Стратегическое планирование структурной динамики: Прогнозирование и стратегическое планирование экономического роста и структурной динамики

Стратегическое планирование, стратегическое управление, Ведута Елена Николаевна, strategic planning Экономические перспективы структурной реформы на железнодорожном транспорте, реализуемой в рамках единой концепции формирования рыночной экономики в России

Экономические перспективы структурной реформы на железнодорожном транспорте, реализуемой в рамках единой концепции формирования рыночной экономики в России

В настоящем отчете представлен анализ мероприятий по структурному преобразованию отрасли, направленных на повышение безопасности и качества перевозочной деятельности, создание конкурентной среды, снижение транспортной составляющей в цене конечной продукции предприятий страны.

Особое внимание уделено проблеме активизации процесса привлечения свободного капитала на рынок транспортных услуг. В отчете рассматривается механизм практического использования стратегического планирования и, в частности, межсекторного баланса для определения источников реальных инвестиций и направлений их расходования. Автором разработана концепция эффективной стратегии реформирования отрасли, динамично вписывающаяся в рамки государственной политики обеспечения устойчивого роста национальной экономики, а также предлагается собственное видение оптимальной модели организации железнодорожного хозяйства, позволяющей создать необходимые предпосылки для успешного развития транспортного рынка страны, сохранив его целостность и безопасность.

В данном отчете получены следующие результаты: представлен анализ прогнозируемых результатов структурной реформы на железнодорожном транспорте; предложен ряд мер по реорганизации ОАО «РЖД», порядку реализации прав собственности на дочерние компании ОАО «РЖД», определены принципы взаимоотношения между ОАО «РЖД» и операторами; сформулирована концепция инвестиционной стратегии компании, реализуемая на основе стратегического планирования, обеспечивающего сбалансированность финансовых и реальных инвестиций в динамике на уровне, необходимом для поддержания устойчивого роста объемов услуг железнодорожного транспорта; предложено сформировать Бюджет развития, координирующий источники и направления использования инвестиций ОАО «РЖД».

Экономические перспективы структурной реформы на железнодорожном транспорте, реализуемой в рамках единой концепции формирования рыночной экономики в России

Е.Н. Ведута, И.А. Соколов

Лаборатория стратегических проблем развития рыночной экономики

ИПР РАН, 2003

Подробнее : Лаборатория стратегических проблем развития рыночной экономики ИПР РАН, 2003

Возврат к списку

Управление экономического анализа и прогнозирования мэрии города Новосибирска | Департамент экономики и стратегического планирования мэрии

Белоусова
Елена Владимировна

Начальник управления экономического анализа и прогнозирования мэрии города Новосибирска

Положение об управлении экономического анализа и прогнозирования мэрии утверждено постановлением мэрии города Новосибирска № 4664 от 14.10.2016

Основные задачи управления:

• Формирование и реализация основных положений экономической политики мэрии города Новосибирска (далее — мэрия), направленной на устойчивое социально-экономическое развитие города Новосибирска.

• Организация стратегического планирования социально-экономического развития города Новосибирска.

• Обеспечение доступности муниципальных услуг, содействие повышению качества и оптимизации предоставления мэрией муниципальных услуг.

Основные функции управления:

1. Мониторинг экономической ситуации в городе Новосибирске на основе анализа динамики макроэкономических показателей, тенденций развития отдельных отраслей и сфер городского хозяйства, уровня жизни населения; выявление диспропорций в социально-экономическом развитии города Новосибирска.

2. Подготовка информационных материалов о социально-экономическом развитии города Новосибирска.

3. Организация разработки стратегии социально-экономического развития города Новосибирска, прогнозов социально-экономического развития города Новосибирска, плана мероприятий по реализации стратегии социально-экономического развития города Новосибирска, муниципальных программ города Новосибирска и ведомственных целевых программ (далее — программы).

4. Разработка требований и рекомендаций по разработке и корректировке прогнозов социально-экономического развития города Новосибирска, программ.

5. Экспертиза, мониторинг исполнения и оценка эффективности программ:

— организация, методическое сопровождение и координация деятельности структурных подразделений мэрии по реализации проектов в сфере социально-экономического развития города Новосибирска.  

6. Подготовка доклада мэра города Новосибирска (далее — мэр) о достигнутых значениях показателей для оценки эффективности деятельности органов местного самоуправления.

7. Подготовка информации о результатах деятельности мэрии для предоставления ежегодного отчета мэра в Совет депутатов города Новосибирска.

8. Подготовка проектов планов мероприятий по реализации наказов избирателей, анализ и подготовка отчетов об их исполнении. Координация работы структурных подразделений мэрии по исполнению наказов избирателей.

9. Методическое руководство процессом разработки муниципальных заданий на оказание услуг (выполнение работ) муниципальных учреждений города Новосибирска в качестве основных видов деятельности и их согласование.

10. Обеспечение формирования и ведения реестра муниципальных услуг (функций) города Новосибирска.

11. Осуществление мониторинга объема предоставленных мэрией муниципальных услуг.

12. Размещение сведений о муниципальных функциях в федеральной государственной информационной системе «Федеральный реестр государственных и муниципальных услуг (функций)».

13. Осуществление мониторинга и анализ жалоб, поданных заявителем посредством единого портала государственных и муниципальных услуг через федеральную государственную информационную систему, обеспечивающую процесс досудебного (внесудебного) обжалования решений и действий (бездействия), совершенных при предоставлении государственных и муниципальных услуг. 

14. Подготовка проектов соглашений о взаимодействии между мэрией и государственным автономным учреждением «Многофункциональный центр организации предоставления государственных и муниципальных услуг Новосибирской области».

15. Осуществление методического руководства и координация работы структурных подразделений мэрии по вопросам повышения доступности, в том числе на базе многофункциональных центров предоставления государственных и муниципальных услуг, и качества предоставления муниципальных услуг.  

16. Организационное обеспечение деятельности комиссии по повышению качества и доступности предоставления муниципальных услуг мэрией.

17. Разработка проектов муниципальных правовых актов города Новосибирска по вопросам, входящим в компетенцию управления.

18. Взаимодействие с органами государственной власти, органами местного самоуправления, организациями независимо от их организационно-правовой формы по вопросам, относящимся к компетенции управления.

19 Организация приема граждан, обеспечение рассмотрения в пределах компетенции управления предложений, обращений, жалоб и заявлений граждан и объединений граждан, в том числе юридических лиц, принятие по ним решений.

20 Осуществление взаимодействия со средствами массовой информации, информирование жителей города Новосибирска по вопросам, входящим в компетенцию управления.

21. Осуществление иных функций, предусмотренных муниципальными правовыми актами города Новосибирска.

Дисциплина стратегии — Стратегическое планирование / Функциональные направления / «Вестник McKinsey»

В настоящее время корпоративная стратегия представляет собой сложную научную дисциплину со множеством тонких нюансов, постижение которой требует значительных усилий. Однако об этом трудно догадаться при чтении статей в журналах по менеджменту и монографий–бестселлеров, опубликованных за последние пять лет. Каждый год появляется очередная когорта экспертов, провозглашающих, что разработанная ими новая концепция (основной специализации, удержания клиентов, эко-систем менеджмента, стратегических намерений, конкуренции на основе фактора времени, управления качеством, «белых пятен», управления хаосом, миграции стоимости и др.) является ключом к успеху. Иногда эти решения, надо отдать им должное, попадают прямо в точку, но нередко они оказываются весьма и весьма приблизительными.

Тем не менее менеджеры вынуждены обращаться к таким теориям, поскольку использования классической микроэкономической модели формирования стратегии все чаще бывает недостаточно. Вот несколько ситуаций из практики.

• Руководитель телекоммуникационной компании должен решить, стоит ли инвестировать миллиард долларов в недавно появившуюся сетевую технологию, на основе которой можно ввести новый вид услуг. Согласно одному из вариантов анализа, норма рентабельности проекта составит плюс 25%, но другой дает прямо противоположную цифру — минус 25%. Оба варианта базируются на одинаково авторитетных методах. Что делать в такой ситуации?
• Как должны строить свои отношения с крупным поставщиком менеджеры компании, разрабатывающей программное обеспечение, если этот корпоративный клиент одновременно является главным конкурентом данной фирмы?
• Какую стратегическую позицию следует выбрать руководителю компании, которая занимается обслуживанием кредитных карт, если ситуация в отдельных сегментах рынка и появляющиеся на нем предложения меняются каждые полгода?
• Для успешного выхода на рынок розничного кредитования крупному региональному банку необходимо найти неизвестный конкурентам источник значительного клиентского спроса. Какой подход ему избрать?

Все указанные случаи не вписываются в рамки тех условий, на которых построена традиционная модель формирования стратегии. Наш опыт работы с клиентами свидетельствует, что около 50% стратегических проблем, встающих перед ведущими корпорациями, выпадает из таких условий. Однако в описанных ситуациях неприменима и ни одна из вышеупомянутых новых концепций.

Следовательно, настало время разработать иную модель. За последние 20 лет возникло столько вариантов организации бизнес-среды, сколько никогда ранее не существовало. Ни один стратегический рецепт не может быть одинаково успешным в любой среде, поэтому необходима устойчивая общая модель, которая позволит охватить гораздо более широкий спектр обстоятельств и определить, когда и как нужно применять отдельные специфические теории.

Недостатки традиционного подхода

Основой традиционной стратегической концепции является микроэкономическая модель структуры отрасли (модель Портера), в упрощенной форме представленная на рис. 1. Она объединяет влияющие на отрасль экзогенные, или внешние, факторы (такие как развитие технологий, законодательство и государственное регулирование) с эндогенными, или внутренними, и базируется на трех ключевых предположениях. Первое: отрасль представляет собой совокупность не связанных между собой компаний (к ним относятся изготовители данного товара, производители товаров-заменителей, покупатели и поставщики), между которыми существует значительная дистанция. Второе: в выигрыше окажутся фирмы, сумевшие соорудить барьеры для защиты от действий соперников (как нынешних, так и потенциальных). Иными словами, структурное преимущество расценивается как главный источник создаваемой стоимости. Третье: уровень неопределенности считается низким, т.е. позволяющим достаточно точно предсказать поведение участников рынка и выбрать соответствующую стратегию.

Вероятность того, что в конкретной отраслевой ситуации все три указанных допущения будут верны одновременно, на наш взгляд, невелика. Рассмотрим справедливость этих предположений более подробно.

Структура отрасли

Традиционная микроэкономическая модель базируется на представлении о «рациональности» отраслевой структуры. Предполагается, что компания ведет борьбу за контроль над экономической рентой не только со своими непосредственными соперниками (производителями тех же товаров и товаров-заменителей), но и с фирмами-покупателями, а также с фирмами-поставщиками, причем субъекты этого состязания действуют на почтительном расстоянии друг от друга. Однако в реальной жизни можно обнаружить существование как минимум еще двух видов отраслевой структуры — взаимозависимых систем и систем привилегированных взаимоотношений. В обоих случаях поведение участников рынка отличается от предписываемого традиционной моделью, поэтому менеджеры, пытающиеся слепо применять стандартные правила, непременно потерпят неудачу.

К взаимозависимым относятся перекрестно-отраслевые структуры, такие как альянсы, сети и экономические «паутины». Экономическая «паутина» — самая молодая среди этих систем, причем очень быстро распространяющаяся. Она представляет собой совокупность компаний, имеющих в своем распоряжении совместную архитектуру, которая позволяет создавать независимые элементы общего рыночного предложения. Примерами могут служить «паутины», сложившиеся в компьютерной промышленности, — Apple и Wintel (Windows on Intel). Чем больше фирм входит в «паутину», тем она прочнее. Судьба каждого участника данной структуры зависит как от ее успеха в целом, так и от того, насколько успешно используется индивидуальная позиция в рамках «паутины». Стратегическая проблема заключается в том, чтобы найти баланс между процветанием всей структуры и ее отдельных ячеек. Слишком алчные участники структуры способны спровоцировать ее разрушение, причинив, таким образом, вред и самим себе.

Наиболее активную устремленность к организации «паутинных» систем демонстрируют отрасли из сектора высоких технологий (производство компьютеров, создание программного обеспечения, мультимедийной продукции, телекоммуникационных средств), однако признаки формирования таких структур можно найти и в традиционных отраслях (автомобилестроение, медицина, деревообработка, предоставление финансовых услуг).

В рамках систем привилегированных взаимоотношений фирмы, действующие на одном рынке, устанавливают друг с другом особый режим отношений. Он основывается на общности финансовых интересов, дружбе, доверии, этнической лояльности (примеры — корейские чебул, мексиканские групо, японские кейрецу). Сходные системы делового взаимодействия создаются и правительствами — в интересах национальной обороны. Можно также вспомнить об индийских и китайских эмигрантах, строящих целые сети «семейных» компаний, взаимоотношения в которых носят отчетливый привилегированный характер. Действия членов подобных структур базируются не только на их собственной стратегии, но и на стратегии «сети» в целом; кроме того, учитывается их положение в семейной иерархии.

Источники конкурентного преимущества

Традиционная микроэкономическая модель предполагает, что наилучших результатов достигают компании, обладающие каким-либо структурным преимуществом перед действующими и потенциальными конкурентами. Это правило справедливо для многих крупных секторов экономики — телекоммуникаций, производства сырья, транспорта. Однако конкурентное преимущество можно построить и на основе двух других факторов.

Качественное выполнение рутинных операций. В определенных отраслях компании могут становиться лидерами исключительно благодаря систематическому выполнению каждодневных задач на более высоком уровне, чем у соперников. Например, некоторые из фирм, занимающихся страхованием от несчастных случаев и имущественным страхованием, достигли совершенства в распространении полисов, оценке рисков и действиях при наступлении страховых случаев. Это достоинство перевешивает любые структурные преимущества их конкурентов.

Глубокое понимание причинно-следственных связей. Порой фирмы приходят к выигрышу в результате обладания таким качеством, как более глубокое понимание ситуации. Появление этого свойства может быть обусловлено наличием специальных научно-технических знаний (скажем, на них базируется постоянное превосходство Hewlett-Packard в производстве принтеров), способностью определять тенденции на основе разрозненных данных (отдельные банки регулярно обыгрывают своих контрагентов при проведении краткосрочных валютных операций) и просто высоким творческим потенциалом компании (непревзойденный успех Disney в мультипликации). Соединив три указанных источника конкурентного преимущества (один старый и два новых) с тремя видами отраслевой структуры (тоже одним старым и двумя новыми), мы получим модель, позволяющую гораздо лучше воспользоваться богатством стратегических возможностей современного экономического ландшафта (рис. 2).

Уровни неопределенности

Традиционная модель предполагает, что для отрасли характерен низкий уровень неопределенности, позволяющий топ-менеджерам составлять прогнозы, точность которых достаточна для формирования стратегии. Однако в реальной экономической жизни предсказать будущее довольно трудно. Сталкиваясь с неопределенностью, менеджеры обычно бросаются из крайности в крайность. Одни ведут себя так, словно неопределенности нет вообще, другие признают ее существование, но ощущают свою полную беспомощность.

Что же должен предпринять менеджер-стратег, пришедший в результате необходимых исследований к такому выводу: «Я не знаю ответа, и никакой, даже самый первоклассный и обширный, анализ не позволит его получить»? Конечно, он не должен ограничиваться лишь составлением сценариев и разработкой рекомендаций относительно тех или иных вариантов развития событий. Секрет создания успешной стратегии как раз и состоит в оценке степени неопределенности ситуации. Так, существуют четыре уровня неопределенности.

• На первом уровне действует традиционная микроэкономическая модель, поэтому можно построить один качественный прогноз будущего развития событий. Неопределенность на данном уровне имеется, но она невелика. Это означает, что оценки, полученные в результате анализа, будут достаточно устойчивыми и позволят точно определить стратегическое направление развития компании. Когда курс движения установлен, можно провести анализ чувствительности, соответствующий особенностям отрасли. С неопределенностью первого уровня сталкиваются, например, сети ресторанов быстрого обслуживания. Эта отрасль в течение последних десяти лет развивалась по эволюционному пути, что давало действующим в ней фирмам возможность построения стратегий на основе обычных прогнозов.
• На втором уровне анализ показывает, что единую картину завтрашнего дня получить нельзя. Существуют несколько различных сценариев будущего, и определить, какой из них окажется реализованным, невозможно. Так, к концу 1995 г. уже были известны основные принципы обсуждавшегося в Конгрессе США законопроекта о дерегулировании телекоммуникационной отрасли, однако оставалось неясным, станет ли проект законом. В данном случае стратегию следовало формировать на базе двух альтернативных сценариев. На втором уровне неопределенности число сценариев, как правило, невелико, поэтому стратегия обычно определяется аналитическим путем.
• На третьем уровне неопределенность характеризуется ограниченным числом измерений, но анализ не в состоянии свести весь спектр вариантов будущего к нескольким обособленным сценариям. Реальностью может оказаться любая точка диапазона, заданного этими измерениями. Например, прогнозирование степени восприятия рынком многих новых технологий сталкивается с неопределенностью третьего уровня.
• На четвертом уровне компании действуют в условиях полной непредсказуемости, т.е. число измерений непрерывной неопределенности становится очень большим. В такую ситуацию попали в 1992 г. многие крупные западные фирмы, пытавшиеся принять решение о реализации инвестиционных проектов в России. Им пришлось иметь дело с неопределенностью, связанной не только с величиной спроса, но и с будущими законами в области деловых операций (неизвестно было даже, кто сможет получить права на заключение сделок). Более того, не было уверенности в том, что фирмы-поставщики и дистрибьюторы, с которыми намечалось подписание контрактов, не прекратят своего существования через несколько месяцев.

Предложенная градация уровней неопределенности задает тип ситуационного анализа, применимого в тех или иных условиях. Для определения стратегии на первом уровне вполне подходит традиционная модель. На втором уровне понадобятся такие концепции, как сценарное планирование, количественная теория игр, модель оценки опционов. На третьем и четвертом уровнях следует использовать качественные подходы к теории игр, анализ скрытого спроса и эволюционное моделирование.

Если объединить представленную концепцию неопределенности с новой моделью отрасли (см. рис. 2), мы получим иной подход к ситуационному анализу (рис. 3). Он позволяет учесть различия в уровнях неопределенности внешних сил, воздействующих на отрасль, влияние этих уровней на ее структуру и особенности внутриотраслевого взаимодействия. Кроме того, данный подход свидетельствует, что со временем уровень неопределенности может изменяться, т.е. повышаться или понижаться.

Новое определение стратегии

В традиционной концепции под стратегией понимается совокупность взаимоувязанных действий, которые нацелены на достижение устойчивого конкурентного преимущества. Такое определение хорошо работает в отраслевых структурах, характеризующихся низкой степенью неопределенности. Нам представляется, однако, что за пределами подобных структур возникает необходимость в расширении формулировки. Например, в ситуациях с высоким уровнем неопределенности стратегия, как правило, состоит не из одной, а из нескольких совокупностей действий, требующих инвестиций в серию опционов, малых ставок и т.д. Мы предлагаем следующее определение: стратегия представляет собой ряд решений, которые являются движущей или формирующей силой большинства предпринимаемых компанией действий; будучи принятыми, эти решения не поддаются быстрым изменениям и становятся главными факторами успешности достижения стратегических целей.

К таким решениям относятся выбор стратегической позиции, выявление одного или нескольких источников конкурентного преимущества, разработка концепции бизнеса и создание специфических систем, позволяющих довести предложения фирмы до потребителя и обеспечить взаимодействие с ним. Рассмотрим каждый из этих компонентов подробнее.

Стратегическая позиция 

В зависимости от размаха своих устремлений компания может выбрать одну из трех стратегических позиций – адаптивную, формирующую или сохраняющую право на участие в игре.

Наиболее распространенной является адаптивная позиция. В соответствии с ней компания, проанализировав экономическую среду и действующие в ней правила, принимает решение о реализации комплекса мероприятий. Разные уровни неопределенности обычно требуют различных видов действий, однако все они базируются на одном и том же принципе — использования уже известных возможностей и предотвращения уже известных угроз.

Формирующая позиция воплощается в попытке изменить экономическую среду в свою пользу. Выбравшие данную позицию фирмы изобретают совершенно новые товары или услуги, спрос на которые нельзя спрогнозировать, кардинально меняют структуру своих отраслей, открывают необычные способы ведения конкурентной борьбы. Они убеждены в своей способности оказывать глубочайшее влияние на развитие отрасли, поэтому не видят особой необходимости в детальном анализе текущей ситуации. Эта уверенность обычно базируется на силе проводимых ими в жизнь идей или на обладании исключительными возможностями. В обоих случаях успех таких компаний зависит от их способности изменять внешнюю среду.

Иногда формирующая позиция оказывается привлекательной для фирмы, даже если ситуация, казалось бы, совсем к этому не располагает. Например, в условиях высокой неопределенности компании обычно стараются перестраховаться и не берут на себя рискованные обязательства. Однако некоторые сильные игроки расценивают такие моменты как наиболее удобные для дерзкого маневра. Представьте себе группу испуганных детей, потерявшихся в лесу. Если самый старший из них крикнет «Я знаю, как выйти из леса, все за мной!», то даже в случае не самого благоприятного развития событий дети, последовавшие за лидером, останутся вместе, что будет лучше для всех. Точно так же и при неясности относительно будущего направления развития отрасли смелая формирующая позиция может оказаться самой плодотворной.

Тем не менее прибегать к формирующей позиции рекомендуется не во всех случаях. Она приносит наивысшую награду, но и весьма рискованна. Не заняв такую позицию, трудно создать значительный капитал — достаточно вспомнить об опыте стальных и железнодорожных баронов ХIХ столетия, Томаса Эдисона, корпораций Microsoft и Netscape. Но не стоит забывать и о неудачниках, таких как Zap Mail, Microsoft Network, Betamax, English Channel Tunnel.

Наконец, позиция сохранения права на участие в игре является ни к чему не обязывающей. Она состоит из совокупности действий, минимально необходимых для того, чтобы возможность стать сильным игроком оставалась для фирмы открытой. Это не означает непринятия мер вообще — скорее, данная позиция представляет собой своего рода инвестиции в обучение.

В основе указанных позиций лежат принципиальные различия, которые, однако, не следует абсолютизировать. Скажем, Microsoft демонстрирует в своих действиях смесь элементов всех трех позиций. Кроме того, стратегическая позиция компании может трансформироваться по мере изменения условий экономической среды. И все-таки в целом нужно стремиться к выработке единой доминирующей позиции.

Конкурентное преимущество

Мы уже упоминали три основных источника формирования конкурентного преимущества: структурное преимущество, качественное выполнение рутинных операций и глубокое понимание причинно-следственных связей. Каждый из них, естественно, включает в себя множество подвидов — таких как развитие основной специализации, использование фактора времени, ставка на энергичную деятельность и т.п. В будущем не исключено появление других, новых источников конкурентного преимущества. Хотя топ-менеджеры располагают множеством способов поиска подобных источников, нередко они не осознают, что их выбор может неожиданно запереть компанию в рамках принятой стратегии, лишив ее необходимой гибкости.

Структурное преимущество возникает в таких ситуациях, когда по каким-либо причинам конкуренты не в состоянии воспроизвести рыночное предложение фирмы. В результате компания оказывается накрепко привязанной к определенному слою покупателей или конкретному типу потребностей; если их характеристики меняются, избранная стратегия неизбежно устаревает.

Стратегии, разрабатываемые для достижения конкурентного преимущества на базе качественного выполнения рутинных операций, как правило, являются еще более жесткими: они вынуждают ни на шаг не отступать от специфической схемы функционирования фирмы. У одной из компаний программа развития операционных навыков включала в себя 65 отдельных подпрограмм (они были нацелены на перестройку организационной структуры, принципов найма персонала и оплаты труда, на внедрение новых информационных систем и т.п.). Неудивительно, что при изменении условий внешней среды эта фирма оказалась весьма ограниченной в возможностях корректировки своей стратегии.

Глубокое понимание причинно-следственных связей может показаться более гибкой основой для формирования конкурентного преимущества, поскольку они не делают компанию заложником единственного рыночного предложения в отношении товаров и рынков (т.е. не привязывают ее к выпуску конкретной продукции и к определенному рыночному сегменту). Однако в данном случае ограничение свободы действий нередко возникает на уровне факторов производства: если источник таких качеств является одним-единственным, а его эффективность снижается, фирма оказывается очень уязвимой. Более того, создавать стоимость можно только при условии, что производимые товары и услуги находят спрос у достаточно большого числа покупателей, поэтому глубокое понимание причинно-следственных связей должно обязательно дополняться структурным преимуществом или качественным выполнением рутинных операций.

Концепция бизнеса

Принимая конкретные стратегические решения на основе различных стратегических позиций и источников конкурентного преимущества, недостаточно просто выбрать себе место на рынке. Любая сложная бизнес-концепция выстраивается с помощью своего рода блоков, основными типами которых являются высокие ставки, опционы (реальные и финансовые), беспроигрышные ходы и страховки.

