Стратегическое планирование функции: Функции стратегического планирования

Автор: | 03.06.1973

Содержание

Функции стратегического планирования

Стратегическое планирование — это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения. Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений, функции организации, мотивации и контроля ориентированы на выработку стратегических планов.  Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для управления членами организации, является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Его задача обеспечить нововведения и изменения в организации в достаточной степени.  Стратегическое планирование выполняет следующие функции: • Стратегический план задает направления для деятельности организации и позволяет ей лучше понимать структуру маркетинговых исследований, процессы изучения потребителей, планирования продукции, ее продвижения и сбыта, а также планирования цен.

  • Стратегический план обеспечивает каждому подразделению в организации четкие цели, которые увязываются с общими задачами компании.  • Стратегический план стимулирует координацию усилий различных функциональных направлений.  • Стратегический план заставляет организацию оценивать свои сильные и слабые стороны с точки зрения конкурентов, возможности и угрозы в окружающей среде. Этот план определяет альтернативные действия или комбинации действия, которые может предпринять организация.  • Стратегический план создает основу для распределения ресурсов.  • Стратегический план демонстрирует важность применения процедур оценки деятельности.

Роль стратегического планирования

В системе управления социально-экономическими процессами, происходящими в обществе, а также в обеспечении нормального функционирования коммерческих организаций особое место занимает планирование — способ обеспечения единства направления усилий для достижения общих целей. Без планирования система неизменна во времени и не приспосабливается к изменениям во внешней среде.

Поэтому никакое управление невозможно без планирования деятельности предприятия, так как от него во многом зависит эффективное функционирование.  В зависимости от размеров предприятия, характера поставленных задач и возможных сроков их решения план может иметь различные формы. 
В соответствии с этим планирование подразделяют на:
— долгосрочное, рассчитанное на срок от 5 до 15 лет и предусматривающее формирование перспективных целей предприятия, направленных на наилучшее использование его ресурсов, на основе долгосрочных прогнозов;  — среднесрочное, сроком от одного года до пяти лет. Среднесрочные планы по сравнению с долгосрочными более подробны, содержат большое число количественных показателей, и в них делается упор на распределение ресурсов. Объектами такого планирования являются производственные мощности предприятия, капитальные вложения, потребности в финансовых ресурсах, научные исследования и разработки и т. д.;  — краткосрочное, или текущее, — рассчитано на срок до одного года.
  В последние годы особенно возросла роль стратегического планирования, целью которого является разработка стратегических решений и формирование планов, нацеленных на развитие предприятия в долгосрочной перспективе и достижение конкурентных преимуществ с учетом возможных изменений во внешней среде.  Благодаря стратегическому планированию предприятие может с необходимой точностью оценить свои потенциальные возможности, разработать соответствующие производственные программы, скоординировать усилия всех служб, установить каждому подразделению конкретные цели, определить альтернативные действия на длительный срок.  Стратегическое планирование принципиально отличается от других видов планирования, так как оно использует не традиционный подход «из прошлого в будущее», а предполагает направление анализа и принятие управленческих решений «из будущего в настоящее». Это и вызывает основные трудности: как планировать «от базы», знают все, а вот как выстраивать план своих текущих действий, основываясь на представлениях о будущем бизнеса, знают немногие.
  Огромный вклад в становление и развитие стратегического планирования внесли Ф. Абраме, И. Ансофф, М. Портер, Г. Хамел, Г. Минцберг, К. Хофер, Г. Штейнер, А. Томпсон, А. Стрикланд. Именно с их работ началась классическая теория стратегического планирования. В области методологии стратегического планирования особое место занимают прикладные разработки таких фирм — лидеров консалтингового бизнеса, как Boston Consulting Group, McKinsey, Artur D. Little.  Стратегическое планирование пришло на смену долгосрочному планированию и заняло лидирующее место в планирующей деятельности фирмы. В стратегическом планировании по сравнению с долгосрочным пространство деятельности фирмы стало более объемным, включая в себя наряду с основными элементами внутренней среды организации внешние аспекты: социальные факторы, вкусы и потребности покупателей, действия конкурентов и т. д. Главное отличие стратегического планирования от долгосрочного — в его вариативности, разработке альтернативных версий развития будущего предприятия.
  В настоящее время стратегическое планирование заняло свое место в ряду функций менеджмента. Сегодня наряду с формальными, количественными методами стратегическое планирование использует творческий, интуитивный подход.

Сущность и функции стратегического планирования (Реферат)

Содержание:

  1. История стратегического планирования, основные понятия
  2. Сущность и функция стратегического планирования
  3. Сущность и виды стратегий
  4. Заключение
Предмет: Менеджмент
Тип работы: Реферат
Язык: Русский
Дата добавления: 20.08.2019

 

 

 

 

 

  • Данный тип работы не является научным трудом, не является готовой работой!
  • Данный тип работы представляет собой готовый результат обработки, структурирования и форматирования собранной информации, предназначенной для использования в качестве источника материала для самостоятельной подготовки учебной работы.

Если вам тяжело разобраться в данной теме напишите мне в whatsapp разберём вашу тему, согласуем сроки и я вам помогу!

 

По этой ссылке вы сможете найти рефераты по менеджменту на любые темы и посмотреть как они написаны:

 

 

Посмотрите похожие темы возможно они вам могут быть полезны:

 

 

Введение:

Стратегическое планирование является одной из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и способов их достижения. Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений, функций организации, мотивации и контроля, ориентированных на разработку стратегических планов.

Динамический процесс стратегического планирования является зонтиком, под которым скрыты все управленческие функции, без использования стратегического планирования, организации в целом и отдельные лица будут лишены четкого способа оценки цели и направления корпоративного предприятия.

Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для управления членами организации. Проецируя все написанное выше на реалии ситуации в нашей стране, можно отметить, что стратегическое планирование становится все более актуальным для российских предприятий, которые вступают в жесткую конкуренцию как между собой, так и с иностранными корпорациями.

Проблеме стратегического планирования было уделено большое внимание в западной литературе, но, к сожалению, в нашей стране долгое время не уделялось должного внимания этой проблеме. Необходимость появления учебных пособий по планированию была вызвана превращением централизованного планирования в систему государственного регулирования, что потребовало коренного пересмотра всех элементов системы внутреннего планирования. Целью этих пособий является изучение средств, методов и технологий обоснования плановых решений на предприятии, приобретение навыков разработки стратегических, тактических и оперативно-календарных планов.

 

История стратегического планирования, основные понятия

Понятие «стратегия» вошло в число управленческих терминов в 50-х годах, когда проблема реагирования на неожиданные изменения внешней среды приобрела большое значение. Сначала смысл этой концепции был неясен. Словари не помогли, потому что после военного использования они все еще определяли стратегию как «науку и искусство развертывания войск для сражения».

В то время многие менеджеры, а также некоторые ученые сомневались в полезности новой концепции. В течение полувека, на их глазах, американская промышленность великолепно работала без какой-либо стратегии, и они задавали вопрос, почему она внезапно стала необходимой и от чего выиграла фирма.

По своей сути стратегия — это набор правил для принятия решений, которыми руководствуется организация в своей деятельности.

Есть четыре разные группы:

  1. Правила, используемые при оценке результатов деятельности предприятия в настоящем и будущем. Качественная сторона критериев оценки обычно называется руководством, а количественное содержание — задачей.
  2. Правила, по которым отношения компании с ее внешней средой определяют: какие виды продуктов и технологий она будет разрабатывать, где и кому продавать свою продукцию, как добиться превосходства над конкурентами. Этот набор правил называется продукт — рыночная стратегия или бизнес-стратегия.
  3. Правила, по которым устанавливаются отношения и процедуры внутри организации. Их часто называют организационной концепцией.
  4. Правила, по которым компания осуществляет свою повседневную деятельность, называются основными операционными приемами.

Стратегии имеют несколько отличительных особенностей.

Процесс разработки стратегии не заканчивается никакими немедленными действиями. Обычно это заканчивается созданием общих направлений, продвижение которых обеспечит рост и укрепление позиций компании.

Сформулированная стратегия должна использоваться для разработки стратегических проектов с использованием метода поиска. Роль стратегии в поиске заключается, во-первых, в том, чтобы помочь сосредоточиться на конкретных сайтах и ​​возможностях; во-вторых, откажитесь от всех других возможностей как несовместимых со стратегией.

Необходимость в стратегии исчезает, как только реальный ход развития приводит организацию к желаемым событиям.

В процессе разработки стратегии невозможно предвидеть все возможности, которые откроются при разработке конкретных мероприятий. Поэтому необходимо использовать обобщенную, неполную и неточную информацию о различных альтернативах.

Как только в процессе поиска обнаруживаются конкретные альтернативы, появляется более точная информация. Однако это может поставить под сомнение обоснованность первоначального стратегического выбора. Поэтому успешное использование стратегии невозможно без обратной связи.

Поскольку для выбора проектов используются как стратегии, так и рекомендации, может показаться, что это одно и то же. Но это две разные вещи. Ориентир — это цель, к которой стремится фирма, а стратегия — это средство для достижения цели. Ориентиры являются более высоким уровнем принятия решений. Стратегия, которая оправдывается одним набором критериев, не будет таковой, если руководящие принципы организации изменятся.

Наконец, стратегия и критерии взаимозаменяемы как в отдельных точках, так и на разных уровнях организации. Некоторые параметры производительности (например, доля рынка) в один момент будут служить ориентиром для компании, а в другой момент станут ее стратегией. Кроме того, поскольку руководящие принципы и стратегии разрабатываются внутри организации, возникает типичная иерархия: то, что находится на верхних уровнях элементов управления стратегии, на нижних уровнях превращается в руководящие принципы.

Короче говоря, стратегия — это тонкое и несколько абстрактное понятие. Его развитие обычно не приносит никакой прямой выгоды фирме. Кроме того, это дорого как с точки зрения денежных затрат, так и времени, затрачиваемого менеджерами.

Термин «стратегическое планирование» был придуман на стыке 60-х и 70-х годов. чтобы указать на разницу между текущим управлением на уровне производства и руководством высшего уровня. Необходимость исправления этой разницы была вызвана, прежде всего, изменениями условий ведения бизнеса. Основной идеей, которая отражает суть перехода от оперативного управления к стратегическому управлению, была идея о необходимости перенести акцент старшего руководства на окружающую среду, чтобы правильно и своевременно реагировать на изменения в ней.

Можно указать на несколько конструктивных определений, которые были предложены авторитетными разработчиками теории стратегического управления. Шендель и Хаттен рассматривали его как «процесс определения и (установления) коммуникации, организации с ее окружением, состоящий в реализации выбранных целей и в попытках достичь желаемого состояния отношений с окружающей средой посредством распределения ресурсов, позволяя организация и ее подразделения должны действовать эффективно и действенно».

По словам Хиггенса,« стратегическое планирование — это процесс управления миссией организации путем управления взаимодействием организации с ее средой». Пирс и Робинсон определяют стратегическое управление« как набор решений и действия по формулированию и реализации стратегий, предназначенных для достижения цели организации ». Существует целый ряд определений, которые подчеркивают определенные аспекты и особенности стратегического управления или его отличия от« обычного »управления.

 

Сущность и функция стратегического планирования

 

Будучи функцией управления, стратегическое планирование является основой, на которой строится вся система функций управления, или основой функциональной структуры системы управления. Стратегическое планирование — это инструмент, с помощью которого формируется система целей функционирования предприятия и объединяются усилия всего персонала предприятия для его достижения.

Стратегическое планирование — это набор процедур и решений, с помощью которых разрабатывается стратегия предприятия, обеспечивающая достижение целей предприятия. Логика этого определения заключается в следующем: деятельность аппарата управления и принимаемые на его основе решения формируют стратегию функционирования предприятия, которая позволяет предприятию достигать своих целей.

 

 

Процесс стратегического планирования является инструментом, с помощью которого можно обосновывать управленческие решения в сфере экономической деятельности. Его важнейшей задачей является обеспечение инноваций и организационных изменений, необходимых для жизни предприятия. Как процесс, стратегическое планирование включает в себя четыре вида деятельности (функции стратегического планирования). К ним относятся: распределение ресурсов, адаптация к внешней среде, внутренняя координация и регулирование, организационные изменения.

Распределение ресурсов. Этот процесс включает планирование распределения ресурсов, таких как материальные, финансовые, трудовые, информационные ресурсы и т. д. Стратегия функционирования предприятия основана не только на расширении бизнеса, удовлетворении рыночного спроса, но и на эффективном потреблении ресурсов, и постоянно снижая себестоимость продукции. Поэтому эффективное распределение ресурсов между различными сферами бизнеса, поиск комбинаций их рационального потребления является важнейшей функцией стратегического планирования.

Адаптация к внешней среде. Адаптацию следует понимать в широком смысле этого слова как адаптацию предприятия к меняющимся рыночным условиям управления. Рыночная среда по отношению к субъектам хозяйствования всегда содержит благоприятные и неблагоприятные условия (преимущества и угрозы). Целью этой функции является адаптация экономического механизма предприятия к этим условиям, то есть использование конкуренции и предотвращение различных угроз. Разумеется, эти функции также выполняются в текущем руководстве предприятия. Однако эффективность оперативного управления будет достигнута только в том случае, если будут заранее предусмотрены конкурентные преимущества и барьеры, т.е. запланировано. В связи с этим целью стратегического планирования является предоставление новых благоприятных возможностей для предприятия путем создания соответствующего механизма адаптации предприятия к внешней среде.

Координация и регулирование. Эта функция предполагает координацию усилий структурных подразделений компании (предприятий, отраслей, мастерских) для достижения цели, предусмотренной стратегическим планом. Стратегия предприятия включает в себя сложную систему взаимосвязанных целей и задач. Разложение этих целей и задач предусматривает их разделение на более мелкие компоненты и присвоение соответствующим структурным подразделениям и исполнителям. Этот процесс происходит не спонтанно, а на плановой основе в стратегическом плане. Следовательно, все компоненты стратегического плана должны быть скоординированы с точки зрения ресурсов, структурных подразделений, исполнителей и функциональных процессов. Эта координация обеспечивается системой формирования показателей планирования, а также наличием на предприятии контрольного аппарата соответствующего подразделения или подрядчика, ответственного за координацию. Объектами координации и регулирования являются внутренние производственные операции.

Организационные изменения. Эта деятельность предусматривает формирование организации, обеспечивающей скоординированную работу управленческого персонала, развитие управленческого мышления и учет прошлого опыта стратегического планирования. В конечном итоге эта функция проявляется в осуществлении различных организационных преобразований на предприятии: перераспределение функций управления, полномочий и ответственности работников аппарата управления; создание системы стимулирования, которая помогает достичь цели стратегического плана и т. д. Важно, чтобы эти организационные изменения не осуществлялись как реакция предприятия на текущую ситуацию, которая типична для ситуационного управления, а являются результатом организационное стратегическое предвидение.

 

Сущность и виды стратегий

 

Стратегия представляет собой подробный комплексный комплексный план, призванный обеспечить достижение цели и задач организации.

Стратегия в основном формулируется и разрабатывается высшим руководством, но ее реализация предполагает участие всех уровней управления.

Стратегический план должен разрабатываться с точки зрения всей корпорации, а не конкретного человека. Стратегический план должен быть подкреплен обширными исследованиями и доказательствами. Чтобы эффективно конкурировать в современном деловом мире, компания должна постоянно собирать и анализировать огромное количество информации об отрасли, рынке, конкуренции и других факторах.

Стратегический план дает фирме определенность, индивидуальность, что позволяет ей привлекать определенных типов работников и, в то же время, не привлекать других типов работников. Этот план открывает двери для организации, которая направляет своих сотрудников, привлекает новых сотрудников и помогает продавать товары или услуги.

Стратегические планы должны разрабатываться таким образом, чтобы они не только оставались целостными в течение длительных периодов времени, но и были достаточно гибкими, чтобы в случае необходимости их можно было изменить и переориентировать. Общий стратегический план следует рассматривать как программу, которая направляет компанию в течение длительного периода времени, понимая, что конфликтующие и постоянно меняющиеся условия бизнеса и общества делают постоянные корректировки неизбежными.

Роль стратегии в стратегическом планировании заключается в предоставлении четко сформулированной, четкой, желаемой, реалистичной и желательной конкурентной позиции.

Стратегия должна быть максимально четкой. (Например, планирование нового продукта должно включать расстановку приоритетов, распределение ответственности, время и производственные графики). Вот пример плохой, нечеткой стратегии: чтобы увеличить долю рынка для продукта (X), дополнительные средства будут выделены на дизайн и рекламу. Хорошая стратегия той же организации должна показывать более четкие направления действий. Рыночная доля продукта (X) должна быть увеличена с 6 до 8% в течение 12 месяцев за счет разработки привлекательной и функциональной упаковки; усиленная реклама для привлечения 200 крупных потребителей, изменения в реконструкции продукта для улучшения его внешнего вида без увеличения затрат.

Маркетинговая стратегия определяет, как маркетинговая структура должна применяться для привлечения и удовлетворения целевых рынков и достижения организационных целей. При принятии решений о структуре маркетинга главное — планирование продукта, продажи, продвижение и цена.

Часто фирма выбирает стратегию из двух или более возможных вариантов. Например, компания, которая хочет увеличить свою долю на рынке до 40%, может сделать это несколькими способами: создать более благоприятный имидж продукта посредством интенсивной рекламы; увеличить количество торгового персонала; представить новую модель; снизить цены и продавать через большое количество розничных магазинов; Эффективно комбинируйте и координируйте все эти маркетинговые элементы.

Каждая из альтернатив открывает различные возможности для маркетологов. Например, ценовая стратегия может быть очень гибкой, так как цены легче изменить, чем создавать различные модификации продукта. Однако дешевую стратегию проще всего скопировать. Кроме того, хорошая ценовая стратегия может привести к ценовой войне, что очень плохо скажется на чистой прибыли. Напротив, стратегию, основанную на преимуществах размещения, сложно скопировать из-за длительных периодов аренды и недоступности подходящих мест для конкурентов. Но он может быть негибким и плохо адаптироваться к изменениям окружающей среды.

На уровне компании можно выделить следующие основные стратегии:

  1. Приобретения.
  2. Слияния.
  3. Открытие филиала в стране или за рубежом.
  4. Приобретение акций других компаний.
  5. Установление деловых контактов в различных областях с другими компаниями.
  6. Вертикальная интеграция — приобретение связанных компаний (например, поставщиков, дилеров).

Из этих общих стратегий вытекают стратегии по отношению к конкретным рынкам и выбор альтернативных стратегий в этом случае осуществляется в соответствии с матрицей товарных рынков.

Матрица возможностей для товаров / рынков предусматривает использование четырех альтернативных маркетинговых стратегий для поддержания и / или увеличения продаж: проникновение на рынок, развитие рынка, разработку продукта и диверсификацию.

Выбор стратегии зависит от степени насыщенности рынка и способности компании постоянно обновлять производство. Две или более стратегий могут быть объединены.

Стратегия проникновения на рынок эффективна, когда рынок растет или еще не насыщен. Компания будет расширять маркетинг существующих продуктов на существующих рынках за счет усиления дистрибуции, оскорбительного продвижения и наиболее конкурентоспособных цен. Это увеличивает продажи: оно привлекает тех, кто ранее не использовал продукцию этой компании, а также клиентов конкурентов и увеличивает спрос уже привлеченных потребителей.

Стратегия развития рынка эффективна, если: местная фирма стремится расширить свой рынок; в результате изменений образа жизни и демографических факторов на рынке появляются новые сегменты; Для известных продуктов новые приложения определяются. Компания стремится увеличить продажи существующих продуктов на рынках или побудить потребителей повторно использовать существующие продукты. Может проникать на новые географические рынки; выйти на новые сегменты рынка, спрос на которые еще не удовлетворен; предлагать существующие продукты по-новому; использовать новые методы распространения и маркетинга; сделать усилия по продвижению более интенсивными.

Стратегия разработки продукта эффективна, когда компания имеет ряд успешных брендов и пользуется приверженностью потребителей. Компания разрабатывает новые или модифицированные продукты для существующих рынков. Он фокусируется на новых моделях, улучшении качества и других небольших нововведениях, которые тесно связаны с уже внедренными продуктами, и продает их потребителям, лояльно склонным к этой компании и ее товарным знакам. Используются традиционные методы продаж; Продвижение подчеркивает, что новые продукты производятся известной компанией.

Стратегия диверсификации используется для обеспечения того, чтобы компания не стала слишком зависимой от одной ассортиментной группы. Компания начинает выпускать новые продукты, ориентированные на новые рынки. Цели распространения, маркетинга и продвижения отличаются от традиционных для компании. Выбор организацией одной из вышеуказанных стратегий основан на: соблюдении стратегии нашей миссии, внутренних возможностях организации и, конечно же, окружающей среде.

 

Заключение

 

Стратегия — это сложное и потенциально мощное оружие, с помощью которого современная компания может противостоять изменяющимся условиям. Но это сложный инструмент, и его реализация и использование стоят дорого.

Стратегия — это инструмент, который может серьезно помочь компании, которая находится в условиях нестабильности, а также в случае сбоев в верховенстве закона, в работе системы здравоохранения и коммунальных служб.

Поэтому стратегия заслуживает самого серьезного внимания как инструмент управления, подходящий не только для фирм, но и для широкого круга социальных институтов. Но нужно знать, что он никоим образом не дополняет естественное поведение людей, работающих в организациях, и они обычно относятся к нему без какого-либо энтузиазма.

Стратегическое планирование как логический, аналитический процесс определения будущей позиции компании в зависимости от внешних условий деятельности разрабатывалось фирмами, которые стремились обратить вспять процесс замедления роста и устаревания оборудования и технологий.

В отличие от долгосрочного планирования, которое ему предшествовало, стратегическое планирование является гораздо более сложным процессом, который влияет на организацию. Во многих случаях в начальный период применения стратегическое планирование вызывало сопротивление в компании и не давало желаемого улучшения в ее деятельности.

В то же время практика показывает, что на нерегулярно действующих предприятиях организация планирования обычно находится на низком уровне. Следовательно, значительные резервы, связанные с экономической эффективностью, следует искать на уровне предприятий и ассоциаций. Для их реализации каждая компания должна иметь четкую систему стратегического планирования.

Стратегическое планирование как функция менеджмента реферат по менеджменту

Процесс долгосрочного (стратегического) планирования сравним с зонтиком, который укрывает все остальные управленческие функции. Игнорируя стратегическое планирование, организации в целом и отдельные люди лишаются четкого способа оценки цели или направления корпоративного предприятия. Процесс стратегического планирования является основой для управления членами организации Сущность, функции и выгоды стратегического планирования.  “СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разборке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей”1. Питер Лоранж называет стратегическое планирование инструментом, который помогает в принятии управленческих решений. Его задача—обеспечить нововведения и изменения в организации в достаточной степени. Он видит четыре основных вида управленческой деятельности в рамках процесса стратегического планирования: распределение ресурсов, адаптация к внешней среде, внутренняя координация и организационное стратегическое предвидение.  РАСПРЕДЕЛЕНИЕ РЕСУРСОВ. Этот процесс включает в себя распространение ограниченных организационных ресурсов: фонды, дефицитные управленческие таланты и управленческий опыт. (Разбиение большой компании на несколько более мелких, с целью сокращения числа менеджеров и общефирменного персонала. Сэкономленные деньги заново инвестируются в данные отделения.).  АДАПТАЦИЯ К ВНЕШНЕЙ СРЕДЕ. Охватывает все действия стратегического характера, которые улучшают отношения компании с её окружением. Компаниям необходимо адаптироваться к внешним как благоприятным возможностям, так и опасностям, выявить соответствующие варианты и обеспечить эффективное приспособление стратегии к окружающим условиям. То есть, создание новых благоприятных условий посредством разборки более совершенных производственных систем, путём взаимодействия с правительством и обществом в целом и т.д.  ВНУТРЕННЯЯ КООРДИАЦИЯ. Координация стратегической деятельности для отображения сильных и слабых сторон фирмы с целью достижения эффективной интеграции внутренних операций. Обеспечение эффективных внутренних операций в организациях является неотъемлемой частью управленческой деятельности.  ОСОЗНАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРАТЕГИЙ. Осуществление систематического развития мышления менеджеров путём формирования организации, которая может учиться на прошлых стратегических решениях. Учась на прошлом опыте стратегических решений, персонал фирмы повышает свой профессионализм, правильно корректирует стратегическое направление своей организации. Роль руководителя высшего звена—это не только инициирование процесса стратегического планирования, но и осуществление, объединение и оценка этого процесса. Рассмотрим общую модель стратегического планирования. Эта модель не может быть единообразной, так как природа организаций очень разнообразна. Но наиболее общие существенные управленческие функции, посредством которых планы преобразуются в действия, представлены на схеме. * Peter Lorange, Corporate Planning: An Executive Viewpoint (Englewood Cliffs, N.J.: Prentice-Hall, 1980), p.2. 1 1 Миссия организации ð Цели организации ð Оценка и анализ внешней среды ð Управленческое обследование сильных и слабых сторон   Оценка Стратегии  Реализация стратегии  Выбор Стратегии  Анализ стратегических альтернатив Процесс стратегического планирования 1 . В России перспективное планирование рассчитывается на среднесрочном планировании из-за предельно высокой неопределённости будущего. Сущность стратегии.  “СТРАТЕГИЯ—представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение её целей”1. Стратегия формулируется и разрабатывается высшим руководством, но её реализация предусматривает участие всех уровней управления. Стратегический план должен разрабатываться с точки зрения интересов перспективы всей корпорации, а не конкретного индивида. Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Чтобы эффективно конкурировать в сегодняшнем мире бизнеса, фирма должна постоянно заниматься сбором и анализом информации об отрасли, рынке, конкуренции и других факторах. Стратегический план придаёт фирме определённость, индивидуальность, что позволяет ей заниматься подбором кадров в соответствии со своей особенностью. Этот план направляет сотрудников, помогает продавать изделия или услуги. Стратегические планы разрабатываются так, чтобы ими можно было пользоваться достаточно продолжительное время, но одновременно с этим они должны учитывать возможности корректирования, т.к. постоянно меняющаяся деловая и социальная обстановка требует постоянных изменений в планах. То есть, план должен быть программой, направляющей деятельность фирмы в течение продолжительного периода времени. Планирование и успех организации. Конечно, организации могут достичь определённого уровня успеха и без затрат труда на планирование. Тем более, что стратегическое планирование не гарантирует успеха. Кроме того, организация, даже имеющая план, просто может потерпеть неудачу из-за элементарных ошибок в организации, мотивации и контроле. Но, стратегическое планирование всё же “…представляется единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей”1. Знание того, чего организация хочет достичь, помогает уточнить наиболее подходящие пути действия. Планирование способствует снижению риска при принятии решений. Также планирование помогает создать единство общей цели внутри организации. “Сегодня в промышленности стратегическое планирование становится скорее правилом, чем исключением”1. Для стратегического планирования характерны следующие положения1: 1. небольшой плановый отдел (менее 6 человек) корпорации дополняется планированием на низших уровнях; 2 2 если отсутствует основная цель организации, то у её руководителей нет логически обоснованного выбора альтернативы. При отсутствии миссии организации, её руководители имели бы в качестве основы для принятия решений только свои индивидуальные ценности. В результате произошёл бы разброс усилий сотрудников, а не единство цели, имеющее существенное значение ля успеха организации. “Миссия детализирует статус фирмы и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегии на различных организационных уровнях. То есть, миссия—это цель, для которой организация существует и которая должна быть выполнена в плановом периоде. Особое значение миссии для деятельности предприятия заключается в том, что она:  “…является основой для всех плановых решений фирмы, для дальнейшего определения её целей и задач;  создаёт уверенность, что организация преследует не противоречивые, ясные, сравнимые цели;  помогает сосредоточить усилия работников на выбранном направлении, объединяет их действия;  обеспечивает понимание и поддержку среди внешних участников организации”2. Формулировка миссии организации должна содержать следующее1: 1. задачи фирмы с точки зрения её основных услуг или изделий, её основных рынков и основных технологий. Проще говоря, какой предпринимательской деятельностью занимается фирма? 2. Внешняя среда по отношению к фирме, которая определяет рабочие принципы фирмы; 3. Культура организации. Какого типа рабочий климат существует внутри фирмы? Какого типа людей привлекает этот климат?” Миссия фирмы должна рассматриваться с точки зрения определения основных потребностей потребителей и их эффективного удовлетворения, руководство фактически создаёт клиентов для поддержки организации в будущем. Как сказал Питер Ф.Друкер: “Существует только одно обоснованное определение цели предпринимательства—создание клиента”. “Если предпринимательство берёт на себя миссию создания клиентов, оно также получит прибыль, необходимую для своего выживания, если исключить плохое управление при осуществлении этой миссии”. ФОРМУЛИРОВКА МИССИИ КОМПАНИИ “САН БЕНКС”1 Миссия компании “Сан Бенкс” заключается в содействии благосостоянию и экономическому развитию сообществ, обслуживаемых компанией, путём предоставления гражданам и предприятиям качественных банковских услуг таким образом и в таком объёме, которые соответствуют высоким профессиональным и этическим стандартам, обеспечения справедливой и соответствующей прибыли акционерам компании и справедливого отношения к сотрудникам компании. Источник: Sun Banks, N.A. 1987 Выбор миссии. Миссия—это не получение прибыли. Прибыль—всего лишь внутренняя проблема предприятия. Организация может выжить только тогда, когда она будет удовлетворять какую-то потребность общества. Поэтому, для того, чтобы заработать прибыль, фирма обязана следить за средой, в которой она функционирует. Поэтому только в окружающей среде и можно найти общую цель организации. Чтобы выбрать миссию, руководство должно ответить на вопросы: “кто наши клиенты? Какие потребности наших клиентов мы можем удовлетворить?” А клиент в данном случае тот, кто будет использовать результат деятельности фирмы. Клиентами некоммерческой организации будут те, кто использует её услуги и обеспечивает её ресурсами. Выбор прибыли в качестве миссии организации, “…ограничивает возможности руководства изучать допустимые альтернативы при принятии решения. В результате * Peter F. Drucker, Management: Tasks, Responsibilities, Practices (New York: Harper & Row, 1973), p. 61. 5 5 ключевые факторы могут быть не рассмотрены и последующие решения могут привести к низкому уровню эффективности организации”1. Миссия некоммерческих организаций. Многие некоммерческие организации имеют очень много клиентов, поэтому им трудно представить подходящую формулировку целей. Некоммерческая организация должна сформулировать подходящую, ориентированную на клиента миссию для себя самой. Клиентами некоммерческой организации будут те, кто использует её услуги и обеспечивает её ресурсами. (Пример: больница должна обеспечивать своих пациентов, врачей, медицинских сестёр, технических работников и местное сообщество, в котором она осуществляет свою деятельность.) Миссия малых организаций. Небольшие организации тоже нуждаются в сформулированной миссии. Миссия у малой организации не может быть слишком сложной. Услуги малых организаций должны быть нацелены, главным образом, на удовлетворение потребностей крупных фирм или на удовлетворение небольших потребностей населения, или ориентированы на какую-то узкую часть общества. Цели организации. “Цели выражают конкретные отдельные направления деятельности организации. Важность определения целей связана с тем, что они являются фундаментом для менеджмента, планирования, организации, мотивации, контроля; определяют способы повышения эффективности деятельности организации; лежат в основе принятия любого делового решения; служат руководством для формирования конкретных плановых показателей”2. Ценности и цели высшего руководства. Миссия очень важна для организации. Но ценности и цели высшего руководства накладывают отпечаток на деятельность и поведение фирмы. Ценности формируются нашим опытом, образованием и социально-экономическим фоном. Ценности направляют и ориентируют руководителей при принятии критических решений. Профессор Игорь Ансоф утверждает, что стратегическое поведение четко находится под влиянием ценностей: “Общие наблюдения и социологические исследования подтверждают, что поведение не является свободным от воздействия ценностных ориентаций; как индивиды, так и организации проявляют предпочтение к определённым типам стратегического поведения. Они выражают такое предпочтение, следуя определённой линии поведения, даже если это означает потери с точки зрения результатов”. Гут и Тагири установили шесть ценностных ориентаций, которые оказывают воздействие на принятие управленческих решений, которые в последствие были связаны учёными со специфическими типами целевых предпочтений. Теоретические Истина Знания Рациональное мышление Долгосрочные исследования и разработки * H. Igor Ansoff, Strategic Management (New York: Wiley, 1979). * William D. Guth and Renato Tagiuri, “Personal Values and Corporate Strategy”, Harvard Business Review, vol. 43 (1965), p. 124. 6 6 Экономические Практичность Полезность Накопление богатства Рост Прибыльность Результаты Политические Власть Признание Общий объём капитала, Продаж, количество работников Социальные Хорошие человеческие отношения Привязанность Отсутствие конфликта Социальная ответственность относительно прибыльности. Косвенная конкуренция. Благоприятная атмосфера в организации. Эстетические Художественная гармония Состав Форма и симметрия Дизайн изделия Качество Привлекательность, даже с ущербом для прибыли Религиозные Согласие во вселенной Этика Моральные проблемы Ценностные ориентации 1 Высшее руководство обязательно сохраняет и соблюдает определённые ценности, которые проявляются в выборе типа управления, а также в целях организации. Характеристики целей. Общефирменные цели формулируются и устанавливаются на основе общей миссии организации и определённых ценностей и целей, на которые ориентируется высшее руководство. Цели должны обладать рядом характеристик, тогда они будут вносить вклад в успех организации. Конкретные и измеримые цели. Цели должны быть конкретными и измеримыми. Они должны выражаться в конкретных измеримых формах, создавать чёткую базу отсчёта для последующих решений и оценки хода работы. (Пример: 1) Повысить удовлетворенность своих сотрудников на 10% в год; 2) Увеличить продвижение по службе на 15% в год; 3) снизить текучесть кадров на 10% в год.) В этом случае руководители среднего звена будут иметь ориентиры для своих решений. Также будет легко определить, насколько хорошо организация работает в направлении осуществления своих целей. Что становится важным для выполнения контрольных функций. Ориентация целей во времени. Ещё одна характеристика целей—конкретный горизонт прогнозирования. Необходимо определить время достижения результата. Цели обычно устанавливаются на длинные или короткие промежутки времени. Долгосрочная цель имеет горизонт планирования примерно в 5 лет. Краткосрочная цель представляет один из планов организации, который следует завершить в пределах 1 года. Среднесрочные цели имеют горизонт планирования от 1 до 5 лет. В первую очередь организация формулирует долгосрочные цели. Последующая выработка средне- и краткосрочных целей связана с обеспечением выполнения долгосрочных целей. 7 7 Международные факторы. Если фирма действует на международном рынке, то её руководство обязано постоянно контролировать и оценивать изменения в этой среде. “Угрозы и новые возможности могут возникнуть в результате лёгкости доступа к сырью, деятельности иностранных картелей, изменений валютного курса и политических решений в странах, выступающих в роли инвестиционных объектов или рынков. Общефирменая стратегия или правительственная политика в других странах может подразумевать усилия по защите или расширению компании или отрасли. В свете стратегии, выбранной конкурентами, собственная стратегия фирмы может быть направлена на укрепление внутреннего рынка, поиск правительственной защиты против иностранных конкурентов или на расширение международной активности для противодействия стратегиям других компаний1”. Факторы конкуренции. Невозможно игнорировать реакции конкурентов. Профессор Майкл Портер разделяет анализ конкурента на следующие вопросы: 1. “Что движет конкурентом? 2. Что делает конкурент? 3. Что он может сделать?” В анализе конкурента присутствуют 4 диагностических элемента: 1. Анализ будущих целей конкурента; 2. Оценка текущей стратегии конкурента; 3. Обзор предпосылок в отношении конкурентов и отрасли, в которой функционируют данные компании; 4. Углублённое изучение сильных и слабых сторон конкурентов. Чтобы помочь руководству тщательно исследовать эти элементы, Портер предлагает четыре вопроса: 1. Удовлетворён ли конкурент своим настоящим положением? 2. Какие вероятные шаги или изменения в стратегии предпримет конкурент? 3. В чём уязвимость конкурента? 4. Что может спровоцировать самые крупные и наиболее эффективные ответные меры со стороны конкурента? Факторы социального поведения. Эти факторы включают меняющиеся ожидания, отношения и нравы общества. К этим факторам относят и общественное отношение к предпринимательству, и отношение к роли женщин, а также национальных меньшинств в обществе, изменения социальных установок менеджеров и движение в защиту интересов потребителей. Часто социальные факторы создают проблемы для организаций. “Чтобы эффективно реагировать на изменение социальных факторов, корпорация сама должна меняться, осознанно преобразуясь в учреждение, приспособленное к новой окружающей среде1”. Перечень внешних опасностей и возможностей. При помощи анализа внешней среды организация создаёт перечень опасностей и возможностей, с которыми она сталкивается. (пример в таблице). Факторы Взвешивание фактора Воздействие фактора Экономические +1х+20 = +20 Политические +2х-10 = -20 Рыночные +1х-20 = -20 Технологические +4х+30 Конкурентные +1х-20 Международные +3х-30 Социальные +4х+10 Перечень внешних опасностей и возможностей для организации (ПВОВ) 1 · Michel E. Porter, Competitive Strategy (New York: Macmillan, 1980), pp. 40-41. 10 10 После анализа перечня проводится оценка сильных и слабых сторон организации. Для успешного планирования руководство должно иметь полное представление о внутренних потенциальных возможностях и недостатках организации, а также о существенных внешних проблемах. Управленческое обследование внутренних сильных и слабых сторон организации. Следующей проблемой, с которой сталкивается руководство, будет определение того, делает ли фирма внутренними силами, чтобы воспользоваться внешними возможностями, а так же выявление внутренних слабых сторон, которые могут усложнить проблемы, связанные с внешними опасностями. Процесс, при помощи которого осуществляется диагноз внутренних проблем, называется управленческим обследованием. Управленческое обследование. Это методичная оценка функциональных зон организации, выявление её сильных и слабых сторон. Для упрощения в обследование включают 5 функций: маркетинг, финансы (бухгалтерский счёт), операции (производство), человеческие ресурсы, культура и образ корпорации. Маркетинг. При обследовании функции маркетинга выделяют 7 областей для анализа и исследования. 1. Доля рынка и конкурентоспособность. Цель руководства—определённая доля рынка. Необязательно контролировать рынок полностью или занимать там преобладающее положение. 2. Разнообразие и качество ассортимента изделий. При установлении краткосрочных и долгосрочных целей обязательно, чтобы высшее руководство постоянно контролировало и оценивало ассортимент изделий. 3. Рыночная демографическая статистика. Контроль изменений на рынках и в интересах потребителей. 4. Рыночные исследования и разработки. Исследование и разработка новых товаров и рынков. Товары и услуги должны постоянно обновляться и улучшаться. 5. Предпродажное и послепродажное обслуживание клиентов. Функция обслуживания клиентов сегодня является наиболее слабым местом в предпринимательстве. Однако эффективное и добротное обслуживание помогает продавать больше товаров, создаёт лояльность клиентов. 6. Эффективный сбыт, реклама и продвижение товаров. Координация сбыта, рекламы и продвижения товара является существенной управленческой функцией. Агрессивная, компетентная группа сбытовиков—самое ценное достояние фирмы. Также творчески направленная реклама и продвижение товара служит хорошим дополнением к ассортименту изделий. 7. Прибыли. Постоянный контроль за прибылью от различных товаров и услуг является важным рычагом управления при анализе функции маркетинга. Доставка товара и услуг потребителю становится важным моментом в функции маркетинга. “за” “против” Анализ финансовой деятельности выявляет симптомы проблем Из прошлого опыта часто оказывается невозможным составить проекцию на будущее Количественная оценка сильных и слабых сторон фирмы имеет существенное значение Финансовые данные подвержены субъективной интерпретацией 11 11 Многие тенденции финансовой деятельности действительно являются устойчивыми Быстрые изменения в технологии, рынках и экономике часто делают текущую финансовую информацию бесполезной Цифры часто оказываются более определёнными, чем слова Анализ финансовой деятельности никогда не проводится на данный момент. Он всегда отражает прошлое “За” и “против” анализа финансовой деятельности . 1 Финансы/бухгалтерский учёт. Анализ финансового состояния несёт пользу организации и содействует повышению эффективности процесса стратегического планирования. Детальный анализ финансового состояния может выявить уже имеющиеся и потенциальные внутренние слабости в организации, а также относительное положение организации в сравнении с её конкурентами. Изучение финансовой деятельности может открыть руководству зоны внутренних сильных и слабых сторон в долгосрочной перспективе. Операции. Важным для длительного выживания фирмы является непрерывный анализ управления операциями. Некоторые “…вопросы, на которые необходимо ответить в ходе обследования сильных и слабых сторон функции управления операциями: 1. Можем ли мы производить наши товары или услуги по более низкой цене, чем наши конкуренты? Если нет, то почему? 2. Какой доступ мы имеем к новым материалам? Зависим ли мы от единственного поставщика или ограниченного количества поставщиков? 3. Является ли наше оборудование (мощности) современным, и хорошо ли оно обслуживается? 4. Рассчитаны ли закупки на снижение величины материальных запасов и времени реализации заказа? Существуют ли адекватные механизмы контроля над входящими материалами и выходящими изделиями? 5. Подвержена ли наша продукция сезонным колебаниям спроса, что вынуждает прибегать к временному увольнению работающих? Если это так, то как можно исправить данную ситуацию? 6. Можем ли мы обслуживать те рынки, которые не могут обслуживать наши конкуренты? 7. Обладаем ли мы эффективной и результативной системой контроля качества? 8. Насколько эффективно мы спланировали и спроектировали процесс производства? Может ли он быть улучшен? Эффективная планировка и хорошее оборудование в сочетании с активной позицией на рынке превращают неблагополучную фирму в прибыльную организацию”1. Человеческие ресурсы. 1. Как бы Вы охарактеризовали тип сотрудников, работающих в настоящее время в области бизнеса, и что от них потребуется в будущем? 2. Каковы компетентность и подготовка высшего руководства? 3. Имеем ли мы эффективную и конкурентоспособную систему вознаграждения? 4. Спланировали ли мы порядок преемственности руководящих должностей? 5. Эффективно ли мы используем подготовку и повышение квалификации руководящих работников? 6. Имелись ли у нас потери ведущих специалистов в последнее время? Если так, то почему? 7. Когда мы в последний раз проводили тщательный анализ нашей системы оценки деятельности персонала? 8. Можем ли мы улучшить качество изделия и работу сотрудников путём использования кружков качества или участи работников в управлении? Некоторые проблемы, связанные с человеческими ресурсами. 1 Часто источником многих проблем в организации являются сами её сотрудники. Имеется ряд вопросов, которые должны быть учтены при обследовании сильных и слабых сторон функции человеческих ресурсов любой организации. После анализа этих вопросов можно выявить потенциально слабые зоны и предпринять корректирующие меры. “Если организация обладает квалифицированными сотрудниками и руководителями с хорошо мотивированными целями, она в состоянии следовать различным 12 12 деятельности, связанной с отечественным производством и зарубежным сбытом. Если заводы расположены за рубежом, то факторы внешней среды включают уровень квалификации рабочих, уровень заработной платы, отношение правительства к иностранной собственности, законы о труде и налогообложении, доступ к сырья и материалам, расходы на транспортировку готовой продукции. Глобальный подход подразумевает движение к более стандартизированной продукции и сосредоточение на её маркетинге. Решения относительно размещения предприятий, источников снабжения и финансирования, а также проникновения на рынок могут определяться контрмерами, нацеленными на противодействие глобальным конкурентам. Наличные доходы из одной части света могут быть использованы для субсидирования проникновения на другие рынки. Могут предприниматься поиски возможностей участия в совместных предприятиях, чтобы получить доступ к “ноу-хау” и новым технологиям, которые позже можно использовать на предприятиях, являющихся полной собственностью одной стороны. По словам профессора Арвинда Фатака, “планирование международной деятельности связано с оценкой многонациональной внешней среды, определением будущих мировых возможностей и опасностей, формулировкой глобальных целей и стратегии предприятия в свете оценки внешних условий и внутреннего обследования сильных и слабых сторон предприятия. Планирование международной деятельности включает формулирование краткосрочных и долгосрочных целей и задач, распределение ресурсов —людей, капиталов, технологии, информации—в международном плане для достижения глобальных целей предприятия”. Так как осуществление предпринимательской деятельности на международных рынках может воздействовать на все функции компании, необходим широкий подход к формулированию международных целей. В таблице приводится перечень методов, составленный Полом и Тейлором, применение которых в планировании поможет улучшить управление. Обеспечить лучший учёт и контроль результатов деятельности, увязать вознаграждение с результатами работы. Внедрить больше программ формального планирования и потребовать осуществления планирования на уровне подразделений. Объединить стратегические планы с оперативными и финансовыми. Больше думать и сосредотачиваться на стратегических вопросах. Получить большее понимание и подготовку в области стратегического планирования Повысить уровень участия и обязательности высшего руководства Повысить внимание к конкуренции, сегментам рынка и внешним факторам Усовершенствовать систему передачи информации от главной штаб-квартиры фирмы к подразделениям Обеспечить возможность лучшего выполнения планов Больше реализма, меньше раздумий и колебаний Разработать лучшие стратегии Установить более совершенные цели и информировать о них Обращать меньше внимания на голые цифры Как можно использовать стратегическое планирование для совершенствования управления. 1 Заключение. 1. Стратегическое планирование представляет собой процесс выбора целей для организации и решения о том, что следует сделать для их достижения; 2. Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений; 3. Стратегические планы должны разрабатываться с общефирменных, а не с индивидуальных позиций; 4. Существует устойчивая положительная корреляция между формальным планированием и успехом организации; * Arvind V. Phatak, International Dimensions of Management (Boston: Kent, 1983), p.p. 40-41. 15 15 5. Ключевыми компонентами стратегического планирования являются цели, указания для принятия решений и основные этапы процесса планирования; 6. Первым и самым решающим плановым решением является выбор целей для организации—её миссии и конкретных целей, обеспечивающих её выполнение; 7. Первостепенной целью организации является осуществление её миссии, т.е. смысла её существования. Миссия должна быть официально сформулирована и о ней должно быть сообщено сотрудникам организации. Миссия служит в качестве ориентира, на котором руководители основывают свои решения. Выбор слишком узкой цели может сузить возможности руководства находить альтернативы при принятии решений. Выбор слишком обширной миссии может повредить успеху организации; 8. Цели должны быть конкретными и измеримыми, ориентированными во времени, долгосрочными или краткосрочными, достижимыми и перекрёстно поддерживающимися; 9. Важное значение имеет связь между ценностями, которых придерживается высшее руководство, и общефирменными целями. Ценности руководства проявляются в целях организации; 10. Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого руководство оценивает изменения во внешней среде и изучает внешние возможности опасности, могущие помочь или затруднить достижение целей организации; 11. Руководство должно определить внутренние сильные и слабые стороны организации, чтобы эффективно осуществлять планирование. Управленческое обследование представляет собой методичную оценку функциональных зон организации; 12. В распоряжении организации имеются четыре стратегических альтернативы— ограниченный рост, рост, сокращение и сочетание этих вариантов; 13. Руководство выбирает стратегию после того, как проведёт анализ внешних возможностей и опасностей, внутренних сильных и слабых сторон и оценит все свои альтернативы и варианты. Литература. 1. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ.—М.: Изд-во “Дело”, 1992..—С.255-287. 2. Уткин Э.А. Курс менеджмента: Уч-к для Вузов.—М.: Изд-во “Зерцало”, 1998.— С.188-254. 3. Герчикова И.Н. Менеджмент: Уч-к.—2-е изд., перераб. и доп.—М.: Изд-во Банки и биржи, ЮНИТИ, 1995.—С.167-187. 4. Peter Lorange, Corporate Planning: An Executive Viewpoint (Englewood Cliffs, N. J.: Prentice-Hall, 1980), p.2. 5. J. Eastlack, Jr., end p. McDonald, “CEO’s Role in Corporate Growth”, Harvard Business Review, May-June 1970, pp., 150-163. 6. Peter F. Drucker, Management: Tasks, Responsibilities, Practices (New York: Harper & Row, 1973), p. 61. 7. H. Igor Ansoff, Strategic Management (New York: Wiley, 1979). 8. William D. Guth and Renato Tagiuri, “Personal Values and Corporate Strategy”, Harvard Business Review, vol. 43 (1965), p. 124. 9. Michael E. Porter, Competitive Strategy (New York: Macmillan, 1980), pp. 48-49. 10. Arvind V. Phatak, International Dimensions of Management (Boston: Kent, 1983), pp. 40-41. 16 16 Оглавление. СУЩНОСТЬ, ФУНКЦИИ И ВЫГОДЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ………………………1 СУЩНОСТЬ СТРАТЕГИИ………………………………………………………………………………………………………………… 2 ПЛАНИРОВАНИЕ И УСПЕХ ОРГАНИЗАЦИИ…………………………………………………………………………………………2 Бизнес-план………………………………………………………………………………………………………………………………….3 ЦЕЛИ ОРГАНИЗАЦИИ……………………………………………………………………………………………………………………..4 МИССИЯ ОРГАНИЗАЦИИ……………………………………………………………………………………………………………….. 5 Значение миссии…………………………………………………………………………………………………………………………..5 Выбор миссии………………………………………………………………………………………………………………………………6 Миссия некоммерческих организаций……………………………………………………………………………………………6 Миссия малых организаций…………………………………………………………………………………………………………..6 ЦЕЛИ ОРГАНИЗАЦИИ……………………………………………………………………………………………………………………. 6 Ценности и цели высшего руководства………………………………………………………………………………………..6 ХАРАКТЕРИСТИКИ ЦЕЛЕЙ…………………………………………………………………………………………………………….. 7 Конкретные и измеримые цели…………………………………………………………………………………………………….8 Ориентация целей во времени………………………………………………………………………………………………………8 Достижимые цели……………………………………………………………………………………………………………………….8 Взаимно поддерживающие цели……………………………………………………………………………………………………8 ОЦЕНКА И АНАЛИЗ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ………………………………………………………………………………………9 Экономические факторы……………………………………………………………………………………………………………..9 Политические факторы……………………………………………………………………………………………………………….9 Рыночные факторы……………………………………………………………………………………………………………………10 Технологические факторы………………………………………………………………………………………………………….10 Международные факторы…………………………………………………………………………………………………………10 Факторы конкуренции………………………………………………………………………………………………………………..10 Факторы социального поведения………………………………………………………………………………………………..11 Перечень внешних опасностей и возможностей…………………………………………………………………………11 УПРАВЛЕНЧЕСКОЕ ОБСЛЕДОВАНИЕ ВНУТРЕННИХ СИЛЬНЫХ И СЛАБЫХ СТОРОН ОРГАНИЗАЦИИ………………………………………………………………………………………………………………………………..11 Управленческое обследование……………………………………………………………………………………………………..11 Маркетинг………………………………………………………………………………………………………………………………….12 Финансы/бухгалтерский учёт…………………………………………………………………………………………………….12 Операции……………………………………………………………………………………………………………………………………13 Человеческие ресурсы…………………………………………………………………………………………………………………13 Культура и образ корпорации……………………………………………………………………………………………………..13 ИЗУЧЕНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКИХ АЛЬТЕРНАТИВ………………………………………………………………………..14 СТРАТЕГИЧЕСКИЕ АЛЬТЕРНАТИВЫ………………………………………………………………………………………………… 14 Ограниченный рост……………………………………………………………………………………………………………………14 Рост…………………………………………………………………………………………………………………………………………..14 Сокращение……………………………………………………………………………………………………………………………….15 Сочетание………………………………………………………………………………………………………………………………….15 ВЫБОР СТРАТЕГИИ…………………………………………………………………………………………………………………….. 15 ПЛАНИРОВАНИЕ МЕЖДУНАРОДНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ…………………………………………………………………………15 ЗАКЛЮЧЕНИЕ…………………………………………………………………………………………………………………………………16 ЛИТЕРАТУРА……………………………………………………………………………………………………………………………………17 ОГЛАВЛЕНИЕ………………………………………………………………………………………………………………………………….18 17 17

Природа, функции и преимущества стратегического планирования

Природа, функции и преимущества стратегического планирования

Динамичный процесс стратегического планирования – это своего рода зонт, накрывающий все управленческие функции. Если организация не занимается стратегическим планированием, она сама и ее отдельные члены будут лишены возможности оценивать, насколько успешно они продвигаются к своей главной цели. Этот процесс является основополагающей структурой, которой руководствуются все члены организации.

Стратегическое планирование – набор действий и решений менеджмента, ведущий к выработке конкретных стратегий, которые призваны помочь организации в достижении ее целей.

По словам П. Лоранжа, процесс стратегического планирования – это вспомогательный инструмент принятия управленческих решений, назначение которого заключается в обеспечении должного уровня новаторства и изменений в организации. В частности, Лоранж указывает на присутствие в этом процессе всех четырех основных видов управленческой деятельности: распределения ресурсов, адаптации к внешней среде, внутренней координации и организационной стратегической осведомленности.

Распределение ресурсов

Это процесс распределения ограниченных организационных ресурсов: денежных средств, талантливых управленцев и опытных технических специалистов. Например, осенью 1987 года Phillip Morris решила провести реструктуризацию своего подразделения General Foods, что многие расценили как попытку получить большую прибыль от этого гиганта пищевой промышленности, приобретенного Phillip Morris в 1985 году. По новому плану, Phillip Morris разделила General Foods на три автономные компании, рассчитывая тем самым сократить число менеджеров и другой персонал корпоративного уровня. Сэкономленные средства было решено реинвестировать в развитие General Foods.

Адаптация к внешней среде

Адаптацию в данном случае следует понимать в широком смысле этого слова. Это понятие охватывает все стратегические действия, способствующие улучшению взаимоотношений компании со средой. Компании должны адаптироваться к благоприятным возможностям и угрозам внешней среды, выявлять возможные направления действий и разрабатывать стратегии эффективной адаптации. Стратегическое планирование всех успешных фирм включает создание новых возможностей путем разработки эффективных продуктовых систем, взаимодействия с правительством и с обществом в целом и т. д.

Яркий пример успешной адаптации к среде – выход Coca-Cola на рынок безалкогольных напитков без кофеина. Прежде чем предложить новые продукты, компания потратила много времени на исследование угроз и благоприятных возможностей во внешней среде. Первой колу без кофеина RC 100 вывела на рынок Royal Crown. Реакция потребителей, заинтересованных в «более здоровых» напитках, была обнадеживающей. Затем Pepsi предложила свой бренд Pepsi-Free. А Coca-Cola пока выжидала, принимая осторожные конкурентные меры, и в конце концов, убедившись в изменении потребительской среды, вывела на рынок целый ассортимент продуктов без кофеина.

Внутренняя координация

Внутренняя координация заключается в координации стратегических видов деятельности с учетом сильных и слабых сторон фирмы с целью достижения эффективной интеграции ее внутренних операций. Например, будучи исполнительным директором ITT, Г. Джинин отвечал за интеграцию деятельности более двухсот пятидесяти разных предприятий, но обеспечение эффективных внутренних операций является неотъемлемой частью деятельности менеджера в организациях любого размера.

Организационная стратегическая осведомленность

Данное направление деятельности предусматривает прочное внедрение систематического подхода к развитию менеджмента путем создания организации, способной учиться на прошлых стратегических решениях компании. Это позволяет организации точнее определить свое стратегическое направление и повысить профессионализм в сфере стратегического менеджмента. Устойчивый успех таких компаний, как IBM, Delta Air Lines и Eastman Kodak, подтверждает постоянное стремление их менеджеров учиться на прошлом опыте и прогнозировать будущее.

Роль руководителя высшего звена заключается не только в инициации процесса стратегического планирования, но и в его реализации, интеграции и оценке.

Прежде чем приступить к изучению разных элементов этого процесса, полезно обсудить его модель. Понятно, что в силу динамичной природы организаций создать одну конкретную модель для процесса планирования невозможно, но на рис. 9.1 в общем, упрощенном виде представлены наиболее существенные управленческие функции, благодаря которым планы преобразуются в действия.

Рис. 9.1. Процесс стратегического планирования.

Природа стратегии

Слово стратегия произошло от греческого strategos – «искусство полководца». Военное происхождение этого термина неудивительно. Именно благодаря «искусству полководца» Александр Македонский завоевал мир.

Стратегия – подробный всеобъемлющий комплексный план, разрабатываемый с тем, чтобы обеспечить выполнение миссии и достижение целей организации.

Высшему менеджменту просто необходимо понять и, что еще важнее, принять ряд исходных требований относительно стратегии. Прежде всего, стратегия формулируется и разрабатывается, в основном, высшим руководством, но для ее реализации требуется участие всех уровней управления. Так, новое направление Chrysler было инициировано и осуществлено ее главой Ли Йакоккой. Популярность новых моделей, активизация маркетинговой деятельности и в конечном итоге повышение прибыльности этой компании можно считать результатом как правильной формулировки, так и успешной реализации стратегии.

Стратегический план надо составлять с точки зрения корпорации в целом, а не отдельного индивидуума. Основатели частных предприятий еще могут позволить себе в определенной степени сочетать свои личные стратегии с организационными, но в акционерных компаниях открытого типа подобная роскошь непозволительна. Исполнительный директор компании вполне может хотеть иметь личный самолет, особняки, роскошные офисы и т. д., но все это далеко не всегда сочетается с интересами его организации.

Стратегический план должен базироваться на всесторонних исследованиях и фактических данных. Чтобы эффективно конкурировать в современной бизнес-среде, фирме необходимо постоянно заниматься сбором и анализом огромного объема информации о своей отрасли, рынке, условиях конкуренции и т. д.

Стратегический план придает фирме индивидуальность, что позволяет ей привлекать одни типы работников и не привлекать другие. Этот план становится видением организации, которое служит общим руководством для персонала и помогает фирме продавать ее продукты.

И наконец, стратегический план должен быть составлен таким образом, чтобы в течение длительного времени он не требовал изменений, но при этом был достаточно гибким, чтобы при необходимости его можно было откорректировать. Общий стратегический план следует рассматривать как основополагающую программу, направляющую деятельность фирмы в течение продолжительного периода, но при этом следует понимать, что из-за конкуренции и частых изменений деловой и социальной среды постоянные корректировки этого плана неизбежны.

Планирование и успех организаций

Некоторые организации, как и люди, способны добиться определенного успеха, практически не прибегая к формальному планированию. Более того, стратегическое планирование само по себе успеха не гарантирует. Отлично сконструированный автомобиль не поедет, если заправить его бензином низкого качества; организация, разработав хороший стратегический план, может потерпеть неудачу из-за неэффективного выполнения функций организации, мотивации и контроля (табл. 9.1). Тем не менее формальное планирование способно принести организации весьма существенную пользу.

Таблица 9.1. Влияние стратегии («что делается») и действий («как делается») на успех компании.

Источник. Benjamin В. Tregoe and John W. Zimmerman, «The New Strategic Manager», Business (May – June 1981), p. 17.

Современный темп изменений и расширения знаний настолько высок, что стратегическое планирование является единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей. Это инструмент, позволяющий высшему менеджменту планировать деятельность организации на длительный срок, а также основа для принятия решений. Только зная, чего хочет достичь организация, можно составить четкий план действий. Формальное планирование помогает снизить риск в процессе принятия решений. Вырабатывая обоснованные и систематизированные решения в ходе планирования, менеджер снижает риск неправильных решений из-за ошибочной или недостоверной информации о возможностях организации или о внешней ситуации. Планирование, в ходе которого формулируются заявленные цели организации, помогает добиться единства общей организационной цели. В современном промышленном обществе стратегическое планирование – скорее правило, чем исключение.

Исследования компаний, входящих в список Fortune 500, недавно проведенные Р. Полом и Дж. Тейлором, выявили ряд интересных фактов относительно стратегического планирования, в частности следующие характерные особенности этой функции.

1. Небольшой (меньше шести сотрудников) плановый отдел корпорации дополняется планированием на низших уровнях.

2. Даже в крупнейших корпорациях функция планирования существует не более десяти лет.

3. Стратегические планы разрабатываются на совещаниях высшего руководства корпорации ежегодно.

4. Годовой стратегический план объединяется с годовым финансовым планом.

5. В большинстве организаций считают, что функцию планирования можно усовершенствовать.

Пользу планирования подтверждает множество исследований, указывающих на прямую зависимость между ним и успехом организации. В ходе одного такого исследования были тщательно проанализированы анкеты, заполненные 217 вице-президентами ста девяти крупнейших американских корпораций. Было установлено, что руководители, составляющие планы, добились наибольшего успеха по таким важным показателям, как прибыль в процентном отношении от объема сбыта и прибыльность инвестиций.

Было проведено и более сложное исследование на базе тридцати шести фирм из фармацевтической, пищевой, химической, сталелитейной, нефтяной и машиностроительной отраслей. Чтобы минимизировать эффект прочих факторов, фирмы были разбиты на пары по размеру, отрасли и другим показателям. К началу исследований ни одна из фирм, объединенных в восемнадцать пар, формального планирования не практиковала. Затем одна из фирм в каждой паре начала заниматься этой деятельностью. Наблюдение за деятельностью объектов велось семь лет. По таким показателям, как прибыль на инвестированный капитал, доходы на акции и рост прибыли в расчете на акцию, результаты всех компаний, применявших планирование, превысили результаты тех, которые этого не делали.

Одним из самых известных долговременных исследований по изучению преимуществ стратегического планирования является программа PIMS (Profit Impact of Marketing Strategies – воздействие рыночных стратегий на прибыль). Она была начата на базе General Electric, а впоследствии охватила более двухсот фирм, выпускающих свыше полутора тысяч товарных ассортиментов. В итоге было выявлено больше тридцати факторов, влияющих на прибыльность организаций. Эта информация стала бесценной для фирм, применяющих стратегическое планирование.

Все эти исследования, главным образом, проводились на базе высшего менеджмента, но ряд других исследований подтвердил прямую взаимосвязь между планированием и эффективностью остальных уровней организации. Например, исследование на базе железнодорожных бригад выявило, что бригадиры с отличными показателями эффективности посвящали планированию больше времени, чем бригадиры, показатели которых были ниже. Другие исследования, результаты которых впоследствии обобщили А. Филл, Р. Хауз и С. Керр, подтвердили наличие взаимосвязи между планированием и повышением производительности и удовлетворенностью людей своей работой.

Составление стратегического плана – это сознательная и систематическая подготовка организации к будущему (рис. 9.2). Формальным планированием в определенной степени должны заниматься все менеджеры, но составление стратегических планов для всей организации является, прежде всего, прерогативой высшего руководства. Остальные менеджеры помогают им, предоставляя соответствующую информацию и обеспечивая обратную связь.

В крупных организациях сложные формальные стратегические планы практически всегда составляются в письменном виде, причем нередко к ним прилагаются тысячи разных документов, поэтому подробное обсуждение конкретных вопросов планирования выходит за рамки нашей книги. Мы с вами сосредоточим внимание на основных компонентах организационного планирования, которые подробно рассмотрим в следующих разделах этой главы. И начнем мы с целей и миссии организации.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.

Продолжение на ЛитРес

Сущность и функция стратегического планирования

Процесс стратегического планирования является инструментом, с помощью которого обосновываются управленческие решения в области хозяйственной деятельности. Его важнейшая задача обеспечить нововведения и организационные изменения, необходимые для жизнедеятельности предприятия.Как процесс стратегическое планирование включает четыре вида деятельности (функции стратегического планирования) (рис. 1.2). К ним относятся: распределение ресурсов, адаптация к внешней среде, внутренняя координация и регулирование, организационные изменения. 1. Распределение ресурсов. Данный процесс включает планированиераспределение ресурсов, таких как материальные, финансовые, трудовые, информационные ресурсы и т.д. Стратегия функционирования предприятия строится не только на расширении бизнеса, удовлетворении рыночного спроса, но и на эффективном потреблении ресурсов, постоянном снижении издержек производства. Поэтому эффективное распределение ресурсов между различными сферами бизнеса, поиск комбинаций их рационального потребления является важнейшей функцией стратегического планирования. 2. Адаптация к внешней среде.

Адаптацию следует интерпретировать вшироком смысле слова как приспособление предприятия к изменяющимся рыночным условиям хозяйствования. Рыночная среда по отношению к субъектам хозяйствования всегда содержит благоприятные и неблагоприятные условия (преимущества и угрозы). Задача данной функции приспособить хозяйственный механизм предприятия к этим условиям, т.е., воспользоваться преимуществами в конкурентной борьбе и предотвратить различные угрозы. Разумеется, эти функции выполняются также и в текущем управлении предприятием. Однако эффективность оперативного управления будет достигнута лишь в том случае, если конкурентные преимущества и барьеры будут предвидены заранее, т.е.спланированы. В этом отношении задача стратегического планирования состоит в том, чтобы обеспечить для предприятия новые благоприятные возможности посредством создания соответствующего механизма адаптации предприятия к внешней среде. 3. Координация и регулирование. Данная функция предполагаетсогласование усилий структурных подразделений фирмы (предприятий, производств, цехов) для достижения цели, предусмотренной стратегическим планом. Стратегия предприятия включает сложную систему взаимосвязанных целей и задач. Декомпозиция этих целей и задач предусматривает их деление на более мелкие компоненты и закрепление за соответствующими структурными подразделениями и исполнителями.

Этот процесс происходит не спонтанно, а на плановой основе в стратегическом плане. Поэтому все компоненты стратегического плана должны быть увязаны по ресурсам, структурнымподразделениям и исполнителям и функциональным процессам. Эта увязкаобеспечивается системой формирования показателей планирования, а такженаличием на предприятии в аппарате управления соответствующегоподразделения или исполнителя, отвечающих за координацию. Объектамикоординации и регулирования являются внутренние производственные операции. 4. Организационные изменения.

Эта деятельность предусматриваетформирование организации, которая обеспечивает слаженную работу персоналауправления, развитие мышления менеджеров, учет прошлого опытастратегического планирования. В конечном счете, данная функция проявляетсяв проведении различных организационных преобразований на предприятии:перераспределение функций управления, полномочий и ответственностиработников аппарата управления; создания системы стимулирования,способствующей достижению цели стратегического плана и т. п. Важно, чтобыэти организационные изменения проводились не как реакция предприятия насложившуюся ситуацию, что характерно для ситуационного управления, а былирезультатом организационного стратегического предвидения. Стратегическое планирование как обособившийся вид управленческойдеятельности предъявляет к работникам аппарата управления ряд требований,предполагает наличие пяти элементов: • Первый элемент умение смоделировать ситуацию. В основе этогопроцесса лежит целостное представление ситуации, которое включаетспособность понять закономерности взаимодействия потребностей ипотребительского спроса покупателей, конкурентов с качеством их продукции ипотребностей собственной фирмы, т.е. ее способности удовлетворятьпотребности клиентов. Таким образом, важнейшей частью стратегическогопланирования является анализ. Однако сложность и противоречивость исходныхданных порождают сложность и изменчивость аналитической работы, выполняемойв рамках стратегического планирования, затрудняют возможность моделированияситуации.

В этой связи роль аналитика трудно переоценить: чем больше егоспособность к абстракции, тем яснее выявляются связи между компонентами,породившими ситуацию. Способность двигаться от конкретного к абстрактному ив обратном направлении является важным условием компетентности в вопросахстратегии. Используя эту способность при выработке стратегического плана,можно выявить необходимость и возможность изменений в фирме. • Второй элемент способность выявить необходимость изменений вфирме. Интенсивность изменений на предприятиях и в организациях в условияхрыночной экономики гораздо выше, чем в плановой, что объясняется большимдинамизмом внешней рыночной среды.

В условиях монополизма любые изменениянаправлены на сохранение экспансии компании. Сейчас они представленымногообразием переменных параметров, характеризующих компанию: отэффективности производственных затрат до отношения компании к риску,включая номенклатуру, качество продукции и послепродажный сервис.Определение необходимости изменений требует двоякого рода способностей: Готовности работников аппарата управления реагировать на тенденции,возникающие из действия известных факторов и данной отрасли; Научно-технического потенциала, интеллекта, интуиции, творческихспособностей управленцев, позволяющих на основе учета комбинации известныхи неизвестных факторов приводить компанию в готовность к действиям внепредвиденных обстоятельствах, находить возможности для повышения ееконкурентоспособности. • Третий элемент способность разработать стратегию изменений. Поискрациональной стратегии интеллектуальный, творческий процесс поискаприемлемого варианта функционирования предприятия. В его основе лежитспособность руководителей и специалистов предвидеть различные ситуации, изотдельных разрозненных факторов воссоздать “мозаичное полотно” будущихсобытий. Разработчики стратегического плана должны уметь писать различныесценарии, владеть инструментарием прогнозирования. • Четвертый способность использовать в ходе изменений надежныеметоды. Арсенал средств и методы стратегического планирования достаточновелик. Он включает: стратегические модели, основанные на методахисследования операций; матрицу Бостонской консультативной группы (БКГ) • Пятый элемент способность воплощать стратегию в жизнь. Междустратегией как научно-обоснованным планом и практической деятельностьюработников предприятия существует двусторонняя связь. С одной стороны,любые действия, не подкрепленные планом, обычно оказываются бесполезными. Сдругой стороны, процесс мышления, не сопровождающийся практическойдеятельностью, также бесплоден. Поэтому работники предприятия, занятыереализацией стратегии, должны знать технологию.

Поможем написать любую работу на аналогичную тему

Получить выполненную работу или консультацию специалиста по вашему учебному проекту

Узнать стоимость

Стратегическое планирование, его значение и этапы



В данной статье рассматривается стратегическое планирование, как процесс практической деятельности соответствующих субъектов управления, которое имеет свое содержание, охватывает его сущность и процедуры разработки стратегических планов.

Ключевые слова: стратегическое планирование, управление, менеджмент

Стратегическое планирование — это одна из функций управления, представляющая собой процесс выбора целей организации и путей их достижения. Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений, функции организации, мотивации и контроля ориентированы на выработку стратегических планов.

Процесс стратегического планирования создает основу для управления членами организации. Стратегическое планирование становится все более актуальным для российских предприятий, вступающих в жесткую конкуренцию как между собой, так и с иностранными корпорациями.

Стратегическое планирование определяет, что организация должна делать в настоящем, чтобы достичь желаемых целей в будущем исходя из того, что окружение и организация будут меняться. Можно сказать, что осуществляется взгляд из будущего в настоящее.

Стратегическое планирование — это так называемый набор функций менеджмента, который включает в себя распределение ресурсов, адаптацию к внешней среде, внутреннюю координацию, осознание организаторской стратегии.

Стратегическое планирование имеет важные ключевые моменты. В таком планировании стратегия разрабатывается высшим руководством, стратегический план должен быть подкреплен исследованиями и фактическими данными, стратегические планы должны быть гибкими для возможности их изменения, планирование должно приносить пользу и способствовать успеху компании. При этом затраты на реализацию мероприятий должны быть ниже величины выгод от их реализации.

Процесс стратегического планирования в компании состоит из нескольких этапов:

  1. Определение миссии и целей организации.
  2. Анализ среды, включающий в себя сбор информации, анализ сильных и слабых сторон фирмы, а также ее потенциальных возможностей на основании имеющейся внешней и внутренней информации.
  3. Выбор стратегии.
  4. Реализация стратегии.
  5. Оценка и контроль выполнения.

Определение миссии и целей организации. Целевая функция начинается с установления миссии предприятия, которая выражает философию и смысл его существования.

Миссия — это основная цель организации. Обычно в ней уточняется статус предприятия, описываются основные принципы его работы, действительные намерения руководства, а также дается определение самых важных хозяйственных характеристик предприятия. Миссия выражает устремленность в будущее, показывает то, на что будут направляться усилия организации, какие ценности будут при этом приоритетными. Поэтому миссия не должна зависеть от текущего состояния предприятия, на ней не должны отражаться финансовые проблемы и т. д. В миссии не должно быть указано получение прибыли как основная цель создания организации, несмотря на то, что получение прибыли является важнейшим фактором функционирования предприятия.

Цель — это конкретизация миссии в организации в форме, доступной для управления процессом их реализации. Основные характеристики цели стратегического планирования заключается в следующем:

‒ четкая ориентация на определенный интервал времени;

‒ конкретность и измеримость;

‒ непротиворечивость и согласованность с другими миссиями и ресурсами;

‒ адресность и контролируемость.

Исходя из миссии и целей существования организации строятся стратегии развития и определяется политика организации.

Стратегический анализ или «портфельный анализ» является основным элементом стратегического планирования. Основным методом анализа является построение двухмерных матриц, с помощью которых происходит сравнение производств, подразделений, процессов, продуктов по соответствующим критериям.

Существует три подхода к формированию матриц:

  1. Табличный подход, при котором значения изменяющихся параметров возрастают по мере удаления от графы наименования этих параметров. При этом анализ портфеля ведется от левого верхнего угла к правому нижнему.
  2. Координатный подход, при котором значения изменяемых параметров возрастают по мере отдаления от точки пересечения координат. Анализ портфеля здесь ведется от левого нижнего угла к правому верхнему.
  3. Логический поход, при котором анализ портфеля ведется от правого нижнего угла к левому верхнему.

Анализ окружающей среды необходим при осуществлении стратегического анализа, т. к. его результатом является получение информации, на основе которой делаются оценки относительно текущего положения предприятия на рынке.

Стратегический анализ окружающей среды предполагает изучение трех ее составляющих:

‒ внешней среды;

‒ непосредственного окружения;

‒ внутренней среды организации.

Анализ внешней среды включает изучение влияния экономики, правового регулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-техническое и технологическое развитие общества, инфраструктуры и т. п.

Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы. Анализ внутренней среды раскрывает возможности и потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей.

Внутренняя среда анализируется по следующим направлениями: кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т. п.; организация управления; производство, включая организационные, операционные и технико-технологические характеристики и научные исследования и разработки; финансы фирмы; маркетинг; организационная культура.

Выбор стратегии предполагает формирование альтернативных направлений развития организации, их оценку и выбор лучшей стратегической альтернативы для реализации. При этом используется специальный инструментарий, который включает в себя количественные методы прогнозирования, разработку сценариев будущего развития, портфельный анализ.

Стратегия — это долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям.

При выборе стратегии нужно учитывать конкурентные позиции фирмы в данной стратегической зоне хозяйствования, перспективы развития самой стратегической зоны хозяйствования, технологии, которыми располагает фирма.

Реализация стратегии является критическим процессом. В случае успешного осуществления именно этот процесс приводит предприятие к достижению поставленных целей. Реализация стратегии осуществляется через разработку программ, бюджетов и процедур, которые можно рассматривать как среднесрочные и краткосрочные планы реализации стратегии.

Основные составляющие успешного выполнения стратегии:

‒ необходимо донести до работников цели, стратегии и планы для того, чтобы достичь с их стороны понимания, к чему стремится организация, и вовлечь в процесс реализации стратегии;

‒ руководство своевременно обеспечивает поступление всех необходимых для реализации стратегии ресурсов, формирует план осуществления стратегии в виде целевых установок;

‒ в процессе реализации стратегии каждый уровень руководства решает свои задачи и осуществляет закрепленные за ним функции.

Оценка выбранной стратегии заключается в ответе на вопрос: приведет ли выбранная стратегия к достижению фирмой своих целей? Если стратегия соответствует целям фирмы, то дальнейшая ее оценка проводится по следующим направлениям:

‒ соответствие выбранной стратегии состоянию и требованиям окружения;

‒ соответствие выбранной стратегии потенциалу и возможностям фирмы;

‒ приемлемость риска, заложенного в стратегии.

Результаты реализации стратегии оцениваются. С помощью системы обратной связи осуществляется контроль деятельности организации, в ходе которого может происходить корректировка предыдущих этапов.

После выбора стратегии разработки последующего плана, руководство должно провести тщательную проверку структуры организации, чтобы выяснить, способствует ли она достижению общеорганизационных целей.

Стратегическое планирование — динамичный процесс, который требует постоянной оценки текущей ситуации и определения следующего шага. Для этого необходимо полное понимание организации и окружающей среды, в которой она функционирует. Оно ставит целью комплексное научное исследование возможностей и угроз внешней среды, а также сильных и слабых сторон организации, проблем, с которыми может столкнуться фирма в предстоящем периоде, и на этой основе разработка показателей фирмы на плановый период.

Стратегическое планирование позволяет менеджменту понять текущую ситуацию, что в свою очередь позволяет планировать будущее. В мире быстрых перемен стратегическое мышление становиться основой успеха.

Литература:

  1. Миссия организации // Wikipedia URL: https://ru.wikipedia.org/wiki/Миссия_организации
  2. Стратегическое планирование. Планирование реализации стратегии // СтудопедиЯ. URL: http://studopedia.ru/view_menedjment.php?id=3
  3. ЛЕКЦИЯ № 6. Стратегическое управление // nnre.ru. URL: http://www.nnre.ru/delovaja_literatura/menedzhment_konspekt_lekcii/p6.php
  4. Стратегическое планирование. Понятие и этапы стратегического планирования // STPLAN.RU. URL: http://www.stplan.ru/articles/theory/strplan.htm

Основные термины (генерируются автоматически): стратегическое планирование, внешняя среда, выбранная стратегия, окружающая среда, анализ портфеля, выбор стратегии, миссия, реализация стратегии, стратегический анализ, внутренняя среда.

НОУ ИНТУИТ | Лекция | Стратегическое планирование

Смотреть на ИНТУИТ в качестве: низком | среднем | высоком

6.1. Сущность стратегического планирования и его варианты

6.1.1. Место стратегического планирования в управлении

Стратегическое планирование является важнейшей функцией стратегического управления и его центральным звеном в относительно стабильных условиях внешней среды. Структура процесса стратегического менеджмента, характерная для таких условий, представлена на рис. 6.1.


