Стратегии и цели организации: Стратегические цели предприятия | Постановка целей | Дерево целей

Автор: | 10.02.1970

Содержание

Стратегические цели предприятия | Постановка целей | Дерево целей

 

 

Отзывы участников семинаров:

«Тема планирования и бюджетирования раскрыта достаточно полно. Было интересно самостоятельно подготовить прогнозный отчет о прибылях и убытках и особенно прогнозный баланс», — Бреславский Владимир, заместитель директора по экономике и финансам, ЗАО «Многовершинное», Хабаровский край.

«Кратко и при этом подробно описана система работы казначейства. Очень хороший преподаватель, огромное спасибо», — Болотова Светлана Сергеевна, казначей, «Акадо», Москва.

«Хороша сама идея семинара по ценообразованию – рассмотрение в комплексе маркетинга и финансов. Понравилась логика изложения материала, связь теории с практикой (примеры и задачи), доступное объяснение», — Инберг Анна Евгеньевна, менеджер по продажам, ООО «Вистеон Автоприбор Электроникс», Владимир.

«Семинар полностью оправдал ожидания. Полученные знания помогут разобраться в финансовой и бухгалтерской отчетности, увидеть нужные цифры в море информации. Также узнала много нового об анализе фин. деятельности», — Никонова Наталья Валентиновна, руководитель проектов отдела связи «X5 Retail Group», Москва. 

«Понравилось освещение вопросов по организации внутреннего контроля через управленческий учет», — Романюк Ю.А., руководитель контрольно-ревизионной службы ООО «Аксон», Кострома.

«В семинаре понравилась его практическая направленность на создание системы управления дебиторской задолженностью. Было рассмотрено большое количество практических инструментов по улучшению собираемости денег. Много примеров из реальной практики, что дает возможность применить полученные знания в своей дальнейшей работе. Спасибо!» —  Кузьминич Андрей Викторович, Коммерческий контролер ООО «Модерн Машинери Фар Ист», Магадан.

«Структурированные знания по всем функциям казначейства в доступной форме», — Нестеров Е.

В., гл. специалист, «Росатом», Москва.

«После прослушивания семинара имею общую картину по бюджетированию, что и являлось целью. Все возникающие вопросы пояснялись сразу. Много практических заданий. Желаю процветания Школе бизнеса «Альфа», — Баклыкова Наталья Владимировна, ведущий специалист «ГПН-Логистика», Москва.

«Очень все понравилось! Пришла второй раз, была на семинаре по другой теме. Материал представлен очень подробно, все понятно на основе примеров. Удалось проанализировать и собственное предприятие, так как было мало участников и получилось практически индивидуальное занятие. Спасибо!» — Куксова Валерия Владимировна, экономист, ООО «Стройстандарт», Москва.

Другие отзывы по направлениям семинаров >>>

Процесс стратегического планирования: миссия, приоритеты, цели, KPI

Детальное объяснение этапов стратегического планирования от миссии, видения и ценностей до приоритетов, целей, KPI и инициатив.

Зарегистрируйтесь по бесплатному плану в BSC Designer для доступа к 28-м шаблонам ССП и KPI.

Существует 5 этапов процесса (5 уровней абстракции) стратегического планирования:

Этап 1. Определение основных параметров стратегии

Самым высоким уровнем абстракции стратегического планирования является обсуждение миссии, видения и ценностей.

Организации формулируют миссию и видение (далее вы найдёте некоторые пояснения по поводу разницы между этими терминами) по двум основным причинам.

  • Формальная причина: следование общему тренду и формулирование того, что можно показать инвесторам;
  • Практическая причина: их использование в качестве основных составляющих корпоративной культуры и придание усилиям команды общего вектора действия.

1.1. Миссия/Цель: главная цель организации

На стратегическую карту помещаются некоторые стратегические цели.

Миссия является целью самого высокого уровня абстракции, контекстом остальных целей и действий.

Миссия BSC Designer

Упрощение процесса реализации стратегии посредством предоставления гибкого инструмента для автоматизации ССП, качественного и релевантного контента, а также обеспечения превосходного пользовательского опыта.

Примеры хороших и плохих миссий

Отличным примером хорошей и плохой формулировки миссии является компания Apple.

  • В 1980 году миссия Apple основывалась на вдохновляющей риторике Стива Джобса, который употреблял такие фразы, как «революция в области цифровых медиа» и «внесение вклада в развитие мира».
  • Теперь может создаться впечатление, что у Apple нет сформулированной миссии. Подробнее о миссии компании вы можете прочесть в статье Генри Блоджета, опубликованной в Business Insider.

Хорошо сформулированная миссия вдохновляет команду. Плохие формулировки миссии являются слишком общими, скучными и не предлагают никакого направления действий. Дополнительные соображения на эту тему вы найдёте в посте Бернарда Марра, опубликованном в LinkedIn.

1.2. Видение: то, как организация видит будущее

Миссия представляет собой самый высокий уровень абстракции целей компании. С другой стороны, видение – это изменение горизонта восприятия с настоящего на будущее.

Видение описывает то, как организация видит будущее.

Видение BSC Designer

Предоставление организациям по всему миру эффективного инструмента для объяснения стратегии сотрудникам и для отслеживания её реализации.

1.3. Основные ценности: руководящие принципы организации

Основные ценности формируют каркас организации.

Основные ценности – это принципы, в соответствии с которыми работает компания.

Вне зависимости от того, чем занимается организация, её действия должны быть согласованы с ценностями. Поговорим о том, какими должны быть ценности и как правильно их внедрить.

Примеры основных ценностей

Как и типичные бизнес-цели, основные ценности формулируются по определённым схемам:

  • Ценности в отношении клиентов
  • Ценности в отношении команды
  • Ценности в отношении продукта
  • Ценности лидерства
  • Ценности в отношении устойчивого и роста
  • Личные ценности и качества

Рассмотрим несколько примеров, сгруппированных по этим категориям.

Ценности в отношении клиентов

  • Превзойти ожидания
  • Привести в восторг
  • Дружелюбный сервис
  • Забота о других
  • Удовлетворение клиентов
  • Быть клиентом своей компании

Ценности в отношении команды

Ценности в отношении продукта

Ценности лидерства и управления

  • Вдохновлять собственным примером
  • Делегирование полномочий
  • Предпринимательский дух
  • Финансовая ответственность
  • Прозрачность
  • Безопасность (см. KPI безопасности)

Ценности в отношении устойчивого развития (на основе 3 основ устойчивого развития)

  • Социальная ответственность
  • Экономическая устойчивость
  • Экологическая ответственность

Ценности роста

  • Любознательность, креативность
  • Самосовершенствование
  • Самодисциплина
  • Непрерывное улучшение
  • Открытость новому, пересмотр старых моделей, риск
  • Инновации (см. систему показателей инноваций)

Личные ценности

  • Честность
  • Доверие
  • Уважение
Декларируемые ценности и фактические ценности

Как часто мы наблюдаем, что компании декларируют:

  • Инновационность, устойчивость, ответственность и прозрачность,

однако

  • Своим поведением они демонстрируют прямо противоположное.

Таким образом компании фактически сообщают сотрудникам: «Ценности – это лишь формальность!»

Для улучшения показателей эффективности недостаточно просто составить список ценностей. Необходимо действовать в соответствии с этими ценностями.

Сотрудники демонстрируют более высокую производительность, если действия высшего руководства компании соответствуют декларируемым ценностям.

Что значит соответствовать ценностям?

  • Найм сотрудников должен соответствовать ценностям
  • Планирование и реализация должны соответствовать ценностям
  • Выплата премий должна соответствовать ценностям
Ценности BSC Designer

Деятельность BSC Designer соответствует следующим ценностям:

Наши ценности:

  • Приятно удивлять клиентов. Быстро отвечать и делиться знаниями.
  • Быть проактивным. Фокусироваться на качестве продукта, делать его простым.
  • Адаптивность. Поддерживать удалённых сотрудников, нанимать по всему миру.
  • Экспертные знания. Быть специалистами не только в области разработки ПО, но и в области реализации стратегии.

1.4. Проверьте свою миссию, видение, ценности и сложные ситуации

Слышали ли вы о компаниях, которые декларируют «ориентированность на клиентов», но не отвечают на их сообщения в течение недели?

  • Не соответствующие реальности ценности приносят больше вреда, чем пользы.

Обнаружив расхождение между своими действиями и ценностями, вы можете пойти по одному из двух путей: сделать ценности более реалистичными или пересмотреть своё поведение, чтобы действия соответствовали тому, что вы декларируете.

Корпоративные ценности всегда работают в спокойных условиях. Проверьте их во времена кризиса!

1.

5. Определение основных характеристик стратегии в программе BSC Designer

Пользователи BSC Designer могут указать миссию/видение/ценности в самой программе (см. вкладку > Настройки > Стратегия). Стратегия может быть сформулирована глобально для всей компании или адаптирована к конкретной системе показателей.

Зарегистрируйтесь по бесплатному плану в BSC Designer для доступа к
28
-м шаблонам ССП и KPI.

Этап 2. Формулирование стратегии

Как продемонстрировали авторы книги «Стратегическое сафари», существует по меньшей мере 10 школ, предлагающих различные подходы к стратегии и её формулированию. Вы можете выбрать одну из этих школ, однако определённые ключевые компоненты присутствуют в любой хорошей стратегии.

По мнению Ричарда Румельта, («Good Strategy. Bad Strategy»), хорошая стратегия включает три компонента (автор называет их «ядром»):

  • Диагноз: гипотеза относительно причин, по которым компания столкнулась с какой-либо проблемой;
  • Руководящий принцип: гипотеза относительно решения проблемы и
  • Соответствующие действия: гипотеза относительно того, что может помочь, а также реакция компании на проблему.

2.1. Принципы, которые помогают сформулировать стратегические гипотезы

Категория «стратегическое планирование» может объединять различные бизнес-инструменты, которые играют роль в формулировании рабочей стратегии:

Также полезно определить:

  • Ограничения, накладываемые недостатком ресурсов, технологий, навыков и т. д.
  • Потребности клиентов: необходимы для дальнейшего определения ценностей в отношении клиентов.

Этим список исчерпывается? Разумеется, нет. Набор инструментов менеджера включает и другие популярные инструменты.

На следующем этапе необходимо конвертировать стратегическую гипотезу, сформулированную по определённым принципам, в стратегическую карту, которая включает конкретные цели, связанные причинно-следственной связью.

Стратегическая карта не может включать все все обосновывающие идеи, однако вы можете включить их в документацию, представляющую собой документкомментарий к стратегии.

Документ-комментарий может представлять собой 2-3-страничный документ, объясняющий логику, которой подчиняется текущая стратегия.

Комментарий к стратегии в BSC Designer

Создайте новую инициативу и опишите в ней все обосновывающие идеи:

Зарегистрируйтесь по бесплатному плану в BSC Designer для доступа к 28-м шаблонам ССП и KPI.
  • Используйте поле описание для объяснения значения целей и KPI
  • При необходимости свяжите инициативу с дополнительными документами
  • Укажите информацию о бюджете и времени

2.3. Стратегические темы

Из всех возможных факторов успешной реализации стратегии необходимо выбрать несколько приоритетных пунктов.

Два популярных термина, описывающих этот выбор:

  • Стратегические приоритеты или
  • Стратегические темы

Каковы эти темы?

Зарегистрируйтесь по бесплатному плану в BSC Designer для доступа к 28-м шаблонам ССП и KPI.

Их выбор зависит от контекста. С точки зрения общей стратегии это могут быть:

  • Совершенствование продукции
  • Обслуживание клиентов
  • Совершенствование операций

Если, к примеру, мы входим в команду по продукции, которая сконцентрирована на совершенствовании товара, эти темы могут превратиться в нечто более конкретное:

  • Воспринимаемое качество продукта
  • Опыт работы с клиентами
  • Простота поддержки

Эти темы станут основой стратегии.

Различные авторы применяют к темам разные подходы. К примеру, в рамках ССП Каплана и Нортона этими темами являются:

  • Стратегия лидерства продукта (построение франшизы)
  • Стратегия близости к клиенту (повышение ценности клиентов)
  • Стратегия совершенствования операций (достижение операционного совершенства)

Похожим образом формулируются темы в рамках ещё одного подхода, общих стратегий Портера:

  • Дифференциация (создание уникальных продукта и услуги)
  • Фокус (специализированное обслуживание в определённой нише)
  • Лидерство в области стоимости (к примеру, снижение затрат посредством совершенствования операций)

Ещё один популярный подход, Три горизонта McKinsey, концентрируется на упорядочивании мыслей о росте бизнеса. Он предлагает сфокусироваться на трёх временных горизонтах и соответствующим образом распределить ресурсы.

Фокус на одной из стратегических тем

Смыслом концентрации на нескольких основных приоритетах является идея достижения совершенства в одной из этих тем и превращении её в ключевую компетенцию. Остальные темы также должны быть реализованы на достаточно высоком уровне.

  • McDonald’s хорошо умеет обслуживать клиентов, однако компания сконцентрирована на эффективности операций.
  • Alcoa эффективна в выполнении операций, однако основным фокусом компании является безопасность работников
  • Zappos продаёт хорошие продукты, однако сконцентрирована компания на клиентском опыте
Проблема чрезмерного фокусирования

Идея фокусирования не лишена недостатков. Решив, что фокус является ключом к успеху (чем он не является), компании перестают замечать возможности. В книге «Хорошая стратегия, плохая стратегия» Ричард Румельт пишет: «Было бы хорошо, если бы фокусирование всегда означало повышение прибыли. Однако это не так».

Решение?

Присмотритесь к рассмотренной выше категории “Ценности роста”. Сделайте так, чтобы у компании было всё необходимое для инноваций. Ранее мы говорили о том, как организация может создать систему показателей для процесса инноваций.

Стратегические приоритеты BSC Designer
  • Лидерство продукции. Предложение профессионального ПО для автоматизации ССП. Оно должно быть простым в использовании, продаваться по разумной цене и делать жизнь специалиста по стратегии проще.
  • Отношения с клиентами. Быстрая и эффективная коммуникация с клиентами посредством службы поддержки клиентов, экспертных статей и обучающих видео.
  • Совершенствование операций. Оптимизация бизнес-процессов с учетом трёх основ устойчивого развития.
Стратегические темы в программе BSC Designer

Чтобы изменить стратегическую тему, перейдите во вкладку Контекст для цели или KPI:

Зарегистрируйтесь по бесплатному плану в BSC Designer для доступа к 28-м шаблонам ССП и KPI.

2.4. Определение приоритетов стратегии для функциональных целей

Стратегические темы (приоритеты) помогают определить приоритеты организации высшего уровня. Как насчет приоритетов функционального уровня? Как можно сделать выбор для конкретных целей?

В этом случае отправной точкой для определения приоритетов станут стратегические темы. К примеру, мы можем отсеять идеи, которые не имеют отношения ни к одной из стратегических тем. Даже после этого у нас останется длинный список целей. Как расставить приоритеты?

Существует множество методов решения этой задачи:

По сути, все они заключаются в определении конкретных параметров (более конкретные приоритеты с учетом стратегических тем) и оценке целей в отношении этих параметров.

Процесс оценки может заключаться в простом помещении цели в четырехсекторную матрицу приоритетов или в мультифакторной приоритизации в соответствии с несколькими параметрами и их весом (важностью). В этой статье мы обсудили несколько подходов к расстановке приоритетов, а также конкретные методы вычисления балла приоритета.

Этап 3: Описание стратегии

Мы начали с миссии, определяющей цель высшего уровня абстракции. Затем мы поговорили о стратегических приоритетах, находящихся на более низком уровне. Что дальше? Бизнес-цели!

3.1. Бизнес-цели и идеи

Бизнес-цели являются более конкретной частью стратегии компании.

  • Они формулируют гипотезу о том, как организация может достичь желаемых результатов.
  • Существует причинно-следственная логика, связывающая их на стратегической карте

В предыдущей статье мы обсудили два типичных вопроса о бизнес-целях:

  • Какова разница между операционными и стратегическими целями?
  • Как разрозненные цели могут превратиться в стратегию?

3.2. Стратегическая карта

На этом этапе необходимо поместить бизнес-цели на стратегическую карту. Важно понять, какая причинно-следственная логика их связывает. Как говорилось в статье Стратегические карты: гид по началу работы, причинно-следственная связь не всегда отображается в виде стрелки. Иногда она просто упоминается в комментарии к стратегии.

Термин стратегическая карта популяризовали авторы сбалансированной системы показателей, являющейся фреймворком для реализации стратегии. Эта модель предлагает четыре перспективы для описания стратегии:

У каждой цели на карте обязательно должны быть:

  • Ответственный за неё владелец (или владельцы),
  • Стратегические инициативы, обеспечивающий соответствующий бизнес-контекст (план действий, обоснование) целей и
  • Показатели (KPI) , которые сообщают компании о том, что она находится на верном пути.

3.3. Конкретизация целей при помощи KPI

Миссия компании находится на высочайшем уровне абстракции. Ниже располагаются стратегические приоритеты, являющиеся основой стратегии, далее – более конкретные, но недостаточно детализированные бизнес-цели.

Как можно сделать цели ещё более конкретными? Их нужно квантифицировать (определить количественно)!

Для примера возьмём цель Поддержание отличных условий для команды. В численной форме её можно представить различными способами:

Мы можем рассмотреть:

  • Быстрое реагирование на проблемы безопасности как фактор действия безопасной среды или
  • Среднее количество часов переработки на человека в качестве показателя результата того, что рабочая среда становится более безопасной


Зарегистрируйтесь по бесплатному плану в BSC Designer для доступа к 28-м шаблонам ССП и KPI.

Конкретный пример мы разобрали в статье о KPI безопасности.

KPI не только конкретизируют цели, но и являются эффективным инструментом отслеживания реализации стратегии.

Показатели действия и результата

В идеальных условиях с каждой целью должен быть связан по крайней мере один показатель действия и один показатель результата. Здесь мы обсудили разницу между ними.

Безусловно, для эффективного мониторинга реализации плана необходимо определить соответствующие цели, численные пороги и ориентиры.

Нахождение показателей

Нельзя просто скопировать индикаторы из списка популярных KPI.

Подходящий показатель должен быть сформулирован во время обсуждения стратегии.

Индикатор должен соответствовать бизнес-целям и пройти проверку (то есть быть измеряемым, реалистичным и согласовываться с бизнес-целью). Для начала работы с показателями используйте этот KPI-шаблон. Другие идеи о показателях и их проверке были рассмотрены в этой статье: «Система KPI«.

3.4. Инициативы или планы действий

Мы перешли от очень абстрактной стратегии к относительно конкретным целям, измеряемым при помощи KPI. Конечным уровнем абстракции стратегического планирования является реализация, контролируемая планами действий и инициативами. Здесь нам пригодятся навыки управления проектами, понадобятся определенный бюджет и сроки, более конкретные приоритеты и полный контроль за реализацией.

Пользователи BSC Designer могут согласовать инициативы с бизнес-целями или KPI, назначать бюджет, сроки и ответственных сотрудников:

Зарегистрируйтесь по бесплатному плану в BSC Designer для доступа к 28-м шаблонам ССП и KPI.

3.5. Бюджет стратегии

Побочным продуктом описания стратегии является возможность примерно оценить бюджет стратегии — стоимость её будущей реализации. Я не выделяю бюджетирование в качестве отдельного этапа, поскольку стратегическое планирование не должно к нему сводиться.

В контексте реализации стратегии нас интересует общая оценка бюджета:

  • Бюджет, назначаемый каждой цели
  • Действительно используемый бюджет
  • Бюджетное отклонение — разница между назначенным и реально использованным бюджетами

Зарегистрируйтесь по бесплатному плану в BSC Designer для доступа к 28-м шаблонам ССП и KPI.
Стратегическая система показателей представляет собой иерархию целей, каждой из которой может быть назначено по несколько инициатив, имеющих собственный бюджет. Учитывая эту информацию, мы можем подсчитать:
  • Бюджет, доступный для конкретных инициатив
  • Общий бюджет цели, учитывающий все инициативы
  • Бюджет перспективы с множеством подцелей
  • Стоимость стратегии — общий бюджет системы показателей

Общий бюджет системы показателей – это оценка стоимости реализации описанной стратегии.

Этап 4. Каскадирование стратегии

В целом, согласование (каскадирование) стратегии — это обсуждение бизнес-целей, призванное объяснить участникам, как желаемый результат может быть достигнут на определённом уровне бизнеса (согласование бизнес-целей, инициатив и планов действий), а также как можно измерить успех и неудачу (согласование соответствующих показателей).

Стратегия нужна не только топ-менеджерам (Уровень 1). Каждый в компании, включая подразделения бизнеса (Уровень 2) и сотрудников (Уровень 3), должен понимать стратегию и то, как конкретная работа связана с достижением конечной цели (видения компании).

На диаграмме согласование стратегии представлено в качестве отдельного сектора, однако оно не должно восприниматься как отдельный этап стратегического процесса.

Двунаправленное каскадирование:

Процесс согласования не должен осуществляться сверху вниз. В идеальных условиях он является двунаправленным.

Это означает, что менеджеры отделов должны начать участвовать в обсуждении стратегии на ранних этапах. В этом случае стратегия станет отражением различных точек зрения и, в результате, будет более реалистичной. Наилучшей реализацией этой идеи является подход Catch ball, который является частью метода Хосин Канри.

Каскадирование в BSC Designer

При помощи BSC Designer вы можете создавать отдельные системы показателей для каждого подразделения и связывать их так, как вам это нужно. В рамках этого подхода вы можете создавать не только иерархические, но и более гибкие связи в стиле OKR.

Этап 5. Реализация стратегии

Завершив процесс формулирования и каскадирования стратегии, вы можете начать её реализацию. Хорошо описанная, четкая стратегия станет системой навигации вашей компании.

  • Стратегическая карта поможет сконцентрировать ресурсы компании на важных целях
  • Показатели действия и результата помогут менеджерам отслеживать процесс реализации
  • Согласованные/каскадированные цели вовлекут в реализацию стратегии всех сотрудников

Стратегическое планирование и ПО для реализации

Стоит ли пользоваться ПО для реализации стратегии? Безусловно, для фиксации идей, касающихся стратегии компании, вы можете использовать такие популярные инструменты, как MS PowerPoint или MS Excel.

Действительно, Excel прекрасно подходит для построения прототипа стратегической системы показателей.

Если обсуждение стратегии:

  • проводится регулярно,
  • и в нём принимает участие большое количество сотрудников,

Хорошей инвестицией может стать специализированное ПО для реализации стратегии.

Здесь вы найдёте видеообзоры некоторых инструментов для автоматизации ССП.

Реализация стратегии в BSC Designer

BSC Designer — это ПО для реализации стратегии, признанное профессионалами бизнеса по всему миру. Программа может помочь вам в следующих областях:

  • Автоматизация стратегических карт
  • Отслеживание KPI
  • Упрощение отчетности
  • Информирование команды посредством уведомлений
  • Анализ данных о производительности
  • Создание панелей бизнес-аналитики
  • Контроль прав доступа к ССП и KPI

Часто задаваемые вопросы

Вы можете задать вопрос в комментариях к этой статье или связаться с нашей командой. Далее вы найдёте некоторые вопросы, которые задавали нам клиенты.

В чем разница между миссией и видением?

Термины «миссия» и «видение» нередко заменяют друг друга в речи. Некоторые авторы утверждают, что миссия является целью организации, другие используют это же определение для слова «видение». Иные специалисты решают эту проблему посредством использования одного из двух терминов.

В этом контексте мой основной совет прост:

Договоритесь об использовании терминов внутри организации

В этой статье я объясняю подход, который используется в BSC Designer. Благодаря своей простоте (см. диаграмму в начале статьи) он подошел многим нашим клиентам.

Каковы преимущества формальных миссии, видения, приоритетов?

Все ли организации записывают свои ценности и видение? Далеко не все. К примеру, стартапы сначала создают что-то полезное, тестируют идею. Когда же наступает пора искать инвесторов, они более формально описывают то, что было сделано к данному моменту.

Значит ли это, что сначала у них не было ценностей, видения или миссии? Стартапы не были лишены их, однако это были личные ценности, видение основателя и миссия, сформулированная как гипотеза (у нас имеется продукт и, вероятно, людям он понравится).

У любой организации есть ценности и видение, однако не все компании описывают их в формальном документе.

На мой взгляд, формальное описание миссии, видения и ценностей обладает рядом преимуществ:

  1. Этот самоанализ бизнеса помогает понять, что именно для вас важно.
  2. Таким образом вы формулируете руководящие принципы культуры организации и объясняете их другим (своей команде).
  3. Последнее, но не по важности: они формируют культуру, которая станет основой вашего бренда. Как сказал Питер Друкер: “Культура ест стратегию на завтрак.”
Как всё это работает для BSC Designer

Если кто-то спрашивает меня о том, что делает компанию BSC Designer особенной, я отвечаю, ориентируясь на наши ценности:

  • Если вы хотите узнать больше о моделях реализации стратегии, вы найдёте множество идей на нашем сайте, поскольку мы не только разрабатываем программное обеспечение, пишем книги, участвуем в отраслевых мероприятиях, руководим программой обучения, проводим мастер-классы. Мы эксперты в своей области.
  • Если вы хотите пользоваться нашим продуктом, вы можете рассчитывать на прекрасное сервисное обслуживание. Мы выдаём большое число бесплатных материалов, например, готовые шаблоны ССП, которые помогают профессионалам бизнеса с легкостью внедрить KPI и стратегические задачи в рабочий процесс.
  • Если вы работаете с нами, мы создадим для вас комфортные условия труда. Нам нравится находить таланты по всему миру. Для нас важен результат деятельности, а не расписание.

Что такое внедрение стратегии (strategy deployment)? Можно ли сравнить его со стратегическим планированием?

В действительности не существует договорённости об использовании термина, который описывает рассмотренный ранее процесс. Иногда его называют «стратегическим планированием» или «формулированием стратегии».

Одним из альтернативных имён является стратегическое развёртывание/внедрение (strategy deployment), которое является частью модели Хосин Канри.

По сути этот термин означает тот же процесс, который начинается с высших уровней абстракции и продвигается к более низким уровням, которые определяют показатели эффективности и планы действий.

Могут ли измениться миссия и видение?

Многие консультанты по стратегии утверждают, что меняться они не должны, однако я не могу с этим согласиться. Если личные ценности человека меняются в течение его жизни, то почему организация должна оставаться неизменной?

Хорошим примером изменения миссии бренда является Zappos. Тони Шей, исполнительный директор компании, говорит об этом в своей книге:

  • 1999 – Самая большая коллекция обуви
  • 2003 – Обслуживание клиентов
  • 2007 – Личная эмоциональная связь
  • 2009 – Доставляем счастье

Могла ли Zappos или любая другая компания начать с такого смелого обещания, как «Доставляем счастье»? Вряд ли…

  • В 1999 году компании Zappos требовалось нечто более осязаемое, например, предложение «самой большой коллекции обуви», которая представляла собой хорошую функциональную миссию.

Zappos встроила в свою ДНК фокус на клиентах в 2009 году, а фраза «Доставляем счастье» стала лучшим объяснением миссии или обещания бренда.

Как цель компании сформулирована теперь?

  • Жить и доставлять WOW

Обзор процесса стратегического планирования

В рамках бесплатного курса по стратегическому планированию мы сделали видеообзор стратегического процесса. Вы можете присоединиться к бесплатному курсу или посмотреть обзорный видеоролик ниже:

Резюме

Перечислим основные этапы стратегического планирования:

  • Этап 1. Определение параметров стратегии. Определение миссии, видения и основных ценностей организации.
  • Этап 2. Формулирование стратегии. Использование различных моделей для формулирования стратегической гипотезы.
  • Этап 3. Описание стратегии. Описание стратегии на карте, согласование целей с KPI действия и результата, написание комментария.
  • Этап 4. Каскадирование. Объяснение стратегии другим подразделениям и командам.
  • Этап 5. Реализация. Использование стратегической карты и сопутствующей документации для реализации стратегии. Отслеживание посредством KPI.

В комментариях к статье вы можете задать вопрос или поделиться своим мнением.

Ссылки

Как специалисты используют BSC DESIGNER

Описывают свое представление о стратегии на стратегических картах Отслеживают индикаторы действия и результата для расчета успешности Вовлекают сотрудников в исполнение стратегии и контролируют команду

что это такое и как определить направления развития организации, примеры

Целеполагание — первый шаг в развитии бизнеса, так как это определяет дальнейшую стратегию продвижения, реализацию товаров и услуг, принципы организации производства. Каждая цель планируется на определенный временной промежуток и сравнивается в конкретных цифрах, чтобы иметь представление о достигнутом. 

Что такое стратегические цели компании

Стратегические цели предприятия ― это система ориентиров для выстраивания долгосрочных планов по развитию компании. В соответствии с этим формируются направления бизнес-стратегий финансовой деятельности, особенностей производства. Например, базой при построении стратегических целей в отношении финансовой составляющей становится максимизация рыночной стоимости предприятия.

Характеристики

Стратегические цели характеризуются:

  • Полноценностью. Цели формулируются для каждого направления деятельности компании, оценка проводится комплексно или и по отдельным направлениям.

  • Измеримостью. Планы четко выражены в математических показателях. Можно измерить степень достижения необходимого результата, нагляднее производить расчеты.

  • Ясностью. Цели не имеют двоякого толкования. Каждый отдел и сотрудник должен понимать задачу в процессе.

Виды стратегических целей

Выбор плана бизнес-стратегии, его реализация зависят от положения компании. Учитывается наличие конкурентов, клиентский спрос, опыт в рыночной нише.

Виды стратегических целей:

  • Цели задания — основываются на актуальных задачах компании, проявляющихся во внешнем мире.

  • Цели ориентации — строятся в соответствии с внутренней стратегией организации.

  • Цели системы — формируются из способа поддержания структуры компании в равновесии. Их задача состоит в создании баланса между различными подразделениями для достижения общих результатов.

Бизнес может быть маленьким, средним или крупным, при этом ему необходимо реализовать на предприятии каждый вид целей. Без этого невозможна работа компании, так как ее развитие происходит во внешних и во внутренних структурах.

Требования к стратегическим целям

Бизнес не может бездумно ставить стратегические цели организации: требуется системность и следование правилам. Цели должны удовлетворять требованиям, чтобы их внедрение положительно сказалось на работе предприятия. Основные из них:

  • Актуальность — цели должны ставиться в соответствии с актуальным положением дел в компании, чтобы опираться на ее реальные возможности.

  • Достижимость — нельзя ставить невыполнимые цели: сотрудники не будут стремиться к их выполнению, так как заведомо знают, что не преуспеют в этом деле.

  • Установление сроков — важно зафиксировать даты, в которые фирма придет к достижению целей. Это помогает проводить работу в одном темпе и оперативно реагировать на происходящее.

  • Согласованность — в приоритете у компании сразу несколько целей. В этом случае между ними должна устанавливаться очередность, чтобы обеспечить понимание приоритетных и менее приоритетных задач.

Направления развития компании

Есть несколько направлений развития, для которых применяются стратегические цели. Этот инструмент организует работу на следующих уровнях.

Положение на рынке

Стратегические цели могут использоваться, чтобы обеспечить компании рыночное преимущество. Это достигается при помощи завоевания лидерских позиций в выбранном сегменте рынка, через увеличение рыночной доли.

Инновации

Установки, связанные с этой сферой, внедряют в бизнес современные способы развития компании. С этим может быть связано использование технологических новинок, новый способ организации производственной деятельности, выход на новые рынки.

Маркетинг

Задачи в этой сфере сосредоточены на выход компании на лидирующие позиции в области продаж. Цели могут быть направлены на продвижение товарных позиций, формирование имиджа бренда, повышение клиентского сервиса.

Производство

Главные цели этого направления — достижение высоких производственных показателей. К ним относятся: улучшение производительности труда и качества продуктов, уменьшение издержек.

Финансы

Это направление отвечает за показатели финансового обеспечения. Оно сохраняет, поддерживает и приумножает состояние компании, рационально распределяет ресурсы.

Управление персоналом

Стратегические цели нацелены на грамотное взаимодействие с сотрудниками. Это направление связано с созданием оптимальной системы оплаты труда, повышением квалификации персонала, улучшением материально-технических условий, созданием мотивации.

Менеджмент

Эта разновидность целей включает в себя ряд внутренних подразделений. Менеджмент решает управленческие вопросы, занимаясь настройкой социально-экономических систем производства.

Карты стратегических целей

Карты строятся в формате диаграмм для актуальных целей организации. Каждая цель отображается в виде текста на карте. Цели помечаются графически в овале, квадрате или прямоугольнике. На карте расположено несколько целей (чаще всего до 20) в виде горизонтальных полос.

Между указанными целями возникают связи, которые помечают стрелочками. Эти стрелки демонстрируют, как выполнение одной цели влияет на другую.

Как определить стратегические цели компании

Для этого необходимо обратить внимание на положение дел в компании. На первом этапе материала для работы практически нет, поэтому необходимо заняться анализом выбранной ниши. Это поможет оценить масштабы производства, выручку, маркетинговые стратегии. На поздних этапах следует исходить из документов и сведений, которые дадут представление о достижениях компании за период.

Примеры стратегических целей

Рассмотрим внедрение стратегических целей на примере финансовых показателей. Если компания хочет увеличить доход, она выбирает пути реализации стратегии. Например, через развитие отношений с клиентами. Для этого направление выносится отдельным блоком, где прописываются задачи. В блоке «Клиенты» можно прописать:

  • оперативная доставка товаров для клиентов;

  • улучшение качества сервисного обслуживания;

  • внедрение программы лояльности;

  • организация круглосуточной техподдержки;

  • проведение дополнительного обучения персонала.

Заключение

Стратегические цели компании — необходимый этап при планировании деятельности организации в долгосрочной и краткосрочной перспективах. Они помогают определить направления для развития, чтобы знать, куда бизнес должен стремиться и какими путями можно реализовать задуманное. 


Эффективность организации – единство целей, стратегии и структуры Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

Проблемы экономики и менеджмента

А.М. Жемчугов

аналитик, ООО «Корпоративные системы Интернет»

ЭФФЕКТИВНОСТЬ ОРГАНИЗАЦИИ — ЕДИНСТВО ЦЕЛЕЙ, СТРАТЕГИИ И СТРУКТУРЫ

Аннотация. Любая современная организация, это, в первую очередь, социальная организация, объединяющая своих членов общей целью, совместной деятельностью по достижению поставленной цели. При этом в организации возникает целый комплекс различных целей на различных уровнях иерархии организации. Обеспечение единства целей на всех структурных уровнях, единой стратегии организации и ее членов — залог эффективности организации. Целью настоящей статьи является попытка построения предпосылок такой эффективной организации.

Ключевые слова: модель, стратегия, цель, социальная организация, миссия, видение, иерархия, организационная структура, подразделение, стратегическое управление, эффективность.

A.M. Zhemchugov, analyst, LLC «Corporate Internet Systems»

EFFECTIVE ORGANIZATION — UNITY OF PURPOSE, STRATEGY AND STRUCTURE

Abstract. Every modern organization, it is primarily a social organization that unites its members a common purpose, working together to achieve this goal. In the organization there is a range of different goals at different levels of the hierarchy of the organization. Ensuring unity of purpose at all structural levels, a common strategy for the organization and its members — a pledge the organization’s effectiveness. The purpose of this paper is an attempt to build a prerequisite of effective organization.

Keywords: model, strategy, purpose, social organization, mission, vision, hierarchy, organizational structure, division, strategic management, performance.

Введение

У руководителей возникает в основном три основных типа вопросов по повышению эффективности деятельности своих организаций: какую выбрать организационную структуру (большинство вопросов), как построить систему управления по целям и как построить систему мотивации. Однако результат кроется только в одновременном комплексном решении всех этих вопросов, учитывающем не только менеджмент, но и социальную суть организации, только так можно построить действительно эффективную организацию.

1. Социальная организация

Любая организация, формальная и неформальная, коммерческая и некоммерческая, государственная и частная, и т.д. — это в первую очередь социальная организация, являющаяся частичкой общества и, в свою очередь, включающая и свои подразделения, и своих людей, объединенных общей целью, общей деятельностью для достижения поставленной цели. Организация, функция (предназначение, миссия) которой — служение обществу, достижение целей общества.

«Цель» — одно из центральных понятий и социологии организаций, и кибернетики, и менеджмента, вся деятельность организации идет от конечной цели и без точного уяснения этого понятия организация просто не сможет двигаться вперед. Цель — это нечто более широкое, чем ожидаемый результат: это и побуждение, и механизм, и итог. Цель выступает как единство мотивов, средств и результатов.

Отметим принципиальное различие цели и функции. Организация создается для выполнения своей функции в обществе. Но может ли цель организации заключаться в выполнении ее функции? Нет, не может, ведь в этом случае организация может вообще

№ 2 (6) — 2012

3

Проблемы экономики и менеджмента

ничего не делать, только «выполнять свою функцию» — нет цели, нет видения результата, который должна получить организация, нет и возможности определить, выполняет организация свою функцию или не выполняет. Цель должна иметь конкретный измеримый результат, должна быть реально выполнима в заданные сроки.

Что касается сроков достижения цели, то цель организации должна быть функцией времени, организация должна планировать, когда и какие цели она собирается достичь. В противном случае организация может потратить все свои ресурсы на достижение поставленной единственной цели, а затем просто обанкротиться.

Любая организация — это сложная система, которая должна организовывать и направлять свои ресурсы на выполнение своей миссии и достижение поставленной цели, поддерживать и развивать эти ресурсы, обеспечивать выживание и развитие организации. Исходя из этого, организация сама по себе требует такой внутренней функции, как обеспечение своего собственного существования, развития и выживания и установки соответствующих целей. Это внутренняя естественная целесообразность организации, без которой она просто не может существовать.

Внутренние цели организации — цели системы [1], телеономические цели, это цели по обеспечению поддержания деятельности, стабильности, выживаемости, развития, равновесия, целостности, цели, достижение которых обеспечивают возможность принятия и исполнения организацией внешних целей-заданий.

Внешние цели-задания [1] — это объективные требования общества, которые должна выполнять организация, отражающие предназначение и функции конкретной организации как социального инструмента, цели, достижение которых в то же время питает организацию, позволяет обеспечивать собственные цели системы и реализацию стратегии развития организации.

Телеономия вытекает из внутренних потребностей организации, целенаправленность в виде функции задается ей извне [1].

Для достижения поставленной цели необходимо, в первую очередь, предвидеть результат.

Видение результата целей системы — это видение организации: структуры, системы управления, системы поддержания жизнедеятельности, системы развития и т.д., видение того, что будет представлять собой организация в будущем, видение будущего состояния и положения организации в обществе.

Видение результата целей-заданий — это видение общественно-полезного продукта организации, который она способна давать обществу: видение его потребительских свойств, видение того, почему потребители будут пользоваться продуктом именно вашей организации. Причем видение должно формироваться и в ближней, и в дальней перспективе.

Изначально ни одна вновь образованная организация не может выполнять внешние цели-задания. Вначале она должна получить необходимые ресурсы и дойти до такой степени развития, которая позволит организации эффективно осуществлять достижение поставленных целей-заданий. А также позволит осуществлять свое дальнейшее развитие за счет ресурсов, получаемых от общества, членом которого она является и задания которого она выполняет.

По мере развития организация повышает свой потенциал, берет все более и более сложные цели-задания, повышает и свои цели системы, и свою эффективность. Для

4

№ 2 (6) — 2012

Проблемы экономики и менеджмента

этого цели-задания должны обеспечивать развитие организации, должны удовлетворять и целям системы — быть гармонизированы с ними. Принимая цель-задание, организация должна понимать, что выполнив его, она не только компенсирует потраченные на выполнение задания ресурсы, но и сможет повысить свой потенциал, который позволит далее принимать более сложные цели-задания общества.

Несмотря на то, что цели системы обеспечивают выживаемость организации, цели-задания всегда имеют приоритет перед целями системы, ведь именно цели-задания питают организацию, обеспечивают ее существование и развитие. Цели системы могут удовлетворяться только через цели-задания.

2. Организация и ее члены

Любая организация — это организация людей (индивидов, членов), каждый из которых также имеет цели и свои функции в обществе и организации, членом которой он является, имеет также, по нашему мнению, свои собственные цели системы и цели-задания. При этом, как мы считаем, все, что отмечалось в первом разделе применительно к организации можно отнести и к человеку.

Основное различие в том, что если организация принимает цели-задания в основном добровольно, то, поскольку она приняла соответствующее обязательство, она раздает цели-задания своим членам директивно. Поэтому если конфликты целей-заданий и целей системы у организаций в основном отсутствуют, то у членов организации этот вопрос встает очень серьезно. Решение его заключается в мотивации, в частности через гражданские мотивы, долг, интересы коллектива и т. д. Но все же главным способом настроя работников на выполнение своих целей-заданий служит гармонизация их со своими целями системы, что обеспечивает принятие целей-заданий индивидами как собственных целей системы, чтобы индивид четко понимал, что достигая цели-задания, он бы достигал и личных целей системы. Роль мотивации состоит в соединении интересов и целей системы каждого члена организации с целями, задаваемыми организацией, а затем и с целями общества. Главное, на что надо обращать внимание -на мотивацию топ-менеджеров, а также всех управляющих, которым делегируются существенные полномочия.

Второй возникающий вопрос касается формирования целей-заданий внутри организации.

В конечном итоге, работа по достижению цели организации осуществляется конкретными людьми на своих рабочих местах. Однако им задается не цель-задание организации, а та конкретная цель-задание, которую каждый из них должен достичь. Т.е. цель-задание организации многократно делится на цели-задания структурных подразделений организации всех уровней иерархии и, в конечном итоге, на цели-задания конкретных исполнителей. А в каждой точке деления возможны искажения и потери, исходное содержание цели может размываться и даже искажаться и теряться, снижая эффективность организации.

Третий возникающий вопрос касается формирования целей-заданий самой организации.

Он заключается в том, что если функция организации может быть сформулирована относительно просто, то цель-задание, требующее единой конкретной количественной оценки сформулировать довольно трудно, а порой и невозможно. Чаще всего из

№ 2 (6) — 2012

5

Проблемы экономики и менеджмента

видения цели-задания формируется несколько частных целей-заданий, при этом может случиться так, что все эти частные цели достигнуты (иногда просто с помощью манипуляции с цифрами), но конечная цель, которую не удалось четко и измеримо сформулировать, так и осталась достигнутой.

Цели-задания и цели системы — общественные и личные имеют различную природу и не могут совпадать полностью. Только на заре человечества потребности общества и индивидуума были близки, с увеличением же разделения труда они расходятся дальше и дальше. В крупном производстве рабочий зачастую даже не знает, для чего он изготавливает заданную ему деталь, и у него не может быть никакой личной потребности в данной детали.

В целом объективно закономерно неполное совпадение даже двух пар целей: общественных и коллективных, коллективных и личных. Кроме того, система целей, описанная выше действительно сложнее, так, например, руководитель структурного подразделения имеет две цели-системы: цель системы подразделения и свою личную цель системы.

В целом же возникают следующие основные конфликты целей.

— Конфликт целей-заданий учредителя организации и общества.

— Конфликт целей-заданий учредителя организации и целей системы организации.

— Конфликт конечной и частных целей-заданий организации.

— Конфликт целей-заданий на разных уровнях иерархии организации.

— Конфликт целей системы руководителя подразделения и самого подразделения.

— Конфликт целей-заданий и целей системы подразделения, работника.

Организация как таковая, является местом встречи многих различных зачастую

противоречивых целей, организация соединяет их в некоторое относительно согласованное и гармонизированное единство.

Задача управления организацией, повышения ее эффективности, во многом состоит в устранении и разрешении противоречий — как внутриорганизационных, так и внешних. Основная задача состоит в создании единства и гармонизации разнородных целей как на уровне организации, так и на всех ее структурных уровнях, в гармонизации разнородных целей таким образом, чтобы достижение одной было средством достижения другой и обратно.

И вообще, «организации возникают тогда, когда достижение каких-либо общих целей осуществляется через достижение индивидуальных целей или же когда достижение индивидуальных целей осуществляется через выдвижение и достижение общих целей» [1].

Отметим еще один момент. Если в принципе формальное подразделение может включать работников разной целевой направленности, то в неформальных группах, которые всегда существуют в любой организации независимо от желания руководства, при этом «совпадение целей групповой деятельности есть в то же самое время и высший уровень ценностного единства группы, поскольку сами цели совместной деятельности есть также определенная ценность. Главной детерминантой образования группы в психологическом значении этого слова выступает совместная деятельность. Она есть, таким образом, не только внешне заданное условие существования данной группы, но и внутреннее основание ее существования» [2].

Неформальные группы также вносят свой «вклад» в систему целей организации,

6

№ 2 (6) — 2012

Проблемы экономики и менеджмента

однако, как представляется, их роль не так значительна как роль формальных подразделений.

3. Приоритет целей

Мы уже отмечали, что приоритет должны иметь цели-задания. Однако иногда цели системы могут брать верх. Например, стабильность, равновесие организации — категорическое условие ее нормального функционирования. Но не менее ценны и необходимы нововведения — инновации, но они на какой-то период нарушают названное условие, хотя и жизненно необходимы организации. К тому же инновации также требуют существенного отвлечения ресурсов, как от целей-заданий, так и от целей системы. А поскольку любое нововведение обладает риском, то эти ресурсы могут быть просто потеряны.

Построение стабильной и устойчивой системы оборачивается проблемами инерционности системы. Построение же динамичной саморегулирующейся системы, ориентированной на инновации, оборачивается проблемами снижения стабильности и управляемости.

Но основную угрозу организации представляет угроза самоусиления цели-системы, превращения ее в самоцель. Создание специальных служб, подразделений, должностей по поддержанию и сохранению системы сопровождается приданием им контрольных полномочий. Эти службы не задействованы в производстве продукта организации, но они стоят «над» производством и они нуждаются в повышении самоутверждения, стремятся укрепить и улучшить свое положение, даже в ущерб производственным службам. Кроме того, накопив значительные ресурсы, организация может потерять интерес к целям-заданиям, может просто перейти ни к чему не обязывающему выполнению своей функции, получая от общества ресурсы на свои цели системы за счет былых заслуг и своего имени.

Отсюда известная вероятность гегемонии целей системы, что приводит не только к снижению эффективности, но и к организационной стагнации, к потере способности реагировать на изменяющиеся условия внутренней и внешней среды, к потере способности к развитию и может привести (при внешнем блеске) к увяданию организации, даже к невозможности выполнения своей функции, к ликвидации организации.

4. Управление социальной организацией

Теории управления социальной организацией, которые можно считать базовыми — это Теории «X» и «Y» Дугласа Мак-Грегора и Теория «Z» Уильяма Оучи.

Теория X: управление — это принуждение и контроль со стороны руководства. Стиль управления — авторитарный.

Теории Y: управление — это гармонизация собственных целей работников с целями организации. Стиль управления — демократический.

Теории Z: вовлеченность работников в управление — ключ к наиболее эффективному управлению и повышению производительности труда. Стиль управления — парти-сипативный.

Мы считаем, что ни одна из перечисленных теорий «X», «Y», «Z» не является панацеей. Разные организации, в разных условиях, на разных уровнях иерархии, должны использовать разные теории управления (точнее, все теории, но в разных пропорциях). Система управления эффективной организации должна быть динамической, при-

№ 2 (6) — 2012

7

Проблемы экономики и менеджмента

спосабливающейся к внешним и внутренним условиям.

Анализируя теории «X», «Y», «Z», можно заметить, что:

— Теория X — Невыполнение задания руководства влечет недостижение личных целей работника.

— Теории Y — Выполнение задания руководства означает достижение личных целей работника.

— Теории Z — Работник сам инициирует работу, ведущую к достижению целей организации и его личных целей.

Таким образом, можно сделать вывод, что любая из теорий «X», «Y», «Z» исходит из необходимости достижения личных целей работника при достижении цели организации, но различными путями.

5. Теории мотивации

Из теорий мотивации Маслоу, Альдерфера, Лоулера, Стиннера, Теории ожиданий, Теории справедливости и других теорий мотивации можно сделать следующие выводы.

— Люди в своих мотивациях опираются на иерархическую систему уровней удовлетворенности, на нижнем уровне которой находятся потребности существования, на верхнем — потребность в росте, самовыражении, самореализации, личной власти. Причем если не удовлетворены потребности нижних уровней, то потребности верхних уровней не работают.

— Имеется два вида вознаграждения:

1. Внешнее вознаграждение дается организацией в виде заработанной платы, похвалы, поощрений, продвижения по службе и т. п.

2. Внутреннее вознаграждение исходит от самой работы, реализует потребности высокого уровня и, как правило, является наиболее вероятной причиной чувства удовлетворенности (значимости, признания, самовыражения).

Здесь можно отметить, что на заре развития человечества, до общественного разделения труда, соответственно не было и такого разделения вознаграждения.

— Результативный адекватно оцененный труд ведет к удовлетворению, а не наоборот, как это принято считать.

— Если результативный труд приведет к ожидаемым результатам, то работник будет аналогично вести себя в такой же ситуации в будущем.

— В оценке своей деятельности действует цепочка:

1. затраты труда — результаты;

2. результаты — вознаграждение;

3. вознаграждение — удовлетворенность вознаграждением.

Знание и учет мотивов деятельности человека и позволяет осуществить гармонизацию целей организации и человека и повысить эффективность организации, необходимо только учитывать, что мотивы человека строго индивидуальны, более того, они могут изменяться со временем и эти изменения нужно направить в сторону, требуемую организации.

6. Организационная структура организации

Организационная структура управления ранее уже упоминалась в вопросе распределения целей. Исторически ее теоретические основы были заложены в конце XIX-

8

№ 2 (6) — 2012

Проблемы экономики и менеджмента

го, начале XX-го веков. Основной вклад здесь внесли Анри Файоли и Макс Вебер, которые заложили основы современного менеджмента, и основные положения которых действуют и сейчас.

Анри Файоль: в основе деятельности любой социальной структуры лежит принцип иерархии, который закрепляет отношения в организации и обеспечивает предельную прозрачность управления.

Основные принципы:

— единоначалие;

— четкое разделение функций управления.

Теоретическим фундаментом школы научного управления стали труды М. Вебера, который дал социологическое обоснование рациональной модели Тейлора и его последователей. Важнейшей идеей Вебера, использовавшейся авторами теории научного управления, явилась концепция социального действия. Согласно этой концепции, «основу социального порядка в обществе составляют только социально ориентированные и рациональные (целеориентированные или ценностно-ориентированные) действия, а задачей членов организации следует считать понимание ими собственных целей и последующую оптимизацию собственной деятельности. Каждое действие работника в организации должно быть рационально с точки зрения как выполнения им собственной роли, так и достижения общей цели организации» [3]. Т.е. он уже понимал необходимость гармонизации целей заданий и целей системы работников, но полагал, что она будет обеспечена формальными принципами бюрократии.

Основные принципы идеальной, наиболее эффективной (по Веберу) системы управления — бюрократической системы:

— иерархия;

— безличность;

— документирование всех сделок;

— постоянство;

— экспертиза.

В случае нарушения или отсутствия хотя бы одного из перечисленных принципов реализация идеального типа бюрократии оказывается под угрозой.

Рисунок 1 — Иерархическая вертикальная организационная структура организации

Любая организация иерархична, и отличительная ее особенность состоит в том, что работа в ней осуществляется всегда внутри групп или команд — структурных подразделений организации. При этом не имеют никакого значения функции и предназначение конкретной организации. Иерархию организационной структуры организации с управлением по вертикали власти уже никто не отрицает, и Джон Чайлд отмечал: «Анализ бюрократических структур, проведенный Максом Вебером, продолжает оставаться уни-

№ 2 (6) — 2012

9

Проблемы экономики и менеджмента

кальным и наиболее значимым описанием сущности современных организаций» [4]. Схема иерархической организационной структуры приведена на рисунке 1.

Но при этом организационная структура определяется не только подразделениями и их связями, но и полномочиями подразделений. Если полномочия не делегированы, то представленная структура является линейной организационной структурой. Если же верхнему уровню делегированы существенные полномочия, то представленная структура уже является дивизиональной организационной структурой

Однако иерархические отношения в организации складываются отнюдь не только линейно и по вертикали. Существуют также формы боковой иерархии. Элементы таких отношений заложены в организациях между контролирующими, санкционирующими и другими службами (например бухгалтерия, отдел кадров, охрана) и другими подразделениями [1], особенно это характерно для матричных и сетевых организаций. Причем управление по горизонтали может быть как рекомендательным, так и директивным.

При этом указать все горизонтальные связи на организационной схеме удается только в простейших случаях, когда структура однородна, например в матричной или сетевой организационных структурах. При смешанных организационных структурах, которые наиболее используются в практике, изобразить все горизонтальные связи если и удается, то схема теряет наглядность. Однако их можно указывать на отдельной схеме (рис. 2)

Рисунок 2 — Пример горизонтальных связей управления подразделений верхнего уровня иерархии

Это типичная структура горизонтальных связей подразделений верхнего уровня иерархии, она довольно проста, но если нанести эти связи на структуру, изображенную на рисунке 1, то последняя потеряет всякую наглядность, а нанести на нее горизонтальные связи еще и второго уровня иерархии уже практически невозможно.

Таким образом, организационная структура организации полностью определяется ее вертикальной иерархией (рисунок 1), вертикальными полномочиями структурных подразделений (которые фиксируются в Положениях о подразделении), схемой горизонтальных связей (рисунок 2), которые фиксируются в регламентах взаимодействия подразделений.

Рассмотрим далее вопросы делегирования полномочий и автономии структурных подразделений.

Каждая структурная единица организации испытывает имманентное, внутренне присущее ей стремление постоянно повышать уровень своей функциональной автономии. Руководство организации должно оценивать возможность возникновения ситуаций, при которых функциональная автономия подразделения настолько повысится, что это подразделение сможет начать диктовать свои условия руководству организации,

10

№ 2 (6) — 2012

Проблемы экономики и менеджмента

настаивая на приоритете своих целей [3].

Получая полномочия, группа, в пределах полученных полномочий, сама выстраивает стратегию своей деятельности, что существенно осложняет контроль за ее деятельностью, фактически, основной контроль может осуществляться только по конечному результату.

Деятельность групп во многом зависит от того, принимаются (или нет) группой цели организации. Зачастую же рост и развитие группы — ее самоцель, процесс оказывается важнее результата.

Предсказать поведение конкретной организации в различных ситуациях более чем проблематично, но функционирование социальной организации: целей организации и целей ее подразделений, ее членов, делегирование полномочий и т. д., можно прогнозировать с помощью модели. «Система управления является предметом изучения кибернетики. Беда в том, что системы управления достаточно сложны, чтобы служить адекватной моделью фирмы, причем настолько сложны, что кибернетики не понимают их полностью, не прибегая к моделям» [5].

7. Модель системы управления организацией

Можно предложить следующую формальную модель управления социальной организацией, любого ее структурного элемента. В значительно упрощенном виде она приведена на рисунке 3.

Рисунок 3 — Упрощенная модель структурного элемента организации. Вход 1 и выход 1 — субординация, вход 2 и выход 2 — реординация

На данной модели в общем упрощенном виде приведен любой элемент организационной структуры (рис. 1). Подразделение по входу 1 получает цель-задание и директивы (планы, проекты, показатели) его выполнения. Оно осуществляет декомпозицию полученных целей-заданий и директив на выходы 1 — на подчиненные структурные подразделения или работников (для структурных подразделений нижнего уровня иерархии). Отчеты о выполнении цели-задания принимаются по входам 2, и итоговый отчет по выходу 1 передается на верхний уровень. Если полученные отчеты от подчиненных подразделений отличаются от заданных показателей, то решающий элемент принимает решение о коррекции, и по цепи управления вводятся коррективы в задания

№ 2 (6) — 2012

11

Проблемы экономики и менеджмента

подчиненных подразделений по цепи обратной связи или, если этого не достаточно, на выход 2 подается информация о необходимости коррекции исходных директив или увеличения ресурсов подразделения.

Если бы это была система автоматического управления без участия человека, то все так бы и происходило, быстро и четко. Однако в любой социальной системе, как на уровне руководителей, так и на уровне исполнителей, присутствует человек со своим разумом, своей целью системы — собственной целью системы, которая, как отмечалось, не может полностью совпадать с целью-заданием. Это приводит к двум следствиям.

Во-первых, полученные цель-задание и директивы анализируются решающим элементом, который анализирует их и на соответствие цели-задания директивам и на соответствие полученной цели-задания собственным целям системы. В некоторых случаях даже выдавая наверх информацию о необходимости изменения полученных целей-заданий и директив. Соответственно цели-задания выдаются на нижний уровень с задержкой по времени, иногда очень существенной.

Во-вторых, если полученные цели-задания не соответствуют собственным целям системы, на выходы 1 могут быть выданы измененные выходные цели-задания, отражающие не только исходные цели-задания, но собственные цели системы.

Особую роль здесь играют полномочия, которые делегированы с верхнего уровня управления.

Если организационная структура линейная (бюрократическая) и в полномочиях подразделения только декомпозиция полученных целей-заданий и директив на нижний уровень, то структура прозрачная — можно в любой момент и легко проконтролировать соответствие исходных целей-заданий и директив, целям-заданиям и директивам, выданным на нижний уровень. Но в этом случае конечный результат определяется в первую очередь полученными директивами и ответственность за конечный результат подразделение несет только частично, только за четкость выполнения полученных директив.

Если же подразделению делегированы существенные полномочия и подразделение само решает, как выполнить полученное цель-задание, само разрабатывает директивы и цели подчиненным подразделениям, то такая прозрачность теряется, фактически в данном случае возможен контроль только по достигнутому результату. Поэтому, делегируя полномочия на нижние уровни иерархии, необходимо устанавливать четкую ответственность подразделений, передавать и ответственность за конечные результаты деятельности. В противном случае полномочия (а они определяют ресурсы), могут быть использованы не в пользу организации.

Основой управления во всех случаях являются решения, принимаемые при обнаружении различных отклонений в системе. Если по всем отклонениям будут приниматься своевременные и адекватные решения, то управление будет эффективным, и наоборот. Качество принимаемого управленческого решения является основным фактором эффективности организации.

В первую очередь качество принимаемого решения определяется четким и качественным заданием цели. А также качеством информации, получаемой решающим устройством:

— Достоверность и своевременность получения информации.

— Использование независимых источников информации в дополнение к инфор-

12

№ 2 (6) — 2012

Проблемы экономики и менеджмента

мации, получаемой от подчиненных подразделений.

— Оптимальный объем. Информация должна быть достаточной и необходимой.

— Оптимальность формы представления информации.

К качеству принимаемого решения относятся:

— Своевременность, однако не следует спешить с принятием решений, реализация которых носит длительный характер.

— Адекватность возникшей ситуации.

— Целесообразность. Результаты деятельности и отклонения окружающей среды всегда носят случайный характер, поэтому надо реагировать только на системные отклонения, не обращая внимания на случайные кратковременные.

— Соответствие затрат на реализацию решения ожидаемому эффекту.

— Соответствие решения действующей исполнительной системе:

1. Принятое решение должно быть согласовано с внутренними целями исполнителя: «Так и в управлении: надежность и осуществимость управленческих решений тем выше, чем больше вовлечены в процесс их выработки те, кому и предстоит выполнять» [1].

2. Принятое решение должно быть реализуемо с точки зрения имеющихся ресурсов.

8. Стратегия организации

«Стратегия — это определение основных долгосрочных целей и задач предприятия и утверждение курса действий и распределения ресурсов, необходимых для достижения этих целей» [6]. Однако, как уже через два года отметил Саймон: «Цели (или задачи) определяют, какие результаты и когда должны быть достигнуты, однако практически ничего не говорят о том, как именно будут получены планируемые результаты» [7]. Менеджмент не является точной наукой, в одних и тех же условиях разными специалистами могут быть выстроены и разные стратегии организации.

В 1980 году Джеймс Куинн так сформулировал стратегию «Стратегия — это паттерн, или план, интегрирующий главные цели организации, ее политику и действия в некое согласованное целое. Правильно сформулированная стратегия позволяет упорядочивать и распределять всегда в той или иной мере ограниченные ресурсы организации предельно эффективным и единственно верным образом на основе внутренней компетентности, предвидения изменений во внешней среде и учета возможных контрдействий оппонентов. Стратегия должна содержать в себе три важнейшие составляющие: (1) основные цепи деятельности; (2) наиболее существенные элементы политики, направляющие или ограничивающие поле деятельности; и (3) программы основных действий, направленных на достижение поставленных целей и не выходящих за пределы избранной политики» [8].

Исходя из этого, разработка стратегии организации является сложным и неоднозначным вопросом, основной путь создания стратегии в менеджменте определяется следующими укрупненными шагами:

— Цель и миссия организации.

— Видение и частные стратегические цели по реализации видения.

— Программы и проекты достижения частных целей.

Показатели деятельности организации.

При этом каждый шаг разработки стратегии также имеет свою стратегию [9].

№ 2 (6) — 2012

13

Проблемы экономики и менеджмента

8.1. Цель и миссия организации

Цель и миссия организации не являются однозначным понятием. Например, цель и миссия коммерческой организации с точки зрения собственника, — это получаемый экономический эффект, прибыль.

Однако сейчас и собственники, и руководители коммерческих организаций понимают, что прибыль не может быть основой деятельности организации. Если организация не обеспечивает потребности общества, потребителя, то оно никакой прибыли и не получит. С точки зрения коммерческой организации ее миссия заключается в удовлетворении конкретных потребностей общества. Чем лучше организация удовлетворяет потребности общества, тем выше ее эффективность и прибыль, тем быстрее она развивается, тем выше его вес, роль и престиж в обществе.

Цель-задание коммерческой организации — удовлетворение конкретных потребностей общества, и это цель-задание должно иметь приоритет над целями системы, даже над прибылью, но именно это и обеспечивает прибыль. Если организация работает на потребителя — она работает эффективно и получает прибыль и развивается, если организация не работает на потребителя — она работает неэффективно и, в итоге, разоряется.

Намного сложнее вопрос стоит в некоммерческих организациях, тех, которые финансируются из бюджета или за счет пожертвований.

Если в коммерческой организации потребитель голосует за организацию рублем и конечным критерием эффективности деятельности организации является ее оценка конечным потребителем, то в некоммерческих организациях продукт организации бесплатен для потребителя. Соответственно потребитель никак и не оценивает эффективность организации. Она оценивается по каким-то критериям государственных органов или спонсоров. Если организация работает на спонсора — она развивается, если организация не работает на спонсора — она разоряется. А потребитель, потребности общества остаются в стороне.

Цели-задания коммерческим организациям ставит потребитель, общество. Цели-задания некоммерческим организациям с бесплатным продуктом ставят государственные органы, спонсоры. И тут могут возникать серьезные конфликты целей-заданий общества и целей-заданий государственных органов и спонсоров.

И, во всех случаях, цель-задание организации с точки зрения удовлетворения потребностей общества очень трудно выразить измеримой количественной величиной.

8.2. Видение, частные стратегические цели и программы их достижения, показатели деятельности

Как отмечалось, видение — это видение результатов целей-заданий и целей системы. Видение результатов целей-заданий, — это видение продукта организации, его потребительских свойств, видение того, почему потребитель будет пользоваться продуктом именно Вашей организации. Видение результатов целей системы — это видение самой организации, видение того, как она будет производить продукцию с требуемыми потребительскими свойствами, что она из себя будет представлять во всех аспектах своей деятельности.

Как также отмечалось, цели-задания являются функциями времени, аналогично и видение организации должно строиться как в ближней, так и в дальней перспективе. При этом видение представляет собой матрицу по целям и перспективам [10].

Построение видения является одним из самых сложных и основных вопросов стратегического менеджмента. Именно построенное видение позволяет поставить перед организаци-

14

№ 2 (6) — 2012

Проблемы экономики и менеджмента

ей конкретные частные измеримые стратегические цели, достигнув которые, она сможет определять требуемые частные стратегические цели и практически реализовать видение, исполнять свою миссию в обществе, достигать ставящиеся перед организацией цели.

Показатели эффективности деятельности необходимы для знания того, как движется организация к поставленной цели, и достигла ли она поставленную цель. Эти показатели эффективности имеют три основных уровня:

— Цель организации.

— Частные стратегические цели организации.

— Показатели исполнения проектов и программ организации.

9. Модель системы стратегического управления организацией

Формальная обобщенная модель системы стратегического управления организации, описанная в статьях «Модель системы стратегического управления» [11] и «Как построить эффективную организацию» [12], представлена на рисунке 4.

Рисунок 4 — Обобщенная модель системы стратегического управления организации

Основой системы управления является поставленная цель-задание и миссия организации (два верхних левых элемента модели рис. 4). А весь левый столбец модели: Цель-Миссия, Видение, Стратегические цели, Программы и проекты — это и начальная разработка стратегии, и ее коррекция решающим элементом (руководитель, специальные стратегические подразделения) по цепи обратной связи — стратегическое управление.

Видение и программы-проекты определяют организационную структуру управления организации.

Решающий элемент осуществляет мониторинг:

-Хода программ и проектов.

— Внешней ситуации.

— Внутренней ситуации.

— Возникающих продуктовых идей.

Возникающих технологических идей.

Сравнивая прогнозы показателей с реальным ходом программ и проектов, а также все результаты мониторинга, принимается решение о коррекции от показателей (неболь-

№ 2 (6) — 2012

15

Проблемы экономики и менеджмента

шие отклонения), и до цели и миссии организации при очень существенных отклонениях.

Решающий элемент, во-первых, должен определять серьезность отклонения результатов мониторинга (возможные последствия отклонения), и принимать два решения: первое решение — нужна ли вообще коррекция, второе, если коррекция нужна — то, какое должно быть решение. В случае отклонения деятельности от заданных показателей можно заранее задать допустимый диапазон, но отклонения внешней и внутренней среды непредсказуемы, и каждое должно рассматриваться индивидуально. Но схема, приведенная на рис. 4, только самая обобщенная модель системы управления, она никак не отражает структуру организации, стратегию структурных подразделений.

Рекурсивная модель структурного элемента организации, имеющего и свои цели системы, представлена на рис. 5.

Рисунок 5 — Рекурсивная модель структурного элемента организации

Приведенная модель, с незначительными вариациями, работает как на уровне системы в целом (организации), так и на всех уровнях иерархии и во всех типах организационных структур управления.

Модель имеет четыре информационных потока управления: субординация (1) и реординация (2) (линейное управление), функциональное управление (3) и координация (4). По степени обязательности исполнения линейное и функциональное управление являются директивными, координация — рекомендательными и ориентирующими. В принципе и по линейным связям могут быть потоки рекомендаций и ориентации, но, для упрощения, это не показано на схеме рис. 5.

Директивные команды непосредственно задают изменение стратегии элемента системы, рекомендательные и ориентирующие — только если будет принято соответствующее решение Решающим элементом.

В структуре самого верхнего уровня иерархии (руководителя организации) Вход 1 и Выход 2 будут идти на собственников, акционеров, и т.д., а если руководитель является собственником, то Вход 1 и Выход 2 будут отсутствовать.

Структура самого нижнего уровня иерархии (конкретных работников) не будет иметь Выхода 1 и Входа 2, но она будет включать реализацию проектов-программ ана-

16

№ 2 (6) — 2012

Проблемы экономики и менеджмента

логично схеме рис.4.

Вышестоящие уровни управления могут задавать полностью или частично стратегию подчиненного элемента модели: цель, миссию, видение, стратегические цели, программы и проекты, а также и показатели подчиненных элементов (субординация). Элементы стратегии, которые директивно не задаются, делегируются этим элементам. В рамках этих полномочий элементы модели могут проводить самоуправление. Видение и программы-проекты структурного элемента определяют организационную структуру управления подчиненных элементов следующего уровня иерархии, на которые проводится декомпозиция стратегии.

В матричных организационных структурах у функциональных элементов Выход 3 будет идти по горизонтальным связям на и Входы 3 соответствующие линейных элементов, они будут частично задавать стратегию линейных элементов в рамках своих полномочий.

В линейно-функциональных организационных структурах у функциональных элементов Выход 4 будет идти по горизонтальным связям на и Входы 4 соответствующие линейных элементов, но они будут носить только рекомендательный характер.

В многомерных структурах линейные элементы будут иметь по нескольку Входов 3 или 4.

В линейной организационной структуре вся стратегия любого элемента задается вышестоящим элементом и его задача — осуществить декомпозицию полученной стратегии на подчиненные элементы нижестоящего уровня. Цепь обратной связи, при этом, вообще не должна функционировать, что, однако, в «человеческих» системах полностью реализовать невозможно.

Выход 1 и Вход 2 модели на рисунке 2 выходят за контур модели, однако, это условно, только для того, чтобы лучше понимать организационную структуру развернутой модели. Фактически же Выход 1 и Вход 2 модели идут на свои внутренние элементы, имеющие точно такую же рекурсивную модель.

Решающий элемент сравнивает достигнутые результаты с заданными показателями, а также соответствие целей заданий целям системы, при обнаружении отклонений принимает решение о проведении коррекции действующей стратегии по цепи обратной связи, которая имеет как контуры оперативного управления по показателям и программам-проектам, так и несколько контуров стратегического управления, что требует кибернетика [13].

Разработка стратегии и структуры в данной модели ведется одновременно, но пошагово, начиная с уровня организации, на котором разрабатывается стратегия организации и структура верхнего уровня иерархии, а также осуществляется декомпозиция стратегии организации на принятые структурные подразделения подчиненного уровня. И так, последовательно, до уровня конкретных работников.

Так складывается полная иерархическая структура эффективной системы стратегического управления для любой организационной структуры управления. Приведенная модель имеет цепь обратной связи по целям системы, что обеспечивает «выживаемость» системы, и, в соответствии с этим, она соответствует теореме Стаффорда Бира о рекурсивных системах: «Если жизнеспособная система содержит в себе жизнеспособную систему, тогда их организационные структуры должны быть рекурсивны» [5].

В построенной по приведенной методике организационной структуре существует

№ 2 (6) — 2012

17

Проблемы экономики и менеджмента

важный момент, который отмечался еще Файолем, и стал главенствующим в концепции Гьюлика и Урвика, который четко требует «соответствия людей структуре». Строить организацию под людей — самый неперспективный путь, полагает Урвик [14]. К сожалению, именно принцип соответствия людей структуре чаще всего нарушают на практике, Такая технология называется «пристраивать нужных людей» и может привести только к снижению эффективности. Рациональный метод построения организации требует как раз иной логики: сначала разрабатывается стратегия и структура, обеспечивающие цели организации, в которой нет лишних подразделений или уровней управления, а потом уже решаются вопросы о подготовке или поиске соответствующих людей.

10. Управляемость и автономия

В современном динамичном мире автономия структурных подразделений, их полномочия по принятию управленческих решений, обеспечивают адаптивность организации к меняющимся внешним условиям, но передача полномочий часто оборачивается снижением управляемости. «Управляемость и означает ту степень контроля, который управляющая подсистема осуществляет по отношению к управляемой — с одной стороны, и ту степень автономии, которую управляемая подсистема сохраняет по отношению к управляющей — с другой» [1].

Современная обстановка требует быстрой и эффективной реакции организации на ее изменение внешних и внутренних условий, адаптивных систем управления (Теория Z). Однако повышение полномочий структурных подразделений, при этом, требует существенного расширения, что снижает их управляемость.

Поэтому организации, основанные только на Теории Z не склонны к радикальным изменениям, дающим эффект в дальней перспективе. Необходимо параллельное использование Теорий X и Z, т.е. совместить текущую деятельность подразделения в соответствии со стратегией самого подразделения, с новыми директивными проектами, проводимыми в соответствии с новой стратегией организации.

И, конечно, не надо забывать о Теории Y. Одновременно с запуском нового проекта по Теории X начать работу по гармонизации целей нового проекта с целями подразделения.

Таким образом, для эффективной организации требуется не только адаптивная динамичная организационная структура организации, но и адаптивная динамичная система стратегического управления, система, работающая в соответствии с Теорией «XYZ».

11. Основные выводы

— Основой эффективности организации являются четко сформулированные цель и миссия.

— Выполнение миссии (функции) не может являться целью организации.

— Цель организации должна быть функцией времени.

— Разработка стратегии и структуры и системы социального управления ведется пошагово одновременно, начиная с верхнего уровня, и заканчивая уровнем конкретных работников.

— При каждом шаге необходимо совместно проводить декомпозицию целей и стратегии на нижний уровень иерархии, одновременно разрабатывая и организационную структуру этого уровня, проводя гармонизацию целей.

— Формальное горизонтальное взаимодействие подразделений лучше организо-

18

№ 2 (6) — 2012

Проблемы экономики и менеджмента

вывать в пределах одного уровня иерархии.

— Необходимо разработать процедуры управления в критических ситуациях, когда необходима полная перестройка деятельности подразделений (Теория X и Теория Y) или частичная перестройка (Теория XYZ).

— В завершении разработки стратегии и структуры мы должны получить и систему стратегического управления, и документированную оптимальную организационную структуру, и требуемую систему социального управления и мотивации — эффективную организацию.

Заключение

«Если бы мы могли объединить все цели и идеалы, вдохновляющие организацию сверху донизу, собрать их таким образом, чтобы все они действовали в одном и том же направлении, то результаты получились бы колоссальные» Гаррингтон Эмерсон [15] (1911 г.).

Это было сказано сто лет назад, а сейчас мы можем это осуществить на практике — построить эффективную организацию.

Для этого только нужно четко сформулировать цель и миссию организации, разработать структуру целей и миссий всех структурных подразделений и работников, соответственно параллельно разрабатывая и их иерархию и координацию — организационную структуру организации, одновременно гармонизируя цели организации с целями ее подразделений, управляющих и работников.

Иными словами, надо совместно построить и гармонизировать систему целей организации, систему стратегического управления и ее организационную структуру. И результаты будут колоссальные!

Список литературы:

1. Пригожин А.И. Современная социология организаций. Учебник. — М.: Интер-пракс, 1995. — 296 с.

2. Андреева Г.М. Социальная психология Социальная психология: Учеб. для высш. шк. — М.: Аспект-Пресс, 1999. — 375 с.

3. Фролов С. С. Социология организаций: Учебник. — М.: Гардарики, 2001. — 384 с.

4. Child, J. Organization: A Guide to Problems and Practice . London: Harper and Row, 1984. — 309 p.

5. Бир С. Мозг фирмы. — М.: Радио и связь, 1993. — 416 с.

6. Chandler A.D. 1962. Strategy and Structure: A Chapter in the History of Industrial Enterprises. Cambridge, Mass, MIT Press, 724 с.

7. Simon H. A. On the Concept of Organizational Goal. // Administrative Science Quarterly, 1964, 9, N 1, P. 1-22.

8. Куинн Дж. Б. Стратегия перемен. // В книге: Минцберг Г., Куинн Дж.Б., Го-шал С. Стратегический процесс. — СПб.: Питер, 2001, — 688 с.

9. Жемчугов А.М., Жемчугов М.К. Цель предприятия и стратегия ее достижения // Менеджмент в России и за рубежом, №3. — 2011. — С.25-32.

10. Жемчугов А.М., Жемчугов М.К. Разработка стратегии предприятия: современный подход // Проблемы теории и практики управления, №10. — 2011. — С. 58-66.

11. Жемчугов А. М., Жемчугов М. К. Модель системы стратегического управления // Проблемы экономики и менеджмента, № 4. — 2011. — С. 23-28.

12. Жемчугов А.М., Жемчугов М.К. Как построить эффективную организацию //

№ 2 (6) — 2012

19

Проблемы экономики и менеджмента

Проблемы экономики и менеджмента, №1(5) . — 2012. — C.6-11.

13. Эшби У. Введение в кибернетику. М: ИЛ, 1959, 432 с.

14. Urwick, L.F., The Elements of Administration, Harper & Row, New York, 1943. — 132 p.

15. Эмерсон Г. Двенадцать принципов производительности. — М.: Экономика, 1992. — 216 с.

List of references:

1. Prigogine A.I. Modern sociology of organizations. Textbook.- M.: Interpraks, 1995. — 296 p.

2. Andreeva G.M. Social Psychology: Textbook for High School — Moscow: Aspect Press, 1999. — 375 p.

3. Frolov S.S., Sociology of organizations: A Textbook. — M.: Gardariki, 2001. — 384 p.

4. Child, J. Organization: A Guide to Problems and Practice . London: Harper and Row, 1984. — 309 p.

5. Beer S., Brain Of The Firm. — M.: Radio and Communications, 1993, 416 p.

6. Chandler A.D. Strategy and Structure: A Chapter in the History of Industrial Enterprises. Cambridge, Mass, MIT Press, 1962. — 724 р.

7. Simon H.A. On the Concept of Organizational Goal. / / Administrative Science Quarterly, 1964, 9, N 1. — P. 1-22.

8. Quinn, J.B. Strategies for change. // In: Mintzberg H., Quinn JB, Ghoshal S. strategic process. — St.: Peter, 2001. — 688 p.

9. Zhemchugov A.M., Zhemchugov M.K. The Company’s Goal and Strategy to Achieve it // Management in Russia and abroad. — № 3, 2011. — P.25-32.

10. Zhemchugov A.M., Zhemchugov M.K. The development strategy of the enterprise: a modern approach // Problems of Theory and Practice of Management, №10, 2011. — P. 58-66.

11. Zhemchugov A.M., Zhemchugov M.K. Model of a strategic management system // Problems of Economics and Management, 2011. — №4. — P.23-28.

12. Zhemchugov A.M., Zhemchugov M.K. How to build an effective organization // Problems of Economics and Management. — №1(5). — 2012. — P. 6-11.

13. Ashby W. An introduction to cybernetics. M.: FL, 1959. — 432 p.

14. Urwick, L.F., The Elements of Administration, Harper & Row, New York, 1943. — 132 p.

15. Emerson G., Twelve Principles of performance. — M.: Economy, 1992. — 216 p.

В.А. Муталимов

канд. экон. наук, доцент, ГБОУ ВПО «Дагестанский государственный университет»

РОССИЯ СТАРТУЕТ В ВТО: ПРОБЛЕМЫ ЭКОНОМИЧЕСКОЙ

БЕЗОПАСНОСТИ

Аннотация. Анализированы политико-экономические причины и этапы долгого пути России в ВТО. Дано определение экономическая безопасность России при вступлении в ВТО. Рассматриваются тенденции возможных угроз экономической безопасности России-члена ВТО.

Ключевые слова: Россия, ВТО, экономическая безопасность, внутренние угрозы, внешние угрозы.

V.A. Mutalimov, the Dagestan state university.

RUSSIA STARTS IN WTO: PROBLEMS ECONOMIC SAFETY

Abstract. Are analyzed political and economic reasons and stages of the long journey of Russia in WTO. Is given determination economic safety of Russia with the entrance in WTO. Are examined the tendencies of the possible threats of economic safety of Russia- term WTO.

Keywords: Russia, the WTO, economic safety, internal threats, external threats.

20

№ 2 (6) — 2012

Разработка стратегии организации | Этапы разработки стратегии

Вы обращали внимание на то, как часто распечатки корпоративных стратегий пылятся на полках, а стратегические цели не достигаются?

Зачем нужна стратегии организации

По данным исследования Гарвардской школы бизнеса это происходит по следующим причинам:

  • Ошибочная декомпозиция стратегических целей компании.
    Более 90% случаев проваленных и стратегических целей вызваны их неправильной декомпозицией.
  • Персонал не может связать стратегические цели организации с результатами выполняемых бизнес-процессов.
    Более 90% персонала не связывает результаты своей работы со стратегическими целями организации.
  • Формирование бюджетов не связано реализацией стратегических целей организации.
    Бюджеты большинства компаний связаны с обеспечением текущих заявок подразделений, а не со стратегическими целями.
  • Мониторинг деятельности охватывает малую часть важных для ведения бизнеса KPI.
    Менее 15% используемых KPI связаны с достижением стратегических целей.
  • Мотивационные схемы сотрудников ориентированы на достижение текущих финансовых показателей.
    Менее 20% менеджеров мотивированы на достижение стратегических целей.

Уверены ли вы, что ваша стратегия лишена этих недостатков?
Уверены ли вы, что ваша стратегия дает четкое направление развития?
Уверены ли вы, что ваша стратегия мотивирует сотрудников и они вовлечены в текущую деятельность?
Уверены ли вы, что ваша стратегия позволяет почувствовать и приблизить будущий успех организации?
Уверены ли вы, что ваша стратегия позволяет увидеть четкую и структурированную карту «театра боевых действий»?

Если ваш ответ на эти вопросы не уверенное «да», то над вашей стратегией можно поработать.
Если говорить о причинах этих проблем, то становится понятно, что успешной компании необходима работающая связка « стратегия — цели – деятельность – обратная связь».

Как выглядит работающая стратегия развития организации

Стратегия развития организации – это документ, отражающий понимание топ-менеджментом и собственниками того, что будет с бизнесом компании через несколько лет (в зависимости от различных изменений во внутренней и внешней среде) и того, что нужно делать каждому сотруднику каждый день, чтобы достичь этих целей.
Работающая стратегия развития позволяет компании для провести «водораздел» между оперативным и стратегическим управлением для того, чтобы собственник был уверен в правильности развития компании, а топ-менеджмент имел возможность самостоятельно принимать решения по реализации стратегии организации в рамках отведенного коридора без бесконечного согласования с собственниками.

Что вам даст стратегия развития организации

Целостная стратегия развития организации позволит:

  • сформировать единое видение будущего организации, единое понимание ее стратегических целей и задач;
    привести финансовые, маркетинговые цели в соответствие с рыночным потенциалом;
  • сформировать картину бизнеса, максимально полно удовлетворяющую запросам клиентов и сответсвующую конкурентным преимуществам компании;
  • выявить ключевые риски, «узкие места» бизнеса и разработать ответные меры;
  • оценить потребность в ресурсах на всех фазах реализации стратегии развития;
  • определить последовательность действий по реализации стратегии развития.

Показатели реализации стратегии организации позволяют:

  • быстрее реализовывать управленческие решения;
  • точнее определять причины возникновения организационных проблем;
  • мотивировать персонал организации на достижение стратегических целей и соблюдение стандартов;
  • согласовать стратегические цели организации и бюджеты различных уровней.

Что есть в отличной стратегии развития организации

  • Взгляд на компанию «наружу» – мониторинг внешней среды, описание того, что происходит в ближнем окружении (потребители, конкуренты и т.д.), прогноз того, что будет с ними происходить, анализ факторов, которые могут повлиять на статус-кво.
  • Взгляд на компанию «снаружи» — критический анализ конкурентных преимуществ, того, что компания делает, чтобы лучше и прибыльнее удовлетворять потребности клиентов.
  • Выбор генеральной линии развития – понимание того, куда организация может прийти, куда собственно нужно идти и что для этого нужно делать.
  • Разработка нескольких сценариев стратегии развития, маршрутов того, каким образом компания может достичь своих глобальных целей.
  • Разделение стратегии на отдельные блоки и мероприятия, реализуемые каждый день.

Как выглядит процесс разработки стратегии развития организации

  • Определяем видение будущего компании собственниками
  • Анализируем соответствие внутренних возможностей фирмы рыночным реалиям
  • На основе историй поступков лидеров выявляем видение, заявление о миссии
  • Формируем вектор движения – конечный результат на грани возможностей компании
  • Разбиваем этот вектор на стратегические цели, определяем приоритеты стратегического развития
  • Выявляем и описываем возможности, ограничения и риски для компании
  • Формируем карту операционных целей, выполнение которых приводит к достижению стратегических целей
  • Разрабатываем целевые индикаторы реализации стратегии
  • Разрабатываем карту сбалансированных показателей различных уровней (измеряющих эффективность существующих изнес-процессов в соответствии с критериями S.M.A.R.T.)
  • Разрабатываем функциональные политики (маркетинговая стратегия, производственная стратегия, финансовая стратегия, кадровая стратегия)
  • Создаем прототип модуля аналитической отчетности
  • Анализируем корпоративную культуру компании на предмет «подводных камней»
  • Готовим план поддерживающих мероприятий (как мотивировать сотрудников на достижение целей, как создать атмосферу «мы сделали это!»)

После разработки стратегии

  • Поддержка топ-команды
  • Мониторинг реализации ключевых мероп
    риятий
  • Привлечение инвестиций

А есть примеры людей, которые уже получили результат?

[logo-slider]

Формат разработки стратегии организации

В разработке и контроле над проектом должен участвовать директор компании.
Основная форма работы — стратегические сессии.
Должна быть сформирована экспертная команда топ-менеджеров и ключевых сотрудников компании.
Необходимо выделить время для работы проектной команды.
Необходимо задать систему мотивации проектной команды, привязанную к результатам реализации стратегии.

Что еще обычно получает клиент в результате разработки показателей реализации стратегии организации?

  • Персонал четко понимает стоящие перед ними цели и задачи.
  • Топ-менеджеры могут осуществлять мониторинг и коррекцию стратегию организации on-line.
  • В компании построены четкие и понятные менеджерам наборы показателей (KPI), которыми он оперирует в своей деятельности.
  • Стратегия и цели из «толстого пылящегося тома» превращаются в то, что действительно делают наши сотрудники.
  • Вы знаете, какой результат и выгоду принесет любое управленческое решение:

Когда мы нужны

Загрузка топ-менеджмента текущими делами достигает максимума.
Даже самые профессиональные сотрудники компании не обладают достаточным опытом разработки стратегии.
При разработке стратегии необходимо одновременно минимизировать и затраты, и сроки.

Почему мы

На наш взгляд, стратегия – это не «пыльный толстый том» в кабинете директора, а понимание того, что нужно делать уже сегодня, чтобы быть успешным завтра. Мы занимаемся анализом и проработкой именно тех вопросов, от которых сегодня в наибольшей степени зависит развитие компании.
Мы стремимся помочь клиенту сформулировать адекватные цели и стратегии. Чтобы развиваться – компания должна постоянно изменяться.
Мы считаем, что успешность любой стратегии зависит от того, как хорошо она разработана, так и от того, насколько хорошо она реализована. Как известно, люди лучше реализуют свои идеи, поэтому разрабатываемая стратегия является «детищем» ключевых сотрудников компании – тех людей, которым ее предстоит реализовывать.

Отзывы клиентов

Заказать звонок

Миссия, стратегическая цель и стратегия компании на примере ОАО «ТГК-6»

Миссия, стратегическая цель и стратегия компании на примере ОАО «ТГК-6»

ОАО «ТГК-6» является одной из крупнейших поставщиков тепло- и электро- энергии в центральном регионе России.

Миссия ОАО «ТГК-6» – содействие развитию и стабильности регионов расположения компании через формирование инфраструктуры, обеспечивающей надежное и бесперебойное энергоснабжение с использованием новых экологически чистых технологий, для развития промышленности и муниципальных образований.

В соответствии с интересами акционеров ОАО «ТГК-6» своей стратегической целью считает долгосрочную максимизацию стоимости Компании за счет экстенсивного и интенсивного развития на рынках тепловой и электрической энергии, повышения эффективности деятельности и выхода на открытые рынки капитала.

Стратегия ОАО «ТГК-6» является комплексом мероприятий, направленных на достижение стратегической цели ОАО «ТГК-6». Стратегия ОАО «ТГК-6» была разработана на основании ретроспективного анализа деятельности компании и прогнозирования развития энергетической отрасли на период до 2015 года в соответствии со следующими основными подходами:

Для успешного претворения миссии компании и достижения стратегической цели менеджмент ОАО «ТГК-6» выстраивает свою деятельность в соответствии со следующими принципами:

1). «Переход от сбыта к продажам»:

ОАО «ТГК-6» рассматривает клиентскую базу как основной стратегический актив и намерено активно взаимодействовать с потребителями, что включает в себя: обеспечение конкурентоспособной цены для всех групп потребителей; индивидуальный подход к промышленным потребителям, вплоть до встраивания в технологию производства таких потребителей, и заключение долгосрочных договоров на продажу тепловой и электрической энергии; позиционирование в качестве инфраструктуры для развития муниципальных образований и контроль над всей цепочкой продажи тепловой энергии («генерация – транспорт – сбыт»).

2). «Ни одной базовой Гкал без кВтч»:

ОАО «ТГК-6» рассматривает комбинированную выработку тепловой и электрической энергии как свое основное конкурентное преимущество и намерено максимизировать выработку электрической энергии в теплофикационном режиме на всей базовой (круглогодичной) тепловой нагрузке.

3). «Уход от гигантомании»:

ОАО «ТГК-6» позиционируется как локальная генерирующая компания, работающая преимущественно на тепловых рынках, и поэтому намерена управлять объемом генерирующих мощностей строго в соответствии с потребностями рынков, что включает в себя оптимизацию резерва мощностей.

4). «Эффективность за счет привлечения заемных средств»:

ОАО «ТГК-6» намерено привлекать с целью интенсификации развития денежные средства с рынка капитала. ОАО «ТГК-6» намерено снизить стоимость привлечения заемных средств за счет выхода на открытые рынки капитала до величины, не превышающей рентабельности собственного капитала и повысить эффективность деятельности за счет положительного эффекта финансового рычага

5). «Переход от управления активами к управлению стоимостью»:

Управленческие действия должны планироваться и оцениваться через призму влияния на изменение стоимости Компании, с комплексным рассмотрением изменения денежных потоков и рисков, связанных с реализацией данных мероприятий. ОАО «ТГК-6» намерено изменить систему управления и организационную структуру Компании с целью соответствия стратегии компании и основными принципам.

ОАО «ТГК-6» в среднесрочной перспективе намерено реализовывать стратегические мероприятия, направленные на достижение стратегической цели в соответствии с обозначенными принципами.

Основными направлениями реализации стратегии является:

· Повышение эффективности производства;

· Увеличение гарантированного объема продаж;

· Повышение рыночной капитализации;

· Оптимизация активов;

· Повышение эффективности производства.

1.2 Сущность и содержание стратегии

Сущность стратегии

Существует два противоположных взгляда на понимание стратегии. В первом случае стратегия — это конкретный долгосрочный план достижения некоторой цели, а выработка стратегии — это процесс нахождения некоторой цели и составление долгосрочного плана. Такой подход основывается на том, что все возникающие изменения предсказуемы, происходящие в среде процессы носят детерминированный характер и поддаются полному контролю и управлению.

Во втором случае под стратегией понимается долгосрочное качественно определенное направление развития предприятия, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы внутрипроизводственных отношений, а также позиций предприятия в окружающей среде. При таком понимании стратегию в общем виде можно охарактеризовать как выбранное направление деятельности, функционирование в. рамках которого должно привести организацию к достижению стоящих перед ней целей. Примером стратегии первого типа может служить долгосрочный план производства определенной продукции, в котором зафиксированы объем и ассортимент выпуска по каждому времен-ному промежутку.

К числу стратегий второго типа можно отнести следующие:

— o увеличить долю объема продаж на рынке до 35% (условно) без понижения цены;
— o проникнуть в сети распределения, контролируемые конкурентами.

Основные элементы стратегии. В деловой жизни под стратегией понимается общая концепция того, как достигаются цели организации, решаются стоящие перед ней проблемы и распределяются необходимые для этого ограниченные ресурсы. Такая концепция (соответствует стратегии второго типа) включает в себя несколько элементов (рис. 1.2).

Рисунок 1.2 — Элементы стратегии

Прежде всего к ним относится система целей, включающая миссию, общеорганизационные и специфические цели. Другой элемент стратегии — политика, или совокупность конкретных правил организационных действий, направленных на достижение поставленных целей.

Наконец, третьим элементом стратегии являются планы, т.е. система конкретных действий по реализации принятой политики, призванная решать задачи распределения ресурсов. Так, ресурсы можно направлять в первую очередь на решение наиболее важных и насущных для предприятия проблем или выделять пропорционально потребностям, или предоставлять всем подразделениям поровну, если они будут близки по размерам и занимаются сходными видами деятельности. Первый из отмеченных подходов в большей степени целесообразен в переломные моменты деятельности предприятия, когда возникает необходимость в концентрации сил на решающих направлениях деятельности. Второй и третий — в период спокойного развития.

Предполагаемая и реализованная стратегия. Обычно стратегия разрабатывается на несколько лет вперед, конкретизируется в различного рода проектах, программах, практических действиях и реализуется в процессе их выполнения. Значительные затраты труда и времени многих людей, необходимые для создания стратегии предприятия, не позволяют ее часто менять или серьезно корректировать. Поэтому она формулируется в достаточно общих выражениях. Это — предполагаемая стратегия (рис. 1.3).

Рисунок 1.3 — Варианты стратегий

Вместе с тем как внутри организации, так и вне ее появляются новые непредвиденные обстоятельства, которые не укладываются в первоначальную концепцию стратегии. Они могут, например, открыть новые перспективы развития и возможности для улучшения существующего положения дел или, наоборот, заставить отказаться от предполагаемой политики и плана действий. В последнем случае первоначальная стратегия становится нереализуемой и предприятие переходит к рассмотрению и формулированию неотложных стратегических задач.

Достаточно давно ведутся споры о том, что является сущностью страте-гии — предначертанность или гибкость. С одной стороны, стратегия предполагает определенные обязательства, а потому принимайте решения осмотрительно. Стратегия действительно предполагает принятие определенных обязательств, но смысла в этой рекомендации столько же, сколько в совете «покупай дешевле, продавай дороже». Здесь нет ответа на вопрос, как обеспечить осмотрительность решений.

С другой стороны, в изменчивом мире стратегия требует гибкости, по-этому сохраняйте открытость. Стратегия действительно требует гибкости, но смысл этого совета примерно тот же, что у рекомендации «не рискуй». Нельзя сохранять возможность любых решений и выборов. Нужно понять, от каких возможностей можно отказаться.

Стратегия действительно требует сочетания гибкости и обязательств. Конфликт между этими характеристиками исчезнет, если осознать, что компания должна делать инвестиции сегодня (обязательства и предначертанность), чтобы создать возможности (гибкость), позволяющие ей преуспеть в изменчивом и неопределенном будущем. Стратегия — это выбор производственных и функциональных возможностей, в которые следует инвестировать, и видов инвестиций, от которых следует отказаться. Жизненно важное значение имеет устремленность на цели, составляющие основу конкурентного превосходства. Эти цели указывают направление стратегического позиционирования, которое невозможно заранее наметить или запланировать. Принимаемые на этом пути решения определяются их согласованностью с основными целями. Это означает, что наши цели должны четко определять, чем именно компания отличается от своих конкурентов, а не просто превозносить «высокое качество», «квалифицированное руководство» или другие звучные, но расплывчатые цели.

Гибкость создается инвестициями в развитие возможностей, которых не будет у других компаний, не сумевших вовремя сделать аналогичные капиталовложения. Например, своевременные вложения в производственную линию позволяют впоследствии расширять и совершенствовать ее. Своевременные вложения в новые технологии дают возможность ис-пользовать их в будущем или применять эффективнее (дешевле), чем конку-ренты. Благодаря своевременным вложениям в совершенствование организационной структуры компания через некоторое время сможет управлять своей деятельностью таким образом, который недоступен для конкурентов.

Короче говоря, сама по себе гибкость не образует стратегической пози-ции, но инвестиции в развитие функциональных и производственных возможностей позволяют гибко реализовать стратегию в нашем изменчивом мире. Эти инвестиции определяют способность фирмы поддерживать свое конкурентное превосходство. Гибкость и открытость к будущим путям развития создаются стратегическими инвестициями, которые позволяют достигать результатов, определяемых стратегическими целями компании. Так что нет смысла, да и нежелательно, держать открытыми все функциональные и производственные возможности развития. Стратегия должна развивать те из них, которые обеспечивают создание ценностей для своих потребителей. А они, в свою очередь, также подвержены изменениям.

Сущность стратегии по Г. Минцбергу

Генри Минцберг (университет Мак-Джилл, Монреаль, 1987) выдвинул идею о том, что термин «стратегия» практикуется неоднозначно. Он предложил свое определение стратегии в рамках «пяти П». По его мнению, стратегия включает:

1) план — это понятие, под которым понимают заранее намеченные действия, ход которых контролируется от начала до конца. Составители планов разрабатывают внутреннюю документацию, которая в деталях прописывает ход деятельности компании на определенный период времени;

2) прием как тактический ход — означает краткосрочную стратегию, которая характеризуется очень ограниченными целями и в случае необходимости может быть изменена. Минцберг описывает прием, т. е. тактический ход, как «маневр с целью переиграть своего противника или конкурента». Он отмечает, что некоторые компании применяют данную стратегию в качестве угрозы. В целях дестабилизации конкурентов компания может, скажем, заявить о снижении цены на свою продукцию, не собираясь в действительности это делать. Руководитель может пригрозить уволить служащего, если он не справится с работой, не потому, что он действительно намерен исполнить свою угрозу, а потому, что предполагает добиться улучшения работы;

3) поведенческую модель (стратегия поведенческой модели) -это стратегия изменений путем следования принятой форме поведения. В отличие от планов и тактических приемов, поведенческие модели проявляются как результат последовательного поведения. Подобные модели поведения часто являются неосознанными, т. е. спонтанными. Если же они оказываются удачными, то в таких случаях говорят, что последовательное поведение спонтанно привело к успеху. Такая модель является прямым противопоставлением плановому поведению;

4) позицию по отношению к другим, или позиционную стратегию — будет уместна в том случае, когда для организации важна ее позиция по отношению к конкурентам или ее позиция на рынке;

5) перспективу или стратегию перспектив — это курс, нацеленный на изменение культуры (системы убеждений и восприятий, системы взглядов на мир) определенной группы людей, обычно членов самой организации. Некоторые компании хотят, чтобы их служащие мыслили в определенном направлении, считая это составляющей для достижения успеха. Подобные стратегии применяются такими религиозными организациями, как, например, Англиканская церковь. Она имеет набор базовых теологических положений и склоняет своих членов принимать их за основу своих убеждений. Проповеди, учения, богослужения и другие культовые практики направлены да глубокое внушение христианских вероучений в сознание верующих. Успех приходит в том случае, если члены организации являются единомышленниками, т. е. они верят в главные доктрины и практически реализуют их в своей ежедневной работе и жизни.

Сущность стратегии ресурсной базы

Ресурсы организации включают навыки персонала, инвестиции и капитал в каждом подразделении предприятия. Необходимо разрабатывать корпоративные стратегии с целью оптимизации их использования. В особенности, важно исследовать отличительные возможности, которые позволят организации выжить, приобрести и сохранить конкурентное преимущество.

Стратегия необходима для распределения или соотнесения ее ресурсов с возможностями. Взгляд на стратегию с позиции ресурсов заключается в том, что стратегическая способность компании напрямую зависит от ее ресурсной способности. Устойчивое конкурентное преимущество формируется путем приобретения и эффективного использования совокупности отличительных ресурсов, которые конкуренты не в состоянии скопировать.

Успех конкурентной стратегии зависит не от единичного выбора ключевых факторов сегодняшнего дня, а является результатом культивирования отличительных способностей на протяжении значительного периода времени.

Сущность стратегии предприятия

Стратегия предприятия — это план действий, цель которого — улучшить положение предприятия в борьбе с конкурентами. Как правило, она разрабатывается высшим руководством предприятия и в ней определяются пути достижения целей предприятия с использованием имеющихся ресурсов.

Стратегия — это широкие общие концепции деятельности предприятия, общая программа действий, включающая распределение ресурсов для достижения конечных целей. Стратегия — это выбор главных целей и всесторонних мероприятий, которые показывают, чего хочет достичь предприятие или чем оно хочет стать.

Разработка стратегии предприятия требует изучения двух основных элементов:

1) оценки внешней окружающей обстановки;
2) оценки внутренних ресурсов предприятия.

Содержание стратегии

Стратегия — образ организационных действий и управляющих подходов, используемых для достижения организационных задач и целей организации.

Определение сферы бизнеса, целеполагание, определение краткосрочных и долгосрочных задач (программ), определение стратегии достижения цели образует стратегический план. Основные компоненты стратегии компании показаны на рисунке 1.4.

Рисунок 1.4 — Основные компоненты стратегии компании

Для диверсифицированной компании ее стратегия должна сделать из нее нечто большее, чем сумму бизнесов Она состоит в действиях по завоеванию позиций в различных отраслях и улучшению менеджмента каждой стратегической зоны хозяйствования и всего комплекса (рис. 1.5).

 

Рисунок 1.5 — 

Сутью стратегии в СЗХ является создание и усиление долгосрочного конкурентного статуса на рынке. Отличием сильной стратегии от посредственной является обеспечение существенных конкурентных преимуществ, соответствующих ситуации и способствующих улучшению деятельности компании. Содержание стратегии СЗХ соответствует естественно и содержанию стратегии бизнес-единицы (рис. 1.6).

 

Рисунок 1.6 — 

Стратегия рассматривает наиболее долговременные организационные причины, цели, решения и действия. Все предприятия (и все организации) нуждаются в наличии ясного осознания причин своего существования, основной цели существования, основных задач и (в наиболее фундаментальном виде) путей достижения своих целей и задач.

Стратегия определяет основные пути, посредством которых предприятие сможет создать и поддерживать свою конкурентоспособность:стратегия определяет вид или виды деятельности предприятия и в том числе и те, в которых оно конкурирует с другими;

В условиях свободной рыночной экономики, многие фирмы будут конкурировать за получение возможности удовлетворить потребности и нужды клиентов, но обычно только некоторые из них будут процветающими. Это в основном те фирмы, которые наиболее тщательно выбрали вид, (виды) бизнеса, которым следует заниматься, а так же имели ясное представление о том, каким образом заинтересовать клиента. Стратегия — это наиболее фундаментальная составляющая конкурентоспособной позиции и перспектив.

Стратегия как «искусство полководцев» в бизнесе:

— ответная реакция на появляющиеся затруднения и открывающиеся возможности победа в «войне» с конкурентами;

— управление конфликтными ситуациями с иными силами в окружении.

В конкурентной среде свободной экономики компании также конфликтуют друг с другом (производственная конкуренция) и могут так же конкурировать с другими силами, такими, как правительственные агентства, профсоюзы, лоббистские группы и т.. В бизнесе, эквивалентом слова «полководец» является Президент или старший управляющий, который должен реагировать на появляющиеся внешние угрозы или открывающиеся перспективы. Таким образом, производственная стратегия — это путь, посредством которого старший управляющий надеется выиграть конфликтную ситуацию, в которую вовлечено его предприятие.

Стратегия, как основной фактор, определяющий природу фирмы или организации:

— организационный стиль как выражение стратегии

— организационная структура как выражение стратегии;

— стратегия как определение и распределение управленческих задач.

Каждая компания вырабатывает собственный стиль продумывания и реализации задач. Это может быть определено как организационная культура и организационный стиль. В идеальном случае культура и стиль являются результатом выбранной стратегии и укрепляют стратегию. Тем не менее в практике, культура и стиль появляются прежде и ограничивают выбор стратегии теми, которые совместимы с уже существующими стилем и культурой.

Организационная структура предприятия должна быть так же совместима с выбранной стратегией предприятия, и теоретически, стратегия должна быть определена сначала и затем предприятие должно быть реорганизовано в соответствии с требованиями стратегии. В действительности существует сопротивление внедрению новых стратегий, так как сотрудники предприятия боятся потерять свои должности, понимания неизбежной реструктуризации как следствие воплощения новой стратегии. 
Стратегия также определяет, какие задачи должны быть решены и таким образом, определяет что должен делать и чего достичь управленческий персонал.

Стратегия как декларация намерений предприятия по отношению к держателям акций. Стратегия определяет, какие результаты достижимы и желательны, каковы должны быть степени риска. Таким образом, она показывает, какие прибыли владельцы предприятия (держатели акций) и остальные держатели акций (сотрудники, поставщики, клиенты, региональные органы и пр.) могут ожидать от воплощения выбранной стратегии.

Стратегия сфокусирована на взаимодействии между предприятием и окружающей предприятие средой. Стратегия должна быть направлена на события происходящие за пределами предприятия. Успешная стратегия прежде всего должна решить, каким образом компания должна отреагировать на изменения в ее окружении и затем подготовить предприятие для осуществления этого решения.

Стратегия затрагивает и организацию, и ее окружение. Основное допущение состоит в том, что в стратегическом смысле организация и ее окружение неразделимы. Организация использует стратегию, чтобы умело справляться с изменчивым внешним окружением.

Стратегия не бывает простой. Вследствие происходящих изменений организации приходится иметь дело с новыми комбинациями условий, поэто-му содержание стратегии не может быть ни структурируемым, ни программируемым, ни шаблонным, ни повторяющимся. 
От стратегии зависит благополучие организации. Стратегические решения достаточно значимы и влияют на благополучие организации в целом.

Стратегия — это и содержание, и процесс. Теория стратегии включает изучение как предпринимаемых действий, т.е. содержания стратегии, так и методов принятия решений об этих действиях и их осуществлении.

Стратегию невозможно продумать до конца. Теоретики сходятся в том, что намечаемая, развивающаяся и реализуемая стратегии организации могут не иметь ничего общего друг с другом.

Стратегии существуют на разных уровнях. У фирмы есть корпоративная стратегия (Каким бизнесом нам заниматься?) и бизнес-стратегия (Как нам конкурировать в этом бизнесе?).

Стратегия предполагает разнообразные мыслительные процессы. Стратегия должна быть проработана не только концептуально, но и аналитически. Некоторые авторы выделяют аналитический аспект, но большинство сходятся в том, что главное в построении стратегии — концептуальные разработки руководства организации.

Достоинства и недостатки стратегии

Любая дискуссия о стратегии неизбежно заканчивается «вничью», потому что на каждое стратегическое преимущество найдется своя слабая сторона или недостаток: Любая стратегия имеет свои плюсы и минусы, имеющие отношение к ее содержанию.

1. «Стратегия задает направление».

Достоинства: Основной смысл стратегии — указывать организации на-дежный курс развития в существующих условиях.

Недостатки: Стратегический курс может, как шорами, заслонить потенциальные опасности. Следование заранее установленному курсу в незнакомой акватории — верный способ «повстречаться» с айсбергом. Направление имеет огромное значение, но иногда более целесообразно снизить скорость, замедлить ход, внимательно, но не очень далеко вглядываясь вперед, обращая внимание на то, что происходит по сторонам, чтобы в нужный момент изменить поведение.

2. «Стратегия координирует усилия».

Достоинства: Стратегия способствует координации деятельности. В от-сутствие стратегии в организации воцаряется хаос, когда менеджмент «тянет воз» в разные стороны.

Недостатки: Чрезмерная координация прилагаемых усилий ведет к воцарению «группового мышления» и утрате периферийного зрения, благодаря которому мы нередко замечаем новые возможности. Принятая стратегия довлеет над организацией, пронизывая каждую ее клеточку.

3. «Стратегия характеризует организацию».

Достоинства: Стратегия отражает в общих чертах характер организации и демонстрирует ее отличительные особенности. Стратегия дает не только ключ к общему пониманию организации, но и удобную возможность разобраться в том, как она «ведет дела».

Недостатки: Определение организации через ее стратегию может ока-заться слишком упрощенным, вплоть до использования стереотипов, в результате чего остаются незамеченными размах и сложность системы.

4. «Стратегия обеспечивает логику».

Достоинства: Стратегия устраняет неопределенность и обеспечивает порядок. В этом смысле она сродни теории, упрощающей и объясняющей мир и облегчающей действие когнитивной структуре.

Недостатки: Ральф Уолдо Эмерсон сказал, что «глупая логика — это призрак, преследующий недалеких людей…» Творчество не терпит последовательности — творец находит новые сочетания явлений, дотоле считавшихся несовместимыми. Любая стратегия, как и любая теория, есть упрощение, неизбежно искажающее реальность.

Когда мы твердо уверены в своих действиях, нам, как правило, удается добиться очень высоких результатов. Именно в этом и состоит роль стратегии для организации: с ее принятием снимаются основные проблемы и люди, определившись в главном, вместо дискуссий о выборе наилучшего рынка обращают внимание на детали — выбор конкретных целей или сферы обслуживания клиентов. Даже высшие руководители должны уделять зна-чительную часть своего рабочего времени управлению организацией в данном контексте; они не могут, просто не имеют права постоянно сомневаться.

Нередко со страниц книг перед нами предстает образ менеджера-стратега, этакого мыслителя, вынашивающего грандиозные замыслы, в то время как забота о мелких деталях возлагается на кого-нибудь другого. Но обязанности руководителя большей частью заключаются именно в работе с деталями, хотя, конечно, и на высоком уровне. Он обязан использовать все доступные ему как главе организации средства для упрочения существующей перспективы (и «культуры»), развития контактов с целью получения важной информации, ведения переговоров и заключения соглашений для укрепления завоеванных позиций и т.п.

В данном случае проблема заключается в изменении с течением времени окружающих обстоятельств — внешняя среда дестабилизируется, исчезают привычные ниши, открываются новые возможности. Все, что в принятой стратегии было конструктивным и эффективным, со временем превращается чуть ли не в свою противоположность. Вот почему, несмотря на то что понятие стратегии ассоциируется со стабильностью, во множестве исследований упор делается как раз на изменения. Но хотя формулы стратегических изменений выводятся с легкостью, управление ими, особенно когда перемены предполагают новые перспективы, является весьма трудным делом. Само содействие реализации стратегии и основной ее функции — защите сотрудников организации от раздоров — предполагает их способность реагировать на изменения во внешней среде. Иными словами, трансформация обходится очень дорого, особенно когда речь идет не просто о модернизации устаревшего оборудования, а о переменах в привычном образе мыслей. Как интеллектуальные конструкции стратегии порой весьма затрудняют руководству организации осознание того факта, что его взгляды и планы утратили актуальность. По нашему мнению, стратегии выполняют для организации ту же функцию, что шоры для лошадей: они не дают им сбиться с пути, но едва ли позволяют увидеть, что творится вокруг.

Все вышесказанное окончательно убеждает нас в жизненно важном зна-чении для организации как наличия стратегии (и стратегического управления), так и ее отсутствия.

Отсутствие стратегии далеко не всегда является отрицательным факто-ром. Продуманные действия способствуют повышению гибкости организа-ции и в отсутствие единой стратегии. Организации, характеризующиеся жесткой системой контроля, приверженностью к формальными процедурам и стремлением к постоянству, утрачивают способность к инновациям и экспериментам. 
Отсутствие стратегии недвусмысленно дает понять внутренним и внеш-ним партнерам организации, что ее руководство не желает быть вовлеченным в формальные «церемонии» расходования ресурсов. Например, во множестве статей описывалось пренебрежение компании Nucor формальным планированием. Ее менеджмент полагается на согласованность действий на всех уровнях организации. У Nucor нет ни изложенного на бумаге стратегического плана, ни корпоративных целей, ни официальных программных заявлений. Отсутствие многих формальных элементов стратегии символизирует естественность и определенную свободу от бюрократии, которые Nucor стремится сохранить всеми силами.

Отсутствие жесткой модели принятия стратегических решений — при-знак того, что в организации сохраняются факторы, которые при первом удобном случае превращают стратегию в догму, убивающую гибкость, способность к обучению и адаптации.

Что не является стратегией

Стратегия это не централизованное планирование

Стратегия это не экстраполярное долговременное планирование

Стратегия это не просто письменно изложенные принципы.

Стратегия это не есть последовательность тактик.

Довольно просто попасть в капкан идеи о том, что определенные действия являются частями развития и воплощения стратегии, в то время как в действительности это совсем не так. Планирование не является автоматически стратегическим планированием. Большая часть планирования на предприятиях, относится к кратковременному операционному планированию. Стратегическое планирование не является также проекцией текущих тенденций в будущее. В действительности, основание стратегии на простых проекциях существующих тенденций в будущее делает предприятие уязвимым объектом для непредвиденных событий, происходящих в окружающем пространстве.
В определенной степени, стратегия должна быть изложена письменно, но только лишь потому, что план изложен письменно, это не означает, что он действительно сфокусирован на стратегии. Настоящие стратегические план — это «мышление стратега». Когда произошли значительные изменения, затрагивающие выбранную стратегию, то она должна быть переоценена и возможно изменения в соответствии с новыми обстоятельствами.

После обсуждения изложенных характеристик стратегического мышле-ния, студенты должны попытаться определить, какие стратегии были использованы некоторыми из хорошо известных компаний или другими организациями. В данном случае будет полезно изучение конкретного примера. Некоторые из возможных вопрос для дискуссии:

Что должно быть включено в письменное изложение стратегии?

Исторически, в мировом масштабе, кто были наиболее велики стратегами? Примеры неудавшихся стратегий?

Какие основные черты между производственными и военными стратегиями?

Каким образом можно определить плохие или хорошие стратегии?

До какой степени сторонний наблюдатель может определить истинные стратегии компаний?

Насколько важна секретность стратегий? Кто должен знать данные стратегии?

Стратегия и операционная эффективность

В данном контексте операционная среда включает все аспекты, являющиеся внешними для организации: не только экономические и политические обстоятельства, которые могут значительно различаться в разных странах, но и конкурентов, потребителей и поставщиков, которые могут быть агрессивны в большей или меньшей степени. Поэтому организация должна разрабатывать свои стратегии, основываясь на своих сильных и слабых сторонах во взаимодействии с окружающей средой функционирования предприятия.

Существует фундаментальное различие между стратегией и операционной эффективностью.Стратегия это необходимость сложного выбора, постоянного направления на отличительность. Операционная эффективность это то, где на самом деле не надо выбирать, это хорошо для каждого и то, что каждый бизнес должен делать.

В последнее время лидеры стремились к операционной эффективности. Такое направление поддерживалось деловой литературой: идеи, появившиеся в конце 1980-х начале 1990-х, такие как тотальное управление качеством (TQM), реинжиниринг. Все были направлены на повышение эффективности компании. Они были исключительно конкурентоспособны.

Ориентация на Японию — операционную эффективность, однако стало большой проблемой, так как только стратегия может обеспечить устойчивое конкурентное преимущество. Стратегия начинается с другого. Стратегия выделяет область, в которой компания должна быть уникальной.

Основа стратегии в том, что необходимо определить границы того, что мы пытаемся совершить. Компания без стратегии хочет пробовать любые действия. Если вы пытаетесь делать то же, что и конкуренты, вряд ли вы преуспеете. Достаточно наивно для компаний считать, что можно предлагать тот же продукт что и конкуренты и быть эффективными на достаточно длительном промежутке времени. Чрезвычайно опасно полагаться на некомпетентность конкурентов — а это как раз то чем вы занимаетесь, конкурируя на основе операционной эффективности.

Хуже того, фокус только на операционной эффективности создает взаимно разрушающую форму конкуренции. Если все стремятся к одному, это неизбежно приведет к тому что покупатели будут выбирать на основе цены. Это своеобразная метафора в последние пять лет, когда отмечены значительные снижения цен.

Отличительные особенности стратегии

А. Чандлер выделил три существенных компонента стратегии.

Стратегия компании, как правило, состоит из:

1) продуманных целенаправленных действий — намеченная стратегия;

2) реакции на непредвиденное развитие событий и на усилившуюся конкурентную борьбу — незапланированные стратегические решения.

Исходя из этого стратегию лучше рассматривать как комбинацию из запланированных действий и быстрых решений по адаптации к новым достижениям промышленности и новой диспозиции на поле конкурентной борьбы.

Стратегия фирмы всегда должна сочетать в себе запланированную и продуманную линию поведения, а также возможность реагирования на все запланированное новое.

Стратегии имеют несколько отличительных черт.

1. Процесс выработки стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно он заканчивается установлением общих направлений, продвижение по которым обеспечит рост и укрепление позиций фирмы.

2. Сформулированная стратегия должна быть использована для разработки стратегических проектов методом поиска. Роль стратегии в поиске состоит в том, чтобы:

— помочь сосредоточить внимание на определенных участках и возможностях;

— отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией.

3. Необходимость в стратегии отпадает, как только реальный ход развития выведет организацию на желательные события.

4. В ходе формулирования стратегии нельзя предвидеть все возможности, которые открываются при составлении проекта конкретных мероприятий.

5. Успешное использование стратегии невозможно без обратной связи.

6. Стратегии и ориентиры являются разными вещами. Ориентир пред-ставляет собой цель, которой стремится достичь фирма, а стратегия — средство для достижения цели. Ориентиры — это более высокий уровень принятия решений. Стратегия, оправданная при одном наборе ориентиров, не будет таковой, если ориентиры организации изменятся.

7. Наконец, стратегия и ориентиры взаимозаменяемы. Некоторые параметры эффективности в один момент будут служить фирме ориентирами, а в другой — станут ее стратегией. Поскольку ориентиры и стратегии вырабатываются внутри организации, возникает иерархия: то, что на верхних уровнях управления является элементами стратегии, на нижних превращается в ориентиры.

Вопросы для повторения и закрепления

1. Какие существуют подходы к пониманию стратегии?

2. Какие элементы включает стратегия как направление развития предприятия?

3. Какую стратегию называют «предполагаемой»?

4. В чем заключается предначертанность и гибкость стратегии?

5. В чем заключается сущность стратегии «пяти П» по Г. Минцбергу?

6. В чем заключается сущность стратегии ресурсной базы?

7. Какие основные компоненты определяют содержание стратегии компании?

8. Какие компоненты определяют содержание стратегии бизнес-единицы?

9. В чем состоит содержание стратегии «как искусства полководца» в бизнесе.

10. Каково содержание стратеги как основного фактора, определяющего природу фирмы или организации?

11. Каково содержание стратегии как декларации намерений компании по отношению к акционерам?

12. Каково содержание стратегии по отношению к внешней среде?

13. Какие мыслительные процессы присутствуют в разработке стратегии?

14. Сформулируйте основные достоинства стратегии.

15. Сформулируйте основные недостатки стратегии.

16. Что не является стратегией?

17. В чем состоит фундаментальное различие между стратегией и операционной эффективностью?

18. В чем заключаются отличительные особенности стратегии?

Выходные данные учебника:

Стратегический менеджмент. Основы стратегического управления. Учебник. М.А. Чернышев и др. Ростов-на-Дону: Феникс, 2009. — 506 с.

примеров стратегических целей для использования в стратегическом плане и сбалансированной системе показателей

Как сказал гуру менеджмента Питер Друкер: «То, что можно измерить, становится управляемым»;

  • Как понять, что нужно измерять и управлять?
  • Как вы решаете, какие ключевые показатели эффективности вы хотите отслеживать?

То, что вам нужно отслеживать, во многом зависит от того, куда вы пытаетесь пойти, и именно поэтому так важно выполнять весь процесс стратегического планирования.

Загрузите наше бесплатное руководство по установке целей и заполните пустую таблицу здесь:

Вы можете создавать бесконечное количество примеров стратегических целей, , но если они не совпадают с тем, куда вы собираетесь, или с вашими стратегическими приоритетами, вы будете тратить свое время, энергию и ресурсы. Вам нужно сосредоточиться на целях, которые будут двигать стрелку вашей миссии или видения.

Неполный список примеров стратегических целей и примеров KPI:

Если вы используете сбалансированную оценочную карту в своей организации (вы должны это сделать), то ниже вы найдете образцы «целей» или стратегических приоритетов.Для каждой цели или стратегической цели у вас должно быть сопутствующее измерение.

Практическое правило измерения — переход от X (текущее состояние) к Y (желаемое будущее состояние) по дате — Установите крайний срок для достижения указанной стратегической цели.

Например, если одним из ваших стратегических приоритетов является «Выход на новые рынки», вы можете использовать следующие примеры стратегических целей для измерения своего прогресса:

  • Введите рынки X, Y, Z по дате.
  • Всего 20 региональных рынков по дате.
  • 20% рыночной доли на каждом новом рынке по дате.

Все они технически подпадают под категорию «Выход на новые рынки», но все они имеют разные измерения, которые повлияют на то, как вы решите реализовать свою стратегию.

Стратегические приоритеты:

Вы можете отсортировать приоритеты в зависимости от того, какая категория имеет для вас смысл. Важно то, что вы измеряете прогресс и ставите цели.

Примеры стратегических целей для финансов:

  • Создание и запуск нового продукта (ов)
  • Повышение конверсии клиентов
  • Стать лидером рынка
  • Продажи: рост продаж компании / рост продаж на рынке -> должно быть> 1
  • Удовлетворенность клиентов
  • Увеличение рыночной позиции
  • Изучите новые сегменты клиентов
  • Увеличение выручки
  • Привлечь инвестиции
  • Рентабельность активов
  • Дивиденды акционеров
  • Диверсифицированные потоки доходов
  • Количество продуктов в портфеле (матрица BCG)

Если у вас скоро сеанс стратегии, убедитесь, что вы задаете правильные вопросы.Вот 15 вопросов, которые нужно задать своей команде в первую очередь:

Примеры стратегических целей обучения и роста:

  • Улучшение внутренних коммуникаций
  • Количество онлайн и личных обновлений команды
  • Количество инструментов отчетности
  • Количество внутренних информационных бюллетеней в неделю
  • Программы обучения коммуникативным навыкам
  • Обследование ваших команд (ежемесячный опрос?)
  • Набирая обороты
  • Внедрить систему оценки эффективности и вознаграждения
  • Создание культуры и согласование в организации
  • Открытие новых локаций
  • Количество населенных пунктов на город / регион / страну
  • Выход на международный уровень
  • Процент продаж за границу / местный
  • Количество экспортируемой продукции
  • Создать и внедрить программу обучения
  • Снижение текучести кадров
  • Повышение удовлетворенности сотрудников (вовлеченность сотрудников)
  • Рейтинг чистого промоутера сотрудника: eNPS = (промоутеры-недоброжелатели) / общее количество респондентов
  • Коэффициент использования баланса
  • Усовершенствовать программы обучения

Примеры стратегических целей для клиентов:

  • Повысьте уровень удовлетворенности клиентов
  • Уменьшить количество возвратов продукта
  • Увеличить чистый рейтинг промоутера
  • % дефолтов по продуктам
  • Время реакции на жалобы
  • Количество подписчиков / лайков в соцсетях
  • Количество постоянных клиентов
  • Улучшение нашего подхода к обслуживанию новых и существующих клиентов.
  • Стратегическое партнерство
  • Создание измерения удара
  • Срок поставки клиента
  • Прирост новых клиентов

Примеры стратегических целей бизнес-процессов:

  • Увеличение веб-трафика
  • Количество публикаций
  • Количество обратных ссылок
  • Производительность поставщика
  • Организация реструктуризации
  • Реализовать программный проект
  • Рост за счет приобретения
  • Повышайте ценность проектов и управляйте ростом
  • Снижение производственных затрат
  • Создавайте мощности для будущего
  • Уменьшение дефектов
  • Улучшение отношений с поставщиками
  • Увеличить размер команды
  • Найти новых волонтеров
  • Запуск и выполнение спецпроектов
  • Затраты на единицу продукции
  • Доходность на единицу
  • Срок разработки НИОКР
  • Улучшить распределение ресурсов
  • Снижение финансовых потерь

Измерения / КПЭ:

Некоторые примеры того, как измерить прогресс в достижении этих стратегических приоритетов:
  • Увеличение дохода на транзакцию: с X до Y к DATE
  • Увеличение общего дохода на одного клиента: с X до Y к DATE
  • Увеличить частоту транзакций: с X на Y к DATE
  • Повысить дневное производство с X до Y к DATE
  • Выход на рынки X, Y, Z по дате
  • Всего 20 региональных рынков по дате.
  • 20% рыночной доли на каждом новом рынке.
  • Приобретите 2 компании с доходом не менее 5 миллионов долларов к дате.
  • Уменьшить дебиторскую задолженность с 60 до 45 дней в течение 6 месяцев.
  • Сократите время ожидания клиентов с 10 до 5 минут в течение 12 месяцев.
  • Увеличьте количество потенциальных клиентов в очереди со 100 до 200 за 6 недель.

И так далее …

Это всего лишь несколько примеров стратегических целей, которые вы можете использовать при определении своих стратегических приоритетов и построении стратегического плана.

Если вам нужны шаблоны, рабочие тетради и пошаговые инструкции о том, как сопоставить наши стратегические приоритеты и проработать весь процесс стратегического планирования, то обязательно ознакомьтесь с нашим курсом стратегического планирования:

Каковы цели организации? — Определение с сайта WhatIs.com

Цели организации — это стратегические цели, которые руководство компании ставит для определения ожидаемых результатов и направления усилий сотрудников.

У постановки организационных целей есть много преимуществ: они направляют усилия сотрудников, оправдывают деятельность и существование компании, определяют стандарты производительности, создают ограничения для достижения ненужных целей и действуют как поведенческие стимулы.

Чтобы цели имели деловую ценность, организации должны разработать стратегический план для их выбора и достижения.

Важность организационных целей

Goals помогает определить цель компании, способствует росту ее бизнеса и достижению финансовых целей.Постановка конкретных организационных целей также может помочь компании измерить прогресс своей организации и определить задачи, которые необходимо улучшить для достижения этих бизнес-целей.

Цели должны быть конкретными, измеримыми, достижимыми и своевременными. Устанавливая четкие, реалистичные цели, организации получают более четкий путь к достижению успеха и реализации своего видения. Постановка целей и их достижение также могут помочь организации повысить эффективность, продуктивность и прибыльность.

Организации должны четко сообщать о целях организации, чтобы вовлекать сотрудников в их работу и достигать желаемых целей организации.Наличие четкого представления об организационных целях помогает сотрудникам определить свой курс действий, чтобы помочь бизнесу в достижении этих целей. Сотрудники также должны быть оснащены надлежащими инструментами и ресурсами, необходимыми для выполнения своей работы для достижения общих целей организации.

Постановка целей также может помочь компаниям оценивать производительность сотрудников — например, ставить отдельные цели для сотрудников, которые поддерживают общие цели организации, и измерять индивидуальную производительность в сравнении с этими индивидуальными целями.Хотя организация может сообщать о своих организационных целях через официальные каналы, наиболее эффективный и прямой способ сделать это — через непосредственных руководителей сотрудников. Это позволяет менеджерам работать со своим персоналом над разработкой SMART (конкретных, измеримых, достижимых, реалистичных и привязанных к срокам) целей, которые согласуются с целями организации. Постановка организационных целей также помогает создать гармонию на рабочем месте, поскольку заставляет сотрудников работать над достижением схожих целей.

Хотя разработка обоснованных целей помогает организациям в планировании, со временем цели могут оказаться нереальными, и их необходимо будет соответствующим образом изменить.

Пять характеристик эффективных организационных целей

Типы организационных целей

Есть два основных типа организационных целей:

  1. Официальное лицо: Цели, которые организация стремится достичь.
  2. Оперативный: Цели, необходимые для достижения желаемого результата

Официальные цели подробно описывают цели компании, как описано в ее заявлении о миссии или в публичных заявлениях, таких как корпоративный устав и годовые отчеты.Они помогают создать общественный имидж и репутацию организации. Такие цели часто бывают качественными, и их труднее измерить.

Оперативные цели — это реальные конкретные шаги, которые бизнес намеревается предпринять для достижения своей цели. Оперативные цели компании часто не совпадают с ее официальными целями; например, хотя основной официальной целью некоммерческой волонтерской организации может быть общественная работа, ограниченное финансирование может означать, что ее оперативная цель по сбору средств будет иметь приоритет.

Часто это краткосрочные цели, которых организации стремятся достичь с помощью своей операционной политики и обязательств, и которые измеряются количественно.Их успех основан на показателях. Компании могут наметить конкретные шаги, которые им необходимо предпринять для достижения оперативных целей.

Компании также устанавливают операционные цели, чтобы определить, какие бизнес-процессы могут помочь в достижении оперативных целей. Они включают в себя конкретные повседневные операционные задачи, необходимые для ведения бизнеса, которые помогают повысить масштабируемость и рост бизнеса.

Ключевые организационные цели могут также включать эффективность сотрудников и руководства, продуктивность, прибыльность, инновации, долю на рынке и цели социальной ответственности.

Примеры целей организации

Примеры эффективных организационных целей могут включать шаги, предпринятые для сокращения времени, необходимого для улучшения и обработки онлайн-заказов для клиентов, поддержания программного обеспечения в актуальном состоянии путем применения исправлений безопасности, когда это необходимо, или улучшения взаимодействия со службой поддержки клиентов за счет оптимизации производительности центра обработки вызовов.

Например, если официальной целью компании является повышение удовлетворенности клиентов путем предложения многоканальной поддержки клиентов, такой как социальные сети, мобильный телефон, чат и электронная почта, ее оперативной целью будет разработка стратегии создания, поддержки и интеграции каналов поддержки клиентов. .Организационная цель, поддерживаемая успешным выполнением оперативных задач, будет достигнута, когда компания будет эффективно собирать все запросы бизнес-процессов в едином центральном инструменте для обеспечения эффективной многоканальной поддержки.

Как ставить цели стратегического планирования

В постоянно меняющемся деловом мире крайне важно иметь стратегические цели и план для руководства усилиями организации. Тем не менее, разработка стратегических целей может быть непростой задачей. Как вы решаете, какие цели жизненно важны для вашей компании? Какие из них применимы и измеримы? Какие цели расставить по приоритетам?

Чтобы помочь вам ответить на эти вопросы, вот подробное описание того, что такое стратегическое планирование, что характеризует стратегические цели и как выбирать цели организации для достижения.

Что такое стратегическое планирование?

Стратегическое планирование — это непрерывный организационный процесс использования имеющихся знаний для документирования предполагаемого направления бизнеса. Этот процесс используется для определения приоритетов усилий, эффективного распределения ресурсов, согласования интересов акционеров и сотрудников и обеспечения того, чтобы цели организации подкреплялись данными и здравыми рассуждениями.

Исследование в Harvard Business Review предостерегает от того, чтобы зацикливаться на своем стратегическом плане и забывать о том, что стратегия сопряжена с неизбежным риском и дискомфортом.Хороший стратегический план развивается и меняется по мере возникновения возможностей и угроз.

«Большинство людей думают о стратегии как о событии, но мир устроен иначе», — говорит профессор Гарвардской школы бизнеса Клейтон Кристенсен в онлайн-курсе «Подрывная стратегия». «Когда мы сталкиваемся с непредвиденными возможностями и угрозами, мы должны реагировать. Иногда мы отвечаем успешно; иногда нет. Но большинство стратегий развиваются через этот процесс. Чаще всего стратегия, ведущая к успеху, возникает в процессе, который работает круглосуточно и без выходных почти во всех отраслях.«

Связанный: 5 советов по разработке успешной стратегии

Характеристики стратегических целей

Чтобы разработать стратегический план для своей организации, вам сначала нужно определить цели, которых вы пытаетесь достичь. Стратегические цели — это измеримые цели организации, которые указывают на ее долгосрочное видение. Вот четыре характеристики стратегических целей, которые следует учитывать при их постановке для вашей организации.

1. Целевой

Отправной точкой для определения стратегических целей является вопрос о целях и ценностях вашей компании. К чему вы стремитесь и почему важно ставить эти цели? Пусть ответы на эти вопросы помогут вам в разработке стратегических целей вашей организации.

«Приходя на работу, вы не должны оставлять свои ценности за дверью», — говорит профессор HBS Ребекка Хендерсон в онлайн-курсе «Стратегия устойчивого развития».

Хендерсон, чья работа сосредоточена на переосмыслении капитализма для создания справедливого и устойчивого мира, также объясняет, что целеустремленное лидерство может повысить эффективность бизнеса.

«Принятие цели не повредит вашей работе, если вы сделаете это достоверно и хорошо», — говорит Хендерсон в лекции, транслируемой через Facebook Live. «Если вы можете связать свою цель со стратегическим видением компании таким образом, чтобы люди действительно сошлись и смотрели в правильном направлении, то у вас есть возможность превзойти своих конкурентов.”

Связано: 5 примеров успешных инициатив в области устойчивого развития

2. Долгосрочная и ориентированная на будущее

В то время как стратегические цели — это долгосрочные цели вашей организации, операционных целей — это ежедневные вехи, которые необходимо достичь для их достижения. Устанавливая стратегические цели, подумайте о ценностях и долгосрочном видении своей компании и убедитесь, что вы не путаете стратегические и операционные цели.

Например, целью вашей организации может быть создание новой маркетинговой стратегии; однако это оперативная цель на службе долгосрочного видения.Стратегической целью в этом случае может стать выход на новый сегмент рынка, чему способствовало бы создание новой маркетинговой стратегии.

Сохраняйте ориентированное на будущее видение, чтобы гарантировать, что вы ставите сложные задачи, которые могут иметь долгосрочное влияние на вашу организацию.

3. Действует

Сильные стратегические цели не только долгосрочные и ориентированные на будущее, но и действенные. Если нет операционных целей, которые ваша команда может выполнить для достижения стратегической цели, вашей организации лучше потратить время и ресурсы в другом месте.

При формулировании стратегических целей подумайте об операционных целях, которые подпадают под них. Являются ли они действенными шагами, которые ваша команда может предпринять для достижения цели вашей организации? Если да, то цель может быть стоящей для вашего бизнеса.

4. Измеримый

При разработке стратегических целей важно определить, как будут измеряться прогресс и успех. Например, цель «стать именем нарицательным» верна, но расплывчата. Подумайте о предполагаемых временных рамках для достижения этой цели и о том, как вы на практике определите «имя нарицательное».«Также необходимо учитывать метод получения данных.

Соответствующий пересмотр первоначальной цели мог бы быть таким: «Повысить узнаваемость бренда на 80 процентов среди опрошенных американцев к 2030 году». Установив более конкретную цель, вы можете лучше подготовить свою организацию к ее достижению и убедиться, что сотрудники и акционеры имеют четкое определение успеха и того, как он будет измеряться.

Связанный: Руководство для менеджера по успешной реализации стратегии

Приоритет стратегических целей

После того, как вы определили несколько стратегических целей, определите, к чему стоит стремиться.Это может быть длительный процесс, особенно если у других лиц, принимающих решения, разные приоритеты и мнения.

Чтобы подготовить почву, убедитесь, что каждый знает цель каждой стратегической цели. Это напоминает точку зрения Хендерсона о том, что целенаправленное согласование сотрудников может помочь вашей организации превзойти своих конкурентов.

Расчет ожидаемой рентабельности инвестиций

Затем рассчитайте предполагаемую рентабельность инвестиций (ROI) операционных целей, связанных с каждой стратегической целью.Например, если стратегической целью является «достижение углеродно-нейтрального статуса к 2030 году», вам необходимо разбить ее на подзадачи, требующие принятия мер, например «определить, сколько CO2 наша компания производит каждый год» и «разработать маркетинговую и общественную стратегия отношений »- и рассчитать ожидаемые затраты и прибыль для каждого.

Формула ROI обычно записывается как:

ROI = (Чистая прибыль / Стоимость инвестиций) x 100

В управлении проектами в формуле используются несколько иные термины:

Рентабельность инвестиций = [(Финансовая стоимость — Стоимость проекта) / Стоимость проекта] x 100

Оценка может быть ценной информацией при принятии решения о том, какие цели преследовать.Хотя не все стратегические цели должны обеспечивать высокую рентабельность инвестиций, в ваших интересах рассчитать ожидаемую рентабельность инвестиций для каждой цели, чтобы вы могли их сравнить.

Рассмотреть текущие события

Наконец, решая, какой стратегической цели уделить приоритетное внимание, нельзя упускать из виду важность настоящего момента. Что происходит в мире, что может повлиять на своевременность достижения каждой цели?

Например, пандемия коронавируса (COVID-19) и постоянно усиливающийся кризис, связанный с изменением климата, повлияли на стратегические цели многих организаций в 2020 году.Часто своевременные и неотложные цели становятся приоритетными.


Ремесленные цели на будущее

Когда вы устанавливаете стратегические цели и расставляете их по приоритетам, помните, что ваша стратегия всегда должна развиваться. По мере изменения обстоятельств и проблем меняется и ваша организационная стратегия.

Если вы руководите целенаправленно, имея измеримое и действенное видение и осведомленность о текущих событиях, вы можете установить стратегические цели, к которым стоит стремиться.

Хотите узнать больше о стратегическом планировании? Изучите наши онлайн-курсы по стратегии: Подрывная стратегия , Экономика для менеджеров , Глобальный бизнес и Стратегия устойчивого бизнеса .

56 Примеры стратегических целей для копирования вашей компании

Стратегические цели — это утверждения, которые указывают, что является критическим или важным в вашей организационной стратегии. Другими словами, это стратегические цели, которые вы пытаетесь достичь за определенный период времени, обычно 3-5 лет. Ваши цели связаны с вашими мерами и инициативами.

Этот список примеров стратегических целей должен помочь вам продумать различные типы целей, которые могут лучше всего работать в вашей организации.Вы найдете все 56 из них, сгруппированных ниже по перспективам и / или тематике. Прежде чем перейти к примерам, давайте поговорим о том, как выбрать наиболее подходящие для вашей организации. Когда у вас есть список целей, вы можете подумать о выборе программного инструмента, который поможет вам отслеживать свой прогресс.

Ваши цели — только часть вашей стратегии. Используйте это пошаговое руководство, чтобы составить весь свой стратегический план.

Выбор стратегических целей, которые лучше всего подходят для вас

Вот несколько практических советов, основанных на многолетнем опыте: не ставьте 56 целей в свою систему показателей — это слишком много.Вам нужно выбирать и выбирать. Мы рекомендуем не более 15 целей — вы можете узнать больше о их создании здесь. Но как узнать, какие цели подходят вашей организации? Это зависит от вашей отрасли и вашей стратегии.

Используйте этот список целей для мозгового штурма, что является наиболее важным для вашей отрасли и вашей конкретной стратегии, а затем создайте набор целей, которые лучше всего представляют вашу организацию. Щелкните, чтобы написать в Твиттере

Стратегические цели, основанные на вашей отрасли

В чем вы занимаетесь? Если вы работаете в быстрорастущей отрасли, такой как ИТ, технические услуги или строительство, вам следует выбирать цели, которые соответствуют вашим целям роста и включают движение в положительном направлении.Например, это может включать запуск нового продукта или увеличение валовой выручки в течение следующего года. Если вы работаете в медленнорастущей отрасли, например, в производстве сахара или угольной энергетики, выберите цели компании, направленные на защиту ваших активов и управление расходами, например снижение административных расходов на определенный процент.

Стратегические цели, основанные на вашей стратегии

Какова ваша стратегия в вашей отрасли? Два аналогичных предприятия в одной отрасли могут иметь две совершенно разные стратегии.Ваша стратегия будет определять цели, которые вы ставите, в той же степени, что и ваша отрасль (вот 6 советов экспертов по стратегическому планированию, которые следует учитывать при прохождении процесса).

Для дальнейшего объяснения, вот пример бизнес-целей, основанных на стратегии. Подумайте о двух компаниях, предоставляющих финансовые услуги: Goldman Sachs и E * TRADE. Обе компании занимаются финансами и инвестициями клиентов, но (вообще говоря) Goldman Sachs отдает приоритет тесным, личным отношениям, в то время как E * TRADE ценит высокие технологии и отношения самообслуживания.В результате у этих двух организаций, несомненно, есть разные цели. С точки зрения маркетинга Goldman Sachs может сосредоточиться на рекомендациях и связях, а E * TRADE — на социальных сетях и автоматизации обслуживания клиентов. Или с точки зрения HR Goldman Sachs может ставить цели на основе удержания и взаимоотношений с клиентами, а E * TRADE — на технических навыках и разработке продуктов.

У вашего бизнеса может быть та же миссия и цель, что и у другого, но если для достижения этой цели используется другой подход, у вас должен быть уникальный набор стратегических целей.

Стратегические цели для муниципалитетов

Нередко можно услышать, что у муниципалитетов или агентств на самом деле нет стратегии, но это миф. Если вы посмотрите более внимательно на отдельные города, вы увидите, что некоторые из них быстро растут, а некоторые нет. Города с высокими темпами роста выбрали стратегические цели, исходя из своей конкретной социально-экономической ситуации. Да, практически у всех муниципалитетов есть цели, основанные на балансировании бюджета и повышении безопасности. Но самые успешные города уточняют эти высокоуровневые цели.Нужно ли уделять больше внимания градостроительной части бюджета, чем коммунальным? Уличная преступность или преступность в розничной торговле больше важны для безопасности? Выбор целей, которые функционируют как ответы на подобные вопросы, является наиболее стратегическим (и успешным) подходом для городов.

Также важно отметить, что стратегия муниципалитета должна соответствовать его экономике и населению и должна быть разнообразной. Все цели не могут быть сосредоточены на одном источнике дохода, таком как туризм или производство.Например, города на побережье Мексиканского залива осознали, что при разливе нефти полагаться на туризм пагубно. Им нужна более устойчивая экономика для построения здорового сообщества. Короче говоря, муниципальные цели должны быть достаточно разнообразными, чтобы противостоять экономическим и экологическим сдвигам.

Копирование Vs. Дублирование целей

Во втором сезоне «Парков и зон отдыха» Лесли Ноуп пытается написать вступительное письмо для летнего каталога Пауни, и Рон Суонсон говорит: «Вам следует просто скопировать каталог Иглтона.«Это забавный момент в классической телевизионной комедии, но Рон дает Лесли не лучший совет. Когда мы говорим о «копировании» целей ниже, мы не имеем в виду, что вы должны дублировать их для своей стратегии, не вдаваясь в подробности. Используйте этот список целей для мозгового штурма, что является наиболее важным для вашей отрасли и конкретной стратегии, а затем сформулируйте набор целей, которые лучше всего представляют вашу организацию.

Примечание. Поскольку приведенные ниже цели отражают разные стратегии, мы предложили несколько идей о том, как можно настроить эти примеры в каждом определении.

56 примеров стратегических целей для копирования вашей компании

Вот список из 56 примеров стратегических целей, которые вы можете взять с собой. Все определения ниже!

Финансовые цели

Финансовые цели обычно записываются как финансовые цели. При выборе и создании финансовых целей подумайте о том, чего вы пытаетесь достичь в финансовом отношении в пределах временного интервала вашего стратегического плана. Примеры стратегических целей для этой точки зрения включают:

Высшей целью вашей организации может быть повышение ценности вашей организации для акционеров, заинтересованных сторон или владельцев.Ценность может быть определена по-разному, поэтому ее необходимо четко определить.

Эта цель подразумевает, что ваша организация пытается увеличить свои доходы или прибыль. Для публично торгуемых компаний это обычно рассматривается через «прибыль на акцию». Это можно измерять ежеквартально и / или ежегодно.

Выручка отражает рост вашей организации, поэтому увеличение доходов является признаком здоровья компании. Вы можете уточнить это, определив доход от ключевой области в вашей организации.

С другой стороны, выручка — это затраты или расходы вашего бизнеса. По мере вашего роста (или сокращения) вам необходимо тщательно управлять затратами, поэтому это может быть важной задачей для вас.

  • Поддержание соответствующего финансового рычага

Многие организации используют долг — другое слово для финансового рычага — в качестве ключевого финансового инструмента. Возможно, у вас есть оптимальная сумма долга, в пределах которой вы хотите остаться.

  • Обеспечение благоприятных рейтингов облигаций

Для некоторых организаций рейтинги облигаций являются признаком здорового финансового положения.Это регулярно встречающаяся цель оценочной карты государственного сектора.

Сбалансированный бюджет отражает дисциплину хорошего планирования, составления бюджета и управления. Это также тот, который обычно наблюдается в государственном секторе или в подразделениях или департаментах других организаций.

  • Обеспечение финансовой устойчивости

Если ваша организация находится в режиме роста или находится в неопределенной экономической среде, вы должны быть уверены, что сохраняете финансовую стабильность.Иногда это означает поиск внешних источников дохода или управление расходами, соответствующими вашей деятельности.

Это надежная цель верхнего уровня, которая показывает баланс между доходами и расходами. Если ваша организация инвестирует, чтобы расти, вы можете стремиться к такой цели, чтобы определять, сколько вы можете инвестировать.

  • Диверсифицируйте и увеличивайте потоки доходов

Некоторые организации получают доход из нескольких источников или продуктов и услуг.Они поставили цель увеличить доход в различных областях, чтобы гарантировать, что организация будет стабильной и не подвержена риску, связанному только с одним потоком доходов.

Использование информационной панели стратегического плана дает организациям возможность визуализировать свой прогресс в достижении важных целей.

Цели клиента

Взглянув на примеры бизнес-целей клиента, вы увидите, что они обычно записываются как цели клиента. Иногда они записываются в форме фразы или утверждения, которое клиент сказал бы, говоря о вашем продукте или услуге.

Это означает, что ваши клиенты знают, что они покупают не самый дорогой продукт или услугу — или даже самое высокое качество, — но они получают лучшее предложение . Это может означать, что ваши клиенты платят меньше среднего и получают продукт среднего или выше среднего.

Эта цель работает, если ваша стратегия заключается в том, чтобы предложить покупателю лучший продукт в своем классе, независимо от цены. Например, в гостиничном бизнесе это может отражать стратегию Four Seasons или Ritz Carlton.

  • Надежные продукты / услуги

Если ваша организация гордится надежностью вашего продукта или услуги, эта цель — которая отражает то, что вы ориентируетесь на клиентов, которые также ценят эту надежность, — может быть для вас правильным. Это может указывать на своевременную надежность авиакомпании или надежную надежность принтера, обеспечивающего высокое качество печати.

Некоторые организации, такие как банки или компании, производящие офисные продукты, сосредотачиваются на продаже еще продуктов тем же клиентам .Эта стратегия признает, что у вас уже есть клиенты, но вы можете зарабатывать деньги, продавая им больше.

Эта клиентская стратегия направлена ​​на продажу большему количеству клиентов, тем самым увеличивая долю рынка. Например, если ваша организация — ландшафтная компания, вы, вероятно, пытаетесь охватить больше домашних хозяйств, или если ваша организация — больница, вы, вероятно, хотите, чтобы больше местного населения пользовалось вашими услугами.

Эта клиентская стратегия направлена ​​на получение дополнительных покупок от тех же клиентов.Например, если вы продаете удобрения, вы хотите, чтобы каждый покупатель покупал больший процент своих расходов на удобрения у вашей организации, а не у ваших конкурентов.

  • Сотрудничайте с клиентами для предоставления решений

Эта стратегия отражает близость к клиентам. В рамках этой стратегии вы можете предоставлять сервисно-ориентированные решения или привлекать клиентов к участию в исследованиях и разработках вместе с вашей организацией. Партнерство обходится дорого, но, как правило, способствует повышению лояльности клиентов в вашей организации.

Эта стратегия указывает на то, что вы хотите, чтобы ваши клиенты считали вашу организацию простой. Клиенты могут решить работать с вами, даже если у вас есть продукт, аналогичный продукту ваших конкурентов, просто потому, что ваш сервис лучше.

Эта цель также отражает стратегию близости с клиентами. Клиент чувствует, что вы понимаете его потребности, поэтому он выбирает продукты и услуги вашей организации, потому что они нацелены на их конкретную проблему или ситуацию.

Внутренние цели

Внутренняя перспектива обычно сосредоточена на процессах, в которых ваша организация должна преуспеть.По словам Майкла Трейси и Фреда Виерсемы, которые много писали по этой теме, эти примеры процессов бизнес-стратегии можно разделить на три области: инновации, близость к клиентам и операционное превосходство.

Инновации
  • Самые инновационные продукты / услуги

Эта цель предназначена для организаций, которые гордятся постоянными и передовыми инновациями. Сначала вам нужно определить, что вы подразумеваете под «инновациями» и как вы вводите новшества в каждой конкретной области.

  • Различите продукт

Ваша организация может использовать эту цель, если вы находитесь в среде, где заказчик не может отличить вашу организацию от продукта другой организации. Вы просите свою организацию разработать новые услуги вокруг продукта или новые отличительные особенности продукта или услуги.

  • Инвестируйте определенную сумму в инновации

Иногда организации используют такую ​​цель для привлечения инвестиций в исследования и разработки или другую инновационную деятельность.Эту цель можно использовать в стратегии, когда вы сигнализируете об изменении инвестиций в категорию инноваций.

  • Увеличение процента продаж за счет новых продуктов

Подобно инвестициям в инновации, эта цель фокусируется на результатах, которых ваша организация надеется достичь. Это заставляет вас постоянно вводить новшества даже в самые успешные продукты.

  • Улучшить или сфокусировать исследования и разработки (НИОКР)

Эта цель сосредоточена на конкретных инновациях.Если вы представляете организацию с несколькими линейками продуктов, вы можете сосредоточить свои инновации на одной линейке продуктов, а не на другой; Вызов конкретного направления может быть весьма полезным в достижении вашей цели.

  • Привлекайте новых клиентов с помощью инновационных предложений

Эта цель фокусируется на причине , по которой вы уделяете внимание инновациям. Например, вы можете вводить новшества, чтобы выйти на новый рынок или привлечь клиентов, которых вы не сможете привлечь с помощью своих текущих предложений.

Служба поддержки клиентов

Определение того, что означает отличное обслуживание клиентов в вашей организации, — это способ установить стандарты и общаться внутри компании. Например, уточните, хотите ли вы предоставить поддержку в одно касание или упреждающую поддержку, или сосредоточены ли вы на поддержке по телефону или на месте.

Когда у вашей организации есть проблема с хорошим обслуживанием клиентов, вы можете захотеть сфокусироваться на ее улучшении. Проблема, с которой сталкивается ваша компания, скорее всего, находится в конкретной области, поэтому эта цель должна быть сосредоточена на этом конкретном кол-центре или оказываемой вами реактивной поддержке.

  • Инвестируйте в управление клиентами

Эта цель обычно используется, когда ваша стратегия заключается в том, чтобы сосредоточить больше внимания на процессах управления клиентами, чем в прошлом.

  • Сотрудничайте с клиентами для разработки решений

Некоторые организации сосредотачиваются на установлении тесных партнерских отношений со своими клиентами. Если ваш бизнес — архитектурная фирма или компания-разработчик программного обеспечения, это может быть хорошей целью, чтобы убедиться, что вы работаете с вашими клиентами над разработкой критически важных решений.

  • Повысьте уровень удовлетворенности клиентов

Если удовлетворенность клиентов имеет решающее значение для вашей компании, это может быть хорошей целью для оттачивания. Поскольку это общее определение, определение вашей организации должно быть в большей степени сосредоточено на конкретных областях удовлетворения, на которых вы сосредоточены.

  • Улучшить удержание клиентов

Если ваша организация хочет сосредоточиться на удержании текущих клиентов, эта цель может сработать для вас.Скорее всего, вы захотите установить меры и разработать проекты для определенных действий, чтобы помочь удержать клиентов.

  • Разработка и использование базы данных клиентов

Это конкретная цель, направленная на реализацию большого проекта, такого как система управления взаимоотношениями с клиентами (CRM), реализация которого может занять годы.

Operational Excellence
  • Снижение затрат на определенную сумму ежегодно

Эта цель направлена ​​на снижение затрат — обычно затрат в рамках продукта или услуги, которые являются предложением (чтобы сделать этот конкретный продукт или услугу более эффективными).Он также может сосредоточиться на сокращении накладных расходов в вашей организации.

  • Сократить отходы на определенную величину

Если ваша организация использует много сырья, типичной целью является сокращение отходов от этого процесса. Обычно это приводит к значительной экономии средств.

  • Инвестируйте в общее управление качеством

Общее управление качеством (TQM) отражает процесс, связанный с повышением качества, что может означать более эффективное и действенное выполнение работы.Эта цель используется в организациях, которые внедрили (или внедряют) TQM.

Эта цель применима к организациям, которые имеют много повторяемых процессов. Иногда это приводит к проектам «Шесть сигм», а иногда результатом является просто акцент на определение процессов, чтобы сотрудники могли придерживаться этих процессов.

  • Повышение и поддержание безопасности на рабочем месте

Если ваша организация использует тяжелое оборудование, химические вещества, механические детали или машины, сосредоточение внимания на безопасности рабочего места является хорошей целью.Его улучшение может снизить затраты и повысить удовлетворенность работой.

  • Снижение энергопотребления на единицу продукции:

Если ваша организация потребляет значительное количество энергии, достижение цели по сокращению этого количества может быть эффективной и важной стратегией.

  • Извлекайте выгоду из физических объектов

В розничных организациях это может означать сосредоточение внимания на подходящем месте расположения витрины. Или это может означать поиск недоиспользуемых активов и их использование или продажу / сдачу в аренду другим лицам для использования.

  • Оптимизация основных бизнес-процессов

Многие сложные организации имеют очень длинные, затяжные процессы, которые развивались на протяжении многих лет. Если ваша организация изучает эти процессы, это может стать для вас ключевой задачей.

  • Повышение надежности операций

Если ваша организация имеет низкую надежность, такая цель побудит руководство обратить внимание на инвестиции и изменения в процессах, которые могут повысить эту надежность.

Нормативные (необязательно)

В регулируемой среде может существовать множество правил, которым необходимо следовать, даже если они не кажутся стратегическими. Их часто называют «стратегическими целями», чтобы никто не срезал углы.

Эта цель не требует пояснений, но иногда может применяться ко всем аспектам отходов. В зависимости от организации для этого существуют правила соответствия.

  • Улучшение отчетности и прозрачности

Организации, только вступающие в нормативную базу или пытающиеся изменить свою бизнес-модель в соответствии с требованиями контрактов, могут обнаружить, что им необходимо улучшить или изменить способ отчетности, чтобы снизить затраты бухгалтерии или просто более четко представляйте свои действия.

  • Увеличить охват сообщества

Для некоторых организаций важно, чтобы их считали частью сообщества. Это особенно верно для организаций, которые либо продают необходимость в сообществе, либо создают какие-либо негативные внешние эффекты (например, загрязнение).

  • Оптимизация системы контроля

Если вы являетесь регулируемой организацией в стимулирующей среде, вам, возможно, потребуется убедиться, что у вас есть надлежащие средства контроля, чтобы избежать разового или систематического мошенничества.

Цели обучения и роста (L&G)

Цели обучения и роста сосредоточены на навыках, культуре и организационном потенциале.

  • Повышение технических и аналитических навыков

С ростом прогресса компьютеров и технических инноваций, затрагивающих все отрасли, это общая цель для некоторых организаций. Конкретные технические навыки — или более конкретное определение — могут быть включены в название цели.

Это проявляется в цели, если организация либо попадает под влияние новой конкурентной среды, либо пытается выйти на новый рынок.Конкретный навык будет специфическим для организации. Это также наблюдается в организациях со стареющей рабочей силой, не имеющей четких средств для замены высокотехнологичных навыков.

  • Создание культуры, ориентированной на производительность

Эту цель можно использовать, если ваша организация пытается изменить свою культуру на культуру, ориентированную в большей степени на управление производительностью или стимулы. Эта цель часто встречается в государственных и некоммерческих организациях.

  • Повысьте продуктивность с помощью межфункциональных команд

Крупные компании видят синергетический эффект от совместной работы, но хотят побудить сотрудников помочь в этом.Например, банк с несколькими продуктами или многонациональная компания с несколькими направлениями бизнеса могут использовать эту цель.

  • Инвестируйте в инструменты, чтобы сделать персонал более продуктивным

Если в вашей организации есть нужный персонал, но у него нет нужных инструментов для работы, это может быть критически важной задачей.

  • Улучшить удержание сотрудников

Эта цель является общей для обучения и роста и может быть сосредоточена на навыках, культуре, оплате и общей рабочей среде.

  • Привлекайте и удерживайте лучших людей

Это хорошая «цель для новичков», если ваша организация только начинает использовать сбалансированную систему показателей. В конечном итоге вам понадобится хороший план относительно того, кого вам нужно нанять, сколько сотрудников вам нужно и каковы самые большие проблемы с удержанием. Затем вы можете более точно определить эту цель, решив эти проблемы.

  • Создание высокопроизводительных команд

Если командная работа важна для вашей организации, рассмотрите эту цель.Это может быть сложно измерить, поэтому вам следует подумать, поощряете ли вы команды или предписываете командную работу .

  • Поддержание согласованности в организации

Некоторым компаниям требуется значительное согласование во всей организации, что можно увидеть через наличие общих целей или общих программ стимулирования, где согласованность важна.

  • Развивать лидерские качества и потенциал команды

Многие организации понимают, что они умеют нанимать людей, но не превращают их в хороших лидеров.Если это то, что ваша компания хочет изменить, эта цель важна.

Что дальше?

Не останавливайтесь только на целях. После того, как вы определились с целями своей организации, убедитесь, что вы выбрали ключевые показатели эффективности (KPI) и соответствующие инициативы. Эти стратегические элементы помогают измерять прогресс и заставляют вас отвечать за успех. Ознакомьтесь с нашими шаблонами ниже, чтобы выбрать структуру для ваших целей и вспомогательные элементы, которые лучше всего подходят для вашей организации!

Если у вас есть вопросы о том, какие из этих примеров стратегических целей могут вам подойти, напишите нам.Мы рады помочь.

Полное руководство по установке стратегических целей (с примерами)

Важно сосредоточиться на том, какие цели приблизят вас к вашему видению или миссии. Многие компании извлекают выгоду из стратегических целей, поскольку они пытаются принимать решения о производительности для своей организации. Стратегические планы бывают разных форм и размеров. Независимо от того, к какой цели вы стремитесь, вы можете найти действенную стратегию, которая вам подходит. В этой статье мы определим стратегические цели, приведем примеры различных типов стратегических целей и рассмотрим, как вы можете реализовать стратегические цели на своем рабочем месте.

Что такое стратегическая цель?

Стратегические цели — это видение вашего бизнеса, которое дает количественные или качественные результаты. Это означает, что достижение цели должно быть чем-то, что вы можете измерять и отслеживать, используя такие данные, как увеличенные числа, финансовые показатели или повышение производительности. Есть много различных типов примеров целей и задач стратегического планирования, которые могут быть полезны. Какие цели вы выберете, зависит от того, что принесет больше пользы вам и вашей компании.

Некоторые компании предпочитают писать подробные стратегические планы для краткосрочных или долгосрочных целей, в то время как у других нет конкретных подходов, кроме использования базовой структуры. Некоторые стратегические планы имеют простые цели, стратегии, задачи и тактики, в то время как другие являются более сложными и включают несколько уровней. То, как создаются стратегические цели, зависит от того, к какому уровню ответственности вы стремитесь, в какие сроки вы хотите их достичь и какова культура организации. Независимо от того, какой путь вы выберете, создание плана и приверженность ему — самая важная часть постановки стратегических целей.

Подробнее: Окончательное руководство по стратегическому планированию

Почему важны стратегические цели

Постановка стратегических целей может иметь значительное влияние на успех и производительность вашей команды. Стратегические цели влияют на то, как и где используются энергия и ресурсы команды. Они также ставят перед командой конкретные цели, которые будут поддерживать их концентрацию и мотивацию.

Вот несколько примеров преимуществ стратегических целей:

  • Определение приоритетов
  • Управление распределением ресурсов
  • Управление созданием и поддержанием бюджетов
  • Влияние на формирование команд
  • Обеспечение внимания и мотивация сотрудников
  • Информирование цели отдела маркетинга, связей с общественностью и отдела кадров
  • Предоставление исчерпывающих данных, используемых для измерения результатов команды

Подробнее: Понимание основ разработки стратегии

Примеры стратегических целей

Есть несколько конкретных типов стратегических целей.Какой подход вы используете, полностью зависит от индивидуальных потребностей и целей вашей команды. Прогресс вашей команды в достижении выбранных вами целей должен легко отслеживаться, легко фиксироваться и давать заметные результаты. Вот несколько примеров планов стратегических целей, которые следует рассмотреть, прежде чем ставить цели для вашей команды:

Цели Цели

Цели — это измеримые и поддающиеся количественной оценке цели, которые информируют, когда цели будут достигнуты и в какой степени. Прогресс в достижении целей необходимо регулярно фиксировать.Если цели невозможно измерить, они представляют собой просто списки задач. Факторы, измеряемые целями, включают в себя намеченную производительность, базовую производительность и дату, когда цель будет достигнута.

Цели являются важным примером стратегических целей, которые созданы для достижения успеха, поскольку они являются основой для планирования. Примером может служить повышение удовлетворенности клиентов с 80% до 90% к концу года. Этот результат будет легко измерить и сообщить.

Дополнительные примеры целей включают:

  • Увеличение акционерной стоимости к следующему кварталу
  • Снижение производственных затрат к следующему году
  • Балансирование бюджета компании до 1 января
  • Поддержание текущей нормы прибыли в течение шести месяцев
  • Обеспечение безопасности пять новых сделок с клиентами до конца года

Тематические цели

Стратегическая тематическая цель обычно состоит из одного-трех слов, которые используются для построения операционных и стратегических планов.Компании, у которых есть стратегические темы, могут иметь в среднем от четырех до шести разных. Цели темы сосредоточены на объединении команды путем выбора простой идеи, которую каждый в команде может понять и поддержать. Поскольку этот тип цели обычно является довольно общим, отдельные задачи, необходимые для достижения цели, должны быть эффективно изложены для достижения цели.

Вот несколько примеров целей темы:

  • Сначала обслуживание клиентов
  • Excel
  • Оптимизация возможностей
  • Улучшение и рост
  • Рост

Заявление о целях

Заявление о целях — это более широкие концепции, которые интерпретируют заявление о видении организации во что-то более чувствительное ко времени и значимое.При использовании в сочетании со стратегическими темами формулировки целей превращают видение в стратегический план. Формулировка целей обычно привлекает внимание всей компании и делает ее выполнимой для отдельной команды.

Вот несколько примеров формулировок целей:

  • Повышение производительности команды
  • Увеличение веб-трафика
  • Улучшение отношений с клиентами
  • Повышение охвата сообщества
  • Внедрение новых решений

: 10 советов, как быть более целеустремленными на работе

Финансовые стратегии

Когда дело доходит до финансовых стратегических целей, хороший способ измерить успех — перейти от текущего состояния X к желаемому состоянию Y к определенной дате.Установка крайнего срока облегчает достижение ваших конкретных целей.

В качестве примера примером стратегической цели является выход на новые рынки, поэтому вы должны поставить цель выйти на рынки X, Y и Z к определенной дате. Вы также можете поставить цель иметь в общей сложности 15 региональных рынков к определенной дате. Другой пример стратегической цели — это 15% доли на каждом новом рынке к установленной дате. Все они преследуют одни и те же цели выхода на новые рынки, но существуют разные параметры, которые влияют на то, как вы будете реализовывать свою стратегию.

Вот еще несколько примеров:

  • Сократить финансовые потери на 10% в следующем году
  • Увеличить доход от транзакции на 12% до следующего сентября
  • Сократить время ожидания клиентов с 20 минут до 10 минут за девять месяцев
  • Уменьшите маркетинговый бюджет на 15% до 30 мая

Подробнее: Использование ключевых показателей эффективности (KPI) для достижения целей

Коммуникационные цели

Существуют различные примеров стратегических целей, которые улучшат коммуникацию в вашем бизнесе.Это включает в себя расширение внутренних коммуникаций, чтобы каждый лучше делился информацией как команда и добивался большего. Возможно, вы захотите сделать больше личных и онлайн-обновлений команды, чтобы команда была более информирована о том, что происходит ежедневно. Компания может захотеть использовать или создать больше инструментов отчетности, чтобы было легче увидеть прогресс, которого добивается команда. Еженедельный информационный бюллетень может выходить каждую неделю внутри компании, чтобы информировать все команды о том, чем занимаются другие.

Если вашей команде необходимо поработать над коммуникативными навыками, несколько задач могут помочь в достижении этой цели.Опросы можно рассылать каждый месяц, чтобы убедиться, что вы удовлетворяете потребности каждого члена команды. Компания может захотеть запустить систему вознаграждений и оценки эффективности.

Другие примеры коммуникационных целей включают:

  • Повышение рейтингов удовлетворенности сотрудников
  • Упрощение учебных материалов
  • Оптимизация процесса обучения новых сотрудников
  • Поддержание позитивной корпоративной культуры
  • Расстановка приоритетов командных проектов над отдельными задачами

Цели роста

Если у компании все хорошо в текущем местоположении, она может стремиться открыть несколько новых точек по всему штату или стране.Это большая цель, поэтому важно установить тактику и стратегию с целями, чтобы обеспечить соблюдение всех сроков и вычеркнуть все задачи из списка. Одна из целей может заключаться в том, чтобы выяснить, какие места являются лучшим выбором для открытия новых магазинов.

Компания может даже захотеть выйти на международный уровень, и у нее будет собственный набор задач, которым необходимо следовать, чтобы обеспечить соблюдение всех международных норм. Другие цели, связанные с этим, могут заключаться в достижении определенного процента продаж в местных магазинах и определенной цели для продаж в международных магазинах.Компания также может отслеживать, сколько экспортируемой продукции произведено и отгружено.

Вот еще несколько примеров целей роста:

  • Приобрести две новые компании с доходом более 500000 долларов
  • Открыть три новых международных офиса
  • Нанять еще 18 сотрудников в производственный отдел
  • Повышение ценности бренда

Связано: Как ставить цели развития для работы

Цели взаимодействия с клиентами

При размышлении о стратегических целях и планах важно иметь цели для клиентов, когда вы работаете в отрасли который часто с ними взаимодействует.Общая цель — повысить степень удовлетворенности клиентов, что важно для удержания клиентов.

Социальные сети — это огромный рынок, жизненно важный для большинства предприятий, поэтому постановка целей по улучшению статистики социальных сетей является обычным делом. У вас может быть цель получить X подписчиков на платформе Y к определенной дате. Вы также можете поработать над увеличением количества лайков за публикацию к концу месяца. Календари контента также могут быть созданы, поэтому компания ставит перед собой цель производить более качественный контент.

Сосредоточение внимания на удовлетворении потребностей существующих клиентов также важно для бизнеса — многие предприятия ставят перед собой цель увеличить количество постоянных клиентов, которые у них есть. Они знают, что они так же важны, как и новые клиенты, потому что у них больше шансов остаться и каждый раз покупать больше товаров.

Дополнительные цели взаимодействия с клиентами:

  • Улучшение времени ответа на жалобы клиентов
  • Уменьшение количества неисправных / неисправных продуктов
  • Повышение рейтинга нетто-промоутера
  • Запустить две новые кампании в социальных сетях
  • Внедрение программы лояльности клиентов

Цели бизнес-процесса

Есть много стратегических целей, которые вы можете использовать для бизнес-процессов.Компания может захотеть улучшить свой веб-трафик и поставить ежемесячные и ежеквартальные цели, которых она хочет достигать каждый месяц. К концу года компания может пожелать увеличить количество публикаций, которые у нее есть или которые публикуются.

Бизнес также может измерять эффективность работы поставщиков или реструктурировать свою организацию. Все это примеры стратегических целей, которые легко установить и контролировать в течение года. Компания может поставить цель увеличить стоимость своих проектов и управлять своим ростом. Возможно, компания хочет снизить общие затраты и найти способ снизить производственные затраты.Есть разные способы сделать это, чтобы компания могла отслеживать, работают ли ее цели и планы.

Вот несколько примеров целей бизнес-процессов:

  • Увеличить количество сотрудников по контролю качества на 10%
  • Записать 5000 часов волонтеров к следующему кварталу
  • Снизить удельные затраты до начала производства в праздничный сезон
  • Завершение разработки и внедрение нового программного обеспечения для разработки продуктов
  • Расчет всех счетов поставщиков к концу календарного года

Постановка стратегических целей для вашей команды — это разумный способ изменить аспекты компании в лучшую сторону.Когда компания ставит перед собой цели, каждый может работать в команде для достижения общей цели. Также важны еженедельные, ежемесячные, ежеквартальные и ежегодные цели, чтобы вы могли видеть, идет ли команда по пути к достижению каждой цели, и соответствующим образом корректировать, если нет. Проведите небольшое исследование, оцените членов своей команды и решите, какие стратегические цели будут наиболее полезными для вас и вашей команды.

Стратегические цели | BDC.ca

Стратегические цели — это конкретные финансовые и нефинансовые цели и результаты, которых компания стремится достичь в течение определенного периода времени, обычно в течение следующих трех-пяти лет.

Стратегические цели — это одна из трех вещей, которые руководство компании должно сформулировать в рамках процесса стратегического планирования, при этом остальные являются ключевыми факторами успеха (важными элементами, необходимыми для достижения целей) и ее стратегическим масштабом (продукты и услуги, которые будет предлагаться, кому и где).

Стратегические цели важны, потому что они:

  • Установка приоритета привода, распределение ресурсов, требования к возможностям и бюджетные мероприятия
  • Информирование об индивидуальных и групповых целях, используемых для сосредоточения и согласования усилий всех сотрудников
  • Информирование о планах маркетинга, операций, ИТ и человеческих ресурсов на ближайшие годы
  • Предоставить контрольные показатели для сравнения запланированных и фактических результатов

Компании используют выводы своего SWOT-анализа для постановки своих целей.Они обновляются ежегодно в рамках процесса стратегического планирования.

Подробнее о стратегических целях

Стратегические цели могут быть «жесткими» или «мягкими» — то есть точно измерить или нет. Оба типа целей должны быть определены для различных заинтересованных сторон, включая клиентов, сотрудников, сообщества и акционеров. В следующей таблице показаны некоторые примеры жестких и мягких целей для каждой заинтересованной стороны:

Тяжелые голы

Клиенты
  • Увеличение количества клиентов на 5% в год
  • Получите оценку лояльности клиентов 85% или выше
Сотрудников
  • Сохранить количество сотрудников на текущем уровне
  • Достичь оценки вовлеченности сотрудников 85% или выше
Сообщества
  • 70% сотрудников добровольно участвуют в общественной жизни
Акционеры
  • Рост выручки на 7% и чистой прибыли на 14% в год
  • Выпускать пять новых продуктов в год

Мягкие ворота

Клиенты
  • Клиенты рассказывают друзьям о компании
Сотрудников
  • Больше новых сотрудников направлено в компанию сотрудниками
  • Поощрять этичное и уважительное поведение
Сообщества
  • Получите репутацию заметного и ценного участника сообщества
Акционеры
  • Повышение корпоративной ответственности
  • Стать лидером в области инноваций

Стратегические цели и уровни стратегии — Принципы управления

  1. Каковы стратегические цели, уровни стратегии и общая стратегия? Как они связаны?

После завершения стратегического анализа следующим шагом в процессе стратегии является определение стратегических целей.На этом этапе менеджер решил, почему компания существует и как она будет пытаться выполнять свою миссию. Стратегический анализ предоставил информацию о предпочтениях клиентов, конкурентах, а также о ресурсах и возможностях фирмы. Пришло время приступить к планированию успеха.

Стратегические цели

Стратегические цели — это общие цели компании: они описывают, что компания будет делать, чтобы попытаться выполнить свою миссию. Стратегические цели обычно представляют собой своего рода цель производительности, например, запуск нового продукта, повышение прибыльности или увеличение доли рынка продукта компании.

(Рисунок) показывает, какие могут быть некоторые стратегические цели Disney. Чтобы сделать людей счастливыми (видение Диснея), Дисней делает упор на развлечения (его миссия). Затем высшее руководство каждый год решает, какие развлекательные продукты будет предлагать компания. Поскольку Disney — большая корпорация (подробнее об этом чуть позже), у нее есть множество ресурсов для создания развлекательных продуктов. Например, они могут решить выпустить в этом году три фильма, а также построить новый тематический парк и создать пять новых шоу для своей телевизионной сети.На самом деле стратегические цели Disney намного сложнее, потому что некоторые из этих решений требуют долгосрочных усилий (они не могут построить тематический парк за один год).

Возможный стратегический путь от видения к цели для Disney

(авторство: Copyright Rice University, OpenStax, под лицензией CC-BY 4.0)

Уровни стратегий

После того, как фирма установила свои цели, она должна обратиться к вопросу о том, как она их достигнет.Стратегия бизнес-уровня — это структура, которую фирма использует для организации своей деятельности, и ее разрабатывают топ-менеджеры фирмы. Примеры стратегий бизнес-уровня включают лидерство в затратах и ​​дифференциацию. Эти стратегии реализуются предприятиями с одним продуктом или рядом продуктов.

Например, представьте, что у вас есть кофейня. Вы не Starbucks — вы — местный магазин по соседству, и вы управляете им сами. У вас есть сотрудники, но вы являетесь менеджером, владельцем и принимаете всесторонние решения.Разрабатывая свое видение и формулировку миссии, вы уже приняли некоторые базовые решения о том, как будет работать ваш магазин. Например, вы решили предложить быстрый и недорогой кофе (лидерство по затратам) или кофе с полным спектром услуг (дифференциация). Это решение влияет на то, выберете ли вы поставщиков премиум-класса или со скидкой, на то, как оформлен ваш магазин, и на количество сотрудников, которые будут предлагать вашим клиентам внимание (услуги). Стратегия бизнес-уровня определяет подход компании к деятельности в цепочке создания стоимости.Например, операционная деятельность будет сосредоточена на эффективности для лидера затрат и на добавлении стоимости для дифференциатора.

Когда вы разрабатываете стратегические цели для своего магазина, вы решаете, хотите ли вы попытаться привлечь больше клиентов (вырасти), сохранить свой бизнес на текущем уровне или сократить свой бизнес (возможно, вы чувствуете, что вам недостаточно время провести с семьей). Например, если вы решили, что ваша цель — рост, вам следует установить конкретную цель, например, увеличить доход на 10%.После того, как вы установите эту конкретную цель, вы сможете точно указать, какие действия на бизнес-уровне вам нужно будет предпринять для достижения этой цели.

Даже если бизнес намного больше, чем местная кофейня, стратегические цели, преследуемые этими более крупными компаниями, существенно не отличаются по концепции. Крупные компании, такие как Nike или Apple, у которых есть много разных бизнес-единиц, разрабатывают стратегии на нескольких уровнях. В каждом отдельном бизнес-подразделении (скажем, Nike Basketball) будет менеджер, который решает задачи для этого подразделения, как в примере с кафе.Однако в компании в целом будет главный исполнительный директор (топ-менеджер компании), который разрабатывает стратегию для всей корпорации. Корпоративная стратегия — это самый широкий уровень стратегии, связанный с решениями о росте, поддержании или сокращении очень крупных компаний. На этом уровне стратегических действий бизнес-уровня, таких как рекламная кампания по привлечению новых клиентов для одной линейки продуктов, будет недостаточно, чтобы существенно повлиять на компанию в целом.

Генеральный директор компании, по сути, управляет группой предприятий (если фирма не работает как одно бизнес-подразделение) и разрабатывает стратегии для достижения успеха для всей группы. Думайте о группе предприятий как об инвестиционном портфеле: инвесторы стараются иметь разнообразный набор инвестиций, чтобы распределить риск и максимизировать эффективность всего портфеля. В любой конкретный день инвестиция, которая не приносит столь хороших результатов, должна быть компенсирована инвестицией, которая преуспевает. Корпоративная стратегия пытается достичь того же, и генеральные директора должны взвесить все «за» и «против» каждой бизнес-единицы и то, как она способствует успеху всей корпорации.Например, компания, у которой есть бизнес-подразделения, которые преуспевают зимой (горнолыжные курорты), попытается также иметь бизнес-подразделения, которые будут работать летом (бассейны), чтобы снизить риск периодов низкой прибыли. Одним из инструментов, который корпоративные стратеги используют для понимания того, как каждый из их предприятий вносит свой вклад в корпорацию в целом, является матрица BCG, представленная в (рисунок) .

Матрица BCG

(авторство: Copyright Rice University, OpenStax, CC-BY 4.0 лицензия)

Матрица BCG дает менеджерам быстрое представление о том, какие бизнес-подразделения работают хорошо, а какие нет. В инструменте есть рекомендации для предприятий в каждом квадранте — например, бизнес в квадранте собак следует продать или закрыть. Дойные коровы приносят доход корпорации, а звезды обеспечивают рост. Генеральный директор всегда пытается сбалансировать группу бизнес-единиц во всех секторах, чтобы максимизировать общую корпоративную производительность. Обратите внимание, что матрица BCG не применима к компаниям, работающим в одном бизнес-подразделении.

Чтобы достичь масштаба роста, необходимого для достижения корпоративных стратегических целей, генеральный директор должен найти способы развивать совершенно новые бизнес-единицы или выходить на совершенно новые рынки. Например, чтобы Walmart увеличил выручку в 2017 году на 5%, им нужно было бы добавить 25 миллиардов долларов нового дохода. Это больше, чем может принести открытие новых магазинов. У руководителей есть несколько способов развития своих корпораций, как показано в (рисунок) .

(Атрибуция: Copyright Rice University, OpenStax, согласно CC-BY 4.0 лицензия)
Как великие стратегии трансформируются в цели и действия
Большая стратегия Стратегическая цель Возможное действие
Стратегия бизнес-уровня Рост Увеличить выручку бизнеса на 25%
  • Представить новый продукт.
  • Разверните на новом месте.
Стратегия корпоративного уровня Рост Увеличить корпоративную выручку на 10%
  • Приобретите конкурента.
  • Откройте для себя новую страну.
  • Развивайте бизнес в новой отрасли.
Международная стратегия Рост Привлечь 10% общей доли рынка в новой стране
  • Экспорт продукции в эту страну.
  • Приобретите местную компанию в этой стране, чтобы привлечь своих клиентов.

В случае Walmart, например, рост означал расширение их онлайн-возможностей, чтобы они могли лучше конкурировать с Amazon.Для достижения этой цели они приобрели новые компании, в том числе Shoebuy, Jet, ModCloth и Flipkart для охвата клиентов и увеличения их ассортимента онлайн-продуктов, а также Parcel для создания служб доставки.

CBInsights (2018). «У Walmart наблюдается бум покупок. Какую компанию она могла бы приобрести дальше? ». CBInsights.com . https://www.cbinsights.com/research/walmart-acquisition-targets/. 5 января 2018 г.

Международная стратегия похожа на корпоративную стратегию, потому что она связана с крупномасштабными действиями, связанными с выходом на новый географический рынок.Для компаний, работающих на международном уровне, стратегические вопросы сосредоточены на том, как успешно выйти на зарубежный рынок и конкурировать на нем. Международная стратегия может сочетаться со стратегиями бизнес-уровня или корпоративного уровня, поскольку стратегия роста в любом масштабе может включать выход на новые рынки для привлечения новых клиентов.

Великая стратегия

На всех трех уровнях компании выбирают общую стратегию в ответ на первый вопрос, который они должны задать себе: хочет ли фирма расти, стремится к стабильности или занимает оборонительную позицию на рынке? Часто выбор общей стратегии основан на условиях деловой среды, потому что фирмы обычно хотят расти, если что-то (например, рецессия) не затрудняет это.Обратите внимание, что общая стратегия и корпоративная стратегия могут значительно пересекаться.

  • Стратегия роста включает в себя разработку планов увеличения размера фирмы с точки зрения доходов, доли рынка или географического охвата (часто их комбинация, поскольку они могут значительно перекрываться). Walmart реализует стратегию роста с приобретениями, обсуждаемыми в разделе корпоративной стратегии.
  • Стратегия стабильности — это стратегия компании по поддержанию текущего дохода, доли рынка или географического охвата.Фирма обычно работает, чтобы сохранить стабильную позицию, когда альтернативой является потеря позиций в одной из этих категорий, например, из-за конкуренции или экономических факторов. В сегодняшней деловой среде публичные фирмы редко стремятся исключительно к поддержанию статус-кво, потому что акционеры и фондовый рынок поощряют рост фирмы.
  • Фирмы преследуют оборонительную стратегию перед лицом вызовов. Компания, испытывающая трудности, может решить сократить свои операции, например, для сокращения затрат, чтобы выжить.Компании, столкнувшейся с новой сильной конкуренцией, возможно, придется радикально переосмыслить свои предложения продуктов или цены, чтобы не потерять слишком большую долю рынка в пользу новичка. Технологическая инновация может сделать продукцию компании устаревшей (или, по крайней мере, менее привлекательной), заставляя ее работать, чтобы догнать новую технологию. Ford принял оборонительное решение, когда недавно решил прекратить продажу седанов в Соединенных Штатах из-за низких продаж по сравнению с грузовиками и внедорожниками.
Реализация большой стратегии

Фирма реализует свой выбор общей стратегии по-разному на каждом уровне стратегии (бизнес, корпоративный, международный).На уровне бизнеса стратегия роста означает, что менеджер должен будет разработать способы развития бизнеса путем разработки новых продуктов или расширения клиентской базы для существующих продуктов как дома, так и за рубежом. Расширение корпорации может принимать более разнообразные формы. Генеральный директор может развивать новый бизнес, расширяться в новые страны, приобретать или объединяться с конкурентами или выполнять ранее переданные на аутсорсинг виды деятельности. Международная экспансия может быть достигнута путем экспорта товаров в другую страну или приобретения аналогичной фирмы в другой стране для установления присутствия компании в этой стране.Во всех трех случаях основной стратегией будет рост, а стратегические цели могут быть выражены в терминах роста доходов, роста прибыли, роста доли рынка или даже роста стоимости акций. (рисунок) описывает, как можно использовать общую стратегию для разработки конкретных действий компании.

  1. В чем разница между стратегическими целями и стратегией?
  2. Опишите три уровня стратегии и то, чем занимается менеджер, разрабатывающий стратегию на каждом уровне.
  3. Что такое общая стратегия и как она соотносится со стратегическими целями и тремя уровнями стратегии?
  4. Каковы три основные стратегии и почему фирмы должны следовать каждой из них?
  1. Каковы стратегические цели, уровни стратегии и общая стратегия? Как они связаны?

Стратегические цели — это общие цели компании: что компания будет делать, чтобы попытаться выполнить свою миссию. Эти цели являются широкими и разрабатываются на основе выбора топ-менеджментом общей конкурентной стратегии и общей стратегии компании.Например, лидерство в затратах и ​​рост конкурентоспособных и грандиозных стратегий потребуют от менеджеров разработки целей для роста фирмы при минимальных затратах.

Стратегия бизнес-уровня связана с позиционированием отдельной компании или бизнес-единицы, которая сосредоточена на одном продукте или линейке продуктов. Основными стратегиями бизнес-уровня являются лидерство по затратам и дифференциация, а также фокус, который сочетается с одной из двух других стратегий (лидерство по сосредоточению затрат, дифференциация фокуса).

Стратегия корпоративного уровня касается управления и руководства многопрофильными корпорациями. Эти крупные фирмы принимают решения о том, в каких компаниях и отраслях работать, чтобы они могли улучшить свою общую производительность и снизить риск, с которым они столкнулись бы, если бы все их операции были сосредоточены в одном бизнесе или отрасли. Корпоративные генеральные директора используют матрицу BCG для оценки своего бизнес-портфеля и используют корпоративные действия, такие как приобретения, для внесения значительных изменений в свои компании.

Международная стратегия может быть объединена с любой из двух предыдущих стратегий для включения международных операций в бизнес или корпорацию. Международная стратегия отвечает на вопросы о том, в какой стране или странах работать и как добиться успеха в зарубежных операциях.

Основные стратегии определяют подход к росту фирмы. Три основных стратегии — это рост, стабильность и защита, и фирма выбирает один из этих подходов в дополнение к выбору стратегии бизнес-уровня, корпоративной и / или международной стратегии.Выбор общей стратегии часто продиктован условиями деловой среды, такими как рецессия или деятельность конкурентов.

Глоссарий

Матрица BCG
инструмент, используемый для оценки различных бизнес-единиц в корпорации.
стратегия бизнес-уровня
способов, которыми фирмы, занимающиеся одним продуктом, организуют свою деятельность, чтобы добиться успеха в борьбе с конкурентами; на этом уровне необходимо учитывать лидерство в затратах и ​​дифференциацию.
корпоративная стратегия
самый широкий уровень стратегии, связанный с решениями о росте, поддержании или сокращении очень крупных компаний.
оборонительная стратегия
грандиозная стратегия компаний, сталкивающихся с проблемами.
стратегия роста
— грандиозная стратегия увеличения размера фирмы с точки зрения доходов, доли рынка, географического охвата или комбинации этих элементов.
международная стратегия
уровень стратегии, связанный с крупномасштабными действиями, связанными с выходом на совершенно новый географический рынок.
стратегия устойчивости
— грандиозная стратегия для компании, которая хочет сохранить свой текущий доход, долю на рынке или географический охват.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *