Текущее и перспективное планирование производственных работ: Перспективное текущее планирование — Большая Энциклопедия Нефти и Газа, статья, страница 1

Автор: | 08.09.1973

Содержание

Перспективное текущее планирование — Большая Энциклопедия Нефти и Газа, статья, страница 1

Перспективное текущее планирование

Cтраница 1


Перспективное и текущее планирование ТПП включает определение состава и объема работ подготовки производства, потребности в ресурсах на выполнение работ, исполнителей и распределение работ между ними; оптимизацию планов технической подготовки производства по заданным критериям; расчет календарных сроков выполнения работ каждым исполнителем; разработку планов технической подготовки производства по предприятию в целом и по предприятиям — исполнителям отдельных работ.  [2]

Перспективное и текущее планирование развития материально-технической базы снабжения и сбыта как в масштабе региона, так и по народному хозяйству должно быть тесно увязано с основными показателями, характеризующими материалопотребление, а также с планированием других отраслей инфраструктуры, прежде всего работы транспорта.

Интеграционный процесс в области снабжения и сбыта охватывает как внутригосударственные, так и межгосударственные отношения. В декабре 1985 г. в Москве была принята Комплексная программа научно-технического прогресса стран — членов СЭВ до 2000 года. Реализация мероприятий данной программы в странах содружества позволит наряду с решением це-лого ряда серьезных технических и технологических задач повысить надежность и долговечность машин и оборудования, снизить их материале -, трудо — и энергоемкость, обеспечить замену и рациональное использование для других нужд черных и цветных металлов, создать основу для разработки техники новых поколений.  [3]

Обеспечивает перспективное и текущее планирование производственной и социально-экономической деятельности на предприятии с одновременным решением задач охраны труда и охраны окружающей среды.  [4]

Перед перспективным и текущим планированием ставятся более или менее стабильные и определенные задачи, которые относительно просто поддаются формализации и условия которых также относительно определены. В то же время условия, в которых функционирует оперативное управление, с трудом поддаются формализации. На этот процесс с полной силой воздействуют все внешние и внутренние возмущения. В частности, такими возмущениями можно считать просчеты, допущенные на предыдущих стадиях планирования.  [5]

При перспективном и текущем планировании определяется общая экономическая эффективность капитальных вложений. Для этого применяются показатели: для народного хозяйства в целом и его отраслей — отношение прироста национального дохода к капитальным вложениям, вызвавшим данный прирост; для железнодорожного транспорта в целом и для железных дорог — отношение прироста годовой прибыли за планируемый период к капитальным вложениям в объекты производственного назначения, вызвавшим этот прирост; для локомотивных депо — отношение экономии эксплуатационных расходов к вызвавшим эту экономию капитальным вложениям.  [6]

На уровне перспективного и текущего планирования определяют основные концепции сбалансированного плана технико-экономического развития предприятия на пятилетку, год.  [8]

Напряженность плана в перспективном и текущем планировании выражается различно. Однако имеются некоторые общие показатели для любых видов плана. Такими общими показателями напряженности плана, например, являются: коэффициент темпа роста чистой или условно-чистой продукции, удельный вес вновь осваиваемых изделий, удельный вес нестандартной продукции и изделий единичного производства, снижение трудоемкости сравнимой ( сопоставимой) продукции и повышение производительности труда, коэффициент сменности, коэффициенты использования проектной или расчетной производственной мощности и рабочего времени рабочими, производственных площадей, повышение коэффициента фондоотдачи, коэффициент снижения себестоимости сравнимой ( сопоставимой) продукции, в том числе за счет расхода материалов и затрат труда, отношение себестоимости к объему товарной продукции и темп прироста прибыли.  [9]

Верхний, общезаводской уровень перспективного и текущего планирования в рамках всех функциональных подсистем, весь комплекс перерабатываемой информации и решаемых здесь задач зачастую и понимают как АСУП. Два нижних уровня: оперативного управления производством и управления технологическими процессами — принято рассматривать как АСУ ТП.  [10]

Подсистема координации выполняет функции перспективного и текущего планирования работы предприятия, оперативной координации работы завода в целом и всех функциональных подсистем АСУ.  [12]

Рассматриваемые методы используются при перспективном и текущем планировании, но их может оказаться недостаточно при составлении долгосрочных прогнозов, когда точно еще не известно, какими будут техника, технология, формы организации производства. Поэтому при прогнозировании дополнительно используется еще несколько методов.  [13]

Рассматриваемые методы используются при перспективном и текущем планировании, но их может отказаться недостаточно при составлении долгосрочных прогнозов, когда точно еще не известно, какими будут техника, технология, формы организации производства.

Поэтому при прогнозировании дополнительно используется еще несколько методов.  [14]

Рассматриваемые методы используют при перспективном и текущем планировании, но их может оказаться недостаточно при составлении долгосрочных прогнозов, когда точно еще не известно, какими будут техника, технология, формы организации производства. Поэтому при прогнозировании дополнительно используют еще несколько методов.  [15]

Страницы:      1    2    3    4

Текущее планирование — Энциклопедия по экономике

Текущее планирование на предприятии осуществляется в целях непрерывного повышения технического уровня производства за счет систематического внедрения новой техники и модернизации устаревшего оборудования, автоматизации и механизации всех технологических процессов и операций (основных и вспомогательных), установления объемных и качественных заданий по каждому подразделению предприятия и расчета необходимых для них материальных, трудовых и финансовых ресурсов, а также определения ожидаемых результатов производственно-финансовой деятельности, организации равномерного и пропорционального движения производственных процессов для выполнения государственных заданий в срок и по всем технико-экономическим показателям.
 [c.137]

Все это диктует необходимость применения ЭВМ и экономико-математических методов в текущем планировании.  [c.188]

Для этого разработана специальная расчетная схема, являющаяся укрупненной формализацией технологической сети магистральных газопроводов СССР и предназначенная для проведения расчетов по текущему планированию транспортировки газа.  [c.188]

Исходя из целей и специфики текущего планирования на уровне Мингазпрома, расчетная схема включает основные газо транспортные магистрали. Локальные территориальные подсистемы и газопроводы-отводы не изображены на схеме, но учитываются численными значениями отбора или подачи газа в соответствующих узлах сети.  [c.189]

Подсистемы управления в свою очередь состоят из подсистем оперативного управления (регулирования) текущего планирования перспективного планирования (развития и размещения отрасли).  [c.328]

Непрерывность планирования. Для обеспечения непрерывного ритмичного хода производства необходимы установление сопряженных заданий и органическая увязка планов как по срокам, так и по смежным объектам, отраслям, бесперебойное обеспечение производства ресурсами.

Непрерывность планирования находит свое выражение во взаимоувязке перспективного и текущего планирования. При составлении планов на более короткие отрезки времени необходима своевременная корректировка планов с учетом изменения задач и всех конкретных условий.  [c.71]

Текущее планирование — планирование производственно-хозяйственной деятельности предприятия на предстоящий год. В текущих годовых планах детализируются, конкретизируются и уточняются годовые задания пятилетнего плана в соответствии с выполнением планов за предшествующий период. Формой текущего планирования является техпромфинплан.  [c.76]

Как перспективное, так и текущее планирование начинается с технико-экономического анализа работы за предшествующий (отчетный) период — пятилетку, год. На этом этапе выявляются направления и величина отклонений от плана, причины отклонений, а также все резервы производства, как в виде потерь, подлежащих устранению, так и в виде пока еще не использованных новых возможностей (применение новой техники, технологии и т.

д.).  [c.76]

V. 6. ТЕКУЩЕЕ ПЛАНИРОВАНИЕ ТЕХПРОМФИНПЛАН ХИМИЧЕСКОГО ПРЕДПРИЯТИЯ  [c.83]

В процессе текущего планирования учитывается все то новое, передовое, что не могло быть предусмотрено в перспективном плане. Корректировка плановых заданий с учетом сложившейся ситуации способствует более полному выявлению резервов предприятий и, как следствие, — повышению экономической эффективности производства.  [c.83]

Расчет производственной мощности предприятия представляет собой не только важный, но и весьма сложный комплекс работ как при перспективном, так и при текущем планировании. Он осуществляется, как и вся работа по составлению предприятиями плана, в два этапа предварительный расчет (проект) на основе контрольных цифр и уточненный расчет на основе утвержденных заданий плана.  [c.146]

В соответствии с постановлением ЦК КПСС и Совета Министров СССР Об улучшении планирования и усилении воздействия хозяйственного механизма на повышение эффективности производства и качества работы от 12 июля 1979 г. годовые балансы производственных мощностей должны разрабатываться в составе пятилетнего плана. При текущем планировании они подлежат уточнению и конкретизации.  [c.162]

При текущем планировании конкретизируются и уточняются все исходные данные в соответствии с условиями данного года п производится расчет величины производственной мощности, уточняющий перспективные расчеты, проведенные на данный год.  [c.168]

При разработке производственной программы на предприятиях и по цехам выполняется большой комплекс работ по анализу выполнения плана за отчетный период, хода выполнения перспективного плана (для текущего планирования) п выявлению на этой основе резервов производства.  [c.176]

В зависимости от времени планового периода различают перспективное и текущее планирование и долгосрочное прогнозирование. Перспективное планирование предусматривает разработку целей заданий и методов их выполнения на 5—10 лет. Текущее планирование является детализацией перспективного плана, в нем уточняются задания, показатели и методы их выполнения на текущий год.  [c.93]

Непрерывность планирования, заключающаяся в постоянной корректировке годовых планов по важнейшим видам продукции на базе перспективных планов, обеспечивает тесную увязку перспективного и текущего планирования. Производственный процесс по сути является непрерывным, и поэтому планирование должно быть тоже непрерывным во времени. Пятилетний план (с распределением важнейших заданий по годам)—основная форма государственного планирования. Задания пятилетних планов конкретизируются и уточняются в годовых планах >с учетом хода развития экономики и изменений в ресурсах и потребностях хозяйства и -населения.  [c.98]

Рассматриваемые методы используют при перспективном и текущем планировании, но их может оказаться недостаточно при составлении долгосрочных прогнозов, когда точно еще не известно, какими будут техника, технология, формы организации производства. Поэтому при прогнозировании дополнительно используют еще несколько методов.  [c.102]

Текущее планирование. При разработке текущего плана, составляемого на год, уточняются задания пятилетнего плана, выявляются новые возможности выполнения и перевыполнения перспективного плана. Эта задача решается на основе расчета значительного числа показателей плана, превышающих по числу показатели перспективного плана и отличающихся от них большей степенью точности. При этом учитывается техническая и организационная характеристики условий производства в данном периоде.  [c.104]

Оперативно-календарное планирование конкретизирует, а иногда и корректирует задания, установленные текущим планированием, обеспечивает их выполнение. Оно предусматривает количественное соответствие выпуска продукции различными звеньями предприятия, для чего используется система производственных календарных графиков.  [c.104]

Текущее планирование — составление и организация выполнения плана предприятия и его подразделений на срок до года. При текущем планировании определяют плановые задания па год с поквартальным их распределением. Текущий план органически связан с перспективным, поскольку в нем уточняются и детализируются задачи перспективного плана на данный год. В ходе выполнения перспективного плана выявляют дополнительные возможности повышения эффективности производства, увеличения выработки продукции и улучшения ее качества, которые учитывают при текущем планировании.  [c.118]

Объемы капитальных вложений по каждому строящемуся объекту определяются на весь период строительства и обеспечиваются трудовыми, материальными и денежными ресурсами в полном соответствии с установленными объемами и сроками строительства. При текущем планировании необходимые капитальные вложения и ресурсы выделяются в первую очередь начатым стройкам, особенно тем, которые намечается закончить строительством в планируемом году, затем обеспечиваются ресурсами и ассигнованиями стройки, начинаемые и заканчиваемые в плановом периоде. В последнюю очередь выделяются средства на вновь начинаемое строительство. Однако следует иметь в виду, что часть таких объектов составляет строительный задел, т. е. объем незавершенного строительства, необходимый для обеспечения непрерывности строительного производства.  [c.163]

Особенности конкретного оборудования (процессов), вида работ, качества сырья учитывают с помощью индивидуальных норм. Эти нормы являются наиболее технически обоснованными их используют в текущем планировании.  [c.232]

В учебнике освещаются проблемы организации основного производства, его технического обслуживания, основы перспективного и текущего планирования, научного управления и АСУ предприятием. Изложение основных теоретических положений сочетается с примерами из передовой практики производственных объединении, химических производств.  [c.2]

Глава XI. ПЕРСПЕКТИВНОЕ И ТЕКУЩЕЕ ПЛАНИРОВАНИЕ ХИМИЧЕСКОГО ПРЕДПРИЯТИЯ  [c.206]

Планирование ПО (предприятия) подразделяется на перспективное и текущее. Текущее планирование в ПО (предприятии) подразделяется на технико-экономическое и оперативно-производственное.  [c.206]

XII.7. Методика отбора оргтехмероприятий для перспективного и текущего планирования  [c. 232]

В период интенсивного строительства материально-технической базы коммунизма, связанного с ростом уровня концентрации, специализации и комбинирования, вопросы управления промышленным производством должны решаться в соответствии с современными требованиями и возможностями. Примером может служить создание производственных объединений (см. гл. I). Все входящие в ПО производственные единицы должны быть соподчинены, их развитие и работа в целом должны обеспечить наиболее эффективную работу производственного объединения (предприятия) в целом. Поэтому все вопросы перспективного и текущего планирования, снабжения, капиталовложений, определение направления специализации сосредоточиваются непосредственно в объединении.  [c.368]

В процессе планирования и управления предприятием решается огромное количество разнообразных задач, связанных с перспективным и текущим планированием, оперативным управлением и регулированием.  [c.406]

XXV.1. Задачи перспективного и текущего планирования  [c.419]

Приведенная схема характерна для решения оптимизационных задач не только перспективного, но и текущего планирования (естественно, с учетом тех или иных особенностей). Но методические и практические приемы, необходимые для разработки задач, существенно различаются.  [c.420]

Совершенствование текущего планирования на предприятиях химической и нефтехимической промышленности при функционировании АСУ обеспечивается путем автоматизации разработки комплекса задач, включающего планово-экономические расчеты оптимизацию текущих (годовых) планов объединений, отдельных предприятий проверку и экономический анализ выполнения разработанных планов.  [c.420]

Проблема оптимизации экономических решений для целей текущего планирования требует переработки огромного объема информации в ограниченные сроки с высокой степенью точности.  [c.420]

Исходные данные (плановые лимиты по сырью, задания по объему продукции и др. ) для оптимизации производственной программы предприятия определяются при решении задач текущего планирования в масштабе отраслей или подотраслей.  [c.421]

Задачи оперативного управления в АСУП охватывают функции планирования, учета и регулирования в короткие отрезки времени (месяц, декада, сутки, смена, час, непрерывно) для выполнения плановых заданий, поступающих из подсистемы текущего планирования, и обеспечения ритмичного хода производства.  [c.421]

С 1974 г. в отрасли разрабатывают общую методологию решения проблемы создания системы нормативов па МТР для перспективного и текущего планирования и управления, разработан единый методический подход к нормированию МТР различных видов, решены организационные вопросы разработки методической базы и создания системы нормативов, разработаны методы и способы практического нормирования расхода материалов (на производство продукции, ремонтно-эксплуатационные нужды и запасы), топливно-энергетических ресурсов, а также нормирования потребности и использования оборудования.  [c.3]

При текущем планировании возникает необходимость раз—бивки квартальных планов транспорта газа на месячные. Задача заключается в следующем  [c.191]

Содержанием текущего планирования является работа по составлению техпромфинплана (ТПФП).  [c.83]

Расчеты планового использования производственной мощности в кажлом году пятилетия должны начинаться еще на стадии разработки проекта пятилетнего плана при составлении плановых балансов производственных мощностей и уточняться далее в процессе текущего планирования.  [c.174]

В основу организации отраслевой автоматизации системы управления (ОАСУ) положен принцип, отражающий основные функции управления, выполняемые министерством. Она представляет собой автоматизированную систему управления для верхнего звена, базирующуюся на главном информационно-вычислительном центре министерства (ГИВЦ), взаимодействующую с автоматизированными системами управления производственных (промышленных) объединений. В их составе действуют кустовые информационно-вычислительные центры (КИВЦ). На уровне отдельных предприятий для обеспечения функционирования АСУ создаются пункты (службы) сбора первичной информации с информационно-вычислительными центрами или без них. Для решения отдельных функций в ОАСУ выделяют подсистемы перспективного и текущего планирования, оперативного управления, трудовых ресурсов, научно-исследовательских и проектных работ, материально-технического снабжения и др. Особое место в системе автоматизированного управления отрасли занимает автоматизированная система плановых расчетов (АСПР), обеспечивающая разработку научно обоснованных планов с использованием для этих целей математического моделирования плановых показателей отрасли и отдельных предприятий.  [c.42]

Текущий анализ направлен нп изучение факторов и отдельных явлений, оказывающих влияние па выполнение квартальных, полутдовых и годовых плановых заданий и соблюдение пропорционального и эффективного развития анализируемого предприятия. Результаты, полученные на основании этого анализа, являются исходными данными для текущего планирования деятельности предприятия с учетом ее ориентации на перспективу.  [c.9]

Весь комплекс задач оперативного управления производством отличается чрезвычайным многообразием, обусловленным характером производственного процесса (непрерывным или дискретным) спецификой технологических схем цехов, участков, агрегатов,. сырьевых и продуктовых потоков количественным составом оборудования и их взаимосвязями уровнем организации производства и т. д. При этом следует учитывать, что оперативное управление охватывает различные отрезки времени — месяц, декаду (неделю), сутки, смену, час, непрерывно, по отношению к которым задачи отличаются целевым назначением и самой постановкой. Если решение задач перспективного и текущего планирования носит периодический характер, то задачи оперативного управления ре-шшотся постоянно на протяжении всего срока функционирования объекта. В этом одна из существенных особенностей автоматизации оперативного управления производством в условиях АСУП.  [c.422]

Перспективное планирование — Справочник химика 21

    Прогнозирование представляет собой начальный этап перспективного планирования, а также предплановый комплекс работ, заключающийся в выяв [ении и оценке основных тенденций и перспектив развития науки и техники. [c.80]

    При составлении баланса производственных мощностей на перспективу следует учитывать некоторые особенности расчетов, связанные с длительностью планового периода. При перспективном планировании имеет место дифференциация показателей по годам планового периода, в основу расчета принимается более укрупненная (или типовая) номенклатура продукции, используются не только детализированные нормативы, но и укрупненные, сочетаются точные и приближенные методы расчета, в большей степени отражаются изменения условий проектирования, строительства и освоения. [c.164]


    V. 5. СОДЕРЖАНИЕ ПЕРСПЕКТИВНОГО ПЛАНИРОВАНИЯ [c.80]

    Функции планирования и управления на промышленном предприятии дифференцируются в зависимости от охватываемого периода времеии (временной признак). В самой общей форме—это перспективное планирование, текущее планирование и оперативное планирование и управление. Автоматизированная система управления предприятием служит целям принятия оптимальных решений при разработке перспективных и текущих планов. [c.387]

    Для определения размера затрат иа производство н реализацию иродукции при текущем и перспективном планировании, а также при прогнозировании в зависимости от стоящий задач [c.237]

    Оперативно-производственное, технико-экономическое и перспективное планирование производства [c.264]

    Эти программы применяются как при перспективном планировании на срок от месяца до пятилетки, так и при оперативном управлении. Исходные данные для расчета оптимальной рецептуры бензинов готовятся производственным или плановым отделом предприятия, а рещение выдается в нескольких вариантах. Задача оптимизации смешения бензинов сводится к распределению исходных компонентов между марками товарной продукции таким образом, чтобы добиться либо минимума себестоимости, либо максимума прибыли, либо максимального выхода той или иной марки. [c.70]

    Категория С — запасы, установленные путем естественных проявлений и редкой сети буровых скважин, использующиеся при планировании подробных разведочных работ (С]), и предполагаемые угольные запасы в недрах земли, установленные по геологическим прогнозам или географическим данным (С2). Эти запасы учитываются при перспективном планировании геологоразведочных работ. [c.12]

    Плановый отдел осуществляет текущее и перспективное планирование, контроль и учет выполнения плановых заданий заводом и его подразделениями, анализ производственно-хозяйственной деятельности предприятия, установок и цехов, организует внутризаводской хозяйственный расчет. [c.32]

    Ведущим в плановой системе является перспективное планирование, так как обеспечить сбалансированное пропорциональное я эффективное развитие крупного многоотраслевого общественного производства можно только зная перспективы. [c.127]

    Индивидуальные нормы служат основой при составлении текущего плана, так как они более точно учитывают условия производства. Групповые нормы чаще используют при перспективном планировании. Они удобны для проведения плановой работы в вышестоящей организации, так как упрощают, ускоряют разработку отдельных разделов плана в целом по отрасли В этом случае закон больших чисел нивелирует отклонение и обеспечивает достаточную точность расчетов. [c.133]

    Непрерывность планирования обусловлена непрерывностью прсцесса производства и обеспечивает тесную увязку текущего и перспективного планирования. [c.204]

    Всесоюзным научно-исследовательским институтом нефтеперерабатывающей промышленности (ВНИИНП) и НПО Нефтехим-автоматика разработаны формулы для расчета октанового числа многокомпонентных смесей бензинов. Эти формулы также могут быть применены при линейном программировании для решения задач оптимального смешения, перспективного планирования и прогнозирования. [c.69]


    Перспективное планирование заключается в составлении на несколько лет плана развития предприятия с выделением основных заданий по годам. [c.202]

    В зависимости от длительности планового периода и целей различают перспективное планирование, текущее и оперативно-кален-дарное. [c.75]

    Перспективное планирование — это разработка плана предприятия на длительный период времени пять, десять и более лет (долгосрочное планирование). В нем отражаются основные задачи, стоящие перед предприятием в этот период, и способы их решения. [c.75]

    Выдвижение на первый план перспективного планирования обусловлено масштабами производства и непрерывным его усложнением, [c.75]

    В условиях крупного производства и быстрого технического прогресса, перспективный план занимает основное место в системе технико-экономического планирования. Выдвижение иа первый план перспективного планирования обусловлено масштабами производства и непрерывным его усложнением. [c.65]

    Перспективное планирование развития народного хозяйства на пятилетние и на более длительные периоды требует глубокого анализа тенденций развития науки, без чего невозможно определить тот уровень развития техники, экономики н духовной культуры общества, который должен быть достигнут в намечаемой перспективе. Все это делает необходимым разработку прогнозов по отдельным важнейшим отраслям науки и техники, [c.28]

    Обеспечить планомерное проведение санитарно-токсикологических исследований путем перспективного планирования очередности, объема и целесообразности проведения работ  [c.97]

    Необходимо отметить, что указанные особенности на различных интервалах времени проявляются в различной степени. В задачах перспективного планирования решения носят прогнозный характер, на текущих отрезках времени определяют программную траекторию развития, а на оперативных отрезках времени — обеспечивают реализацию программной траектории в условиях влияния множества возмущающих факторов. [c.187]

    Переход к плановой оптовой торговле — сложный экономический процесс, требующий глубокой и всесторонней подготовки к нему во всех звеньях народного хозяйства. Надежной основой оптовой торговли становится перспективное планирование, позволяющее предприятиям заранее формировать портфель заказов. [c.64]

    Перспективное планирование перевозок нефтепродуктов различными видами транспорта. Задача предусматривает заданное размещение пунктов производства нефтепродуктов, пунктов их отправления и назначения. Для транспортной сети в целом эти задачи представляют собой закрытую модель, а для каждого вида транспорта — открытую. [c.114]

    Перспективное планирование — планирование развития и деятельности предприятия на длительный период времени, расшпре-нпя и реконструкции цехов и предприятия в целом, перевода их на более высокий организационно-технический уровень. Большую роль в перспективных планах играют вопросы технической подготовки производства новых видов продукции, новых технологических процессов и их освоения. Перспективное планирование подразделяется на долгосрочное (на 10—20 лет) и среднесрочное (па 5 лет). Ь настоящее время основной формой перспективного планирования является пчтилетиий план с разбивкой по годам. [c.76]

    В зависимости от периода действия нормы и нормативы разделяются на перспективные, текущие (среднегодовые) и оперативные. Перспективные используются для перспективного планирования, учитывают предстоящие усовершенетвоват я техники, техно-ло1 ин и организации производства. Текущие нормы и нормативы устанавливаются на основе анализа работы за прошлый год и учитывают выявленные резервы. Они используются при разработке техпромфинплана предприятия. Оперативные нормы и нормативы устанавливают, исходя из существующих условий, и используют в оперативном планировании. [c.79]

    ГСОТО предназначена для проектирования теплообменного оборудования предприятий и составления на этой основе текущих и перспективных планов выпуска оборудования по видам (конструкциям), типам и типоразмерам. Отсюда следует дифференциация ГСОТО на две подсистемы оптимизации теплообменников в отраслях, эксплуатирующих оборудование текущего и перспективного планирования оптимального выпуска теплообменного оборудования заводами машиностроительных министерств. [c.310]

    Новым более высоким этапом плаинрования является разработка комплексных пятнлетних планов улучшения условий охраны труда и санитарно-оздоровительных мероприятий, основанных на специальных рекомендациях ВЦСПС, Госплана СССР н Госкомтруда. Первый такой план был разработан на предприятиях Миннефтехимпрома СССР на 1976—1980 гг. Целью разработки этих планов является перспективное планирование комплекса мероприятий по приведению помещений, оборудования, санитарно-бытовых устройств в соответствие с действующими техническими и санитарными нормами. В связи с этим в план включаются такие мероприятия, как капитальный ремонт, реконструкция или вывод из эксплуатации неудовлетворяющих условиям труда цехов и производств, строительство и реконструкция санитарно-бытовых, медицинских и оздоровительных учреждений (медсанчасти, здравпункты, профилактории и т. п.), меры для сокращения численности женщин, работающих в ночную смену и занятых на тяжелых и трудоемких работах, и другие более широкие, чем номенклатурные, мероприятия. Первый опыт реализации комплексных планов подтвердил их большую значимость для оздоровления условий труда. [c.28]

    Разработка направлений перспективного развития предприятия гредусматривает рассмотрение множества допустимых вариантов и выбор из них оптимального. Эта работа является многоэтапной, и в процессе ее выполнения на предприятии решаются различные инженерные и технико-экономические задачи, связанные с большим сбъемом вычислений. Вариантные разработки, которые выполняются коллективом предприятия, служат исходной информацией для решения комплексной задачи в масштабе отрасли. В условиях функционирования АСУП появляются все предпосылки для многовариантного решения задач заводского перспективного планирования, в то время как традиционная практика в силу большой трудоемкости этих работ позволяет рассматривать ограниченное число вариантов. [c.419]


    Технико-экономическое планирование, в зависимости от длительности планового периода, делят на перспективное и текущее. Перспективное планирование включает составление пятилетних планов, а также планов на большие отрезки времени, пгекущее — планов на один год с поквартальной разбивкой. [c.144]

    Задача в основном решается для определения развития и размещения топливных продуктов. Для масел и нефтехимических продуктов, рассчитывается только объем необходимого сырья. Оптимальное перспективное планирование производства масел и нефтехимических продуктов —самостоятельные задачи, которые решаются независимо в силу их особенностей и целенаправленности процесса их производства. Это позволяет уменьшить размеры модели. При этом, определяя сырье для нефтехимии, учитывают отдельно ароматические углеводороды (переработка нефти — основной их поставщик) и нефтезаводокие газы (обладают малой тра1НСпорта бельностью и должны перерабатываться в районе потребления). Остальные виды сырья для нефтехимии включены в основные нефтепродукты рафинаты и низкооктановые бензины — в группу бензинов сырье для производства сажи — в группу дизельного топлива. [c.166]

    Решаемая задача является статической задачей линейного программирования, хотя с принципиальной точки зрения задача оптимального перспективного планирования должна быть дина-мичеокой. Поэтому о.кончательяые результаты оптимальности производства и распределения продукции получаются итеративно путем последовательного пересчета показателей на каждой итерации в соответствии с полученными объемами переработки. [c.166]

    Перспективное планирование — составление и организация выполнения планов предприятия иа ряд лет. Перспективный план может охватывать 5, 10 и более лет. Перспективный план занимает основное место в системе технико-экономического планирования. Хозяйство, основанное на общественной собственности, не молперспективного плана. Необходимость перспективного планирования обусловливается организацией современного хозяйства, его масштабами и непрерывным усложнением. Многие задачи (развитие предприятия, капитальное строительство, научно-технический прогресс, подготовка кадров и др.) могут быть правильно реше[1ы лишь на o troBe долгосрочных планов. [c.117]

    Пятнлетний план — основная форма перспективного планирования и организации хозяйственной деятельности предприятия (объединения), [c.205]

    Групповые нормы устанавливают для однотипного оборудо-вакия, однотипных технологических установок и видов работ. Их используют, как правило, для укрупненных расчетов в перспективном планировании. Подобные нормы и нормативы используют при сводном планировании развития отрасли в целом. [c.232]

    Совершенствование хозяйственного механизма направлено прежде всего на улучшение планирования. Для усиления его рю. действия на развитие производства предусматриваются тю-вызJeниe роли перспективного планирования, рост научного уровня планирования, усиление единства отраслевого и территориального планирования, рациональное сочетание централизованного планирования и хозяйственной самостоятельности предприятий, сочетание мер по совершенствованию планирования и по усилению экономического стимулирования пронзвод-стн а. [c.330]

    Наша страна первой встала на путь планового руководства экономикой. Этому сложному искусству у нас учились и учатся десятки других государств Сама система планирования пропыа длительный путь становления. Но она должна непрерывно совершенствоваться в соответствии с новыми масштабами и обликом нашего хозяйства, с новыми требованиями времени. Серьезный вклад в совершенствование планирования и развертывание экономической работы в этом направлении внес ноябрьский (1976 г.). Пленум ЦК КПСС. Результатами этой работы явились изменение содержания плановых показателей, повышение в них роли показателей качества и эффективности совершенствования методов планирования, более умелое сочетание территориальных и отраслевых планов, перспективных и текущих. В зависимости от длительности планового периода и целей различают перспективное планирование, текущее и оперативно-календарное. [c.65]

    В первую очередь методы натурного моделирования найдут прим№ение при перспективном планировании, поскольку существующие методы расчета уровней добычи нефти на перспёктиву являются еще весьма громоздкими. Они требуют проведения детальных гидродинамических и экономических расчетов. [c.108]

    Первые два типа задач обычно реш аются (во многом на основе инженерного опыта и интуиции) отделами перспективного планирования, которые обосновьшают необходимость создания конкретной системы, размещение и количество источников, предельные радиусы снабжения от каждого из них и в итоге — структуру системы в целом, включая конфигурацию сети, которая будет осуществлять транспортировку среды или энергии. [c.163]


5. Виды планирования.

В зависимости от периода времени, которое охватывают планы, их, подразделяют на перспективные, текущие и оперативные.

Перспективное планирование предусматривает 2 вида планов: долгосрочное и среднесрочное.

Долгосрочное планирование составляет важную часть плановой работы на крупных предприятиях. Процесс долгосрочного планирования осуществляется по следующей схеме:

1. В начале рассматриваются предпосылки, исходя из которых разрабатывается план порядка планирования с учетом изменения обстоятельств. Этот план предусматривает следующее: 1) оценку текущих итогов; 2) выявление проблем. После этого производится анализ возможностей предприятия в сопоставлении с достижениями конкурентов. Этот анализ позволяет выявить слабые и сильные стороны предприятия. Затем осуществляется пересмотр философии предприятия. Философия и цели предприятия должны строиться в зависимости от изменения обстоятельств, а изменение обстоятельств дает информацию об окружающей среде, конкурентах, перспективах развития отрасли и т.д.

2. Из первой стадии вытекает уровень целей и пробная базовая стратегия. Далее осуществляется прогнозирование в области ключевого достижения; выявляются резервы и рассматриваются стратегические вопросы.

3. Долгосрочная стратегия. Включает поиск новой стратегии «продукт-рынок», а также расширение производства и снижение издержек. Определяется политика изменения номенклатуры выпускаемой продукции и политика в функциональных сферах. Затем пересматривается прогнозная область ключевого достижения, долгосрочная стратегическая политика, долгосрочные цели, долгосрочные проекты.

Долгосрочное планирование охватывает период свыше 5 лет.

Среднесрочное планирование содержит в себе среднесрочные цели и директивы. Включает: среднесрочное планирование по проектам, план исследований и разработок, план подразделений, стратегию подразделений, планы по структуре, план по маркетингу и финансовый план. На основе этих документов разрабатывается план по производству, план по производственным мощностям, по труду и др.

Среднесрочное планирование охватывает период от 3 до 5 лет.

Текущее планирование предусматривает разработку годовых планов. Годовые разделяются на квартальные и месячные. Текущее планирование отражает реализацию выработанной стратегии на данный плановый год. Текущее планирование включает разработку следующих важнейших разделов годового плана.

  1. Программа маркетинга.

  2. План производства и реализации продукции (планы товарооборота).

  3. План рекламных мероприятий.

  4. план по материально-техническому обеспечению (МТО).

  5. План по труду и кадрам.

  6. План по сбыту.

  7. План доходов.

  8. План по прибыли.

  9. План издержек (смета затрат).

  10. Финансовый план.

  11. План инвестиций и НИОКР.

Краткосрочное планирование включает особый вид планирования – оперативное или календарное планирование.

Оперативное планирование охватывает более короткие сроки (месяц, декаду, смену).

7. Бюджетное планирование (Общий бюджет).

Бюджет в общем виде представляет собой план расходов и доходов. Бюджет может составляться как в стоимостном, так и в натуральном выражении. Бюджеты должны соответствовать всем статьям плана и охватывать все стороны деятельности предприятия. Составление бюджета может быть общим (простым) или разработанным в деталях (детализированным).

Общий бюджет включает все бюджеты по различным направлениям новой деятельности. Рассмотрим составные части:

1. Задание по получению доходов и оценка предполагаемых доходов. Для этого составляют бюджеты прогнозов – изложение целей, намеченных руководством на данный бюджетный период. Сюда входит прогноз сбыта, который предусматривает уточнение целей, намеченных руководством, с детализацией объёма сбыта по районам и видам продукции.

2. Задание по расходам и оценке предлагаемых расходов. Включает в себя: установление количества единиц изделий, которые предприятие должно выпустить в течение бюджетного периода для обеспечения потребности сбыта. Это и есть производственный бюджет. Из него вытекает бюджет основной рабочей силы, бюджет материалов, бюджет закупок, бюджет накладных расходов предприятия.

3. Бюджет расходов по реализации. Из него вытекает бюджет административных расходов и финансовый бюджет.

Выделяются 2 вида основных бюджетов:

-бюджеты капитальных затрат;

-бюджеты текущих операций.

Бюджеты капитальных затрат применяются исключительно для контроля и оценки долгосрочных планов, осуществление которых связано с капитальными затратами. Составление этих бюджетов, как правило, осуществляется руководством предприятия.

Бюджеты текущих операций используются для планирования и контроля повседневной производственной и сбытовой деятельности, а также всех связанных с этим функций. Они охватывают небольшие периоды времени, обычно не больше одного отчетного периода (или года). При разработке текущего бюджета на год его пересматривают в конце каждого месяца и добавлением новых бюджетных оценок на новый месяц, следующий за окончанием первоначального бюджетного периода.

Например, необходимо составить непрерывный квартальный бюджет. Для этого составляем бюджет на период с января по март. В конце января бюджет пересматривается, а именно январь исключается и добавляются новые бюджетные оценки на апрель.

Особым обстоятельством бюджетного планирования является использование метода сочетания различных вариантов бюджета. В этом случае параллельно составляется несколько бюджетов – плановый, ниже планового и превышающий плановый. Это позволяет заранее предусмотреть различные, в т.ч. неблагоприятные ситуации. По структуре бюджета могут быть совершенно различными на различных предприятиях. Некоторые компании составляют только приближенные прогнозы сбыта: т.е. прогнозы сбыта и общую смету производства. Большинство компаний составляют широкие бюджеты, охватывающие все операции компании и используемые одновременно для планирования, координации действий и контроля.

Оперативное и перспективное планирование (Реферат)

СОДЕРЖАНИЕ

Введение 2

1 Оперативное и перспективное планирование на предприятиях 4

1.1 Содержание и задачи оперативного планирования 4

1.2 Разработка оперативных планов производства 6

1.3 Сущность и этапы перспективного планирования 8

2 Зарубежный опыт оперативного и перспективного планирования 11

3 Недостатки отечественного опыта оперативного и перспективного планирования 16

Выводы 19

Список использованной литературы 22

Введение

Критика командно-административной системы и связанной с ней организацией плановой работы обусловила ситуацию, когда стали бояться использовать термин «планирование» (особенно на первых этапах реформирования, под давлением радикальных демократов, которое большинство «бед России» связывали с плановой системой). Здравый смысл не позволяет принять данную точку зрения. Советский опыт планирования, при всех его недостатках, имел и положительное значение. С определенной степенью допущения можно утверждать, что «планирование» необходимо рассматривать в качестве общемирового достижения (как американскую систему организации производства, японскую и шведскую экономические модели), это элементарная форма организации человеческой деятельности.

Эффективность функционирования предприятия опреде­ляется многими обстоятельствами. Среди них: правильность установления «что, сколько, какого качества и к какому вре­мени производить продукцию или оказывать услуги», с уче­том спроса и предложения; выбор оптимальной технологии и организации производства; своевременное и рациональное ресурсное обеспечение; величина основного и оборотного ка­питалов; формы и методы реализации продукции. В условиях рыночной системы хозяйствования диапазон использования этих факторов чрезвычайно большой. Поэто­му каждое предприятие должно стремиться к их оптималь­ному сочетанию. Это предполагает необходимость применения соответст­вующих форм и методов их внутренней увязки. Такой формой является планирование производственной и хозяйст­венной деятельности предприятия.

Внутрифирменное планирование — это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения. Не используя преимуществ планирования, организации в целом и отдельные люди будут лишены четкого способа оценки цели и направления корпоративного предприятия. Процесс планирования обеспечивает основу для управления подразделениями организации. Проецируя все выше написанное на реалии обстановки в нашей стране, можно отметить, что внутрифирменное планирование становится все более актуальным для российских предприятий, которые вступают в жесткую конкуренцию как между собой так и с иностранными корпорациями.

На уровне хозяйствующего субъекта осуществляется как стра­тегическое (долгосрочное) планирование, так и текущее технико-экономическое планирование, а также оперативно-производствен­ное планирование как детализация разработок текущих планов предприятия в целом, его крупных цехов и малых производствен­ных подразделений вплоть до рабочего места.

Стратегическое планирование – это видение предприятия в будущем, его места и роли в экономике и общественно-экономическом устройстве страны, а также основных путей и средств достижения этого нового состояния. Оно выражается не в плане с детально разработанными показателями, а в наброске, взгляде в будущее, сделанных на основе различных прогнозов.

Перспективное планирование призвано определить общие стратегические цели и направления развития фирмы, необходимые для этого ресурсы и этапы решения поставленных задач.

Текущее планирование ориентированно на фактическое достижение намеченных целей, исходя из конкретных условий и состояния рынка, на каждом данном этапе развития. Текущий план развивают, конкретизируют перспективный планы с учетом конкретной обстановки. В текущих технико-экономических планах (годовых, кварталь­ных, месячных) детально конкретизируются цели и задачи, по­ставленные перспективным планом.

1 Оперативное и перспективное планирование на предприятиях

1.1 Содержание и задачи оперативного планирования

Опе­ративное планирование представляет собой осуществление текущей деятель­ности планово-экономических служб в течение короткого периода, на­пример, разработка годовой производственной программы, составление квартальных бюджетов предприятия, контроль и корректировка полу­ченных результатов и т.п.

Оперативное планирование производства является заверша­ющим звеном плановой работы на предприятии — продолжени­ем и конкретизацией заданий техпромфинплана. Оно заключа­ется в разработке на основе годовых планов конкретных произ­водственных заданий на короткие промежутки времени как для предприятия в целом, так и для его подразделений и в опера­тивном регулировании хода производства по данным оператив­ного учета и контроля. Особенностью этого вида планирования является сочетание разработки плановых заданий с организа­цией их выполнения.

Задачей оперативно-производственного планирования явля­ется организация равномерной, ритмичной взаимосогласован­ной работы всех производственных подразделений предприятия для обеспечения своевременного выполнения государственного планового задания при экономном расходовании ресурсов, и вы­соком качестве продукции, т. е. достижение наилучших конеч­ных результатов производства.

Оперативное планирование складывается из календарного планирования и диспетчирования (оперативного регулирова­ния).

В объем работ по оперативному планированию входит:

  • раз­работка прогрессивных календарно-плановых нормативов движения производства;

  • составление оперативных планов и графи­ков для цехов, участков, бригад и рабочих мест и их доведение до непосредственных исполнителей;

  • оперативный учет и конт­роль хода производства, предупреждение и выявление отклоне­ний от предусмотренных планов и графиков и обеспечение ста­билизации хода производства.

Календарное планирование включает распределение годовых плано­вых заданий по производственным подразделениям и срокам выполне­ния, а также доведение установленных показателей до конкретных ис­полнителей работ. С его помощью разрабатываются сменно-суточные задания, и согласуется последовательность выполнения работ отдельны­ми исполнителями. Исходными данными для разработки календарных планов служат годовые объемы выпуска продукции, трудоемкость вы­полняемых работ, сроки поставки товаров на рынок и другие показате­ли социально-экономических планов предприятия.

При реализации разработанного календарного плана ведется оперативный учет хода его выполнения — осуществляется сбор информации о фактическом выполнении плана, ее переработка и передача соответствующим службам предприятия. На основе полученной информации осуществляется диспетчирование, за­ключающееся в выявлении и устранении намечающихся откло­нений от запланированного хода производства, в принятии мер, обеспечивающих комплектный ход производства, наилучшее использование рабочего времени и материальных ресурсов, вы­сокую загрузку оборудования и рабочих мест.

Оперативное планирование производства по месту его выполнения делится на межцеховое и внутрицеховое. Межцеховое планирование обеспе­чивает разработку, регулирование и контроль выполнения планов производства и продажи продукции всеми цехами предприятия, а также координирует работу основных, проектно-технологических, планово-экономических и других функцио­нальных служб. Содержанием внутрицехового планирования является разработка оперативных планов и составление текущих графиков работы производственных участков, поточных линий и отдельных рабочих мест на основе годовых планов производства и продажи про­дукции основных цехов предприятия.

В современном производстве широко распространены различные системы оперативного планирования, определяемые как внутрифирменными факторами, так и внешними рыночными условиями. Под системой оперативного планирования производства в экономической литературе принято понимать совокупность различных методик технологий плановой работы, характеризующихся степенью централизации, объектом регулирования, составом календарно-плановых показателей, порядком учета и движения продукции и оформления учетной документацией. Обязательным условием эффективного функционирования системы оперативного планирования производством является наличие обоснованной нормативной базы, куда входят, в част­ности: календарно-плановые нормативы, нормы материалоемкости, нормы использования производственных мощностей, нормы материальной обеспеченности производства. Выбор той или иной системы оперативного планирования в усло­виях рынка определяется главным образом объемом спроса на про­дукцию и услуги, затратами и результатами планирования, масшта­бом и типом производства.

Следовательно, планирование – это метод хозяйственного предвидения и программирования, основанных на детальных расчетах. В плане предприятия с одной стороны, содержатся задание на перспективу каждого работника, а с другой – предписания для руководителей об управленческих решениях, которые они должны поэтапно принимать, помогая коллективу достичь поставленной цели.

Оперативное и перспективное планирование

Название: Оперативное и перспективное планирование

Вид работы: реферат

Рубрика: Менеджмент

Размер файла: 39,42 Kb

Скачать файл: referat.me-244659.docx

Краткое описание работы: Оперативное и перспективное планирование на предприятиях. Содержание и задачи оперативного планирования. Разработка оперативных планов производства. Сущность и этапы перспективного планирования. Зарубежный опыт оперативного, перспективного планирования.

СОДЕРЖАНИЕ

Введение……………………………………………………………………………………………. 2

1 Оперативное и перспективное планирование на предприятиях……………. 4

1.1 Содержание и задачи оперативного планирования………………………….. 4

1.2 Разработка оперативных планов производства……………………………….. 6

1.3 Сущность и этапы перспективного планирования……………………………. 8

2 Зарубежный опыт оперативного и перспективного планирования……… 11

3 Недостатки отечественного опыта оперативного и перспективного планирования………………………………………………………………………………………………………… 16

Выводы……………………………………………………………………………………………. 19

Список использованной литературы………………………………………………….. 22

Критика командно-административной системы и связанной с ней организацией плановой работы обусловила ситуацию, когда стали бояться использовать термин «планирование» (особенно на первых этапах реформирования, под давлением радикальных демократов, которое большинство «бед России» связывали с плановой системой). Здравый смысл не позволяет принять данную точку зрения. Советский опыт планирования, при всех его недостатках, имел и положительное значение. С определенной степенью допущения можно утверждать, что «планирование» необходимо рассматривать в качестве общемирового достижения (как американскую систему организации производства, японскую и шведскую экономические модели), это элементарная форма организации человеческой деятельности.

Эффективность функционирования предприятия опреде­ляется многими обстоятельствами. Среди них: правильность установления «что, сколько, какого качества и к какому вре­мени производить продукцию или оказывать услуги», с уче­том спроса и предложения; выбор оптимальной технологии и организации производства; своевременное и рациональное ресурсное обеспечение; величина основного и оборотного ка­питалов; формы и методы реализации продукции. В условиях рыночной системы хозяйствования диапазон использования этих факторов чрезвычайно большой. Поэто­му каждое предприятие должно стремиться к их оптималь­ному сочетанию. Это предполагает необходимость применения соответст­вующих форм и методов их внутренней увязки. Такой формой является планирование производственной и хозяйст­венной деятельности предприятия.

Внутрифирменное планирование — это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения. Не используя преимуществ планирования, организации в целом и отдельные люди будут лишены четкого способа оценки цели и направления корпоративного предприятия. Процесс планирования обеспечивает основу для управления подразделениями организации. Проецируя все выше написанное на реалии обстановки в нашей стране, можно отметить, что внутрифирменное планирование становится все более актуальным для российских предприятий, которые вступают в жесткую конкуренцию как между собой так и с иностранными корпорациями.

На уровне хозяйствующего субъекта осуществляется как стра­тегическое (долгосрочное) планирование, так и текущее технико-экономическое планирование, а также оперативно-производствен­ное планирование как детализация разработок текущих планов предприятия в целом, его крупных цехов и малых производствен­ных подразделений вплоть до рабочего места.

Стратегическое планирование – это видение предприятия в будущем, его места и роли в экономике и общественно-экономическом устройстве страны, а также основных путей и средств достижения этого нового состояния. Оно выражается не в плане с детально разработанными показателями, а в наброске, взгляде в будущее, сделанных на основе различных прогнозов.

Перспективное планирование призвано определить общиестратегические цели и направления развития фирмы, необходимые для этого ресурсы и этапы решения поставленных задач.

Текущее планирование ориентированно на фактическое достижение намеченных целей, исходя из конкретных условий и состояния рынка, на каждом данном этапе развития. Текущий план развивают, конкретизируют перспективный планы с учетом конкретной обстановки. В текущих технико-экономических планах (годовых, кварталь­ных, месячных) детально конкретизируются цели и задачи, по­ставленные перспективным планом.

1.1 Содержание и задачи оперативного планирования

Опе­ративное планирование представляет собой осуществление текущей деятель­ности планово-экономических служб в течение короткого периода, на­пример, разработка годовой производственной программы, составление квартальных бюджетов предприятия, контроль и корректировка полу­ченных результатов и т.п.

Оперативное планирование производства является заверша­ющим звеном плановой работы на предприятии — продолжени­ем и конкретизацией заданий техпромфинплана. Оно заключа­ется в разработке на основе годовых планов конкретных произ­водственных заданий на короткие промежутки времени как для предприятия в целом, так и для его подразделений и в опера­тивном регулировании хода производства по данным оператив­ного учета и контроля. Особенностью этого вида планирования является сочетание разработки плановых заданий с организа­цией их выполнения.

Задачей оперативно-производственного планирования явля­ется организация равномерной, ритмичной взаимосогласован­ной работы всех производственных подразделений предприятия для обеспечения своевременного выполнения государственного планового задания при экономном расходовании ресурсов, и вы­соком качестве продукции, т. е. достижение наилучших конеч­ных результатов производства.

Оперативное планирование складывается из календарного планирования и диспетчирования (оперативного регулирова­ния).

В объем работ по оперативному планированию входит:

· раз­работка прогрессивных календарно-плановых нормативов движения производства;

· составление оперативных планов и графи­ков для цехов, участков, бригад и рабочих мест и их доведение до непосредственных исполнителей;

· оперативный учет и конт­роль хода производства, предупреждение и выявление отклоне­ний от предусмотренных планов и графиков и обеспечение ста­билизации хода производства.

Календарное планирование включает распределение годовых плано­вых заданий по производственным подразделениям и срокам выполне­ния, а также доведение установленных показателей до конкретных ис­полнителей работ. С его помощью разрабатываются сменно-суточные задания, и согласуется последовательность выполнения работ отдельны­ми исполнителями. Исходными данными для разработки календарных планов служат годовые объемы выпуска продукции, трудоемкость вы­полняемых работ, сроки поставки товаров на рынок и другие показате­ли социально-экономических планов предприятия.

При реализации разработанного календарного плана ведется оперативный учет хода его выполнения — осуществляется сбор информации о фактическом выполнении плана, ее переработка и передача соответствующим службам предприятия. На основе полученной информации осуществляется диспетчирование, за­ключающееся в выявлении и устранении намечающихся откло­нений от запланированного хода производства, в принятии мер, обеспечивающих комплектный ход производства, наилучшее использование рабочего времени и материальных ресурсов, вы­сокую загрузку оборудования и рабочих мест.

Оперативное планирование производства по месту его выполнения делится на межцеховое и внутрицеховое. Межцеховое планирование обеспе­чивает разработку, регулирование и контроль выполнения планов производства и продажи продукции всеми цехами предприятия, а также координирует работу основных, проектно-технологических, планово-экономических и других функцио­нальных служб. Содержанием внутрицехового планирования является разработка оперативных планов и составление текущих графиков работы производственных участков, поточных линий и отдельных рабочих мест на основе годовых планов производства и продажи про­дукции основных цехов предприятия.

В современном производстве широко распространены различные системы оперативного планирования, определяемые как внутрифирменными факторами, так и внешними рыночными условиями. Под системой оперативного планирования производства в экономической литературе принято понимать совокупность различных методик технологий плановой работы, характеризующихся степенью централизации, объектом регулирования, составом календарно-плановых показателей, порядком учета и движения продукции и оформления учетной документацией. Обязательным условием эффективного функционирования системы оперативного планирования производством является наличие обоснованной нормативной базы, куда входят, в част­ности: календарно-плановые нормативы, нормы материалоемкости, нормы использования производственных мощностей, нормы материальной обеспеченности производства. Выбор той или иной системы оперативного планирования в усло­виях рынка определяется главным образом объемом спроса на про­дукцию и услуги, затратами и результатами планирования, масшта­бом и типом производства.

Следовательно, планирование – это метод хозяйственного предвидения и программирования, основанных на детальных расчетах. В плане предприятия с одной стороны, содержатся задание на перспективу каждого работника, а с другой – предписания для руководителей об управленческих решениях, которые они должны поэтапно принимать, помогая коллективу достичь поставленной цели.

1.2 Разработка оперативных планов производства

Оперативное планирование производства заключается в разработ­ке важнейших объемных календарных показателей производствен­но-хозяйственной деятельности предприятия. Всякий процесс опе­ративного планирования предусматривает выполнение экономиста­ми-менеджерами таких этапов деятельности, как выбор стратегии развития предприятия, обоснование формы организации производ­ства, определение логистической схемы движения материальных по­токов, разработка основных календарно-плановых нормативов, опе­ративное планирование работы производственных подразделений организационная подготовка производства, непосредственная орга­низация оперативной работы, текущий контроль и регулирование хода производства.

В оперативном планировании производства в зависимости от разрабатываемых показателей применяются такие основные методы, как объ­емный, календарный, а также их разновидности: объемно-календарный и объемно-динамический.

Объемный метод предназначен для распределения годовых объе­мов производства и продажи продукции предприятия по отдельным подразделениям и более коротким временным интервалам — квар­тал, месяц, декада, неделя, день и час. С его помощью формируются месячные производственные программы основных цехов и планируются сроки выпуска продукции или вы­полнения заказа во всех выпускающих подразделениях предприятия.

Календарный метод применяется для планирования конкретных временных сроков запуска и выпуска продукции, нормативов дли­тельности производственного цикла и опережений производства от­дельных работ относительно выпуска головных изделий, предназна­ченных для реализации на соответствующем рынке продукции. Данный метод основывается на использовании прогрессивных норм вре­мени для расчета производственных циклов изготовления отдельных деталей, планируемых комплектов продукции и выполнения сбороч­ных процессов.

Объемно-календарный метод позволяет планировать одновременно сроки и объемы выполняемых на предприятии работ в целом на весь предусмотренный период времени — год, квартал, месяц и т.д. С его помощью рассчитываются продолжительность производственного цикла выпуска и поставки продукции на рынок, а также показатели загрузки технологическою оборудования и сборочных стендов в каж­дом подразделении предприятия.

Объемно-динамический метод предусматривает тесное взаимодей­ствие таких планово-расчетных показателей, как сроки, объемы и динамика производства продукции, товаров и услуг. В условиях рын­ка этот метод позволяет наиболее полно учитывать объемы спроса и производственные возможности предприятия и создает планово-ор­ганизационные основы оптимального использования наличных ре­сурсов на каждом предприятии.

В соответствии с рассмотренными методами необходимо разли­чать виды оперативного планирования производства: календарное, объемное и смешанное.

Таким образом, можно сказать, что основная задача оперативного планирования сводится в конечном итоге к обеспечению на предприятии слаженного и ритмического хода всех производственных процессов с целью наибольшего удовлетворения основных потребностей рынка, рационального использования имеющихся экономических ресурсов и максимизации получаемой прибыли.

1.3 Сущность и этапы перспективного планирования

Основа стратегического управления предприятием — перспективное планирование. Рыночная экономика отличается от административно-командной не отменой планирования, а коренным изменением его роли, содержания, форм и методов.

При переходе к рыночной экономике прежде всего меняется субъект планирования. Принимать план может только собственник или уполномоченный им работающий по контракту и ответственный за результаты хозяйственной деятельности предприниматель. Это значит, что государство может планировать лишь то, что оплачено бюджетными инвестициями, федеральными, региональными и муниципальными программами и контрактами, либо выполняется бюджетными организациями. Для большинства предприятий в государственном плане содержатся лишь прогнозы и ориентиры, указывающие наиболее целесообразные и стимулируемые с помощью налоговых и иных льгот направления развития.

По содержанию перспективное планирование предприятия в новых условиях обычно включает долгосрочный прогноз на 5-15 лет (обоснованное вероятностное предположение об изменениях в структуре и запросах рынка, технике и технологии производства и их социально-экономических последствиях), план развития на 3-5 лет с разбивкой по годам и целевые программы решения важнейших проблем.

Предприятия прогнозируют спрос и цены на различных сегментах рынка, конкурентоспособность зон хозяйствования, объем реализации продукции, а на этой основе выдают структурным единицам ключевые ориентиры по обновлению продукции и технологии, базовую информацию о необходимом качестве и ассортименте продукции. Цель такого планирования – согласование различных направлений развития фирмы, структурные изменения, расширение эффективных и свертывание нерентабельных производств.

На основе стратегического плана разрабатываются функциональные (по ресурсосбережению, компьютеризации управления и т.д.) и рыночно-продуктовые программы, назначаются их руководители, оцениваются затраты по каждой программе, общая потребность в ресурсах. Затем программы ранжируются по эффективности, исходя из возможностей компании отбираются наиболее выгодные из них. После этого распределяются инвестиции между программами и структурными единицами.

Изменения в процедуре (порядке) разработки плана связаны с переходом от одновариантного (исходя из контрольных цифр по поставкам продукции) к многовариантному планированию. При сопоставлении вариантов, отличающихся структурой производства (номенклатурой продукции, технологиями и источниками поставок), используются графики распределения ресурсов по видам продукции или стратегическим сегментам хозяйствования. Они позволяют выбрать вариант с наибольшей суммой прибыли при данном объеме расходов (при ограниченности оборотных активов).

В целом перспективное планирование на предприятии включает следующие этапы:

1. Прогноз развития фирмы на основе маркетинговых исследований и оценки ее конкурентоспособности.

2. Выявление основных проблем, сдерживающих улучшение рыночных позиций, обоснование вариантов их разрешения, оценка возможных последствий того или иного выбора.

3. Разработка долгосрочного плана, устанавливающего цели развития и соответствующие нормативные показатели.

4. Целевые программы по стратегическим зонам хо­зяйствования.

Методы разработки и управления целевыми программами на предприятии рассмотрены в специальных работах. Для руководства программой назначается один из ведущих специалистов.

В соответствующие разделы планов технического развития, материального обеспечения и других направлений деятельности включаются задания, позволяющие достичь соответствующих показателей по каждой программе.

В каждой из программ должны быть ясно сформулированы ее экономические и социальные цели, конечные результаты и поэтапные рубежи их достижения, количественные и качественные показатели по каждому этапу. При этом прогнозируются технические и технико-экономические параметры отдельных технологий и их укрупненных групп, перспективный объем реализации, их трудоемкость, фондоемкость, материалоемкость и капиталоемкость, срок окупаемости инвестиций.

В 70-90-х гг. большинство ведущих фирм пошли по пути децентрализации управления и внутрихозяйственного планирования. Так, в США 97% фирм (в Японии – 86%) передали своим структурным единицам (отделениям, филиалам, научно-производственным комплексам) планирование производства, а 91-95% — сбыта продукции, 90% (в Японии – 83%) – маркетинг, 62% (75%) — управление прикладными исследованиями, 77% (53%) -закупками сырья и материалов. В США 82% — 84% фирм передали своим подразделениям управление персоналом и контроль за исполнением решений (в Японии на это пошли лишь 38-40% компаний). В ведении руководства корпораций осталось лишь планирование научно-технической (фундаментальные исследования разработка новых поколений техники и базовых технологий) и финансовой политики (инвестиции, кредиты, выпуск акций, покупка и продажа имущества и ценных бумаг в значительных размерах). Эти функции стратегического управления централизует в США 62-80%, а в Японии — 72-88% фирм.

Таким образом, объект прогнозирования и планирования, который до 90-х годов был практически единым снизу доверху, при переходе к рынку принципиально различается на макро-, микро- и первичном уровне. В первом случае прогнозируются структурные сдвиги и основные пропорции в экономике страны или крупного региона, во втором — научно-технический уровень производства и конкурентоспособность фирмы в целом, ее инвестиции и их окупаемость, прибыль и ее распределение, в третьем — процесс производства конкретных товаров от закупки сырья до сбыта готовых изделий и услуг. Существенно меняется и роль планирования в управлении предприятием. Выполнение плана — не самоцель, а средство эффективной организации работы фирмы. План может и должен корректироваться с учетом ситуации на рынке. Работа цехов и участков оценивается не по процентам выполнения или тем более перевыполнения планов, а по выполнению графиков поставок, качеству продукции (число дефектов на 100 изделий), использованию производственной мощности, уровню и динамике издержек производства и прибыли (по внутрифирменным расчетным ценам на детали, полуфабрикаты, услуги и т.д.).

Во многих зарубежных фирмах принята следующая структура перспективного (5-летнего) плана:

1. Цели развития фирмы (базовые, по отдельным группам товаров, по сегментам рынка).

2. Инвестиции и обновление производства (ассортимента продукции, технологии, оборудования, используемых материалов).

3. Улучшение использования ресурсов — снижение трудоемкости, материало- и энергоемкости, фондоемкости (капиталоемкости) товаров, издержек производства и обращения.

4. Совершенствование управления (организационная структура, кадро-вая и техническая база, стиль работы, социальное развитие и климат в коллективе).

5. Проблемы повышения конкурентоспособности предприятия и пути (целевые программы) их решения.

6. Распределение ресурсов между структурными единицами фирмы и стратегическими проектами (программами).

7. Перспективные ориентиры фирмы и задания ее структурным еди-ницам по эффективности производства (производительность труда, себестоимость, фондоотдача, рентабельность продукции, активов, акционерного капитала).

Можно выделить некоторые характерные особенности планирования в зависимости от целей:

— в американских компаниях главное — это объединение стратегий всех подразделений и распределение ресурсов;

— в английских компаниях — ориентация на распределение ресурсов;

— в японских компаниях — ориентация на внедрение новшеств и повышение качества решений.

На зарубежных фирмах перспективное планирование ведется снизу вверх или сверху вниз. В первом случае руководство фирмы выдвигает стратегические идеи и разрабатывает общий прогноз развития, а небольшой плановый отдел устанавливает единую форму плановых документов, методику расчетов и экономических обоснований, а также координирует работу структурных единиц. Такой порядок распространен в крупных акционерных компаниях.

Во втором случае плановый отдел сообщает цехам и производствам исходную информацию для разработки планов и устанавливает задания по важнейшим показателям (объем реализации, лимит расходов, прибыль).

Производительность труда на предприятиях во многом зависит от эффективности организационной структуры, от сбалансированности различных сфер деятельности внутри предприятия. В западном деловом мире производительность труда рассматривается как отношение между продукцией, производственной системой и затратами на производство этой продукции. В систему вводятся затраты в форме труда (трудовые ресурсы), капитала (материальные и финансовые ресурсы, основные фонды), энергия, информация. Эти ресурсы преобразуются в продукцию.

Планирование производительности труда связано с вопросами управления качеством продукции, процессом оценки экономичности (т.е. измерением трудозатрат и разработкой смет), бухгалтерским учетом и финансовым контролем и кадровой службой (ведающей вопросами качества трудовой жизни).

Для того, чтобы деятельность организации была высокопроизводительной, руководитель должен иметь возможность координировать усилия многих людей и сообща реализовывать потенциальные возможности работников. Это достижимо только в случае справедливого к ним отношения. Одной из составных частей такого отношения является справедливое денежное вознаграждение, важнейшим и решающим элементом которого является заработная плата.

Помимо зарплаты планируются дополнительные льготы, и эти доплаты составляют значительную часть пакета вознаграждений, выплачиваемых организацией. Воспринимаемая ценность дополнительных льгот зависит от таких факторов, как возраст, семейное положение, состав семьи и т.д. Некоторые зарубежные фирмы разработали систему, которую иногда называют “системой вознаграждения по принципу кафетерия”, когда работнику разрешается самому выбрать в установленных пределах тот пакет льгот, который наиболее его устраивает. При явных достоинствах эта система имеет следующие недостатки: общая стоимость предоставляемых льгот при этом повышается, так как влечет за собой дополнительные накладные расходы, а также потому, что некоторые льготы, например страхование персонала, обходятся дешевле, если их приобретают в больших объемах. Также необходима работа по просвещению работников в вопросах выбора и потенциального значения этих льгот. Но, несомненно, большинство работников приветствуют гибкие программы предоставления льгот.

Универсальным регулятором, с помощью которого возможно объективно измерять, а, следовательно, возмещать общественно необходимые затраты труда, является тарифная система. Она призвана обеспечить оптимальное сочетание государственных социальных гарантий с широкими правами предприятий в вопросах оплаты труда. В рыночных экономиках действуют жесткие системы тарифов. В одних странах, как, например, Германия, разряды и оклады устанавливаются отраслевым тарифным соглашением, в других, например, США и Япония — на уровне предприятий. Тарифная система не может не существовать — ведь она является большим стимулом к производительному труду. Если нет оплаты за высокую квалификацию, пропадает стремление ее повышать. Однако уровень тарифов и система их утверждения должны ориентироваться на изменения в экономике.

Управление имуществом включает контроль за стоимостью имущества, активами и распределением прибыли, определение стратегии маркетинга и обновления производства. При этом функция стратегического управления выполняется в штаб-квартире корпорации, а оперативного управления — остается на заводе, передается в низовые ячейки, в цеха, комплексные бригады и другие подразделения. В этом нет различия между американскими и японскими фирмами. Низовые ячейки стали сами заказывать материалы, производить и отгружать продукцию. В результате в США, например, корпорации сократили 25% управленческого персонала.

Усиливается роль финансовых подразделений в выработке стратегических целей. В условиях компьютеризации финансовая служба объединяется с бухгалтерией. При отсутствии электронно-вычислительной техники существенно возросшие объемы работ бухгалтерии начинают тормозить всю работу фирмы. В развитых странах 92 % фирм отказались от ручной выписки документации, расчетов и т.п. По существу, внедряется полная компьютеризация этих процессов. Осуществляется также разделение задач перспективной (на 5 лет и более) и текущей (на 1-3 года) максимизации прибыли.

Благодаря иной стратегической ориентации корпорации Японии существенно потеснили США на мировом рынке. В 80-х гг. они имели превосходство по таким показателям, как фондовооруженность труда (в 2-5 раза), средний возраст металлообрабатывающего оборудования (9,5 лет по сравнению с 17.5), доля затрат на обновление производства (исследования и разработки, маркетинг, дизайн и реклама, развитие рынка после начала продаж), удельный вес новых товаров, затрат на предотвращение брака и т.д. В то же время в корпорациях США выше скорость оборота средств, текущая рентабельность совокупных активов, доля собственного и привлеченного капитала по сравнению с кредитами.

Проводимая в России экономическая реформа предоставила экономическую свободу предприятиям, и многие руководители попытались частично или даже полностью (главным образом это относится к средним и малым предприятиям) освободиться от пла­нирования, считая его оковами для себя. Неустойчивость сегодняшней российской экономики часто не позволяет осуществлять нормальное планирование. Такая эконо­мическая ситуация используется многими производителями (осо­бенно малого и среднего бизнеса) для оправдания отсутствия чет­кой системы планирования, отсутствия производственного (внут­реннего) бизнес-плана предприятия.

Однако принятие реше­ний на базе интуиции, импровизации, как правило, не приводит к оптимальным результатам и в условиях нормальной, некрими­нальной экономической деятельности. Тем более, в условиях раз­вития рыночных отношений, роста и усиления конкуренции воз­растает роль планирования.

Конечно, внешняя среда очень изменчива, множество таких фак­торов, как инфляция, спад производства, налоги, льготы делают экономическую ситуацию на предприятии в значительной мере не­определенной. Все это, действительно, существенно усложняет сис­тему планирования, но никак не отрицает ее необходимость. Процесс планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений, поэтому и в рыночной эко­номике от него не отказываются.

Планировать свое предпринима­тельство необходимо. Часто бывает, что технологически предпри­нимательство просчитывается безупречно, однако экономические расчеты не выполняются, что и приводит к неудачам в предприни­мательстве. Необходимо заранее составить план экономической деятельности предприятия. Важно экономически грамотно разра­ботать план закупки сырья, материалов, топлива, комплектующих деталей и полуфабрикатов. От этого зависят эффективность произ­водства, размер налога на добавленную стоимость, оборачиваемость оборотных средств, рентабельность производства. Непродуманная политика закупок ведет к переплате НДС, неэффективному исполь­зованию оборотных средств. Неправильно спланированные реаль­ные затраты на производство и реализацию продукции приводят к банкротству хозяйствующего субъекта.

На сегодняшний день в большинстве российских компаний отсутствуют базовые элементы оперативного планирования, притом, что технология планирования процесса весьма существенно варьируется с учетом отраслевой специфики предприятия.Наиболее остро проблема внедрения эффективного механизма планирования стоит перед промышленными предприятиями. В промышленности цикл оборота капитала является наиболее «представительным» по сравнению со всеми другими отраслями экономики: здесь присутствуют и стадии снабжения (закупка материальных ресурсов), и стадии производства, и стадии хранения и сбыта произведенной продукции, а также расчетов с контрагентами как по закупаемым сырью и материалам, так и по реализованной продукции. Этим промышленные предприятия отличаются, например, от банковской сферы и торговли, где производственный процесс отсутствует. Оперативное управленческое планирование требует ведения эффективного управленческого учета и планирования движения товарно-материальных и финансовых ресурсов предприятия на всех стадиях финансового цикла. Понятно, что каждая стадия финансового цикла является одним из факторов образования конечных финансовых результатов (прибыли) предприятия, и чем больше «ступенек» в кругообороте капитала предприятия, тем более сложной и развернутой должна быть технология бюджетного процесса.

Планирование относится к числу наиболее интенсивно исследуемых проблемных областей в теории экономики производства. Оно занимает важнейшее место и в практической деятельности предприятия. Вместе с тем тщательный анализ внутрифирменного планирования свидетельствует о наличии в этой области ряда недостатков, наиболее важные из которых заключаются в следующем.

Во-первых, в рамках стратегического планирования постановка целей на многих предприятиях излишне формализована. Процесс оказывается недостаточно прозрачным в отношении базовых идей и интуитивно выдвигаемых целевых установок. Попытки разработок оригинальной стратегии с помощью бюрократических структур, как правило, не дают желаемого результата.
Во-вторых, отсутствует необходимая связь между стратегическим и оперативным планированием. Одна из главных причин этого состоит в недостаточной коммуникации стратегических целей в направлении оперативной сферы деятельности. В результате эти цели оказываются не охваченными оперативным планированием, что затрудняет их реализацию в дальнейшем.
В-третьих, в рамках оперативного планирования постановка целей в собственном смысле слова фактически не производится. Оперативные цели базируются, как правило, на показателях предшествующего периода. И, наоборот, слишком много внимания уделяется бюджетным вопросам, польза от решения которых весьма сомнительна из-за отсутствия достаточно четких целеустановок.

Внутрифирменное планирование в западных корпорациях прошло долгий и трудный путь. Главная задача была в том, чтобы приспособить фирмы к условиям экономической конъюнктуры, состоянию товарных, фондовых рынков, рынка технологии и рынка рабочей силы. Адаптация компаний и фирм к окружающей среде шла сложно. Корпоративное планирование оказалось достаточно дорогим удовольствием в условиях его слабой предсказуемости. Однако крупные корпорации от него не отступились. Велся активный поиск тех форм, которые отвечали бы особенностям корпоративной организации.Парадоксально, но Россия, по всей видимости, является единственным среди развитых стран мира государством, не обеспечивающим свои экономические субъекты эффективными ориентирами будущего развития. И это происходит в стране, которая дала миру «систему планирования» (при всех дефектах ее реализации в СССР).

Опыт многих преуспева­ющих компаний промышленных стран показывает, что в условиях рынка с его жестокой конкуренцией планирование хозяйственно-производственной деятельности является важ­нейшим условием их выживаемости, экономического роста и процветания. Именно оно позволяет оптимально увязать имеющиеся возможности предприятия по выпуску продукции со сложившимися на рынке спросом и предложением.

Оперативное планирование производства, как свидетельствует передовой опыт, играет главную роль в обеспечении своевременного выпуска и поставки продукции потребителям на ос­нове рационального использования ограниченных экономических ресурсов в текущем периоде времени. Оперативное планирование производства продукции в рыночных условиях является ведущей задачей комплексного планирования социально-экономического развития предприятия.

При внедрении того или иного метода оперативного планирования необходимо принимать во внимание характер выпускаемой продукции, тип производства, особенности технологии, парка оборудования, производственную структуру. Особое внимание при применении методов следует уделять человеческому фактору, так как от него в конечном итоге зависит жизнеспособность и эффективность системы.

Дальнейшее развитие опера­тивного планирования на отечественных предприятиях будет способ­ствовать решению следующих организационно-экономических задач:

— достижение согласованной работы всех звеньев производства на основе единой рыночной цели, предусматривающей равномерный выпуск и сбыт товаров;

— совершенствование всей системы внутрифирменного планиро­вания за счет повышения надежности календарно-плановых расчетов и снижения трудоемкости;

— повышение гибкости и оперативности внутрихозяйственного планирования на основе более полного учета требований потребите­лей и последующей корректировки годовых планов;

— обеспечение непрерывности в процессе производственного пла­нирования и достижение более тесного взаимодействия стратегичес­ких, тактических и оперативных планов;

— создание на каждом предприятии системы оперативного пла­нирования производства, соответствующей современным требовани­ям рынка и уровню развития конкретного предприятия. Совершенствование оперативно-производственного планирования на отечественных предприятиях будет способствовать подъему про­изводства и росту эффективности в условиях действующих рыночных отношений.

Совершенствование системы внутрифирменного планирования в современных условиях требует широкого применения экономико-математических методов, электронно-вычислительной техники, средств организационной техники и связи. Использование их позволит ускорить сбор, обработку и анализ информации и найти оптимальные решения задач, связанных с планированием производства.

Необходимо обязательное разделение функций стратегического и оперативного управления производством. Первые осуществляет руководитель (совет директоров) и штаб (консультативный совет, не имеющий права давать прямые указания исполнителям), вторые — правление, директора по производству, маркетингу и сбыту и т.д., подчиненные им отделы управления. К числу обязанностей руководителя относится определение общих целей на основе анализа и прогнозирования рыночных позиций фирмы, утверждение соответствующих планов и программ, структуры управления, концепции маркетинга, основных направлений НИОКР, разработка кадровой, социальной, финансовой, инвестиционной, закупочной и производственной (что и как выпускать) политики, координация работы структурных единиц и служб управления, подбор непосредственно подчиненных сотрудников. Вмешательство генерального директора в оперативное управление поставками, запасами, календарное планирование неприемлемо в рыночной экономике.

Кон­ку­рент­ная борь­ба, при уме­лом ее ис­поль­зо­ва­ние, яв­ля­ет­ся важ­ным ин­ст­ру­мен­том стра­те­ги­че­ско­го пла­ни­ро­ва­ния фир­мы. Ог­ра­дить се­бя от кон­ку­рен­ции дру­гих фирм, пред­при­ятие мо­жет, раз­ра­бо­тав свою уни­каль­ную тех­но­ло­гию пла­ни­ро­ва­ния ма­те­ри­аль­ных ре­сур­сов, про­из­вод­ст­ва и сбы­та. По­иск тех­но­ло­гии со­сто­ит в вы­бо­ре бо­лее дос­туп­но­го, де­ше­во­го и ка­че­ст­вен­но­го сы­рья, не­же­ли сы­рье, ис­поль­зуе­мое дру­ги­ми фир­ма­ми. Кроме того, в современных рыночных отношениях, которые характеризуются возросшей конкуренцией, планирование экономической деятельности предприятия является одним из самых важных показателей конкурентоспособности.

Благодаря планированию достигается равновесие между производством и сбытом продукции, спросом и предложением.

1. Алексеева М.М. «Планирование деятельности фирмы», Москва «Финансы и статистика», 1997

2. Ансофф И. Стратегия управления – М.: Экономика, 1989

3. Бухалков М.И. Внутрифирменное планирование: Учебник.- М.: Инфра- М., 1999

4. Герчикова И.Н. «Менеджмент», Москва, 1997

5. Кабаков В.С., Порховник Ю.М., Зубов И.П. Менеджмент.- Л.: Лениздат, 1990

6. Куксов В.А. Планирование деятельности предприятия//Экономист.- 1996.-№6.- С.61-67.

7. Макаренко М.В., Махалина О.М. Производственный менеджмент: Учебное пособие для вузов.- М. : Издательство Приор , 1998

8. Мескон М.Х., Амберт М., Хедоури Ф. «Основы менеджмента», Москва, 1992

9. Стерлин А., Тулин И. Стратегическое планирование в промышленных корпорациях США.- М., 1990

БПОУ ОО «Сибирский профессиональный колледж».

Специализация «СВАРОЧНОЕ ПРОИЗВОДСТВО»

 

Квалификация: техник

 

Срок обучения:

На базе 9 классов – 3 года 10 мес.

На базе 11 классов – 2 года 10 мес.

 

 

Наш выпускник знает:

 

  • законы, методы и приемы проекционного черчения;
  • правила выполнения и чтения конструкторской и технологической документации;
  • основы технической механики;
  • методику расчета элементов конструкций на прочность, жесткость и устойчивость при различных видах деформации;
  • закономерности процессов кристаллизации и структурообразования металлов и сплавов, основы их термообработки, способы защиты металлов от коррозии;
  • основные законы электротехники;
  • основные правила эксплуатации электрооборудования и методы измерения электрических величин;
  • устройство, принцип действия и основные характеристики электротехнических приборов;
  • документацию систем качества;
  • виды сварочного оборудования, устройство и правила эксплуатации; источники питания;
  • основы технологии сварки и производства сварных конструкций;
  • основные технологические приёмы сварки и наплавки сталей, чугунов и цветных металлов;
  • основы проектирования технологических процессов и технологической оснастки для сварки, пайки и обработки металлов;
  • закономерности взаимосвязи эксплуатационных характеристик свариваемых материалов с их составом, состоянием, технологическими режимами, условиями эксплуатации сварных конструкций;
  • методы и средства защиты от опасностей технических систем и технологических процессов;
  • метрологию, стандартизацию  и сертификацию;

 

 

 

Наш выпускник умеет:

 

  • подготавливать и осуществлять технологические процессы изготовления сварных конструкций;
  • разрабатывать  технологические  процессы и проектировать  изделия;
  • контролировать качества сварочных работ;
  • осуществлять текущее и перспективное планирование производственных работ;
  • применять методы и приёмы организации труда, эксплуатации оборудования, оснастки, средств механизации для повышения эффективности производства;
  • обеспечивать профилактику и безопасность условий труда на участке сварочных работ;
  • выполнять работы по одной или нескольким профессиям рабочих, должностям служащих;
  • производить внешний осмотр, определять наличие основных дефектов;
  • производить измерение основных размеров сварных швов с помощью универсальных и специальных инструментов, шаблонов и контрольных приспособлений;
  • проводить планово-предупредительный ремонт сварочного оборудования.

 

Изучаемые дисциплины:

 

  • основы философии;
  • история;
  • иностранный язык;
  • физическая культура;
  • математика;
  • информатика;
  • физика;
  • информационные технологии в профессиональной деятельности;
  • правовое обеспечение профессиональной деятельности;
  • основы экономики организации;
  • менеджмент;
  • охрана труда;
  • инженерная графика;
  • техническая механика;
  • материаловедение;
  • электротехника и электроника;
  • метрология, стандартизация  и сертификация;
  • безопасность жизнедеятельности;
  • технология сварочных работ;
  • основное  оборудование для производства сварных конструкций;
  • основы расчёта и проектирования сварных конструкций;
  • основы проектирования технологических процессов;
  • формы и методы контроля качества металлов и сварных конструкций;
  • основы организации и планирования производственных работ на сварочном участке.

 

Область профессиональной деятельности выпускников:

 

Выпускники могут работать на промышленных и металлообрабатывающих предприятиях газоэлектросварщиками, мастерами производственных участков, техниками-технологами.

Планирование и календарное планирование производства | Encyclopedia.com

Планирование производства — это функция установления общего уровня выпуска, называемого производственным планом. Этот процесс также включает в себя любые другие действия, необходимые для удовлетворения текущих запланированных уровней продаж при достижении общих целей фирмы в отношении прибыли, производительности, сроков выполнения заказов и удовлетворенности клиентов, как указано в общем бизнес-плане. Управленческая цель производственного планирования — разработать интегрированный план игры, в котором производственной частью является производственный план.Таким образом, этот производственный план должен связывать стратегические цели фирмы с операциями (производственная функция), а также координировать операции с целями продаж, доступностью ресурсов и финансовыми бюджетами.

ПРОЦЕСС ПРОИЗВОДСТВЕННОГО ПЛАНИРОВАНИЯ

Процесс производственного планирования требует сравнения потребностей в продажах и производственных возможностей и включения бюджетов, предварительных финансовых отчетов и вспомогательных планов в отношении потребностей в материалах и рабочей силе, а также самого производственного плана. .Основная цель производственного плана — установить темпы производства, которые позволят достичь цели руководства по удовлетворению потребительского спроса. Удовлетворение спроса может быть достигнуто за счет поддержания, увеличения или уменьшения запасов или невыполненных заказов, сохраняя при этом относительно стабильную рабочую силу. Если бы компания внедрила философию «точно в срок», она использовала бы стратегию погони, что означало бы удовлетворение потребительского спроса при сохранении запасов на минимальном уровне.

Термин производственное планирование действительно слишком ограничивает, поскольку цель не состоит в том, чтобы просто создать план для функции операций.Поскольку план влияет на многие функции фирмы, он обычно готовится с использованием информации из отдела маркетинга и координируется с функциями производства, проектирования, финансов, материалов и т. Д. Другой термин, планирования продаж и операций , вошел в употребление недавно, более точно представляя заботу о координации нескольких важнейших действий внутри фирмы.

Планирование производства устанавливает основные цели для работы по каждой из основных функций. Он должен основываться на наилучших компромиссах для фирмы в целом, взвешивании целей сбыта и маркетинга, производственных затрат, целей планирования и инвентаризации, а также финансовых целей фирмы.Все это должно быть интегрировано со стратегическим взглядом на то, куда компания хочет двигаться.

Процесс планирования производства обычно начинается с обновленного прогноза продаж на следующие шесть-восемнадцать месяцев. Любое желаемое увеличение или уменьшение запасов или уровней отставания может быть добавлено или вычтено, что приведет к производственному плану. Однако производственный план — это не прогноз спроса. Это плановая продукция, указанная в совокупности. В эффективном процессе производственного планирования обычно используются явные временные рамки, когда можно изменить сводный план (увеличить или уменьшить).Также могут быть ограничения на степень изменения (количество увеличения или уменьшения).

Производственный план также обеспечивает прямую связь и последовательный диалог между операционным подразделением и высшим руководством, а также между операциями и другими функциями фирмы. Таким образом, производственный план обязательно должен быть сформулирован в терминах, значимых для всех сотрудников фирмы, а не только для исполнительного директора. Некоторые фирмы указывают производственный план как стоимость общих вложений (ежемесячно, ежеквартально и т. Д.) В долларовом выражении.). Другие фирмы могут разбить общий объем производства по отдельным фабрикам или основным производственным линиям. Третьи фирмы указывают план в виде общего количества единиц для каждой линейки продуктов. Ключевым моментом здесь является то, что план должен быть изложен в некоторой однородной единице, обычно понимаемой всеми, которая также согласуется с тем, что используется в других планах.

ГРАФИК ПРОИЗВОДСТВА

Производственный график выводится из производственного плана; это план, который санкционировал производственную функцию для производства определенного количества товара в течение определенного периода времени.В крупной фирме производственный график составляется в отделе производственного планирования, тогда как в небольшой фирме производственный график может создаваться одиноким планировщиком производства или даже линейным руководителем.

Планирование производства преследует три основные цели или задачи. Первый предполагает соблюдение сроков и недопущение позднего завершения работ. Вторая цель — время выполнения; Фирма хочет минимизировать время, которое задание проводит в системе, от открытия производственного заказа до его закрытия или завершения.Третья цель касается использования рабочих мест. Фирмы обычно хотят полностью использовать дорогостоящее оборудование и персонал.

Часто возникает конфликт между тремя целями. Избыточная емкость обеспечивает лучшую производительность в установленный срок и сокращает время обработки, но наносит ущерб использованию. Отправка дополнительных заданий в цех может повысить коэффициент использования и, возможно, улучшить выполнение сроков, но имеет тенденцию к увеличению времени обработки.

Между календарным планированием и производственным планированием существуют фундаментальные различия.В то время как модели планирования часто используют агрегированные данные, охватывают несколько этапов в среднесрочных временных рамках, стремясь минимизировать общие затраты, модели планирования используют подробную информацию, обычно для одного этапа или объекта в краткосрочном горизонте, в попытке своевременно выполнять работы. Несмотря на эти различия, планирование и составление графиков часто приходится объединять в единую структуру, обмениваться информацией и широко взаимодействовать друг с другом. Они также могут взаимодействовать с другими моделями, такими как модели прогнозирования или модели расположения объектов.

РАЗРАБОТКИ

Недавние исследования методов планирования привели к значительному сдвигу в направлении. Многие процессы производственного планирования и составления графиков изначально были разработаны для мастерских, но многие мастерские были сконфигурированы так, чтобы стать линиями. Такие инновации, как компьютерно-интегрированное производство (CIM) и производство точно в срок (JIT), привели к новым процессам, которые могут использовать преимущества серийного производства и непрерывного поточного производства. Авторы книги «« Планирование производства и контроль для управления цепочкой поставок »2005 года отметили, что« фундаментальные изменения происходят в отношениях между фирмами и их поставщиками »и что« своевременное производство и своевременные закупки являются возрастает в важности.«Эта тенденция, по-видимому, продолжается, как отмечалось в Справочнике по исследованиям операций и науке об управлении за 2008 год :« Управленческий акцент сместился на своевременность (JIT) ».

Большая часть новых исследований в области планирования касается новых концепций и методов для повторяющихся производственных операций. Кроме того, многие из сегодняшних фирм не могут планировать и составлять график только в стенах своего собственного завода, поскольку большинство из них являются организациями с общей цепочкой поставок. Управление цепочкой поставок требует координации и интеграции операций на всех этапах цепочки.Если последовательные этапы поставки принадлежат одной и той же фирме, то эти последовательные этапы могут быть включены в единую модель планирования и составления графика. В противном случае требуется постоянное взаимодействие и обмен информацией для оптимизации всей цепочки поставок.

СМОТРИ ТАКЖЕ Агрегатное планирование; Компьютерно-интегрированные производства; Бережливое производство и производство точно в срок; Управление операциями; Планирование операций; Матрица продукт-процесс; Управление цепочкой поставок

БИБЛИОГРАФИЯ

Хуртубиз, Стефани, Клод Оливье и Али Гарби.«Инструменты планирования для управления цепочкой поставок». Компьютеры и Промышленное проектирование 46 (2004): 763–779.

Крейпль, Стефан и Майкл Пинедо. «Планирование и составление графиков в цепочках поставок: обзор проблем на практике». Управление производством и производством 13, вып. 1 (2004): 77–92.

Монк, Эллен Ф., Брет Вагнер и Джозеф Брэди. Концепции планирования ресурсов предприятия . 3-е изд. Бостон: Технология курса Томпсона, 2008.

Равиндран, А. Рави, изд. Справочник по исследованиям операций и менеджменту . Бока Ратон, Флорида: CRC Press, 2008.

Воллманн, Томас Э., Уильям Л. Берри, Клей Д. Уайбарк и Ф. Роберт Джейкобс. Планирование производства и контроль для управления цепочками поставок. 5-е изд. Нью-Йорк: Ирвин МакГроу-Хилл, 2005.

Управление производством и операциями — Обзор — Введение в бизнес

  1. Почему управление производством и операциями важно как для производственных, так и для обслуживающих компаний?

Производство, создание продуктов и услуг — важная функция каждой фирмы.Производство превращает вводимые ресурсы, такие как природные ресурсы, сырье, человеческие ресурсы и капитал, в продукцию, которая является продукцией и услугами. Этот процесс показан в (рисунок) . Управление этим процессом преобразования — это роль управления операциями.

Имея новые запасы нефти, которые теперь доступны через «гидроразрыв», Соединенные Штаты бросают вызов Саудовской Аравии и собираются стать крупным поставщиком нефти во всем мире. Однако, в отличие от гладкой нефти, которая хлынет из арабских скважин, черное золото Америки в Марселлусе, Баккене и других сланцевых регионах необходимо бурить горизонтально с помощью новых технологий.Процесс очень строгий: нефтяные и газовые компании буриют землю, чтобы извлечь сырую нефть и природный газ из сланцевой породы, которая находится на глубине тысячи футов под землей. Как только формация достигнута, в скважину под высоким давлением закачиваются галлоны воды, песка и обширный список искусственных химикатов. Эта комбинация, вставленная в скважину, приведет к разрыву породы и выделению сырой нефти и природного газа. Подсчитано, что газ в этих горных образованиях может поставлять в Соединенные Штаты для будущих поколений по мере развития технологий бурения скважин под поверхностью земли. Каковы основные исходные данные в процессе гидроразрыва пласта? (Источник: Марк Диксон / Flickr / Attribution 2.0 Generic (CC BY 2.0))


Удовлетворение потребностей клиентов — важная часть эффективного производства и операций. В прошлом производственная функция большинства компаний была сосредоточена внутри компании. Производство мало контактировало с клиентами и не всегда понимало их потребности и желания. В 1980-х годах многие отрасли промышленности США, такие как автомобилестроение, сталелитейная промышленность и электроника, потеряли клиентов из-за иностранных конкурентов, потому что их производственные системы не могли обеспечить требуемое качество продукции.В результате сегодня большинство американских компаний, как крупных, так и малых, считают, что качество является центральным компонентом эффективного управления операциями.

Процесс производства продуктов и услуг

(авторство: Copyright Rice University, OpenStax, под лицензией CC BY 4.0.)


Более тесные связи между маркетингом и производством также побуждают руководителей производства быть более сосредоточенными на внешнем мире и рассматривать решения в свете их влияния на удовлетворенность клиентов.Сервисные компании считают, что принятие операционных решений с учетом удовлетворенности клиентов может быть конкурентным преимуществом.

Операционные менеджеры, люди, отвечающие за управление и надзор за процессом преобразования, играют жизненно важную роль в сегодняшней компании. Они контролируют около трех четвертей активов фирмы, включая запасы, заработную плату и льготы. Они также работают в тесном сотрудничестве с другими основными подразделениями фирмы, такими как маркетинг, финансы, бухгалтерский учет и человеческие ресурсы, чтобы гарантировать, что фирма производит свои товары с прибылью и удовлетворяет потребности своих клиентов.Персонал по маркетингу помогает им решить, какие продукты производить или какие услуги предлагать. Бухгалтерский учет и человеческие ресурсы помогают им решать задачу объединения людей и ресурсов для производства высококачественных товаров в срок и по разумной цене. Они участвуют в разработке и дизайне товаров и определяют, какие производственные процессы будут наиболее эффективными.

Управление производством и операциями включает три основных типа решений, обычно принимаемых на трех разных этапах:

  1. Планирование производства. Первые решения, которые принимают операционные менеджеры, принимаются на этапе планирования . На этом этапе менеджеры решают, где, когда и как будет происходить производство. Они определяют местонахождение сайтов и получают необходимые ресурсы.
  2. Контроль производства. На этом этапе процесс принятия решений фокусируется на контроле качества и затрат, составлении графиков и фактических повседневных операциях по управлению заводом или сервисным центром.
  3. Совершенствование производства и операций .Заключительный этап управления операциями направлен на разработку более эффективных методов производства товаров или услуг фирмы.

Все три решения принимаются и могут быть приняты одновременно. В следующих разделах мы более подробно рассмотрим решения и соображения, с которыми сталкиваются фирмы на каждом этапе управления производством и операциями.

Подготовка: планирование производства

Важной частью управления операциями является планирование производства. Планирование производства позволяет фирме учитывать конкурентную среду и собственные стратегические цели, чтобы найти лучшие методы производства.Хорошее производственное планирование должно уравновешивать цели, которые могут противоречить друг другу, такие как предоставление высококачественных услуг при сохранении низких эксплуатационных расходов или поддержание высокой прибыли при поддержании адекватных запасов готовой продукции. Иногда достичь всех этих целей сложно.

От своего легендарного создания в послевоенной Италии до увековечения на большом экране в таких фильмах, как Римские каникулы и Quadrophenia , скутер Vespa известен своей романтикой, бунтарством и стилем.Изготовленные итальянской группой Piaggio, стройные шасси Vespa из нержавеющей стали и дизайн, вдохновленный аэронавтикой, можно увидеть повсюду в Европе и все больше и больше в Соединенных Штатах. В настоящее время Piaggio Group управляет заводами в Италии, Вьетнаме, Индии и Китае. Какие важные решения по планированию производства необходимо принять компании Piaggio, которая рассматривает возможность выхода на другие зарубежные рынки? (Источник: Стив Уоткинс / Flickr / Attribution-2.0 Generic (CC BY2.0))


Планирование производства включает три этапа.Долгосрочное планирование рассчитано на срок от трех до пяти лет. Он фокусируется на том, какие товары производить, сколько производить и где их следует производить. Решения среднесрочного планирования охватывают около двух лет. Они касаются расположения завода или обслуживающего персонала, где и как получить ресурсы, необходимые для производства, и вопросов труда. Краткосрочное планирование в течение одного года преобразует эти более широкие цели в конкретные производственные планы и стратегии управления материалами.

При планировании производства необходимо принять четыре важных решения.Они включают в себя тип производственного процесса, который будет использоваться, выбор площадки, планировку помещений и планирование ресурсов.

  1. Какие три типа решений необходимо принять при планировании производства?
  2. Какие три фазы планирования производства?

Сводка результатов обучения

  1. Почему управление производством и операциями важно как для производственных, так и для обслуживающих компаний?

В 1980-х годах многие американские производители потеряли клиентов из-за иностранных конкурентов, потому что их системы управления производством и операциями не поддерживали высококачественную продукцию по разумным ценам, которую требовали потребители.Обслуживающие организации также полагаются на эффективное управление операциями, чтобы удовлетворить потребности потребителей. Операционные менеджеры — персонал, отвечающий за управление и надзор за преобразованием входов в выходы, — тесно сотрудничают с другими подразделениями в организациях, чтобы обеспечить качество, удовлетворенность клиентов и финансовый успех.

Глоссарий

операционный менеджмент
Управление производственным процессом.
производство
Создание продуктов и услуг путем превращения вводимых ресурсов, таких как природные ресурсы, сырье, человеческие ресурсы и капитал, в результаты, которые являются продуктами и услугами.
планирование производства
Аспект управления операциями, при котором фирма рассматривает конкурентную среду и свои собственные стратегические цели, пытаясь найти лучшие методы производства.

Ключевые различия между краткосрочным и долгосрочным планированием

Компании и сотрудники ставят краткосрочные и долгосрочные цели, чтобы помочь им измерить свою эффективность на рабочем месте. Оба они используют ключевые показатели эффективности, чтобы анализировать, достигают ли они своих целей, связанных со стратегией организации.Однако планирование краткосрочных или долгосрочных целей имеет значение для выполнения ваших проектов.

В этой статье мы определяем краткосрочное и долгосрочное планирование, различия между этими концепциями и показываем, как использовать цели SMART для краткосрочного планирования.

Связано: Постановка целей для улучшения вашей карьеры

Что такое краткосрочное планирование?

Краткосрочное планирование определяется характеристиками организации, такими как навыки.На рабочем месте менеджеры разрабатывают стратегии того, как улучшить эти характеристики в краткосрочной перспективе для достижения долгосрочных целей. Например, проблемы с оборудованием компании, таким как компьютеры, или с качеством контента, предоставляемого сотрудниками, необходимо решать для соблюдения краткосрочных сроков, установленных руководством.

Краткосрочное планирование может учитывать следующие концепции для достижения успеха:

  • Денежный поток
  • Бюджет
  • Экономия капитала
  • Инвестиции в акции
  • Организация
  • Связь
  • Возможность подключения к сети
  • Внимание к деталям
  • Распорядок дня

Что такое долгосрочное планирование?

Долгосрочное планирование показывает, как ваш бизнес может быть успешным в течение длительного периода.Цели, поставленные в долгосрочном планировании, с меньшей вероятностью будут изменены из-за консенсуса, необходимого управленческой команде при их первоначальном создании.

Долгосрочные цели могут влиять на следующие концепции для достижения успеха:

  • Продажи
  • Узнаваемость бренда вашего продукта
  • Общественная репутация
  • Количество сотрудников
  • Присутствие в социальных и цифровых СМИ
  • SEO-продвижение
  • Посещаемость на отраслевых мероприятиях

В чем разница между краткосрочным и долгосрочным планированием?

Краткосрочное планирование оценивает ваш прогресс в настоящем и создает план действий для ежедневного повышения производительности.Однако долгосрочное планирование представляет собой комплексную основу, которая включает цели, которые должны быть достигнуты в течение четырех-пяти лет.

Вот два ключевых различия между краткосрочным и долгосрочным планированием:

1. Объем

В идеале краткосрочная цель должна быть связана с долгосрочной целью. Тем не менее, ежедневные корректировки необходимы, чтобы гарантировать, что вы работаете эффективно для достижения своих целей и чтобы операции выполнялись бесперебойно. Таким образом, объем краткосрочного планирования может меняться ежедневно по сравнению с долгосрочным планированием, где их цели конечны после того, как они обсуждаются с ключевыми сотрудниками.

2. Выполнение

Выполнение краткосрочного планирования зависит от текущих операций, которые могут определить, завершает ли организация проекты. Выполнение долгосрочного планирования основано на возможности достижения краткосрочных целей. Например, если ваша долгосрочная цель — нанять еще 50 сотрудников в течение следующих четырех-пяти лет, вы можете установить краткосрочные цели, для которых должности необходимо быстро заполнить.

Как использовать цели SMART для краткосрочного планирования

Краткосрочное планирование можно рассматривать как измеримые действия, предпринимаемые для выполнения стратегии, согласованной руководством и остальной частью организации.Фактически, краткосрочное планирование может подпадать под формулу SMART (конкретное, измеримое, осуществимое, актуальное и основанное на времени). Таким образом, для краткосрочного успеха необходимо поставить ряд целей и выполнить их.

Выполните следующие шаги, чтобы узнать о формуле SMART и о том, как она может помочь в краткосрочном планировании:

1. Изучите структуру SMART

Краткосрочное планирование — это оперативная часть, которая имеет решающее значение для успеха организация. Обычно сотрудники нижнего уровня могут выполнять краткосрочные проекты, порученные их руководителем.Изменения в рабочих процессах и технологиях могут помочь оптимизировать команду, стремящуюся достичь долгосрочных целей компании. Разбивка и понимание структуры SMART дает вам больше ясности для вашего краткосрочного планирования.

Вот как работает каждая часть формулы SMART:

Конкретный

На этом этапе измеряется, чего вы хотите достичь в краткосрочной перспективе. Краткосрочный период может определяться несколькими часами, днями, месяцами или периодом от одного до трех лет, в зависимости от размера компании.Фактически, формулировка долгосрочных целей и стратегии вашей организации должна дать вам возможность определить, как вы хотите вести свою деятельность. Возможно, вам придется проконсультироваться с менеджерами низшего и среднего звена, чтобы убедиться, что это эффективный стиль управления для них.

Измеримый

Знайте, как измеряются долгосрочные цели, чтобы согласовать методы измерения со своей стратегией краткосрочного планирования. Установка контрольных точек поможет вам разбить график по достижению желаемых шагов вашего краткосрочного плана.Если вы ищете кандидатов на расширение, вы можете использовать этот шаг в качестве ориентира, чтобы увидеть количество кандидатов, заявленных на должность, и количество собеседований, которые вы получили. Вы можете изменить привязку ваших показателей к вашей долгосрочной цели на случай, если у вас возникнут какие-либо сбои, и установить систему вознаграждений на тот момент, когда вы достигнете этой вехи.

Достижимый

Определите свои мотивы при планировании на краткосрочную перспективу и то, что вы пытаетесь извлечь из этого. Знание результатов, которые вы хотите получить от своей команды, поможет вам сосредоточиться на том, чего пытается достичь организация.Кроме того, в нем можно указать усилия и ресурсы, необходимые для помощи вашей команде.

Соответствует

Убедитесь, что ваш план соответствует основным ценностям компании, и если вы можете установить процесс, который может повысить эффективность ваших сотрудников.

На основе времени

Определите, сколько времени вам нужно на планирование и сколько времени потребуется команде для адаптации к изменениям, инициированным руководством.

2. Расставьте приоритеты в том, что необходимо вашей организации для выполнения

Как только вы поймете, как структура SMART может помочь вашей организации выполнять повседневные операции, посмотрите, какие части вашей организации нуждаются в немедленной помощи.Некоторые области могут включать в себя управление проектами, объекты компании и командный дух.

3. Проконсультируйтесь с руководством, чтобы узнать, согласовываются ли потребности в краткосрочном планировании со всеми. необходимо краткосрочное планирование. Обратная связь важна для планирования наилучшего решения для вашей организации.

Как создавать краткосрочные бизнес-цели

Вот как вы можете создавать краткосрочные бизнес-цели для своей организации:

  1. Напомните своей команде о долгосрочных бизнес-целях.
  2. Определите, что нужно вашей команде для достижения долгосрочных целей.
  3. Развивайте навыки своей команды для достижения долгосрочных целей.
  4. Узнайте, как отслеживать развитие вашей команды с течением времени.

1. Напомните своей команде о долгосрочных бизнес-целях

Команды нуждаются в постоянном напоминании о долгосрочных бизнес-целях компании. Напоминая своей команде о целях, которых они должны достичь и почему, вы даете им больше ясности в отношении того, какие задачи следует расставить по приоритетам в краткосрочной перспективе.

2. Определите, что нужно вашей команде для достижения долгосрочных целей.

После того, как вы проанализируете долгосрочные цели своей организации и поймете потребности своей команды, определите, что вашей команде нужно для достижения успеха. Это может быть доступ к новым технологиям, дополнительное обучение существующим технологиям или увеличение штата сотрудников для достижения краткосрочных целей. Важно включить их в процесс создания целей, чтобы они могли понять результаты, к которым они стремятся.

3.Развивайте навыки своей команды для достижения долгосрочных целей

С помощью отдела кадров создайте программы для обучения сотрудников тому, как достичь их целей. Действия по построению команды необходимы для поддержания морального духа вашей команды и поощрения культуры роста. Вы и ваш отдел кадров должны проявлять активный подход к общению и реализации ваших планов для достижения успеха.

Связано: 6 советов по эффективной совместной работе

4.Узнайте, как отслеживать развитие вашей команды с течением времени.

Обсудите со своей командой и отделом кадров, как отслеживать успех ваших краткосрочных бизнес-целей. Должна быть полная прозрачность в информировании о том, как вы выполняете крупные проекты, порученные руководством.

Как добиться долгосрочного производственного успеха

Быстрые ссылки: факторы, которые могут повлиять на производственный процесс | Как добиться успеха в производстве | Как создать успешный склад | Узнайте больше о WMS из FDM4

Для достижения долгосрочного успеха в производстве вы должны начать сейчас, создав как долгосрочный план, так и краткосрочные цели.Эти цели помогут вам определить курс вашей компании на то, как она будет работать в ближайшие годы. Узнайте о факторах, влияющих на производственный сектор, а также о том, как вы можете строить планы на прибыльное будущее.

Факторы, которые могут повлиять на производственный процесс

Перед созданием плана вы должны оценить все факторы, которые могут повлиять на ваш производственный бизнес. Эти факторы будут областями, которые вы можете улучшить, увеличивая обучение, оптимизируя операции или внедряя технологии для повышения эффективности.

1. Материалы

Материалы и расходные материалы, которые вы используете для производства, являются важными компонентами расходов вашего бизнеса. Сокращение того, сколько вы тратите, не влияя на вашу продуктивность, — это постоянный баланс. При планировании поставок материалов и расходных материалов для вашей компании учитывайте следующие вопросы:

  • Вы получаете необходимое качество по самой низкой цене?
  • Не могли бы вы найти альтернативные материалы для снижения некоторых затрат?
  • Не могли бы вы изменить свой производственный процесс, чтобы использовать меньше или использовать другие материалы?
  • Как стоимость расходных материалов влияет на вашу прибыль?
  • Знаете ли вы, сколько материалов у вас есть для производства?
  • Где вы храните припасы?
  • Как вы проводите инвентаризацию сырья?
  • Можете ли вы запастись расходными материалами по более низкой цене, чтобы сократить перерывы в производстве и общие затраты?

2.Накладные расходы по объекту

На вашем производственном предприятии есть накладные расходы, например, на оплату коммунальных услуг. Хотя вы не можете отключить питание, вы можете найти способы сделать свои операции более энерго- и водосберегающими и снизить накладные расходы.

Например, рассмотрите возможность интеграции большего количества естественного света, используя больше мансардных окон и окон. Вентиляторы могут помочь вам сократить использование кондиционера. Обучение рабочих более экономному использованию воды может снизить ваши счета за воду.

3. Закупка и обслуживание оборудования и техники

Оборудование, которое вы используете на своем предприятии, может выйти из строя, что приведет к потере денег из-за прерывания работы.В своем плане вы должны учитывать обслуживание и очистку оборудования в дополнение к размещению их в наиболее эффективных местах на полу. Благодаря профилактическому обслуживанию и регулярной очистке вашего оборудования вы избегаете «отклонения процесса», которое происходит, когда оборудование теряет эффективность из-за отсутствия надлежащей очистки.

4. Персонал

Люди, которые работают на вас, должны иметь соответствующую подготовку и опыт, чтобы знать, как работать максимально эффективно. Когда вы вносите изменения в свои краткосрочные и долгосрочные планы, не забудьте включить программу обучения, чтобы информировать ваших сотрудников о том, что им нужно делать, чтобы помочь вашей работе добиться успеха.

Как добиться успеха в производстве

Если вы хотите добиться успеха в производстве, вам необходимо составить план действий в отношении того, что вы можете делать сейчас и как подготовиться к будущему. Подготовка, необходимая для обоих, будет пересекаться. Во время постановки целей убедитесь, что вы обдумываете, как можно увеличить прибыль без снижения качества. Производство продуктов более высокого качества может помочь вашей компании выстоять в будущем, когда другие предприятия останутся на втором плане.

1. Найдите и удерживайте высококвалифицированных сотрудников

Первый шаг к успеху — это инвестирование в ваших сотрудников.Трудолюбивые сотрудники с техническими навыками знают, что они являются ценным активом для любой компании, независимо от уровня безработицы. Если они не получат заработной платы или уважения, которых заслуживают, они уйдут. Если ваша постановка целей не включает способы удержания сотрудников, в вашей компании не останется никого, кто мог бы реализовать ваши идеи.

2. Ставьте краткосрочные цели

Первая часть постановки целей должна включать краткосрочные идеи на ближайшие недели и месяцы с максимальным сроком в один год.Эти планы действий должны быть элементами, которые ваша компания может реально реализовать. Примеры краткосрочных целей включают увеличение количества подписчиков в социальных сетях на определенное количество, увеличение прибыли на определенную сумму или внедрение новых продуктов в течение следующих нескольких месяцев.

3. Используйте краткосрочные цели для создания долгосрочных планов

Краткосрочные цели, которые вы ставите, должны быть шагами, необходимыми для достижения ваших долгосрочных планов. Например, если вы хотите увеличить общее количество продуктов, производимых на вашем предприятии, краткосрочные цели должны включать добавление новых продуктов, обучение рабочих и внедрение нового оборудования.

Хотя краткосрочные и долгосрочные планы остаются отдельными, они влияют друг на друга и требуют регулярного пересмотра. Если вы обнаружите, что ваша деятельность уклоняется от достижения краткосрочных целей, возможно, вы слишком сбиваетесь с пути, чтобы реализовать свои долгосрочные цели. Во время анализа ваших планов и того, как ваша компания работает для их выполнения, убедитесь, что все приближает вашу компанию к общим целям, которые вы поставили на годы вперед.

4. Рассмотрите возможность диверсификации своей деятельности с помощью новых продуктов и услуг

Если вы хотите разнообразить свои продукты или расширить предложение услуг, подумайте о мероприятии по кайдзен.Эти инциденты представляют собой сеансы мозгового штурма, в ходе которых команды запрашивают мнение, чтобы найти лучший метод для достижения необходимой цели. При изменении производственных процессов это действие может сэкономить ваше время и повысить производительность.

5. Организуйте свой объект так, чтобы учесть изменения

Любое изменение сложно. Однако, когда вы готовите свое предприятие к новому направлению, вы упрощаете переход. Использование методов бережливого производства, таких как 5S, может помочь вам сделать ваше предприятие более эффективным и менее расточительным.Этот процесс включает пять шагов:

    1. Сортировка: Сортировка требует организации того, что у вас есть, чтобы улучшить поток ваших операций.
    2. Установить по порядку: Установка по порядку отличается от сортировки тем, что вы упорядочиваете материалы в зависимости от того, когда они вам нужны во время операций.
    3. Блеск: Блеск означает поддержание производственного оборудования в хорошем состоянии и чистоте. Как отмечалось ранее, чистота и уход могут предотвратить незапланированные простои.
  1. Стандартизация: Стандартизация операций требует от вас использования диаграмм и расписаний для создания планов стабильной работы.
  2. Поддержание: Поддержание означает проверку с помощью аудитов того, что ваше предприятие продолжает использовать эти методы 5S.

Как создать успешный склад

Чтобы добиться успеха в производственном секторе, необходимо эффективное управление складом. Если вы хотите иметь успешный склад, вам необходимо оптимизировать пространство и производительность труда.Для выполнения этих задач у вас должны быть средства организации вашего инвентаря с помощью системы управления складом (WMS), хорошо обученные работники и эффективный дизайн на вашем предприятии.

1. Используйте систему управления складом

Системы управления складом — это программное обеспечение, которое отслеживает ваши запасы. Хотя не все эти программы имеют одинаковые функции, некоторые, например, WMS от FDM4, могут дать вам 99% точность при подсчете запасов. Точное знание того, что вы храните, поможет вам сократить потери из-за недостающих или неправильно учтенных продуктов, гарантируя, что вы не перепроизводите продукты, которые у вас уже есть на складе.

2. Обучите рабочих эффективному производству

Проведите обучающую программу для ваших складских рабочих, чтобы они все знали, что делать, чтобы быстро собирать товары с полок. Если вы используете сканер штрих-кода или приложение для мобильного телефона для сканирования продуктов, вы должны включить в него обучение для своих сотрудников. Когда ваши сотрудники проходят всестороннюю подготовку, они с меньшей вероятностью совершат ошибки из-за того, что не знают, что делать.

3. Максимально используйте доступное пространство

Площадь вашего склада требует значительных накладных расходов на вашу деятельность.Если вы считаете, что у вас закончились складские помещения, подумайте о реорганизации вместо аренды другого складского помещения. Когда вы перестраиваете свой склад, чтобы использовать как вертикальное, так и горизонтальное пространство, вы можете найти больше места для хранения продуктов.

Когда дело доходит до организации вашей продукции на складе, учтите, что почти 80% движения продукции на вашем предприятии будет приходиться на 20% ваших запасов. Разместите эти востребованные товары в легкодоступном месте, чтобы сократить время, которое ваши сотрудники тратят на их сбор.

Также храните как можно больше продуктов в вертикальном положении. Чтобы еще больше уменьшить ненужное складское помещение, уменьшите ширину проходов на складе и используйте контейнеры, которые минимизируют неиспользуемое пространство.

Узнайте больше о WMS из FDM4

Управляйте складскими запасами с помощью эффективной системы управления складом. Узнайте больше о решениях WMS, которые мы предлагаем на FDM4, в том числе о том, как получить контроль над своими запасами с точностью 99%. Ваш долгосрочный производственный успех начинается сегодня с того, как вы будете организовывать и управлять своими запасами и операциями.

Типы планов и общие инструменты планирования

Результаты обучения

  • Различайте использование долгосрочных планов, краткосрочных планов и операционных планов.
  • Различайте постоянные планы и одноразовые планы.
  • Объясните, как политики, процедуры и правила влияют на операционные планы.
  • Объясните роль бюджетов в процессе планирования.
  • Различайте прогнозирование, планирование сценариев и планирование на случай непредвиденных обстоятельств.
  • Объясните использование «управления по целям» (MBO), целей SMART и сравнительного анализа при планировании.

Здесь вы можете просмотреть стенограмму «Долгосрочное и краткосрочное планирование» (открывается в новом окне).

Посмотрите короткий анимационный видеоролик, чтобы получить краткий обзор важности долгосрочного и краткосрочного планирования.

Долгосрочные и краткосрочные планы

Когда вы решили поступить в колледж, у вас был долгосрочный план. Следующие четыре или пять лет вы потратите на подготовку, чтобы стать учителем, бизнесменом или, возможно, экологом.Или вы, возможно, посвятили два или три года тому, чтобы стать медсестрой, медицинским техником или электриком. Ваша долгосрочная цель была необходима, чтобы убедиться, что повседневная деятельность поможет вам достичь желаемого результата. Вы могли бы просто записаться в школу и посещать уроки, которые выглядели бы интересными, но тогда где бы вы были через четыре года? Скорее всего, вы не прошли бы курсы, необходимые для того, чтобы получить желаемую работу. Организация, особенно бизнес, не так уж и отличается.Ему также необходим долгосрочный план, чтобы гарантировать, что повседневная деятельность сотрудников способствует реализации миссии и ценностей организации.

A долгосрочный план имеет решающее значение для окончательного успеха организации. Долгосрочный план для многих предприятий, таких как строительство, гостиничный бизнес или производство, обычно распространяется на четыре-пять лет вперед. Для других быстро меняющихся отраслей, особенно для технологических компаний, долгосрочный план может заглядывать в будущее всего на два-три года.После этого становится слишком сложно предсказать будущее с какой-либо степенью уверенности.

Высшее руководство несет ответственность за разработку долгосрочного плана. Генеральный директор должен убедиться, что изменяющиеся условия (как внешние, так и внутренние) отражаются в долгосрочном плане организации. Чем крупнее и сложнее организация, тем крупнее и сложнее будет долгосрочный план, включающий все отдельные отделы и функции.

Краткосрочные планы обычно выделяют ресурсы на год или меньше.Их также можно называть оперативными планами, поскольку они касаются повседневной деятельности и стандартных бизнес-операций. Как и долгосрочные планы, краткосрочные планы необходимо отслеживать и обновлять, и это роль руководства среднего и первого уровня. Различные уровни управления несут ответственность за реализацию различных типов краткосрочных планов. Например, руководителю отдела может быть комфортно реализовывать оперативный план на весь год для своего отдела. Менеджер по маркетингу может составить трех-четырехмесячный план, который включает в себя внедрение новой линейки продуктов.Руководителю группы может быть комфортно планировать и выполнять очень конкретные действия в течение месяца.

Рисунок 1. Иерархия организационного плана: На рисунке выше показана взаимосвязь между этими типами управленческого планирования.

Операционные планы: постоянные планы и планы одноразового использования

Операционный план описывает конкретные цели, задачи и этапы, установленные организацией в течение определенного периода. ( Цели — это конкретные задачи, выполняемые для достижения более широких целей.Целью может быть увеличение продаж продукции на 3 процента; цель может заключаться в найме двух дополнительных торговых агентов.) Он выделит материальные ресурсы (рабочая сила, оборудование, помещения) и санкционирует финансирование, необходимое для достижения целей плана. Есть два типа операционных планов: постоянные планы и одноразовые планы.

  • Постоянные планы — это планы, предназначенные для многократного использования. Примеры включают политики, процедуры и правила. Преимущество постоянных планов в том, что они способствуют единству и справедливости внутри организации и помогают поддерживать заявленные организационные ценности.Менеджерам не нужно принимать уникальные решения, уже учитываемые различными политиками организации. Постоянные планы также экономят время, потому что менеджеры заранее знают, как разрешать обычные ситуации. Наконец, постоянные планы помогают в делегировании работы, потому что сотрудники уже знакомы с процедурами и правилами, которых придерживается организация.
  • Одноразовые планы относятся к планам, относящимся к одноразовому проекту или мероприятию. Продолжительность планов варьируется, но наиболее распространенными типами являются бюджеты и графики проектов.Очевидным преимуществом одноразового плана является то, что он может быть очень конкретным в том, как он отвечает потребностям конкретной ситуации.

Политики, процедуры и правила

Как указано выше, наиболее распространенными примерами планов постоянного использования являются политики, процедуры и правила. Эти планы обычно публикуются и раздаются новым сотрудникам или размещаются на веб-сайте сотрудников организации для удобства использования.

  • Политика предоставляет общие руководящие принципы для бесперебойной работы организации.Они охватывают такие вопросы, как прием на работу и увольнение, служебная аттестация, продвижение по службе и дисциплина. Например, компания может иметь политику, поощряющую утилизацию на рабочем месте, или политику, запрещающую использование личных сотовых телефонов на производственных участках.
  • Процедуры — это шаги, которым необходимо следовать при установленных и повторяющихся операциях. Процедуры должны отражать политику компании и поддерживать долгосрочные цели организации. В процедурах также могут быть подробно описаны шаги, которые необходимо выполнять для обеспечения справедливого и беспристрастного дисциплинарного взыскания сотрудников.Например, если сотрудники считают, что другие сотрудники взаимодействовали с ними ненадлежащим образом, им следует выполнить процедуру, чтобы довести это до сведения руководства. Или организация может установить процедуры того, что делать в случае чрезвычайных ситуаций, таких как пожар или утечка токсичных веществ.
  • Правила относятся к тому, что допустимо, а что строго запрещено в организации. Другими словами, регулирование — это своего рода правило, касающееся общих ситуаций.Например, во многих больницах и лабораториях существуют правила безопасности, запрещающие носить обувь с открытым носком или обувь со скользкой подошвой. Правительства штатов и федеральное правительство часто издают нормативные акты для отраслей, влияющих на общественную безопасность.

Роль бюджетов в процессе планирования

Вернитесь к рисунку 1 и найдите поле с надписью «Бюджеты». Обратите внимание, что бюджеты являются примерами одноразовых краткосрочных планов. Бюджет организации — это документ, в котором подробно описываются финансовые и физические ресурсы, выделенные проекту или отделу.Это одноразовые планы, потому что они относятся к определенному периоду или событию. Например, у отделов может быть бюджет найма, в котором выделяется определенное количество должностей и общая сумма заработной платы за календарный год. В следующем году этот бюджет может быть таким же или может измениться, в зависимости от условий в организации. Но нельзя предполагать, что бюджет останется прежним. Бюджеты с нулевой базой рассматривают каждый бюджет как совершенно новый и требуют от менеджеров обоснования каждой из статей бюджета.Этот процесс гарантирует, что бюджеты тесно связаны с последними целями организации.

Менеджеры работают с разными типами бюджетов:

  • Финансовые бюджеты включают балансы, отчеты о прибылях и убытках и отчеты о движении денежных средств.
  • Операционные бюджеты: доходы проекта по сравнению с расходами.
  • Неденежные бюджеты распределяют ресурсы, такие как рабочая сила, рабочее пространство и использование оборудования.
  • Фиксированные бюджеты — это бюджеты, которые не изменяются при увеличении или уменьшении активности, например выручки от продаж.Их также называют статическими бюджетами.
  • Гибкие бюджеты будут варьироваться в зависимости от уровня активности (увеличиваться или уменьшаться в зависимости от меняющихся условий).

Бюджеты — очень важный инструмент планирования, и организации очень серьезно относятся к своему бюджетному процессу. Некоторые менеджеры тратят большую часть своего времени на то, чтобы убедиться, что расходы и проекты, которые они контролируют, не превышают разрешенные лимиты расходов. Регулярное «превышение бюджета» — признак плохого планирования, а планирование — одна из основных функций управления.В некоторых случаях регулярное несоблюдение бюджета также рассматривается негативно, потому что при более точном составлении бюджета эти выделенные ресурсы можно было бы направить на другие проекты. Часто проекты конкурируют за ограниченные ресурсы, поэтому лучший бюджет — это тот, который наиболее точно отражает фактические расходы и доходы.

Прогнозирование, планирование сценариев и планирование на случай непредвиденных обстоятельств

Прогнозирование — это просто предсказание будущего. Любой может сделать прогноз — уловка состоит в том, чтобы быть правильным или достаточно близким, чтобы важные решения по планированию могли быть основаны на прогнозе.Ниже приводятся некоторые «ошибочные» прогнозы бизнес-лидеров:

«У этого телефона слишком много недостатков, чтобы его всерьез рассматривать как средство связи». — Президент Western Union, 1876 г.

«Существует мировой рынок для пяти компьютеров». — Председатель IBM, 1943 г.

«Телевидение не сможет удержать ни один рынок, который оно захватит, по прошествии первых шести месяцев. Люди скоро устанут каждую ночь пялиться на фанерный ящик ». — Дэррил Занук, президент 20th Century Fox, 1946

«Нет никаких шансов, что iPhone получит значительную долю рынка.»- Генеральный директор Microsoft Стив Баллмер, 2012 г.

На самом деле есть гораздо лучшие способы предсказать будущее, чем прибегать к помощи гадалок.

Научное прогнозирование использует математические модели, исторические данные и статистический анализ, чтобы делать прогнозы о том, что произойдет в будущем. Компании используют краткосрочное прогнозирование , постоянно при составлении бюджетов и прогнозировании расходов. В основном эти прогнозы основаны на том, что они продавали и сколько платили поставщикам в недавнем прошлом. Долгосрочное прогнозирование требует как количественных числовых данных, так и качественных данных, основанных на мнениях и мнениях экспертов. Часто организации создают ряд долгосрочных прогнозов на основе «наилучшего» и «наихудшего» сценариев. Затем они составят планы того, как они будут реагировать на каждую ситуацию, и со временем они обновят и адаптируют долгосрочный план.

Еще одним важным типом планирования является план действий на случай непредвиденных обстоятельств . План на случай непредвиденных обстоятельств описывает, что произойдет в возможной, но не ожидаемой ситуации.Обычно планы действий в чрезвычайных ситуациях предназначены для действий в чрезвычайных ситуациях. Например, в аэропортах есть планы действий в чрезвычайных ситуациях в случае авиакатастроф при взлете или посадке, а популярные туристические достопримечательности начали разработку планов действий в чрезвычайных ситуациях в случае террористических угроз.

Пример критической важности планирования действий в чрезвычайных ситуациях связан с разливом нефти Deepwater Horizon в Мексиканском заливе в 2010 году. Одиннадцать человек погибли и семнадцать были тяжело ранены, когда взрыв на нефтяной платформе выбросил в воду почти пять миллионов баррелей нефти. Мексиканский залив.Это был самый страшный морской разлив нефти в истории, и его последствия были еще более разрушительными, потому что у BP Oil не было планов действий в чрезвычайных ситуациях на случай такого рода катастроф. Разлив продолжался несколько месяцев, пока BP и ее партнеры пытались выяснить, как перекрыть источник нефти. Несмотря на то, что BP потратила 62 миллиарда долларов на ликвидацию последствий и очистку, был нанесен значительный ущерб морским средам и местам обитания диких животных, а также рыболовству и туризму. Привлечение сотрудников к планированию может помочь предотвратить трагедию, подобную этой.

Управление по целям (MBO) и целям SMART

Управление по целям , или сокращенно MBO, — это инструмент, который можно использовать для повышения эффективности организации путем создания четко определенных целей, согласованных руководством и сотрудниками. Питер Друкер, плодовитый автор и лидер в области теории управления, ввел фразу «управление по целям» в 1954 году. Цель MBO — улучшить мотивацию сотрудников и организационную коммуникацию, сосредоточив внимание на согласовании индивидуальных целей с корпоративными целями.В MBO менеджер и сотрудник делают следующее:

  • совместно ставят цели и задачи на период.
  • вместе планируют задачи, которые сотрудник выполняет при поддержке руководства.
  • согласовать стандарты оценки выполнения задачи.
  • регулярно встречаются для обзора прогресса.

MBO должен быть инструментом управления сверху вниз, поскольку цели организации каскадируются вниз для создания различных операционных уровней. Друкер показал, что до тех пор, пока цели сотрудников поддерживают краткосрочные и долгосрочные цели организации, MBO будет способствовать продвижению компании вперед.Однако критики утверждают, что менеджеры, использующие такой подход, больше сосредотачиваются на создании целей, чем на помощи сотрудникам в их достижении.

SMART цели — это метод, который часто сочетается с MBO. SMART означает конкретный, измеримый, достижимый, реалистичный и привязанный ко времени. К

цель SMART хорошо сочеталась с теорией MBO.
  1. Стимулирование сотрудников путем поощрения их за достижение ключевых целей.
  2. Расширение прав и возможностей сотрудников, позволяя им ставить собственные цели для достижения их индивидуальных целей.
  3. Честно рассказывать о том, что прошло хорошо, а что нет, и сосредотачиваться на развитии недостающих навыков.

Следующая таблица суммирует наиболее важные характеристики каждой части цели SMART.

Критерии достижения цели SMART
СПЕЦИАЛЬНЫЙ Цели должны быть достаточно конкретными, чтобы избежать путаницы. Они должны определить цель с точки зрения действий, которые необходимо выполнить.
ИЗМЕРИМЫЙ Цель должна быть числовой и поддающейся количественной оценке.Избегайте таких терминов, как некоторые, большинство, многие и достаточно.
ДОСТУПНО Цель должна быть достигнута с разумными усилиями. Они не должны быть источником чрезмерного физического или эмоционального стресса.
СООТВЕТСТВУЮЩИЙ Цель должна каким-то образом способствовать успеху организации, а также развитию сотрудника.
ВРЕМЯ Цели должны иметь твердые даты, а не «скоро» или «своевременно».”

Например, предположим, вы поставили цель стать признанным экспертом отдела в предмете, имеющем отношение к продвижению внутри организации. Как вы могли превратить это в SMART-цель?

  • Конкретно: Я узнаю об обязательствах шести крупных некоммерческих организаций.
  • Измеримая: Я буду делать презентации для комитетов по рекламе, написанию грантов и комитетам доноров / клиентов.
  • Достижимо: Я буду проводить собеседование в одной некоммерческой организации каждую неделю в течение шести недель.
  • Релевантно: Этот опыт восполнит существующий пробел в знаниях в отделе новых клиентов.
  • График: Я выполню эту задачу до следующей запланированной ежегодной оценки эффективности.

Бенчмаркинг

Последний инструмент планирования, который мы обсудим в этом разделе, — это сравнительный анализ. Вы можете подумать, что у вашей организации отличный долгосрочный план и эффективные краткосрочные планы, но откуда вы на самом деле это знаете? Даже если ваша компания демонстрирует рост, растет ли она так же быстро, как ваш конкурент? Эталонный тест — это стандарт, используемый для сравнения. Benchmarking изучает уровни производительности за пределами вашей организации, а иногда и между отделами или подразделениями внутри вашей организации, чтобы оценить вашу собственную производительность. Вы можете выполнить сравнительный анализ, используя несколько различных критериев:

  • Отрасль: Допустим, вы производите технологические виджеты. Бенчмаркинг может ответить на вопросы о том, как обстоят дела у вашей компании по сравнению с другими производителями технических виджетов. Этот подход представляет собой разновидность конкурентного бенчмаркинга.
  • География: В вашем штате наблюдается значительный экономический рост.Вы можете использовать сравнительный анализ, чтобы определить, разделяет ли ваша компания это богатство или показывает худшие результаты по сравнению с региональной экономикой.
  • Организация: Вы являетесь владельцем малого бизнеса. Бенчмаркинг может помочь ответить на вопросы о том, является ли экономический климат более благоприятным для крупного бизнеса, чем для малого бизнеса, или некоммерческие организации терпят неудачу, а коммерческие преуспевают.
  • Процессы: Вы можете использовать сравнительный анализ, чтобы определить, какие процессы, которые используют другие фирмы, помогают им или вредят им.Можно ли извлечь из них уроки? Это также называется стратегическим сравнительным анализом или сравнительным анализом процессов.
  • Инновации: Сравнительный анализ может помочь вам узнать, какие партнеры или методы, которые используют ваши конкуренты, отсутствуют в вашей организации. Есть ли в ваших продуктах или программах функции, которые следует удалить, а другие можно добавить? Функциональный бенчмаркинг играет ключевую роль в организациях, связанных с технологиями.

Внутренний сравнительный анализ означает сравнение производительности одного отдела с другим отделом вашей компании или филиала в той же более крупной организации.В сравнительном анализе важно то, что он дает вам стандарт, с которым можно сравнивать ваш прогресс.

Ключевые моменты

Инструменты

Planning предназначены для того, чтобы помочь вам определить цели, направить поведение внутри организации и помочь вам оценить свою эффективность по сравнению с внешними эталонами. Планы необходимы, но хорошие менеджеры умеют проявлять гибкость, когда этого требуют условия.

Внесите свой вклад!

У вас была идея улучшить этот контент? Нам очень понравится ваш вклад.

Улучшить эту страницуПодробнее

Процесс улучшения долгосрочного планирования производства

Аннотация

В этом проекте представлены усовершенствования бизнес-процесса, используемого для создания пятилетнего календарного плана производства Sikorsky, который является центральным процессом координации деятельности компании. Рекомендации улучшат скорость и качество процесса планирования. Текущий метод планирования производства подвергает Sikorsky риску зарезервировать слишком мало производственных мощностей для удовлетворения спроса своих наиболее важных клиентов.Кроме того, нынешний метод может привести к перепроизводству винтокрылых машин. Оба сценария обходятся Сикорскому очень дорого. В отсутствие подхода к планированию, основанного на данных, недостатки текущего метода планирования будут только усугубляться, поскольку Sikorsky продолжает искать новых клиентов на развивающихся рынках. Sikorsky может изо всех сил пытаться продолжать применять методы планирования на основе суждений к клиентской базе, по которой имеется мало исторической информации. Чтобы изучить проблему, мы использовали интервью, опросы и методы бережливого производства, чтобы изучить текущее состояние процесса пятилетнего планирования.В рамках решения мы разработали и применили статистические методы прогнозирования спроса и более формальное определение процесса. Мы задокументировали и сообщили о новом процессе планирования, используя стандартные рабочие шаблоны и инструкции. Новые методы были распространены среди заинтересованных сторон с помощью различных демонстрационных упражнений, включающих демонстрации и практические упражнения. В целом заинтересованные стороны Sikorsky, занимающиеся производственным планированием, были восприимчивы к более формальному процессу планирования, основанному на данных. Мы ожидаем, что новые методы позволят сократить время всего процесса планирования до двух недель по сравнению с текущим временем, которое составляет несколько месяцев.Кроме того, новые методы повышают точность прогнозов за счет интеграции и синтеза ранее неиспользованных прогнозных данных о продажах и маркетинге. В дальнейшем небольшая экспериментальная группа продолжит применять и совершенствовать новые методы планирования. Группа примет участие в предварительных экспериментальных учениях во время предстоящего пересмотра пятилетнего плана, который состоится в начале 2011 года.

Описание
Диссертация (MBA) — Массачусетский технологический институт, Школа менеджмента Sloan; и, (С.М.) — Массачусетский технологический институт, факультет аэронавтики и астронавтики; совместно с программой «Лидеры глобальных операций» Массачусетского технологического института, 2011 г.

Внесено в каталог из версии диссертации в формате PDF.

Включает библиографические ссылки (стр. 67).

Отдел
Слоун школа менеджмента .; Массачусетский Институт Технологий. Департамент воздухоплавания и космонавтики; Программа «Лидеры по глобальным операциям»; Массачусетский Институт Технологий.Департамент воздухоплавания и космонавтики; Sloan школа менеджмента

Издатель

Массачусетский технологический институт

Ключевые слова

Школа менеджмента им. Слоуна., Аэронавтика и астронавтика., Программа «Лидеры по глобальным операциям».

Что такое планирование и контроль производства?

Планирование производства и контроль — это две стратегии, которые согласованно работают на протяжении всего производственного процесса.Планирование производства включает в себя, что производить, когда производить, сколько производить и многое другое. Долгосрочное планирование производства необходимо для полной оптимизации производственного процесса.

Управление производством использует различные методы управления для достижения оптимальной производительности производственной системы для достижения целевых показателей производительности.

Преимущества планирования и контроля производства

Преимущества планирования и контроля производства включают:

  • Улучшенная организация для регулярной и своевременной доставки
  • Лучшее общение с поставщиками при закупке сырья
  • Снижение инвестиций в товарно-материальные запасы
  • Снижение производственных затрат за счет повышения эффективности
  • Бесперебойное выполнение всех производственных процессов
  • Снижение растраты ресурсов
  • Экономия производственных затрат, улучшающая чистую прибыль

Цели производственного планирования и контроля

Цели производственного планирования и контроля могут варьироваться от одного предприятия к другому, но некоторые общие цели включают следующее:

  • Положение об управлении запасами
  • Оптимальное использование производственного процесса и ресурсов
  • Организация производственных графиков, как правило, с помощью программного обеспечения для динамического планирования производства
  • Обеспечение наличия необходимого качества и количества оборудования, сырья и прочего во время производства
  • Обеспечение соответствия загрузки производственных мощностей прогнозируемому спросу

Роль производственного планирования и контроля в обрабатывающей промышленности

Роль производственного планирования и контроля в обрабатывающей промышленности заключается в обеспечении доступности материалов и оборудования, когда это необходимо, и обеспечения бесперебойной работы.

Отслеживание компонентов и закупки связаны с особыми проблемами в электронной промышленности, которые требуют тщательного планирования. Конечная цель — максимально эффективное и прибыльное производство.

Этапы планирования и контроля производства

Есть несколько основных этапов планирования и контроля производства.

Маршрут

Эта часть планирования включает в себя точный маршрут, по которому продукт или материалы попадают на производственную линию. Вся операция тщательно спланирована и спроектирована, а порядок и последовательность действий определены и согласованы.На этом этапе будет рассмотрено, какое оборудование используется и ресурсы.

Планирование

Состояние планирования используется для определения времени, необходимого процессу, ресурсам и машинам для выполнения определенного шага, действия или задачи.

Загрузка

Это когда выполняется планирование и маршрутизация. Нагрузка в каждой из точек маршрутизации и начало-конец операции или действия проверяются на предмет поддержки и помощи ресурсов. Именно на этом этапе будет выполняться индивидуальная работа.Также здесь будет проверяться эффективность.

Диспетчерская

Это этап, когда начинается настоящая работа и реализуется фактическая реализация задуманного. На этом этапе у вас будут производственные заказы, выпущенные для выполнения операций и поддержки дальнейшего движения производственной линии.

Продолжение

Невозможно узнать, насколько эффективен тот или иной процесс, если вы не последуете за ним после оценки.На этом этапе вам нужно искать любые видимые или возможные узкие места, которые могут помешать бесперебойной работе производственной линии на любом этапе.

Инспекция

Необходимо проводить инспекции и аудиты, чтобы убедиться, что все, что находится под производственным сканером, соответствует надлежащим стандартам качества.

Коррекция

После выполнения вышеуказанных шагов будут видны результаты, и вы сможете принять меры для исправления любых проблем.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован.