Тактическое управление это: Стратегическое и тактическое управление организацией. Планирование. (Тема 5) — inakhan.ru

Содержание

Стратегическое и тактическое управление организацией. Планирование. (Тема 5)

Тема 5. Стратегическое и тактическое управление
организацией
5.1 Стратегическое и тактическое планирование
С понятием цели тесно связано понятие стратегии управления, в
основе которого лежит стратегическое и тактическое планирование.
Управленческая стратегия – это общая концепция достижения
главных целей организации, решения стоящих проблем и
распределения, необходимых для этого ресурсов.
Стратегическое планирование – это стадия управления, на
которой определяются цели организации на долговременный период, а
также разрабатывается система мероприятий, определяющих пути
достижения этих целей (через перспективные планы).
На среднем и нижнем уровнях управления
дополняется и конкретизируется тактикой.
стратегия
Тактическое планирование – это разработка краткосрочных
целей предприятия (через годовые (текущие) планы), обеспечивающих
реализацию стратегии в существующих условиях.

Рисунок 5.1 – Процесс стратегического планирования
Требования, предъявляемые к стратегии:
— реальность;
— этичность;
— внутренняя целостность;
— совместимость со средой;
— сбалансированность по ресурсам;
— ориентированность на будущее.
Элементы стратегии:
— система целей;
— приоритеты распределения ресурсов;
— правила осуществления управленческих действий.
Факторы, определяющие специфику стратегии организации:
— миссия;
— конкурентные преимущества;
— характер выпускаемой продукции и особенности ее сбыта;
— внутренняя структура организации, система управления;
— материальные, финансовые, информационные и кадровые

ресурсы;
— культура управления, уровень
внутренний климат в коллективе;
компетенции
руководства,
— степень рискованности деятельности;
— зависимость организации от внешней среды и ранее принятых на
себя обязательств.
5.2 Портфельная, функциональная и деловая стратегии
организации
По уровню, на котором разрабатывается стратегия, она
делится на такие виды, как:
портфельная;
деловая;
функциональная.

Управление портфельной стратегией – это управление
всеми предприятиями и организациями, входящими в корпорацию,
с помощью ценных бумаг.
Портфельная стратегия предполагает:
покупку новых компаний;
укрепление и расширение действующих компаний;
ликвидацию нежелательных компаний;
использование эффекта синергизма компаний портфеля.
Управление деловой стратегией – управление на уровне
отдельных фирм, входящих в корпорацию или холдинг.
Главная
задача
деловой
стратегии
—
обеспечить
предприятию долгосрочное конкурентное преимущество.
Реализация деловой стратегии включает три этапа:
1. Разработка правильной корпоративной миссии.
2. Разработка видения и целей корпорации.
Видение – это состояние бизнеса, которое может быть
достигнуто в будущем при самых благоприятных условиях.
3. Разработка
преимуществ.
мер
для
достижения
стратегических
Управление функциональной стратегией – управление на
уровне отдельных подразделений фирмы.

Функциональная стратегия должна полностью соответствовать
деловой стратегии.
Основные моменты функциональной стратегии:
определение конкретного содержания данной функции;
четкое усвоение целей и задач деловой стратегии всеми
сотрудниками данного функционального подразделения;
представление каждым работником своего места в отделе и
места своего отдела в организации;
четкое
организации;
разграничение
функций
всех
подразделений
координация функции и объединение усилий отделов
(использование синергетического эффекта).
5.3 Выбор стратегии
Выбор конкретной стратегии в организации осуществляется в
следующем порядке:
Рисунок 5.2 – Процесс выбора конкретной стратегии организации
Рисунок 5.3 – Матрица выбора стратегии предприятия по А. Томпсону и А.
Стрикланду

1.1 Понятие и сущность стратегического, оперативного и тактического управления. Реализация стратегического, оперативного и тактического управления таможенным делом

Все, что вам нужно знать о тактическом планировании

Опубликовано: 2021-07-20

Если вы владелец бизнеса, вы должны знать, что такое тактическое планирование.

Вы не только должны понимать это, но также должны использовать его, чтобы помочь своему бизнесу расти и выполнять свои основные задачи.

Понимание тактического планирования
Тактическое планирование против стратегического планирования
На что направлено тактическое планирование?
- Преимущества тактического планирования
- Когда использовать тактическое планирование
- Каковы шаги в тактическом планировании?
Примеры тактического планирования
Заключение

Бывают случаи, когда вам нужно быстро принимать решения относительно своего бизнеса, но почти всегда лучше, если у вас будет достаточно времени, чтобы все обдумать.

После того, как вы определили свою бизнес-цель, пора более внимательно подумать о действиях, необходимых для ее достижения. Вот когда может помочь тактическое планирование.

Понимание важности тактического планирования и его реализации необходимо практически для каждого бизнеса, особенно в сфере продаж и высшего руководства.

Здесь вы узнаете, что это такое, чем оно отличается от стратегического планирования, как эти два аспекта тесно связаны между собой на примерах и каковы преимущества, направленность и этапы этого планирования.

Итак, давайте погрузимся в это.

Понимание тактического планирования

Тактическое планирование сопровождается стратегическим планированием, поэтому, чтобы понять его, вы должны сначала узнать, что такое стратегическое планирование.

Стратегическое планирование — это определение долгосрочных и широких бизнес-целей, которых вы хотите достичь. Без четко поставленных целей нельзя ожидать роста вашего бизнеса.

После того, как вы определите общие бизнес-цели и долгосрочные бизнес-цели, пора подумать о стратегиях и задачах, которые помогут вам их достичь. Сделать это можно с помощью тактического плана.

Тактическое планирование включает в себя разбиение широко определенных бизнес-целей на выполнимые задачи и краткосрочные действия, которые вы можете запланировать в своем календаре. Он фокусируется на составлении конкретных планов для выполнения этих задач, которые в конечном итоге приведут к достижению целей, изложенных в стратегическом плане.

Этот тип плана описывает шаги, которые необходимо предпринять отдельным лицам или компаниям для достижения установленных приоритетов. При создании тактического плана убедитесь, что вы включаете в себя следующее:

Сроки достижения этих целей
Ресурсы или инструменты, необходимые для достижения этих целей
Конкретные действия и шаги, которые необходимо предпринять для достижения желаемого результата

Тактическое планирование против стратегического планирования

Стратегический план обычно включает основные задачи компании, которые не сильно меняются и анализируются в течение более длительного периода времени. Поэтому обычно это делается в начале месяца, квартала или года.

С другой стороны, в тактическом плане излагаются конкретные действия, которые ваши торговые представители и команды должны предпринять для достижения общих целей, и поэтому их следует пересматривать чаще. Цели здесь более узкие и сфокусированные, которые могут быстро меняться. Этот тип планирования также применяется, когда команде или бизнесу необходимо немедленно отреагировать на внезапную ситуацию или проблему.

Основные ключи к успешному стратегическому плану включают постановку общих целей, долгосрочное планирование, объяснение причин для постановки целей и стабильность без особых изменений.

Когда дело доходит до тактического плана, основными характеристиками являются постановка узких и целенаправленных целей, краткосрочное планирование, выработка тактики для достижения стратегической цели и способность быстро меняться по мере необходимости.

На что направлено тактическое планирование?

При создании тактического плана основное внимание уделяется конкретным действиям или шагам, которые необходимо предпринять, чтобы основная бизнес-цель была достигнута как можно скорее. Речь идет об определении действий, которые приведут к достижению основной цели, и назначении их соответствующим сотрудникам или членам команды, чтобы цель была достигнута своевременно.

Преимущества тактического планирования

Тактическое планирование упрощает выполнение стратегических планов предприятий. Вот некоторые из самых больших преимуществ этого типа планирования:

Стратегии превращаются в действия, которые помогают компаниям или командам достичь своих бизнес-целей.
Реалистичные действия назначаются членам команды и сотрудникам, что способствует повышению производительности.
Команды и отделы могут расставлять приоритеты в своей работе, в то время как каждая задача связана с общей стратегией.
В план может быть вовлечена вся организация, что увеличивает вовлеченность сотрудников.

Когда использовать тактическое планирование

Вот наиболее частые ситуации, когда настоятельно рекомендуется тактическое планирование:

Когда стратегический план создан и бизнесу или команде необходимо решить, какие шаги необходимы для достижения целей, изложенных в стратегическом плане.
Когда команда или бизнес должны принять быстрое решение.
Когда команда или бизнес хотят получать результаты не в долгосрочной перспективе, а в краткосрочной перспективе.
Когда требуется план отвлечения внимания, чтобы предотвратить проблемы или найти возможности.

Каковы шаги в тактическом планировании?

В тактическом планировании есть шесть шагов. Вот каждый из них с кратким объяснением, чтобы лучше понять его:

1.Цели — вы должны установить SMART-цели, которые должны соответствовать определенным критериям:

Конкретный и ясный
Измеримые, поэтому вы можете отслеживать их по пути
Достижимо и реалистично
Актуально для вашего бизнеса
Привязанный ко времени, чтобы помочь вам оставаться сосредоточенным и мотивированным

Эта часть плана также должна объяснять причину, по которой поставлены эти цели, и к чему их достижение.

2. Тактика — какие стратегии будут использоваться для достижения этих целей. Еще не время назначать даты для этой тактики. Они просто здесь, чтобы поддержать вашу способность достигать целей.

3.Этапы действия — это особые задачи, похожие на те, что указаны в списке дел, которые можно запланировать в вашем календаре. Их необходимо выполнить, чтобы вы могли приблизиться к достижению стратегической цели.

4. Ресурсы — какие ресурсы вам нужны для выполнения этих задач, такие как материалы, финансовые ресурсы, новые сотрудники, текущие сотрудники, оборудование, программное обеспечение и аутсорсинг. Их знание поможет вам начать работу.

5. Крайний срок — вам пора установить крайний срок для каждой задачи в вашем плане. Таким образом, вы будете знать, с какой задачи начать и какую из них нужно выполнить в первую очередь. Этот шаг поможет вам оставаться организованным.

6. Ответственное лицо — постановка конкретных задач перед членами команды. Это действительно полезно, когда пора вводить действия в диспетчере задач. Если заранее определить, кто будет выполнять каждый шаг, все будет намного проще.

Примеры тактического планирования

Стратегические и тактические планы могут отличаться от отрасли к отрасли, но некоторые из них применимы к большинству отделов продаж и организаций.

Наиболее распространенные стратегии продаж — это заполнение конвейера потенциальными клиентами, закрытие сделок и построение конкурентного предложения.

Вот три распространенных примера стратегического и тактического планирования для торговых представителей и команд.

Пример # 1

Стратегический план — наполнение конвейера большим количеством потенциальных клиентов в течение следующих 3 недель.

Тактический план — поиск каждый день в течение часа, использование социальных продаж и присоединение к 6 группам LinkedIn, к которым принадлежат ваши потенциальные лиды, и посещение отраслевого сетевого мероприятия.

Пример # 2

Стратегический план — закрывать больше корпоративных продаж каждый месяц.

Тактический план — привлечение торговых представителей к сеансу экспериментального обучения по предложениям ваших корпоративных продуктов, назначение каждому торговому представителю цели запланировать 3 демонстрации с потенциальными клиентами уровня предприятия в одном квартале, создание нового стимула для наиболее успешных из тех, кто заключит корпоративные сделки. месяц.

Пример # 3

Стратегический план — наем еще 10 торговых представителей начального уровня. к концу этого квартала.

Тактический план — создание профиля сотрудника для найма лучших кандидатов, поиска и привлечения новых сотрудников путем разработки информационной кампании LinkedIn, посещения ярмарок вакансий в 10 местных университетах.

Заключение

Когда компании определяют свои важные долгосрочные цели, они обычно создают стратегические планы для каждой из них. Эти планы представляют собой общее видение и цели компании. Однако они ничего не значат без тактических планов.

Стратегические планы раскрывают «что?» а в тактических планах обсуждают «как?» и кто?» Другими словами, когда организация спрашивает, что нужно для достижения определенной долгосрочной цели, сотрудники и команды применяют методы и способы выполнения работы.

В целом, стратегические и тактические планы всегда должны согласовываться, чтобы руководители и сотрудники могли достичь поставленных в них целей и задач.

Стратегическое и тактическое планирование

Лысогор И.В.

Стратегическое и тактическое планирование

«Мудрость – это способность предвидеть последствия совершаемых действий, готовность пожертвовать сиюминутной выгодой ради больших благ в будущем.

Планирование – это оружие мудрых, но планирование – это один из самых сложных видов работы, доступных человеку»

(Р.Аркофф)

Анализ опыта экономических реформ показал, что эффективность работы предприятия во многом зависит от состояния внутрифирменного планирования.

Основные недостатки действующей в наше время системы планирования сводятся к следующему. Предприятия необоснованно отказались от перспективного планирования, мотивируя это неопределенностью условий хозяйствования и динамизмом внешней среды. Хотя опыт показывает, что организации, планирующие свою деятельность, функционируют более успешно, чем организации, свою деятельность не планирующие. В организации, использующей планирование, отмечается увеличение отношения прибыли к объему реализации, расширение сферы деятельности, повышение степени удовлетворенности работой специалистов и рабочих. Но на сегодняшний момент в действующих организациях принимаемые плановые решения охватывают период не более года. В основном же планы разрабатываются на квартал с разбивкой заданий по месяцам. Составляемые планы носят фрагментарный характер, не одержат необходимых разделов и показателей, что не способствует целостности и комплексности планирования и снижает эффект от его применения в производственно-хозяйственной деятельности. Различные разделы текущих планов разрабатываются на разной исходной информационной базе, что приводит к рассогласованности плановых заданий по различным областям производственно-хозяйственной деятельности и структурным подразделениям предприятия. Составляемые планы, будучи по свое форме директивными, не содержат механизма корректировки в процессе их реализации, не выполняются, что вносит определенную дезорганизацию в работу структурных подразделений предприятия и подрывает доверие исполнителей к возможностям средств и методов планирования, снижает исполнительскую и финансовую дисциплину и ответственность за конечные результаты деятельности предприятия.

Создать организационный и экономический механизм управления предприятием в условиях рыночной экономики без разработки четкой системы внутрифирменного планирования, устраняющей указанные недостатки, нельзя. Однако построение такой системы – достаточно сложный процесс, требующий ресурсов, соответствующих навыков и умения от работников предприятия.

Прежде чем начать какое-либо дело, человек должен тщательно продумать, что именно, к какому сроку, какими способами и с помощью каких средств он должен сделать. В противном случае его намерения могут оказаться невыполненными. Следовательно, первой и основополагающей стадией управления любым видом целесообразной деятельности всегда является процесс постановки цели и нахождения способов ее выполнения. Именно к стадии постановки цели можно отнести предвидение, прогнозирование, планирование. Конечным результатом этой стадии является построение идеальной модели хода производственного процесса, направленного на достижение главной цели предприятия.

Планирование как наука представляет собой совокупность систематизированных знаний о закономерностях формирования и функционирования различных хозяйственных систем. Наука планирования многоотраслевая. Отдельные ее разделы, например, оперативно– календарное планирование, всесторонне разработаны. Менее разработано тактическое и стратегическое планирование на предприятии. Это говорит о том, что наука планирования в целом пока находится в стадии формирования. Рост масштабов общественного производства, усложнение хозяйственных связей, что требует улучшения координации процессов производства, распределения, обмена и потребления;

Как наука планирование имеет свой предмет, объект и методы исследований.

Предмет определяет, чем занимается наука, какова сфера ее приложения.

В качестве предмета планирования, как науки, выступают отношения, которые складываются между участниками производственного процесса по поводу установления и реализации приоритетов, пропорций и комплекса мероприятий, обеспечивающих их достижение.

Методы науки планирования призваны выработать систему различных средств и приемов изучения и обобщения явлений действительности в области планирования в социально-экономических объектах.

Стратегическое планирование – это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения. Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений, функции организации, мотивации и контроля ориентированы на выработку стратегических планов.

В стратегическом планировании важное место отводится анализу перспектив организации, выясняются тенденции, опасности, возможности, которые способны изменить сложившиеся и существующие в настоящее время тенденции.

Так же стратегическое планирование является инструментом, с помощью которого формируется система целей функционирования предприятия, и объединяются усилия всего коллектива по ее достижению. Его важнейшая задача – обеспечить нововведения, необходимые для жизнедеятельности предприятия, а также как можно лучше адаптировать организацию к внешней среде.

Основной принцип стратегического планирования – адаптивность, что предполагает наличие альтернативного плана и стратегии, на которые переходит организация. Это реакция организации на перемены, происходящие в ее внешнем окружении.

Планирование стратегии устанавливает общие направления, следования которым обеспечивает рост и устремление позиций организации.

Стратегическое планирование имеет смысл только тогда, когда оно реализуется при управлении организацией, когда организация увязывает свои действия со своими планами и выделяет необходимые для их реализации ресурсы. Другими словами, организацией должна быть разработана четкая программа действий и налажен процесс реализации стратегического плана.

Графически процесс стратегического планирования выглядит следующим образом:

Рис.1. Этапы процесса стратегического планирования

Стратегическое планирование имеет так же свою технологию. Процесс такого планирования включает в себя следующие этапы:

– определение миссии предприятия (Процесс установления смысла существования предприятия, его предназначения, роли и места в рыночной экономике)

– формулирование целей и задач функционирования предприятия (Цели и задачи должны отражать уровень, на который необходимо вывести деятельность по обслуживанию потребителей. Они должны создавать мотивацию людей, работающих на фирме)

– анализ и оценка внешней среды (При анализе внешней среды, прежде всего, обращают внимание на изменения, которые могут оказать влияние на стратегию деятельности организации, а также факторы, которые, с одной стороны, могут порождать серьезную опасность для деятельности организации, а с другой стороны, открывать дополнительные возможности для нее)

– анализ и оценка внутренней структуры предприятия (анализ внутренней среды позволяет определить внутренние возможности и потенциал, на которые может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей), характеризуется следующими показателями:

Приведенные финансовые показатели предприятия дают возможность оценить необходимость внесения коррективов в действующую стратегию развития предприятия или выработку новой стратегии.

– разработку и анализ стратегических альтернатив (Этот процесс по праву считается сердцевиной стратегического планирования, поскольку именно здесь принимаются решения о том, как фирма будет достигать свои цели и реализовывать корпоративную миссию. Содержание стратегии зависит от ситуации, в которой находится фирма. При разработке стратегии фирма, как правило, сталкивается с тремя вопросами: какие виды деятельности пре6кратить, какие продолжать, в какой бизнес перейти?)

– выбор стратегии.

Этот пункт мне хотелось бы разобрать подробнее.

Чтобы сделать эффективный стратегический выбор, руководители высшего уровня должны иметь четкую, разделяемую всеми концепцию развития фирмы. Поэтому стратегический выбор должен быть определенным и однозначным.

Выбор стратегии и ее реализация составляют основную часть стратегического планирования.

При всем разнообразии различных вариантов стратегий можно выделить четыре стратегические альтернативы.

К таким стратегиям относятся:

· Стратегия концентрированного (ограниченного) роста.

Относятся те стратегии, которые связаны с изменением продукта или рынка и не затрагивают отрасль, технологию, положение фирмы внутри отрасли (стратегия развития продукта, усиления позиции на рынке, развития рынка).

· Стратегия интегрированного роста.

Реализуется путем ежегодного повышения темпов увеличения продаж по сравнению с предшествующим периодом.

Виды:

– стратегия обратной вертикальной интеграции (направлена на рост фирмы за счет приобретения или установления контроля над поставщиками)

– стратегия предшествующей вертикальной интеграции (приобретение, создание или установление контроля над хозяйствующими субъектами, находящимися между фирмой и конечными потребителями ее продукции)

· Стратегии диверсифицированного роста.

Реализуются в том случае, если фирмы не могут развиваться на рынке с выпускаемым продуктом в данной отрасли.

· Стратегия сокращения.

Оправдана в тех случаях, когда необходима реструктуризация после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности в периоды спада.

Виды стратегий:

– стратегия ликвидации;

– быстрого успеха;

– сокращения расходов.

Хочу отметить то, что предприятие может одновременно применять несколько стратегий. Причем они могут реализовываться как параллельно, так и последовательно.Сочетание различных вариантов стратегийобычно используют фирмы, активно действующие в разных отраслях.

Применение стратегий соответственно влечет за собой и составление стратегических планов.

По своему существу стратегия есть набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности. Существует четыре различные группы.

1. Правила, используемые при оценке результатов деятельности фирмы в настоящем и в перспективе. Качественную сторону критериев оценки обычно называют ориентиром, а количественное содержание – заданием.

2. Правила, по которым складываются отношения фирмы с ее внешней средой, определяющие: какие виды продукции и технологии она будет разрабатывать, куда и кому сбывать свои изделия, каким образом добиваться превосходства над конкурентами. Этот набор правил называется стратегией бизнеса.

3. Правила, по которым устанавливаются отношения и процедуры внутри организации. Их нередко называют организационной концепцией.

4. Правила, по которым фирма ведет свою повседневную деятельность, называемые основными оперативными приемами.

Согласно Питеру Лоранжу, процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Его задача – обеспечить нововведения и изменения в организации в достаточной степени. Точнее говоря, он видит четыре основных вида управленческой деятельности в рамках процесса стратегического планирования. К ним относятся: распределение ресурсов, адаптация к внешней среде, внутренняя координация и организационное стратегическое предвидение.

Распределение ресурсов. Данный процесс включает в себя распределение ограниченных организационных ресурсов, таких как фонды, управленческие таланты и технологический опыт.

Адаптация к внешней среде. Адаптацию следует интерпретировать в широком смысле слова. Она охватывает все действия стратегического характера, которые улучшают отношения компании с ее окружением. Компаниям необходимо адаптироваться к внешним как благоприятным возможностям, так и опасностям, выявить соответствующие варианты и обеспечить эффективное приспособление стратегии к окружающим условиям.

Внутренняя координация. Она включает координацию стратегической деятельности для отображения сильных и слабых сторон фирмы с целью достижения эффективной интеграции внутренних операций.

Обеспечение эффективных внутренних операций на предприятиях является неотъемлемой частью управленческой деятельности.

В отличие от тактического и оперативного планов, стратегический план не имеет жесткой структуры. К выбору его разделов и показателей каждая фирма подходит с собственных позиций.

Так же на основе стратегического плана разрабатываются годичные оперативные планы и проекты.

В завершении определяются предпосылки для формирования новых плановых программ, исходя их того, чего организации удалось добиться при реализации планов, и чего – нет.

Реализация стратегии предприятия всегда связана с определенным риском. Это может касаться как стратегии расширения масштабов хозяйственной деятельности предприятия, так и ее сокращения.

Нередко риск в стратегическом планировании называют хозяйственным или предпринимательским.

Следует так же учесть, что планирование и реализация стратегии происходят в условиях неопределенности, которая появляется в результате изменчивости внешней среды предприятия. Поэтому в момент составления плана нет ясности и уверенности в том, что выбранная стратегическая альтернатива приведет к успеху, получению ожидаемого результата, и, конечно, присутствует опасность неудачи, непредвиденных потерь.

Источником риска является неопределенность, под которой понимается отсутствие полной и достоверной информации, используемой при составлении и реализации плана.

Планирования в условиях определенности производится при наличии полной и достоверной информации о состоянии внутренней и внешней среды, проблемных ситуациях, отражаемых в стратегическом плане и др.

В рыночной экономике риск является неотъемлемым атрибутом хозяйствования. С ним постоянно имеет дело любой предприниматель, любое предприятие. Фактор риска здесь служит сильным стимулом и ограничением при принятии плановых решений.

Неопределенность в рыночной экономике приводит к тому, что избежать риска становится просто невозможно. Но не следует искать такие решения, в которых заранее известен результат. Необходимо просто научится предвидеть риск, оценивать его размеры, выигрыш, связанный с ним, планировать мероприятия по его предотвращению и не переходить допустимые пределы.

Предприятию так же очень важно при формировании стратегии уметь анализировать риск.

Анализ риска позволяет выявить зоны риска для данной стратегии и определить вероятность его наступления и последствия для успеха стратегии.

Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными.Чтобы эффективно конкурировать в сегодняшнем мире бизнеса, фирма должна постоянно заниматься сбором огромного количество информации об отрасли, рынке, конкуренции и других факторах.

Стратегический план придает фирме определенность, индивидуальность, что позволяет ей привлекать определенные типы работников, и ,в то же время, не привлекать работников других типов. Этот план открывает перспективу для организации, которая направляет ее сотрудников, привлекает новых работников и помогает продавать изделия или услуги.

Наконец, стратегические планы должны быть разработаны как, чтобы не только оставаться целостными в течение длительных периодов времени, но и быть достаточно гибкими, чтобы при необходимости можно быть осуществить их модификацию и переориентацию.

Обоснованные цели являются важнейшим компонентом эффективного планирования, но они не обеспечивают полностью адекватных ориентиров для принятия решения и поведения. Цель устанавливает, что организация хочет достичь и когда она хочет получить желаемый результат. Метод достижения цели рассматривается только в общем смысле, а именно – каким бизнесом занимается организация. Такой подход дает огромную свободу действий. Работники, ответственные за достижение целей, движимые даже наилучшими намерениями, могут легко выбрать такой образ действий или вести себя таким образом, что фактически не обеспечит достижение целей. Чтобы избежать подобной дезориентации и неправильного толкования, руководство должно разрабатывать дополнительные планы и конкретные указания по обеспечению целей и наладить процесс реализации стратегического плана.

Само по себе стратегическое планирование результата принести не может. Оно должно быть дополнено механизмом реализации стратегического плана.

Основная цель стратегического плана заключается в том, чтобы определить, чего хочет добиться предприятие в перспективе, а тактическое планирование должно ответить на вопрос, как предприятие может достичь такого состояния. Тактическое планирование является средством реализации стратегических планов.

Тактическое планирование занимает промежуточное положение между долгосрочным стратегическим и краткосрочным (оперативно-календарным). Стратегическое планирование рассчитано на длительный период (10-15 лет). Однако на сегодняшний день в условиях нестабильного и труднопрогнозируемого рынка стратегический план, как правило, охватывает период не более 5 лет, тактический – 1-2 года, оперативный – менее 1 года. Составить тактический план на период более двух лет не представляется возможным, поскольку происходят частые изменения во внешней и внутренней среде предприятия.

Стратегическое и тактическое планирования различаются целями и средствами их достижения.

Решения, принимаемые при тактическом планировании, отличаются меньшей субъективностью. Они более конкретны и всегда привязаны к показателям работы структурных подразделений предприятия.

Реализация тактического плана сопряжена с меньшим риском, поскольку его решения более детальны, касаются внутренних проблем предприятия и имеют меньший разрыв во времени. Помимо этого тактические решения легче оценить, ранжировать и выбрать оптимальный вариант. В связи с тем, что тактический план представлен системой конкретных количественных показателей, при его разработке могут широко применяться различные методы оптимизации.

Тактический план представляет собой развернутую программу всей производственной, хозяйственной и социальной деятельности коллектива предприятия, направленную на выполнение заданий стратегического плана при наиболее полном рациональном использовании ресурсов. Особое внимание в таком плане должно уделяться показателям эффективности и качества работы: росту производительности труда; снижению себестоимости продукции; экономии материальных ресурсов и др.

Тактический план так же должен предусматривать перспективу по каждому объекту планирования. Должны быть учтены все факторы: состояние экономики предприятия; кредитно-финансовая ситуация: налогово-бюджетная политика и.т.п.

Тактический план имеет многофункциональное назначение. В целом он выполняет три основные функции: прогнозирование, координация и контроль.

Отличительной чертой тактического плана является и то, что он заставляет руководителей и специалистов всех уровней предприятия направлять свои усилия на поиск целей и задач, реализующих установки стратегического плана. При его составлении необходимо четко определить цели в конкретной форме, а так же средства и методы их достижения. Кроме того, в составлении планов участвуют те, кто потом должен будет их исполнять. Поэтому с расширением объектов планирования становится более активным участие работников предприятия в планировании.

Состав разделов и показателей тактического плана зависит от специфики и отраслевой принадлежности предприятия, сложившихся на нем методов управления, традиций, управленческой культуры, состояния экономики, рыночной конъюнктуры и т.д.

Разработка тактического плана обычно проходит в нескольких вариантах, с тем, чтобы выбрать из них наилучший, то есть наиболее соответствующий условиям реализации в зависимости от складывающейся во внешней среде ситуации.

В расширенном варианте тактический план содержит следующие разделы:

экономическая эффективность производства;

нормы и нормативы;

производство и реализация продукции;

материально-техническое обеспечение производства;

персонал и оплата труда;

издержки производства, прибыль и рентабельность;

инновации;

инвестиции и капитальное строительство;

охрана природы и рациональное использование природных ресурсов;

социальное развитие коллектива;

целевые фонды;

финансовый план.

Тактическое планирование на предприятии является непосредственным продолжением стратегического планирования и составляет с ним единое целое. Поэтому разработка тактического плана осуществляется в рамках общей системы организации внутрифирменного планирования.

Таким образом, мы можем прийти к следующим выводам. Планирование – адаптивный процесс, в результате которого происходит постоянная корректировка принятых управленческих решений, постоянный контроль над их выполнением. Для эффективности планирования необходимо ясное представление и сегодняшнем и будущем состоянии внешней и внутренней среды фирмы. Для этого в крупных фирмах создаются информационные системы, данные которых оцениваются с помощью систем анализа.

Планирование – это процесс осуществления совокупности систематизированных и взаимосвязанных работ по определению долгосрочных целей и направлений деятельности предприятий.

Планирование – это то звено, ухватившись за которое можно вытянуть всю цепь предприятий, включая малые предприятия. Главное – использовать его последовательно, сообразуя как с внешними обстоятельствами, так и с внутренней средой, ее особенностями. Но при этом нельзя забывать, что предприятие не существуют вне экономики и в значительной мере определяют ее состояние. В свою очередь и экономика предъявляет к предприятиям все более серьезные требования. Будущее любого предприятия прямо и непосредственно зависит от того, насколько адекватно отвечают его действия потребностям рыночной экономики. Вовремя и правильно ответить на эти запросы и есть главная задача предприятий и, в то же время гарантия их преуспевания, и в этом процессе одну из главных ролей играет планирование.

Список литературы

1. Ряховская А.Н. Файншмидт Е. А Сравнительный анализ зарубежного законодательства о банкротстве / Экономические аспекты функционирования предприятий. Международная практика. (Сборник научных трудов). М:ИЭАУ. 2005 (0,31/0,155 п.л.)

2. Ряховская А.Н. Актуальные проблемы экономики, финансовой политики и антикризисного управления / Материалы ежегодной межвузовской научно-практической конференции М.:ИЭАУ, 2004. (1,3 п.л.)

3. Ряховская А.Н. Таги-Заде Ф.Г. Частный бизнес в ЖКХ / Реформа ЖКХ.- 2004. — №5. (0,25/0,125 п.л.)

4. Ряховская А.Н. Базаров Т.Ю. — Эффективные команды в антикризисном управлении / Эффективное антикризисное управление. – М., 2001. Спецвыпуск. (0,2 / 0,1 п.л.)

5. Ряховская А.Н. Организационно-правовые и экономические аспекты антикризисного управления предприятиями / Государственное и муниципальное управление: Доклады научно-практической конференции к 30-летию ИПКгосслужбы. Агро – принт, М.: ИПКгосслужбы, 1998 (0,3 п.л)

6. Ряховская А.Н. Планирование в условиях рынка / ВНИИНТПИ, Библиографический указатель депонирования рукописей, №1,1994 (0,3 п.л.)

8. Павлова И.В. Салиено Н.В. Организационно-экономические проблемы формирования финансово-промышленных групп / М. РосЗИТЛП, 1996, Межвузовский сборник научных трудов «Управление научно-техническим развитием и качеством продукции» (0,2/0,1 п.л.)

9. Павлова И.В. Проблемы формирования финансово-промышленных групп / М. Машиностроитель, 1998, № 4 (1,0 п.л.)

10. Ряховская А.Н. Стратегия антикризисного управления в муниципальных образованиях / ГУП ЦРП «Москва – Санкт-Петербург», 2000. (11,5 п.л.)

11. Ряховская А.Н. Актуальные вопросы антикризисного управления предприятиями / Сборник докладов и выступлений на научно-практической конференции «Актуальные проблемы АУ: практика и перспективы развития», ч.2, М.: ИПК госслужбы, 2001(0,7 п.л.)

12. Ряховская А.Н. Проблемы управления муниципальной собственностью и банкротство МУП / Сборник трудов «Актуальные вопросы АУ предприятиями», М.: ИПК ГС. 2001, (0,3 п.л.)

13. Ряховская А.Н. Проблемы антикризисного управления коммунальным хозяйством в муниципальных образованиях / М.: ИПК ГС, Типография ПЭМ, 2001. (10,25 п.л.)

14. Ряховская А.Н. Сущее бедствие для муниципальных образований / Эффективное антикризисное управление. М., 2002. — № 1. (0,3 п.л.)

15. Ряховская А.Н. Таги-Заде Ф.Г. Опыт зарубежных стран / «Жилищно-коммунальное хозяйство. – М., 2003. — », №2. (0,5/0,25 п.л.)

16. Ряховский Д.И. Антикризисное управление градообразующими предприятиями / -М.: ИЭАУ, 2003. — 31с. Тираж 500 экз. (1,94 п.л.)

17. Халимова Н.А. Ряховская А.Н., Дымова О.Д. О некоторых проблемах практики антикризисного управления / М.: ИПК госслужбы, 1999. Сборник докладов и выступлений на семинаре ИПК госслужбы в г. Ханты – Мансийске с 10 по 13 сентября 1999 г. по проблемам антикризисного управления, вы-пуск 2 «Экономико-правовые вопросы практической деятельности арбитражных управляющих» ( 2,75 /0,09 п. л.)

18. Халимова Н.А. Писаренков О. С. Общие рекомендации по предупреждению кризисных процессов на предприятии / М., ИЭАУ, 2003 г. Доклады и выступления на межвузовской студенческой научно – практической конференции 24.04.2003 г. «Актуальные проблемы анти-кризисного управления», г. Москва (8,25/0,07 п.л.)

19. Акулова Н.Г. Хорев А.И. Внутренние механизмы обеспечения экономической безопасности предприятия / Проблемы экономической безопасности в условиях рынка: Сборник материалов Международной научно-практической конференции – Пенза: ПЗД,2001. (0,15 / 0,1 п.л.)

20. Акулова Н.Г Хорев А.И. О классификации факторов, обеспечивающих финансовое состояние предприятия / Человек и общество: на рубеже тысячелетий: Международный сборник научных трудов. — Выпуск 4. — Воронеж: ВГПУ,2000 (0,35 / 0,2 п.л.)

21. Акулова Н.Г. Хорев А.И. Проблемы управления финансовым состоянием на промышленных предприятиях Белгородской области / Человек и общество: на рубеже тысячелетий: Международный сборник научных трудов. – Выпуск 6-7. – Воронеж: ВГПУ,2001 (0,2 / 0,1 п.л.)

22. Акулова Н.Г. Хорев А.И. Управление финансово-экономической состоятельностью пищевых предприятий (на примере Белгородской области) / Старый Оскол: Тонкие наукоемкие технологии, 2001 (5,36 /4,0 п. л.)

23. Акулова Н.Г. Роль непрерывного образования в кадровом обеспечении финансово -экономической состоятельности хозяйственных систем региона / Проектирование и реализация модели колледжа как многоуровневого профессионального образовательного учреждения: материалы регион. научно — практ. конф., Воронеж/Воронежская гос. технол. акад. -Воронеж, 2003 (0,3 п.л.)

24. Акулова Н.Г Проблемы обеспечения эколого-экономической устойчивости хозяйственной системы региона / Региональные гигиенические проблемы и стратегия охраны здоровья населения. Научные труды Федерального Научного центра гигиены им. Ф.Ф. Эрисмана, вып. 10. М. 2004 (0,5 п.л.)

25 Павлова И.В. Салиенко Н.В. Голутвина Т.В. Анализ развития предпринимательства в условиях достижения НТП / М. РосЗИТЛП, 1996, Межвузовский сборник научных трудов «Управление научно-техническим развитием и качеством продукции»

26 Павлова И.В. Ващенко В.К. Правовое регулирование деятельности финансово промышленных групп / М. РосЗИТЛП, 1998. Межвузовская научно-техническая конференция «Современные проблемы текстильной и лёгкой промышленности» (0,3/ 0,2 п.л.)

27 Павлова И.В. Основные финансовые проблемы функционирования ФПГ / М. РосЗИТЛП, 1999 Тематический сборник научных трудов «Проблемы менеджмента и предпринимательства» (0,4 п.л.)

28 Павлова И.В. Развитие факторинга в РФ как особой формы кредитования / М, РГТУ-МАТИ им.К.Э.Циолковского, 2001 Сборник научных трудов «Гагаринские чтения» (0,2 п.л.)

29 Ряховская А.Н. Джабелов С.М. Ярошенко Г.Н. Проблемы развития социального мышления управленческих кадров / Материалы межвузоввской научно-практической конференции «Актуальные проблемы профессионализации на пороге ХХ1 века». М.: Минтруда, РАГС при Президенте РФ, Военной Академия РВСН им. Петра Великого, М.: 2000 ( 0,2/0,07 п.л.)

30 Ряховская А.Н. Иванова Л.В.Об актуальности моделирования деятельности в системе профессионализации специалистов / Материалы научно-практической конференции «Современные психотехнологии в образовании, бизнесе, политике», М.: РАГС при Президенте РФ. 2001. (0,2/0,1 п.л.)

31 Кравцова Т.И. Мельников В.П. Приоритетные направления инновационно-инвестиционной деятельности наукоемких производств / М., 2000 г. Сборник статей конференции «Инновационное предпринимательство как основной фактор развития информационной экономики России»

32 Кравцова Т.И. Грицюк Т.В. Влияние позитивных и негативных факторов на инвестиционно-строительную деятельность в РФ / М.: ВИНИТИ, Сб. № 1, 2001

33 Кравцова Т.И Грицюк Т.В. Оптимизация процесса управления производственными процессами. / М.: ВИНИТИ, Сб. № 4, 2001

34 Кравцова Т.И Грицюк Т.В. Управление проектами в инвестиционной сфере / М.: ВИНИТИ, Сб. № 4, 2001

35. Кравцова Т.И. Мельников В.П. Компьютерные технологии инновационно-инвестиционной наукоемкой деятельности / Пенза, 2001, Сборник статей VII Международной научно-технической конференции «Комплексное обеспечение показателей качества транспортных и технологических машин»

36. Кравцова Т.И. Грицюк Т.В Международная система финансовой отчетности в финансовом менеджменте / М., 2002, Сборник трудов научного семинара «Экономика, социология, управление»

37. Кравцова Т.И. Грицюк Т.ВОпыт интернационализации финансовой отчетности в России / М., 2002, Сборник трудов научного семинара «Экономика, социология, управление»

38. Кравцова Т.И. Грицюк Т.В. Опыт интернационализации финансовой отчетности в России / М.,2002, Сборник трудов научного семинара «Экономика, социология, управление»

39. Кравцова Т.И. Калькулирование себестоимости при комплексном использовании минерального сырья / М., 2002, Сборник трудов научного семинара «Экономика, социология, управление»

40. Кравцова Т.И. Новые экономически эффективные области применения редких металлов / Воронеж, 2002, Сборник научных трудов международной конференции «Нетрадиционные методы обработки»

41. Кравцова Т.И. Маренков Н.Л. Вклад малого предпринимательства в инвестиции России / М., 2002, Материалы Всероссийской научно-практической конференции «Инновации и инвестиции: современное состояние и перспективы»

42. Кравцова Т.И. Грицюк Т.В. Анализ тенденций применения МСФО в финансовом менеджменте / М., 2002 ,Сборник докладов и тезисов 1-ой Международной конференции стран СНГ «Специалисты – науке, технологиям и профессиональному образованию. Проблемы и новые решения»

43. Кравцова Т.И. Грицюк Т.В. Проблемы интернационализации финансовой отчетности / М., 2002 , Сборник докладов и тезисов 1-ой Международной конференции стран СНГ «Специалисты – науке, технологиям и профессиональному образованию. Проблемы и новые решения»

44. Кравцова Т.И. Анализ результатов предшествующих исследований в области калькулирования затрат на продукцию при комплексном использовании минерального сырья / М., 2002 , Сборник докладов и тезисов 1-ой Международной конференции стран СНГ «Специалисты – науке, технологиям и профессиональному образованию. Проблемы и новые решения»

45. Кравцова Т.И. Разработка метода калькулирования затрат при комплексном использовании сырья / М., 2002 , Сборник докладов и тезисов 1-ой Международной конференции стран СНГ «Специалисты – науке, технологиям и профессиональному образованию. Проблемы и новые решения»

46. Кравцова Т.И. Маренков Н.Л. Управление инвестициями малого предпринимательства в России / М., 2002 , Сборник докладов и тезисов 1-ой Международной конференции стран СНГ «Специалисты – науке, технологиям и профессиональному образованию. Проблемы и новые решения»

47. Цебрикова Н.В.Калмыков О.П., Ляшенко А.Е. Безопасность как предпосылка продуктивного творческого развития личности / Проблемы формирования культуры безопасной жизнедеятельности в условиях современной России. М.: МГСУ, 1998 (0,5 п.л.)

48. Цебрикова Н.В. Коломиец Н.О. Развитие акмеологической культуры человека – важный фактор повышения ее роли в преодолении кризиса российского общества / . Кризис как политическая константа современной российской действительности/Материалы межвузовской научно-теоретической конференции. М.: МГСУ,1999 (0,3 п л.)

49. Цебрикова Н.В БодалевА.А Об актуальности взаимосвязи социально-перцептивных эталонов и личностно-профессиональных качеств формирующегося человека / Проблемы совершенствования личностно-профессионального развития кадров в системе высшего образования/Материалы межвузовской научно-практической конференции. М.:МЮИ, 1999 (0,5 п.л.)

50. Цебрикова Н.В. Снегирев Н.Е. Темнова Л.В. О конструктивном подходе к исследованию личностно-профессионального развития обучаемых (статья) / Проблемы совершенствования личностно-профессионального развития кадров в системе высшего образования/Материалы межвузовской научно-практической конференции. М.:МЮИ, 1999 (0,2п.л.)

51. Цебрикова Н.В Бодалев А.А. Взаимосвязи между социально-перцептивными эталонами и личностными качествами формирующихся профессионалов / Актуальные проблемы совершенствования подготовки кадров в системе образования/Материалы межвузовской научно-практической конференции. М.: РАГС, 1999 (0,5 п.л.)

52. Цебрикова Н.В Бодалев А.А Проблемы развития взаимосвязи между профессиональными социально-перцептивными эталонами и личностными качествами профессионалов (статья) / Актуальные проблемы профессионализации на пороге XXI века/Материалы межвузовской научно-практической конференции. М.: КванТ, 2000 (0,26 п.л.)

53. Цебрикова Н.В. Профессионально значимый опыт госслужащего как основа формирования профессиональных социально-перцептивных эталонов / Актуальные проблемы профессионализации на пороге XXI века/Материалы межвузовской научно-практической конференции. М.: КванТ, 2000 (0,5 п.л.)

54. Цебрикова Н.В. Бодалев А.А. Взаимосвязи между профессиональными социально-перцептивными эталонами и личностными качествами профессионалов как объект исследования и развития / Современные психотехнологии в образовании, бизнесе, политике/Материалы международной научно-практической конференции. М.: РАГС, 2001 (0,5 п.л.)

55. Цебрикова Н.В. Профессионализация персонала как основа эффективной политической коммуникации / Политические коммуникации XXI века: гуманистические аспекты/Материалы межвузовской научно-практической конференции. М.:РИЦ. «Москва-Санкт-Петербург», 2003 (0,3 п.л.)

56. Ильин А.И. Планирование на предприятии. 6-е изд. – М.: Новое знание, 2005.

57. Суша Г.З. Экономика предприятия. 2-е изд. – М.: Новое знание, 2005.

58. Клиланд У. Стратегическое планирование в организациях. – М., 2000.

59. Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы. – М.: Финансы и статистика, 2000.

60. Бухалков И.М. Внутрифирменное планирование. – М.: Инфра-М, 2002.

61. Деловое планирование: Методы, организация, современная практика / Под ред. Попова В.И. – М.: ФиС, 2002.

Тактический и стратегический подход. Доброе слово и револьвер менеджера

Тактический и стратегический подход

Стратегический подход – многие говорят о стратегическом менеджменте, но мне больше нравится слово «подход». Это умение использовать функции менеджмента для управления процессами в долгосрочной перспективе, используя более глубокий анализ, основанный на опыте.

Для лучшего понимания тактического и стратегического подхода я обычно рассказываю такой анекдот:

Пришли мыши к мудрой сове попросить совета. «Сова, что нам делать? Мы маленькие, нас может сожрать кто хочет». Сова говорит им: «Станьте ежиками. Если вы будете колючими, вас никто не съест!» Обалдевшие от восторга мыши побежали домой, там опомнились и снова вернулись к сове. «Сова, расскажи – а как нам стать ежиками?» А Сова им в ответ: «Отстаньте от меня, я не тактик, я стратег!»

Стратегический подход отвечает на вопрос «что делать?», а тактический – на вопрос «как делать?».

Одна из главных проблем управления компанией – как раз несогласованность тактического и стратегического менеджмента. Например, генерал в военное время ставит стратегическую цель: освободить город за два дня. Когда командиры спрашивают, как это делать с двумя танками и без арт-поддержки, то слышат ответ: «надо» или «это ваши проблемы».

Типичная ошибка при принятии стратегических решений – неучтенный человеческий фактор, то есть неправильные расчеты ресурсов и риски, возникающие из-за классических и банальных «не может» или «не хочет».

Не может, если имеется:

1. Плохое логическое мышление (ошибка подбора управленца на ключевую позицию).

2. Недостаток опыта (ошибка подбора управленца на ключевую позицию).

Не хочет, если:

1. У компании очень много ресурсов (часто встречающаяся ошибка топ-менеджеров в крупных компаниях или компаниях, находящихся «на подъеме». На войне, если вариантов нет, противника и шапками забрасывают, а в бизнесе некоторые решения, принятые без анализа, стоят компании очень больших ресурсов. Когда же ресурсов много, на общем благостном фоне потери для компании незаметны, поэтому, как я уже говорил, победителей не судят.)

2. Присутствует самоуверенность – это качество встречается у свежеиспеченных топ-руководителей, когда их самооценка выше объективной оценки.

В моей практике были случаи, когда большое количество ресурсов завышало самооценку топ-менеджеров до крайности. Например, в одной розничной компании, которая контролировала 2 % рынка мировых продаж, наблюдался очень большой рост всех показателей. Самоуверенность топ-менеджеров доходила до крайности, допускались грубейшие стратегические ошибки. Компания, практически без анализа тактических шагов, вложила много ресурсов в заведомо убыточный регион. Регион в итоге закрыли, а топ-менеджеры все равно получали свои баснословные бонусы за бездарный и неэффективный менеджмент. Компания-то росла и без участия топ-руководителей, а последние приписывали успехи компании исключительно себе.

При постановке стратегических целей топ-менеджеру необходимо учитывать ресурсы и по возможности просчитывать тактические шаги.

Стратегически мыслить может и не топ-менеджер, а начальник отдела или сотрудник, но у топа есть преимущество – полномочия для принятия решений и возможность видеть «сверху» все процессы и ресурсы.

Тактический менеджмент – это оперативное (здесь и сейчас) управление персоналом и процессами. В основном это постановка задач и оперативный контроль. Из тактических шагов строится стратегия. Коллектив для оперативного управления, как правило, не превышает десять сотрудников.

Согласно теории классического менеджмента, человек способен эффективно управлять семью подчиненными плюс-минус два человека. Если в прямом подчинении у менеджера находится больше девяти человек, стоит создать отдельную структуру (отдел) или завести заместителя, иначе менеджер будет не в состоянии эффективно управлять людьми. Это закон психологии. Поэтому классический средний отдел в офисе насчитывает не более десяти сотрудников. Несколько отделов объединяются в департаменты, где руководитель напрямую управляет начальниками отделов.

Например, в розничной торговле директор магазина способен эффективно управлять коллективом в одиночку, если штат магазина не более десяти сотрудников. Тогда заместитель нужен только в случае отсутствия директора на рабочем месте (отпуск, больничный, выходной). Если штат магазина насчитывает тридцать человек, то директору необходимо минимум два заместителя директора (администратора) для эффективного управления персоналом и процессами.

Существует еще понятие политический менеджмент. Его нет в общих описаниях менеджмента, но он очень часто встречается во всех сферах социума, где есть ресурсы и власть. Вся тактика и стратегия в этом случае направлена на развитие своей карьеры, а не компании. Более подробно политический менеджмент я описал, говоря о функции принятия решений.

Ошибки:

1. Несогласованность тактических и стратегических целей.

2. Стратегия без реального опыта.

3. Преследование личных целей в ущерб целям компании (политический менеджмент).

Тезис раздела:

стратегия формируется на основе тактических шагов.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.

