Стратегия управления: Магистерская программа «Стратегический менеджмент и консалтинг» — Национальный исследовательский университет «Высшая школа экономики»

Стратегия управления компанией

Для дальнейшего развития компании, поддержания ее позиции на рынке необходима гибкая политика управления, отвечающая вызову со стороны внешних факторов и позволяющая добиваться конкурентных преимуществ. Принимая ключевые управленческие решения, важно свести воедино цели и ресурсы компании, потребности рынка и уникальные позиции компании, ожидания персонала, руководства и инвесторов. Все это невозможно без разработки и реализации стратегии управления компанией.

Учитывая важность данного направления, актуальность которого увеличивается в условиях экономической нестабильности, требующей наличия вариативных сценариев развития бизнеса, компания «Р.О.С.Т.У.» предлагает услуги по разработке стратегии управления компанией.

Разработка стратегии управления компанией включает в себя такие работы, как:  

• ее потенциала, внутренних и внешних сильных и слабых сторон, что позволит выявить несоответствие целей и имеющихся возможностей компании, а также стратегические направления развития бизнеса.

• а также сценарных прогнозов развития компании, что позволит определить альтернативные варианты развития бизнеса.

• что позволит объединить цели и ресурсы компании, ожидания персонала, руководителей и инвесторов.

• что позволит определить комплекс мер и мероприятий по реализации стратегии компании.

• реализации стратегии развития компании, что позволит оперативно выявить и ликвидировать отклонения от намеченных целей и внести соответствующие коррективы.

Результатом реализации стратегии управления компанией являются: 

• Адаптация деятельности компании к условиям внешней и внутренней среды; 
• Эффективное распределение ресурсов для достижения поставленных целей; 
• Обеспечение стабильного и планомерного развития компании; 
• Повышение качества управления; 
• Повышения инвестиционной привлекательности и прозрачности деятельности компании.

роль качества управления в реализации

Стратегия государства определяет основные направления стратегического развития ключевых общественно значимых сфер общества и обычно заключается в формулировании целевого состояния этих сфер и путей его достижения.

Стратегия государства и его развитие определяется политическим руководством (в рамках формальной и неформальной системы власти) и основывается на интересах наиболее приближённых к власти слоёв общества. Именно поэтому вопрос о представительствах тех или иных социальных классов во властных структурах является таким важным.

Стратегия государства как способ выдать желаемое за действительное

Формальная стратегия государства обычно является позитивной и вдохновляющей, но это зависит от сути стоящей перед страной проблем и от реального, а не показного желания решить эти проблемы. В частности, стратегия может представлять собой ширму, которая может скрывать истинные цели правящего в стране класса или группы людей.

Несмотря на провозглашенный политическим руководством курс на модернизацию и, одновременно, высокий уровень ожиданий фундаментальных изменений в целом по стране, реализация стратегических проектов на государственном уровне пробуксовывает. Она проявляется лишь на отдельных локальных направлениях в виде частных улучшений в отдельных областях деятельности или в регионах.

На самом деле эти локальные успехи являются отражением накапливающегося дисбаланса развития, и общий фон при этом объективно ухудшается. На графике вы видите темпы развития различных государств с точки зрения ВВП на душу населения в постоянных ценах. Данная информация ясно показывает разрыв в темпах развития различных стран. Попробуем разобраться, чем такой разрыв обусловлен.

То, что показано не графике является представлением довольно абстрактного показателя валового внутреннего продукта, который не учитывает некоторых важных особенностей развития общества, в частности истощения или наращивания природных ресурсов и изменение человеческого капитала.

Анализ с учётом этих показателей мы проведём позднее, а сейчас проанализируем, в чём выражается такая динамика развития с точки зрения обычной жизни. Выражается эта динамика в виде различных видимых последствий проблем, на первый взгляд, не связанных с качеством управления в стране и недостаточной способностью государства реализовывать долгосрочные проекты и обеспечивать приемлемый уровень таких критических факторов, как качество питания, инфраструктуры, экология и безопасность жизни.

Одним из проявлений деградации управления являются техногенные аварии и катастрофы. В чем причины наблюдаемой неэффективности или, по меньшей мере, несоответствия темпов изменений в стране ожиданиям общества и располагаемым ресурсам?

Попробуем разобраться с этой ситуацией с точки зрения управленческой науки в такой важной части, как формулирование и реализация стратегии.

Техногенные проявления деградации управленческой системы

Если внимательно рассмотреть новостной фон в части техногенных проявлений, то за последние годы мы можем наблюдать довольно большое количество катастрофических событий, которые имеют резонанс, как на государственном, так и на международном уровне. Достаточно часто в различных областях общественной жизни происходят чрезвычайные происшествия.

Они попадают в заголовки новостей и формируют определенный информационный фон развития нашего общества. Примеры можно увидеть в разных областях, начиная от космических и ракетных аварий, взрывов домов из-за утечек газа и заканчивая лесными пожарами, чрезвычайными происшествиями на речном, воздушном транспорте, на мостах и других общественно опасных объектах.

Причины возникновения каждой из таких ситуаций индивидуальны, однако роль в этих происшествиях так называемого человеческого фактора часто не акцентируется, т.к. она напрямую связана с качеством управления.

Какое отношение это имеет к стратегии? Самое прямое. Ведь ни для кого не секрет, что исключение катастроф или неудач в реализации крупных проектов является одним из главных приоритетов государственной политики в любой области деятельности. По сути это декларируемая стратегия.

Однако, для того, чтобы определенные стратегические изменения (например, снижение частоты и тяжести катастроф) или реализация крупных стратегических проектов были успешными, необходимо соблюсти несколько условий. Одним из важнейших таких условий является желание непосредственных исполнителей достигать поставленных целей в отношении безопасности и возлагать на себя ответственность за результат, выраженная не только в материальных, но и в моральных категориях.

Назовем это синхронизацией стратегических целей на государственном и личностном уровнях. Такая синхронизация (а кому-то будет более понятен термин когерентность) является необходимой для успешного развития общества независимо от степени либеральности или тоталитарности той или иной политической системы в стране.

В последние десятилетия мы не наблюдаем усиления такой синхронизации между властью и обществом на различных уровнях. Скорее растёт уровень противостояния, которое принимает особую, бесшумную форму.

Особенности процесса постановки целей и реализации стратегии на государственном уровне

Рассмотрим объективные процессы реализации государственных стратегий и их отражение на результатах работы. На этапе постановки целей действующее политическое руководство в открытых обращениях к обществу часто оперирует формулировками видения будущего. Однако, подробности реализации того или иного «объективно необходимого требования времени» не раскрываются.

При назначении ответственных за достижение декларированного целевого состояния, цели подвергаются дальнейшей обработке (операционализируются). На основе переработанных декларативных заявлений в некоторых случаях разрабатываются конкретные планы и выделяются необходимые ресурсы. Эффективность выделения ресурсов мы рассматривать не будем, т.к. мы не ОБХСС.

Исполнители разработанных планов всегда действуют исходя из их собственных приоритетов и ресурсных ограничений. Дело в том, что необходимые для реализации целей ресурсы включают гораздо больший список ресурсов, чем просто необходимое финансирование.

Даже при наличии финансирования результат любого проекта может быть ниже ожидаемого из-за того, что не все слабые места и необходимые ресурсы были нужным образом учтены при планировании и заранее предусмотрены.

Чиновники, видимо, полагаются на либеральную модель экономики и считают, что «невидимая рука рынка» найдёт недостающие  ресурсы автоматически. Однако ресурсы в широком смысле, включая интеллектуальные, управленческие, отношенческие ресурсы не появляются ниоткуда. Это те самые ресурсы, которые обычно не учитываются в планах. Назовём их

дополняющими ресурсами.

Предполагается, что исполнители сами разберутся с идентификацией, поиском и использованием этих ресурсов. такой подход к планированию ведёт к фактическому и явному разрыву между стратегией и ресурсными возможностями её исполнения.

В контексте государственного управления такая проблема имеет двоякое проявление: с одной стороны, из-за масштабности и долгосрочности решаемых проблем роль дополняющих ресурсов становится более заметной, но не всегда осознаваемой. А с другой стороны, по этим же причинам (долгосрочности и масштабности) размывается ответственность за результаты.

Всё это не только не способствует повышению качества стратегического управления, но и более того, является признаком его низкой эффективности.

Стратегия государства и роль дополняющих ресурсов в её реализации

Отношение к планированию дополняющих ресурсов является признаком, которые определяет истинный уровень качества стратегического планирования и управления в системе в целом. Это невозможно скрыть за потоком красивых слов и деклараций.

Дело в том, что сферы общественной жизни и хозяйства, качество и безопасность которых сильно связаны с интеллектуальными, организационными и другими ресурсами, слабо коррелирующими с прямым финансированием, являются критическими и проявляют свое истинное состояние через видимые и осознаваемые проблемы безопасности и надежности.

В бизнес сфере недостаток таких ресурсов обычно выражается в проблемах монетизации инновационных (стратегических) проектов. Дело в том, что при отсутствии таких дополняющих ресурсов, ожидаемые финансовые результаты от внедрения инноваций перехватываются владельцами таких ресурсов прямо из рук разработчиков (авторов и изобретателей) инноваций.

Связующим звеном между стратегией и её успешной реализацией является не только и не столько бюджетная политика и объем вложенных в конкретный проект средств. Критическим звеном здесь является сложная, многомерная и взаимосвязанная деятельность по настройке материальных, инфраструктурных, интеллектуальных и трудовых ресурсов на реализацию тех или иных стратегических проектов.

Системной работы, интегрирующей эту многоплановую деятельность на государственном уровне, не видно. Это весьма и весьма странно для страны с развитыми традициями централизованного государственного планирования, каким был СССР. Но это весьма и весьма логично для страны, которая сознательно уходит от влияния государства на экономику. Это большая ошибка.

Участие государства в экономике это не цифры в уставных капиталах ключевых предприятий. Это способность государства управлять процессом реализации государственных стратегий. К сожалению, такого участия мало не только в критически важных областях, такое участие  снижается и в других, жизненно важных сферах общественной деятельности.

Скорее можно сказать, что управление стратегическими изменениями ведется в ручном режиме с соответствующими этим методам низкими уровнями эффективности, которые закономерно отражаются и на низких результатах их реализации.

Экспресс-тест качества системы управления компании

Рекомендуем сначала быстро оценить качество управления в вашей компании. Это поможет учесть ваши особенности и получить максимум практической пользы от чтения статьи.

Значение Strategium Space Score (SSS) рассчитывается на основе 20 критериев и характеризует качество системы стратегического управления вашей компании. Чтобы получить значение SSS:

1. Ответьте на вопросы теста*.
2. Ознакомьтесь с краткой расшифровкой результатов.
3. Для подробной расшифровки оставьте email.

*Мы не храним результаты оценки (тест анонимный). Сохраните результаты и укажите email для их детальной расшифровки.  

Управленческие рутины, как критический аспект реализации государственных стратегий

Необходимо рассмотреть еще один аспект реализации стратегий. Достижения общества и его безопасность зависит не только и не столько от действий людей, принимающих решения, но в еще большей степени от людей, их исполняющих.

Исполнители, как и руководители, существуют в рамках той организационной и общественной действительности, которая сложилась в стране. Каковыми бы не были индивидуальные действия и решения, их трансляция и материализация происходит в заданной структуре управленческих рутин и общественных взаимодействий, которые оказывают значительное влияние на эффективность прилагаемых усилий и на их результаты.

Данное явление имеет непосредственное отношение к реализации стратегии в связи с тем, что является одной из основных проблем, встающих на пути модернизации и стратегических изменений. Некоторые исследователи называют такое явление инерционностью траектории развития, что абсолютно справедливо.

---

---

Однако, отсутствие изменений управленческих рутин и общественных взаимодействий в долгосрочном плане может быть объяснено только заинтересованностью определенной прослойки общества в сохранении существующей структуры. Это прямое следствие сознательного воздействия на процесс со стороны тех, кто заинтересован в сохранении текущей ситуации, тех, кто не заинтересован в совершенствовании государства, его инфраструктуры и институтов, а также тех, для кого личные интересы выше интересов страны.

Клиентоориентированность госуправления

Форум госуправления вызывает некоторый оптимизм по поводу системной работы по совершенствованию органов власти. Было бы странно ожидать другое. Однако, в этой работе видны некоторые проблемы, которые мы затронем в этой главе.

Можно в общих чертах ознакомиться с записью одного из треков форума. Наши выводы ниже.

Концепция клиентоориентированности в применении к госуправлению, о которой так много и неопределённо говорят в этой сессии, представляется крайне сомнительной по следующим причинам:

1. Между обществом и властью не должно быть отношений типа бизнес-клиент.
2. Власть является монополистом по определению. Поэтому «клиентоориентированность» является лишь способом компенсации связанных с этим проблем, но не решает их полностью.
3. В рамках бизнес-логики происходит дистанцирование органов власти от граждан. Потребности клиентов удовлетворяются только на принципах безубыточности при возможности воспроизводства ресурсов для бизнеса (органа власти).
4. Противоречит принципам демократии. Дело в том, что общество осуществляет самоуправление ради общего блага и удовлетворения общих интересов, в котором власть и граждане являются частью единого целого и имеют общие цели. В рамках бизнес-логики и её частном случае под названием клиентоориентированность, общество имеет что угодно, но не общие цели.
5. Проактивный подход к удовлетворению потребностей общества и граждан через предотвращение возникновения проблем при таком подходе не возникает. Он заменяется на относительно длинный цикл, который запускается, когда потребность гражданина и общества становится проблемой. Только тогда появляется на радарах органов власти, которые начинают якобы «клиентоориентированно» заниматься решением этой проблемы. А на деле 10 раз проверят, насколько выгодно будет её решение с точки зрения имеющихся ресурсов.

Подходы к оптимизации деятельности госуслуг, использующие различные вариации процессного подхода, которые также упоминались на этом форуме, являются правильными, но решают лишь частную проблему оптимизации ресурсов бизнеса (госуправления), чтобы эффективнее оказывать услуги клиентам (гражданам).

Это хорошо, но в условиях естественной монополизации вряд ли обществу стоит рассчитывать на то, что будет признано, что часть госуслуг являются навязанными. Контроль сверху ведёт к определённой саморегуляции, но не отменяет 5 перечисленных выше пунктов.

Как усовершенствовать стратегический контур управления государством

Наивно полагать, что стратегические изменения могут произойти сами по себе, по желанию сверху. Только принятие инициатив непосредственными исполнителями и обществом в целом может обеспечить их полноценную реализацию и существование.

Фактически, стратегические общественные изменения – это изменения самого общества и общественных взаимодействий, начиная с самого нижнего уровня и заканчивая взаимоотношениями между людьми и властью. Другими словами, мы говорим об изменении человеческого поведения вообще и в определенных ситуациях в частности.

Однако люди не меняются автоматически, когда кто-то сверху говорит слова «надо» и «должен». Люди меняются тогда, когда они доверяют своим лидерам и поддерживают их инициативы. И даже в этом случае для трансформаций требуется время. Требуются скоординированные усилия. Требуется синхронизация использования различных ресурсов, не только и не столько напрямую задействованных в трансформации (таких, например, как финансовые).

Адаптивный цикл стратегического управления.

Как это происходит в компаниях с высококачественными системами управления показано на этой схеме. Схема показывает пример адаптивного цикла стратегического управления со следующими характеристиками:

• Адаптивный цикл стратегического управления предполагает динамичную и параллельную перестройку системы целей и ресурсных планов организации
• В данном случае цикл стратегического управления предусматривает многоуровневую петлю обратной связи, включающую корректировку (адаптацию) методов реализации стратегических проектов (улучшение исполнения), стратегических гипотез (улучшение анализа), стратегии (улучшение планирования)
• Ярко выраженная периодичность стратегического процесса трансформируется в более живой и требовательный к анализу адаптивный процесс (аналог это переход от ремонта по регламенту к ремонту по состоянию)

Стратегия государства и стратегический диалог

Как уже было показано в статьях, посвященных качеству стратегического управления, для успешной реализации стратегий необходима высокая степень взаимодействия между различными уровнями и слоями социальных систем. Это в особенности важно в такой сфере, как стратегический диалог.

Такой диалог может заключаться в трансляции разработанного стратегического видения (целевого состояния общества) со стороны верхних уровней управления на все общество в целом, как это происходит сейчас. Однако крайне необходимо, чтобы в этом процессе существовала обратная связь. Такая обратная связь нужна любой системе и она позволяет учесть как реальные ресурсные ограничения, так и объективные общественные предпочтения и предпринять необходимые действия.

Приходится констатировать, что конструктивного стратегического диалога в части стратегий государственного уровня не существует. Имеющаяся конфигурация стратегического управления в стране неудовлетворительна. При этом не стоит понимать под обратной связью только политическую сферу общества и выборную систему – это имеет ограниченное влияние, ведь это далеко не всё, что определяет качество жизни общества.

Безопасная социальная среда, чистота городов и поселков, развитые коммуникации и инфраструктура, здоровье и безопасность граждан в каждом населенном пункте, а не в отдельных избранных кварталах, во многом зависят от других, не менее важных сфер общественной деятельности.

Человеческий фактор в техногенных авариях и роль стратегического управления

Что общего между стратегическим управлением и чрезвычайными ситуациями и катастрофами, вызванными человеческим фактором?

Многие, техногенные на первый взгляд, причины чрезвычайных ситуаций на самом деле происходят из-за человеческого фактора.  Этот фактор напрямую связан с управлением, в том числе и стратегическим.

Если в аварии ломается какая-либо деталь, то редко возникает вопрос, по какой причине она не была проверена или протестирована. По документам такая авария или катастрофа считается вызванной техническими причинами.

Реальное влияние человеческого фактора в техногенных проблемах значительно выше, чем обычно считают. Просто меру ответственности конкретных лиц достаточно сложно установить.

Поэтому то, чем руководствуется работник при выполнении работ, в особенности тех, которые не регламентированы формальными требованиями, является важнейшей частью, влияющей на конечный результат труда.

Внутренняя мотивация или настрой является важнейшей частью трудовой деятельности. Особенно сильно это проявляется в областях деятельности с высокой добавленной стоимостью, а также в сферах обслуживания, управления, образования и тому подобных.  Именно в этих областях результаты напрямую зависят от принятия решений на уровне каждого конкретного исполнителя.

Напомню, что стратегическое управление занимается долгосрочными изменениями. Суть состоит в управлении сменой моделей деятельности и жизненного уклада, если говорить о трансформации обществ. Такие модели фактически предопределяют общественную реальность.

Таким образом, стратегическое управление имеет прямое отношение к изменению окружающей реальности через изменение моделей деятельности в различных сферах общества. В обществе практически всегда существуют потребности изменений к лучшему и потребность в прогрессе.

Фактический прогресс зависит от эффективности процесса замены старого новым, от мотивации людей, принимающих решения, и людей, реализовывающих эти решения. Поддержка этого важнейшего процесса должна быть непротиворечивой, как на уровне рядовых граждан, так и на уровне государственного управления.

В России есть большие проблемы на всех этих уровнях. И это не только проблемы синхронизации видения будущего между властью и определенными группами общества (проблема общности видения). Есть сомнение в способности существующей системы управления реализовать хотя бы какое-то видение, а не просто плыть по течению.

Как стратегия государства отражается на экологически скорректированном ВВП

Как уже говорилось, показатель ВВП не в полной мере отражает качество развития общества. Альтернативный экологически скорректированный ВВП (ЭС ВВП) учитывает различные виды воздействия деятельности человека на природный капитал общества. К сожалению, учёт этой информации ведётся отрывочно. Это можно понять, т.к. обнародование этой информации покажет истинное лицо современной экономической системы.

Представляю вам предварительные результаты анализа. Сразу оговорюсь, что есть несколько допущений. Буду рад, если вы поможете минимизировать эти допущения и применённые аппроксимации и сделать анализ точнее.

Дело в том, что несмотря на то, что я использую реальные научные исследования, на данный момент есть информация по ЭС ВВП только для некоторых регионов РФ (2007-2014), а также Украины (2001-2007). Источники в конце статьи.

В виду отсутствия данных по Украине за 1990-2000 и 2008-2018 годы было принято решение использовать средние значения за 2001-2007 годы на годы, по которым нет данных. Это первое сильное допущение и мы будем рады исправить данные при получении новой информации.

К сожалению, применять данные для части регионов (Курганская, Свердловская, Тюменская, Челябинская области) ко всей стране вряд ли целесообразно. Какой-либо оценки для ЭС ВВП для Российской Федерации хотя бы за 1 год не было обнаружено. Поэтому было принято решение использовать среднее значение отличия ЭС ВВП от ВВП Украины и для РФ.

Да, это второе и весьма смелое допущение, но цель в данном случае не состоит в том, чем отличаются эти две страны в показателях своего развития, а в том, чтобы показать тенденции для стран бывшего СССР. При получении дополнительных сведений результаты будут уточняться.

И вот, что мы получили.

Экологически скорректированный ВВП на душу населения в постоянных ценах, % к 1990. Автор Дмитрий Рыцев.

Вот они, реальные результаты нашей жизни за последние 30 лет. Это убедительная победа низкого качества управления и безграмотности не только над здравым смыслом, но и над природной составляющей благополучия.

Роль прямых иностранных инвестиций (ПИИ) в росте ВВП

В одной из дискуссий мне возразили, что резкий рост ВВП Китая был стимулирован прямыми иностранными инвестициями, которых, дескать, в Россию и другие страны бывшего СССР не поступало. Мне пришлось разобраться в этом вопросе и отсеять приводимые оппонентами данные абсолютного уровня ПИИ в экономику Китая. Очевидно, что сравнивать нужно не абсолютные, а относительные доли прямых иностранных инвестиций в ВВП стран.

Осталось сравнить эти данные с ростом ВВП. Выводы вы видите рядом с диаграммой. Очередной миф о том, что всё зависит от внешних вливаний капитала, а не от собственных знаний, умений и грамотного управления, развеян.

Источники информации

Для анализа экологически скорректированного ВВП использовались следующие источники:

1. О.А. Веклич, Н.Ю. Шлапак. Экологически скорректированный ВВП как показатель реального экономического развития. 2012. Таблица Расхождение между экологически скорректированными и традиционно исчисляемыми основными макроагрегатами экономического развития Украины в 2001-2007 гг., стр. 52.
2. Б. А. Коробицын. Методический подход к учету истощения природных ресурсов, изменения состояния окружающей среды и человеческого капитала в валовом региональном продукте. Таблица 5. Экологически скорректированный ВРП в текущих ценах и постоянных ценах 2008 г., стр. 83.

©Дмитрий Рыцев — автор является основателем проектов Strategium.Space и NooSphereum и специализируется на стратегическом управлении в своей научной и деловой деятельности.

Если вам понравилась статья, не забудьте поделиться с коллегами

Стратегии показов в performance-кампаниях — Директ. Справка

Стратегия — это набор настроек, которые позволяют решить задачу рекламной кампании, например привлечь трафик на сайт, получить максимум полезных действий или оптимизировать рентабельность.

Управлять ставками можно с помощью автоматических алгоритмов, указав нужные параметры, или самостоятельно — вручную:

• При автоматическом управлении вы определяете, на какой результат должна быть нацелена стратегия. Например, привлечение посетителей на сайт, совершение полезных действий на сайте, целевая доля рекламных расходов. Исходя из задачи вы выбираете параметр для оптимизации — клики, конверсии или долю рекламных расходов. Дополнительно можно задать условия для достижения цели, например указать бюджет или среднюю цену, которую вы готовы заплатить за результат.

• При ручном управлении вы самостоятельно назначаете ставку для каждого условия показа и при необходимости ограничиваете средний дневной бюджет.

Мы рекомендуем использовать автоматические стратегии, так как они вносят корректировки в рекламную кампанию гораздо чаще, чем это возможно делать вручную или с помощью сторонних инструментов управления рекламой.

Выбрать стратегию показов можно на странице параметров кампании. Для каждой рекламной кампании можно выбрать только одну стратегию, которая будет работать для всех ее объявлений.

Доступные стратегии в зависимости от типа кампании

Обучающее видео. Автоматические стратегии Посмотреть видео

1. Как работают стратегии
2. Режимы настройки стратегий
3. Как эффективно использовать стратегии
4. Перезапуск стратегии

Все стратегии Директа основаны на специальном математическом алгоритме, который прогнозирует вероятность перехода по объявлению и достижения целевого действия на сайте.

При построении прогноза система анализирует статистику по ключевым фразам, подобранным к объявлению. Для поисковых площадок она учитывает данные по показам на поиске Яндекса, а для тематических — данные по показам в сетях (РСЯ и внешние сети). Если статистики недостаточно, используется база аналогий и информация о переходах из поиска Яндекса. Также учитывается поведение пользователей, кликающих на рекламу. Система отбирает наиболее эффективные фразы — те, по которым на сайт приходят будущие клиенты — и активнее показывает рекламу именно по ним.

Прогноз строится по часам для каждого дня недели, чтобы учесть зависимость количества показов, кликов и целевых действий от времени суток и дня недели. В процессе размещения прогноз регулярно пересчитывается по свежим данным.

В стратегии по умолчанию встроена защита от перетрат — за день система не может потратить более 35% недельного бюджета, а ставка никогда не поднимается выше 10% от недельного бюджета, если не настроены корректировки ставок. При срабатывании повышающей корректировки ставка может быть более 10% от недельного бюджета. Если показы ограничены временным таргетингом, система распределит бюджет только на дни работы кампании. В этом случае за день может быть израсходовано больше 35% недельного бюджета.

В Директе доступны два режима работы со стратегиями: базовый и расширенный, который подойдет для опытных пользователей. По умолчанию все рекламные кампании создаются с базовыми настройками стратегии. В них доступен минимальный набор параметров, который позволяет быстро запустить кампанию:

• Если вам нужны целевые действия на сайте и вы хотите платить за клики, то указать цель и недельный бюджет.

• Если целевые действия на сайте нужны с оплатой за конверсии, то выбрать цель, указать цену конверсии и, если необходимо, недельный бюджет.

• Если цель рекламы — переходы на сайт, указать бюджет на неделю.

Оптимизировать размещение по целевым действиям возможно, если на сайте и в рекламной кампании подключен счетчик Метрики.

В базовых настройках по умолчанию установлена модель атрибуции Последний переход из Директа.

Базовый режим доступен для рекламных кампаний: Текстово-графические объявления, Графические объявления, Видеообъявления и Динамические объявления.

Чтобы перейти к расширенным настройкам, нажмите Настройки для опытных пользователей. Вы сможете выбрать любую из доступных стратегий: Целевая доля рекламных расходов, Оптимизация конверсий, Оптимизация кликов или Ручное управление ставками и использовать все параметры ее настройки под задачи кампании.

Если вы готовы всегда создавать кампании с расширенным набором настроек, перейдите в Настройки пользователя — на странице Мои кампании нажмите на логин и выберите Мои настройки. Включите опцию Показывать настройки опытных пользователей.

Общие рекомендации

Для корректной работы стратегий очень важно, чтобы страницы перехода ваших объявлений были доступны большую часть времени, а в вашей рекламной кампании было достаточное количество объявлений и ключевых фраз. Желательно, чтобы кампания рекламировала только один сайт (или одно мобильное приложение) и имела стабильные показатели в течение месяца.

Цель, выбранная для работы кампании, должна быть достижимой и описывать эффективность бизнеса.

Для получения максимального результата система проводит сложный комплекс расчетов, регулярно оптимизируя настройки. Поэтому дайте ей время на то, чтобы проявить себя — в большинстве случаев для этого требуется несколько недель.

Если вы используете преимущественно низкочастотные запросы, то системе потребуется больше времени для предсказания вероятности кликов или конверсий и расчета их оптимальной цены. Чтобы помочь ей, расширьте список ключевых фраз.

Продумайте настройки перед запуском, чтобы не менять их в процессе работы стратегии. Если вы будете часто перезапускать стратегию с другими настройками или временно переключать показы на ручной режим управления, системе будет сложнее строить качественный прогноз.

Задание ограничений

Для нахождения оптимального соотношения цена/количество системе необходим простор для экспериментов, поэтому чем меньше необязательных ограничений вы задаете, тем эффективнее будет работать стратегия. Например, не стоит дополнительно ограничивать максимальную цену клика в рамках стратегий «Оптимизация кликов» и «Оптимизация конверсий».

Старайтесь задавать адекватные параметры и, например, не занижать среднюю цену клика.

Если активность посетителей вашего сайта (или пользователей приложения) резко меняется по причинам, не связанным напрямую с выбранной стратегией, она может не успеть перестроиться и заданные вами ограничения не будут выдержаны. Например, это может произойти, если вы обновляете дизайн своего сайта, добавляете в рекламную кампанию непопулярные ключевые фразы или изменяете таргетинг.

Самостоятельный контроль расходов

Если у вас возникла необходимость самостоятельного контроля расхода средств в рамках стратегии, то лучше задавать не максимальную цену клика, а размер недельного бюджета. При этом мы рекомендуем ориентироваться на средний недельный бюджет, который был потрачен за предыдущий месяц работы кампании, — так вы сможете сравнить прошлые показатели с текущими.

Перезапуск стратегии всегда приводит к пересчету показателей, чтобы система могла построить новый прогноз и подобрать оптимальные ставки. Накопленная статистика учитывается с устареванием: новые данные имеют наибольший «вес». Если до перезапуска стратегия не работала более 28 календарных дней, ее статистика сбрасывается.

Стратегия перезапускается в следующих случаях:

• изменение настроек стратегии;

• переход на ручное управление ставками;

• запуск кампании после остановки;

• пополнение счета при нулевом балансе;

• изменение расписания показов (в том числе настройка показов в праздничные дни).

Внутренние механизмы позволят системе быстро сориентироваться, однако для построения нового прогноза потребуется некоторое время. Дневной расход в день перезапуска стратегии может превышать заданные ограничения.

Стратегия доверительного управления «Универсальный выбор – 3 года»

Информация о партнере УК «БКС»

• В соответствии со Стандартным инвестиционным профилем «Рациональный», прогнозируемый риск составляет 5%-15% от вложенного капитала, срок действия договора по стратегиям «ДУ ИИС 80/20», ДУ «Универсальный выбор – 3 года», ДУ «Умные инвестиции» – 3 года. Указание доходности не является обещанием гарантий будущего уровня доходности.
• В соответствии со Стандартным инвестиционным профилем «Умеренно-консервативный», прогнозируемый риск составляет 1%-5% от вложенного капитала. Указание доходности не является обещанием гарантий будущего уровня доходности.
• В соответствии со Стандартным инвестиционным профилем «Агрессивный», прогнозируемый риск составляет 25%-35% от вложенного капитала, срок действия договора по стратегии «Российские акции» – 3 года. Указание доходности не является обещанием гарантий будущего уровня доходности.

Прежде чем передать денежные средства в доверительное управление, необходимо ознакомиться с Регламентом доверительного управления ценными бумагами и средствами инвестирования в ценные бумаги и производные финансовые инструменты, в том числе декларацией о рисках, который является неотъемлемой частью договора доверительного управления и находится в открытом доступе на странице АО УК БКС в сети Интернет по адресу: https://bcs. ru/am/trust/documents, а также с условиями стандартных стратегий доверительного управления «ДУ ИИС 80/20», «Российские акции», «Умные инвестиции», «Универсальный выбор – 3 года».

Подробную информацию об осуществлении АО УК «БКС» деятельности по доверительному управлению Вы можете найти в информационном бюллетене «Приложение к Вестнику ФСФР», на сайте https://bcs.ru/am/company/disclosure, на сайте www.bcs.ru/am, в ленте ЗАО «Интерфакс», в АО УК «БКС» по адресу: Российская Федерация, 630099, г. Новосибирск, ул. Советская, 37, тел.: +7 (383) 210-50-20.

Информация не может рассматриваться как публичная оферта, предложение или приглашение приобрести или продать какие-либо ценные бумаги, иные финансовые инструменты, совершить с ними сделки. Информация не может рассматриваться в качестве гарантий или обещаний в будущем доходности вложений, уровня риска, размера издержек, безубыточности инвестиций. Результат инвестирования в прошлом не определяет дохода в будущем. Не является рекламой ценных бумаг.

 

Data Governance: зачем вам стратегия управления данными?

Почему без наведения порядка в данных инновации не будут работать, в чем разница между Data Governance и Data Management, а также о принципах формирования стратегии управления данными.

Рассказываем, почему без наведения порядка в данных инновации не будут работать, в чем разница между Data Governance и Data Management, а также о принципах формирования стратегии управления данными.

Двое из ларца

Какую технологию можно считать самой перспективной и полезной для бизнеса? Искусственный интеллект, «Интернет вещей», big data? Зависит от отраслевой специфики конкретной компании и процессов, которые необходимо улучшить, скажете вы. И будете правы. Но не все ли равно, какие инновации внедрять в бизнес для его трансформации, если данные, с которыми будут работать ИТ-решения, никак не обрабатываются и находятся в состоянии хаоса? В любом случае компания получит совсем не те результаты, на которые рассчитывала: неудовлетворенность клиентов, неэффективное распределение ресурсов, неспособность заметить угрозы. Мусор на входе – мусор на выходе, как сказал Джордж Фьючел (George Fuechsel), использовавший GIGO в качестве обучающего метода.

О том, что данные – один из ценнейших активов бизнеса, сказано уже немало. Они поступают снаружи и собираются внутри почти каждой компании: это информация о клиентах, партнерах и конкурентах, сведения о работе внутренних процессов, о проблемах и достижениях. Однако результаты опроса Veritas показали, что 33% данных, которые хранят компании, являются безнадежно устаревшими или избыточными.

Одним словом, данными нужно эффективно управлять – только в таком случае они станут активом, приносящим бизнесу реальную пользу и прибыль. Но что означает «управлять»? В открытых источниках много противоречивой информации, странных схем, которые скорее путают, чем объясняют. По факту же управление данными – это совокупность различных принципов и инструментов: первые помогают повысить качество данных компании, вторые – оценить их качество, обрабатывать и извлекать инсайты.

Стратегическое управление данными (оценка качества) получило название Data Governance (DG), практическое (повышение качества) – Data Management (DM). О том, что эти понятия не являются взаимозаменяемыми (несмотря на то, что оба фактически переводятся как «управление данными»), одной из первых заговорила главный аналитик Forrester Мишель Гетц (Michele Goetz). Чтобы аудитории было проще почувствовать разницу между ними, специалисты одного из зарубежных ИТ-провайдеров сравнили работу с данными и приготовление пищи. Так вот Data Management – это кухонные шкафы, в которых хранятся продукты и вся бытовая техника, а Data Governance – рецепты/инструкции, которые помогают грамотно распорядиться большим количеством ингредиентов и с помощью оборудования приготовить из них вкусное блюдо.

Иначе говоря, грамотный Data Management невозможен без продуманной стратегии управления данными. Инструменты для DM (например, системы ETL или MDM-решения) стандартизированы: их можно настроить для работы с конкретными данными и процессами. DG же – наоборот, представляет собой уникальный план, учитывающий особенности конкретной компании (хотя еще каких-то 10 лет назад Data Governance была неразрывно связана с индустриальными моделями, будь то IBM BDW или Sybase IWS).

Работа с данными: базовые принципы

У каждой компании должна быть своя Data Governance. По словам Вимала Вела (Vimal Vel), вице-президента компании Dun & Bradstreet (поставщик решений для работы с данными), многие из их клиентов вдохновляются идеей Data Governance и сразу приступают к разработке стратегии, не уделяя внимания предварительной стадии – подготовке. Между тем без нее не обойтись: сначала нужно понять, на каком этапе бизнес находится сейчас и к чему хотелось бы прийти через определенное время – большинство данных, с которыми ведется работа в рамках стратегии, должны быть связаны с показателями бизнеса.

Результаты опросов показывают: у многих компаний нет четкого понимания, что необходимо учитывать при стратегическом управлении данными. В частности, лишь у 48% участников опроса, проведенного First San Francisco Partners, была программа работы со своей информацией. Между тем есть несколько понятных принципов, на которых базируется стратегия Data Governance.

1. Обеспечьте доступность ваших данных

Ни одна «умная» система не будет работать в полную силу, если у нее нет доступа к необходимой информации. Но здесь нельзя забывать о конфиденциальности: уже при составлении стратегии DG важно понять, что и как могут исследовать конкретные специалисты компании, а какие данные видеть в качестве структуры или «звездочек».

Например, если речь идет о банке, то HR-отделу и руководству, конечно, нужно предоставить доступ к кадровой информации, например данным о зарплатах и командировочных. Однако карточную систему, в которой содержится информация о доходах и тратах специалистов, следует хорошо защитить – она вряд ли нужна для работы со стратегией управления данными компании.

2. Пользователи должны работать с согласованными данными

Ситуация, когда сотрудники коммерческого отдела работают с одними данными, а специалисты отдела продаж – с другими, может привести к тому, что в результате выводы по поводу похожих процессов будут совершенно разными. Получив такие противоречивые результаты, руководству бизнеса будет сложно понять, кто прав и чьим рекомендациям стоит следовать.

Таким образом, важно, чтобы сотрудники работали с согласованными данными, полученными из одного источника. Сейчас у компаний есть два варианта. Первый – настроить прозрачный процесс обмена данными между разными хранилищами. Второй – разместить всю информацию в едином хранилище, например озере данных (Data Lake): это позволяет хранить как структурированные, так и неструктурированные данные разных форматов, что облегчает работу тем, кто, например, взаимодействует не только с документами, но и файлами в аудио- или видеоформате (под ними мы подразумеваем метаданные этих файлов и транскрибирование).

Пользу от создания централизованных DWH/DataLake почувствовали все те же банки. Например, не у всех из них была так называемая матрица коммуникации со своими клиентами, благодаря которой можно понять: сколько и кому отправлено СМС или электронных писем, звонки с какими предложениями уже были сделаны и какой был отклик. После размещения всей информации в едином хранилище и построения сквозной матрицы коммуникации банкам удалось уменьшить количество дублирующих или неинтересных для тех или иных клиентов сообщений.

3. Поймите, что собирать, а что выбросить

Не собирайте бесполезный «мусор»: использование нерелевантных или безнадежно устаревших данных для принятия управленческих решений вряд ли позволит повысить конкурентоспособность компании.

Стратегия управления данными предполагает, что место под солнцем – в хранилище – должны получить только свежие и актуальные сведения. Как мы помним, план всегда индивидуален, поэтому для каждой компании критерии соответствия будут разными. Не превращайте ваше озеро данных в болото и настройте процессы, позволяющие вовремя избавляться от ненужной информации.

Конечно, навсегда удалять данные, несоответствующие критериям, необязательно. Можно поместить их в архив, но предварительно важно все тщательно описать. Если архивная информация когда-нибудь понадобится, найти ее без подробного описания будет трудно.

4. Обеспечьте сохранность ваших данных

Любая система когда-нибудь может выйти из строя, и вся накопленная в ней информация исчезнет. На ИТ надейся, но о резервном копировании не забывай – еще один важный принцип.

5. Позаботьтесь о безопасности

В последние годы правила обращения с данными, в том числе персональными, стали строже – несоблюдение может привести к штрафам и ударит по репутации компании. Data Governance предполагает, что у бизнеса есть четкие инструкции, как защитить информацию от кражи или несанкционированного использования. Даже если компания совсем небольшая, не стоит думать, что она неинтересна для киберпреступников – наоборот, взломать ее систему будет проще, чем пробраться в хранилище крупной корпорации.

Еще один важный вопрос: как действовать компании, если работой над Data Governance занимается подрядчик, например системный интегратор? Составлять регламенты по выдаче данных, подписывать NDA? Наш опыт показывает, что еще на этапе создания учетной системы компании стоит промаркировать данные, чтобы избежать путаницы и недопонимания. Руководству важно понять, какая информация является закрытой и в каких случаях. В результате при выборе ПО для построения стратегии работы с данными и команде заказчика, и специалистам подрядчика будет проще: какие-то данные они получат в неизменном виде, а какие – в виде тех же «звездочек».

*   *   *

Иными словами, стратегию работы с данными можно сравнить с управлением финансами: последние необходимо держать в порядке и поддерживать с помощью аудита и различных инструментов контроля. Не менее важно обеспечить сохранность денежных средств. По факту данные – это такой же актив, а в современном мире иногда даже более ценный, поэтому к нему применимы все те же правила: как и грамотное управление финансами, Data Governance помогает уменьшить количество ошибок, повысить эффективность бизнеса и ясно понимать – каких результатов можно достичь в дальнейшем.

Доверительное управление: Стратегия «Формула баланса»

Данный материал подготовлен ТКБ Инвестмент Партнерс (АО) (TKB Investment Partners (JSC)).

Услуги доверительного управления предоставляются ТКБ Инвестмент Партнерс (АО). АО ЮниКредит Банк выступает в качестве поверенного, действуя от имени ТКБ Инвестмент Партнерс (АО).

АО ЮниКредит Банк не является поставщиком услуг по доверительному управлению ценными бумагами и не несет ответственности за возможные негативные последствия и риски, связанные с инвестированием средств в доверительное управление ценными бумагами.

Оказываемые управляющим финансовые услуги не являются услугами по открытию банковских счетов и приему вкладов. Денежные средства, передаваемые по договору доверительного управления, не подлежат страхованию в соответствии с ФЗ «О страховании вкладов в банках Российской Федерации».

Этот материал создан исключительно в информационных целях и не является: 1. Офертой или предложением о покупке или продаже каких-либо ценных бумаг или финансовых инструментов; 2. Информацией, на которую его получатель может полагаться в связи с каким-либо контрактом, соглашением или договором; 3. Финансовым или инвестиционным советом, консультацией или индивидуальной инвестиционной рекомендацией.

Данный материал не является индивидуальной инвестиционной рекомендацией, и финансовые инструменты либо операции, упомянутые в данном материале, могут не соответствовать Вашему инвестиционному профилю. Определение соответствия финансового инструмента либо операции инвестиционным целям, инвестиционному горизонту и толерантности к риску является задачей инвестора. ТКБ Инвестмент Партнерс (АО) и/или АО ЮниКредит Банк не несет ответственности за возможные убытки инвестора в случае совершения операций либо инвестирования в финансовые инструменты, упомянутые в данном материале.

Любые мнения, включенные в настоящий материал, если прямо не указано иное, даны специалистами ТКБ Инвестмент Партнерс (АО) в указанное время и могут быть изменены без предварительного уведомления.

ТКБ Инвестмент Партнерс (АО) оставляет за собой право по своему усмотрению изменять либо не актуализировать информацию и мнения, содержащиеся в данном материале. 

Инвесторы должны самостоятельно консультироваться со своими юридическими и налоговыми советниками в отношении любых юридических, бухгалтерских и налоговых вопросов при инвестировании в какие-либо финансовые инструменты для того, чтобы принять самостоятельное решение о соответствии таких инвестиций их собственным требованиям и о последствиях таких инвестиций.

Пожалуйста, обратите внимание на то, что различные виды инвестиций, информация о которых может содержаться в настоящем материале, обладают различной степенью риска, и могут не иметь гарантий по возврату инвестированных средств, могут быть не подходящими либо невыгодными для какого-либо конкретного клиента или потенциального клиента, либо для конкретного инвестиционного портфеля. Принимая во внимание экономические и рыночные риски, может не быть никакой гарантии, что какая-либо инвестиционная стратегия, упомянутая в настоящем материале, достигнет своих инвестиционных целей.

Этот материал не является гарантией или обещанием будущей эффективности или доходности от инвестиционной деятельности. Результаты инвестирования в прошлом не являются гарантией таких же результатов в будущем. Все прошлые данные имеют документальное подтверждение. Нет никаких гарантий прибыли или доходов от финансовых инструментов. На размер дохода могут повлиять, среди прочего, инвестиционные стратегии и цели финансового инструмента и существенные рыночные и экономические условия, в том числе процентные ставки и рыночные условиям в целом. Различные стратегии, применяемые к финансовым инструментам, могут оказать существенное влияние на результаты, описанные в настоящем материале. Инвесторы могут не получить назад сумму, которую они первоначально инвестировали. Существует вероятность полной потери изначально инвестированной суммы.

Данные о потенциальной доходности учитывают вознаграждение управляющего и иные расходы, возникающие в связи с инвестированием в ценные бумаги. Вознаграждение управляющего определяется согласно договору доверительного управления.

ТКБ Инвестмент Партнерс (АО) является юридическим лицом, зарегистрированным в соответствии с законодательством Российской Федерации (ОГРН 1027809213596), адрес места нахождения: Российская Федерация, 191119, Санкт-Петербург, ул. Марата, д. 69-71, лит. А. Лицензия на осуществление деятельности по управлению инвестиционными фондами, паевыми инвестиционными фондами и негосударственными пенсионными фондами, выдана ФКЦБ России 17 июня 2002 г. за № 21-000-1-00069, срок действия Лицензии — без ограничения срока действия; Лицензия профессионального участника рынка ценных бумаг на осуществление деятельности по управлению ценными бумагами, выдана ФСФР России 11 апреля 2006 г. за № 040-09042-001000, срок действия Лицензии — без ограничения срока действия. До заключения договора заинтересованные лица могут ознакомиться с условиями управления активами, получить сведения о лице, осуществляющем управление активами, и иную информацию, которая должна быть представлена в соответствии с законодательством РФ, на сайте управляющего www. tkbip.ru и по телефону (812) 332-7332.

Аналитика – Управляющая компания Альфа-Капитал

© Альфа-Групп, 2009-2021 гг.

Лицензия на осуществление деятельности по управлению инвестиционными фондами, паевыми инвестиционными фондами и негосударственными пенсионными фондами № 21—000—1—00028 от 22 сентября 1998 года выдана ФСФР России, без ограничения срока действия. Лицензия на осуществление деятельности по управлению ценными бумагами № 077—08158—001000, выдана ФСФР России 30 ноября 2004 года, без ограничения срока действия. Правилами доверительного управления паевыми инвестиционными фондами, находящимися под управлением ООО УК «Альфа-Капитал», предусмотрены надбавки к расчетной стоимости инвестиционных паев при их выдаче и скидки к расчетной стоимости паев при их погашении. Обращаем Ваше внимание на то, что взимание скидок и надбавок уменьшает доходность инвестиций в инвестиционные паи паевых инвестиционных фондов. Подробную информацию о деятельности ООО УК «Альфа-Капитал» и паевых инвестиционных фондов, находящихся под ее управлением, включая тексты правил доверительного управления, всех изменений и дополнений к ним, а также сведения о местах приема заявок на приобретение, погашение и обмен инвестиционных паев вы можете получить по адресу 123001, Москва, ул. Садовая-Кудринская, д. 32, стр. 1. Телефоны: +7 495 783-4-783, 8 800 200-28-28, а также на сайте ООО УК «Альфа-Капитал» в сети Internet по адресу: www.alfacapital.ru.

ОПИФ рыночных финансовых инструментов «Альфа-Капитал Еврооблигации». Правила доверительного управления № 0386-78483614 зарегистрированы ФСФР России 18.08.2005 г. ОПИФ рыночных финансовых инструментов «Альфа-Капитал Баланс». Правила доверительного управления № 0500-94103344 зарегистрированы ФСФР России 13.04.2006 г. ОПИФ рыночных финансовых инструментов «Альфа-Капитал Облигации Плюс». Правила доверительного управления № 0095-59893492 зарегистрированы ФКЦБ России 21.03.2003 г. ОПИФ рыночных финансовых инструментов «Альфа-Капитал Акции роста». Правила доверительного управления № 0697-94121997 зарегистрированы ФСФР России 12.12.2006 г. ОПИФ рыночных финансовых инструментов «Альфа-Капитал Ликвидные акции». Правила доверительного управления № 0387-78483850 зарегистрированы ФСФР России 18.08.2005. ОПИФ рыночных финансовых инструментов «Альфа-Капитал Глобальный баланс». Правила доверительного управления № 0907-94126486 зарегистрированы ФСФР России 07.08.2007 г. ОПИФ рыночных финансовых инструментов «Альфа-Капитал Ресурсы». Правила доверительного управления № 0698-94121750 зарегистрированы ФСФР России 12.12.2006 г. ОПИФ рыночных финансовых инструментов «Альфа-Капитал Технологии». Правила доверительного управления № 0699-94121833 зарегистрированы ФСФР России 12.12.2006 г. ОПИФ рыночных финансовых инструментов «Альфа-Капитал Золото». Правила доверительного управления № 0908-94126724 зарегистрированы ФСФР России 07.08.2007 г., ИПИФ рыночных финансовых инструментов «Альфа-Капитал». Правила доверительного управления № 0034-18810975 зарегистрированы ФКЦБ России 05.04.1999 г. ЗПИФ недвижимости «ЖН». Правила доверительного управления № 1817-94168740 зарегистрированы ФСФР России 24.06.2010 г. ЗПИФ недвижимости «Центр-Сити». Правила доверительного управления № 3385 зарегистрированы Банком России 12.09.2017 г. ЗПИФ недвижимости «АКТИВО ШЕСТЬ». Правила доверительного управления № 3329 зарегистрированы Банком России 15. )»**. Правила доверительного управления № 3691 зарегистрированы Банком России 19.03.2019 г. БПИФ рыночных финансовых инструментов «ЕВРОПА 600». Правила доверительного управления № 3805 зарегистрированы Банком России 08.08.2019 г. Управляющая компания обращает внимание, что в соответствии с пунктом 7 статьи 21 Федерального закона от 29.11.2001 № 156 «Об инвестиционных фондах» инвестиционные паи биржевого паевого инвестиционного фонда при их выдаче могут приобретать только уполномоченные лица. «БПИФ рыночных финансовых инструментов «Альфа-Капитал Управляемые облигации». Правила доверительного управления № 4039 зарегистрированы Банком России 19.05.2020. ЗПИФ недвижимости «Азимут». Правила доверительного управления № 1507-94111384 зарегистрированы ФСФР России 06.08.2009 г., ЗПИФ недвижимости «АКТИВО ДЕСЯТЬ». Правила доверительного управления № 3633 зарегистрированы Банком России 28.12.2018 г., ЗПИФ недвижимости «Альфа-Капитал Арендный поток-2». Правила доверительного управления № 4093 зарегистрированы Банком России 09. 07.2020 г. ОПИФ рыночных финансовых инструментов «Мой капитал Акции». Правила доверительного управления № 4145 зарегистрированы Банком России 27.08.2020 г. ОПИФ рыночных финансовых инструментов «Мой капитал Облигации». Правила доверительного управления № 4146 зарегистрированы Банком России 27.08.2020 г. БПИФ рыночных финансовых инструментов «Альфа-Капитал Управляемые Российские Акции». Правила доверительного управления №4213 зарегистрированы Банком России 23.11.2020. БПИФ рыночных финансовых инструментов «Альфа-Капитал Китайские акции». Правила доверительного управления №4222 зарегистрированы Банком России 30.11.2020. ЗПИФ недвижимости «Альфа-Капитал ФастФуд». Правила доверительного управления №4265 зарегистрированы Банком России 21.01.2021 г. ЗПИФ недвижимости «Активо одиннадцать». Правила доверительного управления № 3773 зарегистрированы Банком России 16.07.2019 г. ЗПИФ недвижимости «Активо двенадцать». Правила доверительного управления № 3999 зарегистрированы Банком России 19.03.2020 г. ЗПИФ недвижимости «АКТИВО ЧЕТЫРНАДЦАТЬ». Правила доверительного управления № 4153 зарегистрированы Банком России 03.09.2020 г. ЗПИФ недвижимости «АКТИВО ПЯТНАДЦАТЬ». Правила доверительного управления № 4184 зарегистрированы Банком России 19.10.2020 г. ЗПИФ недвижимости «АКТИВО ШЕСТНАДЦАТЬ». Правила доверительного управления № 4321 зарегистрированы Банком России 18.03.2021 г. БПИФ рыночных финансовых инструментов «Альфа-Капитал Квант». Правила доверительного управления № 4580 зарегистрированы Банком России 06.09.2021 г. БПИФ рыночных финансовых инструментов «Альфа-Капитал Космос». Правила доверительного управления № 4561 зарегистрированы Банком России 19.08.2021 г. ЗПИФ недвижимости «АКТИВО СЕМНАДЦАТЬ». Правила доверительного управления № 4557 зарегистрированы Банком России 16.08.2021 г. ЗПИФ рентный «Активо два». Правила доверительного управления № 3092 зарегистрированы Банком России 22.12.2015 г. ЗПИФ недвижимости «Активо пять». Правила доверительного управления № 3307 зарегистрированы Банком России 27. 04.2017 г.

ПИФ — паевой инвестиционный фонд.
ИИС — индивидуальный инвестиционный счет.

© Общество с ограниченной ответстсвенностью «Управляющая компания «Альфа-Капитал», 2009–2021 гг. Инвестиции в паевые инвестиционные фонды (ПИФы), Фолио, доверительное управление активами, инвестиционные стратегии, финансовое консультирование, пенсионные накопления. Инвестиции в акции, облигации и ценные бумаги. Wealth Management, Private Banking, Investing in Mutual Funds.

Информация о структуре и составе участников ООО УК «Альфа-Капитал», в том числе о лицах, под контролем либо значительным влиянием которых находится ООО УК «Альфа-Капитал», размещена на официальном сайте Банка России и соответствует информации, направленной в Банк России для размещения на официальном сайте Банка России.

Стоимость инвестиционных паев может увеличиваться и уменьшаться, результаты инвестирования в прошлом не определяют доходы в будущем, государство не гарантирует доходность инвестиций в инвестиционные фонды. Прежде чем приобрести инвестиционный пай, следует внимательно ознакомиться с правилами доверительного управления паевым инвестиционным фондом.

Что нужно знать

Как вы думаете, сколько данных ваша организация создает ежедневно? Наверное, намного больше, чем вы думаете! По оценкам, к 2025 году во всем мире каждый день будет создаваться 463 эксабайта данных, что эквивалентно 212 765 957 DVD в день. Это много данных!

Интеллектуальная стратегия управления контентом абсолютно необходима всем организациям, малым или большим, не только для эффективного управления огромным объемом ваших данных, но и для обеспечения интеллектуального принятия решений и обеспечения гарантии качества для всех ваших информационных активов.

В этом блоге мы подробно рассмотрим стратегию управления контентом, чтобы вы могли узнать, что это такое на самом деле и с чего начать.

Что такое стратегия управления контентом?

Стратегия управления контентом — это структурированный план для создания, публикации и управления контентом и данными вашей организации. Стратегия управления контентом имеет решающее значение для выживания организации, поскольку она лежит в основе эффективного управления информацией, что жизненно важно для выживания и процветания в цифровую эпоху, в которой мы живем.

Почему следует внедрять стратегию управления контентом

Если все сделано правильно, управление контентом позволяет вашей организации улучшить процессы, более эффективно управлять ресурсами и повысить вашу способность снижать риски.

Что такое управление контентом? Поймите болевые точки, преимущества и советы!

Существуют различные причины, по которым вы должны реализовать стратегию управления контентом, но когнитивные операции, управление знаниями и управление информацией являются тремя основными причинами.

1. Когнитивные операции автоматизируют интеллектуальное принятие решений, планирование и операции

Стратегия управления контентом позволяет передовым технологиям автоматизации (искусственный интеллект, межмашинное взаимодействие, нейронные сети и т. Д.) Работать вместе для обнаружения, анализа и принятия правильных решений.

2. Управление знаниями обеспечивает интеллектуальное принятие решений, планирование и операции

Стратегия управления контентом позволяет системной интеграции, бизнес-аналитике и управлению процессами (все они основаны на качественной информации) работать вместе, чтобы обнаруживать, анализировать и предоставлять идеи в удобных для пользователя форматах (например,грамм. панель инструментов, отчеты бизнес-аналитики и различные информационные ресурсы) на любом устройстве.

3. Управление информацией обеспечивает контроль качества всех информационных активов

Стратегия управления контентом обеспечивает прочную основу для точности, согласованности и полноты информации, обеспечивая оптимальную доступность для пользователей.

4 шага к реализации стратегии управления контентом

Итак, ясно, что такое стратегия управления контентом и какие преимущества вы получите от нее. Теперь вам нужно знать, с чего начать. Вот 4 шага, о которых следует помнить при принятии решения о реализации стратегии управления контентом. Помните, что стратегия управления контентом похожа на живую, дышащую вещь. Возможности управления контентом мирового уровня не создаются в одночасье, поэтому настоятельно рекомендуется начать работу с твердым планом.

1. Поймите основные мотивы и наиболее желательные преимущества реализации вашей стратегии управления контентом

Прежде чем приступить к реализации стратегии управления контентом, сначала оцените точные причины, по которым вы ее хотите или нуждаетесь в ней.Составьте экономическое обоснование, в котором излагаются болевые точки вашей организации, какие, как вы надеетесь, реализация стратегии управления контентом решит для вашей организации, каков будет желаемый результат и т. Д.

2. Определите объем своей стратегии управления контентом

Как упоминалось выше, стратегию управления контентом нельзя построить в одночасье. Легко быть слишком амбициозным и ставить слишком большие рамки. Для реализации успешной стратегии управления контентом вашей организации требуются время и ресурсы, и когда вы начнете ее планировать и разрабатывать, вы извлечете уроки из своих открытий.Знание основных мотивов и наиболее желаемых выгод, которые вы ожидаете (начиная с шага 1), поможет вам определить объем вашей стратегии управления контентом. Если вам нужно, вы всегда можете разбить свою стратегию управления контентом на более мелкие, «небольшие» фазы, реализуя понемногу за раз.

3. Привлекайте заинтересованные стороны к разработке стратегии управления контентом

Вы когда-нибудь застревали в середине проекта из-за каких-то проблем, которые вы раньше не предвидели? Дорогостоящие задержки, дополнительный стресс… Это кошмар! Вовлечение всех основных заинтересованных сторон поможет вам избежать головной боли.Имейте в виду, что проблемы могут возникнуть в будущем, поэтому ваша стратегия управления контентом должна быть достаточно масштабируемой и гибкой, чтобы справиться с ними.

4. Составьте план внедрения и выполните

На основе информации, которую вы собрали, выполнив шаги с 1 по 3, теперь вы можете составить дорожную карту внедрения. Чтобы уменьшить трение при выполнении дорожной карты, разработайте скоординированный план действий. Опять же, работа с опытной командой, которая помогла многим организациям внедрить стратегию управления контентом, является хорошей идеей, особенно потому, что, поступая таким образом, вы можете учиться на ошибках, допущенных в прошлом другими организациями, и разумно избегать их.

---

Семинар, который поможет вам больше узнать о концепции технологической стратегии

Рассказывание историй и демонстрация — обычно лучший способ узнать о концепции, не так ли? Семинар по технологической дорожной карте для руководителей, проводимый нашим техническим директором, — отличный способ узнать больше о концепции технологической стратегии и о том, как создать свою собственную.

Это ежемесячный семинар. Выберите дату, которая лучше всего подходит вашему расписанию, и присоединяйтесь к нам. Нажмите на изображение ниже, чтобы занять свое место.

---

Готовы реализовать стратегию управления контентом? 3 последних совета, о которых нужно помнить

Когда вы начинаете внедрять свою стратегию управления контентом, следует помнить о трех последних моментах:

✔️ Совет 1.Управление контентом имеет решающее значение для выживания организации

Если вы хотите выжить и преуспеть в эту цифровую эпоху, вам необходимо иметь надежное решение для управления контентом и стратегию его реализации. Ваша команда быстро растет? Если так, то еще важнее стратегия управления контентом. Стратегия управления контентом — один из необходимых элементов для поддержки роста вашей организации.

✔️ Совет 2. Привлекайте заинтересованные стороны к разработке стратегии управления контентом

Убедитесь, что все основные заинтересованные стороны вовлечены в разработку вашей стратегии управления контентом. Заинтересованные стороны, отвечающие за различные функции или отделы в вашей организации, безусловно, будут иметь разные взгляды, поэтому присутствие этих людей за столом в начале разработки и реализации вашей стратегии управления контентом может помочь вам избежать проблем и проблем на этом пути. Еще одна причина вовлечь основные заинтересованные стороны на раннем этапе состоит в том, что вам нужно будет изменить поведение своей организации, чтобы она приняла новую стратегию управления контентом. Вовлекая всех в процесс с самого начала, он создает личную заинтересованность в проекте и обеспечивает поддержку каждого.

✔️ Совет 3. Стратегия управления контентом должна быть масштабируемой и гибкой

По мере роста вашей организации приоритеты контента могут меняться. Имейте в виду, что эта новая стратегия будет частью вашей организации на долгие годы. И, как упоминалось выше, помните, что возможности управления контентом мирового уровня не создаются в одночасье. Будьте реалистичны в том, чего вы можете достичь сейчас и что отложите на будущее.

Позвольте нам помочь

Понимание важности стратегии управления контентом для долгосрочного успеха вашей организации — это первый шаг.Другое дело — реализация этой стратегии управления контентом. Но не всегда бывает сухо, черно-белое. Иногда вам нужна помощь, чтобы встать на правильный путь.

Более 15 лет ProServeIT помогает крупным и малым компаниям внедрять стратегии управления контентом. Мы можем помочь вам изучить варианты стратегии управления контентом и разработать план действий. Вы хотите раскрыть возможности своего контента, которые могут способствовать инновациям? Свяжитесь с нами сегодня, и мы поможем вам начать работу.

Победа с помощью стратегии управления талантами

Распределение финансового капитала уже давно признано важнейшим фактором эффективности организации. Однако ценность управления человеческим капиталом и его распределения менее широко известна. Но результаты нового глобального опроса McKinsey подтверждают положительное влияние управления талантами на результаты бизнеса. По мнению респондентов, организации с эффективными программами управления талантами имеют больше шансов, чем другие компании, превзойти конкурентов, а среди компаний, находящихся в государственной собственности, они с большей вероятностью превзойдут доходы своих коллег по доходам для акционеров.

Исследование также было направлено на выявление конкретных практик, которые в наибольшей степени позволяют прогнозировать успешную стратегию управления талантами. Хотя универсального подхода к эффективному управлению человеческим капиталом не существует, результаты опроса показывают три распространенных практики, которые оказывают огромное влияние на общую эффективность управления талантами, а также на результативность организации: быстрое распределение талантов, участие HR-службы в формировании положительного опыта сотрудников и наличие стратегически настроенной HR-команды. Результаты опроса также указывают на основные действия, которые организации всех мастей могут предпринять для развития этих практик и, таким образом, улучшения своей стратегии управления талантами и эффективности работы организации.

Почему важно эффективное управление талантами

Согласно ответам на опрос, существует значительная взаимосвязь между управлением талантами — если все сделано хорошо — и производительностью организации. Только 5% респондентов заявили, что управление талантами в их организациях было очень эффективным для повышения производительности компании.Но те, кто это делает, с гораздо большей вероятностью скажут, что они превосходят своих конкурентов: так говорят 99 процентов респондентов, сообщивших об очень эффективном управлении талантами, по сравнению с 56 процентами всех остальных респондентов.

Более того, эффект от успешного управления талантами кажется кумулятивным. Как и в случае общей эффективной программы управления талантами, способность привлекать и удерживать таланты, по-видимому, поддерживает превосходящие результаты (Иллюстрация 1). Среди публичных компаний мы видим аналогичное влияние на общую прибыль акционеров (TRS).В компаниях с очень эффективным управлением талантами респонденты в шесть раз чаще, чем респонденты с очень неэффективным управлением талантами, сообщают о более высоких TRS, чем конкуренты.

Приложение 1

Мы стремимся предоставить людям с ограниченными возможностями равный доступ к нашему сайту. Если вам нужна информация об этом контенте, мы будем рады работать с вами. Напишите нам по адресу: [email protected]

Три движущих фактора успешной стратегии управления талантами

Чтобы поддержать эти результаты, результаты предлагают три практики, которые наиболее тесно связаны с эффективным управлением талантами: быстрое распределение талантов, Участие HR в опыте сотрудников и стратегически мыслящая команда HR (Приложение 2).

Приложение 2

Мы стремимся предоставить людям с ограниченными возможностями равный доступ к нашему сайту. Если вам нужна информация об этом контенте, мы будем рады работать с вами. Напишите нам по адресу: [email protected]

Респонденты, которые говорят, что используются все три метода — всего 17 процентов, — значительно чаще, чем их коллеги, оценивают общую производительность своей организации, а также TRS, как лучше, чем у конкурентов (Иллюстрация 3).Они также в 2,5 раза чаще других оценивают общие усилия своей организации по управлению талантами как эффективные.

Приложение 3

Мы стремимся предоставить людям с ограниченными возможностями равный доступ к нашему сайту. Если вам нужна информация об этом контенте, мы будем рады работать с вами. Напишите нам по адресу: [email protected]

Быстрое распределение талантов

Только 39 процентов респондентов говорят, что их организации быстро или очень быстро перераспределяют таланты по мере возникновения и исчезновения стратегических приоритетов — практика, которая приводит к 1. В 4 раза выше вероятность проигрыша. И хотя хорошо известно, что компании с быстрым распределением капитала, вероятно, будут видеть более высокие TRS, наши результаты показывают, что то же самое верно и для распределения талантов. В публичных компаниях, которые быстро распределяют таланты, респонденты в 1,5 раза чаще, чем более медленные распределители, сообщают о лучшем TRS, чем конкуренты. Связь между быстрым распределением и эффективным управлением талантами также сильна: почти две трети специалистов по быстрому распределению говорят, что их усилия по управлению талантами улучшили общую производительность, по сравнению с 29 процентами их более медленных коллег.

Хотите узнать больше о нашем решении подбора талантов?

Чтобы быстрее распределять таланты, результаты опроса указывают на три конкретных действия, которые значимо коррелируют с практикой (Иллюстрация 4). Первым из них является эффективное развертывание талантов на основе необходимых навыков, что напрямую влияет на скорость распределения. Респонденты в 7,4 раза чаще сообщают о быстром распределении талантов, когда их организации эффективно распределяют таланты на определенную роль на основе необходимых навыков.

Приложение 4

Мы стремимся предоставить людям с ограниченными возможностями равный доступ к нашему сайту. Если вам нужна информация об этом контенте, мы будем рады работать с вами. Напишите нам по адресу: [email protected]

Во-вторых, участие руководителей в управлении талантами. Респонденты, заявляющие, что их руководители участвуют в управлении талантами, в 3,4 раза чаще сообщают о быстром распределении талантов в своих организациях.Частота участия лидеров также имеет значение. В организациях, которые быстро перераспределяют таланты, руководители обычно проверяют распределение талантов не реже одного раза в квартал (Иллюстрация 5). Наконец, результаты показывают, что организации, в которых сотрудники работают в небольших кросс-функциональных командах, с большей вероятностью, чем другие, быстро распределяют таланты.

Приложение 5

Мы стремимся предоставить людям с ограниченными возможностями равный доступ к нашему сайту.Если вам нужна информация об этом контенте, мы будем рады работать с вами. Напишите нам по адресу: [email protected]

Вовлеченность HR в повышение квалификации сотрудников

Второй фактор эффективного управления талантами связан с опытом сотрудников, а именно с ролью отдела кадров в обеспечении положительного опыта на протяжении всего жизненного цикла сотрудника. Только 37% респондентов заявили, что HR-функции их организаций способствуют получению положительного опыта у сотрудников.Но те, кто это делает, в 1,3 раза чаще, чем другие респонденты, сообщают об организационной эффективности и В 2,7 раза больше шансов сообщить об эффективном управлении талантами, хотя наш опыт показывает, что роль отдела кадров является лишь одним из критических факторов, обеспечивающих высокий уровень опыта сотрудников.

Ознакомьтесь с нашими последними размышлениями о стратегии управления талантами

Несколько ключевых действий лежат в основе способности отдела кадров обеспечивать лучший опыт сотрудников. Один из них — это быстро собрать команды специалистов по персоналу из различных подразделений для решения бизнес-приоритетов. Только 24% респондентов заявили, что их организации используют эту характеристику гибкой операционной модели управления персоналом, и они в три раза чаще, чем другие респонденты, сообщают о положительном опыте работы сотрудников. Во-вторых, использование талантов и навыков таким образом, чтобы поддерживать общую стратегию организации. Треть всех респондентов заявили, что бизнес-партнеры их организаций по работе с персоналом эффективно увязывают таланты со стратегией таким образом, а те, кто это делает, более чем в три раза чаще, чем другие респонденты, говорят, что команда HR способствует положительному опыту сотрудников.

Стратегические HR-команды

Третья практика эффективного управления талантами — это HR-команда, обладающая всесторонним пониманием стратегии и бизнес-приоритетов организации. Когда респонденты говорят, что в их организациях есть команда HR, ориентированная на стратегию, они в 1,4 раза чаще сообщают об опережающих конкурентах и ​​в 2,5 раза чаще сообщают об эффективном управлении талантами.

Фактором, который больше всего поддерживает эту практику, согласно результатам, является межфункциональный опыт.Когда руководители отдела кадров имеют опыт выполнения других функций, в том числе опыт работы в качестве линейных руководителей, у них в 1,8 раза больше шансов получить всестороннее понимание стратегии и приоритетов бизнеса. Также важно тесное сотрудничество между руководителем отдела кадров, генеральным директором и финансовым директором организации. Менее половины всех респондентов заявили, что эти руководители очень тесно сотрудничают в своих организациях, но те, кто это делают, — 1.В 7 раз больше шансов сообщить о стратегически ориентированной HR-функции. Результаты также указывают на важность прозрачности стратегии и бизнес-целей для всех сотрудников. Респонденты, которые утверждают, что сотрудники их организаций понимают общую стратегию, в два раза чаще говорят, что их отдел кадров имеет полное представление о стратегии.

---

Таким образом, эффективное управление талантами и методы, которые лучше всего его поддерживают, вносят свой вклад в финансовые показатели компании. Ни один подход не работает для каждой компании, но результаты опроса подтверждают, что быстрое распределение талантов, участие отдела кадров в формировании положительного опыта сотрудников и стратегическая функция управления персоналом оказывают наибольшее влияние на эффективность программы управления талантами.

Золотые правила стратегии категорийного менеджмента

Слишком часто я слышу, как специалисты по закупкам говорят о том, что им сложно внедрить процесс категориального управления фирмой.

Будь то проблема стратегии, проблема согласования или сложности с реализацией, кажется, что управление категориями — это непростая задача.

Итак, я хотел дать свои золотые правила управления категориями и советы по построению сильной стратегии категорий.

Что такое категорийный менеджмент?

Прежде чем переходить к этим золотым правилам, давайте вспомним, что такое управление категориями. Категорийный менеджмент имеет многолетнюю историю, которая привела нас к современному пониманию категорий закупок.

Созданный в 1980-х годах, управление категориями изначально представляло собой процесс группировки продуктов по категориям в зависимости от того, как их использовали потребители. Первоначально созданный маркетинговыми командами, управление категориями помогло розничным торговцам увеличить продажи за счет минимизации непродуктивной конкуренции между их собственными продуктами.

Сегодня этот термин эволюционировал для обозначения процесса повышения эффективности в цепочках поставок, но по своей сути он по-прежнему связан с группировкой товаров для максимизации ценности. Согласно CIPS, категорийный менеджмент — это стратегический подход, при котором закупочные ресурсы организуются таким образом, чтобы сосредоточить внимание на конкретных областях расходов.

Категорийные менеджеры могут выделить одну конкретную категорию и провести анализ рынка или цен для этой конкретной группы. Используя это при принятии решений о закупках, они могут повысить рентабельность инвестиций по сравнению с традиционными моделями закупок.

Моя стратегия управления категориями Золотые правила

Правило № 1: согласовывайте свои общие стратегии

Одна из самых больших ловушек при попытке внедрить любой новый процесс или технологию — это отсутствие стратегического согласования в рамках всего бизнеса.

Часто процессы могут быть изолированными и иметь отдельные стратегии для себя. Это может стать очень пагубным как для внедряемого нового процесса, так и для бизнеса в целом.

При разработке и реализации стратегии категорий важно помнить об общей бизнес-стратегии.Вам необходимо согласовать их и учесть любые стратегии в области технологий, источников снабжения и управления рисками, чтобы не «остаться позади» по мере развития стратегической дорожной карты бизнеса.

В противном случае вы рискуете создать надежную стратегию управления категориями на бумаге, но в конечном итоге такую ​​стратегию, которая не будет соответствовать вашим конкретным бизнес-потребностям.

Правило № 2: Сотрудничество — ключ к успеху

Это приводит к еще одному очень важному элементу: межфункциональному сотрудничеству. Невозможно переоценить важность создания всеобъемлющей команды заинтересованных сторон при разработке стратегии управления категориями.

Вам нужны люди, которые будут использовать систему, люди, которые могут владеть какой-либо определенной категорией, а также команда, которая будет владеть самой стратегией, помимо различных регионов и важных бизнес-единиц.

Только тогда вы сможете получить реальную практическую информацию и получить полное представление о сценариях использования, которые будут рассмотрены в процессе управления категориями.

Межфункциональное сотрудничество еще раз подчеркивает важность согласования стратегий сверху вниз.Вам необходимо, чтобы группы из разных подразделений компании участвовали в наборе единых процессов, чтобы ваше управление категориями оставалось эффективным и действенным.

Правило № 3: не бойтесь развиваться

Единственная постоянная в этом мире — это изменение.

Потребности вашего бизнеса будут развиваться. Вы должны проявлять инициативу и гибкость, когда дело доходит до развития вашей стратегии управления категориями вместе с ней. Все сводится к согласованию ваших стратегий и учету потребностей бизнеса. Если вы не будете развиваться вместе с изменениями, вы получите неэффективную и устаревшую стратегию управления категориями.

Это действительно подчеркивает пандемия Covid-19 и то, насколько она изменила бизнес-ландшафт. Цепочка поставок, источники снабжения и управление рисками — все это играет ключевую роль в эффективной стратегии управления категориями, и большинство предприятий изменили свои взгляды и значительно изменили свои потребности в борьбе с нарушениями, вызванными вирусом.

Хотя мы все можем надеяться, что что-то подобное не повторится в ближайшее время, мы все должны быть готовы к таким потрясениям и развиваться вместе с ними, большими или маленькими.

Правило №4: Доверяйте своим данным

Аналитика — ваш друг. Пока вы предоставляете актуальные и чистые данные, полученные вами идеи будут полезными и ценными.

Analytics предоставит столь необходимую информацию о производительности — или ее отсутствии в некоторых случаях.

Он ответит на некоторые из самых важных вопросов, например, какие стратегии вы используете в настоящее время? Как лучше всего сократить расходы в этой категории? Кто будет нести ответственность за выполнение операций и действий, вытекающих из стратегии? Есть ли какие-либо новые рыночные факторы для поставщика или закупок, которые мы не можем контролировать?

Получение ответов на эти вопросы — вот что выведет вашу стратегию управления категориями на новый уровень — и все это начинается с доверия к своим данным.

Правило № 5: Универсальные решения дают конкурентное преимущество

Может быть, это не совсем золотое правило, но вот бесплатный совет из моего опыта: сквозное решение, такое как JAGGAER ONE, соответствует всем перечисленным выше пунктам.

Вы хотите согласовать все свои стратегии, максимизировать сотрудничество, а также получить ценные сведения и автоматизацию? Управляйте всеми процессами в одном месте, которое легко использовать, обеспечивает прозрачность для всего бизнеса, предоставляет стандартный набор процессов для эффективного сотрудничества и предоставляет мощные и действенные идеи и рекомендации благодаря ИИ.

Вы можете управлять всем, от источника до оплаты, с полной интеграцией в вашу ERP с помощью JAGGAER ONE. Это избавит вас от догадок, упростит процессы с помощью автоматизации и действительно позволит вам сосредоточиться на построении стратегии, которая будет одновременно упреждающей и высокоэффективной.

Среднесрочная стратегия управления | О DAICEL

Позиционирование среднесрочной стратегии

В четвертом долгосрочном видении, в соответствии с основным принципом «Компания, улучшающая жизнь за счет совместного создания стоимости», мы стремимся реализовать сквозную цепочку создания стоимости, которая обеспечивает вертикально интегрированный тип цепочки поставок наряду с горизонтальной интеграцией.
В среднесрочной стратегии мы будем продвигаться одновременно с внедрением исходных DAICEL (OP-I) и новых DAICEL (OP-II) и подготовимся к внедрению новой бизнес-группы (OP-III) с OP-I в качестве целей управления.

Общее изображение

Среднесрочная стратегия управления ускорением до 2025 года [PDF: 1,4MB]

Accelerate 2025-

Поскольку наша Среднесрочная стратегия управления — Ускорение 2025 года, объявленная 5 июня 2020 года, была сформулирована в разгар распространения COVID-19, мы решили определить приоритеты нашего реагирования на пандемию и установить конкретные цели управления позже, пока внимательно. наблюдение за изменяющейся ситуацией.
Тем временем, отвечая на пандемию и неуклонно работая над мерами, изложенными в документе Accelerate 2025, мы продолжили углубленные обсуждения и наметили конкретные цели управления в Accelerate 2025-Ⅱ.

О чем мы хотим сообщить в Accelerate 2025-

В Accelerate 2025, объявленном в июне 2020 года, мы заявили о своем стремлении внести свой вклад в рост нашей Группы и построение устойчивого общества, как показано на диаграмме выше.Некоторые из этих мер привели к определенному прогрессу и положительным результатам в 2020 финансовом году, например, структурная реформа Safety SBU и превращение Polyplastics Co., Ltd. в 100% дочернюю компанию, что даст нам импульс для дальнейшего ускорения принятия различных мер в будущем. Недавно сформулированный документ Accelerate 2025-II показывает путь к построению устойчивого общества (общества, ориентированного на вторичную переработку), который представляет наша Группа, а также конкретные меры управления, связанные с ним, и наши краткосрочные цели эффективности, которые будут достигнуты путем внедрения эти меры.
В первой половине Среднесрочной стратегии управления операционная прибыль временно снизится из-за амортизации и других факторов. Тем не менее, наряду с общекорпоративными усилиями по тщательному сокращению затрат, мы будем повышать эффективность работы службы безопасности (Safety SBU) или бизнеса, ориентированного на рост, увеличивать производственные мощности по производству полимеров и укреплять наше финансовое положение за счет продажи некоммерческих активов и других средств. . Благодаря этим усилиям мы будем стремиться к восстановлению бизнеса и повышению эффективности использования капитала.Во второй половине периода мы ускорим меры по созданию сквозной цепочки создания стоимости, при этом стратегически распределив наши управленческие ресурсы для предприятий, которые стимулируют рост и разрабатывают продукты следующего поколения.

* «Позиционирование на кривой роста и ускорения» и «Общая картина среднесрочной стратегии управления» Среднесрочной стратегии управления — Accelerate 2025, объявленные в июне 2020 года. Для получения подробной информации о среднесрочной стратегии управления — Accelerate 2025-, см. документ ниже.

Среднесрочная стратегия управления ускорением 2025-II [PDF: 8,6MB]

Разработка стратегии управления активами

Стратегическое управление активами включает управление капитальными вложениями в долгосрочную программу увеличения рентабельности активов. Это нисходящая функция установки технических характеристик для каждой основной операционной единицы, определения критических компонентов производительности и систематического улучшения ключевых контролируемых переменных операции.

Стратегическое управление активами предполагает, что все подразделения предприятия работают над достижением одних и тех же целей. Эксплуатация и техническое обслуживание вознаграждаются за создание и использование мощности своих подразделений. Основная цель закупок — эксплуатационная надежность, а стоимость — важная, но второстепенная цель. Инжиниринг основывается на общей создаваемой ценности жизненного цикла, включая характеристики продукта, ремонтопригодность, работоспособность и общую стоимость единицы продукции.

Цикл улучшений основан на континууме зрелости операционной надежности .Эта эмпирическая модель описывает пять этапов овладения навыками, которые создают основу для повышения производительности с сохранением потенциала роста в течение десятилетнего периода. Описывая роль технического обслуживания, эксплуатации, инжиниринга, бухгалтерского учета и управления в цикле улучшений, предприятие может направлять создание стратегического плана улучшений, увязанного с ожидаемыми результатами деятельности.

После разработки бизнес-модели каждая сторона ставит цели и работает над совместным планом действий.Первоначальный план действий обычно представляет собой улучшенную среду планового обслуживания, в зависимости от позиции эталона в Континууме зрелости. Реализация требует надлежащей структуры, мер, информации и приверженности. Идентифицируются все основные факторы реализации.

После того, как будет установлен надлежащий процесс технического обслуживания, предприятие продолжит совершенствование, приняв более активные подходы к техническому обслуживанию в поэтапной и измеряемой среде. Ключом к успеху является знание всех задействованных факторов и институционализация изменений в работе и процессе, прежде чем переходить к дополнительным
стадиям разработки.

ЧТО ТАКОЕ СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ АКТИВАМИ?

Стратегическое управление активами — это новая модель извлечения стоимости из производственных активов. Он представляет собой комплексный нисходящий подход к управлению заводским оборудованием и людьми для достижения максимальной рентабельности. Его единственная наиболее важная особенность — это основанное на фактах управление потенциальной прибыльностью предприятия, основанное на рыночных условиях и переменных, находящихся под контролем руководства. Сфера применения стратегического управления активами (SAM) начинается с прогнозирования продаж через планирование производства, включает все аспекты производства и заканчивается доставкой продукта клиенту.

Начнем с первоначального назначения завода. Почему мы вообще построили или купили этот завод? Обеспечить работу? Да, но только как побочный продукт. Чтобы удовлетворить клиентов? Да, но как средство для достижения цели. Мы построили этот завод, потому что считали, что сможем получить больший доход на капитал, чем инвестирование в государственные облигации. Принимая на себя риски, связанные с производством, мы могли бы применить наши знания, наши системы, наш собственный процесс и наших сотрудников для получения солидной прибыльной прибыли.

Таким образом, нашей целью всегда будет управлять нашими ресурсами для получения прибыли, защищая при этом наших людей, собственность, общество и окружающую среду. Это означает, что нам необходимо понимать ключевые рычаги раскрытия потенциала активов оборудования путем систематического наращивания наших возможностей.

Награды просты. Если мы сможем использовать наши общие ресурсы лучше, чем наши конкуренты, мы будем производить превосходный, более дешевый продукт с более высокой маржой, иметь гибкость ценообразования, чтобы продавать весь наш продукт на насыщенном рынке, и пережить тяжелые времена, когда наши конкуренты терпят поражение.

РАЗЛИЧИЯ В ОБСЛУЖИВАНИИ И НАДЕЖНОСТИ

Наше видение и конечная цель — обеспечить непрерывную работу завода на полной мощности, без простоев и с минимальными плановыми простоями или ремонтами. Какое место в этой картине занимает обслуживание и надежность? Большинство заводов сегодня тратят большую часть своих ресурсов на аварийный ремонт. Как перейти от культуры ремонта к управлению активами?

Это начинается с согласования видения всей управленческой команды.Кто влияет на надежность и пропускную способность системы? Инженерное дело? Покупка? Операторы? НИОКР? Планирование производства? Обслуживание? Ответ очевиден — от каждого зависит, насколько хорошо растение дает урожай. Тем не менее, функции редко работают для достижения одних и тех же целей и систем вознаграждения, из-за чего мы разочарованы в наших попытках добиться прогресса.

НИОКР, например, часто разрабатывают процесс и оборудование, в которых не используются стандартные компоненты или компоненты, уже имеющиеся на складе, и не координируются с закупками и проектированием.Отдел закупок часто мало знает о последствиях своих действий, о том, предоставляют ли поставщики долговечное, обслуживаемое оборудование и запчасти. Скорее всего, они вознаграждаются за экономию средств, независимо от того, как это влияет на производство. Инженеры проектируют оборудование и процессы в соответствии со спецификациями продукта. Они редко консультируются с операторами или специалистами по обслуживанию по поводу простоты поддержания оборудования и процессов в рабочем состоянии. Когда новая система заработает, они приступают к своему новому проекту. Производственные графики составляются с учетом быстро меняющихся прогнозов продаж, что приводит к сбоям в производственном цикле, избытку запасов и нагрузке на оборудование.Операторы делают все возможное, чтобы обеспечить выполнение процесса. Но если случится поломка, кому ты позвонишь? Последний в списке — обслуживающий персонал, которым лучше поскорее вернуть его в производство! И кто не может поставить оборудование в срок, иметь необходимые чертежи и детали, получить плохое описание проблемы и работать без оглядки!

Исправление отдела технического обслуживания или запуск функции обеспечения надежности не приведет к созданию лидера отрасли. Только поделившись своим видением будущего работы завода и многолетним планом изменений и непрерывного совершенствования, мы сможем сделать прорыв в создании ценности.

ЧЕМ SAM ОТЛИЧАЕТСЯ ОТ ТРАДИЦИОННЫХ УСИЛИЙ УЛУЧШЕНИЯ ОБСЛУЖИВАНИЯ?

Большинство сегодняшних инициатив по улучшению технического обслуживания являются функциональными по своей природе. Они сравнивают, среди множества показателей, насколько наша компания работает по сравнению с множеством других компаний, и пытаются изменить способ проведения технического обслуживания. Что случилось с этим?

Во-первых, большинство сравниваемых компаний лишь незначительно лучше нашей. Наш вывод: если мы просто изменим определенные практики, мы будем такими же хорошими (или плохими), как и остальные.Мы не делаем упор на финансовые результаты, которые мы ожидаем увидеть, нет понимания основных проблем в работе, нет плана серьезных культурных изменений, а также мало вовлеченности и приверженности высшего руководства. Проблемы, над которыми нужно работать, носят тактический характер и редко приводят к измеримому прогрессу, будь то опережающие или запаздывающие индикаторы. У нас нет представления о результатах изменения финансовых показателей завода, и мы в конечном итоге тратим деньги на улучшение технического обслуживания, основываясь на вере в то, что это правильно.

Ключевыми требованиями для успешного повышения надежности в масштабах предприятия являются следующие:

• Анализ потенциального производства, доступного на предприятии, на основе наилучших продемонстрированных рабочих характеристик и рабочих характеристик наиболее эффективных заводов.
• Количественная оценка текущих рабочих показателей каждого блока, и цели по повышению этих показателей
• Экономическое обоснование с горизонтом от трех до пяти лет, которое определяет ожидания в отношении затрат и производства, основанные на усилиях по улучшению.
• Многолетний план, определяющий типы изменений в практике и измерениях, необходимых для достижения целей
• Точное понимание того, что каждая функция работает взаимозависимо с работоспособностью оборудования управления
• Подотчетность за достижение этих результатов, выходящая за рамки годовых бюджетных циклов

Сложный заказ? Вы делаете ставку! Этот тип устойчивых усилий — именно то, что отличает одного конкурента от другого.

Сравнение текущих практик с практиками стратегического управления активами иллюстрирует эту мысль:

УПРАВЛЕНИЕ УПРАВЛЕНИЕМ

УПРАВЛЕНИЕ УПРАВЛЕНИЕМ

SAM основан на нескольких основных принципах.Их следует хорошо понять, прежде чем продолжить.

1. Завод существует только по одной причине — производить как можно больше продукции в соответствии со спецификациями и графиками поставок по самой низкой устойчивой цене
2. Для улучшения потребуются фундаментальные изменения в дисциплине и культуре, начиная с управленческой команды. . Отношения и личные предрассудки будут изменены.
3. Все сотрудники завода находятся в одной команде и должны работать для достижения одних и тех же целей
• Общее видение того, как завод будет работать в будущем
• Многолетний план освоения новых навыки в управлении активами
• Бизнес-модель, которая постоянно создает чистую прибыль

Для достижения общего видения мы начинаем с создания Стратегического плана для управления активами .

Нашим первым шагом является определение потенциальной мощности завода и доступной рентабельности. Мы смотрим на общую производственную карту завода и определяем как теоретическую мощность , так и наилучшую продемонстрированную производительность установки . Это самый сложный вопрос, с которым придется столкнуться руководству, потому что заключение очень болезненное. В некоторых случаях теоретическая мощность может быть вдвое больше, чем мы достигаем, и даже наилучшая продемонстрированная производительность указывает на огромный разрыв с тем, где находится завод сегодня.

Мы также можем определить структуру затрат на техническое обслуживание и то, как они должны измениться. Когда оборудование находится в хорошем состоянии, требуется меньше труда и запчастей, чем при постоянном ремонте. Подтверждение потенциала снижения затрат на техническое обслуживание — подходящее место для использования сравнительного анализа.

Дополнительное производство и снижение затрат на техническое обслуживание ведут нас в двух направлениях. Во-первых, мы можем резюмировать бизнес-модель с преимуществами, а также стоимостью, как
, показанное на этой иллюстрации.

000

000 достичь наших ежегодных целей по улучшению. Вместо того чтобы «делать лучше», мы определяем требования к времени безотказной работы на уровне оборудования для достижения общих производственных целей.Поскольку оборудование работает последовательно, наши индивидуальные целевые показатели безотказной работы оборудования должны быть выше, чем целевые показатели для отдельных единиц. Например, если наша цель — 75% максимальной мощности, каждая основная единица оборудования должна быть выше.

Для пяти единиц оборудования

95% x 95% x 95% x 95% x 95% = 77%

Затем мы определяем конкретные цели и необходимые работы на многолетний горизонт с соответствующим уровнем детализации .

Мы документируем наши усилия в Стратегическом плане управления активами со следующей схемой:

• Резюме представляет собой краткую выдержку из важных особенностей общего плана, предназначенную для того, чтобы дать высшему руководству обзор выводов и ожиданий
• Текущая оценка — это состояние нашего завода, включая наши эксплуатационные показатели по сравнению с потенциалом, общую статистику обслуживания и надежности по сравнению
с производительностью мирового класса, а также эталонный показатель по сравнению с непрерывностью зрелости операционной надежности
• Future Operations Vision документирует, как мы рассчитываем работать в будущем.Как мы будем выглядеть? Как будут развиваться роли и обязанности? Это основано на понимании передового опыта и возможности его внедрения на нашем предприятии.
• Инициативы очерчивают основные компоненты нашего процесса улучшения на ближайшие несколько лет.
Они описываются намерениями, результатами и процессами, а не конкретными планами.
• Бизнес-пример описывает возможности, которые мы намерены использовать, как с точки зрения экономии затрат и дополнительного производства, так и с точки зрения затрат, необходимых для их достижения.
• Планы и ресурсы Требуемые временные рамки, результаты, меры, участие людей и другие ресурсы, необходимые для достижения целей.
• Структура, подотчетность и меры показывает, как мы будем выполнять отдельные компоненты проекта, кто несет ответственность и как мы будем оценивать успех.
• Следующие шаги определяют, как мы будем начинать работу, и запрашивать конкретные управленческие действия

РЕАЛИЗАЦИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ АКТИВАМИ

Мы определяем основные этапы улучшения управления активами, проиллюстрированные континуумом зрелости операционной надежности .Этот инструмент помогает нам определить необходимые строительные блоки для повышения нашей эксплуатационной надежности. Основные шаги включают:

1. Получение контроля над работой (Этап 1, Ежедневное обслуживание)
2. Получение контроля над состоянием оборудования (Этап 2, Профилактическое обслуживание)
3. Создайте среду, чтобы максимизировать вклад ваших сотрудников (Этап 3, Организационное совершенство)
4. Систематически устранять источники потенциального отказа системы (Этап 4, Инженерная надежность)
5.Обеспечение согласованности финансовых операций, корпоративного лидерства, продаж и маркетинга, а также клиентов (этап 5, операционное превосходство)

УСИЛЕНИЕ КОНТРОЛЯ РАБОТЫ

Хотя существует много теорий о передовых методах обслуживания, большинство консультантов посоветуют это планирование и планирование — необходимая отправная точка. Однако мы придерживаемся более широкой перспективы. Этап улучшения 1 — это , реализация планового обслуживания . Компоненты планового обслуживания показаны ниже.

Результатом выполнения планового технического обслуживания является более эффективное использование рабочей силы и создание возможностей для работы по профилактическому техническому обслуживанию.

Каждый дополнительный этап основан на успехах и возможностях, достигнутых на предыдущем этапе. Однако наиболее важная часть, которую следует подчеркнуть, — это то, что все эти части являются логическим и оптимальным путем к совершенствованию практики управления активами. По нашему опыту, любой другой порядок дает неоптимизированные результаты.

ПРЕИМУЩЕСТВА СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ АКТИВАМИ

Какую окупаемость мы можем ожидать от всех этих усилий? С нефинансовой точки зрения у нас будет завод, который будет работать, как ожидалось, выполнять заказы клиентов, как обещано, и где вызовы будут скорее исключением, чем нормой.

В качестве примера достижимых преимуществ мы исследуем прогрессирование в рамках континуума зрелости операционной надежности для нефтеперерабатывающего завода.

Мы выбрали пример нефтеперерабатывающего завода, потому что он создает чистый товар. Существует небольшая разница в цене на сырье (цены на сладкую и кислую сырую нефть, как правило, отражают затраты на переработку), а также в цене на продукцию, которые устанавливаются международными рынками. Как тогда один нефтеперерабатывающий завод может стать очень прибыльным, а наименее жизнеспособный — практически безубыточным? Разница заключается в том, насколько хорошо используются активы, а также в системах и людях, участвующих в процессе.

Этот нефтеперерабатывающий завод с номинальной производительностью 150 000 баррелей в сутки имеет восстановительную стоимость активов в 1 миллиард долларов, стоимость замены этого объема мощностей и балансовую стоимость в 500 миллионов долларов. Разница между стоимостью нефти и ценой на бензин (например) составляет 3 доллара за баррель. Таким образом, наша максимальная доходность составляет 3 доллара за баррель. Наша задача — захватить как можно больше. Обратите внимание, что бюджет на техническое обслуживание увеличивается с 40 до 16 миллионов долларов при переходе от этапа 1 к этапу 5.Но что еще более важно, объем продукта увеличивается с каждым этапом. При снижении стоимости (числитель) и увеличении добычи (знаменатель) стоимость переработки на баррель снижается, а наша маржа увеличивается. Результат увеличения прибыли и объема производства на каждом этапе создает геометрический рост прибыльности, возвращая отличные результаты по нашим инвестированным активам.

РЕЗЮМЕ

Улучшение технического обслуживания редко приносит результаты, которые стоят затраченных усилий. Стратегическое управление активами — это комплексная программа, осуществляемая на протяжении всего периода стратегического планирования, которая систематически увеличивает стоимость инвестиций в завод.

Статья предоставлена: С. Брэдли Петерсоном, Strategic Asset Management Inc.

Зачем нужна стратегия управления изменениями

Разработка стратегии управления изменениями определяет направление и цель для всех других действий по управлению изменениями. Обрисовывая уникальные характеристики изменения, его риски и потенциальное сопротивление, специалисты по изменениям настраивают себя и своих партнеров по проектной команде на успех.

Зачем нужна стратегия управления изменениями

Универсальный подход неэффективен для управления изменениями.Подумайте об этих изменениях:

1. Приобретение компании примерно равного размера
2. Привлечение поставщиков к использованию новой веб-формы и процесса
3. Перемещение офисных помещений в существующее здание
4. Внедрение ERP-решения
5. Изменения в высшем руководстве

Это все совершенно разные изменения, и каждое требует управления изменениями для успеха. Каждый влияет на людей и на то, как они выполняют свою работу. Каждый из них может страдать от медленного внедрения и низкого использования.У каждого есть риски, связанные с тем, что люди не участвуют в изменениях или не сопротивляются им.

Хотя каждая из этих инициатив требует управления изменениями для успеха, правильная сумма и подход к управлению изменениями будут разными. Стратегии управления изменениями определяют подход, необходимый для управления изменениями с учетом уникальной ситуации вашего проекта. Ниже приведены три шага к созданию стратегии управления изменениями.

1. Определите характеристики изменения

Насколько велико изменение? На кого это повлияет? Каковы сроки и конкурирует ли он с другими инициативами? Вот некоторые из вопросов, на которые вам нужно будет ответить при подготовке стратегии управления изменениями.

Изменения могут быть формализованными проектами, стратегическими инициативами или даже небольшими изменениями в работе организации. Чтобы понять характеристики изменения, вам необходимо ответить на такие вопросы, как:

• Каков масштаб изменения?
• Сколько людей будут затронуты?
• Кто пострадал?
• Воздействуют на людей одинаково или они по-разному переживают изменения?
• Что меняется (процессы, системы, рабочие роли и т. Д.)?
• Каковы сроки изменения?

2. Оцените организацию

Организационные атрибуты связаны с историей и культурой в организации и описывают фон, на котором вводится это конкретное изменение. Рассмотрим:

• Каковы предполагаемые потребности в этом изменении среди сотрудников и руководителей?
• Как управлялись прошлые изменения?
• Есть ли у организации общее видение?
• Сколько изменений сейчас происходит?

Затронутые группы

Последним шагом в оценке организации является разработка карты, на которой показано, на кого влияют изменения и как они на них влияют.Одно изменение, такое как развертывание веб-программы отчетности о расходах, уникальным образом повлияет на разные группы:

• Сотрудники, у которых нет расходов, о которых следует отчитываться, не пострадают вообще
• Персонал, который ездит раз в квартал, может быть только слегка затронут
• Сотрудники, которые постоянно находятся в разъездах, пострадают больше, хотя расходы на подачу документов — это лишь часть их повседневной работы
• Те бухгалтеры, которые ведут составление отчетов о расходах, будут сильно затронуты, поскольку их работа будет полностью изменена

Описание затронутых групп и того, как они будут затронуты, позволяет создавать конкретные и индивидуальные планы позже в процессе управления изменениями.

3. Создание стратегии управления изменениями

Успешные стратегии управления изменениями включают структуру команды, модель спонсора, особую тактику и оценку рисков. Без этих элементов будет очень сложно разработать и реализовать планы управления изменениями, необходимые для успешного проекта.

Структура команды

Структура группы управления изменениями определяет, как будет выполняться работа по управлению изменениями. Он описывает отношения между командой проекта и командой управления изменениями.Часто в состав команды входят:

• Менеджер изменений встроен в команду проекта
• Централизованная группа управления изменениями, поддерживающая команду проекта
• Ответственность за управление изменениями возложена на одного из членов команды проекта

Ключ к структуре команды — это конкретизация при распределении ответственности и ресурсов по управлению изменениями.

Коалиция спонсоров

Коалиция спонсоров описывает лидеров и менеджеров, которые должны быть в курсе и активно участвовать в управлении изменениями.Главный спонсор — это человек, который санкционирует и поддерживает изменение. Этот человек должен активно и заметно участвовать в изменениях на протяжении всего проекта. Они также участвуют в создании коалиции спонсоров по всей организации.

При создании коалиции спонсоров выберите лидеров групп, на которые повлияло изменение. Каждый член спонсорской коалиции несет ответственность за обеспечение поддержки и информирование об изменении со своей аудиторией.

Особая тактика ожидаемого сопротивления

Часто после того, как проект представлен и встречает сопротивление, члены команды задумываются о том, что они могли ожидать такой реакции.При разработке стратегии управления изменениями определите, где можно ожидать сопротивления:

• Затрагиваются ли одни регионы или подразделения иначе, чем другие?
• Были ли определенные группы сторонниками другого решения той же проблемы?
• Некоторые группы очень заинтересованы в том, как дела обстоят сегодня?

Отметьте конкретные ожидаемые точки сопротивления в зависимости от того, как каждая группа связана с изменением. Как только вы определили это сопротивление, вы можете спланировать особую тактику для его преодоления до того, как оно начнется.

Оценка рисков проекта

Риск неуправления изменениями в конкретном проекте со стороны людей связан с измерениями, описанными в разделах о характеристиках изменений и организационных атрибутах выше. Более драматические и далеко идущие изменения в организации имеют более высокий риск. Точно так же организации и группы, чья история и культура сопротивляются изменениям, подвергаются более высокому риску. При разработке стратегии группа управления изменениями документирует общий риск и конкретные факторы риска.

Что будет дальше?

Формулирование стратегии управления изменениями — первый важный шаг в реализации методологии управления изменениями. Стратегия обеспечивает направление для принятия обоснованных решений и воплощает проект или изменение в жизнь, описывая, кто и как это повлияет на организацию.

Стратегия управления изменениями способствует формулированию планов управления изменениями, рекомендованных передовой практикой управления изменениями. Например, каждая группа, указанная в стратегии, должна быть рассмотрена отдельно в плане коммуникаций.Шаги по созданию и поддержанию спонсорской коалиции, определенные в стратегии, являются частью дорожной карты спонсорства. Каждый из последующих планов и действий по управлению изменениями руководствуется эффективной стратегией управления изменениями.

Национальная стратегия сплоченного управления лесными пожарами

Национальная сплоченная стратегия управления лесными пожарами — это стратегический толчок к совместной работе всех заинтересованных сторон и во всех ландшафтах с использованием передовых научных знаний для достижения значимого прогресса в достижении трех целей:

1. Эластичные пейзажи
2. Сообщества, адаптированные к Fire
3. Безопасное и эффективное реагирование на лесные пожары

Видение: Для безопасного и эффективного тушения огня, когда это необходимо; использовать огонь там, где это допустимо; управлять нашими природными ресурсами; и как нация жить с огнем диких земель.

Национальная стратегия: заключительный этап разработки национальной стратегии согласованного управления лесными пожарами (PDF, 3,8 МБ) представляет собой кульминацию трехэтапной согласованной стратегии, начатой ​​в 2009 году. Национальная стратегия устанавливает национальную видение управления лесными пожарами, определяет три национальные цели, описывает проблемы, связанные с лесными пожарами, определяет возможности снижения рисков лесных пожаров и устанавливает национальные приоритеты, направленные на достижение национальных целей.

Национальная стратегия рассматривает четыре широкие задачи:

1. Управление растительностью и топливом;
2. Защита домов, сообществ и других ценностей, подверженных риску;
3. Управление возгоранием по вине человека; и
4. Эффективно и действенно реагирует на лесные пожары.

Секретари Министерства внутренних дел и Министерства сельского хозяйства передали следующее подписанное письмо в Сенат и Палату представителей Соединенных Штатов, представляя этот документ.

Пресс-релиз Национальной стратегии (PDF, 52 КБ)…

Национальный план действий (PDF, 516 КБ) является дополнением к Национальной стратегии и поддерживает ее реализацию. Опираясь на научные данные, Национальный план действий обеспечивает основу для действий и задач по реализации, необходимых в различных масштабах.

Переход сплоченной стратегии и стратегическое согласование

Построен на основе многочисленных обсуждений в Национальном стратегическом комитете (НСК), отчета «Перекресток согласованной стратегии и стратегического согласования » (PDF, 253 КБ) и его приложений (PDF, 4.5 MB) представляет собой более глубокую оценку, предпринятую для определения национального прогресса, достигнутого в реализации Согласованной стратегии, выявления пробелов в реализации и попытки подтвердить цели Согласованной стратегии как путь к достижению ее видения. Для этого НСК провел обход и оценил стратегическое согласование действий, рекомендованных в основополагающих документах Стратегии согласования и в Четырехгодичном обзоре пожаров 2014 года.