Стратегии управления персоналом реферат: Реферат Стратегии управления персоналом

Реферат Стратегии управления персоналом

Содержание

ВВЕДЕНИЕ

1. СУЩНОСТЬ И СОДЕРЖАНИЕ СТРАТЕГИИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

2. АНАЛИЗ ПРОБЛЕМ И РАЗРАБОТКА НАПРАВЛЕНИЙ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ СТРАТЕГИИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

ПРИЛОЖЕНИЕ 2

ПРИЛОЖЕНИЕ 3

Приложение 4

ВВЕДЕНИЕ

Кадровая политика предусматривает, в первую очередь, формирование стратегии управления персоналом организации, которая учитывает стратегию деятельности организации в целом.

Таким образом, управление персоналом, как одна из функций менеджмента организации, может также рассматриваться как часть стратегического управления.

Стратегия управления персоналом позволяет увязать многочисленные аспекты управления персоналом с тем, чтобы оптимизировать их влияние на сотрудников, в первую очередь на их трудовую мотивацию и квалификацию. Поэтому исследование особенностей формирования стратегии управления персоналом представляется актуальной темой.

Цель работы – изучить проблемы и направления совершенствования стратегии управления персоналом.

Для достижения поставленной цели были сформулированы следующие задачи:

1) Изучить сущность и содержание стратегии управления персоналом;

2) Провести анализ проблем и разработку направлений совершенствования стратегии управления персоналом.

Объект исследования – стратегия управления персоналом.

Предмет исследования – направления совершенствования стратегии управления персоналом.

Работа состоит из введения, основной части, заключения, списка литературы.

С данной работой покупают:

Контрольная Социально-психологический климат в коллективе

Курсовая Управление ротацией кадров

Стратегия управления персоналом (1) (Курсовая работа)

Федеральное государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования

«ПОВОЛЖСКАЯ АКАДЕМИЯ ГОСУДАРСТВЕННОЙ СЛУЖБЫ имени П.А. Столыпина»

Факультет государственно-правового управления

КАФЕДРА: Государственного муниципального управления

КУРСОВАЯ РАБОТА:

по дисциплине: «Управление персоналом»

на тему: «Стратегия управления персоналом»

Выполнила:

студент 4 курса,

очной формы обучения,

специальности 080504.65

«Государственное и муниципальное управление»

Илларионова И.А.

Руководитель: Солдаткин А.А.

Балаково 2007

Введение

В современных российских условиях проблема управления наиболее острая. У нас, как нигде в мире, не хватает грамотных управленцев. Причём проблема управления наблюдается на всех уровнях и во всех сферах.

Современный мир очень изменчив, поэтому от управленцев требуется максимальная адаптивность к изменяющимся условиям и высокий уровень профессионализма, независимо от того в какой сфере осуществляется управление.

Для достижения успеха в современных условиях ведения бизнеса и политики необходимо обладать большим количеством знаний и, конечно опытом.

Вы ошибаетесь, если думаете, что управление начинается на уровне топ менеджеров. Оно начинается гораздо раньше.

В данной работе мы рассмотрим стратегию управления персоналом, которая является одним из самых значимых элементов управления компанией и, следовательно, влияет на важные организационные процессы.

Данная тема привлекает внимание ученых, так как отражает эволюцию процесса управления на всех уровнях организации.

Так же данная тема актуальна для руководителей организаций, совершенствуя данную сферу управления, они повышают эффективность работы всей организации.

Необходимо отметить, что данная тема хорошо освещена в научных трудах различных учёных и периодических изданиях.

Предметом нашего исследования является стратегия управления персоналом. Объектом — элементы стратегии управления персоналом в организации.

Главная цель данной работы — анализ влияния внешних и внутренних факторов на стратегию управления персоналом.

Данная работа ставит следующие задачи:

• дать определение кадровой политики;

• рассмотреть процесс формирования кадровой политики в современной организации;

• проанализировать этапы проектирования кадровой политики;

• сравнить кадровые мероприятия открытой и закрытой модели осуществления кадровой политики;

• рассмотреть процесс эволюции стратегии управления персоналом;

• выделить взаимосвязь стратегии управления организацией и стратегии управления персоналом;

• обозначить задачи службы управления персоналом на каждой стадии жизненного цикла организации;

Данная работа имеет следующую структуру: в разделе первом дано понятие кадровой политики и рассмотрен процесс формирования кадровой политики в современной организации, в первом подразделе представлен анализ этапов проектирования кадровой политики. В подразделе втором представлен сравнительный анализ мероприятий закрытой и открытой моделей кадровой политики. В разделе втором рассмотрен процесс эволюции стратегии управления персоналом. В подразделе первом, второго раздела выделена взаимосвязь стратегии управления организацией и стратегии управления персоналом. В подразделе втором, второго раздела обозначены задачи службы управления персоналом на каждой стадии жизненного цикла организации.

1. Формирование кадровой политики в современной организации

Под политикой организации, как правило, понимается система правил, в соответствии с которой действуют люди, входящие в организацию.

Важнейшая составная часть стратегически ориентированной политики организации — ее кадровая политика, которая определяет философию и принципы, реализуемые руководством в отношении человеческих ресурсов.

Цель кадровой политики — обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в соответствии с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства и состоянием рынка труда.

Термин «кадровая политика» может иметь широкое и узкое толкование.

В широком смысле — это система осознанных и определенным образом сформулированных и закрепленных правил и норм, приводящих человеческий ресурс в соответствие с долговременной стратегией фирмы.

При широком понимании кадровой политики необходимо обращать внимание на особенности реализации властных полномочий и стиля руководства.

Косвенно это находит свое отражение в философии организации, коллективном договоре и правилах внутреннего распорядка. Отсюда следует, что все мероприятия по работе с кадрами — отбор, составление штатного расписания, аттестация, обучение, продвижение — могут заранее планироваться и согласовываться со стратегическими целями и текущими задачами организации.

В узком смысле кадровая политика — это набор конкретных правил, пожеланий и ограничений, реализующихся, как в процессе непосредственных взаимодействий между сотрудниками, так и во взаимоотношениях между работниками и организацией в целом.

В условиях рыночной экономики один из решающих факторов эффективности и конкурентоспособности предприятия — обеспечение высокого качества кадрового потенциала. При этом необходимо иметь в виду, что работа с персоналом не начинается с вакансии и не заканчивается приемом на работу.

Процесс работы с персоналом должен быть построен так, чтобы кратчайшим путем приходить к желаемому результату в отношении любого вопроса или проблемы в кадровой сфере.

Так, в ходе формирования кадровой политики необходимо согласование следующих аспектов:

1. разработка общих принципов кадровой политики, определение приоритетов целей;

2. организационно-штатная политика — планирование потребности в трудовых ресурсах, формирование структуры и штата, назначение, создание резерва, перемещение;

3. информационная политика — создание и поддержка системы движения кадровой информации;

4. финансовая политика — формулирование принципов распределения средств, обеспечение эффективной системы стимулирования труда;

5. политика развития персонала — обеспечение программы развития, профориентация и адаптация сотрудников, планирование индивидуального продвижения, формирование команд, профессиональная подготовка и повышение квалификации;

6. оценка результатов деятельности — анализ соответствия кадровой политики и стратегии организации, выявление проблем в кадровой работе, оценка кадрового потенциала.

Таким образом, мы видим, что кадровая политика является одним из важнейших аспектов развития организации. Определяя стратегию развития организации, менеджеры тем самым определяют кадровую политику. Два этих процесса неразрывно связаны и естественно влияют друг на друга.

Люди всегда были ценным ресурсом организации, сегодня это необходимо понимать и соответственно корректировать кадровую политику.

Сегодня, определяя стратегические цели организации, необходимо учитывать множество факторов, влияющих на организацию. Так для эффективной работы организации кадровую политику необходимо правильно спроектировать. Об этом речь пойдёт в следующем разделе.

🚀 Реферат: «Стратегия управления персоналом», Менеджмент

Стратегия управления персоналом в организации призвана связать между собой многочисленные аспекты управления персоналом, чтобы лучше стимулировать и оптимизировать их влияние па работников, особенно на их трудовые качества и квалификацию и создать тем самым единую, соответствующую конкретной целевой группе комбинацию элементов политики управления персоналом.

Как только хотя бы один элемент окажется неудачным, следует ожидать неудачи и в использовании остальных инструментов. Таким образом, изолированное, несогласованное использование экономических инструментов в управления персоналом может повлечь за собой нежелательные последствия.

Иными словами, принципы взаимосвязи отдельных элементов в их «системной» комбинации основывается, прежде всего, па том, что применение конкретных элементов воспринимается работниками как элемент единой системы управления персоналом организации.

При использовании организационных инструментов нужно исходить, прежде всего, из того, что сотрудники являются индивидуумами. Что касается мотивации и квалификации, то организационные инструменты должны «направлять» поведение работников в процессе труда в русло интересов предприятия, предопределяя тем самым желаемые результаты.

Кроме самих работников, объектами стратегического управления в отношении персонала могут быть также структура персонала, условия труда и др. При среднесрочном и долгосрочном управлении структурой персонала нужно постараться выявить оптимальную с точки зрения многочисленных аспектов эффективности структуры.

Важнейшими критериями структурирования коллектива являются возраст, квалификация, пол и, возможно, национальность. На основе этих критериев можно выявлять группы персонала, влияющие на достижение конкретных целей политики управления персоналом.

Так, например, наличие на фирме относительно большого числа сотрудников, принадлежащих к возрастной группе от 60 до 65 лет, означает, при условии стабильности заказов, необходимость привлечения новой рабочей силы и возможность введения тем самым в коллектив молодых сотрудников, обладающих иными качествами.

Относительно большое наличие на руководящих постах сотрудников, принадлежащих к возрастной группе от 34 до 44 лет, говорит о том, что для их подрастающей смены путь к руководству будет закрыт на долгое время, и т. д. Управление персоналом в условиях развитой рыночной экономики — явление более объемное, чем понятие «работа с кадрами» .В новых условиях философия управления персоналом, сохраняя известные классические задачи администрирования кадров, должна соответствовать основной стратегической концепции по руководству организацией.

Кратко стратегическую роль управления персоналом можно определить так: управление персоналом должно быть представлено на высшем уровне управления организации; функцию управления персоналом необходимо учитывать при разработке стратегии бизнеса и оргструктуры компании; все линейное руководство должно участвовать в реализации управления персоналом. Под профессиональным обучением понимается любая деятельность, сознательно проводимая для развития и поддержки ключевых компетенций персонала, требующихся для выполнения работы в настоящее время, или для развития потенциала сотрудников, необходимого для выполнения работы в будущем [8, «https://psyhology.org»].

Более конкретно, профессиональное обучение — это процесс непосредственной передачи новых профессиональных навыков и знаний сотрудниками организации. В практике профессионально-технического образования сложились две формы обучения персонала: внутрипроизводственная и непроизводственная.

Обучение на рабочем месте осуществляется в процессе работы. Эта форма подготовки является более дешевой и оперативной, характеризуется тесной связью с повседневной работой и облегчает вхождение в учебный процесс работников, непривыкших к обучению в аудиториях.

Обучение вне рабочего места более эффективно, но связано с дополнительными финансовыми затратами и отвлечением работника от его служебных обязанностей. При этом сознательно меняется среда, и работник отрывается от повседневной работы.

Таким образом, исходя из достоинств, каждого метода организации должны выбрать наиболее для них подходящей. Оплата же труда в нашей стране играет двоякую функцию: с одной стороны, является главным источником доходов работников и повышения их жизненного уровня, с другой — основным рычагом материального стимулирования роста и повышения эффективности производства.

Так, одним из основных принципов организации заработной платы в современной экономике является принцип материальной заинтересованности работника в результатах своего труда. Материальная заинтересованность — осознанная людьми объективная связь между возможностью удовлетворять потребности и необходимостью решения тех или иных экономических задач. Проявляется эта категория в деятельности человека. Степень её проявления зависит от того, а какой мере на человека воздействуют стимулы. Следовательно, стимулирование — средство приведения в действие интересов, форма реализации экономических отношений между людьми в процессе производства и распределения материальных благ.

Материальное стимулирование — совокупность сознательно разрабатываемых обществом мер и средств по увязке результатов производственной деятельности и вознаграждения работников, направленных на достижение высоких конечных результатов, на основе использование материальных интересов.

Чтобы обеспечить единонаправленность всех форм материальных интересов систему материального стимулирования необходимо строить на определенных принципах. Действенность материального стимулирования определяется многими факторами. Их можно разделить на три группы:

• 1. создание общих народнохозяйственных предпосылок;
• 2. теоретическое развитие концепции материального стимулирования в условиях рынка;
• 3. разработка механизма формирования фондов оплаты труда, социального, а также технического развития, обеспечивающего установление прямой зависимости между достигнутыми конечными результатами труда и размером полученных средств.

Для более полного удовлетворения личных и общественных потребностей, решения задачи, повышения эффективности производства предприятия нужно поставить в такие условия, которые будут побуждать их увеличивать темпы роста объема продукции, прибыли, выполнять поставки по договорам, выпускать высокоэффективную технику, улучшать использование производственных ресурсов.

Термин «планирование персонала» включает в себя все проблемы сферы персонала, которые могут возникнуть в будущем. Это целевое планирование, во-первых, потребностей в области персонала и, во-вторых, мероприятий, которые должны проводиться для его создания, развития, сохранения, оплаты, а также для высвобождения. Задачи, решаемые отделом кадров, выходят за рамки сегодняшнего дня и требуют соблюдения следующих положений:

• 1. такой фактор производительности, как условия труда, должен быть безопасным для сотрудников;
• 2. использование сотрудников должно осуществляться на контрактной основе с уверенностью в завтрашнем дне;
• 3. для сотрудников должны быть созданы оптимальные условия работы.

Планирование персонала как одна из важнейших функций управления персоналом состоит в количественном, качественном, временном и пространственном определении потребности в персонале, необходимом для достижения целей организации. Планирование персонала следует рассматривать во взаимосвязи с планированием кадрового потенциала организации и планированием карьеры ее сотрудников.

В процессе планирования действуют принципы:

• 1. оценки работы персонала — чем точнее сформулированы ожидаемые результаты, тем точнее можно оценить сотрудников;
• 2. открытого соревнования — чем больше организация стремится к успеху, тем активнее она будет поощрять открытое соревнование между кандидатами на должности;
• 3. непрерывного обучения и совершенствования кадрового потенциала — в условиях выживания, конкуренции и обязательств перед обществом организация не может работать с теми, кто не заинтересован в повышении своего профессионального мастерства;
• 4. преемственности кадров.

Необходимость планируемой, целенаправленной политики в области персонала обусловлена тем, что не в любое время можно найти сотрудников с необходимыми знаниями и навыками, а излишний персонал невозможно использовать с полной отдачей.

«Совершенствование системы управления персоналом ресторана Погребок», Менеджмент

Разработка стратегии управления персоналом на основании проведенного анализа

Анализ персонала ООО «Ресторан Сбарро» позволили выявить следующие проблемы. На предприятии высок коэффициент текучести персонала. Текучесть кадров не способствует повышению эффективности деятельности предприятия общественного питания. Данное предположение подтверждается проведенным анализом, который показал, что рентабельность деятельности ресторана «Сбарро» за период снизилась. Также снизились основные экономические показатели, такие как выручка и чистая прибыль предприятия.

Также анализ показал, что план по персоналу за отчетный год не выполнен. Нехватка торгового и обслуживающего персонала составляет 4 человека.

Анализ уровня образования и продолжительности работы сотрудников на данном предприятии позволил сделать вывод о недостаточном уровне квалификации работающего персонала.

Т.е. основными проблемами являются:

нехватка персонала;

низкая квалификация;

Данные проблемы обусловлены слабой системой мотивации персонала.

Основные мероприятия направленные на решение сложившихся проблем заключаются в следующем:

Необходимо организовать процесс подбора, отбора и найма персонала на предприятие.

Усовершенствовать систему мотивации на предприятии.

Организовать процесс повышения квалификации как уже работающих сотрудников, так и вновь принятых.

Стратегия управления персоналом — набор основных принципов, правил и целей работы с персоналом, конкретизированный с учетом типов организационной стратегии, организационного и кадрового потенциала, а также типа кадровой политики.

Стратегия управления персоналом предусматривает применение совокупности приемов, способов и методов воздействия на персонал в процессе его найма, использования, развития и высвобождения с целью получения наилучших конечных результатов трудовой деятельности. Технология управления персоналом регламентируется специально разработанными нормативно-методическими документами.

Объектами Стратегии управления персоналом являются все сотрудники ООО «Ресторан «Сбарро», включая носителей функций управления персоналом.

В условиях рыночной экономики один из решающих факторов эффективности и конкурентоспособности предприятия — обеспечение высокого качества кадрового потенциала. Сутью Стратегии управления персоналом ООО «Ресторан «Сбарро» должна являться работа с персоналом, соответствующая концепции развития самой организации. Стратегия управления персоналом — составная часть стратегически ориентированной политики ООО «Ресторан «Сбарро» .

Основная цель Стратегии управления персоналом ООО «Ресторан «Сбарро» — обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров, их развитие в соответствии с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства, состоянием рынка труда.

Руководству ООО «Ресторан «Сбарро» необходимо иметь в виду, что работа с персоналом не начинается с вакансии и не заканчивается приемом на работу. Процесс работы с персоналом должен быть построен так, чтобы кратчайшим путем приходить к желаемому результату в отношении любого вопроса или проблемы в кадровой сфере.

В этой связи при формировании Стратегии управления персоналом, необходимо провести согласование следующих аспектов:

• · разработка общих принципов кадровой политики, определение приоритетов целей;
• · организационно-штатная политика — планирование потребности в трудовых ресурсах, формирование структуры и штата, назначения, создание резерва, перемещения;
• · информационная политика — создание и поддержка системы движения кадровой информации;
• · финансовая политика — формулирование принципов распределения средств, обеспечение эффективной системы стимулирования труда;
• · политика развития персонала — обеспечение программы развития, профориентация и адаптация сотрудников, планирование индивидуального продвижения, формирование команд, профессиональная подготовка и повышение квалификации;
• · оценка результатов деятельности — анализ соответствия кадровой политики и стратегии организации, выявление проблем в кадровой работе, оценка кадрового потенциала.

Стратегия Управления персоналом в ООО «Ресторан «Сбарро» должна быть направлена на повышение эффективности работы организации за счет повышения эффективности работы ее сотрудников. С этой целью должны быть использованы различные психологические, правовые, экономические и пр. методы.

Управление персоналом в ООО «Ресторан «Сбарро» заключатся:

в формировании системы управления персоналом;

в планировании кадровой работы;

в проведении маркетинга персонала;

в определении кадрового потенциала и потребности организации в персонале.

Основной управления персоналом является план по персоналу и должностная инструкция. Необходимо разработать штатное расписание сотрудников и должностные инструкции на каждую должностную позицию, чтобы уже работающие сотрудники или вновь принимаемые четко представляли свои задачи, права и обязанности. Когда сотрудник четко представляет то, что от него ожидает предприятие — ему легче сориентироваться и выбрать наиболее эффективные методы работы, а также определиться с направлением дальнейшего развития.

Как показал анализ, основные проблемы возникают в работе торгового и обслуживающего персонала.

Основными требованиями к торговому и обслуживающему персоналу ООО «Ресторан «Сбарро» должны быть:

• 1. Аккуратность
• 2. Ответственность
• 3. Исполнительность
• 4. Коммуникабельность
• 5. Приятная внешность
• 6. Способность к самообучению
• 7. Наличие специального образования
• 8. Стрессоустойчивость

Данные качества расставлены в порядке их значимости для деятельности ресторана.

Работники ресторана должны соблюдать правила внутреннего распорядка.

Функции управления торговым и обслуживающим персоналом возлагаются на менеджеров и заместителя директора. Вводить в штат новую должность — Директора по персоналу — считаем нецелесообразным, а менеджеры и зам. директора в настоящее время фактически выполняют функции по управлению персоналом. А пробел в этой области знаний рекомендуется устранить, направив их на курсы по управлению персоналом. Мотивацией к обучению для данных сотрудников будет возможность профессионального роста и материальное вознаграждение за достигнутые результаты.

Основные функции по управлению персоналом в ресторане следующие:

найм, отбор и прием персонала;

деловая оценка, профориентация и трудовая адаптация персонала;

мотивация трудовой деятельности;

организация системы обучения;

управление конфликтами;

организация хороших условий труда;

управление деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением;

высвобождение персонала [22, https://sibfti.ru].

Найм, отбор и прием персонала — мероприятия по привлечению персонала с целью удовлетворения в перспективе потребности ООО «Ресторана «Сбарро» в кадрах за счет внутренних и внешних источников. Отбор и прием персонала должен основываться на результатах кадрового планирования.

Система формирования персонала ООО «Ресторана «Сбарро» должна быть гибкой. Она должна быть ориентирована на создание коллектива с высоким потенциалом развития. Данная система включает:

увольнение той части работников, для которых в ближайшее время не найдется работы;

поощрение работников, способных развиваться;

активное привлечение новых работников, отбор необходимых кадров;

объяснение работникам всех действий, в увязке с основной деятельностью ООО «Ресторана «Сбарро» .

Одной из функций управления персоналом является Развитие персонала. Она включает мероприятия:

по обучению, переподготовке и повышению квалификации персонала;

по организации рационализаторской работы;

по профессиональной адаптации;

по оценке кандидатов на вакантную должность;

по текущей периодической оценке кадров;

по планированию деловой карьеры;

по работе с кадровым резервом.

Также важное внимание необходимо уделять перемещению персонала — изменению места сотрудников в организационной структуре управления.

Перемещение персонала является способом повышения эффективности использования персонала, позволяет покрыть потребность в персонале, не прибегая к внешним источникам, осуществить структурирование рабочего процесса.

Деятельность по управлению персоналом должна включать разработку процедур диагностики и прогнозирования кадровой ситуации. Необходимо выделить индикаторы состояния кадрового потенциала, разработать программу постоянной диагностики и механизм выработки конкретных мер по развитию и использованию знаний, умений и навыков персонала.

Целесообразны оценка эффективности кадровых программ и разработка методики их оценки. Для этого можно использовать различные методы, такие как оценка и аттестация, планирование карьеры, поддержание эффективного рабочего климата, планирование и т. д.).

Все эти процедуры должны включаться в единую систему внутренне связанных задач, способов диагностики и воздействия, способов принятия и реализации решений. В таком случае мы сможем говорить о существовании в ООО «Ресторана «Сбарро» грамотной Стратегии управления персоналом, как инструменте управления предприятием.

Стратегия управления персоналом ООО «Ресторана «Сбарро» направлена на приведение кадрового потенциала в соответствие целям и стратегией развития фирмы.

ООО «Ресторана «Сбарро» рекомендуется проводить открытую кадровую политику. Широко использовать средства массовой информации для привлечения в ресторан потенциальных сотрудников.

Для построения адекватной кадровой политики необходимо разработать представление о целях, нормах и способах осуществления кадровых мероприятий. Основным механизмом поддержания адекватной кадровой политики должен стать маркетинг персонала.

Маркетинг персонала — вид управленческой деятельности, направленный на определение и покрытие потребности в персонале. Маркетинг персонала — в широком смысле — философия и стратегия управления человеческими ресурсами. При этом персонал рассматривается в качестве внешних и внутренних клиентов фирмы. Маркетинг персонала — в узком смысле — особая функция службы управления персоналом, включающая:

анализ внешних и внутренних факторов, определяющих направления маркетинговой деятельности;

разработку и реализацию мероприятий по направлениям маркетинга персонала Оплата труда является одним из существенных элементов внутрифирменного бюджета. Материальная и моральная мотивация персонала принимает все более сложные формы. Существующую ситуацию нельзя сводить просто к выплате наличных, или получению дополнительных отпускных и премиальных. Существующие программы вознаграждения и компенсации постепенно перестают удовлетворять персонал ресторана. Низкая эффективность этих программ определяется рядом причин:

Неадекватные критерии оценки трудовой деятельности работников предприятия.

Многие существующие программы оценивают самих работников, а не результаты их работы.

Секретность оплаты. Работники должны принимать на веру, что и они и их коллеги вознаграждаются на основе результатов их труда. Однако, из-за того, что информация по окладам и часовым тарифным ставкам является темой «табу» для открытого обсуждения, никто толком не знает, соблюдена ли справедливость при внедрении системы оплаты.

Плохое внедрение. Темпы роста заработной платы связываются со стоимостью жизни. Разница между темпами роста заработной платы хороших работников и средних работников не достаточно велика в большинстве случаев, для того, чтобы существенно влиять на мораль и мотивацию персонала.

При такой ситуации персонал ООО «Ресторана «Сбарро» начинает тяготиться установленными системами вознаграждения, ибо они слабо признают их персональные усилия и замыкаются на стоимости жизни — уровне инфляции. Данная ситуация подрывает лояльность работников и ведет к атмосфере цинизма и недоверия в ресторане.

Однако каковы должны быть в этом контексте основные принципы эффективных программ вознаграждения и компенсации? Мы указали ранее недостатки существующей системы, которых следует избегать. С другой стороны, каковы должны быть шаги руководства ООО «Ресторана «Сбарро» для достижения успеха?

Руководство ресторана должно четко сформулировать принципы системы вознаграждения и компенсации и цели разрабатываемой новой системы. Обе эти составляющие должны быть зафиксированы в политике ресторана по оплате труда или в положении о премировании.

Политику системы вознаграждения, компенсации и стимулирования работников рекомендуется разрабатывать на основании изучения мотивов работников. Разработка данной политики включает формирование целей предприятия, которые оно хочет достигнуть, анализ недостатков существующей ситуации, разработку основных задач, решению которых призвано внедрение новой системы вознаграждения и компенсации.

Рекомендуемые принципы системы вознаграждения и компенсации.

Цели руководства ресторана:

• — Достичь уровня оплаты на 5% выше рыночных ставок.
• — Поддержание соотношения премии к гарантиям и компенсациям в размере 70/30.
• — Стимулирование расширения должностных обязанностей и компетентности работников для удовлетворения потребностей работодателя и работника.
• — Справедливость в управлении системой вознаграждения.
• — Внедрение системы вознаграждения по результатам.

Недостатки существующей ситуации:

• — Оплата производится не по рыночным ставкам.
• — Система вознаграждения и компенсации основана на должностных инструкциях, находящихся в неактуальном состоянии.
• — Руководители и менеджеры не обучены системе оценки персонала.
• — Отсутствует система вознаграждения по результатам.

Теперь приведем принципы разработки системы вознаграждения и компенсации:

Система вознаграждения и компенсации разрабатывается для:

• — Внедрения в ресторане системы «тотальной оплаты», для привлечения лучших и наиболее квалифицированных работников. Тотальная оплата предполагает внедрение окладов, часовых тарифных ставок, систем премирования и нематериального стимулирования.
• — Стимулирования выполнения бизнес-целей ресторана путем оплаты по результатам.
• — Предоставления ясной связи между результатами труда каждого работника и целями ресторана.
• — Обеспечения справедливости в оплате труда, открытого объяснения механизма работы системы вознаграждения и открытие каналов обратной связи.
• — Письменной фиксации принципов оплаты.
• — Создания системы гарантий и компенсаций на основе выбора, осуществляемого работниками.

Очевидно, что заложенные в систему вознаграждения принципы, предполагают творческий и гибкий подход к ее созданию. Особенно нелегкая задача — коммуникация этих принципов, т. е. доведение их до работников ресторана. Ни одна система вознаграждения не будет внедрена, если работники ресторана не примут ее. Поэтому необходим прямой маркетинг системы вознаграждения и эта задача ложится на Зам. Директора и его помощников менеджеров ресторана. Работники ресторана должны понять цели системы оплаты и влияние этих целей на них самих.

Развитие стратегического управления в СССР и рф: сравнительный анализ

РЕФЕРАТ

По дисциплине: «Стратегический менеджмент»

Развитие стратегического управления в СССР и РФ: сравнительный анализ

2008

Содержание

Введение

Характерная черта современного менеджмента организации — это усиление внимания к стратегическим аспектам управления, связан­ным с решением проблемы постоянного развития организации в соот­ветствии с динамично меняющимися условиями внешнего окружения.

 Стратегический менеджмент играет значительную роль в управле­нии хозяйственной деятельностью. Практика показывает, что лишь 5% существующих фирм разрабатывают стратегию, но именно они получают прибыль выше среднеотраслевой.

 По мнению аналитиков, в настоящий момент в хозяйственной прак­тике России механизм стратегического управления находится в про­цессе становления. Можно считать, что российский рынок вступил в стадию, когда отсутствие разработанной стратегии тормозит разви­тие организаций. Бедственное положение большинства потенциаль­ных банкротов объясняется неудовлетворительной системой управле­ния: при 100%-ном решении задач производственной политики и обеспечения производства решаются всего 25% задач инновационной политики, столько же по информационному обеспечению и только 12% — по планированию стратегии.

 Область стратегических решений достаточно широка: это выбор направления развития организации и достижения конкурентного преимущества, партнеров и организационных форм партнерства, а также решение других стратегических задач, необходимых для осуществления мис­сии организации и ее целей. Необходимость принятия стратегических решений возникает в связи с тем, что стратегический  характер приоб­ретают и ресурсы, их логистика, функции структурных звеньев, биз­нес-процессы [2, 3] .

 Особенностью и одновременно сложностью при изучении данного процесса  является  то, что стратегическое управление строится не на рутинных процедурах, а на творческом подходе: теория стратегического управления формируется на основе обобщения практики успешного решения стратегических задач и не дает унифицированных рецептов. Иными словами, теория описывает инструменты стратегического менеджмента, с помощью которых можно добиться успеха, т.е. дает представление об аналитических процессах, методах, способах, приемах и  процедурах и их комбинациях, позволяющих достичь эффективных результатов. Сам же выбор «инструмента» должен быть увязан с конкретной ситуацией и в большей степени является творческим процессом.

Для того чтобы провести сравнительный анализ стратегического управления в CCCР и РФ, необходимо выделить основные аспекты стратегического управления: стратегическое планирование, целеполагание, реализация стратегии, стратегический контроль. Относительно них дадим краткую характеристику стратегического управления и его развития. Начало формы

Список литературы

1. Ансофф И. Стратегия управления — М.: Экономика, 1989.

2. Веснин В.Р. Стратегическое управление: учеб. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2006.

3. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. — М.: Банки и биржи,1994.

4. Гукасьян Г.М. Экономическая теория. – СПб.: Питер, 2004.

5. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент: Курс лекций. – М.: ИНФРА-М; Новосибирск: Сибирское соглашение, 2002.

6. Скоромник В. О специфике деятельности отечественных предприятий //

7. Скоромник В. Проблемы организации стратегического управления в России //

8. Тычинский А.В. Управление инновационной деятельностью компаний: современные подходы, алгоритмы, опыт. Таганрог: ТРТУ, 2006.

2001. 03. 042-044. Стратегии развития человеческих ресурсов компании. (сводный реферат) Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

2001.03.042-044. СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСОВ КОМПАНИИ. (Сводный реферат).

1. LUOMA M. Investigating the link between strategy and HRD // Personnel rev. — L., 2000. — Vol.29, №6. — P.769-790.

2. LUOMA M. Developing people for business success: capability-driven HRD in practice // Management decision. — L., 2000. — Vol.38, №3. -P.145-153.

3. GARAVAN Th., GUNNIGLE P., MORLEY M. Contemporary HRD research: a triarchy of theoretical perspectives and their prescriptions for HRD // J. of Europ. Industr. training. — L., 2000. — Vol.24, №2-3-4. — P.65-93.

По мнению М.Луома (университет г. Вааза, Финляндия), управление человеческими ресурсами должно соответствовать общей стратегии развития компании (1). Его важной составной частью является развитие человеческих ресурсов (РЧР), которое понимается как запланированные процедуры, посредством которых осуществляется рост человеческого капитала компании, приобретаются новые навыки и знания.

Автор делит стратегии РЧР на три группы.

1. РЧР на основе потребностей организации. В основе этой стратегии лежит функциональная структура организации и определение необходимых компетенций для каждой функции. Компания реализует некоторую стратегию, а сотрудники обладают необходимой для этого компетенцией и знаниями. Требуемый уровень компетенции может изменяться, если меняются внешние условия и наличные организационные ресурсы. В этом случае знания и компетентность сотрудников могут уже не соответствовать новым условиям. Этот пробел может быть восполнен посредством процедур РЧР. Такие проблемы несоответствия легче всего распознаются на высшем уровне управления. Однако недостаток компетентности на оперативном уровне может создавать не меньшие трудности для реализации корпоративной стратегии. Отсюда значимость РЧР на всех организационных уровнях. Например, если стратегией компании является внедрение на рынок новой продукции, то знание проблем и характеристик собственно рынка и его культуры (управленческая компетентность), а также наличие требуемых для работы на этом рынке навыков (оперативная компетентность) являются в равной мере необходимыми. Неудача в одной из этих областей может усложнить достижение стратегических целей и привести к нежелательным результатам.

Адаптация РЧР к целям и задачам организации требует постоянной оценки факторов, влияющих на ожидаемую деятельность

отдельных членов организации и всего персонала. Изменение этих факторов может привести к необходимости повышать компетенцию и обучать сотрудников новым знаниям, а недостаток знаний должен быть восполнен при помощи ряда мероприятий по РЧР. Это особенно характерно для компаний, действующих в области новых технологий, где способность быстро реагировать на технологические инновации, наряду с уровнем компетенции персонала, становится практически важной составляющей конкурентоспособности.

2. РЧР на основе возможностей организации. Данная стратегия основывается на идее, согласно которой имеются «правильные и единственно верные» способы РЧР, не обязательно непосредственно связанные с существующими потребностями фирмы. Этот подход предлагает менеджерам стандартные, проверенные на практике схемы РЧР, например, создание команд, делегирование полномочий, управление качеством и т.д. Часто компании выбирают ту или иную стратегию РЧР не на основе реальных потребностей в РЧР, а из опасения потерять в будущем конкурентоспособность из-за недостаточной компетентности персонала. Компании, принимающие эту стратегию, уделяют внимание изучению потенциала своих сотрудников, обращая внимание на системность мышления, умение анализировать бизнес-процессы и другие качества.

3. РЧР на основе организационных способностей. Эта стратегия основывается на концепции потенциальных организационных способностей как источнике конкурентоспособности, а также на представлении, что в любой компании существуют виды деятельности, которые ей удаются лучше, чем ее конкурентам. Традиционно потенциальные организационные способности связаны, прежде всего, с финансовыми, техническими и маркетинговыми решениями. Для компании, уделяющей особое внимание технологии как основному фактору конкурентоспособности, навыки и знания персонала важны только в том случае, если они предполагают использование существующих производственных систем и оборудования в создании новых технических разработок и инноваций. Таким образом, традиционная методика оценки организационных способностей придает человеческим ресурсам второстепенное значение. Эта методика не может использоваться для оценки потенциальных или долговременных организационных способностей, так как в этом случае человеческие ресурсы становятся ключевым фактором развития способностей. Главным здесь является представление о том, что сила компании определяется навыками и действиями ее сотрудников: конкурентам очень

сложно скопировать стиль поведения компании, поскольку он основывается на знаниях, умениях и процессуальных действиях, постоянно развивающихся и порождающих эффективные комбинации в контексте каждой отдельной организации. И если определенные способности организации имеют значение для потребителей, то они могут стать источником долговременных конкурентных преимуществ.

Сам термин «способности персонала» при таком подходе используется для обозначения не отдельных способностей и навыков отдельных индивидов, а как комбинация знаний и умений, которые реализуются в организационном контексте. Последний определяется организационной структурой и общей стратегией РЧР.

Подводя итог рассмотрению основных подходов к РЧР, автор заключает, что не имеет смысла выделять какой-либо один подход в ущерб остальным. Их выбор осуществляется на основе изучения приемлемости и соответствия каждого из них или их комбинации для конкретной организационной стратегии. Приверженность же одному из них может привести к нерациональной растрате ресурсов и ограниченному использованию человеческого потенциала организации. Однако и чрезмерная концентрация на проблемах РЧР может привести к тому, что менеджеры, ответственные за РЧР, пытаясь придать значимость своей работе, могут создать хаос, пытаясь внедрить методики РЧР, не имеющие никакого отношения к реальным проблемам и стратегии развития организации. Преодолеть эти опасности позволяет ситуационный подход, учитывающий особенности организационной культуры конкретной компании и оценивающий соответствие культуры, стратегии и подхода к РЧР.

Рассматривая более детально стратегии РЧР на основе организационных способностей, М.Луома отмечает важность практического решения вопросов о том, как управленческие процессы и результаты деятельности организации определяют РЧР на основе способностей; каковы их характеристики; какие аспекты РЧР необходимо исследовать, для того, чтобы улучшить развитие способностей человеческих ресурсов организации (2).

Способности организации не возникают сами по себе. Они определяются сознательным воздействием менеджеров. Если компания намеревается достигнуть существенного конкурентного преимущества за счет использования собственных человеческих ресурсов, они должны быть учтены в процессе планирования и принятия стратегических решений. В то же время, предполагается, что такие организации должны расчитывать на получение конкурентного преимущества за счет

поведенческих аспектов. Другими словами, в бизнес-стратегии человеческие ресурсы выдвигаются на первый план. Наконец, организации, ориентирующиеся на РЧР, должны быть готовы использовать для этого различные методы. Например, чтения лекций повышает информированность сотрудников, а интерактивные и практические методы обучения стимулируют саморазвитие, самообразование.

Автор выделяет следующие детерминанты РЧР.

1. Ясность. Процесс стратегического планирования должен быть эксплицитным и последовательным с точки зрения информации. Подобным образом должны быть определены факторы конкурентной среды. Наряду с видимыми, лежащими на поверхности материальными и технологическими факторами, необходимо учитывать и поведенческие факторы.

2. Интеграция. В данном контексте речь идет о представлении взаимозависимости различных элементов управления, воздействующих на РЧР.

3. Вовлечение. Процесс РЧР должен охватывать менеджеров различных уровней, т.е. всех, кто в той или иной мере способен влиять на стратегический процесс. Необходимость этого объясняется тем, что конкурентоспособность организации определяется не одним каким-либо подразделением или звеном управления, а уровнем координации компетентных действий различных подразделений и групп людей. Для успеха РЧР важно активное и заинтересованное участие высших менеджеров фирмы в этом процессе.

4. Оценка. Компании, в которых хорошо организован процесс РЧР, уделяют внимание оценке достижений в этой области, например, через эталонное тестирование. Здесь не существует универсальных схем, и обычно осуществляются различные комбинации оценки навыков сотрудничества, знания организационных процессов, деловых навыков и навыков влияния на процессы принятия решений.

Сотрудники университета г. Лимерик (Ирландия) Т.Гараван, П.Ганнигл и М.Морли выделяют в литературе, посвященной стратегиям РЧР, две школы (3). Первая акцентирует внимание на ценностных, философских аспектах проблемы, связанных с развитием человека в организации, и на значении профессионального роста для лучшего выполнения специалистом своих функций. Здесь рассматривается, в частности, такая проблема, как цели РЧР (его направленность на благо человека в организации или на выгоды стейкхолдеров и владельцев).

Вторая школа ставит своей целью определение значения РЧР для экономики фирмы (теория человеческого капитала), выявление места РЧР в системе ее ресурсообеспечения, решение проблем найма и продвижения персонала с точки зрения РЧР. Задача такого подхода -разработка рекомендаций по управлению неявным психологическим контрактом между работниками и предпринимателями. Исходя из общих принципов управления в рамках организационной теории, эта школа сосредоточивает внимание на РЧР как элементе построения самообучающейся организации. Оба направления исследований стремятся усилить обоснованность своих выводов путем использования данных и положений психологии, социологии, педагогики, антропологии, экономики и других дисциплин. Характеризуя исследования по РЧР, авторы оценивают их как быстро развивающуюся исследовательскую область, имеющую свои академические журналы, «критическую массу» исследователей и профессиональных ассоциаций, но вместе с тем и ряд серьезных методологических проблем.

Общие для обоих направлений проблемы могут быть сформулированы следующим образом:

— может ли организация сохранять конкурентоспособность, в большей степени концентрируя усилия на процессах обучения, чем на менеджменте организационного поведения и производительности фирмы?

— могут ли люди в организации эффективно функционировать и сосредотачивать свои усилия в большей степени на организационном обучении, чем на установленных задачах деятельности организации, и использовать стратегии РЧР, основанные на задачах производительности и поведенческой теории изменений?

— могут ли методы обучения привести к созданию новых организаций или преобразовать существующие, сделав их более конкурентоспособными, чем организации, где РЧР рассматривается лишь как рациональное средство повышения производительности? (3, с.67).

Авторы выделяют три теоретических направления в исследовании РЧР, которые оцениваются как наиболее перспективные. Первое направление базируется на современных теориях организационных способностей. Оно также исходит из тезиса о том, что человеческие ресурсы могут быть источником конкурентоспособности; второе основывается на представлениях о неявных «психологических контрактах», и, соответственно, о РЧР как способе управления такими контрактами; третье — на идее самообучающихся организаций.

РЧР на основе организационных способностей рассматривается как увеличение человеческого капитала фирмы. Организационные способности в этом контексте означают не просто сумму навыков индивидов, работающих в организации, но комбинацию определенных навыков и поведенческих моделей. В этом случае РЧР предполагает изменение поведения и, следовательно, организационной структуры и политики в организации. Однако это приводит и к модификации организационной стратегии. Эмпирические исследования, проведенные авторами на фирмах Ирландии, показали, что возможности, связанные с РЧР, более успешно используют малые и средние фирмы. Они демонстрируют лучшие показатели роста сбыта, доходов, прибыли и рентабельности. Эти данные подтверждают, что «структурная компетентность» улучшает организационные характеристики и обеспечивает хорошее выполнение заданий.

Подход к РЧР с позиций «психологического контракта» исходит из того, что основа производственных отношений традиционно рассматривается как сделка «работа-заработная плата» — служащие обменивают свой труд и свои умения на заработную плату. Эта концепция обычно используется для анализа и объяснения отношений найма и ожиданий относительно РЧР. Дискуссионным является вопрос об основах психологического контракта. Понимание РЧР в этом подходе связывается с понятиями реляционного и трансакционного психологического контрактов. Первый относится к долговременным отношениям между работником и нанимателем и основывается на взаимном уважении и доверии, когда работникам предоставляется гарантия сохранения занятости в долговременной перспективе и возможности для РЧР. Второй предполагает краткосрочные отношения, где служащие предлагают свои навыки и умения, толерантность по отношению к изменениям и готовность брать большую ответственность в обмен на более высокую оплату труда и гарантию занятости в краткосрочной перспективе. Авторы отмечают, что общая тенденция состоит в преимущественном развитии трансакционных контрактов. Они позволяют организации легче маневрировать рабочей силой, быстрее реагировать на изменяющиеся параметры среды, но затрудняют организацию РЧР. Эта тенденция ведет также к тому, что гарантия занятости все более сменяется расширением возможностей трудоустройства и сопутствующей ему мобильностью рабочей силы. Меняются также характеристики требуемых навыков и, соответственно, задачи РЧР. В случае с долгосрочным контрактом (наймом) ключевые компетенции фирмы рассматриваются в связи с наличием у персонала

высокоспециализированных знаний и навыков, а главное внимание придается различным формам контроля. Краткосрочный контракт предполагает наличие общих знаний и навыков, а также способности гибко их адаптировать к меняющимся задачам, что должно обеспечить фирме конкурентное преимущество. При этом существенное значение придается умению работать в условиях постоянных изменений.

Краткосрочный контракт не означает отказа от РЧР, но изменяет его цели и форму следующим образом:

— усилия по персональному росту обеспечивают в будущем постоянное «самообновление»;

— служащие должны оценивать свое положение в организации с позиций «самозанятости», а не рассматривать себя в качестве наемных работников фирмы;

— служащие должны рассматривать свои обязанности как задачу эффективно функционировать в качестве игрока в команде, заинтересованного в достижении общих целей;

— служащим не гарантируется работа «навечно», но даже краткосрочная работа обеспечивает им развитие навыков и занятость в другой организации по окончании краткосрочного контракта;

— служащий работает «с» организацией, а не «для» нее, поэтому он готов к изменениям и ориентирован на будущее (3, с. 77).

Третье направление теоретического осмысления перспектив и механизмов РЧР связано с близкими по значению понятиями коллективного развития и обучающихся организаций. Однако понятие обучающейся организации шире, так как оно включает в себя процессы изменения организационной культуры и структуры (системы). Значение концепции организационного развития состоит в том, что она связывает воедино процессы индивидуального развития и развития на групповом и организационном уровне, что требует создания благоприятной на всех уровнях организационной среды. В этом случае значение стратегии РЧР состоит во вмешательстве с целью развить эффективную способность обучения. Для этого требуются: способность предвидения и четко представленная миссия организации; партисипативное лидерство; организационная культура, поощряющая экспериментирование; условия, способствующие передаче знаний через внутриорганизационные границы; благоприятные условия для формирования команд; соответствие организационной структуры задачам развития навыков и компетентности служащих.

Авторы отмечают, что задача состоит не в том, чтобы обосновать преимущества одного из подходов, а в выявлении их базовых принципов,

философских корней и представлений относительно природы организаций и на этой основе в разработке конкретных методик осуществления стратегий РЧР.

Н.А.Витальева

Стратегии управления персоналом в организации общественного питания на примере ООО «Бургер Кинг» г. Воронеж #9300294

Цель курсовой работы – провести анализ стратегии управления персоналом в организации общественного питания на примере ООО «Бургер Кинг» г. Воронеж.
Поставленная в работе цель определила следующие задачи исследования:
— рассмотреть понятие и сущность стратегии управления персоналом;
— изучить виды стратегий управления персоналом;
— провести анализ системы управления персоналом в организации общественного питания;
— разработать стратегию управления персоналом организации.
Предмет исследования – стратегия управления персоналом. Объектом выступает предприятие общественного питания ООО «Бургер Кинг».

1. Трудовой Кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 № 197-ФЗ // (с последними изменениями и дополнениями) // Информ.-правов. система «Гарант».
2. Бессонов И.В. Эффективная стратегия управления персоналом в компании // Научно-методический электронный журнал Концепт. 2017. Т. 39. С. 2916-2920.
3. Веснин В.Р. Управление человеческими ресурсами. Теория и практика: учебник / В.Р. Веснин. — М.: Проспект, 2016. — 688 с.
4. Дементьева А.Г. Управление человеческими ресурсами. Теория и практика / А.Г. Дементьева, М.И. Соколова. – М.: Аспект Пресс, 2015. – 352 с.
5. Знаменский Д.Ю., Омельченко Н.А. Кадровая политика и кадровый аудит организации / под общ. ред. Н.А. Омельченко. Учебник. – М.: Юрайт, 2015. – 366 с.
6. Ильина А.В., Волченко А.М. Повышение эффективности управления компанией в аспекте реализации стратегии управления персоналом // Science Time. 2016. № 12 (36). С. 286-292.
7. Исаева О.М. Управление персоналом. Учебник и практикум. 2-е изд. / О.М. Исаева, Е.А. Припорова – М.: Юрайт, 2016. – 246 с.
8. Караманова К.Г. Стратегия управления персоналом // Символ науки. 2016. № 2-2 (14). С. 154-158.
9. Короленко Ю.Н. Стратегия управления персоналом важнейшая составляющая в управлении организации // В сборнике: Современные технологии управления персоналом. 2016. С. 33-38.
10. Макарова И.К. Управление человеческими ресурсами. Уроки эффективного HR-менеджмента. Учебное пособие / И.К. Макарова. – М.: Дело, 2015. – 422 с.
11. Маляренко Н.А., Кириллов А.В. Формирование стратегии управления персоналом // Новое поколение. 2017. № 11 (1). С. 74-80.
12. Маслова В.М. Управление персоналом. Академический курс. Учебник. Практикум. 2-е изд. / В.М. Маслова – М.: Юрайт, 2016. – 496 с.
13. Огнева А.Ю. Управление персоналом организации. Учебно-методический комплекс / А.Ю. Огнева, М.В. Меленчук. – М.: Проспект, 2016. – 66 с.
14. Пугачев В.П. Стратегическое управление человеческими ресурсами организации. Учеб. пособие / В.П. Пугачев, Н.Н. Опарина. – М.: КноРус, 2016. – 208 с.
15. Резникова О.С. Мероприятия по разработке стратегии управления персоналом // Бюллетень науки и практики. 2016. № 2. С. 51-56.
16. Слепцова Е.В., Семенихина К.Г. Стратегия управления персоналом с учетом стратегии организации // Экономика и бизнес: теория и практика. 2017. № 9. С. 45-48.
17. Тебекин А.В. Управление персоналом. Учеб. пособие / А.В. Тебекин. – М.: Юрайт, 2015. – 182 с.
18. Титова О.В. Стратегия управления персоналом в условиях экономического кризиса // Экономика устойчивого развития. 2016. № 1 (25). С. 366-368.
19. Управление персоналом. Учебник и практикум. 2-е изд. / под ред. А.А. Литвинюка. – М.: Юрайт, 2016. – 498 с.
20. Худан Ю.В. Формирование стратегий управления персоналом в кадровой политике организации // Научные исследования. 2017. № 4 (15). С. 44-45.
21. Эфендиев А.Г. Человеческие ресурсы российских бизнес-организаций. Проблемы формирования и управления / А.Г. Эфендиев, Е.С. Балабанова, А.В. Ребров. – М.: Инфра-М, 2016. – 192 с.

SHRM: согласование HR-функции с бизнес-стратегией

Тип статьи: Стратегический комментарий Источник: Strategic HR Review, том 13, выпуск 4/5

Лидеры идей делятся своими взглядами на профессию HR и ее направление на будущее

Открывается в новом окне.

Тина Багга и Санджай Шривастава

SHRM Connotation

Стратегическое управление человеческими ресурсами (SHRM) действительно является одной из самых важных концепций в сфере бизнеса и менеджмента сегодня. Идея SHRM заключается в продвижении высокоэффективных рабочих мест и управления человеческим капиталом. SHRM можно определить как связь человеческих ресурсов (HR) со стратегическими целями и задачами организации с целью повышения эффективности бизнеса и развития организационной культуры, которая способствует инновациям, гибкости и конкурентным преимуществам.В организации SHRM означает принятие и вовлечение HR-функции в качестве стратегического партнера в формулировку и реализацию стратегии компании посредством HR-мероприятий, таких как набор, отбор, обучение и вознаграждение персонала. В основном он сосредоточен на программах управления персоналом с долгосрочными целями, то есть вместо того, чтобы сосредоточиться только на внутренних кадровых вопросах, основное внимание уделяется рассмотрению и решению проблем, которые влияют на программы управления людьми в долгосрочной перспективе. Таким образом, основная цель стратегического управления персоналом — повысить продуктивность сотрудников и определить ключевые области управления персоналом, в которых в долгосрочной перспективе могут быть реализованы стратегии для повышения общей мотивации сотрудников наряду с производительностью.Стратегическая ориентация управления человеческими ресурсами (HRM) важна для всех организаций, независимо от их размера и сферы деятельности. Это просто требует согласования каждой HR-функции с бизнес-стратегией. Он устанавливает отношения между HRM и стратегическим менеджментом организации и помогает HRM изменить свой имидж как «центра затрат» на образ «стратегического делового партнера». Таким образом, SHRM можно определить как план действий организации по приведению HRM в соответствие со стратегическими бизнес-целями, чтобы конкурентное преимущество могло быть достигнуто за счет квалифицированных, преданных своему делу и хорошо мотивированных сотрудников.Это возможно только в том случае, если каждая функция HR будет стратегически согласована.

Стратегическое планирование человеческих ресурсов

Планирование человеческих ресурсов (HRP) — это процесс анализа и определения потребности и доступности HR, чтобы организация могла достичь своих целей. Потребность в HRP заключается в сокращении значительного времени выполнения заказа между признанием требования о вакансии и привлечением квалифицированного специалиста для удовлетворения этой потребности. Это означает, что HR должен иметь представление о рынке труда и о том, как он может соответствовать потребностям в найме, поскольку ни одна организация не может достичь своих целей без набора талантливых сотрудников.Наем, действительно, является важным аспектом HRP, поскольку он открывает путь для привлечения новых сотрудников и выбора людей, соответствующих культуре и требованиям компании. При приеме на работу отдел кадров ищет соискателя, который точно соответствует критериям работы, или кого-то, кто является наиболее разносторонним человеком. Однако сегодня HRP рассматривается как стратегический операционный процесс, и его акцент сместился с традиционного найма и укомплектования персоналом в сторону прогнозирования и планирования преемственности, которые могут справляться с различными непредвиденными обстоятельствами, которые влияют на успех бизнес-операций.Эффективная HRP может снизить текучесть кадров, информируя сотрудников об их карьерных возможностях в компании. Успех HRP зависит от того, насколько тщательно отдел кадров может интегрировать эффективную HRP с процессом бизнес-планирования организации. Стратегическое планирование человеческих ресурсов (SHRP) основано на тесных рабочих отношениях между отделом кадров и линейными руководителями. SHRM можно определить как преднамеренную попытку развертывания HR для расширения возможностей организации для достижения организационных целей, задач и согласованности.Планирование преемственности играет важную роль в согласовании стратегии HRP. Посредством планирования преемственности организации нанимают квалифицированных сотрудников, развивают их знания, навыки и способности и готовят их к продвижению или продвижению на все более сложные должности. Этот процесс гарантирует, что сотрудники постоянно развиваются для выполнения каждой необходимой роли. Таким образом, поддерживается поток талантов.

Стратегический набор и отбор

Основная обязанность процессов найма и отбора — «определение правильного резерва талантов для определения правильных кандидатов».Раньше набор и отбор рассматривался как традиционная функция со стандартным подходом, в котором упор делался на соответствие человека работе. Однако в настоящее время организации стремятся к тому, чтобы человек-организация соответствовала требованиям, и поэтому кандидаты отбираются по организационным характеристикам, а не по критериям конкретной должности. Сегодня выбор правильного сотрудника действительно важен для разработки эффективной системы SHRM.

Стратегический набор и отбор (SR&S) можно определить как стратегическую интеграцию найма и отбора с долгосрочными бизнес-целями, чтобы стратегические требования организаций могли быть преобразованы в соответствующую спецификацию набора и отбора.При этом согласование цели кандидата и цели бизнеса стало обязательным. Однако не все должности в компании являются стратегическими и не критичны для ведения бизнеса. Стратегический набор персонала ориентирован только на ключевые должности в организации. Он ориентирован на прием на работу, необходимую для ускоренного роста бизнеса. Стратегический набор персонала может быть отдельным процессом от обычного процесса набора на массовые рабочие места.

Стратегическое обучение и развитие

Сегодня все более высокоэффективные организации осознают необходимость использования лучших практик обучения и развития для повышения своего конкурентного преимущества. Обучение и развитие являются важным элементом любого бизнеса, если мы хотим использовать и развивать ценность и потенциал его сотрудников. По определению, обучение и развитие относится к процессу получения или передачи знаний, навыков и умений, необходимых для выполнения конкретной деятельности или задачи.Стратегическое позиционирование обучения и развития напрямую способствует достижению бизнес-целей и задач организации. Ключевые бизнес-задачи требуют, чтобы организация тщательно оценивала свое положение на рынке и определяла таланты, навыки и знания, необходимые для достижения успеха. За счет принятия стратегического подхода к обучению и развитию, а не внепланового подхода ad hoc , инициативы по обучению и развитию становятся более целенаправленными, измеримыми и эффективными. Стратегическое обучение и развитие (ST&D) — это определение, разработка и реализация программ обучения для сотрудников, чтобы они могли работать в соответствии с бизнес-стратегией.Кроме того, оценка результатов для проверки эффективности программы обучения на основе планирования для определения того, было ли обучение эффективным с точки зрения его вклада в бизнес-стратегию.

Стратегическое управление эффективностью

Традиционные системы управления эффективностью часто не позволяют достичь желаемых бизнес-целей, поскольку коммуникации сверху не всегда четко понимаются в дальнейшем, что приводит к несоответствию между корпоративной стратегией и тем, как она преобразуется в цели на уровне команды или на индивидуальном уровне.Тогда, если бизнес-цели и стратегия, а также мотивация и культура сотрудников не соответствуют друг другу, результаты, безусловно, страдают. Это недостающее звено может быть дополнено подходом стратегического управления эффективностью (SPM). Высшее руководство должно решить, как они на самом деле хотят управлять производительностью? Какие цели должны быть достигнуты и когда? И как они хотят, чтобы менеджеры и сотрудники работали над их достижением? Важно не только определить компетенции HR в соответствии с потребностями бизнеса и разработать методы отбора и развития для обеспечения этих компетенций, но также разработать и внедрить план оценки эффективности, который связывает производительность сотрудников со стратегическими целями.Безусловно, важно иметь стратегически увязанную систему вознаграждения для повышения производительности компании и удержания сотрудников с необходимыми компетенциями. SPM создает связь между стратегией и культурой организации и ее способностью управлять производительностью сотрудников, чтобы оказывать прямое влияние на эффективность бизнеса. Фактически, УСВ — это реализация стратегии, направленной на обеспечение ценности путем достижения желаемых результатов в соответствии с бизнес-стратегией. УСВ связывает индивидуальные цели и управление производительностью, определяя требования к навыкам и способностям и обеспечивая их соответствие основным ценностям организации.

Стратегическое вознаграждение и управление вознаграждением

Основная цель политики вознаграждения — дать сотрудникам надлежащее вознаграждение за работу, их навыки, компетенции, их знания и опыт, чтобы привлечь и удержать их. Опять же, это, безусловно, важный мотиватор — вознаграждение сотрудников за их рыночную ценность, а также за достижение желаемых организационных результатов. Однако традиционная система вознаграждения и вознаграждения сама по себе не может обеспечить выполнение бизнес-целей.Стратегическое управление компенсациями и вознаграждениями (SCRM) способствует согласованию политики вознаграждения и вознаграждения с бизнесом, что может быть достигнуто за счет применения подхода, основанного на данных, так что вознаграждение и льготы распределяются только между теми должностями и работниками, которые приносят наибольшую отдачу. Один из более здоровых способов мотивировать сотрудников и вознаграждать выдающихся исполнителей — это иметь систему переменного вознаграждения, основанную на индивидуальных и коллективных результатах их вклада в достижение бизнес-целей организации.

Об авторах

Тина Багга — доцент, и Санджай Шривастава работают в бизнес-школе Амити Университета Амити, Нойда, Уттар-Прадеш, Индия. С Тиной Багга можно связаться по адресу: mailto: [email protected]

Что означает стратегический HR? (А ты это делаешь?)

Вы когда-нибудь ходили на рыбалку? Некоторым людям нравится расслабляющий ритм заброса и намотки, в то время как другие соревнуются в ловле рыбы.Люди, которые ловят рыбу, чтобы принести домой обед, могут разочароваться, если рыбалка на самом деле не способствует ловле рыбы. HR может чувствовать то же самое. Некоторым из нас нравится выполнять административные HR-задачи — следить за тем, чтобы все получали то, что им нужно, на базовом уровне, — в то время как другие хотят участвовать в собраниях руководителей и вносить свой вклад в бизнес-стратегию компании.

Мы много слышали о «стратегическом HR» за последние несколько лет. Мы все хотим добиться реальных изменений в направлении, в котором движутся наши компании, но многие из нас не в силах понять, что действительно нужно для того, чтобы быть стратегическим.

По определению, стратегический HR — это управление персоналом таким образом, чтобы поддерживать долгосрочные бизнес-цели и результаты компании. По сути, вы выходите далеко за рамки административных обязанностей, которыми HR был известен, и применяете принципы и практики HR в общей бизнес-стратегии.

По правде говоря, большинство из нас способны действовать гораздо более стратегически, чем мы; тем не менее, менее 20 процентов специалистов по персоналу считаются стратегическими партнерами. Где мы проводим время? Доверяют ли лидеры нам как ресурсу или звуковой доске при возникновении сложных ситуаций? Слышен ли наш голос, когда руководители оценивают планы на будущее? Персональный стратегический уровень, на котором мы работаем, зависит от того, на что мы тратим время.

Создание стратегии управления персоналом начинается с расширения нашего взгляда на повседневные или даже ежемесячные задачи, которые могут так легко заполнить наше время. Это требует от нас думать о долгосрочной перспективе, анализировать нашу организацию и внешнюю среду, а также учитывать общую бизнес-стратегию (основанную на прошлом и настоящем).

Обычно стратегия в HR — это долгосрочный план. Но это не значит, что он высечен в камне. Вам следует регулярно оценивать и обновлять свою стратегию, чтобы она лучше соответствовала организации или другим внешним факторам.

Комплексная стратегия затрагивает все ключевые области HR: набор, компенсация, обучение и развитие, служебная аттестация и планирование преемственности. Стратегический HR дает наибольшую ценность, когда он увязывает HR-деятельность с целями организации. Когда HR-стратегия и бизнес согласованы, происходит HR-магия.

Как создать стратегию человеческих ресурсов

Знаете ли вы, что руководителям нужны руководители отдела кадров, которые могут быть лучшими деловыми партнерами?

Вот пять советов, как HR-специалисты могут заслужить уважение в своей стратегической деятельности:

1.Пройдите формальное обучение бизнес-компетенциям

Прежде чем вы начнете вносить свой вклад в стратегию управления персоналом, вам необходимо понять, как работает стратегический бизнес. Когда у вас есть подготовка в таких областях, как использование сетей, оценка данных, деловая хватка и лидерство, вы можете давать вдумчивые и полезные советы. 76% руководителей бизнеса зависят от сотрудничества при разработке стратегии своего бизнеса, и именно здесь вы можете вмешаться и продемонстрировать свои знания.

2. Знайте свою компанию от и до

Execs нужны члены команды, которые понимают показатели бизнеса, финансовую модель и организационные риски.В зависимости от того, как долго вы проработали в компании, вы, вероятно, понимаете многие из этих вещей лучше, чем думаете. Чтобы копнуть еще глубже, уделите время работе «на передовой», задайте вопросы о ее истории и по-настоящему изучите продукты. Недавнее исследование (которое длилось впечатляющие 15 лет) показало, что специалисты по персоналу, разбирающиеся в бизнесе, обладают уникальной способностью «связать бизнес-стратегию с управлением талантами».

Хотите узнать, как заставить вашу компанию покупать HR?

В качестве примечания: сосредоточение внимания на этих первых двух областях может утроить ценность специалиста по персоналу для лиц, принимающих решения по бизнес-стратегии компании, и они также повлияют на бизнес-стратегию на 38%.

3. Разработка показателей и аналитики

Изучите такие бизнес-показатели, как прибыль, маржа, рентабельность инвестиций и совокупный доход, и вы станете огромным активом для стратегических руководителей бизнеса. Но, разработав свои собственные метрики текучести кадров, отношения сотрудников, численность персонала и распределение производительности и интегрируя их в бизнес-метрики и стратегический HR, вы получите бесценное понимание своих людей, а также корыстные интересы лидеров, которые ведение бизнеса. Поскольку 78% руководителей предприятий используют данные для принятия решений по бизнес-стратегии, вы окажетесь в отличном положении.

4. Создание стратегий на основе данных

Важно оценивать возникающие тенденции и передовые методы работы с персоналом, но действия и политика специалиста по персоналу всегда должны основываться на данных. Данные могут управлять практиками, которые поддерживают возникающие тенденции и превращаются в жизнеспособные бизнес-возможности, или могут указывать на то, что текущие бизнес-стратегии и стратегии управления персоналом более точно соответствуют целям организации.

5. Оценка организационной готовности

Объединив бизнес-показатели и показатели HR, вы сможете оценить, есть ли у организации ресурсы, кадры и поддержка для реализации различных стратегий.По мнению исследователей Эдварда Э. Лоулера и Джона В. Будро, специалисты по персоналу, которые регулярно выполняют эту деятельность, гораздо более стратегически важны и эффективны, поскольку рекомендации, вытекающие из этого типа анализа, связывают HR с более широкими бизнес-целями и стратегией. В этом суть стратегического HR.

Конечно, нельзя пренебрегать основами. Вы знаете, что способны делиться стратегическими идеями и работать с лидерами в стратегических областях, но не забывайте об административных обязанностях и соблюдении правил, законов и постановлений.Если они не находятся под контролем, аналитика и оценки, ради которых вы так усердно работали, чтобы вас заметили, останутся неуправляемыми и могут стать камнем преткновения. Вы должны продолжать вводить новшества в области базового администрирования, обеспечивая при этом стратегический вклад, чтобы полностью раскрыть свой потенциал в HR.

Strategic HR не обязательно должно быть ошеломляющим абстрактным понятием. Независимо от того, работаете ли вы в молодой компании или в уже существующей организации, вы можете внести свой вклад в будущий рост и успех, сосредоточившись на стратегических бизнес-решениях.

Конечно, нельзя пренебрегать основами. Вы знаете, что способны делиться стратегическими идеями и работать с лидерами в стратегических областях, но не забывайте об административных обязанностях и соблюдении правил, законов и постановлений. Если они не находятся под контролем, аналитика и оценки, ради которых вы так усердно работали, чтобы вас заметили, останутся неуправляемыми и могут стать камнем преткновения. Вы должны продолжать вводить новшества в области базового администрирования, обеспечивая при этом стратегический вклад, чтобы полностью раскрыть свой потенциал в области управления персоналом.

Strategic HR не обязательно должно быть ошеломляющим абстрактным понятием. Независимо от того, работаете ли вы в молодой компании или в устоявшейся организации, вы можете внести свой вклад в будущий рост и успех, сосредоточившись на стратегических бизнес-решениях.

HR-аналитик доставлены на ваш почтовый ящик.

Будьте в курсе всех вопросов, касающихся HR. Не волнуйтесь, мы обещаем, что не будем спамить вам.

Почему хорошая кадровая стратегия не должна заключаться в улучшении HR

Исторически сложнее было принимать решения, основанные на данных.Несмотря на то, что ситуация меняется, некоторые организации по-прежнему упускают из виду шаги на пути к созданию успешной стратегии управления персоналом.

В книге «Почему из руководителей кадровых служб становятся выдающимися исполнительными директорами» Дэйв Ульрих и Элли Филлер из Korn Ferry изучили распространенность 14 лидерских качеств в ролях высшего руководства и обнаружили, что — за исключением операционных директоров — качества руководителей высшего звена были наиболее похожи на черты характера генеральный директор. Вывод, по словам Ульриха: великие руководители HR, знающие свое дело, имеют все возможности для того, чтобы стать успешными руководителями.

Однако, если это так, что мешает HR в некоторых компаниях играть ведущую роль стратегического лидера в бизнесе? Наличие хорошей кадровой стратегии очень важно, но часто организации уделяют слишком много внимания тому, как они могут улучшить HR. По правде говоря, решение состоит не только в том, чтобы улучшить HR. HR-аналитика сейчас лучше, чем когда-либо, но организациям необходимо получить к ней надлежащий доступ, согласовать свою информацию с процессом принятия решений и действовать соответствующим образом.

Что такое кадровая стратегия?

Термин «кадровая стратегия» относится к плану организации по приведению сотрудников в соответствие с ее бизнес-целями.Это концепция знания и применения глубокого понимания организационной динамики на основе данных.

Однако на протяжении десятилетий HR сталкивался с проблемами, связанными с отсутствием доступа и понимания данных о своих сотрудниках. Без данных становится трудно строить точные, основанные на фактах стратегии.

Это прискорбно, потому что такая стратегия управления персоналом дает лидерам возможность принимать более четкие бизнес-решения. По мере роста ваших сотрудников и требований к вашей организации стратегический подход к управлению персоналом становится все более важным.

5 шагов для создания эффективной кадровой стратегии

Успешная стратегия требует, чтобы вы выходили за рамки традиционной роли HR и использовали данные для разработки и оценки своего плана. Не уверен, где начать? Используйте эти шаги, чтобы создать кадровую стратегию, отвечающую потребностям вашей организации.

1. Понять бизнес-стратегию

Чтобы разработать эффективный план управления персоналом, вы сначала должны понять бизнес-стратегию в целом, а также возможности и риски, с которыми сталкивается ваша организация.Это поможет вам понять, как расставить приоритеты для инициатив и как HR влияет на результаты.

Общайтесь со своими внутренними заинтересованными сторонами и получайте их отзывы. Каковы их цели? Какие проблемы мешали достижению этих результатов в вашей организации? Выявите области, в которых новые инициативы могут иметь наибольшее влияние. Сбор этих данных позволяет вашим руководителям быть в авангарде бизнес-стратегии и использовать возможности для роста.

2. Оцените текущую рабочую силу

Затем вам нужно взглянуть на навыки и способности вашей нынешней рабочей силы. Скорее всего, у вас уже есть данные о том, на что способны ваши сотрудники, но если вы потратите время на их оценку, это может выявить навыки, которые ваша организация в настоящее время не использует.

Используя кадровую аналитику, вы можете определить, какие сотрудники являются лучшими кандидатами на переподготовку, и количественно определить, кто, скорее всего, преуспеет в обучении и, вероятно, останется в организации.Это дает вашим сотрудникам возможность расти и в конечном итоге приводит к лучшим результатам в бизнесе.

3. Определите свою кадровую стратегию

Прежде чем вы сможете восполнить пробелы в талантах, вам необходимо выяснить, где именно они находятся на протяжении всего жизненного цикла. Кадровая аналитика может помочь организациям определить атрибуты, которые приводят к долгосрочным наймам и высокопроизводительным сотрудникам. Это может помочь организациям узнать, где они берут своих лучших кандидатов и есть ли у них надежный конвейер преемственности.

Постарайтесь ответить на такие вопросы, как: Достаточно ли у вас покрытия для каждой ключевой должности? Есть ли риск выхода на пенсию среди кандидатов на преемственность в вашем списке? Понимание и анализ этих данных может помочь вам составить лучший план преемственности для вашего бизнеса и значительно снизить текучесть кадров.

4. Согласование инициатив

На этом этапе взгляните на данные о вашей рабочей силе и бизнес-цели. Что HR должен расставить по приоритетам и во что инвестировать, чтобы соответствовать целям организации? Ответ на этот вопрос поможет вам определить, какие действия следует предпринять.

Помните: даже если ваша организация прямо сейчас достигает общих бизнес-целей, это зависит только от уверенности в том, что вы можете постоянно удерживать и / или нанимать нужных людей. Для этого HR должен связать свои планы с бизнес-инициативами и результатами.

5. Прогнозируйте свои потребности

Если вы дождетесь появления возможного будущего, прежде чем корректировать свой кадровый план, вы будете слишком поздно. Внешние и внутренние факторы со временем изменят вашу рабочую силу.Вам необходимо внимательно следить за развитием данных, обновлять свою стратегию и при необходимости менять приоритеты.

Ключ к успеху заключается в вашей способности спланировать на несколько шагов вперед по сравнению с тем, где сейчас находится ваша организация. Это означает, что планирование персонала нельзя проводить раз в год. Кадровая аналитика позволяет вам проявлять инициативу и использовать гибкие методы планирования персонала, чтобы адаптироваться к изменениям, прежде чем они окажут негативное влияние.

Как реализовать стратегическое управление человеческими ресурсами?

Чтобы построить сильную кадровую стратегию, вам нужно сменить взгляд изнутри бизнеса вовне на взгляд извне вовнутрь.Во время выступления Visier Outsmart Ульрих рассказал, как развить этот критический сдвиг мышления.

1. Свяжите решения с бизнес-результатами

Отсутствие деловой хватки повредит любому бизнес-лидеру, в том числе руководителю отдела кадров: если вы не знаете, «почему» принимаются бизнес-решения, вы не сможете связать решения с бизнес-результатами. Ульрих и его команда называют это «стратегическим позиционером».

Как описано в документе Новые компетенции HR: Деловое партнерство извне:

«Высокопроизводительные специалисты по персоналу думают и действуют извне.Они хорошо осведомлены о внешних тенденциях в бизнесе и способны преобразовывать их во внутренние решения и действия. Они понимают общие условия ведения бизнеса (например, социальные, технологические, экономические, политические, экологические и демографические тенденции), которые влияют на их отрасль и географию. Они нацелены на ключевых клиентов своей организации и обслуживают их, выявляя сегменты клиентов, зная ожидания клиентов и согласовывая действия организации в соответствии с потребностями клиентов ».

По словам Ульриха, чтобы стать стратегом, вам необходимо знать:

1. Финансовая и бизнес-стратегия вашей компании
2. Как ваша компания собирается выиграть
3. Кто ваши заинтересованные стороны, как внутри компании (например,грамм. c-suite и правление) и извне (например, клиенты и инвесторы)
4. Какие условия создают риски и возможности для вашего бизнеса

Если бы вы прошли тест на экономическую грамотность в своем отделе кадров, каков был бы результат? Вы знаете, кто основные клиенты вашей компании? Вы знаете, кто ваши конкуренты? Это были некоторые из вопросов, заданных Ульрихом аудитории.

2. Превратиться из «надежного советника» в «надежного активиста»

В некотором смысле, объяснил Ульрих, HR — злейший враг самого себя.Если вы посмотрите на результаты составления карты лидерских качеств Ульриха и Филлера, то хотя руководители и руководители были очень похожи, они больше всего различались по одному признаку: уверенности. Что касается уверенности, то высшие оценки получили генеральный директор и главный операционный директор, за ними следуют ИТ-директор, директор по маркетингу, финансовый директор и, наконец, главный исполнительный директор.

Чтобы завоевать доверие, HR необходимо знать стратегии организации и сообщать о ценности программ, планов и решений по персоналу с точки зрения бизнеса. Как объяснил Ульрих, «HR, который начинается с бизнеса, не встречает такого сопротивления со стороны бизнеса.Другими словами, ценность в глазах получателя. Свяжите свои идеи и планы с конкретными бизнес-задачами или целями, и у вас будет больше шансов получить поддержку.

3. Чтобы быть великим, нужно иметь зернистость

Ульрих подчеркнул, что лидерам отдела кадров необходимо повысить свою устойчивость и привыкнуть к риску. Ссылаясь на популярное выступление д-ра Анджелы Ли Дакворт на TED Talk, Грит, Ульрих рассказал о том, что настойчивость и страсть к долгосрочным целям являются более значимыми предикторами успеха, чем IQ или EQ (вы можете пройти тест на стойкость).

По словам Ульриха, чтобы развить больше стойкости, руководителям отдела кадров необходимо снизить свой страх перед неудачей и заставить терпеть неудачу.

В своей книге «Продвигаться вперед: превратить ошибки в ступеньки к успеху» автор бестселлеров Джон К. Максвелл обсуждает, как разница между средними и успешными людьми заключается в их восприятии неудач и реакции на них. Большинство людей — не только сотрудники отдела кадров — никогда не готовы терпеть неудачи. Скорее неудача — это то, чего опасаются, неправильно понимают и чего избегают.

4. Будьте гибкими и предлагайте решения

Чтобы терпеть неудачу вперед, вам нужно уменьшить свой страх перед неудачей и — когда неудача случается — сосредоточиться на извлечении уроков из нее, а не на ее поражении (как выражается Максвелл: «Перестаньте терпеть неудачу назад и начните терпеть неудачу вперед !»).

Великие лидеры не просто хорошо разбираются в своих ролях. Согласно исследованиям Ульриха о Кодексе лидерства и Лидерском бренде, великие лидеры также знают, как:

• Установить стратегию;
• Выполнить;
• Управляйте талантами; и
• Создайте человеческий капитал завтрашнего дня

Примеры успешных HR-стратегий

Ульрих также поделился множеством убедительных примеров и историй о том, как HR играет роль «извне вовнутрь», подчеркнув, что HR должен создавать ценность для бизнеса.Как это сделать? Включите фразу «чтобы» в каждый разговор с руководителями бизнеса:

• Мы хотим сократить количество увольнений ключевых сотрудников в Product Design , чтобы мы могли достичь наших целей в области инноваций.
• Мы разработали план по улучшению настроений сотрудников в наших торговых точках на 10 процентов , так что мы можем повысить удовлетворенность клиентов, что увеличит прибыль на 2 процента.
• Мы не собираемся реагировать на увеличение добровольной текучести в этом отделе , чтобы мы могли лучше выполнить нашу инициативу по повышению рентабельности в следующем финансовом году.

Передача стратегического мышления в сфере управления персоналом

Развивая компетенции, которые Ульрих и его коллеги определили для «делового партнерства извне изнутри», руководители отдела кадров имеют возможность играть гораздо более важную роль в бизнесе. И когда они станут великими лидерами, они могут сосредоточиться на следующем эффективном способе достижения результатов для HR: развитии других великих лидеров в рамках своего бизнеса.

Кадровая интеграция, кадровая стратегия и кадровое партнерство

Автор

• Клаас Сирбовски-Зайбель

  () (Университет Падерборна)

• Мариус Клаус Венер

  () (Heinrich-Heine-Universität Düsseldorf)

• Rüdiger Kabst

  () (Университет Падерборна)

Abstract

Предыдущие исследования в области управления человеческими ресурсами неоднократно выступали за более активное участие функции управления персоналом в процессах формулирования стратегии и улучшение сотрудничества с линейными руководителями, поскольку и то, и другое обещает положительные организационные результаты и конкурентные преимущества.Однако эмпирические доказательства положительного влияния более сильного стратегического участия все еще ограничены, особенно в отношении контекстного влияния стратегии управления персоналом и институциональной среды на организационные процессы. В этом исследовании выясняется, выгодна ли более сильная стратегическая интеграция HR в формулировании стратегии и разделении ответственности организациям, которые расположены в двух различных институциональных средах. Используя ответы 849 немецких и американских организаций в ходе опроса Cranet в 2008/2009 годах, результаты показывают, что ранняя интеграция кадровых ресурсов в формулирование бизнес-стратегии способствует существованию формальной кадровой стратегии.В свою очередь, формальная стратегия управления персоналом усиливает положительные результаты разделения ответственности между функцией управления персоналом и линейным руководством (то есть партнерство с персоналом), тогда как стратегия управления персоналом и бизнес-стратегия не кажутся дополняющими для снижения текучести кадров. Наконец, мы находим различия в существовании формальной стратегии управления персоналом и взаимосвязи между партнерством и текучестью кадров между немецкими и американскими организациями.

Рекомендуемое цитирование

Скачать полный текст от издателя

Ссылки на IDEAS

1. Тони Эдвардс, Пол Эдвардс, Энтони Фернер, Пол Марджинсон и Ольга Трегаскис, 2010 г.« Многонациональные компании и распространение практики найма из-за пределов страны происхождения ,» Management International Review, Springer, т. 50 (5), страницы 613-634, октябрь.
2. Стивен Никелл, 1997. « Безработица и жесткость рынка труда: Европа по сравнению с Северной Америкой », Журнал экономических перспектив, Американская экономическая ассоциация, т. 11 (3), страницы 55-74, Summer.
3. Марк Герген, Крис Брюстер, Джеффри Вуд и Адриан Уилкинсон, 2012 г.« разновидностей капитализма и инвестиций в человеческий капитал », Отношения в промышленности: журнал экономики и общества, Wiley Blackwell, vol. 51, страницы 501-527, апрель.
4. Тамер Халил Дарвиш и Сатвиндер Сингх, 2013 г. « Повышает ли стратегическое вовлечение и передача человеческих ресурсов эффективность работы организации ?: Данные из Иордании », Международный журнал трудовых ресурсов, Emerald Group Publishing, vol. 34 (6), страницы 674-692, сентябрь.
5. Элени Т.Ставру и Крис Брюстер, 2005. « Конфигурационный подход к объединению связок стратегического управления человеческими ресурсами с эффективностью бизнеса: миф или реальность? », Обзор менеджмента — Социально-экономические исследования, Nomos Verlagsgesellschaft mbH & Co. KG, vol. 16 (2), страницы 186-201.
6. Анджело Джардини, Рюдигер Кабст и Майкл Мюллер-Камен, 2005. « HRM в немецкой бизнес-системе: обзор », менеджмент — социально-экономические исследования, Nomos Verlagsgesellschaft mbH & Co.КГ, т. 16 (1), страницы 63-80.
7. Энтони Фернер, Фил Алмонд и Тревор Коллинг, 2005 г. « Институциональная теория и политика трансфера занятости между странами: случай« разнообразия рабочей силы »в транснациональных корпорациях США », Журнал международных бизнес-исследований, Palgrave Macmillan; Academy of International Business, vol. 36 (3), страницы 304-321, май.
8. Пол Н. Гудерхэм, Майкл Дж. Морли, Эмма Парри и Элени Ставру, 2015. « Драйверы национального и корпоративного уровня передачи принятия решений по управлению человеческими ресурсами линейным менеджерам », Журнал международных бизнес-исследований, Palgrave Macmillan; Academy of International Business, vol.46 (6), страницы 715-723, август.
9. Райт, П.М. И МакМахан, Г. И Маккормик, Б. и Шерман, У.С., 1997. «Стратегия , основная компетенция и участие персонала как факторы, определяющие эффективность работы с персоналом и производительность нефтеперерабатывающего завода », Статьи 97-16, Корнелл — Центр перспективных исследований человеческих ресурсов.
10. Дан-Шан Ван и Чи-Лих Шю, 2008. « Повлияет ли стратегическое соответствие между бизнесом и стратегией управления человеческими ресурсами на эффективность управления персоналом и результативность организации? », Международный журнал трудовых ресурсов, Emerald Group Publishing, vol.29 (2), страницы 92–110, май.
11. Анджело Джардини, Рюдигер Кабст и Майкл Мюллер-Камен, 2005. « HRM в немецкой бизнес-системе: обзор », ревю менеджмента. Социально-экономические исследования, Rainer Hampp Verlag, vol. 16 (1), страницы 63-80.
12. Биргит Ферворн, Дорин Шварц и Корнелиус Херстатт, 2009 г. « Изменение демографических характеристик персонала: стратегии, основанные на ресурсном подходе HRM », Международный журнал развития и управления человеческими ресурсами, Inderscience Enterprises Ltd, т.9 (2/3), страницы 149-161.
13. Ингмар Бьоркман, Карл Фей и Хён Чжон Пак, 2007 г. « Институциональная теория и практика управления человеческими ресурсами в ТНК: данные исследования в трех странах», Журнал международных бизнес-исследований, Palgrave Macmillan; Academy of International Business, vol. 38 (3), страницы 430-446, май.
14. Аллан Блрд и Шон Бичлер, 1995 г. « связей между бизнес-стратегией и стратегией управления человеческими ресурсами в американских дочерних компаниях в Японии: эмпирическое исследование », Журнал международных бизнес-исследований, Palgrave Macmillan; Academy of International Business, vol.26 (1), страницы 23-46, март.
15. Раймонд Колдуэлл, 2003 г. « Меняющиеся роли менеджеров по персоналу: старые двусмысленности, новые неопределенности ,» Журнал исследований в области управления, Wiley Blackwell, vol. 40 (4), страницы 983-1004, июнь.

 Фотография любезно предоставлена: Stock Photo Secrets