При проведении бизнес планирования обязательно учитываются внешние и внутренние цели, исходя из которых создаётся бизнес-план. В качестве важнейшей цели выступает необходимость привлечения инвестиций и создание оптимальных условий для дальнейшего развития предприятия. Правильное понимание целей бизнес планирования любого проекта является обязательным условием для разработки эффективной методики, для нахождения сильных и слабых сторон проекта, а также для бизнес-моделирования.

Бизнес планирование на предприятии, как важнейший инструмент для устойчивого и планомерного развития любого хозяйствующего субъекта, обладает важнейшими преимуществами, среди которым можно выделить:

  • Возможность реализации творческих идей и проведение необходимых расчетов.
  • Чёткое понимание механизма функционирования предприятия и сложившейся рыночной ситуации.
  • Экономия финансовых и материальных ресурсов.
  • Исключение множества ошибочных решений на пути к достижению цели.

Тщательно разработанный бизнес план, входящий в стратегическое планирование, способствует решению множества проблем, связанных с финансовой или инвестиционной деятельностью предприятия: привлечение долгосрочного капитала, ограничение возможных рисков, прогнозирование будущих доходов и расходов. Качественное бизнес планирование на предприятии способно обеспечить долгосрочную эффективность хозяйственной, инвестиционной и финансовой деятельности, заметно улучшить управляемость и повысить точность прогнозных показателей.

Стратегическое бизнес-планирование

Составной частью общего плана развития предприятия является стратегическое бизнес-планирование, благодаря которому можно интегрировать все ресурсы предприятия для достижения поставленных целей. Стратегическое бизнес планирование представляет собой развитие концепции долгосрочного бюджета с временным горизонтом от пяти лет и обеспечивает: оптимальное распределение ресурсов, адаптацию к внешним изменениям и строгую координацию в системе управления. Долгосрочный стратегический план характеризуется четкой последовательностью и включает взаимосвязанные этапы бизнес планирования:

  • Предварительные исследования и последующий анализ внутренней и внешней среды предприятия.
  • Определение главных ориентиров и возможных вариантов стратегий.
  • Формулирование собственной стратегии развития.
  • Разработка и принятия окончательного стратегического плана.

Стратегическое бизнес планирование предусматривает создание действенных подходов, которые обеспечат устойчивое развитие предприятия в условиях динамичной внешней среды. На основе разработанного и принятого стратегического бизнес плана начинается обоснование детальных планов по отдельным направлениям: управление, маркетинг, кадры, финансы производство и др. Таким образом, стратегическое бизнес планирование является документальным подтверждением избранной стратегии развития предприятия.

Финансовое бизнес-планирование

Цель финансового бизнес планирования – обеспечение предприятия необходимыми ресурсами для выполнения производственной, инвестиционной и финансовой деятельности. Поэтому возникают задачи по эффективному вложению собственного и заёмного капитала, выявлению внутренних резервов для снижения издержек и увеличения прибыли.
Финансовое бизнес планирование позволяет реально уменьшить вероятность ошибочных действий в сфере финансов предприятия, а также использовать все имеющиеся возможности для оптимизации финансовой деятельности. Благодаря финансовому планированию можно определить эффективность проекта в условиях конкурентной среды.

Процесс финансового бизнес планирования включает несколько этапов:

  • Предварительный анализ показателей финансовой деятельности за истекший (предыдущий) отчётный период.
  • Составление главных прогнозных документов, относящихся к перспективным финансовым планам, на основе которых формируется бизнес-план предприятия.
  • Уточнение и детализация прогнозных показателей финансовых документов на основе разработки текущих финансовых планов.
  • Внедрение финансовых планов и контроль над их исполнением.

При разработке финансовых планов рассматриваются задачи бизнес планирования, связанные с вопросами финансового обеспечения предприятия и оптимального использования финансовых ресурсов.
Несмотря на очевидные временные и материальные издержки финансового бизнес-планирования, данная процедура создаёт важнейшие преимущества, благодаря которым обеспечивается финансовая устойчивость и эффективное управление финансами предприятия в долгосрочном периоде.

Инвестиционное бизнес-планирование

Для определения возможностей выгодного инвестирования разработаны специальные программы для бизнес планирования, которые облегчая разработку бизнес-плана, содержат полезную аналитическую часть и повышают качество отчётов. Многие бизнес-проекты имеют четко выраженную инвестиционную направленность, связанную с вложением средств для получения прибыли. Поэтому среди ключевых показателей, без которых не обходится ни одно инвестиционное бизнес планирование, всегда фигурирует размер инвестиций, связанный с масштабом, сложностью и длительностью инвестиционного проекта.

Инвестиционное бизнес планирование заключается в анализе и сравнении различных вариантов наиболее доходного вложения финансовых ресурсов. Данная процедура учитывает многочисленные аспекты производственной (наличие свободных производственных мощностей, обеспеченность материальными и энергетическими ресурсами, развитость инфраструктуры и т.д.) и экономической (уровень инфляции, налоговая нагрузка, ставка по кредитам и др.) деятельности предприятия. Главная цель инвестиционного бизнес планирования – обосновать эффективность вложений и возможность получения прибыли при заданном уровне риска.

Аудиторско-консалтинговая группа «Гориславцев и К» оказывает профессиональные услуги по бизнес планированию. Мы предлагаем деловое сотрудничество в управленческой сфере: стратегическое, инвестиционное и финансовое бизнес планирование позволит Вам определиться с оптимальными путями развития предприятия, мобилизовать потенциальные ресурсы и добиться выполнения всех поставленных задач.

9 Ключевые элементы стратегического бизнес-плана

В мире бизнеса нередко путают термины «стратегический план» и «бизнес-план». Прежде чем приступить к реализации стратегии, обратите внимание на разницу между двумя терминами, чтобы убедиться, что вы на пути к успеху.

Хотя стратегический план является разновидностью бизнес-плана, между этими двумя типами есть несколько важных различий, которые стоит отметить.

Стратегический план против бизнес-плана

  • Стратегический план в основном используется для реализации и управления стратегическим направлением существующей организации.Бизнес-план используется для первоначального открытия бизнеса, получения финансирования или управления операциями. Эти два плана также охватывают разные временные рамки. Стратегический план обычно охватывает период от 3 до 5+ лет, тогда как бизнес-план обычно составляет не более одного года.
  • Стратегический план предназначен для уже существующих предприятий, организаций и владельцев бизнеса, которые серьезно относятся к развитию своей организации. В то время как бизнес-план может быть предназначен для новых предприятий и предпринимателей, которые только начинают свою деятельность.
  • Стратегический план используется, чтобы обеспечить фокус, направление и действия, чтобы переместить организацию с того места, где они находятся сейчас, туда, где они хотят двигаться.В то время как бизнес-план используется, чтобы предоставить структуру для идей, чтобы изначально определить бизнес.
  • Стратегический план имеет решающее значение для определения приоритетов ресурсов (времени, денег и людей) для увеличения доходов и увеличения окупаемости инвестиций. В то время как бизнес-план имеет решающее значение, если бизнес ищет финансирование.
  • Стратегический план направлен на создание устойчивого конкурентного преимущества и носит футуристический характер. В то время как бизнес-план используется для оценки жизнеспособности бизнес-возможности и носит более тактический характер.
  • Стратегический план используется для передачи направления деятельности организации персоналу и заинтересованным сторонам. Однако бизнес-план используется для представления идей предпринимателя банку.

Другой способ понять разницу — понять разницу в «масштабе» между стратегическим планом и бизнес-планом. Крупные организации с несколькими бизнес-подразделениями и широким спектром продуктов часто начинают свой процесс годового планирования со стратегического плана, ориентированного на корпорацию.За ним часто следуют планы отделов и маркетинговые планы, основанные на стратегическом плане. Небольшие компании и начинающие компании обычно используют только бизнес-план для разработки всех аспектов бизнеса на бумаге, получения финансирования и затем запуска бизнеса. Многие небольшие компании, в том числе стартапы, никогда не разрабатывают стратегический план.

Что такое стратегический бизнес-план? | Малый бизнес

Бизнес-планирование необходимо для роста и успеха компании.Бизнес-планы предоставляют компаниям инструменты для отслеживания роста, составления бюджета и подготовки к непредвиденным изменениям на рынке. Стратегический план включает в себя множество элементов, которые бизнес может использовать для привлечения финансирования и управления целями компании. Чтобы оптимизировать стратегическое бизнес-планирование, компании должны четко определить цели компании и провести обширное исследование, чтобы правильно понять тенденции отрасли.

Определение

Стратегический бизнес-план — это письменный документ, в котором цели компании сочетаются с потребностями рынка.Хотя стратегический бизнес-план содержит элементы, аналогичные традиционному плану, стратегический план продвигает планирование еще дальше, не только определяя цели компании, но и используя эти цели для использования имеющихся деловых возможностей. Это достигается путем тщательного анализа конкретной отрасли бизнеса и честности в отношении сильных и слабых сторон вашей компании в удовлетворении потребностей отрасли.

Значение

Стратегический бизнес-план необходим для оптимизации исследования рынка и достижения оптимальной доли рынка для вашего бизнеса.План позволяет предприятиям сосредоточиться на определенной нише на рынке, что делает продажи, рекламу и управление клиентами более эффективными. План позволяет компании узнать как можно больше о потребностях своих клиентов и о пробелах на рынке, которые необходимо заполнить. Стратегический бизнес-план помогает компании предоставлять более качественные и целенаправленные услуги своим клиентам.

Характеристики

Стратегический бизнес-план включает обширное исследование рынка, отраслевые тенденции и анализ конкурентов.Стратегический план будет включать компоненты традиционного плана, такие как резюме, маркетинговый анализ и финансовая отчетность, но стратегический план будет более конкретным в отношении того, как компания будет действовать для достижения целей компании. Например, стратегический бизнес-план будет пытаться идентифицировать целевой рынок, сузить его до управляемого размера и установить стратегию для привлечения этих клиентов.

Преимущества

Написание стратегического бизнес-плана имеет много преимуществ.План может служить в качестве наброска для успешного завершения основных этапов развития компании. Владельцы компаний могут не только понять свой бизнес, но и стать экспертами в своих отраслях. Стратегический план помогает руководителям понять направление, в котором движется их компания, анализируя прошлые успехи и внося изменения для улучшения и роста. План — это организационный инструмент, который помогает компании двигаться в направлении роста и достижения финансовых целей.

Заблуждения

Многие владельцы малого бизнеса считают, что стратегические бизнес-планы предназначены для крупных компаний и крупного бизнеса.Однако, по мнению Управления малого бизнеса, стратегический бизнес-план может принести пользу компаниям любого размера и может быть большим преимуществом для малого бизнеса. Малые предприятия могут использовать этот документ для разработки стратегий, необходимых для привлечения и удержания клиентов, необходимых для достижения успеха.

Ссылки

Биография писателя

Шерри Скотт — внештатный писатель из Лас-Вегаса, статьи которого публикуются на различных веб-сайтах. Она изучала политологию в Университете штата Аризона, и ее образование вдохновило ее на то, чтобы писать честно и стремиться к точности во всем, что она делает.

Стратегическое планирование в бизнесе — ProjectManager.com

Бизнес процветает благодаря уверенности, но, тем не менее, будущее никогда не бывает определенным. Вот почему умные компании планируют будущее как можно лучше с помощью стратегического планирования. Вы не можете знать, что произойдет, но вы можете знать, чего хотите и где хотите быть, когда это произойдет. Обе точки могут быть нанесены на карту, и как только эти пункты назначения появятся на горизонте, вы можете использовать инструменты, чтобы определить, как туда добраться.

Стратегически планируя будущее, компания может предвидеть потенциальные неизвестные и отправиться в путь, в котором они с наибольшей вероятностью достигнут своих целей.Легче сказать, чем сделать, но чем больше вы знаете о стратегическом планировании, тем больше у вас шансов на успех.

Что такое стратегический план?

Стратегический план — это стратегия, разработанная для достижения общих целей, поставленных бизнесом, с учетом ресурсов, рыночных ограничений, требований заинтересованных сторон и многого другого. Стратегический план нацелен на будущее, в котором хочет быть бизнес, а не в том, где он находится сейчас. Это означает, что вам придется отказаться от повседневных операций в бизнесе.

