Теория ожиданий в врума: Теория ожиданий Врума — Сайт Марии Загорской

Автор: | 20.03.1970

Содержание

Теория ожиданий Врума — Сайт Марии Загорской

Теория ожиданий (англ. Expectancy theory) была изложена канадским психологом Виктором Врумом в 1964-м году в работе «Труд и мотивация». Она основывается на том, что наличие интенсивной потребности никак не считается единственным важным условием мотивации человека на достижение определенной цели.

Согласно этой модели, разработанной V. Vroom, значение имеют не только потребности конкретных работников, но также их уверенность в том что, если они будут работать на определенном уров­не эффективности и выполнять дисциплинарные требования, их ожи­дания реализуются.

Сотрудник имеет следующие ожидания:

  • «Я получу хорошие результаты в своей работе, если затрачу до­статочно сил и времени».
  • «Если моя работа принесет хорошие результаты, я получу обе­щанное вознаграждение».
  • «Я почувствую удовлетворенность своей работой, если получу обещанное вознаграждение».

Необходимо иметь ввиду, что кроме вознаграждения работника мотивируют также полезность полученного результата для достижения другой значимой для него цели, а также привлекательность и ценность результата для него самого.

Применение этой модели в практике мотивации персонала со­стоит в учете не только потребностей, но и ожиданий сотрудников компании.

Так, если сотрудник видит, что прямая связь между затраченными уси­лиями, временем и результатами работы отсутствует, его мотивация на­чнет снижаться и он будет проявлять в своей деятельности пассивность.

Затратив усилия и время и получив результат, например повышение численности клиентов, увеличивающее прибыль на 15 %, работник ждет повышения заработной платы (или премии) примерно на 10 % . Если этого не произойдет, его мотивация к труду снизится.

Если поощрительное воздействие совпадает с ожиданиями сотруд­ника, то его мотивация к труду повышается, в противном случае — снижается .

Трудности в применении концепции ожиданий связаны с тем, что ее реализация предполагает наличие постоянной обратной связи от персонала. Необходимо своевременно узнавать, какие ожидания имеют сотрудники компании или подразделения. Следует не только предъявлять требования к работникам, но и выяснять, как они оценивают затраты своих сил и времени на выполнение производственных задач и какое вознаграждение ожидают получить.

Если получение ожидаемого вознаграждения по каким-либо причи­нам в данный момент невозможно, следует поговорить с сотрудником и показать ему перспективы, которые откроются для него в будущем.

Кроме того, важно учитывать значимые цели и ценности сотруд­ников и то, насколько получение результатов в работе способствует реализации этих целей и ценностей по их собственной оценке. В ка­честве таких целей и ценностей могут выступить желание утвердить свой статус в глазах членов семьи, состоятельных соседей или коллег, покупка престижных и имиджевых вещей и др.

Поделиться ссылкой:

Похожее

Теория ожиданий В. Врума | Мотивация труда

Теория ожиданий базируется на положении о том, что наличие активной потребности не является единственным и необходимым условием мотивации человека на достижение определенной цели.

Человек должен также надеяться на то, что выбранный им тип поведения действительно приведет к удовлетворению или приобретению желаемого им блага.

Ожидания можно рассматривать как оценку данной личностью вероятности определенного события. Большинство людей, например, ожидают, что окончание высшего учебного заведения позволит им получить более хорошую работу и что, если работать с полной отдачей сил, то можно продвинуться по служебной лестнице. Анализируя мотивацию трудовой деятельности, теория ожидания выделяет три важные взаимосвязи: затраты труда — результаты; результаты — вознаграждение и валентность (удовлетворение этим вознаграждением). Ожидания в отношении первой связки (3-Р) — это соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами. Например, рабочий завода может ожидать, что если он будет производить продукцию более высокого качества с минимальным количеством отходов, то это позволит ему повысить свой квалификационный разряд. Люди, конечно, могут и не рассчитывать на то, что их усилия приведут к желаемому результату. Если они чувствуют, что нет прямой связи между затрачиваемыми усилиями и достигаемыми результатами, то в соответствии с теорией ожидания, их мотивация будет ослабевать. Отсутствие взаимосвязи может произойти из-за неправильной самооценки работника, его плохой профессиональной подготовки или из-за того, что ему не дали достаточно прав и возможностей для выполнения поставленной задачи.

Ожидания в отношении результатов — вознаграждений (Р-В)-это ожидания определенного вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутые результаты труда. Упомянутый в первом случае рабочий может ожидать что, повысив свой разряд, будет получать более высокую заработную плату или станет бригадиром.

В этой связке, также как и в предыдущей, если человек не будет ощущать четкой связи между достигнутыми результатами и желаемым поощрением, мотивация трудовой деятельности будет ослабевать. Если человек уверен, что достигнутые результаты будут вознаграждены, но при разумной затрате усилий ему этих результатов не достичь, то мотивация его труда также будет слабой.

Третий фактор — валентность (ценность поощрения или вознаграждения ) — это предполагаемая степень относительного удовлетворения или неудовлетворения, возникающая вследствие получения определенного вознаграждения. Так как у различных людей потребности и пожелания в отношении вознаграждения различаются, то конкретное вознаграждение, предлагаемое в ответ на достигнутые результаты, может и не иметь для них никакой ценности. Рабочий, о котором мы говорили в предыдущих случаях, может получить прибавку к зарплате, тогда как он рассчитывал стать бригадиром, что дало бы ему возможность самовыражения и признания его заслуг. Если валентность низка, т.е. ценность получаемого вознаграждения для человека не слишком велика, то теория ожиданий предсказывает, что мотивация трудовой деятельности в этом случае также будет ослабевать. Если значение любого из этих трех важных для определения мотивации факторов будет мало, то мотивация будет слабой, а результаты труда низкими.

Теория ожиданий представляет различные возможности для руководителей и менеджеров, которые стремятся повысить мотивацию трудовой деятельности у своих работников. Руководство организации должно сопоставить предлагаемое вознаграждение с потребностями сотрудников и привести их в соответствие. Довольно часто вознаграждение предлагается до его оценки работниками. Для эффективной мотивации руководитель должен установить твердое соотношение между достигнутыми результатами и вознаграждением. В связи с этим вознаграждение следует давать только за эффективную работу. Менеджеры должны сформировать высокий, но реалистичный уровень результатов, который они ожидают получить от подчиненных, и внушить им, что они смогут добиться этих результатов, если будут прилагать к этому усилия. Работники сумеют достичь уровня результативности, требуемого для получения ценного вознаграждения, если делегированный им уровень полномочий, их профессиональные навыки достаточны для выполнения поставленной задачи.

АНАЛИЗ ТЕОРЕТИЧЕСКИХ ОСНОВ МОТИВАЦИОННОЙ МОДЕЛИ ОЖИДАНИЙ ВИКТОРА ВРУМА — NovaUm.Ru

АНАЛИЗ ТЕОРЕТИЧЕСКИХ ОСНОВ МОТИВАЦИОННОЙ МОДЕЛИ ОЖИДАНИЙ ВИКТОРА ВРУМА

Экономические науки

Кнышов Александр Викторович (Кандидат экономических наук)

Осипова Мария Сергеевна


Ключевые слова: МОТИВАЦИЯ; В. ВРУМ; ОЖИДАНИЯ; ИНСТРУМЕНТАЛЬНОСТЬ; ВАЛЕНТНОСТЬ; УСИЛИЯ; РЕЗУЛЬТАТЫ; МОДЕЛЬ ПОВЕДЕНИЯ РАБОТНИКА; MOTIVATION; V. VROOM; EXPECTATIONS; INSTRUMENTALITY; VALENCE; EFFORT; RESULTS; MODEL OF WORKER BEHAVIOR.


Аннотация: В статье проанализирована мотивационная теория ожиданий Виктора Врума, рассмотрены её основные элементы и их взаимосвязь. Изучена роль мотивационной концепции В. Врума в системе процессуальных теорий, выявлены её особенности, преимущества и недостатки.

Одной из основополагающих в теории мотивации эффективной трудовой деятельности работников является концепция, разработанная Виктором Врумом. Мотивационная теория ожиданий В. Врума является процессуальной теорией и основана на утверждении о том, что наличие активной потребности у человека не является единственным фактором мотивации. Гораздо более значимым мотивирующим фактором выступают ожидания человека о том, что выбранная им модель поведения приведет к желаемому результату. Сформулированная В. Врумом теория ожиданий вводит четыре ключевых понятия, лежащих в основе мотивации поведения работника: «ожидания», «инструментальность», «валентность» и «результаты» [6].

Ожидания – это представления работника о том, что его труд приведет к желаемому результату [10]. Для того чтобы ожидания оправдались, специалист должен обладать соответствующими навыками и умениями и опытом работы в его сфере деятельности. Например, большинство работников ожидают, что если они будут эффективно и в полной мере работать, то могут получить карьерное повышение, премиальные надбавки или прибавку к заработной плате.

Деятельность по управлению мотивацией работника основана на факторе инструментальности и должна быть направлена на усиление наиболее значимой для него валентности. Под инструментальностью понимается осознание того, что выполнение работы и достижение требуемого результата является основополагающим фактором (инструментом) для получения вознаграждения [1]. Анализируемый термин подразумевает выявление степени тесноты связи между результатом действий и последствиями, к которым этот результат приведет.{n}{V_{k}}\times I_{k} \end{bmatrix}[/latex] , (1)

где V – валентность результата действия;
Vк – валентность следствия действия k;
Iк – ожидаемая инструментальность (от -1 до +1) результата действия k.

Для объяснения внутренних причин образования мотивации необходимо учитывать оценку субъектом самого процесса реализации потребности и, в частности, динамику ожиданий. Виктор Врум определил, что основополагающими элементами мотивации к трудовой деятельности являются три взаимосвязанные переменные, которые лежат в области психологических ожиданий работника (см. рис. 1) [12]:

1. Ожидания того, что усилия приведут к достижению поставленной цели, то есть затраты труда есть средство получения желаемых результатов.
2. Ожидания того, что за достигнутыми результатами последует вознаграждение – инструментальность.
3. Ожидаемая ценность вознаграждения за достигнутые результаты труда – валентность.


Рис. 1. Теория ожиданий В. Врума [12]

Каждый человек характеризуется уникальным сочетанием валентности, инструментальности и ожиданий. Если значение любого из трех критически важных для определения мотивации факторов будет незначительно, то будет слабой мотивация и низки результаты труда. В случае, когда один из множителей отсутствует, мотивация будет тоже отсутствовать, то есть работник будет демотивирован [3].

Конечным элементом теории В. Врума является результат, который характеризует последствия трудовой деятельности при выбранной модели поведения работника. Стоит подчеркнуть, что если работник не будет видеть связи между результатом своего труда и желаемым вознаграждением, то его мотивация к эффективному труду станет слабой или вообще будет отсутствовать. Cотрудник будет замотивирован на прикладывание высокий усилий только в том случае, если он осознает, как данные усилия влияют на вероятность достижения требуемого результата [11].

Сложность реализации модели поведения должностных лиц заключается в том, что люди не уделяют достаточного времени и внимания оценке своих потребностей и, зачастую, делают неправильный выбор [7]. Многие люди считают, что самое лучшее вознаграждение – это деньги. Однако данный вывод ошибочен: он приводит только к разочарованию, неудовлетворению, и в итоге — снижается ценность вознаграждения: сотрудники часто страдают от недостатка самоуважения, признания своих способностей. Поэтому для более успешной профессиональной деятельности необходима соответствующая мотивация, которая бы отвечала всем требованиям теории ожиданий В. Врума.

Мотивация, по мнению В. Врума, бывает положительной и негативной [4]. Под положительной мотивацией понимается мотивация, направленная на достижение поставленных целей. Она предполагает проявление сознательной активности и связана с проявлением положительных эмоций и чувств. А отрицательная мотивация направлена на получение нежелательных результатов. При отрицательной мотивации работник стремится уйти от неуспеха. Боязнь наказания приводит обычно к возникновению отрицательных эмоций и чувств, что может повлечь нежелание трудиться в данной сфере деятельности [9].

Одним из достоинств мотивационной теории ожиданий В. Врума является индивидуальный подход к мотивации разных работников организации. Руководители и менеджеры по персоналу должны сопоставлять предлагаемое вознаграждение с актуальными потребностями своих сотрудников и приводить их в соответствие. Другим достоинством модели являются широкие возможности практического применения. А к недостаткам теории относятся [8]:
— трудности, возникающие при практическом применении управления человеческими ресурсами;
— отсутствие у вознаграждения определённой (постоянной) степени валентности;
— неизвестность вознаграждения, в которой достигается максимальная валентность.

Виктор Врум является первым, кто использовал мультипликативную модель мотивации. Он доказал, что мотивация будет эффективна только в том случае, если будет достигаться максимальное удовольствие работника и минимальное недовольство [5]. Особенность теории В. Врума состоит в том, что она сосредоточена не на элементах управления, а на их характеристиках, то есть на полезности индивида, степени практической реализации достижений и вознаграждений за них.

Таким образом, модель Виктора Врума является одной из базисных теорий мотивации, позволяющая оценить усилия работника и выбрать индивидуальный для каждого сотрудника тип поведения, позволяющий добиться максимальных результатов трудовой деятельности и получить максимальное вознаграждение. То есть модель позволяет не только соотносить цели организации с потребностями личности и определять их привлекательность, но и оценивать средства, инструменты и вероятность достижения этих целей. При этом основной задачей менеджеров и руководителей является практическая реализация исследуемых аспектов для повышения эффективности деятельности организации.


Список литературы

  1. Актуальные проблемы экономики таможенного дела: учебник / А.Я. Черныш, Е.А. Терехова, А.В. Павлова и др. — М.: Изд-во Российской таможенной академии, 2015. — 348 с.
  2. Юсупова С.Я., Кнышов А.В., Блау С.Л., Симионов Р.Ю. Методологические аспекты контроллинга при осуществлении таможенных услуг: монография — М.: Изд-во Российской таможенной академии, 2016. — 200 с.
  3. Листик Е. М. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: учебник и практикум для академического бакалавриата. — 2-е изд., испр. и доп. — М.: Издательство Юрайт, 2017. — 300 с.
  4. Лобанова Т. Н. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: учебник и практикум для академического бакалавриата. — М.: Издательство Юрайт, 2017. — 482 с.
  5. Афонин А.Ю. Теории мотивации // Интеллектуальный потенциал ХХI века: ступени познания. – 2013. – №17. – С.113-116.
  6. Хагур Ф.Р., Вклад зарубежных ученых в исследовании мотивации трудовой деятельности // Вестник Майкопского государственного технологического университета. – 2016. – №4. – С.121-125.
  7. Кнышов А.В. Подходы к теоретическому обоснованию эффективности таможенной деятельности // Исследование проблем таможенного дела: сборник статей аспирантов и соискателей. Российская таможенная академия. — 2011. — С. 15-19.
  8. Кнышов А.В. Жизненные ценности как социальный феномен // Сборник: Таможня: история, теория, практика; материалы конференции «Неделя науки». Ростовский филиал Российской таможенной академии. — 2007. — С. 220-223.
  9. Кнышов А.В. К вопросу об уточнении и интерпретации понятия деятельности таможенных органов // Исследование проблем таможенного дела: сборник статей аспирантов и соискателей. Российская таможенная академия. — 2012. — С. 53-57.
  10. Юсупова С.Я., Гамидуллаев С.Н., Симионов Р.Ю., Кнышов А.В. Теоретические аспекты применения финансового и управленческого учёта как элементов механизма контроллинга в управлении таможенными органами России // Вестник Российской таможенной академии. — 2016. — № 2 (35). — С. 35-42.
  11. Юсупова С.Я., Кнышов А.В. Контроллинг в таможенных органах России // Novation. — 2016. — № 3. — С. 151-153.
  12. Клитинова В.А.; Кнышов А.В. Возможность применения теории мотивации Портера–Лоулера в деятельности таможенных органов // NovaUm.Ru. — 2017. — № 6. — С. 122-124.

Вконтакте

Facebook

Twitter

Мотивационная теория ожиданий Врума (с формулой)

По существу, эта теория подчеркивает, что люди замотивированы в большей степени, если понимают, что:

  • их усилия приведут к успешной работе;
  • успешная работа обеспечит достижение желаемых результатов.

Мотивационная теория ожиданий известна под различными названиями, такими как инструментальная теория, теория «путь-цель» и валентно-инструментальная теория общих ожиданий (VIE). Она создана на основе когнитивных концепций Курта Левина и Эдварда Толмана, а также концепций выбора поведения и полезности из классической экономической теории. Однако именно Виктор Г. Врум (1964) сформулировал теорию ожиданий как альтернативу информационным моделям для мотивации труда.

Теория установила взаимосвязи между переменными, влияющими на поведение личностей в динамической среде. Это была попытка зафиксировать, каким образом людям определяют степень своих усилий на работе и как их предполагаемые ожидания влияют на эти усилия.

Устойчивость тенденции действовать определенным образом зависит от силы стремления к определенному результату, который будет нарастать при выполнении поставленных задач. Таким образом, мотивация – это совокупный результат устойчивости желания (значимости) и предполагаемой вероятности получения какого-либо блага (ожидание).

Данную взаимосвязь можно отобразить в следующей формуле:

(Значимость – сила стремления к определенному результату)×(Ожидание – возможность достижения результата посредством определенных действий)=(Мотивация –  сила стремления к действию)

Значимость – это степень стремления к определенному результату. Она представляет собой устойчивость предпочтений индивида к конкретному результату, который может быть продвижением по службе, повышением зарплаты, признательностью и т.д., доступному после успешного выполнения задачи. Поскольку люди могут иметь позитивные или негативные предпочтения в отношении результата, значимость может быть негативной или позитивной.

Следовательно, значимость может варьироваться от –1 до +1. Ожидание – это предполагаемая возможность определенного результата, который последует за действием. Таким образом, это сила убежденности, что действие приведет к конкретному результату. В основе силы ожиданий лежит прошлый опыт. Люди ожидают того, что произойдет в будущем, на основе того, что произошло в прошлом.

Ожидание является связующим звеном между действием и результатом, оно может варьироваться от 0 до 1. Если сотрудники не видят никакой возможности получения определенного результата от конкретных действий, уровень их ожиданий будет равен 0, и напротив, значение ожидания будет равно 1, когда сотрудники с полной уверенностью понимают (исходя из своего опыта взаимосвязи между действием и результатом), что смогут достичь определенного результата.

Врум использовал еще один термин во взаимосвязи ожидания и значимости – полезность или инструментальность. Инструментальность – это вера в то, что результат первого уровня приведет к результату второго уровня. Например, человек может быть мотивирован на более высокую эффективность из-за желания получить повышение по службе. В данной ситуации, результат первого уровня (более высокая эффективность) рассматривается в качестве инструмента для достижения результата второго уровня (продвижение по службе).

Таким образом, сила мотивации к выполнению определенного действия будет зависеть от суммы произведений значимостей (включая инструментальность) и ожиданий, что может быть представлено в следующей формуле:

Значение теории

Есть основания полагать, что информационные модели слишком упрощали сложный процесс мотивации труда. Однако модель Врума подчеркивает важность организационного поведения, разъясняя отношения между сотрудниками и организацией. Его модель вызвала научный интерес в корпоративных и академических кругах. Эта теория также имеет познавательный аспект, поскольку личности рассматриваются как мыслящие и рассуждающие люди, и они действуют не просто для удовлетворения своих потребностей.

Невзирая на столь уникальные особенности подхода Врума, его теория подверглась критике по следующим причинам:

  • Она нуждается в надлежащем тестировании в различных условиях труда.
  • Сотрудники не всегда могут принимать осознанные решения. Было отмечено, что они склонны принимать необдуманные решения и впоследствии пытаются рационализировать свои действия при помощи собственной логики.
  • Связь между усилиями для получения результата и усилиями для получения вознаграждения не всегда линейна. Организационная политика может еще больше усложнить этот процесс. Например, продвижение по службе может основываться на трудовом стаже, уровне образования и т.д. Эта теория носит комплексный характер. В реальной жизни менеджеры могут столкнуться с временными и ресурсными ограничениями при ее осуществлении.
Полезный инструмент

Настольная игра по ситуационному управлению

Игра познакомит вас с таким эффективным инструментом управления подчиненными, как адаптивное лидерство Узнайте детали  

Мотивационная теория ожиданий – презентация в PowerPoint

Если вы бизнес-тренер и планируете использовать эту мини-лекцию в своих тренингах, то:

  1. Рекомендуем прочитать статью о том как сделать свою мини-лекцию живой и интересной.
  2. Скачайте презентацию в формате PowerPoint для визуальной поддержки вашей мини-лекции.

Премиальный контент

Ссылка на скачивание этой презентации и другой премиальный контент доступны подписчикам платных тарифов. Оформите платную подписку на сайте “Технология тренинга” и получите полный доступ к 13 готовым тренингам, 256 слайдам, 112 минилекциям, 619 упражнениям, 41 видео и т.д. Это совсем не дорого.

Мотивационная теория ожиданий Виктора Врума. Как конструктивно закреплять договоренности

Автор : Арина Гороховская. Руководитель проекта RESPONSING

 

Для конструктивного закрепления договоренностей важно при постановке задачи четко обозначить подчиненному образ ожидаемого результата

 

Без этого не может быть ответственного отношения. Хочу познакомить вас с мотивационной теорией ожиданий Виктора Врума.

Принимая решение о том, взять ли на себя ответственность за выполнение задачи, работник мысленно взвешивает:

  • насколько усилия по достижению цели приведут к желаемому результату,
  • насколько будущий результат значим для достижения личной цели сотрудника.

Если сотрудник понимает, что усилий нужно будет приложить больше, чем вознаграждение, которое он получит в случае достижения результата — он отказывается брать ответственность за исполнение задачи. Если он понимает, что усилий нужно будет приложить меньше, чем вознаграждение, которое сулит руководитель, — он чувствует в этом подвох и тоже отказывается брать ответственность.

Только если части дроби равны, сотрудник готов ответственно выполнить задание. В реальности исполнитель вряд ли скажет: «Шеф, я тут прикинул, усилий потребуется больше, чем отдачи. Поэтому я отказываюсь от выполнения этой работы». Никто никогда не услышит такой фразы от наемного работника.

Во-первых, потому что мысленный диалог согласно Вруму, часто происходит неосознанно.

Проходя мимо колючего ягодного кустарника, вы не делаете паузу, чтобы задуматься о том, протянуть ли руку за ягодкой или поостеречься колючек. Вы либо протягиваете руку (если колючки не очень велики), либо проходите мимо (если там шипы). Весь мыслительный процесс происходит интуитивно и молниеносно.

Во-вторых, даже если сотрудник четко осознает, что он не хочет выполнять конкретно эту работу, то это не значит, что он не хочет продолжать работать конкретно в этой организации. И он опасается того, что если сейчас признается в своем нежелании, то вы сразу же отправите его в отдел кадров за трудовой книжкой.

Все люди разные: кто-то смело сунет руку в шипы, чтобы полакомиться ягодкой, а кто-то пройдет мимо при малейших шероховатостях на ветке.

 

И ваша задача в процессе коммуникации по закреплению договоренностей  доказать работнику, что ягодка ох как вкусна, а колючки не так-то уж и остры

 

Возьмем для примера тот же контракт с АВС

У Вани низкий уровень компетентности и высокий уровень тревожности, поэтому он опасается взять на себя ответственность за результат. Процесс переговоров со склочной начальницей отдела закупок предстоит трудный. Поэтому руководитель в беседе дает совет о том, что конкретно Ваня может сделать (дать скидку), и какие усилия ему понадобятся (всего лишь улыбнуться), чтобы достичь результата. Руководитель говорит о тех ресурсах, которые есть у сотрудника для достижения поставленной цели (харизма, юридически грамотный договор). Руководитель также обозначает в разговоре все возможные виды вознаграждения, которые Ваня получит в случае успешного выполнения работы: повышение квалификации, похвалу, доверительные отношения с руководителем, удовлетворение от выполненных обязательств.

Ваня мысленно сравнивает «вклад» и «результат». Результата явно больше. Он готов взять на себя ответственность.

А вот Петрович компетентный, но безответственный сотрудник.

Он уверен, что справится с переговорами, но напрягаться ему неохота, так как он и без лишнего напряжения имеет все те «результаты», которые Ване еще только предстоит заслужить. И тогда в разговоре руководитель показывает Петровичу возможные трудности: как других ребят отшила эта дама, как юристы долго старались привести договор в удобоваримый вид, как сложно подобрать аргументы. Руководитель вроде бы говорит о задаче, а на самом деле подводит Петровича к мысли о масштабе личного «результата», который получит тот в случае решения этой задачи. Это Авторитет: если Петровичу удастся подписать контракт, то его Авторитет вырастет в глазах всех сотрудников компании. Они будут уважать и благодарить Петровича: «О, это тот самый Петрович, благодаря которому мы на год обеспечены заказами и можем дальше спокойно сидеть в «Одноклассниках».

 

Делегирование. Или как руководители сами создают возможность работникам уйти от ответственности

 

Мысленно взвешивая «вклад» и «результат» Петрович понимает, что результата явно больше. И он готов взять на себя ответственность.

Во многом благодаря Мотивационной теории ожидания Виктора Врума появилась  технология постановки цели по SMART.

Уверена, что она вам знакома. Цель должна быть:

  • Конкретна
  • Измерима
  • Согласована с другими целями
  • Амбициозна, но реалистична
  • Определена во времени

 

Данная технология формулировки цели влияет на формирование и закрепление договоренности и ответственного отношения к поставленной задаче

 

Сотруднику легко уйти от ответственности, если пропущен хотя бы один пункт:

  • Цель не конкретна: «Да руководитель сам не знает, чего хочет».
  • Цель не имеет количественного показателя: «Ну, я думал, что достаточно будет заказать только один автобус».
  • Цель не согласована с другими целями (как с целями сотрудника, так и с целями организации): «Мне не хватило времени, ведь на носу квартальный отчет» или «Да я подумал, что эти отчеты все равно никто никогда не читает. Вот и не стал стараться».
  • Цель слишком амбициозна, и для ее достижения у сотрудника не хватает ресурсов: «Вы же не сказали, что я могу обратиться за помощью».
  • Цель не определена во времени: «Я думал, еще полно времени. А что, уже пора сдавать отчет?»

 

Конечно, можно спорить с такими высказываниями сотрудников. Можно возмущаться и обвинять их в безответственности. Но если руководитель не обсудил на этапе постановки задачи каждый из этих параметров ожидаемого результата, то это уже его управленческая ответственность. И справедливо будет сначала признать собственные недоработки.

 

Вам предстоит разговор с подчиненным. Создание договоренностей и закрепление ответственности

 

Теория ожидания В. Врума и мотивация в менеджменте

Поведение человека постоянно связано с выбором из двух или нескольких альтернатив. От того, чему человек отдает то или иное предпочтение, зависит что и как он делает, как он себя ведет и каких результатов он добивается. Теория ожидания разработана для того, чтобы дать ответ на вопрос, почему человек делает тот или иной выбор, сталкиваясь с несколькими альтернативами, и насколько он смотивирован добиваться результата в соответствии со сделанным выбором.

В самом обобщенном виде теорию ожидания можно сформулировать как учение, описывающее зависимость мотивации от двух моментов: как много человек хотел бы получить и насколько возможно для него получить то, что он хотел бы получить, в частности, как много усилий он готов затрачивать для этого. Например, начинающий бизнесмен из провинции приезжает на переговоры о начале совместного бизнеса с представителями крупных фирм, рас положенных в городе, являющемся признанным центром деловой активности. Для поддержания своего реноме он не будет останавливаться в гостинице, имеющей репутацию второсортной, хотя и являющейся дешевой. В то же время у него нет средств, чтобы остановиться в шикарной гостинице. Поэтому, по-видимому, он остановится в такой гостинице, которая является достаточно престижной и на проживание в которой у него хватит средств.

Теория ожидания своими корнями уходит в тридцатые годы и связана в значительной мере с разработками Курта Левина. Основными же разработчиками собственно концепций ожидания применительно к мотивации и поведению человека в организации можно назвать В. Врума, а также Л. Портера и Э. Лоулера.

Процесс мотивации по теории ожидания складывается как бы из взаимодействия трех блоков:

  • усилия;
  • исполнение;
  • результат.

Теория ожидания изучает и описывает взаимодействие этих трех блоков. При этом усилия рассматриваются как следствие и даже результат мотивации. Исполнение рассматривается — как следствие взаимодействия усилий, личных возможностей и состояния среды, а результат, как функция, зависящая от исполнения и от степени желания получить результаты определенного типа.

Категории теории ожидания

Теория ожидания оперирует некоторыми ключевыми для нее категориями, которые имеют в рамках данной теории вполне конкретный смысл. Поэтому, прежде чем излагать собственно теорию, рассмотрим эти категории.

Результат в теории ожидания рассматривается на двух уровнях. Результаты первого уровня — это собственно результаты выполнения работы, осуществления действий. Они состоят в качестве и количестве произведенного продукта, величине затраченного времени, объеме потерь времени и т.п. Результаты второго уровня— это те последствия для человека, которые вытекают из результатов первого уровня. Связаны они с возможным вознаграждением или наказанием, которые последуют со стороны руководства и окружения на основе оценки ими результатов первого уровня. Возможными формами проявления результатов второго уровня могут быть увеличение или уменьшение оплаты, продвижение или понижение по службе, позитивная или негативная реакция коллектива и т.п.

Валентность отражает то, в какой-степени для человека желателен каждый конкретный результат, насколько он для него привлекателен или, наоборот, непривлекателен, т.е. валентность как бы отражает приоритеты для человека тех или иных результатов. Если результат высоко ценится человеком, то он имеет положительную валентность, если же результат отрицается человеком, то он имеет для него отрицательную валентность. И наконец, валентность результата равна нулю, если человек безразличен к этому результату. Валентность очень сильно разнится у отдельных людей. Для одного, например, оплата, ее повышение может иметь очень большое значение, для другого же валентность может быть равна нулю, а в определенных ситуациях даже может иметь отрицательное значение. Важно подчеркнуть, что для положительной валентности обобщенного результата совсем не обязательно иметь положительную валентность каждого конкретного результата. Может быть так, что высокая позитивная валентность отдельных результатов будет перекрывать негатив- ную валентность других результатов, и в совокупности общий результат будет иметь положительную валентность.

Группы ожиданий

Ожидание отражает представление человека о том, в какой мере его действия приведут к определенным результатам. Обычно эти ожидания базируются или же зависят от прямого опыта, от глубины анализа того, что приводило к успеху и поражениям, от степени самоуверенности, уровня подготовки, способностей оценить обстановку, знания своих возможностей и ряда других факторов. Оценка ожидания варьируется в диапазоне от 0 до 1. В том случае, если человек считает, что исполнение и результаты не зависят от его усилий, ожидание равно 0. Если же, наоборот, он считает, что результат и исполнение полностью зависят от его усилий, то ожидание получает в качестве количественной оценки 1. Ожидание оказывает очень сильное влияние на поведение человека в организации, так как, базируясь на этом, он определяет для себя то, насколько он должен стараться, сколько усилий он должен затрачивать для исполнения работы.

Выделяют две группы ожиданий. Ожидания, связывающие усилия и исполнение работы, и ожидания, связывающие исполнение работы и результаты, наступающие за этим. Первая группа ожиданий отражает представление человека о том, насколько его усилия определяют выполнение работы, т.е. насколько его усилия определяют результаты первого уровня. Если человек считает, что качественная и количественная сторона выполнения работы сильно зависят от его усилий, то оценка ожидания близка к 1. В противоположном случае она близка или равна 0. Возможны и оценки, находящиеся в диапазоне между 0 и 1, что будет соответствовать представлению человека о том, насколько его усилия могут влиять на исполнение.

Ожидание, касающееся оценки степени зависимости результата второго уровня от исполнения, отражает то, насколько человек связывает возможные для него последствия в виде вознаграждения, наказания, определенной реакции коллектива и т.п. с уровнем исполнения своей работы. Здесь также ожидание оценивается 1, если в его представлении результаты второго уровня полностью зависят от уровня исполнения, и 0, если он считает, что такой связи нет.

Процесс мотивации

Теория ожидания объясняет то, как строится процесс мотивации человека к деятельности, исходя из увязки в единое целое представлений человека о необходимых для выполнения работы усилиях, ее практическом исполнении и результатах, ожидаемых в ответ на выполненную работу. При этом ключевыми точками концентрации внимания теории являются:

  • ожидания по цепочке «усилия — исполнение»;
  • ожидания по цепочке «исполнение — результаты второго уровня» и
  • валентность результатов.

В соответствии с теорией ожидания, мотивация человека к исполнению работы зависит от того, насколько он заинтересован или не заинтересован выполнять ее, насколько работа привлекательна для него. Принимая решение по поводу того, что делать и какие усилия затрачивать, человек обычно отвечает самому себе на вопрос, касающийся того, насколько нужно ему это делать. То есть при выборе альтернативы человек думает о том, если он поведет себя соответствующим образом, будет соответствующим образом исполнять работу, приведет ли это к определенному результату первого уровня. В этом случае у него формируется ожидание результата первого уровня. Кроме этого, человек отвечает на вопрос о том, что он получит в результате успешного выполнения работы.

Это уже выработка ожидания результатов второго уровня. И наконец, он решает для себя, насколько ценным будет для него этот результат, т.е. он оценивает валентность результата второго уровня. В зависимости от того, к какой окончательной оценке человек придет, будет формироваться его мотивация на выполнение работы.

Основные положения теории ожидания состоят в следующем.

Во-первых, так как данная теория подчинена идее поиска ответа на вопрос, как мотивация влияет на выполнение работы, то исходный постулат состоит в том, что исполнение определяется произведением значений двух факторов: возможности человека и его мотивации.

Во-вторых, утверждается, что мотивация задается произведением величины ожидания результатов первого уровня на величину валентности результатов первого уровня. И наконец, в-третьих, валентность результатов первого уровня задается произведением величины валентности результатов второго уровня на ожидания отдельных результатов второго уровня. Человек выбирает ту альтернативу, где будет выше мотивация.

При воплощении идей теории ожидания в практике управления необходимо помнить, что по этой теории мотивация человека к деятельности задается уровнем и структурой ожиданий результатов второго уровня и степенью их связи в сознании работника с результатами первого уровня. Поэтому в качестве обязательных условий ус- пешного мотивирования менеджер должен знать структуру, валентность и величину ожидания результатов второго уровня. При этом он должен помнить, что не может быть единого подхода ко всем работникам, так как ожидания второго уровня у всех индивидуальны.

Кроме этого, менеджер должен добиваться увязки в сознании работника результатов второго уровня с результатами первого уровня. Используя различные приемы, менеджер для успешного управления подчиненными должен построить управление организацией таким образом, чтобы работник был уверен, что, работая на достижение организационных целей, он тем самым создает условия для наилучшего достижения результатов второго уровня.

В теории ожидания считается, что для того, чтобы смог осуществиться процесс мотивирования, должен быть выполнен ряд предварительных условий. Такими условиями являются:

• наличие у работников достаточно высоки степени ожидания результатов первого уровня; • наличие достаточно высокой степени ожидания результатов второго уровня и суммарная неотрицательная валентность результатов второго уровня.

На практике это означает, что работник должен иметь устойчивое представление о том, что от его усилий зависят результаты его труда, что из результатов его труда вытекают для него определенные последствия, а также то, что результаты, получаемые им в конечном счете, имеют для него ценность. При отсутствии одного из этих условий процесс мотивирования становится исключительно сложным или же даже неосуществимым.

Делая общий вывод относительно теории ожидания, необходимо отметить, что она исходит из того, что люди осуществляют свои действия в соответствии с тем, к каким возможным последствиям для них эти действия могут привести. Люди на основе доступной им информации делают выбор одной из альтернатив действия, исходя из того, что они получат в результате и какие усилия они должны будут затратить, чтобы достичь этого результата. То есть, по теории ожидания, человек ведет себя в соответствии с тем, что, по его мнению, произойдет в будущем, если он произведет определенные затраты усилий.

  • < Назад
  • Вперёд >

Теория мотивации — Теория ожидания Врума. Теория справедливости Адамса.

Сегодня в заключительном разделе серии «Теории Мотивации на Пальцах» поговорим о процессуальных теориях. В чем разница с содержательными теориями? — все очень просто: содержательные теории описывают потребности, то есть что мотивирует человека, а процессуальные — то, что оказывает влияние на процесс мотивации.

Наиболее известные из процессуальных теорий — это теория ожидания Врума и теория справедливости Адамса

1. Теория ожидания Виктора Врума

Виктор Врум родился в 1932 году в Канаде. В 1955 году он получил степень магистра в МакГилльском университете, затем степень доктора философии в Университете штата Мичиган. Препо­давал в Мичиганском университете, Университете Пенсильвании и Технологическом институте Карнеги. Позже назначен профессором кафедры организации и менеджмента Джона Серла; кроме того, он становится профессором психологии школы менеджмента Йельского университета. В это же время ученый активно консультирует ряд крупных компаний.

Главный вклад Врума заключается в исследовании мотивации на рабочем месте, изучении стилей лидерства и возможностей для принятия решений. 

Впервые Врум изложил свою теорию в книге «Труд и мотивация» (1964). Теория ожиданий говорит о том, что не только наличие у человека потребности определяет мотивацию к достижению цели. Важным условием является ожидание человеком того, что выбранный им тип поведения и предпринимаемые действия действительно приведут к получению желаемого. Например, человек хочет устроиться на хорошо оплачиваемую работу. Для этого он поступает в престижный ВУЗ, так как ожидает, что диплом поможет ему достичь этой цели.

Врум, в своей теории ожиданий, выделяет три ключевых фактора влияющих на мотивацию:

1. Затраты труда — Результат, т. е. ожидание того, что затраченные усилия приведут к желаемому результату (Фактически кратковременная надежда на то, что определенные действия обеспечат конкретный результат. Может варьироваться от нулевого значения, когда человек абсолютно уверен, что за определенным действием не последует нужный результат; до единицы — человек убежден, что конкретное действие непременно даст ожидаемый результат).

2. Результат — Вознаграждение, т. е. ожидание того, что достижение результата будет вознаграждено.

3. Валентность, т. е. ожидание того, что вознаграждение будет ценным. (Если результаты, которых можно добиться хорошей работой и прилагаемыми усилиями, неинтересны человеку, его мотивация находится на низком уровне; валентность отрицательная. Напротив, ценные для индивида результаты создают сильную мотивацию, и, валентность будет положительной. Если же человеку безразлично, достигнет ли он результата, валентность нулевая).


Простой пример — желание выпить чашечку кофе. Кофе есть в комнате отдыха персонала, т. е. сотрудник отправиться сразу туда, поскольку действие имеет высокое значение ожидания. Придя туда, он получит вознаграждение в виде чашки кофе. А если это еще и достойный кофе из хорошего аппарата, то и валентность будет положительной.

Модель Врума очень легко можно представить в виде формулы:

Как и любая формула, формула мотивации Врума подчиняется элементарным математическим законам. Чем больше значение каждого множителя, тем выше результат, то бишь мотивация. Однако если хотя бы один из них равен нулю, то и в результате получите нулевую мотивацию.

Для менеджеров эта модель полезна: раз мотивация тесно связана с вознаграждением, они могут целенаправленно стимулировать высокую отдачу подчиненных, предлагая в качестве награды те материальные или иные поощрения, которые они ценят выше всего. Для этого менеджерам, потребуется провести дополнительные исследования, чтобы как можно больше узнать, чем заинтересовать того или иного работника.

2. Теория справедливости Адамса

Еще одна довольно распространенная процессуальная теория мотивации, это теория справедливости, еще ее называют теорией равенства. Джон Стейси Адамс, психолог, изучавший поведение и рабочую среду, выдвинул свою теорию справедливости в мотивации труда в 1963 году. 

В основе теории находится утверждение, что люди всегда субъективно оценивают соотношение между полученным вознаграждением и затраченными усилиями. Более того всегда сравнивают его с вознаграждением других работников, выполняющих аналогичную работу. Если сравнение показывает дисбаланс и несправедливость, т.е. человек считает, что его коллега получил за такую же работу большее вознаграждение, то у него возникает психологическое напряжение.

Простыми словами: «Я намного лучше работаю, чем коллега по коллективу. Почему он получает больше?» Человек чувствует несправедливость и сокращает объем прикладываемых усилий: «Чего это я буду вкалывать». Затем возможно попытается повлиять на начальника: «Вы без меня не выполните план, я тут один все тяну, живу на работе. Хочу прибавку к зарплате или большую премию». Если такая манипуляция не проходит, то происходит снижение самооценки: «Наверное, я неудачник»; некоторые выбирают другой объект для сравнения: «Вот Вася, получает еще меньше меня, а ведь он уже 10 лет тут работает!»; или попытка поменять отдел или даже организацию : «Меня тут не ценят, вот, уйду к конкурентам, они еще поплачут».

Основной вывод теории состоит в том, что до тех пор, пока люди не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут стремиться уменьшать интенсивность труда. Необходимо помнить при этом, что восприятие и оценка справедливости носит относительный, а не абсолютный характер. Люди сравнивают себя с другими сотрудниками этой же организации или с сотрудниками других организаций, выполняющих аналогичную работу.

Сотрудникам надо рассказать и объяснить, почему существует такая разница. Понимание системы оплаты, грейды и т. п. помогут в этом. В некоторых организациях пытаются решить проблему за счет сохранения сумм выплат в тайне. Однако это практически невозможно технически — люди общаются. В итоге сотрудники начинают подозревать несправедливость, даже если ее на самом деле и нет.

Работники всегда пытаются найти баланс между “входами” и “выходами”, но не всегда работодатель может им предоставить такой баланс. Чтобы удовлетворить работников, менеджерам следует попытаться узнать работников получше: понять их личные стремления, регулярно организовывать встречи с подчиненными, где можно обсуждать индивидуальные цели и персональное развитие каждого сотрудника. Каждый сотрудник должен научиться ставить цели в рамках своей работы и составлять план личностного развития. Таким образом трудовой вклад каждого будет у всех на виду, что поднимет уровень мотивации.

Надеюсь вам понравилась серия «Теории мотивации на пальцах».

Автор: Елена Дайер 

При полном или частичном использовании материалов ссылка на сайт HRhelpline.ru обязательна

Теория ожидания Врума

… предполагает, что поведение является результатом сознательного выбора среди альтернатив, цель которых — максимизировать удовольствие и минимизировать боль. Вместе с Эдвардом Лоулером и Лайманом Портером Виктор Врум предположил, что взаимосвязь между поведением людей на работе и их целями не так проста, как сначала представляли другие ученые. Врум понял, что производительность сотрудника зависит от индивидуальных факторов, таких как личность, навыки, знания, опыт и способности.

Теория предполагает, что, хотя люди могут иметь разные наборы целей, они могут быть мотивированы, если они считают, что:

  • Между усилиями и производительностью существует положительная корреляция,
  • Благоприятное исполнение приведет к желаемой награде,
  • Награда удовлетворит важную потребность,
  • Желание удовлетворить потребность достаточно сильно, чтобы затраченные усилия окупились.

Теория основана на следующих убеждениях:

Валентность

Валентность относится к эмоциональной ориентации людей в отношении результатов [наград].Степень потребности сотрудника в внешних [деньгах, продвижении по службе, отпуске, льготах] или внутреннем [удовлетворении] вознаграждении). Руководство должно понять, что ценят сотрудники.

Ожидание

У сотрудников разные ожидания и разные уровни уверенности в своих способностях. Руководство должно выяснить, какие ресурсы, обучение или надзор необходимы сотрудникам.

Возможности

Восприятие сотрудниками того, получат ли они на самом деле то, что они хотят, даже если это было обещано менеджером.Руководство должно обеспечить выполнение обещаний о вознаграждении и осведомленность сотрудников об этом.

Врум предполагает, что убеждения сотрудника в отношении ожидаемости, полезности и валентности психологически взаимодействуют, создавая мотивационную силу, позволяющую сотруднику действовать таким образом, чтобы приносить удовольствие и избегать боли.

Список литературы
  • Менеджмент и мотивация, Врум, В.Х., Деци, Э.Л., Penguin 1983 (впервые опубликовано в 1970 г.)
    [Эта книга содержит избранные материалы по «мотивации»; Включая Саймона, Маслоу, Герцберга, Врума, Лоулера и т. Д.]

Свяжитесь с нами по

Теория ожиданий Врума

Что такое теория ожидания Врума?

Теория ожидания Врума разделяет усилия, производительность и результаты, а Маслоу и Герцберг сосредотачиваются на взаимосвязи между внутренними потребностями и результирующими усилиями, затраченными на их удовлетворение.

Теория ожидания Врума предполагает, что поведение является результатом сознательного выбора среди альтернатив, цель которого — максимизировать удовольствие и минимизировать боль.

  • Компания Vroom осознала, что производительность сотрудника зависит от индивидуальных факторов, таких как личность, навыки, знания, опыт и способности.
  • Он заявил, что усилия, производительность и мотивация связаны в мотивации человека.
  • Он использует переменные Ожидание, Инструментальность а также Валентность чтобы учесть это.

Ожидание

Ожидание — идея о том, что , увеличивая количество усилий, повысит производительность. (, если я буду больше работать, я буду работать лучше ).

На это влияют:

  1. Наличие необходимых ресурсов (например, сырья, времени)
  2. Наличие необходимых навыков для выполнения работы
  3. Наличие необходимой поддержки для выполнения работы (например, поддержка руководителя или правильная информация о работе)

Инструментальность

Инструментальность — это идея о том, что , если вы работаете лучше, результат будет достигнут ( Если я буду хорошо работать, я достигну желаемого результата ).

На это влияют:

  1. Четкое понимание взаимосвязи между производительностью и результатами — например, правила наградной «игры»
  2. Доверяйте людям, которые будут принимать решения о том, кому и какой результат.
  3. Прозрачность процесса, решающего, кто и что получит

Валентность

Валентность — это воспринимаемая ценность, которую сотрудник придает результату .Чтобы вэйланс был положительным, человек должен предпочесть достижение результата, а не его отсутствие. ( Если кого-то главным образом мотивируют деньги, он или она может не ценить предложения дополнительных выходной) .

Три элемента важны при выборе одного элемента по сравнению с другим, потому что они четко определены:

  • Ожидаемое усилие-производительность (E -> P ожидание) и ожидание производительности-результата (P -> O ожидание).
  1. E -> P ожидание: наша оценка вероятности того, что наши усилия приведут к требуемому уровню производительности.
  2. P -> O ожидание: наша оценка вероятности того, что наша успешная деятельность приведет к определенным результатам.

Теория ожидания Врума работает над восприятие, поэтому даже если тактика мотивации работает с большинством людей в организации, это не значит, что она будет работать для всех.


Применение теории ожидания Врума

Теория Врума в равной степени применима к любой ситуации, когда кто-то делает что-то, потому что ожидает определенного результата.

Например:

  • Люди перерабатывают бумагу, потому что считают важным беречь ресурсы и занимать позицию по вопросам окружающей среды. ( валентность ),
  • они верят, что чем больше усилий они вкладывают в переработку, тем больше людей будет утилизировать (ожидание )
  • , и они считают, что чем больше переработанной бумаги, тем меньше ресурсов будет использовано ( инструмент ).

Теория мотивации ожидания Врума основана не на личной заинтересованности в вознаграждении, а на ассоциациях, которые люди создают в отношении ожидаемых результатов, и на том вкладе, который, по их мнению, они могут внести в эти результаты.


Далее: Введение в геймификацию

Ожидаемая теория мотивации Врума: валентность, инструментальность и ожидание

Теория мотивации ожидания Врума гласит, что люди мотивированы на что-то по трем причинам.Они мотивированы, когда ценят вознаграждение, связанное с действием, верят, что получат награду, если хорошо выполнят свою работу, и верят, что способны достичь своих целей, упорно трудясь.

Резюме по проекту World of Work

Ожидаемая теория мотивации Врума

Теория ожидания Виктора Врума о мотивации — это процессная теория мотивации. В нем говорится, что на мотивацию человека влияют его ожидания относительно будущего.

В частности, Врум говорит, что на мотивацию человека влияет то, насколько он ценит вознаграждение, связанное с действием (Валентность), насколько он верит, что, приложив усилия к чему-либо, он сможет добиться хороших результатов (Ожидание) и насколько они верят, что получение хороших результатов приведет к вознаграждению (инструментальность).

Важно отметить, что вознаграждения могут быть внутренними или внешними. Внешняя мотивация — это внешние вещи, такие как деньги и продвижение по службе.Внутренняя мотивация — это внутренние вещи, такие как чувство удовлетворения и достижений.

Мотивация — это функция валентности, инструментальности и ожидания.

Что модель Врума означает для людей

Врум утверждает, что мотивация человека является продуктом нескольких факторов:

Лакомства любят не только собаки.
  • Валентность: Насколько они ценят потенциальное вознаграждение, связанное с конкретными результатами или поведением,
  • Ожидание: Насколько они верят, что их дополнительные усилия помогут им достичь целевых результатов поведения, и
  • Конструктивность : Насколько они верят, что награды действительно появятся, если они достигнут желаемых результатов или поведения.

С индивидуальной точки зрения это означает, что при отсутствии любого из этих факторов у вас может отсутствовать мотивация.

Если вы как человек чувствуете себя немотивированным в мире работы, стоит сделать шаг назад и учесть эти факторы. Возможно, вам не хватает одного или двух из них. Например, вы можете не ценить внутреннее или внешнее вознаграждение, связанное с выполняемой вами работой. Точно так же вы можете просто поверить, что у вас нет возможности добиться результата, который вызвал бы вознаграждение.

Если вы оцениваете свою мотивацию через призму теории ожиданий Врума, вы можете определить коренные причины отсутствия мотивации. В свою очередь, это может помочь определить действия, которые вы можете предпринять для его восстановления. Как всегда, вам может потребоваться помощь других, чтобы восстановить мотивацию. вам может быть полезно обсудить свои мысли с коллегой, другом или даже вашим непосредственным руководителем.

Что означает теория мотивации Врума для руководителей и организаций

Если вы ставите цели, которых люди не могут достичь, они не будут мотивированы.Модель

Vroom помогает понять, что лидерам или организациям необходимо:

1 —
Предоставить вознаграждение, которое оценят люди

Это могут быть внутренние аспекты, разработанные для положительных описаний ролей, они могут быть признанием, они могут быть новыми возможностями или они могут быть финансовым вознаграждением. На самом деле, это может быть огромное количество вещей. Важным моментом является то, что вы находите правильные награды для своих людей.

2 —
Установить достижимые цели для отдельных лиц

Поставленные вами цели не должны быть простыми.Но для достижения они должны быть во власти членов вашей команды. Это может означать, что отдельные лица в ваших командах должны быть наделены полномочиями для достижения целей, и это может означать, что они нуждаются в поддержке для этого. Это также означает, что система, в которой вы просите их работать, не настроена против них.

3 —
Предоставлять обещанные награды, когда они будут заработаны

Все дело в доверии. Чтобы быть заслуживающим доверия в этом контексте, вам необходимо предоставить неявные и явные результаты и вознаграждения, которые вы согласились предоставить.Если вы этого не сделаете, доверие будет подорвано. Когда доверие подорвано, людей перестают мотивировать предлагаемые вами награды.

Дополнительные сведения

Мы написали несколько статей о различном содержании и теориях процесса мотивации, которые могут вас заинтересовать. К ним относятся статьи по теории справедливости Адама и двухфакторной теории мотивации Герцберга. Мы также написали вводный пост о 8 основных правилах мотивации Адара и опубликовали гостевой пост по теории разворота.Вы можете послушать наш подкаст по теории разворота ниже:

Бесплатные онлайн-семинары

Не забывайте, что в рамках нашего обязательства как компании, работающей с общественными интересами, мы проводим по крайней мере один бесплатный онлайн-семинар каждый месяц, чтобы помочь отдельным лицам, менеджерам и организациям развиваться. Вы можете узнать о них больше и зарегистрироваться по ссылке ниже:

Мир работы Посмотреть

Мы считаем, что теория мотивации Врума — это полезный способ размышлять о мотивации.Из уравнения ясно следует, что если любой из трех факторов VIE очень низкий, то человек будет немотивирован. С точки зрения лидерства это означает, что вам необходимо поддерживать связь со своими людьми и создавать потенциальные вознаграждения (внутренние или внешние), которые они ценят, которые вам необходимо ставить перед своими людьми, требуя масштабных, но достижимых целей, и что вам нужно быть честным и заслуживающим доверия.

По нашему опыту мы видели, как люди теряли мотивацию (или теряли мотивацию) в результате сокращений во всех трех категориях VIE.Новые схемы вознаграждения и признания иногда не достигают отметки валентности, цели иногда недостижимы (или люди не верят, что могут повлиять на производительность в достаточной степени для их достижения), а доверие часто рушится, когда руководители или организации обещают вознаграждения, которые никогда не материализуются (мы все слышал рассказ о мальчике, который кричал волк).

В то время как эта модель не отвечает на все вопросы о мотивации, она проста и полезный инструмент для отдельных людей и руководителей на работе.

Ваш любимый подкаст-плеер!

Вы можете послушать любой из наших выпусков подкастов на своем любимом проигрывателе подкастов через podlink.

Обратная связь

Если вы видите какие-либо ошибки на этой странице или хотите оставить отзыв, свяжитесь с нами.

цитировать

Карриер, Дж. (2019). Ожидаемая теория мотивации Врума: валентность, инструментальность и ожидание. Получено [вставить дату] из проекта «Мир работы»: https://worldofwork.io/2019/02/vrooms-expectancy-theory-of-motivation/

Что такое теория ожидания Врума? Определение, приложение

В этой статье описывается теория ожиданий Врума Виктора Врума на практике.После прочтения вы поймете определение и основы этой мощной теории мотивации .

Что такое теория ожидания Врума?

В 1964 году канадский профессор психологии Виктор Врум разработал теорию ожидания. В нем он изучил мотивацию людей и пришел к выводу, что она зависит от трех факторов: ожидания , инструментальности и валентности . Абрахам Маслоу и Фредерик Герцберг также исследовали связь между потребностями людей и усилиями, которые они прилагают.Врум различает прилагаемые людьми усилия, их производительность и конечный результат. Его теория в первую очередь относится к мотивации в рабочей среде. Виктор Врум утверждает, что когда сотрудники могут делать выбор в своей работе, они в основном выбирают то, что мотивирует их больше всего.

Каковы 3 компонента теории ожидания Врума: формула мотивационной силы

Виктор Врум использует формулу для расчета мотивационной силы:
Мотивационная сила = ожидаемая хирурга х валентность

Присоединяйтесь к нам и получите неограниченный доступ

Присоединяясь к нашей платформе электронного обучения, вы получите неограниченный доступ ко всем (1000+) статьям, шаблонам, видео и многому другому!

Узнать больше

В следующих параграфах поясняются различные компоненты.

Ожидание

Речь идет о том, чего сотрудники ожидают от своих собственных усилий и относительно хорошей производительности. Частично это ожидание связано с уровнем сложности, который он испытывает. Организация может отреагировать на это, выяснив, какие факторы могут мотивировать сотрудника добиваться наилучших результатов.

Такими факторами могут быть помещения, обучение или поддержка со стороны руководителя, который укрепляет уверенность своих сотрудников. Виктор Врум указывает, что в целом чем больше усилий, тем лучше производительность.Можно стимулировать сотрудников прилагать усилия, предлагая им сочный пряник, если они выполнят свою задачу правильно и быстро.

Конечно, также важно, чтобы в их распоряжении были необходимые ресурсы, чтобы сотрудники обладали необходимыми навыками и чтобы руководство оказывало необходимую поддержку.

Оснащенность

Каждый сотрудник — это винтик в машине и инструмент, который способствует достижению бизнес-результатов. С этой точки зрения инструментальность понять нетрудно.Дело в том, что производительность сотрудника достаточно высока для достижения желаемого результата. Организация может стимулировать это, фактически выполняя обещания о дополнительных вознаграждениях, таких как бонусы или продвижение по службе. Сотрудник должен верить в то, что, если он будет работать хорошо, он будет признателен за результаты. Прозрачность на протяжении всего процесса вознаграждения является важным условием инструментальности.

Валентность

Конечный результат, которого достигают сотрудники, каждый по-разному оценивает.Эта ценность основана на их собственных основных потребностях. Таким образом, для организации неплохо выяснить, что ценит отдельный сотрудник и каковы его личные потребности. Один может ценить деньги, а другой — больше выходных.

Теория ожиданий Врума: индивидуальные факторы

Согласно Виктору Вруму, поведение является результатом сознательного выбора альтернатив. Сотрудники предпочитают получать как можно больше удовольствия от работы с минимальными усилиями.

Индивидуальные факторы играют большую роль в достижении целей и в поведении сотрудников.Например, подумайте о личности сотрудника, его знаниях и навыках, а также о том, что он ожидает от своих способностей.

Вместе они образуют мотивирующую силу, которая заставляет сотрудника действовать определенным образом. Индивидуальные усилия, результативность и мотивация всегда взаимосвязаны. Врум утверждает, что для правильной мотивации сотрудников важно наличие положительной корреляции между усилиями и производительностью.

Восприятие

Восприятие — важный фактор в теории ожидания Врума.Организация может считать, что она как работодатель предлагает своим сотрудникам все, что им нужно, чтобы в достаточной мере их мотивировать. Например, зарплата на 10% выше средней по отрасли, 10 дополнительных выходных, программы обучения или возможности карьерного роста.

Но не все сотрудники будут этим мотивированы; У каждого человека свое восприятие. Возможно, найдутся сотрудники, которые будут признательны за дополнительную поддержку своего руководителя. Если организация потерпит неудачу в этом отношении, скорее всего, сотрудники будут менее мотивированы.

Теория ожидания Врума не всегда основана на личной заинтересованности сотрудника в вознаграждении. Речь также идет об ассоциациях сотрудников в отношении их работы и результатов, которые она принесет.

Применение теории ожиданий Врума

Согласно теории ожидаемого ожидания Врума, можно ожидать, что сотрудники увеличат свои усилия на работе, когда вознаграждение будет иметь для них более личную ценность. Они будут лучше осознавать тот факт, что между их усилиями и результатами существует связь.Это означает, что и организация, и сотрудник должны знать о следующих трех процессах:

  1. Увеличение усилий позволит повысить производительность труда
  2. Чем выше производительность, тем больше награда
  3. Предложенное вознаграждение оценит сотрудник

Если одно из этих условий не выполняется, мотивировать сотрудника сложно. В частности, последняя часть может стать проблемой. Поэтому организация должна выяснить — вместе со своими сотрудниками — что вознаграждает ценность отдельных сотрудников; какие награды мотивируют их.Организации часто считают финансовые бонусы лучшим способом мотивации сотрудников, хотя теория ожидания показывает, что это далеко не всегда самый важный фактор для сотрудников. Вот почему должен быть надлежащий баланс между предложением финансового бонуса и установлением четких стандартов производительности, адаптированных для отдельных сотрудников.

Твоя очередь

Как вы думаете? Каков ваш опыт работы с теорией ожидания? Вы знакомы с практическим объяснением или у вас есть другие дополнения? Каковы ваши факторы успеха для мотивации себя и других?

Поделитесь своим опытом и знаниями в поле для комментариев ниже.

Если вам понравилась эта статья, подпишитесь на нашу бесплатную рассылку новостей, чтобы получать последние сообщения о моделях и методах.

Дополнительная информация

  1. Исаак, Р. Г., Зербе, В. Дж., И Питт, Д. К. (2001). Лидерство и мотивация: эффективное применение теории ожидания . Журнал управленческих вопросов, 212-226.
  2. Лоулер III, Э. Э. и Саттл, Дж. Л. (1973). Теория ожидания и поведение на работе. Организационное поведение и деятельность человека, 9 (3), 482-503.
  3. Врум, В. Х. (1964). Работа и мотивация. Оксфорд, Англия: Wiley.

Как цитировать эту статью:
Mulder, P. (2018). Теория ожиданий Врума . Получено [вставить дату] из ToolsHero: https://www.toolshero.com/psychology/vrooms-expectancy-theory/

Добавьте ссылку на эту страницу на своем веб-сайте:
ToolsHero: Vroom’s Expectancy Theory

С меткой: позитивная психология Теории мотивации

Что такое теория ожидания Врума? определение и значение

Определение: теория ожидания Врума была предложена Виктором.Х. Врум, который считал, что люди мотивированы выполнять действия для достижения какой-либо цели в той степени, в которой они ожидают, что определенные действия с их стороны помогут им в достижении цели.

Теория ожидания Врума основана на предположении, что поведение человека является результатом выбора, сделанного им в отношении альтернативного образа действий, который связан с психологическими событиями, происходящими одновременно с поведением. Это означает, что человек выбирает определенное поведение среди других, ожидая получения желаемых результатов.

Таким образом, теория ожидания Врума уходит корнями в когнитивную концепцию, то есть в том, как индивид обрабатывает различные элементы мотивации. Эта теория построена на концепции валентности, инструментальности и ожидаемости и поэтому часто называется теорией VIE .

Алгебраическое представление теории ожиданий Врума:

Мотивация (сила) = Валентность x Ожидаемая продолжительность

Валентность: Это относится к значению, которое человек придает определенному результату, или силе предпочтения человека в отношении ожидаемых вознаграждений за результат.Чтобы иметь положительную валентность, нужно предпочесть достижение результата, а не его отсутствие. Например, если сотрудника мотивируют продвижение по службе, он может не ценить предложения с повышенными стимулами. Валентность равна нулю, если человек предпочитает не достигать результатов, а не их. В приведенном выше примере сотрудник соглашается с повышенными стимулами.

Инструментальность: Другим важным вкладом в валентность является инструментальность результата первого уровня для получения результата второго уровня, т.е.е. степень, в которой первый уровень приводит к результату второго уровня. Например, предположим, что сотрудник хочет продвижения по службе и считает, что высокая производительность является ключевым фактором для достижения цели. Таким образом, его результаты первого уровня — высокие, средние и низкие результаты, а результат второго уровня — повышение по службе.

Следовательно, результат первого уровня высокой эффективности приобретает положительную валентность, чтобы иметь ожидаемую связь с результатом второго уровня продвижения по службе.Таким образом, сотрудник будет мотивирован на эффективную работу с желанием продвинуться по службе.

Ожидание: Ожидание, еще один фактор, определяющий мотивацию, относится к вероятности того, что конкретное действие приведет к желаемому результату. Ожидание отличается от инструментария в определенном смысле; он связывает усилия с результатом первого уровня, тогда как инструментальные средства относятся друг к другу с результатами первого и второго уровня. Таким образом, ожидание — это вероятность того, что конкретное действие приведет к определенному результату первого уровня.

Теория ожидания — обзор

Виктор Врум и теория ожидания

Виктор Врум хорошо известен своей теорией ожидания мотивации. Это похоже на теорию справедливости в том, что она утверждает, что каждый взвешивает определенные факторы относительно мотивации. Согласно Вруму ([1964] 1995: 7), мотивация может быть определена по-разному, но его определение состоит в том, чтобы «относиться к процессу, управляющему выбором, который люди или низшие организмы делают среди альтернативных форм произвольной деятельности».Теория Врума в некоторой степени отличается от других тем, что фокусируется на настоящем моменте, а не на поведении в прошлом. Согласно Вруму, его подход заставляет «предположить, что выбор, сделанный человеком среди альтернативных вариантов действий, законно связан с психологическими событиями, происходящими одновременно с его поведением» (там же: 17).

Концепция валентности занимает центральное место в теории Врума. По сути, всякий раз, когда люди действуют, они делают это, чтобы повлиять на один из двух или на ряд возможных результатов.Таким образом, валентность — это «аффективная ориентация на определенные результаты» (там же: 18). Следует отметить, что так же, как теория справедливости, которая фокусируется на воспринимаемом неравенстве, акцент делается на восприятии результатов. То есть результат может быть или не быть более удовлетворительным в той степени, в которой он был достигнут, но теория рассматривает только ожидаемое удовлетворение, которое должно быть достигнуто. Во всех решениях присутствует элемент риска. Согласно Вруму, люди по сути взвешивают свое желание достичь определенного результата и связанный с ним риск.Он считает, что все эти факторы можно измерить с некоторой степенью точности.

Врум подтвердил свою теорию разными способами. Один из способов заключался в том, чтобы попросить людей устно сообщить об упомянутых выше элементах. Другой заключался в анализе фантазий или историй, рассказанных отдельными людьми. Третья задача заключалась в том, чтобы изучить, побуждает ли данный результат к дальнейшему обучению. Четвертый способ заключался в изучении альтернативных вариантов выбора, которые человек мог сделать против того, который был сделан на самом деле.Наконец, можно наблюдать за действиями другого, чтобы увидеть, какой выбор сделан. Все эти методы позволяют нам исследовать мотивацию теории Врума.

Хотя эта концепция может показаться довольно сложной на первый взгляд, она может применяться менеджерами библиотек с большой эффективностью. Понимая чей-то выбор, как он делается, его терпимость к риску и т. Д., Можно лучше направлять и обучать конкретного сотрудника. Конечно, люди будут значительно различаться в выборе, который они делают, и в уровне толерантности к риску.

Книга Врума « Работа и мотивация, », в которой подробно изучаются десятки конкретных исследований, дает много мудрости, выходящей за рамки основных контуров его теории. По словам Врума (там же: 46), «многие рабочие роли предоставляют своим работникам возможность внести свой вклад в счастье и благополучие своих собратьев». Я не могу придумать лучшего способа описать, сколько из нас, хотя бы до некоторой степени, просматривает работу библиотеки. Наши соответствующие миссии приносят нам большое удовлетворение и, как он утверждает, могут создать ситуацию, в которой трата энергии, а не ее избегание, будет приносить глубокое удовлетворение.Точно так же он предполагает, что одни профессии предпочтительнее других. В этом отношении можно было бы подумать, что библиотекари несколько необычны в этом отношении, хотя они могут указать на положительный ранний опыт в библиотеке, придя к профессии позже. По определению, библиотекарь обычно не рассматривается как профессионал без ученой степени в области библиотечных и информационных исследований. Это имеет серьезные последствия для мотивации профессиональных библиотечных сотрудников. Он также отмечает исследования, которые показывают, что социальные работники и учителя намного выше по внутренней и ниже по внешней ориентации на вознаграждение.Это в равной степени может относиться и к библиотекарям.

Общий для всех сотрудников, Врум определяет наиболее важные факторы удовлетворения, которые, в свою очередь, могут служить мотиваторами: «внутреннее удовлетворение работой, участие компании, удовлетворенность финансовым и служебным положением, а также гордость за производительность группы» (там же: 118). Некоторые другие общие элементы среди рабочих также были выявлены Врумом. Например, люди обычно чаще всего перечисляют коллег, а на втором месте — руководитель, когда их спрашивают о том, кто удовлетворяет.Аналогичным образом, был опубликован другой список факторов занятости с рейтингом : «безопасность, за которой следуют возможности для продвижения по службе, компания и менеджмент, заработная плата, внутренние аспекты работы, надзор, социальные аспекты работы, общение, условия труда и льготы…» (Там же: 123). Однако следует отметить, что многие из этих удовлетворяющих факторов могут не иметь прямого отношения к производительности. Конечно, теория мотивации-гигиены уже озвучила это предупреждение. Врум (там же: 218) утверждает: «Нет простой взаимосвязи между удовлетворенностью работой и ее эффективностью.Хотя отчасти это может быть связано с трудностями при объективном измерении производительности труда, это также служит предупреждением, выходящим за рамки серьезных гигиенических требований. То есть просто , чтобы удовлетворить людей или сделать их счастливыми, не обязательно лучший способ для менеджера библиотеки мотивировать сотрудников на продуктивность. Точно так же, хотя некоторые предполагают, что определенные стили управления более способствуют мотивации, неизбирательная поддержка или вознаграждение персонала без привязки к производительности контрпродуктивна.«Чтобы иметь максимальную ценность для мотивации подчиненных к эффективной работе, внимание или поддержка должны быть ответом на усилия и достижения, а не неизбирательный стиль руководства» (там же: 253). В отдельной работе Врум конкретизирует стили управления и отмечает, например, что «менеджеры должны обладать способностями быть как партисипативными, так и автократическими, а также знать, когда их использовать» (Врум и Яго, 1988: 42).

Ожидаемая теория мотивации Врума (с диаграммой)

Прочтите эту статью, чтобы узнать о теории ожиданий Врума и ее оценке.

Введение в теорию:

Виктор Врум внес важный вклад в понимание концепции мотивации и процессов принятия решений, которые люди используют, чтобы определить, сколько усилий они будут тратить на своей работе. Критикуя теорию двух факторов Герцберга, он сказал, что мотивация человека к действию в любое время будет определяться индивидуальным восприятием того, что определенный тип действия приведет к определенному результату, и его личным предпочтением к этому результату.

Эта модель основана на убеждении, что мотивация определяется природой вознаграждения, которое люди ожидают получить в результате выполнения своей работы. Поскольку человек — разумное человеческое существо, он будет пытаться максимизировать воспринимаемую ценность таких вознаграждений. Люди будут высоко мотивированы, если их заставят поверить, что, если они будут вести себя определенным образом, они получат определенный тип результата в соответствии с их личными предпочтениями.

В модели Врума есть три переменные, представленные в форме уравнения.Поскольку модель является множителем, все три переменные должны иметь высокое положительное значение, чтобы подразумевать мотивированный выбор производительности. Если какая-либо из переменных равна нулю, вероятность мотивированного выполнения стремится к нулю.

МОТИВАЦИЯ = ЦЕННОСТЬ x ОЖИДАНИЕ x ИНСТРУМЕНТАЛЬНОСТЬ

Все эти три переменные объясняются следующим образом:

1. Валентность:

Валентность означает притяжение (или отталкивание) результата к человеку.Всякий раз, когда человек предпочитает награду, это предпочтение является силой. Валентность — это нечто субъективное и варьируется от человека к человеку. Валанс считается положительным для человека, если он предпочитает достижение результата, а не его недостижение.

Валентность равна нулю, если индивидуум безразличен к результату, и валентность будет отрицательной, если индивидуум предпочитает не достичь результата достижению его. Простыми словами можно сказать, что работник должен оценивать вознаграждение как желаемое и удовлетворительное.Важна не фактическая ценность вознаграждения, а воспринимаемая ценность вознаграждения в сознании работника. Например, человек, который больше заинтересован в получении признания за упорный труд, не будет иметь никакого значения для денежного вознаграждения.

2. Ожидание:

Ожидание также называется вероятностью «усилие-производительность». Это относится к степени, в которой человек считает, что его усилия приведут к результату первого уровня, то есть к завершению задачи.Ожидание — это вероятность того, что конкретное действие приведет к результату, это восприятие человеком вероятности того, что конкретное действие или поведение приведет к определенному результату.

Поскольку это связь между усилием и производительностью, его значение может находиться в диапазоне от 0 до 1. Если человек чувствует, что вероятность достижения результата равна нулю, он даже не будет пытаться. С другой стороны, если вероятность выше, он приложит больше усилий для достижения желаемого результата.

3. Эффективность (вероятность вознаграждения за результат):

Инструментальность относится к вероятностям, которые индивидуум присваивает каждой возможной альтернативе результативности или результативности, точно так же, как индивидуум, ранее приписываемый вероятности различным уровням усилий, ведущих к разным уровням производительности (ожидания). Проще говоря, инструментальность относится к вере и ожиданию человека, что его работа приведет к желаемой награде.

Например, если человек хочет повышения по службе и считает, что высокие результаты очень важны для получения повышения. Превосходная производительность — это результат первого уровня, а повышение по службе — результат второго уровня. Превосходная производительность (результат первого уровня) будет способствовать достижению желаемого продвижения (результат второго уровня). Значение инструментальности также варьируется от 0 до 1, поскольку это также вероятность достижения желаемого результата.

Как следует из соотношения, (Мотивация = V x E x I) мотивационная сила будет максимальной, когда все три фактора высоки, и сила будет уменьшена, когда один или несколько из валентности, ожидания или инструментальности приблизятся к нулю.Модель Врума также может быть изображена графически, как показано на рисунке.

Руководство должно распознать и определить ситуацию, как она существует, и предпринять шаги для улучшения этих факторов для изменения поведения, чтобы наивысшая ценность могла быть достигнута индивидуально.

Менеджмент, например, может справиться с различными ситуациями следующим образом:

(i) Низкое ожидаемое усилие и эффективность:

Причины:

Отсутствие необходимых навыков и обучения, так что рабочие не знают, что их дополнительные усилия приведут к повышению производительности.

Необходимые шаги:

Руководство должно предоставлять возможности для обучения с целью улучшения навыков, чтобы улучшить взаимосвязь между эффективностью усилий.

(ii) Взаимосвязь между низкой эффективностью и вознаграждением:

Причины:

Политика вознаграждения может быть непоследовательной и может зависеть от других факторов, помимо производительности, о которых работник может не знать или не считать справедливой.

Необходимые шаги:

Руководство должно переоценить методы оценки и сформулировать политику, которая укрепит эти отношения как справедливые и равноправные.

(iii) Низкое вознаграждение — валентность :

Причины:

Награды могут быть нежелательными для рабочих. Некоторые работники могут счесть желательным денежное вознаграждение, в то время как другие могут больше ценить признание.

Необходимые шаги:

Руководство должно исследовать желательность вознаграждения, которое назначается на основе результатов деятельности.

Оценка ожидаемой модели: Теория

Врума стала очень популярной и предоставила альтернативу теориям содержания, которые, по его мнению, неадекватно объясняли сложный процесс мотивации труда.

Плюсы этой теории:

(i) Модель ожидания очень полезна для понимания организационного поведения. Это может улучшить отношения между индивидуумом и целями организации. Эта модель объясняет, как цели человека влияют на его усилия, и, как и модели, основанные на потребностях, показывают, что индивидуальное поведение ориентировано на достижение цели.

(ii) Теория ожидания — это когнитивная теория, в которой ценится человеческое достоинство. Люди считаются рациональными людьми, которые могут предвидеть свое будущее на основе своих убеждений и ожиданий.

(iii) Эта теория помогает менеджерам выйти за рамки того, что подразумевали Маслоу и Герцберг. По его словам, мотивация не означает удовлетворение неудовлетворенных потребностей. Менеджеры должны дать сотруднику возможность увидеть, что усилия могут привести к соответствующей потребности, удовлетворяющей вознаграждение. Такой уровень ожиданий улучшит мотивацию к работе.

Несмотря на эти плюсы, у модели ожидания Vroom есть некоторые недостатки, как показано ниже:

(i) Теорию Врума сложно исследовать и применять на практике.Об этом свидетельствует тот факт, что было проведено очень мало исследований, специально разработанных для проверки теории Врума.

(ii) Эта теория предполагает, что человек является разумным человеческим существом, которое принимает все решения сознательно. Но есть множество случаев, когда решения принимаются без осознания. Это особенно актуально для рутинной работы.

(iii) Хотя это важная теория мотивации, но она довольно сложна. Многие менеджеры в реальных организационных ситуациях не имеют времени или средств для использования сложной системы на работе.В заключение можно сказать, что с теоретической точки зрения данная модель является шагом в правильном направлении, но с практической точки зрения она не помогает руководителю в решении сложной мотивационной проблемы.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *