Технологии стратегического планирования: Технология стратегического планирования

Автор: | 19.04.2021

Содержание

Технология стратегического планирования

Стратегическое планирование служит плацдармом для любого другого планирования деятельности предприятия. Оно определяется как управленческий процесс создания и поддержания стратегического соответствия между целями фирмы, ее потенциальными возможностями и шансами в сфере маркетинга.

Исходная точка этого процесса — программное заявление фирмы, изложение вспомогательных целей и задач, здоровый хозяйственный портфель. Цель — определение стратегии роста.

В программном заявлении должна быть четко указана сфера деятельности фирмы. Определителями границ сфер деятельности могут служить товары, технологии, группы клиентов, их нужды или сочетание нескольких факторов. Товары и технологии в конечном счете устаревают; поэтому с позиций рыночной ориентации программное заявление рассматривает предприятие с точки зрения его деятельности по обслуживанию конкретных групп потребителей и удовлетворению конкретных запросов. Программа не должна формулироваться слишком узко или слишком широко. Полезно оттолкнуться от существующего товара в сторону коммерческих возможностей более высокого уровня.

Программу фирмы необходимо развернуть в подробный перечень вспомогательных целей и текущих задач для всех звеньев руководства фирмы. Система эта известна под названием «управление методом решения задач», когда перед каждым управляющим должны быть поставлены задачи, за решение которых он несет ответственность.

Обеспечение выполнения программы фирмы в перспективе потребует увеличения затрат — на исследование нового продукта (услуги), внедрение разработок, отлаживание технологии и проч.: Это потребует в свою очередь увеличения прибылей предприятия для дополнительного финансирования исследовательских работ. Таким образом, основной задачей фирмы становится обеспечение роста прибылей.

Прибыль можно поднять с помощью, например, увеличения роста сбыта существующих товаров, снижения текущих издержек или того и другого вместе. Сбыт можно увеличить благодаря завоеванию большей доли рынка или выходу на новые рынки. Именно это и становится текущими задачами фирмы в сфере маркетинга. Для решения этих маркетинговых задач необходимо разработать соответствующие стратегии маркетинга в сферах ценовой и товарной политики, стимулирования сбыта, каналов товародвижения, рекламной поддержки и т.д.

Основным орудием сферы стратегического планирования служит анализ хозяйственного портфеля фирмы — оценка положения всех входящих в состав фирмы производств. Под «производством» может иметься в виду отделение фирмы, товарный ассортимент, а то и один простой или марочный товар.

«Портфельный анализ» — методика, в рамках которой направления деятельности фирмы выступают в качестве стратегических единиц бизнеса СЕБ), а сама фирма — как портфель таких стратегических единиц.

Задача » портфельного анализа » состоит в выявлении определенных групп стратегических единиц, различающихся по ряду критериев деятельности,с тем, чтобы определить стратегию (начиная с инвестиций и кончая сбытом ) для каждой из этих групп. «Портфельный » подход способствует объединению многочисленных единиц бизнеса в группы, благодаря чему упрощается процедура анализа и оценки стратегии.

Стратегию роста можно разработать на основе анализа, проведенного на трех уровнях. На первом уровне выявляют возможности, которыми фирма может воспользоваться при нынешних масштабах деятельности (возможности интенсивного роста). На втором уровне — возможности интеграции с другими элементами маркетинговой системы отрасли (возможности интеграционного роста). На третьем этапе возможности, открывающиеся за пределами отрасли (возможности диверсификационного роста).

Основными направлениями возможностей роста являются: интенсивный рост (глубокое внедрение на рынок, расширение границ рынка, совершенствование товара, интеграционный рост, регрессивная интеграция, прогрессивная интеграция, горизонтальная интеграция) и диверсификационный рост (концентрическая, горизонтальная, конгломератная диверсификация).

Интенсивный рост оправдан в тех случаях, когда фирма не до конца использовала возможности, присущие ее нынешним товарам и рынкам. Глубокое внедрение на рынок заключается в изыскании фирмой путей увеличения сбыта своих существующих товаров на существующих рынках с помощью более агрессивного маркетинга. Расширение границ рынка заключается в попытках фирмы увеличить сбыт благодаря внедрению ныне существующих товаров на новые рынки. Совершенствование товара заключается в попытках фирмы увеличить сбыт за счет создания новых или усовершенствованных товаров для ныне существующих рынков.

Интеграционный рост оправдан в тех случаях, когда у сферы деятельности прочные позиции и (или) когда фирма может получить дополнительные выгоды за счет перемещения в рамках отрасли назад, вперед или по горизонтали. Регрессивная интеграция заключается в попытках фирмы заполучить во владение или поставить под более жесткий контроль своих поставщиков. Прогрессивная интеграция заключается в попытках фирмы заполучить во владение или поставить под более жесткий контроль систему распределения. Горизонтальная интеграция заключается в попытках фирмы заполучить во владение или поставить под более жесткий контроль ряд предприятий-конкурентов.

Диверсификационный рост оправдан в тех случаях, когда отрасль не дает фирме возможностей для дальнейшего роста или когда возможности роста за пределами этой отрасли значительно привлекательнее. Диверсификация не означает, что фирме следует хвататься за любую подвернувшуюся возможность. Компания должна выявить для себя направления, где найдет применение накопленный ею опыт, или направления, которые будут содействовать устранению имеющихся у нее слабых мест. Существуют три разновидности диверсификации. Концентрическая диверсификация — пополнение своей номенклатуры изделиями, которые с технической и (или) маркетинговой точки зрения похожи на существующие товары фирмы. Как правило, эти товары ориентированы на привлечение новых классов клиентов. Горизонтальная диверсификация имеет место, когда речь идет о пополнении своего ассортимента изделиями, которые никоим образом не связаны с выпускаемыми ныне, но могут вызвать интерес существующей клиентуры. Конгломератная диверсификация — пополнение ассортимента изделиями, не имеющими никакого отношения ни к применяемой фирмой технологии, ни к ее нынешним товарам и рынкам.

Стратегический план фирмы определяет, какими именно производствами она будет заниматься, и излагает задачи этих производств. Если производство включает в себя несколько ассортиментных групп, несколько товаров, марок и рынков, на каждую из этих позиций должен быть разработан отдельный план. Все эти планы вместе обозначают одним термином — «план маркетинга». Этот план должен включать в себя следующие разделы: сводка контрольных показателей, изложение текущей маркетинговой ситуации, перечень опасностей и возможностей, перечень задач и проблем, стратегии маркетинга, программы действий, бюджет, порядок контроля за исполнением намеченного.

Наиболее распространенные стратегии маркетинга можно условно разделить на две группы, дополняющие друг друга.

Стратегии в отношении продукта — то есть стратегии, определяющие способы успешного сбыта продукта на рынке.

Стратегии в отношении рынка — то есть стратегии, характеризующие политику фирмы, направленную на изменение доли своих стратегических единиц бизнеса на рынке.

И те и другие решают одну и ту же основную задачу — обеспечение устойчивого конкурентного преимущества, которое характеризуется тремя основными критериями: наличие ключевых факторов успеха; значимость преимуществ фирмы по сравнению с конкурентами; возможность поддерживать эти преимущества в течение длительного времени.

Стратегии в отношении продукта построены на принципе рассмотрения фирмой потребности рынка, учитывающей качественные и стоимостные характеристики продукта. В рамках этой группы рассматриваются варианты стратегии, обеспечивающие в той или иной ситуации в соответствии со спецификой фирмы и рынка успех реализации продукции фирмы. Эти варианты подразделяются на стратегию дифференциации; стратегию низких издержек; стратегию узкой специализации.

Стратегия дифференциации. Один из наиболее широко используемых видов стратегии. Заключается в политике выделения фирмой своих продуктов (услуг) в качестве особых, отличных от конкурирующих продуктов ( услуг ) и тем самым обеспечения автономного спроса на рынке. Существует много факторов дифференциации продукции, каждый из которых отдельно или в комбинации с другими факторами может лежать в основе стратегии фирмы. Один из главных методов дифференциации продукта — обеспечение его повышенного качества и специфических потребительских свойств по сравнению с продуктами конкурентов. Использование своих преимуществ в технологии, организации производства, монополия закупок сырья для создания продукции повышенного качества может составлять основное направление в стратегии маркетинга фирмы. Высокое качество продукции, как правило, связано с более высокой долей фирмы на рынке, с повышенной нормой прибыли.

Другой фактор стратегии дифференциации фирмы, примыкающий к первому, — надежность изделия в эксплуатации.

Третий фактор стратегии дифференциации — выступление компании на рынке в качестве технического лидера благодаря обладанию принципиальными запатентованными изобретениями в сфере производства данного вида продукции и (или) ввиду постоянной работы по совершенствованию технических качеств продукции.

Четвертый фактор — сбыт продукции в комплексе с сопутствующими услугами, которые не предоставляются в полной мере конкурирующими фирмами. Как показывают исследования, стратегия «комплексного сбыта» продукции вместе с услугами играет большую роль на ранних фазах цикла жизни продукта, когда потребитель не накопил опыта в использовании нового изделия, а конкурирующие специализированные фирмы по оказанию сопутствующих услуг еще не играют значительной роли на рынке. Стратегия «комплексного сбыта» может применяться и на фазах зрелости и спада, если фирме удастся утвердиться на рынке в качестве поставщика всего комплекса услуг, связанных с данным продуктом, так что сам продукт может составлять лишь один из элементов в деятельности фирмы. Так, в условиях падения спроса на объекты капитального строительства, крупные международные фирмы-контракторы все больше выступают как поставщики комплекса услуг типа инжиниринг, а не как строительные фирмы или поставщики.

Наконец, важный аспект стратегии дифференциации — соединение усилий по «реальному» выделению своей продукции в качестве особенной с обеспечением «узнаваемости» продукции на рынке. При этом исключительность данного изделия ассоциируется либо с названием самой фирмы, либо с торговой маркой, специально разработанной для данной продукции. В практике некоторых фирм, особенно тех, которые следуют стратегии сбыта продукта в комплексе с услугами, к марке продукта присоединяется определенный лозунг, характеризующий специфику сервиса фирмы.

Стратегия низких издержек — направление политики фирмы, которое связывает достижение конкурентных преимуществ с обеспечением более дешевого производства и сбыта продукции. Значительная часть фирм проводит стратегию низких издержек, ориентируясь на метод «опытной кривой». Другой метод, применяющийся крупными фирмами, — отказ от дорогостоящих сопутствующих услуг. При этом, однако, неизбежно понижение цены продукции, так что результатом такой стратегии является увеличение рыночной доли, а не повышение прибыльности операций. Вместе с тем такая стратегия может быть весьма рискованной для компании, не обладающей достаточными финансовыми ресурсами, так как она может повлечь временное уменьшение числа потребителей продукта и ценовую войну с конкурентами. Следующий метод — экономия издержек за счет создания более дешевых для производства моделей продукции. Хороший эффект дает монополия на дешевые источники сырья, практикуемая наиболее мощными компаниями (аналогичные результаты дает использование дешевой рабочей силы). Один из основных методов проведения стратегии низких издержек — совершенствование технологии производственного процесса, которое способно обеспечить фирме лидирующее положение даже в тех случаях, когда ее конкуренты обладают вышеперечисленными преимуществами в области экономии издержек.

Стратегия узкой специализации связана с использованием преимуществ продукта фирмы на относительно узких сегментах рынка. Она, строго говоря, не является альтернативой предыдущим двум типам стратегии и может базироваться либо на дифференциации продукта, либо на использовании низких издержек. Специфика данной стратегии предопределена тем, что фирма, ее осуществляющая, вынуждена ограничивать сферу сбыта своей продукции либо в силу ориентированности ее «дифференцированного» изделия на ограниченное число потребителей, либо ввиду отсутствия ресурсов для организации сбыта на широком рынке. Эта стратегия может исходить из стремления укрепиться на никем не занятой нише рынка или даже создать такую нишу — тенденция всех быстрорастущих небольших компаний конца нашего столетия. В ряде отраслей (в том числе и в строительстве) стратегия узкой специализации обусловлена спецификой технического прогресса, высокой стоимостью производства, высокой степенью сегментации рынка. В проведении такой стратегии некоторые фирмы не фиксируются постоянно на одном сегменте рынка, а периодически меняют свою специализацию вследствие изменения спроса на рынке (данное замечание не характерно для рынка специализированных строительных услуг).

Рассмотренные три варианта стратегии в отношении продукта используются фирмами не только изолированно, но большей частью в различных комбинациях. Стратегия дифференциации может проводиться компанией одновременно со стратегией низких издержек, если она обладает преимуществами перед конкурентами в обеих областях. Кроме того, различные стратегические единицы компании могут следовать самостоятельным стратегиям в зависимости от их положения на рынке и характера самого рынка.

Стратегии в отношении рынка, как правило, исходят из основного мотива маркетинга: обеспечения роста операций как в показателях нормы и массы прибыли, так и в плане увеличения объемов продаж, доли на рынке и т.д., без чего невозможно и поддержание прибыльности операций. Все возможные направления экспансии на рынке и способы их реализации (расширение сбыта, вертикальная интеграция, диверсификация) были рассмотрены выше. Вместе с тем в деятельности компании нередки случаи, когда целесообразно принять решения о выходе из того или иного рынка, в постепенном сворачивании операций отдельных подразделений или поддержания их на неизменном уровне. В выборе стратегии маркетинга одна из перечисленных альтернатив может быть вполне оправданной, если отсутствуют или незначительны факторы успеха фирмы на данном сегменте рынка и (или) рынок сам по себе не представляется перспективным для расширения сбыта.

Стратегия постепенного сворачивания операций является наиболее сложной для осуществления. Ее задача состоит в использовании данного подразделения в качестве источника поступлений финансовых ресурсов для фирмы (за счет повышения цен и других мероприятий) при отказе от капиталовложений в модернизацию и постепенном снижении уровня финансирования текущих расходов.

Светлана ГЛАЗКОВА

Строительство и недвижимость. Статья была опубликована в номере 09 за 1998 год в рубрике маркетинг

Cтатьи и публикации о стратегическом планировании регионов Startplan

Сборник «Лидеры стратегирования 2020»

«Лидеры стратегирования 2020» – это двадцать пятый, юбилейный (и, возможно, последний) выпуск серии «Территориальное стратегическое планирование». Он выходит в очень необычный год и в необычном формате. Это электронный формат, но не электронная книга. Это подборка видео, презентаций и текстов, представляющих восемь ведущих консалтинговых команд, работающих над стратегиями городов и регионов России.

Стратегическое планирование в регионах и городах России: диалог в поисках согласованности. Материалы XV Общероссийского форума лидеров стратегического планирования. Санкт-Петербург, 24–25 октября 2016 г. / Под ред. Б. С. Жихаревича. — СПб.: МЦСЭИ «Леонтьевский центр», 2017. — 88 с.

Публикация содержит информационные материалы XV Общероссийского форума «Стратегическое планирование в регионах и городах России: диалог в поисках согласованности»: программу, краткий отчет, обзор основных событий, рекомендации, а также расшифровку фонограммы ключевого пленарного заседания «Уроки стратегий прошлого для стратегий будущего». В обзоре и рекомендациях отражены ход и итоги обсуждений, проходивших по пяти тематическим линиям: «Стратегирование на федеральном уровне и общие вопросы качества стратегического управления», «Пространственное и территориальное планирование», «Стратегирование на макрорегиональном, региональном и муниципальном уровнях», «Международное и приграничное сотрудничество в планировании и развитии», «Стратегии устойчивого развития городов и регионов (Зеленый день Форума)».

Стратегическое планирование в регионах и городах России: пространство выбора и выбор пространства. Доклады участников XIV общероссийского Форума лидеров стратегического планирования. Санкт-Петербург, 19–20 октября 2015 г. / Под ред. Б. С. Жихаревича. – СПб.: МЦСЭИ «Леонтьевский центр», 2016. – 104 с.
Публикация фиксирует состояние территориального стратегического планирования в России на конец 2015 г., отраженное в докладах участников XIV общероссийского Форума стратегов. На Форуме рассматривались первый опыт реализации Федерального закона № 172-ФЗ «О стратегическом планировании в Российской Федерации» на уровне субъектов федерации, подходы к разработке Стратегии социально-экономического развития РФ до 2030 года и Стратегии пространственного развития РФ, проблемы реализации стратегий федеральных округов, технологии регионального и муниципального стратегического планирования, морское пространственное планирование, международные аспекты регионального развития и стратегического планирования. В издание включены краткий отчет, содержащий обзор основных событий Форума, а также рекомендации Форума. Сборник рекомендуется практикам стратегического планирования, студентам, преподавателям. Дополнительная информация на сайте http://www.forumstrategov.ru.
Стратегическое планирование в регионах и городах России: обновление стратегий, обновление смыслов / Доклады участников XIII Общероссийского форума лидеров стратегического планирования. Санкт-Петербург. 27-28 октября 2014 г. / Под ред. Б.С. Жихаревича. – СПб.: МЦСЭИ Леонтьевский центр, 2015. – 104 с.
Публикация фиксирует состояние территориального стратегического планирования в России на конец 2014 года, отраженное в докладах участников XIII Общероссийского форума «Стратегическое планирование в регионах и городах России: обновление стратегий, обновление смыслов». Рассмотрен опыт разработки и реализации стратегий и программ на уровне субъектов федерации и муниципальных образований. Затронуты такие темы, как федеральное законодательство о стратегическом планировании, стратегическое планирование на макрорегиональном, региональном и муниципальном уровнях, пространственное развитие, транспортная инфраструктура, территориальные кластеры, региональная конкурентоспособность, развитие креативных индустрий, территориальный маркетинг, международное сотрудничество и регион Балтийского моря, «зеленая» экономика. В издание включены краткий отчет, содержащий обзор основных событий Форума, а также рекомендации Форума. Рекомендуется практикам стратегического планирования, студентам, преподавателям. Дополнительная информация на сайте http://www.forumstrategov.ru. ISBN 978-5-91360-014-1
Стратегическое планирование в регионах и городах России: выстраивая систему / Доклады участников XII Общероссийского форума лидеров стратегического планирования. Санкт-Петербург. 21-23 октября 2013 г. / Под ред. Б.С. Жихаревича. – СПб.: Леонтьевский центр, 2014. – 140 с.

Публикация фиксирует состояние территориального стратегического планирования в России в конец 2013 г., отраженное в докладах участников XII Общероссийского форума «Стратегическое планирование в регионах и городах России: выстраивая систему». Рассмотрен опыт разработки и реализации стратегий и программ на уровне субъектов федерации и муниципальных образований. Затронуты такие темы как территориальное планирование, программное и проектное управление, инновации, международное сотрудничество, развитие приморских территорий, теория и технология стратегирования, развитие региона Балтийского моря, зарубежный опыт регионального развития. В издание включен краткий отчет, содержащий обзор основных событий Форума, а также рекомендации Форума.

Стратегическое планирование в регионах и городах России: потенциал интеграции / Доклады участников XI Общероссийского форума лидеров стратегического планирования. Санкт-Петербург. 22-23 октября 2012 г. / Под ред. Б.С. Жихаревича. – СПб.: Леонтьевский центр, 2013. – 164 с.

Публикация фиксирует состояние территориального стратегического планирования в России в конце 2012 г., отраженное в докладах участников XI Общероссийского форума «Стратегическое планирование в регионах и городах России: потенциал интеграции». Рассмотрен опыт разработки и реализации стратегий и программ на уровне субъектов федерации и муниципальных образований. Затронуты такие темы как территориальное планирование, программное и проектное управление, «зеленая» экономика», инновации, маркетинг, международное сотрудничество, развитие приморских территорий, теория и технология стратегирования, зарубежный опыт регионального развития. В издание включен краткий отчет, содержащий обзор основных событий Форума, а также рекомендации Форума.

Стратегическое планирование в регионах и городах России: Ресурсы для развития / Доклады участников юбилейного X Общероссийского форума лидеров стратегического планирования. Санкт-Петербург. 17-18 октября 2011 г. / под ред. Б. С. Жихаревича. – СПб.: Леонтьевский центр, 2012. – 152 с.
Публикация фиксирует состояние территориального стратегического планирования в России на конец 2011 г., отраженное в докладах участников юбилейного X Общероссийского форума «Стратегическое планирование в регионах и городах России: ресурсы для развития». Рассмотрен опыт разработки и реализации стратегий и программ на уровне субъектов федерации и муниципальных образований. Затронуты такие темы как инновации и экология, пространственное планирование, туризм и спорт в муниципальных стратегиях, развитие приморских территорий, теория и технология стратегирования, зарубежный опыт регионального развития. В издание включен краткий отчет, содержащий обзор основных событий Форума, а также рекомендации Форума. Рекомендуется практикам стратегического планирования, студентам, преподавателям. Дополнительная информация на сайте http://www.forumstrategov.ru.
Муниципальные стратегии: десять лет спустя / под ред. Б.С. Жихаревича. – СПб.: Леонтьевский центр, 2011. – 136 с.

В книге собраны результаты исследования по оценке отдаленных последствий первых российских проектов муниципального стратегирования. Основная цель исследования – систематизировать и оценить значимость факторов, влияющих на устойчивость муниципальных систем стратегического планирования, которые начинали формироваться в первые годы XXI века. В первом разделе представлены аналитические записки о состоянии системы стратегического планирования в муниципалитетах, поступившие от администраций. Во втором разделе размещены эссе, написанные консультантами и исследователями, многие из которых были непосредственными участниками событий десятилетней давности. Третий раздел объединил несколько обобщающих статей. В конце издания помещена информация о стратегическом планировании в Барселоне, где создана активная система стратегического планирования, успешно действующая уже почти 25 лет. Рекомендуется практикам стратегического планирования, студентам, преподавателям.

Стратегическое планирование в регионах и городах России: Стратегии модернизации и модернизация стратегий / Доклады участников IX Общероссийского форума «Стратегическое планирование в регионах и городах России». Санкт-Петербург, 18–19 октября 2010 г. / под ред. Б.С. Жихаревича. – СПб.: Леонтьевский центр, 2011. – 192 с.
Публикация фиксирует состояние территориального стратегического планирования в России на конец 2010 г., отраженное в докладах участников IX Общероссийского форума «Стратегическое планирование в регионах и городах России». Первый раздел сборника включает статьи, характеризующие общий контекст регионального развития, доклады о стратегиях макрорегионов и регионов. Второй раздел посвящен муниципальным стратегиям, включая стратегии моногородов. Обширный третий раздел включает 11 докладов по общим вопросам теории и технологии стратегического планирования. Вопросы региональной инновационной инфраструктуры, роль кластеров в развитии региональной экономики и повышении ее инновационности объединяют доклады четвертого раздела. Теме разработки и реализации стратегий развития приморских территорий посвящен пятый раздел. В шестом разделе – доклады, связанные с международным сотрудничеством и вопросами использования информационных технологий. В издание включен также краткий отчет, содержащий обзор основных событий Форума, и рекомендации Форума. Рекомендуется практикам стратегического планирования, студентам, преподавателям. Дополнительная информация – на сайте http://www.forumstrategov.ru
Стратегическое планирование в регионах и городах России: Посткризисный мир и новый этап стратегирования / Доклады участников VIII Общероссийского форума «Стратегическое планирование в регионах и городах России». Санкт-Петербург, 19-20 октября 2009 г. / под ред. Б.С. Жихаревича. – СПб.: Международный центр социально-экономических исследований «Леонтьевский центр», 2010. – 152 с.

Публикация фиксирует состояние территориального стратегического планирования в России на конец 2009 г., отраженное в докладах участников VIII Общероссийского форума «Стратегическое планирование в регионах и городах России». Доклады сгруппированы в 6 разделов. Первые три содержат материалы об опыте и проблемах стратегического планирования на трех уровнях: национальном, региональном и муниципальном. Тема информационного обеспечения и информационных технологий в стратегическом планировании объединяет материалы четвертого раздела. В пятом разделе собраны тексты по таким актуальным аспектам как инновации, брендирование территорий, кластеры. Шестой раздел посвящен стратегиям приморских территорий. Кроме того, в сборник включен краткий отчет о Форуме и рекомендации Форума. Дополнительная информация – на сайте http://www.2009.forumstrategov.ru
Стратегическое планирование в регионах и городах России / Доклады участников VII Общероссийского форума лидеров стратегического планирования, Санкт-Петербург, 20-21 октября 2008 г. / под ред. Б.С. Жихаревича. – СПб.: МЦСЭИ «Леонтьевский центр», 2009. – 176 с.
Публикация фиксирует состояние территориального стратегического планирования в России на конец 2008 г., отраженное в докладах участников VII Общероссийского форума лидеров стратегического планирования. Материалы сгруппированы в 9 разделов. В первом представители органов власти делятся практическим опытом стратегического планирования. Во втором разделе говорится о проблемах разработки федеральной региональной политики и согласовании региональных планов. Третий раздел посвящен пространственному, градостроительному планированию. В четвертом обсуждаются вопросы социального, межсекторного и межмуниципального партнерства. В пятый раздел вошли доклады о приграничном сотрудничестве, в шестой — о специфике стратегического планирования приморских территорий. В седьмом разделе рассматриваются вопросы территориального маркетинга, а в восьмом — актуальные проблемы реализации стратегий, создания систем мониторинга и измерения результатов социально-экономического развития. В последнем, девятом, разделе преобладают доклады ученых и консультантов, посвященные теоретическим аспектам стратегического планирования. Кроме того, в сборник включены краткий отчет и список участников Форума. Рекомендуется практикам стратегического планирования, студентам, преподавателям. Дополнительная информация на сайте http://www.forumstrategov.ru
Стратегическое планирование в городах и регионах России: интегрируя мировой опыт инноваций / Доклады участников VI общероссийского форума лидеров стратегического планирования 18-19 октября 2007 г. / под ред. Б.С. Жихаревич. – СПб.: МЦСЭИ «Леонтьевский центр», 2008. – 152 с.

Публикация фиксирует состояние территориального стратегического планирования в России на конец 2007 г., отраженное в докладах участников Шестого общероссийского форума лидеров стратегического планирования. Материалы сгруппированы в 5 разделов. В первом представители органов власти делятся практическим опытом стратегического планирования. Во втором разделе говорится об инновационных стратегиях и поддержке инноваций. Третий и четвертый – сформированы по географическому признаку, в одном из них речь идет об особенностях планирования приморских территорий, а в другом – об опыте стратегического планирования в республике Карелия. В пятом разделе преобладают доклады ученых, экспертов и консультантов, посвященные новинкам в теории и технологии стратегического и финансового планирования. Кроме того, в сборник включены список участников и рекомендации Форума. Рекомендуется практикам стратегического планирования, студентам, преподавателям.

* В случае обнаружения правообладателями факта нарушений авторских или смежных прав при размещении материалов на сайте РЦСП (размещенных без его разрешения или иного законного основания), просим незамедлительно информировать нас по адресу [email protected] о факте такого нарушения и предоставить нам достоверную информацию, подтверждающую Ваши авторские права или исключительные имущественные права. В письме обязательно укажите Ваши контактные реквизиты (Ф.И.О., телефон) и сведения о материалах, в отношении которых выявлен факт нарушения.

1 / 2 / Вперед

Всего публикаций: 25

Стратегическое планирование – основа успешного управления

Сергей Купцов
генеральный директор компании «РИНТЕХ»

– Сергей Михайлович, компания «РИНТЕХ» выступила инициатором нового направления работы Общероссийского форума «Стратегическое планирование в городах и регионах России». Второй год вы организуете и проводите в рамках форума «круглый стол» по информационному обеспечению стратегического планирования. Чем вызван ваш интерес к данному мероприятию?
– Прежде всего тематикой. Стратегическое планирование является основой успешного управления в любой сфере, а информация становится одним из главных ресурсов, обеспечивающих возможность инновационного развития, повышения качества государственного управления, решения социальных задач, организации новых форм взаимодействия государства и общества. Не случайно вопросы развития информационного общества в Российской Федерации находятся в центре внимания президента и правительства страны. Подтверждением этому служит принятая Государственная долгосрочная целевая программа «Информационное общество (2011–2020 гг.)».


Тематика форума близка миссии нашей компании, которая формулируется так: «Придание инновационного вектора российской системе управления социальной сферой и государственного управления на основе внедрения и использования передовых информационно-коммуникационных технологий».

– Несколько слов о вашей компании…
– ООО «РИНТЕХ» входит в группу компаний «АйТи» и с 2005 г. работает на рынке комплексных решений для информатизации задач здравоохранения, социальной сферы, государственного управления. Основные направления нашей деятельности – консалтинговые услуги, разработка концепций и программ региональной информатизации, разработка технологий и нормативной базы для внедрения информационных систем регионального уровня, электронный документооборот, системы предоставления электронных услуг населению. Спектр наших услуг достаточно широкий.

– Сергей Михайлович, ваш «круглый стол» собрал в этом году свыше 80 участников. Как вы объясняете столь активный интерес к его тематике со стороны гостей форума?
– Интерес не случаен. Реализация задач стратегического планирования (экономического, территориального, социально-политического) требует активного включения передовых информационных технологий в деятельность органов государственной власти и местного самоуправления, как инструмента исполнения.

Сфера наших приоритетных интересов – развитие информационных технологий. Тема форума 2010 г. «Стратегия модернизаций и модернизация стратегий» как нельзя лучше отражает ее текущее состояние. За последние 10 лет мы не только наблюдали, но и были активными участниками процесса модернизации стратегии развития IT-отрасли в нашей стране. Нам понятен тот большой путь, который прошло наше общество, российские регионы от «Электронной России» до «Электронного правительства» и «Информационного общества». Мы были участниками этих программ. Это очень непростой путь. Эффективность стратегий и программ информатизации определяется не только количеством компьютеров, новых средств коммуникаций и информационных систем (хотя это материальная основа).

Успехи в развитии информационного общества определяются в том числе готовностью и желанием людей использовать информацию как важнейший ресурс в своей повседневной жизни, по-новому строить свою работу, осознанно принимать решения. Этот процесс связан с изменением сознания и требует времени. Ведущие IT-компании сейчас могут предложить очень красивые, неожиданные и интересные решения в любой сфере. Но на них должен быть спрос. Его надо формировать.

– Как вы считаете, информационное общество в России сегодня – это реальность?
– Да, оно создается, и не только на государственном уровне, но и интернет-сообществом. Хотя основу для этого заложили именно IT-технологии.

– Об этом был ваш доклад на форуме?
– Мой доклад назывался так: «Новые способы коммуникаций как основа проекта «Информационное       общество».

Мне было интересно исследовать вопрос влияния информационных технологий на коммуникативную культуру общества от эпохи возникновения письменности до внедрения технологий Web 2.0. Их создание и использование привело к «большому взрыву» массмедиа и вывело нас на качественно новый уровень общения и работы с информацией. Технологии Web 2.0 произвели перелом в развитии публичных сервисов и обеспечили внедрение систем, без которых трудно представить жизнь современного человека. Это электронные услуги, мобильные платежные системы, социальные сети, CRM-системы, wiki-ре-сурсы и многое другое.

– Несколько слов об участниках вашего «круглого стола».
– Участниками «круглого стола» в этом году были ведущие эксперты в сфере развития информационного общества в РФ, руководители и ведущие специалисты IT-фирм, имеющих большой опыт создания и внедрения информационных систем для стратегического планирования, представители научного сообщества, руководители и ведущие специалисты органов государственной власти и местного самоуправления. Среди них: ГИС-Ассоциация, Партнерство для развития информационного общества «ПРИОР – Северо-Запад», ИТЦ «СКАНЭКС», ООО «Информационные системы «Криста», ЗАО «Совзонд», ОАО «НИИП Градостроительства», Министерство экономического развития Московской области, Центр технологий электронного правительства СПбГУ ИТМО.

– О чем шла речь на «круглом столе»?
– Мы говорили о том, что идеи информационного общества и электронного правительства носят глобальный международный характер и самым тесным образом связаны с концепцией постиндустриального общества. Это новый виток развития индустриально-развитых стран. В его основе лежит высокий уровень организации управления, формирование принципиально новых технологических укладов, основанных на знаниях и новой системе ценностей. Информационные технологии в этом процессе занимают лидирующие позиции.

Россия, как крупнейшая мировая держава, должна следовать в фарватере этих общемировых процессов. И это понимают наши руководители. Сегодня у нас созданы все необходимые предпосылки для совершенствования государственного управления на основе широкого использования информационных и телекоммуникационных          технологий. Необходимо использовать их на практике.

Вместе с экспертами мы обсуждали несколько тем:

  • как оптимизировать решение задач управления стратегиями развития информационного общества в рамках стратегий развития регионов;
  • на основе каких форм и принципов строится информационное взаимодействие государства, бизнеса и граждан на региональном уровне;
  • какие направления мы видим в создании инновационных систем для решения управленческих и социально-экономических задач на основе ИКТ.

В нескольких докладах был представлен опыт практической разработки и внедрения информационных систем в сфере экономического и экологического мониторинга на региональном уровне. Отрадно, что такие системы становятся востребованными.


По результатам «круглого стола» мы подготовили предложения и рекомендации по гармонизации стратегий развития территорий, программы развития информационного общества в РФ, стратегий развития гражданского общества.

Документ содержит ряд предложений для внесения в Правительство РФ и Государственную Думу РФ:

  • включить показатели развития информационного общества в систему оценки деятельности субъектов Российской Федерации. Основание: принятие Стратегии развития информационного общества в Российской Федерации;
  • при разработке государственных целевых программ включать в их состав разделы информационного обеспечения для решения задач мониторинга и оценки эффективности их реализации;
  • в Закон о государственном планировании внести раздел, связанный с информационным обеспечением государственного планирования;
  • включить раздел «Геоинформационные системы» в ЦП «Информационное общество» в рамках концепции развития российской инфраструктуры пространственных данных как приоритетное направление в решении задач территориального планирования.

В рекомендациях органам исполнительной власти субъектов РФ при подготовке планов информатизации в составе долгосрочных целевых программ отражены предложения:

  • проводить политику гармонизации стратегии развития ИКТ в регионе с федеральными и муниципальными программами в целях оптимизации затрат, эффективного использования существующей инфраструктуры и информационных ресурсов в регионе;
  • на уровне нормативно-правовых актов решить задачи межуровневого информационного взаимодействия региональных ОГВ и органов местного самоуправления, определить особенности эксплуатации информационных систем, включая технические средства и базы данных на региональном и муниципальном уровне;
  • активнее использовать инструменты взаимодействия со структурами гражданского общества, внедрять механизмы государственно-частного партнерства для информационного обеспечения региональных программ стратегического развития.

Надеемся на активное сотрудничество в решении этих задач экспертов, разработчиков, законодателей и руководителей регионов.

Книга «Технология стратегического планирования и управления» из жанра Управление проектами в бизнесе, консалтинг

Технология стратегического планирования и управления

Автор: Платов В.Я. Жанр: Управление проектами в бизнесе, консалтинг Издательство: Дело Год: 2013 Количество страниц: 370 Формат:  DOC (1.00 МБ)
Дата загрузки: 14 сентября 20182015-05-12 Скачать с нашего сайта
Скачать в два клика
Поделись
с друзьями!
 

Аннотация

Книга посвящена изложению технологии стратегического планирования и управления, основанной на опыте консультирования российских компаний. Помимо описания применяемых методов, на конкретных примерах демонстрируется взаимосвязь стратегического планирования с технологией реализации выбранных стратегий.

 

Комментарии


Посетители, находящиеся в группе Гости, не могут оставлять комментарии к данной публикаци.

Задачи стратегического планирования | Официальный сайт города Липецка

 

Необходимость стратегического планирования

 

Стратегическое планирование становится необходимым элементом управления в условиях набирающих скорость перемен, происходящих в экономике и обществе. Современная экономика требует перехода от административного иерархического планирования к стратегическому планированию. Поиск нового качества и содержания в планировании социально-экономического развития муниципальных образований привел к появлению новых форм и методов этой деятельности.

Стратегический план необходим городу по многим соображениям:

стратегический план — признанный в мировой практике элемент в системе нормативных актов, обеспечивающих регулирование развития города, он позволяет создавать условия для перспективного развития, помогает принимать текущие решения с учетом стратегических целей;

в условиях продолжающихся социально-экономических преобразований, предполагающих адаптацию структуры города к требованиям рыночной экономики и открытого международного конкурентного рынка, стратегический план является наиболее адекватным инструментом, способным консолидировать усилия властей и общества в решении проблем трансформации занятости, технологий и пространства;

разработка стратегического плана способствует формированию в городе гражданского общества, улучшению имиджа города, создает единый вектор усилий всех активных сил города;

наличие стратегического плана — обязательное требование, выдвигаемое при реализации крупных инвестиционных проектов с иностранным участием.

Территориальное стратегическое планирование понимается как самостоятельное определение местным сообществом целей и основных направлений устойчивого социально-экономического развития в динамичной конкурентной среде. Можно выделить два главных признака, определяющих специфичность стратегического планирования в отличие от других видов планирования. Они выражаются двумя ключевыми словами: конкурентоспособность и диалог, характеризующими соответственно содержание и процесс стратегического планирования. По содержанию стратегическое планирование — это, прежде всего, выбор целей и ориентиров, выявление видения желаемого будущего города, определение стратегии и направлений развития, обеспечивающих конкурентоспособность города в целом как места для жизни, хозяйственной деятельности и временного пребывания, а также конкурентоспособность отдельных отраслей городской экономики и социальной сферы. Специфика территориального планирования как процесса предопределена тем, что одной из его главных задач является снижение неопределенности будущего. А это достигается, в частности, путем обозначения, обсуждения, прояснения, согласования действий заинтересованных участников городского развития.

Российский опыт стратегического планирования

Первый в России Стратегический план Санкт-Петербурга был принят в конце 1997 года. Он получил широкую известность и стимулировал многие города и субъекты Российской Федерации к началу подобных разработок.

В настоящее время количество городов России, знакомых со стратегическим планированием и использующих его элементы на практике, можно оценить цифрой 200. Количество муниципальных образований (городов и районов), разрабатывающих разнообразные концепции и программы долгосрочного развития , еще больше — 350.

Из 200 городов, использующих элементы стратегического планирования, 40-45% продвинулись в создании стратегического плана в точном смысле этого понятия.

С опытом и методикой стратегического планирования можно познакомиться на web-сайтах: www.stratplan.leontief.ru, www.urbaneconomics.ru, www.leontief.net, www.citystrategy.leontief.ru.

Правовая база

На федеральном уровне в течение ряда лет ведется разработка прогнозов территориального развития России в краткосрочной и среднесрочной перспективе. Нормативной базой этой работы является Федеральный закон Российской Федерации от 20 июля 1995 года N115-ФЗ «О государственном прогнозировании и программах социально-экономического развития Российской Федерации» и Бюджетный кодекс. На уровне Липецкой области в настоящее время разрабатывается план стратегического развития Липецкой области. На уровне города Липецка действует Постановление Главы администрации от 1 августа 2005 года N447 «О разработке Стратегического плана развития г.Липецка до 2016 года» и Распоряжение Главы администрации г.Липецка от 22 августа 2005 года N4067-р «Об утверждении состава Координационного Совета по разработке Стратегического плана развития г.Липецка до 2016 года».

технологий для помощи в стратегическом планировании | Small Business

Стратегическое планирование помогает организации подготовиться к целенаправленным действиям в будущем. В некоторых организациях это так же просто, как учитывать сильные и слабые стороны, возможности и угрозы. В других организациях все намного сложнее. Менеджеры и другие специалисты должны работать вместе, чтобы помочь организации согласовать ресурсы для достижения общих целей. Используя технологии, это планирование проще.

Рассмотрите готовность организации

Владелец малого бизнеса может оценить, готова ли компания начать процесс стратегического планирования и какие подходы к планированию могут быть подходящими.Например, у малого бизнеса может быть свой собственный совет управляющих, такой как группа членов семьи с разными интересами, которые будут вносить вклад в стратегическое руководство советом. Эта группа должна учитывать способы принятия решений, например, проактивные или реагирующие на условия ведения бизнеса. Использование модели готовности, которая может быть списком вопросов, поможет владельцу бизнеса определить, есть ли у него хорошие шансы на успех.

Обдумайте тип инструмента

Организация может выбрать технологию, которая поможет сотрудникам собирать информацию о текущем положении организации и провести мозговой штурм, какую позицию организация должна занять в будущем.Затем сотрудники должны сотрудничать, чтобы установить стратегические цели. Если технология побуждает людей работать в рамках своих взглядов, они могут быть склонны к постепенному мышлению, и вероятность изменений будет маловероятной. Инструмент должен помочь всем людям понять рассматриваемые идеи. Например, если все собираются в большом конференц-зале, лидеру требуется оборудование, такое как компьютер, светодиодный видеопроектор и экран, чтобы показать последнюю версию обсуждаемого плана.

Инструмент планирования действий

Планирование действий — важная часть стратегического планирования.Организация должна определить график действий, необходимых для достижения стратегических целей. Эта временная шкала также требует принятия комплекса мер для обеспечения того, чтобы эти действия были выполнены. Использование программного обеспечения для управления проектами или шаблона в текстовом редакторе помогает организации создать базовый план действий.

Meeting Software

Организации, разбросанные по большой географической области, зависят от коммуникационных технологий для облегчения сотрудничества между заинтересованными сторонами.Программное обеспечение для встреч — это важный способ общения людей, когда они не могут встретиться лицом к лицу. Вам необходимо найти программное обеспечение для встреч, которое будет соответствовать техническим возможностям большинства или всех участников процесса планирования.

Ссылки

Биография писателя

Одра Бьянка профессионально пишет с 2007 года, ее работы охватывают множество тем и появляются на различных веб-сайтах. Ее любимая аудитория, для которой она пишет, — это владельцы малого бизнеса и люди, ищущие работу.Она имеет степень бакалавра искусств в области истории и степень магистра государственного управления государственного университета Флориды.

Связь «Стратегия-Технологии»

Прошедшее десятилетие свидетельствует о растущем осознании менеджерами необходимости включения технологических вопросов в процесс принятия стратегических решений. Они все чаще обнаруживают, что технология и стратегия неразделимы. Ведь у технологии есть внутренняя логика, которую просто необходимо учитывать при стратегическом планировании компании — это процесс создания концепции бизнеса, в котором она работает, определения ее целей и задач и долгосрочной политики для их достижения, а также формулирования планов действий. .Технология — больше, чем просто болты и гайки — включает в себя сложные системы планирования и производства, с помощью которых абстрактные возможности компании преобразуются в товары и услуги, от которых в конечном итоге зависит ее успех. Более 30 книг и статей, на которые ссылается автор, отражают это растущее понимание менеджерами необходимости помещать технологические решения в контекст общей корпоративной стратегии.

Около десяти лет назад Дональд Р. Шен умело резюмировал для читателей HBR лучшие мысли по нескольким тесно связанным темам: отношение технологии к организационной структуре, аппарат технологического прогнозирования и характеристики инновационного процесса.

Оглядываясь назад, можно сказать, что наиболее убедительными его наблюдениями были те, которые, мимоходом, выявили стесненное состояние литературы.

В специализированном письме в различных функциональных областях недостатка он не обнаружил. Но материала о « общем процессе , с помощью которого компании воплощают технологический прогресс, идею или изобретение в продукты, процессы или услуги» он нашел очень мало. 1

До недавнего времени ситуация улучшалась лишь незначительно.Ниагара опубликованных исследований наводнила такие темы, как управление НИОКР в отдельных исследовательских лабораториях, системы вознаграждения для персонала НИОКР и методы оценки проектов НИОКР. Но перспектива материалов, связывающих технологические соображения со стратегическими проблемами бизнеса, долгое время оставалась Сахарской.

Почему? Напрашиваются три объяснения:

1. Исследователи в специализированных областях не могли прийти к единому мнению о типах более общих вопросов, которые следует исследовать, или о контекстах, в которых их исследовать.

2. Не имея представления о единой цели, они, естественно, стремились ограничить свою работу данными, наиболее известными и наиболее пригодными для их конкретных знаний.

3. Абсолютные темпы и масштабы разработок требовали определенного уровня технологических знаний, которые редко можно было найти в тандеме с острым пониманием интересов бизнеса.

Тип личности, общая цель и дисциплинированные знания, на которых должно основываться любое настоящее бизнес-ориентированное исследование технологий — все это появилось медленно.Даже сегодня не существует единого мнения о том, какие данные актуальны или какие методы анализа подходят, хотя область разногласий сузилась.

Но, наконец, появился и работает нужный человек: исследователь, который одинаково хорошо разбирается в технических деталях и предпринимательской точке зрения.

При всем этом, почему читатели HBR — даже из компаний с умеренными или высокими технологиями — должны интересоваться меняющейся формой и направленностью исследовательской литературы? Почему им должно быть дело до того, что дисциплинированные знания постепенно начали проявляться в моде, которую я собираюсь описать?

Курс исследований в любой данной области — это одновременно повестка дня для вопросов, на которые еще нет ответа, и отражение того, как опыт до сих пор уступал пониманию.Он синтезирует разрозненную практику и понимание и поднимает их на уровень осознанных, систематических усилий, подобно тому как аэрофотоснимок различает важные закономерности в том, что с уровня земли кажется беспрепятственным хаосом.

Следовательно, форма технической литературы последнего десятилетия важна как для исследователей, так и для менеджеров, поскольку она косвенно говорит об их совокупном повседневном опыте. В нем отражено их сложное, растущее понимание того, что им нужно знать для выполнения своей работы: необходимость как можно полнее осознать стратегические последствия технологии компании.

Стратегическая литература

Существует критическая связь между технологией и стратегией; единственный реальный выбор — хотят ли менеджеры это видеть.

Четыре отличительные тенденции отделяют это недавнее исследование от более ранней работы:

1. Готовность пересечь старые функциональные границы в поисках аналитических концепций, достаточно элегантных, чтобы иметь смысл из постоянно усложняющихся данных.

2. Сохранение основного внимания интерпретации к способам, которыми ключевые решения бизнеса влияют или на них влияют вариации в технологии, а не на самих вариациях.

3. Концепция технологии как включающая не только продукты компании и навыки, необходимые для их производства, но также и сложные системы планирования и производства, с помощью которых абстрактные возможности превращаются в товары и услуги, предназначенные для продажи.

4. Взгляд на технологии как на центральную часть бизнес-мышления на всех уровнях, а не как на какое-то чужеродное явление, которое должны держать на расстоянии все, кроме инженеров НИОКР.

Эти тенденции совместно подчеркнули все еще ценное наблюдение Дональда А.Шон, автор книги Technology and Change : «Мы приняли технологические изменения… как инструмент… [как] то, что делают существующие институты для достижения стабильных социальных целей. Мы используем его, чтобы делать то, что хотим, и остаемся неизменными во всем.

«Но по мере того, как мы учимся, технологические инновации принадлежат нам меньше, чем мы принадлежим им. Он имеет собственные требования и последствия для природы и структуры корпораций, отраслей, отношений между государством и промышленностью, а также ценностей и норм, которые составляют наше представление о нас самих и о прогрессе.Мы не остаемся прежними ». 2

Действительно, опыт последнего десятилетия, вне всяких сомнений, показал, что продукты и технологические процессы имеют собственную логику — внутреннюю динамику, которую необходимо учитывать в бизнес-мышлении. Это не нейтральные фишки, которые можно перемещать по конкурентной шахматной доске по распоряжению руководства.

Технология является неотъемлемой частью стратегического мышления компании, помогая определить диапазон ее возможностей.В то же время он обеспечивает значительную часть средств, с помощью которых стратегия, однажды принятая, будет претворяться в жизнь.

Хотя все это может показаться здравым смыслом, это результат долгих и кропотливых исследований, полученный с большим трудом. Сделайте паузу, чтобы проанализировать, как возник этот консенсус и как понимание технологий повлияло на то, как менеджеры думают о стратегии.

Экономические указатели

Недавние исследования экономистов указывают путь к стратегическому взгляду на технологии.

Несколько экономических исследований инноваций рано и решительно указали на важность этого понимания. Особый интерес представляют результаты проекта SAPPHO, представленные и проанализированные Кристофером Фриманом.

SAPPHO, многолетний исследовательский проект в Университете Сассекса, был направлен на понимание разницы в успехе ряда парных попыток (одна успешная, другая нет) аналогичных видов промышленных инноваций. «Путем« объединения »предпринятых инноваций, — отмечает Фриман, — была надежда провести различие между соответствующими характеристиками неудачи и успеха.” 3

Что показали результаты? Из примерно 200 измерений, используемых для определения ключевых различий между половинами каждой инновационной пары, большинство не продемонстрировали ожидаемую от них прогностическую ценность. Относительный успех или неудача не были значимо связаны с организацией отделов НИОКР или проектных групп, методами оценки проектов НИОКР или стимулами, предлагаемыми персоналу НИОКР.

Также, если на то пошло, это не было связано с такими факторами, как патентный приоритет, академическая квалификация персонала, представительство инженеров или ученых в корпоративных советах, соблюдение установленных сроков или даже продолжительность разработки.

Измерений, которые действительно позволяли отличить успех от неудачи, было немного: размер проектной группы (то есть концентрация усилий), уровень специализированных коммуникаций с внешним научным сообществом, статус и старшинство менеджеров, отвечающих за инновации и, прежде всего, внимание, уделяемое на пути развития технологий в сочетании с потребностями рынка.

Freeman кратко излагает этот случай: «Успешные попытки [внедрения инноваций] часто отличались от неудач большим вниманием к обучению пользователей, рекламе, прогнозированию рынка и продажам… и пониманию требований пользователей.” 4

Другие британские исследователи, работающие в том же направлении, пришли к аналогичному выводу: «Возможно, наиболее безопасное обобщение технологических инноваций на самом высоком уровне состоит в том, что они должны включать синтез некоторой [рыночной] потребности с некоторой технической возможность.» 5

Это утверждение, в свою очередь, подтверждается обширной работой Эдвина Мэнсфилда по экономике инноваций. Комментируя риски, связанные с исследованиями и разработками, Мэнсфилд подробно утверждает, что «большая часть риска … проистекает из потенциальных трудностей, с которыми сталкивается новый продукт или процесс на рынке, а не из чисто технических неопределенностей.

«Более того, эти результаты … заставляют задуматься о том, не может ли улучшение координации между специалистами по маркетингу и НИОКР снизить большой процент технически успешных проектов, которые являются коммерческими провалами … [и] можно ли уменьшить этот процент за счет лучшей координации — и стимулов для выполнения политика, приносящая пользу всей фирме, а не только отдельным отделам ». 6

Короче говоря, инновационный успех, по-видимому, является функцией хороших коммуникаций, целенаправленного распределения ресурсов, поддержки на высшем уровне внутри организации и тщательного согласования технологий с рынком.Если у этих факторов есть общий знаменатель, то это то, что все они являются ключевыми элементами при определении и реализации корпоративной стратегии.

Таким образом, уроки инноваций отражают явный интерес Шона, упомянутый в самом начале, к «общему процессу», посредством которого технология включается в общие интересы бизнеса. Они предлагают менеджерам по крайней мере один способ начать думать о технологиях со стратегической точки зрения.

Производственные соображения

Для менеджеров просто глупо оставлять технологический аспект производственных операций вне своего стратегического мышления.

Дополнительные предложения частично вытекают из работы Уикхема Скиннера над стратегическим управлением производственной функцией «сверху вниз». 7 Две недавние статьи Роберта Х. Хейза и Стивена К. Уилрайта — хорошие тому примеры. Выходя за рамки давно знакомой озабоченности чисто техническими деталями и краткосрочным сокращением затрат, они помещают производственные соображения в широкий стратегический контекст, признавая, что «точно так же, как продукт и рынок проходят через серию основных стадий, так же и используемый производственный процесс. при производстве этого продукта.” 8

Хейс и Уилрайт обнаружили, что эта двойная последовательность представляет собой матрицу продукт-процесс — двумерную сетку, которая отображает критически важный, хотя часто игнорируемый, аспект стратегического позиционирования бизнес-единиц. Знание того, где находится данное производственное подразделение или должно быть расположено в матрице, может помочь менеджерам:

1. Более точно определить характер своего бизнеса, операционные основания для его претензий на особую компетенцию, неизбежные компромиссы между эффективностью продукта и инновационной гибкостью, а также лучшую логику для организации различных производственных задач.

2. Оцените внешнюю дислокацию в структуре или стратегии, эту распространенную, но плохо понимаемую «потерю фокуса», которая часто сопровождает нарушение организационной целостности.

3. Планируйте упорядоченный рост в долгосрочной перспективе.

Эта матрица основана на существенном пересмотре производственной доктрины, в первую очередь проведенном Уильямом Дж. Абернати и Джеймсом М. Аттербэком. По отдельности и в сотрудничестве они несут ответственность за ряд дополнительных публикаций, наиболее содержательными из которых являются «Управление технологиями» Аттербека и «Дилемма производительности» Абернати.

Между собой они убедительно демонстрируют новую простую истину: «Операционное управление и управление технологическими инновациями и изменениями неразрывно связаны». Более того, операции и технологии при правильном понимании неразрывно связаны с полным спектром соображений, связанных со стратегией. 9

В их совместной формулировке эволюция технологических процессов в сторону высокой производительности, которая стала возможной благодаря экономии на масштабе, связанной с обучением, оказывает взаимоусиливающее влияние на эволюцию продукта.Изменение в одном обычно приводит к «последовательной схеме изменения» в другом; каждый из них развивается в симбиотической реакции друг на друга, а также на внешнее конкурентное давление.

Следовательно, было бы серьезной ошибкой рассматривать их просто как независимые, хотя и тесно связанные явления. Вместо этого «продуктовую линейку и связанный с ней производственный процесс [следует] рассматривать вместе как единицу анализа», то есть вместе они составляют «производственную единицу». 10

Предыдущие исследования были сосредоточены либо на конкретных примерах инноваций в продуктах или процессах, либо на отраслевых разработках.Напротив, эта ориентация на «производственную единицу» привлекает внимание к закономерностям, последовательно предсказуемым моделям технологических изменений. Экспонат, воспроизведенный из книги Абернати Дилемма продуктивности, , резюмирует эти закономерности.

Экспонат Характеристики производственных единиц Источник: Уильям Дж. Абернати, Дилемма производительности: препятствие на пути к инновациям в автомобильной промышленности (Балтимор, штат Мэриленд: Johns Hopkins University Press, 1978), стр. 148. Авторские права © 1978 Уильям Дж.Абернати.

По мере того, как производственные процессы становятся более эффективными и общее разнообразие продукции уменьшается в пользу одного доминирующего дизайна, следует ряд других разработок:

  • Меняется сама природа технологических изменений. Тенденция инноваций меньше направлена ​​на новизну или радикальные изменения, а больше в сторону постепенных, снижающих затраты усовершенствований в дизайне продукта и технологии производства.
  • Точно так же стимул к изменениям обычно исходит не столько от предложений или приложений внешних пользователей, сколько от внутренней динамики эффективности кривой обучения. 11
  • Ключевыми задачами квалифицированного персонала на производстве обычно становятся задачи системного надзирателя.
  • Более высокая степень обратной вертикальной интеграции необходима для обеспечения контроля над тонко сбалансированными источниками поставок.
  • Производительность завода имеет тенденцию резко ограничиваться тесно интегрированными операциями, то есть приближается к идеалу Скиннера о «целенаправленной фабрике». 12

Эти недавно усвоенные закономерности — не просто праздные наблюдения.Они подтверждают, прежде всего, давно игнорировавшуюся актуальность производства и, как следствие, технологический процесс, который вдохновляет его на стратегическое мышление.

Менеджеры больше не могут позволить себе рассматривать операции как нейтральный инструмент для выпуска товаров. Не меньше, чем, скажем, маркетинг, производство имеет важные данные, которые могут внести свой вклад в общий процесс стратегического планирования.

Фактически, эти закономерности показывают, насколько важно для корпоративной стратегии решать вопрос о достижении надлежащего сочетания производственных единиц на разных этапах развития.Как предполагает Абернати, современный бизнес должен попытаться «управлять портфелем» производственных единиц таким же образом — и по тем же причинам, — что он уже предпринял управление портфелем производственных линий. 13

Корпоративная диверсификация

Организационная структура компании — не меньше, чем ее отличительная производственная компетенция — имеет важное технологическое измерение, которое менеджеры игнорируют на свой страх и риск.

Такое же растущее понимание стратегических последствий технологии проистекает — хотя бы косвенно — из совокупности исследований стратегии и структуры, инициированных классической работой Альфреда Д.Чендлер-младший в 1960-е годы. Фактически, эти последующие исследования представляют собой одно из самых богатых собраний бизнес-ориентированных исследований последнего десятилетия. 14

Они начали с построения Брюсом Р. Скоттом трехэтапной модели корпоративного развития, в которой, вслед за Чендлером, стадии представляют собой четкую историческую последовательность. Другие затем уточнили эти этапы, включив более подробное рассмотрение стратегии, подходящей для каждого из них.

Учитывая широкую эволюцию американских компаний в сторону диверсифицированной формы организации, состоящей из нескольких подразделений, в исследованиях уделялось повышенное внимание стратегической логике, объединяющей такие разрозненные организации.И именно здесь — в своем анализе этой логики — они открывают большие перспективы для оживления дискуссии о технологиях.

Все диверсифицированные компании, конечно, обладают некоторым основополагающим принципом порядка, внутренней взаимосвязанности или синергетического соответствия между составляющими их подразделениями. Для некоторых (скажем, гламурных конгломератов 1960-х) этот принцип, как бы он ни был определен, может быть чисто финансовым; для большинства это предполагает определенную взаимодополняемость управленческих навыков, финансовой структуры, рынков и технологий.

Если говорить более конкретно, поскольку это относится к самой технологии, оно включает как отличительную технологическую компетенцию компании, так и способы, которыми эта конкретная компетенция может привести к другим или связать с ними.

Понимание этого принципа порядка или родства было одной из главных задач всей постчандлеровской группы. Например, описывая диверсификацию посредством внутреннего развития, Джон Дидрихсен проводит полезное различие между компанией с «обширной центральной технологией» и компанией с «технологией ветвления».” 15

Первый описывает вид широкой компетенции, такой как у Du Pont в области органических химикатов, которая предлагает, казалось бы, бесконечный потенциал для выпуска новых продуктов; последнее — своего рода ограниченный начальный опыт, такой как у 3M в горнодобывающей промышленности и абразивных материалах, который, как правило, развивается шаг за шагом во все более несвязанных направлениях.

Ричард П. Рамелт, набрасывая более элегантную схему классификации для диверсифицированных компаний, идет намного дальше в направлении предоставления общепринятых определений — и подходящих экономических измерений — для нескольких видов и степеней технологической взаимосвязи. 16

Совсем недавно Э. Ральф Биггэдайк применил плоды этих определений в своем исследовании корпоративной диверсификации с выходом на рынки новых продуктов на уровне отдельной бизнес-единицы. 17 На более инклюзивном уровне Малькольм С. Солтер и Вольф А. Вайнхольд применили их при оценке моделей планирования, с помощью которых топ-менеджеры стремятся создать экономическую ценность за счет приобретений. 18

Но какой бы ни была сфера практического применения, мы можем сделать один и тот же вывод: очень важно определить и оценить характер отношений между отличительной технологической компетенцией компании, ее организационной структурой и ее общей стратегической ориентацией.

Но почему важны эти трехсторонние отношения? Совершенно очевидно, что, как и работа Абернати и других над разработкой продуктов / процессов, это напоминает менеджерам не относиться к решениям, касающимся технологий, ни как исключительную ответственность технических экспертов, ни как безразличный остаток их собственных корзин.

То, как принимаются такие решения, прямо или косвенно влияет на все аспекты деятельности компании. Как Джордж Р. Уайт и Маргарет Б.В. Грэм настаивает, что в вопросах технологического выбора обычно можно доверять экспертам, которые задают вопрос: «Правильно ли мы выполняем свою работу?» Но особая функция генеральных менеджеров — спрашивать: «Правильно ли мы делаем работу?» 19

Не менее важно, что эти трехсторонние отношения предполагают, что дальнейшая работа может выявить определенные наборы условий, при которых различные виды технологической деятельности процветают наиболее продуктивно.

Таким образом, у литературы, вдохновленной Чендлером, есть потенциал, пока еще не реализованный, чтобы расширить актуальность теории непредвиденных обстоятельств, как это определено Полом Р. Лоуренсом и Джеем У. Лоршем, за пределы открытий Тома Бернса и Г. Сталкер или Джоан Вудворд об организационной структуре, включающей весь комплекс технологических проблем, с которыми сталкиваются генеральные менеджеры. 20

Даже при том, что это все еще отдаленная перспектива, такое расширение теории непредвиденных обстоятельств могло бы оказать огромную помощь в лучшем соединении конкретной динамики технологии с устоявшимися категориями мышления о бизнес-явлениях.

Потребность в предпринимателях

Общего стратегического знания технологий компании недостаточно; постоянная поддержка преданных делу людей внутри компании необходима для подлинного успеха.

В некотором роде такое соединение уже началось. В течение некоторого времени было признано, что технологические инновации имеют тенденцию быть наиболее успешными, когда они получают активную поддержку со стороны кого-то вроде «чемпиона продукта» — индивидуального предпринимателя, лично заинтересованного в их успехе. 21

Более конкретно, результаты SAPPHO (обсуждавшиеся ранее) показывают, что сила и ответственность «бизнес-новатора» — человека в организации, отвечающего за общий прогресс инновационного проекта — еще более важны для успеха. 22

Хотя их терминология в отношении задействованных ролей немного различается, другие исследователи, главный из которых Эдвард Б. Робертс из Массачусетского технологического института, приходят к примерно тому же выводу: технологическая деятельность наиболее продуктивна, если ее активно поддерживают предпринимательски настроенные люди внутри организации и что еще более важно, когда уделяется детальное, личное внимание менеджеров, на которых возложены общие стратегические обязанности бизнеса. 23 (Читателя может заинтересовать статья Робертса «Новые предприятия для корпоративного роста» в этом выпуске.)

Короче говоря, то, что движет технологиями, — это именно то, что движет бизнесом: согласованная стратегия и менеджеры, твердо ей приверженные.

Следовательно, чтобы быть эффективными, технологические решения должны быть стратегически обоснованными, поскольку технологическая стратегия и бизнес-стратегия являются неотъемлемой частью. Как утверждал Кеннет Р. Эндрюс, «технологические разработки — это не только наиболее быстро развивающиеся, но и наиболее перспективные возможности для расширения или сокращения возможностей для уже существующей компании.” 24

Исследования последнего десятилетия по предпринимательству, а также по корпоративной диверсификации и жизненным циклам продуктов / процессов неумолимо ведут в этом направлении. Граница возможностей лучше всего представлена ​​этим все более общим признанием необходимости помещать технологические вопросы в самый полный и всеобъемлющий контекст принятия решений.

Технологии в стратегии

Основным незавершенным делом исследовательской литературы является предоставление менеджерам необходимых рекомендаций при формулировании технологической стратегии для своих компаний.

В течение некоторого времени изучение корпоративной стратегии было той областью бизнес-исследований, наиболее явно и интенсивно связанной с принятием решений с широким участием. Однако только в последние несколько лет были предприняты какие-либо существенные попытки включить технологические соображения в рамки стратегии.

Первым крупным проектом в этом направлении был C.K. Эссе Прахалада 1973 года «Технологии и корпоративная стратегия», последний раздел которого ставит два ключевых вопроса в качестве руководства для дальнейших исследований: (1) наилучшие способы увязать технологический профиль компании с ее корпоративной стратегией и (2) развитие общий процесс (т.е., распределение ресурсов) модель технологического управления. 25

В эссе

Прахалада четко определен фундаментальный вопрос, который доминировал в дальнейшей работе в этой области: «Реально ли разработать технологическую стратегию для фирмы?» 26 Лучший текущий обзор этой работы, «Технологические инновации в компаниях и отраслях» Ричарда С. Розенблума, дает решительный ответ на этот вопрос.

Проведя наиболее вдумчивый обзор различных традиций исследования технологических инноваций, Розенблум приводит веские аргументы в пользу стратегии как необходимой основы для любого интерпретирующего «политически ориентированного синтеза» по технологическим вопросам. 27

Согласно Розенблуму, идея технологической стратегии объединяет важные аспекты организационного и экологического контекстов инноваций, таким образом обращая внимание на взаимодействие всех соответствующих факторов, включая цели, структуру и лидерство. Розенблум утверждает: «Структура стратегии особенно привлекательна, потому что она объединяет два важных аспекта.

«Во-первых, концепция формулирования стратегии требует взгляда, выходящего за рамки организации, сопоставляя возможности (аспект организационного контекста) с возможностями (аспект экологического контекста).В отличие от [других] методов исследования… структура стратегии требует одновременного внимания к техническим, экономическим, социальным, политическим и поведенческим соображениям, поскольку охватывает факторы внутри фирмы и внешние по отношению к ней.

«Во втором измерении, то есть в рамках организационного контекста, концепция реализации стратегии требует перевода стратегических абстракций более высокого уровня в более конкретные и реализуемые термины. Именно этот аспект стратегии придает форму организационному контексту.Двойные концепции формулировки и реализации могут стать основой для разработки теории связи между организационным контекстом и контекстом окружающей среды ». 28

Короче говоря, концепция технологической стратегии обеспечивает необходимую интегрированную — и интегрирующую — основу для рассмотрения технологии компании в контексте ее общей бизнес-ориентации.

В той ограниченной степени, в которой это понятие просочилось в конкретные исследовательские проекты, его непосредственный эффект, что неудивительно, заставил их серьезно отнестись к проблеме определения технологической стратегии компании.

В свою очередь, это усилие потребовало сопоставимой попытки набросать различные виды возможных стратегий, то есть классифицировать диапазон альтернатив и определить их значение. Именно это последнее усилие открывает сейчас, пожалуй, самые захватывающие перспективы для будущих исследований. 29

Пока нет точного согласия относительно того, какими должны быть эти категории. Как и на ранних стадиях любой новой области исследования, существует масса конкурирующих определений, слишком запутывающих, чтобы их можно было кратко резюмировать.Заметка к курсу, подготовленная Модесто А. Майдиком и Питером Патчем в Гарварде, предлагает лучший критический обзор, доступный в настоящее время. 30

Но предприятие остается в значительной степени хаотичным. Хотя один маленький уголок поля — определение различных способов управления технологическими предприятиями — концептуально изменился немного быстрее, чем остальные, подавляющим фактом является то, что самые основные категории и терминология технологической стратегии еще не сформировались. были определены удовлетворительно. 31

Последняя мысль

Зная о слишком знакомом «отвращении к технологиям» многих менеджеров, Уикхэм Скиннер напоминает нам, что «стойкая закономерность, наблюдаемая при вскрытии основных операционных кризисов крупных корпораций и окончательных неудач многих небольших компаний, — это неспособность один или несколько ключевых менеджеров, чтобы понимать и управлять технологической составляющей своего бизнеса ». Совет Скиннера ясен и разумен:

«Важность технологий для корпораций очевидна.Корпорации, производящие продукты или услуги, должны принимать решения в отношении своих технологий при разработке продуктов; планировать услуги; выбрать оборудование и процессы; и разработать операционные средства, распространение и информационные системы.

«Поскольку эти решения предполагают большие финансовые вложения и, что более важно, большие блоки незаменимого времени, они являются одними из наиболее важных и важных решений, которые принимает высшее руководство. После того, как они были сделаны, их изменение или даже серьезный сдвиг может оказаться трудным или даже невозможным.Неразумные решения по технологическим вопросам в малом бизнесе часто бывают фатальными ». 32

Технологические решения имеют фундаментальное значение для бизнеса и, следовательно, должны приниматься в самом полном контексте стратегического мышления каждой компании. Это простой здравый смысл. Это также важный посыл исследования последнего десятилетия.

Версия этой статьи появилась в июльском выпуске журнала Harvard Business Review за 1980 год.

Стратегическое планирование технологических изменений

Хорошие идеи

Стратегическое планирование технологических изменений

Встраивание технологических изменений в процесс стратегического планирования подготавливает организацию к предвидению, распознаванию и адаптации к изменениям

По Барт Стронг

Стратегическое планирование определяет, кто вы и где вы собираетесь, и как вы планируете туда попасть как учреждение. Однако этот процесс может стать совершенно коварным, если ваше учреждение сильно зависит от технологий, поскольку технологии часто меняют курс.Рэй Курцвейл, изобретатель, писатель и футуролог, цитирует слова

. То, что темпы изменений ускоряются, может показаться очевидным, но большинство людей не принимают это во внимание. Согласно моим моделям, мы удваиваем «скорость смены парадигмы» (примерно скорость технического прогресса) каждое десятилетие, так что в следующее десятилетие мы увидим в два раза больше изменений, чем мы видели в прошлом, и в четыре раза больше изменений в следующие 20 лет, которые мы видели за последние 20, и так далее. 1

Как ваше учреждение справляется с ускоряющимися изменениями? Достигли ли вы того момента, когда вам кажется, что подбрасывание монеты даст вам такой же шанс на успех, как и хорошо продуманный стратегический план? Ну мужайся! Технологические изменения в некоторой степени предсказуемы, и ничего не делать нельзя.

Прогнозирование технологических изменений

Ряд сложных факторов ускоряют технологические изменения. Ограничения производительности, прорывные технологии, рыночная конкуренция, производственные возможности, экономика и меняющиеся потребности потребителей — все это играет роль, и за ними следует внимательно следить, если вы хотите добиться успеха в разработке видения внедрения ваших технологий.

Технологии со временем (а иногда и очень быстро) достигают предела своей производительности и устаревают.Если спрос на продукт сохранится, новая технология скоро заменит старую. Новая технология обычно работает лучше, чем старая; иногда он работает на более низком уровне, но дешевле в производстве и становится привлекательным с точки зрения цены. 2

Можете ли вы предвидеть технологические изменения и приспособиться к ним при планировании? Я верю, что вы можете, несмотря на риски. Если вы отслеживаете основные факторы, влияющие на технологические изменения, поскольку они относятся к потребностям вашего учреждения, вы будете намного лучше подготовлены к их учету.Это требует значительного количества исследований, прежде чем вы начнете формальный процесс планирования. Вам нужно спросить: «Что происходит сегодня в высшем образовании и в мире, что может повлиять на то, что мы делаем, и как мы это делаем в следующие три года?» В частности, рассмотрите следующие области:

  • Пределы производительности в текущей технологии, которую вы используете
  • Прорывная технология, которая будет представлена ​​в следующем году
  • Технологии и устройства в исследованиях и разработках, которые могут быть развернуты в течение пяти лет
  • Производственные возможности и масштабируемость новых технологий
  • Экономический климат
  • Изменение потребностей студентов

Жизненно важно, чтобы вы выполнили домашнее задание, прежде чем планировать свое будущее.Вам нужны надежные данные и средства анализа этих данных в контексте вашего текущего технологического плана.

Устойчивое развитие и прорывные технологии

В своей бестселлере 1997 года Дилемма новатора , 3 профессор Гарвардской школы бизнеса Клейтон М. Кристенсен описал новую технологию, которая неожиданно вытесняет устоявшуюся технологию как прорывную, и технологию который опирается на постепенные улучшения как на поддержание. Многие ИТ-отделы оказались в кризисных ситуациях из-за того, что не смогли распознать и спланировать последствия подрывных технологий.

Как долго ваши текущие технологии могут поддерживать себя с постепенными улучшениями? Является ли разрабатываемая технология замены потенциально разрушительной? Какое влияние прорывная технология может оказать на вашу текущую миссию и видение? Будьте в курсе того, что происходит в вашей сфере, и будьте гибкими в адаптации к изменениям.

Сдвиг парадигм и веревки из песка

Томас Самуэль Кун впервые популяризировал термины «парадигма» и «смена парадигмы» в своей книге 1962 года « Структура научных революций ». 4 С точки зрения технологии, парадигма описывает зрелую технологию, в которой практически все практикующие специалисты разделяют набор фундаментальных предположений, основных убеждений и обязательств, которые делают эту технологию доминирующей в ее области до такой степени, что она оказывает тонкое, но мощное влияние. руководящее или регулирующее влияние на рынок. 5 Сдвиг парадигмы происходит, когда доминирующая технология заменяется чем-то новым, и вся отрасль, рынок, практики и потребители меняются, чтобы приспособиться к новому мышлению и, возможно, совершенно новой инфраструктуре.Вы знаете, что продукт достиг статуса парадигмы, когда торговая марка становится синонимом отрасли (подумайте о Kleenex или Aspirin).

Смена парадигмы, связанная с заменой технологий, может расстроить весь рынок. Некоторые технологические парадигмы, находящиеся на грани изменения, могут включать ноутбуки и многофункциональные КПК, полностью беспроводную связь, печать на электронной бумаге, ISDN для VoIP, приложения Web 1.0 в Web 2.0, добросовестное использование DRM для бесплатного использования, проприетарность для открытого исходного кода, и физические классы в виртуальные классы.Важно распознать и предвидеть неминуемый сдвиг и подготовиться к нему.

Прогнозировать технологические изменения — все равно что держаться за веревку из песка. Ральф Уолдо Эмерсон, возможно, впервые использовал этот термин в эссе о политике 1844 года: «Но мудрые знают, что глупое законодательство — это веревка из песка, которая гибнет в скручивании». 6

Впервые я держал веревку с песком, когда готовил семинар по электронным книгам. Я проводил один и тот же семинар три года подряд, но мне каждый раз приходилось полностью обновлять материал и исследовать рынок.В индустрии электронных книг ситуация изменилась всего за шесть месяцев. Производители оборудования обанкротились или возникли из ниоткуда, стандарты и форматы программного обеспечения изменились, произошли слияния, появились новые технологии, изменились потребительские тенденции, были сформированы и разорваны стратегические партнерства с книжными издателями, но использование электронных книжных носителей продолжало стремительно расти. рынки образования.

Если вы видите новую технологию как потенциальную веревку из песка, вы можете отложить любые крупномасштабные инвестиции до тех пор, пока рынок не уляжется — если, конечно, вы не считаете себя человеком, который принимает на себя риски и лидером в области технологий.Одна из стратегий может заключаться в проверке жизнеспособности технологии с помощью небольших пробных инвестиций до тех пор, пока ее направление не станет более целенаправленным или вы не осознаете острую потребность среди ваших преподавателей, сотрудников или студентов.

Когда постпланирование становится предварительным

Как вы разрабатываете долгосрочные планы с учетом постоянно меняющихся технологических ландшафтов? Во-первых, долгосрочная перспектива сегодня не означает то, что она значила 10 или 15 лет назад, когда стратегические планы составляли от 5 до 10 лет с небольшими изменениями каждые несколько лет.Если ваш план может быть реализован в течение двух-трех лет, считайте, что вам повезло. Имейте в виду, что производительность компьютера удваивается каждые 21 месяц. Подумайте, что одно только это сделает с вашим технологическим планом.

Примите то, что нельзя отрицать или задерживать технический прогресс. Если ваше учреждение сильно зависит от технологий, я предлагаю вам рассмотреть стратегию, которая может хотя бы частично предвидеть технологические изменения и быстро адаптироваться к ним. Процесс стратегического планирования определяет вашу миссию или цель, ваше видение и то, как вы планируете достичь своих целей, обычно в таком порядке.Рассмотрим процесс, в котором институциональная миссия и технологические изменения влияют на миссию и видение вашего отдела с обеих сторон процесса планирования. На очень высоком уровне процесс будет выглядеть, как показано на рисунке 1.


Щелкните изображение, чтобы увеличить его.

Многие платформы могут помочь вам стратегически спланировать технологические изменения. Хитрость заключается в том, чтобы задавать правильные вопросы в правильном порядке, чтобы ответы основывались друг на друге, и все участники процесса планирования приходили в одно и то же место в одно и то же время.Следующая базовая структура может быть изменена в соответствии с вашими потребностями. Он хорошо работает с группами, имеющими возможности, основанные на взаимозависимых технологиях. Конечно, главное — постоянно пересматривать и пересматривать свой план по мере появления новой информации. Этого нельзя сделать с негибким планом, если вы не начинаете каждый раз, когда вы обнаруживаете кризисную ситуацию. Встраивание технологических изменений в процесс делает его в большей степени моделью стратегической подготовки и, таким образом, лучше оснащенным, чтобы помочь вам распознавать, предвидеть изменения и реагировать на них.

Модель планирования

1. Миссия: Кто мы?

1.1 Какова наша настоящая цель и как ее повлияет на будущее, если мы не изменимся?

1.2 Какова миссия нашего учреждения? Разбейте на ключевые слова и фразы.

1.3 Какими должны быть наши основные функции и услуги, поскольку они соотносятся с потребностями нашего учреждения?

—Основной (не подлежащий обсуждению, основной)

—Вторичный (оборотный)

1.4 От каких внутренних и внешних групп, отдельных лиц, организаций, производителей или поставщиков мы зависим или взаимодействуем, чтобы получить свою работу сделано? Как они меняются?

1.5 Каковы наши руководящие принципы (письменные и неписаные правила, которые регулируют наши действия, как мы выполняем задачи и как мы взаимодействуем друг с другом и с нашими клиентами)?

1.6 Чем мы хотим быть известны с этого момента?

1.7 Используя всю приведенную выше информацию, составьте список ключевых элементов, которые определяют, кто мы и как, по нашему мнению, мы должны выглядеть как организация.

1.8 Расставьте приоритеты по ключевым элементам и используйте три или четыре верхних элемента для разработки нового заявления о миссии.

1.9 Используйте оставшиеся ключевые элементы в качестве основы для «стратегии обслуживания», которая описывает, как мы будем выполнять нашу миссию.

1.10 Разработайте измеримые цели и задачи с указанием сроков, ответственности, ресурсов и затрат, которые обеспечат своевременное выполнение всех элементов нашей миссии и стратегии обслуживания.

2. Видение: Куда мы идем?

2.1 Что происходит в сфере высшего образования и в мире сегодня, что может повлиять на то, что мы делаем и как мы это делаем в следующие три года в следующих областях?

—Пределы производительности в текущих технологиях, которые мы используем

—Прорывная технология на грани внедрения в следующем году

—Технологии и устройства в НИОКР, которые могут быть развернуты в течение пяти лет

—Технологии в параллельной области, которая может когда-нибудь сойтись с нашим

—Рынок, слияния и закрытия, влияющие на нас

—Производственные возможности и масштабируемость новых технологий

—Экономический климат

—Изменяющиеся потребности наших студентов

2.2 Каким образом упомянутые выше изменения окружающей среды могут конкретно повлиять на то, что мы делаем и как мы это делаем?

2.3 Анализ S.W.O.T — разбейте на небольшие группы и, в свете предыдущей информации, определите сильные и слабые стороны, возможности воспользоваться изменяющейся средой и возможные угрозы.

2.4 Кто наши текущие клиенты и как наша база может измениться в следующие три-пять лет?

2.5 На что нам нужно вкладывать дополнительные ресурсы и энергию в будущем, чтобы позиционировать себя, чтобы соответствовать потребностям наших студентов и целям нашего учебного заведения? (приоритет)

2.6 Составьте заявление о видении, используя ключевые элементы, отмеченные в предыдущих ответах.

2.7 Разработайте измеримые цели и задачи с указанием сроков, ответственности, ресурсов и затрат, которые обеспечат своевременное рассмотрение всех элементов нашего видения.

2.8 Проверяйте регулярно и пересматривайте ежегодно.

Изменение потребностей студентов

Кто бы мог подумать еще пять лет назад, что в 2007 году студенты будут использовать электронную почту, чтобы поддерживать связь со своими бабушками, и Facebook или MySpace, чтобы общаться с друзьями? Кто бы мог подумать, что виртуальный мир под названием Second Life будет иметь более 7 миллионов пользователей по всему миру и что многие образовательные учреждения будут иметь виртуальное присутствие в нем, а также множество библиотек и предприятий? Кто бы мог подумать, что мы сможем узнать больше о людях, с которыми мы встречаемся, или потенциальных сотрудниках из их блогов или материалов на YouTube, чем разговаривая с ними?

Технологический ландшафт меняет то, как люди взаимодействуют с миром и воспринимают его.Поставщики технологий должны понимать, как учатся современные студенты, и как отличать технологические прихоти от устойчивых тенденций. Говорят, что сегодняшние студенты колледжей предпочитают цифровой, связанный, основанный на опыте, непосредственный и социальный опыт обучения. 7 Технологии способны удовлетворить предпочтения современных студентов в обучении, но мы не должны автоматически делать вывод, что это единственный ответ. Опять же, все сводится к тому, чтобы задать правильные вопросы в процессе планирования.В книге « Обучение сетевого поколения » Дайана Облингер и Джеймс Облингер задают эти очень важные вопросы 8 :

  • Кто наши ученики?
  • Чем сегодняшние учащиеся отличаются от преподавателей / администраторов (или не отличаются от них)?
  • Какие учебные занятия более интересны для учащихся?
  • Есть ли способы использовать ИТ, чтобы сделать обучение более успешным?

Выбрасывая коробку

В течение ряда лет мы слышали рекомендации по нестандартному мышлению на наших форумах по стратегическому планированию.Вначале этот метод мозгового штурма был очень успешным в генерировании новых идей и улучшении обслуживания. К сожалению, администраторы в конце концов обнаружили, что нестандартное мышление часто заводило их в нерентабельный тупик, отнимающий время и ресурсы. Общий совет вернулся к мышлению внутри коробки, особенно когда вы имеете дело с вашей миссией. Сосредоточьтесь на своем основном бизнесе и на том, что у вас получается лучше всего, — гласит теория, — и поиграйте на острие, используя свое свободное время и деньги.

Такой подход препятствовал творческому мышлению и позволял критике править.Теперь мы можем признать, что коробки действительно нет, и если вы думаете, что она есть, пожалуйста, выбросьте ее. Креативное мышление и критическое мышление должны работать в тандеме, чтобы получить максимальную отдачу от процесса планирования, особенно когда задействованы новые захватывающие технологии. Только позволив обоим типам мышления течь свободно, вы сможете получить все точки зрения и изучить их объективно. Люди, сидящие за вашим столом планирования, вероятно, очень опытные, глубоко мотивированные, хорошо обученные и чрезвычайно умные.Внутренние чувства могут быть столь же важны, как и факты, когда они генерируются такой группой. Как писал Гарри Беквит в своей книге « Продажа невидимого »: «Не цените планирование только ради его результатов: план. Самая большая ценность заключается в процессе: мышление». 9

Как координатор по стратегическому планированию я больше всего удовлетворен тем, что вижу, как люди работают совместно. Когда члены команды планирования бескорыстно начинают объединять свои знания и опыт и развивать идеи друг друга, я знаю, что результат будет лучшим, что группа может предложить, с высокой вероятностью успеха.Применение этого подхода в рамках модели стратегического планирования, учитывающей способность адаптироваться к технологическим изменениям, позволяет эффективно использовать институциональные знания и ресурсы. Называете ли вы это стратегическим планированием, стратегической подготовкой или стратегическим мышлением, сила процесса заключается в сотрудничестве и свободе высказываться открыто. Вот что делает его стратегическим.

Сноски

1. Р. Курцвейл, «Охват перемен», передовая статья в журнале The Philadelphia Enquirer , 16 июля 2006 г.

2. Адаптировано из Strategies2innovate.com, «Предвидение технологических изменений», где упоминаются М. Л. Ташман и П. Андерсон, «Технологические разрывы и организационная среда», Administrative Science Quarterly , Vol. 31, 1986, стр. 439–465; и К. М. Кристенсен, Дилемма новатора, (Бостон, Массачусетс: издательство Гарвардской школы бизнеса, 1997).

3. Christensen, ibid.

4. Т.С. Кун, Структура научных революций, (Чикаго: Университет Чикаго, 1992).

5. «Этические проблемы в инженерии», Стэнфордский центр этики, http://ethics-dev.stanford.edu/engineering/citicorp.htm> (по состоянию на 19 апреля 2007 г.).

6. RW Emerson, «Политика», из Essays: Second Series , 1844.

7. К. Ломас и Д. Облингер, «Студенческие практики и их влияние на учебные пространства», в Learning Spaces , D. Облингер, изд. (Боулдер, цвет: EDUCAUSE, 2006), глава 5, п. 3, http://www.educause.edu/books/learningspaces/10569> 8. Д. Облингер и Дж.Облингер, «Возраст или ИТ: первые шаги к пониманию поколения сети», в Educating the Net Generation, Д. Г. Облингер и Дж. Л. Облингер, ред. (Боулдер, цвет: EDUCAUSE, 2006), http://www.educause.edu/ir/library/pdf/pub7101b.pdf>.

9. Х. Беквит, Продажа невидимого. Практическое руководство по современному маркетингу (Нью-Йорк, Warner Books, 1997).

Барт Стронг ([адрес электронной почты защищен]) — исполнительный директор Ресурсного центра по технологиям обучения в Университете Макмастера в Гамильтоне, Онтарио, Канада.

Что входит в технологическое планирование?

Технологическое планирование — это процесс, который требует времени и ресурсов, чтобы понять, что подходит для персонала и организации. Директора программ и их управленческий персонал могут использовать этот ресурс для более глубокого понимания того, что входит в технологическое планирование.

Установите лидерство и поддержку
Оцените свои ресурсы
Определите свои потребности
Изучите решения
Напишите план
Получите финансирование
Выполните план

Эффективное технологическое планирование — это сложный процесс.Это требует времени и ресурсов со стороны старших менеджеров и других сотрудников. Чтобы принимать правильные решения, организации также необходимо понимать ключевые аспекты технологий.

Но благодаря технологическому планированию организации могут добиться значительных успехов. Надежное управление технологиями ведет к повышению производительности, повышению морального духа персонала и улучшению обслуживания клиентов за счет наличия работающих компьютеров, сетей, обеспечивающих доступ к информации, и приложений, соответствующих миссии организации.

Информация может трансформировать организации, давая им инструменты для понимания среды, в которой они работают, для измерения эффективности их действий и для противодействия оппозиционной информации, исходящей от других групп и политиков. Технологии имеют уникальные возможности использовать всю мощь информации.

Технологическое планирование — это процесс. TechSoup разбил его на семь этапов.

  1. Установите лидерство и поддержку.
  2. Оцените свои ресурсы.
  3. Определите свои потребности.
  4. Изучите решения.
  5. Напишите план.
  6. Получить финансирование.
  7. Реализуйте план.
  1. Установите лидерство и поддержку. Создание технологической группы и обеспечение поддержки со стороны руководства и персонала позволит вам начать работу со всей организацией, стоящей за вами.

    Технический план не пишется за день. Процесс написания — самая важная часть, и весь процесс заключается в том, как сотрудники работают вместе, чтобы найти лучшие решения.

    • Команда технологий. Крайне важно, чтобы технологический план был продуктом всей организации, а не только детищем одного сотрудника. Все некоммерческие эксперты по технологиям рекомендуют вам создать технологическую группу, которая возглавит процесс технологического планирования, если у вас ее еще нет. Техническая группа должна состоять из широкого круга сотрудников. Очень важно привлечь к работе вашего исполнительного директора или другого человека из руководства. Ваша команда может состоять из члена правления, исполнительного директора, менеджера проекта, помощника по административным вопросам, бухгалтера и директора по развитию, а также вашего системного администратора, если он у вас есть.Составьте расписание регулярных встреч, чтобы следить за ходом выполнения плана. Обязательно распределите обязанности и установите четкие ожидания, чтобы каждый человек был вовлечен в процесс.
    • Ведущее лицо. Крайне важно иметь одного человека, который будет руководить технологической группой и координировать весь процесс. Этот человек не обязательно должен быть кем-то, кто уже занимает руководящую должность, но должен быть человеком с лидерскими способностями и относительным комфортом с технологиями.
    • Управленческая поддержка. Практически невозможно составить технологический план и выполнить его без активной поддержки со стороны руководства. Управление является ключом к финансовой поддержке и финансированию плана. Также очень важно, если вы сможете убедить свое руководство встать и поговорить с персоналом о плане. Одна из стратегий убедить руководство — описать текущие издержки невыполнения плана. Сообщите им, сколько часов рабочего времени потрачено впустую и сколько денег потеряно, пытаясь заставить текущую систему работать.Если вашей организации требуется капитальный ремонт технологий, руководство оценит план, разбитый на этапы реализации, так что им не придется финансировать всю инициативу в течение одного бюджетного года. Общие темы для обсуждения см. В статье TechSoup Почему стоит использовать технологический план? Даже если руководство сопротивляется, с ним следует консультироваться и информировать его на каждом важном этапе.
  1. Оцените свои ресурсы. Первым шагом в планировании является оценка вашей существующей технологии.Что у вас на месте? Насколько хорошо это работает?

    Первый шаг в разработке плана — это оценить, где вы находитесь. Звучит философски? Главное — потратить некоторое время на то, чтобы спросить себя, что работает, а что нужно улучшить. Какие технологии используются в вашей организации? Какими технологическими навыками обладают ваши сотрудники? На кого ваша организация полагается в вопросах технической поддержки?

    Одна часть оценки — это базовая инвентаризация компьютеров и программного обеспечения в вашей организации.Таблица инвентаризации оборудования может дать вам представление об общей емкости и диапазоне рабочих станций в вашей организации. Рабочий лист инвентаризации программного обеспечения может дать вам обзор программных ресурсов и того, как они распределены на разных компьютерах.

    Сделав этот шаг, вы сможете избежать покупки избыточных технологий или несовместимых технологий, а также сможете оценить, не устарела ли какая-либо из ваших текущих технологий.

    В листе инвентаризации оборудования вы захотите записать следующие элементы для каждого компьютера:

    • Пользователь
    • Марка
    • Модель
    • Серийный номер
    • Тип монитора
    • Тип процессора и скорость
    • RAM
    • Емкость жесткого диска
    • Свободное место на жестком диске
    • Операционная система
    • Модем или сетевая карта (если есть)
    • доступных портов (USB, FireWire, SCSI и т. Д.)
    • Дисковод для гибких дисков, компакт-дисков или DVD (будьте конкретны: укажите тип дисковода для гибких дисков или укажите, есть ли у вас CD, CD-R, CD-RW, DVD, DVD-R, DVD + RW, DVD-RW или DVD- RAM-накопитель)
    • Любое дополнительное оборудование, подключенное к компьютеру
    • Другое оборудование, такое как сетевые принтеры, коммутаторы, межсетевые экраны, модемы и т. Д.

    В таблице инвентаризации программного обеспечения вы захотите отметить основные пакеты программного обеспечения, которые вы используете, вместе с номерами их версий. TechSoup предлагает таблицу оценки программного обеспечения для обработки текстов и таблицу оценки программного обеспечения для бухгалтерского учета, которые помогут вам оценить ваши ресурсы и помогут вам, когда вы начнете думать о своих потребностях.

    Для оценки нужно не только перечисление оборудования и программного обеспечения. Например, вам необходимо задокументировать настройку сети, политики доступа и протоколы; документируйте свои услуги, включая централизованные базы данных, электронную почту и программное обеспечение для совместной работы; и документируйте свои методы управления, от кадрового обеспечения до письменных политик.

    Самая важная часть оценки — это задать себе несколько вопросов о том, насколько хорошо ваши системы работают в настоящее время. Приведенный ниже рабочий лист даст вам представление о проблемах, на которые следует обратить внимание в различных областях оценки технологий.

    Рабочий лист оценки организации технологий

  1. Определите свои потребности. Зачем вам нужны технологии? Что новые технологии помогут вам сделать, чего вы еще не можете сделать? Определение ваших потребностей позволит вам выбрать наиболее эффективные решения.

    Уловка для определения ваших потребностей состоит в том, чтобы описать то, что вы хотите делать с технологиями, а не то, что, по вашему мнению, вам нужно купить. Подумайте о проблемах, с которыми вы можете столкнуться в своей организации — о новой политике учреждения, процедурах, которым вы должны следовать, чтобы найти новое финансирование, и новых сотрудников, которые будут работать в структуре вашей организации.Затем рассмотрите все потенциальные инструменты, включая технологические инструменты, которые вы можете использовать для решения этих проблем.

    Научиться так думать немного похоже на изучение другого языка. Начните с более абстрактного мышления, а затем начните обсуждать, как технологии могут помочь вам решить ваши проблемы и помочь вашей организации лучше выполнять свою миссию. Чего бы ваши сотрудники могли достичь с помощью новой интрасети? Какие новые возможности будут иметь решающее значение для производительности?

    Сформируйте хорошую технологическую команду, которая представляет все основные программные и административные области организации, включая лиц, принимающих решения, которые участвуют в стратегическом планировании, и технический персонал.Помните, что команда, состоящая из людей, обладающих техническими навыками, не обязательно лучше всех подходит для того, чтобы думать о технологиях с точки зрения миссии вашей организации. Также помогает, если технологическая группа собирает информацию от сотрудников об их потребностях. Вы можете узнать мнение персонала с помощью опроса или индивидуальных собеседований.

    Определяя свои потребности, не начинайте со слов: «Нам нужна сеть Windows XP Professional с 10 Pentium III». Windows XP Professional может быть или не быть рентабельной или выполнимой.Что еще более важно, если вы не знаете, почему вы его получаете, нет никакого способа узнать, выполнит ли он то, что вам нужно. Вместо этого некоммерческая организация может сказать: «Нам нужны сотрудники, чтобы иметь возможность эффективно и действенно общаться и проводить исследования по вопросам, которые важны для нашей организации». Определив таким образом свои потребности, вы можете начать думать о том, как технологии могут помочь вам в достижении ваших целей. Вы можете сделать вывод, например, что вашим сотрудникам нужен доступ к электронной почте, но при этом подумайте, какие программы электронной почты подходят, нужны ли вашим сотрудникам централизованные списки адресов и насколько важна конфиденциальность.Затем вы можете приступить к оценке конкретных доступных технологий.

    Чем больше вы сможете связать свои технологические потребности с более крупной миссией организации, тем лучше будет ваш план. Его рекомендации будут более полезными и значимыми, а также более убедительными для потенциальных спонсоров. Ниже приведены два примера языка, который вы можете использовать:

    • «Мы — организация по защите интересов людей с ограниченными возможностями, которая проводит кампании в СМИ и учебные курсы на рабочем месте, чтобы повысить осведомленность о потребностях людей с ограниченными возможностями.Нам необходимо подключиться к Интернету, чтобы координировать планирование региональных конференций и тренингов с нашими партнерами в других государствах, которые используют электронную почту. Нам также необходимо общаться по электронной почте с корпорациями, которые рассматривают возможность привлечения нас для проведения тренингов ».
    • «Мы — агентство социальных услуг, которое предоставляет услуги по обучению и направлению местным испаноязычным гражданам. Нашему персоналу необходимо делиться информацией о клиентах с нашим персоналом по консультированию по вопросам трудоустройства.«

    По мере того, как вы определяете свои потребности, развивайте представление о своих приоритетах. Что критично в следующем месяце, а что может подождать полгода? Например, некоммерческая организация может решить, что резервное копирование всех данных является первым приоритетом, в то время как разработка веб-сайта для спонсоров может подождать несколько месяцев.

    Также обращайтесь к другим организациям в вашем секторе, чтобы узнать о передовом опыте в области технологий. Хотя вы не хотите слепо следить за другими организациями, всегда нужно быть в курсе изменений в своей области, чтобы иметь возможность своевременно использовать преимущества технологий.

  1. Изучите решения. Следующий шаг — изучить существующие варианты технологий и выбрать те, которые соответствуют вашим потребностям с минимальными затратами.

    После того, как вы оценили свои ресурсы и определили свои потребности, следующим шагом будет составление конкретного плана удовлетворения этих потребностей. Этот этап технологического планирования требует самых технических знаний. Веб-исследования и информация из других разделов TechSoup могут помочь вам начать работу.Однако большинству некоммерческих организаций потребуется какой-либо совет экспертов для разработки полного плана.

    Если вы еще не работали с консультантом, вы можете нанять его на этом этапе. См. Статью «Получение помощи по вашему технологическому плану», чтобы узнать, кто может вам помочь. Убедитесь, что нанятые вами консультанты знают ваш бюджет. Сообщите им, какие ресурсы поддержки у вас будут в наличии, чтобы они не рекомендовали систему, требующую обширного обслуживания, если у вас нет времени или опыта для этого персонала.Дополнительные предложения см. В статье «Работа с корпоративными волонтерами и консультантами».

    Выбор конкретных решений, соответствующих вашему бюджету, может быть самой сложной частью технологического планирования. Важно убедиться, что все выбранные вами решения совместимы. Например, если вам нужна новая база данных, новая система резервного копирования и новая сеть, вам нужно будет убедиться, что база данных может использоваться совместно через тип сети, которую вы получаете, а система резервного копирования может при необходимости скопируйте базу данных, когда она открыта.Технологии взаимозависимы, и существуют десятки вариантов с разными ценами для каждого технологического решения, поэтому согласование ваших приоритетов может оказаться очень сложным. Важно вернуться к исходному видению того, как технологии могут помочь вам в выполнении вашей миссии. Какие ключевые новые функции вы хотите, чтобы технология выполняла? Конечно, учитывайте цену, но не зацикливайтесь на недорогой технологии, которая не будет расти вместе с вами и не будет работать с технологиями будущего.

    Прежде чем принять решение или обратиться к консультанту, убедитесь, что у вас есть четкое представление о различных вариантах.Разделы контента TechSoup — хорошее место для начала получения справочной информации и дополнительных ресурсов, чтобы ответить на общие вопросы о технологиях:

    1. Какой тип сети вам нужен?
    2. Какое оборудование следует покупать или обновлять?
    3. Какое программное обеспечение выбрать?
    4. Как лучше всего подключиться к Интернету?
    5. Как сделать так, чтобы ваша организация была представлена ​​в Интернете?
    6. Как вы можете позаботиться о своей базе данных?
    7. Как лучше всего обучать ваших сотрудников?
    8. Как вы можете удовлетворить регулярные потребности системного администрирования?
  1. Напишите план. В вашем письменном плане должны быть указаны ваши ресурсы, потребности и решения, а также ваш бюджет.

    Есть много разных форм, которые некоммерческие организации используют для написания своих технологических планов. Независимо от того, какую форму вы выберете, есть несколько ключевых элементов:

    • Организационный профиль

      Кто вы как организация? Как вы организованы и какие услуги предоставляете? Ваш технологический план должен начинаться с краткого описания вашей организации, которое задаст контекст для ваших технологических потребностей.Хороший организационный профиль должен включать вашу миссию и видение, а также практические детали вашей текущей работы. Этот обзор закрепит технологический план в вашей миссии и напомнит всем, от вашего персонала и совета директоров до потенциальных спонсоров, что речь идет не только о технологиях. Речь идет о том, чтобы ваша организация могла лучше выполнять свою миссию.

      Ниже приведены два примера организационных профилей:

      The Immigrant Alliance
      Миссия Immigrant Alliance состоит в том, чтобы дать отдельным людям и сообществам возможность улучшать качество жизни при одновременном обогащении нашего культурного наследия.На протяжении более 15 лет IA ежегодно предоставляет различные возможности и социальные услуги более чем 3000 человек. IA предоставляет общие консультации по трудоустройству, укомплектовывает общую информацию и справочную службу, а также предоставляет индивидуальные консультации по вопросам гражданства и иммиграции. Он предлагает несколько внешкольных и летних программ для молодежи. В IA также есть вспомогательные офисы для других агентств, которые предоставляют социальное обеспечение, жилищные права и медицинские услуги.

      Действие по охране здоровья женщин
      Действие по охране здоровья женщин — это образовательная и пропагандистская группа, основанная и возглавляемая женщинами, пережившими состояние здоровья женщин.Миссия WHA — лоббировать увеличение ресурсов на исследования и лечение, посвященных здоровью женщин. WHA издает информационный бюллетень тиражом более 5 000 экземпляров, публично реагирует на дезинформацию в средствах массовой информации, оказывает давление на лиц, определяющих государственную политику, с тем, чтобы они «поступали правильно», и проводит кампании по просвещению общественности через основные средства массовой информации.

    • Технологическое видение

      Технологическое видение вашей организации (вместе с кратким разделом о текущем состоянии технологий в вашей организации) может иметь форму резюме.Как технологии будут способствовать миссии вашей организации? Каково ваше видение перспектив использования технологий? Хотя это не обязательно является важной частью плана, этот раздел может дать обзор ваших технологических целей, поскольку они связаны с миссией вашей организации.

      Если вы включите этот раздел, он должен в значительной степени опираться на работу, которую вы проделали на раннем этапе процесса технологического планирования, чтобы определить свои потребности.

      Например, технологическое видение может включать в себя следующие утверждения:

      «Наши три отдела обслуживают одну и ту же клиентскую базу, но в настоящее время не имеют механизма для обмена контактной информацией клиентов, историей клиентов и потребностями клиентов.Обмен информацией имеет решающее значение для получения точных рекомендаций и рекомендаций клиентам. Обмен контактной информацией также значительно повысит эффективность. Чтобы сотрудники всех отделов могли просматривать всю информацию о клиенте, мы разработаем общую базу данных, в которой будет отслеживаться информация о каждом клиенте. Мы потратим начальную энергию и время персонала на ввод данных, чтобы база данных была полностью функциональной. Мы также обучим весь персонал работе с базой данных, чтобы все сотрудники могли документировать и исследовать взаимодействия с клиентами в одном месте.«

      «Наша организация зависит от волонтеров AmeriCorps, которые служат в течение одного года для доставки еды нашим бездомным клиентам. Набор квалифицированных волонтеров часто является проблемой, особенно потому, что трудно предать гласности эту возможность молодым людям по всей стране, которые могли бы подумать о переезде в Чтобы связаться с потенциальными добровольцами, которые регулярно пользуются Интернетом в своих колледжах и университетах, мы разработаем и опубликуем веб-сайт, который описывает предлагаемую нами программу и процесс подачи заявки.«

    • Проекты
      Основная часть вашего технологического плана — это описание технологических проектов, которые вы будете выполнять. По каждому проекту вам нужно будет предоставить следующую информацию:

      Описание: Краткое описание того, чем вы планируете заниматься. Например, если ваш проект — «Создание локальной сети», начало вашего описания может быть следующим:

      «Некоммерческая организация A в настоящее время имеет 10 независимых рабочих станций, без подключения к сети.В рамках этого проекта будет создана одноранговая локальная сеть для этих 10 компьютеров с использованием Windows 98 в качестве сетевой операционной системы ».

      Выгоды: Что этот проект позволит вашей организации сделать то, что вы не могли делать раньше? Это помогает заранее описать преимущества, чтобы было понятно, насколько приоритетным является проект. Описание преимуществ также будет полезно, если вы покажете свой технологический план спонсорам, поскольку это может убедить их в важности описываемых вами инвестиций в технологии.См. Статью «Как финансируются технологии: основы» для получения дополнительной информации о написании предложения по финансированию технологий.

      Два примера преимущества настройки локальной сети могут включать:

      • Локальная сеть позволит некоммерческой организации A организовать экономичный общий доступ к Интернету и электронной почте. В настоящее время некоммерческая организация A использует электронную почту и Интернет только один раз. Возможность одновременного непрерывного доступа позволит сотрудникам часто использовать Интернет для исследований и использовать электронную почту в качестве эффективного средства связи с коллегами в других организациях, а также с клиентами, членами и участвующими организациями.
      • Некоммерческая организация A имеет несколько отделов, которые хранят данные об одних и тех же клиентах. В настоящее время у этих отделов нет возможности получить доступ к записям друг друга. Локальная сеть позволит всем сотрудникам вводить и получать доступ к данным в одной базе данных, которая является общей для всей сети. Наличие одной базы данных сэкономит время, которое теперь тратится на несколько записей одних и тех же данных, и создаст один точный источник для всей информации о клиентах.

      Задачи: Какие задачи потребуются для выполнения этого проекта? Перечисление задач будет чрезвычайно полезно для установления графика и начала реализации.

      Три примера задач, связанных с настройкой локальной сети, могут быть следующими:

      • Проложить проводку
      • Настроить рабочие станции
      • Обучить персонал доступу к общим файлам по сети

      Стоимость: В конце описания проекта перечислите затраты, связанные с каждым шагом. Например, одна стоимость, связанная с настройкой локальной сети, может составлять:

      .

      Купите пять карт 10 Base T Ethernet по 45 долларов каждая…………… $ 225

    • Бюджет

      Ни один технологический план не обходится без бюджета. Составление бюджета — единственный способ понять, практичен ли ваш план.

      Бюджет должен включать предполагаемые затраты по всем аспектам перечисленных вами проектов. Распространенная ошибка — включать в бюджет только покупку оборудования и программного обеспечения. На самом деле, хорошее практическое правило состоит в том, что примерно 70 процентов ваших затрат на технологии должно идти на техническую поддержку и обучение, и только 30 процентов — на приобретение технологий.

      Если вы планируете нанять системного администратора, учитывайте его зарплату. Если вы планируете использовать консультанта для регулярного поиска и устранения неисправностей и технического обслуживания, вам следует оценить частоту и стоимость услуг консультанта.

      Не забудьте указать назначение персонала и временные бюджеты. Хотя это может быть труднее оценить, чем ваши другие расходы, это может помочь вам определить, когда имеет смысл нанять стороннюю помощь.

      Если ваш технологический план разделен на несколько этапов, вы можете также разделить свой бюджет на этапы.Это позволит вам отличить немедленные инвестиции от более долгосрочных проектов.

    • Временная шкала или критический путь

      График включает этапы работы и крайние сроки реализации вашего плана.

      Для некоммерческих организаций, которым необходимо собрать средства, прежде чем они смогут реализовать технологический план, критический путь может быть более подходящим; аналогично временной шкале, он будет указывать порядок, в котором необходимо завершить различные аспекты проекта.

  1. Получите финансирование. Теперь вы можете использовать свой технологический план как ключевой элемент при поиске финансирования. См. Статью «Как финансируются технологии: основы» для получения дополнительной информации.
  1. Реализуйте план. Установление графика, распределение обязанностей и оценка вашего прогресса сделают ваш план реальностью.

    Как однажды сказал поэт Роберт Бернс: «Самые лучшие планы мышей и людей часто идут наперекосяк.«Печальная правда заключается в том, что многие технологические планы лежат на полке и никогда не выполняются. Реализация не происходит автоматически. Это требует сознательного планирования само по себе. Даже если вы все время работали с консультантом, чтобы разработать технологический план, управление реализацией — задача вашей организации. Только вы можете продумать, кто может выполнять различные аспекты плана и когда они это сделают.

    Следующие элементы являются ключом к успешной реализации:

    • Назначьте ответственного лица .Один человек должен нести ответственность за надзор за процессом. Это не обязательно техническая роль, это роль управления. Это лицо также может общаться с консультантами, которые реализуют части плана, и наблюдать за ними. Они будут периодически отчитываться перед технологической командой и руководством.
    • Разбивайте проекты на задачи. Убедитесь, что отдельные шаги понятны, чтобы вы могли отслеживать прогресс.
    • Распределите обязанности. Определите, какой сотрудник какую задачу будет выполнять.
    • Установите график. Установите контрольные точки и целевые даты для различных этапов вашего плана.
    • Оцените свой успех. Оценка должна быть встроена в любой процесс планирования, и технологическое планирование не является исключением. Заранее решите, какие показатели успеха вы будете искать. Включите контрольные точки оценки в свою временную шкалу.
    • Обновите свой технологический план. Технологический план должен быть живым, дышащим документом. По мере появления новых потребностей и приоритетов меняйте план соответствующим образом! Если один технологический проект не поможет вам, как вы надеялись, вы можете вернуться к плану, чтобы переосмыслить и переписать.

Заключение

Технологическое планирование не бывает быстрым или простым. Не существует волшебной формулы успеха. Чтобы принимать обоснованные решения, вам потребуется доступ к экспертным знаниям в области технологий. Вам также могут понадобиться некоторые рекомендации по управлению процессом планирования. Сможете ли вы заниматься планированием самостоятельно или нет, зависит от уже имеющегося у вас опыта в области технологий. Большинству некоммерческих организаций не хватает ноу-хау для завершения всего процесса планирования, включая принятие решения о том, какой тип сети им нужен или как лучше всего подключиться к Интернету.В большинстве случаев TechSoup рекомендует использовать внешние ресурсы.

Тем не менее, вы можете сэкономить деньги, обратившись за помощью по некоторым аспектам технологического планирования, а другие выполняете самостоятельно. Например, только вы можете определить, что вы хотите, чтобы ваша организация получила от использования технологий.

Инвентаризация оборудования и программного обеспечения может быть наиболее четко определенной частью технологического планирования. В результате у вас появляется больше вариантов, как это сделать. Если кто-то из сотрудников имеет хотя бы минимальные знания в области аппаратного и программного обеспечения, вы вполне можете справиться с этим самостоятельно.Есть кто-нибудь, кто знает, как узнать тактовую частоту процессора компьютера? Как узнать полный номер версии программного приложения? Попросите самого технического специалиста взглянуть на таблицы инвентаризации оборудования и программного обеспечения, чтобы убедиться, что он или она понимает все столбцы. Другие варианты включают в себя найм консультанта или поиск волонтера.

Технологические решения для планирования могут потребовать более глубокого понимания технологии. В некоторых случаях, если в штате уже есть опытный ИТ-специалист, некоторые некоммерческие организации обнаруживают, что с помощью веб-исследований и телефонных звонков технологическая группа может выполнить план самостоятельно.Однако, если у вас нет в штате опытного ИТ-специалиста, кому-то будет сложно выучить достаточно знаний, чтобы делать надежные выводы.

Независимо от того, обращаетесь ли вы за помощью извне или нет, обучение собственной технологической группы имеет решающее значение для успешного плана. Чтобы понять варианты, которые предлагает вам консультант, вам понадобится словарный запас и основные понятия. Области содержания TechSoup — хорошее место для начала.

Готовы обратиться за помощью? См. Получение помощи по вашему технологическому плану.

Не отчаивайтесь! Помощь доступна. Технологическое планирование — дело непростое, но это богатый и мощный процесс. В долгосрочной перспективе это может уменьшить ваши головные боли в десять раз и побудить вас использовать технологии для выполнения вашей миссии способами, о которых вы даже не мечтали.

Последнее обновление: 2 марта 2021 г.

Стратегическое технологическое планирование | карьера-новый

  • Разрабатывает планы, соответствующие архитектурным и технологическим потребностям организации.
  • I Корпоративное видение, приоритеты, стратегии, цели, новые технологии, отраслевые тенденции и экономическая жизнеспособность
Уровни квалификации — Как это выглядит
В стадии разработки
(BD)
Базовый
(B)
Промежуточное
(I)
Продвинутый
(A)
Эксперт
(E)
Задаёт вопросы и оценивает аспекты стратегического технологического плана Исследует технологические практики, приоритеты и направления Поддерживает исследования, связанные с функциональной архитектурой и технологическими потребностями в значительной рабочей области Обеспечивает выполнение исследований и тестов на соответствие лучшим практикам в области ИТ-расходов, архитектуры, технологий и процессов Рекомендует долгосрочные лучшие в своем классе политики и планы, которые обеспечат расширенную поддержку в масштабах всего предприятия.
Определяет архитектурные / технологические приоритеты, относящиеся к конкретной функции и области работы Использует стратегический технологический план для определения целей и планов действий для конкретной области работы Обеспечивает исходные данные для стратегического технологического планирования Определяет критерии для приоритезации и рекомендует основные компоненты стратегического технологического плана Спонсирует, координирует и утверждает стратегический технологический план предприятия
Определяет и анализирует сильные и слабые стороны подразделения и предлагает варианты инвестиций и текущего обслуживания функции или рабочего процесса Руководит реализацией утвержденного стратегического технологического плана для важных интегрированных рабочих процессов Управляет инициативами предприятия, поддерживающими технологическую стратегию
Распределяет и распределяет ресурсы для достижения целей плана
Партнерство со старшими руководителями предприятий для интеграции стратегического технологического плана с долгосрочными планами предприятия

На что это не похоже

  • Сосредоточение внимания на планировании изменения архитектуры / технологии без учета связанного с ним элемента человеческого изменения
  • Планирование изменения архитектуры / технологии независимо от структуры работы и анализа процессов
  • Разработка стратегического плана без предварительного завершения обзора окружающей среды или анализа тенденций и определения стратегических проблем или ключевых областей деятельности
  • Нежелание пересматривать и изменять план / приоритеты в ответ на новые требования
  • Опираясь на прошлые знания о конкурентной среде, экономике и технологиях и упуская текущие тенденции и ожидаемое влияние на будущий бизнес
  • Отказ от долгосрочного видения из-за давления сегодняшнего дня

Вопросы для рассмотрения

  • Каким образом стратегический технологический план будет преобразован в содержательные планы проекта / работы, которые будут связаны с повседневной работой людей?
  • Имею ли я долгосрочный взгляд на возможности и препятствия, с которыми сталкивается организация?
  • Реалистичен ли этот план с учетом нашего распределения ресурсов? Если нет, что мы должны изменить или сказать «нет»?
  • Ясно ли, каковы приоритеты выполнения работ?
  • Как план учитывает изменение обстоятельств? Как будут определяться и доводиться до сведения об изменениях в работе или приоритетах?
  • Как будет отслеживаться выполнение плана и измеряться успех?
  • Была ли предоставлена ​​возможность всем заинтересованным сторонам внести свой вклад в стратегический план?

Учебно-развивающая деятельность

Выберите одно или два занятия, которые соответствуют вашему предпочтительному стилю обучения.

(При нажатии на символ отображаются действия, относящиеся к стилю обучения)

Выполняется

Рекомендации по деятельности, которую вы можете выполнять на работе

Собственная

  • Определите ключевые цели, за которые вы несете ответственность.Затем определите стратегии для достижения ваших целей. Затем запишите различные тактики или методы, которые вы будете использовать для достижения целей.
  • Укажите еще три учреждения / организации, творчески использующие технологии в своем бизнесе. Проведите исследование, чтобы узнать, что они делают и как они могут это делать.
  • Просмотрите свой последний стратегический план. Что сделало план эффективным? Что можно улучшить в следующем плане?

С коллегами

  • Участвуйте в планировании сценариев, чтобы определить лучшую стратегию для реализации.т. е. оценить, где находится технологическая организация в настоящее время по сравнению с тем, где она должна быть в ответ на потенциальные или реальные изменения или условия в университете или внешней среде
  • Обсудите возможности и проблемы, которые могут принести долгосрочную выгоду. Как они могут вписаться в стратегический план?

С вашим менеджером / руководителем группы

  • Просмотрите свои списки целей, стратегий и тактик. Попросите вклад, который сфокусирует ваши усилия и обеспечит оптимизацию вашей эффективности и результативности.
  • Обсудите направление развития кафедры и стратегические цели университета. Определите, как вы можете поддержать каждого в своей роли.
Слушание и наблюдение

Вот несколько идей, которые можно реализовать на работе при некоторой координации. Используйте эти рефлексивные вопросы, чтобы получить больше от вашего опыта обучения:

    • Какие три ключевые вещи я узнал из этого опыта?
    • Что я по-другому буду делать в своей работе в результате этого опыта?
  • Примите участие в совещании по стратегическому планированию в качестве наблюдателя.Обратите внимание на разницу между целями, стратегиями и тактиками.
Программы обучения

Программы обучения UBC, предлагаемые в рамках непрерывного обучения: http://www.tech.ubc.ca/

Чтобы ознакомиться с предложениями курсов UBCO, посетите страницу «События». http://web.ubc.ca/okanagan/facultystaff/events.html

Рассмотрите возможность работы с коучем после обучения, чтобы помочь закрепить ваше обучение: http://www.hr.ubc.ca/coaching/

Чтение

Выберите, чтобы прочитать одну или две книги, перечисленные ниже.Рассмотрите ответы на вопросы, которые помогут улучшить ваше обучение:

  • Какие ключевые моменты делает автор?
  • Какие три ключевые вещи я узнал из этого чтения?
  • Что я по-другому буду делать в своей работе в результате получения этих знаний?

Персонал

  • Corporate Imagination Plus — Пять шагов для воплощения инновационных стратегий в жизнь; (2000), J. Bandrowski; Свободная пресса.Предоставляет простой в использовании пятиэтапный процесс творческого планирования, который очень эффективен для поощрения новаторского, ориентированного на рынок мышления и планирования

Менеджеры / руководители групп

  • Искусство стратегического планирования в области информационных технологий; (2001), Б. Х. Вепрь; Вайли. Предлагает методологию, которая показывает читателям, как использовать ИТ как конкурентный бизнес-актив. Обращается к вопросу о том, как разработать полную стратегию повышения эффективности отдела и как можно использовать технологии для повышения конкурентоспособности бизнеса.
  • Лучшие практики планирования и управленческой отчетности; (2003), D. Axson, John Wiley & Sons, Inc. Предоставляет своевременную информацию и инструкции для компаний, стремящихся использовать технологии для внедрения передовых методов. В сочетании с процессами и организационными изменениями компании могут добиться значительной эффективности и значительного улучшения информационной прозрачности, бизнес-планирования и управления производительностью.
  • ПЛОДЫ: Создание окончательной корпоративной стратегии для информационных технологий; (2008), С.Поттс; Публикации техники. Отчасти развлекательный роман, отчасти просветительский учебник. Проводит читателя через процесс открытия, раскрывая важные сообщения о следующем поколении стратегий в области информационных технологий.

Дополнительные вопросы

С любыми дополнительными вопросами обращайтесь к своему представителю отдела кадров.

Сводка ссылок

http://www.hr.ubc.ca/coaching/

http: // www.tech.ubc.ca/

http://web.ubc.ca/okanagan/facultystaff/events.html

Анатомия стратегического плана ИТ в эпоху цифровых технологий

Роль ИТ в разработке и реализации бизнес-стратегии значительно выросла в эпоху цифровой трансформации. Но по мере ускорения темпов изменения бизнеса и технологий некоторые из прежних статичных, жестких и разрозненных подходов к стратегическому планированию ИТ не успевают за ними.

Это не означает, что ИТ-директора должны вообще отказываться от стратегического планирования ИТ — как раз наоборот. Разработка и выполнение бизнес-плана развития ИТ сейчас важнее, чем когда-либо. «Учитывая растущее значение технологий в каждом бизнесе, технологические организации должны иметь четкое стратегическое направление и приоритеты, которые тесно связаны с бизнес-стратегией», — говорит Брэд Строк, ИТ-директор PayPal.

Тем не менее, согласно опросу ИТ-директоров, проведенному Gartner за 2017 год, только 29 процентов ИТ-руководителей считают, что их организации эффективны или очень эффективны в отношении ИТ-стратегии и планирования.Еще меньше (23%) оценили свою организацию как эффективную или очень эффективную в плане бизнес-стратегии и планирования. «Самая большая проблема для ИТ-руководства заключается в том, чувствует ли ИТ-директор уверенность в своей бизнес-стратегии и может ли она вести и формировать дискуссии вокруг нее», — говорит Найджел Фенвик, вице-президент и главный аналитик Forrester Research. «ИТ-директора должны хорошо понимать рычаги управления бизнесом, чтобы вести и увеличивать прибыль».

[Остерегайтесь 12 «передовых практик», которых ИТ-отдел должен избегать любой ценой, пытаясь понять 6 суровых истин, которые ИТ-отдел должен научиться принимать.| Взгляните на 10 реальных цифровых преобразований. | Получайте самую свежую информацию о ИТ-стратегии, подписавшись на нашу рассылку для ИТ-директоров. ]

Эксперты и ИТ-директора соглашаются, что эффективная ИТ-стратегия начинается с бизнес-стратегии, основанной на ИТ. ИТ-директора должны принимать непосредственное участие в создании тех документов и других артефактов, которые определяют, что нужно делать предприятию, почему оно должно это делать и как оно будет это делать. Только после этого ИТ-руководители смогут строить свои собственные функциональные планы для поддержки бизнес-стратегии.«План заключается в понимании того, куда делать инвестиции и какие возможности потребуются компании — люди, партнеры, процессы и системы, необходимые для этого», — говорит Фенвик.

При правильном выполнении стратегическое планирование ИТ может стать мощным инструментом, настраивающим компанию на достижение ключевых бизнес-целей и результатов. Но ИТ-директора должны быть готовы использовать новые подходы к планированию, которые являются более ориентированными на бизнес, гибкими и часто пересматриваются. К сожалению, говорит Фенвик, практика стратегического планирования, как правило, развивается медленно.Но у ИТ-руководителей сегодня нет времени терять зря.

Ниже приведены некоторые новые передовые методы разработки эффективного стратегического плана ИТ на сегодняшний день.

Начните со стратегии бизнеса

Стратегическое планирование ИТ должно прочно укореняться в стратегическом плане бизнеса — период. Например, если бизнес-стратегия заключается в инвестировании в цифровую трансформацию, ИТ-отдел должен экстраполировать, что это означает, на существующую архитектуру, операционные процессы, навыки, источники, управление и культуру.По мнению ветерана ИТ Лоры Смит, директора по информационным технологиям UnityPoint Health, стратегический план ИТ для системы здравоохранения с 30 000 сотрудников направлен на то, чтобы помочь организации перейти к возмещению расходов на основе качества, а не объема услуг. В результате ее план включает дорожную карту по максимальному возмещению расходов, преобразованию культуры ИТ-отдела для более эффективной поддержки организации и более непосредственному вовлечению клиентов и других заинтересованных сторон в крупномасштабные технологические изменения.

Лучший ИТ-план — это уже не просто краткое изложение необходимых финансовых вложений или список технологий, которые необходимо внедрить.Скорее, это оценка изменений, необходимых для достижения бизнес-целей. «Хотя финансовые показатели по-прежнему важны, отправной точкой должна быть бизнес-стратегия», — говорит Строк из Paypal. «[Должно быть] гораздо более значительное внимание в плане к бизнесу и потребностям клиентов».

Граница между бизнес-стратегией и технологической стратегией исчезла, — говорит технический директор ServiceNow Крис Беди. «Они одно и то же». Фенвик заходит так далеко, что предполагает, что ИТ-стратегии не должно быть отдельной от бизнес-стратегии, предпочитая называть специфический для ИТ компонент операционным планом.

Планируйте процесс планирования

В самом начале ИТ-руководители должны составить план разработки плана. Gartner рекомендует создать «ясный и достижимый» процесс разработки стратегического плана, используя любой существующий или ранее использованный план в качестве отправной точки.

Быстрая разработка стратегии

Хотя стратегическое планирование ИТ имеет важное значение, тратить слишком много времени на его разработку также может быть опасно.

«Я очень верю в то, что быстрое и в основном правильное и медленное и идеальное», — говорит Беди.«Я не думаю, что на это должно уйти какое-то волшебное количество недель, но главное в том, чтобы оно было хорошо продумано, увязано с результатами бизнеса и избегало инкрементализма».

Gartner выступает за быструю и целенаправленную разработку стратегического плана, чтобы предотвратить потерю фокуса, смещение масштабов или снижение актуальности и актуальности.

Сосредоточение на среднесрочной перспективе

Долгосрочные дорожные карты все еще имеют свое место, но они в значительной степени вышли из моды, учитывая сегодняшнюю эпоху быстрых технологических и деловых сдвигов.В то время как ИТ-руководители должны убедиться, что их выбор достаточно гибок, чтобы адаптироваться к долгосрочным технологическим изменениям, стратегический план ИТ должен в основном ориентироваться на среднесрочный горизонт, обычно на 12–18 месяцев вперед. Он также может касаться, с меньшей степенью детализации, планов на период от двух до трех лет и на пять с лишним лет.

«Период, рассчитанный на пять с лишним лет, должен заставить вас задуматься о будущем в общих чертах [а не] постепенных улучшениях», — говорит Строк. Независимо от того, какой период времени ИТ-руководители решат охватить, они должны обязательно прояснить разницу между более тактической операционной частью плана, среднесрочной стратегией и долгосрочными целями.

Определите ключевые компоненты

Эффективный ИТ-план будет включать информацию о людях, кадрах, партнерствах, организационных изменениях и управлении, необходимых для достижения бизнес-результатов. Он также может включать дорожную карту инвестиционного портфеля, временные рамки, цели и обсуждение рисков и других вопросов.

«Стратегия, которая не является исчерпывающей, не имеет четких целей и временных рамок, — это не самая лучшая стратегия», — говорит Беди, добавляя предостережение о том, что ИТ-лидеры не должны откладывать стратегический план ИТ, если они борются с одной областью. из этого.«Всегда можно повторить и заполнить конкретный пробел».

Создавайте метрики для успеха

Лучшие стратегические планы ИТ включают показатели успеха, которые будут служить в качестве отметок для прогресса с течением времени. Однако на сегодняшнем рынке, ориентированном на технологии, эти показатели должны меньше фокусироваться на входах и выходах, которые ИТ-специалисты могли использовать в прошлом в качестве ориентиров, и больше на реальных бизнес-результатах. «Очень важно иметь четкие ключевые показатели эффективности [KPI], основанные на результатах», — говорит Строк. «Важно обеспечить тесную интеграцию с бизнес-стратегией.”

Эти KPI следует измерять и сообщать по крайней мере ежемесячно, хотя некоторые из них следует отслеживать чаще. «Без определенных измеримых целей и измерений против них стратегия может быстро превратиться в красивый набор диаграмм, которые сразу просматриваются и откладываются в архив», — говорит Беди. «Я думаю, что измерение на этом пути имеет решающее значение для обеспечения того, чтобы человек следил за планом и при необходимости мог скорректировать курс».

Свяжите руководящие принципы с корпоративным видением

Многие ИТ-руководители включают набор руководящих принципов или других пояснений, которыми руководствуются ИТ-специалисты при принятии решений.Эти руководящие принципы должны быть связаны с общим видением компании, — говорит Фенвик. Строк называет эти руководства стратегическими столпами и фондами. Но ИТ-директорам следует избегать утомительных или банальных объяснений. «Слишком много раз я видел заявления о миссии департаментов, которые были настолько общими, что они бесполезны», — говорит Беди. «Если кто-то собирается сформулировать заявление о цели, постарайтесь сделать его таким, который вдохновляет на действия или обеспечивает необходимую ясность».

Согласование частоты планирования с темпами бизнеса

Большинство ИТ-организаций создают полный стратегический план ИТ не реже одного раза в год, но быстро меняющаяся бизнес-среда требует, чтобы большинство из них чаще обновляли свои подходы.Лучшее практическое правило — корректировать частоту ИТ-планирования в соответствии с ритмом бизнеса. Для большинства компаний ежеквартальные обновления (как минимум) будут иметь наибольший смысл. Например, ИТ-руководители в компаниях, ориентированных на потребителя, захотят чаще вносить изменения. «Каждый раз, когда ИТ-специалисты делают новый выбор, это может повлиять [на план]», — говорит Фенвик. «Вы должны переоценить, остаются ли ваши предположения в силе. Исторически так поступало не так много компаний ».

В конечном счете, можно многого добиться, приложив необходимые усилия для создания хорошо продуманного стратегического плана ИТ, даже если он существенно меняется при проверке.«Иногда процесс разработки вашей окончательной стратегии имеет большее значение, чем сама стратегия», — говорит Беди. «Это заставит команды руководителей ИТ — и не ИТ — специалистов задуматься о последствиях оцифровки на более длительном временном горизонте и ответить на несколько сложных вопросов».

Статьи по ИТ-стратегии по теме:

Авторские права © IDG Communications, Inc., 2017

Почему стратегическое ИТ-планирование отлично подходит для малого бизнеса

ИТ или информационные технологии — важная часть любого бизнеса или компании.У компаний должна быть дорожная карта или эффективный план, которому нужно следовать, потому что технологии быстро меняются каждую минуту. Кроме того, существуют противоречивые приоритеты и проблемы с финансированием, с которыми компании сталкиваются каждый день.

Сегодня компаниям необходимо иметь эффективный стратегический план. План включает установление приоритетов для проектов и инициатив, которые принесут значительную пользу компании, особенно если ресурсы и финансирование ограничены.

Одной из таких стратегий является ИТ-стратегия, которая определяет, как использование информационных технологий может поддерживать миссию и видение компании.

Что такое стратегическое ИТ-планирование и как оно может помочь малому бизнесу?

Стратегическое планирование ИТ — это процесс согласования ИТ с организацией или компанией, который включает в себя создание стратегического плана.

Стратегический ИТ-план — это документ, описывающий общие процедуры управления бизнесом с использованием технологий, которые компания использует для управления операциями.

Компоненты стратегического ИТ-плана

Стратегический план должен обрисовывать в общих чертах формулировку миссии, которая говорит о том, чего компания хочет достичь.Кроме того, следует указать, как ИТ-стратегия соотносится с общими бизнес-целями компании.

Часто создание эффективного стратегического ИТ-плана начинается с оценки стратегического плана компании. План должен помочь определить области, в которых применение технологий может улучшить работу компании.

Стратегический план должен включать SWOT-анализ. Это может помочь в выявлении любых технологических ресурсов компании, которые могут быть конкурентным преимуществом, и компании следует подумать об инвестировании в них.

Составление стратегического плана начинается с определения целей и задач, видения, миссии и стратегии компании.

Понимание компании через ее видение и миссию
Заявление о видении компании

Заявление о видении — это ожидание и получение мысленного представления об идеальном состоянии, которого компания хочет достичь. Речь идет о том, чего каждая компания хочет достичь в определенные сроки.

Заявление о видении должно резонировать с членами

компания. Это должно вызывать воодушевление, гордость и мотивацию, зная, что они — часть компании с многообещающим будущим.

Заявление о миссии компании

Заявление о миссии — это краткое объяснение того, почему существует бизнес или компания. Он объясняет цель и общее намерение компании. Миссия должна поддерживать и отражать видение.

Заявление о миссии существует, чтобы помочь в формулировании видения компании. Он служит для того, чтобы донести цель и направление до заинтересованных сторон, сотрудников, поставщиков и клиентов.

Стратегия компании

После того, как компания определила свое видение и миссию, она должна описать стратегии. Стратегии определяют, как компания намеревается добиться успеха в своей среде. Они представляют собой серию способов применения миссии компании для достижения видения.

Стратегии компании должны охватывать как краткосрочные, так и долгосрочные цели. Кроме того, стратегия должна показывать, как достичь этих бизнес-целей. Чтобы приблизиться к достижению целей и задач, компания должна сосредоточиться на немедленных действиях и необходимом результате.

Введите ИТ-директора или директора по информационным технологиям

Директор по информационным технологиям — это руководитель высокого уровня, часто руководитель высшего звена, в обязанности которого входит поддержка видения, миссии и стратегии компании с помощью ИТ или информационных технологий.

Другими словами, работа ИТ-директора состоит в том, чтобы преодолеть разрыв между ИТ-инфраструктурой и бизнес-целями компании, а затем разработать стратегию использования ИТ-инфраструктуры для поддержки в достижении этих целей.

Использование штатного ИТ-директора имеет решающее значение для крупных корпораций, чтобы быть в курсе требований соответствия, облачных вычислений и растущих угроз кибербезопасности.

Почему ИТ-директор не подходит для малых и средних предприятий

ИТ-директор — это должность исполнительного уровня, которая также может быть членом совета директоров.Он или она работает с генеральным директором и финансовым директором компании, собирая информацию о текущем статусе компании и выявляя области, которые можно улучшить за счет использования технологий.

По этой причине малые и средние предприятия, особенно со штатом менее 250 сотрудников, не могут позволить себе нанять ИТ-директора на полную ставку.

Введите vCIO или виртуальный ИТ-директор

vCIO — это или виртуальный ИТ-директор — это внешний поставщик ИТ-услуг, который выполняет обязанности ИТ-директора. Большинство vCIO — это ИТ-организации, услуги которых оплачиваются по запросу.

Более того, vCIO может оплачиваться за установленную плату или почасово. При этом стоимость найма виртуального ИТ-директора составляет лишь небольшую часть стоимости найма ИТ-директора, работающего полный рабочий день.

Имея vCIO, владельцам бизнеса больше не нужно каждый день беспокоиться о технологиях своей компании, если они работают должным образом.

Кроме того, команда сотрудников, которым было поручено управлять технологиями компании, теперь может больше сосредоточиться на своих основных обязанностях.

Кроме того, VCIO может помочь найти лучшие предложения при приобретении оборудования и программного обеспечения.

Дополнительные преимущества использования vCIO:
1. Обучение и опыт

Не нужно беспокоиться о том, чтобы быть в курсе последних тенденций в области технологий, так как vCIO уже в этом участвуют. Они полностью обучены; они имеют опыт и являются сертифицированными профессионалами.

2.Быстрое внедрение

vCIO готов к запуску на полной скорости. Нет необходимости в тестировании или ожидании появления новых решений собственной разработки.

3. Допущение риска

Управлять бизнесом, уделяя при этом время управлению технологиями компании, — задача не из легких. Современные технологии стремительно развиваются, не говоря уже о учащении случаев утечки данных и взломов.

vCIO может избавить от этой головной боли, поскольку он или она берет на себя ответственность за несколько рисков, связанных с соблюдением нормативных требований и безопасностью.

4. Центр фокусировки

Управление крупными стратегическими технологическими вопросами компании — одна из функций vCIO.С другой стороны, команда менеджеров концентрируется на основной деятельности компании.

5.Контроль затрат

При использовании vCIO компания платит за услуги только по требованию. Наем vCIO превращает фиксированные затраты в переменные.

6. Чертеж технологии

vCIO может помочь в стратегическом планировании технологии компании для быстрого улучшения и адекватного роста с течением времени.

7.Перенос данных

Компьютерные системы могут постоянно накапливать все больше и больше информации. VCIO может передавать данные, уменьшать избыточность, устанавливать план хранения, эффективно обмениваться данными и минимизировать риск потери данных.

8.Планирование безопасности

Малые предприятия уязвимы для киберугроз. VCIO помогает обеспечить безопасность компьютерной сети компании. Кроме того, он или она создаст резервный план и план действий на случай аварии для данных и операций.

Компаниям нужна ИТ-стратегия.

Что такое ИТ-стратегия?

Стратегия информационных технологий или ИТ-стратегия — это полномасштабный план, который определяет, как ИТ и бизнес-цели компании достигаются с помощью технологий.

Стратегия должна включать все аспекты управления технологиями, в том числе:

  • поставщики и управление рисками
  • Управление аппаратным и программным обеспечением и
  • Управление человеческим капиталом

Реализация ИТ-стратегии потребует сильного руководства со стороны менеджеров высокого уровня, которыми являются ИТ-директор и технический директор или технический директор.

Для достижения успеха ИТ-директор и технический директор должны тесно сотрудничать с коммерческим, бюджетным и юридическим отделами.

Проверка ИТ-стратегии осуществляется с помощью письменного документа или так называемой карты стратегии сбалансированной системы показателей.

Документация и сам план должны быть очень гибкими, чтобы их можно было изменять в ответ на новые:

  • организационные обстоятельства
  • развитие технологий
  • основных компетенций и доступных наборов навыков
  • приоритеты и задачи бизнеса
  • рыночных и отраслевых условий и
  • пользовательских потребностей

Важность ИТ-стратегии

Если компания не знает, где она хочет быть в следующие 3-5 лет, как у нее вообще есть шанс туда попасть?

Стратегическое планирование — это деятельность, которая побуждает компании ставить цели и задачи.Это заставляет компании задуматься о расстановке приоритетов. Самое главное, это позволяет компаниям создать инструмент для получения того, что важно.

  • Стратегическое планирование обеспечивает систему принятия решений

Менеджерам трудно заставить своих сотрудников думать так же, как они. Но стратегический план дает менеджерам возможность рассказать своим командам, о чем они думают. Стратегический план позволяет сотрудникам принимать самостоятельные решения и продвигать инициативы.

  • Призывает компании реагировать на изменения

Есть много случаев, когда предприятия терпят неудачу из-за того, что не принимают изменений, что особенно верно, когда мы имеем дело с ИТ.

Стратегическое ИТ-планирование позволяет компаниям планировать разными способами, чтобы они могли делать все возможное, чтобы оставаться успешными. Это побуждает компании готовиться к неожиданным изменениям.

Основы ИТ-стратегии

Стратегическое планирование ИТ должно начинаться в стратегическом плане бизнеса компании.

Например, если цифровая трансформация — это то, во что бизнес-стратегия компании хочет инвестировать, ИТ-отдел должен интерпретировать, что это означает для существующих операционных процессов, архитектуры, управления, навыков, источников и культуры.

Надежная ИТ-стратегия должна представлять собой макет, показывающий, как технологии поддерживают и формируют общую бизнес-стратегию компании.

Стратегические цели должны отражать бизнес-проекты (или согласование бизнеса) и учитывать потребности заинтересованных сторон, деловых партнеров, сотрудников и клиентов.

Стратегия должна дать представление о текущем технологическом положении компании и дать представление о том, куда ИТ будут двигаться в следующие 3-5 лет.

Хотя информационные технологии — это техническая тема, ИТ-стратегия должна быть скорее бизнес-документом, чем техническим. В статье не должно быть технического жаргона, она должна быть написана четко и кратко.

Лучшие практики стратегического ИТ-планирования
1. Начните с бизнес-стратегии компании

Стратегическое ИТ-планирование должно начинаться с бизнес-стратегии.

Стратегический план должен состоять из дорожной карты для увеличения оплаты труда, изменения культуры ИТ-отдела, чтобы помочь компании более эффективно и напрямую взаимодействовать с клиентами и заинтересованными сторонами в глобальных технологических изменениях.

2. Выработайте стратегию без промедления

Даже если стратегическое ИТ-планирование важно, время на его разработку не должно быть слишком долгим.

Не должно быть никаких задержек в разработке стратегического плана, чтобы предотвратить смещение объема работ, потерю фокуса, актуальности и ухудшение состояния.

  • Настройте показатели успеха

Ключевые показатели эффективности или KPI важны для процесса стратегического планирования. Между ключевыми показателями эффективности и бизнес-стратегией должна быть тесная интеграция.

Измерение и отчетность по KPI должны производиться один раз в месяц. Но было бы лучше, если бы отслеживание проводилось чаще.

6 этапов процесса стратегического ИТ-планирования

Процесс стратегического планирования состоит из шагов, которые каждая компания выполняет для определения:

  • Vision — направление компании
  • Миссия -что компания собирается делать и для кого
  • Цель — как сформулировать стратегию для продвижения компании туда, где она хочет быть

Несколько методологий могут помочь компании в процессе стратегического планирования ИТ.

Вот базовый шаблон, состоящий из основных этапов процесса:

1. Обзор процесса планирования

Руководители процесса стратегического ИТ-планирования должны определить долгосрочное видение, а затем сформулировать миссию компании.

2. Долгосрочное видение компании

Необходимо объяснить реальные цели и стратегические ориентиры, которых компания хочет достичь.Следовательно, компании необходимо проанализировать имеющиеся у нее человеческие ресурсы и технологии.

Кроме того, компания должна анализировать рыночные тенденции и будущую технологическую среду, в которой компания планирует достичь своих целей планирования.

3. Выявление пробелов в стратегическом ИТ-процессе

Чтобы выявить пробелы и рекомендовать необходимые шаги, руководитель процесса должен изучить все системы, технологические активы и операции компании.

Затем результат исследования следует сравнить с долгосрочными бизнес-перспективами, которые описаны в предыдущих шагах.

4.Графики и бюджет

Создание эффективного стратегического плана включает «дорожную карту», ​​инвестиционный план и бюджет.

5.Внедрение процесса стратегического ИТ-планирования

На основе того, что было определено компанией, можно принять несколько решений для достижения согласованных целей и задач.Процесс планирования включает обучение, системную интеграцию, поставщика и выбор программного обеспечения, а также закупку оборудования.

6. Бенчмаркинг

По завершении процесса планирования крайне важно оценить результаты, которые следует сравнить с целями компании, определенными на предыдущих этапах.

Заключение

Процессы стратегического планирования могут напрямую влиять на эффективность работы компании в долгосрочной перспективе.Компания так много выиграет, особенно если создание стратегического плана ИТ возглавляет консультант или виртуальный ИТ-директор. Если вы хотите узнать больше о преимуществах стратегического ИТ-планирования для вашего бизнеса, свяжитесь с нами сегодня!

.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован.