Как определить тип организационной структуры предприятия
Формирование организационной структуры управления имеет большое значения в процессе создания новой фирмы. Адекватная система организационных звеньев и связей между ними должна способствовать более быстрой адаптации на рынке и высокой эффективности работы в дальнейшем.
Типы организационных структур управления известны:
- линейная;
- линейно-штабная;
- функциональная;
- линейно-функциональная;
- матричная;
- дивизиональная.
В целом, выбор того или иного типа организационной структуры оказывает влияние будущая стратегия конкретного предприятия.
Признаки линейной и линейно-штабной структуры
Замечание 1
Линейные структуры характеризуются вертикальной иерархией: высший руководитель имеет в подчинении линейного руководителя (руководителя подразделения), который в свою очередь руководит исполнителями.
Данный тип структуризации используется, как правило, в небольших организациях, где нет дополнительных функциональных подразделений.
Достоинство линейной структуры заключается в ее простоте и конкретности, но в то же время ей присущ ряд недостатков:
- необходимость высокой квалификации руководящего персонала;
- высокая загруженность руководителя.
Поэтому линейную структуру следует использовать в фирме, имеющей несложную технологию и небольшой объем производства.
Замечание 2
Потребность в переходе к линейно-штабной структуре управления возникает, как правило, тогда, когда линейная структура разрастается.
Ее отличительная особенность — появление отдельного подразделения (штаба), в котором нет непосредственно руководящих полномочий. Сотрудники штаба – это консультирующее звено, разрабатывающее управленческие решения с целью их передачи линейному руководителю.
Особенности функционального типа управления
Замечание 3
Более сложные производственные структуры подразумевают переход к функциональной структуре управления.
Здесь вертикальные связи дополняются межуровневыми связями. Фирма разделяется на ряд элементов (финансы, маркетинг, производство), работа распределяется по функциональному принципу. Высшее руководство представлено генеральным директором, функциональные руководители — директора по производству, маркетингу, продажам, финансам и т. п.
Преимуществом функциональной структуры является то, что она способна улучшить качество управления, расширить полномочий отдельных руководителей. Среди недостатков подобных структур плохая скоординированность действий функциональных подразделений, руководители которых, к тому же, не несут никакой ответственности за конечные результаты производства.
В линейно-функциональном типе управления подразумевается, что линейная структура дополняется функциональными подразделениями, руководители которых находится на уровне между линейными руководителями и генеральным директором.
Признаки матричных и дивизиональных структур
Замечание 4
Матричный тип организационной структуры подразумевает создание внутри предприятия одной или нескольких временных рабочих групп.
Каждая такая группа формируется под конкретный проект, при этом должен быть назначен руководитель группы, получающий в свое распоряжение ресурсы и сотрудников ряда подразделений.
Матричные структуры позволяют гибко и быстрее реализовывать проекты, вводить инновации, но работа в таких группах зачастую может сопровождаться конфликтами из-за двойной подчиненности, распределения нагрузки и ответственности за выполнение отдельных операций. Полная же ответственность возложена на руководителя группы.
Дивизиональная структура используется на крупных предприятиях и предполагает выделение так называемых дивизионов, формируемых не по функциям, а по типу выпускаемой продукции или региону. Внутри таких дивизионов, в свою очередь, могут быть созданы функциональные подразделения.
Недостатком дивизиональной структуры управления является вынужденное дублирование персонала внутри таких дивизионов. К примеру, несколько дивизионов, выпускающих разные виды продукцию, имеют свои отделы разработок, маркетинга, сбыта и др. Но, с другой стороны подобное дублирование разгружает вышестоящих руководителей от решения бытовых производственных задач.
Типы организационных структур, Иерархическая структура, Органическая структура
зависимости от способа осуществления и вида связей теория и практика менеджмента определяет два типа организационных структур управления: иерархический (механистическая модель) и органический (органическая модель) (и. АБЛ 42 и приложение 55).
Иерархическая структура
Иерархическая структура предусматривает: иерархичность управления, при которой нижестоящий уровень подчиняется и контролируется вышестоящим; наличие формальных правил и норм при выполнении менеджерами своих задач т и обязанностей, дух формальной обезличенности, с которым официальные лица выполняют свои обязанности, прием на работу согласно квалификационным требованиям к этой должности.
Органическая структура
Органическая структура управления характеризуется индивидуальной ответственностью каждого работника за общий результат. Такие структуры обладают способностью легко менять форму для решения сложных пр роектив и приспосабливаться к новым условиям. В большинстве случаев органические структуры создаются временно для реализации конкретных проектов, программ или решения проблеем.
Таблица 42. Сравнение типов организационных структур по ряду параметров
Иерархический тип управленческой структуры | Органический тип управленческой структуры |
В основу построения структуры возложена | |
Четко определенная иерархия | Отсутствие иерархии |
Тип руководства | |
моноцентрические, постоянный | полицентричной, смена руководства в соответствии с ситуацией |
Преобладающий тип связей | |
Вертикальные | Горизонтальные |
Формализация отношений | |
Четко определены права и обязанности | Переменная система норм и ценностей |
Организация труда | |
Суровый распределение функций | Временное закрепление функций за группами |
Получение желаемого результата основывается | |
На рационально спроектированной структуре управления | На инициативе персонала и самоорганизации |
Принципы механистической модели были предложены. А. Файолем. Принцип специализации определяет, что специализация является лучшим способом привлечения индивидов и групп работников. Классический менеджмент предлагал такой метод установления специализации работ, как, например, рабочие стандарты, которые акцентируют внимание именно на техническом аспекте работ (но не поведенческие). Принцип одного направления требует, чтобы работник и были сгруппированы по специальностям: сбытовиков следует группировать по сбытовиков, бухгалтеров — с бухгалтерами и т.п.. Принцип власти и ответственности состоит в том, что менеджеру необходимо предоставить полномочия ния, достаточные для выполнения возложенных на него обязанностей. Применение этого принципа непременно приводит к выводу о необходимости централизации власти, поскольку обязанности менеджера высшего звена гораздо важнее для будущего организации, чем менеджеров низшего звена и, кроме того, они выполняют сложную работу на своем уровне, в которую вовлечено много работников, а результаты отдалены от действий. Скалярное цепной принцип определяет, что результатом выполнения рассмотренных выше принципов является расположение менеджеров по рангам в цепи от верхнего уровня власти до самого низкого. Скалярная цепь является неотъемлемым условием реализации всех вертикальных связей организациианізації.
М. Вебер описал применение механистической модели, используя термин»бюрократия»По. М. Вебером»бюрократия»- один из способов организации коллектива менеджером для выполнения поставленных задач, пр ри котором одна группа в организации может фактически доминировать над другими. Бюрократическая структура, превышает любую другую форму организации по точности, стабильности, дисциплине и надежности. По мнению. М. В. Эбера, организация получает максимальную выгоду еслиє максимальну вигоду якщо:
— все виды работы разделены на специализированные. В результате специализации работники становятся экспертами в конкретных сферах, и администрация сможет возложить на них ответственность за выполнение работ;
— каждое задание выполняется в соответствии с системой абстрактных правил, обеспечивающих однородность и координацию задач. Такая практика дает менеджеру возможность избежать неопределенности при выполнении задачи, отличного от предыдущих;
— каждый элемент и каждая служба организации выполняет работы под руководством только одного менеджера. Менеджеры становятся авторитетными благодаря делегированию полномочий от верхнего уровня иерархии, внаслидо ок чего в командной структуре формируется непрерывная цепь;
— каждый работник организации связан с другими сотрудниками и клиентами безличным, формальным образом и придерживается социальной расстоянии с подчиненными и клиентами. В результате такой практики лич сти качества и симпатии не влияет на выполнение задач организации;
— деятельность основывается на квалификации работников и рассматривается как пожизненная карьера, которая осуществляется в соответствии с достижениями по старшинству, что обеспечивает высокую степень лояльности
Фактически,. А. Файоль и. М. Вебер описали тот же тип организации, который эффективен для достижения целей»машинообразной»способом. К механистической модели можно отнести такие виды организационных структ тур: линейную, линейно-штабную, функциональную, дивизионнуюну, дивізійну.
Высокая эффективность механистической модели обеспечивается вследствие:
— комплексности — внимание акцентируется на специализации работ;
— централизации — внимание уделяется полномочиям и ответственности;
— высокой степени формализации — основой управления становятся функции
Органическая модель структуры организации противоположная механистической
поскольку их характеристики являются следствием различного понимания эффективности. Если. М. Вебер считал, что менеджеры получают результаты путем распоряжений, подчиненные считают законными и справедливыми, и ус си силы менеджеров организации должны направляться на повышение эффективности и производительности, то по мнению сторонников органической модели весь творческий потенциал менеджера как руководителя должно быть спр ямований на повышение удовлетворенности потребителя, увеличение гибкости и развитие организацииії.
Гибкость и приспособляемость организации к окружающей среде предусматривает эффективное использование человеческого потенциала. Менеджеры поощряются практическими достижениями, что способствует росту квалиф фикации персонала и повышению его ответственности. Процессы принятия решений, контроля и разработки цели децентрализованные и распределенные на всех уровнях организации. Связь осуществляется по всем направлениям мы, а не только сверху вниз по цепи комананд.
Органическая модель организации создает у сотрудников ощущение личной значимости ответственности. Такая модель:
— относительно проста, поскольку снижает значение специализации и расширяет диапазон работ;
— относительно децентрализованная, поскольку не делает акцента на функции власти и увеличивает глубину работ;
— относительно неофициальная, поскольку подчеркивает продукте и потребителю как основах управления
Органический тип структуры управления находится в начальной фазе своего развития, и в чистом виде его использует пока небольшое количество организаций. Но элементы этого подхода к структуре и управления (децентрализация процесса принятия решения, развитие инициативы персонала, творческого подхода, наличие учебных и координационных центров, максимальная самостоятельность персонала в организац ее собственной работы) значительно распространились, и компании, которые их используют, успешно приспосабливаются к динамическим изменениям среды. К органической модели относятся такие виды организационных структур, как матри ческая, проектная тощщо.
Иерархический тип структуры имеет много разновидностей
10.5.1. Типы организационной структуры — Eclib.net
10.5.1. Типы организационной структуры
Существуют различные типы орг. структур. Различие их основывается на целях организации, имеющихся средствах и способах их достижения.
Рассмотрим следующие типы организационной структуры:
• Линейная;
• Функциональная;
• Линейно-функциональная;
• Горизонтальная.
Линейная организационная структура
Один из самых простых типов организационной структуры, где вся власть направлена сверху вниз (Рис. 10.5.). Такой тип, как правило, применяется в небольших и средних компаниях. Он не требует больших затрат и предполагает быстрое принятие решения руководителями фирмы.
Рис. 10.5. Линейная организационная структура
Функциональная организационная структура
Данный тип основывается на видах деятельности сотрудников, выполняющих различные задачи в компании.
Например, торговый представитель согласно своим функциональным обязанностям подчиняется директору по продажам. При функциональной орг. структуре менеджер по маркетинговым исследованиям дает указание торговому представителю выполнить ту или иную работу. При этом нет необходимости действовать через директора по продажам (рис. 10.6.)
Рис. 10.6. Функциональная организационная структура
Такая структура может применяться в компаниях с разнообразными товарными группами.
Линейно-функциональная организационная структура
Как правило, такой тип структуры применяется в организациях с большим количеством персонала и широким товарным ассортиментом, который продается на рынке массового потребления.
В этом случае руководители или специалисты других отделов, например, финансового, выполняют лишь функции по совету или консультации в отношении торговых представителей отдела продаж. Они могут консультировать сотрудников отдела продаж по необходимому документообороту с клиентом при осуществлении продаж, но не могут давать им прямых указаний (рис. 10.7.)
Рис. 10.7. Линейно-функциональная организационная структура
Горизонтальная организационная структура
Этот тип структуры является наиболее сложным. Данная структура требует высокой степени развития и подготовленности самой организации и членов создаваемых команд. Немаловажное значение будут иметь уверенность руководства и доверие к такой форме взаимодействия сотрудников компании.
Горизонтальный тип отрицает границы между подразделениями. Формируются различные команды с пересекающимися функциями, которые работают на основе принципа самоуправляемости. Цель всех подразделений состоит в создании такого товара, который максимально удовлетворял бы потребности клиентов (рис. 10.8.).
Рис. 10.8. Горизонтальная организационная структура
Отличительной чертой горизонтальной структуры является практическое отсутствие управляемости сверху и высокий уровень взаимодействия между всеми командами, когда каждый сотрудник чувствует свою личную ответственность и заинтересованность в результатах труда не только своего подразделения, но и организации в целом. Все представители такой фирмы подчинены единой цели и готовы сделать все для ее достижения. При этом работа каждого отдельного сотрудника становится более эффективной и целенаправленной.
Организационные структуры управления.
Организационные структуры управления
Понятие организационной структуры
Организация как процесс представляет собой функцию, которая непосредственно связана с систематической координацией многих задач и формированием взаимоотношения людей, выполняющих.
Организация — это процесс создания структуры предприятия, которая даёт возможность людям эффективно работать вместе для достижения цели предприятия.
Организационная структура предприятия — это его организация из отдельных подразделений с их взаимосвязью, которые определяются целями, поставленными перед предприятиями и его подразделениями, а также с распределением функций между ними. Организационная структура предусматривает распределение задач и полномочий на принятие решений между руководящими работниками предприятия ответственными за деятельность его структурных подразделений.
Решение о выборе структуры предприятия в основном принимается руководством высшего звена.
Задача менеджера состоит в том, чтобы выбрать структуру, которая лучше всего отвечает целям и задачам предприятия, а также воздействующие на него внутренние и внешние факторы. Структура организации должна разрабатываться сверху вниз, т.е. сначала руководители должны разделить организацию на широкие сферы, а затем поставить конкретные задачи и создать конкретные продукты.
Последовательность построения организационной структуры:
- Деление организации по горизонтали на широкие блоки соответствующие важнейшим направлениям деятельности по реализации стратегических планов;
- Установление соотношений полномочий различных должностей;
- Определение долгосрочных обязанностей как совокупности определённых задач и функций конкретных лиц.
Организационная структура не является застывшей формой. Под влиянием факторов внутренней и внешней среды возможны изменения в организационной структуре, называемые реорганизацией. В соответствии с ситуационным подходом, чем больше организационная структура соответствует воздействующим на неё факторам, тем больше она подходит для автоматизации.
Проблема совершенствования организационной структуры управления предполагает уточнение функции подразделений, определения прав и обязанностей каждого руководителя и сотрудника, устранение многоступенчатости, дублирование функций и информационных потоков.
Типы организаций можно определить по характеру взаимодействия на каждом из её уровней:
- Организация-внешняя среда;
- Подразделение-подразделение;
- Индивид-организация.
***
Типы организаций по взаимодействию с внешней средой
Взаимодействие на уровне организация-внешняя среда может осуществляться с помощью механистического или органического подходов.
Механистический тип организации характеризуется широким использованием формальных правил и процедур, централизованны принятием решений, узко ответственностью в работе, жёсткой иерархией власти в организации. Условие эффективной деятельности такой организации – это рутинная технология и несложное, не динамичное окружение. Преимущества организации такого типа: универсальность, предсказуемость, производительность.
Недостатки: строго определённые условия функционирования.
Органический тип организации характеризуется слабым или умеренным использованием формальных правил и процедур, децентрализацией и участием в принятии решений всех уровней управления, а также широко определяемый ответственностью в работе, гибкостью в структуре власти и небольшим количеством уровней иерархии. Органические организации лучше взаимодействуют с новой ситуацией, быстрее адаптируются к изменениям и, в целом, являются более гибким.
Большинству современных организаций приходится осуществлять очень разноплановую работу. Это создаёт определённые управленческие сложности. Чтобы учесть и отразить все эти отличия в задачах в стратегических и оперативных планах организации и решить проблему, связанную с координацией специализированных руководители используют различные типы департаментизации.
Департаментизация – это деление организаций на блоки, связанное с организационным выделением и обособлением групп сложных работ. Эти блоки называются отделами, секторами, отделениями. Взаимодействия на уровне подразделение-подразделение строятся в организации на основе использования разных вариантов департаментизации, начиная от простой линейной, заканчивая сложно матричной. Различные типы департаментизации различаются преимущественной ориентацией на группирование работ либо вокруг ресурсов, либо вокруг результатов.
Линейная департаментизация характеризуется простотой, однородностью связей (только вертикальные связи) и возможностью самоуправления (относительная автономность). Линейное деление по вертикали может осуществляться по численности, по времени, по территории.
Линейная департаментизация эффективна в случае выполнения организацией однотипных работ без дифференциации специалистов. Она применима в низовых производственных звеньях, семейном и малом бизнесе и в учебных заведениях.
Пример деления производственного продразделения (цеха) по численности приведен на рисунке.
С развитием специализации работы стали формироваться вокруг получения и распределения ресурсов. В организации возникла функциональная департаментизация.
Функциональная департаментизация – это деление организации на основные элементы, каждый из которых имеет свою чётко определённую задачу и обязанность. При функциональном делении на части специализированные работы формируются преимущественно вокруг ресурсов. Функциональную департаментизацию целесообразно применять в организациях, выпускающих относительно ограниченную номенклатуру продукции и действующих в стабильных внешних условиях.
Для обеспечения своего функционирования организация требует стандартных управленческих задач.
Разновидности функциональной департаментизации: группирование работ по процессам, по технологии (группирование работ).
Преимущества: стимулирует деловую и профессиональную специализацию, уменьшает дублирование усилий и потребление материальных ресурсов в функциональных областях, улучшает координацию в функциональных областях.
Недостатки: приоритет целей и задач функциональных подразделений перед общими целями организации и, как следствие, – возникновение конфликтов; увеличивается цепь команд от руководителя до непосредственного исполнителя.
Продуктовая департаментизация имеет место когда выделяются блоки, связанные с производством или реализацией какой-либо продукции.
При департаментизации по потребителя группирование работ происходит вокруг конечного потребителя, например: мужская обув, женская обувь, детская обувь.
Департаментизация по рынкам строится вокруг географических и отраслевых рынков производства и продаж.
Матричная департаментизация. Отличительная черта – наличие у работников одновременно двух начальников с относительно равными правами. Это основано на комбинации двух подходов: функционального, продуктового. Функциональная (техническая) часть матрицы – ответственная за обеспечение работ техническим руководством высоко квалифицированным персоналом и его развитием, а продуктовая (административная) часть матрицы отвечает за планирование работ, управление и оценку результатов, выполнение рабочих операций и достижение целей.
Преимущества матричной департаментизации: высокая способность адаптации к изменениям внешней среды путём изменения баланса между ресурсами и результатами, функциями и продуктами.
Недостатки: система двойного подчинения, которая служит источником конфликтов в организации; матричная система очень сложна во внедрении.
***
Типы организаций по взаимодействию подразделений
Выделяют три типа организаций по взаимодействию на уровне подразделение-подразделение: традиционные, девизиональные и матричные.
Традиционные – основаны на комбинации линейной и функциональной департаментизации. Основой этой структуры являются линейные подразделения, осуществляющие в организации основную работу и обслуживающие их специальные функциональные подразделения, создаваемые на ресурсной основе (кадры, финансы, сырье, планирование и т.д.). Традиционная организация соединила преимущества и недостатки двух типов департаментизации.
Так, вертикальные линейные связи позволяют чётко наладить отношения между начальником и подчинёнными для координации и контроля работ, а выделения подразделений по функциональному принципу обеспечивает качественное профессиональное выполнение специализированных функций с наименьшими затратами. Однако, с ростом организаций в рамках традиционной структуры приходится увеличивать масштаб управляемости, что в итоге может привести к неуправляемой организации. Преобладание вертикальных связей и преимущественно вертикальный рост организации ограничивают эффективное развитие горизонтальных связей.
Девизиональные – в основе построения лежит продуктовая департаментизация. Для организаций такого типа характерным является сочетание централизованного планирования наверху и децентрализованных действий производственных подразделений. Данная структура широко используется в условиях много продуктового производства или в транснациональных компаниях с большой территориальной разобщённости. Также возможно её использование в построении государственного аппарата и в общественных организациях.
Такая структура позволяет организации быстро расти и эффективно осуществлять управление разными видами деятельности. Есть и недостатки: рост управленческого аппарата увеличивает накладные расходы организации и в случае дефицита ресурсов при их централизации возможны межотдивенческие конфликты.
Матричные — матричная схема не осуществима в рамках механистического подхода. Её использование требует перехода к органическому подходу, обеспечивающему большие возможности при проектировании горизонтальных неформальных и косвенных связей, которые являются атрибутами матричной организации. Матричные организационные структуры отличаются сложностью, но они более гибкие.
Важной частью матричной структуры является использование различных полуавтономных групп и коллективов. Эти группы создаются под цель или под проект для решения какой-то конкретной проблемы и пользуются при этом определённой свободой в организации своей работы. Групповая работа реализует себя лучше, когда в группе формируется подзадача, находящаяся на пересечении функционального и линейного руководства.
Но есть и недостатки: группы проектного типа не являются устойчивыми образованиями, интенсивное использование групп лишает работников своего места в организации. Люди постоянно перемещаются из группы в группу; в таких организациях сложно заниматься развитием персонала.
Матричные организации создаются, когда выбранная стратегия делает упор на получение высококачественных результатов по большому количеству проектов, как правило, в области высоких технологий, а сама работа представляется сложной и недостатки с использовании групп перевешиваются из преимуществами.
***
Типы организаций по взаимодействию индивид-организация
Организации отличаются по характеру взаимодействия на уровне индивид-организация. Исходя из этого выделяют корпоративные и индивидуалистические типы организации.
Организации корпоративного типа — это особая система связи между людьми в процессе осуществления ими совместной деятельности. Корпорации, как социальный тип организации представляют собой замкнутые группы людей с ограниченным доступом, максимальной централизацией и авторитетностью руководства, противопоставляющие себя другим социальным общностям на основе своих узко корпоративных интересов.
Организации индивидуалистического типа — противоположный корпоративному тип организации — это добровольное и открытое объединение людей для совместной деятельности. Ресурсы в такой организации объединяются вокруг человека, и сама организация представляет собой совокупность полуавтономных образований.
От того, какого типа организации распространены в экономике (корпоративные или индивидуалистические) во многом зависит степень развитости экономики и возможность быстро и гибко реагировать на изменение других составляющих внешней среды.
***
Мотивация и мотивационные процессы
Главная страница
Дистанционное образование
Специальности
Учебные дисциплины
Олимпиады и тесты
10 различных типов организационных структур
Для обеспечения бесперебойной работы многие предприятия будут следовать организационной структуре. Хотя существует множество вариантов, компании выбирают структуру, которая наилучшим образом соответствует их размеру и бизнес-целям. Понимание того, какой тип организационной структуры используется в вашей компании, может дать вам четкое представление о вашей роли и соответствующих ожиданиях, что поможет вам работать лучше и показать ценность как сотрудника.В этой статье мы определяем 10 распространенных типов организационных структур и некоторые их преимущества.
Что такое организационная структура?
Организационная структура очерчивает иерархию внутри организации и описывает роли, обязанности и командные линии, которые существуют для достижения бизнес-целей организации. Это определяет, как отделы и их функции взаимодействуют друг с другом, обеспечивая тем самым ясность, целенаправленность и эффективность для сотрудников.Он также устанавливает, как распределяются полномочия в организации, чтобы каждый сотрудник понимал, за кем он руководит или перед кем подотчетен, и как информация передается по всему бизнесу.
Связано: Организационная структура: определение и типы
Какие бывают типы организационных структур?
Вот 10 типов организационных структур, используемых предприятиями, и их преимущества:
1. Иерархическая структура
В иерархической организационной структуре сотрудники разделены на группы, и каждая группа имеет своего руководителя.Чтобы определить группы, сотрудники могут быть сгруппированы вместе на основе таких факторов, как их функции в организации, их географическое местонахождение и тип продуктов или услуг, которые они предоставляют. Эту структуру часто изображают в виде пирамиды, потому что существует несколько уровней или полномочий с высшим уровнем руководства наверху и их служащими ниже них и так далее и тому подобное.
Преимущества этого типа структуры включают:
- Устанавливает четко определенные уровни полномочий
- Продвигает командную работу и лояльность отдела
- Поддерживает возможности развития и продвижения сотрудников
Связано: Иерархическая структура: определение и примеры
2.Функциональная структура
В функциональной структуре организация делится на группы в зависимости от ролей, обязанностей или специальностей. Например, в организации вы можете найти отдел маркетинга, финансовый отдел и отдел продаж, и каждый из этих отделов контролируется менеджером, у которого затем есть супервизор, который наблюдает за несколькими отделами. Функциональная структура — один из наиболее распространенных типов организационных структур, который полезен, потому что отделы могут быть уверены, что их сотрудники обладают навыками и знаниями, необходимыми для достижения поставленных целей.
Преимущества этого типа структуры включают:
- Устанавливает четко определенные роли и ожидания
- Способствует повышению производительности и производительности
- Позволяет повышать квалификацию и специализацию
Связано: Руководство по функциональной структуре для бизнеса: Преимущества и недостатки
3. Матричная структура
Матричная организационная структура напоминает сетку, а не иерархическую структуру, в которой сотрудники с одинаковыми навыками сгруппированы вместе и подчиняются более чем одному менеджеру.Сюда часто входят функциональный менеджер, который наблюдает за проектами и их прогрессом, и менеджер по продукту, который отвечает за стратегию компании и успех в отношении продуктовых предложений. Матричная структура обычно используется крупными многонациональными организациями и способствует обмену навыками и знаниями между отделами для достижения целей.
Преимущества этого типа структуры включают:
- Обеспечивает гибкую рабочую среду
- Способствует сбалансированному процессу принятия решений
- Способствует открытому общению и общим ресурсам в рамках всего бизнеса
Связано: Матричная организационная структура: Преимущества и недостатки
4.Плоская структура
В плоской организационной структуре большинство уровней среднего менеджмента удалено, поэтому сотрудники на уровне штата практически не отделяются от высшего руководства. Делая это, сотрудники могут быть более продуктивными без обычного иерархического давления и получают больше ответственности и полномочий в принятии решений. Этот тип структуры в основном используется небольшими компаниями и стартапами на ранней стадии, потому что у них часто меньше сотрудников и проектов, которыми нужно управлять.
Преимущества этого типа структуры включают:
- Снижает бюджетные расходы из-за отсутствия среднего звена
- Налаживает отношения между персоналом и начальством
- Облегчает и ускоряет процесс принятия решений
5.Структура подразделения
В структуре подразделения организации делятся на подразделения в зависимости от конкретных продуктов, услуг или географического положения. По этой причине эта структура обычно используется крупными компаниями, которые работают в широких географических регионах или владеют отдельными небольшими компаниями. Каждое подразделение имеет собственное исполнительное руководство, отделы и ресурсы. Примером такой структуры может быть крупная компания-производитель программного обеспечения, которая разделяет свою организацию по типу продукта, поэтому есть подразделение облачного программного обеспечения, подразделение корпоративного программного обеспечения и подразделение программного обеспечения для персональных компьютеров.
Преимущества этой структуры включают:
- Подразделения работают независимо друг от друга, поэтому отказ одного не обязательно угрожает другим.
- Потребности отдельных подразделений могут быть удовлетворены быстрее и точнее.
- Дивизиональная структура способствует сосредоточению внимания на конкретных продуктах или услугах.
6. Сетевая структура
В сетевой структуре менеджеры в организации будут координировать отношения как с внутренними, так и с внешними объектами для доставки своих продуктов или услуг.Например, розничная компания сосредоточится только на продаже предметов одежды, но передаст проектирование и производство этих предметов сторонним компаниям в рамках партнерства с другими компаниями.
Преимущества этого типа структуры включают:
- Придает организации большую гибкость и гибкость
- Позволяет основной компании сосредоточиться на том, что лучше всего в
- Помогает снизить затраты за счет аутсорсинга
7. Линейная структура
В линейной структуре полномочия внутри организации передаются сверху вниз, и здесь нет специализированных или вспомогательных служб.Эти организации обычно делятся на отделы, которые контролируются и контролируются генеральным менеджером, и у каждого отдела есть собственный менеджер, который затем имеет власть над своим персоналом. Это очень простая структура, в которой отделы работают независимо друг от друга для поддержки основной цели организации.
Преимущества этого типа структуры:
- Обеспечивает эффективную коммуникацию и стабильную среду
- Обеспечивает четко определенные обязанности и полномочия
- Легко адаптируется к изменяющимся условиям или ситуациям
8.Командная структура
В командной организационной структуре сотрудники сгруппированы в группы, основанные на навыках, для работы над конкретными задачами, в то время как все работают для достижения общей цели. Часто это гибкая структура, которая позволяет сотрудникам переходить из команды в команду по мере завершения проектов. Это менее иерархическая структура, но она может включать в себя управленческую команду или, по крайней мере, устанавливать некоторую форму отчетности или руководства.
Преимущества этого типа структуры включают:
- Помогает оптимизировать процессы организации
- Предоставляет больше возможностей для принятия решений
- Повышает гибкость и маневренность внутри организации
9.Круговая структура
Круговая организационная структура изображает сотрудников более высокого уровня внутри внутренних колец круга и сотрудников более низкого уровня вдоль внешних колец. Находясь в центре организации, лидеры посылают приказы не вниз по иерархической цепочке, а, скорее, вовне. Хотя многие другие типы структур содержат разные отделы, которые работают независимо и преследуют индивидуальные цели, эта структура устраняет это строгое разделение и смотрит на более широкую картину, когда все отделы являются частью одного целого.
Преимущества этого типа структуры включают:
- Поощряет обмен информацией между сотрудниками всех уровней
- Способствует свободному обмену информацией в рамках всего бизнеса
- Предлагает сотрудничество между отделами, а не разделение
10. Структура, основанная на процессах
В структуре, основанной на процессах, организация построена вокруг потока своих процессов и того, как обязанности, выполняемые ее сотрудниками, взаимодействуют друг с другом.Руководитель на вершине структуры наблюдает за отделами, расположенными ниже, которые представляют различные процессы, но каждый процесс не может начаться, пока не завершится тот, который еще не завершился. И у каждого отдела будет собственное руководство и команда, работающая над выполнением своих обязанностей, чтобы бизнес мог перейти к следующей задаче и в конечном итоге достичь своей конечной цели, такой как продажа продукта потребителям.
Преимущества этого типа структуры включают:
- Может повысить эффективность и скорость бизнеса
- Поощряет совместную работу между отделами
- Легко адаптироваться к отраслевым изменениям
5 основных типов организационной структуры
Типы являются: 1.Линейная организация 2. Линейная организация и штат 3. Функциональная организация 4. Проектная организация 5. Матричная организация
Тип № 1. Линейная организация:
Линейная организация — это самая простая и старая форма организационной структуры. Его называют военным, ведомственным или скалярным типом организации. В рамках этой системы полномочия перетекают прямо и вертикально от вершины управленческой иерархии вниз к различным уровням менеджеров и подчиненных и вниз к оперативному уровню работников.
Линейная организация четко определяет полномочия, ответственность и подотчетность на каждом уровне. Персонал линейной организации принимает непосредственное участие в достижении целей организации.
Линейная организационная структура представлена ниже:
Преимущества линейной организации:
a. Линейная организационная структура очень проста для понимания и проста в эксплуатации.
г. Общение происходит быстро и легко, а обратная связь обрабатывается быстрее.
г. Ответственность фиксирована и унифицирована на каждом уровне, а полномочия и подотчетность четко определены, поэтому каждый человек знает, перед кем он несет ответственность и кто несет или действительно несет ответственность перед ним.
г. Поскольку это особенно полезно для небольших компаний, это обеспечивает больший контроль и дисциплину в организации.
эл. Это делает возможными быстрые решения и эффективную координацию. Так что это экономично и эффективно.
ф. Люди в организации линейного типа лучше узнают друг друга и склонны чувствовать себя ближе друг к другу.
г. Система способна приспосабливаться к меняющимся условиям по той простой причине, что каждый руководитель несет исключительную ответственность в своей сфере.
Недостатки линейной организации:
a. Это жесткая и негибкая форма организации.
г. Линия власти имеет тенденцию становиться диктаторской.
г. Это перегружает исполнительную власть неотложными действиями, поэтому долгосрочному планированию и формулированию политики часто пренебрегают.,
д. Не предусмотрены специалисты и специализация, необходимая для роста и оптимизации.
эл. Различные отделы могут быть больше заинтересованы в своих личных интересах, а не в общих интересах и благосостоянии организации.
ф. Это может поощрять кумовство.
г. Он не предоставляет никаких средств, с помощью которых хороший работник может быть вознагражден, а плохой — наказан.
Тип № 2.
Линейная и штатная организация:Этот тип организационной структуры есть на крупных предприятиях.Функциональные специалисты добавляются к линейке в линейке и штатной организации. Просто персонал по своей сути носит рекомендательный характер и обычно не обладает какими-либо командными полномочиями над линейными руководителями. Аллен определил линию и штатную организацию следующим образом.
«Линейные функции — это те, которые несут прямую ответственность за достижение целей предприятий, а персонал относится к тем элементам организации, которые помогают линии работать наиболее эффективно для достижения основных целей предприятий.”
В линейной и штатной организации сотрудники помогают линейным руководителям в их обязанностях для достижения высокой производительности. Так, в организации, которая занимается производством текстиля, руководитель производства, менеджер по маркетингу и финансовый менеджер могут рассматриваться как линейные руководители, а возглавляемый ими отдел может называться линейными отделами
С другой стороны, менеджер по персоналу которые занимаются набором, обучением и трудоустройством рабочих, менеджер по контролю качества, который обеспечивает качество продукции, и менеджер по связям с общественностью — это руководители, которые выполняют функции персонала.
Здесь лучше посмотреть тип персонала, который может быть в организации.
Тип персонала:
Все вышеупомянутые кадровые организации объединяет то, что они являются вспомогательными по отношению к основным функциям бизнеса. Однако есть разные типы персонала.
Три основных подразделения могут быть перечислены как:
1. Персональный персонал.
2. Специализированный персонал.
3. Генеральный штаб.
1.Персональный персонал:
Персональный персонал состоит из личного помощника или советника, прикрепленного к линейному руководителю на любом уровне. Его основная функция — помогать и давать советы линейному руководителю, а также выполнять любую другую порученную ему работу.
В бизнесе личный персонал представлен личным секретарем, который может вести личную чековую книжку руководителя, покупать ему рождественские подарки и договариваться о встречах. Генеральным или коммерческим руководителям предоставляются персональные помощники по той же теории.Их время слишком ценно, чтобы тратить его на повседневную жизнь.
2. Специализированный персонал:
Специализированный персонал обладает экспертными знаниями в конкретных областях. Специализированный персонал — это тот, кто выполняет специализированные функции. Например, бухгалтерия, кадры, инженерия и исследования. Сейчас невозможно одному человеку ознакомиться со всеми различными специальностями, необходимыми в современном крупном бизнесе.
Таким образом, генерал или президент компании и, возможно, руководитель отдела получают экспертов в каждой области, чтобы дать ему совет относительно различных специализированных сотрудников, которые могут выполнять любую из следующих функций:
a.Консультативный потенциал.
г. Емкость обслуживания.
г. Емкость управления.
а. Консультационный потенциал:
Его цель — предоставлять специализированные консультации и помощь руководству при необходимости. Некоторые типичные области, в которых работают консультанты, — это юриспруденция, связи с общественностью и экономическое развитие.
г. Объем услуг:
Эта группа предоставляет услугу, которая полезна для организации в целом, а не для какого-либо конкретного подразделения или функции.Примером может служить отдел кадров, обслуживающий предприятия путем закупки и обучения необходимого персонала для всех отделов. Другие области обслуживания включают исследования и разработки, закупки, статистический анализ, проблемы страхования и т. Д.
c. Возможности контроля:
Сюда входит персонал по контролю качества, который может иметь полномочия контролировать качество и обеспечивать соблюдение стандартов.
3. Генеральный штаб:
Любое решение, выходящее за рамки ведомственных границ, должно приниматься главным исполнительным директором.Его нельзя делегировать главе специализированной группы персонала или начальнику линейного отдела, поскольку другие руководители отделов, естественно, будут возмущаться вмешательством в их отделы, естественно, будут возмущаться вмешательством в их отдел со стороны кого-то, кто никоим образом не является их начальником.
Типичным случаем может быть изменение организационной структуры компании в целом: объединение двух отделов под одним руководителем, например, или организация нового отдела верхнего уровня.
Именно с этими функциями, которые нельзя делегировать, персонал генерального штаба может оказать помощь и сэкономить время руководителя. Правда, начальник не может делегировать какую-либо из этих функций генеральному штабу, но часто он может делегировать часть каждой из них.
Должность генерального штаба чаще всего означает «помощь» президенту компании или другому руководителю.
Сотрудник может выполнять функции наставника, диагноста, разработчика политики, координатора, инструктора, стратега и т. Д.
Схема линейной и штатной организации приведена ниже:
Преимущества линейной и штатной организации:
a. Линейные офицеры могут сосредоточиться в основном на выполнении функций, поскольку работа по планированию и расследованию выполняется персоналом. Специализация предусматривает консультации специалистов и оперативность в управлении.
г. Поскольку в организации есть линейные и штатные функции, решения могут приниматься легко.
г.Офицеры штаба предоставляют линейным офицерам полные фактические данные о деятельности внутри и вне их собственных подразделений. Это поможет улучшить координацию.
г. Это дает адекватные возможности для продвижения работников.
эл. Штатные службы предоставляют тренировочную площадку для разных должностей.
ф. Адекватная организация баланса между различными видами деятельности может быть легко достигнута.
г. Система является гибкой, так как новые виды деятельности могут выполняться сотрудниками без необходимости досрочного внесения изменений в структуру линий.
ч. Штатные специалисты концептуально ориентированы на перспективу и имеют время для программного и стратегического планирования и анализа возможных последствий ожидаемых будущих событий.
Недостатки линейной и штатной организации:
a. Между линией и персоналом может возникнуть путаница и конфликт. Поскольку распределение полномочий и ответственности неясно, и члены нижних уровней могут быть сбиты с толку различными линейными приказами и советами персонала.
г. Персонал обычно советует линиям, но линия решает и действует. Поэтому сотрудники часто чувствуют себя бессильными.
г. Слишком большая зависимость от штабных офицеров может оказаться невыгодной для бизнеса, потому что линейные должностные лица могут потерять большую часть своих суждений и подражания.
г. Обычно штатные сотрудники обладают специальными знаниями и экспертами. Line принимает окончательные решения, даже если сотрудники высказывают свои предложения. Поэтому штабные офицеры могут быть возмущены.
эл. Офицеры штаба хорошо образованы, поэтому их идеи могут быть скорее теоретическими и академическими, чем практическими.
ф. Хотя консультации экспертов доступны, они достигают рабочих через менеджеров. Здесь это может привести к еще большему недопониманию и неверному толкованию.
г. Поскольку штатные специалисты требуют более высоких выплат, это дорого.
ч. Персонал не может выполнить его план или рекомендации из-за отсутствия полномочий. Иногда они становятся неэффективными, это делает их небрежными и равнодушными к своей работе.
и. Поскольку линия выполняется с учетом рекомендаций персонала, если что-то идет хорошо, персонал берет на себя кредит, а если что-то пойдет не так, вина за это возлагается на линию.
Тип №
3. Функциональная организация:Функциональная организация была разработана Ф.В. Тейлором, когда он работал мастером. Он предложил восемь мастеров, четыре на заводе и четыре в отделе планирования, как указано ниже.
Заводское подразделение:
(i) Начальник банды,
(ii) Скоростной начальник,
(iii) Инспектор и
(iv) Начальник технического обслуживания или ремонта.
Планирование Подразделение:
(i) Клерк по маршрутам,
(ii) Клерк с инструкциями,
(iii) Клерк по времени и расходам, и
(iv) Дисциплинарный цех.
Он разработал свою функциональную организационную систему, которая заключается в «таком разделении управленческой работы, что каждый человек, от помощника суперинтенданта вниз, должен выполнять как можно меньше функций».
По словам Терри, «Функциональная организация — это организация, которая разделена на ряд функций, таких как финансы, производство, продажи, персонал, офис, исследования и разработки, и каждая из функций выполняется экспертом». Линейные полномочия, полномочия персонала и функциональные полномочия как третий тип полномочий относятся к этому типу организаций.
Особенности функциональной организации:
a. Каждый рабочий получает указания не только от одного начальника, но и от группы специалистов.
г. В функциональной организации существуют три типа властных отношений, такие как линейные полномочия, полномочия персонала и функциональные полномочия.
г. Штатным специалистам даны полномочия принимать решения и действовать в ограниченном объеме.
г. Объем работ остается ограниченным, но сфера полномочий остается неограниченной.
эл. Существует группировка деятельности предприятия в определенные основные функциональные подразделения.
Преимущества функциональной организации:
a. Каждый менеджер — знаток своего дела. Он должен выполнять ограниченное количество функций. Таким образом, полная специализация будет в функциональной организации.
г. Большая степень специализации ведет к улучшению качества продукции.
г. Поскольку требования к должности ясны и осязаемы, организация может добиться интенсивного использования принципа специализации труда на управленческом уровне.
г. Специализация приведет к массовому производству и стандартизации.
эл. Поскольку у экспертов достаточно времени для творческого мышления, планирование и контроль становятся эффективными.
ф. Это увеличивает удовлетворенность работой специалистов, которые, по-видимому, делают то, что им нравится.
Недостатки функциональной организации:
a. Поскольку у рабочих нет непосредственного начальника или контролера, координация труднодостижима.
г.Поскольку рабочие подчиняются разным начальникам, добиться дисциплины сложно. В результате у рабочих будет низкий моральный дух.
г. Сотрудники, не занимающие руководящие должности, не уверены, к кому им следует обращаться за советом и помощью, когда проблема требует анализа.
г. Из-за того, что контроль разделен, действие не может быть предпринято немедленно.
эл. Поскольку в одном отделе будет много мастеров равного ранга, могут возникнуть конфликты руководства.
ф.Это сокращает возможности для обучения руководителей высшего звена, чтобы они могли взять на себя дальнейшее лидерство в фирме.
Тип №
4. Проектная организация :Данная организационная структура временно формируется для конкретных проектов на определенный период времени, для проекта достижения цели разработки нового продукта, специалистов из разных функциональных подразделений, таких как поскольку производство, инжиниринг, контроль качества, маркетинговые исследования и т. д. будут привлечены к совместной работе.Эти специалисты возвращаются к своим обязанностям, как только проект будет завершен.
На самом деле, проектная организация создана с целью преодоления основных недостатков функциональной организации, таких как отсутствие единоначалия, задержка в принятии решений и отсутствие координации.
Организационная структура проекта может быть представлена следующим образом:
Преимущества проектной организации:
a. Это замечательная иллюстрация взаимосвязи между окружающей средой, стратегией и структурой.
г. Группировка действий по каждому проекту приводит к внедрению новых моделей полномочий.
г. Поскольку для совместной работы в рамках проектной организации привлекаются специалисты из разных отделов, это способствует координации.
г. Это способствует осмысленному контролю и фиксации индивидуальной ответственности.
Недостатки проектной организации:
a. Неопределенность может быть связана с различным опытом профессионалов, задействованных в проекте.
г. Менеджеру проекта сложно мотивировать и контролировать персонал традиционным способом из-за отсутствия четко определенных сфер ответственности, линий связи и критериев оценки эффективности.
г. Возможна задержка завершения проекта.
г. Эффективному управлению проектом может также препятствовать высшее руководство, которое может не полностью относиться к проблемам в проектном центре.
Тип #
5. Организация матрицы:Согласно Стэнли Дэвису и Полу Лоуренсу матричная организация — это «любая организация, которая использует систему множественных команд, которая включает не только структуру множественных команд, но и соответствующий механизм поддержки и связанный с ней организационный механизм. культура и модель поведения.
Матричная организация, также называемая «системой множественных команд», имеет две цепочки команд. Функционирует одна цепочка подчинения, в которой поток полномочий является вертикальным.
Вторая цепочка — горизонтальная, изображаемая командой проекта, которую возглавляет проект, или менеджером группы, который является экспертом в определенной области специализации его команды.
Поскольку матричная структура объединяет усилия функциональных и проектных органов власти, вертикальные и горизонтальные линии полномочий представляют собой комбинацию потоков полномочий как вниз, так и поперек.Матричная форма организации представлена ниже.
Преимущества матричной организации:
1. Поскольку существует как вертикальная, так и горизонтальная связь, это увеличивает координацию, и эта координация ведет к большему и более эффективному контролю над операциями.
2. Поскольку матричная организация занимается несколькими проектами, имеющиеся ресурсы будут использованы полностью.
3. Он фокусирует ресурсы организации на указанных проектах, что позволяет улучшить планирование и контроль.
4. Он очень гибок в отношении соблюдения правил, процедур и т. Д. Здесь опыт — лучшее руководство для установления правил и процедур.
5. Поскольку любой отдел или подразделение должны направить свои усилия на выполнение одного проекта, сотрудники получают эффективную мотивацию.
Недостатки матричной организации:
1. Поскольку на каждого работника приходится более одного руководителя, это вызывает путаницу и конфликты и снижает эффективность контроля.
2. Существует непрерывная связь как по вертикали, так и по горизонтали, что увеличивает бумажную работу и расходы.
3. Трудно достичь баланса ниже по техническим и административным аспектам проекта.
7.4 Современные формы организационных структур — принципы управления
Цели обучения
- Объясните, что такое матричная структура и проблемы работы с такой структурой.
- Определите организации без границ.
- Определите обучающиеся организации и перечислите шаги, которые организации могут предпринять, чтобы стать обучающимися организациями.
На протяжении веков технологический прогресс, влияющий на бизнес, шел медленными волнами. Между изобретением первого надежного парового двигателя и первого практического двигателя внутреннего сгорания прошло более 100 лет. В эти первые дни развития общение часто шло рука об руку с транспортом. Вместо того, чтобы доставлять почту за сотни миль на лошадях, сообщения можно было бы быстрее доставлять поездом, а затем и самолетом.Начиная с 1900-х годов, прилив перемен стал нарастать намного быстрее. От телеграфа до телефона, от компьютера до Интернета — каждое развитие вызывало потребность в адаптации и изменении структуры организации.
Бизнес стал глобальным, переходя в новую экономику и новую культуру. Ранее не существовавшие отрасли, например, связанные с высокими технологиями, требовали от организаций гибкости, чего раньше не было. Разнообразный и сложный характер текущей деловой среды привел к появлению нескольких типов организационных структур.Начиная с 1970-х годов, эксперты по менеджменту начали предлагать организационные конструкции, которые, по их мнению, лучше соответствовали потребностям формирующейся деловой среды. Каждая структура обладает уникальными качествами, которые помогают компаниям справляться с их конкретной средой.
Матрица организаций
ОрганизацияMatrix имеет дизайн, сочетающий традиционную функциональную структуру со структурой продукта. Вместо полного перехода от продуктовой структуры компания может использовать матричную структуру, чтобы сбалансировать преимущества продуктовой и традиционной функциональной структур.В частности, сотрудники, подчиняющиеся руководителям отделов, также объединяются в группы по проектам или продуктам. В результате каждый человек подчиняется руководителю отдела, а также руководителю проекта или продукта. В матричной структуре менеджеры по продуктам контролируют и принимают решения по вопросам, связанным с продуктами, а менеджеры отделов имеют полномочия по вопросам, связанным с политикой компании. Матричные структуры создаются в ответ на неопределенность и динамизм окружающей среды, а также на необходимость уделять особое внимание конкретным продуктам или проектам.Использование матричной структуры в отличие от отделов продуктов может улучшить взаимодействие и сотрудничество между отделами, поскольку руководителям проектов потребуется координировать свои действия с действиями руководителей отделов. Фактически, исследования показывают, что матричная структура увеличивает частоту неформального и формального общения внутри организации (Joyce, W. F., 1986). Матричные структуры также позволяют быстро реагировать на технические проблемы и запросы клиентов. Наличие менеджера проекта позволяет сосредоточиться на предоставляемых продуктах или услугах.
Рисунок 7.8
Пример матричной структуры в компании по разработке программного обеспечения. Бизнес-аналитики, разработчики и тестировщики одновременно подчиняются руководителю функционального отдела и руководителю проекта.
Несмотря на эти потенциальные преимущества, матричные структуры не обходятся без затрат. В матрице каждый сотрудник подчиняется двум или более менеджерам. Эта ситуация созрела для конфликта. Поскольку за поведение каждого сотрудника отвечают несколько менеджеров, между менеджерами может происходить борьба за власть или борьба за сферы влияния.Поскольку менеджеры более взаимозависимы по сравнению с традиционной структурой или структурой, основанной на продуктах, им потребуется прилагать больше усилий для координации своей работы. С точки зрения сотрудника, существует вероятность межличностного конфликта как с членами команды, так и с лидерами. Присутствие нескольких лидеров может создать двусмысленность ролей или, что еще хуже, конфликт ролей — получение инструкций или целей, которые не могут быть выполнены все, потому что они взаимоисключающие. Необходимость работать с командой, состоящей из сотрудников с разным функциональным опытом, увеличивает вероятность конфликта задач на работе (Ford, R.С. и Рэндольф, В. А., 1992). Решение этих проблем требует от сотрудника большого терпения и активности.
Матричная структура используется во многих компаниях информационных технологий, занимающихся разработкой программного обеспечения. Производитель спортивной одежды Nike — еще одна компания, успешно использующая матричную организацию. Внедрение нового продукта — задача региональных менеджеров и менеджеров по продуктам. В то время как менеджеры по продукту принимают решение о запуске продукта, региональным менеджерам разрешается вносить изменения в зависимости от региона (Ананд, Н.и Дафт, Р. Л., 2007).
Организации без границ
«Организация без границ» — термин, придуманный Джеком Уэлчем во время его пребывания на посту генерального директора GE; это относится к организации, которая устраняет традиционные барьеры между отделами, а также барьеры между организацией и внешней средой (Ashkenas, R., et al., 1995). Существует много разных типов организаций без границ. Одна из форм — это модульная организация, в которой все несущественные функции передаются на аутсорсинг.Идея этого формата состоит в том, чтобы сохранить внутри компании только функции создания стоимости и стратегические функции, в то время как остальные операции передаются многим поставщикам на аутсорсинг. Примером компании, которая делает это, является Toyota. Управляя отношениями с сотнями поставщиков, Toyota обеспечивает эффективность и качество своей деятельности. Стратегические союзы представляют собой еще одну форму безграничного дизайна. В этой форме, подобно совместному предприятию, две или более компаний находят область сотрудничества и объединяют свои усилия для создания партнерства, выгодного для обеих сторон.При этом традиционные границы между двумя конкурентами могут быть нарушены. Например, Starbucks наладила очень успешное партнерство с PepsiCo для продвижения своих прохладительных напитков фраппучино. Торговая марка Starbucks в этом холодном кофейном напитке сразу же стала узнаваемой, но ее стремление захватить полки в супермаркетах требовало маркетинговой смекалки и опыта, которых у Starbucks не было в то время. Благодаря партнерству с PepsiCo Starbucks получила важную фору в маркетинге и распространении этого продукта.Наконец, безграничные организации могут включать устранение барьеров, разделяющих сотрудников; это могут быть нематериальные барьеры, такие как традиционные уровни управления, или фактические физические барьеры, такие как стены между различными отделами. Такие структуры, как самоуправляющиеся команды, создают среду, в которой сотрудники координируют свои усилия и меняют свои собственные роли в соответствии с требованиями ситуации, а не настаивают на том, что что-то «не моя работа» (Dess, GG, et. Al., 1995; Розенблум, Б., 2003).
Обучающиеся организации
Обучающаяся организация — это организация, дизайн которой активно направлен на приобретение знаний и изменение поведения в результате вновь полученных знаний. В обучающихся организациях нормой являются эксперименты, изучение нового и размышление над новыми знаниями. В то же время существует множество процедур и систем, которые облегчают обучение на всех уровнях организации.
В обучающихся организациях поощряются эксперименты и тестирование потенциально более эффективных методов работы.Это верно не только в ответ на экологические угрозы, но и как способ определения будущих возможностей. 3M — это одна из компаний, которая институционализировала эксперименты с новыми идеями, разрешив каждому инженеру проводить один день в неделю, работая над личным проектом. В IBM обучение поощряется за счет того, что очень успешных бизнес-менеджеров назначают ответственными за новые возможности для бизнеса (EBO). IBM — компания, у которой нет проблем с новыми идеями, о чем свидетельствует количество патентов, которыми она владеет.Однако коммерциализация этих идей в прошлом была проблемой из-за упора на краткосрочные результаты. Чтобы изменить эту ситуацию, компания начала экспериментировать с идеей EBO. Создав структуру, в которой допускаются неудачи и поощряется принятие риска, компания сделала большой шаг к тому, чтобы стать обучающейся организацией (Deutschman, A., 2005).
Обучающиеся организации также умеют учиться на собственном опыте или опыте конкурентов. Чтобы извлечь уроки из прошлых ошибок, компании проводят их тщательный анализ.Некоторые компании предпочитают проводить официальные ретроспективные встречи, чтобы проанализировать возникшие проблемы и области, требующие улучшения. Чтобы учиться у других, эти компании активно изучают конкурентов, лидеров рынка в различных отраслях, клиентов и заказчиков. Сравнивая с лучшими отраслевыми практиками, они постоянно ищут способы улучшить свои операции. Обучающиеся организации также хорошо изучают привычки клиентов, чтобы генерировать идеи. Например, Xerox использует антропологов, чтобы понять и получить представление о том, как клиенты на самом деле используют их офисные продукты (Гарвин, Д.А., 1993). Используя эти методы, обучающиеся организации способствуют инновациям и упрощают организационные изменения.
Ключевые вынос
Изменяющаяся среда организаций создает потребность в новых формах организации. Матричные структуры представляют собой нечто среднее между функциональными и продуктовыми структурными подразделениями. Они облегчают поток информации и сокращают время отклика клиентам, но имеют проблемы, потому что каждый сотрудник подчиняется нескольким менеджерам.Безграничные организации стирают границы между отделами или границы между основной организацией и другими участниками среды. Эти организации могут принимать форму модульной организации, стратегического альянса или самоуправляемых команд. Обучающиеся организации институционализируют эксперименты и тестирование.
Упражнения
- Отчитывались ли вы когда-нибудь более чем перед одним менеджером? В чем заключались проблемы такой ситуации? Как руководитель, что вы могли бы сделать, чтобы помочь своим подчиненным, у которых есть другие начальники, помимо вас?
- Каковы, по вашему мнению, преимущества и недостатки работы в организации без границ?
- Что могут сделать организации для институционализации организационного обучения? Какие практики и политики помогут в приобретении и сохранении знаний?
Список литературы
Ананд Н., & Дафт, Р. Л. (2007). Каков правильный организационный дизайн? Организационная динамика , 36 (4), 329–344.
Ашкенас, Р., Ульрих, Д., Джик, Т., и Керр, С. (1995). Организация без границ: разрыв организационной структуры . Сан-Франциско: Джосси-Басс.
Десс, Г. Г., Рашид, А. М. А., Маклафлин, К. Дж., И Прием, Р. Л. (1995). Новая корпоративная архитектура. Академия менеджмента, 9 (3), 7–18.
Дойчман, А. (2005, март). Создание лучшего скунса работает. Fast Company , 92 , 68–73.
Форд Р. К. и Рэндольф В. А. (1992). Межфункциональные структуры: обзор и интеграция матричной организации и управления проектами. Журнал менеджмента, 18 , 267–294.
Гарвин, Д. А. (1993, июль / август). Создание обучающейся организации. Harvard Business Review, 71 (4), 78–91.
Джойс, В. Ф. (1986).Матричная организация: социальный эксперимент. Журнал Академии управления, 29 , 536–561.
Розенблум Б. (2003). Многоканальный маркетинг и цепочка создания стоимости в розничной торговле. Thexis , 3 , 23–26.
Типы организационной структуры для повышения вовлеченности сотрудников
Возникли проблемы с налаживанием межфункционального сотрудничества в вашей компании? Пытаетесь преодолеть препятствия в общении или справляетесь со сложной динамикой власти?
Эти проблемы с вовлечением сотрудников могут быть связаны с вашей организационной структурой.Независимо от того, централизуете ли вы всю власть наверху, поощряете автономию и распределяете власть по рангам или следуете организационной схеме, которая способствует сочетанию этих двух, способ организации самой компании может во многом определять вашу культуру и то, как ваша команда общается.
Более того, компании отказываются от иерархии в пользу более плоской организационной структуры. Нет никаких сомнений в важности организационной структуры, но соответствует ли тенденция принятия новых организационных структур шумихе? Давайте рассмотрим несколько примеров.
Бесплатная загрузка: Руководство по созданию счастливых, здоровых и продуктивных сотрудников Rise Guide
Традиционная иерархия
«Традиционные иерархии лидерства мертвы или должны умереть», — говорится в статье Inc., в которой говорится о начале движения за разработку программного обеспечения с открытым исходным кодом как о вдохновении для нового типа организационной структуры. «В открытых источниках код говорит. В конечном итоге получается лучший исходный код. Вы можете применить тот же принцип к тому, как вы принимаете решения.Лучшие идеи возникают — если вы им позволяете ».
Выделять место для лучших идей — это прекрасно в теории, но работает ли это? Иерархии были моделью организации власти и принятия решений, и по ряду веских причин. Наличие четкой цепочки подчинения не только упрощает принятие решений за счет централизации полномочий и уменьшения количества возвратов, но также обеспечивает ясность в отношении ролей и обязанностей и прокладывает путь для роста: делайте хорошую работу, двигайтесь вверх.
Иерархии также являются источником множества проблем.Чем больше уровней в цепочке подчинения, тем больше возможностей для недопонимания. Не говоря уже о бюрократических препятствиях, которые могут возникнуть, когда один человек становится конечной точкой всех основных решений. Вы когда-нибудь слышали фразу «Это выше меня»? Это раскрывает одну из ключевых проблем иерархий: отсутствие автономии.
Типы иерархических структур
Также не все иерархии созданы равными. Согласно этой статье Chron, существует три общих типа иерархий: функциональная, дивизиональная и матричная.Во всех трех категориях за центральным номинальным лицом, таким как генеральный директор, следует слой руководителей или талантливых вице-президентов. В функциональной иерархии эти вице-президенты организованы на основе их области знаний: продажи; маркетинг; товар; и т. д. В иерархии подразделений они организованы либо по географическому признаку, например, Северная Америка, Азия, Европа и т. д., продуктам (мобильные устройства, Интернет и т. д.), либо по другой соответствующей категории. Матричная иерархия представляет собой комбинацию этих двух моделей.
Что лучше? Это зависит от вашей конкретной отрасли, размера, цели и ценностей.Как и во всех других методах создания культуры, не существует универсального решения. Традиционные иерархии могут по-прежнему хорошо служить вашему бизнесу, если вы знаете об общих проблемах и имеете механизмы для их решения. Например, если руководство накапливает власть, попробуйте способствовать большей прозрачности среди высшего руководства. Раскрытие того, что происходит за кулисами принятия решений, может помочь руководству почувствовать себя более ответственным, а остальная часть организации почувствовать себя более вовлеченной.
И все же иерархия — не единственный способ структурирования талантов, и все больше и больше дальновидных компаний пробуют новые, более плоские организационные структуры — с разными результатами.
Плоская организационная структура«В плоских организационных структурах сотрудники наделены полномочиями и должны брать на себя ответственность за ряд традиционно управленческих решений в их повседневной работе», — пишет Дэвид Ингрэм в Chron.
Valve, американская компания по разработке и распространению игр, является хорошо известным примером компании, внедрившей плоскую организационную структуру. Вместо того, чтобы отвечать начальству и придерживаться назначенных ролей, сотрудников Valve поощряют свободно перемещаться по организации и чувствовать себя вправе принимать собственные решения.
«Критики говорят, что плоские организации могут скрывать структуры власти и защищать людей от ответственности», — пишет Клинт Финли в книге Wired , ссылаясь на книгу Джо Фриман Тирания бесструктурности . «Не существует такой вещи, как бесструктурная группа», — пишет Фриман. «Любая группа людей любого происхождения, которая собирается вместе на какое-то время для любых целей, неизбежно каким-то образом структурирует себя».
Так когда же работают плоские организационные структуры? Согласно Википедии, они «обычно возможны только в небольших организациях или отдельных подразделениях в более крупных организациях.Достигнув критического размера, организации могут сохранить оптимизированную структуру, но не могут поддерживать полностью плоские отношения между менеджером и персоналом, не влияя на производительность ».
Похоже, что для многих организаций идеальной структурой будет некоторая комбинация плоской структуры и иерархии.
Холакратическая структураХолакратия становится все более распространенным явлением. Не совсем иерархия, но и не совсем плоская, организационная структура холакратии — это гибридная система, которая, согласно Holacracy, предлагает «структуру и дисциплину для однорангового рабочего места».орг.
В рамках холакратии названия должностей заменяются ролями, а распределенное лидерство способствует формированию более предпринимательской культуры. Вместо того, чтобы ждать одобрения от менеджера для принятия мер, сотрудники холакратического рабочего места могут действовать самостоятельно. Когда проблема должна быть исправлена или новая идея начинает обретать форму, создаются небольшие команды, чтобы удовлетворить эти конкретные потребности. Это сохраняет гибкость организации и позволяет команде действовать.
Holacracy предлагает интересный взгляд на потенциал альтернатив традиционным иерархиям.Из-за сложности внедрения (некоторые говорят, что прежде чем вы начнете замечать преимущества, пройдут годы), многие организации называют дорогостоящие системы управления изменениями одной из причин, по которым они не пробуют. Тем не менее, будет интересно посмотреть, как долго будет гудеть это модное словечко.
Что работает лучше всего?Холакратия. Флетократия. Адхократия. Бюрократия. Меритократия. Если вы хотите способствовать межфункциональному сотрудничеству и вовлечению сотрудников, какая «ократия» вам подойдет? Или мы должны полностью отказаться от этих «ократий» в пользу традиционной, проверенной временем иерархии?
Выбираете ли вы структуру традиционной иерархии или автономию чего-то более плоского, вы делаете выбор не только в отношении структуры.Вы делаете выбор в отношении корпоративной культуры, бренда вашего работодателя, ваших основных ценностей и того, с какими людьми вы будете нанимать и с которыми будете работать.
Итак, возможно, первый шаг — это определить, кто вы как компания и кем хотите быть. Если у вас традиционная крупная организация с несколькими отделами, вам лучше всего подойдет иерархия. Если ваша команда представляет собой группу начинающих и первопроходцев с предпринимательским складом ума, возможно, вы уже на пути к плоской структуре.И если вы находитесь где-то посередине, проверьте гипотезу холакратии.
Что бы вы ни решили, не забывайте регулярно получать честную обратную связь от своей команды, чтобы гарантировать, что ваша структура работает эффективно.
Типы организационной структуры
I. Традиционные конструкции 1. Простая структура 2. Функциональная структура
3. Дивизиональная структура
II.Современные дизайны 1. Структура команды
2. Матричная структура 3.Структура проекта
4. Автономные внутренние подразделения
5. Организация без границ
6. Обучающаяся организация | ||
Организационная структура компании: функциональная vs.Дивизионная, матричная или плоская
Организационные структуры определяют иерархию или организацию, а также способ передачи информации в ней . При создании структуры бизнес-лидеры должны решить, как структура лучше всего согласуется с принципами и целями компании и как она определяет и ставит задачи для каждого сотрудника. В анатомии бизнеса общая структура должна быть стабильной опорой, на которой держится все остальное.
Однако первоначальное создание структуры не прекращает дискуссии вокруг них.Каждая организационная структура приносит с собой различные преимущества и проблемы, о которых необходимо знать руководству. Некоторые организационные проблемы не могут быть вызваны сменой времени или новыми сотрудниками; это может быть результатом старой структуры, которую нужно изменить.
Хотя некоторые утверждают, что их больше, организационные структуры обычно можно разделить на четыре типа: функциональные, подразделения, матричные, плоские. Выбор структуры может происходить либо органически (без предварительного планирования или намерения), либо с жесткой предусмотрительностью, которая не всегда открыта для иногда необходимого обновления.
Структуры влияют на обязанности и отношения между начальством и подчиненными, коммуникационный поток, общее управление и рост . Таким образом, руководителям бизнеса важно знать, к какой категории они относятся и когда вносить необходимые изменения.
Функциональная организационная структура
Это традиционная структура, в которую входят подразделения по специальностям. Это образует известную иерархию высшего руководства, маркетинга, финансов, человеческих ресурсов и операций. .
Это одна из наиболее распространенных форм, и она не обязательно предназначена для быстрого реагирования на изменения. Функциональная структура также способствует развитию специалистов. Поскольку профессионалы, работающие в одной области, объединяются, такой порядок уводит людей от роли универсального специалиста.
Каждая группа специалистов подчиняется высшему руководству. Поскольку каждая команда работает изолированно, ожидается, что руководство объединит все подразделения в одно целое.
Преимущества и проблемы функциональных структур
Плюсы:
А. Четкое определение высшего руководства и других специализированных отделов устанавливает ожидания в отношении того, кто кому подчиняется и как они могут общаться друг с другом.
B. Эта установка также объединяет профессионалов, специализирующихся в одном деле. Это позволяет командам легко обмениваться информацией друг с другом и дополнительно оптимизирует отдел, частью которого они являются.
C. Кроме того, существует четкий путь продвижения по службе для сотрудников, который делает вероятным участие менеджеров в выполнении задач, которые задействованы в работе сотрудников, чтобы они были более осведомлены о решениях, которые необходимо принять.
Минусы:
Однако у этой традиционной конструкции есть очевидные недостатки.
A. Из-за наличия специализированных отделов руководство может забыть реализовать механизмы, позволяющие подразделениям общаться друг с другом или сотрудничать, когда это необходимо.
B. Для отделов также легко впасть в образ мышления, при котором они беспокоятся только о своих собственных результатах и забывают, как их количество влияет на другие отделы компании.
C. Этот тип структуры затрудняет целостное представление. В результате инновации и дальновидные идеи могут быстро подавиться.
Дивизиональная организационная структура
Вместо того, чтобы сосредотачиваться на специальностях, эта структура группирует людей на основе продуктов или проектов, над которыми они работают. . General Electric — отличный пример того, как может работать этот стиль. На вершине находится генеральный директор, а за ними следует гибрид функциональной группы: связи с общественностью, юриспруденция, финансы, глобальные исследования, развитие бизнеса и человеческие ресурсы.
После этого кластер становится проектным с сотрудниками более низкого уровня в группах, которые занимаются работой компании в области здравоохранения, энергетики, авиации, транспорта и некоторых других проектов.
Этот стиль сочетает в себе опыт многих различных наборов навыков.
Что работает, а что нет?
Плюсы:
A. Что работает в этой конкретной структуре, так это уровень автономии, который получает каждый проект.Обычно в каждой группе есть вице-президент или директор, что облегчает им получение необходимых ресурсов.
B. Кроме того, поскольку эти люди знают проект наилучшим образом, они могут гарантировать, что к нему будут относиться с должным вниманием. Все может стать трудным, если проект, определяющий организацию, проходит через функциональную структуру, поскольку специализированное подразделение может не уделять проекту того внимания, в котором оно нуждается, поскольку это не является основным приоритетом.
Минусы:
A. Основным недостатком этой структуры является то, что офисная политика может легко утвердиться, а одна команда подразделения может подорвать и конкурировать с другой за ресурсы.
B. Группе легко почувствовать, что их продукт или проект важнее других, из-за количества времени и самоотверженности, которые они тратят на работу над ним. Это может создать туннельное видение, которое не позволяет работникам понимать потребности коллег, занимающихся другим проектом.Эта ситуация порождает конкуренцию в компании, которая в долгосрочной перспективе может принести больше вреда, чем пользы.
C. Кроме того, каждое подразделение имеет уникальную цель, что затрудняет управление.
Матричная организационная структура
Структура матрицы может немного запутать. Это комбинация функциональной и структурной частей . Компании делятся на специализированные отделы, а затем в рамках этих отделов делятся на проекты и продукты.Он имеет тенденцию быть очень сложным, и поэтому для его правильной реализации потребуется много времени.
Хорошее и плохое
Плюсы:
A. Поскольку функциональные и структурные группы смешаны, коммуникация может быстрее перемещаться туда, где она должна быть. Это должно повысить продуктивность и быстро помочь менеджерам в решении любых проблем, которые могут возникнуть из-за быстрой передачи информации.
B. Это также позволяет сотрудникам познакомиться с различными другими отделами и рабочими процессами, поскольку они должны работать так тесно, чтобы выполнить поставленные проекты.
C. Этот организационный стиль также более плоский, поскольку члены команды непосредственно участвуют в принятии решений.
D. Менеджеры получают возможность участвовать в повседневных задачах проектов, что облегчает им решение проблем и регулирование коммуникаций.
Минусы:
Несмотря на то, что матричная структура имеет некоторые преимущества, все же есть некоторые проблемы, о которых бизнес-лидерам необходимо знать, прежде чем внедрять этот стиль:
A. Поскольку есть функциональные менеджеры и менеджеры подразделений, сотрудникам может быть сложно узнать, кому они подчиняются. Менеджер может попросить работника сделать что-то, что противоречит тому, что ему только что сказали, или это может усилить давление на других менеджеров.
B. Еще один вопрос — расходы. Эта структура требует двух групп руководителей на одном уровне, что вдвое превышает заработную плату и льготы.
Плоская организационная структура
Этот организационный стиль сочетает в себе небольшую нисходящую иерархию с децентрализованным стилем управления, при котором коммуникация проходит быстрее. Плоская структура устанавливает нисходящий стиль управления временными проектами или важными событиями. .
Однако чаще всего этот метод стремится разрушить традиционные высшие и подчиненные роли. Многие новые технологические компании и стартапы используют этот стиль, чтобы дать сотрудникам возможность создавать идеи, которые помогут продвинуть компанию вперед в долгосрочной перспективе.
Это создает временные группы, которые имеют автономию без бюрократии. Хотя этот стиль может работать в определенных ситуациях, есть важные моменты, о которых следует знать.
Плюсы и минусы плоских компаний
Плюсы:
А. Эта структура направлена на децентрализованное руководство и устранение ненужных уровней управления. Компании, использующие эту структуру, стремятся устранить бюрократизм и распределить принятие решений между несколькими должностями.
B. Отсутствие высшего руководства снижает количество необходимых зарплат и позволяет принимать решения более быстрыми темпами, поскольку меньше людей должны подписывать важные решения и запросы.
С. Кроме того, общение между сотрудниками и менеджерами с меньшей вероятностью будет искажено, поскольку существует не так много уровней, через которые должен проходить обмен сообщениями.
D. Огромным плюсом для сотрудников является то, что более плоская структура дает им больше автономии и меньше возможностей для управления на микроуровне. Если все сделано правильно, флетархия может повысить моральный дух сотрудников.
Минусы:
Как и все другие структуры, у флетархии есть недостатки, о которых следует помнить лидерам:
А. По мере роста компаний становится все труднее придерживаться этой схемы. Если соотношение сотрудников и менеджеров выходит из-под контроля, менеджерам становится сложно принимать во внимание вклад каждого и обеспечивать, чтобы все были услышаны.
B. Отсутствие постоянной иерархии также снижает шансы на продвижение по службе и повышение заработной платы, поскольку большинство сотрудников и даже менеджеры находятся на одном уровне.
C. Более плоская организационная структура не всегда дает определенные роли сотрудников; в результате работникам, возможно, придется взять на себя больше задач, чем они рассчитывали, поскольку структура руководства децентрализована.
Тип организационной структуры, которую выбирает бизнес-лидер для своего бизнеса, может варьироваться в зависимости от размера, потребностей и роли бизнеса в соответствующей отрасли:
Создание организационной схемы может сделать более ясным представление о типе структуры, в которой организация действует.
Эффективное лидерство заключается в эффективном общении.
ProsperForms — облачное решение для эффективного корпоративного взаимодействия. Это придает сообщениям более беззаботный тон, делая их легко усваиваемыми, и позволяет руководителям легко предоставлять и получать обновления статуса.
Шаг 1: Создайте свою учетную запись и создайте новый апплет, выбрав настраиваемый шаблон формы.
Как только будет добавлена новая запись, участники с правами «Просмотр» получат уведомление по электронной почте и смогут просматривать его в реальном времени на экране временной шкалы.
Получите мгновенный доступ к историческим данным и файлам с мощными возможностями поиска и фильтрации:
Экран приборной панели позволяет вам сэкономить время, когда вы хотите проверить общий обзор, с быстрым поиском соответствующей информации одним щелчком мыши.
Типы организационных структур для бизнеса
Вам интересно узнать о различных типах организационных структур бизнеса? Под структурой компании понимается то, как распределяется работа и как определяется внутренняя система отчетности и надзора. Организации могут иметь функциональную, структурную или матричную структуру, а также могут быть плоскими или высокими.
Три типа организационных структур бизнеса
Бизнес-роли и обязанности могут быть организованы в соответствии с функциональной, структурной или матричной структурой.Компании выбирают структуру, которая кажется наиболее подходящей для типа и размера бизнеса, в котором они работают, признавая, что с каждым вариантом связаны уникальные проблемы.
Статьи по ТемеФункциональная организационная структура
В функциональной организации сотрудники группируются вместе, и работа распределяется на основе функциональных должностей. В компании с такой структурой будет кто-то, кто отвечает за маркетинг, и вся маркетинговая работа для всей организации будет выполняться людьми из отдела маркетинга.То же верно и для всех других отделов организации. Помимо маркетинга, общие функциональные подразделения включают финансы, закупки, производство, продажи и другие.
Подразделение организационной структуры
В организации с дивизиональной структурой каждое отдельное подразделение организации отвечает за свои операции. Например, компания общественного питания, которая владеет сетью ресторанов с непринужденной обстановкой и брендом быстрого питания, может быть организована в виде подразделения.Вместо того чтобы иметь функциональные обязанности на корпоративном уровне за всю маркетинговую деятельность, могут существовать независимые друг от друга отдел маркетинга неформального обеда и отдел маркетинга быстрого питания.
Иногда компании разбивают свои структуры на подразделения на основе бренда, но в других случаях разделительные линии могут быть основаны на обслуживаемом рынке, например, коммерческое или жилое подразделение коммунальной компании, географическое положение, обслуживаемая отрасль или другие соответствующие факторы.
Матричная организационная структура
Определяющая характеристика матричной структуры заключается в том, что у сотрудников, работающих в такой среде, есть два начальника. Как правило, в этой ситуации существует функциональный надзор в том месте, где работает сотрудник, а также надзор со стороны подразделений на корпоративном уровне. Например, во многих крупных компаниях есть корпоративные кадровые подразделения с отдельными представителями HR, размещенными на местных предприятиях.На местном уровне представитель отдела кадров может подчиняться операционному менеджеру, отвечающему за этот объект. Однако менеджер по операциям, скорее всего, не обладает специальными знаниями в области управления человеческими ресурсами и не принимает непосредственного участия в разработке корпоративных кадровых инициатив. По этой причине представитель отдела кадров может также подчиняться корпоративному менеджеру по персоналу или директору, в результате чего получается матричная структура.