Высокие ставки — это крупные обязательства, взятые на себя компанией для продвижения по избранному курсу. В одних ситуациях они могут дать значительный выигрыш, а в других — привести к плачевным результатам. Опционы обеспечивают фирме операционную и финансовую гибкость. Финансовые опционы менеджерам хорошо известны, реальные же представляют собой капиталовложения или операционные расходы, нацеленные на получение дополнительной информации или придание компании большей гибкости (например, к ним относятся затраты на оборудование, способное работать с различными видами сырья). Беспроигрышными ходами называют действия, приносящие пользу в любом случае, независимо от хода событий. Наконец, страховки представляют собой опционы, разработанные специально для защиты фирмы в том случае, если высокая ставка даст неудачные результаты.

Рассмотрим ситуацию, в которой окажется производитель специальных химикатов, столкнувшись с неопределенностью относительно того, какая из двух новых технологий будет доминировать в отрасли. Допустим, фирма примет решение осуществить крупные инвестиции в одну из этих технологий и сможет доказать другим участникам рынка обоснованность своего выбора. В итоге она изменит технологическую базу отрасли с помощью формирующей стратегической позиции. Сделав высокую ставку, компания пойдет на риск: если ей не удастся убедить других производителей, она окажется на мели. Разумно было бы дополнить высокую ставку рядом беспроигрышных ходов (таких как сокращение издержек и реализация программ по увеличению сбыта), а также созданием  страховки (разработкой плана внедрения второй из рассматривавшихся технологий в случае неудачи высокой ставки).

В реальной жизни эта фирма выбрала стратегию, состоящую из нескольких реальных опционов: она вступила в альянс с недавно вышедшей на рынок компанией, которая уже начала применять одну из новых технологий, и одновременно модернизировала ряд принадлежащих ей небольших предприятий, используя вторую технологию. Кроме того, были предприняты некоторые беспроигрышные ходы, тогда как страховка не создавалась (в ней не было необходимости).

Взаимодействие с потребителем

Для каждого из описанных стратегических блоков компания должна создать особые системы, обеспечивающие доведение ее предложения до потребителя и последующее взаимодействие с ним. Допустим, фирма столкнулась с необходимостью сделать выбор между двумя технологиями и приняла решение использовать реальные опционы, позволяющие ей развивать обе технологии. В отличие от финансовых, реальные опционы представляют собой инвестиции в материальные объекты и работающих на них людей. Если эти опционы окажутся «без выигрыша», их ликвидация будет сопряжена со значительными издержками. Следовательно, для того чтобы компания смогла справиться со всеми сложностями современной бизнес-среды, принятая ею стратегия должна обладать еще одним качеством — предоставлять условия для организации сразу нескольких систем взаимодействия с потребителем, их одновременного развития и управления ими.

Эволюция стратегии

Приняв стратегические решения по четырем указанным направлениям (выбор стратегической позиции, выявление одного или нескольких источников конкурентного преимущества, разработка бизнес-концепции и создание специфических систем, обеспечивающих взаимодействие с потребителем), топ-менеджеры должны осмыслить внутреннюю динамику конкретной ситуации. Затем необходимо организовать такое управление вышеописанными стратегическими блоками, которое будет эффективным на протяжении длительного времени.

В традиционной модели стратегическое управление означало, главным образом, соблюдение выбранного курса. В наши дни, однако, под ним подразумевается активное управление процессом развертывания стратегии во времени – месяц за месяцем и год за годом. Для этого может потребоваться, например, составление условных «штурманских карт» с отмеченными на них специфическими вехами, конкретизирующими проложенный стратегический курс. Активное управление предполагает также понимание менеджерами того, что стратегия компании должна и будет эволюционировать в соответствии с изменением условий функционирования отрасли.

Новая модель предъявляет иные требования не только к самой стратегии, но и к процессу ее создания, и, в особенности, к ее непосредственным разработчикам, а также к тому, в каком временном режиме идет этот процесс. В отраслях с низким уровнем неопределенности, в которых основной акцент делается на структурном преимуществе (например, когда принимается решение о расширении производственных мощностей в химической промышленности), достаточно эффективен традиционный подход — разработка стратегии осуществляется высшим руководством производственных подразделений на ежегодных заседаниях. В отраслях, имеющих столь же низкий уровень неопределенности, но другой источник конкурентного преимущества — качественное выполнение рутинных операций, — при разработке стратегии лучше базироваться на принципе «снизу вверх».

Напротив, когда неопределенность высока, преобладают «паутинные» структуры или компания выбирает формирующую позицию, процесс разработки стратегии, скорее всего, нуждается в полном пересмотре. Он даже может перестать быть самостоятельным процессом. Установленный топ-менеджерами общий курс дополняется поддержанием чрезвычайно тесной связи с сотрудниками фирмы, непосредственно действующими на рынке, в результате чего стратегия корректируется не периодически, а в режиме реального времени.

***

Как же описанный нами новый подход соотносится с отдельными концепциями, предлагаемыми другими исследователями? Мы полагаем, что эти концепции, как и традиционная теория, применимы только для специфических ситуаций в рамках общей картины (рис. 4). Например, концепция удержания клиентов действительна только для отраслей, в которых неопределенность не слишком высока, а главным источником конкурентного преимущества является качественное выполнение рутинных операций. Если на базе этой модели будут строить свою стратегию компании, действующие в другой экономической среде, они смогут добиться лишь незначительного улучшения своего рыночного предложения, которое будет моментально сметено наступлением конкурентов при изменении внешних условий.

Мы рассмотрели свыше 25 отдельных стратегических концепций, предложенных в последние годы. Тщательный анализ позволяет выявить, какие именно исходные допущения этих моделей ограничивают сферу их применения. Соответственно, формирующие стратегию руководители должны ознакомиться со всеми существующими теориями, но ни в коем случае не проявлять пристрастия к какой-либо из них. Сконцентрироваться на некоей специфической концепции можно только после того, как будет определена общая стратегия, соответствующая данной ситуации. В сегодняшнем чрезвычайно разнообразном деловом мире стратегически мыслящим руководителям необходимо принимать во внимание наличие достаточно широкого диапазона отраслевых структур и источников конкурентного преимущества, а также существование различных уровней неопределенности. Конечно, это гораздо сложнее, чем искать ключ к успеху под фонарем, зажженным очередным «великим наставником». Но если что-то и заслуживает особых усилий, так это именно разработка стратегии.

Кевин Койн (Kevin Coyne) — директор McKinsey, Атланта
Сому Субраманиам (Somu Subramaniam) — директор McKinsey, Нью-Йорк

МЕТОДОЛОГИЯ СТРУКТУРНЫХ ЭЛЕМЕНТОВ РЕСУРСНОЙ СТРАТЕГИИ ПРЕДПРИЯТИЯ: КОНКУРЕНТНЫЙ РЕЙТИНГ | Чепелева

1. Орехова С.В., Дубровский В.Ж. Специфика российской модели управления ресурсами фирмы // Журнал экономической теории. 2016. № 4. С. 113–124.

2. Орехова С.В., Леготин Ф.Я. Формирование ресурсной стратегии фирмы в контексте RBV-анализа // Известия Уральского государственного экономического университета. 2015. № 4(60). С. 15–26.

3. Маркова В.Д. Методические аспекты выявления ключевых компетенций компании // Экономическая наука современной России. 2014. № 1 (64). С. 29–37.

4. Тамбовцев В.Л. Стратегическая теория фирмы: состояние и возможное развитие // Российский журнал менеджмента. 2010. Том 8. № 1. С. 5–40.

5. Amit R., Shoemaker P. J. H. Strategic assets and organizational rent // Strategic Management Journal. 1993. Vol. 14. P. 33–46.

6. Bollinger A. S., Smith R. D. Managing organizational knowledge as a strategic assets // Journal of Knowledge Management. 2001. Vol. 5. № 2. P. 8–18.

7. Peteraf M.A. The cornerstones of Competitive Advantage: a resource-based view // Strategic Management Journal. 1993. № 14 (3). P. 5–16.

8. Wernerfelt B. A Resources-based View of the Firm // Strategic Management Journal. 1984. Vol. 5. P. 171-180.

9. Клейнер Г.Б. Ресурсная теория системной организации экономики // Российский журнал менеджмента. 2011. № 3. С.3–28.

10. Чепелева Н.Н. Теоретические основы ресурсной стратегии предприятия // Журнал экономической теории. 2014. № 1. С. 52–66.

11. Чепелева Н. Н. Модель формирования ресурсной стратегии предприятия на основе интеграционно-приоритетного подхода // Международный научно-исследовательский журнал. 2013. № 4-2(11). С. 59–62.

12. Орехова С.В., Леготин Ф.Я. Механизмы инвестирования в ресурсы предприятия: обоснование выбора и российская специфика // Известия Уральского государственного экономического университета. 2016. № 1(63). С. 80–89.

13. Орехова С.В. Институциональные факторы выбора ресурсной стратегии предприятия // Journal of Institutional Studies. 2016. Т.8. № 4. С. 106–122. doi: 10.17835/20766297.2016.8.4.106-122.

14. Чепелева Н.Н. Структурные элементы ресурсной стратегии грузового автотранспортного предприятия: технология определения конкурентного рейтинга // Вестник Омского университета. Серия: Экономика. 2016. № 4. С. 132–138.

15. Dyer J.H., Singh H. The Relation View: Cooperative Strategy and Sources of Interorganizational Competitive Advantage // The Academy of Management Review. 1998. Vol. 23. No 4. pp. 660-679.

16. Третьяк О.А. Отношенческая парадигма современного маркетинга // Российский журнал менеджмента. 2013. Т. 11. № 1. С. 41–62.

17. Porter Michael E. Clusters and the New Economics of Competition // Harvard Business Review. 1998. November / December. P. 77-90.

18. Ketels Christian H. M., Memedovic O. From clusters to cluster-based economic development // Int. J. Technological Learning, Innovation and Development. Vol. 1. №. 3. 2008. P. 375-392.

19. Ketels Christian H.M. Cluster-based Economic Development: What Have We Learned? [Электронный ресурс]. URL: http://www.hbs.edu/faculty/Pages/item.aspx?num=47012 (дата обращения: 14. 09.2017).

20. Delgado M., Porter M., Stern S. Definin Clusters of Related Industries // Journal of Economic Geography. 2015. № 3. P. 1-38. doi: 10.1093/jeg/lbv017.

21. Пустынникова Е. В., Ускова Е. О. Формирование конкурентных преимуществ корпоративных структур на основе интеграции кластерного типа // Экономика региона. 2017. Т. 13.Вып. 2. С. 500-510. doi: 10.17059/2017-2-15.

22. Бочкова Е.В. Нормативно-правовой механизм формирования кластерных структур в России // Вестник Красноярского государственного аграрного университета. 2013. № 8. С. 7–14.

23. Семенова Е.А. Формирование эффективной кластерной политики как основа стратегии инновационного развития [Электронный ресурс]. URL: http://www.riss.ru/analitika/1563formirovanie-effektivnoj-klas-ternoj-politiki-kakosnova-strategii-innovatsionnogo-razvitiya#.VMy8u8lcFuY (дата обращения: 07.09.2017).

24. Волков А. Экономический механизм повышения конкурентного потенциала предприятий // РИСК: ресурсы, информация, снабжение, конкуренция. 2010. № 2. С. 274–280.

25. Марфина К.М. Репутационный рейтинг как инструмент повышения конкурентоспособности компании на рынке // Наука XXI века: актуальные направления развития. 2017. № 1-2. С. 203–205.

26. Табачникова Е.В. Классификация методов повышения потенциала грузового автотранспортного предприятия // Транспортное дело России. 2017. № 1. С.118–121.

27. Чепелева Н. Н. Методические аспекты и инструменты интегральной оценки потенциала грузового автотранспортного предприятия // Проблемы современной экономики. 2016. № 3. С. 100–103.

28. Archer-Brown C., Kietzmann J. Strategic Knowledge Management and Enterprise Social Media // Journal of Knowledge Management, Early cite. 2018. [Электронный ресурс]. URL: http: //iranarze.ir/wp-content/uploads/2018/04/E6826IranArze.pdf (дата обращения: 08.05.2018). doi: 10.1108/JKM-08-2017-0359.

Журналы НГУ

Пляскина Нина Ильинична

1. Институт экономики и организации промышленного производства СО РАН

2. Новосибирский национальный исследовательский государственный университет

[email protected]

Харитонова Виктория Никитична

1. Институт экономики и организации промышленного производства СО РАН

[email protected]

Материал поступил в редколлегию 17/05/2017

Аннотация
На основе систематизации исследований ведущих институтов РАН определены основные акценты адаптации экономико-математического инструментария долгосрочного прогнозирования для решения задач стратегического планирования и адекватного учета институциональных условий. В статье проведен анализ проблем государственного стратегического планирования и управления. Особенностью современного этапа является множественность методологий разработки документов и инструментария согласования интересов участников, отсутствие преемственности документов разных уровней, длительность процедур согласования. Появились новые объекты стратегического планирования – многорегиональные и многоотраслевые мегапроекты, направленные на формирование нового инфраструктурного и индустриального базиса России, освоение природных ресурсов Арктики и Востока России. Мегапроекты имеют общегосударственное значение, большую стоимость и значительное количество участников, но не встроены в существующую трехуровневую структуру управления. Цель статьи – выявить основные направления трансформации методологических подходов и инструментария для решения задач стратегического планирования и управления, обосновать целесообразность институциональных изменений. В иерархической структуре государственного стратегического планирования предлагается выделить мезоуровень, где будет осуществляться трансформация прогнозов и национальных стратегий развития отраслей и макрорегионов в совокупность комплексных мегапроектов с идентификацией участников – бизнес-сообществ инвестиционных проектов. На мезоуровне необходимо создать центры стратегических разработок ресурсных мегапроектов при непосредственном участии бизнес-сообщества.

Ключевые слова:
государственное стратегическое планирование и управление, институциональные условия, методологический подход, модельный инструментарий, мегапроект, сценарии, прогноз, согласование интересов, стратегия.

 

Список источников

1. Васильев С. Н., Цвиркун А. Д. Проблемы управления развитием крупномасштабных систем // Управление развитием крупномасштабных систем MLSD: Тр. VI Междунар. конф. / ИПУ РАН. М., 2012. Т. 1. С. 10–19.
2. Макаров В. Л. К вопросу о проектной экономике // Экономическая наука современной России. 2013. № 3. С.10–13.
3. Долгосрочный прогноз развития экономики России на 2007–2030 гг. (по вариантам) / ИНП РАН. М., 2007. 51 с. 
4. Ивантер В. В., Кожемяко О. Н., Кувалин Д. Б. Долгосрочное социально-экономическое развитие Дальнего Востока и Забайкалья: основные проблемы и задачи // Проблемы прогнозирования. 2013. № 4. С. 3–14.
5. Кузык Б.Н., Яковец Ю.В. Интегральный макропрогноз инновацонно-технологической и структурной динамики экономики России на период до 2030 г. – М.: Институт экономических стратегий, 2006. – 343 с.
6. Кузык Б. Н., Кушлин В. И., Яковец Ю. В. Прогнозирование, стратегическое планирование и национальное программирование. М.: Экономика, 2011. 604 с.
7. Зубарев В. В., Ириков В. А., Коргин Н. А. Комплексный подход к построению систем управления инновационным развитием региона: проблемы и пути решения // Проблемы управления. 2012. № 1. С. 26–32.
8. Власюк Л. И., Минакир П. А. Долгосрочный региональный прогноз: синтез технологического и экономического подходов // Проблемы прогнозирования. 2013. № 2. С. 3–14.
9. Оптимизация территориальных систем / Под ред. С. А. Суспицына; ИЭОПП СО РАН. Новосибирск, 2010. 620 с.
10. Системное моделирование и анализ мезо- и микроэкономических объектов / Отв. ред. В. В. Кулешов, Н. И. Суслов / ИЭОПП СО РАН. Новосибирск, 2014. 487 с.
11. Ершов Ю. С., Мельникова Л. В., Малышев Е. А. Теоретические схемы, методические подходы и практика согласования решений в многоуровневых иерархических системах // Структурная и пространственно-временная динамика региональных социально-экономических систем (на примере Уральского и Сибирского федеральных округов) / Под общ. ред. В. И. Суслова, О. А. Романовой; Ин-т экономики УрО РАН. Екатеринбург, 2013. С. 31–146.
12. Селиверстов В. Е. Региональное стратегическое планирование: от методологии к практике / Отв. ред. В.В. Кулешов; ИЭОПП СО РАН. Новосибирск, 2013. 435 с.
13. Бурков В. Н., Буркова И. В., Ириков В. А. Управление инновационным развитием регионов: современный подход // Проблемы теории и практики управления. 2010. № 11. С. 8–12.
14. Зубарев В. В., Ириков В. А., Коргин Н. А. Комплексный подход к построению систем управления инновационным развитием региона: проблемы и пути решения // Проблемы управления. 2012. № 1. С. 26–32.
15. Крюков В. А., Кулешов В. В., Селиверстов В. Е. Формирование организационно-экономических механизмов ускорения социально-экономического развития Сибири // Регион: экономика и социология. 2012. № 1. С. 102–122.
16. Проектная экономика в условиях инновационного развития: модели, методы, механизмы / Отв. ред. Т. С. Новикова. Новосибирск: Параллель, 2013.
17. Пляскина Н. И., Харитонова В. Н. Стратегическое планирование межотраслевых ресурсных мегапроектов: методология и инструментарий // Проблемы прогнозирования. 2013. № 2. С. 15–27.
18. Гимади Э. Х, Гончаров Е. Н., Залюбовский В. В., Пляскина Н. И., Харитонова В. Н. О программно-математическом обеспечении задачи ресурсно-календарного планирования Восточно-сибирского нефтегазового комплекса // Вестник НГУ. Серия: Математика, механика, информатика. 2010. Т. 10, № 4. С. 51–62.
19. Крюков В. А., Севастьянова А. Е., Шмат В. В. Имитационное моделирование и ситуационный анализ в стратегическом управлении социально-экономическим развитием сырьевого региона // Прогнозирование социально-экономического развития региона / Под ред. В. А. Черешнева, А. И. Татаркина, С. Ю. Глазьева / Ин-т экономики УрО РАН, Ин-т иммунологии и физиологии УрО РАН. Екатеринбург, 2011. С. 473–510.
20. Черкасов А. Н. Разработка математического и алгоритмического обеспечения адаптивных систем поддержки принятия решений в ситуационных центрах: Автореф. дис. … д-ра техн. наук. Краснодар, 2011. 39 с.

Выходные данные: Пляскина Н.И., Харитонова В.Н. Трансформация методологических подходов и модельного аппарата системы стратегического планирования и управления. Мир экономики и управления. 2017. Т. 17, № 4. C. 22–38. DOI: 10.25205/2542-0429-2017-17-4-22-38

Статьи профессора Сухарева

2021 год

Макроэкономическая политика: эффект превышения сложности. Вестник ЮРГТУ (НПИ). 2021. № 1 — C. 203-219

Информация и институциональный выбор в моделях агентских взаимодействий. Журнал экономической теории. 2021. Т. 18. № 1. С. 69-86

Теория технологических укладов в структурном анализе роста российской экономики. РЭЖ, 2021 — №1 — С.74-108 (в соавторстве с Ворончихиной Е.Н.)

Институциональные проблемы развития российской науки и возможности их преодоления. Инвестиции в России, 2021 — №2 — С.3-14

Регулирование в контексте развития. Экономист, 2021 — № 2

Функциональный подход в принятии решений: дисфункция и эффективность правил и систем. Управленец. Т. 12, №1. С. 2–17

Промышленность России: методы исследования и задачи развития. Общество и экономика, 2021 — №2 — С.60-81

Неошумпетерианское направление в экономической науке: современные исследования. Вестник ИЭ РАН, 2021 — №1 — С.71-85

Инвестиционная функция экономического роста России. Финансы: теория и практика. Finance: Theory and Practice. 2021;25(1):35-50

Investment Function of Economic Growth in Russia. Finance: Theory and Practice. 2021;25(1):35-50

Теорема Коуза и теорема о соотношении затрат: эффект превышения сложности. Инвестиции в России, 2021-№ 1 — С. 3-10
 

2020 год

Technological Development in the Knowledge Economy. Moscow, Russia. PaKSoM 2020

Методологические проблемы и перспективы современного институционализма. ЖЭТ, 2020 — №4 — С. 904-921

Спасение капитализма посредством «прогрессивного капитализма»(об утопической доктрине Дж.Стиглица). Экономист, 2020 — №12

Перспективы развития институционализма: преодоление основных проблем. Международные научные исследования — 2020 — №3-4 — С. 5-15

Кризис, институты, индикативное планирование и наука (Окончание). Инвестиции в России, 2020 — №12 — С.3-10

Кризис, институты, индикативное планирование и наука. Инвестиции в России, 2020 — №11 — С.3-10

Структура технологической динамики и экономический рост России. Федерализм. 2020. Т. 25. ¹ 4 (100). С. 5–25

Современный мировой кризис и Россия: диагностика и стратегия преодоления. Экономические стратегии, 2020 — №6

Топосы российского рецензирования. Инвестиции в России, 2020 — №10

Measuring the Contribution of the “Knowledge Economy” to the Economic Growth Rate: Comparative Analysis. J Knowl Econ (2020). 

Глобальный эксцесс и нищета неолиберализма. Экономист, 2020 — №9 (в соавторстве с А.С. Нешитым)

Трансформация высшего образования: преодоление конфликта компетенций и фундаментальности. Эргодизайн — 2020 — №3(9) — С.107-119 (в соавторстве с В.В. Спасенниковым) 

Portfolio Theory in Solving the Problem Structural Choice. J. Risk Financial Manag. 2020, 13(9), 195

Структурная динамика экономики: влияние инвестиций в старые и новые технологии. Экономические и социальные перемены: факты, тенденции, прогноз. 2020. Т. 13. № 4. С. 74–90. DOI: 10.15838/esc.2020.4.70.4 (в соавторстве с Е.Н. Ворончихиной)

Технологическая индустриализация: современность и новые возможности. Общество и экономика, 2020 — №7 — С.32-51

Инновационная динамика России: анализ и перспективы. Экономист, 2020 — №7

Optimization and resource distribution management in a national economy: The choice of  structure. Perm  University Herald.  Economy,  2020,  vol.15,  no.2,  pp.178–197

Дисфункция правил и институциональная эффективность. Журнал экономической теории, 2020 — №2 — С.433-450

Investments in the Transaction Sector and Financial Assets: Impact on Economic Growth. Finance: Theory and Practice. 2020;24(3):60-80

Инвестиционная политика экономического роста. Вестник Южно-Российского государственного технического университета (Новочеркасского политехнического института). Серия: Социально-экономические науки. 2020. Т. 13. № 2. С. 7-27.

Инвестиции в трансакционный сектор и в финансовые активы: влияние на экономический рост. Финансы: теория и практика/Finance: Theory and Practice. 2020;24(3):60-80

Мировой кризис: институциональные проблемы и реформы. Инвестиции в России, 2020 — № 5

Мировой кризис: институциональные проблемы и реформы. Инвестиции в России, 2020 — № 4

Грядёт зачистка СНиПов и Хрипов. Журнал «Ветеран». » 21 (1550), июнь 2020 г.

Financial and non-financial investments: comparative econometric analysis of the impact on economic dynamics. Quantitative Finance and Economics, 2020, 4(3): 382-411 (Sukharev O.S, Voronchikhina E.N.)

Кризис экономики заставляет задуматься. Ветеран, 2020 — №19 (май) — С.5

К разработке теории структурной политики роста: основания на макро и микро уровне. Вестник Пермского университета. Серия «экономика».2020 — Том 15. -№1 — С.5-24

Экономика знаний: перспективы технологического рывка. Экономика. Налоги. Право. — 2020, vol.13, №2 — С.16-33 

Индустриализация 4.0 и модели технологического развития для преодоления эффекта «2д». Вестник  ЮРГПУ (НПИ). Серия «Экономика» — 2020 — №1 — с.4-23.

Новая индустриализация и модели технологического развития: структура инвестиций. Экономист, 2020-№4.

Economic crisis as a consequence COVID-19 virus attack: risk and damage assessment. Quantitative Finance and Economics. 2020, 4(2): 274-293.

Структурная политика роста в России: ресурсы, технологичность, риск и индустриализация. Journal of New Economy. Т. 21, № 1. С. 29–52. (в соавторстве с Е.Н. Ворончихиной)

Основные положения теории структурной динамики и их применение в макроэкономическом анализе. Журнал экономической теории, 2020 = №1 — С. 33-52.

Структура экономического роста стран Евразийского Союза. Экономические стратегии, 2020 — №2.

Эффективность наукоемких фирм и формирование инновационной динамики. Федерализм, 2020 №1- С. 44-65

Институциональный анализ клубных организаций (на примере организации российской науки). Экономика и предпринимательство, 2020 — №1

Теория дисфункций: проблема управления и уточнение целей макроэкономической политики. Вестник ИЭ РАН, 2020 — №1 — С.95-112

Управление инфляцией и адекватность таргетирования политике экономического роста. Управленец. 2020 — Т. 11. №1. С. 33–44

Инвестиции в нейтрализацию эффекта «2-Д». Инвестиции в России, 2020 — №2 — С. 3-9.

«Экономика знаний» и её вклад в формирование темпов экономического  роста. Общество и экономика, 2020-  №1-  С. 22-37

Structural analysis of income and risk dynamics in models of economic growth. Quantitative Finance and Economics, 2020, 4(1): 1-18

 

2019 год

Structural Analysis of Economic Growth in China: International Comparison Context. Vol. 35 No. 4 (2019): St Petersburg University Journal of Economic Studies — PP. 543-568 (Sukharev O.S. Voronchikhina E.N.)

Структурный анализ влияния национальны проектов на экономики России. Материалы 19 Международной научно-практической конференции, Кострома: КГУ, 2019 — С. 80-92

Дисфункция на уровне макро и микро управления социально-экономическими системами. Эргодизайн, 2019 -№4 — С.173-178

Инновации: динамика, структура, стратегия экспорта и импорта. Металлы Евразии, №3, 2019 г.

Хронология и краткое содержание отдельных научных результатов за 1996-2019 годы. К выборам в Российскую академию наук. «Инвестиции в России» № 10, 2019

Макроэкономические проблемы экономического роста России и национальные проекты. Проблемы теории и практики управления, 2019 — №7 

Обрабатывающие производства России: структура инноваций и стратегия экспорта и замещения импорта машин. Экономические стратегии, 2019 — №6(164) — С. 78-89 (в соавторстве с В.В. Глазуновой).

Влияние риска на распределение ресурсов в секторах экономики и индустриализацию. Проблемы анализа риска.2019;16(5):40-61 (в соавторстве с Е.Н. Ворончихиной).

Структурная политика, промышленная безопасность и суверенитет России. Инвестиции в России, 2019 — №9 — С.3-10

Современные работодатели и работники: природа конфликта и его перспектива. Материалы Лихачёвских чтений — СПб, 2019 — С. 597-599

Цифровые технологии: условие технологического замещения. Эргодизайн, 2019 — №3 — С. 115-121

Типы технологического развития регионов: структура технологий и инвестиций. Инвестиции в России, 2019 — №7 — С. 24-36
(в соавторстве с Е.Н. Ворончихиной)

Расширение позиций нового институционализма в контексте теоремы Коуза. ЖЭТ, 2019 — №2 — С. 249-261

Некоторые императивы экономического лидерства России: развитие науки. Экономика. Налоги. Право. 2019. №3 — С. 25-36

Functions and modes of information development of economy: methods and models. Perm University Herald. Vol. 14. No 2.

Economic policy of growth: selection of institutes and technological models of development (Oleg Sukharev, Vladimir Chaplygin).

The restructuring of the investment portfolio: the risk and effect of the emergence of new combinations. Quantitative Finance and Economics, no. 3(2), 2019, pp. 390-411. doi: 10.3934/QFE.2019.2.390.

Структурные проблемы новой модели роста российской экономики.Труды ВЭО России , 2019 — №1 (Том 215) — С.148-168.

Экономический рост и технологическое обновление: структурная динамика. Journal of New Economy. 2019. Т. 20, No 2. С. 30–54

Стратегия инновационного развития: агенты и национальные проекты в России. Инвестиции в России, 2019 — № 5 — С.3-14

Структурная политика: к новой инвестиционной модели экономического роста. Финансы: теория и практика, 2019 — Т23, №2 — С.84-104

Технологическое развитие: влияние структуры инвестиций. Экономические и социальные перемены: факты, тенденции, прогноз. 2019. Т. 12. № 2. С. 36-55.

Индустриализация регионов России: структурная оценка по общему и специальному агрегатным критериям — Вестник ИЭ РАН, 2019 — №2 — С. 9-33 (в соавторстве с Ворончихиной Е.Н.).

Анализ структурной динамики валового продукта и инвестиций в технологии прибалтийских стран. Экономика и предпринимательство, Vol13, № 3 — С. 99-115   (в соавторстве с В.Г.Чаплыгиным).

Управление структурой технологического развития: риск и «процентный портфель». Управленец. 2019. Т. 10. №1. С. 2–15.

Экономическая теория потребления: виды, свойства и полезность благ. Журнал экономической теории, 2019 — №1 — С.60-75.

Макроэкономическая политика и структурные изменения: альтернативы передаточного механизма. Экономические стратегии, 2019 — №2

Цифровые технологии в информационной экономике (окончание). Инвестиции в России, 2019 — №4 — С.3-9

Цифровые технологии в информационной экономике (начало). Инвестиции в России, 2019 — №3 — С.3-7

Структурная динамика экономики России и задачи социального развития. Экономика и предпринимательство 2019 — № 1 — С. 585-599 (в соавторстве с Глазуновой В.В.)

Инвестиционная модель экономического роста и структурная политика. Экономист, 2019 — № 1 — С. 23-52

Макроэкономическое развитие Китая и России:динамика, структура и перспективы торговли (на китайском языке)

 

2018 год

Сравнительный анализ макроэкономической динамики развитых стран: США, Германия, Китай, Россия. Экономические стратегии, 2018 — №7 (в соавторстве с Глазуновой .В.В)

Высокопроизводительные рабочие места: от мифов к реальности. Металлы Евразии 2018 — № 6

Технологическая индустриализации России: ограничения, возможности и региональная специфика. Материалы (сборник научных трудов) всероссийской (национальной) научно-практической конференции «Комплексное развитие территориальных систем и повышение эффективности регионального управления в условиях цифровизации экономики». Орёл: ОГУ им И.С. Тургенева, 2018 — С. 17 — 31

Институциональные проблемы обеспечения технологической и промышленной безопасности РФ. Вестник ИЭ РАН, 2018_№4 — С. 30-44.

Государственное управление: институты, перелив ресурсов, рабочие места. Управленец. 2018. Т. 9. №5. С. 11–25

Эмпирический анализ структуры экономического роста в некоторых странах: Россия, Китай, Германия, США, Япония. Вестник ЮРГПУ (НПИ), 2018- №1 — С. 11-19 (в соавторстве с Ворончихиной Е.Н.)

Экономика технологий: типы, функции, конкурентоспособность. ЭНСР, 2018, № 2, С. 85-101.

Макроэкономические условия и технологический вектор промышленной политики России. Инвестиции в России, 2018 — №7

Model of Economic Growth with Information Asymmetry and Inequality. Проблемы рыночной экономики. — 2018. — № 2. — С. 57-68

Структурный анализ технологических изменений и стратегия экономического роста. Известия Уральского государственного экономического университета. 2018. Т. 19, № 3. С. 26−41

Структурные параметры роста экономики и структурная политика. Вестник Московского университета. Серия XXI. № 2. 2018 г.

Экономическая теория институциональных изменений: подходы к моделированию коррекции и дисфункции институтов. Журнал  экономической теории, 2018 — № 2

Оценка уровня индустриализации региональной экономики и региональная промышленная политика. Сборник статей Всероссийской научно-практической конференции «Экономическая политика и ресурсный потенциал региона». Брянск, БГИТУ — 2018  — С. 152-163

Адаптация агентов и систем как характеристика управления. Проблемы теории и практики управления, 2018 — №4

Факторы экономического роста: эмпирический анализ индустриализации и инвестиции в технологическое обновление// Вопросы экономики, 2018 — №6 (в соавторстве с Е. Ворончихиной)

Система управления наукой и технологиями: институциональные изменения и кадровые проблемы. Инвестиции в Россbи № 6, 2018. с. 3-10

Финансирование развития: решение структурно-распределительной задачи. Финансы: теория и практика -Том 22 — №3  — 2018 — С.64-83

Проблемы политики экономического роста в России – движение  к новой экономической модели (на Китайском языке)

Изменение макроэкономической политики для обеспечения экономического роста в 2018-2024 гг. Проблемы теории и практики управления, 2018 — №3 — С. 113-119

Цифровая экономика: иррациональный оптимизм управления и финансирования. Экономика. Налоги. Право, 2018 — №2 — С. 6-17 (в соавторстве с Е.В. Поповым)

Типы и потенциал технологического развития: современные реалии. Инвестиции в России, 2018 — №4 — С. 3- 11

Структурно-инвестиционная политика: оценка роста и индустриализации. Экономика и предпринимательство, 2018 — №3 (в соавторстве с Е.Ворончихиной)

Цифровая экономика как направление структурной политики. Сборник статей I Всероссийской научно-практической конференции «Вызовы цифровой экономики: условия, ключевые институты, инфраструктура» — Брянск, БГИТУ, 2018 — С. 48-56

Экономическая политика импортозамещения в России: Основное содержание и условия проведения (На Китайском яз.)

Экономическая теория информации: коррекция классических аксиом потребительского поведения. ЖЭТ, 2018 — Т15. — №1

Стратегия роста и обновление индустриально-технологической базы. Металлы Евразии, 2018 — №2 

Технологическое развитие: экономики: «созидательное разрушение» и комбинаторный эффект. Экономические стратегии, 2018 — №1(151) — С. 66-81

Движение к цифровой экономике:влияние технологических факторов. Экономика. Налоги. Право, 2018 — №1 — С. 26-35 (в соавторстве с Е.В. Поповым)

Технологическое обновление: возможен ли успех цифровой экономики? Экономист, 2018 — №2

2017 год

Определение вектора новой промышленной политики на основе неошумпетерианской теории. Вестник ПГНИУ. Серия «Экономика», 2017 — №1 Том 12 — С. 5- 22

Неравенство, информация и экономический рост. Вестник ЮРГПУ(НПИ), Серия «Экономика», 2017- №4

Научно-техническое развитие: опыт СССР и задачи новой индустриализации России. Экономист, 2017 — №12

Инвестиции — институциональные и структурные решения. Инвестиции в России, 2017 — №11 — С. 3- 6 (Часть 1)

Инвестиции — институциональные и структурные решения. Инвестиции в России, 2017 — №11 — С. 3- 6 (Часть 2)

Некоторые проблемы теории экономического роста. Финансы: теория и практика, 2017 — №3 — С. 61-74.

Институциональное моделирование в управлении экономическими системами. Проблемы теории и практики управления, 2017 — №10 — С. 38-54.

Экономика технологического развития: принципы, проблемы, перспективы. Экономические стратегии, 2017 — №5.

Экономические санкции: проблема оценки ущерба. Экономика и предпринимательство, 2017 — №8-4, vol.11.

Иностранные инвестиции, санкции и экономический рост. Металлы Евразии, 2017 — №6.

Институты развития: необходимость и эффективность. Госаудит, Экономика. Право, 2017. №2 — С.8-16

Современное состояние промышленности: перспективные направления развития. Инвестиции в России, № 8, 2017

Институциональная теория М. Олсона: «Принцип расширения». Журнал  институциональных исследований, 2017 — vol9, №2 — С.29-45

Дисфункции экономических системы, институтов, управления. Проблемы теории и практики управления, 2017, №6 — С.21-37

«Извращённый монетаризм» будет диктовать экономическую стратегию развития России? Инвестиции в России, № 6, 2017

Стратегическое планирование: ошибки и возможности. Инвестиции в России, 2017 — №5

Экономический рост и финансовые институты: влияние на макро и микроуровне. Финансовый журнал. 2017, N 2.

Элементы теории саморазвития региональной экономики: структура и управление. Вестник АКСОР. 2017, N 1

Проблема запуска экономического роста России на новых факторах. Государственный аудит. Право. Экономика. 2017, N 1.

Экономическая теория институционального моделирования: принципы и возможности. Журнал экономической теории. 2017, N 1.

Инновационная экономика»: старые и новые технологии. Инвестиции в России. 2017, N 2 (ч. 2).

Инновационная экономика»: старые и новые технологии. Инвестиции в России. 2017, N 1 (ч. 1).

Эмпирические факты к теории реформ и экономического роста (анализ по странам экономическим лидерам и России, 1961-2015 гг.). Экономика и предпринимательство. 2017, N 2 (ч. 2).

Перспективы современного капитализма: взгляд экономической теории. Экономика и предпринимательство. 2017, N 2 (ч. 1).

Экономический рост и научно-техническое развитие (теоретические штрихи к формированию политики). Вопросы территориального развития. 2017, N 1 (36).

Экономический рост в России: роль малого бизнеса. Экономика и предпринимательство. 2017, N 1.

Функции информации и режимы информационного развития управляемых систем. Проблемы теории и практики управления. 2017, N 1.

Экономический рост России: различия в подходах по выбору траектории развития (ответ «либералам»). Экономист. 2017, N 1.

Проблема организации экономического роста: расхождение во взглядах. Экономические стратегии. 2017, N 1.

Модели экономического роста: выбор стратегического вектора развития. Экономика. Налоги. Право. 2017, Том 10,  №1 — С. 29-43

2016 год

Проблемы формирования экономических школ. Инвестиции в России. 2016, N 12.

Экономический рост и промышленная политика: проектный подход. Госаудит. Право. Экономика. 2016, N 4.

Экономический рост: от неоклассики к институциональным трактовкам. Вестник Пермского университета. 2016. 4(31) (в соавторстве с Сорокиным Д.Е.)

Экономические закономерности, модели и реальность. Инвестиции в России № 8, 2016. 

Экономические закономерности, модели и реальность. Инвестиции в России № 7, 2016.

Экономические закономерности, модели и реальность. Инвестиции в России № 6, 2016.

Экономические закономерности, модели и реальность. Инвестиции в России № 5, 2016.

Экономический рост быстро изменяемой экономики. Стратегии развития. Экономические стратегии, 2016. N 5-6.

Информация и агенты: как формируется модель поведения. Экономическая наука современной России. 2016, N 3.

Структурная динамика экономики России: к новой модели роста. Вопросы территориального развития. 2016, № 4 (34).

Экономический рост в России: проблема управления. Экономист. 2016, N 7.

Агропромышленный комплекс как генератор нового экономического роста России: состояние и возможности. Международные научные исследования. 2016, N 3 (в соавторстве с Кузовлевой И.А.).

Экономический рост быстро изменяющейся экономики: теоретическая постановка. Экономика региона. 2016, Т.12, Вып. 2.

«Новые-старые» задачи по управлению промышленностью на современном этапе. Учет. Анализ. Аудит. 2016, N 3

«Технологичность» российской экономики и новые меры промышленной политики. Проблемы теории и практики управления. 2016, N 5.

Природа фирмы: к новой институциональной модели (переосмысливая P. Коуза). Журнал экономической теории. 2016, N 2.

Монетарная теория и макроэкономика: влияние и границы денежно-кредитной политики. Вестник Финансового университета. 2016, N 2.

Импортозамещение: программы и проблемы. Металлы Евразии. 2016, N 1.

Промышленность России: проблемы развития и системные решения. Вестник Института экономики Российской академии наук. 2016, N 2.

Эволюция и институты транспортно-транзитной системы (рецензия). Экономист. 2016, N 4.

Вопросы стратегии развития России. Федерализм. 2016, N 1.

Развитие социально-экономического потенциала России: теория и практика (рецензия). Экономика региона. 2016, N 1.

Институты, поведение агентов и эффективность. Журнал институциональных исследований. 2016, N 1.

Теория трансакционных издержек: снятие «искусственных парадоксов». Журнал экономической теории. 2016, N 1.

Дисфункция управления: как формировать экономическую политику. Экономика и предпринимательство. 2016, N 3 (ч.1).

Фундаментальный принцип передачи знаний в сельском хозяйстве и других типах экономических систем. Международные научные исследования. 2016, N 1.

2015 год

Институциональная теория экономического роста.-  М.: ИЭ РАН, 2015 

Стратегия индустриализации и замещение импорта:начальные условия и возможности. Инвестиции в России, 2015-№10 — с. 24-33

Институциональные факторы и макромодель экономического роста. Инвестиции в России, 2015, №11 — с.28-35

Условия, динамика и стратегии индустриализации: насколько важна структура технологий. Труды Вольного экономического общества. 2015, N 3 (192).

Инфляция, девальвация и бюджетная политика. Финансовый бизнес. 2015, N 4.

Институциональная теория экономического роста: основные императивы. Журнал экономической теории. 2015,
N 3.

Монетарная и бюджетная политика: диапазон возможностей. Государственный аудит. Право. Экономика. 2015,
N 3.

Теория реструктуризации экономики: критерии, модели, стратегии. Инвестиции в России. 2015, N 9.

Структурная макромодель экономической системы. Экономика и предпринимательство. 2015, N 8 (ч. 2).

Система науки: дисфункция управления и её преодоление. Инвестиции в России. 2015, N 8 (часть 2)
Скачать рукопись статьи…

Система науки: дисфункция управления и её преодоление. Инвестиции в России. 2015, N 7 (часть 1)

Управление знаниями, информация и экономический рост. Проблемы теории и практики управления. 2015, N 7 (часть 2)

Управление знаниями, информация и экономический рост. Проблемы теории и практики управления. 2015, N 1 (часть 1).

Экономический рост и реструктуризация: теоретические критерии и модели управления. Экономика и предпринимательство. 2015, Т. 9, N 8

Региональная экономическая политика: структурный подход и инструменты (теоретическая постановка). Экономика региона. 2015, N 2

Экономическая политика развития: стратегические цели и задачи. Инвестиции в России. 2015, N 4

Экономическая стратегия индустриализации: анализ, эмпирика, рекомендации. Экономический анализ: теория и практика. 2015, № 25

Экономический рост и технологические изменения: анализ факторов. Национальные интересы: приоритеты и безопасность. 2015, N 23(308)

Стратегические перспективы развития, антикризисный план и законодательная деятельность Совета Федерации. Аналитический вестник. 2015, № 3 (562), стр. 21-30

Рецессия экономики, денежно-кредитная и бюджетная политика: Изменение доктрины. Национальные интересы: приоритеты и безопасность. 2015, N 21(306)

Денежно-кредитная политика в России: пересмотр базисных положений. Труды Вольного экономического общества России. 2015, N 2(191)

Методологические перспективы экономической науки: «мэйнстрим» и «эволюционизм». Вестник ЮРГПУ. 2015, N 3-4.

Институциональная теория приватизации-национализации активов. Журнал институциональных исследований. 2015, N 1 (7)

Изменение доктрины денежно-кредитной и бюджетной политики в условиях рецессии. Федерализм, 2015, №1

Структурное моделирование экономического роста: технологические изменения. ЖЭТ, 2015, №1

Рецессия российской экономики и бюджетная политика. Инвестиции в России. 2015, N 1

Денежно-кредитная и бюджетная политика: изменение содержания для России. Труды Вольного экономического общества России. 2015, N 1(190)

«Мейнстримовский» фетиш «новой» модели экономического роста в России: альтернативный взгляд. Инвестиции в России. 2015, N 2

Структурная модель экономического роста и индустриальная политика в России. Финансовый бизнес, 2015, №1

Бюджетные расходы, эффективность и приоритеты развития экономики. Финансовый журнал, 2015, №1

Институциональные проблемы обеспечения продовольственной безопасности России. Национальные интересы: приоритеты и безопасность. 2015, N 6(291)

Индустриальная политика и развитие транспортной инфраструктуры в России. Национальные интересы: приоритеты и безопасность. 2015, N 1(286)

2014 год

Стратегии импортозамещения. Журнал «Бюджет». 2014

Цена и себестоимость российского инженера. Журнал «промышленно-строительное обозрение». 2014

«Для успешной реиндустриализации нужная другая система управления». Интервью в журнале «Промышленно-строительное обозрение», 2014, N 3 (157)

Структурный анализ развития промышленной системы (в соавторстве со Стрижаковой Е. Н.). Национальные интересы: приоритеты и безопасность. 2014, N 41(278)

Структурный анализ собственности: принцип оптимума. Вопросы регулирования экономики. 2014, N 3 (Том 5)

Экономическая политика и условия развития технологической базы Россия. Экономическое возрождение России, 2014, №4 (42) — С.32-44

Экономическая теория кризисов: ретроспектива и современность. Журнал экономической теории. 2014, N 3

Цена и себестоимость российского инженера. Промышленно-строительном обозрении, 2014, №5-6 (159-160) (см. онлайн-журнал)

Теория дисфункции институтов и экономических систем (К 15-летию разработки данной теории в России). Журнал экономической теории. 2014, N 1

Институты развития предпринимательства: приватизация и национализация. Экономика. Налоги. Право. 2014, N 4

Производительность труда в промышленности: системная задача управления (в соавторстве). Экономика и предпринимательство. 2014, N 8

Возможности и ограничения государственного стратегического планирования. Национальные интересы: приоритеты и безопасность. 2014, N 27(264)

Московский экономический форум — альтернатива снижает потенциал или дефицит идей? Инвестиции в России. 2014, N 5

Институциональная теория и ее приложения: семинар ИЭ РАН. Инвестиции в России. 2014, N 5

Индустриальная политика: сотрудничество России и Белоруссии. Инвестиции в России. 2014, N 4

Институциональные проблемы развития промышленности в регионах России. Федерализм. 2014, N 1(73)

Теоретические и прикладные проблемы управления экономическими системами. Проблемы теории и практики управления, 2014, №3-4 

Новая индустриализация — путь к повышению производительности труда в промышленности. (в соавторстве со Стрижаковой Е.) Экономист. 2014, N 5.

Институциональная теория технологических изменений: определения, классификация, модели. Journal of Institutional Studies (Журнал институциональных исследований). 2014, N 1 (6).

Денежно-кредитная политика ремонетизации экономики: теоретический аспект. Финансовая аналитика: проблемы и решения. 2014, N 19(205).

Индустриальная политика и развитие промышленных систем. Национальные интересы: приоритеты и безопасность. 2014, N 15 (252).

Институционально-психологическая модель развития российской экономики. Национальные интересы: приоритеты и безопасность. 2014, N 13(250).

Макроэкономическая перспектива: денежная политика, девальвация и структурные проблемы. Финансовая аналитика: проблемы и решения. 2014, N 13(199).

Назревшие изменения в макроэкономическом анализе. Экономический анализ: теория и практика, 2014, №11 (362) — С. 2-10

Реиндустриализация экономики России и технологическое развитие. Национальные интересы: приоритеты и безопасность, 2014, №10 (247) — С. 2-16

Структурная политика в экономике России: условия формирования. Национальные интересы: приоритеты и безопасность. 2014, N 3 (240).

Дисфункция образования и науки России: траектория преодоления. Национальные интересы: приоритеты и безопасность. 2014, N 1 (238).

2013 год

Представление о дисфункции институтов и систем: исходные положения теории. «Инвестиции в России» № 12, 2013.

Экономика России: структурные ограничения. Проблемы теории и практики управления. 2013, N 12.

Неэкономические факторы экономического развития. Научные труды Вольного экономического общества России/ Т.169, 2013, №2 — С. 59-66

Динамизм экономики России и планирование развития. Научные труды Вольного экономического общества России/ Т. 171, 2013, №4 — С. 36- 42

Технологические изменения и модели роста экономики. Национальные интересы: приоритеты и безопасность. 2013, N 48 (237).

Институциональный анализ и его внутренняя неоднородность: причины и следствия. JOURNAL OF ECONOMIC REGULATION (Вопросы регулирования экономики) Том 4, №3. 2013 

Адекватность стратегии опережающего развития экономики России в глобальных изменениях. Экономический анализ: теория и практика, 2013, N 47(350).

Макроструктурный эмпирический анализ современного экономического роста. Экономический анализ: теория и практика, 2013, N 46(349).

Структурно-инвестиционные задачи развития экономики России (в соавторстве с Д.Е. Сорокиным). Экономика. Налоги. Право, 2013, N 3.

Методологические основы институционального анализа: старая, новая школы и мейнстрим. Финансовая аналитика, 2013, N 41 (179). 

Применение модели оптимального развития сектора экономики на примере отдельного региона. Экономический анализ: теория и практика. 37 (340) – 2013.

Институциональный анализ в исследовании экономических изменений: принципы, допущения, ограничения. Экономический анализ: теория и практика. 2013, N 33 (336).

Институциональные и технологические изменения: границы анализа эволюционной теории. Журнал институциональных исследований. Том 5, № 2. 2013

Элементарные математические условия чередования кризисов, роста и возникающих новых комбинаций. Инвестиции в России № 6, 2013

Финансовая политика и новый режим экономического роста. Финансовый журнал, 2013, №2 — с.27-34

Социальная политика и измерение качества жизни населения. Уровень жизни населения регионов России, 2013, №7 — С.102-118.

Состояние экономической науки современной России и задачи развития экономического знания. Экономический Вестник РАН, 2013, №1

Элементарное математическое описание кризиса и роста в теории цикла. ЖЭТ,- 2013 — №1.

Новые комбинации в экономике и принцип комбинаторного наращения. Экономический анализ: теория и практика, 2013, N 25 (328).

Элементарное математическое описание кризиса и роста в рамках теории цикла. Журнал экономической теории. — 2013. — № 1. — С. 22-34

Новая программа исследований в экономике : традиция «старого» институционализма и современность. Журнал экономической теории. — 2013. — № 4. — С. 23-36

Экономическая политика реиндустриализации России: возможности и ограничения. Национальные интересы: проблемы и безопасность, № 24 (213) – 2013

Проблема периодизации технологического развития в эволюционном анализе. Экономический анализ: теория и практика, 2013, N 23 (326)

Дисфункция образования и науки в России: траектория преодоления. Инвестиции в России, 2013, N 5

Институциональный анализ производства общественных благ. ТЕRRА ECONOMICUS, Том 11 № 1, 2013

Моделирование процесса реструктуризации экономических систем с использованием элементов структурного анализа. Экономика и предпринимательство. №4, 2013

Собственность и приватизация в городском и сельском хозяйстве. Инвестиции в России №4, 2013

К разработке комплексной методики анализа структурных сдвигов в национальной экономике. «Национальные интересы: приоритеты и безопасность», 2013, №13

Психологические факторы в анализе инновационного поведения и экономического развития. Экономический анализ: теория и практика, 2013, №11 (314)

Экономическая психология как фундамент современной экономической науки. Экономика и предпринимательство, vol.7  №3, 2013

2012 год

Структурные изменения экономики: анализ и перспективы России. Procedings of V International Conference, Ukraine, Sumy,  SOIPPO, 2012

Выбор государственных приоритетов научно-технического развития. ВЕСТНИК ЮРГТУ (НПИ). 2012. № 6

Эволюционная экономика Й. Шумпетера и ее современное развитие. Материалы 2-й Международной научно-практической конференции «Шумпеторовские чтения», 2012 

Эволюционная экономика Н.Д.Кондратьева (Краткий очерк научной биографии ученого к 120-летию со дня рождения). Альманах «Экономика России. Взгляд в будущее», 2012.

Эволюция экономических систем: структурные изменения, проблемы технологического развития и эффективности. Научный доклад. Новочеркасск: «НОК», 2012.

Новый институционализм: «ловушки», трансакционные издержки, теорема «Коуза» и время. ТЕRRА ECONOMICUS 2012 Том 10 № 3

Текущее состояние и перспективы институтов регионального развития. Федерализм, 2012, N 1

УРОВЕНЬ И КАЧЕСТВО ЖИЗНИ НАСЕЛЕНИЯ КАК КРИТЕРИИ ИЗМЕРЕНИЯ РЕЗУЛЬТАТОВ ЭКОНОМИЧЕСКОГО РАЗВИТИЯ. «Стратегия экономического развития» 47(302) — 2012

Институциональное планирование, траектории институционального развития и трансакционные издержки // Journal of Institutional Studies (Журнал институциональных исследований). 2012. Т. 4. № 3. С. 95-111

Задача модернизации: Выправление структурной диспропорции. «Инвестиции в России» № 1, 2012

Методология стратегического планирования: общие вопросы. «Инвестиции в России» № 3, 2012

Теория контрактов O. Уильямсона и институциональные изменения: современное видение агентских взаимодействий // ЖЭТ, №3 — 2012  — C. 84-95

Экономическая наука России: самоунижение и самоуничтожение. «Инвестиции в России» № 5, 2012

Технико-экономическое «полевое» исследование и полезные выводы для экономической науки (в соавторстве). Инвестиции в России, 2012, N 6

Эволюционная Экономика, «неоклассика» и инновации: Й.Шумпетер, Я.Корнаи и «эффект моды» в науке. «Инвестиции в России» № 7, 2012

Приоритеты развития науки и технологий в России. «Инвестиции в России» № 8, 2012

Дисфункция товарного ассортимента машиностроительного предприятия. (методика процессно-функционального управления стратегическим выбором продукта). «Инвестиции в России» № 9, 2012

ИНСТИТУТЫ РЕГИОНАЛЬНОГО РАЗВИТИЯ: КОНЦЕПТУАЛЬНО-ПРАКТИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ИЗМЕНЕНИЙ. Экономический анализ: теория и практика 4 (259) — 2012

АНАЛИЗ ДИНАМИКИ СТРУКТУРНЫХ СДВИГОВ РЕГИОНАЛЬНОЙ ЭКОНОМИЧЕСКОЙ СИСТЕМЫ ТИПА ОСОБОЙ ЭКОНОМИЧЕСКОЙ ЗОНЫ. Экономический анализ: теория и практика 29 (284) — 2012

ЭЛЕМЕНТЫ МАРКЕТИНГОВОГО АНАЛИЗА СОЦИАЛЬНОЙ СЕТИ. Экономический анализ: теория и практика 35 (290) — 2012

2011 год

Экономические изменения и психология поведения экономических агентов. Психология в экономике и управлении, 2011 — №2

Эволюция экономики: академичность решений и научный прогресс (о IX Международном симпозиуме по эволюционной экономике и сопряженных вопросах организации и развития экономической науки в России). Окончание. Начало в N 11 за 2011 г. Инвестиции в России, 2011, N 12

Эволюция экономики: академичность решений и научный прогресс (о IX Международном симпозиуме по эволюционной экономике и сопряженных вопросах организации и развития экономической науки в России). Инвестиции в России, 2011, N 11

Макроэкономическая политика: структурные параметры и экономический рост. «Стратегия экономического развития» 42 (249) — 2011

Социальная основа экономического роста в России. Экономика и предпринимательство, № 1 (18), январь-февраль 2011 г.

Макроэкономическая теория и политика: «новые реалии»? Поволжский торгово-экономический журнал, 2011, N 6.

Государство и бизнес. «Инвестиции в России» № 4, 2011

Эволюционная макроэкономика: институциональные изменения, благосостояние, поведение агентов и рост. Серия «Избранные лекции и научные доклады университета». Вып. 3. — Саратов: Саратовский государственный социально-экономический университет (СГСЭУ), 2011.

Развитие инновационной системы: основные императивы теории и практики организации и управления инновациями. Горизонты экономики, 2011, №2

Экономическое развитие и задачи модернизации. Горизонты экономики, 2011, №3

Инфляция и производство: новое видение старой проблемы? Экономика и предпринимательство, № 2 (19), март-апрель 2011 г.

Социальные результаты и факторы экономического роста: теоретический и практический аспекты. Экономический анализ: теория и практика 6(213) — 2011

Закон Вагнера и модели развития экономики. Экономический анализ: теория и практика 21 (228) — 2011

Экономический миф коррекции стратегии 2020 и логики стратегии инновационного развития России. Экономический анализ: теория и практика 24(231) — 2011

ФОРМИРОВАНИЕ ИНСТИТУЦИОНАЛЬНОЙ ИНФРАСТРУКТУРЫ ОБЕСПЕЧЕНИЯ ВЗАИМОСВЯЗИ СТРАТЕГИЧЕСКИХ НАЦИОНАЛЬНЫХ ПРИОРИТЕТОВ И ГОСУДАРСТВЕННЫХ ПРОГРАММ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ. Экономический анализ: теория и практика 30 (237) — 2011

ЭКОНОМИЧЕСКИЙ РОСТ И ФИНАНСОВАЯ ПОЛИТИКА: АНАЛИЗ ФАКТОРОВ И УСЛОВИЙ. Экономический анализ: теория и практика 32(239) — 2011

ЭКОНОМИЧЕСКИЙ РОСТ, БЛАГОСОСТОЯНИЕ И ИНСТИТУЦИОНАЛЬНЫЕ ИЗМЕНЕНИЯ. JOURNAL OF INSTITUTIONAL STUDIES (Журнал институциональных исследований) Том 3, № 3. 2011

ИНСТИТУЦИОНАЛЬНАЯ ИНФРАСТРУКТУРА СОГЛАСОВАНИЯ НАЦИОНАЛЬНЫХ СТРАТЕГИЧЕСКИХ ПРИОРИТЕТОВ И ГОСУДАРСТВЕННЫХ ПРОГРАММ. Наукові праці ДонНТУ. Серія: економічна. Выпуск 40-1 2011

2010 год

Структурный анализ межсекторных взаимодействий в экономике: совершенствование финансово-инвестиционных институтов. В Сборнике трудов 8-го Международного симпозиума по эволюционной экономике «Эволюционная экономика и финансы: инновации, конкуренция и экономический рост». М., ИЭ РАН, 2010.

Вопросы методологии институционального анализа: нормативные оценки и теория.  JOURNAL OF INSTITUTIONAL STUDIES (Журнал институциональных исследований) Том 2, № 3. 2010 

Возможности экономической науки и развитие экономики. Бюлетень Міжнародного Нобелівського економічного форуму. 2010. № 1 (3). Том 1

Что не видит теория макроэкономической политики? (О проблемах структурной модернизации экономики России). Экономический анализ: теория и практика, 2010, N 11 (176).

Промышленность России: проблемы восстановления секторов средств производства. «Перспективы промышленного производства» 38(203) — 2010

Иерархические структуры и инновационное развитие. Экономический анализ: теория и практика, 2010, N 37 (202)

Проблемы институциональной экономики: факторы экономических изменений. ТЕRRА ECONOMICUS 2010 Том 8 № 4 

«Умная» экономика, технологическая гонка и модернизация России. «Стратегия экономического развития» 41(206) — 2010

Проблемы разработки программы модернизации экономики и инвестиции в промышленности. Инвестиции в России. 2010, №3.

Экономическая наука и экономика России: кризис мышления, рецептов и действий. Материалы конференции «По ту сторону кризиса: модернизационный потенциал фундаментального образования, науки и культуры». — М.:Культурная революция, 2010 — С. 498-507.

Реструктуризация экономики в период кризиса: задачи и возможности. Государственная антикризисная политика в условиях мирового финансово-экономического кризиса. Сборник научных трудов. — М.:Финакадемия, 2010 — С. 60-67.

2009 год

Теоретические и прикладные проблемы эволюции финансовой и технической систем экономики. ВЕСТНИК ЮРГТУ (НПИ). 2009. № 3

Институциональная теория и экономическая психология: объяснение современных закономерностей общественного развития. Труды конференции. — Брянск: БГТУ, 2009 — С.152-161

Образование и наука России: уничтожающий формализм реформ и спекуляции на инновациях //Бюллетень в защиту науки / под редакцией     акад. ЭП. Круглякова и В.Л. Гинзбурга, №6 — 2009.

ТЕОРИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ ЭКОНОМИКИ: ОРГАНИЗАЦИОННЫЙ, ИНСТИТУЦИОНАЛЬНЫЙ И СИСТЕМНЫЙ РАКУРС ПРОБЛЕМЫ. Журнал экономической теории, 2009, N 2.

«Новый» экономический кризис или старая проблема кризиса капитала. Материалы конференции «Мировые кризисы XXI века: причины, природа, альтернативы преодоления». — М.: Культурная революция,2009 — С. 267-283.

2008 год

Статья «Бизнес как война» (опубликована в сентябре 2008 года, автор Сухарев О.С.)

Статья «Современные экономические проблемы России, глобальные цели и военная стратегия» (опубликована в сентябре 2008 года, автор Сухарев О.С.)

Макроэкономическая политика стимулирования экономического роста: ограничения и перспективы. Проблемы управления №1, 2008.

К инновационной теории экономического роста.  В кн.: Сухарев О.С. Экономика технологического развития. М., Финансы и статистика, 2008.

Дисфункция акционерной собственности в России и возможности ее преодоления. Мир перемен, 2008, N 4.

Современные исследования инновационного типа экономического роста в рамках российской экономической традиции. Доклад лауреата Памятной медали Н.Д. Кондратьева. Доклады и выступления участников VI Международной Кондратьевксой конференции «Есть ли у России несырьевое будущее» 13-14 октбяря 2007 года. — М.: ИЭ РАН, 2008 — С. 451-484.

Безальтернативность стратегической цели России и методов её достижения. XV Кондратьевские чтения. «Есть ли у России несырьевое будущее?». Выступления 13-14 октября 2007 года. — М.: ИЭ РАН, 2008 — С. 345-348.

2006 год

Ученость, ученые и образование: элементарные правила и поведение. Инвестиции в России, 2006, N 10.

ЭВОЛЮЦИОННАЯ МАКРОЭКОНОМИКА В ПОСТАНОВКЕ И РЕШЕНИИ ПРОБЛЕМ ЭКОНОМИЧЕСКОЙ ПОЛИТИКИ (модель взаимодействия «новаторов» и «консерваторов»). Информационная экономика и концепции современного менеджмента: Материалы Первых Друкеровских чтений / Под ред. Р.М. Нижегородцева. М., Доброе слово, 2006.

2005 год

Проблема псевдоинвестиций: методы разрушения российских высокотехнологических отраслей. Инвестиции в России, 2005, N 3.

Экономическая наука и власть: особенности взаимодействия и перспективы институционального анализа в выработке целей государственной политики. Материалы научно-практической конференции 1-2 декабря 2005 года М.:ВГНА — 2005 — С. 33-38.

Глобализация экономики и возможные альтернативы: «вашингтонский» и «московский» консенсус. Государство и общество: философия, экономика, культура: Доклады и выступления — М.: Ленанд, 2005 — С. 332-335.

2004 год

ПРОБЛЕМА ЭФФЕКТИВНОГО ФУНКЦИОНИРОВАНИЯ «ПРОМЫШЛЕННОЙ» СОБСТВЕННОСТИ И КОРПОРАТИВНОЕ УПРАВЛЕНИЕ. Управление собственностью, 2004, N 2.

Тенденции развития мировой экономики, проблемы России и аналитические возможности институциональной теории (социальный контекст проблемы). Экономика, управление и финансы в социальной сфере/ Сборник научных трудов — Брянск, БГУ, 2004 — С. 11-18

Модель инвестиций в человека Г.Беккера: необходимость и возможность её модификации (антибеккеровский эволюционный подход). Экономика, управление и финансы в социальной сфере/ Сборник научных трудов — Брянск, БГУ, 2004 — С.114-124.

Об экономических теориях и главной методологической проблеме институциональной экономики. Теория и практика институциональных преобразований в России/ Сборник научных трудов. Выпуск 3 — М.: ЦЭМИ РАН, 2004 — С. 97-110.

Экономическая наука современной России и развитие экономического образования -М.: ИИЦ МГУДТб 2004 — С.3-16 

2003 год

Эволюционная методология в описании функционирования фирмы как хозяйственной системы. Наука и образование. Новые технологии. Сборник научных трудов. — Вып 1 — 2003 — С.3-15.

Промышленная политика, «экономика для директоров» и безопасность России. Труды 5-й Международной научно-практической конференции конференции. Т1 — СПб.: Инкор, 2003 — С. 19-22

Управление факторами и резервами увеличения производительности труда в Брянской области. Экономика, финансы и средит. Сборник научных трудов — Брянск, СЭИ БГУ, 2003 — С. 88-93

Экономика международного порядка Яна Тинбергена. К 100-летию со дня рождения первого Нобелевского лауреата. Экономика, финансы и средит. Сборник научных трудов — Брянск, СЭИ БГУ, 2003 — С.5-8

Современная экономическая наука и разработка теории хозяйственного развития. Экономика, финансы и кредит. Сборник научных трудов — Брянск, СЭИ БГУ, 2003 — С 8-21;

Общественные блага и внешние эффекты в свете теории «экономической дисфункции». Экономика, финансы и кредит. Сборник научных трудов — Брянск, СЭИ БГУ, 2003 — С28-33

2002 год

Концепция экономической дисфункции и эволюция фирмы. Вопросы экономики, 2002, N 10.

Экономическая наука, образование и власть: возможности интеграции. Научные труды конференции «Развитие интеграционных процессов в экономике региона» — Брянск: БГУ — БГСХАб 2002 — С. 7-10.

2000 год

Анализ первых успехов российской «оборонки» и план неотложных действий. Газета «Экономика и жизнь. Российский бизнесмен (2000 год) — актуально и сегодня»

Отраслевая наука и промышленность. Механизмы взаимодействия в современных условиях. Российский бизнесмен, 2000, № 4

О некоторых особенностях политики макроэкономических изменений. Российский бизнесмен, 2000, № 7-8

1999 год

Российская экономика: опыт системной диагностики и лечения. Инвестиции в России, 1999, N 9.

Региональная промышленная политика: законодательные и экономические механизмы. Российский бизнесмен, 1999, № 16-17.

1997 год

Программа исследований закономерностей поведения фирм с позиций институциональной теории. Вторые Вавиловские чтения, ч. 1. — Йошкар-Ола, МГТУ, 1997 — С. 114-115.

1996 год

Выборы и экономическая трансформация. Российский бизнесмен, 1996, № 9 (21)

Концепция научно-технического развития. Российский бизнесмен, 1996, № 8 (20)

Онлайн-тесты на oltest.ru: Стратегическое планирование

Онлайн-тестыТестыМенеджмент и маркетингСтратегическое планированиевопросы31-45

---

31. Государство в условиях динамично изменяющейся внешней среды и конкуренции может использовать следующие виды планирования
• стратегическое и индикативное

32. Деловые отношения возможно планировать при __________________ характере отношений.
• долговременном и устойчивом

33. Детерминированные системы планирования ориентированы на __________________ внешнюю среду.
• предсказуемую

34. Дисконтирование стоимости — это определение текущей стоимости __________________ денежных доходов фирмы.
• будущих

35. Длина производственного рычага равна показателю точки
• безубыточности

36. Для государственного регулирования структурных сдвигов в экономике необходима политика
• структурно-инвестиционная

37. Для количественной оценки эффективности экономического потенциала применяются следующие подсистемы показателей эффективности
• целевая и ресурсная

38. Для определения прироста населения основным показателем кроме рождаемости и смертности является:
• миграция

39. Для прогнозирования и планирования динамики развития выделяют следующие факторы
• предложения, спроса, распределения

40. Для разработке и проверке локальных стратегий фирм используются факторы
• внутренней среды

41. Для разработки прогнозов уровня жизни используются следующие показатели
• синтетические, натуральные, выражающие пропорции и структуру распределения благосостояния

42. Для разработки стратегических программ из перечисленных естественных ресурсов используются:
• невосполнимые, неисчерпаемые

43. Для решения структурных проблем в РФ целесообразны следующие источники инвестиций
• государственные средства, частные накопления

44. Для стратегического планирования основополагающими являются такие принципы, как:
• непрерывность, единстров, гибкость

45. Для стратегического планирования характерны следующие системы планирования
• директивные и макроэкономическое

---

Стратегии управления структурными и динамическими последствиями сложности проекта

Мы предлагаем теоретическую основу, которая подчеркивает наиболее важные последствия сложности для формы и развития проектов, и используем ее для разработки типологии сложности проекта. Эта структура также позволяет нам глубже понять, как стратегии производства знаний и гибкости позволяют участникам проекта решать проблемы сложности. Основываясь на этом понимании, мы выдвигаем ряд предложений относительно стратегий, которые могут быть наиболее эффективными для различных категорий сложности.Эти результаты способствуют интеграции различных направлений в исследовании сложности проекта и предоставляют дорожную карту для дальнейших исследований по стратегиям решения этой проблемы.

1. Введение

Хотя мы знаем, что сложность влияет на эффективность проекта, неясно, какие стратегии можно использовать для управления различными формами сложности. Эта статья направлена ​​на углубление нашего понимания этих стратегий. От строительства инфраструктуры до разработки биотехнологий или программных продуктов сложность обвиняли в возникновении непредвиденных событий, поздних изменений, дополнительных затрат и задержек, а также в влиянии на производительность проекта и создание стоимости [1–4].Одним из примеров того, как сложность влияет на проекты, является отказ системы обработки багажа в Терминале 5 аэропорта Хитроу в день запуска. Непосредственным источником проблем была ошибка программного обеспечения, но на поздних этапах выполнения вмешательство на месте между подрядчиками привело к задержкам, которые в конечном итоге потребовали сжатие расписания, что, в свою очередь, помешало адекватному тестированию системы. Этот пример указывает на множество факторов и взаимодействий, задействованных в проекте, как на источник его сложности, и на последствия, касающиеся формы, которую примет проект, а также его эволюции во времени.Однако, несмотря на такое базовое понимание сложности, остаются открытыми два ключевых вопроса. Во-первых, каковы наиболее важные аспекты сложности проекта? Во-вторых, какие стратегии можно использовать для эффективного управления ими?

Учитывая свое влияние, в области управления проектами были предприняты значительные усилия, чтобы понять природу и последствия сложности проекта и разработать подходы к управлению им [5]. Одним из источников вдохновения была фундаментальная литература о сложности. Такие концепции, как неоднородность, возникновение или хаос, позволили по-новому взглянуть на доминирующие подходы к планированию и управлению проектами [6, 7].Однако, хотя эти абстрактные концепции предлагали плодородную почву для критики основ дисциплины, они оказались менее полезными в качестве основы для разработки конкретных практик, которые помогли бы преодолеть сложность. Следовательно, другой подход заключался в изучении восприятия менеджеров с целью картирования и измерения конкретных факторов, которые, по-видимому, увеличивают сложность проекта [8–11]. Некоторые исследователи пошли еще дальше и попытались определить стратегии, которые менеджеры считают подходящими для устранения каждого фактора [12].Однако большое количество выявленных факторов затрудняет предоставление теоретических обоснований и эмпирических данных, выходящих за рамки мнений менеджеров о том, какие факторы важны и какие стратегии эффективны [13]. Есть даже риск, что такие подходы только собирают «рационализированные мифы» [14], циркулирующие в организационной сфере дисциплины управления проектами.

Наша попытка решить эти проблемы основана на двух предпосылках. Во-первых, наиболее плодотворная концептуальная стратегия для понимания сложности и того, как ею можно управлять, состоит в соединении абстрактных теорий с проблемными ситуациями и практиками, встречающимися в проектах.Мы считаем, что существенные аспекты сложности проекта могут быть охвачены несколькими общими измерениями, которые могут быть связаны с конкретными факторами, наблюдаемыми в различных типах проектов. Во-вторых, мы предполагаем, что каждая форма сложности лучше всего решается конкретными стратегиями из множества доступных. Некоторые из этих стратегий позволяют лучше представить проект и его среду, помогая участникам понять конкретную сложность, с которой они сталкиваются, и предотвратить ее последствия, в то время как другие направлены на повышение гибкости проекта для устранения неожиданных последствий сложности. [15, 16].

Основываясь на этих предпосылках, в данной статье сделано три статьи. Во-первых, мы объединяем различные направления исследования сложности проекта в модель, которая выделяет наиболее важные аспекты проектов, и используем их для разработки типологии сложности. Во-вторых, мы используем эту структуру для разработки экономной категоризации производства знаний и стратегий гибкости для решения проблем сложности проекта. В-третьих, мы выводим ряд предложений относительно стратегий, наиболее эффективных в отношении различных форм сложности.На наш взгляд, эти материалы представляют собой дорожную карту для последующих эмпирических исследований сложности проекта и стратегий ее решения. Повышая возможность эмпирического подтверждения, наши результаты также открывают новые перспективы для создания более эффективных методов управления проектами.

Работа выполняется следующим образом. В следующем разделе, Разделе 2, мы разбиваем литературу по сложности проекта на три темы: предпосылки, механизмы и последствия. В разделе 3 мы детализируем нашу теоретическую основу в отношении сложности и стратегии ее решения, а также предлагаем ряд предложений, связывающих эти элементы.В разделе «Обсуждение и заключение» резюмируются аргументы и предлагаются пути дальнейшего исследования.

2. Теоретический контекст

В литературе по управлению проектами и в фундаментальных материалах, которые ее информируют, используется термин «сложность», чтобы охватить три отдельные темы: ряд предшествующих факторов, таких как множественность соответствующих факторов; ряд механизмов, таких как возникновение или самоорганизация; и ряд последствий, таких как непредсказуемость и отсутствие контроля.На рисунке 1 представлены эти аспекты сложности и определены ключевые аспекты каждого аспекта.

С точки зрения предшественников , некоторые исследователи рассматривают сложность как неотъемлемое свойство реальности, несводимое, даже если бы наши знания были совершенными. Другие утверждают, что восприятие сложности является продуктом когнитивных ограничений человеческих и организационных субъектов, а также их знаний и информационных инструментов в отношении представления этой реальности, в частности ее неоднородности и взаимодействий, и, следовательно, прогнозирования и контроля их последствий [17]. , 18].Внутренняя точка зрения на придерживается философов и ученых, которые предполагают, что неоднородный мир , состоящий из различных компонентов с множеством аспектов и свойств, которые, следовательно, взаимодействуют с множеством способов, создавая непредсказуемые формы и динамику [19–21]. Например, исследования биологических систем подчеркивают неопределенность и разнообразие свойств материалов и их взаимодействий, в то время как исследования искусственных систем подчеркивают количество и разнообразие частей или компонентов и их сложное взаимодействие [22–24]. Исследователи проекта, разделяющие эту точку зрения, склонны подчеркивать количество и разнообразие соответствующих факторов, таких как количество различных заинтересованных сторон или дисциплин, вовлеченных в проект, а также их взаимосвязь [8, 16, 25].

В свою очередь, когнитивная точка зрения утверждает, что воспринимаемая сложность является артефактом наших несовершенных представлений. Первой причиной такого восприятия является несовершенное соответствие представлений реальности. Наши способности к восприятию, даже когда они усилены возможностями обнаружения, увеличения и измерения, упускают, упорядочивают и приближают многие аспекты мира [26].Инженерные и другие соглашения для представления объектов увеличивают расстояние еще больше за счет упущения дополнительных деталей [27]. В свою очередь, представления знаний, такие как научные абстракции или инженерные формулы, обязательно упрощают свойства природных и искусственных объектов [28]. В своем стремлении к идеальной экономичности, симметрии и общности они отказываются от неоднородностей формы, структуры или текстуры, а также от вторичных сил и взаимодействий [29]. В свою очередь, компьютерные ученые выделяют то, что они называют вычислительной сложностью [30, 31].А именно, они указывают, что увеличение соответствия с реальностью также увеличивает вычислительную мощность, необходимую для работы с результирующими представлениями [2, 32, 33]. С этой точки зрения сложность объекта соответствует сложности извлечения закономерностей, которые могут упростить его описание, наряду с объемом вычислений, необходимых для восстановления его формы из этого сжатого представления [34–36].

