Управленческая структура предприятия: Понятие управленческой структуры | Управленческая структура

Юридическая и управленческая структура компании

Юридическая и управленческая структура компании

В крупных организациях в рамках одного предприятия могут быть объединены сразу несколько юридических лиц. Одно юрлицо может заниматься, например, закупкой материалов, второе — производством продукции, третье — ее реализацией. А четвертое — обслуживанием производственных площадей. При этом все юридические лица — самостоятельные организации со своим директором, адресом, ИНН и прочее. Для таких компаний наряду с юридической определяется управленческая структура.

Юридическая структура — это то, что зафиксировано в официальных документах: положении о системе управления, штатном расписании и так далее. Например, организация выделяет из своего состава новую структурную единицу — открывает филиал. При этом юридически он является другой компанией со своим адресом и реквизитами, но с точки зрения управления — это одно и то же предприятие.

Управленческая структура — фактическая структура компании. Например, каждый сотрудник организации входит в тот или иной отдел, который занимается своей сферой: производством, продажами, разработкой, рекламой и так далее. Это позволяет директору отслеживать, какой из отделов работает эффективнее, а руководители подразделений, в свою очередь, могут оценивать деятельность конкретных сотрудников. Для того чтобы упорядочить работу крупных отделов, их разбивают на небольшие рабочие группы, например по отдельным проектам.

В СБИС доступны такие структурные элементы организации, как:

• обособленное подразделение — филиал компании, который имеет свой фактический адрес и юридическое лицо;
• подразделение внутри компании — отдел, который располагается по адресу головной организации;
• рабочая группа — не является полноценным подразделением, служит для объединения сотрудников, например, по проектам или видам работы.

Также в СБИС можно добавить собственный тип подразделения, чтобы в печатных формах отображалось название, принятое в вашей компании. Например, вместо «Подразделение» — «Департамент».

С чего начать

Чтобы настроить структуру:

1. Включите режим отображения той структуры, в которой хотите вести учет.
2. Создайте подразделения:
   • Для юридической это нужно сделать в соответствии со штатным расписанием. Чтобы перевести сотрудника в другое подразделение или на новую должность потребуется оформить документы.
   • Для управленческой — укажите фактическое устройство организации, данная структура отображается только внутри компании. Для перевода сотрудника между отделами не потребуется документальное сопровождение.
3. Добавьте сотрудников и для каждого укажите юридическое лицо, в котором он трудоустроен, а также выберите:
   • если используете юридическую структуру — отдел, в котором работает сотрудник;
   • если ведете управленческий учет — подразделение в кадровом документе и в карточке сотрудника.

Управленческая структура — Большая Энциклопедия Нефти и Газа, статья, страница 1

Управленческая структура

Cтраница 1

Управленческие структуры, привыкшие к стабильности, как правило, неохотно идут на кардинальные преобразования. Поэтому смена традиционных производственных отношений на новые определяется степенью участия широких слоев населения в управлении государством, их политической зрелостью и экономико-правовой грамотностью. Экономико-правовые знания, выработанные мировой наукой, должны быть достоянием всех граждан. Только в этом случае возможна демократизация производственных отношений, придание им научно обоснованного характера действия и динамизма.  [1]

Управленческая структура функционирует вертикально, а производственные связи — горизонтально.  [2]

Управленческая структура предприятия — это взаимосвязи, складывающиеся между его различными подразделениями, направленные на выполнение миссии и достижение поставленных целей.

Структура управления предприятием часто определяется на основе схем коммуникаций и распределения полномочий. Поскольку она является наиболее видимым организационным фактором, то чаще всего изменения начинаются с управленческой структуры. Иногда стратегию ошибочно отождествляют со структурой управления.  [3]

Когда вертикальная управленческая структура становится прозрачной, среди руководителей подразделений начинается гонка за успехом. Воцаряется субоптимизационный подход, при котором каждый руководитель заботится только о своем подразделении. Все одинаково стараются облегчить жизнь, производя только технологически простые изделия.  [4]

Если организационная и управленческая структура организации, а также система внутренней отчетности не основываются ни на производимых товарах, работах, услугах, ни на географических регионах деятельности, то выделение первичной и вторичной информации по отчетным сегментам производится на основе решения руководителя организации.  [5]

Если организационная и управленческая структура организации, а также система внутренней отчетности не основываются ни на производимых товарах ( работах, услугах), ни на географических регионах деятельности, то выделение первичной и вторичной информации по отчетным сегментам производится на основе решения руководителя организации.  [6]

Преобразование управленческих структур в условиях политической правовой и социально-экономической реформ общества.  [7]

Понимание управленческой структуры корпорации очень полезно при формулировке стратегии. Если структура управления совместима с предполагаемым изменением стратегического курса, то это сильная сторона корпорации. Если же управленческая структура несовместима с настоящей или предполагаемой стратегией, то это слабая сторона фирмы, которая может стать препятствием на пути успешной реализации стратегии.

Таким образом, структура управления конкретной корпорации может предрасполагать руководство к выбору той или иной стратегии. Например, диверсифицированные корпорации с дивизиональной структурой управления с большей вероятностью смогут успешно конкурировать на международных рынках, чем централизованные компании, использующие функциональную структуру.  [9]

Рассматривая некую управленческую структуру

в упрощенном виде, можно выделить два направления: стратегическое и оперативное. Основой первому служит стратегическое планирование, чья примерная задача может быть определена как обеспечение связи с оперативными управленческими структурами, а так же подготовка материальной базы для функционирования органа управления, осуществляющего стратегическое руководство предприятием.  [10]

В принципе сегодняшняя управленческая структура предприятий и организаций имеет более чем 2000-летнюю историю. Пирамидальная форма, берущая свое начало в церкви и в армии, в течение длительного, времени казалась логичной и отвечала объективным условиям. Сегодня общественные условия изменились, и продуктивность этой организационной структуры вызывает сомнения.  [11]

Если же организационная и управленческая структура организации, а также система внутренней отчетности не основываются ни на производимых товарах, работах, услугах, ни на географических регионах деятельности, то порядок формирования первичной и вторичной информации по сегментам определяется решением руководства организации.  [12]

Во главе управленческой структуры находится одно лицо М, которое принимает окончательные решения по самым главным вопросам предприятия D. Уровень С отчитывается перед М о принимаемых решениях, воспринимает его указания и управляет подразделениями предприятия D, чтобы обеспечить его оптимальное функционирование.

 [14]

Изменения в управленческих структурах, связанные с изменениями целей организации, в основном определяются двумя группами факторов.  [15]

Страницы:      1    2    3    4

Управленческая структура предприятия

Управленческая структура предприятия — это взаимосвязи, скла­дывающиеся между его различными подразделениями, направленные на выполнение миссии и достижение поставленных целей. Структура уп­равления предприятием часто определяется на основе схем коммуни­каций и распределения полномочий. Поскольку она является наибо­лее видимым организационным фактором, то чаще всего изменения Рис. 9.2. Основы анализа предприятия   начинаются с управленческой структуры. Иногда стратегию ошибоч­но отождествляют со структурой управления. Понимание управленческой структуры корпорации очень полезно при формулировке стратегии. Если структура управления совместима с предполагаемым изменением стратегического курса, то это сильная сторона корпорации. Если же управленческая структура несовместима с настоящей или предполагаемой стратегией, то это слабая сторона фирмы, которая может стать препятствием на пути успешной реали­зации стратегии. Таким образом, структура управления конкретной корпорации может предрасполагать руководство к выбору той или иной стратегии. Например, диверсифицированные корпорации с ди- визиональной структурой управления с большей вероятностью смо­гут успешно конкурировать на международных рынках, чем центра­лизованные компании, использующие функциональную структуру. Наш опыт показывает, что изменение структуры управления пред­приятием — весьма болезненный процесс, поскольку он непосред­ственно затрагивает интересы работников предприятия. При измене­нии структуры управления появляются новые руководители, а ста­рым может не найтись места или они потеряют свою значимость. Поэтому людям свойственно сопротивляться изменениям. И. Ансофф отмечает, что противниками изменений будут выступать те, кому «хо­рошо жилось» при старом порядке вещей, а робкими защитника­ми — те, кому будет хорошо в новых условиях [1, с. 454]. Российская практика подтверждает этот вывод. Один из ключевых структурных измерителей — степень центра­лизации управления. В качестве крайнего случая обычно рассматри­вается централизованная функциональная структура, состоящая из специализированных отделов (маркетинга, сбыта, производства, НЙОКР, управления персоналом и др.). Она наиболее приемлема в случае производства только одного семейства продуктов или огра­ниченного числа взаимосвязанных товаров, где такая специализация обеспечивает выгоду и экономию. Наоборот, дивизиональная струк­тура управления придает особое значение децентрализованной орга­низации, основанной на группировке по товарам или рынкам. Ди­визиональная структура наиболее соответствует стадии роста пред­приятия, где важны инновации. При этом меру децентрализации для подразделений определяет каждое предприятие. Например, корпорация, General Motors имеет отделения, построен­ные по продуктовому признаку: Chevrolet, Pontiac, Buick, Cadillac. Корпо­рация стремится достичь эффекта синергизма от взаимодействия различ­ных отделений с помощью использования горизонтальных связей. Важная проблема — определить, как стратегия, например про­движения на новый товарный рынок, впишется в существующую организационную структуру, кто в структуре управления будет отве­чать за ее реализацию. Исследования А. Чандлера деятельности крупных корпораций США, таких, как Du Pont, General Motors, Sears и Standard Oil Company of California (ныне Chevron), позволили ему сделать вывод, что изменения корпоративной стратегии ведут к изменениям в орга­низационной структуре корпорации. Если структура корпорации не соответствует рассматриваемой стратегии, то необходимо решить, выполнима ли данная стратегия, не следует ли внедрить более про­грессивную организационную структуру. По А. Чандлеру, типична следующая последовательность событий. 1. Принятие новой стратегии. 2. Появление новых административных проблем. 3. Ухудшение результатов функционирования. 4. Разработка новой организационной структуры. 5. Достижение прежнего уровня прибыльности. Централизованная функциональная организационная структура хорошо подходит к производству и продаже ограниченного ассорти­мента продукции. Но по мере расширения номенклатуры производи­мой продукции, приобретения собственных источников сырья и/или сетей распределения сверхцентрализованные структуры управления перестают соответствовать новым условиям. Для успешного функцио­нирования диверсифицированные компании вынуждены переходить к децентрализованной структуре управления с определенным уровнем самостоятельности хозяйственных подразделений (бизнес-единиц). Исследования других авторов подтверждают вывод о том, что струк­тура предприятия определяется его стратегией. При этом изменения во внешней среде отражаются в изменениях стратегии корпорации, приводя к изменениям в ее организационной структуре. Поэтому стра­тегические управляющие должны решить, какие именно изменения в организационной структуре и кадровые перемещения необходимо сделать в целях успешного осуществления стратегии. • Следует ли объединить отдельные виды деятельности в группы? • Должны ли решения приниматься централизованно руководством или децентрализованно (управляющими на местах)? • Должна ли компания управляться жестко (с множеством правил и проверок) или более свободно? • Надо ли организовывать корпорацию как вертикальную структу­ру с множеством уровней управления, каждый из которых имеет уз­кую сферу контроля (т. е. небольшое число подотчетных служащих), или как горизонтальную — с меньшим числом уровней управления, каждый из которых имеет широкую сферу контроля, чтобы дать боль­шую свободу действий подчиненным? В компании, имеющей в своей структуре бизнес-единицы, в связи с изменением продуктово-рыночной ориентации могут быть выделе­ны новые бизнес-единицы. При этом следует обратить внимание на такой факт: бизнес-единицы могут не совпадать со структурой произ­водственных подразделений, так как в одну бизнес-единицу могут входить несколько производственных подразделений.     Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском гугл на сайте:

Организационно-управленческая структура предприятия — Студопедия

Рассмотрим организационно-управленческую структуру СОАО «ВСК» (рис. 8).

Рис. 8. Структура Центрального офиса Санкт-Петербургского филиала СОАО «ВСК»

В СОАО «ВСК» линейно-функциональная структура — это такая структура органов управления, в которой каждый орган управления специализирован на выполнении определенного круга производственных, технологических, проектных, финансовых, информационных или обеспечивающих функций. Выполнение указаний функционального органа в пределах его компетенции обязательно для производственных подразделений.

Линейно-функциональная структура сочетает в себе преимущества линейных и функциональных структур. Для ее формирования используют шахтный принцип построения и специализации в процессе управления.

Подразделения образуются по видам деятельности организации. Функциональные подразделения делят на более мелкие производственные, каждое из которых выполняет ограниченный перечень функций.

Системообразующими являются вертикальные связи, которые делятся на:

1. Основные (линейные) – по средствам которых руководство осуществляет прямое управление подчиненными. Линейный руководитель определяет главные задачи в конкретный момент времени и конкретных исполнителей. Линейные связи направлены сверху вниз и регулируются с помощью распоряжений, указов, приказов.

2. Дополнительные (функциональные) – носят совещательный характер. По средствам этих связей организационные подразделения могут давать распоряжения работникам нижестоящего уровня по вопросам своей компетенции.

Линейно-функциональная структура наиболее распространена, но ее следует использовать в небольших и средних организациях, которые производят ограниченный ассортимент продукции и работают в стабильных внешних условиях.

Достоинства линейно-функциональной структуры:

1. Структура повышает ответственность руководителя организации за конечный результат деятельности;

2. Способствует повышению эффективности использования рабочей силы всех видов;

3. Упрощает профессиональную подготовку;

4. Создает возможности для карьерного роста сотрудников;

5. Позволяет легче контролировать деятельность каждого подразделения и исполнителя.

Недостаткилинейно-функциональной структуры:

1. Ответственность за получение прибыли ложится на руководителя предприятия;

2. Усложняется согласованность действий функциональных подразделений;

3. Замедляется процесс принятия и реализации решения;

4. Структура не обладает гибкостью, так как функционирует на основе множества принципов и правил.

Основные преимущества линейных организационных структур:

— четкая система взаимных связей;

— быстрота реакции в ответ на прямые приказания;

— согласованность действий исполнителей;

— оперативность в принятии решений;

— ясно выраженная личная ответственность руководителя за принятые решения.

Основные недостатки линейных организационных структур:

— большое количество ступеней управления между высшим звеном и работником;

— большое количество управленцев верхнего уровня;

— решение оперативных проблем доминирует над стратегическими;

— малая гибкость и приспособляемость к новой ситуации.

Санкт-Петербургский филиал достаточно крупный. Офисы расположены в каждом районе города. В каждом городе ленинградской области также открыты филиалы.

В ВСК достаточно много отделов, которые отвечают за разные направления.(рис. 9)

Рис. 9. Структура вертикали продаж

1. Центр корпоративного страхования, входит банковская дирекция; страхование грузов ответственности.

2. Центр автострахования, входит ОСАГО; КАСКО; Зеленая карта.

3. Управление по работе с нефинансовыми посредниками Центр партнерских продаж, работа с партнерами компании по всем видам страхования.

4. Центр розничного страхования, входит дмс; ипотека; страхование имущества; страхование от несчастных случаев; страхование туристов

5. Отдел урегулирования претензий : урегулирование страховых случаев

6. Отдел страхового учета: информационное обеспечении

Организационная структура управления фирмой — Реферат

2056

Менеджмент

Организационная структура управления фирмой

Курсовая

33

2008

900

Координаты: электронная почта acher@, ancher77@

Icq 170552870

Содержание

Введение 2

1. Теоретические аспекты организационных структур управления 3

1.1.Понятие организационной структуры управления 3

1.1 Классификация организационных структур управления фирмой 4

2 Организационная структура управления фирмой 7

2.1 Краткая характеристика фирмы, организационная структура ООО «» 7

2.2 Совершенствование организационной структуры фирмы ООО «» 7

Заключение 10

Список использованной литературы 12

Приложения 14

Введение

Актуальность выбора эффективной структуры управления объясняется, прежде всего, тем, что для продуктивной работы фирмы и своевременного реагирования на постоянно изменяющиеся внешние и внутренние факторы ей необходима наиболее подходящая для нее управленческая структура, способная со временем видоизменяться и модернизироваться¹. Особенно актуальна проблема выбора и применения управленческих структур в настоящее время для России. Это обусловлено несколькими причинами. Сегодня большинство российских предприятий нуждаются в существенной реструктуризации или, по меньшей мере, оздоровлении и совершенствовании управления. Традиционные управленческие структуры, применяющиеся на предприятиях в течение нескольких десятков лет без существенных изменений, в настоящее время не в состоянии обеспечить эффективную работу и только усугубляют ситуацию, подталкивая предприятие к кризису. Актуальность темы курсовой работы «Исследование организационной структуры управления фирмой» не вызывает сомнений. Целью работы является изучение теоретических основ организационных структур управления фирмой на примере фирмы ООО «». Предметом является организационная структура управления фирмой. Объектом – ООО «», которое является машиностроительным предприятием. Цель работы позволила сформулировать задачи, которые решались в работе:

— рассмотреть основные понятия организационной структуры управления;

— дать классификацию организационных структур управления;

— рассмотреть фирму ООО «», дать ей краткую характеристику, проанализировать организационную структуру;

— дать рекомендации по cсовершенствованию организационной структуры управления.

1. Теоретические аспекты организационных структур управления

1.1.Понятие организационной структуры управления

Прежде чем рассмотреть основные понятия организационной структуры управления дадим основные определения и характеристику вообще системе управления организацией, фирмой.

Так как именно науке управления мы обязаны появлению такого понятия как организационная структура управления организацией, фирмой.

Определяющая роль в обеспечении жизнеспособности организа­ции и достижении ими своих целей принадлежит науке об управлении.

Теоретические основы построения организаций как часть общей науки об управлении разрабатывались на стыке разных отраслей зна­ний — менеджмента, социологии, антропологии, психологии, юрис­пруденции и др. Изменения объективных условий функционирова­ния организаций, характерные для XX века, внесли немало нового в развитие взглядов, научных концепций и управленческой практики. Рост крупных организаций, отделение управления от собственности, развитие точных наук и наук о человеке послужили основой для раз­работки научного подхода к организациям, принципов и методов уп­равления ими. Это вызвало к жизни множество научных идей и школ, изучающих закономерности построения организаций, их основные черты и стимулы функционирования — формальные и неформальные организации, человеческие отношения, социальные системы, разде­ление функций и ответственности, принятие управленческих реше­ний, математический аппарат процессов управления.

……………

Отсюда вытекают требования к организации:

1. Как минимум 2 человека считают себя частью этой группы

2. Желаемое конечное состояние или результат, который воспринимают все члены данной группы

3.Сплоченность членов группы, которые намеренно работают вместе с целью достижения значимой для всех цели.

Понятие «организация» произошло от французского «organisation; organizer» — устраивать, создавать; объединить, сплотить; упорядочивать. Этим словом можно определять:

……

С этой позиции организационная структура – это форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой происходит процесс управления, направленный на достижение целей организации. Отсюда структура управления включает в себя все цели, распределенные между различными звеньями, связи между которыми обеспечивают координацию по их выполнению.

…………..

Организационная структура показывает, кто и за какие участки работы отвечает. Она показывает взаимодействие (коммуникацию) отдельных участков между собой позволяет и требует на всех уровнях управления применения здравого смысла и способности оценивать обстановку.

Структура управления, или организационная структура управления, характеризуется распределением целей и задач управления между подразделениями и работниками организации.

…… Функциональные связи имеют место при подчинении по определенной группе проблем функциональному руководителю. Различают также связи межфункциональные, или кооперационные (между подразделениями одного и того же уровня). Организационные структуры управления отличаются большим разнообразием форм (классификация).

1.1Классификация организационных структур управления фирмой

Сегодня задача менеджеров состоит в том, чтобы выбрать ту структуру, которая лучше всего отвечает целям и задачам организации, а также воздействующим на нее внутренним и внешним факторами. «Наилучшая» структура – это та, которая наилучшим образом позволяет организации эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников и, таким образом, удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью.

Организационная структура аппарата управления – форма разделения труда по управлению производством. Каждое подразделение и должность создаются для выполнения определенного набора функций управления или работ. Для выполнения функций подразделения их должностные лица наделяются определенными правами на распоряжение ресурсами и несут ответственность за выполнение закрепленных за подразделением функций. Схема организационной структуры управления отражает статическое положение подразделений и должностей и характер связи между ними.

При разработке организационных структур управления разработчики должны руководствоваться следующими принципами:

……..…

К недостатка структуры относят:

— специфические цели функциональных подразделений затрудняют горизонтальное согласование

— жесткая структура, не изменения реагирует с трудом.

…………

Главное достоинство данной схемы – целеустремленность на конечный результат и хорошая наглядность. Целевые структуры хорошо зарекомендовали себя при решении конкретных обособленных задач, например при создании новых товаров, обеспечении высокого качества продукции, завоевании новых рынков и т. д. Недостаток целевой структуры – ее уникальность, применимость лишь для одной глобальной цели. С появлением новой цели или с изменением старой эта структура должна быть коренным образом переработана.

Смешанная структура предполагает сочетание различных типов организационных структур применительно к сложившейся ситуации и решаемой задаче (не является основной).

К сложным структурам следует относиться с осторожностью, так как они несут на себе все «родовые» недостатки исходных схем, плюс те, которые порой порождает их сочетание.

……….

2Организационная структура управления фирмой

2.1Краткая характеристика фирмы, организационная структура ООО «»

Общество с ограниченной ответственностью «» — это машиностроительная компания, специализирующаяся на выпуске взрывозащищенного электрооборудования для нужд химический, нефтяной, газовой и угольной промышленностей.

……..

Организационная структура ООО «» представлена на рис. 2.1. Приложение 6.

Руководство ООО «» осуществляется Генеральным директором, который наделен всеми полномочиями и осуществляет общее руководство предприятием. Ему подчиняются: производственный отдел, отдел сбыта готовой продукции, бухгалтерия. Его решения, передаваемые по цепочке «сверху-вниз», обязательны для выполнения всеми нижестоящими подразделениями. Функции управления закреплены за соответствующими отделами или конкретными работниками.

……..

Недостатком в данной структуре управления ООО «» на мой взгляд, является отсутствие службы управления персоналом в компании, а также экономической службы, что усложняет работы предприятия, и делает нагрузку бухгалтерии и отдела сбыта огромной (так как функции данных служб выполняют именно эти подразделения).

2.2Совершенствование организационной структуры фирмы ООО «»

Совершенствование организационной структуры – одно из основных направлений развития системы управления предприятием. Соответствующие мероприятия распространены настолько широко, что зачастую вообще отождествляются с самим понятием совершенствования управления. Тем не менее, полагаю полезным вновь коснуться этой вечной и неисчерпаемой темы.

Существуют следующие десять требований и характеристик формирования эффективных структур управления:

1. сокращение размеров подразделений и укомплектование их более квалифицированным персоналом;

2. ………….

Одной из важнейших задач данной работы является создание наиболее эффективной организационной структуры, адекватной в каждой конкретной ситуации состоянию внутренней и внешней среды организации. Поскольку как внешняя, так и внутренняя среда деятельности в силу объективных рыночных условий непременно претерпевает изменения, естественно возникает необходимость изменений организационной структуры.

………

На должность менеджера по персоналу назначается лицо, имеющее высшее профессиональное образование (по специальности менеджмент) или высшее профессиональное образование и дополнительная подготовка в области менеджмента, стаж работы по специальности не менее 2 лет.

Цель введения должности менеджера по персоналу: обеспечение и контроль за постоянным соответствием количественного и качественного состава сотрудников предприятия.

Основными функциями менеджера должны стать: совершенствование организации труда и управления на предприятии, направленная на высокопроизводительный труд и производство качественной продукции;

разработка и применение эффективных форм и методов мотивации труда, корректировка нормативных материалов по труду с целью рационального использования трудового потенциала работников;

разработка структурных схем управления, организация и методическое руководство разработкой положений о структурных подразделениях, должностных инструкций работников ООО «».

Заключение

На основании вышеизложенного можно сделать ряд выводов:

Эффективное функционирование организация предполагает построение определенной структуры управления. Главной целью формирования структуры управления организацией является установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями организации, распределение между ними задач, прав и ответственности. Если все взаимосвязи, описываемые организационной структурой управления, применены правильно, то они ведут к гармоничному сотрудничеству и общему стремлению выполнить поставленные перед предприятием задачи.

На сегодняшний день наиболее распространенными являются линейно-функциональная, целевая и матричная структуры управления организацией. Вместе с тем, при построении организационной структуры управления необходимо учитывать специфику, цели и задачи организации. Нет необходимости для малой организации, не отличающейся большим объемом и разнообразием выпускаемой продукции и задач строить сложные организационные структуры, т. к. это может не повысить эффективность работы, а наоборот, затруднить процесс управления организацией.

Под структурой управления организацией понимается упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их развитие и функционирование как единого целого.

Объект исследования общество с ограниченной ответственностью «» — это машиностроительная компания, специализирующаяся на выпуске взрывозащищенного электрооборудования для нужд химический, нефтяной, газовой и угольной промышленностей.

Что касается организационной структуры машиностроительного предприятия, то она является линейно-функциональной, при этом каждое подразделение четко отвечает за свои функции.

Я считаю, что данная структура оптимальная для исследуемого предприятия, так как предприятие сравнительно среднего размера, имеет ограниченный объем выпуска продукции, поэтому внутренние связи четко очерчены, система управления достаточно проста, и также относительно низкие накладные расходы в условиях загрузки производственных мощностей по полной программе.

Недостатком в данной структуре управления ООО «» на мой взгляд, является отсутствие службы управления персоналом в компании, а также экономической службы, что усложняет работы предприятия, и делает нагрузку бухгалтерии и отдела сбыта огромной (так как функции данных служб выполняют именно эти подразделения).

Цель введения экономического отдела обосновывается обеспечением и контролем за состоянием ресурсов машиностроительного предприятия, что весьма важно в современных условиях, и способствует развитию предприятия, снижению издержек производства, и достижению большего уровня прибыли.

Цель введения должности менеджера по персоналу: обеспечение и контроль за постоянным соответствием количественного и качественного состава сотрудников предприятия.

Основной результат работы состоит не в том, что структура должна измениться, а в том, что теперь мы можем ее регламентировать, нормативно закрепив функции и разграничив сферы компетенции. Теперь на смену неписаному закону может прийти закон писаный. И поверьте, преимущества нового положения дел можно будет оценить очень быстро.

Список использованной литературы

1. Горшкова Л. А.Анализ эффективности системы управления организацией // Экономический анализ: теория и практика. — 2006. — N 16. — С. 14-22.

2. Ионова СМ., Шумал С.С.Шпаргалка по менеджменту. М.: Аллель-2007. — 64 с.

3. Кнорринг В. И. Теория, практика и искусство управления. Учебник для вузов по специальности «Менеджмент». — 2-е изд., изм. и доп. — М.: Издательство НОРМА (Издательская группа НОРМА—ИНФРА М), 2004. — 528 с.

4. Коноков Д.Г., Рожков М.А. Организационная структура предприятий. М.: ИСАРП. 2006. 176 с.

5. Ф. Котлер. Маркетинг-менеджмент. СПб.; Питер, 2001с. 180-183.

6. Лафта Дж.К. Теория организации. Уч.пос. М.: Инфра-М. 2006. – 416 с.

7. Маренков Н.Л., Косаренко Н.Н. Управление персоналом организаций. М.: Академический проект, 2006. – 120 с.

8. Майкл Мескон, Майкл Альберт, Франклин Хедоури. Основы менеджмента: пер. С англ.-М.: Дело, 2004. – 311

9. Мильнер Б.З. Теория организации: учеб. для вузов.- 4-е изд., перераб. и доп. — М. : ИНФРА-М, 2005. — 648 с.

10. Тихомиров Н., Цуглевич В Корпоративный менеджмент в условиях нестабильного рынка. М.: 2007. -320 с.

11. Фальцман В.К., Давыдова Л.А.. Экономика и управление предприятием. М., Финансы и статистика, 2003.c.89.

12. Фатхутдинов Р.А.. Стратегический менеджмент. М., Дело, 2004.c.152

13. Хайруллина М.В. Управление предприятием: новые аспекты теории и практики; // ЭКО. Экономика и организация промышленного производства. — 2006. — N2. — С.111-122.

14. Типовые организационные структуры предприятия. //

Приложения

Приложение 1. Схема линейной структуры управления

Приложение 2. Схема штабной структуры управления

Приложение 3. Схема линейно-функциональной структуры управления

Приложение 4. Схема матричной структуры управления

Приложение 5. Схема целевой структуры управления

Приложение 6. Организационная структура ООО «»

Приложение 7. Модифицированная организационная структура ООО «»

……..

1 Майкл Мескон, Майкл Альберт, Франклин Хедоури. Основы менеджмента: пер. С англ.-М.: Дело, 2004. – 311

2.2 Организационно-управленческая структура предприятия. Автоматизация документооборота охранного предприятия

Похожие главы из других работ:

Анализ работы информационно-вычислительного центра ООО «Уралтрансгаз»

2. Организационно штатная структура предприятия

Организационно-штатную структуру Медногорского линейного производственного управления можно представить на рисунке 1. Организационно-штатная структура отражает заложенную на уровне кадровой политики систему управления персоналом…

Внедрение CRM Free от «Мегаплан»

Глава 1. Организационно-управленческая структура предприятия

Компания ООО «ГЕРСИС СОФТВЕР» занимается разработкой крупных ИТ-проектов как для клиентов из Беларуси, так и для клиентов из стран ближнего и дальнего зарубежья. Приоритетное направление сбыта услуг — зарубежные клиенты…

Организация проектирования и функционирования веб-сайта ГУП «Дагестангеомониторинг»

1.1 Организационно — экономическая структура предприятия

Государственное унитарное предприятие «Дагестанский республиканский центр государственного мониторинга геологической среды» учреждено Правительством Республики Дагестан в 1999г…

Проектирование Web-приложения для автоматизации процесса продаж программных продуктов

1.2.3 Организационно-управленческая модель предприятия

В процессе данного исследования было выделено определение: функциональная область управления — это набор процессов управления и организации деятельности предприятия…

Проектирование базы данных в Microsoft Access для учета товародвижения на складе ООО «Петроспецпродукт»

5.2 Организационно-штатная структура предприятия

Организация состоит из следующих отделов: — Администрация, — Бухгалтерия, — Компьютерный отдел, — Зал самообслуживания. В администрацию входят: генеральный директор, администратор. В их ведении находятся: управление предприятием…

Разработка web-приложения для автоматизации информационных процессов в ООО «Седово», г. Ставрополь

1.2.3 Организационно-управленческая модель предприятия

Для построения организационно-управленческой модели предприятия необходимо построить таблицу, которая увязывает группы функциональных задач и подзадач, решаемых системой управления предприятием (таблица 1.4). На основе данных таблицы (1…

Разработка web-приложения для автоматизации информационных процессов в ООО «Седово», г. Ставрополь

Организационно-управленческая модель предприятия

Ответственный Функциональная область 1.1 1.2 1.3 1.4 2.1 2.2 2.3 3.1 3.2 Директор / / / / / Зам…

Разработка корпоративной сети для ЗАО «Карачаево-Черкесскгаз», г. Черкесск

1.2.3 Организационно-управленческая модель предприятия

Для того чтобы построить организационно-управленческую модель предприятия построим вначале таблицу, которая увязывает группы функциональных задач и подзадач, решаемых системой управления предприятием (таблица 1.4). На основе данных таблицы (1…

Разработка программного комплекса для учета давальческого сырья

1.2.4 Организационно-управленческая модель

Организационно-управленческая модель предприятия отображает связи между ответственными лицами (подразделениями) и функциональными задачами, которые они должны выполнять. В таблице 1.5 представлены группы функциональных задач и подзадач…

Реализация локальной вычислительной сети для ставропольского филиала АКБ «МБРР»

1.2.3 Организационно-управленческая модель предприятия

Для того чтобы построить организационно-управленческую модель филиала построим таблицу, которая увязывает группы функциональных задач и подзадач, решаемых системой управления филиалом (таблица 1.4). На основе данных таблицы (1…

Реализация локальной вычислительной сети для ставропольского филиала АКБ «МБРР»

Организационно-управленческая модель предприятия

Должностное лицо Функциональная область Управленческая Обеспечивающая Производственная 1.1 1.2 1.3 1.4 2.1 2.2 2.3 3.1 3.2 3…

Совершенствование информационной системы товарооборота ООО «Уралэнергоцентр» с помощью разработки базы данных

1.2 Организационно-функциональная структура предприятия

Организационная структура — это совокупность отделов и служб, занимающихся построением и координацией функционирования системы менеджмента, разработкой и реализацией управленческих решений по выполнению бизнес — плана…

Совершенствование системы защиты персональных данных ОАО «Альфа Банк»

1.1.2 Организационно-функциональная структура предприятия

Организационная структура банка представлена на рис. 1.2. Во главе филиала банка стоит управляющий, которому подчиняются все структурные подразделения филиала банка…

Совершенствование системы информационной безопасности в помещениях ОАО «Расчет»

1.1.2 Организационно-функциональная структура предприятия

На предприятии функционируют два научно-исследовательских «обоснования структурных преобразований отрасли» и «системного анализа и обоснования Федеральных целевых и Государственных программ»…

Создание автоматизированной информационной системы зоомагазина «Дракоша»

1.2 Организационно-функциональная структура предприятия

…

Организационно-управленческая структура предприятия при проектном управлении развитием

Посилання на статтю_______________________________________________________

Вороная Н.Ю. Организационно-управленческая структура предприятия при проектном управлении развитием / Н.Ю. Вороная / / Управління проектами та розвиток виробництва: Зб.наук.пр. — Луганськ: вид-во СНУ ім. В.Даля, 2010. — № 1 (33). — С. 71-81._________________________________________________________

УДК 658 (075.8)

Н.Ю. Вороная

ОРГАНИЗАЦИОННО-УПРАВЛЕНЧЕСКАЯ СТРУКТУРА ПРЕДПРИЯТИЯ ПРИ ПРОЕКТНОМ УПРАВЛЕНИИ РАЗВИТИЕМ

Предложены и проанализированы обобщенные организационноуправленческие структуры внешней среды и предприятия, призванные обеспечить проектное управление социально-экономическим развитием. Рис. 4, ист. 10.

Н.Ю. Вороная

ОРГАНІЗАЦІЙНО-УПРАВЛІНСЬКА СТРУКТУРА ПІДПРИЄМСТВА ПРИ ПРОЕКТНОМУ УПРАВЛІННІ РОЗВИТКОМ

Запропоновані та проаналізовані узагальнені організаційно-управлінські структури зовнішнього середовища і підприємства, які покликані забезпечити проектне управління соціально-економічним розвитком.

N.Y. Voronaya ENTERPRISE ORGANIZATIONAL-MANAGING STRUCTURE FOR THE DEVELOPMENT PROJECT MANAGEMENT

Incorporated organizational-managing structures of environment and enterprise, which are necessary for providing the project management of social-economic development is proposed.

Постановка проблемы. Повышение эффективности функционирования народнохозяйственного комплекса страны непосредственно зависит от эффективного функционирования предприятий любого масштаба, являющихся основным структурным элементом комплекса. Однако экономическое положение многих отечественных предприятий, особенно в нынешних кризисных условиях, оказалось достаточно сложным или критическим. Выход из этого положения связан с необходимостью быстрой и результативной реструктуризации предприятия. В целом реструктуризация предприятия представляет собой систему правовых, организационно-экономических и технических мероприятий, направленных на изменение организационно-правовой формы предприятия, структуры, методики управления с целью финансового оздоровления путем увеличения и/или изменения номенклатуры конкурентоспособной продукции.

Проблема реструктуризации в настоящее время стала острой не только для большинства предприятий, но и для экономики страны в целом.

Анализ последних исследований и публикаций. Вопросам реструкутризации предприятий посвящено немало публикаций. Укрупненная схема работ по реструктуризации предприятия приведена в работе [1]. Схема состоит из трех основных этапов работ:

1. Оценка эффективности деятельности предприятия и программ.

2. Комплексная оценка предприятия.

3. Разработка оптимальной стратегии развития.

Задачи, связанные с реструктуризацией предприятия, в большей или меньшей степени отражаются в программах социально-экономического развития субъектов хозяйствования любого масштаба. Их решению в последнее время посвящен целый ряд работ [2-5]. Особое внимание следует обратить на разработанный подход к описанию стратегий развития произвольной социальноэкономической системы (разумеется и предприятия как частного случая) на основе метода инвариантных показателей [5].

Общим принципам и конструктивным методам построения организационных структур предприятия и моделям инновационного развития социальноэкономических систем посвящены работы [6-9].

Нерешенные части общей проблемы, рассмотренные в статье. Наиболее актуальной частной задачей реструктуризации для большинства отечественных производителей является задача повышения управленческого потенциала предприятия и его использование для развития инновационной деятельности на основе проектно-ориентированного управления.

Целью работы является построение организационно-управленческой структуры предприятия, отвечающей требованиям проектно-ориентированного управления развитием.

Изложение основного материала исследования. Предприятия, обеспечивающие производство основной массы товаров и услуг, в условиях рыночной экономики вынуждены систематически проявлять организационнохозяйственное новаторство. Оно осуществляется путем использования имеющихся возможностей по выпуску новых конкурентоспособных товаров и/или прежних по новым технологиям привлечения новых ресурсных источников, рынков сбыта и т.п. Такого рода предпринимательская деятельность предъявляет высокие требования к организационно-управленческой структуре предприятия: оперативности, гибкости, экономичности, надежности.

При организационно-управленческой реструктуризации необходимо исходить из следующих отправных положений:

1. Любая оргструкутра использует свои возможности не полностью.

2. Оргструкутра — определяющий фактор использования возможностей.

3. Структура предприятия должна обеспечивать адекватное и своевременное реагирование на изменения внешней и внутренней среды.

4. Без систематического расширения управленческого и культурного кругозора персонала оргструктуры она теряет свою жизненную силу.

Параллельно необходимо также руководствоваться основными принципами построения оргструктур, которые обеспечивают:

Единство управления — ответственность в одном лице на всех уровнях.

Деление и передачу полномочий по линии управления.

Единство подчинения — у любого сотрудника только один руководитель.

Соответствие полномочий степени ответственности.

Информационную избирательность — каждый руководитель должен получать только ту информацию, которая необходима для его деятельности.

Доступность руководителя любого уровня для любого сотрудника.

Корректируемость оргструктуры при существенных изменениях объема работ, технологий, среды функционирования и т.п.

1. Любое предприятие представляет собой социально-экономическую систему, степень сложности которой определяется его масштабом. При этом необходимо иметь представление относительно социально-экономической системы, внутри которой приходится функционировать предприятию. На рис.1 представлена обобщенная структурная модель внешней социальноэкономической системы. Эта модель построена на основании изучения социально-экономических аспектов функционирования рыночных экономик и дает достаточно ясное представление о формировании в системе ВНП. Ее основу составляют доминирующие элементы, присущие современной рыночной экономике. Сплошными линиями в структурной модели обозначены прямые непосредственные связи, носящие вполне определенный установленный в системе порядок связей. Например, фонд заработной платы исчисляется как произведение ставки заработной платы плюс дополнительные выплаты на количество занятых, суммируя по категориям занятых; чистые нетрудовые доходы — как разность между нетрудовыми доходами и взимаемыми с них налогами. Важнейшими составляющими нетрудовых доходов являются дивиденды держателей акций, процентные и рентные доходы.

Пунктирными линиями в модели обозначены функциональные связи. В отличие от детерминированных связей, обозначенных сплошными линиями, функциональные связи носят неопределенный характер. Например, рост ВНП, безусловно, оказывает влияние на состояние кредитно-денежной системы. В частности, на увеличение денежной массы, ставки на кредит и т.д. Однако эта связь не носит детерминированный характер. Аналогичными являются связи, формирующие основные составляющие ВНП, и другие.

Анализируя обобщенную структурную модель внешней социальноэкономической системы, следует обратить внимание на достаточно высокую степень неопределенности функционирования системы из-за большого числа в ней недетерминированных прямых и обратных связей. Кроме того, модель не может отразить искажение функциональных связей, вызванных негативным «человеческим фактором». Таких, например, как коррупция, лоббирование корпоративных или личных интересов через распределение бюджетных средств и другие.

Модель дает возможность увидеть главное — что, каким образом и в какой связи с элементами структуры оказывает существенное влияние на рост ВНП. Из модели видно, что самый короткий контур связи с положительной обратной связью образуют следующие элементы системы: внутренние инвестиции и основной капитал. Следовательно, инвестиции в основной капитал существенно влияют на рост ВНП и на экономическое развитие системы в целом. Этот факт свидетельствует об исключительной важности разработки рациональной инвестиционно-инновационной политики и технологии ее реализации для развития социально-экономической системы и, прежде всего, предприятия.

Представленная на рис. 1 модель является достаточно универсальной. Она, в зависимости от характера правовой базы в системе, степени государственного регулирования экономических и социальных процессов в отдельных элементах системы, будет отвечать как различным моделям рыночной, смешанной экономики, так и административно-командной. Последняя имеет существенное преимущество в отношении концентрации ресурсов на основных направлениях развития.

Рис. 1. Обобщенная структурная модель внешней социально-экономической системы

В этом и состоит универсальность предложенной структурной модели внешней социально-экономической системы, которая в основных чертах отражает также социально-экономическую модель достаточно крупного предприятия или корпорации.

2. Главной целью инновационной деятельности предприятия является достижение максимального увеличения прибыли путем концентрации ресурсов (собственных и заемных) на коммерциализацию новых перспективных технологий, изобретений, продукции, информатизации деятельности и т.д.

Реализация таких нововведений требует разработки новых организационных структур управления инновационным развитием предприятия.

На рис. 2 представлена разработанная структурно-функциональная модель управления инновационным развитием предприятия. Модель содержит все основные элементы, необходимые для обеспечения разработки, накопления, выбора и реализации инновационных проектов развития. Как и ранее сплошными линиями на рисунке обозначены детерминированные функциональные связи, пунктирными — связи, носящие неопределенный характер. Двойными стрелками обозначены двусторонние связи между элементами модели. Они, как правило, отражают итерационный (последовательно-уточняющий) характер связи.

Как видно из рисунка, в модели реализуется комбинированный принцип управления инновационным развитием предприятия, включающий принцип обратной связи, программный принцип и принцип управления по возмущениям (среды), что обеспечивает высокую степень устойчивости процессу реализации инновационных проектов.

Центральным структурным элементом приведенной модели является управление инновационным развитием. Это управление, исходя из целей развития используя информацию и данные банка инновационных идей и проектов, а также собственные разработки формирует портфель инновационных проектов, определяет источники обеспечения. Банк инновационных проектов и программ функционирует на коммерческой основе. Источниками и потребителями банка являются внешние по отношению к предприятию субъекты инновационной деятельности, предприятие и др. Деятельность банка стимулирует инновационное предпринимательство. Использование подготовленных для реализации инновационных проектов и программ развития ускорит процесс инновационных преобразований предприятия, снизит риски и издержки.

Эффективное функционирование предложенной модели управления инновационным развитием предприятия существенно зависит от наличия рынка капитала. Этот рынок включает (см. рис. 2): бюджетные ассигнования, внешние (включая иностранные) инвестиции, средства хозяйствующих субъектов, предприятия и др.

3. Проектное управление инновационным процессом развития предприятия в контексте предложенной внешней структурно-функциональной модели требует нового подхода к формированию организационной структуры предприятия, обеспечивающей эффективную реализацию инновационных проектов. Обычно организационную структуру проекта либо приближают к организационной структуре предприятия, либо она независима от нее. В первом варианте работы по проектам интегрируются с текущим производственным процессом, во втором — изолированы. Хорошо известны преимущества и недостатки обоих вариантов. Если же подходить к реализации проектного управления инновационным развитием предприятия на постоянной основе, то, как следует из модели, представленной на рис. 2, структурный элемент «управление инновационным развитием предприятия» должен быть включен в оргструктуру предприятия. Его основная функция заключается в разработке и/или формировании инновационных проектов, в распределении проектных работ по отделам и реализации их. При этом персонал отделов должен четко перераспределить свое рабочее время между текущими производственными делами и соответствующими проектными работами. Все это требует высокой управленческой культуры, компьютеризации технологии управления, резкого снижения рутинной работы.

‘Управління проектами та розвиток виробництва”, 2010, № 1(33)

Внешние

источники И потребители

Банк

инновационных

идей,

проектов

Прогнозные данные о среде

Социально-

экономические

потребности

развития

предприятия

Цели

(программные

установки)

инновационного

развития

_ I——Управление

инновационным

развитием

предприятия

Управление инновационным развитием внешней системы

Внешние связі

Рыночные

Экономические

Торговые

Информационнь

Социально-экономические потребности развития внешней системы

■ и—г 1

Фонд

инновационного

развития

♦ і і

Банк

развития

Внешние факторы

Система

инновационных

проектов

Исполнительные органы (отделы) предприятия

-.1Политические

Экономические

Социальные

Технологические

Юридические

Экологические

ПРЕДПРИЯТИЕ

Внутренние инвестиции

ПРИБЫЛЬ

Внешние инвестиции Поступления от предприятия

Бюджет

предприятия

Внутренние І Факторы

Экономические

Социальные

Гуманитарные

Ресурсные

Экологические

Географические

Природноклиматичоскио

Рис. е п

о о не -О т И цо

Рис. 3. Обобщенная организационная структура проектно управляемого предприятия

Основными особенностями приведенной организационной структуры являются:

1. Отсутствие института директоров. Основные подразделения возглавляются управляющими с опытом управления проектами и программами развития.

2. Придание в системе управления предприятием центральной роли управляющему развитием.

3. Объединенные в одном подразделении службы информации, связи и маркетинга с целью объединения и тесной координации их деятельности в интересах устойчивого и безопасного развития.

Организационная структура предприятия показывает также, каким образом должны быть распределены работы по проектам и ответственности за их выполнение. Фактически подразделения организационной структуры при проектном управлении развитием предприятия служат главным основанием для структурной декомпозиции работ (МВ5). Пример подобной трехуровневой структуры представлен на рис. 4. Она позволяет сформировать целостный механизм проектного управления развитием предприятия, определяя работы, кроме детальных, по трем основным составляющим развития — продукции, производства, персонала.

4. Эффективность функционирования организационно-управленческой структуры предприятия существенно зависит не только от компетентности управляющих и исполнителей, но и от характера их реакции на непредвиденные ситуации, возникающие в ходе проектного управления развитием. Известно, что около 80% проблем функционирования оргструктур появляется вследствие неточности в восприятии и оценке персоналом внутренних и внешних процессов, явлений, отношений информационного, культурного, экономического, межличностного, финансового и другого характера. Т.к. человеческий фактор является одним из основных факторов, придающих неопределенность процессу функционирования в оргструктуре.

Влияние человеческого фактора зависит от того, как и в какой мере проявляются черты характера, профессионализм, мотивация и удовлетворенность работой, психофизическое состояние при сбоях производства, неточности и несвоевременности информации, необычных ситуациях, неблагоприятных погодных условиях и т. иЬ*), (1)

п Ьг Я

и(£)=-ТИ&£рр&:Г1о8аР&.г; (2)

І=1 I=1 г=1

Ьг — число различных значений у Г -го психофизического параметра; Я -общее число параметров.

ПРОЕКТ РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ

3.3. Структурная реорганизация

3.2. Обучение (переквалификация)

3.1. Новые сотрудники

2.3. Сырье и комплектующие

2.2. Оборудование

2.1. Технологии

1.2. План маркетинга

3.3.2. Разработка должностных инструкций

3.3.1. Комплектование подразделений

3.2.2. Проведение обучения

3.2.1. Разработка программы обучения

3.1.2. Проведение конкурса-отбора

3.1.1. Объявления и собеседования

2.3.2. Выбор поставщиков сырья

2.3.1. Изучение рынка сырья

2.2.2. Выбор поставщиков оборудования

2.2.1. Изучение предложений оборудования

2.1.2. Выбор технологии

2.1.1. Изучение технологий

1.3.3. Разработка и размещение рекламы

1.3. Каналы сбыта 1.3.2. Заключение договоров с торговлей

1.3.1. Изучение инфраструктуры рынка

1.2.3. Стратегия и тактика маркетинга

1.2.2. Разработка ценовой политики

1.2.1. Изучение емкости рынка

1.1.3. Подготовка техн. спецификаций

1.1. Технические спецификации продукции

1.1.2. Изучение товаров конкурентов

1.1.1. Изучение спроса

1

6

Таким образом, проявление негативных психо-физических качеств персонала вносит в процесс функционирования организационно-управленческой структуры фактор неопределенности, числовое значение которого определяется по формуле

Выводы и перспективы дальнейших исследований:

1. Эффективность проектного управления социально-экономическим развитием предприятия требует существенных изменений в характере функционирования внешней социально-экономической системы в направлении стимулирования инновационной деятельности предприятия путем регулирования налоговой, ценовой, кредитно-денежной политики.

2. Для содействия инновационному развитию предприятий необходимо на региональном уровне создавать банки инновационных проектов развития.

3. Проектное управление развитием требует коренного изменения идеологии управления предприятием с «директорской» на «проектную» с соответствующими организационными преобразованиями.

4. Формулы (1)-(3) позволяют количественно оценивать с точки зрения человеческого фактора неопределенность оргструктур, определять наиболее неблагоприятные ситуации, более тщательно решать кадровые вопросы.

Существенный научный интерес представляет изучение предельных возможностей и свойств организационно-управленческих структур, их способности приспосабливаться к изменяющимся условиям за счет изменения связей в структуре и элементов. Достаточно актуальной является задача поиска базовой структуры, которая могла бы служить основой при переходе предприятия на проектное управление развитием.

Литература

1. Управление инвестициями: Т. 1 /[Шеремет В.В., Павлюченко В.М., Шапиро В.Д. и др.]; под общей ред. В. В. Шеремета. — М.: Высшая школа, 1998. — 416 с.

2. Бушуева С.Д. Проектное управление программами организационного развития / С.Д. Бушуева, Н.С. Бушуева — М.: Совнет, 2007. №4. — С. 270-283.

3. Бушуева С.Д. Системная формализация управления проектами в рамках проактивного подхода к развитию организаций / Н.С. Бушуева, Л.Д. Мысник, М.Н. Олексеенко // Управління проектами та розвиток виробництва: зб. наук. пр. -Луганськ: вид-во СНУ ім. В. Даля, 2009. — №2(30). — С.5-11.

4. Рач В.А. Портфельне управління розвитком соціально-економічних систем. Частина 1. Модель визначення бенгмаркингових значень показника стратегічної мети із використанням теорії нечітких множин / В.А. Рач, О.П. Коляда // Управління проектами та розвиток виробництва: зб. наук. пр. — Луганськ: вид-во СНУ ім. В. Даля, 2009. -№1(29). — С.144-151.

5. Рач В.А. Метод інваріантних показників опису стратегій розвитку як інструмент формування портфелю проектів / В. А. Рач, О.П. Коляда, О.А. Антонян // Управління проектами та розвиток виробництва: зб. наук. пр. — Луганськ: вид-во СНУ ім. В. Даля, 2009. — №2(30). — С.91-101.

6. Бурименко Ю.И. Адаптивно-программирующий метод управления социальноэкономическими системами / Ю.И. Бурименко, А.О. Котенко // Праці п&ятої Української конф. з автономного управління, Ч. 2. — Київ, 1998. — С. 83-90.

7. Вороная Н.Ю. Структурно-функциональная модель инновационного развития социально-экономических систем / Н.Ю. Вороная // Вісник Східноукраїнського національного університету ім. В. Даля. — Луганськ: вид-во СНУ ім. В. Даля, 2005. -№5(87). — С.36-39.

І=1 І=1 г=1

8. Вороная Н.Ю. Проектный подход к проблеме развития социально-экономических систем / Н.Ю. Вороная // Матеріали IV міжн. наук.-практ. конф. «Управління проектами: стан і перспективи», 24-26 вересня 2008 р. Миколаїв, 2008. — С.35-37.

9. Вороная Н.Ю. Основные принципы построения гибких организационных структур предприятия / Н.Ю. Вороная // Сб. научн. трудов по материалам межд. научно-практ. конф. «Научные исследования и их практическое применение. Современное сосотояние и пути развития 2009», Т. 10. экономика. — Одесса, 2009. — С.61-62.

10. Тішейкіна О.В. Проектний принцип розробки програм соціально-економічного розвитку регіону / О.В. Тішейкіна // Вісник Східноукраїнського національного університету ім. В. Даля. — Луганськ: вид-во СНУ ім. В. Даля, 2005. — №5(87). — С.192-197.

Стаття надійшла до редакції 28.10.2009 р.

структура управление предприятие социально-экономическая система развитие

Безопасность | Стеклянная дверь

Мы получаем подозрительную активность от вас или кого-то, кто пользуется вашей интернет-сетью. Подождите, пока мы убедимся, что вы настоящий человек. Ваш контент появится в ближайшее время. Если вы продолжаете видеть это сообщение, напишите нам чтобы сообщить нам, что у вас проблемы.

Nous aider à garder Glassdoor sécurisée

Nous avons reçu des activités suspectes venant de quelqu’un utilisant votre réseau internet. Подвеска Veuillez Patient que nous vérifions que vous êtes une vraie personne.Вотре содержание apparaîtra bientôt. Si vous continuez à voir ce message, veuillez envoyer un электронная почта à pour nous informer du désagrément.

Unterstützen Sie uns beim Schutz von Glassdoor

Wir haben einige verdächtige Aktivitäten von Ihnen oder von jemandem, der in ihrem Интернет-Netzwerk angemeldet ist, festgestellt. Bitte warten Sie, während wir überprüfen, ob Sie ein Mensch und kein Bot sind. Ihr Inhalt wird в Kürze angezeigt. Wenn Sie weiterhin diese Meldung erhalten, informieren Sie uns darüber bitte по электронной почте: .

We hebben verdachte activiteiten waargenomen op Glassdoor van iemand of iemand die uw internet netwerk deelt. Een momentje geduld totdat, мы выяснили, что u daadwerkelijk een persoon bent. Uw bijdrage zal spoedig te zien zijn. Als u deze melding blijft zien, электронная почта: om ons te laten weten dat uw проблема zich nog steeds voordoet.

Hemos estado detectando actividad sospechosa tuya o de alguien con quien compare tu red de Internet. Эспера mientras verificamos que eres una persona real.Tu contenido se mostrará en breve. Si Continúas recibiendo este mensaje, envía un correo electrónico a para informarnos de que tienes problemas.

Hemos estado percibiendo actividad sospechosa de ti o de alguien con quien compare tu red de Internet. Эспера mientras verificamos que eres una persona real. Tu contenido se mostrará en breve. Si Continúas recibiendo este mensaje, envía un correo electrónico a para hacernos saber que estás teniendo problemas.

Temos Recebido algumas atividades suspeitas de voiceê ou de alguém que esteja usando a mesma rede.Aguarde enquanto confirmamos que Você é Uma Pessoa de Verdade. Сеу контексто апаресера эм бреве. Caso продолжить Recebendo esta mensagem, envie um email para пункт нет informar sobre o проблема.

Abbiamo notato alcune attività sospette da parte tua o di una persona che condivide la tua rete Internet. Attendi mentre verifichiamo Che sei una persona reale. Il tuo contenuto verrà visualizzato a breve. Secontini visualizzare questo messaggio, invia un’e-mail all’indirizzo per informarci del проблема.

Пожалуйста, включите куки и перезагрузите страницу.

Это автоматический процесс. Ваш браузер в ближайшее время перенаправит вас на запрошенный контент.

Подождите до 5 секунд…

Перенаправление…

Заводское обозначение: CF-102 / 636dcc862dbd7597.

лучших практик для структурирования ERM в организации | ERM — Инициатива по управлению рисками предприятия

Проведя подробные интервью с риск-менеджерами в сфере инвестиционного банкинга, авторы, Таня Азарчс и Продёт Саманта, обнаруживают значительные расхождения во мнениях о том, как управление рисками должно быть структурировано в рамках бизнеса.Выявлены три основных направления деятельности:

• Роль современных инструментов управления портфелем в управлении рисками
• Что на самом деле означает «независимость» управления рисками предприятия (ERM)

• Какие полномочия следует предоставить функции управления рисками

Инструменты измерения в управлении рисками предприятия

Методы управления рисками претерпели значительные изменения за последние 20 лет. Развитие сложных инструментов моделирования для количественной оценки риска позволило фирмам лучше контролировать свои риски.Наиболее заметным из них является стоимость под риском (VaR).

Фирмы проводят стресс-тесты своих моделей VaR, чтобы увидеть, что произойдет с их портфелем в определенных рыночных условиях. В некоторых компаниях подчеркнутая VaR становится основой для распределения капитала и определения бюджета. Такая практика может быть уместной, если стрессовые сценарии правильно продуманы и достаточно проработаны. В противном случае результаты этих стресс-тестов не принесут полезной информации.

Поскольку VaR играет важную роль в распределении капитала и установлении лимитов, только служба управления рисками должна нести ответственность за проведение этих тестов.Им должны быть предоставлены соответствующие ресурсы для проведения всесторонних и надежных испытаний используемых моделей.

ERM Независимость

Совершенно очевидно, что функция управления рисками в организации должна быть независимой. Однако среди опрошенных не было единого мнения о том, как устанавливается независимость. Например, в некоторых фирмах функция управления рисками подчиняется финансовому директору. В других случаях группа управления рисками представляет собой отдельную функцию, подчиняющуюся непосредственно генеральному директору.

В идеале функция управления рисками должна подчиняться непосредственно генеральному директору. Это гарантирует, что функция управления рисками получит надлежащую репутацию в организации и не потеряется в финансовой функции. Кроме того, крайне важно, чтобы риск-менеджеры пользовались уважением тех, кто не участвует в управлении рисками, чтобы их мнение было услышано. Для этого риск-менеджеры должны обладать большим опытом и досконально разбираться в бизнесе своей компании.

Партнерство с рисками

Может быть трудно точно сбалансировать, сколько полномочий дать функции риска в фирме.Группа управления рисками должна быть встроена во всю организацию, но при этом оставаться независимой.

Если влияние слишком мало, роль группы управления рисками будет заключаться только в вычислении VaR и создании отчетов. В этом случае управление рисками становится не чем иным, как полицейским, единственная цель которого — сообщить сотрудникам, когда они сделали что-то не так.

С другой стороны, если дать слишком много полномочий, команда по управлению рисками может увязнуть в повседневных делах бизнеса.Таким образом, они становятся, по сути, такими же, как сами бизнес-менеджеры, и игнорируют свое истинное предназначение в организации.

На практике управление рисками должно управлять бизнес-процессами в сотрудничестве с бизнес-единицами. Жизненно важно, чтобы группа по управлению рисками имела глубокое понимание потребностей, перспектив, аппетита к риску и бюджетных целей бизнеса. Одна из проблем нынешней деловой среды заключается в том, что менеджеры по рискам не обладают этими навыками или опытом. Однако, как только фирма сделает управление рисками своим приоритетом, эти навыки со временем будут развиваться.

Наконец, организация должна иметь целостное, хорошо сформулированное заявление о рисках, которое все сотрудники прочитают и поймут. Это важный шаг в развитии сильной культуры риска.

Правильное структурирование функции управления рисками в организации помогает гарантировать, что управление рисками укоренилось во всем бизнесе и всегда принимается во внимание при принятии решений.

«Организационные структуры предприятия и операционные риски»

Детали

Опубликовано: 13.02.2020 09:17

Всемирная федерация бирж (WFE), глобальная отраслевая группа бирж и ЦКА, опубликовала сравнительный анализ организационных структур для корпоративных и операционных рисков в рыночных инфраструктурах (MI).

Исследование «Организационные структуры для корпоративных и операционных рисков», проведенное Рабочей группой по корпоративным рискам (ERWG) WFE в качестве первого шага к согласованию и гармонизации отраслевых практик управления рисками предприятия (ERM), уникально тем, что стремится понять и детализировать способ, которым операторы биржи и ЦКА структурируют свой подход к управлению рисками с помощью специальных команд; и отношения с другими частями их организаций. В нем также описывается, как механизмы корпоративного управления распространяются на уровень совета директоров и насколько необходимы независимые гарантии.

Ключевые выводы исследования:

• В среднем на специализированную функцию управления корпоративными рисками в настоящее время приходится около 2 процентов всего персонала компании;
• Все ответившие организации используют в качестве базового уровня три линии защиты / модель защиты (при этом некоторые называют высшее руководство или руководителей дополнительной линией):
  • Первой линией защиты является Исполнительный комитет (риск на уровне группы), основной обязанностью которого является повседневное управление рисками;
  • Вторая линия защиты — это Комитет по рискам (надзор за управлением), который включает в себя функцию ERM и управляется Директором по рискам.Эта линия обеспечивает вселенную рисков и структуру риск-менеджера, обеспечивает соблюдение нормативных требований и отчитывается перед высшим руководством;
  • Третья линия защиты — это внутренние и внешние аудиторы, которые проводят независимую оценку эффективности и результативности внутреннего контроля, управления рисками и корпоративного управления.
• Внутренний аудит (ВА) является неотъемлемой частью третьей линии защиты и более широкой структуры управления рисками.Это независимая функция, которая выполняет регулярные проверки, обеспечивает надзор и несет ответственность за риски, средства контроля и обеспечение корпоративного управления.
• Некоторые фирмы расширили модель, включив в нее «четвертую линию защиты», представляя отчетность своим регулирующим органам через специальные комитеты или процессы. Кроме того, некоторые организации также определяют действия и роли высшего руководства и совета директоров как отдельные линии защиты и интегрируют эти дополнительные линии в модель.

Прочтите документ.

Как создать организационную схему малого бизнеса с примерами

Организационная схема малого бизнеса — это визуальное представление структуры вашего бизнеса. Он описывает роли сотрудников и показывает, перед кем они подчиняются в компании. Есть несколько типов на выбор и множество причин, по которым вам следует создать такой для своего бизнеса!

Перед тем, как начать, очень важно установить цели для вашей организационной диаграммы (также известной как организационная диаграмма), чтобы помочь вам решить, какой тип использовать и какую информацию включать.

Нужна ли моему малому бизнесу организационная структура?

Вы знаете, кто каждый работает в этом бизнесе, что он должен делать, и соответствующую цепочку подчинения, так зачем вам тратить время на создание диаграммы, которая детализирует всю эту информацию? Есть несколько причин, по которым такая диаграмма может стать мощным инструментом для вашей компании. Вот как это сделать:

• Четко определяет структуру управления, которая помогает в сложном бизнесе
• Помогает повысить эффективность работы
• Показывает текущий успех
• Облегчает планирование на будущее
• Позволяет быстро установить нужные контакты

Типы организационных схем

Понимание типов доступных организационных диаграмм позволяет выбрать наиболее подходящую для вашего бизнеса.

Линейная организационная структура

Также известная как иерархическая организационная диаграмма или нисходящая организационная диаграмма, это наиболее распространенная структура из-за ее простоты. В верхней части диаграммы показаны руководители, затем директора (для более крупных предприятий), за которыми следуют руководители отделов и сотрудники, за которых отвечает каждый руководитель или менеджер отдела. Эта традиционная иерархия проста и жестка. Информация проходит через каждый уровень организации по очереди, и структура не позволяет сотрудничать между командами или «открытыми дверями» доступа к высшему руководству.

Для малых предприятий с небольшим количеством сотрудников этот тип диаграммы является наименее сложным, с владельцем наверху, начальниками смен или отделов посередине и другими сотрудниками под ними.

Функциональная организационная структура

Подобно линейной организационной структуре, функциональная организационная структура предлагает больше каналов связи. Это позволяет директорам и менеджерам сотрудничать друг с другом над командами, которые они не контролируют напрямую, для лучшего потока информации и гибкости.

В малом бизнесе у вас, скорее всего, будут отдельные команды, которые интенсивно взаимодействуют друг с другом; отдел продаж может ежедневно взаимодействовать с администрацией и с отделом доставки. Этот тип диаграммы устанавливает иерархию в каждом отделе, позволяя при этом перекрестное общение.

Линейная и кадровая организационная структура

Эта организационная структура лучше всего подходит для компаний, работающих в специализированных областях. Под персоналом в этой ситуации понимаются эксперты-консультанты, предоставляющие техническую информацию, мнения и советы, которым может быть разрешено санкционировать определенные действия и помогать с отчетами, имеющими значение для принятия решений.Штатные и линейные должности преследуют разные цели и часто расходятся. Противоречивые ожидания могут сбивать с толку работников нижнего уровня и приводить к снижению производительности.

Проектная структура

Если ваш бизнес работает с разными проектами от одного клиента к другому и от одного задания к другому, эта структура является идеальным выбором. Диаграмма меняется по мере необходимости для каждого проекта. Хотя возможность подбирать и подбирать персонал в зависимости от потребностей проекта полезна, это означает, что команды должны приспосабливаться к новым менеджерам и коллегам для каждого задания.Менеджеры должны уметь выполнять множество функций в нескольких отделах.

Наверху у вас есть директор, который назначает менеджера проекта для каждого проекта. Менеджер проекта выбирает команду людей для работы над проектом на основе их навыков и опыта. Когда проект завершен, менеджеры и члены команды назначаются на другие проекты.

Для малого бизнеса проекты могут быть внутренними, например, маркетинговые кампании или благотворительные мероприятия. Диаграммы проектов могут помочь отслеживать команды по каждой инициативе.

Матричная структура

Матричная организационная структура объединяет несколько типов организационных структур для создания индивидуального решения, отвечающего конкретным потребностям. Матричная организация характеризуется наличием более чем одной цепочки подчинения, при этом члены проектной группы подчиняются двум или более менеджерам. Он идеально подходит для предприятий, основанных на проектах, где команды также должны придерживаться функциональной структуры.

В этом случае руководителям групп назначается представитель от каждой функциональной области, относящейся к проекту.Член функциональной группы подчиняется менеджеру проекта и функциональному менеджеру в этой области.

Функциональный менеджер наблюдает за сотрудниками и их деятельностью, чтобы обеспечить их соответствие стандартам и политике компании, в то время как руководитель проекта или руководитель группы обеспечивает выполнение проекта в соответствии с планом. Как и в случае с линейной и штатной структурой, при подчинении более чем одному начальнику могут возникнуть конфликты и путаница.

Круглая структура

В круговой структуре все еще используется иерархия.Сотрудники более высокого уровня занимают внутренние кольца круга, а сотрудники более низкого уровня занимают внешние кольца. Руководители находятся не на вершине структуры, а скорее внутри, позволяя идеям распространяться вовне. Структура предназначена для содействия открытому общению и свободному обмену информацией между всеми частями организации.

На практике структура часто сбивает с толку, потому что людям может быть трудно понять, где они вписываются в организацию и кому они должны подчиняться.Однако в бизнесе, где общение поощряется на всех уровнях, это позволяет сотрудникам обращаться за советом к любому доступному руководителю, в отличие от жесткой цепочки коммуникаций.

Как создать организационную схему малого бизнеса

Сначала выберите тип диаграммы, который лучше всего соответствует потребностям вашей компании. Чтобы подготовиться к процессу создания диаграммы, убедитесь, что у вас есть список всех сотрудников, доступных с любой соответствующей информацией, такой как отношения с руководителями.Заблаговременный сбор этой информации ускорит процесс заполнения диаграммы.

Имея в виду тип диаграммы, выберите инструмент, который вы будете использовать для построения организационной диаграммы. Хотя всегда есть возможность нарисовать диаграмму вручную, этот трудоемкий процесс не способствует быстрым и легким изменениям по мере роста вашей организации или ухода людей. Если вы предпочитаете этот вариант, для загрузки доступно множество шаблонов организационных диаграмм.

Для создания диаграммы можно использовать ряд бесплатных инструментов, таких как Microsoft Office или Microsoft Excel.Также можно использовать программы для рисования и презентаций, такие как Google Slides или Microsoft Powerpoint.

Вы также можете использовать программное обеспечение для создания организационных диаграмм, такое как Pingboard. Хотя это платный инструмент, есть бесплатная версия с ограниченной функциональностью, которую вы можете использовать для начала работы. Некоторые системы управления персоналом и начисления заработной платы, включая «Факторы успеха», Zenefits и Justworks, предлагают возможность создавать организационные диаграммы с использованием текущих данных о сотрудниках в вашей системе.

В идеале вам понадобится что-то, что предлагает возможность цветного кодирования вашей диаграммы, поиска по имени или должности и детализации, чтобы найти более подробную информацию о сотрудниках, чтобы ее было легче интерпретировать, использовать и обновлять.

Собрав всю информацию, заполните ее, чтобы заполнить таблицу. Вы должны хотя бы указать имя человека на должности — оставив поле пустым, если должность открыта, вместе с отделом, ролью или названием должности. Если места достаточно, вы также можете указать местоположение, что особенно полезно при работе с географически разнесенной или удаленной командой. Также неплохо включить фотографию этого человека вместе с контактной информацией.

Некоторые программные решения для организационных диаграмм предлагают дополнительные функции, так что диаграмма может также функционировать в качестве справочника сотрудников на веб-сайте вашей компании.Эти параметры позволяют вам вводить данные, которые видны только сотруднику и высшему руководству, такие как контакты для экстренных случаев, размер футболки и диетические ограничения, которые могут быть полезны для функций компании и вознаграждений.

Заключение

Чтобы организационная диаграмма вашего малого бизнеса в конечном итоге служила своей цели и помогала вашему бизнесу, вы должны иметь возможность обновлять диаграмму по мере необходимости и эффективно делиться каждой версией диаграммы со всей командой.Доступ к организационной схеме облегчает повседневное общение между сотрудниками и повышает эффективность сотрудников, способствуя более гладкой бизнес-деятельности, поэтому стоит инвестировать ресурсы в этот процесс. Владельцам малого бизнеса рекомендуется использовать две версии своей диаграммы; один обращен вперед, чтобы все сотрудники могли его видеть, а другой — за кулисами, чтобы планировать будущий рост и вакантные должности.

enterprise — Глоссарий | CSRC

Организация, координирующая работу одного или нескольких сайтов обработки.
Источник (и):
NIST SP 800-82 Ред. 2 под предприятием ANSI / ISA-88.01-1995

Организация с определенной миссией / целью и определенными границами, использующая информационные системы для выполнения этой миссии и несущая ответственность за управление собственными рисками и производительностью.Предприятие может включать все или некоторые из следующих бизнес-аспектов: приобретение, управление программами, финансовое управление (например, бюджеты), человеческие ресурсы, безопасность и информационные системы, управление информацией и миссией. См. Организация.
Источник (и):
NIST SP 800-30 Ред. 1 под предприятием CNSSI 4009
NIST SP 800-39 под предприятием CNSSI 4009
NIST SP 800-53 Rev.4 под предприятием CNSSI 4009
NISTIR 8170 под предприятием CNSSI 4009

Организация любого размера, сложности или положения в организационной структуре.
Источник (и):
NIST SP 800-171 Ред. 2 под организацией FIPS 200 — адаптировано
NIST SP 800-171 Ред. 1 под организацией [Заменено] FIPS 200 — Адаптировано

Организация любого размера, сложности или положения в рамках организационной структуры (например,g., федеральное агентство, частные предприятия, академические учреждения, правительства штатов, местных или племен, или, в зависимости от обстоятельств, любой из его оперативных элементов).
Источник (и):
НИСТ СП 800-128 под организацией FIPS 200 — Адаптировано

Организация любого размера, сложности или положения в рамках организационной структуры (например,g., федеральное агентство или, при необходимости, любой из его оперативных элементов). См. Предприятие.
Источник (и):
CNSSI 4009-2015 под организацией NIST SP 800-37 Ред. 1

Организация с определенной миссией / целью и определенными границами, использующая информационные системы для выполнения этой миссии и несущая ответственность за управление собственными рисками и производительностью.Предприятие может включать все или некоторые из следующих бизнес-аспектов: приобретение, управление программами, финансовое управление (например, бюджеты), человеческие ресурсы, безопасность и информационные системы, управление информацией и миссией.
Источник (и):
CNSSI 4009-2015

Организация с определенной миссией / целью и определенными границами, использующая системы для выполнения этой миссии и несущая ответственность за управление собственными рисками и производительностью.Предприятие может включать все или некоторые из следующих бизнес-аспектов: приобретение, управление программами, человеческие ресурсы, финансовый менеджмент, безопасность и системы, управление информацией и миссией. См. Организацию.
Источник (и):
NIST SP 800-37 Ред. 2

Организация любого размера, сложности или положения в рамках организационной структуры (например,g., федеральные агентства, частные предприятия, академические институты, правительства штатов, местных или племен, или, в зависимости от обстоятельств, любые их оперативные элементы).
Источник (и):
NIST SP 800-37 Ред. 2 под организацией

Группа людей и объектов с распределением обязанностей, полномочий и взаимоотношений.
Источник (и):
NIST SP 800-160 под организацией [Заменено] ISO 9000

Netflix Inc.Организационная структура и ее стратегические последствия

Пульт дистанционного управления и телевизор с изображением доступа к сервису Netflix с помощью смарт-телевизора. Организационная структура Netflix Inc. относительно плоская, но сосредоточена на иерархической форме, аналогичной корпоративным структурам других онлайн-организаций. (Изображение в общественном достоянии) Организационная структура

Netflix Inc. является иерархической, но с изменениями, которые учитывают гибкость бизнеса и способность реагировать на глобальные рыночные изменения.Благодаря такой корпоративной структуре компания может постоянно развиваться, предлагая оригинальный развлекательный контент и услуги потоковой передачи мультимедиа по запросу, которые привлекают целевых клиентов по всему миру. Таким образом, организационная структура позволяет реализовать заявление о корпоративной миссии Netflix Inc. и заявление о корпоративном видении, которые указывают на стратегическую цель лидерства в индустрии онлайн-развлечений. Организационная структура фирмы — это практическое проявление элементов организационного дизайна, которые влияют на то, как различные компоненты бизнес-функции и работают вместе.В этом случае бизнес-анализа структурная структура Netflix обеспечивает необходимую форму и состав, чтобы гарантировать, что бизнес хорошо реагирует на изменения в предпочтениях потребителей. Благодаря своей корпоративной структуре онлайн-предприятие постоянно обновляет свою корпоративную штаб-квартиру с оперативными проблемами, которые требуют изменения направления стратегического управления.

Корпоративная структура

Netflix Inc. основана на потребности бизнеса в быстром принятии решений как способе реагировать на изменения на рынке онлайн-развлечений.Такая организационная структура позволяет компании эффективно бороться с сильными конкурентами, такими как Amazon, Walmart, Apple, YouTube (Google), Disney и HBO, среди прочих. Бизнес-модель Netflix Inc., общая стратегия конкурентного преимущества и стратегии интенсивного роста связаны с корпоративной структурой компании и тем, как ее конфигурация поддерживает стратегические реализации.

Организационная структура U-формы Netflix

Netflix Inc. имеет U-образную или унитарную организационную структуру, которая включает иерархию для поддержания исполнительного контроля и руководства всей организацией.Однако эта корпоративная структура относительно плоская по сравнению со многими предприятиями, у которых есть иерархическая организационная архитектура. Например, в организационной На диаграмме все основные руководители бизнеса напрямую подчиняются генеральному директору. Эта организационно-структурная дизайн снижает уровни управления, необходимые для эскалации проблем из сети прибыль компании в ее головной офис. Ниже приведены основные характеристики Netflix корпоративная структура:

1. Функциональный группы для онлайн и не-онлайн операций
2. Географический Подразделения по управлению региональными рынками
3. Подразделения для различных типов продуктов и типов операций

Функциональные группы основаны на бизнес-функциях, таких как управление человеческими ресурсами, которое в корпоративной структуре Netflix называется «Талант.«Иерархия в структурной системе онлайн-компании основана на этих группах. Например, стратегические инициативы генерального директора Netflix распространяются вниз через вертикальные линии власти и коммуникации. Несмотря на такую ​​иерархическую структуру, организационная структура компании является относительно плоской из-за минимального уровня среднего менеджмента, что позволяет бизнес-организации быстро реагировать на изменения в индустрии развлечений. Эта плоскостность связана с Netflix Inc.Корпоративная культура, которая способствует открытому общению и сотрудничеству, несмотря на унитарный и иерархический характер корпоративной структуры. Высшее руководство в штаб-квартире компании принимает стратегические управленческие решения для потоковых операций всей организации. Как показано на его организационной схеме, организационная структура Netflix состоит из следующих основных функциональных групп или офисов:

1. Генеральный директор
2. Юридический
3. Талант
4. Финансы
5. Продукт
6. Контент
7. Коммуникации

Географические подразделения в организационной структуре Netflix позволяют осуществлять стратегическое управление с учетом характеристик регионального рынка.Компания онлайн-развлечений решает стратегические задачи в области маркетинга, поддерживая свою корпоративную структуру. Например, Netflix разрабатывает свои рекламные кампании с учетом этого организационно-структурного аспекта. Эти географические сегменты отражают тенденции транснационального рынка, которые являются наиболее важными для стратегического плана компании по расширению членской базы с точки зрения согласования маркетинговых стратегий с целевыми развлекательными предпочтениями клиентов. SWOT-анализ Netflix Inc.перечисляет некоторые сильные стороны и конкурентные преимущества, которые корпорация использует для эффективной конкуренции на этих рынках. Корпоративная структура компании, занимающейся потоковой передачей цифрового контента по запросу, включает следующие подразделения для операционных сегментов:

1. Внутренние Потоковое
2. Международный Потоковая передача

Подразделения продуктов и операций — это корпоративный структурный аспект, который представляет два основных типа выходов в Netflix Inc.Бизнес-модель компании: оригинальные программы и другой контент. Организационная структура компании более тесно связан с «другим контентом», учитывая, что онлайн-платформа распространяет или передает такой контент. Однако оригинальные операции программирования являются важным фактором в использовании Netflix организационная структура, поскольку бизнес привлекает клиентов и генерирует доход за счет своей первоначальной Сериалы и фильмы. Стратегическая цель этих организационных структурных подразделений — достижение операционная эффективность при раздельном управлении распределением контента и производство контента.Таким образом, следующие подразделения являются одним из аспектов корпоративной структуры Netflix:

1. Оригинал Программирование
2. Другое Содержание

Организационная структура корпоративной структуры Netflix Inc. Унитарная (U-образная) иерархия онлайн-компании доминирует над дивизионным аспектом организационной структуры. В этой организационной структуре корпоративная штаб-квартира Netflix направляет стратегии, реализуемые в географических подразделениях и продуктовых / операционных подразделениях.(Изображение: Copyright © Rancord.org)

Ключевые моменты корпоративной структуры Netflix

Организация

Netflix Inc. представляет собой структурную основу, которая отдает приоритет исполнительному контролю из штаб-квартиры компании, что очевидно в унитарной форме корпоративной структуры. Интернет-бизнес обеспечивает гибкость, основанную на плоской организационной структуре. Кроме того, благодаря географическим подразделениям Netflix достигает маркетинговой эффективности за счет своей организационной структуры. Этот пример структурного анализа также показывает, что корпоративная структура поддерживает стратегическое управление для распространения контента (через Другой контент) и производства контента (через оригинальное программирование).В результате организационная структурная система Netflix эволюционировала, чтобы приспособиться к оригинальным программам. По мере роста производства оригинального контента возрастает и значение подразделения оригинального программирования в корпоративной структуре компании. Анализ VRIO / VRIN и анализ цепочки создания стоимости Netflix Inc. предлагает понимание того, как структурные компоненты организации, такие как продуктовые / операционные подразделения, связаны с управлением операциями и созданием ценности для удовлетворения потребностей клиентов.

Список литературы

• Ашкенас, Р., Ульрих, Д., Джик, Т., и Керр, С. (2015). Организация без границ: разрыв организационной структуры . Джон Вили и сыновья.
• Баскичи, К., и Эрсиль, Ю. (2018). Анализ корпоративной структуры организаций с точки зрения сети. Research Journal of Business and Management , 5 (3), 231-237.
• Netflix Inc. — Управление — Должностные лица и директора.
• Netflix Inc. — Инвесторам — Долгосрочная перспектива.
• Netflix Inc.Годовой отчет Комиссии по ценным бумагам и биржам США (форма 10-K).
• Веб-сайт Netflix Inc.
• Салимова Т.А., Бирюкова Л.И., Маколов В.И., Левина Т.А. (2015). Концептуальные положения формирования системы менеджмента качества в единой корпоративной структуре. Управление международным бизнесом , 9 (6), 1129-1135.
• Шильдт, Х. (2017). Большие данные и организационный дизайн — дивный новый мир алгоритмического управления и компьютерной прозрачности. Инновация , 19 (1), 23-30.
• Управление международной торговли Министерства торговли США — СМИ и индустрия развлечений в США.
• Управление международной торговли Министерства торговли США — индустрия программного обеспечения и информационных технологий в Соединенных Штатах.
• Виннубст, Дж. (2017). Организационная структура, социальная поддержка и выгорание. В Professional Burnout (стр. 151–162).Рутледж.

Авторские права принадлежат Rancord Society — Все права защищены. Воспроизведение, зеркальное копирование или распространение этой статьи без письменного разрешения Rancord Society запрещено. ИСКЛЮЧЕНИЕ: Вам разрешается ссылаться на эту статью или цитировать, цитировать или перефразировать части этой статьи в образовательных или исследовательских целях, при условии, что статья правильно цитируется и упоминается вместе с ее URL-адресом или ссылкой.

Структура управления | Руководство пользователя Enterprise Architect

Офис корпоративной архитектуры должен работать в тесном сотрудничестве с Офисом управления программами или его эквивалентом.Офис управления программами обычно выполняет роль стратегического планирования, которая оценивает стратегические выгоды, риски и затраты, связанные с программами и проектами. Очень важно, чтобы они были в состоянии понять результаты работы Архитектурного бюро, чтобы оценить стратегическую ценность, предлагаемую архитектурами. Главный архитектор играет важную роль в поддержании связи с этим Офисом управления программами, чтобы гарантировать, что архитектура будет оценена, а программы и проекты будут созданы, реализующие архитектуры в инициативах по внедрению.

Настройка офиса архитектуры

Архитектурное бюро должно пользоваться спонсорской поддержкой исполнительной власти, полностью финансироваться из бюджета и финансироваться как программа и контролироваться по критериям эффективности. У главного архитектора должен быть бюджет, позволяющий выделить нужные ресурсы и, при необходимости, закупить и провести исследования, где это необходимо, для определения лучших архитектур. Архитектуры следует рассматривать как элементы работы, которые необходимо отслеживать и оценивать.

Enterprise Architect имеет мощную и гибкую поддержку Канбан, которую можно использовать для управления созданием и разработкой архитектур. Можно настроить этапы и перемещать рабочие элементы через доску Канбан, назначая ресурсы архитектуры и просматривая их ход выполнения визуально.

Руководящий комитет по архитектуре предприятия

Руководящий комитет по архитектуре предприятия — важный орган, который будет направлять и направлять программу по архитектуре и, что наиболее важно, будет органом, принимающим решения.Члены Руководящего комитета должны иметь полномочия обеспечивать выполнение решений и иметь возможность предоставлять или приобретать финансовые, материальные и человеческие ресурсы для достижения требуемых результатов. Комитет должен состоять из членов, представляющих все основные бизнес-подразделения и технологические подразделения предприятия, и наделить его полномочиями надзирать за Программой архитектуры предприятия со стратегической точки зрения и действовать в качестве связующего звена с Офисом управления портфелем предприятия.

Enterprise Architect можно использовать для определения структуры Руководящего комитета и для предоставления членам комитета необходимой визуализации архитектур, чтобы, когда требуются важные решения, члены могли быть хорошо информированы и иметь настраиваемые представления, которые обеспечивают актуальная и необходимая информация об архитектурах, позволяющая им принимать обоснованные решения.

Главный архитектор предприятия

Главный архитектор предприятия является руководителем группы архитектуры и связующим звеном между заинтересованными сторонами на исполнительном уровне, линейными руководителями бизнес-единиц и архитекторами, составляющими группу архитектуры. Этот ключевой человек должен обладать всеми навыками стратега, дизайнера архитектуры, планировщика, менеджера по политике, системного инженера, дипломата и коммуникатора. Главный архитектор должен хорошо владеть архитектурной структурой и репозиторием и уметь понимать, как использовать инструмент для создания архитектур и управления ими, управлять инициативами по внедрению и создавать визуализации, которые сообщают, как архитектуры продвигают предприятие. направление его целей.

Enterprise Architect имеет ряд инструментов, которые помогут главному архитектору в его работе. К ним относятся диаграммы панели мониторинга, которые дают обзор свойства или аспекта репозитория и предоставляют убедительные диаграммы, которые помогают визуализировать информацию. Диаграммы Roadmap могут использоваться, чтобы показать, как архитектурный ландшафт будет меняться с течением времени, для описания перехода от одного состояния к другому или даже для описания отношений между самими архитектурами.Диаграммы могут быть созданы с использованием изображений для связи с руководителями, Руководящим комитетом и линейными руководителями. Главный архитектор, как правило, назначается первым и отвечает за выбор архитекторов, которые войдут в архитектурную команду.

Команда Архитектуры

Команда по архитектуре обычно выбирается и собирается главным архитектором, который должен гарантировать, что ее члены обладают необходимыми компетенциями и дисциплиной для выполнения работы, а также для совместной работы в команде, чтобы гарантировать, что работа в областях архитектуры интегрирована в единое целое. , комплексная и благоприятная архитектура предприятия.Довольно часто назначать одного человека для области архитектуры, но также часто и случайно, что есть некоторое перекрытие между ролями; например, бизнес-архитектор, имеющий некоторые знания в области информационной архитектуры, и архитектор приложений, обладающий знаниями в области технологической архитектуры. Наиболее распространенные позиции для команды:

• Бизнес-архитектор
• Информационный архитектор
• Архитектор приложений
• Архитектор технологий

Кроме того, есть несколько других архитекторов, которые часто назначаются там, где необходимо сосредоточить внимание на определенной области.Акцент может быть сделан на безопасности, например, в финансовых организациях, или на геопространственных проблемах в организации, которая имеет дело с услугами распределенной инфраструктуры, например на энергораспределительной организации, или на социальных аспектах, где существует значительная предвзятость социальных сетей к организации, например как маркетинговая или рекламная организация.

• Архитектор безопасности
• Геопространственный архитектор
• Социальный архитектор

Enterprise Architect имеет широкий набор инструментов, помогающих архитекторам в создании и управлении доменной архитектурой, а также в управлении архитекторами, составляющими команду.Сюда входит организационная диаграмма, которую можно использовать для определения структуры команды, лиц, занимающих должности, и, возможно, их взаимоотношений с ключевыми деловыми и техническими заинтересованными сторонами. В инструменте можно включить безопасность, чтобы стимулировать сотрудничество между архитекторами и защитить части модели от изменений. Мощное средство виртуальных документов можно использовать для создания убедительных и целостных архитектурных публикаций и документации, охватывающих все области архитектуры.

План управления программой

Офис корпоративной архитектуры должен работать в тесном сотрудничестве с Офисом управления программами или его эквивалентом.Офис управления программами обычно выполняет роль стратегического планирования, которая оценивает стратегические выгоды, риски и затраты, связанные с программами и проектами. Очень важно, чтобы они были в состоянии понять результаты работы Архитектурного бюро, чтобы оценить стратегическую ценность, предлагаемую архитектурами. Главный архитектор играет важную роль в поддержании связи с этим Офисом управления программами, чтобы гарантировать, что архитектура будет оценена, а программы и проекты будут созданы, реализующие архитектуры в инициативах по внедрению.