Структура компаний: Организационная структура компании

Юридическая и управленческая структура компании

Юридическая и управленческая структура компании

В СБИС есть два варианта структуры компании.

Юридическая структура — зафиксирована в официальных документах: положении о системе управления, штатном расписании и т.д. В СБИС она создается автоматически при добавлении организации и сотрудников в аккаунт.

Управленческая структура — фактическая структура компании, которая не связана со штатным расписанием. Настройте ее самостоятельно. Мы рекомендуем это делать, если:

• в одном аккаунте несколько юридических лиц, образующих холдинг, и для него есть единая иерархия. Например, чтобы сгруппировать сотрудников разных организаций по сфере деятельности: производство, продажа, реклама и т.д.;
• вы переводите сотрудников из отдела в отдел без подписания документов о переводе;
• названия должностей в кадровом учете отличаются от тех, к которым привыкли сотрудники. Например, у всех в кадровом учете указано «Менеджер», но фактически некоторые сотрудники выполняют обязанности «Руководитель группы», «Помощник руководителя» и так далее.

Структура организации влияет на то, как открывается список сотрудников везде, где он используется: при выборе исполнителя задания, получателя сообщения и т.д. Выберите, какая структура подходит именно вам.

	Юридическая структура	Управленческая структура
Какое подразделение указывается у сотрудника	Только кадровое	Управленческое и кадровое, если сотрудник принят официально
Какая организация отображается в карточке сотрудника	Компания, куда работник принят официально. Исключение — сотрудник сторонней организации	Сотрудник может быть добавлен в СБИС без указания организации. Например, если вы еще не решили, в какую компанию его принять
Какая должность назначается сотруднику	Должность, которая указана в кадровом документе. Чтобы перевести сотрудника в другое подразделение или на новую должность потребуется оформить кадровый документ	По умолчанию устанавливается должность по основному месту работы. Можно изменить на другую, не связанную с кадровым документом

С чего начать

1. Выберите структуру компании и установите ее по умолчанию.
2. Создайте подразделения:
   • для юридической — в соответствии со штатным расписанием;
   • для управленческой — укажите фактическое устройство организации.

Нашли неточность? Выделите текст с ошибкой и нажмите ctrl + enter.

Организационная структура Группы компаний — Liebherr

Liebherr — независимое, полностью семейное предприятие, управляемое как децентрализованная группа компаний. Самостоятельные структурные подразделения отвечают за деятельность в отдельных сегментах продукции. Материнской компанией является Liebherr-International AG. Она осуществляет руководство, координацию и контроль. Деятельность, ориентированная на определенные страны, сосредоточивается в профильных сервисно-сбытовых организациях.

Такая структура обеспечивает единство в основополагающих вопросах корпоративного управления и позволяет Группе компаний гибко и быстро реагировать на сигналы рынка в условиях глобальной конкуренции.

Центральная материнская компания

Компания Liebherr-International AG, зарегистрированная в г. Бюль (Швейцария), является центральной материнской компанией Группы. Высшим исполнительным органом этой швейцарской компании является правление. Оно осуществляет как управленческие, так и контрольные функции. Действующие акционеры из семьи Либхерр, входя в состав правления, образуют комитет. Последний принимает решения по всем основным вопросам хозяйственной, товарной, финансовой и инвестиционной политики, а также по вопросам развития

Области компетенции

Основные подразделения компании Liebherr-International AG: финансы и бухгалтерский учет, аудит, управление персоналом, связи с общественностью и бренд-менеджмент, организационные и информационные технологии, материально-техническое обеспечение, юридическая поддержка и страхование, управление соответствием стандартам, налоговая политика, технологии и цифровизация. Подразделения объединены в центральные административные отделы.

Самостоятельные структурные подразделения

Продукция Группы делится на 13 сегментов, оперативное управление которыми осуществляют самостоятельные структурные подразделения. Соответственно, исследования и разработки, производство, маркетинг или продажи в отдельных товарных сегментах также децентрализованы. Диверсифицированный портфель продукции и децентрализованная структура управления с независимыми подразделениями позволяют Liebherr гибко реагировать на сигналы рынка в условиях глобальной конкуренции. Структура Группы компаний снижает зависимость от конъюнктуры отдельных секторов или рынков.

Сегменты продукции Liebherr

ПАО НОВАТЭК Компания : О компании | Организационная структура

Мы осуществляем всю свою деятельность через дочерние общества и совместные предприятия.

Нижеприведенная схема отражает нашу существующую организационную структуру и эффективные доли владения: 

Разведка и добыча углеводородов

100%

Новатэк–юрхаровнефтегаз

100%

Новатэк–таркосаленефтегаз

51%

Тернефтегаз

100%

Арктик СПГ 1

60%

Арктик СПГ 2

100%

Арктик СПГ 3

100%

НОВАТЭК–НТЦ

100%

НОВАТЭК-Пур

Переработка и маркетинг в России

100%

НОВАТЭК–ПУРОВСКИЙ ЗПК

100%

НОВАТЭК–Усть-Луга

100%

НОВАТЭК Московская область

100%

НОВАТЭК–Кострома

100%

НОВАТЭК–Челябинск

100%

НОВАТЭК–Пермь

100%

НОВАТЭК-АЗК

51%

Криогаз-Высоцк

Разведка, добыча и маркетинг за рубежом

100%

Novatek Green Energy

100%

Novatek Gas&Power Asia

100%

Шервуд Премьер

100%

Novatek EQUITY (Cyprus)

100%

НОВАТЭК–ТРАНСЕРВИС

100%

НОВАТЭК–Мурманск

100%

НОВАТЭК–Энерго

100%

Ямал СПГ Ресурс

100%

Экропромстрой

100%

Арктическая Перевалка

100%

ПТБ «НОРДПОРТ»

100%

NOVATEK ASIA DEVELOPMENT HOLDING

 

Структура Компании – О Компании – Годовой отчет ПАО «НК «Роснефть» 2017

Годовой отчет 2017

Скачать PDF

• Постранично
• Разворотами

English English

• О Компании
  • Обращение Председателя Совета Директоров
  • Обращение Главного исполнительного директора, Председателя Правления
  • Активы и регионы деятельности
  • Миссия и ценности
  • Структура Компании
  • Ключевые события
  • Макроэкономическая ситуация
    • Цены на энергоносители, обменный курс и инфляция в России
  • Обзор нефтегазовой отрасли
  • Конкурентный анализ
    • Разведка и добыча углеводородов
    • Переработка и коммерция
    • Операционная и финансовая эффективность
• Стратегия
  • Новая стратегия «Роснефть – 2022»
  • Долгосрочная программа развития
  • Бизнес-модель
  • Система показателей эффективности
  • Ключевые производственные и финансовые показатели
  • Реализация инвестиционной программы
• Устойчивое развитие
  • Промышленная безопасность, охрана труда и окружающей среды
  • Персонал и социальные программы
  • Социально-экономическое развитие регионов и благотворительная деятельность
  • Спонсорская деятельность
  • Повышение энергоэффективности и энергосбережение
  • Развитие промышленных кластеров
  • Взаимоотношения с поставщиками и подрядчиками
  • Наука, проектирование, инновации
• Результаты деятельности
  • Геологоразведка и восполнение запасов
  • Добыча жидких углеводородов
  • Краткий обзор производства по регионам деятельности
    • Западная Сибирь
    • Восточная Сибирь и Дальний Восток
    • Центральная Россия
    • Юг России
    • Тимано–Печорская провинция
    • Разработка трудноизвлекаемых запасов
    • Повышение рационального использования ПНГ
  • Разработка новых месторождений
  • Формирование высокотехнологичного сервисного бизнеса
  • Шельфовые проекты Компании
    • Результаты геологоразведочных работ
    • Добыча нефти и газа
  • Газовый бизнес
    • Добыча газа
    • Активы и перспективные проекты
  • Развитие зарубежных проектов
  • Переработка, коммерция и логистика
    • Нефтепереработка
    • Нефтепереработка в России
    • Информация по заводам Российской Федерации
    • Нефтепереработка за рубежом
    • Нефтехимия
    • Газопереработка
    • Производство катализаторов и продуктов органического синтеза
    • Коммерция и логистика
• Система корпоративного управления
  • Принципы системы корпоративного управления
  • Общее собрание акционеров
  • Совет директоров
    • Деятельность Совета директоров
    • Комитеты Совета директоров
  • Исполнительные органы управления
    • Состав Правления
    • Деятельность Правления
    • Корпоративный секретарь
  • Вознаграждение членов Совета директоров
  • Вознаграждение менеджмента
  • Регулирование возможных конфликтов интересов органов управления
  • Система управления рисками и внутреннего контроля
• Информация для акционеров и инвесторов
  • Акционерный капитал
  • Совершенствование дивидендной политики
  • Мероприятия 2017 года
  • Взаимодействие с институциональными инвесторами
  • Облигации и кредитные рейтинги
  • Раскрытие информации

• Дополнительные ссылки

  • Карта сайта
  • Приложения
  • Информация об отчете
  • Адреса и контакты

Структура корпоративного управления — Управление

избрание избрание Внешний аудитор отчетность назначение отчетность отчетность Ревизионная комиссия Корпоративный секретарь Департамент внутреннего аудитаОбщее собрание акционеров избрание избрание отчетность отчетность отчетность отчетность отчетность избрание назначениеруководителяСлужба по финансовому контролюСлужба риск-менеджментаДепартамент внутреннего контроляБлок внутреннего контроля и риск-менеджмента Правление Подробнее 9 Cостав Правления Компании Человек 13 Cостав Совета директоров Человек Состава Совета директоров являются независимыми директорами 46% Совет директоров Подробнее Комитет по бюджету Комитет по аудиту и устойчивому развитию Подробнее Подробнее Комитет по стратегии Комитет по корпоративному управлению, кадрам и вознаграждениям Подробнее Подробнее ПрезидентПредседатель Правления Подробнее утверждение заключение Подробнее Подробнее Подробнее Подробнее Подробнее Подробнее Подробнее

Орган контроля за финансово-хозяйственной деятельностью компании. Члены ревизионной комиссии избираются на годовом собрании на срок до следующего годового собрания.

Высший орган управления компании. КомпанияПубличное акционерное общество «Горно-металлургическая компания «Норильский никель»Перейти к словарю ежегодно проводит годовое Общее собрание акционеров.

Аудиторская организация или аудитор, привлекаемые для проведения независимой проверки бухгалтерской (финансовой) отчетности компании в целях выражения мнения о достоверности такой отчетности. Кандидатура аудитора утверждается на годовом Общем собрании акционеров компании.

Коллегиальный орган управления, осуществляющий стратегическое управление компанией и контроль деятельности исполнительных органов компании.

Подробнее

Коллегиальный исполнительный орган, осуществляющий руководство текущей деятельностью компании в пределах своей компетенции, определенной Уставом компании, а также обеспечивающий выполнение решений Общего собрания акционеров и Совета директоров.

Подробнее

Структуры Компаний — правильное и точное планирование

Структуры компании: должны быть спроектированы с учетом будущих требований, с учетом существующей ситуации и целей владельцев. Структуры не могут соответствовать всем желаемым целям, и поскольку среда постоянно меняется (налоговое законодательство, бизнес-стратегия и прибыльность, частная), то структуры должны быть гибкими и допускать изменение или быстрый выход.

Для многих компаний интернационализация означает только экспорт и импорт. Но можно идентифицировать функции, которые являются мобильными (то есть не привязанными к местоположению) и в то же время имеют добавленную стоимость. Вы можете перевести их за границу, улучшить структуру затрат, снизить затраты на персонал, повысить конфиденциальность и снизить налоги. Иногда юридических преимуществ даже больше. С другой стороны, может возникнуть временная дополнительная сложность, поскольку функциональная или организационная структура преобразуется в матричную организацию, добавляя географический слой в организационную диаграмму. Кроме того, для правильной передачи функций требуется высокая степень децентрализации, разделения работы и процессов с квалифицированными сотрудниками в группы за рубежом.

Вот некоторые предложения:

Дочерняя компания может взять на себя определенные функции компании в другой стране. При внедрении важно избегать действий, которые могут привести к тому, что налоговые органы будут требовать закрытия операции и, следовательно, предполагать налогооблагаемую прибыль по скрытым резервам. Которые представляют собой разницу между фактической стоимостью и балансовой стоимостью (например, от продажи клиентской базы).

Если есть транзакции между ассоциированными предприятиями, трансфертное ценообразование должно быть задокументировано и соответствовать критериям стороннего сравнения. Если консолидация не требуется, другой отчетный год может быть преимуществом.

Филиал: здесь компания создает филиал, который является частью того же юридического лица, но представляет собой отдельный налоговый объект в другой стране. В филиале нет капитала, предметы могут отличаться от тех, что на главном месте. В зависимости от страны он может действовать как холдинг (также для целей Соглашения об избежание двойного налогообложения), иметь собственных молчаливых партнеров, может сливаться с другой компанией («разделение») и во многих случаях может быть легко закрыт. Большинство стран не взимают налог на переводы через филиал, некоторые другие страны могут взимать налог в зависимости от страны основного местонахождения (например, США, Испания).

Финансовый отчет филиала создается отдельно, а затем включается в финансовый отчет по головному офису компании. Налоговые органы страны основного местонахождения иногда требуют ознакомления с финансовой отчетностью филиала, но из-за соглашений об избежание двойного налогообложения существуют привлекательные варианты оформления.

Некоторые юридические преимущества: Требования к публикации счетов филиала зависят от требований главного офиса, поэтому филиалу швейцарской компании в ЕС не нужно публиковать счета. Во многих случаях можно определить филиал в качестве нового контрагента (вместо основного офиса) без изменения контрактов и без получения согласия другого контрагента. Также есть преимущества при ликвидации и снижении ответственности.

Атипичное молчаливое партнерство (иногда называемое тайным партнерством): активный молчаливый партнер присоединяется к компании на основании гражданско-правового договора. Который определяет его вклад и его долю в прибылях, убытках и скрытых резервах. Доля результатов может быть основана на общей прибыли или на результатах центра прибыли. Если компания активна и имеет существенное значение, доля прибыли квалифицируется как доход от бизнеса, который облагается налогом только в стране происхождения. Обеспечивается высокий уровень конфиденциальности, поскольку молчаливый партнер не отображается в публичных реестрах, а в бухгалтерском учете компании есть только клиринговый счет. Эта структура может быть полезна, если в стране-источнике налогообложение ниже, чем в стране проживания.

Типичное молчаливое партнерство. Молчаливый партнер может присоединиться к компании в чисто финансовой роли на основании гражданско-правового договора, который определяет его вклад и его долю в прибыли. Последнее может быть основано на общей прибыли или на результатах центра прибыли. В стране источника его доля прибыли может квалифицироваться (в зависимости от обстоятельств) как процентные расходы, которые будут облагаться налогом в стране молчаливого партнера. Обеспечивается высокий уровень конфиденциальности, поскольку молчаливый партнер не отображается в публичных реестрах, а в бухгалтерском учете компании есть только клиринговый счет. Эта структура может быть полезна, если в стране-источнике налогообложение выше, чем в стране молчаливого партнера, и если объект инвестиций имеет небольшой доход или движимые расходы.

Промежуточные компании: работают между материнской компанией закупочными компаниями. Они выполняют активные функции и обеспечивают легальный перевод прибыли. Иногда они создаются, чтобы избежать обсуждений с клиентами, которые не принимают счет-фактуры из определенных стран. Они также могут помочь избежать удержания налогов («Покупки по договору» или «Покупки на форуме»).

Сервисные компании: могут выступать в качестве внешнего органа, в то время как коммерческая деятельность осуществляется напрямую между головным офисом и дочерними компаниями. Они предлагают помощь в маркетинге, логистике, администрировании или управлении. Иногда есть компании-лидеры для онлайн-продаж или поддержки клиентов. Если они пойдут на какой-то риск, трансфертные цены могут быть выше.

Лицензионные компании: лицензиар или франчайзер являются владельцами товарных знаков, патентов, лицензий, лицензий на программное обеспечение, операционных ноу-хау, авторских прав и т. д. И используют такую интеллектуальную собственность, предлагая третьим сторонам право использовать ее с экономической точки зрения.

Помните: некоторые налоговые органы требуют от лицензиата депонирования копии лицензионного договора вместе с подтверждением налогового резидентства лицензиара. Его необходимо сдать вскоре после подписания контракта.

Холдинговые, инвестиционные и финансовые компании: они могут использовать налоговые льготы и извлекать выгоду из доступа к рынкам капитала. Инвесторы в частный капитал часто предпочитают возвращать свои деньги в стране холдинга после выхода из сделки.

Примечание: критерии размещения холдинговых компаний с нашей точки зрения:

• Безналоговое получение дивидендов от дочерней компании, даже из страны с низким налогообложением
• Отсутствие подоходного налога при переводе дивидендов материнской компании
• Соглашения об избежании двойного налогообложения, которые предотвращают удержание налогов в стране дочерней компании
• Отсутствие налога на дивиденды на уровне акционеров
• Отсутствие налога на прирост капитала (продажа компаний или акций)

• Соответствие требованиям (комплаенс) является простым и недорогим
• Нет требований к консолидации или аудиту
• Низкая стоимость услуг
• Доступны квалифицированные (англоговорящие) сотрудники
• Хорошее транспортное сообщение

Коммерческий брокер: брокер имеет право на получение комиссии, если принципал и третье лицо, для которого брокер выступал в качестве посредника, закроют контракт. Он может искать контрагента, но не обязан действовать. Он может получать комиссию за установление контакта или участвовать в переговорах по контракту. Часто претензии по комиссии возникают только после завершения платежей по основному контракту.

Агент: агент постоянно работает на клиента, и существует постоянное обязательство, потому что агент обязан действовать от имени принципала. Для целей налогообложения существует важное различие между агентами, которые имеют право заключать сделки (составляют постоянное представительство в соответствии со статьей 5 DTT). И агентами, которые только инициируют сделку, ведут переговоры по контракту и представляют документы принципалу для одобрения. Помимо комиссионных, агентства могут получать различные формы компенсации: комиссионные за взыскание, непредвиденные расходы, компенсацию за упущенную выгоду, компенсацию за акции клиента или компенсацию за оговорку о недопустимости конкуренции.

Комиссионные агенты осуществляют операции от своего имени и от имени других (соответствует художественной галерее, которая продает произведения искусства от своего имени, но произведения искусства принадлежат художнику, который предоставил их галерее). Комиссионер должен выполнять требования принципала, и он получает комиссию, если ему удастся закрыть сделку. Эти формы сотрудничества возможны и в сфере услуг.

Представитель, эксклюзивные представительские соглашения: права и обязанности строго регламентированы, иногда есть определение региона, иногда есть обязательства по минимальным объемам или авансовые платежи для клиентской базы, если договор расторгается. Во многих странах это обязательно.

Совместное предприятие (транзакция с участием): несколько сторон соглашаются провести транзакцию от имени одной стороны, но на совместном счете. Иногда совместное предприятие появляется не снаружи, а только внутри. Партнеры уведомляют друг друга о любых транзакциях третьих лиц. В своих счетах партнеры используют один счет для операций совместного предприятия и один счет для любого другого клирингового партнера. Такая структура иногда используется в совместных предприятиях в строительном бизнесе, но также и в других областях. Где один партнер имеет долгосрочное соглашение, которое не может быть передано третьей стороне (например, положение о конкуренции, генеральный агент, контракт после тендера). «Официальный» партнер ведет бизнес от своего имени, но делит прибыль с партнерами по совместному предприятию.

Договор франчайзинга: получатель франшизы вносит первоначальный взнос и получает временное право использовать систему и право пройти соответствующее обучение работе с ней. Обычно он продолжает платить постоянную плату франчайзеру, обслуживающему систему, и получает право на дальнейшую поддержку и участие.

Фонд: дискреционные фонды могут быть установлены в нескольких странах, они являются привлекательным способом сохранить конфиденциальность и защитить активы. Они считаются дискреционными, если учредитель и бенефициары не имеют влияния на решения правления и если фонд является безотзывным. Срок действия оспаривания истекает, и некоторые фонды могут быть повторно зарегистрированы.

Иногда творческий подход лучше стандартного:

• Учредитель: третье лицо выступает учредителем и оплачивает капитал
  Бенефициары: хорошая группа людей может быть определена как бенефициары, и им даже не нужно знать (пожалуйста, избегайте политиков)
• Затраты на аудит: в некоторых странах сокращаются или избегаются, если цель не является полностью благотворительной.
• Правление: надежные люди, в некоторых юрисдикциях требуется как минимум один местный член
  Консультативный совет с полномочиями принимать решения, который может назначать или увольнять членов совета – имена не отображаются в публичном реестре.
• Фонд не имеет банковского счета и не делает никаких взносов, кроме минимума, подтверждающего соблюдение цели.
• Активы: фонд покупает холдинговую компанию с капиталом и имеет обязательство в отношении оставшейся суммы перед продавцом (альтернатива: компании или держателям частных облигаций)
• Руководство холдинга может быть активным и принимать важные решения в группе
  Затраты на структуру такого фонда могут быть снижены до очень низкого уровня. Hельзя избежать только местного члена правления и ежегодного минимального налога.

Компания с ограниченной ответственностью: эта особая английская структура не имеет капитала и акций, но имеет гарантию от третьей стороны. Он может действовать как холдинг и владеть недвижимостью, а также может быть интересен людям, живущим в странах, где национальные власти контролируют иностранные инвестиции и владение иностранными компаниями.

Быстрые ссылки:

Регистрация компании в Швейцарии, Регистрация компании на Мальте, Регистрация компании в Словакии
Налогообложение в Швейцарии, Налогообложение на Мальте, Налогообложение в Словакии

Примеры: комбинации, которые имеют смысл с финансовой точки зрения:

Использование различных правил использования убытков: убытки могут возникать в других странах в экономическом или финансовом отношении (например, ускоренная амортизация). Если есть убытки от партнерства с ограниченной ответственностью, от дохода иностранного бизнеса или от тихого партнерства, такие убытки иногда могут быть компенсированы за счет прибыли в той же стране или в другой стране.

Если соглашение об избежание двойного налогообложения предусматривает метод освобождения с оговоркой прогрессирования, это может создать отрицательную налоговую базу в том же году в другой стране и, следовательно, избежать налогообложения там. Кроме того, в последующие годы убытки по-прежнему могут быть использованы против будущей прибыли в стране-источнике.

Редомицилирование: если законодательство страны-источника разрешает такой механизм, можно перенаправить компанию в другую юрисдикцию с более благоприятным бухгалтерским и налоговым законодательством. После этого можно будет внести изменения, а позже, в конце концов, можно будет вернуть объект обратно. Это может быть полезно, если определенные затраты принимаются в целевом местоположении, если можно активировать скрытые резервы или если есть проблема со ссудой связанной стороне.

Также возможно перенаправить оффшорную компанию в оншорную юрисдикцию. Перед этим шагом может быть установлен учет оффшорной компании (в соответствии с либеральным режимом) за прошлые периоды, и бывают случаи, когда позиции с большими затратами произошли так давно, что срок хранения документов уже истек.

Словацкое коммандитное партнерство (k.s.) со швейцарским филиалом: преимущества корпоративного права и налогового права объединены в общий пакет: швейцарский филиал подлежит умеренному налогообложению в Швейцарии. Он может также выступать в роли холдинга, получать дивиденды из других стран без налога, даже если они не “подлежат налогообложению”. Kроме того, отсутствует налог на прибыль от продажи дочерней компании («Налог на прирост капитала при покупках»). Создание такой структуры требует небольших капитальных вложений, не требуется обязательных резервов и «правила недостаточного капитала» (когда высокий уровень долга не признается для целей налогообложения). Прибыль швейцарского филиала может облагаться налогом в Швейцарии и может быть переведена без уплаты налогов в главный офис.

Структуры финансирования и интеллектуальной собственности: компания в стране с высокими налогами может финансироваться (активной) дочерней компанией в безналоговом государстве. Расходы по процентной ставке уменьшают прибыль в стране с высокими налогами и создают необлагаемый налог процентный доход в стране финансирования, где он превращается в необлагаемый налог дивиденды для материнской компании в стране с высокими налогами. В так называемых структурах «двойного падения» можно вычитать проценты дважды. Если материнская компания заимствует деньги на региональном уровне для финансирования необлагаемой налогом дочерней компании посредством депозита, которая затем заимствует деньги обратно холдингу. Подобные структуры могут использоваться для использования интеллектуальной собственности (лицензий).

Партнерство: прозрачное налогообложение в сочетании с ограниченным налогообложением: некоторые страны квалифицируют мигрантов как «резидентов без постоянного места жительства» и облагают их налогом только с местного дохода или с дохода, переводимого в страну. Они не облагают налогом иностранный доход, который не переводится. Некоторые из них предоставляют такие преимущества и компаниям. Часто нерезиденты могут создать партнерство с прозрачным налогообложением. Если это партнерство имеет смысл, то договор об избежание двойного налогообложения предоставляет право налогообложения прибыли только стране происхождения. Если часть этой прибыли возникает и остается за пределами страны-источника, эта страна не будет облагать их налогом. Следовательно, эта структура может предложить полностью безналоговое решение (например, шотландский LP, однако власти недавно наложили ограничения на такие варианты).

Специальные инструменты долгового финансирования: когда международная деятельность требует структуры, долговое финансирование позволяет вычитать процентные ставки в месте нахождения источника и создавать процентный доход в месте нахождения финансирующей организации. Интересными вариантами являются облигации на предъявителя, конвертируемые ссуды или варранты (варианты, которые можно отделить от основного кредитного соглашения).

По облигациям «Сукук» выплачивается прибыль, а не проценты. Они основаны на активах, а не обеспечены активами, а владельцем является специализированный механизм. Такие ценные бумаги могут частично владеть недвижимостью (построенной инвестиционной компанией и удерживаемой в транспортном средстве специального назначения), и держатели «Сукук» могут получать прибыль от собственности в качестве дохода от аренды.

(обновлено в июле 2021 г.)

4.3. ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СТРУКТУРЫ ПРЕДПРИЯТИЙ

---

Модель организации деятельности предприятия или учреждения в значительной степени предопределяет тип организационной структуры управления на данном предприятии. Можно выделить несколько базовых вариантов, которые используются в большинстве организаций либо в сочетании друг с другом, либо в различных адаптированных к культуре организации и требованиям проекта версиях.

Структура предприятия влияет на структуру управления проектами, которые реализуются на его базе. К основным организационным структурам относятся: функциональная, матричная, проектная.

Функциональная структура

Классическая функциональная организация (рис. 4.1) представляет собой иерархию, в которой для каждого ее члена четко определен один вышестоящий руководитель.

Персонал при этом группируется по специальностям: производство, конструкторские разработки, бухгалтерия, сбыт, маркетинг. Функциональная структура ориентирована на предприятия, у которых профилирующий вид деятельности является производственным, т.е. направлен на создание типового продукта или услуги. Тот формулирует ответ, который затем совершает обратное путешествие по иерархии. Таким образом, процесс занимает много времени и требует усилий тем большего числа людей, чем большее количество уровней иерархии требуется преодолеть. То есть одним из наиболее существенных недостатков чисто функциональной структуры является затрудненное взаимодействие между функциональными подразделениями.

Проектная структура

Вначале эта организационная форма рассматривалась как временное структурное образование и применялась в рамках действующих функциональных структур. Однако со временем сложился особый организационный механизм, который и позволил выделить этот новый вид организационной структуры. В проектной структуре определенные функции (к примеру, бухгалтерия, маркетинг, стратегическое планирование и т.д.) передаются на самый верхний уровень управления. Сохраняются и соответствующие функциональные подразделения, но их роль существенно меняется. Теперь их назначение — оказывать проектам необходимые сервисные услуги. Все остальные задачи решаются на уровне управления отдельными проектами.

Проектная структура (особенно при реализации крупных проектов) представляет собой фактически филиал фирмы внутри предприятия со своими функциональными подразделениями либо является отдельным предприятием, созданным специально под проект. Члены проектной команды полностью ориентированы на результаты проекта и его руководителя. Такая структура наиболее эффективна при наличии больших проектов с жизненным циклом более 2 лет (рис. 4.2).

Проектная структура ориентирована на предприятия, у которых профилирующий вид деятельности представлен проектной деятельностью, т.е. направленной на создание нового, нетипового продукта или услуги. Проектная структура (особенно при реализации крупных проектов) представляет собой фактически филиал фирмы внутри предприятия со своими функциональными подразделениями либо является отдельным предприятием, созданным специально под проект. Члены проектной команды полностью ориентированы на результаты проекта и его руководителя.

Обе эти структуры имеют свои преимущества и недостатки, поэтому на практике каждая из них в чистом виде используется нечасто. Это вызвано и объективными причинами, поскольку нет предприятий, в которых присутствует в рафинированном виде производственная или проектная деятельность. Обычно используется некоторая их комбинация: например, на функциональную структуру накладывается проектно-ориентированная, в результате чего появляется организационная матрица или матричная структура.

Матричная структура

Матричная структура представляет собой комбинацию функционального и проектного подходов. Существует несколько типов матричных структур. Разница между ними заключается в соотношении функционального и проектного принципов управления. В зависимости от преобладания функциональной или проектной составляющей деятельности предприятия матричные структуры делятся на упрощенную, сбалансированную и усиленную.

Упрощенная матричная структура ближе всего к функциональной организации, усиленная — к проектно-ориентированной. Сбалансированная занимает промежуточное положение.

Руководитель проекта может получить из функциональных отделов столько человек, сколько ему необходимо для выполнения работ в данном периоде. После завершения работ участники возвращаются в свои отделы и у них, что немаловажно, не возникает необходимости искать работу.

Взаимодействие руководителей проектов с функциональными подразделениями происходит по горизонтали. Эти горизонтальные связи накладываются на вертикальные отношения руководства — подчинения и образуют матрицу взаимодействия.

Основной недостаток матричной структуры — нарушение принципа единоначалия в организации. Члены проектной команды порой не могут решить, кому они прежде всего подчиняются — своему линейному руководителю или менеджеру проекта. Двойственность положения участников и двоевластие нередко порождают конфликты внутри фирмы по таким важным вопросам, как выделение специалистов и распределение ресурсов.

Типичное следствие этого недостатка матричных структур — выделение ресурсов в проектную деятельность по остаточному принципу: фактический приоритет функциональной деятельности на таких предприятиях выше приоритета проектной деятельности.

Чтобы минимизировать эти отрицательные свойства матричной структуры, используются специальные методы и технологии. С другой стороны, при формировании команды проекта руководитель проекта должен хорошо знать организационную структуру предприятия, выполняющего проект. Он должен ориентироваться в функциональном распределении штатного расписания предприятия, функциональное распределение между подразделениями, соотношение подчиненности и соподчиненности людских ресурсов предприятия, доступных для формирования команды проекта.

Упрощенная матричная структура

В таком варианте организации (рис. 4.3) сохраняются все особенности функциональной системы. Роль менеджера проекта при этом отводится одному из служащих и сводится только к диспетчерским функциям. Власть сосредоточена в руках функциональных менеджеров.

Сбалансированная матричная структура

При таком подходе из числа служащих одного из функциональных подразделений назначается менеджер проекта. Оставаясь в составе своего подразделения, этот человек почти все свое время тратит только на управление проектом. При этом ему передаются некоторые полномочия по управлению вовлеченным в проект персоналом из других подразделений.

Усиленная матричная структура

К имеющимся функциональным подразделениям добавляется отдел менеджеров проекта. Служащие этого подразделения занимаются исключительно управлением вверенными им проектами и не имеют других функциональных обязанностей. При этом менеджер проекта обладает существенными полномочиями при распределении ресурсов.

В разных организационных структурах загруженность персонала в проектной деятельности существенно различается. В целом все структуры имеют свои преимущества и недостатки (табл. 4.4), поэтому на практике каждая из упомянутых структур в чистом виде нечасто используется. Более распространена некоторая их комбинация, что позволяет сгладить недостатки, характерные для каждой из составляющих. Например, для выполнения критического проекта в функциональной компании вполне возможно создание отдельной команды. Эта команда может нести в себе все черты проектно-ориентированного подхода, включая откомандирование на условиях полной занятости специалистов из функциональных подразделений, предоставление менеджеру проекта всей полноты власти, включая финансовые полномочия в рамках бюджета проекта. Для такого проекта могут быть установлены свои собственные управленческие процедуры и процедуры отчетности, отличные от принятых в компании в целом. Кроме того, в некоторых случаях для оказания одному или нескольким проектам ряда сервисных услуг может быть сформировано отдельное подразделение — служба поддержки проекта. В англоязычной литературе для его обозначения используется термин Project Support Office. Это подразделение предоставляет такие услуги, как планирование сроков и ресурсов, контроль хода выполнения, распространение/сбор любой другой проектной информации и пр.

Таблица 12.1 – Преимущества и недостатки различных организационных структур

Другие организационные структуры

Рассмотрим кратко некоторые из них, построенные не по принципу соотношения долей проектной и производственной составляющих в деятельности предприятия.

Процессно-ориентированная организационная структура формируется с ориентацией на основной бизнес-процесс предприятия. Применение таких структур позволяет значительно повысить эффективность работы персонала и предприятия в целом.

Сетевая организационная структура — группа предприимчивых людей, собравшихся вместе, заключает комплексные сделки с помощью подписания контрактов с промышленными компаниями, транспортными агентствами, торгово-посредническими фирмами, предприятиями розничной торговли, которые объединены в сеть.

Даже бухучет и расчет зарплаты может вестись на контрактной основе. Все функции традиционной компании начинают выполняться в любой момент на контрактной основе — последовательная цепочка заказов на поставку и развитие взаимоотношений с другими фирмами. У сотрудников нет подчиненных — есть набор контрактов. Преимущества сетевой структуры: минимальные накладные расходы; просто заменить поставщиков; нет проблем со стимулированием сотрудников; возможности проекта ограничены скорее воображением персонала сетевых компаний, а не техническими или производственными мощностями.

Ограничения: поставщики могут реализовывать продукцию на том же рынке или работать с конкурентами; поставщик может в любой момент лишиться своих производственных возможностей; качество и другие аспекты продукции не поддаются прямому контролю; нет своей научно-исследовательской базы — нет возможности создавать новые виды продукции.

Дивизионная структура, как правило, применяется на крупных диверсифицированных промышленных предприятиях и/или при значительной территориальной удаленности подразделений компании от штаб-квартиры и друг от друга. Под дивизионом при этом может пониматься и филиал (отделение) акционерного общества, и дочернее предприятие, и/или стратегическая хозяйственная единица, и «центр прибыли», и «центр затрат». Дивизионам в крупных компаниях предоставляется определенная самостоятельность — им передаются штабные функции и соответствующие полномочия, на них возлагается ответственность за разработку, производство и сбыт продукции. Они получают право распоряжаться и затратами на осуществление своей основной деятельности, и частью доходов/прибыли. Дивизионная структура включает в себя в различных сочетаниях элементы управления проектами из рассмотренных выше трех базовых типов организационных структур.

Предыдущий параграф: 4.2. УПРАВЛЯЮЩИЙ (МЕНЕДЖЕР) ПРОЕКТОМ

Следующий параграф: 4.4 ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА ПРОЕКТА

 

Назад: pi51

типов организационной структуры в бизнесе | Малый бизнес

Автор: Chron Contributor Обновлено 26 мая 2021 г.

Одно из решений, которое должен принять владелец бизнеса, — это тип организационной структуры, которую он собирается использовать. В США существует четыре основных типа бизнес-структур: индивидуальное предпринимательство, партнерство, ограниченная ответственность и корпорация. Каждая структура имеет разные последствия для налогов, доходов и обязательств для владельцев бизнеса и их компаний.

Индивидуальное предпринимательство

Индивидуальное предпринимательство — это простейшая организационная структура, доступная для бизнеса, согласно журналу Entrepreneur. По данным IRS, это наиболее распространенная форма бизнеса в США. Бизнес, организованный как единоличное предприятие, позволяет владельцу (-ам) иметь полный контроль над операциями компании. Фирмы, которые обычно образуют индивидуальное предпринимательство, — это домашний бизнес, магазины или предприятия розничной торговли, а также консалтинговые фирмы, состоящие из одного человека.

Владельцы индивидуальных предпринимателей несут ответственность за ведение собственного учета и уплату налогов в IRS в виде налогов на самозанятость. Однако этот вид бизнеса не обеспечивает защиты владельцев бизнеса, поскольку они могут нести личную ответственность по долгам и финансовым обязательствам своей компании.

Соглашение о партнерстве

Партнерство формируется, когда два или более человека объединяются или объединяются для ведения бизнеса, поясняет Knew Money.com. Каждый партнер имеет равную долю в чистой прибыли и убытках своего бизнеса.Подобно индивидуальному предпринимателю, каждый партнер сообщает о своем доходе в своей личной налоговой декларации и платит налоги на самозанятость в IRS.

Они также несут личную ответственность по финансовым долгам и обязательствам своей компании, а также действиям других партнеров. Хотя партнерские отношения могут быть сформированы посредством устных соглашений и рукопожатий, письменные соглашения могут быть лучшим вариантом в случае споров или судебных процессов между партнерами.

Общество с Ограниченной Ответственностью

Одной из новейших организационных структур для бизнеса является Общество с Ограниченной Ответственностью (ООО).Структура с ограниченной ответственностью считается гибридной, поскольку компании с ограниченной ответственностью могут быть созданы как корпорации или товарищества. LLC могут предоставить владельцам, которых обычно называют участниками в рамках этой структуры, защиту от ответственности и других обязательств, аналогичных корпоративным. Компании с ограниченной ответственностью также могут создаваться и управляться как партнерства. Налогообложение ООО также зависит от его структуры. Из-за ограниченной защиты некоторым компаниям, таким как банки и страховые компании, запрещено быть ООО.

Корпоративная структура

Самой сложной организационной структурой для бизнеса является корпорация. Такой тип бизнес-структуры отделяет обязательства и обязанности, возникающие в результате деятельности компании, от ответственности владельцев. Деятельность корпораций регулируется законами государства, в котором они созданы.

В отличие от индивидуальных предпринимателей и партнерских предприятий, корпорации облагаются налогом как отдельные юридические лица по ставкам корпоративного налога. IRS облагает владельцев корпораций налогом по индивидуальным ставкам.Существует два общих типа корпоративных структур: подразделы C и S. Различия между этими двумя подразделами связаны с разными налоговыми правилами. Обычные корпорации считаются корпорациями подраздела C.

Корпорации из подраздела S, в отличие от компаний из подраздела C, могут переложить прибыль и убытки на своих акционеров, чтобы избежать уплаты федерального подоходного налога. Это предотвращает двойное налогообложение прибыли корпораций.

Типы организационной структуры в компаниях | Малый бизнес

Автор: Кристи Лоретт Обновлено 12 февраля 2019 г.

Компании используют организационную структуру для создания своих бизнес-иерархий.Каждая компания определяет уровень укомплектования персоналом, который ей необходим для эффективной работы, и организационные структуры играют важную роль в этом определении. В дополнение к разграничению уровней компании, организационные структуры распределяют четкие роли для отделов и отдельных лиц, чтобы дать им чувство цели и ответственности. Хотя организационные структуры могут быть уникальными для разных компаний, существует несколько различных и часто используемых типов организационных структур.

Функциональная организационная структура

Функциональная структура обеспечивает организацию в соответствии с целями работы (или индивидуума) в организации.Функциональные организации легче всего распознать по отделам, которые сосредоточены на одной функции или цели. Например, организация с отделом маркетинга, отделом кадров, отделом исследований и разработок и т. Д. Работает в соответствии с функциональной организацией.

Функциональная структура дает сотрудникам, а также их соответствующим отделам, четкую цель и цель их работы. Другими словами, сотрудники отдела маркетинга знают, что их работа — маркетинг, и в результате эти сотрудники могут сосредоточиться на улучшении своей маркетинговой работы и даже специализироваться в определенной области маркетинга.С другой стороны, функциональная структура может создавать разделения между отделами, если между отделами возникает конфликт.

Дивизиональная организационная структура

Дивизиональная структура работает как более децентрализованная версия функциональной структуры, в которой функции все еще существуют внутри организации, но функции были разделены по продуктам или регионам. Другими словами, дивизиональная структура децентрализует организацию на различные подразделения, каждое из которых имеет свой собственный функциональный отдел.

Например, организация может быть разделена на пять регионов в США. Каждое из этих подразделений будет иметь собственный отдел маркетинга, отдел кадров и отдел исследований и разработок. Дивизиональная структура также может возникать на уровне продукта, если компания решает разделить себя по типам продуктов, на которых она специализируется, или на уровне рынка, если компания отдельно обращается к отдельным рынкам.

Объединение функционального и дивизионального в матричной структуре

Матричные структуры были разработаны, чтобы создать лучшее из обоих миров, так сказать, и объединить элементы функциональной структуры и дивизиональной структуры.Матричная структура создает команды для организационных проектов, которые необходимо завершить, и, создавая команды, объединяет наиболее квалифицированных сотрудников для проекта из различных областей организации.

Вместо использования только глав отделов, что было бы обычным явлением в функциональных и структурных подразделениях, матричная структура больше ориентирована на руководителей проектов или менеджеров, которые контролируют разнородную группу людей из разных частей компании. Однако матричная структура может сбивать с толку из-за более высокого уровня децентрализации, поскольку не всегда ясно, кто играет руководящую роль в группе.Матричная структура считается наиболее эффективной для компаний, работающих на международном уровне или в широком диапазоне географических регионов.

Типы бизнес-структур | Sole Proprietorship, LLC, & More

Как владелец малого бизнеса, одно из первых решений, которое вы принимаете, — это выбор между различными типами бизнес-структур. Но выбор между бизнес-структурами может быть пугающим и запутанным.

Прежде чем вы решите, какой тип бизнес-структуры использовать для вашего малого бизнеса, разберитесь с вашими вариантами.

Виды бизнес-структур

Тип бизнес-структуры, которую вы выбираете, определяет многие компоненты вашего бизнеса, включая повседневные операции, размер налогов, которые вы платите, и документы, которые вы должны подавать. Вам следует выбрать бизнес-структуру, которая дает вам правильный баланс преимуществ и защиты.

Каждый тип структуры малого бизнеса по-своему трактует налоговые обязательства. Некоторые предприятия облагаются налогом на уровне личного дохода или двойным налогом как на уровне бизнеса, так и на уровне личного дохода.Читайте дальше, чтобы узнать о различных типах бизнес-структур и узнать, какая из них лучше всего подходит для вашего малого бизнеса.

ИП

Самый распространенный тип бизнес-структуры — индивидуальное предпринимательство. Индивидуальное предприятие принадлежит и управляется одним человеком, индивидуальным предпринимателем. Индивидуальное предприятие — хороший вариант, если вы хотите полностью контролировать свой бизнес.

Индивидуальное предпринимательство не создает отдельного хозяйственного общества. Активы и обязательства вашего бизнеса нераздельны.Индивидуальные предприниматели включают в свою личную налоговую декларацию как свои коммерческие расходы, так и личный доход.

Индивидуальные предприниматели несут ответственность по обязательствам, долгам и убыткам предприятия. Если ваш бизнес окажется в долгах, ваши личные активы могут оказаться под угрозой.

Партнерские отношения

Партнерство — это бизнес, которым два или более человека владеют и работают вместе. Партнерство можно рассматривать как полное товарищество или товарищество с ограниченной ответственностью.

Полное товарищество

Полное товарищество принадлежит двум или более людям.В общих товариществах партнеры управляют бизнесом и берут на себя ответственность по долгам товарищества. Партнеры имеют равные доли всех прибылей и убытков.

Генеральное товарищество позволяет партнерам работать как совладельцы. Рассмотрите возможность заключения партнерского соглашения, в котором будут указаны конкретные доли каждого партнера, если вы планируете начать полное партнерство.

Прибыль в рамках полного товарищества облагается налогом только на уровне личного дохода.

Коммандитное товарищество

Коммандитное товарищество имеет как полных, так и ограниченных партнеров.Для создания товарищества с ограниченной ответственностью вам потребуется как минимум один генеральный партнер и один партнер с ограниченной ответственностью.

Партнеры с ограниченной ответственностью служат только инвесторами для бизнеса и обычно не имеют права принимать решения. Генеральные партнеры владеют и управляют бизнесом, принимая на себя обязательства по партнерству. Как генеральный партнер вы несете ответственность и контролируете ситуацию. Ограниченные партнеры получают право собственности, не принимая на себя ответственность и риски.

Корпорация

Корпорация, или C Corp, отделена от своих владельцев.Законы рассматривают корпорации как независимые юридические лица.

Корпорации

обеспечат вам самую надежную защиту от личной ответственности. Однако корпорации сложнее других бизнес-структур. Корпоративная структура — хороший вариант, если вы планируете расширять свой бизнес и добавлять акционеров.

Корпорации требуют обширного учета и отчетности. От вас требуется соблюдать больше правил и налоговых требований.

Корпорации облагаются двойным налогом.Двойное налогообложение происходит, когда вы дважды платите подоходный налог с одного и того же источника дохода. В случае корпораций компания облагается налогом как коммерческое предприятие, а личный доход каждого акционера облагается налогом.

S корпорация

Корпорация S или S Corp — это тип корпорации, в которой прибыли и убытки переводятся непосредственно в личный доход владельца без применения ставок корпоративного налога.

Акционеры должны быть гражданами США. У S Corp не может быть более 100 акционеров.

Налогом облагаются только владельцы или акционеры бизнеса. Вы можете избежать двойного налогообложения, решив работать в качестве S Corp через IRS.

Общество с ограниченной ответственностью

Компания с ограниченной ответственностью (LLC) позволяет вам использовать бизнес-структуры индивидуального предпринимательства, корпорации и партнерства.

ООО — это гибкие бизнес-структуры. Ваше ООО разделяет деловые и личные обязательства. Все владельцы несут общие налоговые обязательства.

LLC предоставляет вам защиту ответственности, как корпорации, без двойного налогообложения.Ваш бизнес избегает двойного корпоративного налогообложения, поскольку вы можете перечислить налоги на уровень личного дохода.

В отличие от других бизнес-структур, владельцы ООО не несут ответственности по долгам своего бизнеса.

Во многих штатах у LLC ограниченный срок службы. Ваш штат может потребовать от вас распустить или реформировать ООО, если кто-то присоединится или уйдет. Каждый штат по-разному относится к ООО, поэтому налоговые обязательства различаются в зависимости от местоположения. Уточните в своем штате конкретные правила LLC.

Выбор типа бизнес-структуры

При выборе бизнес-структуры убедитесь, что вы выбрали ту, которая обеспечивает наибольшие преимущества и является лучшей структурой для малого бизнеса.

Учитывайте следующие факторы при выборе типа бизнес-структуры:

• Юридическая ответственность
• Налоги
• Стоимость
• Гибкость
• Потребности вашего бизнеса в будущем

После того, как вы определитесь со структурой своего бизнеса, посетите веб-сайт своего штата, чтобы создать и зарегистрировать свой малый бизнес. Подумайте о том, чтобы обратиться к юристу или специалисту по малому бизнесу, чтобы помочь вам начать работу.

После создания бизнес-структуры вам понадобится надежный способ управления своими бухгалтерскими книгами.Бухгалтерское программное обеспечение Patriot позволяет легко отслеживать входящие и исходящие деньги. Попробуйте бесплатно сегодня!

Эта статья была обновлена ​​с момента ее первоначальной публикации 23.04.2013.

Это не является юридической консультацией; Для большей информации, пожалуйста нажмите сюда.

Структура отдела маркетинга — Эпоха подрывов

Традиционная структура отдела маркетинга находится в осаде из-за воздействия новых технологий, но, хотя маркетологи знают, что их организации нуждаются в капитальном ремонте, многие изо всех сил пытаются сформулировать новый мировой порядок.Это неудивительно: цифровой маркетинг и социальная экспертиза, анализ данных, новые технологические платформы и другие аспекты маркетинга больше не могут быть изолированы друг от друга, а должны распространяться среди организаций.

Наряду с этим, советы директоров знают, что они должны обеспечивать ориентацию своих организаций на клиента, и ищут способы вывести этот фокус на передний план.

Возникает ряд новых структур по мере того, как предприятия проходят через то, что кажется переходной фазой, в которой границы маркетинга скорее проницаемы, чем постоянны.

Появляются новые факторы, влияющие на структуру маркетинговой команды. В некоторых случаях назначаются технологи по маркетингу, чтобы преодолеть разрыв между маркетингом и ИТ. Во многих случаях директор по цифровым технологиям продвигает цифровые инновации и изменения. В других случаях первостепенное значение имеет качество обслуживания клиентов, при этом маркетинговые отчеты передаются главному специалисту по работе с клиентами или специалисту по работе с клиентами. В третьих, все эти роли выполняет директор по маркетингу.

В долгосрочной перспективе, по мере того, как компании внедряют более эффективные способы привлечения клиентов, главный директор по маркетингу должен появиться с постоянно расширенными полномочиями и большим спросом на новый, более широкий спектр навыков, которые сейчас требуются портфелю.

ПРЕДПОЧИТАЙТЕ ПЕЧАТНУЮ ВЕРСИЮ ЭТОГО ОТЧЕТА?
СКАЧАТЬ ЗДЕСЬ

Введение

Маркетинг, возможно, больше, чем любая другая бизнес-функция, сталкивается с последовательными волнами потрясений. Мало того, что традиционные каналы выхода на рынок, такие как средства массовой информации, были подорваны, рекламные модели стали менее эффективными, а социальные сети стали оказывать всепроникающее влияние на клиентов.

Технология

вызвала цунами данных из социальных сетей и других цифровых каналов, и маркетологи разрабатывают способы их анализа и использования для привлечения клиентов в режиме реального времени и для продвижения к ним в течение жизненного цикла клиента.

Маркетинг, ориентированный на клиента, заменяет традиционные модели маркетинга, основанные на продуктах, благодаря цифровым каналам и быстро развивающимся методам маркетинга. И темпы изменений, по крайней мере, ускоряются, поскольку на горизонте быстро вырисовывается эра подключенных устройств «Интернета вещей» как еще одна серьезная проблема, которую необходимо решить.

В разгар всего этого потока компании начинают понимать, что на восприятие покупателем бренда влияет каждое взаимодействие, которое он имеет с этим человеком или компанией.

И с этим пониманием сфера деятельности маркетинговой функции расширяется. Но традиционная организационная структура маркетинга, в которой отдел маркетинга представлял собой отдельную команду, а опыт цифрового маркетинга часто проводился изолированно внутри или вместе с этой командой, не подходит для нового ландшафта и эпохи клиентов.

Определение структуры отдела маркетинга

Определяющая проблема для маркетинговых организаций в 21 веке, по выражению Forbes, носит структурный характер.Вопросы задаются не только о том, как должен быть структурирован отдел маркетинга, но и о том, как маркетинговая функция вплетена во все предприятия.

Директора по маркетингу понимают, что их организациям необходимо переосмыслить, но большинство из них все еще не могут понять, какой должна быть новая структура маркетинговой организации, согласно исследованию Marketing2020, проведенному Ассоциацией национальных рекламодателей США, Всемирной федерацией рекламодателей и исследовательской фирмой. Миллуорд Браун Вермеер.

«Маркетологи понимают, что их организации нуждаются в капитальном ремонте, и многие директора по маркетингу разрывают свою организационную структуру», — говорится в отчете Harvard Business Review по результатам исследования.

«Совершенно очевидно, что маркетинг больше не является изолированной сущностью (и горе компании, маркетинг которой все еще изолирован), а теперь распространяется на всю фирму, затрагивая практически все функции».

Но директора по маркетингу пытаются создать новую организационную структуру отдела маркетинга.

Три ключевые тенденции, меняющие определение маркетинга

«Здесь проявляется несколько тенденций», — говорит Тянь Цзыо, бывший директор по маркетингу Salesforce.com и основатель американского поставщика услуг подписки Zuora.

«Первый заключается в том, что по мере того, как компании становятся более ориентированными на клиента, а не на продукт, им необходимо начать разбивать свои функциональные разрозненности, чтобы представить заказчику единое представление о компании.

Marketing все больше работает с продуктами и продажами, чтобы выработать единое представление о потребителях.

«В результате должно быть гораздо больше взаимодействия между маркетингом и продажами, между маркетингом и продуктом, между маркетингом и службой поддержки клиентов и так далее.

«В компании B2B это иногда означает объединение маркетинга и продаж под руководством одного руководителя. В компании «бизнес-потребитель» это иногда означает объединение маркетинга и продукта (или технологии) под руководством одного руководителя ».

Вторая тенденция, связанная с именами Цзыо, заключается в том, что в области маркетинга также наблюдается разделение разрозненных структур.

«Раньше связи с общественностью, бренд, маркетинг продукции, формирование спроса и полевой маркетинг могли заниматься своими делами», — говорит Цзыо. «Но теперь все размывается — контент, который движет связями с общественностью, используется для создания спроса, а сообщения создаются маркетингом продукта, и все это должно быть объединено под одним брендом и одним фирменным стилем».

Третья тенденция, по словам Цзыо, заключается в том, что маркетинг теперь является «функцией, требующей обработки большого количества данных и технологий», требующей от главного директора по маркетингу новых навыков.

Возникает вопрос: как компании планируют изменившиеся ожидания клиентов и какое место в этих планах занимают маркетинг, новые технологии и данные?

ХОТИТЕ БОЛЬШЕ КАК ЭТО?
ПРИСОЕДИНЯЙТЕСЬ К НАШЕМУ СООБЩЕСТВУ

Традиционные структуры отделов маркетинга

На крупных предприятиях с несколькими бизнес-единицами маркетинг традиционно был децентрализован или привязан к этим бизнес-единицам.Это означает, что каждое бизнес-подразделение, обычно организованное вокруг продукта компании, часто имеет собственную маркетинговую команду, в которую входят многие из основных функций — бренд, связи с общественностью, социальные сети.

«Невероятно неприятно видеть, где маркетинг децентрализован, чтобы согласовать его с этими разрозненными структурами», — говорит президент Австралийского института маркетинга и основатель консалтинговой компании по маркетингу TrinityP3 в Азиатско-Тихоокеанском регионе Даррен Вулли.

«Это не клиентоориентированный вид, когда ваша организация структурирована вокруг ваших продуктов и услуг, а затем децентрализована ваша маркетинговая функция, чтобы маркетинг взаимодействовал с вашими клиентами исключительно на этой основе.”

Но все меняется. «Намного больше нужно организовать вокруг клиентских сегментов, а затем и жизненного цикла клиента», — говорит Дженни Уилсон, партнер Deloitte Australia, руководитель отдела стратегии и анализа клиентов.

«Маркетинг становится гораздо более важным фактором стратегического влияния на организацию. Если вы главный исполнительный директор и не думаете, что маркетологи должны сидеть за столом руководителей, я бы сказала: «Мне нужно изменить свой маркетинг», — говорит она.

«Он должен стать больше« агентом разведки »для организации, а не только производственного дома».

«Речь идет о том, как маркетинговая организация может донести это до более широкой группы, будучи более влиятельной и более связанной со всеми частями организации. Также есть смысл внедрить маркетинг в бизнес ».

Централизация — ключевой тренд

Подавляющая тенденция в маркетинге — централизация. В традиционной матричной структуре централизованная команда выполняет функции бренд-маркетинга и традиционной рекламы с использованием цифровых технологий и исследований или данных, обслуживая различные бизнес-единицы.

Директор по маркетингу находится на вершине этого центрального отдела маркетинга, и ему или ей подчиняются различные подразделения, такие как бренд, розничная торговля, прямая связь, связи с общественностью и платная медийная реклама, а также их вспомогательные агентства.

«Эта модель настолько широко распространена, что кажется врожденной», — говорит Марко Мюлльнер, вице-президент по цифровым технологиям, директор группы компаний Edelman Portland. «Но, как и все другие организационные структуры, она была спроектирована давно, на основе быстро меняющихся предположений о клиентах и ​​рынке.”

Все чаще внедряются новые структуры маркетинговых команд, которые начинают с клиента.

Пример традиционной структуры отдела маркетинга. Источник: Clickz / Марко Мюлльнер.

Сегментные маркетинговые структуры

Компании, идущие по пути маркетинга, ориентированного на сегменты, создают команды, которые являются хранителями определенных клиентских сегментов, говорит Дженни Уилсон из Deloitte.

«Вместо того, чтобы придерживаться менталитета« мы продаем продукт », они пытаются начать с понимания потребителя и того, как они затем продают опыт этому покупателю, и, следовательно, что это означает продавать продукты этому покупателю. ,» она сказала.

В модели, ориентированной на сегменты, маркетинговые проекты должны инициироваться группой по изучению потребителя, которая должна работать в тесном сотрудничестве с высшим руководством, чтобы обеспечить соответствие маркетинговой деятельности корпоративным целям.

«Все, от новых продуктов до разработки кампании Суперкубка, начинается с вопроса:« Кого мы пытаемся привлечь? », — говорит Мюлльнер.

В этой модели команды не сгруппированы по маркетинговым дисциплинам и каналам. Скорее, они организованы в соответствии с их ролью в продвижении клиентов по воронке продаж, от осведомленности и рассмотрения до исследования и покупки.

Модель имеет несколько преимуществ: все подразделения выровнены по сегментам, целям, ключевым словам, публикациям и так далее, потому что все они работают с одними и теми же идеями и целевыми аудиториями.

Агентства

более органично вписываются в эту модель, выполняя ключевые роли там, где это необходимо, например, предоставляют услуги по закупке средств массовой информации или связи с общественностью в рамках команды «Reach».

«Могут возникнуть новые идеи потребителей, оптимизация производительности или возможности создания контента в реальном времени, и команды будут полностью оснащены для их решения.Команда контента может сделать забавный твит, а менеджеры сообщества и оплачиваемые социальные группы готовы к работе, потому что они уже знают ключевые сегменты », — говорит Мюлльнер.

Управленческие команды должны быть голосом клиента и нести ответственность за влияние на его поведение, добавляет он.

Модели отделов маркетинга, ориентированные на сегменты, в основе которых лежит клиентский опыт, лучше справляются с растущим доверием потребителей к их сетям и социальным сетям для получения рекомендаций, а также с вытекающей из этого необходимостью для брендов иметь возможность продавать им товары на протяжении всей своей жизни. -цикл.

«Потребители будут полагаться на свою подключенную сеть на 70 процентов больше, чем на бренд», — говорит Уилсон. «Даже если я вас не знаю, это упадет только до 50 процентов».

«Маркетинг на протяжении всего жизненного цикла клиента становится гораздо более важным, потому что он больше полагается на молву коллег. Обслуживание существующих клиентов приобретает первостепенное значение ».

Разделение данных и маркетинга

Где данные и аналитика должны располагаться по отношению к отделу маркетинга, часто менее ясно.

Согласно недавнему исследованию в Великобритании, только два из пяти маркетологов (43 процента) контролируют данные о клиентах своей компании, хотя этот показатель увеличился с одного из трех (34 процента).

Почти все (92%) считают, что объединение данных между командами улучшит качество обслуживания клиентов.

Но растет понимание того, что структуры маркетинговых команд будущего будут более гибкими, с мышлением «тестируй и учись», которое начинается с сегментации клиентов.

Analytics будет использоваться, чтобы помочь определить лучший клиентский опыт, этот опыт будет разрабатываться от начала до конца и реализовываться кросс-функциональной маркетинговой командой, которая будет быстро реагировать на новые знания.

«Гибкость заложена в модели», — говорит Мюлльнер. «Могут возникнуть новые идеи потребителей, оптимизация производительности или возможности создания контента в реальном времени, и команды будут полностью оснащены для их решения».

Расцвет цифровых технологий

Когда немногие за пределами «крутых ребят» разбирались в маркетинге через цифровые каналы, это часто было изолированной структурой внутри маркетинговой организационной структуры, внутри ИТ или отдельно.

До недавнего времени многие компании имели централизованную цифровую команду, которая в некоторых случаях была отделена от остального отдела маркетинга.

Но, по словам управляющего директора Perceptor и специалиста по подбору персонала в области цифрового маркетинга и продаж Марка О’Коннора, изменения были быстрыми.

Более 40% бюджетов в настоящее время тратятся на цифровой маркетинг — в некоторых случаях — намного больше, — и цифровой опыт растет. Гораздо большему количеству людей в компаниях необходимо понимание методов социального, информационного и цифрового маркетинга, а не только команде маркетинга.

С 2014 года рынок стал более зрелым, поскольку организации интегрировали цифровой маркетинг в свою основную маркетинговую функцию, говорит О’Коннор.

«Цифровые технологии больше не являются« приятным дополнением », как раньше — теперь они либо ключевой стратегический канал в рамках бизнеса, либо они поглощаются бизнесом в рамках текущих изменений или преобразований.

«Я не уверен, поглощаются ли цифровые технологии маркетингом или он берет верх — возможно, последнее», — говорит О’Коннор. «Все роли будут иметь такой сильный цифровой элемент, что исключением будут нецифровые роли. Вы не получите ни одного маркетингового задания, в котором не было бы большой цифровой составляющей.”

Ступица и спица

В структурном отношении маркетинговый маятник «качнулся от децентрализованного к централизованному, а теперь и в центре внимания», — говорит Уилсон. В этой модели менеджеры по маркетингу продукта соединяют бизнес-подразделения с централизованным отделом маркетинга, в котором находятся все основные маркетинговые услуги.

Команды

по маркетингу централизуют и внедряют структуру «ступица и спица» или несколько «ступица и спица».

«Степень отражения того, что вы отражаете в спицах от концентратора, во многом зависит от размера и состава каждой организации», — говорит Уилсон.

«Что касается того, что находится в центре, безусловно, общая стратегия маркетинга и сегментации, а также центр передового опыта в области обслуживания клиентов, аналитики и понимания клиентов, а также бренда в целом. Затем, если есть суббренды, сидящие на уровне бизнес-функций, они могут поддерживаться в центре внимания.

«Управление кампаниями и их выполнение лучше всего осуществлять в виде совместной службы поддержки, наряду с социальным и цифровым маркетингом. Спица может отражать элементы этого. Ключевым моментом является то, что центр определяет видение, стратегию и общее развитие маркетинговых возможностей.”

По ее словам, формальные процессы сотрудничества и создание «экосистемы сотрудничества» становятся действительно важными, наряду с правильной моделью управления.

Преодоление технологического разрыва: появляются новые модели

«Если маркетинг не использует технологии, он будет отставать», — говорит Коби Фуллер из Accel Partners.

Более четырех из пяти маркетологов (84%) в недавнем глобальном исследовании считают, что превращение маркетинга и ИТ в стратегических партнеров жизненно важно, если они хотят максимизировать отдачу от своих инвестиций в маркетинговые технологии.

Коби Фуллер, член инвестиционной группы американской венчурной компании Accel Partners (чьи инвестиции включают 99designs, Atlassian, Dropbox, Facebook и Spotify) и сам бывший директор по маркетингу интернет-магазина одежды Revolve, идет дальше.

«Теперь мы вошли в мир, где вещи поддаются супер-количественной оценке, где, когда идет доллар, вы можете легко измерить доллар или свою отдачу от инвестиций», — говорит Фуллер.

«То, что определяется как ОКУ, начинает меняться.Иметь кого-то, кто может понять и правильно управлять маркетинговым бюджетом с количественной ориентацией на него, — вот куда все движется.

«Директор по маркетингу должен отвечать за бюджет маркетинговых технологий», — добавляет Фуллер. «Это очень неприятная динамика, если есть другие ключевые заинтересованные стороны, влияющие на то, как они делают свою работу.

«Если маркетинг не использует технологии, он будет отставать», — говорит он. «Технологии должны стать одним из центральных элементов работы всей организации.”

По мере того, как компании осваивают новые технологии и ищут способы осуществить цифровую трансформацию, отстаивать инновации и стать маркетинговым бизнесом, ориентированным на данные, развивается ряд различных моделей.

Технолог по маркетингу

Все большее число корпораций назначают технолога по маркетингу, чтобы помочь преодолеть разрыв между маркетингом и ИТ, помогая организации собирать и действовать на основе собранных данных и максимально эффективно использовать стек маркетинговых технологий, который она создает.

Одним из примеров является бывший старший менеджер IAG по маркетингу и технологиям продаж Грант Паттисон, который работал в коммерческом подразделении Insurance Australia Group, занимающемся вопросами межбизнеса.

«Те организации, которые могут использовать свои данные лучше других, станут победителями», — говорит Паттисон.

Хотя технологи-маркетологи могут выполнять многие из функций директора по цифровым технологиям, они, вероятно, лучше понимают, чего могут достичь новые технологические платформы с точки зрения маркетинга и роста бизнеса.

«Моя роль возникла из-за того, что перед бизнесом стоит задача воплотить стратегию в технологии (и наоборот)», — говорит Паттисон. «Те организации, которые могут использовать свои данные лучше, чем другие организации, станут победителями.

«Компании с аналитиками данных, которые собирают данные и придумывают автоматизированные кампании, которые могут предоставлять индивидуальные индивидуальные предложения, которые актуальны и будут повышать ценность жизни людей, когда будет принято их следующее решение о покупке, будут компаниями, которые успешны.”

«Я бы сказал, что мы находимся в самом начале», — говорит он. «Мы просто превзошли оперативное мастерство. Мы установили возможности для каждого канала. Мы составили дорожную карту. Маркетинговые технологии — это новая функция. Нам предстоит еще много работы, чтобы показать ценность нашим руководителям.

«Вот в чем трудность — возьмите выделенный нам бюджет и сформулируйте рентабельность инвестиций, которые вы получаете по различным каналам. Пока мы не сможем этого сделать, маркетингу будет сложно выделиться среди других отделов, требуя дополнительных денег и внимания.”

Большой разрыв данных

Ритейлер

Myer объявил о назначении Марка Крипси на недавно созданную должность директора по цифровым технологиям и данным. Эта комбинация цифровых данных и данных «отражает все большее внимание Майера к многоканальной розничной торговле и важность данных о клиентах», согласно заявлению компании.

В случае Майера в команду исполнительного руководства теперь входят главный специалист по трансформации, руководитель отдела кадров, безопасности и рисков, главный финансовый директор, директор по товарам и работе с клиентами, заместитель генерального директора Дэниел Брэкен и Крипси, занимающиеся цифровыми технологиями и данными.

ИТ и технологии розничной торговли, а также новые мобильные и подключенные устройства, такие как маяки, которые, как ожидается, со временем произведут революцию в розничном маркетинге, являются частью области деятельности Cripsey, наряду с аналитикой, поддерживающей программу лояльности Myer One.

«Они отделены (от маркетинга), но очевидно, что эти два подразделения работают рука об руку», — говорит Майер.

Компании, занимающиеся производством потребительских товаров, также часто отделяют бренд, инновации и цифровые технологии от функций исследования или данных, которые вместо этого увязаны с категориями продуктов.

Тем временем пивовар Lion разделил должность директора по маркетингу Мэтта Таппера после его повышения до генерального директора международного подразделения. Компания объединила бренд и инновации, включая цифровые, спонсорские и экспериментальные. Планирование (данные) было сгруппировано по товарной категории.

«Компании, занимающиеся производством потребительских товаров, вводят цифровые технологии в сферу коммуникаций, потому что они видят в них канал», — говорит Даррен Вулли из TrinityP3.

«Но они помещают данные вместе с продуктом, потому что именно там они хотят получить представление о потребителях.

«Это довольно обычное дело, но это не очень эффективно, — говорит Вулли. «Это становится все меньше и меньше, потому что так много данных о поведении клиентов доступно вам через такие вещи, как ваш (программные цифровые средства массовой информации) торговый отдел».

CMO как CIO

Согласно Accenture, директора по маркетингу не особо ценят своих традиционных технических коллег. Согласно отчету журнала Wired, тридцать восемь процентов из них считают, что ИТ-службы держат их в стороне, а 35 процентов считают, что проблемы маркетинга не являются достаточно приоритетными.

«Презрение взаимно: 31% ИТ-директоров заявили, что их коллеги по маркетингу плохо осведомлены о технологиях, а 36% остались довольны, потому что маркетинг обычно обходит их стороной в поисках решений».

Новые технологические фирмы с большей вероятностью дадут разрешение директорам по маркетингу на создание собственного стека маркетинговых технологий, по словам Энтони Кеннада, вице-президента по маркетингу компании Gainsight, занимающейся технологиями успеха клиентов в США.

Кеннада говорит, что тенденция «директор по маркетингу в качестве нового директора по информационным технологиям» «способствует изменению структуры маркетинговых команд».

«Цифровые фирмы могут быть первыми последователями этой тенденции, поскольку они склонны приобретать лицензии на программное обеспечение вспомогательного офиса как услугу, не требуя одобрения ИТ-отдела», — говорит Кеннада.

«Этот сдвиг ведет к увеличению бюджетов и, в конечном итоге, к увеличению числа сотрудников в маркетинге для поддержки различных услуг, не требующих тяжелой инфраструктуры. Это вывело на новый уровень прозрачность, ориентированную на данные, в том, как маркетинг влияет на качество обслуживания клиентов на протяжении всего их путешествия.”

Кеннада говорит, что Интернет вещей вызвал «взрыв данных», который дает компаниям, которые думают об успехе клиентов, лучше, чем когда-либо, возможность подготовиться к этому сбою. Это область, в которой специализируется Gainsight, помогающий компаниям оценивать состояние отношений с клиентами.

«Ваши клиенты оставляют в Интернете электронные навигационные цепочки о том, как они работают и думают о ваших решениях», — говорит Кеннада. «Компании, которые могут анализировать эти данные в совокупности, имеют преимущество в понимании контекста каждого клиента и прогнозировании поведения в будущем.”

Это привело к развитию маркетинга на основе учетных записей и маркетинга «один ко многим», — говорит Кеннада.

«Маркетинговые команды получают большую выгоду от инструментов прогнозирования, которые могут составлять целевые списки на основе данных о клиентах, а затем оценивать потенциальных клиентов для определения приоритетности последующих действий», — говорит он.

Ресурсы, которые могли быть потрачены, например, на платную поисковую рекламу, могут быть выделены для стимулирования интереса со стороны целевого списка клиентов с высокой вероятностью конверсии.

«Перевернув воронку и начав сначала с идеального профиля клиента, команды могут получить гораздо более точную информацию о том, как они распределяют расходы и подходят к формированию спроса.

«Индивидуальный маркетинг клиентов… часто сводится к успеху клиентов, а не маркетингу», — говорит Кеннада. «Многие компании нанимают кого-то, кто отвечает за использование технологий для стимулирования масштабного внедрения продукта… Эта роль может помочь гарантировать, что пользователи получат пользу от продукта или услуги и в конечном итоге смогут продлевать, покупать больше продуктов или выступать за их сети.”

Валюта контента и продажи в социальных сетях

Продажи и маркетинг теперь неразрывно связаны благодаря способности маркетологов распространять свой собственный контент среди клиентов через социальные сети через контент-маркетинг.

По словам евангелиста социальных продаж из США Джилл Роули, новая модель продаж использует социальные каналы для установления цифрового взаимопонимания с использованием маркетингового контента.

Согласно корпоративному исполнительному совету, две трети решений о покупке принимаются еще до того, как люди разговаривают с продавцом.

Меняющийся характер продаж влияет на структуру сбытовых и маркетинговых организаций.

«Контент — это валюта современного специалиста по продажам», — говорит Роули. «Социальные продажи — это использование социальных сетей для проведения исследований с целью установления отношений, способствующих увеличению доходов».

«Это способ быть актуальным, выстраивать отношения, которые увеличивают доход, пожизненную ценность клиента и поддержку. «Речь идет не о поклонниках и подписчиках, лайках и ретвитах, кликах, избранном и репостах», — говорит она.«Речь идет о конвейере и доходе.

«Вы используете социальные сети для сбора информации. Ваша цель — узнать о своих покупателях и их сфере влияния. Вы слушаете, а не говорите. Вам нужно слушать на отраслевом уровне, на уровне темы, на уровне компании и на личном уровне.

«Вам нужно смотреть глазами (ваших покупателей), чтобы понять их повестку дня, синхронизироваться с их приоритетами, а затем искать возможности быть полезными».

Она говорит, что поначалу продавцы могут просто делиться идеями и собственным контент-маркетингом.«Но в конце концов, с покупателями, которые действительно могут извлечь выгоду из того, что вы продаете, вы обнаружите возможность указать, как именно они могут получить выгоду от ваших предложений».

Структура команд цифрового маркетинга

Платформа входящего маркетинга HubSpot недавно сопоставила серию организационных диаграмм маркетинга от ряда американских фирм, многие из которых являются цифровыми, включая производителей программного обеспечения Atlassian и ZenDesk, платформу для создания программного обеспечения GitHub и сервис онлайн-покупок Rue La La.

Было обнаружено, что у каждой из них своя структура маркетинговой команды, сосредоточенная на таких элементах, как:

• Эластичность для быстрого роста;
• Рост на вершине воронки, в которой контент-маркетинг был самой большой командой;
• Inbound, с крупными командами по формированию спроса, персонализированными, «модными» и контентными командами;
• Воронка, с отдельными командами по связям с общественностью и полевым маркетингом / формированием спроса, и в одном случае сильное внимание уделяется концу воронки или удержанию клиентов;
• Культура, с очень плоской структурой, и;
• Креатив, с упором на контент, дизайн и мерчандайзинг.

Технологические фирмы, как правило, очень сосредоточены на приобретении, — говорит Даррен Вулли из TrinityP3. «Но не существует единой маркетинговой структуры, подходящей для всех. Вариаций на тему становится все больше.

«Во всяком случае, этим новым компаниям легче разработать более гибкие модели, чем традиционным компаниям — перейти на более гибкую и гибкую структуру».

«Все дело в« входящем »движении и контенте, — говорит старший директор HubSpot по глобальному маркетингу Райан Бонничи.«Помимо приобретения, если ваш продукт цифровой, вы также должны сосредоточиться на удержании клиентов, которое вы можете обслуживать другим способом.

«У директоров по маркетингу теперь гораздо больше возможностей, потому что они могут доказать свою ценность для бизнеса. Ваш блог больше не является просто идейным лидером. Это еще и двигатель бизнеса.

«Маркетолог, которого вы ищете, представляет собой трехстороннее разделение между ориентацией на данные с фоном для содержания и установкой на рост».

Директора по цифровым технологиям: послы и трансформеры

Директора по цифровым технологиям становятся относительно обычным явлением, особенно в таких отраслях, как традиционные СМИ, где от них часто ожидается получение цифровых знаний и доходов, содействие внедрению цифровых медиа-каналов и выполнение функций сотрудника по цифровой трансформации.

По данным лондонской исследовательской компании Econsultancy, в Британии происходят большие изменения как внутри компаний, так и между секторами, но количество CDO, по оценкам, удвоилось в течение 2014 года и, по прогнозам, снова удвоится в этом году.

Существует два типа CDO, по словам основателя Econsultancy Эшли Фридляйн, которая выдвигает гипотезу о том, что один из них — Ambassador CDO — несет небольшую ответственность за прибыль и убытки, но является цифровым проповедником в компаниях, вдохновляя, обучая и информируя обо всем, что связано с цифровыми технологиями.

Другой — Transformer CDO — «обладает реальной властью и настроен на преобразование всего бизнеса на пути к тому, чтобы стать генеральным директором».

«Сфера компетенции CDO трансформатора обычно шире, чем CMO», — говорит Фридляйн. «CDO имеет более полное представление об опыте работы с клиентами в разных точках взаимодействия, помимо маркетинга, включая продажи и обслуживание. CDO часто контролирует как продукт, так и маркетинг. Фактически, CDO трансформатора почти синоним главного заказчика.”

Gartner прогнозирует, что к этому году каждая четвертая компания будет иметь CDO: «На данный момент CDO рассматриваются как люди, которые могут вмешаться, чтобы заполнить пробелы и недостатки в отношении цифровых возможностей, а также устранить разрыв между маркетингом и технологиями», — говорит старший научный сотрудник Econsultancy Шон Доннелли. «Мы определенно думаем, что маркетологи могут взять на себя роль CDO».

Поощрение инноваций: в хаб или не в хаб?

Многие из крупнейших мировых компаний создают инновационные лаборатории в дискретных физических центрах.Но насколько маркетинг должен быть вовлечен в процесс перемен?

Почти четыре из десяти из 200 крупнейших компаний мира экспериментируют с размещением технологических инноваций в отдельной «лаборатории», часто физически расположенной в глобальном технологическом центре. Telstra — одна из ряда крупных австралийских фирм, которые сотрудничают с третьими сторонами в качестве одного из способов ускорения инноваций. Он запустил технологический ускоритель Muru-D в нескольких городах, а также лабораторию инноваций Gurrowa, чтобы помочь ему развиваться и адаптироваться к новым экспериментальным технологиям.

IAG открыла лабораторию IAG Labs, ответственную за «продвижение цифровых технологий и инноваций в IAG и ее брендах», во главе с ее директором по цифровым технологиям Питером Хармером.

IAG Labs стремится объединить существующие группы по управлению технологиями и проектами с «новыми возможностями для понимания клиентов, централизованной командой разработки цифровых продуктов и услуг и венчурным подразделением, ориентированным на новые возможности для бизнеса и прорывные технологии».

«Это прекрасная возможность для IAG стать более стратегической, гибкой и новаторской в ​​том, как мы доставляем товары нашим клиентам по мере создания нового подразделения», — говорит Хармер.

Фирма по производству потребительских товаров Mondelez — владелец брендов Cadbury, Kraft и Vegemite — избрала несколько иную стратегию, стараясь проводить эксперименты ближе к дому.

Сначала он запустил программу технологических инноваций Mobile Futures, в рамках которой пять своих брендов стали сотрудничать с пятью технологическими стартапами, чтобы ускорить внедрение инноваций и ускорить понимание мобильных технологий внутри компании.

За этим последовала программа Media Innovators, в рамках которой девять команд разработчиков цифровых брендов Mondelez боролись за долю рекламного бюджета в миллион долларов, предназначенного для цифровых инноваций.

Согласно отчету Innovation Game, опубликованному Altimeter Group и Capgemini Consulting, компании все чаще обращаются к физическим инновационным центрам, чтобы использовать достижения стартапов, чаще всего ориентированных на мобильность и большие данные.

Но отчет показал, что слишком много организаций использовали эти центры изолированно и не привносили инновационное мышление, необходимое для цифровой трансформации, во внутренние команды.

В конечном итоге вышло из строя 80-90 процентов центров.«Требуется более равный баланс между внешним и внутренним мышлением», — говорится в отчете.

По словам Энди Ларка, бывшего глобального директора по маркетингу Foxtel, Xero и CBA, маркетологи должны быть проводниками изменений внутри компаний.

«Одна из основных функций современного маркетолога — управлять изменениями», — сказал он на мероприятии Marketo Marketing Nation в Сиднее. «Вы должны быть агентами перемен».

Он сказал, что маркетологи должны «сжигать» свой бюджет каждые несколько лет и начинать заново, перераспределяя средства в новый мир.«Это включает разрыв с агентствами, разрыв с подрядчиками, но как только вы приобретете привычку делать это каждые два года, вы начнете видеть преимущества перераспределения бюджета на работающие каналы».

Коби Фуллер из

Accel Partners предостерегает маркетологов, которые думают об использовании «экспериментальных технологий», таких как виртуальная реальность, Интернет вещей и маяковые технологии.

Он говорит, что им следует сопротивляться искушению сделать это, пока их традиционные каналы не будут насыщены.По словам Фуллера, использование маркетинговых средств «для проведения научных экспериментов» — рискованное дело.

Эра заказчика

По словам Джефри Гомеса, директора Econsultancy по Азиатско-Тихоокеанскому региону, сингапурского директора Econsultancy по Азиатско-Тихоокеанскому региону, концепция клиентского опыта является «сильно трендовой».

Это новая область знаний: менее 900 человек в LinkedIn идентифицируют себя как главные менеджеры по работе с клиентами и менее 100 — как руководители по работе с клиентами.

И они не всегда маркетологи. «Люди приходят из разных отделов, таких как служба поддержки клиентов… и производственная деятельность», — говорит Гомес. «Управление всеми цифровыми точками соприкосновения клиента с брендом стало важной частью клиентского опыта».

На самом деле, консалтинговая компания Bluewolf предупреждает, что, если маркетинговые отделы не смогут развиваться, чтобы обеспечить полное обслуживание клиентов, произойдет обратное. Четыре из пяти респондентов международного опроса Bluewolf предсказали, что привлечение клиентов превзойдет рост производительности как главный двигатель роста бизнеса.

«Потребители используют свой голос для внесения изменений в разработку продуктов, а также влияют на других потребителей и заказчиков», — сказала тогдашний руководитель Bluewolf APAC Арлин Верретт. «Директору по маркетингу необходимо больше ориентироваться на клиентов, думая о том, как клиенты хотят взаимодействовать с продуктами и услугами. Директор по маркетингу должен развиваться, чтобы стать главным директором по работе с клиентами ».

Поставщик жилищных кредитов Aussie недавно назначил бывшего генерального менеджера CommSec по работе с клиентами Ричарда Бернса на роль генерального менеджера по работе с клиентами, отвечающего за цифровые технологии, маркетинг и технологии (см. Интервью ниже) .

«Как член высшего руководства Ричард будет нести ответственность за защиту и развитие австралийского бренда, в то же время укрепляя нашу цифровую эффективность и присутствие с помощью инновационных технологий», — сказал тогда основатель и исполнительный председатель Aussie Джон Саймонд.

В Великобритании розничный торговец Джон Льюис повысил директора по маркетингу Крейга Инглиса до директора по работе с клиентами, поставив его во главе работы с клиентами, а также за маркетинг и понимание клиентов.

Применяя несколько иной подход, British Airways назначила Каролину Мартиноли директором по обслуживанию клиентов и бренду. В авиакомпании также создан отдел по работе с клиентами.

Но телекоммуникационная компания Telstra, вероятно, является одним из первых инициаторов трансформации маркетинга, ориентированного на клиентов, после того, как несколько лет назад значительно увеличила свои расходы на управление взаимоотношениями с клиентами и индивидуальный маркетинг.

Телефонные компании были одними из первых маркетинговых организаций, которые стали использовать данные, чтобы стать более клиентоориентированными.

Компания претерпела трансформацию, в результате которой во главу угла поставил клиентский опыт во главе с тогдашним исполнительным директором Дэвидом Тоди. Она превратилась в технологическую маркетинговую организацию, которая может предоставлять своим клиентам персонализированные, актуальные сообщения на основе анализа Telstra того, как они относятся к компании.

В 2013 году Telstra увеличила свои маркетинговые расходы на основе данных до 20% своего бюджета, что почти в семь раз больше, чем двумя годами ранее, и создала подразделение виртуальных маркетинговых технологий с ИТ-персоналом, чтобы преодолеть разрыв между маркетингом и технологиями.

Под руководством тогдашнего директора по индивидуальному маркетингу Ника Адамса, который теперь возглавляет отдел маркетинга, компания также запустила новый тип программы лояльности, которая вместо начисления баллов предлагает билеты в кино и деньги за деньги. -покупайте впечатления для клиентов.

Рост гибкого маркетинга

По пятам за ростом числа клиентов следует эра гибкости. Поскольку маркетинг стал больше зависеть от технологий, а маркетинговые команды стали более тесно сотрудничать с цифровыми и технологическими командами в своей собственной компании, многие организационные принципы гибкой разработки программного обеспечения перешли в общую бизнес-практику и маркетинг.

Хотя это часто проявляется в стремлении к большей «гибкости» в маркетинге — скорости чтения до выхода на рынок и адаптируемости — это также привело к появлению «гибкого маркетинга».

Гибкий маркетинг, при котором команды работают в короткие циклы, чтобы завершить четко определенные проекты и измерить их влияние с целью постоянного улучшения результатов с течением времени, в настоящее время распространен в технологических компаниях и командах маркетинга финансовых услуг и проникает в розничную торговлю и другие сектора. маркетинга.

С акцентом на небольшие кросс-функциональные команды, гибкий маркетинг также влияет на структуру маркетинговых команд, помогая породить такие названия, как «маркетолог роста», которые подчеркивают важность гибкого подхода к тестированию и обучению. дисциплины.

В некоторых компаниях, в которых гибкий маркетинг прочно закрепился, меняется вся структура отдела маркетинга. Исходная кросс-функциональная команда или отряд, в котором выполняется маркетинговая работа, может быть частью более широкого компонента «племени» под управлением одного менеджера или бизнес-спонсора — например, маркетинга лояльности.Общие принципы, такие как руководство по бренду, могут устанавливаться «главами», которые затем применяются многочисленными племенами, а глубокие наборы навыков, необходимые в каждом отряде, могут развиваться в «гильдиях».

В преданных делу Agile-маркетинговых командах меняется не только структура маркетинга; весь ритм маркетинговой деятельности компании может быть сокращен с ежеквартального до ежемесячного или двухнедельного — например, если команда проводит двухнедельные гибкие «спринты».

ХОТИТЕ УЗНАТЬ БОЛЬШЕ О МАРКЕТИНГЕ AGILE?
СКАЧАТЬ БЕСПЛАТНУЮ ЭЛЕКТРОННУЮ КНИГУ: Часто задаваемые вопросы AGILE MARKETING ДЛЯ CEOS И CMOS

Пример использования

: Клиент правит в гибкой маркетинговой команде

Во время работы в австралийском ипотечном брокере Ричард Бернс (ныне управляющий директор CommSec) поставил качество обслуживания клиентов выше маркетинга, технологий и данных и внедрил гибкий маркетинг, поскольку принципы Agile были внедрены во всем бизнесе.

Это серьезный вызов », — сказал Бернс о своей роли руководителя отдела маркетинга и цифрового присутствия, ИТ, удержания клиентов и данных, а также управления проектами для ипотечного брокера.

«Это совсем другая задача, чем любая другая роль, которую я видел».

Находясь в Австралии, он переименовал свой отдел в Customer Experience and Technology. «Мы создали объединенную команду по работе с клиентами и технологиям, чтобы уделять больше внимания потребителю, а также тому, куда движется отрасль с точки зрения цифровых революций», — сказал он.

Тем временем Aussie претерпела гибкую трансформацию всего своего бизнеса, включая внедрение методологии гибкого маркетинга Scrum. Основная цель гибкой трансформации в маркетинге — привести всю маркетинговую работу в соответствие с пятью бизнес-приоритетами компании: рост продаж; Страсть к клиентам; Aussie Made Easy; Конкурентоспособность продукта; и риск, культура и возможности.

«Было проделано много работы, но (переход к гибким методам работы) был сосредоточен на том, чтобы сосредоточить всех на том, что мы получили наибольшую ценность», — сказал Бернс.

«Мы провели недавний перезапуск нашего бренда с использованием гибкой разработки», — сказал он. «Этот огромный проект стал катализатором изменения наших повседневных процессов».

Проект был запущен с использованием виртуальных визуальных досок управления проектами, которые были предоставлены австралийским агентствам.

Персонал

Aussie прошел комплексную программу обучения Agile перед тем, как перейти к Scrum для гибкого маркетинга, чтобы гарантировать, что и исполнительная команда, и персонал понимают причины изменения того, как они работают, а также то, как сделать Agile успешным.

«90 сотрудников нашего офиса в Сиднее прошли обучение по гибкой методологии», — сказал Бернс. «Разные команды начинали работать таким образом, но в целом это очень ново».

В действительно гибких командах многие решения о том, как команда будет работать, часто принимаются на забое; мастером схватки и владельцем продукта или маркетинга (который управляет бэклогом или списком дел), а не, например, во главе с директором по маркетингу.

Как правило, маркетинговые команды должны модифицировать методологию гибкого маркетинга Scrum в соответствии со своей ситуацией, чтобы она работала.В случае с австралийцем бэклог для каждой команды схватки управляется непосредственно ответственными лицами. По словам Бернса, эта роль, которую ранее использовала маркетинговая команда, была хорошо изучена внутри компании.

«У нас также есть исполнительные спонсоры и исполнительные со-спонсоры для каждого совета директоров, чтобы гарантировать, что исполнительная команда подробно рассматривает каждую из наших ключевых сфер деятельности и может предоставить стратегическое руководство в случае необходимости», — сказал Бернс.

Спринт начинается с сеанса планирования спринта, в ходе которого обсуждается и приоритизируется работа над невыполненными работами, оценивается способность команды выполнить эту работу, а затем процесс управляется посредством регулярных встреч, на которых сотрудники самостоятельно отчитываются о своей работе. прогресс в выполнении задач и любые препятствия, мешающие их выполнению.

В Австралии маркетинг работает по двухнедельному гибкому циклу. В рамках Scrum в конце спринта проводится обзор спринта для оценки выполненной работы и ретроспектива для оценки того, как работает процесс.

«Мы позволяем различным областям внимания решать (о продолжительности спринта)», — сказал Бернс.

Вся маркетинговая работа в Aussie управляется с помощью шести досок схватки: по одной для каждой корпоративной области Aussie, такой как рост продаж или заинтересованность клиентов, и одна для управления стеком поддерживающих технологий.

«Все дело в кросс-функциональных командах, сосредоточенных на работе, которая соответствует нашим стратегическим целям», — сказал Бернс.

Основные преимущества, которые австралиец изначально получил от перехода на гибкий маркетинг, связаны с культурой, видимостью и сотрудничеством.

«Простое понимание всех выполняемых нами работ было нашим преимуществом», — сказал Бернс. «Самым большим преимуществом является создание сильной команды и культуры, ориентированной на правильные приоритеты».

СМОТРЕТЬ ВЕБ-КАСТ:
ВЗЛОМЛЕНИЕ МАРКЕТИНГА ЗА 8 ПРОСТЫХ ШАГОВ

Подписка эконом

Между тем, по словам Зуоры, эра клиентов уже переходит в эпоху подписчиков, когда вместо того, чтобы покупать продукты напрямую, люди будут покупать результаты и платить только за то, что они используют.

Основатель

Тянь Цзыо приводит инновационные примеры, такие как GE, продающая воздушные мили вместо реактивных двигателей, и тракторные компании, продающие метрические тонны перемещенной земли вместо бульдозеров.

Экономия по подписке: GE продает воздушные мили вместо реактивных двигателей, а тракторные компании продают метрические тонны перемещенной земли вместо бульдозеров.

«Весь мир движется к экономике подписки», — говорит Цзыо. «Производители пива говорят:« Могу ли я поставить в ваш дом бочонок с подключением к Wi-Fi, и всякий раз, когда пиво станет низким, я обязательно пришлю вам долить, и я буду взимать с вас плату за то, сколько пинт пива вы выпили », Цзыо говорит.

«Что, если производители копировальных аппаратов будут взимать с людей плату за бумагу, а не за копировальные аппараты. Вы получаете больше лояльных клиентов и лучшую маржу, а люди будут платить дополнительную маржу за эту гибкость », — говорит Цзыо. «Может быть, я продам тебе больше канцелярских товаров, пока буду загружать твою бумагу, потому что знаю, что у тебя мало бумаги.

Он говорит, что экономика подписки также влияет на форму маркетинговых отделов. «Ключ к успеху в экономике подписки — это объединить всю компанию вокруг подписчика.

«В старом мире мы создавали функциональные бункеры для создания продукта. Вы разработали продукт, вы его создали, вы продали, вы его обслужили, и каждый отдел был относительно независимым.

«Но в экономике подписки, когда речь идет о создании опыта подписки, все меняется. Маркетинг должен играть более активную роль в объединении организации вокруг абонентского опыта ».

CMO против CXO

В конечном счете, Дженни Уилсон из Deloitte предупреждает, что, хотя маркетологи традиционно работали, чтобы продавать продукты и услуги клиентам, они должны развиваться, чтобы стать защитниками клиентов, иначе они рискуют остаться незамеченными за столом руководства.

«Посмотрите, с какими изменениями столкнутся потребители — собираются данные о потребителях, а мы даже не подозреваем, что это происходит», — говорит Уилсон. «Кто-то должен быть защитником интересов клиентов.

«Такие слова, как« кампания », должны быть« разговором ». «Реклама» заменяется на «адвокацию». Это не «маркетинг продукта», а «маркетинг опыта». В противном случае за столом с генеральным директором будет сидеть сотрудник по работе с клиентами, а не директор по маркетингу ».

Но Тянь Цзыо из Zuora говорит, что должности директора по цифровым технологиям и исполнительного директора по работе с клиентами представляют собой «момент времени».»Если все цифровое, зачем вам директор по цифровым технологиям?» Цзыо говорит. «Следующий этап — зачем мне главный специалист по работе с клиентами?

«Если кто-то является главным менеджером по работе с клиентами, то лучше быть генеральным директором. Ваши софтверные компании придумают руководителя по работе с клиентами — а у нас он есть, — но все должны быть преданы делу успеха клиентов.

«Это переходный этап. Это не надолго. Есть искусство маркетинга, есть ремесло продаж. Клиент? Я не знаю, что это за ремесло.”

6 шагов к реструктуризации вашего отдела маркетинга

Согласно опросу, проведенному Economist Intelligence Unit, четверо из пяти маркетологов считают, что в ближайшие пять лет маркетинговые команды должны быть реструктурированы.

Каждый третий полагает, что изменения уже необходимы. Но мало кто уверен в правильности этого процесса.

Ниже приведены шесть шагов, которые компании и маркетологи могут предпринять для реструктуризации своего отдела маркетинга:

1. Анализируйте рынок
   Понимание общей динамики изменений на рынке имеет решающее значение для разработки гибкой, ориентированной на будущее структуры.«Поймите, что формируется на рынке, и используйте это для реализации стремления к преобразованиям», — говорит Дженни Уилсон из Deloitte.
2. Подробно определите текущий процесс
   По словам Даррена Вулли из Trinity P3, ваши текущие маркетинговые процедуры должны быть отображены на очень детальном уровне. «Многие руководители компаний считают, что знают это, и поэтому упускают этот шаг только для того, чтобы обнаружить пропущенные требования в середине трансформации», — предупреждает он. Этот процесс должен включать интервью с ключевыми внутренними заинтересованными сторонами клиента, чтобы убедиться, что потребности, которые не удовлетворяются в процессе трансформации. текущий процесс приспособлен, добавляет Уилсон.
3. Оцените текущий процесс в соответствии с более широкой бизнес-стратегией и маркетинговыми целями
   Выровняйте процесс так, чтобы он соответствовал более крупной корпоративной стратегии, а также маркетинговым целям, и определите области, в которых он не соответствует. «Ищите узкие места, дублирование процессов, пробелы и запутанные обязанности», — говорит Вулли.
4. Разработайте модели, которые согласовывают новую маркетинговую структуру с бизнес-стратегией
   Выберите модель.При разработке и выборе новой структуры маркетинговой команды в игру вступают культурные особенности и чувствительность различных частей бизнеса.
5. Сопоставьте процесс перехода
   Используйте текущий процесс и будущий процесс, чтобы сопоставить переход от одного к другому. «Путь к трансформации должен включать гибкий и итеративный подход к изменениям», — говорит Уилсон.
6. Сообщите, почему это изменение необходимо, и вдохновите заинтересованные стороны на то, чтобы
   принять участие
   Изменение с точки зрения возможностей пугает многих и немаловажно », — добавляет Уилсон.«Повествование, вдохновляющее на изменения, и дисциплинированное общение для вовлечения являются ключевыми как для всех заинтересованных сторон, так и для команды».

Заключение

Маркетинговые команды в большинстве случаев эволюционировали для освоения возможностей цифрового маркетинга и неумолимо движутся к внедрению новых платформ маркетинговых и рекламных технологий.

В некоторых случаях компании нанимают технолога по маркетингу, чтобы навести мост между маркетингом и технологиями. В других случаях сотрудники по цифровым инновациям возглавляют отдельное подразделение.В третьих, маркетинг, технологии и данные объединены под руководством специалиста по обслуживанию клиентов.

Не появилось единой структурной модели современного отдела маркетинга. В некоторых секторах гибкий маркетинг меняет традиционные структуры маркетинговых команд в пользу небольших, гибких, многофункциональных команд и подхода к маркетингу, основанного на данных, тестирования и обучения, вместо долгосрочного планирования.

Но маркетологи совершенно ясно считают, что данные о клиентах и ​​маркетинговые технологии должны входить в их компетенцию, и по мере того, как набор навыков главных менеджеров по маркетингу развивается и включает в себя все больше аналитических и технологических навыков, это становится все более вероятным.

Рост числа руководителей клиентов может быть переходной фазой, поскольку компании переориентируются, чтобы справиться с новым акцентом на стимулирование взаимодействия с клиентами.

Аналогичным образом, появление отдельных инновационных лабораторий для разработки новых технологий, похоже, будет иметь относительно короткий срок хранения; предприятиям также необходимо развивать внутренние структуры, чтобы лучше учитывать революционные новые цифровые технологии.

В идеальном мире главный директор по маркетингу появится с более гибкой структурой маркетингового отдела, постоянно расширяющейся зоной ответственности, большим спросом на новые, более широким спектром навыков, которые сейчас требуются портфолио, и одной ногой навсегда в развивающихся технологиях. пространство.

Платформа управления маркетинговыми ресурсами

Simple помогает маркетинговым командам всех форм, размеров и структур работать более эффективно и результативно. Для получения дополнительной информации обратитесь к одному из наших представителей.

Бизнес-структура

— Как выбрать бизнес-структуру

Когда создавать корпорацию

Большинство малых предприятий начинаются как компании с ограниченной ответственностью (LLC), но в некоторых случаях начинать как корпорацию имеет смысл.

Ваш малый бизнес выиграет от корпоративной структуры, если:

• нужно привлечь венчурного капиталиста и инвесторов
• вам необходимо перенести значительную прибыль из налогового года в налоговый год
• есть преимущества в управлении сложной бизнес-структурой

Перенос прибыли из года в год

Если малый бизнес не может потратить значительную часть своей прибыли в течение налогового года на расходы на его развитие, имеет смысл структурировать бизнес как корпорацию, а не как LLC.Это связано с разницей в способах налогообложения двух хозяйствующих субъектов.

Корпорация облагается налогом в размере около 15% от всей прибыли, которая переносится на следующий налоговый год. В этом же сценарии налоговое бремя участника LLC будет больше, потому что они платят налоги FICA, а также федеральные налоги и налоги штата, которые выше, чем корпоративная ставка в размере 15%.

Тем не менее, владелец бизнеса, который ожидает, что ему потребуется переносить прибыль в следующий налоговый год, должен внимательно изучить финансовые выгоды от создания корпорации.

Венчурный капитал и инвесторы

Если вам нужно привлечь инвесторов, создание корпорации может быть лучшим выбором для вашего малого бизнеса.

Инвестор корпорации платит налоги на дивиденды только тогда, когда они их получают, тогда как инвестор в ООО должен будет платить налоги независимо от того, получили ли они распределение или нет. Инвестор LLC может никогда не получить отдачу от своих инвестиций, но, возможно, ему придется платить налоги каждый год в любом случае.Вот почему инвесторы предпочитают корпус C.

Управление сложной бизнес-структурой

Если преимущества управления сложной бизнес-структурой перевешивают затраты, создание корпорации может иметь смысл для вашего малого бизнеса.

Корпорации — более сложные организации по сравнению с LLC, с увеличенными административными накладными расходами, большим объемом документов и сложными требованиями соответствия. Для управления корпорацией может потребоваться помощь юриста или бухгалтера, что может увеличить общие бизнес-расходы.

Чтобы узнать больше о сложностях управления корпорацией, посетите наше руководство «Как начать работу в корпорации».

Преимущества различных бизнес-структур

1. ИП

Индивидуальное предпринимательство неформально и легко создается, поэтому это наиболее распространенная структура, которую выбирают новые предприятия.

В этой структуре бизнес и оператор — одно и то же в глазах юридических и налоговых органов.Налоговое законодательство рассматривает индивидуальное предпринимательство как источник дохода для собственника и, следовательно, требует, чтобы финансовые данные компании были указаны в отдельном разделе формы подоходного налога с физических лиц.

В индивидуальном предпринимательстве деньги и обязанности предприятия принадлежат собственнику, и наоборот.

Это дает некоторые возможности для налогового управления со стороны индивидуального предпринимателя. Если бизнес приносит убыток, этот убыток может быть использован для уменьшения дохода, полученного из других источников.Вот почему большинство предприятий с частичной занятостью являются индивидуальными предпринимателями.

Однако у индивидуального предпринимательства есть обратная сторона, заключающаяся в том, что собственник несет личную ответственность по всем функциям и долгам бизнеса.

2. Товарищество

Товарищество аналогично, но вместо одного собственника два и более.

Как и в случае с индивидуальным предпринимателем, для партнерства нет юридической структуры. Однако партнеры обычно заключают какие-либо договорные соглашения, которые регулируют в процентном отношении распределение доходов, расходов и задач.

При составлении налогов партнеры применяют те же проценты к своим доходам и расходам.

3. Корпорация

Корпорации — более сложные юридические структуры по сравнению с индивидуальными предпринимателями или товариществами.

Регистрация — это процесс создания отдельного юридического лица, принадлежащего его акционерам.

Incorporation создает формальные доли владения, что создает налоговую и юридическую дистанцию ​​между компанией и акционерами.Это, в свою очередь, дает налоговые преимущества для владельцев, которые обычно получают зарплату как сотрудники корпорации.

Incorporation обеспечивает некоторую защиту ответственности по долгам корпорации и предлагает некоторую степень защиты имени компании. Должностные лица и акционеры компании могут приходить и уходить, но корпорация существует до тех пор, пока не будет ликвидирована.

Регистрация чаще всего осуществляется в соответствии с чартером в родной провинции оператора, но некоторые компании, работающие во многих провинциях или на международном уровне или требующие повышенного доверия, регистрируются на федеральном уровне, что является более дорогостоящим и сложным.

Корпорации должны вести тщательный учет и ежегодно сообщать о своем финансовом положении компетентным органам. Следовательно, их финансовые отчеты должны ежегодно проверяться дипломированными бухгалтерами.

Регистрация проще и дешевле, чем вы думаете

Многих предпринимателей не интересует идея инкорпорации, по крайней мере, на ранних стадиях создания бизнеса.

«Начало бизнеса требует много времени и энергии. Есть много информации, которую нужно разобрать, и предприниматели говорят, что они подумают об интеграции позже.Они еще не понимают преимуществ инкорпорации », — говорит Стефани Риччио, дипломированный профессиональный бухгалтер (CPA) и основатель консалтинговой фирмы The Modern Accountant.

Лаура Дидик, вице-президент по разнообразию клиентов, поддерживает эти комментарии. «Регистрация часто рассматривается как административное бремя для самозанятых людей, начинающих свой бизнес, особенно для женщин. Принято считать, что самый быстрый и простой способ — использовать собственное имя ».

«Однако это не так уж и сложно», — уверяет Ясмин Чауни, менеджер компании «Корпорейшн Канада».«Если структура компании не слишком сложная, вы можете сделать это менее чем за 20 минут», — говорит она.

Проблема стоимости, которая часто воспринимается как высокая, также является заблуждением и не должна быть препятствием для включения. «Очевидно, это зависит от того, хотите ли вы или нуждаетесь в юридических и бухгалтерских консультациях, но вы можете изначально зарегистрировать бизнес всего за 200 долларов в рамках федеральной юрисдикции с последующими сборами за регистрацию за пределами провинции, которые варьируются в зависимости от провинции, в которой намеревается бизнес. продолжать бизнес », — добавляет Чауни.

4 шага для открытия бизнеса в Канаде

Предприниматели, которые хотят зарегистрироваться, могут сделать это прямо в Интернете на веб-сайте Corporation Canada. Вот четыре шага для регистрации

в Канаде.

1. Выберите и зарегистрируйте название корпорации (название или номер компании).
2. Создание учредительных документов — Базовая регистрация предполагает заранее определенные учредительные документы, которые при необходимости могут быть изменены позже.
3. Укажите первоначальный адрес головного офиса и совета директоров.Выберите адрес, по которому вы можете быть уверены, что получите отправленные на него документы, поскольку юридически считается, что они были получены организацией. Вы также должны решить, кто войдет в ваш совет директоров.
4. Оплатите сборы.

Руководство по выбору лучшей юридической структуры

• Партнерства имеют двойной статус как индивидуальное предпринимательство или товарищество с ограниченной ответственностью, в зависимости от структуры финансирования и ответственности организации.
• В рамках LLC участники защищены от личной ответственности по долгам бизнеса, если не может быть доказано, что они действовали незаконным, неэтичным или безответственным образом при ведении бизнеса.
• Корпорации могут продавать акции, чтобы обеспечить дополнительное финансирование для роста, в то время как индивидуальные предприниматели могут получать средства только через свои личные счета, используя свой личный кредит или нанимая партнеров.
• Эта статья предназначена для владельцев бизнеса, которые хотят узнать больше о различных юридических структурах малого бизнеса.

Выбор правильной юридической структуры для вашего бизнеса начинается с анализа целей вашей компании и учета местных, государственных и федеральных законов.Определив цели, вы можете выбрать юридическую структуру, которая лучше всего соответствует культуре вашей компании. По мере роста вашего бизнеса вы можете изменить свою юридическую структуру в соответствии с новыми потребностями вашего бизнеса.

Мы собрали наиболее распространенные типы юридических лиц и их примечательные особенности, чтобы помочь вам выбрать лучшую юридическую структуру для вашего бизнеса.

Типы бизнес-структур

Наиболее распространенные типы бизнес-структур включают индивидуальное предпринимательство, товарищества, общества с ограниченной ответственностью, корпорации и кооперативы.Подробнее о каждом типе юридической структуры.

1. Индивидуальное предпринимательство

Это простейшая форма хозяйственного общества. В случае индивидуального предпринимательства одно лицо несет ответственность за всю прибыль и долги компании.

«Если вы хотите быть самим себе боссом и вести бизнес из дома без физической витрины, индивидуальное предпринимательство позволяет вам полностью контролировать ситуацию», — сказала Дебора Суини, генеральный директор MyCorporation. «Эта организация не предлагает разделения или защиты личных и профессиональных активов, что может стать проблемой позже, когда ваш бизнес будет расти и больше аспектов возлагают на вас ответственность.«

Стоимость владения варьируется в зависимости от того, на каком рынке работает ваш бизнес. Как правило, ваши первоначальные расходы будут состоять из государственных и федеральных сборов, налогов, потребностей в оборудовании, офисных помещений, банковских сборов и любых профессиональных услуг, на которые ваша компания решит заключить договор. Примерами таких предприятий являются писатели-фрилансеры, репетиторы, бухгалтеры, поставщики услуг по уборке и няни.

Вот некоторые из преимуществ этой бизнес-структуры:

• Простая настройка .Индивидуальное предпринимательство — это самая простая для создания юридическая структура. Если ваш бизнес принадлежит вам и только вам, это может быть лучшей структурой для вашего бизнеса. Там очень мало документов, так как у вас нет партнеров или исполнительных органов, которым нужно было бы отвечать.
• Низкая стоимость . Стоимость варьируется в зависимости от штата, в котором вы живете, но, как правило, единственные сборы, связанные с правом собственности, — это лицензионные сборы и налоги на бизнес.
• Налоговый вычет . Поскольку вы и ваш бизнес являетесь одним юридическим лицом, вы можете иметь право на определенные налоговые вычеты, такие как вычет по страхованию здоровья.
• Легкий выход . Создать собственник легко, как и выйти из него. Как единственный владелец, вы можете в любой момент распустить свой бизнес без оформления официальных документов. Например, если вы открываете детский сад и хотите свернуть бизнес, вы можете просто воздержаться от работы детского сада и рекламы своих услуг.

Примеры индивидуальной собственности:

Индивидуальная собственность — одна из наиболее распространенных юридических структур малого бизнеса. Многие популярные компании начинали как индивидуальные предприниматели и в конечном итоге превратились в многомиллионные предприятия.Вот несколько примеров:

• eBay
• JC Penny
• Walmart
• Marriott Hotels

2. Партнерство

Эта организация принадлежит двум или более физическим лицам. Есть два типа: полное товарищество, где все делятся поровну; и коммандитное товарищество, в котором только один партнер контролирует его деятельность, в то время как другое лицо (или лица) вносит вклад и получает часть прибыли. Партнерства имеют двойной статус как индивидуальное предприятие или товарищество с ограниченной ответственностью (LLP), в зависимости от структуры финансирования и ответственности организации.

«Эта организация идеально подходит для тех, кто хочет заняться бизнесом с членом семьи, другом или деловым партнером, например, вместе управлять рестораном или агентством», — сказал Суини. «Партнерство позволяет партнерам делить прибыли и убытки и вместе принимать решения в рамках бизнес-структуры. Помните, что вы будете нести ответственность за принятые решения, а также за действия, предпринятые вашим деловым партнером».

Стоимость полного партнерства варьируется, но оно дороже, чем индивидуальное предпринимательство, потому что вы хотите, чтобы адвокат рассмотрел ваше партнерское соглашение.Опыт и местонахождение поверенного могут повлиять на диапазон цен. Полное партнерство должно быть беспроигрышным для обеих сторон, чтобы оно было успешным.

Примером этого типа бизнеса является Google. В 1995 году соучредители Ларри Пейдж и Сергей Брин создали небольшую поисковую систему и превратили ее в ведущую поисковую систему в мире. Соучредители впервые встретились в Стэнфордском университете, когда работали над докторской степенью, а затем ушли, чтобы разработать бета-версию своей поисковой системы. Вскоре после этого они привлекли 1 миллион долларов финансирования от инвесторов, и Google начал принимать тысячи посетителей в день.Совместное владение 16% акций Google дает им общую чистую стоимость почти 46 миллиардов долларов.

Вот некоторые из преимуществ делового партнерства:

• Легко оформить . Как и в случае с индивидуальным предпринимателем, нужно подавать немного документов. Если ваш штат требует, чтобы вы действовали под вымышленным именем («ведение бизнеса как» или DBA), вам необходимо подать Сертификат о ведении бизнеса в качестве партнеров и составить проект соглашения о партнерстве, оба из которых требуют дополнительных сборов.Также обычно требуется бизнес-лицензия.
• Потенциал роста . У вас больше шансов получить бизнес-ссуду, когда у вас более одного владельца. Банкиры могут рассмотреть две кредитные линии, а не одну, что может быть полезно, если у вас невысокий кредитный рейтинг.
• Специальное налогообложение . Полные товарищества должны подавать федеральную налоговую форму 1065 и декларации штата, но, как правило, они не платят подоходный налог. Оба партнера сообщают о своем общем доходе или убытках в своих декларациях по индивидуальному подоходному налогу.Например, если вы открыли пекарню с другом и структурировали бизнес как полное товарищество, вы и ваш друг являетесь совладельцами. Каждый владелец привносит в бизнес определенный уровень опыта и оборотных средств, что может повлиять на долю каждого партнера в бизнесе и их вклад. Допустим, вы принесли бизнесу наибольший начальный капитал; можно решить, что вы сохраните более высокий процент акций, что сделает вас владельцем контрольного пакета акций.

Примеры партнерства

Помимо индивидуального предпринимательства, партнерство является одним из наиболее распространенных типов бизнес-структур.Примеры успешного партнерства:

• Warner Brothers
• Hewlett Packard
• Microsoft
• Apple
• Ben & Jerry’s
• Twitter

3. Общество с ограниченной ответственностью

Общество с ограниченной ответственностью (LLC) является гибридной структурой. который позволяет владельцам, партнерам или акционерам ограничивать свои личные обязательства, одновременно пользуясь налоговыми и гибкими преимуществами партнерства. В рамках LLC участники освобождаются от личной ответственности по долгам бизнеса, если не может быть доказано, что они действовали незаконным, неэтичным или безответственным образом при осуществлении деятельности бизнеса.

«Компании с ограниченной ответственностью были созданы для того, чтобы предоставить владельцам бизнеса защиту ответственности, которой пользуются корпорации, при этом позволяя доходам и убыткам переходить к владельцам в качестве дохода по их личным налоговым декларациям», — сказал Брайан Кернс, генеральный директор ProStrategix Consulting. «LLC может состоять из одного или нескольких участников, и прибыли и убытки не должны делиться поровну между участниками».

Стоимость создания LLC включает государственную пошлину за подачу заявки и может варьироваться от 40 до 500 долларов США, в зависимости от штата, в котором вы подали заявку.Например, если вы регистрируете LLC в штате Нью-Йорк, взимается сбор за регистрацию в размере 200 долларов США и сбор за двухлетний период в размере 9 долларов США. Кроме того, вы должны подавать двухгодичный отчет в Государственный департамент штата Нью-Йорк. [Ознакомьтесь с нашим пошаговым руководством по созданию LLC].

Хотя малые предприятия могут быть ООО, некоторые крупные предприятия выбирают эту юридическую структуру. Одним из примеров ООО является Anheuser-Busch Companies, один из лидеров пивоваренной индустрии США. Anheuser-Busch со штаб-квартирой в Сент-Луисе, штат Миссури, является 100-процентной дочерней компанией Anheuser-Busch InBev, многонациональной пивоваренной компании, расположенной в Лёвене, Бельгия.

Примеры LLC

LLC типична для бухгалтерских, налоговых и юридических фирм, но другие типы компаний также регистрируются как LLC. Хорошо известные примеры:

• Pepsi-Cola
• Sony
• Nike
• Hertz Rent-a-Car
• eBay
• IBM

4. Corporation

Закон рассматривает корпорацию как юридическое лицо, отдельное от его владельцы. Он имеет свои собственные законные права, независимые от своих владельцев — он может подавать в суд, предъявлять иск, владеть и продавать собственность, а также продавать права собственности в форме акций.Размер пошлины за подачу заявки зависит от штата и категории сборов. Например, в Нью-Йорке сборы корпораций S и C составляют 130 долларов, а сборы для некоммерческих организаций — 75 долларов.

Существует несколько типов корпораций, включая корпорации C, корпорации S, корпорации B, закрытые корпорации и некоммерческие корпорации.

• Корпорации C , принадлежащие акционерам, облагаются налогом как отдельные юридические лица. Morgan Chase & Co. — международный инвестиционный банк и холдинговая компания финансовых услуг, зарегистрированная как корпорация C.Поскольку корпорации C допускают неограниченное количество инвесторов, многие более крупные компании, включая Apple Inc., Bank of America и Amazon, подают заявки на этот налоговый статус.
• Корпорации S были разработаны для малого бизнеса и избегают двойного налогообложения, как партнерства или LLC. Владельцы также имеют ограниченную защиту ответственности. Widgets Inc. является примером корпорации S, которая работает очень просто: заработная плата сотрудников облагается налогом FICA, в то время как распределение дополнительной прибыли от корпорации S не влечет дополнительных налоговых обязательств FICA.
• Корпорации B , также известные как благотворительные корпорации, представляют собой коммерческие организации, построенные таким образом, чтобы оказывать положительное влияние на общество. The Body Shop доказала свою долгосрочную приверженность поддержке экологических и социальных движений, что привело к присвоению статуса корпорации B. The Body Shop использует свое присутствие, чтобы выступать за постоянные изменения по таким вопросам, как торговля людьми, насилие в семье, изменение климата, вырубка лесов и испытания на животных в косметической промышленности.
• Закрытые корпорации , обычно управляемые несколькими акционерами, не являются публичными и пользуются защитой с ограниченной ответственностью.Закрытые корпорации, иногда называемые частными компаниями, обладают большей гибкостью по сравнению с публичными компаниями. Hobby Lobby — закрытая корпорация; это частный семейный бизнес. Акции, связанные с Hobby Lobby, публично не торгуются; скорее, акции были переданы членам семьи.
• Открытые корпорации доступны для торговли на открытом рынке. Многие известные компании, включая Microsoft и Ford Motors, являются открытыми корпорациями.Каждая корпорация стала владельцем компании и позволяет любому инвестировать.
• Некоммерческие корпорации существуют, чтобы каким-то образом помогать другим, и получают вознаграждение в виде освобождения от налогов. Некоторыми примерами некоммерческих организаций являются Армия спасения, Американская кардиологическая ассоциация и Американский Красный Крест. Эти типы бизнес-структур преследуют одну единственную цель: сосредоточиться на чем-то другом, кроме получения прибыли.

Преимущества данной бизнес-структуры включают:

• Ограниченная ответственность .Акционеры не несут личной ответственности по искам к вашей корпорации; они несут ответственность только за свои личные вложения.
• Непрерывность . На корпорации не влияет смерть или передача акций их владельцами. Ваш бизнес продолжает работать бессрочно, что предпочитают инвесторы, кредиторы и потребители.
• Капитал . Когда ваш бизнес зарегистрирован, гораздо проще привлечь большие суммы капитала от нескольких инвесторов.

Этот тип бизнеса идеально подходит для компаний, которые находятся дальше в своем росте, а не для стартапа, базирующегося в гостиной. Например, если вы основали обувную компанию и уже назвали свой бизнес, назначили директоров и привлекли капитал через акционеров, следующим шагом будет регистрация. По сути, вы ведете бизнес по более рискованной, но более прибыльной ставке. Кроме того, ваша компания может подать заявку в качестве корпорации S на связанные с ней налоговые льготы.

Примеры корпораций

Когда ваш бизнес вырастет до определенного уровня, в ваших интересах, вероятно, будет его инкорпорировать. Есть много популярных примеров корпораций, в том числе:

• General Motors
• Amazon
• Exxon Mobil
• Domino’s Pizza
• P. Morgan Chase

5. Кооператив

Кооператив (кооператив) принадлежит тем же людям, которым он служит. Его предложения приносят пользу членам компании, также называемым пользователями-владельцами, которые голосуют за миссию и направление деятельности организации и делятся прибылью.Преимущества, которые предлагают кооперативы, включают:

• Более низкие налоги . Как и ООО, кооператив не облагает налогом своих членов.
• Увеличение финансирования . Кооперативы могут иметь право на получение федеральных грантов, которые помогут им начать работу.
• Скидки и лучший сервис . Кооперативы могут увеличивать размер своего бизнеса, тем самым получая скидки на продукты и услуги для своих членов.

Создание кооператива является сложной задачей и требует от вас выбора фирменного наименования, которое указывает на то, является ли кооператив корпорацией, например, incorporated (Inc.) или ограничено. Сбор за регистрацию, связанный с соглашением о кооперации, варьируется в зависимости от штата. В Нью-Йорке, например, регистрационный сбор для зарегистрированного бизнеса составляет 125 долларов.

Примером кооператива является компания CHS Inc., входящая в список Fortune 100, принадлежащая сельскохозяйственным кооперативам США. Как ведущий кооператив агробизнеса страны, CHS недавно сообщил о чистой прибыли в размере 829,9 миллиона долларов за финансовый год, закончившийся 31 августа 2019 года.

Примеры кооперативов

В отличие от других видов бизнеса, кооперативы принадлежат людям, которым они принадлежат. обслуживать.Известные примеры кооперативов включают:

• Land O’Lakes
• Navy Federal Credit Union
• Welch’s
• REI
• Ace Hardware

Ключевой вывод: Пять типов бизнес-структур являются единоличными и партнерскими , общество с ограниченной ответственностью, корпорация и кооператив. Выбор правильной структуры во многом зависит от типа вашего бизнеса. По мере роста вашего бизнеса вы сможете менять структуру в соответствии с его потребностями.

Факторы, которые следует учитывать при выборе бизнес-структуры

Для новых предприятий, которые могут попасть в две или более из этих категорий, не всегда легко решить, какую структуру выбрать.Вам необходимо учитывать финансовые потребности, риски и способность вашего стартапа расти. После регистрации бизнеса может быть сложно сменить юридическую структуру, поэтому тщательно проанализируйте ее на ранних этапах формирования бизнеса.

Вот несколько важных факторов, которые следует учитывать при выборе юридической структуры для своего бизнеса. Вы также должны планировать проконсультироваться с вашим CPA за его или ее советом.

Гибкость

Куда движется ваша компания и какой тип юридической структуры обеспечивает ожидаемый вами рост? Обратитесь к своему бизнес-плану, чтобы просмотреть свои цели и увидеть, какая структура лучше всего соответствует этим целям.Ваша организация должна поддерживать возможность роста и изменений, а не сдерживать ее потенциал.

Сложность

Когда дело доходит до сложности запуска и эксплуатации, нет ничего проще, чем индивидуальное предприятие. Вы просто регистрируете свое имя, начинаете вести бизнес, сообщаете о прибыли и платите налоги как с личного дохода. Однако получить внешнее финансирование может быть сложно. Партнерские отношения, с другой стороны, требуют подписанного соглашения для определения ролей и процентов прибыли.Корпорации и ООО предъявляют различные требования к отчетности перед правительствами штатов и федеральным правительством.

Ответственность

Корпорация несет наименьшую личную ответственность, поскольку по закону она является ее собственным юридическим лицом. Это означает, что кредиторы и клиенты могут подать в суд на корпорацию, но они не могут получить доступ к каким-либо личным активам должностных лиц или акционеров. ООО предлагает такую ​​же защиту, но с налоговыми льготами индивидуального предпринимателя. Партнерства разделяют ответственность между партнерами, как это определено их соглашением о партнерстве.

Налоги

Владелец ООО платит налоги так же, как и индивидуальный предприниматель: вся прибыль считается личным доходом и соответственно облагается налогом в конце года.

«Как владелец малого бизнеса, вы хотите избежать двойного налогообложения на ранних этапах», — сказала Дженнифер Фридман, главный эксперт по маркетингу Expertly.com. «Структура LLC предотвращает это и гарантирует, что вы будете облагаться налогом не как компания, а как физическое лицо».

Частные лица в партнерстве также заявляют свою долю прибыли в качестве личного дохода.Ваш бухгалтер может предложить ежеквартальные или двухгодичные авансовые платежи, чтобы минимизировать конечные последствия для вашего дохода.

Корпорация ежегодно подает собственные налоговые декларации, уплачивая налоги с прибыли после расходов, включая платежную ведомость. Если вы платите сами от корпорации, вы будете платить личные налоги, например, на социальное обеспечение и бесплатную медицинскую помощь, по вашей личной декларации. [Ознакомьтесь с нашими обзорами лучших услуг по начислению заработной платы.]

Контроль

Если вы хотите получить единоличный или основной контроль над бизнесом и его деятельностью, то индивидуальное предприятие или ООО могут быть лучшим выбором для вас.Вы также можете договориться о таком контроле в соглашении о партнерстве.

Корпорация построена так, чтобы иметь совет директоров, который принимает основные решения, которыми руководствуется компания. Один человек может контролировать корпорацию, особенно в момент ее создания, но по мере ее роста возникает необходимость управлять ею как организацией, управляемой советом директоров. Даже для небольшой корпорации правила, предназначенные для более крупных организаций, такие как ведение записей о каждом важном решении, влияющем на компанию, по-прежнему применяются.

Совет: Важные факторы, которые следует учитывать перед ответственностью, налоговой структурой и отраслевыми правилами. Составив список конкретных атрибутов вашего бизнеса и его основателей, вы можете выбрать подходящую для вас бизнес-структуру.

Капитальные вложения

Если вам нужно получить внешнее финансирование, например, от инвестора, венчурного капиталиста или банка, вам может быть лучше создать корпорацию. Корпорациям легче получить внешнее финансирование, чем индивидуальным предпринимателям.

Корпорации могут продавать акции и обеспечивать дополнительное финансирование для роста, в то время как индивидуальные предприниматели могут получать средства только через свои личные счета, используя свой личный кредит или нанимая партнеров. LLC может столкнуться с аналогичными проблемами, хотя, как собственное предприятие, владельцу не всегда необходимо использовать свой личный кредит или активы.

Лицензии, разрешения и нормативные акты

В дополнение к юридической регистрации вашего предприятия вам могут потребоваться специальные лицензии и разрешения для работы.В зависимости от типа бизнеса и его деятельности может потребоваться лицензия на местном, государственном и федеральном уровнях.