Продолжение на ЛитРес

Тактика менеджмента

ТАКТИКА МЕНЕДЖМЕНТА

24.VIII.2010

Управление и менеджмент

Обычно, мы считаем, что термины «управление» и «менеджмент» синонимичны, несмотря на то, что на практике употребление этих слов разграничивается. Были предприняты многочисленные попытки разделить значения терминов, например, относить «менеджмент» исключительно к управлению людьми, понимая по значению термин «менеджмент» более узким, чем «управление». Однако, как мы увидим далее, такое толкование не соответсвует сложившемуся словоупотреблению, когда рассматривается менеджмент и неодушевленных объектов.

Попытаемся подойти к проблеме с другой точки зрения. Начнем с довольно обычного примера — с управления автомобилем. К этой ситуации термин «управление» заведомо применим. а «менеджмент» нет. Попытаемся охарактеризовать ситуацию, когда мы управляем автомобилем. Во-первых, есть управляемая система с заданными ТТХ. Это автомобиль. Во-вторых, есть элементы управления — руль, педали и т.д. В-третьих, есть приборы наблюдения — различные индикаторы на панели управления. Наконец, есть четко очерченные возможности управляющей стороны по управлению системой.

Рассмотрим другой пример. Мы часто пользуемся программами типа Adobe Photoshop или Microsoft Word. Наше взаимодействие с ними ограничено тем же набором: управляемый объект, элементы управления, приборы наблюдения, наши возможности. Вероятно, стоит считать все перечисленное необходимыми признаками управления. Однако, работая с компьютером, мы часто сталкиваемся с ситуациями иного рода: выбор операционной системы и прикладных программ, выбор той или иной программы или программ для решения поставленной задачи, распределение ресурсов между программами. Кстати, совсем не случайно программа, осуществляющая распределение памяти называется «менеджером». Мне кажется, что на примере компьютера достаточно четко прослеживается разница между «управлением» и «менеджментом».

Управляя различными процессами, мы одновременно осуществляем менеджмент — координацию этих процессов, распределение ресурсов между ними, взаимосвязь управлений, запуск и прекращение процессов.

Хотя менежджмент и управление не одно и то же, тем не менее, управление процессами является основой любого менеджмента, без управления нет менеджмента и от выбора конкретной модели управления зависит насколько эффективным будет менеджмент.

Часто, как это было в случае с управлением автомобилем, менеджмент отсутствует. Модель управления выбирается, как следствие, исходя из соображений удобства и эффективности самого управления. Когда управление включается в организующий его менеджмент, выбор модели зависит от потребностей менеджмента. Так в уже рассмотренном примере с компьютером действия любой прикладной программы осуществляются в рамках и под контролем операционной системы. Неудачный выбор программы, операционной системы или неудачная разработка их взаимодействия может привести к зависанию программы при наличии свободных ресурсов или, наоборот, к излишнему поглощению ресурсов при неэффективной работе программы.

Тактическая модель управления

Разговор о тактической модели управления начнем с т.н. принципа Эйзенхауэра. Одна из составляющих этого принципа основывается на разделении всех дел на долгосрочные и экстренные. Экстренные необходимо выполнять сразу же по мере их поступления, а долгосрочные в соответствии с графиком. Посмотрим на это более пристально.

Любое непрерывное управление слагается из двух компонент: (1) программной составляющей, когда мы задаем последовательность наших действий во времени, с указанием точного момента исполнения каждого шага, (2) обратных связей, когда управление зависит только от состояния системы. На практике каждое управление реализуется как система блоков, каждый из которых включает определенное программное управление, спаренное с теми или иными обратными связями. Когда обратные связи известны не полностью, говорят об интерактивном управлении. Такова непрерывная модель управления.

Существует другая, дискретная модель управления. Те или иные действия происходят как ответ на то или иное событие. Наступление события вызывает его обработчик, который будет осуществлять управление системой.

Нетрудно заметить связь двух моделей с принципом Эйзенхауэра: долгосрочные дела реализуются по непрерывной модели, а экстренные — по дискретной. Однако, не все далеко так просто. Действительно, наступление того или иного события, «чрезвычайной ситуации» вызывает переключение системы в авральный режим работы, но обратное переключение также осуществляется по наступлению события — по «окончании чрезвычайной ситуации». в этом случае по команде управление переходит в обычный режим работы.

Это и есть вкратце то, что называется тактической моделью управления. Тактическое управление реализуется как последовательность блоков — «тактических действий», заканчивающихся при возникновении той или иной ситуации, того или иного события. Обработчик события на смену закончившемуся тактическому действию запускает новое. Каждое тактическое действие характеризуется своей структурой, в том числе набором программных управлений и обратных связей. Смена тактических действий характеризуется как трансформацией этой структуры, так и, возможно, изменением тактических целей.

О тактической модели управления можно рассказывать довольно долго, можно прочесть целый годовой курс на эту тему. Я перечислю набор задач с которыми обычно приходится сталкиваться при изучении тактического управления:
    — обучение выполнению того или иного тактического действия;
    — разработка новых типов тактических действий;
    — поиск закономерностей в последовательности тактических действий.

Хорошей иллюстрацией тактической модели управления является поединок двух единоборцев, являющийся с обеих сторон последовательностью определенных приемов, тактических действий.

Тактика менеджмента

Тактическая модель управления позволяет разработать тактику менеджмента. При смене тактических действий происходит и координация процессов, и запуск новых, и прекращение старых, и перераспределение ресурсов. Все эти действия могут происходить синхронно или асинхронно.

При синхронной координации процессов тактические действия всех процессов в определенные моменты времени останавливаются одновременно и происходит реорганизация. При асинхронной координации это касается только части процессов.

Нетрудно выяснить, в чем преимущества синхронной и асинхронной координации. Синхронная координация проста, но не вполне эффективна. Она порождает лишние затраты времени и ресурсов при смене тактических действий. Асинхронная, наоборот, в этом плане эффективна, но требует сложной организации и взаимодействия процессов, и распределения ресурсов. Ведь нельзя перераспределять ресурсы, задействованные непрекращенными процессами.

В том примере, который мы разбирали в самом начале, в случае компьютера, существует операционная система, которая берет на себя львиную долю проблем координации. Пользователь может спокойно, не задумываясь, работать одновременно с несколькими программами, решая задачи более высокого уровня, чем координация их работы.

Однако, этот пример показывает, что когда мы изучаем тактику менеджмента, к чему бы этот менеджмент ни прилагался, будет ли это корпоративный или финансовый менеджмент, тайм-менеджмент или self-менеджмент, среди всех управляемых процессов выделяется один, самый важный, осуществляющий инвентаризацию, координацию, взаимодействие и обеспечение всех остальных. Он может в свою очередь быть очень сложно устроен, но именно он — мозг всей системы. От его организации, ее эффективности или неэффективности, будут зависеть прежде всего эффективность и результативность всего менеджмента.

Но об этом в другой заметке.

Контроль тактический — Энциклопедия по экономике

Контроллинг как самостоятельная управленческая функция имеет сложную организационную структуру. Вертикальная структура охватывает последовательность процедур контроля, соответствующую логике и направлению планово-управленческого цикла. В ней можно выделить стратегический контроль тактический контроль оперативный контроль. [c.235]

Цели выражают отдельно выделенные направления деятельности предприятия, определяют способы повышения эффективности предприятия и являются базой для процесса контроля. Тактические цели имеют конкретное содержание и указывают на то, что должно быть достигнуто, когда должно быть достигнут и конкретных исполнителей. После выбора целей надо исследовать их качественные стороны. Факторами определения качества цели являются [c.16]

Контроль тактического планирования предполагает проверку результатов работы фирмы на основе рассмотрения и изучения данных реализации среднесрочных планов, развития различных рыночных сегментов, контроль бюджета фирмы и финансовый анализ. [c.245]

Эта модель также особо акцентируется на принципе контроля — центральном принципе основополагающей теории менеджмента. Если спирали успешно замыкаются, в результате чего предприятие все более и более приближается к поставленным целям, следовательно, процессы находятся под контролем в противном случае они выходят из-под контроля. Тактический менеджмент направлен на то, чтобы удержать указанные процессы под контролем. [c.21]

Тактический контроль оценивает эффективность мероприятий, проводимых в течение непродолжительного отрезка времени и обусловленных тактическим планом. Он может рассматриваться как контроль промежуточных результатов процесса реализации стратегии. Этот вид контроля особенно важен для коммерческих предприятий, так как направления, характер и результаты деятельности предприятий этого типа напрямую зависят от изменений рыночной конъюнктуры, неизбежных на занимаемых ими сегментах. В рамках стратегического контроля создаются условия для своевременной реакции предприятия на изменение конъюнктурных условий. особенно на появление лимитирующих и ограничивающих факторов. [c.235]

Оперативное управление является составной частью системы управления предприятием, объединением. Под оперативным управлением понимается осуществление совокупности взаимосвязанных функций, посредством которых обеспечивается непрерывное движение производства в заданном направлении для достижения конечной цели функционирования предприятия, объединения. Оперативное управление включает оперативное планирование, контроль за ходом выполнения оперативных заданий на всех производственных объектах, регулирование производства при возникновении отклонений от установленных заданий, оперативный учет количественных и качественных результатов работы, а также соизмерение результатов и целей функционирования предприятий. Оперативное управление тесно связано с тактическим планированием, в процессе которого вырабатывается программа выполнения государственного плана, включая средства и способы достижения поставленных целей. В идеале производство должно осуществляться в точном соответствии с этой программой. Однако на практике в силу разнообразных причин обеспечить полную реализацию программы трудно. [c.113]

Вовлечение российских организаций в динамичную рыночную экономику ставит перед менеджерами новые проблемы эффективного управления ограниченными финансовыми и материальными ресурсами в условиях конкуренции. В этой ситуации решающее значение приобретает надежное информационное обеспечение функций планирования, контроля и принятия управленческих решений во взаимосвязи стратегических, тактических и текущих задач. [c.5]

Кроме того, управленческий учет должен отражать факты того, как планирование, контроль и принятие решений выполняются на стратегическом, тактическом и оперативном уровнях и как, по существу, они касаются будущего. [c.43]

Почти каждое решение имеет финансовые последствия управленческий учет (как мы увидим в последующих главах) предлагает ряд финансовых критериев, с которыми могут сопоставляться стратегические, тактические и оперативные решения. Привлекательность таких критериев заключается в их способности четко и всеобъемлюще отображать сложную реальность. Но чрезмерное возложение надежд на финансовые оценки в ущерб другим критериям таит в себе опасность, так же как и в случае планирования и контроля количественные финансовые критерии при принятии решений могут создавать иллюзию точности, которой в действительности не существует, учитывая, что принимаемые решения (как и планы) нацелены в будущее. Также существует возможность ошибочного восприятия и применения финансовых критериев и недооценки их ограниченности. Следовательно, важно, чтобы менеджеры понимали характер, сильные и слабые стороны предоставляемой им финансовой информации. [c.45]

Что можно сказать о ступенчатых затратах Для довольно большого диапазона объемов выпуска затраты на арендные и коммунальные платежи будут ступенчатыми. Эту точку зрения можно обосновать, но придется познакомиться с еще одним понятием — «диапазон релевантности». Это диапазон объемов выпуска и/или временной интервал, в котором конкретный набор предположений (например, о поведении затрат) обоснованно приближен к реальности. Например, если рассматривать арендные и коммунальные платежи на неопределенном диапазоне объемов выпуска и временном интервале, то, несомненно, мы убедимся в том, что эти затраты ступенчатые. Однако если мы изучаем те же затраты на ограниченном диапазоне объемов выпуска и временном интервале, например предполагаемые объемы на следующий год, то было бы обоснованно предположить, что эти затраты будут постоянными. Концепция диапазона релевантности имеет особое значение в контексте взаимосвязи между стратегической — тактической — оперативной информацией, поскольку затраты, которые демонстрируют, допустим, переменное поведение на коротком отрезке в текущих условиях, могут вести себя по-другому в тактическом плане и совершенно иначе в стратегическом. Мы сошлемся на классификацию затрат в зависимости от их поведения в гл. 5 (маржинальное калькулирование), гл. 6 (анализ «затраты/объем выпуска/прибыль») и гл. 13 (бюджетный контроль). [c.79]

Итак, выполнение бюджетов может рассматриваться в качестве одной из целей организации, вместе с тем сами по себе бюджеты должны быть направлены на достижение нескольких целей. В главе 1 было дано определение функциям стратегического, тактического и операционного планирования, контроля и принятия решений, при этом во главу угла ставились их временные границы, сфера применения и степень детализации. Так, бюджетный период (т.е. продолжительность временного интервала, охватываемого бюджетом) для стратегического бюджетирования будет [c.546]

Тактические бюджеты обычно составляются для каждого из бюджетных центров, в качестве которых выступают отдельные функции организаций, такие, как производство или продажа (отсюда термин функциональные бюджеты), или их структурные подразделения (например, отделы или филиалы). Хотя выделение бюджетных центров определяется структурой организации, они почти всегда соответствуют сферам ответственности менеджеров. Например, начальник производственного отдела предприятия обычно отвечает за выполнение (и очень часто участвует в разработке) бюджета производства, который, в свою очередь, может подразделяться на элементы, соответствующие ответственности руководителей цехов и участков в рамках производственной функции. В таких случаях бюджетные центры называют центрами ответственности. Более подробно о них мы поговорим в следующей главе. Здесь же отметим, что для простоты изложения рассматриваемые нами функциональные бюджеты будут основаны на достаточно простой организационной структуре и годовых данных. Однако для целей управления организацией, эффективного планирования и контроля бюджетные данные должны быть профилированы. Например, для бюджета производства годовые результаты детализируются в разбивке по месяцам, по номенклатуре всех выпускаемых изделий и по видам запасов. Детализация позволяет отразить сезонные колебания параметров деятельности и дает возможность разработать оптимальные графики выполнения смежных с производством функций предприятия, например графики закупок сырья. Стратегические бюджеты также могут быть профилированы, например, по годам, в рамках всего срока стратегического планирования. (В примере 12.9 рассматривается процесс составления профилированного бюджета закупок.) [c.562]

Тактический и стратегический контроль [c.652]

Чрезмерное увлечение контролем исполнения годовых тактических бюджетов (например, рассмотрение отклонений от бюджета как основного показателя эффективности управления) создает условия, при которых все внимание менеджеров сосредоточивается на непрерывном «ежегодном финансовом аврале», на попытках удержаться строго в рамках бюджета. Перспектива значительного перерасхода бюджета может привести, как мы уже показывали, к своего рода паническому урезанию затрат. При [c.652]

В главе 12 отмечалось, что система калькулирования по нормативным затратам позволяет детально анализировать отклонения. В предыдущей главе было подчеркнуто, что выявление отклонений от гибкого бюджета весьма полезно для тактического контроля, однако без анализа структуры отклонений невозможно определить лиц, ответственных за невыполнение бюджета (т.е. осуществлять оперативный контроль). В данной главе будет показано, как определяется структура бюджетных отклонений и как это обогащает финансовый контроль, позволяя разобраться в ситуации, подобно описанной в примере 14.1. Кроме того, здесь обсуждается использование отклонений в сопоставлении с бюджетной и фактической прибылью, а также в какой степени деталь- [c.672]

Инициативный (внутренний] контроль не вытекает из финансового законодательства, но является неотъемлемой частью управления финансами для достижения тактических и стратегических целей. [c.346]

Управление по отклонениям представляет собой концепцию организации управленческого внутрифирменного контроля, когда менеджеры уделяют внимание выявлению причин отклонений фактических результатов от плановых лишь в том случае, если эти отклонения существенны. Иными словами, считается нерациональным и неоправданным тратить время на доскональный анализ любых отклонений высвободившийся временной ресурс используется для решения задач тактического характера. [c.268]

Российская система налогообложения, как уже отмечалось, функционирует исходя из положений Закона РФ Об основах налоговой системы в Российской Федерации и законов, определяющих права и обязанности налоговых администраций налоговых инспекций и налоговой полиции [8 18]. Положения этих законодательных актов детализированы в законах, принимаемых по каждому отдельному виду налога, в них определены правовые нормы, основные методические подходы к расчетам налогооблагаемой базы и непосредственно сумм налогов. В таких законах приведены нормы управления налогообложением и описаны тактические действия участников налоговых правоотношений в процессе налогового контроля. [c.126]

Налоговая тактика представляет собой комплекс практических действий органов власти и управления при выработке общей структуры доходных бюджетных статей в разрезе бюджетной классификации, проведении налогового регулирования и контроля. Качественное содержание тактических шагов предопределяет полноту и своевременность исполнения бюджетов всех уровней. [c.148]

Каждая из четырех функций менеджмента является для организации жизненно важной. Вместе с тем планирование как функция управления обеспечивает основу для других функций и считается главнейшей из них, функции же организации, мотивации и контроля ориентированы на выполнение тактических и стратегических планов организации. 66 [c.66]

В связи с ослаблением контроля над денежными агрегатами и усилением инфляции ФРС в 1979 г. стала использовать таргетирование незаимствованных резервов. В то время как решение этой тактической задачи помогало ФРС сдерживать инфляцию, изменчивость спроса на деньги и процентных ставок увеличилась. Зависимость между спросом на деньги и другими экономическими показателями была нарушена в начале 1980-х годов, исключив возможность использования этого метода. ФРС прекратила использование этой тактической пели в 1982 г. [c.709]

На этом уровне осуществляется контроль за соответствием хозяйственных результатов показателям, запланированным в текущем бюджете производится сравнение объема фактических и планируемых продаж анализируются изменение доли фирмы на рынке как в целом, так и по отдельным продуктам и сегментам рынка, состояние портфеля заказов. Такой контроль обычно называют оперативным контролем (а также административным, или тактическим) в отличие от общего, стратегического контроля. Оперативный контроль призван систематически следить за обеспечением выполнения намеченной текущим планированием производственной программы, поэтому его, как правило, объединяют с планированием в единую функцию оперативного управления. В то же время общий управленческий контроль направлен на решение стратегических задач и достижение намеченных целей путем наиболее эффективного использования имеющихся ресурсов и тесно связан с перспективным планированием. Поэтому общий управленческий контроль требует централизации, в то время как оперативный контроль — децентрализации. [c.206]

На крупных и средних предприятиях стратегические, тактические и календарные планы разрабатывают децентрализовано с учетом принятой организационной структуры, распределения обязанностей между коллективами различных служб, соподчинения управляющих, контроля и кооперации всех функций организации как единого целого. Именно в подразделениях сосредоточены кадры, имеющие опыт в области производства, закупок, реализации и оперативного руководства. Поэтому подразделения обычно выдвигают реальные предложения в календарные, тактические и даже стратегические планы предприятия. [c.45]

Различия между оперативным, тактическим и стратегическим анализом определяются сроками прогнозирования результатов и особенностями хозяйственной деятельности предприятия. Контроль текущей деятельности выполняется в рамках оперативного анализа. Анализ в краткосрочной перспективе является тактическим, а долгосрочное прогнозирование — стратегическим анализом. [c.18]

Маркетинговый план разрабатывается в двух уровнях. Стратегический маркетинговый план, основанный на анализе рыночной ситуации и возможностей, ставит глобальные цели и определяет перспективы развития. Тактический план ориентирован на решение текущих задач. Он содержит методы и инструменты, используемые для нахождения ответов, включая рекламу, распределение продукции, политику цен, каналы сбыта, уровень обслуживания и т. д. Маркетинговый план — основной инструмент координации маркетинговых мероприятий. В большинстве организаций маркетинговые планы разрабатываются группами, включающими сотрудников ведущих отделов, и реализуются на соответствующих уровнях управления. Затем проводится анализ полученных результатов и при необходимости в план вносятся коррективы. Полный цикл планирования, реализации плана и контроля представлен на рис. 3.1. [c.109]

Информационные системы. Основная задача управления информационными системами состоит в разработке и управлении потоками информации в компании в целях увеличения производительности и совершенствования процесса принятия решений. Информацию необходимо собирать, хранить и обрабатывать таким образом, чтобы она давала ответ на важные тактические и стратегические вопросы. Эта функция становится все более важной. Информационные системы могут оказаться сильной или слабой стороной фирмы на всех этапах стратегического управления (формирование стратегии, ее реализация, оценка и контроль), а также [c.161]

Каковы основные задачи стратегического, тактического и операционного контроля [c.173]

Важный вопрос сколь часто необходимы контрольные отчеты. Имеется общее правило чем в большей степени объект контроля относится к тактическим мероприятиям, тем чаще должна представляться отчетность. В свою очередь, чем более объект контроля относится к вопросам стратегии, тем контрольные акции обычно реже. [c.66]

Осуществлять адекватное реагирование 1. Ввести двойную органичную систему управления (тактической и стратегической деятельностью организации) 2, Проводить целевой контроль по стратегическим изменениям 3. Осуществлять целевое вознаграждение за эффективную стратегическую деятельность 4. Вести стратегический бюджет [c.107]

Контроль всех тактических показателей в соответствии с установленными целями [c.109]

В дальнейшем исследование Лениным финансовых проблем было связано в основном с тактическими задачами, возникавшими перед государством. Наиболее активно им были разработаны вопросы финансового контроля, создания нового финансового аппарата, укрепления финансового положения государства, проведения денежной реформы и осуществления финансовой политики государства на различных этапах послереволюционного развития. [c.480]

Тема 8. Контроль и ответственность в процессе выработки и реализации управленческих решений. Необходимость и виды контроля. Контроль результата и контроль процесса. Предварительный, текущий, заключительный контроль. Стратегический, тактический, оперативный контроль. Система контроля принятия и реализации управленческих решений. Социально-психологические аспекты контроля и оценки исполнения управленческих решений. Сущность и виды ответственности. Контроль и ответственность. Делегирование полномочий и ответственности. Ответственность руководителя, должностных лиц, исполнителя. Ответственность юридическая, материальная, экологическая, социальная, нравственная. Регулирование отношений ответственности. Основные ошибки менеджеров в принятии управленческих решений. Оценка эффективности принятого решения. Качество управленческих решений и факторы, его определяющие. Пути повышения качества управленческих решений. Анализ полученного результата и постановка новых целей принятия управленческих решений. [c.8]

Решение перечисленных вопросов имеет большое практическое значение для правильной организации аудиторской проверки, а следовательно, и для уменьшения определенных аспектов предпринимательского риска аудиторов. В дальнейшем, при проведении конкретного аудита, осуществляется развитие стратегии и тактических приемов. Особо актуализируются и постоянно держатся в поле зрения вопросы контроля качества аудиторского обслуживания клиента, приведенные в табл. 5.5. [c.93]

Развитие стратегии у клиента и контроль качества Примеры взаимоувязки и конкретизации элементов стратегии Примеры развития стратегии и тактических приемов [c.94]

Введение режима военного коммунизма в России после Октябрьского переворота 1917 г. было обусловлено не только и не столько международной интервенцией и. враждебным окружением, как это преподносилось в Кратком курсе истории ВКП(б) . Это была осознанная и целенаправленная попытка на практике осуществить строительство нового общества — без денег, стоимости, товаров — на основе марксистской доктрины. В. И. Ленин признавал, что, по существу, режим военного коммунизма был попыткой непосредственного перехода к социализму, которая натолкнулась на отчаянное сопротивление прежде всего крестьянства (см. Десятый съезд РКП (б). Стенографический отчет. М., 1963. С. 430). Введение же НЭПа рассматривалось как временное отступление, как передышка , как тактический маневр. Не удалась лобовая атака,— писал В. И. Ленин,— перейдем в обход, будем действовать осадой и сапой . СВ. И. Ленин. ПСС. Т. 44. С- 165). Механизм внерыночного распределения ресурсов и вообще материальных благ в марксистской концепции непосредственно связан с так называемой общественной собственностью, тотальным государственным контролем и централизованным планированием. [c.415]

В узком смысле — это набор конкретных правил, пожеланий и ограничений (зачастую неосознаваемых), реализующихся, как в процессе непосредственных взаимодействий между сотрудниками, так и во взаимоотношениях между работниками и организацией в целом. Кадровые мероприятия — действия руководства организации, направленные на достижение соответствия персонала задачам организации, проводимые с учетом этапа развития организации. Кадровый менеджмент — одно из направлений современного менеджмента, нацеленное на развитие и эффективное использование кадрового потенциала организации. В системе кадрового менеджмента можно выделить оперативный уровень управления (доминирует кадровая работа), тактический уровень управления (доминирует управление персоналом, стратегический уровень управления (доминирует управление человеческими ресурсами), политический уровень управления корпорацией (разработка и контроль за реализацией кадровой политики). Исторически генезису каждого уровня кадрового менеджмента соответствует своя модель кадрового менеджмента (см. Модели кадрового менеджмента), а на политическом уровне наблюдается сдвиг от пассивной и реактивной кадровой политики к активной. [c.543]

Управление маркетингом на предприятии включает в себя также планирование и контроль. Планирование — это процесс установления целей, стратегий и конкретных путей их реализации. Планирование маркетинга обычно подразделяется на стратегическое (как правило, долгосрочное) и тактическое (текущее). Стратегический план маркетинга направлен на реализацию стратегических задач маркетинговой деятельности, а текущий план (чаще всего годовой) характеризует маркетинговую ситуацию предприятия в текущем году. [c.136]

Контроль за выполнением тактического плана состоит в выявлении отклонении результатов от запланированного уровня. [c.139]

При наличии полного спроса задачей специалиста по маркетин- ч гу является применение поддерживающего маркетинга. Он требует сохранения достаточного уровня спроса в повседневной маркетинговой деятельности, а также постоянного внимания к тем факторам, которые могут изменить уровень спроса. Работник, ответственный за проведение поддерживающего маркетинга, в первую очередь должен решить ряд тактических задач, связанных с проведением правильной политики цен, поддержанием необходимого объема продаж, стимулированием в нужном направлении сбытовой деятельности, осуществлением контроля над издержками. [c.40]

В данной работе в основном будет рассматриваться тактическое текущее и оперативное планирование реализации проекта, но будут рассмотрены вопросы учета и контроля хода выполнения работ. [c.66]

Масштабные социально-экономические изменения, происходящие в нашем обществе, обновление системы управления и составляющих ее элементов, динамичное и повсеместное внедрение новейших информационных технологий — все эти факторы предъявляют повышенные требования к качеству современного управленческого Персонала. Это аксиоматическое утверждение в равной степени относится ко всем категориям работников сферы управления. Незыблемо сохраняются в теории и практике менеджмента основные функции управления, открытые и постулированные еще А.Файолем от распорядительства до контроля, координации и стимулирования. Но их содержание, соотношение в реальной деятельности руководителей различных уровней претерпевают кардинальные изменения. В качестве показательного примера, стоит назвать функцию прогнозирования. Степень самостоятельности, вариантность выбора при принятии решений в условиях рыночных отношений и конкурентной экономической среды стали иными. Расширение масштабов деятельности, усложнение выполняемых задач предполагают, что руководители в большей степени должны заниматься решением стратегических вопросов и делегировать выполнение многих тактических и оперативных функций своим подчиненным. Незаменимым помощником руководителя в его разносторонней управленческой деятельности является секретарь. [c.305]

В управлении производством принимаются как стратегические, так и тактические решения. К трем стратегическим принципам, используемым удачливыми международными конкурентами, относятся принцип точно во-время , принцип комплексного контроля качества, принцип комплексного ремонтно-профилакти-ческого обслуживания. [c.617]

Бюджетное планирование (budgeting), являющееся самым детализированным уровнем планирования, представляет собой процесс подготовки отдельных бюджетов по структурным подразделениям или функциональным сферам организации, разработанных на основе утвержденных высшим руководством программ. Иногда этот термин трактуется более широко, как целостная система выбора тактических целей планирования на уровне предприятия в рамках принятой стратегии, разработки планов (смет затрат и доходов) будущих операций компании и контроля исполнения этих планов, т. е. по сути как система внутреннего финансового управления (budgetary ontrol). [c.115]

Опыт ы м тнронания позаимствованных резервов Когда ФРС в 1979 г. приступила к осуществлению новой тактической цели, многие экономисты — особенно монетаристы — возлагали на нее большие надежды. Таргетирование незаимствованных резервов обещало существенно улучшить контроль над денежной массой, обеспечив тем самым экономическую стабильность, которая в эпоху высокой инфляции, темпы которой исчислялись двузначными цифрами, казалось, была подорвана. [c.702]

В управлении фирмой различают три типа контроля стратегический (результаты функционирования более чем за год), тактический (6—12 месяцев), операционный (до 6 месяцев), т. е., так же как иерархия стратегий, существует иерархия контроля. Для корпоративного уровня характерен в основном стратегический контроль, при котором главное внимание фокусируется на поддержании баланса между различными видами бизнеса. На уровне отделений преобладает так- тическии контроль, который фокусирует основное внимание на улучшении конкурентной позиции предприятия. В процессе тактического контроля, как правило, отслеживаются уровень издержек и доля рынка. Для функционального уровня характерен в основном операционный i и тактический контроль, в рамках которого ежедневно или ежене- дельно отслеживаются такие показатели функционирования, как ко- личество выполненных заказов, число рекламаций и т. д. Важным инструментом контроля стратегических программ, а также результатов деятельности конкретных подразделении или проектов являются бюджеты. [c.171]

Стратегическое и тактическое управление

Большинство из нас добились успеха в своей карьере, преуспев в тактическом менеджменте. То есть наши награды, продвижение по службе и признание чаще всего связаны с тем, что мы «делаем все правильно». И ясно, что если вы не будете «делать все правильно», высока вероятность, что вы и бизнес в целом не добьетесь успеха. Тем не менее, по мере того, как мы продолжаем расти и берем на себя больше ответственности в наших компаниях, наш успех сводится не к тому, чтобы «делать что-то правильно», а больше к выбору «правильных действий».«То есть мы должны перейти от тактического менеджмента к стратегическому менеджменту.

Проблема с переносом наших обязанностей с тактического на стратегическое управление заключается в том, что мы привыкли вмешиваться и добиваться результатов. Мы получаем настоящее чувство выполненного долга, контролируя детали и добиваясь желаемых результатов. Идея отказаться от повседневного решения проблем, чтобы сосредоточиться на общих вопросах определения правильного курса на будущее, является трудным переходом.

На мой взгляд, это сложно по двум причинам: 1) это действительно тяжелая работа и 2) результаты этой работы менее ощутимы и не так очевидны. Стратегическое управление предполагает принятие сложных решений из множества вариантов с ограниченной информацией, неоднозначными показателями и ограниченным контролем результатов.

Эта среда почти противоположна ситуации, с которой сталкиваются тактические менеджеры, где цели и показатели ясны, выбор ограничен, а результаты находятся под нашим контролем.Кроме того, стратегическое управление предполагает помощь другим в том, чтобы они стали лучшими менеджерами, а не самоуправление. Вы должны иметь возможность получать удовлетворение от своей работы не за счет своих материальных достижений, а за счет осязаемых достижений других людей, которым вы помогали развиваться.

Эта стратегическая роль наставника и наставника часто упускается из виду, поскольку мы берем на себя все большую ответственность в наших компаниях, но в конечном итоге это то, как будут оцениваться наши результаты в качестве стратегического менеджера и как мы будем наилучшим образом способствовать успеху нашей компании.

Мой дедушка время от времени звонил мне в офис. Когда меня спрашивали, чем я занимаюсь, я отвечал: «Я работаю». Он ответил: «Аллан, ты не можешь работать — работа — это физическое перемещение объектов в пространстве!»

Это был менталитет о тяжелой работе и выполнении дел, с которым я вырос на нашей ферме в Техасе. Несомненно, мой дед был успешным фермером, но я считаю, что большая часть его успеха была связана с его способностью работать с другими членами сообщества, находить возможности для своего фермерского бизнеса и мотивировать своих сотрудников выполнять «работу».

Я пришел к выводу, что мой дедушка на самом деле научил меня, что работа — это разговор — разговор, который приводит ваш бизнес к успешной стратегической позиции, которую могут выполнять ваши хорошо обученные тактические менеджеры. Эта «работа» может быть не такой срочной, как посадка урожая сегодня, но она критически важна для того, чтобы позволить нам собрать урожай будущего.

Какой у вас стиль управления?

В наши дни мы много читаем о стратегическом лидерстве и тактическом лидерстве (как и следовало бы).Лидеры сталкиваются с множеством сценариев и ситуаций, со всеми из которых они должны волшебным образом справиться, используя правильные методы для каждой ситуации. Изучая лидерство, вы быстро обнаруживаете огромную сложность, которая его окружает. Итак, давайте возьмем только один фрагмент стратегического и тактического лидерства и проанализируем его для вашего собственного рефлексивного размышления о том, каким лидером вы склонны быть, и о плюсах и минусах, которые окружают каждую из этих тенденций.

Срез лидерства, который мы рассмотрим, — это тактический лидер против стратегического лидера. Оба необходимы, но когда вы пытаетесь привести команду (или группы) людей к общей конечной точке и / или если вы пытаетесь развивать компанию, понимание различий между этими двумя стилями управления является обязательным. Без понимания ваших собственных лидерских тенденций вы не сможете сдвинуть с места большую часть чего-либо, не говоря уже о работе над достижением стратегического плана или цели.

Тактические лидеры , несомненно, необходимы вашей организации. Без них повседневная работа, которую необходимо выполнять, вероятно, не могла бы быть выполнена — они принимают тактические решения о том, как все должно выполняться. Однако великая дискуссия заключается в том, что многие люди говорят, что не существует такой вещи, как «тактический лидер». «Тактические лидеры» — это менеджер, — не лидеры. Хотя я вижу эту логику, я все же считаю, что эффективное руководство необходимо на тактическом уровне (но это совершенно другой блог).А пока давайте остановимся на тактических лидерах в качестве нашей терминологии для этого блога, и мы обсудим тактическое управление более подробно в другой раз. В этом случае тактическое значение (человека или его действий) показывает ловкое планирование; стремясь к цели, выходящей за рамки немедленных действий.

Преимущество тактических лидеров в том, что они сосредотачиваются на буквальной тактике или маневрах, которые необходимы, чтобы добиться того, что нужно сделать, — сделать. Это постоянный ежедневный упор на то, чтобы отмечать задачи. Они могут управлять критическими инцидентами и маневрировать в них, и они всегда стараются изменить ситуацию так, чтобы эффективность была максимальной.Их подход к работе основан на логике, которая подкрепляется базовым обоснованием, поддерживающим эту логику. Еще одно преимущество — ориентация на краткосрочное управление бизнесом. Большим успехам в том, что делается сегодня, уделяется внимание, благодарность и чествование, что дает тактическое преимущество.

Недостаток тактических лидеров состоит в том, что они могут потерять из виду видение того, куда компания хочет двигаться. Они не всегда подводят людей к пониманию этой долгосрочной картины, и, поскольку им нравится эффективность, которую внедряемые системы и процессы приносят в компанию, они не являются мастерами управления изменениями.Им нравится то, что в настоящее время работает, и эта среда позволяет менеджеру просто сильнее нажимать на педаль газа, которую они сейчас используют, и принимать тактические решения эффективно и результативно. Великие лидеры могут мотивировать людей к универсальному видению, а также давать им инструменты и навыки, необходимые для их выполнения. Лидеры завоевывают уважение своей команды, когда они могут быть стратегическими и тактическими, и вы можете практиковать навыки для достижения лучшего баланса.

Стратегические лидеры , с другой стороны, всегда думают о долгосрочных последствиях того, что они делают.В результате их работа почти всегда определяется более широкой картиной, долгосрочным видением того, что мы делаем сегодня, и тем, как то, что мы делаем сегодня, связано с будущим состоянием. В этой деловой среде лидер может выбрать лучшую тактику в зависимости от ситуации, вместо того, чтобы дублировать стандартную процедуру и позволяет осуществлять стратегическое управление.

Преимущество стратегических лидеров в том, что они ориентируются на долгосрочное видение и соответственно планируют. В результате они имеют почти естественное предпочтение решать проблемы, устранять препятствия и выяснять, что нужно изменить.Их взгляд всегда устремлен в сторону конкурентной среды, поэтому изменения могут происходить в реальном времени, а не постфактум. Они, как правило, получают удовольствие от стратегических дискуссий, которые окружают яркую среду, в которой прославляются прозрачность и открытое самовыражение. Это позволяет руководителю выбирать тактику или методы для каждой возникающей ситуации, а также позволяет ему выбрать лучший из доступных вариантов, чтобы преодолеть проблему.

Недостаток стратегических лидеров в том, что они могут слишком много внимания уделять своим намерениям в будущем.Хотя это может вдохновлять, это может привести к изменениям ради изменений. Это нарушение может привести к тому, что сегодняшняя работа станет ключевой составляющей для строительства моста в будущее. Стратегические лидеры также могут «потеряться» в своем видении и упустить из виду текущую реальность.

Также разочаровывает стратегических лидеров то, что исследования, как правило, показывают нам, что большая часть того, что отмечается в компании, — это краткосрочные выгоды и достижения. Не так много последовательных разговоров о видении, стратегиях будущего роста компании или 3-5-летнем стратегическом плане.Вместо этого отмечаются краткосрочные реакции и ответы на текущие бизнес-проблемы и вызовы, из-за которых у стратегических лидеров может возникнуть ощущение, будто они стоят в одиночестве.

Есть способы определить, каким лидером вы склонны быть (и каким лидером в вашей команде). Вот несколько примеров стратегического лидерства и примеров тактического лидерства в качестве пищи для размышлений. Развитие лидерства требует времени и более глубокого эмоционального интеллекта, приведенная ниже таблица — отличное место для начала.Если вам нужно дополнительное развитие лидерских качеств, напишите нам, и мы посмотрим, имеет ли смысл работать вместе.

Примеры стратегического лидерства

Стратегическое и тактическое лидерство Обсуждение

Вот несколько примеров тактического и стратегического обсуждения:

Обсуждение тактического руководства	Обсуждение стратегического руководства
	Кого еще вы могли бы привлечь для работы над этим? С вашей точки зрения, каковы возможные решения?
Компания хочет, чтобы вы завершили эту инициативу.	Какие могут быть последствия, как положительные, так и отрицательные, для компании, если эта инициатива будет успешной? Каковы последствия для компании, если она не добьется успеха? Какие соображения или мысли у вас есть о том, как мы можем продвинуть эту инициативу вперед?
Давайте так…	Как команда могла бы приступить к реализации этой инициативы? Каким был бы ваш вклад на самом высоком уровне в эту инициативу? Какие индивидуальные приоритеты необходимо установить для реализации этой инициативы?
Первым шагом для команды должно быть…	Как эта команда может оказать наибольшее влияние на эту инициативу? Как члены команды видят свои роли и вклад?
Мы не получаем желаемых результатов, поэтому я думаю, что нам нужно выполнить XYZ.	Что мы будем делать, чтобы получить желаемые результаты? Что мы узнаем по мере развития этой инициативы? Какие препятствия необходимо исправить или устранить, чтобы добиться успеха? Кому нужна поддержка, чтобы участвовать в этом? Как мы можем ускорить взаимодействие этого человека?
Я знаю, что он отрицательный, но просто подойди к нему и спроси его!	Как вы могли бы подумать о том, чтобы подойти к нему, если вы ожидаете, что он будет отрицательным? Что вы могли бы подарить ему, чтобы он почувствовал себя более вовлеченным в проект?

Стратегическое vs.Тактическое лидерство Поведение

Вот несколько примеров тактического и стратегического поведения:

Тактическое поведение	Стратегическое поведение
Вовлекает себя в ряд проектов, потому что… кто еще будет этим заниматься?	Ведет с «ближнего расстояния»; предоставляет коучинг и рекомендации, когда и по мере необходимости
Имеет множество повседневных управленческих задач (потому что никто не может сделать их лучше…)	Главный делегат; тратит время на подготовку людей к успеху; делегаты без отречения
Выполняет и то, и другое, потому что слишком занят, чтобы учить кого-то, как учиться; просто проще «сделать сам»	Нанимает сотрудников с ожиданием , что они будут учиться и развивать свои таланты; готовит людей к принятию на себя проектов и обязанностей более высокого уровня
Мчится на встречу и покидает ее «на двух колесах»	Имеет еженедельную «Встречу с самим собой» для подготовки к стратегическим встречам. Он / она должны быть частью
Обычно работает много часов в любой день или неделю	Верит в создание пространства в жизни для того, что важно на многих фронтах — лично и профессионально

	Привлекает людей к надлежащей ответственности; дала определение тому, как, в частности, выглядит успех
Спрашивает: Как это делает нас более эффективными?	Спрашивает: Как это делает нас более эффективными?
Больше внимания уделяется повседневной тактике	Больше внимания уделяется долгосрочной стратегии
Больше внимания уделяется системам и процессам	Больше внимания уделяется видению и общим стратегическим намерениям компании
	Планирование — постоянная часть ДНК стратегического лидера.Он / он придумывает 3-5 лет, проводя мозговой штурм с командой, которую мы возглавляем, как способ создания победных движений, определяющих будущее компании; создает годовой план, который наводит мост между сегодняшним днем и завтрашним днем; имеет ежеквартальные сессии планирования для настройки, корректировки, обсуждения и т. д.
Руководит стратегическими задачами с использованием электронных таблиц	Управляет стратегическими усилиями, удерживая квартальные приоритеты в центре внимания на приборной панели; измеряет прогресс с помощью еженедельных встреч
Занимается еженедельно *Статус* Встречи
Ориентация и чувство выполненного долга на внешнюю среду	Часто размышляет о своем лидерском влиянии и влиянии; верит в обучение на протяжении всей жизни, частью которого является самопонимание; фокус больше внутрь

Чтобы масштабировать и развивать свою компанию, постарайтесь найти лидерский баланс между стратегическим лидерством и тактическим лидерством, поскольку оба лидерских качества важны.Если вы склоняетесь к тому, чтобы стать стратегическим лидером, создайте свой путь лидерства для подтверждения важности и актуальности того, что в настоящее время происходит вокруг вас, поскольку эти тактики и задачи необходимы для создания прочной основы для роста. Хорошие лидеры могут найти правильный баланс между ними и использовать свои коммуникативные навыки, чтобы получить максимальную отдачу от членов своей команды. Тактическое управление — один из инструментов, который они используют, чтобы получить максимальную отдачу от своих сотрудников, но он работает лучше всего в сочетании со стратегическим менеджментом, чтобы выровнять команду вокруг видения будущего.

Но учтите, что большинство руководителей команд склонны переходить к тактическому стилю лидерства. Если это так, то создайте свой собственный путь лидерства для развития своего языка и поведения, ориентированных на стратегическое лидерство. Это важно, потому что стратегическое лидерство — это то место, где вы обнаружите, что можете больше всего влиять, вдохновлять и вовлекать окружающих, а не только решать проблемы.

Нужна помощь для начала работы? У Rhythm Systems есть экономичные программы, которые могут помочь вам реализовать свою стратегию и достичь целей роста с культурой подотчетности!

Ищете дополнительную информацию о тактическом лидерстве? Ознакомьтесь с нашими дополнительными ресурсами по стратегическому и тактическому лидерству (тактическое значение, управляемое операциями):

Пять принципов подотчетности команды

Пять ключевых навыков лидерства, которые должен освоить каждый лидер

Семь лжи о лидерстве, которому нужно перестать верить

У вас есть корпоративная стратегия.Итак … Какова ваша стратегия лидерства?

Лидерство означает учиться на ошибках

Развитие ответственных руководителей и команд

Фото предоставлено: iStock, Getty Images
Примечание редактора : этот пост был первоначально опубликован 18 июня 2017 г. и был обновлен.

Пример тактического планирования в бизнесе | Малый бизнес

Лиза Нильсен Обновлено 11 марта 2019 г.

Тактическое планирование берет стратегический план компании и излагает конкретные краткосрочные действия и планы, обычно по отделам или функциям компании.Горизонт тактического планирования короче, чем горизонт стратегического плана. Если стратегический план рассчитан на пять лет, тактические планы могут быть рассчитаны на период от одного до трех лет или даже меньше, в зависимости от того, какой рынок обслуживает бизнес, и темпы изменений.

Характеристики тактических планов

«Тактическое планирование против стратегического планирования», статья на веб-сайте Management Innovations, выделяет несколько ключевых различий между стратегическим и тактическим планированием. Во-первых, руководители обычно несут ответственность за стратегические планы, поскольку они имеют лучшее представление о корпорации с высоты птичьего полета.Менеджеры более низкого уровня лучше понимают повседневные операции и обычно несут ответственность за тактическое планирование.

Во-вторых, стратегическое планирование связано с будущим, а тактическое — с сегодняшним днем. В-третьих, поскольку мы знаем о сегодняшнем дне гораздо больше, чем о будущем, тактические планы более подробны, чем стратегические.

Build Flexible Planning

Гибкость должна быть встроена в тактические планы, чтобы учесть непредвиденные события.Например, если ваша компания производит продукт, вам нужно будет внести гибкость в свой план в отношении поломок и технического обслуживания оборудования. Вы не можете предполагать, что сможете все время управлять своим оборудованием на полную мощность.

Пример тактического маркетингового плана

Предположим на мгновение, что ваша компания продает страховые продукты в большом мегаполисе. В тактическом маркетинговом плане вашей страховой компании необходимо шаг за шагом описать каждый маркетинговый компонент, необходимый для достижения целей и видения стратегического плана вашей компании.

Например, если вы решили, что одним из лучших способов привлечь целевого потребителя является телевизионная реклама, тогда в тактическом плане необходимо тщательно прописать специфику телевизионной кампании. Шаги по разработке этого плана включают, но не ограничиваются, принятие решения о соответствующем сообщении; организация производства рекламного ролика; решить, по каким каналам и когда транслировать рекламу; и отслеживание потенциальных клиентов, которые откликаются на кампанию.

Связь между функциональными областями

Обработка запросов клиентов, связанных с вашей телевизионной рекламой, может входить в обязанности отдела продаж вашей компании.Тактический план для отдела продаж необходимо разработать совместно с отделом маркетинга. План продаж должен указывать, как будет обрабатываться объем звонков, сколько людей для этого потребуется и как будут отслеживаться потенциальные покупатели. Отдел маркетинга должен будет предоставить отделу продаж информацию о телевизионной кампании, чтобы отдел продаж мог составить собственный тактический план.

Подготовка к изменениям

Смысл тактического планирования заключается в достижении целей и задач стратегического плана.Но рынки и бизнес-среда могут быстро измениться. Когда это происходит, пора пересмотреть эффективность тактики в достижении поставленных целей и при необходимости изменить тактику. Гибкость перед лицом изменений — необходимый компонент непрерывного процесса тактического планирования.

Что такое тактическое планирование? Определение и преимущества

Тактическое планирование — это тип планирования, который включает разбиение долгосрочного стратегического плана на более мелкие и более четкие краткосрочные планы.Компании и команды часто используют этот тип плана, когда у них есть долгосрочные цели, которые продлеваются более чем на два-три года. Есть несколько ключевых элементов тактического плана, включая конкретные цели, шаги, которые необходимо предпринять для достижения этих целей, и график. В этой статье мы рассмотрим, что такое тактическое планирование, когда его использовать, ключевые элементы тактического плана, а также преимущества и недостатки этой формы планирования.

Что такое тактическое планирование?

Тактическое планирование — это шаг, предпринимаемый после того, как бизнес или команда создают стратегический план, чтобы разбить этот план на более мелкие цели и задачи.Тактический план используется для определения целей и определения того, как они будут достигнуты с помощью действий и шагов. В большинстве тактических планов излагаются конкретные шаги или действия, которые будут предприняты для достижения целей более крупного стратегического плана. Затем эти действия или шаги часто делегируются соответствующим членам команды или сотрудникам, чтобы обеспечить их своевременное выполнение.

В большинстве случаев тактическое планирование применяется, когда бизнесу или команде необходимо отреагировать на неотложную проблему или ситуацию.Например, компания, которая хочет выиграть заявку от другого предприятия, должна создать жизнеспособное предложение, которое будет успешным. Это предложение часто создается с использованием тактической стратегии, которая включает в себя несколько небольших действий, таких как снижение цены заявки, чтобы помочь компании выиграть заявку у конкурентов.

Связанный: Что такое стратегическое планирование? Определение, методы и примеры

Когда использовать тактический план

Тактическое планирование лучше всего использовать в следующих ситуациях:

Когда бизнес-решения должны приниматься незамедлительно
Когда стратегический план разработан и команде или бизнесу необходимо определить шаги, необходимые для достижения целей стратегического плана
Когда необходимо разработать план отвлечения для выявления возможностей или предотвращения проблем
Когда бизнес или команда хотят добиться результатов в краткосрочной перспективе а не долгосрочное

Короче говоря, тактическое планирование чаще всего используется для краткосрочных целей или задач.

Связано: Полное руководство по установке стратегических целей (с примерами)

Элементы тактического плана

Ниже приведены наиболее важные элементы успешного тактического плана:

Цели

Первостепенным элементом тактического плана являются его цели. В большинстве случаев использование целей SMART уместно и гарантирует, что каждая цель четко определена и достижима. SMART — это аббревиатура, означающая «Конкретный, измеримый, достижимый, актуальный и ограниченный по времени».Цели, включенные в тактический план, должны быть краткосрочными целями, которые могут быть достигнуты за год или меньше. Однако эти цели могут быть достигнуты для поддержки долгосрочной цели, которая является частью стратегического плана.

Чтобы создать эффективные цели в своем тактическом плане, начните с первого шага, необходимого для достижения каждой цели. Затем разбейте каждую цель на дополнительные шаги, которые в конечном итоге приведут к ее достижению. Убедитесь, что каждая цель реалистична, легко измеряется и имеет крайний срок, чтобы повысить вероятность ее достижения.

Связано: Как написать SMART-цель (и как они работают)

Tactics

Тактика — это стратегия, которую вы используете для достижения каждой цели, которую вы ставите в своем тактическом плане. Например, если ваша цель — разработать новый пакет продуктов для клиентов в течение следующего года, тактика, которая будет поддерживать эту цель, будет заключаться в опросе клиентов о типах продуктов, которые они считают наиболее полезными, и проведении A / B-тестирования упаковки продукта для оценки. какой вид упаковки наиболее удачен.

У тактик обычно нет крайних сроков, они просто нужны, чтобы поддержать вашу способность достичь каждой цели. Тактики также не считаются шагами, а представляют собой более общие действия, которые будут предприняты для достижения цели.

Действия

Еще одним ключевым элементом тактического плана являются действия, которые будут предприняты для достижения каждой цели. Действия — это конкретные шаги или задачи, которые необходимо выполнить, чтобы приблизиться к достижению цели. Например, при использовании того же сценария, что и в предыдущем разделе, действия для поддержки цели разработки нового пакета продуктов могут включать создание списка продуктов, которые будут включены в пакет, и принятие решения о цене пакета.

Ресурсы

Еще одним важным элементом тактического плана являются ресурсы, которые потребуются для выполнения каждого действия плана. Ресурсы — это все, что требуется для выполнения задач в плане, и они могут включать такие вещи, как материалы, оборудование, новых сотрудников, финансы и аутсорсинг. Например, если задача вашего тактического плана состоит в том, чтобы составить список продуктов, которые будут включены в пакет продукта, ресурсы, которые вам понадобятся, включают время и список продуктов.

График

График или крайний срок — еще один важный элемент тактического плана. Каждое задание или действие, являющееся частью вашего тактического плана, должно иметь крайний срок. Без крайнего срока может быть сложно определить, какая задача является приоритетной и должна быть выполнена в первую очередь. Временная шкала позволяет вам расставить задачи или действия в том порядке, в котором они должны быть выполнены для достижения ваших целей.

Связанный: Стратегический и тактический план: в чем разница?

Преимущества тактического плана

Тактические планы поддерживают выполнение стратегического планирования на всех уровнях компании.Ниже приведены некоторые из ключевых преимуществ тактического плана:

Этот тип плана помогает превратить стратегии в действия, которые в конечном итоге поддерживают компанию или команду в достижении ее целей.
Это способствует повышению производительности, поскольку сотрудники и члены команды будут предпринимать действия для достижения целей.
Это позволяет отделам и командам расставлять приоритеты в своей работе и обеспечивает связь каждой задачи с общей стратегией.
Этот тип плана способствует вовлечению всей организации и может повысить вовлеченность сотрудников.

Недостатки тактического плана

Вот несколько потенциальных недостатков тактического планирования:

Создание тактического плана требует времени и в некоторых случаях может привести к тому, что на планирование потребуется больше времени, чем на самом деле.
Это может привести к замедлению деятельности компании, если тактический план обширен.
Это требует, чтобы каждый вносил свой вклад в достижение целей команды или компании. Если один сотрудник или член команды не выполнит свою задачу вовремя, это может замедлить весь процесс.

Определение тактического планирования в бизнесе | Малый бизнес

Зак Лаццари Обновлено 20 мая 2019 г.

Тактическое планирование — важный элемент в бизнесе, и оно несколько отличается от общепринятых методов стратегического и оперативного планирования. Процесс тактического планирования происходит в режиме реального времени, преследуя краткосрочные результаты. Наличие тактической методологии позволяет бизнесу совершать ловкие маневры, чтобы преуспеть на соответствующем рынке.

Стратегия vs.Тактика

Стратегическое планирование, оперативное планирование и тактическое планирование очень разные. Стратегическое планирование фокусируется на долгосрочном и всеобъемлющем плане. Он включает в себя бренд компании, тактику проникновения на рынок и структуру, построенную вокруг стратегии.

Операционное планирование в значительной степени сосредоточено на повседневных процессах. Он включает в себя коммуникационные процессы, производственные процессы и операции с гайками и болтами, которые заставляют бизнес работать.

Тактическое планирование сильно отличается от двух последних методов.На тактической фазе бизнес реагирует на сиюминутные реалии. Например, бизнес, стремящийся заключить контракт с другими конкурентами, должен создать предложение, используя тактическое преимущество. Для этого необходимо дифференцировать предложение от конкурентов, предлагая более низкую цену или более индивидуализированные услуги премиум-класса.

В тактическом мире этот пример обычен. Это не входит в рамки общего планирования, связанного с бизнесом, а скорее действует как реакция на конкретный сценарий.Тактический план может сработать для разовой ситуации или краткосрочного бизнес-плана, который может длиться несколько месяцев или даже год.

Внедрение тактического планирования

Время имеет существенное значение для тактического планирования, и в отличие от общей картины и операционных стратегий решения должны приниматься довольно быстро. В бизнесе процессы принятия решений часто четко определены, а операционные процедуры соблюдаются. Реализация тактического плана отвлечения внимания поможет выявить возможности и при необходимости развернуться.

Когда сотрудник определяет краткосрочную возможность, которая требует плана, не обязательно согласованного с обычными операциями, поощрение отчета перед руководством поможет продвинуть эту идею через систему. Затем менеджеры могут встретиться, чтобы оценить эту возможность и определить, является ли краткосрочный тактический план лучшим курсом действий.

На этом этапе принято решение, и можно быстро разработать тактический план. Реализация этого плана заключается в следовании новому направлению до тех пор, пока не будет достигнут желаемый результат.Главное — предоставить возможность менеджерам до того, как она пройдет. Менеджеры и руководители чаще всего несут ответственность за утверждение любых тактических стратегий, реализуемых бизнесом.

Общие тактические планы

Тактическое планирование исключительно распространено среди отделов, ориентированных на производительность. Статические рабочие роли с повторяющимися задачами, такими как бухгалтерский учет и производство, редко требуют тактического плана, потому что согласованность — это самый ценный результат для этих рабочих ролей.

В сфере продаж и высшего руководства тактические решения очень распространены.Руководитель принимает решения, такие как покупка и продажа активов, которые носят тактический характер. Например, руководитель может продать часть недвижимости, принадлежащей компании, и использовать полученный доход, чтобы нанять краткосрочную рабочую силу, чтобы удвоить производство к праздничному сезону. Это краткосрочный тактический ход, который может окупиться, если прибыль превысит стоимость инвестиций.

В продажах тактическое планирование включает стратегии наполнения конвейера потенциальными клиентами, создания конкурентного предложения и заключения сделок.Хотя долгосрочные стратегические планы продаж важны, принятие решений в режиме реального времени является обычным делом и часто необходимо для закрытия важных сделок, одновременно увеличивая прибыль для бизнеса. В этом смысле специалист по продажам или команда ставят тактические цели на еженедельной, ежемесячной и ежеквартальной основе для достижения результатов.

Стратегия против. Тактики: основное отличие и способы отслеживания результатов

Вы, наверное, слышали, как люди в вашей компании говорили о стратегии и тактике .Это общие термины, которые регулярно используются в статьях в Интернете и в офисе, и их часто путают. Итак, мы здесь, чтобы прямо показать разницу между тактикой и стратегией.

Есть довольно много различий между стратегией и тактическим планированием. Короче говоря, стратегическое планирование используется для определения пункта назначения и того, как вы собираетесь туда добраться, а тактическое планирование определяет конкретные действия, которые вы собираетесь предпринять на этом пути. Ниже мы расскажем о стратегии и тактике, различиях и сходствах между ними и объясним, как вы можете отслеживать прогресс каждой из них.

Стратегия

описывает пункт назначения и то, как вы собираетесь туда добраться, а тактика описывает конкретные действия, которые вы собираетесь предпринять на этом пути. Нажмите, чтобы твитнуть

В этой статье

Стратегия против. Тактика: разница

Около 2500 лет назад китайский военный стратег Сунь Цзы написал «Искусство войны». В нем он сказал : «Стратегия без тактики — самый медленный путь к победе. Тактика без стратегии — это шум перед поражением ». Тактика и стратегия не противоречат друг другу — они в одной команде.(И так было уже много веков!) Вот как мы определяем тактическое и стратегическое:

Стратегия определяет ваши долгосрочные цели и способы их достижения. Другими словами, ваша стратегия указывает вам путь к достижению миссии вашей организации.
Тактика гораздо более конкретна и часто ориентирована на меньшие шаги и более короткие временные рамки на этом пути. Они включают передовой опыт, конкретные планы, ресурсы и т. Д.Их также называют «инициативами».

Что делает хорошую стратегию?

Прочная стратегия отражает основные ценности организации. Ваша стратегическая команда должна собирать информацию со всей организации, чтобы обеспечить соответствие стратегии и приоритетов каждого отдела. Все стратегии должны быть действенными.

При создании хорошей стратегии сосредоточьтесь на желаемом конечном результате (цели). Ваша стратегия является основой для всей деятельности в организации, и то, как она разработана, будет определять процесс принятия решений, когда ваши команды работают над достижением этих целей.Например, если мебельная компания ставит перед собой цель расширить долю рынка, ее стратегия может включать предложение наиболее конкурентоспособных цен и постоянное наличие общих предложений. Команды руководителей будут принимать решения, в которых приоритет отдается снижению затрат.

Что делает тактику хорошей?

Хорошая тактика имеет четкую цель, которая помогает вашей стратегии. Он имеет ограниченный срок, в течение которого будут завершены конкретные мероприятия и измерено их влияние.

Тактика мебельной компании заключалась бы в анализе производственных процессов для минимизации отходов и неэффективности, тем самым снижая стоимость и, соответственно, цены для клиентов.Компания может четко измерить успех этой тактики, сравнив свои затраты до и после анализа.

В целом, практическое правило для понимания разницы между стратегией и тактикой: «Думай стратегически, действуй тактически».

Вот несколько примеров взаимодействия стратегии и тактики, которые помогут вам различать эти два термина:

Стратегия основана на обширных исследованиях, планировании и внутренних размышлениях. Это долгосрочное видение, тогда как тактика — это краткосрочные действия.Например, если ваша маркетинговая стратегия заключается в повышении вашего влияния и эффективности в социальных сетях, тогда ваша тактика может заключаться в определении лучших каналов для вашего бизнеса и наиболее эффективных сообщений для вашей аудитории. Стратегии МОГУТ измениться, чтобы адаптироваться к новым внутренним или внешним факторам в организации, но эти изменения не следует делать легкомысленно. Тактика может измениться в зависимости от успеха вашей стратегии. Намного проще скорректировать тактику, чтобы добиться правильного курса, чем пересмотреть свою стратегию, поэтому убедитесь, что ваше стратегическое планирование является тщательным.
Стратегия и тактика работают вместе как средство для достижения цели. Если ваша стратегия заключается в восхождении на гору, одним из ключевых компонентов вашей стратегии может быть решение, с какой стороны горы вам следует подняться. Ваша тактика будет заключаться в том, какое снаряжение вы купите, кого вы возьмете с собой, ваш полный план поездки, сколько времени потребуется, чтобы добраться туда, в каком сезоне вы поедете и так далее. Стратегия без тактики никогда не будет реализована и не поможет вам в достижении ваших целей.
Стратегия и тактика всегда должны соответствовать друг другу. Вы можете быть действительно очарованы конкретным проектом (то есть тактикой), но им стоит заниматься только в том случае, если он соответствует вашей долгосрочной стратегии. Таким образом, ваша стратегия должна информировать о том, какую тактику ваша организация будет применять или финансировать.
Лучшая стратегия и тактика все равно не охватят ВСЕ. Поскольку ресурсы ограничены, выбор правильной стратегии и соответствующей тактики гарантирует, что ваши усилия будут направлены на достижение вашего видения наиболее эффективным способом.Вот несколько советов, как преодолеть некоторые из самых больших болевых точек при прохождении процесса планирования.

3 Стратегия против. Примеры тактики

Чтобы еще больше прояснить концепцию, давайте рассмотрим несколько примеров.

Местное самоуправление

Для местного правительства подотчетность и оперативность являются краеугольными камнями хорошего управления. Следовательно, у вас может быть общая цель — повысить прозрачность.

Ваша стратегия: Для достижения этой цели вы решаете улучшить свою коммуникационную стратегию, приняв и внедрив новые каналы двусторонней коммуникации.Это не только поможет вам понять, чего хотят (и в чем нуждаются) люди, но и будет держать людей в курсе.

Ваша тактика: Некоторые тактики, которые вы можете использовать для достижения этой стратегии, могут включать:

Создайте и опубликуйте новую информационную панель сообщества, чтобы информировать жителей о целях правительства и делиться успехами.
Разработайте маркетинговый план, в котором подчеркивается, как граждане могут взаимодействовать и общаться с правительством.

У этой тактики есть четкое время окончания, и, если она будет реализована, в конечном итоге будет способствовать достижению общей цели.

Образование

Большинство школьных систем постоянно стремятся улучшить результаты обучения, что подтверждается результатами стандартизированных тестов. Есть множество стратегий и тактик, которые вы можете использовать для выполнения этой миссии.

Ваша стратегия: Вы решили сосредоточиться на внедрении большего количества технологий в класс, чтобы повысить вовлеченность учащихся, что, как было доказано, положительно влияет на обучение.

Ваша тактика: Вот некоторые тактики, которые вы можете использовать для достижения этой стратегии:

Приобретите и установите системы SMART в своих классах в следующем учебном году.
Предоставить учителям возможность повышения квалификации для поддержки наиболее эффективного использования систем SMART и того, как они могут использовать их для улучшения своего обучения.

У этой тактики есть четкая цель, которая поможет стратегии, и конечный график. После завершения они приблизят вас к достижению стратегии.

Здравоохранение

Общая проблема, с которой сталкиваются многие медицинские организации, связана с пропускной способностью больниц: спрос на койки для пациентов превышает предложение.Учитывая всеобъемлющую миссию улучшения здоровья сообщества, которому вы служите, эту проблему необходимо решить.

Ваша стратегия: Поскольку у вас нет земли для нового строительства, ваша стратегия состоит в том, чтобы сделать ваши внутренние процессы более эффективными, чтобы улучшить поток пациентов, тем самым быстрее освободив койки.

Ваша тактика: Вот некоторые тактики, которые вы можете использовать для достижения этой стратегии:

Внедрите приложение для планирования, чтобы оптимизировать время операционной и быстрее перемещать пациентов по потоку.
Инвестируйте в решение для анализа данных, чтобы лучше понять ограничения емкости и использовать прогнозную аналитику в будущем.

Эта тактика поможет выявить узкие места в ваших существующих процессах и предоставить данные, которые вы можете использовать для принятия более эффективных решений, и все это, мы надеемся, откроет больше возможностей в рамках уже существующих ресурсов.

Отслеживайте прогресс вашей стратегии и тактики

Стратегия и тактика — две части одной головоломки: они работают вместе, чтобы помочь вашей организации достичь долгосрочного успеха.Важно периодически проверять и , чтобы убедиться, что вы делаете успехи.

Давайте посмотрим, как вы будете измерять каждый из них на практике, и как использование ClearPoint, программного обеспечения для составления отчетов по стратегии, может помочь в достижении результатов.

Стратегия измерения

Чтобы отслеживать свою стратегию , вам нужно выбрать некоторые ключевые показатели эффективности (KPI), которые помогут измерить эффективность.

Хороший KPI использует поддающиеся количественной оценке данные, чтобы ответить на вопросы о прогрессе и дать вам идеи о том, как еще больше улучшить эти показатели.Например, если ваша стратегия заключается в повышении удовлетворенности клиентов, показатель чистой промоутера (NPS) может быть ключевым показателем эффективности. Существует множество факторов, которые могут повлиять на оценку NPS, и с помощью дополнительных вопросов организация может узнать, на каких областях следует сосредоточить свои улучшения.

Не забудьте, что установите цели , которые конкретно детализируют ваши KPI и разбивают их на достижимые временные рамки. (Вот статья, в которой объясняется, как это сделать.) Взгляните на другие организации на вашем рынке или просмотрите свои прошлые результаты, чтобы выбрать подходящие цели.Если ваши показатели KPI постоянно отстают без особого беспокойства, вы можете попробовать придать целям больший вес; некоторые организации связывают эффективность KPI со стимулами, такими как премии по окончании года, чтобы стимулировать участие.

Следуя одному из наших предыдущих примеров, если ваша цель как школьного администратора — внедрить технологию для повышения вовлеченности и удержания учащихся, вы можете измерять результаты стандартизированных тестов учащихся. Но в зависимости от того, какой успех вы добились, вы можете начать измерять баллы на тестах в классе или общие оценки учащихся каждый квартал.Этот тип измерения должен быть в состоянии подтвердить, помогает ли использование технологий в классах с оценками. Это также может открыть другие новые пути к успеху. Возможно, технология влияет на оценки в целом, но все еще не хватает элемента, который лучше связывает обучение в классе со стандартизированным тестированием, что указывает на необходимость изменения тактики.

Стратегия и тактика отслеживания в ClearPoint

Существует много данных, связанных с отслеживанием стратегии, и множество подводных камней, которые могут помешать вам сделать это правильно.ClearPoint был разработан специально, чтобы помочь организациям любого типа не сбиться с пути, когда дело доходит до реализации стратегии. Это позволяет вам просматривать всю необходимую информацию, связанную с вашими стратегиями и тактиками, в одном месте, что упрощает понимание и анализ прогресса и даже изменение курса, когда вам нужно. В ClearPoint вы можете визуализировать связь между связанными элементами (стратегиями и тактиками) и создавать настраиваемые информационные панели и представления, которые позволяют другим людям в вашей организации легко получать представление о производительности.

В качестве примера приведенный ниже сводный отчет ClearPoint предназначен для местного самоуправления. Он показывает четкое соответствие между стратегиями (целями) и тактикой города, а также индикаторами состояния (зеленый, желтый или красный), качественным анализом, владельцами тактики, процентом завершения и датами окончания.

Когда вы можете легко увидеть, как все части вашей стратегии, включая тактику и ключевые показатели эффективности, сочетаются друг с другом, у вас будет более четкое представление о том, какие действия на самом деле перемещают стрелку в правильном направлении.В ClearPoint вы можете видеть цели, связанные с вашими ключевыми показателями эффективности. Итак, если вы видите, что KPI улучшается, но связанная с ним стратегия остается неизменной, возможно, KPI не имеет того влияния, которое, как вы думали, оказало, и пора вернуться к чертежной доске.

В ClearPoint вы также можете создавать информационные панели, которые выводят дополнительную релевантную информацию. Ниже приведен снимок состояния любой из целей правительства, которые не соответствуют плану, а также стратегия, которая была реализована для достижения цели.Вы также можете увидеть тактический снимок, показывающий состояние всех ваших тактик, и, наконец, итоговый отчет о выравнивании сверху, все на одной странице, что позволит вам быстро получить представление. Затем вы можете внести любые изменения в стратегию по мере необходимости.

Готовы к расширенному стратегическому планированию в вашей организации? Используйте нашу панель управления трехлетним / пятилетним стратегическим планом для планирования долгосрочных целей

Измерительная тактика

Что касается вашей тактики, это больше касается вашего планирования и его составляющих.У тактики обычно есть дата начала и окончания, определенные выделенные ресурсы, а также ряд этапов и элементов действий, помогающих реализовать тактику. Вы должны быть уверены, что возлагаете на каждого члена вашей организации ответственность за тактику, за которую они отвечают, поэтому вы всегда должны передавать право собственности при назначении тактики. В совокупности ваша тактика даст вам конкретные шаги, необходимые для отслеживания всего, что связано или связано с вашей стратегией, включая соответствующие OKR или KPI. Если вы выделили ресурсы для тактики, не забудьте отслеживать, как они используются и сколько у вас осталось бюджета.

Резюме

Легко говорить о своей стратегии и тактике так, как будто это одно и то же. Они сильно зависят друг от друга, и оба очень важно отслеживать, но термины не должны использоваться взаимозаменяемо.

Прежде чем приступить к реализации своей стратегии, убедитесь, что у вас есть заинтересованные стороны и вы устранили все сомнения. Когда вы решите проблемы и будете готовы к выполнению, сообщите о своей стратегии в организации, чтобы придать смысл и контекст деятельности каждого отдела. Очень важно, чтобы все понимали вашу стратегию. Команды должны знать, как тактика, над которой они работают, способствует достижению общих целей организации.

И, наконец, не забывайте постоянно пересматривать и оценивать свою стратегию. Никакая бизнес-среда не остается статичной, и проведение стратегических обзоров для проверки позволит вам адаптироваться к любым изменениям и не сбиться с пути.

Ищете сокращенную версию? Вот аккуратное визуальное резюме, выделяющее ключевые моменты этого сравнения, созданного с помощью Visme .Наслаждаться!

В чем разница между стратегией и тактикой?

Долгосрочные цели и то, как вы планируете их достичь, составляют вашу стратегию. А тактика — это ваши проекты и инициативы. Они бетонные и могут быть завершены в короткие сроки.

Когда я должен использовать стратегию против тактики?

Если вам нужно поставить общие цели высокого уровня, ваша организация может разработать стратегию.Если у вас есть высокоуровневые цели и нет проектов или задач, которые помогли бы вам их достичь, вашей организации нужна тактика.

Как связаны стратегия и тактика?

Ваша тактика живет в рамках вашей стратегии. Это проекты и инициативы, которые вы выполняете для достижения долгосрочных целей, изложенных в вашей стратегии.

Почему тактика важна?

Ваша стратегия говорит вам, каковы ваши долгосрочные цели.Без тактики вы действительно не знаете, как к этому прийти. Ваша тактика важна, поскольку она дает вам реальный путь к достижению ваших целей.

Почему важна стратегия?

Без стратегии ваша организация ходит слепо, не имея ясных и согласованных целей. Стратегия приводит вашу команду в соответствие с вашими долгосрочными целями как организации.

Что такое стратегический план?

Стратегический план — это долгосрочные цели вашей организации, которые подчеркивают, как вы хотите расти в определенных категориях.В стратегическом плане перечислены цели и задачи для каждой области, в которой ваша компания хотела бы развиваться, а также перечислены инициативы, которые организация предпримет для достижения своих целей.

«Что, когда и почему»

Независимо от того, ставили ли вы личные или бизнес-цели, вы, вероятно, создали план для их достижения. Без четко определенных шагов может оказаться трудным или даже обескураживающим приступить к достижению поставленной вами цели.

Один из примеров ситуации, когда планирование и стратегия пригодятся, — это поиск работы.Предположим, вы потратили недели или месяцы на поиск в Интернете новой работы по продажам, но ни одно из объявлений о вакансиях не соответствует вашим навыкам или карьерным интересам.

Вы сделали шаг назад и подумали о конкретном типе работы по продажам, которую хотите? И учли ли вы самые важные качества, которые вы ищете в работодателе или карьере?

Ваш поиск работы в Интернете станет менее утомительным и разочаровывающим, если у вас будет четкий набор целей, которым нужно следовать. Хотя вы можете получить больше результатов поиска по запросу « менеджер по продажам, », вы найдете вакансии, которые больше подходят для вас, если вы уточнить, выполнив поиск по запросу « старший менеджер по продажам — медицинские приборы». «

С помощью своей новой стратегии поиска вы определили уровень стажа и отрасль, в которой хотели бы работать. Следующие шаги, которые вы установите для себя, — это периодически повторять этот поиск и применять только к ролям, которые кажутся лучшими. подходит для вас и ваших карьерных устремлений.

Стратегическое мышление помогает сузить область поиска и более эффективно использовать свое время. Кроме того, вы увеличите вероятность получить работу, которая вам больше всего подходит.

После того, как вы пройдете собеседование и получите идеальную работу по продажам, вы обнаружите, что эти типы планирования, стратегические и тактические, используются многими предприятиями и отделами продаж, чтобы настроить себя на успех.

Стратегическое и тактическое планирование

Стратегическое планирование определяет долгосрочные общие цели, которых хочет достичь бизнес или частное лицо. А тактическое планирование определяет краткосрочные шаги и действия, которые необходимо предпринять для достижения целей, описанных в стратегическом плане.

Ваш стратегический план дает общее представление о том, как достичь цели, а тактический план — это то, где вы излагаете шаги для достижения этой цели.

Поскольку цели, поставленные в стратегическом плане, носят более общий характер и оцениваются в течение более длительного периода времени, стратегическое планирование обычно происходит в начале года, квартала или месяца. А стратегические планы нужно пересматривать не реже одного раза в квартал.

Тактическое планирование происходит после того, как стратегический план обрисован в общих чертах, и тактический план можно пересматривать более часто — при необходимости.

Вот несколько общих примеров, которые показывают разницу между двумя типами планирования.

Стратегия против тактики

Давайте рассмотрим перспективу гипотетической компании, обдумывающей различные стратегии для улучшения различных аспектов своих торговых операций.

Подбор персонала

Стратегия — Мы хотим разработать повторяющиеся критерии оценки для найма правильных продавцов.

Тактика — Мы определим конкретные качества, которые компания хочет получить от своих продавцов, составим соответствующие вопросы, чтобы пролить свет на эти качества, и обучим рекрутеров проводить собеседования на основе этих ключевых принципов.

Smarketing

Стратегия — Мы хотим улучшить согласованность продаж и маркетинга.
Тактика — Мы четко определим качества, которые необходимо найти маркетингу, чтобы рассматривать лидера как SQL-запрос, поощрять сотрудничество между отделами при создании контента для продаж и проводить межведомственную синхронизацию для достижения результатов и запланированных кампаний.

Технологическая инфраструктура

Стратегия — Мы хотим создать более прочную технологическую основу для наших продаж.
Tactics — Мы внедрим CRM, включим инструмент диалогового анализа для улучшения торговых звонков и будем использовать больше ресурсов для виртуальных продаж.

В совокупности стратегии и тактики, которые использует торговая организация, как и перечисленные выше, составляют так называемые планы продаж.

Планы продаж

План продаж включает в себя как стратегическое, так и тактическое планирование и вносит свой вклад в общую стратегию продаж организации.В нем излагаются общие цели, к которым должны стремиться ваша команда по продажам и представители, и создается план действий по их достижению.

Стратегический план проливает свет на миссию, задачи и будущие цели организации или отдельного человека. Менеджеры, вице-президенты и руководители обычно создают стратегические планы для организации, но этот тип плана также может использоваться отдельными лицами для достижения личных или профессиональных целей.

Это ключевые компоненты, которые необходимо включить в стратегический план :

Миссия и предыстория бизнеса или ситуации : Где вы сейчас находитесь? А где ты хочешь быть в будущем?
Цели и задачи : Чего бы вы хотели достичь?
DRI (непосредственно ответственные лица) : Кто отвечает за эти цели?

Стратегическое планирование и тактическое планирование содержат руководящие принципы, которым должны следовать предприятия, команды и отдельные лица.А в тактическом плане намечено, как именно они достигнут конечного результата.

Тактическое планирование

Тактическое планирование происходит после того, как бизнес, команда или отдельное лицо создали стратегический план, в котором излагаются общие цели и задачи. Тактический план описывает шаги и действия, которые необходимо предпринять для достижения целей стратегического плана.

После того, как вы создали свой стратегический план, пришло время определить тактику, которую вы будете использовать для достижения своих целей.Здесь в игру вступает тактический план.

Он используется для обозначения шагов, которые необходимо предпринять бизнесу или частному лицу для достижения установленных приоритетов. Вот несколько вещей, которые следует учитывать при разработке тактического плана :

Каковы сроки достижения этих целей?
Существуют ли инструменты или ресурсы, необходимые для достижения этих целей?
Какие конкретные действия необходимо предпринять для достижения желаемого результата?

Ваш тактический план даст ответы на эти вопросы, чтобы помочь вам достичь целей стратегического плана.

Итак, как выглядит стратегическое и тактическое планирование на практике?

Примеры тактического планирования

Хотя стратегические и тактические планы могут различаться в зависимости от компании или отрасли, некоторые из них могут применяться во многих торговых организациях и группах.

Вот несколько примеров, которые являются общими для отделов продаж и представителей. Стратегические планы пронумерованы, а тактические планы изложены ниже.

1. Наполните мою воронку новыми потенциальными клиентами в течение следующих двух недель.

Тратьте час на поиски каждый день.
Используйте продажи через социальные сети и присоединитесь к пяти группам LinkedIn, к которым принадлежат ваши потенциальные клиенты.
Посетите отраслевое сетевое мероприятие.

2. Закрывайте больше сделок Enterprise каждый месяц.

Пригласите представителей на практическое обучение по вашим предложениям по продуктам Enterprise.
Поставьте цель для каждого представителя запланировать как минимум три демонстрации с потенциальными клиентами корпоративного уровня в этом квартале.
Создайте стимул для тех, кто закрывает большинство корпоративных сделок за месяц.

3. К концу первого квартала нанять еще 20 торговых представителей начального уровня.

Создайте профиль найма, которому должны соответствовать кандидаты.
Разработайте информационную кампанию в LinkedIn для поиска и привлечения новых талантов.
Посещайте ярмарки вакансий в 15 местных университетах.

Имея твердый стратегический план и подробный тактический план, вы будете хорошо оснащены для достижения своих целей. Чтобы узнать больше, прочтите далее полное руководство по продажам.

Примечание редактора: этот пост был первоначально опубликован 28 февраля 2019 г. и был обновлен для полноты.

Стратегическое и тактическое управление организацией. Планирование. (Тема 5)

Похожие главы из других работ:

1.

Глава 1. Сущность управления и методов управления

1.1 Сущность и функции управления в таможенных органах

ГЛАВА 2. КОНЦЕПЦИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ОПЕРАТИВНОГО ПЛАНИРОВАНИЯ В ОРГАНИЗАЦИИ

2.2 Принципы и сущность стратегического планирования

1.1 Сущность диагностики и ее роль в системе управления организацией

Глава.1. Теоретические положения стратегического, оперативного и тактического управления

1.

Глава.2. Реализация стратегического, оперативного и тактического управления таможенным делом

2.1 Процесс реализации стратегического, оперативного и тактического управления таможенным делом

1.

1.1 Сущность и функции управления в таможенных органах

1.1 Сущность и функции управления в таможенных органах

1.1 Сущность и функции управления в таможенных органах

1.1 Сущность управления в таможенной системе

Все, что вам нужно знать о тактическом планировании

Оглавление

Понимание тактического планирования

Тактическое планирование против стратегического планирования

На что направлено тактическое планирование?

Преимущества тактического планирования

Когда использовать тактическое планирование

Каковы шаги в тактическом планировании?

Примеры тактического планирования

Заключение

Стратегическое и тактическое планирование

Стратегическое и тактическое планирование

Тактический и стратегический подход. Доброе слово и револьвер менеджера

Тактика менеджмента

ТАКТИКА МЕНЕДЖМЕНТА

Управление и менеджмент

Тактическая модель управления

Тактика менеджмента

Контроль тактический — Энциклопедия по экономике

Стратегическое и тактическое управление

Какой у вас стиль управления?

Пример тактического планирования в бизнесе | Малый бизнес

Характеристики тактических планов

Build Flexible Planning

Пример тактического маркетингового плана

Связь между функциональными областями

Подготовка к изменениям

Что такое тактическое планирование? Определение и преимущества

Что такое тактическое планирование?

Когда использовать тактический план

Элементы тактического плана

Цели

Tactics

Действия

Ресурсы

График

Преимущества тактического плана

Недостатки тактического плана

Определение тактического планирования в бизнесе | Малый бизнес

Стратегия vs.Тактика

Внедрение тактического планирования

Общие тактические планы

Стратегия против. Тактики: основное отличие и способы отслеживания результатов

В этой статье

Стратегия против. Тактика: разница

Что делает хорошую стратегию?

Что делает тактику хорошей?

В целом, практическое правило для понимания разницы между стратегией и тактикой: «Думай стратегически, действуй тактически».

3 Стратегия против. Примеры тактики

Местное самоуправление

Образование

Здравоохранение

Отслеживайте прогресс вашей стратегии и тактики

Стратегия измерения

Стратегия и тактика отслеживания в ClearPoint

Измерительная тактика

Резюме

В чем разница между стратегией и тактикой?

Когда я должен использовать стратегию против тактики?

Как связаны стратегия и тактика?

Почему тактика важна?

Почему важна стратегия?

Что такое стратегический план?