Планируйте свои проекты от начала до конца с помощью мощного программного обеспечения для управления. Попробуйте наше программное обеспечение бесплатно прямо сейчас!

Каким предприятиям необходимо стратегическое планирование?

Стратегическое планирование — ключевая функция любого бизнеса, который хочет оставаться жизненно важным и успешным. Однако это, вероятно, наиболее важно для растущего бизнеса. Развитие нового бизнеса сопряжено с риском, но знание того, в каком направлении движется бизнес и как он будет развиваться, поможет снизить этот риск.

Если предприятия будут успешно расти, их стратегические планы должны будут стать более сложными.Непрерывный рост труден, но стратегический план может помочь сделать его более доступным, чтобы сплотить лидерство и ресурсы, необходимые для его поддержки.

Успешное стратегическое планирование основывается на сборе и анализе широкого спектра бизнес-данных. Очень важно знать, как работает ваш бизнес внутри компании, а также текущие и развивающиеся условия на вашем рынке.

В чем разница между стратегическим планом и бизнес-планом?

Стратегический план — это разновидность бизнес-плана, но между ними есть различия.В то время как стратегический план предназначен для реализации и управления стратегическим направлением бизнеса, бизнес-план чаще всего является документом, с которого начинается бизнес.

Бизнес-план будет использоваться в первую очередь для получения финансирования для предприятия или управления операциями. Итак, два плана нацелены на разные временные рамки в истории бизнеса. Стратегический план используется для исследования будущего периода, обычно от трех до пяти лет. Бизнес-план обычно выходит через год.

Другое намерение

Стратегический план предлагает бизнес-направленность, направление и действия, которые помогут бизнесу расти с того момента, в котором он находится в настоящее время, к большей доле на рынке в будущем.С другой стороны, бизнес-план больше ориентирован на предложение структуры для фиксации и реализации идей, которые изначально определяют бизнес.

В стратегическом плане существующие ресурсы имеют приоритетное значение для увеличения доходов и окупаемости инвестиций. Бизнес-план отличается тем, что ищет финансирование для еще не существующего предприятия. Если стратегический план создает устойчивое конкурентное преимущество в будущем, бизнес-план разработан с учетом текущих деловых возможностей.

Итак, стратегический план сообщает командам и заинтересованным сторонам направление для достижения будущих целей. Бизнес-план — это не обсуждение с персоналом, которого на данный момент, скорее всего, не существует или он минимален. Это обращение к банкам и другим финансовым спонсорам.

Ключевые компоненты стратегического плана

Чтобы создать сильный стратегический план, нужно прежде всего иметь четкое представление о бизнесе, который будет расширяться. Как работает бизнес? Какое положение занимает бизнес по сравнению с конкурентами на рынке? Стратегический план построен на трех основных элементах:

  1. Где сейчас бизнес? Соберите как можно больше информации о своем бизнесе.Сюда входят внутренние операции и факторы, влияющие на его прибыльность. Сравните бизнес с конкурентами и подробно отметьте сходства и различия. Это не повседневное операционное исследование, а более широкое, в котором бизнес рассматривается в контексте самого себя и его среды. Но не сходи с ума; оставайтесь реалистами с точки зрения своих целей. Будьте отстраненными и критичными в своем анализе.
  2. Куда вы хотите пойти? Пришло время решить, каковы ваши главные цели на будущее.Начните с заявления о видении, целей, ценностей, методов и целей. Посмотрите вперед на пять или более лет, чтобы спрогнозировать, где вы хотите, чтобы бизнес был в это время. Это означает определение того, на чем будет сосредоточен бизнес в будущем. Будет ли этот фокус отличаться от нынешнего и какие конкурентные преимущества у вас есть на рынке? Здесь вы закладываете основу и мотивируете изменения, которые хотите развить.
  3. Как добраться? Когда вы знаете, где находитесь и куда хотите идти, пора провести линию, которая их соединяет.Какие изменения в структуре, финансировании и т. Д. Необходимы бизнесу, чтобы добиться этого? Решите, как лучше всего реализовать эти изменения, какие сроки и как все это профинансировать. Помните, что это относится к бизнесу в целом, поэтому рассмотрите основные направления, такие как диверсификация, существующий рост, приобретение и другие функциональные вопросы. Здесь может оказаться большим подспорьем анализ пробелов.

Никогда не забывайте, чтобы ваш стратегический план соответствовал реальности.Он должен быть практичным для вашей деловой среды, ресурсов и рынка; это должно быть достижимо. Рассмотрите возможность использования техники постановки целей SMART.

Основы процесса стратегического планирования

Хотя стандартного способа составления стратегического плана не существует, он должен включать следующее:

  • Анализ внутренних драйверов, сильных и слабых сторон, возможностей и т. Д.
  • Анализ внешних факторов, таких как структура рынка, уровень спроса и давление затрат.
  • Заявление о видении, простое заявление, определяющее, где вы хотите, чтобы бизнес был в будущем.
  • Цели верхнего уровня, являющиеся основными целями, которые должны быть достигнуты для реализации видения, например, новый клиент, продукт, услуга и т. Д.
  • План реализации, каковы действия, необходимые для достижения целей верхнего уровня.
  • Сводка ресурсов, включая финансовые потребности, персонал, площадку, оборудование и т. Д., Необходимых для успешного выполнения стратегического плана.

Как разработать стратегический план

После того, как вы ответили на вышеперечисленные вопросы и нашли способ достичь долгосрочных целей, изложенных в стратегическом плане, следующим шагом будет убедиться, что у вас есть нужный человек, который будет управлять всеми его движущимися частями. Они должны быть аналитичными, творчески мыслящими и уметь разбираться в рабочих деталях.

Это не означает, что стратегическим планом руководит один человек. Лучше не делать это в одиночку; ищите другие мнения. Люди в вашей организации, снизу вверх, — все это отличные ресурсы, чтобы предложить свои взгляды со своей точки зрения.Не забывайте прислушиваться к советам заинтересованных сторон, включая клиентов, клиентов, советников и консультантов.

Структура

С точки зрения структурирования плана есть много способов сделать это. Но какую бы структуру вы ни выбрали, будьте ясны заранее, чтобы все знали, как будет развиваться стратегический план. Связь имеет решающее значение. Люди должны знать, чего от них ждут. Лучший способ сделать это — создать плановый документ, чтобы процесс прошел правильно. Мало того, он предлагает пространство, в котором вы можете собрать все детали стратегического плана.Он должен включать консенсус тех, кто участвует в разработке стратегического плана, должен быть поддержан ключевыми лицами, принимающими решения, и приемлем для других заинтересованных сторон.

Не забывайте об этих проблемах стратегического планирования

Стратегический план может быть большим, и некоторые важные его части легко упустить из виду. Некоторые из следующих проблем, возможно, потребуется решить раньше, чем вы думаете.

Владелец бизнеса

Не забывайте о будущей роли владельца бизнеса.Этому человеку, возможно, придется изменить то, за что он несет ответственность. Например, они могут сосредоточиться на меньшем количестве обязанностей или исключительно на стратегическом плане, в то время как другой берет на себя повседневные операции.

Расположение

Местоположение бизнеса — еще один фактор, который нельзя упускать из виду. Переезд может дать реальное конкурентное преимущество. Малый бизнес может быть расположен в удобном для владельца месте, но по мере роста он часто помогает бизнесу располагаться ближе к своей клиентской базе.

Структура собственности

Тогда есть структура собственности. По мере роста бизнеса старая структура может больше не подходить для более широкого круга участников. Владельцу, возможно, придется отказаться от власти в обмен на долю в бизнесе, чтобы позволить ему иметь лидерство, необходимое для реагирования на новую бизнес-среду.

Удачи, и не забывайте следить за выполнением стратегического плана, чтобы убедиться, что он идет по плану.

Стратегическое планирование, как и любое планирование, требует держать много мячей в воздухе.Это означает наличие правильного инструмента для планирования, мониторинга и составления отчетов по всем различным задачам и ресурсам. ProjectManager.com — это облачное программное обеспечение для управления проектами, которое дает вам контроль над каждым аспектом создания и реализации стратегического плана. Попробуйте сегодня с помощью этой бесплатной 30-дневной пробной версии.

Сравнение бизнес-плана со стратегическим планом

Кратко: бизнес-план и стратегический план

Увеличить изображение

В то время как бизнес-план описывает, как бизнес ведется изо дня в день, стратегический план фокусируется на том, как вы будете реализовывать конкретные инициативы по развитию вашего бизнеса.

Что такое бизнес-план?

Бизнес-план объясняет, как компания приносит деньги и как она работает на ежедневной основе, включая ее бюджет и ресурсы. Бизнес-план необходим для нового предприятия или инициативы, например для выхода на новый рынок, запуска нового продукта или приобретения крупного оборудования. Он описывает, как и когда вы ожидаете получить прибыль и прибыль.

Аудитория обычно — банкиры, инвесторы или партнеры, и цель состоит в том, чтобы убедить их инвестировать или ссужать вам деньги.

Бизнес-план отвечает на следующие вопросы:

  • В чем моя идея?
  • Какими будут мои игровые площадки и рынок сбыта?
  • Какие инвестиции и финансирование мне нужны?
  • Когда я получу доход и прибыль для своего бизнеса?
  • Что мне нужно для успеха моей идеи?
  • Какую ценность принесет моя идея моему бизнесу и акционерам?

Для получения дополнительной информации загрузите наш бесплатный шаблон бизнес-плана.

Что такое стратегический план?

В отличие от бизнес-плана, стратегический план устанавливает цели компании и определяет действия, которые необходимо предпринять для их достижения.Аудитория — это ваша собственная команда. Его основная цель — обеспечить согласованность действий и способность принимать решения, чтобы подготовить вашу компанию к будущему.

Например, если бизнес-модель компании заключается в производстве велосипедов, ее стратегический план может заключаться в расширении производства электрических велосипедов. Затем в его бизнес-плане будут указаны бюджет и ресурсы, необходимые для поддержки существующей модели и нового продукта.

Стратегический план отвечает на следующие вопросы:

  • Каковы мои текущие способности, ценности, миссия и видение?
  • Каковы мои цели и что мне делать для их достижения?
  • Кто что делает, как и когда добираться туда, куда я хочу?

Чтобы получить дополнительную информацию, узнайте больше о том, как написать стратегический план.

Côté далее объясняет различия между двумя планами: в то время как бизнес-план излагает, как бизнес ведется изо дня в день, стратегический план фокусируется на том, как вы будете реализовывать конкретные инициативы по развитию вашего бизнеса.

Бизнес-план

и стратегический план — что вы должны знать

12 сен.2019

Как и все остальное в жизни, природа бизнеса требует наличия плана, которому нужно следовать и оценивать. Это один из ключевых элементов стартапа или даже бизнес-подразделения внутри организации, которая расширяется или диверсифицируется.В нем есть все элементы ресурсов, и его необходимо наметить для бизнеса, включая прогнозируемые вехи на будущее. Однако каждый бизнес-стратег должен знать, что есть некоторые тонкие различия между тем, что составляет бизнес-план, и некоторыми отличиями, которые он имеет от стратегического плана. Глубокое погружение в элементы, которые составляют каждый, также объясняет результаты, которых они в конечном итоге надеются достичь.

Соответствие бизнес-плану

Бизнес-план — это, по сути, то, что следует из названия.План открытия и ведения бизнеса или создания нового подразделения существующего бизнеса, обычно либо расширение в новом регионе, либо диверсификация на новый рынок. Бизнес-планы могут быть созданы для внутренних справочных целей или для целей внешнего финансирования, причем последнее является обычным использованием. Бизнес-планы составляют основу всех бизнес-стратегий и решений, принимаемых на уровне собственности в организации. Наиболее важные компоненты бизнес-плана включают:

Организационный план — это в основном ядро.Он включает заявление о миссии и видении рынка, на котором компания планирует работать. Он также включает соответствующее исследование рыночного потенциала бизнеса, на основании которого он будет финансироваться или спонсироваться. Обоснование роста бизнеса и временные рамки, относящиеся ко всем ним.

Финансовый план — Деньги — это король, равно как и баланс. Финансовые планы включают некоторые из наиболее важных элементов всего бизнес-плана и включают такие элементы, как прогнозируемые отчеты о движении денежных средств, требования к капиталу, сводка прогнозируемых накладных расходов, прогнозируемый баланс, включая активы и обязательства, отчеты о доходах и расходах.Считайте это центральной нервной системой бизнес-плана, потому что она охватывает почти все, что бизнес надеется достичь.

План продаж и маркетинга. Именно по этой причине мы упомянули «почти» все выше. Другой важный компонент бизнес-плана — это продажи и маркетинг. К ним относятся прогнозы продаж и накладные расходы, сводки по маркетингу и управлению брендом, а также прогнозы доли рынка, которых бизнес надеется достичь в установленные сроки.

Бизнес-планы по своей природе достаточно всеобъемлющие и всеобъемлющие.Они составляют основу существования бизнеса или обоснование инвестиций в бизнес. Но как насчет реальных операций? О том, чтобы говорить о бизнес-плане? Действие?

Действия — Стратегический план

Стратегические планы составляют основу операций и ответственности внутри бизнеса. Стратегические планы прокладывают пути, которым должен следовать каждый член организации, и определяют функциональную схему и ключевые результаты для каждого проекта и процесса в рамках бизнеса.Это позволяет определить операции и их результаты внутри организации, ее отделов и сотрудников. Единственный общий элемент, который он разделяет с бизнес-планом, — это видение организации, и, по очевидным причинам, видение направляет стратегию, которая, в свою очередь, направляет операции бизнеса.

Почему стратегический план важен для организации

Одно слово — синхронизация. Надежный и хорошо продуманный стратегический план обеспечивает столь необходимую синхронизацию между командами и их целями.Он представляет собой руководство по повседневным операциям, а также фокус и направление, которое часто необходимо командам для выполнения работы в срок и в рамках бюджета. Объедините все это вместе в одну большую сеть, и вы начнете видеть реальную ценность стратегического плана для бизнеса — грандиозное объединение отделов, команд и отдельных лиц, использующих выделенные им ресурсы для достижения ключевого показателя эффективности, которым они являются. ответственный за.

Элементы, которые следует учитывать в стратегическом плане

Если вам поручено создать стратегический план для вашего бизнеса, вам необходимо будет включить определенные компоненты, которые обеспечат полное соответствие заинтересованных сторон целям и задачам организации.К ним относятся:

Видение и ценности. Заявление о видении является наиболее важным и всеобъемлющим компонентом стратегического плана. Это продвигает организацию к поставленным целям и ценностям, которые должен учитывать каждый сотрудник и заинтересованное лицо.

Цели — краткосрочные, среднесрочные или долгосрочные, в зависимости от объема стратегического плана. Они обеспечивают столь необходимый контекст для организации инициатив, которые соответствуют видению при сохранении ценностей.

Руководящие принципы — Чаще всего организации сталкиваются с перекрестком, где им необходимо решить, какие шаги предпринять дальше, чтобы реализовать свое видение. Принципы включены в стратегические планы, чтобы привести команды в соответствие с видением, когда они сталкиваются с дилеммой, и являются важной частью стратегического планирования.

Планы действий — совокупность ключевых инициатив, процессов и проектов, которые необходимо выполнять на заранее определенной периодической основе для достижения цели.Они также включают временные рамки для каждого и ответственного участника для каждого из вариантов. Обычно они следуют формату DACI для каждого действия (драйвер, утверждающий, участник, информированный)

SWOT-анализ — наиболее важный компонент стратегического плана — анализ сильных сторон, слабых сторон, возможностей и угроз, который придает контекст всем бизнес-действиям по отношению к внешней среде бизнеса. Это включает в себя конкурентов, рыночные силы и условия, выявление внутренних и внешних угроз и ряд других факторов.

Узнай все о стратегическом планировании

Если бизнес — это война, то стратегический план — это карта местности в руках генерала, на основе которой вся армия сражается за победу. Поэтому крайне важно приобрести необходимые навыки и сертификаты для работы в качестве бизнес-стратега, которому будет доверено его создание. Узнайте больше о том, как сегодня стать успешным и востребованным бизнес-стратегом!

В чем разница между бизнес-планом и стратегическим планом?

Эксперт по стратегическому планированию

М.Дана Болдуин, старший консультант

Нам часто задают вопрос, в чем разница между бизнес-планом и стратегическим планом. Первое отличие заключается в существенной разнице в намерениях. Стратегический план направлен на повышение эффективности компании, использование возможностей и увеличение доли рынка. Бизнес-план чаще всего используется в начале существования компании для определения первоначальных целей и задач компании, ее структуры и процессов, продуктов и услуг, финансовых ресурсов, потребностей в персонале / талантах и ​​всех основ, которые входят в формирование. компания и обеспечение ее функционирования.

Элементы этого плана обычно включают:

1. Какие продукты и услуги компания предложит рынку.

2. На каких клиентов будет ориентирована компания

3. Какие навыки и способности потребуются компании для эффективной конкуренции и где компания получит эти навыки и возможности

4. Определение тенденций на рынке и характеристик рыночных сегментов, которые компания первоначально будет использовать.

5.Разработка того, как вы будете продавать в сегменты рынка, которые вы собираетесь развивать. На какую демографию вы будете ориентироваться? Каково их покупательское поведение? Как конкуренция отреагирует на выход вашей компании на эти рынки?

6. Каковы будут ваши расходы в каждом из подразделений компании? Как вы их профинансируете на начальном этапе? Каковы ваши прогнозы доходов и расходов на первый и второй год? Как вы получите прибыль?

Обычно бизнес-план является общим руководством по созданию вашего бизнеса, хотя некоторые будут использовать его как более подробный годовой план, основанный на Стратегическом плане.Часто эти два плана в значительной степени пересекаются, поскольку они часто охватывают схожую основу. Однако, как правило, мы рассматриваем бизнес-план как план для создания вашей компании и ее начала, а стратегический план — как постоянный игровой план, направленный на постоянное увеличение доли рынка, объема и прибыльности.

Цель стратегического плана — разработать гораздо более целенаправленное видение того, куда вы хотите направить свой бизнес в будущем и как вы будете выполнять свои стратегии, цели и задачи после того, как бизнес будет создан и продолжится.Стратегическое планирование — это взгляд на 30 000 футов того места, где мы ведем компанию. В вашем стратегическом планировании вы больше сосредотачиваетесь на рассмотрении текущей ситуации, анализе ваших сильных и слабых сторон, определении того, как лучше всего использовать свои сильные стороны и избежать попадания в ловушку своих слабостей.

Вы будете искать свою стратегическую компетенцию, которую мы определяем как устойчивое конкурентное преимущество, основанное на навыках, процессах и знаниях, содержащихся в вашей компании.

Развивая свою стратегическую компетенцию, делая ее лучше и еще более эффективной в качестве устойчивого конкурентного преимущества, вы улучшите возможности для достижения успеха как компании, увеличения доли рынка и прибыльности.

Все элементы стратегического планирования, начиная с вашей текущей ситуации, прорабатывая анализ вашей компании, ваших рынков, конкуренции, возможностей и выясняя, где у вас могут быть пробелы между вашей текущей эффективностью и тем, где вы должны быть в будущем, привести к разработке логичных, достижимых (но амбициозных) стратегий, которые приведут вас к завоеванию большей доли рынка и большей прибыли.

М. Дана Болдуин — старший консультант Центра упрощенного стратегического планирования, Inc.и с ним можно связаться по адресу [email protected]

© Copyright 2009 Center for Simplified Strategic Planning, Inc., Анн-Арбор, штат Мичиган — разрешение на перепечатку предоставлено с полной ссылкой на авторство

Процесс стратегического планирования, советы и преимущества • Asana

Сводка

Стратегический план помогает вам определить и рассказать о направлении, в котором ваша компания будет двигаться в следующие три-пять лет. Он включает в себя видение и миссию вашей компании, цели и действия, которые вы предпримете для достижения этих целей.В этой статье мы описываем, как стратегический план сравнивается с другими проектными и бизнес-инструментами, а также четыре шага по созданию успешного стратегического плана для вашей компании.

Если вы работаете в небольшой компании или начинающем предприятии, вам, вероятно, будет полезно составить стратегический план. Когда у вас есть четкое представление о том, куда движется ваша организация, вы можете быть уверены, что ваши команды работают над проектами, которые имеют наибольшее влияние.

Процесс стратегического планирования не только помогает вам определить, куда вам нужно двигаться — в ходе процесса вы также создадите документ, которым сможете поделиться с сотрудниками и заинтересованными сторонами, чтобы они были в курсе.В этой статье мы расскажем, как начать работу и разработать стратегический план.

Что такое стратегический план?

Стратегический план — это инструмент, позволяющий определить, куда ваша организация хочет двигаться и какие действия вы предпримете для достижения этих целей. Как правило, стратегический план будет включать в себя видение и миссию вашей компании, ваши долгосрочные цели (а также краткосрочные, годовые цели) и план действий с указанием шагов, которые вы собираетесь предпринять, чтобы двигаться в правильном направлении. .

Тщательный стратегический план может придать вашей организации ясность и целенаправленность. Такой уровень ясности не всегда является данностью — согласно нашему исследованию, только 16% работников умственного труда утверждают, что их компания эффективна в постановке и доведении до сведения целей компании. Вкладывая время в стратегическое планирование, вы можете составить видение будущего своей компании на три-пять лет. Эта стратегия будет определять ваши годовые и квартальные цели компании.

Нужен ли мне стратегический план?

Стратегический план — это один из многих инструментов, которые вы можете использовать для планирования и достижения своих целей.Вот сравнение стратегического плана с другими проектными и бизнес-инструментами:

Стратегический план и бизнес-план

Бизнес-план следует создать, когда вы либо начинаете бизнес, либо существенно меняете свою бизнес-стратегию. Бизнес-план может помочь вам задокументировать свою стратегию в начале работы, чтобы все члены команды были в курсе ваших основных бизнес-приоритетов и целей. Этот инструмент может помочь вам задокументировать и поделиться своей стратегией с ключевыми инвесторами или заинтересованными сторонами по мере того, как вы запускаете свой бизнес.

Если ваш бизнес уже создан, подумайте о создании стратегического плана вместо бизнес-плана. Даже если вы работаете в относительно молодой компании, ваш стратегический план может основываться на вашем бизнес-плане, чтобы помочь вам двигаться в правильном направлении. В процессе стратегического планирования вы будете опираться на множество фундаментальных бизнес-элементов, которые вы создали на раннем этапе, чтобы разработать свою стратегию на следующие три-пять лет.

Get: бесплатный шаблон бизнес-плана

Стратегический план vs.Заявление о миссии и видении

Ваш стратегический план, заявление о миссии и видение тесно взаимосвязаны. Фактически, в процессе стратегического планирования вы будете черпать вдохновение из своей миссии, процесса управления грантами и заявлений о видении, чтобы построить свой стратегический план.

В результате у вас уже должны быть составлены ваши миссии и видение, прежде чем вы создадите стратегический план. В идеале это то, что вы создали на этапе бизнес-планирования или вскоре после основания вашей компании.Если у вас нет миссии или видения, потратьте немного времени на их создание. В заявлении о миссии говорится о цели вашей компании и о том, какую проблему пытается решить ваша организация. В заявлении о видении в очень общих чертах говорится, как вы собираетесь этого добиться.

Стратегический план должен включать в себя формулировку вашей миссии и видения, но он также должен быть более конкретным. Теоретически ваша миссия и видение могут оставаться неизменными на протяжении всего жизненного цикла вашей компании.Стратегический план черпает вдохновение из заявлений о вашей миссии и видении и описывает, какие действия вы собираетесь предпринять, чтобы двигаться в правильном направлении.

Например, если ваша компания производит оборудование для защиты домашних животных, вот как могут измениться ваше заявление о миссии, заявление о видении и стратегический план:

  • Заявление о миссии: «Обеспечить безопасность животных в мире».

  • Заявление о видении: «Создавать продукты для обеспечения безопасности и отслеживания домашних животных, которые легко использовать.”

  • В вашем стратегическом плане будут обозначены шаги, которые вы собираетесь предпринять в следующие несколько лет, чтобы приблизить вашу компанию к вашей миссии и видению. Например, вы разрабатываете новый умный ошейник для отслеживания домашних животных или улучшаете возможности микрочипирования для владельцев домашних животных.

Прочтите: 7 шагов для написания идеального заявления о видении

Стратегический план в сравнении с целями компании

Цели компании — это общие цели. Вы должны устанавливать их на годовой или ежеквартальной основе (если ваша организация движется быстро).Эти цели дают вашей команде четкое представление о том, чего вы собираетесь достичь в течение определенного периода времени.

Ваш стратегический план более дальновиден, чем цели вашей компании, и он должен охватывать более одного года работы. Подумайте об этом так: цели вашей компании будут двигать стрелку к вашей общей стратегии, но ваш стратегический план должен быть больше, чем цели компании, потому что он рассчитан на несколько лет.

Прочтите: каковы цели и ключевые результаты (OKR)?

Стратегический план vs.Бизнес-пример

Бизнес-пример — это документ, который поможет вам сделать значительную инвестицию или инициативу для вашей компании. Создавая бизнес-кейс, вы объясняете, почему это вложение — хорошая идея и как этот крупномасштабный проект положительно повлияет на бизнес.

В конечном итоге вы можете создать бизнес-обоснование для вещей, включенных в дорожную карту вашего стратегического плана, но ваш стратегический план должен быть шире. Этот инструмент должен охватывать несколько лет вашей дорожной карты для всей компании, а не только одну инициативу.

Прочтите: Руководство для начинающих по написанию эффективного бизнес-кейса

Стратегический план по сравнению с планом проекта

Стратегический план — это многолетний план всей компании, в котором указывается, чего вы хотите достичь в следующие три-пять лет и как вы планирую это сделать. План проекта, с другой стороны, описывает, как вы собираетесь выполнить конкретный проект. Этот проект может быть одной из многих инициатив, которые способствуют достижению конкретной цели компании, которая, в свою очередь, является одной из многих целей, которые вносят вклад в ваш стратегический план.

План проекта состоит из семи частей:

Прочтите: Как создать план проекта, который поможет вам не сбиться с пути

Что такое стратегическое планирование?

Стратегическое планирование — это процесс создания плана для достижения ваших стратегических целей. Процесс стратегического планирования состоит из нескольких частей — он включает в себя сбор информации, разработку стратегии и управление производительностью после того, как план готов.

Когда мне следует составить стратегический план?

Стратегический план — это инструмент, который может помочь вам определить и рассказать о направлении, в котором будет развиваться ваша компания в следующие три-пять лет.С помощью этого типа плана вы можете определить крупные ставки и инвестиции, обрисовать, как эти крупные инициативы помогут вам реализовать миссию и видение вашей компании, а также создать схему того, как ваши повседневные проекты связаны с этими бизнес-инициативами. Если у вашей команды или компании в настоящее время нет стратегического плана, вам следует его создать. Если у вас есть стратегический план, вам следует обновить его, когда вы достигнете большей части или всех своих целей.

Стремитесь создавать стратегический план каждые три-пять лет, в зависимости от того, как быстро движется ваша организация.Если ваша организация развивается быстро, рассмотрите возможность создания стратегического плана каждые два-три года, чтобы не отставать от любых новых или меняющихся приоритетов бизнеса.

Преимущества стратегического планирования

Стратегическое планирование может помочь вам поставить определенные цели, чтобы объяснить, как ваша компания будет двигаться к вашей миссии и заявлениям о видении в следующие три-пять лет. Если вы думаете о траектории своей компании как о линии на карте, стратегический план может помочь вам лучше количественно оценить, как вы доберетесь от точки A (где вы находитесь сейчас) до точки B (где вы хотите быть через несколько лет). .

Когда вы создаете четкий стратегический план и делитесь им со своей командой, вы можете:

  • Выровнять всех вокруг общей цели

  • Заблаговременно ставить цели, которые помогут вам достичь того, чего вы хотите

  • Определить долгий срок -срочные цели, а затем ставьте краткосрочные цели для их поддержки

  • Оцените текущую ситуацию и любые возможности или угрозы

  • Помогите вашему бизнесу стать более устойчивым, потому что вы думаете о долгосрочной перспективе

  • Повышение мотивации и вовлеченности

Процесс стратегического планирования

Процесс стратегического планирования должен выполняться небольшой группой ключевых заинтересованных сторон, которые будут отвечать за построение вашего стратегического плана.Эта группа, которую иногда называют комитетом управления, должна представлять собой небольшую команду из пяти-десяти ключевых заинтересованных сторон и лиц, принимающих решения в компании. Не только они будут вовлечены, но они будут руководить работой.

После того, как вы создали свой комитет управления, вы можете приступить к процессу стратегического планирования.

Шаг 1. Определите свою позицию

Прежде чем вы сможете создать свой стратегический план и определить, куда вы собираетесь, вам сначала нужно определить, где вы находитесь.Для этого ваш комитет управления должен собирать разнообразную информацию от дополнительных заинтересованных сторон, таких как сотрудники и клиенты. В частности, планируйте собрать:

  • Соответствующие отраслевые и рыночные данные , чтобы информировать о любых рыночных возможностях, а также о любых потенциальных предстоящих угрозах в ближайшем будущем.

  • Информация о клиентах , чтобы понять, чего хотят ваши клиенты от вашей компании — например, улучшения продукта или дополнительных услуг.

  • Отзывы сотрудников , которые необходимо учитывать — будь то продукт, бизнес-практика или культура компании.

  • SWOT-анализ, который поможет вам оценить как текущий, так и будущий потенциал бизнеса. SWOT — это аббревиатура, обозначающая сильные и слабые стороны, возможности и угрозы. Вы будете периодически возвращаться к этому анализу в процессе стратегического планирования.

Чтобы заполнить каждую букву в аббревиатуре SWOT, ваш комитет управления ответит на ряд вопросов:

Сильные стороны:

  • Чем ваша организация в настоящее время преуспевает?

  • Что отличает вас от конкурентов?

  • Каковы ваши самые ценные внутренние ресурсы?

  • Какие материальные активы у вас есть?

  • В чем ваша самая сильная сторона?

Слабые стороны:

  • Что делает ваша организация плохо?

  • Чего вам сейчас не хватает (продукта, ресурса или процесса)?

  • Что ваши конкуренты делают лучше вас?

  • Какие ограничения сдерживают вашу организацию?

  • Какие процессы или продукты нуждаются в улучшении?

Прочтите: Руководство для начинающих по теории ограничений

Возможности:

  • Какие возможности есть у вашей организации?

  • Как можно использовать сильные стороны своей компании?

  • Есть ли какие-то тенденции, которыми вы можете воспользоваться?

  • Как вы можете извлечь выгоду из возможностей маркетинга или прессы?

  • Возникает ли потребность в вашем продукте или услуге?

Угрозы:

  • За какими новыми конкурентами вам следует следить?

  • Есть ли какие-либо слабые места, которые подвергают вашу организацию риску?

  • Были ли у вас или могли бы быть негативные отзывы в прессе, которые могут уменьшить долю рынка?

  • Есть ли шанс изменить отношение клиентов к вашей компании?

Шаг 2: Разработайте свою стратегию

Вот где происходит волшебство.Чтобы разработать свою стратегию, примите во внимание ваше текущее положение, в котором вы находитесь сейчас. Затем черпайте вдохновение из своих оригинальных деловых документов — это ваш конечный пункт назначения. Чтобы разработать свою стратегию, вы по сути вытаскиваете компас и спрашиваете: «Куда мы идем дальше?» Это может помочь вам точно определить, какой путь вам нужно выбрать.

На этом этапе процесса планирования черпайте вдохновение из важных документов компании, чтобы убедиться, что ваш стратегический план двигает вашу компанию в правильном направлении, например:

  • Заявление о вашей миссии , чтобы понять, как вы можете продолжать двигаться к своей основная цель организации.

  • Заявление о вашем видении , чтобы прояснить, как ваш стратегический план вписывается в ваше долгосрочное видение.

  • Ваша компания ценит , чтобы вести вас к тому, что наиболее важно для вашей компании.

  • Ваши конкурентные преимущества, , чтобы понять, какие уникальные преимущества вы предлагаете рынку.

  • Ваши долгосрочные цели, отслеживать, где вы хотите быть через пять или 10 лет.

  • Ваш финансовый прогноз и прогноз , чтобы понять, где вы ожидаете увидеть свои финансовые результаты в следующие три года, каков ваш ожидаемый денежный поток и в какие новые возможности вы, вероятно, сможете инвестировать.

Шаг 3. Составьте стратегический план

Теперь, когда вы понимаете, где вы находитесь и куда хотите идти, пора приступить к бумаге. Ваш план будет учитывать вашу позицию и стратегию, чтобы определить план всей вашей организации на следующие три-пять лет. Имейте в виду, что даже если вы создаете долгосрочный план, части вашего стратегического плана должны создаваться по прошествии кварталов и лет.

При построении стратегического плана вы должны определить:

  • Приоритеты вашей компании на следующие три-пять лет на основе вашего SWOT-анализа и стратегии.

  • Годовые цели на первый год. Вам не нужно определять цели на каждый год стратегического плана. По прошествии многих лет ставьте новые цели на год, которые связаны с вашими общими стратегическими целями.

  • Связанные ключевые результаты и КПЭ за первый год. Некоторые из них должны быть установлены комитетом по управлению, а некоторые должны быть установлены конкретными группами, которые ближе к работе.Убедитесь, что ваши ключевые результаты и ключевые показатели эффективности измеримы и применимы.

  • Бюджет на следующий год или несколько лет. Это должно основываться на вашем финансовом прогнозе, а также на вашем направлении. Вам нужно активно тратить деньги на разработку продукта? Создайте свою команду? Сделать брешь в маркетинге? Уточните свои самые важные инициативы и составьте для них бюджет.

  • A высокоуровневый план проекта . Дорожная карта проекта — это инструмент управления проектами, который помогает вам визуализировать временную шкалу сложной инициативы, но вы также можете создать дорожную карту проекта очень высокого уровня для своего стратегического плана.Обрисуйте, над чем вы планируете работать в определенные кварталы или годы, чтобы сделать план более действенным и понятным.

Шаг 4. Совместное использование, мониторинг и управление стратегическим планом

На этом этапе вы должны были создать свой стратегический план. Заключительный этап процесса планирования — отслеживать и управлять своим планом.

  1. Поделитесь своим стратегическим планом — это не документ, который нужно прятать. Убедитесь, что ваша команда имеет к нему доступ, чтобы они могли понять, как их работа влияет на приоритеты компании и ваш общий стратегический план.Мы рекомендуем делиться своим планом в том же инструменте, который вы используете для управления и отслеживания работы, чтобы вам было проще связывать высокоуровневые цели с повседневной работой. Если вы еще этого не сделали, подумайте об использовании инструмента управления работой.

  2. Регулярно обновляйте свой план (ежеквартально и ежегодно) . Убедитесь, что вы используете свой стратегический план для определения своих краткосрочных целей. Ваш стратегический план также не высечен на камне. Вам, вероятно, придется обновить план, если ваша компания решит изменить направление или сделать новые инвестиции.По мере появления новых рыночных возможностей и угроз вы, вероятно, захотите изменить свой стратегический план, чтобы гарантировать, что ваша организация будет строиться в наилучшем возможном направлении на следующие несколько лет.

Помните, что ваш план не будет длиться вечно, даже если вы будете часто его обновлять. Когда вы достигли большинства своих стратегических целей или ваша стратегия претерпела значительные изменения с тех пор, как вы впервые составили план, возможно, пришло время создать новый.

Придерживайтесь плана

Чтобы превратить стратегию компании в план — и, в конечном итоге, оказать влияние — убедитесь, что вы активно связываете цели компании с повседневной работой.Когда вы можете прояснить эту связь, вы даете членам своей команды контекст, в котором они должны выполнять свою работу наилучшим образом.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *