Стратегия развития предприятия | Основы
Стратегия развития предприятия это мощный инструмент по продвижению любого бизнеса. Простыми словами это план, согласно которому происходит процесс достижения производственных целей, реализация всех установленных замыслов и пожеланий относительно развития компании, и прочее. Благодаря инструментам продвижения, при помощи стратегии становится возможным адаптировать бизнес структуру под среду рыночных условий.
Стратегия развития предприятия
Каждый бизнес нуждается в стратегии развития предприятия не меньше, чем в финансировании, поскольку без привлечения сторонних инструментов крайне тяжело «идти в ногу со временем».
Адекватность выбранной стратегии зависит от квалификации команды планирования. Чем больше усилий будет вложено в этап планирования, тем точнее будут необходимые инструменты для реализации стратегии развития. Планирование долгосрочной деятельности компании, прогнозирование возможных результатов напрямую влияет на выбор стратегии развития предприятия.
Выбор стратегии всегда подлежит тщательной подготовке. Детальное изучение внешних факторов рынка и целевой деятельности компании, позволят подобрать наиболее эффективную стратегию, а вместе с тем проще будет реализовать все задуманные в ходе планирования шаги по продвижению бизнеса и укреплению его позиций на востребованных потоках. Вышеупомянутые внешние факторы, также принято называть средой.
Что же представляет собой внешняя среда
Совокупность всех процессов компании, и за ее пределами, в число которых входят:
• общее положение производимой продукции или услуг компании на рынке востребованных групп.
• общее положение продукции или услуг, выпускание которых возможно вместо целевой деятельности компании.
• платежеспособность совокупности всего населения, а также среди аудитории деятельности компании.
• возможные изменения платежеспособности и покупательского фактора всего населения, а также целевого продукта компании.
• географическое положение, которое оказывает влияние на востребование ключевой продукции компании.
• политическое и геополитическое состояния в стране в целом.
• общепринятые правила иерархической цепи, ее регламент и т.д.
• перспективы развития страны, его стратегии, а также планы реализации стратегий.
Все эти моменты являются ключевым обозначением понимания внешней среды. Абсолютное большинство информации не нуждается в долгих поисках, поскольку все данные располагаются на виду, однако все это требует тщательного анализа. Мнение специалистов гласит, что нет особой эффективности от анализа данных собранных только согласно отчетности собственных подразделений. Для более яркого понимания положения компании перед выбором стратегии, следует прибегнуть к внутреннему аудиту всего сегмента выбранного ракурса стратегии.
По сущности своей выбором стратегии можно назвать прогнозирование и планирование. Прогнозируя деятельность по развитию компании, региона, государства, всего человеческого населения Вы видите перед собой множество возможных сценариев развития. Определившись с выбором нужного сценария, Вы выберете и необходимую стратегию одновременно.
Разновидности стратегий развития
Виды стратегии развития предприятия включают в себя целенаправленную деятельность относительно осуществления общепринятых компанией задач.
Направления бывают нацелены на:
• стратегию роста;
• стратегию ограниченного роста;
• стратегию развития отрасли;
• стратегию сокращения;
• стратегию ликвидации;
• смешанные стратегии;
• стратегию развития продукции.
Более крупные компании имеют различие с общепринятой стратегией развития. Заключается это в том, что компании, имеющее большое количество подразделений, не исключают возможности образования дополнительных стратегий. Как это выглядит? Согласно структуризации отраслей компании возможно образование стратегии по отдельно взятому типу деятельности. Все дополнительные стратегии могут отличаться от идеи общего плана развития компании, а иногда и вовсе иметь противоположные ей задачи.
Разновидности дополнительных стратегий
Ниже перечислено то, какие бывают стратегии развития предприятия, обладающего большим количеством филиалов:
• дифференцированная стратегия. Заключается в предоставлении рынку продукции, которая ранее не выпускалась с данного производства.
• стратегия абсолютизма (абсолютного лидерства). Массивная атака рынка, при помощи снижения цен на свои продукты, акций и т.д.
• стратегия фокусирования. Задачей является привлечение рынка к тому или иному товару своего сегмента.
В своем большинстве крупные компании предпочитают использовать инструменты смешанной стратегии. Смешанная подразумевает собой сочетание нескольких стратегий, которые перечислены ниже.
• прогрессивная, за счет которой предприятие растет в отрасли формирования связующих звеньев между производством и покупателем.
• регрессивная, когда компания растет, обратившись к новым поставщикам сырья, внедрению новых ресурсов в свою деятельность.
• горизонтальная, жесткие кампании поглощения конкурентоспособных компаний, схожих по виду деятельности.
Фактор риска при выборе стратегии
Принятие решения по выбору стратегии развития фирмы связанно с некоторыми рисками, поскольку речь идет о прогнозировании. По своей сути прогноз – это лишь метки, по которым движется действительность, в лице реальных событий. Невозможно составить абсолютно точный прогноз, а потому имеются риски. Опытные специалисты в сфере прогнозирования могут несколько сузить спектр движения предполагаемых событий, однако точного варианта даже их усилиями не добиться.
Ниже перечислен ряд рисков, с которыми есть шансы столкнуться, при поиске правильной стратегии для своего предприятия.
• полное отсутствие ограничений в росте; данные стратегии имеют приниматься лишь на короткие временные промежутки. Риск заключается в возможной быстрой смене деятельности производства и заполнения новым продуктом высоких позиций на востребованном рынке. Последним пунктом на пути снижения скорости развития для данной стратегии является стагнация.
• риск сокращения; заключается в возможном лишении стратегически важных структур, производственных технологий, вектора развития, доле ассортимента и т.д. Обуславливается неверно составленным прогнозом, или при других стечениях обстоятельств.
• ликвидация является самым встречаемым риском, среди неверных прогнозов. С одной стороны рисков никаких не имеется, поскольку компания ликвидирована. Но если причиной ликвидации Вашего предприятия стал прогноз, составленный не должным образом, это чревато серьезными финансовыми потерями для всех акционеров и соучредителей. При чем потеря не самая приятная, так как по факту Вы лишаетесь целой компании за счет ошибки команды, составившей прогноз.
Вопрос решения проблем связанных с риском и их минимизация тревожило пытливые умы многих ученых деятелей еще с появления первых промышленных производств. Однако несколько столетий назад решение вопроса нашлось. Заключалась чудесная теория в избегании рисков посредством составления детального плана.
Развивалась теория посредством всевозможных моделей планирования. Большая эффективность получилась у прибегнувших к непрерывной модели планирования.
Среди общепринятых моделей планирования есть:
• стратегические;
• долгосрочные;
• среднесрочные;
• краткосрочные.
Непрерывное планирование заключается в постоянном применении краткосрочных планов. Как пример, это составление планов на годовой период, которые производится каждый месяц. Не обязательно именно год, все зависимо от возникающих по ходу выполнения плана результатов.
К большому сожалению малого бизнеса, эта модель доступна только большим компаниям, но мелкие фирмы эффективно применяют в арсенале календарное планирование.
Принципы построения стратегии
Разработка стратегии развития предприятия включает в себя пошаговый принцип создания эффективного инструмента продвижения компании. Поскольку вопрос этот серьезный и требует тщательной обработки, состоит он из нескольких шагов, которые перечислены ниже.
Первоначально определяется целевая миссия предприятия при условии приведения в действие предполагаемой стратегии развития. Под миссией подразумевается общее положение компании в обществе, ее роль для потребительского рынка. Разработка стратегии развития на примере определения миссии как удовлетворение возникшего спроса в той, или иной области деятельности.
Далее ставится цель разработки стратегии, как инструментов улучшения характеристик компании, значимость ее деловой составляющей, востребование услуг, продукции и т.д.
Затем внимание падает на иерархию решаемых стратегией задач. Эти задачи могут быть:
• образование нового образа предприятия;
• создание целевой и счетной карт показательных данных;
• продумывание плана реализации по представленным моделям планирования;
• образование графика действий по внедрению стратегии.
После чего формируется составляющая стратегии:
• понимание достоинств и недостатков компании на том этапе, котором она находится до применения стратегии развития;
• сбор данных о возможных рисках;
• перипетии возможностей и рисков при настоящем положении компании;
• составление графической таблицы с указанием решением по принципу «слева – плохо, справа – хорошо». То есть указание решения недостатка при помощи введения какого-либо преимущества, либо новой возможности.
• составление иерархии поставленных задач;
• сбор подробных данных о возможном решении каждой задачи, внесение их в таблицу;
• определение ответственных лиц за выполнение плана.
В завершение начинается работа команды экспертов над приведением стратегии в действие. Группа ответственных лиц ограничивается регламентом стратегии и сроком на ее внедрение.
Стадии разработки финансовой стратегии фирмы чередуются следующим образом:
- Разработка методов оценивания внешних и внутренних факторов, для последующего анализа собранных данных и сравнения. Составляется шаблон, работа по которому распределяется среди всех участников группы.
- Оцениваются возможности развития и рисков бизнесу во внешней среде.
- Своеобразная планерка. На повестке дня оценивание факторов компании, которые могут поспособствовать или препятствовать дальнейшему развитию бизнеса. Аналитические данные приводят к образованию единой позиции.
- Поиск связей в парах обратного соотношения по принципу «плюс-минус».
- Поиск связей среди сильных сторон и возможных рисков.
- Появление таблицы с возможными сценарными решениями, построение шаблона, по которому будет производиться экспертная оценка.
- Прогнозирование возможных колебаний внутренней составляющей компании, в зависимости от принятия того или иного сценария стратегии.
- Планерка по проделанной работе, предстоящим дальнейшим действиям, групповой анализ изменившегося положения компании или ее продукции, в связи с принятым сценарием.
- Установка сроков на внедрение выбранных решений. Иерархическая карта развития.
В заключение стоит отметить, что стратегия развития предприятия, в связи с выбранным сценарием начинается после ее принятия, которое происходит посредством приказа. Принцип принятия возможного сценария развития зависит от множества факторов, которые свойственны каждому предприятию собственные.
Не стоит забывать, что основной целью разработки стратегии развития предприятия является продвижение бизнеса на лидирующие позиции, и если утвержденный план действий предполагает смену отдельного участка предприятия, или его переформирование в целом, значит, так тому и быть.
Читать так же:
comments powered by HyperComments38. Основные виды стратегий развития предприятия
Наиболее распространенные, апробированные практикой виды стратегий фирм отражают четыре различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких элементов: продукт-рынок; отрасль; положение фирмы внутри отрасли; технология. Каждый из элементов может находиться в одном из двух состояний – существующем или новом. Например, в отношении продукта это может быть решение производить тот же продукт, либо переходить к производству нового продукта.
Стратегии роста
Стратегии концентрированного роста
В эту группу попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают три других элемента. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо перехода на новый рынок.
Конкретными типами стратегий первой группы являются:
1. Стратегия усиления позиций на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Этот тип стратегии требует для реализации больших маркетинговых усилий. Возможны также попытки осуществления так называемой горизонтальной интеграции, при которой фирма пытается установить контроль над своими конкурентами.
2. Стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта. Эта стратегия имеет целью рост объема продаж путем внедрения имеющихся товаров на новые рынки.
Здесь также имеется ряд альтернатив:
— новые сегменты: адресоваться к новым сегментам на том же региональном рынке, например, предложив товар промышленного назначения потребительскому рынку, изменив позиционирование товара, продавать его другой группе покупателей, предложив товар в другом секторе промышленности;
— новые каналы сбыта: ввести товар в другую сеть, заметно отличающуюся от имеющихся, например, сбывая напитки в местах работы, продавая мебель, сетям отелей, используя каналы нулевого уровня, создавая сеть франшиз в дополнение к имеющейся сбытовой сети;
— территориальная экспансия: внедриться в другие регионы страны или в другие страны, например, поставляя товары на другие рынки через местных агентов или торговые фирмы, создавая сбытовую сеть из эксклюзивных дистрибьюторов, приобретая иностранную фирму, действующую в том же секторе.
Стратегии развития рынков опираются в основном на систему сбыта и агрессивную политику в области маркетинга; стратегия развития продукта предполагает решение задачи роста за счет производства нового продукта, который будет реализовываться на рынке, освоенном фирмой. Она направлена на рост продаж за счет разработки улучшенных или новых товаров, ориентированных на рынки, где действует фирма. Имеются следующие возможности:
— добавление характеристик: увеличить число функций или характеристик товара и за счет этого расширить рынок;
— разработка новых моделей или варианты товара с различным уровнем качества;
— обновление однородной группы товаров: восстановить конкурентоспособность устаревших товаров путем их замены на товары улучшенные функционально или технологически;
— улучшение качества: улучшить выполнение товаром своих функций;
— расширение гаммы товаров: дополнить или расширить существующую гамму товаров, используя внешние средства;
— рационализация ассортимента товаров: модифицировать гамму товаров, чтобы снизить издержки производства или сбыта.
Главным инструментом данной группы стратегий роста является товарная политика и анализ сегментации.
Стратегии интегрированного роста
К этой группе эталонных стратегий относятся стратегии бизнеса, связанные с расширением фирмы путем добавления новых структур. Обычно фирма может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может реализовать стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Фирма может осуществлять интегрированный рост, как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли.
Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста:
1. Стратегия обратной вертикальной интеграции, направленная на рост фирмы за счет приобретения либо усиления контроля над поставщиками. Фирма может либо создавать дочерние структуры, осуществляющие снабжение, либо приобретать компании, уже осуществляющие снабжение. Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции может дать фирме очень благоприятные результаты, связанные с тем, что уменьшится зависимость от колебаний цен на комплектующие и запросов поставщиков. Более того, поставки как центр расходов для фирмы могут превратиться в случае обратной вертикальной интеграции в центр доходов. Данная стратегия используется для того, чтобы стабилизировать или защитить стратегически важный источник снабжения.
2. Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции выражается в росте фирмы за счет приобретения либо усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, а именно: системами распределения и продажи. Данный тип интеграции выгоден, когда посреднические услуги расширяются или когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы. Мотивацией в этом случае является обеспечение контроля над выходными каналами. В некоторых случаях интеграция «вперед» осуществляется просто для того, чтобы лучше знать пользователей своей продукции. В этом случае фирма создает филиал, в задачу которого входит понимание проблем клиентов с целью более полного удовлетворения их потребностей.
Стратегии диверсифицированного роста
Эта группа стратегий бизнеса реализуется в том случае, если фирмы дальше не могут развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. Основные стратегии диверсифицированного роста.
1. Стратегия концентрической диверсификации базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов, которые заключены в существующем бизнесе, т.е. действующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии, либо в других сильных сторонах функционирования фирмы.
При реализации этой стратегии фирма выходит за рамки промышленной цепочки, внутри которой она действовала, и ищет новые виды деятельности, дополняющие существующие в плане технологическом и/или коммерческом. Цель состоит в том, чтобы добиться эффекта синергии и расширить потенциальный рынок фирмы.
2. Стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск возможностей развития фирмы на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. При данной стратегии фирма должна ориентироваться на производство таких технологически несвязанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы, например, в области поставок.
Поскольку новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта, то по своим качествам он должен быть сопутствующим уже производимому продукту. Важным условием реализации данной стратегии является предварительная оценка фирмой собственной компетентности в производстве нового продукта.
3. Стратегия конгломеративной диверсификации состоит в том, что фирма расширяется за счет производства новых продуктов, технологически не связанных с уже производимыми, которые реализуются на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития, так как ее успешное осуществление зависит от многих факторов, в частности от компетентности имеющегося персонала, особенно менеджеров, сезонности в жизни рынка, наличия необходимых сумм денег и т.п.
Стратегии целенаправленного сокращения
Данные стратегии реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике, например, структурная перестройка и т.п. В этих случаях фирмы прибегают к использованию стратегий целенаправленного и спланированного сокращения производства. Существуют четыре типа стратегий целенаправленного сокращения бизнеса:
1. Стратегия ликвидации – предельный случаи стратегии сокращения, осуществляемый тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес.
2. Стратегия «сбора урожая»– отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе и применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время «сбора урожая». Данная стратегия предполагает сокращение затрат на закупки, рабочую силу и максимальное получение дохода от распродажи имеющегося продукта и продолжающего сокращаться производства. Стратегия «сбора урожая» рассчитана на то, чтобы при постепенном сокращении бизнеса до нуля добиться за период сокращения получения максимального совокупного дохода.
3. Стратегия сокращения – фирма закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов для того, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса. Часто эта стратегия реализуется диверсифицированными фирмами тогда, когда одно из производств плохо сочетается с другими. Реализуется данная стратегия и тогда, когда нужно получить средства для развития более перспективных либо для начала новых, более соответствующих долгосрочным целям фирмы бизнесов.
4. Стратегия сокращения расходов – достаточно близка к стратегии сокращения, так как ее основной идеей является поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат. Таким образом, реализация данной стратегии связана со снижением производственных затрат, повышением производительности, сокращением найма, иногда увольнением персонала, с прекращением производства прибыльных товаров и закрытием убыточных мощностей.
В реальной практике фирма может одновременно реализовывать несколько стратегий. В этом случае говорят, что фирма осуществляет комбинированную стратегию.
Научные аспекты понятия «стратегия развития предприятия»
В условиях глобальных кризисных явлений и гипердинамических сдвигов в мировой экономике важное место занимает вопрос эффективного и устойчивого функционирования предприятия. Для эффективного функционирования предприятия в настоящих условиях динамичной и быстроизменяющейся среды хозяйствования в долгосрочном периоде выдвигается на первый план требование разработки новых подходов к управлению предприятием. На сегодня в мировой практике таким инструментом обеспечения эффективности и конкурентоспособности выступает стратегический менеджмент.
Становление стратегического управления на предприятиях сталкивается с рядом методологических трудностей, одна из которых – выбор эффективной стратегии развития предприятия. Процесс разработки эффективной стратегической деятельности предприятия является многогранной и сложной задачей, которая требует рассмотрения основных теоретических подходов к определению понятия «стратегия развития предприятия».
Таким образом, основными задачами данной статьи являются:
· исследование теоретических подходов к определению понятия «стратегия» зарубежными и отечественными учеными;
· изучение подходов к определению понятия «развитие предприятия»;
· на основании рассмотренных категорий «стратегия» и «развитие предприятия» дать определить понятие «стратегия развития предприятия».
Обобщение взглядов зарубежных и отечественных ученых на определение понятия «стратегия» приведено в табл. 1.
Таблица 1. Анализ основных взглядов ученых на понятие и виды базовых стратегий
|
Автор |
Понятие стратегии |
|
1 |
2 |
|
И. Ансофф [1] |
Стратегия есть набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности |
|
М. Портер [2] |
Стратегия представляет собой создание – посредством разнообразных действий – уникальной и ценной позиции |
|
А.А. Томпсон, А.Дж.Стрикленд [3] |
Стратегия – это план управления фирмой, направленный на укрепление ее позиций, удовлетворение потребностей и достижение поставленных целей |
|
Ф. Котлер, Г. Армстронг, Дж. Сондерс, В. Вонг [4] |
Стратегия компании – это системный подход к решению проблем ее развития и функционирования, что обеспечивает сбалансированность деятельности компании |
|
О.С. Виханский [5] |
Стратегия — это долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям |
|
А.Т. Зуб [6] |
Стратегия — обобщающая модель действий, необходимых для достижения поставленных долгосрочных целей путем координации и распределения ресурсов компании |
|
Л.Г. Зайцев, М.И. Соколова [7] |
Стратегия – это комбинация из запланированных действий и быстрых решений по адаптации фирмы к новой ситуации, к новым возможностям получения конкурентных преимуществ и новым угрозам ослабления ее конкурентных позиций |
|
В.А.Василенко, Т.И. Ткаченко [8] |
Стратегия является концепцией интегрального подхода к деятельности предприятия и представляет собой такое сочетание ресурсов и навыков организации, с одной стороны, и возможностей и риска, исходящих из окружающей среды, с другой среды, действующих в настоящем и будущем, при которых организация надеется достичь своей основной цели |
|
А.И. Буравлев, Г.И. Горчица, В.Ю. Саламатов, И.А. Степановская [9] |
Стратегия – это направление и способ действия руководства компании по достижению поставленных целей |
|
Б.М. Мизюк [10] |
Стратегия – это генеральное направление деятельности фирмы, которое должно привести к поставленной цели |
|
Н.К. Смирнова, А.В. Фомина [11] |
Стратегия – это модель взаимодействия всех ресурсов, позволяющая организации наилучшим способом исполнить ее миссию и добиться устойчивых конкурентных преимуществ |
|
Л.Г. Мельник [12] |
Стратегия предприятия – долгосрочные, наиболее принципиальные, важные установки, планы, намерения руководства предприятий относительно производства, доходов и расходов, капиталовложений, цен, социальной защиты |
Анализ базовых стратегий позволяет сделать вывод о том, что наблюдаются терминологические различия в определении стратегии и разные подходы к признакам классификации стратегий, однако следует согласиться с Дж. Миддлтоном, который отмечает, что «определение стратегии всегда связаны с выбором направления для развития деятельности организации и маршрутом этого движения» [13, с. 5]. Все разнообразие определения стратегий можно свести к трем группам [14]: 1) стратегия как средство достижения целей предприятия, план или модель его действий; 2) стратегия как набор правил принятия решений; 3) стратегия как программа функционирования предприятия во внешней среде, то есть программа взаимодействия с конкурентами, удовлетворение потребностей клиентов, реализации интересов владельцев, укрепления конкурентных позиций предприятия. Так, к первой группе можно отнести подходы к определению стратегии Мескона, Альберта, Хедоури [15] которые отмечают, что стратегия есть детальным всесторонним комплексным планом, назначенным для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижения ее целей. Примером второй группы является определение стратегии Чандлером [13], как «определение долгосрочных целей и задач предприятия, корректировка деятельности в этой связи и привлечение ресурсов, необходимых для выполнения поставленных целей». По такому определению, стратегия является средством координации целей и ресурсов, что больше всего отвечает концепции стратегического управления. Стратегия по Виханскому [5] наиболее точно характеризует представителей третьей группы. Мы в свою очередь под стратегией будем понимать набор правил, способов, механизмов развития, необходимых для эффективной деятельности предприятия, в условиях ограниченности ресурсов и динамично изменяющейся внешней и внутренней среды.
Рассматривая понятие развитие предприятия Масленникова Н. П. указывает, что не функционируя, предприятие не может заниматься вопросами развития, а не развиваясь, не сможет функционировать, поэтому именно развитие является способом сохранения предприятия [16]. При этом основными свойствами развития выступают необратимые, направленные, закономерные изменение системы на основе реализации внутренних механизмов самоорганизации [17].
Сухорукова Т. В. определяет развитие предприятия как качественное и направленное изменение структуры, характера бизнес-процессов предприятия, при котором достигается более эффективное функционирование [18]. Е. М. Коротков, рассматривая развитие на уровне предприятия, трактует его как «…совокупность изменений, которые ведут к появлению нового качества и укреплению системы, ее способность оказывать сопротивление разрушительным силами внешней среды» [19, с. 296]. Стоит так же отметить определение «развития предприятия» У. Р. Сухорской, которая рассматривает его как систему планируемых внутренних организационных мероприятий, направленных на оптимизацию функционирования организации относительно имеющихся и ожидаемых состояний ее окружения [20, с. 263].
Все разнообразие подходов к определению понятия «развитие предприятия» обусловлено в первую очередь разнообразием методических подходов к выбору инструментария расчета показателя эффективности. Общая методология расчета показателя эффективности заключается в отношении результата (эффекта) к расходам (ресурсов), которые обеспечили его получение [21, 246с.]:
(1)
де Eф – показатель экономической эффективности;
Е – величина экономического эффекта;
З – затрати ресурсов на обеспечение экономического эффекта.
Соответственно повышение показателя эффективности возможно при трех условиях: 1) максимизация результата при фиксированных расходах (ресурсах) − Е→ max при З=const; 2) минимизация расходов (ресурсов) при фиксированном результате − З→min при Е =const; 3) оптимизация соотношения расходов и результатов − 
→max.
Как считает Деревянко Ю. Н. оптимальное развитие может происходить лишь при условиях, когда абсолютный прирост эффекта сопровождается абсолютным снижением расходов на ресурсы то есть повышение уровня эффекта одновременно сопровождается снижением уровня расходов на ресурсы, именно такая динамика развития по мнению автора отвечает термину «устойчивое-социально-экономическое развитие»[22, с.82].
Анализируя отмеченные определения понятий «стратегия» и «развитие предприятия», можно проследить тесную взаимосвязь между данными категориями. В частности, как отмечает Марцин В.С. [23, с. 177–181.] стратегия развития предприятия является итерационным процессом формирования распределенной во времени системы целей и направлений развития предприятия с учетом тенденций изменения конъюнктуры рынка и конкурентной среды и имеющихся и возможных для привлечения ресурсов. Б. Г. Шелегеда, Н. В. Касьянова, А. Я. Берсуцкий отождествляют стратегию предприятия со стратегией его развития, выделяя три неравнозначных группы: 1) стратегии роста; 2) стратегии стабильности; 3) стратегии сокращения [24, с. 90]. Этой же мысли придерживается и русский ученый Т. Х. Тогузаєв, также отождествляя стратегию развития предприятия со стратегией предприятия [25]. Мазараки А. А. и другие авторы [26, с. 52] утверждают, что формирование стратегии развития предприятий дает возможность определить направление поведения предприятия на рынке, с учетом условий внешней среды; оценить конкурентоспособность и стратегически конкурентные преимущества предприятия; сформулировать глобальную цель его деятельности; определить ресурсы, которые необходимо привлечь для достижения поставленных целей и обеспечить их наиболее эффективное использование. При этом, как отмечают авторы, формирование стратегии развития предприятия должна опираться на такие принципы стратегического управления:
· ориентация на долгосрочные глобальные цели предприятия и экономические интересы его владельцев;
· множество возможных направлений развития, которые обусловлены изменением внешней среды деятельности предприятия;
· непрерывность разработки стратегии, постоянная адаптация к изменениям во внутренней и внешней среде;
· комплексность стратегии, согласованность стратегических решений по отдельным направлениям деятельности предприятия, видами ресурсов, функциями и т.д. [26, с. 53].
Рассмотрев содержание понятий «стратегия» и «развитие предприятия», можно сделать вывод, о том, что данные категории тесно связаны между собой. С одной стороны развитие рассматривается как результат реализации стратегии, а с другой — стратегия определяется как инструмент обеспечения развития предприятия. Поэтому, по нашему мнению, стратегию развития следует рассматривать в качестве метастратегии субъекта ведения хозяйства, суть которой заключается в описании его поведения на уровне динамического процесса изменения стратегий и которая позволяет обеспечить эффективность деятельности предприятия, в условиях ограниченности ресурсов и бістро изменяющихся русловий внешней среды.
Литература:
1. Ансофф И. Стратегическое управление / Пер. с англ. – М.: Экономика, 1989. – 563 с.
2. Портер Е.М. Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов / Портер Е.М.; [пер. с англ. И. Минервин]. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. – 454 с.
3. Томпсон А.А. Стратегический менеджмент / А.А. Томпсон, А.Дж. Стрикленд. ; пер. с англ. А.Р. Ганцевой, В.Ю. Дроздова, А.Г. Завады, Т.В. Клекоты, Э.В. Кондуковой, К.Д. Сафонова, И.В. Тарасюк. – М.: Издательский дом «Вильямс», 2006. – 928 с.
4. Основы маркетинга / [Филип Котлер, Армстронг Гари, Сондерс Джон, Вонг Вероника]. – М.: Вильямс, 2003. – 1200 с.
5. Виханский О. С. Стратегическое управление / Виханский О.С. – М. : Гардарика, 1998. – 296 с.
6. Зуб А. Т. Стратегический менеджмент: теория и практика: учебное пособие для вузов / А. Т. Зуб. – М.: Аспект Пресс, 2002. – 415 с.
7. Зайцев Л. Г. Стратегический менеджмент / Л. Г. Зайцев, М. И. Соколова : Учебник. – М.: Экономисть, 2002. – 416 с.
8. Василенко В. О. Стратегічне управління. Навчальний посібник / В.О. Василенко, Т.І. Ткаченко. – К. : ЦУЛ, 2003. – 396 с.
9. Стратегическое управление промышленными предприятиями и корпорациями: методология и инструментальные средства / [Буравлев А. И., Горчица Г. И., Саламатов В. Ю., Степановская И. А.]. – М. : Издательство Физико–математической литературы, 2008. – 176 с.
10. Мізюк Б.М. Стратегічне управління / Мізюк Б.М. – Львів: Магнолія, 2007. – 392 с.
11. Смирнова Н.К., Фомина А.В. Реализация стратегий компаний: от простого к сложному [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://www.elobook.com
12. Мельник Л.Г. Економіка підприємства: Підручник / Мельник Л.Г. – Суми: ВТД «Університетська книга», 2004. – 648 с.
13. Джон Миддлтон. Библиотека избранных трудов о стратегии бизнеса. Пятьдесят наиболее влиятельных идей всех времен / Джон Миддлтон; [пер. с английского Е. Незлобина]. – М. : ЗАО «Олимп–Бизнес», 2006. – 272 с.
14. Фролова Л.В. Логістичне управління торговельним підприємством: теорія та методологія: дис. … доктора економічних наук : 08.07.05 / Фролова Лариса Володимирівна. – Донецьк, 2005. – 444 с.
15. Мескон М. Основы менеджмента / Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. – М. : Дело, 1994 – 704 с.
16. Масленникова Н. П. Управление развитием организации / Н. П. Масленникова. – М.: Центр экономики и маркетинга, 2002. – 304 с
17. Мельник Л.Г. Основи стійкого розвитку: навчальний посібник / Л.Г. Мельник. – Суми: ВТД «Університетська книга», 2005. – 654 с.
18. Сухорукова Т.В. Экономическая устойчивость предприятия / Т. В. Сухорукова // Экономика Украины. — 2001. — № 5. — С. 48-52. 6
19. Коротков Е.М. Концепция менеджмента / Э.М. Коротков. – М.: Дека, 1997. – 304 с.
20. Сухорська У.Р. Маркетингові стратегії розвитку підприємства: сутність, значення, класифікація / У.Р. Сухорська // Науковий вісн.: Зб. науково-технічних праць. – Львів: Український державний лісотехнічний університет. – 2002, вип. 12.8. – С. 259-263.
21. Мельник Л.Г. Економіка підприємства: навч. посіб. / Л. Г. Мельник, О.І. Карінцева. – Суми: ВТД «Університетська книга», 2004. – 412 с.
22. Дерев’янко Ю.М. Науково–методичні засади забезпечення ефективності виробничо–господарської діяльності підприємства в умовах обмеженості ресурсів: дис. … канд. економ. наук : 08.00.04 Дерев’янко Юрій Миколайович. – Суми, 2008. – 195 с.
23. Марцин В.С. Економічне регулювання ефективності господарської діяльності: Монографія / В. С. Марцин. – Львів: ЛБІ НБУ, 2005. – 491 с
24. Стратегічне управління потенціалом підприємства: Монографія [Текст] / НАН України, Інститут економіки промисловості / [Б.Г. Шелегеда, Н.В. Касьянова, А.Я. Берсуцький та ін.]. – Донецьк: ДонУЕП, 2006. – 219 с.
25. Тогузаев Т. Х. Научные аспекты понятия «стратегии развития предприятия» / Т. Х. Тогузаєв // Экономическая теория и институциональная экономика,2009. — №2(24).-С. 19-27
26. Мазаракі А.А. Економіка торговельного підприємства. Підручник для вузів. / А. А. Мазаракі та ін.; Під ред. проф.Н. М. Ушакової. – К.: Хрещатик, 1999. – 800 с.
Понятие стратегии развития предприятия.
Стратегия— это определение основных долгосрочных целей и задач предприятия и утверждение курса действий, распределение ресурсов, необходимых для достижения этих целей.
Стратегия формулируется и разрабатывается высшим руководством, но её реализация предусматривает участие всех уровней управления.
Стратегический план должен разрабатываться с точки зрения интересов перспективы всей корпорации, а не конкретного индивида.
Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Чтобы эффективно конкурировать в сегодняшнем мире бизнеса, фирма должна постоянно заниматься сбором и анализом информации об отрасли, рынке, конкуренции и других факторах.
Стратегический план придаёт фирме определённость, индивидуальность, что позволяет ей заниматься подбором кадров в соответствии со своей особенностью. Этот план направляет сотрудников, помогает продавать изделия или услуги.
Стратегические планы разрабатываются так, чтобы ими можно было пользоваться достаточно продолжительное время, но одновременно с этим они должны учитывать возможности корректирования, т.к. постоянно меняющаяся деловая и социальная обстановка требует постоянных изменений в планах. То есть, план должен быть программой, направляющей деятельность фирмы в течение продолжительного периода времени.
Перед руководством предприятия стоят четыре основные стратегические альтернативы . Это ограниченный рост, рост, сокращение, а также сочетание этих трех стратегий. Практически все успешно действующие в условиях рынка предприятия используют сочетания стратегий и предпочитают стратегию роста. Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей, но определять не только, что следует осуществить, но и когда должен быть достигнут результат.
Ограниченный рост. Для стратегии ограниченного роста характерно установление целей от достигнутого, скорректированных с учетом инфляции. Выбирают эту альтернативу потому, что это самый легкий, наиболее удобный и наименее рискованный способ действия. Руководство в общем-то не любит перемен. Но в результате такого выбора может иметь место замаскированный инфляцией спад. Для успешно действующих предприятий стратегия ограниченного роста — это вынужденная стратегия, для которой характерен рост производства и реализации, темпы которого не превышают темпов экономического роста в мировом сообществе.
Рост. Стратегия роста осуществляется путем ежегодного значительного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года. Для успешно развивающихся предприятий эта стратегия реализуется в темпах роста, превышающих темпы экономического роста мирового сообщества. Общество всегда рассматривало рост как благотворное явление. Для многих руководителей главное — это рост, он означает власть, а власть — это благо. Акционеры в развитых странах рассматривают рост предприятий как непосредственный прирост благосостояния и в меньшей мере обращают внимание на текущую прибыль. Рост может быть внутренним или внешним. Внутренний рост может произойти путем расширения ассортимента товаров. Внешний рост может быть в смежных отраслях в форме вертикального или горизонтального роста, когда производитель приобретает оптовую фирму-поставщика или одна фирма приобретает другую фирму отрасли. Рост может приводить к конгломератам, то есть объединению фирм в никак не связанных отраслях.
Сокращение. Альтернативой, которую вынуждены иногда выбирать руководители, является стратегия сокращения. Уровень преследуемых целей устанавливается ниже достигнутого в прошлом. Сокращение может быть необходимо для рационализации и переориентации деятельности. В рамках альтернативы сокращения может быть несколько вариантов. 1. Ликвидация. Наиболее радикальным вариантом сокращения является плановое прекращение деятельности и ликвидация всех своих активов. 2. Отсечение лишнего. Часто предприятия считают выгодным отделить от себя некоторые виды деятельности, продать или ликвидировать соответствующие дочерние фирмы или подразделения. 3. Сокращение и переориентация. При кризисной экономике или в кризисной отрасли многие фирмы считают необходимым сократить часть своей деятельности и попытаться увеличить прибыльность по остальным видам деятельности.
Сочетание. Стратегия сочетания представляет собой объединение трех стратегий — ограниченного роста, роста и сокращения. Рассмотрев имеющиеся стратегические альтернативы, руководство выбирает конкретную стратегию, которая максимально повысит эффективность предприятия. Выбор оказывает глубокое влияние на предприятие, поэтому он должен быть определенным и однозначным. Следует иметь в виду, что избранная стратегия определяет все сферы деятельности предприятия — от организации снабжения и работы отдела снабжения до формирования учетной политики и работы бухгалтерии.