Стратегия организации направлена на: Роль и значение финансовой стратегии в общей стратегии организации GAAP.RU — inakhan.ru

Содержание

Принципы разработки финансовой стратегии — презентация онлайн

1. Финансовая стратегия, планирование и бюджетирование

Финансовый университет
при Правительстве Российской Федерации
Департамент корпоративных финансов и
корпоративного управления
Финансовая стратегия,
планирование и
бюджетирование
Борисова О.В., к.э.н., доцент
Москва, 2016

2. Тема 2. Принципы разработки финансовой стратегии

Принципы разработки финансовой стратегии организации.
Соотношение между операционной, инвестиционной и финансовой стратегией.
Стратегии операционной деятельности: ограниченного роста, ускоренного роста,
сокращения и комбинирования.
Основные виды финансовых стратегий и их цели: стратегия формирования
финансовых ресурсов; стратегия распределения финансовых ресурсов, стратегия
обеспечения финансовой безопасности, стратегия повышения качества управления
финансовой деятельностью.
Характеристика стратегических целей предприятия, решаемых с помощью
финансовой стратегии.

3. 1. Принципы разработки финансовой стратегии организации

«принцип»: «принцип (от лат. principium — начало, основа) — это основное
исходное положение какой-либо теории, учения, науки, мировоззрения,
политической организации.»(Большой энциклопедический словарь )
«принцип — научное или нравственное начало, основанье, правило,
основа, от которой не отступают».(В толковом словаре русского языка В.И.
Даля)
Общие принципы планирования А. Файоля:
необходимость,
единство,
непрерывность,
гибкость
точность.

4. Принципы разработки финансовой стратегии организации

В современной отечественной науке и практике планирования, широкую известность имеют
общеэкономические принципы:
системность,
целенаправленность,
комплексность,
оптимальность,
эффективность,
научность,
приоритетность,
сбалансированность,
занятость,

директивность,
самостоятельность,
равнонапряженность,
конкретность,
объективность,
динамичность,
риск

5. Принципы разработки финансовой стратегии организации (Щесняк К. Е., http://www.m-economy.ru/art.php?nArtId=3549)

Перспективности. Финансовое стратегическое планирование направлено на
долгосрочную перспективу.
Приоритетности. Выбирая ту или иную финансовую стратегию, руководство
предприятия должно быть готово последовательно придерживаться ее линии,
подчиняя свои тактические действия стратегическим приоритетам.
Реализуемости. При постановке долгосрочных целей и определении
стратегии их достижения учитываются реальные возможности предприятия.
Итеративности. Внедрение финансовой стратегии в жизнь производится
поэтапно: решение долгосрочных задач происходит через реализацию
среднесрочных и краткосрочных целей.
Комплексности. Всесторонний анализ и учет информации позволяет
своевременно реагировать на изменения внешней и внутренней среды.
Селективности. Селективность финансового стратегического планирования
связана с выделением определенных стратегических зон хозяйствования —
отдельных сегментов рынка. Критерии выбора зон хозяйствования могут быть
различными, и определяются миссией и глобальными целями предприятия.

6. Принципы разработки финансовой стратегии организации(Щесняк К. Е.)

Непрерывности мониторинга. Сканирование производится по трем основным
направлениям:
экономическое сканирование — анализ и оценка динамики макроэкономических показателей,
экономической ситуации в отрасли конкурентов, положения на финансовом рынке;
техническое сканирование — анализ и оценка изменений в ходе научно-технической
конкуренции, появления принципиальных новшеств: нетрадиционное использование известных
технологий;
политическое сканирование — оценка обшей политической ситуации, стабильности
правительств, а также политического риска вложений в данный регион, системы
государственного регулирования экономики.
Стратегической конкуренции. В основе стратегической конкуренции лежит:
— конкурентное взаимодействие — динамическая система, включающая в себя взаимодействие
конкурентов, клиентов, сотрудников, а также финансовых и других ресурсов;
— умение предвидеть последствия вмешательства в систему и прогнозировать новые модели
устойчивого динамического равновесия;
— наличие свободных ресурсов, которые могут быть использованы на различные цели в
настоящий момент, даже несмотря на то, что выгоды от их использования не гарантированы;
— умение достоверно предсказать риск и отдачу для обоснования использования ресурсов.

7. Принципы разработки финансовой стратегии организации (Бланк И.А.)

8. Принципы разработки финансовой стратегии организации (http://www.be5.biz/ekonomika/f013/4.htm)

1. Рассмотрение предприятия как открытой социально-экономической системы, способной к
самоорганизации. Суть: при разработке финансовой стратегии предприятие рассматривается
как определенная система, полностью открытая для активного взаимодействия с факторами
внешней среды.
2. Учет базовых стратегий операционной деятельности предприятия. Финансовая стратегия
носит по отношению к базовой подчиненный характер. Поэтому должна быть согласована со
стратегическими целями и направлениями операционной деятельности предприятия.
3. Преимущественная ориентация на предпринимательский стиль стратегического управления
финансовой деятельностью. Основу приростного стиля стратегического финансового
управления составляет постановка стратегических целей от достигнутого уровня финансовой
деятельности с минимизацией альтернативности принимаемых стратегических финансовых
решений.
4. Выделение доминантных сфер стратегического финансового развития. Суть: идентификация

приоритетных направлений финансовой деятельности предприятия, обеспечивающих успешную
реализацию ее главной целевой функции — возрастания рыночной стоимости предприятия в
долгосрочной перспективе. Ключевые направления: формирование и распределение
финансовых ресурсов, обеспечения финансовой безопасности, повышения качества управления
финансовой деятельностью.

9. Принципы разработки финансовой стратегии организации

5. Обеспечение гибкости финансовой стратегии. Будущему развитию финансовой
деятельности предприятия всегда свойственна значительная неопределенность.
Стратегическая гибкость представляет собой потенциальную возможность предприятия
быстро корректировать или разрабатывать новые стратегические финансовые решения
при изменившихся внешних или внутренних условиях осуществления финансовой
деятельности.
6. Обеспечение альтернативности стратегического финансового выбора. Суть: поиск
альтернативных вариантов направлений, форм и методов осуществления финансовой
деятельности, выбор наилучших из них, построение на этой основе общей финансовой
стратегии и формирование механизмов эффективной ее реализации.
7. Обеспечение постоянного использования результатов технологического прогресса в
финансовой деятельности.

10. Принципы разработки финансовой стратегии организации

8. Учет уровня финансового риска в процессе принятия стратегических
финансовых решений. Суть: основные финансовые решения служат мерой
финансового риска.
9. Ориентация на профессиональный аппарат финансовых менеджеров в
процессе реализации финансовой стратегии.
10. Обеспечение разработанной финансовой стратегии предприятия
соответствующими организационной структурой управления финансовой
деятельностью и организационной культурой.

11. 3. Стратегии операционной деятельности

Стратегия ограниченного роста — стратегическая альтернатива, которая
характеризуется целями, установленными на уровне прошлых достижений с учетом
инфляции. Чаще всего используются в хорошо развитых отраслях со статичной внешней
средой.
Стратегия ускоренного роста — стратегическая альтернатива преследующая цель
наиболее полного использования внутренних и внешних возможностей. Роста должен
продолжаться как можно дольше, поскольку на нем происходит полное использование
ресурсов, рост доходов начинает превосходить рост продаж, а доля рынка приближается
к запланированной. Однако на этапе ускоренного роста начинают возникать и
накапливаться негативные тенденции, поэтому одной из целей данной стратегии является
как можно более раннее их выявление и попытка разрешения.
Стратегия сокращения — стратегическая альтернатива, которая характеризуется
установлением целей ниже достигнутого уровня или исключением некоторых
направлений деятельности.
Используется в следующих случаях:
показатели деятельности компании продолжают ухудшаться;
при экономическом спаде;
для спасения организации.

12. Стратегии операционной деятельности

Виды: 1) ликвидация 2) отсечение лишнего (отделение некоторых подразделений или
видов деятельности) 3) сокращение и переориентация.
Стратегия ликвидации — предельный случай стратегии целенаправленного сокращения. В
данном случае фирма в течение короткого периода времени ликвидирует (закрывает)
отдельные хозяйственные подразделения, так как нуждается в перегруппировке сил для
обеспечения роста эффективности своей деятельности, либо отказывается от некоторых
направлений своей деятельности.
Стратегия отсечения лишнего предусматривает сокращение сферы деятельности
предприятия, когда оно ликвидирует или продает некоторые подразделения или виды

деятельности, не приносящие желаемого успеха
Стратегия сокращения и переориентации предполагает изменение сферы деятельности.
Используется когда показатели деятельности компании постоянно ухудшаются, в случае
экономического спада.
Стратегия комбинирования предполагает сочетание рассмотренных выше альтернатив.
Эта стратегия характерна для крупных фирм, функционирующих в нескольких отраслях.

13. Основные компоненты финансовой стратегии компании (Лисовская И.А. Финансовая стратегия компании: путь к финансовому успеху и

стабильности / И.А. Лисовская // Грани экономики. – 2009. – № 3.– С. 26–30.)

14. 4. Основные направления общей финансовой стратегии предприятия (http://www.be5.biz/ekonomika/f013/4.htm)

15. Основные направления общей финансовой стратегии предприятия (http://www.be5.biz/ekonomika/f013/4.htm)

Направление общей
финансовой
стратегии
Круг решаемых стратегических проблем
Главная задача
1. Стратегия
формирования
финансовых ресурсов
предприятия
Создание
потенциала
формирования
финансовых
ресурсов предпр.,
адекватного
потребностям его
стратегического
развития
II. Стратегия
распределения
финансовых ресурсов
предприятия
Оптимизация
распределения
финансовых
ресурсов предпр. по
критерию
эффективности их
использования
1. Обеспечение возрастания потенциала формирования
финансовых ресурсов предпр. из внутренних источников.
2. Обеспечение необходимой «финансовой гибкости»
предприятия (достаточного его доступа к внешним
источникам финансирования).
3. Оптимизация структуры источников формирования
финансовых ресурсов предприятия по критерию их
стоимости.
1. Обеспечение необходимой пропорциональности
распределения финансовых ресурсов по видам и основным
направлениям хозяйственной деятельности предприятия.
2. Обеспечение необходимой пропорциональности
распределения финансовых ресурсов по стратегическим
хозяйственным единицам предприятия.
3. Обеспечение высокой эффективности отдачи
финансовых ресурсов предпр. в процессе их
использования.

16. Основные направления общей финансовой стратегии предприятия

Направление общей
финансовой стратегии
Главная задача
III. Стратегия
обеспечения
финансовой
безопасности
предприятия
Обеспечение
финансового
равновесия
предприятия в
процессе его
стратегического
развития
IV. Стратегия
повышения качества
финансовой
деятельности
предприятия
Формирование
системы условий
повышения качества
управления
финансовой
деятельностью
предприятия в
стратегической
перспективе
Круг решаемых стратегических проблем
1. Обеспечение постоянной платежеспособности
2. Обеспечение достаточной финансовой устойчивости.
3. Нейтрализация возможных негативных последствий
финансовых рисков предприятия.
4. Осуществление необходимых мер финансовой
санации предпр. в условиях его кризисного развития.
1. Обеспечение высокого уровня квалификации
финансовых менеджеров.
2. формирование достаточной информационной базы
разработки альтернативных финансовых решений по
развитию предприятия.
3. Внедрение и эффективное использование
современных технических средств управления
финансовой деятельностью, прогрессивных финансовых
технологий и инструментов.
4. Разработка эффективной организационной структуры
управления финансовой деятельностью.
5. Обеспечение высокого уровня организационной
культуры финансовых менеджеров.

17. 5. Стратегические цели предприятия, решаемые с помощью финансовой стратегии (подробнее Тема 6 дисциплины)

Стратегические цели финансовой деятельности предприятия представляют
собой описанные в формализованном виде желаемых параметров его конечной
стратегической финансовой позиции, позволяющие направлять эту
деятельность в долгосрочной перспективе и оценивать ее результаты.
Цели должны удовлетворять условиям:
Измеримость: все цели имеют количественное выражение (относительное, или
абсолютное)
Ясность: цели настолько точные и ясные, что невозможно их неправильно истолковать
Необходимость и достаточность: цели сформулированы для всех направлений
деятельности
Достижимость: и начальник, и подчиненный уверены, что цель достижима
Привязка ко времени: установлены сроки достижения цели
Согласованность по времени: установлена четкая очередность достижения целей
Согласованность по иерархии управления: целевые показатели структурных
подразделений не противоречат целевым показателям компании в целом

18. Стратегические цели предприятия

В соответствии с методологией Системы сбалансированных показателей
(Balanced Scorecard) стратегические цели разбиваются на четыре блока:
Финансы
Клиенты
Бизнес-процессы
Рост и обучение
Пример стратегической цели в блоке «Финансы»:
Рост доходов
Компания может добиться роста доходов, развивая отношения с клиентами,
понижая издержки и повышая производительность.

19. Стратегические цели предприятия (Бланк И.А.), http://www.be5.biz/ekonomika/f013/4.htm

20. Стратегические цели финансовой деятельности

1. По видам ожидаемого эффекта стратегические цели финансовой деятельности предприятия
подразделяются на экономические и внеэкономические.
Экономические цели финансовой стратегии прямо связаны с ростом стоимости предприятия или
достижением иных экономических результатов финансовой деятельности в рассматриваемой
перспективе.
Внеэкономические цели финансовой стратегии связаны с решением социальных задач,
обеспечением экологической безопасности, повышением статуса и репутации предприятия и т.п.
Хотя реализация этих стратегических целей не связана прямо с ростом стоимости предприятия, их
косвенное влияние на формирование этой стоимости может быть довольно ощутимым.
2. По приоритетному значению стратегические цели финансовой деятельности подразделяются
следующим образом:
Главная стратегическая цель финансовой деятельности. Как правило, она тождественна главной
цели финансового менеджмента. Вместе с тем, ее формулировка может носить более развернутый
характер с учетом особенностей финансовой деятельности конкретного предприятия.
Основные стратегические цели финансовой деятельности. В эту группу входят наиболее важные
стратегические цели, непосредственно направленные на реализацию главной цели финансовой
деятельности в разрезе основных ее аспектов.
Вспомогательные стратегические цели финансовой деятельности. В состав этой группы входят все
иные экономические и внеэкономические цели финансовой деятельности предприятия.

21. Стратегические цели финансовой деятельности

3. По доминантным сферам (направлениям) финансового развития выделяют следующие
стратегические цели:
Цели роста потенциала формирования финансовых ресурсов. В эту группу входит система
целей, обеспечивающих расширение потенциала формирования собственных финансовых
ресурсов из внутренних источников, а также увеличивающих возможности
финансирования развития предприятия за счет внешних источников.
Цели повышения эффективности использования финансовых ресурсов. Эти цели связаны
с оптимизацией направлений распределения финансовых ресурсов по сферам
хозяйственной деятельности и стратегическим хозяйственным единицам по критерию
увеличения стоимости предприятия (или по другому экономическому критерию,
обеспечивающему это возрастание).
Цели повышения уровня финансовой безопасности предприятия. Они характеризуют
комплекс целей, направленных на обеспечение финансового равновесия предприятия в
процессе его стратегического развития и предотвращающих угрозу его банкротства.
Цели повышения качества управления финансовой деятельностью. Система этих целей
призвана обеспечить повышение качественных параметров управления всеми аспектами
финансовой деятельности — его результативности, коммуникативности, прогрессивности,
надежности, реактивности, адаптивности и т.п.

22. Стратегические цели финансовой деятельности

4. По направленности действия. Этот признак классификации группирует
стратегические финансовые цели в следующем разрезе:
Цели, поддерживающие тенденции развития. Они направлены на поддержку
тех тенденций развития финансовой деятельности, которые имеют высокий
внутренний финансовый потенциал и благоприятные внешние возможности
роста (выявленные в процессе стратегического финансового анализа
предприятия).
Цели, направленные на преодоление внешних угроз. Такие цели призваны
обеспечить нейтрализацию ожидаемых негативных последствий развития
отдельных факторов внешней финансовой среды.
Цели, направленные на преодоление слабых внутренних позиций. Система
таких целей призвана усилить отдельные аспекты финансовой деятельности,
идентифицированные стратегической финансовой позицией предприятия как
слабые.

23. Стратегические цели финансовой деятельности

5. По объектам стратегического управления. В соответствии с концепцией
стратегического менеджмента по этому признаку цели разделяются следующим
образом:
Общие корпоративные финансовые цели. В общей системе стратегических
целей финансовой деятельности они играют определяющую роль и занимают,
как правило, основное место.
Финансовые цели отдельных функциональных направлений хозяйственной
деятельности, финансовые цели этой группы связаны с формированием,
развитием и обеспечением эффективной деятельности выделяемых
стратегических направлений хозяйственной деятельности. По отношению к
целям других функциональных стратегий предприятия финансовые цели
играют преимущественно поддерживающую роль.
Финансовые цели отдельных стратегических хозяйственных единиц. Такие цели
связаны с финансовой поддержкой формирования и развития «центров
ответственности» различных типов и корреспондируются с целями их стратегий.

24. Стратегические цели финансовой деятельности

6. По характеру влияния на ожидаемый результат выделяют следующие цели финансовой стратегии:
Прямые стратегические цели. Они прямо связаны с конечными результатами финансовой
деятельности. К ним относятся главная стратегическая цель и важнейшие из основных стратегических
целей финансового развития предприятия.
Поддерживающие стратегические цели. Эта группа стратегических целей направлена на обеспечение
реализации прямых стратегических целей в процессе финансовой деятельности. К целям этой группы
могут быть отнесены использование новых финансовых технологий, переход к новой организационной
структуре управления финансовой деятельностью, формирование организационной культуры
финансовых менеджеров и т.п.
Следует обратить внимание на то, что разделение стратегических целей по этому признаку носит
несколько условный характер и связано с разным уровнем их приоритетности. Так, по отношению к
главной стратегической цели финансовой деятельности все остальные цели можно рассматривать как
поддерживающие.
7. По периоду реализации выделяют следующие виды финансовых целей:
Долгосрочные стратегические цели. Такие цели служат ориентиром финансового развития
предприятия на всем протяжении стратегического периода (как правило, они ставятся на конец этого
периода).
Краткосрочные стратегические цели. Эта группа целей, имеющих для предприятия стратегический
характер, ставится обычно в рамках краткосрочных этапов стратегического периода. Эти цели носят,
как правило, поддерживающий характер по отношению к основным долгосрочным стратегическим

25. Взаимосвязь между основными направлениями финансовой стратегии и стратегической целью организации

Направление общей финансовой
стратегии
Основная стратегическая цель
1. Стратегия формирования
финансовых ресурсов предприятия
максимизация роста чистого денежного потока
предприятия
II. Стратегия распределения
финансовых ресурсов предприятия
максимизация роста чистого денежного потока
предприятия
III. Стратегия обеспечения финансовой оптимизация
безопасности предприятия
(соотношение
видов).
структуры
собственного
его
капитала
и заемного его
IV. Стратегия повышения качества
формирование эффективной
финансовой деятельности предприятия структуры
управления
деятельностью
организационной
финансовой

26. Сравнительный анализ целей финансовой и общекорпоративной стратегии (http://finis.rsue.ru/2007-3/Usenko.pdf)

Цели финансовой стратегии
Цели общей экономической стратегии
1. Ускорение роста выручки
1. Увеличение доли рынка
2. Ускорение роста прибыли
2. Более высокий, безопасный рейтинг в
отрасли
3. Увеличение дивидендов
3. Повышение качества продукции
4. Увеличение маржи
4. Более низкие затраты по сравнению с
конкурентами
5. Рост рентабельности инвестиций
5. Более широкий или более
привлекательный спектр выпускаемой
продукции

27. Сравнительный анализ целей финансовой и общекорпоративной стратегии

Цели финансовой стратегии
Цели общей экономической
стратегии
6. Усиление рейтинга облигаций
и кредитного рейтинга
6. Улучшение репутации у потребителей
7. Увеличение потока денежных средств
7. Лучшее обслуживание клиентов,
потребителей
8. Рост стоимости акций
8. Распознание компании как лидера в
технологии или инновациях продуктов
9. Распознание компании как “Голубой
фишки”
9. Увеличение возможности
конкурировать на международных рынках
10. Более диверсифицированная
база поступлений выручки
10. Расширение возможностей для роста
11. Стабильная прибыль в период спада
11. Увеличение заработной платы и
прочих благ для сотрудников

28. Темы домашних заданий

Стратегии операционной деятельности (на примере ,,,)
Стратегия ограниченного роста в деятельности ООО___
Стратегия ускоренного роста в деятельности ООО___,
Стратегия сокращения в деятельности ООО___
Стратегия комбинирования в деятельности ООО___
Стратегия формирования финансовых ресурсов предприятия
Стратегия распределения финансовых ресурсов на примере __________.
Стратегия обеспечения финансовой безопасности на примере __________.
Стратегия повышения качества управления финансовой деятельностью на примере __________.

Медицинская профилактика

Профилактика – комплекс мероприятий, направленных на сохранение и укрепление здоровья и включающие в себя формирование здорового образа жизни, предупреждение возникновения и (или) распространения заболеваний, их ранние выявление, выявление причин и условий их возникновения и развития, а также направленных на устранение вредного влияния, на здоровье человека факторов среды его обитания.

Сегодня для профилактики хронических неинфекционных заболеваний (ХНИЗ) используются 3 стратегии:

Популяционная стратегия – воздействие через средства массовой информации на те факторы образа жизни и окружающей среды, которые увеличивают риск развития ХНИЗ, среди всего населения.
Стратегия высокого риска – выявление лиц с повышенным уровнем факторов риска ХНИЗ и проведение мероприятий по их коррекции. Реализация этой стратегии находится, в основном, в сфере здравоохранения и в первую очередь в ее первичном звене.
Стратегия вторичной профилактики – заключается в ранней диагностике и предупреждение прогрессирования заболевания как за счет факторной профилактики и коррекции поведенческих факторов риска, так и за счет своевременного проведения современного лечения, в том числе с использованием высокотехнологических вмешательств.

Основные направления деятельности медицинских организаций в области профилактики хронических неинфекционных заболеваний и формирования здорового образа жизни населения

Целевые показатели факторов риска

Алгоритмы профилактического консультирования:

Алгоритм определения суммарного сердечно-сосудистого риска по шкале SCORE.
Алгоритм краткого профилактического консультирования.
Алгоритм углубленного профилактического консультирования.
Алгоритм группового профилактического консультирования.
Алгоритмы неотложных мер самопомощи и взаимопомощи при развитии острых жизнеугрожающих состояний (памятка пациенту).

Диспансеризация:

Подготовка к обследованию по диспансеризации.
Группы здоровья.
Примеры определения групп здоровья и тактики ведения по результатам диспансеризации.
Методические рекомендации по диспансеризации (ГНИЦ профилактической медицины).
Анкета на выявление хронических неинфекционных заболеваний, факторов риска их развития и потребления наркотических средств и психотропных веществ без назначения врача.

Государственный научно-исследовательский центр профилактической медицины Минздрава России

Методические рекомендации «Диспансерное наблюдение больных с хроническими неинфекционными заболеваниями пациентов с высоким риском их развития»

Выступление главного специалиста по профилактической медицине Минздрава РФ Сергей Бойцова на форуме «За здоровую жизнь» в Алтайском крае

Главный внештатный специалист Главного управления по медицинской профилактике: Осипова Ирина Владимировна (доктор медицинских наук, профессор, заведующая кафедрой Факультетской терапии ГБОУ ВПО АГМУ), тел. 8 (3852) 201-279, электронная почта: [email protected]

Центры здоровья

Деятельность Центров здоровья, которые развернуты в крае во всех крупных городах профилактика и формирование у населения привычки к здоровому образу жизни, а реализовать его помогает . Специалисты отмечают все возрастающий интерес населения к данному виду оказания медицинской помощи.

Прием в Центрах здоровья ведется бесплатно по полису обязательного медицинского страхования. Работа Центров оплачивается за счет бюджета фонда ОМС.

В Центрах здоровья любой обратившийся может пройти комплексную оценку своего здоровья, бесплатно получить рекомендации по здоровому образу жизни и отказу от вредных привычек. Специалисты ответят на вопросы, проведут тестирование, дадут необходимые рекомендации, помогут подобрать диету, расскажут, как правильно двигаться, или бросить курить.

Центр здоровья при:	Адрес	Руководитель центра	Телефон, электронный адрес
КГБУЗ «Детская городская больница № 1, г. Барнаул»	г. Барнаул, ул. Профинтерна, 31	Мироненко Ирина Игоревна	(3852) 61-85-97 [email protected]
КГБУЗ «Городская больница № 4, г. Барнаул»	656012, г. Барнаул, ул. Юрина, 166а	Ермачкова Галина Витальевна	[email protected] (3852) 40-69-98, 40-38-01
КГБУЗ «Городская больница № 3, г. Барнаул»	656036, г. Барнаул, ул. Сухова, 63	Агапкина Татьяна Викторовна	[email protected] (3852) 33-33-43
КГБУЗ «Краевой центр медицинской профилактики», Бийское отделение	659303, г. Бийск, ул. Короленко, 41/1	Чиркина Наталья Валерьевна	[email protected] (3854) 40-96-40
КГБУЗ «Краевой центр медицинской профилактики», г. Барнаул	656056, г. Барнаул, ул. Ползунова, 23	Зулинский Сергей Иванович	[email protected] (3854) 63-18-43
КГБУЗ «Городская больница № 2»	658210, г. Рубцовск, ул. Ленина, 199	Махни-Борода Александр Алексеевич	[email protected] (38557) 9-15-25
КГБУЗ «Славгородская ЦРБ»	658823, г. Славгород, ул. Ленина, 288	Стахнёва Светлана Сергеевна	[email protected] (38568) 5-23-60

Что такое корпоративная стратегия: разбираемся — Определение

Корпоративная стратегия — это план управления компанией, в котором прописаны деловые принципы, миссия и цели предприятия, а также средства и методы достижения поставленных задач.

Давайте узнаем, для чего нужна корпоративная стратегия.

Задачи корпоративной стратегии

Корпоративную стратегию разрабатывают для достижения следующих целей:

диверсификация предприятия;
оптимизация существующей организационной структуры предприятия;
достижение синергии между отделами и филиалами для повышения конкурентоспособности;
расстановка финансовых приоритетов, распределение денег внутри компании;
мобилизация ресурсов в самых перспективных для предприятия направлениях.

Давайте узнаем, из каких элементов состоит корпоративная стратегия.

Элементы корпоративной стратегии

Корпоративная стратегия представляет собой комплекс мер, который обозначает вектор развития компании и сферы ее деятельности. Она состоит из следующих элементов.

Операционная стратегия. План деятельности ключевых структурных единиц — производственных мощностей, отделов компании, торговых представителей и посредников.
Бизнес-стратегия. Рассматривает все направления деятельности фирмы в отдельности. Направлена на повышение эффективности каждого бизнес-процесса.
Функциональная стратегия. План взаимодействия всех структур и направлений деятельности, как единого целого.

Давайте узнаем, какие факторы стоит учитывать при разработке корпоративной стратегии.

Как разработать корпоративную стратегию

Чтобы разработать корпоративную стратегию, необходимо выполнить следующие шаги.

Проанализируйте эффективность работы собственного предприятия в целом и его отделов и направлений.
Проанализируйте деятельность и способы ведения бизнеса конкурентов, в том числе зарубежных.
Проанализируйте экономическую, политическую ситуацию в стране, а также правовые и юридические нюансы.
Исследуйте последние разработки и тенденции в собственной и смежных нишах.
Узнайте емкость рынка и выявите долю рынка, которую сейчас занимает ваша компания в сравнении с конкурентами.
Найдите новые потенциальные рынки сбыта.
Исследуйте целевую аудиторию, предпочтения и поведение потенциальных клиентов.
Изучите способы оптимизации, автоматизации и модернизации процессов и оборудования на предприятии.
Разработайте стратегии для каждого направления деятельности компании, поставьте цели и задачи.
Объедините стратегии в единую корпоративную стратегию с учетом миссии и целей компании, создайте корпоративную стратегию с учетом приоритетов.

Поздравляем, теперь вы знаете, что такое корпоративная стратегия, ее задачи и факторы, которые следует учесть при ее разработке.

Обновлено: 31.03.2021

Оцените, насколько полезна статья «Корпоративная стратегия»

Оценка: 5 / 5 (5)

Quia — Carpenter-C05_Glossary

A	B
Стратегическое управление	Что делает организация для достижения своей миссии и видения.
Процесс стратегического управления	Комплексный и непрерывный процесс управления, направленный на формулирование и реализацию эффективных стратегий; это способ подхода к бизнес-возможностям и вызовам таким образом, чтобы фирма реализовывала свое видение и миссию.
Формулирование стратегии	Синоним бизнес-планирования и стратегического планирования.Набор процессов, участвующих в создании или определении стратегии организации; он фокусируется на содержании стратегий.
Реализация стратегии	Методы, с помощью которых стратегии вводятся в действие или выполняются в организации; он фокусируется на процессах, посредством которых реализуются стратегии.
Корпоративная стратегия	Набор стратегических альтернатив, которые выбирает организация при одновременном управлении своими операциями в нескольких отраслях и на нескольких рынках.
Synergy	Взаимодействие двух или более действий, создающее общий эффект, превышающий сумму их индивидуальных усилий.
Бизнес-стратегия	Набор стратегических альтернатив, которые организация выбирает при ведении бизнеса в определенной отрасли или на конкретном рынке.
Диверсификация	Количество различных предприятий, которыми занимается организация, и степень, в которой эти предприятия связаны друг с другом.
Намеченная стратегия	Стратегия, задуманная менеджерами, и стимул для первоначальных попыток реализации стратегии.
Обдуманная стратегия	План действий, вытекающий из намеченной стратегии, который организация выбирает и реализует для поддержки своего видения, миссии и целей.
Экстренная стратегия	Образец действий, который развивается с течением времени в организации в отсутствие видения, миссии и целей, или вопреки миссиям и целям, или в дополнение к тому, что было задумано в намеченных и преднамеренных стратегиях.
Реализованная стратегия	Фактическая стратегия, которая реализована и претворяется в жизнь в результате внедрения и других внутренних и внешних факторов.
SWOT-анализ	Аббревиатура, обозначающая сильные и слабые стороны, возможности и угрозы.
Ромб стратегии	Структура, состоящая из пяти аспектов для понимания содержания стратегии; грани — арены, дифференциаторы, средства передвижения, постановка и темп, а также экономическая логика.
Цепочка добавленной стоимости	Инструмент для классификации общих видов деятельности организации по созданию добавленной стоимости.
Материальный актив	Актив, имеющий ценность и существующий физически.
Нематериальный актив	Актив, к которому нельзя физически прикоснуться, или который не является физическим по своей природе.
Устойчивое конкурентное преимущество	Конкурентное преимущество, которое будет существовать после того, как все попытки стратегического подражания прекратятся.
Стратегическая направленность	Когда организация очень четко определяет свою миссию и видение и имеет последовательную, четко сформулированную стратегию для их достижения.
Общая стратегия лидерства в затратах	Стратегия, в которой организация пытается получить конкурентное преимущество за счет снижения своих затрат до уровня ниже затрат конкурирующих фирм.
Стратегия дифференциации	Стратегия, в которой организация стремится выделиться среди конкурентов за счет воспринимаемого качества своих продуктов или услуг.
Стратегия фокуса	Стратегия, в которой организация концентрируется на конкретном региональном рынке, линейке продуктов или группе покупателей в сочетании с ее стремлением либо к общему лидерству в затратах, либо к стратегии дифференциации.
Операционное превосходство	Где стратегия подчеркивает превосходные операции и исполнение.
Стратегия лидерства в продукте	Где стратегия делает упор на инновации и маркетинг на основе брендов.
Стратегия близости к клиентам	Где стратегия подчеркивает внимание клиентов и обслуживание клиентов.
PESTLE	Аббревиатура, обозначающая политические, экономические, социальные, технологические, правовые и экологические аспекты внешней среды организации.
Промышленность	Группа фирм, производящих продукты, которые являются близкими аналогами.
Отраслевая микросреда	Состоит из групп заинтересованных сторон, с которыми фирма поддерживает регулярные отношения.
Основная компетенция	Определенный набор ресурсов и возможностей, который обеспечивает уникальные конкурентные преимущества для фирмы.
VRIO	Аббревиатура от слова «ценный, редкий, неповторимый и организованный».
Цепочка добавленной стоимости	Основная и вспомогательная деятельность, которую организация использует для создания ценности в виде продуктов или услуг.

Что такое организационная стратегия? — Определение | Значение

Определение: Организационная стратегия — это план развития от текущей ситуации к будущему желаемому статусу посредством действий в различных бизнес-измерениях.Этот термин применяется к действиям, определенным и осуществленным организацией для достижения ключевых целей.

Что означает организационная стратегия?

У каждого бизнеса должна быть организационная стратегия. Это означает формулирование, выполнение, мониторинг и контроль действий, необходимых для достижения конкретных целей. Компании обычно определяют, пересматривают или корректируют свои стратегии ежегодно или каждые два года.

Как правило, для правильной оценки процесса стратегического обзора проводится некоторый анализ внутренних и внешних элементов.Хотя существует множество вариантов стратегии организации, обычно в нее входят определенные ключевые элементы. Это: миссия и видение организации; узкий круг целей и сроки их достижения; описание шагов и методов, которые приведут организацию от текущей позиции к будущей; ответственные лица и системы подотчетности, которые позволят высшему руководству отслеживать и контролировать реализацию стратегии.

В целом, организационные цели связаны с точными данными, такими как продажи, доля на рынке, маржа прибыли, снижение затрат, выход на новые рынки и внедрение новых продуктов.Однако стратегия организации также может быть связана с более мягкими целями, такими как улучшение рабочего климата или улучшение институциональных отношений.

Пример

Phill Industries — производственная компания среднего размера. Она производит автомобильные запчасти и в настоящее время экспортирует около 5% своих продаж. Высшее руководство решило пересмотреть стратегию организации с целью значительного увеличения экспорта в среднесрочной перспективе. Фирма сначала поставила цель достичь 30% дохода от экспорта за три года.Во-вторых, они определили основные процессы, которые необходимо улучшить, и структурные корректировки, которые необходимо провести для достижения желаемой цели.

Было создано несколько проектных команд, и в дорожной карте были определены конкретные сроки для проверки периодических достижений. Перед компанией стояла задача поддерживать отличные показатели в своей стране, пока открывались новые рынки. Стратегия была успешно реализована, и Phill Industries смогла превзойти изначально поставленную цель.

Гриффин Основы менеджмента 3e

Матрица BCG Метод оценки бизнеса относительно темпов роста их рынка и доли организации на рынке.

стратегия бизнес-уровня Набор стратегических альтернатив, из которых организация выбирает при ведении бизнеса в определенной отрасли или на конкретном рынке.

планирование на случай непредвиденных обстоятельств Определение альтернативных способов действий, которые необходимо предпринять, если намеченный план неожиданно нарушается или становится несоответствующим.

Стратегия корпоративного уровня Набор стратегических альтернатив, из которых организация выбирает, поскольку она управляет своими операциями одновременно в нескольких отраслях и на нескольких рынках.

Стратегия дифференциации Стратегия, в которой организация стремится выделиться среди конкурентов за счет качества своей продукции или услуг.

отличительная компетенция Организационная сила, которой обладает лишь небольшое количество конкурирующих фирм.

диверсификация Количество различных предприятий, которыми занимается организация, и степень, в которой эти предприятия связаны друг с другом.

эффективная стратегия Стратегия, которая способствует лучшему согласованию между организацией и ее средой и достижению стратегических целей.

стратегия фокусирования Стратегия, в которой организация концентрируется на конкретном региональном рынке, линейке продуктов или группе покупателей.

GE Business Screen Метод оценки бизнеса по двум параметрам: (1) привлекательность отрасли и (2) конкурентное положение; в целом, чем привлекательнее отрасль и чем более конкурентоспособна позиция, тем больше организация должна инвестировать в бизнес.

миссия Заявление об основной цели организации

Операционная цель Цель, устанавливаемая руководителями нижнего уровня организации и для них.

оперативный план Нацелен на выполнение тактических планов для достижения оперативных целей

организационная возможность. Область в среде, использование которой может обеспечить высокую производительность.

организационная сила Навык или способность, которые позволяют организации разрабатывать и реализовывать свои стратегии.

организационная угроза Область в среде, которая увеличивает сложность достижения организацией высокой производительности.

организационная слабость Навык или способность, которые не позволяют организации выбирать и реализовывать стратегии, поддерживающие ее миссию.

Общая стратегия лидерства в затратах Стратегия, в которой организация пытается получить конкурентное преимущество за счет снижения своих затрат ниже затрат конкурирующих фирм.

политика Постоянный план, который определяет общий ответ организации на обозначенную проблему или ситуацию.

Метод управления портфелем Метод, который используются диверсифицированными организациями для определения того, в какой бизнес следует участвовать и как управлять этим бизнесом, чтобы максимизировать корпоративную производительность.

жизненный цикл продукта Модель, которая отображает, как объем продаж продуктов изменяется в течение срока службы продуктов.

программа Одноразовый план для большого набора мероприятий

проект Одноразовый план меньшего объема и сложности, чем программа

Связанная диверсификация Стратегия, при которой организация работает в нескольких направлениях бизнеса, так или иначе связанных друг с другом.

развертывание ресурсов Как организация распределяет свои ресурсы по областям, в которых она конкурирует

правила и положения Опишите, как именно должны выполняться определенные действия

сфера применения Применительно к стратегии , определяет диапазон рынков, на которых организация будет конкурировать

стратегия одного продукта Стратегия, при которой организация производит только один продукт или услугу и продает их на одном географическом рынке.

одноразовый план Разработан для выполнения плана действий, который вряд ли повторится в будущем

стандартная операционная процедура (СОП) Постоянный план, в котором излагаются шаги, которые необходимо выполнить в определенных обстоятельствах.

постоянный план Разработан для мероприятий, которые регулярно повторяются в течение определенного периода времени

стратегическая бизнес-единица (SBU) Отдельное предприятие или группа предприятий в рамках более крупной организации.

стратегическая цель Цель, поставленная высшим руководством организации и для нее.

стратегическое управление Комплексный и непрерывный процесс управления, направленный на формулирование и реализацию эффективных стратегий; способ подхода к бизнес-возможностям и вызовам

стратегический план Общий план с изложением решений о распределении ресурсов, приоритетов и действий, необходимых для достижения стратегических целей.

стратегия Комплексный план достижения целей организации

формулирование стратегии Набор процессов, участвующих в создании или определении стратегии организации; фокусируется на содержании стратегий

реализация стратегии Методы, с помощью которых стратегии вводятся в действие или выполняются в организации; фокусируется на процессах, посредством которых достигаются стратегии

SWOT Аббревиатура, обозначающая сильные и слабые стороны, возможности и угрозы.

синергия Существует среди группы предприятий, когда их экономическая ценность вместе больше, чем сумма их экономических ценностей по отдельности

тактическая цель Цель, поставленная руководителями среднего звена организации и для них.

тактический план План, направленный на достижение тактических целей и разработанный для реализации частей стратегического плана.

тактический план План, направленный на достижение тактических целей, который разрабатывается для реализации частей стратегического плана.

несвязанная диверсификация Стратегия, при которой организация работает в нескольких сферах деятельности, которые не связаны друг с другом.

Советы по формулированию успешной стратегии

Успешная стратегия может направить вашу организацию на правильный путь на долгие годы, но ее создание часто легче сказать, чем сделать.Согласно недавнему опросу, проведенному Bridges Business Consultancy, только 68 процентов профессионалов считают, что их организация хороша в разработке стратегии, по сравнению с 80 процентами в 2012 году.

Прежде чем углубляться в советы реальных брендов, которые могут помочь вам сформулировать успешную стратегию для вашей организации, давайте посмотрим, что такое формулировка стратегии.

Бесплатная электронная книга: Как сформулировать успешную бизнес-стратегию

Получите доступ к своей бесплатной электронной книге сегодня.

СКАЧАТЬ СЕЙЧАС

Что такое формулирование стратегии?

Формулирование стратегии — это процесс использования имеющихся знаний для документирования предполагаемого направления бизнеса и практических шагов для достижения его целей.

Этот процесс используется для распределения ресурсов, приоритезации, согласования в масштабах всей организации и проверки бизнес-целей.

Успешная стратегия может позволить вашей организации разделять одно четкое видение, выявлять предубеждения, исследуя обоснование целей, и отслеживать эффективность с помощью измеримых ключевых показателей эффективности (KPI).

Вот пять советов, которые можно использовать при разработке успешной стратегии для вашей организации.

Связано: Почему стратегическое планирование важно?

5 советов по разработке успешной стратегии

1.Начни с цели

При создании выигрышной стратегии первый вопрос, который нужно задать себе: «Какова цель моей организации?»

В онлайн-курсе «Стратегия устойчивого бизнеса» профессор Гарвардской школы бизнеса Ребекка Хендерсон обсуждает важность того, чтобы при построении бизнес-стратегии исходить из цели.

«Мы видим эту закономерность во многих компаниях», — говорит Хендерсон. «Руководители и компании, которые проводят реальные перемены и часто пожинают плоды первопроходцев, мотивированы не только стремлением добиться изменений, но и зарабатывать деньги.”

Одним из примеров компании, сформулировавшей свою стратегию, исходя из цели, является бренд Unilever Lipton.

«Все началось с ощущения, что для сообществ мы могли бы работать лучше», — говорит Кевин Хэвлок, президент отдела свежих продуктов в Unilever, в статье «Стратегия устойчивого развития». «Это началось не с экономического обоснования. Затем мы сказали: «Подождите, как нам воплотить это в жизнь?» Если это правильно для этих людей и для планеты, то мы должны воплотить это в жизнь для брендов.”

Вместо того, чтобы сразу заняться логистикой, Unilever поставила свои ценности и миссию по производству экологически чистого чая в центр своей стратегии развития, что позволило организации предпринять шаги для достижения этой цели.

Хендерсон отмечает, что это пересечение «делать добро» и «делать хорошо» — часто называемое процессом создания общей ценности — потенциально может стать очень прибыльным пространством. Если цель, лежащая в основе вашей стратегии, основана на устойчивости или помощи другим, есть смысл в достижении цели, особенно если ваша организация делает это первой.

Связано: Профессор HBS исследует влияние, которое цель может оказать на вашу организацию

2. Учитывать текущие события

Еще одна организация, совершившая целенаправленный рывок, — это L’Oréal. Его ответ на пандемию коронавируса (COVID-19) демонстрирует важность учета текущих событий при разработке стратегии.

В начале этого года коронавирус быстро распространился по миру, в результате чего в больницах сократился запас средств индивидуальной защиты (СИЗ) и дезинфицирующих средств.Помимо остановки экономики, вирус стал причиной отсутствия у многих продуктов питания, жилья и работы.

Компания L’Oréal USA, наряду с L’Oréal Europe и другими глобальными филиалами, решила принять меры.

«Я знаю, что говорю от имени всех своих коллег, когда говорю, что мы в L’Oréal USA чувствуем огромную ответственность за то, чтобы внести свой вклад, чтобы помочь преодолеть этот кризис во многих сообществах, в которых мы живем и работаем», — сказал Стефан Риндеркнек. президент и генеральный директор L’Oréal USA, в пресс-релизе.

Ответ L’Oréal USA на коронавирус включал:

Перевод своих заводов в Северной Америке на производство дезинфицирующих средств для рук, которые компания бесплатно предоставляла всем основным медицинским работникам, сотрудникам L’Oréal и партнерам
Пожертвовать 250 000 долларов в фонд Feeding America для поддержки его Фонда реагирования на COVID-19, а также компенсировать каждый доллар, пожертвованный Feeding America сотрудниками L’Oréal
Пожертвование средств личной гигиены и личной гигиены на сумму более 1 миллиона долларов для организации «Накормить детей»
Передача в дар хирургических масок и респираторных масок N95, обычно используемых в операционных учреждениях, местным больницам, не имеющим СИЗ
Замораживание платежей малых предприятий в своей торговой сети, которые не смогли работать из-за пандемии, таких как салоны, и сокращение сроков платежей своим мелким поставщикам

Этот ответ был стратегическим, несмотря на то, что в конечном итоге стоил компании денег.В ответ на пожертвования и поддержку L’Oréal позиционирует себя как бренд, который заботится о своих сообществах, поставщиках, поставщиках, сотрудниках и клиентах.

Когда текущие события меняются и создают новые проблемы и возможности, то, как ваша организация реагирует, может заложить основу для ее стратегии продвижения вперед.

3. Рассмотрение данных, тематических исследований и тенденций

Помимо текущих событий, успешная стратегия должна учитывать информацию и знания, которыми вы располагаете о своей организации, других фирмах, а также фундаментальные теории экономики.

Понимание этой информации позволит вам сориентировать свою компанию в текущей деловой среде и учиться на ошибках и успехах других.

«Когда вы думаете о том, чтобы выйти в мир и использовать эти инструменты для экспериментов, первое, что нужно сделать, — это подумать о себе как о экспериментаторе», — говорит Нава Ашраф, доцент HBS, участница онлайн-курса «Экономика для менеджеров». «Измените свое представление о том, что на самом деле означает искать данные из мира, которые помогут вам узнать, работает ли что-то или нет.”

При разработке стратегии изучите финансовую отчетность своей организации, а также исторические стратегии, которые были успешными и неудачными. Кроме того, проанализируйте тематические исследования других предприятий и лежащие в их основе экономические принципы.

Связанный: 5 причин, почему вы должны изучать экономику

4. Ставьте цели и эффективно сообщайте о них

Выбор и информирование о стратегических целях — еще один важный шаг в формулировании стратегии.Исследования показывают, что в среднем 95 процентов сотрудников не понимают стратегию своей компании — ошеломляющая статистика, учитывая, что для успешного выполнения стратегии требуются усилия всей организации.

«Я бы сказал, что ценность ясного, честного и откровенного общения растет экспоненциально с увеличением размера организации», — пишет Джон Хэмм, генеральный партнер VSP Capital, в Harvard Business Review .

Хамм сравнивает стиль общения лидера с настройкой и замахом профессионального гольфиста.

«В долгосрочной перспективе неизменно положительные результаты возникают из разумной стратегии и постоянного внимания к качеству исполнения», — пишет Хамм. «Подумайте о гольф-профи, таком как Тайгер Вудс, чей лучший шанс на победу в крупных чемпионатах — это мастерство прицеливания, настройки и удара. Как только мяч находится в воздухе, нет возможности его контролировать; он приземлится там, где будет ».

Разработка стратегии имеет решающее значение, но она не может быть успешной, если она не будет эффективно и искусно доведена до всей вашей организации, чтобы все сотрудники чувствовали себя уполномоченными и ответственными за достижение целей компании.

Связанные: 8 основных навыков лидерского общения

5. Думайте о стратегии как о непрерывном процессе

После того, как вы сформулировали и обнародовали стратегический план, может возникнуть соблазн предположить, что процесс стратегического планирования завершен. Однако, по словам профессора HBS Клейтона Кристенсена, стратегия — это непрерывный процесс развития.

«Большинство людей думают о стратегии как о событии, но мир устроен иначе», — говорит Кристенсен в курсе «Подрывная стратегия».«Чаще всего стратегия, ведущая к успеху, возникает в процессе, который работает круглосуточно и без выходных почти во всех отраслях».

Периодически пересматривайте стратегию вашей компании, чтобы адаптироваться к новым вызовам и возможностям, и продолжайте сообщать о ее эволюции всей вашей организации.

Стратегическое движение вперед

По мере того, как вы продвигаетесь вперед и приступаете к своему стратегическому планированию, обращайтесь к знаниям и тематическим исследованиям тех, кто был до вас.Чтобы отточить свои навыки стратегического мышления, пройдите курс по стратегии или поговорите с контактами в вашей сети об их опыте.

От цели к плану, от коммуникации к переоценке, знайте, что, приняв участие в процессе стратегического планирования, вы инвестируете в будущее своей организации.

Хотите сформулировать выигрышные стратегии для своей организации? Изучите наше портфолио онлайн-курсов по стратегии и загрузите бесплатную блок-схему, чтобы определить, что лучше всего подходит для вас и ваших целей.

Бесплатные обучающие карточки об управлении экзаменом 4

Вопрос	Ответ
Стратегия, используемая для добавления новых предприятий, которые производят неродственные продукты или участвуют в несвязанных рынках и деятельности	Диверсификация конгломерата
Уникальные навыки и / или знания, которыми обладает организация, что дает ей преимущество перед конкурентами.	Основная компетенция
Набор предприятий, рынков или отраслей, в которых организация конкурирует, и распределение ресурсов между этими объектами.	Корпоративная стратегия
Стратегия, которую организация использует для создания конкурентного преимущества, будучи уникальной в своей отрасли или сегменте рынка по одному или нескольким параметрам.	Стратегия дифференциации
Стратегии, реализуемые каждой функциональной областью организации для поддержки бизнес-стратегии организации.	Функциональная стратегия
Цель или цель, которую руководство желает достичь.	Цель
Стратегия, которую организация использует для создания конкурентного преимущества за счет эффективности и предложения стандартного продукта без излишеств.	Стратегия низкой стоимости
Основная цель и объем деятельности организации.	Миссия
Процесс определения конкретных процедур и процессов, необходимых на более низких уровнях организации.	Оперативное планирование
Действия или средства, которые менеджеры намерены использовать для достижения целей организации.	Планы
Входы в систему, которые могут повысить производительность.	Ресурсы
Повествование, описывающее конкретный набор будущих условий.	Сценарий
Планировщики процессов используют, в рамках ограничений по времени и ресурсам, для сбора, интерпретации и обобщения всей информации, относящейся к рассматриваемому вопросу планирования.	Ситуационный анализ
Группы и отдельные лица, которые влияют и затрагиваются достижением миссии, целей и стратегий организации.	Заинтересованные стороны
Система, предназначенная для поддержки менеджеров в оценке прогресса организации в отношении ее стратегии и, при наличии расхождений, в принятии корректирующих мер.	Система стратегического контроля
Основные цели или конечные результаты, связанные с долгосрочным выживанием, ценностью и ростом организации.	Стратегические цели
Процесс, в котором менеджеры всех частей организации участвуют в формулировании и реализации стратегических целей и стратегий.	Стратегический менеджмент
Набор процедур для принятия решений относительно долгосрочных целей и стратегий организации.	Стратегическое планирование
Долгосрочное направление и стратегические намерения компании.	Стратегическое видение
Схема действий и распределения ресурсов, разработанная для достижения целей организации.	Стратегия
Сравнение сильных и слабых сторон, возможностей и угроз, которое помогает руководителям сформулировать стратегию.	SWOT-анализ
Набор процедур для преобразования общих стратегических целей и планов в конкретные цели и планы, относящиеся к определенной части организации, такой как функциональная область, такая как маркетинг.	Тактическое планирование
Приобретение или развитие новых предприятий, которые производят части или компоненты продукции организации.	Вертикальная интеграция
Основные действия, с помощью которых компания конкурирует в определенной отрасли или на рынке.	Бизнес-стратегия
Стратегия, используемая для организации, которая управляет одним бизнесом и конкурирует в одной отрасли.	Концентрация
Стратегия, используемая для добавления новых предприятий, которые производят связанные продукты или участвуют в связанных рынках и деятельности.	Концентрическая диверсификация
Использование автоматизированного проектирования и автоматизированного производства для последовательности и оптимизации ряда производственных процессов.	Компьютерно-интегрированное производство (CIM)
Процесс с высокой степенью автоматизации и непрерывным производственным потоком.	Непрерывный процесс
Многогранный процесс, направленный на создание двустороннего обмена с клиентами для углубления понимания их потребностей, желаний и моделей покупок.	Управление взаимоотношениями с клиентами (CRM)
Плановое исключение должностей или рабочих мест.	Уменьшение размера
Экономия, при которой материалы и процессы, используемые в одном продукте, могут использоваться для производства других, связанных продуктов.	Экономия за счет объема
Производственные предприятия с короткими партиями, организованными вокруг продуктов и использующими децентрализованное планирование.	Гибкие предприятия
Тип организации, в которой высшее руководство обеспечивает достижение консенсуса в отношении направления развития бизнеса.	Организация с высоким уровнем вовлеченности
Серия стандартов качества, разработанная комитетом Международной организации по стандартизации для улучшения качества на всех предприятиях в интересах производителей и потребителей.	ISO 9001
Система, которая требует, чтобы подузлы и компоненты производились очень небольшими партиями и доставлялись на следующий этап производственного процесса именно тогда, когда они необходимы.	Точно в срок (JIT)
Технологии, позволяющие производить товары и услуги в больших объемах.	Большая партия
Операция, направленная на достижение максимально возможной производительности и общего качества с минимальными затратами за счет исключения ненужных шагов в производственном процессе и постоянного стремления к совершенствованию.	Бережливое производство
Организация, обладающая навыками создания, приобретения и передачи знаний, а также изменения своего поведения для отражения новых знаний и идей.	Обучающаяся организация
Движение нужных товаров в нужном количестве в нужное место в нужное время.	Логистика
Производство разнообразных, индивидуально настроенных продуктов по низкой цене стандартизированных серийных продуктов.	Массовая настройка
Форма организации, которая стремится максимизировать внутреннюю эффективность.	Механическая организация
Организационная форма, подчеркивающая гибкость.	Органическая структура
Успешные усилия по достижению подходящего размера, при котором компания работает наиболее эффективно.	Оптимизация
Подход к проектированию, при котором все соответствующие функции взаимодействуют совместно и постоянно с максимальными усилиями, направленными на производство высококачественной продукции, отвечающей потребностям клиентов.	Синхронный инжиниринг
Технологии, позволяющие производить товары и услуги в небольших объемах.	Мелкая партия
Формальные отношения, созданные между независимыми организациями с целью совместного достижения общих целей.	Стратегический альянс
Снижение производительности и морального духа сотрудников, оставшихся после сокращения.	Синдром выжившего
Систематическое применение научных знаний к новому продукту, процессу или услуге.	Технологии
Стратегии, направленные на сокращение общего времени, необходимого для доставки товара или услуги.	Конкуренция, основанная на времени (TBC)
Интегрирующий подход к управлению, который поддерживает достижение удовлетворенности клиентов с помощью широкого спектра инструментов и методов, которые позволяют создавать высококачественные товары и услуги.	Всеобщее управление качеством (TQM)
Последовательность действий, протекающих от сырья до доставки товара или услуги, с созданием дополнительной стоимости на каждом этапе.	Цепочка добавленной стоимости
Взимание платы за размещение рекламы на сайте.	Модель рекламной поддержки
Взимание платы за направление посетителей сайта на сайты других компаний.	Партнерская модель
Неформальная работа над проектами, кроме официально назначенных, по собственному выбору и инициативе сотрудников.	Bootlegging
Защищенные среды для новых малых предприятий.	Бизнес-инкубаторы
Формальный этап планирования, который фокусируется на всем предприятии и описывает все элементы, участвующие в его запуске.	Бизнес-план
Физические лица, создавшие новую организацию без корпоративного спонсорства.	Предприниматель
Тенденция организации выявлять и успешно использовать возможности для запуска новых предприятий путем выхода на новые или уже существующие рынки с новыми или существующими товарами или услугами.	Предпринимательская ориентация
Новый бизнес, основной целью которого является рост и высокая прибыльность.	Предпринимательское предприятие
Поиск прибыльных возможностей предприимчивыми людьми.	Entreprenuership
Предпринимательский союз между франчайзером (новатором, который создал хотя бы один успешный магазин и хочет расти) и фрачайзи (партнером, который управляет новым магазином того же типа в новом месте).	Франчайзинг
Продажа населению впервые зарегистрированных на федеральном уровне акций компании с гарантией.	Первичное публичное размещение акций (IPO)
Сборы за объединение покупателей и продавцов.	Модель-посредник
Создатели новых предприятий, работающие внутри крупных компаний.	Intrapreneurs
Суждение людей о приемлемости, целесообразности и желательности компании, как правило, исходя из целей и методов компании, которые соответствуют общественным ценностям.	Законность
Описание товара или услуги, оценка возможностей, оценка предпринимателя, спецификация действий и ресурсов, необходимых для воплощения вашей идеи в жизнеспособный бизнес, и ваш источник (и) капитала .	Анализ возможностей
По мере того, как вы идете по дороге, начинают появляться неожиданные возможности.	Эффект переулка
Команда проекта должна создать новый инновационный продукт.	Skunkworks
Бизнес с менее чем 100 сотрудниками, независимый владение и управление, не доминирующий в своей области и не характеризующийся множеством инновационных методов.	Малый бизнес
Конкурентное преимущество в виде взаимоотношений с другими людьми и вашего имиджа.	Социальный капитал
Взимание платы за посещение объектов.	Модель подписки
Начисление платы за товары и услуги.	Модель комиссии за транзакцию

Стратегии содействия организационным и практическим изменениям путем продвижения исследований по внедрению

J Gen Intern Med. 2006 фев; 21 (Дополнение 2): S58 – S64.

, MD, MSPH ^1, ^2, ³ and, MD ^4, ⁵

Лиза В. Рубенштейн

¹ Администрация ветеранов Большого Лос-Анджелеса, Лос-Анджелес, Калифорния, США

² Медицинский факультет Калифорнийского университета в Лос-Анджелесе, Лос-Анджелес, Калифорния, США

³ RAND Corporation, Санта-Моника, Калифорния, США

Жаклин Пью

⁴ Система здравоохранения ветеранов Южного Техаса, Сан-Антонио , TX, USA

⁵ Департамент медицины, Отделение общей медицины, Научный центр здравоохранения Техасского университета в Сан-Антонио, Сан-Антонио, штат Техас, США.

¹ Управление по делам ветеранов Большой Лос-Анджелес, Лос-Анджелес, Калифорния, США

² Департамент медицины Калифорнийского университета в Лос-Анджелесе, Лос-Анджелес, Калифорния, США

³ RAND Corporation, Санта-Моника, Калифорния , USA

⁴ Система здравоохранения для ветеранов Южного Техаса, Сан-Антонио, Техас, США

⁵ Департамент медицины, Отдел общей медицины, Научный центр здравоохранения Техасского университета в Сан-Антонио, Сан-Антонио, штат Техас, США.

Адрес для корреспонденции и запросов на перепечатку д-ру Рубинштейну: VA Medical Center (152), 16111 Plummer Street, Sepulveda, CA

(электронная почта: gro.dnar@rasil).

Авторы не заявляют о конфликте интересов в этой статье.

Реферат

ИСТОРИЯ ВОПРОСА

Сохранение большого разрыва в качестве между тем, что мы знаем о том, как производить высококачественную клиническую помощь, и тем, что получает общественность, вызвало интерес к разработке более эффективных методов для практического применения доказательств.Исследования внедрения направлены на предоставление таких методов.

ЦЕЛЬ

В этой статье предлагается набор рекомендаций, направленных на формирование общего понимания того, что такое исследование внедрения и как способствовать его развитию.

МЕТОДЫ

Мы разработали рекомендации в контексте конференции по исследованиям перевода, организованной VA для исследователей служб здравоохранения VA и не-VA.

ВОЗДЕЙСТВИЕ

Медицинские организации, журналы, исследователи и академические учреждения могут использовать эти рекомендации для развития науки о внедрении и, таким образом, для увеличения воздействия клинических исследований и исследований в области здравоохранения на здоровье и здравоохранение населения.

Ключевые слова: исследования служб здравоохранения, качество помощи, реализация, организационные изменения, клиническая практика

В последние годы спонсоры исследований, политики и общественность все чаще рассматривают «пропасть качества» или разрыв между тем, что мы знать, что медицинская помощь должна предоставляться на основе принципов безопасности и эффективности и того, что пациенты фактически получают, что является императивом перемен. ¹ Круглый стол клинических исследований Института медицины определил потребность в исследованиях, завершающих цикл от фундаментальных научных открытий до клинических исследований, ², включая необходимость инвестировать в исследования того, как передать результаты клинических исследований в клиническую и общественную жизнь. практика здоровья.Целью данной статьи является рассмотрение того, как область исследований в области здравоохранения может наилучшим образом способствовать повышению согласованности, скорости и эффективности, с которыми в течение следующих нескольких лет будут реализованы достоверные данные клинических исследований и исследований в области здравоохранения. Документ адресован спонсорам исследований в области здравоохранения, организациям здравоохранения, которые используют или хотят использовать исследования в области здравоохранения, клиницистам и преподавателям, которые участвуют в исследованиях медицинских услуг, редакторам и рецензентам медицинских журналов, а также самим исследователям внедрения.

Рекомендации в этом документе явились результатом обсуждений между участниками рабочей группы, созванной на исследовательской конференции по внедрению, созванной VA Quality Enhancement and Research Initiative (QUERI) в августе 2004 г. (см. «Благодарности»). Любые ошибки интерпретации принадлежат авторам.

ОПРЕДЕЛЕНИЕ ИССЛЕДОВАНИЯ ВНЕДРЕНИЯ

Сначала мы рекомендуем, чтобы исследовательское сообщество служб здравоохранения приняло через экспертную группу или аналогичные методы общее определение исследования внедрения.В качестве отправной точки мы предлагаем следующее определение:

Исследования внедрения состоят из научных исследований, которые поддерживают переход основанных на фактических данных эффективных подходов к здравоохранению (например, воплощенных в руководящих принципах) из базы клинических знаний в повседневное использование. Эти исследования составляют основу науки о внедрении здравоохранения. Наука о внедрении состоит из совокупности знаний о методах, способствующих систематическому внедрению новых или недостаточно используемых научных результатов в обычную деятельность региональных и национальных организаций здравоохранения и местных сообществ, включая индивидуальные участки практики.

Чтобы сформировать эту совокупность знаний, исследователи, занимающиеся внедрением, сосредотачиваются на понимании и влиянии на процесс усвоения научных результатов, применяя и развивая теории о том, почему поставщики медицинских услуг делают то, что они делают, и о том, как улучшить свою работу. Под термином «поставщик медицинских услуг» мы подразумеваем как специалистов здравоохранения, так и непрофессионалов, которые занимаются укреплением здоровья или оказывают клиническую помощь в рамках медицинских или общественных организаций.Конечная цель этой науки — улучшить здоровье населения за счет справедливого и эффективного применения строго оцененных научных знаний.

ИССЛЕДОВАНИЯ ПО ВНЕДРЕНИЮ В КОНТЕКСТЕ НАУЧНОГО ПЕРЕВОДА

Мы рекомендуем исследовательскому сообществу служб здравоохранения подчеркивать в своих публикациях, конференциях и стратегических планах важнейшую роль исследований в области внедрения в рамках более широкой системы перевода, разработанной Институтом медицины. ² ^, ³ Любые попытки улучшить перевод в конечном итоге потерпят неудачу, если не будет завершен последний этап фактического проведения исследования среди широких слоев населения.Тем не менее, ученые не спешили осознавать, что методы достижения этого шага часто существенно отличаются от тех, которые применялись ранее на этом пути, и в настоящее время недостаточно изучены.

Структура Института медицины определяет 2 общих «блока перевода», требующих исследования перевода. Первый представляет собой препятствие для перехода от фундаментальных научных открытий к клиническим исследованиям. Второй представляет собой препятствие для продвижения результатов клинических исследований в системы здравоохранения и медицинскую практику.Внимательное изучение разнообразия потенциальных исследовательских стратегий, применимых ко второму блоку, показывает необходимость в более подробной информации. В, мы изменили исходную концепцию, чтобы идентифицировать 3 блока перевода. Во втором блоке теперь указывается на необходимость перевода результатов клинических исследований в практические стандарты или руководства. Этот процесс перевода включает в себя обеспечение того, чтобы доступный объем клинических исследований рассматривал достаточно важных вопросов, таких как применимость к различным группам населения и возможность использования в обычных условиях, для поддержки национального консенсуса по стандартам качества, таким как руководящие принципы.В нем также рассматривается процесс создания клинических руководств или стандартов, включая проведение метаанализа и обобщения литературы для этой цели.

Перевод исследований в практику.

Третий блок трансляции происходит, когда прогресс научных клинических данных в рутинную практику останавливается, несмотря на широкий консенсус относительно достоверности доказательств. Когда стандарты или руководства внедряются в повседневную практику без дополнительных исследований, третьего блока перевода не возникает.Наука внедрения определяет методы преодоления третьего блока перевода. Поступая таким образом, наука о внедрении поддерживает жизнеспособность исследовательского предприятия в области здравоохранения в целом, передавая выгоды этого предприятия непосредственно потребителям, которые в конечном итоге его финансируют.

Методы преодоления третьего блока перевода можно концептуализировать как меры по повышению качества (QII). Вмешательства по повышению качества — это политика, программы или стратегии, которые направлены на улучшение качества медицинской помощи для клинических или общинных групп населения и, таким образом, воплощают руководящие принципы в жизнь.Исследование внедрения направлено на преодоление третьего блока перевода путем создания новых знаний о том, как лучше всего разрабатывать, внедрять и оценивать QII. Некоторые из этих знаний получены, например, из описательных исследований, которые определяют детерминанты плохого ухода, некоторые из качественных исследований процесса изменений или препятствий на пути к изменениям, а некоторые из исследований, которые внедряют и оценивают QII.

УЧЕТ НАУКИ ВНЕДРЕНИЯ

Мы рекомендуем спонсорам исследований в области здравоохранения способствовать разработке литературы и материалов, которые обобщают текущую науку о внедрении.Наука о реализации опирается на широкую теоретическую и эмпирическую базу. Поскольку он разбросан по журналам и книгам из разных областей, его основная литература труднодоступна. Примеры необходимой литературы включают краткое изложение того, как проводить исследования внедрения, ⁴ ^— ⁶ систематические обзоры эмпирических исследований внедрения, ⁷ ^— ¹³ обзоры соответствующих теоретических построений, ¹⁴ ^— ¹⁹ и литература по методологическим вопросам, имеющим отношение к науке о внедрении.²⁰ ^— ²⁴ Категория «Техническое руководство» включает доступные работы для тех, кто планирует разработать свои собственные исследования внедрения. ⁴ ^— ⁶ Систематические обзоры эмпирических исследований определяют типы вмешательств, которые, как известно, оказывают влияние, такие как аудит, обратная связь и клинические напоминания, а также ожидаемую величину воздействия таких вмешательств. ⁷ ^— ¹³ Обзоры теоретических построений важны для того, чтобы подготовить почву для того, какие теории необходимо проверить в будущих исследованиях; они охватывают распространение инноваций, психологические теории изменения поведения и организационную культуру.¹⁴ ^— ¹⁹ Методологические статьи касаются особенно сложных вопросов, которые часто либо игнорируются, либо неправильно понимаются, например, как спроектировать и проанализировать кластер или разместить рандомизированные испытания, как спланировать исследования для конкретной проверки теоретической конструкции и необходимость использования испытаний моделирования перед испытаниями полномасштабной реализации, чтобы убедиться, что вмешательства осуществимы и действительно влияют на конструкции, которые, согласно прогнозам, они изменят. ²⁰ ^— ²⁴

МАКСИМАЛЬНОЕ ИЗУЧЕНИЕ ИЗ ПРОШЛОГО И ТЕКУЩЕГО ИССЛЕДОВАНИЯ ИССЛЕДОВАНИЙ

Мы рекомендуем исторический обзор основных исследовательских инициатив по внедрению, которые были предприняты финансирующими агентствами в Соединенных Штатах, Соединенном Королевстве, Нидерландах, и других стран за последние полтора десятилетия, а также сквозной анализ исследований в рамках текущих инициатив.Оценка прошлых успехов и неудач может повысить эффективность текущих усилий, а сквозной анализ, который генерирует или проверяет гипотезы о реализации в рамках исследований в рамках этих инициатив, может предоставить новую информацию, выходящую за рамки результатов отдельных исследований. В Соединенных Штатах основные прошлые усилия включают в себя Агентство по исследованиям и качеству здравоохранения (AHRQ), группы по исследованию исходов пациентов (PORT) ²⁵, начатые в 1989 году и продолжающиеся в течение 1990-х годов, чтобы понять, а затем улучшить качество широкого спектра медицинских услуг. условия; Национальная программа улучшения качества хирургии (NSQIP) VA, начатая в 1991 г. и продолжающаяся по настоящее время, для содействия систематическому сбору, анализу и обратной связи хирургических данных с поправкой на риск ²⁶ ^, ²⁷; и серию исследований депрессии, финансируемых за последнее десятилетие отделом услуг и интервенционных исследований NIMH.²⁸

За этими крупными первоначальными усилиями последовало второе поколение текущих инициатив, которые следует тщательно проанализировать и оценить в течение следующего десятилетия. В США в эту группу входят QUERI VA, начатый в 1999 г. ²⁹ ^, ³⁰; Программа AHRQ «Перевод исследований в практику» или программа TRIP, начатая в 1999 г. ³¹; и Центры по контролю за заболеваниями (CDC), переводящие исследования в действие для борьбы с диабетом (TRIAD), начатые в 1999 году и включающие партнерство VA.³² ^— ³⁴ Среди неправительственных финансирующих агентств США заслуживает внимания инициатива Фонда Роберта Вуда Джонсона «В поисках совершенства», начатая в 2002 году в партнерстве с Институтом улучшения здравоохранения (Дональд Бервик, доктор медицины, MPP, директор). . ³⁵ Kaiser Permanente и Group Health Cooperative of Puget Sound являются примерами организаций здравоохранения, которые давно финансируют внутренние исследовательские центры служб здравоохранения. ³⁶ Структура ReAIM ³⁷, разработанная в Kaiser Permanente, Колорадо, и модель помощи при хронических заболеваниях, разработанная исследователями Group Health в сотрудничестве с Институтом Макколла и Институтом улучшения здравоохранения, являются примерами новых подходов к внедрению, разработанных этими организациями и применяемых в серии «Прорыв».³⁸

СОКРАЩЕНИЕ ДУБЛИКАЦИИ И СОДЕЙСТВИЕ ПРОГРЕССУ ДОКАЗАТЕЛЬСТВ В ПРАКТИКУ

Мы рекомендуем активные усилия для содействия стратегическому продвижению исследований в определенных тематических областях от клинической науки к полной реализации ²³ ^, ³⁰ с использованием науки внедрения и поставщика теория поведения. ²⁹ Прогрессия должна происходить по трем измерениям. Во-первых, исследования должны развиваться по континууму, охватывающему клинические руководства или передовой опыт, измерение качества и вариаций качества, тесты эффективности QII, тесты распространения QII и разработку политики.Во-вторых, исследования QII должны прогрессировать от более высоких контрольных тестов исследователей на эффективность или результативность QII к более низким научным контрольным тестам QII, проводимым самими клиническими и общественными организациями. В-третьих, исследования QII должны прогрессировать от местных исследований (например, α-тестирование) к региональным исследованиям (например, β-тестирование) и к национальным исследованиям. Если рассматривать это третье измерение, исследования переходят от акцента на эффективности к сосредоточению внимания на влиянии на качество, включая результаты бизнеса и показатели эффективности, и от сосредоточения внимания на отдельных лицах, участвующих в исследованиях, к группам населения.Выявление и оценка прогресса по этим параметрам может позволить спонсорам исследований выявлять ненужные, повторяющиеся исследования одних и тех же методов, а также сохраняющиеся пробелы в нашей базе знаний, которые требуют исследования. ⁹ ^, ¹⁴

Активное продвижение по этим направлениям в конечном итоге будет способствовать более эффективному развитию политики на национальном уровне. Политика, основанная на систематическом тестировании в целевом политическом и организационном контексте, на который они стремятся повлиять, будет более практичной и успешной.Такая политика может включать подробную информацию о затратах и ценностях заинтересованных сторон и позволяет легче избежать непредвиденных негативных последствий.

ВКЛЮЧЕНИЕ НАУКИ ВНЕДРЕНИЯ В КЛИНИЧЕСКИЕ УКАЗАНИЯ

Мы рекомендуем разработчикам клинических руководств регулярно включать результаты исследований внедрения в рекомендации. Хотя как практикующие врачи, так и исследователи быстро использовали клинические руководства и передовой опыт в качестве основы для улучшения медицинской помощи, они не всегда применяли науку о внедрении в этом контексте.Например, если определенные модели оказания помощи или стратегии изменения, такие как клинические напоминания, показали свою эффективность для обеспечения более качественного лечения данной проблемы со здоровьем, в рекомендации следует включить использование клинических напоминаний.

ПРИМЕНЕНИЕ СУЩЕСТВУЮЩЕЙ НАУКИ ВНЕДРЕНИЯ

Мы рекомендуем исследователям и их спонсорам использовать существующую науку о внедрении для разработки политики и методов распространения информации, которые способствуют внедрению результатов исследований в повседневную медицинскую помощь.В политике следует признать, что исследовательские продукты по-разному могут быть приняты за пределами исследований, и должны предвидеть основные потребности в поддержке при внедрении. Ниже мы обсуждаем виды проблем, которые следует решать с помощью этой политики.

На простейшем уровне мы знаем, что сложные QII не могут применяться ни в будущих исследованиях, ни в клинических условиях без подробной информации о том, что было сделано. Поэтому от исследователей следует требовать документировать всю информацию и инструменты, необходимые для понимания того, как продукт был разработан, применен и оценен.Эта информация должна быть общедоступной и достаточно подробной, чтобы поддерживать ее воспроизведение и распространение, например, в Интернете.

Согласованные с рекомендациями стратегии лечения и управления можно рассматривать как продукты, которые могут или не могут эффективно распространяться. Greenhalgh et al. ¹⁴ определили по крайней мере 13 различных исследовательских традиций, связанных с пониманием того, как распространяются инновации. Среди них одна из наиболее широко используемых теорий Роджерса о том, какие характеристики способствуют распространению инновации.Инновации с положительными атрибутами распространения могут иметь достаточное влияние на клиническую помощь посредством рутинных мероприятий по распространению, таких как публикации в журналах и коммерческий маркетинг, без каких-либо дополнительных усилий со стороны исследовательского сообщества, в то время как инновации с отрицательными атрибутами могут потребовать существенной поддержки со стороны исследователей.

Например, ингибиторы протонной помпы (таблетки для лечения желудочно-пищеводного рефлюкса и язв) эффективны, легко назначаются и влияют на неприятные симптомы.Фармацевтические компании также имеют финансовые интересы в продвижении этих продуктов. Неудивительно, что ингибиторы протонной помпы получили широкое распространение при небольшой поддержке со стороны исследователей. С другой стороны, вывод о том, что размещение младенцев на спине снижает синдром внезапной детской смерти (СВДС), не получил распространения на основе журнальных статей, несмотря на его низкую стоимость и простоту. Это противоречило прежним привычкам и убеждениям многих родителей и педиатров о положении для сна и не имело заинтересованных сторон на коммерческом рынке.Для успешного распространения потребовалось использование исследований и методов социального маркетинга ³⁹, а также участие исследователей и общественных партнеров в кампании «Снова спать», поддерживаемой по крайней мере 5 партнерскими организациями, включая Национальные институты здравоохранения. ⁴⁰ В качестве доказательства воздействия этой кампании участники приводят сокращение на 70% случаев лежачего сна в период с 1992 по 1996 год, а также снижение смертности от СВДС на 38%. ⁴¹

К сожалению, многие результаты исследований, нуждающиеся в реализации, требуют значительного изменения поведения и не предоставляют убедительных финансовых или иных преимуществ тем, кто должен осуществить это изменение.Например, исследования неоднократно демонстрировали низкое соблюдение рекомендаций по мытью рук. Grol et al. ⁵ предсказал, основываясь на науке о реализации, что подход QII, направленный на множество конкретных препятствий для изменений на множестве разных уровней (профессиональный, командный, пациент и организация), потребуется для достижения устойчивых изменений в гигиене рук. рутины. Многокомпонентные организационные меры, такие как QII для мытья рук, описанная выше, часто являются наиболее эффективным средством достижения целей в области качества, ⁷, но имеют отрицательные характеристики с точки зрения простоты распространения.Интересно, что этот выпуск журнала Journal также содержит описание успешного QII, основанного на многокомпонентном организационном подходе «Шесть сигм» для выполнения рекомендаций по гигиене рук. ⁴² Исследовательские организации должны проявлять инициативу в предвидении этих потребностей внедрения.

НЕОБХОДИМЫЕ ПАРТНЕРЫ В ИНИЦИАТИВАХ ДЛЯ ПОВЫШЕНИЯ РЕАЛИЗАЦИИ

Мы рекомендуем исследовательскому сообществу служб здравоохранения активно развивать партнерства в области клинических исследований / исследований в области здравоохранения, которые сосредоточены на реализации, путем финансирования таких партнерств, с помощью литературы о том, как сделать партнерства эффективными, и путем внедрения услуг здравоохранения исследователи в клинических организациях.Следует разработать политику, обеспечивающую стимулы для участия с обеих сторон этих партнерств.

Усилия по ускорению внедрения результатов клинических исследований и исследований служб здравоохранения, скорее всего, будут успешными, если они будут предполагать широкое организационное партнерство. Чисто нисходящие инициативы, основанные на распоряжениях, редко бывают успешными, если только восходящее развитие еще не произошло. Развитие снизу вверх часто происходит в контексте партнерства. К таким партнерским отношениям относятся партнерства между членами исследовательского сообщества служб здравоохранения, такими как организации, финансирующие исследования, академические и образовательные организации и научные журналы.Они также включают партнерство между исследовательским сообществом служб здравоохранения и организациями, не занимающимися исследованиями, такими как организации, занимающиеся предоставлением медицинских услуг, интересами общества и политикой (). Как показано на рисунке, коммуникация между этими группами и внутри этих групп посредством, например, совместных конференций, публикаций и усилий по стратегическому планированию имеет важное значение, потому что каждый из этих типов партнеров имеет огромное влияние на ход реализации.

Реорганизация исследований служб здравоохранения с целью оказания влияния на здоровье населения.

перечисляет широкий круг партнеров в Соединенных Штатах, необходимых для (1) разработки, финансирования, проведения и тиражирования исследований внедрения и (2) для принятия и поддержки этих изменений в повседневной практике. Перечисленные клинические правительственные учреждения, которые также финансируют исследования служб здравоохранения, такие как VA, Управление ресурсов и служб здравоохранения (HRSA) и Центры управления службами Medicare и Medicaid (CMS), особенно заинтересованы в применении результатов исследований в улучшить здоровье как целевых групп населения, так и населения в целом.

Таблица 1

Важные спонсоры и партнеры исследований в области внедрения

80 Государственные исследовательские организации

Тип партнера	Примеры спонсоров и партнеров исследования внедрения ^*
Финансирующие организации исследований
Агентство по исследованиям и качеству здравоохранения, Служба исследований и разработок служб здравоохранения Управления по делам ветеранов, Центры по контролю заболеваний, Национальные институты здравоохранения
Частные фонды	Содружество, Рокфеллер, Роберт Вуд Джонсон, Макартур, Хартфорд, Дана Афар, Институт Макколла, Сорос
Финансирующие учреждения здравоохранения
Государственные учреждения	Управление ресурсов и услуг здравоохранения (HRSA), Центры управления медицинскими услугами и услугами Medicaid (CMS), Национальный институт злоупотребления наркотиками (NIDA), и вещество Управление по борьбе со злоупотреблениями и психическим здоровьем (SAMSHA)
Страховщики	Blue Cross, Pacific Care и Aetna
Работодатели	General Motors, Raytheon, General Electric
Поставщики медицинских услуг
Государственные поставщики медицинских услуг	Управление по охране здоровья ветеранов, Служба здравоохранения Индии, Федеральные медицинские центры
Типовые больничные кассы	Kaiser Permanente, Групповой медицинский кооператив Пьюджет-Саунд
Образовательные учреждения, предоставляющие медицинские услуги
Государственные и частные университеты	Школы медсестер, медицины и общественного здравоохранения
Больницы, участвующие в аспирантуре	Частные, государственные системы здравоохранения
Организация по повышению качества и аккредитации здравоохранения ons
Государственные	Организации по повышению качества (партнеры с CMS)
Неправительственные	Leapfrog, Институт улучшения здравоохранения, Национальный центр обеспечения качества, Объединенная комиссия по аккредитации организаций здравоохранения
Журналы / публикации
Научные журналы, ориентированные на исследования в области здравоохранения	BMC Implementation Science; Исследования в области здравоохранения, медицинское обслуживание; Журналы совместной комиссии, Качество и безопасность в здравоохранении; Journal of General Internal Medicine, Annals of Family Medicine
Общие медицинские журналы или медицинские журналы	Journal of the American Medical Association, New England Journal of Medicine, Annals of Internal Medicine
Электронные информационные ресурсы здравоохранения	Национальная библиотека медицины (PubMed, Ovid, Medline), Up-to-Date, MDConsult, PIER, MicroMedex, веб-сайт FDA
Профессиональные общества
Участвует в продвижении исследований в области здравоохранения	Academy Health, Общество Общая внутренняя медицина, Североамериканская группа по исследованиям в области первичной медицинской помощи и Общество преподавателей семейной медицины
Возможные партнеры по реализации	Американская академия семейной практики, Американский колледж врачей, Американский колледж кардиологии
Партнеры по сообществу
Advo cacy организаций	Ассоциация Альцгеймера, Фонд артрита, Общество рассеянного склероза, Американская кардиологическая ассоциация
Общественные организации, не относящиеся к сфере здравоохранения	Церкви, школы, местные органы власти, союзы

Наконец, клинические организации должны найти способы встраивать услуги здравоохранения исследователи как активные партнеры в оказании медицинской помощи.Такой подход может превратить организации здравоохранения в «обучающиеся организации». VA, например, которое начало встраивать исследователей служб здравоохранения в различные центры в течение 1980-х годов, использовало эти инвестиции для разработки информационных систем, мониторов клинического качества, а также моделей первичной медико-санитарной помощи и экономических моделей по восходящей и нисходящей модели, которые быстро дали результат. , значительные улучшения качества при внедрении на национальном уровне в конце 1990-х годов. ³⁶ ^, ⁴³ Без десятилетнего процесса восходящей разработки, поощряемого встраиванием, маловероятно, что какая-либо нисходящая стратегия могла бы привести к таким серьезным изменениям.

Выражение признательности

Мы выражаем признательность за поддержку Центру передового опыта VA HSR & D по изучению поведения поставщиков медицинских услуг и Центру научных исследований, распространения и внедрения ветеранов VA HSR & D (VERDICT).Мы также благодарим участников рабочей группы конференции VA State-of-the-Art по исследованию внедрения, которая рассмотрела наш документ и предоставила нам свои идеи и комментарии, включая (в алфавитном порядке) Jeroan J. Allison, MD, MP; Анна К. Альт-Уайт, доктор философских наук; Кэрин Коэн, MS; Джозеф Фрэнсис, доктор медицины, магистр здравоохранения; Аллен Л. Гиффорд, доктор медицины; Брайан Миттман, доктор философии; Джули Дж. Мор, MSPH, доктор философии; Одри Л. Нельсон, доктор философии; Тимоти Дж. О’Лири, доктор медицинских наук; Марджори Л. Пирсон, доктор философии, MSHS; Гэри Э. Розенталь, доктор медицины; Теодор Сперофф, доктор философии; Марк Л.Willenbring, MD.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Институт медицины. Преодоление пропасти качества: новая система здравоохранения для 21 века. Вашингтон: Национальная академия прессы; 2001. [Google Scholar] 2. Сунг Н.С., Кроули В.Ф., мл., Дженел М. и др. Основные задачи, стоящие перед отечественным клиническим исследовательским предприятием. ДЖАМА. 2003. 289: 1278–87. [PubMed] [Google Scholar] 3. Розенберг Р.Н. Перенос биомедицинских исследований на место у постели больного: национальный кризис и призыв к действию. ДЖАМА. 2003. 289: 1305–6. [PubMed] [Google Scholar] 5.Грол Р., Венсинг М., Экклс М. Улучшение ухода за пациентами: внедрение изменений в клиническую практику. Эдинбург: Elsevier Limited; 2005. [Google Scholar] 7. Stone EG, Morton SC, Hulscher ME и др. Вмешательства, которые увеличивают использование услуг иммунизации взрослых и скрининга рака: метаанализ. Ann Intern Med. 2002; 136: 641–51. [PubMed] [Google Scholar] 8. Эффективная практика и организация группы помощи. [11 августа 2005 г.]. Часть Кокрановского сотрудничества http://www.epoc.uottawa.ca/9.Гримшоу Дж. М., Томас Р. Э., МакЛеннан Дж. И др. Эффективность и действенность стратегий распространения и внедрения рекомендаций. Оценка медицинских технологий. 2004; 8: 1–72. [PubMed] [Google Scholar] 11. Соджания К.Г., Гримшоу Дж. Улучшение качества на основе фактов: состояние науки. Дело здоровья. 2005; 24: 138–50. [PubMed] [Google Scholar] 12. Шортелл С.М., Беннетт С.Л., Бик Г.Р. Оценка влияния постоянного улучшения качества на клиническую практику: что потребуется для ускорения прогресса. Milbank Quart.1998. 76: 593–624. [Бесплатная статья PMC] [PubMed] [Google Scholar] 13. Шоу Б., Читер Ф, Бейкер Р. и др. Индивидуальные вмешательства для преодоления выявленных препятствий на пути к изменениям: влияние на профессиональную практику и результаты здравоохранения. 2005. Кокрановская база данных систематических обзоров, выпуск 3. Ст. №: CD005470. 10.1002 / 14651858.CD005470. [PubMed] 14. Гринхалг Т., Роберт Дж., Макфарлейн Ф., Бейт П., Кириакиду О. Распространение инноваций в обслуживающих организациях: систематический обзор и рекомендации. Milbank Quart.2004. 82: 581–629. [Бесплатная статья PMC] [PubMed] [Google Scholar] 15. Fleuren M, Wiefferink K, Paulussen T. Детерминанты инноваций в организациях здравоохранения: обзор литературы и исследование Delphi. Int J Qual Health Care. 2004. 16: 107–23. [PubMed] [Google Scholar] 16. Роджерс Э.М. Распространение инноваций. 4. Нью-Йорк: Свободная пресса; 1995. [Google Scholar] 17. Мичи С., Джонстон М., Абрахам С., Лоутон Р., Паркер Д., Уокер А. Использование психологической теории для реализации практики, основанной на доказательствах: подход на основе консенсуса.Qual Saf Health Care. 2005; 14: 26–33. [Бесплатная статья PMC] [PubMed] [Google Scholar] 18. Скотт Т., Мэннион Р., Дэвис Х, Маршалл М. Осуществление культурных изменений в здравоохранении: теория и практика. Int J Qual Health Care. 2003; 15: 111–8. [PubMed] [Google Scholar]

19. Венсинг М., Бош М., Фой Р., ван дер Вейден Т., Экклс М., Грол Р. Факторы в теориях изменения поведения для руководства внедрением и улучшением качества здравоохранения. Технический отчет по проекту Rebeqi. Европейская комиссия, Пятая структура.2001. Контракт №. QLRT-00657.

20. Бонетти Д., Экклс М., Джонстон М. и др. Руководство по разработке и выбору вмешательств, чтобы повлиять на внедрение практики, основанной на фактах: экспериментальное моделирование комплексного исследования вмешательства. Soc Sci Med. 2005. 60: 2135–47. [PubMed] [Google Scholar] 21. Борух Р., Мэй Х., Тернер Х. и др. Оценка эффектов вмешательств, которые используются во многих местах: рандомизированные испытания. Am Behav Scientist. 2004. 47: 608–33. [Google Scholar] 23.Совет по медицинским исследованиям (Великобритания). Рамки для разработки и оценки РКИ для комплексных вмешательств по улучшению здоровья. [12 августа 2005 г.]. http://www.mrc.ac.uk/pdf-mrc_cpr.pdf 2000.24. Экклс М., Гримшоу Дж., Уокер А., Джонстон М., Питтс Н. Изменение поведения медицинских работников: использование теории в содействии усвоению результатов исследований. J Clin Epidemiol. 2005; 58: 107–12. [PubMed] [Google Scholar] 25. Фройнд Д., Лаве Дж., Клэнси С. и др. Группы по исследованию исходов пациентов: вклад в исследования результатов и эффективности.Annu Rev Public Health. 1999; 20: 337–59. [PubMed] [Google Scholar] 26. Ноймайер Л., Мастин М., Вандерхоф Л., Хинсон Д. Использование Национальной программы улучшения качества хирургии Управления по делам ветеранов для улучшения результатов лечения пациентов. J Surg Res. 2000. 88: 58–61. [PubMed] [Google Scholar] 27. Финк А.С., Кэмпбелл Д.А., младший, Ментцер Р.М., младший и др. Национальная программа повышения качества хирургических вмешательств в больницах, не имеющих отношения к ветеранам: первоначальная демонстрация осуществимости. Энн Сург, сентябрь 2002 г.; 236: 344–53. обсуждение 353–44.[Бесплатная статья PMC] [PubMed] [Google Scholar] 29. Рубинштейн Л.В., Миттман Б.С., Яно Е.М., Малроу CD. От понимания поведения поставщика медицинских услуг до улучшения медицинского обслуживания: концепция QUERI для повышения качества. Инициатива исследования повышения качества. Med Care. 2000; 38 (Приложение 1): I129–41. [PubMed] [Google Scholar] 33. Kerr EA, Gerzoff RB, Kerin SL, et al. Качество лечения диабета в системе здравоохранения по делам ветеранов и коммерческая управляемая помощь: исследование TRIAD. Ann Intern Med. 2004; 141: 272–81.[PubMed] [Google Scholar] 34. Браун А.Ф., Герцофф Р.Б., Картер А.Дж. и др. Поведение в отношении здоровья и качество медицинской помощи среди латиноамериканцев с диабетом в рамках управляемой помощи. Am J Public Health. 2003; 93: 1694–8. [Бесплатная статья PMC] [PubMed] [Google Scholar] 37. Glasgow RE, Vogt TM, Boles SM. Оценка воздействия мероприятий по укреплению здоровья на общественное здоровье: структура RE-AIM. Am J Public Health. 1999; 89: 1322–7. [Бесплатная статья PMC] [PubMed] [Google Scholar] 38. Вагнер Э. Х., Глазго Р. Э., Дэвис С. и др. Повышение качества помощи при хронических заболеваниях: совместный подход.Joint Comm J Qual Improv. 2001; 27: 63–80. [PubMed] [Google Scholar] 39. Андреасен AR. Маркетинговые социальные изменения: изменение поведения в интересах здоровья, социального развития и окружающей среды. Сан-Франциско: Джосси-Басс; 1995. [Google Scholar] 40. Макки М., Фулоп Н., Бувье П. и др. Предотвращение внезапной детской смерти — медленное распространение идеи. Политика здравоохранения. 1996; 37: 117–35. [PubMed] [Google Scholar]

41. Группа Левина I. Факторы, влияющие на эффективное распространение результатов исследований по профилактике, проводимых HHS.2001. Контракт HHS 100-97-0005, передан в Департамент здравоохранения и социальных служб. 1 октября 2001 г .; Окончательный отчет, приложение C.

42. Элдридж Н. Е., Вудс С. С., Бонелло Р. С. и др. Использование процесса «шесть сигм» для внедрения рекомендаций центров по контролю и профилактике заболеваний по гигиене рук в 4 отделениях интенсивной терапии. J Gen Intern Med. 2006; 21 (Приложение 2): S83 – S90. [Бесплатная статья PMC] [PubMed] [Google Scholar] 43. Аш С.М., МакГлинн Э.А., Хоган М.М. и др. Сравнение: качество ухода за пациентами в ветеранах здравоохранения и пациентами в национальной выборке.Ann Intern Med. 2004; 141: 938–45. [PubMed] [Google Scholar]

Связь общих стратегий Портера с эффективностью компании | Журнал будущего бизнеса

С начала 1980-х годов стратегическая типология Майкла Портера была одним из наиболее широко распространенных методов обсуждения, категоризации и выбора стратегий компании [19].

Мы сосредоточились на общих стратегиях Портера по нескольким причинам.Во-первых, общие стратегии Портера неразрывно связаны с производительностью фирмы. Во-вторых, концепция Портера пересекается с другими типологиями. Стратегия дифференциации Портера напоминает [20] стратегию старателей, а стратегия Портера по лидерству в затратах аналогична стратегии Майлза и Сноу [21, 22] по лидерству в издержках. Стратегия фокусирования Портера очень похожа на стратегию нишевых новаторов Миллера и Фризена [23] (цитируется по [24]).

Чтобы сделать термин «стратегия» более понятным, представлены несколько определений стратегии.Шендель и Хофер [25] определили стратегию как: «Стратегия дает организации ориентиры, которые позволяют ей достигать своих целей, реагируя на возможности и угрозы в своей среде». «Стратегия анализирует текущую ситуацию и при необходимости меняет ее. Сюда входит выяснение того, какие ресурсы есть или какими они должны быть »[26]. Кэннон [27]: «Стратегии — это решения о направлении действий, которые требуются на конкурентной основе для достижения цели компании.«Стратегии — это потенциальные действия, требующие решений высшего руководства и значительных ресурсов фирмы [28]. Кроме того, стратегии влияют на долгосрочное процветание организации, обычно на срок не менее 5 лет, и поэтому ориентированы на будущее. Стратегии имеют многофункциональные последствия или последствия для нескольких подразделений и требуют учета как внешних, так и внутренних факторов, с которыми сталкивается фирма.

Модель Портера и общие стратегии рассматриваются как важная часть управленческих теорий, с помощью которых объясняется поведение фирмы по отношению к конкурентам в определенной отрасли.Термин «общая стратегия» относится к широкой области использования и возможности для создания конкурентного преимущества, несмотря на отрасль, вид и размер организации [29]. Стратегия — неотъемлемая часть любого эффективного бизнес-плана. Используя эффективную конкурентную стратегию, компания находит свою отраслевую нишу и узнает о своих клиентах [18]. Согласно Портеру, стратегии позволяют организациям получать конкурентное преимущество на трех различных основах: лидерство в затратах, дифференциация и фокус [18, 30].Портер называет эти базисы универсальными стратегиями [28].

Значение стратегии низких издержек взаимосвязь с производительностью фирмы

Стратегия низких издержек делает упор на производство стандартизированных продуктов с очень низкими затратами на единицу продукции для потребителей, чувствительных к цене [28]. Согласно Гриффину [31], низкозатратная стратегия — это стратегия, в которой организация пытается получить конкурентное преимущество за счет снижения своих затрат ниже затрат конкурирующих фирм.

Следует отметить, что согласно Thompson et al.[32], основная стратегическая цель недорогого поставщика услуг — это значительно более низкие затраты, чем у конкурентов, но не обязательно абсолютно низкие возможные затраты. Стремясь получить ценовое преимущество перед конкурентами, менеджеры компании должны использовать функции и услуги, которые покупатели считают необходимыми.

Стратегия низких затрат придает большое значение повышению эффективности организации. Он включает в себя процесс, с помощью которого компания может производить или распространять товары и услуги с более низкими затратами, чем у конкурентов [33].Портер определяет низкозатратную стратегию как торговлю стандартными продуктами 30 в сочетании с агрессивными ценами [18]. Стратегия низкой стоимости должна рассматриваться не как предлагаемый продукт / услугу, которая является продуктом более низкого качества, а как продукт / услугу, имеющую такие же сравнительные качества с конкурентами и соответствующую цену [33]. Стоит упомянуть, что Портер [30] показал взаимосвязь между стратегией низких затрат и эффективностью фирмы, и он обнаружил, что стратегия низких затрат является успешным способом реализации стабильного конкурентного преимущества за счет снижения и контроля затрат и, как следствие, повышения производительность организации.

Многие авторы объяснили, что недорогая стратегия может быть определена двумя альтернативными типами (например, см. [32, 34, 35]). Первый тип — это стратегия низкой стоимости, которая предлагает продукты или услуги широкому кругу клиентов по самой низкой цене, доступной на рынке. Второй тип — это стратегия максимальной ценности, которая предлагает продукты или услуги широкому кругу клиентов по лучшей цене, доступной на рынке.

Причина, по которой организации продолжают придерживаться стратегии низких затрат, заключается в том, что она помогает фирмам повысить свою производительность; ради низкой стоимости компания способна продавать продукт и услугу по более низкой цене и при этом обеспечивать тот же уровень прибыльности с конкурентами [36], а также защищать организацию от мощных поставщиков, обеспечивая необходимую гибкость внутри области прибыли, чтобы справиться с увеличением цен на сырье [33], она служит барьером для новичков в условиях экономического масштаба, контроля и сокращения расходов [33, 36], а также благодаря опыту кривой [37] .

Стратеги должны с осторожностью подходить к принятию решений, чтобы придерживаться стратегии низких затрат, и это не дает постоянного конкурентного преимущества компаниям, которые используют низкие затраты или лучшую ценность. Низкозатратная стратегия должна достигать своего конкурентного преимущества таким образом, чтобы ее было очень трудно скопировать или сопоставить с конкурентами. Если конкуренты могут относительно легко найти дешевый метод или он недорого имитирует эту стратегию, то преимущество низкой стоимости не будет длиться достаточно долго, чтобы обеспечить ценное преимущество на рынке [28], в котором утверждается, что таким образом, чтобы Низкозатратная стратегия успешна в повышении эффективности организации, она должна обеспечивать два пути достижения этого: (а) выполнять действия в цепочке создания стоимости более эффективно, чем у конкурентов, и контролировать факторы, определяющие затраты на деятельность в цепочке создания стоимости, и (б) обновлять деятельность компании. общая цепочка создания стоимости для исключения или обхода некоторых затратных видов деятельности.Но оба эти шага могут имитироваться конкурентами, и поэтому стратеги должны подробно проанализировать конкурентов и их способность реагировать с помощью той же стратегии, прежде чем они решат применить низкозатратную стратегию. Следуя стратегии низких затрат, фирмы должны проявлять осторожность и избегать такого агрессивного снижения цен, которое приведет к тому, что их прибыль будет низкой или вообще не будет существовать. При постоянном использовании этой стратегии необходимо учитывать технологический прорыв в области экономии затрат или любой другой прогресс в цепочке создания стоимости со стороны конкурентов, который может подорвать или уничтожить конкурентное преимущество фирмы.

Успешная низкозатратная стратегия обычно проникает во всю фирму, что подтверждается высокой эффективностью, низкими накладными расходами, ограниченными льготами, нетерпимостью к расточительству, тщательной проверкой бюджетных запросов, широким диапазоном контроля, вознаграждениями, связанными с сдерживанием затрат, и широким кругом сотрудников. участие в усилиях по контролю затрат [34].

Может ли стратегия дифференциации служить инструментом повышения эффективности компании? Да

Стратегия дифференциации — одна из ключевых бизнес-стратегий Портера [38].Дифференциация относится к разработке уникального продукта или услуги [28, 30, 33, 36, 39,40,41,42,43,44]. Стратегия дифференциации — это стратегия, в которой организация стремится выделиться среди конкурентов за счет качества своих продуктов или услуг [31].

Согласно Портеру [30], если продукт или услуга уникальны, эта стратегия обеспечивает высокую лояльность клиентов. Следовательно, если клиенты воспринимают продукт или услугу как уникальные, они лояльны к компании и готовы платить более высокую цену за ее продукты [40, 45].Согласно Хестерли и Барни [46], дифференциация продукта или услуги является выражением индивидуального и группового творчества внутри фирм, что означает, что риск имитации дифференциации зависит от способности фирм проявлять творческий подход при поиске методов, которые делают продукт уникальным. . И для этой стратегии Porter 30 продемонстрировал взаимосвязь с производительностью фирмы и преимущества, которые фирмы получают от реализации стратегии дифференциации, касающейся получения более высоких доходов по сравнению с конкурентами из-за доверия, качества и восприятия, которое клиенты имеют в отношении продукта компании.

Стоит отметить, что даже стратегия дифференциации не защищает стратегию фирмы от имитации со стороны конкурентов навсегда, и Дэвид [34] писал, что дифференциация не гарантирует конкурентного преимущества, особенно если стандартные продукты в достаточной мере удовлетворяют потребности клиентов или если их быстро подражают конкуренты. возможно. По его словам, успешная дифференциация может означать большую гибкость продукта, большую совместимость, меньшие затраты, улучшенное обслуживание, меньшее обслуживание, большее удобство или больше функций.

Успешная стратегия дифференциации позволяет фирме назначать более высокую цену за свой продукт и завоевать лояльность клиентов, потому что потребители могут быть сильно привязаны к особенностям дифференциации [28], заявляет, что в той степени, в которой дифференцирующие атрибуты трудно скопировать соперникам, Стратегия дифференциации будет особенно эффективной, но источники уникальности должны быть трудоемкими, дорогостоящими и просто слишком обременительными для соперников. Следовательно, фирма должна обращать внимание, когда решает придерживаться стратегии дифференциации.В своем исследовании Guisado-González et al. [47] обнаружили, что реализация стратегии дифференциации в производственных инновационных компаниях положительно влияет на вероятность заключения соглашений о сотрудничестве в области НИОКР и инноваций с другими организациями.

Способы, которыми менеджеры могут усилить дифференциацию на основе факторов стоимости, согласно Томпсону и др. [32] включают следующее: создание характеристик продукта и характеристик производительности, которые нравятся широкому кругу покупателей; улучшить обслуживание клиентов или добавить дополнительные услуги; инвестировать в научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы, связанные с производством; стремиться к инновациям и технологическому прогрессу; стремиться к постоянному повышению качества; активизировать маркетинговую деятельность и продвижение бренда; искать качественные материалы; и акцентировать внимание на деятельности по управлению человеческими ресурсами, которая улучшает навыки, опыт и знания персонала компании.

Возможно ли, что фирмы реализуют стратегию дифференциации и стратегию низкой стоимости одновременно?

Учитывая благотворное влияние обеих стратегий на конкурентную позицию фирмы, логично возникает вопрос: может ли фирма одновременно реализовать обе стратегии? В конце концов, если каждая стратегия в отдельности может улучшить работу компании, разве не лучше для компании реализовать их обе? Ответы на эти вопросы несовместимы между авторами.

Согласно Хестерли и Барни [48], ответ отрицательный: эти стратегии не могут быть реализованы одновременно.По их мнению, организационные требования этих стратегий по сути противоречивы. Низкозатратная стратегия требует простых отношений отчетности, тогда как дифференциация продуктов требует межотраслевых / межфункциональных связей. По их мнению, фирмы, которые не выберут такую стратегию (средняя цена, средняя доля рынка) или попытаются реализовать обе стратегии, потерпят неудачу. Говорят, что эти фирмы «застряли посередине».

В парадигме компромисса стратегии Портера противоположные стратегические аспекты не могли быть реализованы одновременно, не создавая некоторой неэффективности в цепочке создания стоимости фирмы [18, 43].Это связано с тем, что стратегическое позиционирование, такое как дифференциация и низкая стоимость, предполагает противоречивые действия и взаимоисключающее распределение ресурсов. Другой подход к стратегии, который называется «стратегией голубого океана», утверждает обратное; Более того, они выходят за рамки того, что фирмы могут применять все эти действия одновременно: устранение, сокращение, рост и создание.

Авторы стратегии [49] проанализировали «стратегию голубого океана», проведя исследование запусков бизнеса в 108 компаниях.Они обнаружили, что 86% этих запусков были расширением линейки, то есть постепенным улучшением существующих отраслевых предложений в красных океанах, в то время как всего 14% были нацелены на создание новых рынков или голубых океанов. Хотя расширение линий в красных океанах действительно составило 62% от общей выручки, они принесли только 39% от общей прибыли. Напротив, 14% инвестиций в создание голубых океанов принесли 38% общих доходов и поразительные 61% общей прибыли. Учитывая, что запуск бизнеса включает в себя общие инвестиции, сделанные для создания красных и синих океанов (независимо от их последующего дохода и последствий для прибыли, включая неудачи), преимущества создания голубых океанов очевидны.В этом объяснении стратегия голубого океана немного похожа на стратегию дифференциации, потому что она создает нечто отличное от существующих продуктов. Итак, какова взаимосвязь между стратегией голубого океана и стратегией дифференциации?

Объяснение взаимосвязи между стратегией голубого океана и стратегией дифференциации дается в следующем: Голубые океаны определяются неиспользованным рыночным пространством, созданием спроса и возможностью для высокодоходного роста. Хотя некоторые голубые океаны создаются далеко за пределами существующих отраслевых границ, большинство из них создается внутри красных океанов за счет расширения существующих отраслевых границ.В голубых океанах конкуренция неуместна, потому что правила игры ждут, чтобы их установили. Термин «голубой океан» — это аналогия для описания более широкого потенциала рыночного пространства, которое обширно, глубоко и еще не исследовано. Всегда будет важно успешно ориентироваться в красном океане, обойдя соперников [49]. Таким образом, основным направлением, которое продвигает стратегия голубого океана, является создание чего-то (продукта или услуги), отличного от продуктов или услуг, существующих на рынке.

Другой вопрос касается взаимосвязи между стратегией голубого океана и недорогой стратегией.Является ли стратегия голубого океана в основном недорогой, т. Е. Захватом нижнего сегмента рынка с достаточно низкой ценой? (www.blueoceanstrategy.com). Ответ — нет; Стратегия голубого океана преследует цель дифференциации и низкой стоимости одновременно за счет реконструкции границ рынка. Стратегический шаг голубого океана захватывает массу целевых покупателей не за счет низких цен, а за счет стратегического ценообразования. Ключевым моментом здесь является не преследование ценообразования в сравнении с конкуренцией внутри отрасли, а ценообразование в отношении заменителей и альтернатив, которые в настоящее время привлекают не клиентов вашей отрасли.

Стратегия фокуса в функции повышения эффективности фирмы

Стратегия фокуса предложена Портером 30 в качестве общей стратегии, которая показала, что если фирма реализует стратегию фокуса надлежащим образом, ее эффективность повысится. Стратегия фокуса — это стратегия, при которой организация концентрируется на конкретном региональном рынке, линейке продуктов или группе покупателей [31].

Посредством стратегии фокусировки компания ставит своей целью обслуживание сегмента на близком рынке [30, 39,40,41,42,43, 50].Следование этой стратегии обеспечивает фирме интеграцию широкого спектра видов деятельности, связанных с дифференциацией и низкими затратами в конкретном сегменте, из которого компания получает более высокую прибыль, и Пулай [33] утверждает, что преимущества фирм при реализации стратегии фокусировки выше. Одно из преимуществ — способность фирмы действовать с высокой скоростью, чтобы приспособиться к изменениям в окружающей среде, вкусах и предпочтениях потребителей. Ориентируясь на конкретный рынок с потребностями, отличными от других, он создает преимущество по сравнению с конкурентами, основанное на знаниях и опыте в областях, связанных с такими компетенциями, как низкая стоимость или дифференциация.Согласно Дэвиду [28], успешная стратегия фокусировки зависит от сегмента отрасли, который имеет достаточный размер, имеет хороший потенциал роста и не имеет решающего значения для успеха других крупных конкурентов. Такие стратегии, как проникновение на рынок и его развитие, предлагают существенные преимущества для фокусировки.

По мнению авторов [32, 34, 35], стратегия фокусировки имеет два альтернативных типа. Первый тип — это стратегия, ориентированная на низкую стоимость, которая предлагает продукты или услуги небольшому кругу (нишевой группе) клиентов по самой низкой цене, доступной на рынке.Второй тип — это стратегия, направленная на получение максимальной отдачи, которая предлагает продукты или услуги небольшому кругу клиентов по лучшей цене, доступной на рынке. Стратегия, ориентированная на получение максимальной отдачи, которую иногда называют «целенаправленной дифференциацией», направлена на то, чтобы предложить нишевой группе клиентов продукты или услуги, которые соответствуют их вкусам и требованиям лучше, чем продукты конкурентов.

Компании среднего и крупного размера могут эффективно проводить стратегии, основанные на фокусе, только в сочетании со стратегиями дифференциации или лидерства по затратам.По сути, все фирмы придерживаются дифференцированной стратегии. Поскольку только одна фирма может дифференцировать себя с наименьшими затратами, оставшиеся в отрасли фирмы должны найти другие способы дифференцировать свою продукцию. Стратегии фокусирования наиболее эффективны, когда потребители имеют особые предпочтения или требования и когда конкурирующие фирмы не пытаются специализироваться на одном и том же целевом сегменте [28].

Концептуальная модель, производная от взаимосвязи между типичными стратегиями Портера и производительностью фирмы

Литература по стратегиям содержит множество теорий, исследовательских методологий и идей о взаимосвязи между стратегией и эффективностью [12].Исследователи обнаружили связь между универсальными стратегиями и производительностью, которая снижается из-за ситуационных переменных, включая ориентацию на производство и прибыльность [51]. Чтобы исследовать общие стратегии и связь с производительностью, многие исследователи начали использовать подходы, которые, как оказалось, можно обобщить для разных отраслей, в частности, предложенные Портером [18, 30].

Некоторые исследователи рассматривали эту взаимосвязь и позже были поддержаны другими исследователями (см. [52,53,54,55,56,57,58]).Некоторые из исследований, поддерживающих единичные универсальные стратегии, также дают результаты, которые сеют семена сомнений в отношении взаимосвязи между единичной универсальной стратегией и превосходной производительностью, и, похоже, некоторые предприятия добиваются успеха только тогда, когда они сочетают дифференциацию и недорогие универсальные стратегии [55]. Аллен и Хелмс [12] стремятся к дальнейшим исследованиям взаимосвязи между стратегией и эффективностью фирмы, включая потенциальных модераторов этой взаимосвязи, что явно необходимо для развития стратегической теории.

Таким образом, исходя из существующей литературы по стратегии, будет представлена связь между общей стратегией Портера и результатами деятельности фирмы. На рисунке 1 показана концептуальная модель этого исследования. Авторы соглашались с важностью общих стратегий, но исследователи еще не определили, какая из трех общих стратегий помогает фирме в большей степени повысить эффективность своей работы. Кажется, что некоторая комбинация практик более эффективна, но предложения о стратегических практиках остались в значительной степени непроверенными, и существует признанная потребность в эмпирических исследованиях в этой области.Это предварительное исследование начинает заполнять этот пробел в литературе и выяснять, какую из трех общих стратегий лучше использовать для фирм.