Стратегии фирмы: Стратегия фирмы — это… Что такое Стратегия фирмы?

Автор: | 17.04.1980

Содержание

Стратегия фирмы — это… Что такое Стратегия фирмы?

Стратегия фирмы
Стратегия фирмы — материализуется в детальном комплексном плане, предназначенным для обеспечения осуществления миссии фирмы, достижения ее целей.

Словарь терминов антикризисного управления. 2000.

  • Стратегия сокращения
  • Стратегия фирмы

Смотреть что такое «Стратегия фирмы» в других словарях:

  • Стратегия фирмы — рассчитанная на перспективу система …   Словарь терминов антикризисного управления

  • СТРАТЕГИЯ ФИРМЫ — формулировка фирмой долгосрочных целей, планов и методов хозяйствования, объединяющих различные стороны производственной и сбытовой деятельности. Словарь бизнес терминов. Академик.ру. 2001 …   Словарь бизнес-терминов

  • СТРАТЕГИЯ КОММУНИКАЦИИ — результат выбора и формирования вектора направленности коммуникационной деятельности организации; концепция, программа, генеральный курс субъекта управления по определению и достижению им основных коммуникационных целей организации в области… …   Маркетинг. Большой толковый словарь

  • стратегия — сущ., ж., употр. сравн. часто Морфология: (нет) чего? стратегии, чему? стратегии, (вижу) что? стратегию, чем? стратегией, о чём? о стратегии; мн. что? стратегии, (нет) чего? стратегий, чему? стратегиям, (вижу) что? стратегии, чем? стратегиями, о… …   Толковый словарь Дмитриева

  • Стратегия бизнеса (фирмы, предприятия)

    — [business strategy]   «согласованная совокупность решений, оказывающих определяющее воздействие на деятельность фирмы (предприятия), и имеющих долгосрочные и труднообратимые последствия» («стратегических решений»)1 .К ним относятся, например,… …   Экономико-математический словарь

  • СТРАТЕГИЯ ШИРОКОГО ПРОНИКНОВЕНИЯ — ситуация, при которой фирмы устанавливают низкую цену на свой товар при высоких затратах на маркетинг. Считается наиболее успешной для быстрого входа на рынок и захвата максимально возможной его доли. Райзберг Б.А., Лозовский Л.Ш., Стародубцева Е …   Экономический словарь

  • СТРАТЕГИЯ НИЗКИХ ИЗДЕРЖЕК — политика фирмы, основанная на снижении издержек производства и обращения товара. Райзберг Б.А., Лозовский Л.Ш., Стародубцева Е.Б.. Современный экономический словарь. 2 е изд., испр. М.: ИНФРА М. 479 с.. 1999 …   Экономический словарь

  • СТРАТЕГИЯ ЛИКВИДАЦИИ БИЗНЕСА — стратегия, придерживающаяся следующих принципов: ликвидация не должна нарушать деловых связей с партнерами по бизнесу; ликвидация не должна нанести удар по престижу компании; ликвидация должна сопровождаться максимально бесконфликтным решением… …   Большой экономический словарь

  • СТРАТЕГИЯ МАРКЕТИНГА В ОТНОШЕНИИ РЫНКА

    — стратегия маркетинга, характеризующая политику фирмы по изменению доли своих стратегических единиц бизнеса на рынке …   Большой экономический словарь

  • СТРАТЕГИЯ МАРКЕТИНГА ВЕРТИКАЛЬНОЙ ИНТЕГРАЦИИ — стратегия маркетинга, направленная на расширение сбытовой деятельности фирмы посредством присоединения к ней компонентов – поставщиков сырья, материалов и полуфабрикатов, а также сбытовых фирм …   Большой экономический словарь


12 Основные типы стратегий предприятия

Тема 12. Основные типы стратегий предприятия

Стратегия фирмы – программа действий, определяющая развитие фирмы и соответствующее ему управление.

Одной из специфических черт российского бизнеса является его существенная «утопленность» в среду неформальных, внезаконных контактов и отношений. Частично эта особенность уходит корнями в советский период, когда централизованное руководство экономикой не смогло справиться с проблемой эффективного распределения ресурсов. Поэтому руководителям предприятий приходилось заключать негласные соглашения о поставках и других хозяйственных действиях. Иначе предприятия просто не имели бы возможности продолжать свою работу.

Другая черта, вернее причина незаконных отношений, — отсутствие необходимых норм хозяйственного права и деловой этики бизнеса в российской экономике.

Третья черта — развращенность сознания людей, ответственных за выполнение тех или иных хозяйственных функций, например таможенных, что является следствием двойной морали предшествующего периода.

Руководство западных фирм часто не учитывает именно этот фактор хозяйственной жизни России при разработке стратегии внедрения на российский рынок его можно по-разному оценивать, но нельзя игнорировать, иначе успехи фирмы могут быть сведены к нулю, что подтвердили скромные итоги деятельности на отечественном рынке некоторых солидных западных фирм и их дилеров.

Процесс формирования стратегии заключает в себе три этапа:

• формирование общей стратегии организации;

Рекомендуемые файлы

• формирование конкурентной (деловой) стратегии;

• определение функциональных стратегий фирмы.

Общая стратегия организации формируется высшим руководством. Разработка общей стратегии решает две главные задачи:

1. должны быть отобраны и развернуты основные элементы общей стратегии фирмы;

2. необходимо установить конкретную роль каждого из подразделений фирмы при осуществлении стратегии и определить способы распределения ресурсов между ними.

Для удобства их разнообразие может быть сведено к трем основным типам: стратегиям стабильности, роста, сокращения. Организация может выбрать один из них или применять определенные сочетания различных типов (что обычно бывает характерно для крупных, диверсифицированных компаний).  

12.1. Стратегия стабильности

Стратегия стабильности — сосредоточение на существующих направлениях бизнеса и поддержка их. Обычно используется крупными фирмами, которые доминируют на рынке. Конкретным выражением этой стратегии могут быть усилия фирмы, направленные на то, чтобы избежать правительственного (государственного) контроля и/или наказаний за монополизацию (способ действий, характерный для российских фирм-монополистов).

Основным в деле стратегического планирования является анализ хозяйственного портфеля фирмы, оценка его состояния с точки зрения обеспечения максимальной прибыли. Для этого требуется проанализировать рентабельность каждого подразде­ления и каждого товара (услуги) и принять решения о том, что делать с каждым из них в отдельности. Ясно, что наиболее рен­табельные подразделения и товары (услуги) надо расширять, менее рентабельные и/или убыточные — сокращать или заме­нять на перспективные. Это приводит к необходимости разра­ботки стратегии роста фирмы.

12.2. Стратегия роста

Стратегия роста — увеличение организации, часто через проникновение и захват новых рынков.

Стратегию роста можно разработать на основе анализа, проведенного на трех уровнях.

На первом выявляются воз­можности, которыми фирма может воспользоваться при нынеш­них масштабах и направлениях деятельности (возможности ин­тенсивного роста).

На втором определяются возможности ин­теграции с другими фирмами (интеграционный рост).

На тре­тьем уровне учитываются возможности, открывающиеся за пре­делами сферы деятельности фирмы (диверсификационный рост). Конкретные возможности роста в каждом из этих трех напра­влений указаны на схеме.

Использование возможностей роста за счет интенсифика­ции оправдано, когда фирма не до конца использовала возмож­ности, присущие ее нынешним подразделениям, товарам (услу­гам). В этом случае фирма может применить три разновидно­сти возможностей роста. Рассмотрим их на примере торговой деятельности.

Основные направления возможностей роста фирмы

Интенсификация

Интеграция

Диверсификация

Глубокое внедрение на

рынок

Регрессивная

интеграция

Концентрическая

диверсификация

Расширение границ рынка

Прогрессивная

интеграция

Горизонтальная

диверсификация

Интенсификация спроса

Горизонтальная

интеграция

Конгломератная

диверсификация

           Интенсификация

1. Глубокое внедрение на рынок, для чего изыскиваются пу­ти расширения сбыта своих товаров (услуг) на существующих рынках за счет совершенствования деятельности, увеличиваю­щей объемы реализации (ускорение обслуживания, применение самообслуживания, более удобная и привлекательная выкладка товаров и т. п.).

2. Расширение границ рынка, которое заключается в поис­ке новых рынков путем доставки товаров на дом, организации личной продажи на дому, в учреждениях, организации развозной торговли и т. п.

3. Интенсификация спроса путем улучшения и расширения рекламы, варьирования цен и скидок.

Возможности интеграционного роста используются, ко­гда фирма может получить дополнительные выгоды за счет пе­ремещения в рамках отрасли назад, вперед или по горизонтали. В первом случае фирма может попытаться заполучить во вла­дение или поставить под свой контроль поставщиков, то есть купить фирму-поставщика или контрольный пакет ее акций. Во втором случае фирма может попытаться заполучить во владе­ние или поставить под свой контроль фирмы, входящие в систе­му распределения данных товаров (купить фирму развозной или посылочной торговли и т. п.). В третьем случае фирма может за­получить во владение или поставить под свой контроль фирмы, реализующие данные товары.

