Структура организации: Организационная структура компании

Структура компании

Увеличенная фотография (JPG, 781 КБ) Газопромысловоеуправление (ГПУ) Добыча газа, газового конденсата	Увеличенная фотография (JPG, 912 КБ) Управление связи (УС) Оказание услуг связи
Увеличенная фотография (JPG, 1 МБ) Управление восстановления основных фондов (УВОФ) Управление процессом восстановления и оптимизация процессов ремонта и технического обслуживания основных фондов	Увеличенная фотография (JPG, 520 КБ) Управление капитального строительства (УКС) Проведение работ по организации проектирования, строительства и  модернизации объектов промышленного и социального назначения
Увеличенная фотография (JPG, 481 КБ) Управление технологического транспорта и спецтехники (УТТиСТ) Пассажирские и грузовые перевозки, обеспечение спецтехникой и грузоподъемными механизмами	Увеличенная фотография (JPG, 625 КБ) Управление материально-технического снабжения икомплектации (УМТСиК) Материально-техническое обеспечение
Увеличенная фотография (JPG, 738 КБ) Отряд ведомственной пожарной охраны (ОВПО) Контроль за соблюдением требований пожарной безопасности, тушение пожаров и проведение аварийно-спасательных работ	Увеличенная фотография (JPG, 1 МБ) Военизированная часть по предупреждению возникновения и по ликвидации открытых газовых и нефтяных фонтанов (ВЧ) Проведение газоспасательных работ, локализация и ликвидация чрезвычайных ситуаций, организация и осуществление производственного экологического мониторинга
Увеличенная фотография (JPG, 553 КБ) Инженерно-технический центр (ИТЦ) Инженерно-техническая и проектно-изыскательская деятельность	Увеличенная фотография (JPG, 739 КБ) Учебно-производственный центр (УПЦ) Обучение и повышение квалификации рабочих и специалистов предприятия
Увеличенная фотография (JPG, 823 КБ) Управление корпоративной защиты (УКЗ) Обеспечение защиты имущества Общества, в том числе с применением инженерно-технических средств охраны (ИТСО), экономической и информационной безопасности	Увеличенная фотография (JPG, 885 КБ) Управление по эксплуатации и обслуживанию зданий и сооружений (УЭЗиС) Организация эксплуатации и обслуживания зданий и сооружений
Увеличенная фотография (JPG, 877 КБ) Оздоровительный центр «Санаторий Юг» (ОЦ «Санаторий Юг») Санаторно-курортное и реабилитационно — восстановительное лечение

Структура организации, — Энциклопедия по экономике

Таким образом, производственная структура организаций хранения и распределения нефтепродуктов в большей мере зависит от местных особенностей и условий функционирования нефтеснабсбытовых организаций.  [c.45]

Структура организации «двойного» подчинения.  [c.222]

В современных условиях подразделение (управление, департамент, отдел) в структуре организации (предприятия, фирмы), в компетенцию которого входят следующие объекты интеллектуальной собственности  [c.349]

Процесс создания структуры организации, которая дает возможность ее сотрудникам эффективно работать вместе для достижения целей организации.  [c.355]

Структура организации, характеризуемая малым числом уровней управления и широким объемом управления.  [c.374]

Затраты по этим комплексным статьям определяют на основе специальных смет. Сметы цеховых и общезаводских расходов составляют с учетом установленной структуры организации управления и заработной платы согласно этой структуре норм расхода топлива и энергии для отопления, освещения и других хозяйственных целей норм расхода вспомогательных материалов на содержание и ремонт зданий и сооружений норм амортизационных отчислений сметы расходов на текущий ремонт, охрану труда, рационализаторство и изобретательство, содержание охраны и т. п.  [c.219]

Рис. 10.1. Три измерения структуры организации и ее

Осуществлением планов руководит служба маркетинга (о структуре организации маркетинга рассказано в гл. 2).  [c.575]

Вторая категория классических принципов касалась построения структуры, организации и управления работниками. Примером может служить принцип единоначалия, согласно которому человек должен получать приказы только от одного начальника и подчиняться только ему одному. Пример 2.2. представляет себе и сжатое изложение 14 принципов управления Анри Файоля, многие из них до сих пои практически полезны, несмотря на изменения, которые произошли с тех пор, как Файоль впервые их сформулировал.  [c.67]

МОТИВАЦИЯ. Руководитель всегда должен помнить, что даже прекрасно составленные планы и самая совершенная структура организации не имеют никакого смысла, если кто-то не выполняет фактическую работу организации. И задача функции мотивации заключается в том, чтобы члены организации выполняли работу в соответствии с делегированными им обязанностями и сообразуясь с планом.  [c.75]

СТРУКТУРА ОРГАНИЗАЦИИ — это логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенные в такой форме», которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации (рис. 3.2.). Структурные переменные будут подробно рассмотрены при обсуждении процесса функционирования организации. Здесь же мы сосредоточим внимание на двух основных концепциях, имеющих отношение к структуре специализированное разделение труда и сфера контроля.  [c.90]

Число лиц, подчиненных одному руководителю, представляет собой сферу контроля. Сфера контроля — это важный аспект организационной структуры. Если одному руководителю подчиняется довольно большое количество людей, то мы говорим о широкой сфере контроля, которая дает в результате плоскую структуру управления. Если сфера контроля узкая, т.е. каждому руководителю подчиняется мало людей, можно говорить о многоуровневой структуре. В целом большие организации с плоской структурой имеют меньше уровней управления, чем организации сопоставимого размера с многоуровневой структурой. Отношение между сферой контроля и структурой организации проиллюстрировано на рис. 3.4.  [c.91]

Не существует идеальной сферы контроля. Многие переменные внутри самой организации и во внешней среде могут влиять на нее. Более того, ни сфера контроля, ни относительная высота структуры организации не являются функцией размера организации. Например, Римская католическая церковь и компания по розничной продаже Сире , несмотря на огромные различия в их целях и содержании деятельности, известны широкой сферой контроля и структурой, имеющей малое количество  [c.91]

Рис. 3.4. Высокая и плоская структуры организаций.

Все организации, за исключением самых маленьких, разделены на горизонтальные специализированные функциональные области и вертикальные уровни управления. Структура организации является логическим соотношением функциональных зон и уровней управления, используемых для достижения целей организации.  [c.108]

Опишите кратко основные концепции, имеющие отношение к структуре организации.  [c.109]

Изменения в структуре организации  [c.170]

Распространенными препятствиями на путях обмена информацией в организациях служат фильтрация плохих новостей подчиненными, перегрузка информационной сети и неудовлетворительная структура организации.  [c.190]

Следует ли нам изменять структуру организации из-за изменений во внешнем окружении  [c.197]

Краеугольным камнем группового подхода Центра к принятию решений является группа управления Центром. В эту группу входит несколько руководителей высокого ранга, включая вице-президента Центра, инспектора, директора по кадрам, директоров по исследованиям, развитию, современному планированию и совершенствованию структуры организации. Кроме работы в этой группе, каждый ее член возглавляет группу руководителей менее высокого уровня в своем отделе. Последние в свою очередь стоят во главе групп, состоящих из контролеров и начальников технических секторов. Группа управления Центром собирается раз в две недели, чтобы рассматривать различные вопросы, связанные с планированием, кадрами и распределением ресурсов.  [c.250]

Процесс внедрения, связанный с применением долгосрочных и тактических планов, политики, процедур и правил, является весьма сложным. Этот раздел стратегического планирования вместе с исследованием соответствия между стратегическим планом и структурой организации, а также всесторонняя оценка стратегического плана обсуждаются в следующей главе.  [c.280]

В гл. 9 обсуждалась разработка комплексного стратегического плана. Реализация преобразует стратегический план в действие. Реализация и контроль стратегического плана имеют решающее значение. Цели руководства являются одновременно общефирменными целями, и стратегический план предназначен для достижения этих целей. Успешная реализация плана требует долгосрочных и краткосрочных программ, политики, процедур и правил. Она также предусматривает интеграцию стратегического плана в структуру организации через бюджет и управление ее целями. Существенное значение имеет постоянная оценка реализации плана для определения его правильности и выявления проблем.  [c.287]

После выбора стратегии и разработки последующего плана, руководство должно провести тщательную проверку структуры организации, чтобы выяснить, способствует ли она достижению общефирменных целей. Стратегия определяет структуру. С точки зрения концепций структуры всегда должны отражать стратегию. Рис. 10.5. иллюстрирует процесс реализации стратегии и роль, которую играет организационная структура.  [c.303]

Нет точного ответа на вопрос, какой способ лучше всего подходит для построения структуры организации. Как будет показано в гл. 12, наилучшей организационной структурой будет та, которая соответствует размерам, динамизму, сложности и личному составу организации. По мере развития организаций и эволюции их целей меняются их стратегии и планы. Это должно происходить и с их структурами.  [c.303]

При реализации или изменении стратегии руководство всегда должно учитывать ее взаимосвязь со структурой и объединить формирование структуры организации и планирование. Структура основывается на стратегии и должна обеспечивать ее эффективность настолько, насколько это возможно с точки зрения общей ситуации.  [c.303]

Федерал Экспресс занимается срочной доставкой документов и товаров в США и за рубежом. 42 000 сотрудников компании работают в 300 городах США и 15 городах Европы и Востока. Из-за быстрого развития почтово-транспортной отрасли всегда имеется опасность, что структура быстро растущей организации может выйти из-под контроля. В Федерал Экспресс существовали опасения, что ее структура станет неуправляемой, и было даже решено разработать цели фирмы, которые предусматривали бы сохранение простой структуры организации.  [c.328]

Очень ли сильно озабочена фирма Федерал Экспресс сохранением стабильной структуры организации  [c.329]

В гл. 3 мы видели, как используется специализация и разделение труда для постановки задач, позволяющих организации совершать нечто большее, чем просто суммировать усилия всех ее членов. В гл. 11 было сказано о том, как происходит делегирование прав и обязанностей и как в результате этого возникает единая система, охватывающая всю организацию сверху донизу и позволяющая наиболее эффективно распределять поставленные задачи между ее сотрудниками. В данной главе мы рассмотрим альтернативные подходы к формированию структуры организации в целом, которые должны обеспечить реализацию ее стратегии, взаимодействие организации с внешней средой и, в конечном счете, эффективное решение стоящих перед ней задач. Мы рассмотрим основные типы бюрократических и небюрократических организационных структур, наиболее широко используемых в настоящее время, а также сравним централизацию и децентрализацию.  [c.330]

В предшествующей главе мы видели, как в процессе управления происходит делегирование прав и обязанностей для организации взаимодействия различных органов управления и распределения задач, решаемых различными работниками. Руководители должны передавать сотрудникам свои права и обязанности, иначе требуемая работа просто не будет выполнена. Поэтому организация работ — это функция, которую должны осуществлять все руководители — независимо от их ранга. Однако, хотя смысл этой концепции состоит в делегировании прав и обязанностей для разделения труда по горизонтали и вертикали, решение о выборе структуры организации в целом почти всегда принимается руководством высшего звена. Руководители низового и среднего звеньев лишь помогают ему, предоставляя необходимую информацию, а в более крупных организациях и предлагая структуру подчиненных им подразделений, соответствующую общей структуре организации, выбранной высшим руководством.  [c.331]

ЭТАПЫ ОРГАНИЗАЦИОННОГО ПРОЕКТИРОВАНИЯ. Порядок, в котором мы ранее представляли элементы концепции формирования организаций, может ввести читателей в заблуждение. Наш анализ шел от формулировки задач к взаимоотношениям власти и, наконец, к общей структуре организации. Это могло привести к мысли, что структура организации вырабатывается снизу вверх сначала прорабатываются задачи, а общая структура организации — в самом конце. Однако дело обстоит как раз наоборот. Согласно классической теории организации, с выводами которой по данному вопросу согласно большинство менеджеров, структура организации должна разрабатываться сверху вниз. Нет ничего удивительного, что последовательность разработки организационной структуры схожа с последовательностью элементов процесса планирования. Вначале руководители должны осуществить разделение организации на широкие сферы, затем поставить конкретные задачи — подобно тому,  [c.331]

Идея вторичных подразделений применима к любой организационной структуре. На рис. 12.1. показана структура организации, функциональные отделы которой разбиты на вторичные подразделения.  [c.335]

РЕГИОНАЛЬНАЯ ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА. Если деятельность организации охватывает большие географические зоны, особенно в международном масштабе, то может оказаться целесообразной СТРУКТУРА ОРГАНИЗАЦИИ ПО ТЕРРИТОРИАЛЬНОМУ ПРИНЦИПУ, т.е. по месту расположения ее подразделений (рис. 12.4.). Региональная структура облегчает решение проблем, связанных с местным законодательством, обычаями и нуждами потребителей. Такой подход упрощает связь организации с клиентами, а также связь между членами организации.  [c.339]

Наиболее подходящая структура организации  [c.345]

Производственная структура организаций нефтепродукто-проводного транспорта аналогична производственной структуре  [c.42]

Процесс формирования структуры организации. Может называться также департаментализацией.  [c.259]

Существуют и гибридные организационные структуры организация производства основного и производство второстепенных продуктов в OTI . По нашим данным, /з функциональных орга-принадлежит к этому типу, который встречается как среди специализированных, так и среди цированных компаний и с течением времени все Эта тенденция означает сдвиги в сторону структур с от-  [c.344]

Структура организации часто изображается в виде плоской двухмерной организационной блок-схемы, которую мы увидим в гл. 8. Эти блок-схемы представляют собой удобные модели, которые помогают увидеть сложные взаимоотношения между отдельными подразделениями, структурными единицами и людьми в данной организации. Но, если бы это было возможно, более точно отобразить структуру помог бы нлк мобайл , — подвижное изображение, а не блок-схема. Как вы, наверное, знаете из опыта, когда касались какого-то участка подвижной структуры, конструкции мобайл , все другие его части также приходят в движение или изменяют свое положение в большей или меньшей степени, в зависимости от того, какой части вы касаетесь и с какой силой вы воздействуете ка нее. Более того, положение других частей меняется не сразу, — необходимо какое-то время на реакцию. И это время опять-таки зависит от того, в каком месте и насколько сильно вы касаетесь мобайла . Точно также, когда руководство меняет один элемент или какую-то одну часть организации, все другкс части в определенной степени также испытывают воздействие этой перемены. Та KOI о рода изменения могут сказаться на будущей эффективности организации в целом.  [c.77]

Гл. 9 посвящена описанию стратегического планирования, процесса выбора целей для организации и принятия решений, как наилучшим образом их достичь. Гл. 10 расширяет наше понимание процесса планирования, здесь обсуждаются основные принципы реализации планов. Поскольку существует множество концепций, относящихся к процессу формирования структуры, мы посвящаем также две главы устройству организаций. В гл. 11 описано, как руководство распределяет и координирует работу сотрудников организации принципы специализированного разделения труда, делегирования полномочий и ответственности. В гл. 12 внимание сосредоточено на проектировании структуры организации в целом, которая эффективно и успешно добивается своих целей в меняющейся внешней среде. Мотивация, описанная в гл. 13, представляет собой процесс, с иомоацью которого руководство побуждает сотрудников действовать так. как было запланировано и организовано. Наше обсуждение сосредоточено на том, что наука узнала о человеческом поведении на рабочем месте.  [c.253]

Однако, как бы ни были хороши планы руководства, структура организации и усилия сотрудников, было бы нереально заранее надеяться на неизбежный успех. Контроль, тема гл. 14, представляет собой процесс, в котором руководство устанавливает, достигает ли организация своих целей, выделяет проблемы и предпринимает корректирующие меры прежде, чем будет на-кесеч серьезный ущерб. Контроль дает также возможность руководству определять, следует ли пересматривать планы, поскольку они невыполнимы или уже выполнены. Данная связь между планированием и контролем завершает ць-кл, который и делает управление процессом взаимосвязанных функций.  [c.253]

Чтобы привлечь внимание к необходимости поддержания стабильной структуры организации, в Федерал Экспресс были разработаны меры по проведению реклам-но-мобилизующей кампании, которая предусматрргаала проведение презентаций, использование информационных бюллетеней, статей и эмблем стройной организации . Для вознаграждения тех, кто способствовал достижению фирмой ее целей сохранения стройной организации , была создана система стимулирования за повышение производительности, в которую входила программа оплаты за лучшие показатели работы, связанная с программой управления по целям.  [c.329]

ПЛАНИРОВАНИЕ И ОРГАНИЗАЦИОННОЕ ПРОЕКТИРОВАНИЕ. Поскольку цель организационной структуры состоит в том, чтобы обеспечить достижение стоящих перед организацией задач, проектирование структуры должно базироваться на стратегических планах организации. Некоторые авторы, фактически, считают, что выбор общей структуры организации — это решение, относящееся к стратегическому планированию, поскольку оно определяет то, как организация будет направлять усилия на достижение своих основных целей. Однако, с нашей точки зрения организация деятельности — это иная, отличная фукнция. По нашему мнению, она основывается на стратегии организации, но не является самой стратегией.  [c.331]

Этот подход был предложен Альфредом Чандлером. Он проанализировал, как на протяжении ряда лет изменялись организационные структуры таких фирм, как Дюпон , Дженерал Моторс , Стандарт Ойл оф Нью-Джерси и Сире . Наблюдая за тем, как эти изменения соотносились с изменениями стратегий и целей организаций, Чандлер сформулировал свой ставший знаменитым принцип Стратегия определяет структуру 1. Это означает, что структура организации должна быть такой, чтобы обеспечить реализацию ее стратегии. Поскольку с течением времени стратегии меняются, то могут понадобиться соответствующие изменения и в организационных структурах.  [c.331]

Для того, чтобы учесть и отразить все эти различия в задачах, стратегических и оперативных планах организации, руководители используют различные системы департаментализации. Это понятие означает процесс деления организации на отдельные блоки, которые могут называться отделами, отделениями или секторами. Ниже мы приведем наиболее широко используемые системы департаментализации. Начнем с функциональной структуры организации первоначального и простейшего варианта бюрократической модели.  [c.335]

ПРОДУКТОВАЯ СТРУКТУРА. Один из наиболее распространенных способов развития фирм состоит в том, что они увеличивают ассортимент производимой и реализуемой продукции. Если управление этим процессом осуществляется успешно, то несколько продуктовых линий могут достигнуть настолько высокого объема продаж, что сами могут потребовать существенной структуризации и окажутся решающим фактором успеха организации в целом. Именно с этой проблемой и столкнулись пионеры дивизиональной структуры из Проктер энд Гембл и Дженерал Моторс . Решение было найдено при помощи дивизионально-продуктовой структуры организации, в которой создавались отделения по основному продукту. Идея оказалась настолько плодотворной, что эта структура была быстро внедрена в Дженерал Моторс , Дженерал Фудс , Левер Бразерс и Корнинг Гласе . В настоящее время большинство крупнейших производителей потребительских товаров с диверсифицированной продукцией используют дивизиона льно-продуктовую структуру организации.  [c.337]

В США различные дивизисналъные структуры организации убедительно демонстрируют свою эффективность на протяжении многих лет. В шестидесятые годы дивизиональная структура стала широко использоваться и в европейских коммерческих организациях, ранее применявших в основном традиционные функциональные структуры. К 1972 г. 70% крупных европейских фирм, имевших в 1960 г. функциональную структуру, перешли на дивизиональную структуру с тем, чтобы более эффективно реагировать на изменения в экономической и социальной обстановке12. По данным профессора Генри Минцберга именно по этой причине большинство крупных европейских фирм перешло на использование дивизиональных структур. Изучение 93 крупных многонациональных компаний показало, что 88% из них в той или иной форме используют дивизиональные организационные структуры14.  [c.340]

Структура и органы управления образовательной организацией

Структура управления, включая контактную информацию ответственных лиц. Органы государственно-общественного управления и самоуправления

 

Структура управления образовательного учреждения

Управление общеобразовательным учреждением осуществляется в соответствии с законодательством РФ и Уставом школы и строится на принципах единоначалия и самоуправления. Школьный коллектив, объединяющий учащихся и работников школы, осуществляет свои задачи в тесном взаимодействии с родителями (законными представителями) и широкой общественностью. Формами самоуправления школы являются: Педагогический совет школы (состоящий из работников образовательного учреждения ), Общее собрание трудового коллектива. Из числа родителей избирается Попечительский Совет школы. В Уставе школы, в положениях «Положение о Попечительском совете школы», «Положение о педагогическом совете школы» четко определены прерогативы, полномочия различных органов самоуправления школой, а также разграничены полномочия между различными формами самоуправления школой и администрацией школы. Администрация представлена руководителем школы — директором, осуществляющим непосредственное руководство учреждением. Данная структура управления школой в полной мере отвечает принципам самоуправления и единоначалия и соблюдения, основных прав всех участников образовательного процесса. Администрация учреждения в лице директора и заместителей прошла соответствующую аттестацию по должности руководителей учреждения образования, курсовую подготовку и имеет необходимые удостоверения по безопасности организации труда. Учебно-воспитательный процесс в школе, в части организации учебных занятий, рассматривался через экспертизу учебного плана школы, образовательных программ, реализуемых школой, расписания учебных занятий, классных журналов и нормативной документации педагогических работников школы.

 

Коллегиальные органы управления

1. Педагогический совет — высший орган самоуправления школы, решает вопросы, касающиеся качества знаний, умений и навыков учащихся, повышение квалификации учителей, их научно – педагогического и методического уровня. Проводиться не реже 4-х раз в год. Рассматривает и принимает решения по предложениям методического совета, касающихся развития образования в школе.
2. Попечительский Совет школы — действует на основании Положения о нём и созывается не реже 2 раз в год. Совет призван содействовать Школе в организации образовательного процесса, социальной защите обучающихся, обеспечении единых требований к обучающимся и воспитанникам, организации досуга, летнего отдыха обучающихся. Из числа Совета школы избирается председатель.
3. Общее собрание трудового коллектива – регулирует трудовые, социально-экономические и профессиональные отношения между руководителем и работниками.
4. Родительский Комитет – оказывает помощь школе в учебно-воспитательной работе, пропаганде педагогических знаний среди родителей, осуществляет связь и взаимодействие между учителями и родителями, школой и семьей.

 

Управленческая система ОУ представлена следующим образом:

распределение административных обязанностей в педагогическом коллективе.

Директор осуществляет общее руководство всеми направлениями деятельности школы в соответствии с ее Уставом и законодательством РФ. Определяет структуру управления школой, должностные обязанности работников. Координирует деятельность всех подчиненных структур и их руководителей.  Директор школы обеспечивает эффективное взаимодействие и сотрудничество всех внутренних структур  с органами местного самоуправления и вышестоящими органами.

 

Формы координации деятельности аппарата управления ОУ:

— Педагогический совет (анализ работы, диагностика, корректировка результатов, решение, выполнение решений)

— Совещание при директоре

— Планы работы (годовой, на четверть, на неделю всех подструктур, ВШК)

— Приказы и распоряжения ОУ.

 

Организационная структура управления

Организация управленческой деятельности в школе осуществляется на основе демократизации процессов управления, сочетания управления и самоуправления, исходя из задач, поставленных перед администрацией и коллективом школы. Организационная структура управляющей системы школы состоит из трех уровней управления.

 

Первый уровень:

Директор как главное административное лицо, осуществляющее непосредственное руководство школой и несущее персональную ответственность за все, что делается в школе всеми субъектами управления. На этом же уровне находятся коллегиальные и общественные органы управления:

 

Попечительский Совет школы — коллегиальный орган управления. Занимается определением основных направлений развития общеобразовательного учреждения. Содействует в реализации и защите прав и законных интересов участников образовательного процесса. Совет способствует созданию оптимальных условий для осуществления учебно-воспитательного процесса.

 

Педагогический совет – высший орган педагогического самоуправления, членами которого являются все учителя, а председателем – директор. На своих заседаниях педсовет рассматривает сложные педагогические и методические вопросы, проблемы организации учебно-воспитательного процесса, определяет порядок промежуточной и итоговой аттестации учащихся.

 

Общее собрание трудового коллектива – высший орган трудового коллектива, на котором обсуждается и принимается Устав школы, обсуждаются и принимаются «Правила внутреннего распорядка», принимается решение о необходимости заключения коллективного договора его последующее утверждение и т.п.

 

Второй уровень – заместитель директора школы по УВР, воспитательной работе, заведующий хозяйством,  социальный педагог и органы, входящие в сферу влияния каждого из членов организации: аттестационная комиссия, совет по профилактике правонарушений, комиссия по доплатам и надбавкам. Через этих членов школьной администрации директор осуществляет опосредованное руководство школьной системой.

 

Третий уровень – классные руководители, воспитатели педагоги дополнительного образования, руководители школьных методических объединений и творческих групп, которые, с одной стороны, выполняют организационно-управленческие функции, взаимодействие с органами общественного управления и самоуправления, а также с родителями, а с другой стороны, осуществляют контроль и самоконтроль изменений в учебно-воспитательном процессе и формируют, и развивают деловые качества учащихся. Руководство на этом уровне часто совпадает с лидерством, влияние которого шире по значению и богаче по содержанию, чем обычное управленческое влияние.

 

Функциональные обязанности каждого члена администрации четко определены, что помогает им проявлять самостоятельность при принятии управленческих решений, повышает ответственность за свою деятельность.

 

Есть все основания утверждать, что в школе сложилась управленческая команда с довольно высоким уровнем профессионализма, владеющая вариативными технологиями управленческой деятельности, довольно эффективно сотрудничающая с учащимися, родителями, работниками школы и общественностью, которые привлекаются к управлению школой в рамках различных структур, обеспечивающих режим функционирования и развития школы.

 

В основе принятия управленческих решений лежат результаты внутришкольного контроля, в системе которого выделяются два направления:

1. Учебно-воспитательный процесс:

— контроль за выполнением программы всеобуча

— контроль за состояние преподавания учебных дисциплин, выполнением учебных программ и достижения государственного стандартаобразования;

— контроль за реализацией права учащихся на получение образования;

— контроль за качество знаний, умений и навыков учащихся;

— контроль за внеклассной работой по предметам;

— контроль за обеспечением условий сохранения и развития здоровья учащихся в образовательном процессе.

 

2. Педагогические кадры:

— контроль за выполнением решений и нормативных документов вышестоящих органов;

— контроль за работой методических объединений;

— контроль за выполнением решений педагогических и методических объединений;

— контроль за самообразованием учителей;  контроль за повышением квалификации учителей.

---

Структура организации. Pyrus Help

Справочник Структура организации отражает иерархию вашей компании: департаменты, главных заместителей, роли с сотрудниками каждого отдела и так далее.

Чтобы открыть справочник, зайдите в раздел Оргструктура.

Редактировать этот справочнику могут пользователи с правом Управляющего и Руководителя. В справочник можно добавить до восьми колонок структуры организации: отделы, департаменты, подразделения. Например, для добавления департаментов нажимаем Добавить отдел, называем его и нажимаем Enter.

Чтобы добавить подчинённый отдел или добавить отдел на тот же уровень иерархии, наведите на его название и кликните на иконку с нужным действием.

Важно: если в структуре вашей организации несколько уровней иерархии и вы хотите перенести её из Active Directory, сначала добавьте соответствующие отделы в оргструктуру в Pyrus. При синхронизации Pyrus Sync покажет, какие атрибуты пользователей из Active Directory будут записаны в оргструктуру Pyrus. Подробнее об этом читайте в статье Синхронизация пользователей с Active Directory и GSuite.

Чтобы перенести, переименовать или удалить отдел, наведите на его название мышкой и нажмите Дополнительно.

Выберите нужное действие, например Переместить.

Выберите нужный отдел, а затем нажмите Переместить.

Можно посмотреть, кто работает в том или ином отделе. Для этого кликните на название отдела — откроется вкладка Сотрудники со списком сотрудников этого отдела.

Подсказка: укажите руководителей отделов и добавьте колонки маршрутизации, чтобы автоматически распределять заявки по отделам. Подробнее об этом читайте в статье Маршрутизация по отделам.

Если руководитель отдела не назначен, по умолчанию будет установлен руководитель отдела, который находится выше в иерархии. В оргструктуре он будет записан бледно-серым шрифтом.

По умолчанию структура организации отображается в виде дерева. С иерархического вида можно переключиться на табличный.

Как добавить оргструктуру из Excel-файла

Если структура организации объёмная, удобнее добавить её из Excel-файла.

Важно: выстраивайте иерархию в файле справа налево — столбец с департаментами располагайте справа от столбца с названиями входящих в него отделов.

Далее нажмите на кнопку Импорт и загрузите файл.

Pyrus распознает содержимое и покажет, как будет выглядеть справочник. Чтобы добавить оргструктуру, нажмите Сохранить.

Структура Всемирной торговой организации — Всемирная торговая организация (ВТО)

Структура

Министерская конференция

Решения на высшем уровне в ВТО принимает Министерская конференция, которая собирается раз в два года. Первая конференция в Сингапуре в декабре 1996 г. подтвердила курс стран-участниц на либерализацию торговли и добавила к существующей организационной структуре ВТО три новые рабочие группы, занимающиеся вопросами соотношения между торговлей и инвестициями, взаимодействия между торговлей и политикой конкуренции, а также прозрачностью в области государственных закупок. Вторая конференция, проведенная в 1998 г. в Женеве, была посвящена 50-летию ГАТТ\ВТО; кроме того, на ней члены ВТО договорились об изучении вопросов мировой электронной торговли. Третья конференция, которая была созвана в декабре 1999 года в Сиэтле (США) и должна была принять решение о начале нового раунда торговых переговоров, закончилась фактически безрезультатно. Затем были конференции в Дохе, 9–13 ноября 2001 года, Канкуне, 10–14 сентября 2003 года, Гонконге, 13–18 декабря 2005 года и Женеве, осенью 2009 года. Восьмая министерская конференция была проведена в Женеве, Швейцария, с 15 по 17 декабря 2011 года. Параллельно пленарной сессии были проведены три рабочих заседания «Важность многосторонней торговой системы и ВТО», «Торговля и развитие» и «Дохинская повестка дня в области развития». Конференция одобрила присоединение России, Самоа и Черногории.

Дополнительная информация

Генеральный совет

В подчинении Министерской конференции находится Генеральный совет, который отвечает за выполнение текущей работы и собирается несколько раз в год в штаб-квартире в Женеве в составе послов и глав делегаций стран-участниц.

В ведении Генерального совета также находятся два специальных органа: по анализу торговой политики и по разрешению споров.

Кроме того, Генеральному совету подотчетны комитеты по торговле и развитию; по ограничениям, связанным с торговым балансом; по бюджету, финансам и административным вопросам.

Генеральный совет делегирует функции трем советам, находящимся на следующем уровне структуры ВТО: Совету по торговле товарами, Совету по торговле услугами и Совету по торговым аспектам прав интеллектуальной собственности.

Совет по торговле товарами, в свою очередь, руководит деятельностью специализированных комитетов, контролирующих соблюдение принципов ВТО и выполнение соглашений ГАТТ-1994 в сфере торговли товарами.

Совет по торговле услугами следит за выполнением соглашения ГАТС. В его составе находятся Комитет по торговле финансовыми услугами и Рабочая группа по профессиональным услугам.

Совет по торговым аспектам прав интеллектуальной собственности, помимо контроля выполнения соглашения ТРИПС, занимается также вопросами предотвращения возникновения конфликтов, связанных с международной торговлей поддельными товарами.

Многочисленные специализированные комитеты и рабочие группы занимаются отдельными соглашениями системы ВТО и решением вопросов в таких областях, как защита окружающей среды, проблемы развивающихся стран, процедура присоединения к ВТО и региональные торговые соглашения.

Дополнительная информация

Секретариат ВТО

Секретариат ВТО, который базируется в Женеве, имеет около более 600 штатных сотрудников; его возглавляет генеральный директор.

Секретариат ВТО не принимает решений, так как это функция самих государств-членов.

Основные обязанности Секретариата — обеспечивать техническую поддержку различным советам и комитетам, а также Министерской конференции, оказывать техническое содействие развивающимся странам, осуществлять мониторинг и анализ мировой торговли, разъяснять положения ВТО общественности и средствам массовой информации, а также заниматься организацией проведения министерских конференций.

Секретариат также обеспечивает некоторые формы правовой помощи в процессе разрешения споров и консультирует правительства стран, желающих стать членами ВТО.

Дополнительная информация

 

Структура и органы управления образовательной организацией

Наименование структурного подразделения (органа управления)	ФИО руководителя структурного подразделения	Должность руководителя структурного подразделения	Место нахождения структурного подразделения	Адрес официального сайта структурного подразделения	Адрес электронной почты структурного подразделения	Ссылка на копию положения структурного подразделения
Попечительский совет	Вайно Антон Эдуардович	Председатель попечительского совета	г.Москва, проспект Вернадского, д.82, с.1 (5 кор. РАНХиГС), 5 этаж, ауд.523	–	–	Положение о Попечительском совете
Международный консультационный совет	–	–	г.Москва, проспект Вернадского, д.82, с.1 (5 кор. РАНХиГС), 4 этаж, ауд.414	–	–	–
Ректорат (орган управления)	Мау Владимир Александрович	ректор	г.Москва, проспект Вернадского, д.82, с.1 (5 кор. РАНХиГС), 4 этаж, ауд.414	–	–	Положение о ректорате
Ученый совет	Мау Владимир Александрович	председатель Ученого совета	г.Москва, проспект Вернадского, д.82, с.1 (5 кор. РАНХиГС), 5 этаж, Зал ученого совета	–	–	Положение об Ученом совете (выдержки из Устава Академии)
Институт бизнеса и делового администрирования	Мясоедов Сергей Павлович	директор	г.Москва, проспект Вернадского, д.82, с.1 (5 кор. РАНХиГС), офис 219	http://ibda.ranepa.ru/	[email protected]	Положение
Кафедра количественных методов в менеджменте	Чеканский Александр Николаевич	ИО заведующего кафедрой	г.Москва, проспект Вернадского, д.82, с.1 (5 кор. РАНХиГС), кабинет 219/2	–	[email protected]	–
Кафедра гуманитарных наук, деловой этики и социальной ответственности	Колесникова Ирина Владимировна	заведующая кафедрой	г.Москва, проспект Вернадского, д.82, с.3 (2 кор. РАНХиГС), кабинет 248	–	[email protected]	–
Кафедра иностранных языков	Новикова Елена Николаевна	заведующая кафедрой	г.Москва, проспект Вернадского, д.82, с3 (2 кор. РАНХиГС), кабинет 246	–	[email protected]	–
Кафедра деловых коммуникаций и английского языка	Янковская Наталья Борисовна	заведующая кафедрой	г.Москва, проспект Вернадского, д.82, с.3 (2 кор. РАНХиГС), кабинет 241		[email protected]	—
Кафедра европейских языков	Березовская Татьяна Евгеньевна	заведующая кафедрой	г.Москва, проспект Вернадского, д.82, с.3 (2 кор. РАНХиГС), кабинет 211	–	[email protected]	–
Кафедра восточных языков	Крюкова Екатерина Николаевна	заведующая кафедрой	г.Москва, проспект Вернадского, д.82, с.3 (2 кор. РАНХиГС), кабинет 250	—	[email protected]	—
Кафедра инновационных технологий в государственной сфере и бизнесе	Стрижов Станислав Алексеевич	ИО заведующего кафедрой	г.Москва, проспект Вернадского, д.84, кор.3 (9 кор. РАНХиГС), кабинет 200	–	[email protected]	–
Кафедра менеждмента	Гапоненко Александр Лукич	заведующий кафедрой	г.Москва, проспект Вернадского, д.84, кор.2 (8 кор. РАНХиГС), кабинет 730	–	[email protected]	–
Кафедра мировой экономики и международных отношений	Тимонина Ирина Львовна	ИО заведующего кафедрой	г.Москва, проспект Вернадского, д.82, с.3 (2 кор. РАНХиГС), кабинет 243	–	[email protected]	–
Институт государственной службы и управления	Корчагин Руслан Николаевич	и.о. директора	г. Москва, проспект Вернадского, д.84 (1 кор. РАНХиГС), офис 3329	http://igsu.ranepa.ru/	[email protected]	Положение
Кафедра государственного и муниципального управления	Ботнев Владимир Константинович	заведующий кафедрой	г.Москва, проспект Вернадского, д.84	–	[email protected]	–
Кафедра государствоведения	—	—	г.Москва, проспект Вернадского, д.84	–	[email protected]	–
Кафедра правового регулирования экономики и финансов	Черникова Елена Вадимовна	заведующая кафедрой	г.Москва, проспект Вернадского, д.84	–	[email protected]	–
Кафедра государственно-правовых дисциплин	–	–	г.Москва, проспект Вернадского, д.84, с.2 (6 кор. РАНХиГС), кабинет 3070	–	[email protected]	–
Кафедра правового обеспечения рыночной экономики	–	заведующий кафедрой	г.Москва, проспект Вернадского, д.84, с.2 (6 кор. РАНХиГС), кабинет 2032, 2033	–	[email protected]	–
Кафедра парламентаризма и межпарламентского сотрудничества	Бакушев Валерий Владимирович	заведующий кафедрой	г.Москва, проспект Вернадского, д.84, с.2 (6 кор. РАНХиГС), кабинет 2020	–	[email protected]	–
Кафедра государственной службы и кадровой политики			г.Москва, проспект Вернадского, д.84, с.2 (6 кор. РАНХиГС), кабинет 3014	–	[email protected]	–
Кафедра правового обеспечения государственной и муниципальной службы	Киреева Елена Юрьевна	заведующая кафедрой	г.Москва, проспект Вернадского, д.84	–	[email protected]	–
Кафедра управления персоналом	Обухова Лариса Александровна	ИО заведующего кафедрой	г.Москва, проспект Вернадского, д.84	–	[email protected]	–
Кафедра организационного проектирования систем управления	Литвинцева Елена Ананьевна	заведующий кафедрой	г.Москва, проспект Вернадского, д.84	–	[email protected]	–
Кафедра государственного регулирования экономики	Кушлин Валерий Иванович	заведующий кафедрой	г.Москва, проспект Вернадского, д.84	–	[email protected]	–
Кафедра экономики и финансов общественного сектора	Быстряков Александр Яковлевич	заведующий кафедрой	г.Москва, проспект Вернадского, д.84	–	[email protected]	–
Кафедра теории и практики государственного контроля	Горегляд Валерий Павлович	заведующий кафедрой	г.Москва, проспект Вернадского, д.84	–	[email protected]	–
Кафедра регионального управления	Беляева Ольга Игоревна	ИО заведующего кафедрой	г.Москва, проспект Вернадского, д.84	–	[email protected]	–
Кафедра труда и социальной политики	Калашников Сергей Вячеславович	заведующий кафедрой	г.Москва, проспект Вернадского, д.84, с.2 (6 кор. РАНХиГС), кабинет 2036	–	[email protected]	–
Кафедра управления природопользованием и охраны окружающей среды	Краснощеков Валентин Николаевич	заведующий кафедрой	г.Москва, проспект Вернадского, д.84	–	[email protected]	–
Кафедра управления проектами и программами	Сафонов Максим Сергеевич	И.О. заведующего кафедрой	г.Москва, проспект Вернадского, д.84, с.2 (6 кор. РАНХиГС), кабинет 2128	–	[email protected]	–
Кафедра антикризисного регулирования и управления рисками	Ивлева Галина Юрьевна	заведующий кафедрой	г.Москва, проспект Вернадского, д.84, с.2 (6 кор. РАНХиГС), кабинет 3120	–	[email protected]	–
Кафедра информатики и прикладной математики	Корчагин Руслан Николаевич	заведующий кафедрой	г.Москва, проспект Вернадского, д.84, с.2 (6 кор. РАНХиГС), кабинет 2005	–	[email protected]	–
Кафедра зарубежного регионоведения и международного сотрудничества	Комлева Валентина Вячеславовна	заведующий кафедрой	г.Москва, проспект Вернадского, д.84	–	[email protected]	–
Кафедра государственно-конфессиональных отношений	Кравчук Вероника Владимировна	И.О. заведующего кафедрой	г.Москва, проспект Вернадского, д.84	–	[email protected]	–
Кафедра языковой подготовки кадров государственного управления	Белякова Ирина Геннадиевна	заведующий кафедрой	г.Москва, проспект Вернадского, д.84, с.2 (6 кор. РАНХиГС), кабинет 3117	–	[email protected]	–
Кафедра национальных и федеративных отношений	–	–	г.Москва, проспект Вернадского, д.84, с.2 (6 кор. РАНХиГС), кабинет 2069	–	[email protected]	–
Кафедра ЮНЕСКО	Егоров Владимир Константинович	заведующий кафедрой	г.Москва, проспект Вернадского, д.84	–	[email protected]	–
Кафедра управления информационными процессами	Силкин Владимир Владимирович	заведующий кафедрой	г.Москва, проспект Вернадского, д.84, с.2 (6 кор. РАНХиГС), кабинет 3006	–	[email protected]	–
Кафедра политической и деловой журналистики	Новиков-Ланской Андрей Анатольевич	заведующий кафедрой	г.Москва, проспект Вернадского, д.84, с.2 (6 кор. РАНХиГС), кабинет 3006	–	[email protected]	–
Кафедра общественных связей и медиаполитики	Шарков Феликс Изосимович	заведующий кафедрой	г.Москва, проспект Вернадского, д.84, с.2 (6 кор. РАНХиГС), кабинет 2135	–	[email protected]	–
Институт общественных наук	Зуев Сергей Эдуардович	директор	г.Москва, проспект Вернадского, д.82, с.3 (2 кор. РАНХиГС), офис 256	http://ion.ranepa.ru/	[email protected]	Положение
Кафедра акмеологии и психологии профессиональной деятельности	Анатолий Алексеевич Деркач	заведующий кафедрой	г.Москва, проспект Вернадского, д.84, кор.2 (8 кор. РАНХиГС), кабинет 500	–	[email protected]	–
Кафедра всеобщей истории	Игнатченко Игорь Владиславович	заведующий кафедрой	г.Москва, проспект Вернадского, д.84, кор.3 (9 кор. РАНХиГС), кабинет 2400	–	[email protected]	–
Кафедра государственного регулирования экономики	Климанов Владимир Викторович	заведующий кафедрой	г.Москва, проспект Вернадского, д.84, кор.3 (9 кор. РАНХиГС), кабинет 2604	–	[email protected]	–
Кафедра государственного управления	Балобанов Александр Евгеньевич	заведующий кафедрой	г.Москва, проспект Вернадского, д.84, кор.3 (9 кор. РАНХиГС), кабинет 2605	–	[email protected]	–
Кафедра гуманитарных дисциплин	Смолькин Антон Александрович	зам. заведующий кафедрой	г.Москва, проспект Вернадского, д.84, кор.3 (9 кор. РАНХиГС), кабинет 2605	–	[email protected]	–
Кафедра дизайна	Серов Сергей Иванович	заведующий кафедрой	Пречистенская набережная, д.11, с.1, кабинет 306	–	[email protected]	–
Кафедра иностранных языков	Круглякова Виктория Алексеевна	–	Товарищеский пер. д.19, ком.214	–	[email protected]	–
Кафедра интегрированных коммуникаций	Захарова Мария Васильевна	–	г.Москва, проспект Вернадского, д.84, кор.3 (9 кор. РАНХиГС), кабинет 2604	–	[email protected]	–
Кафедра истории российской государственности	Малхозова Фатима Викторовна	–	г.Москва, проспект Вернадского, д.84, кор.3 (9 кор. РАНХиГС), кабинет 2400	–	[email protected]	–
Кафедра истории экономики	Кончаков Роман Борисович	–	г.Москва, проспект Вернадского, д.84, кор.3 (9 кор. РАНХиГС), кабинет 2400	–	[email protected]	–
Кафедра культурологии и социальной коммуникации	Неклюдова Мария Сергеевна	–	г.Москва, проспект Вернадского, д.84, кор.3 (9 кор. РАНХиГС), кабинет 2404	–	[email protected]	–
Кафедра общей психологии	Спиридонов Владимир Феликсович	–	г.Москва, проспект Вернадского, д.84, кор.3 (9 кор. РАНХиГС), кабинет 2402	–	[email protected]	–
Кафедра теории и практики медиакоммуникаций	Лученко Ксения Валерьевна	–	г.Москва, Пречистенская наб., д.11, Медиалофт	–	[email protected]	–
Кафедра политологии и политического управления	Шабров Олег Федорович	–	г.Москва, проспект Вернадского, д.84, кор.3 (9 кор. РАНХиГС), кабинет 2504	–	[email protected]	–
Кафедра информационных технологий	Голосов Павел Евгеньевич	–	г.Москва, проспект Вернадского, д.84, кор.3 (9 кор. РАНХиГС), кабинет 2602	–	[email protected]	–
Кафедра социологии управления	Савин Алексей Эдуардович	–	г.Москва, проспект Вернадского, д.84, кор.3 (9 кор. РАНХиГС), кабинет 2503	–	[email protected]	–
Кафедра теоретической социологии и эпистемологии	Вахштайн Виктор Семенович	–	г.Москва, проспект Вернадского, д.84, кор.3 (9 кор. РАНХиГС), кабинет 2503	–	[email protected]	–
Кафедра территориального развития им. В.Л. Глазычева	Зеленцова Елена Валентиновна	–	Пречистенская набережная, д.11, с.1, кабинет 306.	–	[email protected]	–
Кафедра философии	Резник Юрий Михайлович	–	г.Москва, проспект Вернадского, д.84, кор.3 (9 кор. РАНХиГС), кабинет 2502	–	[email protected]	–
Кафедра русского языка как иностранного	Курганова Елизавета Владимировна	–	г.Москва, проспект Вернадского, д.84, кор.3 (9 кор. РАНХиГС), кабинет 700	–	[email protected]	–
Кафедра международного менеджмента	Абрамова Наталья Михайловна	–	г.Москва, проспект Вернадского, д.82, с.3 (2 кор. РАНХиГС), кабинет 122	–	[email protected]	–
Кафедра международной политики и зарубежного регионоведения	Демиденко Сергей Владимирович	–	г.Москва, проспект Вернадского, д.84, кор.3 (9 кор. РАНХиГС), кабинет 2609	–	[email protected]	–
Кафедра словесности	Ершова Ирина Викторовна	–	г.Москва, проспект Вернадского, д.84, кор.3 (9 кор. РАНХиГС), кабинет 2403	–	[email protected]	–
Институт отраслевого менеджмента	Федотов Иван Владимирович	и.о. директора	г.Москва, проспект Вернадского, д.82, с.4 (3 кор. РАНХиГС), офис 306	http://www.iim.ranepa.ru/	[email protected]	Положение
Кафедра иностранных языков	Пьянова Марина Валерьевна	заведующая кафедрой	г.Москва, проспект Вернадского, д.82, с.4 (3 кор. РАНХиГС), кабинет 217	–	[email protected]	–
Факультет рыночных технологий	Игнатьева Юлия Николаевна Минаева Наталья Леонидовна	заместитель декана	г.Москва, проспект Вернадского, д.84, с.2 (6 кор. РАНХиГС), кабинет 2014	–	[email protected] [email protected]	–
Кафедра менеджмента недвижимости	Иванкина Елена Владимировна	заведующая кафедрой	г.Москва, проспект Вернадского, д.84, с.2 (6 кор. РАНХиГС), кабинет 2134	–	[email protected]	–
Кафедра маркетинга и рекламы		–	—	–		–
Кафедра гуманитарных дисциплин	Логовая Екатерина Спартаковна	заведующая кафедрой	—	–		–
Кафедра управления бизнес-процессами	Маслевич Татьяна Петровна	заведующая кафедрой	—	–	[email protected]	–
Кафедра инвестиционно-строительного бизнеса	Яськова Наталья Юрьевна	заведующая кафедрой	г.Москва, проспект Вернадского, д.84, с.2 (6 кор. РАНХиГС), кабинет 2014	–	[email protected]	–
Отделение бакалавриата	Голубь Ирина Викторовна	заведующая отделением			[email protected]
Отделение магистратуры	Баева Ксения Вячеславовна	заведующая отделением			[email protected]
Отделение дополнительного образования	Сафиулина Регина Радиковна	заведующая отделением			[email protected]
Факультет гостеприимства	Бухаров Игорь Олегович	декан	г.Москва, проспект Вернадского, д.84, кор.2 (8 кор. РАНХиГС), офис 713	–	[email protected]	–
Учебно-проектная лаборатория гостиничного и ресторанного бизнеса	Галынин Сергей Викторович	заведующий лабораторией	г.Москва, проспект Вернадского, д.84, кор.2 (8 кор. РАНХиГС), офис 706	–	[email protected]	–
Кафедра менеджмента в индустрии гостеприимства	Гончарова Ирина Викторовна	заведующая кафедрой	г.Москва, проспект Вернадского, д.84, кор.2 (8 кор. РАНХиГС), офис 713	–	[email protected]	–
Сектор «Управление принятием решений и поведенческий профайлинг»	Клепиков Олег Евгеньевич	заведующий сектором	г.Москва, проспект Вернадского, д.84, кор.2 (8 кор. РАНХиГС), офис 713	–	[email protected]	–
Факультет инженерного менеджмента	Серебренников Сергей Сергеевич	декан	г.Москва, проспект Вернадского, д.84, с.2 (6 кор. РАНХиГС), офис 3101	–	[email protected]	–
Кафедра теории и систем отраслевого управления	Серебренников Сергей Сергеевич	заведующий кафедрой	г.Москва, проспект Вернадского, д.84, с.2 (6 кор. РАНХиГС), офис 3022	–	[email protected]	–
Факультет управления в медицине и здравоохранении	Печатников Леонид Михайлович	декан	г.Москва, проспект Вернадского, д.82, с.2 (4 кор. РАНХиГС), офис 312	–		–
Центр подготовки управленческих кадров	Габуева Лариса Аркадьевна	–	г.Москва, проспект Вернадского, д.82, с.2 (4 кор. РАНХиГС), офис 420	–	[email protected]	–
Центр «Международная школа управления «Интенсив»»	Воронов Виктор Васильевич	директор	г.Москва, проспект Вернадского, д.84, с.2 (6 кор. РАНХиГС), офис 3096	–	[email protected]	–
Учебный центр ПАО «Транснефть»	Журавская Галина Станиславовна	директор	г.Москва, проспект Вернадского, д.84, с.2 (6 кор. РАНХиГС), офис 3111, 3113	http://www.transneft.ranepa.ru/	[email protected]	–
Центр «Школа кадрового менеджмента»	Травин Виктор Валентинович	директор	г.Москва, проспект Вернадского, д.82, с.1 (5 кор. РАНХиГС), офис.607	—	[email protected]	–
Центр «Фабрика предпринимательства»	Газизуллина Альбина Рамильевна	заместитель директора	г.Москва, проспект Вернадского, д.84, с.2 (6 кор. РАНХиГС), кабинет 2120	–	[email protected]	–
Институт «Высшая школа государственного управления»	Комиссаров Алексей Геннадиевич	директор	г.Москва, проспект Вернадского, д.82, с.1 (5 кор. РАНХиГС), офис.508	http://hspa.ranepa.ru/	[email protected]	Положение
Факультет оценки и развития управленческих кадров	Шебураков Илья Борисович	–	г.Москва, проспект Вернадского, д.84, с.2 (6 кор. РАНХиГС), кабинет 2098	–	[email protected]	–
Кафедра психологии личности в системах управления	Синягин Юрий Викторович	–	г.Москва, проспект Вернадского, д.84, с.2 (6 кор. РАНХиГС), кабинет 2098	–	[email protected]	–
Кафедра менеджмента	Быковников Илья Леонидович	–	г.Москва, проспект Вернадского, д.84, с.2 (6 кор. РАНХиГС), кабинет 2098	–	[email protected]	–
Кафедра государственного и муниципального управления	Быковников Илья Леонидович	–	г.Москва, проспект Вернадского, д.84, с.2 (6 кор. РАНХиГС), кабинет 2098	–	[email protected]	–
Институт права и национальной безопасности	Могилевский Станислав Дмитриевич	директор	г.Москва, проспект Вернадского, 84, с.2 (6 кор. РАНХиГС), офис 1116, 1118	http://www.ilns.ranepa.ru/	[email protected]	Положение
Кафедра социально-гуманитарных, экономических и естественно-научных дисциплин	Выжигин Александр Юрьевич	–	г.Москва, проспект Вернадского, д.84, стр.2 (6 кор. РАНХиГС), кабинет 1109	–	[email protected]	–
Кафедра международной безопасности внешнеполитической деятельности России	Михайленко Александр Николаевич	–	г.Москва, проспект Вернадского, д.84, кор.2 (8 кор. РАНХиГС), кабинет 1107	–	[email protected]	–
Кафедра государственного управления и национальной безопасности	Шевченко Алевтина Владимировна	–	г.Москва, проспект Вернадского, д.84, кор.2 (8 кор. РАНХиГС), кабинет 1108	–	[email protected]	–
Кафедра конфликтологии и миграционной безопасности	Пилипенко Сергей Александрович	–	г.Москва, проспект Вернадского, д.84, кор.2 (8 кор. РАНХиГС), кабинет 1107	–	[email protected]	–
Кафедра экономической безопасности	Ломакин Андрей Леонидович	–	г.Москва, проспект Вернадского, д.84, кор.2 (8 кор. РАНХиГС), кабинет 1107	–	[email protected]	–
Кафедра административного и информационного права	Шмалий Оксана Васильевна	–	г.Москва, проспект Вернадского, д.84, кор.2 (8 кор. РАНХиГС), кабинет 628	–	[email protected]	–
Кафедра банковского права и финансово-правовых дисциплин	Узденов Шамиль Шагабанович	–	г.Москва, проспект Вернадского, д.84, кор.2 (8 кор. РАНХиГС), кабинет 1116	–	[email protected]	–
Кафедра гражданского права и процесса	Комарицкий Сергей Иванович	–	г.Москва, проспект Вернадского, д.84, стр.2 (6 кор. РАНХиГС), кабинет 1109	–	[email protected]	–
Кафедра истории государства и права	Лаптева Людмила Евгеньевна	–	г.Москва, проспект Вернадского, д.84, кор.2 (8 кор. РАНХиГС), кабинет 1103	–	[email protected]	–
Кафедра конкурентного права	Тенишев Андрей Петрович	–	г.Москва, проспект Вернадского, д.84, стр.2 (6 кор. РАНХиГС), кабинет 1109	–	[email protected]	–
Кафедра конституционного права	Чепунов Олег Иванович	–	г.Москва, проспект Вернадского, д.84, кор.2 (8 кор. РАНХиГС), кабинет 1112	–	[email protected]	–
Кафедра международного и интеграционного права	Матвеева Татьяна Дмитриевна	–	г.Москва, проспект Вернадского, д.84, стр.2 (6 кор. РАНХиГС), кабинет 1109	–	[email protected]	–
Кафедра основ правоохранительной деятельности	Романов Александр Константинович	–	г.Москва, проспект Вернадского, д.84, стр.2 (6 кор. РАНХиГС), кабинет 1109	–	romanov-ак@ranepa.ru	–
Кафедра предпринимательского, трудового и корпоративного права	Лескова Юлия Геннадьевна	–	г.Москва, проспект Вернадского, д.84, кор.2 (8 кор. РАНХиГС), кабинет 1103	–	[email protected]	–
Кафедра теории государства и права им. Г.В. Мальцева	Лукьянова Елена Геннадьевна	–	г.Москва, проспект Вернадского, д.84, кор.2 (8 кор. РАНХиГС), кабинет 1112	–	[email protected]	–
Кафедра правового обеспечения национальной безопасности	Куражов Алексей Васильевич	–	г.Москва, проспект Вернадского, д.84, стр.2 (6 кор. РАНХиГС), кабинет 1109	–	[email protected]	–
Кафедра правового регулирования таможенного дела	Степаненко Михаил Васильевич	–	г.Москва, проспект Вернадского, д.84, кор.2 (8 кор. РАНХиГС), кабинет 1100	–	[email protected]	–
Кафедра таможенных платежей и валютного контроля	Скудалова Татьяна Викторовна	–	г.Москва, проспект Вернадского, д.84, кор.2 (8 кор. РАНХиГС), кабинет 1100	–	[email protected]	–
Кафедра организации таможенного контроля и проведения таможенных операций	Левинская Елена Васильевна	–	г.Москва, проспект Вернадского, д.84, кор.2 (8 кор. РАНХиГС), кабинет 1100	–	[email protected]	–
Факультет «Высшая школа корпоративного управления»	Календжян Сергей Оганович	декан	г.Москва, проспект Вернадского, д.82, с.2 (4 кор. РАНХиГС), офис 509-515; проспект Вернадского, д.82, с.1 (5 кор. РАНХиГС), офисы 404, 507	https://gscm.ranepa.ru/	[email protected]	Положение
Кафедра корпоративного управления	Календжян Сергей Оганович	–	г.Москва, проспект Вернадского, д.82, с.1 (5 кор. РАНХиГС), кабинет 404-а	–	[email protected]	–
Кафедра международной коммерции	Саламатов Владимир Юрьевич	–	г.Москва, проспект Вернадского, д.82, с.2 (4 кор. РАНХиГС), кабинет 409	–	[email protected]	–
Кафедра управления фирмой	Крылатых Эльмира Николаевна	–	г.Москва, проспект Вернадского, д.82, с.2 (4 кор. РАНХиГС), кабинет 515	–	[email protected]	–
Факультет «Высшая школа финансов и менеджмента»	Лобанова Елена Николаевна	декан	г.Москва, проспект Вернадского, д.82, с.1 (5 кор. РАНХиГС), офис. 301, 302, 303	http://www.shfm.ranepa.ru/	[email protected]	Положение
Кафедра корпоративных финансов, инвестиционного проектирования и оценки им. М.А. Лимитовского	Минасян Виген Бабкенович	–	г.Москва, проспект Вернадского, д.82, с.1 (5 кор. РАНХиГС), кабинет 303	–	[email protected]	–
Кафедра финансового менеджмента, управленческого учета и международных стандартов финансовой деятельности	Лобанова Елена Николаевна	–	г.Москва, проспект Вернадского, д.82, с.1 (5 кор. РАНХиГС), кабинет 303	–	[email protected]	–
Институт управления и регионального развития	Буташин Дмитрий Анатольевич	директор	г.Москва, проспект Вернадского, д.82, с.1 (5 кор. РАНХиГС), кабинет 311	iurr.ranepa.ru/	[email protected]	Положение
Факультет маркетинга и международного сотрудничества	Сенин Александр Сергеевич	–	г.Москва, проспект Вернадского, д.82, с.1 (5 кор. РАНХиГС), офис 329, 330	http://www.hsimm.ranepa.ru/	[email protected]	Положение
Кафедра внутрифирменного управления, логистики, реструктуризации и стратегического менеджмента	Проценко Инга Олеговна	–	г.Москва, проспект Вернадского, д.84, с.2 (6 корп. РАНХиГС), кабинет 3001	–	[email protected]	–
Кафедра маркетинга	Клебанов Алексей Ильич	–	г.Москва, проспект Вернадского, д.82, с.1 (5 кор. РАНХиГС), кабинет 335	–	[email protected]	–
Кафедра «Международное сотрудничество»	Семедов Семед Абакаевич	–	г.Москва, проспект Вернадского, д.82, с.2 (4 кор. РАНХиГС), кабинет 213	–	[email protected]	–
Кафедра финансов и страхования	Миллерман Александр Самуилович	–	г.Москва, проспект Вернадского, д.82, с.1 (5 кор. РАНХиГС), кабинет 328	–	[email protected]	–
Кафедра проблем рынка и хозяйственного механизма	Проценко Олег Дмитриевич	–	г.Москва, проспект Вернадского, д.84, с.2 (6 корп. РАНХиГС), кабинет 3001	–	[email protected]	–
Факультет экономических и социальных наук	Чичин Александр Васильевич	–	г.Москва, проспект Вернадского,д.82, с.1 (5 кор. РАНХиГС), офис 305	http://www.fesn.ranepa.ru/	[email protected]	Положение
Кафедра английского языка	Липина Анна Алексеевна	–	г.Москва, проспект Вернадского, д.82, с.1 (5 кор. РАНХиГС), кабинет 305	–	[email protected]	–
Кафедра вторых иностранных языков	Чичин Александр Васильевич	–	г.Москва, проспект Вернадского, д.82, с.1 (5 кор. РАНХиГС), кабинет 305	–	[email protected]	–
Кафедра менеджмента и предпринимательства	Голубков Евгений Петрович	–	г.Москва, проспект Вернадского, д.82, с.1 (5 кор. РАНХиГС), кабинет 304	–	[email protected]	–
Кафедра социально-гуманитарных дисциплин	Зарецкая Елена Наумовна	–	г.Москва, проспект Вернадского, д.82, с.1 (5 кор. РАНХиГС), кабинет 304	–	[email protected]	–
Кафедра экономики и финансов	Дворецкая Алла Евгеньевна	–	г.Москва, проспект Вернадского, д.82, с.1 (5 кор. РАНХиГС), кабинет 304	–	[email protected]	–
Факультет финансов и банковского дела	Насибян Седа Саркисовна	–	г.Москва, проспект Вернадского, д.82, с.1 (5 кор. РАНХиГС), офис 431	http://ffb.ranepa.ru/	[email protected]	Положение
Кафедра экономической теории и политики	Аганбегян Абел Гезевич	–	г.Москва, проспект Вернадского, д.82, с.1 (5 кор. РАНХиГС), офис 431	–	[email protected]	–
Кафедра финансы, денежное обращение и кредит	Хандруев Александр Андреевич	–	г.Москва, проспект Вернадского, д.82, с.1 (5 кор. РАНХиГС), офис 431	–	[email protected]	–
Кафедра регулирования деятельности финансовых институтов	Турбанов Александр Владимирович	–	г.Москва, проспект Вернадского, д.82, с.1 (5 кор. РАНХиГС), офис 431	–	[email protected]	–
Кафедра фондовых рынков и финансового инжиниринга	Корищенко Константин Николаевич	–	г.Москва, проспект Вернадского, д.82, с.1 (5 кор. РАНХиГС), офис 431	–	[email protected]	–
Кафедра бухгалтерского учета, экономического анализа и аудита	Чипуренко Елена Викторовна	–	г.Москва, проспект Вернадского, д.82, с.1 (5 кор. РАНХиГС), офис 431	–	[email protected]	–
Институт экономики, математики и информационных технологий	Радыгин Александр Дмитриевич	директор	г.Москва, проспект Вернадского, д.82, с.1 (5 кор. РАНХиГС), офис 205	http://www.ef.ranepa.ru/index.php/ru/	[email protected]	Положение
Отделение экономики	Радыгин Александр Дмитриевич	–	г.Москва, проспект Вернадского, д.82, с.1 (5 кор. РАНХиГС), офис 205	http://economy.ranepa.ru/	[email protected]	–
Отделение национальной экономики	Казарян Маргарита Альбертовна	–	г.Москва, проспект Вернадского, д.82, с.1 (5 кор. РАНХиГС), офис 205	http://one.ranepa.ru/	[email protected]	–
Отделение бизнес-информатики	Веригина Галина Михайловна	–	г.Москва, проспект Вернадского, д.82, с.3 (2 кор. РАНХиГС), офис 124-а	http://bi.ranepa.ru/	[email protected]	–
Отделение прикладной информатики	Пегасова Лидия Викторовна	–	г.Москва, проспект Вернадского, д.82, с.3 (2 кор. РАНХиГС), офис 208-209	http://www.ip-fne.ranepa.ru/	[email protected]	–
Школа IT-менеджмента	Соколов Александр Игоревич	–	г.Москва, проспект Вернадского, д.82, с.3 (2 кор. РАНХиГС), офис 126	http://itm.ranepa.ru/	[email protected]	–
Центр налогового администрирования и финансового управления	Сулейманов Джабраил Нохаевич	–	г.Москва, проспект Вернадского, д.82, с.3 (2 кор. РАНХиГС), офис 207, 216	http://nalogadmin.ranepa.ru/	[email protected]	–
Центр экспертизы образовательных программ	Нишукова Ольга Юрьевна	директор	г.Москва, проспект Вернадского, д. 82, корп. 5, офис 605	–	[email protected]	Положение
Кафедра макроэкономики	Шагас Наталья Леонидовна	–	г.Москва, проспект Вернадского, д.82, с.2 (4 кор. РАНХиГС), офис 306	–	[email protected]	–
Кафедра микроэкономики	Левин Марк Иосифович	–	г.Москва, проспект Вернадского, д.82, с.2 (4 кор. РАНХиГС), офис 303	–	[email protected]	–
Кафедра национальной экономики	Казарян Маргарита Альбертовна	–	г.Москва, проспект Вернадского, д.84, с.2 (6 кор. РАНХиГС), офис 2124	–	[email protected]	–
Кафедра политико-правовых дисциплин и социальных коммуникаций	Казанчев Юрий Дмитриевич	–	г.Москва, проспект Вернадского, д.82, с.2 (4 кор. РАНХиГС), офис 404	–	[email protected]	–
Кафедра системного анализа и информатики	Маруев Сергей Александрович	–	г.Москва, проспект Вернадского, д.82, с.2 (4 кор. РАНХиГС), офис 408	–	[email protected]	–
Кафедра систем управления бизнес-процессами	Рыжов Александр Павлович	–	г.Москва, проспект Вернадского, д.82, с.3 (2 кор. РАНХиГС), офис 207	–	[email protected]	–
Кафедра эконометрики и математической экономики	Носко Владимир Петрович	–	г.Москва, проспект Вернадского, д.82, с.2 (4 кор. РАНХиГС), офис 203	–	[email protected]	–
Институт финансов и устойчивого развития	Марголин Андрей Маркович	директор	г.Москва, проспект Вернадского, д.82, с.1 (5 кор. РАНХиГС), офис 315	http://ifur.ranepa.ru/	[email protected]	Положение
Федеральный институт развития образования	Алиева Эвелина Факировна	И.о. директора	г.Москва, ул. Черняховского, д.9, стр.1	http://firo.ranepa.ru/	[email protected]	Положение
Кафедра физического воспитания и здоровья	Шувалов Александр Михайлович	–	г.Москва, проспект Вернадского, д.82, с.3 (2 кор. РАНХиГС), 1 этаж	–	[email protected]	Положение
Лицей Президентской академии	Подковыркина Жанна Валерьерьевна	–	г.Москва, проспект Вернадского, д.82, с.4 (3 кор. РАНХиГС)	http://ranepa-lyceum.ru/	[email protected]	Положение
Колледж многоуровневого профессионального образования	Гриненко Сергей Алексеевич	директор	г. Москва, Волгоградский проспект, д.43.	http://kmpo.ranepa.ru/	[email protected]	Положение
Управление аспирантуры и докторантуры	Гуслистая Татьяна Вячеславовна	начальник управления	г. Москва, проспект Вернадского, 84, корпус 8, 9 этаж		[email protected]	Положение
Департамент региональной политики	Арсенян Арташес Завенович	–	г. Москва, проспект Вернадского, д.84, кор.3 (9 кор. РАНХиГС), офисы 300, 302, 304, 305	–	[email protected]	Положение
Студенческий совет Академии	Гайдуков Кирилл Игоревич	председатель	г.Москва, проспект Вернадского, д.82, переход между с.1 и с.2	/ssa?&landing	[email protected]	Положение

Как плоская организационная диаграмма создает доверие и развивает таланты

Если вы будете в курсе событий в ИТ-индустрии, то, возможно, слышали о некоторых успешных плоских организациях.

Например, вы, возможно, читали о том, как Tesla или Google экспериментировали с плоскими организационными структурами, чтобы получить конкурентное преимущество. Логично, что вы хотите, чтобы ваша компания имела такие же преимущества:

• повышенной прозрачности
• больше довольных сотрудников
• Повышение эффективности команды и повышение производительности команды
• более быстрое принятие решений
• быстрее выводите свой продукт на рынок

Не говоря уже о том, что горизонтальная организационная структура также предлагает некоторые преимущества для сотрудников.В некоторых отчетах утверждается, что упор на командную работу и сотрудничество, характерный для плоских компаний, подчеркивает свободу и творчество и способствует укреплению доверия.

Если вы хотите узнать больше о том, как плоская организационная диаграмма может укрепить доверие и развить таланты, читайте дальше.

Что такое плоская организация?

Если вы хотите дать определение плоской организации, вы найдете много разных определений, но все они имеют некоторые общие характеристики. Плоская (или горизонтальная) организация — это организационная структура с децентрализованным руководством, несколькими уровнями управления или без них, прозрачностью информации и полномочиями сотрудников принимать решения.

Многие руководители бизнеса находят привлекательной концепцию плоской организации. Обещания повышения производительности, меньше бюрократии и более вовлеченных сотрудников могут заставить некоторых задуматься, не может ли плоская структура быть лучшей организационной структурой для их компании.

Идея квартирной организации популярна, но далеко не нова. Еще в 1950 году исследование Sears Roebuck and Company считалось одним из первых обширных эмпирических исследований влияния плоской и высокой организационной структуры (более актуальные ресурсы можно найти здесь.).

Шум вокруг этой темы побудил многих бизнес-лидеров изучить преимущества плоской организации как для компании, так и для отдельных сотрудников.

Плоская организационная структура может:

• привлечь больше талантов
• позволяют компаниям расти быстрее
• предлагает меньше стресса и больше удовлетворенности работой

Например, исследователи обнаружили, что плоские структуры и иерархические компании привлекают различные группы сотрудников.Зитек и Джордан обнаружили, что у людей с нарциссическими чертами более сильное желание работать в иерархической организации по сравнению с менее нарциссическими людьми.

Давайте взглянем на некоторые другие важные различия между высокими и плоскими организациями.

• В плоских организациях меньше уровней управления.
• В первую очередь, более крупные компании выбирают высокие конструкции, поскольку при масштабировании становится трудно оставаться по-настоящему плоской.
• В высокой структуре между непосредственными сотрудниками и высшим руководством стоит несколько уровней управления.Поскольку в крупных организациях обычно меньше сотрудников, подчиняющихся каждому менеджеру, каждый менеджер может осуществлять более тщательный контроль.
• Плоские структуры, как правило, расширяют возможности сотрудников, предлагая им большее чувство ответственности и автономии.

7 наиболее часто используемых структур организационных диаграмм

Вот семь наиболее часто используемых структур организационных диаграмм:

• Иерархическая структура — это, вероятно, наиболее распространенная организационная структура.В иерархической организационной структуре каждый сотрудник принадлежит к группе или команде и имеет одного четкого руководителя.
• Матричная структура — в этой организационной структуре отношения отчетности настроены как сетка или матрица, а не в традиционной иерархии. Сотрудники с аналогичными навыками объединяются для выполнения рабочих заданий. Это часто приводит к тому, что у сотрудников есть более одного менеджера, что иногда называют отчетами со сплошной или пунктирной линией.
• Горизонтальная / плоская структура — Как уже упоминалось, в этой структуре организационная диаграмма более плоская, поскольку многие уровни управления удалены.Преобразование высокоиерархической организации в плоскую известно как «отсрочка».
• Сетевая структура — эта организационная структура менее иерархична и более децентрализована. Структура сети основана на социальных сетях, поэтому ее структура опирается на открытое общение и надежных партнеров. Поскольку в ней меньше уровней, больше контроля и нижний поток принятия решений, сетевая структура считается более гибкой, чем другие структуры.
• Дивизиональная структура — В дивизиональной структуре каждая организационная функция имеет собственное подразделение, связанное либо с продуктами, либо с географией.Каждое подразделение имеет необходимые ресурсы и функции для поддержки продуктовой линейки и географии.
• Линейная организационная структура — В этой организационной структуре власть течет сверху вниз. В этих организациях нет специализированных и вспомогательных служб, каждый руководитель управляет своим отделом.
• Организационная структура, основанная на команде. Команды, работающие для достижения общей цели, одновременно работая над отдельными задачами, являются определяющей чертой этой организационной структуры.Эти компании менее иерархичны и имеют гибкие структуры, которые способствуют решению проблем, принятию решений и совместной работе.

8 реальных примеров брендов с плоской организационной структурой

Вот несколько примеров успешных организаций с плоской структурой:

• Gumroad — Этот стартап, который позволяет миллионам клиентов продавать свои собственные цифровые творения, имеет плоскую структуру управления. Фактически, все 20 сотрудников компании подчиняются генеральному директору.
• SquareSpace — Этот стартап из Нью-Йорка может похвастаться «плоской, открытой и творческой» культурой, а также другими привлекательными преимуществами и льготами. SquareSpace утверждает, что эта структура способствует формированию уверенных в себе сотрудников и повышению морального духа.
• Valve Corp — Эта компания по разработке видеоигр часто упоминается при обсуждении плоских организаций, потому что она была «свободной от босса» с 1996 года. Valve пошла «ва-банк» на плоскую концепцию, охватывая такие идеи, как определение заработной платы сотрудников их коллегами, сосредоточение внимания на проектах, а не на продвижении по службе, и предоставление всем 300 сотрудникам возможности самостоятельно выбирать рассадку.
• W.L. Гор — Плоские организационные структуры подходят не только для новых стартапов. Эта компания, основанная в 1958 году, наиболее известная как производитель Gore-Tex, использует «решетчатую» структуру управления, позволяющую 10 000 сотрудников работать без начальников.
• 37signals — Эта чикагская компания-разработчик программного обеспечения использует горизонтальную структуру, чтобы избежать токсичных отношений между сотрудниками и менеджментом, которые часто сопровождают высокую организационную структуру.
• Nike — этот глобальный бренд использует матричную структуру, в которой несколько подразделений разделены на дочерние компании, и все они подчиняются глобальной штаб-квартире Nike.Сотрудники работают в командах, а команды формируются на основе продукта и подчиняются отдельным менеджерам по продукту.
• Zappos. Этот интернет-магазин обуви и одежды, часто упоминаемый как плакат для Holacracy, упразднил названия должностей в 2013 году и использует самоорганизующиеся рабочие группы для выполнения работы.
• Buffer — Стартап, стоящий за многими популярными инструментами управления социальными сетями, Buffer перешел на плоскую структуру управления после того, как их основатель узнал, как работает Zappos, на конференции и прочитал Reinventing Organizations Фредерика Лалу.

И приговор плоским организациям …

Подходит ли вашей компании плоская организационная структура? Как вы, наверное, догадались, глядя на эти примеры, ответ зависит от многих факторов. Плоская организационная структура имеет преимущества и недостатки.

Если вам нужна помощь в этом, команда Modis может помочь.

Определение структуры вашей организации на 2021 год

Питер Броди — директор по организационному дизайну в Orgworks .

getty

Руководители могут почувствовать, когда их организация работает плохо или среда, в которой они работают, изменилась, в результате чего операционная стратегия и структура устарели. Текущая пандемия Covid-19 вызвала «горизонт событий» для всех организаций и секторов.

Руководителям необходимо будет переориентировать свою организацию в 2021 году. Однако организационная структура сложна, поскольку она направлена ​​на то, чтобы взять сложную сущность, проанализировать и проанализировать ее, а затем перестроить, чтобы она работала лучше.Это требует сочетания аналитической работы и визуализации данных. Затем добавьте немного опыта, сочетая логику и творческий подход к разработке решений.

Эта статья предлагает некоторые идеи относительно первой фазы проектирования «формы» организации, которую я называю макроструктурой.

Аксиомы «стратегия устанавливает структуру» и «структура порождает поведение» остаются верными и выдержали испытание временем.

Не поддавайтесь соблазну сразу перейти к изменению деталей организации, не задумываясь о том, верна ли общая структура.В первую очередь необходимо решить, требуется ли реструктуризация организации. Это один из самых больших и важных вопросов, на который необходимо ответить руководителю: «Нужно ли нам коренным образом переориентировать организационную структуру для достижения нашей стратегии?»

Некоторые лидеры уклоняются от инициативы по организационному дизайну. Редизайн компании — это крупное мероприятие, для правильного решения которого требуются знания и опыт. Таким образом, у руководителей может возникнуть соблазн выбрать программу улучшения операционной деятельности.Если организации нужно лишь немного повысить производительность, этот вариант может подойти. Однако, если организации необходимо существенно повысить свою эффективность или она столкнется со значительной угрозой, потребуются новая стратегия и операционная структура.

Хорошая стратегия — это быть уникальным. Это означает выбор определенного набора действий для создания отличительного сочетания ценности и формирование организации для наиболее эффективного предоставления своих продуктов и услуг. Установите надежную стратегию, реструктурируйте и выровняйте организацию, а затем внедрите инициативу по улучшению операционной деятельности, такую ​​как бережливое производство или метод шести сигм.Инициативы по улучшению не будут работать, если структура сломана. Стратегия, структура, затем бережливое производство.

Макроструктура компании должна быть логически сконфигурирована и согласована с ее стратегией.

Макроструктура — это скелет организации. Он определяет способ группировки позиций и приблизительный размер единиц. Он также включает в себя проектирование горизонтальных и вертикальных связей для добавления плоти к костям — особенно систем планирования и контроля для стандартизации результатов и механизмов координации для обеспечения сотрудничества.

Немногие компании систематически подходят к вопросам организационного проектирования.

Надежные руководители могут дать четкое обоснование стратегии своих компаний; они часто гораздо менее четко сформулированы, когда дело доходит до обоснования своих структур.

Когда дело доходит до разработки организационной структуры, следует учитывать четыре фактора:

• Стратегии товарно-рыночных отношений: Как компания намеревается возглавить каждую область товарного рынка, в которой она будет конкурировать

• Корпоративная стратегия: Как компания намеревается получить преимущество от конкуренции в областях товарного рынка

• Люди: Навыки и отношения сотрудников организации

• Ограничения: Культурные, экологические, правовые и внутренние факторы, которые могут ограничить выбор дизайна

Дизайнеры, которые не принимают во внимание эти факторы, затрудняют реализацию стратегии компании.Это приводит к первому из серии практических тестов — тесту рыночного преимущества: «Распределяет ли проект надлежащее внимание руководства на операционные приоритеты и предполагаемые источники преимущества в каждой товарно-рыночной области?»

Даже руководители высшего звена, которые пытаются повысить ценность, часто не знают, как они это сделают. «Зарабатывают ли старшие члены организации»? Чтобы ответить на этот вопрос, рассмотрим тест на преимущество команды руководителей: «Отражает ли дизайн предполагаемые источники добавленной стоимости, создаваемые исполнительной командой и членами совета директоров?»

Большинство менеджеров в компании захотят изменить структуру, чтобы сохранить свою команду.Однако я бы посоветовал обучить или заменить сотрудников, которые не могут внести достаточный вклад. Не ослабляйте способность организации достигать своих стратегических целей. Это сложно, но необходимо. Вот почему при реорганизации организации лучше получить внешнюю поддержку. Это приводит к тесту людей: «Выявляет ли дизайн навыки, опыт и поведение в каждом подразделении отдела, которые требуются для достижения стратегического замысла?»

Менеджеры осознают, что ограничения могут существовать, но иногда они не уделяют достаточного внимания проблемам в процессе проектирования.Варианты могут быть разработаны и даже выбраны до того, как корпоративный юрист или ИТ-эксперт укажет на проблему. Отсюда четвертый тест, проверка выполнимости: «Учитывает ли проект ограничения, которые могут сделать предложение неработоспособным?»

Чтобы помочь менеджерам применять менее случайный подход, я выделил пять принципов хорошего организационного дизайна:

• Принцип специализации: Установите границы подразделения для достижения наиболее важных преимуществ, получаемых от специализации.

• Принцип сотрудничества: Определите единицы таким образом, чтобы задачи, которые необходимо координировать, находились в пределах границ единиц.

• Принцип знаний и компетентности: Определите, какие обязанности децентрализовать и какие иерархические уровни создать.

• Принцип контроля и обязательств: Определите процесс, обеспечивающий эффективное выполнение менеджерами децентрализованных обязанностей.

• Принцип инноваций и адаптации: Обеспечьте, чтобы организация могла меняться и развиваться в будущем.

Я понимаю теорию; что это означает на практике?

В следующем году будет много организаций. Первое, что вам следует сделать, это изучить свою стратегию — и помните, что программы повышения эффективности — это не стратегия. Актуальны ли планы в этой новой среде? Если нет, поменяйте их.

Рассмотрите возможность привлечения внешнего эксперта для анализа макроструктуры и принятия решения о том, требуется ли организационная реструктуризация или лучше реорганизовать организацию в рамках существующей структуры.Затем используйте методический подход, чтобы определить движущие силы и принять разумные принципы проектирования, чтобы переориентировать, изменить форму и размер предприятия для достижения стратегии.

В 2021 году от этого будет зависеть будущее вашей организации.

---

Совет тренеров Forbes — это сообщество ведущих бизнес-тренеров и профессиональных тренеров, доступное только по приглашениям. Могу ли я соответствовать требованиям?

---

Организационная структура — обзор

8.2. Использование модельно-ориентированной структуры интеграции

Вышеупомянутое обсуждение необходимости явного определения, реализации и изменения организационных структур и технологии для взаимодействия подчеркивает необходимость также явного представления «интеграционной структуры» (см. Рисунок 15) систем. .Роль этой структуры, которая также может принимать форму исполняемой на компьютере виртуальной модели, будет заключаться в организации и управлении взаимодействием компонентов как в виртуальной, так и в реальной среде, чтобы их коллективное поведение могло быть нацелено на конкретные общесистемные цели. Обычно эта «структура» будет включать в себя программную архитектуру, которая работает как часть более широкой корпоративной структуры, разработанной для облегчения взаимодействия между участниками системы и участниками изменений, когда они выполняют корпоративные действия W, H и D. Интеграционная структура может принимать форму организационной структуры или структуры, которая определяет статические отношения между компонентами. В качестве альтернативы интеграционные структуры могут принимать форму иерархии управления, которая активно функционирует для управления поведением групп компонентов, например, на основе решений о том, как один или несколько компонентов ведут себя или могут вести себя в новых условиях.

Рисунок 15. Роли структуры интеграции, инфраструктуры интеграции и моделей компонентов

Отсюда следует, что структуры интеграции должны ограничивать и фокусировать поведение системы, тогда как инфраструктуры интеграции должны обеспечивать и поддерживать поведение системы.

Важно помнить, что способ реализации любой данной инфраструктуры интеграции и структуры интеграции может оказывать значительное влияние на характерные свойства получаемых систем, например с точки зрения их «гибкости», «производительности» и «простоты использования». Теоретически существуют разные варианты. Однако для повышения скорости изменения возможностей системы будет предпочтительнее отделить интеграционную инфраструктуру и интеграционную структуру элементы в системе друг от друга и от конкретных функциональных возможностей системы и структур данных, встроенных в данный набор системных компонентов. .Это также может иметь очень полезные результаты с точки зрения масштабируемости системы, повторного использования и простоты разработки и может обеспечить асинхронность разработки компонентов, инфраструктуры и структуры. Однако на практике современные ИТ-системы, используемые в промышленности, обычно реализуются как запутанная сеть взаимосвязанных элементов инфраструктуры, структуры и приложений. Раньше это могло быть из-за непонимания связанных с этим проблем и связанных с ними недостатков, из-за технологических ограничений или просто прагматизма.Однако, особенно в случае крупномасштабных систем, результатом стали системы с высокой стоимостью, длительным сроком выполнения заказа и решениями, которые могут приемлемо хорошо соответствовать своему назначению только в течение небольшой части их срока службы.

Чтобы гибкие системы можно было быстро настраивать, разрабатывать (с точки зрения функциональных возможностей и поведения) и расширять (с точки зрения масштаба) в течение срока их службы, очевидно, что используемые интеграционные структуры должны позволять гибко настраивать компоненты. Принимая во внимание, что, вероятно, потребуются различные варианты интеграции механизма и сервисов, чтобы позволить различным типам и реализациям корпоративных компонентов взаимодействовать по-разному.

Прямым следствием использования подхода, ориентированного на компоненты , к проектированию жизненного цикла систем, в которых виртуальные модели используются для структурирования взаимодействия выборки повторно используемых компонентов , является то, что они обладают неотъемлемой способностью приспосабливаться к изменениям посредством ‘реакции системы ‘ как обсуждалось ранее. Этот подход явно отличается от подхода к поддержке в значительной степени ожидаемых изменений системы путем встраивания избыточных функциональных возможностей (то есть программируемости) в систему или в один или несколько ее строительных блоков; например, тот, который подразумевается в современных подходах к системной инженерии, основанных на системном программировании или параметризации, чтобы справиться с запланированными или ожидаемыми изменениями.Принимая во внимание, что использование основанной на виртуальной модели и основанной на компонентах инженерной парадигмы в целом будет предпочтительнее там, где системы могут или не могут быть последующими известными классами изменений в течение их жизненного цикла, поскольку это будет способствовать «реакции системы» и «защите системы». действий »и не нести ненужных финансовых затрат, связанных с включением неиспользуемых функций. Однако это будет верно только в том случае, если использование четко определенной декомпозиции системы не приводит к недопустимым накладным расходам и адекватно поддерживается подходящими механизмами и инструментами интеграции.

Интересно, что использование подхода к проектированию систем на основе виртуальной модели может встроить «этику изменений» в системные компоненты, а также в сконфигурированные системы. Эти две альтернативы сродни представлениям о эволюционируемых компонентах и эволюционируемых (или легко обслуживаемых) архитектурах , которые в настоящее время исследуются сообществом разработчиков программного обеспечения (Kawalek and Greenwood, 1998; Clements, 1997). Набор из базовых (или нелегко эволюционируемых) компонентов может быть сконфигурирован посредством использования развивающейся архитектуры (на основе использования подходящей инфраструктуры и управляемой моделями системной структуры ) для создания более крупнозернистый эволюционирующий компонент и так далее.Средства развития (компонент или архитектура) могут варьироваться от достижения полностью автоматически (в одном крайнем случае, например, с помощью технологии программного агента) до достижения (в другом крайнем случае) вручную и специальным образом. (Уэстон 1999 (с)). Принимая во внимание, что (между этими крайностями) эволюция может быть достигнута с помощью структуры, управляемой моделями, где модель фиксируется и разрабатывается членами групп системных инженеров, то есть гибридным способом путем развертывания структуры корпоративного моделирования для организации входных данных от группы системных инженеров. архитекторы, системные проектировщики, разработчики систем, системные менеджеры и инженеры по техническому обслуживанию.

Организационная структура | Zoho People

Организационная структура

Настройка организационной структуры Zoho People позволяет настраивать иерархию вашей организации и поддерживать данные нескольких компаний в одной учетной записи Zoho People.

..

Подойдет ли это вашей организации?

Поддерживающая организационная структура будет хорошо работать для вашей организации, если:

• У вас есть много сущностей в организации, которые необходимо классифицировать.
• У вас есть много зависимых сущностей внутри организации.
• У вас есть перекрестная структура отчетности между организациями.
• Несколько организаций нужны только для расчета заработной платы.

Например, организации с компаниями группы, имеющими общие отделы, такие как администрация или отдел кадров, с перекрестными структурами отчетности между организациями.

Если вы хотите поддерживать несколько организаций независимо, без зависимостей, включите мультиорганизацию.

Организационная структура Zoho People состоит из множества подразделений. Юридическое лицо может быть четырех типов:

1. Юридическое лицо — независимо управляемая компания. Он имеет юридические права и обязанности, связанные с контрактами, соглашениями, платежами, транзакциями, обязательствами, штрафами и судебными разбирательствами. У вас может быть несколько юридических лиц в одной учетной записи Zoho People. Как правило, несколько компаний под одной материнской структурой могут быть созданы как юридические лица. Юридическое лицо — это высшее юридическое лицо в иерархии организации.
2. Бизнес-подразделения — Различные операционные подразделения, существующие в организации. Вы можете создать несколько бизнес-единиц, которые работают в рамках юридического лица. Бизнес-объект занимает второе место в иерархии организации.
3. Подразделения — части бизнес-единицы, которые обычно основаны на местоположении или продуктах. Вы можете создать несколько подразделений в рамках одной бизнес-единицы. Подразделение — это следующий уровень в иерархии организации после бизнес-единицы.
4. Департаменты — Функциональные подразделения в организации.Существующие отделы в вашей учетной записи Zoho People можно пометить тегами, или вы можете создать новые отделы. Департаменты — самые низкие в иерархии организации.

Основные особенности организационной структуры

• Департаменты и подразделения могут совместно использоваться несколькими бизнес-единицами или юридическими лицами.
• Организация может создать свою структуру, используя любую из этих сущностей в любой комбинации в соответствии со своими потребностями. Например, структура кадровой консалтинговой организации может состоять из одного юридического лица и трех отделов: HR, IT и администратора.
• После создания организационной структуры сотрудник может быть отмечен в любой из этих сущностей внутри организационной структуры.
• Дерево организации можно фильтровать и просматривать на основе выбранных объектов.
• Файлы организации могут быть общими на основе сущностей организационной структуры.
• Конкретные роли могут быть привязаны к объектам структур организации.

Чтобы включить организационную структуру,

1. Щелкните Settings , затем щелкните Company Details.
2. Нажмите Изменить настройки.

3. Включить Организационная структура в разделе «Общие настройки ».
4. Щелкните Юридическое лицо, Подразделение или Подразделение , чтобы добавить объекты в соответствии с вашими потребностями.

Вы также можете создать объекты в Организационная структура.

После добавления всех сущностей вы сможете просмотреть всю структуру организации.

Пример использования

Допустим, в вашей организации два юридических лица.

• Zylker Technologies
• Zylker Chemicals

Вы хотите иметь подробную информацию обо всех этих компаниях в одной учетной записи Zoho People. После включения организационной структуры, чтобы добавить юридические лица,

1. Перейдите на вкладку Юридические лица .
2. Нажмите + Юридическое лицо.
3. Добавьте названия юридических лиц.

Чтобы добавить бизнес-единицы,

Перейдите на вкладку Бизнес-единицы .

4. Щелкните + Business unit.
5. Добавьте названия бизнес-единиц.

Чтобы добавить подразделения,

7. Перейдите на вкладку Division .
8. Щелкните + Division.
9. Добавьте названия отделов.

Чтобы отметить или добавить отделы,

10. перейдите на вкладку Организационная структура .
11. Щелкните значок + рядом с подразделением.

12. Отметьте существующие отделы или добавьте новый.
13. Чтобы добавить добавленные бизнес-единицы, подразделения и отделы к их соответствующим объектам, щелкните значок + рядом с конкретными объектами и отметьте соответствующий объект.

Теперь вы сможете просмотреть всю организационную структуру всех ваших компаний на вкладке организационной структуры.

Исходя из вышеуказанной структуры, Zylker является материнской компанией, а Zylker Technologies и Zylker Chemicals являются дочерними компаниями в ее составе.Облачные сервисы и Specialty Chemicals — это бизнес-единицы, которые используются для внутренней классификации.

Следующие сценарии могут быть реализованы с использованием вышеупомянутой организационной структуры.

• Тот же отдел Отдел кадров помечен как Электронная почта и сотрудничество и Адгезивы Подразделения. Компании, у которых есть общие HR-команды, могут использовать эту структуру. Вы также можете добавить отдельные отделы кадров под каждое подразделение в соответствии со структурой вашей организации.
• Определенная здесь структура может быть привязана к сотруднику.
• Утверждающий запрос не зависит от компании, подразделения или юридического лица сотрудника.
• Нет ограничений в назначении менеджеров по отчетности на основе этой структуры. Сотрудник, принадлежащий одной организации, может подчиняться кому-либо из другой организации.
• Используется для управления данными нескольких дочерних компаний в одной учетной записи. В продукте будут доступны фильтры, которые будут полезны для создания отчетов на основе этой структуры.

Это представление также можно экспортировать.

• Отдельные права администратора могут быть установлены для каждой компании с помощью роли Data Admin . Подробнее о ролях .

Примечание: Эта функция доступна только для Enterprise Edition по запросу.

Переименование уровней организационной структуры

В зависимости от терминологии, используемой в вашей организации, различные уровни организационной структуры могут быть переименованы.Организации по всему миру используют различные термины, в частности, компания, филиал, дочерняя компания, для определения структуры своей организации. Чтобы приспособиться к этому, имена по умолчанию могут быть заменены пользовательскими именами.

Имена уровней по умолчанию:

• Юридическое лицо
• Бизнес-единица
• Подразделение

Их можно изменить на имена, которые используются в вашей организации.

Чтобы переименовать уровни организационной структуры,

1. На домашней странице перейдите в Настройки (значок шестеренки).Вы попадете в консоль администратора .
2. В разделе Общие нажмите Сведения о компании .
3. В разделе «Структура организации» вы найдете все перечисленные уровни. Нажмите Переименовать .

4. Введите новое имя на соответствующем уровне, который вы хотите переименовать.

5. Нажмите Сохранить.

Примечание: Имена должны содержать не более 40 символов.

Дополнения и изменения в организационной структуре

Дополнения и изменения в организационной структуре

Дата вступления в силу:	6 декабря 2017
Функция:	Поддержание организационной структуры
Контакт:	Фрэнк Моран

Основание для процедуры

В бизнес-системе РФ организационная структура отражает иерархическую структуру рабочего места, включая школы и отделы, как это определено отдельными рабочими местами.Бизнес-система РФ поддерживает организационную структуру рабочего места в модулях управления персоналом (HR) и главной книги (GL). Код плана счетов SUNY вводится для использования финансовым отделом центрального офиса при подготовке данных для предложений по ставкам косвенных затрат и возмещения SUNY IFR. Поля использования кампуса доступны для данных отчетности по университетскому городку, если этого требует место работы.

Изменения в организационной структуре могут включать как простые исправления названия отдела, так и более сложные изменения, такие как изменения в иерархии университетского городка (например,g., добавление нового отдела или деактивация отдела). Центральный офис несет ответственность за внесение изменений в соответствующие модули бизнес-системы при любых организационных изменениях. Неправильная настройка в организационной структуре может привести к проблемам с утверждением счетов-фактур AP, переносом счетов-фактур в модуль дебиторской задолженности или созданием транзакций (авансовых счетов-фактур) в модуле дебиторской задолженности.

Краткое описание процедуры

Эта процедура описывает процесс дополнений и изменений организационной структуры.

Этапы процедуры

Шаг		Роль или ответственность		Рекомендации или рекомендации
Для добавления, изменения или деактивации Организации доступны три формы запроса. Заполните соответствующую форму в зависимости от характера запроса для Организации.	Операционный менеджер или его уполномоченное		Инструкции включены в каждую форму, чтобы помочь в заполнении форм. Отправьте заполненные формы запроса или вопросы на номер [email protected]
Сотрудник Информационных служб создаст запрос на РЧ-обслуживание с подтипом запроса новой учетной записи и приложит все отправленные формы университетского городка и передаст их представителю финансового отдела.	Информационная служба Представитель службы поддержки клиентов		Список уполномоченных финансового отдела будет предоставлен отделу обслуживания клиентов, чтобы передать Запрос на обслуживание RF правильному лицу.
Проверьте правильность представленных форм запросов, при необходимости свяжитесь с университетским городком для получения дополнительной информации. Присвойте номер счета в Главной книге, если это применимо, и передайте запрос на обслуживание RF представителю отдела информационных услуг.	Представитель финансового отдела (член группы Главной книги)
Просмотрите формы запроса, проверьте структуру иерархии для местоположения кампуса, чтобы определить, что изменения / дополнения организации находятся на правильном уровне. Внесите добавление или изменения в модули GL и HR, а затем запустите соответствующие процессы HR для обновления таблиц по мере необходимости. Представитель отдела информационных услуг уведомит университетский городок о внесенных изменениях.	Представитель отдела информационных услуг
Кампусы могут запросить отключение организаций в их иерархии, если они больше не используются в кампусе. Университетский городок должен внимательно изучить эти запросы, чтобы определить, что организация в настоящее время не участвует в действующем контракте, проекте, графике работы, назначении или заказе на закупку. Если получены запросы на отключение организаций, а организации все еще используются, кампус будет уведомлен, чтобы исправить проблему, прежде чем организации будут отключены.Организации с ограниченными возможностями останутся на своем соответствующем уровне в иерархии, так что любая отчетность за текущий финансовый год будет правильной.	Операционный менеджер или его уполномоченное

Определения

План счетов — Расходы SUNY, данные о площадях университетского городка и данные об оборудовании имеют числовой номер отдела (номер карты SUNY). Эти числа перечислены в Плане счетов.Номер диаграммы SUNY присваивается расходам SUNY, пространство и оборудование связаны с номером диаграммы SUNY, присвоенным названию организации РФ. Это важно для процесса установления ставок F&A, поскольку номер диаграммы SUNY используется для определения и обобщения элементов затрат и места.

Уровни иерархии — определяются каждым рабочим местом. Общие уровни: (1) канцелярия президента, (2) вице-президент по исследованиям, (3) колледжи, (4) школы и (5) факультеты.Каждое местоположение определяет уровни, которые подходят для его собственного управления, и уровни могут каскадироваться от уровня 1 до уровня 6 в зависимости от уровней в конкретной иерархии университетского городка. Все департаменты (дочерние организации), которым начисляется плата за тип расходов, будут на самом нижнем уровне в иерархии организации кампуса.

Организация — фактический уровень отдела, получающего сборы.

Oracle Hierarchy — Структура, созданная в корпоративной системе Oracle РФ для правильной сортировки и группировки схожих действий.Как отмечалось выше, уровни иерархии определяются каждым рабочим местом.

Связанная информация

Нет

Формы

Шаблон запроса на изменение организации (xls)

Шаблон запроса неактивной организации (xls)

Шаблон запроса новой организации (xls)

История изменений

Дата	Сводка изменений
9 апреля 2021 г.	Контакт обновлен.
6 декабря 2017	Изменение процесса для добавлений и изменений организации.
29 января 2001 г.	Новый документ

Обратная связь
Был ли этот документ ясным и понятным? Пожалуйста, отправьте свой отзыв на webfeedback @ rfsuny.орг.

Авторские права © 2011 г. Исследовательский фонд Государственного университета Нью-Йорка

Организационная структура — Системы управления

В Management Systems у нас есть уникальный подход к организационной структуре, который фокусируется на трех различных, но связанных уровнях:

1. Макроструктура — прямоугольники на организационной диаграмме и как они расположены.
2. Микроструктура — как определяются роли и обязанности каждого должностного лица и как управляются эти «описания ролей».
3. Вспомогательные системы — системы (т.е. операционные системы, системы управления и системы управления корпоративной культурой), которые используются для содействия эффективному внедрению структуры организации.

Мы разработали набор из восьми критериев, которые можно использовать для оценки эффективности текущей и разработки будущей организационной структуры. Вот эти восемь критериев :

1. Согласование стратегии / структуры — степень, в которой текущая (или как предполагаемое будущее) структура поддерживает достижение целей организации.
2. Функциональный вклад — степень, в которой каждая функция в текущей структуре имеет четко определенную функцию, которая добавляет ценность (или роль добавленной стоимости, которую каждая функция будет играть в предлагаемой будущей структуре).
3. Ясность и вклад отдельных ролей — степень, в которой каждая отдельная роль четко определена и способствует достижению целей компании (или как каждая роль должна быть определена для обеспечения эффективного и результативного достижения целей компании).
4. Ясность и структура отношений отчетности — степень ясности и структурированности отношений отчетности и принятия решений (или то, как отношения отчетности должны быть структурированы для поддержки достижения целей компании).
5. Соответствующий интервал контроля и количество организационных уровней — степень, в которой интервал контроля и число уровней поддерживают эффективное и действенное достижение Целей (или какое оптимальное число уровней и интервал контроля должны быть в предложенных будущая конструкция).
6. Соответствующие управленческие / лидерские и технические навыки — степень, в которой менеджеры / лидеры и технические специалисты обладают навыками, необходимыми для эффективного выполнения своих обязанностей (или навыками, которые менеджеры / лидеры и технические специалисты потребуются для эффективного выполнения своих ролей в качестве определены в предлагаемой будущей структуре).
7. Эффективная координация — степень, в которой подразделения и отдельные лица эффективно координируют свою работу в текущей структуре (или системах, которые должны быть на месте для содействия эффективной координации / коммуникации между подразделениями и отдельными лицами в предлагаемой структуре).
8. Соответствующие вспомогательные системы — степень, в которой операционные системы, системы менеджмента и управления культурой поддерживают эффективное функционирование текущей структуры (или систем, которые потребуются для поддержки эффективного функционирования предлагаемой будущей структуры).

Структура систем управления для понимания и управления организационной структурой дополнительно объясняется в нескольких наших книгах и статьях (см. Публикации ), включая книги Эрика Фламгольца и Ивонн Рэндл, Growing Pains и Changing the Game .

Определите структуру организации

Определите структуру организации

Редактор типов организационных единиц позволяет изменять типы организационных единиц, используемых в организационной структуре. По умолчанию существует шесть типов организационных единиц: семестр, отдел, шаблон курса, предложение курса, группа и секция. Вы можете добавить дополнительные типы организационных единиц в свою иерархию, изменить имена существующих типов организационных единиц и изменить иерархию организационных единиц.

Из шести типов организационных единиц по умолчанию, типы отделов и семестров являются стандартными типами организационных единиц, типичными для всех организаций. Вы можете переименовать эти типы организационных единиц, но D2L рекомендует использовать их в своей организационной иерархии.

Организационные единицы типа «Отдел» являются родительскими организационными единицами для шаблонов курсов. В типичной организационной структуре шаблоны курсов прикрепляются к отделу, а предложения курсов прикрепляются к шаблонам.

Предлагаемые курсы также привязаны к семестрам. Шаблоны курсов не привязаны к семестрам. Это означает, что разные предложения курсов, прикрепленные к одному и тому же шаблону курса, могут относиться к разным семестрам.

Департаменты систематизируют предложения курсов по предметным категориям, в то время как семестры организуют предложения курсов по временным категориям.

Не устанавливайте два разных типа организационных единиц для семестра или отдела одновременно.Один тип организационного подразделения должен быть установлен на семестр стандартного типа; другой в отдел. Все остальные типы должны быть установлены на другой.

Вам не обязательно указывать тип организационного подразделения как семестр или отдел. Например, если ваша организация использует предложения курсов открытого типа, которые продолжаются годами, и новые пользователи регистрируются в любое время, когда они захотят, то вы можете не использовать организационное подразделение семестрового типа.

Если вы решите не использовать отдел или подразделение семестрового типа, имейте в виду следующее:

• Если вы используете интеграцию SIS, процесс сопоставления предполагает, что предложения курсов связаны с семестрами, а шаблоны курсов связаны с отделами.Если ваша SIS имеет структуру, соответствующую семестрам или отделам, вам, вероятно, также потребуется иметь эти типы в вашей системе D2L.
• Если ваш виджет «Мои курсы» группирует предложения курсов по отделам или семестрам, система использует организационные единицы соответствующего стандартного типа для группировки предложений курсов. Если для типа организационной единицы не задан отдел или семестр, предложения курсов не группируются.
• Когда тип организационной единицы установлен как семестр, организационные единицы этого типа перечисляются в поле «Семестр» при создании новых предложений курса или редактировании существующих.Это поле контролируется элементом формы в формах CreateCourse и CourseOfferingInfo. Имя поля обновляется, чтобы соответствовать названию типа организационного подразделения, установленного в качестве стандартного типа семестра.
• Когда тип организационного подразделения задан как отдел, организационные подразделения этого типа отображаются в поле «Отдел» при создании или редактировании шаблона курса, а также при редактировании предложения курса.