Вторая ключевая тема сложности связана с тем, что мы называем механизмами , , которые с учетом конкретных предшественников приводят к непредсказуемым последствиям или подавляют когнитивные способности.Существующие исследования сосредоточены на двух аспектах: появлении системных свойств и их эволюции с течением времени. Поток появления исследует, как агрегация компонентных сущностей производит системные свойства, которые нельзя объяснить, не говоря уже о том, чтобы предвидеть, только рассматривая свойства этих компонентов, даже когда их склонности к взаимодействию принимаются во внимание [19]. Этот несводимый характер свойств более высокого уровня становится очевидным на всех последовательных уровнях организации, от молекул по отношению к атомам и клеток по отношению к молекулам [37] до организаций по отношению к индивидуумам, составляющим их [38].Первым аспектом появления является неаддитивность агрегации компонентов « вверх» [39, 40]. Предлагаемые механизмы начинаются с нарушения симметрии по отношению к физическим законам в совокупных системах, таких как молекулы [41]. Для более высоких уровней основное внимание уделяется природе и паттерну взаимодействий или связей между компонентами [42, 43]. Например, исследования процессов, происходящих в материалах и живых организмах, обратили внимание на роль супрамолекулярных нековалентных связей в их сложных самоорганизующихся или адаптивных свойствах [44].Исследования искусственных объектов подчеркивают роль вторичных взаимодействий между компонентами в формировании их формы [45]. Исследователи социоматериальности предполагают, что эмерджентные свойства материалов и артефактов влияют на деятельность, практики и отношения между людьми [46, 47]. В свою очередь, свойства социальных сетей и организаций, включая проекты, возникают из этой ткани практик и отношений, а также объектов, с которыми они переплетаются, посредством постоянных усилий по переводу и поддержке, а также непреднамеренной рутинизации [48, 49].Второе измерение механизмов возникновения включает нисходящего кондиционирования коллективов компонентов системами более высокого уровня [50, 51] или взаимное влияние между уровнями [52]. Этот вид иерархических межуровневых влияний или многоуровневой вложенности лежит в основе сложности биологических [53–55], коммуникационных [56] и социальных систем [57]. Исследования проектов также обращают свое внимание на такого рода влияния, признавая, что проекты, команды и артефакты вложены в более широкие технические системы, организации, межорганизационные сети и институциональные структуры [58–62].

В свою очередь, механизмы развертывания и обращаются к процессам, посредством которых со временем сложность приводит в движение интересующие системы по множеству путей непредсказуемым образом. Эта тема также рассматривалась с двух точек зрения. Первый фокусируется на дестабилизирующих двигателях , которые вызывают внезапные, радикальные преобразования или непредсказуемые, хаотические модели изменений [63]. Исследователи стремятся охарактеризовать причинные механизмы, такие как нелинейные взаимодействия или зависящие от пути процессы, которые усиливают небольшие вариации в начальных условиях [64, 65], и пытаются понять условия, такие как количество взаимодействующих факторов [66], которые активируют их. механизмы.Их идеи вдохновили исследователей в области управления проектами на рассмотрение различных динамик, от катастрофических сбоев артефактов до конфликтных распад команд и межорганизационных сетей [16, 67, 68]. Вторая перспектива фокусируется на , стабилизирующей обратной связи , которая укрощает дестабилизирующие тенденции, но все же производит непредсказуемую эволюцию [69–71]. Фундаментальные исследования самоорганизации используют моделирование, чтобы показать, как порядок возникает из хаоса [72]. В свою очередь, ученые-организации изучают такие механизмы, как структурирование в результате повторяющихся взаимодействий между участниками [73, 74] или жизненные циклы, в которых стабилизация следует за турбулентными периодами [75–77].Другие обращают внимание на процессы, которые поддерживают высокодинамичные паттерны, такие как высокая скорость и экспоненциальный рост [78–80].

Что касается последствий , в литературе также выделяются структурный и динамический аспекты [81]. Вид последствий структурных относится к непредсказуемой форме проекта: организационная и договорная структура, технические или архитектурные решения, а также артефакты фактического исполнения. Например, во время разработки концепции проекта проходят несколько итераций, что отодвигает конечный результат далеко от первоначального видения [82, 83].Отчасти эта непредсказуемость проистекает из лежащих в основе материальных связей между сущностями [49] и «богатой неопределенности и магии материи» ([84]: 91), но также и из ряда многоуровневых влияний на проекты, взаимодействия их «человеческой стороны». »[85] с формализующими, политическими и экономическими силами в организациях [86], промышленных секторах и более широких институциональных и социальных системах.

Второй вид структурных последствий фокусируется на неожиданных свойствах . Хотя такие свойства могут показаться незначительными отклонениями, поскольку они обнаруживаются довольно поздно в проекте, когда предыдущие решения и действия сложнее отменить, они с большей вероятностью вызовут серьезные кризисы или конфликты вокруг требуемых корректирующих изменений [87] .Например, успехи в исполнении выявляют неожиданные помехи между подсистемами проекта или между проектом и условиями почвы, прилегающими структурами, естественной средой обитания, соседними сообществами и различными нормативными актами [88, 89]. Это, в свою очередь, может препятствовать доступу подрядчиков на территорию для последующей деятельности, обострять конфликты интересов между участниками и усиливать личную неприязнь [90].

Другие исследователи подчеркивают динамических последствий для проекта и его среды.Первый динамический эффект — это нерегулярное изменение . Ученые-менеджеры уделили особое внимание динамике в организациях и их среде, а также проблемам, которые они ставят [79, 91–95]. Некоторые исследователи даже утверждают, что организация — это постоянная деятельность, изо всех сил пытаясь воссоединить мир пересекающихся цепочек событий, в котором стабильность — всего лишь когнитивный артефакт или хрупкий результат повторяющихся процессов [96–98]. Исследователи проектов также обращают внимание на динамику проектов и их среду, в частности на хаотические изменения и особые неопределенности, которые они создают [99, 100].В них выделяются последствия непредсказуемой эволюции потребностей пользователей и рынков, а также технологической и нормативной среды [82].

Второй тип динамических результатов состоит из неожиданных событий . Это подчеркивается учеными, которые утверждают, что социальные системы, имеющие внутреннюю, самореферентную ориентацию, такие как проекты, настроенные на их цели и рабочие планы, подвержены перцепционным нарушениям при работе со средами, сложность которых выше, чем их внутренняя коммуникативная сложность [101 , 102].В литературе по менеджменту освещаются проблемы, вызванные неожиданными событиями [103], например, толчками [104], объясняется их возникновение сложной «причинной структурой» окружающей среды и предполагается, что они приводят к внезапному «увеличению области релевантных событий». неопределенность »[105]. Исследование проекта также выделяет неожиданные события, происходящие внутри и вне проекта, как ключевой источник проблем [106, 107]. Подобно неожиданным взаимодействиям, их неожиданное и позднее возникновение усиливает их влияние на проекты [108].

В следующем разделе мы используем этот фон для разработки скупого набора параметров и типологии для характеристики сложности проекта, а затем мы используем его, чтобы понять стратегии, которые можно использовать для управления сложностью, и вывести ряд предложений о наиболее эффективные стратегии управления каждым типом сложности.

3. Теоретическая основа и предложения

Наша теоретическая основа использует те же измерения сложности, которые представлены на рисунке 1, путем преобразования их в переменные и типы сложности.Затем мы используем их для разработки более избирательной модели влияний между этими переменными сложности. Наш подход можно назвать механическим [109, 110], потому что мы предполагаем, что предшествующие факторы будут запускать альтернативные механизмы, а именно части процессов, которые потенциально присутствуют в соответствующих системах, но активируются только в определенных условиях, а не в других. Это позволяет нам связать структурные и динамические последствия с заданным набором антецедентов. Общая модель, связывающая эти аспекты, представлена ​​на рисунке 2.

Модель включает по существу два пути влияния, заканчивающиеся соответственно структурными и динамическими последствиями. Мы предполагаем, что оба пути начинаются с антецедентов, рассмотренных выше, а именно с внутренних свойств и несовершенства репрезентации. Верхний путь, заканчивающийся структурными последствиями, начинается с влияния этих условий на механизмы эмерджентности, присутствующие в проекте. Мы утверждаем, что в зависимости от сочетания внутренних условий и недостатков представления, преобладающих в проекте, в проектах будут наблюдаться четыре типа процессов возникновения.Более того, каждый тип процесса возникновения приведет к определенным структурным последствиям. Кроме того, мы предполагаем, что стратегии минимизации этих структурных последствий, по сути, относятся к возможностям производства знаний, которые позволяют участникам проекта понять и освоить соответствующие процессы возникновения.

Второй путь, заканчивающийся динамическими последствиями, также начинается с прямого влияния антецедентов, которые в данном случае относятся исключительно к внутренним свойствам и более конкретным образом.А именно, мы утверждаем, что определенные комбинации релевантного факторного разнообразия и числа взаимодействий и нелинейности увеличивают шансы запустить дестабилизирующие или стабилизирующие механизмы развертывания. Второе влияние антецедентов происходит косвенно, через механизмы возникновения, в частности, включают ли преобладающие процессы восходящую неаддитивность или нисходящую обусловленность. В зависимости от того, запускают ли предшествующие механизмы стабилизационные или дестабилизирующие механизмы, а межуровневое возникновение преимущественно восходящее или нисходящее, мы предлагаем четыре типа развертывающихся процессов со специфическими динамическими последствиями для проектов.Поскольку все эти последствия имеют неожиданные или неожиданные аспекты, участникам придется реагировать постфактум, а не предвидеть конкретные динамические пути. Таким образом, мы предполагаем, что эффективные стратегии устранения динамических последствий основываются на развитии гибкости проекта и предлагаем для каждого из четырех типов развертывания определенный тип соответствующей гибкости.

Эта модель делает два сильных предположения, а именно, что каждый тип последствий напрямую проистекает только из одного типа механизма и, более того, смягчается только одним типом стратегии.В следующих подразделах мы детализируем модель, разделяя обсуждение по этим двум ключевым путям влияния и дополнительно объясняя эти и другие предположения, которые мы делаем.

3.1. Путь и стратегии для структурных последствий

Конечная точка этого пути, структурные последствия, связана с неожиданными аспектами формы проекта, рассматриваемыми как (конечное) состояние, а именно набором свойств. Признавая, что процессы, ведущие к этому состоянию, происходят во времени, механизмы эмерджентности, как обсуждалось в разделе обзора, подчеркивают не временные аспекты явлений, а особые сочетания предшествующих свойств, которые создают эмерджентные свойства, а именно формы с неожиданными аспектами.Чтобы обратиться к этим явлениям, мы искали вдохновения в дебатах между внутренней и репрезентативной точками зрения на природу сложности. Основываясь на феноменологических взглядах на проекты (Cicmil et al. 2006), мы могли бы предположить, что, учитывая текущий уровень знаний, обе стороны дискуссии вносят свой вклад в наше понимание восприятия сложности, которое испытывают участники проекта. С этой точки зрения аспекты, подчеркнутые каждой стороной дискуссии, подразумевают два измерения предшествующих сложностей.

Первое измерение предложено исследователями, которые рассматривают сложность как внутреннее свойство реальности. Мы интерпретируем это как то, что участники проекта, учитывая знания, которые они считают доступными для них, не видят никаких шансов полностью понять и овладеть соответствующими явлениями. Следовательно, на некотором остаточном уровне сложность является неотъемлемым свойством воспринимаемого мира. Что касается антецедентов, связанных с этим измерением, мы выделяем неоднородность, а именно бесконечное разнообразие элементов и аспектов, присутствующих в слове, от множества взаимодействий между этими факторами.Другими словами, в контексте некоторых проектов может доминировать множество соответствующих факторов, в то время как в других — множественное взаимодействие между различными факторами. Мы также предполагаем, что неоднородность этого измерения с большей вероятностью будет уделять особое внимание, с точки зрения участников, восходящим механизмам неаддитивности, а именно процессам конъюнктуры, которые будут сходиться к общим конфигурациям с непредсказуемыми свойствами (форма проекта). Конец взаимодействий этого измерения с большей вероятностью выделит нисходящие механизмы кондиционирования, потому что участники будут воспринимать в основном скрытые взаимодействия как неумолимо движущие совокупность к некоему стабильному состоянию, которое, в свою очередь, начинает включать и обусловливать поведение сходящихся элементов. .Однако множественность взаимодействий и «вертикальных» влияний, как нисходящих, так и межуровневых, означает, что совокупная система будет обладать множеством неожиданных свойств.

Второе измерение, вдохновленное теми, кто видит сложность как следствие несовершенных представлений, фокусируется на природе этих недостатков, как они воспринимаются участниками проекта, которые пытаются использовать свое восприятие, знания и возможности моделирования, чтобы предвидеть и влиять на форму. и свойства агрегатов.Это измерение отделяет слабое соответствие представления с реальностью от недостаточной вычислительной мощности, чтобы предвидеть последствия. Что касается низкого соответствия, критическая проблема заключается в том, что имеющиеся в настоящее время знания не включают все соответствующие факторы или взаимодействия или ошибочно считают некоторые из них незначительными. В результате участники проекта не принимают во внимание эти аспекты при формировании проекта и неизбежно обнаруживают их при реализации или эксплуатации проекта.Что касается слабой вычислительной мощности, ключевая проблема заключается в том, что даже при хорошем соответствии или, возможно, из-за того, что участники пытаются его увеличить, они не могут проработать все последствия влияющих факторов с точки зрения совокупной формы и свойств.

На основе этих двух измерений мы определяем четыре типа контекстов сложности и предлагаем соответствующие процессы возникновения для каждого из них. В таблице 1 представлены четыре типа, предлагаются проекты и аспекты проекта, в которых они, скорее всего, будут наблюдаться, их наиболее вероятные структурные последствия, а также предложены наиболее подходящие стратегии создания репрезентации, которые помогают участникам проекта усилить свое ожидание и влияние на совокупные показатели. , например, система проектов.Вдохновленные теорией организации, управлением проектами и литературой по инженерному проектированию, мы считаем, что эти стратегии уменьшают расстояние и вычислительные трудности, учитывая конкретное сочетание неоднородности, взаимодействий и недостатков представления, влияющих на проект [111–113].

Стратегия обучения : внимательная связность Внутренние свойства Неоднородность усложнение Волшебное поле Инновационный проект, рыночные аспекты CoPS и инфраструктура, организационные аспекты Последствия: непредсказуемая форма Последствия: неконтролируемые свойства Вычисления Непреодолимое разнообразие Непреодолимый беспорядок Программный проект, технические аспекты Биотехнологический проект ct, институциональные аспекты Последствия: медленно сходящаяся форма Последствия: неожиданные свойства Стратегия: моделирование через представление Стратегия: массовые пробы и ошибки

17 Бесконечные сложности. Этот первый тип структурной сложности приводит к высокой внутренней неоднородности и низкому соответствию представлений. Общая форма проекта нестабильна, и его окончательную конфигурацию невозможно предсказать из-за постоянного обнаружения новых релевантных факторов. Мы считаем, что такая ситуация типична для инновационных проектов, в которых знания, полученные из предыдущих проектов, не совсем уместны и могут побудить участников упустить из виду некоторые ключевые факторы или недооценить свою роль.Это также типично для рыночных аспектов, в которых дополнительные потребности клиентов, рыночные сегменты, конкуренты, продукты и стратегические шаги, а также множество других факторов, вероятно, проявятся как значимые в большинстве проектов. Поскольку такой контекст постоянно открывает новые актуальные аспекты, важно выявлять их и задействовать в деятельности по формированию проекта как можно раньше и как можно точнее. Таким образом, мы считаем, что распределенное изучение различных аспектов проекта [114, 115] за счет разграничения ролей, а также фонового и внешнего сетевого разнообразия [116] и принятия решений снизу вверх [117], вероятно, будет более эффективным, чем попытки централизовать обучение и принятие решений.Близость к «полю» и специализация в обнаружении данного аспекта, вероятно, сократит дистанцию ​​между представлением и реальностью для участников, в то время как децентрализованный отбор снизу вверх ускорит и сделает более эффективным появление окончательной формы. Конкретные примеры включают подходы, используемые такими компаниями, как 3M и Google. Например, Google поощряет индивидуальное обучение сотрудников и использует панели сотрудников для прогнозирования рыночного спроса и демократических процедур голосования при принятии решений по инновационным проектам [118].Информационные системы, которые поддерживают «сложную, распределенную и развивающуюся базу знаний» и «неструктурируемый, динамично изменяющийся процесс обсуждений и компромиссов», вероятно, позволят реализовать такие стратегии представления ([119]: 206). Это переводится в следующее предложение. Предложение 1. В контексте высокой неоднородности и низкого соответствия, стратегии, которые создают способность распределенного обучения, наиболее вероятно, будут эффективными в предотвращении структурных последствий сложности «бесконечного усложнения». Волшебное поле. Этот второй тип контекста структурной сложности проявляется в условиях множественных взаимодействий, которые неадекватно фиксируются существующими знаниями. Эти взаимодействия приводят к тому, что проект сливается в общую конфигурацию, но взаимодействия, которые не учитываются или искажаются, такие как ранее незначительные вторичные взаимодействия, которые становятся проблемой в физических артефактах, разработанных для более крупных масштабов или уровней производительности [45, 120], скорее всего, проявятся. сами через совокупные свойства, которые участники не могут адекватно контролировать.В результате артефакты проекта не могут поддерживать требуемую стабильность работы, а корректирующие вмешательства не дают ожидаемого эффекта. Такой контекст, вероятно, будет наблюдаться в проектах строительства инфраструктуры, таких как аэропорты или электростанции, или в проектах, которые разрабатывают «сложные продукты и системы» (CoPS), такие как самолеты или военные системы [58, 62]. Поскольку больший масштаб, более высокая производительность или дополнительные ограничения, такие как строительство новых структур на перегруженном участке, окруженном постоянно работающими системами, накладываются на такие проекты, ранее неизвестные или незначительные взаимодействия, в том числе с фундаментом соседних зданий или с близлежащими экосистемами. , начинают иметь серьезные последствия.Из-за множественных взаимодействий эти последствия могут непредсказуемым образом распространиться на другие части проекта и на последующие действия. Организационные аспекты проектов также могут столкнуться с аналогичным сложным контекстом, потому что многогранные отношения между участвующими субъектами, подразделениями и корпоративными организациями, а также с более широкой средой, вероятно, сделают новые взаимодействия более заметными в различных проектах. Очевидная стратегия — это картирование всех взаимодействий в проекте и использование анализа путей для выявления и устранения системных рисков, которые они могут вызвать [121, 122].Однако эти методы предполагают, что взаимодействия известны или их можно вообразить, в то время как реальная опасность в этом контексте состоит в том, что участники проекта «не могут предвидеть все возможное взаимодействие неизбежных неудач» ([123]: 11). Даже когда они сталкиваются с неожиданными взаимодействиями, вполне вероятно, что они будут раскрыты косвенно и участникам, которые с организационной точки зрения могут нести ответственность только за некоторые из взаимодействующих факторов. Следовательно, адекватная реакция участников проекта зависит от их способности обнаруживать эти признаки [124] и обновлять свои рутинные коммуникативные связи способами, которые учитывают вновь обнаруженные взаимодействия [125].Повышение бдительности, внимательности и внимательности для понимания новых взаимодействий и соответствующей реструктуризации коммуникативных связей, вероятно, будет наиболее эффективной стратегией [68, 126, 127]. В организационном плане он полагается на построение прочных коммуникационных связей [128] и процедур для перестройки этих связей [129], а также сильных способностей к осмыслению и интеграции [130, 131]. Эти аргументы синтезируются в следующем предложении. Предложение 2. В контексте многочисленных взаимодействий и низкого соответствия представлений стратегии, которые создают возможности для осознанной интеграции и реструктуризации коммуникаций, наиболее вероятно, будут эффективными в предотвращении структурных последствий сложности типа «магического поля». Неснижаемая разновидность. Этот третий тип контекста структурной сложности становится заметным, когда количество релевантных факторов важно, но существующие представления не могут свести их к более экономному набору существенных свойств, с которыми участники могут оперировать. В результате участники могут выборочно сконцентрироваться на некоторых из этих факторов в одни моменты и на других в другое время. Это мешает им прийти к стабильной форме проекта.Такой контекст, вероятно, будет наблюдаться в программных проектах, в которых большое количество конкретных факторов не может быть адекватно отражено с помощью большинства методов архитектурного моделирования, что приводит к бесконечной череде бета-прототипов перед выпуском все еще несовершенно стабильного продукта. Частным случаем могут быть решения ИКТ, разработанные для различных условий реализации, таких как страны, секторы или типы организаций, все из которых налагают различные потребности и ограничения, которые трудно свести в уникальный скупой набор требований.В более общем плане это также относится к техническим аспектам проектов, в которых учет воздействия стольких факторов (размеров и других свойств) делает их проектирование очень итеративным делом [132, 133]. В этом контексте проблема заключается в учете множества факторов таким образом, чтобы на них не влияла низкая вычислительная мощность. Мы считаем, что раннее виртуальное представление и моделирование проекта и его поведения составляют наиболее эффективную стратегию.Представления могут варьироваться от карандашных и бумажных эскизов до многомерного цифрового прототипа с использованием инструментов САПР или информационного моделирования зданий (BIM), а также до предварительного воплощения материалов и формы артефактов. Даже когда используются мощные программные инструменты, эффективность этой стратегии зависит не от их дополнительной вычислительной мощности, а от того, как репрезентативные результаты повышают индивидуальные и коллективные когнитивные способности участников [134]. Даже несовершенный результат, который имитирует реальное поведение агрегатов проекта, позволяет участникам полагаться на свои способности распознавания образов для выявления различных факторов и создает граничный объект, который позволяет участникам интегрировать свои различные точки зрения [135–138].Все это, вероятно, ускорит итерационный процесс конвергенции к относительно стабильной форме. Исследование, проведенное Стиглиани и Равази [139] дизайнерской фирмы Continuum, представляет собой пример такой стратегии, подчеркивая, как участники проекта используют последовательности различных эскизов и сборок материальных объектов, чтобы сходиться к ориентированному на клиента повествованию об объекте, который они будут проектировать. Эти соображения отражены в следующем предложении. Предложение 3. В контексте высокой неоднородности и низкой вычислительной мощности стратегии, которые создают возможность для агрегированного представления формы и поведения, наиболее вероятно, будут эффективными в предотвращении структурных последствий сложности типа «неснижаемого разнообразия». Непреодолимая путаница. Четвертый и последний тип контекста более вероятен, когда количество взаимодействий между соответствующими факторами делает невозможным вычисление их совместных последствий на основе существующих представлений. В результате участники основывают свои прогнозы только на управляемом подмножестве, которое может вызвать неожиданные свойства совокупности, о чем свидетельствует проблема «черных лебедей» в статистике [140] и сложность создания высоконадежных технических систем [ 68, 123, 141].Одним из примеров являются биотехнологические проекты, в которых большое количество уровней и взаимодействий в живых существах вряд ли можно рассматривать одновременно, чтобы предсказать свойства кандидатов в лекарства [142] или даже повторить успешные эксперименты [143]. Это приводит к неожиданным свойствам, таким как отсутствие терапевтического эффекта и нежелательные побочные эффекты. Также вероятно, что институциональные аспекты большинства проектов будут характеризоваться аналогичным сложным контекстом. Большое количество социальных взаимодействий, лежащих в основе этого аспекта, даже если они зафиксированы в нормативных актах, затрудняет определение их последствий для проекта и, вероятно, приведет к нежелательному вмешательству и конфликту интересов. Поскольку в этом контексте взаимодействия настолько многочисленны, что никакие вычисления не учитывают их все, наиболее эффективная стратегия состоит в том, чтобы позволить материальной реальности самой проработать последствия агрегации, а затем проверить этот результат на соответствие требуемым свойствам. Другими словами, наиболее эффективная стратегия — это метод проб и ошибок, основанный на конкретных объектах [144]. Например, несмотря на многие научные достижения и множество новых вычислительных методов, фармацевтические и биотехнологические проекты все больше полагаются на массовые методы проб и ошибок, а не на рациональный дизайн, основанный на представлениях [145, 146].Эффективность этого процесса можно повысить, варьируя опору на уже существующие знания, радикальность, точность и количество испытаний и итераций [147, 148]. Более того, стратегии могут полагаться на интуитивную прозорливость, чтобы увеличить вариативность форм объектов и вызвать несчастные случаи в их работе, с целью исследования областей за пределами того, что обычно ожидается [149], и поиска своего рода «фальсификации» [150] любых выводов. Эти аргументы синтезируются в следующем предложении. Предложение 4. В контексте многочисленных взаимодействий и низкой вычислительной мощности стратегии, которые создают возможности для тестирования конкретных объектов в реальных условиях, наиболее вероятно, будут эффективными в предотвращении структурных последствий сложности типа «неразрешимого беспорядка». Этот набор предложений предполагает, что будет присутствовать один тип контекста, из-за преобладающих предшественников, и предлагает единую стратегию, которая, вероятно, будет эффективной в этом контексте.Стратегии также в некоторой степени исключают друг друга. Например, стратегия моделирования через представление предполагает довольно длинную последовательность представлений, которые постепенно приближают форму проекта, в то время как стратегия массовых проб и ошибок требует как можно быстрее прийти к материальному экземпляру формы проекта. Однако таблица 1 предполагает, что разные предпосылки могут преобладать в отношении различных аспектов проекта, таких как рыночные, технические, организационные или нормативные; к различным подсистемам, таким как аппаратное и программное обеспечение; и даже на разных этапах, например, определение или дизайн.В той степени, в которой эти части проекта можно рассматривать по отдельности, в одном проекте могут сосуществовать разные стратегии. Возможно, это обычная ситуация в крупных проектах и ​​программах или в мегапроектах. Одним из примеров может быть сложный продукт и системный проект, такой как военный самолет F35. Контекст «бесконечного усложнения» может преобладать на ранней стадии определения, из-за бесконечных, изменчивых и противоречивых требований клиента, контекст «неснижаемого разнообразия» может преобладать на этапе проектирования, а контекст «волшебного поля» может преобладать во время тестирования. и на ранних стадиях эксплуатации, когда возникает множество неожиданных свойств и взаимодействий, вызывающих несчастные случаи и задерживающих эффективное использование артефакта.Рекомендуемые стратегии могут быть выделены параллельно, в отношении различных аспектов и последовательно, на различных этапах проекта. 3.2. Путь и стратегии для динамических последствий Конечная точка этого пути — это модель непредсказуемых или неожиданных изменений. В этом случае в центре внимания находятся относительное время и последовательность событий, а не сочетание свойств. Как показано на рисунке 2, мы предполагаем, что эти последствия являются результатом активации механизмов развертывания под совместным влиянием предшествующих условий и преобладающих механизмов возникновения.Материалы, касающиеся динамических процессов, предполагают, что определенные условия могут благоприятствовать дестабилизирующим механизмам, в то время как другие — стабилизирующим. Например, Дули и Ван Де Вен [66] утверждают, что система, на которую детерминированно влияет небольшое количество переменных, порождает периодический паттерн, если переменные взаимодействуют линейно. Тем не менее, нелинейные взаимодействия между небольшим количеством переменных создают динамику, называемую «хаосом», путь которой непредсказуем, но который следует предсказуемой схеме изменения.Точно так же система, на которую влияют многие переменные, создает шаблон, называемый «белым шумом», что означает полностью случайный, если переменные действуют независимо друг от друга. Если их действия ограничены взаимодействиями, результатом является «цветной шум», такой как «розовый шум» — случайный образец, который имеет тенденцию обращать вспять его тенденцию с низкой частотой — или «коричневый шум» — случайный образец с тенденциями, зависящими от пути. . Это говорит о том, что внутренние контекстуальные аспекты, такие как неоднородность и взаимодействия, также ответственны за создание различных типов динамических паттернов с различными уровнями предсказуемости. Как и в случае со структурными последствиями, мы использовали эти вклады в качестве источника вдохновения, но снова приняли точку зрения жизненного опыта участников. Мы предполагаем, что динамические паттерны рассматриваются с точки зрения системы на некотором среднем уровне агрегирования, который представляет интерес для участников проекта. Более того, на эволюцию этой системы влияет агрегация элементов нижнего уровня, а также ограничения со стороны системы более высокого уровня.Например, если участников интересует динамика среды их проекта, рынок или отрасль — это система интересов, такие организации, как фирмы и проекты, — элементы, а более широкая социальная система — ограничивающая система более высокого уровня. Если интересующей системой является артефакт проекта (здание, инфраструктура, продукт и т. Д.), Элементы — это потребности, технологии, компоненты, материалы и действия, которые объединяются, чтобы сформировать его, а всеобъемлющая система формируется более широкими техническими, организационная и природная среда (технические сети, застроенная среда, ландшафт и почва, фирмы, сообщества и т. д.)), которые включают артефакт. С точки зрения антецедентов мы рассматриваем только внутренние свойства. Мы также предполагаем, что динамика фокальной системы, как ее воспринимают участники проекта, будет зависеть от двух измерений. Первое измерение связано с природой механизмов развертывания, которые активируются через прямое влияние антецедентов внутренней сложности. В частности, мы выделяем механизмы, которые в первую очередь дестабилизируют, от механизмов, которые в первую очередь стабилизируют.Как объяснялось выше, определенные внутренние предшественники, а именно комбинации неоднородности факторов и взаимодействий, могут способствовать дестабилизирующим механизмам развертывания, в то время как другие комбинации могут способствовать механизмам стабилизации. Как следствие, мы предполагаем, что контексты, в которых преобладают дестабилизирующие механизмы, подразумевают, что фокальная система имеет относительно низкую инерцию, в то время как контексты, в которых преобладают стабилизирующие механизмы, включают системы с высокой инерцией. Второе измерение связано с косвенным влиянием внутреннего контекста, происходящим через механизмы эмерджентности, в частности, через преобладающие «вертикальные» взаимодействия с участием фокальной системы и двух других релевантных систем.Следовательно, мы различаем ситуации, в которых процессы эмерджентности связаны с восходящим неаддитивным влиянием системы нижнего уровня, от ситуаций, связанных с нисходящей обусловленностью со стороны систем более высокого уровня. Как следствие, мы предполагаем, что системы в контекстах, в которых преобладает восходящая неаддитивность, более легко разлагаемы, в то время как системы в контекстах, характеризующихся нисходящей обусловленностью, нелегко разложить из-за ограничений, которые на них накладывает система более высокого уровня. Изучая влияние этих двух измерений и стратегии устранения их последствий, мы начинаем с предпосылки, что сложная динамика проблематична из-за их непредсказуемости и неожиданности; их специфические динамические последствия относятся к типу «неизвестных неизвестных».В отличие от нашей трактовки структурных последствий, мы также предполагаем, что участники считают источники динамических последствий внутренними, а не несовершенными представлениями. Мы учитываем проблемы репрезентации, только предполагая, что участники рассматривают систему среднего уровня как среду своей задачи [151] и сосредотачивают свое внимание на ней, исключая некоторые области системы более высокого уровня, исследуя компоненты более низкого уровня с грубым разрешением. , и упускают из виду многие детали среди их многочисленных аспектов и взаимодействий.Это помогает различать разные сюрпризы для участников проекта. Еще одним следствием предположения о непредсказуемости и неожиданности является наше предположение о том, что наиболее эффективные стратегии смягчения последствий вращаются вокруг культивирования определенного вида гибкости, которая позволяет участникам реагировать на динамические последствия постфактум. Чтобы понять, какой вид гибкости наиболее эффективен для различных процессов развертывания и динамических последствий, мы используем два измерения, представленные выше, чтобы выделить четыре типичных динамики.На рис. 3 каждый из них представлен в зависимости от направления появления и, соответственно, механизмов развертывания, которые он включает. Каждый результирующий квадрант слева включает схематическое описание того, как эти механизмы взаимодействуют; в центре — название динамики и ее важнейшее следствие; а справа — стратегия, которая с наибольшей вероятностью будет эффективной, и описание того, как стратегия направлена ​​на соответствующие динамические последствия. Шипение. Динамика, изображенная в нижнем левом поле, обозначает нерегулярную эволюцию фокальной системы (желтая линия), которая является результатом неаддитивных взаимодействий между сущностями более низкого уровня.Мы предполагаем, что гетерогенные сущности нижнего уровня автономно инициируют изменения, но эти изменения взаимодействуют множеством способов с изменениями, инициированными другими сущностями. Ситуация становится проблематичной, когда несколько действий совпадают, чтобы создать локальную тенденцию, которая из-за взаимодействий становится зависимой от пути тенденцией, достаточно сильной, чтобы прорваться и дестабилизировать следующий уровень агрегации, который является центральной системой. Такое вторжение со стороны того, что может быть воспринято как незначительные детали более низкого уровня, будет восприниматься участниками проекта как исходящее из ниоткуда.Необходимые условия развертывания аналогичны броуновскому движению низкоуровневых сущностей, которые создают динамические паттерны, которые можно назвать коричневым шумом или случайным блужданием. Однако то, что преобразует случайные всплески в важные изменения, — это восходящие механизмы неаддитивности, например, нелинейные взаимодействия между элементами, участвующими в всплеске. Подобные явления можно наблюдать в проектных средах, таких как рынки, где несколько независимых конкурентных действий, которые сами по себе могут иметь незначительные последствия, создают посредством нелинейных взаимодействий серьезную тенденцию, которая неожиданно трансформирует конкурентный контекст.Что касается артефактов проекта, такая ситуация, а также постоянные сбои, которые она вызывает, могут происходить на стадии разработки материального проекта и на протяжении всего жизненного цикла программных проектов. В обоих случаях элементы характеризуются низкой инерционностью и высокой разделимостью подсистем, что обеспечивает требуемую частоту и автономность изменений. Следствием вскипания является постоянное нарушение работы интересующей системы. Примером может служить ИТ-проект с компонентами физической инфраструктуры, совместно разработанными несколькими органами общественного транспорта, работающими в одном и том же крупном городском районе.Их многочисленные требования, многие из которых поступают довольно поздно в процессе, вызванные тем, что спрашивали другие участники, или новым пониманием технических возможностей, вызывают споры между ними и противодействие со стороны группы технических разработчиков, но некоторые из них вызывают достаточный импульс, чтобы быть включенными в их ряды. требований проекта, которые, возможно, могут вызвать реструктуризацию технической архитектуры, которая, в свою очередь, может вызвать новые требования и так далее. Однако те же характеристики, которые обеспечивают эту удивительную динамику, вероятно, также позволят реализовать стратегию гибкости, которую мы называем agility , а именно разделение проекта на небольшие отдельные части, каждая из которых отслеживает соответствующий аспект посредством частых небольших итераций и постоянной реструктуризации. связей между нитями [152–154].Гибкость является результатом поддержания проекта на грани хаоса [155], что препятствует его свертыванию в стабильную форму, которая больше не может отслеживать возникающие изменения. На практике эта стратегия способствует разделению проекта на очень большое количество частей и рабочих пакетов и минимизации прямого и косвенного воздействия, которое действия и решения, касающиеся этих подсистем, оказывают на смежные подсистемы и последующие действия. Такой подход предполагается в гибких стратегиях управления проектами, таких как Scrum.Эти аргументы резюмируются в следующем предложении. Предложение 5. Присутствие дестабилизирующего разворачивания и восходящей неаддитивности порождает динамику бурного роста, последствия подрыва которой, скорее всего, будут эффективно устранены с помощью стратегий, повышающих гибкость проекта. Обрыв. Динамика, изображенная в верхнем левом углу рисунка 3, показывает неожиданное изменение в фокальной системе, связанное с нисходящей обусловливанием системы более высокого уровня.Подобные изменения появляются, когда новые взаимодействия между компонентами всеобъемлющей системы возникают за пределами той области, которая обычно считается актуальной для участников проекта. Это создает то, что Эмери и Трист [105] называют турбулентным полем, которое порождает нерегулярную динамику в системе более высокого уровня. Из-за значительного обусловливающего воздействия, которое эти изменения оказывают на фокальную систему, последняя воспринимается как поддерживающая серию внезапных радикальных изменений или толчков. Такое изменение непредсказуемо, потому что оно происходит за пределами среды задач, которую обычно контролируют участники проекта.В проектных средах, таких как рынки и отрасли, такого рода изменения происходят, когда ранее не связанные между собой области глобальной экономики взаимодействуют, оказывая влияние на данный сектор. Примеры включают недавнее влияние кризиса субстандартного кредитования в Соединенных Штатах, скажем, на экономику Греции (через ее долг) или рынок недвижимости в Испании. Для артефактов проекта такое изменение может произойти, когда политические или экономические интересы, возможно, скрытые, объединяются, чтобы вынудить клиента значительно изменить требования к проекту.Это часто происходит в проектах, таких как фильмы, видеоигры и высокопроизводительные CoPS, в которых внешние воздействия значительно различаются, но системные ограничения усиливают взаимодействие между элементами [156]. Из-за этих взаимодействий ответ не может заключаться в частичном изменении проекта. Фактически, форма, которую проект имел до толчка, вероятно, полностью потеряет актуальность после толчка. В этом случае мы утверждаем, что эффективная стратегия готовится к глубоким, иерархически управляемым итерациям [1, 82, 157], по сути, готовясь перезапустить проект несколько раз, сохраняя только знания, полученные на предыдущих итерациях.Эта стратегия призывает к сокращению межвременной инерции в виде необратимых обязательств и невозвратных затрат. Таким образом, проекты сосредотачивают усилия на основных элементах, разработка которых обеспечивает кратчайший путь к интегрированному решению [158]. Эта стратегия снижает приверженность, избегая дополнительных усилий, связанных с повышением гибкости с помощью модульных архитектур и интерфейсов. Кроме того, его быстрое внедрение может сигнализировать о решительности и помочь структурировать флюидный контекст мезоуровневой системы после прерывания непрерывности.Эти аргументы синтезируются в следующем предложении. Предложение 6. Присутствие дестабилизирующего развертывания и нисходящего обусловливания порождает динамику прерывности, последствия которой, скорее всего, будут эффективно устранены стратегиями, которые подготавливают проект к глубоким итерациям. Усиление. Динамика, изображенная в правом верхнем углу рисунка 3, происходит в присутствии стабилизирующих механизмов, включающих вертикальные взаимодействия между фокальной системой и системами более высокого уровня.Эти самоорганизующиеся или структурирующие процессы производят важные и непрерывные изменения и накладывают сильную инерцию на эту динамику, но положительная обратная связь между уровнями также затрудняет прогнозирование конечного состояния системы; небольшие вариации, вероятно, перерастут в большие различия. В случае проектной среды, такой как рынки, такого рода динамику можно наблюдать, когда вертикальные взаимодействия с общественным уровнем приводят к значительному росту. Например, секторы, предлагающие ряд инновационных технологий, особенно те, которые обеспечивают новый вид инфраструктуры, могут побудить общество перенаправить ресурсы в эти сектора.В свою очередь, эти ресурсы позволяют дальнейшие инвестиции в инновации, которые повышают функциональность, производительность и надежность продукта, что побуждает новые слои общества вкладывать ресурсы в сектор. Текущий пример таких процессов — растущий «умный» сектор экономики, включающий смартфоны, телевизоры, бытовую технику, дома, города и правительства. Несмотря на непрерывность тенденций, усиление малых отклонений затрудняет прогнозирование того, куда динамические процессы приведут сектор [159].В случае артефактов подобное взаимодействие между проектом и его клиентами может привести к росту спроса или, наоборот, к нисходящей спирали недоверия. Типичным следствием этой динамики для проекта является недостаточность, например, с точки зрения объема проекта и мощности, или, в случае тенденции к снижению, избыток производственных мощностей. В случае недостаточности стратегия, основанная на итерациях, может повысить уязвимость проекта из-за их скупости. Непрерывность изменений и инерция, налагаемая на мезоуровень нисходящими механизмами кондиционирования, поддерживают актуальность значительных частей проекта, что делает ненужным начинать все заново.Нисходящая обусловленность также может усилить взаимодействие и помешать отдельной адаптации различных частей проекта. Таким образом, мы утверждаем, что наиболее эффективной стратегией в данном контексте является подготовка реальных опционов [160] через небольшие упреждающие инвестиции, которые открывают возможность для последующего добавления рынков или мощностей или даже открытия совершенно новых проектов в относительно короткие сроки и с меньшими инвестициями [161 , 162]. Например, в рамках проекта электростанции можно приобрести землю для второго блока и даже завершить работы по подготовке площадки и быть готовым к установке второго блока в случае, если спрос превысит ожидаемый уровень.Аналогичным образом, университет может первоначально только перенести систему управления человеческими ресурсами на новую информационную платформу, но платформа может с самого начала включать возможность добавления других систем. Варианты отказа от проекта или его частей или его отсрочки могут помочь устранить тенденции к снижению. Эти соображения резюмируются в следующем предложении. Предложение 7. Наличие стабилизирующего разворачивания и нисходящего кондиционирования создает динамику усиления, последствия недостаточности которой, скорее всего, будут эффективно устранены стратегиями, которые подготавливают варианты для проекта. Разгон. Наконец, динамика, изображенная в правом нижнем квадранте на Рисунке 3, вероятно, присутствует в контексте восходящей неаддитивности и стабилизирующего разворачивания. Эта динамика возникает, когда механизмы положительной обратной связи, включающие систему мезоуровня и ее компоненты, увеличивают скорость изменений в системе, усиливая инерцию за счет зависимости от пути. Что касается проектной среды, такое взаимодействие можно наблюдать между промышленными секторами и фирмами.Печально известный пример — секторы с высокой скоростью [79], которые поддерживают ускоренные темпы изменений, такие как зафиксированные законом Мура. Субъекты на микроуровне, такие как фирмы, воспринимают и в конечном итоге принимают как должное этот темп и синхронизируют с ним свои внутренние процессы, такие как новые технологии и разработка продуктов. При этом они коллективно воспроизводят темп [78]. Если система мезоуровня является артефактом, подобное самоусиливающееся ускорение или темп может происходить между ритмом активности или изменения на системном уровне и действиями различных участников, участвующих в его развитии. Задача ускорения — это постоянное развитие соответствующих знаний и постоянная диверсификация требуемых навыков, что грозит сделать решения и решения устаревшими. Участники проекта могут справиться с задачей, регулируя деятельность и обновляя способности в ритме мезоуровневых достижений [155, 163]. Однако, несмотря на относительную предсказуемость тенденций и темпов, ускорение затрудняет отслеживание изменений. Как отмечают Бергвалл-Кариборн и Хоукрофт ([164]: 425), «изменения пронизывают и подчеркивают текущие тенденции и разработки.«Для участников проекта взаимодействия компонентов и неаддитивные процессы могут разворачиваться слишком быстро, чтобы их можно было вовремя понять; проект может выйти из-под их контроля и сбежать к непредсказуемому исходу [165]. Попытка проследить все пересекающиеся нити с помощью гибкой стратегии, вероятно, подавит когнитивные и адаптивные способности субъектов и организаций, даже если они поддерживаются на грани хаоса. Стратегия с лучшими шансами на решение этой сложной динамики будет заключаться в разделении проекта на независимые части, что позволит участникам развивать и обновлять в первую очередь специализированные знания, необходимые для той части, в которой они участвуют, и только отслеживать и реагировать на подмножество общих изменений.Инерция развертывания, создаваемая обратной связью между системой мезоуровня и сущностями нижнего уровня, а также восходящими процессами неаддитивности, обеспечивает относительно непрерывную динамику, которая дает возможность для прочных разделов такого рода. По сути, эта стратегия культивирует модульность [166], разделяя проект на полуавтономные модули, взаимодействующие через ограниченные и четко определенные интерфейсы, которые содержат большинство изменений локально и упорядочивают влияния между модулями [167, 168]. В результате получается двоякая гибкость.С одной стороны, модульность позволяет реагировать на изменения, которые влияют на каждый модуль, не затрагивая другие, а с другой стороны, она упрощает менее частую замену или перестановку модулей [169, 170]. Несмотря на то, что в краткосрочной перспективе может показаться архитектурной смирительной рубашкой, данные свидетельствуют о том, что модульность обеспечивает более быстрые, а также менее разрушительные изменения в долгосрочной перспективе [171]. Что касается артефактов и их деятельности по разработке, для модульности требуется раздел, который минимизирует потоки информации, энергии и т. подвержены влиянию будущих изменений [172–174].Для проектных организаций или сетей подобная структура обеспечивает специализацию знаний и минимизирует взаимодействие через границы подразделений или компаний, возможно, следуя линиям разломов технических архитектур. Однако, в зависимости от природы артефактов, в частности взаимодействия между их частями, модуляризация также требует всеобъемлющего «системного интегратора» подразделения или фирмы [175]. Модуляризация может быть распространена на проектные среды, такие как рынки, посредством упреждающей стандартизации технических архитектур и интерфейсов [176], а также развития альянсов, которые навязывают определенную архитектуру, платформу или «стек» в качестве стандарта де-факто [ 177, 178].Эти аргументы резюмируются в следующем предложении. Предложение 8. Наличие стабилизирующего разворачивания и восходящей неаддитивности создает динамику ускорения, последствия устаревания которой, скорее всего, будут эффективно устранены с помощью стратегий, повышающих модульность проекта. Поскольку они могут включать разные уровни, в одном проекте можно наблюдать комбинацию динамики, показанную в одном столбце на Рисунке 3.Например, продолжающееся вскипание перемежается относительно менее частыми крупными перерывами. Точно так же динамика ускорения внутри сектора может быть объединена с динамикой усиления по отношению к более широкому обществу. Кроме того, разные аспекты проекта могут быть подвержены динамике, относящейся к разным столбцам. Например, рыночная среда может подвергаться динамике усиления, в то время как институциональная среда может сталкиваться с разрывами, вызванными приходом к власти политиков, разделяющих радикально разные идеологии.Точно так же контекст гиперконкуренции [91] может включать в себя бурное волнение в отношении рыночных предпочтений и движений конкурентов, а также ускорение продвижения технологических границ. Проекты, вероятно, будут реагировать с помощью комбинации стратегий. Однако многие требования альтернативных стратегий несовместимы; некоторые, например модульность, требуют интенсивной предварительной подготовки, в то время как другие, такие как итерация, требуют быстрых действий. Таким образом, проекты с большей вероятностью будут эффективными, если они смогут культивировать своего рода амбидекстры [179], что позволяет сосуществовать различным стратегиям в рамках одной организации. 4. Обсуждение и выводы Сложность оказывает большое влияние на проекты из-за сбоев выполнения, изменений, задержек, дополнительных затрат, неудовлетворенности и несчастных случаев [180]. В литературе по управлению проектами это влияние описывается как результат множества факторов, которые либо действуют независимо, либо взаимодействуют неясным образом. Наши теории предполагают, что это влияние является результатом сочетания предшествующих факторов и механизмов, приводящих к двум видам последствий. С одной стороны, внутренние свойства и недостатки представления в совокупности вызывают отклонения формы и поведения проекта от ожидаемой стабильной конфигурации или контролируемых изменений.С другой стороны, процессы возникновения и развертывания объединяются, чтобы вызвать отклонения от ожидаемых моделей деятельности и изменений, которые, как ожидается, будут регулярными или предсказуемыми. Наши теоретические усилия привели к четырем категориям для каждого из этих двух видов последствий. Опираясь на абстрактные понятия, полученные в результате фундаментальных исследований сложности, эти усилия создают концептуальную основу с умеренным уровнем абстракции. Насколько нам известно, это одна из немногих попыток применить такую ​​стратегию в исследовании управления проектами сложности проекта. Эта структура способствует интеграции двух потоков исследований, которые рассматривали сложность проекта с общей и весьма абстрактной точек зрения и, соответственно, с практической точки зрения, полагаясь на мнение менеджеров. Из-за обилия концепций, выдвигаемых этими потоками, в большинстве попыток интеграции до сих пор использовался квазибиблиометрический подход к инвентаризации и классификации терминов, используемых для обсуждения сложности проекта [6, 181]. Мы считаем, что наш оригинальный подход к интеграции, основанный на теории, и умеренный уровень абстракции полученной структуры дают два преимущества.С одной стороны, они открывают черный ящик сложности и помогают обосновать понимание факторов сложности в фундаментальных понятиях, таких как эмерджентность. Это позволило создать категории с более глубоким теоретическим смыслом, привязанные к существенным аспектам и соответствующим последствиям сложности проекта, а не к здравым понятиям, таким как технология и организация. С другой стороны, предлагаемые нами категории по-прежнему легко связаны с конкретными аспектами проектов. Таким образом, они могут помочь исследователям разобраться в большом количестве факторов, выявленных в ходе практического исследования сложности, и направить их к пониманию того, как каждый фактор становится предшествующей сложностью или спусковым механизмом механизма.Конечно, любое увеличение абстракции может привести к потере некоторого богатства, полученного эмпирическим путем. Таким образом, дальнейшие исследования должны опираться на тематические исследования и обоснованные теории, чтобы сопоставить конкретные факторы сложности с более общими категориями, включенными в нашу структуру. Вторым важным вкладом этой статьи является теоретическое обоснование стратегий, которые можно использовать для предотвращения или смягчения воздействия сложности. Вклады, касающиеся стратегий, применяемых специально для решения проблемы сложности проекта, встречаются еще реже, чем те, которые обсуждают характер и источники сложности.Наш вклад включает, с одной стороны, теоретизирование стратегий создания знаний и репрезентаций, которые эффективны в предотвращении структурных последствий сложности. С другой стороны, мы теоретизировали стратегии для организации проектной деятельности, а именно, путем их одновременного, а также межвременного соединения, чтобы смягчить динамические последствия сложности. Еще раз, для каждого из этих двух типов стратегий мы предлагаем четыре категории со средней степенью абстракции. Этот уровень абстракции позволяет создавать значимые категории для множества конкретных практик управления проектами, наблюдаемых в различных областях.Дальнейшее исследование могло бы составить список таких практик и связать их с категориями нашей структуры. Фундаментальное обоснование этой концепции поможет исследователям понять, как эти методы блокируют или смягчают пагубные процессы возникновения или реагируют на нерегулярную или неожиданную динамику. Эти результаты, в свою очередь, могут быть полезны при исследованиях проектов как организаций и сетей, в частности, в том, что связано с их гибкостью и способностью реагировать [90], наряду с исследованиями по производству знаний в проектах [26] и даже по управлению знаниями. межпроектный трансфер в проектных организациях [115]. Третьим вкладом в эту статью является использование теоретической основы для разработки предложений о наиболее подходящих стратегиях для решения каждого типа сложности проекта. За некоторыми заметными исключениями [15, 114], прошлые исследования дали мало теоретических моделей о стратегиях, которые эффективны при решении различных видов сложности, и еще меньше результатов, которые были подтверждены в различных эмпирических условиях. Таким образом, будущие эмпирические исследования могут подтвердить эти предположения как с помощью лонгитюдных тематических исследований, которые будут исследовать, как работают различные стратегии, возможно, на разных этапах проекта, так и с помощью перекрестных исследований, которые могут основываться на различиях, предлагаемых нашей структурой в отношении природы сложности в различных отраслях, чтобы определить, действительно ли предложенные стратегии более эффективны для решения различных категорий сложности.Один конкретный поток исследований может быть направлен на углубление нашего понимания взаимосвязей различных типов сложности и стратегий в проекте. В дополнение к осознанию полифонии сложности и взаимной исключительности стратегий в проекте, этот поток может привести к разработке новых исследовательских программ по управлению парадоксами проектов [182] и двойственности проектных организаций [179, 183]. На практике эти результаты могут подсказать, какие практики или комбинации практик лучше всего подходят для решения конкретных форм сложности, которые влияют на различные области, такие как программное обеспечение, биотехнологии и строительство инфраструктуры, и могут вдохновить на разработку новых методов управления сложностью. практики. Наши результаты также дают понимание, которое может помочь в других областях исследований. Во-первых, они могут помочь продвинуть более абстрактные концепции сложности, в частности, помогая выявить общие черты и связи между концепциями, используемыми различными исследователями. Кроме того, вместе взятые, результаты наших теоретических усилий изображают становление сложных проектов как непредсказуемое и неконтролируемое возникновение, происходящее в контексте неожиданных событий и нерегулярного развития.Это могло бы способствовать новым исследованиям организации как процесса или системы событий. Кроме того, результаты по репрезентативным и организационным стратегиям преодоления сложности могут дать информацию для других фундаментальных теорий сотрудничества и организации. Конфликт интересов Авторы заявляют об отсутствии конфликта интересов, связанного с этой статьей. (PDF) Динамические аспекты стратегического планирования информационных систем J ORUNAL OF I NFORMATION AND O RGANIZATIONAL S CIENCES p. CIENCES p.15-25. [7] Brumec, Josip; VrþekNeven: Стратегическое планирование информационных систем (SPIS) — Обзор методологии ; CIT, Vol. 10, No. 3, сентябрь 2002 г., стр.225-232. [8] Фалконер, Д. Дональд и Ходжетт, р. Алан: Обзор стратегических информационных систем планирования в австралийских компаниях; Труды 1996 Информационные системы Конференция Новой Зеландии; с.85-95 (1996). [9] Ад, Марко; Видагю, Степан; Гараня, Желько: методологический подход к стратегической оптимизации эффективности; Менеджмент, Том 14, Том 2, стр.21-42; Факультет экономики, Сплит, Хорватия, 2009. [10] Хевнер А. Р., Берндт, Д. Дж., И Стукдницки, Дж.: Стратегическое планирование информационных систем с коробчатыми структурами; Труды 33-й Гавайской международной конференции по System Science, 2000. [11] Джонсон Дж., Скоулз К.: Исследование корпоративной стратегии: текст и примеры, Энглвуд Cliffs: Prentice-Hall, 1993. [12] Каплан, Роберт, С .; Нортон, Дэвид, П.: Сбалансированная система показателей: претворение стратегии в действие; Издательство Гарвардской школы бизнеса, Бостон, Массачусетс, 1996. [13] Ледерер, А. Л. и Сетхи, В. (1988). Внедрение методологий стратегического планирования ИБ ; MIS Quarterly, 12 (3), с.445-461. [14] Мартинсонс, Марис; Дэвидсон, Роберт; Це, Деннис: Сбалансированная карта оценок: Фонд формирует Стратегическое управление информационными системами; Decision Support System, 1999, 25, стр.71-88. [15] Минцберг Х., Куинн Дж .: Процесс стратегии, Энглвуд Клиффс: Прентис-Холл, 1991. [16] Робсон В., Стратегическое управление и информационные системы, Лондон: Pittman Publishing, 1997. [ 17] Сурмсук, Пакорн и Танавастиен, Сучай (2007): Методология планирования интегрированной стратегической информационной системы ; 11-я конференция IEEE International Enterprise по распределенным объектным вычислениям; с.467-475 (2007). [18] Тойбнер Р.А .: Стратегическое планирование информационных систем: пример из отрасли финансовых услуг ; Journal of Strategic Information Systems 16 (2007) .p.105- 125. [19] Тяньмей, Ван и Баовен Сунь: Основа стратегической информационной системы Планирование на основе процесса гибкости в электронном бизнесе, системы обслуживания и Сервис Менеджмент, 2007 Международная конференция (2007). [20] Варр, А.: Исследование взаимосвязи стратегических подходов к планированию ИБ, целей и контекста с успехом SISP в британских организациях, докторская диссертация, Лондонская школа бизнеса , (2004) стр. 16-29. [21] Варр, А .: Стратегическое планирование информационной безопасности в британских организациях: современные подходы и их относительный успех; http://is2.lse.ac.uk/asp/aspecis/20060082.pdf [22] Уиллкокс Л., Фини Д., Ислей Г., Управление ИТ как стратегическим ресурсом, Лондон: McGraw-Hill , 1997. [23] Уорд Дж. И Гриффитс П. Стратегическое планирование информационных систем, Джон Вили, Честер, 1996. [24] Уорд Дж. И Пеппард Дж. Стратегическое планирование информационных систем, 3-е издание, Джон Wiley, Chicester 2008. Как компании сохранить динамичный стратегический план? | Малый бизнес Динамический — это слово, которым легко злоупотребить, настолько, что менеджеры могут не полностью понять его значение и актуальность. Слово «динамический» описывает то, что постоянно развивается и адаптируется, способное быстро реагировать на изменения во внутренней и внешней среде.Жесткие стратегические планы с долгими временными горизонтами могут быть статичными по своей природе — противоположностью динамических, — что может поставить компании в невыгодное положение в меняющихся рыночных условиях. Понимание того, как поддерживать динамичный стратегический план, может позволить вашей компании быстро адаптироваться, завоевывая и сохраняя лидирующие позиции в своей отрасли. Структура стратегического плана Стратегические планы могут иметь относительно длинные или короткие временные горизонты. Долгосрочные планы определяют действия компании на долгие годы вперед, в то время как краткосрочные планы предназначены для быстрого достижения краткосрочных целей. Чтобы ваш стратегический план оставался динамичным, используйте как долгосрочные, так и краткосрочные планы для достижения ваших целей. Ставьте широкие, всеобъемлющие цели в своих долгосрочных планах, а затем регулярно разрабатывайте краткосрочные стратегические планы, которые помогут вам достичь целей вашего долгосрочного плана. Использование краткосрочного планирования для достижения долгосрочных целей может позволить вам адаптировать и переконфигурировать свои планы достаточно часто, чтобы не отставать от меняющихся рыночных условий. Мониторинг Планирование — это только первый этап в достижении стратегических целей.Прежде чем приступить к реализации стратегического плана, настройте системы систематического мониторинга, чтобы постоянно проверять, остается ли ваш план актуальным и эффективным. Системы мониторинга могут быть такими же простыми, как ежедневные неформальные отчеты о проделанной работе от менеджеров, и такими же сложными, как общекорпоративное программное обеспечение статистического анализа для выявления производственных ошибок или чего-либо еще. Мониторинг реализации вашего плана может предупредить вас о недостатках или возможностях для улучшения на раннем этапе, что позволит вам внести изменения до того, как возникнут проблемы.В этом суть динамического стратегического планирования. Пересмотр стратегических планов Формальная переоценка долгосрочных стратегических планов во время регулярных сессий краткосрочного планирования. Мониторинг может предупредить вас о целом ряде проблем, но встреча с руководителями в вашей организации и тщательная оценка вашего плана могут раскрыть гораздо больше. Проверяйте свой стратегический план с помощью тонкой расчески каждые один-три года и проверяйте, насколько он соответствует стратегическим решениям ваших основных конкурентов с тех пор, как вы в последний раз просматривали план, а также вашим ожиданиям в отношении будущих стратегических направлений деятельности конкурентов. Ввод сотрудников Не подавляйте свои усилия по стратегическому планированию, выполняя всю работу в закрытом зале заседаний. Разрешите всем сотрудникам вашей организации просматривать и комментировать версию вашего стратегического плана, которая не раскрывает конфиденциальные секреты компании. Разрешение сотрудникам вносить стратегические предложения может повысить мотивацию сотрудников, заставив их почувствовать, что их работодатель ценит их, и может раскрыть возможности, которые вы и ваши менеджеры упустили. Используйте отзывы сотрудников при краткосрочном планировании и при переоценке планов, чтобы использовать более целостную точку зрения. Ссылки Биография писателя Дэвид Ингрэм с 2009 года написал статьи для нескольких публикаций, включая «Хьюстонские хроники» и на сайте Business.com. Как владелец малого бизнеса, Ингрэм регулярно сталкивается с современными проблемами в области управления, маркетинга, финансов и коммерческого права. Он получил степень бакалавра менеджмента в Университете Уолша. Глава 8. Разработка стратегического плана | Раздел 1. Обзор стратегического планирования или «VMOSA» (видение, миссия, цели, стратегии и планы действий) | Основной раздел Узнайте, как использовать VMOSA, чтобы воплотить мечту в реальность, развивая видение, ставя цели, определяя их и разрабатывая планы действий. Что такое ВМОСА? Почему вашей организации следует использовать VMOSA? Когда следует использовать VMOSA? VMOSA (Видение, Миссия, Цели, Стратегии и Планы действий) — это практический процесс планирования, который помогает группам сообщества определить видение и разработать практические способы реализации изменений. VMOSA помогает вашей организации ставить и достигать краткосрочных целей, не забывая при этом о долгосрочном видении.Внедрение этого процесса планирования в деятельность вашей группы способствует выработке четкой миссии, достижению консенсуса и обоснованию мечтаний вашей группы. В этом разделе рассказывается, как и когда внедрить VMOSA в процесс планирования вашей организации. Что такое VMOSA? Один из способов сделать это путешествие — это стратегическое планирование, процесс, с помощью которого группа определяет свою собственную «VMOSA»; то есть его план V , план M , цели O , стратегии S и планы действий A .VMOSA — это практический процесс планирования, который может использоваться любой общественной организацией или инициативой. Этот комплексный инструмент планирования может помочь вашей организации, предоставив план перехода от мечты к действиям и положительным результатам для вашего сообщества. В этом разделе мы дадим общий обзор процесса и кратко коснемся каждой из отдельных частей. В примерах мы покажем вам, как инициатива по предотвращению подростковой беременности эффективно использовала процесс VMOSA.Затем в Инструментах мы предлагаем вам возможную повестку дня выездного семинара по планированию, если ваша организация решит использовать этот процесс. Наконец, в оставшихся разделах этой главы вы пройдете через шаги, необходимые для полного развития каждой части процесса. Почему вашей организации следует использовать VMOSA? Почему вашей организации следует использовать этот процесс планирования? Есть много веских причин, в том числе все следующие: Процесс VMOSA оправдывает ваши мечты.Он делает возможными хорошие идеи, показывая, что должно произойти, чтобы воплотить ваше видение в жизнь. Создавая этот процесс в рамках групповых усилий (заботясь о вовлечении как людей, затронутых проблемой, так и тех, кто способен ее изменить), он позволяет вашей организации достичь консенсуса в отношении вашего внимания и необходимых шагов, которые ваша организация должна предпринять. Этот процесс дает вам возможность развивать свое видение и миссию вместе с теми в сообществе, на которых то, что вы делаете, повлияет.Это означает, что ваша работа, скорее всего, будет отвечать реальным потребностям и желаниям сообщества, а не тем, о чем вы думаете. Это также означает, что сообщество несет ответственность за видение и миссию, ставит всех на одну страницу и значительно увеличивает шансы на успех любого усилия. VMOSA позволяет вашей организации сосредоточиться на краткосрочных целях, не забывая при этом о долгосрочном видении и миссии. Когда следует использовать VMOSA? Итак, когда вам следует использовать этот процесс стратегического планирования? Конечно, для вашей организации всегда имеет смысл иметь направление и порядок, которые она вам дает, но в некоторых случаях использование этого процесса имеет особенно хороший смысл.Это время включает: Когда вы начинаете новую организацию. Когда ваша организация начинает новую инициативу или большой проект, или собирается начать работу в новом направлении. Когда ваша группа переходит в новую фазу постоянных усилий. Когда вы пытаетесь активизировать старую инициативу, которая потеряла свою направленность или импульс. Когда вы подаете заявку на новое финансирование или к новому спонсору. В этих обстоятельствах важно прояснить свое видение и миссию, чтобы любое финансирование, которое вы ищете, поддерживало то, что на самом деле отстаивает ваша организация.В противном случае вы можете столкнуться с ограничениями, привязанными к деньгам, которые потребуют от вас выбора направления, не соответствующего истинным целям или философии вашей организации. Давайте кратко рассмотрим каждый из отдельных ингредиентов, важных в этом процессе. Затем в следующих нескольких разделах мы рассмотрим каждый из них более подробно и объясним, как приступить к разработке каждого шага процесса планирования. Видение (мечта) Ваше видение отражает то, что ваша организация считает идеальными условиями для вашего сообщества — как бы все выглядело, если бы важная для вас проблема была решена безупречно.Эта утопическая мечта обычно описывается одной или несколькими фразами или заявлениями о видении, которые представляют собой краткие заявления, передающие мечты сообщества на будущее. Разрабатывая заявление о видении, ваша организация разъясняет убеждения и руководящие принципы вашей организации для более широкого сообщества (а также для вашего собственного персонала, участников и волонтеров). У большинства заявлений о видении есть определенные общие черты. Как правило, формулировка видения должна быть: Понятно и передано членами сообщества Достаточно широкий, чтобы охватить множество местных точек зрения Вдохновляет и воодушевляет всех, кто участвует в ваших усилиях Легко общаться — например, они должны быть достаточно короткими, чтобы поместиться на футболке Вот несколько заявлений о видении, которые соответствуют вышеуказанным критериям: Здоровые дети Безопасные улицы, безопасные кварталы Каждый дом по дому Образование для всех Мир на земле Миссия (что и зачем) Разработка заявлений о миссии — следующий шаг в процессе планирования действий.Заявление о миссии организации описывает того, что группа собирается делать, и , почему она это сделает. Заявления о миссии похожи на заявления о видении, но они более конкретны и определенно более «ориентированы на действия», чем заявления о видении. Миссия может относиться к проблеме, такой как неадекватное жилье, или к цели, такой как обеспечение доступа к медицинскому обслуживанию для всех. И хотя они не вдавались в подробности, они начинают намекать — очень широко — в , как ваша организация может предпринять действия по устранению отмеченных проблем.Вот некоторые общие руководящие принципы в отношении заявлений о миссии: Краткое . Хотя это не такая короткая фраза, как изложение видения, формулировка миссии все же должна выражать свою точку зрения в одном предложении. Ориентация на результат . Заявления о миссии объясняют общие результаты, над достижением которых работает ваша организация. Включительно . В заявлениях о миссии действительно содержатся заявления о всеобъемлющих целях вашей группы, но очень важно, чтобы они делали это очень широко.Хорошие формулировки миссии не ограничивают стратегии или секторы сообщества, которые могут быть вовлечены в проект. Следующие ниже формулировки миссии являются примерами, отвечающими указанным выше критериям. «Содействовать здоровью и развитию детей через комплексную инициативу семьи и сообщества». «Для создания процветающего афроамериканского сообщества путем развития рабочих мест, образования, жилья и культурной гордости. «Чтобы создать безопасный и здоровый район посредством совместного планирования, действий сообщества и пропаганды политики.« Хотя сами формулировки видения и миссии должны быть краткими, для организации часто имеет смысл включить свои глубоко укоренившиеся убеждения или философию, которые на самом деле могут определять как ее работу, так и саму организацию. Один из способов сделать это, не жертвуя прямотой видения и заявлений о миссии, — это включить руководящие принципы в качестве дополнения к заявлениям. Они могут изложить убеждения организации, сохраняя при этом ее видение и формулировку миссии краткими и по существу. Цели (сколько из того, что и когда будет выполнено) После того, как организация разработала свою миссию, следующим шагом будет разработка конкретных целей, направленных на достижение этой миссии. Цели относятся к конкретным измеримым результатам для общих целей инициативы. Цели организации обычно определяют, сколько из того, что и когда будет выполнено. Например, одной из нескольких целей общественной инициативы по содействию уходу и уходу за пожилыми людьми может быть: «К 2015 году (когда) увеличить на 20% (насколько) количество тех пожилых людей, которые сообщают, что они ежедневно контактируют с кем-то. кто о них заботится (о чем).« Есть три основных типа объективов . Их: Поведенческие цели . Эти цели касаются изменения поведения людей (того, что они делают и говорят) и продуктов (или результатов) их поведения. Например, группа по благоустройству микрорайона могла бы поставить перед собой цель увеличить объем ремонта дома (поведение) или улучшить жилье (результат). Итоговые цели на уровне сообщества .Они связаны с целями поведенческих результатов, но больше ориентированы на уровень сообщества, а не на индивидуальный уровень. Например, та же группа может предложить увеличение доли достойного доступного жилья в общине в качестве конечной цели на уровне общины. Цели процесса . Это цели, относящиеся к осуществлению деятельности, необходимой для достижения других целей. Например, группа может принять комплексный план улучшения жилищных условий в районе. Важно понимать, что эти разные типы целей не исключают друг друга. Большинство групп разработают цели по всем трем категориям. Примеры целей включают: К декабрю 2010 г. увеличить на 30% вовлеченность родителей (то есть разговоры, игры, чтение) с детьми в возрасте до 2 лет. ( Поведенческая цель ) К 2012 году увеличить количество выпускников средней школы на 40%. ( Цель результата на уровне сообщества ) К 2006 году увеличить на 30% долю семей, владеющих домом.( конечная цель на уровне сообщества ) К декабрю этого года внедрить программу обучения волонтеров для всех волонтеров. ( Цель процесса ) Стратегии (как) Следующим шагом в процессе VMOSA является разработка ваших стратегий. Стратегии объясняют, как инициатива будет достигать своих целей. Как правило, у организаций будет широкий спектр стратегий, которые включают людей из всех различных частей или секторов сообщества.Эти стратегии варьируются от очень широких, которые охватывают людей и ресурсы из самых разных частей сообщества, до очень конкретных, нацеленных на четко определенные области. Примеры широких стратегий: Программа охраны здоровья детей может использовать социальный маркетинг для поощрения взаимодействия взрослых с детьми В рамках инициативы по беременности среди подростков может быть принято решение об увеличении доступа к контрацептивам в обществе Проект возрождения города может улучшить художественную жизнь сообщества, поощряя артистов выступать в районе Пять типов конкретных стратегий могут помочь в проведении большинства вмешательств .Их: Предоставление информации и повышение навыков (например, обучение навыкам управления конфликтами) Расширение услуг и поддержки (например, запуск программ наставничества для молодежи из групп высокого риска) Изменить доступ, препятствия и возможности (например, предложить стипендии студентам, которые иначе не смогли бы посещать колледж) Измените последствия усилий (например, создайте стимулы для членов сообщества к волонтерской деятельности) Изменить политики (например,g. изменить политику ведения бизнеса, чтобы позволить родителям, опекунам и волонтерам проводить больше времени с маленькими детьми) План действий (какие изменения произойдут; кто что будет делать, и когда это произойдет) Наконец, план действий организации очень подробно описывает, как именно будут реализовываться стратегии для достижения целей, разработанных ранее в этом процессе. План относится к: а) конкретным (сообществу и системам) изменениям, которые необходимо найти, и б) конкретным действиям, необходимым для внесения изменений во все соответствующие секторы или части сообщества. Ключевые аспекты вмешательства или (сообщества и системы) изменений, которые необходимо найти, изложены в плане действий. Например, в программе, целью которой является повышение интереса молодежи к политике, одна из стратегий может заключаться в обучении студентов избирательной системе. Таким образом, некоторые из практических шагов могут заключаться в разработке соответствующих возрасту материалов для учащихся, проведении имитационных выборов кандидатов в местных школах и включении некоторого учебного времени в учебную программу. Шаги действий разрабатываются для каждого компонента вмешательства или (сообщества и систем) изменений, которые необходимо найти.К ним относятся: Шаг (-ы) действия: что произойдет Ответственное (ые) лицо (а): кто и чем будет заниматься Дата завершения: Время каждого этапа действия Необходимые ресурсы: ресурсы и поддержка (как необходимые, так и доступные) Барьеры или сопротивление и план их преодоления! Соавторы: Кому еще следует знать об этом действии Вот два примера действий, которые показаны на графике, чтобы вы могли легко проследить за процессом: Этап действия Ответственное лицо (а) Срок завершения Требуемые ресурсы Потенциальные барьеры или сопротивление Сотрудники Составление плана социального маркетинга Терри Макнил (из маркетинговой фирмы) Апрель 2006 г. 15 000 долл. США (оставшиеся пожертвованы) Не ожидается Члены бизнес-группы Попросите местные корпорации ввести гибкий график для родителей и наставников Мария Суарес (из бизнес-группы) сентябрь 2008 5 часов; 2-часовая подготовка предложения; 3 часа на встречу и транспорт Corporation: может счесть это дорогим; должен убедить их в выгоде плана для корпорации Члены бизнес-группы и школьной группы Конечно, как только вы закончите разработку стратегического плана или «VMOSA» для своей организации, вы только начинаете эту работу.Ваш план действий необходимо будет опробовать, протестировать и отредактировать, а затем снова опробовать и отредактировать. Вам нужно будет получить отзывы от членов сообщества, а также добавлять и вычитать элементы вашего плана на основе этих отзывов. Резюме У каждого есть мечта. Но самые успешные люди — и общественные организации — принимают эту мечту и находят способ ее осуществить. VMOSA помогает группам в этом. Этот процесс стратегического планирования помогает группам сообществ определить свою мечту, поставить свои цели, определить способы достижения этих целей и, наконец, разработать практические способы достижения необходимых изменений. В этом разделе вы получили общее представление о процессе стратегического планирования. Если вы считаете, что ваша организация может извлечь выгоду из использования этого процесса, мы предлагаем вам перейти к следующим разделам этой главы, в которых подробно объясняется, как разработать и разработать свой собственный стратегический план. Модели и рамки стратегического планирования Существует ряд бизнес-структур, которые можно применять в процессе стратегического планирования.Разберем различия между ними, их преимущества и области применения. Сравнительная таблица основ стратегического планирования В таблице ниже показано, где каждая структура вносит наибольший вклад в процесс стратегического планирования. Хотя оценка вклада довольно субъективна, мы можем видеть это концептуально, есть два типа фреймворков: Основы исполнения стратегии. Например, сбалансированная система показателей для общей стратегии и более легкая структура OKR для конкретных задач. Основы разработки стратегии. SWOT, Three Horizons, Constraints Analysis, PESTEL и т. Д., Которые помогают организациям генерировать новые идеи (шаг 2 процесса стратегического планирования). Большинство таких структур также помогают описать эти идеи на определенных диаграммах (шаг 3 стратегического планирования), но не предоставляют рекомендаций по каскадированию стратегий. Ниже мы обсудим эти два типа фреймворков. Мы также поговорим о роли программного обеспечения в автоматизации планирования и реализации стратегии. Урок 3 бесплатного курса стратегического планирования ориентирован на использование различных бизнес-структур для определения стратегии. Вот полное видео урока: Понимание стратегического планирования У каждой бизнес-структуры есть собственная область применения. В предыдущей статье мы обсудили типичные шаги стратегического планирования, мы будем часто возвращаться к этим шагам, поэтому давайте перечислим их еще раз: Шаг 1.Определите цели высшего уровня. На этом этапе организация определяет свою миссию, видение, основные ценности и стратегические приоритеты. Шаг 2. Формулирование бизнес-гипотез. Следуя идеям, сформулированным на шаге 1, теперь мы можем сосредоточиться на более конкретных целях, которые помогут нам реализовать видение. Шаг 3. Описание стратегии. Любая стратегия лучше, когда она записана в той или иной форме. На этом этапе мы используем стратегические карты и аналогичные методы, чтобы сформулировать стратегию. Шаг 4. Каскадирование стратегии. Одной стратегии верхнего уровня недостаточно. Нам нужно найти способы объяснить это всем бизнес-подразделениям, командам и отдельным лицам. Шаг 5. Исполнение стратегии. На этом этапе наше внимание уделяется планам действий и показателям эффективности. Мы также учимся во время выполнения и будем использовать эти идеи на шаге 2. Рамки реализации стратегии Рамки реализации стратегии решают широкий спектр задач, связанных со стратегией, от формулирования и описания стратегии до каскадирования и исполнения стратегии. Система сбалансированных показателей Это один из наиболее часто используемых бизнес-инструментов в целом, особенно для стратегического планирования. Концепция эволюционировала от системы измерения («уравновешивание» показателей по перспективам) до признанной основы реализации стратегии. Основная часть правильно разработанной сбалансированной системы показателей — это стратегическая карта Стратегическая карта включает стратегические темы и четыре категории ( перспектив ) Цели на карте стратегии связаны между собой причинно-следственной логикой Опережающие и отстающие показатели показателей согласованы с целями Планы действий или инициатив объясняют, как именно будет достигнута цель Стратегия каскадно (выровнена) по всей организации Как любой бизнес-инструмент, в чужих руках он может работать не так, как ожидалось.Перед запуском проекта сбалансированной системы показателей имеет смысл понять его преимущества и возможные недостатки. Шаблон сбалансированной системы показателей Зарегистрируйтесь с бесплатным планом, чтобы получить доступ к шаблону сбалансированной системы показателей , а также 28 другим шаблонам карт показателей. Рамки OKR Начавшись как облегченная структура для постановки целей, она была принята многими технологическими компаниями. OKR теперь получает известность как инструмент реализации гибкой стратегии. Структура OKR предлагает сосредоточиться на нескольких важных целях («Задачи») и отслеживать их выполнение с помощью нескольких запаздывающих индикаторов («Ключевые результаты») Процесс OKR состоит из четырех шагов, которые заканчиваются проверкой результатов Рекомендуемое время технологического цикла — четверть Сравнение структур BSC и OKR показывает, что они решают схожие бизнес-задачи на разных уровнях. BSC больше подходит для общего стратегического планирования, тогда как OKR лучше работает на нижних уровнях и на стадии исполнения. Шаблон OKR Зарегистрируйтесь с бесплатным планом, чтобы получить доступ к шаблону OKR , а также к другим шаблонам карт результатов 28 . Хошин Канри Фреймворк Hoshin Kanri похож на OKR и BSC: Основа ориентирована на непрерывное совершенствование (цикл «планирование-выполнение-проверка-действие») Подчеркивает важность согласования стратегии и обсуждения (Catchball) Предлагает отслеживать индивидуальную работу Матрица Хосин Канри предоставляет альтернативный инструмент для описания стратегии, предоставляя одностраничный обзор стратегических приоритетов верхнего уровня и их связи с конкретными целями и задачами улучшения. В случае с Хосин Канри стратегическое планирование и каскадирование относятся к термину «развертывание стратегии». Процесс развертывания стратегии аналогичен классическим этапам стратегического планирования. Модель OGSM — цели, задачи, стратегии, меры Модель OGSM очень похожа на структуру Hoshin Kanri. Обе модели появились в Японии в 1950-х годах; Обе модели предлагают рассматривать стратегию с четырех различных уровней абстракции. Подобно Хосин Канри, OGSM представляет собой одностраничный документ, но без X-матрицы. Вот сравнительная таблица словаря моделей: ОГСМ Хошин Канри Цели Долгосрочные цели Голы Годовые цели Стратегии Приоритеты и направления деятельности Меры Показатели / КПЭ Хотя модель OGSM проста, существуют определенные проблемы, которые каждая организация решает по-своему: Голы vs.Цели. Даже в одной организации нет четкого согласия относительно разницы между целями и задачами. Временной горизонт больше не является надежным отличительным признаком. Являются ли цели стратегическими по своему характеру, а цели — действующими? Стратегии . Этот термин может сбивать с толку. Как мы уже говорили ранее, существует как минимум 10 различных школ стратегии. Большинство согласны с тем, что стратегия — это гипотеза, и она должна давать четкий контекст для будущих действий. В парадигме OGSM стратегии больше похожи на простые планы действий. Меры. Нет согласия относительно того, что следует определять количественно с помощью мер — стратегии, цели или задачи. Или у нас должны быть меры на всех этих уровнях? Меры опережения и запаздывания. Как и Хосин Канри, OGSM не делает особой разницы между опережающими и запаздывающими показателями. Мы можем только представить, что большинство стратегий будут количественно оценены с помощью ведущих показателей, в то время как цели и задачи будут подтверждены с помощью запаздывающих показателей. МБО Структура MBO была одной из первых структур реализации стратегии, которая предложила эффективный способ каскадирования целей с верхнего уровня на уровень отдельных лиц. Она разделяет многие идеи со структурами BSC и OKR. МВО установил определенные требования к поставленным задачам: Их следует заказывать в соответствии с их важностью Они должны быть количественными Они должны быть реалистичными Они должны соответствовать политике организации Они должны быть совместимы друг с другом Эта структура не такая сложная на этапе описания стратегии, как BSC или Hoshin Kanri, но на уровне исполнения стратегии ее простой подход добавляет ценности. Основы разработки стратегии Как видно из сравнительной таблицы, многие популярные бизнес-фреймворки являются отличными инструментами для формулирования бизнес-стратегии. Эти рамки помогают взглянуть на проблемы организации с другой точки зрения. Три горизонта McKinsey Концепция трех горизонтов McKinsey решает проблему планирования инноваций. Предлагается расставить приоритеты инновационных усилий по трем временным рамкам (горизонтам): Сейчас .То, что организации нужно сделать сегодня, например инновации в своей основной деятельности Ближайшее будущее. Инновации, направленные на решение проблем в зоне комфорта. Будущее . Сосредоточение внимания на тенденциях, которые вскоре могут стать разрушительными. Структура сильна в контексте формулирования стратегии, особенно когда мы говорим об инновационной стратегии. SWOT + S Классическая структура SWOT помогает проанализировать положение компании с четырех точек зрения — сильные и слабые стороны, возможности и угрозы.План действий по SWOT-анализу: Сопоставьте силу и возможности, или Преобразование слабостей и угроз в сильные стороны или возможности С помощью структуры SWOT + S мы делаем SWOT-анализ более конкретным, фокусируясь на различных проекциях его компонентов. Например, вместо того, чтобы просто говорить о сильных сторонах, мы смотрим на сильные стороны с точки зрения клиента, внутренней, инновационной и финансовой точек зрения. Такой подход также упрощает использование результатов SWOT-анализа для дальнейшего описания стратегии на карте стратегии K&N. Шаблон SWOT + S Зарегистрируйтесь с бесплатным планом для доступа к SWOT + S Template , а также 28 другим шаблонам оценочных карточек. ВРИО Цель анализа VRIO — найти устойчивое конкурентное преимущество и ресурсы, необходимые для его достижения. VRIO часто используется для объяснения успеха определенных компаний. На практике анализ VRIO помогает взглянуть на потенциал определенных «ресурсов» для достижения устойчивого конкурентного преимущества. Формальный анализ VRIO заставляет задуматься на этапе формулирования стратегии. Его потенциал для описания стратегии ограничен простой табличной диаграммой, которая может указывать на направления улучшения, но не дает места для конкретных планов действий или показателей эффективности. Инфраструктура VRIO Зарегистрируйтесь с помощью бесплатного плана, чтобы получить доступ к VRIO Framework , а также 28 другим шаблонам оценочных карточек. 7-S Каркас Структура 7-S — это еще одна основа для формулирования стратегии.В этом случае бизнес-задача анализируется с точки зрения 7 факторов (S). Эти 7 факторов делятся на: Hard Ss — стратегия, структура, система и Soft Ss — Общие ценности, навыки, стиль, персонал Можно ли использовать каркас 7-S вместе с BSC? Результаты 7-S могут органично формировать бизнес-цели, отображаемые на карте стратегии. Вот что сказал по теме Роберт Каплан, один из авторов структуры BSC: Я считаю, что BSC не только полностью соответствует структуре 7-S, но также может улучшить ее при использовании. Роберт Каплан в «Как сбалансированная система показателей дополняет модель McKinsey 7-S» [1] Шаблон 7-S Зарегистрируйтесь с бесплатным планом, чтобы получить доступ к шаблону 7-S , а также к другим шаблонам карточек результатов 28 . PESTEL Анализ PEST или PESTEL относится к анализу внешних факторов. Что это за факторы? Политические Экономичный Социальные Технологический Окружающая среда Legal Результаты анализа PESTEL могут быть использованы на этапе формулирования стратегии процесса стратегического планирования либо в качестве входных данных для других бизнес-инструментов, таких как, например, SWOT-анализ, либо напрямую, в качестве целей карты стратегии, направленных на решение конкретных задач. Шаблон анализа PESTEL Зарегистрируйтесь с бесплатным планом, чтобы получить доступ к шаблону анализа PESTEL , а также к другим шаблонам карт показателей 28 . Анализ Парето Различные бизнес-структуры могут породить множество конкурирующих стратегических гипотез. Анализ Парето помогает выбрать несколько, на которых стоит сосредоточиться прямо сейчас. Ключевая идея анализа Парето в контексте стратегического планирования — сравнить: Ресурсы, необходимые для проверки определенных гипотез, по сравнению с Ожидаемые выгоды от успешной проверки гипотезы (достижение бизнес-целей) Сосредоточившись на наиболее многообещающей гипотезе, организация могла бы достичь ожидаемых результатов с меньшими ресурсами. Шаблон анализа Парето Зарегистрируйтесь с бесплатным планом, чтобы получить доступ к шаблону анализа Парето , а также 28 другим шаблонам оценочных карточек. Анализ ограничений Анализ ограничений или теория ТОС была официально представлена ​​в книге «Цель» доктора Голдратта с некоторыми хорошими примерами из производства. Этот анализ помогает определить ограничения (узкие места) системы и оптимизировать производительность, выполнив следующие пять шагов: Анализ ограничений План реагирования в контексте ограничения Обновление системы для выполнения плана реагирования Обновление ограничений Вернуться к шагу 1 Переходя от производства к технологической экономике, мы по-прежнему сталкиваемся с ограничениями, но их количество увеличивается, и их влияние часто остается неясным.Как и в случае анализа Парето, основная область анализа ограничений в контексте стратегического планирования — это шаг 2 — формулировка стратегии. Анализ пробелов Анализ пробелов — еще один бизнес-инструмент, который помогает находить точки улучшения, сравнивая ожидаемую производительность с фактическими результатами. Этапы анализа пробелов следующие: Идентификация зазоров. Понимание того, где сейчас находится организация и как ее фактическая производительность сравнивается с ожидаемой. Анализ первопричин. Понимание причин разрыва. План улучшения. Разработка плана улучшения. Вот как анализ пробелов помогает на различных этапах процесса стратегического планирования: На этапе формулирования стратегии анализ пробелов поможет определить направление улучшения, основанное на исторических результатах При описании стратегии результаты гэп-анализа представлены в виде индикаторов и гэпа (разницы между текущим значением индикатора и целевым значением) На этапе исполнения стратегии понимание того, где находится разрыв (на основе данных индикаторов), помогает быстро вводить корректирующие действия Рамки приоритизации Стратегия — это выбор, а выбор — анализ альтернатив и определение их приоритетов. Как рассчитываются эти приоритеты ? В стратегическом планировании базовая приоритизация осуществляется с помощью таких инструментов, как: SWOT-анализ — приоритетные цели являются результатом сопоставления сильных сторон и возможностей или преобразования слабых сторон и угроз в сильные стороны или возможности Анализ пробелов — приоритет отдается целям с более высоким абсолютным весом и наибольшими пробелами в производительности Анализ Парето — предлагает сосредоточить усилия на 20% наиболее перспективных целей; однако, не давая конкретного способа определить эти цели Стратегические темы сбалансированной системы показателей — которые работают как приоритеты высокого уровня для остальных стратегических целей Упомянутые рамки являются отправной точкой для определения приоритетов на стратегическом уровне .Когда мы переходим на операционный уровень (подумайте, например, о разработке продукта), нам понадобятся различные инструменты, которые могли бы вычислить определенную оценку приоритета. Мы обсудили некоторые популярные фреймворки приоритизации в отдельной статье с некоторыми конкретными примерами для пользователей BSC Designer. В контексте стратегического планирования эти структуры могут соответственно рассматриваться как часть инструментария для формулирования стратегии. В сравнительной таблице мы можем поместить их в столбец Шаг 2. Программное обеспечение для планирования стратегии В зависимости от модели стратегического планирования потребность в программном обеспечении автоматизации меняется. Вот несколько мыслей об эффективном использовании средств автоматизации. Общие принципы Сначала разберитесь в концепции. Автоматизация неправильных вещей принесет больше вреда, чем пользы. Прежде чем переходить на программное обеспечение для автоматизации, попробуйте новую платформу на бумаге. Запишите обоснование. Во многих случаях мы получаем результаты из структуры формулирования стратегии (например, SWOT или «Три горизонта») и добавляем их в качестве цели в стратегический план.Важно записать обоснование этих выводов. Это будет полезно на этапе проверки. Сосредоточьтесь на одном инструменте. Если мы посмотрим на инструменты стратегического планирования с абстрактной точки зрения, то все вращается вокруг трех артефактов — целей, показателей и сопроводительной документации. Ваша организация выиграет, если будет использовать один инструмент для управления всеми артефактами, связанными со стратегическим планированием, вместо поддержки различного программного обеспечения, которое подходит к одной и той же проблеме с разных сторон. Где может помочь программное обеспечение для стратегического планирования Программное обеспечение Шаг стратегического планирования помогает… Шаг 1. Миссия, видение, ценности Запишите и визуализируйте миссию, видение, ценности, приоритеты Шаг 2. Формулировка стратегии Формулируйте идеи, предоставляя различные шаблоны и бизнес-структуры (как описано выше) Шаг 3.Описание стратегии Карта бизнес-целей Согласование ведущих и отстающих ключевых показателей эффективности с бизнес-целями Присвойте индикаторам базовые и целевые значения Согласование инициатив с целями и ключевыми показателями эффективности Создание стратегических карт Шаг 4. Стратегия каскадирования Назначьте хозяев на цели Соединение различных карточек результатов между собой Шаг 5.Исполнение стратегии Обновите карту стратегии, бизнес-цели и загрузите свежие данные в KPI Автоматизация расчетов в системе показателей, включая веса, производительность, ход выполнения, год с начала года Мониторинг выполнения стратегического плана с помощью KPI (производительность, динамика, светофоры) Добавить комментарий о ходе выполнения KPI Визуализируйте производительность на информационных панелях Отчет с помощью классических отчетов и уведомлений по электронной почте Программное обеспечение BSC Designer Где BSC Designer может помочь в контексте автоматизации: Выводы Большинство бизнес-структур могут принести дополнительную пользу организации.Вопрос в том, как выбрать правильный и использовать его для решения правильной задачи. В этой статье мы проанализировали самые популярные фреймворки для стратегического планирования и обсудили их лучшие области применения. Если вы предпочитаете получать подобные сообщения по электронной почте, подпишитесь на нашу рассылку новостей . Как используют профессионалы в бизнесе BSC DESIGNER Запишите их мысли о стратегии на стратегической карте Отслеживание опережающих и запаздывающих индикаторов для расчета производительности Привлечь сотрудников к реализации стратегии и обеспечить подотчетность команды Формальное стратегическое планирование в условиях высокой неопределенности и динамики Введение Это эссе критически оценит, является ли формальное стратегическое планирование более подходящим подходом для принятия корпоративных решений в сегодняшней крайне нестабильной и динамичной деловой среде.В последние десятилетия руководители компаний довольно успешно управляли своими организациями в повседневной работе и ряде экономических кризисов с помощью формального стратегического планирования. Возможно, он предлагает несколько преимуществ с одной стороны, но также и недостатки с другой стороны. Первая часть этого эссе будет посвящена природе формального стратегического планирования и его ключевым характеристикам, а также потенциальным преимуществам и недостаткам. Вторая часть затем оценит, почему формальный подход к планированию может восприниматься как недостаточно всеобъемлющий в сегодняшней крайне неопределенной и динамичной среде, но покажет, как он все еще может внести решающий вклад в принятие обоснованных, эффективных и всеобъемлющих корпоративных решений. . Оценка формального подхода к стратегическому планированию Чтобы оценить вопрос о том, является ли формальное стратегическое планирование подходящим подходом в сегодняшней крайне неопределенной и динамичной среде, необходимо сначала прояснить ключевые характеристики. Затем во второй части этого раздела описываются и обсуждаются потенциальные преимущества и недостатки формального процесса стратегического планирования. В конце 1950-х руководителям растущих и сложных организаций становилось все труднее координировать и контролировать долгосрочное развитие.Таким образом, формальное стратегическое планирование как высоко рационализированный и формализованный подход было разработано для обеспечения долгосрочного руководства по разработке стратегии на основе макроэкономических прогнозов и имело свои славные дни с 1960 по начало 1980-х годов, а в некоторых случаях и после (Grant, 2013). . Запланированный (предполагаемый) подход делит разработку стратегии на три основных этапа: (1) анализ внутреннего и внешнего окружения с помощью определенных инструментов анализа; (2) формулировка адекватной стратегии, которая принимает во внимание ожидаемые события в будущем; и (3) реализация разработанной стратегии.Этот рациональный подход представляет собой последовательный систематизированный процесс выработки стратегии в строгом логическом порядке. Более того, формальное стратегическое планирование четко различает формулировку и реализацию; итоговая стратегия явно планируется и намеренно формулируется руководителями высшего звена, в то же время ее применяют лица, ответственные за бизнес-уровень (Campbell, et al., 2011, p. 223; Johnson, et al., 2011 , стр. 397-402). Возможно, очевидно, что разработка стратегии посредством запланированного формального процесса планирования дает определенные преимущества, такие как установление ориентиров для оценки результатов деятельности организации и поощрение долгосрочного взгляда на стратегию (Falshaw, et al., 2006, с. 13-15). Более того, формальное стратегическое планирование признает необходимость для организаций смотреть в будущее, чтобы быть в положении, которое позволяет организации справиться с любыми ожидаемыми будущими изменениями, потенциально используя преимущества предстоящих возможностей и минимизируя угрозы, связанные с ситуацией; Другими словами, проактивность более эффективна, чем реактивность. Кроме того, проведение всестороннего анализа позволяет фирме достичь более глубокого понимания своего текущего положения в окружающей среде и, следовательно, очень эффективно сообщать о согласованных целях и укреплять приверженность и мотивацию (Johnson, et al., 2011, с. 402-403). С другой стороны, официальное стратегическое планирование, возможно, имеет недостатки. Согласно Генри Минцбергу (1994 B, стр. 109), «проблема в том, что планирование представляет собой расчетливый стиль управления, а не стиль принятия обязательств». Он, возможно, ясно понимает, что мышление и, следовательно, стратегия должны создаваться и создаваться людьми, а не процессами. Более того, он выявил, в частности, три заблуждения формального стратегического планирования: формализация, отстраненность и прогнозирование (1994 A).Ошибка формализации критикует рациональный и механический процесс от анализа через формулировку до реализации, что приводит как к подавлению идей, так и к негативному влиянию на творчество и инновации в организации. Минцберг (1994 B) резко критикует институционализацию обучения, понимания, синтеза и инноваций. Второе заблуждение относится к отстраненности процесса принятия решений: отделение формулировки от реализации или, другими словами, мышление от действий, стратегов от объектов своих стратегий, отсюда отчуждение старших менеджеров и планировщиков от реальности дня. сегодняшние деловые операции.В конце концов, ошибка прогноза Минцберга касается невозможности прогнозирования разрывов и предопределений с заданной точностью в течение определенного периода планирования, исходя из предположения, что будущее в большей или меньшей степени будет похоже на настоящее (1994). A, стр. 14-17; 1994 B, стр. 110-111). Минцберг (1994 B, стр. 108), возможно, ясно показывает, что формальное стратегическое планирование, основанное в основном на этих предположениях, подтверждающих ошибочные представления, поэтому не является «единственным лучшим способом» разработки и реализации стратегий, как это было принято лицами, принимающими решения в большинстве организаций. с 1960-х гг. Однако, несмотря на многочисленные преимущества, основным ограничением формального стратегического планирования является огромная зависимость от точного прогнозирования и предвидения будущего развития. Следовательно, выводы Минцберга (1994 B), возможно, усиливают потребность в разъяснении того, применимо ли формальное стратегическое планирование в сегодняшней нестабильной и нестабильной деловой атмосфере. Однако есть некоторые свидетельства того, что формальное планирование может быть полезным и полезным, если оно связано с разработкой новой стратегии, которая будет представлена ​​и оценена в следующем разделе. Разработка стратегии в крайне неопределенной и динамичной среде В этом разделе сначала будут показаны недавние примеры изменений деловой среды, а затем представлен и оценен альтернативный подход к разработке стратегии в крайне неопределенной и динамичной атмосфере. В последние десятилетия изменение окружающей среды все в большей степени обусловлено такими силами, как политика, экономическая нестабильность и волатильность обменного курса. […] бесплатных шаблонов стратегического планирования | Smartsheet Стратегическое планирование — это процесс организации, который определяет свою стратегию для достижения конкретных целей и задач.Стратегическое планирование может использоваться в широком масштабе, например, для планирования роста бизнеса на несколько лет или для помощи некоммерческой или правительственной организации в достижении заявленной миссии. Стратегический план также можно использовать в меньших масштабах, например, для составления маркетингового плана или разработки стратегии для целей одного отдела в рамках бизнеса или организации. Важно отметить, что стратегия отличается от планирования: в то время как стратегия рассматривает, почему должны быть предприняты определенные шаги, план описывает, как эти шаги вводить в действие.Стратегическое планирование объединяет эти две концепции для определения наилучшего возможного курса действий. Цель стратегического планирования — обеспечить продуманный, осознанный подход к достижению целей, основанный на глубоком анализе как внутренних, так и внешних факторов, влияющих на организацию. Стратегический план часто рассчитан на несколько лет и направлен как на краткосрочные, так и на долгосрочные цели. Он также позволяет отслеживать прогресс и измерять успех. Однако это не документ, закрепленный на камне — вместо этого целесообразно периодически пересматривать и корректировать стратегический план в зависимости от меняющегося видения, целей, потребностей и ресурсов компании или учреждения. В зависимости от объема вашего плана вы можете работать с группой из нескольких заинтересованных сторон в процессе стратегического планирования. Чтобы процесс шел гладко, четко определите роли и обязанности. Различные стороны могут нести ответственность за предоставление данных, рассмотрение плана или принятие стратегических решений. Готовясь к планированию, убедитесь, что все участники понимают, что вовлечено в процесс, и получили всю необходимую информацию до встречи. Преимущества стратегического планирования Стратегическое планирование дает следующие преимущества: Согласование целей отдела или проекта с более крупными бизнес-целями Обеспечьте четкое общение с членами команды, заинтересованными сторонами или клиентами Четко определите видение и миссию организации Объясните, как бороться с внутренними изменениями или изменениями окружающей среды Части стратегического плана Один из способов думать о стратегическом планировании состоит в том, что оно определяет любые пробелы между текущим состоянием и желаемым будущим состоянием, а затем диктует, как закрыть эти пробелы — как добраться от того места, где вы находитесь, к тому месту, где вы хотите быть.С этой целью принимаются во внимание различные факторы, чтобы сформулировать эффективный план. Вот некоторые из элементов, часто включаемых в стратегический план. Вступительное заявление: Вводное заявление должно кратко описывать, почему был разработан стратегический план и на какой период времени, а также перечислять авторов плана. Справочная информация: В этом разделе может содержаться информация об организации, например история, структура управления и поддерживающие партнеры или агентства.В качестве альтернативы вы можете использовать этот раздел как краткое бизнес-заявление — больше похожее на презентацию — чтобы кратко описать свой бизнес. Организационная структура: Включите эту информацию, если она важна для оценки того, как ваш бизнес или организация работает и структурирована, от совета управляющих до кадрового обеспечения. Видение: Заявление о видении должно кратко описывать, чего компания хочет достичь или стать. Это один из основных принципов организации, который следует учитывать, наряду с ценностями и миссией. Значения: Это принципы, которых придерживается организация. Многие компании создают заявления об основных ценностях, чтобы направлять культуру компании. Заявление о миссии: Заявление о миссии описывает цель бизнеса или организации. Это отличается от заявления о видении, потому что это не прогнозируемая цель на будущее. Постановка проблемы: Некоторые планы включают постановку проблемы, в которой могут быть обозначены ключевые или отдельные проблемы, которые необходимо решить. SWOT-анализ: SWOT-анализ обеспечивает основу и контекст для разработки стратегии путем изучения сильных и слабых сторон внутри и организации, а также внешних возможностей и угроз. Цели: Как указывалось ранее, стратегический план может включать как долгосрочные, так и краткосрочные (т. Е. Ежемесячные или квартальные) цели. Цели должны быть измеримыми и разбиты на действия, а в плане действий для каждой цели должно быть указано, кто отвечает за реализацию стратегии, сроки начала и окончания действия и способ оценки результата. Добавить комментарий Отменить ответ Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены * Комментарий * Имя * Email * Сайт