Стратегии компании пример: что это такое, примеры, образцы стратегического развития, как разработать в компании, организации, на предприятии — inakhan.ru

Содержание

[PDF] форму простой ИТ стратегии на 15 слайдов

Download форму простой ИТ стратегии на 15 слайдов…

15 основных слайдов простой ИТ стратегии

Александр Михайлов, MBA, Генеральный директор компании «Консалтинг по управлению ИТ» [email protected] www.info-strategy.ru Просто, как 3,14159265358979323846264 Закон Мэрфи

А.Михайлов начал свою карьеру в ИТ 25 лет назад простым программистом, потом 10 лет руководил ИТ службами. После этого было 10 лет ИТ консалтинга, вначале – в IBM, теперь – в своей компании «Консалтинг по управлению ИТ» 10 лет работы руководителем ИТ службы в российских и международных компаниях 10 лет работы в качестве консультанта по управлению ИТ:  из них 7 лет — в компании IBM. Участвовал в десятках консалтинговых проектах по управлению ИТ в крупнейших российских компаниях:  ИТ стратегии: Национальный Расчетный Депозитарий (ММВБ), Роснано, Ренессанс Страхование, Нижегородская Энергосбытовая Компания, Донгорбанк, Министерство Промышленности и Энергетики РФ, ОАО «Еврохим», ОАО «Норильский Никель», Высшая Школа Экономики и др.  Улучшение управления ИТ:Национальный Расчетный Депозитарий (ММВБ), ТНК-BP, МДМ Банк, Концерн Росэнергоатом, Сургутнефтегаз, ОАО «РЖД», ОМЗ, банк Уралсиб, Лукойл Информ, Внешторгбанк, ОАО «Еврохим», РТС и др.

5 лет проведения обучения по ИТ стратегиям и управлению ИТ 10+ публикаций по разработке ИТ стратегий и стратегическому управлению, книги по управлению ИТ проектами ( www.info-strategy.ru/publications ) Базовое образование по ИТ и бизнесу: MBA, senior IBM certified consultant, к.т.н.

Содержание

Структура простой ИТ стратегий

15 основных слайдов по ИТ стратегии

Помощь в разработке ИТ стратегии

Структура простой ИТ стратегии («пирамида Михайлова») Виды ИТ стратегий (простая, средняя и подробная) и что в них входит, рассмотрены в презентации: «Виды ИТ стратегий. Стратегическое управление ИТ»

2-3 слайда

Требования бизнеса к ИТ, Цели ИТ 6-9 слайдов (по 2-3 на приложения, инфраструктуру, управление ИТ)

7-15 слайдов (по одному на проект и 2-3 на план проектов)

Требуемое состояние ИТ

Проекты по переходу в требуемое состояние ИТ

Приложения

Инфраструктура ИТ Управление ИТ

· ЦОДы · Приложения (или ИТ сервисы) · Каналы связи

· Аутсорсинг · Оргструктура ИТ службы · ИТ процессы · Бюджет ИТ

Основные слайды простой ИТ стратегии 1. Требования бизнеса к ИТ, цели ИТ 1.1. Цели бизнеса 1.2. Требования бизнеса к ИТ 1.3. Недостатки в текущем состоянии ИТ 1.4. Видение и миссия ИТ 1.5. Стратегические цели ИТ 2. Приложения и данные 2.1. ИТ сервисы (или приложения) 3. Инфраструктура ИТ 3.1. ЦОДы 3.2. Коммуникации 4. Управление ИТ 4.1. Аутсорсинг 4.2. ИТ процессы 4.3. Численность сотрудников ИТ 4.4. Оргструктура ИТ службы 5. ИТ проекты 5.1. Сравнение проектов 5.2. План проектов 5.3. Описание проектов 6. Пересмотр ИТ стратегии 5

Содержание

Структура простой ИТ стратегий

15 основных слайдов по ИТ стратегии

Помощь в разработке ИТ стратегии

1. Требования бизнеса к ИТ, цели ИТ 1.1. Цели бизнеса

Пример Типовые цели бизнеса  Повышение управляемости компании  Увеличение доли рынка

 Сокращение издержек  Быстрое внедрение новых бизнес-моделей …

1. Требования бизнеса к ИТ, цели ИТ 1.2. Требования бизнеса к ИТ

Пример После уточнение и согласования исходных требований бизнеса к ИТ, было выявлено 5 самых важных требований бизнеса, а также 6 менее важных. Самые важные требования бизнеса к ИТ: 1. внедрение интегрированной системы управления финансами 2. улучшение автоматизации управления логистикой 3. интеграция информационных систем между собой 4. повышение надежности работы ИТ 5. внедрение учета товара по штрих-кодам Важные требования бизнеса к ИТ: 1. увеличение доли продаж через Интернет 2. оптимизация затрат на ИТ в ЦО и филиалах 3. разработка ИТ стратегии 4. описание бизнес-процессов компании 5. внедрение процессного подхода 6. постановка проектного управления в ИТ службе

1. Требования бизнеса к ИТ, цели ИТ 1.3. Недостатки в текущем состоянии ИТ Недостатки в текущем состоянии ИТ Приложения • Недостаток 1 • Недостаток 2 • …

Инфраструктура ИТ • Недостаток 1 • Недостаток 2 • …

Управление ИТ • Недостаток 1 • Недостаток 2 • …

1. Требования бизнеса к ИТ, цели ИТ 1.4. Видение и миссия ИТ 1.5. Стратегические цели ИТ

Пример

Видение Миссия

Стратегические цели

ИТ являются важным элементом бизнеса и дают новые качества и конкурентные преимущества для бизнеса. ИТ служба ориентирована на создание и поддержку передовых ИТ решений, обеспечивающих повышение эффективности и прозрачности бизнеса в т.ч. за счет повышения производительности труда сотрудников и снижение административных издержек. Это будет достигнуто за счет: • Качественного предоставления информационных услуг пользователям • Обеспечения надежной работы ИТ • Повышения удовлетворения пользователей ИТ • Автоматизации новых направлений бизнеса • Повышения внутренней эффективности работы ИТ службы и оптимизации затрат на ИТ

Пример соответствия целей ИТ целям бизнеса Типовые стратегические цели бизнеса:  Территориальная экспансия

 Рост доходности бизнеса

…

 Повышение стоимости бизнеса  Быстрое внедрение новых бизнес-моделей  …

Типовые стратегические цели ИТ:      

Повышение качества ИТ услуг Повышение устойчивости работы ИТ Повышение прозрачности работы ИТ Повышение качества управления ИТ Использование открытых стандартов …

Конкретные стратегические цели ИТ  Внедрение информационной системы XYZ (2011-2012 годы)  Передача работ по поддержке серверов на аутсорсинг (2011)  Автоматизация Help Desk в филиалах компании (2011)

Пример

Проекты по повышению качества управления ИТ:     11

Создание отдела развития ИТ Реорганизация службы поддержки ИТ Внедрение элементов портфельного управления ИТ проектами …

2. Приложения и данные 2.1. ИТ сервисы (или приложения) Текущее состояние Основные недостатки •

…

Требуемое состояние Основные проекты по переходу в требуемое состояние • …

Основные приложения: • • •

Перечень приложений, которые надо внедрить Перечень основных изменений в функциональности имеющихся приложений Перечень приложений, от которых целесообразно постепенно отказаться

2. Приложения и данные 2.1. ИТ сервисы (или приложения)

Пример АСУТП

Высокая

ERP

Унаследованные приложения

Документооборот

Низкая

Значимость для бизнеса

АСУТП



Числу пользователей сервиса (приложения)



Общей стоимости сервиса (приложения)

Документооборот

низкая Компетенция ИТ

Размер кружков может быть пропорционален:

высокая

3. Инфраструктура ИТ 3.1. ЦОДы 3.2. Коммуникации Текущее состояние Основные недостатки •

…

Требуемое состояние Основные проекты по переходу в требуемое состояние • …

Имеющиеся и планируемые ЦОДы (или серверные комнаты): • • •

Свои Арендуемые Каналы связи между ними

3. Инфраструктура ИТ 3.1. ЦОДы 3.2. Коммуникации

Пример

4. Управление ИТ 4.1. Аутсорсинг Текущее состояние Основные недостатки •

…

Требуемое состояние Основные проекты по переходу в требуемое состояние • …

Аутсорсинг: • • •

Аутсорсинг по техническим средствам Аутсорсинг по приложениям Аутсорсинг по персоналу ИТ службы (например, передача поддержки серверов специализированной компании)

4. Управление ИТ 4.2. ИТ процессы

ИТ процессы: средняя

• •

низкая

Важность для бизнеса

высокая

Пример

Зрелость ИТ процессов Не выполняется

Периодически выполняется

Есть описание

Частичная автоматизация

Комплексная автоматизация

Центральный офис Филиалы

4. Управление ИТ 4.3. Численность сотрудников ИТ

Пример Предприятие

Управляющая компания Производственные предприятия

Число пользователей ИТ

Число ИТ специалистов

Число пользователей на 1 сотрудника ИТ

0,2%

15-25

0,2-0,3%

0,3

1-2%

1,8

1,5-2,5%

3,0

В среднем по России В среднем по развитым странам

15-20

Численность сотрудников ИТ служб и число пользователей: • •

Центральный офис Филиалы

% расходов на ИТ затраты на одного ИТ от оборота пользователя, компании тыс.$

4. Управление ИТ 4.4. Оргструктура ИТ службы Текущее состояние Основные недостатки •

…

Требуемое состояние Основные проекты по переходу в требуемое состояние • …

Оргструктура ИТ службы: • • •

Подразделения центрального офиса, их задачи и численность Подразделения филиалов [типового филиала], их задачи и численность Взаимодействие между ИТ службами центрального офиса и филиалов

5. ИТ проекты 5.1. Сравнение ИТ проектов Анализ текущего состояния ИТ

Примерный плана выполнения проектов

Этап планирования

Проектирование требуемого состояния ИТ

Низкий приоритет

L/M

(ОРГ2) …

Средний приоритет

L/M

(ОРГ4) …

L/M

(ОРГ3г) …

L/M

M/H

L/M

M/H

L/M

M/H

L/M

M/H

L/M

M/H

(low/medium)

(medium)

(medium/high)

(high)

(КВАЛ1б) …

(КВАЛ1в) …

(КВАЛ2а) …

(КВАЛ2б) …

Внедрение процессов: · …; · …; · …

(ПРОЦ1б) …

(ПРОЦ1а) …

· · ·

Внедрение процессов: …; …; …

(ПРОЦ2б) …

(ПРОЦ2а) …

Разработка и внедрение системы измерения эффективности работы подразделений

(ПРОЦ3) …

(ПРОЦ4) …

(ПРОЦ6) …

(ПРОЦ5) …

1 год

месяцы

Описания проектов Текущая ситуация

(low)

(ОРГ5) …

Внедрение ролевой модели

Цели инициативы Закрываемые узкие места (проблемы)

Работы

Предполагаемые выгоды

В настоящий момент в качестве каталога услуг используется производственная программа. Отчетность по предоставлению услуг производится по итогам года. · Проблема 1: Недостаточно эффективное взаимодействие между подразделениями при внесении изменений, а также разработке/модификации и внедрении новых информационных систем. · Проблема 6: Невысокий уровень измерения и контроля эффективности работы разных отделов в ходе обслуживания и развития ИТ. Обеспечение управления каталогом услуг, предоставляемых на базе ИТ, на постоянной основе. · Доработать каталог услуг в соответствии с принятыми лучшими практиками · Разработать показатели качества услуг (SLA) для услуг, включенных в каталог · Осуществить привязку каталога услуг к организационной структуре · Разработать регламенты процесса управления каталогом услуг · Разработать форматы документов, выпускаемых в ходе процесса · Разработать показатели эффективности процесса · Разработать требования по автоматизации процесса управления каталогом услуг · Повышение уровня обслуживания информационных систем · Повышение удовлетворенности потребителей услуг · Обеспечение контроля предоставления услуг · Обеспечение соответствия качества услуг ожиданиям потребителей · Снижение уровня претензий со стороны потребителей услуг · Возможность повышения эффективности работы

Заказчики (подразделения) Предполагаемые исполнители Предполагаемые сроки Предполагаемый бюджет (ресурсоемкость) Ограничения Текущий статус Зависимость от других инициатив Риски выполнения проекта Риск отказа от выполнения (бездействия) Выгоды

Желательно начать до: Продолжительность: ХХ-ХХ недель Стоимость: ХХ — ХХ тыс. $ Трудозатраты (собственного времени в человеко-днях): ХХ-ХХ чел/дней Планируется / Запланирован / Выполняется После ПРОЧИ01: Уточнение задач ИТ и требований к ИТ со стороны бизнеса · Сейчас нет статистики использования услуг, поэтому сформулированные SLA к каждой из услуг могут не соответствовать реальным возможностям ИТ службы и/или потребностям пользователей · Внедрение каталога услуг потребует изменения менталитета сотрудников · Завышенные ожидания по предоставлению услуг со стороны потребителей · Нарекания пользователей и потребителей на работу ИТ департамента · Субъективизм и разногласия в оценке качества обслуживания потребителей ИТ услуг Оценки проекта Ресурсы Риски

Закрываемые узкие места

М/H Деньги

M/H

Вероятность возникновения

Соответствие приоритетам

М/H Время

M/H

Воздействие

Итого (выгоды)

М/H Итого (ресурсы)

M/H

Итого (риски)

М/H M

Итоговый приоритет:

Повышение квалификации персонала (КВАЛ1а) …

Соотношение выгод к ресурсам

Проекты по переходу в требуемое состояние

(ОРГ3в) …

Высокий приоритет

L L/M

(low/medium) (medium)

M M/H

(ОРГ3б) …

(medium/high)

Реорганизация оргструктуры ИТ

(low)

4 (ОРГ3а) …

(high)

Проекты по устранению найденных проблем

Оценка и приоретизация возможных проектов Соотношение срочности к рискам с учетом готовности

Уже выполняемые проекты

1 год

месяцы 1

M/H

5. ИТ проекты 5.2. План проектов 1 год

месяцы 2

Реорганизация оргструктуры ИТ (ОРГ3а) … (ОРГ3в) … (ОРГ3б) …

(ОРГ2) …

(ОРГ4) …

Оценка итогового приоритета инициатив

Пример

(ОРГ3г) …

низкий

(КВАЛ1б) …

(КВАЛ1в) …

Внедрение ролевой модели (КВАЛ2а) …

(КВАЛ2б) …

Внедрение процессов: · …; · …; · …

(ПРОЦ1б) …

(ПРОЦ1а) …

· · ·

Внедрение процессов: …; …; …

(ПРОЦ2б) …

(ПРОЦ2а) …

Разработка и внедрение системы измерения эффективности работы подразделений

(ПРОЦ3) …

(ПРОЦ4) …

(ПРОЦ6) …

месяцы

высокий

(ОРГ5) …

Повышение квалификации персонала (КВАЛ1а) …

средний

(ПРОЦ5) …

1 год

Инициативы с низкам приоритетом

Инициативы со средним приоритетом

Инициативы с высоким приоритетом

Инициативы с плохим соотношение м выгод к ресурсам и высокой сложностью внедрения.

Инициативы со средним соотношением выгод к ресурсам и средней сложностью внедрения. Также к этой группе относятся инициативы с хорошим соотношением выгод к ресурсам и высокой сложностью внедрения, а также плохим соотношением выгод к ресурсам и низкой сложностью внедрения.

Инициативы с хорошим соотношением выгод к ресурсам и низкой сложностью внедрения.

5. ИТ проекты 5.3. Описание проектов Описание ИТ проекта: • • • • • • • • •

Цели проекта Основные этапы работ Длительность проекта Связи с другими проектами Оценки выгод от проекта (для бизнеса и для ИТ) Оценки затраты на проект: выплаты другим компаниям и затраты времени своих сотрудников Оценки рисков проекта. Способы их минимизации Требования к техническим и программным средствам, навыкам персонала Примечания

6. Пересмотр ИТ стратегии Ключевые факторы успеха ИТ стратегии: 1.

Понимание важности и необходимости внедрения ИТ руководством Компании

Достаточное финансирование ИТ проектов

Готовность бизнес-подразделений к внедрению комплексных информационных систем, в т.ч. качественно сформулировать требования к информационных систем

Активное участие бизнес-подразделений в разработке, тестировании и внедрении информационных систем

Достаточная квалификация сотрудников Компании в области информационных технологий и систем

Достаточная укомплектованность ИТ служб квалифицированными менеджерами и специалистами, а также адекватная организационная структура ИТ служб

Использование методов управления отдельными проектами и портфельного управления проектами

Частота пересмотра ИТ стратегии: •

Раз в квартал (плановый пересмотр)

•

При существенных изменениях в бизнесе и/или в ИТ (например, кризис, новый руководитель, новое направление бизнеса)

Содержание

Структура простой ИТ стратегий

15 основных слайдов по ИТ стратегии

Помощь в разработке ИТ стратегии

Помощь в разработке ИТ стратегии со стороны Александра Михайлова (компания «Консалтинг по управлению ИТ») 1. Обучение по разработке ИТ стратегий: www.info-strategy.ru/education/ Обучение занимает 3-5 дней и стоит примерно 1 тыс.$ Возможны варианты дистанционного обучения.

2. Помощь в разработке простой ИТ стратегии: (по форме презентации на 15 слайдов и для компаний с числом пользователей до 250 и не более 10 сотрудников ИТ. Вы также согласовываете ИТ стратегию внутри Вашей компании)

a. Вы проходите обучение и сами разрабатываете стратегию, консультанты нашей компании пишут замечания. Стоимость: 1 тыс.$

b. Вы проходите обучение и совместно с консультантами нашей компании пишете ИТ стратегию. Стоимость: 5 тыс.$

c. ИТ стратегию пишут наши консультанты Стоимость: 10 тыс.$

3. Консалтинг (1 тыс.$ за день работы). Скидки 25% на лето 2012 и 10% далее. a. Разработка любого варианта ИТ стратегии b. Корпоративное обучение (разработка ИТ стратегии, улучшение управления ИТ) (2-5 сессии по 1-3 дня) c. Ваш советник по ИТ (1 день или 1 час работы в неделю) 25

Спасибо за внимание Информация для контактов: Михайлов Александр Геннадьевич, MBA, Генеральный директор компании «Консалтинг по управлению ИТ» [email protected] www.info-strategy.ru +7 (916) 682-96-44

Проблемы развития организации: 5 практических аспектов

Проблемы развития организации в большинстве случаев связаны с тем, что система управления компании и её составные части не способны поддерживать динамичное развитие в турбулентной рыночной среде.

Проблемы развития не дают организации расти, потому что большинство компаний подходят к этому вопросу бессистемно и не связывают рост с внутренними источниками. Они делают ставку на появление новых возможностей со стороны рынка и поэтому не занимаются своей системой управления и стратегическим развитием.

Компании обосновывают это тем, что в современных нестабильных условиях невозможно создать хоть в какой-то степени полезный и применимый для реализации долгосрочный план развития.

На самом деле, слово «невозможно» стоит заменить на «неспособно», т.к. некоторые компании, всё же, создают и успешно реализовывают свои стратегии. Таких меньшинство, но не только потому, что все не могут быть лидерами.

Сегодня мы рассмотрим, почему это происходит, и как можно исправить недостатки стратегического управления.

Экспресс-тест качества системы управления компании

Рекомендуем сначала быстро оценить качество управления в вашей компании. Это поможет учесть ваши особенности и получить максимум практической пользы от чтения статьи.

Значение Strategium Space Score (SSS) рассчитывается на основе 20 критериев и характеризует качество системы стратегического управления вашей компании. Чтобы получить значение SSS:

Ответьте на вопросы теста*.
Ознакомьтесь с краткой расшифровкой результатов.
Для подробной расшифровки оставьте email.

*Мы не храним результаты оценки (тест анонимный). Сохраните результаты и укажите email для их детальной расшифровки.

Проблемы развития организации проистекают из практики управления

Часто бывает, что организация стратегического управления сводится приблизительно к следующему:

проводится стратегическая сессия,
участники обсуждают гипотезы путей развития компании,
с той или иной степенью успеха достигается согласие, часто формальное,
формулируются задачи, определяются ответственные,
даётся задание оформить результаты сессии в виде документа, например, стратегии развития компании Х.

Но потом все возвращается «на круги своя». Сотрудники погружаются в текущие задачи, ведь за время подготовки и проведения стратегической сессии их накопилось более, чем достаточно.

О принятых решениях вспоминают только тогда, когда подходит срок их выполнения. В этот момент начинается бурная деятельность, которая иногда даже заканчивается успехом. Но в большинстве результаты являются ничем иным, как объяснением «объективных» причин того, почему задача не была выполнена. Иногда искомый результат успешно имитируется или выполняется в соответствии букве закона, т.е. формально.

Примерами таких объяснений могут быть ссылки на отсутствие бюджета или на неготовность смежных подразделений. Такой результат есть не что иное, как очередной провал в реализации стратегических планов.

Почему так происходит?

Потому что стратегия не была правильным образом сформулирована и детализирована, а цели высшего уровня не были должным образом превращены в конкретные задачи сотрудников на нижних уровнях управления. Это пример разрыва между стратегическими целями организации и тем, чем реально занимаются её сотрудники.

Такое явление называется отсутствием операционализации стратегии и проявляется в дезинтеграции стратегического и операционного контуров управления.

Сегодня я расскажу о том, чем определяется качество и реализуемость стратегий и какие части долгосрочного плана являются ключевыми. А также почему жизнь без плана, хоть и является распространённой якобы «стратегией», на самом деле является признаком, по которому можно отличить живую компанию от закостеневшей, а неразумную жизнь от разумной.

Может показаться контринтуитивным, но именно качественная стратегия развития является первым и самым важным шагом для эффективной работы с изменяющейся рыночной и регуляторной средой и постоянным усложнением внешнего и внутреннего взаимодействия организаций.

Роль стратегии развития в проблемах роста организации

Стратегия развития, по подсчётам некоторых аналитиков, имеет более сотни определений, что даёт основания думать, что стратегия понятие неопределённое и неструктурированное. Это вызвано тем, что многие учёные исходят из разного понимания роли и принципов стратегического управления организациями и роли стратегического контура управления в их долгосрочной конкурентоспособности.

Когда такое размытое облако понятий соединяется с низким уровнем качества управления, характерным для многих рынков, а то и целых стран, то возникает очень опасная ситуация, когда управленческий примитивизм становится привлекательной альтернативой научным подходам к управлению.

Многие авторы, давая очередное определение стратегии развития, забывают о прикладной природе этого понятия и том огромном значении, которое стратегия имеет в управлении изменениями. Давайте исправим эту ошибку и дадим чёткое и прикладное определение стратегии развития организации. Такое, чтобы на основании этого определения можно было бы понять требования к содержанию стратегии и к процессу её реализации.

Стратегия развития – это логически обоснованное и сбалансированное во времени и ресурсам описание целевого состояния организации и совокупности способов его достижения с указанием состава, последовательности действий и необходимых для их реализации материальных и нематериальных ресурсов (Рыцев, 2014).

Это наиболее системное определение стратегии, как модели развития и трансформации компании. Определение включает в себя требования к таким составным частям процесса управления, как целеполагание, планирование, реализацию стратегии и мониторинг её реализации.

Такое определение полностью соответствует требованиям трансформации организации из начального в целевое состояние и помогает создавать понятные, эффективные и реализуемые стратегии развития.

Отражение проблем развития организации в свойствах стратегии

Стратегия развития – это весьма системное понятие, которое затрагивает не только статическую часть существующего состояния среды, организации или даже каждого человека (назовём их объектами стратегии), но и динамическую часть. Под динамической частью следует понимать совокупность возможных траекторий трансформации объектов в их желаемое или целевое состояние.

Целевое состояние по своей природе тоже является динамическим и отсюда вытекает несколько других свойств стратегии.

Динамическая природа стратегии развития

Одним из важнейших свойств, которые нам нужно изучить в первую очередь, является динамическая природа стратегий. Это свойство требует от нас предусматривать возможность быстрой перестройки стратегических альтернатив.

Из свойства динамики вытекает свойство логической взаимосвязи всех элементов стратегии.

Внутренняя логическая взаимосвязь элементов стратегии развития

Если вы допустите отсутствие логики в своей стратегии, то это отразится не только на её качестве, но и, возможно, станет причиной её бесполезности. Проблема в том, что при каких-либо внешних или внутренних изменениях среды или компании не сможет поддерживаться не только логическая целостность стратегии, но и необходимая динамика её изменения (корректировки и адаптации к изменениям условий).

Компании часто попадают в такую ситуацию, когда стратегию разрабатывают внешние консультанты. Такие стратегии быстро устаревают, а компания не может из скорректировать, т.к. разработку они делегировали консультантам.

Синергия элементов стратегии развития

Помимо логики и взаимосвязи элементов стратегии, можно выделить такое её свойство, как синергия. Это свойство означает, что качество совокупности элементов превосходит сумму качеств элементов системы.

Такая особенность возникает в том случае, если совокупность взаимосвязанных элементов вашей стратегии логически взаимосвязана и включает статические и динамические аспекты, связанные с объектом управления. В таком случае может возникнуть ранее недоступные возможности для развития организации.

Точнее будет сказать, что эти возможности не возникают, а существуют независимо от нашего восприятия. Но при усложнении наших планов возникает большие возможностей для распознавания и понимания этих возможностей. Многие из них и есть пути решения проблем развития организации.

Такой когнитивно-синергетический эффект маловероятен при отсутствии внутренней логики и целостности стратегии.

Можно ли решить проблемы развития организации без стратегии

С одной стороны, жизнь без стратегии, конечно же, возможна, и мы видим бесчисленные подтверждения этому в любой живой, в том числе и социальной системе. Но на самом деле подход к развитию без стратегии – обычная эволюция, характерная для живого мира.

Эволюционное развитие предусматривает реактивное поведение на внешние изменения, когда выживают только те, кто случайно оказался приспособленным или успел приспособиться к новым условиям. Успешное приспособление может происходить в силу особенностей вида и его поведения или неуправляемых генетических мутаций, оказавшихся полезными в новых условиях.

Вопрос наличия способностей к прогнозированию, саморефлексии и плановой адаптации к изменениям в данном случае даже не стоит. Некоторые авторы считают, что жизнь без долгосрочного плана – это один из видов стратегии развития. Утверждают, что на самом деле отсутствие стратегии есть такая оппортунистическая стратегия.

Если мы примем во внимание определение или свойства стратегии, которые мы затронули ранее, то станет ясно, что никакая это стратегия, а обычная рефлексия на внешние раздражители. Это свойство любой разумной и неразумной живой или социальной системы. Понятно, что рефлексия достаточно далека от сложной и мультидисциплинарной области знаний, называемой стратегическим управлением.

Свойство разумной системы – конструирование будущего состояния через долгосрочное планирование и проактивное поведение. В сочетании с гибкостью и реактивностью оно формирует главное преимущество разумной жизни перед неразумной.

Если и возможно быть одновременно гибким, реактивным и слепым, то случайно.

Организации без стратегии близоруки: не видят стратегических альтернатив и целиком и полностью находятся в «объятиях» эволюционной концепции стратегической теории фирмы. Эволюция не оставляет им никаких шансов на выживание в долгосрочной перспективе.

Однако, существуют исследования, доказывающие, что любой правильно настроенный процесс стратегического управления увеличивает долгосрочную конкурентоспособность и прибыльность бизнеса, а значит обыгрывает любую оппортунистическую «стратегию».

Вывод: лучше быть с гибкой и реактивной стратегией, чем гибким и реактивным без стратегии.

Составные части качественной стратегии развития

Невозможно рассматривать стратегию без основной цели – её реализации. Какие бы продвинутые методы не применялись для разработки стратегии, они ничего не будут стоить, если стратегия не будет реализована.

Поэтому любая часть стратегического анализа, целеполагания и выработки путей достижения целей должна учитывать самый значительный аспект – последующую реализацию целей и стратегических проектов.

Назначение и состав отдельных этапов разработки качественной стратегии развития изучаются в проектно-образовательной программе, в рамках которой слушатели пошагово создают качественную стратегию развития, пользуясь необходимыми методиками и шаблонами.

Какую бы хорошую стратегию не разработала ваша команда, она требует реализации. В классическом понимании реализация стратегии — это сфера проектного менеджмента. Именно с помощью инструментов проектного управления реализовываются стратегические инициативы. Это действительно так, если смотреть на процесс реализации стратегии механистически.

На самом деле, вероятность реализации стратегии и эффективность этого процесса определяется задолго до того, как стратегия утверждается. Мы всегда должны помнить о том, как будет идти реализация предложенных изменений.

Допустим мы создали хорошую стратегию, но качество проектного управления компании низкое. Если не предусмотреть улучшение этой подсистемы управления, то наша стратегия недостаточна хороша и её реализация может закончиться провалом.

Неправильно представлять стратегию развития и процесс её реализации как отдельные этапы, каждый из которых даёт что-то последующему. В динамической среде такой подход неэффективен.

Мы должны представлять процесс изменений как динамическую систему с большим количеством обратных связей, используя каждую из которых мы постоянно и итеративно адаптируем наши планы к изменяющимся внешним и внутренним условиям.

Такая целостная система не существует изолированно, если только вы не хотите создавать стратегии ради самих стратегий. Элементы такой целостной системы нужны не только государствам и организациям, но и людям, если они хотят иметь отличительные признаки разумных существ. Эта тема разбирается в нашей программе по разработке личной стратегии.

Ответственность за процессы разработки и реализации стратегии

Во многих компаниях ответственность за процессы стратегического управления настолько размыта, что практически любой амбициозный сотрудник с системным мышлением, получив необходимые знания, сможет сконцентрировать эти процессы под своим управлением. Для этого не хватает только стратегического видения.

Но важно понимать, что стратегическое видение не возникает само собой, оно возникает в процессе осознания текущей ситуации и путей развития. Именно самостоятельная разработка стратегии является наилучшим способом получить стратегическое видение.

Обычно разработкой стратегии занимаются собственники или топ-менеджмент компании. Это хорошо и правильно, но кто сказал, что такая работа запрещена остальным сотрудникам? Вы можете самостоятельно разработать стратегию и получить обоснованное видение путей развития компании.

Если такое видение совпадает с вашим позиционированием внутри компании и карьерными планами, то научиться быстро разрабатывать стратегии, параллельно получая стратегический взгляд на свою организации, это вполне перспективная идея.

Данный процесс может заинтересовать ваших коллег, что может стать основой совместной работы и формирования сильной команды. Поэтому рекомендую обратить внимание на нашу программу по разработке стратегии, состав которой вы видели чуть выше.

Каскадирование как способ решения проблем развития организации

Даже если на предприятии присутствуют великолепные компетенции в стратегическом планировании, это не означает, что они эффективно используются. Если определены такие важные атрибуты стратегии, как видение предприятия, направления его развития и конкретные стратегические цели, то отсутствие трансляции этих целей вниз по организационной структуре в понятном и исполнимом виде значительно затруднит достижение этих целей.

Практически каждому управленцу знакомы вполне рабочие ситуации непонимания между менеджментом управляющей компании и менеджментом предприятия, между высшими руководителями организации, средним и нижним звеном управления, рядовыми работниками в отношении тех или иных новых инициатив.

И каждая сторона в таких случаях по-своему права.

Почему это происходит?

Потому что в подобных организациях не существует таких важных составляющих системы стратегического управления, как каскадирование, синхронизация и трансляция стратегии. Большинству компаний не удаётся самостоятельно настроить такой процесс, т.к. отсутствуют необходимые для этого компетенции, знания и опыт.

Возможность внедрения такого процесса в повседневную деятельность организаций зависит только от знания и понимания того, как это сделать. Необходимыми условиями также являются и правильная структура и содержание стратегий, а также подготовленность систем операционного и функционального планирования к качественной интеграции между собой.

Это комплексный процесс должен затрагивать не только совершенствование и адаптацию системы стратегического планирования, включая переработку содержания, структуры и визуализации стратегии как массива информации. Данная работа должна в обязательном порядке включать:

адаптацию операционных планов к стратегии развития,
интеграцию в операционные планы элементов, напрямую связанных с реализацией стратегических целей.

Для реализации данной работы мы создали специальную проектно-трансформационную программу по модернизации системы управления компаний, состав которой вы можете видеть ниже. Если у вас есть вопросы по реализации такой программы в вашей компании, то свяжитесь с нами для обсуждения.

Практические аспекты решения проблемы развития организации

Новая система управления не должна создаваться в виде формального наличия в операционных планах стратегической компоненты и контроля реализации этой части плана. Далеко не лишним будет организация эффективной обратной связи для ускорения коррекции стратегии, целей, а также методов их достижения.

Сделать такую систему не столь просто – различные полюса системы планирования требуют различных знаний и умений, и даже различного мышления от участников команды. Но цели ясны:

на уровне стратегического планирования должна быть вся информация о возможностях, ограничениях и узких местах основных процессов предприятия,
на операционном уровне должна быть доходчивая, измеримая и исполнимая информация о том, что требуется для реализации стратегических целей.

В любой социальной системе, в том числе и в организации, стратегические цели, чтобы быть достигнутыми, должны пройти через головы всех сотрудников и подвигнуть их на конкретные действия по их реализации. В противном случае любые декларативные заявления обречены на неудачу.

Каким путём это может быть сделано в организации? Только через планирование, интегрирующее в себе стратегический и операционный уровни управления.

Что это означает?

Перевод всех стратегических решений в формат и действия, понятные любому человеку на уровне исполнения этого решения.

Чтобы эта задача была выполнена эффективно, необходимо учитывать несколько важных аспектов перевода стратегии на уровень операционных планов.

1. Ресурсный аспект связи стратегии и операционных планов

При операционном планировании в первую очередь необходимо предусмотреть все возможные ресурсные ограничения и препятствия со стороны для всех типов ресурсов. В число таких ресурсов попадают не только материальные, но и нематериальные ресурсы.

Также могут быть затронуты организационные и психологические аспекты, которые могут мешать успешной реализации стратегического плана. В этой связи стоит проанализировать, какие бюджетные, временные и ресурсные ограничения существуют, и как они могут помешать реализации плана компании?

Также важно понять, каким образом существующая корпоративная культура может повлиять на способность успешной реализации стратегии и подумать, что можно сделать в этом аспекте?

Ответы на такие вопросы при операционализации стратегий помогают создавать более предсказуемые, достижимые и реалистичные планы.

2. Баланс между стратегическим и операционным планированием

При планировании деятельности компании необходимо разумное (сбалансированное)распределение усилий между стратегическим и операционным планированием. Стратегия, безусловно, важная часть управления, но если мы будем заниматься только стратегией и у нас не хватит времени, способностей или сил, чтобы её операционализировать, то она может быть реализована только случайно.

Какой бы детальной или амбициозной не была наша стратегия, необходимо потратить значительное время, чтобы должным образом внести её основные положения в оперативные планы. Только комбинация этих двух видов планирования и управления помогает реализовывать стратегии.

3. Комплексность планирования как способ решения проблемы развития организации

Необходимо самое тщательное формулирование целей и показателей их достижения. Не вполне ясные цели, нечёткие формулировки, неизмеримость целей крайне отрицательно сказывается на вероятности реализации стратегии.

План должен учитывать всю бизнес-систему организации, все ее внутренние и внешние слои. Если это учитывается, то цели высокого уровня вполне могут быть каскадированы на нижние уровни управления.

В статье Принцип ограниченной интенциональности в реализации стратегий мы детально рассказываем, почему и как это должно быть сделано.

4. Внутриорганизационные коммуникации

Необходимо внимательно отнестись к планированию коммуникационных взаимодействий внутри организации. Суть этого процесса состоит в том, что верхние уровни организации, которые, как правило, играют ведущую роль в стратегическом планировании, должны всячески популяризировать разработанные ими цели и показатели на нижних (исполнительских) уровнях организации.

Хороший коммуникационный план должен помогать не только начальникам производств, цехов и функциональных подразделений понимать, что именно от них ожидает организация и как этого достигать. Хороший коммуникационный план делает стратегию ясной для самого рядового работника компании и даже её партнёров.

5. Вертикальный обмен информацией и проблемы развития организации

Крайне желательно применение двухстороннего подхода к планированию. В отличие от планирования «сверху-вниз» или «снизу-вверх», тесное сотрудничество при стратегическом планировании и разработке стратегических инициатив между руководством организации и нижними уровнями управления способствует эффективной реализации стратегии.

Организации, которые применяют подход «сверху-вниз», как правило, хуже реализовывают свои стратегии, т.к. инициативы, навязанные сверху, пользуются меньшей поддержкой персонала. А применение подхода «снизу-вверх» вряд ли можно назвать стратегическим, скорее это можно назвать движением по течению. Хотя такой подход тоже имеет право на жизнь при условии хорошей организации информационных потоков и аналитической работы.

В целом, эффективная реализация стратегии зиждется на грамотном операционном планировании реализации стратегии, а значит на глубокой взаимосвязи стратегических и операционных планов. Как с точки зрения содержания информации, так и с точки зрения процесса планирования.

Операционный план каждого подразделения – это один из важнейших каналов, через который стратегия превращается в действие, а ответственность за реализацию стратегии распределяется по всей организации.

Заключение или переход к успешному решению проблемы развития организации

Напоследок напомню о страшном сне любого стратега, когда, по меткому выражению, приписываемому Питеру Друкеру, «культура ест стратегию на завтрак». Если стратегия разбивается о корпоративную культуру, то это признак того, что она некачественная и не релевантна данной компании.

Данная проблематика подробно представлена в онлайн-курсе по внедрению системы стратегического управления.

Там мы рассматриваем передовые примеры стратегических трансформаций, слои организации, как ими управлять, какие методы и инструменты для этого использовать и как соотносить эти действия с достижением видения и дерева стратегических целей компании.

Как мы уже сказали, важный фактор, влияющий на реализацию стратегий – корпоративная культура. Но есть ещё и менталитет, и когнитивный слой организации, не говоря уже о системе управления и организационном слое.

Организационный слой является самым простым для корректировки и адаптации к новой стратегии, но реализация стратегии зависит от него в наименьшей степени.

Наш подход подразумевает, что все эти слои, их особенности и влияние на организацию учитываются на этапе разработки стратегии. При этом детально прорабатываются вопросы изменения этих слоёв, их внутреннее сопротивление и поддержка реализации стратегии.

В подходе есть и другие продвинутые особенности, например, мы используем расширенную модель ресурсов (средний ряд в фрагменте классификации стратегических методов в виде периодической системы стратегических элементов).

Расширенные ресурсы включают не только материальные, но и нематериальные, в частности, интеллектуальные ресурсы. Такой подход к планированию компенсирует большое число проблем развития организации.

Непрофессионально разрабатывать стратегию без учёта всех необходимых для её реализации ресурсов. Финансовые ресурсы на современном уровне развития финансовых услуг не являются критическими. Важнее ресурсы, непосредственно реализующие заложенные в стратегию идеи: люди, их компетенции, психологические особенности и интеллектуальные способности.

Нельзя разработать стратегию, как некое абстрактное направление развития организации. Абстракции оставьте поэтам и учёным. Организации должны разрабатывать детальные прикладные планы и сценарии их реализации имеющимися ресурсами. Именно в этом мы и помогаем.

Литература по стратегии развития

Литературы достаточно много. Я приведу небольшую выдержку из того, что мы рекомендуем к прочтению слушателям наших онлайн-курсов:

Adrian J. Slywotzky. Value Migration: How to Think Several Moves Ahead of the Competition
Arthur A. Thompson, Strickland. Strategic Management: Concepts and Cases
Craig S. Fleisher, Babette Bensoussan. Strategic and Competitive Analysis: Methods and Techniques for Analyzing Business Competition
David J. Teece. Dynamic Capabilities and Strategic Management: Organizing for Innovation and Growth
Donald C. Hambrick and James W. Fredrickson. Are you sure you have a strategy? Academy of Management Executive, 2005, Vol. 19, No. 4
Göran Roos, Stephen Pike, Lisa Fernstrom. Managing Intellectual Capital in Practice

©Дмитрий Рыцев — автор является основателем проектов Strategium.Space и NooSphereum и специализируется на стратегическом управлении в своей научной и деловой деятельности.

Если вам понравилась статья, не забудьте поделиться с коллегами

Стратегия развития компании, предприятия или организации

На бизнес влияет много внешних факторов, начиная от общего состояния экономики и кончая позициями крупных игроков в сфере. Проанализировав состояние макросреды, можно спланировать доходность и решить, открывать ли новые направления.

Продумывая стратегию организации на несколько лет вперёд, учитывайте следующее:

Законопроекты, которые могут повлиять на нишу. Их можно найти насайтах Госдумы и региональных законодательных органов.
Планируемые сделки крупных компаний, слияния и поглощения лидеров рынка влияют на отрасль в целом.
Динамика доходов населения.

Например, если у вас небольшой локальный таксопарк и вы узнали, что крупный агрегатор такси планирует захватить эконом-сегмент в регионах, это повод задуматься о перепрофилировании. Например, в течение года можно полностью перейти в премиум-класс.

Важно понять, как сейчас развиваются конкуренты и какие потребности есть у клиентов: положение дел в других компаниях может влиять на вашу ценовую политику и активность продвижения.

В анализе помогут:

Маркетинговые исследования рынка. Благодаря этим данным вы поймёте, растёт ли отрасль или, наоборот, количество денег в ней снижается. Маркетинг поможет также понять основные потребности клиентов.
Информация о других игроках рынка. Посмотрите, в каком направлении они развиваются, какие сегменты сейчас захватывают, какие услуги или товары анонсируют.

Например, если прямой конкурент кофейни сосредоточился на развитии точек в офисных центрах, то, в зависимости от объёма рынка, можно вступить в борьбу или, наоборот, активно развивать точки «кофе с собой».

Когда вы уже знаете, какие внешние факторы могут повлиять на бизнес и чего можно ожидать от конкурентов, изучите сильные и слабые стороны своего дела и сопоставьте их с полученными на первых двух этапах данными.

Для этого используйте SWOT-анализ — инструмент планирования, который помогает объединить всю информацию о бизнесе и сформулировать долгосрочные цели.

Составьте таблицу с четырьмя колонками:

strengths — преимущества перед конкурентами;
weaknesses — слабые стороны проекта;
opportunities — внешние факторы, положительно влияющие на ваше дело или открывающие возможности для достижения каких-то целей;
threats — внешние угрозы и отрицательно влияющие на бизнес факторы.

А потом систематизируйте информацию.

5-этапный процесс стратегического управления

* Стратегическое управление может повысить вашу эффективность как менеджера или лидера. Это может помочь вам определить четкое направление для вашей компании и направить ее к цели. Однако процесс стратегического управления должен быть надлежащим образом спланирован и реализован для достижения желаемых результатов. В этой статье мы обсудим процесс стратегического управления и шаги, которые необходимо предпринять для его успешной реализации.

Что такое стратегическое управление?

Стратегическое управление — это оценка организации, ее клиентов и конкурентов с целью установления и поддержания лучших практик управления.Это помогает компании лучше согласовывать свои стратегические цели и политику для достижения долгосрочного успеха. Структура процесса стратегического управления обычно включает в себя постановку четких целей, разработку планов, согласование бизнес-деятельности и распределение ресурсов для достижения целей.

Стратегическое управление может принести пользу компании, отделу или команде во многих отношениях. Это позволяет организации или группе:

Выявить сильные и слабые стороны.
Определите стратегическое направление.
Ориентация на стратегически важные факторы.
Упростите сложные ситуации и разработайте соответствующие стратегии.
Повышение общей производительности и способности достигать поставленных целей.
Повышение производительности труда сотрудников.
Понимать изменяющуюся среду и наличие внешних угроз.
Получите устойчивое конкурентное преимущество.
Поддержите долгосрочное выживание на конкурентном рынке.

Элементы процесса стратегического управления

Вы можете адаптировать стратегическое управление к различным потребностям и целям, в зависимости от вашей организации.Однако наиболее успешные процессы стратегического управления имеют определенные стандартные компоненты, в том числе:

Финансы

Финансы имеют прямое влияние на объем и эффективность процесса стратегического управления. Если ваша компания финансово стабильна, она может ставить более высокие цели, выполнять более существенные проекты, разрабатывать более сложные стратегии и направлять больше сотрудников, средств и ресурсов на стратегическое управление. Финансовые возможности организации зависят от многих факторов, включая выручку, денежный поток, собственный капитал, рентабельность инвестиций, расходы и обязательства.

Прогнозирование

Компания должна постоянно вносить коррективы в свой процесс стратегического управления, даже если ее цель — поддерживать текущий уровень прибыльности. Рыночные сдвиги, переходы на рынке труда, колебания клиентской базы и технический прогресс — вот некоторые из признаков того, что изменения неизбежны. Прогнозирование — это процесс прогнозирования будущих ситуаций на основе анализа прошлых и настоящих данных. В контексте бизнеса это включает в себя оценку факторов, которые могут повлиять на рост или расширение организации.Таким образом, способность делать точные прогнозы жизненно важна для разработки эффективного плана стратегического управления.

Внешние факторы

Внешние факторы являются важным фактором для организации, когда она выявляет и анализирует возможности и проблемы. Примером внешней возможности является наличие квалифицированных поставщиков товаров и услуг, необходимых для стратегического управления вашей командой. Напротив, внешней проблемой может быть конкурирующая компания, предлагающая высокие зарплаты и щедрые льготы, которые вы должны сопоставить, чтобы привлечь лучшие таланты.Другие внешние факторы, которые могут повлиять на организацию, включают демографические данные, погодные условия, развитие инфраструктуры, новые технологии и изменения в федеральных, государственных или отраслевых правилах.

Когда вы объедините три вышеперечисленных элемента, у вас должна быть вся информация и ресурсы, необходимые для реализации вашего плана стратегического управления. Однако вам, возможно, придется скорректировать свой план, чтобы не отставать от изменений, которые могут произойти в процессе. Чтобы успешно выполнить свой план стратегического управления, вы должны использовать критическое и творческое мышление, принимать обоснованные решения, основанные на всех элементах, и четко сообщать свое видение и ожидания всем сотрудникам, которым вы поручили выполнять план.

Связано: Руководство по SWOT-анализу (с примерами)

Типы стратегического управления

Чтобы получить наилучшие результаты от процесса стратегического управления, вы должны выбрать стратегию, которая лучше всего подходит для целей, которых вы хотите достичь. Существует три основных типа стратегического управления:

Стратегическое управление бизнесом

Этот тип стратегического управления в основном фокусируется на том, как бизнес-организации следует подходить к рынку.Это требует от вас следующих соображений:

Какой потребительский сегмент следует продвигать на рынок
Какие географические области следует охватить
Какие продукты или услуги предлагать
Как позиционировать вашу компанию на фоне конкурентов
Как выделиться среди ваши конкуренты
Как создавать новые рынки

Например, вы являетесь менеджером по маркетингу в компании, которая специализируется на производстве одежды для молодежи. В рамках своей бизнес-стратегии вы активно продвигаете свои продукты в социальных сетях, популярных среди этой возрастной группы.

Оперативное стратегическое управление

Основная цель операционного стратегического управления — превратить вашу бизнес-стратегию в план действий. При этом учитываются такие факторы, как:

Какие возможности и процессы нужно создавать или улучшать
Какие технологии вам нужны
Какие навыки вам нужны

Например, ваша компания получает больше запросов от клиентов, чем она может обработать. Как руководитель отдела обслуживания клиентов вы решаете нанять больше представителей по обслуживанию клиентов и использовать автоматизированные решения, такие как чат-боты и оптимизаторы маршрутизации билетов, чтобы быстрее реагировать на запросы клиентов.

Трансформационное стратегическое управление

Трансформационное стратегическое управление включает трансформацию всей компании или организации. Это очень сложный процесс, который может потребовать радикальных изменений, поэтому он не так распространен, как два других типа стратегического управления. Это может включать изменение направления, процессов, политик или других важных аспектов организации. Если вы берете на себя этот тип стратегического управления, вы несете ответственность за руководство изменениями, происходящими в компании, и за управление моральным духом сотрудников, что может быть сложной задачей во времена перемен.

Например, ваша компания планирует существенно обновить линейку продуктов. Как лидер трансформации, вы должны четко информировать сотрудников о новом направлении деятельности организации, в том числе о ее последних продуктах, целевых потребителях и бизнес-процессах. Вы также будете нести ответственность за мотивацию команды придерживаться нового видения компании при одновременном повышении производительности.

Как разработать процесс стратегического управления

Процесс стратегического управления состоит из пяти шагов, которые вы должны тщательно выполнить, чтобы план был эффективным.Следуйте этому руководству, чтобы создать и реализовать эффективный план стратегического управления:

Уточните свое видение
Соберите и проанализируйте информацию
Разработайте стратегию
Выполните свою стратегию
Оцените и контролируйте

1. Разъясните свое видение

Постановка четко определенных целей должна прояснить ваше видение вашей организации. Этот этап включает в себя три важные задачи: определение ваших краткосрочных и долгосрочных целей, определение процесса достижения ваших целей и настройка процесса для ваших сотрудников.Ваши цели должны быть реалистичными, подробными и соответствовать вашим ценностям. Что касается последней задачи, подумайте о том, чтобы написать заявление о миссии, в котором ваши цели четко изложены вашим акционерам и персоналу. Убедитесь, что вы поручаете каждому из ваших сотрудников задачу, которую они могут выполнить эффективно.

Связано: Цели SMART: определение и примеры

2. Сбор и анализ информации

Этот этап важен, поскольку информация, которую вы получаете, может повлиять на следующие два этапа.Соберите как можно больше знаний о том, как реализовать свое видение. Во время анализа вы должны сосредоточиться на выявлении потребностей вашей компании в самоокупаемости, стратегическом направлении, которое она принимает, и инициативах, которые могут помочь ей в росте. Вам также следует изучить любые внутренние или внешние факторы, которые могут повлиять на вашу способность достигать поставленных целей.

3. Разработайте стратегию

Когда вы составляете план, вы должны сначала просмотреть информацию, которую вы получили на этапе анализа.Затем определите ресурсы, доступные в настоящее время в вашей организации, которые могут помочь вам в достижении ваших целей. Также узнайте, нужны ли вам внешние ресурсы. Затем составьте список проблем, влияющих на вашу компанию, в порядке важности. После того, как вы выполнили эти задачи, вы можете приступить к разработке своей стратегии. Поскольку экономические и деловые ситуации могут меняться, вам также следует использовать альтернативные подходы для каждого этапа вашего плана стратегического управления.

Связано: Окончательное руководство по стратегическому планированию

4.Выполните свою стратегию

Реализация стратегии — это этап действия вашего процесса стратегического управления. Каждый в вашей компании должен иметь четкое представление о том, что им нужно делать и как они будут способствовать достижению общей цели. Кроме того, к этому моменту вы уже должны были получить все средства и ресурсы, необходимые для проекта. Как только ваш персонал будет готов и ресурсы на месте, вы можете приступить к реализации своей стратегии.

5. Оценка и контроль

Для оценки и контроля эффективности вашего плана стратегического управления вы должны создавать и использовать показатели эффективности, регулярно анализировать внутренние и внешние факторы и при необходимости принимать корректирующие меры.Успешная оценка стратегии начинается с определения параметров, которые необходимо измерить. Убедитесь, что параметры соответствуют целям, которые вы поставили на первом этапе. Вы можете оценить свой прогресс, сравнив фактические результаты со своим планом.

Отслеживая внутренние и внешние факторы, вы сможете быстро реагировать на любые существенные изменения, которые могут повлиять на вашу организацию и ее способность достигать поставленных целей. Если вы обнаружите, что ваша стратегия не помогает вашей компании в достижении ее целей, вы должны предпринять корректирующие действия.Если ваш план остается неэффективным, подумайте о начале нового процесса стратегического управления.

Связано: Использование ключевых показателей эффективности (KPI) для достижения целей

Примеры процессов стратегического управления

Ниже приведены примеры процессов стратегического управления:

Пример 1: Базовый процесс стратегического управления

Ресторан хочет получать больше доходов, инвестируя в ресторанный бизнес.Он начинается с оценки его текущей способности управлять бизнесом. Затем он прогнозирует продажи, разрабатывает бизнес-план, запускает ресторанный бизнес и корректирует свою стратегию на основе первоначальных результатов.

Пример 2: Процесс стратегического управления отделом

Компания решает продавать свою продукцию через Интернет для увеличения продаж. Его управленческая команда разрабатывает стратегию и передает выполнение плана отделу продаж. Отдел продаж решает, как следует выполнять план, и выполняет проект с помощью отделов бухгалтерского учета, маркетинга и информационных технологий.Компания также может позволить ИТ-отделу заняться проектом, а его менеджер будет регулярно предоставлять обновления.

Пример 3: Стратегическое управление проектом

Компания хочет заменить свою бизнес-модель прямых продаж моделью, опирающейся на посредников, таких как внешние торговые фирмы, розничные торговцы, дистрибьюторы и оптовики. Если он не знаком с такими методами распространения, он может нанять внешнего менеджера проекта для исследования и реализации стратегии.В качестве альтернативы он может поручить проект одному или нескольким своим сотрудникам.

16 эффективных стратегий удержания клиентов

Удержание клиентов — один из важнейших способов развития бизнеса компании. В то время как новые клиенты важны для успеха бизнеса, существующие клиенты, совершающие дополнительные покупки, могут принести компании большую пользу за счет более низких затрат на рекламу и охват. Клиент, который приобрел ваш продукт, возможно, уже знаком с вашим бизнесом и, возможно, захочет совершить покупку снова с небольшим поощрением.В этой статье мы предлагаем список из 16 стратегий, которые вы можете использовать, чтобы побудить клиентов совершать повторные покупки.

Эффективные стратегии удержания клиентов

Работая над достижением своей цели по удержанию клиентов, рассмотрите возможность использования комбинации множества различных стратегий. Используя несколько методов удержания клиентов, вы можете проанализировать, какие из них наиболее успешны среди вашей целевой аудитории. Вы можете обнаружить, что теряете клиентов на определенном этапе процесса покупки, и тогда сможете сосредоточить свои усилия по удержанию на той области, которая в этом больше всего нуждается.Следующие стратегии могут поддерживать удержание клиентов на разных этапах процесса продаж:

Подключение
Самообслуживание
Установление ожиданий
Сбор отзывов
Информационные бюллетени
Рефералы
Отслеживание общения с клиентами
Предоставление стимулов
Корпоративный ответственность
Удобство
Персонализация
Специализированные предложения
После
Подписки
Использование отзывов
Благодарность

По теме: Узнайте о том, как быть торговым представителем

Регистрация

Один способ избежать потеря клиентов — это создание для клиентов удобного способа узнать о вашем продукте.Чтобы ваши клиенты понимали ваш продукт или услугу, как только они начнут их использовать, рассмотрите возможность создания системы адаптации, которая знакомит клиентов с техническими навыками, необходимыми для использования того, что вы продаете, и способов их использования.

Эти системы обычно включают обучающие видеоролики, загружаемые PDF-файлы или электронные книги, а также поддержку клиентов в реальном времени. Когда клиенты понимают практические приложения того, что они используют, они с большей вероятностью достигнут целей, которые побудили их купить ваш продукт.

Самообслуживание

Другая стратегия удержания клиентов заключается в том, чтобы заставить их чувствовать себя уполномоченными в отношении своего выбора. Для этого вы можете предоставить клиентам методы получения и обмена информацией о вашем продукте друг с другом. Например, у вас может быть форум сообщества на вашем веб-сайте, где пользователи могут размещать вопросы, на которые отвечают другие пользователи.

Установление ожиданий

Объясните своим клиентам, чего они могут ожидать от сотрудничества с вами.Убедитесь, что вы предлагаете конкурентоспособные услуги, но избегайте нереалистичных обещаний. Клиенты, чей опыт соответствует их ожиданиям, с большей вероятностью продолжат использовать ваш продукт.

Сбор отзывов

Когда клиенты чувствуют, что их идеи и отзывы ценятся, они могут относиться к продукту или бренду более позитивно. Активный запрос и признание обратной связи может укрепить ваши отношения с клиентом. Эта стратегия также может помочь клиентам разделить их ожидания и позволит вам оценить области, в которых необходимо улучшить.

Информационные бюллетени

Информационные бюллетени, которые предоставляют клиентам регулярные обновления и интересный контент, могут побудить их взаимодействовать с вашим брендом и регулярно покупать продукты. Как только покупатель сообщает свой адрес, он обычно проявляет интерес к вашему продукту и может извлечь выгоду из получения информационного бюллетеня. Информационные бюллетени также могут стимулировать интерес к новым продуктам или обновлениям, побуждая клиентов совершить еще одну покупку.

Рефералы

Предоставление вознаграждения, когда покупатель направляет других к вашему продукту, дает им стимул продолжать использовать ваш продукт.Рефералы побуждают существующих клиентов продвигать ваш бренд в обмен на бесплатные продукты или товары со скидкой. У этого метода есть бонус в виде создания новых клиентов, а также увеличения стоимости существующих клиентов.

Отслеживание общения с клиентами

Отслеживайте все коммуникации с клиентами, чтобы гарантировать всем клиентам получение качественных услуг на протяжении всего процесса покупки. Это включает в себя отслеживание предыдущих клиентов и анализ моделей покупок. Понимание покупательских тенденций ваших клиентов может дать вам ценную информацию о том, как удержать их интерес к вашему продукту.

Предоставление поощрений

Стимулы поддерживают интерес клиентов к вашему продукту и могут принимать различные формы, включая раздачи подарков и конкурсы. Предложение шанса на вознаграждение в обмен на покупку продукта может побудить текущих клиентов разместить дополнительный заказ. Эти типы стимулов также могут способствовать повышению публичности и бесплатной рекламе компании.

Корпоративная ответственность

Клиенты часто выбирают компании и продукты, соответствующие их ценностям, поэтому проявление корпоративной ответственности может побудить клиентов продолжать предоставлять вам свой бизнес.Эта практика может включать пожертвования на благотворительность, волонтерство или защиту определенных целей. Подумайте, какие из ваших ценностей ваши клиенты ценят больше всего, и проявите инициативу, демонстрирующую положительный вклад в жизнь общества.

Подробнее: Что такое корпоративная социальная ответственность?

Удобство

Простой и доступный интерфейс при работе с брендом или продуктом часто может быть решающим фактором для клиентов, решающих вести дела с компанией.Примите меры, чтобы сделать покупку продукта максимально удобной, например предложите поддержку в реальном времени или предоставьте клиенту возможность создать учетную запись.

Персонализация

При взаимодействии с текущими клиентами настройте как можно больше взаимодействий, чтобы создать незабываемое личное общение. Персонализация может помочь клиентам почувствовать себя более связанными с вашим продуктом или услугой. Это может варьироваться от персонализации имен в электронных письмах до отправки рукописных заметок с подробностями об их покупке.

Специализированные предложения

Изучите собранную вами информацию о своих клиентах и нацелите на конкретных клиентов специальные предложения. Многие компании отметят, какие клиенты не совершили свою обычную покупку, и отправят скидку или бесплатный продукт, чтобы побудить клиента повторно взаимодействовать с ними. Это может стимулировать удержание клиентов, не давая слишком много скидок широкой публике.

Отслеживание через

После покупки обращайтесь к своим клиентам и не забывайте следить за их впечатлениями.Если постоянный клиент перестает покупать ваш продукт, обратитесь и соберите информацию о том, почему они перестали делать покупки. Это может дать вам шанс вернуть клиента и дать вам ценную информацию о том, как избежать убытков в будущем.

Подписки

Рассмотрите возможность создания подписки для получения регулярного дохода для вашего бизнеса. Продукты по подписке могут обеспечить удобство и простоту для клиентов, а также надежные покупки для бизнеса.Будь то еженедельная, ежемесячная или ежегодная подписка, регулярная подписка побуждает покупателя посвятить себя вашему продукту.

Использование отзывов

Регулярно рекламируйте наиболее успешные аспекты ваших продуктов и услуг, включая отзывы в свои информационные и маркетинговые материалы. Делясь реальными историями о положительном опыте работы с клиентами, вы можете напомнить клиентам, почему они выбрали ваш бизнес для своей первоначальной покупки. Отзывы позволяют клиентам вспомнить, как ваш продукт улучшил их жизнь, и предвидеть будущий прогресс.

Благодарность

Регулярно благодарите клиентов, которые поддерживают ваш бизнес. Проявление смирения в качестве продавца или организации может побудить других продолжать работать с вами и положительно укрепить их решение о покупке. Поблагодарить клиентов можно с помощью простых сообщений в социальных сетях или персонализированных подарков.

примеров успешных конкурентных стратегий из стартапов

Краткое содержание

Что такое конкурентная стратегия?

До золотой эры конца 20-го века корпоративная стратегия в основном была сосредоточена на том, как поддерживать монополию.
С конца 1970-х годов Майкл Портер представил ряд популярных структур стратегии, в первую очередь свои «Концепция пяти сил» и «Общие стратегии».
Общие стратегии заявляют, что конкурентное преимущество может быть достигнуто за счет лидерства в затратах, дифференциации или целенаправленного сочетания обоих.
В рамках своей структуры позиционирования по видам деятельности Портер предписал фирмам достичь конкурентного преимущества с помощью трех стратегий позиционирования: на основе разнообразия, потребностей и доступа.
- На основе ассортимента: производит подмножество продуктов или услуг всей отрасли. Сегментирование по выбору предложения, а не по клиентам.
- На основе потребностей: фокусируется на определенном сегменте клиентов отрасли и стремится удовлетворить все их потребности.
- На основе доступа: нацелены на клиентов с аналогичными характеристиками, но разными путями доступа к продукту / услуге. Использование индивидуальных методов обслуживания клиентов на рынке.

Успех Nvidia благодаря позиционированию на основе потребностей

Несмотря на то, что компании исполнилось 24 года, акции Nvidia за последние четыре года выросли на 1100%. Он также имеет рост выручки в годовом исчислении на 48% и валовую прибыль 58,8.
Она заняла успешную нишу, сосредоточившись только на сегменте графических процессоров (ГП) на рынке микросхем, где ей принадлежит около 80% доли рынка.
Целенаправленный подход Nvidia позволил ей ускорить разработку графических процессоров более быстрыми темпами, чем существующий рынок центральных процессоров (ЦП), и вокруг него сформировались новые отрасли, такие как искусственный интеллект и беспилотные автомобили.
AMD, главный конкурент Nvidia, показала сравнительно низкие результаты, потому что ее фокус более широко распространен, что приводит к ослаблению усилий.

Pinterest нашел свою нишу благодаря позиционированию на основе разнообразия.

Pinterest прибыл на рынок социальных сетей поздно, но в свои семь лет он занимает 10-е место в мире по оценке частных технологических стартапов с капиталом в 12,3 миллиарда долларов.
У него 200 миллионов активных пользователей, а выручка может достичь 600 миллионов долларов в 2017 году.
Сосредоточившись на определенных сегментах визуального открытия, таких как мода и дизайн, он создал целевую базу пользователей с определенными сценариями использования платформы.81% пользователей — женщины.
5% мирового трафика реферальных ссылок поступает из Pinterest. 55% пользователей используют эту платформу для поиска продуктов для покупки, по сравнению с 12% из

Xoom получил конкурентное преимущество, внедрив позиционирование на основе доступа.

Xoom преуспела на рынке денежных переводов, потому что поняла, что потребности отправителей денег являются общими, но у них есть разные способы доступа к услугам. По сравнению с традиционными операторами, такими как Western Union, он предлагал больше возможностей для отправки и получения денег.
Отказ от работы филиала сэкономил Xoom деньги, что позволило направить инвестиции на создание своей технологии и различные варианты приема для потребителей. Его валовая прибыль регулярно была на 20 базисных пунктов выше, чем у Western Union
PayPal в конечном итоге купила Xoom за 890 миллионов долларов в 2015 году. Несмотря на то, что PayPal была королем электронных платежей, компания нуждалась в Xoom из-за своего опыта в позиционировании на основе доступа. Xoom работал как канал, позволяющий осуществлять платежи, в отличие от PayPal (и даже Western Union), который требовал, чтобы пользователи находились внутри его экосистемы.

Эволюция корпоративной стратегии

В сферах делового мира теории конкурентной стратегии, существовавшие до 20-го века, были сосредоточены на двойных результатах; в основном, как забивать рынки монополиями и соглашениями об исключительности. По мере того как рынки становились более свободными, компромиссы и специализация становились все более важными, и вплоть до середины 20-го века учения двигались в сторону приобретения внутреннего мастерства в области бизнес-анализа.

В конце 1970-х годов стратегия конкурентного бизнеса стала общепринятой благодаря публикации концепции пяти сил Майкла Портера.Предложение инструмента анализа конкурентов для оценки рынков на основе динамики рыночной силы покупателей и поставщиков, угрозы появления новых участников и заменителей, а также конкуренции в отрасли в целом. Более подробное объяснение этого метода можно прочитать здесь.

Его продолжение было названо «Конкурентная стратегия», в котором были представлены концепции общих стратегий. Эта концепция была основана на утверждении, что для поддержания долгосрочной прибыльности выше средней фирме требуется устойчивое конкурентное преимущество.Фирма может обладать этим двумя высокоуровневыми способами: за счет минимальных затрат или за счет стратегии дифференциации продукта / услуги. Фирма должна достичь одной из этих или третьих целей — целенаправленной специализации любой стратегии на целевых рынках. Если фирма не сосредоточится на одном из них, она может слишком сильно растянуться, используя противоречивую стратегию, что приведет к тому, что она «застрянет посередине». На приведенном ниже рисунке показано графическое представление двух его основополагающих стратегий:

Общие стратегии

Портера послужили вдохновением для бесчисленных тематических исследований, в которых рассказывается об успешных типах конкурентных стратегий, реализованных такими предприятиями, как Walmart, Southwest Airlines и Ikea.

В 1996 году Портер написал книгу «Что такое стратегия», в которой представил свои стратегии позиционирования деятельности, описывая пути, которыми могут следовать предприятия, чтобы получить конкурентное преимущество в цепочках создания стоимости. Он написал, что есть три действия, которым можно следовать в рамках этой структуры позиционирования: на основе разнообразия , на основе потребностей и на основе доступа . В дополнение к общим стратегиям эта тактика давала более четкие пути к тому, как фирма может получить конкурентное преимущество и, таким образом, добиться успеха в рамках более широкой общей стратегии.

Например, общая стратегия лидерства по затратам просто подразумевает, что фирма должна производить по самым низким ценам. Но как компании достичь этого? Стратегии деятельности Портера дополняют эту работу, предлагая маршруты позиционирования. Они визуально показаны ниже, после чего следует их объяснение с некоторыми примерами конкурентной стратегии успешных компаний той эпохи.

1. Позиционирование на основе сорта

Это стратегия, при которой фирма производит подмножество продуктов или услуг всей отрасли.Таким образом, он предпочитает сегментировать себя не по потребителю, а по выбору предложения. Такой сфокусированный подход может позволить компании масштабироваться за счет специализации и распределения ресурсов по конкретным областям, что позволяет ей ускорить инновации, улучшить обслуживание и снизить затраты.

Porter использовал пример Jiffy Lube для успешного позиционирования на основе разнообразия. Бизнес, который он процитировал, преуспел за счет исключительно производства автомобильных смазочных материалов и отсутствия дополнительных продуктов или услуг.Это привело к более быстрому обслуживанию, более низкой стоимости и превосходному продукту

2. Позиционирование на основе потребностей

Обратное позиционирование на основе разнообразия — это возможность просто нацеливаться на сегменты клиентов и удовлетворять все их потребности. Это способствует совершенствованию благодаря пониманию клиента и полной цепочке создания стоимости за счет индивидуального обслуживания и повторного ведения бизнеса.

Примеры данной стратегии относятся к сфере управления капиталом. При этом Bessemer Trust и Citibank добились успеха, ориентируясь исключительно на клиентов с инвестиционными активами в размере 5 миллионов и 250 тысяч долларов соответственно.

3. Позиционирование на основе доступа

Последняя стратегия нацелена на клиентов, которые имеют схожие потребности, но с разными путями доступа к продукту или услуге. Доступ может определяться географией или масштабом клиентов, поскольку компании требуются различные методы доставки, чтобы эффективно их обслуживать.

Carmike Cinemas (продано в 2016 году AMC Theaters) было примером успешного применения этой стратегии. Это была сеть кинотеатров, ориентированная на любителей кино из небольших городков в сельской местности.Управление центральным корпоративным подразделением позволило Carmike добиться экономии на масштабе, но при этом распределять впечатления от кинотеатра можно с помощью специализированных местных служб. Один из таких примеров был упомянут через менеджеров кинотеатров, которые знали покровителей по имени и проводили свои собственные маркетинговые кампании.

Современные примеры конкурентной стратегии

Когда мы говорим о стратегии цифровых компаний, разговор обычно строится вокруг концепций инноваций, в частности, идей подрывных инноваций Клейтона Кристенсена.Тем не менее, после того, как бизнес внедрил инновации, ему все еще необходимо иметь стратегическое планирование, чтобы гарантировать, что он сможет реализовать и воспользоваться конкурентным преимуществом. На ум приходят компании Apple и Nokia, стратегические успехи и неудачи которых в последнее время тщательно анализируются.

В свете того, что конкурентным стратегиям Портера более 20 лет, в этой статье мы будем использовать его схему картирования деятельности, чтобы продемонстрировать преимущества стратегического планирования на конкретных примерах успеха цифровой экономики.

Позиционирование на основе разнообразия: Nvidia

Nvidia — производитель графических процессоров (GPU), который к 24 годам демонстрирует ежегодный рост выручки на 48%, а валовая прибыль — чуть менее 60%. Впечатляющие цифры для зрелого бизнеса.

Графический процессор был изобретен Nvidia в 1999 году и на огромном рынке чипов до сих пор остается единственным предложением, которое она производит. Если вы посмотрите на его веб-сайт, то вместо стандартного раздела «Продукт», в котором перечислены типы оборудования, Nvidia показывает «Платформы», для которых она создает графические процессоры.Это особенно актуально в качестве успешного применения позиционирования на основе потребностей, поскольку сила Nvidia в области графических процессоров настолько велика, что она адаптировала свои SKU в точном соответствии со спецификациями своих клиентских наборов.

Рост видеоигр помог стимулировать спрос на графические процессоры и, следовательно, успех Nvidia. Половина доходов поступает от этого сектора. Такая специализация не ограничивала Nvidia; вместо этого по мере появления новых отраслей они отклонились в сторону мощных технологий, которые они создают.Беспилотные автомобили и дополненная реальность — два таких примера новых кейсов, к которым Nvidia адаптировалась и теперь обслуживает. В настоящее время графические процессоры являются центром вселенной искусственного интеллекта, который также будет использоваться для поддержания темпов инноваций в области скорости процессоров графических процессоров.

Цена на графические процессоры в последние годы выросла из-за майнинга криптовалюты, который отдает предпочтение самым мощным графическим процессорам. В июне 2017 года один аналитик подсчитал, что один только майнинг криптовалюты привел к продажам Nvidia на 100 миллионов долларов всего за 11 дней.Это можно было бы назвать удачей или положительным внешним эффектом технологии, открывающей новые рынки.

Будучи пионером в области графических процессоров, Nvidia превратилась в привратника экосистемы, используя такие мероприятия, как конференция по технологиям графических процессоров, чтобы объединить заинтересованные стороны и оставаться в центре внимания.

Со временем усилия по разработке графических процессоров помогли Nvidia ускорить повышение производительности по сравнению с центральными процессорами (центральными процессорами).Благодаря этому наглядному примеру закона Мура в действии компания также увеличила свою долю рынка по сравнению со своим основным конкурентом AMD:

По сравнению с AMD, Nvidia постоянно опережает ее. С точки зрения доходности акционера, за последние четыре года она вернула примерно на 850% больше, чем драм:

При валовой марже 58,8% Nvidia опережает AMD (23,4%) почти на 35%, что является отрицательным показателем EBITDA. AMD тоже оседлала волну графических процессоров и продемонстрировала сопоставимую производительность своих чипов.Так почему же у него худшие финансовые показатели? Что ж, AMD не так сфокусирована, как Nvidia — она также производит процессоры, где сильно конкурирует с Intel. Помимо борьбы с Nvidia на рынке высокопроизводительных графических процессоров, она участвовала в уродливом, затяжном судебном процессе с Intel по антимонопольным вопросам, которые отвлекали ее в течение последнего десятилетия. AMD перегружена, и, следовательно, прибыль разочаровала.

Позиционирование на основе потребностей: Pinterest

Золотая эра пионеров социальных сетей, возможно, давно прошла.Несмотря на неизменную популярность, Facebook, Twitter и LinkedIn появились более десяти лет назад. Затраты, необходимые для создания сети и привлечения пользователей, непомерны, и даже если они не являются рынками, где победитель получает все, для этого потребуется смелый бизнес. Теперь внимание переключилось на обмен сообщениями и взаимодействие. Доминирование Facebook демонстрируется покупкой двух самых многообещающих стартапов, недавно вышедших из этого сектора: Instagram и WhatsApp.

Одной из таких компаний, которая недавно заняла успешную нишу на этом рынке, является Pinterest.В свои семь лет она все еще относительно молода и остается незамеченной, но ее оценивают в 12,3 миллиарда долларов (10-е место среди частных технологических компаний по оценке). Его сеть насчитывает 200 миллионов активных пользователей в месяц, половина из которых находится в США, а 81% — женщины. Он увеличил свою первоначальную базу пользователей за счет тактики рефералов, избегая дорогостоящих платных методов привлечения.

Pinterest вырос на зрелом и конкурентном рынке за счет позиционирования на основе потребностей. Это приносит пользу определенным типам пользователей, которые используют сеть, чтобы открывать и покупать новые вещи.Если вы ищете Pinterest, то увидите:

Интерфейс списка на основе фотографий позволил Pinterest естественным образом отклониться в сторону деятельности, которая от этого выиграет, например, поделиться идеями о дизайне интерьера и моде. Пользователь получает выгоду, потому что, в отличие, скажем, от раздела Amazon «Рекомендовано для вас», эти списки подбираются пользователями и содержат более широкие и менее предвзятые предложения.

Определение психографии лояльных пользователей и вариантов использования сети — это кошмар для маркетологов.Pinterest мог бы попытаться конкурировать с более широкими социальными сетями, будучи «мастером на все руки, ничего не знающим». Вместо этого он охватил свою основную базу пользователей и тех, кто извлекает наибольшую пользу из списков на основе изображений. Эта стратегия бренда, в свою очередь, также повысила ценность для другой стороны ее рынка — рекламодателей.

Теперь удаленная статья частной компании показала статистику ее пользователей, показывающую, что 93% из них использовали платформу для планирования покупки, а затем 52% перешли к покупке в Интернете.Это второй по величине источник реферального трафика для Shopify, а его средний размер заказа в 50 долларов является самым высоким из всех социальных сетей. Он генерирует 5% всего реферального трафика в сети. Исследование, проведенное Мэри Микер в отчете Internet Trends за 2016 год, показало, как Pinterest привлекает большой трафик для покупок в Интернете:

Несмотря на то, что выручка Pinterest начала регистрироваться только с 2015 года, в этом году Pinterest заработала 100 миллионов долларов, которые выросли до 300 миллионов долларов в 2016 году и могут достичь 600 миллионов долларов к 2017 году.По оценкам SharesPost International, годовой доход будет продолжать расти на 40-45% в год до 2020 года. Благодаря позиционированию на основе потребностей Pinterest создала прибыльную сеть, которая обслуживает конкретных пользователей, и благодаря этому она нашла возможности для получения дохода с помощью реферальной рекламы.

Позиционирование на основе доступа: Xoom

Я считаю, что лучшим примером цифровых компаний, которые использовали эффективное позиционирование на основе доступа для создания конкурентных преимуществ, являются компании в отрасли денежных переводов.Что касается денежных переводов, то традиционный процесс заключается в том, что отправители идут в фирменное бюро (например, Western Union), а затем их получатель забирает их из другого бюро в стране назначения. Конечно, работает, но кому это выгоднее? Конечно, Western Union, которая удерживает пользователей в своей экосистеме, независимо от компромиссов, на которые пользователи должны пойти при отправке или получении.

Отказавшись от использования собственной инфраструктуры и выступив в качестве средства передачи данных, Xoom (основанная в 2001 году) предоставила своим клиентам больший выбор.Xoom позволяет отправителю отправлять сообщения через свой телефон, а затем получатель может получать наличные разными способами, например, банковским переводом, пополнением баланса телефона или получением наличных.

Не определяя получение наличных для «бюро Xoom» и вместо этого используя сторонние бренды, он расширил возможности, доступные для клиентов. Это также было прибыльным для Xoom, поскольку в процессе он также получил более высокую валовую прибыль, чем Western Union, поскольку ему не пришлось создавать какие-либо собственные собственные филиальные сети.

Xoom демонстрирует отличный пример создания конкурентного преимущества за счет позиционирования на основе доступа.У его пользователей одинаковые потребности (отправлять и получать деньги), но у каждого есть нюансы своих потребностей в зависимости от их географии. Получение наличных для городского получателя может быть легким вариантом, но для сельского жителя удобство получения его через телефонный кредит может намного перевесить неудобство поездки в партнерское место получения наличных.

PayPal в конечном итоге купила Xoom в июле 2015 года по оценке в 890 миллионов долларов, что на 32% больше, чем на тот момент. Учитывая, что PayPal — это гигант денежных переводов, почему бы ему просто не скопировать сам Xoom? Что ж, их намерения были обусловлены покупкой стоимости бренда Xoom, но также и покупкой ее опыта для получения конкурентного преимущества за счет позиционирования на основе доступа.Собственная платежная система P2P PayPal имеет оттенки системы Western Union: для того, чтобы один пользователь мог отправлять сообщения другому, у них обоих должны быть учетные записи PayPal.

Сводка

Мы живем в удивительную эпоху инноваций, когда стартапы и предприятия нарушают нормы и приносят пользу потребителям за счет большего выбора и полезности. Однако одна из причин того, что многие стартапы в конечном итоге терпят неудачу, заключается в том, что они следуют менталитету: «Если вы построите это, они придут». Это приводит к ситуациям, когда стартапы перехитрили на своих рынках, не задумываясь о том, как они могут получить конкурентное преимущество.

В настоящее время существует множество методов конкурентной стратегии для анализа отраслей и конкурентов. В рамках этих структур Майкл Портер предоставляет компаниям надежные инструменты для планирования своего позиционирования на рынке. Несмотря на то, что им приближается 40-летний юбилей, они по-прежнему твердо придерживаются мнения, что цифровые компании должны смотреть на них при создании бизнес-моделей и сборе конкурентной разведки.

Что такое международная стратегия? + 5 примеров

В чем ваше конкурентное преимущество?

Это один из фундаментальных принципов действенной бизнес-стратегии.Для транснациональных компаний это то, что отличает ваш бренд от других на все более переполненных рынках. Традиционно это означало более дешевое или эффективное производство товаров.

Однако в сегодняшнем мире, где доминируют электронная коммерция и программное обеспечение, ваше конкурентное преимущество с такой же вероятностью будет исходить от вашего лидерства, маркетинга и международной стратегии.

В этом посте мы рассмотрим различные типы глобальных стратегий, которые может выбрать бизнес, а также плюсы и минусы международной стратегии, часто известной как стратегия экспорта.

Что такое международная стратегия?

Любая компания, которая осуществляет поставки по всему миру или предоставляет услуги потребителям или предприятиям в других странах, считается глобальной компанией. Международная стратегия . Как правило, — это первый подход, применяемый большинством предприятий к глобальному расширению: экспорт или импорт товаров и услуг при сохранении головного офиса или офисов в своей стране.

Глобальная экспансия как бизнес не имеет универсального подхода.По мере роста и масштабирования компаний они могут предпочесть инвестировать больше в свои целевые рынки.

Фактически компании выбирают из множества моделей, в том числе:

Транснациональная стратегия : Транснациональные компании работают с центральным или головным офисом в одной стране, который координирует деятельность местных дочерних компаний на международных рынках. Эта организационная структура означает, что существует один всеобъемлющий бренд и центр операций, которые определяют общее принятие решений и управление цепочкой поставок, используя силу масштаба.Эту модель используют компании McDonald’s, Nike и Coca-Cola.
Многонациональная стратегия : Когда компании используют совершенно разные стратегии продаж, маркетинга и продуктов, основанные на конкретных компаниях, в которых они работают. Вместо одного глобального бренда существует множество небольших, зависящих от страны брендов, адаптированных к местным условиям. вкусы и местные покупатели. Эту модель используют такие известные велнес-бренды, как Johnson и Johnson.
Глобальная стратегия : Когда компании определяют один глобальный бренд, практически не меняя других рынков.Технический гигант Apple является отличным примером этого — технология везде одинакова (с небольшими изменениями в клавиатурах).

Компании не всегда выбирают одну модель навсегда. То, что может начаться как международная стратегия, может трансформироваться в транснациональную или многонациональную.

Как международные бизнес-стратегии выглядят на практике

Любая международная бизнес-стратегия уравновешивает две стороны одного графика:

Глобальная интеграция: Насколько централизованные операции отличаются отглобально распределен
Местная оперативность : насколько продукт или услуга адаптированы к местной экономике по сравнению с полностью стандартизированными

Международная стратегия имеет низкое значение как по глобальной интеграции, так и по локальной отзывчивости, поскольку это, по сути, расширение бизнеса ‘ внутренняя стратегия.

С этой моделью международные компании работают с центральным или головным офисом. Вместо того, чтобы использовать дочерние компании или местные отделения, международный бизнес имеет головной офис в одном месте, обычно на своем внутреннем рынке.Такая организационная структура означает, что существует один операционный центр и бренд, а в других странах инвестиции в инфраструктуру практически отсутствуют.

Выбор международной бизнес-стратегии дает вам несколько преимуществ:

Глобальный стандартизированный бренд, который сразу узнаваем
Более эффективные процессы и консолидированное управление с экономией на масштабе
Снижение затрат за счет централизации и оптимизации операций
Более простой портфель продуктов

Однако есть некоторые компромиссы, на которые компании идут, следуя стратегии, ориентированной на экспорт:

Высокие налоги и тарифы на импорт и экспорт
Координация управления цепочкой поставок
Обслуживание клиентов, особенно с указанием часовых поясов, языков, и т.п.
Повышение спроса и осведомленности
Локализация и перевод (Не волнуйтесь — мы можем с этим помочь!)

Независимо от этих проблем, международная стратегия, безусловно, является самой популярной для предприятий, особенно когда они делают первые шаги. шаги к глобализации и международной экспансии в разные страны. Если вы не уверены, как ваши продукты будут реагировать на разные рынки, или просто хотите проверить это, следование экспортной модели — самый безопасный вариант.

Сила международного маркетинга

Одна из самых больших проблем для международного бизнеса — это стимулирование спроса и осведомленности на местных рынках.

Поскольку эти предприятия в меньшей степени привязаны к местным обычаям или языкам, может быть трудно понять, как привлечь этих потребителей.

Вот почему наиболее успешные международные компании вкладывают значительные средства в маркетинг, а не в инфраструктуру, поэтому они могут масштабироваться без необходимости присутствия на внешнем рынке.Благодаря централизованной модели штаб-квартира поддерживает жесткий контроль над продуктами и брендингом, что упрощает единое последовательное сообщение в нескольких странах.

По мере того, как вы расширяетесь, сильная стратегия локализации — обеспечение того, чтобы ваше сообщение и маркетинг звучали и воспринимались одинаково на разных рынках, независимо от языка, — вот что делает международный маркетинг таким мощным.

Сейчас мы рассмотрим конкретные примеры международного бизнеса, но рассмотрим один из лучших общих примеров международного маркетинга в действии: товаров для регионов и стран.

Не зря французское шампанское является праздничным игристым вином, к которому люди обращаются, даже если у него множество альтернатив из других стран или регионов. И почему одержимые скоростью любители автомобилей покупают только у итальянских компаний, таких как Ferrari. Независимо от конкретной марки, идея о том, что лучшее игристое вино или самый быстрый автомобиль может появиться только из одного места, — это то, что заставит международную бизнес-модель работать.

Чтобы таким образом расширяться в глобальном масштабе, вы должны найти пробел, которого уже нет на этом рынке, и завоевать доверие, что вы единственный бренд, который может восполнить этот пробел.

Реализуйте надежную международную стратегию с помощью Smartling

Хорошие новости? Хотя локализация и перевод могут показаться самыми сложными аспектами международной бизнес-стратегии, они не должны ими быть.

Smartling предлагает программное обеспечение для перевода мирового класса, созданное для вас, однако вы планируете масштабировать свой бизнес. Вы можете профессионально переводить и локализовать весь свой контент на разных устройствах и платформах, не отправляя ни одного электронного письма, не нажимая никаких кнопок или не управляя строками в электронных таблицах… независимо от того, на сколько рынков вы решите войти.

Узнайте, что Smartling может для вас сделать. https://www.smartling.com/software/

5 примеров международной стратегии

Успешная международная бизнес-модель фокусируется на единой точке операций при экспорте продуктов и услуг по всему миру.

Хотя не все глобальные компании выглядят одинаково, на практике это означает, что международные компании должны применять комплексный, стандартизированный подход к своему экспорту и импорту, даже если их операции остаются небольшими.

Возьмите пять из этих успешных мировых брендов:

Moet & Chandon : Принадлежащее LVMH культовое шампанское считается одним из лучших с 1842 года и одним из самых популярных на рынке с оборотом 700 миллионов долларов. может похвастаться богатой историей от Наполеона до премии Оскар. Компания владеет более чем 2000 акрами виноградников и площадью 200 креста, каждая бутылка выращивается, производится и доставляется из Франции.
Red Bull : Большинство американцев понятия не имеют, что Red Bull — это австрийский бренд, а не американский.Хотя сегодняшняя бизнес-модель носит более транснациональный характер, они начали свою деятельность в 1987 году как небольшой производитель-экспортер, раздавая бесплатные образцы адреналиновым наркоманам в Соединенных Штатах и экспортируя их из своих офисов в Европе. Теперь продажи ведущего энергетического напитка составляют более 2 миллиардов долларов в год.
Porsche : В автомобилях используются сотни деталей, изготовленных со всего мира. Но у большинства известных сегодня автомобильных брендов — даже таких международных, как Toyota, GM или BMW — есть производственные предприятия в США, Мексике и Канаде для обслуживания клиентов из Северной Америки.Люксовые бренды, такие как Porsche, могут использовать запчасти со всего мира, но они по-прежнему собираются на своих флагманских заводах в Цуффенхаузене и Лейпциге, Германия.
Victoria’s Secret : Популярная сеть нижнего белья 2000-х годов выглядит и ощущается одинаково независимо от того, в какой точке мира вы покупаете одежду — размеров, цветов и стилей. Хотя их производство осуществляется со всего мира, они в первую очередь полагаются на экспортную модель и открывают магазины в небольших местах, таких как торговые центры и аэропорты, в качестве точки входа.
Netflix : гигант потокового вещания Netflix использует надежную стратегию перевода с субтитрами на 62 языках для масштабирования своего бизнеса без необходимости инвестировать в местную инфраструктуру. Имея более 200 миллионов подписчиков в 190 странах, есть множество местных вариантов, которые стоит изучить. Хотя библиотека доступных шоу в таких местах, как Индия, Бразилия или Япония, может измениться из-за лицензионных соглашений, самые популярные шоу, такие как Карточный домик, Острые козырьки, Черное зеркало и другие, остаются прежними.

Объяснение бизнес-моделей [с примерами]

Бизнес-модель — это основа того, как компания будет создавать ценность. В конечном итоге он раскрывает потенциал бизнеса до его сути. Бизнес-модель отвечает на фундаментальные вопросы о проблеме, которую вы собираетесь решить, о том, как вы ее решите, и о возможностях роста на данном рынке.

Создание успешной бизнес-модели важно независимо от того, начинаете ли вы новое предприятие, выходите на новый рынок или меняете свою стратегию выхода на рынок.Вы можете использовать бизнес-модель, чтобы фиксировать фундаментальные предположения и решения о возможности в одном месте, задавая направление к успеху.

Бизнес-модель и бизнес-план

Бизнес-модели и бизнес-планы являются важными инструментами, которые помогут вам создать и усовершенствовать вашу стратегию. Часто вы будете использовать и то, и другое при реализации новой бизнес-инициативы, но каждый из них служит своей цели.

Бизнес-модель — это основа вашей компании и продуктов.Он отражает основную идею того, как ваш бизнес будет приносить доход. Бизнес-план содержит более подробную информацию — это документ, который объясняет, как вы заставите бизнес-модель работать. Ваш бизнес-план, вероятно, будет включать цели вашей компании, ресурсы и методы, которые вы будете использовать для достижения этих целей, и даже ваши ожидаемые сроки и финансовые показатели. Вместе ваша бизнес-модель и бизнес-план описывают предполагаемую ценность вашего продукта и то, как вы планируете предоставлять эту ценность своим клиентам.

Какие примеры бизнес-моделей?

Есть много типов бизнес-моделей. Каждый из них значительно различается в зависимости от типа организации и предложения. Например, у производственной компании будет совсем другая модель, чем у рекламного агентства. Даже в рамках конкретной отрасли бизнес-модели различаются. Вот несколько распространенных типов бизнес-моделей, используемых технологическими компаниями:

Бизнес-модель Freemium: Базовый продукт предоставляется бесплатно, но вы берете плату за дополнительные услуги или функции.
Бесплатная пробная бизнес-модель: Клиенты могут испытать полную версию продукта бесплатно в течение ограниченного времени.
Бизнес-модель лицензирования: Технологии или инновации монетизируются путем лицензирования их другим компаниям.
Бизнес-модель с открытым исходным кодом: Ваш продукт бесплатный, но вы получаете доход с помощью других средств, таких как краудсорсинг.
Бизнес-модель подписки: Клиенты платят периодическую плату за доступ к вашему продукту или услуге.

Большинство предприятий в конечном итоге используют комбинацию бизнес-моделей для охвата своих клиентов и роста с течением времени.

Какая бизнес-модель лучшая?

Существует множество примеров бизнес-моделей на выбор, и оптимальная бизнес-модель будет отличаться для каждой компании — в зависимости от отрасли, в которой вы работаете, и проблемы, которую вы пытаетесь решить для своих клиентов.

Некоторые типы бизнес-моделей более популярны и лучше подходят для определенных отраслей, чем для других.Например, компании «Программное обеспечение как услуга» (SaaS) часто используют бизнес-модели подписки и freemium. Это делает программное обеспечение более доступным для клиентов, обеспечивая при этом ценный постоянный доход для бизнеса. С другой стороны, многие платформы социальных сетей используют бизнес-модели со скрытым доходом, чтобы зарабатывать деньги с помощью рекламы. Предоставляя полный доступ к платформе бесплатно, эти компании привлекают больше пользователей. В свою очередь, это создает более ценную аудиторию для рекламодателей.

Также стоит подумать о типах бизнес-моделей, которые используют ваши конкуренты.Скажите, что ваш конкурент использует бизнес-модель подписки без бесплатных вариантов. Если вы предлагаете модель freemium, вы сможете привлечь новых клиентов (в том числе некоторых из клиентов вашего конкурента), которые предпочитают опробовать продукт бесплатно перед покупкой. В этом примере выбор другой бизнес-модели среди конкурентов может дать вашей компании преимущество.

В конечном счете, лучшая бизнес-модель для вашей компании зависит от того, что подходит для вашего продукта и ваших клиентов. Но независимо от того, используете ли вы шаблон примера бизнес-модели или изобретаете новый, построение бизнес-модели требует значительных исследований, планирования и анализа.

Как компании используют бизнес-модели?

Компании во всех отраслях и на всех стадиях зрелости используют бизнес-планы и модели. Некоторые полагаются на длительные процессы и строят сложные модели, в то время как другие быстро формулируют основы. Наличие дисциплины для работы с этим инструментом планирования приводит к внутреннему согласованию.

Для устоявшихся предприятий бизнес-модель часто представляет собой живую структуру, которая ежегодно пересматривается и адаптируется с учетом изменений, происходящих с клиентами, сотрудниками и рынком.Для компаний, запускающих новые продукты и услуги или выходящих на новые рынки, бизнес-модель может помочь им начать правильный старт и обеспечить привязку ранних продуктовых и маркетинговых решений к бизнес-стратегии.

Как создать новую бизнес-модель?

Бизнес-модель должна отвечать на важные вопросы о вашем бизнесе и излагать четкое видение бизнеса. Ключевые компоненты бизнес-модели должны касаться ваших целевых клиентов, рынка, сильных сторон и проблем организации, основных элементов продукта и того, как он будет продаваться.Создание этого фундамента направляет следующий инструмент планирования — дорожную карту вашего продукта.

Построение бизнес-модели требует исследования и определения нескольких основных компонентов. Вот список основных элементов, которые необходимо включить при создании бизнес-модели:

Ключевые характеристики, отличающие предложение продукта или услуги

Компонент	Определение
9753 Vision -уровневое знакомство с компанией и бизнес-моделью
Ключевые цели	Определение целей верхнего уровня и способов их измерения
Цели и задачи клиентов	Описание различных типов целевых клиентов и их болевых точек
Решение	Как продукт решит эти болевые точки
Значение 9757
Цены	Информация о том, сколько будет стоить решение и как оно будет продаваться
Обмен сообщениями	Пояснение к предложению обслуживать болевые точки клиента
Выход на рынок	Каналы, которые будут использоваться для охвата клиентов и продажи им, например, социальные сети
Требуемые инвестиции	Затраты, необходимые для успеха решения
Возможность роста	Определенные пути роста бизнеса

Холст и шаблон бизнес-модели

Многие люди связывают длинные бизнес-модели с бизнес-моделями которые описывают проблему компании, возможность nity и решение в контексте двух-пятилетнего прогноза затрат, роста и доходов.

Но бизнес-модели не обязательно должны быть длинным документом. Краткий визуальный документ — это эффективный способ выделить ключевые элементы вашей стратегии и убедиться, что все понимают высокоуровневый подход.

Ниже приведены два типа макетов примеров бизнес-моделей, которые вы можете использовать для краткой и объективной оценки того, что возможно и какие проблемы могут возникнуть для вашего бизнеса:

Ага! холст бизнес-модели

Сформулируйте основу вашего продукта или услуги в гибком формате холста с помощью Aha! холст бизнес-модели.Такую бизнес-модель разработала Aha! это наиболее полный доступный шаблон. Он основан на Aha! команда имеет более чем 20-летний опыт создания прорывных продуктов и компаний-разработчиков программного обеспечения. Основное внимание уделяется таким ключевым элементам, как то, почему решение стоит покупать (обмен сообщениями), болевые точки покупателей (проблемы клиентов) и способы развития бизнеса (возможности роста). Вы можете перетащить каждый компонент в собственный макет.

Заявления о видении и миссии — дорожная карта того, куда вы хотите пойти и как туда добраться

Заявление о видении и миссии — дорожная карта того, куда вы хотите пойти и как туда добраться

Были ли вы когда-нибудь вовлечены в организацию или бизнес, который никогда не может достичь многого? Независимо от того, насколько усердно вы работаете, вы просто ходите по кругу.Проблема может заключаться в том, что вы не решили, куда хотите отправиться, и не создали дорожную карту того, как туда добраться. С точки зрения организации проблема может заключаться в том, что вы не сосредотачиваетесь на том, чего хотите достичь и как вы этого достигнете. Ниже приведен ряд шагов или заявлений о том, как указать вашей организации направление.

Первый — это заявление о видении. Он обеспечивает место назначения для организации. Далее следует заявление о миссии. Это путеводитель по тому, как добраться до места назначения.Это критические заявления для организации и людей, которые руководят ею.

Vision — Общая картина того, чего вы хотите достичь.
Миссия — Общее заявление о том, как вы достигнете видения.

Сопутствующее заявление, часто созданное с учетом видения и миссии, является заявлением об основных ценностях.

Core Values - Как вы будете вести себя в процессе.

После того, как вы определили, чего ваша организация хочет достичь (видение) и в целом, как будет достигнуто видение (миссия), следующим шагом будет разработка серии утверждений, определяющих, как миссия будет использоваться для достижения видения:

Стратегии — Стратегии — это один или несколько способов использования заявления о миссии для достижения заявления о видении. Хотя у организации будет только одно заявление о видении и одно заявление о миссии, у нее может быть несколько стратегий.
Цели — Это общие утверждения о том, что необходимо выполнить для реализации стратегии.
Цели — Цели представляют собой конкретные этапы с конкретным графиком достижения цели.
Планы действий — Это конкретные планы реализации того, как вы достигнете цели.

Более подробное обсуждение этих утверждений представлено ниже. Заявления для примера бизнеса предоставлены для пояснения.

Заявление о видении — Мысленное представление о том, чего вы хотите достичь или достичь. Например, вашим видением может быть успешный винный завод или экономически активное сообщество.

Видение образцового бизнеса — Успешный семейный молочный бизнес.

Заявление о миссии — Общее заявление о том, как будет реализовано видение. Заявление о миссии — это заявление о действии, которое обычно начинается со слова «к».

Миссия образцового бизнеса — Обеспечивать местных потребителей уникальными и высококачественными молочными продуктами.

Core Values  — Основные ценности определяют организацию с точки зрения принципов и ценностей, которым будут руководствоваться лидеры при осуществлении деятельности организации.

Основные ценности бизнес-примера:

Ориентация на новые и инновационные бизнес-идеи
Соблюдайте высокие этические стандарты.
Уважайте и защищайте окружающую среду.
Удовлетворять меняющиеся потребности и желания клиентов и потребителей.

Заявления о видении и миссии важны для того, чтобы все участники организации, включая внешние заинтересованные стороны, понимали, чего организация добьется и как это будет достигнуто. По сути, это означает «держать всех на одной странице», чтобы все «двигались в одном направлении».

Между видением и миссией существует тесная связь. Поскольку формулировка видения — это статическая мысленная картина того, чего вы хотите достичь, формулировка миссии — это динамический процесс того, как видение будет реализовано. Чтобы создавать успешные заявления, вы должны помнить о следующих концепциях.

Simple — Видение и миссия определяют повседневную деятельность каждого человека, вовлеченного в бизнес. Заявления о видении и миссии должны быть простыми, краткими и легко запоминающимися.Используйте ровно столько слов, чтобы уловить суть. Заявления должны отражать саму суть того, чего ваша организация или бизнес достигнет и как это будет достигнуто. Таким образом, формулировки видения и миссии должны быть единой мыслью, которую можно легко пронести в уме. Это позволяет каждому в организации сосредоточиться на них. Чтобы проверить эффективность ваших утверждений, попросите руководителей, менеджеров и сотрудников рассказать вам о видении и миссии своей организации. Если они не могут мгновенно сказать вам и видение, и миссию, от заявлений будет мало толку.

Но это не значит, что создавать заявления будет легко. Может потребоваться несколько сквозняков. Большинство заявлений слишком длинные. Люди склонны добавлять к заявлениям дополнительную информацию и уточнения. Обычно дополнительная информация просто сбивает читателя с толку и затемняет суть высказывания. Каждый последующий набросок видения и миссии должен быть упрощен и разъяснен, используя как можно меньше слов.

Fluid Process — Заявления не «высечены из камня».Они могут быть обновлены и изменены, если организация изменит свою направленность. Часто бывает хорошо написать утверждения, использовать их в течение определенного периода времени, а затем, при необходимости, вернуться к ним через несколько месяцев или год. В то время может быть проще заострить внимание в заявлении. Помните, что вы пишете утверждения, чтобы прояснить, что вы делаете.

Уникальные и сложные организации — Обычно важнее писать отчеты для нетрадиционных организаций, где цель организации уникальна.То же самое верно и для сложных организаций, где может быть трудно понять суть существования организации.

Стратегии, цели, задачи и планы действий

После того, как вы создали заявления о видении и миссии и, возможно, основные ценности, вы можете разработать стратегии, цели, задачи и планы действий, необходимые для реализации вашей миссии и реализации вашего видения.

Стратегии — Стратегия — это заявление о том, как вы собираетесь чего-то достичь.В частности, стратегия — это уникальный подход к тому, как вы будете использовать свою миссию для достижения своего видения. Стратегии имеют решающее значение для успеха организации, потому что именно здесь вы начинаете обрисовывать план действий. Чем уникальнее организация, тем более креативным и новаторским вы должны быть в разработке своих стратегий.

Цели — Цель — это общее изложение того, чего вы хотите достичь. В частности, цель — это веха (и) в процессе реализации стратегии.Примеры бизнес-целей:

Увеличение пр оф маржа
Повышение КПД
Захватить большую долю рынка
Обеспечить лучшее обслуживание клиентов
Улучшить Обучение сотрудников
Снижение выбросов углерода

Убедитесь, что цели сфокусированы на важных аспектах реализации стратегии.Будьте осторожны, чтобы не ставить слишком много целей, иначе вы рискуете потерять концентрацию. Кроме того, сформулируйте свои цели так, чтобы они не противоречили и не мешали друг другу. Цель должна соответствовать следующим критериям:

Понятно: Сказано просто и понятно?
Подходит: Помогает ли это в реализации стратегии того, как миссия реализует видение?
Приемлемо: Соответствует ли это ценностям организации и ее членов / сотрудников?
Гибкость: Можно ли адаптировать и изменять по мере необходимости?

Цели — Цель превращает общее заявление цели о том, что должно быть достигнуто, в конкретное, поддающееся количественной оценке, чувствительное ко времени изложение того, что будет достигнуто и когда это будет достигнуто.Примеры бизнес-целей:

Получите как минимум 20-процентную ставку прибыли после налогообложения наших инвестиций в течение следующего финансового года
Увеличить долю рынка на 10 процентов в течение следующих трех лет.
Снижение эксплуатационных расходов на 15 процентов в течение следующих двух лет за счет повышения эффективности производственного процесса.
Сократите время ответа на запросы и вопросы клиентов до не более четырех часов.

Цели должны соответствовать следующим критериям:

Измеримые: Что конкретно будет достигнуто и когда это будет достигнуто?
Подходит: Подходит ли он в качестве меры для достижения цели?
Выполнимо: Возможно ли достичь?
Приверженность: Привержены ли люди достижению цели?
Собственность: Включены ли люди, ответственные за достижение цели, в процесс постановки целей?

Планы действий — Планы действий — это заявления о конкретных действиях или действиях, которые будут использоваться для достижения цели в рамках ограничений цели.Примеры планов действий в контексте целей и задач:

Планы действий могут быть простыми заявлениями или полноценными и подробными бизнес-планами, в которые также включены цели и задачи. Планы действий также могут использоваться для реализации всей стратегии (так называемое стратегическое планирование).

Собираем все вместе

Чтобы помочь вам понять взаимосвязь между каждым из этих утверждений, приведены примеры стратегий, целей, задач и планов действий для бизнес-организации, призванной улучшить сельскую экономику за счет развития сельского бизнеса.Помните, видение — это то, чего вы хотите достичь. Миссия — это общее заявление о том, как вы достигнете своего видения. Стратегии — это серия способов использования миссии для достижения видения. Цели — это заявления о том, что необходимо сделать для реализации стратегии. Цели — это конкретные действия и сроки для достижения цели. Планы действий — это конкретные действия, которые необходимо предпринять для достижения вех в сроки, установленные для целей.

Выводы

Создание описанных выше операторов может показаться утомительным занятием.Но эти утверждения помогут вам сосредоточиться на важных аспектах вашей организации или бизнеса. Если все сделано правильно, они могут сэкономить деньги и время и увеличить шансы на успех вашей организации или предприятия.

Считайте эти утверждения живыми документами, которые могут меняться по мере изменения потребностей организации или бизнеса. Слишком часто эти утверждения рассматриваются как «культовые реликвии», которые нужно хранить в надежном месте. Но если вы не используете их, вы зря потратили время.

Дон Хофстранд, специалист по расширению добавленной стоимости в сельском хозяйстве на пенсии, [email protected]

Что такое стратегия бренда? — Определение, примеры и развитие — Видео и стенограмма урока

Пример Coca-Cola

Coca-Cola, или, как ее называют, кока-кола, представляет собой исчерпывающий пример эффективной стратегии бренда. То, что начиналось в 1886 году как сироп, смешанный с газированной водой и продававшийся в фонтанчиках с газировкой на юге Америки, теперь стал глобальным брендом с многомиллиардным оборотом.Он добился этого успеха благодаря тщательно спланированной и последовательно выполняемой стратегии, направленной на то, чтобы сделать Coke популярной, пользующейся доверием, востребованной и успешной.

Вскоре после того, как была изобретена формула Coca-Cola, один из первоначальных деловых партнеров Coke предложил название и разработал логотип Coca-Cola, который используется до сих пор, включая его характерный шрифт. Теперь, когда у продукта были формула и название, ему потребовались клиенты. Именно здесь вступил в игру следующий шаг стратегии бренда Coke — построение отношений с потенциальными новыми клиентами путем раздачи купонов на бесплатный образец Coke.Этот жест доброй воли в виде раздачи стал первой маркетинговой кампанией Coca-Cola.

Следующим признаком успеха Coke стала конкуренция. Другие производители безалкогольных напитков начали пытаться подражать формуле кока-колы. Было легко обмануть людей в те дни, когда газированные напитки продавались в основном в стаканах в фонтанчиках с газировкой, не имея возможности идентифицировать продукт по знакомой бутылке или алюминиевой банке, чтобы гарантировать подлинность.

Чтобы противостоять конкуренции, Кока-Кола начала собственное производство по розливу.В то же время компания начала строить торговую сеть, чтобы кока-кола могла продаваться далеко за пределами ее родной Атланты, штат Джорджия. Но при розливе в далеких городах использовались те бутылки, которые у них были под рукой, а это означало, что кока-кола продавалась в бутылках самых разных форм и размеров. Это несоответствие поставило под угрозу целостность бренда Coke — иными словами, ожидания клиентов от бренда. Без постоянного внешнего вида снижается способность бренда создавать лояльность.Итак, в 1916 году компания Coke разработала свою собственную уникальную бутылку.

На протяжении 20 века эволюция бренда Coke следовала ряду логических шагов, которые вместе составляют стратегию бренда. Не случайно эти шаги имеют много общего с компонентами стратегии бренда для любого продукта или компании.

Общие компоненты стратегии бренда

Ответы на следующие вопросы обеспечивают основу для создания стратегии бренда практически для любого бренда.Их тщательное обдумывание и запись ответов — важное упражнение в создании стратегии бренда.

Чем занимается ваш продукт или услуга? В случае с Coke их знаменитый лозунг объясняет, что делает Coke: «Пауза, которая освежает». Итак, кока-кола дает освежение. Магазин канцелярских товаров может ответить на этот вопрос так: «Мы обеспечиваем удобство и экономичность».

Какова целевая аудитория вашего продукта? Важно сузить круг от всех до ключевых групп людей, которые могут быть заинтересованы в вашем продукте или услуге.

Каков имидж вашего бренда? Этот вопрос выходит за рамки логотипа и включает стили шрифтов, цвета, типы изображений, стиль языка — все, что воспринимается пятью органами чувств, представляющими ваш бренд.

Как вы хотите, чтобы ваш бренд заставлял людей чувствовать себя? Кока-кола могла бы ответить: «Расслабленная, счастливая». В автомастерской ответят: «Облегчено, к ним относятся справедливо». Магазин одежды, который обслуживает деловых женщин, может ответить: «Изысканный, уверенный в себе».

Где и когда люди могут встретить ваш бренд? Когда у вас есть четкий ответ на этот двойной вопрос, у вас есть дорожная карта для создания маркетингового плана, который гарантирует, что ваша целевая аудитория будет видеть сообщение вашего бренда каждый раз и в том месте, где вы хотите, чтобы они его увидели.

Почему люди должны выбирать ваш бренд, а не конкурента? Этот вопрос поможет вам дифференцировать ваш бренд, чтобы ясным языком объяснить, насколько ваш бренд лучше или желательнее, чем у конкурирующего бренда.

Кто отвечает за стратегию бренда?

Люди, занимающие маркетинговые должности, обычно отвечают за создание и реализацию стратегии бренда. Однако каждый в компании несет ответственность за укрепление бренда своими действиями и особенно тем, как они относятся к клиентам.

Резюме урока

Стратегия бренда — это план, используемый бизнесом для создания избранного имиджа себя в сознании клиентов. Когда он будет успешным, люди будут знать, кто такая компания и чем она занимается. Стратегия бренда может быть использована для создания капитала бренда , который представляет собой особое чувство или мнение о компании — чувство, которое определяет их решения о покупке; это то, насколько сильно люди относятся к бренду. Все компании полагаются на стратегии бренда, чтобы привлечь новых клиентов и увеличить продажи.

Coca-Cola является ярким примером одного бренда, который добился успеха благодаря своей стратегии бренда, а также стойкости целостности бренда , что отражает ожидания клиентов бренда от бренда. Coca-Cola преуспела в этом, потому что они стали последовательными в том, как они представляли себя и свой продукт. Образ их продукта прочно вошел в умы всех, потому что компания постаралась использовать пять чувств людей в своем маркетинге.

Ответы на основной набор вопросов — это способ, с помощью которого компания может создать свою собственную стратегию бренда. Типичные вопросы включают: «Что делает продукт?» и «Кто являются потенциальными покупателями?» и «Почему люди должны выбирать ваш бренд, а не конкурента?» Этот последний вопрос поможет вам дифференцировать ваш бренд, чтобы ясным языком объяснить, насколько ваш бренд лучше или желательнее, чем конкурирующий бренд. За маркетинг обычно отвечают люди, которые создают стратегию бренда, но каждый в компании должен сыграть определенную роль в ее реализации.

Ключевые термины и определения стратегии бренда

Стратегия бренда: Официальный план, используемый бизнесом для создания собственного образа в сознании текущих и потенциальных клиентов.