Рост за счет диверсификации оправдан в тех случаях, когда освоенная сфера деятельности не дает фирме возможно­сти для дальнейшего роста или когда возможности роста за ее пределами значительно привлекательнее. Для этого следует тщательно выбрать направления такого роста, где нашел бы применение накопленный опыт. Например, реализация изделий, похожих на основные товары фирмы. Если специализацией фир­мы были продовольственные товары, то возможным направлени­ем ее диверсификации может быть предприятие общественного питания, производство хлебобулочных и кондитерских изделий и т. п. Если фирма специализировалась на торговле непродо­вольственными товарами, то направлением ее диверсификации могло бы стать ателье по пошиву одежды или белья, продажа ме­дикаментов, горюче-смазочных материалов и т. п. Все эти случаи относятся к концентрической диверсификации.

Горизонтальная диверсификация состоит в организации та­ких видов деятельности, которые не связаны с нынешней специа­лизацией фирмы, но могли бы вызвать интерес ее клиентов. Это, например, открытие курсов, клубов по вопросам рационального питания, освоения новых видов бытовой техники, применения парфюмерно-косметических средств и т. п.

Наконец, конгломератная диверсификация включает в себя орга­низацию новых видов деятельности, совершенно не связанных с торго­влей. Это участие в гостиничном, строительном, транспортном бизне­се, предоставление населению различных услуг и т. п.

12.3. Стратегия сокращения

Стратегия сокращения применяется в тех случаях, когда выживание организации находится под угрозой. Ее разновидностями являются следующие.

Стратегия разворота — используется, если организация действует неэффективно, но еще не достигла своей критической точки. Означает отказ от производства нерентабельных продуктов, излишней рабочей силы, плохо работающих каналов распределения и дальнейший поиск эффективных путей механизма использования ресурсов. В том случае, когда стратегия разворота принесла положительные результаты, в дальнейшем можно сосредоточиться на стратегии роста

Стратегия отделения — если компания включает несколько видов бизнеса и при этом один из них работает плохо, производится отказ от него — продажа этой деловой единицы или превращение ее в отдельно работающую фирму.

Стратегия ликвидации — в случае достижения критической точки — банкротства — происходит уничтожение организации, распродажа ее активов. Наиболее нежелательная из стратегий сокращения: создает неудобства и убытки как для собственников (акционеров), так и для работников фирмы.

12.4. Конкурентная стратегия

Конкурентная стратегия нацелена на достижение конкурентных преимуществ.

М. Портер выделил три основные стратегии, которые имеют универсальный характер и применимы в отношении любой конкурентной силы. Это — преимущество в издержках, дифференциация, фокусирование.

Преимущество в издержках создает большую свободу выбора действий как в ценовой политике, так и при определении уровня доходности. Стратегия снижения издержек широко применялась на ранних стадиях развития рынка, в конце ХIХ-начале XX века Се­годня она приобрела новую популярность в связи с тем, что развитые рыночные экономики вступили в так называемую «эпоху дефляции», означающую общее снижение цен и в том числе доходов населения.

Дифференциация означает создание фирмой продукта или услуги с уникальными свойствами, которые чаще всего бывают закреплены торговой маркой. Иногда уникальность товара не идет дальше простой декларации, тогда можно говорить о мнимой диф­ференциации. Эта стратегия получила повсеместное распространение в развитых экономиках во второй половине XX века по причине насыщения и индивидуализации потребительского спроса

Фокусирование — это сосредоточение внимания на одном из сегментов рынка, на особой группе покупателей (например, только на пожилых покупателях или только на обеспеченных, или же на пожилых обеспеченных покупателях), определенной группе товаров или на ограниченном географическом секторе рынка.

Каждая из основных стратегий требует выбора особого рода экономических ресурсов и навыков, а также определенных управленческих действий.

12.5. Виды функциональных стратегий

Функциональные стратегии разрабатываются специально для каждого функционального пространства организации. Они включают следующие элементы.

Стратегия НИОКР, обобщающая основные идеи о новом продукте — от его первоначальной разработки до внедрения на рынке и имеет две разновидности: инновационную стратегию и имитационную стратегию. Инновационные стратегии, то есть стратегии разработки принципиально новых продуктов и услуг, требуют больших затрат и очень рискованны: в среднем только одна из семи инноваций имеет рыночный успех, остальные шесть превращаются в невозместимые для фирмы издержки. Поэтому более по­пулярными являются имитационные стратегии, которые широко применяются даже в современных высокотехнологичных отраслях, например в компьютерной отрасли.

Производственная стратегия сосредоточена на решениях о необходимых мощностях, размещении промышленного оборудования, основных элементах производственного процесса, регулировании заказов. Двумя наиболее важными аспектами производственной стратегии являются:

Рекомендация для Вас — Культура как предмет культурологии.

• контроль за издержками;

• повышение эффективности производственных операций.

Маркетинговая стратегия заключается в определении подходящих продуктов, услуг и рынков, которым они могут быть предложены. Определяет наиболее эффективный состав комплекса маркетинга (исследований рынка, товарной и ценовой политики, каналов распределения и стимулирования сбыта).

Финансовая стратегия ответственна за прогнозирование финансовых показателей стратегического плана, оценку инвестиционных проектов, планирование будущих продаж, распределение и контроль финансовых ресурсов.

Многие организации разрабатывают стратегию управления персоналом (человеческими ресурсами), с помощью которой решаются проблемы повышения привлекательности труда, мотивации, аттестации персонала, поддержания такого количества занятых на предприятиях и типов рабочих мест, которые соответствуют эффективному ведению бизнеса.

Анализ и разработка производственной стратегии предприятия


Please use this identifier to cite or link to this item:

http://earchive.tpu.ru/handle/11683/53818

Title: Анализ и разработка производственной стратегии предприятия
Authors: Холхужаев, Шухрат Сайдивалиевич
metadata.dc.contributor.advisor: Феденкова, Анна Сергеевна
Keywords: корпоративная стратегия; производственная стратегия; анализ среды; миссия, цели; реализация стратегии; corporate strategy; production strategy; environment analysis; mission, goals; strategy implementation
Issue Date: 2019
Citation: Холхужаев Ш. С. Анализ и разработка производственной стратегии предприятия : бакалаврская работа / Ш.
С. Холхужаев ; Национальный исследовательский Томский политехнический университет (ТПУ), Школа инженерного предпринимательства (ШИП), Школа инженерного предпринимательства (ШИП) ; науч. рук. А. С. Феденкова. — Томск, 2019.
Abstract: В работе приводится общая характеристика организации ООО «Сайхун монтажчи», исследуется ее финансовое положение. В результате анализа разработана производственная стратегия рассматриваемого предприятия, приводится экономическая эффективность внедрения данных разработок в деятельность предприятия.
This paper presents a general description of the organization “Sayhun Montazhchi” LLC, examines its financial position. As a result of the analysis, the production strategy of the enterprise in question has been developed, and the economic efficiency of implementing these developments in the enterprise’s activities is presented.
URI: http://earchive.tpu.ru/handle/11683/53818
Appears in Collections:Выпускные квалификационные работы (ВКР)

Items in DSpace are protected by copyright, with all rights reserved, unless otherwise indicated.

Стратегическое управление. Часть II. Планирование выбора стратегической позиции. Глава 2.1. Стоит ли обнаруживать свою стратегию? — Гуманитарный портал

2.1.1. Понятие стратегии

По своему существу стратегия есть набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности. Существует четыре различные группы.

  1. Правила, используемые при оценке результатов деятельности фирмы в настоящем и в перспективе. Качественную сторону критериев оценки обычно называют ориентиром, а количественное содержание — заданием.
  2. Правила, по которым складываются отношения фирмы с её внешней средой, определяющие какие виды продукции и технологии она будет разрабатывать, куда и кому сбывать свои изделия, каким образом добиваться превосходства над конкурентами. Этот набор правил называется продуктово-рыночной стратегией или стратегией бизнеса.
  3. Правила, по которым устанавливаются отношения и процедуры внутри организации. Их нередко называют организационной концепцией.
  4. Правила, по которым фирма ведёт свою повседневную деятельность, называемые основными оперативными приёмами.

Стратегии имеют несколько отличительных черт.

  1. Процесс выработки стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно он заканчивается установлением общих направлений, продвижение по которым обеспечит рост и укрепление позиций фирмы.
  2. Сформулированная стратегия должна быть использована. Для разработки стратегических проектов методом поиска. Роль стратегии в поиске состоит в том, чтобы, во-первых, помочь сосредоточить внимание на определённых участках и возможностях; во-вторых, отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией.
  3. Необходимость в стратегии отпадает, как только реальный ход развития выведет организацию на желательные события.
  4. В ходе формулирования стратегии нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении проекта конкретных мероприятий. Поэтому приходится пользоваться сильно обобщённой, неполной и неточной информацией о различных альтернативах.
  5. Как только в процессе поиска открываются конкретные альтернативы, появляется и более точная информация. Однако она может поставить под сомнение обоснованность первоначального стратегического выбора. Поэтому успешное использование стратегии невозможно без обратной связи.
  6. Поскольку для отбора проектов применяются как стратегии, так и ориентиры, может показаться, что это одно и то же. Но это разные вещи. Ориентир представляет собой цель, которой стремится достичь фирма, а стратегия — средство для достижения цели. Ориентиры — это более высокий уровень принятия решений. Стратегия, оправданная при одном наборе ориентиров, не будет таковой, если ориентиры организации изменятся.
  7. Наконец, стратегия и ориентиры взаимозаменяемы как в отдельные моменты, так и на различных уровнях организации. Некоторые параметры эффективности (например, доля рынка) в один момент будут служить фирме ориентирами, а в другой — станут её стратегией. Далее, поскольку ориентиры и стратегии вырабатываются внутри организации, возникает типичная иерархия то, что на верхних уровнях управления является элементами стратегии, на нижних превращается в ориентиры.

Короче говоря, стратегия — понятие трудноуловимое и несколько абстрактное. Её выработка обычно не приносит фирме никакой непосредственной пользы. Кроме того, она дорого обходится как по денежным расходам, так и по затратам времени управляющих.

2.1.2. Стратегия и эффективность

Поскольку управление — это практическая деятельность, ориентирующаяся на результаты, следует задать вопрос может ли такая абстрактная концепция, как стратегия, положительно сказаться на эффективности работы фирмы?

Интерес к отчётливо сформулированной стратегии появился в фирмах сравнительно недавно. Тем не менее история предпринимательства имеет яркие примеры специальной подготовки стратегий и удачного их применения. Один пример — хорошо подготовленный и весьма удачный переход в 1920-х годах фирмы «Дюпон» от производства взрывчатки к химической индустрии. Другого крупного успеха добился Г. Форд, когда он сосредоточил силы своей фирмы на выпуске модели «Т» для возникавшего в то время массового рынка. Но его стратегия вертикальной интеграции закончилась провалом. В качестве альтернатив стратегии Г. Форда можно привести предложенную Дюраном идею фирмы на базе полностью автоматизированного поточного производства и последовательную, рациональную разработку этой идеи Слоуном в виде чёткой системы организационных установок. Ещё один пример удачного решения, более близкий к нашему времени, — продуманные и рассчитанные критерии фирмы «Ройял Литтл», по которым создавалась фирма нового типа, так называемый конгломерат, или дальновидное решение фирмы «Сиерс энд Робек» о переводе своих магазинов в пригородные районы.

Опытный специалист по проблемам бизнеса почти всегда различает за успехами фирм ту или иную оригинальную стратегию. Хотя эти стратегии в большинстве случаев отчётливо видны, обычно стараются их не обнаруживать. Они существуют либо как идеи, не подлежащие огласке и известные лишь узкому кругу руководителей фирмы, либо как размытое представление об общей цели фирмы, разделяемое всеми, но, как правило, далёкое от чёткой формулировки.

Некоторые управляющие утверждали, причём не без оснований, что именно такая ситуация желательней всего, так как стратегия, дающая фирме преимущества в конкурентной борьбе, не должна обнаруживаться: её следует держать в секрете.

Но, начиная с середины 1950-х годов, в американской литературе по проблемам управления всё чаще выражается противоположный взгляд в защиту продуманной и открыто сформулированной стратегии. Согласно этой позиции полезно, чтобы стратегия стала делом не только управляющих в масштабах всей фирмы, но и делом многочисленных работников, так или иначе причастных к ней, особенно тех, кто занят в области сбыта и НИОКР и участвует как в разработке стратегии, так и в её реализации.

Если верно, что ценность идеи можно измерить тем, насколько она предопределяет успех, то придётся признать, что обе точки зрения в той или иной мере справедливы: очень многие фирмы добились и добиваются высоких результатов без помощи открыто провозглашённой стратегии, тогда как пока численно небольшая, но растущая группа фирм процветает именно потому, что она сознательно делает свою стратегию открытой.

Объяснению этого обстоятельства может помочь парадокс, состоящий в следующем. Стратегия — это системный подход, обеспечивающий сложной организации сбалансированность и общее направление роста. Но как же может такая крупная и сложная организация, как фирма, сохранить координацию и сбалансированность без обнаружения своей стратегии?

Ответ на этот вопрос следует искать в самой природе роста фирмы. Если фирма обслуживает растущие рынки, а структура спроса меняется медленно, технологии обработки и изготовления продукции стабильны, то при всех этих условиях стратегия должна изменяться медленно и постепенно. Сбалансированность действий и организационная координация достигаются неформальным путём: накоплением опыта, адаптацией. Обычно новые управляющие и работники проходят долгий путь посвящения в дело; их карьера развивается в темпе постепенного продвижения в рамках фирмы. Тем временем они приучаются постигать стратегические принципы фирмы, полагаясь на свой опыт и, можно сказать, чутьё. Если внешняя среда, технологии, условия конкуренции меняются в привычном темпе, управляющие могут постепенно адаптировать свои навыки работы, пользуясь накопленными знаниями и опытом. Управляющий службой НИОКР вполне может согласовывать свои действия с управляющими сбытовых и производственных подразделений. Тем самым достигается достаточно сбалансированный организационный рост. Стратегия остаётся стабильной и внешне не обнаруживается.

Можно сомневаться в том, что такая слабая координация действий даёт наилучшие результаты с точки зрения роста, но всё же она работает. Поскольку, как мы видели в главе 1. 1, первая половина века была периодом относительно стабильного и непрерывного роста, отсутствие интереса к стратегии не должно казаться удивительным.

Вторая половина века — это уже «другая драма». Традиционная опора на сложившуюся организацию очень часто ведёт к застою и (или) упадку. Отсюда — стратегия в качестве инструмента для перераспределения нагрузки. Учитывая этот факт, следует поставить несколько вопросов относительно оправданности стратегии как таковой.

Первый вопрос о том, насколько плодотворна систематическая и открытая стратегия. Некоторые авторы (как правило, специалисты не по управлению фирмами, а по процедуре принятия решений в государственном аппарате) утверждают, что сложность организации, неточность информации и ограниченные возможности человеческого восприятия не позволяют применять системный подход к выработке стратегии. Они считают, что выработка стратегии должна идти несистематическим, неформальным, адаптивным путём, что и наблюдается во многих организациях. Но судить следует только по результатам. Очень многие фирмы начали в последние годы формулировать свою стратегию и открыто объявлять о ней.

Если мы признаём, что, систематическая выработка стратегии — дело реальное, то возникает второй вопрос: повышает ли стратегия, пришедшая на смену адаптивному росту, эффективность работы организации? До самого последнего времени мы не могли ответить на этот вопрос утвердительно. Однако в последние годы получено несколько конкретных подтверждений такого ответа.

Одно из них получено автором данной книги и группой его коллег на основе анализа обширной информации о слияниях и поглощениях американских фирм. Мы нашли, что сознательная, систематическая предварительная разработка стратегии поглощения обеспечивает значительно более высокие финансовые показатели, чем отсутствие плана и действия, исходя из конкретной ситуации. Достоверность таких результатов подтверждается их строгой статистической верификацией.

Кроме того, ещё целый ряд исследований подтвердил, что открыто сформулированная стратегия, может улучшить результаты хозяйственной деятельности.

2.1.3. Когда следует формулировать стратегию?

Третий вопрос, который нам следует задать, состоит в том, когда именно обращение к стратегии становится жизненно необходимым. Одним из условий является возникновение внезапных изменений во внешней среде фирмы. Их причиной может стать насыщение спроса, крупные изменения в технологии внутри или вне фирмы, неожиданное возникновение многочисленных новых конкурентов.

В таких ситуациях традиционные принципы и опыт организации не соответствуют задачам по использованию новых возможностей и не обеспечивают предотвращения опасностей. Если у организации нет единой стратегии, то не исключено, что различные подразделения выработают разнородные, противоречивые и неэффективные решения. Служба сбыта будет бороться за возрождение прежнего спроса на продукцию фирмы, производственные подразделения — делать капитальные вложения в автоматизацию устаревающих производств, а служба НИОКР — разрабатывать новую продукцию на базе старой технологии. Это приведёт к конфликтам, задержит переориентацию фирмы и сделает её работу неритмичной и неэффективной. Может обнаружиться, что переориентация начата слишком поздно, чтобы гарантировать фирме выживание.

Оказавшись перед лицом подобных сложностей, фирма должна решить две чрезвычайно трудные проблемы.

  1. Выбрать нужное направление роста из многочисленных альтернатив, которые трудно поддаются оценке.
  2. Направить усилия многочисленного, коллектива в нужное русло.

Ответ на эти вопросы и составляет сущность выработки и реализации стратегии. Именно в такой момент стратегия становится управленческим инструментом, жизненно важным и крайне необходимым.

Вышеназванные условия и были реальной причиной возникновения интереса к выработке открытой стратегии в США в середине 1950-х годов, когда спрос, подстёгнутый обстановкой военного времени, подошёл к порогу насыщения, технический прогресс вызвал не только устаревание одних отраслей, но и рождение других, новых, а изменения в структуре международных рынков поставили фирмы перед лицом не только новых опасностей, но и новых возможностей.

Открытое провозглашение новой стратегии становится необходимым и тогда, когда требования со стороны общества заставляют организацию резко менять свои ориентиры. Именно это происходит в наши дни во многих организациях вне предпринимательского сектора: церквах, университетах, государственном аппарате. По этой самой причине многие организации пытаются внедрить систему «планирование — программирование — разработка бюджета» (ППБ), которая является разновидностью стратегического планирования.

2.1.4. Трудности при освоении процесса выработки стратегии

Одна из главных трудностей связана с тем, что во многих организациях процесс принятия предварительных решений находится в полной зависимости от структуры власти. Стратегия привносит тот элемент рационализма, который разрушает сложившийся в фирме тип взаимоотношений и может подорвать политику руководства. Естественная реакция организации — бороться против разрушения традиционных взаимоотношений структуры власти, но не брать на себя решение задач, которые ставит перед ней внешнее окружение. Эта реакция в полной мере проявилась при попытке внедрить систему ППБ в ведомствах федерального правительства США. При внедрении стратегического планирования в фирмах она обнаруживается не столь очевидно, но достаточно определённо.

Другая, не менее существенная трудность состоит в том, что внедрение стратегического планирования приводит к коллизии между прежними видами деятельности, обеспечивающими прибыль, и новыми. Как правило, в организациях нет ни традиции и склонности к тому, чтобы мыслить и действовать стратегически, ни соответствующей мотивации.

Наконец, организации обычно не располагают информацией, достаточной для эффективного стратегического планирования, ни о себе, ни о своём окружении; нет у них и талантливых управляющих, которые могли бы заниматься выработкой и реализацией стратегии. Эти идеи станут главной темой стратегического управления. Они более подробно развёрнуты в части 2, 3 и 6 настоящей книги.

2.1.5. Выводы

Стратегия — сложное и потенциально мощное орудие, с помощью которого современная фирма может противостоять меняющимся условиям. Но это — непростое орудие, и его внедрение и использование обходятся недёшево.

Но у нас есть очевидные доказательства того, что оно оправдывает себя с лихвой.

Стратегия — это инструмент, который может серьёзно помочь фирме, оказавшейся в условиях нестабильности, университету, потерявшему престиж, а также при сбоях в обеспечении правопорядка, в работе системы здравоохранения и городского коммунального хозяйства.

Поэтому стратегия заслуживает самого серьёзного внимания как инструмент управления, пригодный не только для фирм, но и для широкого круга социальных учреждений.

Но надо сознавать, что он никоим образом не дополняет естественное поведение людей, работающих в организациях, и относятся они к нему, как правило, без всякого энтузиазма.

Когда стратегическое планирование в 1960-х годах стало входить в практику, его главным объектом стала диверсификация деятельности фирмы. По мере того как в связи с нестабильностью технологий, изменениями в условиях конкуренции, замедлением темпов роста, появлением социально-политических ограничений и так далее возрастало количество задач стратегического характера, становилось всё очевиднее, что путём простого добавления новых видов деятельности нельзя решить все возникшие проблемы. Поэтому в 1970-х годах внимание разработчиков стратегии переключилось с диверсификации на манипулирование целым набором отраслей, видов деятельности, на которых специализируется фирма. Это было ускорено тем обстоятельством, что различные виды деятельности, которые фирма осваивала постепенно, стали всё больше расходиться между собой по таким показателям, как перспективы дальнейшего роста, рентабельность и стратегическая уязвимость фирмы.

Наибольший вклад в разработку концепции анализа отраслевого набора фирмы внесла Бостонская консультативная группа (БКГ), которая предложила метод, получивший известность как «матрица БКГ» Другие специалисты развили первоначальную концепцию, предложив новые матрицы большего объёма.

В данной, а также в следующих главах, написанных в соавторстве с Дж. Леонтиадесом, рассматриваются концепции и границы применимости анализа портфеля инвестиций, а также последствия обращения к этому методу с точки зрения функций высшего руководства фирмы.

стратегий фирмы на высококонкурентных рынках

6.10 Стратегии фирм на высококонкурентных рынках

Рынки, которые очень похожи на модель совершенной конкуренции или ее варианты, могут быть идеальными с точки зрения рыночных потребителей и как средство увеличения социального излишка. С точки зрения отдельных фирм-продавцов, высококонкурентные рынки требуют, чтобы продавцы внимательно следили за затратами и рыночными условиями, обещая при этом лишь скромную прибыль на активы и инвестированный капитал тем фирмам, которым удастся выжить.Несмотря на ограниченные возможности получения прибыли на этих рынках в долгосрочной перспективе, хорошие и хорошо реализованные стратегии могут помочь фирмам на этих рынках остаться в живых и, возможно, продлить период, в течение которого они смогут добиться большего успеха, чем продавать товары по средней цене.

Майкл Портер из Гарвардского университета в своем тексте «Конкурентная стратегия » подготовил руководство для фирм, желающих преуспеть на этих конкурентных рынках. По сути, он советует фирмам принять агрессивную программу, чтобы либо удерживать свои издержки ниже издержек других продавцов (так называемая стратегия лидерства в затратах, реакция на высококонкурентный рынок, на котором фирма принимает агрессивную программу, чтобы удерживать свои издержки ниже издержек других продавцов). продавцы.) или сохранять свою продукцию отличимой от конкурентов (так называемая стратегия дифференциации продукции — ответ на высококонкурентный рынок, на котором фирма принимает агрессивную программу, чтобы сохранить свою продукцию отличимой от продукции других фирм). Логику любой из этих стратегий можно рассматривать как попытку отсрочить развитие предполагаемых условий совершенной конкуренции, чтобы отсрочить долгосрочные выводы о нулевой экономической прибыли.

Модель совершенной конкуренции допускает, что одни фирмы будут работать лучше других в краткосрочной перспективе, имея возможность производить товар или услугу по более низкой цене благодаря лучшему управлению затратами, технологиям производства или экономии за счет масштаба или объема. Однако модельное предположение об идеальной информации означает, что вскоре будут обнаружены и скопированы любые фирмы, обладающие ценовыми преимуществами. Стратегия лидерства в затратах предписывает фирмам постоянно искать способы дальнейшего снижения затрат, чтобы к тому времени, когда конкуренция скопировала их технологии и методы, они уже достигли еще более низких средних затрат. Чтобы добиться успеха, эти программы должны выполняться постоянно, а не один раз.

Модель монополистической конкуренции допускает некоторую дифференциацию продукта и возможность устанавливать более высокую цену, поскольку покупатели готовы платить за это больше.Однако любая краткосрочная возможность увеличения экономической прибыли от продажи уникальной версии продукта исчезнет, ​​поскольку конкуренты заметят и скопируют успешный вариант. Стратегия дифференциации продукта Porter заключается в постоянном поиске новых вариантов продукта, которые будут по достоинству оценены потребителем, с намерением расширить возможности для получения прибыли выше нормы. Однако, как и в случае со стратегией лидерства по затратам, чтобы добиться успеха, фирма должна взять на себя обязательство продолжать дифференцировать продукцию с предварительными инвестициями в разработки и исследования рынка.

Портер предполагает, что каждая из его двух стратегий может быть направлена ​​на участие в более широком рынке или ограничена определенным сегментом рынка, который он называет стратегией фокусировки. Стратегия фокусирования стремится использовать преимущества сегментации рынка. Как мы обсуждали в главе 3 «Спрос и ценообразование», совокупность покупателей обычно неоднородна; некоторые готовы платить более высокую цену (с меньшей эластичностью цены), а некоторые готовы покупать в большем объеме. Сосредоточив внимание на определенном сегменте, фирма может сохранить преимущество перед другими продавцами и снова предотвратить наступление долгосрочных ограничений на прибыль продавца.Цель стратегии фокусирования — иметь возможность обслуживать этот сегмент либо с меньшими затратами, либо с вариациями продукта, которые ценятся клиентским сегментом. Конечно, сосредотачиваясь только на одном или на подмножестве сегментов покупателей, фирма теряет возможность получения прибыли в других сегментах, поэтому в зависимости от продукта, рыночных условий и активов фирмы более широкое применение затрат лидерство или дифференциация продукта могут быть лучше.

Потенциал успеха при использовании стратегии лидерства по затратам или стратегии дифференциации продукта может указывать на то, что фирма может добиться еще большего, практикуя как лидерство по затратам, так и дифференциацию продукта.Портер не рекомендует этого делать, заявляя, что фирмы, которые пытаются использовать обе стратегии, рискуют «застрять посередине». Фирма, которая пытается быть лидером по затратам, обычно пытается воспользоваться экономией на масштабе, которая отдает предпочтение объему, а не характеристикам продукта, и привлекает клиентов, чувствительных к цене. Дифференциация продукта направлена ​​на привлечение менее чувствительного к цене потребителя, который готов платить больше, но фирме, возможно, придется потратить больше, чтобы создать продукт, который сделает это. Фирмы, которые пытаются предоставить товар или услугу, которые стоят меньше, чем у конкурентов, но при этом считаются лучше, чем у конкурентов, стремятся одновременно достичь двух несколько противоположных целей.

Соедините стратегию вашей фирмы с ее индивидуальностью

Лидеры знают, что для достижения успеха им нужно превосходить своих конкурентов — не за счет достижения цели всего одним или двумя продуктами, а за счет последовательной победы во всех сферах своего бизнеса, раз за разом. Для этого необходимо иметь четкие ответы на некоторые основные стратегические вопросы о предприятии и его идентичности:

  • Кто мы?
  • Что делает нашу компанию уникальной?
  • На чем основано наше преимущество?
  • Какие ценности мы создаем и для кого?

Однако у большинства компаний нет ответов на эти вопросы.Мы изучили 14 образцовых компаний, которые могут легко ответить на них, включая Ikea, Apple, Natura и Haier. Исследование привело к разработке профилировщика Strategy That Works — онлайн-инструмента, который поможет вам увидеть, насколько хорошо ваша компания отвечает на эти фундаментальные вопросы. Заполнив опрос, вы узнаете, насколько хорошо вы подготовлены, чтобы сократить разрыв между стратегией и исполнением — другими словами, какова вероятность того, что вы реализуете вашу стратегию.

Вопросы в профилировщике идут глубже, чем какой-либо конкретный продукт или услуга.Они касаются идентичности вашего предприятия и отличительных способностей, которые позволяют ему создавать ценность. Первые результаты нашего исследования показывают, что лишь немногим более половины ответивших руководителей (57%) смогли описать отличительные черты своей компании; только 26% думали, что все их сотрудники могут это сделать.

Дело не в том, что руководителям, которые не могут ответить на эти вопросы, не хватает управленческих навыков или способностей. Большинство бизнес-лидеров имеют опыт решения проблем и продвижения своих предприятий.Проблема в том, что общепринятое мнение об основной деловой практике затрудняет четкое размышление об основах. Например, в последние годы многие компании стремились к росту любой ценой, создавая широкий спектр продуктов и услуг для реализации интересных рыночных возможностей. Но стремление к росту без осознания фундаментального преимущества, лежащего в основе успеха предприятия, оставило их с недифференцированным портфелем продуктов и услуг. Они от среднего до хорошего по всем параметрам, но ни в чем не хороши.

Руководители таких непоследовательных компаний могут научиться извлекать долгосрочные выгоды из управленческого подхода, разделяемого ведущими мировыми компаниями. Он состоит из пяти актов нетрадиционного лидерства. Они начинают с ответов на вопросы об идентичности организации, а затем опираются на эту идентичность:

  1. Придерживайтесь четкой идентичности, которая определяется тем, как вы создаете ценность для клиентов, дифференцирующими возможностями, которые позволяют вам это делать, и портфелем, который процветает в этой системе ценностных предложений и возможностей.Не гонитесь за рыночными возможностями, на которых у вас нет права на победу. Четко сформулируйте, что у вас получается лучше всего, и строите свою стратегию вокруг этих сильных сторон.
  2. Превратите стратегию в повседневную жизнь, создавая и создавая собственные индивидуальные возможности, которые выгодно отличают вас от конкурентов. Масштабируйте эти возможности, чтобы люди в организации работали над реализацией стратегии вашей компании день за днем.
  3. Заставьте свою культуру работать, вместо того, чтобы пытаться изменить или реорганизовать ее, чтобы изменить поведение сотрудников.Определите несколько критических моделей поведения, которые вы хотите распространить на всю организацию. Расширяйте возможности руководителей и сотрудников, которые демонстрируют поведение, от которого вы хотите видеть больше. Используйте эмоционально резонирующие атрибуты, которые тесно связаны с идентичностью вашей компании. Это позволит вам приблизить вашу культуру к тому месту, где она поможет вам добиться успеха в реализации вашей стратегии.
  4. Сократите расходы, чтобы реинвестировать в то, что отличает вас от других. Стратегически распределите свои ресурсы: удвойте наиболее важные возможности и сократите все остальное.
  5. Вместо того, чтобы реагировать на изменения, создайте изменение, которое вы хотите видеть, постоянно улучшая то, в чем вы уже хорошо разбираетесь, и получая привилегированный доступ к своим клиентам. Это позволит вам сознательно формировать свое будущее, используя свои возможности для привлечения клиентов, талантов и других компаний вокруг вас.

Выполнение этих пяти действий может быть не единственным путем к успеху, но это единственный известный нам путь, который преодолевает разрыв между стратегией и исполнением. И, похоже, ни один другой путь не обеспечит такого же долгосрочного устойчивого успеха.Это также привлекательный путь, который по сути своей приносит удовлетворение. Даже несколько шагов по пути к согласованности могут повысить производительность и моральный дух вашей компании.

Не упускайте из виду стратегию своей фирмы

Во времена экономической нестабильности возникает соблазн сосредоточить внимание главным образом на мерах по обеспечению устойчивости бизнеса. Сбои в мире вокруг нас заставляют ряд юридических фирм «садиться на корточки» и сосредотачиваться на краткосрочном управлении. Это создает риск стратегического отклонения в то время, когда четкая стратегия и направление как никогда важны.Фирмам необходимо не только продолжать реализовывать стратегические инициативы, чтобы не отставать от рынка и конкурентов, но им также необходимо думать о том, как их бизнес и бизнес клиентов изменится в результате пандемии. Фирмы должны начать планировать, как правильно реагировать на эти изменения. Кроме того, продвигаясь по ключевым стратегическим инициативам, лидеры имеют возможность вселить уверенность в юристов и персонал и продемонстрировать, что фирма движется вперед, несмотря на экономические проблемы.

Обзор и обновление

В качестве первого шага юридические фирмы должны начать с очистки своих стратегических планов и переоценки их актуальности в свете сегодняшних условий. В центре внимания должно быть обновление стратегии, а не полное изменение направления и фокуса.

Вопросы для рассмотрения: Что изменилось с момента разработки плана? Какие аспекты плана все еще актуальны, а что нужно изменить? Были ли улучшены определенные аспекты плана из-за текущих или ожидаемых изменений в бизнесе ваших ключевых клиентов? Приведет ли какая-либо практика вашей фирмы к фундаментальным изменениям спроса или цены в краткосрочной или долгосрочной перспективе?

Хотя большинство стратегических планов, над которыми мы работали с нашими клиентами в течение последних одного-двух лет, предполагали экономический спад, текущая ситуация, вероятно, более сложна, чем предполагалось.Время, потраченное на оценку стратегии в свете этого сдвига, поможет убедиться, что стратегия по-прежнему актуальна.

В рамках обновления этой стратегии может быть полезно поговорить с ключевыми клиентами об их ожиданиях от своего бизнеса в ближайшие год или два и о том, что они ждут от внешних поставщиков юридических услуг. Фирмы также могут извлечь выгоду из внешней точки зрения, чтобы получить представление о более широких рыночных тенденциях, оспорить предвзятые представления о стратегии фирмы или помочь сформулировать цели и определить стратегии для достижения этих целей.Также может быть полезно услышать от ваших партнеров об основных тенденциях, которые они наблюдают у клиентов и конкурентов, и их взглядах на ключевые элементы текущей стратегии фирмы. Эти данные добавят важную перспективу, когда вы пересмотрите направление деятельности фирмы.

Фирмы также должны учитывать, как основные ценности партнерства и более широкой фирмы могут развиваться в текущих условиях. В частности, юристы и клиенты могут уделять больше внимания более широким социальным инициативам, таким как устойчивость, разнообразие и благополучие.В ближайшие месяцы будет полезно уточнить или подтвердить ваши основные ценности, донести их до всей фирмы и использовать их для руководства вашей стратегией и принятием решений.

Целенаправленное внедрение

После того, как фирма обновила свою стратегию и направление, следующим важным шагом будет определение приоритетов реализации. Учитывая необходимость продолжать уделять более пристальное внимание текущему бизнесу фирмы, чем когда-либо, при реализации необходимо сосредоточить внимание на деятельности по внедрению, имеющей наибольшую ценность.

Вопросы для рассмотрения: Какие инициативы, ориентированные на клиентов, позволяют вам оказать влияние и получить быструю окупаемость инвестиций? Есть ли вложения в инновации, которые создадут конкурентное преимущество в краткосрочной и среднесрочной перспективе? Существуют ли инициативы, которые улучшат положение компании в мире после коронавируса? Есть ли возможности для роста сейчас из-за проблем в некоторых секторах рынка юридических фирм, которые в противном случае могли бы быть недоступны?

Важно думать об инвестициях не только в денежном выражении, которое может оказаться более трудным для многих фирм в год спада, но и во времени.Какие инициативы требуют времени юриста и персонала, которого обычно не хватает? В период краткосрочного снижения спроса правильное использование любых избыточных мощностей окупится в долгосрочной перспективе.

Ключом к успеху в планировании внедрения являются расстановка приоритетов и целенаправленность. Фирмы обычно добиваются большего успеха в реализации, расставляя приоритеты в важных действиях, которые они могут реально выполнить, а не в подробном списке приоритетов, которые, вероятно, потеряют актуальность.

Достигая прогресса

Простое определение краткого списка приоритетов реализации не позволяет их реализовать, особенно в удаленной среде.Ключевые шаги, которые руководители могут предпринять для обеспечения прогресса фирмы, включают:

Ставьте ключевые цели вокруг стратегических инициатив. Определите ключевые цели для каждой инициативы. Это дает команде представление о цели и контексте, необходимом для руководства их работой. Часто обращайтесь к этим целям, чтобы убедиться, что инициатива не сбивается с пути.

Определите лидера и команду . У каждой инициативы должен быть сильный лидер, желательно тот, кто увлечен конкретной инициативой.Работайте с лидером, чтобы определить команду с набором навыков, которые будут способствовать реализации инициативы. Сюда могут входить бизнес-профессионалы и партнеры. Не стесняйтесь мыслить нестандартно о команде, чтобы убедиться, что у вас есть разные взгляды и навыки. Определите с каждым членом команды ожидания относительно ожидаемого времени, чтобы убедиться, что они готовы сделать необходимые инвестиции.

Установите расписание и бюджет. Изложите свои ожидания относительно общих сроков реализации инициативы и желаемых результатов.Это можно разбить на этапы, чтобы установить более удобные контрольные показатели. Хотя у команды также может быть свое мнение о плане, определение общего направления создает необходимое ощущение срочности.

Также очень важно изложить ожидания бюджета как по времени, так и по расходам. Опять же, команда может захотеть со временем уточнить эти ожидания, но установка параметров теперь дает им руководство, необходимое для сохранения инициативы в рамках ограничений ресурсов фирмы.

Обеспечить руководство и подотчетность. Создать механизм регулярной отчетности. Это могут быть ежемесячные проверки всей команды, более частые проверки с руководителем группы или отчеты в согласованные моменты расписания. Хорошо это или плохо, но регулярная подотчетность руководству помогает быстро действовать и удерживать проект в центре внимания команды. Также полезно предоставлять периодические обновления партнерам или всей фирме не только для подотчетности, но и для того, чтобы фирма была вовлечена в инициативу.

Реализовать инициативу в действие. В нужный момент инициатива должна перейти от специального проекта к стандартной операционной процедуре фирмы. Члены группы могут продолжать участвовать в проекте, но в целом инициативная группа завершила свою работу.

____________________________________

Руководители юридических фирм сегодня имеют полные номера. Управление мерами по обеспечению устойчивости бизнеса, возвращение в офис, отношения с клиентами и предстоящий процесс компенсации партнерам — все это на первом месте.Но лидеры и их фирмы получат хорошие услуги, если они потратят время на то, чтобы пересмотреть и обновить стратегию фирмы и выбрать целевые области, в которых фирма будет добиваться прогресса в наступающем году.

Долгосрочные стратегии управления юридической фирмой

Суббота, 18 сентября 2021 г.

Можете ли вы сказать, что у вашей юридической фирмы есть стратегия для достижения ваших долгосрочных целей и видения? Если нет, то вы не что иное, как слепое блуждание во тьме.Бизнес-школа учит, что когда вы начинаете бизнес (юридическая фирма — это, кстати, бизнес), первое, что вам нужно сделать, — это разработать бизнес-стратегию. Стратегия увеличивает ваши шансы на успешную реализацию вашего видения и выделение на фоне конкурентов.

Без стратегии вы рискуете раствориться в толпе.

Почему вашей юридической фирме нужна стратегия

Вы можете рассматривать эффективную долгосрочную стратегию как карту того, как вы планируете достичь своих целей.Это то, на что вы обращаетесь, когда расставляете приоритеты в своей юридической фирме.

Проще говоря, без стратегии у вас не будет движущей силы для принятия бизнес-решений. Когда все в вашей юридической фирме находятся на одной странице и сосредоточены на одной и той же конечной цели, ваша юридическая фирма с гораздо большей вероятностью не только выживет, но и преуспеет .

Что входит в стратегию

Миссия

У вашей юридической фирмы должна быть миссия. Думайте об этом как об общем определении и цели того, что вы отстаиваете.Не просто раздел обо мне на вашей веб-странице, но и определение вашей основной личности и того, как вы приносите пользу, уникальное для других юридических фирм. Если бы вы могли резюмировать свою юридическую фирму в одном предложении — это и есть ваша миссия. В нем должны быть четко сформулированы цель, бизнес и ценность.

Назначение

С какой целью вы занимаетесь юридической практикой? Что вы можете предложить своим клиентам, чего не может сделать никто другой? Почему вы делаете то, что делаете, и как это может вдохновить других, которые могут стоять на заборе между вами и другим юристом?

Бизнес

Другой компонент заявления о миссии вашей юридической фирмы должен объяснять, чем конкретно занимается ваша юридическая фирма.Другими словами, какие услуги вы предоставляете и как вы делаете это лучше?

Значения

Наконец, ваша миссия должна включать ваши ценности и принципы. Во что ты веришь? Вы цените порядочность и уважение? Вы серьезно относитесь к защите определенной группы людей? Ваши ценности должны быть тем, к чему вы стремитесь каждый день в своих юридических услугах.

Объединив эти три элемента вместе, вы можете разработать формулировку миссии, в которой четко сформулировано, кто ваша юридическая фирма и что в конечном итоге заставит потенциальных клиентов решить, что ваша юридическая фирма им подходит.

Видение

Vision — концептуальное слово, которое не обязательно означает одно и то же для всех. Короче говоря, это прогнозируемое представление о том, как ваша юридическая фирма могла бы выглядеть в идеальном мире.

Не путать с заявлением о миссии, которое представляет собой четко сформулированное описание общих ценностей вашей юридической фирмы, видение является более абстрактным. Это как заглянуть в хрустальный шар будущего вашей юридической фирмы и нарисовать картину того, как именно это будет выглядеть.Большие перспективы открывают более светлое будущее для вашей юридической фирмы. Как говорится, тянись к Луне, потому что, даже если ты проиграешь, ты приземлишься среди звезд.

Например, вы надеетесь стать ведущим семейным юристом в своем городе?

Возможно, вы хотели бы стать самой известной юридической фирмой в Google по травмам? Не бойтесь проявить как можно более творческий подход при составлении резюме своих стремлений к юридической фирме.

Почему вы уникальны

В основе любой бизнес-стратегии лежит то, что вы можете предложить, что уникально от ваших конкурентов.На самом деле большинство юридических фирм выглядят одинаково. Однако, если вам удастся определить уникальную ценность, которую вы можете принести за стол, выделив вас среди конкурентов, то вы сможете создать значительное конкурентное преимущество. Что делает вас особенным? Почему люди должны выбирать вас, а не другого адвоката по травмам? Определите свои сильные стороны, удвойте то, в чем вы хороши, и включите это в свою стратегию!

Определенные цели

Одна из наиболее значительных причин задержки роста — отсутствие определенных целей.Без четкого представления о том, к чему вы стремитесь, вам не хватает концентрации. У вашей юридической фирмы должен быть четко определенный набор целей — от общей эффективности вашей юридической фирмы до конкретных целей производительности.

Как всегда, цели легче всего достичь, если они разработаны с использованием системы SMART.

S

специальный

Ваши цели должны быть четко сформулированы на легком для чтения языке. Четко перечислите, чего вы хотите достичь, иначе это может показаться непосильным и трудным для сосредоточения.От того, что вы надеетесь сделать, до того, что вам нужно для этого. Будьте как можно более конкретными в своих деталях.

M

Измеримый

Любые поставленные вами цели должны поддаваться измерению. Таким образом, вы сможете отслеживать, добиваетесь ли вы прогресса в достижении своих целей или нет. Когда у вас есть количественное измерение вашего прогресса, вы остаетесь мотивированным, сосредоточенным и имеете более четкое представление об общей картине.

A

достижимо

В конце концов, любые поставленные вами цели должны быть достижимыми.Идея состоит в том, чтобы поставить цель, которая может показаться натянутой, но не совсем невыполнимой. Итак, всегда помните, устанавливая свои цели, что вы должны полностью игнорировать невозможное, признавая при этом, что некоторые вещи просто невозможны, несмотря ни на что.

R

Соответствующий

Остерегайтесь устанавливать цели, которые не имеют отношения к вашему видению в целом. Убедитесь, что все цели, которые вы ставите, соответствуют вашему видению и миссии. Спросите себя, стоит ли то, что вы намереваетесь сделать, применить к будущему видению вашей фирмы?

Т

Ограничение по времени

Наконец, ваши цели должны быть привязаны ко времени.Когда вы надеетесь этого добиться? Что вы можете сделать сегодня, чтобы добиться прогресса? Сроки помогают вам оставаться сосредоточенными и мотивированными, чтобы избежать повседневных задач в вашей юридической фирме, которые имеют приоритет над вашими долгосрочными целями.

Как начать разработку своей стратегии

Разработка долгосрочной стратегии для вашей юридической фирмы требует дисциплины, сосредоточенности и непоколебимого взгляда на приз. Если это не звучит устрашающе, тогда отлично! Если да, то вы не первый юрист, который так себя чувствует, если никогда раньше не создавал стратегии.Несмотря на то, как много вас учат в юридической школе, они не учат вас, как разработать стратегический план юридической фирмы, так что не переживайте, если это ваше первое родео!

Если вы настроены планировать будущее своей юридической фирмы и будете нести ответственность, используя правильные инструменты, то вам почти гарантирован успех. Давайте рассмотрим, как приступить к созданию собственного хорошо продуманного стратегического долгосрочного плана.

Измерьте эффективность своей юридической фирмы

Лучшее место для начала — это иметь четкое представление о том, где сейчас находится ваша юридическая фирма.Такие инструменты, как программное обеспечение для юридической отчетности Lawmatics, могут предоставить полный обзор вашей общей прибыльности, производительности и эффективности ваших маркетинговых усилий.

Прежде чем вы начнете паниковать из-за идеи сложных круговых диаграмм и графиков, будьте уверены, что она представлена ​​на удобной для понимания приборной панели.

Настраиваемый вид и удобный для чтения формат позволяют любому сотруднику вашей юридической фирмы следить за данными вашей юридической фирмы, давая вам четкое представление о том, какие изменения вам необходимо включить в свою стратегию.

Data может выявить недостатки в вашей практике, которые можно улучшить, и показать, добились ли вы прогресса или нет. Наблюдая за ключевыми показателями, известными как ключевые показатели эффективности или KPI, вы можете определить свою стратегию в направлениях, требующих наибольшей работы.

Лучшее понимание проблемных областей

Единственный способ достичь своей цели — это знать, с чего начать. Определение правильных KPI поможет вам собрать информацию, необходимую для развития вашего бизнеса.

Без данных у вас нет реального способа узнать, насколько хорошо работает ваша юридическая фирма. Вот несколько примеров KPI, которые ваша юридическая фирма должна отслеживать в своей стратегии:

  • Количество новых клиентов

  • Удовлетворенность клиентов

  • Количество новых дел

  • Количество консультаций

  • Выручка

  • Производительность персонала

  • Задач выполнено

Пересматривая эти числа на протяжении всей стратегии, вы можете легко увидеть, работают ли ваши усилия по улучшению или нет.Если ваши KPI не меняются, то вы знаете, что вам нужно переосмыслить свою тактику.

Улучшенное планирование

Получив ценную информацию с помощью своих ключевых показателей эффективности, вы лучше поймете, что вам нужно активно улучшать в своей практике. KPI не только говорят вам, почему дела идут не очень хорошо в определенных областях, но также могут помочь вам предвидеть и делать прогнозы, помогая вырабатывать стратегию еще лучше.

Повышение качества обслуживания клиентов

Как только вы начнете смотреть на KPI, например, сколько у вас рефералов клиентов и общее удовлетворение ваших клиентов, вы можете сразу же приступить к внесению улучшений.Наличие конкретной информации о том, насколько ваши клиенты счастливы работать с вами, может помочь вам повысить качество обслуживания клиентов и, в свою очередь, повысить ваш рейтинг в Интернете.

Во главе вашей стратегии должно стоять удовлетворение запросов клиентов. Поскольку первое, что люди делают при поиске адвоката, — это поиск в Google, вы должны быть уверены, что у вас есть пятизвездочный рейтинг в Google, полный положительных отзывов.

Экономия времени

Многие юридические фирмы понятия не имеют, сколько времени они теряют на задачи, которые можно автоматизировать.Как юридическая фирма, время — деньги. Чем больше времени вы сможете сэкономить, тем больше вы сможете посвятить свое драгоценное время наиболее прибыльным задачам. Данные могут помочь вам определить, на что вы тратите больше всего времени, где есть узкие места в ваших процессах, и определить, какие задачи необходимо оптимизировать в вашей практике.

Больше выручки

Чем больше вы продолжаете пересматривать свои KPI, тем точнее вы можете настраивать свою стратегию с помощью подхода, основанного на данных. Чем больше вы продолжаете наблюдать за эффективностью своей стратегии, тем точнее вы сможете ее настроить и улучшить, сделав свою юридическую фирму настолько прибыльной и эффективной, насколько это возможно.

Определите своего идеального клиента

Ваша стратегия должна тщательно продумывать, кому вы пытаетесь продать. Кто ваш идеальный клиент и что им движет? Какая у них работа и где они, вероятно, будут? У них есть семья? У них есть муж или жена? Сколько они зарабатывают в год? Понимание своего идеального клиента изнутри и снаружи поможет вам разработать стратегию, как вы планируете удовлетворять его потребности, и сделать себя заметным, где бы они ни находились.

Когда у вас будет четкое представление о , кому вы пытаетесь продать, ваша стратегия станет намного сильнее.Например, возможно, ваша стратегия может включать партнерство с местными брокерами по недвижимости или даже семейными консультантами, в зависимости от области вашей практики. Знайте, где находится ваш идеальный клиент, чтобы быть уверенным, что вы всегда рядом, когда им понадобится такой же адвокат, как и вы.

Использование данных для подготовки к долгосрочному периоду

Регулярно просматривайте свои данные, чтобы вы могли выработать стратегию далеко за горизонтом. Лучшие юридические фирмы разрабатывают стратегии, которые выходят далеко за рамки квартала за кварталом. Помните: ваша стратегия — долгосрочная, а не разовая.

Ежемесячно отслеживайте свои данные, чтобы понимать, насколько вы близки к достижению своих целей. Легко отвлечься, когда происходит столько всего, однако, если вы действительно хотите достичь своих долгосрочных целей, вы должны сосредоточиться на призах. Данные помогут вам оставаться подотчетным и вносить изменения при необходимости

Откройте для себя юридические технологии

Управлять юридической фирмой в ручном режиме с расчетом на достижение определенных цифр просто нереально. Ручные задачи могут занимать часы рабочего дня юриста, что затрудняет сосредоточение внимания на таких сферах деятельности вашей юридической фирмы, как удовлетворенность клиентов.За счет автоматизации повторяющихся задач ваша эффективность резко возрастет, и вы получите гораздо лучшие результаты.

У юристов одна из самых больших нагрузок за всю карьеру. Единственный способ справиться со всем этим — позволить технологиям выполнять утомительные, но необходимые административные задачи, которые требуются от вас для управления юридической фирмой.

Каждый раз, когда вы вручную вводите информацию о потенциальном клиенте, вы теряете время, а время равняется деньгам. Юридические инструменты, такие как программное обеспечение для приема клиентов юридической фирмы, могут сделать это за вас, так что вы сможете сосредоточить свое внимание на более насущных вопросах.Программное обеспечение для приема легальных клиентов берет информацию о потенциальных клиентах непосредственно из формы приема юридических клиентов и вводит ее непосредственно в CRM вашей юридической фирмы. С этого момента ваши лиды тщательно отслеживаются и автоматически отслеживаются маркетинговыми материалами по вашему выбору. Конечным результатом является экономия часов в неделю, так что вы можете сосредоточиться на наиболее важных частях вашей стратегии, а обо всем остальном позаботится автоматизация.

Помимо помощи в управлении и отслеживании потенциальных клиентов, юридические технологии также могут помочь вам в маркетинге вашей юридической фирмы.Вы можете настроить маркетинговые электронные письма, которые будут отправляться определенным потенциальным клиентам в зависимости от выбранных вами триггеров. Например, если кто-то подписывается на ваш информационный бюллетень, вы можете автоматизировать приветственное письмо, представляющее вашу юридическую фирму, и пригласить его сделать следующие шаги в качестве клиента.

Инструменты автоматизации, такие как автоматизация рабочих процессов для юридических фирм, улучшают вашу организацию в целом и помогают достичь долгосрочных целей вашей юридической фирмы. От приема клиентов до расчетов автоматизация должна быть ключевым компонентом вашей долгосрочной стратегии.

Stay Adaptable

Изменения никогда не бывают легкими, поэтому знакомить юридическую фирму с новой стратегией может быть неудобно, и может возникнуть соблазн сопротивляться. Многие юристы руководствуются менталитетом: «Если все в порядке, не чините». К сожалению, то, что определенный процесс работал у вас в прошлом, не означает, что он будет работать в долгосрочной перспективе. Если вы будете в курсе последних рыночных тенденций, это поможет вам добиться роста и не отставать от конкурентов. Самые успешные юридические фирмы — это те, которые приспосабливаются и приветствуют изменения.COVID был прекрасным примером того времени, когда юристы были вынуждены изменить методы своей работы.

Предлагая своим клиентам такие функции, как электронная подпись для юридических документов и электронные платежи, вы можете продолжать вести бизнес, не подвергая риску своих наиболее уязвимых клиентов. Быть адаптируемым и открытым для инноваций — важная часть успешной стратегии, поэтому, пожалуйста, не попадайтесь в ловушку стойкого мышления!

Условное представление об ответственности новизны, подросткового возраста и устаревания в JSTOR

Абстрактный

В отличие от предыдущего исследования зависимости организационного возраста от возраста, которое описывало целые группы населения как склонные к новизне, подростковому возрасту или моральному старению, в этом исследовании принимается случайный взгляд на взаимосвязанные эффекты возраста и технологической стратегии.Различают частных стратегов, которые используют разработанные внутри компании технологии для конкретных компаний, и основанных на стандартах стратегов, чьи технологии соответствуют открытым и общедоступным спецификациям. Результаты исследования компаний, работающих в индустрии персональных компьютеров США, показывают, что технологическая стратегия оказывает два важных влияния на старение. Во-первых, возрастная зависимость различалась в зависимости от стратегии. Например, разработчики стратегии, основанные на стандартах, проявляли ответственность подросткового возраста в их показателе неудач, в то время как частные стратеги демонстрировали ответственность устаревания.Во-вторых, совместное воздействие возраста и стратегии привело к долгосрочным компромиссам в отношении различных результатов деятельности. Например, темпы роста продаж частных стратегов с возрастом увеличивались, но вместе с тем увеличивались их риски неудачи. В целом, это исследование предполагает, что несколько моделей возрастной зависимости могут одновременно существовать в пределах одной популяции.

Информация о журнале

Основанный в 1956 году Джеймсом Томпсоном, ежеквартальный журнал «Административная наука» представляет собой рецензируемый междисциплинарный журнал, публикующий теоретические и эмпирические работы, продвигающие изучение организационного поведения и теории.ASQ публикует статьи, которые вносят вклад в теорию организации из ряда дисциплин, включая организационное поведение и теорию, социологию, психологию и социальную психологию, стратегическое управление, экономику, государственное управление и производственные отношения. ASQ публикует как качественные, так и количественные работы, а также чисто теоретические статьи. Теоретические перспективы и темы в ASQ варьируются от микро до макро, от лабораторных экспериментов по психологии до работы с национальными государствами. Время от времени появляется «Форум ASQ», эссе на специальную тему с приглашенными комментариями.Вдумчивые рецензии на книги, относящиеся к исследованиям организаций и теории менеджмента, являются регулярной функцией. Специальные выпуски посвящены качественным методам, организационной культуре, использованию организационных исследований, распределению вознаграждений в организациях и критическим взглядам на организационный контроль.

Информация об издателе

Сара Миллер МакКьюн основала SAGE Publishing в 1965 году для поддержки распространения полезных знаний и просвещения мирового сообщества.SAGE — ведущий международный поставщик инновационного высококачественного контента, ежегодно публикующий более 900 журналов и более 800 новых книг по широкому кругу предметных областей. Растущий выбор библиотечных продуктов включает архивы, данные, тематические исследования и видео. Контрольный пакет акций SAGE по-прежнему принадлежит нашему основателю, и после ее жизни она перейдет в собственность благотворительного фонда, который обеспечит дальнейшую независимость компании. Основные офисы расположены в Лос-Анджелесе, Лондоне, Нью-Дели, Сингапуре, Вашингтоне и Мельбурне.www.sagepublishing.com

Лучшие стратегии роста бухгалтерских фирм на 2021 год

Блог

Разве не было бы неплохо узнать стратегии бухгалтерской фирмы от некоторых из самых успешных бухгалтеров, налоговых специалистов и финансовых тренеров в мире сегодня? Мы тоже так думали, поэтому недавно у нас был круглый стол, на который собрались владельцы бухгалтерских и налоговых фирм на сумму более 1 миллиона долларов со всей страны, чтобы обсудить, что им нравится.В этом блоге кратко излагаются некоторые из их ключевых успехов и рассказывается о том, какую пользу ваша фирма может извлечь, реализовав те же идеи.

Уроки, извлеченные из успешных бухгалтерских фирм

Время хорошего бухгалтера чрезвычайно ценно

Наш первый урок преподнес Марти, очень влиятельный владелец фирмы в Техасе. Его текущее 12-месячное производство фактически сократилось, но его текущие 12-месячные коллекции выросли. Это означает, что у него меньше работы и больше прибыли.

«Счет по стоимости, а не по времени.”

— Марти

Урок: не сокращайте свою прибыль, выполняя столько почасовой работы.

Это золотое правило среди всех самых успешных бухгалтерских фирм. Вы не можете рассчитывать на рост, когда вам постоянно платят почасово, потому что доступно лишь определенное количество оплачиваемых часов. Что еще хуже, многие бухгалтеры слишком низко оценивают свое почасовое время. Общее практическое правило: если вам нужно выполнять почасовую работу, не продавайте свое время менее чем за 250 долларов в час.

Успешные бухгалтеры всегда в курсе текущих событий

Одна из лучших стратегий бухгалтерской фирмы, которую мы нашли на этом круглом столе, заключалась в том, чтобы всегда помнить о том, с чем сталкиваются ваши клиенты. Нуно, перспективный, но чрезвычайно успешный бухгалтер из Нью-Джерси, отметил, что, хотя многие бухгалтерские фирмы довольствовались бездействием, когда в марте 2020 года разразилась пандемия, ведущие фирмы воспользовались текущими событиями, чтобы переключиться на новые предложения услуг. Поскольку предприятиям внезапно потребовались консультационные услуги по кредитам в рамках ГЧП и EIDL, Нуно связался как с существующими клиентами, так и с новыми потенциальными клиентами, чтобы помочь им преодолеть кризис:

Ситуация с пандемией действительно помогла клиентам увидеть, насколько мы на высоте и как быстро мы как фирма продвинулись, чтобы помочь им .”

— Нуно

Урок: Предлагайте своевременные и актуальные услуги.

Нельзя ожидать, что вы всегда останетесь таким же, как мир вокруг вас. Вот как терпит поражение большинство предприятий — когда они отказываются адаптироваться к рыночным тенденциям. Как бухгалтер, вы должны быть в курсе не только того, с чем сталкиваются ваши бизнес-клиенты, но и того, как вы можете им помочь, когда они столкнутся со своими проблемами. Многие ведущие бухгалтеры использовали кризис пандемии, чтобы придумать новые пакеты услуг, чтобы своевременно приносить пользу своим клиентам.

Успешные бухгалтеры нанимают хороших сотрудников

Говоря о стратегиях бухгалтерских фирм… вы слышали поговорку, что хорошие люди любят следовать за хорошими людьми или что игроки категории «A» хотят играть с другими игроками категории «A», верно? Точно так же лучшие бухгалтеры страны привлекают лучшие таланты. CPA Джонатан, владелец очень успешной фирмы в Арканзасе, объяснил, что в этом явлении есть результат:

«Качество ваших сотрудников влияет на качество вашей продукции.”

— Джонатан

Урок: платите больше за лучших людей.

Лучшие бухгалтеры не боятся потратить немного больше, чтобы нанять и удержать в своей фирме талантливых специалистов. Наем имеет жизненно важное значение для роста фирм, и ошибки при приеме на работу не только дорого обходятся, но и влияют на качество обслуживания клиентов. Хорошие сотрудники — это не расходы, а вложение. Кроме того, помните, что у вас должен быть один штатный сотрудник на каждые 250 000 долларов дохода, получаемого вашей бухгалтерской фирмой.

Хорошие бухгалтеры продают нужные товары

Элла, ведущий бухгалтер недалеко от Нью-Йорка, рассказала о несчастном случае, произошедшем с ней пять лет назад. Она изо всех сил пыталась поддерживать бизнес, потому что у нее были тысячи клиентов, и ей приходилось работать всю ночь, чтобы выполнить работу фирмы вовремя. Она поняла, что ей необходимо реорганизовать работу своего бизнеса.

Систематизируйте свой бизнес с помощью нужных услуг продуктивным способом .”

— Элла

Урок: Предлагайте лучшие услуги в лучших пакетах.

Если вы продаете бухгалтерские услуги на 300 долларов в месяц без четкого объема, у вас будет низкая прибыльность и головная боль. Если вы делаете бесконечные 1040-е и ничего больше, вы скоро захотите изменить свою карьеру. Дело в том, что успешные бухгалтеры учатся предлагать и упаковывать свои услуги таким образом, чтобы они приносили клиентам большую ценность, но при этом позволяли получать достаточную прибыль для роста бухгалтерской фирмы.

Хорошие бухгалтеры оптимизируют производство

Мишель — еще один очень успешный бухгалтер из Нью-Джерси. Один из ключевых успехов, которых она добилась, — это повышение эффективности бухгалтерской фирмы. Раньше это была только она, и было трудно найти кого-то, кто мог бы снять часть работы с ее тарелки. Затем она, наконец, взяла на себя обязательство правильно обучать персонал, что требует времени и энергии. Однако, однажды сделанное, оно того стоит.

« Развивайте процессы в своей фирме для оптимизации производства »

— Мишель

Урок: замените себя.

Все лучшие бухгалтерские фирмы отлаживают процессы. Если ваша фирма не может повторить то, что вы делаете, когда вас нет, вы никогда не сможете расширить свою фирму или отказаться от предоставления услуг. Ни один из ведущих бухгалтеров не зацикливается на том, чтобы тратить большую часть своего времени на оказание услуг, они тратят время на управление ростом бухгалтерской фирмы.

Успешные бухгалтеры инвестируют в себя

Лиз — успешный бухгалтер из Окснарда, Калифорния. Она знает, насколько мощным является образование, поэтому каждый год она вкладывает десятки тысяч долларов в мотивационные семинары, а также на повышение квалификации в области налогообложения и бухгалтерского учета.

« Вы должны продолжать расти, поэтому инвестируйте в себя.

— Лиз

Урок: инвестируйте хотя бы в одну вещь в этом году, чтобы улучшить свои знания в области бухгалтерского учета.

Рост — это не то, что останавливается после окончания школы, иначе вы были бы не более осведомлены, чем были в 22 года. Как бухгалтер и налоговый специалист, это не только ваша работа, это ваша обязанность — продолжать учиться и расти, как и лучшие бухгалтерские фирмы в стране делают это.Такие инвестиционные компании, как 7 Figure Firms, получают постоянную поддержку и обучение, когда дело доходит до ценообразования, упаковки, продажи и предоставления налоговых и бухгалтерских услуг, расширения до финансового директора и услуг по управлению капиталом, а также получения последних советов по маркетингу вашей бухгалтерской фирмы среди множество других стратегий и тактик.

Интеграция ресурсов, возможностей и суждения через австрийскую концепцию Мэтью Маккаффри, Ульрих Мёллер :: SSRN

Entrepreneurship Research Journal, готовится к печати.

44 стр. Размещено: 13 мая 2021 года

Дата написания: 2021 г.

Аннотация

Несмотря на многочисленные призывы объединить исследования предпринимательства и теорию фирм, в этом направлении проделано относительно мало работы. Точно так же, несмотря на множество дискуссий, по-прежнему возникают разногласия по поводу основных теоретических основ стратегического управления, таких как взгляд на ресурсы и теория возможностей.В этой статье для решения обеих проблем используются выводы из ранних исследований австрийской экономики. Мы сосредотачиваемся на Викторе Матая, чья работа обеспечивает исходную, интегрированную основу для понимания взаимоотношений между предпринимателями и фирмами с использованием подхода к предпринимательству, основанного на суждениях, стратегического использования ресурсов в фирме и динамических способностей. Мы покажем, как эта точка зрения отвечает на различные критические замечания, выдвинутые против взглядов, основанных на ресурсах и возможностях.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован.