Тактика и стратегия управления: Тактика и стратегия управления персоналом 2021 VII Всероссийский форум профессионалов сферы HR / RUNET-ID

Интернет-издание о высоких технологиях

Стратегия и тактика управления производством

Британская консалтинговая компания Tangram Technology Ltd. в своих методических материалах по управлению производством указывает, что до того, как заниматься автоматизацией и реинжинирингом бизнес-процессов, следует подумать о стратегии в сфере производства. Без определения целей в этой области и их увязки с общей бизнес-стратегией компании никакие затраты на модернизацию и автоматизацию производственных процессов не будут эффективными.

Определившись со стратегией, можно переходить к системе управления производством. Она может строиться на базе одной из трёх моделей: MRP/MRPII/ERP (“push strategy”), Just-in-time (“pull strategy”) или Optimized Production Technology. У каждой из моделей есть свои плюсы и минусы, каждая может в большей или меньшей степени подходить к предметной области. Однако они не исключают друг друга и вполне возможно применение их комбинаций, дающее возможность воспользоваться преимуществами каждой из этих моделей управления производством.

На слуху ли у Вас фразы, вроде этих? «Я-то могу это продать, но они не смогут это произвести», «Не нужно говорить мне, что на этой неделе Вы можете сделать окна, нам нужны двери», «Я этот заказ впервые вижу только сейчас, так что доставишь его на следующей неделе», «На этой неделе производство работает плохо, заказы ‘подвисли’», «Что Вы имеете в виду, говоря, что у нас нет оборудования, чтобы это произвести?», «Конечно же, мне это нужно СЕЙЧАС!»

Фразы такого типа являются симптомами и означают, что Вам нужна производственная стратегия. Но проблема в том, что стратегию не купишь в магазине. Вы должны создать её, дорабатывать, развивать её и сделать частью Вашего бизнеса. Это жизненно-важная составляющая бизнеса и поэтому должна приходить изнутри.

Чем не является производственная стратегия

• Производственная стратегия — это не ещё одно название для автоматизации
• Производственная стратегия — это не ещё одно название для обновления оборудования
• Производственная стратегия — это не ещё одно название для компьютеров
• Производственная стратегия — это не ещё одна японская управленческая причуда
• Производственная стратегия — это не про технологическое совершенство производства

Однако, несмотря на это, производственная стратегия может касаться всех этих вещей, если только они относятся к Вашему бизнесу.

Стратегия — тактика — операции

Определимся в терминах:

• Стратегия — (греч.) наука войны; ученье о лучшем расположении и употреблении всех военных сил и средств. /В.Даль/ (в нашем случае речь идёт о бизнесе)
• Тактика — …само выполнение военных операций согласно стратегическому заданию составляет предмет тактики /Словарь Брокгауза и Ефрона/
• Операции — то, что происходит в реальной жизни — «грязная работа»

Стратегические ограничения

Взаимосвязь между стратегией и тактикой

В военном контексте стратегия — это усилия, направленные на обеспечение преимущества Вашим войскам, прикладываются эти усилия ещё до того, как сражающиеся стороны встречаются на поле боя. Тактика — это то, что происходит уже после начала битвы, а операции — это то, как действуют отдельные отряды и бойцы. Самая прекрасная стратегия может быть разрушена бездарной тактикой.

Большинство компаний согласны с необходимостью разработки «стратегии продаж» или «маркетинговой стратегии», однако не видят нужды в разработке соответствующей стратегии для производства. Без такой производственной стратегии любые инвестиции в оборудование, системы или технологии, вероятнее всего, будут лишь несвязной серией рефлексивных ответов на текущие операционные проблемы. Есть ли среди читателей те, кто хоть однажды закупал оборудование под «большой заказ», который потом оказывался пшиком?

Мы часто не отдаём отчёта в том, что любое, казалось бы, рутинное решение в сфере производства жёстко связано с оборудованием, персоналом или системами управления производством, из-за чего приспосабливать бизнес к изменяющимся рыночным требованиям всегда сложно и дорого. Хуже того, вложив деньги в ненужную систему, Вы можете потерять возможность их реинвестировать или у Вас просто не останется на это времени.

Очевидно, что производственная стратегия должна быть интегрирована в общую бизнес-стратегию компании, учитывающую аспекты маркетинга, финансов, продаж и др. Слишком долго производство рассматривалось как «пассив» в контексте общей бизнес-стратегии, что и приводило к комментариям в стиле приведённых в начале. Включение производственной стратегии в бизнес-стратегию компании превращает производство в «актив».

Бизнес-стратегия

До того как мы сможем разработать производственную стратегию, мы должны определиться с бизнес-стратегией, включающей в себя все аспекты деятельности компании. Бизнес-стратегия разрабатывается итеративно, в несколько подходов с пересмотром и согласованием разных её частей на каждом шаге.

Составляющие бизнес-стратегии

Бизнес-стратегия предполагает достижения определённых целей, которыми могут быть: прибыль, доля рынка или рост производства. Цели всегда должны быть конкретными, как в краткосрочном, так и в долгосрочном периоде. Недостаточно просто написать, что Вы хотите увеличить прибыль, необходимо указать, какого увеличения прибыли Вы хотите достичь и за какой срок.

Цели должны быть ясными (чтобы отражать вызов), измеримыми (чтобы можно было определять степень их достижения), обладать приоритетом (чтобы концентрировать на них внимание) и должны быть приняты всем персоналом.

Существует также ряд ключевых факторов бизнес-стратегии, по которым можно определять успешность Вашей компании на конкретном рынке: цена, качество, сроки обработки заказов, выбор продуктов, сервис.

Производственная стратегия

Установив цели, маркетинговую стратегию и выделив факторы успеха, мы можем приступить к разработке производственной стратегии, обеспечивающей необходимый уровень значений ключевых факторов. Формулировка маркетинговой и других стратегий должна быть чётко ясна инженерам, в противном случае не удастся добиться эффективной реализации производственных систем.

Если раньше считалось, что для обеспечения конкурентоспособности необходимо обеспечить экономическую эффективность производства по отношению к затратам путём интенсификации использования труда и оборудования, то в настоящее время ключевыми факторами успеха производственной стратегии являются такие показатели как: минимальные затраты на инструментальные средства, нулевой брак, небольшие, но стабильные сроки обработки заказов.

Цели производственной стратегии

Это позволяет установить приоритеты в контексте развития стратегии. Стратегия, которая позволит достичь успеха по всем перечисленным на диаграмме комбинациям, будет мощным оружием для завоевания успеха на рынке.

Разрабатывая это оружие, мы должны будем проверить, как осуществляется контроль производства и качества и как измеряется производительность компании на всех уровнях. Некоторые области потребуют инвестиций в аппаратное обеспечение, но львиная доля того, чего мы хотим достичь, может быть обеспечена при помощи улучшения методов нашей работы. Необходимо всегда быть готовыми к применению новых идей и преодолению старых традиций в производстве. Однако следует осторожно относиться к «экспертам», предлагающим Вам решение всех Ваших проблем «в одном флаконе».

Цели достижения

Очень важно поставить общие цели в плане того, что мы ожидаем от нашей производственной стратегии, например:

1. Мы хотим сократить объём складских запасов, незавершённого производства и оборотных средств на 40%.
2. Мы хотим сократить сроки обработки заказов от момента приёма до момента поставки готовой продукции в 10 раз, например с 6 недель до 3 дней.
3. Мы хотим увеличить степень уверенности в сроках обработки заказов в 3 раза.
4. Мы хотим повысить качество в 4 раза.
5. Мы хотим увеличить общую прибыльность компании минимум на 20%.

Системы управления производством

Разобравшись с общими бизнес-целями компании и выработав производственную стратегию, можно, наконец, определить адекватность существующей системы производства этим целям и стратегиям.

В общем случае мы всё ещё организовываем производство в виде конвейера. Он работает, а отдел производственного планирования оптимизирует его загрузку, размещая производственные задания в соответствии с нормами загрузки оборудования. Даже если Вы не делаете этого сознательно, так получается неосознанно. Такая модель эффективности производства требует, чтобы прямые затраты труда были ясно видны на каждой стадии производства.

Планирование производства тоже базируется на прямых затратах труда и ресурсов оборудования. Это же относится и к концепции «подталкивания» производства, в рамках которой существует производственный план (не зависящий от действительных продаж), а работа конвейера обеспечивает его выполнение.
Однако, хотя такой подход и был приемлем в 30 — 40-е годы XX века, с тех времён всё радикально изменилось, как на уровне производства, так и в плане потребления. Производители автомобилей сейчас должны «выжимать» практически неограниченную номенклатуру моделей из одних и тех же производственных линий, и это относится не только к автопрому, но и практически к любой отрасли промышленности.

Системы управления производством должны изменяться и адаптироваться, а мы должны понимать, что разнообразие продукции может быть ключевым конкурентным преимуществом.

Модели управления производством

Сегодня есть три основных претендента на новую модель управления производством, которые могут быть в разной степени применимы к различным производственным процессам. Это модель планирования потребностей в материалах и производственных ресурсах (MRP/MRPII/ERP), модель «точно вовремя» (JIT) и модель оптимизированной технологии производства (OPT).

Модели управления производством

Без излишних усложнений можно сказать, что MRP/MRPII может быть хорошим подспорьем для производителей сложной продукции. Однако, это «подталкивающая» производство система. Службой маркетинга/продаж даётся прогноз продаж (на неделю, месяц, год или другой срок), компьютерная система превращает его в производственный план. План затем детализируется до уровня ведомости материалов на производство планируемого объёма продукции, в результате собирается заданное количество изделий. Таким образом, производство «подталкивается» прогнозируемым спросом, а не тем, который есть на самом деле.

С другой стороны, JIT «тянет» производство, базируясь на фактическом спросе на готовую продукцию, и спрос на комплектующие для необходимого объёма готовой продукции приводит всю систему в движение. Принцип работы JIT отражается фразой «продаём каждый день — производим каждый день». В результате естественным образом сокращаются складские расходы и повышается «скорость ответа» системы производства. Но внедрение этой модели управление производством может быть очень рискованным — требуются коренные изменения, как в производстве, так и в управлении и корпоративной культуре.

OPT — относительно новая модель для управления производством и относится скорее к общей философии ведения бизнеса, чем конкретно к производству. OPT предполагает, что основной целью производства является получение денег — довольно очевидное предположение — и, соответственно, оптимизирует всю систему, а не только частные операции. OPT — частная разработка и её «полная версия» принадлежит создавшей её консалтинговой компании. Это, вместе с тем, не мешает использовать её ключевые положения для управления своим производством.

Как общие подходы, все три модели дополняют друг друга и могут использоваться совместно в разных сочетаниях. Очень важно не воспринимать их, как взаимоисключающие варианты: Вы можете использовать MRPII для общего планирования закупок, JIT для организации основного производства и OPT для оптимизации всей системы и устранения её «узких мест».

Сергей Середа / CNews Analytics

Тактика и стратегия управления персоналом 2020

VII Всероссийский форум профессионалов сферы HR Москва, 30-31 июля 2020, Холидей Инн Москва Сущевский

Профессионалы сферы HR временно превратились в антикризисных менеджеров. Организация удаленной работы и контроль, законодательная неразбериха, мотивация и психологическая поддержка обескураженных коллег: все эти задачи и проблемы разом свалились на сотрудников HR департаментов. Прибавим к этому грядущие во многих отраслях сокращения на фоне экономического кризиса, и картина становится предельно пессимистичной. Коронакризис заставил компании вспомнить, что самый главный актив бизнеса остался неизменным – люди. И те, кто отвечают за человеческий капитал, становятся ключевыми игроками, призванными спасти этот актив, а значит и всю компанию.

Но что будет после? Какие уроки мы можем извлечь? Какие подходы, внедренные за последние годы, показали свою надежность и перспективность? Изменится ли функционал HR департаментов и их значение для бизнеса?

HR директора и руководители HR департаментов соберутся в Москве 30-31 июля на VII Всероссийском форуме ТАКТИКА И СТРАТЕГИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ 2020 для обмена опытом, обсуждения текущей ситуации, получения ответов на ключевые вопросы и выработки дальнейших планов.

КЛЮЧЕВЫЕ ТЕМЫ HR ФОРУМА:

• Роль и функции HR в решении бизнес-задач
• Обмен антикризисным опытом
• Оптимизация штата
• Удаленная работа: как управлять людьми в виртуальной реальности?
• Мотивация и вовлечение на фоне кризиса
• Управление тревожностью и стрессом, эмоциональный интеллект
• Оценка персонала в условиях постоянных изменений и краткосрочных целей
• Цифровизация HR процессов: анализ и систематизация опыта использования инструментов

В форуме традиционно примут участие более 80 делегатов и 30 спикеров из ведущих компаний различных отраслей, которые поделятся своим опытом и расскажут, как они выстраивали свою работу в этот непростой период и каких результатов достигли. Мы услышим практические кейсы от Сколково, ОМК, HUAWEI, Банка Открытие, ДАМАТЕ, DSSL, Европлана и других. Профессионалы аналитики KELLY SERVICES и HAYS поделятся данными статистики и результатами исследований.

Регистрация и условия участия

Эксперты обсудят не только положительный опыт, они проанализируют допущенные ошибки и основные трудности, с которыми они столкнулись, а также предложат самое главное – алгоритмы успешного решения актуальных проблем.

Традиционные скидки для владельцев клубных карт InterForum и на участие групп от 3 человек.

ОРГКОМИТЕТ ФОРУМА:

Степан Павлов
E-mail: [email protected]
Телефон: +7 (495) 125-04-12

Стратегия и тактика управления рисками

Раскройте суть стратегии и тактики управления риском.  [c.60]

Разработка стратегии и тактики управления рисками. Рассмотрим характеристику каждого этапа.  [c.281]

В учебном пособии освещаются понятие и трансформация понятия риска в предпринимательстве, а также виды, источники и классификация рисков в экономике по видам деятельности. Рассмотрены задача выбора стратегии и тактики управления рисками и методы решения задачи идентификации и прогнозирования рисков. Достаточно подробно изложены методы управления стохастическими, природными и поведенческими рисками.  [c.4]

Итак, стратегию управления рисками определяет руководство пред- приятия (фирмы, бизнес-единицы и т.п.). Делается это в рамках единой стратегии и направлено на решение двух основных задач. Одна из них достаточно традиционная и нацелена на сохранение базового капитала предприятия или имеющейся акционерной стоимости фирмы. Другая, менее традиционная задача, — это создание дополнительного капитала или новой акционерной стоимости. Разумеется, на решение этих задач должна направляться некоторая доля общих ресурсов предприятия. Но вот как расставить акценты между двумя указанными задачами и как разделить данную долю общих ресурсов предприятия на части между этими задачами, а внутри задач — по тактическим вопросам риск-менеджмента — все это составляет содержание стратегии и тактики управления рисками предприятия.  [c.155]

Управление риском означает поэтапное осуществление определенных операций, а именно идентификации риска количественной оценки уровня риска разработки стратегии и тактики управления риском осуществление конкретных процедур по управлению риском.  [c.128]

СТРАТЕГИЯ и ТАКТИКА УПРАВЛЕНИЯ РИСКАМИ  [c.131]

После выбора стратегии и тактики управления риском менеджеры приступают к осуществлению конкретных процедур — оформлению договоров страхования, заключению фьючерсных контрактов, приобретению опционов, финансированию проектов диверсификации и к другим действиям в соответствии с разработанной программой управления рисками.  [c.136]

Риск-менеджмент включает стратегию и тактику управления.  [c.60]

Для ПРОМЫШЛЕННОГО ПРЕДПРИЯТИЯ недостаток СОС является рискованным в том смысле, что часть иммобилизованных активов не финансируется стабильно и долгосрочно. Финансирование постоянных активов тесно связано с повседневным операционным процессом, потому что в данной ситуации именно отрицательная величина ТФП примиряет между собой стратегию и тактику управления финансами предприятия. Благодаря хорошему регулированию дебиторской и кредиторской задолженности, скрупулезному управлению запасами, а также, возможно, удачным внереализационным мероприятиям, предприятие имеет шанс получить излишек текущих ресурсов по сравнению с текущими потребностями. Но необходимо отметить, что финансовое положение предприятия слишком сильно зависит от третьих лиц в финансировании части иммобилизованных активов приходится уповать на благожелательное и добросовестное отношение клиентов и/или поставщиков. Это указывает на высокий риск потери контроля в управлении важнейшими сферами деятельности предприятия. Малейшая заминка в платежах от дебиторов или неблагоприятное изменение в условиях расчетов с кредиторами могут поставить предприятие в критическое положение и спровоцировать неплатежеспособность. Пока ситуация видится уравновешенной избыток текущих ресурсов над текущим потреблением достаточен для финансирования недостатка СОС и дает некото-  [c.345]

Совершенно очевидно, что поскольку риск является вероятностной оценкой, его количественное измерение не может быть однозначным и предопределенным. Более того, проблема оценки риска финансовых активов многоаспектна как с позиции методов оценки, так и с позиции стратегии и тактики управления этими активами.  [c.227]

Риск-менеджмент — система управления риском и экономическими (прежде всего финансовыми) отношениями, возникающими в процессе этого управления, включающая стратегию и тактику управленческих действий.  [c.108]

Риск-менеджмент представляет систему управления риском и экономическими отношениями, возникающими в процессе этого управления, и включает стратегию и тактику управленческих действий. Риск-менеджмент выполняет  [c.561]

Риск-менеджмент можно рассматривать как систему оценки риска, управления риском и финансовыми отношениями, компенсирования возможных ущербов и включает стратегию и тактику управленческих действий. Под стратегией понимаются направления и способы использования средств для достижения поставленной цели. Стратегия позволяет, рассмотрев различные варианты решения, не противоречащие генеральной линии стратегии, применяя определенный набор правил и ограничений, выбрать наилучшее решение. Под тактикой подразумеваются практические методы и приемы менеджмента для достижения установленной цели в конкретных условиях и выбор оптимального решения в данной хозяйственной ситуации.  [c.282]

Что касается разработки и осуществления конкретных стратегии и тактики риск-менеджмента, то, разумеется, одних лишь концептуальных представлений об этом процессе будет явно недостаточно. Для успешного решения подобных задач необходимо глубокое понимание существа и особенностей каждого из отдельных видов предпринимательской деятельности. Но без знания общих подходов и методов также не обойтись, ведь в противном случае каждый раз нужно будет начинать с изучения именно этих общих мест. Вот почему важно иметь системное представление и об общих закономерностях проявления рисков в бизнесе, и о научных методах выработки стратегии управления риском с целью сохранения или получения дополнительной прибыли. Именно поэтому важно с научных позиций, т.е. системно, взглянуть на общие черты и отличительные особенности каждого из видов предпринимательской деятельности.  [c.35]

Согласно сложившимся к настоящему времени воззрениям риск-менеджмент представляет систему оценки риска, управление риском и экономическими (точнее, финансовыми) отношениями, возникшими в процессе этого управления, и включает стратегию и тактику управленческих действий. Под стратегией управления здесь по-прежнему следует Понимать концептуальное направление и обобщенные способы использования средств для достижения поставленной цели. При этом каждому способу управления соответствует определенный набор принципов, правил и ограничений для принятия наилучшего управленческого решения. Стратегия обеспечивает необходимость содержательно концентрировать усилия менеджеров на вариантах возможных действий, не противоречащих принятой стратегической концепции. После достижения цели предпринимательской деятельности менеджеры осуществляют оценку жизнеспособности провозглашенных целей, оценку фактически достигнутых результатов и принимают решение относи-  [c.176]

Антикризисная стратегия предполагает комплекс мероприятий в жестком коридоре рисковых ситуаций, осуществление своеобразного риск-менеджмента. Риск-менеджмент — система управления риском и экономическими (прежде всего финансовыми) отношениями, возникающими в процессе этого управления, включающая стратегию и тактику управленческих действий.. ..Различают следующие функции риск-менеджмента  [c.192]

Кредитная деятельность банка является одним из основополагающих критериев, который отличает его от небанковских учреждений. В мировой практике именно с кредитованием связана значительная часть прибыли банка. Одновременно невозврат кредитов, особенно крупных, может привести банк к банкротству, а в силу его положения в экономике, к целому ряду банкротств, связанных с ним предприятий, банков и частных лиц. Поэтому управление кредитным риском является необходимой частью стратегии и тактики выживания и развития любого коммерческого банка.  [c.27]

Управление и риск — взаимосвязанные компоненты экономической системы. Первое само может выступать источником второго. Особенно наглядно это проявилось на начальном этапе трансформации российской экономики потеря ее управляемости создала ситуацию тотального риска для предпринимательской деятельности. Восстановление макроуровней управляемости в свою очередь требует реализации конструктивных хозяйственных потенций риска на микроуровне. На этом уровне лучшие шансы на успех возникают тогда, когда предприниматель обладает рисковой эвристикой, способностью принимать и реализовывать нестандартные решения, гибко менять стратегию и тактику поведения в производстве, коммерции и маркетинге, находить новые ниши на рынке, реконструировать информацию и т.д. Опытный предприниматель при принятии рискового решения может интуитивно пользоваться рядом подсказанных практикой подходов и приемов. Однако нельзя, разумеется, положиться только на чистую интуицию и имеющийся хозяйственный опыт. Необходимо опираться на методологию (теорию) и научно обоснованные организационные алгоритмы управления риском.  [c.42]

Характеристика целей руководства — описать цели фирмы, включая ее рыночную тактику, цели в отношении прибыли и роста, а также деловую этику и стиль управления. Оценка отраслевого риска — сопоставить рискованность отдельных отраслевых и хозяйственных стратегий. Изучение рынка — определить, является ли конкуренция серьезным фактором с точки зрения анализа финансовой отчетности.  [c.56]

Под стоимостью риска следует понимать объем возможных убытков по инвестиционному проекту, затраты на снижение величины этих убытков или затраты по возмещению таких убытков и их последствий. На основе проведенной оценки, сопоставления ожиданий прибыли и величины риска выбирается стратегия и определяется тактика, т. е. приемы и методы управления, направленные на снижение степени риска. Под стратегией управления понимают направление и способ использования средств для достижения поставленной цели, снижения влияния рисковых ситуаций на реализацию инвестиционного проекта. Тактика — это выбор наиболее оптимальных методов и приемов минимизации риска, приемлемых в соответствии с выбранной стратегией.  [c.271]

Если предприниматель решится пойти на риск, то для демпфирования возможных негативных последствий риска ему обязательно потребуется позаботиться о доработке финансово-экономической стратегии предпринимательской деятельности в части защиты от потерь. Для этого в практике современного бизнеса применяют специальную стратегию управления риском и тактику ее реализации в конкретных условиях.  [c.32]

Таким образом, к настоящему времени уже сложились определенные представления как о самой системе риск-менеджмента, так и о ее стратегии, тактике и функциях. И все же пока содержание и функции риск-менеджмента толкуются все еще не однозначно. В специальной литературе (см., например, [14]) под ними иногда понимают сравнительно самостоятельные части управления программой страхования фирмы от имущественных, персональных рисков и рисков ответственности. Иногда даже дают значительно более широкое толкование, поскольку управление коммерческой организацией включает не только материальную и финансовую составляющие, но и широкий спектр задач социального, экологического, психологического характера.  [c.180]

Комарова Н.В., Гавриилова Л.В. Фирма стратегия и тактика управления рисками // Вестник СПб университета. Серия 5 Экономика, 1993. Вып. 2(12). — С. 15-38.  [c.377]

Источником риска являются не только изменение условий внешней среды, но и изменения во внутренней среде фирмы. Для разработки правильной стратегии и тактики управления рисками и оптимиза-  [c.266]

Изучите условия, способствующие стабильному укреплению рынка. Определите риски потерь при моментум-трейдинге и овладейте торговыми тактиками, одинаково успешно работающими как в условиях сильного (растущего), так и в условиях слабого (падающего) рынка. Научитесь, как оставаться в стороне от рыночной толпы и как извлекать максимальную пользу для себя из ее стихийного поведения. Пытайтесь при каждой удобной возможности применять эффективную стратегию коротких продаж (short sales) и овладейте техникой управления риском, чтобы иметь возможность оставаться в игре долгое время.  [c.26]

Свинг-трейдеры применяют различные оригинальные торговые тактики в каждой фазе развития Модели Цикла. Для открытия моментум-позиций вблизи новых максимумов они успешно используют установочные наборы, базирующиеся на качественном управлении риском потерь. Когда рыночные условия изменяются, свинг-трейдеры быстро смещают свое внимание на новые недостатки рынка. Поддаваясь авантюризму, они зачастую превращаются в настоящих хищников, ищущих свои новые жертвы. Во многих рыночных условиях моментум-стратегии не работают. Акции, как правило, совершают трендовые движения в течение всего лишь 15 20% всего торгового времени. Когда цена пребывает в спокойном состоянии, ее бары ограничены достаточно узкими диапазонами. Долгожитие трейдера требует практического опыта и навыков работы и в трендовом рынке, и в условиях спокойного рынка, когда цены пребывают в зонах застоя. Проявляйте гибкость и, когда это необходимо, меняйте одни торговые стратегии на другие, как только позитивная обратная связь сменит негативную, и наоборот. Иными словами, быстро приспосабливайте торговые тактики к новым рыночным условиям и не ждите тех ограниченных промежутков времени, в которых условиям дается приоритет по сравнению с горячими акциями.  [c.223]

Стратегия и тактика. Аспекты управления производственными процессами — Госрегулирование

Согласно Федеральному закону «О промышленной политике в Российской Федерации» (31.12.2014) [1] развитие нефтегазовой отрасли России ориентирована на формирование высокотехнологичной, конкурентоспособной промышленности иобеспечение обороны страны и безопасности государства. Как показывает анализ публикаций и действующей нормативно-правовой базы, основнымориентиром для нефтегазового комплекса на сегодняшний день является технологическая независимость, надежность и безопасность основных энергетических объектов. Особенности организации, а также постановки целей, задач и выбор методов стратегического управления безопасностью и надежностью в нефтегазотранспортной отрасли России определяют экономические, политические, научно-технические, социальные и другие факторы.

В связи с этим к основным задачам промышленной политики России в энергетической сфере относятся следующие:

• создание и развитие современной промышленной инфраструктуры, соответствующей целям и задачамстратегического планирования на федеральном уровне;

• стимулирование в сфере внедрения результатов интеллектуальной деятельности и освоение производства инновационной промышленной продукции, рационального и эффективногоиспользования ресурсов, внедрения импортозамещающих, ресурсосберегающих и экологически безопасных технологий;

• поддержка технологического перевооружения субъектов деятельности в сфере промышленности, модернизация основных производственных фондов исходя из темпов, опережающих их старение;

• снижение риска чрезвычайных ситуаций техногенного характера на объектах промышленной инфраструктуры;

• обеспечение технологической независимости национальной экономики.

 

Стратегическое управление

Согласно Энергетической стратегии России до 2030 года [2], важнейшей задачей при транспортировке нефти и газа является реконструкция объектов трубопроводов, системная организация технологических режимов их работы, сокращение потерь нефти, внедрение автоматизированных систем управления и телемеханики, улучшение технического состояния нефтеперекачивающих агрегатов [1].

Главными стратегическими ориентирами для нефтегазотранспортной системы являются энергетическая и экологическаябезопасность, эффективность. При этом особое значение приобретаетнеобходимость совершенствованиясистемы показателей результативности и формирования информационно-аналитического обеспечения системы мониторинга стратегической программы.

Западная Сибирь была и остается на сегодняшний день главной топливно-энергетической базой России, обеспечивающей почти половину валютных поступлений за счет экспорта нефти и газа. Основной объем нефтидоставляетсяна нефтеперерабатывающие заводы по трубопроводам, надежность которых достаточно высока, однако полностью устранить аварии на магистральных трубопроводах практически невозможно.Особенно актуальным этот вопрос становится в настоящее время в условиях сложной международной экономической обстановки в нефтегазовом секторе и задачах стратегической энергетической политики России.

Динамика общего числа аварий по результатам проверок Федеральной службой по экологическому, технологическому и атомному надзору [3], показывает (рис.1), что в течение 10 лет наблюдается их снижение, осуществляемое за счет совершенствования технологии и автоматизации процесса перекачки нефти, внедрения современных средств телемеханики и активной защиты трубопроводов от коррозии, реформ в области системы технического регулирования. Однако, оценить эффективность системы управления надежностью и безопасностью технологических объектов по данной статистике достаточно сложно, так как структура баз данных, полученная за анализируемый период не позволяет оценить снижение локального показателя удельной аварийности (на единицу транспортируемого продукта, в режимах неполной загрузки транспортных систем, при эксплуатации в различных технологических и природно-климатических условиях, динамики изменения капитальных вложений, роста цен, ввода и действия новых нормативных документов и регламентов и др.).

Рис.1. Динамика аварийности на объектах магистрального трубопроводного транспорта

Поэтому, в настоящее время наиболее приемлемой является стратегия технического обслуживания по результатам: а) диагностирования методами неразрушающего контроля; б) мониторинга технологических параметров эксплуатации объектов. Такая практика предусматривает выявление дефектов первоочередного ремонта и участков для реконструкции, оценку остаточного ресурса. В силу специфики применяемых математических моделей и методик такая регистрация параметров по сути является дискретной, так как проводится с периодичностью до нескольких лет. С одной стороны, это приводит к необходимости регулярнопроводить реконструкцию линейной части, с другой — разрабатывать до наступления аварий методы и способы, позволяющие в короткий срок оценить тяжесть возможной аварии, прогнозировать время ликвидации и определять и обеспечивать необходимые средства для производства аварийно-восстановительных работ. Однако, все большую актуальность приобретают методики непрерывного он-лайн контроля надежности и безопасности объектов в связи с необходимостью разрабатывать оперативные технологии предупреждения, для которых приоритетными становятся методы мониторинга технологических параметров.

Федеральный закон «О промышленной безопасности опасных производственных объектов» независимо от организационно-правовых форм и форм собственности, организации осуществляющей свою деятельность на территории Российской Федерации, определяет требования прогнозирования и обеспечения безопасной эксплуатации опасных производственных объектов. Закон определяет понятие «промышленная безопасность» как состояние защищенности жизненно-важных интересов личности и общества от аварий на опасных производственных объектах и последствий аварий. Важнейшей задачей обеспечения безопасности является не констатация факта возникновения отказа или аварии, а, прежде всего, его предупреждение.

Анализ проблемного поля вопроса целесообразно проводить с применением экспертногоанализа по методуК.Исикавы. Причинно-следственная диаграмма К.Исикавы — инструмент, обеспечивающий системный подход к определению фактических причин возникновения проблемпри разработке и непрерывном совершенствовании процессов. Цель метода — изучить, отобразить и обеспечить технологию поиска причин рассматриваемой проблемы для эффективного их разрешения. Причинно-следственная диаграмма — это ключ к решению возникающих проблем. Диаграмма позволяет в простой и доступной форме систематизировать все потенциальные причины рассматриваемых проблем, выделить самые существенные и провести поуровневый поиск первопричины.В соответствии с известным принципом Парето, в итоге среди множества потенциальных причин (причинных факторов), порождающих проблемы (следствие), лишь две-три являются наиболее значимыми и подлежат устранению. 

Для поиска ключевых проблем осуществляется:

• сбор и систематизация всех причин, прямо или косвенно влияющих на исследуемую проблему;

• группировка этих причин по смысловым и причинно-следственным блокам;

• ранжирование их внутри каждого блока;

• анализ результатов.

Изучаемая проблема записывается с правой стороны в середине диаграммыи заключается в рамку, к которой слева подходит основная горизонтальная стрелка — «хребет» (диаграмму К.Исикавы из-за внешнего вида часто называют «рыбьим скелетом»).

Рис.2.Типовая схема анализа по методу К.Исикавы

В качестве примера, рассмотрим диаграмму К.Исикавы по оценке проблемного поля в системе управления безопасностью и надежностью технологических объектов при трубопроводном транспорте (рис.3),полученную по результатам опроса более40 экспертов и ранжирования. 

Основной принцип построения диаграммы позволил сформировать 5 основных блоковпотенциальных проблем, которые могут повлиять на эффективность системы управления:

1. недостаточное количество оборудования для мероприятий технического обслуживания, ремонта и реконструкции;

2. недостаточное количество материалов для мероприятий технического обслуживания, ремонта и реконструкции;

3. недостаточно эффективная система оценки безопасности и надежности;

4. малоэффективные методы мониторинга безопасности и надежности;

5. снижение эффективности работы персонала.

Кроме того, во всех блоках присутствуют группы причин — «ограничение финансирования», «экономия» — естественные причины, устраняемые на уровне экономического планирования на предприятии и принятия решений руководством конкретной компании.

Согласно системе вертикальных иерархий целей и по результатам анализа проблемного поля несложно установить, что разработка современной системы оценки и разработка концепции системы мониторинга будут являться комплементарными целями следующего уровня.

Рис.3. Построение диаграммы К.Исикавы для анализа потенциальных проблем и причин в системе обеспечения безопасностии надежности ТС

Анализ системы целей с использованием «фильтра» позволяет исключить как вторичные по приоритетам и неустранимые на данном уровне исследований конфликтующие антагонистические условия – необходимость в экономии и ограничении в финансировании (ФЗ «О промышленной безопасности» и др.), предполагая, что выполнение требований федеральных законов и обеспечение безопасности является задачей первого приоритета. Кроме того,стоит учесть, что данные условия будут являться сдерживающими и корректировать этапы решения проблем.

Вопросы нормативного государственного технического регулирования являются политическим фактором и в настоящее время решаются путем внедрения новых технологических регламентов, стандартов и требований.

Таким образом, управляемыми являются факторы в научно-технической сфере, устранение которых связано с разработкой:

• современных методов и технологий по планирования в системе технического обслуживания и ремонта;

• методологии и создание систем поддержки принятия решений для оперативного управления безопасностью и надежностью;

• методологии систем мониторинга надежности.

Следовательно, первоочередному решению подлежат проблемы, связанные с созданием встроеннойсистемы он-лайнмониторинга и разработкой современной системы оценки надежности и безопасности. Причем стоит отметить, что разработка таких систем необходима как эксплуатирующим предприятиям, так и государственным надзорным органам в сфере технологической и экологической безопасности.

Предметом стратегического управления в целях обеспечения энергетической безопасности нефтегазотранспортной системы является созданиесистемы мониторинга надежности и безопасности объектов, позволяющей осуществлять прогнозирование показателей в краткосрочном и долгосрочном планировании, а главное — повысить эффективность стратегии технического обслуживания и мероприятий по предупреждению аварийных ситуаций на объектах(рис.4). Такая система представляет собой долгосрочный инфраструктурный проект с поэтапным внедрением. Методологическое обеспечение для контроля технических систем объектов транспорта и хранения углеводородов формируется с использованием методов системного анализа надежности.В настоящее время на некоторых нефтегазотранспортныхпредприятиях используются системы мониторинга и отдельные блоки и модули импортного производства. Обслуживание таких систем весьма дорогостоящее и зависит от экономической ситуации на валютном рынке и политической ситуации. Важное значение имеет тот факт, что такая система должна быть отечественного производства, максимально объективна и оперативна, независима от иностранных компаний-производителей, особенно при реализации стратегии импортозамещения в России.

Таким образом, основная цель верхнего уровня управления может быть сформулирована следующим образом – повышение эффективности мониторинга технических систем объектов транспорта и хранения нефти с использованием методов системного анализа и прогнозирования показателей надежности и безопасности.

Оперативное управление

Вопросоперативного прогнозирования и реагирования в нештатных ситуациях является актуальным при управлении безопасностью и надежностью при трубопроводном транспорте углеводородов. Особую важность принимает разработка систем поддержки принятия решений, позволяющая специалисту или автоматизированной системе принимать решения по оперативному управлению объектами или процессами в нештатных ситуациях. Практика показывает, что даже регламентированные нормативными документами штатные ситуации в ряде случаев содержат неоднозначные алгоритмы действия, требующие дополнительной уточняющей информации для принятия специалистом эффективного решения по управлению.

Рис.4. Функциональная структура системы многоуровневого модульного геотехнического мониторинга ТС (трубопроводной системы)

Последствия аварий и инцидентов на трубопроводах продолжают обострять экологические проблемы. При анализе аварийных ситуаций или прогнозе риска целесообразно использовать системный подход (рис.4,5), рассматривая каждую из них как сложную систему, где многие входящие в нее факторы (продолжительность ремонтно-восстановительного периода, природные и метеорологические условия, характер повреждения, режим перекачки, объем выбросов и др.) являются взаимозависимыми в силу быстрой диссипации массообменных переходов и антропогенных процессов.    

Область применения экспертных расчетов объемов утечек и выбросов углеводородов при их трубопроводном транспорте весьма широка. 

Из типовых задач, решаемых экспертами различного уровня, необходимо отметить следующие:

• оценка и прогнозирование показателей надежности и безопасности;

• оценка вероятности возникновения аварий различных типов;

• оценка возможных сроков ликвидации последствий аварии;

• оценка степени опасности выброса с учетом его объёма и токсичности и физико-химических свойств;

• прогнозирование последствий аварии;

• составление перечня возможных событий при распространении утечки и выброса;

• определение наиболее вероятных интервалов времени между отказами;

• определение достоверности результатов экспертизы и создание банка информации;

• расчет финансовых, материальных и трудовых ресурсов и их минимизация и т.д.

Например, прогнозирование последствий аварий должно быть основано на показателях надежности, в частности ремонтопригодности, так как время ликвидации аварийных разливов является функцией как вероятностной, так и детерминированной.При этом методика планирования работ и прогнозирования последствий аварии должна учитывать (рис.5) оценку вероятности реализации плановых мероприятий по различным причинам.

Рис.5. Этапы прогнозирования последствия аварий при разливе нефти

Так, показатель ремонтопригодности для объектов магистрального нефтепровода – среднее время среднее время внепланового (аварийного) восстановления (ремонта)  согласно статистическим данным по действующей нормативной документации, оценивается по формуле (1):

r — число отказов, произошедших за период наблюдений t;

t_вi — продолжительность восстановления после i-го отказа

Нормативное время восстановления  для каждой i-ой аварии целесообразно оценивать по формуле в условии возникновения штатных ситуаций

Прогнозируемое время восстановления в целом и для каждой i-ой аварии авторами предлагается оценивать из условия (рис.6):

где — вероятность возникновения нештатной ситуации i-го типа при проведении ремонтных работ.

Рис.6.Диаграмма состояний при восстановлении системы с учетом затраченного времени

В свою очередь вероятность возникновения нештатной ситуации  определяется по формуле:

 — вероятность возникновения нормативных условий для проведения ремонтно-восстановительных работ. Вероятность можно оценить статистическим методом, однако, условия ликвидации аварий могут существенно отличаться друг от друга, что делает погрешность расчетов неоправданно высокой.

Для оценки вероятностей возникновения нештатных ситуаций целесообразно установить многофакторную модель для оценки вероятности  с применением детерминированных составляющих:

где  — факторы, определяющие возможность проведения восстановительных работ (технологические, метеорологические, человеческие, экологические, экономические, политические и т.д.).

Определение вероятности нештатных ситуаций является сложной вероятностно-статистической задачей с элементами комбинаторики, физики, промышленно-технологического анализа, однаконеобхдимо для обеспечения надежности и безопасности объектов.

Таким образом, создание и развитие современной системы управления надежностью и безопасностью производственных процессов, основанной на методологической базе оценки и прогнозирования показателей будет способствовать решению задач рационального и эффективного использования ресурсов, внедрения импортозамещающих, ресурсосберегающих и экологически безопасных технологий, модернизации основных производственных фондов, снижению риска чрезвычайных ситуаций техногенного характера. Разработка системы мониторинга с применением отечественных технологий ориентировано на обеспечение технологической независимости национальной экономики. Методологическое обеспечение мониторинга показателей в режиме реального времени, в том числе комплекс математических моделей и методов прогнозирования для систем поддержки принятия решений, способствует переходу от «послеотказовой» системы обслуживания и ремонтов к «предупредительной» по прогнозным показателям надежности.

Разработанная система прогнозного контроля, функционирующая в режиме реального времени, позволит повысить эффективность принятия решений по обеспечению надежности объектов и повысить уровень социальной и экологической безопасности системы.

Список источников:

1.Федеральный закон от 31.12.2014 N 488-ФЗ (ред. от 13.07.2015) «О промышленной политике в Российской Федерации»

2. Энергетическая стратегия России до 2030 года от 13 ноября 2009 года N 1715-р

3. Ежегодные отчеты о деятельности Федеральной службы по экологическому, технологическому и атомному надзору. http://www.gosnadzor.ru/public/annual_reports/ Дата обр. 22.02.2016

4. Костров В.А., Земенкова М.Ю., Соколов С.М., Чекардовский С.М., Рябков А.В. Разработка экспертной системы оценки показателей надежности оборудования трубопроводного транспорта углеводородов// Фундаментальные исследования.- Пенза: Издательский Дом «Академия Естествознания», №10, 2015.-С.274-278

5. Земенкова М.Ю., Маркова Л.М., Закирзаков А.Г. Методология прогнозирования и контроля надежности трубопроводных систем//В сборнике: Интерстроймех-2005: Сборник трудов международной научно-технической конференции.-Тюмень: ТюмГНГУ, 2005. — С. 106-108.

6.Певзнер Л.Д. Теория систем управления. – СПб.: Изд-во «Лань», 2013.-424с.

7. Основы технической диагностики трубопроводных систем нефти и газа: учебник//Шаммазов А.М., Мастобаев Б.Н., Сощенко А.Е., Коробков Г.Е., Писаревский В.М. — Санкт-Петербург: Недра, 2009-511с.

8.Шаммазов А.М., Зарипов Р.М., Коробков Г.Е. Разработка метода расчета напряженно-деформированного состояния газопроводов, проложенных в сложных инженерно-геологических условиях//Нефтегазовое дело, 2004. — № 2. — С. 119.

9.Земенков Ю.Д., Курушина В.А. Закономерности инновационно-циклического развития трубопроводного транспорта углеводородов России//Горный информационно-аналитический бюллетень (научно-технический журнал). 2013. № S3. С. 85-98.

10. Земенков Ю.Д. Повышение безопасности эксплуатации линейных участков магистральных газопроводов./Ю.Д. Земенков, С.М. Дудин, Г.В. Бахмат//Трубопроводный транспорт: теория и практика. -Москва: ВНИИСТ, 2012. -№5 -с. 36-39.

Стратегия и тактика управления талантами

Велик ли эффект от найма самых лучших сотрудников, если они уходят, так как нет выстроенной системы их дальнейшего развития и мотивации? Велика ли польза от развития талантов, если в процессе теряется основная цель организации и начинается обучение ради обучения? Все ли возможности стимулирования по целям используются, если это поставлено на механические рельсы и не учитывает реальные способности сотрудников? А главное — как сделать так, чтобы это все работало в системе?

Эти и многие другие вопросы возникают в ходе применения методик управления талантами в стратегическом HR-менеджменте. О том, как можно настроить процесс в комплексе и на что следует обратить внимание в частности, я бы хотел рассказать более детально.

Стратегические цели, к которым стремится компания, могут быть различными, как и внешняя и внутренняя среда организации, но тактические функции для управления персоналом всегда схожие. Это инструменты управления стратегией, элементы, требуемые нашим законодательством в части Кадрового учета и расчета зарплаты, а также функции для повышения эффективности труда персонала.

Думаю, вам хорошо известно, что уже достаточно давно к этой части добавлен блок Управления талантами с операциями для их идентификации и развития. По мере внедрения методик оказалось, что они активно применяются во всех процессах управления человеческими ресурсами. Это кадровый резерв, карьерный путь, профиль должности, оценка эффективности, подбор, адаптация, оценка и аттестация, развитие и обучение и другие. К тому же эти области могут строиться исходя из методов управления талантами.

Около 6 лет назад были предприняты первые пробы комплексного внедрения методов управления талантами в нашей компании. Полученные результаты дали понять, что реализовывать процесс без активной коммуникации очень проблематично. Оптимистичный настрой после первых результатов в Excel вскоре изменился: сотрудники не стали обновлять данные о себе, а их руководители вышли в позицию “чего там обновлять, и так хорошо продвинулись”. Все это привело к осознанию следующего: необходимо создать инструмент, который позволит управлять талантами более эффективно и легко. Первая версия этого решения была разработана и вскоре внедрена для поддержки процесса в ряде подразделений нашей компании. С ростом заинтересованности в этой разработке пришла и необходимость вывести ее на открытый рынок.

Можно очень долго говорить о возможностях Конструктора Талантов, которые мы используем в работе нашей компании. Предлагаю остановиться на некоторых кейсах, которые отражают наиболее частые ситуации, требующие более эффективного решения.

Приступая к поиску нового сотрудника, рекрутеры сталкиваются с различными проблемами. Исходя из собственного опыта и опыта наших клиентов, мы выявили основные препятствия на пути подбора: нечетко сформулированные требования к вакансии, ограниченное количество каналов подбора, отсутствие четкой схемы обработки результатов подбора и несвоевременная обратная связь.

В сервисе Подбора мы предусмотрели функционал, который решает данные проблемы. Вы выделяете ключевые требования на основе должностного профиля, настраиваете каналы подбора и получаете отклики от заинтересованных кандидатов. В системе фильтров и рекомендаций кандидатов и подходящих вакансий Вы организовываете более точный подбор, получая при этом помощь системы.

Приступая к поиску кандидата, HR-специалист не владеет информацией о том, кого же нужно искать, в той мере, в которой знаком с требованиями сам автор запроса. База внутренних кандидатов могла бы быть очень полезной в данной ситуации, но рекрутер либо ничего не знает о кандидатах внутри компании, либо внутренние кандидаты просто игнорируются, что не редкость при работе с некоторыми вакансиями.

* (все имена, телефоны и адреса электронной почты, представленные на изображениях, являются вымышленными)

Столкнувшись с подобной проблемой, мы внедрили следующее решение в свою систему. Чтобы не быть забытым родной компанией, у каждого сотрудника в его личном кабинете есть информационный элемент с вакансиями компании. Заинтересованный сотрудник может откликнуться, после чего оказывается в лонглисте у рекрутера, который видит всю информацию о сотруднике и может его сравнить с внешними кандидатами. Хочу отметить еще один важный момент. Да, большинство сотрудников не станет ничего менять. Это их решение. Но важно то, что они не будут чувствовать потолок внутри своей компании, не будут ощущать себя забытыми.

Каждое структурное подразделение компании живет своей жизнью, в ней протекают свои производственные процессы. Новому сотруднику так или иначе приходится в это вникать, однако в одиночку этот процесс будет происходить гораздо дольше. Энтузиазм новичка может существенно подугаснуть, и спустя какое-то время его все чаще можно будет заметить за различными занятиями, не связанными с работой. Думаю, никто со мной не будет спорить: часто новому сотруднику сложно организоваться без помощи тех, кто хорошо ориентируется в процессах.

Я рекомендую при адаптации сотрудника действовать согласно Плану адаптации. Начинается все со связки: как только первая информация о сотруднике попадает в систему, в его профиль как сотрудника подтягиваются все важные данные, собранные о нем в статусе кандидата. При этом план адаптации можно составлять для человека еще в статусе кандидата. Так сохраняется преемственность. Это не только улучшает саму адаптацию, но и предоставляет большую свободу действий при подборе. Здесь необходимо четко понимать, по каким недостающим областям сотрудника легко обучить на старте карьеры. Сама адаптация проходит в контролируемом режиме с ответственными за задачи и отчетностью по ним. В системе хранятся шаблоны адаптации на должности, ответственному нужно лишь выставить отчетные даты и в конце отметить результаты.

На этапе знакомства с кандидатом HR-специалисты стремятся выяснить не только уровень компетентности относительно должности, на которую он претендует, но и другие таланты и способности человека, представляющие ценность для компании. Однако, рядовые задачи, предназначенные для других сотрудников, перенаправляются на новичка, что не дает ему возможность проявить свою уникальность. В итоге новый специалист не может реализовывать себя, а лишь закрывает “бреши” производственного процесса.

Если говорить о самых больших талантах, хочу отметить, что стандартная система адаптации может оказаться неэффективной. Наша система дает сотруднику возможность указать свои знания в своем профиле, даже если они не относятся к текущей должности. Также можно заявить о желании развиваться как непосредственно по компетенциям должностного профиля, так и в сферах, не связанных напрямую с профессиональными обязанностями текущей позиции.

Время экспертов ценно тем, что оно дает компании наиболее эффективные решения за наименее короткие сроки. Я понимаю, сложно устоять перед соблазном сделать из молодых специалистов таких же профессионалов своего дела. И первое, что приходит на ум, – эти эксперты и должны обучать новое поколение.

Однако такой план вряд ли будет эффективным, поскольку у экспертов действительно нет времени на обучение юных талантов, да и смысла в этом они не видят. Я предлагаю подумать о таком варианте решения проблемы: возможность организовывать развивающее мероприятие в том виде, в котором удобно самим экспертам. Каждый из них имеет возможность добавить свое развивающее мероприятие в каталог и инициировать его проведение. Всем наставникам доступен удобный функционал, позволяющий организовать курсы за минимальное количество операций. Мы включили сюда обратную связь от возможных участников, инициирование организации, получение подтверждения от руководителей потенциальных участников, сбор групп, проведение РМ , а также подведение результатов.

Разумеется, ни один руководитель не откажется от того, чтобы его сотрудники становились более квалифицированными и, соответственно, ценными и эффективными. Нередко обучение для этих сотрудников становится просто стилем жизни, замещающим работу, а не путем компании в целом к достижению результатов.

В “Конструкторе Талантов” для минимизации таких случаев рекомендуется следующий метод: при составлении индивидуального плана развития учитывать то, что нужно компании. Сами планы развития составляются не в терминах, какие курсы закончить, а в терминах зон развития по компетенциям и их желаемых уровней. При этом развивающие мероприятия также планируются с четким пониманием, какие компетенции они развивают и какого уровня необходимо по итогу достичь. Таким образом мы снижаем вероятность того, что будут проводиться курсы, мало значимые для компании в целом и для отдельных сотрудников в частности.

Учитывая современный темп жизни, и сотрудник, и компания одинаково заинтересованы в том, чтобы находиться на должном уровне развития. А проверка этого соответствия невозможна, на мой взгляд, без оценки. В данном вопросе проблема заключается в том, что оценка делается, как правило, на глаз одним человеком.

Что касается оценки по компетенциям, наиболее простым компромиссом видится оценка 360, в которую могут быть вовлечены любые сотрудники. При инициировании оценки требуется указать, каких сотрудников будем оценивать, по каким компетенциям и главное, кто будет оценивать. Например, сам сотрудник может в этом поучаствовать. После выставления оценок ревьюерами утверждающий видит все оценки участников и либо утверждает средне взвешенное системой, либо выбирает наиболее доверительную оценку. В случае возникновения конфликтов может инициировать оценку от лица дополнительных экспертов.

У всех нас есть какие-то ежедневные задачи, выполняя которые мы постепенно достигаем поставленной большой цели. Ввиду разных причин эта цель может измениться уже завтра. А затем послезавтра. Новые обстоятельства вынуждают ставить новую цель неоднократно. В такой ситуации одни бездействуют, чтобы потом не пришлось переделывать, другие все же выполняют свои задачи, правда, без особого энтузиазма, поскольку неясно, что же должно получиться в итоге.

Решить данную проблему можно при помощи составления четкого плана, отражающего стратегию достижения цели. В нашей системе имеется возможность ставить цели всей организации, а также каскадировать их с самого верха до любого подразделения и далее до рядового сотрудника. Если Вы являетесь руководителем группы, то можете назначить показатели своим подчиненным. После назначения цель попадает в индивидуальный план сотрудника. По заполнению результатов, система подсчитывает итоговую оценку за период. Ее можно прямо использовать как премиальный коэффициент, пересылая данные в систему расчета заработной платы.

В процессе работы над различными проектами и задачами, а также по итогам обучения специалисты совершенствуют свое мастерство. Для компании это означает то, что этим сотрудникам можно расширять зону ответственности, делегировать более сложные и интересные задачи. Однако, как правило, заявления о повышении поступают от тех, кто более смел и амбициозен, а не от талантов, которые наиболее к этому готовы.

Принятие обоснованного решения о сотруднике, в том числе с точки зрения вопросов карьерного роста, осуществляется в системе при помощи функционала Итоговой оценки. Здесь собираются результаты оценок по компетенциям и ключевым показателям эффективности, также результаты выполнения индивидуальных планов развития. Здесь же идет процесс карьерного диалога с карьерными рекомендациями. А также выдвигаются предложения руководителей о включении сотрудника в резерв.

Подводя итог вышесказанному, хочу отметить, что результатов внедрения “Конструктора Талантов” в разных HR-процессах мы получили достаточно, чтобы судить об их эффективности.

В ресурсных единицах — это рост численности сотрудников производственных подразделениях, где внедрен Конструктор талантов, − на 38% за последние 3 года, на фоне роста всей компании на 10%. Возросло количество проектов в целом – с 50 до 130, а «больших» проектов с численностью 50+ человек – с 1 до 4.

Внедрение “Конструктора Талантов“ дало свои плоды как в нашей компании, так и в организациях, которые решили перенять наш опыт. Я глубоко убежден, что управление персоналом сегодня приобрело особое значение. И это тот фактор, от эффективности которого зависит многое, в том числе и место Вашей компании в топе по эффективности и достижениям.

Автор: Андрей Лепеев, директор департамента по разработке ПО, IBA Group

Стратегия и тактика бюджетирования

Автор(ы): С. Ковтун

Постарайтесь получить то, что вы хотите,
или же вы будете вынуждены захотеть то, что вы получили.
Бернард Шоу

Стратегия предприятия

Давайте представим следующую ситуацию. В декабре предприятие завершает длительный и сложный процесс создания и утверждения годового бюджета: определены форматы отчетов, внесены и защищены на бюджетном комитете цифры, рассчитаны сводные бюджеты и т. д. Формально бюджет готов, однако не позволяет получить ответ на многие принципиальные для компании вопросы:

• Можно ли улучшить полученные в бюджете показатели рентабельности, ликвидности и т. д., и если «да», то на сколько?
• Не приведет ли стремление максимизировать прибыль и свободный денежный поток в планируемом году к снижению конкурентоспособности компании через два-три года?
• Насколько рентабельным будет для компании выход на новые рынки сбыта в планируемом году и т. п.

Такое развитие событий в отечественных компаниях является скорее правилом, чем исключением. Почему так происходит?

Потому, что компании, во-первых, не имеют разработанных и формализованных стратегического плана и стратегических целей, выраженных в конкретных показателях и имеющих конкретные значения по годам. Во-вторых, не имеют планов мероприятий по реализации стратегии компании, детализированных до конкретных действий в каждом плановом периоде, которые затем отразятся в бюджете компании в финансовом виде. 

Пренебрежение этими, пожалуй самыми важными, принципами бюджетирования мотивируется тем, что «стратегия есть», но она существует только в виде «желаний» в головах руководителей. Причем видение будущего компании сильно отличается в представлениях лиц, входящих в число высшего руководства. Менеджмент среднего звена, а, тем более, рядовые сотрудники ничего о стратегии не знают. Отсутствие ясно сформулированной стратегии и, как следствие, неопределенность финансовых целей приводит к тому, что бюджетирование лишается основы. При этом все атрибуты регулярного управления – финансовая структура, система мотивации, принципы управленческого учета как бы повисают в воздухе, поскольку отсутствует ответ на основополагающий вопрос «Зачем?». Ни выполнение, ни перевыполнение бюджета в этом случае не означает достижения целей. Никто в компании не может обоснованно сказать, пошло освоение бюджета на пользу компании или, напротив, ухудшило положение бизнеса. Необходимо подчеркнуть, что смысл деятельности определяется именно на уровне стратегии. Хорошая работа на оперативном уровне вовсе не гарантирует хороших результатов. 

Стратегия, будучи концепцией, то есть системой взглядов на то, что компании надлежит сделать для достижения поставленных целей (не только финансовых), должна быть переведена в долгосрочный план действий, который приобретает форму долгосрочного бюджета. Такой бюджет не может быть слишком детальным, но он должен дать ориентиры основных показателей — объемов, прибыли, инвестиций — и помочь определить стратегию компании в части финансирования. На этом стратегическое управление как бы заканчивается, далее происходит переход к бюджетному управлению, потому что долгосрочный план превращается в текущий бюджет и начинает реализовываться. 

→ Стратегическое управление предприятием

Хочется еще раз подчеркнуть, что предшествовать разработке системы бюджетирования должна формализация стратегии развития компании, как минимум, на пятилетнюю перспективу. Необходимо не только четко определить стратегические цели, но и наметить конкретные показатели, по которым компания будет отслеживать достижение этих целей. Например, цель, определенная как «Завоевать лидирующие позиции на рынке», не может быть учтена при разработке бюджета. Необходимо ее конкретизировать. Правильный вариант может звучать так — «Завоевать лидирующие позиции на рынке. Объем продаж к 2012 году должен составить не менее 7,5 млн. грн.». Таким же образом определенную цель можно разбить по годам и учитывать при формировании бюджетов. 

Комплексная взаимосвязанная система плановых бюджетов как раз и отвечает на вопросы менеджера, касающиеся тактики ближайших действий. Фактические бюджеты и их анализ позволяют оперативно отслеживать, выполняются ли бюджетные задания, нормы, нормативы и лимиты, то есть соответствует ли достигнутое состояние запланированному сценарию. Ответив на эти вопросы, можно проследить, выполняется ли бизнес-план и, соответственно, реализуется ли стратегия. Следовательно, стратегическое планирование, бизнес-планирование и бюджетирование являются этапами определения и обоснования как целей деятельности компании, так и средств их достижения. 

→ Бюджетирование: прогнозы и индексы в системе планирования

Если стратегия предприятия не доведена до нужного уровня проработки, то и финансовая структура, и система оплаты труда, и правила управленческого учета как бы зависают в воздухе, не имея опоры – критерия для оценки. У бюджета нет базы в виде финансовой модели, использующей показатели стратегии, и это усложняет процессы контроля, ведь как можно оценить текущую деятельность при отсутствии базы для сравнения? 

Рассмотрим на примере оптово-розничной компании «МегаОптТорг», каким образом удобнее представить весь набор стратегических целей (описание бизнеса данной компании и принципы формирования ее финансовой структуры были рассмотрены в статье «Формирование финансовой структуры предприятия»).

Миссия компании

Компания «МегаОптТорг» сформулировала (позаимствовав у коллег) свою миссию так: «Создание высокорентабельного, динамично и планомерно развивающегося предприятия — лидера рынка Украины по доле и удовлетворению нужд покупателей в высококачественных продуктах питания путем использования самых современных организационных методик».

После того, как сформулирована миссия и стратегические цели для компании в целом, необходимо их детализировать до уровня центров финансовой ответственности (далее – ЦФО). Корпоративные стратегические цели разбиваются на функциональные стратегические цели. Для достижения каждой из них составляются функциональные стратегические программы. Схематично это можно представить так (рис. 1).

Функциональные стратегические цели и стратегическая программа «Продажи и логистика» для направления «Дистрибуция» могут выглядеть следующим образом (рис. 2).

Программы нижнего уровня, представленные на рис. 2, далее детализируются на планы мероприятий по их реализации с указанием сроков их выполнения и бюджета.

Финансовая модель бюджетирования

Финансовая модель бюджетирования должна обеспечивать взаимосвязь мероприятий, которые подразделения планируют выполнить, со всеми необходимыми финансовыми параметрами. 

Для того чтобы можно было осуществить контроль достижения поставленных целей, для каждой из них выбираются показатели, которыми будет измеряться степень реализации цели, и устанавливаются требуемые диапазоны значений на каждый год реализации стратегического плана. В качестве примера рассмотрим показатели для стратегических целей торговой компании (таблица).

Стратегические цели	Стратегические показатели	Значение
Увеличить прибыль предприятия	Годовая прибыль от операционной деятельности, тыс. грн	240	420	825	1300-1500
Снизите расходы на 1 грн выручки от реализации	Операционные расходы на 1 грн выручки or реализации товаров, коп	92	88	85	80
Увеличить объем продаж	Годовая выручка от реализации товаров, тыс.грн	3000	3500	5500	6500-7500
Повысить степень удовлетворенности клиентов	Доля рекламаций в общем объеме продаж. %	2	1,5	1	0,5

Приведем несколько практических советов, как увязать стратегию и тактику бюджетирования, на примере наиболее значимых показателей бюджета – объема продаж, размера расходов, кредиторской и дебиторской задолженности, размера прибыли. 

Планирование объема продаж

Нередко при планировании объема продаж от отделов продаж и маркетинга требуют предоставить в планово-экономический отдел информацию о том, сколько компания может продать в следующем году. Однако правильнее было бы сформулировать задачу так: «Согласно стратегическому плану развития в течение пяти лет наша компания должна увеличить объем продаж в 2,5 раза. Отделу продаж и маркетинга необходимо подготовить перечень мероприятий (в том числе и в денежном выражении) на следующий год, которые следует осуществить для выполнения утвержденного стратегического плана». 

Планирование размера расходов 

Многим финансовым директорам знакома следующая ситуация. В прошлом году операционные расходы компании были, к примеру, на уровне 95 копеек на гривню выручки от реализации товаров, следовательно, в этом году необходимо снизить их до 92 копеек. Но почему именно до 92 копеек? Если ориентироваться на достижение стратегических целей, планирование расходов должно иметь следующий вид: 

«Сценарный анализ на основе бизнес-плана показал, что в ближайшие пять лет возможно снижение операционных расходов на гривню выручки от реализации товаров с 95 до 80 копеек за счет сокращения кредиторской задолженности на 30%, реализации ряда инвестиционных проектов и реорганизации системы управления. В бюджете планового года должны быть предусмотрены соответствующие мероприятия». 

Планирование задолженностей 

Этот процесс зачастую происходит без учета стратегии компании. К примеру, если при составлении бюджета движения денежных средств был получен дефицит денежных средств, для его покрытия компании стремятся увеличить объем товаров, закупаемых в кредит (часто по более высокой цене). При этом они не задумываются о том, что такие действия ведут к увеличению расходов. Однако если принять во внимание стратегические цели компании, ситуация может оказаться прямо противоположной: «В соответствии со сценарным анализом бизнес-плана в ближайшие пять лет долгосрочные преимущества и рост стоимости бизнеса компании могут быть достигнуты путем снижения операционных расходов за счет скидок, предоставленных поставщиками». 

В данной ситуации, чтобы избежать кассовых разрывов бюджета, предпочтительнее воспользоваться банковским кредитом. Кредитование для поставщиков – нехарактерный вид бизнеса, поэтому они склонны завышать стоимость товарного кредита. К тому же, если компания, работая с поставщиком, перешла на отгрузку с отсрочкой платежа и согласилась платить более высокую цену за товар, возможно, поставщик не захочет вернуться к работе по предоплате. 

Планирование прибыли 

Нередко задача ставится следующим образом: «В прошлом году операционная прибыль компании была на уровне 6%, в этом году должна быть 8%». Это неправильно. Не понятно, откуда взята цифра 8% и можно ли ее достичь. Нужно не просто ставить какие-либо задачи, но и понимать, к чему приведет их решение. Планируя объем прибыли на год, необходимо ориентироваться на стратегические цели компании. 

Очевидно, что если в качестве стратегической цели компания определила достижение операционной прибыли через пять лет на уровне 20% объема продаж, то ежегодного роста в 2% будет недостаточно. В этом случае компания должна разработать более напряженный годовой бюджет. 

Каким же образом планы мероприятий по реализации стратегии находят отражение в бюджетной финансовой модели компании? 

Реализация стратегии через бюджетирование

Деятельность компании по реализации стратегии находит свое отражение в таких основных элементах финансовой модели:

• Структура бюджетов. Набор бюджетов должен содержать всю информацию, необходимую для оценки степени достижения компанией целей и задач, поставленных на планируемый период. В бюджетах надлежит отражать те области деятельности предприятия, контроль над которыми является обязательным;
• Набор статей каждого бюджета;
• схема и принципы консолидации бюджетной информации;
• Методика расчетов показателей каждого бюджета, которая взаимосвязана с управленческим учетом.

Бюджетную финансовую модель компании можно сравнить с отпечатками пальцев: на всех есть линии, но рисунок каждого уникален. Создать стандартную финансовую модель, подходящую для всех компаний всех отраслей, невозможно. Представленную на рис. 3 схему можно назвать характерной для многих торговых компаний. На ее основе каждая компания сможет разработать свою бюджетную структуру и схему консолидации бюджетов. Последние в большей степени зависят от набора той информации, которая необходима руководству компании для планирования и контроля достижения целей.

→ Консолидация отчетности и автоматизация консолидированной отчетности

Например, если компания планирует новые проекты, в структуре бюджетов появятся бюджеты проектов, если планирует расти и развиваться за счет кредитных ресурсов, к тому же стоит задача анализа и оптимизации кредитного портфеля, а также стоимости кредитов, тогда бюджетная структура будет содержать кредитный план. 

Практически все исходные бюджеты, с одной стороны, влекут за собой появление бюджетов выплат, а выплаты далеко не всегда производятся в том же периоде, что и закупка/продажа/начисление, поэтому бюджеты выплат, в свою очередь, обусловливают задолженность — дебиторскую или кредиторскую, которая должна быть учтена при составлении бюджета по балансовому листу. Дебиторская и кредиторская задолженности могут «вливаться» в баланс как непосредственно из бюджета выплат, так и через составление отдельных бюджетов, как это показано на примере бюджета дебиторской задолженности за товары. С другой стороны, исходные бюджеты участвуют в формировании бюджета доходов и расходов. 

→ Формирование бюджета доходов и расходов промышленного предприятия

Рассмотрим еще такую составляющую финансовой модели, как методика формирования значений в статьях всех бюджетов, представленных в структуре. 

Цели компании и финансовая модель

Как известно, бюджетирование и управленческий учет — близнецы-братья и редко когда живут друг без друга. Управленческий учет лежит в основе информационного фундамента управления внутренней деятельностью предприятия, его стратегией и тактикой. Основное назначение этого учета – подготовка информации для принятия оперативных и прогнозных управленческих решений. Большую роль при этом играют как операции управления расходами, доходами и результатами, управление оборотными активами, так и повышение отдачи от вложенных активов. 

Планирование показателей бюджета и их управленческий учет должны осуществляться по одним методическим принципам. Только в этом случае сравнительный анализ плана и факта будет корректным. 

Какая же связь между целями компании, финансовой моделью бюджетирования и управленческим учетом? Прежде всего это объекты бюджетирования и учета, аналитические разрезы, в которых планируется и учитывается информация, и непосредственно методические принципы. 

Аналитика 

Все компании разные, даже внутри одной отрасли, не говоря уже об их различиях в разных отраслях. Руководитель, оценивая ситуацию и принимая решение, должен иметь данные и информацию, учитывающие специфику предприятия и позволяющие ему контролировать степень достижения стратегических целей по установленным критериям и показателям. Для этого в управленческом учете широко используются дополнения и расширения (по сравнению с финансовым учетом), которые носят обобщающее название «аналитики» и позволяют получать значительно больше информации об объектах учета. Например, если руководство поставило цель увеличить количество регионов сбыта и хочет знать, во что компании будет обходиться доставка товара российским или польским клиентам, при этом за каждым регионом закреплены определенные менеджеры, то планирование и учет в разрезах «Страна» и «Менеджер» позволят решить эту задачу. Если в компании разработана финансовая структура и стоит цель внедрения принципа финансовой ответственности, объектами планирования и учета, кроме прочих, будут ЦФО. 

Методика 

Рассмотрим пример отражения дебиторской и кредиторской задолженности в управленческом учете. Задолженность отображают в виде, понятном пользователю. Управленческий учет задолженности тесно связан с бюджетами, особенно с бюджетом движения денежных средств. В этот бюджет изменения могут вноситься ежедневно, и связаны они, в том числе, с изменяемыми данными управленческого учета задолженностей. 

Дебиторскую задолженность можно проклассифицировать по двум критериям: срокам погашения (срок оплаты наступил или нет) и степени надежности погашения (плательщик добросовестный или нет — показатель достаточно субъективный). 

В каждом конкретном случае должны быть приняты соответствующие решения и действия — отслеживание сроков оплат, напоминание, привлечение кредитного отдела или юристов. 

Для различных видов задолженностей или индивидуально для каждого контрагента устанавливаются определенные лимиты по срокам и суммам, превышение которых признается недопустимым или допустимым в отдельных случаях при уведомлении ответственных лиц. Относить задолженность к тому или иному виду по степени надежности можно как по объективным параметрам, так и по решению лиц, ответственных за работу с задолженностями.

Аналогично может быть классифицирована и кредиторская задолженность: по характеру отношений с кредитором и по сроку погашения. Бывают ситуации при которых предприятие может иметь различные договоренности с кредитором. 

Критерии классификации должны соответствовать решаемым управленческим задачам и позволять группировать объекты бюджетирования так, чтобы получаемые данные были информативными. 

Можно привести еще множество примеров, касающихся методических учетных принципов. Однако считаем, что приведенных примеров достаточно для образца. 

Итак, при постановке бюджетирования предстоит сформулировать главные финансовые и нефинансовые цели предприятия; выявить, с помощью каких показателей можно контролировать достижение этих целей; определить задачи, обеспечивающие достижение главных целей, которые могут быть решены с помощью бюджетирования. 

Подводя итог, еще раз подчеркнем, что формулирование стратегии и стратегических целей является обязательным этапом, предшествующим постановке и внедрению системы бюджетного управления, особенно с позиций обратной связи: если результаты анализа показывают, что бюджет выполнить в существующих рамках нельзя, неизбежно возникает вопрос об изменении стратегии, для выполнения которой он и составлялся.

Источник: ж-л «Управленческий учет и бюджетирование», №12 (12) декабрь 2008

Смотрите также

Тактика и стратегия управления персоналом 2016 — 7 апреля 2016 в 09:00

II Всероссийский Форум HR-директоров. Москва, 07-08 апреля 2016, Холидей Инн Москва Сущевский

Современные тенденции обуславливают необходимость поиска новых решений для эффективного управления человеческими ресурсами.

Роль HR трансформируется вслед за трансформацией бизнеса. Частично функции переходят к линейным руководителям. Появляются новые профессиональные стандарты, которые нужно грамотно внедрять. Бюджеты сокращаются. Необходимы новые решения по оптимизации затрат на персонал, и здесь большая роль отводится вопросам оценки. Ещё одна современная тенденция – автоматизация HR-процессов, использование современных технологий при работе с сотрудниками

Первый день. 07 апреля 2016

-09:45

Регистрация участников, утренний кофе

09:45-12:25

СЕССИЯ 1. HR-ФУНКЦИЯ 2016 – ОПТИМИЗАЦИЯ ЗАТРАТ И ДРУГИЕ ПЕРСПЕКТИВЫ РАЗВИТИЯ

Модератор сессии

Екатерина Устинова

Екатерина Устинова

Директор Департамента по управлению персоналом

Русагротранс

09:45-10:10

АНАЛИТИЧЕСКИЙ ДОКЛАД. Современные тенденции в HR. Анализ хода оптимизации затрат на персонал по стране

Наталья Данина

Наталья Данина

Руководитель направления исследований заработных плат, компенсаций и льгот

HEADHUNTER

10:10-10:35

ДИСКУССИЯ. На что стоит тратить деньги компании? Эффективное вложение средств и оптимизация ресурсов

•Как измерить отдачу от вложений в HR-процессы?

•Что лучше сделать своими силами и какой функционал нужно отдать подрядчикам?

•Во что вообще не стоит вкладывать финансовые ресурсы?

Елена Воробьева

Елена Воробьева

Директор департамента персонала

АДАМАС

10:35-10:55

ДОКЛАД. HR-стратегия: необходимые изменения в эпоху перемен. Проведение изменений в компании: как грамотно подготовить к ним персонал?

Екатерина Герасимова

Екатерина Герасимова

Руководитель департамента по компенсациям, льготам и организационному развитию

Почта России

10:55-11:30

ДОКЛАД. HR-стратегия компании и стратегические цели бизнеса – необходимые точки соприкосновения

Ольга Балицкая

Ольга Балицкая

Директор по персоналу

АВИЛОН АГ

11:30-11:55

КЕЙС. Как противостоять тенденциям рынка труда в условиях оптимизации затрат на персонал

Александр Прокопенко

Александр Прокопенко

Руководитель Функционального направления корпоративных пенсионных программ

НПФ «БЛАГОСОСТОЯНИЕ»

11:55-12:25

ДИСКУССИЯ. Роль HR в бизнесе

•Роль HR функции в глазах самих директоров по персоналу и в глазах бизнеса

•Организационное проектирование, повышение эффективности бизнеса: роль HR

•HR как правая рука руководителя компании. Как сблизить цели HR-службы и задачи бизнеса и как HR может повлиять на финансовые показатели бизнеса?

•HR-аналитика: как определить показатели работы HR-функции для презентации результатов бизнесу

Татьяна Меньшова

Татьяна Меньшова

Заместитель директора департамента персонала

Связь Банк

Елена Канатчикова

Елена Канатчикова

экс Директор по персоналу

группы компаний «Кристалл – Лефортово»

Ольга Балицкая

Ольга Балицкая

Директор по персоналу

АВИЛОН АГ

Елена Шепелева

Елена Шепелева

HR бизнес-партнёр направления «логистика»

ФТС «Пятёрочка»

12:25-12:50

Кофе-брейк

Небольшой перерыв когда можно обсудить доклады и пообщаться с коллегами в неформальной обстановке за чашечкой кофе.

Зал А

12:50-18:00

СЕССИЯ 2. ЗАЛ А. МОТИВАЦИЯ. ЛОЯЛЬНОСТЬ. КУЛЬТУРА. ВОВЛЕЧЁННОСТЬ

Сферы: IT, Телеком, Финансы, Торговля

Модератор сессии

Павелс Ромашинс

Павелс Ромашинс

Директор по стратегическим коммуникациям

InterForum

12:50-13:15

Вовлеченность. Модный тренд или объективная необходимость? Как увлечь сотрудников массовых должностей глобальными бизнес-проектами?

Елена Воробьева

Елена Воробьева

Директор департамента персонала

АДАМАС

13:15-13:40

КЕЙС. Эмоциональное мотивирование: конкретные примеры использования эмоций в мотивации персонала

Марина Миронова

Марина Миронова

HR-директор

ИК ВЕЛЕС Капитал

13:40-14:05

КЕЙС. Оценка внутреннего сервиса как показатель эффективности

Татьяна Меньшова

Татьяна Меньшова

Заместитель директора департамента персонала

Связь Банк

14:05-15:05

Обед

15:05-15:30

ДИСКУССИЯ Ставка на ключевых сотрудников: как вовлечь и удержать?

•Что мотивирует именно ваших сотрудников – как это определить?

•Малобюджетные и безбюджетные способы вовлечения и удержания ключевых сотрудников

Елена Король

Елена Король

Директор Департамента по работе с людьми

Евросеть

Ирина Пронина

Ирина Пронина

Заместитель директора департамента персонала и корпоративного развития

ВТБ 24

Елена Шепелева

Елена Шепелева

HR бизнес-партнёр направления «логистика»

ФТС «Пятёрочка»

15:30-15:55

КЕЙС. Формирование лояльности персонала в условиях кризиса

Марина Соколовская

Марина Соколовская

Исполнительный директор по финансам и управлению персоналом компании

Mary Kay

15:55-16:20

КЕЙС. Инновационная платформа для внутренних коммуникаций на базе социальной сети Facebook

Гузель Исмагилова

Гузель Исмагилова

HR Director Russia

ClubMed

16:20-16:45

Кофе-брейк

Небольшой перерыв когда можно обсудить доклады и пообщаться с коллегами в неформальной обстановке за чашечкой кофе.

16:45-17:10

ДИСКУССИЯ «Методы повышения вовлечённости персонала разных возрастных категорий»

•Как вовлечь молодёжь?

•Как вовлечь сотрудников среднего возраста?

•Как вовлечь сотрудников старшего поколения?

Анна Розаренова

Анна Розаренова

Директор по управлению персоналом, Руководитель Службы человеческих ресурсов

БАНК УРАЛСИБ

Гузель Исмагилова

Гузель Исмагилова

HR Director Russia

ClubMed

17:10-17:35

ДОКЛАД. Культура лидерства в компании

Анна Сиднякова

Анна Сиднякова

Head of Employer brand and graduates recruitment

KidZania Moscow

17:35-18:00

КЕЙС. Внедрение коучинга в корпоративную культуру

Валентина Ватрак

Валентина Ватрак

Директор по организационному развитию

Rambler&Co

18:00-18:30

Завершение первого дня форума. Фуршет

Зал Б

12:50-18:00

СЕССИЯ 2. ЗАЛ Б. НАЙМ И СОКРАЩЕНИЕ. УПРАВЛЕНИЕ ЗНАНИЯМИ. ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ

Сферы: Машиностроение, Сырьё, ТЭК, Строительство, Фармацевтика, FMCG

Модератор сессии

Константин Баранский

Константин Баранский

Генеральный директор

PUZZLE-Training

12:50-13:15

КЕЙС. Запрет заёмного труда: перспективы

Нина Михалева

Нина Михалева

Начальник управления по работе с персоналом, заместитель генерального директора

МОСТОТРЕСТ

13:15?13:40

КЕЙС: Развитие инженеров

Светлана Власовец

Светлана Власовец

Директор проекта дирекции привлечения и развития персонала

ЕВРАЗ

13:40?14:05

КЕЙС. Коучинг по-русски или Чего на самом деле хотят топ-менеджеры?

Наталия Васина

Наталия Васина

Генеральный директор компании

Success Logic

14:05-15:05

Обед

15:05?15:30

КЕЙС. Конкурс профессионального мастерства как инструмент развития производственного персонала

Мария Тютенкова

Мария Тютенкова

Начальник сектора обязательного обучения отдела обучения и развития персонала

МОЭК

15:30?15:55

КЕЙС: Обучение руководителей работе с вовлеченностью

Анастасия Салахова

Анастасия Салахова

Старший Менеджер по работе с Трудовым Коллективом

СЕВЕРСТАЛЬ

15:55?16:20

КЕЙС: Выявление потребностей в обучении персонала и оценка эффективности проведённого обучения

Елена Денисова

Елена Денисова

Начальник сектора по развитию персонала

ГВЦ РЖД

Денис Сосин

Денис Сосин

Начальник Учебного центра Главного вычислительного центра

ОАО «РЖД»

16:20-16:45

Кофе-брейк

Небольшой перерыв когда можно обсудить доклады и пообщаться с коллегами в неформальной обстановке за чашечкой кофе.

16:45?17:10

КЕЙС: Оценка и обучение линейных руководителей производственного предприятия

Татьяна Волкова

Татьяна Волкова

Начальник департамента персонала сегмента «Промышленность»

МОРТОН

17:10?17:35

КЕЙС: Наставничество как один из элементов конкурентного преимущества компании

Антон Васильев

Антон Васильев

Вице?президент по мотивации и развитию персонала

Интегра Менеджмент

17:35?18:00

КЕЙС: Зачем бизнесу корпоративный университет?

Андрей Афонин

Андрей Афонин

Генеральный директор, Корпоративная Академия Госкорпорации

«РОСКОСМОС»

Ольга Балашова

Ольга Балашова

Директор центра развития руководителей, Корпоративная Академия Госкорпорации

«РОСКОСМОС»

18:00-18:30

Завершение первого дня форума. Фуршет

Стратегия против тактики — в чем разница?

Стратегия и тактика — вы почти наверняка слышали, что эти два термина использовались в различных бизнес-контекстах на протяжении многих лет. Но, скорее всего, вы тогда не особо задумывались о них. Или, может быть, вы знали, но не совсем понимали, в чем разница между ними и почему это важно. В любом случае, мы предлагаем исчерпывающее руководство по стратегиям и тактике, чтобы вы наконец смогли понять различия.

В этой статье мы ответим на следующие вопросы:

• В чем разница между стратегией и тактикой?
• Дополняют ли друг друга стратегии и тактики? (Подсказка: да!)
• Какие есть примеры стратегии и тактики?
• Как вы сравниваете стратегии с тактиками?

Начнем с некоторых простых определений двух терминов:

Что такое стратегия?

Стратегия — это всеобъемлющий подход, который вы будете применять для достижения поставленных вами целей.Стратегия имеет тенденцию к довольно высокому уровню. Например, Майкл Портер предположил, что, по сути, есть только 3 стратегии, которые бизнес может когда-либо использовать для успеха:

• Лидерство в затратах: предложение продуктов по самым низким ценам на определенном рынке.
• Дифференциация: Создание уникально востребованных продуктов и услуг.
• Фокус: предложение специализированных услуг на нишевом рынке.

Стратегический план — это документ, в котором изложен высокоуровневый подход к достижению целей.Он также может более подробно описать эти цели. По сути, стратегический план направлен на объяснение того, как достичь долгосрочного видения или миссии компании.

Что такое тактика?

Тактика — это конкретные действия, которые вы предпринимаете для достижения ваших краткосрочных или долгосрочных целей. Скорее всего, они будут информированы о ваших стратегических целях (вашем подходе и целях), но они гораздо более конкретны. Они не являются результатами и не мерилом успеха.

Обратите внимание, что в приведенном выше определении стратегии нет упоминания о том, что мы на самом деле будем делать для достижения наших бизнес-целей.Вот где в игру вступает тактика.

Примеры стратегии и тактики

Чтобы упростить понимание, давайте рассмотрим пример того, как организация может перейти от стратегии высокого уровня к определенному набору тактик.

Давайте возьмем пример воображаемой компании по производству велосипедов:

Стратегия: дифференциация

Мы добьемся успеха, создавая велосипеды с инновационными характеристиками, которые не могут сравниться с нашими конкурентами, и которые позволят нам взимать с клиентов надбавку к цене.

Цель: быть признанным в отрасли ведущим новатором в области технологий отслеживания состояния здоровья на велосипеде.

Tactic 1: Запустите новый модуль с поддержкой Bluetooth, который прикрепляется к спицам велосипеда и отправляет данные о производительности в связанное приложение для смартфона.

Tactic 2: Разошлите бесплатные велосипеды в популярные технические блоги и предложите им написать обзоры оборудования.

Tactic 3: Разработайте стратегию цифрового маркетинга, в которой используются TikTok и Instagram, чтобы увеличить долю рынка и привлечь внимание представителей поколения Z.

Как видите, у вас, вероятно, будет несколько тактик, согласованных с каждой из целей вашей долгосрочной стратегии. И ваш общий процесс стратегического планирования, вероятно, будет включать в общей сложности десятки, если не сотни тактик.

Как связаны стратегия и тактика?

Стратегия необходима для определения направления и предназначения организации, а тактика требуется для определения конкретных действий, которые на самом деле приведут вас к этому. Ясно, что стратегия и тактика дополняют друг друга.Фактически, мы можем пойти еще дальше и предположить, что организация не может добиться успеха, если игнорирует любой из них.

Если бы мы взглянули на то, как стратегия и тактика сочетаются друг с другом в типичной стратегической модели, это могло бы выглядеть примерно так:

Как видите, верхняя половина модели больше связана со стратегией, в то время как тактика идет снизу вместе с мерами успеха (ознакомьтесь с этой статьей, если хотите узнать больше о KPI).

Как измерить стратегию и тактику

Возьмем наш пример сверху. Наша стратегия направлена ​​на дифференциацию, и исходя из этой стратегии мы поставили перед собой цель быть признанными новаторами на нашем рынке.

Под этой целью у нас есть несколько тактик. Но достаточно ли сказать, что пока мы применяем эту тактику, мы можем считать стратегическую реализацию успешной? Ответ — нет.

Тактика

— это наша лучшая догадка для серии действий, которые, если они будут реализованы, помогут нам добиться успеха в нашей стратегии.Но сама тактика не является показателем успеха стратегии.

Если мы еще раз взглянем на нашу стратегическую модель, вы увидите, что мы представляем это, добавляя KPI (показатели успеха) под нашими целями и рядом с нашей тактикой.

Итак, в нашем примере выше нам нужно будет добавить несколько измеримых целей вместе с нашей тактикой, например:

• Упоминание по крайней мере в 10 новостных статьях, посвященных транспортным инновациям.
• Достигните 5% коэффициента конверсии рекламы в Facebook.
• Получите 10 000 посетителей в месяц новыми сообщениями в блоге.

KPI находятся непосредственно под целью, и хотя они не имеют прямого отношения ни к одной из тактик, они используются для измерения их успеха и прогресса. Если вы тщательно выберете свою тактику, выберете соответствующие KPI и достигнете целевых показателей, вы достигнете своей цели.

Остается только один вопрос: как измерить успех своей тактики.Как правило, для этого потребуется определить, достигли ли вы целевых показателей эффективности за определенный период времени или на временной шкале.

Например, если одна из ваших тактик заключается в улучшении вашего SEO с помощью инициатив контент-маркетинга, вы можете измерить свой успех, посмотрев, сколько ключевых слов вы можете ранжировать на первой странице поисковой выдачи. Если вы хотите использовать маркетинг в социальных сетях для достижения своих целей, возможно, вы захотите отслеживать показатели вовлеченности с течением времени.

Однако на самом деле это гораздо менее важно, чем измерение общего успеха вашей стратегии.Это также намного проще, поскольку измерение тактики обычно очень похоже на тип проверки после внедрения, который менеджеры проектов проводят в конце своих проектов. То есть вы будете смотреть на такие факторы, как своевременность тактики, стоимость тактики и была ли тактика реализована в соответствии с первоначальным объемом, чтобы измерить ее успех.

Стратегия против тактики: заключение

К настоящему времени вы должны хорошо понимать разницу между этими двумя терминами и то, как они соотносятся друг с другом.

Если вы когда-нибудь запутаетесь в разнице между стратегией и тактикой, просто вернитесь к модели стратегии, которую мы включили выше. Или скачайте и сохраните инфографику!

Разница между тактикой и стратегией (со сравнительной таблицей)

Последнее обновление: , 26 июля 2018 г. , автор: Surbhi S

В деловой среде фирмы используют различные методы, чтобы выжить, конкурировать и расти в долгосрочной перспективе. Эти приемы можно назвать тактикой и стратегией.Тактика — это действия, проекты или события, направленные на достижение определенной точки или желаемого конца, тогда как стратегия определяется как план игры, который может помочь организации в достижении ее миссии и целей.

Эти термины используются очень часто, когда мы говорим о конкуренции между фирмами на рынке. В то время как тактика относится к действиям, которые предпринимает бизнес для достижения определенного результата. С другой стороны, стратегия подразумевает план, который ведет организацию к ее видению.Сфера применения стратегии больше, чем тактика, в том смысле, что в одной стратегии может быть несколько тактик. Более того, они должны идти в тандеме, иначе бизнес может потерпеть крах.

Итак, если вы также ищете разницу между тактикой и стратегией, эта статья поможет вам понять термины.

Содержание: стратегия против тактики

1. Сравнительная таблица
2. Определение
3. Ключевые отличия
4. Заключение

Сравнительная таблица

Основа для сравнения	Тактика	Стратегия
Значение	Тщательно спланированное действие, направленное на достижение конкретной цели, называется Тактикой.	Долгосрочный план ожидаемого имиджа организации и ее предназначения известен как стратегия.
Концепция	Определение способа выполнения стратегии.	Организованный набор действий, которые могут привести компанию к дифференциации.
Природа	Профилактическая	Соревновательная
Что это?	Действия	План действий
В центре внимания	Задача	Цель
Сформулировано на	Среднем уровне	Высшем уровне
Риск	Низкий	Высокий
Подход	Реактивный	Проактивный
Гибкость	Высокая	Сравнительно меньше
Ориентация	К настоящим условиям	Ориентация на будущее

Определение тактики

Слово «тактика» происходит от древнегреческого слова «тактика», что означает «искусство организации».Проще говоря, тактика относится к навыку решения сложных ситуаций для достижения определенной цели. Он определяется как процесс, который объединяет все ресурсы фирмы, такие как люди, материалы, методы, машины и деньги, чтобы немедленно справиться с изменяющейся ситуацией. Это может быть предостережение, которое предохраняет организацию от неопределенностей.

Тактика подчиняется стратегии, а также поддерживает ее. В одной стратегии может быть определенное количество тактик.Формулируется руководством среднего звена, то есть руководителями отделов или менеджерами подразделений, которые несут ответственность за выработку тактики с учетом общей стратегии компании. Они изготавливаются в соответствии с преобладающими рыночными условиями. Следовательно, часто вносятся изменения.

Определение стратегии

Генеральный план , разработанный организацией для достижения своих общих целей, известен как стратегия. Проще говоря, стратегия определяется как комплексный план, предназначенный для победы над врагами в битве.То же значение имеет и в бизнес-контексте.

Стратегия представляет собой комбинацию корпоративных шагов и действий, используемых руководством для достижения конкурентной позиции на рынке, продолжения своей деятельности, максимально эффективного использования ограниченных ресурсов, привлечения все большего числа клиентов для эффективной конкуренции на рынке и достижения организационных целей. . Стратегии ориентированы на действия и основаны на практических соображениях, а не на предположениях.

Стратегия формулируется высшим руководством, т.е.е. Совет директоров (BOD), руководители высшего звена или главный исполнительный директор (CEO). Его формулировка требует глубокого анализа в отношении:

• Зачем это нужно формулировать?
• Как это может быть выполнено?
• Когда это должно быть выполнено?
• Какой будет порядок действий?
• Что будет в результате?
• Какая будет реакция соперников?

Ключевые различия между тактикой и стратегией

Ниже приведены основные различия между тактикой и стратегией:

1. Тактика — это правильно организованные действия, помогающие достичь определенной цели.Стратегия — это интегрированный план, обеспечивающий достижение целей организации.
2. Тактика — это подмножество стратегии, то есть без стратегии тактика ничего не может сделать.
3. Tactics пытается выяснить методы, с помощью которых можно реализовать стратегию. И наоборот, стратегия — это единый набор действий, которые могут помочь организации занять выгодное положение.
4. Тактика формулируется руководством среднего уровня, тогда как руководство высшего уровня формулирует стратегию.
5. Тактика предполагает меньший риск по сравнению со стратегией.
6. Тактика носит превентивный характер, а стратегия — соревновательная.
7. Тактика определяется как поездка, то есть обычно на короткий срок, но стратегия — это путешествие, которое позволяет компании перемещаться с одной позиции на другую. Следовательно, это надолго.
8. Тактика часто меняется с изменением рыночных условий; однако стратегия остается неизменной в течение длительного периода.
9. В отличие от стратегии, у тактики есть реактивный подход.
10. Тактика выхода из сложившейся ситуации. В отличие от стратегии, они рассчитаны на будущее.

Заключение

Стратегия заключается в выборе наилучшего плана для достижения долгосрочных целей организации. Тактика мгновенного реагирования организации на изменение бизнес-среды. Для предприятия важны и тактика, и стратегия. При разработке стратегии или тактики следует помнить, что тактика совпадает со стратегией.Точно так же стратегия должна учитывать тактику. Если эти двое работают в тандеме, результат всегда будет положительным, и риск неудачи будет в значительной степени снижен.

В чем разница? • Asana

Резюме

Термины «стратегия» и «тактика» возникли как военная терминология, но теперь широко используются в профессиональной среде. Узнайте, как вы можете использовать стратегию и тактику для построения своей бизнес-стратегии.

Шахматные гроссмейстеры не входят в игру вслепую, перемещая фигуры наугад.У них есть хорошо продуманные и точные ходы, чтобы одержать верх над соперником.

Шахматисты используют как стратегию, так и тактику для достижения своей конечной цели: захватить короля противника. Как и в случае принятия решений в шахматах, вы можете использовать стратегию и тактику для построения и реализации своей бизнес-стратегии. Вот как эти два метода могут помочь вам в достижении ваших стратегических целей.

В чем разница между стратегией и тактикой?

Термины «стратегия» и «тактика» возникли как военная терминология, заимствованная из книги Сунь Цзы «Искусство войны ».С тех пор они были адаптированы к различным ситуациям, выходящим за рамки только военного использования, включая бизнес-стратегию.

Определение стратегии

Стратегия — это план действий, который вы будете предпринимать в будущем для достижения конечной конечной цели. Стратегии помогают определить ваши долгосрочные цели и способы их достижения.

Определение тактики

В то время как стратегия — это план действий, который приведет вас туда, куда вы хотите идти, тактика — это отдельные шаги и действия, которые приведут вас к этому.В контексте бизнеса это означает конкретные действия, предпринимаемые командами для реализации инициатив, изложенных в стратегии.

Если мы вернемся к аналогии с шахматами, стратегия заключается в размещении ваших фигур в определенном порядке, чтобы добраться туда, где вы хотите быть. Тактика заключается в том, чтобы переместить указанные фигуры на эти позиции.

Взаимосвязь между стратегией и тактикой

В The Art of War Сунь Цзы писал: «Все люди видят тактику, с помощью которой я побеждаю, но то, что никто не может видеть, — это стратегия, из которой развивается победа.«Сунь-цзы показывает, что, хотя тактика более конкретна и ее легче увидеть, общая стратегия не менее важна. Вопрос должен заключаться не в стратегии против тактики, а в стратегии и тактике . Думайте об этих двух техниках как о двух разных сторонах одна и та же монета — оба необходимы для достижения ваших целей

Если кто-то пытается достичь своих целей исключительно с помощью стратегии, он ничего не добьется, поскольку тактика — это конкретные элементы действий, которые приведут вас туда, куда вам нужно.Когда команда использует только стратегию, единственное, что они будут делать, — это планировать для достижения целей, а не выполнять работу, которая должна быть сделана для их достижения.

С другой стороны, вы не можете достичь своих бизнес-целей только с помощью тактики. Тактика без стратегии быстро превращается в бесцельную работу. В этом случае люди просто совершают произвольные действия, не имея стратегической цели. В краткосрочной перспективе это может показаться занятым для членов команды. В долгосрочной перспективе это может привести к разочарованию, выгоранию и неудовлетворенности работой.

Что делает хорошую стратегию?

Решения на основе данных

Хорошая стратегия хорошо продумана, спланирована и чрезвычайно хорошо изучена. Если вы хотите создать сильную, долгосрочную стратегию, важно собрать информацию и данные из прошлого опыта, чтобы повлиять на ваш будущий процесс принятия решений.

Например, в некоторых отраслях бизнеса наблюдается сезонность. Знание того, как использовать эту сезонность в ваших интересах, является примером хорошего стратегического мышления и использования исторических данных в ваших интересах.

Четко определенные цели

Лучшие стратегии строятся вокруг четко определенных целей. Гораздо проще построить хорошую стратегию, если вы точно знаете, чего вам нужно достичь. Четко определенные цели — ключевая часть общего процесса планирования долгосрочной стратегии. Некоторые люди одновременно планируют свою стратегию и бизнес-цели, что может упростить процесс. Но если конечной цели нет, пытаться создать свою стратегию — все равно что пытаться участвовать в гонке, не зная маршрута.

Прочтите: Постановка бизнес-целей: первый шаг к успешному бизнесу

Планы на случай непредвиденных обстоятельств

Успех вашей стратегии зависит от ожидаемого результата, но что произойдет, если ваша стратегия сорвется? Здесь на помощь приходит план действий в непредвиденных обстоятельствах. Если вы включите план действий в чрезвычайных ситуациях в свою стратегию, вы сможете спланировать работу на лежачих полицейских. Ваша команда будет знать, что делать, чтобы преодолеть лежачий полицейский, чтобы проект не сорвался полностью.

Что делает тактику хорошей?

Тактика краткосрочная

Если стратегия представляет собой долгосрочный план, тактика — это краткосрочные шаги, которые помогут вам достичь меньших целей.Тактическое планирование — это разбивка вашего стратегического плана на краткосрочные действия.

Прочтите: важность постановки краткосрочных целей

Тактики четко связаны со стратегией

Если вы изо всех сил пытаетесь понять, как конкретная тактика влияет на вашу стратегию, возможно, это не лучшая тактика для вашей стратегии. Работа, которую вы делаете, должна активно способствовать достижению целей, которых вы хотите достичь.

OKR системы постановки целей — хороший пример того, как краткосрочные тактики связаны с долгосрочным видением.Есть одна главная цель, и есть ключевые результаты, которые вы ставите для достижения этой главной цели. Тактика, над которой люди работают регулярно, способствует росту ключевого результата.

Тактики действенны и привязаны ко времени

Тактики лучше всего выполнять в ограниченные временные рамки. Подобно большинству стратегий постановки целей, создание ограниченных по времени крайних сроков гарантирует, что тактика действительно будет завершена в установленные сроки. Если вы не знаете, как создать действенную и ограниченную по времени тактику, попробуйте использовать методологию целей SMART.

Примеры бизнес-стратегии и тактики

Вот несколько примеров того, как бизнес-стратеги могут использовать как хорошую стратегию, так и умную тактику для достижения своих бизнес-целей.

Команда специалистов

Стратегия: Проведите собеседование на 20% больше кандидатов из исторически недопредставленных сообществ в сфере технологий.

Тактика:

• Спонсор исторически недопредставленных общественных групп, специализирующихся на STEM.

• Создавать возможности для учащихся с альтернативными путями образования, такими как учебные лагеря и профессиональные училища.

• Регулярно публикуйте списки вакансий на платформах, предназначенных для недостаточно представленных сообществ.

Команда цифрового маркетинга

Стратегия: Увеличение числа регистраций в пробной версии на 30%

Тактика:

• Повысьте видимость веб-страниц, добавив бесплатное пробное всплывающее окно с прокруткой 50%.

• Предлагайте бесплатную электронную книгу с каждым предложением по пробной подписке.

• Поощряйте регистрацию пробных версий через маркетинг в социальных сетях.

Команда веб-разработчиков

Стратегия : Уменьшить скорость страницы на 1 секунду.

Тактика:

• Определите избыточный код, который влияет на скорость страницы, и найдите оптимизированные альтернативы.

• Сжимайте изображения на странице до размера менее 1 МБ.

• Уменьшите количество перенаправлений страниц.

Хорошая стратегия начинается с организованного планирования. Если вы ищете способ поддерживать свои бизнес-цели в порядке, подумайте об использовании инструмента управления работой.Программное обеспечение для управления работой может помочь связать вашу повседневную тактику с долгосрочной стратегией.

Попробуйте программное обеспечение для управления работой

The Tactics of Strategic Opportunism

Удовлетворение сегодняшних потребностей не обязательно исключает завтрашние видения. Рассмотрим этот комментарий генерального директора в разгар корпоративного переворота: «Мне нравится полностью размывать временные рамки. В то же время я говорю о строгом сокращении затрат, я также говорю о возможности крупного приобретения, которое полностью реструктурирует нашу компанию.Людей это очень расстраивает, но я чувствую, что вы можете делать эти две вещи одновременно ».

Эти слова выражают то, что я называю «стратегическим оппортунизмом»: ¹ способность оставаться сосредоточенным на долгосрочных целях, сохраняя при этом достаточную гибкость, чтобы решать повседневные проблемы и распознавать новые возможности. В ходе нескольких исследований руководителей высшего звена я обнаружил, что эффективные менеджеры достигают этого баланса. ² Как? Они постоянно используют определенные привычки — способы поиска и обработки информации и способы реализации идей, — которые помогают им преодолеть разрыв между краткосрочными требованиями и долгосрочным направлением деятельности.

Самая важная роль старшего менеджера, согласно теории менеджмента, состоит в том, чтобы наметить долгосрочный стратегический курс для компании и поддерживать ее движение в этом направлении. Но успех в этой роли может ускользнуть от менеджеров, поскольку цели часто статичны, а бизнес-среда — редко. Каждый день приносит непрерывный поток сюрпризов, новой информации, возможностей и того, что один генеральный директор назвал «хаотическим вторжением краткосрочных проблем».

В результате ежедневные повестки дня многих руководителей являются расплывчатыми и реактивными, а не логическим продолжением глобального долгосрочного плана.В самом деле, некоторые считают, что повседневная работа заставляет их отказаться от формального планирования. Президент подразделения коммуникационной компании, например, описал свой стиль работы следующим образом: «Я много летаю от одного дела к другому, но этот бизнес иногда диктует это. Вы никогда ничего не добьетесь, если не будете заниматься как минимум двумя или тремя делами одновременно ».

Неспособность мыслить стратегически, конечно, имеет свою цену, как признал руководитель отдела коммуникаций: «Иногда я чувствую себя носорогом, который плохо видит и чья способность к концентрации ужасна; он бросается на то, что находится далеко, затем забывает, куда идет, и останавливается, чтобы есть траву.С другой стороны, менеджеры, которые озабочены только долгосрочными целями, могут упустить из виду что-то многообещающее — или угрожающее — что-то скрывается где-то в траве по пути.

Таким образом, задача для руководителей высшего звена состоит в том, чтобы сохранять гибкость и направление. В этой статье описаны некоторые привычки мышления и способы поведения, которые менеджеры используют для решения этой проблемы. Хотя не существует волшебной формулы для сопоставления сегодняшнего списка дел с пятилетним планом, стратегический оппортунизм может быть эффективным способом решения неотложных проблем при постановке и достижении долгосрочных целей.

Привычки мышления

Мало кто из руководителей будет отрицать необходимость стратегического планирования, но многие опасаются, что стратегический план может стать смирительной рубашкой, если следовать ему слишком строго. Действительно, эти менеджеры воспринимают свой стратегический курс не как ограничение своей деятельности, а как общие рамки, в которых они могут воспользоваться неожиданным преимуществом. Они стараются оставаться восприимчивыми к новой информации и возможностям — к случайностям, не учтенным в стратегическом плане.

Собирать идеи

Метафоры, которые эти руководители используют для описания того, что они делают, подсказывают пути поиска новых идей.Один менеджер сказал мне, что он видел себя пляжным гребцом, исследующим трофеи во время прилива и решающим, подобрать ли обломок, оставить его или выбросить обратно — возможно, чтобы изучить позже, когда он снова смывается в другом месте. место и время. Другой исполнительный директор сравнил себя с лягушкой на кувшинке, ожидающей, когда мимо пролетят мухи. Он тщательно выбирает точку обзора, чтобы привлечь самых жирных и медленных мух.

Прочесывая пляж или наблюдая за мухами, старшие менеджеры часто собирают идеи, связь которых со стратегическими целями поначалу может показаться туманной.Процесс сбора идей является повторяющимся и часто косвенным, как объяснил один генеральный менеджер подразделения: «Вы ищете способы решения проблем, поэтому, когда что-то поражает вас, вы говорите:« Боже мой! Вот тот, который выглядит довольно неплохо ». Иногда это заставляет кого-то еще внести небольшие изменения, а затем вы говорите:« Мне тоже нравится этот », и затем вы берете его». Идеи составляют перечень возможностей; в конечном итоге менеджер примет одни и отвергнет другие.

Один из способов, которым менеджеры просеивают и оценивают новые идеи, — это мысленное моделирование или репетиция.Один генеральный директор, например, предвидел последствия плана, предложенного некоторыми из его сотрудников, чтобы объявить о закрытии завода, созвав специальное собрание руководителей завода: «Я думаю, что я снимаю всех своих руководителей с пола. внезапно и попросить их прийти на встречу. Теперь каждый на проклятой фабрике видит , который, знаете ли, и хочет знать: «Что происходит?» Опережающее мышление этого менеджера привело его к разработке лучшего плана: поговорить с каждым руководителем индивидуально.Когда о закрытии было объявлено рабочим, руководители могли полностью и со знанием дела ответить на их вопросы о закрытии и его последствиях.

Идеи, собранные менеджером, образуют один из аспектов его или ее «ментальной карты»: богатый, многомерный набор ассоциаций между бесчисленными задачами, людьми, проблемами, проблемами и целями, с которыми менеджер имеет дело одновременно. ³ Эта карта позволяет менеджеру распознавать и извлекать выгоду из новых идей, которые совпадают с существующими потребностями, — это возможность вызвать у сотрудников больше энтузиазма в отношении идеи нового продукта, скажем, или заручиться поддержкой лидеров сообщества, или нанять нового сотрудника .

Один менеджер подразделения, например, услышав, что квалифицированный, опытный директор по персоналу скоро покинет подразделение, понял, что он не может быстро занять ее место. Он немедленно перенаправил некоторые из ее задач другим сотрудникам как в подразделении, так и на корпоративном уровне. Его мысленная карта роли директора по персоналу и сильных сторон других сотрудников позволила ему использовать «случайные» встречи во время визита в штаб-квартиру корпорации, чтобы плавно отреагировать на надвигающийся отъезд.

Создание видения

Идеи, пережившие эксперименты и испытания, в конечном итоге становятся строительными блоками видения компании менеджером. Много было написано о том, как видение лидера вдохновляет и мотивирует сотрудников в организации. Что не менее важно, как объяснил один из руководителей, видение помогает топ-менеджерам организовать свои собственные мысли и действия: «Все мои действия являются частями одной модели. Вы можете видеть, что этот план пронизан всем.И поэтому я пытаюсь заставить нити переплетаться, чтобы убедиться, что все происходит примерно по одному и тому же шаблону ».

Видение менеджера отличается от формального стратегического плана. В стратегическом плане перечислены цели, которые обычно являются объективными, измеримыми и привязанными к срокам. В отличие от этого, видение менеджером будущего направления компании часто бывает общим, качественным, трудно сформулировать; это может повлечь за собой такие вещи, как становление «лучшим» в данной сфере, производителем высококачественных продуктов в отрасли или скудным, жестким конкурентом. ⁴

Несмотря на кажущуюся нечеткость, видение менеджера находит очень практическое применение. Он представляет собой большой объем информации о многочисленных целях, сжатый в единое доминирующее изображение, которое формирует повседневные реакции менеджера и направляет принятие решений. Один из руководителей фармацевтической отрасли сказал об этом так: «Одно практическое правило, которое я усвоил, заключается в том, чтобы до глубины души знать, чего я пытаюсь достичь, чтобы я мог воспользоваться возможностями, когда они появляются.”

Другими словами, менеджерам не нужно ограничивать себя только тем, что непосредственно и напрямую связано с долгосрочными целями. Вместо этого, руководствуясь видением, менеджер может формировать свои непосредственные действия так, чтобы все они указывали в одном и том же общем направлении.

Подведение итогов

Даже когда менеджеры создают свое видение, бизнес-среда постоянно меняется. Есть пословица, которая гласит: когда ты по уши в аллигаторах, трудно вспомнить, что твоей изначальной целью было осушить болото.Как же тогда менеджер, стремящийся, скажем, создать новую корпоративную культуру, достигает этой цели, сталкиваясь с такими «аллигаторами», как перевод отдела в новые офисы или столкновение с неожиданной потерей важного контракта?

Ответ заключается в том, чтобы время от времени взбираться на склон холма, чтобы осмотреться: оценить достижения, увидеть, сколько работы осталось, даже чтобы убедиться, что осушение болота по-прежнему важно. Для одного генерального директора процесс работает следующим образом: «Когда обсуждается какая-то тема, я обычно говорю:« Имеет ли это отношение к более серьезной проблеме, о которой мы говорим? »И я записываю подобные вещи.Затем когда-нибудь я сажусь, собираю свои заметки о трех или четырех разных собраниях, просматриваю их и пытаюсь выделить то, что рассказывает эту историю; Ищу стройный узор. Это помогает мне мыслить ». Старшие менеджеры часто занимаются этим обобщающим действием, останавливаясь, чтобы обобщить то, что они знают, и определить области, вызывающие путаницу.

Подведение итогов дает несколько преимуществ. Совершенно очевидно, что это дает руководителям возможность пересмотреть свои цели и идеи в свете новой информации. И, как и в случае с генеральным директором, это помогает им построить свою мысленную карту, которая помогает им интерпретировать неоднозначные события и в конечном итоге действовать в соответствии с ними.Более того, помогая менеджерам организовать разрозненные данные в небольшое количество «пакетов», процесс обобщения снижает их когнитивную нагрузку. Люди могут думать только о некоторых вещах одновременно, а эффективные менеджеры умеют «разбивать» проблемы, с которыми они сталкиваются, по категориям. Наконец, обобщение предохраняет менеджеров от потери чувства направления, поддерживаемого видением. Зная, что они в конечном итоге будут объединять, обобщать и сортировать идеи и информацию, менеджеры могут с уверенностью дать более полную волю своему творчеству и новаторству, которые в противном случае могли бы сбить их с пути.

Шаблоны и категории, которые менеджеры определяют при обобщении, помогают им объединить проблемы для экономии действий — то есть они используют неожиданные возможности для достижения прогресса по множеству вопросов, которые они мысленно связали друг с другом. Один менеджер рассказал мне, как он многократно воспользовался посещением проблемного филиала: «Моей якобы целью было обсудить бюджетные проблемы, но они были случайными. Воспользовалась возможностью разобраться в вопросе межличностного конфликта в филиале.Директор филиала поднял этот вопрос, и когда это случилось, я согласился с этим. Может показаться, что я прыгал, но для меня это имело смысл; Я ждал, когда откроется это окно, чтобы перейти к тому, что я хотел обсудить ».

Или рассмотрите ежедневный список дел. Многие менеджеры вполне естественно организуют свои задачи в ментальные категории, что помогает им помнить десятки вещей, которые они должны выполнять каждый день. Действительно, сам процесс составления списка дел иллюстрирует мини-версию стратегического оппортунизма: перечисляя неотложные проблемы, менеджер мыслит оппортунистически, а, относя эти проблемы к широким категориям, менеджер подводит итоги и сохраняет общую картину. в уме.

Как действовать

Одним из следствий этого оппортунистического метода работы является то, что менеджеры могут быть особенно эффективными, когда у них слишком скучные планы. Менеджеры обычно несут в своих мысленных портфелях небольшую дополнительную работу, работу, которую им не нужно заканчивать сразу, но которую они готовы выполнить, если появится возможность — если они осознают возможность. Часть мысленной карты менеджера состоит из этих низкоприоритетных элементов: дела, которые нужно выполнить, вопросы, о которых стоит поговорить, и так далее.

Эффективность ношения таких переполненных портфелей очевидна, когда встречаются два менеджера с богатой повесткой дня. Предположим, что вице-президент по производству встречает директора завода в коридоре; Вице-президент узнает, как работает новый специалист по производственному контролю, а менеджер изучает производственные цели на следующий месяц. Каждый уходит от случайной встречи с выполнением нескольких менее приоритетных задач.

Такие виды взаимодействия «недорогие»; единственная «цена» для менеджера — это поддерживать порядок.Как прокомментировал один руководитель: «Вы видите кого-то, но это не обязательно тогда, когда он у вас на уме, поэтому вам нужно попытаться запомнить все это». Но запоминание не обязательно оставлять на волю случая. В самом деле, привычки мышления, которые я описал — сбор идей, создание видения, обобщение — помогают менеджерам запомнить все, что им нужно сделать, чтобы они могли воспользоваться всеми случайными встречами и открытием, которые возникают в процессе день.

Бесфланцевый по конструкции

Менеджеры не могут реагировать на непредвиденные обстоятельства, если их деятельность запланирована слишком тщательно или слишком заблаговременно.Осознавая, что ситуация в их компании постоянно меняется, многие менеджеры научились оставлять стратегические пробелы в своих планах — запланированные тайм-ауты для переоценки ситуаций и переформулирования действий, целей или даже формулировок миссии. По той же причине они часто избегают излишне детализированных формулировок своих долгосрочных целей.

Некоторые менее опытные менеджеры, напротив, действуют так, как будто они сначала должны определить все свои цели, а затем преобразовать эти цели в соответствующие действия. Тогда и только тогда, по их мнению, они готовы к осуществлению действий.Но некоторые жизненные факты подрывают этот учебный подход к планированию. Во-первых, условия ведения бизнеса меняются, и цель, которая была уместна всего несколько недель назад, может оказаться неуместной сегодня.

Рассмотрим план из шести шагов. Реализация первого шага основана на всех доступных текущих знаниях, но шестой шаг будет основан только на более ранней информации, ранее сделанных предположениях о будущей ситуации и более ранних прогнозах относительно эффектов шагов с первого по пятый.

Даже если бизнес-ситуация за это время не изменилась, точка зрения менеджера наверняка изменится.Взгляды менеджера на то, какие цели желательны и достижимы, могут измениться; он или она может лучше понять препятствия или приобрести больше навыков. В результате частые перерывы, которые позволяют руководителям сделать паузу и переоценить, являются важным компонентом управления в меняющейся среде.

При некоторых обстоятельствах менеджеры могут довести этот принцип до очевидной крайности, приняв меры до того, как вообще возьмут на себя обязательства по какому-либо плану. Этот курс может быть мудрым, особенно в ситуациях, характеризующихся высокой неопределенностью.

Менеджер в новой отрасли высоких технологий решил отказаться от какого-либо подобия формального бизнес-плана до тех пор, пока у него не появится некоторый опыт работы с этой технологией. Его отказ от планирования не был основан на незнании; он оценил технологию и рынки как многообещающие, но считал, что существует так много неизвестного, что любой многолетний план будет пустой академической практикой. Считая ранние риски незначительными, он решил входить в бизнес постепенно — взяв один скромный контракт, с которым можно было бы легко справиться, извлекая уроки из этого опыта, и постепенно наращивая технологические знания и деловой опыт компании, пока он не сможет сформулировать сложные, реалистичные планы.

Несколько лет назад другая компания выбрала аналогичный курс по внедрению персональных компьютеров, с которым у нее не было опыта. Вместо того, чтобы проводить всесторонний анализ потребностей, генеральный директор компании просто купил дюжину компьютеров и небрежно распространил их по офису. Несколько сотрудников прошли обучение работе с компьютером и начали экспериментировать с потенциальными приложениями; через несколько недель компьютеры были полностью задействованы. Подход генерального директора сначала привел к некоторой путанице, но дал компании опыт, необходимый для того, чтобы позже применить более систематический подход к использованию персональных компьютеров в других сферах деятельности.

Кажущаяся простота этого преднамеренного отсутствия планирования, конечно, обманчива. Решения этих менеджеров основывались на глубоком понимании своего бизнеса и на столь же сложном понимании того, чего они, , не знали, . Одно дело для опытного менеджера сказать: «Мы перейдем этот мост, когда подойдем к нему», и совсем другое для новичка. Квалифицированный менеджер обладает широким набором аналитических и интуитивных навыков, необходимых для того, чтобы справляться с неожиданностями на каждом этапе плана — или, в зависимости от обстоятельств, внеплановых действий.

Привязка к целям

Многие менеджеры жалуются, что краткосрочные проблемы разрушают их планы по решению «действительно важных» вопросов управления. К сожалению, они слишком часто обвиняют себя или своих подчиненных в плохих навыках планирования. Однако одна из причин, по которой неотложные проблемы вытесняют важные, — это основной факт человеческого мышления: заметные и яркие объекты занимают непропорционально много нашего внимания и искажают наше мышление в направлении того, что замечено, а не того, что заслуживает внимания.

Итак, как менеджеры решают своевременные и срочные дела, не забывая о более крупных проблемах — задачах, которые не приносят немедленной отдачи, но которые в долгосрочной перспективе имеют жизненно важное значение? Я обнаружил, что для достижения этой цели многие придумывают самообязательные системы, уловки, которые заставляют их продвигаться к важным целям. Приведем один простой пример: они используют файлы тиклера, чтобы в конечном итоге решить проблемы, которые в противном случае могли бы потеряться при перемешивании.

Еще одно простое средство привязки — это график планирования.Один генеральный директор подразделения, разочарованный плохим планированием своих подчиненных, составил календарь, в котором перечислялись все совещания подразделения и корпорации, к которым его менеджеры должны были готовиться в течение года. Календарь олицетворял философию «никаких оправданий»; все менеджеры заранее знали, на каких собраниях они должны присутствовать, а какие — внести свой вклад. Тот же самый менеджер использовал календарный трюк, чтобы заставить самого, , а также его исполнительный комитет, совершать поездку по предприятиям подразделения один день в месяц: «Если бы это не было регулярным запланированным совещанием, я бы не слез со своей задницы и на завод, как и большинство других членов комитета.Я должен сделать это, чтобы дисциплинировать себя ».

Другими словами, хотя руководители пытаются сохранить как можно больше гибкости для управления непредвиденными обстоятельствами, они часто уравновешивают эту гибкость с жесткими системами управления своими собственными ограничениями. Любой мысленный прием, который они могут использовать, чтобы сделать долгосрочную перспективу более непосредственной и осязаемой, поможет им сосредоточиться на самом важном. Вот почему видение — яркое и убедительное изображение будущего компании — так важно для увязки краткосрочных и долгосрочных проблем.

Собираем пазл

Традиционная теория предполагает, что менеджмент — это строго структурированная, систематическая, линейная умственная деятельность. Предположительно, менеджеры формулируют цели с кропотливой точностью, а затем предпринимают тщательно прописанные действия. В действительности, однако, как заметил президент одной компании, у менеджеров никогда не бывает достаточно информации, чтобы принимать совершенно обоснованные решения: «Я думаю, что вы обнаружите, когда окажетесь в холодном, жестоком мире бизнеса, что у вас никогда не будет всей информации и всегда не хватает кучи фактов.Менеджер всегда сталкивается с необходимостью собрать кусочки головоломки, никогда не получая ответов на все, что вам нужно, и все же вынужден принимать решения ».

Поэтому менеджеры часто начинают процесс решения проблем не с тщательного сбора достоверных данных, а с обдумывания неполной информации, которую они уже имеют в своей памяти или под рукой. «Мне приходилось выносить суждения о вещах, в которых у меня не было достаточно времени, чтобы изучить все задействованные технологии», — сообщил один генеральный менеджер.«Поэтому мне пришлось начать полагаться на мнение других людей. Я узнал, что вы можете довольно быстро достичь точки, в которой вы понимаете 75% или 80%; достижение 100% не стоит затраченных усилий. Я достаточно долго занимаюсь менеджментом, чтобы знать, что в этом нет уверенности ».

Таким образом, эффективное управление становится повторяющимся процессом, основанным на постоянном опросе, экспериментировании, размышлении, отладке и повторном тестировании. Многие старшие менеджеры узнали, например, что порядок , , в котором они выполняют свои самые важные мыслительные функции — формулирование целей, развитие понимания, разработку планов и принятие мер, — не так уж и важен.Что действительно имеет значение, так это то, что все эти функции выполняются, что менеджеры развивают понимание продуктов и рынков, что со временем они формулируют цели, которые достаточно ясны, чтобы направлять распределение ресурсов, но которые сами могут измениться, и что они принимают соответствующие меры. и своевременные действия.

Это неумолимое размышление менеджеров часто принимает форму того, что ученые-когнитивисты называют «правдоподобным рассуждением» или логическими предположениями. Вместо того чтобы ждать, пока у них будут все факты, руководители высшего звена пытаются интерпретировать новые вопросы и проблемы по мере их возникновения.Почему кажется, что потенциальный деловой партнер остывает? Появляется сообщение, которое вызвал экспедитор. Может быть проблема с доставкой или ценой? Почему возвращаются товары? И, как задумался президент подразделения металлических деталей, о чем думает босс? «Босс позвонил и сказал, что приедет завтра. Я думал о том, зачем он пришел и какой подход он выберет. Я думаю, он хочет порезаться; он будет настаивать на том, чтобы мы были более прибыльными. Он хочет, чтобы мы хорошо выглядели, потому что компанию легче продать, когда она прибыльна.”

Другой пример правдоподобного рассуждения можно увидеть в размышлениях генерального директора филиала, который в течение восьми месяцев не мог выполнить небольшой заказ. Проблема: другое подразделение компании не предоставило необходимой детали. Генеральный директор сказал: «Это неприятно, потому что нам нужен бизнес. Здесь у нас была возможность, и мы ее облажались — семь, восемь месяцев, а мы не можем поставить деталь. Я считаю, что отдел продуктов имеет свою роль. Я думаю, что они передают весь продукт одному крупному покупателю.Придется попросить менеджера по продукту извлечь немного из большого заказа и прислать мне немного этого. Тогда я смогу доставить что-то покупателю сейчас и, возможно, купить еще несколько недель, чтобы выполнить оставшуюся часть заказа ».

Очевидно, что менеджеры, полагающиеся исключительно на спекуляции, рискуют сделать ложные выводы и предпринять неадекватные действия. Но опытные менеджеры научились сочетать умозаключения с твердой рациональностью. Им комфортно использовать догадки и догадки в качестве основы для решения, требует ли конкретная проблема систематического анализа.

Храбрый грех

Развитие профессионального управленческого образования в начале этого века было попыткой сделать менеджеров более систематизированными, более «научными». Недавняя критика стратегического планирования предполагает, что мы, ученые, занимающиеся менеджментом, возможно, не достигли этой цели. Мои исследования показывают, что менеджерам нужен синтез рациональности и предпринимательской (или оппортунистической) находчивости. Стратегический оппортунизм — это способ творческого и строгого подхода к сложной и неопределенной задаче управления.

Несколько авторов по менеджменту недавно указали на то, что многим практикам уже давно известно — описания упорядоченных процессов управления нереалистичны и вводят в заблуждение. Роберт Хейс, например, утверждал, что часто более эффективно развивать ресурсы, компетенции и стратегии поэтапным и итеративным способом, чем использовать теперь традиционный подход к разработке целей, затем стратегий, а затем ресурсов. В других статьях по столь разным темам, как разработка продуктов и трансфертное ценообразование, также подчеркивается эффективность нелинейного, динамического подхода к функциям управления. ⁵

Очевидно, что мыслить стратегически и оппортунистически непросто. Это требует терпимости к двусмысленности, интеллектуального напряжения, умственной суеты и бдительного взгляда на новые идеи. Другими словами, это требует твердого подхода к изначально запутанному процессу, способности действовать в условиях неопределенности, «храбро грешить».

Такой подход к менеджменту может поначалу рассердить некоторых менеджеров, которые изо всех сил стараются мыслить стратегически или еще более усердно внедряют стратегическую дисциплину в свои корпоративные культуры.И все же в стратегическом оппортунизме нет ничего недисциплинированного или волей-неволей. Напротив: требуется большая интеллектуальная смелость, чтобы быть открытым для новых возможностей и заниматься рефлексивным исследованием, а не рационализацией.

А какой цели служит жесткость? Менеджеры, которые боятся выбирать возможности, а не устаревшие цели, действительно боятся самих себя; глубоко внутри они сомневаются в своей способности действовать в условиях неопределенности, в собственном творчестве и находчивости, в собственной решимости и силе воли.

Из-за присущей ему беспорядка стратегический оппортунизм многого требует не только от старшего менеджера, но и от его подчиненных, которые должны уметь работать с изменчивым набором программ. Подчиненные с высокой потребностью в ясности и контроле сочтут непрерывные эксперименты стратегического оппортуниста скорее разочаровывающими, чем расстраивающими.

Хотя буря повседневной деятельности менеджера может показаться бесцельной, направление становится ясным в ретроспективе — два, три или пять лет спустя.Один из менеджеров вспомнил об астронавте, которого послали ремонтировать космический корабль: «Вы смотрите, как этот парень в своем скафандре перемещается взад и вперед на своем маленьком космическом гаджете. Вы видите прилив энергии, но не видите закономерности. Позже, знаете, да, он пошел туда и что-то починил, но когда он в движении, трудно понять логику того, что он делает. У генерального директора есть полуинтуитивное видение. Он действует одновременно по нескольким направлениям, продвигая свое целостное видение.Постепенно размытость исчезает ».

Вымышленный разговор между детективом Дэшиэла Хэммета Генри Ф. Нилом и его подругой Диной Бранд отражает суть стратегического оппортунизма. Генри поклялся избавить небольшой город от коррупции, и Дина только что спросила его, почему он вызвал битву между двумя враждующими группировками в городе.

«Это был всего лишь эксперимент — просто посмотреть, что произойдет».

«Так вот и работаете вы, научные детективы. О Господи! Для толстого, упрямого, упрямого парня средних лет у тебя самый расплывчатый способ делать вещи, о которых я когда-либо слышал.”

«Иногда с планами все в порядке, — сказал я, — а иногда можно просто встряхнуть все, если вы достаточно сильны, чтобы выжить, и держите глаза открытыми, чтобы увидеть, чего вы хотите, когда дело доходит до Топ.»

«Это должно быть хорошо для следующего напитка». ⁶

Версия этой статьи появилась в выпуске Harvard Business Review за март 1987 г. Руководство по стратегии и тактике лидерства

для менеджеров: стили лидерства, чтобы вести как чемпион с мифом о харизме и современные стратегии лидеров и побеждать в испытаниях лидерства в организации (издание Audible Audio): Брент Т.Донван, Том Брукс, Брент Т. Донван: Книги

Есть много правильных стратегий и приемов лидерства, которые наши лидеры использовали на протяжении всей истории. В Руководстве по стратегиям и тактике лидерства для лидеров, вы раскроете секреты исключительного лидерства. Книги предназначены для того, чтобы заставить вас задуматься о своем собственном стиле лидерства и о том, что вам нужно делать, чтобы повысить свое лидерство.

Вы узнаете, как различные стили лидерства повлияют на ваше поведение как лидера.Как лидер вы столкнетесь с множеством проблем, и теперь у вас будет книга, которая поможет вам найти свой собственный стиль лидерства и разработать план игры для каждой ситуации.

Вы познакомитесь с лидерством и узнаете, как быть лидером. Вы исследуете суть того, что делает исключительного лидера. У вас будет возможность изучить основы психологии лидерства, создав свою собственную психологию лидерства.

Конечная цель — вывести ваше лидерство на новый уровень и найти стиль, который лучше всего подходит вам.Как только вы увидите этот стиль, вы научитесь использовать его и вести как парень.

Есть большая разница между плохим, хорошим и исключительным лидерством. Вы увидите эту разницу в различных ситуациях и в том, как каждый лидер отреагирует на проблему.

Вы должны стремиться быть лучшими из лучших. Вы познакомитесь с качествами, навыками, чертами характера и стратегиями, чтобы стать лучшим лидером, которым вы можете быть. Возможно, вы уже думаете, что вы великий лидер. Всегда есть улучшения, которые можно сделать, и вы увидите наиболее общие области для улучшения.

Любое лидерство сопряжено с трудностями. Откройте для себя способы решения этих сложных задач. Иногда вы столкнетесь с проблемами, которые застают вас врасплох. Составьте план и используйте методы, которые вы узнаете, чтобы справиться с ними.

Найдите время, чтобы изучить эту книгу, и вы найдете ключи к успеху в качестве лидера. Научитесь быть харизматичным лидером и направьте свою компанию, организацию и команду в будущее. Только у вас есть сила. «Знание — сила!» Используйте эти знания, чтобы стать выдающимся лидером, и научите своих руководителей быть выдающимися.

7 стратегий эффективного управления организационными изменениями

Управление организационными изменениями сложно. Лидеры должны согласовывать людей с причиной изменения, часто работая против давних привычек и убеждений. Организации с большей вероятностью добьются успеха, если они заранее планируют инициативы по изменениям и привлекают сотрудников до, во время и после изменения. Ниже приведены семь способов, которыми лидеры могут эффективно управлять изменениями в своих организациях.

1.Сначала люди

Успешное управление изменениями ставит во главу угла людей. Люди подпитывают перемены и поддерживают их динамику. Инициативы по изменениям терпят неудачу, когда люди, участвующие в них, не понимают, не верят в изменения и не участвуют в них.

Лидеры упрощают изменения, когда вовлекают в изменения сотрудников. Лидеры достигают этого за счет упреждающего обмена информацией об управлении изменениями, которая вызывает желание меняться среди сотрудников.

Это согласуется с методологией изменений Prosci, предпочтительной моделью изменений Beehive.Методология Prosci основана на более чем 20-летних исследованиях, в которых обучено и сертифицировано 45 000 человек по всему миру, что делает ее отличным вариантом для глобального бизнеса.

Инициативы перемен потерпят неудачу, если люди не поверят в перемены и не будут мобилизованы другими для действий.

2. Работа с моделью управления изменениями

Лидеры сталкиваются с культурой компании, организационным импульсом и человеческой психологией, проводя изменения. Чтобы изменения произошли, им нужны правильные инструменты, которыми они будут руководствоваться.Модели управления изменениями помогают лидерам связать бизнес-стратегию с действиями, что увеличивает вероятность успеха.

Существует множество моделей управления изменениями, из которых можно выбирать (например, модель Prosci ADKAR, модель управления изменениями Левина, модель управления изменениями Kotter). Каждая модель различается, но все они следуют одним и тем же основным принципам определения потребностей, планирования и реализации изменений. Методология Prosci — это предпочтительная модель управления изменениями Beehive, потому что она: 1) сочетает психологию индивидуальных изменений с организационными изменениями, 2) опирается на глобальные исследования более чем за 20 лет и 3) четко определяет роль коммуникации в изменениях.

Загрузите свой собственный план коммуникации для управления изменениями прямо сейчас.

3. Расширяйте возможности сотрудников через общение

Коммуникация — важная часть эффективного управления организационными изменениями. Видение перемен настолько мощно, насколько мощно общение, которое его поддерживает. Эффективная коммуникация при управлении изменениями обеспечивает ясность того, почему изменения необходимы, и мобилизует сотрудников с чувством срочности изменения. Компаниям не удается добиться значимых изменений, когда они не общаются.

Обмен информацией для управления изменениями — это не разовая передача информации. Это требует приверженности, ясности и последовательности. Он должен привлекать сотрудников с помощью методов двусторонней коммуникации, таких как опросы, фокус-группы и неформальный сбор отзывов. Когда в руководстве участвуют сотрудники, они чувствуют, что их ценят. Когда сотрудники чувствуют, что их ценят, они с большей вероятностью примут изменения и будут участвовать в их реализации.

Двусторонняя коммуникация также помогает лидерам выявлять препятствия на пути к изменениям, прежде чем они станут проблемой.Упреждающее определение препятствий может позволить организации реагировать на проблемы, которые создают сопротивление изменениям, и устранять их.

4. Активировать лидерство

Недавний опрос Prosci назвал «активное и видимое спонсорство со стороны руководства» главной причиной успеха инициатив по изменениям. Влияние лидерства на изменения хорошо изучено. Проблема в том, что многие лидеры не понимают той жизненно важной роли, которую они играют в изменениях. Обучите лидеров их ролям, и вы дадите им возможность успешно продвигать изменения.

Лидеров:

• отвечают за достижение целей изменений от начала до конца.
• помогает организации понять и интерпретировать, что изменение означает для их команд, организации и рынка.
• гарантирует, что те, кто способствует организационным изменениям, остаются в активном участии.
• держать поезд на рельсах и готовы сменить направление, выбрать новый путь или создать новый подход, если это необходимо.

Подробнее о том, как побудить вашу руководящую команду к переменам, читайте здесь.

5. Сделайте изменения убедительными и увлекательными

Сотрудники могут лучше понять причину изменений, если организации уделяют приоритетное внимание целенаправленному, четкому и последовательному общению. Эта целевая коммуникационная стратегия обеспечивает контекст, позволяющий понять, почему, что и что произошло с изменением. Эффективное общение отвечает на самый важный вопрос, который задают люди: что это значит для меня; как это повлияет на мою работу? С более глубоким и ясным пониманием изменений сотрудники с гораздо большей вероятностью спросят: «Чем я могу помочь?»

Переход от механического подчинения к истинному обязательству и вере очень силен.Сильная поддержка сотрудников сдерживает сопротивление изменениям, которое может сдерживать организацию.

6. Обратите внимание на максимумы и минимумы импульса

Во время инициатив по изменениям будут как высокие, так и низкие точки. Лидеры могут проактивно управлять и использовать эти моменты времени. В пик перемен лидерам следует праздновать победы, чтобы придать импульс. На низком уровне руководители могут изменить стратегии коммуникации, чтобы прислушиваться к мнению сотрудников и укреплять доверие и поддержку.Проактивность помогает лидерам управлять импульсом для достижения наибольшего успеха.

7. Не игнорируйте сопротивление

Сопротивление изменениям опасно для трансформации организации. Сопротивлению гораздо легче противостоять, если его выявить на ранней стадии. Руководители должны обращать внимание на признаки сопротивления изменениям, включая бездействие, промедление, утаивание информации и распространение слухов. Коммуникация — ключ к выявлению сопротивления. Создавайте циклы обратной связи с сотрудниками, такие как опросы, каналы обратной связи и сеансы ввода, чтобы заранее выявлять признаки сопротивления, а затем принимать быстрые меры.

—-

Изменения — это источник жизненной силы успешных, растущих организаций, а в основе изменений — люди. Лидеры позиционируют себя и свои компании для эффективного управления организационными изменениями, когда они активно привлекают сотрудников и обеспечивают четкую, последовательную и прозрачную коммуникацию.

###

О Лизе Ханнум, президенте и генеральном директоре

Лиза Ханнум — основатель и генеральный директор Beehive Strategic Communication, сертифицированной корпорации B.Она целеустремленный лидер, который верит в силу коммуникации для создания лучшего бизнеса для лучшего мира. Лиза имеет более чем 30-летний опыт работы в области позиционирования бренда, управления изменениями, трансформации культуры, управления кризисами и проблемами, маркетинга и связей с общественностью. Среди ее клиентов были Verizon, 3M, Cargill, University of Minnesota Health и Beaumont Health. Лиза часто говорит и пишет о ценности общения и корпоративной культуры для бизнеса.

(PDF) Стратегическое управление: комплексный и практический подход ГЛАВА 6

2

ресурсов компании наиболее эффективным и действенным способом для достижения

корпоративных целей.Тактика — это процесс компании по включению, перегруппировке, перегруппировке, приобретению и использованию ресурсов

для получения новых конфигураций ресурсов

в ответ на динамику рынка, такую ​​как появление, разделение, столкновение, развитие и исчезновение рынка

.

Важно определить разницу между стратегией и тактикой.

Стратегии обеспечивают основу или план компании. Они не дают

ощутимых результатов.Тактики действенны, имеют цель и

измеримых результатов.

Tactics предоставляет процессы и системы для управления взаимодействием

между ресурсами для преобразования входов в выходы. Тактика — это то, как

использовать ресурсы компании. Примером этого может быть то, что маркетинговые возможности

могут быть основаны на тактике (как) и ресурсах

(средствах), создающих взаимодействие между профессионалами в области маркетинга, информационных технологиях

и денежных ресурсах для создания возможностей

, которые функционально основано и направляет его.Функциональные возможности

будут направлять процесс планирования в функциональных областях. Эти тактики являются движущими силами

, лежащими в основе концепции, разработки и рекомбинации ресурсов

в источник конкурентного преимущества.