Стратегия организации это: Стратегия организации, её содержание и примеры.

Автор: | 21.05.2021

Содержание

Бизнес-стратегия. Стратегия развития компании

БИЗНЕС-СТРАТЕГИЯ

Каждая успешная компания должна иметь бизнес-стратегию развития, понимая, что это очень важно для достижения новых успехов в будущем.

Бизнес-стратегия – это интегрированная модель действий, предназначенных для достижения целей компании. Содержанием стратегии служит набор правил принятия решений, используемый для определения основных направлений деятельности. Другими словами, это план того, как перевести компанию оттуда, где она находится сейчас, туда, где она хочет находиться. То есть поиск способа достижения ваших целей в бизнесе.

На выбор той или иной бизнес-стратегии  влияют следующие элементы:

  • рынок
  • отрасль
  • выпускаемый продукт
  • применяемая технология
  • место компании на отраслевом рынке

Как разработать эффективную стратегию предприятия?

При выборе стратегии необходимо, в первую очередь, найти ответы на следующие важные вопросы:

  1. Какой именно продукт (услугу) предлагает на продажу ваша компания?
  2. На каких клиентов и на какой рынок рассчитана ваша продукция (услуга)?
  3. Почему клиенты нуждаются в предлагаемом вами обслуживании?
  4. Кто ваши основные конкуренты? Какова их доля рынка?
  5. В чем заключаются главные сильные стороны ваших конкурентов?
  6. Каковы основные слабые стороны ваших конкурентов?
  7. Каковы технические альтернативы вашего продукта (услуги)?
  8. В чем сильные стороны вашей компании?
  9. В чем слабые стороны вашей компании?
  10. Какие стратегии следует применить, чтобы наиболее полно использовать ваши сильные стороны?
  11. Соответствует ли корпоративная культура поставленным задачам?
  12. Какие перспективные возможности есть при выбранном направлении?
  13. Какие потенциальные угрозы и риски могут быть при выбранном направлении?

Исходя из полученных ответов, можно разработать план достижения своих целей, определить возможные варианты решения этой задачи, оценить ресурсы и возможности.

И начинать действовать. Но нужно помнить, что процесс выработки стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно он заканчивается установлением общих направлений, продвижение по которым обеспечит рост и укрепление позиций компании.

Сформулированная стратегия должна быть использована для разработки стратегических проектов методом поиска. Роль стратегии в поиске состоит в том, чтобы, во-первых, помочь сосредоточить внимание на определенных участках и возможностях; во-вторых, отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией.

Стратегия в компании разрабатывается и реализуется на всех уровнях стратегического управления:

«Первый уровень. Корпоративный». Присутствует в компаниях, действующих в нескольких сферах бизнеса. Здесь принимаются решения о закупках, продажах, ликвидациях, перепрофилировании тех или иных сфер бизнеса, рассчитываются стратегические соответствия между отдельными сферами бизнеса, разрабатываются планы диверсификации, осуществляется глобальное управление финансовыми ресурсами.

«Второй уровень. Сферы бизнеса». Уровень первых руководителей недиверсифицированных организаций, или совершенно независимых, отвечающих за разработку и реализацию стратегии сферы бизнеса. На этом уровне разрабатывается и реализуется стратегия, базирующаяся на корпоративном стратегическом плане, основной целью которой является повышение конкурентоспособности организации и ее конкурентного потенциала.

«Третий. Функциональный». Уровень руководителей функциональных сфер: финансов, маркетинга, НИОКР, производства, управления персоналом и т.д.

«Четвертый. Линейный». Уровень руководителей подразделений организации или ее географически удаленных частей, например, представительств, филиалов.

Бизнес-стратегия не бывает универсальной и всегда ведущей к успеху. Успехи в бизнесе, а также и сама стратегия – уравнение со множеством непостоянных переменных. Куда приведёт вас вами выработанная стратегия, зависит только от вас. Но то, что она, стратегия, должна быть, это однозначно.

основы теории и практика — PowerBranding.ru

Цели по SMART: подробный обзор Технология SMART (СМАРТ) — современный подход к постановке работающих целей. Система постановки smart — целей позволяет …

Понятие «маркетинговая стратегия» имеет для любого предприятия важное значение. Маркетинговая стратегия компании является основополагающей стратегией развития бизнеса на рынке. Стратегия маркетинга определяет вектор продвижение товара, который максимизирует доход и прибыль предприятия в долгосрочной перспективе. Результатом маркетинговой стратегии является маркетинговый план конкретных действий, направленных на укрепление положения товара в отрасли, снижение возможных рисков и угроз со стороны конкурентов и максимизацию прибыли.

Задачи маркетинговой стратегии организации просты: она помогает компании не сбиться с пути завоевания рынка и преследует установленные бизнесом цели. Не имея четкой стратегии маркетинга, компания не может удерживать и повышать конкурентоспособность своих товаров, ежедневно теряет клиентов и не приобретает новых. Эффективная маркетинговая стратегия предприятия помогает ответить на вопросы: кому мы продаем? что мы продаем? как продавать эффективно? когда и где продвигать товар? какие свойства продукта развивать? на какие новые рынки идти?

В данном разделе мы рассмотрим все аспекты маркетинговой стратегии предприятия. Познакомимся с последовательностью разработки стратегии маркетинга, научимся устанавливать правильные цели и находить оптимальное для компании направлении развития бизнеса. В каждой статье данного раздела подобраны подробные примеры и наглядные бизнес — кейсы, которые помогут начинающему специалисту по маркетингу быстро понять теоретическим аспектам стратегии маркетинга фирмы и разработать свою собственную стратегию развития и продвижения товара «с нуля».

Твитнуть Please enable JavaScript to view the comments powered by Disqus. comments powered by

Стратегическое управление. Часть II. Планирование выбора стратегической позиции. Глава 2.1. Стоит ли обнаруживать свою стратегию? — Гуманитарный портал

2.1.1. Понятие стратегии

По своему существу стратегия есть набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности. Существует четыре различные группы.

  1. Правила, используемые при оценке результатов деятельности фирмы в настоящем и в перспективе. Качественную сторону критериев оценки обычно называют ориентиром, а количественное содержание —
    заданием
    .
  2. Правила, по которым складываются отношения фирмы с её внешней средой, определяющие какие виды продукции и технологии она будет разрабатывать, куда и кому сбывать свои изделия, каким образом добиваться превосходства над конкурентами. Этот набор правил называется продуктово-рыночной стратегией или стратегией бизнеса.
  3. Правила, по которым устанавливаются отношения и процедуры внутри организации. Их нередко называют организационной концепцией.
  4. Правила, по которым фирма ведёт свою повседневную деятельность, называемые основными оперативными приёмами.

Стратегии имеют несколько отличительных черт.

  1. Процесс выработки стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно он заканчивается установлением общих направлений, продвижение по которым обеспечит рост и укрепление позиций фирмы.
  2. Сформулированная стратегия должна быть использована. Для разработки стратегических проектов методом поиска. Роль стратегии в поиске состоит в том, чтобы, во-первых, помочь сосредоточить внимание на определённых участках и возможностях; во-вторых, отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией.
  3. Необходимость в стратегии отпадает, как только реальный ход развития выведет организацию на желательные события.
  4. В ходе формулирования стратегии нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении проекта конкретных мероприятий. Поэтому приходится пользоваться сильно обобщённой, неполной и неточной информацией о различных альтернативах.
  5. Как только в процессе поиска открываются конкретные альтернативы, появляется и более точная информация. Однако она может поставить под сомнение обоснованность первоначального стратегического выбора. Поэтому успешное использование стратегии невозможно без обратной связи.
  6. Поскольку для отбора проектов применяются как стратегии, так и ориентиры, может показаться, что это одно и то же. Но это разные вещи. Ориентир представляет собой цель, которой стремится достичь фирма, а стратегия — средство для достижения цели. Ориентиры — это более высокий уровень принятия решений. Стратегия, оправданная при одном наборе ориентиров, не будет таковой, если ориентиры организации изменятся.
  7. Наконец, стратегия и ориентиры взаимозаменяемы как в отдельные моменты, так и на различных уровнях организации. Некоторые параметры эффективности (например, доля рынка) в один момент будут служить фирме ориентирами, а в другой — станут её стратегией. Далее, поскольку ориентиры и стратегии вырабатываются внутри организации, возникает типичная иерархия то, что на верхних уровнях управления является элементами стратегии, на нижних превращается в ориентиры.

Короче говоря, стратегия — понятие трудноуловимое и несколько абстрактное. Её выработка обычно не приносит фирме никакой непосредственной пользы. Кроме того, она дорого обходится как по денежным расходам, так и по затратам времени управляющих.

2.1.2. Стратегия и эффективность

Поскольку управление — это практическая деятельность, ориентирующаяся на результаты, следует задать вопрос может ли такая абстрактная концепция, как стратегия, положительно сказаться на эффективности работы фирмы?

Интерес к отчётливо сформулированной стратегии появился в фирмах сравнительно недавно. Тем не менее история предпринимательства имеет яркие примеры специальной подготовки стратегий и удачного их применения. Один пример — хорошо подготовленный и весьма удачный переход в 1920-х годах фирмы «Дюпон» от производства взрывчатки к химической индустрии. Другого крупного успеха добился Г. Форд, когда он сосредоточил силы своей фирмы на выпуске модели «Т» для возникавшего в то время массового рынка. Но его стратегия вертикальной интеграции закончилась провалом. В качестве альтернатив стратегии Г. Форда можно привести предложенную Дюраном идею фирмы на базе полностью автоматизированного поточного производства и последовательную, рациональную разработку этой идеи Слоуном в виде чёткой системы организационных установок. Ещё один пример удачного решения, более близкий к нашему времени, — продуманные и рассчитанные критерии фирмы «Ройял Литтл», по которым создавалась фирма нового типа, так называемый конгломерат, или дальновидное решение фирмы «Сиерс энд Робек» о переводе своих магазинов в пригородные районы.

Опытный специалист по проблемам бизнеса почти всегда различает за успехами фирм ту или иную оригинальную стратегию. Хотя эти стратегии в большинстве случаев отчётливо видны, обычно стараются их не обнаруживать. Они существуют либо как идеи, не подлежащие огласке и известные лишь узкому кругу руководителей фирмы, либо как размытое представление об общей цели фирмы, разделяемое всеми, но, как правило, далёкое от чёткой формулировки.

Некоторые управляющие утверждали, причём не без оснований, что именно такая ситуация желательней всего, так как стратегия, дающая фирме преимущества в конкурентной борьбе, не должна обнаруживаться: её следует держать в секрете.

Но, начиная с середины 1950-х годов, в американской литературе по проблемам управления всё чаще выражается противоположный взгляд в защиту продуманной и открыто сформулированной стратегии. Согласно этой позиции полезно, чтобы стратегия стала делом не только управляющих в масштабах всей фирмы, но и делом многочисленных работников, так или иначе причастных к ней, особенно тех, кто занят в области сбыта и НИОКР и участвует как в разработке стратегии, так и в её реализации.

Если верно, что ценность идеи можно измерить тем, насколько она предопределяет успех, то придётся признать, что обе точки зрения в той или иной мере справедливы: очень многие фирмы добились и добиваются высоких результатов без помощи открыто провозглашённой стратегии, тогда как пока численно небольшая, но растущая группа фирм процветает именно потому, что она сознательно делает свою стратегию открытой.

Объяснению этого обстоятельства может помочь парадокс, состоящий в следующем. Стратегия — это системный подход, обеспечивающий сложной организации сбалансированность и общее направление роста. Но как же может такая крупная и сложная организация, как фирма, сохранить координацию и сбалансированность без обнаружения своей стратегии?

Ответ на этот вопрос следует искать в самой природе роста фирмы. Если фирма обслуживает растущие рынки, а структура спроса меняется медленно, технологии обработки и изготовления продукции стабильны, то при всех этих условиях стратегия должна изменяться медленно и постепенно. Сбалансированность действий и организационная координация достигаются неформальным путём: накоплением опыта, адаптацией. Обычно новые управляющие и работники проходят долгий путь посвящения в дело; их карьера развивается в темпе постепенного продвижения в рамках фирмы. Тем временем они приучаются постигать стратегические принципы фирмы, полагаясь на свой опыт и, можно сказать, чутьё. Если внешняя среда, технологии, условия конкуренции меняются в привычном темпе, управляющие могут постепенно адаптировать свои навыки работы, пользуясь накопленными знаниями и опытом. Управляющий службой НИОКР вполне может согласовывать свои действия с управляющими сбытовых и производственных подразделений. Тем самым достигается достаточно сбалансированный организационный рост. Стратегия остаётся стабильной и внешне не обнаруживается.

Можно сомневаться в том, что такая слабая координация действий даёт наилучшие результаты с точки зрения роста, но всё же она работает. Поскольку, как мы видели в главе 1.1, первая половина века была периодом относительно стабильного и непрерывного роста, отсутствие интереса к стратегии не должно казаться удивительным.

Вторая половина века — это уже «другая драма». Традиционная опора на сложившуюся организацию очень часто ведёт к застою и (или) упадку. Отсюда — стратегия в качестве инструмента для перераспределения нагрузки. Учитывая этот факт, следует поставить несколько вопросов относительно оправданности стратегии как таковой.

Первый вопрос о том, насколько плодотворна систематическая и открытая стратегия. Некоторые авторы (как правило, специалисты не по управлению фирмами, а по процедуре принятия решений в государственном аппарате) утверждают, что сложность организации, неточность информации и ограниченные возможности человеческого восприятия не позволяют применять системный подход к выработке стратегии. Они считают, что выработка стратегии должна идти несистематическим, неформальным, адаптивным путём, что и наблюдается во многих организациях. Но судить следует только по результатам. Очень многие фирмы начали в последние годы формулировать свою стратегию и открыто объявлять о ней.

Если мы признаём, что, систематическая выработка стратегии — дело реальное, то возникает второй вопрос: повышает ли стратегия, пришедшая на смену адаптивному росту, эффективность работы организации? До самого последнего времени мы не могли ответить на этот вопрос утвердительно. Однако в последние годы получено несколько конкретных подтверждений такого ответа.

Одно из них получено автором данной книги и группой его коллег на основе анализа обширной информации о слияниях и поглощениях американских фирм. Мы нашли, что сознательная, систематическая предварительная разработка стратегии поглощения обеспечивает значительно более высокие финансовые показатели, чем отсутствие плана и действия, исходя из конкретной ситуации. Достоверность таких результатов подтверждается их строгой статистической верификацией.

Кроме того, ещё целый ряд исследований подтвердил, что открыто сформулированная стратегия, может улучшить результаты хозяйственной деятельности.

2.1.3. Когда следует формулировать стратегию?

Третий вопрос, который нам следует задать, состоит в том, когда именно обращение к стратегии становится жизненно необходимым. Одним из условий является возникновение внезапных изменений во внешней среде фирмы. Их причиной может стать насыщение спроса, крупные изменения в технологии внутри или вне фирмы, неожиданное возникновение многочисленных новых конкурентов.

В таких ситуациях традиционные принципы и опыт организации не соответствуют задачам по использованию новых возможностей и не обеспечивают предотвращения опасностей. Если у организации нет единой стратегии, то не исключено, что различные подразделения выработают разнородные, противоречивые и неэффективные решения. Служба сбыта будет бороться за возрождение прежнего спроса на продукцию фирмы, производственные подразделения — делать капитальные вложения в автоматизацию устаревающих производств, а служба НИОКР — разрабатывать новую продукцию на базе старой технологии. Это приведёт к конфликтам, задержит переориентацию фирмы и сделает её работу неритмичной и неэффективной. Может обнаружиться, что переориентация начата слишком поздно, чтобы гарантировать фирме выживание.

Оказавшись перед лицом подобных сложностей, фирма должна решить две чрезвычайно трудные проблемы.

  1. Выбрать нужное направление роста из многочисленных альтернатив, которые трудно поддаются оценке.
  2. Направить усилия многочисленного, коллектива в нужное русло.

Ответ на эти вопросы и составляет сущность выработки и реализации стратегии. Именно в такой момент стратегия становится управленческим инструментом, жизненно важным и крайне необходимым.

Вышеназванные условия и были реальной причиной возникновения интереса к выработке открытой стратегии в США в середине 1950-х годов, когда спрос, подстёгнутый обстановкой военного времени, подошёл к порогу насыщения, технический прогресс вызвал не только устаревание одних отраслей, но и рождение других, новых, а изменения в структуре международных рынков поставили фирмы перед лицом не только новых опасностей, но и новых возможностей.

Открытое провозглашение новой стратегии становится необходимым и тогда, когда требования со стороны общества заставляют организацию резко менять свои ориентиры. Именно это происходит в наши дни во многих организациях вне предпринимательского сектора: церквах, университетах, государственном аппарате. По этой самой причине многие организации пытаются внедрить систему «планирование — программирование — разработка бюджета» (ППБ), которая является разновидностью стратегического планирования.

2.1.4. Трудности при освоении процесса выработки стратегии

Одна из главных трудностей связана с тем, что во многих организациях процесс принятия предварительных решений находится в полной зависимости от структуры власти. Стратегия привносит тот элемент рационализма, который разрушает сложившийся в фирме тип взаимоотношений и может подорвать политику руководства. Естественная реакция организации — бороться против разрушения традиционных взаимоотношений структуры власти, но не брать на себя решение задач, которые ставит перед ней внешнее окружение. Эта реакция в полной мере проявилась при попытке внедрить систему ППБ в ведомствах федерального правительства США. При внедрении стратегического планирования в фирмах она обнаруживается не столь очевидно, но достаточно определённо.

Другая, не менее существенная трудность состоит в том, что внедрение стратегического планирования приводит к коллизии между прежними видами деятельности, обеспечивающими прибыль, и новыми. Как правило, в организациях нет ни традиции и склонности к тому, чтобы мыслить и действовать стратегически, ни соответствующей мотивации.

Наконец, организации обычно не располагают информацией, достаточной для эффективного стратегического планирования, ни о себе, ни о своём окружении; нет у них и талантливых управляющих, которые могли бы заниматься выработкой и реализацией стратегии. Эти идеи станут главной темой стратегического управления. Они более подробно развёрнуты в части 2, 3 и 6 настоящей книги.

2.1.5. Выводы

Стратегия — сложное и потенциально мощное орудие, с помощью которого современная фирма может противостоять меняющимся условиям. Но это — непростое орудие, и его внедрение и использование обходятся недёшево.

Но у нас есть очевидные доказательства того, что оно оправдывает себя с лихвой.

Стратегия — это инструмент, который может серьёзно помочь фирме, оказавшейся в условиях нестабильности, университету, потерявшему престиж, а также при сбоях в обеспечении правопорядка, в работе системы здравоохранения и городского коммунального хозяйства.

Поэтому стратегия заслуживает самого серьёзного внимания как инструмент управления, пригодный не только для фирм, но и для широкого круга социальных учреждений.

Но надо сознавать, что он никоим образом не дополняет естественное поведение людей, работающих в организациях, и относятся они к нему, как правило, без всякого энтузиазма.

Когда стратегическое планирование в 1960-х годах стало входить в практику, его главным объектом стала диверсификация деятельности фирмы. По мере того как в связи с нестабильностью технологий, изменениями в условиях конкуренции, замедлением темпов роста, появлением социально-политических ограничений и так далее возрастало количество задач стратегического характера, становилось всё очевиднее, что путём простого добавления новых видов деятельности нельзя решить все возникшие проблемы. Поэтому в 1970-х годах внимание разработчиков стратегии переключилось с диверсификации на манипулирование целым набором отраслей, видов деятельности, на которых специализируется фирма. Это было ускорено тем обстоятельством, что различные виды деятельности, которые фирма осваивала постепенно, стали всё больше расходиться между собой по таким показателям, как перспективы дальнейшего роста, рентабельность и стратегическая уязвимость фирмы.

Наибольший вклад в разработку концепции анализа отраслевого набора фирмы внесла Бостонская консультативная группа (БКГ), которая предложила метод, получивший известность как «матрица БКГ» Другие специалисты развили первоначальную концепцию, предложив новые матрицы большего объёма.

В данной, а также в следующих главах, написанных в соавторстве с Дж. Леонтиадесом, рассматриваются концепции и границы применимости анализа портфеля инвестиций, а также последствия обращения к этому методу с точки зрения функций высшего руководства фирмы.

Общая стратегия предприятия и направления производственной деятельности

Общая стратегия предприятия и направления производственной деятельности

Разработка и реализация общей стратегии и направлений производственной деятельности предприятия.  [c.380]

Общая стратегия предприятия и направления производственной деятельности  [c.381]

Поясните взаимосвязь определения общей стратегии предприятия и направлений его производственной деятельности.  [c.606]

Одна из функций финансового менеджмента — разработка финансовой стратегии организации, т. е. определение долгосрочных целей производственно-хозяйственной, коммерческой, финансовой деятельности (перспективных значений соответствующих финансовых показателей) и направлений действий соответствующих служб организации в плане достижения этих целей. Долгосрочные цели определяются исходя из общей стратегии предприятия, включающей согласованные (увязанные между собой) производственную, инвестиционную, финансовую и другие стратегии (рис. 6).  [c.271]

Корпоративная (портфельная) стратегия— это стратегия, которая описывает общее направление роста предприятия, развития его производственно-сбытовой деятельности. Она показывает, как управлять различными видами бизнеса, чтобы сбалансировать портфель товаров и услуг. Стратегические решения этого уровня наиболее сложны, так как касаются предприятия в целом. Именно на этом уровне определяется и согласовывается продуктовая стратегия предприятия.  [c.18]

При разработке стратегии промышленного предприятия центральное место занимает определение продуктов и рынков, на которых базируется будущий рост компании. В современной ситуации для каждого российского предприятия на первый план выступает задача адаптации производственной деятельности к условиям внешней среды (состоянию товарных и финансовых рынков, меняющейся структуре спроса, динамике цен) и формирования продуктовой стратегии. Последняя выступает как общая концепция изменения номенклатуры и товарного ассортимента в направлении выпуска более рентабельной продукции, имеющей устойчивый сбыт и в конечном итоге способной обеспечить конкурентное преимущество предприятия в долгосрочной перспективе.  [c.192]

В общем случае (применительно ко всем предприятиям и компаниям, включая корпорации) стратегия разрабатывается на четырех организационных уровнях управления. На уровне предприятия в целом разрабатывается корпоративная стратегия, обеспечивающая достижения общих целей предприятия. Для каждого отдельного направления деятельности разрабатывается деловая стратегия, обеспечивающая достижения желаемого результата в конкретном бизнесе. На следующих организационных уровнях разрабатываются функциональная стратегия (для каждого функционального вида или направления деятельности с учетом конкретной сферы бизнеса) и более узкая стратегия для структурных единиц заводов, производственных филиалов, торговых компаний и других структурных образований (операционная стратегия).  [c.569]

Смотреть страницы где упоминается термин

Общая стратегия предприятия и направления производственной деятельности : [c.323]    [c. 145]   

Смотреть главы в:

Менеджмент  -> Общая стратегия предприятия и направления производственной деятельности

Стратегическое управление. стратегия организации и ее виды


Стратегическое управление — данное особый вид управления, который направлен на развитие потенциала предприятия. Стратегическое управление противопоставляется оперативному управлению, которое связано с решением текущих задач и преобразованием наличного потенциала в прибыль.
Нельзя произнести , что стратегическое управление исключительно связано с будущим. В действительности стратегическое управление — это управление прежде всего актуальной ситуацией, но под особым углом рассмотрения. Чтобы предприятие увеличило личный потенциал, оно должно создать для этого все необходимые условия, а это делается только в настоящем.
Стратегическое управление неизбежно нацелено на изменения. Поскольку речь идет об росте потенциала, вряд ли можно представить себе, что стратегическое управление будет стремиться к сохранению существующего положения.
Стратегическое управление включает:
  формулировку целей,
  анализ наружной и внутренней среды,
   определение ресурсов, которые необходимы для достижения целей,
   выработку стратегии,
   оценку стратегии,
  контроль за ее осуществлением .
Стратегия организации — это план действий универсального характера, который определяет приоритеты деятельности организации, ресурсы, которые для этого необходимы, и последовательность шагов по достижению целей. вторыми словами, стратегия — это средство переведения предприятия из его настоящего положения в желательное будущее положение.
Стратегии в менеджменте принято выделять по разным принципам.
На основании того, на каком уровне принимаются решения, стратегии делятся на следующие разновидности:
1)   корпоративные стратегии являются общими для организации, вырабатываются ее высшим руководством,
2)   стратегии по функциональным сферам вырабатываются подразделениями организации,
3)   стратегии линейных отделений, подразделений и других организационных единиц вырабатываются этими элементами организации.
Стратегии развития бизнеса принято делить на четыре группы, изложенные ниже.
—  Стратегии концентрированного роста:
  стратегия усиления позиции, занимаемой на рынке;
  стратегия развития продукта;
  стратегия развития рынка.
—  Стратегии интегрированного роста:
  стратегия горизонтальной интеграции, при которой поглощаются предприятия, выпускающие аналогичную продукцию;
  стратегия обратной вертикальной интеграции, при которой происходит слияние с поставщиками ресурсов;
  стратегия идущей вперед вертикальной интеграции, при которой происходит слияние со сферой распространения.
—  Стратегии целенаправленного сокращения:
  стратегия ликвидации, при которой осуществляется быстрый выход из сферы деятельности;
  стратегия «сбора урожая», при которой предприятие стремится получить максимальные доходы в кратчайший срок;
  стратегия сокращения, то есть закрытие одного из подразделений.
Существует также выделение стратегий с точки зрения поведения на рынке:
а)  стратегия лидерства с минимизацией издержек производства,
б)  закрепление за собой определенного сегмента рынка в сочетании с концентрацией усилий на данном сегменте,
в) выбор нового сегмента и специализация продукции с целью овладеть этим сегментом. снова одна классификация стратегий основана на двух противопоставлениях: «новый/старый товар» и «новый/старый рынок».
1.  Стратегия глубокого внедрения (старый товар — давний рынок). На относительно освоенный рынок продвигается уже хорошо известный товар. Данная стратегия предполагает минимальное расширение предпринимательской деятельности. В качестве главной цели, как правило, в этом происшествии ставится расширение доли на рынке, увеличение частоты потребления товара и т. д. Еще одна возможная цель — это увеличение услуг, которые сопутствуют продаже и использованию товара.
2.  Стратегия разработки нового товара (старый рынок — новый товар). В рамках данной стратегии рынок остается неизменным, но на этот рынок предлагается новый товар. Основные формы этой стратегии — данное улучшение и/или модификация уже известного, освоенного предприятием продукта или предложение нового товара, который может существенно отличаться от старого. Между этими двумя формами стратегии располагается ряд промежуточных (например, расширение гаммы предлагаемой продукции).
3.  Стратегия расширения границ рынка (новый рынок — старый товар). Главная задача, которую должно решить предприятие, содержится в привлечении новых потребителей, которые принадлежат как к другим, ранее не освоенным сегментам рынка, так и к другим рынкам. Одна из форм этой стратегии — освоение новоиспеченных региональных рынков, а также зарубежных рынков.
4.  Стратегия диверсификации (новый рынок — новый товар). Это одна из наиболее сложных стратегий, поскольку она предполагает модифицирования как в производственной сфере, так и в выборе рынка. Ее сложность усугубляется тем, что, фактически, предприятие начинает свою работу заново. Понятно, что это не происходит одномоментно. Но в любом случае это требует концентрации большого количества сил. Эта стратегия тесно связана с типом потребителя-новатора, который не боится нового и готов испытывать .

Организационные стратегии

Каждой компании нужна организационная стратегия, которая поможет им развиваться и направлять их туда, куда они хотят. Организационная стратегия определяется как

«Динамический долгосрочный план, который намечает путь к реализации целей и видения компании».

Прежде чем разрабатывать свою стратегию, компании необходимо выяснить, кем они хотят стать и что им нужно сделать, чтобы этого добиться. Это помогает уже иметь определенные долгосрочные цели и видение компании.

Разработка стратегического плана может показаться сложной задачей, но, разбив все на более мелкие этапы, вы сможете добиться цели и разработать хорошую стратегию. Вот несколько советов, которые могут вам помочь.

1. Определите проблемы

Первый шаг — выяснить, где вы находитесь и где хотите быть. Для этого вам необходимо выявить любые проблемы, которые отвлекают вас от видения и миссии компании.

Четко определите, в чем проблема, и помните, что разные люди могут иметь разные взгляды на то, в чем проблема на самом деле.Было бы лучше поговорить о проблемах со своей командой, чтобы выяснить, в чем заключаются настоящие проблемы.

Можно легко игнорировать мнение других людей, но не делайте этого! Это время для активного слушания и общения. Так что отложите на время свои разногласия и слушайте друг друга с намерением понять. Лучшее решение — это то, которое удовлетворяет интересы всех, и единственный способ выяснить, в чем заключаются проблемы, — это прислушаться к тому, что все говорят. Дана Кейс, операционный директор MyCorporation, говорит:

Очень важно получить обратную связь во время индивидуальной встречи.Руководители (и сотрудники) должны иметь возможность спрашивать друг друга о конструктивной обратной связи. Слушайте мысли друг друга и поделитесь своими планами по внедрению этих предложений на рабочем месте.

Однако прослушивание не должно быть единственным подходом. Информацию можно собирать посредством наблюдений, интервью, оценок, обсуждений или даже опросов сотрудников. Сбор информации с помощью этих методов поможет менеджерам выявить проблемы и определить, какие шаги необходимо предпринять дальше.

Как только вы начнете выявлять проблемы, их следует обсудить и проанализировать со стороны руководства и отдела кадров, чтобы вы могли предпринять необходимые шаги для планирования действий.

2. План действий

Это идеальное время для мозгового штурма. Перечислите возможные решения, а затем оцените все варианты. Будет полезно записать все положительные и отрицательные стороны каждого решения. Записав все, вы получите лучшее представление обо всех деталях и последствиях.

После того, как вы все записали, выберите лучший вариант. Может быть, есть способ связать несколько вариантов вместе для более удовлетворительного решения. Затем важно определить, кто несет ответственность за каждый сделанный шаг. Бюджеты, планы действий и различные стратегии — все это шаги, которые необходимо предпринять. Эти шаги также должны включать все ресурсы, которые будут использоваться, будь то деньги, время или количество задействованных сотрудников.

Поскольку существует так много разных шагов, вам необходимо четко указать, кто отвечает за каждый шаг.Это также означает, что сотрудники должны проходить регулярные проверки и иметь возможность получать необходимую помощь, если у них есть какие-либо вопросы или проблемы.

3. Согласование изменений

Сотрудники или другие члены компании могут сопротивляться изменениям, поэтому вы должны согласовать это изменение, чтобы каждый мог присоединиться к делу и начать продуктивно выполнять свою работу. Первое, что вам нужно запомнить, это то, что изменение — это эволюционный процесс. Признайте, что ошибки случаются, и ничего страшного! Все это часть процесса изменений.

Прежде чем предлагать новую идею, вы должны сделать домашнее задание. Начните с самого верха и воспользуйтесь идеей для руководства. Это поможет вам получить больше поддержки от вашей команды, потому что вы знаете, что делаете. Адриенн Купер, директор по персоналу FitSmallBusiness.com, заявляет, что:

«Это сложно, потому что, как только вы вносите изменения, вы знаете, что должны начать планировать следующие. Люди могут сильно страдать от усталости от изменений, поэтому построение этого мыслительного процесса и ожидание изменений в вашей организации может помочь повысить терпимость людей к ним.Это также должно быть связано с целями и ценностями организации, иначе это просто похоже на изменение ради изменений. Для успеха критически важно уделять столько же времени «почему» изменения, сколько фактическому тактическому внедрению изменения ».

Помогите сотрудникам узнать, что им нужно для внесения изменений. Сопротивление исчезает, когда сотрудники узнают о преимуществах, которые принесет им изменение. Кроме того, сотрудники должны чувствовать, что их время, энергия и целеустремленность тратятся на что-то целенаправленно.Ваша задача — дать им понять, в чем заключается эта цель.

4. Оценить прогресс

Есть два типа оценки, на которых следует сосредоточиться. Один тип — это итоговая оценка, которая показывает судьбу процесса организационного развития, а другой — формативная оценка, которая будет использовать обратную связь для улучшения программы. Эти оценки помогут вам узнать вклад компании в прибыль и качество организационного процесса.

Эти оценки, однако, не разовые. Чтобы ваша стратегия работала так, как вы ее разработали, вам необходимо постоянно ее оценивать. Для этого вам следует регулярно проверять, что работает, а что нужно изменить.

Старайтесь ежеквартально встречаться со своей командой, чтобы следить за своими целями. Обсудите свои цели и посмотрите, достигаете ли вы их или вам нужно внести изменения в свой план.

5. Сделайте вашу организационную стратегию доступной

Ваши сотрудники составляют основу вашей компании, поэтому важно, чтобы ваши сотрудники знали, что происходит.Ваши сотрудники не могут сосредоточиться на задаче и устранять проблемы, если они не в курсе.

Часто план организационной стратегии компании оказывается где-то в PDF-файле, и его больше не просматривают. Вместо этого убедитесь, что вы включили свой план во все аспекты своей компании. Часто обращайтесь к нему и размышляйте о том, как цели команды способствуют реализации общих стратегических целей компании.

Выясните, что лучше всего подходит для вашей компании: распечатка плана и установка его на каждом рабочем месте или, возможно, пересмотр плана каждый раз, когда у вас есть встреча.Что бы вы ни решили сделать, пусть сотрудники знают это и живут этим. Только тогда план превратится в результаты.

6. Учитывайте культуру компании

Целью организационного развития является повышение организационной эффективности при соблюдении культуры и ценностей компании. Культура вашей компании должна быть приоритетом. Компания сильна ровно настолько, насколько сильны ее сотрудники, поэтому подумайте о культуре, когда начнете планировать организационные стратегии. Согласно Deloitte,

Организации, которые создают культуру, определяемую осмысленной работой, глубокой вовлеченностью сотрудников, должной и организационной пригодностью, а также сильным руководством, превосходят своих коллег и, вероятно, превзойдут своих конкурентов в привлечении лучших талантов.

Одна вещь, которую нужно сделать во время организационного развития, — это сообщить вашим сотрудникам о видении компании. Возможно, вам даже придется поговорить обо всех положительных вещах, которые произойдут, когда произойдут изменения. Если культура действительно начинает меняться из-за организационного развития, то найдите время, чтобы собраться вместе со своей командой и придумать новые традиции и распорядки, которые воодушевят сотрудников. По мере того, как изменения начинают внедряться, культура может измениться, но организация с сильной корпоративной культурой может легко адаптироваться к изменениям, потому что сотрудники будут реагировать на свою организационную структуру.Помня о культуре компании и постоянно общаясь со своей командой, вы обнаружите, что, хотя изменения могут произойти, ваша команда будет сильной и добьется успеха в этих изменениях.

Заключение

Стратегия организации начинается с общей картины, которую вы хотите достичь, а затем с шагов, которые необходимо предпринять. После того, как вы определили свою стратегию и то, что вы должны сделать, чтобы воплотить свои цели в жизнь, вам нужно будет продолжить.

Сосредоточение внимания на сильном бизнес-плане может помочь любому бизнесу перейти на новый уровень.Если вы еще не начали, пришло время выяснить собственную организационную стратегию. Это поможет вашей команде сосредоточиться на работе и не сбиться с пути.

Нужна помощь в создании сильной организационной стратегии? Назначьте время для разговора с одним из наших специалистов и узнайте, чем может помочь наша платформа ProSky!

Что такое организационная стратегия? — Определение | Значение

Определение: Организационная стратегия — это план развития от текущей ситуации к желаемому будущему статусу посредством действий в различных бизнес-измерениях. Этот термин применяется к действиям, определенным и осуществленным организацией для достижения ключевых целей.

Что означает организационная стратегия?

У каждого бизнеса должна быть организационная стратегия. Это означает формулирование, выполнение, мониторинг и контроль действий, необходимых для достижения конкретных целей. Компании обычно определяют, пересматривают или корректируют свои стратегии ежегодно или каждые два года.

Обычно проводится некоторый анализ внутренних и внешних элементов для правильной оценки процесса стратегического обзора.Хотя существует множество вариантов стратегии организации, обычно в нее входят определенные ключевые элементы. Это: миссия и видение организации; узкий круг целей и сроки их достижения; описание шагов и методов, которые приведут организацию от текущей позиции к будущей; ответственные лица и системы подотчетности, которые позволят высшему руководству отслеживать и контролировать реализацию стратегии.

В целом, цели организации связаны с точными данными, такими как продажи, доля на рынке, размер прибыли, снижение затрат, выход на новые рынки и внедрение новых продуктов.Однако стратегия организации также может быть связана с более мягкими целями, такими как улучшение рабочего климата или улучшение институциональных отношений.

Пример

Phill Industries — производственная компания среднего размера. Она производит автомобильные запчасти и в настоящее время экспортирует около 5% своих продаж. Высшее руководство решило пересмотреть стратегию организации с целью значительного увеличения экспорта в среднесрочной перспективе. Фирма сначала поставила цель достичь 30% дохода от экспорта за три года.Во-вторых, они определили основные процессы, которые следует улучшить, и структурные корректировки, которые необходимо выполнить для достижения желаемой цели.

Было создано несколько проектных групп, и в дорожной карте были определены конкретные сроки для проверки периодических достижений. Перед компанией стояла задача поддерживать отличные показатели в своей стране, пока добавлялись новые рынки. Стратегия была успешно реализована, и Phill Industries смогла превзойти изначально поставленную цель.

5 причин важности стратегии

Когда мы впервые начали работу по стратегическому планированию более 20 лет назад, клиент и хороший друг сказали, что добиться успеха в стратегическом управлении — это тяжелый труд. Это требует времени, ресурсов и отвлекает от повседневных дел. Сегодня мы совершенно не согласны. После работы с более чем 200 клиентами по широкому кругу проектов по управлению стратегией мы подтвердили, что наличие и работа со стратегией в организациях дает множество преимуществ.Те руководители и владельцы, которые осознавали ценность стратегии и выделяли время и ресурсы на управление ее исполнением, постоянно улучшали свои показатели.

Вот пять причин, почему стратегия играет такую ​​важную роль в успехе любой компании.

1. Планирование — Создание и отслеживание хода выполнения годового производственного плана является важным инструментом управления для любой компании. Чего часто не хватает, так это отношения этих планов к будущему.Слишком часто годовые планы эксплуатации составляются из зеркала заднего вида. Что произошло в прошлом году и куда мы должны двигаться в наступающем году? Все это добрые намерения. Однако без четкого представления о том, каким вы хотите видеть будущее, оно всегда будет более реактивным, чем упреждающим. Четко сформулированный взгляд на компанию в долгосрочной перспективе на 3-5 лет должен послужить основой для годового производственного плана. Годовой план тогда становится ступенькой к достижению долгосрочных целей.

2. Сильные и слабые стороны — На первый взгляд это кажется слишком очевидным, и вы говорите себе: «Конечно, мы знаем, в чем наши сильные и слабые стороны!» Мы не можем не согласиться. Никто не знает ваш бизнес лучше вас. С другой стороны, используете ли вы сильные стороны (конкурентные преимущества) и планируете ли вы восполнить пробелы в возможностях вашей организации (слабые стороны)? Стратегия повышает уровень осведомленности и уделяет больше внимания деятельности, которая сделает организацию более успешной.

3. Навыки и знания — Если вы знаете, куда вы хотите развивать свой бизнес в долгосрочной перспективе, вы будете иметь гораздо лучшее представление о том, какие способности вам понадобятся для достижения ваших целей. Стратегия определяет и управляет решениями в организационном дизайне. Поэтому, активно осваивая новые навыки и знания, вы готовите организацию к предполагаемому будущему состоянию, и ваши шансы на успех увеличиваются.

4. Распределение ресурсов — Одно ясно для любой компании, большой и малой — ресурсы ограничены.Хотелось бы, чтобы они были бесконечными, но этого никогда не будет. Стратегия заключается в выборе. Какие продукты, услуги и рынки станут частью будущего, а чего делать не следует? Эти типы решений имеют решающее значение для обеспечения того, чтобы ограниченные ресурсы использовались для наиболее многообещающих возможностей, которые принесут наибольшую отдачу.

5. Сканирование окружающей среды — Слишком многие руководители не находят времени, чтобы по-настоящему узнать внешнюю среду, которая может оказать положительное или отрицательное влияние на производительность.Это не означает, что лидеры не в ладу со своими клиентами или не знают о своих конкурентах. Вопрос в том, насколько тщательный анализ они проводят? Джек Уэлч был прав, когда попросил руководителей своих подразделений глубоко копнуть, чтобы понять, как все может измениться, прежде чем они действительно произойдут. Осведомленность и готовность к потенциальным изменениям на вашем рынке или в отрасли дает возможность принять меры до того, как они произойдут.

У генеральных директоров / владельцев есть огромная возможность преуспеть в производительности с помощью хорошо продуманной стратегии.Итог, исполнение без стратегии — бесцельное . Сообщите нам, что вы думаете об этих пяти причинах важности стратегии, и поделитесь с нами своим собственным опытом. Мы были бы рады получить известия от вас.


Опубликовано в Информационный бюллетень, Разработка стратегии, Выполнение стратегии, Управление стратегией.

Организационная стратегия и эффективность — Бизнес-аналитика и аналитика

После того, как эти приоритеты установлены, вводятся различные области, чтобы начать устанавливать цели, стратегии и задачи.

Цели, стратегии и задачи, включенные в Организационную стратегию, могут быть в форме проектов (инициатив) с вехами, которые необходимо достичь к определенным срокам. Они также могут быть представлены в виде ключевых показателей эффективности, которые сравнивают эти цели с фактическими цифрами за определенный период времени для измерения результатов.

2. Финансовое и операционное согласование

На основе результата предыдущего шага выделяются финансовые и операционные ресурсы, и стратегия связана с бюджетным процессом.

3. Казнь

После утверждения бюджета для выполнения плана организация начинает выполнение, где результаты собираются и сравниваются с целевыми показателями для оценки производительности и принятия действий на основе этих результатов.

4. Отчетность и обзор

В качестве последнего шага организации готовят отчеты, предоставляют аналитику, и Стратегия проверяется и / или корректируется.

Вызовы организационной стратегии

Результат очень типичного сценария: стратегический план в виде PDF-документа где-то на веб-сайте, а сотрудники делают то же самое, что они делали годами.

Трудно создать культуру стратегического планирования, и есть много проблем.

Чтобы узнать больше, прочтите наш пост о некоторых наиболее распространенных проблемах и некоторых рекомендациях по их решению.

Программное обеспечение как опция

Во многих случаях инструмент очень полезен, чтобы помочь раскрыть эту стратегию в структурированном виде, а также опубликовать эту информацию для других пользователей в организации.

Программное обеспечение, которое управляет организационной стратегией, также может помочь в сборе информации на регулярной основе (вручную или автоматически) и дать представление о том, как работают отдельные лица, отдел и организация в целом.

Опять же, идея состоит не в том, чтобы расходовать наши ресурсы на сбор данных и подготовку отчетов, а в том, чтобы распределить их для решения определенных приоритетов, достижения целей, снижения рисков или своевременного реагирования на любые проблемы.

Ознакомьтесь с некоторыми инструментами, которые мы использовали для предоставления этой ценности нашим клиентам.

Преимущество шифра

Успешно реализовав множество проектов организационной стратегии, мы можем помочь в рассмотрении текущего плана, чтобы помочь в стандартизации процесса.Это означает сокращение времени, затрачиваемого на сбор информации и отчет о результатах, таким образом, чтобы люди могли легко понять производительность, не тратя слишком много времени.

Пример использования

Генеральный директор округа штата Небраска представляет Совету директоров результаты деятельности на конец года. Их стратегический план соответствует методологии сбалансированной системы показателей, а их генеральный директор использует стратегическую карту, чтобы показать свои приоритеты и ключевые показатели эффективности

.

Смотрите конкретный раздел заседания Совета директоров

Стратегия организации

ЧТО МЫ ДЕЛАЕМ

Мы вносим точность в организационные и кадровые решения.Мы используем наши собственные уникальные данные и данные наших клиентов, чтобы понять, как вы можете получить максимальную отдачу от своих сотрудников. Наши консультации основаны на Korn Ferry Intelligence Cloud, которое объединяет все наши собственные идеи и исследования о том, что движет организационной эффективностью, на одной платформе.

В Korn Ferry мы знаем, как выглядят эффективные организации. Используя наши собственные идеи и методологии, мы поможем вам преобразовать вашу организацию, создав структуры, культуру, процессы и персонал, которые вам понадобятся в будущем.

Вот несколько способов, которыми мы можем использовать наши знания и сильные стороны для вас.

Создайте высокоэффективную управленческую команду

Мы помогаем генеральным директорам создавать эффективные топ-команды для повышения производительности и ускорения преобразований. Наши специалисты работают с вами по телефонам:

  • Уточняйте, а иногда и изменяйте работу команды
  • Помогите генеральным директорам получить максимум от своих лидеров и реализовать свою стратегию

Выровняйте структуру, чтобы продвигать свою стратегию

Для реализации вашей бизнес-стратегии вам нужна организационная структура, которая соответствует вашим целям, культуре и операционной модели.Наши консультанты будут работать с вами по телефону:

  • Совместите свою команду лидеров с вашим видением
  • Определите возможности вашей организации, необходимые для реализации вашей стратегии
  • Определите разрыв между сегодняшним положением вашей организации и ее положением
  • Превратите свою стратегию в операционную модель, процессы и организационную структуру, основанные на вашей цели и культуре
  • Создайте практический план внедрения, чтобы изменения произошли

Планировать, анализировать и измерять работу для повышения эффективности организации

Чтобы добиться успеха, вам нужно понимать работу в вашей организации, чтобы у вас были нужные люди на нужных ролях в правильной структуре.Мы поможем вам:

  • Быстро понять существующие, новые и новые работы и возможности, необходимые для их выполнения
  • Понять и организовать свою работу в Work and Career Architectures
  • Построить наборы данных для внедрения HRIS
  • Соедините работу и таланты с помощью решений для карьерного роста
  • Понимание требований к расширению должности между прежними и будущими ролями
  • Организовать работу по уровням оплаты для поддержки равенства в оплате труда и оптимизации затрат на оплату

Разработайте кадровую стратегию и команду HR, которые дадут вам конкурентное преимущество

Мы помогаем согласовать вашу кадровую стратегию с вашей бизнес-стратегией и создать кадровый потенциал, необходимый для реализации этой стратегии.Мы работаем с вами по:

  • Разработайте кадровые стратегии, которые связаны с бизнес-стратегией и помогут вам быстро адаптироваться к неизвестному
  • Создание процессов управления эффективностью, пригодных для работы в будущем
  • Обеспечение заинтересованности сотрудников в достижении одинакового уровня производительности и благополучия
  • Разработайте стратегическую функцию управления персоналом, которая будет способствовать изменениям бизнеса

Преобразуйте культуру своей организации для достижения бизнес-результатов

Мы работаем с вами, чтобы создать культуру, которая поддерживает, а не работает против целей вашей организации.Наши специалисты по культуре помогут вам:

  • Определите культуру, которую вам необходимо преобразовать
  • Вдохновлять лидеров и создавать им условия для успеха
  • Дизайн, вызывающий изменение мышления и желание действовать по-другому
  • Согласовывайте структуру, системы и процессы, чтобы изменения происходили и закреплялись.

Произвести изменения

Мы пробуждаем желание начать — и энергию для поддержания — масштабного изменения поведения.Наша команда по управлению изменениями работает с вами по телефону:

  • Оцените свои потребности в изменениях
  • Разработка стратегии, плана и процессов управления для стимулирования изменений
  • Разработка и внедрение коммуникаций и внутренних кампаний по изменениям
  • Стимулировать изменение поведения сотрудников
  • Создайте свой собственный потенциал изменений
  • Отслеживание и измерение результатов

Консультационные услуги по конкурентной организационной стратегии

Как дела у вашей организации, когда дело доходит до выполнения своей миссии и достижения своих долгосрочных целей? Для многих компаний может существовать несоответствие или разрыв между тем, что высшее руководство определяет как наиболее важные области для улучшения, и повседневной деятельностью организации.К счастью, в подобных случаях надежная организационная стратегия бизнеса может стать бесценным мостом между видением и достижением.
Свяжитесь с нами

Что дает выигрышная конкурентная организационная стратегия?

Итак, что подразумевается под организационной стратегией? И, что наиболее важно, как работа с Proactive Worldwide для консультирования по вопросам конкурентной организационной стратегии действительно помогает вашей компании как в ее повседневной деятельности, так и в ее долгосрочном функционировании?

Проще говоря, стратегия организации — это сумма всех действий, которые организация планирует предпринять для достижения своих долгосрочных бизнес-целей.В целом эти мероприятия составляют стратегический план бизнеса. Как правило, реализация и окончательное выполнение стратегического плана может занять год или больше. Кроме того, из-за характера воздействия на все предприятие организационная стратегия может быть успешной только тогда, когда она затрагивает все уровни компании — ее руководство, менеджмент и персонал.

Другими словами, чтобы стратегия организации была эффективной, она должна пройти через последовательный порядок шагов, который включает тщательное исследование, интеллектуальное планирование и ясное общение.Затем, когда она будет эффективно реализована, конкурентная организационная стратегия может привести к общекорпоративным усилиям по достижению целей организации с помощью четко определенных путей к успеху.

Конечно, и выигрышные стратегии, и объединенная энергия для их реализации не возникают просто в результате мозгового штурма в зале заседаний. Есть несколько препятствий — от разрозненных знаний до неадекватного общения — которые могут помешать даже самым успешным предприятиям достичь своих целей.

Для компаний, стремящихся снизить риски, связанные с организационными стратегиями, разумным выбором будет работа с нашими консультантами по конкурентной разведке или CI. Наша команда в Proactive Worldwide действует как компас конкурентоспособности — мы всегда следим за тем, чтобы ваши усилия и действия были заметны и направлялись в правильном направлении для достижения наиболее ценных результатов для вашего бизнеса.

Найдите правильное сочетание

Сегодняшний высококонкурентный рынок цифровой эпохи оказывает беспрецедентное давление на компании и открывает возможности для использования талантов, данных и рыночной информации в масштабах всей организации.Главное — найти правильное сочетание 1) структуры и организации, 2) стимулов и оценки, 3) культуры и сотрудничества и 4) систем и автоматизации. Правильный выбор размера этих областей может дать значительные конкурентные преимущества в настройке вашего бизнеса на успех и рост.

Тщательно изученный, продуманный план игры

Фирменные услуги PWW по конкурентной организационной стратегии предлагают вашему бизнесу тщательно продуманный и продуманный план игры, который поможет вам выяснить, какой может быть эта комбинация.Наши специалисты по конкурентной организационной стратегии являются экспертами в области сравнительного анализа лучших в своем классе отраслевых организационных моделей, стратегий инвестирования ресурсов, структуры стимулов, философии культуры и сотрудничества, а также системных возможностей. Исследования, сравнительный анализ и значимые сравнения между вами и рынком вселяют уверенность в стратегии, которые приводят к истинным изменениям.

Играйте с сильной позиции

У каждого бизнеса есть свои уникальные организационные болевые точки, будь то несоответствие между драйверами поведения сотрудников и компанией, избыточность ролей, ответственности и процессов, а также изоляция групп и идей. несколько.Цель PWW — помочь вашему предприятию узнать, что вы из себя представляете, и предоставить возможность играть в игру с сильной позиции.

Proactive Worldwide: надежные консультанты по конкурентной организационной стратегии

На протяжении более двух десятилетий наш опыт в области CI постоянно рос, что сделало Proactive Worldwide признанным лидером в оказании помощи руководителям в принятии более эффективных решений, которые приводят к повышению конкурентоспособности организаций. Как ключевая услуга, наш конкурентный консалтинг по организационной стратегии ценится среди организаций, которые хотят внести изменения для достижения желаемых результатов.

Зачем рисковать в том, что наиболее важно для дальнейшего успеха вашей организации? С Proactive Worldwide вы можете строить свои планы по улучшению с уверенностью и поддержкой, которые необходимы для их эффективности. Более того: благодаря нашим исследованиям, основанным на фактах, вы можете быть уверены, что выводы, которые вы получите от работы с нами, верны. Результатом является более эффективное использование всех имеющихся в вашем распоряжении ресурсов — от вашего времени и усилий до общей рабочей силы и средств, составляющих ваше предприятие.

Чтобы получить дополнительную информацию о том, как наши услуги по конкурентной организационной стратегии могут помочь вашему бизнесу продвигаться вперед и оставаться впереди, свяжитесь с нами сегодня.

Свяжитесь с нами

Разрабатывайте реальные общеорганизационные стратегии | Стратегический коучинг

Частью процесса стратегического планирования является разработка общеорганизационных стратегий. Эти стратегии выражают то, как вы будете конкурировать на своем рынке.

По словам гуру стратегии Майкла Портера, «конкурентная стратегия — это отличаться от других.Это означает сознательный выбор другого набора действий для создания уникального сочетания ценностей ».

На этом этапе процесса планирования вы используете синтезированную в SWOT информацию, вашу миссию, видение и конкурентные преимущества, чтобы сформулировать общеорганизационную стратегию или стратегии, которые будут определять цели и планирование действий — от того, где вы сейчас находитесь, до вашего зрение.

Ричард Рамелт, автор книги «Хорошая стратегия / Плохая стратегия », помогает нам применить определение Портера и резюмирует суть стратегии следующим образом:

  1. Диагностика ситуации. Что здесь происходит? Хороший стратегический диагноз не только объясняет ситуацию; он также определяет область действия. Вы сделали это во время SWOT-анализа.
  2. Выбор общей направляющей стратегии для решения «диагноза». Как ограждение на шоссе — оно направляет и ограничивает действие, не определяя полностью его сдерживание. Он преодолевает препятствия, выявленные при диагностике, за счет создания или использования источников преимущества. Это предполагаемый результат на данном этапе процесса планирования.
  3. Дизайн слаженных, скоординированных действий. Ключевое слово здесь — «согласованный». Цели и действия на различных уровнях организации разрабатываются в соответствии с руководящей стратегией. Вы разработаете их на следующих этапах.

Примеры хороших стратегий:

  • Starbucks: Создавать бренд по одной чашке за раз на основе трех ключевых ингредиентов: качества кофе, розничных магазинов и выборочного расширения бренда.
  • Бойскауты Америки: Последовательное предоставление молодежного опыта растущей базе членов.
  • Управление экономического развития Западной Невады: Движение к экономическому развитию и увеличение базы компаний, вносящих свой вклад в измеримое качество жизни в регионе, чтобы обеспечить долгосрочную жизнеспособность сообщества.

Как разрабатывать организационные стратегии вместе со своей командой

Этот этап процесса может сбивать с толку и быть трудным для понимания людьми.Чем меньше группа, тем лучше продумать следующее упражнение:

1. Напишите диагноз, который представляет собой краткое изложение SWOT-анализа. Если бы вам пришлось описать вашу текущую ситуацию внешнему совету директоров, что бы вы сказали через 2 минуты?
2. Рассмотрите свои конкурентные преимущества и видение. При необходимости уточните.
3. Разработайте заявление, объясняющее ваш подход или метод решения текущей ситуации для достижения вашего видения. Хорошая стратегия — это не только то, что вы пытаетесь сделать, но и то, почему и как вы это делаете.

Итог

Слово «стратегия» часто путают и злоупотребляют. Полезно подумать об этом на следующих трех уровнях:

  • Общая стратегия: Этот уровень отвечает на основополагающий вопрос о том, чего вы хотите достичь. Это рост, стабильность или сокращение? В конечном счете, именно поэтому вы в первую очередь составляете план.
  • Стратегия в масштабах всей организации: На этом уровне основное внимание уделяется тому, как вы собираетесь соревноваться.Будет ли это за счет близости к клиентам, лидерства в продуктах или услугах или минимальной общей стоимости? На чем основана дифференциация? Этот уровень рассматривается на данном этапе процесса планирования.
  • Стратегия рыночного уровня: Этот уровень стратегии фокусируется на том, как вы собираетесь расти. Будет ли это через проникновение на рынок, развитие рынка, развитие продукта или услуги или диверсификация? Мы рассмотрим это при постановке целей.

Чтобы получить более подробное представление о том, как определить свою уникальную стратегию в масштабах всей организации, посмотрите это видео .


Тодд Баллоу

Родом из Иллинойса, Тодд поселился в Рино, штат Невада, с 1997 года. В настоящее время он является старшим веб-разработчиком Front-End в OnStrategy. Тодд учился в Университете Иллинойса в Урбане / Шампейне, где получил степень бакалавра искусств в области творческого письма.


.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *