Структура управления в организации: Организационная структура управления предприятием

Автор: | 04.04.1979

Содержание

Структура и органы управления образовательной организацией

Структура управления школой

Управление школой осуществляется на принципах демократии, гуманизма, общедоступности, приоритета общечеловеческих ценностей, жизни и здоровья человека, гражданственности, свободного развития личности, в соответствии с законом Российской Федерации «Об образовании», типовым положением об общеобразовательном учреждении в Российской Федерации, Уставом образовательного учреждения, нормативно-правовыми документами Министерства образования и науки, педагогического Совета и органов общественного самоуправления школы.

В системе управления школы функционируют не отдельные модули, работающие по известным образовательным моделям, а их оптимальная комбинация. Их деятельность определена следующими стратегическими требованиями:

  • полный охват направлений работы;
  • координация и взаимосвязь деятельности различных подразделений;
  • адаптивность управленческой модели к изменяющимся социально-экономическим условиям, открытость, позволяющая субъектам управления своевременно вводить в имеющуюся систему новые структуры, отказываться от устаревших;
  • использование в управлении школой современных информационных технологий;
  • оптимальное для данной модели привлечение квалифицированных специалистов, в том числе из числа общественности к принятию управленческих решений.

Структура управления в школе построена с целью обеспечения оптимального сочетания государственных и общественных начал в интересах всех участников этого процесса.

В структуре управления выделяется 4 уровня управления:

первый уровень – директор

Гавриленко Ирина Владимировна – главное административное лицо, воплощающее единоначалие и несущее персональную ответственность за все, что делается в образовательном учреждении всеми субъектами управления. На этом же уровне модели находятся высшие органы коллегиального и общественного управления, имеющие тот или иной правовой статус: Управляющий Совет школы, педагогический Совет, органы самоуправления учащихся. Субъекты управления этого уровня обеспечивает единство управляющей системы в целом, определяют стратегическое направление развития образовательного учреждения, всех его подразделений;

второй уровень – первый заместитель директора по УВР образовательного учреждения Садкова Татьяна Владимировна

, заместитель директора по информатизации Чеснокова Светлана Геннадьевна, заместитель директора по воспитательной работе Павлюченкова Виктория Валентиновна,  заместитель директора главный бухгалтер Петрова Ольга Николаевна , заместитель директора по хозяйственной части Шурыгина Светлана Евгеньевна, педагог-организатор Азизова Олеся Васильевна, органы, входящие в сферу влияния каждого из членов администрации. Каждый член администрации интегрирует определенное направление или подразделение учебно-воспитательной системы согласно своему административному статусу или общественной роли. Этот уровень выступает звеном опосредованного руководства директора образовательной системой. Его главная функция согласование деятельности всех участников процесса в соответствии с заданными целями, программой и ожидаемыми результатами, то есть добиваться тактического воплощения стратегических задач и прогнозов;

третий уровень — методические объединения. К управленцам этого уровня относятся руководители методических объединений (Чоп Надежда Евгеньевна, Гуцева Людмила Викторовна, Павлюченкова Виктория Валентиновна). Взаимодействие субъектов управления этого уровня осуществляется через специализацию функций при их одновременной интеграции. Руководство на этом уровне основано преимущественно на личных контактах, осуществляется с учетом индивидуальных особенностей и не формализовано;

четвертый уровень — учащиеся, родители и учителя. Развитие самоуправления на этом уровне обеспечивает реализацию принципа демократизации. Участие детей в управляющей системе формирует их организаторские способности и деловые качества. Председателем Управляющего совета школы в 2020 году является  Макаров А.И.

В структурных связях принципиальным является единство управления – соуправления – самоуправления.

В школе разработаны функциональные обязанности для управленцев каждого уровня управления, что обеспечивает четкость и слаженность в управлении развитием образовательного учреждения, избавляет от перекладывания ответственности с одного должностного лица на другого.

В основе принятия управленческих решений лежат результаты ВШК, в системе которого выделяются два направления:

Учебно-воспитательный процесс:

  • контроль за выполнением программы всеобуча;
  • контроль за состоянием преподавания учебных дисциплин, выполнением учебных программ и достижения государственного стандарта образования;
  • контроль за реализацией права учащихся на получение образования;
  • контроль за состоянием трудового воспитания и профориентации обучающихся;
  • контроль качества знаний, умений и навыков учащихся;
  • контроль за внеклассной работой по предметам;
  • контроль за обеспечением условий сохранения и развития здоровья учащихся в образовательном процессе.

Педагогические кадры:

  • контроль за выполнением решений и нормативных документов вышестоящих органов;
  • контроль за работой методических объединений;
  • контроль за выполнением решений педагогических и методических объединений;
  • контроль за самообразованием учителей;
  • контроль за состоянием методической работы;
  • контроль за повышением квалификации учителей.

Управление педагогической системой, как и управление любой социальной системой есть прежде всего, процесс переработки информации, состоящий из трех основных этапов: сбор информации, ее переработка и выдача управленческого решения.

Школа уже несколько лет работает в режиме развития, поэтому организационная структура управления школой строится по линейно-функциональному типу с элементами матричной. При линейно-функциональной структуре управления связи и отношения субъектов характеризуются одновременно и субординацией и координацией. Наличие элементов матричной структуры отражает субъекты управления, которые создаются временно для решения той или иной инновационной задачи и распускаются после ее решения.

Элементы матричной структуры вводятся в сложившуюся линейно-функциональную структуру на какой-то срок и, как правило, не изменяют число уровней в вертикальной иерархии. Исходя из анализа схемы управления школой, можно выделить три уровня внутришкольного управления: администрация, учителя, учащиеся. На каждом из них по горизонтали разворачивается своя структура органов, объединений, групп, комиссий, советов, комитетов, творческих групп, секций, клубов и т.п., которые взаимосвязаны с субъектами каждого уровня и между собой. Уровень администрации – уровень директора и его заместителей.

Здесь происходят самые существенные изменения организационной структуры в школе. Наряду с традиционными субъектами: общешкольная конференция, Совет школы, педагогический Совет, совет родителей, совет учеников, формируется новый общественный полюс управления в лице совета по стратегии развития школы.

Уровень учителей – уровень учителей-предметников, классных руководителей, воспитателей и т.п. На рассматриваемом уровне предполагается создание новых организационных структур: временных творческих лабораторий и научно-исследовательских групп и коллективов, методических советов, проблемных семинаров, школы учителя-экспериментатора и др.

Уровень учащихся – здесь обучающиеся создают свои структуры: органы управления, советы, комитеты, комиссии, секции, клубы и объединения, могут создаваться структуры, куда входят педагоги и обучающиеся.

В школе развивается ученическое самоуправление. Структура школьного управления строится на 3-х уровнях: на первом – базисном – ученическое самоуправление в классном коллективе, на втором – школьная, ученическая, на третьем – общешкольное самоуправление в коллективе школы. Содержание работы органов самоуправления определяется видами деятельности учащихся.

Горизонтальная организационная структура управления

Сущность структуры управления

Сложно представить компанию любого размера, которая способна осуществлять свою деятельность без управленческой иерархии, которая необходима для контроля и координации деятельности.

Любое предприятие всегда ищет новые способы максимизировать прибыль и повысить свою конкурентоспособность, с чем связано стремление руководства к постоянному пересмотру старой структуры управления.

На протяжении последних десятилетий основное внимание управленцев было сконцентрировано на поиске вариантов традиционной структуры управления, которая организована по вертикальным линиям полномочий и отчетности.

Горизонтальная организационная структура управления

Горизонтальная организационная структура управления характерна для организаций, осуществляющих децентрализованную координацию действий соответствующих организационных единиц (работников, сотрудников) различных функциональных подразделений в процессе выполнения общих задач.

Создание в организации горизонтальной организационной структуры управления в настоящее время является наиболее распространенной и значимой тенденцией современного мира бизнеса (то есть переход от вертикальной иерархии управления к горизонтальной организационной структуре управления).

Горизонтальная организационная структура управления при ее использовании имеет конкурентное преимущество, которое получает компания с хорошо развитой горизонтальной координацией деятельности. Преимущество заключается в возможности гибкого и быстрого реагирования на любые изменения условий ведения своей деятельности.

Горизонтальная организационная структура управления, не зависимо от ее формы, характеризуется децентрализованным характером принятия решений через передачу их в группы, в которые включены специалисты различных подразделений.

Преимущества горизонтальной организационной структуры

Горизонтальная организация управления в большинстве случае оказывается успешнее вертикальной. Это можно наблюдать на примере разработки и вывода на рынок нового товара в рамках ограниченного запаса времени. Это требует четкого и быстрого согласования действий соответствующих функциональных подразделений компании (сбыт и маркетинг, НИОКР и производство).

При организации горизонтальной организационной структуры управления повышается способность всего предприятия к более быстрому и частому принятию решений за счет децентрализации и освобождения времени управленцев разных ступеней управления. При этом ежедневные проблемы решаются, главным образом, теми специалистами, которые имеют непосредственный контакт с рынком, клиентом или производством.

Горизонтальная организационная структура управления позволяет принимать большее количество решений, а также осуществлять быстрое согласование данных решений с функциональными подразделениями. Происходит обеспечение фокусировки деятельности предприятия одновременно на решение многих задач, так как каждая команда обладает специалистами различных функциональных областей.

В отличие от вертикальной структуры управления, в которой каждое подразделение работает по установленным стандартам (координация их деятельности затруднена), горизонтальная организационная структура управления основана на управлении процессами и нацелена на избежание межфункциональных барьеров.

Недостатки горизонтальной организационной структуры

Горизонтальная организационная структуры управления, принимающая решения на более низких уровнях управления, может принимать менее продуманные и эффективные решения (в противоположность решениям, которые принимают опытные руководители высшего звена). При этом время, затрачиваемое на коммуникации и принятие решений, увеличивается. Это связано с необходимостью согласовать все действия между различными подразделениями предприятия.

Горизонтальная организационная структура управления имеет еще один недостаток – рост вероятности усиления конфликтов. Сотрудники различных отделов и подразделений обладают разным видением проблем и разными предпочтениями, поэтому основная часть процесса принятия решений на предприятии горизонтального типа направлена на разрешение конфликтов.

Примеры решения задач

Дымова С. С., Мелконян Т. Г., Рылина В. А. Структура управления организацией

ОРГАНИЗАЦИЯ И УПРАВЛЕНИЕ

Образец ссылки на эту статью: Дымова С. С., Мелконян Т. Г., Рылина В. А. Структура управления организацией // Бизнес и дизайн ревю. 2019.  № 2 (14). С. 7.

УДК 005.7

СТРУКТУРА УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ

Дымова Светлана Сергеевна

АНО ВО «Институт бизнеса и дизайна», Москва, Россия (129090, г. Москва, Протопоповский переулок, 9), первый проректор, кандидат экономических наук,  +7 (495) 684 2526, [email protected].

Мелконян Татьяна Григорьевна

АНО ВО «Институт бизнеса и дизайна», Москва, Россия (129090, г. Москва, Протопоповский переулок, 9), бакалавр, Факультет управления бизнесом, [email protected]

Рылина Виктория Алексеевна

АНО ВО «Институт бизнеса и дизайна», Москва, Россия (129090, г. Москва, Протопоповский переулок, 9), бакалавр, Факультет управления бизнесом, [email protected] 

Аннотация. Данная статья является попыткой провести анализ структуры управления организацией, под которой авторы подразумевают совокупность структурных подразделений и взаимосвязи между ними. В статье дана общая характеристика различных структур, раскрыт механизм работы управления организацией. Статья посвящена отдельным разновидностям структуры управления организацией: линейной, вертикальной и материальной. Авторы убеждены, что правильная структура организации – залог ее успешной деятельности. Перечислены некоторые разновидности управления организацией, даны рекомендации по их применению. Главный научный результат: авторы выявили достоинства и недостатки различных видов структур, дали рекомендации по их применению. Статья адресована не только бизнесменам, заинтересованным в правильном построении своего бизнеса, но и всем интересующимся проблемами современного бизнеса и предпринимательства.

Ключевые слова: бизнес; менеджмент; управление; организация; организационная структура.

ORGANIZATION MANAGEMENT STRUCTURE

Dymova Svetlana Sergeevna

Institute of Business and Design (B&D), Moscow, Russia (Russia, 129090, Moscow Protopopovskiy lane, 9), First Vice-Rector, +7 (495) 684 2526, [email protected] ru.

Melkonyan Tatyana Grigorevna

Institute of Business and Design (B&D), Moscow, Russia (Russia, 129090, Moscow Protopopovskiy lane, 9), bachelor, Faculty of Business Administration, [email protected]

Rylina Viktoriya Alekseevna 

Institute of Business and Design (B&D), Moscow, Russia (Russia, 129090, Moscow Protopopovskiy lane, 9), bachelor, Faculty of Business Administration, [email protected]

Abstract. This article is an attempt to analyze the management structure of the organization, under which the authors imply a set of structural units and the relationship between them. The article gives a general description of various structures, reveals the mechanism of operation of the organization. The article is devoted to individual varieties of the organizational management structure: linear, vertical and material. The authors are convinced that the correct structure of the organization is the key to its success. Some varieties of organization management are listed, recommendations on their use are given. The main scientific result: the authors identified the advantages and disadvantages of various types of structures, gave recommendations for their use. The article is addressed not only to businessmen interested in building their business correctly, but also to all those interested in the problems of modern business and entrepreneurship.

Keywords: business; management; control; organization; organizational structure.

Каждое предприятие (организация) стремится к своему процветанию, для этого оно осуществляет ряд функций управления. Управление в организации осуществляется посредством структуры. Выбор общей структуры организации — это решение, относящееся к стратегическому планированию и основывается оно на стратегии организации.

Целями анализа организационной структуры предприятия являются:

— анализ организационной структуры на соответствие требованиям внешней среды, целей, элементов и процессов организационной системы;

— оценка степени соответствия фактической организационной структуры управления проектируемой структуре;

— оценка структуры на соответствие принципам организационного построения.

Система управления организацией — это совокупность всех структурных подразделений организации и коммуникаций между ними, а также всех процессов, которые обеспечивают ее бесперебойное функционирование. Управление организацией представляет собой непрерывный процесс, который оказывает влияние на производительность труда работников и организации в целом для достижения наилучших результатов ее финансово-хозяйственной деятельности. Способность организации адаптироваться к изменениям внешней среды и своевременно реагировать на внутреннюю среду зависит от правильного построения ее структуры управления.

Структура организации — это совокупность структурных подразделений и взаимосвязи между ними.

Выбор организационной структуры зависит от следующих факторов:

— организационно-правовая форма организации;

— масштабы бизнеса;

— отраслевая принадлежность;

— степень обеспеченности трудовыми, материальными и финансовыми ресурсами;

— тип выпускаемой продукции, ее номенклатура и ассортимент;

— используемые технологии и др.

Обычно выделяют несколько универсальных видов организационных структур управления, которые зависят от стратегических планов организации и ориентированы на распределение задач по структурным подразделениям, их компетентность в решении определенных проблем и взаимодействие между ними. Рассмотрим некоторые из них.

  1. Линейная организационная структура (рисунок 1) характеризуется вертикальными связями: высший руководитель — линейный руководитель структурного подразделения — исполнители. Данная структура характерна для небольших организаций.

Преимущества данной структуры заключаются в простоте, в руках одного руководителя сосредотачиваются все функции управления, контроля и распределения задач между исполнителями.

Недостатки заключаются в высоких требованиях к квалификации руководителей, их высокая загрузка, отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования, тенденция к бюрократии и перекладыванию ответственности при решении вопросов, требующих участия нескольких структурных подразделений и др.

По мере роста организации и повышения сложности производства требуются дифференциации функций управления, т.е. перехода к функциональному управлению.

  1. Функциональная организационная структура (рисунок 2) предполагает разделение труда по отдельным функциям, каждая из которых выполняется специалистами соответствующего профиля.

Данная структура характеризуется вертикальными и межуровневыми связями: высший руководитель — функциональные руководители (производство, маркетинг, финансы) — исполнители.

Преимущества данной структуры — высокая компетентность специалистов, которые отвечают за осуществление конкретных функций, повышение качества управленческих решений, возможность управлять многоцелевой и многопрофильной деятельностью.

Недостаток — функции руководителя размыты, недостаточная координация действий функциональных подразделений, низкая скорость принятия управленческих решений, отсутствие ответственности функциональных руководителей за конечный результат деятельности организации.

Данная структура предполагает большое количество структурных подразделений и информационных каналов, по которым отдаются распоряжения. Ее следует применять в организациях с небольшим объемом производства и выпуском ограниченного количества однородной продукции.

Для средних по размеру организаций с массовым или крупносерийным типом производства применяют комбинированные структуры, сочетающие преимущества линейных и функциональных структур. По мнению О. С. Виханского и А. И. Наумова простейшими из них являются линейно-штабные и линейно-функциональные структуры, что и отмечается в учебной литературе [1, с. 56].

  1. Линейно-функциональной организационной структуре характерны основные связи — линейные, дополняющие — функциональные. В данном случае за основу берется линейная система. Здесь наряду с линейными руководителями (директорами, начальниками структурных подразделений) существуют руководители функциональных подразделений (технического, финансового отделов, бухгалтерии). Они подготавливают проекты планов, отчетов, которые после подписания линейными руководителями становятся официальными документами.

Для крупных организаций характерна дивизионная структура управления, в которой распределение обязанностей происходит не по функциям, а по выпускаемой продукции или по регионам. В дивизионных отделениях создаются свои подразделения по снабжению, производству, сбыту и т.д., которым предоставляется определенная самостоятельность в осуществлении оперативной деятельности. За общей администрацией остается право жесткого контроля по ключевым вопросам. Одной из первых форм дивизионной структуры является организация подразделений по продуктовому принципу [2, 5].

Преимущество дивизионной структуры — обеспечение управления многопрофильными организациями с большой численностью сотрудников и территориально удаленными подразделениями. Отделения становятся «центрами ответственности» и «центрами получения прибыли», что способствует повышению эффективности и качества производства.

Недостатки дивизионной структуры — большое количество уровней управления между рабочими и высшим руководством, волокита, перегруженность управленцев, плохое взаимодействие при решении вопросов, смежных для подразделений, дублирование функций на разных уровнях. Данный факт отмечают независимо друг от друга в своих работах Н. А. Сафронов и Э. А. Уткин [3, 4]. Как результат, очень высокие расходы на содержание управленческого аппарата.

  1. Современный эффективный тип организационной структуры управления, который создается путем совмещения структур различных видов, — матричная структура управления (рисунок 3). Суть матричных структур состоит в том, что в действующих структурах создаются временные рабочие группы, при этом руководителю группы в двойное подчинение передаются ресурсы и работники других подразделений.

Преимущества матричной структуры — более эффективное текущее управление, возможность снижения расходов и повышения эффективности использования ресурсов, улучшение контроля, любая работа правильно организована, назначается одно лицо — единый центр принятия решений и т. д.

Недостатки матричных структур — двойное подчинение затрудняет возможность установления четкой ответственности за работу по конкретному заданию, высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам работников, необходимость их обучения, нарушения правил и стандартов, принятых в функциональных подразделениях, из-за отдаленности сотрудников, участвующих в проекте или программе, от своих подразделений и др. Внедрение матричной структуры может дать хороший эффект в организациях, где достаточно высокий уровень корпоративной культуры и квалификации сотрудников, в противном случае возможна дезорганизация управления.

Изучив четыре вида структуры управления организацией можно сделать вывод, что у каждой их них есть свои преимущества и недостатки, поэтому выделить одну из структур как наилучшую невозможно. Наилучшую структуру можно определить только для конкретной организации, так как для каждой из них подходит своя, определённая структура.

Список литературы

  1. Виханский О. С., Наумов А.И. Менеджмент. 5-е издание. М.: Магистр, ИНФРА-М, 2014. 576 с.
  2. Наумов А. И. Менеджмент: Человек, стратегия, организация, процесс. М.: Высшая школа, 2005. 428 с.
  3. Сафронов Н. А. Экономика предприятия. М.: Юристъ, 1998. 584 с.
  4. Уткин Э. А. Стратегическое планирование. М.: Экмос, 1998. 440 с.
  5. Экономика, организация и управление на предприятии: / М.тН. Корсаков, Ю. И. Ребрин, Т. В. Федосова, Т. А. Макареня, И. К. Шевченко и др.; Под ред. М. А. Боровской. Таганрог: ТТИ ЮФУ, 2008. 440 с.

References

  1. Vikhanskiy O.S., Naumov A.I. Menedzhment. 5-e izdanie. M.: Magistr, INFRA-M, 2014. 576 p.
  2. Naumov A. I. Menedzhment: Chelovek, strategiya, organizatsiya, protsess. M.: Vysshaya shkola, 2005. 428 p.
  3. Safronov N. A. Ekonomika predpriyatiya. M.: Yurist, 1998. 584 p.
  4. Utkin E. A. Strategicheskoe planirovanie. M.: Ekmos, 1998. 440 p.
  5. Ekonomika, organizatsiya i upravlenie na predpriyatii: / M. N. Korsakov, Yu.I. Rebrin, T.V. Fedosova, T.A. Makarenya, I.K. SHevchenko i dr.; Pod red. M. A. Borovskoy. Taganrog: TTI YUFU, 2008. 440 p. 

Научный руководитель студентов: Оришев А.Б.

Рецензенты:

Горлов В. В. – доктор экономических наук, профессор, РГУ нефти и газа (НИУ) имени И.М. Губкина.

Бронникова Е. М. – кандидат экономических наук, АНО ВО «Институт бизнеса и дизайна».

Работа поступила в редакцию: 23.05.2018 г.

 

 

 

Матричные структуры управления: возможности, слабости, эффективность

В настоящее время существуют такие типы организационных структур управления как иерархические и адаптивные. К иерархическим структурам относят функциональную и дивизионную структуру. К адаптивным или органическим – проектную и матричную. Каждая из этих организационных структур управления имеют свои достоинства и недостатки, которые необходимо учитывать при их выборе.

Матричная организационная структура управления получила развитие в последние десятилетия. Она была создана в интересах эффективного использования специалистов, инженеров и ученых при адаптации широкого спектра новых продуктов к потребностям рынка.

Условиями применения матричной структуры управления являются: невозможность или нежелание организации ограничиться только одним принципом группирования, трудовой процесс сложен и не поддается стандартизации, доминирует инновационный характер деятельности, внешняя среда динамична и непредсказуема.

Матричную структуру используют фирмы, которые не хотят выбирать между региональным и товарным группированием. Менеджер по товару одновременно подотчетен вице-президенту по данной товарной группе и региональному вице-президенту.

Матричная структура представляет собой комбинацию двух видов разделения: создается путем совмещения линейной и программно-целевой структур. При функционировании программно-целевой структуры управляющее воздействие направлено на выполнение определенной целевой задачи, в решении которой участвуют все звенья организации.

Вся совокупность работ по реализации заданной конечной цели рассматривается не с позиций достижения цели, предусмотренной программой. Основное внимание при этом концентрируется не столько на совершенствовании отдельных подразделений, сколько на интеграции всех видов деятельности, создании условий, благоприятствующих эффективному выполнению целевой программы. При этом руководители программы несут ответственность как за ее реализацию в целом, так и за координацию и качественное выполнение функций управления.

В соответствии с линейной структурой (по вертикали) строится управление по отдельным сферам деятельности организации: НИОКР, производство, сбыт, снабжение и т.д.

В рамках программно-целевой структуры (по горизонтали) организуется управление программами (проектами, темами).

Как видно из рисунка, в установившуюся линейную структуру вводятся особые штабные органы, которые координируют существенные горизонтальные связи по выполнению конкретной программы, сохраняя при этом вертикальные отношения, свойственные данной структуре. Основная часть работников, занятых реализацией программы, оказывается в подчинении не менее как двух руководителей, но по разным вопросам.

Управление программами осуществляется специально назначенными руководителями, которые несут ответственность за координацию всех связей по программе и своевременное достижение ее целей. При этом руководители высшего уровня освобождаются от необходимости принимать решения по текущим вопросам. В результате этого на среднем и нижнем уровнях повышается оперативность управления и ответственность за качество исполнения конкретных операций и процедур, то есть заметно повышается роль руководителей специализированных подразделений в организации работ по четко определенной программе.

Создание матричной организационной структуры управления организацией считается целесообразным в случае, если существует необходимость освоения ряда новых сложных изделий в сжатые сроки, внедрения технологических новшеств и быстрого реагирования на конъюнктурные колебания рынка.

Применяются матричные структуры в следующих областях:

  • Многопрофильные предприятия со значительным объемом НИОКР;
  • Холдинговые предприятия.

Матричные структуры управления могут быть двух видов. В первом случае руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных подразделений, которые подчиняются ему на временной основе и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется подчиненность этих исполнителей непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб. Во втором случае руководителю проекта могут подчиняться временно только исполнители из соответствующих функциональных подразделений.

Преимущества матричной структуры (возможности)

Руководители проектов в матричной структуре отвечают в целом за интеграцию всех видов деятельности и ресурсов, относящихся к данному проекту. Для того чтобы они смогли добиться этого, все материальные и финансовые ресурсы по данному проекту передаются в их полное распоряжение. Руководители проектов сохраняют за собой право определять приоритетность и сроки решения той или иной задачи, в то время как руководители структурных подразделений могут лишь выбирать конкретного исполнителя и методику решения.

Достоинствами матричной структуры являются:

  • интеграция различных видов деятельности компании в рамках реализуемых проектов, программ;
  • получение высококачественных результатов по большому количеству проектов, программ, продуктов;
  • значительная активизация деятельности руководителей и работников управленческого аппарата в результате формирования проектных (программных) команд, активно взаимодействующих с функциональными подразделениями, усиление взаимосвязи между ними;
  • вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в сферу активной творческой деятельности по реализации организационных проектов и, прежде всего, по ускоренному техническому совершенствованию производства;
  • сокращение нагрузки на руководителей высшего уровня управления путем передачи полномочий принятия решений на средний уровень при сохранении единства координации и контроля за ключевыми решениями на высшем уровне;
  • усиление личной ответственности конкретного руководителя как за проект (программу) в целом, так и за его элементы;
  • достижение большей гибкости и скоординированности работ, чем в линейно-функциональных и дивизиональных организационных структурах управления, т. е. лучшее и более быстрое реагирование матричной структуры на изменение внешней среды;
  • преодоление внутриорганизационных барьеров, не мешая при этом развитию функциональной специализации.

Несмотря на перечисленные выше достоинства анализируемого вида структур управления, необходимо отметить скептическое отношение к нему многих специалистов и, прежде всего, практиков. Разработка матричных структур очень часто рассматривается как достижение развития управленческой теории, которое с трудом реализуется на практике.

Недостатки матричной структуры (слабости)

Приведем перечень недостатков матричных структур, который содержит следующие негативные моменты:

  • сложность матричной структуры для практической реализации, для ее внедрения необходима длительная подготовка работников и соответствующая организационная культура;
  • структура сложна, громоздка и дорога не только во внедрении, но и в эксплуатации;
  • она является трудной и порой непонятной формой организации;
  • в связи с системой двойного подчинения подрывается принцип единоначалия, что часто приводит к конфликтам; в рамках этой структуры порождается двусмысленность роли исполнителя и его руководителей, что создает напряжение в отношениях между членами трудового коллектива компании;
  • в рамках матричной структуры наблюдается тенденция к анархии, в условиях ее действия нечетко распределены права и ответственность между ее элементами;
  • для этой структуры характерна борьба за власть, т. к. в ее рамках четко не определены властные полномочия;
  • для данной структуры характерны чрезмерные накладные расходы в связи с тем, что требуется больше средств для содержания большего количества руководителей, а также порой на разрешение конфликтных ситуаций;
  • мешает достижению высококачественных результатов двусмысленность и потеря ответственности;
  • при использовании матричной структуры возникают трудности с перспективным использованием специалистов в данной компании;
  • наблюдается частичное дублирование функций;
  • несвоевременно принимаются управленческие решения; как правило, характерно групповое принятие решений;
  • отмечается конформизм в принятии групповых решений;
  • нарушается традиционная система взаимосвязей между подразделениями;
  • в условиях матричной структуры затрудняется и практически отсутствует полноценный контроль по уровням управления;
  • структура считается абсолютно неэффективной в кризисные периоды.

Использование матричных структур управления (эффективность)

Анализ предпринимательства показал, что использование проектных и матричных структур целесообразно (эффективно) при следующих условиях:

  • Когда разрабатываемый проект должен быть уникальным; работа над ним не должна носить рутинный характер.
  • Когда имеет место частая смена ассортимента или технологии.
  • Работа группы над проектом должна вестись ограниченное время. Как только начинается серийное производство изделия, дальнейшая работа по его совершенствованию ведется в обычных функциональных отделах.
  • Когда проблема решается общими усилиями членов группы.

При использовании подобных схем основная проблема управления будет состоять в том, чтобы достичь бесконфликтности управления: обеспечить необходимый доступ к одним и тем же ресурсам, не создавая при этом взаимных трудностей.

Суть матричного управления и важнейшее требование к организации управления в этом случае как раз и опирается на строгое согласование интересов нескольких начальников, претендующих на доступ к одним и тем ресурсам.

З А К Л Ю Ч Е Н И Е

При переходе к матричным структурам управления наибольший экономический эффект достигается на крупных предприятиях и многозаводских промышленных комплексах, выпускающих сложную продукцию.

Матричная структура представляет собой сетевую структуру, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны – непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой – руководителю проекта или целевой программы, который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с 2-мя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб. Для деятельности, которая имеет четко выраженное начало и окончание, формируют проекты, для постоянной деятельности – целевые программы. В организации проекты, и целевые программы могут сосуществовать.

Глава 1. Роль структуры управления в эффективной работе предприятия. Понятие и принципы построения организационных структур.

перейти к полному списку дипломных проектов

Ссылка на скачивания файла в формате .doc находится в конце странички

Глава 1. Роль структуры управления в эффективной работе предприятия. Понятие и принципы построения организационных структур.

Под организационной структурой управления понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. Организационной структурой управления определяется также как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей. С этих позиций структура управления представляется в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми.

Ключевыми понятиями структур управления являются элементы, связи (отношения), уровни и полномочия. Элементами организационной структурой управления могут быть как отдельные работники (руководители, специалисты, служащие), так и службы, либо органы аппарата управления, в которых занято то или иное количество специалистов, выполняющих определенные функциональные обязанности. Есть два направления специализации элементов организационной структурой управления:

а) в зависимости от состава структурных подразделений организации вычленяются звенья структуры управления, осуществляющие маркетинг, менеджмент производства, научно-технического прогресса и т.п.;

б) исходя из характера общих функций, выполняемых в процессе управления, формируются органы, занимающиеся планированием, организующие производство, труд и управление, контролирующие все процессы в организации.

Отношения между элементами структуры управления поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные. Первые носят характер согласования и являются одноуровневыми. Вторые — это отношения подчинения. Необходимость в них возникает при иерархичности построения системы управления, то есть при наличии различных уровней управления, на каждом из которых преследуются свои цели.

При двухуровневой структуре создаются верхние звенья управления (руководство организацией в целом) и низовые звенья (менеджеры, непосредственно руководящие работой исполнителей). При трех и более уровнях в организационной структуре управления формируется так называемый средний слой, который в свою очередь может состоять из нескольких уровней.

В структуре управления организацией различаются линейные и функциональные связи. Первые — суть отношения по поводу принятия и реализации управленческих решений и движения информации между так называемыми линейными руководителями, то есть лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений. Функциональные связи сопрягаются с теми или иными функциями менеджмента. Соответственно используется такое понятие, как полномочия: линейного персонала, штабного персонала и функциональные. Полномочия линейных руководителей дают право решать все вопросы развития вверенных им организаций и подразделений, а также отдавать распоряжения, обязательные для выполнения другими членами организации (подразделений). Полномочия штабного персонала ограничиваются правом планировать, рекомендовать, советовать или помогать, но не приказывать другим членам организации выполнять их распоряжения. Если тому или иному работнику управленческого аппарата предоставляется право принимать решения и совершать действия, обычно выполняемые линейными менеджерами, он получает так называемые функциональные полномочия.

Между всеми названными выше составляющими организационной структуры управления существуют сложные отношения взаимозависимости: изменения в каждой из них (скажем, числа элементов и уровней, количества и характера связей и полномочий работников) вызывают необходимость пересмотра всех остальных. Так, если руководством организации принято решение о введении в организационную структуру управления нового органа, например, отдела маркетинга (функции которого ранее никто не выполнял), то нужно одновременно дать ответ на следующие вопросы: какие задачи будет решать новый отдел? Кому он будет непосредственно подчинен? Какие органы и подразделения организации будут доводить до него необходимую информацию? На каких иерархических уровнях будет представлена новая служба? Какими полномочиями наделяются работники нового отдела? Какие формы связей должны быть установлены между новым отделом и другими отделами?

Увеличение количества элементов и уровней в организационной структуре управления неизбежно приводит к многократному росту числа и сложности связей, возникающих в процессе принятия управленческих решений; следствием этого нередко является замедление процесса управления, что в современных условиях тождественно ухудшению качества функционирования менеджмента организации [2].

К структуре управления предъявляется множество требований, отражающих ее ключевое для менеджмента значение. Они учитываются в принципах формирования организационной структуры управления, разработке которых было посвящено немало работ отечественных авторов в дореформенный период. Главные из этих принципов могут быть сформулированы следующим образом.

1. Организационная структура управления должна, прежде всего, отражать цели и задачи организации и следовательно, быть подчиненной производству и его потребностям.

2. Следует предусматривать оптимальное разделение труда между органами управления и отдельными работниками, обеспечивающее творческий характер работы и нормальную нагрузку, а также надлежащую специализацию.

3. Формирование структуры управления надлежит связывать с определением полномочий и ответственности каждого работника и органа управления, с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними.

4. Между функциями и обязанностями, с одной стороны, и полномочиями и ответственностью с другой, необходимо поддерживать соответствие, нарушение которого приводит к дисфункции системы управления в целом.

5. Организационная структура управления призвана быть адекватной социально-культурной среде организации, оказывающей существенное влияние на решения относительно уровня централизации и детализации, распределения полномочий и ответственности, степени самостоятельности и масштабов контроля руководителей и менеджеров. Практически это означает, что попытки слепо копировать структуры управления, успешно функционирующие в других социально-культурных условиях, не гарантируют желаемого результата.

Реализация этих принципов означает необходимость учета при формировании (или перестройке) структуры управления множества различных факторов воздействия на организационную структуру управления.

Главный фактор, «задающий» возможные контуры и параметры структуры управления, — сама организация. Известно, что организации различаются по многим критериям. Большое разнообразие организаций предопределяет множественность подходов к построению управленческих структур. Подходы эти различны в организациях коммерческих и некоммерческих, крупных, средних и малых, находящихся на разных стадиях жизненного цикла, имеющих разный уровень разделения и специализации труда, его кооперирования и автоматизации, иерархических и «плоских», и так далее. Очевидно, что структура управления крупными предприятиями более сложна по сравнению с той, какая нужна небольшой фирме, где все функции менеджмента подчас сосредоточиваются в руках одного — двух членов организации (обычно руководителя и бухгалтера), где соответственно нет необходимости проектировать формальные структурные параметры. По мере роста организации, а значит, и объема управленческих работ, развивается разделение труда и формируются специализированные звенья (например, по управлению персоналом, производством, финансами, инновациями и т.п.), слаженная работа коих требует координации и контроля. Построение формальной структуры управления, в которой четко определены роли, связи, полномочия и уровни, становится императивом.

Важно обратить внимание на сопряжение структуры управления с фазами жизненного цикла организации, о чем, к сожалению, нередко забывают проектанты и специалисты, решающие задачу совершенствования управленческих структур. На стадии зарождения организации управление нередко осуществляется самим предпринимателем. На стадии роста происходит функциона

скачать бесплатно Оптимизация решений по изменению структуры управления малым предприятием, на основе использования методов экономического анализа

Содержание дипломной работы

Введение. Глава 1. Роль структуры управления в эффективной работе предприятия. Понятие и принципы построения организационных структур. Типы организационных структур. Функциональная организационная структура основана на создании подразделений для выполнения определённых функций на всех уровнях управления. К таким функциям относят исследования Функционально-линейная структура (штабное управление) представляет собой комбинацию линейной структуры с системой выделения определённых функций. При линейных руководителях создаются специальные подразделения (штабы) Линейная организационная структура с перекрёстными функциями. Дивизиональная структура управления. Организационная структура по региону. Предполагает Продуктовая структура. Один из распространенных способов развития фирм – это увеличение ассортимента производимой и реализуемой продукции. При успешном осуществлении управления несколько продуктовых линий могут достигнуть столь высокого объема продаж Gamble и General Motors. Они нашли решение путем создания дивизионально-продуктовой структуры организации Организационная структура Соответствие структуры управления предприятия современным требованиям эффективного управления. Глава 2. Методы экономического анализа 2.2 Традиционные способы обработки информации Расчёт относительных и средних величин. Графический и табличный методы Метод группировки данных Балансовый метод Бухгалтерский баланс Анализ ликвидности Показатели ликвидности 2.3 Детерминированный факторный анализ Способ цепной подстановки Индексный способ Способ абсолютных и относительных разниц Интегральный способ Глава 3. Управленческий анализ малого предприятия «ХХХ». Структура управления и основной вид деятельности. Перечень оборудования и материалов 3.2 Финансовые результаты хозяйственной деятельности. Структура актива и пассива баланса. Структура пассива баланса предприятия «ХХХ»: 3.4 Расчет показателей ликвидности. 3.5 Расчет показателей рентабельности и интенсивности использования средств. Расчет показателей деловой активности. Заключение. Список использованной литературы Приложение 1

Сессия 2. Структура организации

Сессия 2. Структура организации



Сессионный гид: Структура организации
Чтение Примечание: Структура организации
Тип организационной структура
Выбор организационной структура
Список литературы


ДАТА

ВРЕМЯ

ФОРМАТ — Пленарная сессия

ТРЕНЕР

ЦЕЛИ

В конце этого занятия участники должны быть в состоянии понять и оценить:

1.Понятие организации.
2. Принципы организационного построения.
3. Традиционные и современные типы организационной структуры.
4. Соображения при выборе организационной структуры.

ИНСТРУКЦИОННЫЕ МАТЕРИАЛЫ

Приложение 1

Концепция организации

Приложение 2

Особенности организации

Приложение 3

Структура организации

Приложение 4

Соображения при разработке организационной структуры

Приложение 5

Принципы организационной структуры

Приложение 6

Обоснование сборки институциональных единиц

Приложение 7

Виды организационной структуры

Приложение 8

Профильная организация

Приложение 9

Линейно-товарные и производственные площади

Приложение 10

Малайзийский научно-исследовательский институт каучука

Приложение 11

Матричная организация

Приложение 12

Где матрица лучше всего

Приложение 13

Требования к матричной организации

Приложение 14

Обязанности и интересы организации матричных исследований

Приложение 15

Вопросы по управлению матричной исследовательской организацией

Приложение 16

Модифицированная матричная организация

Приложение 17

Интегрированная национальная исследовательская система (диаграмма 1)

Приложение 18

Интегрированная национальная исследовательская система (диаграмма 2) (административные и вспомогательные услуги)

Приложение 19

Исполнительный и другие комитеты

ТРЕБУЕТСЯ ЧТЕНИЕ

Примечание к прочтению: Структура организации.

ФОНОВЫЕ ЧТЕНИЯ

Нет.

СПЕЦИАЛЬНОЕ ОБОРУДОВАНИЕ И СПИД

Нет.


Приложение 1: концепция организации
Приложение 2: Особенности организации
Приложение 3: Структура организации
Экспонат 4: Соображения при разработке организационной структуры
Приложение 5: Принципы организационной структуры
Приложение 6: Обоснование создания институциональных единиц
Приложение 7: Типы организационной структуры
Приложение 8: Отраслевая дисциплина организация
Экспонат 9: Линейно-товарно-производственная организация
Экспонат 10: Иерархическая структура Научно-исследовательского института каучука Малайзии
Приложение 11: Матричная организация
Приложение 12: Где лучше всего подходит матричный подход
Приложение 13: Требования к матричной организации
Приложение 14: Обязанности и интересы матричных исследовательских организаций
Приложение 15: Вопросы, касающиеся управления матричной исследовательской организацией
Приложение 16: Изменено матричная организация
Экспонат 17: Интегрированная национальная исследовательская система — График 1
Приложение 18: Интегрированная национальная исследовательская система — Диаграмма 2
Приложение 19: Исполнительные и другие комитеты


Начните обсуждение, спросив участников, что подразумевается под организацией.Ливитт определил организацию как определенный образец структуры, людей, задач и методов. Покажите ПРИЛОЖЕНИЕ 1 и обсудите различные определения организации. Обратите внимание, что во всех этих определениях есть общие черты (ПРИЛОЖЕНИЕ 2).

Структура организации — это способ организации и взаимосвязи различных подразделений. Покажите ПРИЛОЖЕНИЕ 3 и обсудите важность структуры в предоставлении руководящих принципов по иерархии, авторитету структуры и отношений, связи между различными функциями и координации с окружающей средой.Структура состоит из трех компонентов: сложности, формализации и централизации. Обсудите каждый из этих компонентов. Сложность — это степень дифференциации деятельности внутри организации. Такие разграничения могут быть горизонтальными, вертикальными или пространственными.

Каковы важные соображения при проектировании организации? Добавляйте собственные наблюдения к ответам участников. Как показано на ПРИМЕРЕ 4, при проектировании организации необходимо уделять должное внимание обеспечению ясности, понимания, децентрализации, стабильности и адаптируемости.

Теперь обсудим теоретические основы организационного структурирования. Основными принципами являются специализация, координация, децентрализация и централизация, а также линейные и кадровые отношения. Покажите ПРИЛОЖЕНИЕ 5 и обсудите каждый из них.

Специализация — это разделение работы на компоненты или подразделения, в которых специализируются люди. Он может быть вертикальным (виды работы на разных уровнях организации) или горизонтальным (разделение на отделы). Специализация способствует применению специальных знаний для достижения целей.Это увеличивает эффективность организации. Недостатки специализации могут включать неблагоприятное воздействие на фундаментальные отношения к работе, отношения и общение.

Координация — это объединение деятельности специализированных подразделений для достижения общей цели. Это включает размещение различных подразделений в организации вместе или по отдельности и определение моделей взаимоотношений и коммуникаций. Координация достигается за счет иерархии власти. Это включает важные принципы организации.Единство командования подчиняется и получает приказы только от одного начальника. Скалярный принцип обеспечивает прямую цепочку команд сверху вниз. Поскольку это не всегда желательно или возможно, сотрудники также могут общаться друг с другом на основе «групповой доски». Принцип ответственности и полномочий устанавливает потребность во власти наряду с ответственностью за выполнение задач. Под контролем понимается количество специализированных подразделений лиц, находящихся под одним управлением.Обсудите ситуационные факторы, влияющие на объем контроля. Подразделение — это процесс группирования различных типов функций и видов деятельности организации. Отделение может быть функциональным, по продукту или по пользователям, территории, процессу, оборудованию и т. Д.

Другой важный принцип организационного структурирования заключается в том, делегируется ли принятие решений нижним уровням (децентрализовано) или сосредоточено на верхнем (централизованное). Обратите внимание на то, что в организациях используются разные сочетания централизации и децентрализации.

Линейные полномочия относятся к отношениям «начальник-подчиненный» через иерархию полномочий. Линейные сотрудники несут прямую ответственность за достижение целей организации. Штатные сотрудники помогают и поддерживают линейных сотрудников в их работе. Таким образом, у них разные функции и цели, которые могут привести к конфликтам, но их следует избегать. Спросите участников о конфликте между линией и персоналом в их организациях. Вопросы разрешения конфликтов будут рассмотрены в другом модуле.

Спросите участников, должна ли структура организации оставаться стабильной на протяжении всего процесса или изменяться в ответ на изменения окружающей среды. Очевидно, что организация должна реагировать на изменения в окружающей среде, поскольку они влияют на ее работу.

Одним из принципов управления, обсуждавшихся на предыдущем заседании, была «ведомственная». Этот принцип касается разделения института на административные единицы, чтобы повысить вероятность достижения институтом своих целей путем реализации своих планов в пределах своих возможностей.Для объединения или разделения институциональных единиц используются два обоснования. Они связаны с (1) группировкой персонала института в административные единицы и (2) потоком полномочий и ответственности внутри института. Показать ВЫСТАВКУ 6. Каждое из этих обоснований должно обсуждаться вместе с последующими экспонатами.

Теперь обсудим различные типы организационной структуры. Они могут быть классическими или современными (ВЫСТАВКА 7). Классическая организационная структура включает простую централизованную структуру, бюрократическую организацию и подразделенную организацию.Простой централизованный дизайн подходит для небольших организаций, где власть, полномочия по принятию решений и ответственность за постановку целей возложены на одного или двух человек. Бюрократическая структура подходит там, где используются стандартные методы и процедуры для обеспечения выполнения работы. Под разделенной организацией понимается дизайн нескольких продуктов или услуг.

Выставка ВЫСТАВКА 8. Первое, что можно отметить об этой выставке, — это то, что она была разделена на отдельные дисциплины.Это удобная группировка для ученых. Таким образом университеты делятся на подразделения, и большинство ранних исследовательских институтов использовали аналогичный подход.

ПРИМЕР 8 также демонстрирует линейную организацию, в которой линия полномочий протекает по непрерывной цепочке от исполнительного директора до нижнего организационного уровня, где у каждого подчиненного есть одно лицо, которому подчиняется. На предыдущем заседании, когда мы обсуждали принципы управления, это называлось скалярным принципом.

Другой способ деления института — по товарным и производственным направлениям. Покажите ВЫСТАВКУ 9 и обсудите. Спросите участников, есть ли у них примеры из их институтов ведомственного распределения по дисциплинам, как на ВЫСТАВКЕ 8, или по товарам, как показано на ПРИЛОЖЕНИИ 9.

ПРИЛОЖЕНИЕ 10 представляет собой пример института, который был разделен на подразделения в соответствии с несколькими причинами, которые были показаны на ВЫСТАВКЕ 6. Еще раз вкратце покажите ПРИМЕР 6. Затем вернитесь к ВЫСТАВКЕ 10 и попросите участников сгруппировать отделы, подразделения и группы научно-исследовательского института каучука в соответствии с обоснованием ВЫСТАВКИ 1.

Отделения можно сгруппировать следующим образом:

ДИСЦИПЛИНАРНЫЙ

ФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ

Биология

Расширение и развитие

Химия и технологии

Исследовательская поддержка и услуги

Подразделения и группы можно сгруппировать следующим образом:

ДИСЦИПЛИНАРНЫЙ

ТОВАРЫ И ПРОИЗВОДСТВА

ФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ

Защита растений и микробиология

Растениеводство

Разработка продуктов

Физиология постукивания и эксплуатации

Управление почвами

Инжиниринг и испытания

Аналитическая химия

Управление растениеводством

Технические условия и контроль качества

Физика и обработка полимеров

Компьютерный блок

Расширение и развитие

Прикладная экономика и статистика

Исследовательские станции

В примере с Исследовательским институтом каучука неясно, где именно должны быть размещены некоторые секции.Возьмем, к примеру, группы защиты растений и микробиологии. Микробиология — это определенно дисциплина, но как насчет защиты растений? Включает ли это механическую борьбу с сорняками на ранних стадиях роста? Включает ли это методы орошения? Если защита растений включает множество дисциплинарных подходов, то ее лучше отнести к категории товаров и производственных площадей.

Показать ВЫСТАВКА 11. Это относительно новая форма организации, которая включает две пересекающиеся цепочки команд и два подхода к отделению.Один из способов разделения почти всегда осуществляется в соответствии с проектами или программами, другой обычно является либо дисциплинарным, либо функциональным. Эта форма управления развивалась по мере того, как клиенты или финансирующие организации начали уделять больше внимания результатам, т. Е. Завершенным проектам, которые достигли своих технических, финансовых и плановых целей.

Приложение 11 также показывает дисциплинарную организацию, которая была объединена с проектной организацией, чтобы создать матричную организацию.Директора проекта и директора дисциплинарных отделов подчиняются директору института. Как показано на выставке, Проект A привлекает 4 сотрудников из отдела физиологии растений. Галочка (Ö) означает, что руководитель проекта A был выбран из отдела вирусологии.

Когда проект A будет завершен или прекращен, сотрудники вернутся в свои дисциплинарные отделы. Однако на протяжении всего проекта они будут отчитываться перед менеджером проекта и получать указания от него по вопросам проекта.Однако директора дисциплинарных отделов обычно несут ответственность за кадровые и административные вопросы, такие как пересмотр заработной платы и деятельность по развитию персонала.

Показать ВЫСТАВКА 12. Попросите участников привести примеры ситуаций, в которых матричная структура может быть наилучшей. Теперь обсудим преимущества матричной организации. По каждому из этих преимуществ можно сделать ряд комментариев. Например, «эффективное использование специалистов» относится к способности внутри организации использовать специалистов из разных подразделений.Это означает, что, например, хороший химик может иметь возможность работать над другими проектами вне своего отдела, и ему не нужно полагаться только на проекты в своем отделе. Окружающая среда также важна, особенно если рассматривать дисциплины для стимулирования новых исследовательских проектов и идей. Не менее важными могут быть соображения по оборудованию и оборудованию. В рамках матричной системы управления не только наблюдается тенденция к увеличению количества и качества оборудования и помещений лучшего качества, но и к тому, что оборудование и помещения используются чаще и, следовательно, более рентабельны.

Далее обсудим недостатки матричной организации. Матричное управление определенно требует командной работы, общения и определенных типов личностей. Функциональные должностные лица или подразделения часто неохотно выделяют персонал и другие ресурсы для проектов в других подразделениях. «Имперское строительство» является проблемой в этом контексте. Точно так же специалисты чувствуют себя комфортно, работая со своими коллегами по техническим вопросам и коллегами в собственном отделе, и могут чувствовать себя неловко, будучи переведенными — даже временно — в другое подразделение.

Покажите ПРИМЕР 13 и обсудите каждый из четырех пунктов. Полезно обсудить, на каком уровне или в каком офисе в организации должны выполняться эти требования. Покажите ВЫСТАВКУ 14 и обсудите. Экспонат не требует пояснений, за возможным исключением термина «эффективность» при дисциплинарном или функциональном управлении и «результативность» при управлении проектом. Эффективность дисциплинарного или функционального управления относится к управленческой эффективности в управлении финансовыми, оборудованием и другими ресурсами.Эффективность в управлении проектом означает эффективность проекта в достижении его целей и задач. Управленческая эффективность, конечно, может сильно повлиять на эффективность или неэффективность проекта. Тем не менее, возможен эффективный проект, которым не эффективно управляли. Обсуждая ВЫСТАВКУ 14, было бы полезно обратиться к ПРИЛОЖЕНИЮ 15.

ПРИЛОЖЕНИЕ 16 показывает модифицированную матричную организационную структуру. Здесь, как и в матричной структуре, сотрудники собираются из нескольких подразделений для выполнения проекта под руководством менеджера проекта.Однако в случае модифицированной матрицы руководитель проекта подчиняется руководителю своего отдела, а не директору института. Модифицированная матричная структура также используется для сложных действий в неопределенных средах, как в случае с матричной структурой. Однако, когда проект имеет тенденцию к небольшому размеру, часто более эффективно использовать модифицированный матричный подход. На ПРИЛОЖЕНИИ 16 кружок вокруг номера персонала для проекта из отдела указывает на то, что менеджер проекта находится в этом отделе.Например, менеджер проекта B находится в отделе генетики.

ПРИМЕРЫ 17, 18 и 19 показывают, как национальная исследовательская система может быть интегрирована с использованием матричного организационного подхода. ПРИЛОЖЕНИЕ 17 показывает, как программы и проекты под руководством старшего заместителя директора по товарам, производственным площадям и расширению используют персонал и оборудование центральных и региональных научно-исследовательских институтов. При таком расположении старший заместитель директора сосредотачивается на продуктивности программы.Заместители директора Центральных и региональных сельскохозяйственных научно-исследовательских институтов уделяют внимание техническому качеству продукции своих институтов в поддержку национальных программ.

В ПРИЛОЖЕНИИ 17 кружки на пересечении матрицы обозначают персонал, привлеченный из отдела института для работы над проектом, число, обозначающее количество людей, привлеченных из отдела, и чек (Ö), указывающий, откуда руководитель проекта был нарисован. Например, в проекте «B» программы «Полевые культуры» этот проект проводят три человека из Регионального научно-исследовательского института 2.Два сотрудника из отдела ирригации и засоления и один человек, который также является руководителем проекта, из отдела физики почвы. По вопросам проекта менеджер проекта будет отчитываться перед руководителем Программы полевых культур на протяжении всего проекта. Как видно из этого рисунка, некоторые менеджеры проектов могут быть привлечены из институтов, как в предыдущем примере, или из персонала программы, как в случае проекта «А» в рамках Программы животноводства.

ПРИЛОЖЕНИЕ 18 показывает, как службы поддержки и администрация связаны с исследовательскими институтами. Заместители директора по этим двум направлениям несут ответственность за их организацию для национальной исследовательской системы и обеспечение поддержания качества. Директора институтов озабочены производительностью этих служб, помогая институту выполнять свою работу. Существуют различные способы выполнения требований административного контроля и отчетности в организации, как показано на ПРИЛОЖЕНИИ 14.Попросите участников внести предложения.

Коммуникация очень важна в организации сельскохозяйственных исследований. Распространенным способом содействия процессу коммуникации является создание комитетов для решения важных для организации вопросов. ПРИЛОЖЕНИЕ 19 показывает Исполнительный комитет вместе с комитетами по контролю качества, производительности, вспомогательным службам и администрации. Обсудите с участниками необходимость в этих комитетах, а также их предполагаемый состав и график заседаний.Нужны ли другие комитеты?

Приложение 1: Концепция организации

«… организация — это особый образец структуры, людей, задач и методов ..»

Источник: Ливитт, Х. Дж. 1962. Прикладная организация и чтения. Изменения в отрасли: структурный, технический и человеческий подход. в: Cooper, W.W., et al. Новые перспективы в исследованиях организации. Нью-Йорк, Нью-Йорк: Wiley.

«… система, состоящая из набора подсистем… »

Источник: Кац, Д., и Кан, Р.Л. 1978. Социальная психология организаций. Нью-Йорк, Нью-Йорк: Wiley

Приложение 2: Характеристики организации

Состоит из отдельных лиц и групп лиц
Ориентирован на достижение общих целей
Дифференциальные функции
Намеченная рациональная координация
Постоянство во времени

Приложение 3: Структура организации

Определение

«… институциональные механизмы и механизмы для мобилизации человеческих, физических, финансовых и информационных ресурсов на всех уровнях системы … »

Коммунальное хозяйство

Разделение работы на виды деятельности
Связь между различными функциями
Иерархия
Структура полномочий
Отношения полномочий
Координация с окружающей средой

Компоненты

Сложность
Формализация
Централизация

Источник : Sachdeva, P.С. 1990. Аналитическая основа организации и структуры NARS.
в: Организация и структура НССХИ: Избранные статьи. Гаага: ISNAR.

Приложение 4: Соображения при разработке организационной структуры

ЯСНОСТЬ
ПОНИМАНИЕ
ДЕЦЕНТРАЛИЗАЦИЯ
СТАБИЛЬНОСТЬ И АДАПТАЦИЯ

Приложение 5: Принципы организационной структуры

Специализация

по горизонтали
по вертикали

Координация

Единство команды
Скалярный принцип
Принцип ответственности и полномочий
Диапазон контроля
Отделение
— функциональный
— продукт
— пользователи
— территория
— процесс или оборудование

Децентрализация и централизация

Линейные и кадровые отношения

Приложение 6: Обоснование создания институциональных единиц

Группировка персонала

· Дисциплинарная
· Функциональная
· Товарная или производственная зона
· Географическая
· Проект

Передача полномочий

· Строка
· Матрица
· Модифицированная матрица

Приложение 7: Типы организационной структуры

Классическая организационная структура

Простая централизованная конструкция
Бюрократическая организация
Подразделенная организация

Современный организационный дизайн

Проектная организация
Матричная организация

Адхократия или Органическая организационная структура

Приложение 8: Линейно-дисциплинарная организация

ЛИНЕЙНО-ДИСЦИПЛИННАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ

Приложение 9: Линейно-товарная и производственная организация

ЛИНИЯ-ТОВАРЫ И ПРОИЗВОДСТВЕННЫЕ ОБЛАСТИ ОРГАНИЗАЦИЯ

Приложение 10: Иерархическая структура Научно-исследовательского института каучука Малайзии

МАЛАЙЗСКИЙ СОВЕТ ПО ИССЛЕДОВАНИЯМ И РАЗРАБОТКАМ РЕЗИНА СОВЕТ ИССЛЕДОВАТЕЛЬСКОГО ИНСТИТУТА

Приложение 11: Матричная организация

МАТРИЧНАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ

Приложение 12: Где матричный подход лучше всего

Матричные организации признаны лучшими для сложных действий в неопределенных средах.

Льготы

· Эффективное использование специалистов
· Гарантия занятости специалистов
· Дружественная среда для специалистов
· Оборудование и оборудование: все лучше и лучше

Недостатки

· Стресс
· Специалисты с несколькими начальниками
· Руководители проектов, требующие нескольких специалистов или общих специалистов
— Четко определенные уставы
— Коммуникация
— Планирование
— Работа в команде
— Готовность к компромиссу
— Хорошие управленческие навыки

Приложение 14: Обязанности и интересы матричных исследовательских организаций

ОБЯЗАННОСТИ И ИНТЕРЕСЫ МАТРИЧНЫХ ИССЛЕДОВАТЕЛЬСКИХ ОРГАНИЗАЦИЙ

Приложение 15: Вопросы, касающиеся управления матричной исследовательской организацией

· Какие функции должны быть в проектном офисе, а какие оставаться в функциональной организации?

· Какова роль руководителя проекта в оценке работы функциональных специалистов?

· Должны ли функциональные специалисты располагаться у функционального менеджера или у менеджера проекта?

· Как функциональные менеджеры несут ответственность за результаты своих подчиненных?

· Какова роль функционального менеджера в постановке целей, мониторинге прогресса и оценке эффективности?

· Каким образом зарплата функциональных менеджеров и менеджеров проектов может быть связана с производительностью, достижением целей или и тем, и другим?

· Как функциональные менеджеры могут получить больше информации о клиентах и ​​как руководители проектов могут стать более склонными финансировать развитие корпоративных ресурсов?

· Как можно минимизировать конкуренцию между функциональными организациями (или между функциональными и проектными организациями), если у этих организаций схожие возможности и интересы?

Приложение 16: Модифицированная матричная организация

МОДИФИЦИРОВАННАЯ МАТРИЧНАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ

Приложение 17: Комплексная национальная исследовательская система — Диаграмма 1

ИНТЕГРИРОВАННАЯ НАЦИОНАЛЬНАЯ ИССЛЕДОВАТЕЛЬСКАЯ СИСТЕМА — ДИАГРАММА 1

Приложение 18: Интегрированная национальная исследовательская система — Диаграмма 2

КОМПЛЕКСНАЯ НАЦИОНАЛЬНАЯ ИССЛЕДОВАТЕЛЬСКАЯ СИСТЕМА — ДИАГРАММА 2

Приложение 19: Исполнительный и другие комитеты

ИСПОЛНИТЕЛЬНЫЙ И ДРУГИЕ КОМИТЕТЫ


Структура
Проектирование организационной структуры
Принципы организации структура


Термин «организация» определяется по-разному.Ливитт (1962) определяет это как определенную конфигурацию структуры, людей, задач и методов. Структура описывает форму отделов, иерархии и комитетов. Это влияет на эффективность и результативность организации. Люди относится к навыкам, отношениям и социальному взаимодействию членов организации. Задача относится к целям человека и организации. Методы относится к методическому подходу, используемому для выполнения задач.Таким образом, под организационной структурой понимаются институциональные механизмы и механизмы для мобилизации человеческих, физических, финансовых и информационных ресурсов на всех уровнях системы (Сачдева, 1990).

Организация также определяется как система, включающая набор подсистем (Кац и Кан, 1978). Эти подсистемы представляют собой связанные группы действий, которые выполняются для достижения целей организации.

Многие теоретики по-разному смотрели на организацию.Однако все определения обычно содержат пять общих черт:

· состоит из отдельных лиц и групп лиц;
· ориентированы на достижение общих целей;
· дифференциальные функции;
· предполагаемое рациональное согласование; и
· преемственность во времени.

Структура

Структура, таким образом, является неотъемлемым компонентом организации. Нистром и Старбак (1981) определили структуру как расположение и взаимосвязь составных частей и позиций в организации.Он содержит рекомендации по:

· разделение работы на виды деятельности;
· связь между различными функциями;
· иерархия;
· структура органов власти;
· властные отношения; и
· координация с окружающей средой.

Организационная структура может отличаться внутри одной организации в зависимости от конкретных требований.

Структура организации состоит из трех компонентов (Роббинс, 1989):

· Сложность, относится к степени дифференциации деятельности внутри организации.Это различие имеет три аспекта:
горизонтальная дифференциация относится к степени дифференциации между единицами на основе ориентации членов, характера выполняемых ими задач, их образования и подготовки,

вертикальная дифференциация характеризуется количеством иерархических уровней в организации, и

пространственная дифференциация — это степень географического распределения офисов, помещений и персонала организации;

· Формализация относится к степени специализации рабочих мест в организации.Степень формализации может широко варьироваться между организациями и внутри них;

· Централизация означает степень, в которой принятие решений сосредоточено в одной точке в организации.

Проектирование организационных структур

Некоторые важные соображения при разработке эффективной организационной структуры:

· Ясность Структура организации должна быть такой, чтобы не было путаницы в отношении целей, задач, стиля работы людей, отношений отчетности и источников информации.

· Понимание Структура организации должна давать людям четкое представление о том, как их работа вписывается в организацию.

· Децентрализация Структура организации должна побуждать к обсуждениям и принятию решений на самом низком возможном уровне.

· Стабильность и адаптируемость Хотя организационная структура должна быть адаптирована к изменениям окружающей среды, она должна оставаться устойчивой в неблагоприятных условиях.

Принципы организационной структуры

Современные организационные структуры произошли от нескольких организационных теорий, которые определили определенные принципы как базовые для любой организации.

Специализация

Специализация облегчает разделение работы на подразделения для эффективного выполнения. Согласно классическому подходу, работа может быть выполнена намного лучше, если она будет разделена на компоненты, и людей будет поощрять специализация по компонентам.Работа может быть специализированной как по горизонтали, так и по вертикали (Андерсон, 1988). Вертикальная специализация в исследовательской организации относится к разным видам работы на разных уровнях, таких как руководитель проекта, ученый, исследователь, полевой персонал и т. Д. По горизонтали работа делится на отделы, такие как генетика, патология растений, администрация, бухгалтерия и т. Д.

Специализация позволяет применять специальные знания, которые улучшают качество работы и повышают эффективность организации.В то же время он также может влиять на фундаментальные рабочие установки, отношения и общение. Это может затруднить координацию и затруднить функционирование организации. Есть четыре основных причинных фактора, которые могут неблагоприятно повлиять на отношение и стиль работы. Это различия в:

· целенаправленность;
· временная ориентация;
· межличностная ориентация; и
· формальность структуры (Лоуренс и Лорш, 1967).

Координация

Координация относится к интеграции целей и деятельности специализированных отделов для реализации широких стратегических целей организации.Он включает два основных решения, касающихся:

(i) какие подразделения или группы следует разместить вместе; а также

(ii) модели взаимоотношений, информационных сетей и коммуникации (Андерсон, 1988).

В сельскохозяйственных научно-исследовательских учреждениях, где большая часть исследований носит междисциплинарный характер, но предполагает специализацию, координация различных видов деятельности важна для достижения стратегических целей. Эффективная координация также может помочь в разрешении конфликтов и споров между учеными исследовательской организации.

Иерархия способствует вертикальной координации различных отделов и их деятельности. Организационные теоретики на протяжении многих лет разработали несколько принципов, касающихся иерархии полномочий для координации различных действий. Некоторые из важных принципов обсуждаются ниже.

Единство командования Каждый человек в организации должен нести ответственность перед одним начальником и получать приказы только от этого человека. Файоль (1949) считал это наиболее важным принципом для эффективной работы и повышения производительности в организации.

Принцип скаляра Полномочия по принятию решений и цепочка подчинения в организации должны идти по прямой линии от высшего уровня к низшему. Этот принцип вытекает из принципа единоначалия. Однако это не всегда возможно, особенно в крупных организациях или исследовательских учреждениях. Поэтому Файоль (1949) считал, что члены таких организаций могут также напрямую общаться на том же уровне иерархии, предварительно предупредив начальство.

Принцип ответственности и полномочий Для успешного выполнения определенных задач ответственность должна сопровождаться надлежащими полномочиями. Лица, ответственные за выполнение задач, также должны иметь соответствующий уровень влияния на принятие решений.

Диапазон контроля Это относится к числу специализированных видов деятельности или лиц, контролируемых одним человеком. Определение объема контроля важно для эффективной координации различных видов деятельности.Согласно Баркдаллу (1963), некоторые из важных ситуационных факторов, влияющих на объем контроля менеджера, следующие:

· подобие функций;
· близость функций друг к другу и к супервизору;
· сложность функций;
· руководство и контроль со стороны подчиненных;
· требуется координация внутри подразделения и между подразделениями;
· необходимый объем планирования; и
· доступная организационная помощь для принятия решений.

Отделение

Отделение — это процесс горизонтальной кластеризации различных типов функций и действий на любом уровне иерархии.Он тесно связан с классическим бюрократическим принципом специализации (Luthans, 1986). Подразделение обычно основывается на цели, продукте, процессе, функции, личных вещах и месте (Gullick and Urwick, 1937).

Функциональное подразделение — это основная форма подразделения. Это относится к группировке видов деятельности или работ, связанных с общими функциями. В исследовательской организации группы могут включать исследования, производство, сельскохозяйственную инженерию, распространение знаний, сельский маркетинг и администрацию.

Подразделение продукта относится к группировке заданий и действий, связанных с конкретным продуктом. По мере увеличения размеров и диверсификации организаций функциональное разделение на подразделения может оказаться не очень эффективным. Организация должна быть далее разделена на отдельные подразделения, чтобы ограничить диапазон контроля менеджера управляемым уровнем (Luthans, 1986). В сельскохозяйственном научно-исследовательском учреждении функциональные отделы могут быть дополнительно дифференцированы по продуктам и целям или типам исследований.

В отличие от функционального разделения на подразделения, подразделение на основе продуктов имеет следующие преимущества:

· меньше конфликтов между основными подразделениями;
· более легкое общение между подразделениями;
· менее сложные механизмы координации;
· обеспечение тренировочной площадки для топ-менеджмента;
· больше клиентоориентированности; и
· большее внимание к долгосрочным вопросам.

Напротив, функциональная ведомственная структура имеет следующие преимущества:

· более легкое общение с подразделениями;
· применение высших технических знаний для решения проблем;
· большая групповая и профессиональная идентификация;
· меньше дублирования работы персонала;
· более высокое качество продукции; и
· повышение организационной эффективности (Filley, 1978).

Отделение по пользователям — это группировка как видов деятельности, так и должностей, чтобы сделать их совместимыми с особыми потребностями некоторых конкретных групп пользователей.

Отделение по территории или географическому положению включает в себя группировку видов деятельности и должностей в определенном месте, чтобы воспользоваться преимуществами местного участия в принятии решений. Территориальные подразделения находятся под контролем менеджера, который отвечает за деятельность организации в этом месте.В сельскохозяйственных научно-исследовательских учреждениях создаются региональные научно-исследовательские станции для использования преимуществ конкретной агроэкологической среды. Такое разделение на подразделения обычно дает экономические преимущества.

Разделение на подразделения по процессам или оборудованию относится к работам и видам деятельности, которые требуют определенного типа технологии, оборудования или производственного процесса.

Другими общими основаниями для разделения на подразделения могут быть время работы, количество сотрудников, рынок, канал сбыта или услуги.

Децентрализация и централизация

Децентрализация относится к принятию решений на более низких уровнях иерархии власти. Напротив, принятие решений в централизованной организационной структуре осуществляется на более высоких уровнях. Степень централизации и децентрализации зависит от количества уровней иерархии, степени координации, специализации и объема контроля. Согласно Лютену (1986), централизация и децентрализация могут быть следующими:

· географическая или территориальная концентрация или рассредоточенность операций;
· функции; или
· степень концентрации или делегирования полномочий по принятию решений.

Каждая организационная структура включает централизацию и децентрализацию, но в разной степени. Степень этого можно определить, определив, какая часть принятия решений сосредоточена наверху, а какая делегирована на более низкие уровни. Современные организационные структуры демонстрируют сильную тенденцию к децентрализации.

Линейные и кадровые отношения

Линейный авторитет относится к скалярной цепочке или к связям между вышестоящим и подчиненным, которые простираются по всей иерархии (Koontz, O’Donnell and Weihrich, 1980).Линейные сотрудники несут ответственность за достижение основных или стратегических целей организации, в то время как сотрудники играют вспомогательную роль по отношению к линейным сотрудникам и предоставляют услуги. Отношения между линейкой и персоналом имеют решающее значение для организационной структуры, дизайна и эффективности. Это также важный помощник в обработке и координации информации.

В организации сельскохозяйственных исследований учёные и исследователи составляют линию. Административные сотрудники считаются персоналом, и их основная функция заключается в поддержке и помощи ученых в достижении целей организации.

Менеджер несет ответственность за правильное и эффективное использование персонала посредством их вспомогательных функций.Персонал может быть специализированным, общим или организационным (Андерсон, 1988). Специализированный персонал выполняет техническую работу, выходящую за рамки времени или знаний высшего руководства, например, проведение маркетинговых исследований и прогнозирования. Общий персонал состоит из помощников по персоналу, которым менеджеры поручают работу. Персонал организации (например, централизованный персонал, бухгалтеры и сотрудники по связям с общественностью) предоставляют услуги организации в целом. Их роль заключается в интеграции различных операций в разных отделах.

Линейный и штатный персонал имеет разные функции, цели, культуру и происхождение. Следовательно, они часто могли сталкиваться с конфликтными ситуациями. Менеджер должен использовать свои навыки в разрешении подобных конфликтов.


Классический организационный структура
Современные организационные конструкции


Важным вопросом в организационной структуре является то, должна ли структура организации быть динамичной и изменяться в соответствии с изменениями в окружающей среде или оставаться стабильной перед лицом таких изменений.Поскольку организация существует во внешней среде, она не может оставаться равнодушной к изменениям во внешней среде. Однако степень изменений будет зависеть от степени влияния изменяющейся среды на эффективное функционирование организации и подразделений.

Организации могут иметь простые и сложные структуры, в зависимости от организационных стратегий, стратегических решений внутри организации и сложности окружающей среды. Структура организации может быть традиционной (бюрократической) или современной (органической) в зависимости от потребностей.

Традиционная организационная структура механистична и характеризуется высокой сложностью, высокой формализацией и централизацией. Классические конструкции организационной структуры просты, централизованы, бюрократизированы и разделены на подразделения. Современные организационные конструкции включают в себя проектную организацию, матричный дизайн и адхократический дизайн.

Классическая организационная структура

В простой централизованной организационной структуре власть, полномочия по принятию решений и ответственность за постановку целей возложены на одного человека наверху.Эта структура обычно встречается в небольших организациях с участием одного человека. Основное требование к простой централизованной структуре состоит в том, что у нее есть только одна или две функции и несколько человек, которые являются специалистами по критическим функциям. Менеджер, как правило, является экспертом во всех связанных областях функций и отвечает за координацию. Таким образом, в организации всего два иерархических уровня. Однако эта структура должна стать более сложной из-за роста, диверсификации или по другим причинам.

Бюрократическая организация

В крупных организациях и при четко определенных условиях организационная структура может быть бюрократической.Важнейшими элементами бюрократической организации являются:

· использование стандартных методов и процедур при выполнении работ; и
· высокая степень контроля для обеспечения стандартной производительности.

Рисунок 1 иллюстрирует бюрократическую организационную структуру.

Рисунок 1. Бюрократическая организационная структура

Минцберг (1981) выделил два типа бюрократии. Это стандартная и профессиональная бюрократия.Стандартная бюрократия основана на эффективном выполнении стандартной рутинной работы. Профессиональная бюрократия зависит от эффективного выполнения стандартной, но сложной работы. Таким образом, требуется более высокий уровень специализированных навыков. Структура стандартной бюрократии основана на функциях, большом техническом штате и множестве менеджеров среднего звена. Напротив, в профессиональной бюрократии мало менеджеров среднего звена.

Подразделение организации

Подразделенная организационная структура относится к дизайну, состоящему из нескольких продуктов или услуг, который разделяет различные продукты или услуги для облегчения планирования и контроля управления.Различные подразделения организации могут иметь простую централизованную или функциональную структуру, в зависимости от их размера и деятельности. Этот тип организационного дизайна предпочтителен, когда разные виды продуктов или услуг требуют разных видов управления.

Современный организационный дизайн

Современные подходы к организационному дизайну включают проектный, матричный и адхократический типы.

Разработка проекта

Разработка проекта также называется типом группы или целевой группы.Он используется для координации между отделами для временных, конкретных и сложных проблем, которые не могут быть решены одним отделом. Такой дизайн упрощает ввод данных из разных областей. Члены из разных отделов и функциональных областей составляют команду, в которой каждый член обладает знаниями в своей области специализации. Такая структура обычно сосуществует с более традиционными функциональными конструкциями. Пример проектного типа организационной структуры приведен на рисунке 2.

Рисунок 2. Проектная организация

Матричная организация

Матричный дизайн сочетает в себе два разных типа дизайна, а именно проектный и функциональный организационный (Колодный, 1979). Поскольку проектный тип организационного дизайна не считается стабильным, матричный дизайн пытается обеспечить постоянные структуры управления путем объединения проектных и функциональных структур. Основное преимущество этой комбинации состоит в том, что структура матрицы уравновешивает как технические, так и проектные цели и распределяет конкретные обязанности между ними.Технические цели относятся к тому, насколько хорошо выполняется работа, а цели проекта относятся к таким вопросам, как тип работы, которую необходимо выполнить, и ее стоимость. На рисунке 3 показана очень упрощенная матричная организационная структура, в которой руководители отделов имеют линейную власть над специалистами в своих отделах (вертикальная структура). К заданным проектам прикрепляются функциональные специалисты (горизонтальная структура). Эти назначения выполняются в начале каждого проекта в результате сотрудничества между соответствующими функциональными и проектными менеджерами.

Рисунок 3. Матрица организационной структуры

Матричные организации не лишены проблем (Дэвис и Лоуренс, 1978):

· Ответственность и юрисдикция четко не определены в матричных организациях. Начальство также четко не определено. Следовательно, матричные организации могут склоняться к хаосу и беспорядку и даже вести к борьбе за власть, если власть между линейным подразделением и менеджером проекта не будет умело сбалансирована.

· Внутри организации матричные организации могут поощрять формирование клик, поскольку все решения принимаются в группе.Это может усилить групповую лояльность и создать межгрупповые конфликты.

· Матричным организациям требуется больше человеческих ресурсов, особенно в начальные периоды. Это означает более высокие накладные расходы и увеличение расходов.

· Матричные организационные формы обычно находятся на нижнем уровне организации.

Адхократия

Адхократические структуры также называют структурами «свободной формы» или органическими организационными структурами. Они подчеркивают стиль управления, не зависящий от формальных структур.Они хорошо подходят для сложной и нестандартной работы и опираются на неформальные конструкции. Адхократическая структура является гибкой, адаптивной и организованной вокруг особых задач, которые должна решать группа, состоящая из экспертов с различными профессиональными навыками (Роббинс, 1989). Эти эксперты обладают полномочиями по принятию решений и другими полномочиями. Адхократическая структура обычно небольшая, с плохо определенной иерархией. Такой дизайн подходит для высокотехнологичных и быстрорастущих организаций, где упорядоченная и негибкая структура может быть помехой.Рисунок 4 иллюстрирует адхократический тип организационной структуры.

Рисунок 4. Адхократическая организационная структура

Дизайн организации — это непрерывный процесс. В то время как простой дизайн необходим для простых стратегий, сложные конструкции необходимы, когда организационные стратегии включают сложные взаимодействия.

Выбор любого типа организационной структуры должен соответствовать требованиям, стратегии и среде организации.Простая централизованная и бюрократическая организационная структура, основанная на функциональном разделении, ориентирована на работу и, таким образом, лучше подходит для ее эффективного выполнения. Групповой или проектный тип организационной структуры уместен, когда требуются входные данные из нескольких функциональных областей. Дивизиональная структура подходит для оценки производительности и результатов. Матричный и адхократический дизайн сосредоточены на координации и отношениях.

Андерсон, C.R. 1988. Менеджмент: навыки, функции и эффективность организации. США: Аллин и Бэкон.

Баркдалл, К. В. 1963. Диапазон контроля: метод оценки. Michigan Business Review, 15 (3) :.

Cleland, D.L., & King, W.R. 1968. Системный анализ и управление проектами. Нью-Йорк, Нью-Йорк: Макгроу-Хилл.

Дэвис С.М. и Лоуренс П.Р. 1978. Проблемы матричных организаций. Harvard Business Review, 56 (3):

Файоль, Х. 1949. Общий и промышленный менеджмент. Перевод Констанции Сторрс. Лондон: Питман.

Filley, A.C.1978. Полный менеджер: что работает, когда. Шампейн, Иллинойс: Research Press.

Гуллик Л. и Урвик Л. (ред.) 1937. Документы по науке управления. Нью-Йорк, Нью-Йорк: Институт государственного управления.

Кац, Д. и Кан, Р.Л. 1978. Социальная психология организаций. Нью-Йорк, Нью-Йорк: Джон Вили.

Колодный, Х.Ф. 1979. Эволюция к матричной организации. Academy of Management Review, 4 (4): 543-544.

Кунц, М., О’Доннелл, К. и Вейрих, Х. 1980. Менеджмент. Нью-Йорк, Нью-Йорк: Макгроу-Хилл.

Лоуренс П. Р. и Лорш Дж. У. 1967. Дифференциация и интеграция в сложных организациях. Administrative Science Quarterly, 12 (1): 1-47.

Ливитт, Х.J. 1962. Прикладная организация и чтения. Изменения в отрасли: структурно-технический и человеческий подход. pp. 55-70, in: Cooper, W.W., Leavitt, H.J., & Shelly, M.W. (eds) New Perspectives in Organization Research. Нью-Йорк, Нью-Йорк: Джон Вили.

Luthans, F. 1986. Organizational Behavior. Сингапур: Макгроу-Хилл.

Минцберг, Х. 1981. Организационный дизайн: модный или подходящий. Harvard Business Review, , январь-февраль: 103-116.

Nystrom, P.C., & Starbuck, W.H. (ред.) 1981. Справочник по организационному дизайну (Оксфорд: Oxford University Press).

Роббинс, С.П. 1989. Организационное поведение. Концепции, споры и приложения. Нью-Дели: Прентис-Холл Индии.

Сачдева П.С. 1990. Аналитическая основа организации и структуры NARS. в: Организация и структура НССХИ: Избранные статьи. Гаага: ISNAR.

Този, Х.Л., Риццо, Дж. Р. и Кэрролл, С. 1986. Управление организационным поведением. Нью-Йорк, Нью-Йорк: Питман.


Установленнее, ровнее, быстрее: как неструктурирование вашей организации может принести огромную пользу

Большинство организаций по-прежнему используют иерархическую модель, где каждая роль тщательно документирована и закреплена с помощью системы прямоугольников и строк. В этой парадигме подотчетность похоронена в глубине сложных организационных структур.Поскольку предприятия и государственные учреждения сталкиваются с беспрецедентными сбоями, гибкость и скорость для быстрого принятия решений и выполнения работы как никогда важны.

Выбраться из-под множества уровней управления и устаревших иерархий может показаться невозможным, но это не так. Некоторые организации успешно «неструктурировались», чтобы стать более стройными, плоскими и быстрыми, открыв огромную ценность. Многие организации экспериментируют с динамическими операционными моделями, такими как модель «спирали» и гибкая «сеть команд», что позволяет им двигаться в темпе изменений вокруг них.В этом сообщении блога рассказывается о том, что эти организации сделали правильно и чему другие могут у них поучиться.

Лидеры могут предпринять пять действий для реализации структуры, которая поможет им организовать работу в будущем.

  1. Сильно сгладить структуру, чтобы минимизировать количество слоев и увеличить скорость

    Громоздкие уровни управления — враг скорости и маневренности. Руководители должны отказаться от старых правил относительно наиболее эффективных соотношений пролётов и слоев.В мире с высокой степенью цифровых возможностей — где боссы находятся здесь, чтобы расширять возможности и поддерживать своих сотрудников, а не управлять ими на микроуровне, мы часто видим промежутки около 1:30. Даже в самых крупных организациях не должно быть более шести уровней; в действительно гибких организациях мы часто видим только три уровня.

  2. Создайте гибкую, динамичную сеть команд для решения быстро развивающихся проблем

    Будь то глобальная пандемия или какой-либо другой кризис, организации всех видов сталкиваются с возникающими быстро меняющимися сбоями в своих отраслях.Они должны уметь быстро, легко и эффективно распускать гибкие команды — и с минимальными требованиями к времени и ресурсам руководства.

  3. Обеспечение стабильного дома для сотрудников для обеспечения долгосрочного карьерного роста

    Модель Helix в последнее время набирает обороты. Его ключевая идея заключается в разделении традиционного разделения управленческих задач на две отдельные параллельные линии подотчетности. Линия возможностей организована в виде стабильных кадровых резервов, где менеджеры несут ответственность за долгосрочную заботу, развитие и обучение сотрудников.Линия создания ценности, состоящая из первоочередных инициатив, — это то место, где сотрудники работают изо дня в день. Менеджер по созданию ценности гарантирует, что люди знают, что делать изо дня в день.

  4. Расширьте возможности «краев», чтобы лидеры имели доступ к лучшей информации и быстрым инновациям

    Организационная структура будущего предназначена для того, чтобы критически важные люди, находящиеся на переднем крае, то есть к клиенту или составляющему, продукту или услуге, имели право голоса и были услышаны.Эти люди обычно находятся рядом с тем, где создается ценность или где возникают риски. Предоставление этим сотрудникам возможности высказаться и принять участие часто требует культурного сдвига и тесного сотрудничества с командой руководителей.

  5. Делегировать четкие права принятия решений на низшие возможные уровни

    Эффективное принятие решений — один из важнейших элементов постпандемической организации. Уплощенная структура может ускорить принятие решений за счет минимизации ненужных уровней управления; обеспечение ясного понимания людьми своих ролей, обязанностей и прав на принятие решений; и наделение передовой возможности принимать решения в рамках ограждения.

Для того, чтобы новая структура была эффективной, должны присутствовать другие факторы влияния. Например, лидеры должны обеспечить в организации эффективную систему управления производительностью, четкие процессы стратегического планирования и распределения ресурсов, прозрачный и динамичный рынок талантов и корпоративный центр, который способствует долгосрочным результатам и здоровью организации.

Организации должны использовать импульс, полученный в результате их ответных мер на пандемию, и обеспечить, чтобы их организационные структуры были настроены таким образом, чтобы обеспечивать выполнение и преувеличивать их стратегические цели, а не сдерживать их.

***

Это сообщение в блоге является частью серии статей «Организация во имя будущего», в которой исследуется набор новых принципов, таких как борьба с хрупкостью и экспериментирование, которые становятся все более важными для современных организаций, поскольку они создают более творческие, адаптируемые и человечные системы.

Руководство по альтернативным структурам управления

Поскольку мир труда продолжает быстро развиваться, многие компании ставят под сомнение традиционную структуру своей организации.Вместо этого они ищут альтернативные структуры управления, которые позволят им оставаться гибкими и конкурентоспособными.

Если вы находитесь на этапе изучения или хотите узнать больше о структурах управления, эта статья для вас. Ниже мы определяем пять различных структур управления и обсуждаем их преимущества и недостатки.

1. Традиционная иерархия

Традиционная иерархия — это структура компании, которую большинство людей найдет наиболее знакомой. Это типичная структура пирамиды командования и контроля, в которой информация и решения текут сверху вниз.

Льготы

  • Четкие полномочия и коммуникация : Каждый сотрудник знает свое место в цепочке подчинения. Люди обращаются к своему менеджеру за разрешением. Менеджеры имеют право организовывать, вознаграждать и дисциплинировать членов своей команды.
  • Общие ресурсы : Люди, выполняющие аналогичную работу, объединяются в одну команду под одним менеджером. Это означает, что они могут легко обмениваться рабочими ресурсами, а менеджеры могут эффективно собирать их для проектов.Это также снижает вероятность дублирования работы.
  • Измеримое развитие : Если человек преуспевает, компания будет его продвигать. Традиционная иерархия дает непосредственным подчиненным больше возможностей для осуществления изменений и дает простой способ измерить их успех.

Недостатки

  • Силосы : Работа в изолированных группах имеет свои недостатки. Это часто приводит к разрозненности, что снижает общение и сотрудничество между командами. SIlos ведет к неэффективности, когда команды пытаются достичь целей, которые не служат компании в целом.
  • Медленный прогресс: Чем больше уровней иерархии, тем медленнее прогресс. Запросы должны поступать на соответствующий уровень управления, а затем обратно на уровень команды. Эта проблема усугубляется по мере того, как компании становятся больше и иерархия растет.
  • Упор на лидерство: Благодаря большой базе сотрудников и небольшому кругу руководителей многие запросы поднимаются на вершину лестницы принятия решений. Это означает усиление давления на руководителей, которым приходится принимать небольшие административные решения по проектам, в которых они не являются экспертами.Традиционная иерархия не оставляет лидерам места для фактического руководства.
  • Снижение инноваций: Сотрудники нанимаются для выполнения назначенных им ролей и подчинения своим менеджерам. У них часто мало места для свободного сотрудничества с другими сотрудниками, что снижает вероятность инноваций.
  • Плохой опыт сотрудников : Опыт сотрудников часто менее полезен для тех, кто находится внизу, чем для людей, работающих в других организационных структурах.Как правило, они чувствуют себя более далекими от целей организации и менее способны повлиять на прогресс.

Когда это работает?

Эта модель знакома большинству людей, поскольку она распространена. Эта структура подходит для компаний любого размера, но не обеспечивает гибкости на быстро меняющихся рынках. Большинство предприятий по-прежнему придерживаются традиционной иерархической структуры.

2. Плоские структуры

Устранение слоев среднего менеджмента привело к тому, что Джейкоб Морган, автор книги The Future of Work , называет «более плоскими структурами».«Эта структура сродни иерархической структуре, хотя она удаляет уровни среднего менеджмента и способствует более тесному общению и сотрудничеству между сотрудниками.

Преимущества

  • Более быстрое принятие решений : Джейкоб заявляет, что в более плоских организациях старшие руководители «сосредотачиваются на том, чтобы передать власть власти другим, вместо того, чтобы подавлять информационные и коммуникационные сообщения». Этот более высокий уровень автономии в рамках всего бизнеса приводит к более быстрому принятию решений и освобождает лидеров для руководства.
  • Больше инноваций : Более плоская структура поощряет сотрудников к сотрудничеству. Это не только разрушает разрозненность, но и открывает больше возможностей для инноваций на всех уровнях компании.
  • Повышение качества обслуживания сотрудников : Благодаря большему количеству возможностей для работы в организации значительно улучшается качество обслуживания тех, кто находится внизу. У этих сотрудников есть возможность решать проблемы, а не принимать команды от линейного руководителя.

Недостатки

  • Лидеры правят : Власть по-прежнему принадлежит немногим.Руководители могут остановить любые изменения, которые им не нужны, даже если большинство сотрудников поддерживают эти изменения. У них также есть право вносить любые изменения, даже если большинство людей этого не хочет.
  • Недостаток маневренности : Цепочка подчинения может быть короче, но соотношение сотрудников к лидерам выше. Если власть не будет эффективно распределена, люди все равно будут искать одобрения у лидеров. Подобные ситуации значительно замедлят процесс принятия решений.
  • Может не сработать : Компании, которые не полностью разделяют идеологию плоской структуры, могут легко вернуться к традиционной структуре и ее подводным камням.

Когда это работает?

Более плоские организации — это первый логический шаг для крупных организаций, которые хотят улучшить инновации и повысить гибкость. «Вместо того, чтобы полностью переизобретать всю компанию и внедрять радикально новую структуру и подход к работе, она достигает аналогичных результатов в гораздо более короткие сроки и с гораздо меньшими усилиями и распределением ресурсов», — заявляет Джейкоб. По словам Джейкоба, тремя примерами более плоских организаций являются Cisco, Whirlpool и Pandora.

3. Плоские структуры

Плоская структура, иногда называемая самоуправляемой структурой, не имеет никакой иерархии. Нет никаких должностей или стажа. Вместо этого сотрудники могут видеть все текущие проекты и присоединяться к любому выбору. Если человек хочет приступить к новому проекту, он часто обязан обеспечить финансирование и команду проекта.

Льготы

  • Только хорошие идеи : В отличие от традиционных иерархий, идеи, которые не могут получить поддержки, не будут реализованы.Это означает, что лидер или менеджер не могут протолкнуть идею, которую не поддерживает большинство сотрудников.
  • Равенство сотрудников : Без менеджеров и старшинства все люди считаются равными. У каждого есть власть над бизнес-решениями, и каждый в равной степени несет ответственность за успехи компании. Это чувство равенства часто приводит к высоким личным инвестициям со стороны сотрудников, что ведет к более высокому моральному духу и страстным, усердным сотрудникам.
  • Рассадник идей : Поскольку все имеют равный голос, люди могут собираться вместе в любом количестве итераций и придумывать новые идеи.Плоская структура создает больше возможностей для развития инноваций и творчества.

Недостатки

  • Неформальные иерархии и клики : Нетрудно увидеть, как могут развиваться неформальные иерархии, особенно для компаний, которые перешли от более традиционной иерархической структуры. Могут формироваться клики, при этом определенные участники предпочитают работать только с определенной группой людей. Это подрывает все преимущества, указанные выше, что приводит к плохому опыту сотрудников со стороны.
  • Отсутствие продвижения по службе: Традиционным показателем успеха является количество людей, которыми вы управляете, и ваш титул. Без этих маркеров успеха некоторые люди могут изо всех сил пытаться чувствовать себя вознагражденными за свой тяжелый труд.
  • Отсутствие подотчетности: Без руководителей присуще отсутствие подотчетности. Сотрудники, которые не полностью инвестируют в компанию, могут не прикладывать столько же усилий, сколько другие, что приводит к напряжению и разочарованию.

Когда это работает?

Малому и среднему бизнесу подходит плоская модель, особенно тем, у кого всегда была плоская модель.Эффективный переход от традиционной иерархии очень сложен и требует много ресурсов. Двумя примерами успешных плоских компаний являются разработчики игр Valve и создатели Gore-Tex W.L. Gore & Associates.

4. Flatarchies

Flatarchies часто состоят из иерархической организации с временными вспомогательными специальными командами, которые генерируют новые идеи и продукты. «Наиболее распространенным примером такой структуры является компания с внутренним инкубатором или инновационной программой», — говорит Джейкоб.

Льготы

  • Инновации : Возможно, наиболее значительным преимуществом флетархии является способность компании стимулировать и подпитывать инновации. Эти плоские отколовшиеся группы обладают автономией и ресурсами, чтобы предлагать, исследовать и развивать идеи, ведущие к инновационным прорывам.
  • Dynamic : Эта гибкость означает, что компания может быть динамичной, имея при этом преимущества формальной иерархической структуры.
  • Привлечь лучшие таланты : Наличие потенциала для создания отколовшихся команд, которые инкубируют и развивают новые идеи, дает компаниям возможность нанимать лучших талантов, ищущих такую ​​среду.

Недостатки

  • Подрывной : Когда конкретных людей отводят от их текущих ролей в гибкие команды, эта модель может разрушить существующие группы.
  • Ограниченное влияние на иерархические проблемы. : Команды внутри флэтархий не являются постоянными. Они создаются при возникновении необходимости — например, для разработки нового продукта — а затем распускаются. Хотя это обеспечивает гибкость, это не решает никаких проблем традиционной иерархии.
  • Высокий уровень неудач : Всегда будет некоторый уровень неудач при тестировании и изучении новых идей; не каждая идея будет хитом. Тем не менее, высокий уровень отказов инкубатора часто не имеет ничего общего с самой идеей, а полностью связан с реальными инвестициями компании в инкубатор.

    «В то время как компании любят свои инкубаторы, они часто останавливаются, когда потребность в инвестициях в эти начинания достигает 1 миллиона долларов или больше (то есть становится значительным). Парадоксально, что они колеблются именно в тот момент, когда вмешательство с полной поддержкой действительно имеет значение. к успеху или неудаче инициативы », — пишет Карин Галлант, тренер для руководителей.

Когда это работает?

Эта структура может работать как для больших, так и для малых компаний. Однако его основное внимание уделяется инновациям и генерации идей. Google — это компания, у которой есть внутренний инновационный инкубатор для разработки новых идей и продуктов.

5. Команды

Это структуры, в которых команды могут быть быстро объединены и распущены для достижения целей организации. Вместо формальной иерархии у команд есть набор простых, явных и общедоступных правил, определяющих, как выполняется работа.Если у кого-то есть проблемы с текущим процессом, они могут поднять и решить их на регулярных групповых собраниях. Две популярные модели команд — это Holacracy Брайана Дж. Робертсона и Team of Teams Стэнли Маккристала.

Льготы

  • Прозрачность и справедливость: Особое внимание уделяется прозрачности ролей, чтобы каждый знал, кто за что отвечает. Если у человека есть вопрос или просьба, эта ясность позволяет легко найти нужного человека без необходимости обращаться к менеджеру.Такая прозрачность не только экономит время и позволяет сотрудникам действовать, но и укрепляет доверие между сотрудниками.
  • Быстрое принятие решений: Принятие решений остается эффективным, потому что каждый человек обладает полномочиями, основанными на его опыте. Сотруднику больше не нужно запрашивать разрешение у своего менеджера, который затем спрашивает своего генерального директора, который не является экспертом в данной теме. Больше решений принимается локально внутри команды, поскольку люди четко понимают возможности и пределы своего принятия решений.
  • Целеустремленные люди : В модели команды каждый человек знает общее направление и команду компании и имеет ясное представление о своей роли. Из-за этого сотрудники часто более раскрепощены, дальновидны и активно решают проблемы.

Недостатки

  • Радикальное изменение : Переход на командную модель — довольно радикальное изменение для организации, поскольку переход требует времени и ресурсов. Однако некоторые из краеугольных камней командной модели, такие как распределенное принятие решений, могут быть реализованы без этого грандиозного изменения.
  • Ограничение размера : В своей статье Джейкоб выражает: «Я считаю, что холакратия может быть более жизнеспособной для небольших или средних организаций или, возможно, более крупных организаций, которые начали с холакратии в качестве базовой операционной модели. Однако это очень сложно. представить себе большую организацию с десятками или сотнями тысяч сотрудников по всему миру, реализующими что-то подобное ».

Когда это работает?

Командная модель подходит малым и средним организациям, которым удобно, когда власть и авторитет находятся в руках каждого.Zappos — большие сторонники холакратии, хотя Medium обнаружил, что это не сработало для них.

Взгляд в будущее

Прошли те времена, когда компаниям приходилось выбирать одну структуру управления. Сегодня можно работать как минимум с пятью моделями, каждая из которых имеет свои уникальные преимущества и недостатки. Хотя это может показаться пугающим, это также придает силы. Надеюсь, эта статья дала вам основы, необходимые для внесения изменений, которые раскроют весь потенциал вашей компании.

Организационная структура и управление проектами — Управление проектами

Обучение Цели

  • Обсудите влияние организационной структуры на управление проектом.
  • Определите полномочия, надежность, ответственность и подотчетность в проектах.
  • Оцените важность согласования целей проекта со стратегией организации.
  • Изучите роль и функции офиса управления проектами.

Организационная структура

Организационная структура относится к разделению различных задач, распределению ресурсов и координации подразделений / отделов в организации. Организационная структура включает в себя набор формальных задач, возложенных на отдельных лиц и отделы, формальные отношения отчетности и дизайн, обеспечивающий эффективную координацию сотрудников между отделами / подразделениями с помощью полномочий, надежности, ответственности и подотчетности, которые имеют фундаментальное значение для развития организации. структуры и рабочий процесс на основе их четкого понимания всеми сотрудниками.При обсуждении организационной структуры важны следующие принципы:

Полномочия — Право принимать решения, отдавать приказы и распределять ресурсы для достижения желаемых результатов. Это право предоставляется отдельным лицам (возможно, по должности), чтобы они могли принимать полные решения

Надежность — Степень, в которой член проектной группы может зависеть, чтобы обеспечить успех проекта с надежными и последовательными усилиями.

Ответственность — Это обязательство, которое берут на себя лица, выполняющие свои роли в формальной организации, эффективно выполнять задания или работать над успехом проекта с руководством или разрешением или без них.

Подотчетность — Степень, в которой человек или команда проекта подотчетны заинтересованным сторонам проекта и предоставляет видимые доказательства действий.

(Подотчетность = полномочия + ответственность.)

Полномочия и ответственность могут быть делегированы на более низкие уровни в организации, тогда как ответственность обычно лежит на отдельном человеке. Тем не менее, многие руководители отказываются делегировать полномочия и утверждают, что человек может нести полную ответственность только через ответственность.

Построение организационной структуры вовлекает менеджеров в два вида деятельности: специализация работы (разделение задач на должности) и подразделение (группировка должностей в подразделения). Организационная структура определяет различные роли внутри организации, какие должности подчиняются и каким образом организация будет распределять свою работу. Обратите внимание, что организационная структура — это расположение должностей, наиболее подходящих для вашей компании в определенный момент времени. Учитывая быстро меняющуюся среду, в которой работают организации, структура, которая работает сегодня, может быть устаревшей завтра.Вот почему мы так часто слышим о реструктуризации организаций — изменении существующих организационных структур, чтобы они стали более конкурентоспособными / эффективными после изменения условий.

Традиционное группирование должностей приводит к разным организационным структурам, что влияет на управление проектами из-за возможных конфликтов между полномочиями, ответственностью и подотчетностью. Некоторые примеры организационных структур:

  • Централизованное
  • Функциональный
  • Матрица

Понимание организационных структур и того, как проекты вписываются в них, дает руководителям проектов понимание того, как управлять проектами более эффективно и результативно.

Уровни управления: как организованы менеджеры

Типичная организация имеет несколько уровней управления . Представьте, что эти уровни образуют пирамиду, подобную пирамиде на рис. 4.1, где топ-менеджеры занимают узкое пространство на пике, менеджеры первого уровня — широкую базу, а менеджеры среднего звена — промежуточные уровни. По мере продвижения вверх по пирамиде руководящие должности становятся более требовательными, но они несут больше полномочий и ответственности (наряду с большей властью, престижем и оплатой).Топ-менеджеры тратят большую часть своего времени на планирование и принятие решений, в то время как менеджеры первого уровня сосредоточены на повседневных операциях. По понятным причинам людей, занимающих должности у основания пирамиды, гораздо больше, чем на двух других уровнях.

Рисунок 4.1: Уровни управления

Как устроена типичная служба охраны правопорядка или общественной безопасности? Соответствует ли это приведенной выше модели уровней управления?

Определение важности проекта для организации

Важность, которую организация придает проекту, напрямую влияет на шансы на успех проекта.Например, когда возникают противоречивые потребности в ограниченных ресурсах, ресурсы обычно предоставляются проектам, которые, по мнению организации, принесут наибольшую пользу. Чтобы определить важность проектов для более крупной организации:

  • Узнайте, как проект соотносится с главными приоритетами организации. Следующие четыре организационных документа могут помочь подтвердить соответствие выявленных потребностей и целей проекта:
  • Стратегический план (определяет стратегию организации — видение, миссию и цели)
  • Годовой бюджет
  • План капитальных ассигнований
  • Годовые цели деятельности менеджеров (Управление по целям).
  • Изучите отношения организации с внешними клиентами / заинтересованными сторонами.
  • Ищите информацию из всех возможных источников.

Рисунок 4.2: Проекты и организационная структура

Стратегия проекта

Стратегия проекта — это план руководителей проекта общего подхода к выполнению работ, необходимых для достижения результата проекта. Стратегия — это не подробный список действий, которые необходимо выполнить, который выводится из иерархической структуры работ (WBS).

Определение ролей в проекте

В одном проекте участвуют разные люди и группы. Следующие люди обычно играют решающую роль в успехе проекта: руководитель проекта, функциональный менеджер, члены проектной группы и высшее руководство. Мы обсудим их роли в следующей главе.

Офис управления проектами

Многие крупные и даже средние организации создали отдел для надзора и поддержки проектов в масштабах всей организации.Это попытка уменьшить большое количество неудачных проектов (см. Главу «Обзор управления проектами»). Эти офисы обычно называют офисами управления проектами или PMO.

PMO может быть домом для всех менеджеров проектов в организации или может быть просто ресурсом для всех менеджеров проектов, которые подчиняются своим линейным подразделениям.

Типичные цели PMO:

  • Помогите обеспечить соответствие проектов целям организации
  • Предоставление шаблонов и процедур для использования руководителями проектов
  • Обучение и наставничество
  • Обеспечить помощь
  • Будьте в курсе последних тенденций в управлении проектами
  • Служить хранилищем отчетов по проектам и извлеченных уроков

Существование и роль PMO обычно несколько изменчивы.Если PMO создается, а организационные проекты не достигают большего успеха, PMO рискует быть расформированным в качестве меры экономии. Если в организации, в которой вы являетесь менеджером проекта или членом проектной группы, есть PMO, постарайтесь эффективно использовать доступные ресурсы. Если вы работаете в качестве консультанта в PMO, помните, что ваша роль заключается не в том, чтобы мешать и создавать бюрократию, а в том, чтобы обеспечивать и повышать успех руководителей проектов и проектов в организации.

  • Под организационной структурой понимается то, как распределяются различные задачи, распределяются ресурсы и как координируются подразделения или отделы в организации.
  • полномочия, надежность, ответственность и подотчетность, которые являются основополагающими для развития организационных структур и рабочего процесса
  • Стратегический план организации — это документ, который можно использовать для определения важности проектов для более крупной организации.
  • PMO может быть домом для всех менеджеров проектов в организации или просто ресурсом для всех менеджеров проектов, которые подчиняются своим линейным подразделениям.

Матричная организационная структура: подойдет ли вам в 2021 году?

Когда мы слышим фразу «организационная структура», мы часто представляем себе иерархическую структуру, которая выглядит примерно так:

На этой организационной схеме подразделения главы отделов подчиняются региональному менеджеру, который подчиняется генеральному директору.

Эта структура четко определяет отношения отчетности организации. Также существует только одна цепочка подчинения, нет двусмысленности в отношении того, кто кому подчиняется, а роли менеджеров фиксированы.

Однако традиционные корпоративные иерархии работают хорошо только тогда, когда люди в них работают изолированно, также называемые изолированными. Они плохо справляются с крупномасштабными проектами с участием кросс-функциональных команд, в которых часто используются общие знания и ресурсы.

Здесь на помощь приходит матричная организационная структура.


Обзор: Что такое матричная организационная структура?

Организационная структура — это система, которая очерчивает иерархию организации и определяет, как распределяются роли, обязанности и действия для достижения целей развития бизнеса компании. Существует несколько типов организационной структуры, каждый из которых представлен организационной схемой.

Структура матрицы, как следует из названия, представляет собой структуру отчетности, которая настроена как сетка или матрица.В традиционной иерархии люди в компании подчиняются только одному начальнику. В матричной организации сотрудники подчиняются как функциональному менеджеру, так и руководителю продукта или проекта.

Основные строительные блоки матричной организационной структуры.

Как и большинство продуктов или решений, организационная структура матричного типа возникла в ответ на потребность. Проекты, проблемы и линейки продуктов стали более сложными и требовали гибких сред совместной работы, для поддержки которых традиционные иерархии были плохо приспособлены по ряду причин, в том числе:

  • Непонимание : сообщения могут интерпретироваться по-разному по мере их передачи вниз от менеджера к руководителю к сотруднику.
  • Медленное принятие решений : Принятие решений централизовано и в основном принимается людьми на вершине пищевой цепочки, которые часто слишком далеки от действий или выполняемой работы. Существуют правила для каждого типа принимаемого решения и документы, которые необходимо создать для ведения учета.

Как работает матричная организационная структура?

Матричная организационная или управленческая структура работает путем группирования сотрудников и ресурсов по функциям, продуктам или проектам.Сотрудник конструкторского отдела может быть назначен в проектную группу — например, наждачную бумагу ИТ-проекта — и должен будет подчиняться двум или более начальникам, в зависимости от количества проектов, на которые они назначены в любой момент времени: Руководитель проекта наждачной бумаги и руководитель отдела дизайна.

Матрица носит временный характер и рассчитана только на время проекта. Этот тип структуры предлагает как преимущества, так и недостатки для управления проектами:

Преимущества

  • Более эффективное использование ограниченных ресурсов : Сотрудники и другие матричные ресурсы могут быть быстро переведены из одного проекта в другой, в зависимости от потребности.
  • Поощряет открытое общение : В нисходящих организациях сотрудники редко общаются с ключевыми лицами, принимающими решения. Вместо этого их роли и обязанности передаются им каскадом их менеджеров или руководителей. В матрице ожидается, что сотрудники будут напрямую общаться с руководителями проектов и их соответствующими функциональными руководителями.
  • Обмен знаниями : Матричные организации предоставляют сотрудникам возможность работать над различными проектами с разными товарищами по команде.Это облегчает обмен информацией, опытом и навыками между коллегами.

Недостатки

  • Конфликт лояльности сотрудников : Менеджеры проектов и функциональные менеджеры не соглашаются по вопросам довольно часто. Поскольку сотрудники подчиняются им обоим, есть вероятность, что члены проектной группы попадут под перекрестный огонь.
  • Потраченное время из-за слишком большого количества общения : Встречи и фуршеты имеют свое применение, но планируйте слишком много времени, и вы рискуете отвлечься от важной работы.

Следует ли вашему малому бизнесу использовать матричную организационную структуру?

Как и многие лучшие инструменты управления проектами, матричная организационная структура имеет как критиков, так и сторонников. Возможно, это одна из самых сложных структур, используемых сегодня, но, если все сделано правильно, в определенных ситуациях это может принести пользу.

Организации, использующие матричную структуру, назначают специфические роли для проектов или продуктов.

Есть две цепочки команд, поэтому сотрудник подчиняется двум менеджерам.

Использование матричной структуры имеет смысл

Наем новых людей для создания специальной проектной группы — дело дорогостоящее, и многие малые предприятия уже испытывают нехватку денежных средств.

Матричное управление позволяет компаниям с ограниченными финансовыми возможностями максимально использовать имеющиеся у них ресурсы. Он позволяет вам совместно использовать ресурсы и сотрудников по различным функциям для разработки новых продуктов или решений, помогая вам в процессе создания более сильной и разнообразной проектной команды.

Когда следует использовать другую организационную структуру

Гибкость матричной структуры команды имеет несколько преимуществ. Однако некоторые ситуации не подходят для этого, например:

  • Когда определенные наборы навыков критичны для бизнес-функции : Отвод людей с жизненно важными навыками из определенного отдела для присоединения к проектным командам, хотя и временно, может уменьшить полезность этой бизнес-функции.
  • Когда ожидается, что проект будет продолжаться в долгосрочной перспективе : Совместное использование людей и ресурсов через матричную систему — временное решение.Если ожидается, что проект продлится какое-то время, лучше создать специальную команду, в которой членам команды будут назначены постоянные роли.

Лучшее программное обеспечение для управления проектами для матричной организационной структуры

Одна из основ управления проектами, которая, несомненно, поможет вашей организации максимизировать преимущества матричной структуры, — это использование инструментов управления проектами.

Диаграммы Ганта

позволяют визуализировать задачи проекта в соответствии с графиком проекта, матрица приоритезации помогает вам решить, какие задачи или действия должны иметь приоритет, а программное обеспечение для управления проектами обеспечивает централизованное расположение для файлов группы, расписаний, обновлений и сообщений.

Вот несколько вариантов программного обеспечения для управления проектами, которые вы можете использовать, чтобы матричное управление работало на вашу команду.

1. Podio: общение и сотрудничество

В матричной структуре процесс управления проектом для достижения успеха опирается на командное сотрудничество и открытое общение. Одна из основных обязанностей менеджера проекта — создать план коммуникации по проекту, которому все участники проекта должны следовать на протяжении всего жизненного цикла проекта.

Так выглядит социальная лента Podio.

Podio дает вашей команде централизованное рабочее пространство для обновлений, комментариев и файлов. Загрузите план проекта и другие необходимые проектные документы в Podio, чтобы любой член команды мог легко получить к нему доступ по требованию.

Помимо социальной сети, позволяющей держать всех в курсе, Podio также включает в себя планирование встреч, персональные информационные панели и интегрированный чат.

2. Wrike: планирование ресурсов

Правильное планирование ресурсов — один из основных принципов управления проектами.Владельцы малого бизнеса делят людей и ресурсы между функциями, чтобы минимизировать затраты. Но вы также не хотите выжигать людей или недоиспользовать некоторые из них, делая инструмент управления проектами с важными функциями планирования ресурсов, жизненно важными для успеха.

Функция управления ресурсами Wrike.

Система управления ресурсами Wrike покажет вам, что делают все, позволяя руководителю проекта более эффективно реагировать на запросы, распределять задачи и поддерживать сбалансированность рабочей нагрузки членов команды.Он показывает, над какими задачами и когда работают, обеспечивая максимальную отдачу от всех сильных сторон и возможностей.

Если управление изменениями необходимо для того, чтобы проекты выполнялись вовремя и в рамках бюджета, Wrike в режиме реального времени дает вам представление об общем состоянии проекта, позволяя своевременно вносить необходимые улучшения в процессы и корректировать персонал.

3. monday.com: управление бюджетом

Разработка плана управления рисками проекта является важным компонентом фазы планирования проекта, одного из пяти шагов управления проектом.Один из потенциальных рисков, на который следует обратить внимание менеджерам проектов, — это выход бюджета проекта из-под контроля, независимо от используемой организационной структуры.

Используйте функцию чисел monday.com, чтобы отслеживать бюджеты и расходы.

На сайте monday.com вы можете использовать столбец чисел для задания бюджетов и создания информационных панелей бюджета.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *