Стратегии развития: Стратегия развития МГИМО

Автор: | 15.06.1978

Содержание

Стратегия развития МГИМО

Программа развития МГИМО 2021–2030 в рамках программы стратегического академического лидерства «Приоритет 2030»

  • Презентация МГИМО
  • Тезисы выступления ректора А.В.Торкунова
  • Приложение 1. Охват стратпроектами политик университета
  • Приложение 2. Показатели результата предоставления гранта
  • Приложение 3. Целевые показатели эффективности
  • Приложение 4. Влияние стратпроектов на целевые показатели
  • Приложение 5. Финансовое обеспечение
  • Приложение 6. Консорциумы и участники консорциумов
  • Приложение 7. Цифровые навыки и компетенции

Стратегия развития МГИМО на 2020–2025 годы. Основные положения
Основные положения стратегии МГИМО на 2020–2025 годы
Основные положения стратегии МГИМО 2020–2025: презентация

19 мая 2019 г. в Ташкенте на V Международном форуме выпускников МГИМО состоялось открытие совместного проекта МГИМО и BCG по написанию стратегии развития МГИМО до 2025 года.

28 января 2020 г. состоялось совместное заседание Наблюдательного и Попечительского советов МГИМО под председательством министра иностранных дел России С.В.Лаврова. Основным вопросом заседания стало обсуждение новой Стратегии развития МГИМО на 2020–2025 годы.

Ректор МГИМО академик А.В.Торкунов в своем подробном докладе представил основные положения Стратегии и параметры новой финансово-экономической модели университета, предполагающий значительные инвестиции в перспективное развитие вуза, его инфраструктуру, создание целевой ИТ-архитектуры. Стратегия развития МГИМО предполагает кардинальное обновление и пересмотр содержания и форматов образовательных программ МГИМО на основе перспективных запросов рынка труда. В университете предполагается коренным образом перестроить систему повышения квалификации профессорско-преподавательского состава и рекрутинга высокопрофессиональных преподавателей и исследователей на международном рынке. Наблюдательный и Попечительский советы МГИМО по итогам обсуждения приняли Стратегию развития МГИМО на 2020–2025 годы.

Архив документов

  • Стратегическая программа развития МГИМО на 2014-2020 годы
  • Общая стратегия развития МГИМО 2009–2015 (2008)
  • Инновационная образовательная программа МГИМО (2007)
  • Программа развития МГИМО как головного вуза УШОС (2009)
  • Программа интеграции и стандартизации ИТ МГИМО (2009)
  • Программа развития НИУ МГИМО (2010)
    • приложения 2.1-2.2
    • приложения 2.3-2.5

Главная

Елена Овчарова Заведующая МАДОУ «Детский сад №11» Сормовского района

Формат сессий очень интересный. Живое общение и работа в командах всегда отличается: каждый имеет возможность высказать свою точку зрения и обсудить вопросы, касающиеся каждого.
Наша группа высказывалась по теме «Цифровое развитие. Люди будущего». С одной стороны, кажется, что детские сады и IT-технологии — полюсные понятия. Но, с другой стороны, мы уже к этому приближаемся. В детсадах давно используются информационно-компьютерные технологии. Введен электронный документооборот, для детей используются интерактивные доски, благодаря которым воспитатель имеет возможность показать то, что невозможно увидеть: тундру, животных и так далее.
Конечно, хочется, чтобы такие экраны были в каждой группе, у каждого специалиста. Дети умеют с этим обращаться, такие пособия делают их более самостоятельными. Так что технологии в плане развития ребенка играют значительную роль. И очень приятно, что в Стратегии об этом говорится.
Хотелось бы, чтобы зарплата работников дошкольных учреждений была повыше. Особенно, если речь идет о молодых специалистах, — нужно привлекать их в профессию. Еще хотелось бы вернуть медиков в детсады и школы. Сейчас они находятся вне штата, просто приходят несколько раз в неделю.
А это доставляет определенные неудобства.
В рамках направления «Люди будущего» мы много говорили о поддержке талантов на уровне государства. Раньше дополнительное образование было бесплатное, и люди этим активно пользовались. Сейчас кружки и секции, дополнительные занятия по разным направлениям требуют серьезных финансовых вливаний. А ведь есть семьи, которые не могут себе этого позволить. Наверное, было бы правильно детей поддерживать, чтобы они тоже получили возможность развивать свои таланты.
Приятно, что все пять групп, которые принимали участие в сессии, говорили, прежде всего, о людях. Потому что люди в Сормовском районе — особенные. Закаленные, со своими патриотическими традициями. И они готовы поддержать стратегические задачи, которые заложены в этом важном документе.

Стратегия развития

Согласие

Настоящим заявляю, что ознакомлен с настоящей Политикой обработки персональных данных и даю свое согласие оператору (Внешэкономбанку), юридический адрес: пр-т Академика Сахарова, 9, Москва, 107996 (далее — Банк), на сбор, запись, систематизацию, накопление, хранение, уточнение (обновление, изменение), извлечение, использование, обезличивание, блокирование, удаление и уничтожение, в том числе автоматизированные, любой информации, относящейся ко мне и полученной как от меня, так и от третьих лиц, в специализированной электронной базе данных, которая может быть использована Банком при осуществлении обратной связи, а так же для информирования о продуктах и услугах Банка.

Согласие предоставляется с момента оформления настоящего обращения и действительно в течение срока, предусмотренного действующим законодательством Российской Федерации. Я согласен с тем, что оператор в целях уточнения информации, содержащейся в обращении, и информирования о ходе рассмотрения настоящего обращения может использовать сведения, содержащиеся в электронном обращении. Настоящее согласие может быть отозвано посредством направления в Банк письменного уведомления, полученного Банком не менее чем за 30 (тридцать) календарных дней до даты отзыва согласия.

Документы — Правительство России

Распоряжение от 13 марта 2021 года №608-р

Документ

  • Распоряжение от 13 марта 2021 года №608-р

Пополнение книжных фондов, капитальный ремонт зданий, привлечение молодых специалистов и обеспечение библиотек широкополосным интернетом – такие задачи обозначены в Стратегии развития библиотечного дела в России, рассчитанной до 2030 года.

Её своим постановлением утвердил Председатель Правительства Михаил Мишустин.

Среди основных направлений стратегии – модернизация библиотечной системы, научное и методическое обеспечение, внедрение цифровых технологий.

Библиотечные фонды планируется пополнять не только печатными изданиями, но и электронными книгами и документами. Более того, предполагается создание цифровых платформ для совместной работы библиотек, а также объединение библиотечных, архивных и музейных информационных ресурсов в единое цифровое пространство. Для этого библиотеки оснастят новейшими программными комплексами и обеспечат доступом к качественному интернету.

Повышение квалификации сотрудников и привлечение новых специалистов также должно помочь развитию отрасли. В рамках этого направления планируется запустить новые программы по дополнительному образованию и профессиональной переподготовке, расширить механизмы целевого обучения, создать систему мониторинга кадровой потребности в библиотечной сфере, разработать комплекс мер по привлечению в профессию молодых специалистов. Кроме того, предполагается вернуть в штатное расписание библиотек должность методиста и сформировать единую информационную систему методического обеспечения.

Направления стратегии затронут всю библиотечную сеть страны, в том числе федеральные, муниципальные, ведомственные, научные, специализированные и частные библиотеки. Подробный план мероприятий для её реализации будет разработан Минкультуры и представлен в Правительство в ближайшее время.

Утверждение новой стратегии Михаил Мишустин анонсировал 11 марта на заседании Правительства. По его словам, информационные ресурсы библиотек должны быть открыты и доступны каждому, чтобы у всех была возможность оперативно получать необходимую информацию.

Работа ведётся в рамках федеральных проектов «Культурная среда» и «Цифровая культура», которые входят в национальный проект «Культура».

Стратегии развития социальных общностей, институтов и территорий

Даты проведения: 18-19 апреля 2022 года.

Место проведения: Школа государственного управления и предпринимательства Института экономики и управления Уральского федерального университета имени первого Президента России Б.Н. Ельцина (г. Екатеринбург)

Цель конференции – представление, обсуждение и продвижение в российское и зарубежное академическое сообщество результатов исследований процессов трансформации институтов и региональных сообществ, произошедших в постпандемийном периоде. 

Задачи научного мероприятия: 

  1. Организация междисциплинарной площадки для обсуждения теоретических, методических проблем исследования трансформации институтов и сообществ, ее характера и содержания, в постпандемийный период;
  2. Продвижение результатов исследований ученых Уральского федерального университета, входящего в Топ-100 по предметному рейтингу QS «Social Policy and Administration», в зарубежное академическое сообщество; 
  3. Вовлечение молодых ученых в активную научную деятельность по исследованию различных аспектов социальной политики и механизмов ее реализации.  

К участию в конференции приглашаются социологи, политологи, экономисты, специалисты в сфере рекламы, связей с общественностью и новых медиа, работники органов государственной и муниципальной власти, специалисты-практики, аспиранты, магистранты и студенты.

На конференции запланировано проведение пленарной дискуссии, работа секций и круглых столов по следующим направлениям:

  • социальные процессы и их отражение в современной политике стран и регионов;
  • социально-демографические группы населения: вызовы настоящего и конструирование горизонтов будущего;
  • развитие человеческого капитала в условиях мультикризисности;
  • социокультурное развитие городов: практики периода пандемии;
  • международное предпринимательство: барьеры и форматы взаимодействия;  
  • развитие интернет-маркетинга до, в период и после пандемии; 
  • высшая школа: стратегии преодоления кризисов;
  • медийные практики в условиях мультикризисности: язык, дизайн, технологии;
  • communicating diversity: paradoxes, challenges & opportunities.

По результатам конференции будут изданы сборники материалов. В них будут включены материалы, представленные в виде докладов (очно или онлайн). Лучшие материалы будут проиндексированы в РИНЦ. На конференции могут быть представлены только результаты самостоятельно проведенных научных исследований, не опубликованные в каких бы то ни было источниках ранее. Публикации должны содержать ссылки на источники, проиндексированные в базах научного цитирования РИНЦ, Web of Science и Scopus.

За размещение статей в сборнике материалов взносы с авторов не взимаются.

Формы представления докладов на конференции: очная, онлайн. Материалы, не представленные участниками в виде докладов, к публикации допущены не будут.

Рабочие языки конференции – русский, английский.

Регистрация и прием материалов к опубликованию осуществляется в два этапа:

1 этап. Регистрация участников и прием аннотаций (до 300 слов) осуществляется через автоматическую регистрационную форму на сайте Института экономики и управления УрФУ https://gsem. urfu.ru/strategies/. Регистрация докладчиков с приемом аннотаций открыта до 28 марта 2022 года.

2 этап. Участникам, чьи доклады по аннотациям будут отобраны для представления на конференции, будет предложено выслать полные тексты оформленных в соответствии с требованиями статей (требования к оформлению и образец – в приложении). Прием полных текстов отобранных докладов будет осуществляться до 12 апреля 2022 года.

Все материалы, направленные участниками для публикации, проходят содержательную и редакционную экспертизу.

Регистрация слушателей конференции осуществляется до 15 апреля 2022 года.

Координаты оргкомитета:

Председатель: Багирова Анна Петровна, [email protected]

Заместитель председателя: Телепаева Дарья Фёдоровна, тел. +7 (906) 812-92-17, [email protected]

Представлен проект стратегии развития ПО с открытым кодом в России

В России представлена стратегия развития Open Source — программного обеспечения с открытым для разработчиков исходным кодом. Любые разработчики могут его использовать для собственных задач, не нарушая при этом условия лицензионного соглашения, что невозможно в случае «закрытого» ПО (Shared Source), все права на использование которого принадлежат разработавшей его компании.

Проект стратегии включает сразу несколько мер поддержки, которые значительно упростят жизнь разработчикам: планируется ввести льготы для ИТ-компаний, занимающихся финансированием таких разработок, публикацию методических материалов для разработчиков, принятие стандартов.

О планах ее разработки впервые стало известно в июне, а уже в сентябре проект стратегии до 2024 года публично представлен участниками рынка с подачи минцифры. Замглавы минцифры Максим Паршин считает, что для стратегии развития Open Source в России нужен отдельный документ. «Нам всем нужно принять решение — мы «погружаем» Open Source в стратегию развития ИТ-отрасли или составляем отдельный документ. В ЕС есть такой документ, в США, Китае. Я думаю, что это должен быть скорее отдельный полноценный и важный документ, связанный с развитием отрасли», — заявил он на Russian Open Source Summit.

Паршин уверен, что Open Source — это новая культура в разработке программного обеспечения: «Она гораздо более динамичная, чем традиционная. И сюда нужно вкладывать и инвестировать во всех смыслах».

Во второй пакет мер поддержки ИТ-отрасли, утвержденный правительством, вошли мероприятия по стимулированию разработки на основе открытого кода в рамках федпроекта «Цифровые технологии» национальной программы «Цифровая экономика РФ». Как ранее писала «РГ», он включает меры по выравниванию условий ведения бизнеса в России для международных интернет-корпораций и российских IT-компаний, стимулированию внедрения российских решений в деятельность отечественных предприятий и поддержке ИТ-экспорта.

Не взяли тепленьким: бизнес раскритиковал стратегию развития ЖКХ | Статьи

Бизнес раскритиковал проект стратегии развития ЖКХ до 2030 года, разработанный Минстроем. Документ нуждается в серьезной доработке, сказано в письме главы Российского союза промышленников и предпринимателей (РСПП) Александра Шохина в адрес замглавы министерства Светланы Ивановой (есть у «Известий»). Стратегия устанавливает целевые темпы замены сетевой инфраструктуры в теплоснабжении на уровне 2% ежегодно в 2020–2023 годах и 3% с 2023 года. Бизнес считает, что такие темпы недостаточны для «предотвращения дальнейшей деградации инфраструктуры теплоснабжения» страны. Учитывая износ теплосетей РФ на уровне 60–80%, минимальный темп их обновления должен составить 5% в течение ближайших 10 лет, уверены в РСПП.

Стратегический просчет

Проект стратегии развития строительной отрасли и ЖКХ РФ до 2030 года с прогнозом на период до 2035 года, разработанный Минстроем, нуждается в серьезной доработке, сказано в письме президента РСПП Александра Шохина в адрес замглавы министерства Светланы Ивановой. Документ от 15 октября есть у «Известий».

«Целевые темпы замены сетевой инфраструктуры в теплоснабжении на уровне 2% [ежегодно] в 2020–2023 годы и 3% с 2023-го недостаточны для достижения поставленной в стратегии цели предотвращения дальнейшей деградации инфраструктуры теплоснабжения», — сказано в приложении к письму с критикой на 56 страницах.

При износе исчерпавших нормативный срок эксплуатации теплосетей страны на 60-80% требуемый уровень ежегодной их замены для ускоренной модернизации системы теплоснабжения составляет 6–8% ежегодно, отметили в РСПП. А минимальный показатель должен быть не 2–3%, как указано в стратегии, а 5% ежегодно в течение ближайших десяти лет, считают представители бизнеса.

При этом целевые темпы стратегии по сокращению потерь тепловой энергии с 12,3% до 6,7% к 2030 году реализуемы только при осуществлении ускоренной (6–8% в год) программы модернизации системы теплоснабжения, предупредили в РСПП.

Фото: РИА Новости/Александр Кряжев

Для решения проблемы обновления инфраструктуры страны бизнес предложил внести в стратегию положения о господдержке (субсидируемой ставке по кредитам) и софинансировании проектов модернизации тепловых и водопроводных сетей.

Планы замены сетей, заявленные в стратегии, никак нельзя назвать амбициозными — этого недостаточно для улучшения состояния коммунального комплекса страны, согласен директор Института экономики и регулирования инфраструктурных отраслей НИУ ВШЭ Илья Долматов.

По данным Росстата, за период с 2005-го по 2019-й ежегодная замена сетей теплоснабжения составляла в среднем 2,6% общей протяженности. За этот же период процент сетей, нуждающихся в замене, вырос с 44,7% до 51,6%, отметил эксперт.

Если упростить интерпретацию статистики, картина такая: в год перекладывали в среднем 4 тыс. км, а состояние ухудшалось до критического у еще 5 тыс. км. Это за 14 лет. Поэтому 2–3% ежегодной замены точно недостаточно, — подчеркнул Илья Долматов.

Справка «Известий»

Проект стратегии развития строительной отрасли и ЖКХ РФ до 2030 года с прогнозом на период до 2035 года был разработан Минстроем по поручению вице-премьера Марата Хуснуллина. Документ включает задачи по таким направлениям, как промышленное и жилищное строительство, ЖКХ, комфортная городская среда.

Безоценочное суждение

Повышенный износ сетей может приводить к частым аварийным ситуациям в системах отопления и, как следствие, к недоотпуску тепловой энергии потребителям и упущенной выгоде поставщиков, сказали в НП «Совет рынка». Аварийные ситуации в системах могут приводить и к ограничениям, связанным с выработкой электричества, что особенно критично в отопительный период, когда нагрузка на тепловую и электрическую сеть максимальная, добавили в организации.

Из проекта стратегии неясно, какой объем инвестиций планируется привлечь для ее реализации, и это минус, отметил Илья Долматов. В ассоциации «Совет производителей энергии» с этим согласились, добавив, что в документе не установлены соотношения между частным и госфинансированием.

— Стимулирование инвестиций в проекте стратегии сводится лишь к констатации факта дефицита необходимых средств в сфере ЖКХ, в том числе частных, — отметили в ассоциации.

Указанные в документе темпы модернизации коммунальной инфраструктуры необходимо соотнести с ресурсами и возможностями бюджетов территорий, существующих и планируемых госпрограмм, потенциалом хозяйствующих субъектов, сказал «Известиям» член комитета по энергетике Госдумы РФ Борис Гладких.

Фото: ИЗВЕСТИЯ/Дмитрий Коротаев

В компании «Т-Плюс» добавили, что стратегия не учитывает значимость цифровой трансформации и ESG-повестки в сфере ЖКХ. Также документ не содержит представления о расширении мер и инструментов по повышению надежности коммунального комплекса, заметил Борис Гладких. Кроме того, в стратегии не отражена необходимость системных мер господдержки модернизации инфраструктуры, заключили в «Совете производителей энергии».

Впрочем, при ряде недостатков в документе есть и положительные моменты, например, впервые сказано о повышении социальной защищенности населения при определении доли расходов, приходящихся на оплату жилищно-коммунальных услуг, отметили в Сибирской генерирующей компании.

Проблемы и решения

В Российской ассоциации водоснабжения и водоотведения (РАВВ) считают, что замечания, высказанные к стратегии от отрасли теплоснабжения, справедливы и для водопроводно-канализационного хозяйства.

— Износ инфраструктуры — это не только сети. Серьезной модернизации требуют объекты водоподготовки, очистные сооружения, многие из которых строились в 1960–1970-е годы и требуют капитального ремонта, — отметили в РАВВ.

За счет тарифов реализовать мероприятия по обновлению инфраструктуры в полном объеме невозможно, отрасль водоснабжения не генерирует прибыль, добавили в организации. При этом действенных методов по изменению ситуации в секторе в проекте стратегии не предложено, заключили в РАВВ.

Фото: РИА Новости/Вадим Жернов

Обновление изношенных сетей требует высоких капвложений, но при этом правительству важно ограничить рост тарифов для населения, отметил заместитель генерального директора Института проблем естественных монополий (ИПЕМ) Александр Григорьев. Даже в крупных городах на коммуналку российские семьи тратят около 13% своих доходов, добавил он. Для форсированного обновления сетей необходим опережающий рост реальных доходов населения или финансирование его из бюджета, считает Александр Григорьев.

Чтобы исправить нынешнюю ситуацию в отрасли, нужны эффективные собственники, а для этого она должна стать привлекательной как бизнес, отметил Илья Долматов. С этой целью стоит установить рациональное ценообразование и снизить администрирование, добавил эксперт.

В Минстрое на запрос «Известий» не ответили.

SeVEDS — Стратегии экономического развития юго-восточного Вермонта

Стратегия экономического развития Юго-Восточного Вермонта, или SeVEDS, началась в 2007 году, когда небольшая группа людей со всего региона стремилась улучшить услуги широкополосной связи и сотовой связи. Эти усилия координировались Кредитной корпорацией развития Браттлборо, одной из 12 региональных корпораций развития (RDC), связанных с Департаментом экономического развития штата Вермонт.

После многих встреч стало до боли ясно, что проблема региона не в отсутствии широкополосной связи, а в отсутствии экономического развития.Кроме того, смягчение экономических последствий возможного закрытия крупнейшего работодателя в регионе, атомной электростанции «Вермонт Янки», не планировалось ни на региональном уровне, ни на уровне штата.

Понимая, что в одиночку мы не справимся, за профессиональной помощью обратились к Fairpoint Communication и их подрядчику Vital Economies, а также к Управлению экономического развития Министерства торговли США.

Начиная с 2010 года, Vital Economies работала с нами, чтобы раскрыть и понять лежащие в основе региональные экономические и демографические данные, и помогла нам провести обсуждение карты региональных активов.Эта работа привела к разработке наших первоначальных пятилетних целей и стратегических рамок для начала достижения этих целей: Windham Region S.M.A.R.T. 2014 г. CEDS.

СЕВЕДС продолжает развивать долгосрочные региональные стратегии и партнеров. Мы зарегистрированы как некоммерческая организация и юридически связаны с Brattleboro Development Credit Corporation, Корпорацией регионального развития штата Вермонт, обслуживающей регион Виндхэм. Реализация BDCC CEDS 2014 была отмечена национальными и международными наградами в области экономического развития от Национальной ассоциации организаций развития и Международного совета экономического развития.

Миссия: СЕВЕДС разрабатывает долгосрочные стратегии, обеспечивающие рост и процветание нашей региональной экономики.

Видение: Чтобы быть признанным образцом экономического развития сельских районов США.

Новая пятилетняя стратегия, Комплексная стратегия экономического развития Южного Вермонта на 2019 год, была принята EDA.

План на 2019 год, разработанный заинтересованными сторонами округа Виндхэм и Беннингтон, представляет собой долгосрочную стратегию по развитию экономической зоны Южного Вермонта — региона, сталкивающегося со значительными экономическими проблемами, установленного Законодательным собранием штата Вермонт в 2015 году.Зона CEDS 2019 предназначена для замены S.M.A.R.T. в Windham Region 2014 года. CEDS.

Состав Совета

SeVEDS, повестки дня, протоколы, презентации, отчеты и контактную информацию можно найти по адресу https://brattleborodevelopment.com/seveds/

Основные компоненты стратегии обучения и развития

За последнее десятилетие глобальная рабочая сила постоянно развивалась из-за ряда факторов. Растущая конкуренция в деловой среде, растущая сложность и цифровая революция меняют состав сотрудников. Между тем, постоянная неопределенность, наличие сотрудников из разных поколений и более короткий срок хранения знаний сделали ставку на переподготовку и повышение квалификации. Переход к цифровой экономике, основанной на знаниях, означает, что динамичная рабочая сила важна как никогда: исследования показывают, что очень значительный процент рыночной капитализации в публичных компаниях основан на нематериальных активах — квалифицированных сотрудниках, исключительных лидерах и знаниях.

Все эти тенденции повысили важность функции обучения и развития (L&D). Мы провели несколько этапов исследования, чтобы понять тенденции и текущие приоритеты в сфере L&D (см. Врезку «Обучение и развитие — от эволюции к революции»). Наши усилия показали, как функция L&D адаптируется к меняющимся потребностям организаций, а также к растущим уровням инвестиций в профессиональное развитие.

Чтобы получить максимальную отдачу от инвестиций в учебные программы и разработку учебных программ, руководители L&D должны взять на себя более широкую роль в организации и сформулировать амбициозное видение функции. Важным компонентом этих усилий является комплексная скоординированная стратегия, которая вовлекает организацию и поощряет сотрудничество. Структура ACADEMIES ©, которая состоит из девяти измерений L&D, может помочь усилить функцию и позиционировать ее так, чтобы она служила организации более эффективно.

Стратегическая роль L&D

Одна из основных обязанностей L&D — управлять развитием людей и делать это таким образом, чтобы поддерживать другие ключевые бизнес-приоритеты. Стратегическая роль L&D охватывает пять областей (Приложение 1).

Приложение 1

Мы стремимся предоставить людям с ограниченными возможностями равный доступ к нашему сайту. Если вам нужна информация об этом контенте, мы будем рады работать с вами. Напишите нам по адресу: [email protected]
  1. Привлекайте и удерживайте таланты. Традиционно обучение было направлено исключительно на повышение производительности. Сегодня обучение также способствует трудоустройству. За последние несколько десятилетий занятость сместилась с того, чтобы оставаться в одной компании на всю жизнь, к модели, в которой работников удерживают только до тех пор, пока они могут повышать ценность предприятия. Теперь работники несут ответственность за свой личный и профессиональный рост и развитие — одна из причин, по которой люди называют «возможности для обучения и развития» одними из главных критериев для вступления в организацию.И наоборот, отсутствие L&D — одна из основных причин, по которой люди уходят из компании.
  2. Развивайте человеческие способности. Человеческий капитал требует постоянных инвестиций в L&D для сохранения его стоимости. Когда знания устаревают или забываются — что происходит быстрее сегодня — ценность человеческого капитала снижается, и его необходимо дополнять новым обучением и соответствующим опытом работы. Компании, инвестирующие в следующее поколение лидеров, получают впечатляющую прибыль.Исследования показывают, что компании, входящие в верхний квартиль руководства, превосходят другие организации почти в два раза по прибыли до вычета процентов, налогов, износа и амортизации (EBITDA). Более того, компании, инвестирующие в развитие лидеров во время значительных преобразований, в 2,4 раза чаще достигают поставленных целей.
  3. Создайте культуру, основанную на ценностях. Поскольку персонал во многих компаниях становится все более виртуальным и рассредоточенным по всему миру, L&D может помочь в формировании культуры, основанной на ценностях, и чувства общности.В частности, миллениалы особенно заинтересованы в работе на жизнеспособных предприятиях, основанных на ценностях, которые вносят вклад в благосостояние общества.
  4. Создайте бренд работодателя. Бренд организации является одним из ее важнейших активов и многое говорит об успехе компании на рынке, ее финансовых возможностях, положении в отрасли, а также о продуктах и ​​услугах. Инвестиции в L&D могут помочь укрепить бренд компании и повысить ее репутацию как «предпочтительного работодателя».«По мере того, как большие сегменты рабочей силы готовятся к выходу на пенсию, работодатели должны работать усерднее, чтобы бороться за сокращение кадрового резерва. Для этого они должны открыто заявить о силе своего бренда через ценностное предложение работодателя.
  5. Мотивируйте и привлекайте сотрудников. Самый важный способ вовлечь сотрудников — предоставить им возможность учиться и развивать новые компетенции. Исследования показывают, что обучение на протяжении всей жизни способствует счастью. Когда высоко вовлеченные сотрудники сталкиваются с проблемами и получают навыки для роста и развития в рамках выбранного ими карьерного пути, они с большей вероятностью будут воодушевлены новыми возможностями на работе и удовлетворены своей нынешней организацией.

Переходная функция L&D

За прошедшие годы мы определили и проверили девять параметров, которые способствуют сильной L&D функции. Мы объединили эти измерения, чтобы создать структуру ACADEMIES, которая охватывает все аспекты функций обучения и развития, от определения устремлений до измерения воздействия (Приложение 2). Хотя многие компании регулярно используют несколько измерений этой структуры, наше недавнее исследование показало, что только несколько компаний являются полностью зрелыми во всех измерениях.

Приложение 2

Мы стремимся предоставить людям с ограниченными возможностями равный доступ к нашему сайту. Если вам нужна информация об этом контенте, мы будем рады работать с вами. Напишите нам по адресу: [email protected]

1. Соответствие бизнес-стратегии

Одна из основных задач руководителя L&D — разработать и сформировать стратегию обучения, основанную на бизнес-стратегии компании и стратегиях талантов.Стратегия обучения направлена ​​на поддержку профессионального развития и развитие способностей в компании вовремя и с минимальными затратами. Кроме того, стратегия обучения может повысить культуру компании и побудить сотрудников жить в соответствии с ценностями компании.

Для многих организаций функция L&D поддерживает реализацию бизнес-стратегии. Например, если одной из бизнес-стратегий является цифровая трансформация, L&D сосредоточится на создании необходимых кадровых возможностей, чтобы сделать это возможным.

Каждый руководитель бизнеса согласится с тем, что L&D должно соответствовать общим приоритетам компании. Тем не менее, исследования показали, что многие функции L&D не соответствуют этому параметру. Только 40% компаний утверждают, что их стратегия обучения соответствует бизнес-целям. Таким образом, для 60% обучение не имеет явной связи со стратегическими целями компании. Функции L&D могут не синхронизироваться с бизнесом из-за устаревших подходов или из-за того, что бюджеты основаны на приоритетах прошлых лет, а не на сегодняшних императивах, таких как цифровая трансформация.

Хотите узнать больше об Академии McKinsey?

Чтобы быть эффективной, L&D должна внимательно изучить возможности сотрудников и определить, какие из них наиболее важны для поддержки выполнения бизнес-стратегии компании. Руководители L&D должны переоценивать это согласование на ежегодной основе, чтобы убедиться, что они создают программу развития человеческих возможностей, которая действительно отражает бизнес-приоритеты и стратегические цели.

2. Совместное владение бизнес-единицами и HR

В связи с постоянным появлением новых инструментов и технологий компании должны стать более гибкими, готовыми к адаптации своих бизнес-процессов и практик.Отделы обучения и разработки также должны быть готовы к быстрому запуску программ по наращиванию потенциала — например, если внезапно возникнут новые бизнес-потребности или сотрудникам потребуется немедленное обучение новым технологиям, таким как облачные инструменты для совместной работы.

Функционал

L&D может укрепить свое партнерство с лидерами бизнеса за счет создания структуры управления, в которой руководство обеих групп разделяет ответственность за определение, приоритезацию, разработку и обеспечение средств для программ по наращиванию потенциала. Согласно этой модели управления, главный менеджер по опыту (CXO) компании, руководители высшего звена и руководители бизнес-подразделений будут разрабатывать программу развития кадрового потенциала для сегментов предприятия и обеспечивать ее соответствие общим стратегическим целям компании. Руководители высшего звена также помогут прочно встроить функцию обучения и все инициативы L&D в организационную культуру. Вовлеченность высшего руководства позволяет полностью посвятить себя долгосрочному видению L&D функции.

3.Оценка пробелов в возможностях и оценочная стоимость

После того, как компании определили свои бизнес-приоритеты, они должны убедиться, что их сотрудники могут их выполнить — задача, которая может оказаться более сложной, чем кажется. Некоторые компании не прилагают усилий для оценки возможностей сотрудников, а другие делают это только на высоком уровне. Беседы с преподавателями, отделом кадров и руководителями высшего звена показывают, что многие компании неэффективны или безразличны к оценке пробелов в возможностях, особенно когда речь идет о высшем руководстве и менеджерах среднего звена.

Наиболее эффективные компании используют осознанный систематический подход к оценке возможностей. В основе этого процесса лежит комплексная модель компетенций или возможностей, основанная на стратегическом направлении организации. Например, ключевой компетенцией для сегмента сотрудников компании, занимающейся электронной коммерцией, может быть «глубокий опыт в области больших данных и прогнозной аналитики».

После определения наиболее важных способностей для различных функций или должностных инструкций компании должны оценить, как сотрудники оценивают каждую из этих областей.Вмешательства L&D должны быть направлены на восполнение этих пробелов в возможностях.

4. Дизайн учебных путешествий

Большая часть корпоративного обучения осуществляется с помощью сочетания форматов цифрового обучения и очных занятий. Хотя наше исследование показывает, что иммерсивный L&D в классе по-прежнему имеет огромную ценность, руководители сказали нам, что они невероятно заняты «с восьми до позднего вечера», что не дает им много времени, чтобы сидеть в классе. Кроме того, многие заявили, что предпочитают развивать и практиковать новые навыки и поведение в «безопасной среде», где им не нужно беспокоиться о публичных неудачах, которые могут повлиять на их карьерный путь.

Традиционные программы L&D состояли из нескольких дней обучения в классе без дополнительных занятий, хотя люди склонны забывать то, чему они научились, без регулярного подкрепления. В результате многие функции L&D отходят от автономных программ, разрабатывая учебные поездки — возможности непрерывного обучения, которые имеют место в течение определенного периода времени и включают в себя L&D вмешательства, такие как полевые работы, цифровое обучение до и после занятий, социальное обучение. , коучинг и наставничество на рабочем месте, а также короткие семинары.Основные цели учебного путешествия — помочь людям развить требуемые новые компетенции наиболее эффективным и действенным образом и поддержать перенос обучения на работу.

5. Выполнение и расширение масштабов

Установленная программа обучения и разработки состоит из ряда стратегических инициатив, которые поддерживают наращивание потенциала и согласованы с бизнес-целями, например, помощь лидерам в создании высокопроизводительных команд или проведении тренингов по технике безопасности. Успешное выполнение L&D инициатив в срок и в рамках бюджета имеет решающее значение для получения и поддержки поддержки со стороны бизнес-лидеров.

L&D функции часто сталкиваются с перегрузкой инициатив и недостаточным финансированием. Руководству L&D необходимо поддерживать постоянное обсуждение с бизнес-лидерами инициатив и приоритетов, чтобы обеспечить необходимые ресурсы и поддержку.

Многие новые инициативы L&D изначально нацелены на ограниченную аудиторию. Успешное выполнение небольшого пилотного проекта, такого как программа онлайн-ориентации для конкретной аудитории, может иметь еще большее влияние, когда программа будет развернута на всем предприятии.Стоимость программы на человека снижается, поскольку компании получают выгоду от эффекта масштаба.

6. Измерение влияния на эффективность бизнеса

Выполнение и результативность стратегии обучения следует измерять с помощью ключевых показателей эффективности (KPI). Первый индикатор смотрит на успехи в бизнесе: насколько тесно все инициативы и инвестиции в области L&D соответствуют бизнес-приоритетам. Второй KPI смотрит на качество обучения: меняют ли учебные мероприятия поведение и успеваемость людей.Наконец, ключевой показатель эффективности операционной эффективности измеряет, насколько хорошо используются инвестиции и ресурсы в корпоративной академии.

Точное измерение непросто, и многие организации по-прежнему полагаются на традиционные показатели воздействия, такие как удовлетворенность учебной программой и оценки завершения. Но высокоэффективные организации сосредотачиваются на показателях, основанных на результатах, таких как влияние на индивидуальную производительность, вовлеченность сотрудников, эффективность команды и улучшение бизнес-процессов.

Мы определили несколько линз для артикуляции и измерения обучающего воздействия:

  • Стратегическое согласование: насколько эффективно стратегия обучения поддерживает приоритеты организации?
  • Возможности: Насколько хорошо функция L&D помогает коллегам формировать образ мышления, навыки и знания, в которых они нуждаются больше всего? Это влияние можно измерить, оценив пробелы в возможностях людей по всеобъемлющей структуре компетенций.
  • Организационное здоровье: в какой степени обучение укрепляет общее здоровье и ДНК организации? Соответствующие параметры индекса организационного здоровья McKinsey могут служить отправной точкой.
  • Индивидуальная пиковая производительность: Помимо необработанных возможностей, насколько хорошо функция L&D помогает коллегам достичь максимальной отдачи от своей роли при сохранении здорового баланса между работой и личной жизнью?

Доступ к большим данным предоставляет функциям L&D больше возможностей для оценки и прогнозирования воздействия их вмешательств на бизнес.

7. Интеграция L&D вмешательств в процессы управления персоналом

Подобно тому, как деятельность по корпоративному обучению L&D должна быть согласована с бизнесом, она также должна быть неотъемлемой частью программы управления персоналом. L&D играет важную роль в найме, адаптации, управлении производительностью, продвижении по службе, кадрах и планировании преемственности. Наше исследование показывает, что в лучшем случае многие функции L&D имеют лишь слабую связь с ежегодными обзорами эффективности и не имеют структурированного подхода и последующих мер в отношении методов управления эффективностью.

Руководство

L&D должно понимать основные практики и процессы управления персоналом и тесно сотрудничать с руководителями отдела кадров. Лучшие подразделения L&D используют консолидированные отзывы разработчиков, полученные в результате обзоров производительности, в качестве исходных данных для своей повестки дня по наращиванию потенциала. Все большее число компаний заменяют ежегодную аттестацию на частую оперативную обратную связь. Это еще одна область, в которой функция L&D может помочь менеджерам приобрести навыки для эффективного обеспечения обратной связи по развитию.

Повышение уровня обучения и развития: идеи и практические рекомендации с мест

Другой пример — адаптация. Компании, которые разработали высокоэффективные процессы адаптации, лучше оценивают вовлеченность и удовлетворенность сотрудников и теряют меньше новых сотрудников. Функция L&D может сыграть решающую роль в адаптации — например, помогая людям развить навыки, необходимые для достижения успеха в своей должности, предоставляя новым сотрудникам доступ к технологиям цифрового обучения и связывая их с другими новыми сотрудниками и наставниками.

8. Включение среды обучения 70:20:10

Многие функции L&D охватывают структуру, известную как «70:20:10», в которой 70 процентов обучения происходит на рабочем месте, 20 процентов — посредством взаимодействия и сотрудничества и 10 процентов — посредством формальных образовательных мероприятий, таких как обучение в классе и цифровые технологии. учебные планы. Эти процентные значения являются общими и различаются в зависимости от отрасли и организации. Функции L&D традиционно сосредоточены на компоненте формального обучения.

Сегодня руководители L&D должны разрабатывать и внедрять мероприятия, поддерживающие неформальное обучение, включая коучинг и наставничество, обучение на рабочем месте, ученичество, слежку за лидерством, обучение на основе действий, доступ к цифровому обучению по запросу и обед и ужин. обучающие сессии. Социальные технологии играют все более важную роль в объединении экспертов, создании и обмене знаниями.

9. Системы и приложения обучающих технологий

Наиболее важными инструментами для своевременного обучения являются технологические платформы и приложения.Примеры включают системы управления обучением следующего поколения, виртуальные классы, приложения для мобильного обучения, встроенные системы поддержки производительности, программное обеспечение для опросов, платформы обучающих видео, платформы обучения, оценки и измерения, массовые открытые онлайн-курсы (MOOC) и небольшие частные онлайн-курсы (SPOC), и это лишь некоторые из них.

Индустрия обучающих технологий полностью перешла на облачные платформы, которые предоставляют L&D функции с неограниченными возможностями для подключения и отключения систем и доступа к новейшим функциям без необходимости длительного и дорогостоящего внедрения локальной системы.Руководители L&D должны убедиться, что технологии обучения вписываются в общую архитектуру системы, которая включает в себя функции для поддержки всего цикла талантов, включая набор, адаптацию, управление эффективностью, L&D, инструменты обратной связи в реальном времени, управление карьерой, планирование преемственности, а также вознаграждения и признание .


Руководители L&D все больше осознают проблемы, возникшие в результате четвертой промышленной революции (технологии, соединяющие физический и цифровой миры), но лишь немногие из них реализовали крупномасштабные программы трансформации.Вместо этого большинство постепенно адаптируют свою стратегию и учебные программы по мере необходимости. Однако с развитием технологий все ускоряющимися темпами лидеры L&D не могут больше откладывать: человеческий капитал важнее, чем когда-либо, и будет основным фактором сохранения конкурентного преимущества в течение следующих нескольких лет.

Руководители L&D функций должны революционизировать свой подход, создав стратегию обучения, которая согласуется с бизнес-стратегией, а также выявив и задействуя возможности, необходимые для достижения успеха.Такой подход приведет к созданию надежных учебных программ, в которых будут задействованы все актуальные и доступные методы и технологии обучения. Наиболее эффективные компании будут инвестировать в инновационные программы обучения и развития, оставаться гибкими и гибкими и развивать человеческие таланты, необходимые для преодоления эпохи цифровых технологий.

Эти изменения сопряжены с определенным риском и, возможно, с некоторыми методами проб и ошибок, но вознаграждение велико.

Версия этой главы была опубликована в журнале TvOO Magazine в сентябре 2016 года. Она также включена в книгу Elevating Learning & Development: Insights and Practical Guidance from the Field , август 2018.

Будьте в курсе ваших любимых тем

стратегий развития: интеграция управления и роста

Абстракция
Передовая задача развития стратегия заключается в том, чтобы выйти за рамки предписания оптимальных экономических политики, а вместо этого — широкий взгляд на взаимодействие между экономическими, политическими и социальными ограничения и динамика — для определения точек входа, способных преодоления затора с низким ростом и инициирования добродетельного спираль кумулятивного изменения.В документе изложены четыре отличительные последовательности, с помощью которых различные размеры может взаимодействовать и развиваться с течением времени, а также обеспечивает иллюстрации каждого из них для конкретной страны. Каждая последовательность определяется основным направлением его начального шага: 1) Состояние наращивание потенциала обеспечивает платформу для ускоренного роста за счет улучшения показателей государственного сектора и улучшения доверие для инвесторов; усиленный политический институты и гражданское общество выходят на повестку дня только в долгосрочной перспективе; 2) Трансформационное управление имеет как его отправной точкой перестройка политического учреждения.Может последовать ускоренный рост, поскольку институциональные изменения повышают подотчетность и сокращают потенциал для произвольных дискреционных действий — и тем самым сдвинуть ожидания в положительную сторону; 3) Для «достаточно управления», первоначальный акцент делается на сам рост с целью решения конкретных задач и институциональные ограничения, когда они станут обязательность — не стремление предвидеть и решать заранее все возможные институциональные ограничения; 4) снизу вверх развитие вовлекает гражданское общество в качестве отправной точки для стремясь к усилению государственного потенциала, снижению коррупции, лучшему общественные услуги, улучшение политических институтов подробнее в целом — и последующее снятие ограничений на рост. Последовательности не следует рассматривать как технократические набор инструментов, из которого предполагаемый реформатор волен выбирать. Признавая, что выбор ограничен историей, статья в заключение предлагает подход к изучению того, что может возможности для определения практических путей продвижения в конкретных настройки страны.

Цитата

«Леви, Брайан; Фукуяма, Фрэнсис. 2010. Стратегии развития: объединение управления и роста.Рабочий документ по исследованию политики; 5196. Всемирный банк, Вашингтон, округ Колумбия. © Всемирный банк. https://openknowledge.worldbank.org/handle/10986/19915 Лицензия: CC BY 3.0 IGO. »

Стратегии развития кадров общественного здравоохранения

Отдел научного образования и профессионального развития (DSEPD) укрепляет и развивает кадровые ресурсы общественного здравоохранения — первую линию обороны Америки от вспышек заболеваний и других угроз здоровью.

Развитие персонала отстает

Десятилетия нехватки инвестиций подорвали кадровые ресурсы общественного здравоохранения. Из-за ограниченного финансирования государственные и местные департаменты здравоохранения не смогли привлечь, нанять и удержать специалистов, обладающих навыками, необходимыми для реагирования на угрозы здоровью. В связи с сокращением численности и снижением потенциала в области общественного здравоохранения развитие кадров отставало, что привело к возникновению ряда проблем, в том числе:

  • Отставание рабочих навыков в связи с технологическими изменениями
  • Отсутствие систем и данных для оценки и мониторинга потребностей в рабочей силе
  • Барьеры при приеме на работу, существующие на федеральном, государственном и местном уровнях

Пандемия COVID-19 высветила последствия этого недостаточного инвестирования и острую потребность в сильных и разнообразных кадрах общественного здравоохранения.Увеличенное финансирование, недавно выделенное DSEPD — из Чрезвычайного фонда общественного здравоохранения и социальных служб, Американского плана спасения и других — расширяет наши ресурсы для деятельности по развитию трудовых ресурсов.

Шаги сейчас готовят нас к будущему

Шаги, которые мы предпринимаем сейчас, окажут влияние на долгие годы. Те, кого мы сейчас вдохновляем на то, чтобы сделать карьеру в области общественного здравоохранения, станут лидерами общественного здравоохранения завтрашнего дня, готовыми решать проблемы будущего.

DSEPD использует основанный на фактических данных и совместный подход к укреплению и развитию кадров общественного здравоохранения.Наша деятельность поддерживает COVID-19 и реагирование на чрезвычайные ситуации в будущем, модернизацию данных, а также разнообразие, справедливость и интеграцию в общественное здравоохранение. Мы ориентируемся на упреждающее планирование и разработку программ, чтобы быть готовыми реагировать при возникновении новых потребностей, основываясь на наших существующих программах, опыте и извлеченных уроках.

Наш подход основывается на трех стратегиях: набор, обучение и прогнозирование .

Набор сотрудников: привлечение более разнообразных и квалифицированных кадров в области общественного здравоохранения

Наше подразделение предлагает множество стипендий на полный рабочий день, охватывающих темы общественного здравоохранения — от эпидемиологии до экономики здравоохранения. Мы используем современные инструменты и методы набора, чтобы лучше охватить кандидатов, имеющих опыт работы или интересующихся наукой о данных, а также кандидатов из недостаточно представленных расовых и этнических групп. Наши стипендии служат возможностью занять руководящие должности в CDC и других учреждениях общественного здравоохранения, поэтому усиление разнообразия сегодняшних стипендиатов приведет к более инклюзивному руководству в области общественного здравоохранения завтра.

Поезд: развитие навыков нынешних и будущих сотрудников

Мы обучаем стипендиатов и повышаем навыки существующего персонала, чтобы наши кадры общественного здравоохранения были готовы защищать каждое сообщество в Соединенных Штатах.Стипендиаты назначаются в программы CDC и партнерские организации общественного здравоохранения, где они проходят обучение и наставничество, укрепляют прикладные навыки в области общественного здравоохранения и науки о данных и предоставляют услуги общественного здравоохранения во время своих назначений.

Мы работаем с нашими партнерами над расширением стажировок и обучения. Примеры включают:

  • Внедрение программы Data Science Upskilling для создания прикладной среды обучения в области науки о данных для сотрудников и сотрудников CDC для поддержки высокоприоритетных проектов модернизации данных.
  • Внедрение программы моделирования инфекционных заболеваний в рамках программы «Эффективность профилактики».
  • Расширение элективной программы по эпидемиологии для размещения большего числа студентов-медиков и ветеринаров в государственных, племенных, местных и территориальных департаментах здравоохранения.
  • Сотрудничество с Советом эпидемиологов штата и территорий для размещения более стипендиатов по прикладной эпидемиологии и науке о данных в государственных и местных департаментах здравоохранения.

В этих программах повышения квалификации используются передовые методы обучения взрослых. Обучение зависит от потребностей учащегося и сразу же применяется в его работе. Все их проекты направлены на модернизацию данных или другие приоритеты агентства.

Мы достигаем более широкого круга работников общественного здравоохранения с помощью TRAIN — уникальной системы управления обучением, используемой местными, государственными, федеральными, некоммерческими и племенными агентствами общественного здравоохранения для обучения кадров общественного здравоохранения. В TRAIN зарегистрировано более 3,3 миллиона учащихся, и 90% центров, институтов и офисов CDC проводят там тренинги.DSEPD обеспечивает вход в эту систему. TRAIN позволяет быстро обмениваться тренингами во время чрезвычайных ситуаций в области общественного здравоохранения. Например, мы смогли быстро создать четыре плана обучения — внешний значок для респондентов COVID-19, охватывающих вакцинацию COVID-19, расследование случаев заболевания и отслеживание контактов, инфекционный контроль в здравоохранении и тестирование.

Прогноз

: план для сотрудников завтрашнего дня с помощью наших действий сегодня

Чтобы быть эффективным агентством, мы должны проявлять инициативу в планировании завтрашних кадров с помощью наших действий сегодня.Вот почему мы используем прогнозирование — используя данные о персонале для принятия решений, основанных на фактах. Для поддержки нашей деятельности по прогнозированию DSEPD следует модели постоянного улучшения качества. Мы обновляем и модернизируем наш подход, аналитику и системы для поддержки научно обоснованных стратегий развития персонала. Например, мы:

  • Собирайте и анализируйте данные о персонале для прогнозирования будущих потребностей.
  • Увеличьте поддержку и функциональность ИТ-систем для улучшения прогнозирования.
  • Провести оценку так, чтобы эффективные программы могли быть расширены, менее успешные программы могли внедрять основанные на фактах улучшения, а текущие прогнозы могли быть уточнены.

Узнать больше

Американский план спасения намечает путь вперед, чтобы объединить, создать и поддержать штат и местные кадры общественного здравоохранения.

11 Стратегии развития продаж для быстрорастущих компаний

Первоначальная версия этой статьи, автором которой является Крейг Розенберг, была опубликована компанией TOPO, ныне Gartner.

Всего 15 лет назад вероятность того, что бизнес вложит средства в развитие продаж, составляла всего 50%. Времена изменились. Теперь вам будет сложно найти успешную, быстрорастущую технологическую компанию, у которой нет команды по развитию продаж.

Скачать книгу: Future of Sales

№ 1: только 27% команд по продажам используют BANT в качестве определения SQL

В течение многих лет бюджет, полномочия, потребность и временные рамки (BANT) были де-факто определением квалифицированных потенциальных клиентов (SQL).Сейчас 73% компаний используют более расплывчатые определения SQL, такие как полномочия, необходимость, срочность, деньги (ANUM) или полномочия, необходимость (AN) вместо BANT.

  • Определение SQL абсолютно необходимо для успеха любой программы развития продаж. Убедитесь, что вы выбрали определение, которое подходит для вашего бизнеса и целевого рынка.
  • Большинство организаций по развитию исходящих продаж использовали AN или ANUM для своих определений SQL. Пытаться применить BANT к исходящему трафику — все равно что пытаться найти иголку в стоге сена.

№ 2: Около 60% команд по развитию продаж имеют специализированных представителей для работы с входящими или исходящими сообщениями.

Входящий маркетинг и формирование спроса за последние пять лет привели к появлению большого количества потенциальных клиентов, которые требуют дальнейшего развития.

Преобразование входящего лида имеет очень специфические требования, которые могут быть эффективно выполнены только с помощью специализированной группы входящего лида. Например, входящие потенциальные клиенты должны отслеживаться в течение 5–30 минут с момента получения, для чего требуется постоянная численность персонала.

  • Организации со специализированными ролями обычно предоставляют 200+ потенциальных клиентов на каждого представителя по развитию продаж (SDR) в месяц.
  • Многие из гибридных команд в основном ориентированы на предприятия и обычно предоставляют менее 200 лидов в месяц. У этих команд объем лидов не соответствует ежемесячному объему.
  • Данные также показывают, что некоторые группы по развитию продаж специализируются по размеру компании, вертикальной отрасли и продукту.

№ 3: Только 31.5% организаций, занимающихся развитием продаж, отвечают на потенциальных клиентов в течение 5 минут

Самый высокий коэффициент конверсии входящих лидов происходит в течение нескольких минут после загрузки. Потенциальный клиент, который только что заполнил регистрационную форму, думает о вашем предложении и с большей вероятностью ответит.

  • Из организаций, которые отвечают в течение пяти минут, подавляющее большинство имеют специализированные входящие SDR.
  • Многие из этих команд используют такие технологии, как интеллектуальная маршрутизация лидов и электронные письма с нулевой минутой.
  • Неудивительно, что гибридные команды борются за достижение лучшей в своем классе скорости ответа менее пяти минут.

№ 4: Среднее количество касаний на отведение составляет от 8 до 12 раз

Ключ к успеху — думать об охвате как о кампании с оптимизированным, установленным количеством касаний в течение установленного периода времени.

Лучшая практика — прикоснуться к потенциальному клиенту от восьми до 12 раз за короткий период времени, например, от двух до четырех недель. Во многих аккаунтах есть несколько человек, которым можно продавать, и каждый должен провести свою собственную рекламную кампанию.

  • Эти штрихи следует распространять по разным каналам, таким как голосовая связь, электронная почта и социальные сети.
  • После того, как двух- или четырехнедельная кампания закончится, СДР должны вернуться к лидирующей позиции позже.
Среднее количество раз, когда SDR касается отдельного отведения

Значимые прикосновения определяются как прикосновения, доставляющие покупателю сообщение, например электронное письмо. Примером бессмысленного прикосновения является набор, при котором SDR звонит потенциальному клиенту и кладет трубку, не оставляя сообщения.

5. Половина (50%) команд по развитию продаж включают контакт LinkedIn в свои шаблоны взаимодействия

Для большинства организаций, занимающихся развитием продаж, LinkedIn является основным источником информации о продажах. Это также ключевой канал связи с труднодоступными потенциальными клиентами.

  • Большинство организаций включают прикосновение LinkedIn как часть своего первого набора прикосновений, известного как тройное прикосновение: звонок, электронная почта, LinkedIn.
  • Мы не рекомендуем приглашать холодных потенциальных клиентов подключиться к LinkedIn, пока вы не поговорите с ними.Лучше всего отправлять сообщения InMail или сообщения, просто пересылая их электронную почту.
  • Более продвинутая тактика включает лайки, совместное использование или комментирование контента, которым поделился потенциальный клиент.

№ 6: Среднее количество касаний в день 95

Развитие продаж по-прежнему является игрой в числах, но это не должно происходить за счет качества. Благодаря технологиям, шаблонам, обучению и процессу, SDR могут создавать высококачественные персонализированные электронные и голосовые сообщения, при этом сохраняя показатели, необходимые для успеха.

  • Организации, выполняющие 95 операций в день, оптимизировали процессы развития продаж в своих CRM, чтобы упростить управление данными.
  • Эти организации обеспечивают высокую производительность SDR за счет использования таких технологий, как автоматизация продаж электронной почты и средства автоматического набора номера.
  • Многие из них проводят обучение тайм-менеджменту, чтобы сотрудники SDR могли организовать свой день так, чтобы достичь необходимого количества касаний.

№ 7: Около 37% команд по развитию продаж поддерживают продолжительность разговора в режиме реального времени менее 10 минут

Более короткое время разговора в реальном времени дает SDR больше возможностей для выполнения действий, необходимых им для следующего подключения. Наши данные показывают, что компании, которые хранят звонки менее 10 минут, производят наибольшее количество запросов SQL каждый месяц.

  • Живые вызовы должны быть менее пяти минут для более свободных определений SQL, таких как ANUM или AN, в то время как живые вызовы для BANT должны быть менее 10 минут.
  • Существует небольшая корреляция между качеством SQL и длительным временем вызова. Звонки продолжительностью более 10 минут часто происходят из-за того, что SDR не хватает структуры звонков и обучения, чтобы получить ответы на свои квалификационные вопросы и завершить встречу.

№ 8: Половина (50%) быстрорастущих компаний с доходом менее 25 млн долларов США поддерживают соотношение СДР к продажам один к одному

В некоторых быстрорастущих организациях соотношение даже больше, чем один к одному.

№ 9: 54,5% команд по развитию продаж вознаграждают SDR за SQL

SDR должны быть компенсированы за результат, который они могут контролировать, то есть за SQL.

  • Качество SQL-запросов, передаваемых в отдел продаж, должно регулироваться определением SQL, с которым должны согласиться руководители отдела продаж.
  • В ситуации, когда вероятность использования SQL слишком мала, но SDR удовлетворяют условиям определения SQL, проблема может заключаться в определении SQL. В этом случае отдел продаж и отдела продаж должен пересмотреть определение SQL и найти области для оптимизации.
  • Многие организации по развитию продаж, которые компенсируют свои SDR на SQL, также предоставляют дополнительный бонус для закрытого бизнеса.

№ 10: Средний срок службы для СДР составляет 14,2 месяца

В наиболее быстрорастущих компаниях средний срок пребывания в должности составляет менее 12 месяцев.

Развитие продаж уже давно является отправной точкой для других областей в организации. Таким образом, руководители отдела развития продаж должны заранее спланировать выпуск СДР, которые выйдут из группы чуть более чем через год.

  • Руководители отдела развития продаж всегда должны нанимать сотрудников. Им следует встретиться с как можно большим количеством потенциальных кандидатов, независимо от того, есть ли у них открытая вакансия, оставить описание должности на веб-сайте и поощрять направление сотрудников.
  • Большинство быстроразвивающихся компаний имеют СПЗ на уровне или почти равном их количеству по истечении одного месяца.Это критически важно, потому что SDR не находятся в наличии достаточно долго, чтобы организации могли ждать три или четыре месяца для достижения квоты.
  • У многих команд есть планы внутреннего продвижения, чтобы позволить SDR расти внутри организации по развитию продаж, а не искать где-то еще. Например, SDR могут начинаться с входящей группы в течение шести месяцев, прежде чем у них будет возможность повышения до руководителя группы (игрок-тренер) или в группу развития корпоративных / исходящих продаж.
Средний срок владения СДР

Общий средний срок владения СДР составляет 14. 2 месяца, из которых около 85% остаются в роли менее 18 месяцев.

№ 11: Половина (50%) организаций по развитию продаж используют пять или более технологических приложений

Стек технологий развития продаж был создан для устранения ручных процессов, которые мешали группам по развитию продаж расширяться.

  • Основу стека развития продаж составляют CRM, аналитика продаж, инструменты электронной почты и инструменты обработки данных. После создания основы и оптимизации процесса развития продаж командам следует рассмотреть возможность использования программ автоматического набора номера и сторонних аналитических приложений.
  • Одна из новых категорий в стеке развития продаж — решения для сенсорного управления. Они решают одну из самых серьезных проблем в развитии продаж — возможность эффективно отслеживать и управлять мультисенсорными, многоканальными схемами касания.

Стратегии развития водорода: глобальная перспектива

Несмотря на разные стратегии, Европейский Союз, Великобритания, США, Китай и Япония ожидают, что водород будет играть значительную роль в декарбонизации их экономики за счет расширения его использования в энергетике и энергетике. транспортные системы.

Практически все сценарии глобальной декарбонизации совпадают: будущее за электричеством. Есть две основные причины, по которым электрификация является основным и наиболее экономичным путем к декарбонизации. Во-первых, после десятилетий технологических инноваций, основанных на субсидиях, солнечная и ветровая энергия теперь стали самыми дешевыми источниками выработки электроэнергии в большинстве стран мира. Во-вторых, быстрые технологические достижения, позволяющие использовать более дешевые батареи, тепловые насосы, электродвигатели и аналогичные технологии, теперь позволяют электричеству проникать в секторы, в которых традиционно преобладает ископаемое топливо, такие как транспорт, отопление и промышленность.

По мере того, как глобальные энергетические системы становятся электрифицированными, ключевой задачей для системных операторов будет удовлетворять спрос на электроэнергию в режиме реального времени, чтобы избежать отключений электроэнергии. Но по мере увеличения доли солнечной и ветровой энергии согласование становится все более сложной задачей: как удовлетворить спрос на электроэнергию, когда солнце не светит или нет ветра?

Одна из двух основных причин, по которой водород сейчас «в моде», заключается в том, что как химический носитель энергии он удовлетворяет потребности в хранении и гибкости возобновляемых источников энергии. Кроме того, водород можно использовать для декарбонизации секторов, с которыми трудно справиться, таких как тяжелая промышленность, грузовые перевозки, авиация или судоходство.

Водород кажется идеальным дополнением к возобновляемым источникам энергии на пути к декарбонизации, но только в том случае, если он производится путем электролиза на основе электричества из самих возобновляемых источников энергии.

С 1975 года мировой спрос на водород вырос более чем в три раза, достигнув 70 миллионов тонн в год в 2018 году. В настоящее время он используется в качестве сырья для нефтепереработки или производства аммиака.Что касается предложения, то в настоящее время водород почти полностью поставляется из ископаемого топлива, что делает его источником 830 миллионов тонн углекислого газа в год, что эквивалентно совокупным выбросам CO 2 Индонезии и Соединенного Королевства.

Однако возобновляемый водород в настоящее время выглядит все более жизнеспособным благодаря сокращению затрат на использование технологий ветра и солнца. В то время как затраты на производство водорода из ископаемого топлива в настоящее время оцениваются в 0,8–2,7 евро за килограмм, возобновляемый водород уже может быть произведен по 2 евро.5-6,3 за килограмм с прогнозируемым дальнейшим снижением затрат. Учитывая это, страны по всему миру готовятся к разработке стратегии использования возобновляемых источников водорода.

Ниже мы даем первое сравнение планов в Европейском Союзе, Великобритании, США, Китае и Японии, чтобы сделать некоторые первоначальные взгляды на текущее состояние глобальных стратегий развития водорода.

Европейский Союз

ЕС ожидает, что водород будет играть значительную роль в обеспечении значительного сокращения выбросов, необходимого в период с 2030 по 2050 год для достижения климатической нейтральности, и по этой причине в основном уделяет внимание развитию возобновляемых источников водорода.

Однако ЕС также предусматривает временное использование других форм низкоуглеродного водорода для декарбонизации существующего производства водорода на основе ископаемого топлива. В целом, ЕС прогнозирует постепенную траекторию развертывания водорода в Европе с тремя различными фазами (Таблица 1).

Стратегия ЕС предусматривает два основных рынка водорода: промышленное применение и мобильность. Немедленное промышленное применение будет направлено на сокращение и замену нынешнего водорода на основе ископаемого топлива на нефтеперерабатывающих заводах и в производстве аммиака, а также на частичную замену ископаемого топлива в сталеплавильном производстве.В долгосрочной перспективе более широкое использование водорода полностью декарбонизирует процесс производства стали в Европе. На транспорте перспективен водород там, где сложнее электрифицировать. В краткосрочной перспективе его можно использовать в городских автобусах, определенных участках железнодорожной сети, где электрификация невозможна, или в дорожных транспортных средствах большой грузоподъемности. В долгосрочной перспективе ЕС видит роль водорода в декарбонизации авиационного и морского секторов. Здесь может присутствовать роль водорода в топливных элементах, а также в производстве синтетического керосина и аммиака.

Стратегическое видение ЕС дополняет национальные водородные стратегии и инвестиции. Ряд стран ЕС — Германия, Франция, Италия и Испания — приняли водородную стратегию в 2020 году. Они также выделили около 11,5 миллиардов евро на водород в период с 2021 по 2026 год в рамках проекта Next Generation EU, из которых 3 миллиарда евро запланированы в Германия, 3 миллиарда евро в Италии, 2 миллиарда евро во Франции, 1,5 миллиарда евро в Испании и около 1 миллиарда евро в Польше и Румынии. Кроме того, в 2020 году был запущен важный проект ЕС по водороду, представляющий общий европейский интерес (IPCEI), чтобы ускорить создание европейской производственно-сбытовой цепочки по водороду.Уровень амбиций национальных стратегий варьируется, но в некоторых случаях явно высок (Таблица 2).

Германия стремится к 2030 году увеличить мощность электролизеров на 5 ГВт, что к тому времени будет способствовать достижению национального целевого показателя энергопотребления в размере 90–110 ТВтч. Это около 4% от конечного потребления энергии в Германии согласно энергетическому сценарию JRC «Fit for 55». Для достижения этой цели Германия выделила 9 миллиардов евро в рамках своей национальной водородной стратегии. Планы Франции еще более амбициозны: мощность электролизера составляет 6 единиц.5 ГВт к 2030 году и с государственным финансированием в размере 7 миллиардов евро до 2030 года для продвижения применения водорода в промышленности и на транспорте. Италия также приняла национальную водородную стратегию, в первую очередь нацеленную на 5 ГВт мощности электролизеров к 2030 году, или 2% от конечного спроса на энергию, с увеличением до 20% от конечного спроса на энергию к 2050 году. Наконец, Испания нацелена на 4 ГВт. мощности электролизера, который будет достигнут за счет государственных и частных инвестиций в размере 9 миллиардов евро к 2030 году.

Соединенное Королевство

Великобритания обнародовала свою стратегию по развитию того, что правительство определяет как «ведущую в мире водородную экономику» в августе 2021 года, в которой водород определен как ключевой ингредиент для перехода к энергетике, особенно в электроэнергетике, промышленности и некоторых частях транспортного сектора.

Что касается предложения, то основная цель — разработать 5 ГВт мощностей по производству низкоуглеродного водорода к 2030 году (аналогично Германии и Италии), в результате чего к 2050 году 20-35% энергопотребления страны будет приходиться на водород.

Что касается спроса, цель состоит в том, чтобы позволить водороду играть важную роль в декарбонизации тех секторов, которые в настоящее время используют водород на основе неослабленных ископаемых видов топлива, таких как химическая промышленность и нефтеперерабатывающие заводы, а также отопление жилых домов, электричество и определенные сегменты транспорта. .

Интересно отметить, что Великобритания возлагает большие надежды на роль водорода в секторе отопления жилых домов. Ожидается, что к 2030 году около 1 ТВт-ч потребности в отоплении жилых помещений будет обеспечиваться за счет водорода, что позволит 67 000 домов ежегодно переходить с природного газа на водород. Затем стратегия стремится к быстрому увеличению объема до 45 ТВтч к 2035 году, чтобы к 2035 году покрыть 10% бытовых потребностей в отоплении водородом.

Что касается транспорта, важно отметить, что стратегия не предусматривает использование водорода в автомобилях, а только тех сегментов, которые будет труднее электрифицировать, таких как судоходство, авиация, грузовики, автобусы и поезда.

По оценке стратегии, водородная экономика Великобритании оценивается в 900 миллионов фунтов стерлингов и создаст более 9000 рабочих мест к 2030 году, потенциально увеличиваясь до 100000 рабочих мест и 13 миллиардов фунтов стерлингов к 2050 году.

США

В отличие от ЕС, США начнут разрабатывать национальную стратегию чистого водорода только после принятия двухпартийного Закона об инвестициях в инфраструктуру и рабочих местах. До сих пор «План водородной программы» и «Водородная стратегия» Министерства энергетики (DoE) предлагали стратегическую основу для превращения водорода в «доступную, широко доступную и надежную» технологию и «неотъемлемую часть множества секторов». экономики страны ».

Для реализации своего стратегического видения США фокусируются на производстве водорода как на основе ископаемого топлива, так и на основе возобновляемых источников энергии. Следовательно, США планируют использовать улавливание и хранение углерода (CCS) для сокращения выбросов, по-прежнему полагаясь на добычу из природного газа.

Закон об инвестициях в инфраструктуру и рабочих местах предусматривает создание по крайней мере четырех «региональных центров чистого водорода», производящих и использующих топливо для производства, отопления и транспорта. Согласно законопроекту, по крайней мере, два будут в регионах США, «с наибольшими ресурсами природного газа».Один центр будет производить из ископаемого топлива, другой будет использовать возобновляемую энергию, а другой — ядерную энергию. Уголь также указан в списке потенциальных источников. В законопроект не включена цель по увеличению производства водорода на основе возобновляемых источников энергии. Кроме того, в законодательстве используется широко обсуждаемое определение чистого водорода, согласно которому килограмм водорода, произведенный с выбросами CO 2 до двух килограммов, определяется как «чистый».

Как и ЕС, США в краткосрочной перспективе планируют дальнейшее и более широкое использование водорода в нефтепереработке.Кроме того, США стремятся использовать водород в качестве портативного накопителя энергии. В среднесрочной перспективе водород будет применяться для распределенной стационарной выработки электроэнергии, в топливных элементах для автомобилей средней и большой грузоподъемности и при производстве синтетического топлива. В то же время водород заменит ископаемое топливо в промышленных процессах, например, при производстве стали и цемента. В долгосрочной перспективе ожидается, что водород будет интегрирован в энергетические системы, обеспечивая средне- и долгосрочное хранение, стабилизацию и совместное производство водорода для конечных целей, помимо электричества.

США, в частности, нацелены на использование инвестиций в исследования и разработки для преодоления технических барьеров и проверки применения прототипов водорода путем предоставления грантов на исследовательские и опытно-конструкторские работы и демонстрационные проекты. В то время как государственные инвестиции в водород со стороны Министерства энергетики были ограничены примерно 150 миллионами долларов в год в 2017 году, Закон об инвестициях в инфраструктуру и рабочие места вводит будущие инвестиции в размере до 9 миллиардов долларов с 2022 по 2026 год. Следовательно, инвестиции США аналогичны инвестициям в новое поколение. Программа ЕС.Из 9 миллиардов долларов 8 миллиардов пойдут на развитие региональных водородных узлов с использованием топлива для производства, отопления и транспорта. Дополнительный миллиард будет направлен на исследования, разработки и демонстрационные проекты электролизеров. Если США смогут не отставать от своих амбиций, то, по оценкам Министерства энергетики, потребление водорода к 2050 году увеличится в четыре-шесть раз. Это увеличение приведет к тому, что к 2050 году на водород будет приходиться до 14% от общего спроса на энергию в США.

Китай

Китай в настоящее время является крупнейшим производителем водорода в мире, но не экологически чистого водорода, поскольку большая часть из них производится на угле. Помимо более распространенного использования водорода, такого как сырье для нефтепереработки или производства аммиака, у страны также есть цели по применению водорода в транспортном секторе.

В рамках недавно опубликованного Пятилетнего плана 14 th водород был определен в качестве приоритетной развивающейся отрасли в Китае с целью увеличения доли водорода на основе возобновляемых источников энергии до 50% от общего производства водорода к 2030 году. .Это серьезное обязательство, учитывая нынешнюю зависимость страны от угля для производства водорода. Также предполагается, что технологии CCS будут играть важную роль в декарбонизации производства водорода, аналогично подходу, применяемому в США.

Ожидается, что будущие применения водорода будут определены в национальной стратегии развития водорода, которая еще не опубликована. На провинциальном уровне, например, Шаньдун стремится разработать промышленные водородные кластеры, в которых переплетаются различные возможности применения водорода. Также были запущены пилотные программы по производству стали с использованием водорода на основе возобновляемых источников энергии.

Кроме того, провинциальные планы включают ускоренное строительство водородных заправочных станций и продолжение субсидирования транспортных средств на топливных элементах. Кроме того, наблюдатели рынка ожидают, что текущие субсидии и инвестиционные программы в транспортном секторе будут распространены на инфраструктуру доставки и хранения водорода, а также на технологии CCS и электролиза. Однако объем этих инвестиций также остается неясным до тех пор, пока не будет определена национальная стратегия развития водорода.

Япония

Япония приняла свою «Базовую водородную стратегию» в 2017 году. Эта стратегия предусматривает использование водорода как в быту, так и в промышленных целях. Кроме того, водород интегрирован в 10 из 14 приоритетных технологических областей в японской «Стратегии зеленого роста», опубликованной в 2020 году. Стратегия Японии по водороду является частью стремления страны стать независимой от импорта ископаемого топлива.

Япония стремится к 2030 году увеличить потребление водорода в двадцать раз, с примерно 300 000 тонн в настоящее время до 6 миллионов тонн.Этот быстрый рост отражает рост доли водорода в текущем потреблении первичной энергии с 0,2% до примерно 4,5%. Предполагается, что повышенный спрос будет покрываться за счет 300 000 тонн возобновляемого водорода внутреннего производства в 2030 году и 5-10 миллионов тонн в 2050 году. Остающийся спрос будет удовлетворен за счет импорта водорода на основе природного газа и возобновляемых источников энергии. Хотя доля водорода на основе возобновляемых источников энергии в импорте пока не подлежит количественному целевому показателю, внутреннее производство к 2030 году будет на 100% основано на возобновляемых источниках энергии.

Подобно Китаю, Япония применяет водород в транспортном секторе с 2000-х годов. К 2030 году Япония планирует иметь 800 000 автомобилей на топливных элементах, что составит около 1% от всех зарегистрированных в настоящее время транспортных средств. Интересно, что Япония также предполагает использование водорода в жилищном секторе. К 2030 году ожидается, что 5,3 миллиона единиц топливных элементов будут обеспечивать электроэнергией и теплом местные домохозяйства, а также промышленный сектор.

Для достижения такого широкого применения водорода в экономике Япония преследует количественные цели по сокращению затрат и повышению энергоэффективности, при этом с этими вехами связаны значительные программы исследований и разработок.При поддержке значительных государственных инвестиций Япония работает над развитием водородной инфраструктуры в стране, сопровождаясь соответствующими нормативными реформами, субсидиями, а также созданием международной цепочки поставок водорода, что в настоящее время предусматривается в двух демонстрационных проектах в Австралии и Брунее.

Выводы

ЕС, Великобритания и Япония в настоящее время имеют наиболее подробные водородные стратегии, в то время как, несмотря на раннее начало, национальная стратегия Китая остается неопределенной и не ориентированной на возобновляемый водород.Однако США находятся в процессе формулирования своей стратегии, которая скоро будет опубликована. Если посмотреть на планируемые инвестиции, Япония, США и ЕС прогнозируют одинаковый уровень государственных инвестиций на душу населения. Что касается будущих приложений, все страны стремятся использовать водород в промышленности. Британский подход к отоплению жилых помещений необычен по сравнению с другими стратегиями. Все игроки видят постепенный переход к низкоуглеродному водороду, будь то сосредоточение внимания на возобновляемом водороде в ЕС и Великобритании или технологиях CCS, особенно в США.Япония играет особую роль, поскольку она планирует международную цепочку поставок водорода, учитывая ограниченные внутренние ресурсы страны. В целом, несмотря на эти различия, очевидно, что все игроки хотят, чтобы водород играл значительную роль в декарбонизации своей экономики.

Рекомендуемое цитирование:

Гарсиа Эрреро, А., С. Тальяпьетра и В. Форсац (2021) «Стратегии развития водорода: глобальная перспектива», Блог Брейгеля , 30 августа


Переиздание и ссылки на

Брейгель считает себя общественным благом и не занимает никакой институциональной точки зрения.Любой желающий может переиздать и / или процитировать этот пост без предварительного согласия. Пожалуйста, предоставьте полную ссылку, четко указав Брейгеля и соответствующего автора в качестве источника, и включите заметную гиперссылку на исходное сообщение.

Youth Development Strategies, Inc.

YDSI — это национальная некоммерческая организация, занимающаяся исследованиями, оценкой и технической помощью. организация, которая помогает сообществам улучшить долгосрочные результаты для своей молодежи.

Работа организации сосредоточена на трех видах деятельности:

Проведение и распространение исследований в поддержку использования развивающий подход к служению молодежи;
Оценка эффективности организаций и учреждений в помощи молодежи в достижении желаемых результатов; а также
Разработка и предоставление технической помощи и инструментов для спонсоры, менеджеры, планировщики, оценщики и поставщики технической помощи работает над измерением и улучшением качества услуг для молодежи.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован.