Стратегия р: Экологические стратегии. Видеоурок. Биология 11 Класс

Автор: | 29.03.1972

Содержание

Распоряжение от 06.06.2020 г. №1512-р «Сводная стратегия развития обрабатывающей промышленности Российской Федерации до 2024 года и на период до 2035 года» (pdf)

Михаил Мишустин утвердил Стратегию развития обрабатывающей промышленности

Её реализация даст импульс развитию несырьевого сектора экономики

Ускорение технологического развития России, внедрение цифровых технологий в производство, рост конкурентоспособности экспортной продукции  – такие цели зафиксированы  в Стратегии развития обрабатывающей промышленности до 2024 года и на период до 2035 года, утверждённой Председателем Правительства Михаилом Мишустиным.

К 2024 году предусматривается выход на следующие показатели: увеличение количества компаний отрасли, осуществляющих инновации, до 50% от их общего числа, повышение затрат на цифровизацию до 5,1% от создаваемой валовой добавленной стоимости, рост производительности труда на средних и крупных предприятиях темпами не ниже 5% в год, достижение объёма экспорта промышленной продукции в размере 205 млрд долларов в год, в том числе продукции машиностроения – 60 млрд долларов.

В стратегии детально рассматриваются приоритетные направления развития отраслей обрабатывающей промышленности, в том числе авиационной, судостроительной, электронной, медицинской, автомобильной, транспортного и сельскохозяйственного машиностроения, химического и нефтехимического комплекса.

 «Важно сформировать в нашей экономике конкурентоспособный промышленный сектор с высоким экспортным потенциалом, который обеспечит достижение национальных целей развития. Эту задачу планируется решать, развивая технологические инновации, цифровые технологии и кадровый потенциал, за счёт стимулирования инвестиционной активности и спроса на отечественную продукцию, а также путём наращивания экспортных поставок», – отметил Министр промышленности и торговли Денис Мантуров.

По итогам реализации стратегии рост индекса производства обрабатывающей промышленности должен составить 116% к 2024 году, к 2035 году – 192% (по сравнению с базовым 2019 годом). Это в свою очередь обеспечит опережающее развитие российской экономики, поможет увеличить доходы граждан и снизить уровень бедности.

Стратегия 2030 — Министерство спорта Российской Федерации

19 ноября 2020 года на заседании Правительства Российской Федерации была одобрена Стратегия развития физической культуры и спорта до 2030 года. 24 ноября 2020 года её утвердил Председатель Правительства Михаил Мишустин. (ссылка)
Всего в стратегии 11 приоритетных направлений, охватывающих и любительский, и профессиональный спорт. В их числе – развитие инфраструктуры, формирование спортивного резерва, внедрение инновационных технологий в подготовку спортсменов, привлечение внебюджетного финансирования, международное сотрудничество.
Каждое из этих направлений содержит свой комплекс мероприятий.
Стратегия ориентирована на достижение национальной цели по сохранению здоровья и благополучия людей и учитывает предложения совета при Президенте.
Новая стратегия приходит  на смену действующей, которая была утверждена в 2009 году.

В соответствии с требованиями Федерального закона от 28. 06.2014 № 172-ФЗ «О стратегическом планировании в Российской Федерации», Минспорт России организовал проведение общественного обсуждения проекта Стратегии развития физической культуры и спорта до 2030 года (далее – проект Стратегии).

Общественное обсуждение проекта Стратегии осуществлялось с 11 апреля 2020 года по 15 мая 2020 года.

При проведении общественного обсуждения проекта Стратегии к учету не принимались предложения и замечания, которые:
— не связаны с темой общественного обсуждения; 

— пропагандируют ненависть, дискриминацию по расовому, этническому, половому, религиозному, социальному признакам, содержат оскорбления, угрозы в адрес конкретных лиц или организаций; 
— содержат нецензурную лексику и её производные, а также намёки на употребление лексических единиц, подпадающих под это определение; 
— преследуют коммерческие цели, рекламную информацию; 
— содержат жалобы, просьбы личного характера, сообщения и прошения, связанные с персональными жизненными ситуациями и требующие индивидуального ответа, не содержат данных о заявителе.
Все предложения и замечания, поступившие в установленный срок в электронной и (или) письменной форме, будут рассмотрены в установленный законодательством срок.

По результатам общественного обсуждения проекта Стратегии составляется перечень предложений с указанием позиции Минспорта России, который размещается в информационно-телекоммуникационной сети «Интернет».

Стратегия развития физической культуры и спорта в Российской Федерации до 2030 года (pdf, 529 Kb)

Пояснительная записка к Стратегии-2030 развития физической культуры и спорта Российской Федерации до 2030 года (pdf, 278 Kb)

Перечень поступивших предложений (pdf, 2 808 Kb)

Стратегия Российской Федерации

Официальный сайт Сайт

Стратегической целью является достижение уровня экономического и социального развития, соответствующего статусу России как ведущей мировой державы XXI века, занимающей передовые позиции в глобальной экономической конкуренции и надежно обеспечивающей национальную безопасность и реализацию конституционных прав граждан.
В 2015 — 2020 годах Россия должна войти в пятерку стран-лидеров по объему валового внутреннего продукта (по паритету покупательной способности). Из концепции долгосрочного социально-экономического развития РФ на период до 2020 года (от 17.11.2008)  Подробнее

Президент Российской Федерации c 7 мая 2000 года по 7 мая 2008 года, c 7 мая 2012 года

ЗЕЛЕНАЯ ЮГРА — живая программа партии

Уважаемые Граждане Югры, региональное отделение Российской экологической партии «Зеленые» формирует программу и план мероприятий деятельности в Ханты-Мансийском автономном округе — Югре.   Наша основная задача не только вовлечь в разработку программы, но и самое главное в…

  • Размещено 7 июня 2021 г.

Опрос жителей пгт. Приобье

Уважаемые граждане!Администрация Октябрьского района приглашает Вас к участию в опросе по запланированному строительству средней школы в Приобье (посмотреть проект). Предлагаем вам, выразить свое мнение по данным вопросам (согласен — не согласен). Так же вы можете в комментарии под опросом…

  • Размещено 1 июля 2021 г.

Предложение о сотрудничестве

Комплексное предложение ГК «ЮСИ» о сотрудничестве с бизнес-сообществами и общественными объединениями РФ на базе платформы «Стратегия 24» (www.strategy24.ru) Уважаемый руководитель! Предлагаем Вам, рассмотреть возможность использования в своей деятельности платформу «Стратегия…

  • Размещено 26 июня 2021 г.

Стратегические партнеры

Мониторинг показателей

Показатели эффективности деятельности ОМС

показатели по упрощению ведения бизнеса

Показатели по улучшению качества жизни

Показатели СЭР

Основные показатели

Финансовые показатели

Предпринимательство

Человеческий потенциал

Гражданское общество

Жизнеобеспечение

Взаимодействие

  • 19 февраля 2021 г.
  • 17 февраля 2021 г.
  • 15 февраля 2021 г.
  • 11 февраля 2021 г.
  • 8 февраля 2021 г.
  • 5 февраля 2021 г.
  • 3 февраля 2021 г.
  • 17 февраля 2021 г.
  • 16 февраля 2021 г.
  • 12 февраля 2021 г.
  • 9 февраля 2021 г.
  • 5 февраля 2021 г.
  • 4 февраля 2021 г.
  • 2 февраля 2021 г.
  • 19 февраля 2021 г.
  • 17 февраля 2021 г.
  • 17 февраля 2021 г.
  • 16 февраля 2021 г.
  • 15 февраля 2021 г.
  • 12 февраля 2021 г.
  • 11 февраля 2021 г.
  • 9 февраля 2021 г.
  • 8 февраля 2021 г.
  • 5 февраля 2021 г.
  • 5 февраля 2021 г.
  • 4 февраля 2021 г.
  • 3 февраля 2021 г.
  • 2 февраля 2021 г.

Экспертные группы по обновлению «Стратегии-2020»



Стратегия-2020: Новая модель роста — новая социальная политика. Итоговый доклад о результатах экспертной работы по актуальным проблемам социально-экономической стратегии России на период до 2020 года. Книга 1; под научн. ред. В.А. Мау, Я.И. Кузьминова. — М.: Издательский дом «Дело» РАНХиГС, 2013. — 430 с.

 Полный текст

 

Содержание

Предисловие. Новая модель роста — новая социальная политика
Мау В.А., Кузьминов Я.И.

Раздел I. Новая модель роста

Глава 1. Новая модель экономического роста. Обеспечение макроэкономической и социальной стабильности.
Мау В.А. (руководитель авторского коллектива), Рогов К.Ю. (руководитель авторского коллектива), Ясин Е.Г. (руководитель авторского коллектива)
Использовались материалы следующих авторов:
Ведев А.Л., Гурвич Е.Т., Дробышевский С.М., Моисеев А.В., Юдаева К.И.

Глава 2. Стратегии улучшения делового климата и повышения инвестиционной привлекательности в целях перехода к модели устойчивого роста.
Глухова М.Н., Данилов Ю.А., Карапетов А.Г., Новиков В.В., Новикова Е.В., Симачев Ю.В., Цыганков Д.Б., Яковлев А.А.

Глава 3. От стимулирования инноваций к росту на их основе.
Гохберг Л.М., Кузнецова Т.Е., Агамирзян И. Р., Белоусов Д.Р., Китова Г.А., Кузнецов Е.Б., Рудник П.Б., Рудь В.А., Сагиева Г.С., Симачев Ю.В.

Раздел II. Макроэкономика. Базовые условия роста

Глава 4. Бюджетная и денежная политика, макроэкономические параметры и развитие российской экономики.
Синельников-Мурылев С.Г. (руководитель авторского коллектива), Гурвич Е.Т. (руководитель авторского коллектива), Дробышевский С.М., Акиндинова Н.В.

Глава 5. Налоговая политика.
Галушка А.С. (руководитель авторского коллектива), Дробышевский С.М. (руководитель авторского коллектива), Малинина Т.А., Синельников-Мурылев С.Г.

Глава 6. Реформа пенсионной системы.
Малева Т.М., Юдаева К.В.

Глава 7. Развитие финансового и банковского сектора.
Греф Г.О. (руководитель авторского коллектива), Вьюгин О.В. (руководитель авторского коллектива), Юдаева К.В.

Раздел III. Новая социальная политика. Развитие человеческого капитала

Глава 8. Рынок труда.
Гимпельсон В.Е., Капелюшников Р.И., Кузьминов Я.И., Четвернина Т.Я., Прокопов Ф.Т., Рощин С.Ю., Орловский Ю.П., Кузнецов Д.Л.
Использовались материалы следующих авторов: Гонтмахер Е.Ш.,
Маслова М.С., Коровкин А.Г., Куренной А.М., Разумов А.А.

Глава 9. Миграционная политика.
Кузьминов Я.И., Денисенко М.Б., Мкртчян Н.В., Четвернина Т.Я., Чудиновских О.С., Зайончковская Ж.А., Тюрюканова Е.В., Мукомель В.И.
Использовались материалы следующих авторов:
Маслова М.С., Якубовский Е.О., Разумов А.А., Выхованец О.Д., Коровкин А.Г., Поставнин В.А., Куренной А.М.

Глава 10. Профессиональное образование.
Кузьминов Я.И., Андрущак Г.В., Фрумин И.Д., Волков А.Е.
Использовались материалы следующих авторов:
Николаева Е.Л., Ливанов Д.В., Клячко Т.Л., Климов А.А., Мау В.А., Рощин С.Ю., Федюкин И.И., Абанкина И.В., Агранович М.Л., Прокопов Ф.Т., Лейбович А.Н., Реморенко И.М., Третьяк Т.В.

Глава 11. Новая школа.
Каспржак А.Г. (руководитель авторского коллектива), Фрумин И.Д. (руководитель авторского коллектива), Абанкина Т.В., Адамский А.И., Болотов В.А., Бысик Н.В., Духанина Л.Н., Косарецкий С.Г., Ковалева Т.М., Куренной В.А., Ленская Е.А., Майоров А.Н., Мокринский М.Г., Прохоров А.В., Пинская М.А., Федюкин И.И.

Глава 12. Сокращение неравенства и преодоление бедности.
Козырева П.М. (руководитель авторского коллектива), Назаров В.С. (руководитель авторского коллектива), Бобков В.Н., Богомолова Т.Ю., Бурдяк А.Я., Гришина Е.Е., Егоров Е.В., Коваленко Е.А., Овчарова Л.Н., Разумов А.А., Смирнов С.Н., Шевяков А.Ю.
Отдельные расчеты были подготовлены Мисихиной С.Г.

Глава 13. Политика охраны здоровья.
Якобсон Л.И., Шишкин С.В., Авалиани С.Л., Багин А.М., Боярский С.Г., Евдаков В.А., Засимова Л.С., Кадыров Ф.Н., Какорина Е.П., Козельцев М.Л., Колосницына М.Г., Кузовлев О.П., Линденбратен А.Л., Ревич Б.М., Сквирская Г.П., Степанов И.М., Третьякова А.М., Шевский В.И., Шейман И.М.

 

Стратегия-2020: Новая модель роста — новая социальная политика. Итоговый доклад о результатах экспертной работы по актуальным проблемам социально-экономической стратегии России на период до 2020 года. Книга 2; под научн. ред. В.А. Мау, Я.И. Кузьминова. — М.: Издательский дом «Дело» РАНХиГС, 2013. — 408 с.

 Полный текст

  Раздел IV. Инфраструктура. Сбалансированное развитие, комфортная среда для жизни

Глава 14. Государственная жилищная политика.
Косарева Н.Б. (руководитель авторского коллектива), Пузанов А.С., Догадайло В.А., Горячев И.Е., Никольский М.Э., Сиваев С.Б., Семенюк А.Г.

Глава 15. Преодоление территориальной разобщенности.
Блинкин М.Я., Борисов Ф.А., Костюченко И.В., Мясоедова Е.Г., Евсеев О.В., Арсенов Е.Е.

Глава 16. Снятие ограничений на развитие теплои электроэнергетики.
Саакян Ю.З., Удальцов Ю.А.

Глава 17. Преодоление информационной разобщенности.
Дергунова О.К., Шадаев М.И., Хохлов Ю.Е., Якушев М.В.

Раздел V. Эффективное государство

Глава 18. Оптимизация присутствия государства.
Клименко А.В., Аузан А. А., Клищ Н. Н., Крючкова П.В., Ханова Е. П., Цыганков Д. Б.

Глава 19. Развитие общественных институтов.
Федотов М.А. (руководитель авторского коллектива), Тополева-Солдунова Е.А. (руководитель авторского коллектива), Дроздова О.Ю., Задорин И.В., Сунгуров А.Ю., Перцов Л.В., Маковецкая С.Г., Хананашвили Н.Л., Бахмин В.И., Тамбовцев В.Л.

Глава 20. Управление государственной собственностью и приватизация.
Симачев Ю.В. (руководитель авторского коллектива), Радыгин А.Д. (руководитель авторского коллектива), Энтов Р.М., Мальгинов Г.Н., Кузык М.Г.

Глава 21. Повышение эффективности государственных инвестиций и государственных закупок.
Соколов И.А. (руководитель авторского коллектива), Шамрин А.Т. (руководитель авторского коллектива), Золотарева А.Б., Тищенко Т.В., Головщинский К.И.

Глава 22. Реформа бюджетного сектора в экономике.
Клячко Т.Л. (руководитель авторского коллектива), Рудник Б.Л. (руководитель авторского коллектива), Абанкина Т.В., Богданов Л.Н., Лисин Н.В., Тищенко Т.В., Третьяк Н.В.
Использовались материалы следующих авторов: Миркин Я.М.,
Сиваков В.Л., Типенко Н.Г., Яшина Е.Р.

Глава 23. Реальный федерализм, местное самоуправление, межбюджетная политика.
Стародубровская И.В. (руководитель авторского коллектива), Глазычев В.Л. (руководитель авторского коллектива), Зубаревич Н.В., Назаров В.С.

Раздел VI. Внешний контур развития

Глава 24. Международная позиция России: экономические ориентиры.
Дынкин А.А., Афонцев С.А., Кадочников П.А., Кузнецов А.В., Королев И.С.
Использовались материалы следующих авторов:
Мачавариани Г.И., Михеев В.В.

Глава 25. Развитие экономической и социальной интеграции на постсоветском пространстве.
Валовая Т.Д., Спартак А.Н.

«Бюджетный маневр» (предложения по реструктуризации расходной части бюджета)
Акиндинова Н.В., Кузьминов Я.И.
Использовались материалы следующих авторов:
Гурвич Е.Т., Андрущак Г.В., Шишкин С.В., Малева Т.М., Блинкин М.Я.

 Р-4849-сон 14.02.2017. Об организационных мерах по реализации Стратегии действий по пяти приоритетным направлениям развития Республики Узбекистан в 2017-2021 годах

Муродов О.Б.

и.о.Государственного советника Президента Республики Узбекистан, руководитель Координационного совета

Давлетов Р.К.

первый заместитель Государственного советника Президента Республики Узбекистан, заместитель руководителя Координационного совета

Истамов М.Ш.

заведующий сектором аппарата Президента Республики Узбекистан

Рихсиев А.Г.

главный инспектор аппарата Президента Республики Узбекистан

Рустамбеков Н.М.

главный инспектор аппарата Президента Республики Узбекистан

Ханаев У.У.

главный консультант аппарата Президента Республики Узбекистан

Мавлонов Б.М.

ведущий инспектор аппарата Президента Республики Узбекистан

Неъматов А.И.

ведущий консультант аппарата Президента Республики Узбекистан

Кучкаров Б.Т.

заместитель управляющего аппарата Кабинета Министров Республики Узбекистан

Шерматов Ш.Х.

исполняющий обязанности министра по развитию информационных технологий и коммуникаций Республики Узбекистан

Абдукаримов Г.О.

директор Независимого института по мониторингу формирования гражданского общества

Ахмедов Р.Т.

председатель Палаты адвокатов Узбекистана

Шайхов А.Э.

председатель Торгово-промышленной палаты Узбекистана

Абдухаликов Ф.Ф.

председатель правления Национальной ассоциации электронных средств массовой информации

Кучкаров Ж.А.

первый заместитель министра финансов Республики Узбекистан

Бекенов С.Х.

первый заместитель министра экономики Республики Узбекистан

Жураев Н.С.

заместитель министра юстиции Республики Узбекистан

Шоахмедов Ш.Ш.

заместитель председателя Центрального банка Республики Узбекистан

Ферстаппен: стратегия с двумя пит-стопами себя оправдала

https://rsport.ria.ru/20210620/ferstappen-1737818295.html

Ферстаппен: стратегия с двумя пит-стопами себя оправдала

Ферстаппен: стратегия с двумя пит-стопами себя оправдала — РИА НОВОСТИ Спорт, 20.06.2021

Ферстаппен: стратегия с двумя пит-стопами себя оправдала

Тактика с двумя пит-стопами на этапе чемпионата «Формулы-1» Гран-при Франции себя оправдала, сказал пилот «Ред Булл» Макс Ферстаппен. РИА НОВОСТИ Спорт, 20.06.2021

2021-06-20T21:13

2021-06-20T21:13

2021-06-20T22:07

формула-1

ред булл рейсинг

льюис хэмилтон

макс ферстаппен

авто

/html/head/meta[@name=’og:title’]/@content

/html/head/meta[@name=’og:description’]/@content

https://cdn23.img.ria.ru/images/07e5/06/14/1737818374_0:0:3001:1688_1920x0_80_0_0_5a7672cd291ba9ac7c90fd04d7765fa3.jpg

МОСКВА, 20 июн — РИА Новости. Тактика с двумя пит-стопами на этапе чемпионата «Формулы-1» Гран-при Франции себя оправдала, сказал пилот «Ред Булл» Макс Ферстаппен.В воскресенье Ферстаппен выиграл гонку во Франции, опередив на предпоследнем круге гонщика «Мерседеса» Льюиса Хэмилтона. Нидерландский пилот совершил два пит-стопа, британец — один.В личном зачете чемпионата Ферстаппен увеличил отрыв от Хэмилтона с 4 до 12 очков.

https://rsport.ria.ru/20210620/mazepin-1737815291.html

РИА НОВОСТИ Спорт

[email protected]

7 495 645-6601

ФГУП МИА «Россия сегодня»

https://xn--c1acbl2abdlkab1og.xn--p1ai/awards/

2021

РИА НОВОСТИ Спорт

[email protected]

7 495 645-6601

ФГУП МИА «Россия сегодня»

https://xn--c1acbl2abdlkab1og.xn--p1ai/awards/

Новости

ru-RU

https://rsport.ria.ru/docs/about/copyright.html

https://xn--c1acbl2abdlkab1og.xn--p1ai/

РИА НОВОСТИ Спорт

[email protected]

7 495 645-6601

ФГУП МИА «Россия сегодня»

https://xn--c1acbl2abdlkab1og.xn--p1ai/awards/

https://cdn25.img.ria.ru/images/07e5/06/14/1737818374_17:0:2684:2000_1920x0_80_0_0_690b45d08824521d0dd225b27ce53670.jpg

РИА НОВОСТИ Спорт

[email protected]

7 495 645-6601

ФГУП МИА «Россия сегодня»

https://xn--c1acbl2abdlkab1og.xn--p1ai/awards/

РИА НОВОСТИ Спорт

[email protected]

7 495 645-6601

ФГУП МИА «Россия сегодня»

https://xn--c1acbl2abdlkab1og.xn--p1ai/awards/

формула-1, ред булл рейсинг, льюис хэмилтон, макс ферстаппен, авто

21:13 20.06.2021 (обновлено: 22:07 20.06.2021)

Ферстаппен: стратегия с двумя пит-стопами себя оправдала

Каковы 5 «П» стратегии Генри Минцберга? Определение

В этой статье на практике описывается концепция 5 P стратегии , разработанная Генри Минцбергом . После прочтения вы поймете определение и основы этого мощного инструмента стратегии .

Повышение навыков: видео о 5 стратегиях

Каковы 5 P стратегии?

В 1987 году канадский ученый в области менеджмента Генри Минцберг выделил пять видений стратегии для организаций.Он называет их пятью составляющими стратегии. Они обозначают Plan , Pattern , Position , Perspective и Ploy .

Присоединяйтесь к нам и получите неограниченный доступ

Присоединяясь к нашей платформе электронного обучения, вы получите неограниченный доступ ко всем (1000+) статьям, шаблонам, видео и многому другому!

Узнать больше

Эти пять компонентов позволяют организации реализовать более эффективную стратегию. Стратегия нацелена на будущее, рассчитана на долгосрочную перспективу и включает различные аспекты организации.

Конкуренция всегда играет важную роль, но было бы ошибкой разрабатывать стратегии, направленные только на конкурентов. Стратегии также должны учитывать организационную культуру и другие возможности и разработки в организации.

По словам Минцберга, разработать хорошую стратегию сложно. С помощью 5 P стратегии вы можете, по крайней мере, включить как можно больше различных аспектов и подойти к стратегии с разных точек зрения.

Объяснение 5 принципов стратегии (видео)

План

Стратегия — это план действий в ситуациях.План должен быть составлен до того, как будут предприняты возможные действия, и также важно, чтобы план выполнялся осознанно и эффективно.

Целей можно достичь только с хорошим планом. Они позволяют менеджерам внести ясность в свои команды и работать над промежуточными оценками и окончательными результатами. Однако четкая организационная стратегия требует большего, чем просто план.

Узор

Если составление плана связано с намеченной стратегией, паттерны — это стратегии, которые были реализованы ранее.С одной стороны, есть стратегии, которые достигли желаемого результата. С другой стороны, есть стратегии, которые еще предстоит проработать более детально.

Для них более ранние модели являются важной частью разработки новой стратегии. Речь идет о регулярном процессе принятия решений. Если определенный выбор уже был сделан в прошлом, организация, вероятно, снова примет эти решения в будущем.

В таких случаях прошлое поведение — это образец, который включается в разработку стратегии.Речь идет о намеренно или непреднамеренно последовательном поведении сотрудников и команд.

Выкройки принимаются без ущерба для всех. Узнав о таких моделях внутри организации, вы сможете включить их сильные стороны в разработку стратегии.

Позиция

Речь идет о положении организации на рынке, о взаимодействии внутреннего и внешнего контекста. Важно заранее тщательно обдумать, как организация хочет позиционировать себя.Как будет выглядеть его идентичность и соответствует ли это идее организации, которой придерживаются заинтересованные стороны?

Это может внести значительный вклад в развитие длительного конкурентного преимущества. Учет стратегического положения помогает противостоять конкурентам и дает организации прочное место на рынке.

Перспектива

Стратегия — это больше, чем выбранная позиция; это также о более широкой перспективе. Важно выяснить, как разные целевые аудитории воспринимают организацию.Как сотрудники относятся к своему работодателю? Что клиенты думают об организации? Каков их имидж среди инвесторов?

Все эти индивидуальные точки зрения и модели мышления являются ценным источником информации для организации, которую они могут использовать для принятия целенаправленных стратегических решений.

Уловка

Это также стратегический выбор для использования уловки. Например, такого, чего не ожидают конкуренты. Организации могут удивить свое окружение, реализовав план, которого никто не ожидал.Например, провайдер телефонных услуг может ввести в заблуждение других, внезапно предложив интернет-услуги и цифровое телевидение.

Это ставит их в конкуренцию другим потенциальным поставщикам этих услуг. Это уловка, чтобы перехитрить конкурентов.

5 P стратегии — это процесс планирования

Конечно, 5 P Минцберга стратегии являются частью стратегии организации, но также разумно рассматривать 5 P как отдельные точки зрения, которые необходимо учитывать для разработки сильной и успешной стратегии.Полезно использовать 5 P на протяжении всего процесса планирования.

Они предоставляют актуальную информацию, необходимую на начальных этапах разработки стратегии. При реализации стратегии 5 P стратегии могут помочь с тестированием, оценкой и, возможно, внесением корректировок.

Наконец, 5 P стратегии можно использовать в качестве окончательной проверки разработанной стратегии в конце процесса планирования, чтобы определить, есть ли несоответствия или что-то отсутствует.Выявление проблем на этапе планирования может в конечном итоге сэкономить организации много денег.

Твоя очередь

Как вы думаете? Каков ваш опыт работы с 5 принципами стратегии Генри Минцберга? Вы знакомы с практическим объяснением или у вас есть другие дополнения? Каковы ваши факторы успеха в принятии стратегических решений?

Поделитесь своим опытом и знаниями в поле для комментариев ниже.

Если вам понравилась эта статья, то, пожалуйста, подпишитесь на нашу бесплатную рассылку новостей, чтобы получать последние сообщения о моделях и методах.

Дополнительная информация

  1. Минцберг, Х. (1978). Паттерны в формировании стратегии . Наука управления, 24 (9), 934-948.
  2. Минцберг, Х. (1987). Стратегическая концепция I: пять «П» для стратегии . Обзор менеджмента Калифорнии, 30 (1), 11-24.
  3. Минцберг, Х. (2000). Взлет и падение стратегического планирования . Pearson Education.

Как цитировать эту статью:
Mulder, P. (2018). 5 П стратегии Генри Минцберга .Получено [вставить дату] из toolshero: https://www.toolshero.com/strategy/5-ps-of-strategy/

Добавьте ссылку на эту страницу на своем веб-сайте:
toolshero: 5 пунктов стратегии Генри Минцберга

Теги: Бизнес стратегия

Падение и подъем стратегического планирования

Когда в середине 1960-х годов на сцену вышло стратегическое планирование, руководители компаний восприняли его как «лучший способ» разработать и реализовать стратегии, которые повысят конкурентоспособность каждого бизнес-подразделения.Верный научному менеджменту, впервые примененному Фредериком Тейлором, этот лучший способ заключался в разделении мышления и дел и создании новой функции, укомплектованной специалистами: специалистами по стратегическому планированию. Ожидалось, что системы планирования дадут наилучшие стратегии, а также пошаговые инструкции по их реализации, чтобы исполнители, руководители предприятий, не могли ошибиться. Как мы теперь знаем, планирование так и не сработало.

Конечно, стратегическое планирование не умерло, но оно уже давно упало с пьедестала.Но даже сейчас мало кто полностью понимает причину: стратегическое планирование — это не стратегическое мышление . Действительно, стратегическое планирование часто портит стратегическое мышление, заставляя менеджеров путать реальное видение с манипуляциями с числами. И эта путаница лежит в основе проблемы: самые успешные стратегии — это видения, а не планы.

Стратегическое планирование — это не стратегическое мышление. Один — это анализ, а другой — синтез.

Стратегическое планирование в том виде, в каком оно практиковалось, на самом деле было стратегическим программированием, формулированием и разработкой уже существующих стратегий или видений.Когда компании понимают разницу между планированием и стратегическим мышлением, они могут вернуться к тому, каким должен быть процесс разработки стратегии: фиксировать то, что менеджер узнает из всех источников (как мягких выводов из его или ее личного опыта, так и опыта других на протяжении всей жизни). организации и достоверных данных, полученных в результате маркетинговых исследований и т.

Организации, разочарованные в стратегическом планировании, не должны избавляться от своих плановиков или делать вывод об отсутствии необходимости в программировании.Скорее, организации должны преобразовать обычную работу по планированию. Планировщики должны вносить свой вклад около в процесс разработки стратегии, а не внутри него. Они должны предоставить формальный анализ или достоверные данные, необходимые для стратегического мышления, если они делают это для расширения рассмотрения вопросов, а не для поиска единственного правильного ответа. Они должны действовать как катализаторы, которые поддерживают разработку стратегии, помогая менеджерам мыслить стратегически и поощряя их.И, наконец, они могут быть программистами стратегии, помогая определить серию конкретных шагов, необходимых для реализации видения.

Планировщики должны внести свой наибольший вклад около в процесс разработки стратегии, а не внутри него.

Переосмыслив работу планировщика, компании осознают разницу между планированием и стратегическим мышлением. Планирование всегда было связано с анализом — о разбиении цели или набора намерений на шаги, формализации этих шагов так, чтобы их можно было реализовать почти автоматически, и формулировании ожидаемых последствий или результатов каждого шага.«Я предпочитаю набор аналитических техник для разработки стратегии», — написал Майкл Портер, вероятно, самый читаемый писатель по стратегии в журнале « Economist ». 1

Ярлык «стратегическое планирование» применяется ко всем видам деятельности, например, к неформальному отдыху в горах, чтобы поговорить о стратегии. Но назовите это мероприятие «планированием», пусть обычные специалисты по планированию организуют его, и наблюдайте, как быстро мероприятие оформляется (формулировка миссии утром, оценка сильных и слабых сторон компании во второй половине дня, стратегии, тщательно сформулированные на 5 человек.м.).

Назовите неформальное мероприятие «планированием», позвольте обычным специалистам по планированию организовать его и наблюдайте, как быстро мероприятие оформляется.

Стратегическое мышление, напротив, — это примерно синтез . Это требует интуиции и творчества. Результатом стратегического мышления является интегрированная перспектива предприятия, не слишком четко сформулированное видение направления, такое как видение Джима Кларка, основателя Silicon Graphics, что трехмерные визуальные вычисления — это способ создания компьютеров. проще в использовании.

Такие стратегии часто невозможно разработать в срок и безупречно продумать. Они должны иметь возможность свободно появляться в любое время и в любом месте в организации, как правило, через беспорядочные процессы неформального обучения, которые обязательно должны выполняться людьми на разных уровнях, которые глубоко вовлечены в решение конкретных проблем.

Формальное планирование по своей аналитической природе было и всегда будет зависеть от сохранения и перегруппировки установленных категорий — существующих уровней стратегии (корпоративный, деловой, функциональный), установленных типов продуктов (определяемых как «стратегический бизнес»). ед. »), накладываемых на текущие единицы структуры (подразделения, отделы и т. д.).). Но для реальных стратегических изменений требуется не просто перестроить существующие категории, но и изобрести новые.

Настоящие стратегические изменения требуют изобретения новых категорий, а не перестановки старых.

Просмотрите все эти диаграммы стратегического планирования, все те взаимосвязанные блоки, которые якобы дают вам стратегии, и нигде вы не найдете ни одной, которая объясняла бы творческий акт объединения опыта в новую стратегию. Возьмем, к примеру, камеру Polaroid.Однажды в 1943 году трехлетняя дочь Эдвина Лэнда спросила, почему она не может сразу увидеть фотографию, которую он только что сделал. В течение часа этот ученый изобрел камеру, которая преобразила его компанию. Другими словами, видение Лэнда было синтезом озарения, вызванного вопросом его дочери, и его обширными техническими знаниями.

При разработке стратегии необходимо выходить за рамки рамок, поощрять неформальное обучение, открывающее новые перспективы и новые комбинации.Как говорится, жизнь больше наших категорий. Неспособность планирования выйти за рамки категорий объясняет, почему оно препятствует серьезным организационным изменениям. Эта неудача является причиной того, почему формальное планирование продвигает стратегии, которые экстраполируются из прошлого или копируются из других. Стратегическое планирование не только никогда не сводилось к стратегическому мышлению, но фактически часто препятствовало ему. Как только менеджеры поймут это, они смогут избежать других дорогостоящих злоключений, вызванных применением формальных методов, без суждений и интуиции, для решения проблем.

Подводные камни планирования

Если вы спросите обычных специалистов по планированию, что пошло не так, они неизбежно укажут на ряд подводных камней, за которые они, конечно же, не несут ответственности. Планировщики заставят людей поверить в то, что планирование не удастся, если оно не получит заслуженной поддержки со стороны высшего руководства или когда столкнется с сопротивлением изменениям в организации. Но, разумеется, ни один метод не получил большей поддержки со стороны высшего руководства, чем стратегическое планирование в период его расцвета.Само стратегическое планирование ослабило приверженность топ-менеджеров и, как правило, создавало тот самый климат, который его сторонники считали столь несовместимым с его практикой.

Проблема в том, что планирование представляет собой стиль управления , рассчитывающий, , а не стиль управления , выполняющий . Руководители с целеустремленным стилем вовлекают людей в путешествие. Они ведут таким образом, что каждый на пути помогает формировать его курс. В результате энтузиазм неизбежно нарастает.Те, у кого есть расчетливый стиль, фиксируют место назначения и вычисляют, что группа должна сделать, чтобы туда добраться, не заботясь о предпочтениях участников. Но рассчитанные стратегии сами по себе не имеют ценности; Перефразируя слова социолога Филипа Селзника, стратегии приобретают ценность только тогда, когда преданные делу люди наполняют их энергией. 2

Независимо от того, сколько на словах говорится об обратном, самой целью тех, кто продвигает традиционное стратегическое планирование, является уменьшение власти менеджмента над выработкой стратегии.Джордж Штайнер заявил: «Если организацией управляют гении с интуицией, нет необходимости в формальном стратегическом планировании. Но сколько организаций получили такое благословение? И если да, то сколько раз интуитивные люди оказываются верными в своих суждениях? » 3 Питер Лоранж, не менее выдающийся специалист в данной области, заявил: «Генеральный директор обычно не должен быть… глубоко вовлечен» в процесс, а скорее должен быть «его разработчиком в общем смысле». 4 Как мы можем ожидать, что топ-менеджеры будут привержены процессу, который изображает их таким образом, особенно когда их неспособность выполнить свои обещания стала настолько очевидной?

Цель тех, кто продвигает планирование, — уменьшить власть менеджеров над разработкой стратегии.

На более низких уровнях иерархии проблема становится более серьезной, поскольку планирование часто используется для явного контроля над бизнес-менеджерами. Неудивительно, что так много менеджеров среднего звена приветствовали отказ от стратегического планирования. Все, чего они хотели, — это приверженность своим собственным бизнес-стратегиям без борьбы с планировщиками за ее реализацию!

Заблуждения стратегического планирования

Эксперт — это человек, который избегает многих ловушек на пути к великой ошибке.В случае стратегического планирования главная ошибка заключается в следующем: поскольку анализ включает в себя синтез, стратегическое планирование — это разработка стратегии. Само это заблуждение основано на трех ошибочных предположениях: что предсказание возможно, что стратеги могут быть отделены от субъектов их стратегий и, прежде всего, что процесс разработки стратегии может быть формализован.

Ошибка предсказания.

Согласно предпосылкам стратегического планирования, мир должен оставаться неподвижным, пока план разрабатывается, а затем оставаться на предсказанном курсе, пока этот план реализуется.Иначе как объяснить те графики локстэпа, стратегии которых появляются 1 июня и подлежат утверждению советом директоров пятнадцатого? Можно просто представить себе конкурентов, ожидающих одобрения совета директоров, особенно если они японцы и не верят в такое планирование с самого начала.

В 1965 году Игорь Ансофф написал в своей влиятельной книге Корпоративная стратегия, : «Мы будем называть период, для которого фирма может строить прогнозы с точностью, скажем, плюс-минус 20 процентов, горизонтом планирования . фирмы.» 5 Какое необычное заявление! Как вообще любая компания может узнать период, на который она может прогнозировать с заданной точностью?

Фактически свидетельства указывают на обратное. В то время как определенные повторяющиеся модели, такие как времена года, могут быть предсказуемыми, прогнозирование разрывов, таких как технологическая инновация или рост цен, практически невозможно. Конечно, некоторые люди иногда «видят» такие вещи. Вот почему мы называем их «провидцами». Но они создают свои стратегии гораздо более персонализированными и интуитивно понятными способами.

Ошибка непривязанности.

В своей книге Institutionalizing Innovation, Марианн Елинек развила интересную мысль о том, что стратегическое планирование для руководящего состава — это то же самое, что методы работы Тейлора и учебы для производственного цеха — способ обойти человеческие идиосинкразии и систематизировать поведение. «Именно через административные системы становятся возможными планирование и политика, потому что системы фиксируют знаний о задаче». Таким образом, «настоящее управление исключениями и истинное направление политики теперь возможно только потому, что управление больше не полностью погружено в детали самой задачи.” 6

Согласно этой точке зрения, если система мыслит, то стратегии должны быть отделены от операций (или «тактики»), формулировка — от реализации, мыслителей — от деятелей, и, таким образом, стратегов — от объектов своих стратегий.

Уловка, конечно же, заключается в том, чтобы получить соответствующую информацию наверху, чтобы высшее руководство могло быть проинформировано о деталях, приведенных ниже, без необходимости погружаться в них. Излюбленное решение планировщиков — это «достоверные данные», количественные агрегаты подробных «фактов» об организации и ее контексте, аккуратно упакованные и регулярно предоставляемые.Обладая такой информацией, старшие менеджеры никогда не должны покидать свои административные помещения или планировщики своих офисов персонала. Вместе они могут формулировать — работать головой, — чтобы руки могли приступить к реализации.

Все это опасно ошибочно. Инновации никогда не были институционализированы. Системы никогда не могли воспроизвести синтез, созданный гениальным предпринимателем или даже обычным компетентным стратегом, и, вероятно, никогда не смогут.

По иронии судьбы, при стратегическом планировании упущено одно из самых важных посланий Тейлора: рабочие процессы должны быть полностью поняты, прежде чем их можно будет формально программировать.Но где в литературе по планированию есть хоть малейшее свидетельство того, что кто-либо когда-либо удосужился выяснить, как именно менеджеры действительно разрабатывают стратегии? Вместо этого многие практики и теоретики ошибочно полагали, что стратегическое планирование, стратегическое мышление и разработка стратегии — все это синонимы, по крайней мере, в лучшей практике.

Где в литературе по планированию есть хоть малейшее свидетельство того, что кто-то потрудился выяснить, как менеджеры разрабатывают стратегии?

Проблема с твердыми данными, которые должны информировать старшего менеджера, заключается в том, что у них может быть явно слабое место.Такие данные требуют времени для закрепления, что часто приводит к их запаздыванию. Им не хватает богатства; например, часто исключают качественное. И они, как правило, излишне агрегированы, упуская важные нюансы. Это причины, по которым менеджеры, которые полагаются на формализованную информацию, такую ​​как отчеты об исследованиях рынка или бухгалтерские отчеты в бизнесе и опросы общественного мнения в правительстве, имеют тенденцию быть отстраненными по нескольким причинам. Исследование за исследованием показало, что самые эффективные менеджеры полагаются на некоторые из самых мягких форм информации, включая сплетни, слухи и различные другие нематериальные обрывки информации.

Мои и многие другие исследования демонстрируют, что разработка стратегии — чрезвычайно сложный процесс, в котором задействованы самые сложные, тонкие, а иногда и подсознательные элементы человеческого мышления.

Стратегия может быть преднамеренной. Он может реализовать конкретные намерения высшего руководства, например, атаковать и завоевать новый рынок. Но стратегия также может быть возникающей, что означает формирование конвергентной модели среди различных действий, предпринимаемых организацией по очереди.

Другими словами, стратегии могут развиваться непреднамеренно, без сознательного намерения высшего руководства, часто в процессе обучения. Продавец убеждает другого покупателя попробовать товар. Другие продавцы связываются со своими покупателями, и следующее, что руководство знает, это то, что его продукция вышла на новый рынок. Когда оно принимает форму урывков, открытий, основанных на случайных событиях, и распознавания неожиданных закономерностей, обучение неизбежно играет a, , если не , решающую роль в разработке новых стратегий.

Вопреки тому, во что нас убеждает традиционное планирование, продуманные стратегии не обязательно хороши, равно как и возникающие стратегии не обязательно плохи. Я считаю, что все жизнеспособные стратегии обладают неожиданными и преднамеренными качествами, поскольку все они должны сочетать некоторую степень гибкого обучения с некоторой степенью церебрального контроля.

Видение недоступно тем, кто не может «видеть» собственными глазами. Настоящие стратеги копают грязные руки в поисках идей, а настоящие стратегии строятся из случайных самородков, которые они обнаруживают.Это не люди, которые абстрагируются от повседневных мелочей; именно они погружаются в них, имея возможность абстрагироваться от них. Большая картина нарисована мелкими мазками.

Настоящие стратеги копают грязные руки в поисках идей, а реальные стратегии строятся из самородков, которые они обнаруживают.

Ошибка формализации.

Неудача стратегического планирования — это неспособность систем работать лучше, чем люди, или даже почти так же хорошо.Формальные системы, механические или иные, не предложили улучшенных средств борьбы с информационной перегрузкой человеческого мозга; действительно, они часто ухудшали положение. Все обещания об искусственном интеллекте, экспертных системах и т.п., улучшающие, если не заменяющие человеческую интуицию, никогда не материализовались на уровне стратегии. Формальные системы, безусловно, могут обрабатывать больше информации, по крайней мере, достоверной информации. Но они никогда не могли усвоить, это, понять, это, синтезировать, это.В буквальном смысле планированию нельзя научиться.

Формализация подразумевает рациональную последовательность, от анализа через административную процедуру до возможных действий. Но разработка стратегии как процесс обучения может развиваться и в другом направлении. Мы думаем, чтобы действовать, конечно, но мы также действуем, чтобы думать. Мы пробуем разные вещи, и те эксперименты, которые работают, постепенно превращаются в жизнеспособные модели, которые становятся стратегиями. Это самая суть разработки стратегии как процесса обучения.

Формальные процедуры никогда не смогут прогнозировать разрывы, информировать обособленных менеджеров или создавать новые стратегии. Планирование не могло не обеспечивать стратегии, а не могло продолжаться без их предварительного существования. Поэтому все это время неправильно называли стратегическим планированием. Его следовало назвать стратегическим программированием, в отличие от других полезных вещей, которые могут делать планировщики, и продвигать как процесс формализации, когда это необходимо, последствий уже разработанных стратегий.Короче говоря, мы должны полностью отказаться от ярлыка «стратегическое планирование».

Планирование, планы и разработчики

Два важных сообщения были переданы через все трудности, с которыми сталкивается стратегическое планирование. Но только один из них получил широкое признание в сообществе планирования: менеджеры бизнес-единиц должны полностью и эффективно руководить процессом разработки стратегии. Урок, который до сих пор не усвоен, заключается в том, что менеджеры никогда не смогут взять на себя ответственность в рамках формализованного процесса.Какими же тогда могут быть роли для планирования, планов и планировщиков в организациях?

Планировщики и менеджеры имеют разные преимущества. Планировщикам не хватает полномочий менеджеров брать на себя обязательства и, что более важно, доступа менеджеров к мягкой информации, критически важной для разработки стратегии. Но из-за нехватки времени менеджеры, как правило, предпочитают действия размышлениям, а устное — письменному, что может привести к тому, что они упустят важную аналитическую информацию. Стратегии нельзя создать с помощью анализа, но он может помочь их развитию.

У плановиков, с другой стороны, есть время и, самое главное, склонность к анализу. Они должны играть важнейшие роли вместе с линейными менеджерами, но не так, как это принято считать. Они должны работать в духе того, что я называю «мягким аналитиком», целью которого является постановка правильных вопросов, а не поиск правильных ответов. Таким образом, сложные вопросы открываются для вдумчивого рассмотрения, вместо того, чтобы преждевременно закрываться быстрыми решениями.

Планирование как стратегическое программирование.

Планирование не может генерировать стратегии. Но при наличии жизнеспособных стратегий он может их запрограммировать; это может сделать их работоспособными. Для одной сети супермаркетов, которую мы с коллегой изучили, планирование было формулировкой, обоснованием и разработкой стратегического видения, которое уже было у лидера компании. При планировании не было решения о расширении за счет торговых центров, а было объяснено, в какой степени и когда, с каким количеством магазинов и по какому графику.

Подходящим изображением для планировщика может быть человек, оставленный на собрании вместе с главным исполнительным директором после того, как все остальные ушли.Все принятые стратегические решения символически разбросаны по столу. Генеральный директор поворачивается к планировщику и говорит: «Вот и все; очистить их. Аккуратно упакуйте их, чтобы мы могли рассказать о них всем и начать работу ». Говоря более формальным языком, стратегическое программирование включает три этапа: кодификацию, разработку и преобразование стратегий.

Подходящий образ для планировщика — это человек, оставленный на встрече вместе с генеральным директором, который помогает упаковать стратегические решения, которые символически разбросаны по столу.

Кодификация означает прояснение и выражение стратегий в терминах, достаточно ясных, чтобы сделать их формально действующими, чтобы их последствия могли быть детально проработаны. Это требует серьезного толкования и внимательного отношения к тому, что может быть потеряно при артикуляции: нюансам, тонкости, квалификации. Широкое видение, такое как захват рынка для новой технологии, — это одно, а конкретный план — доля рынка в 35% с упором на высококачественные технологии — совсем другое.

Разработка означает разбиение кодифицированных стратегий на субстраты и специальные программы, а также общие планы действий с указанием того, что необходимо сделать для реализации каждой стратегии: например, построить четыре новых завода и нанять 200 новых рабочих.

А преобразование означает рассмотрение влияния изменений на операции организации, например, на бюджеты и средства контроля за производительностью. Здесь необходимо преодолеть своего рода огромную пропасть из нестандартного мира стратегий и программ в рутинный мир бюджетов и целей. Необходимо пересмотреть цели и пересмотреть бюджеты, а также пересмотреть политики и стандартные операционные процедуры, чтобы учесть последствия конкретных изменений.

Иногда стратегии необходимо оставить в виде широких видений, а не четко сформулированных, чтобы адаптироваться к изменяющейся среде.

Следует подчеркнуть один момент. Стратегическое программирование — это не «единственный лучший способ» или даже не обязательно хороший способ. Менеджерам не всегда нужно программировать свои стратегии формально. Иногда они должны оставить свои стратегии гибкими, как широкие взгляды, чтобы адаптироваться к меняющейся среде. Такое стратегическое программирование имеет смысл только тогда, когда организация уверена в относительной стабильности своей среды и нуждается в тесной координации множества сложных операций (как это обычно бывает с авиакомпаниями с их потребностями в сложном расписании).

Планы как инструменты для общения и контроля.

Почему программная стратегия? Наиболее очевидная причина — координация, чтобы гарантировать, что все в организации движутся в одном направлении. Планы в форме программ — расписаний, бюджетов и т. Д. — могут быть основными средствами передачи стратегических намерений и контроля индивидуального стремления к ним, поскольку, конечно, общее направление считается более важным, чем индивидуальное. осмотрительность.

Планы

также можно использовать для получения как материальной, так и моральной поддержки влиятельных посторонних.Письменные планы информируют финансистов, поставщиков, правительственные учреждения и других лиц о намерениях организации, чтобы эти группы могли помочь ей в достижении ее планов.

Планировщики как искатели стратегии.

Как уже отмечалось, некоторые из наиболее важных стратегий в организациях возникают без намерения, а иногда даже без ведома топ-менеджеров. Однако полное использование этих стратегий часто требует их признания, а затем расширения их воздействия, например, новое использование продукта, случайно обнаруженного продавцом, и превращение его в новый крупный бизнес.Очевидно, что ответственность за обнаружение и применение этих стратегий лежит на менеджерах. Но специалисты по планированию могут помочь менеджерам найти эти зарождающиеся стратегии в деятельности своих организаций или организаций-конкурентов.

Планировщики могут осматривать места, которые они обычно не посещают, чтобы найти закономерности среди шума неудачных экспериментов, кажущихся случайными действиями и беспорядочного обучения. Они могут открывать новые способы действия или восприятия вещей, например, обнаружение недавно открытых рынков и понимание подразумеваемых новых продуктов.

Планировщики как аналитики.

Углубленное изучение того, что на самом деле делают планировщики, предполагает, что эффективные из них тратят много времени не столько на планирование или даже поощрение его, сколько на анализ конкретных вопросов. Планировщики — очевидные кандидаты на работу по изучению достоверных данных и обеспечению того, чтобы менеджеры учитывали результаты в процессе разработки стратегии.

Большая часть этого анализа обязательно будет быстрым и грязным, то есть в сроки и на разовой основе, требуемые менеджерами.Он может включать отраслевой или конкурентный анализ, а также внутренние исследования, включая использование компьютерных моделей для анализа тенденций в организации.

Но некоторые из лучших моделей, которые планировщики могут предложить менеджерам, — это просто альтернативные концептуальные интерпретации их мира, такие как новый способ взглянуть на систему распределения организации. Как написал в статье HBR «Планирование как обучение» (март – апрель 1988 г.) Арье де Геус, бывший руководитель отдела планирования Royal Dutch / Shell: «Настоящая цель эффективного планирования состоит не в том, чтобы строить планы, а в том, чтобы изменить их. … ментальные модели, которые… лица, принимающие решения, носят в своей голове.”

Планировщики как катализаторы.

Литература по планированию уже давно продвигает роль катализатора для планировщика, но не так, как я буду описывать это здесь. Планировщики не должны настаивать на своих организациях так сильно, как на любую форму поведения, которая может привести к эффективной работе в данной ситуации. Иногда это может даже означать критику самого формального планирования.

Когда они действуют как катализаторы, планировщики не входят в черный ящик разработки стратегии; они гарантируют, что ящик занят активными линейными руководителями.Другими словами, они побуждают менеджеров творчески думать о будущем.

Такие специалисты по планированию видят свою задачу в том, чтобы заставить других подвергнуть сомнению общепринятые взгляды и особенно помочь людям выйти из концептуальной рутины (в которую менеджеры с большим опытом в стабильных стратегиях склонны копаться). Для выполнения своей работы им, возможно, придется использовать провокационные или шоковые приемы, такие как постановка сложных вопросов и оспаривание общепринятых предположений.

Планировщики для левой и правой руки

Функцией планирования занимаются два очень разных типа людей.Один из них — аналитический мыслитель, который ближе к общепринятому образу планировщика. Он или она стремится навести порядок в организации. Прежде всего, этот человек программирует намеченные стратегии и следит за тем, чтобы они были четко изложены. Он или она также проводит аналитические исследования, чтобы гарантировать рассмотрение необходимых достоверных данных, и тщательно изучает стратегии, предназначенные для реализации. Мы могли бы назвать его правым планировщиком .

Второй вариант менее традиционен, но, тем не менее, присутствует во многих организациях.Этот планировщик — творческий мыслитель, который стремится открыть процесс разработки стратегии. Как «мягкий аналитик» этот планировщик готов проводить более быстрые и грязные исследования. Ему нравится находить стратегии в незнакомых местах и ​​побуждать других мыслить стратегически. Этот человек более склонен к интуитивным процессам, связанным с правым полушарием мозга. Мы могли бы назвать его или ее леворукий планировщик .

Многим организациям нужны оба типа, и задача высшего руководства — обеспечить их наличие в надлежащих пропорциях.Организациям нужны люди, чтобы навести порядок в беспорядочном мире управления, а также бросить вызов условностям, которые разрабатывают менеджеры и особенно их организации. Некоторые организации (эти большие, похожие на машины бюрократии, занимающиеся массовым производством) могут отдавать предпочтение планировщикам-правшам, в то время как другие (свободные, гибкие «адхократии» или проектные организации) могут отдавать предпочтение левшам. Но оба типа организации нуждаются в планировщиках обоих типов, хотя бы для компенсации их естественных склонностей.И, конечно же, некоторые организации, такие как высокопрофессиональные больницы и образовательные системы, которые были вынуждены тратить так много времени на непродуманное стратегическое планирование, могут предпочесть очень мало того и другого!

Край формализации

Кажется, мы, люди, предрасположены формализовать свое поведение. Но мы должны быть осторожны, чтобы не переступить через грань формализации. Несомненно, мы должны формализовать многие вещи, которые мы хотим делать в современном обществе. Вот почему у нас есть организации.Но опыт того, что было названо стратегическим планированием, учит нас, что есть пределы. Эти ограничения необходимо понимать, особенно для сложных и творческих действий, таких как разработка стратегии.

Разработка стратегии — не изолированный процесс. Это не происходит только потому, что с этим лейблом проводится встреча. Напротив, разработка стратегии — это процесс, переплетенный со всем, что требуется для управления организацией. Системы не мыслят, и когда они используются не только для облегчения человеческого мышления, они могут препятствовать мышлению.

Три десятилетия опыта стратегического планирования научили нас, что необходимо ослабить процесс разработки стратегии, а не пытаться заблокировать его произвольной формализацией. Благодаря всем фальстартам и чрезмерной риторике мы узнали, чем планирование не является и чего оно не может сделать. Но мы также узнали, что такое планирование и что оно может делать, и, возможно, более полезно то, что сами планировщики могут делать помимо планирования. Мы также узнали, как можно увлечься литературой по менеджменту и, что более важно, о подходящем месте для анализа в организациях.

Иными словами, история стратегического планирования научила нас не только формальной технике, но и тому, как функционируют организации и как менеджеры справляются и не справляются с этим функционированием. Что наиболее важно, он рассказал нам кое-что о том, как мы думаем как люди, и что мы иногда перестаем думать.

Версия этой статьи появилась в выпуске Harvard Business Review за январь – февраль 1994 г.

Генри Минцберг, 5 стратегических позиций

Модель стратегии «5 P» была разработана канадским ученым-менеджером Генри Минцбергом с целью разработать пять выдающихся стратегических видений для организаций.Пять стратегических видений — это план, образец, позиция, перспектива и уловка. Все пять компонентов позволяют организациям более эффективно реализовывать стратегию.

Анатомия пяти составляющих стратегии:

Согласно теории Минцберга, организациям очень сложно разработать хорошую и эффективную стратегию. А с помощью его модели «5 П» стратегии вы включаете и рассматриваете различные аспекты и возможные подходы к стратегии с разных сторон и точек зрения.

Стратегия должна иметь долгосрочный и футуристический подход, учитывающий различные аспекты и бизнес-операции организации. Факторную конкуренцию следует учитывать при формулировании стратегии, но будет совершенно неверно, если вся стратегия будет основана и разработана таким образом, чтобы побеждать конкуренцию на рынке.

Фактически, стратегия должна учитывать культуру организации и различные возможности развития внутри организации.

Стратегия как план

В этом случае вся стратегия и ее планирование выполняются заранее с учетом долгосрочного и футуристического подхода.После этого процесс сопровождается фактической реализацией и разработкой стратегии.

Стратегия как уловка

Здесь стратегия планируется и реализуется с конкретным намерением превзойти и превзойти конкурентов на рынке, получив конкурентное преимущество и преимущество.

Стратегия

как паттерн

В этом случае общая стратегия возникает как образец, учитывающий различные внутренние и внешние ситуации, а не как заранее спланированный по своей природе.

Стратегия как позиция

Здесь организации сформулировали стратегию по созданию отличительной ниши или идентичности на рынке с помощью эксклюзивных продуктов или услуг, завоевывающих конкурентное преимущество на рынке и в умах потребителей.

Стратегия как перспектива

В этом случае стратегия формулируется в соответствии с организационной культурой и тем, как организация видит себя.

Минцберг, углубленный анализ «5 П» стратегии:

1) План

Для организаций всегда лучше иметь план действий заранее, чтобы быть готовыми к любым непредвиденным внутренним и внешним ситуациям.И хорошо спланированная стратегия — это план действий в таких ситуациях. План должен быть составлен с учетом долгосрочного и футуристического подхода, а его выполнение и развитие должны отслеживаться детально и замысловато.

Бизнес-цели и задачи могут быть достигнуты с помощью хорошего плана, плюс он позволяет руководству и ключевым сотрудникам компании иметь четкое видение и миссию.

2) Уловка

Уловка также является одним из стратегических способов победить конкуренцию на рынке и получить преимущество.В этом сценарии организации могут придумать что-то очень диковинное и неожиданное и удивить рыночную среду, что также вызовет волну шума в умах конкурентов.

Это может быть хорошо продуманный рекламный инструмент или особенность продукта или услуги, которая обязательно перехитрит и превзойдет конкурентов в качестве уловки.

3) Схема

Как упоминалось ранее, аспект — это план в модели «5 P» стратегии Минцберга, фокусирующийся на намеченной стратегии, но аспект шаблона входит в картину, где стратегии уже были реализованы ранее.

Ранние модели, которые раньше творили чудеса для организации, являются неотъемлемой частью разработки новой стратегии. В потоке и процессе принятия решений используется обычный шаблон, который по своей природе оказался весьма успешным. Сильные стороны таких шаблонов включаются в будущие стратегии, так как намеренно или непреднамеренно существует постоянное позитивное поведение сотрудников, а внутренние команды демонстрируют эти шаблоны и хорошо принимаются без каких-либо предубеждений и проблем.

4) Позиция

Позиционный аспект при формулировании стратегии организации должен быть тщательно осознан, спроектирован, спланирован и реализован, поскольку он будет определять общее положение организации на рынке с учетом всех внутренних и внешних факторов.

Он фокусируется на том, как организация хочет представить себя на рынке и в умах потребителей, которые получат конкурентное преимущество. Каковы будут основные ценности, уникальные торговые предложения, характер и атрибуты предложений продуктов и услуг, а также общая сила бренда и ценностное предложение? Детальная работа над всеми этими факторами поможет организации занять заметное положение на рынке с преимуществом над другими.

5) Перспектива

Аспект перспективы в модели 5 P стратегии совершенно безразличен ко всем вышеупомянутым путям, этот аспект рисует более широкую перспективу, сохраняя организацию в фокусе.

Организация формулирует стратегию, останавливаясь на критических и важных деталях, например, как целевая аудитория думает об организации? Как сотрудники компании воспринимают менеджмент и бренд в целом? Каковы перспективы инвесторов и других заинтересованных сторон организации? Кульминация и образ мышления всех этих индивидуальных точек зрения работают как ценный источник информации для компании и помогают ей сделать стратегический выбор.

Процесс планирования и 5 принципов стратегии:

Модель стратегии Минцберга должна быть неотъемлемой частью культуры организации, но также очень важно рассматривать все эти 5 принципов на индивидуальном уровне для разработки успешной и сильной стратегии.

Они предоставляют всю необходимую информацию и помогают с аспектами тестирования, оценки, рыночной информации и внутренней информации компании. Их можно использовать в качестве окончательной проверки в конце процесса планирования разработанной стратегии, чтобы проверить, есть ли какие-либо расхождения или лазейки.Это может сэкономить много денег, усилий и ресурсов организации.

Пример 5 стратегий:

1) Яблоко

План: Технологический гигант продолжает планировать и предлагать бытовую электронику, которая отличается высоким качеством работы и проста в использовании. Они также планируют и придумывают различные обновления программного обеспечения, расширяющие их экосистему.

Уловка: Компания широко известна тем, что предлагает инновационные, уникальные и необычные по своему характеру продукты, что дает им конкурентное преимущество на рынке.Они угрожают подать в суд на своих конкурентов, которые копируют их технологии или особенности продуктов компании.

Образец: Apple использует предыдущие инновации, которые были довольно успешными в прошлом, и следует тому же образцу, чтобы бросить вызов конкуренции на рынке.

Позиция: Apple успешно заняла нишу на рынке и в сознании потребителей как нишевый бренд премиум-класса, предлагающий только высококачественные продукты, с которыми сложно конкурировать с точки зрения аппаратных и программных возможностей.

Перспектива: Основные ценности Apple — инновации и иное мышление, и они работают как неотъемлемая часть корпоративной культуры. И их товарные предложения служат тому доказательством.

Руководство по 5 стратегиям Минцберга

Вы тщательно разработали свою стратегию и готовы к ее осуществлению! Но как узнать, добьетесь ли вы успеха? Вы учли все важные аспекты, которые помогут вашей компании расти?

В этой статье рассматриваются 5 пунктов стратегии, структура, призванная помочь вам критически оценить свои стратегические планы и, следовательно, повысить ваши шансы на успех.

Давайте узнаем больше…

Каковы 5 пунктов стратегии Минцберга?

Теория 5 стратегических принципов, используемая в бизнесе, чтобы помочь компаниям лучше определить свою стратегию. Каждый P относится к разному подходу к оценке стратегии:

  • Plan
  • Ploy
  • Pattern
  • Position
  • Perspective

Рассматривая каждую из этих P в контексте вашей стратегии, Минцберг предположил, что вы больше шансов на общий успех.

Эти 5 пунктов были разработаны в качестве основы, с помощью которой вы можете оценить силу бизнес-стратегии. Таким образом, они не являются основой, которая помогает вам строить вашу стратегию, или способом структурировать ваш план. Скорее, 5 P предназначены для проверки и изучения достоинств вашей стратегии после того, как вы ее разработали. Когда у вас есть стратегия, которую, по вашему мнению, можно реализовать, вы делаете паузу, открываете это руководство и начинаете применять эту стратегию против каждого P. Без сомнения, вы обнаружите некоторые дыры, некоторые области, которые необходимо исправить, а некоторые аспекты, которые могут быть связаны с доработкой.В ЭТОМ и состоит цель стратегии Минцберга «Пять пунктов стратегии» — серьезно оспорить вашу стратегию и показать вам, как сделать ее лучше, чтобы у нее были наибольшие шансы на успех.

Итак, давайте посмотрим на каждую Р и посмотрим, какие вопросы вам нужно задавать на каждом этапе, чтобы сделать вашу стратегию наилучшей, какой она может быть …

Что такое план в «5 пунктах стратегии» Минцберга?

Планирование — естественная составляющая любой стратегии. Эти два аспекта неразрывно связаны, что связано с необходимостью иметь план для выполнения любого стратегического выполнения.Но планирование и стратегия — это не одно и то же. Планирование — это одна из частей стратегии, и одного этого недостаточно для достижения успеха.

Итак, как вы планируете эффективно? В стратегическом смысле часть фазы планирования состоит в том, чтобы понять более широкую среду, ваше место в ней и последствия этой позиции для ваших решений. В этом вся суть этого P — оценка того, учитывается ли надлежащий анализ при планировании вашей стратегии.

Полезные инструменты:

  • Планируйте, понимая более широкую среду с помощью PESTLE
  • Планируйте, устанавливая четкие стратегические цели
  • Планируйте, понимая свои внутренние сильные и слабые стороны с помощью SWOT

Слова стратегия и план часто взаимозаменяемы в обсуждении, но важно сделать шаг назад и оценить определенные аспекты вашей стратегии, чтобы определить, был ли осуществлен правильный уровень планирования.Есть ли под вашими стратегическими целями реальный план, гарантирующий, что вы достигнете своих целей? Поддерживаются ли эти намеченные цели проницательностью и интеллектом? Вы создали эти стратегические цели после тщательного анализа отрасли?

Что такое уловка в «5 стратегиях» Минцберга?

Уловка — это конкретные действия в рамках вашей стратегии, связанные с конкуренцией. Это могло быть для того, чтобы подорвать их, отнять у них долю рынка или, если вы похожи на Nike в 1960-х, «раздавить» их.Цель Ploy — убедиться, что вы обдумали свою конкурентную стратегию и разработали план, как одержать верх над конкурентами с помощью конкретного выбранного подхода.

Полезные инструменты:

Чтобы Ploy был эффективным, вы должны хорошо понимать свою конкурентную среду. Итак, при оценке вашей стратегии необходимо убедиться, что в ней есть аспекты, которые имеют прямое отношение к конкуренции.

Что такое паттерн в «5 стратегиях» Минцберга?

Паттерн затрагивает концепцию намеренного и возникающего.В то время как «План» и «Уловка» — это намеченных стратегических действий, Pattern — это использование преимуществ наблюдаемого успешного поведения, которое способствует стратегическому успеху. Речь идет о том, чтобы реагировать на возможности, угрозы и неожиданные результаты таким образом, чтобы они принесли вам успех. Здесь вы добавляете или адаптируете стратегические цели или действия в связи с непредвиденными событиями, неожиданными событиями или успешным подходом к возможности, которая органично развивалась в вашем бизнесе, и вы продолжаете развиваться.

Полезные инструменты:

Шаблон также включает в себя идею последовательности в вашем подходе и поведении, гарантируя, что вы, как компания, сосредотачиваетесь и повторяете успешные действия. Помните, что Паттерн не противоречит Плану или Уловке. Вместо этого оно должно быть рядом с ними в качестве управленческого поведения, гарантируя, что вы выявляете возникающие возможности и реагируете на них.

Какова позиция в «5 стратегиях» Минцберга?

Позиция — действительно важная часть стратегии.То, как вы позиционируете себя на рынке, влияет на ваш бренд, цены, отношения с покупателями и поставщиками и, в конечном итоге, может определять ваши шансы на успех. Глядя на этот P, нужно изучить ваши существующие и будущие должности и определить, подходят ли они для компании.

Полезные инструменты:

Положение является такой важной частью вашего стратегического планирования, что каждый аспект анализа учитывается в нем. Большая часть правильного определения вашей позиции зависит от достоверной информации (см. Этап «Планирование» из 5 пунктов выше).Сильная команда руководителей будет осведомлена о своей более широкой среде, внешних факторах, которые могут повлиять на их бизнес, и о планах конкуренции.

Какова перспектива в пяти стратегиях Минцберга?

Перспектива — это более широкая картина для компании. Он учитывает мнения сотрудников, клиентов, поставщиков, конкурентов и используется для определения того, как воспринимается компания.

Такое восприятие бренда и общая культура влияют на ваши стратегические решения и помогают понять, можете ли вы эффективно выполнить выбранные вами цели.Речь идет о понимании профиля вашего бизнеса, реалистичном отношении к типу вашей организации, чтобы убедиться, что ваша стратегия соответствует вашим возможностям и вашей ситуации.

Полезные инструменты:

Рассмотрим реальный пример. Если вы крупная, устоявшаяся компания со множеством установленных процессов в отрасли с низким уровнем риска, вы можете сказать, что добиться диверсификации с помощью инноваций может быть труднее. Сравните это со стартапом, который может быть шустрым и новаторским, но не имеет средств для реализации стратегии ценообразования для покупки доли рынка.Здесь точное представление об этих двух компаниях поможет вам понять, какие стратегии подходят и имеют больше шансов на успех.

Подобно позиции, перспектива является ключом к успешной стратегии. Если вам не хватает видения собственного бизнеса, включая его сильные и слабые стороны, у вас гораздо меньше шансов спланировать успешное выполнение стратегии.

Как мне использовать 5 пунктов стратегии Минцберга в моем бизнесе?

Пять P не предназначены для того, чтобы быть пошаговым процессом для достижения стратегии, и они не являются способом структурировать вашу стратегию.Если вы ищете такую ​​модель, вам будет более полезно что-то вроде «Дерева стратегии».

Напротив, 5 пунктов о возможности взглянуть на свою стратегию с разных точек зрения, чтобы оценить шансы на успех.

При оценке своей стратегии подумайте:
• Есть ли у нас четкий план?
• Следует ли учитывать конкурентов через Ploy?
• Замечаем ли мы успешные действия и пользуемся ли паттернами?
• Какова наша текущая и будущая позиция?
• Удастся ли нам добиться успеха, учитывая перспективы нашей компании?

Каждая из этих P зависит от хорошего понимания ключевых областей:

  • Провели ли мы отраслевой анализ?
  • Знаем ли мы, какова деятельность наших конкурентов?
  • Знаем ли мы, каково наше УТП в настоящее время?
  • Есть ли у нас текущая стратегическая позиция?
  • Спрашивали ли мы, что думают о нас наши покупатели, поставщики и сотрудники?

Комбинация этого базового анализа и критического мышления обеспечит хорошие возможности для успешной реализации вашей стратегии.

В чем заключаются преимущества «5 пунктов стратегии» Минцберга?

Преимущества этой модели:

  • Это простой процесс, которому нужно следовать
  • Он предоставляет широкий спектр перспектив, чтобы бросить вызов вашей стратегии
  • Он продвигает передовой опыт разработки вашей стратегии

Каковы ограничения Минцберга 5 пунктов стратегии?

У модели нет строгих ограничений, но важно помнить, что если вы разрабатываете свою стратегию, а затем применяете Ps, вам, возможно, придется много переделывать.Тем не менее, это лучше, чем обнаруживать, что у вас много проблем и ошибок после того, как вы начали реализовывать свою стратегию. Или, что еще хуже, когда вы закончили выполнение и столкнулись с неутешительными результатами!

Кто изобрел 5 пунктов стратегии Минцберга?

Генри Минцберг — известный канадский ученый и исследователь, разработавший множество бизнес-структур и моделей. Он впервые ввел 5 составляющих стратегии в своей статье 1987 года «Стратегическая концепция I: 5 составляющих стратегии».

5 пунктов стратегии Минцберга

Генри Минцберг

Генри Минцберг (родился в 1939 г.) — уважаемый канадский ученый и автор в области менеджмента и бизнеса, особенно известный своими различными моделями, теориями и подходами к разработке стратегии (включая его мысли касательно преднамеренный и возникающий стратегии).

Он также известен другими работами, касающимися теории организации, конфигураций и того, как различные аспекты в рамках одной организационной единицы могут взаимодействовать для достижения целого.


Стратегия приближения

Стратегии часто развиваются очень быстро внутри организации, при этом ключевыми соображениями являются только то, как изменения будут использоваться на благо компании. Лидеры соберутся вместе и обсудят различные подходы, а затем оценят их в отношении к их преимуществам.

Хотя это может помочь заложить основу стратегии, существует гораздо больше факторов, которые необходимо учитывать, чтобы разработать всесторонний подход к организационному развитию. Стратегии также должны учитывать такие вещи, как среда, в которой организация, ее конкуренты, культура и ценности компании и ее сотрудников.

Сильные стороны организации и возможности для роста часто неясны, но их необходимо максимально использовать, чтобы полностью реализовать свой потенциал.


5 пунктов стратегии

Минцберг впервые обратился к своим различным подходам к стратегии в своей работе 1987 года. Стратегическая концепция I: пять пунктов стратегии.

Эти 5P были разработаны с учетом различных требований и сильных сторон всех организаций. Их было:

  1. План
  2. Уловка
  3. Шаблон
  4. Позиция
  5. Перспектива

Полностью понимая и анализируя каждый P в сравнении с вашей собственной организацией, вы можете разработать конкретную стратегию, которая в полной мере использует ваши сильные стороны, компетенции и возможности.


План

Планирование — это то, с чем, по крайней мере, знакомо подавляющее большинство менеджеров — это естественный подход к различным повседневным задачам и действиям, а также к тому, как вы управляете своей собственной работой и работой своей команды. Поэтому часто это значение по умолчанию. подход, который мы применяем к разработке организационной стратегии — мы проводим мозговой штурм по ряду вариантов, сводим их к действительно жизнеспособным, а затем планируем, как мы собираемся претворить их в жизнь.

Планирование прекрасно как основа организационной стратегии; однако одной только разработки недостаточно для разработки полной и всесторонней стратегии, которая может понадобиться вашей компании для реализации своего потенциала. Здесь можно использовать другие P в сотрудничестве с планирование для достижения максимальных результатов.


Уловка

Уловка относится к деятельности, которая активно зависит от действий других. Организации могут опередить конкурентов, замышляя различные способы влияния на них, например, путем отговора, срыва или разочарования.Это может быть используется вместе с планом и помогает организации взглянуть извне на свою среду и другие действия внутри нее при разработке стратегии.

Например, компания может открыть новый филиал в конкретном развивающемся районе, чтобы помешать конкурирующему бизнесу открыть там магазин и выйти на новый рынок.

Для достижения успеха лидер должен уметь определять и анализировать будущие возможности, которые могут развиваться, предсказывать действия конкурентов и понимать, как влияние организационной деятельности может повлиять на вышеупомянутых конкурентов.


Узор

Планы и уловки — примеры очень преднамеренный стратегии. Однако стратегии иногда могут появляются из прошлого организационного поведения, из неожиданных событий или просто из-за того, что случайно обнаружил, какие действия работают.

Эти возникающий Стратегии не являются осознанным выбором, напротив, они являются результатом поиска последовательного и успешного способа ведения бизнеса.Часто они могут развиваться постепенно, опираясь на множество мелких решений и найденных решений. В лидер не стремится получить стратегическое преимущество, принимая правильные решения — но часто он оказывается с ним.

Обратите внимание на поведение, которое отображается в вашей организации, а также на то, как решаются конкретные важные задачи и выполняются функции. Спросите себя: стали ли они частью скрытой организационной стратегии? Они рутинные? Они неотъемлемые к операциям? Если ответ на этот вопрос утвердительный, подумайте, как можно позиционировать такое поведение, когда вы подходите к стратегическому планированию.


Позиция

Позиция обычно относится к тому, как организация ориентируется в рыночной среде. Выполняя полный анализ окружающей среды и возможностей, которые она предоставляет, организация может способствовать развитию устойчивого конкурентное преимущество за счет ключевых стратегических решений и планирования.

Примечательно, что позиция часто в значительной степени пересекается с другими P и может использоваться в сочетании с другим подходом, например, уловкой или планом.

Наиболее распространенный пример этого — поиск способа дифференциации в рыночной среде путем разработки уникальных продуктов и услуг. Анализ PESTLE и пять сил Портера — две ключевые модели, которые можно использовать для оценки окружающей среды. в которой работает организация, и определить любые конкретные области, в которых можно разработать УТП.


Перспектива

Подобно тому, как стратегии паттернов зависят от появления стратегии из поведения, перспектива может сильно влиять на способы, которыми организация сможет или решит действовать.

Эта точка зрения сама по себе проистекает из культуры (то есть способов мышления), которые присутствуют в организации, в сочетании с ее ценностями и общей миссией. Руководители, подходя к планированию, должны знать культуру организации и как это может повлиять на принятие решений и поведение.

Например, организация, которая поощряет принятие риска и предпринимательство, может оказаться лидером на рынке благодаря производству гораздо более инновационных продуктов, чем ее конкуренты.В то время как действующая организация более жесткая, Единая структура, основанная на системах и процессах, может принести большую прибыль из-за качества, с помощью которого она предоставляет необходимые услуги, или за счет производства высококачественной и надежной продукции.


Стратегия развития

Хотя они могут использоваться как независимые подходы к стратегии, 5 P лучше всего рассматривать как разные точки зрения или точки зрения, которые следует учитывать при разработке стратегии в качестве лидера.В стратегическом планировании есть три конкретных момента. процесс при рассмотрении 5 Ps может быть наиболее эффективным:

  1. При сборе исходной информации и проведении анализа данных, необходимых для принятия точного стратегического решения, чтобы убедиться, что вы учли все требуемые точки зрения.
  2. После разработки первоначальных стратегических идей, чтобы убедиться, что они всеобъемлющие, осуществимые и надежные, а также отсутствие препятствий, которые вы могли пропустить.
  3. В качестве последней контрольной точки, чтобы устранить любые несоответствия и проблемы в вашем стратегическом плане и еще раз убедиться, что нет никаких возможностей или препятствий, которые вы, возможно, не учли.

Процесс стратегического планирования имеет решающее значение для успеха в работе. Если вы не определите необходимые возможности для роста или упустите препятствия, с которыми организация столкнется немедленно или в дальнейшем, это ограничит или даже препятствовать росту.Используйте 5 P в качестве линзы на этапе планирования, чтобы вы могли воспользоваться всеми возможными преимуществами успешной стратегии.

5 пунктов стратегии Минцберга 5 пунктов стратегии Минцберга — это модель, которая поможет вам разработать свою стратегию, изучив ее с пяти различных точек зрения.

Большинство людей и компаний придерживаются очень упрощенного подхода к разработке стратегии. Возможно, они проведут мозговой штурм с помощью SWOT-анализа, а затем на его основе попытаются проложить свой путь к мировому господству.

К сожалению, такой упрощенный подход вряд ли даст хорошие результаты. Чтобы разработать правильную стратегию, вам нужно потратить много времени на ее обдумывание и разработку.

Дополнительная литература

Многие люди считают, что стратегия заключается в соревновании за звание лучшего. Это не так. Речь идет о соревновании за уникальность.

Если вы хотите изучить основы стратегии, начните с чтения нашей статьи «Что такое стратегия?

Еще одна стратегическая модель, которую необходимо изучить, которая может помочь вам разработать вашу стратегию с разных точек зрения, — это «Бриллиант стратегии» Майкла Портера.

5 пунктов стратегии Минцберга

Генри Минцберг из Университета Макгилла разработал модель «5 пунктов стратегии» в 1987 году.

Минцберг признал, что стратегию сложно разработать правильно. Это требует глубоких размышлений и много времени. И даже если вы все сделаете правильно, ваша стратегия может быть устаревшей в мгновение ока из-за конкурента.

Чтобы помочь разработать лучшую стратегию, Минцберг разработал «5 пунктов стратегии». 5 P — это пять различных точек зрения, которые мы можем адаптировать для разработки нашей стратегии.

Каждая буква «P» проливает свет на то, что означает стратегия с разных точек зрения. Идея состоит в том, что, определяя нашу стратегию с пяти точек зрения, мы получаем более надежную стратегию, чем если бы мы просто использовали пару предложений для ее определения.

Пять перспектив:

  • У стратегии есть ПЛАН
  • У стратегии есть PLOY
  • У стратегии есть ШАБЛОН
  • У стратегии есть ПОЛОЖЕНИЕ
  • У стратегии есть ПЕРСПЕКТИВА

Давайте рассмотрим каждую из 5 пунктов стратегии по очереди…

1.Plan

Хорошая стратегия должна иметь план. Курс действий, который вы собираетесь предпринять, или ряд рекомендаций, которым вы собираетесь следовать.

Цель плана — доставить вас от того места, где вы сейчас находитесь, туда, где вы хотите быть.

Обычно сразу приходит в голову планирование, когда люди думают о разработке стратегии. Инструменты для поддержки планирования включают:

Все планы имеют две характеристики: они разрабатываются специально и заранее.

Планирование — важная часть разработки стратегии, но одного его недостаточно для того, чтобы у вас была отличная стратегия.Вот почему нам нужны четыре других Пс.

2. Уловка

Вы можете думать о уловке как о чем-то, что позволяет одолеть конкурента.

В бизнесе не избежать конкурентов. Уловки — это особая тактика, чтобы попытаться перехитрить или помешать тому, что делают ваши конкуренты.

Примеры уловок:

  • Снижение цен для сдерживания конкурентов.
  • Подача патентов.
  • Угроза судебного иска.
  • Инвестирование в области передового опыта, например, в службу поддержки клиентов.

Инструменты, которые помогут вам в разработке уловок, включают планирование сценариев, теорию игр и колесо будущего.

Уловки, как правило, представляют собой краткосрочную тактику, и одна-две стратегических уловки могут быть хорошей вещью. Но важно не сосредотачиваться на своих конкурентах настолько, чтобы вы упустили из виду свой собственный долгосрочный стратегический план.

3. Образец

Определить нашу стратегию как план и несколько уловок недостаточно. Нам также нужно смотреть на свое поведение. Это имеет смысл, потому что результат стратегии не зависит от плана или уловки.Это происходит из-за действий, которые мы предпринимаем каждый день.

Стратегия как образец — это взгляд на то, какие модели поведения работали для вас в прошлом. Затем нужно решить, какой из этих паттернов вы хотите продолжить или улучшить.

Вы можете думать о плане как о предполагаемой стратегии, а о шаблоне — как о реализованной стратегии.

Пример простой схемы: представьте, что каждое решение в вашей организации принималось с учетом вашего клиента.Такое поведение уже привело к появлению на рынке отличных продуктов. Таким образом, вы, вероятно, захотите сохранить это поведение и даже сформулировать его в своей стратегии.

Модель основных компетенций может помочь в поиске закономерностей.

4. Позиция

Позиция — еще один способ определить вашу стратегию. Позиция говорит вам, где вы находитесь на игровом поле по отношению к своим конкурентам.

Примеры позиций:

  • Самый дешевый.
  • Максимум возможностей.
  • Обслуживание определенной клиентской ниши.
  • Лучшее в мире обслуживание клиентов.

Позиция отвечает на вопрос: «Как мы собираемся выделить себе часть рынка?». У каждого ответа будут свои плюсы и минусы. Частью разработки стратегии является проработка этих плюсов и минусов и принятие некоторых осознанных решений.

Стратегические инструменты, ориентированные на рынок, могут быть полезны для развития вашей позиции. К ним относятся PEST-анализ, анализ цепочки создания стоимости и алмазная модель Портера.

Примечание

С точки зрения теории игр, мы можем рассматривать уловку как игру для двух человек. В игре вдвоем мы соревнуемся друг с другом лицом к лицу.

Position позволяет нам расширить игру до игры n человек. В игре с участием n человек мы соревнуемся с множеством других сущностей. Эти организации не ограничиваются только компаниями. Они также могут быть, например, государственными или экологическими.

5. Перспектива

Пока позиция смотрит в мир, перспектива смотрит внутрь.Перспектива смотрит на формирование личности и культуры организации.

Ваша точка зрения будет определяться тем, как вы смотрите на рынок и что, по вашему мнению, он хочет. Например, взгляд на мир бухгалтерской фирмы будет сильно отличаться от взгляда высокотехнологичного стартапа Кремниевой долины.

Предположим, вы чувствуете, что ваш рынок относительно стабилен и вам нужен продукт высочайшего качества. В этом сценарии вы создадите свою культуру на основе высококачественного исполнения и контроля затрат.

И наоборот, на новом рынке скорость разработки новых продуктов может быть наиболее важным фактором. В этом случае вы будете строить свою культуру на стремлении к быстрому развитию и упорному прогрессу.

Чтобы перспектива была полезной, ее должны разделять все члены организации. Он также должен сопровождаться действиями, которые каждый в организации предпринимает каждый день. Таким образом, большая часть работы высшего руководства будет пытаться заставить всех разделять одну точку зрения. Обычно это достигается путем обмена видением и ценностями организации, а также планами реализации этого видения.

Модель основных компетенций и культурные аспекты Тромпенаара могут быть полезны для определения вашей точки зрения.

Краткий обзор

Мы можем резюмировать 5 пунктов стратегии Минцберга следующим образом:

  • План : План, с помощью которого организация надеется достичь своих целей.
  • Уловка : особая тактика, чтобы перехитрить конкурента.
  • Шаблон : подчеркивает, что стратегия не является событием. Это постоянная серия решений и действий, двигающих организацию к ее целям.
  • Позиция : Позиция каждого продукта на рынке относительно конкурентов.
  • Перспектива : культура и личность организации. Это способ добиться цели.

5 Ps of Strategy Пример

В качестве примера 5 Ps стратегии Минцберга в действии давайте рассмотрим 5 Ps для Apple.

Конечно, только Apple знает свою истинную стратегию, поэтому мы используем этот пример как средство, чтобы показать 5 P в действии.

  • Plan : Продолжать последовательно создавать самую простую в использовании и интуитивно понятную бытовую электронику. Продолжайте расширять экосистему приложений.
  • Уловка : Apple часто опережает конкурентов в плане инноваций. Таким образом, в качестве уловки он может угрожать подать в суд или предъявить иск любым конкурентам, копирующим их технологии.
  • Образец : Apple отвечает на вызовы конкуренции с помощью инноваций. Некоторые из этих нововведений полностью проваливаются, другие — безудержные успехи.
  • Позиция : Продукция Apple позиционируется как high-end. Их высококачественный интуитивно понятный дизайн, охватывающий как аппаратное, так и программное обеспечение, трудно конкурировать.
  • Перспектива : Одна из ценностей Apple — «думать иначе». Его культура и индивидуальность заключаются в том, чтобы создавать лучшие продукты на рынке и делать это новаторски.

Использование 5 элементов стратегии

5 элементов стратегии Минцберга — это не процесс, которому вы следуете, пытаясь составить свою стратегию.Скорее, это пять разных точек зрения, о которых вы должны подумать при разработке своей стратегии.

Если вы планировали свою стратегию со всех пяти точек зрения, велика вероятность, что ваша стратегия будет сильной и надежной.

Типичный процесс разработки стратегии выглядит примерно так:

Наиболее распространенные способы использования модели 5 Ps стратегии:

  • Когда вы первоначально собираете исходные данные, чтобы начать процесс создания стратегии. Здесь 5 P могут помочь убедиться, что вы собрали всю необходимую информацию, исследуя ее с разных точек зрения.
  • Когда вы анализируете стратегическую идею, 5 Ps могут помочь вам изучить каждую идею с разных точек зрения.
  • Как только ваша стратегия будет разработана, 5 пунктов помогут убедиться, что вы охватили все аспекты.
  • Наконец, его можно использовать для обеспечения того, чтобы все 5 «П» были учтены в любых планах, вытекающих из разработанной вами стратегии.

Резюме

5 пунктов стратегии Минцберга — это модель, которая помогает вам взглянуть на свою стратегию с пяти разных точек зрения.Это не процесс как таковой, а пять точек зрения, которые следует учитывать.

Найдите время, чтобы рассмотреть все пять точек зрения при разработке своей стратегии. Если вы это сделаете, то велика вероятность, что вы разработаете полную и надежную стратегию.

5 пунктов стратегии Минцберга

0

Стратегия — штука чрезвычайно сложная и динамичная. Отличная стратегия в один прекрасный день может оказаться бесполезной на следующий, в зависимости от рыночных сил и изменений, которые находятся вне вашего контроля.Великие компании всегда адаптируются, а это означает, что стратегии часто меняются в соответствии с вашими потребностями. Хотя с самого начала неплохо разработать первоначальную общую стратегию для вашего бизнеса, маловероятно, что выбранная вами стратегия будет длиться очень долго. На самом деле вам, вероятно, придется внести много изменений на этом пути, если вы собираетесь найти свой путь к успеху.

С пониманием того, что стратегия в бизнесе должна регулярно меняться, было бы неплохо обратиться за помощью к такой модели, как «5 P стратегии» Минцберга.Эта модель, как следует из названия, включает пять различных подходов к стратегии (каждый из которых начинается с буквы «р», что облегчает их запоминание). Ниже мы кратко рассмотрим каждый из 5 пунктов.

План

Вероятно, именно здесь вы, естественно, начнете думать о стратегии. Вы будете думать о создании плана для своей компании, который перенесет вас из того места, где вы находитесь сейчас, туда, где вы хотели бы быть в будущем.Например, ваш стратегический план может включать такие основы, как продукты, которые вы собираетесь продавать, как вы собираетесь производить эти продукты и сколько они будут стоить на рынке. Базовое бизнес-планирование можно рассматривать как основу хорошей стратегии — это отличная платформа для начала, но она не приведет вас полностью к «земле обетованной».

Уловка

В этой части стратегии ваше мышление обратится к вашим конкурентам. Невозможно игнорировать конкуренцию в бизнесе — она ​​всегда будет присутствовать и всегда будет иметь огромное влияние на то, что вы можете делать.Вы можете использовать особую уловку, чтобы помешать тому, что могут делать ваши конкуренты, чтобы получить конкурентное преимущество над вами на рынке (конечно, только законным образом). Пытаясь думать на шаг впереди конкурентов, вы сможете взять под контроль свой сегмент рынка на долгие годы.

Однако вы должны быть осторожны со стратегическими уловками, поскольку они могут отвлечь вас от ведения собственного дела. Было бы ошибкой концентрироваться на своих конкурентах так, чтобы не выпускать качественные продукты или услуги, которые можно было бы вывести на рынок.Использование одной или двух стратегических уловок — это часть хорошего бизнеса, но при этом убедитесь, что в центре внимания остается ваша собственная деятельность.

Узор

Паттерн-часть этой стратегической модели — это наблюдение за тем, что происходит в вашем бизнесе в настоящее время, чтобы вы могли использовать эти паттерны для будущего успеха.

Другими словами, вы собираетесь выяснить, что именно сработало для вас, заглянув в прошлое, а затем вы подумаете о способах продолжить (или даже улучшить) эти модели.Часто такая стратегия не столько преднамеренная, сколько случайная. Вы можете быть удивлены паттерном, который развивается на рынке, но вы можете сделать все возможное, чтобы воспользоваться этим паттерном, как только он проявится.

Было бы серьезной ошибкой прервать текущую схему, которая приносит пользу вашему бизнесу, просто потому, что она не была частью первоначальной стратегии или плана. Это отличный пример того, почему важно оставаться гибким и всегда быть готовым изменить свою стратегию в будущем.Если в ходе обычного бизнеса на первый план выходит прибыльный паттерн, вам будет безумно бороться с ним — скорее, вы должны идентифицировать его, а затем максимально использовать его в будущем.

Позиция

Все компании должны бороться за положение на рынке. Как вы собираетесь отвоевать себе долю рынка? Собираетесь ли вы играть на большом рынке против громких имен или собираетесь бороться за первое место на нишевом рынке? У каждого подхода есть свои плюсы и минусы, и это всего лишь одна из возможных дискуссий о позиционировании.Вы также можете подумать о позиционировании с точки зрения вашего метода продаж, качества продукта, который вы собираетесь предложить, цены, по которой вы собираетесь конкурировать, и т. Д. Вместо того, чтобы случайно попасть на рынок, ваше позиционирование должно быть целенаправленным и стратегическим по своему характеру, и оно должно основываться на тщательном исследовании рынка и прогнозах.

Перспектива

Каждый бизнес выходит на рынок со своей уникальной точки зрения. Например, вы можете управлять бизнесом, который ориентирован на производство классического продукта, который продается в течение многих лет. Это означает, что ваш взгляд на бизнес заключается не в инновациях, а в качестве, исполнении и контроле над затратами.С другой стороны, если вы пытаетесь вывести на рынок новые идеи, вместо этого у вас будут взгляды и культура, ориентированные на это направление.

Большая часть успешной стратегии — это точное определение вашей точки зрения на рынок, чтобы вы могли согласовывать все свои решения в соответствии с этой концепцией.

Есть много преимуществ в использовании стратегии Минцберга. Эта модель не только поможет вам разобраться в своей стратегии с самого начала, но и заставит задуматься с разных точек зрения, о которых вы, возможно, не задумывались.Как только вы поймете, как каждая из пяти составляющих влияет на ваши стратегические бизнес-решения, вы сможете использовать их, чтобы направить организацию к процветающему будущему.

Ключевые точки

  • Минцберг предлагает пять способов использования термина «стратегия». Это называется его «5 пунктов стратегии». Стратегия может означать любое из следующего:
  • Стратегия как план: Стратегия разрабатывается до ее реализации и сопровождается фактической реализацией и развитием.
  • Стратегия как уловка: это особый маневр, направленный на то, чтобы превзойти конкурента.
  • Стратегия как образец: Стратегию иногда можно объяснить в терминах возникшей модели, а не чего-то, что было запланировано заранее.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *