Стратегия компании что такое: что это такое, примеры, образцы стратегического развития, как разработать в компании, организации, на предприятии

Стратегия компании: на пути к разработке

Управлять можно только тем, что можно измерить.

Питер Друкер

 

 

При помощи данного определения можно сделать следующие выводы.

1.  Стратегические цели являются составляющими стратегии. Ряд авторов исключают стратегические цели из стратегии, считая, что стратегия — это только пути достижения стратегических целей.

2.  Цели стратегии и пути их достижения должны определяться собственниками и топ-менеджерами компании. Консультанты и рабочие группы компаний могут предлагать свои варианты стратегий, но выбор одного из них должен происходить не формально, а осознанно собственниками и топ-менеджерами компании с пониманием того, что данный вариант придется реализовывать и отвечать за достигаемые результаты.

3.  Собственники и топ-менеджеры компании должны прийти к единому пониманию стратегических целей и путей их достижения и не менять их каждый день или трактовать цели и пути их достижения каждый по-своему.

4.  Стратегические цели — это не качественные направления развития компании (аспекты, нюансы, взгляды, правила и пр.), а конкретные показатели, которых компания хочет достичь через N лет (как правило, 3, 5 или 10), например, увеличение на __% доли рынка, обеспечение рентабельности собственного капитала не менее __%, продажа каждый год не менее __% новых товаров и др.

5.  Стратегические цели не должны противоречить друг другу. Например, цель разработки новых продуктов не может ставиться при одновременной цели сокращения затрат, включая затраты на инновации и разработки.

6.  Цели могут быть достигнуты только при условии реализации проектов и выделения ресурсов на эти проекты. Объем выделяемых финансовых, трудовых, материальных и иных ресурсов должен быть достаточен для реализации проектов и достижения поставленных стратегических целей.

7.   Для установления конкретных значений целевых стратегических показателей должна быть составлена финансовая модель компании (прогноз движения денежных средств), включающая затраты на стратегические проекты в инвестиционном потоке модели.

Расчеты, проведенные по данной модели, должны подтвердить достаточность собственных и привлекаемых ресурсов для реализации стратегических проектов и, как следствие, достижение поставленных стратегических целей.

8.  За реализацию каждого проекта должен отвечать один из топ-менеджеров компании.

В литературе описан целый спектр стратегий, которые используются компаниями и на практике: финансовая, стратегия в области информационных технологий, коммерческая, производственная, управления персоналом, управления поставками и др. В связи с этим возникает вопрос: а сколько стратегий должно или может быть в компании? Автор считает, что в компании может быть только одна стратегия. А финансовая и иные «стратегии» являются составляющими элементами единой стратегии, но не отдельными стратегиями компании. Для обоснования данного утверждения предлагается рассмотреть, чем отличается термин «стратегия» от термина «план». Отличий можно указать много, но для раскрытия темы статьи важно одно:

в стратегии собственники и топ-менеджеры компании цели ее развития определяют самостоятельно, при разработке же планов цели, которые должны быть достигнуты в результате выполнения планов, задаются как исходные данные перед началом планирования. Сами плановики целей не придумывают. Они планируют мероприятия и ресурсы для достижения поставленных собственниками и топ-менеджерами компании целей. Отсюда можно сделать вывод о том, что стратегия в компании может быть только одна. В противном случае структурные подразделения, не считаясь с ограниченностью ресурсов компании, сформулируют независимые цели и пути их достижения (функциональные стратегии) по каждому функциональному направлению. Затем собственники и топ-менеджеры компании будут вынуждены эти независимые функциональные «стратегии» увязывать (балансировать) между собой, то есть приводить в соответствие с общей стратегией компании. Балансировка будет состоять в перераспределении ресурсов между направлениями и стратегическими проектами, исходя из единой стратегии компании. Понятно, что такая балансировка потребует по ряду направлений изъятия ресурсов компании и перевода их в другие направления. А так как каждое направление курирует один из руководителей, тут же возникнет конфликт интересов между заместителями генерального директора по поводу распределения ресурсов по функциональным направлениям. Для недопущения такой ситуации целесообразно собственникам и топ-менеджерам компании сразу сформулировать единую стратегию и, исходя из нее поставить задачи каждому функциональному направлению компании, специалисты которого должны разработать планы достижения этих показателей. Конечно, для большей значимости они могут назвать эти планы стратегиями.

Итак, практический вывод: в компании должна быть одна стратегия ее развития, а так называемые функциональные стратегии должны разрабатываться как планы по реализации стратегических целей по функциональным направлениям деятельности компании.

Определив понятие стратегии, количество стратегий в компании, важнейшие условия разработки, рассмотрим следующие вопросы:

 

Когда надо приступать к разработке стратегии?

Все в этом мире имеет начало и конец. На рисунке приведен жизненный цикл развития компании (Адизес, И. Управление жизненным циклом корпорации. СПб.: Питер, 2007. 384 с.).

Рисунок. Жизненный цикл корпорации

Как правило, на I–IV этапах жизненного цикла организации стратегию не разрабатывают. На I–II этапах по классификации профессора менеджмента МакГилльского университета Г. Минцберга (Минцберг Г. и др Школы стратегий. СПб.: Питер, 2001) используется так называемая предпринимательская стратегия — стратегия, которая лично формируется собственниками бизнеса при его создании. Данную стратегию они реализуют на свой страх и риск, ни с кем не советуясь и надеясь только на свой опыт и интуицию. На III–IV этапах жизненного цикла организации происходит бурный рост продаж и доходов компании, рост самой компании, и основная забота собственников и топ-менеджеров компании — поддерживать и обеспечивать этот рост. Наиболее проницательные собственники и топ-менеджеры компаний задумываются над разработкой стратегии на V этапе, когда темп роста компании существенно замедляется, наименее проницательные — на VI–VIII этапах, когда развитие компании останавливается и ситуация начинает с каждым днем ухудшаться.

На этапах VI–VIII, как правило, начинается бурная деятельность по осознанию положения компании и формирование предложений по ее улучшению. В компании образуются рабочие группы, советы, приглашаются консультанты, специалистов компании направляют на учебу и т. д. Если выход не найден, процесс переходит в IX и X стадии, если найден — кривая развития восстанавливается.

При этом, если нет конкурентов, то отсутствует потребность в разработке стратегии, поскольку единственная цель ее разработки — добиться наиболее эффективным образом устойчивого превосходства над конкурентами. Смысл деловой стратегии (в этом ее отличие от других видов бизнес-планирования) — создание долговременных конкурентных преимуществ. Следовательно, стратегия подразумевает наиболее эффективное усиление позиции компании по сравнению с конкурентами.

Что дает стратегия компании?

Без стратегии компания представляет собой набор активов, отягощенных обязательствами, не имеет представления о том, что с ней будет завтра, и плывет по инерции в это светлое завтра.

Аналитики утверждают, что без четко обозначенных стратегических целей компания сродни бомжу, который просто каждый день ищет, чем бы прокормиться, и не более. Необходимо отметить, что конкуренты, разработавшие и реализующие стратегии, немедленно получают преимущество перед компанией, не имеющей стратегии. Сформировав цели развития (в том числе и в отношении своих конкурентов), они целенаправленно концентрируют имеющиеся и привлекаемые ресурсы на стратегических проектах и настойчиво их реализуют, усиливая свои конкурентные позиции на рынке. При этом они разрабатывают стратегии не ради престижа, а из страха проиграть долю рынка конкурентам.

Стратегия позволяет быстрее и эффективнее достигать долгосрочных целей развития компании. Единая стратегия компании, кроме того, является базой для объединения действий и решений различных подразделений компании в одно целенаправленное усилие. Если нет стратегии, менеджмент не может сформулировать бизнес-модель, которая обеспечит рост стоимости компании, и не способен принимать долгосрочные решения, направленные на ее развитие (Томпсон-мл. А. А., Стрикленд III, А. Дж. Стратегический менеджмент. Концепции и ситуации для анализа, 12-е издание. Москва и др.: Вильямс, 2005).

Какие стратегии существуют?

В зарубежной и российской литературе приводятся десятки определений различных стратегий — например, стратегии прямой, обратной и горизонтальной интеграции, стратегии развития рынка или продукта, стратегии захвата рынка, стратегия концентрической диверсификации (создание новых производств, совпадающих с профилем организации) или конгломеративной диверсификации (освоение выпуска новых продуктов, не совпадающих с традиционным профилем организации), стратегии отторжения, комбинации и даже… ликвидации (David F.R. Fundamentals of Strategic Management. Merrill Publishing Company, 1986). В литературе можно найти и иные виды стратегий. В то же время, насколько известно автору, в Гарвардской бизнес-школе слушателям приводят классификацию профессора кафедры делового администрирования этой школы М. Портера, состоящую всего из трех типов стратегий: стратегия дифференциации (создания новых уникальных продуктов), стратегия низких издержек и стратегия фокусирования. Это делается исходя из понимания сути конкурентного преимущества, которое можно сформулировать следующим образом: компания или производит товары/услуги по цене меньшей, чем аналогичные товары/услуги, предлагаемые на рынке, или производит более качественные аналогичные товары/услуги по ценам рынка, или обеспечивает лучшее предложение, доставку или послепродажное обслуживание товаров/услуг чем конкуренты, или производит уникальные товары/услуги по цене выше рынка. В то же время в мире существуют компании с так называемым двойным преимуществом. Они производят качественные уникальные товары/услуги при достаточно низких ценах. Одной из таких компаний является «Тойота». Несмотря на распространенную позицию ряда российских специалистов о том, что все виды стратегий М. Портера устарели, необходимо очень ясно осознавать разницу между называемыми стратегиями и средствами обеспечения данных стратегий. М. Портер на семинаре в Москве в 2005 г. подчеркивал, что стратегиями не являются цели, видение, реструктуризация, слияния и поглощения, альянсы и партнерства, технологии, инновации, аутсорсинг, обучение.

Соответственно, чаще всего специалисты-практики или любой план достижения долгосрочных целей представляют в виде стратегии с экзотическим названием, или не придумывают такого названия, определяя вид стратегии по типу создаваемого долговременного конкурентного преимущества.

Существует ли цель развития бизнеса, из которой можно формировать другие цели развития компании?

Для чего необходимо создавать долговременное конкурентное преимущество? Зачем и почему нужно развивать компанию, развивать бизнес? Для ответа на данные вопросы необходимо первоначально осознать цель бизнеса. Разброс ответов на этот вопрос в литературе и в Интернете очень большой. Цели организации — это конкретные конечные состояния или желательный результат, достижение которого представляется ценным и побуждает группу людей к совместной работе (Дятлов А. Н., Плотников М. В. Общий менеджмент: курс лекций, 2004).

В России на вопрос об основной цели бизнеса практически всегда отвечают — прибыль, или максимизация прибыли, или рост прибыли. Далее следуют такие варианты, как удовлетворение требований стейкходеров (от англ. stakeholder — владелец доли; держатель заклада, в широком смысле одно из физических или юридических лиц, заинтересованных в финансовых и иных результатах деятельности компании), рост доли рынка, рост числа клиентов, удовлетворение потребностей клиентов и даже повышение фондоотдачи. Максимизация прибыли — это постановка во главу угла краткосрочных показателей (другими могут быть: прибыль на акцию, рентабельность собственного капитала), которые могут привести к практике «выжимания соков» из компании, а также ее финансовой несостоятельности в будущем. Таких примеров и в России, и за рубежом более чем достаточно.

За рубежом о цели бизнеса давно не спорят. Цель бизнеса состоит в максимизации богатства его собственников или росте рыночной стоимости акционерного капитала. Концепция приоритета экономических интересов собственников впервые была выдвинута американским экономистом Г. Саймоном. Он сформулировал целевую концепцию экономического поведения, заключающуюся в необходимости приоритетного удовлетворения интересов собственников. В 1978 г. Г. Саймону была присуждена Нобелевская премия по экономике. Часто данная цель формулируется как долговременная рентабельность инвестиций. Действительно, стоимость создается, когда рентабельность новых инвестиций выше затрат на привлечение этих инвестиций, в том числе собственного капитала.

Иногда на данный вопрос отвечают так: основная цель бизнеса — рост его капитализации. Однако с термином «капитализация» не все так просто. Если попытаться выяснить в Интернете, что такое капитализация, то разброс определений будет удивительно широким. Автор считает, что капитализация компании — это произведение курсовой стоимости акций компании на число акций, составляющих ее акционерный капитал. В отличие от капитализации рыночная стоимость акционерного капитала – это расчетная величина, определяющаяся оценщиками с помощью трех подходов: доходного, сравнительных продаж и затратного, в каждом из которых существует множество методов. Несомненно, рост капитализации компании показывает и рост богатства акционеров, которые могут в любой момент реализовать свои акции. Но капитализация компании сильно зависит от общеэкономической ситуации в мире и в конкретном государстве. Ориентация на данный показатель, особенно накануне или во время кризиса, может привести к невозможности достижения его целевого значения по не зависящим от топ-менеджеров причинам. При этом компания может быть несправедливо недооценена, так как рыночная стоимость ее акционерного капитала, несмотря на падение фондового рынка, может быть намного выше ее капитализации. Пройдет время, нормализуются условия, и капитализация компании будет соответствовать стоимости ее акционерного капитала или даже превосходить его.

Рост стоимости акционерного капитала означает рост богатства собственников бизнеса. Это легко понять, поставив себя на место основателей компании. Компания создается, прежде всего, чтобы получать доходы, которые должны существенно превышать аналогичные доходы от размещения инвестируемых средств на депозитах в банках и которые позволят решить проблемы собственников. Значит, работающие в компании специалисты должны набивать карманы владельцев бизнеса? Да, потому что рост акционерной стоимости компании благоприятен в том числе и для них. Рост стоимости компании, а соответственно и стоимости акционерного капитала выгоден также следующим категориям стейкхолдеров:

·        покупателям (клиентам). Компания, производя товары или оказывая услуги, удовлетворяет их потребности. И если она это делает хорошо и с выгодой для себя, доходы ее акционеров возрастают;

·        поставщикам материалов, услуг, оборудования, которые имеют постоянный спрос и зарабатывают на этом;

·        персоналу (в том числе руководителям компании) — чем больше доход компании, тем выше вероятность более высокой оплаты сотрудников и получения премий;

·        государству, которое получает налоговые платежи.

Но есть и те, кому рост стоимости компании невыгоден, — конкуренты, а также те, кому данный процесс безразличен, — чиновники.

Необходимо отметить, что единственный путь честного роста стоимости акционерного капитала компании и роста ее стоимости (данные понятия различаются!) состоит в удовлетворении потребностей клиентов путем продажи им товаров или оказания услуг.

Принцип максимизации стоимости задает единую проекцию для оценивания результатов, универсальную систему координат для управления как отдельными подсистемами, так и организацией в целом, единую шкалу для измерения успеха на пути реализации стратегии и достижения видения. В компании должно делаться только то, что приводит к увеличению ее стоимости в текущем или долгосрочном периоде. Все иные затраты должны внимательно анализироваться и сокращаться.

Таким образом, умение «создавать» стоимость превращается в источник конкурентного преимущества, который невозможно купить и очень трудно скопировать.

Часто возникают вопросы: «А зачем так много денег собственнику? Неужели он кроме денег не видит ничего вокруг?». Опросы показали, что деньги нужны как средство для реализации себя в качестве управленца, предпринимателя, профессионала. Следующий распространенный мотив — власть, влияние через признание со стороны других людей, бизнеса, общества. Важная роль в мотивах, заставляющих предпринимателей добиваться успеха в бизнесе, — возможность достижения идеалов (свободы, преобразования мира).

Поэтому великие компании, выдержавшие испытание временем, существуют не просто для того, чтобы приносить прибыль акционерам. Для действительно великой компании прибыль и поток денежных средств становятся как кровь и вода для здорового организма: они абсолютно необходимы для жизнедеятельности, но они не являются сутью жизни.

Насколько детально должна быть прописана стратегия?

Для публичного представления стратегия может быть представлена как на одном, так и на сотне листов. В качестве примера ниже приведены выдержки из стратегии компании ОАО «Лукойл» (данные 2007 г.).

Цель: через 10 лет войти в десятку крупнейших компаний мира, увеличив добычу до 210 млн углеводородов, а капитализацию до $ 150–200 млрд. Темпы роста составят 5,5–6,7 % в год. «Лукойл» будет развиваться как международная компания.

В области upstream (геологоразведка и добыча) доля зарубежных активов будет доведена до 20 %. В области downstream (переработка нефти и сбыт нефтепродуктов) к 2016 г: Россия — 51 % (сейчас – 71 %), Европа — 31 % (сейчас 29%), США — 18 % (сейчас — 0 %). Наращивать переработку в России планируется за счет приобретения или строительства новых мощностей, за рубежом — путем покупки существующих производств.

Планируемые инвестиции — с 2007 по 2010 г. — $ 61 млрд, к 2016 г. — $ 115 млрд. Из них: 68 % — на геологоразведку и добычу, 21 % — на переработку и сбыт, 9 % — на возведение газохимического комплекса в районе Каспия. На покупку новых активов до 2011 г. планируется направить $ 18,2 млрд.

Соотношение собственных и заемных средств планируется довести с 18 до 30 %. Выплачивать дивиденды в размере 25–30 % от чистой прибыли. Поддержать рентабельность на вложенный капитал не менее 15–17 %.

Если план удастся, то в 2016 г. «ЛУКОЙЛ» станет 7-й компанией в мире по добыче углеводородов.

Очевидно, что обоснование данной стратегии содержит тома аналитики и расчетов. Необходимо также отметить, что работа над стратегией компании, судя по данным сайта компании ОАО «ЛУКОЙЛ», продолжается непрерывно с учетом изменения условий внешней среды и внутреннего состояния компании.

Проработанная стратегия фактически является стратегическим бизнес-планом развития компании на ближайшие 3, 5, 10 лет. При ее разработке используется разумная детализация исходных данных и предусматривается создание оперативных и стратегических финансовых резервов (которые разрешают использовать собственники компании) на планируемые проекты.

Можно ли держать стратегию в секрете?

Стратегия компании интересна всем ее стейкхолдерам. Но более всего она интересна конкурентам компании. Стратегическими секретами являются технологии, используемые для достижения долговременного конкурентного преимущества, действия компании, направленные на нейтрализацию конкурентов, планы слияний и поглощений, а также детальные планы развития филиальных сетей, системы дистрибуции, детальная структура затрат компании на стратегические проекты и рекламу. Целевые показатели, как правило, не являются закрытой информацией. Поскольку стратегия содержит конфиденциальную информацию, ее публикуемый текст должен быть утвержден Советом директоров компании.

Чем отличается разработка стратегии от стратегического планирования?

Разработка стратегии — процесс творческий. Разрабатывать миссию, видение, модель бизнеса, стратегические альтернативы невозможно по пунктам инструкции. Как-то Г. Минцбергу напомнили его слова о том, что стратегическое планирование невозможно. Вот как он пояснил эту мысль: «Я бы даже сказал, что стратегическое планирование — это оксюморон, то есть определяемое и определение противоречат друг другу. Основная идея в том же: стратегию нельзя создать в ходе формализованного процесса. Выработка ее предполагает дискуссию, интуицию, обмен мыслями, обучение. А стратегическое планирование пытается превратить его в нечто вроде формулы. Стратегию вовсе не обязательно “провозглашают” с вершины горы, как некое откровение. Она, даже если ее создает один человек, должна “вызреть”, а для этого необходим обучающий процесс. Для эффективной деятельности компании необходимо создать условия, в которых процесс постоянно совершенствования будет занимать решающее место в развитии организации. Реального улучшения качества деятельности можно добиться только тогда, когда компания представляет собой обучающуюся организацию, где поощряются дискуссии, обмен мнениями и советами, где каждый может предложить идею, которая, как он считает, улучшит дела в компании, а руководство должно очень внимательно собирать эти идеи и отслеживать тенденции. Поощрение таких процессов в компании намного ценнее, чем мнение стороннего консультанта по управлению» (Mintzberg H. The Rise and Fall of Strategic Planning. Prentice Hall Europe, 1994).

Стратегическое планирование, как правило, осуществляется по утвержденным инструкциям или положениям, в которых детально расписана деятельность подразделений по сбору информации о долгосрочных планах и представлению их в координирующее разработку стратегии подразделение (как правило, экономический департамент), который «увязывает» стратегические пожелания подразделений, исходя из собственного понимания или понимания топ-мненеджеров компании. Данный процесс в больших компаниях занимает до года работы. Он детально прописан по срокам, но при таком темпе разработки к моменту утверждения стратегии ее уже надо корректировать, так как год — это достаточно длительный период, за который происходит множество как внешних по отношению к компании, так и внутренних событий, которые влияют на ее стратегию.

Недаром руководитель компании «General Electric» Дж. Уэлч при назначении на должность первым делом разогнал департамент стратегического планирования, насчитывавший тогда 250 человек, посчитав его деятельность (аналогично вышеописанной) неэффективной.

Стратегия компании и проблемы бизнеса

Если у компании серьезные проблемы, значит что-то не так со стратегией. Если что-то не так со стратегией, значит топ-менеджмент или акционеры, формирующие главные решения в компании, не справляются со своими обязанностями. Выработка стратегии и дальнейшее воплощение ее в жизнь — основная функция главы компании. Это положение можно распространить и на компанию, и на организацию, и на страну.

Р. Н. Шамгунов,
доц. кафедры «Инновационный менеджмент» ФГОУ ВПО «Финансовая академия при Правительстве Российской Федерации», управляющий директор Департамента стратегического анализа и разработок Внешэкономбанка, канд. техн. наук

Стратегия компании: факторы успеха — Альт-Инвест

Дмитрий Сироткин, партнер фирмы «АЛЬТ»

В статье приводятся «недооцененные» факторы успеха разработки стратегии компании, либо выявленные в результате обобщения опыта компании «Альт» по разработке стратегии, либо редко встречающиеся в практике разработки стратегии большинства компаний.

О стратегии написано много, о стратегии компании – немало, о факторах успеха стратегии компании —  вроде бы достаточно. Однако на практике успешно реализованных стратегий по-прежнему мало, хотя все больше российских компаний приходят к пониманию ценности стратегии для своего бизнеса.  У методичных людей такая ситуация вызывает беспокойство: странно, что при достаточно стандартной технологии разработки стратегии результаты реализации стратегии разными компаниями оказываются весьма различными и малопредсказуемыми.

Поэтому  в этой статье хочется остановиться только на тех факторах успеха разработки стратегии компании, которые либо показали свою особую значимость в проектах «АЛЬТ» по разработке стратегии, либо – кажутся нам недозадействованными в практике разработки стратегии большинства компаний. Соответственно, другая часть факторов успеха в данном случае не рассматривается и просто выносится за рамки этой статьи.

К таким «недооцененным» факторам успеха следует отнести:

• Честное определение стратегических целей развития;

• Формулирование ведущей стратегической идеи развития;

• Выявление и принципиальное решение ключевых стратегических вопросов развития компании;

• Разумный уровень формализации результатов стратегического анализа и обсуждений в рабочих группах; 

• Укрупненный расчет экономических результатов реализации основных сценариев развития компании;

• Стыковка общестратегических планов с планами подразделений и ключевыми проектами развития;

• Выбор подходящего формата работы над стратегией;

• Понятное решение вопроса  мотивирования сотрудников на участие в стратегическом процессе.

Честное определение стратегических целей развития

В данном случае речь идет о том, что на определение основных параметров стратегических целей компании могут оказывать активное давление как собственники, так и менеджеры компании. Как правило, собственники склонны завышать планируемые параметры целей, порой в такой степени, что вся последующая процедура разработки стратегии становится откровенной «подгонкой под ответ».  Менеджеры, в свою очередь, наоборот, частенько предпочитают проявить осторожность и не замахиваться на новые сложные цели. 

Таким образом, полезно учитывать  риски таких крайностей в подходе к определению целей, и по возможности открыто и аргументировано обсуждать параметры стратегических целей, опираясь как на результаты стратегического анализа, так и на личные оценки ключевых лиц компании.

Формулирование ведущей стратегической идеи развития

Нам не раз приходилось сталкиваться с ситуацией, когда цели были определены четко (вырасти на Х%, стать третьими на рынке и т.д.), а вот понимание того, за счет чего именно эти цели будут достигнуты, оказывалось несколько расплывчатым. Надо сделать и то, и другое, и третье… Ясное понимание ведущей идеи развития помогает расставить приоритеты в наборе наших стратегических инициатив, а также – сделать стратегию более доступной для восприятия сотрудников (что-то типа лифт-теста, например: «мы становимся лидером рынка по издержкам!»). 

Другой вопрос, что вряд ли стоит зацикливаться на поиске новой стратегической идеи, когда у реализуемой ранее стратегической идеи развития еще сохраняется значительный потенциал.  Надо просто зафиксировать, что мы продолжаем реализацию данной стратегической идеи.

Выявление и принципиальное решение ключевых стратегических вопросов развития компании

Поскольку ключевые стратегические вопросы выражают риски или возможности развития нашего бизнеса, то выявить их как будто бы не сложно, мы регулярно на них наталкиваемся. Но в то же время частенько они бывают неудобными для компании и их невольно хочется обойти (типичный пример: менеджеры компании-производителя традиционной продукции обычно склонны недооценивать рыночный потенциал нового товара-заменителя, выпущенного конкурентами). 

К тому же, как показывает практика, при работе по типовой схеме разработки стратегии,  такие вопросы имеют склонность  объективно ускользать от проводимого стратегического анализа.  При этом сильную стратегию можно рассматривать  как комплекс взаимосвязанных ответов на ряд стратегических вопросов развития. Методической основой для эффективного выявления стратегических вопросов развития является целевой подход к анализу, в противовес фронтальному подходу.

Хотелось бы также подчеркнуть важность не просто выявления и проработки стратегических вопросов, но и выработки принципиальных решений по ним, насколько это возможно в рамках процесса разработки стратегии.

Разумный уровень формализации результатов стратегического анализа и обсуждений в рабочих группах

Для большинства российских компаний характерен недостаточный уровень формализации результатов групповых обсуждений по  стратегическим вопросам. Формализованы обычно оказываются только материалы аналитиков отдела стратегического развития или маркетингового отдела. 

В результате в итоговые документы по стратегии часто так и не попадают важные идеи и данные, сгенерированные в процессе обсуждений и аналитической проработки, и потерянные  где-то на стратегическом пути.  Вместо них с удивлением обнаруживаешь то общие места, то вырванные из контекста материалы, то включенную вдруг  в последний момент и не обсуждавшуюся в группе стратегическую идею. 

В прикладном плане эту проблему решает ведение протоколов таких обсуждений, требование к участникам представлять свои материалы и идеи в формате презентаций, и планирование отдельной работы по сведению различных наработанных материалов и оформлению их в виде хорошо структурированного текста (презентации).  

Укрупненный расчет экономических результатов реализации основных сценариев развития компании

Почему-то именно в  этом вопросе наблюдается склонность к крайностям: либо в компании используется весьма подробная компьютерная модель, в которой можно учесть массу параметров, но нет возможности быстро обсчитать очередной рассматриваемый сценарий развития, по определению недостаточно детализированный;  либо же предпочитают не мелочиться, расчетов вообще не проводить, а  опираться в основном на экспертные оценки менеджеров («Потому что наш директор по экономике считает, что сценарий №2  наиболее привлекателен с экономической точки зрения», — как знать, может быть он и прав, но сомнения остаются). 

Потребность в таких укрупненных расчетах ряда ключевых экономических показателей особенно проявляется на этапе выбора стратегической альтернативы: плюсы и минусы каждой из альтернатив должны быть предметны и по возможности подводиться под некоторый общий знаменатель, иначе субъективный фактор начинает играть чрезмерную роль, а риски ошибки выбора неоправданно повышаются. 

Стыковка общестратегических планов с планами подразделений и ключевыми проектами развития

И так не маленькая вероятность того, что со временем стратегия и реальная деятельность компании будут всё больше расходиться, заметно увеличится, если в цикл разработки стратегии не будет включен блок работ по согласованию планов (функциональных стратегий) подразделений с  выработанной стратегией. 

Вот где кроется отличный потенциал повышения эффективности компании: в результате несложной, но кропотливой работы вместо разнонаправленных, избыточно затратных, разноформатных планов развития подразделений  можно получить четко скоординированные по действиям и срокам, приоритезированные и осмысленные функциональные стратегии. 

Аналогично и с общекорпоративными проектами развития: новая стратегия почти всегда побуждает пересмотреть состав таких проектов, их приоритетность, сроки и т.д., вплоть до закрытия отдельных проектов.

Выбор подходящего формата работы над стратегией

Данный вопрос относится казалось бы к чисто технической, организационной стороне процесса разработки стратегии. Тем не менее, его влияние на конечный результат часто недооценивается. По опыту, формат работы в основном определяется желаемым уровнем детализации разрабатываемого стратегического продукта (а также заданными временными и финансовыми ограничениями проекта). По-крупному прослеживаются следующие варианты (для случая разработки стратегии совместно с консультантами):

• Стратегические цели и укрупненный стратегический план – стратегическая сессия

• Стратегическая концепция развития и укрупненная программа мероприятий – серия стратегических сессий с аналитической работой между ними

• Стратегия развития компании, программа мероприятий по ее реализации и функциональные стратегии – классический проект разработки стратегии или проект в DIY-формате

Выбор подходящего для данной компании формата проекта как правило коррелирует с размером, уровнем структурированности компании и наличием предшествующего опыта стратегических разработок. 

 
В целом и в проектах разработки стратегии с консультантами, и в проектах без них явно прослеживается тенденция отхода от классического формата проекта, в котором решающую роль играют аналитики и специалисты по стратегии, к форматам групповой работы с активным привлечением менеджеров и специалистов разного профиля. Например, в последние несколько лет подавляющее большинство проектов разработки стратегии осуществлялось нами в DIY-формате, классический формат становится неинтересен ни заказчику, ни нам самим.  

Понятное решение вопроса  мотивирования сотрудников на участие в стратегическом процессе

Конечно, не перевелись еще на Руси компании, в которых сотрудники трудятся с горящими глазами каждодневно, и зажигают их еще ярче, когда дело доходит до разработки стратегии. 

Но в целом глаза сотрудников достаточно прагматично оценивают очередные инициативы руководства. И если оное руководство хочет получить стратегию как совместный результат вдумчивой и вовлеченной работы (а не как «отбывание стратегической повинности»), то вопросом мотивирования сотрудников лучше озадачиться на старте. Речь не обязательно идет о премировании или какой-либо другой форме материального поощрения. Не менее значимым стимулом может быть вводное сообщение, что участники рабочей группы имеют наибольшие  перспективы карьерного роста в компании. Главное, чтобы слова в результате не расходились с делами.

Стратегия развития компании: как выбрать

Стратегия развития компании — это план конкретных мероприятий, которые направлены на достижение поставленных целей. Она обобщает алгоритмы действий в разных ситуациях и является важным условием для успеха бизнеса. При помощи стратегии менеджмент указывает ориентиры движения, она помогает компании выжить в конкурентной борьбе.

Факторы, которые влияют на выбор стратегии

На выбор стратегии развития компании влияют восемь факторов:

Цель компании

Определите, чего хочет достичь менеджмент компании. Какую долю рынка они хотят сохранить или увеличить. Может быть, минимизировать затраты, чтобы остаться на плаву. Для этого существуют разные стратегии продаж, которые работают при разных сценариях. 

Возможность получения источников финансирования 

Привлекайте финансирование. Такие возможности, если имеются, упрощают поиски новых направлений развития бизнеса и помогают пережить неблагоприятные периоды. 

Использование новых технологий

Будьте в тренде. Некоторые инструменты, актуальные еще два года назад, сейчас в продажах уже не работают. Тем не менее предприниматели пользуются техниками десятилетней давности. Рынок стремительно меняется, процессы цифровой трансформации должны стимулировать изменения внутри компании. 

Ассортимент продукции 

Адаптируйте предложение. Компания фокусируется на определенных нишах, выбирает широкий или узкий ассортимент, работает с ним по-разному на разных территориях. Этот выбор влияет и на стратегию развития.

Коммерческая политика компании и работа с клиентами

Помните о клиенте. Предоставляет ли компания отсрочку платежа или работает по факту/предоплате, какие ценовые условия предлагает клиентам, какой пакет сервисов предназначен для каждой целевой аудитории (всем клиентам невозможно предоставить одинаковые коммерческие условия). 

Работа в новых каналах сбыта 

Онлайн — король продаж. Многие привыкли работать по старинке, не используя новые каналы продаж (в первую очередь — интернет). Если вашего бизнеса нет в онлайне, можно считать, что его просто не существует. Потому что первое, что делает клиент, когда слышит о компании или сталкивается с предложением, — идет в сеть за информацией. Если сайт непонятный, нет возможности заказать продукцию онлайн или она есть, но возникают сложности, клиент уходит. Многие компании переходят на работу через соцсети, мессенджеры и демонстрируют потрясающие результаты не только в сфере товаров (одежда, ювелирные украшения), но и в b2b-продажах. Иногда прирост по новым каналам в первый год достигает 30%. 

Конкурентная стратегия

Изучайте конкурентное окружение. Нужно знать основных конкурентов, отслеживать появление новых игроков, которых нельзя недооценивать: иногда они используют новые технологии и обходят старожилов рынка. Недавний пример: московская компания по работе с элитной недвижимостью Whitewill буквально за два с половиной года взорвала рынок, заняв его большую долю. Она добилась успеха благодаря трем факторам:

1. Во-первых, компанию грамотно «упаковали» и преподнесли. 

2. Во-вторых, большое внимание уделили (и продолжают это делать) обучению персонала. 

3. В-третьих, использовали все передовые технологии (автоматизация, цифровизация). И на рынке недвижимости, который считается сложным, они достигли огромного успеха, продавая через инстаграм.

Организационная структура компании 

Внятная организационная структура — залог успеха. Отделы маркетинга (как самостоятельную единицу) часто недооценивают. Но без маркетинга развиваться невозможно: сейчас клиенты не выстраиваются в очередь за продуктом, каким бы востребованным он ни был. 

Разделяйте функции отдела продаж и маркетинга: первые должны только продавать, а искать клиентов, удерживать их, делать продающую упаковку компании и ее продуктов, создавать продающие материалы должен маркетинг. Маркетинговые материалы — боль компаний. Они тратят большие деньги на ведение соцсетей, создание сайтов и буклетов, которые очень часто не выполняют свою единственную функцию — продавать. 

Ключевые цели, которые определяют стратегию развития

1. Размер выручки, которую планирует получить компания. Стратегическое планирование бывает краткосрочным (до одного года), среднесрочным (до трех лет), долгосрочным (до пяти лет). Последнее, как правило, актуально для крупных устоявшихся бизнесов. 

2. Доля рынка/ниши. Какую долю планирует захватить компания. На рынке есть свои игроки и условия, нужно понимать, какой потенциал есть у ниши: интересна ли она или скоро себя исчерпает и развиваться компании будет некуда.

3. Норма прибыли. В отличие от выручки ее редко закладывают в план, хотя именно этот показатель используют в расчетах, какие обороты по выручке планирует получить компания. 

4. Географическая представленность компании. Ресурсы ограничены, нужно понимать, в какие регионы или страны она идет в первую очередь, а куда вообще не пойдет. Выбирают территории с наибольшим потенциалом, возможностью получить хорошую прибыль.

5. Региональная доля рынка. Нужно оценивать, какую долю на региональном рынке и в какой срок желает получить компания. 

Запомнить

• Стратегия развития компании — это план действий, который помогает сотрудникам не сбиться с пути, а бизнесу — выжить в условиях жесткой конкуренции.
• При определении стратегии учитывайте восемь факторов: цели компании, наличие источников денег, новые технологии, особенности ассортимента, какой коммерческой политики вы придерживаетесь и как работаете с клиентами, каналы сбыта, конкурентную стратегию и оргструктуру. 
• И пять целей: выручку, долю ниши, норму прибыли, географию, региональную долю рынка.

Материал подготовлен на основе учебного курса по стратегии продаж и маркетинга преподавателя Русской Школы Управления Ирины Кречетовой.

Читайте также статью об этапах разработки стратегии развития компании.
Текст: Светлана Щербак

Понятие стратегии компании | Всё по специальности Менеджмент

Понятие стратегии компании

Стратегия – комплекс принимаемых менеджером решений по размещению ресурсов предприятия и достижению долговременных конкурентных преимуществ на целевых рынках.
Организациям необходимы стратегии, чтобы видеть путь достижения своих целей и выполнения миссии. Разработка стратегии всегда вращается вокруг вопроса как? — Как достичь целей? Как устранить конкурентов? Как достичь преимуществ в конкурентной борьбе? Как сделать управленческое стратегическое видение реальностью? Общая стратегия компании исходит изначально из модели поведения фирмы и предложенных менеджерами новых идей.
Стратегия организации постоянно развивается. Не всегда удается продумать заранее все до мелочей и затем долгое время жить без изменений. Процесс разработки стратегии всегда чувствителен и часто непредсказуемый характер конкуренции, многообещающие взлеты и падения цен, перестановки среди основных промышленных конкурентов, новое регулирование, снижение или расширение торговых барьеров и бесконечное число других событий могут способствовать устареванию стратегии.
Стратегия состоит из продуманных целенаправленных действий (намеченная стратегия) и реакции на непредвиденное развитие событий, на усилившуюся конкурентную борьбу (незапланированные стратегические решения).
Определенными элементами стратегии являются:
1) Решение о размещении ресурсов, т.е. выбор товаров и рынков предлагаемые наилучшие возможности для инвестирования;
2) Создание длительных, устойчивых, конкурентных преимуществ.
Стратегия компании – это методы конкуренции и ведения бизнеса, которые выбирает менеджмент для удовлетворения клиентов, успешной конкуренции и достижения глобальных целей.
Реализуя стратегию фирмы, менеджер сталкивается с проблемой, как достичь намеченных результатов в условиях внутрифирменной ситуации и ее перспектив. Цели – это «место назначения», а стратегия – средство его достижения. Стратегия – это инструмент менеджера для выполнения определенных задач, как стратегических, так и финансовых. Чтобы определить стратегию, необходимо изучить внутреннее состояние фирмы и внешние факторы. Только четко представляя положение своей компании на рынке, учитывая особенности рынка, менеджер может лучше определить стратегию, способствующую достижению намеченных целей и финансовых результатов. Почему? Потому что неправильная оценка ситуации повышает риск неверной разработки стратегических действий.

Понравился данный материал?
Не стесняйся, поставь лайк, расскажи о нас своим друзьям, однокурсникам, короче, всем, кому был бы полезнен наш сайт! Тебе ничего не стоит, а нам приятно, что не зря стараемся 😉

Спасибо!

Стратегия развития компании: инструкция по разработке

Любая компания, целью которой является укрепление на рынке, должна иметь четкую стратегию развития. В общем понимании стратегия — это комплекс действий, необходимых для воплощения в жизнь планов и целей компании. За основу в разработке стратегии берутся главные виды деятельности компании, способы достижения целей, внутренняя и внешняя коммуникация, специфика функционирования бизнеса, реакции на внешние и внутренние раздражители, социальная роль организации.

Зачем нужна разработка и реализация стратегии компании?

Для современного бизнеса разработка и использование стратегии компании является необходимостью. И вот 3 основных причины для разработки грамотной стратегии как инструмента успешного ведения бизнеса:

1. Владельцы и управляющие компаний должны знать свои роли и возможности в долгосрочной перспективе, понимать, какими ресурсами они располагают в настоящее время, какие цели планирует достичь в будущем, и как этого добиться?
2. Владельцам предприятий необходимо формулировать цели и оценивать шансы их выполнения. С помощью стратегии можно грамотно сопоставить текущее положение дел с ожиданиями.
3. Собственникам и руководителям компаний необходима стратегия для взаимопонимания в ведении бизнеса.

Когда необходим стратегический консалтинг?

Как уже говорилось выше, разработка стратегии необходимо уже на этапе ее создания. Но, как показывает практика, владельцы компаний чаще обращаются в консалтинговые агентства на этапах функционирования предприятия.

Стратегический консалтинг необходим в следующих ситуациях:

●     изменение рынка, вынужденный поиск новых методов работы для поддержания конкурентоспособности,

●     необходимость в привлечении инвесторов,

●     расширение бизнеса,

●     выбор между несколькими альтернативными путями развития бизнеса.

Задача консалтинговых специалистов в данных случаях заключается в непосредственной помощи предпринимателю, создании стратегической системы управления бизнесом.

Основные этапы разработки стратегии

Весь широкий перечень действий, совершаемых консалтинговыми агентствами для разработки и применения стратегии, можно свести к двум основным этапам:

1. Анализ внешней среды

Любая компания подвергается воздействию большого количества внешних факторов. Друг от друга они отличаются как по своей специфике, так и по степени влияния на компанию. К основным внешним можно отнести следующие факторы:

●     обстановка на мировых и финансовых рынках,

●     политическая ситуация в стране,

●     динамика рынка,

●     фискальная политика,

●     законодательство,

●     курс валют,

●     конкуренты и т.д.

Для успешного функционирования компании при различных изменениях и воздействиях данных факторов необходима разработка четкого плана действий.

2. Анализ внутренней среды

Консалтинг всегда учитывает внутренние ресурсы предприятия и предполагает анализ всех факторов, оказывающих влияние на функционирование предприятия:

●     система управления,

●     персонал,

●     производство,

●     финансы,

●     маркетинг,

●     организационная культура.

Разработка стратегии необходима для успешного ведения бизнеса и создания конкурентного преимущества.

Что такое стратегия и на каком этапе развития компании она становится необходима

> Что такое стратегия

Для чего нужна стратегия

Когда нужна стратегия?

Что мы понимаем под стратегией

подход АРБ Про

Под стратегией мы понимаем
сформулированные для себя
бизнес-идею и путь к её воплощению:

• Какой бизнес мы хотим создать: что, для кого
  и с какой пользой мы будем делать
• Бизнес -модель: как мы будем конвертировать
  эту пользу в нашу прибыль – на каких активах,
  контрактах и технологиях
• Система долгосрочных целей, приоритеты

Стратегия создается, чтобы сделать
компанию несокрушимой
во времени и пространстве:

• Увеличить рыночную силу, способность
  диктовать в рынке свои правила игры
• Увеличить капитализацию
• Придать устойчивость в изменчивом
  и турбулентном мире
• Задать логику принятия ключевых решений,
  стать привлекательной для «длинных» денег
  и адекватного персонала

Логика

создания стратегии

РЫНОК

Объем, тенденции, характер конкуренции

КОМПАНИЯ

Ценности, замысел акционера, компетенции команды

СТРАТЕГИЧЕСКИЕ АЛЬТЕРНАТИВЫ

Перспективные варианты развития компании

СТРАТЕГИЯ

Перечень задач, приоритетов, ответственных лиц и сроков

Стратегия компании будет работать,

если она

Берет начало от установок
главных акционеров,
от стратегии их бизнеса и жизни

Дополняет предпринимательскую
интуицию успешных, амбициозных
предпринимателей

Амбициозная и реалистичная,
описывает картину
труднодостижимого будущего
компании

Основана на долгосрочных
трендах, опережающая
сегодняшний день

Контрастная, в чем-то
«не такая, как у всех»

Содержит предметные формулировки,
достаточно конкретные для того,
чтобы поставить задачу, обозначить
«что делать» и «как предпочтительнее
поступать»

Бизнес-стратегии. Разработка стратегий развития бизнеса. Для предприятий, организаций, компаний любой формы

Когда Вам понадобится услуга

В услуге разработки стратегии развития бизнеса появляется необходимость, когда вы начинаете понимать, что успех и долгосрочная эффективность вашей компании напрямую зависит от того, насколько ваши действия и рыночные ходы соразмерны рыночной ситуации: имеющимся возможностям роста, принятым в отрасли правилам и принципам поведения, ключевым факторам успеха…

• Когда, оценивая рынок, Вы обнаружите, что существует несколько возможных рыночных сценариев, ведущих Вас к успеху, но реализовать нужно какой-то один, потому что на все сразу у Вас не хватит ресурса…
• Когда в быстроменяющейся бизнес-ситуации Вы обнаружите, что Ваши деньги и их поток зависят от той бизнес-модели, которую Вы, может быть, не всегда отдавая себе в этом отчет, используете…

Разработка бизнес-стратегий — одна из ключевых
услуг компании «Ключевые решения».

Разработка бизнес-стратегии: что включает услуга?

В диалоге с потенциальным Клиентом, заинтересованным в разработке бизнес-стратегии компании, мы говорим о «малой» и «большой» бизнес-стратегии. При этом, как правило, любой «живой» бизнес реализует некую жизнеспособную стратегию, не обязательно выраженную в формальном документе, но дающую результат.

«Малая» бизнес-стратегия нужна, когда есть ощущение, что такая «эмпирическая» стратегия выбрана правильно. Но пока нет четких Целей и Плана стратегических задач, нет согласованного понимания совместного маневра у стратегической команды, не определены важнейшие инструменты в достижении поставленных целей. Тогда нужно организовать ряд стратегических сессий, на которых члены управленческой команды при помощи консультантов вырабатывают необходимые цели, планы и инструментарий.

«Большую» бизнес-стратегию компания начинает разрабатывать (а все случается когда-то в первый раз), когда вырастает до определенного размера и уровня зрелости. Собственники и топ-менеджеры такой компании четко осознают, что стратегическое управление является одним из самых эффективных способов управления и единственным инструментом, при помощи которого можно изменить устаревшую бизнес-модель. Тогда нужно в первый раз разработать настоящую большую аналитическую бизнес-стратегию, понимая, что корпоративная стратегия в целом для компании состоит из «набора»:

• А) деловых стратегий входящих в компанию бизнес-единиц;
• Б) функциональных стратегий сквозных систем управления, при помощи которых компания управляется.

Если компания однажды смогла, потратив значительные управленческие ресурсы, разработать «большую» стратегию, то уже на следующий год у собственников и менеджмента возникнет законный вопрос, насколько принятые цели и этапы оказались успешны, а предложенные методы и модели помогли выполнить поставленные стратегические задачи. В какой степени бизнес-стратегия подлежит коррекции на следующем стратегическом этапе.

В этом случае речь идет о разработке системы контроля реализации и коррекции стратегии, о разработке стратегического цикла компании.

Наши методы создания бизнес-стратегий предприятия
основаны на индивидуальных кастомизированных решениях.

Как мы это делаем. Наши методы разработки бизнес-стратегий

Специалисты компании «Ключевые решения» убеждены, что практически любая компания в любой отрасли на любом рынке может разработать и реализовать «сильную», уникальную стратегию, способную привести компанию к успеху.

Ключевое решение в области стратегического управления – это индивидуальное кастомизированное решение. Из этого следует, что мы вместе с Клиентом еще на этапе старта совместных работ по стратегии выбираем такой стратегический инструментарий, который лучше всего соответствует уровню развития компании, уровню стратегического мышления управленческой команды и уровню конкуренции на рынке.

Мы не сторонники жесткого использования «джентельменского набора» стратегических методов «из учебника», и считаем, что прежде всего необходимо помочь команде на старте овладеть навыками стратегического мышления, которое и будет являться в дальнейшем главным инструментом в разработке и реализации стратегии предприятия. Количество и содержательный набор аналитических инструментов («портфельных матриц», способов определения типовых стратегий) — дело выбора для клиента по критерию достаточности. А вот сценарное моделирование и формирование финансово-экономической модели, на которой можно «прокачать» различные варианты будущего, мы считаем при разработке делом обязательным и безусловным.

Важной особенностью нашего метода является комплексный подход к организации, когда мы рассматриваем ее с точки зрения уникального сочетания Бизнес-модели, Бизнес-систем и Бизнес-персон (MSP-метод). При использовании MSP-метода сразу становится очевидным, что сама по себе разработка стратегии предприятия без создания системы контроля и рабочих органов по коррекции и принятию стратегических решений малоэффективна. Поэтому мы стремимся не просто разработать с Клиентом стратегию, но прожить с ним стратегический цикл.

В рамках совместного с Клиентом проживания стратегического цикла его компании особое место в нашем подходе занимает разработка и помощь в реализации долгосрочных стратегических программ развития. Способы и методы управления этими программами выбираются сообразно зрелости и культуре компании.

Формирование стратегии развития предприятия
на инновационной основе!

Какие результаты вы получаете?

В процессе разработки стратегии бизнес проекта можно говорить о нескольких важных результатах:

• Сформированное стратегическое мышление управленческой команды, а не оторванное от представлений топ-менеджеров «одинокое» визионерское мышление собственника.
• Разработанные форматы сбора стратегической информации и собранная по этим форматам аналитическая информация по рынкам и конкурентам.
• Проработанные рыночные сценарии и расчетные модели развития компании / бизнес-стратегии предприятия.
• Разработанные форматы стратегических целей и показателей, представленный в этих форматах «стратегический горизонт» компании.
• Разработанные деловые и функциональные стратегии организации, содержащие, помимо целевых показателей, экшн-планы реализации стратегических задач.
• Разработанные программы развития компании.
• Разработанные и сформированные органы и процедуры контроля и коррекции стратегии в процессе ее реализации.

Проектирование внедрения бизнес стратегии предприятия — любимое направление работы экспертов компании «Ключевые решения». Работаем с крупным и малым бизнесом, продуктовыми направлениями и услугами! Соственные модели разработки стратегии бизнес процессов в организациях и предприятиях различных форм собственности! Звоните и пишите прямо сейчас!

Мы используем cookies, чтобы вам было удобно. Оставаясь на сайте, вы подтверждаете, что ознакомились с Политикой в отношении использования cookie-файлов на наших порталах и даёте согласие на их использование.

подробнее.. Принять

10 примеров бизнес-стратегии (и почему так важно иметь один)

Бизнес-стратегия — это мощный инструмент, помогающий вам достичь бизнес-целей, определяющий методы и тактику, которые вам необходимо использовать в своей компании. Бизнес-стратегия также определяет многие ваши организационные решения, такие как прием на работу новых сотрудников.

Создание бизнес-стратегии, соответствующей вашему видению вашей компании, требует времени и развития. В этой статье мы обсудим, что такое бизнес-стратегия и почему она важна, компоненты бизнес-стратегии и 10 примеров бизнес-стратегий, которые помогут вам генерировать идеи для вашей собственной компании.

Хотите нанять? Разместите вакансию на Indeed.com.

Что такое бизнес-стратегия?

Бизнес-стратегия — это план действий и решений, которые компания планирует предпринять для достижения своих целей и задач. Бизнес-стратегия определяет, что компания должна делать для достижения своих целей, что может помочь в принятии решений о приеме на работу, а также в распределении ресурсов. Бизнес-стратегия помогает различным отделам работать вместе, гарантируя, что решения отделов поддерживают общее направление компании.

Связано: 5-этапный процесс стратегического управления

Почему важна бизнес-стратегия?

Есть несколько причин, по которым бизнес-стратегия важна для организаций, в том числе:

• Планирование: Бизнес-стратегия помогает вам определить ключевые шаги, которые необходимо предпринять для достижения бизнес-целей.
• Сильные и слабые стороны: Процесс создания бизнес-стратегии позволяет вам определить и оценить сильные и слабые стороны вашей компании, чтобы вы могли создать стратегию, которая оптимизирует ваши сильные стороны и компенсирует или устраняет ваши слабые стороны.
• Эффективность: Бизнес-стратегия позволяет эффективно распределять ресурсы для вашей бизнес-деятельности, что автоматически повышает вашу эффективность. Это также помогает вам заранее планировать сроки, распределять рабочие роли и идти в ногу с целями вашего проекта.
• Контроль: Создание бизнес-стратегии дает вам больший контроль над выбором видов деятельности, которые напрямую помогут вам достичь ваших целей, а также позволяет легко оценить, приближают ли ваши действия вас к вашим целям.

• Конкурентное преимущество: Определив четкий план того, как вы достигнете своих целей, вы можете сосредоточиться на использовании своих сильных сторон, используя их в качестве конкурентного преимущества, которое делает вашу компанию уникальной на рынке.

Связано: Понимание основ разработки стратегии

Компоненты бизнес-стратегии

Есть шесть ключевых компонентов бизнес-стратегии. В их число входят:

1.Видение и бизнес-цели

Бизнес-стратегия призвана помочь вам в достижении бизнес-целей. Имея видение направления бизнеса, вы можете создать в бизнес-стратегии четкие инструкции о том, что необходимо сделать и кто отвечает за выполнение каждого шага.

2. Основные ценности

Бизнес-стратегия указывает руководителям высшего звена, а также отделам, что следует и не следует делать в соответствии с основными ценностями организации.Это помогает всем оставаться на одной странице и преследовать одни и те же цели.

3. SWOT-анализ

SWOT-анализ означает сильные и слабые стороны, возможности и угрозы. Этот анализ включается в каждую бизнес-стратегию, поскольку он позволяет компании полагаться на свои сильные стороны и использовать их в качестве преимущества. Это также информирует компанию о любых слабых местах или угрозах.

4. Тактика

Многие бизнес-стратегии формулируют операционные детали того, как должна выполняться работа, чтобы максимизировать эффективность.Люди, отвечающие за тактику, понимают, что нужно делать, экономя время и силы.

5. План распределения ресурсов

Бизнес-стратегия включает в себя, где вы найдете необходимые ресурсы для выполнения плана, как они будут распределяться и кто за это отвечает. В связи с этим вы сможете увидеть, где вам нужно добавить больше ресурсов, чтобы завершить свои проекты.

6. Измерение

Бизнес-стратегия также включает способ отслеживания результатов компании, оценивая, насколько она работает по отношению к целям, которые были установлены до запуска стратегии.Это поможет вам идти в ногу со сроками и целями, а также решать бюджетные проблемы.

Связано: Окончательное руководство по стратегическому планированию

10 примеров бизнес-стратегий

Вот 10 примеров отличных бизнес-стратегий:

1. Перекрестные продажи большего количества продуктов

Некоторые организации сосредотачиваются на продажах дополнительные продукты для того же покупателя. Перекрестные продажи хорошо работают для компаний, занимающихся поставками канцелярских товаров и банков, а также для интернет-магазинов.Увеличивая количество товаров, проданных на одного покупателя, вы можете увеличить средний размер корзины. Даже небольшое увеличение размера тележки может существенно повлиять на прибыльность без необходимости тратить деньги на привлечение новых клиентов.

2. Самый инновационный продукт или услуга

Многие компании, особенно в сфере технологий или автомобилестроения, выделяются тем, что создают самые передовые продукты. Чтобы использовать это в качестве своей бизнес-стратегии, вам необходимо определить, что «новаторский» будет значить для вашей организации или насколько вы новаторски.

3. Увеличение продаж за счет новых продуктов

Некоторым компаниям нравится инвестировать в исследования и разработки, чтобы постоянно вводить новшества, даже в свои самые успешные продукты. Этот тип стратегии предполагает вывод на рынок новых продуктов и обновленных продуктов, способных идти в ногу с тенденциями.

Связано: Как увеличить продажи в малом бизнесе

4. Улучшение обслуживания клиентов

Это может быть хорошей бизнес-стратегией, если у вашего предприятия возникли проблемы с предоставлением качественного обслуживания клиентов.Некоторые компании даже заработали прочную репутацию благодаря исключительному обслуживанию клиентов. Обычно у компаний есть проблема в одной конкретной области, поэтому бизнес-стратегия, направленная на улучшение обслуживания клиентов, обычно имеет цели, связанные с такими вещами, как онлайн-поддержка или более эффективный колл-центр.

Связано: Навыки обслуживания клиентов

5. Ориентация на молодой рынок

Некоторые крупные компании покупают или объединяют конкурентов, чтобы захватить молодой рынок.Это обычная стратегия, используемая компаниями из списка Fortune 500 для получения преимущества на новом или быстрорастущем рынке. Приобретение новой компании позволяет более крупной компании конкурировать на рынке, на котором у нее раньше не было сильного присутствия, сохраняя при этом пользователей продукта или услуги.

6. Дифференциация продуктов

Дифференциация продуктов — это обычная бизнес-стратегия, особенно для предприятий B2C. Они могут дифференцировать свои продукты, подчеркивая тот факт, что они обладают превосходными технологиями, функциями, ценой или стилем.

Связано: что такое маркетинг «бизнес-потребитель»?

7. Стратегии ценообразования

Когда дело доходит до ценообразования, компании могут либо поддерживать низкие цены, чтобы привлечь больше клиентов, либо придавать своим продуктам желаемую ценность, устанавливая на них цены, превышающие те, которые могут себе позволить обычные покупатели. Если компании планируют поддерживать низкие цены, им нужно будет продавать гораздо больший объем продукции, поскольку размер прибыли обычно очень низок. Для компаний, которые предпочитают устанавливать цены на свои продукты, недоступные для обычных клиентов, они могут сохранить эксклюзивность своего продукта, сохраняя при этом большую маржу прибыли на продукт.

8. Технологическое преимущество

Получив технологическое преимущество, вы часто можете добиться лучших продаж, повышения производительности или даже доминирования на рынке. Это может означать инвестирование в исследования и разработки, приобретение небольшой компании, чтобы получить доступ к их технологиям, или даже приобретение сотрудников с уникальными навыками, которые дадут компании технологическое преимущество.

9. Улучшение удержания клиентов

Как правило, гораздо проще удержать клиента, чем тратить деньги на привлечение нового, поэтому это отличная стратегия, если вы видите возможности для улучшения удержания клиентов.Эта стратегия требует от вас определения ключевых тактик и проектов по удержанию клиентов.

Связано: 16 эффективных стратегий удержания клиентов

10. Устойчивое развитие

Вы можете запустить целую бизнес-стратегию, направленную на повышение устойчивости вашего бизнеса. Например, цель может заключаться в снижении затрат на электроэнергию или уменьшении воздействия на окружающую среду за счет реализации программы утилизации.

Окончательное руководство по стратегическому планированию

Стратегическое планирование — это организованный, систематический и скоординированный способ планирования для достижения конкретных целей.Используя стратегию для определения пути вашей личной карьеры, ваша команда или ваша организация могут создать направление и ясность, что в конечном итоге приведет к успеху.

В этом руководстве по стратегическому планированию мы объясним важность стратегического планирования, способы разработки и планирования стратегии и преимущества этого. Имея стратегический процесс на месте, вы можете оптимизировать операции своей карьеры и наладить процесс достижения целей.

Что такое стратегическое планирование?

Стратегическое планирование — это стратегия управления бизнесом, которая помогает компаниям сообщать о целях организации, а также о действиях и действиях, необходимых для достижения этих целей.Основные идеи стратегического планирования включают в себя:

• Правильная направленность трудовых ресурсов и ресурсов
• Установка приоритетов
• Корректировка организационного направления
• Согласование целей заинтересованных сторон, акционеров и сотрудников
• Сотрудничество на всех уровнях организации для достижения общей цели

При правильном применении стратегическое планирование может определить текущее состояние бизнеса, его планы развития в будущем и способы измерения успеха.Не существует универсального метода разработки стратегического плана, поскольку все отрасли разные. В зависимости от вашей роли в бизнесе или опыта работы вам, возможно, также придется настроить стратегии стратегического планирования в соответствии с вашими краткосрочными и долгосрочными целями.

Но открытие различных способов составления, применения и реализации стратегического плана имеет много преимуществ для компаний любого размера. Используя стратегию и планирование, вы составляете карту прибыльности, эффективности и возможного расширения.

Как разработать стратегический план

Чем тщательнее вы составите основное планирование, тем точнее будет ваш план. Создание и написание стратегического плана начинается с этапа разработки. Помните, что на создание этого шага могут уйти недели или даже месяцы. Это должно быть очень подробным, исследовательским и хорошо написанным, чтобы уменьшить двусмысленность и путаницу.

Вот шаги, необходимые для разработки стратегического плана:

1. Проанализируйте отраслевые, потребительские и конкурентные тенденции.
2. Выполните SWOT-анализ.
3. Напишите свою миссию.
4. Создайте заявление о видении.
5. Определите свои долгосрочные и краткосрочные цели.
6. Создание основных ценностей и целей отдела.
7. Определите потребности в бюджете, финансах и кадрах.

Хороший стратегический план, когда он завершен, позволяет менеджерам обрабатывать ключевые решения и направляет внутреннюю работу бизнеса. Давайте рассмотрим каждый из вышеперечисленных шагов более подробно:

1.Анализируйте отраслевые, потребительские и конкурентные тенденции.

Первым шагом на пути к стратегическому планированию организации является приведение ее в соответствие с установленной миссией и целями организации. Это начинается с анализа тенденций отрасли, рынка и конкурентов.

Лучше всего начать этот процесс с рассмотрения внешних факторов в вашем бизнесе, а не внутренних аспектов. Некоторые из идей, которые вам следует изучить в своем анализе, включают:

• Размер вашей соответствующей отрасли
• Ценовые тенденции
• Государственное регулирование, лицензирование и другие потенциальные проблемы
• Модные увлечения продуктами
• Потребительские проблемы, связанные с продуктами и услугами
• Конкуренты и угрозы, а также их действия за последние шесть месяцев до года
• Темпы роста отрасли

Большая часть этой информации легко доступна.Еще раз повторю: чем более тщательно и тщательно исследованы эти области вашего плана, тем более эффективным станет ваш план. Понимание отрасли сверху вниз и выделение вашего бренда среди конкурентов — два наиболее важных аспекта.

2. Выполните SWOT-анализ

Теперь, когда вы рассмотрели исследовательскую часть вашего плана, вы должны составить SWOT-анализ. Этот анализ позволяет оценить сильные и слабые стороны, возможности и угрозы вас, вашей команды или вашей организации.Как и во многих других процессах стратегического планирования, важно найти время, необходимое для проведения углубленной оценки каждого аспекта.

• Сильные стороны: Подумайте о том, что вы делаете лучше, чем кто-либо другой в отрасли. Высококвалифицированный персонал, большой объем капитала или денежных ресурсов, инвесторы, рост отрасли, низкие барьеры для входа, клиентская база и размер прибыли — все это может повлиять на то, что вы делаете лучше, чем ваши конкуренты.
• Слабые стороны: Недостаток капитала, персонал с низким уровнем подготовки, низкая рентабельность, высокие барьеры для входа и небольшая клиентская база — все это примеры слабых сторон.SWOT-процесс может помочь при поиске решений по устранению слабых мест.
• Возможности: Возможности — это области, в которых вы, ваша команда или ваша организация можете преуспеть. Примеры возможностей включают в себя желающих и заинтересованных инвесторов, узнаваемость бренда по другим предложениям продуктов, предложения новых продуктов, патенты или что-либо еще, что дает шанс на успех в некотором роде.
• Угрозы: Угрозы включают все, что может нанести ущерб вашей организации.Примерами являются рыночные тенденции, покупательная способность потребителей, отсутствие денежных потоков или снижение цен на ваш продукт.

SWOT-анализ фокусируется как на внутренних (сильные и слабые стороны), так и на внешних (возможности и угрозы) факторах. На этом этапе важно использовать этот и другие инструменты анализа, чтобы получить хорошее представление о своей позиции и о том, к каким целям следует стремиться.

3. Напишите заявление о миссии

Разработка заявления о миссии может помочь вашей организации определить цели и планы по их достижению.Конкретное и прямолинейное, хорошее заявление о миссии может внести ясность в вашу организацию на всех уровнях, определяя основные ценности и объясняя причину существования организации. Эти два аспекта являются центральными для стратегического планирования.

Примеры заявлений о миссии, которые вы можете использовать для собственного информирования, большинство компаний размещают свои заявления в Интернете для клиентов. Поищите в Интернете свои любимые бренды, чтобы узнать, как они заявляют о своих целях и основных ценностях. Заявления о миссии могут быть короткими или длинными.Идея состоит в том, чтобы объяснить, почему существует ваш бизнес и что вы можете предложить клиентам.

4. Создайте заявление о видении

Заявление о видении должно объяснить, как вы будете выполнять заявление о миссии. Чтобы сформулировать отличное видение, удалите жаргон и отраслевой язык, чтобы сделать его доступным для всех. В отличие от заявления о миссии, заявление о видении используется в качестве вдохновения для сотрудников, а не посторонних лиц, таких как инвесторы или клиенты. Написание заявления о видении поддержит и поддержит ценности, цели, цель и миссию вашего бренда.

Вы можете сформулировать свое собственное видение, ответив на следующие вопросы:

• Где будет бренд через пять-десять лет?
• Как моя компания будет взаимодействовать с клиентами или улучшать их жизнь?
• Какое влияние окажет моя компания на отрасль? мир? потребители?

После того, как вы ответили на вышеперечисленные вопросы, вы можете составить заявление о видении, в котором излагаются ваши планы на будущее.

5. Определите свои долгосрочные и краткосрочные цели

После завершения SWOT-анализа и определения основных ценностей компании вам следует разработать краткосрочные и долгосрочные бизнес-цели.Долгосрочные цели должны соответствовать заявленной миссии компании, а краткосрочные цели — это вехи, которые помогут вам их достичь. Использование структуры целей SMART может дать направление для постановки конкретных, актуальных целей.

Хотя ваши цели должны быть конкретными для вашей организации, вот несколько примеров областей, в которых цели могут создавать ценность:

• Повышение операционной эффективности
• Развитие корпоративной культуры
• Увеличение доходов
• Изменение или обновление продуктовых предложений
• Поддержка новых стратегий продаж и маркетинга

Самый важный аспект создания цели — сделать ее сложной, но достижимой.Кроме того, у вас должен быть метод измерения ваших целей для улучшений.

6. Создание основных ценностей и целей отдела

Другой частью стратегического планирования является создание основных ценностей. Они не только помогают сформулировать вашу миссию и формулировку видения, но также могут действовать и наоборот. Это означает, что ваше видение и миссия могут помочь вам определить ваши основные ценности. Основные ценности обычно состоят из одного или двух слов, которые описывают фундаментальные убеждения вашей организации.

Примеры включают:

• Честность
• Качество
• Надежность
• Целостность
• Страсть
• Разнообразие

Из этих основных ценностей вы можете вывести цели отдела. Задачи отдела помогают выстраивать стратегию и являются ключевым компонентом корпоративного стратегического планирования. Каждую из этих целей следует ставить ежегодно, чтобы ваша команда могла их достичь и при необходимости корректировать в последующие годы.

Например, целью компании может быть запуск новой линейки продуктов. Таким образом, ваша ведомственная цель для вашей группы исследований и разработок может заключаться в создании нового продукта, который удовлетворит проблемы или проблемы, которые могут возникнуть у потребителей. Использование конкретных, измеримых и действенных целей внутри отдела может помочь в достижении успеха. В некоторых случаях компании выплачивали бонусы сотрудникам, выполнившим эти задачи до указанного срока.

Связанные: Использование ключевых показателей эффективности (KPI) для достижения целей

7.Определение потребностей в бюджете, финансах и кадрах

Заключительная часть вашего стратегического плана — это определение бюджета, финансирования и кадровых потребностей для достижения поставленных целей. Каждый отдел должен сыграть свою роль в определении того, что им потребуется для поддержки миссии организации.

Стандартные разделы стратегического плана

Хотя ваш план может включать в себя различные элементы в зависимости от потребностей вашей организации, вот стандартные разделы стратегического плана:

• Резюме: Обобщите цель вашего стратегического плана в резюме.Это должно быть кратко и по существу. В некоторых случаях вы можете захотеть написать эту часть в последнюю очередь, чтобы все было свежо в вашей памяти и вы могли сформулировать идеи в нескольких предложениях.
• Страница для подписи: Это страница, на которой все заинтересованные лица высокого уровня должны подписаться под вашим стратегическим планом.
• Описание компании: Это может быть полезно для предоставления контекста, такого как краткая история компании, ее продуктов и деловых предложений. Выделите важные достижения бренда, относящиеся к плану.
• Заявления о миссии и видении с основными ценностями: Основные ценности также могут быть помещены в этот раздел, чтобы помочь укрепить ваши заявления о миссии и видении.
• SWOT и стратегический анализ: Чтобы представить свои цели и планы, вы должны включить свой SWOT-анализ вместе с любыми другими важными исследованиями, которые используются в остальной части стратегии.
• Планы действий: Ваш план действий должен четко объяснять, как вы планируете достичь своего видения и целей в течение заданного периода времени.Будьте точны в своих действиях и в том, как применять план во всей компании.
• Финансовый и операционный бюджет: Финансовые специалисты или бухгалтеры могут помочь вам составить прогнозы относительно того, сколько денег вам понадобится для финансирования вашего плана действий. Включите такие элементы, как прогнозируемый денежный поток, расходы, выручка, рентабельность инвестиций, рентабельность собственного капитала и любые долги, которые могут возникнуть у вас.
• Оценка стратегического плана: Предоставьте подробные критерии оценки вашего стратегического плана.Это может включать анализ показателей на конец года, запрос отзывов клиентов, интервьюирование сотрудников и многое другое. Составьте одно или два предложения, в которых резюмируйте, как вы планируете измерить успех плана.
• Выполнение: Это должно объяснить, как вы хотите представить план вовлеченным отделам, сотрудникам и отдельным лицам. Этот раздел должен быть предоставлен всем заинтересованным лицам в руководстве и вашей команде. Каждый человек должен четко понимать, какой вклад он вносит в план в соответствии с его положением.Они должны понимать, что значит добиться успеха в выполнении своих обязанностей.
• Обратная связь и оценочная карта: Раздел обратной связи или оценочной карты необязателен, но может позволить руководству и сотрудникам задавать ценные вопросы о ходе выполнения плана. Система показателей — это визуальный метод, который лучше работает с большинством людей, чем письменный документ.

Советы по разработке стратегического плана

При написании стратегического плана примите во внимание следующие советы, чтобы сделать его ясным и эффективным:

• Сделайте язык максимально простым.Используйте ясный, простой язык, понятный каждому.
• Используйте команду доверенных лиц, чтобы помочь вам составить стратегический план. Использование различных перспектив сделает окончательный документ лучше.
• При необходимости наймите консультанта. Многие консультанты специализируются на стратегическом планировании. Хотя им потребуется оплата за консультационные услуги, их опыт поможет вам составить лучший стратегический план, который приведет к получению прибыли в будущем.
• Если вы менеджер среднего звена или индивидуальный участник, отправьте проекты стратегического планирования на утверждение высшему руководству.Это обеспечит согласование плана с целями более высокого уровня внутри организации.
• Сделайте ваш документ легким для чтения и повторного использования. Используйте форматирование, такое как выделение жирным шрифтом, подчеркивание, маркированные или нумерованные списки, для организации информации.

Как написать стратегический план личных карьерных целей

Персональный стратегический план полезен для людей, которые хотят улучшить свои перспективы работы, укрепить свои личные навыки и достичь карьерных целей.Подобно стратегическому плану для бизнеса, ваш личный стратегический план должен вам помочь:

• Оцените свои личные сильные и слабые стороны.
• Оцените свои основные цели в определенные промежутки времени.
• Оцените, каким вы видите себя в будущем.

Чтобы разработать личную карьерную стратегию, рассмотрите следующие шаги:

1. Обозначьте свои основные ценности

Понимание того, что для вас наиболее важно, может помочь вам определить свои карьерные цели.Цените ли вы финансовую стабильность, помощь другим, построение отношений или другие вещи, они должны определять вашу стратегию.

2. Запишите цели SMART

Для разработки плана вам понадобится конечная точка или пункт назначения. Определение целей может помочь вам укрепить свое направление и понять, к чему вы стремитесь. Это могут быть карьерные цели, характерные для вашей текущей работы, такие как получение определенной должности или уровня стажа, или более общие цели, такие как получение определенной степени, навыков или открытие собственного дела.Чтобы соответствовать стандартам целей SMART, ваши цели должны быть конкретными, измеримыми, достижимыми, актуальными и основанными на времени.

3. Определите вехи

После того, как вы установили долгосрочные цели, вы должны определить, какие вехи или краткосрочные цели вам нужно будет достичь для их достижения. Например, если вы ищете продвижение по службе, вам следует установить вехи (такие как обучение определенным навыкам или руководство определенным количеством людей), которые необходимы для получения продвижения по службе.

4.Обновляйте свои цели

Каждый год вам следует обновлять свой стратегический план, чтобы компенсировать любые изменения в вашей жизни. Ваши цели могут измениться, или вам может потребоваться добавить, удалить или пересмотреть вехи, которые вы для себя установили. Следите за тем, чего вы достигли и на каких областях вам нужно сосредоточиться.

Стратегическое планирование — жизненно важная часть любого бизнеса, предоставляющая документацию для отслеживания прогресса в достижении цели. Помните, что стратегическое планирование — это процесс, а не единичное событие.Стратегическое планирование направлено на улучшение или преобразование компании в течение длительного периода времени, и его следует регулярно решать и корректировать.

Что, кто, как и почему

Многие лидеры, с которыми я работаю, борются со стратегией. Они знают, что важно иметь стратегии для согласования процесса принятия решений в их бизнесе. Они понимают, что не могут наблюдать и контролировать все в своих организациях (как многие из них хотели бы). Они искренне хотят разработать хорошие стратегии и понимают теорию.Но когда дело доходит до мельчайших деталей стратегии крафта, они быстро увязают.

Это прискорбно, но не так уж и удивительно. Это прямое следствие непонимания того, что такое «бизнес-стратегия»… а что нет. Вот мое определение: бизнес-стратегия — это набор руководящих принципов, которые, когда они сообщаются и принимаются в организации, генерируют желаемый образец принятия решений. Таким образом, стратегия заключается в том, как люди во всей организации должны принимать решения и распределять ресурсы для достижения ключевых целей.Хорошая стратегия представляет собой четкую дорожную карту, состоящую из набора руководящих принципов или правил, которые определяют действия, которые люди в бизнесе должны предпринимать (а не предпринимать), и то, что им следует расставить по приоритетам (а не по приоритетам) для достижения желаемых целей.

Таким образом, стратегия — это лишь один элемент общего стратегического направления, которое лидеры должны определить для своих организаций. Стратегия — это , а не миссия, чего хотят добиться руководители организации; миссии превращаются в конкретные цели и показатели производительности.Стратегия также , а не сеть создания ценности — сеть взаимоотношений с поставщиками, клиентами, сотрудниками и инвесторами, в рамках которой бизнес создает и получает экономическую ценность. Наконец, стратегия — это , а не видение, которое является вдохновляющим портретом того, как она будет выглядеть и ощущаться при реализации и достижении миссии и целей организации. Видение — это часть (наряду со стимулами) того, что делают лидеры, чтобы побудить людей в организации прилагать усилия, превышающие средний уровень.

Вкратце, как показано ниже, миссия составляет примерно то, что будет выполнено; сеть значений составляет около , из которых будет создано и захвачено значение ; стратегия — это примерно , как ресурсов должны быть распределены для выполнения миссии в контексте сети создания ценности; а видение и стимулы — около , почему человек в организации должны чувствовать мотивацию работать на высоком уровне. Вместе миссия, сеть, стратегия и видение определяют стратегическое направление бизнеса.Они предоставляют информацию о том, что, кто, как и почему необходимо для эффективного согласования действий в сложных организациях.

Одно прямое следствие состоит в том, что вы не можете разработать стратегию для своего бизнеса, не продумав сначала миссию и цели. Точно так же вы не можете разработать последовательную стратегию в отрыве от решений, касающихся сети партнеров, с которыми бизнес будет совместно создавать и получать ценность. Сосредоточив внимание на всех четырех элементах и ​​выстроив их в правильной последовательности, можно прояснить процесс создания стратегии.

Согласны ли вы с моим определением бизнес-стратегии и других элементов стратегического направления? Вы видели, как у людей возникают проблемы, путающие стратегию с миссией, целями, сетью или видением? У вас есть совет о том, как лидеры могут лучше всего определять стратегическое направление для своих организаций?

Безопасность | Стеклянная дверь

Мы получаем подозрительную активность от вас или кого-то, кто пользуется вашей интернет-сетью. Подождите, пока мы подтвердим, что вы настоящий человек.Ваш контент появится в ближайшее время. Если вы продолжаете видеть это сообщение, напишите нам чтобы сообщить нам, что у вас возникли проблемы.

Nous aider à garder Glassdoor sécurisée

Nous avons reçu des activités suspectes venant de quelqu’un utilisant votre réseau internet. Подвеска Veuillez Patient que nous vérifions que vous êtes une vraie personne. Вотре содержание apparaîtra bientôt. Si vous continuez à voir ce message, veuillez envoyer un электронная почта à pour nous informer du désagrément.

Unterstützen Sie uns beim Schutz von Glassdoor

Wir haben einige verdächtige Aktivitäten von Ihnen oder von jemandem, der in ihrem Интернет-Netzwerk angemeldet ist, festgestellt. Bitte warten Sie, während wir überprüfen, ob Sie ein Mensch und kein Bot sind. Ihr Inhalt wird в Kürze angezeigt. Wenn Sie weiterhin diese Meldung erhalten, informieren Sie uns darüber bitte по электронной почте: .

We hebben verdachte activiteiten waargenomen op Glassdoor van iemand of iemand die uw internet netwerk deelt.Een momentje geduld totdat, мы выяснили, что u daadwerkelijk een persoon bent. Uw bijdrage zal spoedig te zien zijn. Als u deze melding blijft zien, электронная почта: om ons te laten weten dat uw проблема zich nog steeds voordoet.

Hemos estado detectando actividad sospechosa tuya o de alguien con quien compare tu red de Internet. Эспера mientras verificamos que eres una persona real. Tu contenido se mostrará en breve. Si Continúas recibiendo este mensaje, envía un correo electrónico a para informarnos de que tienes problemas.

Hemos estado percibiendo actividad sospechosa de ti o de alguien con quien compare tu red de Internet. Эспера mientras verificamos que eres una persona real. Tu contenido se mostrará en breve. Si Continúas recibiendo este mensaje, envía un correo electrónico a para hacernos saber que estás teniendo problemas.

Temos Recebido algumas atividades suspeitas de voiceê ou de alguém que esteja usando a mesma rede. Aguarde enquanto confirmamos que Você é Uma Pessoa de Verdade.Сеу контексто апаресера эм бреве. Caso продолжить Recebendo esta mensagem, envie um email para пункт нет informar sobre o проблема.

Abbiamo notato alcune attività sospette da parte tua o di una persona che condivide la tua rete Internet. Attendi mentre verifichiamo Che sei una persona reale. Il tuo contenuto verrà visualizzato a breve. Secontini visualizzare questo messaggio, invia un’e-mail all’indirizzo per informarci del проблема.

Пожалуйста, включите куки и перезагрузите страницу.

Это автоматический процесс. Ваш браузер в ближайшее время перенаправит вас на запрошенный контент.

Подождите до 5 секунд…

Перенаправление…

Заводское обозначение: CF-102 / 6781e6925d842b71.

Что такое стратегия? Обучение стратегии от MindTools.com

Вы, наверное, слышали термин «бизнес-стратегия», используемый на рабочем месте.

Но что именно означает стратегия ? И знаете ли вы, что вам нужны разные типы стратегии на разных уровнях вашей организации?

В этой статье мы рассмотрим некоторые общие определения стратегии.Мы сосредоточимся на трех стратегических уровнях — корпоративной стратегии, стратегии бизнес-подразделения и стратегии команды — и рассмотрим некоторые из основных инструментов и моделей, связанных с каждой областью.

Нажмите здесь для просмотра стенограммы этого видео.

Определение стратегии

Стратегия годами изучалась лидерами бизнеса и теоретиками бизнеса. Тем не менее, нет однозначного ответа о том, что такое стратегия на самом деле.

Одна из причин этого в том, что люди думают о стратегии по-разному.

Например, некоторые люди считают, что вы должны тщательно анализировать настоящее, предвидеть изменения на вашем рынке или в отрасли и, исходя из этого, планировать, как вы добьетесь успеха в будущем. Между тем, другие думают, что будущее слишком сложно предсказать, и предпочитают развивать свои стратегии органично.

Джерри Джонсон и Кеван Скоулз, авторы книги «Изучение корпоративной стратегии», говорят, что стратегия определяет направление и масштаб деятельности организации в долгосрочной перспективе, и они говорят, что она должна определять, как ресурсы должны быть сконфигурированы для удовлетворения потребностей рынков и заинтересованные стороны.

Майкл Портер, эксперт по стратегии и профессор Гарвардской школы бизнеса, подчеркивает необходимость стратегии для определения и передачи уникального положения организации и говорит, что она должна определять, как организационные ресурсы, навыки и компетенции должны быть объединены для создания конкурентного преимущества.

Хотя всегда будет какой-то развивающийся элемент стратегии, в Mind Tools мы считаем, что планирование успеха на рынке важно; и что для того, чтобы в полной мере использовать открывающиеся перед ними возможности, организациям необходимо предвидеть будущее и готовиться к нему на всех уровнях.

Например, у многих успешных и продуктивных организаций есть корпоративная стратегия, определяющая общую картину. Затем у каждого бизнес-подразделения в организации есть стратегия бизнес-подразделения, которую руководители используют для определения того, как они будут конкурировать на своих отдельных рынках.

В свою очередь, каждая команда должна иметь свою собственную стратегию, чтобы ее повседневная деятельность помогала организации двигаться в правильном направлении.

На каждом уровне, тем не менее, простое определение стратегии может быть таким: «Определение того, как мы собираемся выиграть в предстоящий период.«

Теперь мы более подробно рассмотрим каждый уровень стратегии — корпоративный, бизнес-подразделение и команду.

Корпоративная стратегия

В бизнесе корпоративная стратегия относится к общей стратегии организации, состоящей из нескольких бизнес-единиц, работающих на нескольких рынках. Он определяет, как корпорация в целом поддерживает и увеличивает ценность бизнес-единиц внутри нее; и он отвечает на вопрос: «Как мы структурируем бизнес в целом, чтобы все его части вместе создавали больше ценности, чем по отдельности?»

Корпорации могут сделать это путем создания сильных внутренних компетенций, обмена технологиями и ресурсами между бизнес-единицами, за счет рентабельного увеличения капитала, развития и развития сильного корпоративного бренда и т. Д.

Итак, на этом уровне стратегии мы заинтересованы в том, чтобы подумать о том, как бизнес-единицы внутри корпорации должны взаимодействовать друг с другом, и понять, как следует использовать ресурсы для создания максимально возможной ценности. Такие инструменты, как общие стратегии Портера , Бостонская матрица , матрица ADL и анализ VRIO поможет с этим типом анализа и планирования высокого уровня.

Дизайн организации — еще один важный стратегический фактор, который необходимо учитывать на этом уровне.Как вы структурируете свой бизнес, сотрудников и другие ресурсы — все это влияет на конкурентное преимущество и может способствовать достижению ваших стратегических целей.

Получите бесплатную рассылку новостей

Изучайте основные навыки карьеры каждую неделю, а также получайте бонус Контрольный список основных стратегий, бесплатно!

Прочтите нашу Политику конфиденциальности

Стратегия бизнес-единицы

Стратегия на уровне бизнес-единицы связана с успешной конкуренцией на отдельных рынках и отвечает на вопрос: «Как нам победить на этом рынке?». Однако эту стратегию необходимо увязать с целями, определенными в стратегии корпоративного уровня.

Конкурентный анализ, включая сбор конкурентной разведки , является отличной отправной точкой для разработки стратегии бизнес-подразделения. В рамках этого важно подумать о своих основных компетенциях. и как их можно использовать для наилучшего удовлетворения потребностей клиентов. Оттуда вы можете использовать анализ Фармакопеи США. понять, как укрепить свои конкурентные позиции.

Вы также захотите изучить свои варианты создания и использования новых возможностей.Пять сил Портера является обязательным инструментом для этого процесса, в то время как SWOT-анализ поможет вам понять и устранить возможности и угрозы на вашем рынке.

Примечание:

Для малых предприятий корпоративная стратегия и стратегия бизнес-единицы могут совпадать или совпадать. Однако, если организация конкурирует на разных рынках, каждое бизнес-подразделение должно подумать о своем собственном стратегическом направлении.

Однако важно, чтобы стратегия каждого бизнес-подразделения была согласована с общей стратегией корпорации, особенно в тех случаях, когда важен бренд корпорации.

Стратегия вашего бизнес-подразделения, вероятно, будет наиболее заметным уровнем стратегии в каждой сфере бизнеса. Люди, работающие в каждом подразделении, должны иметь возможность проводить прямые связи между этой стратегией и работой, которую они делают. Когда люди понимают, как они могут помочь своему бизнес-подразделению «победить», у вас есть основа для высокопроизводительной и мотивированной рабочей силы. Таким образом, важно иметь четкое определение миссии, видения и ценностей бизнес-подразделения. .

Стратегия команды

Для успешного выполнения корпоративной стратегии и стратегии бизнес-подразделения вам нужны команды, работающие вместе в вашей организации.Каждая из этих команд может внести свой вклад, а это означает, что каждая команда должна иметь свою собственную стратегию на уровне команды, какой бы простой она ни была.

Эта командная стратегия должна вести непосредственно к достижению бизнес-единиц и корпоративных стратегий, а это означает, что все уровни стратегии поддерживают и усиливают друг друга, чтобы гарантировать успех организации.

Здесь полезно определить цель и границы команды, используя, например, устав команды. ; и управлять им, используя такие методы, как Управление по целям и использование ключевых показателей эффективности .

Вам необходимо работать эффективно, чтобы достичь стратегических целей, которые были поставлены на более высоких уровнях организации; Итак, важным элементом стратегии вашей команды является внедрение передового опыта, который поможет вашей команде достичь поставленных целей. Действия, которые оптимизируют управление поставщиками , качество , и операционное превосходство также являются важными факторами в создании и реализации эффективной командной стратегии.

Ключевые моменты

Стратегию сложно определить, но хорошее определение таково: «Определение того, как мы выиграем в предстоящий период.«

В бизнесе есть разные уровни стратегии. Каждый из них имеет разную направленность и требует разных инструментов и навыков.

Корпоративная стратегия фокусируется на организации в целом, в то время как стратегия бизнес-единицы фокусируется на отдельной бизнес-единице или рынке.

Наконец, командная стратегия определяет, как команда поможет организации достичь своих общих целей и задач.

Совет:

Наша разработка вашей стратегии В статье представлен пошаговый подход к разработке стратегии, который можно применить при разработке корпоративной стратегии, стратегии подразделения или команды.Вы также можете узнать больше о разработке стратегии, воспользовавшись нашей Essential Strategy Тренировка на размер прикуса ™.

Четыре ключевых компонента корпоративной стратегии | Статья в бизнес-блоге | Оттавский университет | Онлайн-дипломы

В деловом мире, от стартапов до лидеров отрасли, разработка обоснованной корпоративной стратегии имеет решающее значение для последовательного достижения целей и достижения долгосрочного успеха. Корпоративная стратегия по своей сути касается всего бизнеса, где решения принимаются в отношении его общего роста и направления.В конечном итоге корпоративная стратегия направлена ​​на создание ценности, развитие уникального маркетингового преимущества и захват максимальной доли рынка.

При четком определении корпоративная стратегия будет работать на установление общей ценности бизнеса, постановку стратегических целей и мотивацию сотрудников к их достижению. Это непрерывный процесс, который следует тщательно настраивать, чтобы надлежащим образом реагировать на меняющиеся условия на рынке. Несколько компонентов участвуют в разработке комплексной корпоративной стратегии.Четыре наиболее широко признанных ключевых компонента корпоративной стратегии — это видение, постановка целей, распределение ресурсов и расстановка приоритетов.

Те профессионалы, которые стремятся сформулировать стратегии по развитию и укреплению бизнеса, которым они помогают управлять, могут изучить контекстные принципы, необходимые для того, чтобы отличиться с онлайн-степенью магистра делового администрирования Оттавского университета. Учебная программа MBA OU поможет вам получить реальное образование и навыки, необходимые для воздействия на корпоративную стратегию вашей организации в качестве лидера или эксперта.Наша 100% -ная онлайн-степень MBA предоставляет работающим взрослым максимальную гибкость с учебной программой, которая включает личные ценности и профессиональную этику. Кроме того, степень бакалавра делового администрирования в Оттаве включает в себя стратегические инновации — это одно из восьми направлений, которые можно выбрать для адаптации вашего MBA к будущей корпоративной стратегии.

Эффективная корпоративная стратегия основана на честной самооценке, которая основывается на постановке ключевых вопросов о вашем бизнесе: каково текущее состояние вашей компании, в каком вы хотите видеть свою компанию в следующие три-пять лет, как достигает ли ваша компания этого результата, и какие люди, ресурсы и финансы могут лучше всего помочь вашей компании прийти туда?

Затем пришло время реализовать вышеупомянутые компоненты корпоративной стратегии, которые подробно описаны ниже:

1.Видение

Определение общего направления деятельности организации, а именно видения, миссии и, возможно, корпоративных ценностей — это первостепенная цель компонента видения. Видение будущего вашей компании становится все более важным элементом корпоративного лидерства. Компаниям следует планировать будущее на 3-5 лет и вовлекать как можно больше ключевого персонала в процесс видения, чтобы способствовать более высокому уровню приверженности и командной работы. При создании заявления о корпоративном видении основной целью должно быть реагирование на то, как руководство видит развитие компании в будущем.

2. Постановка цели

Развитие созданных аспектов видения и превращение их в серию высокоуровневых целей для компании, обычно рассчитанных на 3-5 лет, является основой для постановки целей. Стратегические цели — это общие цели компании: они описывают, что компания будет делать, чтобы попытаться выполнить свою миссию. Наличие стратегических целей позволяет компании оценивать свой прогресс. Четкое доведение этих целей до персонала гарантирует, что все будут сосредоточены на наиболее приоритетных задачах и будут действовать исходя из одних и тех же предположений о будущем компании.

3. Распределение ресурсов

Этот компонент корпоративной стратегии относится к решениям, которые касаются наиболее эффективного распределения человеческих и капитальных ресурсов в контексте заявленных целей и задач. Распределение ресурсов включает в себя планирование, управление и распределение ресурсов в форме, которая помогает достичь стратегических целей компании. Стремясь максимизировать ценность всей фирмы, руководители должны определить, как распределить эти ресурсы между различными предприятиями или бизнес-единицами, чтобы сделать целое больше суммы частей.

4. Приоритезация или стратегические компромиссы

Расстановка приоритетов — или определение стратегических компромиссов — по своей сути является одним из наиболее сложных аспектов корпоративной стратегии. Поскольку не всегда можно воспользоваться всеми возможными возможностями и бизнес-решения почти всегда влекут за собой определенный риск, компаниям необходимо принимать во внимание эти факторы при выработке оптимального стратегического сочетания. Для компаний важно сбалансировать стратегический компромисс между риском и доходностью и обеспечить соблюдение желаемых уровней управления рисками и получения прибыли.

Стратегические инновации направлены на то, чтобы помочь компаниям оставаться впереди, ориентируясь в деловом мире в эпоху постоянных изменений. Получая онлайн-степень магистра делового администрирования в Оттавском университете со специализацией в области стратегических инноваций, вы будете совершенствовать и развивать свои навыки в области стратегического планирования, предпринимательства и управления изменениями. Эта программа специально разработана для предоставления знаний, необходимых для процветания стартапов или солидных организаций.Он имеет почетную аккредитацию Совета по аккредитации бизнес-школ и программ (ACBSP), что свидетельствует о высоком уровне преподавания бизнеса в рамках этой степени. U.S. News & World Report оценил Университет Оттавы и его онлайн-программы как один из лучших колледжей на рынках для взрослых Канзас-Сити, Феникса и Милуоки.

Карьерный рост ждет вас в одной из лучших, самых быстрых и доступных онлайн-программ на степень магистра делового администрирования.Почему бы не сделать первый шаг сейчас? Чтобы узнать больше о том, как получить онлайн-MBA в Оттавском университете, свяжитесь с нами сегодня.

Сформулируйте успешную бизнес-стратегию за 5 шагов, оцените влияние

Дом > Энциклопедия > B > Бизнес стратегия

Что такое бизнес-стратегия?

Стратегия

объясняет, как фирма генерирует выручку, зарабатывает маржу и конкурирует. Каждая фирма выбирает стратегию, которую она может использовать.

Учебники

иногда определяют бизнес-стратегию просто как общий план компании по достижению конкретных бизнес-целей.Стратегические планы успешны, когда они приводят к росту бизнеса, сильной конкурентной позиции и хорошим финансовым показателям. Однако, когда стратегия высокого уровня терпит неудачу, фирма должна либо изменить свой подход, либо подготовиться к выходу из бизнеса.

Краткое определение, приведенное выше, является точным, но для практической помощи многие бизнесмены предпочитают вместо этого немного более длинную версию:

Бизнес-стратегия — это рабочий план фирмы по достижению своего видения, расстановке приоритетов, успешной конкуренции и оптимизации финансовых показателей с помощью ее бизнес-модели.

Выбор целей — это суть стратегии, но полный подход также конкретно описывает , как фирма планирует достичь этих целей . В результате стратегия объясняет на практике, как фирма отличается от конкурентов, как она получает выручку и где получает прибыль.

Стратегии отражают сильные стороны, уязвимые места, ресурсы и возможности фирмы. Они также отражают конкурентов фирмы и ее рынок.

Возможно множество различных стратегий и бизнес-моделей, даже для компаний одной отрасли, продающих аналогичные продукты или услуги. Например, Southwest Airlines (в США) и Ryan Air (в Европе) имеют стратегии, основанные на предоставлении недорогих перевозок. Подход Singapore Airlines вместо этого сосредоточен на имидже бренда роскоши и качественного обслуживания. В конкурентных отраслях каждая фирма формулирует стратегию, которую, по ее мнению, она может использовать.

Формулирование стратегии — это все о достижении целей (целей)

В бизнесе стратегия начинается с сосредоточения внимания на цели самого высокого уровня в частном секторе: Повышение стоимости собственника .Для большинства компаний это причина существования фирмы. Однако на практике фирмы достигают этой цели только за счет получения прибыли. Таким образом, для большинства фирм высшая цель может быть сформулирована как «прибыль». Таким образом, общая бизнес-стратегия нацелена в первую очередь на зарабатывать, поддерживать и увеличивать прибыль .

Обилие стратегий

Обсуждения стратегии иногда сбивают с толку, потому что у большинства фирм есть многих, стратегий, а не только одна «бизнес-стратегия».«Аналитики иногда называют маркетинговую стратегию , имея в виду конкурентную стратегию фирмы . И финансовая стратегия фирмы чем-то отличается от ее стратегии ценообразования или операционной стратегии . Многие стратегические планы фирмы взаимосвязаны, но у них разные цели и разные планы действий.

Стратегические рамки

Предметная бизнес-стратегия легче понять — сделать связной — если рассматривать каждую как часть стратегической основы .

Стратегическая основа — это иерархия. На вершине находится общая (или универсальная ) бизнес-стратегия . Здесь цель — это бизнес-цель самого высокого уровня: зарабатывать, поддерживать и увеличивать прибыль. Кто-то может сразу спросить: как именно фирма достигает своих целей по прибыли?

Фирмы в конкурентных отраслях отвечают на вопрос «как», объясняя, как фирма конкурирует . Поэтому для этих фирм общая бизнес-стратегия справедливо называется конкурентной стратегией .«Стратегия конкуренции» в общих чертах объясняет, как фирма отличается от конкурентов, определяет свой рынок и создает потребительский спрос.

Однако подробные и конкретные ответы на вопрос «как» лежат в стратегиях более низкого уровня, таких как маркетинговая стратегия, операционная стратегия или финансовая стратегия. Маркетинговая стратегия, например, может быть направлена ​​на «достижение лидирующей доли рынка». Или: «Повышение узнаваемости бренда». Цели финансовой стратегии могут включать: «Поддержание достаточного оборотного капитала» или «Создание структуры капитала с высокой долей заемных средств».«

Понимание стратегической основы

Действительно, большинство фирм разрабатывают и используют богатую и сложную стратегическую основу. В результате формулировки бизнес-стратегии становятся более ясными, когда они фокусируются на следующих моментах:

• Конкретные бизнес-цели для каждой стратегии . Определение того, какие цели в структуре имеют приоритет над другими.
• Отображение отношений между различными стратегиями . Показывая, например, кто из них поддерживает других.

Таким образом, в данной статье бизнес-стратегии представлены как компоненты стратегической основы.

Объяснение бизнес-стратегии в контексте

Разделы ниже дополнительно объясняют и иллюстрируют бизнес-стратегию в контексте связанных терминов и концепций. Эта статья

• Представляет и сравнивает рабочие определения бизнес-стратегии, общей стратегии, конкурентной стратегии, стратегии верхнего уровня и стратегической цели.
• Объясняет, почему фирмы иногда меняют стратегии и как измерить влияние изменений с помощью выборочных показателей дохода, таких как EBIT и EBITDA.
• Показывает, как сформулировать стратегию конкуренции на высшем уровне за пять шагов, начиная с видения основателя и заканчивая полной стратегической структурой.
• Показывает роль количественной бизнес-модели в проверке предложения стратегии.

Содержание

Связанные темы

Как узнать, что стратегия служит своей цели?

Стратегии и смысл успеха

Бизнес-стратегии успешны, когда они приводят к росту бизнеса, сильной конкурентной позиции и хорошим финансовым показателям.Возможно множество различных подходов, но все они предназначены для улучшения в этих областях.

В высококонкурентных отраслях руководители фирмы и другие старшие менеджеры очень заинтересованы в том, чтобы точно знать, насколько успешно их стратегии служат этой цели. Интерес особенно возрастает сразу после того, как компания меняет или корректирует планы.

Dominos Pizza меняет стратегию. Была ли новая стратегия успешной?

В 2009 году, например, менеджеры и владельцы Domino’s Pizza, Inc.были огорчены, потому что у фирмы только что было три года отрицательного роста продаж и сокращения доли рынка. Фирма, в частности, теряла долю рынка в пользу двух значительных конкурентов, Papa John’s и Pizza Hut.

Domino’s работает в сфере «ресторанов быстрого обслуживания» (QSR). Многие люди недоброжелательно называют эту индустрию «фастфудом». Фирма конкурирует не только с другими ресторанами пиццы, но и с ресторанами с различным меню, такими как Subway, McDonald’s и Chick-Fil-A.Этот сегмент ресторанной индустрии определяется не меню, а словами «быстро» и «быстро». Понятно поэтому, что Domino’s начала со стратегии, основанной на «быстрой доставке услуг». Фирма отличается быстрой доставкой, что отличает Domino’s от конкурентов. Тем не менее, в 2009 году эта стратегия, казалось, провалилась.

Таким образом, в конце 2009 года новый генеральный директор компании решил «переориентировать» стратегию на пиццу качества . Исследование рынка показало, что покупатели оценили пиццу Domino’s на вкус как очень плохую («вкус как картон»).В результате к концу 2009 года компания существенно улучшила рецепт пиццы и запустила маркетинговую программу, чтобы донести эту новость до рынка. 1 января 2010 г. был задан вопрос: сработает ли новая стратегия?

Результаты «В». Смена стратегии успешна.

Стремясь получить ответ, в четвертом квартале 2009 года компания начала подробное отслеживание показателей роста, конкуренции и финансовых показателей, которые представлены в следующем разделе. К концу 1 квартала 2010 г. первые результаты были «в». Показатели во всех трех категориях показали заметное улучшение.Domino’s восприняли это как подтверждение успеха новой стратегии.

Теперь, в 2021 году, компания продолжает исследование и совершенствование рецепта пиццы, одновременно корректируя свою маркетинговую стратегию. Для этого компания полагается на свою 11-летнюю историю отслеживания с этими метриками.

Измерение успеха с помощью стратегий

Новая стратегия или стратегическое изменение являются успешными, когда сам стратегический план, несомненно, отвечает за один или несколько из следующих измеримых, ощутимых результатов:

Во-первых, рост бизнеса.Рост означает увеличение:

Потребительский спрос

Выручка от продаж

Повторный объем бизнеса

Объем бизнеса.

Уровень удержания клиентов.

Доступный размер рынка

Средняя стоимость продажи

Получено RFP.

Запрос предложений качества и размера

Во-вторых, сильная конкурентная позиция, что означает рост:

Доля рынка

Рыночная позиция

Конкурентный процент побед

Темпы роста по сравнению сконкуренты

Маржа по сравнению с конкурентами

Ведущая узнаваемость бренда

В-третьих, высокие финансовые показатели, которые означают рост:

Валовая прибыль

Валовая прибыль

Операционная прибыль

Операционная маржа

EBIT и EBITDA

Рентабельность совокупных активов (ROA)

Точное измерение стратегического воздействия

Обратите внимание, что аналитики измеряют влияние на финансовые результаты с помощью показателей, которые сосредоточены на основном направлении бизнеса компании .

Например,

Domino’s предпочитает измерять стратегическое влияние с помощью EBITDA — прибыли до вычета процентов, налогов, износа и амортизации. Domino отслеживает EBITDA, потому что EBITDA и другие выборочные показатели прибыли измеряют стратегические эффекты более точно, чем общая Чистая прибыль после уплаты налогов .

В конце концов, стратегия фирмы влияет на результативность основного направления бизнеса, и это именно то, что необходимо измерять специалистам по стратегическому планированию. «Итог» Чистая прибыль, однако, также отражает факторы, отличные от основной стратегии: (1) доходы и расходы вне основного бизнеса, (2) правила бухгалтерского учета, такие как амортизация, и (3) налоги.Эти факторы имеют тенденцию «мутить воду», когда аналитик пытается использовать чистый доход для измерения воздействия изменений стратегии.

Как сформулировать стратегию?

Пять шагов к общей бизнес-стратегии

Бизнес-стратегия — это рабочий план фирмы по достижению ее видения, расстановке приоритетов, успешной конкуренции и оптимизации финансовых показателей с помощью ее бизнес-модели.

Разработчики стратегии могут найти практическое руководство в этом определении.Обратите внимание, что определение называет четыре вида действий. С небольшим воображением вы, вероятно, увидите, что эти действия скорее указывают на этапы процесса построения стратегии:

Этот процесс построения стратегии является рациональным, простым и, вероятно, успешным, если разработчик стратегии предпримет эти шаги по порядку.

Обратите внимание, что бизнесмены справедливо называют построение стратегии формулировкой стратегии , а не «написанием стратегии». Глагол формулирует предлагает упорядоченный или систематический процесс построения, который дает окончательных и точных .

Шаг 1 построения стратегии

Опирайтесь на видение

Формулирование стратегии начинается с видения основателя для бизнеса. Некоторые пишут формальное заявление о видении, другие просто перечисляют основные идеи, которые придают бизнесу сущность, форму и направление. В любом случае, видение отражает суть бизнеса: как он выглядит и чем занимается.

Формулирование стратегии Шаг 1 закладывает основу стратегии. Здесь разработчик стратегии повторно излагает несколько идей из видения бизнеса основателя.

• Предложения и ценностные предложения.
• Промышленность.
• Покупатели и рынок.

Предложение фирмы и ценностное предложение

Бизнес-стратегия строится непосредственно на предложениях фирмы и ценностном предложении . Это предложение описывает товары и услуги, которые фирма продает, с точки зрения ценности, которую они предлагают покупателю.

• Например, Dell начала в 1984 году с уникального для того времени ценностного предложения.Dell пообещала построить компьютер, когда клиент заказывает, именно так, как он хочет, и доставить его по очень конкурентоспособной цене.
• Например, Boeing очень кратко излагает ценностное предложение для своего самолета 747-8: «Больше дальности полета, лучшая топливная эффективность и меньшие эксплуатационные расходы».

Вкратце, ценностное предложение объясняет, почему покупателя будут покупать у этой фирмы, а не у конкурентов. Таким образом, ценностное предложение показывает, как фирма создает потребительский спрос и отличает себя от конкурентов.

Промышленность фирмы.

Присвоение названия отраслевому сектору фирмы помогает идентифицировать конкурентов фирмы. И из этого разработчик стратегии узнает, с какими стратегиями фирма должна конкурировать на рынке. Задача разработчика стратегии — понять, какие подходы хорошо работают в отрасли, а какие нет.

Например, Domino’s Pizza работает в сфере ресторанов быстрого обслуживания. Это означает, что его конкурентами являются различные рестораны, которые:

• Во-первых, доставляйте заказы очень быстро после оформления заказа.
• Во-вторых, цена умеренная.
• В-третьих, создайте «семейную» обстановку.

Когда Domino’s изменила стратегию в 2009 году, она сделала это после анализа подходов своих конкурентов, Papa John’s, Pizza Hut, Subway, Chick-Fil-A, McDonald’s и других.

Обратите внимание, что одна фирма может работать в нескольких отраслях. Apple, например, работает как минимум в пяти отраслях: компьютерное оборудование, компьютерное программное обеспечение, бытовая электроника, цифровая дистрибуция и кремниевый дизайн.Apple сталкивается с разными конкурентами в каждой из этих отраслей.

Между прочим, существует довольно много отраслевых классификационных схем или таксономий, используемых во всем мире. Однако для разработчиков стратегии важно только то, что фирма ссылается на систему, которая точно идентифицирует конкурентов фирмы.

Клиенты и рынок фирмы

Сначала определите клиентов фирмы как потребителей или предприятий . Это различие важно для разработчиков стратегии, потому что потребители и коммерческие фирмы покупают по разным причинам.У них разные критерии выбора, что и когда покупать. И они по-разному реагируют на стратегии ценообразования продавца.

Определите также целевой рынок для предложений фирмы и ценностного предложения. Обратите внимание, что у рынков может быть довольно много определяющих характеристик.

• Когда клиенты являются потребителями, маркетологи определяют рынок с помощью таких факторов, как пол, возраст, род занятий, экономический статус, опыт работы, образование, географическое положение или особые интересы.
• Если, однако, фирма продает товары другим предприятиям («бизнес для бизнеса» или B2B), она может определять свой рынок по таким факторам, как отрасль клиентов, бизнес-модель клиентов или способ продаж.
  

Шаг 2 построения стратегии

Сосредоточьтесь на целях верхнего уровня

Какова цель стратегии ? Ответ должен называть бизнес-цели. Стратегия существует в первую очередь для объяснения того, как фирма достигает стратегических целей.

Формулировка стратегии

продолжается на Шаге 2, где определяются реальные бизнес-цели верхнего уровня и объясняется, как измерить прогресс в их достижении.

Задачи высшего уровня в частной отрасли

Для частных предприятий целью высшего уровня является повышение стоимости собственности. Для большинства предприятий это причина существования фирмы. Обратите внимание, однако, что фирмы достигают этой цели только за счет прибыли . И есть только два способа использовать прибыль за период для увеличения стоимости собственника:

• Во-первых, путем распределения части или всей прибыли напрямую между владельцами акций в виде дивидендов .
• Во-вторых, сохраняя часть или всю прибыль как нераспределенную прибыль, тем самым увеличивая собственный капитал в балансе.

Поскольку фирмы увеличивают стоимость собственности в первую очередь за счет получения прибыли, высшая цель сама по себе сводится к отчету о прибыли: основная цель фирмы — получать, поддерживать и увеличивать прибыль. Из этого следует, что общая бизнес-стратегия частной фирмы явно предназначена для того, чтобы бизнес мог создавать, продолжать и увеличивать прибыль. Цели высшего уровня в государственных или некоммерческих организациях

Большинство государственных и некоммерческих организаций, конечно же, существуют не для достижения целей прибыли.Некоторые из них — например, почтовые службы, лицензионные агентства или лотерейные комиссии — действительно приносят доход и пытаются заработать достаточно, чтобы покрыть свои расходы. Однако для этих и всех других государственных и некоммерческих компаний важнейшие стратегические цели вытекают из заявлений о миссии .

Пример: цели высшего уровня для государственного департамента

Например, Министерство транспорта штата Орегон (ODOT) имеет следующую миссию:

ODOT Миссия: обеспечить безопасную и эффективную транспортную систему, которая поддерживает экономические возможности и пригодные для жизни сообщества для жителей Орегона.

Исходя из этого, ODOT выводит пять важнейших стратегических целей: (1) безопасность, (2) мобильность, (3) сохранение, (4) устойчивость и (5) управление. ODOT более подробно объясняет значение каждой цели в конкретных терминах. Кроме того, он предоставляет ощутимые показатели эффективности для каждой цели, которые полезны для разработки стратегии Департамента. Таким образом, показатели эффективности также помогают устанавливать цели, планировать бюджеты и оценивать работу отдела.

Заявления о миссии и ценностях в частном секторе.

Некоторым бизнесменам не нравится, когда они думают, что они только что услышали, что «единственная» цель их фирмы — «получение прибыли». Они недовольны тем, что многие фирмы имеют заявления о миссии, заявлениях о ценностях и убеждениях, которые указывают на еще более высокие цели. Понятно, что люди спрашивают, должны ли разработчики стратегии ставить эти цели на один уровень с целью получения прибыли.

Пример: ценности высокого уровня в Johnson & Johnson.

Рассмотрим, например, кредо для Johnson & Johnson, производителя медицинских устройств, фармацевтических препаратов и упакованных товаров.Кредо J&J включает четыре обязанности:

• «Наша первая ответственность — перед врачами, медсестрами и пациентами, перед матерями и отцами, а также перед всеми, кто пользуется нашими продуктами и услугами».
• «Во-вторых, мы несем ответственность перед нашими сотрудниками, мужчинами и женщинами, которые работают с нами по всему миру.
• В-третьих, мы несем ответственность перед сообществами, в которых мы живем и работаем, а также перед мировым сообществом.
• Наша окончательная ответственность — перед акционерами.

Фирма серьезно относится к этим обязанностям. J&J демонстрирует свое кредо в корпоративных зданиях и на корпоративных территориях. И они подчеркивают эти ценности в сообщениях и отчетах. J&J описывает их как «ценности, которыми мы руководствуемся при принятии решений». В результате фирма отслеживает свой успех в выполнении этих обязанностей с помощью опросов и показателей эффективности.

Являются ли важные ценности стратегическими целями?

Несмотря на их важность, заявления о миссии и ценности высокого уровня, , не являются частью общей бизнес-стратегии фирмы.Они не используют эти ценности, чтобы отличаться от конкурентов. Для этого J&J полагается на стратегию «широкой дифференциации», чтобы выделиться среди конкурентов и создать потребительский спрос. Набор ценностей, с другой стороны, помогает формировать способы, которыми фирма разрабатывает и реализует стратегии более низкого уровня, такие как маркетинговая стратегия или операционная стратегия,

Шаг 3 построения стратегии

Спланируйте атаку и выберите поле битвы

В конкурентных отраслях универсальная стратегия общего назначения обязательно является конкурентной стратегией.Суть стратегии определяется, когда разработчик стратегии выбирает:

• План атаки — способ отличиться от конкурентов.
• Поле битвы — особый рынок, на котором имеет место конкуренция.

Формулирование стратегии Шаг 3 отвечает на вопрос «Как?»: Как именно компания достигает целей? Для фирм, работающих в конкурентных отраслях, возникает следующий вопрос: в частности, как компания побеждает конкурентов, создает потребительский спрос и зарабатывает, поддерживает и увеличивает прибыль? Для этих фирм общая бизнес-стратегия — конкурентная стратегия .

Спланировать атаку

На протяжении многих десятилетий учебники и бизнес-статьи выдвигали идею о том, что у стратегов по существу есть только два возможных плана атаки: во-первых, , дифференциация, и, во-вторых, , лидерство по затратам, .

Во-первых, они могут выбрать дифференциацию:

Здесь фирма предлагает уникальные продукты и услуги. Фирмы, которые выбирают стратегию дифференциации для создания и передачи уникальности с помощью одного или нескольких из следующих:

• Создание новых продуктов или услуг.
• Добавление уникальных функций или возможностей к существующим продуктам
• Достижение силы бренда, демонстрация желательности, эксклюзивности, превосходного дизайна или высокого качества.
• Цены ниже, чем у конкурентов.

Во-вторых, они могут выбрать руководство по затратам :

Фирмы, которые преследуют цели лидерства по затратам, минимизируют свои производственные и коммерческие затраты. Компании со стратегией «лидерства в затратах» могут устанавливать средние по отрасли цены и при этом получать значительную прибыль, поскольку их затраты ниже, чем у конкурентов.Однако фирмы, использующие лидерство в издержках, могут также добавить элемент дифференциации, продавая продукцию по более низким ценам. Даже в этом случае они могут получить приемлемую прибыль, поскольку их затраты невелики.

Общие стратегии Майкла Портера

Обсуждения бизнес-стратегии обычно относятся к нескольким идеям Майкла Портера. Они проистекают главным образом из книг Портера: Competitive Strategy ¹ (1980) и Competitive Advantage ² (1985). Подход Портера добавляет второй выбор разработчикам стратегии: масштаб атаки на конкурентов.

Выберите поле битвы

Система

Porter позволяет разработчикам стратегии выбирать между планами атаки «Дифференциация» и «Лидерство по затратам», а также выбирать уровень рыночного охвата для конкурентной деятельности. Стратегия может быть нацелена на широкий рынок или на узко ориентированный рынок.

В результате в системе Портера разработчик стратегии выбирает одну из четырех общих конкурентных стратегий. Таблица 1 показывает возможности.

		Источник конкурентной дифференциации
		Управление затратами	Дифференциация
Рынок Объем	Широкий	Стратегия лидерства в затратах	Стратегия широкой дифференциации
	Сосредоточено	Стратегия ориентации на затраты	Стратегия фокуса на дифференциации
	Приложение 1.Четыре общие конкурентные стратегии Майкла Портера

Выбор лучшей стратегии

В конкурентных отраслях каждая фирма выбирает стратегию, которую, по ее мнению, она лучше всего готова использовать. Однако для вынесения такого суждения необходимы отличные и подробные знания в нескольких различных областях.

Во-первых, построитель стратегии учитывает сильные стороны, уязвимые места, ресурсы и возможности фирмы.

Другими словами, разработчикам стратегии нужен доступ к информации о своей фирме, часть которой является общедоступной, а часть, вероятно, является частной или «внутренней» информацией.

• Сильные стороны могут включать, например, возможности фирмы в области проектирования, исследования, разработки, оказания услуг или эффективного производства. Другие преимущества могут включать существующее присутствие на рынке, сильный брендинг или эффективные продажи и маркетинг.
• Уязвимости могут включать в себя определенные слабые места, неспособности или текущие проблемы. Фирма может бороться с проблемами движения денежных средств и нехваткой оборотных средств.Или он может работать со структурой капитала с высокой долей заемных средств, что делает его уязвимым перед замедлением роста бизнеса или другими изменениями в экономике. Или же фирма может оказаться не в состоянии быстро вывести на рынок новые продукты.
• Ресурсы могут включать, например, существующие производственные мощности и инфраструктуру для их поддержки или существующие возможности предоставления услуг. Ресурсы также могут включать доступ к капиталу или достаточный оборотный капитал для исследования и разработки продуктов, маркетинговых программ или модернизации инфраструктуры.
• Фирма может увидеть возможностей в форме проигрывающего конкурента, или расширяющегося рынка, или идеи совершенно нового продукта.

Во-вторых, Разработчик стратегии пытается понять конкурентов фирмы и их стратегии.

Разработчик стратегии определил отрасль компании на этапе 1 (опираясь на видение). Название отрасли помогает идентифицировать конкурентов фирмы.

• Понимание конкуренции начинается с определения того, какие конкуренты занимают значительную долю на целевых рынках фирмы.
• Важно знать, какие из них увеличивают долю рынка, теряют долю рынка или просто удерживают долю рынка.

Исходя из этого, построитель стратегии находит, какие стратегии работают на этом рынке, а какие нет.

Между прочим, фирмы не могут скрыть свои общие стратегии от конкурентов. Одна фирма может обоснованно вывести стратегический план другой, зная историю продукции конкурента, историю цен и маркетинговые сообщения.

В-третьих, построитель стратегии пытается понять динамику целевого рынка фирмы и ее клиентской базы.

На этапе 1 (развитие видения) разработчик стратегии также указывает предложения фирмы, ее ценностное предложение, целевых клиентов и целевой рынок.

• Разработчик стратегии сначала попытается понять покупательское поведение клиентов фирмы, понимая, что определяет «ценность» для этих клиентов: они могут делать покупки по цене, бренду или могут судить о «ценности» по другим критериям.
• Понимание динамики целевого рынка также необходимо для Шага 5 (Проверка реальности: актуальна ли бизнес-модель?).Для этого разработчику стратегии необходимо знать, в частности, размер рынка и скорость его роста.

Стратегия существует, когда существует бизнес-модель

Знания в вышеперечисленных областях могут рассматриваться как необходимый «фон» для выбора и построения стратегического плана. Исходя из этого, разработчики стратегии интуитивно чувствуют, какая общая стратегия будет лучше всего служить фирме. И в этот момент они могут иметь некоторое представление о том, как фирма будет дифференцировать себя и создавать потребительский спрос.Однако это еще не стратегия.

Построение стратегии, шаг 4

Проверка реальности: выдерживает ли модель?

Стратегия готова «выйти на рынок» только тогда, когда она подтверждается количественной бизнес-моделью.

Формулирование стратегии Шаг 4 завершает общую бизнес-стратегию путем разработки бизнес-модели, заложенной в стратегическом плане. Здесь задача состоит в том, чтобы построить количественную модель, подразумеваемую подходом, которая была бы реалистичной и достоверной.

Модель служит «проверкой реальности» для общей стратегии.

Для этого разработчик стратегии использует базовые знания из шага 3 вместе с реалистичными предположениями о продажах и затратах для построения количественной бизнес-модели. Полученная модель показывает, может ли предложенная стратегия принести желаемый доход от продаж, маржу и прибыль.

Модель также служит основой для бизнес-плана фирмы

Когда фирма решает реализовать стратегию, модель становится краеугольным камнем бизнес-плана фирмы.В этом качестве модель также поддерживает прогнозирование доходов от продаж, затрат, рентабельности и прибыли.

Пример: две фирмы, две стратегии, две бизнес-модели

В чистом виде бизнес-модель выглядит как очень краткая версия отчета о прибылях и убытках фирмы. Как и в отчете о прибылях и убытках, модель начинается с доходов от продаж. Предполагаемые расходы вычитаются из них, чтобы создать маржу и прибыль — валовую прибыль, валовую прибыль, операционную прибыль до налогов, а также операционную прибыль и маржу после налогов.

Приложение 2 показывает две модели от двух разных фирм, каждая со своей общей стратегией. Цифры указаны в тысячах долларов.

Построение количественной модели

Перед тем, как сравнивать прогнозы альфа- и бета-моделей, сначала вспомните, как построитель стратегии создает модель из предложения стратегии и исходной информации Шага 3. Количественная модель с прибылью и рентабельностью развивается естественным образом, когда разработчик стратегии делает следующие оценки:

• Во-первых, выручка от целевых продуктов и доходов от целевых услуг.
• Во-вторых, расходы, необходимые для получения целевого дохода по этим статьям расходов:
  • Себестоимость проданных товаров и стоимость услуг.
  • Коммерческие расходы.
  • Административные и общехозяйственные расходы.

Прогнозирование целевого дохода для модели

Разработчик стратегии создает прогнозы целевого дохода, зная:

• Объем рынка и текущие продажи аналогичных товаров и услуг на этом рынке.Предлагаемая стратегия будет ориентирована либо на узкий рынок, либо на широкий рынок.
• Вероятная рыночная доля фирмы и рыночная доля конкурентов.
• Темп роста рынка.
• Способность фирмы отличаться от конкурентов в рамках возможной стратегии. Кроме того, способность фирмы извлекать выгоду из сильного брендинга в рамках стратегического плана. Фирма будет отличаться уникальными характеристиками продукта, брендом или низкими ценами.

Прогнозирование целевых расходов для модели

Разработчик стратегии прогнозирует прогнозы расходов, зная:

• Целевой доход и текущая себестоимость проданных товаров или стоимость услуг.
• Текущая структура затрат фирмы.
• Изменения в структуре затрат в соответствии с предлагаемой стратегией.

Стратегия Alpha: широкая дифференциация

Фирма Alpha решила предложить широкую стратегию дифференциации. Фирма намерена дифференцировать себя в первую очередь по этим параметрам:

• Сильный бренд , подчеркивающий качество продукции, современный дизайн и привлекательность. Усилия по брендингу будут сообщать о качествах продукта, являющихся центральными в ценностном предложении фирмы.
• Уникальные особенности и возможности продукта . Для этого Alpha намеревается добиться проникновения на рынок и лидерства на рынке, будучи «первой на рынке».
  
• Более того, благодаря успешному брендингу, Alpha считает, что может устанавливать высокие цены и при этом успешно продавать на обширном рынке.

Модель Alpha на Приложении 2 показывает вероятные результаты применения этой стратегии: валовая прибыль на продукты и услуги относительно высока (37% и 30% соответственно).Однако расходы Alpha на продажу, администрирование и накладные расходы также относительно высоки. Таким образом, несмотря на высокую валовую прибыль, общая чистая (операционная) прибыль после уплаты налогов составляет всего 5,0%

Стратегия

Beta: лидерство по затратам на широком рынке

Фирма beta выбрала стратегию лидерства по затратам, ориентированную на широкий рынок. Для этого Beta будет отличаться от конкурентов, продавая по ценам ниже средних по отрасли. Успех стратегического плана зависит от минимальных расходов.

Применяя эту стратегию, Beta прогнозирует более низкую валовую прибыль, чем Alpha, для продуктов и услуг (21% и 10% соответственно). Тем не менее, более низкая структура затрат Беты по-прежнему приводит к общей чистой операционной прибыли после вычета налогов в размере 5,0%

Стоит ли модель?

Следует ли какой-либо фирме выбрать стратегию предложения? Ответ зависит от этих соображений.

• Во-первых, достоверность модели. Прогнозируемая рентабельность является достоверной до тех пор, пока достоверны оценки доходов и расходов.Для большей правдоподобности создатели моделей, вероятно, предоставят:
  • Консервативные оценки доходов — реалистичные, но ниже наиболее вероятных оценок доходов компании.
  • Пессимистические оценки расходов — реалистичные, но несколько превышающие наиболее вероятные оценки компании.
• Во-вторых, приемлемость прогноза прибыли и чистой прибыли.

Alpha, например, прогнозирует чистую прибыль в размере 7 505 000 долларов США и маржу чистой прибыли в размере 5%.Поскольку общая цель стратегии состоит в увеличении стоимости собственника за счет получения, поддержания и увеличения прибыли, Alpha придется решить, являются ли эти результаты «отличными», «просто приемлемыми» или «неприемлемыми». Здесь Alpha будет оценивать приемлемость , используя результаты модели для ответа на другие вопросы:

• Устойчивы ли эти прибыли и рентабельность? Указывают ли они на продолжение роста?
• Поддерживает ли эта прибыль цели компании по росту нераспределенной прибыли? На выплату дивидендов?
• Как эта прибыль влияет на показатели прибыльности и оценки, такие как прибыль на акцию (EPS) и рентабельность активов (ROA)?

Шаг 5 построения стратегии

Создание стратегической основы

Успех стратегии верхнего уровня следует из успеха базовых стратегий для продуктов, брендинга, операций, финансов, обслуживания клиентов и других компонентов стратегической структуры.

Фирмы преуспевают отчасти потому, что их общие стратегии высокого уровня успешны. Однако общие планы нуждаются в поддержке со стороны нескольких стратегий более низкого уровня. Формулирование стратегии Шаг 5 завершает стратегическую основу, которая поддерживает общий стратегический план.

Стратегические рамки

Apple, Inc. — очень успешная компания, которая делает все возможное из очень успешной стратегии. Отраслевые аналитики обычно описывают общий стратегический план Apple следующим образом:

«Общий подход Apple — это широкая дифференциация.Эта общая стратегия фокусируется на ключевых характеристиках, которые отличают фирму и ее продукты от конкурентов. Apple выделяется на рынке благодаря широкой стратегии дифференциации.

Например, упор на элегантный дизайн в сочетании с удобством использования и высококачественным брендингом эффективно отличает компанию. Универсальная стратегия широкого дифференцирования означает, что Apple всегда стремится отличаться от конкурентов не ценой, а другими жизненно важными функциями, полезными для клиентов.»

— Полин Мейер, Институт Панмора, 2017 ³

Обратите внимание, что объяснение того, чем именно Apple отличается от других, требует описания продуктовой стратегии Apple и стратегии брендинга. Однако успех этих стратегий зависит от наличия успешных планов ценообразования, продаж, операций, производства продукции, распределения продукции и удовлетворенности клиентов.

Другими словами,

Общие стратегии успешны, потому что они находятся на вершине полной стратегической структуры.Компоненты структуры — это стратегии нижнего уровня, их цели и планы действий. Обратите внимание, что отдельные стратегические планы влияют друг на друга по этой причине: цели каждой стратегии поддерживают также цели разных стратегий.

Построение основы: сосредоточьтесь на целях.

Приложение 3 показывает два верхних уровня в стратегической структуре одной фирмы.

Стратегии второго уровня охватывают перечень целей, которые необходимо достичь, чтобы количественная бизнес-модель «заработала».«Эти цели были предположениями для построителя модели. Для разработчика стратегии теперь они превратились в целей, которых нужно достичь с помощью стратегий более низкого уровня.

Пример: Цели и стратегии второго уровня для компании Alpha

Например, в бизнес-модели, представленной в Приложении 2, компания Alpha прогнозирует выручку от продукта в размере 100000000 долларов. Однако для получения дохода от продукта в 100 миллионов долларов разработчику модели пришлось сделать несколько предположений.

Предположения по маркетингу и продажам становятся целевыми целями

Для прогнозирования доходов от продаж «Альфа» сделала количественные допущения о следующем:

• Объем рынка .
• Доступный рынок% от общего рынка
• Доля рынка Alpha.

• Доля рынка основного конкурента.
• Спрос как функция ценообразования.
• Сила бренда
  

Расчеты с использованием этих чисел приводят к прогнозируемой выручке от продаж в первый год в размере 100 000 000 долларов. В результате маркетинговая стратегия Alpha должна планировать и достигать предполагаемых целевых значений, делая каждое предположение целью маркетинговой стратегии.

На этом этапе ясно, что для достижения целей маркетинговой стратегии требуется другой уровень стратегий более низкого уровня. Alpha будет преследовать стратегические маркетинговые цели, например, через свою продуктовую стратегию, стратегию брендинга и рекламную стратегию.

Операционные и финансовые предположения становятся целевыми задачами

Для оценки оценок доходов и расходов для модели, Alpha также пришлось сделать количественные предположения о многих факторах в Приложении 3 в разделах «Операционная» и «Финансовая» стратегии.

• Alpha должна была предположить, что у нее будет достаточно оборотных средств для проведения необходимых исследований и разработок продукции. Оборотный капитал — это цель финансовой стратегии,
• Alpha также должна была сделать предположения об уровнях эффективности производства, продажи и администрирования продукции. Они становятся целями в рамках «Операционной стратегии», которые являются целями конкретных стратегий более низкого уровня, таких как стратегия продаж или стратегия управления запасами,

Когда пора менять стратегии?

Довольно много фирм начали свой бизнес с конкурентных стратегий, которые изначально были очень успешными, но начали терпеть неудачу после изменений, подобных следующим.

• Конкуренты выходят на рынок или выводят на рынок новые продукты
• Технологии меняются.
• Изменения потребительского спроса.

Для фирм, которые знают, где искать, стратегии действительно дают раннее предупреждение, когда банкротство уже началось. Задача состоит в том, чтобы знать, что нужно изменить и как это изменить. В большинстве случаев путь к успешной стратегии начинается с корректировки существующих стратегий нижнего уровня, а не отказа от всего общего плана конкурентной борьбы верхнего уровня.

Изменение стратегии в исследованиях в движении (Blackberry)

Например, канадская компания Research In Motion доминировала на рынке мобильных смартфонов на протяжении большей части первого десятилетия 21 века со своими устройствами Blackberry. Успешная стратегия RIM включала уникальные функции продукта, отличную производительность обмена сообщениями и безопасность. Еще одним направлением стратегии RIM была «Корпоративная модель». Для этого фирма сосредоточилась больше на продажах корпоративным покупателям и меньше на маркетинге конечным потребителям.

Большинство бизнесменов хорошо знают, как быстро упала доля рынка RIM после того, как Apple представила iPhone в 2007 году. Падение продолжалось, поскольку вскоре после этого на рынок смартфонов вышли и другие конкуренты. В течение нескольких лет фирма RIM (теперь переименованная в Blackberry) изо всех сил пыталась восстановить успех своей существующей продуктовой стратегии и корпоративной модели. Лишь намного позже фирма полностью приняла идею смены стратегических мест. По состоянию на 2017 год компания все еще пытается найти новую общую конкурентную стратегию, которая работает.

Изменение стратегии в Domino’s Pizza

В приведенном выше примере описаны наиболее успешные стратегические изменения, внесенные в Domino’s Pizzha в 2009 году. В то время руководство и акционеры были обеспокоены тем, что компания пережила три года отрицательного роста продаж и сокращения доли рынка. Domino’s работает в сфере «ресторанов быстрого обслуживания» (QSR) — отраслевого сегмента, определяемого не меню ресторана, а словами «быстро» и «быстро». По этой причине стратегия фирмы в 2009 году была сосредоточена в первую очередь на «быстрой доставке услуг».«Однако, несмотря на то, что компания преуспела в быстрой доставке, эта стратегия не увенчалась успехом.

В Domino’s потребовался приход нового генерального директора, чтобы быстро принять меры и внести стратегические изменения. История успеха приведена выше. Важно подчеркнуть природу процесса изменений. Domino почти не изменил свою общую конкурентную стратегию. Точнее, Domino’s просто скорректировала свою продуктовую стратегию, переориентировав акцент на маркетинг и брендинг на вкус и качество меню.

Уроки Domino’s и Blackberry

Обе фирмы в примерах — Domino’s и Blackberry — несколько лет страдали от снижения доли рынка, прежде чем предприняли действия по изменению или корректировке стратегии. Однако из этого опыта Domino’s поняла, как важно уделять пристальное внимание обширному набору показателей производительности, приведенных выше в разделе «Назначение стратегии».

Некоторые из них будут предупреждать раньше других о том, что один или несколько конкретных компонентов стратегической структуры начинают давать сбой.На этом этапе, прежде чем весь бизнес рухнет, фирма может обратить вспять спад за счет тщательно контролируемых корректировок этих элементов структуры.

Марти Шмидт

Solution Matrix Limited ^® 292 Newbury St Boston MA 02115 USA
Телефон +1.617.430.5307 • Контактная форма • Политика конфиденциальности • О нас
Условия обслуживания • Возврат • Обслуживание клиентов • Безопасность и защита
Copyright © 2004–2021 by Solution Matrix Ltd • Все права защищены

.