Рис. 6.1. Структура процесса стратегического менеджмента в относительно стабильных условиях

К сожалению, в экономической литературе при освещении проблемы стратегического менеджмента, стратегическому планированию как целостному элементу не уделяется должного внимания. Кроме того, в большинстве случаев вообще не рассматриваются вопросы формирования плана и его показателей как конкретных ориентиров предполагаемой деятельности, которые очень важны на предвидимый период (он может быть разным в зависимости от степени нестабильности внешней среды). Также отдельные ученые включают элемент стратегического планирования в этап реализации стратегии, забывая при этом о том, что планирование носит характер предвидения, а реализация — это уже воплощение предвидимых результатов в реальность.

6.1.2. Понятие стратегического планирования

Понятие стратегического планирования многими учеными трактуется по-разному. Существуют несколько определений стратегического планирования.

А.И. Ильин считает, что стратегическое планирование является «инструментом, с помощью которого формируется система целей функционирования предприятия и объединяются усилия всего коллектива по ее достижению». В этом определении обозначено предназначение стратегического планирования (да и стратегического менеджмента в целом), а не его сущность.

Л.П. Владимирова полагает, что стратегическое планирование «это набор действий и решений, предпринимаемых руководством фирмы, с целью разработки функциональных стратегий и оказания помощи фирме в решении задач ее развития». В этом определении также не проводится различие между стратегическим планированием и стратегическим менеджментом в целом.

По мнению Л.Е. Басовского, стратегическое планирование «представляет собой комплекс решений и действий по разработке стратегии, необходимых для достижения целей организации, предприятия». В этой формулировке ставится знак равенства между планированием и разработкой стратегии, что нельзя считать корректным, так как «план» — более широкое понятие, чем понятие «стратегия», поскольку план включает и выработку стратегии, и программу мер по ее реализации на определенный период.

Отечественные экономисты Д.Д. Вачугов и В.Р. Веснин определяют стратегическое планирование как «набор конкретных целей, которые необходимо достичь к определенному периоду. Они охватывают наиболее общие проблемы развития производства и распределения ресурсов на много лет вперед и разрабатываются самостоятельно по различным направлениям, но при том подчиняются определенной иерархии». В.П. Грузинов пишет следующее: «Планирование — это видение предприятия в будущем, его места и роли в экономике и общественно-политическом устройстве страны, а также основных путей и средств достижения этого нового состояния. …стратегическое планирование целиком и полностью является прерогативой высшего руководства предприятия». В этих определениях, по нашему мнению, процесс планирования отождествляется с его результатом.

Ученые Т.П. Любанова, Л.В. Мясоедова, Ю.А. Олейникова дают следующее определение стратегического планирования: «Это процесс моделирования эффективной деятельности предприятия на определенный период функционирования, с установлением его целей и их изменений в условиях неопределенности рыночной среды, а также определение способа реализации этих целей и задач в соответствии с его возможностями». Вероятно, при таком определении стратегическое планирование не отличается от любой динамической модели функционирования предприятия, что также не вполне корректно.

Э.А. Уткин под стратегическим планированием понимает «особый вид практической деятельности людей — плановую работу, состоящую в разработке стратегических решений (в форме прогнозов, проектов, программ и планов), предусматривающих выдвижение таких целей и стратегий поведения соответствующих объектов управления, реализация которых обеспечивает их эффективное функционирование в долгосрочной перспективе, быструю адаптацию к изменяющимся условиям внешней среды». Это определение с точки зрения рассмотрения стратегического планирования как функции управления наиболее корректно. Вероятно, уточнив взаимосвязь исследуемой категории со стратегическим управлением на базе этого определения можно сформировать понятие «стратегического планирования».

Используем для этого два подхода.

Согласно первому подходу, достаточно распространенному в связи с генетически определенной взаимосвязью и преемственностью стратегического менеджмента и стратегического планирования как видов стратегического управления, по сути, не делается различия между ними как между частью и целым, а говорится об их применимости к различным условиям функционирования организации, разному уровню нестабильности внешней среды (см. табл. 6.1).

Таблица 6.1. Этапы развития систем управления
Параметр Виды систем управления
бюджетирование долгосрочное планирование стратегическое планирование стратегический менеджмент
Допущения Прошлое повторяется Тенденции сохраняются — экстрополяция Новые явления/ тенденции предсказуемы Частичная предсказуемость по слабым сигналам
Тип изменений Медленнее реакции фирмы Сравним с реакцией фирмы Быстрее реакции фирмы
Процесс Циклический Реальное время
Основа управления Контроль отклонений, комплексное управление Предвидение роста, основ и возможностей Изменение стратегических факторов Учет развития рынка и внешней среды
Акцент в управлении Стабильность/ реактивность Предвидение Исследование Творчество
Период С 1900 г. С 1950-х гг. С 1970-х гг. С 1990-х гг.

Второй подход опирается на рассмотрение менеджмента как совокупности управленческих функций — целеполагания, планирования, организации, мотивации, контроля, анализа, регулирования и др. (в зависимости от степени детализации или укрупнения процесса управления на разных предприятиях). В этом случае планирование как функция является обязательной частью процесса управления, и, для того чтобы организация как система была управляемой, все функции должны выполняться. Остается при этом открытым вопрос о том, насколько необходимы полнокомплектные планы на весь период реализации стратегии для достижения стратегических целей? И какое планирование считать стратегическим: только разработку этих полнокомплектных планов или планы на более короткий период, обеспечивающие реализацию долгосрочной стратегии, тоже можно отнести к стратегическим?

При ответе на эти вопросы мы исходили из предположения, что стратегическими планами нужно считать только те планы, временной горизонт которых совпадает с горизонтом самой стратегии, и которые рассчитаны на то, чтобы с определенной вероятностью определить все необходимые параметры ее реализации (основные критерии и ресурсы — трудовые, материальные, финансовые, технологические, информационные).

Следовательно, стратегическое планирование как процесс разработки стратегического плана при таком его понимании не всегда обязателен в полном смысле этого слова. Реализация стратегии может обеспечиваться разработкой тактических планов на период времени более короткий, чем горизонт стратегии, в течение которого можно с достаточной степенью достоверности предвидеть результат деятельности. Такое понимание стратегического планирования совпадает и с исторически обусловленным отношением к нему как к предшествующему этапу развития стратегического управления, и с общетеоретическим пониманием места функции планирования в процессе управления.

Различия между стратегическим планированием и стратегическим менеджментом заключается в следующем:

  1. стратегическое планирование — это более узкое понятие;
  2. стратегическое планирование — инструмент управления информацией, а стратегический менеджмент — это инструмент управления людьми;
  3. стратегическое планирование — аналитический процесс, а стратегический менеджмент — организационно-аналитический;
  4. в стратегическом планировании используются экономические и технологические переменные. В стратегическом менеджменте, кроме этого, учитываются психологические, социологические и политические факторы.

Таким образом, стратегическое планирование — это процесс выработки и конкретизации стратегии организации в форме стратегического плана на период времени равный периоду реализации стратегии. Основная цель стратегического планирования заключается в моделировании будущей успешной деятельности предприятия (на весь период реализации стратегии).

Главная задача стратегического планирования — обеспечение гибкости и нововведений в деятельность организации, необходимых для достижения ее целей в изменяющейся среде.

Как разработать систему стратегического планирования

В этом продолжении хорошо принятого ранее сотрудничества с HBR «Стратегическое планирование в диверсифицированных компаниях» (январь – февраль 1975 г.) Питер Лоранж и Ричард Ф. Вансил знакомят читателя с шагами, необходимыми для реализации и продвижения формальной стратегической стратегии. планирование усилий. Они определяют шесть проблем, с которыми высшее руководство должно иметь дело в процессе: информирование о корпоративных целях, процесс постановки целей, анализ окружающей среды, внимание подчиненных менеджеров, роль корпоративного планировщика и взаимосвязь планирования и составления бюджета.Авторы рассматривают эти проблемы по отдельности, в каждом случае анализируя, как их можно решить как в малых, так и в крупных компаниях. Главный отличительный фактор заключается в том, ведет ли предприятие бизнес в одной отрасли или в нескольких.

Каждая компания занимается стратегическим планированием, хотя формальность этого процесса сильно различается от компании к компании. Концептуально процесс прост: менеджеры на каждом уровне иерархии должны в конечном итоге согласовать подробный комплексный план действий на предстоящий год; они приходят к соглашению через ряд шагов, начиная с определения корпоративных целей и заканчивая подготовкой годового или двухлетнего плана прибыли.Однако проект этого процесса — решение, кто что и когда делает, — может быть сложным и жизненно важным для успеха усилий по планированию.

Система стратегического планирования — это не что иное, как структурированный (то есть спроектированный) процесс, который организует и координирует деятельность менеджеров, занимающихся планированием. Универсальной готовой системы планирования не существует по той простой и очевидной причине, что компании различаются по размеру, разнообразию операций, способам их организации, стилю и философии менеджеров.Эффективная система планирования требует «ситуационного проектирования»; он должен учитывать ситуацию конкретной компании, особенно в отношении размеров и разнообразия.

Предоставляя в этой статье некоторые рекомендации по разработке систем стратегического планирования, мы предупреждаем читателя признать, что по только что указанным причинам такие обобщения могут быть коварными. Мы не стремимся прописывать систему планирования для вашей организации; Вы должны сделать пошив.

Однако возможны некоторые полезные обобщения, в частности, при различении крупных компаний и малых, а также между высокодиверсифицированными и менее диверсифицированными компаниями.Размер и разнообразие операций обычно идут рука об руку, хотя исключения из этого правила обычны. Например, несколько крупных авиакомпаний работают в одном бизнесе, а ряд мини-конгломератов с объемом продаж менее 100 миллионов долларов имеют подразделения в разрозненных отраслях. Для удобства мы будем говорить о компаниях как о «малых» и «крупных», определяя эти ярлыки с точки зрения типичных характеристик, показанных в Приложении I.

Приложение I Характеристики «малых» и «крупных» компаний

Хотя ваша компания может не точно соответствовать ни одному из наборов характеристик, понимание того, почему эффективная система стратегического планирования различается в этих двух типах компаний, может позволить вам разработать систему, которая соответствует вашей ситуации.Следует отметить, что характеристики малых компаний также описывают «типичное» подразделение крупного диверсифицированного бизнеса. Таким образом, руководители подразделений в таких компаниях могут следить за нашим обсуждением одновременно на двух уровнях: (1) в своей роли как части процесса корпоративного планирования и (2) в своей роли стратегического планирования для своего собственного «малого» бизнеса.

Есть шесть вопросов, по которым необходимо сделать выбор при разработке системы стратегического планирования. С каждым вопросом правильный выбор для крупных компаний в большинстве случаев будет отличаться от правильного выбора для небольших компаний.Это следующие вопросы: информирование о корпоративных целях эффективности, процесс постановки целей, сканирование окружающей среды, внимание подчиненных менеджеров, роль корпоративного планировщика и взаимосвязь планирования и составления бюджета. Мы опишем каждую из этих проблем по очереди и кратко обсудим, почему выбор дизайна отличается в двух корпоративных условиях.

Сообщение о корпоративных целях

Обычное препятствие при разработке формальной системы планирования возникает, когда менеджеры второго уровня запрашивают у штаб-квартиры руководящие принципы, позволяющие сосредоточить внимание на подготовке своих стратегических планов.Эти менеджеры, не зная, как выполнить задание, могут прямо или косвенно спросить: «Скажите нам, куда вы хотите, чтобы мы пошли и какие результаты вы ожидаете от нас, и мы дадим вам план того, как этого добиться». Эти вопросы небезосновательны, но ответ на них может нарушить саму цель проведения стратегического планирования. Определение того, как следует сообщать о целях и насколько они должны быть конкретными, является важным вопросом при планировании системного проектирования.

Когда президент небольшой компании (или генеральный менеджер подразделения диверсифицированной компании) инициирует процесс стратегического планирования, он делится со своими функциональными подчиненными своими мыслями о целях и стратегии бизнеса.Однако в большинстве ситуаций он не раскрывает своих целей в отношении результатов. Вместо этого он просит своих функциональных менеджеров разработать набор программ действий, которые позволят реализовать стратегию бизнеса в соответствии с его целями. В одной фармацевтической компании, которую мы наблюдали, отделы исследований и разработок, производства и маркетинга совместно предложили ряд возможных программ для разработки различных новых лекарств и модификации существующих. Но часто, конечно, в этом процессе «программирования» участвует только один отдел.

Обычно заинтересованные менеджеры понимают, что нет необходимости предвидеть результаты их усилий по планированию, пытаясь установить цели до создания и оценки программ. Это займет много времени и обременительно, а также может создать ложные ожидания у функциональных менеджеров.

Процесс программирования больше ориентирован на анализ альтернативных действий, чем на установление корпоративных целей, в первую очередь потому, что функциональные менеджеры, участвующие в программировании, склонны (собственно говоря) придерживаться узкой точки зрения.У них несколько более короткий временной горизонт, чем у президента, и они сосредотачивают свое внимание на своих сферах бизнеса. Президент — это тот, кто выбирает программы действий для достижения целей, которые он ставит перед бизнесом. Функциональным менеджерам не нужно знать цели президента, нужно только то, что он хочет, чтобы менеджеры рекомендовали лучший набор программ.

Из-за своей ориентации на действия процессу программирования обычно не хватает непрерывности из года в год.Цели и стратегия бизнеса могут оставаться прежними, но каждый год необходимо пересматривать все существующие программы и пытаться разработать новые. Как следствие, даже несмотря на то, что для программной деятельности обычно используется временной горизонт от трех до пяти лет, руководство уделяет мало внимания предварительным целям, установленным в предыдущем году. Вместо этого основное внимание уделяется текущей ситуации, наилучшему набору программ действий на данный момент и разработке достижимой цели на предстоящий год.

Разнообразие бизнес-портфелей в крупных компаниях часто настолько велико, что ограничивает способность высшего руководства к глубокому восприятию и знакомству с каждым бизнесом. Следовательно, руководство должно полагаться на относительно неограниченный вклад подразделений.

Руководители подразделений прислушиваются к корпоративным указаниям в виде общих целей, но, как правило, высшее руководство должно отложить разработку заявления о целях деятельности корпорации.Обычно руководитель подразделения может лучше оценить потенциал своего бизнеса, если он не предвзято относится к корпоративным ожиданиям. Отсрочка также позволяет высшему руководству изменить свой подход к задаче. В отсутствие формального процесса стратегического планирования высшее руководство могло разработать для себя четкие цели; но нельзя быть уверенным в уместности целей, если рассматривать их в контексте набора независимо достигнутых целей подразделения. Рекомендации подразделений стимулируют более эффективную постановку корпоративных целей.

Процесс постановки целей

С точки зрения руководителя подразделения, должен ли он или руководство компании устанавливать цели подразделения? Эта проблема иногда рассматривается как выбор между постановкой целей «сверху вниз» и «снизу вверх». На самом деле, конечно, менеджмент обоих уровней должен согласовать цели подразделения. Однако остается важный вопрос: какой уровень иерархии должен инициировать процесс? В однородной компании такая же проблема возникает в отношении генерального директора и функциональных менеджеров.Дизайн системы планирования может сильно повлиять на решение этой проблемы.

Цели, которые вытекают из процесса программирования в малой компании , связаны с утвержденным набором программ действий. Пока президент не определился с программами, ни один функциональный руководитель не может ставить цели для своей сферы деятельности. Таким образом, выбор набора программ действий более или менее автоматически определяет цели производительности для каждого функционального подразделения. Во многих небольших компаниях, таких как фармацевтический концерн, о котором мы говорили, «пакет» программ действий определяет функциональные цели каждого отдела из-за взаимозависимости всех отделов.

Таким образом, в определенном смысле постановка функциональных целей — это нисходящий процесс. Функциональные менеджеры предлагают программы действий, но президент с точки зрения бизнеса определяет программы и цели для своих функциональных подчиненных.

В крупной компании с относительно диверсифицированной группой предприятий «ограничения мощности» на корпоративном уровне диктуют более или менее восходящий подход. Подразделения инициируют большую часть постановки целей, поскольку для этого требуется глубокое знание отраслевого набора бизнес-условий.

Создать эффективный климат для постановки целей между подразделениями в крупной компании — непростая задача. В течение первого года или двух формального планирования лучший подход в большинстве ситуаций — позволить инициативе по рекомендации целей подразделения возложить на руководителя подразделения. Такой подход помогает ему управлять своим бизнесом и поощряет стратегическое мышление на уровне подразделений.

Позже, после того, как менеджеры компании и подразделения приобретут опыт в выработке взаимоприемлемого набора целей подразделения, ежегодное предложение руководителя подразделения относительно целей подразделения станет более ограниченным, чем в первые годы.У известного нам известного производителя товаров народного потребления первые годы осуществления процесса планирования откровенно рассматривали как учебный опыт для руководителей подразделений в реализации планов, а также для высшего руководства в обучении ценить стратегические проблемы каждого бизнеса. компании.

Накопленный многолетний опыт ведения переговоров о постановке целей повышает эффективность процесса. Корпоративное управление может способствовать этому развитию, создав систему, которая поддерживает надлежащий баланс сверху вниз / снизу вверх.Один из способов достижения этого баланса — отказ от четкого изложения корпоративных целей на первый год или два, требуя при этом от менеджера подразделения рекомендовать цели для своего подразделения.

Сканирование окружающей среды

Система стратегического планирования выполняет две основные функции: разработка интегрированного, скоординированного и последовательного долгосрочного плана действий и содействие адаптации корпорации к изменениям окружающей среды. Внедряя и развивая такую ​​систему, компании обычно концентрируют внимание на ее интеграционных аспектах.Однако конструкция системы должна также включать функцию сканирования окружающей среды, чтобы убедиться, что усилия по планированию также выполняют свою адаптивную миссию.

Корпоративное управление, конечно же, дает подчиненным ряд прогнозов и предположений о будущей деловой среде. Поскольку каждый менеджер, по крайней мере на начальном этапе, составляет стратегические планы для своей сферы ответственности более или менее независимо от своих коллег, все менеджеры должны иметь доступ к одному и тому же набору экономических и других экологических прогнозов.

Сканирование окружающей среды в малых компаниях — это стратегически ориентированная задача, которая может выходить далеко за рамки простого сбора данных о рынках, конкурентах и ​​технологических изменениях. Компания, которая, например, занимает значительную долю рынка продукта, используемого подростками и молодыми людьми со средним и высоким доходом, может приложить значительные усилия для анализа демографических тенденций и изменений в доходе на душу населения. Достаточно точный прогноз размера рынка через пять лет можно сделать и будет полезен при оценке потенциала роста компании.

Задача детального мониторинга изменений окружающей среды в крупных компаниях слишком сложна для выполнения одним только высшим руководством. Поэтому ожидается, что руководство подразделения изучит внешнюю среду, которая может иметь отношение к их конкретному бизнесу. В этих обстоятельствах штаб-квартира обычно предоставляет лишь несколько экологических предположений — в основном экономические прогнозы.

Экологическое сканирование может сыграть еще одну важную роль в крупных компаниях, которые заинтересованы в диверсификации за счет приобретений.В одной диверсифицированной компании, занимающейся электроникой и высокими технологиями, которая намеревалась уменьшить свою зависимость от оборонных контрактов, вице-президент по планированию большую часть времени проводил в поисках возможностей для приобретения. Установив тесные связи с инвестиционным сообществом и некоторыми консультантами, он распространил информацию о намерениях своей компании.

В центре внимания подчиненных менеджеров

На что менеджеры второго уровня должны направить свое внимание в процессе стратегического планирования? Какие роли играют руководитель подразделения, функциональный менеджер и высшее руководство? Мы рассмотрим эти вопросы с точки зрения того, должны ли планы быть более количественными или более качественными, больше касаться финансовых деталей или стратегического анализа.

Подготовка функционально скоординированного набора программ действий для небольшой компании может потребовать значительного межфункционального взаимодействия. Большая часть этого обмена наиболее эффективно выражается в долларах или других количественных показателях, таких как количество сотрудников, единицы продукции и квадратные футы производственной площади. Использование финансовых или количественных данных целесообразно по двум причинам: (1) они помогают каждому функциональному менеджеру понять размеры предлагаемой программы и заставляют его продумать последствия ее выполнения; (2) позволяет президенту более уверенно выбирать набор программ для реализации.Упомянутая ранее фармацевтическая компания, например, фокусируется на финансовых потоках, которые можно ожидать от различных стратегических программ, предлагаемых функциональными отделами.

На практике финансовые и количественные аспекты функционального планирования становятся все более детализированными по мере продолжения процесса программирования, достигая высшей точки в очень конкретных планах, составляющих операционный бюджет.

В диверсифицированной более крупной компании высшее руководство хочет, чтобы каждое подразделение приняло своевременную стратегическую перспективу, а руководство подразделением сосредоточилось в первую очередь на достижении этой перспективы.В частности, в первые годы программы планирования менеджерам подразделений следует разрешить разработать столько финансовых деталей в поддержку своих предложений, сколько они сочтут желательными. В результате они могут генерировать больше финансовых деталей, чем необходимо для стратегического бизнес-планирования. Поэтому через год или два корпоративные требования к финансовым деталям для поддержки предложений подразделения должны быть четко сформулированы — и должны быть явно минимальными.

Руководителей подразделений

следует попросить сместить акцент в своих усилиях на выявление и анализ стратегических альтернатив, используя свой опыт для быстрой оценки финансовых последствий.Конечно, такая направленность была целью с самого начала, но с самого начала ее трудно достичь. Неспособность сместить фокус — еще большая опасность; деятельность по планированию становится «игрой с числами» и никогда не достигает своей цели.

Учитывая, что руководитель подразделения, возможно, никогда не видел, а тем более не видел долгосрочных финансовых прогнозов для своего бизнеса, их составление должно быть полезным занятием. Такие прогнозы помогают ему расширить временной горизонт своего мышления; они обязывают его сделать свою интуитивно понятную экономическую модель бизнеса более явной, что, в свою очередь, позволяет ему прогнозировать изменения в финансовых показателях.В результате начальные усилия менеджера подразделения по планированию, как правило, имеют финансовую направленность и во многих отношениях аналогичны долгосрочному составлению бюджета. Корпоративное руководство должно разработать требования к системе, чтобы снизить давление, которое начало формального планирования создает для менеджера подразделения.

Одно важное предостережение для генерального директора крупной компании: он никогда не должен позволять себе настолько вовлекаться в разработку бизнес-планов, что он берет на себя работу по планированию менеджеров подразделений.Ситуация, которую мы исследовали, касалась недавно назначенного президента многонациональной компании, занимающейся производством потребительских товаров, чей опыт в основном связан с маркетингом. Он не мог удержаться от «помощи» одному из своих подразделений в разработке подробного и более агрессивного маркетингового плана. Такое вмешательство часто мешает подразделению разработать реалистичный план, которому оно может взять на себя обязательство. В данном случае тихое сопротивление фактически положило конец идеям президента.

Роль корпоративного планировщика

Основной проблемой при разработке системы планирования является то, где подходит корпоративный планировщик.Стратегическое планирование — это функция линейного управления; верный путь к катастрофе — это подготовка планов штатными планировщиками и их передача линейным руководителям. Стратегическое планирование — это, по сути, процесс взаимодействия с людьми, и планировщик — лишь один из задействованных персонажей. Чтобы процесс работал эффективно, он должен четко понимать свою роль. Функции корпоративного планировщика в малых и крупных компаниях совершенно разные.

В небольшой компании (или продуктовом подразделении большой компании) планировщик выполняет функцию помощника по кадровому планированию президента (или генерального менеджера).Координируя деятельность по планированию функциональных менеджеров, он озабочен проблемой президента по выбору наилучшего набора программ действий. Только президент — и его помощник по планированию — имеют видение выбора в масштабах всего бизнеса, а помощник должен выполнять основную часть анализа.

В этой роли плановик может стать очень влиятельным членом исполнительной команды президента (или генерального менеджера). Если он чувствительно использует свою власть, ему не нужно терять эффективность, когда его коллеги руководят функциональными отделами.Они понимают необходимость кросс-функционального анализа программных альтернатив. Управление процессом планирования — это почти случайная роль для помощника, поскольку он просто формализует анализ, который приводит к скоординированному набору программ действий.

В — крупной компании, — организационный статус корпоративных планировщиков может иметь значительную символическую ценность, так как демонстрирует менеджерам подразделений важность формального стратегического планирования и разницу между ним и обычным бюджетированием.Изначально планировщик играет роль катализатора, побуждающего линейных руководителей принять стратегическую ориентацию. Он помогает корпоративному руководству лучше распределять ресурсы между подразделениями, частично помогая руководителям подразделений в стратегическом планировании их бизнеса. Но он не должен поддаваться искушению более активно участвовать в разработке планов, иначе он может потерять свою эффективность.

Обслуживание и координация системы — основная функция планировщика по мере развития процесса планирования; он следит за его развитием и поддерживает последовательность.Его задачи сильно отличаются от преимущественно аналитической роли планировщика в небольшой компании.

Связь планирования и составления бюджета

Шаги в типичной системе планирования представляют собой упорядоченный, постепенный процесс приверженности определенным стратегическим альтернативам. Каждый шаг, по крайней мере теоретически, связан с предыдущими. С финансовой точки зрения эта связь может быть довольно явной; например, прогноз прибыли подразделения, подготовленный в первом цикле планирования, может стать обязательством по прибыли для операционного бюджета на следующий год.Хотя немногие компании рассчитывают достичь этой финансовой связи при сужении выбора, все стороны, участвующие в процессе, должны понимать предполагаемую взаимосвязь между циклами.

Насколько быстро должно происходить сужение — это вопрос ситуационного дизайна, который зависит от конкретной корпоративной среды. Тесная связь между планированием и составлением бюджета указывает на то, что больше стратегических обязательств было принято на более раннем этапе. С другой стороны, слабая связь означает, что процесс сужения идет медленнее и будет происходить в основном поздно, на этапе составления бюджета.

Приложение II показывает примеры медленного и быстрого сужения профилей. Обратите внимание на то, что компания, которая на ранних этапах мало сужает, сталкивается с задачей рассмотрения большого количества стратегических вопросов на этапе составления бюджета. Это означает, что либо у компании есть адекватная организация для обработки огромной и «пиковой» рабочей нагрузки по составлению бюджета, либо она полностью пренебрегает некоторыми вариантами, что, вероятно, приведет к ухудшению качества решений о распределении ресурсов.

Приложение II Медленное и быстрое сужение профилей в процессе планирования

Небольшая компания с небольшим разнообразием в своей деятельности может пожелать применить ранний или быстрый процесс сужения, поскольку задействованные функциональные и корпоративные руководители хорошо знакомы со стратегией нескольких рассматриваемых предприятий.Затем функциональные менеджеры могут перейти непосредственно к разработке программ действий, чтобы продолжить реализацию этой стратегии. Количественная финансовая связь между выбранными программами и итоговыми бюджетами возможна, и «тесная» связь такого типа является обычной практикой.

В большой компании связь обычно слабее, а процесс сужения более постепенный. На начальном этапе высшее руководство должно дать менеджерам подразделений достаточно времени, чтобы посвятить их стратегическому размышлению о своем бизнесе, но руководители более низкого уровня должны помнить о том, чтобы отличать эту деятельность от долгосрочного бюджетирования, с соответствующим требованием выполнения работы подразделения. .

Однако по мере развития системы руководство может постепенно ускорять процесс сужения, не подвергая опасности творческий аспект планирования. Естественным результатом этого прогресса является более точное определение связи между циклом планирования и бюджетным циклом. Например, известный нам крупный производитель тяжелого оборудования «ужесточил» связь между планированием и составлением бюджета. Высшее руководство считает, что такое развитие событий является естественным следствием их все более сплоченных стратегических точек зрения.

Развивающиеся системы

Таким образом, существуют значительные различия между процедурами планирования, используемыми в двух изученных нами типах компаний. Проблемы, которые руководство должно решить, и наша попытка определить, что является передовой практикой в ​​малых и крупных компаниях, кратко изложены в Приложении III.

Приложение III Подходы к планированию проблем проектирования системы

В не очень диверсифицированных и функционально организованных компаниях, а также в продуктовых подразделениях диверсифицированных корпораций высшее руководство осуществляет стратегическое мышление о будущем бизнеса.В таких компаниях формальный процесс, помогающий организовать эту рефлексивную деятельность, часто не нужен из-за небольшого числа вовлеченных менеджеров. Вместо этого формальное стратегическое планирование сосредоточено на разработке и обзоре инновационных программ действий для реализации стратегии. Система планирования отражает эту направленность: постановка целей осуществляется сверху вниз, связь с бюджетом жесткая, а сотрудник по планированию персонала играет важную роль в качестве межфункционального программного аналитика и сканера окружающей среды.

В компаниях, которые работают в нескольких промышленных секторах и разделены на продуктовые подразделения, инициирование формального процесса стратегического планирования является важной задачей.Первые год или два таких усилий следует рассматривать как вложение в развитие навыков планирования среди менеджеров подразделений; отдача от принятия более эффективных решений на корпоративном уровне должна подождать, пока система не созреет.

Если система планирования должна выжить как нечто большее, чем просто упражнение по выталкиванию чисел на пустые места в аккуратно разработанных формах, она должна быстро развиваться по нескольким направлениям. Однако зрелая система может оказаться неоценимой, помогая руководителям как корпораций, так и подразделений принимать более взвешенные и скоординированные стратегические решения.

Любая компания — по сути, любая организация — представляет собой динамично развивающуюся сущность, ситуативная обстановка которой может изменяться. Соответственно, чтобы оставаться эффективным, разработка процесса планирования является постоянной задачей, требующей бдительности и проницательности со стороны руководства.

Версия этой статьи появилась в выпуске Harvard Business Review за сентябрь 1976 г.

Семь ключей к успешному стратегическому планированию

Стратегическое планирование — это критически важная бизнес-практика для позиционирования организации для достижения успеха, приведения лидеров в соответствие с общим планом и принятия управленческих решений.Большинство компаний проводят некоторые формы стратегического планирования перед началом нового года. Однако большинство процессов стратегического планирования не приносят реальной пользы из-за некоторых распространенных ошибок.

Слишком часто руководители рассматривают стратегическое планирование как событие, а не как ежегодный процесс. Это приводит к тому, что стратегические планы реализуются не полностью, поскольку после их завершения они редко пересматриваются в течение года. Менеджеры, которые, казалось, поддерживали стратегический план, могут не полностью соответствовать целям и приоритетам организации, что подрывает выполнение.Кроме того, часто без надлежащей оценки отрасли и возможностей организации плану не хватает истинного стратегического мышления, и он становится скорее прогнозом прошлых результатов на следующий год.

Для решения этих проблем следующие семь шагов помогут создать успешный процесс стратегического планирования.

1. Оцените свою отрасль, конкурентов и тенденции рынка.

Первым шагом в создании эффективного стратегического плана является оценка внешних сил, формирующих вашу отрасль, понимание конкурентной и нормативной среды и определение рыночных тенденций.Если данные еще не доступны, проведите эффективную внешнюю оценку перед мероприятием по стратегическому планированию, чтобы получить понимание и достоверные данные для принятия решений и проверки предположений. Это приводит к более стратегическим разговорам во время мероприятия.

2. Определите возможности и угрозы с помощью SWOT-анализа.

В сочетании с оценкой внешнего рынка внутренний организационный анализ обосновывает стратегию и устанавливает базовый уровень для культуры и возможностей организации.SWOT-анализ выявит сильные и слабые стороны, возможности и угрозы организации. Обладая этой информацией, лидеры смогут разработать набор наступательных и защитных стратегий, которые используют возможности и компенсируют риски потенциальных угроз.

3. Рассмотрите миссию и видение вашей организации.

Одна из ценностей успешного стратегического мероприятия — вдохновлять лидеров на достижение значимых целей. Анализ миссии и видения организации — важный шаг в начале мероприятия по стратегическому планированию.Увлекательная сессия видения помогает лидерам сотрудничать в создании общей истории успеха. Это мероприятие объединяет и вдохновляет лидеров и, в конечном итоге, всех на принятие более важной цели организации.

4. Ставьте бизнес-цели и приоритеты.

Используя внешние и внутренние оценки и руководствуясь убедительным видением, важно сосредоточиться на конкретных целях и приоритетах для достижения этого видения. Это критический этап для принятия решения.Именно здесь лидеры участвуют в обсуждениях, связанных с принятием решений, которые определяют важные моменты, которые продвинут организацию вперед к ее целям. На этом этапе может оказаться полезным наличие объективного, квалифицированного фасилитатора, который поможет выявить, прояснить, проверить и согласовать взгляды руководства.

5. Определите функциональные цели и ключевые инициативы.

Следующим шагом с четким набором бизнес-целей и приоритетов является определение конкретных целей и инициатив, которые активируют стратегический план.Лучше всего это делать на функциональном уровне, чтобы обеспечить согласованность и увеличить владение. Важно, чтобы количество инициатив для каждой функции соответствовало тому, что реально можно сделать за год. Также важно, чтобы эти инициативы действительно согласовывались и помогали в достижении бизнес-целей.

6. Определите кадровые, бюджетные и финансовые потребности.

Стратегический план реализуется путем назначения спонсоров, чемпионов и ресурсов, стоящих за планом. Руководители высшего звена выступают спонсорами конкретных инициатив, управляя своими бюджетами и персоналом.На этом этапе может потребоваться определить и развернуть группы стратегической активации, представляющие различные функции, отвечающие за реализацию межфункциональных стратегических инициатив.

7. Определение и отслеживание показателей успеха ежемесячно и ежеквартально.

Регулярное отслеживание прогресса в достижении стратегических целей и задач является ключом к обеспечению выполнения плана и внесению корректировок в курс по мере необходимости. Дисциплина, позволяющая добиваться прогресса и регулярно отчитываться об успехах, обеспечивает подотчетность и выполнение обязательств.Может быть полезно назначить человека, ответственного за сбор, отслеживание и отчетность о ходе выполнения стратегического плана с использованием систем показателей и информационных панелей. Ежеквартальный обзор бизнеса включает отчет о ходе реализации стратегии с помощью ключевых показателей эффективности.

Эти семь шагов обеспечат успех вашего процесса стратегического планирования и, что более важно, то, что ваша организация находится на правильном пути. Правильный стратегический выбор поможет вашей организации перейти на новый уровень.

Стратегическое планирование

Развитие бизнеса означает принятие множества решений о том, как вы хотите расширить свою деятельность. Создание стратегического плана — ключевой компонент планирования роста. Это поможет вам подготовить реалистичное видение будущего вашего бизнеса и тем самым максимизировать потенциал роста вашего бизнеса.

Стратегический план не следует путать с бизнес-планом. Бизнес-план — это постановка краткосрочных или среднесрочных целей и определение шагов, необходимых для их достижения.Стратегический план обычно ориентирован на среднесрочные и долгосрочные цели бизнеса и объясняет основные стратегии их достижения.

В этом руководстве изложены основы процесса стратегического планирования. В нем объясняется, как приступить к составлению стратегического плана, освещаются некоторые важные вопросы, о которых следует помнить, и показано, как перейти от планирования к реализации.

Цель стратегического планирования

Цель стратегического планирования — установить общие цели вашего бизнеса и разработать план их достижения.Это включает в себя отказ от повседневных операций и вопрос, в каком направлении движется ваш бизнес и каковы должны быть его приоритеты.

Почему стратегическое планирование имеет большее значение для растущего бизнеса

Активное решение о развитии бизнеса означает принятие на себя рисков, связанных с ростом. Тратя время на определение того, где именно вы хотите развивать свой бизнес и как вы туда доберетесь, вы должны снизить эти риски и управлять ими.

По мере того, как ваш бизнес становится больше и сложнее, разработка стратегии должна стать более сложной, как для поддержания роста, так и для помощи вам в мобилизации лидерских качеств и ресурсов, необходимых для дальнейшего развития вашего бизнеса.

Для этого вам также необходимо начать сбор и анализ более широкого диапазона информации о вашем бизнесе — как о том, как он работает внутри, так и о том, как развиваются условия на ваших текущих и потенциальных рынках.

Разница между стратегическим планированием и написанием бизнес-плана

Процесс стратегического планирования заключается в определении направления, в котором вы хотите развивать свой бизнес. Он включает в себя определение ваших общих целей для вашего бизнеса.Напротив, цель бизнес-плана — предоставить подробную дорожную карту, которая приведет вас в желаемом направлении.

Ваше стратегическое планирование и бизнес-планирование должны дополнять друг друга, но эффективная разработка стратегии требует, чтобы вы сместили акцент с повседневных забот вашего бизнеса на рассмотрение ваших более широких и долгосрочных вариантов.

Три ключевых элемента стратегического планирования

Разработка стратегии роста бизнеса требует от вас более глубокого понимания того, как работает ваш бизнес, и его положения относительно других предприятий на ваших рынках.В качестве отправной точки вам нужно задать себе следующие три вопроса:

  • Где сейчас находится ваш бизнес? Это включает в себя как можно больше понимания вашего бизнеса, включая то, как он работает внутри, что способствует его прибыльности и как он сравнивается с конкурентами. Держите свой обзор отдельно от повседневной работы и будьте реалистичны, отстранены и критически относитесь к различию причин и следствий того, как работает ваш бизнес. Вам также следует записывать его и периодически просматривать.
  • Где взять? Здесь вам нужно изложить свои основные цели. Разработайте свое видение, миссию, цели, ценности, методы и цели. Каким вы видите свой бизнес через пять или десять лет? Что вы хотите сделать в центре внимания своего бизнеса и стать источником конкурентного преимущества перед конкурентами на рынке? Этот шаг должен стать основой для окончательного плана и мотивировать изменения.
  • Что вам нужно сделать, чтобы добраться туда? Какие изменения вам нужно будет внести, чтобы достичь ваших стратегических целей? Как лучше всего осуществить эти изменения — какие изменения в структуре и финансировании вашего бизнеса потребуются и какие цели и сроки вам нужно будет установить для себя и других участников бизнеса? Подумайте о бизнесе в целом, например, рассмотрите диверсификацию, существующий рост, планы приобретения, а также функциональные вопросы в ключевых областях.

Пока второй вопрос — где взять? — лежит в основе процесса стратегического планирования, его можно эффективно рассматривать только в контексте двух других.

Вы должны сбалансировать свое видение бизнеса с практическими реалиями вашего текущего положения и изменений, таких как увеличение инвестиций в капитал и другие ресурсы, которые потребуются для реализации вашего видения. Стратегический план должен быть реалистичным.

Начало работы со стратегическим планированием

Как и в любой другой бизнес-деятельности, сам процесс стратегического планирования требует тщательного управления.Обязанности и ресурсы должны быть распределены между нужными людьми, и вы должны быть в курсе всего процесса.

Кого следует привлекать

Постарайтесь найти людей, которые демонстрируют аналитические способности, от которых зависит успешное стратегическое планирование. Попробуйте найти сочетание творческих мыслителей и тех, кто хорошо разбирается в рабочих деталях.

Хорошее практическое правило — не пытаться делать все самостоятельно. Учитывайте мнение других сотрудников — ключевых сотрудников, бухгалтеров, руководителей отделов, членов совета директоров — и мнения внешних заинтересованных сторон, включая клиентов, клиентов, советников и консультантов.

Как структурировать процесс

Не существует правильного или неправильного способа планировать процесс стратегического планирования, но заранее определите, как вы собираетесь действовать. Все участники должны знать, чего от них ждут и когда.

Например, вы можете решить проводить серию еженедельных встреч со стратегической группой, прежде чем делегировать разработку стратегического документа одному из ее членов. Или вы можете решить выделить день или два для мозгового штурма по стратегии, часть из которых может включать поиск предложений от более широкого круга сотрудников и даже ключевых клиентов.

Получение правильного документа планирования

Приоритетом стратегического планирования является правильное выполнение процесса. Но не пренебрегайте результатом — также важно убедиться, что вы зафиксировали результаты в документе стратегического планирования, который ясно сообщает всем в вашем бизнесе, каковы ваши основные цели. Такой документ должен:

  • отражать консенсус участников его разработки
  • быть поддержан ключевыми лицами, принимающими решения, особенно владельцами и инвесторами
  • быть приемлемым для других заинтересованных сторон, таких как ваши сотрудники надежный стратегический анализ

    Стратегическое планирование — это максимально эффективное позиционирование вашего бизнеса на рынке.Поэтому вам нужно убедиться, что вы проводите как можно более тщательный анализ как своего бизнеса, так и вашего рынка.

    Существует ряд стратегических моделей, которые вы можете использовать, чтобы помочь вам структурировать свой анализ здесь. Эти модели дают упрощенную и абстрактную картину деловой среды. SWOT-анализ (сильные и слабые стороны, возможности и угрозы), вероятно, является самой известной моделью и используется как малыми, так и крупными предприятиями как в коммерческих, так и в некоммерческих секторах.STEEPLE (социальный, технологический, экономический, экологический, политический, правовой, этический) и анализ пяти сил — две другие широко используемые модели.

    SWOT

    SWOT-анализ включает определение цели бизнеса или проекта, а затем определение внутренних и внешних факторов, которые являются благоприятными и неблагоприятными для достижения этой цели.

    Эти факторы рассматриваются с использованием четырех элементов:

    • s сильных сторон — атрибуты бизнеса, которые могут помочь в достижении цели
    • w слабые стороны — атрибуты бизнеса, которые могут быть препятствиями на пути к достижению цели
    • o pportunities — внешние факторы, которые могут быть полезны для достижения цели
    • t hreats — внешние факторы, которые могут препятствовать достижению цели

    STEEPLE

    Существуют и другие модели, которые вы можете использовать для оценки вашей стратегической позиции .Например, анализ STEEPLE разбивает бизнес-среду на следующие компоненты:

    s ocial –e.g. демографические тенденции или изменение образа жизни

    t технологические — например, появление конкурирующих технологий или оборудования для повышения производительности вашего бизнеса

    e conomic — например, процентные ставки, инфляция и изменения потребительского спроса

    e экологические — например, изменение ожиданий клиентов, регулирующих органов и сотрудников в отношении устойчивого развития

    p olitical — e.грамм. изменения в налогообложении, торговых отношениях или грантовая поддержка предприятий

    l egal — например, изменения в трудовом законодательстве или в том, как регулируется ваш сектор

    e thical — например, этические и моральные стандарты, регулирующие политику и практику

    STEEPLE-анализ часто используется вместе с SWOT-анализом для выявления возможностей и угроз.

    Five Forces

    Модель Five Forces призвана помочь компаниям понять движущие силы конкуренции на их рынках.Он определяет пять ключевых факторов, определяющих, насколько вероятно будет работать на данном рынке для бизнеса:

    • переговорная сила клиентов — чем она выше (возможно, потому, что существует небольшое количество основных покупателей вашего продукта или услуги), тем больше более низкое давление на цены и, следовательно, на прибыль, они смогут оказать
    • переговорную силу поставщиков — способность поставщиков повышать цены (например, если вы полагаетесь на одну фирму) может значительно повлиять на затраты и прибыльность
    • угроза появления новых конкурентов на вашем рынке или в отрасли — большее количество конкурирующих предприятий затрудняет удержание доли рынка и поддержание уровней цен
    • угроза перехода клиентов на заменяющие продукты и услуги — примером может быть угроза производителям факсимильных аппаратов, исходящая от широкая доступность эл. почты
    • уровень конкуренции между предприятиями на рынке — это зависит от широкого ра ряд факторов, включая количество и относительную силу предприятий, а также стоимость переключения между ними для клиентов.

    Что должен включать письменный стратегический план

    Не существует установленного плана того, как структурировать стратегический план, но эффективная практика включает следующие элементы:

    • Анализ внутренних драйверов — соответствующие, например , к сильным и слабым сторонам SWOT-анализа (сильные и слабые стороны, возможности и угрозы).
    • Анализ внешних факторов — он должен охватывать такие факторы, как структура рынка, уровни спроса и ценовое давление, все из которых соответствуют элементам возможностей и угроз SWOT-анализа.
    • Заявление о видении — краткое изложение того, каким вы видите свой бизнес через пять-десять лет.
    • Цели верхнего уровня — это основные цели, которые необходимо достичь, чтобы ваше видение бизнеса было реализовано. Это может включать привлечение нового типа клиентов, разработку новых продуктов и услуг или обеспечение новых источников финансирования.
    • Реализация — это включает определение ключевых действий (с желаемыми результатами и сроками), которые необходимо будет выполнить для достижения целей высшего уровня.
    • Ресурсы — сводка последствий предлагаемой стратегии для ресурсов, необходимых вашему бизнесу. Это будет отражать потребности в финансировании, а также такие факторы, как численность персонала, помещения и оборудование.

    Вы также можете рассмотреть возможность добавления резюме . Это может быть полезно для потенциальных инвесторов и других ключевых внешних заинтересованных сторон.

    Некоторые важные вопросы стратегического планирования, которые следует учитывать.

    Развитие бизнеса может создать серьезные личные проблемы для владельца или менеджера, роль которых может резко измениться по мере роста бизнеса.

    Эффективное стратегическое планирование включает рассмотрение вариантов, которые бросают вызов тому способу ведения бизнеса, который велся до этого момента. Может случиться так, что принятие решений в одних областях будет передано другим, или процессы, которые хорошо работали в прошлом, больше не будут соответствовать планам на будущее.

    У владельцев или менеджеров может возникнуть соблазн упустить из виду альтернативы, которые им лично неудобны, но игнорирование ваших возможностей по этим причинам может серьезно поставить под угрозу ваш стратегический план и, в конечном итоге, рост вашего бизнеса.

    Примеры проблем, которые, как правило, упускаются из виду растущими предприятиями, включают:

    • Будущая роль собственника — например, в интересах бизнеса собственник может сосредоточиться на меньшее количество обязанностей или передать повседневный контроль кому-то с большим опытом.
    • Местоположение предприятия — большинство малых предприятий находится недалеко от места проживания владельца. Но по мере роста бизнеса может иметь смысл переместить бизнес, например, чтобы быть ближе к большему количеству клиентов или сотрудников с определенными навыками.
    • Структура собственности — растущие компании, в частности, должны убедиться, что они получают это право. Чем больше растет бизнес, тем более изощренным он должен удовлетворять свои финансовые потребности. Во многих случаях лучший вариант для собственника — отказаться от доли в бизнесе в обмен на долевое финансирование, но это может быть эмоционально сложно сделать.

    В конечном итоге стратегический план принимает владелец бизнеса. Развитие бизнеса — это не то, что нужно делать «любой ценой».Однако честная оценка вариантов позволяет сделать любые принимаемые решения максимально информированными.

    Реализация стратегического плана

    План должен быть реализован, и этот процесс реализации требует планирования.

    Ключом к достижению целей, определенных в стратегическом плане, является назначение целей и обязанностей с указанием бюджета и сроков ответственным владельцам — например, ключевым сотрудникам или руководителям отделов.

    Мониторинг хода выполнения плана реализации и анализ стратегического плана на предмет реализации будут постоянным процессом.Согласие между реализацией и стратегией может быть несовершенным с самого начала, и последствия реализации стратегии могут потребовать корректировки стратегического плана.

    Ключевым моментом является внедрение мониторинга. Использование ключевых показателей эффективности (KPI) и установление целей и сроков — хороший способ контролировать процесс внедрения стратегических изменений.

    Ваш бизнес-план — еще один важный инструмент в процессе реализации. Бизнес-план, как правило, представляет собой краткосрочный и более конкретный документ, чем стратегический план, и он, как правило, больше фокусируется на операционных аспектах, таких как тенденции продаж и движения денежных средств.Если вы можете убедиться, что ваш стратегический план влияет на ваш бизнес-план, вы пройдете долгий путь к его реализации.

    Помните, что стратегическое планирование может включать в себя как организационные, так и культурные изменения в способах работы вашего бизнеса.


    Исходный документ, Стратегическое планирование , © Crown copyright 2009
    Источник: Business Link UK (теперь GOV.UK/Business)
    Адаптировано для Квебека информационными предпринимателями


    Разработка нового процесса стратегического планирования

    Пока видение является всеобъемлющей желательной целью, а стратегический план — это игровой план, как ее достичь.Есть достижимые цели, о которых необходимо сообщить организации, чтобы каждый знал цели, свою роль, их цель и то, как их вклад помогает бизнесу приблизиться к достижению видения.

    Целью процесса стратегического планирования является отображение тех мероприятий, которые позволят реализовать стратегический план. Обычно он включает как минимум четыре этапа, которые следует регулярно повторять:

    1. Оценка того, где находится бизнес и куда ему нужно двигаться в соответствии с видением.
    2. Разработка стратегии того, как бизнес может достичь целей высокого уровня и как будет измеряться успех.
    3. Приоритезация работы и достижение результатов в соответствии со стратегией на уровне организации и команды.
    4. Оценка ключевых показателей производительности, чтобы понять, достигли ли поставленные цели и связанная работа намеченных результатов, и управлять операциями и изменять их по мере необходимости.

    Процесс стратегического планирования должен охватывать как руководителей, так и сотрудников, понимая, что для определения рисков и возможностей, установления целей и выполнения работы, которая движет бизнесом вперед, требуется, чтобы вся организация работала вместе.Хотя процесс стратегического планирования включает все уровни предприятия, стратегический план должен исходить сверху вниз с уверенностью в том, что организация способна определить, как лучше всего выполнить план.

    Более распространенный восходящий подход часто является причиной того, что так много компаний не могут реализовать свою стратегию. Когда отделы соперничают за бюджет для финансирования проектов, которые в общих чертах представляются «стратегическими» из-за несогласованного понимания целей, слишком много малоценных проектов получают зеленый свет.Эти проекты потребляют ресурсы, которые можно было бы потратить на более значимую работу, которая дает больше возможностей для достижения целей, которые соответствуют корпоративному видению.

    Целью процесса стратегического планирования является создание видения, которое будет способствовать изменениям и трансформации. Сам стратегический план связывает это видение со стратегическими инициативами, приоритетами и целями. Если есть разрыв, то для успешного выполнения будет недостаточно направления, финансирования и ресурсов. Организации, которые изо всех сил пытаются достичь своих целей, обычно имеют разрозненный и дисфункциональный процесс стратегического планирования.

    6 элементов эффективного стратегического планирования

    Хотя структура бизнес-операций представляет собой непрерывный цикл, в котором каждый этап информирует следующий, лучше всего начать с разработки стратегического плана.

    Это вторая из 5 статей из серии блогов, в которых описывается уникальный взгляд The ​​Spur Group на часто упускаемый из виду, но невероятно ценный мир деловых операций.

    Сильный стратегический план позиционирует организацию для достижения успеха и четко определяет его на всех уровнях.

    Типичная ошибка, которую, как мы видим, совершают компании, — это начало реализации тактической инициативы без предварительного согласования с целью. Пропуск этих важных шагов может оставить вашу организацию без руководства.

    1. Определите свое видение

    Заявление о видении организации — это вдохновляющее описание того, чего она хочет достичь в будущем.

    Заявление о видении служит четким руководством для выбора текущего и будущего курса действий — определением того, где вы хотите, чтобы ваша организация была в долгосрочной перспективе.Он задает тон и указывает на Полярную звезду на горизонте.

    Одним из примеров компании с сильным видением является Warby Parker, онлайн-продавец очков по рецептам, основанный в 2010 году, стоимость которого оценивается в 3 миллиарда долларов.

    Заявление

    Warby Parker о видении состоит из двух частей: «Мы считаем, что покупка очков должна быть легкой и увлекательной. Он должен оставить вас счастливыми и красивыми, с деньгами в кармане. Мы также считаем, что каждый имеет право видеть ».

    С помощью всего трех предложений формулировка видения точно расскажет вам, чего компания стремится достичь.А именно, чтобы сделать процесс покупки очков по рецепту и солнцезащитных очков интересным и простым (в отличие от традиционного метода). Видение также направлено на то, чтобы покупатели получали модные оправы, но по более низкой цене, чем существующие варианты.

    Последнее предложение заявления о видении добавляет формулировку цели (иначе говоря, почему компания существует): «Мы также считаем, что каждый имеет право видеть». С самого начала Warby Parker рекламировала свою программу «Купи пару, отдай пару», в рамках которой очки раздаются людям, которые иначе не могут себе их позволить.По словам генерального директора, именно эта цель мотивирует сотрудников присоединяться к компании и оставаться в ней. Не все лидеры включают акцент на социальное воздействие в видение и формулировку целей своей компании, но это становится все более популярным в связи с растущей покупательной способностью потребителей из поколения Y и поколения Z.

    Мощное заявление о видении помогает сотрудникам компании сосредоточить свою работу в правильном направлении — и четкое заявление о видении сделает то же самое для вашей организации.

    2.Создайте свою миссию

    В то время как ваше видение — это цель всей организации, ваша миссия — как вы планируете реализовать это видение.

    Без миссии ваша организация не знает, почему и как. Если у каждого в вашей организации есть своя интерпретация видения, это может привести к противоречивым стратегиям и инициативам.

    Для Warby Parker существует множество возможных путей достижения видения компании, согласно которому «покупка очков должна быть легкой и увлекательной. Он должен оставить вас счастливыми и красивыми, с деньгами в кармане.”

    Миссия компании: «Обходя традиционные каналы, разрабатывая очки самостоятельно и напрямую взаимодействуя с покупателями, мы можем предоставлять более качественные и привлекательные очки по рецепту за небольшую часть от существующей цены».

    После того, как команда основателей на раннем этапе осознала, что одна крупная компания доминирует в индустрии очков с завышенными ценами, они решили найти способ снизить цены и повысить качество, одновременно получая прибыль. В результате были приняты меры по привлечению многих традиционно аутсорсинговых услуг, таких как дизайн и потребительский маркетинг / продажи.

    3. Ставьте цели

    Цели — это конкретные результаты, которых человек или система стремится достичь в течение определенного периода времени.

    Определение успеха на раннем этапе позволяет узнать, находитесь ли вы на пути к достижению своей миссии и видения. Четкое формулирование целей создает целевые посты, с помощью которых ваша организация может измерить свое общее состояние и влияние стратегических инициатив.

    В целом, хорошие цели должны быть четкими, измеримыми и поддерживаться множеством стратегических инициатив в рамках всей организации.

    Хотя Warby Parker не является публичной компанией и по закону не обязана публиковать годовую финансовую отчетность, организация добровольно выпускает годовой отчет о воздействии. Отчет дает представление о стратегических целях компании с включением приоритетных вопросов, актуальных как для заинтересованных сторон, так и для компании. В самом последнем отчете за 2019 год основными проблемами являются программа «Купи пару», «Предложи пару», качество обслуживания клиентов, инновации, безопасность продукции и ответственный выбор поставщиков.

    Для программы «Купи пару, отдай пару» соответствующая цель Warby Parker может быть направлена ​​на расширение программы, в то время как приоритет инноваций может быть привязан к цели внедрения инноваций в соответствии со стратегическим видением и миссией. Проблема ответственного выбора поставщиков может привести к цели использования всей переработанной упаковки или нейтрализации выбросов углерода. Хотя перечисленные проблемы представлены через призму воздействия, они также имеют финансовую цель.

    4.Разработайте свою стратегию

    Ваша стратегия — это долгосрочный план, который позволяет вам достичь целей вашей организации.

    Эффективная стратегия объединяет видение и исполнение. Стратегии гораздо более конкретны, чем видение, миссия и цели организации. Как правило, они распространяются только внутри организации и в идеале строятся с учетом потребностей организации и рыночного контекста. Стратегии должны сопоставлять долгосрочные планы с целями и практическими шагами, способствовать инновационному мышлению, а также предвидеть и устранять потенциальные ловушки.

    Стратегические планы часто рассчитаны на 3-5 лет, и для каждой отдельной цели в организации может быть отдельный план. В ежегодном отчете Warby Parker о последствиях мы получили представление о стратегии для каждой из целей, указанных выше. Мы выделим потенциальные стратегии для двух областей: программы «Купи пару», «Предложи пару» и инноваций.

    К концу 2019 года Warby Parker распространила семь миллионов пар очков в 23 страны в рамках программы «Купи пару, отдай пару» и, скорее всего, сосредоточится на увеличении этого числа в 2021 году и в последующий период.Согласно отчету о воздействии, 2,5 миллиарда человек во всем мире не имеют доступа к недорогим очкам для учебы и работы. Чтобы оказать положительное влияние, Уорби Паркер необходимо было разработать стратегии, которые позволили бы и дальше отказываться от этой потребности, а также соответствовать целям, миссии и видению компании. Примером стратегии для этой программы может быть расширение проекта для школьников в США, который дает школьникам доступ к бесплатным услугам по зрению и очкам. В 2019-2020 учебном году Уорби Паркер расширил программу с Нью-Йорка и Балтимора до Филадельфии, предоставив услуги по зрению примерно 25 000 учащихся в школьном округе Филадельфии.

    Кроме того, Warby Parker традиционно фокусировалась на очках и переосмыслении клиентского опыта для владельцев очков, поэтому, естественно, руководство компании определило инновационную возможность для добавления ежедневных контактных линз в ноябре 2019 года, что, вероятно, было результатом многолетней стратегической стратегии. план. Как и в случае с очками Warby Parker, компания предоставляет пробный период для контактных носителей, которые могут запросить 6 дней контактных линз в своем рецепте, прежде чем покупать полный 90-дневный запас.

    5. Опишите свой подход

    Подход предоставляет методологию реализации вашей стратегии.

    Подход представляет собой основу для ответов на ключевые вопросы, которые позже определят тактику. Кроме того, он помогает организации понять, как выполнять стратегический план.

    В нашем примере с Warby Parker каждый стратегический план включал подход, которым руководящая группа руководствовалась при анализе и выполнении плана. Хотя мы не будем описывать каждое решение, принятое компанией в 2019 году, мы хотели бы сосредоточиться на двух крупных: расширении проекта Pupils Project и запуске бренда контактных линз Scout.

    Когда дело дошло до расширения проекта «Ученики», руководству Warby Parker требовался подход к каждому ключевому решению программы. Вероятно, было больше решений, чем мы можем охватить в одном техническом документе, но мы сосредоточимся на двух: сотрудничать с существующими некоммерческими организациями или создать свою собственную программу и как добиться наибольшего воздействия с помощью имеющихся средств.

    Подходя к моментам принятия решения, например, расширять ли программу для школьников в Филадельфию, подход руководства, вероятно, включал рассмотрение того, следует ли развивать инфраструктуру программы и управлять ею внутри компании или сотрудничать с существующими некоммерческими организациями.Подход, вероятно, также включал анализ затрат и выгод по этому вопросу, оценку финансовой рентабельности инвестиций и социального воздействия каждого варианта. В конечном итоге компания решила работать с двумя местными некоммерческими организациями в Филадельфии.

    Еще одно ключевое решение, требующее сильного подхода в рамках программы для школьников, заключалось в том, как максимально эффективно использовать имеющиеся средства. Компании нужен был подход, который помог бы им ответить и обосновать ключевые решения. Эти решения могли включать анализ того, вносить ли очки напрямую или делать пожертвование в денежном эквиваленте некоммерческим организациям, как определить школы для проекта (например, с учетом наибольшей общей потребности или количества очков, которые Warby Parker может предоставить), а также кто должен управлять логистикой показов и доставки очков.

    Что касается инноваций, Warby Parker требовался качественный подход, чтобы гарантировать, что запуск бренда контактных линз (так называемого Scout) соответствовал существующей миссии, видению, целям и стратегиям. Чтобы создать контактные линзы высокого качества, доступные по цене и с меньшим объемом отходов, компании требовался комплексный подход. Двумя важнейшими областями планирования контактных линз Scout, несомненно, были дизайн продукта и выбор правильного производителя.

    Поскольку контактные линзы были совершенно новым явлением для компании, Warby Parker нужно было либо разработать их самостоятельно, либо нанять внешнюю команду дизайнеров, которая соответствовала бы высоким стандартам, указанным руководством в отчете о влиянии за 2019 год: «Помимо создания отличных впечатлений от покупок. Мы возлагаем большие надежды на наших клиентов на то, какими должны быть повседневные контактные линзы — высококачественными, влажными, дышащими, удобными, инновационными и доступными.Об одном продукте сложно просить, но мы неустанно искали контактную линзу, которая отметила бы все эти флажки ».

    Хотя компания не сообщает в отчете, какой путь она выбрала для проектирования, руководство, вероятно, провело анализ рентабельности разработки дизайна собственными силами по сравнению с работой с сторонней дизайнерской компанией или внештатными дизайнерами. Ключевыми соображениями, вероятно, были стоимость проектирования, стратегическая важность определенных атрибутов (таких как воздухопроницаемость, влажность, форма), стоимость производства и соображения устойчивости.

    Что касается подхода к поиску подходящего производителя, Warby Parker необходимо было найти партнера, который отвечал бы стандартам компании по качеству, стоимости и охране окружающей среды. Стандарты устойчивого развития включали поиск упаковки со значительно меньшим количеством отходов и использование переработанных материалов производственного процесса. Подход компании к поиску производителя, вероятно, включал исследование и ранжирование нескольких компаний с учетом вышеперечисленных критериев, а затем сравнение основных вариантов и дополнительную комплексную проверку перед выбором партнера.

    На этих примерах вы можете увидеть, как подход поднимается до стратегий, результатов и, в конечном итоге, миссии компании.

    6. Приступим к тактике

    Тактика — это целенаправленные инициативы, проекты или программы, которые позволяют организациям выполнять стратегический план.

    Тактика — ключ к исполнению. Это действия, которые вы предпринимаете, чтобы все это произошло.

    В каждом решении, которое принимала Warby Parker, компания использовала разные тактики для перехода от идеи к реальному продукту или программе.Хотя для каждого решения могут быть десятки тактик, мы выделили один или два примера для каждого.

    Для проекта «Ученики» в Warby Parker решение о том, как оказать наибольшее влияние, потребовало нескольких тактик или инициатив, чтобы это произошло. Компания решила, что некоммерческие партнеры будут проводить показы, в то время как Уорби Паркер предоставил очки и попросил студентов выбрать свой стиль из 40 вариантов на шоу грузовиков. Одной из необходимых тактик было объединение команд дизайнеров и логистики для сужения стилей, которые были бы интересны детям, рентабельны и легко производились в больших количествах.

    Другой важной тактикой, вероятно, было определение того, как производить и доставлять очки ученикам, следует ли доставлять очки к ним домой или в школу и как обеспечить правильную посадку очков после их прибытия. Общая цель проекта «Ученики» состоит в том, чтобы у детей были очки, чтобы они могли учиться, и для этого им нужно действительно использовать очки в течение длительного времени, поэтому важно иметь стили, которые нравятся детям, так как а также хорошо подогнанные рамы.


    Что касается тактики запуска контактных линз Scout, после того, как компания приняла решение о команде дизайнеров, руководители проекта определили тактику, чтобы идея контактов стала реальностью. У дизайнеров были конкретные руководящие принципы исследования, чтобы найти материал и конструкцию, которые соответствуют критериям «высокое качество, влажность, воздухопроницаемость, удобство, инновационность и доступность». Конечный продукт изготовлен из материала, стойкого к высыханию, и создан с использованием новой технологии для повышения комфорта глаз во время ношения.

    Команда дизайнеров компании также создала плоскую упаковку, которая является более гигиеничной, использует меньше сырья и занимает меньше места по сравнению с традиционной упаковкой для контактных линз. Даже размещение контакта (вверх ногами) было преднамеренным, чтобы уменьшить вероятность заражения грязью или бактериями, когда владелец помещает их в глаз. Каждый из этих предметов, вероятно, был оформлен как тактика и инициативы, использованные для создания линз Скаутов. Каждый из них был напрямую связан с подходом Уорби Паркера к решению, общей стратегией и соответствовал более широкой миссии и видению.

    На первый взгляд, каждая тактика может показаться несвязанной, но если копнуть глубже, вы обнаружите, что эффективная тактика всегда должна быть привязана к стратегии, целям, миссии и видению компании.

    Посмотрите другие блоги из серии:

    Часть 1. Общие хозяйственные операции
    Часть 3: Операционный дизайн
    Часть 4: Выполнение инициативы
    Часть 5. Бизнес-аналитика

    Как стратегическое планирование приносит пользу больницам и системам здравоохранения в 2019 году

    Сфера здравоохранения всегда меняется и прогрессирует не похожими ни на что другими темпами.В последние несколько десятилетий становится все более важным планировать будущее, чтобы любая медицинская практика была успешной на долгие годы. Планируя неизведанное, больницы, клиники, частные врачи и другие организации в сфере здравоохранения могут быть лучше оснащены для всего, что может произойти в будущем.

    От финансовой стороны управления организацией до структурных решений в больнице или клинике планирование является необходимостью. Стратегический план больницы позволяет повысить эффективность во всех аспектах ведения практики, независимо от того, насколько они велики или малы.

    Что такое стратегическое планирование в здравоохранении?

    Многие люди задаются вопросом, что такое стратегическое планирование в здравоохранении, и, к счастью, ответ прост. Стратегическое планирование здоровья включает в себя постановку задач и постановку целей, в которых компания хотела бы двигаться в будущем, а затем построение плана для достижения этих целей. В частности, в этой отрасли при планировании здравоохранения необходимо учитывать потенциальные изменения государственной политики, технологические достижения и экономические тенденции, которые могут существенно изменить деятельность организации.

    Важность стратегического планирования в здравоохранении не должна оставаться незамеченной ни одной больницей или системой здравоохранения, стремящейся к успеху не только в краткосрочной, но и в долгосрочной перспективе.

    Одним из ключевых факторов, который должен лежать в основе стратегического планирования в организациях здравоохранения, является организация учреждения. Понимание организации учреждения и того, как эта организация необходима для успеха всей системы, важно для создания эффективного плана с конкретными стратегиями.

    Иногда может быть полезным переоценка того, кто контролирует, какие аспекты бизнеса и какую иерархию следует.

    Наличие прочной основы, на которой строится организация, важно для свободного обмена информацией и идеями при реализации стратегического планирования здравоохранения. Разработка целей компании и путь к их достижению позволяет сотрудникам на всех уровнях, от администраторов до врачей, иметь энтузиазм и энтузиазм, которые чрезвычайно важны в области медицины.

    Преимущества стратегического планирования в здравоохранении

    Преимущества стратегического планирования в здравоохранении многочисленны, главным образом потому, что планирование здравоохранения состоит из многих компонентов. Как и большинство предприятий, больницы и медицинские учреждения работают на многих уровнях. От ухода за пациентами до финансирования системам здравоохранения необходимо планировать будущее разными способами.

    В отличие от традиционных планов, стратегическое планирование принимает во внимание то, что должно произойти для каждого сектора организации, с учетом прогнозируемых изменений для всех отделов.

    Важность стратегического планирования в здравоохранении также видна при рассмотрении производительности организации. Большинство организаций считают, что они работают максимально эффективно, однако более пристальный взгляд на производительность может дать представление о том, где можно сделать улучшения и составить более конкретные планы.

    Некоторые из ключевых областей, которые стратегический план больницы может значительно улучшить, включают:

    • Корпоративная культура
    • Цели и задачи
    • Операционный бюджет
    • Решения по линии обслуживания
    • Управление рисками
    • Планирование капиталовложений
    • Учет затрат
    • Долгосрочное прогнозирование

    Вопросы, лежащие в основе всего стратегического планирования здравоохранения

    Хотя каждая организация работает с планом, адаптированным к личным целям и задачам, больницы и системы здравоохранения должны задать себе несколько важных вопросов перед стратегическим планированием здравоохранения.

    Каковы финансовые цели организации? Положительно повлияют ли реализованные изменения на эти цели?

    Финансовые цели у каждого учреждения разные. Сосредоточение внимания на конкретных, достижимых целях для будущего финансов любой организации является ключом к обеспечению того, чтобы стратегические планы, составляемые организацией, были полезны в долгосрочной перспективе.

    Анализ последствий, которые изменения, которые приходят с новыми планами на будущее, будут иметь для финансов, является ключевым при принятии стратегических решений.

    Постановка целей перед стратегическим планированием поможет обеспечить положительное влияние этих планов на организацию в будущем.

    Где может развиваться организация?

    Тот факт, что стратегический план больницы составлен, не обязательно означает, что план максимально эффективен. Эффективные стратегические планы учитывают, где организация может расти. В некоторых случаях рост невозможен в одной области, но возможен в другой. Прежде чем приступить к планированию, учреждения здравоохранения должны изучить финансовую выгоду от роста за счет расширения местоположения, новых точек доступа и услуг.

    Каковы потребности населения, обслуживаемого организацией? Изменится ли эти потребности?

    Системы здравоохранения и больницы предназначены для обслуживания пациентов так, как им нужно. Хотя спрос на медицинские учреждения всегда будет высоким, то, как они будут востребованы, может измениться.

    Понимание будущих рыночных тенденций и направлений отрасли важно для того, чтобы заранее планировать то, что понадобится пациентам.

    Как организация может преодолеть разрыв в достижении критических факторов успеха?

    Часто системы здравоохранения понимают факторы успеха, которые необходимы для реализации видения учреждения, но испытывают трудности с их реализацией в повседневных функциях.Стратегическое планирование должно включать способ учета этих факторов, чтобы успех мог быть достигнут эффективно.

    Понимание рынка здравоохранения

    Цели, поставленные организацией, не могут быть достигнуты, если не запущены надежные финансовые и организационные планы. К сожалению, понять рынок здравоохранения сложно, когда система настолько нестабильна. Стоимость медицинских технологий и других средств, необходимых для ведения бизнеса в сфере здравоохранения, нестабильна.

    Изменения в политике и законодательстве происходят периодически, что увеличивает потребность в стратегическом планировании в здравоохранении. Без надлежащих знаний нелегко понять, куда идут цены и в каких областях можно сэкономить. Оценка того, какие инвестиции являются более рискованными, чем другие, важна для обеспечения того, чтобы каждое принятое решение было выгодным в будущем.

    Для того, чтобы любой бизнес, особенно больница или медицинское учреждение, оставался на плаву, должны быть определены долгосрочные цели, которые в конечном итоге должны быть достигнуты для обеспечения долговечности бизнеса.Для этого необходимо провести анализ местных рынков и отрасли в целом, чтобы предсказать будущее этих рынков.

    Возможность точно предсказывать прогнозы крайне важна при работе с многомиллионными фондами. Это непростая задача, если данные не будут тщательно рассмотрены, а стратегическое планирование больниц и здравоохранения не было проведено тщательно теми, кто полностью знает, как подготовиться к тому, что впереди.

    Решение Strata Decision: StrataJazz

    В Strata Decision Technology мы умеем понимать медицинские рынки и обеспечивать выполнение всех будущих задач для наших клиентов.Мы создали комплексную систему StrataJazz, которая позволяет лидерам отрасли здравоохранения стратегически планировать предстоящие мероприятия, повышая эффективность по всем направлениям.

    В США каждая пятая больница интегрировала нашу платформу в свою организацию, что привело к максимальной производительности на всех уровнях. StrataJazz — это решение для всего, что включает в себя стратегическое планирование здравоохранения, например составление бюджета, отслеживание, замену оборудования, ежемесячные отклонения и отчеты о производительности.

    StrataJazz объединяет прошлые и текущие данные наших клиентов, чтобы лучше понять, где можно снизить затраты и сэкономить деньги. Эксперты Strata Decision принимают во внимание финансовые и организационные цели организации.

    Благодаря мощной аналитике и тактичному планированию StrataJazz предлагает стратегии оперативного бюджетирования и планирования капиталовложений, которые гарантированно улучшат работу любой организации здравоохранения с нуля.

    Стратегическое планирование больниц

    StrataJazz использует сложные модели для определения долгосрочного плана, понимая операционную маржу.Включая инвестиционные цели и то, как они могут повлиять на прибыли и убытки, денежные потоки и баланс организации, StrataJazz повышает предсказуемость того, как экономить и куда инвестировать. Анализируются краткосрочные последствия рыночной динамики, что может помочь понять, в каком направлении рынок может двигаться.

    Мы сравниваем результаты компании с лидерами прогнозов рейтинговых агентств, в том числе Moody’s, Fitch и S&P. Организационные решения также будут более точными благодаря аналитике сценариев от каждого конкретного случая.

    Ключ к финансовой стабильности

    Любое инвестирование сопряжено с риском, но StrataJazz помогает управлять рисками и оценивать их, чтобы обеспечить более стабильное финансовое будущее. Наша система предсказывает, какие изменения в компенсациях, заработной плате и объеме могут повлиять на производительность.

    С помощью инструментов анализа и моделирования сценариев можно свести к минимуму неопределенность на рынках будущего, что позволит принимать более стратегическое планирование и решения в области здравоохранения. Скользящее прогнозирование, используемое StrataJazz, оценивает факторы риска, такие как расхождения в пакетных платежах, слияниях и поглощениях.

    Предоставляя своевременные и точные ежемесячные прогнозы и ключевые показатели эффективности, возможности для улучшения финансового положения, ухода за пациентами и производительности персонала безграничны.

    Strata Decision Technology нашла ключ к успешному стратегическому планированию здравоохранения. Мы стремимся помочь системам здравоохранения составить бюджет и разработать долгосрочный стратегический план больницы, чтобы обеспечить безопасное и успешное будущее. Благодаря подробной аналитике и советам экспертов StrataJazz улучшит финансовое положение любой медицинской организации в настоящем и в будущем.

    Мы делаем тяжелую работу за вас, позволяя вам сосредоточиться на вашем приоритете номер один: ваших пациентах.

    Стратегическое, функциональное и оперативное планирование

    Планирование происходит на трех уровнях: стратегическом, функциональном и операционном.

    Стратегическое планирование

    Стратегическое планирование — это процесс принятия управленческих решений, который позволяет сопоставить ресурсы фирмы (такие как финансовые активы и персонал) и возможности (то, что она может делать хорошо благодаря знаниям и опыту) с ее рыночными возможностями для долгосрочного роста.В стратегическом плане высшее руководство (генеральный директор, управляющий директор, председатель или другие высшие руководители) определяет цель фирмы и указывает, чего фирма надеется достичь в ближайшие пять или около того лет. Например: поставьте цель увеличить общий доход на 20% в течение следующих пяти лет. Для крупных фирм, таких как Walt Disney, у которых есть ряд автономных подразделений или стратегических бизнес-единиц (таких как тематический парк, кино, телевидение, круизная линия), стратегическое планирование происходит как на общем корпоративном уровне, так и на уровне отдельных бизнес-единиц.

    Функциональное планирование

    Следующий уровень планирования — это функциональное планирование (или тактическое планирование). Этот уровень получил свое название, потому что он осуществляется различными функциональными областями фирмы, такими как маркетинг, финансы, человеческие ресурсы. Директор функций обычно так и делает. Функциональное планирование, проводимое отделом маркетинга, называется маркетинговым планированием. За такое планирование отвечает директор по маркетингу или директор по маркетингу (CMO). Пример цели: завоевать 40% конкретного рынка за счет открытия трех торговых точек в течение ближайшего года.Эта цель будет частью плана функциональной зоны. Функциональное планирование обычно включает в себя как общий пятилетний план поддержки стратегического плана фирмы, так и подробный годовой план на предстоящий год.

    Оперативное планирование

    Еще ниже по лестнице планирования находятся менеджеры первого уровня. В отделе маркетинга к менеджерам первого уровня относятся такие люди, как менеджеры по продажам, менеджеры по маркетинговым коммуникациям и менеджеры по маркетинговым исследованиям. Эти менеджеры несут ответственность за планирование на третьем уровне, называемом операционным планированием.Этот уровень планирования ориентирован на повседневное выполнение функциональных планов и включает подробные годовые, полугодовые или квартальные планы. Операционные планы могут точно показывать, сколько единиц продукта продавцу необходимо продать в месяц или сколько телевизионных рекламных роликов фирма разместит на определенных каналах в течение сезона. Например, на уровне оперативного планирования менеджер по связям с общественностью компании может разрабатывать планы по продвижению новых продуктов среди потенциальных клиентов, а менеджер по продажам может разрабатывать квартальный план для отдела продаж компании.Оба эти вида деятельности являются формами оперативного планирования.

    Стратегическое планирование Функциональное планирование Оперативное планирование
    Планирование осуществляется высшим руководством компании. Планирование выполняется руководителями высшего функционального уровня, такими как директор по маркетингу. Планирование осуществляют руководители высшего звена.
    1. Определите миссию
    2. Оцените внутреннюю и внешнюю среду
    3.Установите цели организации или бизнес-подразделения
    4. Определите бизнес-портфель (если применимо)
    5. Разработайте стратегии роста
    1. Проведите анализ ситуации
    2. Установите маркетинговые цели
    3. Разработайте маркетинговые стратегии
    4. Реализуйте маркетинговые стратегии
    5 . Мониторинг и контроль маркетинговых стратегий
    1. Разработка планов действий по реализации маркетингового плана
    2. Использование маркетинговых показателей для отслеживания того, как план работает

    Все бизнес-планирование — это комплексная деятельность.Это означает, что стратегические, функциональные и операционные планы организации должны работать вместе на благо всего. Таким образом, планировщики на всех уровнях должны учитывать хорошие принципы бухгалтерского учета, ценность компании для ее заинтересованных сторон, а также требования к персоналу и управлению человеческими ресурсами — то есть они должны иметь в виду « общую картину », даже когда они планируют их уголок мира организации.

    Короче говоря, планировщики различных функциональных и оперативных уровней в организации должны убедиться, что их планы поддерживают общую миссию и цели организации и что они хорошо работают вместе.Маркетолог не может уйти и разработать успешный план для маркетинговой стороны компании, не полностью понимая, насколько то, что он делает, соответствует направлению и ресурсам всей организации.

    Адаптировано из

    Чаффи, Д. и Эллис-Чедвик, Ф., 2012. Цифровой маркетинг: стратегия, реализация и практика (Том 5). Харлоу: Пирсон.

    Похожие сообщения

    Планирование — это все. Роль планировщиков состоит в том, чтобы определить отличительную идентификацию и цель продукта.Тщательное планирование позволяет фирме четко говорить на рынке, чтобы клиенты понимали, что такое фирма и что она может предложить, чего не могут предложить конкуренты, особенно когда она решает, как создать ценность для клиентов,…

    Стратегия цифрового маркетинга необходима для обеспечения последовательного направления маркетинговой деятельности организации в Интернете. Узнайте больше здесь.

    Основные типы инициатив стратегии цифрового маркетинга: привлечение клиентов, конверсия клиентов и развитие опыта, удержание и рост клиентов.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *