Стратегии фирмы: Стратегия фирмы — это… Что такое Стратегия фирмы?

Стратегия фирмы — это… Что такое Стратегия фирмы?

Стратегия фирмы

Стратегия фирмы — материализуется в детальном комплексном плане, предназначенным для обеспечения осуществления миссии фирмы, достижения ее целей.

Словарь терминов антикризисного управления. 2000.

• Стратегия сокращения
• Стратегия фирмы

Смотреть что такое «Стратегия фирмы» в других словарях:

• Стратегия фирмы — рассчитанная на перспективу система …   Словарь терминов антикризисного управления

• СТРАТЕГИЯ ФИРМЫ — формулировка фирмой долгосрочных целей, планов и методов хозяйствования, объединяющих различные стороны производственной и сбытовой деятельности. Словарь бизнес терминов. Академик.ру. 2001 …   Словарь бизнес-терминов

• СТРАТЕГИЯ КОММУНИКАЦИИ — результат выбора и формирования вектора направленности коммуникационной деятельности организации; концепция, программа, генеральный курс субъекта управления по определению и достижению им основных коммуникационных целей организации в области… …   Маркетинг. Большой толковый словарь

• стратегия — сущ., ж., употр. сравн. часто Морфология: (нет) чего? стратегии, чему? стратегии, (вижу) что? стратегию, чем? стратегией, о чём? о стратегии; мн. что? стратегии, (нет) чего? стратегий, чему? стратегиям, (вижу) что? стратегии, чем? стратегиями, о… …   Толковый словарь Дмитриева

• Стратегия бизнеса (фирмы, предприятия)

  — [business strategy]   «согласованная совокупность решений, оказывающих определяющее воздействие на деятельность фирмы (предприятия), и имеющих долгосрочные и труднообратимые последствия» («стратегических решений»)1 .К ним относятся, например,… …   Экономико-математический словарь

• СТРАТЕГИЯ ШИРОКОГО ПРОНИКНОВЕНИЯ — ситуация, при которой фирмы устанавливают низкую цену на свой товар при высоких затратах на маркетинг. Считается наиболее успешной для быстрого входа на рынок и захвата максимально возможной его доли. Райзберг Б.А., Лозовский Л.Ш., Стародубцева Е …   Экономический словарь

• СТРАТЕГИЯ НИЗКИХ ИЗДЕРЖЕК — политика фирмы, основанная на снижении издержек производства и обращения товара. Райзберг Б.А., Лозовский Л.Ш., Стародубцева Е.Б.. Современный экономический словарь. 2 е изд., испр. М.: ИНФРА М. 479 с.. 1999 …   Экономический словарь

• СТРАТЕГИЯ ЛИКВИДАЦИИ БИЗНЕСА — стратегия, придерживающаяся следующих принципов: ликвидация не должна нарушать деловых связей с партнерами по бизнесу; ликвидация не должна нанести удар по престижу компании; ликвидация должна сопровождаться максимально бесконфликтным решением… …   Большой экономический словарь

• СТРАТЕГИЯ МАРКЕТИНГА В ОТНОШЕНИИ РЫНКА

  — стратегия маркетинга, характеризующая политику фирмы по изменению доли своих стратегических единиц бизнеса на рынке …   Большой экономический словарь

• СТРАТЕГИЯ МАРКЕТИНГА ВЕРТИКАЛЬНОЙ ИНТЕГРАЦИИ — стратегия маркетинга, направленная на расширение сбытовой деятельности фирмы посредством присоединения к ней компонентов – поставщиков сырья, материалов и полуфабрикатов, а также сбытовых фирм …   Большой экономический словарь

12 Основные типы стратегий предприятия

Тема 12. Основные типы стратегий предприятия

Стратегия фирмы – программа действий, определяющая развитие фирмы и соответствующее ему управление.

Одной из специфических черт российского бизнеса является его существенная «утопленность» в среду неформальных, внезаконных контактов и отношений. Частично эта особенность уходит корнями в советский период, когда централизованное руководство экономикой не смогло справиться с проблемой эффективного распределения ресурсов. Поэтому руководителям предприятий приходилось заключать негласные соглашения о поставках и других хозяйственных действиях. Иначе предприятия просто не имели бы возможности продолжать свою работу.

Другая черта, вернее причина незаконных отношений, — отсутствие необходимых норм хозяйственного права и деловой этики бизнеса в российской экономике.

Третья черта — развращенность сознания людей, ответственных за выполнение тех или иных хозяйственных функций, например таможенных, что является следствием двойной морали предшествующего периода.

Руководство западных фирм часто не учитывает именно этот фактор хозяйственной жизни России при разработке стратегии внедрения на российский рынок его можно по-разному оценивать, но нельзя игнорировать, иначе успехи фирмы могут быть сведены к нулю, что подтвердили скромные итоги деятельности на отечественном рынке некоторых солидных западных фирм и их дилеров.

Процесс формирования стратегии заключает в себе три этапа:

• формирование общей стратегии организации;

Рекомендуемые файлы

• формирование конкурентной (деловой) стратегии;

• определение функциональных стратегий фирмы.

Общая стратегия организации формируется высшим руководством. Разработка общей стратегии решает две главные задачи:

1. должны быть отобраны и развернуты основные элементы общей стратегии фирмы;

2. необходимо установить конкретную роль каждого из подразделений фирмы при осуществлении стратегии и определить способы распределения ресурсов между ними.

Для удобства их разнообразие может быть сведено к трем основным типам: стратегиям стабильности, роста, сокращения. Организация может выбрать один из них или применять определенные сочетания различных типов (что обычно бывает характерно для крупных, диверсифицированных компаний).  

12.1. Стратегия стабильности

Стратегия стабильности — сосредоточение на существующих направлениях бизнеса и поддержка их. Обычно используется крупными фирмами, которые доминируют на рынке. Конкретным выражением этой стратегии могут быть усилия фирмы, направленные на то, чтобы избежать правительственного (государственного) контроля и/или наказаний за монополизацию (способ действий, характерный для российских фирм-монополистов).

Основным в деле стратегического планирования является анализ хозяйственного портфеля фирмы, оценка его состояния с точки зрения обеспечения максимальной прибыли. Для этого требуется проанализировать рентабельность каждого подразде­ления и каждого товара (услуги) и принять решения о том, что делать с каждым из них в отдельности. Ясно, что наиболее рен­табельные подразделения и товары (услуги) надо расширять, менее рентабельные и/или убыточные — сокращать или заме­нять на перспективные. Это приводит к необходимости разра­ботки стратегии роста фирмы.

12.2. Стратегия роста

Стратегия роста — увеличение организации, часто через проникновение и захват новых рынков.

Стратегию роста можно разработать на основе анализа, проведенного на трех уровнях.

На первом выявляются воз­можности, которыми фирма может воспользоваться при нынеш­них масштабах и направлениях деятельности (возможности ин­тенсивного роста).

На втором — определяются возможности ин­теграции с другими фирмами (интеграционный рост).

На тре­тьем уровне учитываются возможности, открывающиеся за пре­делами сферы деятельности фирмы (диверсификационный рост). Конкретные возможности роста в каждом из этих трех напра­влений указаны на схеме.

Использование возможностей роста за счет интенсифика­ции оправдано, когда фирма не до конца использовала возмож­ности, присущие ее нынешним подразделениям, товарам (услу­гам). В этом случае фирма может применить три разновидно­сти возможностей роста. Рассмотрим их на примере торговой деятельности.

Основные направления возможностей роста фирмы

           Интенсификация

1. Глубокое внедрение на рынок, для чего изыскиваются пу­ти расширения сбыта своих товаров (услуг) на существующих рынках за счет совершенствования деятельности, увеличиваю­щей объемы реализации (ускорение обслуживания, применение самообслуживания, более удобная и привлекательная выкладка товаров и т. п.).

2. Расширение границ рынка, которое заключается в поис­ке новых рынков путем доставки товаров на дом, организации личной продажи на дому, в учреждениях, организации развозной торговли и т. п.

3. Интенсификация спроса путем улучшения и расширения рекламы, варьирования цен и скидок.

Возможности интеграционного роста используются, ко­гда фирма может получить дополнительные выгоды за счет пе­ремещения в рамках отрасли назад, вперед или по горизонтали. В первом случае фирма может попытаться заполучить во вла­дение или поставить под свой контроль поставщиков, то есть купить фирму-поставщика или контрольный пакет ее акций. Во втором случае фирма может попытаться заполучить во владе­ние или поставить под свой контроль фирмы, входящие в систе­му распределения данных товаров (купить фирму развозной или посылочной торговли и т. п.). В третьем случае фирма может за­получить во владение или поставить под свой контроль фирмы, реализующие данные товары.

Рост за счет диверсификации оправдан в тех случаях, когда освоенная сфера деятельности не дает фирме возможно­сти для дальнейшего роста или когда возможности роста за ее пределами значительно привлекательнее. Для этого следует тщательно выбрать направления такого роста, где нашел бы применение накопленный опыт. Например, реализация изделий, похожих на основные товары фирмы. Если специализацией фир­мы были продовольственные товары, то возможным направлени­ем ее диверсификации может быть предприятие общественного питания, производство хлебобулочных и кондитерских изделий и т. п. Если фирма специализировалась на торговле непродо­вольственными товарами, то направлением ее диверсификации могло бы стать ателье по пошиву одежды или белья, продажа ме­дикаментов, горюче-смазочных материалов и т. п. Все эти случаи относятся к концентрической диверсификации.

Горизонтальная диверсификация состоит в организации та­ких видов деятельности, которые не связаны с нынешней специа­лизацией фирмы, но могли бы вызвать интерес ее клиентов. Это, например, открытие курсов, клубов по вопросам рационального питания, освоения новых видов бытовой техники, применения парфюмерно-косметических средств и т. п.

Наконец, конгломератная диверсификация включает в себя орга­низацию новых видов деятельности, совершенно не связанных с торго­влей. Это участие в гостиничном, строительном, транспортном бизне­се, предоставление населению различных услуг и т. п.

12.3. Стратегия сокращения

Стратегия сокращения применяется в тех случаях, когда выживание организации находится под угрозой. Ее разновидностями являются следующие.

Стратегия разворота — используется, если организация действует неэффективно, но еще не достигла своей критической точки. Означает отказ от производства нерентабельных продуктов, излишней рабочей силы, плохо работающих каналов распределения и дальнейший поиск эффективных путей механизма использования ресурсов. В том случае, когда стратегия разворота принесла положительные результаты, в дальнейшем можно сосредоточиться на стратегии роста

Стратегия отделения — если компания включает несколько видов бизнеса и при этом один из них работает плохо, производится отказ от него — продажа этой деловой единицы или превращение ее в отдельно работающую фирму.

Стратегия ликвидации — в случае достижения критической точки — банкротства — происходит уничтожение организации, распродажа ее активов. Наиболее нежелательная из стратегий сокращения: создает неудобства и убытки как для собственников (акционеров), так и для работников фирмы.

12.4. Конкурентная стратегия

Конкурентная стратегия нацелена на достижение конкурентных преимуществ.

М. Портер выделил три основные стратегии, которые имеют универсальный характер и применимы в отношении любой конкурентной силы. Это — преимущество в издержках, дифференциация, фокусирование.

Преимущество в издержках создает большую свободу выбора действий как в ценовой политике, так и при определении уровня доходности. Стратегия снижения издержек широко применялась на ранних стадиях развития рынка, в конце ХIХ-начале XX века Се­годня она приобрела новую популярность в связи с тем, что развитые рыночные экономики вступили в так называемую «эпоху дефляции», означающую общее снижение цен и в том числе доходов населения.

Дифференциация означает создание фирмой продукта или услуги с уникальными свойствами, которые чаще всего бывают закреплены торговой маркой. Иногда уникальность товара не идет дальше простой декларации, тогда можно говорить о мнимой диф­ференциации. Эта стратегия получила повсеместное распространение в развитых экономиках во второй половине XX века по причине насыщения и индивидуализации потребительского спроса

Фокусирование — это сосредоточение внимания на одном из сегментов рынка, на особой группе покупателей (например, только на пожилых покупателях или только на обеспеченных, или же на пожилых обеспеченных покупателях), определенной группе товаров или на ограниченном географическом секторе рынка.

Каждая из основных стратегий требует выбора особого рода экономических ресурсов и навыков, а также определенных управленческих действий.

12.5. Виды функциональных стратегий

Функциональные стратегии разрабатываются специально для каждого функционального пространства организации. Они включают следующие элементы.

Стратегия НИОКР, обобщающая основные идеи о новом продукте — от его первоначальной разработки до внедрения на рынке и имеет две разновидности: инновационную стратегию и имитационную стратегию. Инновационные стратегии, то есть стратегии разработки принципиально новых продуктов и услуг, требуют больших затрат и очень рискованны: в среднем только одна из семи инноваций имеет рыночный успех, остальные шесть превращаются в невозместимые для фирмы издержки. Поэтому более по­пулярными являются имитационные стратегии, которые широко применяются даже в современных высокотехнологичных отраслях, например в компьютерной отрасли.

Производственная стратегия сосредоточена на решениях о необходимых мощностях, размещении промышленного оборудования, основных элементах производственного процесса, регулировании заказов. Двумя наиболее важными аспектами производственной стратегии являются:

Рекомендация для Вас — Культура как предмет культурологии.

• контроль за издержками;

• повышение эффективности производственных операций.

Маркетинговая стратегия заключается в определении подходящих продуктов, услуг и рынков, которым они могут быть предложены. Определяет наиболее эффективный состав комплекса маркетинга (исследований рынка, товарной и ценовой политики, каналов распределения и стимулирования сбыта).

Финансовая стратегия ответственна за прогнозирование финансовых показателей стратегического плана, оценку инвестиционных проектов, планирование будущих продаж, распределение и контроль финансовых ресурсов.

Многие организации разрабатывают стратегию управления персоналом (человеческими ресурсами), с помощью которой решаются проблемы повышения привлекательности труда, мотивации, аттестации персонала, поддержания такого количества занятых на предприятиях и типов рабочих мест, которые соответствуют эффективному ведению бизнеса.

Анализ и разработка производственной стратегии предприятия

Please use this identifier to cite or link to this item:

Title:	Анализ и разработка производственной стратегии предприятия
Authors:	Холхужаев, Шухрат Сайдивалиевич
metadata.dc.contributor.advisor:	Феденкова, Анна Сергеевна
Keywords:	корпоративная стратегия; производственная стратегия; анализ среды; миссия, цели; реализация стратегии; corporate strategy; production strategy; environment analysis; mission, goals; strategy implementation
Issue Date:	2019
Citation:	Холхужаев Ш. С. Анализ и разработка производственной стратегии предприятия : бакалаврская работа / Ш. С. Холхужаев ; Национальный исследовательский Томский политехнический университет (ТПУ), Школа инженерного предпринимательства (ШИП), Школа инженерного предпринимательства (ШИП) ; науч. рук. А. С. Феденкова. — Томск, 2019.
Abstract:	В работе приводится общая характеристика организации ООО «Сайхун монтажчи», исследуется ее финансовое положение. В результате анализа разработана производственная стратегия рассматриваемого предприятия, приводится экономическая эффективность внедрения данных разработок в деятельность предприятия. This paper presents a general description of the organization “Sayhun Montazhchi” LLC, examines its financial position. As a result of the analysis, the production strategy of the enterprise in question has been developed, and the economic efficiency of implementing these developments in the enterprise’s activities is presented.
URI:	http://earchive.tpu.ru/handle/11683/53818
Appears in Collections:	Выпускные квалификационные работы (ВКР)

Items in DSpace are protected by copyright, with all rights reserved, unless otherwise indicated.

Стратегическое управление. Часть II. Планирование выбора стратегической позиции. Глава 2.1. Стоит ли обнаруживать свою стратегию? — Гуманитарный портал

стратегий фирмы на высококонкурентных рынках

6.10 Стратегии фирм на высококонкурентных рынках

Рынки, которые очень похожи на модель совершенной конкуренции или ее варианты, могут быть идеальными с точки зрения рыночных потребителей и как средство увеличения социального излишка. С точки зрения отдельных фирм-продавцов, высококонкурентные рынки требуют, чтобы продавцы внимательно следили за затратами и рыночными условиями, обещая при этом лишь скромную прибыль на активы и инвестированный капитал тем фирмам, которым удастся выжить.Несмотря на ограниченные возможности получения прибыли на этих рынках в долгосрочной перспективе, хорошие и хорошо реализованные стратегии могут помочь фирмам на этих рынках остаться в живых и, возможно, продлить период, в течение которого они смогут добиться большего успеха, чем продавать товары по средней цене.

Майкл Портер из Гарвардского университета в своем тексте «Конкурентная стратегия » подготовил руководство для фирм, желающих преуспеть на этих конкурентных рынках. По сути, он советует фирмам принять агрессивную программу, чтобы либо удерживать свои издержки ниже издержек других продавцов (так называемая стратегия лидерства в затратах, реакция на высококонкурентный рынок, на котором фирма принимает агрессивную программу, чтобы удерживать свои издержки ниже издержек других продавцов). продавцы.) или сохранять свою продукцию отличимой от конкурентов (так называемая стратегия дифференциации продукции — ответ на высококонкурентный рынок, на котором фирма принимает агрессивную программу, чтобы сохранить свою продукцию отличимой от продукции других фирм). Логику любой из этих стратегий можно рассматривать как попытку отсрочить развитие предполагаемых условий совершенной конкуренции, чтобы отсрочить долгосрочные выводы о нулевой экономической прибыли.

Модель совершенной конкуренции допускает, что одни фирмы будут работать лучше других в краткосрочной перспективе, имея возможность производить товар или услугу по более низкой цене благодаря лучшему управлению затратами, технологиям производства или экономии за счет масштаба или объема. Однако модельное предположение об идеальной информации означает, что вскоре будут обнаружены и скопированы любые фирмы, обладающие ценовыми преимуществами. Стратегия лидерства в затратах предписывает фирмам постоянно искать способы дальнейшего снижения затрат, чтобы к тому времени, когда конкуренция скопировала их технологии и методы, они уже достигли еще более низких средних затрат. Чтобы добиться успеха, эти программы должны выполняться постоянно, а не один раз.

Модель монополистической конкуренции допускает некоторую дифференциацию продукта и возможность устанавливать более высокую цену, поскольку покупатели готовы платить за это больше.Однако любая краткосрочная возможность увеличения экономической прибыли от продажи уникальной версии продукта исчезнет, ​​поскольку конкуренты заметят и скопируют успешный вариант. Стратегия дифференциации продукта Porter заключается в постоянном поиске новых вариантов продукта, которые будут по достоинству оценены потребителем, с намерением расширить возможности для получения прибыли выше нормы. Однако, как и в случае со стратегией лидерства по затратам, чтобы добиться успеха, фирма должна взять на себя обязательство продолжать дифференцировать продукцию с предварительными инвестициями в разработки и исследования рынка.

Портер предполагает, что каждая из его двух стратегий может быть направлена ​​на участие в более широком рынке или ограничена определенным сегментом рынка, который он называет стратегией фокусировки. Стратегия фокусирования стремится использовать преимущества сегментации рынка. Как мы обсуждали в главе 3 «Спрос и ценообразование», совокупность покупателей обычно неоднородна; некоторые готовы платить более высокую цену (с меньшей эластичностью цены), а некоторые готовы покупать в большем объеме. Сосредоточив внимание на определенном сегменте, фирма может сохранить преимущество перед другими продавцами и снова предотвратить наступление долгосрочных ограничений на прибыль продавца.Цель стратегии фокусирования — иметь возможность обслуживать этот сегмент либо с меньшими затратами, либо с вариациями продукта, которые ценятся клиентским сегментом. Конечно, сосредотачиваясь только на одном или на подмножестве сегментов покупателей, фирма теряет возможность получения прибыли в других сегментах, поэтому в зависимости от продукта, рыночных условий и активов фирмы более широкое применение затрат лидерство или дифференциация продукта могут быть лучше.

Потенциал успеха при использовании стратегии лидерства по затратам или стратегии дифференциации продукта может указывать на то, что фирма может добиться еще большего, практикуя как лидерство по затратам, так и дифференциацию продукта.Портер не рекомендует этого делать, заявляя, что фирмы, которые пытаются использовать обе стратегии, рискуют «застрять посередине». Фирма, которая пытается быть лидером по затратам, обычно пытается воспользоваться экономией на масштабе, которая отдает предпочтение объему, а не характеристикам продукта, и привлекает клиентов, чувствительных к цене. Дифференциация продукта направлена ​​на привлечение менее чувствительного к цене потребителя, который готов платить больше, но фирме, возможно, придется потратить больше, чтобы создать продукт, который сделает это. Фирмы, которые пытаются предоставить товар или услугу, которые стоят меньше, чем у конкурентов, но при этом считаются лучше, чем у конкурентов, стремятся одновременно достичь двух несколько противоположных целей.

Соедините стратегию вашей фирмы с ее индивидуальностью

Лидеры знают, что для достижения успеха им нужно превосходить своих конкурентов — не за счет достижения цели всего одним или двумя продуктами, а за счет последовательной победы во всех сферах своего бизнеса, раз за разом. Для этого необходимо иметь четкие ответы на некоторые основные стратегические вопросы о предприятии и его идентичности:

• Кто мы?
• Что делает нашу компанию уникальной?
• На чем основано наше преимущество?
• Какие ценности мы создаем и для кого?

Однако у большинства компаний нет ответов на эти вопросы.Мы изучили 14 образцовых компаний, которые могут легко ответить на них, включая Ikea, Apple, Natura и Haier. Исследование привело к разработке профилировщика Strategy That Works — онлайн-инструмента, который поможет вам увидеть, насколько хорошо ваша компания отвечает на эти фундаментальные вопросы. Заполнив опрос, вы узнаете, насколько хорошо вы подготовлены, чтобы сократить разрыв между стратегией и исполнением — другими словами, какова вероятность того, что вы реализуете вашу стратегию.

Вопросы в профилировщике идут глубже, чем какой-либо конкретный продукт или услуга.Они касаются идентичности вашего предприятия и отличительных способностей, которые позволяют ему создавать ценность. Первые результаты нашего исследования показывают, что лишь немногим более половины ответивших руководителей (57%) смогли описать отличительные черты своей компании; только 26% думали, что все их сотрудники могут это сделать.

Дело не в том, что руководителям, которые не могут ответить на эти вопросы, не хватает управленческих навыков или способностей. Большинство бизнес-лидеров имеют опыт решения проблем и продвижения своих предприятий.Проблема в том, что общепринятое мнение об основной деловой практике затрудняет четкое размышление об основах. Например, в последние годы многие компании стремились к росту любой ценой, создавая широкий спектр продуктов и услуг для реализации интересных рыночных возможностей. Но стремление к росту без осознания фундаментального преимущества, лежащего в основе успеха предприятия, оставило их с недифференцированным портфелем продуктов и услуг. Они от среднего до хорошего по всем параметрам, но ни в чем не хороши.

Руководители таких непоследовательных компаний могут научиться извлекать долгосрочные выгоды из управленческого подхода, разделяемого ведущими мировыми компаниями. Он состоит из пяти актов нетрадиционного лидерства. Они начинают с ответов на вопросы об идентичности организации, а затем опираются на эту идентичность:

1. Придерживайтесь четкой идентичности, которая определяется тем, как вы создаете ценность для клиентов, дифференцирующими возможностями, которые позволяют вам это делать, и портфелем, который процветает в этой системе ценностных предложений и возможностей.Не гонитесь за рыночными возможностями, на которых у вас нет права на победу. Четко сформулируйте, что у вас получается лучше всего, и строите свою стратегию вокруг этих сильных сторон.
2. Превратите стратегию в повседневную жизнь, создавая и создавая собственные индивидуальные возможности, которые выгодно отличают вас от конкурентов. Масштабируйте эти возможности, чтобы люди в организации работали над реализацией стратегии вашей компании день за днем.
3. Заставьте свою культуру работать, вместо того, чтобы пытаться изменить или реорганизовать ее, чтобы изменить поведение сотрудников.Определите несколько критических моделей поведения, которые вы хотите распространить на всю организацию. Расширяйте возможности руководителей и сотрудников, которые демонстрируют поведение, от которого вы хотите видеть больше. Используйте эмоционально резонирующие атрибуты, которые тесно связаны с идентичностью вашей компании. Это позволит вам приблизить вашу культуру к тому месту, где она поможет вам добиться успеха в реализации вашей стратегии.
4. Сократите расходы, чтобы реинвестировать в то, что отличает вас от других. Стратегически распределите свои ресурсы: удвойте наиболее важные возможности и сократите все остальное.
5. Вместо того, чтобы реагировать на изменения, создайте изменение, которое вы хотите видеть, постоянно улучшая то, в чем вы уже хорошо разбираетесь, и получая привилегированный доступ к своим клиентам. Это позволит вам сознательно формировать свое будущее, используя свои возможности для привлечения клиентов, талантов и других компаний вокруг вас.

Выполнение этих пяти действий может быть не единственным путем к успеху, но это единственный известный нам путь, который преодолевает разрыв между стратегией и исполнением. И, похоже, ни один другой путь не обеспечит такого же долгосрочного устойчивого успеха.Это также привлекательный путь, который по сути своей приносит удовлетворение. Даже несколько шагов по пути к согласованности могут повысить производительность и моральный дух вашей компании.

Не упускайте из виду стратегию своей фирмы

Во времена экономической нестабильности возникает соблазн сосредоточить внимание главным образом на мерах по обеспечению устойчивости бизнеса. Сбои в мире вокруг нас заставляют ряд юридических фирм «садиться на корточки» и сосредотачиваться на краткосрочном управлении. Это создает риск стратегического отклонения в то время, когда четкая стратегия и направление как никогда важны.Фирмам необходимо не только продолжать реализовывать стратегические инициативы, чтобы не отставать от рынка и конкурентов, но им также необходимо думать о том, как их бизнес и бизнес клиентов изменится в результате пандемии. Фирмы должны начать планировать, как правильно реагировать на эти изменения. Кроме того, продвигаясь по ключевым стратегическим инициативам, лидеры имеют возможность вселить уверенность в юристов и персонал и продемонстрировать, что фирма движется вперед, несмотря на экономические проблемы.

Обзор и обновление

В качестве первого шага юридические фирмы должны начать с очистки своих стратегических планов и переоценки их актуальности в свете сегодняшних условий. В центре внимания должно быть обновление стратегии, а не полное изменение направления и фокуса.

Вопросы для рассмотрения: Что изменилось с момента разработки плана? Какие аспекты плана все еще актуальны, а что нужно изменить? Были ли улучшены определенные аспекты плана из-за текущих или ожидаемых изменений в бизнесе ваших ключевых клиентов? Приведет ли какая-либо практика вашей фирмы к фундаментальным изменениям спроса или цены в краткосрочной или долгосрочной перспективе?

Хотя большинство стратегических планов, над которыми мы работали с нашими клиентами в течение последних одного-двух лет, предполагали экономический спад, текущая ситуация, вероятно, более сложна, чем предполагалось.Время, потраченное на оценку стратегии в свете этого сдвига, поможет убедиться, что стратегия по-прежнему актуальна.

В рамках обновления этой стратегии может быть полезно поговорить с ключевыми клиентами об их ожиданиях от своего бизнеса в ближайшие год или два и о том, что они ждут от внешних поставщиков юридических услуг. Фирмы также могут извлечь выгоду из внешней точки зрения, чтобы получить представление о более широких рыночных тенденциях, оспорить предвзятые представления о стратегии фирмы или помочь сформулировать цели и определить стратегии для достижения этих целей.Также может быть полезно услышать от ваших партнеров об основных тенденциях, которые они наблюдают у клиентов и конкурентов, и их взглядах на ключевые элементы текущей стратегии фирмы. Эти данные добавят важную перспективу, когда вы пересмотрите направление деятельности фирмы.

Фирмы также должны учитывать, как основные ценности партнерства и более широкой фирмы могут развиваться в текущих условиях. В частности, юристы и клиенты могут уделять больше внимания более широким социальным инициативам, таким как устойчивость, разнообразие и благополучие.В ближайшие месяцы будет полезно уточнить или подтвердить ваши основные ценности, донести их до всей фирмы и использовать их для руководства вашей стратегией и принятием решений.

Целенаправленное внедрение

После того, как фирма обновила свою стратегию и направление, следующим важным шагом будет определение приоритетов реализации. Учитывая необходимость продолжать уделять более пристальное внимание текущему бизнесу фирмы, чем когда-либо, при реализации необходимо сосредоточить внимание на деятельности по внедрению, имеющей наибольшую ценность.

Вопросы для рассмотрения: Какие инициативы, ориентированные на клиентов, позволяют вам оказать влияние и получить быструю окупаемость инвестиций? Есть ли вложения в инновации, которые создадут конкурентное преимущество в краткосрочной и среднесрочной перспективе? Существуют ли инициативы, которые улучшат положение компании в мире после коронавируса? Есть ли возможности для роста сейчас из-за проблем в некоторых секторах рынка юридических фирм, которые в противном случае могли бы быть недоступны?

Важно думать об инвестициях не только в денежном выражении, которое может оказаться более трудным для многих фирм в год спада, но и во времени.Какие инициативы требуют времени юриста и персонала, которого обычно не хватает? В период краткосрочного снижения спроса правильное использование любых избыточных мощностей окупится в долгосрочной перспективе.

Ключом к успеху в планировании внедрения являются расстановка приоритетов и целенаправленность. Фирмы обычно добиваются большего успеха в реализации, расставляя приоритеты в важных действиях, которые они могут реально выполнить, а не в подробном списке приоритетов, которые, вероятно, потеряют актуальность.

Достигая прогресса

Простое определение краткого списка приоритетов реализации не позволяет их реализовать, особенно в удаленной среде.Ключевые шаги, которые руководители могут предпринять для обеспечения прогресса фирмы, включают:

Ставьте ключевые цели вокруг стратегических инициатив. Определите ключевые цели для каждой инициативы. Это дает команде представление о цели и контексте, необходимом для руководства их работой. Часто обращайтесь к этим целям, чтобы убедиться, что инициатива не сбивается с пути.

Определите лидера и команду . У каждой инициативы должен быть сильный лидер, желательно тот, кто увлечен конкретной инициативой.Работайте с лидером, чтобы определить команду с набором навыков, которые будут способствовать реализации инициативы. Сюда могут входить бизнес-профессионалы и партнеры. Не стесняйтесь мыслить нестандартно о команде, чтобы убедиться, что у вас есть разные взгляды и навыки. Определите с каждым членом команды ожидания относительно ожидаемого времени, чтобы убедиться, что они готовы сделать необходимые инвестиции.

Установите расписание и бюджет. Изложите свои ожидания относительно общих сроков реализации инициативы и желаемых результатов.Это можно разбить на этапы, чтобы установить более удобные контрольные показатели. Хотя у команды также может быть свое мнение о плане, определение общего направления создает необходимое ощущение срочности.

Также очень важно изложить ожидания бюджета как по времени, так и по расходам. Опять же, команда может захотеть со временем уточнить эти ожидания, но установка параметров теперь дает им руководство, необходимое для сохранения инициативы в рамках ограничений ресурсов фирмы.

Обеспечить руководство и подотчетность. Создать механизм регулярной отчетности. Это могут быть ежемесячные проверки всей команды, более частые проверки с руководителем группы или отчеты в согласованные моменты расписания. Хорошо это или плохо, но регулярная подотчетность руководству помогает быстро действовать и удерживать проект в центре внимания команды. Также полезно предоставлять периодические обновления партнерам или всей фирме не только для подотчетности, но и для того, чтобы фирма была вовлечена в инициативу.

Реализовать инициативу в действие. В нужный момент инициатива должна перейти от специального проекта к стандартной операционной процедуре фирмы. Члены группы могут продолжать участвовать в проекте, но в целом инициативная группа завершила свою работу.

____________________________________

Руководители юридических фирм сегодня имеют полные номера. Управление мерами по обеспечению устойчивости бизнеса, возвращение в офис, отношения с клиентами и предстоящий процесс компенсации партнерам — все это на первом месте.Но лидеры и их фирмы получат хорошие услуги, если они потратят время на то, чтобы пересмотреть и обновить стратегию фирмы и выбрать целевые области, в которых фирма будет добиваться прогресса в наступающем году.

Долгосрочные стратегии управления юридической фирмой

Суббота, 18 сентября 2021 г.

Можете ли вы сказать, что у вашей юридической фирмы есть стратегия для достижения ваших долгосрочных целей и видения? Если нет, то вы не что иное, как слепое блуждание во тьме.Бизнес-школа учит, что когда вы начинаете бизнес (юридическая фирма — это, кстати, бизнес), первое, что вам нужно сделать, — это разработать бизнес-стратегию. Стратегия увеличивает ваши шансы на успешную реализацию вашего видения и выделение на фоне конкурентов.

Без стратегии вы рискуете раствориться в толпе.

Почему вашей юридической фирме нужна стратегия

Вы можете рассматривать эффективную долгосрочную стратегию как карту того, как вы планируете достичь своих целей.Это то, на что вы обращаетесь, когда расставляете приоритеты в своей юридической фирме.

Проще говоря, без стратегии у вас не будет движущей силы для принятия бизнес-решений. Когда все в вашей юридической фирме находятся на одной странице и сосредоточены на одной и той же конечной цели, ваша юридическая фирма с гораздо большей вероятностью не только выживет, но и преуспеет .

Что входит в стратегию

Миссия

У вашей юридической фирмы должна быть миссия. Думайте об этом как об общем определении и цели того, что вы отстаиваете.Не просто раздел обо мне на вашей веб-странице, но и определение вашей основной личности и того, как вы приносите пользу, уникальное для других юридических фирм. Если бы вы могли резюмировать свою юридическую фирму в одном предложении — это и есть ваша миссия. В нем должны быть четко сформулированы цель, бизнес и ценность.