Технология планирования: 13. Технологии планирования деятельности учреждений СКС — inakhan.ru

Содержание

13. Технологии планирования деятельности учреждений СКС

Планирование — это процесс определения целей и показателей деятельности учреждения на будущее, а также постановки задач и оценки необходимых для их решения материальных и людских ресурсов.

Планирование – функция менеджера

Все функции менеджмента и функции планирования тесно связаны той или иной целью, которую ставит перед собой каждое социокультурное учреждение или организация. Именно в планировании заложены все основные функции управления. Поэтому планирование является сложным и неоднозначным процессом, который предполагает определенный уровень знаний, умений и навыков.

В организации планирования особое внимание следует уделить целям социокультурного учреждения и их постановке, потому что именно с этого начинается процесс планирования. Понятия «целей» и «планов» являются неотъемлемой частью деятельности любого учреждения и организации социокультурного типа.

Цель — это желаемое состояние будущего, достичь которого стремится организация, она и существует ради определенного результата, в процесс достижения которого вовлечены все ее сотрудники.

Для достижения такой цели организация разрабатывает «маршрут» своего движения, в процессе которого решаются конкретные задачи, средства их достижения, облеченные в конкретный документ, именуемый планом. Таким образом, цель, подкрепляемая средствами ее достижения, определяется термином «планирование».

Процесс планирования начинается с определения миссии, обуславливающей главную цель учреждения или ожидаемый результат его деятельности. Миссия учреждений социокультурной сферы определяется общими стратегическими целями — формированием и развитием человека в окружающей его социально-культурной среде. В эпицентре социально-культурной деятельности находится личность, ее духовное развитие и воспитание, раскрытие творческого потенциала, личностного сознания и поведения, способность к социальной адаптации, защиты от социальных потрясений.

Вместе с тем, каждое учреждение социокультурной сферы имеет и свои индивидуальные социально-культурные задачи и функции, которые определяют их миссию.

Смысл градации миссии этих учреждений не в дроблении стратегических целей социокультурной деятельности, а в углублении и конкретизации характерных задач, определяемых типологией учреждений и их предназначением.

Типы социокультурных учреждений определяются миссией и характером программируемой деятельности. Здесь можно выделить несколько больших групп учреждений, отличающихся в целом по характеристикам культурных процессов, по формам поведения аудитории, хотя внутри них существует множество градаций этих характеристик:

— кулътурно-досуговые учреждения;

— рекреационно-досуговые;

— музейно-выставочные;

— концертно-зрелищные;

— театральные;

— социально-защитные и т.д.

Приведенный перечень учреждений социально-культурной сферы далеко не охватывает весь многообразный набор направлений социально-культурной деятельности и типов учреждений, а лишь демонстрирует возможные варианты целевой миссии в их деятельности.

Стратегические цели

Не являясь коммерческой, социально-культурная сфера в своих стратегических планах на первый план не выдвигает задачу получения прибыли, но все другие приоритеты в полной мере соответствуют ее миссии.

Сами стратегические цели представляют собой не что иное, как миссию учреждения культуры, искусства, других учреждений социокультурного профиля.

Заявляя о свой миссии, то или иное учреждение обычно кратко описывает цель своей деятельности и определяет перечень нравственно-моральных, эстетических, культурных, социальных ценностей, которыми оно руководствуется в своей деятельности.

В стратегических планах определяются действия, которые учреждение намеревается предпринять для достижения стратегических целей, направления распределения его ресурсов, творческого потенциала, расширения площадей, сценического оборудования, увеличения аудитории и т.д. Такие стратегические планы, как правило, носят долгосрочный характер, охватывающий временной отрезок на 2-5 лет вперед.

Тактические и оперативные планы

Результаты, которых должны добиться отделы, сектора и другие подразделения социально-культурных учреждений называются тактическими целями. Ответственность за их достижение и реализацию планируемых действий несут менеджеры среднего звена. Тактические цели являются важнейшим фактором достижения стратегических целей учреждения.

Тактические планы способствуют реализации стратегических планов, они имеют более короткий планируемый период (обычно один год). Разработка тактических (годовых) планов осуществляется в корпоративной взаимосвязи менеджерами среднего звена.

Менее трудоемкими, но не менее важными являются оперативные планы. Они разрабатываются на низших уровнях учреждения культуры, определяют последовательность действий по достижению оперативных целей, часто преследуют решение промежуточных тактических задач (подготовка фрагментов или сюжетов культурных программ, подбор исполнителей, написание сценария, изготовление реквизита, пошив костюмов и т. д.), но в конечном итоге они обеспечивают выполнение тактических планов.

На основе оперативных планов строится вся деятельность специалистов, творческих работников отделов и секторов.

Сетевое планирование

Оперативные планы предполагают разработку планов-графиков как для каждого специалиста (менеджера), так и персонально для творческой элиты, хозяйственников и других работников отделов и секторов учреждения культуры, искусства, других социально-культурных организаций.

Планы-графики— важнейший составляющий элемент планирования, так как они определяют конкретные временные рамки и объем работы в решении каждой операционной задачи, без чего невозможно достичь ни тактических, ни стратегических целей.

Планы-графики составляются в виде последовательной «цепочки» действий решения всех необходимых операций. Характер членения планируемой работы на операции зависит от кадрового состава работников учреждения, их опыта и масштабов планируемой работы.

План-график представляет собой графическое изображение необходимых операций. Такой план часто называют сетевым графиком или сетевым планом.

Сетевой план разрабатывается на основе собственного метода планирования. Метод сетевого планирования предполагает:

— расчленение всей планируемой работы на операции с указанием ответственных исполнителей и сроков выполнения;

— ранжирование выделенных операций в определенной последовательности выполнения;

— полученный график накладывается на календарь.

В сетевом графике каждая операция вытекает из предыдущей и является началом последующей, другими словами, в сетевом графике не должно быть работ нацеленных на исходную операцию равно как и работ, направленных на конечный результат всего плана с «перескакиванием» через очередные операции.

Сетевое планирование в виде сетевого графика работ дает возможность руководителю учреждения культуры рационально в плановом порядке расставлять специалистов по участкам работы и позволяет оперативно контролировать ход работы на каждом участке а в случае необходимости — вносить изменения в списке ответственных и сроках выполнения.

В данном случае сетевые графики выступают не только средством и методом планирования, но и контроля.

Реалистичность планов

Как правило, за достижение стратегических целей отвечает высшее руководство (директор, художественный руководитель, арт-директор, заместители директора генеральный менеджер), тактических — специалисты, менеджеры, творческие работники среднего звена, оперативных — руководители творческих коллективов, рядовые сотрудники, менеджеры первой линии.

Во многих социокультурных учреждениях по финансовым и другим причинам происходит сокращение работников среднего звена и передача их функций рядовым сотрудникам, что, в общем-то, не всегда отрицательно влияет как на процесс планирования, так и на содержание деятельности этих учреждений.

Итак, подводя некоторые итоги, отметим, что все рассмотренные виды планов самым тесным образом связаны с целями каждого социокультурного учреждения. Цели учреждения на всех уровнях планирования имеют определенные характеристики.

Во-первых, на всех уровнях планирования цели могут носить как количественный, так и качественный характер.

Во-вторых, менеджмент не имеет возможности определить конкретные цели по всем аспектам деятельности учреждения, каждого работника, поэтому следует выделять несколько ключевых направлений: не более четырех-пяти для каждого отдела или вида деятельности, иначе большое количество целей нивелирует смысл усилий сотрудников.

В-третьих, цели учреждения должны быть труднодостижимыми, но реальными.

В-четвертых, цели учреждения всегда предполагают конкретные сроки достижения, то есть определение конечных дат, возможно, с разбивкой целей на промежуточные временные этапы реализации.

И, наконец, в-пятых, каждый сотрудник социокультурного учреждения вправе рассчитывать на определенное вознаграждение при условии успешного достижения поставленной цели.

Планирование по целям

Целевой метод планирования предусматривает определение менеджерами и сотрудниками целей для каждого отдела, сектора и работников, используемых для наблюдения за последующими результатами деятельности учреждения на всех стадиях.

Целевой метод планирования дает следующие преимущества:

а) усилия менеджеров, творческих специалистов и технических работников концентрируются на действиях, направленных на достижение целей;

б) улучшаются результаты деятельности на всех уровнях социокультурного учреждения;

в) все сотрудники мотивированы к достижению цели;

г) цели отделов, секторов, персонала соответствуют целям всего учреждения.

Между тем при целевом планировании, как, впрочем, и других методах планирования следует быть готовым к возникновению определенных проблем. Они связаны с изменением внешней среды, отношением населения к социокультурному учреждению, социальными экономическими проблемами.

Снижают эффективность целевого планирования и достижение результата, плохие отношения между руководителями и сотрудниками учреждения, недоверие между менеджерами и творческими специалистами.

Любое планирование предполагает выполнение определенного объема бумажной работы, и когда она превращается в самоцель, а отчеты превалируют над реальной работой, начинает снижаться действенность самого планирования.

Типология планов работы социокультурных организаций весьма разнообразна. Помимо изложенных видов и типов планов следует различать одноразовые планы, постоянные планы, ситуационные планы или сценарии. Указанные виды планов разрабатываются в особых случаях, когда следует решать цели учреждения в нестандартных условиях деятельности. С помощью одноразовых планов решаются задачи, которые вряд ли могут возникнуть когда-либо еще в будущем.

Одноразовые планы

К одноразовым планам следует относить программы достижения определенных целей, крупные проекты, выполнение которых может потребовать длительного времени, масштабные планы, которые включают в себя несколько проектов (создание системной, материально обеспеченной и научно обоснованной модели организации творческого развития детей и подростков в регионе), проекты, представляющие собой набор планов, направленных на достижение определенной цели, такие проекты отличаются от программ меньшими масштабами и сложностью и могут являться частью одной крупной программы.

Например, разработка пакета сценарных материалов для организации циклов мероприятий учреждения культуры для определенных категорий населения.

Постоянные планы социокультурного учреждения определяют политику общего руководства действиями, основанную на общих целях учреждения, регламентирующую условия принятия решений. Например, политика взаимозаменяемости сотрудников, принятия коллективных решений, разработка инновационных методик и форм работы.

Постоянные планы — это и правила, и процедуры, которые относятся к той или иной области деятельности, предписывают надлежащее выполнение тех или иных действий и варьируются в зависимости от меняющихся условий.

Сюда же относятся и ситуационные планы, в которых определяется порядок действия сотрудников учреждения в случаях снижения интереса населения к деятельности социокультурного учреждения, уменьшения финансирования, увольнения ведущих творческих специалистов и других.

Методы планирования

Профессионально подготовленный работник социокультурных учреждений обязан знать и использовать многие другие методы, которые применялись и применяются сегодня в планировании. Среди них следует выделить аналитической метод планирования.

Аналитический метод планирования основывается на научном и статистическом анализе информации, объективных данных бухгалтерского учета и отчетности, социологических опросов и т.д.

В экономических системах с плановой экономикой широко используется нормативный метод планирования, который строится на обосновании заданий и планов нормами и нормативами. В условиях рыночной экономики данный метод планирования, особенно в сфере коммерческой деятельности, используется в меньшей степени.

В любом виде планирования составление плана всегда подкрепляется оценкой возможностей и ресурсов реализации намечаемых задач. Речь идет о балансовом методе планирования, который тесно соприкасается с другими методами планирования. Балансовый метод предполагает обоснование возможностей осуществления любого плана: перспективного, текущего, тематического, конкретного мероприятия, культурной программы и т. д.

Следует различать финансовые, материальные и кадровые балансы. Вполне очевидно, что деятельность любого социально-культурного учреждения не может осуществляться без составления сметы доходов и расходов, как на определенный период времени, так и на конкретные мероприятия.

Такая смета фактически представляет собой стоимостной баланс, в котором, прежде всего, указываются источники и статьи доходов и расходов, имеющегося бюджетного финансирования.

Наиболее эффективным в практике планирования деятельности учреждений социально-культурного типа является не отдельно взятый метод, а сочетание различных методов.

Технология планирования — Энциклопедия по экономике

Баланс оборотного капитала. Технология планирования показана на рис. 4.2. Первый шаг. Провозглашение стратегии компании. [c.79]

В ходе обучения студенты получают знания основных терминов, используемых в планировании, основных видов и типов бизнес-планов, методов планирования, технологии планирования. [c.37]

Применение экономико-математических методов дает возможность повысить научную обоснованность составления планов, приблизиться к составлению оптимальных планов развития предприятий, объединений, отрасли. В результате повышаются точность и научный уровень плановых расчетов. Внедрение ЭММ и ЭВТ в практику планирования оказывается эффективным лишь при условии совершенствования организации и технологии планирования, внедрения научно обоснованной системы норм и нормативов, улучшения информационного обеспечения плана. Поэтому процесс внедрения ЭММ и ЭВТ должен сопровождаться совершенствованием всех сторон планирования он затрагивает социально-экономическую, информационную основу управления, изменяет структуру управления. [c.78]

В соответствии с порядком, предусмотренным постановлением ЦК КПСС и Совета Министров СССР от 12 июля 1979 г., значительно сокращены сроки составления планов, предусмотрено строгое соблюдение графика их разработки и представления в директивные органы. Установлено, что утвержденные планы должны быть доведены до союзных республик, министерств, ведомств, объединений и предприятий заблаговременно, до начала планового периода. Для соблюдения этих важных требований по упорядочению плановой работы необходимо серьезно улучшить всю организацию и технологию планирования, формы, методы и средства управления процессами разработки планов на всех уровнях плановой иерархии, значительно повысить ответственность должностных лиц и организаций за качество исходных и плановых материалов. Большое значение в деле народнохозяйственного планирования придается укреплению стабильности планов, предотвращению внесения в них необоснованных изменений и корректировок. Особенно это касается пятилетнего плана как главной формы планирования, все промежуточные и конечные рубежи которого должны быть строго фиксированы, а учет выполнения — вестись нарастающим итогом. Необходимо также существенно повысить стабильность годовых планов, обеспечить соответствие их показателей заданиям пятилетнего плана на данный год, не допускать изменений плана в процессе его реализации, если это не вызвано чрезвычайными обстоятельствами. Таким образом, речь идет о серьезном укреплении плановой дисциплины. [c.21]

Внедрение ЭВМ в практику планирования требует и более строгой регламентации планового процесса. Применение ЭВМ не только открывает новые возможности, но и диктует необходимость соответствующей перестройки технологии планирования с учетом специфических особенностей и требований машинной обработки информации. Сложность решения технологических проблем многократно возрастает в связи с тем, что в процессе планирования процедуры обработки данных, которые могут и должны быть переданы ЭВМ, сочетаются с принципиально неформализуемыми процедурами принятия решений, которые всегда были и останутся в компетенции человека. Перестройка технологии планирования представляет в этом смысле переход не к автоматической, а к автоматизированной технологии решения плановых задач при рациональном распределении соответствующих операций и процедур между человеком и машиной. Очевидно, что содержание, последовательность и формы такого перехода нуждаются в глубоком теоретическом обосновании и разработке хорошо продуманных организационно-технических мероприятий, а также мероприятий по подготовке, переподготовке и повышению квалификации кадров плановых работников. [c.28]

Этапы и очереди создания АСПР. Огромная сложность системы планирования как объекта автоматизации, отсутствие опыта создания систем, подобных АСПР, значительное различие между существующей и новой технологией планирования и вместе с тем необходимость их совместного функционирования, недостаточная подготовленность плановых работников к широкому использованию вычислительной техники и экономико-математических методов — все это обусловило постепенное, поэтапное проектирование и внедрение АСПР. [c.43]

На последующих этапах создания АСПР последовательно осуществляются создание и объединение отдельных обеспечивающих средств и локальных задач в комплексы и подсистемы, а последних — в общую автоматизированную систему с единой технологией планирования, базой данных, комплексом формальных и неформальных методов принятия решения, взаимосвязанными техническими средствами на базе вычислительных центров разной ведомственной подчиненности. В процессе создания АСПР осуществляется ее интегрирование с другими, внешними автоматизированными системами. [c.44]

Для выполнения соответствующих расчетов в настоящее время имеется значительный методический и практический задел. В Госплане СССР и Госпланах союзных республик уже длительное время разрабатываются укрупненные стоимостные и развернутые натурально-стоимостные межотраслевые балансы, на ЭВМ осуществляются централизованные расчеты потребности в материальных ресурсах и формируются планы распределения, проводятся расчеты показателей балансов трудовых ресурсов, основных фондов, производственных мощностей и др. Поэтому задача АСПР состоит в том, чтобы объединить все — и традиционные, и новые балансы — в единую систему балансовых расчетов и создать необходимые условия для реализации такой системы в реальной технологии планирования. [c.92]

Процесс функционирования АСПР в режиме. пятилетнего планирования проектируется исходя из основных особенностей среднесрочного плана и его места в ЕСП. Наряду с действующей методикой и технологией планирования в сводно-задающих схемах разработки пятилетнего плана отражены главные направления совершенствования планирования, подлежащие реализации в ходе построения и внедрения АСПР. К ним прежде всего относятся [c.99]

Анализ взаимосвязей показателей в рамках информационного обеспечения имеет определенную специфику. В плане методического обеспечения формирование системы показателей предполагает определение целей и задач планирования, свойств планируемых объектов, методов реализации планов, методической совместимости показателей при заданной технологии планирования. [c.142]

Таким образом, разработка первой очереди АСПР позволила не только создать необходимый научный и проектный задел для дальнейшего развития системы, но и на деле использовать современные методы и средства обработки информации в реальной технологии планирования. В ходе создания первой очереди АСПР сложился коллектив разработчиков, объединяющий более шести тысяч специалистов 140 научно-исследовательских институтов, проектных организаций и вычислительных центров Госплана СССР, Госпланов союзных республик, министерств, ведомств, Академии наук СССР. Вся эта многоплановая работа координировалась Главным вычислительным центром Госплана СССР — головным разработчиком АСПР. [c.181]

Однако отмеченные трудности и недостатки не должны заслонять главного результата разработки АСПР, который состоит в том, что современные методы и средства обработки информации прочно вошли в технологию планирования и являются в настоящее время органической составной частью его научно-технической базы. [c.185]

Выходные документы, их состав и содержание идентичны для всех предприятий. Различия выявляются лишь в процессе разработки планов и определяются выбранной технологией планирования. [c.160]

При выборе технологии планирования необходимо руководствоваться финансовой структурой предприятия, целью финансового [c.162]

Разделение труда по уровню ответственности предполагает разделение всех работников на руководителей, специалистов и технических исполнителей. Инженерно-технические работники могут специализироваться на выполнении конкретных видов работ и функций. Так, отдельные работники выполняют функции линейного управления, конструирования машин, проектирования технологии, планирования производства, экономического анализа и т. д. В свою очередь, для конструкторов, например, возможны три вида специализации предметная, поэлементная, функциональная. Особым видом разделения труда является разграничение обязанностей работников в процессе совместной деятельности по квалификации. [c.187]

Индикативные планы не препятствуют свободному целеполаганию самостоятельных хозяйствующих субъектов, а выполняют для него функцию маяков, указывающих перспективные направления изменения экономической конъюнктуры и экономической политики государства. По отношению к предприятиям госсектора государство выполняют функцию собственника и отвечает за их развитие (применительно к ним могут использоваться технологии планирования разной степени жесткости). Для казенных предприятий, по обязательствам которых государство несет полную ответственность, требуется использование процедур директивного управления в соответствии с установленными государственными целями их развития. Касательно же предприятий, за деятельность которых ответственность государства ограничена, процедуры планирования призваны охватывать главным образом принятие стратегических решений в управлении активами и инвестиционной политики. Госсектор должен выполнять роль локомотива в реализации приоритетов экономического развития страны. [c.215]

Задачами группы технического обеспечения являются проектирование, создание и поддержание в работоспособном состоянии компьютерных комплексов, их модернизация, освоение новых информационных технологий, планирование и прогнозирование направлений своей деятельности. [c.77]

В настоящем учебном пособии вопросы экономики рассматриваются в непосредственной связи с организацией производства, механизацией работ, внедрением передовой технологии, планированием работ и деятельностью подсобных производств, а также с организацией пусконаладочных работ. [c.5]

Изложенные теоретические посылки составляют только основу технологии планирования долгосрочных решений. На практике финансовому управляющему потребуется множество дополнительной информации и умения, чтобы эти решения не обернулись катастрофой для предприятия. [c.332]

Бюджетирование. В западной специальной литературе бюджетирование рассматривается как технология планирования, учета и контроля движения денежных средств, образования и использования финансовых ресурсов. [c.333]

Оперативное управление фирмой посредством процессоров согласование цели , планирование , сопоставление плановых и фактических показателей , анализ , регулирование позволяет получать запланированную прибыль, если фирма располагает гибкой информационной системой. В центре внимания должны находиться факторы, препятствующие достижению намеченного результата. Концепция стратегического контроллинга построена на том же принципе биокибернетического контура регулирования, что и концепция оперативного контроллинга. В обоих случаях целью являются получение прибыли и гарантия существования фирмы. Следует заострить внимание и на факторах роста, определяемых бурным развитием технологий. Планирование сориентировано не на издержки, доходы, расходы и инвестиции, а на потенциал, который в будущем обеспечит прибыль. Стратегический контроллинг базируется на программах определения прибыли на инвестированный капитал, анализа потенциала и предложений по совершенствованию работы фирмы. [c. 267]

На рис. 6 представлена графическая иллюстрация применения AB -метода при выборе способов планирования закупок по отдельным видам сырья и материалов на предприятии. При спецификации групп А, В, С исходят из того, какой эффект на совокупные затраты и, как следствие, на конечные финансовые результаты деятельности компании оказывают отклонения затрат по заготовлению и содержанию отдельных видов материалов, включаемых в группы, и групп видов материалов в целом. Таким образом определяется, насколько эффективным может быть применение более затратных и более изощренных технологий планирования закупок для отдельных видов сырья и материалов и отдельных групп видов материалов. Заметим, что рычаг эффекта от применения технологий планирования закупок обусловливается не только долей отдельного вида материалов, включав- [c.286]

На тех предприятиях, где основная масса деталей обрабатывается на поточных линиях, созданных на принципах групповой и типовой технологии, планирование групповых процессов не вызывает особых трудностей. В тех же случаях, когда групповая технология внедрена на отдельных участках или рабочих местах, рациональная загрузка групповых наладок становится весьма сложной задачей. [c.13]

Технология планирования стратегии. [c.5]

Технология планирования производственной программы 2.2.Анализ выполнения плана производства [c.5]

Технология планирования цены. [c.6]

Содержание, задачи и технология планирования потребности в персонале. [c.6]

Цели, задачи и технология планирования средств на оплату труда. [c.6]

Контроль за технологией планирования работ, информационным обеспечением [c.302]

Эффективно построенная информационная система не может не внести изменений в существующую технологию планирования бюджетирования и контроля, а также управления бизнес-процессами. Одними из самых важных для руководителя являются модули управленческого учета и финансового контроллинга. Теперь каждое функциональное подразделение может [c.79]

Процесс разработки П. называется технологией планирования. [c.263]

Процесс разработки комплексного плана социально-экономического развития для каждого предприятия является весьма сложным и трудоемким предметом деятельности, а потому должен осуществляться в соответствии с принятой технологией планирования. Она регламентирует общепризнанный порядок, установленные сроки, необходимое содержание, требуемую последовательность процедур составления различных разделов плана расчета и обоснования его показателей, а также регулирует механизм взаимодействия производственных и функциональных подразделений и плановой службы предприятия в совместной повседневной деятельности. Методология, методика и технология выполнения плановой деятельности на различных предприятиях в наиболее полной мере определяют в целом и предмет планирования их деятельности. [c.18]

При бесцеховой структуре управления плановые функции выполняются экономистами-менеджерами высшего звена. Каждый завод самостоятельно выбирает структуру своих планово-экономических органов. Согласно классической науке организации производства, с выводами которой взаимодействует теория менеджмента, структура управления заводом должна разрабатываться по принципу сверху вниз . Последовательность разработки организационной структуры соответствует действующей технологии планирования [c.84]

В-третьих, при разработке проектов плановых решений недостаточно используются современные методы их обоснования (экономико-математические методы и компьютерные технологии). Анализ показывает, что основными методами разработки плановых решений на действующих предприятиях являются традиционные методы (балансовый, технико-экономическое обоснование, эвристические методы). Работа предприятия в условиях рынка требует строгой увязки ресурсов предприятия с поставленными целями и задачами. Традиционные методы обоснования плановых решений в новых условиях оказываются уже недостаточными, для того чтобы обеспечить эффективное и строго сбалансированное развитие деятельности предприятия. Поэтому важным направлением совершенствования технологии планирования является применение наряду с традиционными методами, современных методов планирования (экономико-математических, программно-целевого планирования и управления, компьютерных технологий). [c.225]

Функциональные области деятельности фирмы Производство и технология планирования Маркетинг Финансирование и администрирование [c.11]

Методы планирования. Технология планирования хорошо раз-работана-и постоянно используется. Исходя из миссии и основных принципов фирмы формулируются стратегические цели, указывающие, что делать в целом. Затем они конкретизируются до задач, а те — до заданий. Далее подсчитываются необходимые ресурсы (материальные, финансовые, кадровые, временные) и при необходимости пересматриваются задания, задачи и цели. В результате получают реально осуществимый план. Очень важно иметь резервы на случай непредвиденных обстоятельств. [c.139]

Приведенный пример показывает, что эффективное применение экономико-математических моделей в технологии планирования требует их объединения с задачами обработки данных, обеспечивающими как автома—тизацию формирования необходимой для модельных расчетов информации, так и автоматизацию преобразования результатов решения модели в форму, наиболее приспособленную для принятия плановых решений. [c.128]

В основе технологии планирования и оценки долгосрочных решений лежит метод сравнительной эффективности использования собственных и заемных средств — EBIT-EPS-aHOJiui. или анализ чувствительности. С его помощью можно определить предельные объемы выпуска продукции посредством исследования зависимости между структурой капитала предприятия, объемом продаж и прибылью. Анализ чувствительности помогает выяснить, как альтернативные схемы финансирования влияют на доход (прибыль) на акцию во всем диапазоне значений показателя дохода (прибыли) до выплаты процентов и налогов (ЕВ1Т). Возможен и другой подход рассчитывают, какое количество продукции должно быть продано, чтобы покрыть операционные затраты, не включающие в себя издержки, связанные с финансированием, а затем определяют уровень дохода на акцию, который может быть достигнут при различных объемах выпуска. [c.331]

Рыночная экономика требует качественно новых подходов к вопросам финансового планирования на предприятии. Многие проблемы внутрифирменного финансового планирования могуг решаться посредством применения новых современных технологий планирования. Для организации наиболее эффективного финансового планирования в отечественной практике все чаще используется система бюджетирования. [c.475]

1.4 Технология планирования: этапы и последовательность. Современные подходы к планированию химического производства

Технология скользящего бизнес планирования (СБП)

Технология скользящего бизнес-планирования (СБП) использует гибридную модель бизнес-плана, которая с одной стороны ежемесячно автоматически пополняется фактическими данными из «КИАС-финансовый контроллинг», с другой стороны – планирование и прогноз осуществляются в EXCEL с использованием специально разработанной «Финансовой модели предприятия». «СБП- технология скользящего бизнес планирования» позволяет использовать актуальную интерактивную модель предприятия с наиболее современными фактическими и прогнозными данными.

СБП обеспечивает на ежемесячной основе:

Автоматическое обновление фактической части таблиц бизнес-плана с использованием автоматизированной системы «КИАС-финансовый контроллинг».
Обновление плановых показателей по правилам, гарантирующим корректную и непротиворечивую взаимосвязь всех таблиц бизнес-плана.
Уточнение параметров модели (норм расхода, оборачиваемости запасов, динамики цен, доли постоянных и переменных затрат и другое).
Формирование наилучшего прогноза ожидаемой прибыли, денежных поступлений и расходов, других отчетных показателей.

СБП осуществляется в три этапа:

Бухгалтерские данные на регулярной основе выгружаются и трансформируются в КИАС-финансовый контроллинг. При этом данные приводятся к осмысленной, удобной для бизнес-анализа форме и хранятся за все имеющиеся в распоряжении периоды времени.
На основе специально разработанной методики КИАС формирует систему взаимосвязанных отчетов, охватывающих весь производственно-финансовый цикл предприятия. Сформированные отчеты копируются из КИАС в СБП-факт.
На основе фактических данных бизнес-плана (СБП-факт), а также с учетом экспертных оценок формируется прогнозная часть Бизнес-плана (СБП-план).

Фактически применяется Business Intelligence (BI) технология.

СБП базируется на трех разработках:

1) Автоматизированная система «КИАС-финансовый контроллинг»:

трансформирует бухгалтерские данные предприятий в осмысленную, удобную для бизнес-анализа форму;
формирует отчеты с фактическими данными для скользящего бизнес-плана;
обеспечивает подробную расшифровку всех отчетных показателей;
КИАС является независимым дополнением к уже имеющейся на предприятии бухгалтерской или другой базе данных.

2) Система взаимосвязанных отчетов:

по затратам на производство, по движению готовой продукции, по реализации и расчету валовой прибыли;
по расчету бюджета доходов и расходов по элементам затрат (БДР), согласованному с отчетом по затратам на производство;
по денежному потоку (ДДС), согласованному с БДР;
по агрегированному балансу, согласованному с БДР и ДДС;
структура отчетов базируется на универсальной Финансовой модели предприятия, охватывает весь производственно-финансовый цикл, все отчеты относятся к так называемому типу «Нормальных отчетов».

3) Модель скользящего бизнес-планирования СБП в формате EXCEL:

Бизнес-план ежемесячно автоматически обновляется фактическими данными из КИАС-финансовый контроллинг.
Прогнозные таблицы строятся как непосредственное продолжение таблиц с фактическими данными. Граница между планом и фактом ежемесячно передвигается.
Благодаря выделению определенных базисных строк, через которые выражаются остальные строки отчетов, обеспечивается корректность и непротиворечивость прогноза.
Скользящий бизнес-план позволяет в любой момент формировать отчеты с самыми актуальными фактическими данными и наиболее вероятными прогнозными показателями.

С подробным описанием продукта можно ознакомиться на сайте разработчика.

Рискозащищенная технология планирования для предприятий оборонно-промышленного комплекса: вертикальная интеграция и трансфертные цены (Толочко И.

А.11 Санкт-Петербургский государственный экономический университет) / Экономика, предпринимательство и право / № 3, 2020

Скачать PDF | Загрузок: 32 | Цитирований: 1

Статья в журнале

Экономика, предпринимательство и право
Том 10, Номер 3 (Март 2020)

Цитировать:
Толочко И.А. Рискозащищенная технология планирования для предприятий оборонно-промышленного комплекса: вертикальная интеграция и трансфертные цены // Экономика, предпринимательство и право. – 2020. – Том 10. – № 3. – С. 741-752. – doi: 10.18334/epp.10.3.100711.

Эта статья проиндексирована РИНЦ, см. https://elibrary.ru/item.asp?id=42754505
Цитирований: 1 по состоянию на 31.10.2020

Аннотация:
В статье автором предлагается механизм трансфертных цен, вертикально-интегрированных структур и применение дискретно-ситуационной сети, приобретающих особую актуальность в цифровой экономике. Это является важными составляющими системы рискозащищенного планирования, основывающейся на реализации промышленной, финансовой, инновационной, ценовой, налоговой и инвестиционной политик, поиске путей обеспечения сбалансированности бюджетов предприятий разных ярусов, снижения налоговой нагрузки, повышения скоординированности действий и управляемости структуры в целом. Функционирование СЭС (сложная экономическая система) неразрывно связано с наличием риска возникновения проблемных ситуаций, сопряженных как с внешними угрозами, так и с внутренними проблемами, которые способны вывести систему из равновесного состояния. Рассматриваются задачи, ограничения и условия применения механизма трансфертных цен в условиях влияния усиления централизованного управления на деятельность ОПК (оборонно-промышленный комплекс).

Ключевые слова: оборонно-промышленный комплекс, рискозащищенное планирование, вертикально-интегрированная структура, проблемные ситуации, трансфертные цены

JEL-классификация: L52, L64, M11, M21

Источники:

1. Kарлик А.Е., Кукор Б.Л., Дымковец И.А., Яковлева Е.А. Международная конференция по мягким вычислениям и измерениям // Модель системы стратегического управления экономикой. 2017. Т. 2. С. 368-371.
2. Сыроежин И.М. Планомерность. Планирование. План (Теоретические очерки). Москва: Экономика, 1986. 247 с.
3. Яковлева Е.А., Катермина Т.С., Шарич Э.Э., Яковлева Д.Д. Формирование потенциала финансовой системы для повышения инновационной активности // Вопросы инновационной экономики, Т. 9, № 2, Апрель-июнь 2019. С. 349-360.
4. Клименков Г.В., Кукор Б.Л. Экспертные системы и системы ситуационного управления на базе логико-лингвистических моделей // Вестник УГНТУ. Наука, образование, экономика. Серия: Экономика, № 1 (19), 2017. С. 7-19.
5. Яковлева Е.А., Гаджиев Р.М., Катермина Т.С. Активизация промышленной политики на основе технологии интеллектуальной обработки больших данных // Вопросы инновационной экономики, Т. 9, № 2, Апрель-июнь 2019. С. 317-326.
6. Хайек Ф.А. Доорога к рабству. Пер. с англ. М.: Новое издательство, 2005. 264 с.
7. Кукор Б.Л., Клименков Г.В. Адаптивное управление промышленным комплексом региона: теория, методология, практика. Екатеринбург — С.Петербург: ФГБУН Институт экономики Уральского отделения Российской академии наук, 2017. 306 с.
8. Федеральный закон N 172-ФЗ от 28.06.2014 // СПС КонсультантПлюс. URL: http://www.consultant.ru
9. Ураев Н.Н. Планирование производства высокотехнологичной продукции радиоэлектронной промышленности // Креативная экономика, № 12 (96), 2014. С. 81-89.
10. Совещание с руководством Министерства обороны и предприятий ОПК // Официальный сайт Президента России. 2018. URL: http://kremlin.ru/events/president/news/59171 (дата обращения: 10.05.2019).
11. Федеральный закон N 116-ФЗ от 22.07.2005 // СПС КонсультантПлюс. URL: https://www.consultant.ru/
12. Постановление Правительства РФ N 1465 от 02.12.2017 // СПС КонсультантПлюс. URL: http://www.consultant.ru
13. Налоговый кодекс РФ. Часть первая от 31.07.1998 № 146-ФЗ // СПС КонсультантПлюс. URL: http://www.consultant.ru/
14. Приказ ФАС России N 116/18 от 31.01.2018 // СПС КонсультантПлюс. URL: http://www.consultant.ru/
15. Постановление Правительства РФ N 47 от 19.01.1998 // СПС КонсультантПлюс. URL: http://www.consultant.ru/
16. Приказ Министра обороны РФ N 554 от 08.10.2018 // СПС КонсультантПлюс. URL: http://www.consultant.ru/
17. Федеральный закон N 275-ФЗ от 29.12.2012 // СПС КонсультантПлюс. URL: http://www.consultant.ru/
18. Захаров В.Я., Трофимов О.В., Фролов В.Г., Кудайбергенова Н.С. Механизмы интеграции и кооперации сложных экономических систем в соответствии с концепцией «Индустрия 4.0» // Вопросы инновационной экономики, Т. 9, № 4, Октябрь-декабрь 2019. С. 1341-1354.
19. Игнатьев М.Б., Карлик А.Е., Кукор Б.Л., Платонов В.В., Яковлева Е.А. Рискоориентированная технология информационного обеспечения в условиях цифровой экономики: управление рисками в электроэнергетике // Экономические науки, № 161, 2018. С. 21-29.

Страница обновлена: 08.10.2021 в 11:17:31

Методы фасилитации ToP и технология стратегического планирования PSP

Уникальный трехдневный тренинг Мартина Гилбрейта (Великобритания), основанный на мощной технологии вовлеченности и направленный на освоение метода разработки стратегии. В течение трех дней участники пройдут вводный краткий курс по Методам фасилитации групповой работы ToP и изучат технологию Совместного Стратегического Планирование (PSP)

Совместное Стратегическое Планирование

Совместное Стратегическое Планирование является комплексным методом по поиску и достижению консенсуса, который позволяет сообществу, компании или рабочей группе сообща разработать стратегию того, какой путь развития они выбирают для своего коллектива или предприятия на ближайшие несколько лет.

Метод Совместного Стратегического планирования (Participatory Strategic Planning) состоит из четырех этапов :

Практическое видение (Practical Vision): команда определяет свое видение будущего организации или сообщества.
Лежащие в основе противоречия (Underlying Contradictions): участники описывают препятствия, внутренние противоречия, которые мешают им сейчас достичь своего видения.
Стратегические направления (Strategic Directions): команда переходит к согласованию методов и путей, которые помогут им преодолеть препятствия и достичь видения.
План внедрения (Implementation Plan): заключительный этап состоит из планирования внедрения согласованных методов и действий, от «Что мы будем делать в первый год?» и до «Что пошагово мы будем делать в первые 3 месяца?»

Каждый этап стратегического планирования использует специальный процесс, чтобы генерировать идеи, собирать для изучения возникающие темы, присваивать заголовки, и достигать согласия группы по каждому обсуждаемому вопросу и кластеру. Каждый процесс включает в себя сочетание индивидуальной работы, работы в малых группах и со всей группой. Стратегическое планирование обычно ведет подготовленный и опытный фасилитатор (предпочтительно иметь команду из двух фасилитаторов), и в планировании процесса должны принимать участие не только фасилитатор, но и члены группы.

Методы фасилитации групповой работы ToP

Технология вовлеченности (ToP – Technology of Participation) – это проверенная система методов и инструментов, которые могут применяться и адаптироваться чтобы помочь любым группам вместе решать самые разнообразные задачи. Методы ToP разрабатывались и оттачивались Институтом культурных отношений (ICA – Institute of Cultural Affairs) на протяжении более 40 лет работы в разных уголках мира. ICA представляет собой глобальную сеть некоммерческих организаций, работающих над решением гуманитарных задач по всему миру.
Участникам тренинга будут представлены два мощных метода, которые можно использовать, чтобы сделать совещания эффективнее, вовлечь группу в разработку креативных решений и помочь достичь консенсуса – Метод фокусированного обсуждения и Мастерская консенсуса. Эти два метода можно комбинировать, они используются в методиках планирования действий, группового стратегического планирования и других комплексных методиках ToP. Их также можно адаптировать и с большой пользой применять в сочетании с широким спектром других методов и подходов.

О тренере

Мартин Гилбрейт, CPF, CTF, известный фасилитатор, тренер и консультант из Лондона. Сертифицированный фасилитатор международной Ассоциации фасилитаторов IAF, отмечен в Зале Славы IAF, ранее глобальный директор IAF и директор IAF Европы. Сертифицированный фасилитатор ToP института ICA, разработчика и владельца прав на технологии ToP и PSP, ранее Президент ICA International, партнер и ранее руководитель ICA:UK, действующий глава отделения IAF Великобритании и Уэльса. Занимается фасилитацией и преподает методы ICA ToP с 1986 года.
Узнать больше о Мартине и о его работе: Мартин о себе, о своей работе, с кем он работает а также прочитать отзывы о нем: рекомендации и кейсы. Чтобы получить представление о его работе, в том числе применении технологии стратегического планирования и других методов ToP можно посмотреть его бесплатные вебинары.

В результате тренинга участники:

Познакомятся с ключевыми принципами фасилитации групповой работы, с ролями фасилитатора и участников, с ключевыми инструментами фасилитатора
Изучат на практике методы вовлекающей фасилитации ToP: Метод фокусированного обсуждения и Мастерская консенсуса
Освоят пошаговую и детально проработанную технологию Совместного стратегического планирования
Будут готовы к самостоятельному проведению сессий с использованием методов ToP и PSP.
Получат реальные инструменты для вовлечения команд и развития организаций.

Программа тренинга:

День 1 МЕТОДЫ ФАСИЛИТАЦИИ ГРУППОВОЙ РАБОТЫ ToP

Введение в Технология вовлеченности (ToP – Technology of Participation)
Метод фокусированного обсуждения – применение вопросов ORID в сессиях и обсуждениях
Мастерская консенсуса. Знакомство с методом, этапами. Демонстрационная практика
Анализ применения методов ToP

День 2 СОВМЕСТНОЕ СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ (PSP)

О методе и принципах Совместного Стратегического планирования (Participatory Strategic Planning), о сферах его применения
Подготовка совместного стратегического планирования (стратегической сессии), анализ существующей ситуации
1 этап PSР: Практическое видение

Примеры, отрывающие визионерско, креативное мышление
Технология работы с видением будущего
Практика

2 этап PSР: Выявление противоречий, трудностей (Underlying Contradictions)

Примеры, помогающие искать противоречия, лежащие в основе «сегодняшнего положения дел» и видимых симптомов
Технология работы: демонстрационная практика

День 3 СОВМЕСТНОЕ СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ (продолжение)

3 этап PSР: Разработка Стратегических направлений

Примеры, отрывающие стратегическое мышление
Технология работы по разработке стратегических направлений, направленных на преодоление ключевых противоречий организации и достижения желаемого будущего
Практика

4 этап PSР: Сфокусированная реализация — План действий

Как разработать сфокусированный план реализации стратегии
Этапы подготовки плана реализации на год
Практика разработки плана конкретных действий

Принципы успеха метода Совместного стратегического планирования
Итоги тренинга

«Апгрейд бизнес-модели. Технология планирования и трансформации бизнеса»

Описание и программа бизнес-семинара

Первый день – базовый семинар 10-18.00.

Тема 1. Основы бизнес-моделирования.

Что такое бизнес-модель? Базовый шаблон и структурные блоки бизнес-модели. Стили бизнес-моделей: разделение, «длинный хвост», «многосторонняя платформа», модель FREE, Freemium, «страховка», «приманка и крючок»,

«русская матрешка», открытые бизнес-модели и другие. Множественные бизнес- модели.

Тема 2. Построение и развитие бизнес-модели.

Технология построения бизнес-модели. Выявление целевых групп клиентов. Описание каналов сбыта и взаимодействия с клиентами. Определение ключевых ресурсов и видов деятельности компании. Основные партнеры и поставщики. Структура доходов и расходов. От SWOT-анализа и стратегического видения – к целевой бизнес-модели. Тактические и стратегические изменения в бизнес- модели. Формирование целевой бизнес-модели.

Тема 3. Разработка ценностных предложений.

Как создавать продукты и услуги? Построение профиля потребителя. Выявление задач, проблем и выгод потребителей. За что на самом деле готовы платить наши клиенты? Построение карты ценности. Разработка жизнеспособных и прибыльных ценностных предложений. Сравнение с конкурентами. Построение профиля конкуренции. Выбор конкурентной стратегии. Выход в «голубой океан».

Управленческий практикум: групповые упражнения на построение бизнес- моделей и ценностных предложений (работа в мини-группах).

Второй день – бизнес-практикум (Action Learning). 10-18.00.

Выполнение и защита индивидуального проекта по созданию и развитию бизнес- модели вашего предприятия.

Этап 1. ПРОЕКТИРОВАНИЕ БИЗНЕС-МОДЕЛИ.

Построение бизнес-модели предприятия «как есть».

Разработка ценностного предложения компании (формирование профиля потребителя и карты ценности компании).

Формирование целевой бизнес-модели.

Построение профиля конкуренции и сравнение с конкурентами.

Выбор конкурентной стратегии компании.

При выполнении индивидуального проекта возможна работа в составе группы при наличии нескольких участников из одной компании.

Этап 2. ЗАЩИТА ПРОЕКТОВ.

Технологическое планирование | Корпорация MITRE

Определение: Технологическое планирование — это процесс планирования технического развития программы или системы для достижения ее будущего видения или конечного состояния. Технологическое планирование может включать в себя желаемые спонсорские результаты, технологическое прогнозирование и проектирование графика, требования к развитию технологий и планирование, а также точки внедрения технологий. Цель — определенное конечное техническое состояние, обеспечиваемое внедрением технологий с течением времени.Обратите внимание, что иногда это называется «стратегическим техническим планированием» (STP), применяемым на уровне программы, хотя предпочтительное использование термина STP — на уровне предприятия или портфеля [1].

Ключевые слова: оценка технологий, технологический план, технологическое планирование, технологическая дорожная карта

MITRE SE Роли и ожидания: Роль MITRE в качестве стратегического партнера наших спонсоров требует от нас сосредоточения внимания на этапах предварительного планирования спонсорских программ, включая определение технического направления конкретной программы.Ожидается, что системные инженеры (SE) MITER, работающие над технической стратегией и планированием, будут понимать видение и миссию, решаемую этим планом, и то, как технологии могут использоваться для решения этих задач. Ожидается, что компании MITRE SE также будут приобретать и поддерживать понимание развития технологий, чтобы своевременно предоставлять перспективу «честного брокера» в технологическом планировании. Ожидается, что MITRE SE объединят сообщества пользователей и исследователей, чтобы лучше согласовать правительственные инвестиции и направление исследований с будущими потребностями операционной миссии.

Что такое технологическое планирование?

Для программы приобретения техническое направление может быть определено путем создания технической стратегии на уровне программы, задокументированной в технологическом плане или дорожной карте. Учитывая текущее состояние и постоянное изменение технологий, без общих указаний отдельные организации могут использовать свои собственные методы и технологии таким образом, чтобы фактически препятствовать адаптации. Технологический план обеспечивает руководство по развитию и совершенствованию соответствующих технологий для удовлетворения будущих потребностей миссии, передачи важной информации заинтересованным сторонам, обеспечения технической части общего плана программы (стоимость и график) и получения сильной поддержки со стороны руководства.Это должно стать основой для непрерывного технологического диалога между спонсором и разработчиками систем.

Стратегическое техническое планирование охватывает более широкий диапазон, чем отдельная программа, и может охватывать широкий круг тем. Это может быть организация или портфель, масштаб предприятия или система. Технологический план программы может быть связан со «стратегическим техническим планом» организации или предприятия [2, 3]. Он также должен служить дополнением к бизнес-целям или задачам программы, потому что потребности и пробелы бизнеса или миссии определяют технологические потребности.В то же время оценки технологий информируют деятельность по техническому планированию технологий для достижения технического видения или конечного состояния. Полученный технологический план служит дорожной картой для устранения пробелов с течением времени для достижения конечного состояния. Эти отношения изображены на Рисунке 1.

Рис. 1. Технологическое планирование объединяет бизнес, миссию и технологические области

Компоненты технологического плана

Технологический план является ключевым фактором для функции системного проектирования.Основываясь на будущей миссии или бизнес-потребностях, он определяет желаемое конечное техническое состояние, к которому следует двигаться. Поскольку это конечное состояние может быть недостижимо с помощью существующих технологий, важно определить, какие технологии доступны сейчас; какие технологии находятся в разработке, включая уровни их зрелости (см. статью SEG «Оценка технической зрелости»), а какие технологии еще не существуют. Это помогает повлиять на инвестиционную стратегию, которая может сосредоточиться на современном уровне техники и продвигать ее, а также помогает выявлять требования, которые вообще недостижимы или могут быть чрезмерно дорогостоящими.

Технологии, требующие дальнейших инвестиций и созревания, должны оцениваться как часть процесса технического планирования. Соответствующий риск следует относить к технологиям, признанным незрелыми, с необходимостью разработки соответствующих планов смягчения последствий. Технологии, которые находились в фазе исследований и разработок (НИОКР) в течение длительного периода (более пяти лет), должны быть оценены на предмет тенденции созревания, чтобы определить, могут ли дополнительные инвестиции значительно улучшить зрелость.

Как минимум, план должен включать определение всех технологий, задействованных в решениях, развитие и тенденцию применяемых технологий (прогноз), точки вставки, требуемые инвестиции и зависимости.

Передовой опыт и извлеченные уроки

Процесс разработки и внедрения технологического плана должен включать следующие мероприятия [4]:

Оценить среду для инновационного использования технологий. Что меняется в среде, что необходимо принять во внимание или что можно использовать? Куда движется отрасль и каковы ее технологические планы?

Определите желаемые результаты. Где организация хочет быть в пределах горизонта планирования, обычно 5-10 лет? Представьте себе будущее, как если бы оно было сегодня, а затем вернитесь в настоящее.

Определите основные технологии, необходимые для реализации видения, и сосредоточьтесь на них в первую очередь. Оцените риски для созревания и сосредоточьтесь на инвестициях и смягчении последствий. Если риск очень высок, выбор — ждать и полагаться на «передовой край» или приступить к серьезной инвестиционной программе. Этот выбор обусловлен критичностью технологии и / или миссии. Если это действительно основная технология и она имеет решающее значение для успеха в достижении конечного состояния, потребуются значительные инвестиции, чтобы снизить риск.Одним из примеров этого является решение правительства инвестировать значительные средства в кибербезопасность.

Определите оставшиеся технологии, применимые к конечному состоянию миссии или бизнес-области. Но не увлекайтесь технологиями ради технологий! Сделайте это простым и сфокусируйтесь на конечном состоянии.

Создайте количественную систему обратной связи для измерения прогресса. Определите, что нужно сделать и как это будет измеряться для определения прогресса. Определите критерии успеха, чтобы оценить, успешно ли продвигается реализация плана.Соответственно скорректируйте план. Измерение рентабельности инвестиций в технологии, требующие доработки, может оказаться сложной задачей; делать поправки на отказы в зависимости от оцениваемого риска.

Оцените текущее состояние организации, реализующей план. Имеются ли ресурсы (персонал, финансирование) и процессы для эффективного выполнения плана? Доступны ли необходимые навыки?

Разработайте тактические планы с измеримыми целями для реализации стратегии.

Сформируйте дорожную карту. Разработайте этапы, точки вставки, соответствующие инвестиции в НИОКР, планы работы или пакеты и упорядочьте действия в рамках каждой функциональной и основной программной области в тактическом плане, чтобы сформировать дорожную карту. Распределите ресурсы и задачи и установите приоритеты для действий в текущем году.

Оцените стоимость жизненного цикла технологии. Не следует недооценивать стоимость жизненного цикла технологии. Это может быть сложно. Промышленные инвестиции в новые технологии, как правило, являются частными и частными.Часто полный продукт или прототип не видны спонсору до тех пор, пока он не будет готов к продаже или развертыванию. Таким образом, обычно не хватает технических деталей и понимания всего продукта или технологии и их применения в области миссии. В результате могут увеличиться затраты на интеграцию, обслуживание и лицензирование. Лицензирование патентованной технологии специального назначения может быть особенно дорогостоящим. Альтернативой являются отношения из одного источника.

Ознакомьте организацию и заинтересованные стороны с планом и его реализацией. Общайтесь с заинтересованными сторонами и пользователями, используя их рабочую терминологию и нетехнический язык. Пользователи не будут поддерживать то, что они не могут понять и не могут четко связать свою миссию. Сообщите план внешней отрасли, правительственным лабораториям и связанным с ними исследованиям и разработкам, чтобы обеспечить понимание и формирование или укрепление отношений. Технологический план может быть инструментом для совместной работы над совместными инвестиционными стратегиями для достижения общих целей.

Реализовать технологический план. Мониторинг, отслеживание и корректировка плана в соответствии с периодическими проверками.

Изучите технологический план. Проверяйте ежегодно или в другой согласованный период, повторяя предыдущий процесс.

Ссылки и ресурсы

Сварц, Р. и Дж. ДеРоса, 2006, Структура для процессов системного проектирования предприятия , Корпорация MITER.
Бирн, Р., 2 июня 2005 г., Стратегический технический план Netcentric (STP) .
Группа планирования миссии MITRE, ноябрь 2006 г., Стратегический технический план JMPS Ver. 3.0.
Группа технологического планирования CC2SG, 5 октября 2005 г., процесс технического планирования COCOM C2 Systems Group.

Управление технологиями и планирование — Введение в бизнес

Как управление технологиями и планирование могут помочь компаниям оптимизировать свои системы информационных технологий?

С помощью компьютеров люди создали больше данных за последние 30 лет, чем за предыдущие 5 000 лет вместе взятых.Сегодня компании вкладывают значительные средства в информационные технологии, чтобы помочь им управлять огромным объемом данных, преобразовывать данные в знания и доставлять их людям, которые в них нуждаются. Однако во многих случаях компании не получают желаемых выгод от этих расходов. Среди типичных жалоб высшего руководства — то, что компания тратит слишком много и не получает адекватной производительности и окупаемости от инвестиций в ИТ, эти инвестиции не связаны с бизнес-стратегией, кажется, что фирма покупает новейшие технологии ради технологий и коммуникаций. между ИТ-специалистами и ИТ-пользователями плохие.

Оптимизируйте ИТ!

Управление ИТ-операциями в масштабе предприятия, особенно когда они часто охватывают несколько местоположений, программных приложений и систем, — непростая задача. ИТ-менеджеры должны иметь дело не только с локальными системами; они также должны контролировать сети и другие технологии, такие как мобильные устройства, которые обрабатывают сообщения электронной почты, которые соединяют сотрудников, работающих в разных местах, от соседнего города до другого континента. В то же время ИТ-менеджеры сталкиваются с ограничениями по времени и бюджету, что делает их работу еще более сложной.

Растущие компании могут столкнуться с децентрализованной ИТ-структурой, которая включает множество отдельных систем и дублирование усилий. Компании, которая хочет войти в электронную коммерцию или расширить ее, нужны системы, достаточно гибкие, чтобы адаптироваться к этому меняющемуся рынку. Безопасность оборудования и данных — еще одна важная область, о которой мы поговорим позже в этой главе.

Цель состоит в том, чтобы разработать интегрированный технологический план для всей компании, который уравновешивает бизнес-суждение, технологический опыт и инвестиции в технологии.ИТ-планирование требует скоординированных усилий высшего руководства фирмы, ИТ-менеджеров и руководителей бизнес-подразделений для разработки всеобъемлющего плана. Такие планы должны учитывать стратегические цели компании и то, как правильные технологии помогут менеджерам достичь этих целей.

Управление технологиями и планирование выходят за рамки покупки новых технологий. Сегодня компании сокращают ИТ-бюджеты, поэтому менеджеров просят делать больше с меньшими затратами. Они реализуют проекты, которые увеличивают их инвестиции в уже имеющиеся технологии, находя способы максимизировать эффективность и оптимизировать использование.

Управление ресурсами знаний

В результате распространения информации мы также наблюдаем значительный сдвиг от управления информацией к более широкому взгляду, который фокусируется на поиске возможностей и раскрытии ценности интеллектуальных, а не физических активов. В то время как управление информацией включает сбор, обработку и уплотнение информации, более сложная задача управления знаниями (УЗ) сосредоточена на исследовании, сборе, организации и обмене коллективными знаниями организации для повышения производительности, стимулирования инноваций и получения конкурентных преимуществ.Некоторые компании даже создают новую должность, главный специалист по информационным технологиям, , чтобы возглавить эту работу.

Сами Барри, «Стратегическая роль директора по знаниям», Helbling and Associates, Inc. Insights , https://www.helblingsearch.com, 27 сентября 2012 г.

Компании используют свои ИТ-системы для физического обмена знаниями. Но лучшее оборудование и программное обеспечение — это не ответ на KM. УЗ — это не технология, а бизнес-практика, в которой используются технологии.Сама по себе технология не составляет УЗ и не является решением УЗ. Скорее, это облегчает КМ. Руководители с успешными инициативами УЗ понимают, что УЗ — это не вопрос покупки крупного программного приложения, которое служит хранилищем данных и координирует весь интеллектуальный капитал компании. По словам Мелинды Бикерстафф, вице-президента по управлению знаниями в Bristol-Myers Squibb (BMS), любой такой подход «лидерства с помощью технологий» — верный путь к провалу. «Управление знаниями следует рассматривать как средство решения бизнес-задач, а не как абстрактную концепцию», — объясняет Бикерстафф.

Эффективное управление знаниями требует междисциплинарного подхода, который координирует все аспекты знаний организации. Это требует серьезных изменений в поведении, а также в технологиях, позволяющих использовать мощь информационных систем, особенно Интернета, и человеческих ресурсов компании. Первым шагом является создание информационной культуры с помощью организационной структуры и вознаграждений, которая способствует более гибкому способу совместной работы и общения. Движение организации к управлению знаниями — непростая задача, но она стоит усилий с точки зрения создания более совместной среды, уменьшения дублирования усилий и увеличения общих знаний.Выгоды могут быть значительными с точки зрения роста, времени и денег.

В Bristol-Meyers Squibb, крупной фармацевтической компании, Bickerstaff начала внедрение УЗ с поиска конкретных проблем, связанных с информацией, которые необходимо решить, чтобы компания сэкономила время и / или деньги. Например, она узнала, что ученые компании тратили около 18 процентов своего времени на поиск в нескольких базах данных в поисках патентов и другой информации. Простая интеграция соответствующих баз данных дала исследователям возможность выполнять более быстрый поиск.Более сложный проект включал сбор лучших практик групп по разработке лекарств с лучшими показателями одобрения FDA, чтобы другие группы могли получить выгоду. Вместо того, чтобы посылать формы, которые можно было легко отложить, Бикенстафф организовал собеседования и занятия, посвященные извлеченным урокам. Затем информация была преобразована в интересные статьи, а не в сухие корпоративные отчеты.

Милон Гупта, «Как стратегические лидеры используют рассказывание историй», Strategic Thinking , http: //www.strategicthinking.eu, 2 ноября 2015 г.

Технологическое планирование

Хороший технологический план предоставляет сотрудникам инструменты, необходимые для выполнения их работы с максимальной эффективностью. Первым шагом является общая оценка потребностей, за которой следует ранжирование проектов и конкретный выбор оборудования и программного обеспечения. (рисунок) задает некоторые основные вопросы, которые должны задать руководители отделов и ИТ-специалисты при планировании закупок технологий.


Вопросы для планирования ИТ-проектов
Каковы общие цели компании? Какие проблемы хочет решить компания? Как технологии могут помочь в достижении этих целей и решении проблем? Каковы краткосрочные и долгосрочные приоритеты компании в области ИТ? Какой тип технологической инфраструктуры (централизованная или децентрализованная) лучше всего отвечает потребностям компании? Какие технологии соответствуют требованиям компании? Требуется дополнительное оборудование и программное обеспечение? Если да, будут ли они интегрированы с существующими системами компании? Включает ли проектирование и внедрение системы кадровые и технологические изменения в дополнение к технологическим? Есть ли у вас внутренние возможности для разработки и внедрения предлагаемых приложений, или вам следует привлечь внешнего специалиста?

После того, как менеджеры определят проекты, которые имеют бизнес-смысл, они могут выбрать продукты, наиболее подходящие для нужд компании.Последний шаг — оценить потенциальные преимущества технологии с точки зрения эффективности и результативности. Для успешного проекта вы должны оценить и реструктурировать бизнес-процессы, выбрать технологию, разработать и внедрить систему, а также управлять процессами изменений, чтобы наилучшим образом удовлетворить потребности вашей организации. Установка новой ИТ-системы поверх неэффективных бизнес-процессов — пустая трата времени и денег!

Каким образом компания может управлять своими технологическими активами в своих интересах?
Различайте управление информацией и управление знаниями.Какие шаги могут предпринять компании для управления знаниями?
Перечислите ключевые вопросы, которые менеджеры должны задать при планировании закупок технологий.

Сводка результатов обучения

Как управление технологиями и планирование могут помочь компаниям оптимизировать свои системы информационных технологий?

Чтобы получить максимальную отдачу от ИТ, компании должны выходить за рамки простого сбора и обобщения информации. Технологическое планирование включает в себя оценку целей и задач компании и использование правильных технологий для их достижения.ИТ-менеджеры также должны оценить существующую инфраструктуру, чтобы получить максимальную отдачу от инвестиций компании в ИТ-активы. Управление знаниями направлено на совместное использование коллективных знаний организации для повышения производительности и стимулирования инноваций. Некоторые компании назначают должность главного специалиста по знаниям, чтобы возглавить деятельность по управлению знаниями.

Глоссарий

управление знаниями (KM): Процесс исследования, сбора, организации и обмена коллективными знаниями организации для повышения производительности, стимулирования инноваций и получения конкурентных преимуществ.

технологий для помощи в стратегическом планировании | Small Business

Стратегическое планирование помогает организации подготовиться к целенаправленным действиям в будущем. В некоторых организациях это так же просто, как учитывать сильные и слабые стороны, возможности и угрозы. В других организациях все намного сложнее. Менеджеры и другие специалисты должны работать вместе, чтобы помочь организации согласовать ресурсы для достижения общих целей. Используя технологии, это планирование проще.

Рассмотрите готовность организации

Владелец малого бизнеса может оценить, готова ли компания начать процесс стратегического планирования и какие подходы к планированию могут быть подходящими. Например, у малого бизнеса может быть свой собственный совет управляющих, например группа членов семьи с разными интересами, которые будут вносить свой вклад в стратегическое руководство советом. Эта группа должна учитывать способы принятия решений, например, проактивные или реагирующие на условия ведения бизнеса.Использование модели готовности, которая может быть списком вопросов, поможет владельцу бизнеса определить, есть ли у него хорошие шансы на успех.

Подумайте о типе инструмента

Организация может выбрать технологию, которая поможет сотрудникам собирать информацию о текущем положении организации и провести мозговой штурм, какую позицию организация должна занять в будущем. Затем сотрудники должны сотрудничать, чтобы установить стратегические цели. Если технология побуждает людей работать в рамках своих взглядов, они могут быть склонны к постепенному мышлению, и вероятность изменений будет маловероятной.Инструмент должен помочь всем людям понять рассматриваемые идеи. Например, если все собираются в большом конференц-зале, лидеру требуется оборудование, такое как компьютер, светодиодный видеопроектор и экран, чтобы показать последнюю версию обсуждаемого плана.

Инструмент планирования действий

Планирование действий — важная часть стратегического планирования. Организация должна определить график действий, необходимых для достижения стратегических целей. Эта временная шкала также требует принятия комплекса мер для обеспечения того, чтобы эти действия были выполнены.Использование программного обеспечения для управления проектами или шаблона в текстовом редакторе помогает организации создать базовый план действий.

Программное обеспечение для совещаний

Организации, расположенные на большой географической территории, зависят от коммуникационных технологий, способствующих сотрудничеству между заинтересованными сторонами. Программное обеспечение для встреч — это важный способ общения людей, когда они не могут встретиться лицом к лицу. Вам необходимо найти программное обеспечение для встреч, которое будет соответствовать техническим возможностям большинства или всех участников процесса планирования.

Ссылки

Биография писателя

Одра Бьянка профессионально пишет с 2007 года, ее работы охватывают множество тем и появляются на различных веб-сайтах. Ее любимая аудитория, для которой она пишет, — это владельцы малого бизнеса и люди, ищущие работу. Она имеет степень бакалавра искусств в области истории и степень магистра государственного управления государственного университета Флориды.

Бизнес-технологии Планирование | Малый бизнес

Почти каждый бизнес использует ту или иную форму информационных технологий для управления бизнес-операциями.Бизнес-профессионалы используют ИТ для обработки заказов, ведения финансовой документации и общения с клиентами и поставщиками. Прогнозирование того, какое оборудование и программное обеспечение необходимо вашему бизнесу для сохранения конкурентоспособности, требует планирования и организации. Вам также необходимо составить план по поддержанию вашей среды, обучению вашего персонала и поддержке всех сотрудников, которые используют эту технологию в своих повседневных задачах.

Оцените потребности вашей компании. Соберите свои требования на всех уровнях вашего бизнеса. Проведите фокус-группы или опросите сотрудников, чтобы узнать, какие возможности и функции им необходимы для выполнения своей работы.Ознакомьтесь с процедурами рабочего процесса, чтобы лучше понять требования пользователей и текущие бизнес-условия. Определите ограничения, например бюджет, которые могут повлиять на ваши покупки. Установите операционные метрики, связанные с вашей ИТ-средой. Например, установите цели по производительности компьютерного сервера, доступности сети и надежности программного обеспечения.

Выберите технологию, которая может расти и меняться вместе с вашей компанией и которая поддерживает ваши стратегические цели. Используйте шаблоны, инструменты и ресурсы, предоставляемые веб-сайтами, такими как веб-сайт SCORE, чтобы помочь вам решить, сколько вы можете потратить на инвестиции в технологии.

Оцените программные и аппаратные продукты в соответствии со своими потребностями. Торговые ассоциации, связанные с вашей отраслью, обычно предоставляют списки поставщиков, которые предоставляют отраслевые технологии. Посещайте торговые выставки, чтобы увидеть живые демонстрации и поговорить с обученными продавцами. Убедитесь, что любое приобретаемое вами программное обеспечение совместимо с платформой вашего технологического оборудования.

Разработайте план готовности к стихийным бедствиям, чтобы справиться с чрезвычайными ситуациями. Если вы полагаетесь на свою технологию для ведения бизнеса каждый день недели, вам может потребоваться создать резервную площадку, чтобы вы могли запустить свою работу в другом месте в случае стихийного бедствия или антропогенной катастрофы.Используйте ресурсы, предоставляемые веб-сайтом Ready, чтобы помочь вам оценить ваши варианты и разработать жизнеспособный план.

Организуйте услуги поддержки, такие как установка, обновление и устранение неисправностей для технологических решений вашего бизнеса. Убедитесь, что такие операции, как бухгалтерский учет, продажи, инвентаризация, выполнение заказов и отгрузка, могут выполняться без сбоев во время обслуживания. Разработайте надежный план безопасности, чтобы гарантировать защиту данных компании. Обеспечьте обучение и поддержку своих сотрудников.Убедитесь, что дополнения к вашей ИТ-среде хорошо интегрируются с существующим программным и аппаратным обеспечением.

Установите политику и процедуру, которым должны следовать сотрудники при запросе нового оборудования и программного обеспечения в дополнение к основным инвестициям вашей компании. Выделите бюджет на покупку канцелярских принадлежностей, таких как картриджи с чернилами и бумага для ваших принтеров. Убедитесь, что руководство вашей компании одобряет ваши планы.

Ссылки

Ресурсы

Биография писателя

Тара Дагган — специалист по управлению проектами (PMP), специализирующаяся на управлении знаниями и разработке учебных материалов.Более 25 лет она разрабатывала качественные учебные материалы для различных продуктов и услуг, поддерживая такие компании, как Digital Equipment Corporation, Compaq и HP. Ее внештатные работы опубликованы на различных сайтах.

4 тактики эффективного стратегического технологического планирования для цифрового будущего

Будучи главной трансформирующей силой в здравоохранении, технологии обещают существенно повлиять на то, как управление здоровьем и оказание медицинской помощи в Соединенных Штатах.Это создаст конкурентное рыночное преимущество для поставщиков по всей стране, которые готовы принять его, в то время как устойчивые устаревшие поставщики, которые не успевают за ними, будут испытывать повышенное давление рынка.

Сложная трансформирующаяся отрасль требует огромных инвестиций в технологии. Проактивные поставщики, намеревающиеся изменить свою роль и процессы в оказании медицинской помощи для цифрового будущего, вероятно, будут рассматривать типы инвестиций в инфраструктуру, которые провайдеры обычно делали в прошлом, как недостаточные и несовместимые с конечной трансформацией, которую они предполагают для своих организаций.

Больницы и системы здравоохранения только сейчас выходят из периода массовых инвестиций во внедрение электронных медицинских карт (ЭУЗ). Но они не могут ожидать никакого облегчения от высоких расходов, поскольку новые силы, такие как возросшие ожидания потребителей и новые модели предоставления услуг (например, телездравоохранение), продолжают изменять технологический ландшафт здравоохранения. Потребуются значительные капитальные затраты для поддержки инвестиций в здравоохранение и медицинские технологии, которые отвечают потребностям потребителей, вовлеченных в цифровую среду, и других заинтересованных сторон.

Многие руководители здравоохранения обеспокоены и не уверены в надлежащем уровне расходов на ИТ и в том, куда вкладывать выделенные доллары. Такие опасения понятны и уместны. Издержки принятия неверных решений о капиталовложениях могут быть серьезными, если не фатальными, для организаций.

Долгосрочный успех организации здравоохранения зависит от решений о капиталовложениях, которые она принимает сегодня. Такие решения должны приниматься на основе основательного анализа; В нынешних условиях «интуиции» недостаточно.Чтобы полностью подготовить свои организации к цифровому будущему, руководители организаций-поставщиков должны использовать процессы планирования, которые гарантируют, что достаточный капитал может быть выделен через ИТ-бюджеты нужного размера на правильные технологические решения, адаптированные к стратегиям организации.

Ниже приведены четыре тактики, которые руководители здравоохранения могут использовать для интеграции технологий в общесистемное планирование. Такое интегрированное планирование вынуждает руководящие группы обдумать инвестиции, выявлять и финансировать инициативы, которые могут наиболее эффективно позиционировать организацию для достижения успеха.

1. Приверженность процессу интегрированного планирования

IT предоставляет платформу для оказания и финансирования здравоохранения, поэтому ее включение в общий процесс планирования организации, включая стратегию, бюджетирование, финансовое планирование, а также распределение капитала и финансирование, имеет важное значение. Необходимость интегрированного планирования может показаться здравым смыслом, но на самом деле многие организации продолжают выполнять планирование и принятие капитальных решений для ИТ как отдельный процесс. Проблема с таким подходом состоит в том, что он может привести к портфелю инвестиций в технологии, которые не полностью поддерживают желаемое стратегическое положение организации.Такие вложения могут быть дублирующими, нестандартизированными и более дорогими, чем требуется, и могут представлять серьезную угрозу безопасности.

Распределение капитала для ИТ должно происходить таким же образом, как и другие типы капитальных инициатив в организациях здравоохранения — в рамках структурированного процесса, который включает следующие ключевые элементы:

Высокий уровень управления, образования и коммуникации
Согласованный календарь и цикл планирования
Прямые ссылки на продуманный стратегический и финансовый план
Четкие определения доступных капитальных и капитальных затрат, обеспечивающие равный доступ к долларам, генерируемым организацией в целом
Стандартизированный однократный анализ потенциальных инвестиций
Последовательное применение количественного анализа с использованием методов корпоративных финансов
Принятие решений на основе данных и команд
Строгий мониторинг и оценка проекта после утверждения

Потенциальные инвестиции в технологии выигрывают от такого же глубокого бизнес-планирования, а также количественного и качественного анализа, выполняемого для всех других потенциальных крупных инвестиций.Такой подход обеспечивает всесторонний учет краткосрочных и долгосрочных затрат и выгод ИТ-инициативы — ее добавленной стоимости и доходов — в рамках общего портфеля инвестиций организации. Такой подход также гарантирует, что вероятные финансовые последствия этих инвестиций прозрачны и доступны для анализа. Решения о распределении ресурсов основываются на соответствии инициативы стратегическому плану организации и ее индивидуальных достоинствах, а не обязательно на прошлых или нынешних результатах деятельности рекомендующей организации.

Управление этим распределением капитала и процессом управления должно включать корпоративное и операционное руководство высокого уровня, как показано на рисунке ниже. Решения, которые принимает эта группа, будут иметь важные стратегические и финансовые последствия для всей организации. Структуры управления также различаются от организации к организации. Например, некоторые организации в настоящее время не предоставляют права голоса ИТ-директорам или техническим директорам, хотя эта ситуация, вероятно, изменится из-за увеличения размера и объема необходимых инвестиций в технологии.Роль совета директоров заключается в обеспечении надлежащего надзора за процессом — как это происходит с другими процессами управления, такими как финансовое планирование и оперативное бюджетирование, — а не в непосредственном участии.

2. Понять текущее состояние

Чтобы определить правильный уровень и тип инвестиций в технологии, руководящие группы должны понимать текущее стратегически-финансовое положение своей организации. У каждой организации есть своя уникальная стратегия и возможности. Готовность к трансформации здравоохранения требует определенного набора компетенций, который включает интеграцию врачей, координацию оказания помощи, распределение услуг, управление затратами, масштаб и рыночную важность, идентификацию бренда, потребительский опыт и понимание, отношения с плательщиками, емкость капитала и сложность информационных систем, поддерживающих все эти домены.

Хорошо подготовленная организация имеет ИТ-платформу, которая позволяет принимать клинические решения, удобные точки доступа для потребителей, управление информацией и легкое общение для всех заинтересованных сторон (например, врачей, пациентов и менеджеров). Платформа поддерживает высококачественное лечение и принятие стратегических решений, связанных с ориентированным на потребителя доступом, опытом, здравоохранением, услугами и ценообразованием.

Удовлетворение потребностей потребителей, обладающих цифровыми возможностями, является приоритетом для провайдеров, но возможности еще не получили широкого распространения.Девяносто процентов респондентов недавнего опроса определили «улучшение качества обслуживания клиентов» как высокий приоритет, однако опрос также показал, что большинство организаций имеют слабую инфраструктуру для своих усилий по защите прав потребителей. Только 64 процента определили «использование цифровых инструментов для вовлечения потребителей» как высокий приоритет, и менее 20 процентов сообщили, что видеосеансы и электронные визиты широко доступны. Организациям предстоит проделать большую работу, чтобы превратиться в предприятия следующего поколения, ориентированные на потребителя.Глубокое понимание потребителей и аналитика позволят лидерам составить реалистичный план осуществления этой трансформации.

Сильные и слабые стороны подхода организации к инвестициям в технологии могут быть определены путем конкретной оценки технологических возможностей организации. Чтобы быть тщательным, такой анализ должен смотреть на то, насколько хорошо приложения, инфраструктура / сеть, системы безопасности, отказоустойчивость и ИТ-организация поддерживают управление клиентами (например, системы, включающие управление взаимоотношениями с пациентами, телездравоохранение, визуализацию, здоровье / болезни / уход населения, и управление использованием), управление персоналом и оборудованием, управление выставлением счетов, отчетность и аналитика, а также функции административного вспомогательного офиса.

Ключевые вопросы, на которые необходимо ответить при оценке текущей ИТ-платформы, включают следующее:

Каковы текущие болевые точки в ключевых бизнес-процессах и клинических процессах?
Какие движущие силы бизнеса повлияли на текущие инвестиции в технологии, и согласуются ли эти движущие силы со стратегией организации?
Кто «владеет» данными и хранением данных, целостностью, определениями и обслуживанием?
Насколько согласованы с текущими стратегическими приоритетами операции, связанные с технологиями, архитектура предприятия и управление?

Оценка выиграет от участия финансовой группы и менеджеров в отделах или организациях, которые не зависят от ИТ для всех своих технологических потребностей.Перспективы, предлагаемые за пределами ИТ-отдела и за пределами организации, повышают доверие к необходимым будущим инвестициям.

Недавнее исследование, проведенное с целью получить представление о готовности больничных ИТ-платформ к цифровому будущему, выявило три подхода, которые больницы используют для инвестирования в технологии. Профили этих подходов различаются в зависимости от того, в какой степени они включают инновации, необходимые для выполнения миссии и стратегии организации.

Традиционный. Согласно традиционному подходу ИТ — это исключительно центр затрат, выполняющий функцию поддержки для других областей бизнеса. Если есть, инновации ограничены.

Экспериментаторы. Для больниц, использующих экспериментальный подход, ИТ является центром затрат для большинства функций, но в некоторых из этих организаций технологические партнеры с другими сферами бизнеса для повышения операционной эффективности и затрат — например, с помощью цикла выставления счетов и выручки, а также клинической документации — и / или положительно повлиять на доход, например, с помощью инициатив по повышению качества обслуживания пациентов и сокращению утечки направлений.Инновации, как правило, рождаются дома и сохраняются внутри организации.

Новаторы. Организации, принявшие этот подход, постоянно используют и внедряют новые технологии, чтобы ИТ-службы способствовали увеличению доходов, а также оптимизации затрат. Ориентируясь на потребителя, новаторы стремятся обеспечить превосходный потребительский опыт с помощью превосходного качества обслуживания. Линия инноваций все шире и шире — вовлечение пациентов, аналитика, уход за пациентами на основе технологий, модели дохода и многое другое.

При каждом подходе соответствующие расходы в виде процента от дохода и типы технологий, в которые следует инвестировать, интерпретируются по-разному, как показано на рисунке ниже.

3. Определите желаемое будущее технологическое состояние и ключевые пробелы, которые ему мешают

После понимания текущего состояния следующим шагом будет понимание того, куда организация хочет двигаться и какие технологии потребуются для этого. Не каждой организации необходимо стремиться к достижению уровня Innovator в сфере предоставления услуг и технологической зрелости; уровень экспериментатора может быть подходящим.Однако оставаться традиционным игроком, что не является рекомендуемой стратегией, является рецептом маргинализации, поскольку рентабельность основных больничных услуг снижается.

Для определения желаемых стратегических бизнес-возможностей и клинических возможностей, а также технологии, которая будет стимулировать и поддерживать такие возможности, требуется обширный вклад всей организации. Этот процесс осуществляется благодаря значительному вкладу и тесному сотрудничеству руководителей бизнеса и ИТ-отделов организации.

Прочтите статью полностью в HFMA.

Стратегическое планирование технологических изменений

Хорошие идеи

Стратегическое планирование технологических изменений

Встраивание технологических изменений в процесс стратегического планирования подготавливает организацию к предвидению, распознаванию и адаптации к изменениям

Барт Стронг

Стратегическое планирование определяет, кто вы и где вы собираетесь, и как вы планируете туда попасть как учреждение.Однако этот процесс может стать совершенно коварным, если ваше учреждение сильно зависит от технологий, поскольку технологии часто меняют курс. Рэй Курцвейл, изобретатель, писатель и футуролог, цитирует слова

. То, что темпы изменений ускоряются, может показаться очевидным, но большинство людей не принимают это во внимание. Согласно моим моделям, мы удваиваем «скорость смены парадигмы» (примерно скорость технического прогресса) каждое десятилетие, так что в следующее десятилетие мы увидим в два раза больше изменений, чем мы видели в прошлом, и в четыре раза больше изменений в следующие 20 лет, которые мы видели за последние 20, и так далее.¹

Как ваше учреждение справляется с ускоряющимися изменениями? Достигли ли вы того момента, когда вы чувствуете, что подбрасывание монеты дает вам такие же шансы на успех, как и хорошо продуманный стратегический план? Ну мужайся! Технологические изменения в некоторой степени предсказуемы, и ничего не делать нельзя.

Прогнозирование технологических изменений

Ряд сложных факторов ускоряют технологические изменения. Ограничения производительности, прорывные технологии, рыночная конкуренция, производственные возможности, экономика и меняющиеся потребности потребителей — все это играет роль, и за ними следует внимательно следить, если вы хотите добиться успеха в разработке видения внедрения ваших технологий.

Технологии со временем (а иногда и очень быстро) достигают предела своей производительности и устаревают. Если спрос на продукт сохранится, новая технология скоро заменит старую. Новая технология обычно работает лучше, чем старая; иногда он работает на более низком уровне, но дешевле в производстве и становится привлекательным с точки зрения цены. ²

Можете ли вы предвидеть технологические изменения и приспособиться к ним при планировании? Я верю, что вы можете, несмотря на риски.Если вы отслеживаете основные факторы, влияющие на технологические изменения, поскольку они относятся к потребностям вашего учреждения, вы будете гораздо лучше подготовлены к их учету. Это требует значительного количества исследований, прежде чем вы начнете формальный процесс планирования. Вам нужно спросить: «Что происходит сегодня в высшем образовании и в мире, что может повлиять на то, что мы делаем, и как мы это делаем в следующие три года?» В частности, рассмотрите следующие области:

Пределы производительности в текущей технологии, которую вы используете
Прорывная технология, которая будет представлена в следующем году
Технологии и устройства в НИОКР, которые могут быть развернуты в течение пяти лет
Производственные возможности и масштабируемость новых технологий
Экономический климат
Изменение потребностей студентов

Жизненно важно, чтобы вы выполнили домашнее задание, прежде чем планировать свое будущее.Вам нужны надежные данные и средства анализа этих данных в контексте вашего текущего технологического плана.

Устойчивое развитие и прорывные технологии

В своем бестселлере 1997 года Дилемма новатора , ³ Профессор Гарвардской школы бизнеса Клейтон М. Кристенсен описал новую технологию, которая неожиданно вытесняет устоявшуюся технологию как разрушительную, и технологию который опирается на постепенные улучшения как на поддержание. Многие ИТ-отделы оказались в кризисных ситуациях из-за того, что не смогли распознать и спланировать последствия подрывных технологий.

Как долго ваши текущие технологии могут поддерживать себя с постепенными улучшениями? Является ли разрабатываемая технология замены потенциально разрушительной? Какое влияние прорывная технология может оказать на вашу текущую миссию и видение? Будьте в курсе того, что происходит в вашей сфере, и будьте гибкими в адаптации к изменениям.

Сдвиг парадигм и песчаные канаты

Томас Самуэль Кун впервые популяризировал термины «парадигма» и «смена парадигмы» в своей книге 1962 года Структура научных революций .⁴ С точки зрения технологии, парадигма описывает зрелую технологию, в которой практически все ее практикующие разделяют набор фундаментальных предположений, основных убеждений и обязательств, которые делают эту технологию доминирующей в ее области в той степени, в которой она оказывает тонкое, но мощное руководящее или регулирующее влияние на рынок. ⁵ Сдвиг парадигмы происходит, когда доминирующая технология заменяется чем-то новым, и вся отрасль, рынок, практики и потребители переходят на новое мышление и, возможно, совершенно новую инфраструктуру.Вы знаете, что продукт достиг статуса парадигмы, когда торговая марка становится синонимом отрасли (подумайте о Kleenex или Aspirin).

Смена парадигмы, связанная с заменой технологий, может расстроить весь рынок. Некоторые технологические парадигмы, находящиеся на грани изменения, могут включать ноутбуки и многофункциональные КПК, полностью беспроводную связь, печать на электронной бумаге, ISDN для VoIP, приложения Web 1.0 в Web 2.0, добросовестное использование DRM для бесплатного использования, проприетарность для открытого исходного кода, и физические классы в виртуальные классы.Важно распознать и предвидеть неминуемый сдвиг и подготовиться к нему.

Прогнозировать технологические изменения — все равно что держаться за веревку из песка. Ральф Уолдо Эмерсон, возможно, впервые использовал этот термин в эссе о политике 1844 года: «Но мудрые знают, что глупое законодательство — это веревка из песка, которая гибнет в скручивании». ⁶

Сначала я держал веревку с песком, когда готовил семинар по электронным книгам. Я проводил один и тот же семинар три года подряд, но мне каждый раз приходилось полностью обновлять материал и исследовать рынок.В индустрии электронных книг ситуация изменилась всего за шесть месяцев. Производители оборудования обанкротились или возникли из ниоткуда, стандарты и форматы программного обеспечения изменились, произошли слияния, появились новые технологии, изменились потребительские тенденции, были сформированы и разорваны стратегические партнерские отношения с книжными издателями, но использование электронных книжных носителей продолжало стремительно расти. рынки образования.

Если вы видите новую технологию как потенциальную веревку из песка, вы можете отложить любые крупномасштабные инвестиции до тех пор, пока рынок не уляжется — если, конечно, вы не считаете себя человеком, который принимает на себя риски и лидером в области технологий.Одна из стратегий может заключаться в проверке жизнеспособности технологии с помощью небольших пробных инвестиций до тех пор, пока ее направление не станет более целенаправленным или вы не осознаете острую потребность среди ваших преподавателей, сотрудников или студентов.

Когда постпланирование становится предварительным

Как вы разрабатываете долгосрочные планы с учетом постоянно меняющихся технологических ландшафтов? Во-первых, долгосрочная перспектива сегодня не означает то, что она значила 10 или 15 лет назад, когда стратегические планы составляли от 5 до 10 лет с небольшими изменениями каждые несколько лет.Если ваш план может быть осуществлен в течение двух-трех лет, считайте, что вам повезло. Имейте в виду, что производительность компьютера удваивается каждые 21 месяц. Подумайте, что одно только это сделает с вашим технологическим планом.

Примите то, что нельзя отрицать или задерживать технический прогресс. Если ваше учреждение сильно зависит от технологий, я предлагаю вам подумать о стратегии, которая может хотя бы частично предвидеть технологические изменения и быстро адаптироваться к ним. Процесс стратегического планирования определяет вашу миссию или цель, ваше видение и то, как вы планируете достичь своих целей, обычно в таком порядке.Рассмотрим процесс, в котором институциональная миссия и технологические изменения влияют на миссию и видение вашего отдела с обеих сторон процесса планирования. На очень высоком уровне процесс будет выглядеть, как показано на рисунке 1.

Щелкните изображение, чтобы увеличить его.

Многие платформы могут помочь вам стратегически спланировать технологические изменения. Уловка состоит в том, чтобы задавать правильные вопросы в правильном порядке, чтобы ответы основывались на друг друга, и все участники процесса планирования приходили в одно и то же место в одно и то же время.Следующая базовая структура может быть изменена в соответствии с вашими потребностями. Он хорошо работает с группами, имеющими возможности, основанные на взаимозависимых технологиях. Конечно, главное — постоянно пересматривать и пересматривать свой план по мере появления новой информации. Этого нельзя сделать с негибким планом, если вы не начинаете каждый раз, когда вы обнаруживаете кризисную ситуацию. Встраивание технологических изменений в процесс делает его в большей степени моделью стратегической подготовки и, таким образом, лучше оснащенным, чтобы помочь вам распознать, предвидеть изменения и реагировать на них.

Модель планирования

1. Миссия: Кто мы?

1.1 Какова наша настоящая цель и как ее повлияет на нее в будущем, если мы не изменимся?

1.2 Какова миссия нашего учреждения? Разбейте на ключевые слова и фразы.

1.3 Какими должны быть наши основные функции и услуги, поскольку они связаны с потребностями нашего учреждения?

—Основной (не подлежащий обсуждению, основной)

—Вторичный (оборотный)

1.4 От каких внутренних и внешних групп, отдельных лиц, организаций, производителей или поставщиков мы зависим или взаимодействуем, чтобы получить свою работу сделано? Как они меняются?

1.5 Каковы наши руководящие принципы (письменные и неписаные правила, которые регулируют наши действия, как мы выполняем задачи и как мы взаимодействуем друг с другом и с нашими клиентами)?

1.6 Чем мы хотим быть известны с этого момента?

1.7 Используя всю приведенную выше информацию, составьте список ключевых элементов, которые определяют, кто мы и как, по нашему мнению, мы должны выглядеть как организация.

1.8 Расставьте приоритеты по ключевым элементам и используйте три или четыре лучших для разработки нового заявления о миссии.

1.9 Используйте оставшиеся ключевые элементы в качестве основы для «стратегии обслуживания», которая описывает, как мы будем выполнять нашу миссию.

1.10 Разработайте измеримые цели и задачи с указанием сроков, ответственности, ресурсов и затрат, которые обеспечат своевременное выполнение всех элементов нашей миссии и стратегии обслуживания.

2. Видение: Куда мы идем?

2.1 Что происходит в сфере высшего образования и в мире сегодня, что может повлиять на то, что мы делаем и как мы это делаем в следующие три года в следующих областях?

—Пределы производительности в текущих технологиях, которые мы используем

—Прорывные технологии на грани внедрения в следующем году

—Технологии и устройства в НИОКР, которые могут быть развернуты в течение пяти лет

—Технологии в параллельной области, которая может когда-нибудь сойтись с нашей

—Рынок, слияния и закрытия, влияющие на нас

—Производственные возможности и масштабируемость новых технологий

—Экономический климат

—Изменяющиеся потребности наших студентов

2.2 Каким образом упомянутые выше изменения окружающей среды могут конкретно повлиять на то, что мы делаем и как мы это делаем?

2.3 Анализ S.W.O.T — разбейте на небольшие группы и, в свете предыдущей информации, определите сильные и слабые стороны, возможности воспользоваться изменяющейся средой и возможные угрозы.

2.4 Кто наши текущие клиенты и как наша база может измениться в следующие три-пять лет?

2.5 На что нам нужно вкладывать дополнительные ресурсы и энергию в будущем, чтобы позиционировать себя, чтобы соответствовать потребностям наших студентов и целям нашего учебного заведения? (приоритет)

2.6 Составьте заявление о видении, используя ключевые элементы, отмеченные в предыдущих ответах.

2.7 Разработайте измеримые цели и задачи с указанием сроков, ответственности, ресурсов и затрат, которые обеспечат своевременное рассмотрение всех элементов нашего видения.

2.8 Проверяйте регулярно и пересматривайте ежегодно.

Меняющиеся потребности студентов

Кто бы мог подумать еще пять лет назад, что в 2007 году студенты будут использовать электронную почту, чтобы поддерживать связь со своими бабушками, и Facebook или MySpace, чтобы общаться с друзьями? Кто бы мог подумать, что виртуальный мир под названием «Вторая жизнь» будет иметь более 7 миллионов пользователей по всему миру и что многие учебные заведения будут иметь виртуальное присутствие в нем, а также множество библиотек и предприятий? Кто бы мог подумать, что мы сможем узнать больше о людях, с которыми мы встречаемся, или потенциальных сотрудниках из их блогов или материалов на YouTube, чем разговаривая с ними?

Технологический ландшафт меняет то, как люди взаимодействуют с миром и воспринимают его.Поставщики технологий должны понимать, как учатся современные студенты, и как отличать технологические прихоти от устойчивых тенденций. Говорят, что сегодняшние студенты колледжей предпочитают цифровой, связанный, основанный на опыте, непосредственный и социальный опыт обучения. ⁷ Технологии способны поддержать учебные предпочтения сегодняшних студентов, но мы не должны автоматически делать вывод, что это единственный ответ. Опять же, все сводится к тому, чтобы задать правильные вопросы в процессе планирования.В книге « Обучение сетевого поколения » Дайана Облингер и Джеймс Облингер задают эти очень важные вопросы ⁸:

Кто наши ученики?
Чем сегодняшние учащиеся отличаются от преподавателей / администраторов (или такие же)?
Какие учебные мероприятия более интересны для учащихся?
Есть ли способы использовать ИТ, чтобы сделать обучение более успешным?

Выбрасывая коробку

В течение ряда лет мы слышали рекомендации по нестандартному мышлению на наших форумах по стратегическому планированию.Вначале этот метод мозгового штурма был очень успешным в генерировании новых идей и улучшении обслуживания. К сожалению, администраторы в конце концов обнаружили, что нестандартное мышление часто заводило их в нерентабельный тупик, отнимающий время и ресурсы. Общий совет вернулся к мышлению внутри коробки, особенно когда вы имеете дело с вашей миссией. Сосредоточьтесь на своем основном бизнесе и на том, что у вас получается лучше всего, — гласит теория, — и поиграйте на острие, используя свое свободное время и деньги.

Такой подход препятствовал творческому мышлению и позволял критике править.Теперь мы можем признать, что коробки действительно нет, и если вы думаете, что она есть, пожалуйста, выбросьте ее. Креативное мышление и критическое мышление должны работать в тандеме, чтобы получить максимальную отдачу от процесса планирования, особенно когда задействованы новые захватывающие технологии. Только позволив обоим типам мышления течь свободно, вы сможете получить все точки зрения и изучить их объективно. Люди, сидящие за вашим столом планирования, скорее всего, очень опытные, глубоко мотивированные, хорошо обученные и чрезвычайно умные.Внутренние чувства могут быть столь же важны, как и факты, когда они генерируются такой группой. Как писал Гарри Беквит в своей книге « Продажа невидимого »: «Не цените планирование только ради его результатов: план. Самая большая ценность заключается в процессе: мышление». ⁹

Как координатор по стратегическому планированию, я больше всего удовлетворен тем, что люди работают совместно. Когда члены команды планирования бескорыстно начинают объединять свои знания и опыт и развивать идеи друг друга, я знаю, что результат будет лучшим, что группа может предложить, с высокой вероятностью успеха.Применение этого подхода в рамках модели стратегического планирования, учитывающей способность адаптироваться к технологическим изменениям, позволяет эффективно использовать институциональные знания и ресурсы. Называете ли вы это стратегическим планированием, стратегической подготовкой или стратегическим мышлением, сила процесса заключается в сотрудничестве и свободе высказываться открыто. Вот что делает его стратегическим.

Сноски

1. Р. Курцвейл, «Принятие перемен», передовая статья в The Philadelphia Enquirer , 16 июля 2006 г.

2. Адаптировано из Strategies2innovate.com, «Предвидение технологических изменений» со ссылкой на М. Л. Ташман и П. Андерсон, «Технологические разрывы и организационная среда», Administrative Science Quarterly , Vol. 31, 1986, стр. 439–465; и К. М. Кристенсен, Дилемма новатора (Бостон, Массачусетс: Издательство Гарвардской школы бизнеса, 1997).

3. Christensen, ibid.

4. Т. С. Кун, Структура научных революций (Чикаго: Чикагский университет Press, 1992).

5. «Этические проблемы в инженерии», Стэнфордский центр этики, http://ethics-dev.stanford.edu/engineering/citicorp.htm> (по состоянию на 19 апреля 2007 г.).

6. Р.У. Эмерсон, «Политика», из эссе: вторая серия , 1844.

7. К. Ломас и Д. Облингер, «Практики студентов и их влияние на учебные пространства», в учебных пространствах , Д. Облингер, изд. (Боулдер, цвет: EDUCAUSE, 2006), глава 5, п. 3, http://www.educause.edu/books/learningspaces/10569> 8. Д. Облингер и Дж.Облингер, «Возраст или ИТ: первые шаги к пониманию поколения сети», в Educating the Net Generation, D. G. Oblinger and J. L. Oblinger, eds. (Боулдер, цвет: EDUCAUSE, 2006), http://www.educause.edu/ir/library/pdf/pub7101b.pdf>.

9. Х. Беквит, Продажа невидимого. Практическое руководство по современному маркетингу (Нью-Йорк, Warner Books, 1997).

Барт Стронг ([адрес электронной почты защищен]) — исполнительный директор Ресурсного центра по технологиям обучения в Университете Макмастера в Гамильтоне, Онтарио, Канада.

— это стратегическое планирование для технологий и оксюморон?

Авторские права 1998 ПРИЧИНА. Из ПРИЧИНА / ПОСЛЕДСТВИЕ Том 21, Номер 1, 1998 г., стр. 18-23. Разрешение копировать или распространять весь или часть этого материала предоставляется при условии, что копии делаются и распространяются не в коммерческих целях, авторское право ПРИЧИНЫ указывается дата и указывается, что копирование осуществляется с разрешения CAUSE, ассоциация по управлению и использованию информационных ресурсов в высшем образовании. Для иного распространения или повторной публикации требуется письменное разрешение.Для За дополнительной информацией обращайтесь к Джиму Рошу по адресу CAUSE, 4840 Pearl East Circle, Suite 302E, Боулдер, CO 80301 США; 303-939-0308; электронная почта: [адрес электронной почты защищен]

Стратегический Планируете технологический оксюморон?

Мартин Рингл и Даниэль Updegrove

При подготовке к бою имею всегда обнаруживал, что планы бесполезны, но планирование необходимо.
— Дуайт Д. Эйзенхауэр ¹

Введение

Стратегическое планирование в области технологий тема, которая привлекла столько внимания, что вряд ли заслуживает дальнейшего обсуждение.Например, на веб-сайте CAUSE есть десятки статей о стратегическое планирование, а также копии технологических планов, которые были внесены более восьмидесяти колледжей и университетов. Что еще нужно сказать? Видимо, отличная сделка. В попытке исследовать стратегические технологии планирования, мы опросили более 150 технических специалистов из высших учебных заведений. по стране. ² Результаты были неожиданными. Примерно 10% респондентов указали что они просто не занимаются стратегическим технологическим планированием, говоря это это разочаровывающее, трудоемкое мероприятие, которое отвлекает, а не способствует реальной работе по созданию и поддержанию адекватной технологии инфраструктура.

Подавляющее большинство технологий офицеры, однако, уделяют значительное количество времени и энергии стратегическим задачам. и финансовое планирование. В большинстве случаев их усилия следуют традиционным модель институционального планирования; то есть комитет или целевая группа собирается информации, ведет бесконечные дискуссии о том, что в учреждении потребности, и в конечном итоге составляет огромный документ, который встречает подавляющее одобрение трех человек, у которых действительно есть время, чтобы его прочитать. Актуальность документа для повседневных операций, качества услуг и реализация новых инициатив часто вызывает сомнения, хотя, как ни странно, похоже, мало кого это беспокоит.Есть кое-что о развитии стратегического плана в отношении технологий, который оправдывает себя, несмотря на эти недостатки.

В этой статье мы утверждаем, что есть два различных аспекта стратегического технологического планирования. Один социально-экономический, а другой — прагматический / технический. Традиционный фокус при создании документа планирования имеет тенденцию объединять эти аспекты и затемнять различие, часто приводящее к замешательству и разочарованию. Различия между социально-экономическими целями — которые по сути являются стратегическими — и технические цели — которые в первую очередь , оперативные — нетривиальны: в то время как первые должны быть стабильными и всеобъемлющими, вторые должны быть гибкий и отзывчивый на быстрые изменения в технологиях и потребностях пользователей.Мы считают, что стратегическое планирование в области технологий — это , а не оксюморон, но неспособность понять двойственный характер технологического планирования может сделать его кажется таким. Многие технические специалисты, с которыми мы говорили, интуитивно понимают суть хорошего планирования и достижения впечатляющих результатов с минимумом разочарования. Наша цель в этом исследовании — показать эти основные практики и перспективы вместе в явную и относительно простую модель хорошего процесса технологического планирования.

Что мы пытаемся выполнить?

Для многих людей как внутри, так и за пределами информационных технологий, причина технологического планирования кажется очевидный. Стоит заглянуть в будущее и определить, какие формы оборудования, программного обеспечения, и техническая поддержка потребуется для удовлетворения будущих потребностей учреждения. Однако в беседах с более чем 150 техническими специалистами это очевидное гол едва всплыл. Действительно, большинство технических специалистов выражают скептицизм. о чьей-либо способности точно предсказать, какие виды технологий будут потребуются в ближайшие два-три года.Мотивы для стратегического о планировании технологий, о которых чаще всего упоминали, были социально-экономические единицы из:

техника совмещения с другими институциональные приоритеты;
распространение знаний о технологические потребности и ограничения;
создание альянсов с ключом лица, принимающие решения;
лоббирование (и получение) финансовые и другие ресурсы;
обращаясь к существующим технологиям потребности; и
следит за ведущими край.

Техника центровки с другие институциональные приоритеты

Технологические организации, которым нравится наибольшим успехом пользуются те, чьи планы четко служат приоритетам своих учреждений. Без процесса стратегического планирования технологий может быть сложно определить связь между технологическими инициативами и институциональные цели, которые они призваны поддерживать.

Распространение знаний о технологические потребности и ограничения

Процесс стратегического планирования является важным средством распространения информации среди населения о текущие операции, достижения и ограничения информационных технологий предприятие.Есть вероятность, что члены сообщества будут платить больше внимание к такой информации во время планирования, потому что она предоставляется в контексте важных для них целей.

Создание союзов с лицами, принимающими решения

Для технологических усилий чтобы быть успешными, ключевые люди в сообществе — преподаватели, старшие офицеры и другие — должны понимать важность инициативы и, в какой-то степени взять его на себя.Такое понимание и одобрение лучше всего достигается, когда эти люди играют роль в формулировании сама инициатива, как и в процессе планирования.

Лоббирование (и получение) финансовые и прочие ресурсы

Финансовые ресурсы критичны практически ко всем усилиям в области информационных технологий (информационные технологии — это, к сожалению, дорогое дело). За исключением редких случаев, стратегические процесс планирования — это основной способ, которым учреждения определяют свои требуемые долгосрочные уровни финансирования технологий и получение финансовых обязательств.

Обращение к существующим технологиям потребности

Многие технические специалисты указывают что стратегическое планирование часто является реактивным процессом для устранения неудовлетворенных потребности. Это не так плохо, как кажется. Он представляет собой подход к технологиям, основанным на проверенных потребностях для дальнейшего совершенствования. В то время как он не продвигает институты к технологическому лидерству, он помогает им оптимизировать использование ограниченных ресурсов и избежать дорогостоящих ошибок.Этот подход особенно ценно для небольших или менее богатых учреждений.

Следить за ведущим край

Однако некоторые учреждения используют стратегическое планирование для отслеживания передовых позиций для достижения конкурентоспособности преимущество в отношении набора преподавателей и студентов, исследований и других приоритеты. Этот подход ограничен в первую очередь исследовательскими университетами, техническими учреждения и другие колледжи и университеты, которые решили сделать передовые технологии занимают центральное место в их институциональных программах.

Как вы заметите, каждый из этих цели гораздо больше связаны с социальными и экономическими проблемами, чем с технологическими вопросы. Это подчеркивается тем фактом, что наиболее распространенный триггер для процесс стратегического планирования — это прибытие нового руководителя академического или информационного офицер. Когда ответственность за информационные технологии переходит в новые руки, потребность в стратегическом технологическом плане часто становится приоритетом. Понимание Нетехнологические аспекты технологического планирования могут помочь пролить свет на почему такое технологическое планирование может быть беспрецедентной тратой времени.

Почему стратегический технологическое планирование терпит неудачу?

Несколько офицеров по технологиям и удивительное количество старших преподавателей ³ считают, что технологическое планирование терпит неудачу, потому что технологии развиваются слишком быстро, ресурсов для удовлетворения технологических требований никогда не будет, или пользователей не знают, что им понадобится в будущем.

Однако многие из наших респондентов предоставил другой набор ответов. Обвинили, например:

неспособность привязать технологию к институциональная миссия и приоритеты,
Неспособность найти нужных людей на борту,
чрезмерное внимание к техническим деталь, или
Отсутствие подходящего руководства.

Важно помнить, что план — это заявление о приоритетах и их реализации, учитывая наши лучшие знания при планировании, и что все виды событий вызовут разворачивание истории должно отличаться от плана.
— Грег Джексон, младший проректор по информационным технологиям, Университет Чикаго

Несвязная техника к институциональной миссии и приоритетам

Стратегическая причина номер один По словам технических специалистов, усилия по планированию провалились в том, что они «осиротел», поскольку осуществляется независимо от институционального планирования процесс. ⁴ Чтобы технологическое планирование было успешным, это упражнение должно быть широко распространено. понимается в сообществе как что-то, что способствует институциональной миссия. В частности, технологическое планирование должно быть явно увязано к преподавательской и исследовательской деятельности, сбору средств, найму и другим институциональные приоритеты таким образом, чтобы выявить соотношение затрат и выгод между технологическими ресурсами и способностью учреждения выполнять свои цели. Слишком много усилий по технологическому планированию принимают эти отношения как должное. вместо того, чтобы делать их явными.

Неполучение права человек на борту

Каждое учреждение имеет ряд лица, принимающие решения, которые могут сыграть ключевую роль в продвижении технологических планов вперед или заставляя их остановиться. Если только такие люди не будут задействованы в технологии Планируя процесс эффективно, этот процесс может быть нарушен. В некоторых случаях, однако, эти критически настроенные люди не хотят участвовать в технологии планирование. Они могут быть незнакомы с технологиями или открыто враждебно относиться к ним.Фокусировка на результатах (например, институциональные преимущества), а не на технических деталях это ключ к привлечению их внимания и участия. Игнорировать их нельзя жизнеспособный вариант.

Важно получить информацию от всех округов университетского городка.

Чрезмерное внимание техническим деталь

По многим причинам, сосредоточив внимание на технические детали в процессе стратегического планирования могут быть контрпродуктивными. Как упоминалось выше, это ослабляет интерес жизненно важных участников; это имеет тенденцию чтобы скрыть, а не осветить действительно стратегические вопросы; и его актуальность быстро уменьшается, когда процесс планирования смотрит на горизонт более чем несколько месяцев.Вопрос о том, предоставлять ли сетевой доступ к месту жительства холлы стратегические; решение о том, достичь ли этого путем установки медные, оптоволоконные или беспроводные транспондеры — нет. Чрезвычайное количество энергия и деньги тратятся на попытки определить — иногда до уровня конкретных конфигураций оборудования — технология, которая должна населять настольные компьютеры и каналы на годы вперед. Есть мили и мили из темных волокон в земле, которые молчаливо свидетельствуют о таких ошибках.

Отсутствие подходящего руководства

Процессы стратегического планирования могут страдают от слишком сильного лидерства настолько сильно, насколько они могут от слишком малого. Анекдоты множество технических руководителей, которые принимают мантию техно-мистицизма и осуществлять практически полный контроль над процессом планирования. Сообщество молчаливо просил поверить, что информационная организация и ее сотрудники будет делать то, что лучше всего. На противоположном конце спектра находятся технические специалисты. которые служат не более чем клерками в процессе планирования, позволяя комитетам или сообщества университетских городков, чтобы проголосовать своими ногами за новые направления развития технологий.Подходящее руководство для технологического планирования требует главного технолога. сотрудник, который будет руководить процессом, определять критические точки выбора, требовать вводить информацию и следить за тем, чтобы личные интересы, в том числе собственные, не отвлекали процесс от обслуживания более широких потребностей сообщества.

Более гибкий подход к планировке

Похоже, есть некоторые общие методы, которые способствуют процессам планирования здоровых технологий, независимо от размера и типа учреждения.Следующий десятиэтапный метод — это усилие объединить эти практики в комплексный подход. Такой подход должен рассматриваться как модель — адаптироваться к индивидуальным потребностям кампуса — а не как план. Руководящим принципом этого метода является разделение социально-экономические аспекты технологической стратегии от операционных аспектов, тем не менее, обеспечивая согласованность между двумя компонентами. Первое пять шагов метода сосредоточены на стратегическом обзоре, последние пять по операционному измерению.

Шаг 1 Проверить учреждение цели. Прежде чем начинать какое-либо стратегическое технологическое планирование, необходимо жизненно важно привлечь старших офицеров, деканов, преподавателей и других ключевых людей к процесса, определить их приоритеты и запросить отзывы о том, как технологии могут — или не могут — поддерживать институциональные цели, которые они считать наиболее критичным. Этот первый шаг, очевидно, жизненно важный для новых офицеры по технологиям, не менее важны для старых сотрудников.Слишком часто, опытные технические специалисты считают этот шаг само собой разумеющимся только для того, чтобы обнаружить что игроки и приоритеты изменились, а давние предположения Более не действителен. Излишне говорить, что такой надзор может привести к катастрофе.

Шаг 2 Создание рамки стратегических технологических целей. Чтобы построить каркас стратегических целей, необходимо предпринять широкие усилия для изучения всех институциональных округов. Обычно это включает рассылку опроса выбранным фокус-группы для сбора информации о проблемах, неудовлетворенных потребностях, будущие цели и так далее. ⁵ Подобное упражнение может занять несколько месяцев, поэтому оно должно в идеале — каждые пять лет. Это особенно важно найти баланс между фокусировкой вопросов обследования на институциональных приоритетах и предоставление респондентам достаточной свободы для выражения индивидуальных целей. Прежде всего, этот тип приглашения должен быть сосредоточен на стратегических целях. а не на технологических деталях. Результат должен быть кратко аннотирован. список педагогических, исследовательских, административных, коммуникационных или аналогичных цели, которые могут быть напрямую улучшены за счет применения существующих или новые технологии.

Шаг 3 Расставьте приоритеты для целей. Даже в небольшом учреждении список, полученный на шаге 2, может быть внушительным. Следовательно, необходимо определить общие точки совпадения и расставьте приоритеты в соответствии с затратами и выгодами. По политическим причинам это шаг должен быть предпринят соответствующим технологическим комитетом университетского городка, а не чем главный технический директор или организация информационных технологий. В идеале такой комитет должен включать представителей всех округов. — профессорско-преподавательский состав, студенты, сотрудники, библиотека, организация информационных технологий — а также ключевые финансовые, академические и административные сотрудники.В то время как Приоритетный список должен содержать объяснение того, как соотносятся цели на более широкие институциональные проблемы — и некоторое обсуждение затрат и выгод — он должен быть как можно более кратким, скорее, памяткой, чем фолиантом. Для большинства институтов, дни восьмидесятистраничных стратегических технологических планов прошли, надеюсь навсегда. Эффективный горизонт списка не должен превышать пять лет.

Шаг 4 Пригласить группу ключей рассмотрение. Прежде чем будет утверждена структура стратегических целей, она должна пройти проверку среди ключевых групп, таких как старшие сотрудники учреждения, чтобы дать возможность лицам, принимающим важные решения, рассмотреть финансовые и политические вопросы разветвления целей.Если у таких групп нет возможности пересмотреть поставленных задач, в дальнейшем могут возникнуть существенные препятствия для их реализации. В некоторых случаях этим группам и технологическому комитету может потребоваться доработать структуру до достижения консенсуса.

Шаг 5 Распространение стратегическая технологическая база. Результат Шага 4 должен быть доступен сообществу в целом. Краткость документа должна позволить многим формы распространения, от статьи в школьной газете до размещение на веб-сервере кампуса.

Обсуждения должны быть удалось и иметь место в контексте, который не имеет «ура-ура» тон. Хотя в наши дни адвокация является не меньшей проблемой, ее нужно больше внимательны к ROI [рентабельности инвестиций] и ожидаемой ценности, которую технология добавляет к деятельности или институциональной функции.
— Рэйни Эллис, заместитель вице-президента по информационным системам, университет из Пьюджет-Саунд

Шаг 6 Перевести цели в операционные цели. В идеальном мире шаги с 1 по 5 должны потреблять не более шести месяцев и повторять каждые пять лет. Ежегодно основа, однако, организация информационных технологий должна определить операционные цели, которые можно использовать для решения стратегических задач. Начальная разработка эти технические цели не должны требовать широкого участия сообщества; действительно, делегирование этого уровня принятия решений комитетам или конечным пользователям часто бывает контрпродуктивным.

Шаг 7 Обсудить в рабочем состоянии цели с ключевыми людьми. Разработан годовой перечень операционных целей организацией информационных технологий должны быть переданы ключевым финансовым, академические и административные сотрудники для получения обратной связи и поддержки изменений в технологиях, услугах, процедурах и политиках.

Шаг 8 Распространение операционные цели. Список оперативных целей должен быть доступен сообществу в целом, чтобы обеспечить достаточную осведомленность о технических инновации и их стратегические преимущества для пользователей.

Шаг 9 Включить непрерывный Вход. Следует поощрять членов сообщества выражать свои технологические потребности организации информационных технологий на постоянной основе основание. Такие элементы должны использоваться в ежегодных оценках прогресса на пути к завершению. операционных целей.

Шаг 10 Проведение ретроспективы оценка. Прогресс в достижении годовых целей следует оценивать каждый год, до разработки целей на следующий год; аналогично оценка прогресса в достижении стратегических целей должна быть подготовлена как прелюдия к каждые пять лет стратегического планирования.Как и в документах, описывающих целей и операционных целей, оценки должны быть как можно более краткими, с указанием целей, которые были достигнуты, а также причин, по которым цели были пропущены, изменены или заброшены.

Повышение взаимозаменяемости

Для многих стратегические технологии планирование — это просто еще одно название долгосрочного финансового планирования. Пока это это несколько ограниченный взгляд, тем не менее он подчеркивает центральную роль вопросов финансирования в технологическом планировании.Традиционно стратегическое финансирование запросы и распределения включают много уровней полномочий и существенные количество обосновывающих подробностей, независимо от того, крупное ли учреждение или небольшие, государственные или частные. Время, необходимое для анализа финансирования. потребности, получение разрешений и поиск или создание ресурсов часто не синхронизированы с окнами возможностей для технологических инноваций. Смехотворное проишествие этого много. К тому времени, как учреждение расставит точки над последней буквой i и пересекли последнюю букву «t» на капитальном финансировании сети кампуса, предполагаемая технология могла измениться в достаточной степени, чтобы выполнить план устаревший.

Один из способов решения этой проблемы заключается в выделении значительного количества взаимозаменяемых капитальных ресурсов на технологии и позвольте ему распределяться по мере необходимости. Хотя это может быть невозможно подробно обосновать будущие технологические потребности, хорошее планирование должно позволить учреждение для оценки уровня финансовых ресурсов, которые оно может и должно посвятить технологиям сроком на несколько лет. Дальнейшее уточнение этот подход заключается в создании «фонда быстрого реагирования» как части годовой операционный бюджет технологии.Разрешая перенос неиспользованных средств в течение финансовых лет учреждение может установить тип бюджетной гибкости что позволит ему сохранять техническую стабильность, несмотря на пики и спады в спросе пользователей, модификации инфраструктуры и технологических инноваций.

Также можно увеличить взаимозаменяемость что касается кадрового обеспечения. Обычно учреждения борются с выбором либо аутсорсинга, либо оказания внутренней поддержки технических операций. Проблема набора и удержания квалифицированного персонала — наряду с быстрым изменения в необходимых наборах навыков — побуждает многие колледжи и университеты к выборочный аутсорсинг, несмотря на их опасения по поводу наличия сотрудников чья основная лояльность лежит за пределами учреждения.Есть третья альтернатива: закрытые контракты. Признавая, что становится все труднее удерживать высококвалифицированных технических сотрудников более трех лет, некоторые учреждения обозначают определенные должности как должности с многолетним контрактом. В то время как текучесть кадров остается высокой, это происходит с большей предсказуемостью, следовательно с меньшими нарушениями. Что еще более важно, это позволяет учреждению изменять позиционирование требований по мере того, как происходят изменения в технологиях и потребностях пользователей. В каком-то смысле это способ введения взаимозаменяемости в укомплектование персоналом, концепция что во многом чуждо традициям высшего образования и делает смысл только в контексте рынка труда, столь же конкурентного, как рынок высоких технологий.

Будь лучше, а не первый

Около десяти лет назад слово началось распространять в высшем образовании, что будущее сетей быть оптоволоконным распределенным интерфейсом данных (FDDI). Стремясь уменьшить будущее затрат, многие учреждения начали вытягивать десятки нитей волокна в концентрические кольца вокруг кампусов, в здания, до туалетов и до стен тарелки. Сегодня под нашими кампусами скрываются мили неиспользованного волокна. и толпящиеся каналы в наших стенах.Хотя FDDI использовался в во многих местах альтернативные технологии, такие как Fast Ethernet, значительно вытеснили Это. Во многом дальновидное сетевое планирование конца 1980-х кажется странным. наивно задним числом. Из этого можно извлечь важный урок для специалистов по технологическому планированию: В рамках высшего образования вузы с большей вероятностью станут конкурентоспособными преимущество за счет технологий, если они будут лучшими, а не первыми. Поскольку темпы технологических инноваций настолько высоки, что мы первый на блоке принятие новой платформы или стратегии дает немного больше, чем быстрая вспышка внимания.Действительно, создание среды, в которой технологические ошибки встречаются редко, ресурсы используются оптимально, а пользователи постоянно довольны с гораздо большей вероятностью будет служить стратегическим нуждам учреждения и порождать прочное, а не преходящее признание.

Использование вне помещений помощь осторожно

За последние несколько лет рост ряд колледжей и университетов обратились за внешней помощью к консультантам или от так называемых модельных институтов для их стратегического технологического планирования.Чтение чужого стратегического технологического плана или найм консультанта для Руководить процессом стратегического планирования, однако, следует с большой осторожностью. Чтобы процесс планирования был полностью эффективным, он должен быть внутренним. удалось. Если планы приобретены в других учреждениях, их следует прочитать с очень критическим взглядом. Аналогичным образом, использование внешнего консультанта должно не рассматриваться как способ освободить учреждение от его ответственности за определить приоритеты и понять все последствия перехода на одну технологическую направление или другое.

Заключение

Завязнув надолго, сложное и запутанное технологическое планирование — одно из самых дорогих — и потенциально обреченные на провал — упражнения, которые может предпринять учреждение. Очень легко упустить из виду самые важные цели и стать вовлечены в бессмысленные споры о конкретных поставщиках, платформах, микростандартах, и тому подобное. Однако альтернатива — просто пролететь мимо своего кресла. технологичные штаны — вряд ли разумный вариант.Ключ к оптимальному использование времени, энергии и институциональных ресурсов заключается в понимании важного различия между долгосрочным социально-экономическим технологическим планированием и краткосрочным оперативное технологическое планирование. Важно сосредоточиться на процессе, а чем документировать, и разработать механизмы, которые позволят финансирование, укомплектование персоналом и прочие активы должны быть легко распределены и перераспределены в зависимости от обстоятельств.

Благодарности

Благодарим участников. сессии «Птицы пера» по стратегическому планированию, прошедшей в Snowmass Village семинарами по академическим вычислениям, Август 1997 г., и всем тем техническим специалистам, которые ответили на наше электронное письмо. запросы.Мы особенно благодарны Хербу Никлзу (Смиту), Рэйни Эллису. (Пьюджет-Саунд), Грег Джексон (Чикаго), Дон Вулф (Браун), Фриц Хибблер (Вайоминг), Ларри Левин (Дартмут), Джон Бучер (Оберлин), Дэйв Смаллен (Гамильтон), и Ардоту Хасслеру (Джорджтаун) за их чрезвычайно полезные комментарии. А также мы благодарим Керри Крегер (Рид) за помощь в подготовке рукописи.

13. Технологии планирования деятельности учреждений СКС

Технология планирования — Энциклопедия по экономике

1.4 Технология планирования: этапы и последовательность. Современные подходы к планированию химического производства

Похожие главы из других работ:

2.2 Этапы стратегического планирования

1.3 Технология планирования

1.3 Этапы планирования персонала

1.4 Этапы планирования персонала

1.2 Принципы и последовательность планирования кадрового потенциала

1.

1.2 Этапы планирования персонала

1.2 Этапы планирования

1.2 Этапы планирования

1.2 Этапы стратегического планирования

1.2 Этапы стратегического планирования

1.2 Этапы стратегического планирования

1.2 Цели и задачи стратегического планирования. Этапы стратегического планирования

1.3 ЭТАПЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ

1.2 Этапы стратегического планирования

Технология скользящего бизнес планирования (СБП)

Рискозащищенная технология планирования для предприятий оборонно-промышленного комплекса: вертикальная интеграция и трансфертные цены (Толочко И.

Методы фасилитации ToP и технология стратегического планирования PSP

Совместное Стратегическое Планирование

Методы фасилитации групповой работы ToP

О тренере

«Апгрейд бизнес-модели. Технология планирования и трансформации бизнеса»

Описание и программа бизнес-семинара

Технологическое планирование | Корпорация MITRE

Что такое технологическое планирование?

Компоненты технологического плана

Передовой опыт и извлеченные уроки

Ссылки и ресурсы

Управление технологиями и планирование — Введение в бизнес

Оптимизируйте ИТ!

Управление ресурсами знаний

Технологическое планирование

Сводка результатов обучения

Глоссарий

технологий для помощи в стратегическом планировании | Small Business

Рассмотрите готовность организации

Подумайте о типе инструмента

Инструмент планирования действий

Программное обеспечение для совещаний

Бизнес-технологии Планирование | Малый бизнес

4 тактики эффективного стратегического технологического планирования для цифрового будущего

1. Приверженность процессу интегрированного планирования

2. Понять текущее состояние

3. Определите желаемое будущее технологическое состояние и ключевые пробелы, которые ему мешают

Стратегическое планирование технологических изменений

Прогнозирование технологических изменений

Устойчивое развитие и прорывные технологии

Сдвиг парадигм и песчаные канаты

Когда постпланирование становится предварительным

Модель планирования

Меняющиеся потребности студентов

Выбрасывая коробку

— это стратегическое планирование для технологий и оксюморон?

Добавить комментарий Отменить ответ