Стратегия развития это: Что такое стратегия развития? | Бизнес портал

Стратегия развития города

Стратегия социально-экономического развития города Пензы до 2030 года

План мероприятий по реализации стратегии социально-экономического развития города Пензы до 2030 года

---

ЧТО ТАКОЕ СТРАТЕГИРОВАНИЕ?

Основные понятия стратегирования

Стратегия развития города — наиболее актуальный инновационный инструмент, способный объединить усилия муниципалитета и общества для поддержания конкурентоспособности и устойчивого развития города.
Стратегия развития города – это фактор инвестиционной привлекательности города, так как это конкретное руководство к действию властей.

Стратегия выполняет следующие функции:
1. Формирует и корректирует единый сценарий развития города, благоприятный для всех социальных структур;
2. Делает прозрачными основные цели и ориентиры развития города на длительный период;
3. Концентрирует усилия

городских сообществ и действия административных структур на ключевых, наиболее перспективных направлениях развития города;
4. Привлекает инвесторов и способствует реализации на территории Пензы крупных инвестиционных проектов;
5. Формирует новый современный имидж города.

---

НОРМАТИВНО-ПРАВОВАЯ БАЗА

Федеральный уровень

1. Федеральный закон от 28.06.2014 N 172-ФЗ (ред. от 03.07.2016) «О стратегическом планировании в Российской Федерации»

Региональный уровень

1. Закон Пензенской обл. от 04.03.2015 N 2683-ЗПО «О стратегическом планировании в Пензенской области» (принят ЗС Пензенской обл. 20.02.2015).
2. Закон Пензенской обл. от 04.09.2007 N 1367-ЗПО (ред. от 18.02.2016) «О Стратегии социально-экономического развития Пензенской области на долгосрочную перспективу (до 2030 года)» (принят ЗС Пензенской обл. 31.08.2007) (с изм. и доп., вступившими в силу с 01.07.2016).
3. Закон Пензенской обл. от 01.03.2004 N 579-ЗПО (ред. от 01.12.2015) «Об Инвестиционной стратегии Пензенской области на период до 2021 года (и на перспективу до 2030 года)» (принят ЗС Пензенской обл. 25.02.2004).
4. Распоряжение Правительства Пензенской обл. от 21.02.2014 N 83-рП (ред. от 14.12.2015) «Об утверждении Стратегии инновационного развития Пензенской области до 2021 года и прогнозный период до 2030 года».
5. Распоряжение Правительства Пензенской обл. от 19.05.2015 N 221-рП «Об утверждении Стратегии развития внутреннего и въездного туризма на территории Пензенской области на период до 2020 года»

Нормативные правовые акты города Пензы

1. Постановление администрации города Пензы от 31.12.2014 №1590 «Об утверждении плана подготовки документов стратегического планирования города Пензы».
2. Постановление администрации города Пензы от 30.07.2015 №1204 «О внесении изменений в постановление администрации города Пензы от 31.12.2014 №1590 «Об утверждении плана подготовки документов стратегического планирования города Пензы».
3. Постановление админситарции города Пензы от 24.09.2015 №1563 «Об утверждении порядка разработки и корректировки стратегии социально-экономического развития города Пензы, а также осуществления мониторинга и контроля за реализацией стратегии социально-экономического развития города Пензы».
4. Постановление администрации города Пензы от 09.02.2016 №136 «О внесении изменений в постановление администрации города Пензы от 24.09.2015 №1563 «Об утверждении порядка разработки и корректировки стратегии социально-экономического развития города Пензы, а также осуществления мониторинга и контроля за реализацией стратегии социально-экономического развития города Пензы».
5. Постановление админситарции города Пензы от 09.02.2016 №135 «О разработке стратегии социально-экономического развития города Пензы».
6. Распоряжение администрации города Пензы от 09.02.2016 №33р «О внесении изменений в распоряжение администрации города Пензы от 15.09.2015 №338р «О мерах, обеспечивающих организацию взаимодействия с государственной автономной системой «Управление».
7. Постановление администрации города Пензы от 02.03.2016 №266 «Об утверждении порядка проведения администрацией города Пензы общественных обсуждений проектов документов стратегического планирования города Пензы»
8. Распоряжение администрации города Пензы от 19.09.2016 №251р «О создании рабочей группы по разработке стратегии социально-экономического развития города Пензы» 

---

ПРОЕКТ ФОНДА «НОВАЯ ЕВРАЗИЯ»

Конкурс Фонда «Новая Евразия», декабрь 2006 г.
Семинар-презентация «Эффективные механизмы реализации приоритетных национальных проектов», г. Москва, апрель 2006 г.
Проект «Стратегическое развитие г. Пензы в условиях реализации приоритетных национальных проектов»

Разработка Стратегии Развитие Бизнеса | Союзконсалт

Описание

Предлагаем слуги по разработке стратегии для вашего предприятия

Разработаем план достижения целей Вашего бизнеса на период 3-5 лет
Получите предложение на разработку стратегии
Расскажите нам о целях и задачах Вашего бизнеса, мы рассчитаем сроки и стоимость разработки плана их достижения

 

Спектр решаемых вопросов

• Анализ сильных и слабых сторон предприятия.
• Анализ возможностей и угроз рынка.
• Отраслевой анализ.
• Оценка рыночного потенциала.
• Разработка целей, постановка задач.
• Разработка стратегии конкуренции.
• Разработка плана маркетинга.
• Формирование политики взаимодействия с клиентами.
• Разработка эффективной стратегии продвижения и рекламы.
• Определение оптимальных каналов сбыта, принципов построения сети сбыта.
• Разработка стандартов качества.
• Построение прогноза объемов продаж и дохода.

Сегментация рынка и позиционирование товара или услуг на нем

• Сегментация рынка.
• Оценка наиболее привлекательных сегментов рынка.
• Анализ позиций конкурентов.
• Позиционирование.

Анализ потребительских предпочтений

Анализ частоты и повторяемости покупок.
Анализ критериев выбора совершения покупок.
Разработка политики взаимодействия с потребителями.
Разработка предложений, соответствующих запросам потребителей.

Формирование цены на товары

• Анализ цен конкурентов.
• Формирование эффективной ценовой политики.
• Определение базовых цен.
• Разработка системы скидок, оптимальных условий продаж.

Разработка программ продвижения, рекламы, PR

• Разработка программы продвижения, рекламы, PR.
• Брендинг.
• Проведение программ продвижения, рекламы, PR.
• Реклама и PR на радио, ТВ, прессе и др.
• Подготовка рекламных материалов, организация участия в выставках.
• Разработка и внедрение трейд-маркетинговых акций в сети.

Мы решаем задачи

• Проведем комплексные маркетинговые исследования.
• Разработаем цели, задачи развития.
• Оптимизируем бизнес-процессы.
• Разработаем все составляющие маркетинга.

Управленческий консалтинг. Агентство «АСТРАР»

Агентство «АСТРАР» — сложное просто.

Агентство СТРАтегического Развития — сокращенно «АСТРАР» — консалтинговая компания, которая, предлагая консалтинговые услуги, помогает современным организациям принимать взвешенные и успешные бизнес-решения. Наряду с крупными консалтинговыми компаниями и международными консалтинговыми компаниями, АСТРАР, как многие консалтинговые компании Москвы, обеспечивает современные российские предприятия информацией, экспертными проектами, выполнением и внедрением бизнес-решений. Большинство российских консалтинговых компаний скромно завершают списки рейтингов консалтинговых компаний, часто уступая популярность крупным международным консалтинговым компаниям, но редко – профессионализм и качество работ.

Обращаясь в консалтинговую компанию, будь то крупное консалтинговое агентство или небольшая консалтинговая фирма, вы гарантированно получите не просто услуги консалтинга, а поддержку на этапе бурного роста, развитие на этапе стабильности, выход из стагнации к новым вершинам. Более ста российских компаний уже доказали, что деловое партнерство с консалтинговым агентством «АСТРАР» всегда приводит к успеху. Вы сможете управлять бизнесом легко, уверенно и стабильно, используя четыре основных инструмента управленческого консалтинга, предлагаемых нами.

Услуги консалтинга, которые вам необходимы для принятия ключевого бизнес-решения, вы всегда найдете в консалтинговой компании АСТРАР. Мы предлагаем вам финансовый консалтинг, кадровый консалтинг, управленческий консалтинг, маркетинговый консалтинг и так же можем встроить бизнес-решения по этим направлениям в стратегический консалтинг. Развитие консалтинга так же естественно для наших экспертов, как и консалтинг развития. Если какая-либо из консалтинговых услуг не описана в нашем каталоге, мы всегда открыты к диалогу и имеем уникальный опыт решения нестандартных по сложности и объему бизнес-задач.

Как уважающей себя консалтинговой компании, консалтинговому агентству АСТРАР важна деловая репутация, поэтому взаимоотношения с клиентом всегда строятся нами на высочайшем профессионализме наших экспертов, настоящей ответственности за результат и фактической конфиденциальности. В процессе оказания консалтинговых услуг, вы гарантированно получите договор консалтинговых услуг на индивидуальных условиях, что могут себе позволить не многие консалтинговые компании на рынке консалтинговых услуг.

Финансовый консалтинг, маркетинговый консалтинг, управленческий консалтинг и кадровый консалтинг – вот области наших услуг, в которых вы можете открыть для себя много новых инструментов, методов, бизнес-решений. Специалисты Агентства АСТРАР умеют решать нестандартные вопросы, используя свои вспомогательные службы и экспертные мнения опытных профессионалов, ныне трудящихся в предметной отрасли. Понимание отраслевой специфики позволяет нам продуманно и качественно выполнять возложенные на нас задачи. Именно этот подход сделал нашими клиентами многие современные компании, речь о которых идет здесь.

Выберите готовое бизнес-решение или приготовьте описание вашей ситуации И ПОЗВОНИТЕ НАМ:

+ 7 (495) 972-29-83
+ 7 (495) 641-52-93

Мы всегда готовы оказать вам своевременную помощь в развитии бизнеса по следующим направлениям консалтинга:

Бизнес-консалтинг в области МАРКЕТИНГА:

Грамотная и непредвзятая оценка ситуации на рынке, тщательный сбор информации, ювелирная точность расчетов и аналитики позволяют специалистам АСТРАР с уверенностью браться за самые сложные проекты консалтинговых услуг в маркетинговом консалтинге. Вот уже который год мы проводим маркетинговые исследования для того, чтобы вы могли видеть рост прибыли в вашей компании, оценивать масштаб своего бизнеса, оптимизировать ассортимент и всегда находить новые направления для развития.

• Бизнес консалтинг: Прогноз развития отрасли в будущем.
• Бизнес консалтинг: Маркетинговые исследования под бизнес-план.
• Бизнес консалтинг: Маркетинговое исследование для вывода на рынок нового продукта.
• Бизнес консалтинг: Маркетинговое исследование для выхода в новый регион.
• Бизнес консалтинг: Мониторинг информации.
• Бизнес консалтинг: Разработка маркетинговой стратегии предприятия.
• Бизнес консалтинг: Разработка плана-маркетинга.

Бизнес-консалтинг в области ФИНАНСОВ:

Прозрачность управленческой и финансовой отчетности, построенной в цифрах, не миф – мы давно используем самые современные методики и разработки для построения систем учета в ходе оказания консалтинговых услуг в финансовом консалтинге. Наши схемы всегда одинаково удобны и понятны не только Генеральному директору, но и прозрачны для собственника бизнеса. Особенно значимо в консалтинговых услугах умение выстраивать логику аналитики в случаях, когда собственник сам создал свой бизнес.

• Бизнес консалтинг: Разработка финансовой стратегии предприятия.
• Бизнес консалтинг: Оценка инвестиционных проектов.
• Бизнес консалтинг: Анализ финансово-хозяйственной деятельности.
• Бизнес консалтинг: Внедрение бюджетирования и планирования.
• Бизнес консалтинг: Бизнес-планирование.
• Бизнес консалтинг: Защита бизнес-планами перед инвесторами.
• Бизнес консалтинг: Разработка бизнес-планов.
• Бизнес консалтинг: Экспертиза бизнес-плана.

Бизнес-консалтинг в области МЕНЕДЖМЕНТА:

Управление бизнесом, принятие эффективных бизнес-решений невозможно без пошагового руководства, без плана действий, основанного на реальной аналитике рынка и достоверных прогнозах. Глубина знаний и опыта многих консалтинговых компаний в одной профессиональной отрасли однажды поставит под вопрос знания и навыки в остальных: только АСТРАР, предлагая консалтинговые услуги в области управленческого консалтинга, располагает экспертами в области финансов, маркетинга и управления персоналом в равной степени. Так же в АСТРАР имеются свои разработки, методики и готовые бизнес-решения вопросов управления развитием предприятия, успешно действующих в компаниях наших уважаемых клиентов.

• Бизнес консалтинг: Разработка стратегии развития.
• Бизнес консалтинг: Разработка финансовой стратегии.
• Бизнес консалтинг: Разработка маркетинговой стратегии.
• Бизнес консалтинг: Разработка кадровой стратегии.
• Бизнес консалтинг: Оптимизация системы управления компанией.
• Бизнес консалтинг: Разработка KPI.

Бизнес-консалтинг в области УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ:

В области человеческих ресурсов АСТРАР предлагает консалтинговые услуги в области кадрового консалтинга, способствующие эффективному использованию персонала для достижения целей компании. Квалифицированный персонал, заполненный штат, дружный коллектив единомышленников – все эти понятия могут быть объединены в одном месте, если они систематизированы.

• Бизнес консалтинг: Разработка кадровой стратегии.
• Бизнес консалтинг: Разработка системы управления персоналом.
• Бизнес консалтинг: Подбор персонала.
• Бизнес консалтинг: Подбор Генерального директора.
• Бизнес консалтинг: Разработка системы мотивации персонала.
• Бизнес консалтинг: Анализ эффективности действующей системы мотивации персонала.
• Бизнес консалтинг: Совершенствование системы мотивации персонала.
• Бизнес консалтинг: Разработка системы мотивации персонала.
• Бизнес консалтинг: Сопровождение системы мотивации персонала.
• Бизнес консалтинг: Аудит кадрового делопроизводства.
• Бизнес консалтинг: Ведение кадрового делопроизводства.
• Бизнес консалтинг: Разработка и постановка кадрового делопроизводства с нуля.

Разработка стратегии развития предприятия — Энциклопедия по экономике

Итогом реформирования предприятия должно стать установление его миссии, т.е. что и в каких количествах оно производит, и определение его основных целей и направлений развития. Это делается на основе разработки стратегии развития предприятия (о формах и методах ее разработки будет говориться в гл. 24). Стратегия также включает в себя  [c.191]

В целом можно отметить, что анализ этих показателей — очень важный этап в разработке стратегии развития предприятия. Если при анализе состояния и динамики развития предприятия показатели свидетельствуют о норме и устойчивом росте, то перед руководством предприятия возникает проблема выбора продолжить данную траекторию развития или перевес-  [c.524]

Таким образом, установление состояния экономики и динамики ее развития позволяет перейти к разработке стратегии развития предприятия с учетом перспектив, открывающихся перед ним, и их долгосрочных оценок, чтобы добиться высокого уровня конкурентоспособности.  [c.525]

Установление ресурсного обеспечения предприятия и возможностей его использования, уяснение внешней среды (ее требований и особенностей), а также определение сильных и слабых сторон деятельности создают предпосылки для разработки стратегии развития предприятия. Этот процесс начинается с формирования собственных целей развития предприятия и средств для их достижения.  [c.539]

Для российских условий характерна следующая последовательность технологии разработки стратегии развития предприятия  [c.547]

Какими причинами обусловливается необходимость разработки стратегии развития предприятия  [c.637]

Разработка стратегии развития предприятия  [c.351]

В сферах управленческой и инновационной деятельности и управления персоналом происходят попытки определения новых путей и решений, разработки стратегии развития предприятия, кадровые перестановки в управленческих и производственных подразделениях. С приходом нового директора несколько улучшилась организационная культура и имидж предприятия.  [c.100]

Существуют различные формы сотрудничества от общих соглашений до партнерства и создания совместных предприятий, холдингов, поглощения или слияния предприятий. При разработке стратегии развития предприятия должны быть проанализированы все эти возможности и потенциальные преимущества такого сотрудничества.  [c.298]

Приведите алгоритм и дайте описание процесса разработки стратегии развития предприятия.  [c.603]

Поскольку эти проблемы являются ключевыми, именно с них нужно начинать решение. Только на их основе могут быть решены проблемы второго и первого уровней. Поэтому после диагностики консультанты должны решать ключевые проблемы третьего уровня. Из перечисленных проблем этого уровня рекомендуется начинать с разработки стратегии развития предприятия. Именно разработка новой стратегии позволит разрушить стереотип хозяйственного мышления, сложившийся при планово-централизованной системе, когда во главу угла ставился производственно-приростный принцип, и перейти к новой, при которой задачи деятельности предприятия диктуются рынком. Отсюда следует, что второй ключевой проблемой, для решения которой необходимо пригласить консультантов, является маркетинг. Однако для реализации рекомендаций консультантов  [c.543]

Методология разработки стратегии развития предприятия  [c.18]

Разработка стратегии развития предприятия на основе использования его способности к самоорганизации начинается с формирования видения его текущего и желаемого состояний (схема 6). При этом анализируются  [c.18]

Основными сферами ответственности инновационного менеджера являются разработка стратегии развития предприятия организация дела (формирование эффективной структуры и технологии управления) и работа с персоналом (рис. 18.4).  [c.356]

Самоуправление присуще любой социальной системе. Оно реализует потребность человека к свободомыслию, самовыражению и самоутверждению. В отличие от регламентированного управления, иерархия подчинения в самоуправлении или полностью отсутствует, или выражена крайне слабо. Процесс самоуправления — элемент демократизации общей системы управления за счет непосредственного участия исполнителей в разработке стратегии развития предприятия, а следовательно, и нахождении оптимальных решений при достижении поставленных целей,  [c.40]

Для разработки стратегии развития предприятия пользуются стратегическим финансовым менеджментом. Важнейшими его элементами являются гибкость и оперативность.  [c.92]

При разработке стратегии развития предприятия могут сложиться различные ситуации, которые в состоянии привести не к росту, а к сокращению или, возможно, свертыванию производства, например в ситуации с постепенным переключением капитала.  [c.93]

Эффективность участия в инвестиционных проектах банковского сектора региона в целом рассматривается с точки зрения инвестиционной активности банков, а именно увеличения общей суммы инвестиционных кредитов, совокупных активов, капиталов, прибыльности деятельности банков и, следовательно, роста их доли в валовом региональном продукте. Заинтересованность банковских институтов в активизации инвестиционного процесса связана с расширением деятельности обслуживаемых клиентов, с возможностью участия в разработке стратегии развития предприятий-заемщиков, выбора приоритетных направлений вложения ресурсов, с дополнительными льготами по налогообложению, предоставляемыми Администрацией региона.  [c.222]

Штабная структура похожа на функциональную, но только по форме. Штабы в отличие от руководителей функциональных подразделений участвуют в разработке стратегий развития предприятий. Поскольку директор по маркетингу является руководи-  [c.579]

Целью разработки стратегии развития предприятия является выявление главных направлений дальнейшего его развития на основе максимального использования научно-технического, производственного и кадрового потенциала. Стратегическое планирование, как правило, включает разработку долгосрочных планов, рассчитанных на 10—15 лет. При разработке долгосрочных планов определяются главные направления, по которым будет развиваться предприятие, устанавливаются содержание и последовательность выполнения важнейших организационно-экономических и технических мероприятий, обеспечивающих достижения поставленных главных целей. Стадии процесса стратегического планирования предприятия, ориентированного на рынок, представлены на рис. 19.11. Как видно из рисунка, процесс стратегического планирования предприятия начинается с определения цели предприятия, его положения в деловой среде с помощью портфельного анализа сфер деятельности.  [c.332]

Количественные методы анализа рыночных тенденций как инструмент разработки стратегии развития предприятия.  [c.383]

Предприятие функционирует в окружении внешней среды, факторы которой являются неконтролируемыми со стороны предприятия. Анализ внешней среды необходим для разработки стратегии развития предприятия, учитывающей сложность, неопределенность и подвижность среды.  [c.33]

Используемые предприятием способы и методы управления финансами (разработка стратегии развития предприятия, планирование, бюджетирование, контроллинг, разработка нормативов) дают возможность сопоставить фактические результаты формирования, движения и использования основного и оборотного капитала, финансовых ресурсов с предусмотренными в планах показателями, с нормативами выявить отклонения и их причины.  [c.12]

Действительно, надо хорошо знать конъюнктуру рынка (причем не только текущую, но и на перспективу), уметь приспособить внутренние возможности предприятия к его требованиям, хотеть познать и внедрить их в жизнь и, конечно, успевать все сделать вовремя. Это, в свою очередь, предполагает наработку новых знаний, концепций и подходов, что находит свое выражение в необходимости разработки стратегии развития каждого предприятия.  [c.518]

Понятие стратегическое планирование по своему содержанию и функциям во многих трудах не имеет четкого определения. Его часто называют долгосрочным планированием, стратегией развития предприятия. К нему относят разработку общефирменной стратегии установление основных целей предприятия управле-  [c.551]

Разработка стратегии маркетинга предприятия начинается с оценки ситуации на рынке и попытки предсказать ее развитие на будущий, достаточно длительный период, а также анализа влияния сил и факторов макросреды. После этого оцениваются собственный потенциал и перспективы позиции фирмы на рынке. Из сил микросреды к стратегическому анализу следует отнести изучение конкурентов и их потенциальных возможностей и намерений.  [c.180]

В процессе экономического анализа выявляются цели, устанавливаются их приоритеты, взаимосвязи и противоречия. На основе целей ведется разработка стратегий развития фирмы, производственного отделения, предприятия. Структура фирмы рассматривается как производная от целей. Главное, что было внесено системным подходом, — это обоснование необходимости гибкой организационной структуры, возможности ее программной перестройки.  [c.312]

Политика цен предприятия является основой для разработки его стратегии ценообразования. Ценовые стратегии являются частью общей стратегии развития предприятия.  [c.267]

Экологическая стратегия отличается вторичностью по отношению к рассмотренным выше функциональным стратегиям. Ее назначением является перспективное и оперативное управление природоохранной деятельностью на предприятии, предполагающее опережающий учет проблем, которые могут возникнуть у предприятия в связи с переходом на новые виды продукции, ростом объемов производства и так далее. В рамках разработки общей стратегии развития предприятия это означает, что в процессе отбора альтернативных вариантов развития предприятий все мероприятия (научно-технические, технологические, экономические, социальные и т.д.) должны рассматриваться в том числе и с природоохранной точки зрения.  [c.114]

Накопленный авторами опыт участия в разработке конкретных программ развития предприятий позволяет сделать вывод о том, что стратегическая работа на предприятии должна осуществляться постоянно, так как важно не только сформировать программу или стратегию развития предприятия, но и обеспечить механизм ее реализации. При этом инициатива такой работы должна исходить от директора предприятия, который в своей работе должен опираться на структурное подразделение, разрабатывающее элементы общей стратегии. Определенную пользу в разработке и реализации стратегических решений может принести сотрудничество с консультационными фирмами и специалистами-консультантами. В целом это позволяет коренным образом перестроить производство, повысить обоснованность принимаемых стратегических и текущих решений.  [c.177]

Следует еще раз отметить, что разработка стратегии конкретного предприятия — это индивидуальный процесс. Уникальность технологии стратегического менеджмента определяется множеством факторов сложившейся структурой управления, имеющимся опытом принятия стратегических решении, уровнем развития корпоративной культуры, квалификацией разработчиков и исполнителей, наличием информационных систем мониторинга внешней среды и т. д. Хотя существуют некоторые общие принципы, методы и подходы стратегического менеджмента, рассматриваемые нами в данной книге.  [c.182]

Стратегическое управление позволяет руководству фирмой представить ситуационное поле в прогнозных моделях, определить степень необходимости намеченных изменений, конкретные этапы их проведения и, что немаловажно, предвидеть возможное их поведение. Поиск путей обновления фирмы, выработка масштабной и гибкой политики непрерывного продвижения вперед — вот главная составляющая долговременного успеха. Это особенно актуально сейчас для российских предприятий. Привычные способы развития ушли в прошлое, достижение успеха простым изменением факторов производства уже невозможно, существовавшая система государственной защиты субъектов производства демонтирована. Традиционный подход к разработке стратегии развития у нас в стране, как правило, ограничен кругом моделей оптимизации ресурсного потенциала и организационных структур ( взгляд вовнутрь ), оторван от интересов потребителей (рынка), владельцев (акционеров) предприятия и персонала. А в итоге — низкий рыночный потенциал и высокая конфликтогенность в маркетинговой среде характеризуется напряженностью взаимоотношений между менеджерами и акционерами, с одной стороны, и внутри персонала, с другой.  [c.38]

Помимо неутешительных цифр, представленных выше, европейская проблема, как показал анализ, заключается и в недостаточной способности интегрировать НИОКР и инновационную деятельность в общую стратегию развития предприятия, котерая использует и направляет достигнутые результаты. Такой интеграции препятствует сочетание следующих факторов отсутствие необходимых связей между университетами и предприятиями нехватка помещений и оборудования для начала собственного бизнеса исследователями нехватка венчурного капитала для помощи фирмам на стадии разработки нового продукта нежелание финансистов из частного сектора вкладывать капитал в новые виды деятельности недооценка НИОКР в стратегиях бизнеса и отсутствие скоординированных стратегий взаимодействия между предприятиями, университетами и органами государственной власти, а также нацеленность на слишком мелкие рынки и недостаточная способность предвидеть будущие нужды и потребности развивающихся рынков. Более того, отмеченному выше неудовлетворительному функционированию может способствовать и стремление выполнить амбициозные задачи в слишком короткий срок, игнорируя, например, известные данные о длительности процесса, состоящего из комплекса взаимодействий и обучения в процессе этих взаимодействий.  [c.167]

Следует отметить, что разработка стратегии инновационного предприятия наиболее сложна, так как предприятие не может воспользоваться экстраполяцией прошлых тенденций, а нуждается в прогнозировании будущего развития с использованием сценариев, метода Дель-фи и других подходов. Более подробную информацию о возможных стратегиях таких предприятий можно получить в книгах И. Ансоффа, Б. Твисса (Twiss), P. Фостера (Foster) и других авторов.  [c.141]

В 1982 г. был реализован крупный консультационный проект по разработке стратегии развития Павлодарского тракторного завода. Работа велась по инициативе руководства предприятия и местных органов власти Казахстана. Группа консультантов была сформирована из сотрудников Института экономики и организации промышленного производства Сибирского отделения Академии наук (ИЭиОПП СО АН) с привлечением консультантов из Москвы, Челябинска и других городов. Возглавил группу академик А. Г. Аганбегян. Результаты данной работы  [c.175]

На предварительном этапе осуществляется анализ личного потенциала руководства предприятия, его заинтересованности в разработке стратегии. На этом этапе может быть использована специальная Анкета директора . Целью данного этапа является выработка согласованных позиций руководства предприятия и привлеченных консультантов по поводу организации работы над стратегией. Важно отметить, что при этом может быть принято решение о проведении обучения персонала предприятия основам стратегического менеджмента. Затем проводится углубленная бизнес-диагностика деятельности предприятия по всем направлениям НИОКР, производство, маркетинг и сбыт, финансы, управление персоналом. При этом также могут быть использованы методы анкетного опроса, в том числе по анкете Стратегия развития предприятия , интервьюирование специалистов предприятия, работа с имеющейся на предприятии вторичной информацией (более подробно эти вопросы рассматриваются в главе 4).  [c.183]

Теоретические основы разработки стратегии развития организации

В современном понимании термин «стратегия» связывается с умением управлять сложными процессами на основе обоснованных средне- и долгосрочных прогнозов в различных областях человеческой деятельности.

В условиях неопределенности, турбулентности социально-экономического развития России актуальность стратегического планирования особенно возрастает.

Стратегическое планирование позволяет государственным органам и коммерческим организациям находить новые нетрадиционные приемы и методы достижения социально-экономических и финансовых целей при постоянно меняющихся внешних и внутренних условиях.

Для повышения эффективности стратегического планирования принято выделять миссию, видение, ценности и стратегию. Далее следует разъяснение стратегии для стейкхолдеров, с конкретными показателями и определенными сроками. Отдельный этап отводится личному участию в процессе.

Роль и значение стратегического планирования организации возрастает, так как рынок конкурентов растет, и велика вероятность снижения покупательского спроса. Поэтому составляется стратегический план на несколько лет вперед с целями и задачами, как наработать достаточную базу клиентов и завоевать признание потребителей.

Планирование является одной из основных функций менеджмента. Планирование представляет собой процесс определения целей и путей их достижения и заключается в систематическом поиске возможностей действовать и в прогнозировании последствий этих действий в заданных условиях.

Стратегическое планирование включает в себя три основных этапа:

1)      анализ внешней и внутренней среды;

2)      определение миссии и целей;

3)      разработка стратегии.

Разработка стратегии предполагает ряд организационных действий и управляющих подходов, используемых для достижения организационных задач и целей организации. Определение сферы бизнеса, целеполагание, определение краткосрочных и долгосрочных задач, определение методов достижения цели образует стратегический план [1, c. 60].

Тактическое планирование осуществляется на основе стратегического и является ядром осуществления среднесрочных или долгосрочных стратегических планов.

Понятие «стратегия» часто вызывает в воображении многих людей образы сложных и часто разрозненных планов. Причем очень немногие люди понимают, как они в действительности работают. Поэтому необходимо демистифицировать весь процесс создания стратегических планов, чтобы каждый знал и понимал значение, место и роль своего участия в нем.

Прежде чем приступить к разработке и развертыванию стратегии организации, необходимо четко и ясно ответить на важные вопросы:

1)      Какой хочет стать организация?

2)      Что для этого важно?

3)      Какими путями можно этого достичь?

После определения миссии, видения, ценностей и корпоративной культуры, а также определения целей и задач, проверенная методология разработки стратегии развития организации включает в себя 5 основных этапов:

1)      Подготовительный этап – на этом этапе анализируются все внутренние и внешние факторы, которые влияют на деятельность организации. Этап включает в себя изучение наличия внутренних и внешних навыков, производительности, демографии, текущих и будущих потребностей, использования технологий и т. д.

2)      Этап анализа – на этом этапе определяются все возможные варианты стратегического развития организации.

3)      Этап согласования – на нем оценивается эффективность всех возможных вариантов.

4)      Этап принятия решений – разработка стратегии «наилучшего соответствия» для организации.

5) Этап оценки и контроля – этот этап предполагает мониторинг исполнения принятой стратегии.

После разработки наиболее подходящей стратегии, начинается работа с применением проверенной методологии управления изменениями для эффективной и самоподдерживающейся реализации стратегии.

Стратегическое развитие организации обеспечивает:

1)      Четкое представление о желаемом будущем состоянии организации.

2)      Согласованную миссию и видение для обмена с сотрудниками и стейкхолдерами.

3)      Понимание необходимых технологий, процессов и систем.

4)      Согласованный, приоритетный план действий.

5)      Присвоение права собственности на деятельность и проекты.

6)      Процесс обзора прогресса и укрепления.

Стратегическое планирование – это процесс принятия этих решений и их документирования. Эффективный стратегический план делает выбор на основе:

1)      Знания о том, кто вы есть;

2)      Знания о том, что приносит изменения;

3)      Прогнозирование вероятных изменений окружающей среды;

4)      Строгая и честная самооценка.

Знания о том, кто вы есть — определение своего видения, миссии и ценностей, т. е. ответ на вопрос “почему мы существуем?» Полезно давать разные ответы на ряд похожих вопросов, чтобы отразить все аспекты вашей сущности. Определите основные факторы для организации в целом и всех членов команды: что мотивирует вас лучше всего?

Знание того, что приносит изменения — хороший стратегический процесс основан на знании того, что приносит изменения бенефициарам или политической среде [2, c. 48].

Прогнозирование вероятных изменений окружающей среды в будущем является важным элементом стратегического планирования, т.е. продумывание того, как они могут повлиять на деятельность организации. Прогнозирование включает в себя анализ угроз, а также выявление потенциальных новых возможностей, иногда используя такие инструменты, как PESTLE. Это явно не точная наука, но такое будущее мышление жизненно важно.

Строгая и честная самооценка включает в себя оценку прошлых действий и достижений. Но чтобы хорошо планировать, необходимо знать реальную ситуацию. Честное и открытое обсуждение существующих сильных и слабых сторон является важным элементом стратегии. Самообман никому не помогает.

Этап стратегического анализа предусматривает анализ социально-экономической ситуации, прогноз развития социально-экономических параметров, анализ условий и потенциала развития.

Для определения факторов, влияющих на состояние макросреды, используется инструмент PESTLE-анализа, помогающий выявлять и оценивать факторы внешней среды по шести категориям:

1)      P – Political – политическим;

2)      E – Economical – экономическим;

3)      S – Social-Culture – социально-культурным;

4)      T – Technological – технологическим;

5)      L – Legal – правовым;

6)      E – Environmental/Ecological – экологическим.

PESTLE-анализ позволяет объективно оценить потенциальное воздействие внешних факторов на стратегическое развитие страны.

Методика SWOT-анализа региона предполагает его проведение после предварительного PESTLE-анализа. В возможности и угрозы SWOT-анализа помещают факторы, влияние которых не было предварительно оценено.

SWOT-анализ состоит из четырех категорий факторов внешней и внутренней среды, которые отражают конкретную социально-экономическую ситуацию, в которой находится страна в данный момент.

Каждой части факторов SWOT-анализа соответствует первая буква в аббревиатуре названия на английском языке:

1)      S – Strengths – сильные факторы;

2)      W – Weaknesses – слабые факторы;

3)      O – Opportunities – возможности;

4)      T – Threats – угрозы.

После того как конкретный список слабых и сильных факторов социально-экономического состояния страны, а также угроз и возможностей составлен, наступает этап установления связей между ними. Для этого составляется матрица SWOT.

Майкл Портер, классифицируя стратегии деятельности, акцентировал внимание на конкурентных преимуществах, конкурентоспособности предприятия, и выделял три базовые стратегии:

1)      стратегию лидерства в издержках;

2)      стратегию дифференциации;

3)      стратегию фокусирования.

Методика VRIO-анализа позволяет выделить четыре свойства, которыми должны обладать ресурсы организации для достижения устойчивого конкурентного преимущества, то есть они должны быть ценными, редкими, невоспроизводимыми, организованными.

Каждому из четырех свойств VRIO-анализа соответствует первая буква в аббревиатуре названия на английском языке:

1)      V – value – ценными;

2)      R – rarity – редкими;

3)      I – imitability – их сложно и дорого имитировать/воспроизводить;

4)      O – organization — организовать.

Особенность VRIO-анализа состоит в том, что он позволяет сократить список всех ресурсов до нескольких наиболее успешных результатов. При этом можно использовать не все методы, а лишь комбинации некоторых из них [3, с. 156].

В любом случае, к разработке стратегического плана должны быть подключены все структурные подразделения организации, все заинтересованные лица.

Далее предполагается выбрать самый оптимальный вариант стратегического плана.

Следующий этап связан с реализацией выбранного варианта стратегического плана. Важно, чтобы в процессе реализации плана не выпадали детали. Игнорирование деталей, как известно, способно свести к значительному снижению эффективности запланированного результата.

В этой связи важно обеспечить мониторинг выполнения каждого этапа реализации стратегического плана. И еще более значимым является контроль по выполнению индикаторов стратегического плана. В обязательном порядке должен быть организован отчет о выполнении плана.

Отсутствие преемственности в принятии стратегических планов ведет к растранжириванию ресурсов и, в конечном итоге, к снижению доверия.

Таким образом, после определения миссии, видения, ценностей и корпоративной культуры, а также определения целей и задач, проверенная методология разработки стратегии развития организации включает в себя 5 основных этапов. После тщательного и всестороннего анализа внешних и внутренних факторов, прохождения согласования и выбора наиболее приемлемого варианта стратегии развития организации, необходимо следить за ее выполнением с помощью разнообразных параметров и индикаторов.

Стратегия развития

Институт развития человека

Любое развитие должно начинаться с понимания, что такое развитие, с умения сравнивать свое понимание развития с другими видами и взглядами на него. Любое развитие, которое находится вне планирования, лишается основного — ритма, а значит, и считаться таковым не может. Планирование же помогает человеку настраиваться на развитие, ну и, самое важное, ориентировать его. А это уже стратегия.

Развитие стратегического мышления — это умение ориентировать себя, а еще вернее, соответствовать внутренним задачам (для чего, собственно, развитие и нужно) и внешним параметрам (для того, чтобы существование в обществе не нарушало алгоритм роста). Планирование помогает нам познавать схему и задачи, и это самое важное в данном процессе. Развитие без схемы и задач считаться таковым не может, так как здесь нет понимания, для чего, зачем и, самое главное, что мы развиваем.

Развитие — это прогрессия, и если это принять, то значит, нужно руководствоваться ее характеристиками. Нужно уметь управлять развитием, а не следовать ему. Это значит, что мы должны понимать физическое, энергетическое и ментальное усилие в развитии. Не понимая и не вырабатывая эти усилия, мы не можем находиться в прогрессии.

Но контролировать усилие можно только тогда, когда развитие становится естественным форматом существования, то есть, по сути, когда для человека становится естественно жить по законам усилия, когда это не его напрягает и не отвлекает, а реально наполняет. То есть усилие помогает аккумулировать потенциал, а не тратить его. Усилие, когда мы тратим и расходуем себя, не может рассматриваться как контролируемое, а значит, рано или поздно оно неизбежно приведет к побочным нарушениям.

Усилие всегда должно находиться в схеме, схема — в планировании, а планирование должно быть ориентированным, для чего нужно понимать стратегию развития или выявлять ее.

Развитие не есть одна прямая линия, где стоит задача как можно быстрее достичь цели. Это комбинация, которая должна привести к определенном результату, поэтому и нужно уметь смотреть на развитие стратегически, и основой здесь является мера развития, которая обуславливается методом.

Развитие — это всегда усовершенствование ресурсов, а значит, и понимание, каких именно ресурсов нам недостает и как их можно восполнить. Самое важное, чтобы восполнение одного не происходило в ущерб другому. Поэтому развитие и есть всегда объем, где мы должны складывать, регулировать и совершенствовать не только отдельные детали, но связи между ними. Если мы не добьемся согласования в развитии, то первое, что мы получим, это несбалансированность, которая рано или поздно вообще уведет нас в сторону, где мы в лучшем случае будем лишь довольствоваться имеющимся. Следовательно, у любого развития должен быть некий эталон и имя ему метод.

Развитие без базы — это выход в пустыню с одной лишь мыслью о том, что «дойдем». Но даже если и дойдем, то какими мы будем в конце этого пути?

Стратегия развития всегда опирается на пять элементов.

Пять элементов развития

• Программа развития
• Пространство развития
• Направление развития
• Основание для развития
• Технология развития.

Понимание и увязывание развития усиливает не только процесс, но и саму личность, что выводит человека на иное отношение к своему существованию, где не он становится следствием событий, а события — следствием его деятельности. По сути, стратегическое развитие — это совершенствование продукта под названием «человек», это умение инвестировать в себя и себя в пространство.

Стратегическое развитие приводит к умению наращивать себя, свою деятельность по всем направлениям и, самое важное, контролировать эти процессы, а не только представлять и позиционировать их.

 

Задать вопрос

Задать вопрос

Разработка стратегии компании | Разработка бизнес-стратегии

Разработка бизнес-стратегии Разработка бизнес-стратегии поднимает два ключевых вопроса, которые менеджеры зачастую упускают. На каком направлении деятельности компании необходимо сфокусировать свое внимание и почему? Какая организационная структура, процессы управления и философия обеспечат наибольшую эффективность в этой сфере в процессе ее реализации? Конечно, это не значит что топ менеджеры специально игнорируют эти вопросы. В большинстве случаев это является результатом отсутствия правильных инструментов и процессов. Разработка стратегии развития компании является одним из ключевых предложений среди наших услуг.  Наши специалисты имеют большой практический опыт разработки программ, позволяющих достичь конкурентных преимуществ в изменении бизнес-условий и внешних факторов путем конфигурации ресурсов и компетенций организации.  Разработка стратегии компании — наши услуги: Разработка корпоративной стратегии  Анализ целесообразности существующих задач и возможности обеспечения головным офисом создания добавленной стоимости в подотчетных единицах организации. Основной фокус при оказании услуг — на подготовке программ при внедрении которых капитализация всей компании будет выше ее отдельных частей. Мы оказываем услуги по разработке ясного, совместного, понятного всем долгосрочного видения предприятия, способного мотивировать персонал и вовлечь инвесторов. В рамках этой работы будут подготовлены корпоративные положения и процессы, отражающие роль и методы корпоративного центра.               Разработка стратегии организации — бизнес единицы Разработка и реализация стратегии компании и ее бизнес-единиц, позволяющей достичь полного потенциала, конкурировать более эффективно и обеспечивать устойчивые конкурентные преимущества. В первую очередь мы фокусируемся на профильных активах и основных направлениях деятельности бизнес-единиц с дальнейшим проведением беспристрастной оценки смежных направлений и непрофильных активов. Вся эта работа проводится с учетом всех аспектов, важных для внедрения рекомендаций для обеспечения возможности быстрой трансформации планов нашими клиентами в ощутимые результаты. Лишь та организация, которая последовательно придерживается четкой стратегии, выстраивает в соответствии с ней систему отличительного производственного и организационного потенциала и продвигает товары и услуги, успешно развиваемые в рамках этой системы – способна уверенно обойти своих конкурентов и и добиться устойчивого развития. Разработка стратегии предприятия — функциональная стратегия Является неотъемлемой частью стратегического плана предприятия. Обычно имеет более глубокую детализацию и короткий горизонт планирования. Наш основной акцент при разработке — на оценке и обеспечении участия различных функциональных служб в эффективной реализации корпоративных и бизнес-планов. Для этого мы разрабатываем четкие инструкции и процедуры для менеджеров и специалистов, ответственных за реализацию годовых планов. Основные функциональные дисциплины, являющиеся нашей специализацией, где будет использован уникальный опыт и применена лучшая мировая практика:  — Операционный консалтинг, в рамках которого мы разработаем эффективные подходы по планированию производства и сбыта, внедрим технологии бережливого производства (Lean, Six Sigma и т.д), системы контроля качества и мониторинга результативности с использованием управленческих панелей, а также, оптимизируем бизнес-процессы; — Управление товарно-материальными запасами предприятия; — Закупки и система снабжения организации; — Управление персоналом; — Маркетинг Кроме того, в ходе антикризисного консалтинга мы подготовим комплексный план оздоровления предприятия включающий, при необходимости, весь перечень вышеперечисленных работ по многоуровневому стратегическому планированию.

Разработка стратегии, которая работает | IMD Business School

Профессор Бюхель регулярно руководит программами разработки индивидуальных стратегий для руководящих групп в таких известных международных организациях, как Nestlé, Commerzbank и Tetra Pak. Ведущие компании создают и реализуют сложные стратегии, вкладывая в начало времени, собирая вместе руководителей высшего звена, чтобы оценить начальные условия и сделать четкий выбор компромиссов, которые необходимо будет сделать, чтобы это произошло.

Реализация стратегических изменений редко бывает простой… участие и коммуникация неоднократно недооценивались.

Беттина Бюхель, профессор стратегии и организации IMD

Профессор Бюхель говорит, что важно знать , кто будет вовлечен, а затем в какой степени . Вдобавок ко всему, участники должны иметь четкое представление о своих ролях не только для разработки, но и на протяжении всей реализации.Она говорит, что в разговоре с высшим руководством «реализация стратегических изменений редко бывает простой задачей , и, несмотря на многолетний опыт, мы часто слышим, что участие и общение неоднократно недооценивались».

Дениз Бичи, президент Hemlock Semiconductor Group (дочерняя компания, большинством которой владеет американская корпорация Dow Corning), говорит, что обеспечение различных точек зрения является критически важным для группы разработки стратегии .«Уровень осведомленности имеет решающее значение», — говорит она. «Вы не хотите проводить встречи, связанные со стратегией, и все разделяют одни и те же мнения и думают одинаково. Вы хотите проводить дискуссии, которые заставляют людей мыслить нестандартно и смотреть на вещи с точки зрения других. Мне удалось привнести этот менталитет в процесс создания нашей стратегии ».

Бичи говорит, что после прохождения программы стратегии в IMD она принесла полученные навыки, чтобы стать учителем стратегии, проводя семинары по стратегии со своими командами.Проведение семинаров по внутренней стратегии позволяет ей убедиться, что все «усвоили» стратегию и работают вместе для достижения одной цели .

Помимо правильной команды стратегического руководства, эта команда должна иметь возможность продвигать процесс дальше и заручиться поддержкой всех заинтересованных сторон — коммуникация имеет решающее значение.

«Просто сделать стратегический выбор — это еще не конец истории : если он плохо реализуется в организации, стратегия, скорее всего, потерпит неудачу», — говорит профессор Эндерс.«Хотя есть много причин, по которым даже хорошо продуманные стратегии не реализуются, одна из критических проблем заключается в том, что старшие менеджеры не могут привлечь остальную часть организации к работе и убедить их в новом курсе действий. Основная проблема заключается в том, что те менеджеры, которые не участвовали в процессе разработки стратегии по изучению вариантов и критериев и взвешиванию компромиссов, в какой-то момент просто сталкиваются с выбором, который сделали другие. Фактически, они могут даже не знать аргументацию , которая привела к выбору, но, тем не менее, они должны его реализовать.»

Стратегии развития — обзор

2.4 Движение умного города распространяется по всему миру

Глобальное движение развилось вокруг внедрения ИКТ-решений для обеспечения подхода умного города к устойчивости городов, и такое движение подталкивает рынок новых технологий, ожидается экспоненциальный рост. IDC (2018b) прогнозирует, что мировые расходы на технологические решения для умных городов достигнут 80 миллиардов долларов в 2018 году и 135 миллиардов долларов в 2021 году, в то время как аналитические данные о рынке, опубликованные консалтинговыми фирмами ARUP, BCC Research, Research and Markets и Frost & Sullivan приводим еще более оптимистичные цифры.Объединив их прогнозы, рынок технологий умного города будет эквивалентен 408 миллиардам долларов к 2020 году и 775 миллиардам долларов в 2021 году. Затем он достигнет от 2000 до 3600 миллиардов долларов в 2025 году (Sullivan, 2017; ARUP, 2013b; Research and Рынки, 2017; Frost, Sullivan, 2018).

Несмотря на значительные расхождения в глобальных прогнозах до 2025 года, возникает общее согласие: в результате растущего спроса на ИКТ-решения для обеспечения устойчивости городов глобальный рынок технологий для умных городов значительно вырастет в следующие несколько лет и в быстрый темп.Этот растущий спрос можно определить, сравнив данные, предоставленные Frost & Sullivan, Университетом Йонсей и RAND Corporation. В 2010 году, по данным Frost & Sullivan, только 41 город во всем мире пытался обеспечить развитие умных городов (Singh, 2010). Однако, когда это картографирование было повторено Университетом Йонсей в 2012 году, цифра значительно изменилась. За два года количество городов увеличилось с 41 до 143 (Lee and Hancock, 2012), и большинство случаев было зарегистрировано в Европе, Азии и Северной Америке.Эта тенденция роста была также подтверждена в 2014 году корпорацией RAND в исследовании, проведенном от имени Европейского парламента. Ограничив поиск примеров умных городов странами-членами Европейского союза, около 500 городов были обнаружены в процессе разработки стратегий развития умных городов (Manville et al., 2014).

Стратегии развития умных городов можно найти по всему миру, и исследователи приложили значительные усилия для изучения процессов их проектирования и реализации, особенно в Европе, Америке и Азии.Сосредоточив внимание на европейских городах, например, Pokrić et al. (2014) представляют попытки Нови-Сада интегрировать дополненную реальность в общественный транспорт, а Walravens (2015) дает обзор мобильных услуг и приложений, которые город Брюссель предлагает своим гражданам. Паломо-Наварро и Навио-Марко (2017) и Вакеро-Гарсия и др. (2017) представляют Испанскую сеть умных городов (RECI), которая была создана в июне 2012 года и в настоящее время насчитывает более 75 городов-партнеров. С момента своего основания RECI спонсирует развитие умных городов на национальном уровне.В эту сеть входят Сантандер и Барселона, чья стратегия внедрения подхода умного города к обеспечению устойчивости городов проанализирована Санчесом и др. (2014) и Mora and Bolici (2016) соответственно. В последнем исследовании сравнивается процесс трансформации умного города, осуществляемый Амстердамом и Барселоной. Исследование стратегии развития умного города Амстердама продолжается Ван Винденом и ван ден Бузе (2017), которые изучают группу пилотных проектов умного города, запущенных столицей Нидерландов.Эти проекты, которые позволили Амстердаму проверить техническую осуществимость набора решений ИКТ для обеспечения устойчивости городов, сыграли важную роль в обеспечении нового понимания процессов апскейлинга.

Европейский подход к развитию умного города дополнительно анализируется Cowley et al. (2018) и Дикин и Рид (2016), которые обращают внимание на Соединенное Королевство, в частности, на города Бристоль, Глазго, Лондон, Манчестер, Милтон Кейнс и Питерборо. Кроме того, (1) Mora et al.(2018) собрать новую исследовательскую методологию для проведения многочисленных тематических исследований умных городов и проверить ее практическую осуществимость, эффективность и логистику в Вене; (2) Ваноло (2014) описывает приверженность Италии развитию умных городов и дает некоторые теоретические размышления о подходе, принятом городами Бари, Болонья, Турин, Генуя, Милан и Неаполь; (3) Гросси и Пианецци (2017) расширяют анализ Генуи; и (4) Hielkema and Hongisto (2013) показывают, как Хельсинки использует методологию Living Lab для ускорения развития умного города.

Усилия, предпринимаемые городами Северной и Южной Америки по развитию умных городов, начинают отражаться в работе Alawadhi et al. (2012), чьи интервью с правительственными чиновниками и менеджерами разъясняют, как Филадельфия, Сиэтл, Квебек и Мехико управляют процессом перехода к умному городу. Подход Филадельфии к развитию умного города также исследуется Уигом (2015a, b), который выражает сомнения относительно его эффективности в борьбе с неравенством в городах. Анализ умных городов Северной Америки продолжается Lee et al.(2014) и Ylizaliturri-Salcedo et al. (2016). Первый сравнивает стратегии развития умных городов Сан-Франциско и Сеула, а второй исследует, как развивающиеся регионы развиваются в области умных городов, на примере Тихуаны, мексиканского пограничного города, расположенного к югу от Калифорнии. Кроме того, Ли и др. (2016b) представляют Орландо и описывают набор ИКТ-решений, которые городские власти внедрили для улучшения городской мобильности, общественной безопасности, управления отходами и водными ресурсами, а также повышения энергоэффективности.

Шрейнер (2016) и Амар Флорес (2016) переносят акцент с Северной Америки на Южную Америку и анализируют Рио-де-Жанейро и колумбийский город Медельин соответственно. Подход к развитию умного города в Рио-де-Жанейро также рассматривается Виале Перейра и др. (2017a), Kitchin (2014) и Berger Bernardes et al. (2017). Все они сообщают об Операционном центре в Рио, который был создан в результате тесного сотрудничества между IBM и правительством города. Этот центр предназначен для оптимизации функционирования города и повышения общественной безопасности за счет развертывания новой системы наблюдения и анализа больших данных.Продолжая исследовать развитие умных городов в Южной Америке, Виале Перейра и др. (2017b) также разрабатывают методологию оценки городов, входящих в Бразильскую сеть умных и человеческих городов (RBCIH). RBCIH — это национальная сеть, которая объединяет 350 крупнейших городов страны и поддерживает развитие умных городов, стимулируя обмен передовым опытом между городами-партнерами и оценивая эффективность их деятельности, связанной с умными городами.

Развитие умных городов в Азии стало объектом научных исследований в исследованиях, проведенных Фиткевичем и Стоком (2015) и Элвином Яу и др.(2016). Первое исследование ставит под сомнение японский подход к развитию умных городов после анализа действий, которые Токио, Иокогама, Осака и Киото реализовали, чтобы стать умными. Во втором описывается стремление Куала-Лумпура расширить развитие умного города на уровне мегаполисов путем тесного сотрудничества с окружающими его муниципалитетами над общей стратегией. Дополнительную информацию об азиатском опыте развития умных городов также предоставили Lee et al. (2016a, c, d, e), которые обращают внимание на Аньян, Намянджу и Пангё, три города, расположенные в Республике Корея и Сингапуре.Это расширяет оценку примеров развития умных городов в Корее, начатую Шином (2007, 2009), Шином и Ким, 2010, Шуэри (2013), , и Йигитканларом и Ли (2014).

Ghosseini (2017) вносит свой вклад в этот обширный анализ примеров умного города, предлагая подумать о подходе к умному городу, принятому Баклином, городом в Ливанской Республике. Кроме того, Datta (2015), Yu et al. (2016), Гупта и Холл (2017), Praharaj et al. (2017), Шарма и Раджпут (2017) и Бансал и др.(2017) все размышляют об индийском подходе к развитию умных городов.

Дополнительные примеры стратегий развития умных городов также можно найти в следующих публикациях, в которых предпринимаются попытки преодолеть географические границы и сравнить примеры умных городов на разных континентах:

●

Leydesdorff and Deakin (2011). ) проанализировать стратегии развития умных городов Монреаля и Эдинбурга.

●

Alcatel-Lucent сравнивает более 50 случаев умного города, охватывающих Европу, Северную и Южную Америку, Австралию, Азию и Африку (Anderson et al., 2012).

●

В отчете, подготовленном по заказу правительства Соединенного Королевства, ARUP (2013a) сравнивает Чикаго, Рио-де-Жанейро, Бостон, Стокгольм, Барселону и Гонконг.

●

Angelidou (2017) сравнивает методы развития умных городов в Европе, Африке, Азии, а также в Северной и Южной Америке, уделяя особое внимание опыту Амстердама, Барселоны, Cyberjaya, Экономического города короля Абдаллы, Конзы, Лондона, Масдар, PlanIT Valley, Рио-де-Жанейро, Сингапур, Сколково, Сонгдо и Стокгольм.

В целом, эта литература демонстрирует существование всемирного движения к развитию умного города и основанного на ИКТ подхода к устойчивости городов, которому способствует такое развитие. Города как в развитых, так и в развивающихся странах продвигают движение «умных городов», делая очевидным их растущий интерес к использованию ИКТ в борьбе против нынешних неустойчивых путей развития городов. Тем не менее, эта литература также раскрывает неопределенность, путаницу и разногласия вокруг развития умных городов — сложную и междисциплинарную тему, которую исследования, проведенные на сегодняшний день, еще не смогли распутать.

Как показано в двух библиометрических анализах, представленных в главах 3 и 4, несмотря на три десятилетия исследований, посвященных развитию умного города, знания, которые предлагает такое исследование, не обеспечивают стратегической, организационной и технологической проницательности, необходимой сообществу. заинтересованных сторон, работающих над развитием умного города, чтобы сделать его эффективным подходом к устойчивости городов. Поскольку неоднозначность, которая окружает умные города, по-прежнему оставляет много пробелов в понимании этих событий и в том, как основанный на ИКТ подход, лежащий в основе любой такой трансформации, может быть использован для обеспечения устойчивости городов (Ahvenniemi et al., 2017; Алькандари и др., 2012; Chourabi et al., 2012; Колдинг и Бартел, 2017; Дикин и Рид, 2016; Китчин, 2015; Гросси и Пьянецци, 2017; Голландия, 2008; Мейер и Боливар, 2016; Йигитканлар и Камруззаман, 2018).

Разработка стратегии — обучение навыкам стратегии от MindTools.com

© iStockphoto
mightfalse

Как вы собираетесь выиграть в предстоящий период?

«Как вы собираетесь выиграть в предстоящем периоде?» Это ключевой вопрос, лежащий в основе разработки стратегии.

Чтобы выиграть во что-нибудь стоящее, вам нужен план игры. Профессиональные спортивные команды знают об этом, и эта идея применима к вашей организации, вашему отделу, вашей команде — и даже к вам лично.

Чтобы добиться успеха, нужно знать, как использовать свой талант и ресурсы с максимальной пользой, и очень сложно «выиграть», если у вас нет этого плана игры.

Эта статья знакомит вас с здравым и систематическим подходом к разработке стратегии.

Как написать бизнес-стратегию?

В коммерческой компании, для которой важны конкуренция и прибыльность, ваши цели будут отличаться от целей некоммерческой организации или государственного ведомства. Точно так же цели для отдела или группы будут отличаться от целей вашей организации в целом.

Например, и в зависимости от масштаба и обстоятельств вы можете разработать стратегии для:

• Повышение рентабельности.
• Увеличьте долю рынка.
• Повысьте рейтинги одобрения или повысьте удовлетворенность клиентов.
• Завершите проект в рамках бюджета.

Чтобы определить свою стратегию, вы должны полностью понимать внутренние и внешние факторы окружающей среды, которые влияют на вас. С таким пониманием вы сможете определить свои явные преимущества и использовать их для достижения успеха. Отсюда вы можете делать осознанный выбор и эффективно реализовывать свою стратегию.

Итак, создание стратегии происходит в три этапа:

• Анализ контекста, в котором вы работаете.
• Определение стратегических вариантов.
• Оценка и выбор лучших вариантов.

Мы рассмотрим этот процесс и рассмотрим некоторые полезные инструменты, которые помогут вам разработать вашу стратегию.

Этап 1: Анализ вашего контекста и окружающей среды

На этом первом этапе вы убедитесь, что полностью понимаете себя и свое окружение. Сделайте следующее:

• Проанализируйте свою организацию

  Во-первых, изучите свои ресурсы, обязательства, возможности, сильные и слабые стороны.SWOT-анализ — отличный инструмент для выявления того, что у вас хорошо получается и где у вас есть слабые места, при условии, что вы используете его неукоснительно. Намного легче достичь поставленных целей, если ваша стратегия использует ваши сильные стороны, но не раскрывает ваши слабые.

  Также обратите внимание на свои основные компетенции . Они подчеркивают ваши уникальные сильные стороны и помогают подумать о том, как выделиться среди конкурентов.

• Анализируйте окружающую среду

  Теперь вам нужно изучить свою текущую операционную среду, чтобы предсказать, где что-то движется.Есть ли интересные возможности, которыми вам стоит воспользоваться? Какие сценарии будущего возможны в вашей отрасли и как они повлияют на вашу работу?

  Анализ PEST , Алмаз Портера , и пять сил Портера являются отличной отправной точкой для анализа вашей среды. Они показывают, где у вас сильные позиции в более широкой среде, а где могут возникнуть проблемы.

  Готовясь к созданию стратегии, убедитесь, что вы работаете в соответствии с изменениями в вашей операционной среде, а не противодействуйте им.Эти внешние факторы часто находятся вне вашего контроля, поэтому, если вы следуете стратегии, требующей изменения одного из этих элементов, вам может предстать долгая, изнурительная и убыточная битва.

  Совет:

  Матрица TOWS может помочь вам с вашим внутренним и внешним анализом. Эта структура объединяет все, что вы узнали в ходе своего SWOT-анализа (TOWS — это SWOT в обратном порядке), а затем применяет ее для разработки стратегии, которая либо максимизирует сильные стороны и возможности, либо минимизирует слабые стороны и угрозы.

• Проанализируйте своих клиентов и заинтересованных сторон

  Ваша стратегия определяет, как вы выиграете, а выигрыш обычно определяется тем, насколько хорошо вы удовлетворяете своих клиентов. Коммерческие компании должны радовать своих клиентов и акционеров. У правительств, некоммерческих организаций и проектных групп есть и другие заинтересованные стороны. При создании стратегии необходимо учитывать эти потребности.

  Определите своих клиентов и заинтересованных лиц. Чего хотят ваши клиенты? И кто ключевые заинтересованные стороны в вашем успехе? Анализ заинтересованных сторон поможет вам раскрыть эти потребности и предпочтения.

  Также внимательно изучите свой рынок. Ответьте на ключевые вопросы, такие как «Как сегментирован наш рынок ? »,« Какие подгруппы населения мы можем охватить с наименьшими затратами? »И« Каков наш оптимальный маркетинг-микс. ? «

• Анализируйте своих конкурентов

  В традиционной коммерческой компании вы должны понимать, как ваши продукты сравниваются с продуктами конкурентов и каковы компетенции ваших конкурентов. Насколько легко или сложно выйти на ваш рынок? Какие альтернативы есть у клиентов?

  Наша статья об анализе Фармакопеи США помогает определить способы эффективной конкуренции.Вы также найдете много полезных инструментов, которые помогут вам понять конкурентов, в нашей статье о конкурентной разведке. .

  У некоммерческих, ведомственных команд и проектов тоже есть конкуренты. Другие проекты и команды внутри отдела соревнуются за деньги и другие ресурсы. Следовательно, вы должны доказать, что можете добавить ценность , достигают целей и способствуют успеху организации.

Этап 2: Определение стратегических вариантов

На этапе 1 вы разработали понимание того, как ваша организация или команда вписываются в контекст внутренней и внешней среды.Теперь пришло время подумать о различных вещах, которые вы могли бы сделать, чтобы создать явное преимущество и достичь своих целей. Вот несколько основных действий, которые помогут вам принять это решение.

• Параметры мозгового штурма

  Используйте инструменты творчества, такие как мозговой штурм. , Обратный мозговой штурм и звездообразование изучить проекты, которые вы могли бы запустить, чтобы получить конкурентное преимущество. Направляйте свой мозговой штурм со ссылкой на заявление о миссии организации, но, в зависимости от вашей роли в организации, подумайте, насколько это должно вас сдерживать.

• Изучите возможности и угрозы

  Ваш SWOT-анализ выявил некоторые из основных возможностей и угроз, с которыми вы сталкиваетесь. Используя это в качестве отправной точки, подумайте о дополнительных способах максимизировать ваши возможности, минимизировать ваши угрозы или, возможно, даже превратить ваши угрозы в возможности.

• Решить проблемы

  На этом этапе также может помочь подход к решению проблем. Если ваша проблема в том, что вы не достигаете своих целей, спросите себя, как вы можете в этом убедиться.(Если каждому в вашей отрасли сложно решить конкретную проблему, вы можете получить конкурентное преимущество, решив ее.)

  Например, если вы хотите повысить рейтинг удовлетворенности клиентов в отрасли, страдающей от плохих отношений с клиентами, ваша исходная позиция — «низкая удовлетворенность». Проведите мозговой штурм, почему это так, и создайте стратегические варианты, которые повысят удовлетворенность. Такие инструменты, как анализ первопричин , 5 почему , и благодарный запрос может дать вам новые интересные взгляды на эти проблемы.

Этап 3: оценка и выбор стратегических вариантов

Заключительный этап — детальная оценка стратегических вариантов и выбор тех, которые вы хотите реализовать.

Получите бесплатный информационный бюллетень

Изучайте основные навыки карьеры каждую неделю, а также получайте бонус Контрольный список основных стратегий, бесплатно!

Прочтите нашу Политику конфиденциальности

• Оценить параметры

  К этому этапу вы, вероятно, определили ряд хороших проектов, которые можно было бы запустить.Теперь вы должны оценить их, чтобы выбрать лучшие стратегические варианты. Обдумайте каждый вариант, который вы определили, но не принимайте окончательного решения, пока не завершите оценку.

  Начните с оценки каждого варианта в свете контекстных факторов, которые вы определили на этапе 1. Что они говорят вам о каждом варианте?

  Такие методы, как анализ рисков , Анализ видов и последствий отказов и анализ воздействия может помочь вам определить возможные негативные последствия каждого варианта, которые очень легко упустить.Убедитесь, что вы тщательно их изучили.

  Многие варианты будут проанализированы на финансовой основе. Здесь такие методы, как анализ затрат и выгод. , Анализ безубыточности , использование чистой приведенной стоимости (NPV) и внутренней нормы прибыли (IRR) , и деревья решений полезны.

  Матричный анализ решений особенно полезен для объединения финансовых и нефинансовых критериев принятия решений. Это помогает вам взвесить индивидуальные критерии принятия решения и рассмотреть субъективные характеристики, такие как соответствие команды и вероятность ее участия, а также объективные, материальные факторы, такие как стоимость и окупаемость инвестиций.

• Выберите лучший путь вперед

  После завершения оценки вы должны выбрать лучший стратегический вариант или стратегические варианты, убедившись, что вы не выбираете так много вариантов, что вы слишком распыляете свои ресурсы.

  Проверьте свои идеи на соответствие видению, миссии и ценностям вашей организации , и при необходимости обновите их. Во время стратегического планирования легко забыть об этих важнейших элементах, поэтому убедитесь, что то, что вы хотите «выиграть», способствует достижению общей цели организации.

  Проверьте свои предположения, используя лестницу вывода . Это поможет вам подтвердить правильность процесса рассуждений, использованного при разработке вашей стратегии.

Совет:

Существует много споров и разногласий по поводу наилучшего способа разработки стратегии. Не бойтесь адаптировать этот подход к своим конкретным обстоятельствам!

Три компонента реализации стратегии

Бесполезно разрабатывать стратегию, если вы не реализуете ее успешно, и именно здесь многие люди сбиваются с пути.

Когда вы разрабатываете свою стратегию, обратите внимание на три компонента реализации стратегии — прояснение, коммуникацию и каскадирование, — которые были определены бизнес-консультантом Скоттом Эдингером в его статье Forbes 2012 года. Давайте рассмотрим каждый из них более подробно.

Уточните свою стратегию

Ваша стратегия должна быть понятна людям на всех уровнях вашей организации, а не только в совете директоров. Убедитесь, что вы можете выразить это в терминах, которые легко понять, и избегайте бизнес-жаргона и «корпоративной лексики».”

Сообщите о своей стратегии

Используйте все имеющиеся в вашем распоряжении средства, чтобы донести свою стратегию до вашей организации, как в электронном виде, так и при личной встрече. Ваша стратегия повлияет на всех, поэтому очень важно, чтобы они понимали ваш новый фокус и направление, а также то, как это повлияет на их собственную работу.

Каскадируйте свою стратегию

Разработайте «гайки и болты» реализации вашей стратегии во всей организации. Проконсультируйтесь с менеджерами и поручайте им практические аспекты применения его в своих отделах, включая любые требования к обучению или улучшения процесса, которые необходимо внести.Вот так ваша стратегия становится реальностью.

Ключевые моменты

Ваша стратегия говорит вам, как вы достигнете успеха, независимо от того, как этот успех определяется. И независимо от того, разрабатываете ли вы стратегию на личном, командном или организационном уровне, процесс так же важен, как и результат.

Определите свои уникальные возможности и поймите, как использовать их в своих интересах при минимизации угроз. Описанные выше процесс и инструменты помогут вам определить множество потенциальных стратегий для достижения успеха, чтобы в конечном итоге вы могли выбрать ту, которая подходит именно вам.

Примени это к своей жизни

Практикуйтесь в разработке стратегии, думая о своих личных обстоятельствах. Завершите анализ ниже, чтобы подумать о своем личном пути вперед. Вот несколько ключевых вопросов, на которые следует обратить внимание:

• Каковы ваши личные сильные и слабые стороны, возможности или угрозы и каковы ваши «основные компетенции»?
• Чего вы можете достичь, если задумаетесь?
• Каковы «общие тенденции» в вашей среде?
• Как вы можете отслеживать эти внешние факторы или адаптироваться к ним?
• Кто люди, которые важны для вашего успеха (ваши заинтересованные стороны)?
• Какие у вас есть варианты?
• Что из этого вам следует рассмотреть?

Что такое разработка стратегии? | Bizfluent

Разработка стратегии, также известная как стратегическое планирование, имеет фундаментальное значение для создания и ведения бизнеса.Проще говоря, это план игры, который устанавливает конкретные цели и задачи, но, как и план игры, он может быть изменен в ответ на изменение динамики рынка.

Ставьте долгосрочные цели и делитесь ими

Где вы хотите, чтобы ваша компания была через пять лет? У вас могут быть цели, такие как расширенная линейка продуктов, планы роста, цели продаж и доходов, цели прибыли и планы управления персоналом, а также более широкие цели кисти. Цели компании должны быть общими, чтобы все участники понимали один и тот же запланированный путь к успеху и работали в этом направлении; не держите их при себе.

Проведите рыночный и конкурентный анализ

Вам необходимо понимать динамику вашего целевого рынка, которая может включать демографические данные и характеристики вашей целевой аудитории (как, когда и где они покупают предлагаемый вами продукт или услугу). Кроме того, проанализируйте своих конкурентов, собрав информацию о 4P маркетинга: цены, продукт, продвижение и размещение. Знайте, с чем вы сталкиваетесь, чтобы планировать свою рыночную и конкурентную стратегию.

Оцените направление и угрозы вашей компании

Подробно определив, где именно находится ваша компания с точки зрения текущей прибыли и выручки, вы можете решить, как добраться до того места, куда вы собираетесь.Примите во внимание, казалось бы, незначительные детали для получения прибыли: вы общаетесь со своей целевой аудиторией и другими профессионалами, запрашиваете рекомендации, рекламируете или спонсируете мероприятия, чтобы максимизировать каждый доллар?

Проведите SWOT-анализ — сильные и слабые стороны, возможности и угрозы. Это позволяет вам честно оценить сильные и слабые стороны вашей фирмы на основе собранных вами рыночных данных. Вы также будете вынуждены оценивать возможности и угрозы.

Решите, где вы хотите быть через пять лет

Насколько велик разрыв между тем, где вы сейчас находитесь, и тем, где вы хотите быть через пять лет? Важной частью разработки стратегии является определение того, какие шаги необходимо или нужно будет предпринять, чтобы преодолеть этот пробел с учетом того, что вы оценили в своем SWOT-анализе.Если разрыв слишком велик, целесообразно пересмотреть и, возможно, изменить свои стратегические цели.

Составьте свой стратегический план в письменной форме

Изложение плана на бумаге дает вам то (числа, цели), к которым нужно стремиться. Начните с составления письменного стратегического плана ежемесячно на первый год, затем ежеквартально и, наконец, ежегодно на последующие годы. Вы должны регулярно встречаться со своими заинтересованными сторонами, командой менеджеров и сотрудниками, чтобы анализировать, как вы на самом деле делаете, в сравнении с целями в вашем плане, и назначать задачи на всех уровнях работы, чтобы все работали в соответствии с планом.

Будьте гибкими

Рынок постоянно меняется: появляется новая конкуренция, меняются цены и, во-первых, влияет мировая экономика. Ваш стратегический план следует пересматривать не реже одного раза в год, предпочтительно каждые шесть месяцев, чтобы вы могли обновлять свой план игры по мере появления новой информации.

Понимание основ разработки стратегии

При создании или развитии бизнеса важно иметь четкий план достижения ваших целей.Понимание того, как улучшить рост вашей компании, может помочь ей работать эффективно и продуктивно.

В этой статье мы определим разработку стратегии и предоставим шаги и примеры, которые помогут разработать вашу собственную стратегию.

Что такое разработка стратегии?

Разработка стратегии — это план компании по достижению устойчивого роста. Этот метод содержит подробные данные и цели, которые описывают, как ваша команда планирует достичь каждой цели. Вы также укажете видение и миссию компании в своей стратегии, чтобы каждый член команды работал над достижением одних и тех же целей.Для появления новых идей может потребоваться тщательное исследование, а весь процесс может занять несколько месяцев.

Связано: Постановка целей для улучшения вашей карьеры

Зачем разрабатывать стратегию для бизнеса?

При управлении компанией часто бывает необходимо переоценить свои подходы к продуктам и услугам. Независимо от того, работаете ли вы в малом бизнесе или в крупной корпорации, рост вашей организации будет зависеть от того, чтобы оставаться в курсе рыночных тенденций и услуг ваших конкурентов.Вы также захотите изучить текущее состояние вашей компании, ее рост и соответствие заявленной миссии. Получив всю эту информацию, разработайте стратегию дальнейшего роста, которая обеспечит полный потенциал вашего бизнеса.

Как разработать бизнес-стратегию

Вот несколько шагов, которые необходимо выполнить для создания стратегии:

• Создайте заявление о видении.
• Посмотрите на прошлый опыт.
• Определите свою миссию.
• Изучите конкуренцию.
• Определите роли сотрудников.

1. Составьте заявление о видении

Один из первых шагов, которые вы должны предпринять, — это создать заявление о видении, которое определяет ценности и цели вашей компании. В заявлении о видении должны быть указаны ваши конечные цели и ясно изложены их членам команды. Например, в вашем заявлении о видении может быть указано, что вы хотите стать ведущим продавцом электроники в своем регионе через три года.

Связанные: Цели SMART: определение и примеры

2.Изучите прошлый опыт

Один из лучших способов улучшить вашу компанию — это посмотреть на предыдущие проекты. Ваша команда могла бы составить список самых успешных проектов и то, что сделало их такими эффективными. Обращение к этим факторам может помочь в планировании будущих проектов. Вам также следует рассмотреть возможность обзора проектов, которые не привели к желаемому результату, и перечисления того, что вы бы улучшили в следующий раз.

3. Определите свою миссию

Заявление о миссии компании определяет ее основную цель, обычно более подробно, чем заявление о видении.Вы можете ставить как краткосрочные, так и долгосрочные цели для достижения ваших основных целей. Например, вы можете описать, какую ценность вы предоставляете, кто является целевой аудиторией и какие шаги необходимо предпринять для достижения своих целей. Постарайтесь сделать их как можно более подробными, чтобы точно понять, над чем вы работаете.

Связано: Основные ценности: Обзор и примеры

4. Изучите конкуренцию

Один из способов разработать бизнес-стратегию — это посмотреть на своих конкурентов.Составьте список своих главных конкурентов и запишите, что, по вашему мнению, ведет к их успеху. Основывайте на этом свою стратегию, чтобы оставаться конкурентоспособными. Если вы работаете в конкурентной сфере, вы можете повысить ценность своего бренда, представив новый продукт или услугу, которые в настоящее время никто не предлагает.

5. Определите роли сотрудников

Каждый сотрудник вашей команды должен вносить свой вклад в достижение целей компании. Назначение каждому человеку конкретных задач гарантирует, что каждый знает, чего ожидать от своей работы.Например, вы можете сказать одному сотруднику, что вы хотите, чтобы он составлял ежемесячный финансовый отчет, подлежащий оплате первого числа каждого месяца. Вы можете повторить стратегический план несколько раз, чтобы убедиться, что нет невыполненных задач.

Примеры разработки стратегии

Вот три примера разработки стратегии:

Увеличение продаж вашей компании

Разработка стратегии полезна, когда вы хотите стать лидером продаж. Одним из первых шагов является изучение тенденций в исторических данных, чтобы найти лучшее время года для продаж.Вы также можете просмотреть любые предыдущие маркетинговые стратегии, чтобы узнать, насколько они эффективны. Получив эти данные, вы сможете лучше понять, что хорошо работало в прошлом и что можно улучшить.

Затем ваша компания может установить стратегические цели, например 500 продаж в следующем году или 50 000 долларов прибыли в следующие шесть месяцев. Конкретные цели часто более достижимы, потому что вы можете создать стратегию с четкими отдельными шагами.

Улучшение обратной связи с клиентами

Другой целью разработки стратегии может быть повышение оценок, которые ваши клиенты дают отделу обслуживания клиентов.Соберите все отзывы, полученные за последние два года, и поместите их в диаграммы. Разделите отзывы на общие оценки и подробные комментарии. Комментарии клиентов могут занять больше времени, поэтому подумайте о том, чтобы поручить сотрудникам помочь с ними.

Например, если вы заметили, что большое количество клиентов говорят, что они считают, что их проблема не решена, разработайте стратегию для улучшения этих оценок, предложив дополнительное обучение. Вы также можете разработать стратегию поддержания положительной обратной связи, предлагая сотрудникам стимулы за выдающиеся отзывы клиентов.

Дополнительные услуги

Стратегия разработки может применяться в любой компании. Это может быть связано с ландшафтной компанией, которая хочет добавить больше услуг. В этом районе может быть несколько других предприятий по ландшафтному дизайну, которые предлагают стрижку газонов, уход за ландшафтом, прополку и удобрения. Они предлагают цены, аналогичные ценам вашей компании, поэтому вы хотите найти способ выделиться среди местных клиентов. Вам нужно что-то сделать, чтобы выделиться.

Вы можете решить добавить программы гидропосева и борьбы с вредителями в свой список услуг, так как никто другой в этом районе не выполняет эти задачи.Вы также можете опросить своих нынешних клиентов, чтобы узнать их потребности. Как только вы решите, что добавить, ваша команда сможет начать продвигать их и оценивать их успех через несколько кварталов.

5 ключевых частей стратегии разработки продукта (+ примеры)

Меня шокирует, как часто говорят о «стратегии разработки продукта». И все же я почти никогда не вижу реальных советов или реальных примеров того, что на самом деле делает бизнес-стратегию хорошей, особенно в отношении стратегии разработки продукта .

Давайте более конкретно о том, что такое стратегия разработки продукта на самом деле и как выглядит хорошая стратегия.

Я надеюсь, что эта статья станет спасательным кругом для всех нас, работающих в продуктовой индустрии, и в то же время оправдывает фразу стратегия разработки продукта, , так что это не похоже на то, что могло бы появиться в списке Forbes самых раздражающих и претенциозных. , и бесполезный деловой жаргон.

Я разбил каждую успешную стратегию разработки продукта на 5 ключевых элементов .Если вас только что попросили представить совету директоров вашу стратегию разработки продукта на следующей неделе, то вам повезло!

Используйте эти 5 ключевых элементов в своей стратегии для процесса разработки нового продукта, и вы не только продемонстрируете свою компетентность в роли управления продуктом, которую они вам доверили, но и вселите в них уверенность, которая удовлетворит их любопытство до тех пор, пока продукт не появится. день запуска.

Содержание

Что такое стратегия разработки продукта?

Чтобы объяснить, что такое стратегия разработки продукта, позвольте мне сначала сказать, чем это не . Стратегия разработки продукта — это , а не список функций или инициатив для нового продукта или существующего продукта.

Например, заявленная вами цель может заключаться в «создании видеоплатформы, которая позволит создателям загружать свои видео и делиться ими». Это сообщает , что , и оставляет дверь открытой для вас, чтобы установить даты и сообщить , когда , но это ничего не делает для как. Стратегия разработки продукта — это все о том, как — в данном случае о том, как вы и ваша команда планируете создать видеоплатформу.

Стратегия развития продукта сообщает:

• Видение: Как мы будем мотивировать команду?
• Цели и задачи: Как мы узнаем, что делать?
• Дорожная карта продукта: Как мы узнаем, куда мы идем?
• Ключевые показатели: Как мы узнаем, что находимся на правильном пути?
• Кто в команде: Как мы добьемся успеха?

Теперь, когда мы знаем, что такое стратегия разработки продукта (а что нет), давайте углубимся в каждый из ключевых элементов, упомянутых выше!

5 ключевых элементов успешной стратегии разработки продукта

1.

Видение движет стратегией развития продукта

Первый элемент успешной стратегии разработки нового продукта — это вдохновляющее видение . Для новых продуктов это видение основано на более раннем генерировании идеи или на стадии мозгового штурма идеи нового продукта.

Написание своего видения

Создание вдохновляющего видения продукта (иногда называемого концепцией продукта) может быть чрезвычайно сложной задачей. Это включает в себя рассмотрение не только того, что делает ваш продукт и как он это делает, но и изучения , почему он это делает.В книге Кэти Сьерра « Badass: Making Users Awesome » она вдохновляет читателей, занимающихся производством фотоаппаратов, «Обновите своего пользователя, а не свой продукт. Не создавайте лучшие камеры — создавайте лучших фотографов ».

Если вы занимаетесь производством фотоаппаратов, ваше видение не должно иметь ничего общего с тем, что представляет собой ваш продукт, как он работает или как он вписывается в вашу линейку продуктов или другие предложения продуктов, — но почему он существует, что является сделать фотографов.

Если просто произнести это, сильное видение заставит ваших слушателей увидеть мысленным взором ту утопию, которую представляет ваше видение. Убедитесь, что это видение соответствует вашему целевому рынку, так как это группа, для которой создается ваш продукт. Он также должен указывать на ваше конкурентное преимущество и то, что отличает вас от конкурентов.

Я призываю вас прочитать следующие три примера видений и посмотреть, не начнет ли ваше воображение немедленно рисовать мир, отличный от того, в котором мы находимся сегодня.

• «Мы стремимся делать натуральные, вкусные и полезные напитки, которые помогут людям жить хорошо и умирать старыми». — Innocent Drinks
• «Чтобы улучшить повседневную жизнь многих людей» — IKEA
• «Создать экономические возможности для каждого члена глобальной рабочей силы». — LinkedIn

Сообщите свое «почему»

Вдохновляющее видение, объясняющее «почему», стоящее за продуктом, неизбежно направит вашу команду в правильном общем направлении на протяжении жизненного цикла разработки продукта.

Когда вы задумываетесь о проверке новейшего и важного запроса вашего эксцентричного директора по маркетингу (назовем его Джеффом), вы можете с уверенностью сказать «нет», не расстраиваясь! Вы преследуете мир, который с вашим текущим продуктом значительно превосходит мир без него. Какой бы яркой ни казалась идея Джеффа и как бы вы ни хотели доставить ему удовольствие, ваше видение слишком велико, чтобы жертвовать им ради чего-то ненужного.

Также важно подкрепить свое видение рыночным исследованием текущего рынка и любым предыдущим бизнес-анализом.Также подумайте, выходите ли вы на новый рынок, заполняете ли вы новую нишу или предоставляете лучшее предложение на существующем рынке, а также какие каналы распространения вы используете. Вы также можете провести тестирование концепции с потенциальными клиентами, чтобы увидеть, как они отреагируют, и получить отзывы клиентов на ранней стадии.

Попутно ваша команда испытает сбои в своей мотивации и энергии. Кроме того, они собираются одержать небольшие победы, которые следует отметить и отметить.В обоих случаях видение помогает вам пройти через долины разочарования и поражения — и в то же время дает вам перспективу заметить, когда что-то (неважно, насколько мелкое) пошло правильно и подтолкнуло вас вперед к видению.

2.

Цели и задачи определяют стратегию разработки продукта

Если видение — это то, что движет стратегией, то цели и задачи — это то, что определяет стратегию в ее основе. Начиная разработку нового продукта (NPD) или разрабатывая стратегию развития рынка для существующего или нового рынка, вы должны установить конкретные, измеримые, достижимые, реалистичные и основанные на времени (SMART) цели для вас и вашей команды.

Примеры стратегии разработки продукта с целями SMART:

1. Запустить в этом году три новых основных функции (Стратегия дифференциации рынка)
2. Увеличить коэффициент удержания на 25% (Стратегия использования)
3. 100 новых пользователей в этом месяце (Стратегия роста)
4. Публикация трех тематических исследований в квартал (Маркетинговая стратегия)

Начало работы с SMART-целью обычно уступает место ясным и действенным следующим шагам.

Например, «запуск трех новых основных функций в этом году» может включать в себя дизайн-спринт или предварительный просмотр продукта, что позволяет вам придумывать, проектировать, строить и тестировать новые идеи за очень короткое время.

Отсюда вы можете составить план разработки, сборки и запуска каждой из трех новых основных функций.

3. План развития Стратегия разработки продукта

Итак, у вашей команды есть видение, чтобы вдохновлять их до конца, а также цели и задачи, которые определяют, к чему они стремятся. Теперь им нужен маршрут, чтобы добраться туда!

Третий ключевой элемент успешной стратегии разработки продукта — это дорожная карта продукта.

В отличие от карт, используемых для навигации по дорогам или городским транзитным станциям, дорожная карта продукта, определяющая стратегию, — это:

1. подробно описано в ближайшем будущем (следующие 2-3 спринта)
2. более обобщено на следующие 3-6 месяцев, и
3. тематически организовано на следующие 6-12 + месяцев

Подробно в ближайшем будущем сообщается точно с какими проблемами, темами или результатами ваша команда столкнется в ближайшие недели, а также указывает общее направление развития продукта в ближайшие месяцы.

Другими словами, вы, как картограф, обеспечите большую ясность и сосредоточитесь на вещах, стоящих перед вами, чтобы внушить уверенность и доказать надежность, одновременно предоставляя людям достаточно информации для отдаленного будущего. Хотя они могут не знать точно, как все будет выглядеть, они, по крайней мере, знают, куда они направляются, как они добираются туда и когда они могут ожидать прибытия.

Распространенное заблуждение относительно дорожных карт продукта состоит в том, что они ориентированы на характеристики, а не на проблемы, темы или результаты.Сосредоточившись на функциях, команда лишается автономии в решении проблем и оказывается взаперти предопределенными решениями.

4. Метрики поддерживают стратегию развития продукта

Метрики — четвертый ключевой элемент успешной стратегии разработки продукта. Если вы упали посреди леса, имея только карту и не чувствуя направления, вам будет сложно определить себя на карте относительно того, где вы находитесь.

В качестве альтернативы, если вы начинаете долгое путешествие только с картой и ничем, например, компасом, чтобы постоянно отмечать ваш путь, например, компасом, то вы, скорее всего, начнете хоть немного сбиваться с курса с каждым шагом.

Как компас, показатели и ключевые показатели эффективности удерживают путешественников на правильном пути, когда они продвигаются к конечному пункту назначения.

Метрики

позволяют нам сосредоточиться на деталях, в то же время гарантируя, что продукт останется в рамках дорожной карты и не отклонится слишком далеко от потребностей клиентов.

Примеры показателей разработки продукта:

Липкость продукта

• Ваши пользователи остаются после первого взаимодействия с продуктом?

Использование продукта

• Следуют ли ваши пользователи тем путем, который, как вы ожидали, они пройдут с вашим продуктом? Взаимодействуют ли они с функциями так, как они были разработаны?
• Соответствует ли продукт потребностям ваших клиентов?

Принятие функции

• Открывают ли ваши пользователи выпускаемые вами функции и успешно применяют их?

Опережающие индикаторы

• Приквел к показателям конверсии и обновления — знаете ли вы основные индикаторы, которые приводят к этим действиям?

Подумайте, как ваши метрики связаны с маркетинговым планом продукта, а также с маркетинговыми метриками, которые будут охвачены, например коэффициентами конверсии и коэффициентами принятия.

5. Надежная команда разработчиков реализует стратегию разработки продукта

За каждой отличной стратегией разработки продукта должны стоять сплоченная продуктовая команда и команда разработчиков, на которые можно положиться, чтобы выполнить то, что им предстоит. Вот почему пятый и последний ключевой элемент успешной стратегии разработки продукта — это сплоченная команда разработчиков и усилия по разработке.

Перед тем, как углубиться во все практические аспекты продуктовой команды, я бы также посоветовал вам сочетать эти практические аспекты со многими нематериальными качествами, которые присущи сплоченной продуктовой команде.

Аспекты сплоченной команды включают менеджера по продукту , который может твердо держать руку на руле, даже в неспокойную воду. Руководитель отдела управления продуктом (владелец продукта, менеджер или кто-либо другой) должен иметь возможность вести остальную команду к финишу.

Если ваш новый продукт включает в себя интерфейсы, ориентированные на пользователя, то команда должна также состоять из эффективного дизайнера продукта , который работает либо со стратегом продукта, либо самим экспертом в области пользовательского опыта.

Конечно, одного лишь устойчивого лидерства и хорошего дизайна продукта недостаточно для запуска продукта и прохождения его жизненного цикла. У нас должно быть квалифицированных разработчика , которые являются экспертами в своем деле и могут создавать с помощью масштабируемых фреймворков и чистого, надежного кода.

Вы должны назвать их области знаний и какие языки разработки они будут использовать, чтобы показать, что эта команда может масштабироваться с требуемой рабочей нагрузкой.

Наконец, команда хороша ровно настолько, насколько хорош ее код.Хороший код — не что иное, как чистый и качественный. Следовательно, последний ключевой игрок, который должна иметь каждая команда-победитель, — это инженер по обеспечению качества или тестировщик .

Хотя в конечном итоге вся команда должна часто и тщательно тестировать, команды, которые включают тестирование как часть своего списка, превзойдут любую команду, которая сочтет это ненужным.

Как мой дедушка прославился словами: «Сделай правильно один раз или сделай еще два».

Заключение

В целом, выигрышная стратегия разработки продукта должна определять направление продукта и то, чего вы хотите достичь.

Четкое видение позволит нарисовать картину мира, который ваш продукт создаст в целом, в то время как цели и дорожная карта отображают четкое направление.

Ваши показатели будут держать вас в курсе, а сплоченная команда выполнит план и создаст успешный продукт.

Если вы оказались в ситуации, когда вам необходимо представить свою стратегию разработки продукта заинтересованным сторонам, не стесняйтесь использовать эту статью в качестве наброска. Представьте свою стратегию с видением продукта и покажите, как это видение будет достигнуто с помощью целей, дорожной карты, показателей и команды-убийцы.

Вы можете быть в курсе последних статей от менеджеров по продуктам в нашем растущем сообществе, подписавшись на информационный бюллетень «Менеджер по продукту».

Я также хотел бы видеть вас в онлайн-сообществе менеджеров по продуктам — вы можете присоединиться к списку ожидания здесь.

Основные компоненты стратегии обучения и развития

За последнее десятилетие, глобальная рабочая сила постоянно развивалась из-за ряда факторов.Возрастающая конкуренция в деловой среде, растущая сложность и цифровая революция меняют состав сотрудников. Между тем, постоянная неопределенность, наличие сотрудников из разных поколений и более короткий срок хранения знаний сделали ставку на переподготовку и повышение квалификации. Переход к цифровой экономике, основанной на знаниях, означает, что динамичная рабочая сила важна как никогда: исследования показывают, что очень значительный процент рыночной капитализации в публичных компаниях основан на нематериальных активах — квалифицированных сотрудниках, исключительных лидерах и знаниях.

Все эти тенденции повысили важность функции обучения и развития (L&D). Мы провели несколько этапов исследования, чтобы понять тенденции и текущие приоритеты в L&D (см. Врезку «Обучение и развитие — от эволюции к революции»). Наши усилия показали, как функция L&D адаптируется к меняющимся потребностям организаций, а также к растущим уровням инвестиций в профессиональное развитие.

Чтобы получить максимальную отдачу от инвестиций в учебные программы и разработку учебных программ, руководители L&D должны взять на себя более широкую роль в организации и сформулировать амбициозное видение функции. Важным компонентом этих усилий является комплексная скоординированная стратегия, которая вовлекает организацию и поощряет сотрудничество. Структура ACADEMIES ©, которая состоит из девяти измерений L&D, может помочь усилить функцию и позиционировать ее так, чтобы она служила организации более эффективно.

Стратегическая роль L&D

Одна из основных обязанностей L&D — управлять развитием людей и делать это таким образом, чтобы поддерживать другие ключевые бизнес-приоритеты. Стратегическая роль L&D охватывает пять областей (Иллюстрация 1).

Приложение 1

Мы стремимся предоставить людям с ограниченными возможностями равный доступ к нашему сайту. Если вам нужна информация об этом контенте, мы будем рады работать с вами.Напишите нам по адресу: [email protected]

1. Привлекайте и удерживайте таланты. Традиционно обучение было направлено исключительно на повышение производительности. Сегодня обучение также способствует трудоустройству. За последние несколько десятилетий занятость сместилась с того, чтобы оставаться в одной компании на всю жизнь, к модели, в которой работников удерживают только до тех пор, пока они могут повышать ценность предприятия. Теперь работники несут ответственность за свой личный и профессиональный рост и развитие — одна из причин, по которой люди называют «возможности для обучения и развития» одними из главных критериев для вступления в организацию.И наоборот, отсутствие L&D — одна из основных причин, по которым люди уходят из компании.
2. Развивайте человеческие способности. Человеческий капитал требует постоянных инвестиций в L&D для сохранения его стоимости. Когда знания устаревают или забываются — что происходит быстрее сегодня — ценность человеческого капитала снижается, и его необходимо дополнять новым обучением и соответствующим опытом работы. Компании, инвестирующие в следующее поколение лидеров, получают впечатляющую прибыль.Исследования показывают, что компании, входящие в верхний квартиль руководства, превосходят другие организации почти в два раза по прибыли до вычета процентов, налогов, износа и амортизации (EBITDA). Более того, компании, инвестирующие в развитие лидеров во время значительных преобразований, в 2,4 раза чаще достигают поставленных целей.
3. Создайте культуру, основанную на ценностях. Поскольку персонал во многих компаниях становится все более виртуальным и рассредоточенным по всему миру, L&D может помочь в формировании культуры, основанной на ценностях, и чувства общности.В частности, миллениалы особенно заинтересованы в работе на устойчивых предприятиях, основанных на ценностях, которые вносят вклад в благосостояние общества.
4. Создайте бренд работодателя. Бренд организации является одним из ее важнейших активов и многое говорит об успехе компании на рынке, ее финансовых возможностях, положении в отрасли, а также о продуктах и ​​услугах. Инвестиции в L&D могут помочь укрепить бренд компании и повысить ее репутацию как «предпочтительного работодателя».«По мере того, как большие сегменты рабочей силы готовятся к выходу на пенсию, работодатели должны работать усерднее, чтобы бороться за сокращение кадрового резерва. Для этого они должны открыто заявить о силе своего бренда через ценностное предложение работодателя.
5. Мотивируйте и привлекайте сотрудников. Самый важный способ привлечь сотрудников — предоставить им возможность учиться и развивать новые компетенции. Исследования показывают, что обучение на протяжении всей жизни способствует счастью. Когда высоко вовлеченные сотрудники сталкиваются с проблемами и получают навыки для роста и развития в рамках выбранного ими карьерного пути, они с большей вероятностью будут воодушевлены новыми возможностями на работе и будут удовлетворены своей нынешней организацией.

Переходная функция L&D

За прошедшие годы мы определили и проверили девять параметров, которые способствуют сильной L&D функции. Мы объединили эти измерения, чтобы создать структуру ACADEMIES, которая охватывает все аспекты функций обучения и развития, от определения устремлений до измерения воздействия (Приложение 2). Хотя многие компании регулярно используют несколько измерений этой структуры, наше недавнее исследование показало, что только несколько компаний являются полностью зрелыми во всех измерениях.

Приложение 2

Мы стремимся предоставить людям с ограниченными возможностями равный доступ к нашему сайту. Если вам нужна информация об этом контенте, мы будем рады работать с вами. Напишите нам по адресу: [email protected]

1. Соответствие бизнес-стратегии

Одна из основных задач руководителя L&D — разработать и сформировать стратегию обучения, основанную на бизнес-стратегии компании и стратегиях талантов.Стратегия обучения направлена ​​на поддержку профессионального развития и развитие способностей в компании вовремя и с минимальными затратами. Кроме того, стратегия обучения может повысить культуру компании и побудить сотрудников жить в соответствии с ценностями компании.

Для многих организаций функция L&D поддерживает реализацию бизнес-стратегии. Например, если одной из бизнес-стратегий является цифровая трансформация, L&D сосредоточится на создании необходимых кадровых возможностей, чтобы сделать это возможным.

Каждый руководитель бизнеса согласится с тем, что L&D должно соответствовать общим приоритетам компании. Тем не менее, исследования показали, что многие функции L&D не соответствуют этому параметру. Только 40% компаний утверждают, что их стратегия обучения соответствует бизнес-целям. Таким образом, для 60% обучение не имеет явной связи со стратегическими целями компании. Функции L&D могут не синхронизироваться с бизнесом из-за устаревших подходов или из-за того, что бюджеты основаны на приоритетах прошлых лет, а не на сегодняшних императивах, таких как цифровая трансформация.

Хотите узнать больше об Академии McKinsey?

Чтобы быть эффективной, L&D должна внимательно изучить возможности сотрудников и определить, какие из них наиболее важны для поддержки выполнения бизнес-стратегии компании. Руководители L&D должны переоценивать это согласование на ежегодной основе, чтобы убедиться, что они создают программу развития человеческих возможностей, которая действительно отражает бизнес-приоритеты и стратегические цели.

2. Совместное владение бизнес-единицами и HR

В связи с постоянным появлением новых инструментов и технологий компании должны стать более гибкими, готовыми к адаптации своих бизнес-процессов и практик.Отделы обучения и разработки также должны быть готовы к быстрому запуску программ по наращиванию потенциала — например, если внезапно возникнут новые бизнес-потребности или сотрудникам потребуется немедленное обучение новым технологиям, таким как облачные инструменты для совместной работы.

Функционал

L&D может укрепить свое партнерство с лидерами бизнеса за счет создания структуры управления, в которой руководители обеих групп разделяют ответственность за определение, расстановку приоритетов, разработку и обеспечение средств для программ по наращиванию потенциала.Согласно этой модели управления, главный менеджер по опыту (CXO) компании, руководители высшего звена и руководители бизнес-подразделений будут разрабатывать программу развития кадрового потенциала для сегментов предприятия и обеспечивать ее соответствие общим стратегическим целям компании. Руководители высшего звена также помогут прочно встроить функцию обучения и все инициативы L&D в организационную культуру. Вовлечение высшего руководства позволяет полностью посвятить себя долгосрочному видению L&D функции.

3.Оценка пробелов в возможностях и оценочная стоимость

После того, как компании определили свои бизнес-приоритеты, они должны убедиться, что их сотрудники могут их выполнить — задача, которая может оказаться более сложной, чем кажется. Некоторые компании не прилагают усилий для оценки возможностей сотрудников, а другие делают это только на высоком уровне. Беседы с L&D, HR и высшим руководством показывают, что многие компании неэффективны или безразличны к оценке пробелов в возможностях, особенно когда речь идет о высшем руководстве и менеджерах среднего звена.

Наиболее эффективные компании используют осознанный систематический подход к оценке возможностей. В основе этого процесса лежит комплексная модель компетенций или возможностей, основанная на стратегическом направлении организации. Например, ключевой компетенцией для сегмента сотрудников компании, занимающейся электронной коммерцией, может быть «глубокий опыт в области больших данных и прогнозной аналитики».

После определения наиболее важных способностей для различных функций или должностных инструкций компании должны оценить, как сотрудники оценивают каждую из этих областей.Вмешательства L&D должны быть направлены на восполнение этих пробелов в возможностях.

4. Дизайн учебных путешествий

Большая часть корпоративного обучения осуществляется с помощью сочетания форматов цифрового обучения и очных занятий. Хотя наши исследования показывают, что иммерсивный L&D в классе по-прежнему имеет огромную ценность, руководители сказали нам, что они невероятно заняты «с восьми до позднего вечера», что не дает им много времени, чтобы сидеть в классе. Кроме того, многие заявили, что предпочитают развивать и практиковать новые навыки и модели поведения в «безопасной среде», где им не нужно беспокоиться о публичных неудачах, которые могут повлиять на их карьерный путь.

Традиционные программы L&D состояли из нескольких дней обучения в классе без дополнительных занятий, хотя люди склонны забывать то, что они узнали, без регулярного подкрепления. В результате многие функции L&D отходят от автономных программ, разрабатывая учебные поездки — возможности непрерывного обучения, которые имеют место в течение определенного периода времени и включают такие мероприятия L&D, как полевые работы, цифровое обучение до и после занятий, социальное обучение. , коучинг и наставничество на рабочем месте, а также короткие семинары.Основные цели учебного путешествия — помочь людям развить требуемые новые компетенции наиболее эффективным и действенным способом и поддержать перенос обучения на работу.

5. Выполнение и расширение масштабов

Утвержденная программа обучения и разработки состоит из ряда стратегических инициатив, которые поддерживают наращивание потенциала и согласованы с бизнес-целями, например, помощь лидерам в создании высокопроизводительных команд или проведении тренингов по технике безопасности. Успешное выполнение L&D инициатив в срок и в рамках бюджета имеет решающее значение для получения и поддержки поддержки со стороны бизнес-лидеров.

L&D функции часто сталкиваются с перегрузкой инициатив и недостаточным финансированием. Руководству L&D необходимо поддерживать постоянное обсуждение с бизнес-лидерами инициатив и приоритетов, чтобы обеспечить необходимые ресурсы и поддержку.

Многие новые инициативы L&D изначально нацелены на ограниченную аудиторию. Успешное выполнение небольшого пилотного проекта, такого как программа онлайн-ориентации для конкретной аудитории, может иметь еще большее влияние, когда программа будет развернута на всем предприятии.Стоимость программы на человека снижается, поскольку компании получают выгоду от эффекта масштаба.

6. Оценка влияния на эффективность бизнеса

Выполнение и результативность стратегии обучения следует измерять с помощью ключевых показателей эффективности (KPI). Первый индикатор смотрит на успехи в бизнесе: насколько тесно все инициативы и инвестиции в области L&D соответствуют бизнес-приоритетам. Второй KPI смотрит на качество обучения: меняют ли учебные мероприятия поведение и успеваемость людей.Наконец, ключевой показатель эффективности операционной эффективности измеряет, насколько хорошо используются инвестиции и ресурсы в корпоративной академии.

Точное измерение непросто, и многие организации по-прежнему полагаются на традиционные показатели воздействия, такие как удовлетворенность учебной программой и оценка завершения. Но высокоэффективные организации сосредотачиваются на показателях, основанных на результатах, таких как влияние на индивидуальную производительность, вовлеченность сотрудников, эффективность команды и улучшение бизнес-процессов.

Мы определили несколько линз для определения и измерения обучающего воздействия:

• Стратегическое согласование: насколько эффективно стратегия обучения поддерживает приоритеты организации?
• Возможности: Насколько хорошо функция L&D помогает коллегам формировать образ мышления, навыки и знания, в которых они нуждаются больше всего? Это влияние можно измерить, оценив пробелы в возможностях людей по всеобъемлющей структуре компетенций.
• Организационное здоровье: в какой степени обучение укрепляет общее здоровье и ДНК организации? Соответствующие параметры индекса организационного здоровья McKinsey могут служить отправной точкой.
• Индивидуальная пиковая производительность: Помимо необработанных возможностей, насколько хорошо функция L&D помогает коллегам достичь максимальной отдачи от своей роли, сохраняя при этом здоровый баланс между работой и личной жизнью?

Доступ к большим данным предоставляет функциям L&D больше возможностей для оценки и прогнозирования воздействия их вмешательств на бизнес.

7. Интеграция L&D вмешательств в процессы управления персоналом

Подобно тому, как деятельность по корпоративному обучению L&D должна быть согласована с бизнесом, она также должна быть неотъемлемой частью программы управления персоналом. L&D играет важную роль в найме, адаптации, управлении производительностью, продвижении по службе, кадрах и планировании преемственности. Наше исследование показывает, что в лучшем случае многие функции L&D имеют лишь слабую связь с ежегодными обзорами эффективности и не имеют структурированного подхода и последующих мер в отношении методов управления эффективностью.

Руководство

L&D должно понимать основные практики и процессы управления персоналом и тесно сотрудничать с руководителями отдела кадров. Лучшие отделы L&D используют консолидированные отзывы разработчиков, полученные в результате обзоров производительности, в качестве исходных данных для своей повестки дня по наращиванию потенциала. Все большее число компаний заменяют ежегодную аттестацию на частую оперативную обратную связь. Это еще одна область, в которой функция L&D может помочь менеджерам приобрести навыки для эффективного обеспечения обратной связи по развитию.

Повышение уровня обучения и развития: идеи и практические рекомендации с мест

Другой пример — адаптация. Компании, которые разработали высокоэффективные процессы адаптации, лучше оценивают вовлеченность и удовлетворенность сотрудников и теряют меньше новых сотрудников. Функция L&D может сыграть решающую роль в адаптации — например, помогая людям развить навыки, необходимые для достижения успеха в своей должности, предоставляя новым сотрудникам доступ к технологиям цифрового обучения и связывая их с другими новыми сотрудниками и наставниками.

8. Включение среды обучения 70:20:10

Многие функции L&D охватывают структуру, известную как «70:20:10», в которой 70 процентов обучения происходит на рабочем месте, 20 процентов — посредством взаимодействия и сотрудничества и 10 процентов — посредством формальных образовательных мероприятий, таких как обучение в классе и цифровые технологии. учебные планы. Эти процентные значения являются общими и различаются в зависимости от отрасли и организации. Функции L&D традиционно сосредоточены на компоненте формального обучения.

Сегодня руководители L&D должны разрабатывать и внедрять мероприятия, поддерживающие неформальное обучение, включая коучинг и наставничество, обучение на рабочем месте, ученичество, слежку за лидерством, обучение на основе действий, доступ к цифровому обучению по запросу и обед и ужин. обучающие сессии. Социальные технологии играют все более важную роль в объединении экспертов, создании и обмене знаниями.

9. Системы и приложения для обучающих технологий

Наиболее важными инструментами для своевременного обучения являются технологические платформы и приложения.Примеры включают системы управления обучением следующего поколения, виртуальные классы, приложения для мобильного обучения, встроенные системы поддержки производительности, программное обеспечение для опросов, платформы обучающих видео, платформы обучения, оценки и измерения, массовые открытые онлайн-курсы (MOOC) и небольшие частные онлайн-курсы (SPOC), и это лишь некоторые из них.

Индустрия обучающих технологий полностью перешла на облачные платформы, которые предоставляют L&D функции с неограниченными возможностями для подключения и отключения систем и доступа к новейшим функциям без необходимости длительного и дорогостоящего внедрения локальной системы.Руководители L&D должны убедиться, что технологии обучения вписываются в общую архитектуру системы, которая включает в себя функции для поддержки всего цикла талантов, включая набор, адаптацию, управление эффективностью, L&D, инструменты обратной связи в реальном времени, управление карьерой, планирование преемственности, а также вознаграждения и признание .

---

Руководители L&D все больше осознают проблемы, связанные с четвертой промышленной революцией (технологии, соединяющие физический и цифровой миры), но лишь немногие из них реализовали крупномасштабные программы трансформации.Вместо этого большинство постепенно адаптируют свою стратегию и учебные программы по мере необходимости. Однако с развитием технологий все ускоряющимися темпами лидеры L&D не могут больше откладывать: человеческий капитал важнее, чем когда-либо, и будет основным фактором сохранения конкурентного преимущества в течение следующих нескольких лет.

Руководители L&D функций должны революционизировать свой подход, создав стратегию обучения, которая согласуется с бизнес-стратегией, а также выявив и задействуя возможности, необходимые для достижения успеха.Такой подход приведет к созданию надежных учебных программ, в которых будут задействованы все актуальные и доступные методы и технологии обучения. Наиболее эффективные компании будут вкладывать средства в инновационные программы обучения и развития, оставаться гибкими и гибкими и развивать человеческие таланты, необходимые для преодоления эпохи цифровых технологий.