Структура управления предприятия: Организационная структура управления предприятием

Что такое система управления? Структура управления организации :: BusinessMan.ru

Сегодня практически каждый специалист должен обладать навыками менеджера. Современные темпы не позволяют нам расслабляться ни на минутку – ни в личной жизни, ни, тем более, на работе. Так в чем же таится секрет управления? Структура этой науки довольно проста, но иногда абстрактные понятия поставят в тупик даже высококлассного профессионала.

Разберемся с одним из основополагающих элементов менеджмента – организационной структурой. Ведь от того, как построена цепочка передачи информации, во многом зависит успех всего предприятия.

Что такое структура организации

Возможность достижения поставленных целей и эффективность взаимодействия с окружающей средой в большой степени зависят от иерархии подчинения, которой придерживаются в конкретной организации. Другими словами, структура управления – одна из важнейших составляющих успеха предприятия.

Что же мы подразумеваем, говоря об этом? Во-первых, упорядоченность взаимосвязанных подразделений фирмы.

Во-вторых, ориентацию на решение поставленных задач. К сожалению, этого добиться иногда очень сложно в силу того, что нестабильность внешней среды требует гибкости от предприятия. А структура управления подразумевает довольно тесные и жесткие рамки.

Поэтому современному руководителю приходится искать компромисс между тоталитаризмом и демократией в управлении. Поскольку рациональные методы довольно стабильны, просты и понятны, они не требуют гениальности от сотрудников, занимающих те или иные должности. С другой стороны, гибкость новаторского управления дает возможность качественнее реагировать на динамику макросреды.

Связи подразделений организации

Все более усложняющиеся экономические взаимосвязи требуют создания новых принципов построения систем управления, которые позволят раскрыть потенциал каждого сотрудника и направить его способности на достижение общих целей. Именно поэтому вопросы реорганизации предприятий становятся все популярнее.

Структура управления как категория менеджмента представляет собой некий каркас системы. Она отражает взаимоотношения субъектов и объектов руководства. Связи в организации строятся не только по принципу вертикали. Порой гораздо важнее оказываются горизонтальные возможности получения информации теми или иными подразделениями, поскольку в этом случае минимизируется время на передачу сообщения и получение ответа.

Вертикальные связи – это степень и уровень подчинения, а горизонтальные – согласование действий сотрудников разных отделов, их прямое общение.

Разделение труда

Взаимодействие подразделений может носить линейный или функциональный характер. Линейная структура системы управления предполагает, что потоки информации сходятся к управляющим, которые единолично отвечают если не за деятельность всей компании, то за свое подразделение. Функциональные связи объединяют сотрудников в подсистемы по принципу общности выполняемых операций.

Разнообразие трудовой деятельности вносит коррективы в организацию каждого конкретного предприятия. И все же специалисты в области менеджмента выделяют некоторые общие черты, свойственные всем фирмам.

Прежде всего, это касается разделения труда на простые операции и определения степени ответственности каждого сотрудника.

От уникальности предприятия к типичности организации

Горизонтальная структура системы управления появляется в результате выделения всех специфических задач. Для достижения конкретных целей эту работу кто-то должен корректировать, значит, появляется вертикаль управления. Собственно, когда руководство отделяется от самой деятельности, возникает иерархия подчинения (разделение труда).

Выполнение своих обязанностей, в принципе, возможно в любой организационной форме. Важно, чтобы эта форма наилучшим образом подходила к содержанию и методам деятельности компании.

В жизни структура управления принимает вид нескольких вполне определенных систем взаимосвязей. При всем разнообразии операций можно по пальцам пересчитать действительно важные отличительные закономерности.

Линейное управление

Линейная структура управления построена таким образом, что каждый менеджер корректирует все виды деятельности своих подчиненных. Главные достоинства такой организации – простота и единоначалие. А вот недостаток ее заключается в том, что руководитель должен быть иллюстрацией к поговорке «и швец, и жнец, и на дуде игрец…». Узкая специализация современного бизнеса практически не оставила места таким управляющим и, соответственно, такой организационной структуре.

Функциональные подразделения – залог эффективной работы

Функциональная структура управления характеризуется созданием отделов, которые специализируются на выполнении четко ограниченных задач и обязанностей. Чаще всего разделение происходит по направлениям деятельности фирмы (производство, маркетинг, сбыт и т.п.).

Преимуществами такого руководства является узкая специализация, уменьшение дублирования операций и потребления ресурсов, оперативное реагирование руководства на любые изменения. Но при этом есть и недостатки: заинтересованность в собственном успехе может разбалансировать деятельность всего предприятия.

При необходимости внутри каждого подразделения используется линейная подчиненность. Такая модель нередка в современной системе. Функционально-линейная структура управления применяется для того, чтобы избежать усложнений коммуникативных процессов в относительно стабильных внешних условиях при небольшой номенклатуре производства и преобладании стандартных управленческих проблем.

Международные корпорации

Глобализация экономических взаимоотношений требует перестройки не только от западных компаний. Функциональная структура управления модернизируется, выделяются крупные производственные подразделения, которые вполне могут существовать автономно. Такие хозяйствующие субъекты называются дивизионами.

Организационно структура управления позволяет концентрироваться на продукте, целевом потребителе или отдельном регионе. За счет этого предприятие легче реагирует на динамику внешней среды. Еще одним плюсом данной системы является упрощение и облегчение коммуникаций. Но не обошлось и без «ложки дегтя»: дублирование некоторых функций и даже простых операций ведет к удорожанию конечного продукта на рынке.

Подстроиться под условия макросреды

Регламентировать и загнать в общие рамки все производственные операции становится сложнее. Неопределенность внешних факторов и темпы их развития требуют применения адаптивных структур. С их помощью можно создавать временные подразделения, нацеленные на решение задачи в существующих условиях макросреды.

Зарубежные компании еще в конце 80-х годов XX века разработали модели, получившие названия «матричная» и «проектная структура управления предприятием». Они характерны формированием временного руководства на местах при осуществлении важнейших общих вопросов менеджмента в главных офисах корпораций.

Временные рабочие группы

Суть проекта заключается в том, что в одну группу набираются наиболее квалифицированные для выполнения поставленной задачи сотрудники разных сфер жизни. После выполнения работ такая организация распускается, а каждый исполнитель оказывается свободным для поиска новых проектов. Примером такой компании может выступать театральная труппа, созданная для постановки антрепризы.

Матричная структура управления организацией, в отличие от проектной, привлекает сотрудников одной компании для реализации намеченного. Главным недостатком такой системы оказалось одновременное подчинение исполнителей двум начальникам: с одной стороны, есть руководитель временного проекта, а с другой – начальник функционального подразделения, в котором постоянно числится конкретный сотрудник. Несмотря на это, матричная структура позволяет более гибко подходить к вопросам решения текущих задач.

Как провести модернизацию

И снова о глобализации мирового производства. В современных условиях, когда стратегии фирмы направлены на диверсификацию производства, расширение производственно-хозяйственных операций, проникновение на международные рынки, необходимо, чтобы структура управления организацией была гибкой и относительно простой.

Увеличение количества филиалов, например, ведет не только к повышению административных затрат, но и к удлинению каналов коммуникации. Такие компании практически обречены в сравнении с фирмами, руководство которыми осуществляется из одного центра. Однако от структурной дифференциации никуда не денешься. Специалисты в области консалтинга рекомендуют выделить следующие параметры перестройки системы:

• четко определить сферу ответственности каждого автономного подразделения с целью разгрузки центральных органов управления корпорацией;
• перейти к использованию количественных параметров контроля деятельности подразделений;
• улучшить мотивацию сотрудников фирмы.

Структура управления предприятием находится в существенной зависимости от состояния внешней среды. Поэтому специалисты рекомендуют не использовать шаблоны при построении собственных систем, а искать оптимальные решения в каждом конкретном случае.

На что обращать внимание при создании организационной системы

Для построения системы очень важно изучить характеристики внешней среды. Необходимо четко определить факторы прямого воздействия и полноценно описать те, которые оказывают опосредованное влияние. Что же касается внутренних взаимосвязей фирмы, то здесь следует корректно разделить объекты и субъекты управления.

Важнейшее значение для формирования системы имеют цели, принципы и методы выполнения работ. Организационная структура управления предприятием существенно зависит от характеристик и требований рынка.

Особое значение приобретает необходимость разделить деятельность не по горизонтали, а по вертикали. Именно это формирует сложность взаимоотношений и определяет степень ответственности каждого сотрудника.

К факторам опосредованного воздействия чаще всего относят технологию, персонал и оборудование. Эти параметры влияют лишь организационно – структура управления не меняет сути, но может быть модифицирована в силу уникальности одного из них.

Скольких людей дать в подчинение

Важнейшим фактором, который оказывает влияние на вид организации, оказывается норма управляемости. От нее зависит и численность сотрудников в каждом отделе, и число подразделений, и количество уровней управления. Начиная с детских садов, где для каждого возраста определено количество малышей на одного воспитателя, и заканчивая спортивными соревнованиями, на которых каждой стране выделена квота числа участников, мы на протяжении всей жизни заняты подсчетом нормы управляемости. Раздутый штат, равно как и неукомплектованность персонала, приводит к сбоям в работе всей системы. Именно на таких нормах количества населения на одного инспектора строится структура государственного управления.

Приходится признать, что решение, казалось бы, элементарной задачи распределения работ по уровням и степени ответственности зависит от комбинации множества факторов. Это цели и объем работ, наличие информационных технологий и степень коммуникативности каждого сотрудника, личность руководителя и т.д. В итоге приходит понимание, что умение сформировать действующую и эффективную организационную структуру – это искусство.

Организационная структура управления предприятием — Энциклопедия по экономике

Организационная структура управления предприятиями транспорта и хранения нефти и газа  [c. 319]

При формировании организационных структур управления предприятием (фирмой) руководствуются следующими правилами, принципами построения рациональных структур принцип цели принцип четкого функционального разграничения принцип соответствия прав и обязанностей принцип единства распорядительства и персональной ответственности принцип эффективности контроля (норма управляемости).  [c.259]

ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ  [c.282]

Организационная структура управления предприятием — совокупность управленческих ступеней и звеньев, обеспечивающих, выполнение функций и задач управления. Ступень — уровень управления, единство звеньев определенного уровня, иерархия управления (аппарат управления предприятием, цехом и т. д.). Звено — самостоятельное структурное подразделение, выполняющее определенную функцию управления (планирующую, учетную, регулирующую и т. д.), ее часть или несколько функций.  [c.282]

Принципы построения организационной структуры управления предприятием.  [c.290]

В результате внедрения АСУП создаются предпосылки совершенствования организационной структуры управления предприятием. Основными предпосылками являются обоснованность сочетания четкого распределения с централизацией функций управления перераспределение сложившихся границ управления отдельных структурных звеньев из-за ускорения оперативности поступления информационных данных повышение нормы управляемости для управляющего органа за счет его разгрузки от рутинных задач и нагрузки по анализу ситуаций и принятию решений на основе рассчитанных на ЭВМ вариантов.  [c.428]

Совокупность управленческих звеньев представляет собой организационную структуру управления предприятием, являющуюся аппаратом управления.  [c.442]

Известны следующие основные организационные структуры управления предприятием линейная, функциональная и линейно-функциональная.  [c.265]

Организационная структура управления предприятием представляет собой совокупность звеньев, направленных на обеспечение выполнения функций и задач управления. Организационная структура показывает иерархию управления (управление объединением, предприятием, цехом, производственным участком и т. д. ).  [c.49]

Организационная структура управления предприятием  [c.294]

Организационная структура управления предприятиями нефтяной и газовой промышленности  [c.41]

Что представляет собой организационная структура управления предприятиями нефтяной и газовой промышленности  [c.53]

Доставшиеся от социалистической экономики устаревшая организационная структура управления предприятиями, изношенные основные средства, кризис неплатежей и банковской системы, усугубились общим финансовым кризисом. Большинство российских промышленных предприятий оказались неплатежеспособными и вынуждены останавливать производство.  [c.153]

Доставшиеся от социалистической экономики устаревшая организационная структура управления предприятиями, изношенные основные средства, кризис неплатежей и банковской системы усугубились общим финансовым кризисом. Отечественная продукция часто не выдерживает конкуренции со стороны западных фирм низкие потребительские свойства, неоправданно высокие цены и, как следствие, отсутствие рынков сбыта — все это ведет к затовариванию и остановке производства. Большинство российских промышленных предприятий оказались неплатежеспособными и вынуждены останавливать производство.  [c.248]

Анализ уровня технической и энергетической вооруженности труда Анализ организационной структуры управления предприятием  [c.186]

Координация работ между ними достигается соответствующим формированием организационной структуры управления предприятием.  [c.42]

Организационная структура управления предприятия определяет состав и функции управления структурных подразделений. Организационная структура регламентирует схему информационных потоков системы управления, уровни принятия управленческих решений. Типовыми организационными структурами управления являются  [c.20]

О Организационная структура управления предприятия, число и территориальное распределение организационных единиц, наличие централизованной бухгалтерии, бухгалтерии отдельных подразделений и т. п. Это определяет требования к информационным технологиям сбора, передачи и хранения данных, составу и конфигурации КСБУ изолированные функциональные АРМ бухгалтера, сетевой комплекс взаимосвязанных АРМ бухгалтеров или КСБУ как неотъемлемая часть корпоративной ИС предприятия.  [c.89]

Q построение организационной структуры управления предприятием в терминах 1С Предприятие фирма, подразделение, пользователь системы  [c.116]

Предприятие состоит из двух цехов основного производства (механический и сборочный) и двух цехов вспомогательного производства (транспортный и энергетический). Предприятие имеет Торговый дом, который осуществляет продажу собственной продукции и промышленных товаров, приобретенных с целью продажи. Организационная структура управления предприятием приведена на рис. 1.  [c.5]

Создание организационных структур, обеспечивающих принятие и реализацию управленческих решений по всем аспектам инвестиционной деятельности предприятия. Такие структуры строятся по иерархическому или функциональному признаку с выделением конкретных центров ответственности». В процессе реализации этой функции инвестиционного менеджмента необходимо обеспечить постоянную адаптацию этих организационных структур к меняющимся условиям функционирования предприятия и направлениям инвестиционной деятельности. Организационные структуры инвестиционного менеджмента должны быть интегрированы в общую организационную структуру управления предприятием.  [c.61]

На предприятиях, использующих линейно-функциональную организационную структуру управления (она характерна для средних предприятий) функции инвестиционного управления возлагаются на специального инвестиционного менеджера или на общий центр управления инвестиционной деятельностью, находящийся в составе финансовой службы предприятия. Такой инвестиционный центр (инвестиционный менеджер) осуществляет управление всеми основными аспектами инвестиционной деятельности предприятия, координируя это управление с центрами управления операционной и финансовой деятельностью предприятия. Принципиальная органиграмма линейно-функциональной организационной структуры управления предприятием (включая управление инвестиционной деятельностью) приведена на рис. 2.1.  [c.67]

На предприятиях, использующих матричную организационную структуру управления (она характерна, как правило, для больших и крупных предприятий) проектный принцип управления инвестиционной деятельностью дополняется функциональным принципом. В этом случае на предприятии организуется двойное подчинение инвестиционных менеджеров — с одной стороны они подчинены непосредственным руководителям соответствующих функциональных служб центрального аппарата управления (по определенному кругу вопросов), а с другой, непосредственному руководителю соответствующего проекта. Принципиальная органиграмма управления инвестиционной деятельностью в системе матричной организационной структуры управления предприятием приведена на рис. 2.4.  [c.69]

Схема 48. Требования, принципы и факторы, определяющие организационные структуры управления предприятием  [c.90]

В 1996 г, обсуждение в Клубе директоров предприятий в Кемерово показало осознание менеджерами важности правильной постановки цели деятельности предприятия (цель — выживание не оправдала себя)». Интерес руководителей российских предприятий различных сфер деятельности к вопросам стратегического развития объясняется тем, что период легкого зарабатывания денег на волне инфляции и формирования рынка, а также период выжидании прошел. Нынешний этап развития характеризуется нестабильной внешней средой, усилением конкуренции на российском рынке, в том числе и с иностранными производителями, обострением борьбы за покупателя, за каналы сбыта. И важным инструментом конкурентной борьбы становится правильно определенная стратегия предприятия, имеющая внешнюю направленность. Однако мониторинг деятельности российских предприятий показывает, что пока изменения затронули главным образом организационную структуру управления предприятий и в меньшей степени коснулись содержания у правленческой работы.  [c.180]

Организационная структура управления предприятием, команда управляющих, распределение обязанностей между ними, формы и условия оплаты.  [c.211]

Построение организационной структуры управления, адекватной объективным условиям — это творческая и сложная задача, которая сводится не только к использованию типовых структур управления, оправдавших себя в некоторых достаточно ограниченных условиях хозяйственной деятельности. «Административная мудрость, — отмечали английские исследователи Т.Борис и Т.Стокер, — начинается там, где появляется осознание того, что не существует одного оптимального типа систем управления» [92]. Вместе с этим, при построении организационной структуры управления предприятием, учитываются такие его особенности, как отраслевая специфика производства, масштабы и  [c.16]

В связи с изложенным необходимо проведение анализа организационные структуры управления предприятием с целью ее оценки соответствия требованиям внешней среды. Анализ используется как на предпроектной стадии для выявления уровня развития структуры, степени ее соответствия сложившимся условиям и задачам перспективного развития, а также для определения потенциальных возможностей организации управления.  [c.47]

Организационные структуры управления предприятия текст лекций», под ред. проф. Ильенковой С.Д. — М. МЭСИ, 2000 г,  [c.174]

Организационная структура управления предприятием — это совокупность звеньев, обеспечивающих выполнение функций и задач управления. Эта структура складывается из ступеней и звеньев. Звено управления — это самостоятельное подразделение, выполняющее определенную функцию управления (планирующую, учетную, регулирующую и т. п.), ее часть или совокупность нескольких функций. Ступень управления — это уровень управления, единство звеньев определенной ступени, иерархия управления (управление объединением, заводоуправление, цехоуправление, управление производственными участками и др.). В основе построения организационной структуры управления лежит производственно-территориальный принцип с линейной структурой подчинения и функциями управления, специализацией подразделений на выполнение определенных функций.  [c.41]

Аналогична организационная структура управления предприятий транспорта — управления магистральных газопроводов (УМГ), нефтепроводных и продуктопроводных управлений. Так, в составе УМГ также имеется большой аппарат линейно-производственной диспетчерской службы, в задачу которого входит обеспечение бесперебойного и наиболее экономичного режима транспортирования газа, его своевременной подачи на обслуживаемом участке, обеспечение своевременного ремонта и профилактического ухода за газопроводами и его объектами.  [c.45]

Анализ структуры управления на предприятии (Курсовая работа)

Содержание

Введение

1. Понятие и виды структур управления

1.1 Организационная структура и ее принципы

1.2 Виды организационных структур

1.3 Линейная структура управления

1.4 Функциональная структура управления

1.5 Линейно-функциональная система управления

2. Анализ структуры управления на предприятии ООО НТК «Криогенная техника»

2.1 Общая характеристика предприятия

2.2 Внешняя и внутренняя среды организации

2.3 Структура управления ООО НТК «Криогенная техника»

2.4 Проблемы, существующей структуры

2.5 Пути решения проблем управления предприятием

Заключение

Список используемых источников

Введение

Иметь предприятие, приносящее постоянную и качественную прибыль это мечта каждого человека, желающего финансовой независимости и хорошего будущего для своей семьи. Однако не многие решаются занять нишу предпринимателей, в силу того, что большинство людей боится не только «старта» в море большого и малого бизнеса, который начинается с определения организационно-правовой формы деятельности, но и выбора структуры управления.

Если обратиться к статистике, то можно наглядно увидеть, что в начале становления новых рыночных отношений в России, практические каждое второе частное предприятие и кооператив прекращали свою деятельность по причине неправильно выбранной стратегии управления. Тогда, в 80-90-х годах ХХ века, мало кто знал о науке управления – «менеджменте», и уж тем более, о принципах и подходах к построению и выбору структуры управления организацией.

Сегодня организацию управления принято рассматривать как важнейшую характеристику любой системы, отличающейся внутренним распорядком ее составных частей. Разрозненная деятельность людей ограничивается личностными способностями, тогда как их взаимодействие благоприятствует установлению организации как единого целого, многократно умножающего ее творческий потенциал путем наилучшего использования имеющихся ресурсов.

Создание и деятельность каждой организации происходит с учетом места, времени и ситуации, определяющих не только вид организации, но и порядок ее функционирования. Без решения организационных вопросов процесс управления невозможен.

Суть организации как специфической функции управления состоит в том, чтобы создать сеть организационных отношений, обеспечивающих целостность управляемой системы, эффективное взаимодействие ее компонентов, целесообразные отношения координации субординации между ними.

Функция организации предполагает формирование управляющей системы, способной целенаправленно воздействовать на управляемую систему для использования наиболее эффективных методов и средств в целях достижения поставленных задач.

1. Понятие и виды структур управления

1.1 Организационная структура и ее принципы

Термин «организация» с французского переводится как строение, устройство чего-либо. В менеджменте это понятие используется для обозначения совокупности людей, групп, объединенных для достижения какой-либо цели с использованием принципов разделения труда, обязанностей и на основе определенной структуры.

Понятие «структура» в переводе с латинского обозначает расположение и связь составных частей чего-либо, строение. В теории организации словосочетание «организационная структура» чаще всего используется для обозначения внутреннего строения организации, совокупности взаимосвязей между подразделениями и членами организации.

Структура – один из важнейших компонентов системы, отличающейся от структуры наличием целевой ориентации и придающей системе определенную направленность.

Организационная структура включает в себя две составные части – структуру и организацию. Под структурой понимается форма упорядоченности элементов системы, совокупность взаимосвязанных звеньев, образующих систему практически и независимо от ее элементов и целей, в то время как организация элементов системы внутри и вне ее непосредственно зависит от реализуемых целей и свойств самих элементов/

Структура при этом отражает внутреннюю форму организации систему ее статистику. Организация не имеет самостоятельного воплощения, проявляясь через структуру. Организационные отношения имеют более существенное значение по сравнению с управленческими, т.к. последние действуют только в общественных системах и только при побуждении людей к целесообразному действию.

Организационная структура в системе управления имеет скелетообразующее значение, т.е. является хребтом организации. Она отражает уровень социально-экономического развития субъекта управления, степень технико-технологической зрелости, формы организации производства и другие объективные признаки развития объекта и субъекта управления, ее философию и стратегию.

С системной точки зрения структура – важнейшая характеристика организации. Это удобная модель, которая позволяет понять взаимосвязи и взаимодействия частей системы.

В любой организации можно выделить составные части, которые взаимодействуют между собой в определенном порядке. Это и есть структура. Меняя способ разделения, можно изменять порядок взаимодействия частей и, в итоге, результаты всего целого. Каждая подсистема любой организации (техническая, технологическая, информационная социальная, финансовая и др.) состоит из взаимодействующих частей, имеет структуру и сама является структурной частью организации. Взаимодействие все частей организации должно обеспечить ее работу. Это происходит благодаря существованию важной организационной структуры – управления 3, С.88.

Структура управления – один из способов разделения организации на части. Существенным отличительным признаком является то, что в каждом обособленном звене можно указать на человека или группу людей, которые обладают возможностью принимать решения. Данная возможность обеспечивается ресурсами, распорядители которых вовлекаются в процесс управления организацией, ставя и решая задачи управления 3, С.89.

Таким образом, любое звено структуры управления представляет собой единство задач управления, ресурсов, предназначенных для их решения, и исполнителей этих задач.

1.2 Виды организационных структур

Структуры управления во многих организациях сложились больше исторически, чем в результате целенаправленных усилий по их формированию и улучшению. Несмотря на это, можно выделить два типовых подхода, получившие наибольшее распространение. Первый — это формирование структуры управления исходя из внутреннего строения организаций, разделения работ и рационализации управления — иерархический тип. Второй тип исходит из необходимости постоянного приспособления структуры управления к условиям внешней среды, получил название органического.

При первом подходе главное внимание уделялось разделению труда на отдельные функции и соответствию ответственности работников управления предоставляемым полномочиям. В течение многих десятилетий организации создавали формальные структуры управления, которые получили название иерархических, или бюрократических

Актуальный список литературы по организационной структуре

---

1. Балашов, А. П. Теория менеджмента: учеб. пособие. М., 2019 – 315с. 
2. Бурко, Р. А., Соколкова, В. Д. Выбор и обоснование организационной структуры предприятия // Молодой ученый. — 2019. — №7. — С. 313-315.
3. Виханский, О. С., Наумов, А. И. Менеджмент: Учебник. — 7-е изд. — М.: Гардарики, 2018. — 528с.
4. Грубич, Т.Ю. Обзор методов оценки эффективности организационной структуры предприятия с позиции финансово – хозяйственной деятельности // Парадигмы современной науки. 2017. № 2 (4). С. 79-86.
5. Данько, Т.П., Голубев, М. П. Менеджмент и маркетинг, ориентированный на стоимость: Учебник / Т. П. Данько, М. П. Голубев. — М.: ИНФРА-М, 2019. — 416 c.
6. Джумиго, Н.А., Петрова, Л.И. Организационная структура как объект стратегических изменений // Управление современной организацией: опыт, проблемы и перспективы. 2017. № 2 (8). С. 111-118.
7. Дубровский, В. Ж. Экономика фирмы (в вопросах и ответах): Учеб. пособие. — Екатеринбург: Изд-во Урал. гос. экон. ун-та, 2019. — 356с.
8. Ильченко, А. В. Выбор организационной структуры предприятия // Актуальные вопросы экономических наук: материалы III Междунар. науч. конф. (г. Уфа, июнь 2014 г.). — Уфа: Лето, 2018. — С. 127-129.
9. Келиоглу, Ю.В., Луговская, М.В. Исследование особенностей современных тенденций в развитии организационных структур управления // Новая наука: Опыт, традиции, инновации. 2017. Т. 1. № 4. С. 108-111.
10. Киселев, М.А., Сухов, В.Д. Методологические подходы к управлению изменениями организационной структуры предприятия // Альманах мировой науки. 2017. № 2-1 (17). С. 167-168.
11. Кобяева, Н.М. Законы организаций как конструкт методологии управления организационными изменениями // Менеджмент в России и за рубежом. 2019. № 4. С. 98–103.
12. Ланчаков, А.Б. К вопросу оценки эффективности адаптивной организационной структуры управления предприятием // Известия Тульского государственного университета. Экономические и юридические науки. 2017. № 1-1. С. 67-71.
13. Михайленко, Е. А., Панова, В. А., Месропян, М. А. Ситуационные факторы, влияющие на выбор организационной структуры предприятия // Молодой ученый. — 2017. — №4. — С. 502-505.
14. Музыченок, В.В. Управление персоналом. Лекции : учебник для студентов вузов. М. : Издательский центр «Академия», 2019.- 175с.
15. Никитина, О.А., Слободяник, Т.М. О показателях оценки эффективности организационной структуры управления // Научный альманах. 2017. № 2-1 (28). С. 187-190.
16. Одегов, Ю.А., Котова, Л.А. Подходы к управлению человеческими ресурсами и их влияние на оценку эффективности работы с персоналом // Кадровик. 2019. № 2. С. 84-86
17. Осовская, Г. В., Осовски, О. А. Основы менеджмента. Учебное пособие. — К.: «Кондор», 2018 г. — 664 c.
18. Репина, Е. А. Основы менеджмента: Учебное пособие / Е. А. Репина. — М.: Академцентр, 2019. — 240 c.
19. Тезяева, А. С. Построение и оценка организационной структуры предприятия // Молодой ученый. — 2017. — №17. — С. 383-386.
20. Трилицкая, О.Ю. Факторы, влияющие на изменения организационных структур внутрифирменного управления / О. Ю. Трилицкая // Тенденции развития науки и образования. 2017. № 30-3. С. 46-52.
21. Шаляпина, И.П. Формирование организационной структуры управления агрохолдингом // Агропродовольственная политика России. 2017. № 2 (62). С. 61-64.
22. Шаляпина, И.П. Кластерный подход в стратегии инновационного развития экономики региона/ И.П. Шаляпина, О.Ю. Анциферова, Н.В. Карамнова // Вестник Мичуринского государственного аграрного университета. 2019. №2. С.89.
23. Шумов, А.В. Современные концепции построения организационных структур: их достоинства и недостатки / А.В, Шумов // Российская наука и образование сегодня: проблемы и перспективы. 2017. № 4 (17). С. 59-60.
24. Янковская, В.В. Оценка Эффективности организационных структур управления // Управление в России: проблемы и перспективы. 2017. № 1. С. 32-36.
25. Янковская, В.В. Планирование на предприятии. Учебник. Москва. ИНФРА-М, 2019г. — 424с.

Просмотров 20 469

Проектная организационная структура управления

Понятие проектной организационной структуры управления

Обычно руководитель какого-либо подразделения любого крупного предприятия в рамках организационной структуры в виде иерархии обладает большим количеством различных обязанностей, при этом он несет ответственность за все аспекты деятельности. В данных условиях неизбежен тот факт, что даже хорошие руководители могут на определенные виды деятельности обратить большее внимание, а на другие — меньшее. При этом невозможно учитывать все особенности и детали проекта, что может привести к печальным последствиям.

Для эффективного управления, прежде всего крупномасштабными проектами, применяется специальная проектная организационная структура управления. Примером проектной организационной структуры управления можно считать разработку и освоение нового вида продукции или технологического процесса.

Типы проектных организационных структур

Проектная организационная структура управления представляет собой временную структуру, которая создается для решения определенной комплексной задачи (разработка проекта и его реализация). Проектная организационная структура управления ставит цель, собрать в единую команду самых квалифицированных работников разных профессий для ведения сложного проекта в соответствующие сроки с заданным уровнем качества и в рамках выделяемых для этих цели материальных, финансовых и трудовых ресурсов.

Можно выделить несколько видов проектных структур. Проектная организационная структура управления может существовать в виде так называемой чистой или сводной проектной структуры управления. Такая структура подразумевает формирование специального подразделения, которое представлено проектной командой, работающей на временной основе.

В состав временных групп могут быть включены специалисты различных направлений: инженеры, бухгалтера, руководители производства, исследователи, а также специалисты в сфере управления.

Руководитель проекта наделен проектными полномочиями, которые определяются его полной властью и правами контроля в рамках соответствующего проекта. При этом именно руководитель несет ответственность за все виды деятельности от начала до полного завершения проекта или определенной его части. В полном подчинении руководителя находятся все члены команды, в том числе и выделяемые для этой цели ресурсы.

После завершения всех работ проектная организационная структура управления распадается, а сотрудники могут перейти в новую проектную структуру или вернуться на свои постоянные должности (при контрактной работе происходит увольнение сотрудников).

Преимущества проектной организационной структуры управления

Можно назвать несколько важных преимуществ, которыми обладает проектная организационная структура управления:

1. Объединение различных видов деятельности предприятия для получения высококачественных результатов по определенным проектам;
2. Комплексный подход к реализации проекта и решение поставленных задач;
3. Концентрация всех усилий на решении единственной приоритетной задачи или на выполнении единственного конкретного проекта;
4. Большая гибкость проектной структуры;
5. Активизация деятельности руководителей проектов, включая исполнителей, в процессе создания проектных групп;
6. Рост личной ответственности конкретных руководителей, которую они несут за проект в целом, а также за его отдельные элементы.

Проектная организационная структура управления: недостатки

Рассматриваемая структура управления наряду с множеством достоинств, имеет и ряд недостатков. Например, если существует несколько организационных проектов (программ), то проектные структуры могут привести к дроблению ресурсов.

Данная организационная управленческая структура требует от руководителя не только управление всеми стадиями жизненного цикла проекта, а также учет места проекта в совокупности проектов данного предприятия. При этом формирование проектных групп, которые не являются устойчивыми образованиями, может лишить сотрудников осознания своего места на предприятии.

Использование проектной структуры управления также может привести к трудностям перспективного использования специалистов данного предприятия. Также может наблюдаться частичное дублирование функций.

Примеры решения задач

Организационные структуры управления.

Организационные структуры управления



Понятие организационной структуры

Организация как процесс представляет собой функцию, которая непосредственно связана с систематической координацией многих задач и формированием взаимоотношения людей, выполняющих.
Организация — это процесс создания структуры предприятия, которая даёт возможность людям эффективно работать вместе для достижения цели предприятия.

Организационная структура предприятия — это его организация из отдельных подразделений с их взаимосвязью, которые определяются целями, поставленными перед предприятиями и его подразделениями, а также с распределением функций между ними. Организационная структура предусматривает распределение задач и полномочий на принятие решений между руководящими работниками предприятия ответственными за деятельность его структурных подразделений.
Решение о выборе структуры предприятия в основном принимается руководством высшего звена.

Задача менеджера состоит в том, чтобы выбрать структуру, которая лучше всего отвечает целям и задачам предприятия, а также воздействующие на него внутренние и внешние факторы. Структура организации должна разрабатываться сверху вниз, т.е. сначала руководители должны разделить организацию на широкие сферы, а затем поставить конкретные задачи и создать конкретные продукты.

Последовательность построения организационной структуры:

• Деление организации по горизонтали на широкие блоки соответствующие важнейшим направлениям деятельности по реализации стратегических планов;
• Установление соотношений полномочий различных должностей;
• Определение долгосрочных обязанностей как совокупности определённых задач и функций конкретных лиц.

Организационная структура не является застывшей формой. Под влиянием факторов внутренней и внешней среды возможны изменения в организационной структуре, называемые реорганизацией. В соответствии с ситуационным подходом, чем больше организационная структура соответствует воздействующим на неё факторам, тем больше она подходит для автоматизации.

Проблема совершенствования организационной структуры управления предполагает уточнение функции подразделений, определения прав и обязанностей каждого руководителя и сотрудника, устранение многоступенчатости, дублирование функций и информационных потоков.

Типы организаций можно определить по характеру взаимодействия на каждом из её уровней:

• Организация-внешняя среда;
• Подразделение-подразделение;
• Индивид-организация.

***

Типы организаций по взаимодействию с внешней средой

Взаимодействие на уровне организация-внешняя среда может осуществляться с помощью механистического или органического подходов.

Механистический тип организации характеризуется широким использованием формальных правил и процедур, централизованны принятием решений, узко ответственностью в работе, жёсткой иерархией власти в организации. Условие эффективной деятельности такой организации – это рутинная технология и несложное, не динамичное окружение. Преимущества организации такого типа: универсальность, предсказуемость, производительность.
Недостатки: строго определённые условия функционирования.

Органический тип организации характеризуется слабым или умеренным использованием формальных правил и процедур, децентрализацией и участием в принятии решений всех уровней управления, а также широко определяемый ответственностью в работе, гибкостью в структуре власти и небольшим количеством уровней иерархии. Органические организации лучше взаимодействуют с новой ситуацией, быстрее адаптируются к изменениям и, в целом, являются более гибким.

Большинству современных организаций приходится осуществлять очень разноплановую работу. Это создаёт определённые управленческие сложности. Чтобы учесть и отразить все эти отличия в задачах в стратегических и оперативных планах организации и решить проблему, связанную с координацией специализированных руководители используют различные типы департаментизации.

Департаментизация – это деление организаций на блоки, связанное с организационным выделением и обособлением групп сложных работ. Эти блоки называются отделами, секторами, отделениями. Взаимодействия на уровне подразделение-подразделение строятся в организации на основе использования разных вариантов департаментизации, начиная от простой линейной, заканчивая сложно матричной. Различные типы департаментизации различаются преимущественной ориентацией на группирование работ либо вокруг ресурсов, либо вокруг результатов.

Линейная департаментизация характеризуется простотой, однородностью связей (только вертикальные связи) и возможностью самоуправления (относительная автономность). Линейное деление по вертикали может осуществляться по численности, по времени, по территории.
Линейная департаментизация эффективна в случае выполнения организацией однотипных работ без дифференциации специалистов. Она применима в низовых производственных звеньях, семейном и малом бизнесе и в учебных заведениях.
Пример деления производственного продразделения (цеха) по численности приведен на рисунке.

С развитием специализации работы стали формироваться вокруг получения и распределения ресурсов. В организации возникла функциональная департаментизация.

Функциональная департаментизация – это деление организации на основные элементы, каждый из которых имеет свою чётко определённую задачу и обязанность. При функциональном делении на части специализированные работы формируются преимущественно вокруг ресурсов. Функциональную департаментизацию целесообразно применять в организациях, выпускающих относительно ограниченную номенклатуру продукции и действующих в стабильных внешних условиях.

Для обеспечения своего функционирования организация требует стандартных управленческих задач.
Разновидности функциональной департаментизации: группирование работ по процессам, по технологии (группирование работ).
Преимущества: стимулирует деловую и профессиональную специализацию, уменьшает дублирование усилий и потребление материальных ресурсов в функциональных областях, улучшает координацию в функциональных областях.
Недостатки: приоритет целей и задач функциональных подразделений перед общими целями организации и, как следствие, – возникновение конфликтов; увеличивается цепь команд от руководителя до непосредственного исполнителя.

Продуктовая департаментизация имеет место когда выделяются блоки, связанные с производством или реализацией какой-либо продукции.
При департаментизации по потребителя группирование работ происходит вокруг конечного потребителя, например: мужская обув, женская обувь, детская обувь.
Департаментизация по рынкам строится вокруг географических и отраслевых рынков производства и продаж.

Матричная департаментизация. Отличительная черта – наличие у работников одновременно двух начальников с относительно равными правами. Это основано на комбинации двух подходов: функционального, продуктового. Функциональная (техническая) часть матрицы – ответственная за обеспечение работ техническим руководством высоко квалифицированным персоналом и его развитием, а продуктовая (административная) часть матрицы отвечает за планирование работ, управление и оценку результатов, выполнение рабочих операций и достижение целей.

Преимущества матричной департаментизации: высокая способность адаптации к изменениям внешней среды путём изменения баланса между ресурсами и результатами, функциями и продуктами.
Недостатки: система двойного подчинения, которая служит источником конфликтов в организации; матричная система очень сложна во внедрении.

***



Типы организаций по взаимодействию подразделений

Выделяют три типа организаций по взаимодействию на уровне подразделение-подразделение: традиционные, девизиональные и матричные.

Традиционные – основаны на комбинации линейной и функциональной департаментизации. Основой этой структуры являются линейные подразделения, осуществляющие в организации основную работу и обслуживающие их специальные функциональные подразделения, создаваемые на ресурсной основе (кадры, финансы, сырье, планирование и т.д.). Традиционная организация соединила преимущества и недостатки двух типов департаментизации.

Так, вертикальные линейные связи позволяют чётко наладить отношения между начальником и подчинёнными для координации и контроля работ, а выделения подразделений по функциональному принципу обеспечивает качественное профессиональное выполнение специализированных функций с наименьшими затратами. Однако, с ростом организаций в рамках традиционной структуры приходится увеличивать масштаб управляемости, что в итоге может привести к неуправляемой организации. Преобладание вертикальных связей и преимущественно вертикальный рост организации ограничивают эффективное развитие горизонтальных связей.

Девизиональные – в основе построения лежит продуктовая департаментизация. Для организаций такого типа характерным является сочетание централизованного планирования наверху и децентрализованных действий производственных подразделений. Данная структура широко используется в условиях много продуктового производства или в транснациональных компаниях с большой территориальной разобщённости. Также возможно её использование в построении государственного аппарата и в общественных организациях.

Такая структура позволяет организации быстро расти и эффективно осуществлять управление разными видами деятельности. Есть и недостатки: рост управленческого аппарата увеличивает накладные расходы организации и в случае дефицита ресурсов при их централизации возможны межотдивенческие конфликты.

Матричные — матричная схема не осуществима в рамках механистического подхода. Её использование требует перехода к органическому подходу, обеспечивающему большие возможности при проектировании горизонтальных неформальных и косвенных связей, которые являются атрибутами матричной организации. Матричные организационные структуры отличаются сложностью, но они более гибкие.

Важной частью матричной структуры является использование различных полуавтономных групп и коллективов. Эти группы создаются под цель или под проект для решения какой-то конкретной проблемы и пользуются при этом определённой свободой в организации своей работы. Групповая работа реализует себя лучше, когда в группе формируется подзадача, находящаяся на пересечении функционального и линейного руководства.
Но есть и недостатки: группы проектного типа не являются устойчивыми образованиями, интенсивное использование групп лишает работников своего места в организации. Люди постоянно перемещаются из группы в группу; в таких организациях сложно заниматься развитием персонала.

Матричные организации создаются, когда выбранная стратегия делает упор на получение высококачественных результатов по большому количеству проектов, как правило, в области высоких технологий, а сама работа представляется сложной и недостатки с использовании групп перевешиваются из преимуществами.

***

Типы организаций по взаимодействию индивид-организация

Организации отличаются по характеру взаимодействия на уровне индивид-организация. Исходя из этого выделяют корпоративные и индивидуалистические типы организации.

Организации корпоративного типа — это особая система связи между людьми в процессе осуществления ими совместной деятельности. Корпорации, как социальный тип организации представляют собой замкнутые группы людей с ограниченным доступом, максимальной централизацией и авторитетностью руководства, противопоставляющие себя другим социальным общностям на основе своих узко корпоративных интересов.

Организации индивидуалистического типа — противоположный корпоративному тип организации — это добровольное и открытое объединение людей для совместной деятельности. Ресурсы в такой организации объединяются вокруг человека, и сама организация представляет собой совокупность полуавтономных образований.

От того, какого типа организации распространены в экономике (корпоративные или индивидуалистические) во многом зависит степень развитости экономики и возможность быстро и гибко реагировать на изменение других составляющих внешней среды.

***

Мотивация и мотивационные процессы



Главная страница

Дистанционное образование

Специальности

Учебные дисциплины

Олимпиады и тесты

Организационная структура предприятия

Эта статья проливает свет на семь основных факторов, влияющих на организационную структуру предприятия. Факторы, влияющие на это: 1. Структурное управление 2. Преемственность 3. Обеспечение высшего руководства 4. Распределенность действий 5. Баланс 6. Удобная единица 7. Определение центров ответственности.

Фактор № 1. Структурное управление:

Структурное управление необходимо для эффективной организационной структуры, потому что это структурное устройство, которое обеспечивает бесперебойное функционирование всех отделов и подразделений.

Фактор № 2. Непрерывность:

Принцип непрерывности также необходимо соблюдать при определении организационной структуры предприятия.

Организационная структура должна сохраняться в течение очень длительного периода. Он должен быть в состоянии выполнять не только ближайшие цели предприятия, но и долгосрочные планы предприятия.

Фактор № 3. Предварительная оценка для высшего руководства:

Поскольку компания является искусственным лицом, созданным в соответствии с законом, все решения компании принимаются и выполняются ее высшим руководством.Высшее руководство может быть Советом директоров, Управляющим директором или Генеральным директором.

Фактор № 4. Отдел деятельности:

Определение организационной структуры бизнеса или промышленного предприятия заключается в разделении его основных видов деятельности на подвиды деятельности на заранее определенной основе. Эта классификация видов деятельности известна как ведомственная.

Такая классификация может производиться на любом из следующих оснований:

1.Отделение по регионам

2. Отделение по функциям

3. Отделение по рынку

4. Отделение по региону

5. Отделение по продукции

6. Отделение по предприятию.

Фактор № 5. Остаток:

Принцип баланса также должен учитываться и соблюдаться при определении организационной структуры предприятия.Должный баланс должен поддерживаться в разных сферах деятельности, в разных отделах и у разных сотрудников предприятия. Если надлежащий баланс не поддерживается, организационная структура не может быть надежно эффективной.

Фактор № 6. Удобная единица:

Очень важным фактором, который следует учитывать при определении организационной структуры предприятия, является то, что единицы контроля должны быть удобными. Эти подразделения могут быть далее разделены на департаменты, подотделы, комитеты и т. Д.

Фактор № 7. Центр определения ответственности:

После классификации видов деятельности предприятия определяются центры ответственности, поскольку права и обязанности совпадают. Между ответственностью и властью существует прямая и положительная корреляция. Ответственность без полномочий бессмысленна, и полномочия без центров ответственности должны быть определены, и для этого может быть принята политика централизации или децентрализации..

Организация Vs. Предприятие | Малый бизнес

Автор: Naveen K. Reddy Обновлено 4 ноября 2020 г.

Люди используют термины «организация», «предприятие» и «корпорация» как синонимы, говоря о бизнесе. Однако каждый термин имеет определенное значение в своем контексте. Правовой статус и требования предприятий, подпадающих под одно из этих условий, варьируются от нулевых до существенных.

Организация ориентирована на достижение цели

Организация — это группа людей, которые работают вместе для общей цели управления экономической, социальной или политической деятельностью.Семья, живущая вместе, может быть примером организации. Группа друзей, собравшаяся вместе, чтобы спланировать и провести общественное мероприятие, также может быть примером организации. У большинства организаций нет коммерческой цели.

Существует множество юридических типов организаций. В их число входят вооруженные силы, благотворительные организации, образовательные учреждения, политические группы и неправительственные организации.

«Предприятие» — в широком смысле слова

«Предприятие» — это коммерческое предприятие, созданное для осуществления такой коммерческой деятельности, как производство продукции или предоставление услуг.Новый проект или компания, созданная предпринимателем для удовлетворения потребностей людей и получения дохода, является примером предприятия. Предприятие — это более широкое обозначение, чем корпорация. Предприятие становится корпорацией только в том случае, если оно юридически зарегистрировано в государстве.

Корпорации соблюдают строгие законы штата

Согласно налоговой службе (IRS), «корпорация создается в соответствии с законодательством штата путем подачи документов о регистрации в штате». Корпорация — это юридическое лицо, которое создает компанию или конгломерат для ведения бизнеса.В целях налогообложения IRS классифицирует корпорации на два типа: корпорации C и корпорации S. Корпорация C — это отдельное юридическое лицо, которое облагается налогом отдельно от владельцев бизнеса. S-корпорация сама не платит налоги; его доходы, убытки и вычеты переходят к акционерам, которые сообщают о них в своих личных налоговых декларациях.

Основное различие между предприятием и корпорацией состоит в том, что последняя действует в соответствии с законами государства, тогда как первая не имеет таких же строгих юридических последствий.Предприятия также не пользуются правовой защитой, которую обычно имеют корпорации при возникновении деловых проблем.

Разница между организацией и предприятием

Как предприятия, так и организации могут быть формальными или неформальными. Вы можете отличить формальные предприятия от неформальных, проверив, зарегистрированы ли они и регулируются ли они. Неформальные предприятия не зарегистрированы и не регулируются. Точно так же вы можете отличить формальные организации от неформальных по их нормам, политике и структурам отчетности.

Например, в неформальной организации нет определенных норм. Основное различие между организацией и предприятием состоит в том, что последнее ориентировано на прибыль, а первое — на достижение цели. Организация нацелена на достижение общих целей группы или сообщества, в то время как предприятие нацелено на получение доходов за счет удовлетворения неудовлетворенных потребностей клиентов.

Организация предприятия

Успех предприятия зависит от того, насколько эффективно организована рабочая среда.Предприятие часто состоит из нескольких организаций, также называемых командами, которые работают вместе для достижения общей цели. Организация предприятия — это процесс установления отношений, делегирования ответственности и определения полномочий для управления группами для эффективной работы на рабочем месте.

Процесс организации в управлении

Организация — вторая по важности функция управления, выполняемая сразу после планирования. Согласно Университету Миннесоты, организация — это «функция управления, которая включает в себя разработку организационной структуры и распределение человеческих ресурсов для обеспечения достижения целей.»

Процесс организации состоит из пяти шагов. Это:

• Определить работу
• Сгруппировать работу
• Установить иерархию
• Передать полномочия
• Координата

Правильно организованный процесс приводит к созданию рабочего места, где члены команды четко понимают свои обязанности. Организация помогает предприятиям сократить дублирование, избежать недопонимания и устранить потери. Неправильная организация приводит к разочарованию, замешательству и потере эффективности среди сотрудников.

Создание системы управления предприятием — Denetik

Некоторые из основных шагов по определению и созданию системы управления предприятием (также называемой структурой предприятия
) заключаются в следующем;
• Определение бизнес-модели,
• Определение процессов, соответствующих бизнес-модели,
• Обеспечение организационной структуры, соответствующей бизнес-модели,
• Определение процессов и рабочих процессов,
• Определение должности, задачи и роли (название должности ), определение компетенций,
• Назначение сотрудников на роли,
• Определение структуры документации
• Разработка и / или предоставление инфраструктуры информационных систем и системы управления информацией предприятия
,
• Предоставление сотрудникам корпоративной системы управления информацией и обучение процессам .
Слои «Структура предприятия», которые были созданы с помощью этих основных шагов, показаны на
Рисунок 1;

Рисунок 1: Создание и внедрение модели системы управления предприятием

С точки зрения работы и устойчивости системы управления предприятием определение уровней модели на Рисунке 1 должно выполняться очень осторожно. Поскольку изменения, которые должны быть сделаны на внутренних слоях во время фазы работы, вызовут изменения на всех слоях выше связанного слоя.Следовательно, он будет создан в соответствии с бизнес-моделью, которая является неполной, неправильно определенной и / или недостаточно гибкой для обновлений; процессы, организация, документация и информационные системы.
Эти изменения с большой вероятностью приведут к нежелательным ситуациям, таким как нарушение или остановка рабочих процессов, потеря рабочей силы и дополнительные затраты. Определение бизнес-модели предприятия: определение продуктов, решений или услуг, отвечающих ожиданиям заинтересованных сторон; планирование, внедрение, контроль и улучшение основных / основных бизнес-процессов и взаимосвязей между ними.В определении основные и подпроцессы бизнес-модели. Для реализации бизнес-модели в Организации крайне важно предоставить необходимые финансовые ресурсы для деятельности (проектов).Эти финансовые ресурсы; проекты, приносящие доход (путем предоставления продуктов и / или услуг клиенту в рамках сфер деятельности), капитала / акционеров и не связанных с деятельностью сфер (проценты, рента и т. д.). Размер финансовых ресурсов организации является наиболее важным фактором при определении объема бизнес-модели. Следовательно, все компоненты должны поддерживаться достаточными финансовыми ресурсами для формирования и эффективного функционирования бизнес-модели.
В этом контексте подробные исследования проблем, которые мы определили как бизнес-модель и компоненты, проводятся в рамках «Стратегического управления.Бизнес-модель может быть представлена ​​как процессная и графическая (Рисунок 2), либо как текст, либо как комбинация того и другого;

Рисунок 2: Пример графического представления бизнес-модели на основе процессов

Чтобы сформировать бизнес-модель, сначала необходимо определить процессы. Для этого; Отношения основных и подпроцессов в организации с другими процессами (входы и выходы), подробные рабочие процессы процесса, роли и обязанности для выполнения действий в рабочих процессах, необходимые компоненты инфраструктуры во время работы процесса, показатели эффективности (меры) технологических процессов и правил измерения, подготовлены технологические документы и документы, удостоверяющие личность процесса хранения.Технологические процессы; компоненты инфраструктуры, показатели эффективности (меры) процесса и т. д. без содержания могут быть определены с разными именами, такими как директивы, правила, процедуры и принципы, и только в виде текста.

Организационная структура предприятия, ожидания и потребности клиентов в кратчайшие сроки для предоставления наиболее подходящих решений разработаны с целью. Департаменты в организационных структурах, основанных на бизнес-модели и процессах, несут ответственность за действия в основных и / или подпроцессных рабочих процессах.Таким образом, процессы и организационная структура Учреждения (Предприятия) в целом схожи.

В дополнение к реализации продуктов и услуг, предлагаемых Учреждением своим клиентам, тот факт, что все другие виды деятельности рассматриваются как проект, не зависит от того факта, что бизнес-модель и организационная структура являются процессно-ориентированными (функциональными).

Взаимосвязь между организацией, состоящей из отделов, основанных на процессах, и процессом жизненного цикла проекта представлена ​​в качестве предварительной информации на рисунке.3.

Рабочие процессы процессов или организационная структура должны обладать гибкостью, чтобы работать не только на личной основе или на основе реестра, но и на основе ролей (должности). То есть у сотрудников может быть несколько ролей, и одна и та же роль может применяться к нескольким сотрудникам. С этой целью сотрудники должны пройти необходимое обучение, чтобы гарантировать, что они обладают определенной компетенцией для соответствующей роли (для выполнения обязанностей, связанных с этой ролью), или кандидаты с соответствующими компетенциями должны быть предпочтительнее для нового найма.

Рисунок 3: Взаимосвязь между организацией, основанной на процессах, и процессом жизненного цикла проекта / продукта

Прикладными инструментами системы управления предприятием являются документы и бизнес-приложения
. Поскольку физический рабочий процесс определенных рабочих процессов в организации; Это выполняется посредством
, подготавливающего соответствующие документы и / или информации на электронном носителе и / или бумаге, и
отправки их в следующий соответствующий отдел / подразделение в соответствии с рабочим процессом.
Определение структуры институциональной документации; начинается с документов классов и подчиненных
начальников. Структура документа рассматривается как пирамида, и наверху находится верхний документ
(Книга по качеству, информационной безопасности или интегрированной системе управления и т. Д.) Организации, которую
определяет в целом. В здании; мы можем видеть политику и стратегию, процедуру, положение
(директивы, процедуры и принципы), определение процесса, руководство, инструкцию, форму, счет-фактуру, документ отгрузки
, заказ на поставку и т. д.документы.
Все шаблоны документов в структуре документации должны быть созданы так, чтобы отражать общую
«Корпоративную идентичность и принципы идентификации (включая кодирование документов), публикации,
доступа, хранения, защиты и уничтожения документов».
Данные, которые представляют собой электронные компоненты информации, которые также могут рассматриваться в рамках «Документа»
, управляются инструментами базы данных и программным обеспечением бизнес-приложений и в соответствии с
документацией (процедурами, руководящими принципами, документами с требованиями к проектированию, руководствами пользователя,
инструкции по резервному копированию и т. Д.) для их обработки, редактирования и использования.
Здесь термин «Информационные системы» означает; Эти процессы представляют собой инструменты, созданные для того, чтобы сделать рабочие процессы
более быстрыми, безопасными и более электронными в компьютерной среде с помощью современных информационных технологий
, а не бумажных и ручных процессов. Эти инструменты представляют собой аппаратные средства и
программных компонентов программного обеспечения бизнес-приложений и сетевой инфраструктуры.
Для обеспечения и / или управления потоком корпоративной информации и документов все прикладное программное обеспечение Business
, разработанное и / или разработанное внутри компании или поставляемое извне, называется «Информационные системы предприятия
» или «Система управления информацией предприятия (EIMS)».В целом EIMS
состоит из программного обеспечения бизнес-приложений (Рисунок 4), которое работает интегрировано с системами управления базами данных
и операционными системами.

Рисунок 4: Программное обеспечение бизнес-приложений

До создания сетевой инфраструктуры информационных систем; количество
информации, проходящей через сеть (которая показывает пропускную способность или пропускную способность), уровень безопасности
сети и определение сетевых компонентов и безопасность ввода и вывода
соответственно, количество пользователей, местоположения, авторизации и время использования программного обеспечения бизнес-приложения
, определение операционной системы и системы управления базами данных и т. д., должен быть доработан
.
Сотрудники должны пройти подробное обучение по информационным системам и бизнес-приложениям.
Программное обеспечение, составляющее корпоративную систему управления информацией, чтобы эффективно выполнять
свои роли и обязанности. Приоритет следует отдавать обучению, которое облегчит и ускорит трудовую адаптацию
вновь принятых на работу сотрудников. Планы обучения должны быть подготовлены и соблюдены в порядке
для повышения компетенций существующих сотрудников.Никогда не следует забывать, что квалифицированная рабочая сила
— это самый важный ресурс учреждения.
Как результат: в сегодняшней сложной конкурентной среде, чтобы получить конкурентное преимущество;
• разработка новых продуктов / услуг,
• улучшение качества продуктов / услуг,
• снижение затрат,
• вывод продукта / услуги на рынок (покупателя) в кратчайшие сроки;
стал важнейшими бизнес-целями. Однако институты, которые обеспечат
превосходство в конкуренции и выживут; Будут те, кто установил свою «Структуру предприятия в
», чтобы постоянно и устойчиво реализовывать эти бизнес-цели.

Управление предприятием — стандартный бизнес

Управление предприятием — это способ ведения и контроля бизнеса, процессов, информации и возможностей ИТ, предложений систем и услуг, ресурсов и деятельности предприятия.

Возможность управления предприятием

Возможности управления предприятием — это система возможностей предприятия, которая функционирует для реализации управления бизнесом, процессами, возможностями информации и информационных технологий, а также предложениями системы и услуг предприятия, а также системным менеджментом предприятия по управлению корпоративным управлением, организацией, интеграция, гарантия и соответствие.

Целью возможности управления предприятием является обеспечение и обеспечение способности контролировать управление, организацию, интеграцию, обеспечение, соответствие и управление предприятием, бизнесом, процессами, информационными и ИТ-возможностями, а также системными и сервисными предложениями предприятия. .

Управление предприятием

Управление предприятием — это управление возможностями предприятия для управления предприятием.

Цель управления предприятием — обеспечить и обеспечить управление и возможности управления предприятием. Возможности управления предприятием контролируются, сбалансированы и согласованы с миссией и потребностями предприятия в целом.

Обязанности руководства предприятия

Роль менеджера предприятия отвечает за управление предприятием возможности управления предприятием.

Рабочие продукты управления предприятием включают идеи, требования, планы, риски, возможности, обзоры, решения и действия по управлению предприятием.

Архитектура управления предприятием

Архитектура управления предприятием — это архитектура предприятия, позволяющая управлять возможностями управления предприятием.

Роль менеджера предприятия использует архитектуру управления предприятием для поддержки обязанностей и действий по управлению предприятием.

Целью архитектуры управления предприятием является предоставление структуры управления для включения и обеспечения возможности управления предприятием (управление, организация, интеграция, гарантия и соответствие) бизнесом, процессами, информацией, информационными технологиями, технологическими системами и услугами предприятие контролируется, сбалансировано и согласовано с миссией и потребностями предприятия в целом.

Структура включает функциональную структуру управления для использования при структурировании организации.

Обязанности по архитектуре управления предприятием

Роль архитектора предприятия отвечает за построение архитектуры управления предприятием в поддержку функций управления предприятием в роли менеджера предприятия.

Рабочие продукты архитектуры управления предприятием включают концепции архитектуры управления предприятием, описания, модели, представления, точки зрения, спецификации и анализы.

Группа управления предприятием

Как показано на рисунке 45 — Концепция группы управления предприятием, управление предприятием взаимосвязано и взаимозависимо от управления бизнесом, управления процессами, управления информацией, управления ИТ, управления системой и управления услугами.

Рисунок 45 — Концепция группы управления предприятием

В рамках возможностей предприятия управление предприятием взаимосвязано и взаимозависимо от управления, организации, интеграции, соответствия и гарантий.

Лекция 9. Организационная структура управления предприятием.

Презентация на тему: «Лекция 9. Организационная структура управления предприятием». — Транскрипт презентации:

ins [data-ad-slot = «4502451947»] {display: none! important;}} @media (max-width: 800px) {# place_14> ins: not ([data-ad-slot = «4502451947»]) {display: none! important;}} @media (max-width: 800px) {# place_14 {width: 250px;}} @media (max-width: 500 пикселей) {# place_14 {width: 120px;}} ]]>

1 Лекция 9.Организационная структура управления предприятием

2 План лекции 1. Введение 2. Линейно-функциональная структура управления 3. Дивизиональная структура управления 4. Принципы организационной структуры управления.

3 Введение Под организационной структурой управления предприятием понимается состав (перечень) отделов, служб и отделов в управлении, система организации, характер подчиненности и подотчетности друг другу и высшему руководящему органу компании, а также совокупность координационных и информационных связей, распределение функций управления по разным уровням и единицам иерархии управления.

4 Основой организационной структуры управления предприятием является организационная структура производства.

5 Разнообразие функциональных отношений и их возможное распределение между отделами и сотрудниками определяет разнообразие возможных организационных структур управления.Все эти виды обычно сводятся к четырем типам организационных структур: линейным, функциональным и дивизиональным.

6 1. ОСОБЕННОСТИ И ПРИМЕНЕНИЕ ЛИНЕЙНОЙ И ФУНКЦИОНАЛЬНОЙ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ. Суть линейной (иерархической) структуры управления заключается в том, что управляющие воздействия на объект могут передаваться только одному доминирующему лицу — руководителю, который получает официальную информацию только от непосредственно подчиненных ему лиц, принимающих решения по всем вопросам, относящимся к соответствующим частям. объекта и несет ответственность за свою работу перед вышестоящим менеджером.

7 Такая структура управления используется в работе малых предприятий с простым производством, если у них нет разветвленных отношений сотрудничества с поставщиками, заказчиками, исследовательскими и проектными организациями и т. Д. В настоящее время такая структура используется в управлении производственными площадками. , отдельные небольшие магазины и небольшие фирмы однородная и простая технология.

8 ПРЕИМУЩЕСТВА И НЕДОСТАТКИ Преимущества Преимущества линейной конструкции объясняются простотой использования.Все обязанности и полномочия четко определены, а значит, и условия для быстрого принятия решений с целью поддержания необходимой дисциплины в команде.

9 Среди недостатков организации линейного строительства обычно отмечается жесткость, негибкость и невозможность дальнейшего роста и развития компании. Линейная структура ориентирована на большой объем информации, передаваемой от одного уровня правительства к другому, ограничивая инициативу со стороны государственных служащих более низкого уровня.Это требует больших навыков руководителей и их авторитета во всех вопросах производства и управления подчиненными.

10 Увеличение масштаба и сложности сопровождается углублением разделения труда, дифференциации функций производственной системы. Рост объемов работ сопровождается углублением в управлении функционального разделения административной работы, обособлением специализированных подразделений финансового контроля.Это создает функциональный тип структуры управления.

11 Функциональная структура Функциональная структура возникла как неизбежный результат трудностей управления. Особенность функциональной структуры заключается в том, что хоть и сохранено единоначалие, но отдельные функции управления образуют специальное подразделение, сотрудники которого обладают знаниями и навыками для работы в сфере управления.

12 В принципе, создание функциональной структуры сводится к группе сотрудников, выполняющих те широкие задачи, которые она выполняет.Специфические особенности или виды деятельности подразделения (подразделения) соответствуют наиболее важным направлениям деятельности предприятия.

13 Если размер организации или отдела велик, то основные функциональные отделы можно, в свою очередь, подразделять на более мелкие функциональные подразделения. Их называют вторичными или производными. Основная идея здесь — максимизировать преимущества специализации и не перегружать менеджмент.Необходимо соблюдать некоторую осторожность, чтобы такой отдел (или подразделение) не ставил собственные цели выше общих целей предприятия.

14 ПРЕИМУЩЕСТВА И НЕДОСТАТКИ Преимущества функциональной структуры заключаются в том, что она поощряет бизнес и профессиональную специализацию, уменьшает дублирование усилий и потребление материальных ресурсов в функциональных областях, а также улучшает координацию.

15 Однако специализация функциональных отделов часто является препятствием на пути к успеху предприятия, так как сложно координировать управленческие действия.

16 2. Дивизионная структура управления ОСОБЕННОСТИ И ПРИМЕНЕНИЕ Первая разработка концепции и начало внедрения дивизионных структур управления относятся к 20-м годам, а пик их промышленного использования приходится на 60-70 лет.

17 Ключевыми фигурами в управлении организациями в дивизиональной структуре являются не руководители функциональных подразделений, а контролеры (руководители), отвечающие за производственный отдел.

18 При использовании дивизиональной структуры управления продуктами офисы создаются по основному продукту. Руководство производством и маркетингом продукта (услуги) передается одному лицу, которое отвечает за этот вид продукта.Руководители служб поддержки под его контролем.

19 ПРЕИМУЩЕСТВА И НЕДОСТАТКИ Различные типы структурных подразделений преследуют одну и ту же цель — обеспечить более эффективную реакцию компании на определенный фактор окружающей среды.

20 Структура продукта позволяет легко справляться с разработкой новых продуктов по причинам конкуренции, технологического развития и удовлетворения потребностей клиентов.Региональная структура позволяет более эффективно интегрировать местное законодательство, социально-экономические системы и рынки по мере расширения географических областей рынка.

21 год 3. Принципы организационной структуры управления В целом рациональная организационная структура компании должна отвечать следующим требованиям: иметь приспособленность и функционировать, обеспечивать надежность и обеспечивать хорошее управление на всех уровнях; быть быстрым, чтобы не отставать от производственного процесса; иметь минимальное количество уровней управления и рациональную связь между правительствами; быть рентабельным, чтобы минимизировать затраты на выполнение функций управления.

22 Термины и понятия 1. Организационная структура управления предприятием 2. Линейная структура управления 3. Функциональная структура управления 4. Дивизиональная структура управления.

23 Вопросы 1. Что подразумевается под организационной структурой управления предприятием? 2. Каковы основные типы организационных структур управления.Каковы преимущества и недостатки каждого из этих типов управляющих структур? 3. Какие факторы влияют на выбор структуры управления? 4. Что может свидетельствовать об эффективности управленческих структур?

Торговля ОТ 4 арт | Организационная структура предприятия | Cours gratuit

Организационная структура предприятия показывает, как его деятельность разбита в соответствии с характером работы. Основная причина такого разделения работы — достижение целей предприятия.

1. СОВЕТЫ ДИРЕКТОРОВ

Они назначаются акционерами компании.Совет директоров возглавляет председатель, который является высшим руководителем компании.

ФУНКЦИИ СОВЕТА ДИРЕКТОРОВ

• Совет директоров утвердил повестку дня заседаний
• Правление инициирует и утверждает стратегию политики компании
• Совет директоров нанимает и увольняет генерального директора и других сотрудников
• Правление одобряет повышение шкалы управленцев и заработной платы
• Они определяют распределение чистой прибыли с учетом интересов акционеров.

2. ПРЕДСЕДАТЕЛЬ СОВЕТА

ФУНКЦИИ

• Председатель совета директоров выступает в роли покровителя компании и наблюдает за всеми отделами для обеспечения надлежащего функционирования.
• Председатель совета директоров председательствует на общих собраниях и пресс-конференциях
• Они контролируют управляющих директоров и следят за тем, чтобы он / она действительно стал диктатором.
• В случае кризиса председатель совета директоров принимает окончательное решение по обеспечению жизни компании.
• Председатель совета директоров координирует работу совета директоров во время заседаний совета директоров.

3. УПРАВЛЯЮЩИЙ ДИРЕКТОР (Генеральный директор) (главный исполнительный директор)

Главный исполнительный директор имеет полномочия от совета для обеспечения успеха предприятия. Генеральный директор выполняет следующие обязанности.

• Генеральный директор реализует политику, установленную советом директоров.
• Координирует всю деятельность компании
• Мотивирует работников к повышению эффективности
• Обеспечивает надежное финансовое управление компанией.

4. СЕКРЕТОРИЯ КОМПАНИИ

Это административный сотрудник предприятия / Чаще всего секретарем компании является юрист. Секретарь компании выполняет следующие функции.

• Организует все собрания директоров и акционеров
• Он / она всегда присутствует на всех собраниях и ведет протокол
• Он готовит документы компании и ведет официальные записи, такие как список держателей акций, формы контрактов, реестры участников, сведения об акциях, которые были переданы.
• Консультирует совет по правовым вопросам, имеющим отношение к компании.

5. ОТДЕЛ ЗАКУПОК

Отдел закупок возглавляет менеджер по закупкам и выполняет следующие функции.

• Закупает сырье, канцелярские товары и оборудование, необходимое фирмам
• Этот отдел ищет возможных поставщиков необходимых товаров
• Обеспечивает своевременную доставку заказанного товара
• Прием и передача товаров в магазины для проверки.
• Сохраняйте поставщиков и товарные индексы, чтобы упростить налог на закупку.

6. ПРОИЗВОДСТВЕННЫЙ ОТДЕЛ

Этот отдел возглавляет начальник производства и выполняет следующие функции.

• Трансформация сырья в готовые изделия и полуфабрикаты
• Они принимают решение о различном качестве и количестве производимых товаров
• Они обеспечивают наличие рабочей силы и материалов, необходимых для производства /
• Определитесь с наиболее эффективным способом проведения каждой имеющейся продукции.
• Определите наиболее эффективный способ выполнения каждого производственного процесса
• Определяет точное время для производства единицы продукта
• Производственный отдел готовит заявку на закупку и хранит.

7. МАГАЗИН

Отделение магазина возглавляет кладовщик. Его основные функции:

• Информирование отдела закупок о пополнении запасов
• Хранитель магазина следит за порядком в магазине
• Хранитель магазина не допускает посторонних лиц в магазин
• Проведение инвентаризации по типу или характеру товара
• Обеспечение инвентаризации другому отделу

8. ОТДЕЛ МАРКЕТИНГА

Отдел маркетинга также называется отделом продаж, возглавляемым менеджером по маркетингу.Кому предстоит продать имидж предприятия.

Что такое управление корпоративными услугами? (ITSM для остальных) — BMC Software

Чтобы успешно внедрять новые процессы, компаниям необходимо внедрять их с простыми, запоминающимися названиями. Управление корпоративными услугами — один из таких примеров. Термин «управление корпоративными услугами» (ESM) может быть новым, но сама концепция — нет, и вы часто слышите это от адаптеров и промоутеров ESM.

Давайте посмотрим на управление услугами предприятия, в том числе:

Что такое управление услугами предприятия?

Основная предпосылка ESM не сложна:

Управление корпоративными системами — это практика применения управления ИТ-услугами к другим областям предприятия или организации с целью повышения производительности, эффективности и предоставления услуг.

Короче говоря, он берет то, что хорошо работает в управлении ИТ-услугами (ITSM), и применяет его ко всему предприятию. ESM отражает компоненты ITSM, такие как:

• Теории и принципы управления услугами
• Конструкции и технологии, в том числе:

Пример ESM

Вот пример: ваши ИТ-команды начинают автоматизировать запросы на обслуживание и определенные процессы. Это делает две вещи:

• Он помогает вашим клиентам — коллегам, которые полагаются на вашу ИТ-инфраструктуру в предоставлении программного обеспечения, процессов и инструментов.
• Он помогает вашим ИТ-командам напрямую, улучшая их рабочие нагрузки и оптимизируя предоставление услуг.

Ключевым моментом здесь является использование автоматизации. ИТ-команды, которые могут предоставить простые и удобные способы доступа к знаниям, означают, что ваши пользователи могут быстро решать свои проблемы, не дожидаясь прямой помощи. Приняв немного здравого смысла, бизнес-подразделения, выходящие за рамки ИТ, поняли, что они могут автоматизировать и собирать коллективные знания, используя принципы ITSM, для повышения производительности и предоставления услуг.

Какие принципы ITSM применяются?

Сокращенно от управления ИТ-услугами, ITSM — это способ предоставления услуг вашей компанией. По словам Джо Хертвика,

ITSM включает в себя все действия, политики и процессы, которые организации используют для развертывания, управления и улучшения предоставления ИТ-услуг.

Традиционно ITSM фокусировался исключительно на ИТ-услугах: настройке компьютеров и принтеров, оказании помощи службы поддержки, когда вы застряли. Но эпоха цифровых технологий означает, что мы всегда используем технологии — почти вся работа связана с технологиями, — поэтому ITSM теперь охватывает все услуги, которые предлагает ваш бизнес, от разработки программного обеспечения до маркетинга и продаж, финансов и управления персоналом.

Вместо того, чтобы ИТ — это область, которая устраняет проблемы, видимые только тогда, когда в них нуждаются другие бизнес-функции, ITSM помогает всему бизнесу видеть в ИТ-команде поставщика услуг, который позволяет всему бизнесу эффективно выполнять как индивидуальные цели команды, так и бизнес в целом. цели.

Думайте о практике ITSM, как о любом бизнесе, который продает услугу или продукт. Эти предприятия объединяют материалы, инструменты и опыт для доставки продукта внешним клиентам. В ITSM ИТ-группа использует одни и те же ресурсы для максимально эффективной доставки продукта своим клиентам — внутренним командам и организационным функциям.

Пока вы предоставляете какую-либо ИТ-услугу или продукт, вы принимаете участие в управлении ИТ-услугами. В конце концов, основные цели ITSM — структурировать дизайн, реализацию и предоставление любой услуги таким образом, чтобы:

• Повышает эффективность операций
• Снижает риск
• Облегчает стратегическое планирование для поддержки бизнес-потребностей

ESM против ITSM: в чем разница?

ITSM — это продуманный способ управления и предоставления ИТ-услуг вашим клиентам, в число которых могут входить как внутренние, так и внешние клиенты.Но стратегия ITSM по своей сути не применима к организационным процессам, выходящим за рамки ИТ. Это ключевое различие между ITSM и ESM.

Вы можете включить одну или несколько структур ITSM в свою практику ITSM. Наиболее признанным является ITIL ^® , мировой стандарт передовых практик. Организации могут использовать эти передовые методы для интеграции ИТ в свои общие бизнес-цели таким образом, чтобы:

• Предоставляет и совместно создает ценность
• Поддерживает стандартный уровень компетенции
• Отвечает ожиданиям клиентов
• Превосходит предложения конкурентов

Соответствует законодательным и нормативным требованиям

Последняя итерация ITIL 4 демонстрирует важность планирования, внедрения и измерения таким образом, чтобы поддерживать непрерывное совершенствование (CI).ITIL 4 придумал Систему ценности услуг и 4 Измерения, чтобы развить устоявшиеся практики ITSM для более широкого, современного контекста:

• Клиентский опыт
• Потоки создания ценности
• Цифровая трансформация, включая DevOps, облачные технологии и гибкие подходы, среди прочего

Вдохновленный осознанным подходом стратегии ITSM, ESM широко распространяет эти стратегии управления услугами на остальную часть бизнеса, применяя их к корпоративным командам за пределами ИТ.ESM преследует те же цели, что и ITSM, повышая эффективность проектирования услуг, перехода и эффективности, для поддержки бизнес-потребностей и повышения удовлетворенности пользователей.

ESM побуждает компанию думать обо всем как о ресурсе или работе, имеющей определенный статус. Вот почему системные решения на базе ESM отслеживают:

• Бизнес-ресурсы, включая людей, запчасти и активы
• Статус запросов на обслуживание, заказов, ремонтов и т. Д.

Хорошо, у ESM много общего с ITSM.Но есть некоторые отличия. Ключевым является то, что ESM охватывает процессы или мандаты, которые могут не потребоваться в рамках управления ИТ-услугами.

Например, некоторые отделы, такие как отдел кадров (HR) или бухгалтерия, могут требовать минимального уровня конфиденциальности данных или дополнительной гибкости в своих шаблонных ответах на запросы. В зависимости от вашей отрасли могут иметь место и внешние требования, требующие, чтобы решения для управления услугами соответствовали требованиям безопасности и нормативным требованиям, таким как правовая защита или медицинская конфиденциальность, связанные с HIPAA.

И с появлением GDPR страны по всему миру устанавливают минимальные уровни конфиденциальности данных, независимо от отрасли.

Преимущества ESM

Преимущества ESM будут зависеть от того, насколько широко и серьезно вы реализуете его принципы. Общие преимущества внедрения ESM во многих организационных процессах и отделах включают:

• Повышение производительности. Использование простого процесса отслеживания заявок позволяет командам быстро и в одном месте отвечать на запросы, оставляя почтовые ящики (и умы сотрудников) менее загроможденными.
• Минимизация отходов. Процессы сопоставления помогают определять действия, ресурсы и многое другое по их добавленной стоимости. Избавьтесь от деятельности, которая не приносит никакой пользы. Когда вы точно знаете, что вам нужно, вы избегаете излишков. По мере того, как вы совершенствуете этот процесс, вы можете превратиться в рабочее место непрерывного совершенствования для долгосрочного улучшения и оптимизации.
• Улучшение видимости и контроля. После того, как вы установите методы отчетности, надежные метрики обеспечат высокий уровень наглядности, так что вы сможете легко определить проблемные области.
• Повышение удовлетворенности пользователей. Поскольку процессы помогают определять роли и обязанности, внутренние пользователи будут более удовлетворены ожиданиями запросов. (Довольные внутренние пользователи перейдут к вашим внешним клиентам, которые также увидят это улучшение.)
• Повышение конкурентоспособности. К 2025 году компаниям потребуется внедрять интеллектуальные технологические системы, чтобы выжить в условиях непредвиденных изменений.
• Повышение рентабельности инвестиций в решения ITSM. Чем больше бизнес-подразделений использует одинаковые или похожие решения ITSM и ESM, тем выше рентабельность инвестиций.

Кто может использовать ESM? Кому это выгодно?

Сторонники считают, что практически все бизнес-единицы могут использовать ESM. Каждая команда и вся организация несут ответственность за то, чтобы решить, кто получит от этого наибольшую выгоду — и кому отдать приоритет при развертывании процессов ESM.

Чтобы начать внедрение практик ESM, хорошими кандидатами может быть любая команда, которая:

• Получает большое количество запросов на одни и те же темы
• Доставляет чувствительные ко времени запросы, которые необходимо отслеживать и управлять
• Действует как привратник для процессов, например, кто-то, кто дает одобрение или продвигает действие
• Предоставляет частые стандартные отчеты

Вот несколько общих примеров:

• Служба поддержки клиентов. Обработка большого количества запросов, некоторые из которых решаются быстро и легко, а другие требуют исследований и передового опыта.
• Человеческие ресурсы (HR). Обработка запросов на отпуск, изменений в планах медицинского обслуживания, обучения и кадрового обеспечения, запросов о заработной плате и прием на работу новых сотрудников.
• Бухгалтерский учет и финансы. Утверждение расходов, отправка счетов, отслеживание платежей.
• Креативные и маркетинговые команды. Создание стоковых изображений и шаблонов, внесение изменений в продукты на веб-сайте, отслеживание сроков доставки.
• Юридический. Рассмотрение и утверждение документов, запросов на постоянные контракты / формы и подтверждающих документов.
• Закупки / закупки. Обработка заказов на поставку, построение предложений и санкционирование скидок и корректировок цен.
• Безопасность. Прием на работу новых сотрудников и выполнение проверок и аудитов безопасности.
• Общее управление. Запрос канцелярских принадлежностей, управление полиграфическими и курьерскими службами, а также отслеживание конференц-залов.
• Сооружения / строительные услуги. Управление запросами на ремонт, переезд офиса и потребности в мебели.

В долгосрочной перспективе почти каждое бизнес-подразделение предоставляет организации внутренние услуги, поэтому можно применять методы ESM.

Как внедрить ESM в любой организации

ESM уникален тем, что каждая команда, которая адаптирует свои теории и практики, может адаптировать их к своим услугам. Тем не менее, инициировать внедрение ESM может быть непросто.Вот несколько советов, которые помогут обосновать или облегчить переход:

• Обоснуйте потребность в ESM с точки зрения бизнеса. Укажите, где можно сэкономить деньги, сократить рабочие нагрузки и повысить эффективность, что приведет к общему повышению эффективности бизнеса
• Каждый отдел владеет своим развертыванием ESM — это не ИТ-проект. Хотя ESM имеет исторический контекст в ИТ-командах, ИТ-команды не должны внедрять системы ESM для других функций компании. Каждая команда должна понимать, что ESM может сделать специально для нее.Также важно понимать, что ESM — это не только реализация инструмента или системы программного обеспечения.
• Отличия приветствуются! Не существует универсального подхода к управлению услугами, который подходил бы для всех сфер бизнеса. Некоторым командам может потребоваться большая автоматизация, а другим — большая гибкость.
• Делитесь историями успеха по всему предприятию. Демонстрация того, как ваша команда автоматизировала повторяющиеся задачи и упростила управление проектами, дает им возможность выполнять более полезную работу.Поделитесь этой историей — и вдохновитесь другими командами, которые сделали то же самое.

Использование теорий и практик управления корпоративными услугами приведет к постоянному и долгосрочному развитию гибкости, рентабельности инвестиций и постоянного улучшения как для тех, кто применяет принципы ESM, так и для пользователей и заказчиков, которым они выгодны.

Выбор инструментов и решений ESM

Компании и предприятия по всему миру применяют подход ESM. К счастью, многие поставщики программного обеспечения ITSM создают более совершенные решения с поддержкой ESM, которые упрощают согласование между ИТ-подразделениями и бизнес-подразделениями.

При выборе инструментов ESM для поддержки реализации ESM обратите внимание на такие функции, как:

• Облачные базовые возможности ITSM, которые предлагают инновации (например, интеграцию DevOps в вашу деятельность по управлению услугами)
• Расширенная поддержка сценариев использования, не связанных с ИТ
• Интеллектуальные средства управления услугами, такие как машинное обучение, оптимизация управления изменениями, инструменты самообслуживания и чат-боты
• Бизнес-процессы
• Мобильный функционал

Forrester Research ежегодно проводит оценку ведущих поставщиков решений ESM.Осенью 2019 года Forrester Wave разбил 15 самых значимых поставщиков ESM на четыре категории:

• Руководители
• Сильные исполнители
• Претенденты
• Претенденты

Из шести лидеров, BMC Helix является самым сильным существующим предложением для инструментов ESM. Компания BMC Helix, уделяя основное внимание ITSM и ИТ-операциям, разрабатывается десятилетиями и является ведущим вариантом для управления когнитивными услугами.

(Подробнее в Forrester называет BMC Helix лидером в оценке ESM.)

Помните, что инструмент — это всего лишь инструмент — какое бы решение вы ни выбрали, оно должно сопровождаться культурными изменениями и лидерством, которое охватывает принципы ESM.

Управление услугами для всего предприятия

Использование управления корпоративными услугами — один из способов стать автономным цифровым предприятием. ADE — это предприятия, которые используют интеллектуальные технологические системы во всех сферах бизнеса, чтобы выжить во время сейсмических изменений.

Дополнительные ресурсы

Дополнительную информацию по этой теме можно найти на следующих ресурсах:

.