Стратегия развития отдела: Стратегия развития отдела 2021 | 3 основных этапа создания

Автор: | 16.03.1975

Содержание

Стратегия развития отдела 2021 | 3 основных этапа создания

Стратегия развития отдела 2021

Стратегия развития отдела — нужна для достижения поставленной цели в перспективе 3-5 лет. Начните создание стратегии с оценки текущего положения в компании и на рынке. Ведь прежде чем развивать, надо понимать, что есть, выявить пробелы и сильные стороны, устранить первые и укрепить вторые.

Важно, чтобы в разработке стратегии развития отдела принимали участие не только представители одного подразделения, но и смежных с ним.

Итак, 1 этап работы над стратегией включает:
• Определение портрета идеального клиента с учетом демографических и социальных параметров и анализ того, насколько этот портрет соотносится с текущей целевой аудиторией
• Анализ продукта – УТП, сравнение с аналогами, конкурентные преимущества, слабые стороны
• Оценка каналов продаж, каналов привлечения клиентов
• Оценка эффективности сотрудников (что делают и что должны делать, здесь хорошо сработает такой инструмент, как фотография рабочего времени). Не исключено, что понадобится трансформация организационной структуры, смена мотивационной модели и т.д.
• Систематизация бизнес-процессов, стандартов обслуживания, инструментов и техник продаж
• Анализ текущей базы клиентов – оцените, кто делает закупки часто и хорошими объемами, а кто редко, но оттягивает массу ресурсов. Возможно, вы придете к выводу, что от кого-то стоит отказаться.
• Анализ ценообразования – что сейчас, возможные сценарии развития событий, если включить демпинг или наоборот увеличить цену за счет выхода в премиум сегмент, устроить акции или распродажи.

Следующий этап разработки стратегии развития отдела – идеальный сценарий того, что будет через 3-5 лет. Это оптимистический вариант. Также можно включить еще один вариант – чуть менее идеальный.

В сценарии должны быть отражены желаемые показатели по прибыли, объему продаж, числу стратегических клиентов, числу сотрудников, объему текущей базы. Но просто идеальной картинки будет недостаточно. Нужно будет определить последовательные шаги, которые приведут к желаемому результату. То есть в стратегию развития включаются тактические действия. Например, сколько звонков, встреч необходимо провести для сделки, как увеличить долю в клиенте, каким должен быть трафик, чтобы получить нужное количество заявок, на какую общую конверсию необходимо выйти.

Кстати, стратегия развития отдела – это базовый документ, но не догма. Поэтому при необходимости в нее нужно вносить корректировки, ведь разово невозможно учесть все скачки экономики, появление совершенно новых продуктов, которые вычеркивают из жизни предшественников (вспомните аудио- и видеокассеты, дискеты, CD-диски, флешки), а также стратегические действия конкурентов.

Вместе с стратегия развития отдела ищут:

  • Стратегия развития отдела продаж 2021
  • Стратегия развития отдела продаж пример 2021
  • Стратегия развития отдела продаж на год образец 2021

Пишите в комментариях хочу программу и мы вышлем вам в ответ!
А так же регистрируйтесь на бесплатный марафон Стратегия развития отдела

Разработка стратегии снабжения — Наталья Уразова.

Тренер по коммерческим закупкам

8 шагов

Шаг 1. Определите финансовые и рыночные цели компании на долгосрочную (видение), среднесрочную и краткосрочную (1 год) перспективу

 

Куда идет компания?

 

Каждая компания имеет свое видение, даже если оно не записано и не сформулировано. Если спросить владельцев и топ-менеджеров о том, какой они видят в далеком будущем свою компанию, то вы узнаете то самое видение – образ будущего своей компании:

  • какой будет деятельность организации,
  • какое место она будет занимать на рынке,
  • какой продукт производить,
  • с какими клиентами будет работать,
  • какой будет культура производства,
  • какого размера будет компания,
  • какие будут  в ней работать сотрудники,
  • с кем она будет конкурировать и т.п.

Это будущее создается уже сейчас и немаловажную роль в этом созидании играет отдел закупок. Для тщательного анализа и проверки целей примените Модель 5 сил конкуренции Портера — этот инструмент позволяет определить структуру отрасли, понять природу отраслевой конкуренции и выявить возможности получения прибыли с учетом существующей конфигурации 5 сил, выбрав уникальную модель бизнеса.

 

Задать вопрос

Всегда лучше определять настоящее с позиции будущего, чтобы вы из текущего состояния (точки А) прошли в ожидаемое будущее состояние (точку Б), а не в состояние «ЁПэРэСэТэ». Как вы будете идти к этому будущему: интенсивно (а), поэтапно (b) или постепенно (c)?

 Стратегические цели снабжения.

Рисунок. Стратегия

 

Каким должно быть снабжение на этом пути? Какова его роль? Какую роль сыграют поставщики?

 

Чего добивается компания в этом году?

Разработайте финансовые и рыночные цели компании. Определите потенциал для достижения успеха и выберите ключевое направление развития в этом году. Запишите все это в стратегическую карту целей, отрывок из которой представлен ниже на рисунке. 

 Стратегическая карта целей. Фрагмент,

Очень полезно будет провести SWOT — анализ снабжения, оценить сильные и слабые стороны снабжения, проверить и скорректировать (при необходимости) цели и составить план стратегических мероприятий.

Видео с разъяснениями и шаблонами представления стратегии смотрите внизу.

Шаг 2. Определите цели процесса закупок.

 

Проверьте, нет ли противоречия в целях. Например, при рыночной цели, подразумевающей региональную экспансию, невозможно поставить закупочную цель – снижение издержек. Безусловно, закупки всегда должны снижать издержки, но в качестве цели снижение издержек в данном случае не подойдет – невозможно будет добиться основной рыночной цели и цели закупок, они противоречат друг другу.

 

Цели обязательно должны быть конкретны, измеримы, обеспечены внутренними ресурсами и внешними возможностями, ограничены во времени, принимаемы исполнителями. Сверьте темпы движения к цели – интенсивно, поэтапно или постепенно – они тоже должны обеспечивать выбранный общеорганизационный темп.

 

Заказать стратегическую сессию

Шаг 3. Определите структуру – централизованные или децентрализованные закупки

 

Идеальной организационной формы закупок не существует. В каждом отдельном случае и на каждом этапе развития рынка и компании необходимо принимать взвешенное решение.

Следует распределить снабженческие задачи по организационным подразделениям так, чтобы:

  • эффективнее проходили заказы от внешнего и внутреннего потребителя к поставщику,
  • минимизировалось разнообразие закупаемой продукции,
  • минимизировалось количество поставщиков одной продукции,
  • сокращались расходы на процессы закупки и поставки,
  • был выигрыш по снижению цены на объемы,
  • обеспечивалась оборачиваемость товарного запаса и не повышались расходы на хранение,
  • обеспечивалась скорость и гибкость реакции на изменение спроса и появление новых высокотехнологичных материалов,
  • была возможность обеспечить интеграцию ноу-хау поставщиков.

 

Три правила:

1. для централизованного снабжения оставить то, что другие не могут выполнить;

2. обычные задачи регламентировать, автоматизировать и передать на выполнение неспециалистам;

3. инновационные и стратегические задачи оставить в руках специалистов

 

Шаг 4. Определите собственную долю участия в создании стоимости – «делай или покупай»

 

Компания должна принципиально разделить задачи с поставщиками. Выбор между полным производством своими силами и получением материалов со стороны является стратегическим решением, которое принимается с учетом четырех параметров: цели предпринимательской деятельности, возможностей рынка снабжения, технологической сложностью продукции и основной компетентностью предприятия.

 

Для определения основной компетенции предприятия необходимо проанализировать затраты, способность удовлетворять клиентов, конкурентоспособность (сложность при копировании) и инновационность (интеллектуальный капитал и коллективные умения). Основная компетентность предприятия является чаще набором умений, а не технологий. Сможет ли компания быстро выпустить на рынок новый качественный продукт, оптимально организовать логистическую цепочку от поставок сырья до конечного продукта, предложить минимальную цену и донести свою продукцию до потребителя?

 

Принимать решение «делай или покупай» необходимо как можно раньше, определив ответственных за это решение, обдумывать и принимать решение командой, подключать поставщиков на раннем этапе, создавать мощную логистику и постоянно проверять правильность принятого решения, уметь вовремя изменить решение.

 

Шаг 5. Определите роли и поведение: отдел снабжения будет основным игроком или специалистом

 

Все процессы реализуются людьми и от их способностей, мотивации и этики зависит успех снабжения. Снабженцы должны стать основными игроками, высококлассными специалистами, обладающими широкими знаниями и большим количеством умений. Задача снабженца состоит в том, чтобы собрать специалистов внутри предприятия и специалистов поставщиков, объединить их знания и обеспечить интеграцию ноу-хау. Квалификация снабженцев начинается со знания материала и распространяется на все предпринимательские процессы внутри компании и между организациями – на логистику, расчет затрат, снижение издержек, инжиниринг, обслуживание, консультирование, разработку новой продукции, интеграцию.

 

Из простого оператора по размещению заказа снабженец превращается в управляющего процессами и поставщиками, т.е. сфера его ответственности переросла простую функциональную задачу, где показателем качества работы и квалификации было отсутствие претензий по наличию продукции.

Читать подробнее о структуре закупочного подразделения 

@Ваш отдел снабжения основной игрок или рядовой специалист?

Шаг 6. Определите рынок снабжения – глобальные, локальные или местные  закупки

 

Этот вопрос, пожалуй, наиболее спорный. Где и у кого покупать материалы, продукцию и услуги? По всему миру существует тенденция к глобальным закупкам, даже если внутренний рынок позволяет обеспечивать потребности компании. В России более или менее крупные компании стремятся также к поставкам всех материалов от прямого, желательно крупного, производителя, даже если объемы закупок являются слишком маленькими для данного поставщика.

 

Глобальные закупки являются стратегическим мероприятием с долгосрочным эффектом воздействия, что требует на начальном этапе довольно серьезных инвестиций: создание альянсов с поставщиком, интеграция процессов, совместные разработки, согласование структур прибыли и затрат, перемещение мест расположения производства и т. д.

 

То есть такие закупки выгодно применять только по отношению к стратегическим или дефицитным материалам с высоким уровнем технологичности. И важно учитывать все риски при глобальных закупках, особенно, логистические затраты, таможенные вопросы и, как правило, увеличивающиеся сроки и объемы поставок, что ведет к большим запасам. А с другой стороны в нашей стране мало производителей, способных предоставлять круглогодично необходимые объемы, стабильное должное качество и оптимальную цену. Решением будет «выращивание» собственного поставщика – партнера, но к этому вопросу надо подходить очень внимательно.

 

Заказать звонок

Шаг 7. Определите политику управления поставщиками

 

Этому вопросу необходимо уделить особое внимание – от того, какие отношения вы будете строить с поставщиками, как будете к ним относиться, зависит будущих успех закупок. Сейчас почти все увлеклись конкурсными закупками и политикой давления на поставщика, если размер закупок позволяет, хотя бы отчасти, оказывать давление на поставщика.

На многих рынках это привело к снижению цены, но обратной стороной медали оказалось резкое снижение качества и без того не самого лучшего качества российской продукции.

 

Шаг 8. Разработайте стандарты и процедуры

 

Сделав все предыдущие шаги, вам необходимо будет разработать «Политику снабжения», регламенты и стандартные процедуры по всему процессу закупок, а также показатели, позволяющие оценить качество процесса. Пренебрежение регламентами и стандартами приведет к постоянным сбоям в процессе и бесконечному «тушению пожаров». Вариативность решений, возникающих в нестандартизированном процессе, не позволит добиться намеченных целей. Стандартизация и совершенствование процесса закупок – важный принцип снабжения и основа для его эффективности.

Наталья Уразова

Март 2012 г.

Выбрать тренинг

На тренинге «Управление закупками: процесс, поставщик, ассортимент, запасы» разбираем примеры стратегий

Почитайте также «Как сделать SWOT — анализ снабжения» и как применяется Модель 5 сил Портера для разработки стратегии компании

Отдел стратегического планирования и программ развития

Отдел стратегического планирования и программ развития (ОСПиПР) входит в структуру Управления стратегического планирования и развития.

Основными задачами отдела являются:

  • координация, развитие и совершенствование системы стратегического управления Университетом, в том числе разработка предложений по организационным изменениям и совершенствованию организационной структуры и культуры Университета;
  • организация работ по подготовке, разработке и внедрению стратегий, программ развития Университета, стратегических планов отдельных подразделений и направлений развития, а также других стратегических документов, определяющих развитие и функционирование ключевых сфер деятельности Университета;
  • оказание содействия мегафакультетам, факультетам и другим структурным подразделениям Университета ИТМО в разработке стратегий, стратегических планов, дорожных карт и других стратегических документов;
  • организация эффективного взаимодействия структурных подразделений Университета ИТМО, представителей административных, образовательных, научных, инновационных и иных подразделений Университета по вопросам стратегического планирования в целях достижения стратегических приоритетов, поставленных задач и запланированных показателей эффективности;
  • информационное и аналитическое сопровождение выполнения и реализации стратегий, комплексных программ развития Университета, стратегических планов отдельных подразделений и направлений развития, а также других стратегических документов;
  • повышение эффективности выполнения и реализации стратегий, комплексных программ развития Университета, стратегических планов отдельных подразделений и направлений развития, а также других стратегических документов, мониторинг и координация их реализации, содействие в достижении стратегических приоритетов, задач и показателей развития;
  • подготовка и представление аналитических данных для администрации Университета по основным направлениям деятельности в целях оптимизации процесса принятия решений, планирования и повышения эффективности деятельности;
  • систематическое повышение квалификации, участие в работе семинаров и конференций по вопросам стратегического планирования деятельности организаций.

ОАО «Конструкторское бюро приборостроения» — Стратегия развития

Основные мероприятия по реализации стратегии развития предприятия

Основные мероприятия по реализации стратегии развития предприятия

На предприятии разрабатываются и реализуются программные документы, определяющие стратегию развития АО «КБП» и отражающие следующие основные направления по реализации этой стратегии на среднесрочный и долгосрочный период:

  1. Формирование научно-технического задела и развитие инновационного потенциала с целью обеспечения реализуемости государственной программы вооружения и государственного оборонного заказа.
  2. Удержание и расширение рыночных ниш, завоевание новых сегментов рынка за счет опережающего создания, внедрения в научно-производственную деятельность инновационных технологий, новых решений.
  3. Реструктуризация проектно-конструкторской, производственной и испытательной баз, техническое перевооружение и модернизация производства при проведении единой научно-технической и технологической политики, для обеспечения реализации государственных и федеральных программ, выполнения экспортных контрактов.
  4. Совершенствование систем и механизмов управления инновационным развитием, в первую очередь при планировании и выполнении научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ, внедрении и защите результатов интеллектуальной деятельности.
  5. Создание экономических условий для разработки, освоения, производства и вывода на рынок конкурентоспособной инновационной продукции, в т.ч. формирование всесторонне обоснованных предложений в проекты государственных программ и других плановых документов, проведение активной маркетинговой деятельности.
  6. Инновационные мероприятия в области внешнеэкономического сотрудничества.
  7. Инновационно-ориентированное развитие кадрового потенциала, в т.ч. формирование заказов на подготовку высококвалифицированных кадров из числа студентов с организацией стажировок, преддипломной практики на предприятии, а также на переподготовку и/или повышение квалификации инженерно-технических работников и работников производственных специальностей; реализация планов по подготовке специалистов высшей квалификации из числа работников предприятия.

Стратегия развития снабжения — Ольга Грязнова

Логистика и Управление цепями поставок в фармацевтическом бизнесе.

Продолжаем рассматривать вопросы межфункциональной координации. Итак, в этом номере рассмотрим аспекты стратегии развития снабжения.

В прошлом номере, делая акцент на стратегии снабжения, говорилось о том, что она должна быть согласована с целями компании. Функции планирования материальных потоков и системы снабжения документально обоснованы.

Рассмотрим первый пункт – согласование стратегии закупок с целями компании.

Здесь крайне важно, чтобы стратегии развития закупок и компании в целом не вступали в противоречие.

Например, в одной производственной компании одним из пунктов стратегии компании в целом значится – развитие технологий управления цепями поставок через интеграцию поставщиков и компании, применение систем электронного документооборота между контрагентами, и т.д. При этом в процедурах выбора поставщика четко применяется правило ежегодных тендеров. То есть один раз в год отдел закупок запускает технологию пересмотра портфеля поставщиков. Одним из основных пунктов при выборе поставщика является снижение закупочных цен у поставщика. Мало того, закупщик получает премию, если цена закупки по сравнению с предыдущим годом упала. Казалось бы все прекрасно, но…

Но как при этом размышляет поставщик. Он не уверен, что через год он все еще будет работать с этим клиентом. А для развития технологий Управления Цепями Поставок требуются ресурсы, финансовые и трудовые. А то и серьезные инвестиции, в частности в информационное обеспечение. Срок возврата инвестиций может быть и сильно дольше одного года. И вот тут возникает ряд вопросов:

— Насколько самому поставщику интересно работать с таким клиентом?

— А что будет через год? Контракт пролонгируют или нет?

— Как при существенных инвестициях параллельно сокращать цены продаж?

— Если делать инвестиции в развитие технологий, у других клиентов данные технологии востребованы? И так далее, и так далее.

В любом случае, разница интересов на лицо.

Вот и получается, что на лицо разница интересов участников цепи поставок, и, что еще более важно, разница между стратегией развития компании и отдела снабжения.

Соответственно, разрабатывая стратегию развития снабжения (как впрочем, и других отделов), необходимо ее согласовать со стратегией компании в целом. Таким образом, можно сделать вывод, что требования к отделу закупок и к поставщикам, должны соответствовать стратегическим целям компании. Иначе достижение стратегических целей становится еще более туманно.

В данном кейсе, при разработке требований к поставщикам и их выбору, стоит пересмотреть важность критериев. Это не значит, что цена не имеет значение. Вес параметров цена и условия оплаты будут иметь значимый вес, но не являться основными.

Вот если бы стратегия компании была – сокращение затрат, то политика закупок оказалась бы не только оправданной, но и единственно верной.

 Рассмотрим вторую часть данного вопроса — функции планирования материальных потоков и системы снабжения документально обоснованы.

Что же относится к функциям снабжения?

В обобщенном виде цель снабжения — выгодное приобретение товара (сырья или материала) с целью удовлетворения спроса с максимальной эффективностью

Исходя из этого, функциями снабжения является:

 — Поиск подходящих поставщиков, тесное взаимодействие с ними и формирование выгодных отношений;

— Закупка необходимых материалов требуемого качества, и нужного количества, и гарантия их доставки в нужное время и место;

— Обеспечение приемлемых цен и условий поставки;

— Проведение подходящей политики запасов и инвестиций в них

— Тесное взаимодействие с подразделениями, использующими эти материалы, изучение их запросов, и т.д.

 

На основании этого, необходимо сформулировать основные требования к процессу закупок:

  1. Обеспечить необходимый количественный объем закупок.
  2. Соблюдать четкие сроки закупок.
  3. Контролировать и придерживаться требований к качеству приобретаемых товаров. Уровень качества регулирует также стратегия компании.
  4. Экономическая эффективность процесса закупок.

Для полноценной реализации данного этапа потребуется формализация процессов. Причем сам факт формализации не означает, что задача решена. Формализация должна быть работающей. Основные инструменты формализации для ежедневной работы являются: регламенты и описанные бизнес-процессы.

Кроме этого, к документальному обоснованию будут относиться приказы и внутренние указы. Но визуализацией их все равно служат регламенты и карты бизнес-процессов.

Как известно у регламентов, как рабочего инструмента есть ключевые характеристики качества. Но их мы рассмотрим в следующей статье, когда будем рассматривать формализованные технологии планирования снабжения.

Страница не найдена |

Страница не найдена |

404. Страница не найдена

Архив за месяц

ПнВтСрЧтПтСбВс

27282930   

       

       

       

     12

       

     12

       

      1

3031     

     12

       

15161718192021

       

25262728293031

       

    123

45678910

       

     12

17181920212223

31      

2728293031  

       

      1

       

   1234

567891011

       

     12

       

891011121314

       

11121314151617

       

28293031   

       

   1234

       

     12

       

  12345

6789101112

       

567891011

12131415161718

19202122232425

       

3456789

17181920212223

24252627282930

       

  12345

13141516171819

20212223242526

2728293031  

       

15161718192021

22232425262728

2930     

       

Архивы

Метки

Настройки
для слабовидящих

Онлайн-курс «Руководитель отдела обучения и развития персонала»

Выстроила систему
обучения с нуля в
компании.

На момент начала обучения в Академии я работала бизнес-тренером в «Сберлогистике» — выстраивала процессы обучения с нуля. Мне нужен был взгляд со стороны — правильно ли я всё делаю и что можно улучшить, какие есть зоны роста. Поэтому поступила в Академию iSpring. На два часа лекций приходилось пять часов работы над проектом. Шаг за шагом преподаватели учили нас выстраивать отдел обучения с нуля: от анализа задач бизнеса до пилотного запуска проекта.

Для меня самым ценным стал раздел про эффективность обучения. Я узнала, как настроить аналитику по обучению, какие параметры измерять и как связать обучение с метриками компании, чтобы доказать свою эффективность.

Работа в команде помогает взглянуть на себя со стороны. Каждое домашнее задание на курсе мы делали в группе из трёх человек. После проверяли работы друг друга. Это помогло закрепить пройденный материал, сравнить свою работу с остальными и получить обратную связь от напарников.

Преподаватели консультируют по всем вопросам в чате и на вебинарах. Пишут подробные разборы домашних заданий на учебном портале: что хорошо, что стоит поправить и как.

После обучения я заняла позицию руководителя отдела обучения, развития и оценки персонала, и уже вместе с командой мы используем знания, полученные в ходе обучения.

Как создать тактический план вашего отдела

Как новый руководитель отдела, теперь, когда вы выполнили начальные шесть критических шагов и установили свой ритм бизнес-модели (ROB), следующим шагом является создание тактического плана вашего отдела. Это документ, в котором перечислены все ключевые проекты / инициативы вашего отдела, которые будут способствовать достижению компанией ее общего стратегического плана.

Мне нравится называть это тактическим планом отдела, потому что он включает в себя все инициативы, которые ваш отдел выполнит в течение следующего года.Некоторые люди предпочитают называть это бизнес-планом или операционным планом, поэтому назовите его так, как вам удобно в вашем отделе или организации.

Вот мои рекомендуемые шаги:

Изучите общий стратегический план компании. В каждой компании свой процесс создания стратегических планов, но результат, как правило, один и тот же — это план, который определяет, где компания будет конкурировать (предприятия, сегменты, география) и как победить (источники конкурентного преимущества).Он должен включать действия, которые будут предприняты для создания прочной позиции на рынке и определения приоритетов в распределении ресурсов компании. Найдите этот документ или информацию и ознакомьтесь с миссией, видением, стратегическими целями и ключевыми инициативами компании. Узнайте, как отслеживается, измеряется и управляется прогресс, и убедитесь, что вы понимаете ключевые показатели эффективности (KPI), которые являются ключевыми метриками, используемыми для измерения прогресса.

Проанализировать отрасль (внешний). Совместно с вашей командой проведите внешний анализ отрасли.Какая структура? Где рентабельность? Появляются ли какие-нибудь новые тенденции? Произошли ли сдвиги парадигм? Цель состоит в том, чтобы сделать базовый снимок прибыльности отрасли и выявить сдвиги парадигмы и внешние тенденции.

Проанализируйте своих клиентов (внешних и внутренних). Цель состоит в том, чтобы выявить потребности и факторы, определяющие ценность клиента, а затем определить приоритеты требований клиентов и сегментов рынка. Кто ваши клиенты? Чего они хотят и зачем им это нужно?

Проанализируйте своих конкурентов (внешних). Цель этого шага — понять отличительные качества ваших конкурентов и начать прогнозировать их конкурентные инициативы и позиции на рынке.

Проанализируйте свой отдел (внутренний). Изучите свой собственный отдел. Каковы основные компетенции, возможности и сильные стороны? Каковы слабые стороны / недостатки? Какие возможности и угрозы?

Определите основные категорий инициатив, на которых будет сосредоточено внимание ваше подразделение. Ваш список категорий будет отличаться в зависимости от типа отдела, которым вы управляете. Например, если вы являетесь менеджером отдела маркетинга, категории могут включать: продукты / услуги, цены, программы / акции, каналы распространения, бизнес-аналитика, процессы, инструменты / технологии, коммуникации и развитие персонала. Выбирайте категории, которые имеют наибольший смысл с учетом типа отдела, которым вы управляете. Главное — создать управляемый список категорий, не слишком много и не слишком мало.

Инициативы мозгового штурма. Используя информацию, полученную вами в ходе описанных выше шагов, вместе со своей командой определите наиболее важные проекты / инициативы, которые необходимо завершить в течение следующего года, чтобы поддержать выполнение компанией своего стратегического плана. Например, если недавно возник новый клиентский сегмент, на который компания хочет ориентироваться, вам может потребоваться инициатива в разделе «Продукты / услуги» для создания новых продуктов и услуг специально для этого нового сегмента клиентов.Если одной из стратегических целей компании является повышение финансовой прибыльности, вам может потребоваться инициатива в разделе «Ценообразование» для проверки и корректировки цен клиентов на все продукты и услуги. Посмотрите на каждую категорию и определите, что ваша команда может сделать, чтобы улучшить каждую область и связать с общими стратегическими целями компании.

Создайте свой проект тактического плана. После того, как вы определились со всеми инициативами, пора назначить владельца для каждой инициативы и определить сроки и необходимые ресурсы.Для этого вам понадобится помощь вашей команды или, по крайней мере, помощь небольшой группы непосредственных подчиненных, если ваш отдел довольно большой. Сделав это, сделайте шаг назад и посмотрите на общий список, владельцев, сроки и ресурсы. Является ли список управляемым или нет возможности выполнить все за отведенное время? Расставьте приоритеты и измените список, пока он не станет сложным, но выполнимым числом инициатив. Затем переведите его в любой удобный для вас и вашей команды формат. Самый простой способ — использовать Excel со следующими заголовками:

  • ID # (чтобы вы могли присвоить каждой инициативе номер)
  • Категория (из списка определенных вами категорий)
  • Инициатива / Проект (название каждой инициативы или проекта)
  • Описание (опишите, что должно произойти)
  • Собственник (ответственное лицо)
  • Срок (срок)
  • Цель / задача (какой бы она ни была)
  • Растянуть цель / Растянуть цель (чуть более сложная цель или задача)
  • Ход выполнения (например, цветовое кодирование с использованием зеленого, желтого, красного или некоторых других вариантов для обозначения того, где находится процесс)

Обсудите свой тактический план со своим начальником. Важная часть работы менеджера отдела — это умение управлять. Это означает, что вы и ваш босс всегда согласны с тем, что вы и ваша команда пытаетесь достичь. Так что сядьте и обсудите проект тактического плана со своим начальником, чтобы запросить обратную связь, внести необходимые изменения и получить одобрение.

Следите за новостями в блоге на следующей неделе, когда я объясню, как создавать отдельные документы о целях и задачах сотрудников, которые связаны с тактическим планом вашего отдела.

Лиза Кваст, автор книги «Секреты менеджера по найму, ставшего карьерным тренером: надежное руководство по получению работы, которую вы хотите». Каждый раз. Присоединяйтесь ко мне в Twitter @careerwomaninc

бизнес-целей отдела развития | Малый бизнес

Отделы развития также известны как отделы развития бизнеса. Его члены несут ответственность за ряд ключевых задач внутри и вне организации. Они изучают продукты, услуги и деятельность компаний, при необходимости оказывая консультативную помощь.Они также анализируют бизнес-среду, включая нормативные акты и ограничения, влияющие на их компании. Специалисты по развитию используют свой анализ для улучшения продаж и прибыли своей компании.

Повышение эффективности работы отдела

Менеджеры отдела развития анализируют различные отделы, особенно продажи и маркетинг, в соответствии с описанием должностей StateUniversity.com. Они ищут способы улучшить работу отделов продаж и маркетинга. Например, эти специалисты могут изучить территории продаж и помочь найти более эффективные маршруты.Руководители отделов развития могут также определить способы экономии денег своих отделов маркетинга, например, передать свои рекламные функции на аутсорсинг. Эти работники часто используют маркетинговые исследования для улучшения своего анализа. Например, они могут опрашивать бизнес-клиентов, чтобы выявить основные слабые места в отделе обслуживания клиентов.

Помощь в стратегическом планировании

В отделах развития часто есть высокопоставленные директора или вице-президенты, которые вместе с руководителями стратегического планирования разрабатывают ключевые маркетинговые стратегии для развития бизнеса.Например, они могут предлагать определенные приобретения и слияния для увеличения продаж компании и увеличения ее доли на рынке. Они также могут предложить новую технологию для оптимизации существующей линейки продуктов. Например, отделы развития ресторанной индустрии иногда рекомендуют стратегии кобрендинга с другими ресторанами. Другой ресторан обычно предлагает разные виды еды. Следовательно, кобрендинг выгоден как ресторанным компаниям, так и по арендной плате и дополнительному потоку клиентов.

Выявление новых сегментов рынка

Отделы развития отвечают за поиск и идентификацию новых сегментов рынка.Небольшие компании иногда достигают пика продаж на текущих рынках. У них могут быть отделы разработки для поиска новых жизнеспособных рынков. Менеджер по развитию, в свою очередь, может изучать демографические данные в различных областях и находить рынки, социально-экономические аналогичные текущим рынкам компании. Затем отдел развития использовал маркетинговые исследования, чтобы протестировать продукты компании на новых рынках, прежде чем добавлять их.

Противодействие конкурентным стратегиям

Отдел развития небольшой компании часто изучает конкурентов, анализирует их сильные и слабые стороны и предлагает стратегии противодействия агрессивному маркетингу этих конкурентов.Например, конкурент может снизить цены на определенном рынке. Затем менеджер по развитию решал, снижать или поддерживать более высокие цены, возможно, полагая, что высокое качество продукции компании оправдывает более высокие цены.

Стратегическое планирование: пять шагов к более безопасному будущему | Устойчивая некоммерческая организация | Колонны

Организация, которая растет и надеется поддержать этот рост, нуждается в ряде стратегий, которые помогут направить ее разработку программы, создать прочную финансовую основу и подготовиться к предстоящим вызовам.Другими словами, нужен стратегический план. Проще говоря, стратегический план — это видение будущего вашей организации и основные шаги, необходимые для достижения этого будущего. Хороший план должен включать цели и задачи, желаемые результаты, показатели для измерения вашего прогресса, сроки и бюджеты.

Хотя конечной целью процесса стратегического планирования является разработка плана, ценность упражнения часто заключается в самом процессе. Стратегическое планирование дает заинтересованным сторонам в организации возможность узнать больше об организации, поделиться своим мнением о ее сильных и слабых сторонах, а также обсудить критические вопросы, которые влияют или могут повлиять на организацию в будущем.Процесс должен быть разработан таким образом, чтобы принимать решения на основе консенсуса. Планирование с участием одного человека, хотя и является эффективным, почти всегда исключает возможность распределить право собственности на план — и, как следствие, ответственность за будущее организации — между ключевыми заинтересованными сторонами. Напротив, консенсусный подход может гарантировать, что ключевые заинтересованные стороны поверит в видение будущего организации и будут стремиться к его достижению.

Шаг первый: начало работы. Не каждой организации нужен всесторонний подход, необходимый для создания официального стратегического плана; во многих случаях достаточно двухстраничного плана действий, который поможет вам пережить следующие восемнадцать месяцев.Это особенно верно в отношении низовых организаций, полностью добровольческих групп и некоммерческих организаций на начальном этапе.

После того, как заинтересованные стороны в организации решили, что требуется формальный стратегический план, первое, что вам нужно сделать, это от плана к плану . Сформируйте команду планирования. В команду должны входить председатель совета директоров и / или высокопоставленный руководитель совета директоров, генеральный или исполнительный директор, ключевые сотрудники и, при необходимости, лидеры сообщества. Вы также можете включить другие заинтересованные стороны, такие как волонтеры программы, давно работающие в программе, поставщики, а также сотрудники или члены правления из партнерских организаций.Если возможно, выбирайте членов своей команды по их способности сотрудничать. Остерегайтесь заинтересованных лиц, у которых, кажется, есть индивидуальная повестка дня или которые твердо придерживаются заранее определенных представлений.

Затем команде необходимо составить повестку дня для своего первого собрания. Темы обсуждения должны включать:

1) Зачем нам нужен стратегический план? Может быть, вы еще молодая организация, которая пытается набрать обороты. Возможно, вы столкнулись с критической проблемой или изменились условия для ваших услуг. Или, может быть, вы просто хотите продолжить набирать обороты в соответствии с вашим текущим планом.Независимо от вашей ситуации, прежде чем вы сможете эффективно планировать, вам необходимо понять причину, по которой вы планируете.

2) Насколько далеко мы должны планировать? Не так много лет назад типичный стратегический план рассчитывался на пять или более лет. Сегодня многие руководители и консультанты предостерегают от планирования более чем на два года. Я призываю своих клиентов делать то, что для них имеет смысл: если вы новый стартап, подумайте о разработке двенадцатимесячного плана, призванного поставить вашу организацию на прочную основу; если вы прожили какое-то время и достигли некоторой стабильности, трехлетний план может иметь смысл; Пятилетние (или более длительные) планы не редкость для систем государственных школ, муниципалитетов и более крупных солидных некоммерческих организаций с интенсивными потребностями в капитале.Опять же, лучший совет — выбрать временные рамки, подходящие для вашей конкретной организации и обстоятельств.

3) Следует ли нанимать консультанта по планированию? Этот вопрос заслуживает внимательного рассмотрения. Хороший консультант будет продвигать процесс и держать всех в нужном русле, уменьшая возможность жаловаться, указывать пальцем и другие виды непродуктивного поведения.

Если вы решили создать план без помощи консультанта, ни при каких обстоятельствах не позволяйте своему генеральному директору модерировать последующие обсуждения планирования.Ее (или его) вклад в план просто слишком важен, чтобы его можно было разбавить вещами, которые ей нужно будет сказать и сделать в ее роли руководителя планирования. Вместо этого назначьте другого лидера организации, который будет модерировать обсуждения и следить за ходом процесса.

4) Когда нам нужно иметь готовый план под рукой? График вашего планирования должен основываться на вехах, а не на конкретных датах. Организуйте процесс по этапам: базовое планирование, сбор информации, принятие решений, написание, проверка и утверждение.Некоторые этапы займут больше времени, чем вы думаете, другие могут пройти быстрее. Выделите достаточно времени для каждого, но не позволяйте процессу затягиваться. Помните, что цель упражнения — закончить с работоспособным планом, а не уложиться в срок.

Шаг второй: сбор информации. После ответа на вышеуказанные вопросы следующая задача — собрать информацию, описывающую текущую ситуацию в вашей организации и среду, в которой она работает. Планировщики часто называют это ситуационным анализом или аудитом.Как правило, он включает в себя повествовательное описание вашей организации, включая ее историю, ценности, миссию, программы, руководство, укомплектование персоналом и финансами, и, во многих случаях, так называемый SWOT-анализ — подробное описание сильных и слабых сторон вашей организации, Возможности и (конкурентные) угрозы. Некоторые организации идут дальше и проводят анализ PEST — анализ политических, экологических, социальных и технических факторов, влияющих на организацию в настоящее время.Многие организации используют оба. Если ваша организация рассматривает радикально иную программу для сообщества, планирует приобрести или построить новый объект или изучает возможность слияния, то вы, вероятно, захотите сделать и то, и другое. С другой стороны, если ваша организация создает стратегический план в ответ на одну проблему или проблему, то и то, и другое может не понадобиться. Выбор будет зависеть от предрасположенности вашей группы планирования и ваших конкретных обстоятельств.

Шаг третий: время принятия решения.После того, как вы собрали информацию, необходимую для определения текущего состояния вашей организации, ее программ и деятельности, следующим шагом будет принятие решений на основе этой информации. Группа планирования, консультируясь с другими заинтересованными сторонами, несет ответственность за определение стратегического направления и приоритетов организации; определить цели и вехи на пути к достижению этих приоритетов; и ставить задачи, разработанные для достижения этих целей. Принимая эти решения, группа планирования должна сосредоточить внимание на общей картине — на вещах, которые, скорее всего, приведут к положительным изменениям в организации.Покупка котла для вашего здания или решение об увеличении размера вашего списка рассылки на 5 процентов в год не сильно изменит и не улучшит перспективы вашей организации, и это те операционные решения, которые лучше всего оставить на усмотрение сотрудников.

Шаг четвертый: Составление плана. После того, как группа планирования определила ваши стратегические приоритеты и определила цели и задачи, предназначенные для реализации этих приоритетов, работа исполнительного руководства состоит в том, чтобы составить план, в котором излагаются эти приоритеты и цели, а также любые новые требования к персоналу, необходимые для выполнения плана и бюджета. чтобы поддержать ваши усилия, и график воплощения мечты в реальность.Затем план должен быть рассмотрен и отредактирован вашей группой планирования и представлен вашему руководящему комитету для комментариев, предложений и одобрения. Не удивляйтесь, если члены руководящего комитета отправят проект другим для дополнительных комментариев; это их работа. Планируя будущее, нельзя быть слишком осторожным. Если, например, ваша организация управляет общественным медицинским центром и планирует расширить свое присутствие за счет покупки нескольких зданий в течение следующих нескольких лет, вы можете отправить черновик своего плана ключевым лидерам сообщества, которые не заинтересованы в этом. проект и в состоянии подтвердить обоснованность вашего видения и амбиций.Если, с другой стороны, ваша организация является приютом для животных, который хочет расширить свои программы стерилизации / стерилизации в течение примерно восемнадцати месяцев, широкая проверка сообщества, вероятно, не нужна. Обращаться к сообществу или нет — это в значительной степени прерогатива вашей группы планирования. Если основной характер команды консервативен и / или она считает, что ваше новое стратегическое направление окажет глубокое влияние на сообщество, тогда продолжайте и предложите сообществу возможность высказать свое мнение.

Шаг пятый: Внедрение.Правление рассмотрело, прокомментировало и утвердило ваш план. Теперь начинается самое интересное. Я работал с рядом организаций, которые щедро заплатили за то, чтобы их стратегический план был обтянут коринфской кожей с золотой гравировкой, и буквально положили план на полку, чтобы никогда больше не взглянуть на него. Какая трата. Стратегический план, каким бы тщательно он ни был разработан, мало что стоит, если он не выполняется скрупулезно.

Чтобы гарантировать, что ваш план всегда присутствует в умах ваших сотрудников, волонтеров и других заинтересованных сторон, вашему руководящему комитету (или его эквиваленту) следует поручить отслеживать прогресс в достижении целей и задач, изложенных в план.Установление руководства и мониторинг являются основными обязанностями совета директоров, и их не следует делегировать группе планирования или другому субъекту. Вместо этого правление в целом должно регулярно пересматривать план и, при необходимости, предлагать корректировки, чтобы организация не сбивалась с пути.

Вот и все: пять шагов к более безопасному будущему. Просто помните, когда вы готовитесь планировать свой следующий — или самый первый — план, что по-настоящему эффективное стратегическое планирование требует равных мер лидерства, приверженности, терпения, доверия и участия многих заинтересованных сторон.Кроме того, если вы можете не забывать быть предельно честным в отношении сильных и слабых сторон вашей организации; включать достаточное количество деталей реализации; и соблюдайте баланс между амбициями и реализмом, ваши шансы на успех очень высоки.

Удачи. И помните, если у вас есть какие-либо вопросы о стратегическом планировании или любом другом аспекте того, что нужно для того, чтобы стать устойчивой некоммерческой организацией в 21 веке, напишите мне на [email protected]

Неопровержимая правда о стратегическом планировании

Стратегическое планирование — это деятельность не для всех сезонов.Бывают моменты, когда есть смысл планировать, а в других случаях вы хотите избежать планирования, как чумы. Организации, которым уже не хватает ресурсов, могут сэкономить ценные деньги, время и усилия, избегая ловушки использования инструмента планирования для решения системных проблем.

Чем не является стратегическое планирование. Стратегическое планирование не является ответом на многие из наиболее распространенных организационных проблем, таких как непредвиденный дефицит, невыполнение целей по сбору средств, ссоры между исполнительным менеджментом или споры в советах директоров.Такие кризисы обычно лучше всего разрешаются с помощью инструментов краткосрочного планирования, упражнений по достижению консенсуса и / или действий по разрешению конфликтов.

Не стоит и стратегическое планирование одного четырехчасового или дневного ретрита. Хотя ваш план может не потребовать месяцев кропотливого самоанализа и выяснения фактов, процесс планирования должен включать в себя более одного заседания совета директоров для обсуждения целей на предстоящий год. Группе людей — любой группе людей — требуется время, чтобы собрать информацию, рассмотреть соответствующие факты и разработать стратегическое направление, имеющее смысл для организации.

Точно так же стратегическое планирование — это не собрание персонала, созываемое для постановки целей. Если все сделано правильно, стратегические планы формулируют желаемые результаты, которые часто приводят к появлению новых и / или улучшенных основных политик и практик. Вклад персонала имеет решающее значение для процесса, но нельзя и не следует ожидать, что он будет определять стратегическое направление организации.

Когда избегать стратегического планирования. Ваша организация вполне может столкнуться с законными обстоятельствами, которые требуют отмены — или, по крайней мере, отсрочки — стратегического планирования.К ним относятся, но не ограничиваются, временами травмы. Долгосрочный план не облегчит боль, связанную с увольнением руководителя, потерей важного лидера волонтеров или углублением финансового кризиса.

Не занимайтесь стратегическим планированием, если нет шансов, что план будет реализован. Успешное планирование требует приверженности заинтересованных сторон не только процессу, но и реализации, оценке и корректировке плана.

Не участвуйте в стратегическом планировании, если перспективы разработки надежного плана невелики.Сильная личность в совете или исполнительном руководстве, которая дает понять, что он / она хочет использовать процесс планирования, чтобы установить повестку дня, включающую любимую, но ненужную программу, проект или объект, почти всегда обрекает процесс на провал. В таких случаях для организации лучше отложить стратегическое планирование до тех пор, пока не будет достигнуто решение спорного вопроса.

Наконец, что наиболее важно, не участвуйте в стратегическом планировании, если ваши ключевые заинтересованные стороны не желают вкладывать время, деньги и усилия в предприятие.Без таких вложений планирование — занятие бесполезное.

Стратегическое планирование экономического развития штата Мэн

Ознакомиться со стратегией экономического развития государства

Стратегия экономического развития штата Мэн на 2020-2029 годы, фокус на таланты и инновации

Следуйте плану на сайте www.mainestrategicplan.com

В 2019 году государство приступило к реализации своего первого за два десятилетия стратегического экономического плана.Эта работа, которая включала более 1500 голосов на публичных собраниях, онлайн-комментарии и широкий набор членов рабочих групп, достигла высшей точки в ноябре 2019 года, когда губернатор Джанет Миллс опубликовала новый 10-летний стратегический план экономического развития штата.

Непартийный план направлен на развитие сотрудничества между государственным, частным, некоммерческим сектором и сектором образования в целях роста и диверсификации экономики штата Мэн. Департамент экономического и общественного развития возглавляет инициативу в сотрудничестве и партнерстве с другими государственными учреждениями, лидерами бизнеса и частными организациями.

Скачать копию Стратегии экономического развития

Стратегия экономического развития — это динамичная дорожная карта, разработанная, чтобы быть актуальной и гибкой в ​​течение следующих десяти лет с ключевой основной идеей: в экономике штата Мэн найдется место для всех.

Воздействие пандемии COVID-19 и ответные меры — Комитет по восстановлению экономики при губернаторе

В мае 2020 года губернатор Джанет Миллс назначила Комитет по восстановлению экономики, состоящий из различных экспертов частного сектора со всего штата Мэн, для разработки конкретных рекомендаций по политике стабилизации экономики штата и построения моста к будущему процветанию после пандемии COVID-19 с использованием 10 -Годовая стратегия экономического развития в качестве ключевого ориентира.ERC представил свои окончательные рекомендации губернатору Миллсу 24 ноября 2020 года.

Заключительный отчет ERC можно найти здесь.

Губернатор Миллс обнародовал десятилетний стратегический план экономического развития, направленный на продвижение инноваций и привлечение талантов

Searsmont, MAINE — Назвав рост экономики штата Мэн одним из главных приоритетов нашего штата, губернатор Джанет Миллс сегодня представила новый 10-летний стратегический план экономического развития штата.Беспристрастный план, который является первым в своем роде за более чем два десятилетия, направлен на развитие сотрудничества между государственным, частным, некоммерческим и образовательным секторами в целях роста и диверсификации экономики штата Мэн. В нем устанавливаются три всеобъемлющие цели, рекомендуются семь основных стратегий, а затем излагаются многочисленные конкретные действия для достижения этого роста.

Ведомственная стратегия устойчивого развития на 2020–2023 годы

На этой странице

Альтернативные форматы

Запросите другие форматы онлайн или позвоните по телефону 1 800 O-Canada (1-800-622-6232).Если вы используете телетайп (TTY), позвоните по номеру 1-800-926-9105. Крупный шрифт, шрифт Брайля, аудиокассета, аудио-компакт-диск, дискета с электронным текстом, компакт-диск с электронным текстом и DAISY доступны по запросу.


Список сокращений
CSPS
Канадская школа государственной службы
DSDS
Департаментская стратегия устойчивого развития
ESDC
Занятость и социальное развитие Канада
FSDA
Федеральный закон об устойчивом развитии
FSDS
Федеральная стратегия устойчивого развития
GHG
Парниковый газ
MS
Майкрософт
PSPC
Государственная служба и закупки Канады
SDG
Цель в области устойчивого развития
МОРЕ
Стратегическая экологическая оценка
SOSA
Постоянные предложения и договоренности о поставках
внедорожник
внедорожник
ТБС
Секретариат Казначейства
ZEV
Автомобиль с нулевым уровнем выбросов
Повестка дня на период до 2030 года
Повестка дня Организации Объединенных Наций в области устойчивого развития на период до 2030 года
ктCO2e
Килотонн эквивалента двуокиси углерода

1.Введение в ведомственную стратегию устойчивого развития

Занятость и социальное развитие Канада ( ESDC ) поддерживает цели устойчивого развития, сформулированные в Федеральной стратегии устойчивого развития на 2019–2022 годы ( FSDS ) и в Повестке дня Организации Объединенных Наций в области устойчивого развития на период до 2030 года ( Повестка дня на период до 2030 года ). FSDS устанавливает приоритеты правительства Канады в области устойчивого развития. Он устанавливает цели и задачи и определяет действия по их достижению.Действия по реализации FSDS также способствуют достижению экологических целей в области устойчивого развития ( SDG ) Повестки дня на период до 2030 года. Footnote 1 .

Федеральная стратегия устойчивого развития

FSDS на 2019–2022 годы представляет цели и задачи правительства Канады в области устойчивого развития. Постановка целей и задач требуется в соответствии с Федеральным законом об устойчивом развитии ( FSDA ). Закон помогает руководить разработкой стратегии федерального правительства.Этот закон также принят для обеспечения прозрачности стратегии правительства в отношении окружающей среды и обеспечения подотчетности правительства перед парламентом за свои действия. ESDC поддерживает цели FSDS посредством инициатив, описанных в данной ведомственной стратегии устойчивого развития ( DSDS ).

Повестка дня в области устойчивого развития на период до 2030 года

ESDC — это ведущий департамент, отвечающий за координацию выполнения страной Повестки дня в области устойчивого развития на период до 2030 года, принятой Канадой и другими 192 государствами-членами Организации Объединенных Наций в сентябре 2015 года. Footnote 2 Подход Канады к реализации Повестки дня на период до 2030 года включает работу сразу с несколькими заинтересованными сторонами. Он также включает в себя несколько инициатив с равным учетом социальных, экономических и экологических факторов. В основе этого подхода лежит стремление никого не оставить позади, а также 17 целей в области устойчивого развития (ЦУР) , сноска 3 , которые направлены на решение текущих и будущих социальных, экономических и экологических проблем.

В 17 ЦУР признается, что искоренение бедности должно идти рука об руку со стратегиями, направленными на улучшение здоровья и образования, сокращение неравенства и стимулирование экономического роста.Эти стратегии также должны быть нацелены на борьбу с изменением климата и должны работать на защиту и сохранение окружающей среды. DSDS департамента поддерживает вклад ESDC в обеспечение экологической устойчивости и Повестку дня на период до 2030 года.

2. Видение устойчивого развития и контекст занятости и социального развития Канада

Видение устойчивого развития

Видение

ESDC в отношении устойчивого развития заключается в поддержке улучшения социального, экономического и экологического благополучия канадцев с помощью политики, услуг и операций, которые способствуют:

  • целей и задач Федеральной стратегии устойчивого развития, а
  • Повестка дня в области устойчивого развития Организации Объединенных Наций на период до 2030 года

Руководство и сотрудники ESDC продемонстрируют лидерство в области устойчивого развития, стремясь:

  • учитывать экономические, социальные и экологические соображения в процессе принятия департаментом решений, связанных с:
    • политики
    • услуг и
    • операции
  • включают заинтересованные стороны на всех уровнях правительства, коренных народов, частного и некоммерческого секторов и общественности, чтобы помочь в реализации действий, которые построят более устойчивое общество
  • применяет методы, которые уменьшают воздействие департамента на окружающую среду и отражают принципы устойчивого развития во всех его операциях
  • используют технологии стратегически при трансформации услуг и операций для снижения воздействия деятельности отдела на окружающую среду, а
  • способствует формированию рабочей силы и культуры, которые привержены устойчивому развитию и нацелены на сокращение выбросов и отходов парниковых газов (ПГ)

Занятость и социальное развитие Канадский контекст

Департамент предоставляет широкий спектр программ и услуг, которые поддерживают канадцев на протяжении всей их жизни.Департамент отвечает за распределение льгот на сумму более 140 миллиардов долларов среди частных лиц и организаций в рамках программ и услуг правительства Канады. Примеры программ и услуг: Страхование занятости, Страхование по старости, Канадский пенсионный план и Канадская программа студенческих ссуд. Service Canada предоставляет правительственные услуги и информацию онлайн, по телефону, по почте и лично миллионам канадцев каждый год. Сноска 4

Операции

ESDC напрямую способствуют достижению поставленной Правительством цели «Озеленения» на период с 2019 по 2022 год.Цель состоит в том, чтобы уменьшить углеродный след правительственных операций. В частности, цель заключается в сокращении общих выбросов парниковых газов ( GHG ) на 80% к 2050 году по сравнению с уровнями 2005 года.

До сих пор ESDC выступал с инициативами в поддержку цели «Зеленое правительство» — FSDS. Они уже сократили выбросы парниковых газов департаментом на 79% по сравнению с уровнем 2005 года. Для дальнейшего сокращения выбросов парниковых газов и общего воздействия на окружающую среду ESDC рассмотрит новые инициативы, которые охватывают:

  • практики управления автопарком
  • процедуры зеленых закупок и
  • Управление информацией и технологиями

Раздел 3 включает обязательства ESDC по поддержке цели FSDS Greening Government.

ESDC также принимает меры для компенсации выбросов парниковых газов. В качестве первого пилотного проекта Департамент реализовал инициативу по посадке деревьев, чтобы минимизировать воздействие на окружающую среду при реализации проектов в области недвижимости в Британской Колумбии. ESDC в партнерстве с Trees Canada посадила 5000 саженцев красного кедра и дугласской пихты на земле коренных народов. В результате будет улавливаться до 25 000 тонн выбросов CO2.

COVID-19 существенно повлиял на операционную среду департамента, в том числе на то, как правительство Канады предоставляет программы и услуги.В ответ на этот кризис в области здравоохранения ESDC возглавил быстрое создание и реализацию социальных и экономических программ для поддержки канадцев в эти трудные времена. Департамент также расширил свои возможности и создал больше способов предоставления услуг канадцам в цифровом виде. Увеличение доступности онлайн-приложений означает, что в некоторых случаях канадцам не нужно посещать офисы Service Canada. Онлайн-приложения также сокращают потребление бумаги и углеродный след ESDC, связанный с доставкой документов.В то время как департамент продолжит оказывать личное обслуживание, возможность канадцев выбирать, как им взаимодействовать с департаментом, должна выдержать некоторые положительные воздействия на окружающую среду, связанные с изменениями в предоставлении услуг, внесенными во время пандемии.

Кафедра также освоила новые технологии и методы работы. Департамент скорректировал свою деятельность, в том числе путем поощрения повсеместной удаленной работы, включения электронных подписей и расширения использования инструментов виртуальных встреч.Использование этих инструментов заставило отдел отказаться от бумаги и сократить углеродный след, связанный с ежедневными поездками сотрудников на работу и случайными поездками за пределы офиса. Оперативное реагирование департамента на COVID-19 привело к более устойчивой деловой практике с положительным воздействием на окружающую среду, которое, как ожидается, в значительной степени сохранится в будущем. ESDC также пойдет дальше и будет развивать эти позитивные изменения, чтобы сделать свою работу для канадцев еще более устойчивой в будущем.

Раздел 4 представляет подход ESDC к повышению экологичности своей деятельности. В этом разделе также описывается, как ESDC планирует включить более широкие аспекты устойчивого развития в свою политику, услуги и операционные решения.

3. Обязательства в области занятости и социального развития Канада

Зеленая цель правительства: Правительство Канады перейдет на низкоуглеродные, устойчивые к изменению климата и экологически чистые операции.

Целевая задача правительства по экологизации 1

Снизить выбросы парниковых газов от федеральных предприятий на 40% ниже уровней 2005 года к 2030 году (со стремлением достичь этой цели к 2025 году) и на 80% ниже уровней 2005 года к 2050 году (со стремлением к снижению выбросов углерода).

FSDS содействующие действия 1,3

Управление автопарком будет оптимизировано, в том числе за счет применения телематики для сбора и анализа данных об использовании транспортных средств на транспортных средствах, подлежащих замене.

Соответствующее ведомственное действие 1.3.1

Отслеживать расход топлива автопарком Департамента.

  • Вклад каждого подразделения в достижение цели и задачи FSDS
    Ежегодно улучшать общий расход топлива автопарком по сравнению с базовым уровнем
    • Отправная точка, показатель эффективности и цель
      Изменение расхода топлива в процентах (%) по сравнению с базовым 2016-2017 годом (142010 литров)
  • Вклад каждого подразделения в достижение цели и задачи FSDS
    Изменение в процентах (%) выбросов парниковых газов от автопарка с 2005 по 2006 финансовый год до текущего отчетного финансового года = [1-Y / X]%
    • Отправная точка, показатель эффективности и цель
      Изменение в процентах (%) выбросов парниковых газов от автопарка по сравнению с базовым финансовым годом с 2005 по 2006 (1.44 ктCO2e )
  • Программа, в которой будут происходить действия отдела
    Внутренние службы
Соответствующее ведомственное мероприятие 1.3.2

Покупка экономичных и гибридных электромобилей.

  • Вклад каждого подразделения в достижение цели и задачи FSDS
    Выберите вариант гибридного автомобиля, где это возможно, при замене существующего парка автомобилей.
    • Отправная точка, показатель эффективности и цель
      Изменение в процентах (%) гибридных автомобилей в парке по сравнению с базовым 2013 годом (11%)
  • Программа, в которой будут осуществляться действия отдела
    Внутренние службы
Соответствующее ведомственное действие 1.3,3

Убедитесь, что при покупке внедорожника ( SUV ) имеются обоснования, а не стандартные седаны.

  • Вклад каждого подразделения в достижение цели и задачи FSDS
    Убедитесь, что все покупки новых внедорожников оправданы в годовом плане парка
    • Отправная точка, показатели эффективности и цели
      Количество запросов в сравнении с количеством одобренных покупок
  • Программы, в которых будут выполняться действия отдела
    Внутренние службы
Соответствующее ведомственное действие 1.3,4

Добавьте технологию телематики в автопарк, чтобы сократить выбросы и изменить поведение пользователей автопарка.

Соответствующее ведомственное действие 1.3.5

Поддержите цели по сокращению выбросов парниковых газов, продолжая оптимизировать парк подразделений.

Задача правительства по экологизации 6

К 2030 году наш административный парк будет состоять не менее чем на 80% из транспортных средств с нулевым уровнем выбросов.

Содействие FSDS 6.1

Управление автопарком будет оптимизировано, в том числе за счет применения телематики для сбора и анализа данных об использовании транспортных средств на транспортных средствах, подлежащих замене.

Соответствующее ведомственное мероприятие 6.1.1

Покупка экономичных и гибридных электромобилей.

  • Вклад каждого подразделения в достижение цели и задачи FSDS
    Поскольку обычные автомобили заменяются в течение срока их службы на автомобиль с нулевым выбросом ( ZEV ) и / или размер парка уменьшается, большая часть парка будет составлять ZEV

    .
    • Отправная точка, показатели эффективности и цели
      Базовым показателем будет количество автомобилей в административном парке в году X.Следующие индикаторы могут использоваться для составления отчетов по этому Содействующему действию:
      • общее количество транспортных средств в административном парке (Базовый год: 2013 = 226)
  • Программы, в которых будут происходить действия отдела
    Внутренние службы
Соответствующее ведомственное мероприятие 6.1.2

Обеспечьте наличие обоснований на уровне директора при покупке внедорожников, а не стандартных седанов.

  • Вклад каждого подразделения в достижение цели и задачи FSDS
    Поскольку обычные автомобили в течение срока их службы заменяются на ZEV и / или размер парка уменьшается, большая часть парка будет составлять ZEV

    .
    • Отправная точка, показатели эффективности и цели
      Базовым показателем будет количество транспортных средств в административном парке в году X. Следующие индикаторы могут использоваться для отчетности по этому Содействующему действию:
      • процент изменения гибридных автомобилей в парке по сравнению с базовым 2013 годом (11%)
  • Программы, в которых будут происходить действия отдела
    Внутренние службы
Соответствующее ведомственное действие 6.1,3

Добавьте технологию телематики в автопарк, чтобы помочь в сокращении выбросов и способствовать изменению поведения (при необходимости) пользователей автопарка.

  • Вклад каждого подразделения в достижение цели и задачи FSDS
    Поскольку обычные автомобили в течение срока их службы заменяются на ZEV и / или размер парка уменьшается, большая часть парка будет составлять ZEV

    .
    • Отправная точка, показатели эффективности и цели
      Базовым показателем будет количество автомобилей в административном парке в году X.Следующие индикаторы могут использоваться для составления отчетов по этому Содействующему действию:
      • количество запросов по сравнению с количеством одобренных транспортных средств, зарегистрированных через телематику
  • Программы, в которых будут происходить действия отдела
    Внутренние службы
Целевая задача правительства 7 по экологизации

К 2022 году департаменты разработали меры по снижению рисков изменения климата для активов, услуг и операций.

Содействие FSDS 7.1

Увеличить обучение и поддержку по оценке воздействий изменения климата, проведению оценок риска изменения климата и разработке мер адаптации для государственных служащих. Содействовать обмену передовым опытом и извлеченными уроками.

Соответствующее ведомственное мероприятие 7.1.1

К 2021 году принять меры для понимания воздействия изменения климата, которое потенциально может повлиять на федеральные активы, услуги и операции по всей стране.

  • Вклад каждого подразделения в достижение цели и задачи FSDS
    Включение факторов изменения климата в ведомственные оценки рисков и бизнес-оценки, а также планирование и имитационные учения способствует смягчению воздействия изменения климата на услуги Департамента и выгоды, предоставляемые канадцам

  • Программы, в которых будут происходить действия отдела
    Внутренние службы
«Зеленое правительство», цель 9

Действия, которые поддерживают цель «озеленения» правительства, но не поддерживают напрямую цель FSDS.

FSDS содействующие действия 9,3

Департаменты будут использовать экологические критерии для снижения воздействия на окружающую среду и обеспечения максимальной отдачи при принятии решений о государственных закупках.

Соответствующее ведомственное действие 9.3.1

Зеленые закупки включают экологические соображения в решения о закупках и, как ожидается, будут мотивировать поставщиков экологизировать свои товары, услуги и цепочку поставок.

  • Вклад каждого подразделения в достижение цели и задачи FSDS Экологические закупки включают экологические соображения при принятии решений о закупках и, как ожидается, будут мотивировать поставщиков снижать воздействие на окружающую среду товаров и услуг, которые они поставляют, и их цепочек поставок.
    • Отправная точка, показатели эффективности и цели
      Объем расходов по Постоянным предложениям и соглашениям о поставках ( SOSA ), которые включают экологические критерии
  • Программы, в которых будут происходить действия отдела
    Внутренние службы
Соответствующее ведомственное действие 9.3,2

Контракты на закупку услуг / товаров должны включать обязательную экологическую декларацию от поставщика.

  • Вклад каждого подразделения в достижение цели и задачи FSDS
    Экологические закупки включают экологические соображения при принятии решений о закупках и, как ожидается, будут мотивировать поставщиков снижать воздействие на окружающую среду товаров и услуг, которые они предоставляют, и их цепочек поставок

    • Отправная точка, показатели эффективности и цели
      Доля контрактов на закупку услуг / товаров с декларацией по экологизации от поставщиков
  • Программы, в которых будут происходить действия отдела
    Внутренние службы
Соответствующее ведомственное действие 9.3,3

Использовать инструменты Государственной службы и закупок Канады ( PSPC ) с экологичными мерами (например, мебель) в поддержку зеленых закупок.

  • Вклад каждого подразделения в достижение цели и задачи FSDS
    Экологические закупки включают экологические соображения при принятии решений о закупках и, как ожидается, будут мотивировать поставщиков снижать воздействие на окружающую среду товаров и услуг, которые они предоставляют, и их цепочек поставок

  • Программы, в которых будут происходить действия отдела
    Внутренние службы

Содействие FSDS 9.4

Департаменты будут внедрять чистые технологии и реализовывать демонстрационные проекты чистых технологий.

Соответствующее ведомственное мероприятие 9.4.1

Выбирайте и используйте ИТ и офисное оборудование таким образом, чтобы снизить потребление энергии и материалов.

  • Вклад каждого подразделения в достижение цели и задачи FSDS
    Внедрение чистых технологий включает экологические соображения при принятии решений о закупках и, как ожидается, будет мотивировать поставщиков снижать воздействие на окружающую среду товаров и услуг, которые они предоставляют, и их цепочек поставок.
  • Программы, в которых будут происходить действия отдела
    Внутренние службы

Содействие FSDS 9.5

Будет усилена поддержка «зеленых» закупок, включая руководство, инструменты и обучение для государственных служащих.

Соответствующее ведомственное действие 9.5.1

Обеспечить, чтобы 90% специалистов по закупкам, новые менеджеры по материально-техническому обеспечению и 100% держателей новых карт приобретения прошли обучение экологическим закупкам CSPS в течение 1 года с момента вступления в должность.

  • Вклад каждого подразделения в достижение цели и задачи FSDS
    100% новых специалистов по закупкам и менеджеров по материально-техническому обеспечению пройдут обучение в Канадской школе государственной службы ( CSPS ).
    • Отправная точка, показатели эффективности и цели
      Доля новых специалистов по закупкам, менеджеров по материально-техническому обеспечению и новых держателей карт приобретения, которые прошли обучение по экологическим закупкам
  • Вклад каждого подразделения в достижение цели и задачи FSDS
    100% держателей карт нового приобретения пройдут обязательный курс обучения по экологическим закупкам.
    • Отправная точка, показатели эффективности и цели
      Доля специалистов по закупкам и материально-техническому обеспечению и держателей карт приобретения, прошедших обучение по экологическим закупкам
  • Программы, в которых будут происходить действия отдела
    Внутренние службы
Соответствующее ведомственное действие 9.5,2

Интегрируйте вопросы устойчивости в инструменты, процессы и средства контроля общих закупок.

  • Вклад каждого подразделения в достижение цели и задачи FSDS
    К 2023 году ESDC будет интегрировать больше информации о «зеленых» закупках в существующие инструменты, процессы и средства контроля закупок

    • Отправная точка, показатели эффективности и цели
      Подсчет инструментов, процессов и средств контроля закупок, включая «зеленые» закупки
  • Программы, в которых будут происходить действия отдела
    Внутренние службы
Соответствующее ведомственное действие 9.5,3

Повысить осведомленность персонала о преимуществах «зеленых» закупок.

  • Вклад каждого подразделения в достижение цели и задачи FSDS
    Продвигать и поощрять использование зеленых закупок
    • Отправная точка, показатели эффективности и цели
      Количество сообщений, продвигающих зеленые закупки
  • Программы, в которых будут происходить действия отдела
    Внутренние службы

Действие, способствующее FSDS: Дополнительные действия

Соответствующее ведомственное дополнительное действие 1

Поддержание / уменьшение количества печатающих устройств на количество сотрудников, установленное секретариатом Совета казначейства ( TBS ).

  • Отправная точка, показатели эффективности и цели
    Контракт на услуги управляемой печати требовал, чтобы соотношение количества пользователей и устройств печати находилось в диапазоне от 10: 1 до 15: 1
  • Программы, в которых будут выполняться действия отдела
    Внутренние службы
Соответствующее ведомственное дополнительное действие 2

Повышение осведомленности сотрудников и обучение их стоимости печати (бумага, тонер).

  • Отправная точка, показатели эффективности и цели
    Информационная и образовательная информация размещена на сайте Интранет (iService)
  • Программы, в которых будут осуществляться действия отдела
    Внутренние службы
Соответствующее ведомственное дополнительное действие 3

Расширить услуги видеоконференцсвязи и электронных встреч.

  • Отправная точка, показатели эффективности и цели
    • В настоящее время 8143 сотрудника имеют расширенные возможности совместного использования аудио / видео Skype для бизнеса и рабочего стола
    • MS Teams заменят Skype в качестве стандартного инструмента для конференц-связи на рабочем столе
  • Программы, в которых будут выполняться действия отдела
    Внутренние службы

4.Интеграция устойчивого развития в деятельность и принятие решений ESDC

Устойчивость в разработке политики и программ

ESDC интегрирует устойчивое развитие через ключевые документы, поддерживающие принятие решений правительством Канады. ESDC требует, чтобы эти ключевые документы, такие как Меморандумы для Кабинета министров, Представления Совета Казначейства и Бюджетные предложения, прошли стратегическую экологическую оценку ( SEA ). СЭО — это анализ воздействия предложения по политике или программе на окружающую среду.СЭО также включают рассмотрение соответствующих целей и задач FSDS. Благодаря использованию СЭО ESDC продолжит учитывать цели и задачи FSDS в процессе принятия решений.

По завершении СЭО публикуются публичные заявления о результатах оценки ESDC. Эти публичные заявления демонстрируют, что департамент рассмотрел влияние утвержденной политики, плана или программы на окружающую среду. Они также включают влияние на достижение целей и задач FSDS.

Устойчивое развитие при разработке услуг и операций

ESDC и Service Canada трансформируют большую часть своей деятельности, чтобы соответствовать ожиданиям клиентов и повышать качество их обслуживания. Использование информационных и цифровых технологий находится в центре основных инициатив, направленных на сокращение операционного воздействия департамента и сокращение выбросов парниковых газов. Ключевые инициативы включают:

  • модернизация системы предоставления пособий по ключевым программам, таким как страхование занятости, пенсионный план Канады и страхование по старости:
    • Помимо улучшения обслуживания клиентов, улучшения процессов предоставления услуг и обновления инфраструктуры информационных технологий снизят воздействие на окружающую среду реализации этих программ и преимуществ за счет повышения эффективности.
  • введение eServiceCanada и центра поддержки Outreach помогло канадцам добраться до Service Canada без необходимости поездки в центр Service Canada:
    • с некоторыми сотрудниками, работающими из дома, и канадцами, получающими доступ к услугам из дома, выбросы парниковых газов будут сокращены
    • это окажет воздействие на окружающую среду, по крайней мере, в краткосрочной перспективе, пока не откроются все офисы и не стабилизируется поведение клиентов.
    • сокращение операционного воздействия департамента может повлиять, например, на количество поездок, совершаемых региональным персоналом для реализации программ в рамках информационно-пропагандистских инициатив
  • расширяется использование технологий совместной работы в Интернете и возможностей виртуального обучения для сотрудников:
    • Эта инициатива также подразумевает сокращение углеродного следа за счет уменьшения транспортных потребностей отдела.
  • внедряет внутренние процессы электронного утверждения и внедряет электронные брифинги и электронные папки для сокращения времени утверждения и использования бумаги, принтеров и чернил

В ответ на COVID-19 ESDC внесла значительные изменения в свою работу и предоставление услуг канадцам.Департамент принял более устойчивые операционные методы, и он будет поддерживать эти положительные достижения и развивать их, чтобы сделать работу ESDC еще более устойчивой в будущем.

Будущие инициативы в области устойчивого развития

Помимо преобразования предоставления услуг и операций, ESDC продолжит деятельность, отражающую принципы устойчивого развития. Эти принципы включают поощрение инновационных и экологически чистых способов работы через небольшие проекты и инициативы.Сокращение выбросов парниковых газов ESDC касается не только управления автопарком или экологичных закупок. Таким образом, отдел также сосредоточится на:

  • улучшение своей деятельности
  • поощрения и поддержки сотрудников в принятии более экологически чистых методов и
  • интегрирует устойчивость в свои инновационные усилия

Наряду с СЭО, требуемыми от всех департаментов, ESDC разработает инструменты, которые помогут анализировать и включать результаты в брифинги для министров и старших должностных лиц.Эти инструменты будут особенно важны для 8 ЦУР, в которых ESDC играет ключевую роль (список всех 17 ЦУР можно найти в Приложении 1). Кроме того, решения руководства и практики сотрудников также могут способствовать решению других проблем устойчивого развития, таких как:

  • здоровье и благополучие
  • водопотребления и
  • здоровых сообщества

Для поддержки решений, направленных на обеспечение устойчивости, департамент разработает обучение и сделает более доступной информацию об аудиторском отчете по управлению отходами в зданиях и данных по парниковым газам.ESDC также будет способствовать экологическому мышлению в отношении операционной деятельности и поведения сотрудников. В ежегодном отчете о результатах департамента будет отражен прогресс в усилиях ESDC по обеспечению устойчивого развития. Ниже приведены некоторые конкретные примеры деятельности, которую будет выполнять департамент.

Использование возможностей для дальнейшей «зеленой» деятельности

Большой физический размер

ESDC дает отделу возможность внедрить более экологичные и устойчивые операции. Департамент тесно сотрудничает с Государственными службами и закупками Канады (PSPC) в управлении своими жилыми помещениями и недвижимостью.Еще до пандемии COVID-19 департамент работал над уменьшением площади своих зданий, операций и технического обслуживания. Пандемия вынудила весь отдел максимально работать удаленно, что оказало положительное краткосрочное воздействие на окружающую среду.

Будут изучены дополнительные операционные изменения и улучшенный сбор данных, чтобы лучше позиционировать ESDC для экологизации своей деятельности, например:

  • улучшение сбора данных о выбросах парниковых газов в результате операций и деятельности отдела.Это поможет определить дальнейшие возможности по снижению воздействия на окружающую среду.
  • обзор политики, практики и стандартов департамента для содействия принятию руководителями более экологичных решений (например, авиаперелеты, закупки)
  • работает с PSPC, чтобы обеспечить реализацию программ утилизации там, где это позволяют муниципалитеты, и
  • гарантирует, что объекты ESDC позволяют использовать более экологичный вид транспорта, например, путем обеспечения достаточного количества мест для парковки велосипедов для сотрудников или наличия станций зарядки электромобилей

ESDC принимает меры по минимизации потенциального воздействия изменения климата на предоставление услуг и преимущества для канадцев.Например, ESDC продолжит включать рассмотрение рисков изменения климата в деятельность департаментов по оценке и планированию рисков. ESDC также будет интегрировать факторы, связанные с изменением климата, в оценки воздействия на бизнес, планы обеспечения непрерывности бизнеса и учения по обеспечению готовности к чрезвычайным ситуациям.

Вовлеченность сотрудников и инновации

Успех отдела в достижении целей устойчивого развития зависит от его сотрудников. Их вклад будет ценным, поскольку поможет ESDC уменьшить воздействие на окружающую среду.Таким образом, ESDC будет поддерживать развитие инициатив, ориентированных на сотрудников, которые отражают разнообразие отдела. Департамент сделает это по:

  • определение лидера департамента высшего звена и создание комитета по устойчивому развитию с разнообразным членским составом в масштабах всего департамента, включая представителей сетей сотрудников для поддержки разработки стратегий устойчивого развития департаментов и постоянного генерирования идей
  • создание зеленых команд по отраслям, регионам или зданиям и поддержка работы существующих комитетов, а
  • продвижение более экологичного мышления среди сотрудников и поощрение более экологичного выбора посредством осведомленности, обмена информацией и возможностей для участия в экологических мероприятиях и программах обучения для поощрения рабочего и индивидуального экологического выбора

Устойчивое развитие также требует инноваций для улучшения текущей деятельности и создания новые практики и процессы.ESDC предлагает широкий спектр инициатив по поощрению внутренних инноваций. Например, в отделе есть Внутренний инновационный фонд для поддержки тестирования идей сотрудников, направленных на улучшение операций и предоставления услуг. Включение соображений устойчивости в инновационную деятельность ESDC поможет создать новые способы повышения эффективности отдела и экологичности его практики.

Приложение 1: Повестка дня Организации Объединенных Наций в области устойчивого развития на период до 2030 года — Цели в области устойчивого развития (ЦУР)

* Цели в области устойчивого развития, связанные с миссией и основными обязанностями ESDC

  1. Нет бедности — повсюду искоренить бедность во всех ее формах *
  2. Ликвидация голода — искоренение голода, обеспечение продовольственной безопасности и улучшение питания, а также продвижение устойчивого сельского хозяйства
  3. Крепкое здоровье и благополучие — обеспечение здорового образа жизни и обеспечение благополучия для всех в любом возрасте
  4. Качественное образование — обеспечение инклюзивного и справедливого качественного образования и поощрение возможностей обучения на протяжении всей жизни для всех *
  5. Гендерное равенство — достижение гендерного равенства и расширение прав и возможностей всех женщин и девочек *
  6. Чистая вода и санитария — обеспечение доступности и устойчивого управления водоснабжением и санитарией для всех
  7. Доступная и чистая энергия — обеспечение доступа к недорогой, надежной, устойчивой и современной энергии для всех
  8. Достойная работа и экономический рост — содействие поступательному, инклюзивному и устойчивому экономическому росту, полной и производительной занятости и достойной работе для всех *
  9. Промышленность, инновации и инфраструктура — создание устойчивой инфраструктуры, содействие всеохватной и устойчивой индустриализации и стимулирование инноваций
  10. Снижение неравенства — сокращение неравенства внутри стран и между странами *
  11. Устойчивые города и сообщества — сделать города и населенные пункты открытыми, безопасными, жизнеспособными и устойчивыми *
  12. Ответственное потребление и производство — обеспечение рациональных моделей потребления и производства
  13. Действия по борьбе с изменением климата — принять срочные меры по борьбе с изменением климата и его последствиями
  14. Жизнь под водой — сохранение и рациональное использование океанов, морей и морских ресурсов для устойчивого развития
  15. Жизнь на земле — защита, восстановление и содействие устойчивому использованию наземных экосистем, устойчивое управление лесами, борьба с опустыниванием, а также остановка и обращение вспять деградации земель и прекращение утраты биоразнообразия
  16. Справедливость мира и сильные институты — продвижение мирных и инклюзивных обществ в интересах устойчивого развития, обеспечение доступа к правосудию для всех и создание эффективных, подотчетных и инклюзивных институтов на всех уровнях *
  17. Партнерство для достижения целей — укрепление средств реализации и оживление глобального партнерства в целях устойчивого развития *

Сноски

Сноска 1

Достижение устойчивого будущего: Федеральная стратегия устойчивого развития Канады

Вернуться к сноске 1 реферер

Сноска 2

Повестка дня в области устойчивого развития на период до 2030 года

Вернуться к первой сноске 2 реферер

Сноска 3

Полный список целей в области устойчивого развития доступен в Приложении 1.

Вернуться к сноске 3 реферер

Сноска 4

Дополнительную информацию см. В ведомственном плане ESDC на 2020–2021 годы

Вернуться к первой сноске 4 реферер

Департамент стратегического развития

Департамент стратегического развития выполняет обязанности, предусмотренные Законом об управлении государственными финансами и

Контроль, №: 5018 и другие законодательные акты.

В этом отношении обязанности Департамента стратегического развития перечислены ниже:

a) Выполнять необходимую работу для определения среднесрочной и долгосрочной стратегии и политики администрации в рамках национальной стратегии и политики развития, годовой программы и государственных программ.

b) Разработать показатели эффективности и качества по вопросам, относящимся к сфере ответственности администрации, и выполнять другие обязанности, возложенные на нее в этой сфере.

c) Для сбора, анализа и комментирования информации и данных, связанных с управлением администрацией и улучшением ее услуг и производительности.

d) Изучить внешние факторы, которые могут повлиять на услуги, провести исследование внутриучрежденческого потенциала, проанализировать эффективность услуг и уровень удовлетворенности, а также провести общее исследование вопросов, входящих в сферу ответственности администрации.

e) Предоставлять услуги, связанные с информационными системами управления.

f) Осуществлять секретариатское обслуживание Совета по разработке стратегии, если он создан в рамках администрации.

g) Координация подготовки стратегического плана и программы работы администрации и консолидация результатов,

h) Подготовка административного бюджета, который включает бюджетные сметы на следующие два года, в соответствии со стратегическим планом и годовой программой эффективности, а также отслеживание и оценка соответствия деятельности администрации этим требованиям,

i) Подготовка подробной программы расходов в рамках бюджетных правил и принципов, которые должны быть определены в соответствии с законодательством и для обеспечения отправки ассигнований в соответствующие подразделения с учетом требований к услугам,

j) Запись бюджета, сбор и оценка данных о результатах исполнения бюджета и подготовка окончательного отчета бюджета и финансовой статистики,

k) Получение доходов администрации в рамках соответствующего законодательства, выполнение процедур контроля и взыскания доходов и дебиторской задолженности,

l) Выполнение бухгалтерских услуг в администрациях, выходящих за рамки общего бюджета,

м) Подготовка отчета об ответственности администрации с учетом отчетов об ответственности подразделений, подготовленных расходными подразделениями,

n) Подготовка сводных диаграмм движимого и недвижимого имущества, принадлежащего или используемого администрацией,

o) Координация подготовки инвестиционной программы администрации, отслеживание результатов реализации и подготовка годового отчета об оценке инвестиций,

p) Выполнение и завершение финансовых работ и транзакций, которые необходимо отслеживать под контролем других администраций,

r) Предоставление топ-менеджеру и уполномоченным должностным лицам необходимой информации о выполнении других законодательных актов в отношении финансового законодательства, а также консультационные услуги,

с) Осуществление ожидаемых мероприятий финансового контроля,

т) Работы по созданию системы внутреннего контроля, внедрению и совершенствованию стандартов,

у) Выполнение иных обязанностей по финансовым вопросам, возложенных на него руководителем.

Отдел контроля за реализацией стратегии

Основная обязанность Отдела контроля за реализацией стратегии заключается в проверке оперативных планов министерств и других государственных ведомств и обеспечении их соответствия Национальная стратегия развития (НСР) на 2011-2016 годы и последующие национальные стратегии развития.

Обзор


Наряду с вышеупомянутыми обязанностями, Департамент контроля за реализацией стратегии вносит свой вклад в развитие и улучшение институциональной деятельности правительства, чтобы обеспечить надлежащую реализацию Национальной стратегии развития, посредством сотрудничества с другими департаментами и подразделениями в Министерству и другим министерствам и правительственным учреждениям с целью наращивания потенциала планирования и реализации программ и проектов, изложенных в Стратегии институционального развития и модернизации НСР; а именно:

  • Разработка и реализация программы стратегического и оперативного планирования во всем правительстве.
  • Создание и развитие потенциала стратегического планирования в министерствах и государственных учреждениях.
  • Разработать общую основу для управления эффективностью государственного сектора, связанную с Национальным видением Катара; включая меры по устранению недостатков в производительности.


Мандат отдела


На основании Постановления эмира № (70) от 2018 года Департамент контроля за реализацией стратегии выполняет следующие функции:

  • Изучите операционные планы государственных органов путем координации и убедитесь, что они соответствуют НСБ.
  • Контролировать выполнение оперативных планов в государственных органах в соответствии с установленным графиком.
  • Выявить проблемы и препятствия на пути к реализации планов и предложить их решения.
  • Готовить ежеквартальные отчеты о ходе реализации планов и представлять их Президенту, который представляет их Совету Министров.


Планы на будущее

  • Продолжать оказывать техническую поддержку и консультации министерствам и правительственным учреждениям с целью разработки их оперативных планов в соответствии с Национальной стратегией Катара на период до 2030 года и Национальной стратегией развития на 2011–2016 годы.
  • Разработать и реализовать планы по реализации программ и проектов институционального развития и модернизации. За реализацию таких программ и проектов отвечает Управление планирования и статистики.
  • Оказывать необходимую поддержку государственным учреждениям с целью наращивания их потенциала в области стратегического планирования в сотрудничестве с университетами и специализированными институтами.
  • Оказывать поддержку и консультации основным министерствам и правительственным учреждениям, ответственным за реализацию проектов по институциональному развитию и модернизации (Управление планирования и статистики было определено в качестве сторонника основных государственных ведомств, ответственных за реализацию в 7 программах / проектах.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *