Традиционные методы оценки персонала при приеме на работу: Методика оценки персонала при приеме на работу

Методика оценки персонала при приеме на работу

При приеме на работу каждому соискателю, кроме собеседования, приходится проходить еще несколько этапов отбора. Ведь основная задача менеджера по персоналу и отделу кадров – выбрать кандидатуру, которая лучше всех подойдет для данной работы. Методика оценки персонала при приеме на работу требует серьезного подхода.

Стоит отметить, что все методики оценки персонала имеют один существенный недостаток – это субъективность мнения. Также многое зависит от психофизиологического состояния самого эксперта и соискателя на должность.

Критерии оценки персонала

Все методики должны учитывать следующие критерии:

• объективность оценки}
• надежность}
• достоверность}
• прогнозируемость}
• комплексность}
• понятность формулировок}
• возможность развития и совершенствования коллектива.

Лишь учитывая все критерии, можно говорить о надежности результатов оценки.

Ступени отбора

Каждый соискатель, прежде чем начать работу в какой-либо организации, должен непременно пройти несколько ступеней оценки. Лишь по результатам этих оценок руководство примет решение о приеме на работу.

Сюда входят следующие этапы:

• отборочное собеседование}
• заполнение заявления}
• интервью или беседа}
• профессиональное испытание}
• проверка рекомендаций с предыдущих мест работы}
• медосмотр}
• оглашение решения.

Лишь после прохождения всех этапов можно судить об устройстве на работу или нет.

Предварительное собеседование

Беседу можно провести несколькими способами. Иногда этим занимается непосредственное начальство, линейный менеджер, редко собеседование ведет отдел кадров. В ходе беседы выясняются образование и качества соискателя.

Заполнение заявления

Те, кто прошел собеседование, должны будут заполнить заявление и анкету. При этом анкета должна тщательным образом при минимуме вопросов выяснить, на что нацелен человек в работе. Здесь же могут присутствовать вопросы, касающиеся прежней работы. Вопросы должны носить нейтральный характер. Кроме этого, должна быть предусмотрена возможность отказаться от ответа.

Интервью

Имеется большое разнообразие бесед типа интервью. Сюда относятся:

1. Беседы по определенной схеме. Здесь нельзя получить максимально полную информацию.
2. Слабоформальные беседы. В этом случае беседа имеет более гибкий характер, и, кроме заранее определенных вопросов, работодатель может задать и другие.
3. Беседы без определенной схемы. В этом случае беседы уточняются лишь тематика вопросов, а сами вопросы придумываются в ходе разговора.

Профессиональное тестирование

После этого испытания работодатель сможет получить более точную информацию о профессиональных способностях кандидата. Также он помогает выявить стиль работы соискателя и его возможный профессиональный рост.

Проверка рекомендаций с прежних мест работы

Если у соискателя есть рекомендации, то их необходимо внимательно изучить.

При появлении вопросов работодатель имеет право уточнить некоторые данные, позвонив на предыдущие места работы. Иногда к списку основных документов работодатель может потребовать характеристику или резюме.

Медосмотр

Должен проводиться при наличии требований к здоровью, и отдел кадров может потребовать предоставление справки о состоянии здоровья.

Решение принимается на основании полученных результатов. Здесь сравниваются показатели всех кандидатов на должность.

Основные методики оценки

Современные методы оценки персонала при приеме на работу бывают нескольких видов. Каждый из них требует отдельного рассмотрения.

Центр оценки персонала

Такие центры в своей работе используют целый комплекс технологий, которые построены на критериях оценки. Как правило, рекомендуется проверить одни и те же показатели в различных ситуациях. Это поможет повысить точность оценки. Данная методика используется преимущественно при повышении сотрудников, чтобы оценить возможности профессионального роста.

Тестирование на профессиональную пригодность

Позволяет оценить психофизиологические качества соискателя. При этом точно определяется возможность выполнять работу на выбранной должности. Большинство таких тестов напоминают работу, которую необходимо будет выполнять.

Тесты на способности

Как правило, это общие тесты, которые не имеют узконаправленную специализацию. Здесь подразумевается оценка развития основных психических функций. Кроме этого, выявляется обучаемость кандидата.

Изучение биографии

Позволяет получить данные, которые касаются личной жизни соискателя: семейное положение, образование, физические характеристики, уровень интеллекта и увлечения. Для этого в работу можно включать и анкетные данные из личного дела.

Личностное тестирование

Оценивает уровень развития качеств личности. Здесь выявляется поведенческий характер человека в зависимости от ситуаций. Также работодатель получает картину потенциальных возможностей кандидата.

Беседа

Поможет собрать информацию об имеющемся опыте, знаниях. Также здесь можно дать более точную оценку профессиональных качеств кандидата.

Изучение рекомендаций

Менеджеру по персоналу необходимо уточнить всю информацию, которая представлена в рекомендации. Как правило, все рекомендации имеют контактные данные предыдущего места работы соискателя. Если рекомендации были предоставлены частным лицом, то необходимо учесть его положение в обществе. Чем значительней человек, тем достоверней информация в рекомендациях.

Нетрадиционные методы оценки

Эти методы оценки используются крайне редко. Это могут быть детектор лжи, алкогольное и наркотическое тестирования. Как правило, такие методы должны быть обусловлены спецификой предлагаемой работы. Лишь редкие работодатели прибегают к их использованию. Еще реже оцениваются знак зодиака, инициалы, дата рождения, внешность, голос, манера себя держать и прочие малозначительные детали, которые необходимы лишь в исключительных ситуациях.

Особого значения на работоспособность и профессионализм они не оказывают. Чаще встречаются при собеседовании логические задания, которые требуют неординарного подхода к решению и возможности видеть ответ в самом вопросе.

На сегодня методики оценки персонала при приеме на работу являются оптимальным способом понять, подходит человек для работы в данной компании или нет.

Важно отметить, что любая методика является субъективной. Ведь многое зависит от того, как преподнес себя соискатель при собеседовании. Иногда для более объективных результатов при тестировании используются компьютеры. Но и они имеют свой недостаток– ведь они оценивают лишь ответы кандидата и не учитывают других данных.

Анализ затрат на оценку персонала

Конечно, все проводимые методики стоят предприятию или компании определенных затрат. Ведь в современном мире все имеет свою цену. Иногда затраты на проведение подобных оценок являются решающим фактором выбора методики.

К примеру, первые две ступени оценки не требуют значительных расходов. Собеседование требует наличия свободного времени на беседу с кандидатом. Для беседы по найму потребуется наличие не только свободного времени, но и появятся финансовые расходы за час работы. Тестирование уже потребует некоторых вложений от работодателя. Ведь необходимо разработать тест и организовать его проведение. Медосмотр и проверка рекомендаций – самые затратные способы.

В большинстве случаев достаточно просто провести первые три ступени, и они уже могут отсеять большинство кандидатов, которые не подходят для работы в компании. Последние три ступени используются крайне редко.

Главные задачи оценки персонала

Самые важные цели, которые преследует компания в оценке персонала при приеме на работу, – это важность человека для данной конкретной компании. При этом лучше, если сразу найти подходящего человека, которого будет заботить процветание компании. Каждый работодатель ищет человека, который «горит» на работе и готов выполнить ее качественно.

Крупные фирмы предпочитают брать на работу профессионалов с опытом. Ведь на их обучение уже не нужно тратить время и средства. Такие люди прекрасно понимают себе цену и знают, каких усилий стоит провести самое простое собеседование. Поэтому в беседе с ними менеджеры по персоналу или отдел кадров задают всего пару вопросов и изучают рекомендации.

Используемые методики для оценки персонала

Раньше при подборе персонала компании ориентировались лишь на собеседование и изучение резюме и рекомендаций. Однако после входа России в международное бизнес-сообщество встала необходимость проведения различных методик для оценки персонала.

Каждая фирма старается не только использовать готовые методики, но и разрабатывать свои уникальные методы.

При этом данные методики применяются лишь в случае подбора значительного числа сотрудников. Если речь идет о приеме на работу одного-двух человек, то вполне достаточно провести собеседование и по результатам решить, подходит человек компании или нет.

До сих пор не все методики проработаны до конца. Еще недавно все виды тестирования и прочих способов оценить качества персонала были весьма сложными и никак не касались профессиональных качеств кандидата. Но с течением времени методики совершенствовались и теперь они ориентированы на каждого конкретного человека. То есть можно считать, что они позволяют в большей степени раскрыть все скрытые возможности соискателя.

При подборе персонала следует ориентироваться на индивидуальные качества людей. Ведь иногда встречаются профессионалы, которые просто стесняются себя хвалить. Для выявления этих моментов следует использовать правильно составленный психологический тест.

Чтобы обеспечить наилучший анализ, отделу кадров или менеджеру по персоналу необходимо провести несколько различных способов исследования. Это позволит уменьшить риск наличия субъективности оценок.

Оценка кандидатов при приеме на работу

Главная задача при подборе персонала состоит в том, чтобы найти наиболее подходящего на вакантную должность кандидата. Для этого руководители и HR-специалисты используют различные методы оценки персонала при приеме на работу. Из большого их разнообразия стоит выбирать те, что подходят к конкретной ситуации. Необходимо учитывать особенности вакантной должности и качества, которыми должен обладать идеальный кандидат. При этом важно знать, что выбранная методика должна обладать необходимыми критериями. А сам отбор проходит в несколько этапов.

Необходимые критерии оценки

Для достижения эффективности кадрового отбора необходимо использовать только те методы, которые соответствуют следующим критериям:

• объективность – не зависят от частного мнения и персональных суждений;
• достоверность – оценивают реальный уровень необходимых навыков;
• надежность – не подвергаются влиянию ситуативных факторов: погода, плохое самочувствие и прочее;
• комплексность – учитывают не только соответствие кандидата вакантной должности, но и возможности, которые может предоставить компания для реализации его потенциала, дальнейшего развития и карьерного роста;
• прогнозируемость – выявляют возможности соискателя;
• понятность – процесс оценки и его результаты должны быть понятны и тем, кто проводит отбор, и кандидату на должность.

Этапы оценки

Обычно оценка кандидатов при приеме на работу проходит в несколько этапов:

1. Предварительная отборочная беседа.
2. Анкетирование.
3. Интервьюирование.
4. Тестирование.
5. Проверка сведений об образовании, послужного списка и рекомендаций.
6. Медицинский осмотр.
7. Принятие решения.

Не всегда необходимо прохождение всех этапов. Первые три являются основными и их может быть достаточно для принятия решения о соответствии кандидата вакантной должности. Остальные могут использоваться в случае необходимости. Рассмотрим подробнее каждый из этапов.

Предварительная отборочная беседа

Первый этап фактически является знакомством с соискателем на должность. Это возможность составить общее мнение о кандидате, оценить его внешний вид, уровень образования и интеллекта, основные личностные качества.

Проводить предварительную беседу может специалист по кадрам или линейный руководитель на будущем месте работы. В зависимости от предпочтений работодателя и условий будущей работы можно собеседовать каждого претендента отдельно или всех одновременно.

Во втором случае в процесс привносится конкурентная составляющая.

Анкетирование

После успешного прохождения первого этапа соискателю предлагают заполнить анкету, которая содержит подобранные работодателем вопросы. Важно помнить, что анкета не может содержать вопросы о политических и религиозных взглядах, а также о расовой и национальной принадлежности.

Анкета чаще всего состоит из следующих блоков:

• общие сведения о соискателе;
• информация об основном и дополнительном образовании;
• сведения о предыдущих местах работы;
• профессиональные навыки кандидата;
• мотивация работника и цели в отношении работы;
• дополнительная информация (например, состояние здоровья, увлечения и хобби).

Интервьюирование

Интервью или собеседование – основной этап при оценке кандидатов. Большинство работодателей принимают решение о приеме или отказе в приеме на работу по результатам беседы.

Все интервью можно разделить на три типа:

• структурированные – проводится по определенной заранее подготовленной схеме, не рассматривают возможность индивидуального подхода к кандидату;
• слабоформализованные – заранее готовятся только основные вопросы, интервью проходит более гибко и позволяет задавать дополнительные и ситуативные вопросы;
• неструктурированные – заранее готовятся только темы, которые необходимо затронуть в ходе беседы; позволяет узнать наибольшее количество информации о претенденте. Подходит для опытных интервьюеров.

Тестирование

Проведение тестов помогает нанимателю оценить профессиональные и личностные качества соискателя, определить его потенциал и специфику мотивации. Тесты при приеме на работу можно разделить на несколько видов:

• профессиональные;
• психологические или личностные;
• интеллектуальные;
• математические;
• логические;
• вербальные.

Проверка сведений об образовании, послужного списка и рекомендаций

Наниматель на свое усмотрение может проверить те сведения об опыте работы и образовании, которые предоставил претендент на вакантную должность. А также предоставленные соискателем рекомендации.

Беседа с предыдущими работодателями кандидата поможет узнать его конкретные успехи и достижения на прежних местах работы, компетентность и способность адаптироваться в коллективе.

Медицинский осмотр

Если условия работы предполагают особые требования к состоянию здоровья, кандидату понадобится пройти медицинский осмотр. Например, если работа связана с пищевыми продуктами или физическими нагрузками.

Принятие решения

На основании результатов предыдущих этапов работодатель принимает решение о принятии соискателя на работу.

Основные методики оценки кандидатов

Методы оценки кандидатов при приеме на работу можно классифицировать на три основные группы:

1. Прогностические – использование анкетных данных, письменных и устных характеристик, мнений предыдущих работодателей и коллег по работе, тестирования и личных бесед.
2. Имитационные – решение соискателем теоретических задач или ситуаций.
3. Практические – принятие решения о пригодности претендента на основе результатов его практической работы.

Наиболее эффективным методом оценки персонала является Assessment-center. Он позволяет получить достоверную и полную информацию о личностных и профессиональных качествах соискателя.

Рассмотрим подробнее, что такое ассессмент при приеме на работу, и за счет чего достигается его высокая эффективность.

Суть метода состоит в прохождении кандидатами комплекса испытаний, в течение которых несколько наблюдателей-экспертов могут оценить профессиональные и личностные качества претендентов и степень их пригодности к данной работе. Эффективность достигается благодаря использованию различных типов упражнений, множества техник и процедур, групповых взаимодействий, а также задействованию нескольких наблюдателей.

Ассессмент-центр состоит из следующих компонентов:

• биографическое анкетирование;
• интервью с экспертом;
• краткая презентация участника;
• различные тесты;
• деловые игры;
• индивидуальное решение конкретных ситуаций;
• описание профессиональных достижений;
• экспертное наблюдение.

В зависимости от своих потребностей каждая компания выбирает состав и последовательность необходимых компонентов.

Ассессмент является затратным методом оценки персонала, поэтому, несмотря на эффективность, применяется работодателями достаточно редко.

Нетрадиционные методы оценки соискателей

Некоторые рекрутеры и работодатели при оценке персонала наряду с основными методами используют и нетрадиционные, такие, как:

• физиогномика –определение типа личности на основании черт лица и особенностей фигуры;
• графология – описание личных характеристик по анализу почерка;
• астрология – изучение личных качеств по знакам Зодиака;
• хиромантия –определение черт характера исходя из формы и рельефа ладоней и пальцев рук.

Эти методы достаточно субъективны, а потому не пользуются большой популярностью.

Анализ затрат на оценку

Оценка персонала при приеме на работу требует от предприятия определенных затрат. Их размер зависит от того, какие методики использует рекрутер.

Проведение собеседования и заполнение анкеты являются наименее затратными – для них необходимо наличие свободного времени у работника, ответственного за подбор персонала. Их можно использовать для предварительного отсеивания неподходящих кандидатов. А иногда для принятия решения может быть достаточно только этих методов.

Тестирование требует больше вложений – на разработку тестов и организацию их проведения. Наиболее затратным и эффективным одновременно является Ассессмент-центр.

Главные задачи оценки персонала

Оценка персонала нужна для получения полной и исчерпывающей информации о соискателе.

Основные задачи изучения и оценивания кандидатов при приеме на работу:

1. Выявить потенциал работника.
2. Разработать программу обучения и развития сотрудника.
3. Рассчитать затраты на предстоящее обучение кадров.
4. Повысить мотивацию работника.

Какими качествами должен обладать претендент

Личные и профессиональные качества, которыми должен обладать соискатель, зависят непосредственно от должности, на которую он претендует. Требуемые характеристики работников могут существенно отличаться для разных видов деятельности. Например, коммуникабельность важна для менеджера по продажам и несущественна для бухгалтера. Разными наборами качеств должны обладать претенденты на должности руководителя и подчиненного.

Полиграф при приеме на работу

При использовании основных методов оценки претендентов на вакантную должность не всегда можно выявить вредные привычки или склонность к злоупотреблению полномочиями. Поэтому для выявления недобросовестных кандидатов некоторые работодатели используют полиграф или, как его еще называют, детектор лжи.

Оценка персонала – как лучше проводить и для чего это нужно: Видео

Методы оценки персонала — современные методики, традиционные и нетрадиционные технологии

Какие ресурсы компании являются ключевыми? Деньги, технологии или информация? Грамотный управленец ответит, не задумываясь — конечно, на первом месте будут люди.

Речь идёт о профессионализме сотрудников, их опыте, квалификации и мастерстве. Чтобы повысить эффективность использования этого актива, применяются различные системы анализа.

История развития

Современные подходы, термины и принципы оценки персонала — это продукт эволюции науки и производственной деятельности. Исследование общих закономерностей процесса позволяет понять его в настоящий момент.

Этапы формирования теоретической и практической базы выглядят следующим образом:

• в 20–30-х гг. прошлого столетия предприятия серьёзно заинтересовались использованием научным подхода в организации труда и контроля работников, в связи с этим учёным была предоставлена возможность обобщить имеющуюся информацию, основываясь на результатах экспериментов, проводимых в реальных условиях;
• 50—80 гг. – период выстраивания схем для тестирования различных категорий сотрудников и показателей результативности их деятельности;
• с начала 90-х гг. и до сегодняшнего дня происходит систематизация существующих знаний и дальнейшее развитие полученных навыков, что позволяет компаниям целенаправленно применять новейшие теории, учитывая накопленный опыт.

В отличие от Запада, в нашей стране всплеск интереса к управлению трудовыми ресурсами произошёл сравнительно недавно – в конце прошлого века. И, несмотря на то, что принципы остаются общими для всех, на практике приходится учитывать менталитет, а также национальные и психологические особенности.

Поэтому российским менеджерам не подходят готовые западные модели. Им придётся найти свои способы для применения теоретической базы и опыта зарубежных коллег, чтобы построить индивидуальную модель управления персоналом в современной организации.

Типы

Существование любой компании обосновано определённым результатом деятельности, который достигается совместной работой всего коллектива. Команда должна быть сбалансирована для эффективного решения поставленных задач. Для подбора оптимального состава используют различные профессиональные методы.

В структуру оценочной системы входит:

• субъект, который будет заниматься исследованием — например, руководитель, группа контролёров, коллеги, подчинённые, сторонний специалист или сам испытуемый, кроме того, допускается использование комбинаций перечисленных форм;
• объект, причём может стать как один сотрудник, так и определённая категория;
• предмет – характеристика, подвергающаяся анализу, чаще всего результативность или личные качества, присущие работнику.

В зависимости от ситуации используются разные способы исследования. Это связано с невозможностью применения одного и того подхода к оценке качества либо количества произведённого товара и пользы, которую получила организация.

В настоящее время существует множество различных систем, классифицирующихся на основании рассматриваемых ими критериев.

Традиционные

В России одной из самых распространённых форм анализа служащего является личностная оценка на основе субъективных выводов непосредственного руководителя.

Метод эффективен для крупных структур, которые функционируют при условии отсутствия внешних потрясений.

Несмотря на устоявшийся порядок процедуры, можно выделить несколько походов к её проведению.

Стандартная оценка

В течение аттестационного периода заполняется специальный бланк, где отдельные стороны деятельности сотрудника соотносятся с установленным идеальным значением.

Простой и малозатратный способ является однобоким и не учитывает профессиональных особенностей.

Стремясь модернизировать подход, описанный выше, работодатели нередко приглашают кадрового специалиста, который заполняет соответствующую форму по результатам собеседования с линейным лидером подразделения, где трудится испытуемый.

Это обеспечивает непредвзятость оценки и положительное отношение подчинённых.

Сравнительные методы

Ранжирование предполагает расстановку объектов от лучшего к менее результативному путём соотнесения уровня индивидуальных достижений работников, отмеченных специальной таблице.

Способ достаточно приблизителен, может применяться для выявления потребности в дальнейшем развитии — например, дополнительном обучении.

Использование прямого противопоставления может испортить отношения внутри коллектива и вызвать недоверие к руководству.

Постановка целей

Суть приёма состоит в формулировании целей на определённый период. Эффективность достигается за счёт согласования действий с подчинённым. П

При этом такие задачи должные отвечать следующим критериям:

• однозначно определимая;
• поддающаяся количественной оценке;
• с большой вероятностью достижения и вместе с тем требующая приложения усилий;
• относящаяся к трудовым функциям работника и миссии организации;
• с ограниченным периодом исполнения.

Нетрадиционные

Сегодня многие компании считают обычные инструменты оценки недостаточно действенными. В связи с этим стали активно развиваться новые приёмы и технологии исследований.

Среди них можно выделить:

• анализ работника его же сослуживцами и оценка способности выполнять трудовые функции в составе коллектива;
• разбор индивидуальных достижений сотрудника или подразделения с учётом показателей организации;
• аттестация способностей к профессиональному росту, освоению новых умений и навыков.

Одним из самых востребованных методов по праву считается система 360 градусов.

Коллеги, клиенты и руководство объекта исследований заполняют специальный опросник. Таким образом, проводится всесторонний мониторинг испытуемого.

Кроме этого, широкое распространение получили методы психологического анализа. С помощью тестов и собеседования выявляется наличие определённых особенностей и степень их развития.

Крупные структуры создают специальные программы, анализирующие возможности сотрудников – Assessment Center.

Количественные

Наиболее распространённый вид такого исследования – анкетирование. С помощью списка вопросов в числовом измерении анализируется переменная, заданная заранее.

Респонденту предлагается отвечать в свободной форме либо выбрать наиболее подходящий из предложенных вариантов.

Качественные

В этом случае информацию получают путём глубокого анализ небольшого объёма данных. Чаще всего среди методов оценки персонала выбирают интервью.

Его проводят по следующим правилам:

• вопросы задаёт специалист по кадрам;
• диалог не ведётся;
• корреспондент не должен оказывать влияние на содержание ответов;
• цель беседы – сбор материала, как индикатора наличия у испытуемого определённых референций.

Современные методы оценки персонала и их характеристика

Чтобы провести эффективное исследование компетенций сотрудника с учётом его прошлых заслуг и имеющегося потенциала, всё чаще используются комплексные системы.

Их создание требует специальных знаний и навыков. Кроме того, необходимо разбираться в бизнес-процессах, хорошо понимать задачи компании и специфику её деятельности.

Деловая оценка

Чтобы определить степень соответствия работника и его должности либо вакансии, на которую он претендует, необходимо проанализировать множество относящихся к нему факторов.

В результате процедуры будут сформированы:

• вывод о наличии знаний и умений;
• социально-психологический образ испытуемого;
• медицинское заключение о возможности выполнения трудовых функций;
• список деловых и моральных особенностей;
• влияние на эффективность сотрудника его вредных привычек и хобби;
• степень профпригодности;
• итоги аттестации.

Определение потенциала работника

Такая оценка включает выявление некоторых компетенций:

• уровень квалификации;
• опыт;
• психология личности;
• общая культура;
• работоспособность;
• физическое и нравственное здоровье.

Чаще всего используют следующие способы анализа:

• центр оценки персонала – это деловая игра, где наблюдатели собирают информацию в отношении ряда критериев в условиях, максимально приближенных к реальности;
• тестирование наличия психологических и физических качеств, умений осуществлять какую-либо деятельность;
• опросник, позволяющий составить мнение об уровне интеллекта, особенности мышления, внимании и памяти;
• изучение биографии;
• отнесения к одному из психических типов людей;
• беседа с целью определения уровня знаний.

Индивидуальная

Такое метод исследования позволяет составить отчёт указанием оценок опыта в различных направлениях и качественных характеристик.

Проводится в виде интервью, составленного так, чтобы выявить необходимый потенциал либо диалоговой игры, которая является более эффективным инструментом при отборе руководителей и менеджеров по продажам.

Групповая

Рассмотрим комплексный мониторинг подразделения фирмы на примере ассессмент-центра. Он проводится на основе установленного набора критериев и компетенций. Уникален для каждой организации и является отражением её требований к своим сотрудникам.

Принцип подхода достаточно прост:

• эксперт наблюдает за испытуемым в смоделированной ситуации;
• все сведения заносятся в специальный бланк;
• по результатам формируются рекомендации.

Как правильно вести учет рабочего времени сотрудников? Читайте об этом на нашем сайте.

Каковы цели системы оценки персонала организации? Узнайте тут.

Существуют ли нормы охраны труда при работе за компьютером? Смотрит здесь.

Оценка управленческого персонала

В практике есть два подхода к определению степени эффективности руководителя:

• личностный – анализ индивидуальных и рабочих качеств;
• ситуативный – экспертиза поведения в смоделированных обстоятельствах.

Сравнительная эффективность методик

В настоящее время разработано достаточное количество систем оценки руководителей.

Рассмотрим некоторые из них:

Способ	Описание
Метод черт	Составление деловое портрета с помощью ЭВМ на основе идеальной модели.
Анализ труда	Отбор типичных ситуаций и мониторинг поведения.
Функциональный	Определение качественного уровня исполнения трудовых обязанностей.
Экспертиза результатов деятельности коллектива	Объём прибыли, внедрение новых технологий, эффективность капиталовложений, затраты.

Достоинства и недостатки

К явным плюсам методов оценки деятельности топ-менеджера относят:

• возможность планирования и контроля;
• измерение успешности любого бизнеса;
• раскрытие личностных особенностей;
• выявление слабых сторон в работе;
• анализ эффективности.

Среди недостатков можно отметить:

• влияние непредвиденных обстоятельств;
• нельзя оценить персональный вклад;
• не всегда есть шанс узнать причину нерационального поведения.

Аттестация и профессиональное исследование качеств сотрудников позволяет добиться стабильной работы предприятия и, как следствие, положительных результатов деятельности.

Поэтому в объективной оценке должен быть заинтересован весь персонал компании.

Глава 2. Традиционные методы оценки персонала

Глава 2. Традиционные методы оценки персонала

Нет ничего более легкого, чем быть занятым,

и нет ничего более трудного, чем быть результативным.

Ален Макензи

Во второй главе рассмотрим традиционные методы оценки персонала применяемые в настоящее время в большинстве российских компаний. Практика деятельности крыпных компаний показывает, что до вынесения Вами решения о найме на работу кандидат должен пройти несколько этапов оценки:

предварительную отборочную беседу;

заполнение бланка заявления;

интервью;

тестирование;

проверку рекомендаций и послужного списка;

медицинский осмотр;

принятие решения.

Контрольная таблица: Содержание этапов оценки персонала

Пример:

Проведенные маркетинговые исследования в сфере оценки персонала свидетельствуют о том, что более 90 процентов всех решений по найму соискателей фирмами США основываются на результатах интервьюирования кандидатов.

При оценке персонала Вы имеете право требовать от соискателя документы, которые дают нужную информацию о нем. В соответствии с трудовым законодательством запрещается требовать от работника документы не предусмотренные законодательством. В настоящее время компании имеют право предопределять перечень документов, которые необходимы для найма на работу в компанию. В качестве рекомендации требуйте от соискателя характеристики с прежнего места работы и образовательного учреждения. Этот момент будет способствовать ответственности к будущей работе и учебе.

Пример:

Использование характеристик с последнего места работы и учебы имеет широкое распространение во многих странах Европы. Например в немецких компаниях обязательно представление сотруднику рекомендаций. По своей сути рекомендация это та же характеристика. Для большей объективности организациям запрещено указывать в них недостатки работника. Но исследование части рекомендаций позволяет говорить об косвенных указаниях на недостатки сотрудника, которые были отмечены в ходе его трудовой деятельности в компании.

На заметку:

В листок по учету кадров можно внести такие вопросы, как:

общественно-полезная деятельность;

навыки и умения, не касающиеся профессиональной деятельности;

увлечения профессионального уровня;

когда кандидат на вакансию может приступить к работе (время).

Иногда некоторые компания используют немного другой вид документа. Это резюме-справка, которая характеризует кандидата.

Контрольная таблица: Характеристика основных методов, применяемых при оценке персонала

Контрольная таблица: Итоговые результаты процедуры отбора персонала

На заметку:

При заключении трудового договора лицо, поступающее на работу, предъявляет работодателю:

паспорт или иной документ, удостоверяющий личность;

трудовую книжку, за исключением случаев, когда трудовой договор заключается впервые или работник поступает на работу на условиях совместительства;

страховое свидетельство государственного пенсионного страхования;

документы воинского учета – для военнообязанных и лиц, подлежащих призыву на военную службу;

документ об образовании, о квалификации или наличии специальных знаний – при поступлении на работу, требующую специальных знаний или специальной подготовки. При заключении трудового договора впервые трудовая книжка и страховое свидетельство государственного пенсионного страхования оформляются работодателем.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.

Продолжение на ЛитРес

от интервью до автоматизации оценки персонала. Как HR-у оставаться в тренде?

В одной из серий американского ситкома 50-х годов «Я люблю Люси» Люси и Этель пробуют работать упаковщицами на кондитерской фабрике. Они не справляются со скоростью конвейера и, чтобы не пропускать конфеты без обертки, начинают засовывать их в рот и прятать под одежду. Через некоторое время к ним подходит контролёр, видит чистый конвейер и даёт команду запускать ленту ещё быстрее¹. 

 

Очевидно, что ни к чему хорошему такое решение не приведёт. Можно потратить много времени, сил и денег, совершенствуя производственные процессы, но не добиться нужных результатов, если сделать неверные выводы о Люси и конвейерной ленте.

 

«Чтобы компания процветала, нужно чётко понимать: в развитие каких людей стоит инвестировать, и кто из сотрудников или кандидатов сможет принести больше пользы бизнесу»², – подтверждает Йоханнес Толай, предприниматель, экс-гендиректор сетей «Ашан» и «Глобус» в России, экс-коммерческий директор и член правления X5 Retail Group.

 

 

О том, как с течением времени менялась оценочная процедура и как оценивают cотрудников сегодня, а также об автоматизации процессов оценки персонала и других HR-трендах читайте в новом материале Yva.ai.  

 

По какому курсу развивались оценочные технологии?

 

Для начала пробежимся по истории. Светлана Николаевна Апенько – доктор экономических наук – изучала эволюцию развития оценки персонала. Она говорит, что в советское время аттестация и интервью были единственными инструментами оценки сотрудников. Очевидно, что для масштабной, объективной и эффективной аналитики этого не достаточно³. 

 

Конечно, в правительстве был и другой экспертный инструментарий, но за пределами узкой сферы он не использовался. Да и упомянутые два метода были скорее формальностью, так как реальных проблем с наймом в стране советов не существовало. В то время действовало распределение.

 

Бизнес-тренер, эксперт в области оценки персонала, руководитель Школы корпоративного тренинга – Вячеслав Летуновский в своей статье заключает, что эти формальные процедуры и вовсе исчезли в начале девяностых⁴. В ту переломную эпоху на работу принимали родственников, знакомых или друзей, так что в оценочном инструментарии необходимости не было. 

 

Вот только оказалось, что такой штат сотрудников или не хочет, или не умеет работать. Тогда экспертный отбор вернулся в повестку дня. Появились первые постсоветские тематические учебники и тренинги, а первую строчку в рейтинге HR-инструментов заняли психологические тесты. Каждый крупный банк имел в коллективе психолога, а иногда и целую группу. 

 

Читайте подробнее о психологических особенностях проведения оценки персонала и о когнитивных искажениях мышления асессоров – в материале «Оценка персонала: ловушки мышления и другие ошибки HR-ов».

 

Это было даже своеобразным трендом. Психологи применяли американские и немецкие тесты для приёма на работу и ежегодной аттестации. Потом широкое распространение получили другие тестовые методики с Запада. Они совершенно не подходили для русской выборки и не учитывали её специфику. Это привело к неадекватным результатам, и интерес к такому методу оценки угас.

 

На смену им пришли ситуационно-поведенческие тесты. Они оценивали реальные действия работника в смоделированной ситуации. Со временем к ним добавились забытое ранее оценочное интервью и списанное со счетов психологическое тестирование, и весь этот комплекс превратился в ассессмент-центр (АЦ). HR-специалисты на время выдохнули: наконец-то нашли надёжную оценочную систему. 

 

Но и тут счастье разбилось о финансовые рифы. Процедура оказалась слишком дорогой и не оправдывала себя во многих случаях. Поэтому АЦ ждала та же участь, что и предыдущие методики, – забвение. Длилось оно долго, и только в последние 3 года методика возродилась, но уже в новом формате – центр оценки и развития. Та же тенденция повторилась на рубеже веков и с аттестацией, которая вернулась в жизнь многих компаний.

 

Как оценивают персонал сегодня?

 

Управляющий директор Hogan Assessments Europe Жолт Фехер говорит о 5 тенденциях в оценке персонала:

 

• большие данные, 
• геймификация, 
• аналитика в социальных сетях, 
• непрерывное управление эффективностью,
• оценка вовлеченности и обратная связь⁵. 

 

 

Сегодня оценка персонала представляет собой единую систему, которая лежит в основе множества HR-функций: наём сотрудников, ротация персонала, стимулирование и мотивация, формирование кадрового резерва, применение санкций, обучение, а также оптимизация управленческих процессов⁶.

 

Чтобы эта система оценки была эффективной, необходимо соблюсти ряд условий⁷:

 

• универсальность оценочной системы для всех категорий персонала,
• строгий регламент всех стандартов и норм оценки,
• выбор методов (количественных, качественных, комплексных).

 

Работу с персоналом можно разделить на оценку кандидатов и действующих сотрудников. 

 

В первом варианте оценка носит прогнозный характер. Нас будет интересовать насколько эффективно потенциальный сотрудник сможет справляться с рабочими обязанностями. Тут важны профессиональные и психофизиологические качества кандидата. 

 

Во втором варианте решаются конкретные задачи. Для удобства разделим сотрудников по категориям и свяжем их целями оценки:

 

• руководящий состав,
• менеджеры среднего звена и линейные руководители,

 

 

В зависимости от того, что HR хочет измерить, выделяют несколько видов оценки.

Чтобы оценить эффективность труда специалистов, соответствие занимаемой должности применяют оценку труда. Оценку персонала используют, чтобы узнать профессиональный уровень и увидеть потенциал сотрудников. Например, когда хотят оценить и повысить вовлечённость персонала в работу.

 

В редких случаях оценке подвергаются трудовые усилия сотрудников. Так можно узнать костяк организации, и тех, кто в будущем окажется лояльным и вовлеченным работником.

 

Оценка может носить групповой и индивидуальный характер. Она бывает открытой и скрытой. Во втором случае сотрудник не участвует в ней, а иногда даже не догадывается о её прохождении. Примером такой оценки может служить метод «тайный покупатель», когда клиент оценивает работу продавцов.

 

Оценка может быть:

 

• регулярная – ежедневная, ежемесячная, ежегодная,
• пролонгированная – носит длительный характер,
• специальная – под запрос,
• экспресс – оперативный срез по интересующим аспектам.

 

И, наконец, оценку могут проводить, как профессиональные эксперты, так и люди без специальной подготовки. Чтобы это сделать, полезно использовать «Чек-лист оценки компетенций сотрудника: как конструктивно сообщать о необходимости развития?» от Yva.ai.

 

Рассмотрим современные методы оценки.

 

Современный подход нацелен на развитие компании, зависит от кадровой политики и стратегии предприятия. Традиционный подход (аттестация) больше изучает результаты работы.

 

Западные HR-специалисты прогрессивны в выборе методов оценки. С их приходом на российский рынок, число компаний, применяющих инновационные методы оценки⁸ выросло.

 

 

Поговорим подробно о самых популярных современных методах.

 

Management by Objectives – это управление по целям. Метод, в котором  разрабатывается формальный стандарт для сотрудников. Он содержит список ключевых рабочих критериев, навыков и знаний для человека на определенной должности. 

 

В стандарте указаны описание и весомость задач, план по реализации и фактические показатели в итоге. Для всего есть единицы измерения. Главное, чтобы задачу можно было объективно измерить. Потом работник и руководитель оценивают в процентах достижение каждой цели и всего индивидуального плана.

 

Performance Management ориентирован на оценку результата и процесс. Учитывает средства, за счёт которых был достигнут, то есть профессиональные и личностные качества каждого члена коллектива.

 

Методика 360 градусов – это опрос коллег: начальника, подчинённых и клиентов сотрудника. Для каждой должности есть свой список компетенций с соответствующими индикаторами.

 

В странах запада распространённость метод бенчмаркинга. о котором вы можете пдоробнее прочитать в материале «Эталонная оценка в HR: как бенчмаркинг помогает улучшить процессы компании?».

 

А что предлагают наши HR-эксперты? 

 

Бизнес-тренер Марина Киселёва, автор книги «Оценка персонала вашей компании: просто о сложном» предлагает использовать диагностические тренинги и различные тестовые методики. Также в России актуальной остается аттестация персонала⁹. 

 

 

Тренд на автоматизацию оценки персонала 

 

Директор по персоналу департамента розничных продаж ООО «ТД «Аскона» Ольга Позднякова выделяет 5 трендов в российской оценке персонала¹⁰. 

 

Тренд #1. Усиливается тренд на автоматизированную оценку персонала с помощью передовых IT-решений. 

 

Тренд #2. Экономический кризис повысил ценник на развитие персонала. Поэтому компании стали выборочно оценивать сотрудников, чтобы создать индивидуальный план развития. 

 

Тренд #3. Изменился оценочный подход на этапе подбора. Возвращаемся к истокам – на первый план снова выходят командные компетенции. 

 

Тренд #4. HR-ы постепенно уходят от формальной оценки. Процессы упрощаются. Важным становится результат.

 

Тренд #5. PR проникает в HR. На первое место выходит поддержание бренда работодателя. Это сказывается на подборе, онбординге и удержании персонала. 

 

 

 

HR-консультант и создатель авторской методики аудита HR-процессов Виктория Сиротенко считает, что решения на базе искусственного интеллекта – это выход, который спасёт HR-службы от рутинных процедур и траты драгоценного времени¹¹.

 

Новые решения можно использовать при наёме персонала, курировании испытательного срока, оценке действующих сотрудников и при увольнении.

 

Автоматизированная оценка персонала представляют собой умные платформы, специализирующиеся на тестовых методах, центре оценки и методе 360 градусов. 

 

 

Как правило, в компаниях применяются несколько методов оценки персонала. В таком случае в дело вступает аналитика. Она показывает связь критериев оценки и результатов¹², о чём подробно рассказываем в статье «7 подходов к оценке эффективности: как измерить результаты деятельности сотрудников?».

 

Кроме того, в условиях перехода на удаленный формат работы, актуальным становится вопрос «Как оценить и повысить вовлечённость удалённых сотрудников?».

 

Резюмируя, можно сказать, что результаты оценки становятся более объективными, а сама процедура упрощается за счёт современных технологий и уже не считается такой затратной. Автоматическая оценка персонала – тренд, который уверенно ведёт нас в роботизированное будущее.

 

1. Кто. Решите вашу проблему номер один // МИФ. Рэнди Стрит, Джефф Смарт. 2017.
2. Чего хотят топ-менеджеры от HR: как эффективнее подбирать людей с помощью оценки персонала // Лаборатория гуманитарные технологии. 2021
3. Закономерности и этапы эволюционного развития оценки персонала // КиберЛенинка. С.Н. Апенько. 2004.
4. Эволюция взглядов на оценку персонала в России // Школа корпоративного тренинга. Вячеслав Латунский. 2005.
5. Тенденции в оценке персонала // Bitobe. 2018
6. Оптимизация методов оценки и аттестации // Кадровик. Илья Мельников.
7. Система оценка персонала в организации // Прометей. Финансовый университет при правительстве РФ.
8. Современные методы оценки персонала: практика западных коллег // Директор по персоналу. 2017.
9. Оценка персонала // Питер. Марина Киселева. 2015.
10. 5 трендов в оценке персонала // Hr-tv.ru. Ольга Позднякова.
11. 10 ИТ решений для оценки и аттестации персонала // Consalting Free.dom. Виктория Сиротенко.
12. Автоматизация HR-процессов // Лаборатория гуманитарные технологии. 2020.
    

Системы оценки персонала в организации: методы и критерии

Оценка персонала требуется, чтобы усовершенствовать бизнес-процессы в организации. Руководитель или кадровая служба в результате оценочных мероприятий более внимательно проводят работу с кадрами, привлекают новых работников, увольняют тех, кто не справляется с должностными обязанностями. Она помогает увидеть ошибки, промахи, недостатки в кадровой политике и своевременно исправить их. Итог этого – производительная и качественная работа предприятия в целом, потому что успех компании зависит прежде всего от её работников.

Что такое оценка персонала

Оценка персонала – это система, помогающая выявить качество кадров и оценить их «полезность» для организации. На её основании руководство принимает решения, которые повысят продуктивность и результативность сотрудников.

У оценки три направления:

• квалификация;
• анализ выполняемой работы;
• персональные качества.

Персонал оценивают по чётким установленным параметрам, которые помогают проанализировать кадры со всех сторон.

Оценка должна быть:

• регулярная;
• с чётко установленной целью;
• с прозрачными, доступными, понятными критериями для оценивания.

Персонал не проверяют просто так. Для этого должны быть причины, а проверочные мероприятия должны быть тщательно подготовлены.

В каких случаях требуется оценка кадров:

• сильная текучка;
• малая производительность;
• жалобы персонала на условия труда;
• запланированное открытие новых или развитие существующих направлений;
• необходимость реструктуризации, оптимизации работы;
• необходимость формирования резерва кадров, плана обучения и переподготовки, иных изменений в кадровой политике.

Перечисленные ситуации у организаций, работающих в Казахстане, случаются нередко. Они могут возникать на любом этапе работы в Алматы или любом другом городе, их наличие не говорит о невозможности дальнейшей деятельности, это нормальный рабочий процесс. Оценка персонала помогает преодолеть кадровые проблемы, поэтому её нужно проводить регулярно, чтобы атмосфера в коллективе была рабочей. Кроме того, оценка проводится при подборе персонала и внедрении новых специалистов в коллектив.

Подготовку и проведение оценочных мероприятий можно поручить кадровому департаменту предприятия или профессионалам, например, HR-провайдеру в Казахстане.

Зачем нужна оценка персонала

Это мероприятие выгодно и руководству, и работникам.

Руководство предприятия по итогам оценки:

• определит уровень сотрудников, из знания и навыки;
• проведет кадровые перестановки;
• уволит не соответствующих своим позициям сотрудников;
• продвинет по карьерной лестнице талантливых людей, имеющих большой потенциал.

Работники получат такие плюсы:

• признание их заслуг;
• критерии, на которые нужно ориентироваться в работе;
• решение организационных проблем.

Оценка помогает определить потенциал человека, выявить его роль для организации, понять, соответствует ли он занимаемой позиции. Возможно, его недооценили, и на другой должности он принесет больше пользы, сможет раскрыться в большей мере. Также она позволяет понять, выгодно ли работодателю содержать этого работника на должности. Если его производительность низкая, его нужно перевести на соответствующую его квалификации позицию или вовсе уволить.

Задачи оценки персонала в организации:

• кадровое планирование;
• подбор персонала;
• создание кадрового резерва;
• выявление потребности в обучении и переподготовке;
• анализ бизнес-процессов: определение эталона и соответствие ему;
• мотивация кадров: поощрения и санкции.

Системы и методы оценки персонала в организации должны быть нацелены на то, чтобы подбирать и нанимать специалистов, соответствующих должности, иметь критерии для любых кадровых решений (перестановки, занятия вакансий, выплаты зарплаты и премий, увольнения и др.), оптимизировать затраты на обучение, повышать дисциплину и улучшать условия труда.

Как проходит оценка персонала

Если установлена потребность в оценке, необходимо определить и сформулировать её цель. Это может быть мониторинг положения дел в коллективе, анализ качества работы, определение соответствия работников выполняемой работе. Также необходимо установить, кого именно будут оценивать: весь коллектив, его часть, работников, занимающих определенные должности, конкретных людей. Определяются критерии, по которым оценивают кадры, выбираются методы.

Чтобы подготовить проверку, нужно создать внутреннюю нормативную базу, то есть регламенты и прочие документы, которыми будут руководствоваться при оценивании. Также нужно обучить оценщиков и проинформировать кадры о том, что предстоит проверка, зачем она нужна, какие выгоды принесет.

Основной этап – это оценочные мероприятия. После них, собранную информацию анализируют. На основании анализа принимают управленческие решения: увольнение, повышение в должности, перевод на другое место, обучение кадров и т. д.

Методы оценки персонала

При проверке кадров используют разные методы. Они бывают качественными или количественными, а также комбинированными.

Наиболее объективны количественные методы: они фиксируют результаты в цифрах. К количественным методам относят:

• балльный – работник получает некоторое количество баллов за каждое своё положительное качество;
• ранговый – непосредственный руководитель составляет рейтинг, распределяя подчиненных в нём по местам;
• сводный балльный – сотрудники оцениваются по параметрам, каждому эксперт выставляет балл по каждому параметру, затем эти показатели суммируются, чтобы вывести общий рейтинг.

Качественные методы – описательные:

• матричный – характеристики человека сравниваются с эталонными для этой должности;
• система случайных или выборочных характеристик – руководитель выделяет какие-то достижения или, наоборот, ошибки сотрудника и сравнивает их, на основании чего делает вывод;
• оценивание выполнения работы – деятельность сотрудника, его функции, отношение к работе оцениваются целиком;
• 360 градусов – сотрудника оценивает не только руководитель, но также коллеги, подчиненные, клиенты, сам работник;
• обсуждение – собеседование, дискуссия между работником и руководителем или экспертами о его работе.

Комбинированные методики оценки персонала предполагают соединение качественных с количественными:

• тестирование;
• суммирование оценок, выведение средней и сравнение её с эталоном;
• группировка работников на категории – работающих отлично, средне, плохо.

Перечисленные виды оценки персонала достаточно однобокие, они оценивают не работника со всех сторон, а только какие-то аспекты его деятельности или отдельные характеристики.

Указанные методики – традиционные для Казахстана, применяемые при работе в Алматы давно. Им на смену приходят современные системы оценки персонала – комплексные.

Комплексные методы оценки

Они помогают увеличить продуктивность коллектива или обнаружить недостатки в кадровой политике.

Аттестация – это проведение на регулярной основе экзаменов для сотрудников. По итогам экзаменов проверяются квалификация работника, результаты его работы за период, навыки и умения, так называемые soft skills. Аттестации не подлежат беременные женщины, а также кадры, принятые на должность менее года назад. Для топ-менеджеров такая проверка также не проводится, для них есть другие методы.

Ассессмент-центр – многодневное мероприятие с прохождением тестов, бизнес-играми, групповыми обсуждениями, интервью, решением кейсов. В течение всего оценочного мероприятия за участниками наблюдают эксперты, которые выносят свой вердикт.

Деловые игры – позволяют имитировать реальные рабочие моменты, при решении которых проверяются умения и навыки испытуемого. Также эти игры имеют обучающее действие: проходя их, работник учится, как действовать в ситуациях, которые ему в реальной работе ещё не встречались.

KPI (Key Performance Indictors) – система оценки персонала в организации на основе ключевых показателей эффективности. Разрабатывается перечень показателей, которые могут быть качественными или количественными, персональными или общими. Работники оцениваются по этим критериям, причем механизм выставления баллов должен быть доступным, понятным, прозрачным.

Управление по целям (MBO, Management by objectives) – способ оценивания, при котором работнику ставится на некоторый период времени цель. Оцениваются действия работника при достижении этой цели. Критерии должны быть измеримыми, конкретными, достижимыми.

Критерии оценки персонала

Для каждой организации набор критериев будет своим, привязанным к специфике деятельности. Чтобы оценить, насколько работник результативен, насколько соответствует занимаемому месту, оценивают его по следующим параметрам:

1. Профессиональные знания, умения, навыки. Это то, что называют hard skills, то есть что умеет делать работник как профессионал. Может ли они выдавать ожидаемое от него качество и объем работы. Этот критерий проверяется нормативами, тестами, профессиональными экзаменами, экспертной оценкой.
2. Персональные характеристики и навыки. Это soft skills, говорящие о том, как человек общается в коллективе, может ли быть лидером или частью команды, сможет ли стать бунтарём и т. д. На основании проверки soft skills составляют психологический портрет сотрудника, анализируются его слабые или сильные стороны. Эти качества позволяют найти оптимальное место в коллективе, должность, позицию.
3. Оценка результатов труда. Для оценивания сотрудников разрабатывают систему идеальных показателей. Это могут быть план продаж, число посетителей, рост прибыли и др. Затем реальные итоги работы сравнивают с эталонными. Оценивают отклонения и решают, как это исправить. Это, пожалуй, самая сложная группа критериев. Плановые показатели не должны быть чрезмерными или взятыми из воздуха. Они должны быть объективными и реальными для достижения, должны учитывать форс-мажоры и специфику деятельности предприятия.
4. Лояльность компании. Это дополнительный критерий, ведь не для каждой позиции в организации важна верность и вовлеченность сотрудника. Но лояльные работники полезнее, потому что они прилагают больше усилий, работают сверхурочно, не уходят из-за минимальных неприятностей, не устраивают бунтов, не участвуют в интригах, работают на предприятии годами и десятилетиями.
5. Специальные требования к узким специалистам или топ-менеджерам. Такие работники – «штучный товар», поэтому и оценивать их нужно персонально.

Что делать с результатами оценки

По итогам мероприятий руководитель получает оценочные листы на каждого проверяемого. В листах оцениваются все выбранные при начале проверки критерии, делаются выводы, даются рекомендации. Если стояла такая задача, приводятся рейтинги, сравнения, описываются перспективы. Словом, руководство получает полную характеристику на каждого подчиненного. На её основании принимает те или иные управленческие решения.

Выводы экспертов по сотрудникам могут быть доступны узкому кругу: руководителю, начальнику кадровой службы. Любые персональные сведения должны быть конфиденциальными.

С самим сотрудником обсудить результаты необходимо, но нужно сделать это в доверительном диалоге с руководителем, а не в формате вызова на ковер.

Общие результаты, процесс, методы, критерии оценки нужно довести до всего коллектива. Это требуется для открытости, прозрачности и стимулирования состязательного духа, который может повысить продуктивность.

Внедрить оценку персонала в организации на надлежащем уровне, проводить её регулярно и результативно – непросто. Помочь в такой работе в Алматы могут кадровые агентства, которые подбирают персонал для организаций Казахстана и проводят мероприятия, нацеленные на улучшение кадровой политики предприятий.

Оценка персонала — Энциклопедия по экономике

Понятие и значение оценки персонала в кадровом менеджменте. Цели оценки персонала. Требования к оценке кадров.  [c.441]

Основные подходы к оценке персонала. Традиционный подход и его основные установки. Особенности нетрадиционного подхода.  [c.442]

Содержание и виды оценки персонала. Оценка труда специалистов и руководителей. Оценка профессионального поведения и личных качеств. Особенности оценки при приеме на работу и профессиональном продвижении.  [c.442]

Методы оценки персонала. Метод заданного выбора. Описательный метод. Управление по целям. Метод решающих ситуаций. Метод классификации. Психологические методы оценки персонала. Метод заданного распределения и другие методы.  [c.442]

Критерии оценки персонала. Типология критериев. Учет различной значимости критериев оценки персонала. Системы оценки персонала.  [c.442]

Масштаб оценки кадров. Шкалирование. Шкалы с ценой деления. Номинальные, номерные и графические шкалы. Ранжирование и распределение результатов оценки. Подбор систем оценки персонала.  [c.442]

Процедура оценки персонала. Подготовка и проведение оценки. Место и субъекты оценки. Периодичность оценки и ее технология.  [c.442]

Среди лозунгов, к которым деловые круги Японии испытывают особое пристрастие, есть и такой Нельзя ошибаться в людях . Име нно с целью исключить возможность ошибки японские фирмы и используют тщательно разработанную систему оценок персонала, включая, разумеется, и менеджеров. Оценки эти стали сегодня, пожалуй, одним из важнейших аспектов кадровой политики в стране [91].  [c.179]

АЛЬТЕРНАТИВНЫЕ ХАРАКТЕРИСТИКИ -взаимоисключающие оценки какого-либо качества сотрудника положены в основу одного из методов деловой оценки персонала. Этот метод, условно называемый «методом А.х.», предполагает специальную формулировку показателей деловой оценки сотрудника. Формулировка показателя дается в виде закрытого вопроса (см. Методы деловой оценки персонала).  [c.9]

ДЕЛОВАЯ ОЦЕНКА ПЕРСОНАЛА — целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала (способностей, мотиваций и свойств) требованиям должности или рабочего места. На основании степени указанного соответствия решаются следующие задачи установление места сотрудника в организационной структуре разработка программы развития сотрудника  [c.64]

Оценка персонала и результатов его труда Теория игр  [c.159]

Оценка персонала и результатов его труда Математическая статистика  [c.159]

МЕТОДИКА ДЕЛОВОЙ ОЦЕНКИ — совокупность методов проведения деловой оценки, направленных на достижение ее целевых результатов (см. Цели деловой оценки персонала). М.д.о. должна включать следующие элементы конкретизацию целей оценки, организационную процедуру подготовки деловой оценки, описание этапов проведения деловой оценки с указанием способов сбора информации, со-  [c.165]

МЕТОДЫ ДЕЛОВОЙ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА — способы установления конкретных значений показателей деловой оценки персонала. М.д.о.п. можно разделить на две группы а) методы с предварительным установлением показателей оценки б) методы без предварительного установления показателей оценки. Методы с предварительным установлением показателей оценки подразделяются по их следующим характерным особенностям значения показателя устанавливаются на шкале для каждого сотрудника (метод шкалирования) несколько оценок приводится в ранжированный ряд относительно одного значения (метод упорядочения рангов) отдельный сотрудник характеризуется с точки зрения наличия или отсутствия предложенного значения показателя (метод альтернативных характе-  [c.166]

ОЦЕНКА КАНДИДАТОВ НА ВАКАНТНУЮ ДОЛЖНОСТЬ — вид деловой оценки персонала, который принято называть процессом отбора персонала. В процессе отбора персонала могут участвовать как внешние по отношению к организации-работодателю кандидаты на должность, так и собственные сотрудники. В процессе данного вида оценки проверяется соответствие кандидата требованиям должности или рабочего места. Сложившаяся в мировой практике технология проведения отбора персонала имеет несколько основных этапов анализ анкетных данных (см. Анализ анкетных данных), наведение справок (см. Наведение справок), проверочные испытания (см. Проверочные испытания), собеседование, формирование экспертного заключения оценочной комиссии.  [c.235]

ОЦЕНКА РЕЗУЛЬТАТИВНОСТИ ТРУДА -направление деловой оценки персонала организации. При О.р.т. определяется уровень эффективности выполнения работы оцениваемым сотрудником. О.р.т. связана с выделением и определением конкретных значений показателей оценки. Эти  [c.235]

ОЦЕНОЧНАЯ БЕСЕДА — часть процесса деловой оценки персонала, беседа руководителя с подчиненным, во время которой формируются решения или осуществляются действия, направленные на достижение целей деловой оценки персонала (см. Цели деловой оценки). ОЦЕНОЧНАЯ (аттестационная) КОМИССИЯ — специально создаваемый (как правило, на временной основе) орган, полномочный проводить отбор или деловую оценку персонала и принимать решение по результатам отбора или деловой оценки формирует экспертное заключение по результатам указанных видов оценок. В состав O.K. входят представители руководства организации, специалисты службы управления персоналом, руководители подразделений, авторитетные сотрудники организации, внешние эксперты-консультанты.  [c.237]

ОЦЕНОЧНЫЕ ЦЕНТРЫ — специализированная организация или подразделение службы управления персоналом организации, выполняющие отбор или деловую оценку персонала.  [c.238]

САМООЦЕНКА — процесс деловой оценки сотрудником своей собственной профессиональной деятельности сотрудник выступает оценщиком по отношению к самому себе в рамках общей схемы оценки персонала организации. С. позволяет сопоставить мнение коллектива с собственной оценкой результативности труда и получить дополнительную информацию о направлениях саморазвития.  [c.316]

УПОРЯДОЧИВАНИЕ РАНГОВ — метод деловой оценки персонала организации, при котором по каждому показателю оценки составляется ранжированный ряд объектов оценки (напр., сотрудников какого-либо подразделения). Суммарная (обобщенная) оценка по каждому сотруднику рассчитывается сложением отдельных рангов.  [c.395]

УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНИЗАЦИИ — целенаправленная деятельность руководящего состава организации, руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, включающая разработку концепции и стратегии кадровой политики, принципов и методов управления персоналом. У.п.о. заключается в формировании системы управления персоналом планировании кадровой работы, разработке оперативного плана кадровой работы проведении маркетинга персонала определении кадрового потенциала и потребности организации в персонале. Технология У.п.о. охватывает широкий спектр функций от приема до увольнения кадров наем, отбор и прием персонала деловая оценка персонала при приеме, аттестации, подборе профориентация и трудовая адаптация мотивация трудовой деятельности персонала и его использования организация труда и соблюдение этики деловых отношений управление конфликтами и стрессами обеспечение безопасности персонала управление нововведениями в кадровой работе обучение, повышение квалификации и переподготовка кадров управление деловой карьерой и служебно-про-фессиональным продвижением управление поведением персонала в организации управление соц. развитием кадров высвобождение персонала. У.п.о. предусматривает информационное, техническое, нормативно-методическое, правовое и делопроизводственное обеспечение системы управления персоналом. Руководители и работники подразделений системы управления персоналом организации решают вопросы оценки результативности труда руководителей и специалистов управления, оценки деятельности подразделений системы управления организации, оценки экон. и соц. эффективности совершенствования управления персоналом.  [c.398]

УПРАВЛЕНИЕ С ПОМОЩЬЮ ПОСТАНОВКИ ЦЕЛЕЙ — метод управления и оценки персонала руководитель и подчиненный совместно определяют основные цели (индивидуальный план) последнего на определенный период времени. По истечении этого периода руководитель оценивает степень их реализации. У. с п.п.ц. относится к одному из наиболее известных теоретических положений, выдвинутых П. Дракером в 1950-х гг. Согласно предложенной концепции управление должно начинаться с выработки целей, а потом переходить к формированию функций, системы взаимодействия и процессов. Последовательность шагов при реализации метода У. с. п.п.ц. состоит в следующем устанавливается цель деятельности сотрудника на конкретный период, определяется ожидаемый трудовой вклад, вырабатываются критерии оценки деятельности на конец данного периода, по истечении периода оцениваются результаты (и руководителем, и сотрудником), отличия в оценках обсуждаются в рамках оценочной беседы, разрабатываются предложения по улучшению деятельности сотрудника и цели на новый период.  [c.400]

ЦЕЛИ ДЕЛОВОЙ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА -желаемые результаты процесса деловой оценки. Главная Ц.д.о.п. — установление соответствия качественных характеристик персонала (способностей, мотиваций и свойств) требованиям должности или рабочего места. На основании степени указанного соответствия решаются следующие задачи выбор места в организации и установление функциональной роли оцениваемого сотрудника разработка возможных путей совершенствования деловых и личностных качеств сотрудника определение степени соответствия заданным критериям оплаты труда и установление ее величины. Деловая оценка персонала решает ряд дополнительных задач установление обратной связи с сотрудником по профессиональным, организационным и иным вопросам удовлетворение потребности сотрудника в оценке собственного труда и качественных характеристик.  [c.429]

ШКАЛИРОВАНИЕ — метод деловой оценки персонала, при котором на специальной шкале устанавливаются значения показателя оценки и даются описания этих значений. Описания значений показателя представляют собой характеристику степени его выраженности для оцениваемого сотрудника (см. Методы деловой оценки персонала).  [c.436]

Шестая группа понятий посвящена технологии управления персоналом и его развитием. Рассматривается полный цикл работы с персоналом — наем, отбор и прием на работу, деловая оценка персонала на всех стадиях его деятельности профориентация и трудовая адаптация, использование персонала, организация системы подготовки, переподготовки и повышения квалификации кадров, управление деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением персонала, увольнение по тем или иным причинам и в связи с уходом на пенсию.  [c.456]

Отдел оценки персонала и оплаты труда занимается обеспечением объективной оценки результатов деятельности каждого работника, совершенствованием организационных структур управления, систематическим отслеживанием численности по структурным подразделениям, внедрением современных систем оплаты труда, ориентированных на высокопроизводительный труд, разработкой штатного расписания и изменений к нему на основе утвержденной структуры, организацией работы по сопоставлению должностных инструкций ИТР и по проведению аттестации рабочих мест, составлением статистической отчетности по трудовым показателям и т.п.  [c.653]

Требования творческого подхода работников к производству обусловили повышение их самостоятельности и ответственности за выполняемую работу, активное участие в принятии управленческих решений, непосредственную заинтересованность в результатах труда. В связи с этим новый смысл и содержание приобретают такие критерии оценки персонала, как обра-  [c.119]

Оценка персонала — это целенаправленный процесс установления соответствия деловых и личных качеств личности требованиям должности или рабочего места.  [c.133]

Методы оценки персонала. Их можно объединить в три основные группы  [c.133]

ЛИЧНЫЕ СРЕДСТВА ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА  [c.135]

В технической процедуре оценки персонала выделяют две группы требований  [c.136]

Наибольшую сложность в группе личных средств оценки персонала представляет проведение интервью-собеседования.  [c.136]

В группе технических средств оценки персонала наибольший эффект дают так называемые оценочные центры, получившие в зарубежной оценочной практике широкое распространение. Речь идет об оценке персонала в специально организованных учреждениях. Полученные результаты достаточно объективны, поскольку методика оценки кандидата в центре позволяет выйти за рамки устаревшей оценки, базирующейся в основном на данных о прошлой деятельности претендента, его образовательном уровне и субъективных характеристиках. Кроме того, данный метод позволяет привести в систему использование апробированных личностных методик и интеллектуальных тестов, применяемых для оценки отдельных параметров личности.  [c.139]

Экспертная оценка персонала (управленческие работники). В основу экспертной оценки свойств и деловых качеств кандидата положены количественные параметры и оценочные критерии, полученные в результате интервью. Хотя здесь и  [c.139]

Резюмируя изложенное, можно констатировать, что в процедуре оценки персонала  [c.143]

Атгестационная беседа, ее цели и организация. Способы ведения беседы. Факторы повышения эффективности оценочной беседы. Юридический аспект оценки персонала. Типичные ошибки при оценке персонала.  [c.442]

Технология Центр оценки персонала (ЦОП). Организационные основы ЦОПа. Этапы реализации программы ЦОПа. Использование результатов оценки.  [c.442]

ОШИБКИ ДЕЛОВОЙ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА — нереалистичность деловой оцен-  [c.238]

ФУНКЦИИ ИННОВАЦИОННОГО МЕНЕДЖМЕНТА В КАДРОВОЙ РАБОТЕ -1) как объекта управления организация и проведение научно-аналитических работ в области развития кадровой работы государства, региона, отрасли, организации, разработка прогнозов, планов, программ, проектов и оценка экон. и соц. эффективности кадровых нововведений, ре-сурсно-мотивационное обеспечение кадровых нововведений, организация внедрения и контроль за ходом реализации кадровых нововведений 2) по направлениям и сферам управления персоналом организация подготовки персонала, повышение его квалификации поиск, набор, отбор кадров для организации деловая оценка персонала передвижение персонала внутри организации (планирование карьеры) работа с элитными кадрами организация работы службы управления персоналом на основе внедрения кадровых нововведений.  [c.421]

Проблема традиционных методов оценки сотрудников

Наем новых сотрудников обходится дорого. Во время фактического поиска — объявления о вакансиях, собеседований и т. Д. — тратятся не только время и ресурсы, но и привлечение персонала требует времени и ресурсов. И, если новый найм не сработает, фактор текучести кадров также становится фактором.

Обещание инструментов оценки

Некоторые инструменты, которые многие работодатели используют, чтобы помочь принять правильное решение о приеме на работу, — это различные типы оценок.Но определить правильную оценку непросто.
«Одна вещь, которую я узнал о найме на протяжении многих лет, заключается в том, что не существует единой оценки, которая могла бы гарантировать, что вы сделали идеальный найм», — пишет Майлз Дженнингс в статье для Entrepreneur . «Наем — это сочетание эмпирического анализа и интуиции».
Оценка приема на работу — важная тема, поэтому мы решили посвятить ей несколько сообщений и рассматривать ее по частям. Во-первых, в этом посте мы обсудим некоторые проблемы, связанные с традиционными методами оценки.
Далее мы поговорим о некоторых альтернативах традиционным методам оценки. Затем мы обсудим некоторые оценки на основе навыков и личности. Наконец, мы предложим способы предотвратить попытки потенциальных сотрудников обмануть систему.

В поисках правильного фокуса

Проблема традиционных методов оценки сотрудников, по мнению некоторых экспертов, заключается в том, что они сфокусированы не на той области. «[Большинство] методов приема на работу в значительной степени сосредоточены на квалификационных навыках и личностях кандидатов на работу, а не на том, что является наиболее важным — будет ли кандидат на работу продуктивной частью бизнеса», — говорится в статье для Business Insider.
То есть работодатели сосредотачиваются на резюме сотрудника, чтобы оценить образование и опыт работы, и на собеседовании, чтобы определить профессионализм кандидата. Но они не думают о потребностях собственного бизнеса — или, по крайней мере, это не главное.
Для менеджеров по найму важно правильно понимать, когда они тратят деньги и посвящают время привлечению нового сотрудника. Оценки входят в число многих инструментов, имеющихся в их распоряжении, но результаты оценки хороши ровно настолько, насколько хороша сама оценка.Здесь мы увидели некоторые недостатки традиционных оценок. Далее мы поговорим о некоторых альтернативах, которые могут дать лучшие результаты.

Картографирование Дикого Запада оценки перед приемом на работу

Введение

Рост числа оценок, основанных на технологиях, привел к сдвигу парадигмы в привлечении талантов работодателя. Традиционно процесс оценки навыков кандидатов сосредоточивался на резюме, состоящем из учетных данных, свидетельствующих об успешном участии или завершении опыта (например, степень, программа обучения или предыдущая работа), и собственных заявлений кандидатов о компетенциях. ^[1] Такой процесс отдается предпочтению посредникам, таким как высшие учебные заведения, отраслевые ассоциации, правительственные агентства и бывшие работодатели, которые выдавали свидетельства об успешном завершении программы или могли поручиться за компетентность кандидатов. Напротив, значительная и все возрастающая доля сегодняшних кандидатов на вакансии оценивается непосредственно на основе их профессиональных качеств с помощью различных технических средств, что позволяет работодателям дополнять, а иногда и отказываться от традиционных критериев.Фактически, опрос 2017 года, в котором приняли участие более 800 специалистов по персоналу в Северной и Южной Америке, показал, что 63% используют предварительные оценки как часть процесса найма, а 89% этих оценок проводятся онлайн. ^[2]

Это значительно изменило схему экосистемы. Некоторые из крупнейших работодателей разрабатывают и внедряют собственные технологические решения для оценки при рассмотрении кандидатуры новой возможности трудоустройства. В то же время новое поколение сторонних поставщиков услуг оценки создает индивидуальные решения для корпоративных клиентов, а также автономные платформы оценки, к которым работодатели и кандидаты получают доступ независимо друг от друга.Рынок технологий и услуг для привлечения талантов, по оценкам, достигнет 113,9 млрд долларов в 2021 году, ^[3] и технологии оценки, в частности, считаются одной из самых больших областей для инноваций в этом секторе. Традиционные посредники никуда не делись; вместо этого все большее число поставщиков высшего образования, отраслевых ассоциаций и других групп, которые исторически подтверждали навыки кандидатов, перенимают новые технологии оценки и адаптируются к новой экосистеме.

Короче говоря, оценка перед приемом на работу в США находится в разгаре волны стремительных инноваций. Наша цель в этой статье — задокументировать и оценить эту неизведанную территорию, описав, как динамический ландшафт изменился к настоящему времени и куда он, по-видимому, движется. Помимо обсуждения наиболее многообещающих новых тенденций и платформ в экосистеме оценки занятости, мы выявляем некоторые потенциальные проблемы и препятствия на пути к масштабированию, а также возможности их решения.

В результате нашего исследования было выявлено несколько основных тем:

• Традиционные пути от образования до рабочей силы начинают дополняться и обходиться в экосистеме оценки. Возник ощутимый разрыв в навыках между компетенциями кандидатов и потребностями работодателей. Работодатели все чаще сталкиваются с проблемой поиска работников с необходимыми навыками, и они начинают не доверять традиционным сигнальным документам, таким как ученые степени, подтверждения отраслевых ассоциаций и государственные лицензии.Хотя наиболее популярным инструментом проверки перед приемом на работу по-прежнему является обзор резюме, ^[4] развивающаяся тенденция среди работодателей заключается в том, чтобы обходить исторические пути проверки компетенций кандидатов, особенно среди должностей начального уровня. Новаторские работодатели, оснащенные онлайн-порталами для постоянного тестирования, облачными хранилищами и средствами анализа больших данных, обращаются к новым подходам к оценке готовности к работе.
• Сторонние поставщики быстро входят в эту новую экосистему, основанную на технологиях, предлагая новые методы оценки. Новое и постоянно растущее число стартапов в области оценки обещает помочь работодателям соединить проверенные таланты с реальными рабочими местами с помощью моделей передачи навыков как по запросу, так и по выталкиванию. Работодатели исторически отдавали свои потребности в оценке на аутсорсинг для тестирования издателей, консультантов и хедхантеров. Однако эти поставщики новых технологий используют сбор больших данных, связанных с привлечением талантов, и передовые технологии, которые их анализируют, такие как машинное обучение, парсинг социальных сетей, геймификация и цифровые интервью, чтобы «вытащить» разнообразный набор компетенции из кадрового резерва.Посредники, включая высшее образование и отраслевые ассоциации, также обращаются к поставщикам технологий для оценки навыков и передачи сигналов, внедряя различные платформы для получения значков и электронного портфолио, которые «подталкивают» к компетенции нанимателей. Точно так же поставщики технологий с платформами тестирования, ориентированными на кандидатов, позволяют людям напрямую оценивать свои твердые и профессиональные навыки и подталкивать их к работодателям без необходимости проверки традиционных посредников.
• Рынок затоплен; Выбор технологии оценки может стать бременем для всех участников экосистемы. Эта новая комбинация путей, созданных провайдером, не всегда проста в использовании. На самом деле, за сверхбыстрым темпом разработки продуктов, использующих технологии оценки, так сложно проследить, что в течение относительно короткого периода подготовки одной только этой статьи, ряд новых поставщиков услуг оценки вошли в пространство, объединились посредством слияний и закрыли свои двери. Этот рынок «Дикого Запада» вызвал несколько проблем. Работодатели имеют ограниченную информацию, с помощью которой они могут выбирать между оценками и поставщиками аттестации или анализировать сотни тысяч «проверенных» кандидатов с цифровыми учетными данными, которые им представляют.Кроме того, меры проверки методом черного ящика, используемые сторонними поставщиками, которые заявляют о высоких прогностических возможностях и проверенных возможностях сопоставления вакансий, не только сбивают с толку работодателей, но и представляют собой юридический риск. Кандидаты сталкиваются с той же проблемой, когда выбирают, как подтвердить и сигнализировать о своих навыках, и опасаются тратить время и деньги на инструменты, которые работодатели могут даже не использовать для проверки талантов.
• Несовместимость — как контента, так и программного обеспечения — между оценками и системами управления персоналом работодателя представляет собой препятствие для широкого и эффективного использования прямой предварительной оценки .Без пресловутого «Розеттского камня» для конкурирующих технологий оценки навыков работодатели и кандидаты будут бороться с его внедрением. Экосистеме нужны платформы, которые способствуют сравнению разрозненных альтернативных учетных данных и, что наиболее важно, обеспечивают прозрачность того, какие навыки проверяются с помощью этих учетных данных и как эти компетенции были оценены. Точно так же специалистам по кадрам, находящимся на вершине воронки приема на работу, нужны эффективные, проверенные инструменты, которые с научной точки зрения сокращают количество кандидатов, не требуя дополнительной работы и перевода.Таким образом, технологические оценки, будь то отдельные тесты или часть программы цифрового бейджа, должны быть интегрированы в корпоративные системы отслеживания кандидатов (ATS), программное обеспечение, которое большинство работодателей используют для управления процессом приема на работу.
• Посредники в экосистеме не знакомы с новыми методологиями работодателей и поставщиков. Несмотря на их рост и внедрение в частном секторе, посредники не отслеживают рыночные нововведения для анализа навыков кандидатов.Оценки, основанные на технологии вытягивания, не развиваются в вакууме. Тем не менее, ключевые игроки в экосистеме, в том числе администраторы высших учебных заведений и должностные лица отраслевых ассоциаций, похоже, игнорируют многие из конкретных компетенций, которые сегодня измеряют работодатели, а также передовые методы, с помощью которых их новые оценки отражают навыки. Эти заинтересованные стороны должны анализировать, разрабатывать и внедрять те самые процессы, которые работодатели фактически используют для найма кандидатов. Поступая таким образом, такие посредники, как высшее образование, могут лучше обслуживать своих студентов и направлять их к трудоустройству.
• Новые партнерства, которые задействуют нескольких игроков в экосистеме для обеспечения комплексных, многометодных стратегий оценки, лучше всего подходят для успешной оценки и развития навыков кандидатов. Оценка с использованием технологий — это не панацея, которая волшебным образом подберет квалифицированных кандидатов для работы, и нет единого инструмента, который действовал бы как стержень для поиска талантов для выявления квалифицированных кандидатов. Эти технологии все еще находятся в зачаточном состоянии, поэтому их внедрение работодателями требует поэтапных процессов сдержек и противовесов для точной настройки и корректировки их прогностической эффективности.Стратегии многометодной оценки, которые постоянно сообщают кандидатам о сильных сторонах и областях для развития, обладают наилучшим потенциалом для преодоления разрыва в навыках и помогают кандидатам развить компетенции, необходимые для повышения их трудоустройства.

Эта статья раскрывает эти темы, рассматривая сложную экосистему оценивания, основанную на технологиях. Он начинается с истории перехода экосистемы от аналоговой к компьютеризированной доставке. Затем он более подробно рассматривает сегодняшнюю экосистему оценки — ее новые технологии, новых поставщиков и новые отношения, которые формируются между традиционными игроками.(Подробная таблица с инвентаризацией известных сторонних поставщиков на растущем рынке приведена в приложении к документу.) Затем мы выявляем новые тенденции и многообещающие платформы в рамках этой новой экосистемы оценки, а также уникальные проблемы, вызываемые оценками с использованием технологий. В заключение мы обсудим возможности, предлагаемые ответственным усыновлением, и закончим набором конкретных рекомендаций:

• Обоснованность и влияние исследования. Еще предстоит проделать большую работу в отношении научной обоснованности новых оценок, особенно передовых подходов к оценке, использующих алгоритмы машинного обучения черного ящика.Аналогичным образом, сейчас следует провести исследование, чтобы начать отслеживать влияние внедрения оценок с использованием технологий на рынок труда. Это не только даст более четкое представление о том, как работодатели используют эти инструменты, но и определит последствия — намеренные и непреднамеренные — затронутые этим развитием процедур проверки сотрудников.
• Разработка этической и правовой базы. Рынок оценивания нуждается в упорядочении. Новые методы оценки и измерения компетенций кандидатов включают создание больших наборов данных, содержащих личную информацию, которая может нарушить право сотрудников и кандидатов на неприкосновенность частной жизни.Для управления этими данными должны быть установлены этические принципы. Правовая политика в отношении проверки перед приемом на работу также должна быть адаптирована к новым инструментам оценки, чтобы гарантировать, что широкое распространение расширенной оценки не окажет неблагоприятного воздействия на защищаемые группы.
• Пилотные многопользовательские программы со сторонними аудиторами. Чтобы открыть возможности для успешного сотрудничества между работодателями, кандидатами и традиционными посредниками в новой экосистеме оценивания, необходимо разработать пилотные программы, которые предусматривают оценку навыков на протяжении всей карьеры кандидатов и их обучения.Вместо того, чтобы оценивать студентов после окончания учебы, процесс оценки должен начинаться, когда учащиеся все еще готовятся к карьере, и эта практика может иметь огромный потенциал, чтобы помочь преодолеть пробел в навыках. Предоставляя прозрачную обратную связь об эффективности оценивания как отдельным учащимся, так и высшим учебным заведениям, кандидаты могут лучше использовать свое образование для повышения навыков, необходимых для получения первой работы, а преподаватели могут лучше адаптировать свою учебную программу, чтобы передать компетенции, ради которых нанимают работодателей. .

Смена технологий экосистемы оценки

В этом разделе представлена ​​общая информация о традиционной экосистеме оценки, в том числе о том, как работодатели исторически отбирали кандидатов на наличие вакансий и как посредники, выдающие удостоверения, помогали кандидатам сообщать работодателям об их компетенциях. Затем в нем подробно описываются способы, которыми сначала компьютеризированные, а затем интернет-технологии оценки дополняли и изменяли подходы к аналоговой оценке.

Традиционные подходы к оценке занятости

В этом разделе обсуждается история как «выталкивающего», так и «выталкивающего» режимов оценки кандидатов. Он начинается с исторической перспективы того, как работодатели оценивали навыки кандидатов с помощью вытягивающей модели прямого отбора. Затем обсуждаются одновременные методы, с помощью которых кандидаты продвигали свои применимые компетенции к работодателям, сообщая о своих навыках через набор посредников по сертификации.

История проверки работодателей перед приемом на работу

Хотя тесты перед приемом на работу недавно снова вошли в общенациональный разговор, стоит отметить, что этим инструментам на самом деле уже сто лет.Военные США первыми выступили в этой области во время Первой мировой войны, когда миллионам призванных американских солдат потребовался эффективный и действенный способ сортировки и расстановки личного состава. Успех этих ранних оценок в сочетании с ростом прикладной психологии и ее подотраслей промышленной и организационной психологии в 1920-х годах стимулировал быстрое внедрение гражданской оценки на рабочем месте. ^[5]

К середине двадцатого века использование психометрических тестов на бумаге и карандаше стало популярным инструментом отбора сотрудников во многих отраслях, от начальных до управленческих должностей.Большинство этих аналоговых тестов для отбора персонала измеряли когнитивные навыки с помощью стандартных тестов общих способностей, разработанных промышленными психологами. ^[6] Во время роста масштабов тестирования в стране крупные американские организации нередко нанимали психологов-консультантов для разработки собственных оценок, ^[7] или предприятия передавали тестирование кандидатов консалтинговым фирмам для прогнозирования кандидатов. соответствовать. Например, тест Wonderlic Personnel Test был разработан в 1936 году для измерения общего интеллекта и до сих пор проводится через Wonderlic Inc., оценив когнитивные способности более 200 миллионов человек в качестве меры производительности труда. ^[8] Психометрические оценки персонала, такие как Wonderlic, использовались не только для найма новых кандидатов, но и для определения потенциала нынешних сотрудников для повышения квалификации.

Компетенции кандидатов сначала проверялись непосредственно работодателями с помощью письменных и устных экзаменов и оценивались на основе стандартных методов выставления баллов. В 1950-х годах работодатели начали искать более эффективные способы оценки кандидатов путем включения поведенческих наблюдений и создания центров оценки. ^[9] Центры оценки включают в себя сочетание индивидуальных и групповых упражнений, имитирующих условия работы на должности, на которую кандидат проходит тестирование. Поведение кандидатов наблюдает и оценивает обученные оценщики, как правило, эксперты в предметной области для этой роли, поскольку они демонстрируют свою эффективность в выполнении задач, представленных в симуляционных упражнениях. ^[10] Эти центры оценки выдвигают на первый план автономные кандидатные симуляции, которые к 1970-м годам стали важным инструментом в экосистеме аналоговой оценки. ^[11] Симуляционные тесты обычно измеряют определенные навыки, связанные с работой, и требуют успешной демонстрации данной задачи, например, составления пресс-релиза, установки телефонной линии или сварки труб. ^[12] В сфере здравоохранения личное моделирование уже давно используется для оценки технических навыков, например, на экзамене на получение медицинской лицензии в США. ^[13]

История навыков, сообщаемых работодателям через посредников, удостоверяющих личность

Одновременно с разработкой оценок перед приемом на работу работодатели начали полагаться на полномочия, предлагаемые набором посредников для оценки навыков кандидатов: высшее образование, отраслевые ассоциации и государственные учреждения.Ценность этих учетных данных в качестве инструментов проверки серьезно сказывалась на репутации посредника, занимающегося проверкой сертификатов на местах. Теоретически работодатели могут доверять тому, что компетентность кандидатов тщательно проверяется аттестационной организацией в процессе получения аттестата.

Революция в образовании двадцатого века привела к тому, что академическая квалификация — от аттестата средней школы до ученых степеней — стала свидетельством профессионального престижа. ^[14] К 1970-м годам экономические теоретики рассматривали степень как ключевое средство фильтрации занятости. ^[15] В некоторых областях отраслевые ассоциации и правительственные агентства начали стандартизировать требуемые навыки работников и проводить экзамены, подтверждающие владение людьми определенным набором навыков. Эти посредники продолжают регулировать сферу, чтобы предоставить общественности надежные механизмы для выявления квалифицированных специалистов-практиков. ^[16] Например, торговые ассоциации, такие как Национальная ассоциация производителей, Американское общество сварщиков и Национальный институт навыков металлообработки, присуждают сертификаты работникам в этих представительных областях посредством оценки. ^[17] Аналогичным образом, государственная лицензия предоставляется кандидатам на должности, которые регулируются конкретными советами или агентствами. Это включает в себя лицензирование медсестер, учителей, социальных работников, диетологов, брокеров по недвижимости и косметологов среди других профессий. Критерии лицензирования зависят от нормативных требований отдельных штатов и различаются в зависимости от профессии, но большинство лицензионных советов требуют прямой оценки компетентности посредством квалификационных экзаменов. Во многих случаях высшие учебные заведения сотрудничают с промышленными организациями и правительственными советами, чтобы обеспечить соответствие результатов обучения требованиям отраслевой сертификации и государственного лицензирования; Фактически, многие программы профессионального обучения включают это в учебный план. ^[18]

Компьютерное и интернет-тестирование

В этом разделе обсуждается переход от бумажного оценивания к сначала компьютерному, а затем интернет-тестированию перед приемом на работу и аттестации навыков. В нем утверждается, что, хотя компьютеризированные оценки, безусловно, изменили легкость и точность сдачи экзаменов и выставления оценок, многие аналоговые типологии (например, структура оценки или типы измеряемых навыков) остаются прежними, несмотря на то, что они перешли в онлайн. Однако технологические достижения в сборе, хранении и анализе данных оценки революционизировали способность работодателей использовать оценки с гораздо большей степенью, чем у аналоговых методов, создавая новую экосистему, основанную на технологиях, в которой работодатели разрабатывают и внедряют передовые методы предварительной оценки. оценки найма.

Компьютеризированные оценки повышают эффективность аналоговых подходов

Начиная с 1960-х годов оценочное тестирование перешло на компьютеризированную доставку. Этот сдвиг позволил провести рентабельную оценку за счет автоматической оценки тестов, что позволило ускорить выполнение работ с 14 дней до 30 минут или меньше. ^[19] Еще одно ключевое технологическое преимущество при переходе к машинной оценке — это компьютерно-адаптированное тестирование (CAT). При оценке CAT используются большие электронные банки вопросов для данного теста, чтобы адаптировать экзамены с принудительным выбором двумя способами: во-первых, путем алгоритмической адаптации порядка вопросов и, что сложно, путем использования точности предыдущих ответов, данных отдельным тестировщиком; и, во-вторых, путем автоматической генерации ответов с принудительным выбором из набора заранее подготовленных вариантов выбора.CAT обеспечивает более короткие и точные оценки, которые лучше привлекают кандидатов и сдерживают мошенничество при тестировании, предоставляя каждому пользователю уникальный набор тестовых вопросов и вариантов ответа.

Многие современные компьютеризированные тесты по-прежнему представляют более или менее традиционные тестовые задания на экране компьютера. ^[20] Фактически, компьютеризированные оценки перед приемом на работу используют те же типологии оценки, что и их аналоговые предшественники. Что касается содержания оценивания («что» из оценочных тестов), твердые навыки кандидатов по-прежнему обычно проверяются либо с помощью общих оценок умственных способностей, либо с помощью оценок специальных навыков.Общие оценки умственных способностей проверяют когнитивные навыки, такие как беглость речи, вербальное понимание, количественное и логическое мышление, тогда как специальные оценки навыков проверяют конкретные профессиональные знания. ^[21] Оценка мягких навыков, с другой стороны, оценивает сильные и слабые стороны кандидатов в отношении коммуникации, командной работы, лидерства, гибкости, адаптируемости, решения проблем, творчества, убедительности, межличностных навыков, управления временем и трудовой этики. ^[22]

Что касается структуры оценивания («как» оценочных тестов), твердые и мягкие навыки кандидатов оцениваются либо с помощью тестов с принудительным выбором, либо с помощью тестов, основанных на успеваемости. В оценках с принудительным выбором, таких как те, которые используются в тестах CAT, кандидаты выбирают из списка предоставленных ответов, то есть множественного выбора, истинного или ложного, и форматов ранжирования. В отличие от вопросов с принудительным выбором, при оценивании результатов кандидатам предлагается дать свои собственные ответы. К ним относятся оценки, при которых кандидаты оцениваются путем демонстрации, например эссе, краткого ответа или даже презентации навыков или служебной задачи с помощью симуляции на экране.Часто мягкие навыки тестируются с использованием структуры оценки, называемой тестами ситуационного суждения (SJT), которая измеряет, как соискатели будут справляться с типичными ситуациями на рабочем месте. ^[23] Анализ SJT может выполняться либо в структуре принудительного выбора, либо в структуре, основанной на характеристиках.

Онлайн-оценки позволяют собирать большие данные и расширять кадровый резерв

Интернет-аттестация стала основным методом тестирования жестких и межличностных навыков перед приемом на работу, при этом тысячи издателей тестов предоставляют широкий спектр онлайн-оценок, которые измеряют все, от знаний пожарных до скорости набора текста и эффективности общения.В то время как автономные компьютеризированные оценки проводятся в контролируемых центрах тестирования, переход к онлайн-оценке обеспечивает удаленный доступ и выставление оценок. Это расширяет возможности поиска талантов до глобально разнообразного пула соискателей, чье владение навыками можно быстро, легко и дешево оценить.

Интернет-подходы являются прибыльными для работодателей по нескольким причинам: сами оценки легко проводятся через постоянно работающие порталы тестирования; генерируемые ими данные легко хранятся в облаке; и результаты автоматически измеряются.Однако простое размещение оценки в Интернете не раскрывает в полной мере потенциал современных технологий, связанных со сбором больших данных. Как подробно описано в следующем разделе, революционные инновации в области оценки проистекают из способности использовать взаимосвязанные данные и вычислительную мощность аналитики с использованием Интернета и машин.

Экосистема оценки, основанной на технологиях

В этом разделе основное внимание уделяется экосистеме оценки, основанной на новых технологиях, и перечислены основные инновации, внедряемые работодателями.Сторонние поставщики, которые помогают в разработке этих инструментов, также представлены как новые посредники в экосистеме. Он заканчивается краткой оценкой того, как меняются роли традиционных игроков в условиях нового рынка технологий оценки.

Оценка технологий, способствующих развитию

Как отмечалось в предыдущем разделе, желание работодателей проводить научную оценку компетенций кандидатов не является новым явлением. Новым, однако, является их растущее внедрение технологий, которые способствуют более эффективному предоставлению оценок, сбору и хранению данных, а также к алгоритмическому анализу результатов оценки.В экосистеме оценки, основанной на технологиях, основными технологиями, которые делают это возможным, являются системы отслеживания кандидатов и искусственный интеллект.

Системы отслеживания кандидатов

Для большинства крупных предприятий система отслеживания кандидатов (ATS) является основной технологией, которую работодатели используют при отборе кандидатов. Поставщики ATS предоставляют приложения «программное обеспечение как услуга» (SaaS), многие из которых централизованно размещают данные кандидатов на облачных серверах, которые доступны работодателям через Интернет.В то время как поставщики ATS владеют кодом приложения, работодатели владеют данными, собранными в системе. ATS централизует процесс подачи заявок для работодателей путем сбора, сортировки и систематизации материалов заявок от кандидатов. ATS работодателя настолько неотъемлемая часть процесса найма, что ее часто называют ключевым элементом процесса найма, к большому огорчению специалистов по персоналу, которые выражают недовольство своими часто устаревшими, унаследованными устаревшими системами, которые имеют проблемы с включением программного обеспечения. интерфейсы прикладного программирования (API) новых технологий оценивания, описанных ниже. ^[24] Однако поставщики ATS позволяют работодателям собирать большие данные, необходимые для многих технологий прогнозного анализа и оценки талантов. Ведущими поставщиками ATS являются Taleo, Greenhouse Software, iCims и Jobvite, и многие компании самостоятельно разрабатывают собственные системы. ^[25] Однако на рынке ATS появляются новые нарушители. В 2017 году Google запустила свою доступную платформу Hire, которая нацелена на малый и средний бизнес, интегрируется с набором продуктов Google с помощью интуитивно понятного и удобного интерфейса, упрощающего планирование и общение, а также включает технологию искусственного интеллекта Google для автоматизации многих HR. рекрутинговые задачи, такие как поиск кандидатов. ^[26] Такая адаптивность к интеграции сторонних API-интерфейсов с программным обеспечением ATS является неотъемлемой частью широкого внедрения новой технологии оценки, как будет обсуждаться позже в этой статье.

Искусственный интеллект и машинное обучение

Распространение собранных и анализируемых данных о персонале, хранящихся в ATS компании, проложило путь для технологических решений для оценки, использующих искусственный интеллект (AI). ИИ, по сути, выполняет прогнозную аналитику в реальном времени с использованием передовых алгоритмов и больших наборов данных. ^[27] ИИ относится к любому устройству, которое имитирует когнитивные функции человека, а машинное обучение — важная функция ИИ. В области оценки талантов машинное обучение — это процесс, который использует вводимые обучающие данные для алгоритмического «обучения» и классификации информации с целью принятия решений на основе этого процесса. Целью этих алгоритмов является автоматическое прогнозирование принятия решений о выборе кандидатов. Например, провайдер HiredScore, который позиционирует себя как «AI Assistant рекрутера», использует сбор больших данных и проприетарную аналитику данных для создания автоматизированных настраиваемых алгоритмов, которые мгновенно отправляют высокоприоритетных кандидатов специалистам по персоналу путем интеграции с их ATS.Некоторые примеры инструментов с поддержкой ИИ включают обработку естественного языка, анализ тональности, распознавание лиц, распознавание речи и парсинг веб-страниц. ^[28] Многие поставщики новых технологий оценивания на рынке оценивания используют алгоритмы искусственного интеллекта и машинного обучения.

Инновационные технологии оценки

Многочисленные поставщики услуг по оценке просто проводят аналоговые оценочные тесты онлайн, не используя современные технологические инновации в области сбора и анализа данных.В этом разделе представлен обзор передовых разработок в области оценки перед приемом на работу и сигнализации о навыках, которые изменили традиционную экосистему оценки, некоторые из которых были бы невозможны без основополагающих технологий программного обеспечения ATS и алгоритмов на базе искусственного интеллекта.

Фильтрация возобновления

Программное обеспечение, которое автоматически анализирует и фильтрует резюме кандидатов в момент подачи онлайн-заявок, является наиболее частым использованием технологии работодателями в новой экосистеме оценивания, особенно потому, что это функция, включенная в пакеты программного обеспечения ATS.Этот метод «оценки с минимальными усилиями» позволяет проводить быстрый и недорогой отбор кандидатов, ^[29] , но такое прореживание кандидатов имеет серьезные недостатки. Многие квалифицированные кандидаты мгновенно исключаются из-за дикции, а не квалификации; на самом деле, многие онлайн-форумы и сообщения в блогах помогают разочаровавшимся кандидатам «поиграть» с этими фильтрами резюме. Существуют даже сторонние поставщики, такие как Jobscan, у которого более полумиллиона клиентов, ищущих работу, которые помогают кандидатам оптимизировать свое резюме и профили в LinkedIn, чтобы избавиться от ужасных роботов для резюме. ^[30] Работодатели осознают два основных риска фильтрации резюме — неквалифицированные ложные срабатывания, выдвинутые просто из-за совпадений ключевых слов, и квалифицированные ложноотрицательные результаты, которые отсекаются из-за неправильного словарного соответствия, — и заинтересованы в отказе от использования фильтрации резюме. Тем не менее, из-за огромного количества соискателей и простоты подачи заявок обзор резюме остается главным инструментом оценки для всех уровней кандидатов, находящихся на вершине воронки приема на работу. ^[31]

Аналитика талантов

Аналитика талантов, также называемая кадровой аналитикой, относится к технологии, которая измеряет и оценивает обширную коллекцию собранных данных о сотрудниках компании.Этот анализ больших данных включает в себя все: от анализа затрат на найм до отчетов об обороте и, что имеет отношение к теме этого документа, истории производительности и предварительных оценок найма. Глобальное внедрение аналитики талантов находится на ранней стадии, но интерес растет; 34 процента специалистов по подбору персонала в Северной и Южной Америке называют аналитику талантов своим главным приоритетом в 2018 году. В настоящее время, по оценкам, 23 процента специалистов по персоналу во всем мире уже используют эту технологию, а еще 30 процентов планируют использовать аналитику талантов в ближайшем будущем. ^[32]

Что касается набора персонала, то аналитика талантов помогает работодателям создавать профили успеха на основе компетенций на основе анализа отслеживаемых данных о текущих наиболее эффективных сотрудниках. Сюда входят обзоры эффективности работы, биоданные, в которых подробно описаны навыки и опыт сотрудников, а также, если таковые имеются, другие количественные показатели, такие как данные о продажах. Когда кандидаты подают заявку на должность в организации, их информация сравнивается с этими профилями успеха, сгенерированными аналитикой, ^[33] , которые, в свою очередь, используют алгоритмы машинного обучения для точной настройки профилей по мере набора новых сотрудников.Патир, например, использует аналитику талантов для построения моделей компетенций и профилей успеха для компаний-клиентов, чтобы выявить как пробелы в навыках в организации, так и сотрудников с высоким потенциалом для внутреннего найма. ^[34] Часть подхода Aon к анализу талантов заключается в том, чтобы направлять клиентов через мета-анализ уже собранных ими оценочных данных, помогая им выполнять более точные и прогнозирующие оценки для привлечения талантов. ^[35]

Онлайн-моделирование и виртуальная реальность

Оценка на основе моделирования становится все более популярной среди работодателей, поскольку использование мультимедийных материалов может обеспечить реалистичный предварительный просмотр выполняемых на рабочем месте задач.Их можно классифицировать как низко- и высокоточные. Онлайн-симуляции с низкой точностью используются для оценки навыков межличностного общения с помощью ситуационных экзаменов; пользователей просят выбрать соответствующий ответ из набора предложенных действий, которые могут быть предприняты в различных гипотетических бизнес-сценариях. Моделирование с низкой точностью также обычно используется для проверки навыков кандидатов, например, онлайн-моделирование в Microsoft Excel, конкретные задания по кодированию, которые кандидаты выполняют на указанном языке программирования, или использование технологии сенсорного экрана для оценки способности пользователей выполнять механические задачи, такие как замена тормозных колодок. ^[36] Симуляции с высокой точностью представляют собой оценки, основанные на производительности, которые просят кандидатов проработать серию сложных задач, демонстрирующих конкретные компетенции с помощью оцифрованных сценариев на рабочем месте. Примером такой технологии моделирования может быть просьба к кандидату доказать лидерские способности в моделируемой организационной единице, отвечая на конкретный вызов с учетом набора электронных писем, обновлений новостей и текстовых сообщений. ^[37] Имитационное моделирование полезно нанимающим организациям, поскольку они могут непосредственно наблюдать и оценивать поведение, а не слушать анекдотические рассказы об опыте.

Сторонний поставщик Authess обеспечивает моделирование с высокой точностью, используя основанные на ИИ оценки и оценки на основе сценариев и производительности, а также учебные мероприятия, которые соответствуют навыкам и обязанностям реальных профессионалов. Сложные задачи, такие как воссоздание практики обращения взыскания на банк для кандидатов, претендующих на работу в секторе финансовых услуг, строятся с использованием опыта профессионалов для создания цифровых тематических исследований и сценариев, имитирующих те самые проблемы, с которыми кандидат столкнется на рабочем месте.Authess также предлагает новую опцию, называемую сравнительным анализом, с помощью которой профессионалы отрасли проводят оценку для создания шаблонов данных о том, как люди, уже занимающие эту должность, решают реальные проблемы, с которыми они сталкиваются на своей работе. Эти экспертные контрольные показатели можно использовать в качестве базового профиля для оценки. Во время отбора, обучения и адаптации и кандидаты, и сотрудники работают над заданием, и Authess использует алгоритмы машинного обучения, чтобы не только сравнивать свое поведение с базовыми профилями, но также агрегировать и анализировать различные точки данных, такие как процесс и поведение. — которые автоматически фиксируются во время оценки, чтобы предоставить пользователям индивидуализированные отчеты о производительности. ^[38]

Технология виртуальной реальности, находящаяся на грани внедрения, позволит проводить имитацию оценивания с еще большим эффектом погружения. Такие фирмы, как Osso VR, уже используют виртуальную реальность для обучения хирургов передовым ортопедическим методам лечения и лечения позвоночника, и использование этих симуляций для проверки навыков работы в хирургии не за горами. ^[39] Assense, программное обеспечение для моделирования смешанной реальности, разрабатываемое стартапом Actiview, погружает кандидатов в реальное моделирование на рабочем месте и использует машинное обучение для анализа сенсорной обратной связи на основе психометрических моделей, адаптированных к конкретным требованиям работодателей. потребности. ^[40]

Киберветтинг и парсинг социальных сетей

Хотя многие работодатели используют информацию о кандидатах в социальных сетях для их оценки во время процесса приема на работу (опрос 825 рекрутеров в 2010 году показал, что 73 процента из них использовали Facebook для поиска талантов), одно эмпирическое исследование показало, что не существует корреляции между рейтингами рекрутеров в Facebook. профили и производительность труда. ^[41] Каким бы распространенным ни был киберветтинг как инструмент оценки, существуют не только проблемы с конфиденциальностью, но и вопросы относительно подлинности.Кандидаты могут легко манипулировать своими общедоступными профилями в социальных сетях, поэтому работодатели могут получить не точное представление о кандидате, а скорее адаптированную версию, которую они сами представляют в Интернете. ^[42]

С другой стороны, автоматический анализ активности в социальных сетях (особенно «лайков» кандидатов) может точно предсказать результаты общепринятых психометрических тестов. Этот подход позволяет прогнозировать соответствие должности путем сравнения тенденций в области интеллектуальных данных (то есть те, кому «нравится» Моцарт, с большей вероятностью будут очень умными).TalentBin и Entelo — компании, которые используют этот подход для выявления и нацеливания на 70 процентов взрослых, которые являются пассивными соискателями работы — не активно присутствующими на рынке труда, но открытыми для новых возможностей трудоустройства. Например, Entelo утверждает, что может собрать 200 миллионов профилей кандидатов из более чем 50 онлайн-источников, чтобы оценить соответствие талантов своим клиентам. ^[43]

Цифровые интервью

В настоящее время 65 процентов компаний из списка Fortune 500 используют видеоинтервью в прямом эфире для отбора кандидатов, а еще 14 процентов планируют внедрить эту технологию оценки в ближайшем будущем.Асинхронные или предварительно записанные цифровые интервью также растут; 20 процентов компаний из списка Fortune 500 используют эту технологию, а еще 17 процентов планируют добавить ее в свою стратегию оценки. ^[44] Передовые технологии записи цифровых интервью позволяют экспертам анализировать тон, речевой паттерн и лицевые реакции на уровне микровыражения. Инструменты на основе искусственного интеллекта, такие как машинное обучение, анализ настроений и распознавание речи, затем могут исследовать тысячи точек данных, автоматически сгенерированных во время короткого записанного интервью, чтобы оценить соответствие кандидата. ^[45] Крупнейшим игроком в этой области является HireVue, которая выполняет расширенные алгоритмы оценки видео для клиентов, которые автоматически захватывают и измеряют более 20 000 точек визуальных и аудиоданных. Эти данные сравниваются с данными, уже полученными HireVue во время ранее записанных видеоинтервью, которые компания собирала и анализировала в течение 13 лет. Затем результаты новых кандидатов во время собеседований сравниваются с результатами успешно нанятых кандидатов на аналогичных должностях. ^[46]

Геймифицированные оценки

Геймифицированные тесты вводят элемент онлайн-игры в проверку навыков. Это может включать в себя зарабатывание баллов в среде обучения и оценки (например, в сборе цифровых бейджей), участие в интерактивных видеороликах, которые доставляют смоделированные предварительные просмотры вакансий с помощью аватаров, или участие в онлайн-играх, в которых оцениваются когнитивные навыки и навыки решения проблем. Некоторые типы геймифицированных оценок противоречивы, поскольку многие примеры технологий имеют тенденцию размывать фантазию и реальность.Многие игры также обязательно обеспечивают обратную связь с пользователями во время игры, чтобы продвигаться по уровням, а влияние постоянной обратной связи по производительности во время оценки навыков еще не изучено. Есть и этические проблемы; некоторые провайдеры «маскируют» игровые оценки под чистое развлечение, публикуя их в социальных сетях, а затем отправляя высокопоставленных игроков в агентства по найму, не зная напрямую кандидатов о том, что к ним обращаются и нанимают. ^[47]

Пиметрика, предоставляющая услуги геймификации, вызвала волну в деловых журналах в отношении своего подхода к геймификации.Фирма использует существующие научно подтвержденные и прошедшие экспертную оценку психометрические оценки и использует их для построения индивидуальных моделей найма для своих клиентов. После того, как кандидаты завершили серию игр, pymetrics использует алгоритмы машинного обучения, чтобы затем оценивать и сравнивать игровую производительность пользователей с успешными сотрудниками на той же должности, на которую претендует кандидат, сравнивая результаты с индивидуальными профилями успеха. В то время как кандидаты оцениваются с точки зрения их сходства с профилем успеха для конкретной должности в конкретной компании, отзывы, которые каждый кандидат получает после завершения 12 игр, зависит от их результатов в отношении двунаправленных социальных, эмоциональных и когнитивных характеристик, которые pymetrics оценивает.Когда кандидаты не справляются с профилем успеха роли, на которую они претендуют, но при этом соответствуют профилю успеха, созданному другим клиентом, pymetrics предложит этим кандидатам подать заявку на более подходящую роль, на которую они уже были оценены. ^[48]

Идентификация и цифровая идентификация

Цифровые бейджи обещают предоставить подтвержденные навыки, которые предотвратят подделку кандидатов. Они надежно и мгновенно проверяют компетентность кандидата, что снижает текучесть кадров и стоимость обучения неквалифицированного персонала.Они особенно подходят для работы в сфере информационных технологий, где технические навыки имеют наибольшее значение при приеме на работу. ^[49] Цифровые значки имеют потенциал в экосистеме, поскольку они портативны, проверены, легко распространяются и предоставляют метаданные, которые отмечают определенные навыки, оцениваемые значком; цифровая эмблема выступает в качестве символа или заполнителя для фактического оцениваемого и заработанного достижения. ^[50] В дополнение к информации о компетенциях соискателей, поставщики технологий по выдаче бейджей все чаще сотрудничают с работодателями для разработки курсов сертификации для повышения квалификации своих сотрудников.Coursera, например, уже работает с 18 компаниями над разработкой курсов на рабочем месте, которые обучают, оценивают и сигнализируют о компетенциях сотрудников. ^[51] Точно так же, когда Udacity разрабатывала свою программу Android Developer Nanodegree, поставщик учетных данных потратил тысячи часов на работу с Google, чтобы убедиться, что учебная программа обучает и оценивает компетенции, которые Google желает своим разработчикам. ^[52]

Электронные портфели

Высшие учебные заведения все чаще работают с поставщиками технологий, которые размещают подробные портфолио студентов в Интернете.Эти платформы подчеркивают фактическую работу студентов через проекты и задания и интегрируются с поставщиками значков для сигнализации о подтвержденных компетенциях. Хотя пространство быстро растет, эти платформы еще не полностью признаны работодателями. Специалисты по персоналу с трудом понимают, на что они смотрят, когда им отправляют ссылки на электронные портфолио, и в настоящее время считают их посторонними, тем более что они не интегрируются в программное обеспечение ATS. ^[53] Однако такие поставщики, как Portfolium, быстро продвигаются к привлечению работодателей, сопоставляя реальные описания должностей с подтвержденными навыками и компетенциями, перечисленными в электронных портфолио кандидатов. ^[54]

Новый рынок оценок

Оценка с использованием технологий позволяет работодателям измерять и проверять навыки кандидатов с большей точностью и эффективностью, чем когда-либо, а с новыми технологиями и возможностями появляются новые игроки. ^[55] Пополнив ряды психологов-IO и специалистов по кадрам, дизайнеры пользовательского интерфейса, специалисты по обработке данных, инженеры-программисты, производители средств массовой информации, веб-разработчики и специалисты по онлайн-обучению вошли в экосистему оценивания, основанную на технологиях, для развертывания инновационных средств массовой информации. богатые решения.

Точно так же рынок оценивания расширился и представил ряд новых поставщиков услуг оценивания. Эти поставщики не нанимают напрямую кандидатов, ищущих работу, но они разрабатывают новые технологии, позволяющие отбирать и квалифицировать кандидатов для работы в работодателях. ^[56] Мы можем думать об этих поставщиках как об их предполагаемых клиентах. Поставщики «Pull» предлагают решения для компаний, желающих оценить и нанять наиболее подходящих кандидатов из кадрового резерва; Поставщики услуг «подталкивания» позволяют кандидатам транслировать свои компетенции работодателям.Ниже приведен образец новых поставщиков с технологией, сгруппированных по типу услуг, которые они предлагают. Однако следует отметить, что многие из этих фирм предоставляют наборы услуг и не обязательно ограничиваются одним типом продукта.

Провайдеры по запросу

Провайдеры

Pull позволяют работодателям оценивать навыки кандидатов с помощью готовых или индивидуальных решений для оценки. Эти поставщики обычно обслуживают работодателей напрямую, нанимая новых специалистов и повышая квалификацию своих сотрудников.Поставщики Pull также нацелены на посредников, таких как высшие учебные заведения, отраслевые ассоциации и правительственные учреждения, для оказания помощи в аттестации и аттестации. Это особенно верно в отношении стандартных опрашивающих провайдеров.

Стандартные оценочные платформы

Готовые платформы представляют собой пакеты решений для оценки, которые можно адаптировать к конкретным потребностям клиентов. Эти поставщики продают продукты, которые могут быть адаптированы, но не являются индивидуальными или индивидуальными подходами.Эти крупные поставщики обычно имеют обширные библиотеки наборов тестов для удовлетворения конкретных потребностей работодателя, но доставка, оценка и анализ результатов от клиента к клиенту осуществляется одним и тем же методом.

Благодаря десятилетиям специализации на аналоговых, компьютеризированных и интернет-решениях для оценивания — как в контролируемых, так и в незащищенных средах тестирования — PSI, Pearson VUE и SHL остаются крупнейшими сторонними поставщиками в экосистеме оценивания с технологической поддержкой. ^[57] Эти глобальные компании специализируются на создании готовых платформ для проведения оценивания, которые обеспечивают целостность экзаменов и гарантируют подтвержденные результаты, особенно для тестирования с высокими ставками. Хотя основные продукты этих лидеров рынка являются частью традиционной экосистемы оценки, они внедряют новые инструменты, чтобы конкурировать в новой экосистеме оценки, основанной на технологиях. PSI, например, разработала платформу мягких навыков для выпускников колледжей под названием «Готов ли я работать?», Которая реализует онлайн-моделирование для обучения и оценки таких навыков, как командная работа, общение и инновации.Когда пользователи успешно завершают программу, им выдается Сертификат профессиональных навыков PSI, который свидетельствует о своих сильных сторонах перед работодателями. ^[58] Точно так же SHL начинает применять аналитику талантов к своей оценке, а Pearson VUE стал неотъемлемой частью программы IBM Open Badge Program, проводя оценочный экзамен, который проверяет компетенции пользователей, как обсуждается далее в этом документе.

Другие готовые поставщики опросов, такие как Mettl, Criteria Corp, Hundred5 и Interview Mocha, меньше специализируются на безопасной сдаче экзаменов с высокими ставками, а больше на публикации и разработке обширных библиотек онлайн-тестов для работодателей.Criteria Corp, например, имеет библиотеку из более чем тысячи оценочных тестов, охватывающих специализированные рабочие навыки и общие когнитивные способности, в то время как провайдер Hundred5 продает 10-минутные заранее подготовленные короткие задания по навыкам для администрирования на вершине воронки приема на работу в качестве альтернативы возобновлению фильтрация. Многие из этих разработчиков оценки сосредотачиваются на конкретных отраслях; например, Codility, Devskiller и Qualified предлагают оценки моделирования кодирования для технических должностей, тогда как FurstPerson предоставляет набор моделирования оценки для различных должностей в центрах обработки вызовов.

Индивидуальные решения для оценки

Фирмы, такие как WebAssess, Plum, Amberjack, HireVue и pymetrics, предлагают собственные психометрические оценки, которые доставляются онлайн, автоматически оцениваются и анализируются с помощью обширной статистики производительности по пулу кандидатов. Что отличает их подход от стандартных поставщиков, так это то, что эти поставщики проводят интенсивные консультации с работодателями для построения оценок, адаптированных к нанимающей организации. Это включает в себя сначала сбор обширных данных о текущих сотрудниках, построение профилей успеха в организации и пилотные оценочные тесты для сотрудников.После того, как оценки настроены и протестированы, эти индивидуальные решения затем доставляются кандидатам на различных этапах воронки приема на работу.

Провайдеры push

Провайдеры

Push позволяют кандидатам сообщать работодателям о своих навыках напрямую или через посредника, который проверяет компетентность кандидатов. Провайдеры push-уведомлений дают кандидатам больше ответственности за процесс оценки; кандидаты выбирают навыки, о которых следует сигнализировать, и метод их передачи работодателям.Это особенно верно в отношении провайдеров, которые предоставляют кандидатам платформу на базе сообщества, на которой они могут соревноваться и транслировать свои компетенции.

Платформы для обучения и цифровых учетных данных Провайдеры

, такие как Coursera, Udacity и edX, по сути, являются обучающими платформами, которые передают и оценивают навыки кандидатов в Интернете. Иногда это происходит в партнерстве с посредниками в сфере высшего образования. Например, edX сотрудничает с такими университетами, как Массачусетский технологический институт и Калифорнийский университет в Беркли, чтобы выпускать свои фирменные MicroMasters, которые выпускают цифровые значки, которые работодатели могут использовать для проверки специализированных навыков.Эти учетные данные представляют собой сигнальные устройства, которые дополняют — и все чаще обходят — традиционные учетные данные. Например, Институт управления проектами дополняет свою признанную в отрасли сертификацию профессионала в области управления проектами выпуском соответствующего цифрового значка. Программа IBM New Collar Program использует Coursera для реализации программ, которые выдают профессиональный сертификат IBM вместо академической степени для найма квалифицированных рабочих с подтвержденной компетенцией.

Пока новые поставщики выдают учетные данные, другая группа поставщиков предоставляет платформу, на которой эти учетные данные размещены.Credly и Badgr предлагают решения для отображения, обмена и управления учетными данными, полученными в ходе онлайн-обучения и оценки. Эти платформы обещают обеспечить прозрачность проверки навыков и компетенций для эмитентов, сотрудников и работодателей, ищущих таланты. Для компаний, желающих повысить квалификацию и переподготовку своих сотрудников с помощью обучения сотрудников, эти платформы также помогают работодателям выявлять проверенные таланты для внутреннего продвижения по службе. Например, Badgr теперь является встроенным решением для присвоения бейджей Canvas, корпоративной системе управления обучением. ^[59]

Сообщества пользователей-кандидатов

Рост внедрения работодателями оценок, основанных на технологиях, стимулировал еще одну группу игроков в экосистеме: поставщики оценивания, ориентированные на кандидатов. Эти поставщики позволяют сообществам кандидатов «владеть» своим процессом оценки: вместо того, чтобы быть направленными на онлайн-оценки как часть процесса подачи заявки или оцениваться как часть получения цифровых учетных данных, сторонние поставщики предоставляют кандидатам доступ к оценкам, которые будут непосредственно оценивать их навыки, чтобы сообщить сотрудникам о желаемых компетенциях.Такие провайдеры, как HackerRank, Degreed и SquarePeg, являются лидерами в этой области и даже используют эти оценки для подбора кандидатов на рабочие места. Например, HackerRank позволяет пользователям соревноваться в задачах онлайн-программирования, а бизнес-клиенты платят за доступ к избранным лучшим исполнителям. Некоторые университетские профессора даже используют пользовательские оценки HackerRank как средство для студентов, чтобы получить дополнительные баллы за выполнение курсовых работ. ^[60]

Традиционные игроки в новой экосистеме оценивания

Хотя предыдущий раздел был посвящен технологиям и поставщикам в сегодняшней экосистеме оценивания с использованием технологий, традиционные посредники, такие как высшее образование, отраслевые ассоциации и правительственные организации, по-прежнему должны играть важную роль.Однако отношения между посредниками и работодателями в новой экосистеме стали опасно рассогласованными, поскольку разрозненность продолжает углубляться со скоростью появления новых технологий на рынке.

Идея проблемного разрыва в навыках между потребностями работодателя в компетентности и уровнем компетентности кандидатов уже давно рассматривается как в деловых публикациях, так и в публикациях о высшем образовании. Рост числа оценок, основанных на технологиях, совпадает с ростом недовольства работодателей традиционными методами передачи сигналов о навыках, особенно среди кандидатов, которые только начинают работать.Например, опрос 2013 года показал, что из 700 работодателей более половины сообщили о проблемах с набором квалифицированных кандидатов на работу, а одна треть считает, что колледжи справедливо обходятся с плохой работой, обучая успешных сотрудников. ^[61] Аналогичный опрос Гэллапа показал еще более мрачные цифры: в то время как 96 процентов старших академических руководителей колледжей считают, что их учебные заведения очень или в некоторой степени эффективны в подготовке своих студентов к трудоустройству, только 11 процентов руководителей предприятий считают, что выпускники колледжей фактически готовы к трудоустройству. ^[62]

Как мы видели, работодатели переходят от анекдотических сигналов, предоставляемых резюме и интервью, к достоверным данным и аналитике, когда дело доходит до найма в организации — от временных встреч до вакансий начального уровня и поиска руководителей. Исследования показывают, что эти усилия окупаются; Исследование, проведенное в 2015 году Aberdeen Group, показало, что компании, использующие предварительную оценку на основе технологий, имеют оборот на 39% ниже. ^[63] Эта тенденция распространяется и на профессиональные кадровые агентства, которые все чаще оценивают кандидатов перед отправкой их клиентам, о чем свидетельствуют многометодный подход Korn Ferry, новый продукт ManpowerGroup для определения коэффициента обучаемости и недавняя запись в блоге Randstad «Добро пожаловать в новый мир». проверки перед приемом на работу », в котором подробно описаны инструменты оценки работодателем для своих клиентов. ^[64] Хотя эти консультанты традиционно проверяли кандидатов на должности работодателей, теперь инновационные поставщики услуг оценки, использующие новые большие данные и технологии оценки ИИ, продают напрямую кадровым компаниям, как указано в Приложении к документу.

Тем не менее, другие участники экосистемы менее адаптируются к изменениям в сегодняшней практике найма. Традиционные посредники в экосистеме оценки имеют широкие возможности для использования технологий, которые работодатели фактически используют для отбора кандидатов на рабочие места.Невозможно переоценить разрыв между высшим образованием и работодателями, когда дело доходит до оценки компетенций кандидатов при приеме на работу. Результаты обучения в высших учебных заведениях не коррелируют однозначно с желаемыми компетенциями работодателей; чтобы исправить это, они могли бы включить критерии оценки, по которым оцениваются кандидаты, в учебную программу. Точно так же отраслевые ассоциации могут использовать применимые оценки, чтобы лучше подготовить кандидатов-членов к навыкам, которые работодатели в их области ищут в процессе приема на работу.

Новые тенденции и перспективные партнерства

Партнерские отношения между несколькими участниками экосистемы предлагают многообещающие подходы к оценке. Следующие ниже примеры демонстрируют интегрированные платформы и методы для успешной реализации многомодовой оценки. Эти примеры уникальны тем, что они диверсифицируют кадровый резерв «нетрадиционных» кандидатов, устраняя большую часть субъективной предвзятости, присущей большинству традиционных оценок.

Программы IBM New Collar и Talent Match

В любой момент времени у IBM есть тысячи вакансий в США.С., и около 15% сотрудников IBM в США не имеют четырехлетнего образования. IBM называет эти роли «новым ошейником». Чтобы задействовать более крупный международный пул кандидатов на эти должности, IBM разработала программу сертификации, позволяющую оценивать этих сотрудников и повышать их квалификацию. Программа начинается с обратной инженерной оценки перед приемом на работу, называемой оценкой пригодности для карьеры, разработанной издателем оценки WebAssess, которая оценивает когнитивные навыки и личностные качества, чтобы гарантировать соответствие работе и повысить удовлетворенность работой.Затем кандидаты проходят онлайн-обучение на Coursera с использованием реальных симуляторов и экспериментального онлайн-обучения, которое структурировано с оценкой на рабочем месте, отзывами об успеваемости и экзаменами. Когда кандидаты демонстрируют свои компетенции в соответствующих программах обучения, им выдается цифровой сертификат, размещенный на Credly. Наконец, кандидаты могут выбрать базу данных IBM Talent Match, где работодатели могут искать учетные данные, полученные с помощью цифровых значков, которые указывают на подтвержденные кандидатами навыки. ^[65]

Программа будущих лидеров Unilever

Unilever использует многометодный подход к найму стажеров и выпускников колледжей. Он использует новые технологии оценивания, разработанные сторонними поставщиками, которые сотрудничали, чтобы обеспечить оптимизированный процесс для кандидатов. Компания наняла Эмберджек, глобальных экспертов по будущим талантам и оценке, для построения профилей успеха для различных функций в организации. Когда заявки принимаются, кандидаты подают заявки через онлайн-форму, размещенную на Taleo, чтобы убедиться, что они соответствуют основным требованиям.Кандидат может импортировать свою информацию из LinkedIn, чтобы сделать процесс подачи заявки коротким и простым. Затем подходящие кандидаты приглашаются на набор из 12 геймифицированных оценок, проводимых pymetrics, на выполнение которых требуется менее 25 минут. В течение 24 часов кандидаты информируются, успешно ли они соответствуют профилям когнитивных, эмоциональных и социальных характеристик, чтобы перейти к следующему этапу — цифровому собеседованию, организованному HireVue, где они отвечают на ряд ситуационных вопросов и решают реальные вопросы. проблемы, присущие Unilever.Технология искусственного интеллекта HireVue сравнивает их с профилем конкретных функций Unilever. После успешного прохождения цифрового собеседования кандидат может перейти к окончательной оценке на месте, которая называется Discovery Center. В этом раунде оценки используется подход на месте, включая командные упражнения, индивидуальные занятия и сценарии повседневной жизни, которые оцениваются посредством наблюдения. Все эти данные передаются обратно в Taleo ATS, что позволяет Unilever нанимать кандидатов, наиболее подходящих для компании и выполняемой функции. ^[66]

Техасский государственный технический колледж SkillsEngine

Когда Техасский государственный технический колледж, государственное двухгодичное учебное заведение с несколькими кампусами, специализирующееся на продвинутой технической подготовке, перешло на модель финансирования, полностью основанную на результатах, колледж быстро принял учебную программу на основе компетенций, основанную на навыках и требованиях к работе, которые были непосредственно поставляются в учреждение практикующими специалистами в этой области. TSTC сразу же осознал, что традиционные методы разработки учебной программы, включающие в себя трудоемкий процесс объединения отраслевых консультативных групп с преподавателями и разработчиками учебных программ, были неэффективными по времени, очень часто не привлекали нужных экспертов и не могли успевать за изменением курса обучения. темпы достижения желаемых навыков на рынке труда.Чтобы упростить этот процесс и поддержать кампанию колледжа «Получите работу или получите возврат», TSTC разработала, разработала и внедрила собственную платформу оценки навыков: SkillsEngine.

SkillsEngine создает профили должностей с помощью продукта Calibrate, которые соответствуют необходимым компетенциям для конкретных профессий. Процесс калибровки позволяет преподавателям и специалистам по персоналу собирать и подтверждать требуемые навыки посредством прямой обратной связи с работодателем. В основе Calibrate — настраиваемые профили должностей, которые служат посредниками между меняющимися потребностями работодателей в навыках и фактическим содержанием курса.Эти профили на основе ИИ представляют собой живые документы, в которых используются алгоритмы для настройки и адаптации к изменяющимся компетенциям в рамках описываемых ими ролей. Затем профили проверяются отраслевыми экспертами в течение нескольких минут онлайн, минуя длительные сеансы личного анализа вакансий. Настраиваемая платформа проверки легко позволяет пользователям приглашать менеджеров по найму к участию в процессе, объединяя отраслевые ассоциации, работодателей и поставщиков высшего образования в создании результатов, основанных на компетенциях. Таким образом, преподаватели могут определять подтвержденные работодателем требования к рыночным навыкам в интерактивном процессе, который направляет разработку учебных программ и устраняет потенциальные пробелы в навыках. ^[67]

Проблемы для принятия

Хотя новые технологии оценивания обладают потенциалом для проверки сочетания твердых и мягких навыков кандидатов с использованием проверенной прогнозной аналитики, экосистема, основанная на технологиях, все еще находится в зачаточном состоянии. В этом разделе излагаются и описываются определенные предварительные условия и препятствия на пути к более оптимизированной и всеобъемлющей экосистеме оценок с прицелом на конкретные задачи, позволяющие использовать подходы к совместной оценке, которые эффективно, точно и прозрачно подбирают кандидатов для хорошо подходящих вакансий.

Оценка работодателя непрозрачна для кандидатов

Опрос 52 000 кандидатов на вакансии в Северной Америке показал, что 71% из них прошли предварительную оценку перед приемом на работу в 2017 году. Однако менее 4% сообщили, что получили отзывы о результатах своих тестов. ^[68] Это огромная упущенная возможность помочь кандидатам улучшить свои навыки для будущей карьеры.

В новых инструментах отсутствуют меры строгой проверки

В то время как некоторые провайдеры, такие как pymetrics, используют научно подтвержденные и прошедшие экспертную оценку технологии оценки, ^[69] многие инновационные инструменты оценки еще не продемонстрировали валидность традиционных методов оценки, и, что еще более проблематично, они, похоже, избегают обоснованной теории резервные аналоговые тесты.Прогностическая валидность играет ключевую роль на рынке оценивания, но рецензируемых свидетельств прогностической силы многих из этих новых инструментов практически нет. ^[70]

В этом отношении оценки на основе ИИ особенно сложны. Данные обучения необходимы для создания алгоритмов искусственного интеллекта, которые обычно строятся на основе данных, собранных нынешними сотрудниками компаний. По сути, эта технология может, таким образом, включить предыдущие неудачные решения о найме в процесс машинного обучения. Точно так же ИИ требует прозрачности процесса, чтобы оценщики могли видеть, как происходят прогнозы, а также гибкости, чтобы практики могли корректировать алгоритмы для обеспечения точности.К сожалению, ИИ-решения большинства поставщиков еще не делают этого, и поскольку эксперты-люди не осведомлены о , почему система принимает конкретное решение или измерение, они не могут оценить, правильно ли взвешены эти критерии. ^[71]

Принятие пределов риска неблагоприятного воздействия

Многие из новых технологий, представленных на рынке, не прошли валидацию в соответствии с правилами Комиссии по равным возможностям при трудоустройстве (EEOC). С середины 20 ^{-го до} века в У.S., EEOC регулировал использование оценок перед приемом на работу, в частности, путем тщательного изучения использования оценок, оказывающих неблагоприятное воздействие на членов защищенных групп (т.е. женщин, лиц старше 40 лет, расовых меньшинств и лиц с ограниченными возможностями). ^[72] Компании, использующие предварительную оценку, могут избежать потенциальной ответственности EEOC с помощью двух трудоемких и дорогостоящих методов: 1) продемонстрировав отсутствие неблагоприятного воздействия с помощью хорошо задокументированного анализа воздействия, проведенного для всех оцениваемых кандидатов; и 2) путем подтверждения навыков оценочных тестов, которые напрямую связаны с работой, посредством тщательных и тщательных проверочных исследований.Хотя большинство поставщиков заявляют, что их алгоритмы устраняют предвзятость, они не проводили тщательных исследований неблагоприятного воздействия. ^[73]

Подходы AI особенно проблематичны в этом отношении. Как отмечалось ранее, большинство процессов выполняется без учителя, и поэтому ясность в отношении потенциальных предвзятых результатов скрыта за алгоритмами машинного обучения черного ящика. Недавний пример — инструмент скрининга Amazon AI, от которого компания недавно отказалась, обнаружив, что он изначально предвзято относится к кандидатам-женщинам.Поскольку инструмент был обучен данным за десятилетие, полученным от рекрутов Amazon, в основном мужчин, он наказывал любое прямое упоминание слова «женщины», включая понижение рейтинга выпускников женских колледжей в воронке приема на работу. ^[74] Такие широко разрекламированные случаи, как этот, раскрывают способность оценок ИИ создавать алгоритмическую предвзятость — насущную проблему для принятия, которую необходимо отслеживать. Таким образом, юридические отделы, занимающиеся комплаенсом, и HR по-прежнему сталкиваются с большим сопротивлением в отношении внедрения инструментов, разработанных поставщиками технологий, продающими передовые алгоритмические решения, даже если выполняются проверки и исследования неблагоприятного воздействия.Это большой барьер для принятия и может негативно повлиять на американских рабочих. Специалисты в этой области замечают, что компании обращаются к зарубежным странам, чтобы найти и нанять квалифицированных кандидатов, поскольку в других правовых системах нет таких строгих ограничений на предварительную оценку. ^[75]

Руководство по выбору нехватки специалистов по оценке по принципу «тяни и толкай»

Хотя оценка с использованием технологий позволяет принимать дешевые и быстрые решения о найме, работодатели остаются без руководства в процессе отбора из-за отсутствия строгой оценки.Нет достоверных свидетельств инновационных технологий оценки, собирающих большие данные, потому что высокотехнологичные методы выявления талантов развиваются быстрее, чем исследования психологии I-O, необходимые для их поддержки. ^[76] Фактически, Общество управления человеческими ресурсами прямо предупредило специалистов по персоналу, что новые инновации в оценке перед приемом на работу недостаточно изучены и потенциально могут подорвать, а не помочь в принятии более эффективных решений о найме. ^[77]

Бремя отбора для посредников и кандидатов, которые сообщают о своих навыках работодателям с помощью push-платформ и технологий, в равной степени разочаровывает пользователей.Цифровые бейджи, хотя и складываются и дешевле, чем традиционные курсы в колледже, не всегда признаются работодателями как должное обучение и проверка компетенций кандидата и все же могут быть довольно дорогостоящими, в среднем составляя сотни долларов. Для некоторых отраслей, таких как ИТ, появилось несколько платформ и программ для передачи проверенных навыков, но для кандидатов, поступающих в других областях, картина гораздо менее ясна. Например, платформа PSI «Готов ли я работать?» Направлена ​​на обучение и проверку мягких навыков кандидатов на предмет готовности к работе.Несмотря на то, что это очень желаемый набор навыков среди работодателей, все еще неясно, как такие платформы сигнализации навыков будут использоваться работодателями в процессе приема на работу. Электронные портфолио сталкиваются с той же проблемой. Таким образом, отсутствие уверенности в усыновлении сотрудников препятствует отбору кандидатов в дорогостоящих и трудоемких моделях оценки навыков.

На затопленном рынке отсутствует интеграция программного обеспечения

Возможно, главным препятствием на пути внедрения оценок навыков как вытягивания, так и выталкивания является то, что эти новые технологии не всегда интегрируются в системы ATS работодателей, централизованный «командный центр» для привлечения талантов.Хотя некоторые передовые поставщики услуг оценивания рекламируют интеграцию ATS через свои API-интерфейсы, этот процесс не всегда так оптимизирован, как обещано. Даже такие работодатели, как Unilever, которые находятся на переднем крае новых подходов к оценке, сетуют на то, что они полагаются на передачу всех собранных данных в их унаследованное программное обеспечение ATS; и не все технологии могут в равной степени подключаться к множеству опций ATS. ^[78]

Содержание оценки сложно сравнить в экосистеме

Навыки кандидатов все чаще оцениваются по множеству критериев и с помощью множества новых технологий.Однако нет единого языка вокруг этих новых подходов и реальных компетенций, которые они оценивают. Необходимы руководящие принципы, информирующие работодателей, посредников и кандидатов, чтобы можно было эффективно сообщить работодателям о своих навыках без трудного перевода. Это особенно необходимо для устранения проблемного разрыва между высшим образованием и работодателями.

Возможности и рекомендации

Независимо от того, используются ли игровые оценки на базе искусственного интеллекта, цифровые собеседования с оценками по профилям успеха или онлайн-моделирование, обеспечивающее реалистичный предварительный просмотр вакансий, оценки с использованием технологий обещают упростить процесс найма, снизить текучесть кадров и найти подходящие варианты карьеры для кандидатов.Однако, как подробно описано выше, по-прежнему существуют серьезные проблемы для реализации подходов к совместной оценке. В этом разделе мы завершаем обзор новой экосистемы оценивания, выделяя многообещающие возможности и предлагая конкретные рекомендации.

Возможности

Несмотря на то, что существует множество препятствий для внедрения оценок, основанных на технологиях, потенциальное положительное влияние на кандидатов, посредников и работодателей очевидно. Ниже приведены некоторые из ключевых возможностей, обнаруженных в результате нашего исследования.

Агрегаторы Credentialing могут отображать и стандартизировать навыки

Такие организации, как Credential Engine, работают над тем, чтобы сделать оценку и проверку компетенций онлайн, традиционных и альтернативных организаций, выдающих учетные данные, более прозрачными для всех участников экосистемы. Реестр учетных данных и средство поиска учетных данных (бета) собирают, архивируют и обмениваются информацией, собранной вокруг более чем 5000 учетных данных, включая процессы обеспечения качества, которые проверяют их, — от бейджей, выданных Microsoft, до ученых степеней, присужденных Стэнфордом. ^[79] Несмотря на то, что подобным усилиям предстоит пройти долгий путь — они представляют собой лишь небольшую часть из сотен тысяч учетных данных, доступных в США, во многих записях в Реестре учетных данных, тем не менее, отсутствует информация о компетенциях, и многое другое. Информация не проверена — создание доступных для поиска стандартизированных индексов оценок и проверяемых ими компетенций создаст более гармоничную симбиотическую экосистему. Использование этих общих наборов словарей навыков также может устранить растущий разрыв между высшим образованием и работодателями.Изучая компетенции, которые оценивают работодатели, и встраивая их в модели обучения, основанные на компетенциях, высшее образование имеет возможность выпускать больше выпускников, готовых к трудоустройству.

Итерационные, многометодные подходы могут наилучшим образом подбирать кандидатов для работы

Все подходы к тестированию содержат некоторые недостатки выбора. Чтобы обуздать эти проблемы, работодатели обращаются к многометодным подходам, которые были дорогими и отнимали много времени в традиционной среде оценивания. Современные новые технологии, ориентированные на автоматизацию, позволяют использовать несколько типологий оценки и выставлять баллы на многих этапах процесса приема на работу.Такое сочетание методов оценки сводит к минимуму риск выбора, поскольку недостатки, связанные с определенным типом теста, уравновешиваются путем объединения различных структур и типов контента. Это снижает систематическую ошибку тестирования, увеличивает разнообразие кандидатов и улучшает возможности прогнозирования. ^[80]

Оценки, основанные на технологиях, могут демократизировать процесс найма

Работодатели могут напрямую и автоматически оценивать компетенции глобального кадрового резерва с помощью оценок, основанных на технологиях.Благодаря новым технологиям и поставщикам кандидаты имеют возможность быстро и легко проверить свой уровень владения желаемым набором навыков, что позволяет им подавать заявки на должности, на которые они ранее не рассматривались из-за географических, биографических или образовательных ограничений. ограничения, которые устраняют технологические оценки. Устранение предвзятости при личном собеседовании и предвзятости к получению степени — это огромный шаг вперед в открытии карьерных возможностей для широкого круга кандидатов, особенно для тех, кто недостаточно представлен.

Рекомендации

Новые технологии и новые поставщики нарушают традиционный процесс приема на работу, пытаясь помочь работодателям и кандидатам уйти от пробелов в знаниях о навыках и перейти к платформам, которые могут восполнить пробел посредством проверки и информирования о компетентности кандидатов. Тем не менее, в этой области предстоит проделать большую работу. Ниже мы предлагаем набор рекомендаций, которые помогут как приручить, так и использовать силу сегодняшней нерегулируемой экосистемы оценки Дикого Запада.

Обоснованность и влияние исследований

Необходимо провести исследование научной обоснованности, о которой заявляют многие новые игроки экосистемы в отношении их прогнозных подходов к подбору кандидатов на открытые должности работодателей. Запатентованные технологии на самых ранних стадиях разработки — особенно оценки с использованием алгоритмов искусственного интеллекта черного ящика — еще не прошли экспертную оценку. Академические исследования, такие как те, которые проводятся психологами-интернатами в традиционной экосистеме, должны быть выполнены до того, как эти оценки могут быть полностью оценены.

Аналогичным образом, исследования, в которых анализируется более широкое воздействие оценок в экосистеме, основанной на новых технологиях, должны быть выполнены, чтобы оценить краткосрочные и долгосрочные последствия этих инструментов. Поскольку частные компании, как правило, владеют и защищают данные, касающиеся их практики найма — и, следовательно, любую информацию, касающуюся последствий внедрения оценки, — мы мало знаем о том, как внедрение оценок с помощью технологий может повлиять на рынок труда. Используя количественные методы исследования, включающие, например, опросы работодателей, демографические данные переписи населения США и другие доступные данные о рынке труда, исследователи могут провести тщательный анализ воздействия, которое оценки с использованием технологий оказывают с течением времени.Таким образом можно было проследить любые причинно-следственные связи между предполагаемыми (и непредвиденными) последствиями, которые может иметь использование этих новых процессов оценки.

Разработка этических и правовых основ

Экосистема с технологией обеспечивает рынок поставщиков и работодателей, использующих передовые вычислительные и алгоритмические инструменты для анализа личных данных людей. Этические рамки, регулирующие использование этих технологий и их конфиденциальных наборов данных, должны быть разработаны для защиты как кандидатов, так и нынешних сотрудников.До сих пор, несмотря на внедрение Общего регламента ЕС по защите данных (GDPR), мало обсуждалось этичность сбора частных данных, которая усиливается новыми подходами к оценке. Мы рекомендуем установить стандарты для сбора, использования и хранения данных, созданных в процессе оценки, а также установить политики, возлагающие на сторонних поставщиков и работодателей ответственность за защиту личной информации.

Существуют также правовые рамки, которые необходимо адаптировать в новой экосистеме.По-прежнему неясно, как EEOC будет регулировать инструменты скрининга на основе искусственного интеллекта и любой потенциал, который они могут иметь в отношении неблагоприятного воздействия и предвзятого найма. Ученые-юристы начинают обращать внимание на негативное влияние определенных алгоритмических предубеждений и использования машинного обучения в практике найма, ^[81] , но до сих пор на рынке наблюдается почти случайное внедрение, и эксперты соглашаются с тем, что многие новые сторонние провайдеры помещают своих клиентов на опасную с точки зрения закона территорию.

Пилотные многопользовательские программы со сторонними аудиторами

Значительная возможность в рамках экосистемы заключается в привлечении практиков высшего образования к итеративному процессу оценки.Вместо оценки кандидатов после окончания учебы, процесс оценки может начаться, пока учащиеся все еще готовятся к карьере в качестве студентов. Оценка учащихся, например, по определенной специальности и использование актуальных инструментов оценки работодателей для этой области имеет огромный потенциал, чтобы помочь устранить пробел в навыках. Этот процесс должен быть повторяющимся; он должен обеспечивать прозрачную обратную связь об успеваемости учащихся как для высшего учебного заведения, так и для отдельных учащихся, а также оценивать их компетенции по мере их прогресса.Поступая таким образом, кандидаты могут лучше использовать свое образование для наращивания навыков, необходимых для получения их первой работы, а преподаватели могут лучше адаптировать свою учебную программу, чтобы передать компетенции, ради которых нанимают работодателей. Разработка серии пилотных программ в различных областях и в разных учреждениях, реализуемых под руководством беспристрастного стороннего аудитора, который контролирует обеспечение качества среди участников, не только проверит эту теорию, но и обеспечит конструктивное сотрудничество между высшими учебными заведениями. отраслевые эксперты, работодатели и сторонние поставщики услуг оценки.

Приложение: Известные сторонние поставщики

Чтобы ознакомиться с избранным списком сторонних поставщиков услуг оценки в новой экосистеме с технологической поддержкой, посетите http://sr.ithaka.org/technology-facilitated-assessment-providers/.

Особые благодарности

Мы хотели бы поблагодарить следующих людей за их вклад в эту работу:

• Александр Алонсо, директор по знаниям, Общество управления человеческими ресурсами
• Майкл Беттерсворт, вице-канцлер и директор по политике Технического колледжа штата Техас; Исполнительный директор Центра результатов трудоустройства; Основатель; SkillsEngine
• Мари Чини, президент Совета взрослых и экспериментального обучения
• Райан Крейг, соучредитель и управляющий директор, University Ventures
• Пол Крокетт, генеральный директор и соучредитель Authess
• Шон Галлахер, основатель и исполнительный директор Центра будущего высшего образования и стратегии развития талантов Северо-Восточного университета; Исполнительный профессор образовательной политики Северо-Восточного университета
• Татьяна Гольдберг, старший директор по персоналу, маркетинг, Unilever
• Дениз Хартсоч, президент GreatBizTools
• Майкл Хорн, старший партнер, Entangled Solutions
• Наташа Янковски, директор Национального института оценки результатов обучения и доцент-исследователь, Иллинойсский университет
• Дэвид Лизер, старший исполнительный директор программы, инициативы по инновациям и росту, IBM
• Рори Маккоркл, старший вице-президент по сертификации и образовательным услугам, PSI
• Роберт Шитс, профессор-исследователь, Университет Джорджа Вашингтона
• Крис Смолл, вице-президент по корпоративному измерению талантов, PSI
• Келли Триндел, руководитель отдела науки и анализа разнообразия, pymetrics
• Джейсон Тышко, вице-президент, Центр образования и трудовых ресурсов, U.S. Фонд Торговой палаты

Примечания

1. В этом документе представлен ландшафтный обзор оценок занятости, которые измеряют компетенции кандидатов. За рамками этого анализа находятся личностные тесты, такие как популярный индикатор типа Майерс-Бриггс (MBTI). Хотя во многих оценках перед приемом на работу учитываются культурные особенности и поведенческие характеристики кандидатов, мы рассматриваем только те оценки, в которых эти факторы используются в тандеме с оценками жестких и межличностных навыков.↑
2. Трейси М. Кантровиц, Кэти А. Тузински и Джастин М. Рейнс, «Отчет о глобальных тенденциях в области оценки 2018 г.», SHL , 2018 г., https://www.shl.com/en/assessments/trends/global-assessment -тренды-отчет /. ↑
3. Кайл Лагунас, «Мировой прогноз технологий и услуг привлечения талантов, 2017–2021», IDC , 2017, https://www.idc.com/getdoc.jsp?containerId=US42578317. ↑
4. Глобальный опрос 3135 кадровых специалистов показал, что 85% используют обзоры резюме при предварительном отборе на работу.См. Трейси М. Кантровиц, Кэти А. Тузински и Джастин М. Рейнс, «Отчет о глобальных тенденциях в области оценки 2018 г.», SHL , 2018 г., https://www.shl.com/en/assessments/trends/global-assessment -тренды-отчет /. ↑
5. Подробную историю тестирования перед приемом на работу см. В Andrew J. Vinchur, «A History of Psychology Applied to Employee selection», in Historical Perspectives in Industrial and Organizational Psychology , ed. Лаура Л. Коппес (Нью-Йорк: Psychology Press, 2007), 193-218.↑
6. Фрэнк Л. Шмидт и Джон Э. Хантер, «Тестирование при приеме на работу: старые теории и новые результаты исследований», Американский психолог 36, № 10 (1981): 1128-1137. ↑
7. Лаура Коппес Брайан, «История производственной и организационной психологии в Северной Америке», в Энциклопедия производственной и организационной психологии SAGE , изд. Стивен Г. Рогельберг (Thousand Oaks: SAGE Publications, 2016), 637-642. ↑
8. «История Wonderlic», Wonderlic , 2018, https: // www.wonderlic.com/about-wonderlic/history/ и «Часто задаваемые вопросы», Wonderlic, 2018, https://www.wonderlic.com/faq/. ↑
9. Эндрю Дж. Винчур и Лаура Л. Коппес Брайан, «История отбора и оценки персонала», в Оксфордский справочник по оценке и отбору персонала , изд. Нил Шмитт (Нью-Йорк: Oxford University Press, 2012), 9-30. ↑
10. Деннис Джойнер, «Центры оценки в государственном секторе», Управление государственным персоналом 13, вып.4 (1984): 435-450. ↑
11. Это стало особенно актуально после того, как Закон о гражданских правах 1964 года учредил Комиссию по равным возможностям при трудоустройстве, которая начала регулировать процедуры отбора на работу. См. Лоуренс О’Лири, «Справедливая занятость, разумная психометрическая практика и реальность: дилемма и частичное решение», Американский психолог 28, вып. 2 (1973): 147-150. ↑
12. «Типы тестов для трудоустройства», SIOP , 2018 г., http://www.siop.org/workplace/employment%20testing/testtypes.aspx. ↑
13. Фади Мунши Хани Лабабиди Савсан Алиусеф, «Моделирование с низкой или высокой точностью в обучении и оценке клинических навыков», Журнал медицинских наук Университета Тайбы 10, № 1 (2015): 12-15. ↑
14. Дэвид П. Бейкер, «Аттестация в образованном обществе», в Образованное общество: образовательная трансформация глобальной культуры (Стэнфорд: Stanford University Press, 2014), 156-183. ↑
15. Кеннет Дж. Эрроу, «Высшее образование как фильтрующее устройство», Journal of Public Economics 2, no.3 (1973): 193-216. ↑
16. Джон А. Вайнер и Дэвид Фостер, «Лицензирование и сертификация», в Оценка с расширенными технологиями следующего поколения: глобальные перспективы профессионального тестирования и тестирования на рабочем месте , изд. Джон С. Скотт, Дэйв Бартрам и Дуглас Х. Рейнольдс (Нью-Йорк: Oxford University Press, 2018), 36-70. ↑
17. «Рекомендации по обеспечению качества и рейтинговая система, рекомендованные Советом MSSC для признанных в отрасли полномочий», MSSC , 2017 г., http: //files.constantcontact.com / 7b7d1c26101 / d754737c-207d-41f1-ab55-cf8f1df29fdf.pdf. ↑
18. Гордон Стэнли, «Аккредитация и оценка в профессиональном образовании и обучении», в The Oxford Handbook of Skills and Training, ed. Крис Уорхерст, Кен Мэйхью, Дэвид Файнголд и Джон Бьюкенен (Нью-Йорк: Oxford University Press, 2017), 124-142. См., Например, «Интегрированный путь к лицензированию архитектуры» NewSchool of Architecture and Design, «Integrated Path to Architectural Licensure (IPAL)», NewSchool of Architecture and Design , 2018, https: // newschoolarch.edu / академики / архитектурная школа / магистерские архитектурные программы / интегрированный путь к архитектурному лицензированию /. ↑
19. Майкл Дж. Берк и Жак Норман, «Компьютеризированное психологическое тестирование: обзор и критика», Исследования и практика профессиональной психологии 18, № 1 (1987): 42-51. ↑
20. Нэнси Т. Типпинс, «Технология и оценка в отборе», Ежегодный обзор организационной психологии и организационного поведения 2: (2015): 551-582. ↑
21. Сеймур Адлер, Энтони С.Бойс и Пэт М. Капуто, «Тестирование при трудоустройстве», в Оценка с расширенными технологиями следующего поколения: глобальные перспективы профессионального тестирования и тестирования на рабочем месте , изд. Джон С. Скотт, Дэйв Бартрам и Дуглас Х. Рейнольдс (Нью-Йорк: Oxford University Press, 2018), 3-35. ↑
22. Гэри Басвелл, «100 вопросов для оценки мягких навыков для найма лучших талантов», Hundred5, 2017 г., https://hundred5.com/blog/100-soft-skills-questions-to-help-you-hire-top-talent. ↑
23. «Ситуационные тесты суждения», Wisconsin Personnel Partners , 2015, http: // wpp.wi.gov/section.asp?linkid=277&locid=16. ↑
24. Дэйв Зелински, «Развитие систем отслеживания кандидатов», SHRM, 2011, https://www.shrm.org/resourcesandtools/hr-topics/technology/pages/atsevolves.aspx. ↑
25. Роб Келли, «100 лучших систем отслеживания кандидатов в 2018 году», The Magnet, 2018, https://blog.ongig.com/recruiting-software/top-100-applicant-tracking-systems-in-2018; Пейдж Гарнер, «25 лучших систем отслеживания кандидатов (обновлено на 2018 год)», Proven , 2018, https: // blog.Verified.com/top-25-best-applicant-tracking-systems. ↑
26. Мэтт Чарни, «Google переходит от поиска к поиску поставщиков по найму в Google Launches Candidate Discovery», RecruitingDaily, 2018, https://recruitingdaily.com/google-moves-search-sourcing-hire-launches-candidate-discovery. ↑
27. Джош Берсин, «Нарушения HR-технологий в 2018 году», Deloitte , 2017, http://marketing.bersin.com/rs/976-LMP-699/images/HRTechDisruptions2018-Report-100517.pdf. ↑
28. Чарльз Хэндлер, «Готовы ли мы к самостоятельной оценке талантов?» ERE , 2017 г., https: // www.ere.net/are-we-ready-for-self-driving-talent-assessments/. ↑
29. Элейн Пулакос и Трейси Кантровиц, «Выбор эффективных оценок талантов для укрепления вашей организации», SHRM , 2018 г., https://www.shrm.org/hr-today/trends-and-forecasting/special-reports-and- мнения экспертов / документы / эффективные-таланты-оценки.pdf. ↑
30. «Повысьте эффективность интервью», Jobscan, 2018 г., https://www.jobscan.co/. ↑
31. Трейси М. Кантровиц, Кэти А. Тузински и Джастин М. Рейнс, «Отчет о тенденциях в глобальной оценке 2018 г.», SHL , 2018 г., https: // www.shl.com/en/assessments/trends/global-assessment-trends-report/. ↑
32. Там же. ↑
33. Шон Галлахер, Будущее университетского образования: новые разработки на стыке высшего образования и найма (Кембридж: Harvard Education Press, 2016) . ↑
34. «Talent Analytics», Patheer , 2017, https://patheer.com/talentanalytics.html. ↑
35. «Predictive Talent Analytics», Aon, 2018, https://assessment.aon.com/consulting/predictive-analytics/.↑
36. Джон А. Вайнер и Дэвид Фостер, «Лицензирование и сертификация», в Оценка с расширенными технологиями следующего поколения: глобальные перспективы профессионального тестирования и тестирования на рабочем месте , изд. Джон С. Скотт, Дэйв Бартрам и Дуглас Х. Рейнольдс (Нью-Йорк: Oxford University Press, 2018) 36-70 . ↑
37. Сеймур Адлер, Энтони С. Бойс и Пэт М. Капуто, «Тестирование при трудоустройстве», в Оценка с расширенными технологиями следующего поколения: глобальные перспективы тестирования на рабочем месте и на рабочем месте , изд.Джон С. Скотт, Дэйв Бартрам и Дуглас Х. Рейнольдс (Нью-Йорк: Oxford University Press, 2018) 3-35 . ↑
38. Беседа с генеральным директором и соучредителем Authess Полом Крокеттом 7 августа 2018 г. ↑
39. «Виртуальная хирургия. Реальные результаты », Osso VR , 2018, http://ossovr.com/. ↑
40. «Assense: Beyond Assessment», Actiview 2018, https://www.actiview.io/product/. ↑
41. Чад Х. Ван Иддекинг, Стивен Э. Ланивич, Филип Л.Рот и Эллиотт Джунко, «Социальные сети для выбора? Валидность и потенциал неблагоприятного воздействия оценки на базе Facebook », Journal of Management 42, № 7 (2016): 1811-1835. ↑
42. Томас Чаморро-Премузич, Дэйв Уинсборо, Райн А. Шерман и Роберт Хоган, «Новые сигналы талантов: блестящие новые объекты или дивный новый мир?» Промышленная и организационная психология 9, вып. 3 (2016): 621–640. ↑
43. Там же. ↑
44. Трейси М. Кантровиц, Кэти А. Тузински и Джастин М.Рейнс, «Отчет о тенденциях в области глобальной оценки 2018», SHL , 2018 г., https://www.shl.com/en/assessments/trends/global-assessment-trends-report/. ↑
45. Сеймур Адлер, Энтони С. Бойс и Пэт М. Капуто, «Тестирование при трудоустройстве», в Оценка с расширенными технологиями следующего поколения: глобальные перспективы тестирования на рабочем месте и на рабочем месте , изд. Джон С. Скотт, Дэйв Бартрам и Дуглас Х. Рейнольдс (Нью-Йорк: Oxford University Press, 2018) 3-35 . ↑
46. Алексия Элехальде-Руис, «Конец резюме? Наем сотрудников находится в разгаре технологической революции с алгоритмами, чат-ботами », Chicago Tribune , 2018 г., http: // www.chicagotribune.com/business/ct-biz-artificial-intelligence-hiring-20180719-story.html . ↑
47. Сеймур Адлер, Энтони С. Бойс и Пэт М. Капуто, «Тестирование при трудоустройстве», в Оценка с расширенными технологиями следующего поколения: глобальные перспективы тестирования на рабочем месте и на рабочем месте , изд. Джон С. Скотт, Дэйв Бартрам и Дуглас Х. Рейнольдс (Нью-Йорк: Oxford University Press, 2018) 3-35. ↑
48. Интервью с руководителем отдела исследований и аналитики разнообразия Келли Триндел по pymetrics, 30 августа 2018 г.↑
49. Брэнди Баррингтон, «Цифровые значки теперь являются важным инструментом как для работодателей, так и для кандидатов», Oracle , 2017 г. https://blogs.oracle.com/certification/digital-badges-are-now-an-essential-tool- как для работодателей, так и для кандидатов. ↑
50. Дэвид Лизер, «Основной доклад Future Workplace Summit 2018», LinkedIn, 2018 г., https://www.slideshare.net/DavidLeaser. ↑
51. Майкл Берник, «Ставка Coursera на повышение квалификации американских рабочих», Forbes , 2018 г., https: // www.forbes.com/sites/michaelbernick/2018/02/21/courseras-bet-on-the-upskilling-of-american-workers/#3836649b5eb2. ↑
52. Джон К. Уотерс, «Как наноразмеры разрушают высшее образование», Campus Technology , 2015, https://campustechnology.com/articles/2015/08/05/how-nanodegrees-are-disrupting-higher-education. aspx. ↑
53. Шон Галлахер, Будущее университетского образования: новые разработки на стыке высшего образования и найма (Кембридж: Harvard Education Press, 2016).↑
54. «Свяжите своих студентов напрямую с работодателями», Portfolium, 2018, https://portfolium.com/solutions/talentmatch. ↑
55. Джон С. Скотт, Дэйв Бартрам и Дуглас Х. Рейнольдс, «Предисловие», в Оценка с расширенными технологиями следующего поколения: глобальные перспективы профессионального тестирования и тестирования на рабочем месте , изд. Джон С. Скотт, Дэйв Бартрам и Дуглас Х. Рейнольдс (Нью-Йорк: Oxford University Press, 2018), xv-xx. ↑
56. Крис Мор и Райан Крейг, «Кто играет в сваху между студентами и работодателями?» EdSurge , 2016 г., https: // www.edsurge.com/news/2016-07-29-who-s-playing-matchmaker-between-students-and-employers. ↑
57. PSI находится в частной собственности. SHL была куплена частной инвестиционной компанией Exponent за 400 миллионов долларов в марте 2018 года. Pearson VUE является частью публично торгуемого британского конгломерата Pearson PLC, который сообщил о выручке в размере 4,513 миллиарда фунтов стерлингов в 2017 году. См. «SHL», Exponent , 2018, http://www.exponentpe.com/our-portfolio/shl и «Pearson 2017 Results», Pearson PLC, 2018, https://www.pearson.com/ корпоративные / новости / СМИ / новости-анонсы / 2018/02 / pearson-2017-results.html. ↑
58. «Я готов к работе?» PSI, 2018, https://www.amijobready.com/personal. ↑
59. Бекки Фрост, «Canvas объявляет значки на платформе Badgr для всех пользователей Canvas», Market Insider, 2018, https://markets.businessinsider.com/news/stocks/canvas-announces-badges-powered-by-badgr- для всех-холст-пользователей-1027400509. ↑
60. «Превратите свой класс в центр силы программирования», HackerRank , 2018, https://www.hackerrank.com/products/school/. ↑
61. Эми Скотт, «Чего работодатели на самом деле хотят от выпускников колледжа?» Marketplace, 2013, https: // www.marketplace.org/2013/03/01/education/what-do-employers-really-want-college-grads. ↑
62. Джейми Фрэнсис и Зак Аутер, «3 способа переориентировать высшее образование с сегодняшней рабочей силой», 2017, Gallup , https://news.gallup.com/opinion/gallup/212522/ways-realign-higher-education-today- workforce.aspx. ↑
63. Шон Галлахер, Будущее университетского образования: новые разработки на стыке высшего образования и найма (Кембридж: Harvard Education Press, 2016) . ↑
64. См. «Оценка талантов», Korn Ferry , 2018 г., https://www.kornferry.com/solutions/products/talent/talent-assessments; «Коэффициент обучаемости», ManpowerGroup, 2018, https://www.manpowergroup.com/workforce-insights/expertise/learnability-quotient; и «Добро пожаловать в новый мир проверки перед приемом на работу», Randstad, 2018, https://www.randstadusa.com/jobs/career-resources/career-advice/welcome-to-the-new-world- обследования перед приемом на работу / 593.↑
65. Интервью со старшим руководителем программы IBM, Innovation and Growth Initiatives Дэвидом Лизером, 14 августа 2018 г. См. Также «New Collar», IBM , 2018, https://www.ibm.com/newcollar и «Добро пожаловать в WebAssess, ” WebAssess , 2018 г., https://www.webassess.com/. ↑
66. Интервью со старшим директором по персоналу и маркетингу Unilever Татьяной Голдберг 24 августа 2018 г. См. Также Unilever (2018). «Прикладной процесс.» Программа будущих лидеров, https: // www.unileverusa.com/careers/graduates/application-process . ↑
Интервью
67. с основателем SkillsEngine Майклом Беттерсвортом 5 октября 2018 г. См. Также «Calibrate: Teach What Matters», SkillsEngine , 2018, https://app.hubspot.com/documents/2410624/view/29604544?accessId=db0243 . ↑
68. Томас Чаморро-Премузич, Дэйв Уинсборо, Райн А. Шерман и Роберт Хоган, «Новые сигналы талантов: блестящие новые объекты или дивный новый мир?» Промышленная и организационная психология 9, вып.3 (2016): 621–640. ↑
В
69. Pymetrics используются подходы машинного обучения для упреждающего устранения предвзятости по признаку расы, этнической принадлежности и пола из своих моделей перед развертыванием. Затем фирма проверяет эффективность своих моделей в реальном мире с помощью тестирования на неблагоприятное воздействие, окупаемости инвестиций и прогностической достоверности для каждого клиента. Он также открыл исходный код своей технологии проверки смещения, доступной через GitHub: https://github.com/pymetrics/audit-ai. ↑
70. Томас Чаморро-Премузич, Дэйв Уинсборо, Райн А.Шерман и Роберт Хоган, «Новые сигналы талантов: блестящие новые объекты или дивный новый мир?» Промышленная и организационная психология 9, вып. 3 (2016): 621–640. ↑
71. Джош Берсин, «ИИ в HR: настоящее приложение-убийца», Forbes , 2018: https://www.forbes.com/sites/joshbersin/2018/06/18/ai-in-hr-a-real -killer-приложение / # dac3d6748f1e. ↑
72. Неблагоприятное воздействие обычно рассчитывается с использованием правила 4/5 или 80 процентов. Например, если оцениваются 50 женщин и 30 нанимаются, это означает, что 60 процентов были наняты после аттестации.Если такая же оценка дается мужчинам и 45 человек наняты, это означает, что 90 процентов были наняты после аттестации. Соотношение защищенных кандидатов (женщин) и мужчин составляет 67 процентов. Коэффициент ниже 80 процентов свидетельствует о неблагоприятном воздействии. См. Элейн Пулакос и Трейси Кантровиц, «Выбор эффективных оценок талантов для укрепления вашей организации», SHRM , 2016 г., https://www.shrm.org/hr-today/trends-and-forecasting/special-reports-and- мнения экспертов / документы / эффективные-таланты-оценки.pdf. ↑
73. Шон Галлахер, Будущее университетского образования: новые разработки на стыке высшего образования и найма (Кембридж: Harvard Education Press, 2016) . ↑
74. Джеффри Дастин, «Amazon Scraps Secret AI Recruiting Tool, который показал предвзятое отношение к женщинам», Reuters , 2018, https://www.reuters.com/article/us-amazon-com-jobs-automation-insight/amazon- записки-секрет-ай-рекрутинговый-инструмент-который-показал-предвзятость-против-женщин-idUSKCN1MK08G. ↑
75. Интервью с соучредителем и управляющим директором University Ventures Райаном Крейгом 2 августа 2018 г. См. Также Райан Крейг и Моника Херк «Требования к ученой степени делают прием на работу менее разнообразным. Вот как это исправить », Fortune , 2018, http: // www.fortune.com/2018/09/17/hiring-college-degree-labor-market/. ↑
76. Томас Чаморро-Премузич, Дэйв Уинсборо, Райн А. Шерман и Роберт Хоган, «Новые сигналы талантов: блестящие новые объекты или дивный новый мир?» Промышленная и организационная психология 9, вып. 3 (2016): 621–640. ↑
77. Элейн Пулакос и Трейси Кантровиц, «Выбор эффективных оценок талантов для укрепления вашей организации», SHRM , 2018 г., https://www.shrm.org/hr-today/trends-and-forecasting/special-reports-and- мнения экспертов / документы / эффективные оценки талантов.pdf. ↑
78. Интервью со старшим директором по персоналу Unilever по маркетингу Татьяной Голдберг, 24 августа 2018 г. ↑
79. «Реестр учетных данных», Credential Engine , 2018 г., https://www.credentialengine.org/credentialregistry. ↑
80. Сеймур Адлер, Энтони С. Бойс и Пэт М. Капуто, «Тестирование при трудоустройстве», в Оценка с расширенными технологиями следующего поколения: глобальные перспективы тестирования на рабочем месте и на рабочем месте , изд. Джон С. Скотт, Дэйв Бартрам и Дуглас Х.Рейнольдс (Нью-Йорк: Oxford University Press, 2018) 3-35. ↑
81. См., Например: Солон Барокас и Эндрю Д. Селбст, «Разрозненное влияние больших данных», California Law Review 104 (2016): 671-732, http://dx.doi.org/10.2139/ssrn.2477899 и Пол Ом и Дэвид Лер, «Игра с данными: что правоведы должны узнать о машинном обучении», Калифорнийский университет, Davis Law Review 51 (2017): 653-717, https: //lawreview.law.ucdavis. edu / issues / 51/2 / Symposium / 51-2_Lehr_Ohm.pdf. ↑

Важность оценочных тестов при выборе места работы

Как кандидат, вам может быть интересно, почему в процессе приема на работу некоторые рекрутеры используют оценочные тесты, во время процесса приема на работу несколько методов для оценки навыков кандидата, потенциала и способности выполнять работу. Конечно, резюме и собеседование — это традиционные основные методы, используемые работодателями для сбора как можно большего количества актуальной информации о кандидате.

Однако исследования показывают, что 78% резюме усыпаны утверждениями, благодаря которым кандидаты кажутся идеальными для работы. Точно так же собеседования, которые не являются хорошо структурированными и стандартизированными, не дают ценной информации о вероятности успеха кандидата на работе.

Оценочные тесты, предназначенные для проверки личности, способностей и способностей кандидатов, служат гораздо более эффективным инструментом приема на работу. Читайте дальше, чтобы лучше понять важность оценочных тестов для принятия успешных решений о приеме на работу.

Как оценочные тесты влияют на работу организации?

Персонал организации — ее конкурентное преимущество. Эффективная команда квалифицированных и компетентных сотрудников может принести организации экспоненциальную выгоду из-за значительной разницы в производительности. В то же время неправильный набор сотрудников может нанести невероятный ущерб успеху компании.

Оценочные тесты

специально разработаны для измерения способностей и сбора важной информации о личности, навыках и способностях кандидата.Чаще всего эти тесты помогают определить, насколько хорошо кандидат будет выполнять свою работу.

В то время как тест способностей может помочь измерить, насколько хорошо сотрудник может расти в своей новой должности и как быстро он осваивает новые навыки, личностный тест оценивает, насколько хорошо личность кандидата может соответствовать этой должности. Он делает это путем измерения таких качеств, как сознательность, экстраверсия, покладистость и т. Д.

Таким образом, проведение этих тестов перед приемом на работу может помочь организации сэкономить время и деньги в процессе отбора, а также снизить текучесть кадров после приема на работу.Кроме того, оценочные тесты помогают анализировать такие характеристики, как амбиции, лидерство, командная работа, стрессоустойчивость, эмоциональная устойчивость, аналитическое мышление, способность решать проблемы и т. Д.

Общие причины использования оценочных тестов

В наши дни все больше и больше компаний используют оценочные тесты. Ниже перечислены некоторые из наиболее веских причин, по которым организации используют оценочные тесты при приеме на работу:

• Каждый кандидат хочет произвести сильное первое впечатление, чтобы получить высокую оценку работы.Следовательно, информация, представленная в резюме, как правило, преувеличена, чтобы повысить квалификацию человека для работы.
• Оценочные тесты основаны на тематических исследованиях найма и удержания сотрудников. Тесты показывают, насколько потенциальный кандидат будет соответствовать требованиям при приеме на работу. Это помогает снизить риск неправильного решения о приеме на работу и повысить качество найма в компании.
• Тесты являются нормативными, что позволяет работодателям проводить сравнительную оценку различных кандидатов и находить наиболее подходящих для должности.Кроме того, оценочные тесты также доказали свою научную надежность, и полученные баллы можно использовать в качестве надежного индикатора будущей работы кандидата.

Преимущества оценочных тестов

До сих пор мы обсуждали, как оценочные тесты повышают вероятность успеха нового сотрудника на его или ее должности. Но преимущества оценочных тестов выходят за рамки упрощения процесса найма и повышения качества найма. Это помогает согласовать процесс найма с желаемыми бизнес-целями и культурой компании.Вот несколько основных преимуществ:

• Оптимизированный процесс приема на работу сэкономит время и добьется лучших результатов.
• Повышение уровня удовлетворенности и удержания сотрудников.
• Уменьшение отрицательной стоимости, связанной с неправильным наймом.
• Повышение производительности найма.
• Хорошо соответствует культуре компании.
• Повышение справедливости, объективности и юридической защищенности процесса найма в компании.

Заключение

Как видите, несомненно, компании, инвестирующие в структурированный процесс найма, имеют более высокую вероятность привлечения лучших специалистов, а хорошо проверенные инструменты оценки могут стать отличным ресурсом для оптимизации этого процесса.Таким образом, очевидно, что рентабельность инвестиций (ROI) оценочных тестов довольно высока, и организации, которые используют их, обязательно испытают ощутимое положительное влияние. Это еще одна причина для вас серьезно отнестись к этим тестам, привести себя в отличную форму и получить эту работу!

Что такое оценка и тесты перед приемом на работу

При приеме на работу используется множество методов, чтобы попытаться предсказать способность кандидата выполнять свою работу. Оценка работы — это инструменты, которые обычно определяют поведение, личность и способности человека.

Что такое оценка перед приемом на работу и оценка работы?

Предварительная оценка работы или оценка работы — это любой инструмент или метод, используемый для последовательной оценки кандидатов на вакансию. Они варьируются от тестов жестких навыков, таких как оценка по требованию, которые состоят из тестов на набор текста и математических навыков, до более «мягких» тестов, таких как личностные батареи.

Бесплатная техническая документация — новое поколение оценок

Преимущества использования тестирования кандидатов перед приемом на работу

Кандидатские испытания выгодны для работодателей, кандидатов и компании в целом.Благодаря использованию тестирования перед приемом на работу, прием на работу происходит быстрее, справедливее и повышается вероятность того, что новые сотрудники добьются успеха на своей должности.

Основные преимущества тестирования кандидатов включают:

• Повышение качества проката
• Снижение систематической ошибки с помощью стандартизированных проверенных мер
• Увеличение разнообразия за счет более широкой сети
• Уменьшение времени найма
• Устранение барьеров планирования и доступности
• Привлечение кандидатов
• Повышение ретенции

Традиционный дизайн оценки работы

За исключением собеседования, большинство оценок работы проводится в форме формального теста с закрытыми вопросами.Контрольные вопросы предназначены для обозначения определенных аспектов работы. Согласно отчету об исследовании опыта кандидатов в совет директоров за 2018 год, 91% компаний используют такого рода формальные тесты при приеме на работу.

Например, тесты личности, оценивающие экстраверсию, часто спрашивают: «Согласен или не согласен: мне нравится посещать большие общественные собрания». Хотя работа может не требовать посещения многих коктейльных вечеринок, определенная степень экстраверсии полезна для ролей, которые часто включают межличностное общение.

Во время разработки экзамена вопросы, которые вызывают ответы, наиболее предсказывающие успех работы, используются для построения итогового теста. Традиционная оценка перед приемом на работу и оценка работы обычно требуют не менее 60 вопросов, чтобы установить полезный уровень достоверности.

Передовые методы оценки: сочетание науки оценивания с искусственным интеллектом

LinkedIn недавно назвал «искусственный интеллект» одной из четырех своих самых важных идей по подбору персонала. Легко понять, почему с учетом того, как искусственный интеллект меняет систему оценки перед приемом на работу.ИИ становится все более распространенным явлением при оценке работы.

Последние достижения в области искусственного интеллекта открывают новые возможности для оценки перед приемом на работу. Традиционная оценка работы из более чем 60 вопросов требует от кандидата значительных затрат времени: чем дольше проводится оценка работы, тем меньше вероятность того, что кандидат ее завершит.

Искусственный интеллект позволяет разработчикам оценки работы применять проверенную науку к более удобным для кандидатов средствам доставки, таким как игры и видеоинтервью.Эти типы оценок по требованию помогают рекрутерам определить профессиональные навыки кандидата.

Посмотрите, как Unilever использует ИИ для оценки своих кандидатов и сократила время приема на работу с 4 месяцев до 2 недель.

Построение оценки на удобной для кандидатов среде решает классическую проблему тестов перед приемом на работу: побудить кандидатов пройти их.

Вице-президент Delta Air Lines по привлечению талантов, Дженнифер Карпентер, объясняет влияние ИИ на оценки перед приемом на работу.

Каковы типы оценок перед приемом на работу?

Оценки перед приемом на работу можно разделить на пять категорий в зависимости от того, где они попадают в спектр между твердыми и мягкими навыками.

• Тесты на повышение квалификации
• Рабочие образцы испытаний
• Оценка собеседования
• Тесты на познавательные способности
• Тесты личности

Тесты на сложные навыки

Жесткое тестирование навыков используется для оценки владения конкретными навыками, такими как набор текста, математика или разработка программного обеспечения.Эти тесты предоставляют полезную дополнительную информацию рекрутерам и менеджерам по найму, особенно если работа часто требует использования этих навыков. Тестирование жестких навыков дает представление только о самом конце жестких навыков: спектре мягких навыков.

Рабочие образцы тестов

Тесты образцов работы требуют, чтобы кандидат имитировал действия, которые он должен выполнять на работе. Они варьируются от тестов технического кодирования до презентаций в стиле «тематическое исследование» и тестов на ситуационную оценку.Поскольку тесты образцов работы предназначены для отражения фактических должностных обязанностей, результаты обычно указывают на фактическую производительность труда. Их также можно назвать «реалистичными предварительными просмотрами вакансий».

Интервью Оценка

При правильном выполнении собеседование может равномерно оценить как твердые, так и мягкие навыки. Гибкость интервью делает его идеальным дополнением к другим оценкам. Есть два основных типа интервью: структурированное и неструктурированное.

Структурированное интервью

Структурированное собеседование состоит из набора заранее определенных вопросов и гарантирует, что каждому кандидату будут заданы одни и те же вопросы в одном и том же порядке. Структурированные интервью:

• Должны сохранять свою жесткость, чтобы способствовать справедливости и объективности при приеме на работу.
• Создавайте согласованные данные, которые можно использовать для оценки кандидатов по одним и тем же критериям, что может уменьшить предвзятость и выявить лучших кандидатов.
• Идеально подходят, если организация, проводящая собеседование, считает жизненно важным нанимать на работу, основываясь на заслугах, а не на любой другой переменной.

По данным Управления кадров США, структурированные собеседования не только хорошо работают для работодателя: кандидаты на работу думают, что они тоже хорошо работают.

В структурированных интервью могут также использоваться методы поведенческого интервью. Поведенческое интервью — это подход, который рассматривает прошлое поведение как лучший предиктор будущих результатов.

Прошлое поведение в прошлых ситуациях более точно укажет на отношение и поведение кандидата. Этот подход полезен, потому что он выходит за рамки того, может ли кандидат выполнять работу, но помогает определить, будут ли кандидаты выполнять свою работу хорошо. Человек может обладать знаниями для выполнения работы, но не иметь склонности или желания выполнять ее в соответствии со стандартами, необходимыми для конкретной организации или команды.

Неструктурированное интервью

Неструктурированное интервью или недирективное интервью считается противоположностью структурированного интервью, потому что вопросы не ставятся заранее. Они полагаются на взаимопонимание и построение отношений между интервьюером и кандидатом. Они могут быть полезны для изучения возникающих областей понимания.

Часто предлагается записывать эти типы интервью, чтобы ответы и результаты можно было анализировать позже, а интервьюер мог сосредоточиться на взаимодействии.Важно отметить, что неструктурированное интервью — это не то же самое, что неорганизованное или неорганизованное интервью.

Прогнозируемые результаты зависят от правильной оценки

Чтобы получить наиболее предсказуемые данные из собеседования, определение правильного формата, вопросов и ответов приведет к принятию наилучших решений о приеме на работу, а не на интуицию и ограниченные возможности для сравнения кандидатов. Если ваши собеседования составлены правильно, они могут даже стать реалистичным предварительным просмотром вакансий.

Тесты на познавательные способности

Тесты на познавательные способности оценивают вербальные и числовые навыки кандидатов, а также их способность к абстрактному мышлению. Думайте о них как об оборотной стороне тестов на рабочих образцах. В то время как тесты образцов работы измеряют, как кандидаты будут работать в ожидаемых ситуациях, тесты когнитивных способностей оценивают, как они могут действовать в неожиданных ситуациях.

Игровое оценивание также может измерять когнитивные способности, и обычно это делается быстрее и более удобным для кандидатов способом, чем традиционное тестирование когнитивных навыков.Как правило, это оценки по запросу, что позволяет кандидату завершить их в удобное для себя время.

Тесты личности

Личностные тесты предназначены для измерения интенсивности или отсутствия определенных аспектов личности, таких как открытость опыту, упорство, экстраверсия и терпимость. Одним из самых известных личностных тестов является индикатор типа Майерс-Бриггс, хотя его не рекомендуется использовать при приеме на работу.

Измерение определенных личностных качеств полезно при попытке определить кандидатов, которые с наибольшей вероятностью поменяются, и при сопоставлении этих черт с конкретными обязанностями или должностными требованиями (например, высокая степень экстраверсии может быть полезна для работы с клиентами).

Комбинированный подход

Использование комбинации тестов для оценки работы почти всегда более предсказуемо, чем отдельный тест. Сочетание различных типов оценки помогает выявить относительные сильные и слабые стороны одной оценки работы. Тем не менее, бизнес, который предпочитает использовать комбинированный подход, всегда должен отдавать приоритет времени кандидата, поскольку этот подход теряет свою ценность, если кандидат отказывается.

Вот как HireVue подходит к оценке перед приемом на работу.

Узнайте, как предотвратить выбытие кандидата с помощью отличной оценки

3 Новые альтернативы традиционным методам найма

При оценке талантов для найма или развития у вас есть только два ключевых вопроса, на которые нужно ответить: Что вы должны оценивать? И как?

Вопрос what частично зависит от контекста. (Например, навыки и знания, необходимые для того, чтобы быть хорошим нейрохирургом, сильно отличаются от тех, которые необходимы для того, чтобы быть хорошим юристом, банкиром или инженером-программистом.Тем не менее, вы также будете искать определенные универсальные характеристики, связанные с эффективными сотрудниками, независимо от их работы или роли. Во-первых, вы будете следить за лучшими учениками и мастерами решения проблем — теми, кто обладает здравым смыслом и наиболее способными для выполнения работы . Во-вторых, вам нужно знать, какие люди больше всего хотят много работать. И, в-третьих, вы попытаетесь определить тех, кто из приносит наибольшее удовлетворение, с которыми приходится иметь дело, которые наиболее симпатичны и приятны в общении с другими.

Эти три аспекта возможности трудоустройства и карьерного успеха тесно связаны с широкими психологическими особенностями. Первый относится к IQ, любопытству и стилям принятия решений; второй — мотивация и амбиции; третий — эмоциональный интеллект и социальные навыки. Сотрудники, которые умнее, приятнее и трудолюбивее своих коллег, всегда будут востребованы.

Что касается вопроса как , то за последние пять лет в области идентификации талантов произошло много инноваций, в основном в результате цифровой революции и повсеместного распространения смартфонов.Хотя многие разработки все еще находятся в стадии разработки, три подхода, в частности, заслуживают рассмотрения из-за их способности количественно оценивать таланты людей и прогнозировать их будущую эффективность работы:

Поведенческая аналитика. Некоторые организации оценивают таланты, отслеживая и измеряя повседневную деятельность. Крупные центры обработки вызовов являются пионерами в этой области — в течение многих лет они отслеживают количество звонков и перерывов, которые принимают сотрудники, а также рейтинги клиентов для каждого звонка.Сегодня такие методы применяются в самых разных средах. Например, некоторые компании используют трафик электронной почты для прогнозирования доходов, которые принесут торговые представители. Отслеживание повседневного поведения генерирует огромные объемы данных — больше, чем человек может интерпретировать, — поэтому организации используют алгоритмы для создания индивидуальных, групповых или организационных диагностика. Этот подход имеет наибольший потенциал для выявления талантов внутри компании, поскольку компании имеют законное право собирать данные о сотрудниках для оценки эффективности.Но некоторые организации, такие как PepsiCo и Starwood Hotels and Resorts, также анализируют данные о сотрудниках для создания профилей своих самых успешных людей — это дает им ценные ориентиры для посторонних.

Веб-парсинг. Алгоритмы также используются для преобразования активности людей в сети и социальных сетях в количественную оценку потенциальной занятости или соответствия требованиям. Недавние исследования показывают, что этот метод оценки, «веб-скрейпинг», может помочь работодателям оценить IQ и личность примерно с 50% точности научно обоснованных тестов.Цифровые следы кандидатов включают информацию, которую они намеренно собирали и обрабатывали, например, одобрение и рекомендации LinkedIn, а также комментарии, фотографии и видео, размещенные коллегами, клиентами, друзьями и семьей. (Неудивительно, что в настоящее время существует несколько предприятий, например, replication.com, которые помогают людям отслеживать и очищать свою репутацию в Интернете.) Очевидно, что парсинг веб-страниц имеет этические и юридические последствия, особенно когда фирмы запрашивают у кандидатов пароли социальных сетей как часть процесс проверки.(Достаточное количество компаний сделали это, и по крайней мере 23 штата США ввели или рассмотрели законодательство, запрещающее эту практику.) данные и добровольно делиться ими с работодателями и рекрутерами. В качестве альтернативы организациям следует ограничиться сбором информации, которая находится в свободном доступе в Интернете.

Геймификация. В контексте приема на работу геймификация означает создание IQ и личностных тестов, которые интересно проходить — или, по крайней мере, более приятно, чем традиционные инструменты оценки, которые могут быть длинными и скучными.Участники решают головоломки или выполняют задания, чтобы заработать очки и значки. Цель такого улучшения взаимодействия с пользователем — увеличить количество откликов. Предлагая бесплатные развлекательные онлайн-тесты и обеспечивая мгновенную обратную связь с разработчиками, компании могут привлечь тысячи заинтересованных участников тестирования. Reckitt Benckiser, IKEA и Deloitte — это лишь некоторые из глобальных фирм, которые полагались на геймифицированные оценки для оценки потенциальных кандидатов, особенно миллениалов. Разработчикам еще предстоит кое-что сделать, чтобы преодолеть разрыв между «забавой» и «точностью», а создание и администрирование геймифицированных тестов обычно обходится дороже, чем типичный вопросник.Даже в этом случае работодатели очень заинтересованы в них, потому что они могут помочь выявить больше людей с высоким потенциалом, выходя за рамки круга кандидатов, эффективно продвигая организацию как рабочее место, которое приносит удовольствие.

Как эти новые подходы к оценке талантов соотносятся с более традиционными методами, такими как собеседования, резюме, психометрические тесты, образцы работы и проверки рекомендаций? Трудно сказать, особенно в отсутствие независимых научных исследований, подтверждающих точность.(Напротив, традиционные оценочные тесты были тщательно изучены тысячами ученых за последнее столетие — см. Мою недавнюю статью в HBR о том, как работодатели используют их для проверки талантов и что кандидаты могут сделать, чтобы добиться успеха.)

Необходимые доказательства будут получены из исследований, в которых одни и те же кандидаты проходят через все методы оценки и измеряют, насколько хорошо каждый метод предсказывает будущую эффективность на индивидуальном, командном и организационном уровнях. Рекрутеры и менеджеры талантов также захотят принять во внимание такие факторы, как затраты, этические нормы и пользовательский опыт.Например, поведенческая аналитика может быть более точной, чем интуитивные управленческие решения, но ежедневный мониторинг также является дорогостоящим в реализации (хотя со временем он должен сэкономить деньги предприятиям). Если ваша цель — не только предсказать будущее поведение, но и оценить компетентность, симпатию и трудовую этику кандидатов, традиционные методы все же более информативны, чем инновационные альтернативы — по крайней мере, на данный момент.

Ace the Assessment

Если вы думали, что дни сдачи экзаменов закончились, когда вы бросили школу, подумайте еще раз.Недавние исследования показывают, что около 76% организаций с более чем 100 сотрудниками полагаются на инструменты оценки, такие как тесты способностей и личностные качества при найме со стороны. Ожидается, что в ближайшие несколько лет эта цифра вырастет до 88%. Речь идет не только о проверке новобранцев. Чем выше должность, тем больше вероятность того, что работодатель будет использовать оценки для выявления кандидатов с нужными качествами и способностями. По глобальным оценкам, тесты используются для 72% руководящих должностей среднего звена и до 80% руководящих должностей по сравнению с 59% должностей начального уровня.Так что, даже если вы никогда не проходили аттестацию, скорее всего, вам придется пройти ее при следующем поиске работы.

Как вы можете лучше сдать эти тесты, чтобы они были возможностью сиять, а не камнем преткновения в вашей карьере? После 15 лет изучения оценок и разработки более 100 из них для организаций, я могу сказать вам, что нет простого способа использовать хорошо продуманные инструменты. Компании используют их для выявления людей с особенностями и навыками, необходимыми для конкретной работы, и быстро обнаруживаются новые сотрудники, которые представили себя в ложном свете.

Тем не менее, если вы осведомленный участник тестирования, у вас будет больше шансов продемонстрировать свои лучшие качества. Вы также сможете лучше оценить, подходит ли вам эта работа, точно так же, как потенциальные работодатели оценивают, подходите ли вы для этой работы.

76% организаций с числом сотрудников более 100 используют тесты для внешнего найма.

Организации серьезно относятся к этим тестам, так что вы тоже должны. Вот что вам нужно знать о наиболее распространенных типах и о том, как их используют компании.

Какие оценки оценивают

оценок прехира были примерно со времен династии Хань в третьем веке. Руководители китайской империи использовали их для оценки знаний, интеллекта и моральной целостности при выборе государственных служащих. Современные тесты личности и интеллекта были введены в Соединенных Штатах и ​​Европе во время Первой мировой войны, чтобы помочь в военном отборе, а после Второй мировой войны компании начали применять их для отбора кандидатов.

Дополнительная литература

• 15 правил согласования предложения о работе

  Переговоры Характерная черта

  Автор, профессор переговоров Гарвардской школы бизнеса, предлагает 15 конкретных советов для кандидатов на работу.

Сегодня работодатели любят оценки, потому что они значительно сокращают время и стоимость приема на работу и найма. Тесты также не позволяют интервьюерам принимать или отклонять кандидатов на основании сознательных или бессознательных предубеждений. А поскольку тесты можно проводить удаленно и оценивать в электронном виде, они расширяют круг кандидатов.

Наиболее важные и достоверные тесты помогают компаниям измерить три важнейших элемента успеха на работе: компетентность, трудовую этику и эмоциональный интеллект.Хотя работодатели по-прежнему ищут доказательства этих качеств в резюме, проверках рекомендаций и собеседованиях, им нужна более полная картина, чтобы находить умных сотрудников. Исследования показывают, что тесты на такие черты гораздо лучше предсказывают производительность, чем годы опыта или образования — данные, которые кандидаты обычно выделяют в своих приложениях.

Давайте посмотрим на три качества, которые проверяют работодатели.

Компетентность.

Компетентность обычно измеряется с помощью тестов способностей, которые состоят из вопросов или задач (с объективно правильными ответами), предназначенных для оценки исходной силы рассуждений.От общих оценок IQ до тестов на конкретные способности или навыки, тесты способностей используются для оценки того, что вы знаете, что вы можете делать или что вы можете узнать. Наиболее распространенные типы измеряют вербальное, числовое, абстрактное или логическое мышление. (Например, «Верно или неверно: 6/8 + 6/8 = 1,25 + 2/8». Или «Замок для аристократов, как канализация для ______.») Для работодателей они являются отличным дополнением к резюме, особенно когда кандидаты слишком младшие, слишком похожие или слишком разные, чтобы их можно было сравнивать по опыту.

Главное, что нужно помнить о тестах на профессиональную пригодность, — это то, что работодатели полагаются на них только для того, чтобы подтвердить, что у вас достаточно навыков рассуждения и обучения. В большинстве случаев вам не нужно быть лучшим бомбардиром; вам просто нужно соответствовать базовому уровню.

В последние годы работодатели также оценивали компетентность с помощью тестов ситуационной оценки (SJT). Как и тесты способностей, SJT представляют собой проблемы, которые необходимо решить, но на них нет объективно правильных ответов. Вместо этого эксперты или судьи определяют, какие ответы наиболее и наименее желательны.Эти тесты, как правило, не привязаны к определенному сроку и сосредоточены больше на неявных знаниях или практических ноу-хау, чем на способности рассуждать. И их содержание более явно связано с конкретной должностью, чем содержание традиционных тестов способностей. (См. Образец вопроса ниже.)

Когда вы сталкиваетесь с SJT, тщательно подумайте о культуре компании, которая управляет им — точно так же, как вы готовились бы к собеседованию, на котором от вас могут ожидать ответов на вопросы, основанные на сценариях.

Дополнительная литература

Трудовая этика.

Большинство компаний ищут амбициозных, надежных и заслуживающих доверия сотрудников. Эти элементы трудовой этики определяют не только то, будут ли люди добиваться результатов, но и будут ли они вписываться в культуру организации и хорошо ли они будут сотрудничать. Анкеты самооценки, такие как личностные тесты, часто используются для оценки этих качеств путем выявления типичных моделей поведения. Они могут, как в образце вопроса ниже, дать вам представление о том, какие люди могут справиться с напряжением между продвижением вперед и достижением успеха — способность, которую ищет большинство работодателей.

Я говорю «большинство», потому что одни организации более склонны к крайним амбициям, чем другие. Например, несколько лет назад я помогал Reckitt Benckiser, международной компании по производству потребительских товаров, разработать иммерсивный личностный тест, предназначенный для привлечения кандидатов, которые были настолько «безумно целеустремленными», что часто действовали смело и несколько антисоциально. Это отличное напоминание о том, что организации и даже отделы внутри них имеют свои собственные профили успеха.

Эмоциональный интеллект.

С тех пор, как психолог Дэниел Гоулман популяризировал эту концепцию, работодатели уделяют большое внимание эмоциональному интеллекту, и это правильно. Многие психологические исследования демонстрируют, что EI связан с общей производительностью работы, предпринимательским потенциалом и лидерскими качествами. Кроме того, его важность не ограничивается конкретными ролями.

Работодатели обычно оценивают EI посредством личных собеседований, но все чаще они также используют психологические тесты.Большинство из них выглядят как тесты личности с самооценкой, но они специально измеряют межличностные и внутриличностные тенденции. Кандидатов могут спросить, считают ли они, например, печаль других людей заразной, и стараются ли они избегать неприятных ситуаций. Их ответы помогают понять, насколько они чуткие и самосознательные.

EI также можно оценить с помощью SJT. Сценарии могут включать принятие решений под давлением или соблюдение надлежащего социального этикета. Ярким примером является использование Heineken реальных SJT на собеседованиях, которые сталкивают кандидатов с неожиданными или неудобными (например, рукопожатия, которые превращаются в удержание рук, или интервьюер, который притворяется, что потерял сознание), чтобы проверить их устойчивость, люди навыки и командный дух.

Некоторые работодатели начинают оценивать EI с помощью «служебных задач». Подобно тестам IQ или способностям, эти задачи, такие как «проверка зрения» ниже, представляют собой проблемы, которые необходимо решить, но лицо, принимающее решение, определяет, какие ответы являются лучшими. (Тест на зрение основан на вопросах, разработанных Саймоном Барон-Коэном, директором Центра исследования аутизма Кембриджского университета. Другие примеры вопросов находятся в открытом доступе.)

Хотя психологические оценки и другие формы тестирования EI могут показаться мягкими или глупыми, они дают организациям возможность увидеть эмоциональную грамотность и социальную проницательность кандидатов — качества, которые имеют решающее значение для многих ролей и организационных культур.

Освоение тестов

Теперь, когда вы понимаете типы тестов и то, чему работодатели надеются по ним научиться, я хотел бы предложить несколько общих советов о том, как улучшить вашу производительность.

Всем выгодно, когда оценки отражают то, что люди могут делать и что они собой представляют. Даже кандидат, который отчаянно хочет получить работу, будет сожалеть о том, что получил неудачную работу. Тем не менее, стоит работать так хорошо, как вы можете. Вот как добиться успеха без ущерба для точности.

Практика.

Подобно тому, как образцы вопросов и подготовительные курсы помогают студентам повысить свои баллы на вступительных экзаменах в колледж, таких как SAT, практика оценивания может дать вам преимущество в поиске работы. По оценкам, до половины кандидатов на трудоустройство проходят какую-либо подготовку. И не зря: люди нередко повышают свои оценки навыков примерно на 20% благодаря практике. Практическое пособие для GRE — отличный ресурс для оттачивания ваших словесных, числовых и логических рассуждений.Вы также можете найти вопросы из психологических тестов, SJT и других видов оценки в Интернете.

Обзор 50 научных исследований, в которых приняли участие более 130 000 человек, показывает, что практика повышает производительность практически во всех тестах по трем причинам. Во-первых, это снижает тревожность. Как вы могли догадаться, чем больше у вас будет пробных запусков, тем увереннее и спокойнее вы будете при прохождении теста с высокими ставками, потому что различные форматы и вопросы, а также весь опыт будут казаться более знакомыми. .Вы также откроете для себя то, чего не знаете, чтобы освежиться и почувствовать себя более подготовленным. Во-вторых, практика делает так, чтобы проверенные стратегии сдачи тестов, такие как пропуск и повторное рассмотрение сложных вопросов, происходили более естественно в условиях стресса. Вы научитесь игнорировать несущественную информацию и делать меньше ошибок при интерпретации. В-третьих, повторная сдача тестов может помочь вам развить те качества, которые оценивают работодатели. Данные нейробиологии свидетельствуют о том, что программы тренировки мозга, в том числе видеоигры, основанные на навыках, могут улучшить ваше внимание и способность выявлять закономерности — навыки, для оценки которых предназначено большинство тестов на способности.

Конечно, практика более эффективна, если вы точно знаете, какой тип теста использует ваш потенциальный работодатель. Спросите рекрутера или кого-нибудь из ваших знакомых, кто работает в компании или проходил с ней собеседование. Рекрутерам платят за размещение кандидатов, а нынешним сотрудникам часто платят за рекомендации, поэтому оба должны быть заинтересованы в том, чтобы помочь вам.

Дополнительная литература

• Более разумный способ подключения к сети

  Планирование карьеры Статья в журнале
  • Роб Кросс
  • Роберт Дж.Томас

  Успешные руководители общаются с избранными людьми и получают от них больше.

Заниматься логистикой.

Исследования показывают, что индивидуальность, циркадные ритмы и стимуляторы влияют на работоспособность. Например, добросовестные и добросовестные люди с большей вероятностью будут лучше сдавать тесты по утрам, поэтому им следует избегать кофеина в то время, когда они, естественно, работают на полную мощность. Обратное верно для экстравертов, творческих людей: им может понадобиться кофе, чтобы хорошо работать утром, но он может мешать им во второй половине дня, когда они уже находятся в лучшем состоянии.Поэтому, если вы контролируете время прохождения теста, выбирайте с умом. Подумайте, в какое время дня вы наиболее сосредоточены, и будьте осторожны с едой и напитками, которые вы потребляете.

Будьте собой в пределах разумного.

Этот совет особенно применим к личностным и психологическим оценкам. Не лгите — вы просто увеличите свои шансы получить работу, которая вам не подходит. Хорошие тесты имеют функции защиты от мошенничества, которые обнаруживают аномальные или поддельные ответы, а умные интервьюеры быстро обнаруживают расхождения между результатами тестов и реальным поведением.Однако при проведении оценок вы можете и должны стараться соответствовать образу, который представляют о вас самые горячие сторонники.

Например, в большинстве случаев вам будет хорошо, если вы будете изображать себя ведомым, но не до такой степени, что подрываете других или ведете себя неэтично. Сообразительные работодатели обычно стремятся к умеренно высоким показателям амбиций или сочетанию высоких амбиций и альтруизма. Такой подход согласуется с исследованиями, показывающими, что «слишком много хорошего» часто имеет негативные последствия.

Большинство работодателей сопоставляют свои оценки со своими «моделями компетенций». То есть они отмечают качества, навыки и ценности своих высокопроизводительных сотрудников, а затем оценивают их с помощью проверенных инструментов. Вы можете узнать, какие качества ищут организации (глобальное мышление, здравый смысл, устойчивость и т. Д.), Посетив их веб-сайты и прочитав их заявления о ценностях и целях. Это даст вам общее представление о культуре — и о том, насколько «реально» вы могли бы жить — еще до того, как вы даже подадите заявку на должность.

Поскольку компании считают, что оценки очень важны при найме на работу, важно быть готовым к любому типу, который может быть вам брошен. Большинство предварительных тестов представляют собой традиционные вопросники с самоотчетом, но технологии открывают новые горизонты инструментов. Например, некоторые работодатели предлагают онлайн-тесты «геймифицированные» (с баллами и значками), чтобы расширить круг соискателей. Они также используют алгоритмы для преобразования активности в социальных сетях в оценку потенциала или соответствия.Еще предстоит проделать работу, чтобы решить проблемы с правомерностью и конфиденциальностью, но вы должны ожидать, что все больше и больше компаний будут использовать эти инновационные методы.

Готовясь к экзамену перед приемом на работу, помните, что вы не просто прыгаете через обручи ради выгоды работодателя. Тесты могут дать ключ к разгадке организации — как все работает в ней, как определяется успех, какие черты имеют наибольшее значение. Вы получаете представление об ожиданиях, что бесценно при любом поиске работы.

Версия этой статьи появилась в номере за июль – август 2015 г. (стр.118–121) из Harvard Business Review .

Преимущества использования тестов перед приемом на работу

Почему компании используют тесты перед приемом на работу?

На протяжении любого процесса приема на работу работодатели обязательно стремятся собрать как можно больше актуальной информации о своих кандидатах. Проблема в том, что традиционные методы знакомства с кандидатами — резюме и собеседования — часто не дают лучшего понимания. Общеизвестно, что резюме ненадежны — исследования показывают, что до 78% резюме содержат вводящие в заблуждение утверждения, а 46% содержат фактическую ложь.Точно так же интервью — особенно неструктурированные — субъективны и в конечном итоге служат плохим предиктором эффективности работы.

Напротив, правильно разработанные и проверенные тесты являются надежным и объективным средством сбора связанной с работой информации о кандидатах. Тесты перед приемом на работу привносят элемент объективности в процесс приема на работу, предоставляя конкретные результаты, которые могут быть стандартизированы для всех соискателей. Затем работодатели могут использовать эти данные для принятия более информированных и обоснованных решений о найме.

Что еще более важно, компании, использующие тестирование перед приемом на работу, могут получить ощутимые положительные результаты в своем бизнесе. Две наиболее распространенные проблемы, связанные с наймом, как для специалистов по персоналу, так и для владельцев бизнеса, заключаются в том, что организации тратят на найм гораздо больше времени, чем им хотелось бы, но, несмотря на это, они по-прежнему совершают больше ошибок при найме, чем могут себе позволить. Тесты перед приемом на работу могут помочь напрямую решить обе эти проблемы: за счет значительного сокращения времени, затрачиваемого на чтение резюме и проведение собеседований, тесты перед приемом на работу помогут сократить время и затраты, связанные с наймом.Кроме того, предоставляя надежные и объективные данные, позволяющие прогнозировать эффективность работы, тесты должны повысить качество найма и уменьшить количество плохих сотрудников. В конечном итоге это приведет к улучшениям чистой прибыли, таким как повышение производительности труда и сокращение текучести кадров.

Основные преимущества тестирования перед приемом на работу

Тесты перед приемом на работу предлагают широкий спектр преимуществ, которые не только упрощают процесс приема на работу, но и укрепляют всю организацию, повышая вероятность того, что новые сотрудники добьются успеха на своих должностях.Тестирование перед приемом на работу может помочь обеспечить соответствие между процессом отбора сотрудников и желаемыми бизнес-результатами, такими как снижение текучести кадров, увеличение продаж и повышение удовлетворенности клиентов. К наиболее значительным преимуществам, которые компания может получить от внедрения эффективного решения по тестированию сотрудников, относятся:

• Более высокая производительность
• Повышение удержания сотрудников и снижение затрат, связанных с текучестью (например, затраты на найм и обучение)
• Более эффективный и менее трудоемкий процесс приема на работу
• Повышение защищенности процесса найма за счет использования объективных проверенных показателей

Повышение производительности

Исследования показывают, что профессионально разработанные и хорошо проверенные тесты перед приемом на работу могут успешно прогнозировать производительность труда сотрудников в широком диапазоне типов работы и отраслей.Тесты являются одними из наиболее точных средств прогнозирования производительности, поскольку они могут объективно определить степень, в которой кандидат обладает знаниями, навыками и способностями для успешной работы на той или иной должности.

Рассмотрим пример розничного продавца одежды, который стремился повысить производительность (измеряемую почасовым объемом продаж) своих торговых партнеров. Они провели для своих нынешних сотрудников тест Criteria Basic Skills Test (CBST), который измеряет основные математические, словесные и коммуникативные навыки, а также внимание к деталям.Изучив взаимосвязь между результатами тестов и средними продажами в час, компания смогла определить, что сотрудники, получившие высокие баллы в тесте, продавали в среднем 98,02 доллара США в час, в то время как те, кто получил низкие баллы тестов, продавали только 81,45 доллара за штуку. час. Другими словами, те продавцы, которые прошли тест, были в среднем на 20% более продуктивными, чем те, кто этого не сделал. Когда корреляции между результатами тестирования и различными желаемыми бизнес-результатами, включая производительность, уровень удержания, рейтинги удовлетворенности клиентов и расходы на обучение, могут быть связаны друг с другом на основе данных, относительно просто продемонстрировать значительную рентабельность инвестиций. (ROI) тестирования сотрудников.

Рисунок 4. Сотрудники, получившие высокие баллы по CBST, продавали товаров в среднем на 98,02 доллара в час по сравнению с 81,45 доллара для тех, кто получил низкие баллы.

Увеличение удержания сотрудников и сокращение затрат, связанных с текучестью

Тестирование перед приемом на работу может увеличить удержание сотрудников, гарантируя, что новые сотрудники обладают базовыми способностями, необходимыми для работы, наряду с соответствующим темпераментом или личностью, чтобы чувствовать себя комфортно при выполнении требуемого от них типа работы.Эти факторы могут снизить вероятность увольнения сотрудников за плохую работу или неуспешное прохождение обучения (вынужденная текучесть кадров), а также вероятность того, что сотрудники уволятся по собственному желанию (добровольная текучесть кадров).

Одним из примеров, демонстрирующих ценность тестов перед приемом на работу как средства сокращения текучести кадров, является случай с call-центром в сфере финансовых услуг. Как и во многих call-центрах, удержание сотрудников представляло собой серьезную бизнес-проблему, поэтому компания решила провести тест Criteria Basic Skills Test для всех новых сотрудников, а затем проанализировать взаимосвязь между результатами тестов и показателями удержания через шесть месяцев.Они обнаружили, что у сотрудников с более высокими результатами тестов меньше шансов быть уволенными и меньше шансов уволиться. Уровень удержания в течение 6 месяцев для сотрудников с низким рейтингом составил 56%, а для сотрудников с высоким рейтингом — 67%.

Снижение текучести может иметь широкий спектр преимуществ, которые сказываются на всей организации. Снижение текучести кадров повышает моральный дух сотрудников и улучшает внешнюю репутацию компании, что, в свою очередь, упрощает для компании привлечение и найм более качественных кандидатов.Снижение оборота также приводит к более конкретным преимуществам для чистой прибыли компании. Некоторые расходы, связанные с заменой сотрудника, включают набор, отбор, обучение и иногда выходное пособие уходящему сотруднику. По оценкам одного исследования, замена сотрудников начального уровня обходится примерно в 16% от их годовой зарплаты, и это число увеличивается еще больше для более высокооплачиваемых должностей: замена сотрудников среднего звена обходится примерно в 20% их годовой зарплаты, а замена высоких для руководителей высшего звена, это может стоить более 200%.В результате у компаний появляется явный стимул искать способы снизить текучесть кадров среди своих сотрудников.

Одна национальная компания по потребительскому кредитованию хотела улучшить качество нанимаемых ими сотрудников, чтобы сократить расходы на найм и обучение. Новые сотрудники должны были пройти строгий 3-4-недельный курс обучения с последующим лицензионным экзаменом, утвержденным на федеральном уровне. Из-за сложности обучения значительное количество новых сотрудников не проходили курс, необходимый для приема на работу в качестве долгосрочных сотрудников.Компания решила провести тест на способности поступающей группы новых сотрудников, чтобы определить, может ли тест предсказать результативность во время периода обучения. Они обнаружили очень сильную корреляцию между результатами тестов и успешным завершением обучения. Из тех, кто получил высший балл, 100% завершили обучение и прошли тест на получение лицензии. Показатели успеха резко снизились для групп новых сотрудников с более низкими оценками.

Рисунок 5: Одна финансовая компания провела тест на пригодность CCAT для группы поступающих стажеров и сравнила их оценки с показателями завершения обучения.Из группы, которая набрала выше среднего по CCAT, 100% завершили обучение. Показатели завершения снизились для групп, которые получили более низкие баллы по тесту на способности.

Внедрение тестов на пригодность для должности этого уровня особенно полезно из-за финансовых и временных затрат, необходимых для обучения новых сотрудников. Поскольку способности являются постоянным индикатором будущих результатов, раннее внедрение этого вида тестирования может значительно снизить расходы, связанные с текучестью кадров, за счет ограничения суммы, затрачиваемой на найм и обучение сотрудников, которые могут быть плохо подготовлены для этой должности.

Более эффективный и менее трудоемкий процесс найма

Процесс приема на работу может занять невероятно много времени — обычно на заполнение новой вакансии уходит около 45 дней. Однако почти 50% вакансий, размещенных в Интернете, остаются открытыми более 90 дней. Это не связано с нехваткой соискателей — в среднем на каждую онлайн-публикацию подается 250 резюме, и наши собственные данные показывают, что средний размер пула соискателей на каждую открытую вакансию более чем удвоился с 2009 по 2015 год.Быстро растущий пул соискателей затрудняет рекрутерам управление потоком соискателей и поиск подходящих кандидатов в море резюме. Включение тестов перед приемом на работу в процесс приема на работу может значительно упростить этот процесс.

Тесты перед приемом на работу предлагают наибольшую экономию времени, когда они проводятся на вершине воронки приема на работу. Требуя, чтобы соискатели проходили тесты на ранней стадии, компании могут отсеять множество «спамеров по резюме», которые рассылают свои резюме с минимальными усилиями и мыслями.Кандидаты, которые в конечном итоге сдают тесты, по крайней мере, достаточно серьезно относятся к своему положению, чтобы потратить время на их прохождение.

Более того, установление минимальных пороговых баллов для определенных тестов может быстро сузить количество кандидатов, которых следует выбрать для телефонного или личного собеседования. Сокращение времени, затрачиваемого на процесс собеседования, резко сокращает общее время, затрачиваемое на набор сотрудников — исследования показывают, что в среднем рекрутер тратит почти 63% своего времени на телефонные разговоры в неделю.Между тем личные интервью длятся в среднем 40 минут. Тесты перед приемом на работу ограничивают количество часов, затрачиваемых на трудоемкую деятельность по набору персонала, упрощая поиск подходящих кандидатов с наибольшим потенциалом успеха на работе.

Повышение защищенности процесса найма

Помимо помощи компании в достижении различных результатов в бизнесе, тестирование перед приемом на работу также может повысить объективность, справедливость и юридическую защищенность процесса найма в организации.Все компании должны стремиться использовать справедливые и юридически совместимые методы отбора и продвижения по службе. Тесты перед приемом на работу регулируются федеральными руководящими принципами, призванными гарантировать справедливую и недискриминационную практику приема на работу. Из-за этого некоторые компании считают, что использование тестов при приеме на работу увеличивает юридическую уязвимость компании. Однако те же правила, которые регулируют тестирование перед приемом на работу, регулируют все методы отбора, используемые работодателями. Хотя работодатели должны быть осведомлены о проблемах соблюдения правовых норм, связанных с тестированием при приеме на работу, важно понимать, что тестирование при приеме на работу может фактически усилить юридическую защиту, повысив объективность процедур отбора сотрудников компании.Таким образом, организации, реализующие программы тестирования в соответствии с юридическими руководящими принципами, лучше подготовлены к защите этих процедур в том маловероятном случае, когда когда-либо возникнет юридическая проблема их практики найма.