Стратегическое планирование этапы: Стратегическое планирование: этапы и значение планирования

Этапы стратегического планирования (стр. 1 из 8)

ОГЛАВЛЕНИЕ

Введение………………………………………………………………………….3

1. Понятие и сущность стратегического планирования ………………………5

1.1 История возникновения стратегического планирования, основные понятия……………………………………………………………………………5

1.2 Понятия и принципы стратегического планирования………………..8

1.3 Сущность и функция стратегического планирования……………….11

1.4 Документы стратегического планирования: виды и назначения…..16

1.5 Преимущества и недостатки стратегического планирования………19

2. Основные этапы стратегического планирования…………………………..23

2.1. Оценка внешней и внутренней среды организации…………………23

2.2. Установление миссии и цели организации……………………….…28

2.3. Выбор и разработка стратегии……………………………………….31

2.4. Реализация стратегии………………………………………………….34

2.5. Оценка и контроль стратегии…………………………………………36

Заключение ……………………………………………………………………. .39

Список литературы ……………………………………………………………..42

ВВЕДЕНИЕ

Стратегическое планирование — это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения. Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений, функции организации, мотивации и контроля ориентированы на выработку стратегических планов. Динамичный процесс стратегического планирования является тем зонтиком, под которым укрываются все управленческие функции, не используя преимущества стратегического планирования, организации в целом и отдельные люди будут лишены четкого способа оценки цели и направления корпоративного предприятия. Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для управления членами организации.[1] Проецируя все выше написанное на реалии обстановки в нашей стране, можно отметить, что стратегическое планирование становится все более актуальным для российских предприятий, которые вступают в жесткую конкуренцию как между собой так и с иностранными корпорациями.

Проблеме стратегического планирования уделено большое внимание в западной литературе, но, к сожалению, в нашей стране долгое время не уделялось должного внимания данной проблеме. Необходимость появления учебных пособий по планированию, было вызвано трансформацией централизованного планирования в систему государственного регулирования, что потребовало кардинального пересмотра всех элементов системы внутрифирменного планирования. Цель данных пособий – изучение средств, методов и технологий обоснования плановых решений на предприятии, приобретение навыков разработки стратегических, тактических и оперативно-календарных планов.

Главная цель данной работы показать, что стратегическое планирование является важнейшей составной частью управления предприятием, и без него вряд ли возможна успешная работа предприятия в условиях рыночной экономики. В современной быстроменяющейся экономической ситуации невозможно добиться положительных результатов, не планируя своих действий и не прогнозируя последствий.

В первой главе работы, дано определение такому понятию, как стратегическое планирование. Представлено содержание, функции и принципы стратегического планирования, а так же документы стратегического планирования. Отражены преимущества и недостатки стратегического планирования.

Во второй главе подробно расписаны этапы процесса стратегического планирования фирмы (предприятия).

ГЛАВА 1. ПОНЯТИЕ И СУЩНОСТЬ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ

1.1 История возникновения стратегического планирования, основные понятия

Понятие «стратегия» вошло в число управленческих терминов в 50-е годы, когда проблема реакции на неожиданные изменения во внешней среде приобрела большое значение. Вначале смысл этого понятия был неясен. Словари не помогали, так как, следуя военному словоупотреблению, они все еще определяли стратегию как «науку и искусство развертывания войск для боя».[2]

В то время многие управляющие, а также некоторые ученые сомневались в полезности нового понятия. На их глазах в течение полувека американская промышленность великолепно обходилась безо всякой стратегии, и они задавали вопрос, зачем она вдруг стала нужна и какая от нее польза фирме.

По своему существу стратегия есть набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности.[3] Существует четыре различные группы.

1. Правила, используемые при оценке результатов деятельности фирмы в настоящем и в перспективе. Качественную сторону критериев оценки обычно называют ориентиром, а количественное содержание — заданием.

2. Правила, по которым складываются отношения фирмы с ее внешней средой, определяющие: какие виды продукции и технологии она будет разрабатывать, куда и кому сбывать свои изделия, каким образом добиваться превосходства над конкурентами. Этот набор правил называется продуктово — рыночной стратегией или стратегией бизнеса.

3. Правила, по которым устанавливаются отношения и процедуры внутри организации. Их нередко называют организационной концепцией.

4. Правила, по которым фирма ведет свою повседневную деятельность, называемые основными оперативными приемами.

Стратегии имеют несколько отличительных черт.

1. Процесс выработки стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно он заканчивается установлением общих направлений, продвижение по которым обеспечит рост и укрепление позиций фирмы.

2. Сформулированная стратегия должна быть использована для разработки стратегических проектов методом поиска. Роль стратегии в поиске состоит в том, чтобы, во-первых, помочь сосредоточить внимание на определенных участках и возможностях; во-вторых, отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией.[4]

3. Необходимость в стратегии отпадает, как только реальный ход развития выведет организацию на желательные события.

4. В ходе формулирования стратегии нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении проекта конкретных мероприятий. Поэтому приходится пользоваться сильно обобщенной, неполной и неточной информацией о различных альтернативах.

5. Как только в процессе поиска открываются конкретные альтернативы, появляется и более точная информация. Однако она может поставить под сомнение обоснованность первоначального стратегического выбора. Поэтому успешное использование стратегии невозможно без обратной связи.

6. Поскольку для отбора проектов применяются как стратегии, так и ориентиры, может показаться, что это одно и то же. Но это разные вещи. Ориентир представляет собой цель, которой стремится достичь фирма, а стратегия — средство для достижения цели. Ориентиры — это более высокий уровень принятия решений. Стратегия, оправданная при одном наборе ориентиров, не будет таковой, если ориентиры организации изменятся.

7. Наконец, стратегия и ориентиры взаимозаменяемы как в отдельные моменты, так и на различных уровнях организации. Некоторые параметры эффективности (например, доля рынка) в один момент будут служить фирме ориентирами, а в другой — станут ее стратегией. Далее, поскольку ориентиры и стратегии вырабатываются внутри организации, возникает типичная иерархия: то, что на верхних уровнях управления является элементами стратегии, на нижних превращается в ориентиры.

Проще говоря, стратегия — понятие трудноуловимое и несколько абстрактное. Ее выработка обычно не приносит фирме никакой непосредственной пользы. Кроме того, она дорого обходится как по денежным расходам, так и по затратам времени управляющих.

Термин «стратегическое планирование» был введен в обиход на стыке 60—70-х гг. для того, чтобы обозначить разницу между текущим управлением на уровне производства и управлением, осуществляемым на высшем уровне. Необходимость фиксации такого различия была вызвана в первую очередь изменениями в условиях ведения бизнеса.[5] Разработка идей стратегического управления нашла отражение в работах таких авторов, как Frankenhofs and Granger (1971), Ansoff (1972), Schendel and Hatten (1972), Irwin (1974) и др. Ведущей идеей, отражающей сущность перехода от оперативного управления к стратегическому, явилась идея необходимости переноса центра внимания высшего руководства на окружение, для того чтобы соответствующим образом и своевременно реагировать на происходящие в нем изменения.

Можно указать на несколько конструктивных определений, которые были предложены авторитетными разработчиками теории стратегического управления. Шендел и Хаттен рассматривали его как «процесс определения и (установления) связи, организации с ее окружением, состоящий в реализации выбранных целей и в попытках достичь желаемого состояния взаимоотношений с окружением посредством распределения ресурсов, позволяющего эффективно и результативно действовать организации и ее подразделениям». По Хиггенсу, «стратегическое планирование — это процесс управления с целью осуществления миссии организации посредством управления взаимодействием организации с ее окружением», Пирс и Робинсон определяют стратегическое управление «как набор решений и действий по формулированию и выполнению стратегий, разработанных для того, чтобы достичь цели организации». Существует еще целый ряд определений, которые делают упор на те или иные аспекты и особенности стратегического управления или же на его отличия от «обычного» управления. [6]

1.2 Понятия и принципы стратегического планирования

Планирование – это одна из основных функций менеджмента, предусматривающая выбор и формулирование целей, определение наиболее эффективных способов их достижения и потребностей в ресурсах. [7]Стратегическое планирование является важнейшей составной частью стратегического менеджмента, главное назначение которого заключается в разработке и успешном внедрении стратегии.

Основные этапы стратегического планирования в проектной практике

В свое время Игорь Ансофф заявил, что стратегия – понятие достаточно абстрактное и трудноуловимое. Более того, он считал, что от разработки стратегического плана прямую пользу обнаружить достаточно сложно, зато возникает масса опосредованных эффектов. А можно ли говорить о корпоративном портфеле проектов без сверки со стратегией? Скорее всего, нет. Тогда зададимся вопросом, а какие основные этапы стратегического планирования должны включать выработку решений о составе проектных мероприятий на будущее? И стратегический ли это вопрос?

Еще раз к сути стратегии

Классик прикладной управленческой науки И. Ансофф рассматривал стратегию как некий набор правил, руководящих направлений и образов, опираясь на которые, менеджмент может достигать желаемого состояния бизнеса. Одним из ее положительных свойств является возможность осуществить поиск и разработку стратегических мероприятий, в том числе и в проектной форме. При этом американский ученый небезосновательно полагал, что как только ход развития событий в деятельности компании выведет ее на окончательный, не сбиваемый тренд, надобность в прежней редакции стратегии отпадает.

Я вспоминаю, как в конце 90-х годов один консультант по управлению пытался разъяснить собственникам крупной региональной компании само понятие стратегии. Он представлял ее не только как документ-план, но и как само действие по воплощению плана. Для него стратегия представлялась как совокупность образов желаемого будущего, описанного через систему состояний и векторов, на которых компания находится в каждый момент движения к ней. При этом стадиями стратегического процесса, по мнению консультанта, являлись:

• анализ внешней и внутренней среды компании;
• моделирование образов состояний компании во внешней среде и во внутреннем ее устройстве;
• определение предпосылок для достижения намеченных образов;
• формирование плана действий по их достижению;
• выполнение намеченных планов;
• регулярная остановка и сверка соответствия векторов реального движения к образам и отклонений от намеченных целей;
• корректировка действий для возврата на вектор достижения целей.

И так происходит раз за разом, пока компания не будет выведена на финишную прямую к намеченным результатам. Многие авторы считают, что стратегия – это в первую очередь план. С этим можно согласиться, но только отчасти, поскольку помимо планирования в стратегическом управлении присутствуют реализация стратегии, контроль и корректировка. И не важно, что мы берем за основу: традиционные функции управления или цикл Деминга-Шухарта (PDCA), планирование – лишь часть процесса.

Пример модели стратегического управления

Выше вашему вниманию представлена схематическая модель стратегического процесса в интерпретации, наиболее близкой к моей позиции. Его стадии легко выделяются в ходе рассмотрения данной модели, и в принципе они вполне вписываются в концепцию PDCA. Сама схема не только допускает, но и априори предполагает, что исходный стратегический план должен корректироваться. Другой вопрос, а насколько стратегическое планирование способно дать адекватный результат в условиях гигантских потоковых скоростей, где тренды непредсказуемы?

Представляется, что, несмотря на всю ущербность планов, потребность в них остается и будет в будущем развиваться. Во-первых, происходит мобилизация управленческой команды на выработку решений в условиях внутренних противоречий и сопротивления системы. Во-вторых, многократно повышаются шансы найти верное направление развития среди весьма сложных для комплексного осознания альтернатив. И, в-третьих, устраняется почва для конфликтов разных групп коллектива благодаря ясной направленности движения по намеченному в момент планирования руслу.

Планирование сверху вниз

Зададимся несколькими вопросами общеуправленческого уровня. Допустимо ли планирование деятельности снизу вверх? Инициатива снизу по планам допустима и целесообразна, но решение на стадии планирования в менеджменте должно приниматься только с ориентиром на более высокий уровень управления. А кто является высшим уровнем управления? Разумеется, владельцы компании.

Стратегическое планирование – это процесс или проект? Если рассматривать его с позиции целенаправленной деятельности временного характера, уникальным продуктом которого является стратегия, то настоящий вид планирования нужно воспринимать в проектной парадигме.

Однако, поскольку данная деятельность обладает свойством цикличности, имеет взаимосвязанные процедуры, управление в форме регламента, входы и выходы, ресурсную базу, ее нельзя не рассматривать в качестве процесса.

Вертикальная поэтапная модель стратегического планирования (нажмите для увеличения)

Представленная выше схема демонстрирует основные уровни стратегического планирования, которые поэтапно разворачиваются сверху вниз. Обычно принято считать, что на самом верху находятся видение и миссия компании, поскольку именно они концентрированно выражают намерение владельцев заниматься бизнесом. Однако и видение, и миссия – это позиции значительно большей дистанции, чем собственно стратегия развития компании. Она для России воспринимается на горизонте 3 года максимум.

Первым этапом выступает ситуационный (стратегический) анализ. Лучшим вариантом является проведение такого анализа ежегодно в рамках стратегического процесса, хотя и допустимо проводить его один раз в три года перед сессиями стратегического планирования. Базовыми процедурами ситуационного анализа служат анализ и оценка внешней среды компании на макро- и микроуровне. Но не только внешняя среда является предметом ситуационного анализа, анализ внутреннего устройства и уровня использования ресурсов компании также важен. Функциональный подход к анализу и оценке здесь оказывается весьма кстати, и среди завершающих разделов данной стадии выделяются следующие виды стратегического анализа:

• финансовый анализ;
• анализ персонала и кадровой политики;
• анализ продаж;
• анализ основных производственных фондов и уровня технологии.

Именно ситуационный анализ позволяет уточнить формулировки видения и миссии. Не обязательно, что они будут подвержены изменению, но «сверить часы» необходимо. На следующих двух этапах разрабатываются критические факторы успеха, стратегические приоритеты развития и цели деятельности на ближайшие годы. При этом цели декомпозируются в древовидной форме иерархии, которая синхронизируется с КФУ и установленными приоритетами.

Отличие концепции стратегического развития от стратегии

Концепция стратегического развития (КСР) также называется концепт-стратегией. Она представляет собой набор стратегических гипотез, которые формируются в заданной последовательной логике. Логика КСР вполне обоснована, но процедуру абсолютной проверки еще не прошла. Четкого деления стратегического замысла на корпоративную, конкурентную, функциональные и другие виды стратегий в КСР еще нет, как и нет строгой проверки финансового наполнения.

Концепция стратегического развития не несет в себе обильного цифрового материала, количественные ее параметры весьма лаконичны. Иными словами, цифр в концепт-стратегии мало, но их множественность и не нужна в той мере, в которой это имеет значение для развернутого документа стратегии. В целом же любая стратегия, будь то КСР или окончательный вариант полноценной стратегии, отвечает на четыре ключевых вопроса.

1. Куда компания должна двигаться, в каком направлении и куда не должна идти?
2. До какого состояния во внешней среде и во внутреннем устройстве компания не может не дойти?
3. К какому сроку компания не может не достичь этих состояний?
4. Какие «звездные моменты» нужно использовать, чтобы движение компании к намеченным целям оказалось успешнее (быстрее, продуктивнее), чем у конкурентов?

Есть точка зрения, и я с ней солидарен, что КСР помимо гипотетического характера обладает еще одним свойством – она разрабатывается исключительно для внутреннего употребления. На концепции стратегического развития можно остановиться, если нет потребности в открытии стратегии. Но если такая задача стоит, трудоемкую работу по развертыванию стратегии в полноценный документ нужно проводить, дополнив КСР цифровым обоснованием, инвестиционной стратегией и рядом функциональных стратегий. Полный текст стратегии заключен в многостраничном документе, типовое содержание которого приведено в конце раздела.

КСР, напротив, не превышает объема в одну страницу, включает в себя несколько базовых стратегий, например, бизнес-стратегию, конкурентную стратегию и стратегию развития. На концептуальной стадии, стратегия должна сопровождаться рядом выраженных руководством компании установок. Среди них выделяются:

• динамика развития компании в прошлом и будущем в форме диаграммы;
• прогноз состава необходимых аналитических процедур в рамках ситуационного анализа;
• ключевые проблемы компании с позиции развития и конкуренции на рынке;
• формулировки видения и миссии с горизонтом реализации видения;
• основные параметры стратегий развития и конкуренции;
• дерево целей с позиции развития и конкуренции;
• соответствие КСР «критериям хорошей стратегии»;
• перечень стратегических инициатив, возникших для целей реализации КСР.

Типовое содержание документа стратегии. Часть 1 (нажмите для увеличения)

Типовое содержание документа стратегии. Часть 2 (нажмите для увеличения)

Место стратегии в исторические моменты компании

Процессная динамика свойственна модели воспроизводства системного управления бизнесом. Мы с вами знаем, что компания в своем развитии проходит через определенные стадии жизненного цикла как любой организм или общественная система. Переходные моменты носят порой критический характер, возникают разноплановые напряжения. Заложенные ранее проблемы управления начинают резко обрастать симптоматикой. В такие моменты ключевые владельцы совместно с высшим руководством компании могут реализовать «стратегический рывок» вперед, поскольку возможности открываются вместе с проблемами.

Для этого необходимо пройти через ряд инструментальных процедур, которые выделены в научной методологии управления в составе четырех основных этапов.

1. Системный анализ деятельности компании за период 3-5 лет.
2. Стратегическое планирование с использованием инструментов стратегического менеджмента.
3. Воспроизводство операционного менеджмента в рамках перевода стратегии на низовой уровень.
4. Оптимизация организационного поведения управленческой команды и коллектива компании.

Модель воспроизводства системного управления бизнесом (нажмите для увеличения)

Представленная выше модель имеет природу процесса. В нем каждый этап характеризуется входам и выходами с четко очерченными результатами, правда далеко не всегда подобный вид деятельности подвергается регламентации, но ресурсная база у него точно есть. Помимо этого модель обладает одновременно и проектной природой, поскольку решаемая задача оптимизации управления самая уникальная из всех мыслимых бизнес-задач. На выходе этапа системного анализа обычно возникают один или два проекта:

• проект по устранению выявленных острых симптомов;
• проект по стратегической оптимизации бизнеса.

На мой взгляд, эти два проектных мероприятия представляют собой самые важные и значимые задачи проектного типа, с решением которых с определенной периодичностью сталкиваются владельцы бизнеса. То, что проект «устранение острых симптомов» непродолжительный по времени (3-6 месяцев) вовсе не означает, что в ходе его выполнения не удается решить корневую проблему деятельности. Но в силу того, что в бизнесе не существует тривиальных решений и «чудеса» не случаются, все же будем считать, что окончательное разрешение проблем – скорее исключение из общего правила.

Наиболее рациональным в такие моменты явился бы параллельный запуск и проекта по оперативному снятию основных напряжений (принятие некой «таблетки» в аналогии с купированием боли), и системного мероприятия – «стратегической оптимизации». Проект стратегической оптимизации по продолжительности может занимать от полугода до трех лет. Его метафорой в медицине может служить системное исцеление больного с применением комплекса терапевтических и радикальных средств.

ЦДС в проекте стратегической оптимизации

В предыдущем разделе статьи мы уточнили, что выходами из системного анализа деятельности компании могут быть два альтернативных и взаимно дополняющих друг друга проекта, из которых проект стратегической оптимизации занимает достаточно длительное время. Такая продолжительность связана с тем, что нужно не только запустить модель новой системы стратегического планирования и последующие изменения, но и сделать их регулярными и неотвратимыми.

Выходами процесса стратегического планирования являются КСР или полноценный документ стратегии. Наибольший интерес в настоящем разделе представляют выходы после применения инструментов проектирования бизнес-процессов. О самих инструментах есть смысл поговорить в отдельной статье. Обычно после этапа воспроизводства операционного менеджмента выделяются четыре результата.

1. Цепочка добавленной стоимости (ЦДС).
2. Технологии бизнес-процессов.
3. Организационная структура и другие виды структур.
4. Руководящие (регламентирующие процессы и проекты) документы.

Типовая модель ЦДС для производственной компании (нажмите для увеличения)

Цепочка добавленной стоимости является основным выходом процедуры трансляции стратегии на операционный уровень. ЦДС можно рассматривать с разных точек зрения, но основная позиция состоит в том, что это модель процессных подсистем, среди которых главенствует подсистема регулярной деятельности или цепь основных БП. Известно, что основные бизнес-процессы – те, за которые клиенты готовы платить компании деньги, в них формируется добавленная, полезная для общества ценность.

Инфраструктуру для регулярной деятельности составляет подсистема процессов обеспечения. А вот управляющая надстройка может формироваться в двух или иногда трех подсистемах управленческого обеспечения. Среди них подсистема планирования и проектирования играет ключевую роль, поскольку именно в ней присутствует стратегическое планирование деятельности. Практически каждая область первой подсистемы управляющего воздействия реализуется в проектном формате.

Модель процессов планирования и проектирования ЦДС (нажмите для увеличения)

На показанной выше схеме процессов, входящих в состав подсистемы планирования и проектирования ЦДС, обращают на себя внимание некоторые выходы процессов. Они служат инициирующими событиями для реализации основных видов проектов тактического и операционного уровней. Первый из них – перечень стратегических инициатив, которые имеют все шансы стать либо локальными задачами, либо, в большинстве случаев, инвестиционными проектами в сфере капитальных вложений. Вторая группа выходов относится к процессу проектирования бизнес-системы и новых продуктов. Эта группа рождает массу проектов:

• организационного развития;
• развития других функциональных направлений управления;
• автоматизации управления;
• автоматизации основных и обеспечивающих бизнес-процессов;
• разработки и внедрения новых продуктов.

Смыкание инициатив сверху и снизу

Все ли стратегические инициативы, вошедшие в состав КСР, могут иметь проектную реализацию? Большинство да, более того, инициатива может рождать, в конечном итоге, целую программу проектов. Например, вывод на рынок серии новых продуктов. Но и вполне допустимо, когда среди инициатив есть такие, которые требуют выполнения локальных мероприятий, которые не предполагают запуска полноценного проекта. Примером может служить разработка каких-либо концепций, политик и т.п.

Перечень стратегических инициатив возникает в тесной взаимосвязи с такими документами, как инвестиционная политика и инвестиционная стратегия. Это связано с тем, что 90% проектов развития бизнеса являются инвестиционными проектами, поскольку в них присутствует инвестиционный бюджет, а их предмет – капитальные вложения. Даже разработка и вывод на рынок новой продукции не обходится без вложений капитала в то же оборудование и нематериальные активы.

Если инвестиционная стратегия тяготеет к формату стратегического уровня (3 года минимум), то инвестиционные бюджеты тяготеют к тактике, то есть к годовой размерности планирования. Обычно в компаниях действуют регламенты по бюджетной системе управления, в которой инвестиционная составляющая занимает определенное место. Соответствующий регламент предписывает руководителям – ЦФО выполнить анализ текущих и среднесрочных потребностей в обновлении парка оборудования, ПО, других долгосрочных активов.

Далее ответственные лица обязаны представить к установленному сроку инвестиционные заявки в финансовый департамент. Бюджетный комитет до окончания текущего месяца отсеивает неоправданные инвестиционные запросы. Если компания практикует ежегодную сессию стратегического планирования, то бывает очень полезно, когда сама сессия и итоговая конференция ЦФО разводятся во времени. На конференции происходит защита бизнес-планов ЦФО, и наступает сопряжение инициатив и потенциальных инвестиционных проектов. Часть проектов отвергается, часть остается на уровне тактики, а часть ждет долгосрочный режим реализации.

В настоящей статье нам удалось раскрыть не только последовательность этапов стратегического планирования, но и ответить еще на ряд сопутствующих вопросов. Во-первых, мы увидели, что само стратегическое планирование можно рассмотреть в качестве стадии мощного проекта стратегической оптимизации. Во-вторых, процедуры выработки стратегии рождают в конечном итоге портфель инвестиционных проектов, проектирование бизнес-системы, разработку и вывод на рынок новых продуктов. Это, конечно, еще не полностью целостный взгляд, но основные грани связей стратегии и проектной практики, представляется, мы уловили.

1.2 Этапы и документы стратегического планирования. Стратегическое планирование. Этапы и документы

Похожие главы из других работ:

Корпоративная культура как фактор развития предприятия

1.3 Этапы стратегического планирования

Давайте шаг за шагом проанализируем этапы стратегического планирования (см. рис.). 1 этап. Формулировка миссии организации. Подчеркну здесь только то…

Основы стратегического планирования

2.2 Этапы стратегического планирования

Стратегическое планирование не является мерой единовременной. Его нельзя применять однажды и навсегда. На самом деле менеджеру часто приходится изменять, дополнять и совершенствовать основные стратегические концепции…

Процесс стратегического планирования и внедрение его результатов

1.2 Этапы стратегического планирования

Стратегическое планирование — это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения. Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений…

Разработка стратегии развития предприятия

1.2 Этапы стратегического планирования

Стратегическое планирование включает следующие этапы: Анализ внешней и внутренней среды обычно считается исходным процессом стратегического управления, так как он обеспечивает базу для определения миссии и целей фирмы…

Разработка стратегии развития предприятия на примере ЗАО «СибЭнергоТех»

1.2 Этапы стратегического планирования

Стратегическое планирование включает следующие этапы: Анализ внешней и внутренней среды обычно считается исходным процессом стратегического управления, так как он обеспечивает базу для определения миссии и целей фирмы…

Реализация этапов стратегического планирования в организациях социальной сферы

1.2 Этапы стратегического планирования

Процесс стратегического планирования состоит из нескольких этапов. 1. На первом этапе планирования существенным решением является выбор целей организации. Основная общая цель организации, т.е. четко выраженная причина ее существования…

Совершенствование стратегического планирования на предприятии (на примере ГЛХУ «Копыльский лесхоз»)

1.2 Этапы стратегического планирования

Стратегическое планирование состоит из ряда взаимосвязанных этапов. Сначала проводится исследование внешней и внутренней среды организации, потом определяются основные ориентиры фирмы и ее миссию (иногда этот этап выносится на первое место)…

Стратегическое планирование на предприятии (на примере предприятия ООО «Теплосервис»)

1.2 Этапы стратегического планирования

Планирование состоит из следующих этапов: 1. Оценка экономической и политической обстановки, определяются возможности рынка, его ёмкость, рассматриваются позиции конкурентов, как на данном этапе, так и в перспективе…

Стратегическое планирование на предприятии ООО «Торговая группа «Конвент»

1.

1 Сущность и этапы стратегического планирования

Планирование — процесс определения целей, стратегий, а также мероприятий по их достижению за определенный период времени исходя из предположений о будущих вероятных условиях выполнения плана [9, с.44]…

Стратегическое планирование на примере модельного агентства «Жираф»

1.2 Цели и задачи стратегического планирования. Этапы стратегического планирования

Стратегическое планирование — это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения. Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений…

Стратегическое планирование фирмы. Этапы и документы

1.2 Документы стратегического планирования: виды и назначения

Главная цель стратегического планирования — это реализация видения руководством и собственниками компании как можно более точного рыночного положения компании в будущем. Какие продукты и услуги она будет производить, что нужно сделать…

Стратегия инвестиционного развития муниципального образования (на примере муниципального образования город-курорт Анапа)

1.3 ЭТАПЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ

Основные этапы стратегического планирования: Этап 1. Оценка местной экономики Органы местного самоуправления оценивают возможности местной экономики для того, чтобы наметить те программы и средства их реализации…

Стратегия развития предприятия

1.2 Этапы стратегического планирования

Стратегическое планирование включает следующие этапы: Анализ внешней и внутренней среды обычно считается исходным процессом стратегического управления, так как он обеспечивает базу для определения миссии и целей фирмы…

Стратегия фирм

1.2 Этапы стратегического планирования на предприятии

Процесс стратегического планирования — это непрерывный, адаптивный и творческий процесс, учитывающий изменения во внешней и внутренней среде организации. Существует несколько моделей процесса стратегического планирования [9, с. 289]. А.И…

Сущность стратегического планирования в управлении сервисной деятельностью

1.3 Этапы стратегического планирования

Необходимо отметить, что процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим обеспечивать основу для управления предприятием. Его задача состоит в том…

Этапы стратегического планирования в маркетинге

Рассмотрим основные этапы стратегического планирования:

• Определение миссии и стратегических целей.
• Выделение основных направлений бизнеса.
• Проведение анализа.
• Разработка маркетинговой стратегии.
• Определение тактики реализации стратегии.

I этап. Миссия компании — это основное ее предназначение, определяющее какой деятельностью она должна заниматься.

Миссия компании формулируется для того, чтобы дать направление процессу планирования и стратегии компании и в том числе маркетинговой стратегии.

Когда миссия определена, устанавливают стратегические цели развития. Как правило, цели определяются на ближайший год, на 3 года и на 5 лет.

II этап. После того как определена миссия и стратегические цели компании, определяются основные направления бизнеса, с помощью которых планируется достичь поставленные цели. Это могут быть как действующие, так и планируемые направления.

III этап. Важной частью стратегического планирования в маркетинге является анализ. На его основе определяются возможности компании и проблемы, с которыми она сталкивается в процессе своей деятельности. Маркетинговый анализ позволяет дать ответ на 2 важных вопроса: каково положение компании и в каком направлении она движется.

IV этап. Разработка маркетинговой стратегии.
При разработке стратегии определяется, за счет каких основных инструментов будут достигаться цели:

• сильный бренд
• товарный портфель
• ценовая политика
• обслуживание
• дополнительные ценности

В зависимости от этого расставляются основные акценты и планируются стратегические мероприятия по каждой составляющей маркетинга-микс.

V этап. Тактика. Стратегическое планирование завершается разработкой тактики реализации стратегии. Определяющими являются 2 тактических решения: относительно маркетинговых затрат и времени реализации. По сути на данном этапе составляется план маркетинга на год и разрабатывается маркетинговый бюджет.

Стратегическое планирование — презентация онлайн

1. ТЕМА: Стратегическое планирование

1. Сущность стратегического планирования
2.Процесс стратегического планирования
3.Понятие и структура стратегического
плана

2. 1. Сущность стратегического планирования

СТРАТЕГИЯ представляет собой
детальный всесторонний комплексный
план, предназначенный для того, чтобы
обеспечить осуществление миссии
организации и достижение ее целей.
Планирование
— формирование образа будущего
в сознании субъекта,
целью которого является
достижение намеченных целей и
поставленных задач
Планирование
позволяет поддерживать
пропорциональность производства,
слаженную работу всех участников
проекта, рационально использовать
имеющиеся ресурсы, обеспечивая
бесперебойное и своевременное
выполнение проекта
Планирование
краткосрочное
среднесрочное
долгосрочное
Планирование
Оперативное
Тактическое
Стратегическое
Стратегическое
планирование –
процесс разработки стратегии и
основных методов ее осуществления,
смыслом которого является процесс
моделирования будущего с учетом
определенных целей и
сформулированной концепции
долговременного развития
Сущность стратегического планирования
заключается в четком усвоении целей
организации и дальнейшей разработке форм и
методов по их реализации
Стратегическое планирование
предусматривает получение четкого ответа на
три основных вопроса, характеризующих
функцию планирования:
На каком уровне в бизнесе мы находимся в
настоящее время?
что нужно сделать для более успешной
деятельности?
Как осуществить поставленную цель?
Стратегическое планирование — вид
плановой работы, состоящей в
разработке стратегических планов,
предусматривающей выдвижение таких
целей и стратегий развития фирмы,
реализация которых обеспечит ее
эффективное функционирование в
долгосрочной перспективе, быструю
адаптацию к изменяющимся условиям
внешней среды
Стратегическое планирование это концентрированный опыт всего
человечества,
его умения предвидеть будущее,
противостоять возникающим
проблемам во внешнем окружении,
использовать благоприятные
возможности

12.

Пять «П» стратегии Минцберга Пять «П» стратегии Минцберга — один из инструментов
системы стратегического управления организацией,
применяется для выработки стратегии организации и
решения задач стратегического менеджмента.
Пять «П» стратегии Минцберга — это обобщенная
концепция стратегии, в которой собраны разные
представления о том, как понимать содержание и
природу процесса разработки стратегических решений.
Г. Минцберг подчеркивает, что признание
многогранности характера стратегии позволяет
построить более общую и последовательную
взаимосвязанную картину стратегического процесса.
1. Стратегия представляет собой создание — посредством
разнообразных действий — уникальной и ценной позиции –
пример: Газпром : контроль всей системы как конкурентное
преимущество
2.Стратегия — это принцип поведения или следование некой
модели (с учетом поведения в прошлом) — пример: Apple:
принцип уникальности
3. Стратегия — это перспектива, т.е. основной способ действия
организации («теория бизнеса» данной организации)
4.Стратегия есть план, или нечто в этом роде (предварительное
прогнозирование)
5.Стратегия — это ловкий прием, особый маневр
предпринимаемый с целью перехитрить соперника или
конкурента.
Основные элементы выбора при стратегическом
планировании:
миссия,
цели,
стратегия,
ценности,
долгосрочные стратегические цели.
Модель процесса стратегического планирования
охватывает первые три этапа процесса стратегического
управления
анализ и оценку среды;
формирование миссии и целей фирмы;
анализ и выбор стратегии.

16. 2.Процесс стратегического планирования

оценка — менеджеры оценивают конкурентоспособность фирмы, определяя
ее сильные и слабые стороны;
выбор — опираясь на результаты оценки, менеджеры разрабатывают
стратегические альтернативы с тем, чтобы выбрать наиболее подходящую
стратегию;
исполнение — после принятия стратегии разрабатываются обеспечивающие
планы, совершенствуются методы и процедуры планирования, мобилизуются
людские, финансовые и материальные ресурсы фирмы;
анализ — приведенный в действие план должен периодически подвергаться
анализу с тем, чтобы можно было вносить в него необходимые коррективы
Этапы стратегического планирования
— Миссия предприятия
— Цели предприятия
— Анализ и оценка окружающей среды
— Анализ сильных и слабых сторон
— Анализ стратегических альтернатив
— Выбор стратегии
— Реализация стратегии
— Оценка стратегии

19.

Миссия организации Миссия определяет то, для чего создана и
существует организация.
Миссия понимается как утверждение,
раскрывающее смысл существования
организации, в котором проявляется отличие
данной организации от ей подобных.
Миссия организации ориентирует в едином
направлении интересы и ожидания тех людей,
которые воспринимают организацию изнутри, и
тех, кто воспринимает организацию извне.

20. Цели предприятия

Цели- это конкретное состояние
отдельных характеристик организации,
достижение которых является для нее
желательным и на достижение которых
направлена ее деятельность.

21. Анализ и оценка окружающей среды

представляет собой процесс,
посредством которого разработчики
стратегического плана контролируют
внешние по отношению к организации
факторы, чтобы определить возможности
и угрозы для фирмы.

22. Анализ сильных и слабых сторон организации

Представляет собой определение того, обладает
ли организация внутренними силами, чтобы
воспользоваться внешними возможностями, а
также выявление внутренних слабых сторон,
которые могут усложнить проблемы, связанные с
внешними опасностями.
Процесс, при помощи которого осуществляется
диагноз внутренних проблем, называется
управленческим обследованием.
Требования предъявляемые к
стратегическому планированию:
соответствие плана миссии организации;
увязка плана с имеющимися ресурсами, его соответствие стилю
управления организацией;
совместимость планов структурных подразделений организации;
объективная оценка складывающейся ситуации;
развернутое описание мероприятий и сроков их осуществления,
описание ожидаемых последствий;
наличие большого фактического материала.
Элементы
стратегического планирования
Анализ внутренней среды:
· выявление
конкурентных
преимуществ
·выявление слабых сторон
Методы
SWOT – анализ
Сравнение с эталоном
Метод выработки
видения
Постановка целей
Проблемный анализ
Разработка системы
показателей оценки
достижения целей
Система
сбалансированных
показателей
Разработка стратегических
инициатив
Анализ разрыва между
потребностями и
возможностями

26. 3.Понятие и структура стратегического плана

Результатом функционирования системы
стратегического планирования является совокупность
взаимоувязанных планов, в которых отражены принятые
стратегические решения и распределение ресурсов.
Стратегический план служит ориентиром, базой для
элементов системы планов организации. Одновременно
он является и ограничением при принятии решений
относительно основных направлений деятельности
фирмы, выбора рынков и поведения на них.
Стратегический план представляет
собой набор конкретных действий и
решений, предпринимаемых
руководством организации и ведущих к
реализации стратегий, предназначенных
для достижения целей организации

28. Для реализации стратегии нужны усилия всего коллектива

Усилия нужно стимулировать поощрением
Поощрение строится на системе оценки
результатов работы
Система оценки должна :
— включать опережающие показатели
— быть понятной
Опережающие показатели :
— работа с клиентами
— внутренний процесс
-обучение и рост кадров

4 Основы стратегического планирования развития логистических систем

Лекция 4

План темы

1

1.     Понятие и роль стратегии в логистике. 1

2.     Этапы стратегического планирования логистической системы.. 2

Основные термины

Понятие стратегического планирования. Этапы стратегического планирования логистических систем. Факторы, учитываемые при стратегическом планировании развития логистических систем: изменение рыночных потребностей, принцип  Паретто, размер запасов в системе, гибкость производственной системы, логистические показатели поставщиков, производственная мощность, системы распределения, подъемно-транспортные работы, виды транспорта, контрольные системы. Общий хозяйственный план. Оценка предложения продвижения материального потока. Критерии оценки стратегии: метод окупаемости, метод среднего уровня отдачи, метод дисконтирования средств. Прогнозирование движения материального потока в логистической систме. Показатели функциональных областей логистической системы.

1.     Понятие и роль стратегии в логистике

Рекомендуемые файлы

Стратегия – набор общих правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности. Это также способ использования ресурсов, направленный на достижение цели. Стратегия определяется с учетом значений управляемых переменных и внешней среды (неуправляемых элементов).

При разработке стратегии развития предприятия логистическая политика должна стать частью производственной функциональной стратегии; последняя, наряду с маркетинговой и организационной стратегией является элементом общей хозяйственной стратегии.

В традиционной литературе логистическая стратегия рассматривается достаточно узко – как эффективность отдельных видов деятельности. Сейчас это понятие рассматривается шире; кроме эффективности подчеркивается и связь между логистической стратегией и общей бизнес-стратегией.

Согласно современному определению логистическая стратегия – это средство для достижения главной цели фирмы – получения преимуществ в конкурентной борьбе на мировом рынке.

Для определения потенциальных источников преимуществ в конкурентной борьбе на мировом рынке предлагается использовать стоимостную цепочку, описанную М. Портером.

Стоимостная цепочка дезагрегирует производственную деятельность предприятия на отдельные стратегически важные виды деятельности, которые обслуживают основные элементы организации в построении и поддержании ее конкурентоспособности. Исходя из общих целей логистики, на микроуровне можно выделить три типа стратегии:

·        Ориентированную на стоимость;

·        Ориентированную на обслуживание;

·        Ориентированную на поток продукции.

Процесс разработки любых стратегий называется стратегическим планированием. В более широком смысле стратегическое планирование – это требующая определенных ресурсов совокупность мероприятий, осуществляемых организацией для выполнения задач на основе принятых стратегий. В литературе встречается и такая трактовка: стратегическое планирование – это процесс определения главных целей и стратегических линий исследуемого объекта, которым подчинено развитие, использование и распределение имеющихся ресурсов для достижения этих целей.

Исходя из принципов стратегического планирования и требований, предъявляемых к нему, сформулируем основные положения современной философии стратегии:

Ø Рассматривает альтернативные пути развития объекта исследования, используя прогнозы, опыт и интуицию специалистов;

Ø Адаптивна к изменениям внешней среды, акцент ставится на предвидение и упреждение;

Ø Обеспечивает координацию и эффективную интеграцию деятельности, учитывая слабые и сильные стороны объекта исследования;

Ø Ориентируется на долгосрочную перспективу, используя ситуационные методы принятия оперативных решений;

Ø Ориентирует структуру объекта исследования на достижение общих целей;

Ø Предусматривает разработку альтернативных вариантов достижения целей;

Ø Не завершается немедленным действием, но устанавливает общие направления функционирования объекта исследования;

Ø Необходимость отпадает при достижении желаемых событий;

Ø Нельзя предвидеть все возможности и тонкости реальной действительности, допускается неопределенность;

Ø При появлении альтернатив, изменяет стратегический выбор.

2.     Этапы стратегического планирования логистической системы

Принято выделять пять этапов стратегического планирования:

Ø Определение целей

Ø Анализ внутренней и внешней среды предприятия

Ø Выбор стратегии и определение альтернатив

Ø Реализация выбранной стратегии

Ø Контроль за выполнением.

 

 

Рис. 1. Общая модель стратегического планирования систем

Первый этап – определение целей (целевых ориентиров) функционирования и развития. Основной целью логистической системы являются оптимизация управления материальными и информационными потоками во внутренней и внешней среде.

Определение целей базируется на применении системного анализа. Цели отдельных подразделений не должны противоречить общим целям предприятия. Главным методом разработки долгосрочных и краткосрочных целей может стать «дерево целей» развития предприятия (см. рис. 2).

 

Рис. 2. Фрагмент «дерева целей» развития предприятия

Число уровней, количество ветвей «дерева целей» и качественные характеристики определяются различными экспертными методами (Дельфи, «мозговая атака», анкетирование). Приоритетные направления (ветви) в «дереве целей» могут быть количественно оценены разными методами, в том числе методом анализа иерархии (МАИ), методами ПАТТЕРН и Черчмена-Акроффа[1].

На втором этапе проводится стратегический анализ внутренней и внешней среды предприятия. Диагностика внутренней среды должна содержать оценку состояния системы, формирование модели системы, анализ сильных и слабых ее сторон (SWOT-анализ)[2]. При анализе внешней среды основное внимание должно уделяться прогнозу развития социально-экономической системы региона (страны) на перспективу. Учитываются угрозы и возможности со стороны внешней среды: изменения в институциональной сфере, прогноз объемов промышленного производства, уровня цен и тарифов, объема продаж конкурентов, спрос потребителей, возможности поставщиков и пр.

На третьем этапе, при выборе стратегии и определении альтернатив, должны формироваться варианты функционирования логистической системы с учетом целей ее деятельности и результатов анализа внутреннего потенциала и внешней среды. Допускается корректировка целевых установок, так как анализ среды может изменить приоритеты развития. На этом этапе также оцениваются варианты стратегий с точки зрения достижения целей (целевых ориентиров) функционирования. целевые ориентиры могут быть заданы нормативно. В этом случае с помощью нормативного прогнозирования можно определить, что необходимо сделать для их достижения.

Четвертый этап – реализация выбранной стратегии. На этом этапе создается организационная структура для осуществления стратегии, определяются субъекты реализации стратегии, проектируется механизм их мотивации, определяются источники (финансовые, материальные, информационные) для проведения стратегии в жизнь. С учетом промежуточных результатов (если они отклоняются от целевых установок) стратегии могут модифицироваться. Их корректировка может также происходить после получения объективной информации о внешней среде (ее изменении).

Заключительный пятый этап – стратегический контроль. Результаты реализации стратегии сравниваются с целевыми ориен6тирами логистической системы. После их достижения устанавливаются новые цели; если цели не были достигнуты, то они корректируются (или корректируются предыдущие этапы).

Один из стандартных приемов разработки логистической стратегии заключается в анализе равновесия между услугами и издержками. К этому добавляется еще один элемент – комплексность. Она включает: источники снабжения и запасов; товарную и упаковочную номенклатуру; количество источников поступления товаров и точек отгрузки товара; сезонность; количество уровней в списке материалов.

Решение проблем логистики должно проводиться в два этапа.

На первом этапе выявляется стратегическая цель и направления хозяйственного развития фирмы. При этом изучаются следующие вопросы:

1.                           Измерение рыночных потребностей. Анализ рынков может выявить, что в объемах продукции, проходящей по различным каналам распределения, происходят сдвиги в пользу определенного канала.

2.                           Повышение требований к логистике. Сдвиг в распределительных каналах должен отразиться на сроках, надежности доставки, комплектности заказа.

3.                           Разбивка продукции с учетом эффекта Парето[3] (на ограниченное число товаров приходится основной поток).

4.                           Размер запасов и гибкая производственная система. Производственная система фирмы должна реагировать на изменения рыночных потребностей, а величина запасов должна быть оптимальной.

5.                           Усиление внимания к некоторым видам деятельности. Обращается внимание не только на выпуск ассортимента обычной и специальной продукции, но и на специфические виды деятельности: маркировку и упаковку потребительских товаров или специальное производство и упаковку.

6.                           Гибкость. В меняющейся конъюнктуре рынка логистическая система должна обладать способностью к быстрой адаптации, поэтому важна гибкость стратегии.

7.                           Повышение логистических возможностей поставщиков. Обеспечивается мероприятиями по поставке продукции.

На втором этапе составляется подробный план, подтверждающий стратегическое направление первого этапа. Он включает в себя следующие данные:

1.                            Производственные мощности. Логистическая группа, используя компьютерные модели объема производства, ассортимент продукции, рынки, мощности по обеспечению выпуска продукции, определяет производственные мощности.

2.                            Национальные системы распределения. Учитывается влияние изменений материальных ресурсов в производственных мощностях национальной системы распределения.

3.                            Подъемно-транспортные работы. Эффективная работа подъемно-транспортной системы – необходимое условия для всех частей общей цепи «поставщик-потребитель».

 

   У                                                                        У              

                                                                                                 Р

                                                                                       E                   F₁

                                                                                                                

                                                                                           B

        Е                                                                                                            g

           В                                                                         y₁                                    F

                                                                                           A         C                  P₁

              А              Д

                                                                                                              x₁                            X

   0                                                                            0

     Рис. 1. Оптимальность по Парето

4.                            Виды транспорта. Исследуется использование различных видов транспорта в плане издержек и возможности удовлетворения логистических потребностей производственной системы.

5.                            Контрольные системы. Измерение и контроль за результатами деятельности.

6.                            Поставщики. Анализируются финансовые результаты их деятельности.

7.                            Хозяйственный план. Логистические проекты по каждой функциональной области увязываются с единым хозяйственным планом. Он включает в себя финансовую оценку, распределение ресурсов, управление логистической системой.

Анализ предложений, связанных с продвижением материального потока и его прогнозированием, а также альтернативный выбор наилучших ваариантов оцениваются по двум показателям: отдача от вложенного капитала, или доход на капитал; объем инвестиций – капитал, вложенный в производство и дополненный частью полученной прибыли, который реинвестируется в активы для получения дохода и прибыли в будущем.

Инвестиционные проекты в логистической системе могут оцениваться различными способами. Кратко охарактеризуем три из них:

1.                           Метод окупаемости. Этот метод основан на применении в качестве исходных данных количества лет, за которое необходимо окупить начальные инвестиции в логистическую систему И_н, размера ежегодной прибыли, получаемой от инвестирования средств; последняя рассчитывается как разность между годовыми доходами (Д_г) и годовыми затратами (З_г).

Достоинством этого метода является простота расчетов, определенность суммы начальных капиталовложений, возможность ранжирования проектов в зависимости от сроков окупаемости. Недостаток метода в том, что он дает одинаковую оценку равным объемам инвестиций независимо от срока окупаемости (т.е. 1 тыс. долл., полученная через год, оценивается так же, как 1 тыс. дол., полученная через пять лет).

2.                           Метод среднего уровня отдачи. Учитывает амортизацию и вложенный капитал. Преимущество этого метода – простота расчетов, учет амортизации и возможность сравнения альтернативных проектов. Недостаток данного метода аналогичен недостатку метода окупаемости.

3.                           Метод дисконтирования средств. Основан на утверждении, что деньги, получаемые либо расходуемые в будущем, будут иметь меньшую ценность, чем в настоящее время.

Таким образом, стратегия является набором правил для принятия решений, которыми предприятие руководствуется в своей деятельности. Процесс разработки стратегии называется стратегическим планированием. Этапы стратегического планирования практически одинаковы для любых систем, отличаются только содержанием. При разработке стратегии логистики следует учитывать, что она должна быть частью хозяйственной стратегии предприятия. При построении стратегии основное внимание должно уделяться функциональным областям логистики.

При ориентации на создание высокоиндустриального рыночного хозяйства требуется активное и в то же время специфическое структурное реформирование экономики. В качестве регулятора структурных преобразований может выступать логистическая система, способная согласовать разнородные целевые ориентиры государственной политики.

С помощью логистической стратегии можно регулировать развитие экономики, управлять потоками материалов,

---

[1] Метод «Дельфи» (метод дельфийского оракула, происходит от названия местечка Дельфи, где жили оракулы-прорицатели при храме бога Апполона. Слово главного оракула принималось за истину в последней инстанции) признается в качестве основного и с методической стороны наиболее апробированного. Особенность этого метода состоит в исключении явлений конформизма, в изолированной работе каждого члена экспертной группы, независиомтси его суждений. Здесь полностью исключается влияние таких психологических факторов, как стороннее внушение, приспособление к чужому мнению, мнению большинства.

Данный метод поначалу не был лишен и недостатков, которые удалось устранить в его модификациях: «Дельфи-Перт», метод СИИР и др.

Метод ПАТТЕРН, складывающийся из первых букв английских слов, означающих помощь планированию посредством количественной оценки технических данных, был разработан в 1962-1964 гг. В процессе применения этого метода изучаемая проблема расчленяется на ряд проблем, отдельных задач и элементов, подлежащих экспертной оценке; проблемы, подпроблемы, задачи, их элементы выстраиваются в «дерево решений»; определяются коэффициенты важности каждой задачи, каждого элемента; выдвигаемые отдельными экспертами оценки подвергаются открытому обсуждению. Данный метод, не исключая отрицательных последствий конформизма, извлекает пользу из делового взаимовлияния экспертов.

[2] SWOT-анализ – один из инструментов анализа рыночной позиции предприятия. Сущность такого анализа заключается в оценке перспектив финансово-хозяйственной деятельности предприятия в двух аспектах: на текущий момент, когда определяются его достоинства и недостатки, и на перспективу, где выявляют возможности продолжения дальнейшей деятельности и угрозы успешному выполнению планов. Результаты сводятся в таблицу, которая дает наглядный материал для планирования дальнейшей деятельности по преодолению недостатков и реализации рыночных преимуществ предприятия с учетом выявленных возможностей и угроз.

Преимущества	Возможности
Недостатки	Угрозы

SWOT-анализ был разработан американскими экономистами и называется так по первым буквам английских слов, составляющих основное содержание анализа (Strength – достоинство, Weakness – недостаток, Opportunities – возможность, Threat – угроза).

Анализ рыночной позиции предприятия, выявление наиболее существенных факторов, формирующих его бизнес-среду, является необходимым этапом и составной частью любого производственного плана.

[3] Оптимальность по Парето. Итальянский буржуазный экономист В.Парето в начале ХХ века математически сформулировал один из самых распространенных критериев оптимальности, предназначенный для того, чтобы проверить, улучшает ли предложенное изменение в экономике общий уровень благосостояния.

Критерий Парето формулируется просто: «Следует считать, что любое изменение, которое никому не причиняет убытков и которое приносит некоторым людям пользу (по их собственной оценке), является улучшением».

Рекомендуем посмотреть лекцию «Лекция 1».

Анализ этого вопроса требует критики субъективистского подхода, который заключен в словах «по из собственной оценке». Но если отвлечься от них, то оказывается, что критерий Парето имеет весьма широкий смысл, и недаром этот термин очень часто можно встретить в экономико-математической литературе. Он применяется при решении таких задач, когда оптимизация означает улучшение одних показателей при условии, чтобы другие не ухудшались, а также таких, когда реализуется композиционный подход к построению плана развития экономической системы, учитывающий интересы составляющих ее подсистем (групп экономических объектов).

Критерий Парето неприменим к весьма распространенным ситуациям, при которых экономическая мера, приносящая пользу одним, в то же время наносит ущерб другим. На рис. 1 показано точкой А исходное состояние экономической системы, состоящей из двух подсистем (группы Х и У).

Улучшают его лишь те решения, которые приводят систему в любую точку, лежащую в заштрихованной области и на ее границах (например, точки В, С, Д). Решение, обозначенное точкой Е, не удовлетворяет требованию Парето, несмотря на значительный рост удовлетворения потребностей членов группировки У: он достигается за счет снижения уровня благосостояния группировки Х.

Если наложить на приведенный рисунок область допустимых решений, характеризующих реальные возможности функционирования анализируемой системы, см. рис. 2, то увидим, что линия Р₁Р есть максимум возможного «улучшения по Парето» для каждой из подсистем. Точки этой линии называются эффективными точками, а в совокупности – множеством Парето, или эффективной границей.

Если x₁и  y₁, соответственно отображают максимальные значения целевых функций подсистем Х и У при их независимом друг от друга функционировании, то участок F₁F  множества Парето (недостижимый для каждой из них в отдельности), заинтересовывает их совместной в деятельности. Этот участок называется ядром экономической системы (это такое подмножество планов, входящих в эффективное множество, которых не может добиться любая выделившаяся из системы подсистема или группа подсистем, действуя самостоятельно (улучшая свое положение в смысле оптимума по Парето). Существование ядра характеризует заинтересованность всех подсистем в совместной деятельности). Чем теснее взаимозависимы подсистемы, тем меньше различия между множеством Парето (Оптимумом по Парето) и ядром системы. Выбор при планировании единственного наилучшего плана (например, точки g) – вопрос согласования или, как говорят, «устройства» экономического механизма.

Таким образом, оптимумов по Парето может быть много, но существенно меньше чем вообще вариантов развития системы; оптимумов по Парето, входящих в ядро, — еще меньше, и все это, в частности, позволяет сужать выбор вариантов, подлежащих рассмотрению в процессе оптимального композиционного планирования.

Откройте для себя 7 этапов стратегического планирования

Если вы хотите, чтобы 2021 год был намного лучше, чем 2020 год, у вас нет другого выбора, кроме как составить хороший стратегический план. Следуйте нашим 7 шагам и приготовьте свои идеи уже сегодня. Доступ сейчас!

---

Рынок еще никогда не изменился так сильно за такое короткое время. Выражение «в одночасье» начало означать то, что требует много времени. Из-за этого стратегическое планирование (или перепланирование) стало козырем в рукаве для корпораций, которые быстро адаптировались к новым нормам.

Необходимо было быстро адаптироваться, не обращая внимания на старое, чтобы пережить строительство нового. Решения, которые раньше решали наши старые проблемы, не решают те, которые появляются сейчас.

На самом деле все меняется каждую секунду. Когда вы читаете это предложение, определенно группа молодых людей в Кремниевой долине — или, скорее, в удаленной Кремниевой долине — уже нашла решение проблемы, о существовании которой мы даже не подозревали.

Так называемая новая нормальность уже не нова.И он здесь, чтобы остаться.

Компании, отрасли, страны и люди адаптируются, чтобы выжить. И если вы хотите начать проектировать будущее, которое действительно соответствует тому моменту, в котором мы живем, сейчас самое время разрушить старое планирование и начать новое с нуля.

Но не волнуйтесь! Действительно, в будущем есть много возможностей и возможностей, которые приходят со всем. Следуйте инструкциям, чтобы лучше понять, с чего начать стратегическое планирование и как оно может привести вашу компанию к долгожданному успеху.Проверьте это!

Декларация ценностей, миссии и видения

Во-первых, давайте определимся, что собой представляет каждый из этих элементов, хорошо? Как вы уже знаете, никогда не помешает вспомнить.

• Миссия: причина, оправдывающая существование вашей корпорации
• Видение: куда компания хочет двигаться в краткосрочной, среднесрочной и долгосрочной перспективе
• Ценности: это неоспоримые принципы, от которых ваша компания не отказывается

Эти три вместе составляют организационную идентичность вашей компании.Вот о чем мы и поговорим.

Нет никаких сомнений в том, что сердце каждой компании — это пользователь. Это самый ценный актив.

Потребитель остается более осведомленным, чем когда-либо. И более требовательные. Поиск облигаций, которые все больше соответствуют более чувствительным ценностям, создает прецеденты для таких вопросов, как «что делают компании, имеющие отношение к миру?».

Необходимо преодолеть барьеры самой организации и придерживаться миссии, видения и ценностей, которые действительно положительно влияют на мир.

В записной книжке стоит отметить:

• Погрузитесь вглубь своего бизнеса и поймите интересы своей компании и модели поведения потребителей.
• Дизайн-мышление может очень помочь в этой миссии. Д.Т. прослеживает панораму со всеми этими компонентами, чтобы глубже понять человека через его анализ.

Более чем когда-либо вам нужно создавать бренд, а не корпорацию. Поверьте, цель вашей организационной идентичности имеет все большую силу при принятии решения о покупке.

Таким образом, важно основывать свое общение и отношения на истине, чтобы завоевать сердца новых клиентов и поддерживать огонь среди старых.

Итак, вам некуда бежать: начните свое стратегическое планирование с создания прочной организационной идентичности, которая действительно имеет смысл и связана с вашей правдой. Таким образом, становится легче распространять эту культуру среди ваших сотрудников и всегда оставаться в соответствии с ней.

Анализ внешней среды

Чтобы ваше стратегическое планирование работало и имело смысл, вы должны соответствовать тому, что происходит вокруг вас, каковы движения рынка и потребителей.

Таким образом, необходимо постоянно анализировать возможности и угрозы, которые пронизывают ваш бизнес. Эти две силы постоянно влияют на все компании: возможности с положительными эффектами и угрозы с отрицательными.

Как лучше всего использовать возможности и не допускать попадания угроз во внешнюю среду? Ответ в следующем пункте. Проверьте это!

Анализ внутренней среды

Может показаться, что это не так, но все относительно просто.Помните, мы говорили о вашей организационной идентичности и о том, как она должна быть прочной? Вот почему: это будет основа для внутренней среды, способной противостоять слабым сторонам вашей компании.

Сила вашей корпорации напрямую связана с внутренней средой. Он показывает ваши сильные стороны и то, как вы справляетесь с ударами. Какие факторы влияют на эту внутреннюю среду? Адаптивность, гибкость, стойкость и маневренность.

И чем они нам помогут? Скорость в обучении и принятии решений.Чтобы выжить, вам необходимо развить способность быстро и эффективно адаптироваться ко всем формам изменений.

Анализ текущей ситуации

Теперь, когда вы понимаете внешнюю и внутреннюю среду, пора понять текущую ситуацию в вашей компании с ее ресурсами и трудностями.

Видите, здесь есть важное различие между внутренней средой и текущей ситуацией. Внешняя среда состоит из сильных и слабых сторон, и они не обязательно связаны с текущей ситуацией.

Текущая ситуация меняется в зависимости от ряда переменных. И именно эти переменные вы будете оценивать с помощью данных. Да, потому что данные не лгут.

Именно в этот момент устанавливаются знаменитые KPI (ключевые показатели эффективности).

Объединив данные и ключевые показатели эффективности, вы получите обзор результатов своей корпорации. Это центральные индикаторы того, что ваши действия успешны (или нет).

Постановка целей и задач

Это когда вы определяете, куда ваша компания хочет двигаться.Конечно, нет предела, но давайте пойдем по частям, хорошо? Чтобы не разочаровываться в ожиданиях, необходимо устанавливать реальные и достижимые цели и задачи.

Для этого проявите смекалку и подумайте о том, чтобы следовать стандарту SMART (понимаете?).

В этом смысле мы должны выделить кое-что очень важное в стратегическом планировании: это часть бесконечного процесса. Каждое планирование уникально и является частью цикла целей и задач.

Вы знаете старую историю о том, что «когда мы достигнем цели, мы удвоим ее»? Именно это имеет смысл для хорошего планирования.

Вы достигли цели и задачи? Если да, то очистите свой план и перезапустите цикл. Да, переделайте весь процесс, чтобы создать новые цели и новые бизнес-планы на последующий период.

Что, если вы изобразите кризис посреди дороги — как произошла глобальная пандемия Covid-19? Будем ли мы готовы к этому моменту? Ответ положительный. И давайте скажем как: через планирование плана обеспечения непрерывности бизнеса.

NCP — это ответ на этот тип проблем, и это то, что всегда ставит нас на шаг впереди.

По сути, план помогает разработать действия для защиты ядра важных бизнес-задач. Таким образом, мы гарантируем, что производственные операции продолжат функционировать даже в периоды неопределенности.

Хотите лучше понять, что такое NCP, и узнать о некоторых инструментах, которые могут помочь вам защитить свой бизнес во время кризиса? Получите доступ к нашей электронной книге сейчас и будьте готовы!

Определение стратегии

Маршрут намечен, пора определить стратегию достижения целей и задач.Помните: без четко определенной стратегии, которой можно следовать, далеко не уйти.

Но вы можете спросить себя: как я узнаю, что разработал хорошую стратегию? Успокаивать! Гуру менеджмента Майкл Портер поможет. По его словам, существует 3 основных стратегии:

• Дифференциация: ваш бизнес должен выделяться среди конкурентов, он будет четко отличаться. Здесь ваши товары или услуги должны быть эксклюзивными, уникального и несравненного качества.
• Низкозатратное лидерство: здесь правило простое: завоевывайте рынок, предлагая более низкую цену, чем ваши конкуренты.
• Фокус: покорение определенного сегмента рынка. Как? Выполнение требований, которые еще не полностью выполнены.

См .: хорошая стратегия может стать конкурентным преимуществом вашей компании. Тем не менее, есть кое-что, что необходимо выдвинуть на первый план: вашу организационную идентичность. И, конечно же, ваша целевая аудитория. В противном случае ваша стратегия не сработает — по крайней мере, ненадолго.

Обратная связь и управление

И последнее, но не менее важное. На самом деле этот шаг очень важен. И, поверьте мне, менеджеры и команды часто не обращают на это внимания.

Однако какой толк в прохождении всех этих шагов, составлении стратегического плана только для того, чтобы в конечном итоге завидовать и не контролировать то, что претворяется в жизнь? Как вы узнаете, хорошо ли вы попали в цель или только задели ее?

• Чтобы знать, правильно ли все развивается по плану, необходимо постоянно собирать отзывы и средства контроля.
• Для калибровки ваших стратегий постоянно требуются обратная связь и элементы управления.

Это то, что будет способствовать постоянному совершенствованию и достижению еще более выразительных результатов, которые приносят все большую и большую ценность для вашего бизнеса.

Правило ясное: планирование необходимо!

Причем принципиально. Мы надеемся, что наше пошаговое руководство поможет вам начать стратегическое планирование и добиться еще более впечатляющих результатов.

Но помните: не скрывайте свой план, хорошо? Он всегда должен быть виден по двум причинам:

1 — Должен быть предоставлен всем членам вашей команды

2 — Его нужно редактировать и корректировать в реальном времени по мере изменения сценария. Фактическое планирование осуществляется каждый день в году.

По этому поводу у нас есть 3 важных совета:

• Создавайте решения для интеграции и визуализации данных
• Оценивайте и проверяйте свои действия и делайте всю информацию доступной для всех — нет ничего лучше, чем иметь информационную панель.
• Процедуры отслеживания показателей позволяют получить ценную информацию о вашей бизнес-стратегии и корректировках планирования.

Нет смысла принимать стратегические решения, если они не очень быстрые и эффективные для ваших клиентов. И помните: они — самый большой и самый ценный актив вашей компании.

И если вы ищете стратегическое планирование, которое было бы еще более убедительным и приносило пользу вашей корпорации, или если у вас есть какие-либо вопросы о том, как начать свое, посетите нашу библиотеку и ознакомьтесь с нашими материалами.Там есть много интересных вещей, и мы уверены, что наши материалы могут вам очень помочь.

Хорошее планирование и хорошее чтение!

Назад

Что такое процесс стратегического планирования?

SME Strategy — это консалтинговая компания по вопросам стратегии, которая специализируется на согласовании команд в соответствии с их видением, миссией, ценностями, целями и планами действий. Узнайте больше о том, как мы можем помочь вам и вашей команде в создании стратегического плана с помощью наших услуг по стратегическому планированию и внедрению.

---

Процесс стратегического планирования — это этапы, через которые вы, как организация, должны определить:

В этом обзоре процесса стратегического планирования мы рассмотрим шаги, которые мы используем для создания и реализации надежного стратегического плана.

Есть много разных способов составить стратегический план, так же как есть несколько разных способов приготовить обед, и некоторые из них могут быть более эффективными, чем другие.

Мы поделимся процессом, который, по нашему мнению, лучше всего подготавливает управленческие команды, располагающие достаточной информацией и указаниями для создания и реализации своего стратегического плана.

Прежде чем мы перейдем к шагам, важно понять, почему мы вообще занимаемся стратегическим планированием:

• Чтобы ваша команда была на одной странице и соответствовала видению, миссии и целям вашей организации
• Чтобы максимально использовать ресурсы вашей организации, чтобы не тратить время и деньги на проекты или действия, которые не имеют значения
• Чтобы понять отраслевые тенденции и сценарии, которые могут повлиять на вашу организацию в ближайшие годы.
• Для определения и оценки наилучшего способа достижения ваших целей
• Разработать план внедрения, чтобы держать вас и вашу команду в курсе и нести ответственность за результаты.
• И многое другое…

---

Мы можем помочь вам объединить вашу команду вокруг четкого видения, миссии, ценностей, целей и планов действий,

s o вы можете управлять своей организацией более эффективно и добиваться лучших результатов.

---

Стратегический план — это ценное руководство для ваших сотрудников, руководства вашей организации и заинтересованных сторон, позволяющее узнать, куда вы идете и зачем вы туда идете.

Документ, содержащий стратегический план, не является ценным; это информация в нем и процесс, использованный для ее создания, которые затем ОБЕЩАЮТСЯ и СВЯЗАНЫ с остальной частью вашей команды.Хорошая стратегия чаще всего подвергается переоценке на постоянной основе (например, ежегодно или ежеквартально), а не является статическим документом, просто сидящим в подшивке.

Стратегия — это выбор: знать, что делать, и знать, чего не делать. Ваш стратегический план говорит вашим людям, что они должны делать, чтобы им не приходилось беспокоиться о неправильных поступках или необходимости обращаться к менеджеру каждый раз, когда нужно принять решение.

Хорошо изложенный стратегический план дает вам доступ к большей производительности, культуре, расширению возможностей и общей эффективности.

Теперь, когда вы знаете важность стратегического планирования, давайте рассмотрим процесс стратегического планирования в четыре этапа:

1. Часть первая: Как мы оказались там, где находимся сейчас?
2. Часть вторая: Куда мы хотим пойти? Каким мы видим успех?
3. Часть третья: Что встанет у нас на пути? Что нам нужно знать?
4. Часть четвертая: Что нам нужно сделать, чтобы туда добраться?

В нашей двухдневной примерной повестке дня стратегического планирования мы разбиваем весь процесс стратегического планирования, описанный выше.Существует также множество различных инструментов и структур стратегического планирования, которые вы можете использовать в процессе планирования и в процессе создания своей бизнес-стратегии.

Заголовки, описанные выше, — это некоторые из ключевых вопросов, на которые вам нужно ответить в первую очередь, а видео и разбивка ниже проведут вас через сложные этапы процесса.

Полный процесс стратегического планирования

Шаг 1 стратегического планирования: сбор исходных данных

• Успехи и результаты прошлых стратегических планов, экологических исследований и опросов персонала — получите наши 15 вопросов, которые можно задать своей команде

• ПЕСТИЛЬ: Помимо вашего бизнеса, существует множество факторов, которые влияют на то, как вы можете вести бизнес, включая конкурентов, а также политический, экономический, социальный, технологический, правовой и экологический климат, в котором работает ваша организация или бизнес.

• SWOT: На протяжении всего процесса стратегического планирования вам также необходимо определить внутренние процессы и ситуации, которые могут повлиять на ваше будущее (сильные и слабые стороны). Существуют также внешние факторы, которые могут повлиять на вашу бизнес-стратегию (возможности и угрозы).

• Эти «входы» — составляющие вашего успешного стратегического плана. Правильная информация поможет вам принять правильные решения, поэтому тщательно собирайте и оценивайте.Как только вы узнаете, где вы находитесь как организация и что происходит в мире за пределами вашей организации, вы можете начать выяснять, куда вы идете.

Шаг 2 стратегического планирования: Видение

• Куда ты идешь? Как выглядит выигрыш?
• Одно дело иметь формулировку видения, а другое — иметь очень четкое видение будущего, как план дома. Это основа вашего стратегического плана.
• Как организация (коммерческая, некоммерческая, правительственная, растущий стартап и т. Д.), Что вы строите и что является точкой сплочения для ваших людей?
• Потратить время на достижение согласия и согласования в отношении этого будущего является ключевым моментом, потому что в противном случае каждый человек будет следовать своей собственной цели успеха.
• Другой способ представить свое видение: «Если бы успех был местом, как бы мы узнали, попали ли мы туда»

Шаг 3 стратегического планирования: Миссия

• Какова ваша цель? Зачем вы существуете? Чем вы занимаетесь и для кого?
• Это возможность сосредоточить свою энергию на определенной группе заинтересованных сторон (персонал, акционеры, правление, клиенты и т. Д.).Если бы вам пришлось посвятить большую часть своих ресурсов группе, кто бы это был? Это сложный вопрос, потому что принято говорить: «все».
• Ваша миссия — ключевой фактор в реализации вашего видения. Это твое КАК.

Шаг 4 стратегического планирования: значения

• Если вы хотите найти участника номер один для успешной организации, у нее есть понятные и согласованные ценности.
• Ценности создают набор моделей поведения, на которые каждый в организации может рассчитывать и ожидать.
• Это как если бы все играли по одним и тем же правилам, которые четко определяют, как вы можете добиться успеха. Вы хотите, чтобы ваши люди чувствовали себя успешными и удовлетворенными в своей работе? Живите, ешьте и дышите своими ценностями, чтобы они знали, как они могут способствовать успеху организации.
• Watch: Как повлиять на ценности на рабочем месте

Шаг 5 стратегического планирования: Конкуренция, риски и препятствия

• Вы же не думали, что это будет так просто? Всегда будут вещи, которые будут мешать вам добиться успеха.Если вы потратите время на то, чтобы определить сценарии, каковы будут последствия конкретных препятствий и что вы собираетесь делать для снижения этих рисков, вы вряд ли будете застигнуты врасплох.
• Вы можете рассмотреть вопрос о включении реестра рисков или планирования сценариев в качестве основы, которая поможет вам управлять этими рисками и неопределенностями.

Шаг 6 стратегического планирования: стратегические приоритеты, цели, стратегии и тактики

• Здесь вы можете связать мышление в целом с элементами действий как часть процесса стратегического планирования.
• Стратегические приоритеты — это несколько областей, которые позволят добиться наибольшего прогресса в реализации вашего видения.
• Хотите усилить акцент в стратегическом планировании? Сосредоточьтесь на правильных стратегических приоритетах.
• Определив стратегические приоритеты, найдите способ измерить их успех. Думайте об этом как о перемещении его из текущего состояния: X, в его будущее состояние: Y к определенной дате. С X по Y до DATE
• Затем вы делаете отдельные шаги, которые будут способствовать достижению этой цели.Прочтите эту статью, если вы хотите получить некоторые идеи о том, какие стратегические приоритеты выбрать в рамках своего стратегического плана.

Шаг 7 стратегического планирования: коммуникационный план

• Здесь вы как команда составите свой план, чтобы сообщить о своем стратегическом плане и о том, что вы собираетесь привлечь людей к вашему плану.
• Вспомните, как мы упоминали, что полочный план не очень полезен, и что важно всегда помнить о своем стратегическом плане и стратегических приоритетах; вот где вы это делаете.
• Аудио, видео, встречи, все, что вам нужно: сообщите людям, куда движется организация и как они могут способствовать успеху этого плана.
• Связь идет в обе стороны. У вас будет больше поддержки, если вы будете не только говорить, но и слушать. В этом разница между навязыванием плана людям и привлечением их к вам и вдохновением на желание внести свой вклад.

Стратегическое планирование Этап 8: План действий

• Реализация — это то место, где большинство организаций не работают, поэтому необходим четкий план действий.
• Теперь, когда вы знаете, куда вы идете и как вы собираетесь измерять свой успех, делайте то, что будет двигать стрелку успеха вашего стратегического плана.

Образное мышление — легкая часть процесса стратегического планирования. Немного сложнее реализовать стратегический план на практике. Большинству организаций не удается реализовать свои стратегические планы — 71% неудач (почему см. Слайд выше).

Поначалу процесс стратегического планирования может показаться довольно простым, но из-за сложности людей и движущихся частей большинства предприятий планирование является важным, но в то же время сложным видом искусства.Сочетание эффективного долгосрочного планирования с краткосрочной реализацией — это умение великих менеджеров и великих лидеров.

SME Strategy может помочь вашей команде создать стратегический план, а также помочь вам его реализовать. Для получения дополнительной информации о процессе стратегического планирования или наших услугах по стратегическому планированию свяжитесь с нами для консультации или узнайте, как фасилитатор может помочь вам добиться максимальной отдачи от следующей встречи по стратегии.

7 шагов процесса эффективного стратегического планирования

Эта статья TQM дает представление о 7 наиболее эффективных шагах процесса стратегического планирования, которые использовались во многих организациях в прошлом и оказались очень практичными в реализации.Ключевые процессы этого типичного процесса стратегического планирования разбиты на 7 этапов. Подробности каждого шага проиллюстрированы ниже: —

Шаг 1 — Обзор или разработка видения и миссии

Возможность получать информацию из первых рук от различных заинтересованных сторон (акционеров, клиентов, сотрудников, сообществ поставщиков и т. Д.).

Вы можете использовать шаблоны, чтобы оценить, как заинтересованные стороны думают о вашей организации. Чтобы узнать, соответствуют ли их действия целям организации.

Рассмотреть или разработать видение и миссию компании с привлечением других заинтересованных сторон, чтобы убедиться, что она по-прежнему актуальна с учетом изменений в бизнесе и новых задач. Также используйте этот сеанс как средство общения.

Шаг 2 — Бизнес-анализ и анализ операций (SWOT-анализ и т. Д.)

Одним из ключевых аспектов стратегического планирования является понимание внутренних (собственной организации) сильных и слабых сторон, а также внешних угроз и возможностей.Они широко известны как четыре фактора S.W.O.T. анализ.

Ключевым моментом является участие различных заинтересованных сторон, которые высказывают свое мнение о вашей организации. В процессе вы получите больше поддержки от тех, кто внедряет стратегии и политики.

Шаг 3. Разработка и выбор стратегических вариантов

Вы можете использовать шаблоны для разработки нескольких ключевых возможных стратегий для достижения целей организации. Что еще более важно, эти возможные стратегии разрабатываются на основе вкладов заинтересованных сторон (шаг 1) и анализа бизнеса и операций (шаг 2).

Часто разрабатывается несколько возможных стратегий, и каждая из них важна. Поскольку вполне нормально, что организация должна решать несколько ключевых проблем, вы сможете использовать соответствующие инструменты, чтобы выбрать несколько из возможных стратегий. Вы сможете применить несколько инструментов приоритизации, представленных на этом шаге.

Шаг 4 — Определение стратегических целей

На этом шаге вы сможете увидеть общую картину организации и объективно выбрать несколько стратегических вариантов.Шаблон может использоваться для понимания различных стратегических вариантов, определения ключевых мер и определения сроков, чтобы гарантировать выполнение выбранных стратегических вариантов.

Несмотря на то, что измерения и временные рамки довольно часто устанавливаются высшим руководством, на этом шаге 4 предполагается, что эти меры и временные рамки представляют собой S.M.A.R.T. Что означает: конкретный (S), измеримый (M), достижимый (A), реалистичный (R) и ограниченный по времени (T). Когда стратегическими вариантами являются SMART, это поможет упростить коммуникацию с нижним уровнем организационной иерархии для реализации.

Шаг 5 — План реализации стратегии

Многие организации не смогли полностью реализовать потенциал своих стратегий из-за слабой реализации. На шаге 5 разрабатывается соответствующий план развертывания для реализации этих стратегий.

Шаг 6 — Определение распределения ресурсов

Очень часто команда менеджеров назначала выбранные стратегии ключевому персоналу и оставляла выполнение задачи отдельным лицам. Хотя большинство организаций работают с минимальными ресурсами, это часто приводит к перегрузке работы одним человеком.

Шаг 7 — Проверка выполнения

Одним из ключевых факторов успеха для эффективного развертывания стратегии является постоянный анализ ее прогресса и принятие решения о любых отклонениях от плана. Жизненно важно решить, что проверять и с кем проводится проверка. Новое решение может потребоваться по мере развития стратегии.

Резюме : Следуйте этим 7 шагам в стратегическом планировании, чтобы гарантировать рассмотрение различных вариантов, включая его выполнение, распределение ресурсов d и анализ выполнения.Эти 7 шагов образуют полный цикл новых или существующих инициатив стратегического планирования.

Пятиступенчатый процесс стратегического планирования — процветающий малый бизнес

Стратегические планы помогают определить, чего организация стремится достичь, и намечают необходимые шаги для достижения успеха.

Раньше стратегические планы разрабатывались на десять лет, но сегодня организации обычно смотрят на будущее через 2-3 года — некоторые отрасли просто планируют год за годом.

Разработка стратегического плана — это многоэтапный процесс, и один шаг следует за другим.

Чтобы начать процесс, организация должна иметь страсть к тому, что она делает, и четкое представление о том, чего она надеется достичь.

Именно эта ясность делает возможной разработку стратегии.

5-этапный процесс разработки стратегического плана

Шаг 1. Напишите заявление о видении

Заявление о видении — это заявление (обычно 2-3 предложения), которое дает читателю (и, что более важно, организацию) мысленное представление о том, чем организация надеется стать или чего она надеется достичь.

Важно понять, куда движется организация, прежде чем она сможет разработать стратегический план того, как этого добиться.

Ценность заявления о видении заключается в том, что оно ставит перед руководством и сотрудниками общую цель.

Для облегчения сеанса видения:

Заставьте провидцев в комнату.

Попросите их закрыть глаза и описать мысленную картину, которую они видят, когда организация достигает своего оптимального состояния.

Задокументируйте мысли, описывающие картинку, на флипчарте.

Приходите к согласию по всему описанному.

Найдите время для словаря или поиграйте с формулировкой, пока она точно не описывает мысли.

Пример заявления о видении

«ABC Dry Cleaners станет ведущей профессиональной прачечной
в столичном регионе, предоставляя непревзойденным клиентам
услуги и услуги по уборке, превосходящие конкуренцию».

Шаг 2. Напишите заявление о миссии

Заявление о миссии — это объяснение того, почему существует организация и какой путь она выберет для достижения своего видения.

Заявление о миссии обычно короче, чем заявление о видении, но не всегда и зависит от организации.

Это заявление, которое описывает, чем увлечена организация и почему она существует.

Для облегчения процесса формулирования миссии:

Попросите группу изучить формулировку видения и начать процесс мозгового штурма с формулировкой миссии.

Обойдите комнату и попросите каждого дать краткое описание (5-7 слов), описывая свои мысли, и записать свои ответы на флипчарте.

После того, как все изложили свои идеи, поищите сходства, и обычно естественное утверждение вымывается само собой.

Перефразируйте и уточняйте утверждение, пока все не согласятся, что оно отражает миссию организации.

Пример заявления о миссии

«Мы существуем, чтобы« помочь нашим клиентам позаботиться о
и продлить срок службы их вложения в одежду ».

Шаг 3. Выполните анализ пробелов

Анализ пробелов — это процесс, через который организация проходит для выявления пробелов между ее текущим состоянием и тем, чего она надеется достичь — своим видением.

Чтобы провести анализ пробелов, просто посмотрите, где находится организация, и сравните ее с тем, где она надеется быть.

Этот процесс обычно включает в себя этап исследования данных за пределами организации, а также тщательный анализ данных внутри организации.

Примеры пробелов, на которые может обратить внимание организация:

Пример текущего состояния организации:

1. Оценка удовлетворенности клиентов 65;
2. Маржа прибыли 1%
3. 10% доли рынка
4. 10% прибыли от некачественной очистки

Шаг 4: Напишите цели SMART

Напишите цели SMART на 2-3 года (некоторые организации предпочитают идти короче или дольше, в зависимости от организации).

Пример организационных целей:

1. К 20хх химчистка ABC будет иметь оценку удовлетворенности клиентов 85
2. К 20хх химчистка ABC будет иметь прибыль в размере 5%
3. К 20хх химчистка ABC будет иметь 25% рынка
4. К 20хх ABC Dry У очистителя будет менее 2% возврата из-за некачественной очистки

Вот где резина встречается с дорогой.

Цели

— это замечательно, но если они не реализованы и кто-то не привлечен к ответственности посредством структурированного процесса управления эффективностью, они не более чем слова на листе бумаги.

Чтобы сделать цели более четкими, их нужно передать в отдел и, в конечном итоге, на уровень сотрудников. Это означает определение , кто сделает это.

Пример документа цели

Шаг 5. Отслеживание хода выполнения

Цели должны контролироваться не реже одного раза в квартал.

Это может быть так же просто, как попросить ответственное лицо сообщить обновленную информацию о своих целях на квартал.

Это очень важно, потому что все организации сегодня настолько заняты, что повседневные обязанности иногда могут мешать достижению долгосрочных целей.

Раз в год следует пересматривать и обновлять стратегический план и цели, чтобы они отражали текущие рыночные условия и изменения, чтобы цели были сосредоточены на текущем состоянии организации.

Используйте документ цели, чтобы отслеживать статус выполнения цели.

Обсуждайте цели на каждом собрании сотрудников, чтобы все понимали их приоритет.

Многие организации не создают стратегический план, потому что процесс их пугает.

Тем не менее, организация любого размера может составить план, если они обратятся за помощью к обученному фасилитатору и выделят для этого время и ресурсы.

Есть ли у вашей организации стратегия и план?

5 основных этапов стратегического планирования и управления

Процессы, которые определяют или характеризуют рост / расширение бизнеса и его общий успех, сложны и динамичны. Это ресурсоемкая деятельность, которой руководят квалифицированные и преданные своему делу сотрудники. И, следовательно, вам необходимо подробное планирование, информированное принятие решений и экспертная реализация, чтобы молодая организация вернула себе устойчивое экономическое положение.Наиболее активный процесс улучшения и трансформации бизнеса включает в себя процесс стратегического управления, который влечет за собой углубленный финансовый анализ и оценку существующих бизнес-практик и показателей перед внесением радикальных изменений в преобладающую бизнес-структуру или модель. Теоретически стратегическое планирование и управление происходит в виде серии трансформирующих фаз или шагов. Конечная цель — актуализировать ряд целей и задач производительности после тщательно скоординированного процесса улучшения, направленного на повышение эффективности и оптимизацию производительности.Есть пять основных шагов, которые определяют все это предприятие, ориентированное на изменения, и все они кратко обсуждаются ниже.

Инициирование процесса

Этот этап инициируется неудовлетворительными бизнес-результатами, которые служат сигналом тревоги для внесения некоторых изменений в организационную структуру и бизнес-модель. Здесь путешествие начинается с отобранной команды, специально отобранных или даже нанятых профессионалов, которым поручено выполнение программы изменений.Вы можете объединить команду опытных менеджеров компании с командой профессионалов, нанятых любой известной фирмой, которая предоставляет бухгалтерские услуги в Mentor. Команда начинает с планирования проекта в самой простой форме, а затем просматривает все необходимые бизнес-документы, чтобы определить все области, которые требуют капитального ремонта.

Оценка текущей позиции

Следующим шагом является углубленная оценка компании. Вам необходимо провести различные оценки, чтобы точно определить, где находится компания с точки зрения ее конкурентных преимуществ, мотивации персонала, понимания клиентов и отраслевой компетенции.Команда определяет конкретные планы стратегического управления и проблемы, которые необходимо решить, а затем использует различные инструменты и подходы для оценки сильных и слабых сторон компании. Вы можете провести PESTLE (политический, экономический, социальный, технологический, правовой / нормативный и экологический / экологический) анализ, чтобы оценить положение компании в отношении неотъемлемых макроэкологических проблем. И / или SWOT-анализ (сильные и слабые стороны, возможности и угрозы) для измерения внутренних и внешних показателей организации и их влияния на производительность в отрасли.

Формулировка и разработка стратегии

Третий шаг является более определенным, потому что вы должны определить миссию, видение, бизнес-ценности и убеждения компании. Выявленное или установленное видение бизнеса будет использоваться для управления бизнесом и отслеживания его результатов по прошествии определенного периода времени. Также выделяются долгосрочные цели для мониторинга успеха в будущем. Все эти стратегические цели будут определены или основаны на выявленных конкурентных преимуществах, а затем адаптированы для отражения установленного набора общекорпоративных стратегий.Этот этап заканчивается более короткой финансовой целью.

Фактическое выполнение

Фактическое выполнение стратегического плана начинается с определения организационных приоритетов на основе SWOT-анализа и анализа PESTLE. Затем устанавливаются краткосрочные и среднесрочные цели SMART и выбираются ключевые показатели эффективности (KPI) для отслеживания прогресса. Годовой бюджет создается для поддержки стратегического плана, и конкретным отделам и отдельным членам команды ставятся различные цели.

Управление эффективностью

Заключительный этап включает в себя контроль изменений и мониторинг обратной связи. Установлен календарь, который используется для периодических обзоров прогресса, и вся компания принимает стратегию контекстной коммуникации. Все отделы проходят обучение и адаптируются к новой операционной стратегии, а обзоры хода работы модифицируются в соответствии с новым бизнесом, операциями и показателями заинтересованных сторон.

Стратегическое управление включает 3 этапа: планирование, выполнение и мониторинг

Успешное стратегическое управление включает три этапа: планирование, выполнение и мониторинг развития и прогресса.С стратегическое управление действия говорят громче, чем слова. Даже эффективное стратегическое планирование, которое приводит к правильным решениям, может не дать улучшения производительности. Стратегическое управление — более мощное средство оптимизации долгосрочной деятельности организации. Последний ключ к успеху — это повторение процесса.

Успешное стратегическое управление

Опрос, проведенный Bain & Company, показал, что стратегическое планирование было лучшим выбором высшего руководства в качестве инструмента улучшения бизнеса.Несмотря на его популярность, 20% респондентов были менее чем удовлетворены тем, насколько хорошо стратегическое планирование соответствует их ожиданиям. Возможно, эти пользователи действительно плохо справились с процессом планирования или выбрали неподходящую модель планирования. Конечно, некоторые из них остановились после успешного планирования и не смогли выполнить остальную часть процесса стратегического управления. (Недавний опрос: http://www.bain.com/publications/articles/management-tools-strategic-planning.aspx)

Успешное стратегическое управление не должно заканчиваться окончательной компиляцией документа стратегического планирования

Чтобы и дальше использовать успех системы стратегического управления, команда повторяет процесс планирования.С каждой итерацией они становятся более опытными в использовании инструментов планирования. Более того, они лучше осознают свою способность к эффективным изменениям. Наконец, они становятся уверенными в своей способности понимать бизнес-среду и принимать правильные решения на будущее. Успешное стратегическое управление не должно заканчиваться окончательным составлением документа стратегического планирования. После того, как стратегии выбраны и план реализации намечен, вся организация должна выполнить их.Они должны завершить выполнение целей плана и периодический мониторинг хода выполнения и изменений в деловой среде. Таким образом, менеджеры сохраняют ответственность за выполнение своих обязательств и возможность вносить изменения в план по мере изменения окружающей среды.

Примечание. Этот пост является первым из серии постов из статьи Тома Амблера «Стратегическое управление: 3 шага к циклу успеха» , первоначально опубликованных в Compass Points в январе 1999 года.В следующем посте этой серии первый шаг будет рассмотрен более подробно.

Автор, Том Эмблер

© Copyright 2018 Center for Simplified Strategic Planning, Inc., Ann Arbor, MI — разрешение на перепечатку предоставлено с полной ссылкой на источник.

Том Эмблер — старший консультант Центра упрощенного стратегического планирования, Inc. С ним можно связаться по электронной почте [email protected]

Процесс стратегического планирования

В сегодняшней высококонкурентной деловой среде бюджетно-ориентированное планирование или методы планирования на основе прогнозов недостаточны для выживания и процветания крупной корпорации.Фирма должна участвовать в стратегическом планировании , которое четко определяет цели и оценивает как внутреннюю, так и внешнюю ситуацию, чтобы сформулировать стратегию, реализовать стратегию, оценить прогресс и внести необходимые коррективы, чтобы не сбиться с пути.

Упрощенный вид процесса стратегического планирования показан на следующей диаграмме:

Процесс стратегического планирования

Миссия и цели

Окружающая среда Сканирование 9070 907 907 907 907 907 907 907 907 9070

Стратегия Внедрение

9017 907 907 907

Миссия и цели

Заявление о миссии описывает бизнес-видение компании, включая неизменные ценности и цели фирмы, а также дальновидные дальновидные цели, которые определяют стремление к будущим возможностям.

Руководствуясь бизнес-видением, руководители фирмы могут определять измеримые финансовые и стратегические цели. Финансовые цели включают такие меры, как цели продаж и рост прибыли. Стратегические цели связаны с бизнес-положением фирмы и могут включать такие показатели, как доля на рынке и репутация.

Сканирование окружающей среды

Сканирование окружающей среды включает следующие компоненты:

• Внутренний анализ фирмы
• Анализ отрасли фирмы (среда задач)
• Внешняя макросреда (анализ PEST)

Внутренний анализ может выявить сильные и слабые стороны фирмы, а внешний анализ выявит возможности и угрозы.Профиль сильных и слабых сторон, возможностей и угроз создается с помощью SWOT-анализа

Отраслевой анализ может быть выполнен с использованием концепции, разработанной Майклом Портером, известной как пять сил Портера. Эта структура оценивает входные барьеры, поставщиков, клиентов, продукты-заменители и отраслевую конкуренцию.

Формулировка стратегии

Учитывая информацию, полученную в результате экологического сканирования, фирма должна сопоставить свои сильные стороны с выявленными ею возможностями, одновременно устраняя свои слабые стороны и внешние угрозы.

Для достижения высокой прибыльности фирма стремится получить конкурентное преимущество перед своими конкурентами. Конкурентное преимущество может быть основано на стоимости или дифференциации. Майкл Портер выделил три независимые от отрасли общие стратегии, из которых фирма может выбирать.

Реализация стратегии

Выбранная стратегия реализуется с помощью программ, бюджетов и процедур. Реализация предполагает организацию ресурсов фирмы и мотивацию персонала для достижения целей.

Способ реализации стратегии может существенно повлиять на ее успех. В крупной компании те, кто реализует стратегию, скорее всего, будут отличаться от тех, кто ее сформулировал. По этой причине необходимо проявлять осторожность, чтобы сообщить о стратегии и ее обосновании. В противном случае реализация может не увенчаться успехом, если стратегия будет неправильно понята или если менеджеры более низкого уровня будут сопротивляться ее реализации, потому что не понимают, почему была выбрана конкретная стратегия.

Оценка и контроль

Необходимо контролировать реализацию стратегии и при необходимости вносить коррективы.

Оценка и контроль состоит из следующих этапов:

1. Определите параметры для измерения
2. Определите целевые значения для этих параметров
3. Провести измерения
4. Сравните результаты измерений с заранее определенным стандартом
5. Внести необходимые изменения

Рекомендуемая литература

.

Добавить комментарий Отменить ответ

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Комментарий *

Имя *

Email *

Сайт