Умение делегировать полномочия: Вот почему вам пора отпустить контроль и научиться делегировать полномочия

Автор: | 25.01.1979

Содержание

Вот почему вам пора отпустить контроль и научиться делегировать полномочия

Делегирование обязанностей, на мой взгляд, является прямой функцией руководителя. Потому что, если он не сумеет правильно их распределить, значит, он не руководитель, а исполнитель. 


Когда делегировать

Особенно ответственно к передаче полномочий стоит подходить в момент принятия решения о расширении компании. В моем случае это было решение о создании сети винных баров. 

Когда вы открываете два и более проекта – это совсем другая история. Вы должны быть готовы к тому, что предстоит заново отлаживать бизнес-процессы и вырабатывать единое качество. 

Фото предоставлено автором

Вы уже не сможете ежедневно лично присутствовать на каждом проекте и дарить всем свою энергию, внимание и улыбки. Поэтому важно понимать необходимость наличия сильных управленцев на местах и четких, жестких стандартов.

 

Нужно расширять команду и уметь грамотно делегировать полномочия, иначе вы не справитесь. Рост рынка за счет открытия новых заведений – это здорово, но главное – грамотно оценить свои силы и возможности. 


Что делегировать

Руководителю важно делегировать часть обязанностей таким образом, чтобы регулярные действия и операционные задачи выполнялись каждодневно и последовательно. 

Это нужно для того чтобы у владельца оставалось время для развития бизнеса, поиска новых идей и решений в долгосрочной перспективе. Одним этот процесс дается сложно, другим – легко. 

Здесь нужно выявить сильные стороны сотрудников и, соответственно, передать каждому те обязанности, с которыми он лучше всего справится. Но для делегирования подходят не все обязанности – есть часть задач, которые руководителю стоит оставить на своих плечах. Тут все зависит от его психотипа. 


Если вы – идейный вдохновитель проекта, то, конечно, идейную историю, лидерство, политику компании должны оставить на себе.  

Я, например, считаю, что мотивация должна идти от владельца. Он – мотор всей компании. А дальше процесс затрагивает и операционного директора, и каждого управляющего. Владелец вдохновляет их, а они – всю команду. 

Если основатель больше соответствует психотипу «контролер», тогда ему нужно сосредоточиться на соответствующих функциях. 

Но, честно говоря, я не знаю ни одного крупного ресторатора, который в один момент все отпустил и уехал путешествовать. Так или иначе каждый владелец контролирует и наблюдает за процессами. 

Он участвует в управлении проектом, но делает это, максимально распределяя задачи по сильным сотрудникам, которые полностью разделяют его философию и ценности.

Фото предоставлено автором

С ростом компании я столкнулась с необходимостью создания команды АУП, в которую вошли: 

  • операционный и финансовый директор, 
  • главный бухгалтер, 
  • территориальный управляющий, 
  • управляющий, 
  • директор по маркетингу, 
  • шеф-повар и шеф-сомелье, 
  • креативный и арт-директор, 
  • директор по закупкам, 
  • директор обучающего центра, 
  • служба безопасности.  

Каждый член команды взял на себя ответственность за достижение определенных целей. Это помогло мне структурировать бизнес-процессы и переключиться на решение более важных для меня задач. 


Как делегировать

Делегирование часто является смешанным понятием. Вы просите работника взять на себя определенные задачи, но при этом продолжаете влезать в каждое решение. 


На старте работы в новом формате нужно как можно подробнее проинструктировать сотрудника – нельзя все передать просто по умолчанию. 

И стоит принять во внимание, что первое время ему будет важна ваша непосредственная помощь в качестве ментора, но не участника.

В целом могу сказать, что доверие к сотрудникам – это огромная работа над собой. Важно научиться максимально доверять команде. Это настрой, который нужно в себе развить. 

Фото предоставлено автором

Мне очень помогло то, что я брала в команду людей, которые полностью меня понимают, разделяют мои моральные ценности, подход к компании и смотрят со мной в одном направлении – это всегда чувствуется. Но, чтобы таких сотрудников найти, скорее всего, вам придется перебрать множество кандидатур. 

Часто рестораторы выбирают сотрудников по принципу «закрыть дыры», в таком случае довериться им будет сложно. Поэтому тут вопрос в людях, которые приходят в команду. Ценности у всех разные, и будет очень сложно работать с людьми совершенно других взглядов. К счастью, это достаточно быстро выявляется. 


У нас были случаи, когда в связи с довольно быстрым развитием компании некоторые сотрудники не успевали за ней. 

В какой-то момент я понимала, что, к сожалению, человек перестал развиваться и не хочет идти дальше с командой. С такими сотрудниками всегда тяжело расставаться, потому что они достаточно долго проработали в компании, но это нужно делать для дальнейшего шага вперед.


О контроле

Стоит ли в какой-то момент на 100% отпускать контроль? Нет! Но, например, мое личное правило и правило компании – не заниматься рабочими делами в отпуске.

 

Если вы занимаете лидерские позиции, то должны уметь отдыхать, восстанавливать энергию, потому что загнанный руководитель – хуже некуда. Нужно понимать, что когда силы заканчиваются, их нужно моментально восстанавливать. Иначе все это просто неэффективно. 


Присутствие на работе загнанного, усталого и несчастного лидера абсолютно никого не вдохновляет и не дает никакой мотивации.

Контроль важен на любом этапе и делегирование обязанностей не отменяет этого факта. У нас система контроля включает службу тайных гостей, премии и штрафы, и контрольно-ревизионный отдел (КРО). 

Служба тайного гостя выстроена на базе нашего же бренда, соответственно, у нас есть своя база. Сначала я сама исполняла эту роль, а также просила об этом своих знакомых. Но с ростом бизнеса эта система проверки также была передана команде. 

У тайного гостя почти всегда разные задания: продегустировать какое-то конкретное блюдо, проверить время открытия бара, изобразить вредного посетителя. По результатам проверок составляются таблицы, в которых учитывается все – от неработающих лампочек до улыбок на лице сотрудников. 

Фото предоставлено автором

Что касается премий и штрафов, сейчас мы работаем по такому принципу, но хотим перейти на систему карточек по аналогии с красными и желтыми. Мне не очень близок подход со штрафами, и все сотрудники правильно понимают саму цель.

Проверки КРО у нас проходят два раза в месяц: смотрим товарное соседство, дисциплину, чистоту, кассовую дисциплину и прочее. Есть проходной балл и, если человек его достиг – это премия, если нет – штраф. Но, опять же, будем все пересматривать при переходе на карточки. 


Вывод

Не бойтесь делегировать обязанности. Да, это бывает очень непросто, но принцип «хочешь, чтобы все сделали хорошо, – сделай сам» не всегда работает со знаком плюс. 

Передача полномочий, во-первых, это возможность для руководителя рационально использовать свое время и ресурсы. Во-вторых – отличный инструмент мотивации команды и, следовательно, повышения эффективности.


Фото на обложке предоставлено автором

Не влезай — убьет. Как грамотно делегировать полномочия

Копировать ссылку Фото Getty Images Руководитель часто говорит «сделай это сам», но продолжает контролировать все процессы. Есть простая инструкция по передаче полномочий своим сотрудникам
Любой владелец бизнеса ищет проверенные способы управлять бизнесом — причем так, чтобы последовательно решать операционные задачи, контролировать процессы и  развиваться вдолгую. Для этого важно уметь переносить ответственность и полномочия и на членов команды. Но часто руководитель говорит «сделай это сам», при этом продолжая контролировать промежуточные результаты. Однако в корректном процессе передачи полномочий должно произойти несколько важных действий.

Что делегировать?

Определение функций и задач, которые необходимо делегировать, — этап, которые имеет четкие границы, сроки начала и окончания, образ ожидаемого результата.
Этап важен, чтобы у исполнителя было понимание сферы его ответственности. Успешно  система делегирования полномочий работает для операционной деятельности, каждодневной рутинной работы, разовых и спецзадач. При этом лучше отказываться от полного делегирования полномочий наемному руководителю. Неоднозначный ответ — делегировать ли работу, связанную с мотивацией ключевых сотрудников компании. Иногда «зажигание команды» операционному директору удается, хотя есть случаи, когда кадры увольняются по этой причине.

Реклама на Forbes

К плохим результатам может привести делегирование задач высокой степени риска, необычных и исключительных дел, актуальных и срочных вопросов, не оставляющих возможности и времени на объяснение и перепроверку. Являются сложными для делегирования задачи доверительного характера и вопросы government relations. Также не стоит делегировать разработку стратегии, разработку ключевых политик работы организации.

Кому делегировать?

Важный шаг, который должен быть именно вторым, а не первым, — анализ компетенций сотрудника выполнять делегируемые задачи. Иногда после этого решения меняются. Например, находится другой сотрудник, которому решение такой задачи позволит поднять свой профессиональный уровень, выйти на новый этап профессионального развития или поднимет уровень лояльности и мотивации к работе в компании. Возможно, изначально выбранному сотруднику для выполнения задачи нужно повысить свой профессиональный уровень, а для этого требуется прохождение программы обучения или коучинговая система. При всей нелюбви к бумажному документообороту в момент делегирования полномочий требуется создать документ или электронный приказ с указанием целей, задач, процесса, возможностей, уровня принятия решения и сроков. Такой документ должен быть распространен среди вовлеченных сотрудников. Основу успеха работы может обеспечить этап объяснения полномочий, инструктажа и мотивация сотрудника, которому передается делегирование. Здесь нельзя оставить все в формате «и так понятно». Важна непосредственная помощь, менторство, а не просто участие. И последующий анализ достигнутого результата. Правило «Не влезай — убьет результат» действует именно тут. Если пройти все этапы и потом каждый раз через голову управленца, которому делегирована задача, вмешиваться в процесс, то это нивелирует весь успех.

Неизбежный контроль

Делегирование невозможно без определенного контроля ситуации, причем не пошагового, а касаемого глобальных вопросов. Необходимо регулярно проводить проверки, тайные проверки и независимый аудит, если требуется не только операционный, но и бухгалтерский. Около 20% неблагоприятных действий со стороны наемных управляющих спрятаны в сложных схемах, которые трудно найти и доказать. Но большинство неблагонадежных действий легко обнаружить при регулярном контроле. Контролируйте информацию о контрагентах и выявляйте неблагонадежных. Например, довольно типовая ситуация, когда управляющие открывают фирмы на родственников или подставных лиц и проводят через них сделки, объясняя это большим объемом закупки. Контролю подлежит и родственная «сеть» наемного сотрудника. Жестко и четко, с фиксированием в соответствующих документах, нужно ограничивать полномочия, контролировать юридическое владения активами, финансовую и инвестиционную деятельность, доступ к счету и платежам. Часто наемные управляющие переходят из компании в компанию, унося с собой секретные и экспертные знания. Подписание договора о конфиденциальности это не контролирует. Одно из решений для защиты — занесение в устав компании и трудовой договор ограничений на работу в компаниях-конкурентах и у поставщиков или у конкретного пула компаний. Запрет, как правило, действует в течение всего срока работы такого сотрудника и не менее трех лет после расторжения трудового договора с компанией. В одной гостинице собственники наняли коммерческого директора для организации системы продаж номерного фонда. Руководство не касалось работы отдела, проверяло результат на уровне оборота, который их устраивал. Однако менеджеру удалось открыть на родственника туристическое агентство, по названию созвучное с крупным оператором рынка. Этой компании регулярно предоставлялся гарантированный блок мест по фиксированной цене со скидкой 65%. За несколько лет наемный сотрудник наладил продажи «через себя». Махинация вскрылась только после операционного аудита, заказанного новым собственников. Расторжение данного контракта и налаживание новой корректной и прозрачной системы дистрибуции привело к убыткам и финансовым потерям. Копировать ссылку

Эффективное делегирование ответственности и полномочий

Умение делегировать полномочия является важнейшим положительным качеством руководителя любого ранга. Это оценивается как способность максимально эффективно использовать потенциальные возможности подчиненных. Кроме того, оно создает в коллективе атмосферу доверия и непринужденности, тем самым заставляя подчиненных относиться к своим обязанностям с большей ответственностью. Руководитель, который не может эффективно делегировать полномочия, ставит предел собственной власти.

Руководитель, который не может эффективно делегировать полномочия, ставит предел собственной власти. Процесс делегирования полномочий неразрывно связан с различными факторами, активно влияющими на повышение эффективности в организации.

Особую роль при этом играет принцип соответствия: руководитель делегирует подчиненному такой уровень полномочий, который является необходимым и достаточным для выполнения задач, ответственность за которые он принял на себя. В противном случае необходимо дополнительно получить информацию по процедуре решения проблемы.

Наконец, большая ответственность означает еще иувеличение степени риска. Вполне справедливо, что за эффективное решение необходимо поощрение подчиненных, в качестве которого могут выступать:

  • прибавка в зарплате;
  • повышение по службе;
  • увеличение степени самостоятельности;
  • более комфортабельные условия работы;
  • необычные звания;
  • просто слова благодарности.
Также важно для высшего руководства создать систему стимулирования руководителей за успешное и эффективное делегирование дополнительных полномочий в соответствии с целями организации.

Эффективной считается такая деятельность, когда подчиненный выполняет задание лучше руководителя, когда есть необходимость освободить время руководителя для решения более важных вопросов, когда руководитель предельно занят. Здесь следует учитывать уровень технической оснащенности управленческого труда, качество информационного обеспечения, опыт и квалификацию руководителей и исполнителей, социальный климат в системе.

Процесс передачи полномочий наталкивается на определенные организационно-психологические барьеры, структура которых представлена в табл. 1.

Таблица 1. Организационно-психологические барьеры и преимущества

Организационно-психологические барьеры Организационно-психологические преимущества
Опасения, что на стадии контроля будет много переделок Стадия контроля станет ответственнее
Нежелание делиться с подчиненными властью Приобретение хороших помощников
Боязнь выхода из-под личного контроля некоторых событий Появляется время для переключения на другие более важные дела
Боязнь передачи подчиненным больших полномочий Возникает возможность проверить действенность децентрализации системы
Опасения, что работники подведут Становится нормой, что работники начинают делать работу лучше, чем их руководители
Боязнь за свой должностной статус Укрепляется должностной статус руководителя за счет решения новых стратегических задач
Ревность к успехам сотрудников Появляется возможность управления по достижениям работников
Ощущение собственной независимости Возникает ощущение управляемости положением дел
Привычка лично решать все вопросы (в небольшой фирме) Происходит освобождение от текущей рутинной работы
Ссылка на своих замов Дозированное распределение полномочий и их пересмотр по результатам решения
Ссылка на свою компетентность Пересматривается отношение к собственной загрузке работой: лучше часть ее передать, если есть возможность
Но прежде всего на эффективное делегирование полномочий влияетцелесообразность, точность и полнота описания проблемы, а также емкость формулировки задания сотрудникам. Одно из правил, которыми необходимо руководствоваться, — это ни в коем случае не выполнять работу за исполнителя, а только помогать, если это необходимо. В качестве других правил можно сформулировать:
  • убедиться, что сотрудники точно знают, чего от них ждут при выполнении задания;
  • установить сроки начала и завершения работы, а если задание сложное — составить поэтапные;
  • найти время для обучения подчиненных новым обязанностям. Некоторые менеджеры считают, что легче сделать работу самому, чем учить, как ее делать. Это справедливо только в том случае, если речь идет о разовом задании. Иначе руководителю просто необходимо осуществить специальную подготовку подчиненных;
  • не допускать несанкционированных заданий. Задания должны поступать в соответствии с иерархией управления.
Следует избегать двух известных видов несанкционированных поручений:
  • горизонтальное — когда кто-то, находящийся на одном с вами уровне управления, пытается поручить вам работу;
  • задания снизу — когда ваш подчиненный пытается передать вам свою работу.
Вообще, умение делегировать полномочия является важнейшим положительным качеством руководителя любого ранга. Это оценивается как способность максимально эффективно использовать потенциальные возможности подчиненных. Кроме того, оно создает в коллективе атмосферу доверия и непринужденности, тем самым заставляя подчиненных относиться к своим обязанностям с большей ответственностью.

Сообразуясь с личными качествами подчиненного, руководитель оставляет за нимправо выбора при альтернативных решениях. Не лишним является по возможности удовлетворение самолюбия подчиненного и его уверенности в работе. Но, давая подчиненному свободу действий, руководитель одновременно сталкивается как с положительными, так и с отрицательными последствиями. С одной стороны, получая свободу организационного, финансового, юридического и психологического маневра, работник улучшает качество выполняемой работы, а руководитель получает свободу маневра в решении перспективных и стратегических проблем. Но с другой стороны, исполнителю также представляется и право на совершение ошибок. Предприимчивые действия всегда связаны с определенной долей риска, пусть даже взвешенного и рассчитанного. Однако оценку деятельности подчиненного следует производить по общим результатам деятельности, а не за ошибки.

Для адекватной оценки деятельности подчиненного необходимо сформироватьобратную связь, благодаря которой интегрируются все компоненты единого целого в согласованное действие.

В основе эффективного руководства лежит принцип единства доверия и требовательности. Доверяя, руководитель предоставляет работникам возможность максимально использовать свой опыт, знания и способности в выполнении заданий. Требуя, он повышает ответственность работников за его качество, объемы и сроки.

Эффективное делегирование полномочий повышает результативность труда работников увеличением числа работ, рекомендаций и предложений по повышению производительности труда.

Кроме того, изучая эффективность делегирования, необходимо рассматривать положительные и отрицательные стороны этого процесса, которые представлены в табл. 2.

Таблица 2. Аргументы «против» и «за» метод делегирования полномочий

Аргументы «против» Аргументы «за»
Сотрудники не будут работать с полной отдачей Получив самостоятельность, сотрудники будут работать с полной отдачей
Сотрудники еще не готовы к такой работе Сразу будет видно, кто хочет и может повышать свое мастерство, а кто — нет
Сотрудники не захотят брать на себя лишнюю ответственность Расширяется круг обязанностей сотрудников в проявлении их инициативы
Нужно время, чтобы приучить сотрудников к работе данным методом Психологические барьеры преодолеваются в самом процессе делегирования
К сожалению, на практике метод делегирования полномочий зачастую упрощается до предела: сотруднику фирмы просто «сваливают задания». Если справится — значит сможет. Но такое искаженное понимание делегирования никогда не сможет привести к эффективным результатам. На самом деле необходимо действовать по следующей схеме:
  • Сначала предложить сотрудникам выбрать из заранее обозначенных руководством проблем те, которые необходимо решать в первую очередь.
  • Затем определить степень назревания проблем (выявить причинно-следственную цепочку «какие были — какими стали — какими могут стать»).
  • Далее, найти наиболее заинтересованных в их решении работников и оценить степень деловой активности каждого из них.
  • Наконец, определить ответственность всех тех, кто будет разрешать эти проблемы, а также критерии оценки конечных результатов.
Учитывая вышеизложенное, сформулируем факторы эффективного делегирования, структура которых приведена в табл. 3.

Таблица 3. Факторы эффективного делегирования

Формы Содержание
Оценка риска Риск должен быть оценен и минимизирован. Следует загружать подчиненных, но не до предела, и развивать свои навыки управлять процессом передачи полномочий
Дозирование передачи полномочий Расширение индивидуальных способностей требует времени, следовательно, необходимо выбрать подходящий темп возрастания ответственности. Слишком большие требования могут вызвать стресс и привести к общей неудаче, но недостаточные требования расточительны и деморализующи
Общее, ясное понимание целей Квалифицированная передача полномочий требует четкой структуризации целей и общего согласия с ними. Если цели не установлены, задача остается неясной, а оценка становится практически невозможной
Регулярное консультирование Передача полномочий — форма управленческого развития. Таким образом, становится возможным исполнение заданий для развития других людей. Поэтому процесс консультирования помогает как подчиненным, так и руководителям

Вам надо по-другому работать с наличкой. Кого прижмут налоговики и банки? Забирайте запись, пожалуй, лучшего вебинара «Клерка»: «Как будут контролировать наличку по 115-ФЗ». 

Только сегодня можно забрать запись со скидкой 60%. Программу вебинара смотрите здесь

Делегирование полномочий, как способ повышения личной эффективности менеджера в управлении персоналом

Продукт > Персонал > Мысли дня от «Простого бизнеса» > Делегирование полномочий, как способ повышения личной эффективности менеджера в управлении персоналом

«Менеджер делает дело путем мобилизации чужих усилий», — Питер Друкер (американский ученый, экономист, публицист, педагог).

Для успешной работы организации менеджер должен своевременно распределять свои полномочия между работниками. Делегирование полномочий способствует улучшению процесса управления персоналом, стимулирует личностный рост работников, повышает мотивацию персонала, а также ответственность за порученную задачу. Если в организации не принята практика делегирования полномочий, менеджеру приходится решать задачи самостоятельно. А это сделать довольно сложно, поскольку его время ограничено. В результате эффективного делегирования полномочий менеджер сможет большее количество времени уделить важным бизнес задачам.

Умение эффективно делегировать полномочия делает менеджера действительно эффективным, оно позволяет организации динамично развиваться. Однако делегирование полномочий — это не просто перераспределение своих обязанностей между заместителями и подчиненными, это, прежде всего, доверие и уверенность в своих работниках. Когда работники чувствуют, что являются членами одной сплоченной команды, а также обладают определенными полномочиями по управлению проектами, эффективность индивидуальной и коллективной работы над проектом возрастает. Поэтому менеджеру стоит доверить своей команде самостоятельно принимать решения в ходе коллективной работы над проектом. При распределении задач менеджер должен знать и учитывать способности и возможности своих работников, для того чтобы коллективная работа над проектом была завершена в установленные сроки и в соответствии с ожидаемыми результатами. Некоторым сотрудникам необходимо более подробно объяснять их задачи и обязанности, предоставлять подробные инструкции, в то время как другие предпочитают свободу действий.

Система управления проектами «Простой бизнес» предоставляет менеджерам уникальные инструменты для делегирования полномочий, организации коллективной работы сотрудников над проектом, процесса постановки задач и контроля. Данное решение может активно применяется во всех сферах бизнеса, став важным элементом системы управления организацией. С помощью инструментов системы «Простой бизнес» менеджер сможет сформировать единое информационное пространство для оптимального управления организацией. Таким образом, все участники проекта смогут получать всю необходимую информацию о текущем состоянии задач, сравнивать плановые и фактические результаты коллективной работы над проектом, а также задействовать клиентов в постановке задач и процессе управления проектами.

Система «Простой бизнес» обеспечит простое и эффективное управление проектами и задачами в организации за счет мобилизации усилий Ваших подчиненных в коллективной работе над проектами.

Если менеджер единолично управляет проектами и принимает решения, это негативно отразится на результатах работы организации. Менеджер должен уметь работать руками своих подчиненных. Поделитесь своей работой с ними, и Ваша личная эффективность значительно возрастет.

Компетенция: Делегирование

Это черта эффективного управления: происходит передача задач, а также полномочий и ответственности другим лицам. Делегирование обладает общепризнанными преимуществами, поскольку позволяет эффективно перераспределять ресурсы, используя сильные стороны каждого, сокращать общее время выполнения задач, одновременно увеличивая продуктивность, повышать уровень доверия и сплоченность коллектива. Наличие и развитие данной компетенции – неизбежное условие развития управленческих и лидерских способностей. Для грамотного делегирования задач необходимо развивать следующие навыки: умение рационально и логически мыслить, системно анализировать и оценивать задачи, организовывать рабочее время

Индикаторы компетенции

  • Разделяет ответственность с другими людьми и эффективно распределяет между ними обязанности
  • Контролирует полученный результат в рамках общих мероприятий
  • Делегирует задачу с учетом сильных и слабых сторон сотрудника
  • Использует делегирование в качестве мотивации
  • Проявляет готовность к обучению сотрудников в т. ч. на собственном примере
  • Обладает четким пониманием, какие задачи могут быть делегированы
  • Сохраняет за собой задачи наиболее высокой степени риска
  • Выступает в качестве идейного вдохновителя подчиненных
  • Стимулирует развитие инициативы и самостоятельности сотрудников
  • Четко формулирует инструкции

Делегирование полномочий в менеджменте

Чем больше руководитель берет на себя выполнения обязанностей и ответственности, тем ниже становится эффективность принципа: «Хочешь сделать что-то хорошо, сделай это сам». Делегирование не только высвобождает время для стратегических планов, но и мотивирует сотрудников организации. Делегирование не является приказом или перекладыванием дел, которые не успел доделать руководитель.

Сегодня это необходимость в менеджменте, у которой есть своя рецептура. Данная статья рассматривает два важных этапа делегирования – определение вида деятельности и выборе кандидата делегирования. Руководитель на любом уровне – от обычного менеджера до крупного предпринимателя является центром, который действует через множество делегирований. Их количество и качество определяют конечный результат, поэтому руководитель обязан отлично владеть навыком делегирования.


Этот навык базовый для всех руководителей. Он настолько прост, что ему мало внимания уделяют на тренингах, а иногда совсем не рассматривают в качестве техники. Но простейшее в делегировании в повседневной практике вызывает сложности. Делегирование включает в себя некоторые навыки менеджера, а именно постановка цели, мотивация, коучинг и фидбэк. Но главное – руководителю надо знать всех своих работников. В этом и парадоксальность такого одновременно сложного и простого делегирования. Схема делегирования только выглядит простой. Определяем делегируемое, выбираем сотрудников, ставим задачу и ждем результатов.

На первый взгляд кажется просто. Почему тогда многие менеджеры боятся делегировать? Многие из них совсем не используют делегирование в работе, а другие делегируют все подряд и всем подряд. В обоих случаях возникает шантаж.

Делегировать – значит, дать полномочия, определить задачу и назначить ответственных сотрудников за исполнение. Поэтому, когда вы решаете делегировать обязанности, то часть своей личной ответственности, полномочий проекта и прибыли вы доверяете другому человеку.

Руководитель может оказаться в зависимости от чьих-то качеств, умений, потратить зря время на множественные пояснения и исправление недочетов работы, быть шантажируемым другим подчиненным. Это выглядит так: «Я это сделаю, если руководитель уделит мне больше внимания, времени или будет со мной чаще встречаться». Крайним вариантом шантажа считается ситуация, когда подчиненный делегирует задачу обратно, т.е. отказывается ее выполнять. Такие направления со стороны подчиненных надо сразу пресекать.

Шантажом могут заниматься не только подчиненные. Если руководитель станет пренебрегать делегированием, то подчиненные получают поощрение и признание только в случае, если будут «бежать» в любой момент на исполнение любых желаний начальника. В такой ситуации талантливые сотрудники могут начать подыскивать себе другое место работы. Рано или поздно подчиненные начнут бунт, и руководитель столкнется с низким лидерским потенциалом в своей команде.

Все сделать самому тоже не получится. Делегирование способствует объединению коллег, партнеров, подчиненных, рабочих, внештатных сотрудников и временных консультантов. Делегирование может являться инструментом обучения и развития сотрудников, помогать находить и удерживать таланты, давать руководителю свободное время на поиск решения более сложных стратегических задач.

Самое важное, чтобы руководитель четко понимал и удерживал свою цель, потому что при делегировании передается лишь часть ответственности, но основная ответственность лежит на руководителе. Большое значение имеет восприятие делегирования в качестве непрерывного процесса, в котором принимает участие каждый сотрудник, который получает задания регулярно, а выполнение этих заданий ведет к его развитию.

Для того чтобы делегирование происходило на качественном уровне, должна быть четко поставлена задача, сотрудники наделены полномочиями. В некоторых ситуациях нужно объяснить зону ответственности, провести обучение и добавить мотивацию.

Рассмотрим два важнейших этапа делегирования – определение делегируемой деятельности и выбора сотрудника для делегирования.

Обязанности, делегируемые в первую очередь:

— рутинная деятельность, которая не сильно влияет на результат, процессы, повторяющиеся периодически, требующие большого количества времени, и не требуют менеджерских навыков. Например, сбор информации, различные отчеты, работа с почтой, исходящие звонки, ответы на письма;

— специализированная деятельность, та, которая требует специализированных знаний. Если какой-либо сотрудник обладает данными знаниями и опытом и может выполнить данное задание намного лучше. Например, подготовка совещаний, презентаций, написание текстов.

Руководители, получившие повышение недавно, должны знать о необходимости делегирования любого вида деятельности. Потому что в это время можно создать новый проект, сделать стратегическое планирование или просто пройтись по парку.

Есть задания, которые делегировать не стоит:

— задания, связанные с традициями компании. Например, награждения, поощрения, признание героев, поздравления. Такие дела, которые имеют отношение к вашей должности, позиции и престижу;

— антикризисные и политические мероприятия. Возможности принятия решений ограничиваются политикой компании. Менеджер может делегировать поручения в соответствии с правилами политики организации. Но он не должен делегировать ответственность, которая предполагает определение политики организации, выбора стратегии и принятия решения, ведущих к выходу из кризиса;

— личные встречи с персоналом ни по инициативе руководителя, ни по инициативе работников. Такие встречи могут провоцироваться желанием установления обратной связи, необходимостью проведения аттестации, постановки целей. Также, дисциплинарные поощрения и взыскания, решение ситуаций конфликтов;

— нельзя делегировать делегирование. Самая распространенная ошибка – делегирование через секретаря.

После определения задачи для делегирования, надо подобрать сотрудника, соответствующего заданию. Нельзя забывать, что делегирование может привести к шантажу. Важно знать своих подчиненных, быть осторожным, так как придется нести ответственность за деятельность другого человека, и не только менеджерскую или гражданскую…

Даже, если менеджер абсолютно прав, то при делегировании он может оказаться не прав из-за неопытности сотрудника, которому делегировали задачу. Реализация проекта большей частью зависит от персонала, выбранного для делегирования. При выборе человека, руководитель должен ясно понимать, что он передает сотруднику часть своих обязанностей, ответственность за которые лежит на нем. Поэтому, по словам Э. Карнеги, главное в успехе выполнения работы – найти правильного человека для выполнения этой работы.

Секретом правильного выбора кандидата является соединение навыков и личности с заданием. При выборе, чтобы не ошибиться, руководитель должен само ответить на вопросы:

1. Насколько профессиональными навыками человек обладает, его техническая подготовка;

2. В какой области человек планирует развиваться, что бы ему хотелось изучить;

3. Какую деятельность работы знает больше или меньше всего;

4. Особенности построения взаимных отношений;

5. Готов ли выбранный сотрудник к переменам в его обязанностях;

6. Есть ли у человека стремление к развитию и успеху.

Сотрудник, стремящийся к успеху, работает эффективнее. Мотивация сотрудника для выполнения делегируемого задания выполняется на основании пересечения интересов организации и интересов работника в его продвижении и развитии. Это уже следующие этапы делегирования.

Правильное делегирование является одним из инструментов управления развитием. Делегирование не просто составляющая управления временем – оно отражает способность управления персоналом и результатом во времени.

Делегирование полезно применять не только с целью достижения результата, но и для мотивации персонала, его оценки и развития карьеры. Делегированию надо учиться, как технике. Умение менеджера делегировать показывает его эффективность. Руководитель, обладающий этим навыков на хорошем уровне, имеет больше шансов стать лидером высокого уровня. Опытные руководители и владельцы бизнесов диагностируют его в качестве руководителя по умению делегировать. Сразу определяется его стиль управления, психологические барьеры в процессе работ с персоналом.

Конечно, менеджер должен уметь делегировать так, чтобы делегирование не переходило в шантаж. Если каждый из менеджеров будет полностью и правильно использовать делегирование, как инструмент, то компания быстрее пойдет навстречу успеху и прибыли.

ЭЛКОД: Искусство управлять № 3-2017

Почему делегирование полномочий — управленческая ошибка

(Выдержки из книги Виталия Жандарова «Ответственность в работе руководителя: как не сдохнуть и результат не слить»).

Про делегирование, или Что может свести к нулю эффективность всей системы

Есть такое слово, попавшее в управленческий лексикон в 90-е годы: «делегирование». У большинства руководителей с ним ассоциируется слово «полномочия», и руководитель решает управленческие задачки, думая о том, кому какие полномочия делегировать.

  • Я тебе передал полномочия, и ты теперь делай.
    И тут, куда ни кинь, всё равно клин. Задачка в таком формате не решается.
  • Если я им делегирую полномочия, то они такое творят! Я же потом за ними и разгребаю. А если не делегирую, то за них всю работу делать приходится…

И руководитель после какой-то по счету попытки бросает «делегировать», решив для себя, что «без толку это всё»…
А дело в том, что такое «делегирование» — подвох. Передача полномочий — вопрос № 2, начинать надо не с него. Всё начинается с ответственности. Ее в первую очередь и передаем, это вопрос № 1. А уже потом, когда понятно, кто за что отвечает, можно ответственных и полномочиями необходимыми наделить.

Полномочия — инструмент реализации ответственности. А не так, что сначала решаем, «кому тут какие полномочия раздать», а потом приходится расплачиваться…
Поэтому последовательность событий должна выглядеть так:
— Ты за это отвечаешь, а ты — за это. А чтобы справиться, тебе вот такие полномочия, а тебе — вот такие.
При этом процессы передачи полномочий и ответственности очень отличаются.

При передаче полномочий существует два варианта:

Первый вариант.

Когда мы полномочия человеку передаем и при этом оставляем их еще и за собой. Как в учебной машине автошколы — ведет ученик, но у инструктора, если что, педали продублированы.
— По скидкам до 10% ты решаешь сам. Но если я вовремя ошибку замечу, то я всегда могу отменить это решение или скорректировать. А если у меня времени или необходимости смотреть не будет, тогда как сделаешь — так и правильно.

И вариант второй.

Мы полномочия передаем и с себя их слагаем: «Это теперь его вотчина!..»
— Спрошу по итогам всё равно, но по текущим решениям — как бы мне ни казалось, что «я лучше знаю», — я не вмешиваюсь. Ты — «на передовой», и тебе виднее. Но потом, в итоге, с тебя же и спросим.

А когда речь идет о передаче ответственности, то тут уж без вариантов.

Кто бы, кому бы, какую бы ответственность ни передал, передавший оставляет ее и за собой.

  • В армейском уставе этот момент звучит так: «За исполнение приказа отвечает тот, кто его отдает».

Соответственно, тот, кто приказ отдает, должен учесть и способность исполнителя выполнить, и объективные условия, и всё остальное. Что, в свою очередь, не означает, что ответственность снимается с тех, кто приказ получает. Это не «или-или» — это «и-и».

В этом главный смысл передачи ответственности — она не перекладывается.
Она только дублируется и умножается. При всех остальных вариантах эффективность системы сводится к нулю.
Нарисуем управленческую цепочку. Один ответственность передает, но оставляет ее за собой; знает, что спрашивать с него будут. Второй тоже передает — и тоже знает, что будут.
А что будет, если кто-то, передавая второму ответственность, снимет ее с себя полностью? Он спрашивать будет, а с него — нет.
Люди, которым «повезло» оказаться ступенью ниже такого руководителя, оказываются в роли, называемой «козел отпущения» или «стрелочник».
«Стрелочники» — это громоотвод, который при «грозе» позволяет неэффективным частям системы не получать обратной связи и оставаться прежними. «Громы и молнии» мечутся в «стрелочников», а основная причина не устраняется.
Вот отдел продаж. Владелец, генеральный директор, коммерческий, начальник отдела продаж, сотрудники отдела продаж. Конец квартала, а результатов нет.
Спрашивает, глядя на отчеты, коммерческий директор у начальника отдела продаж:

  • А что у нас по первому кварталу творится, середина марта уже! Где плановая выручка?!

А тот ему отвечает:

  • Ну а что вы хотите: Петров-то весь месяц гриппом болел, у Сидоровой — то романы, то депрессия, а Иванов сидит за компьютером, в игры играет, его замучаешься шпынять, чтобы работать начал!
  • Ну что же, ладно, посмотрим, болел Петров или не болел, настоящая ли справка; Иванову — выволочка; с Сидоровой поговорим…

Что будет в следующем квартале? А ситуация повторится с точностью до знака после запятой на расчетном счете.

Дело в том, что спрашивать надо не только с Петрова, Иванова и Сидоровой, но и с их руководителя. О том, что он сделал и не сделал, чтобы… и так далее, и так далее. А еще с коммерческого директора — за то, что у него такой начальник отдела продаж; а с генерального — за то, что его коммерческий директор такого неэффективного начальника отдела подобрал себе.
Ну а владелец за то, что он выбрал себе такого генерального, расплачивается автоматически. По финансовым результатам в конце квартала.
Непрерывная цепочка передачи ответственности обеспечивает самое важное — управляемость системы. В системах без нее вместо решения рабочих вопросов начинается поиск виноватых.
Как только в цепочке передачи ответственности возникает «обрыв», эффективность функционирования системы ниже него стремительно падает. От хорошего — к плохому, от плохого — к худшему и далее стремится к нулю. И чем выше расположен этот обрыв ответственности-спроса, тем больше от него убытков.
Поэтому ответственность должна быть персональной, а цепочка ее передачи — непрерывной.

Сила, которая движет системой
В любой системе, состоящей из живых людей, всегда есть природная движущая сила «стремление к комфорту». Она обеспечивает течение большинства событий по пути наименьшего сопротивления. Правда, часто этот путь ведет в болото.
А если мы хотим сделать систему эффективной? Тогда, чтобы система работала, к этой ненаправленной силе «стремление к комфорту» нужно добавить направляющий, организующий стержень. Он так же необходим для системы, как позвоночник для человеческого тела. Называется этот стержень персональная ответственность.

Ответственность: способ сойти с пути наименьшего сопротивления
Ключевых букв в слове «ответственность» — первые пять. «Ответственность» — от слова «держать ответ»1. Держать ответ — это понимание человека, что за данное поручение с него спросят и спрос этот неизбежен. Тогда задание будет обязательно выполнено. Во всех остальных случаях — бывает по-разному.
И если мы собираемся построить работающую систему, то построить ее можно только в одном случае — если в такой системе есть персональная ответственность.

Если с людей спрашивать, эффективная система возможна.
А если нет — как ни пляши, какую мотивацию ни придумывай, какие таблицы-графики-структуры ни вырисовывай — ничего крутиться и работать не будет.

Когда можно рассчитывать, что человек сделает?
Реально рассчитывать на выполнение человеком обещанного можно только в одном случае — если он за это отвечает. А это значит, что он понимает, что с него за этот результат спросят.
Все мы имеем огромный опыт нахождения в системах, где персональной ответственности нет. Такие системы привычны, как и поведение в них. И когда человек встречается с отсутствием спроса за результат, он подсознательно воспринимает это как приглашение в безответственные отношения. И риск «влипнуть» в такие отношения очень велик.
Без спроса на исполнение и, соответственно, на результаты и сроки повлияет масса соблазнов и поводов, и это в лучшем случае. А в худшем случае отсутствие спроса будет расценено как возможность не дать никакого результата.

«Нас не спросят — мы не скажем». Классика жанра. (А. Гайдар, «Чук и Гек»).

Ответственность — это когда человек должен будет расплачиваться: моральной оценкой, полномочиями, возможностями, деньгами, временем, отношениями, доверием, еще чем-то для себя значимым.
Человек должен знать, что «если что — придется расплатиться». Тогда вместо того чтобы сначала вводить нас в заблуждение относительно состояния дел, лукавить, желая красиво выглядеть, а потом подвести, человек будет делать свою работу качественно и к сроку. Нужен результат — надо спрашивать. Нужна эффективная система — необходима персональная ответственность.

О персональной ответственности
Работа и решения — не в вакууме, или Два режима работы сотрудников
Каждый сотрудник в коммерческой компании отвечает не за один момент, а за два.
Вот есть сотрудник — например, мастер смены. У него есть область ответственности и полномочия на принятие решений.

Первый момент, за который он отвечает, — это принятие2 и затем выполнение3 своих решений в пределах области своей ответственности и полномочий.
Например, он решает, нужно ли вмешиваться и перестраивать графики отгулов, отпусков и выходных с учетом загрузки и планируемых новых заказов, чтобы не создать завал и обеспечить ритмичную работу. Или можно не вмешиваться… Это если он видит, что рабочие сами между собой договорятся. Или вообще отменить свои прежние решения, если видит их нецелесообразность.
Но это еще не всё, за что он отвечает. Есть еще его руководитель, начальник цеха, и область его ответственности и полномочий больше, чем у мастера.

Второй момент, за который отвечает мастер, — выполнение распоряжений, полученных от начальника цеха.
И если свои решения мастер волен принимать или не принимать, менять по ходу или отказываться, то, когда речь идет о решениях начальника цеха, мастер обязан их выполнять — и всё. Он отвечает только за выполнение. …И без каких-либо разговоров: без «у меня есть свои обязанности», без «я так делать не буду, потому что считаю, что это неправильно», без «я решил — делаю, не решил — не делаю».
Почему? А потому, что за выполнение этого решения отвечает не мастер, отвечает начальник цеха — и гораздо большим.
При этом начальник цеха тоже не в вакууме находится. По своим решениям думает сам, а выше над ним тоже есть старшие товарищи: заведующий производством, исполнительный директор и так далее. На каждой ступени каждый отвечает за два момента: за исполнение своих решений и за исполнение решений старших руководителей!

Исключение составляет только самый верхний уровень, и человек на этом уровне отвечает «за всех и за всё». И за то, что все остальные сделают, и за то, что не сделают. Особенно если они с кем-то договорятся… и не сделают. И он, если что, должен быть готов достать «из тумбочки» и за всех рассчитаться4.
Это собственник, он же владелец, он же инвестор; их может быть несколько, у них между собой могут быть разные отношения, но по отношению к компании они выступают как одно лицо. У собственника по сравнению со всеми — максимальная ответственность и полномочия, соответственно, тоже максимальные5.
А для всех остальных действительно следующее: для каждого сотрудника, для каждого управленца в компании существует два режима работы.

Первый режим — до принятия решения сверху.
Тут всё обсуждается, любые споры, разговоры — пожалуйста. И чем больше ты не согласен, чем больше ты предлагаешь что-то другое, отличное, даже идущее вразрез — тем лучше для дела, потому что будет рассмотрено больше вариантов.

Второй режим — после принятия решения.
И тут уже все — и согласные, и несогласные; и довольные этими решениями, и недовольные — идут «стройными рядами, с горящими глазами», согласно утвержденному плану, бюджету, срокам и т.п.

В этом смысле коммерческая компания не олицетворяет внутренний свободный рынок «хочу — не хочу, буду — не буду». Коммерческая компания с точки зрения задач и результатов, ответственности и спроса — это жесткая иерархическая структура.

Передача «части» ответственности, или Система страховки «если человек не вполне готов»

Дано: руководитель перегружен, а жизнь идет, и возникают новые направления, новые проекты. И вот уже стоит очередная задача, которую надо решать.

И он понимает: включить ее в список своих дел — нереально.

И, естественно, хочет дать это задание кому-то из своих подросших подчиненных.
«Пусть решает, заодно и научится!..»
А потом, поразмыслив, понимает:
«…но ведь целиком на него задачу бросить — не выплывет, тяжеловато ему еще… с ним бы еще полгодика поработать, разбор полетов проводить раз в неделю. Пусть он шишек понабьет, на цифры посмотрит… поймет, что такое люди, что такое бизнес, и посмотрит на это сверху. Тогда можно будет дать ему этот проект. Но у меня нет полугода — надо, как всегда, вчера…»

Вопрос: что же делать?
На этот вопрос любят отвечать: «передать часть ответственности». Но что такое «часть»? За что тогда на практике спрашивать?

Найти возможный ответ помогает понимание того, что ответственность неразрывно связана с решением: сказал, решил, как будет, — ответишь за то, что сказал и решил. А принятие решения — это процесс этапный.

Этапов принятия решения можно выделить много, но как минимум их три:

  • поиск вариантов;
  • проработка-подготовка вариантов;
  • принятие итогового решения.

На каждом из трех этапов требуется разный уровень управленческой квалификации человека.

Самый высокий (I) — при принятии решения, когда нужно всё взвесить и выбрать и учесть в своих ощущениях всё то, что в расчеты не вошло, а в жизни случится.

Найти возможный ответ помогает понимание того, что ответственность неразрывно связана с решением: сказал, решил, как будет, — ответишь за то, что сказал и решил.

Менее высокий (II) — при поиске, чтобы выйти за рамки привычного и найти, нащупать «на кончике пера» варианты отсутствующего пока еще решения. Не решать — это уровень I, но найти необходимые данные для решения и проработки.

  • Особенно, если ситуация новая, никто из окружающих с ней еще не сталкивался, и где искать варианты — в данный момент непонятно.

И наименьший (III) — при проработке решений. Гораздо проще проработать по известным схемам (найденным в предыдущем этапе) готовый вариант, чем найти что-то с нуля.

  • Хотя и на этом уровне требуются и внимательность, и квалификация.

Каждый этап отнимает существенное время и силы.

Например, руководитель видит, что в той задаче, которую необходимо выполнить, сотрудник не тянет на принятие решения. И ладно: отдаем под его ответственность только первые два этапа. При этом понятно, за что спрашивать, — за поиск и проработку. Или исполнитель еще не тянет и на поиск — значит, другие обеспечивают поиск, а он нам — проработанные без ошибок варианты.

Вот это и есть передача части ответственности.

…если мы собираемся возлагать ответственность за принятие решения, не давая полномочий на принятие решения, необходимо дать в замену другие ресурсы.

Причем по этим этапам распределяется не только ответственность, в равной мере и полномочия.

Следующий вопрос: если мы не можем дать человеку полномочий на принятие решений, означает ли это автоматически, что мы не можем возложить на него никакой ответственности за принятие решений?
Бытовая логика говорит: «Нет, не можем! Как же спрашивать, если у него полномочий нет?»
А логика жизни говорит об обратном: «Если мы с человека ответственность снимаем, дела идут всё хуже и хуже».
Возможный ответ: если мы собираемся возлагать ответственность за принятие решения, не давая полномочий на принятие решения, необходимо дать в замену другие ресурсы.

Например, рабочее время человека, имеющего такие полномочия. Вы даете человеку проект и к нему в придачу несколько часов своего времени в неделю на утверждение решений по проекту.

«Полномочий на окончательное решение у тебя нет, но у тебя есть два часа моего рабочего времени в неделю. Или ты каждый день после пяти можешь зайти, я рассмотрю и завизирую, что тебе надо».

«Но если ты не завизировал у меня решение, не обеспечил его для проекта, то спрошу я с тебя».

И тогда это уже его задача — организовать использование этих двух часов.
А если сотрудник сетует на то, что руководитель ему времени не выделяет?
Это всё равно, что поручить провести рекламную кампанию, а денег на оплату эфирного времени не выделить. Приняв решение не финансировать, руководитель берет ответственность за срыв на себя.
Точно так же и со временем того, кто имеет полномочия на принятие решения: если руководитель «не финансирует» в оговоренных рамках задачу сотрудника этим ключевым ресурсом, тем самым он берет ответственность за срыв задачи на себя. О чем сотруднику стоит немедленно сообщить / напомнить своему руководителю.
Поработали несколько недель с сотрудником в таком режиме. Увидели, что какие-то он и сам здраво решает, так пусть и решает эти вопросы теперь сам. А в каких-то — пока опыта не хватает, риски не видит, значит, продолжаете пока вместе.
«Но ответственность за то, чтобы всё было подготовлено, — на тебе. Если ты что-то «прохлопал», отвечать тебе. За решение отвечаю я, моя подпись — с меня спрос, с руководителя. А за то, чтобы оно в принципе было принято и в срок, — спрос с тебя».
А если мой сотрудник и на поиск не тянет? Я смот-рю варианты, которые он предлагает, и мне, извините, и смешно, и грустно… А он смотрит — и не понимает почему…
Что тогда может быть выделено в качестве ресурса ему, если полномочий на поиск не давать? Тоже мое время?..
Да, ему может быть выделено в помощь рабочее время эксперта. Экспертом можете быть и вы, и какой-то из ваших опытных сотрудников (которого вы обязательно предупреждаете, что столько-то часов его рабочего времени в день принадлежит теперь ответственному за такой-то проект).
А сотруднику говорите, например, так:
«Если сам пригодных вариантов не находишь, вот тебе полчаса рабочего времени этого человека в день, я ему подтвержу. И ты уже организуешь, что вы вместе садитесь, прорабатываете варианты и находите; ты считаешь, приносишь мне, я визирую».
Если у человека не хватает опыта и квалификации даже на подготовку — даете ему рабочее время технолога, который может помочь подсчитать и подготовить.

У ответственного за проект может вообще не быть полномочий по решениям ни на одном из уровней — вместо этого у него рабочее время других людей. Тогда он будет организатором решения, за это и все вопросы к нему.

У ответственного за проект может вообще не быть полномочий по решениям ни на одном из уровней — вместо этого у него рабочее время других людей. Тогда он будет организатором решения, за это и все вопросы к нему.
А если мы, не давая полномочий на решение, автоматически убираем ответственность за его организацию, то тем самым соблазняем человека превратиться в безответственного транспортера служебных записок.
Прибегает с каждым вопросом к руководителю и… «А вот у меня!..». А дальше будет из серии «Голова свободна для проблем?» — «Неа». — «А не волнует, на!» — и убежал. А вы — расхлебывай…

В описанном выше варианте все решения организует сотрудник, даже если по факту их принимаете вы. Это его задача — смотреть, договариваться, пробивать, всё в цифрах расписать, всё от начала до конца согласовать, всех растормошить, «добить» и добиться. И сделать так, чтобы продукт «решения в проекте» был организован вовремя. При соответствующем выделении рабочего времени.
Без этого навыка «организовать и довести всё до результата» ему всё равно в руководителях проекта делать нечего. Вот и пусть учится и тренируется.

Интересный диалог об ответственности и жизни
«А как вообще можно однозначно отвечать за что-то в мире, в котором самолеты врезаются в башни-близнецы? Ведь бывают совершенно непредсказуемые события, такие обстоятельства…»
Если человек начинает говорить «вот я при таких условиях готов, а при таких не готов, вот там… если будет то, а вот тут… если только это», это значит, что человек думает не про результат, а только про то, как свою «пятую точку» обезопасить, чтобы с него потом не спросили.

Если человек готов отвечать за результат, то, когда ему говорят «вот проект должен быть тогда-то, с такой-то прибыльностью, с такими-то качественными показателями» — и он понимает, что есть риски, он их чувствует, осознает и при этом берет ответственность — он начинает говорить о другом. Он говорит: «Здесь мне нужны такие-то ресурсы, здесь — такие-то полномочия, тут нужна будет помощь, тут — поддержка. Вот здесь я вряд ли справлюсь один, мне нужно будет ваше время, чтобы вы вместе со мной посмотрели-разобрались…» Он, безусловно, думает и про себя («чтобы я мог отвечать за результат, мне нужен контроль над расходами материалов, а именно…») и т.д. Но в ключе «что мне нужно, чтобы…». А не только «я готов, если…».

Это и есть ответственный подход. Ответственность — она не про математику и всякие условия. Поэтому если человек начинает заниматься только условиями, то, скорее всего, ответственность он сейчас брать не готов.
«А золотая середина есть?»
Нет! Серединки не бывает! Человек либо готов брать ответственность, либо не готов.
Один генеральный директор как-то сказал:
«Если начальник подразделения говорит — я вот за свой кусок работы отвечаю, а остальное меня не (…)6, то для меня это автоматически означает: надо, чтобы кто-то такому начальнику (…)7, чтобы он начал думать правильно».
Потому что подразделение само по себе никому в компании не нужно. На первом месте — результаты компании, а результаты подразделения — только на втором. И если ты как руководитель подразделения не думаешь о результатах компании, то рано или поздно получишь результаты подразделения в ущерб результатам компании.
Если не можешь отвечать — значит, не можешь. Это не плохо, но не надо выдавать одно за другое. Вопросов нет — как говорится, сиди, кури бамбук. Но свято место пусто не бывает, ты не берешь — за тебя берут другие. Тогда они за тебя и решают, и их «правильно» становится твоим «правильно», а не наоборот…
Ответственность — это готовность платить. Если ты не готов платить — как ты можешь отвечать? Готов платить своим временем, деньгами, свободой, комфортом, отношениями, перспективами, репутацией — значит, готов отвечать. А если не готов платить — значит, и отвечать тоже не готов. Ответственность — это не формализованная игра в математические бирюльки, это — про жизнь и про живых людей. Это — про отношение к делу.

Как же технически так поделиться ответственностью с другим человеком, чтобы он: а) точно понял и б) точно сделал, — об этом поговорим в следующей главе.

Выдержки из книги «Ответственность в работе руководителя: как не сдохнуть и результат не слить». Публикация согласована с автором и с издателем книги.
Заказать с доставкой книгу Виталия Жандарова «Ответственность в работе руководителя: как не сдохнуть и результат не слить» можно тут: http://lavka.zhandarov.com.

1 Этот корень «отвечать» встречается во многих языках: responsibility от response (англ.), verantwortung от antwort (нем.), мас’уль от са’аля (араб.).
В общем, похоже, это нечто общечеловеческое, вне зависимости от языка и культуры.

2 Или если не надо, непринятие.

3 Или невыполнение, если стало неактуально.

4 И никого не волнует, есть у него там, в «тумбочке», или нет; «ограниченная ответственность» — миф и сказка, в реальном бизнесе спрашивают без ограничений…

5 Впрочем, и он тоже не сам по себе. Над ним есть еще что-то или кто-то, перед кем он отвечает. Не в рамках этой компании, а в более общих рамках
(в зависимости от мировоззрения) — перед миром, жизнью, совестью, Богом…

6 Волнует.

7 Быстро прикоснулся к лицу, с хорошим усилием и скоростью.

Еще по этой теме

Как делегировать полномочия: советы и преимущества

Крис Кэмпбелл Опубликовано 4 сентября 2018 г.

При наличии надлежащего плана можно получить более стратегические преимущества делегирования, не жертвуя повседневной производительностью.


Связанный:

Многие менеджеры неоднозначно относятся к делегированию полномочий. Они знают, что это жизненно важно в более широком, абстрактном смысле, однако практические требования на рабочем месте часто делают делегирование полномочий более обременительным.В конце концов, может ли руководитель действительно добиться блестящих результатов, оторвавшись от процесса? На первый взгляд это может показаться кругом, который нельзя возвести в квадрат.

К счастью, при наличии надлежащего плана можно воспользоваться более стратегическими преимуществами делегирования, не жертвуя повседневной производительностью.

Чтобы помочь вам в этом, давайте подробнее рассмотрим основные преимущества делегирования, некоторые общие препятствия на пути к практике и несколько практических советов по эффективному делегированию полномочий.

Преимущества делегирования полномочий

Знание того, где, когда и как делегировать полномочия, является критически важным навыком для менеджеров, поскольку он создает более плавные и эффективные рабочие процессы и помогает сотрудникам развивать свои навыки. Однако преимущества делегирования на этом не заканчиваются.

Другие ключевые преимущества обучения эффективному делегированию включают:

  • Создание системы самообновляющихся талантов. Делегирование полномочий помогает работникам развивать новые навыки, повышать их способность к лидерству и повышать их уверенность в себе.Предоставляя полномочия и позволяя сотрудникам использовать их, менеджеры гарантируют, что внутренние замены будут доступны, когда менеджеры продвинутся или уйдут.
  • Больше доверия. Доверие — это улица с двусторонним движением: проявите к кому-то свое доверие в их способности выполнять свою работу, и, скорее всего, это будет взаимностью. После того, как задачи, проекты или обязанности по принятию решений будут успешно делегированы, будет заложена основа для будущего сотрудничества.
  • Более глубокое понимание возможностей сотрудников .Делегирование полномочий обеспечивает фантастическое окно для оценки навыков и ключевых атрибутов сотрудников (креативность, лидерские качества, надежность и т. Д.).
  • Продвижение культуры инноваций . Свежие идеи и подходы являются источником жизненной силы бизнеса, а делегирование полномочий играет важную роль в предоставлении работникам свободы для разработки собственных инновационных идей лидерства или стратегий решения проблем.
  • Больше мотивации. Личностное развитие и возможность взять на себя большую ответственность — два ключа к удержанию сотрудников.Делегируя полномочия, менеджеры заставляют своих коллег чувствовать себя уважаемыми и доверенными, пробуждая лояльность и мотивацию.
  • Создание здоровой организационной культуры. Многие компании могут извлечь выгоду, избегая чрезмерной зависимости от подхода к управлению сверху вниз. Делегирование полномочий — это разумный способ заставить всех почувствовать себя заинтересованными в прогрессе компании.

Разумно и стратегически делегируя полномочия, организации могут пожинать плоды, создавая среду, в которой сотрудники чувствуют, что им доверяют и уважают.

Учитывая важность найма и удержания талантливых людей, создание такой атмосферы может обеспечить значительное конкурентное преимущество для организаций, отдающих приоритет делегированию.

Общие препятствия для делегирования полномочий

Как упоминалось выше, делегирование полномочий не всегда является тривиальной задачей, даже если вы убеждены в общих преимуществах такой практики. Менеджеры сопротивляются делегированию по разным причинам, но, как правило, некоторые из них возникают постоянно.

Эти общие препятствия для эффективного делегирования включают:

  • Перфекционизм. Некоторые лидеры, которые боятся делегировать полномочия, могут питать страх, что работа пострадает без их прямого участия, и что это плохо отразится на их собственном послужном списке или репутации.
  • Меньшие ожидания. Менеджеры, которые не могут делегировать полномочия, могут сделать это, потому что они считают, что работа будет медленнее или менее эффективной, если она будет находиться в руках сотрудников.
  • Недоверие . Когда вы отвечаете за подотчетность, иногда трудно доверять другим выполнение работы.Это особенно актуально при передаче полномочий новым людям.
  • Обеспокоенность потерей контроля. Не всегда легко делиться центром внимания, равно как и передать контроль над важным проектом или задачей другому человеку. Научиться уступать контроль без микроменеджмента или последующего вмешательства — основная задача для делегирования полномочий менеджерам.
  • Вопросы управления временем. Нельзя отрицать, что делегирование часто занимает больше времени, так как вам нужно выбрать и подготовить правильного человека.
  • Заблуждение о характере делегирования. Если все сделано правильно, делегирование не просто «перекладывает лишнюю работу» на плечи сотрудников; это играет решающую роль в их профессиональном развитии. В большинстве случаев рабочие жаждут этой ответственности, а не избегают ее.

Признавая эти барьеры или внутренние препятствия на пути к эффективному делегированию, становится легче их преодолеть. Разработка стратегии делегирования также может сыграть ключевую роль в том, чтобы помочь менеджерам преодолеть эти барьеры.

Практические советы для более эффективного делегирования полномочий

Вам нужно избавиться от мысли о потере контроля. Бросьте вызов собственному мышлению:

  • Каждая ли задача связана с высоким риском, которую можете решить только вы? Если нет, начните медленно и делегируйте более мелкие задачи, чтобы освоиться с идеей.
  • Есть ли в моем штате способные, проверенные люди, способные грамотно выполнять задачи? Если есть, дайте им шанс. Если нет, вам нужно либо переоценить свои ожидания, либо процесс найма.
  • Это связано с моим сопротивлением ошибкам или страхом перед ними? Если это касается вас, вам нужно поработать над собой.
  • Есть ли у меня проблемы с доверием, которые мешают мне работать с командой? Если так, вам нужно поработать над собой.

Вы должны признать, что работа — это командный вид спорта, и ваши товарищи по команде, хотя и не идеальны, но умны и ответственны.

Дополнительные советы, которым вы можете следовать, чтобы сделать процесс как можно более плавным.

  • Важно сохранять настрой на делегирование.Будьте бдительны в отношении новых возможностей делегирования и сопоставляйте эти возможности с людьми, которые обладают правильным сочетанием навыков, лидерства и способностей решать проблемы.
  • После того, как вы найдете подходящую возможность и подходящего кандидата, убедитесь, что проводятся все необходимые тренинги или консультации.
  • Также необходимо поддерживать открытые линии связи. Всегда четко указывайте, что ожидается при делегировании полномочий. Предоставьте ясность в отношении того, как будет измеряться или оцениваться производительность.Любые сроки или обязанности должны быть четко сформулированы и поняты.
  • Оставайтесь на связи, но не будьте властны; идея состоит в том, чтобы дать людям возможность добиться успеха — скорее руководить и направлять, чем делать. Если вам необходимо вмешаться, используйте легкое прикосновение. Дайте человеку, которому вы делегировали полномочия, возможность мыслить творчески и независимо. Будьте открыты для идей или решений, которые противоречат вашей обычной практике.
  • После делегирования обязательно следите за прогрессом.Хотя делегирование помогает работникам развить новые навыки и лидерские качества, ответственность в конечном итоге все равно сводится к делегированию, поэтому надзор часто необходим для выполнения более важных задач.
  • Как только все будет завершено, просмотрите процесс и получите обратную связь от участников. Узнайте, что сработало, а что нет, и определите потенциальные улучшения, которые необходимо внедрить при следующем делегировании полномочий.

На вынос

Хотя делегирование полномочий не всегда легко, в конечном итоге этот процесс служит интересам менеджеров, сотрудников и организации в целом.

Выполняя шаги, описанные выше, вы можете начать более эффективно делегировать полномочия, совершенствуясь как лидер, создавая возможности профессионального развития для своих коллег.

Крис Кэмпбелл
Автор

Крис Кэмпбелл — журналист, маркетолог и предприниматель, основным направлением деятельности которого являются бизнес и технологии. Он писал или работал с различными национальными изданиями, крупными предприятиями и отраслевыми лидерами, в том числе многими из руководителей и менеджеров.

5 простых способов делегировать полномочия без потери контроля над командой

Менеджеры продолжают сообщать о высоком уровне стресса, и очевидно, что что-то нужно изменить. Делегирование — это один из навыков лидерства, который может снять нагрузку с менеджеров. Фактически, это дает множество преимуществ не только для делегата, но и для делегата, а также для всей организации. Делегирование делает это, освобождая менеджера от выполнения рутинных задач и давая подчиненным возможность выполнять дополнительную работу.

Существует четыре основных стиля делегирования, среди которых подход игрока дает наилучшие результаты при делегировании задач сотрудникам с высокими возможностями и высокой мотивацией. Как однажды сказала знаменитый гуру лидерства Симона Синек: «Великие компании не нанимают квалифицированных людей и не мотивируют их, они нанимают уже мотивированных людей и вдохновляют их».

Чтобы начать делегирование, как игрок, начните использовать следующие пять методов:

1. Примените эмоциональный интеллект

Успешный игрок хорошо знает сильные и слабые стороны каждого члена своей команды.Таким образом, они могут делегировать задачи тем, кто лучше всего подходит, практически без управленческого контроля. Поступая таким образом, делегаты высвобождают больше времени, снимают стресс и создают для себя возможности сосредоточиться на более крупных и насущных вопросах.

2. Подчеркнуть инициативу

Задача, которую вы делегируете, следует рассматривать через призму плана развития профессионального лидерства сотрудника. Наделяйте делегатов полномочиями, награждая их за проявленную инициативу, и всегда отдавайте должное, когда это необходимо.Подчеркивая инициативу и отдавая должное, вы показываете делегатам, что их ценят и ценят за их вклад. Это будет мотивировать сотрудников продолжать развивать свои профессиональные навыки и, в конечном итоге, поможет им управлять собой.

3. Будьте хорошим слушателем

Всегда будьте внимательны к мыслям и чувствам делегатов, когда они выполняют задания. Понимая их проблемы, менеджер может активно решать их проблемы и оптимизировать рабочий процесс.Кроме того, включите сочувствие в свой стиль руководства, искренне прислушиваясь к идеям делегатов, и это поможет по-новому взглянуть на то, как вводить новшества и совершенствовать процедуры компании.

4. Делегируйте полномочия с умом

Одна из проблем, с которой сталкиваются делегаты в стиле игрока, — это децентрализация компании путем предоставления слишком большой автономии их различным делегатам. Это может позволить каждому делегату выполнять свои задачи в соответствии со своим видением и стилем, что может привести к результатам, которые не будут согласовываться друг с другом.На протяжении выполнения данной задачи обучайте своих сотрудников тому, чтобы они работали в одном контексте и их усилия совпадали.

5. Ответственное делегирование обязанностей

Другой недостаток чрезмерной практической работы может проявляться в том, что менеджер бегает, как пожарный, решает бесчисленные чрезвычайные ситуации и управляет кризисными ситуациями для ваших делегатов, когда они работают над все более сложными задачами. Поскольку делегаты будут полагаться на своего менеджера, чтобы навести порядок в своих делах, менеджеры могут быстро растаять, не тратя энергии на то, чтобы вести компанию к централизованной цели.

Роль эффективного делегирования

В целом, игровой стиль делегирования позволяет руководителю действовать как консультант, поскольку его делегаты действуют независимо, выполняя тяжелую работу по руководству. Хотя это, безусловно, может быть отличным способом для менеджера перевести дух и снять стресс, децентрализация может потянуть организацию сразу во многих направлениях. Однако, избегая этих ловушек, любой может добиться организационных и профессиональных успехов.

Делегирование полномочий и его преимущества для руководителей и сотрудников

По мере продвижения по карьерной лестнице их обязанности и ответственность возрастают. По мере того, как они повышаются в рейтинге, от них ожидают большего, и в конечном итоге наступает момент, когда количество часов в день оказывается недостаточным для достижения их целей.

Подъем по организационной иерархии означает, что у менеджеров и лидеров гораздо больше возможностей. И тогда возникает необходимость делегировать задачи.Уметь эффективно распределять задачи — ценный навык. Менеджеры могут делегировать полномочия своим подчиненным и следить за тем, чтобы все задачи выполнялись соответствующим образом.

В этой статье вы изучите делегирование полномочий, его особенности, важность и принципы.

Что такое делегирование полномочий?

Передача полномочий — это передача ответственности за выполнение задачи другому лицу. Как менеджер, делегируя полномочия, вы также разделяете полномочия со своими подчиненными и требуете от них ответственности за свои действия.Когда вы делегируете полномочия, вы в основном поручаете другим часть своей работы и возлагаете на них ответственность за ее выполнение.

Есть три элемента делегирования полномочий:

Полномочия

Полномочия — это полномочия, которыми обладает менеджер, чтобы делегировать задачи, эффективно распределять ресурсы, принимать решения и иметь право отдавать приказы другим, чтобы выполнять их. цели компании. Он течет сверху вниз, и у менеджеров его больше.

Ответственность

Ответственность — это обязанность человека выполнять поставленные перед ним задачи.Это должно быть дано с адекватной властью, иначе это приведет к неудовлетворенности и разочарованию. Он идет снизу вверх, когда менеджеры среднего и нижнего уровня имеют больше.

Подотчетность

Это процесс объяснения недостижения желаемых результатов. В отличие от ответственности и полномочий, подотчетность не может быть делегирована. Фактически, это идет рука об руку с ответственностью. Сотрудник, ответственный за выполнение определенной задачи, автоматически становится ответственным за результаты.

Давайте теперь рассмотрим некоторые особенности делегирования полномочий.

Особенности делегирования полномочий

Существует шесть функций делегирования полномочий:

  1. Делегирование полномочий означает предоставление подчиненным полномочий действовать независимо, но в пределах параметров, установленных менеджером.
  2. При делегировании полномочий менеджер делится некоторыми полномочиями с подчиненными. Это не означает, что они полностью отказались от своего авторитета.Полномочия распределяются таким образом, чтобы подчиненные могли выполнять свои обязанности с должным усердием.
  3. Полномочия после делегирования могут быть либо сокращены, либо расширены в зависимости от руководителя и объема работ.
  4. Менеджер может делегировать только те полномочия, которыми обладает. И, как упоминалось во втором пункте, власть не разделяется полностью.
  5. Это может быть делегировано в письменной или устной форме.
  6. Передача полномочий должна соответствовать всем политикам, правилам и положениям компании.

Способы делегирования полномочий

Есть несколько способов делегирования полномочий вашим сотрудникам:

Департаменты

Один из способов делегирования полномочий — это делегирование надзора за отделом. Например, в качестве генерального директора вы можете делегировать полномочия всего отдела маркетинга менеджеру по маркетингу.

Проекты

Вы можете назначить полномочия группе для определенного проекта. Например, директор по маркетингу может поручить проект рекламной кампании руководителю проекта.Затем менеджер проекта может привлечь к работе копирайтеров и дизайнеров и соответствующим образом распределить задачи.

Принятие решений

Другой способ делегирования полномочий — позволить сотрудникам принимать определенные решения, чтобы вы могли сосредоточиться на других задачах. Например, в качестве менеджера по персоналу вы можете делегировать полномочия по найму сотрудников старшему сотруднику отдела кадров.

Анализ

Если вы работаете над определенным проектом, вы можете уполномочить сотрудников проводить подробное исследование проекта.Например, вы можете попросить аналитика вашего отдела изучить демографическую статистику аудитории будущего рекламного проекта.

Административные процессы

Вы также можете назначить административные задачи другим сотрудникам. Например, в качестве менеджера по маркетингу вы можете поручить помощнику по маркетингу планировать встречи и следить за электронными письмами.

Как делегировать полномочия

Чтобы успешно делегировать задачи, вы должны установить правильные ожидания, отслеживать прогресс и оценивать результаты.Ниже приведены несколько шагов для эффективного делегирования полномочий:

Назначьте задачи

Назначьте задачи в соответствии с опытом сотрудника. Определите объем задачи и сопоставьте ее с опытом и знаниями сотрудников.

Установите ожидания

Как только вы назначите задачи, четко сформулируйте ожидания и укажите сроки. Установление ожиданий в самом начале дает руководство, которое поможет им эффективно достичь целей.

Monitor Progress

Рекомендуется регулярно или раз в две недели запрашивать обновления у сотрудников.Это будет держать вас в курсе их прогресса, а также укажет на проблемы и препятствия, которые могут возникнуть. Вы сможете оказать помощь и дать рекомендации по ходу дела, которые обеспечат своевременное завершение проекта или поставленной задачи.

Практическая подотчетность

Постоянная оценка работы вашей команды важна для обеспечения ее полного выполнения. Для временного делегирования полномочий может работать разовая оценка. Но для постоянного делегирования полномочий вам необходимо постоянно анализировать и оценивать работу.

Важность делегирования

Делегирование полномочий дает несколько преимуществ:

  • Делегирование повышает эффективность задач и общий доход организации.
  • Это дает возможность сотрудникам внутри организации повысить их уверенность.
  • Делегируя полномочия, вы расширяете возможности своей команды и укрепляете доверие.
  • Делегирование — это способ развития сотрудников, поскольку оно мотивирует их нести ответственность за свою работу.
  • Как руководитель, вы научитесь лучше наблюдать и анализировать своих сотрудников.Основываясь на ваших навыках, вы сможете лучше делегировать задачи другим.
  • Как менеджер, когда вы делегируете задачи, вы в основном сокращаете свою рабочую нагрузку, чтобы сосредоточиться на задачах, требующих вашего опыта.
  • Передача полномочий мотивирует и вдохновляет сотрудников демонстрировать честность и приверженность своей работе, руководителям и организации.

Почему некоторые менеджеры боятся делегирования полномочий?

Хороший менеджер верит в развитие сильных сторон и карьерных устремлений своих сотрудников и пытается найти соответствующие задачи, чтобы делегировать их.Как упоминалось выше, делегирование задач облегчает бремя менеджера и укрепляет набор навыков сотрудника. Однако некоторые менеджеры либо опасаются, либо не предпочитают делегировать задачи. Давайте посмотрим на некоторые из причин:

Страх быть проигравшим

Иногда руководители чувствуют угрозу со стороны своих подчиненных. Они опасаются, что их подчиненные выполнят задачу быстрее и лучше. Этот страх проистекает из их собственной незащищенности и сомнений в своих силах. Руководители не хотят, чтобы другие в компании замечали это или хвалили своих подчиненных.Следовательно, они предпочитают вообще не делегировать задачи.

Недоверие

Иногда руководители не полностью доверяют своим сотрудникам. Они чувствуют, что их подчиненные не сдадут задание вовремя и не сделают ошибок. В результате им легче выполнить задачу самим, чем потом брать на себя вину за других.

Нехватка времени

Иногда ни угроза, ни недостаток доверия не останавливают менеджера от делегирования полномочий. Им мешает их собственное неумелое управление временем.Менеджеры настолько перегружены своей рабочей нагрузкой, что им легче выполнить задачу самостоятельно. Они считают, что объяснение задачи и ответственности кому-то еще занимает много времени.

Потребность в контроле

Некоторые менеджеры предпочитают сохранять контроль над другими. такие менеджеры хотят, чтобы задача решалась определенным образом. Они чувствуют, что для того, чтобы сохранить контроль над подчиненными, они должны держать веревки в своих руках. Эти менеджеры опасаются, что делегирование полномочий может привести к тому, что власть и контроль ускользнет из их рук.

Разница между полномочиями и ответственностью

Сотрудники часто путают полномочия с ответственностью. Мы собрали различия между ними в таблице ниже:

Полномочия Ответственность
Право командовать другими или подчиненными Обязанность подчиненного выполнить порученную задачу к ним
Власть проистекает из положения человека Ответственность — результат взаимоотношений между вышестоящим и подчиненным
Она мобильна.Его можно передавать от одного человека к другому. Ответственность статична и не может быть передана
Поток сверху вниз Поток снизу вверх

Разница между делегированием полномочий и децентрализацией

К настоящему времени вы должны понимать, что один человек не может выполнять все обязанности и ответственность, и именно здесь появилась концепция делегирования. Но давайте не будем упускать из виду и концепцию децентрализации.Давайте узнаем некоторые ключевые различия между ними.

Но сначала, что такое децентрализация?

Децентрализация — это систематическое распределение власти по корпоративной лестнице. Это когда высшее руководство распределяет власть руководству нижнего уровня.

Делегирование и децентрализация часто используются как взаимозаменяемые, но это не одно и то же. Таблица ниже даст вам больше ясности:

Важно для всех организации
ОСНОВА ДЛЯ СРАВНЕНИЯ ДЕЛЕГАЦИЯ ДЕЦЕНТРАЛИЗАЦИЯ
Что это? Техника управления Объяснение руководства
Подотчетность Начальники несут ответственность за действия подчиненных Руководители отделов несут ответственность за действия заинтересованных отделов
Требование 326 Необязательно, чтобы все организации принимали это
Свобода работы Подчиненным не предоставляется полная свобода Имеется разумная степень свободы
Контроль Начальник или менеджер имеет высшая власть Высшее руководство имеет полный контроль
Взаимоотношения Создает отношения высшего и подчиненного Создает полуавтономные единицы

Принципы для Delegati о полномочиях

Чтобы успешно делегировать полномочия, менеджер должен следовать следующим принципам:

  • Четко определить обязанности
  • Управлять подчиненным самостоятельно и не позволять другому подчиненному делать это
  • Четко определить полномочия и ответственность для подчиненный перед назначением задачи
  • Делегирование полномочий руководителя не освобождает вас от основной ответственности.Поэтому продолжайте контролировать и давать указания своим подчиненным.
  • Четко общайтесь с подчиненными, прежде чем делегировать им какую-либо задачу.
  • Назначайте только те задачи, которые подчиненный может выполнять. Не забывайте об их навыках и опыте.
  • Предоставьте своим подчиненным ограниченные полномочия. Предоставление им полной власти только приведет к неприятностям.

Делегирование полномочий: контрольный список для подготовки

  1. Сохраняйте позитивное отношение к делегированию.Анализируйте и подвергайте сомнению каждую задачу, которую вы выполняли годами. Часто задавайте себе вопрос: «Кто еще может это сделать?»
  2. Ориентируйтесь на результат. Делегируйте задачи с намерением достичь желаемого результата, а не просто сбросить с плеч лишнюю нагрузку.
  3. Будьте осторожны при выборе человека, которому вы будете делегировать определенную задачу. При выборе используйте несколько критериев, таких как требуемый набор навыков, опыт, дополнительная пропускная способность, способность выполнять многозадачность и т. Д. И т. Д.
  4. Проконсультируйтесь с другими перед тем, как делегировать определенную задачу. Получите мнение других о том, что нужно изменить, когда назначить задачу и т. Д.
  5. При назначении задачи определите крайний срок и установите расписание, когда вы будете отслеживать ход выполнения.
  6. Обучайте своих подчиненных и предоставляйте им необходимые рекомендации по ходу дела. Кроме того, дайте им возможность мыслить творчески и независимо. Слишком большой контроль может быть излишним.
  7. Уточните уровень полномочий, например, сколько энергии им потребуется, тип мощности и т. Д.
  8. Следите за прогрессом. не забывайте, что как руководитель вы все равно будете нести ответственность за успех и неудачу поставленной задачи. Поэтому сохраняйте контроль над ситуацией.
  9. Оставить отзыв. Помимо выделения областей для улучшения, поблагодарите их за достигнутый прогресс, а также за положительное подкрепление и наставничество.
  10. Следите за извлеченными уроками. Уроки, извлеченные сотрудниками и вами. Важно задокументировать эти уроки, чтобы вы могли изменять и улучшать их по мере необходимости.
  11. Оцените общую производительность в конце задачи. Сообщите своим подчиненным, в чем они преуспели и что нужно улучшить. Оцените себя по тому, насколько точно вы делегировали задачу нужному человеку.

Делегирование полномочий — путь к успеху

Надеюсь, теперь вы понимаете важность делегирования полномочий и роль, которую оно играет в развитии организации и ее сотрудников.

Мы рекомендуем вам реализовать шаги и принципы, описанные в этой статье, при делегировании задачи вашей команде.

Важно помнить, что делегирование облегчит вашу рабочую нагрузку. Но в конце концов, вы будете ответственны за успех и неудачу поставленной задачи.

Итак, выбирайте с умом среди подчиненных.

5 способов поощрить менеджеров к делегированию полномочий

Ваши менеджеры работают по 80 часов в неделю, в то время как их сотрудники изо всех сил стараются заполнить рабочий день? Ваши новые менеджеры по-прежнему ведут себя так же, как отдельные звезды, которыми они были до повышения? Это общие симптомы более широкой проблемы делегирования полномочий.

Вы знаете, если бы они могли распределять задачи, у них было бы больше времени, чтобы сосредоточиться на планировании, анализе и генерировании новых идей и улучшений. Ценность, которую вы придаете своим менеджерам, — это больше, чем просто вычеркивание пунктов из списка. Вы хотите побудить их эффективно управлять своими командами, развивать навыки и способности своих сотрудников и сосредотачивать свое время на задачах с высокой добавленной стоимостью.

Вот несколько советов по развитию этого важного навыка у ваших менеджеров:

1.Покажите им преимущества делегирования полномочий.

Все слышали, что делегирование выгодно, поэтому скажите своим менеджерам, что это не повлияет. Покажите им ценность делегирования своих задач с помощью упражнений на решение проблем. Позвольте им испытать, что значит чувствовать себя бессильным принимать собственные решения, связанные с работой. Попросите их попытаться найти решения проблемы без доступа к экспертам компании. Повторите решение той же проблемы с помощью опытных игроков и покажите, насколько это важно.

2.Доверьте им больше ответственности и увеличьте штат.

Одна из самых очевидных вещей, которые вы можете сделать, чтобы побудить своих менеджеров делегировать полномочия, — это передать им свои полномочия. Менеджеры обращаются за советом к своему начальству. То, что вы поручаете им и другим, будет способствовать такому же поведению. Кроме того, если у них будет больше задач и больше людей для управления, делегирование станет еще более важным. Они узнают, что они и их команда могут делать больше, разделяя задачи и обязанности, когда это возможно.

3. Воспитывайте эгалитарную культуру.

Организационная структура компании оказывает большое влияние на делегирование. Если индивидуальное продвижение поощряется больше, чем командная работа и достижение общих целей, то менеджеры с меньшей вероятностью откажутся от контроля. Когда символы статуса присуждаются отдельным лицам и переоцененным менеджерам, они с большей вероятностью будут играть героем, а орда вознаграждает себя. Вы получаете те же результаты, когда движимы страхом, если менеджер боится результатов неудачной задачи; они менее склонны доверять другим делать это за них.

4. Нанять менеджеров с навыками делегирования.

Лучший способ привлечь менеджеров, которые делегируют полномочия, — это нанять их. Эта черта может быть неочевидной, но есть способы посмотреть. Как часто в процессе собеседования потенциальный менеджер говорит «я» против «мы» или «моя команда». Вы также можете задать вопросы, которые подчеркнут навыки делегирования. Попросите их рассказать об успешном проекте, который они завершили, с другими и о своей предыдущей команде. Если они высоко отзываются о своих сотрудниках, им, вероятно, было комфортно делегировать полномочия.Однако, если к этим работникам предъявляется много негатива, это может быть красным флажком для их навыков делегирования.

5. Подчеркните понятие ситуативного лидерства.

В идеальном мире менеджеры могли бы делегировать любую задачу, которую они хотят, каждому члену своей команды. К сожалению, у членов команды есть сочетание готовности и желания брать на себя задачи; менеджеры могут использовать ситуационное лидерство при определении того, какую работу делегировать и кому она будет делегирована.Чтобы убедиться, что ваши менеджеры настроены на успех, поощряйте их регулярно оценивать способность членов своей команды выполнять задачи при выборе того, кому они должны делегировать свои полномочия. Некоторые члены команды смогут бежать с минимальным направлением, в то время как некоторым потребуется более сильное прикосновение; понимание того, какой подход использовать, поможет менеджерам работать более эффективно.

Ищете более полезные советы по делегированию полномочий и привлечению вашей команды к ответственности? Свяжитесь с нами в Aspirant или загрузите нашу новую электронную книгу!

Как эффективно делегировать работу и быть успешным лидером

Умение эффективно делегировать полномочия — ключ к эффективному использованию себя и увеличению вашей ценности для вашей компании.Делегирование позволяет вам перейти от того, что вы можете делать лично, к тому, чем вы можете управлять.

Что означает делегат?

Глагол «делегировать» означает возложить ответственность за выполнение чего-либо, например, задачи или проекта, на другого человека. Делегирование общих трудоемких задач сотрудникам нижнего уровня или подрядчикам — обычная практика среди эффективных предпринимателей, владельцев бизнеса и менеджеров, поскольку это позволяет им сосредоточиться на более важных задачах, требующих их полного внимания.

Почему важно делегировать задачи?

Делегирование — один из самых важных и эффективных управленческих навыков. Без способности эффективно делегировать полномочия вы не сможете продвинуться в руководстве на более высокие ответственные должности.

Развивайте свои управленческие навыки

Научиться делегировать полномочия — это не только для максимизации вашей собственной продуктивности и ценности; это также касается максимальной производительности вашего персонала. Ваша задача как менеджера — получить максимальную отдачу от инвестиций компании в людей.

Средний человек сегодня работает на 50 процентов своей мощности. Обладая эффективными навыками управления и делегирования, вы можете задействовать неиспользованный 50-процентный потенциал для повышения производительности труда своих сотрудников.

Бесплатный отчет: Раскройте свои таланты!

Ваша задача как менеджера — развивать людей. Делегирование — это средство, с помощью которого вы проявляете самое лучшее в людях, которые у вас есть.

Первый шаг в обучении делегированию — это продумать работу.Решите, что именно делать. Какого результата вы хотите?

Второй шаг в делегировании полномочий — установить стандарты производительности. Как вы будете проводить измерения, чтобы определить, была ли работа выполнена правильно или нет?

Третий шаг — определить график и крайний срок для выполнения работы .

Эффективное управление на основе зрелости, соответствующей задаче

Соответствующая задаче зрелость ваших сотрудников — как долго они работают и насколько они компетентны — определяет ваш метод делегирования полномочий.

Низкая зрелость, соответствующая задаче, означает, что они новички и неопытны в работе. В этом случае используйте стиль делегирования директивы. Скажите людям, что именно вы хотите, чтобы они делали.

Средняя зрелость, соответствующая задаче, означает, что у сотрудников есть опыт работы; Они знают, что делают. В этом случае используйте эффективный метод делегирования управления по целям . Скажите людям конечный результат, которого вы хотите, а затем уйдите с их пути и позвольте им сделать это.

Высокая зрелость, соответствующая задаче, — это когда штатный сотрудник обладает полным опытом и компетентностью.Ваш метод делегирования в этом случае — простое взаимодействие.

Как делегировать правильные задачи нужным людям

Для эффективного управления и делегирования необходимо семь основных элементов:

1. Выберите подходящего человека . Выбор не того человека для ключевой задачи — основная причина неудач.

2. Соответствие требований работы способностям человека. Убедитесь, что человек, которому вы делегируете задачу, способен ее выполнить.

3. Эффективное делегирование полномочий нужному человеку. Это дает вам свободу делать более важные дела. Чем больше из ваших основных задач вы можете научить и делегировать другим, тем больше времени у вас будет на то, что только вы можете сделать.

4. Делайте более мелкие задачи новым сотрудникам, чтобы повысить их уверенность и компетентность.

5. Делегируйте всю работу. Стопроцентная ответственность за задачу — главный мотиватор производительности.Чем чаще вы возлагаете обязанности на нужных людей, тем более компетентными они становятся.

6. Делегируйте четкие результаты. Сделайте их измеримыми. Если вы не можете измерить это, вы не можете им управлять. Объясните, что нужно делать, как вы думаете, что это должно быть сделано, и в первую очередь, почему нужно делать эту работу.

7. Делегат с участием и обсуждением. Приглашайте вопросы и будьте открыты для предложений. Существует прямая зависимость между тем, сколько людей приглашают рассказать о работе, и насколько они ее понимают, принимают ее и становятся приверженными ей.Вам нужно делегировать полномочия таким образом, чтобы люди уходили с чувством: «Это моя работа; Я владею им. «

Делегируйте полномочия над ресурсами, которые потребуются персоналу для выполнения своих обязанностей. Четко расскажите о времени, которое у них есть, о деньгах, которые они могут потратить, и о людях, к которым они могут обратиться, чтобы помочь им в работе.

Практикуйте управление путем исключения при делегировании. Установите четкие цели, стандарты и сроки для делегированной задачи. Работа без дедлайна — это просто обсуждение.Затем попросите людей вернуться к вам, только если у них возникнут проблемы. Если они идут по графику и в рамках бюджета, им не нужно отчитываться. Вы можете предположить, что у них есть работа под контролем.

Ключ к росту ваших сотрудников — это научиться делегировать полномочия и развить свои эффективные лидерские навыки. Когда вы узнаете, как эффективно делегировать полномочия с несколькими сотрудниками, в результате вашего делегирования и навыков эффективного управления у вас будет больше людей, которым вы будете делегировать свои полномочия, а также больше ответственности.

Все менеджеры с выдающимися управленческими навыками — отличные делегаты. Способность делегировать полномочия — одно из главных лидерских качеств великих лидеров. В духе старой школы люди говорили: «Если ты хочешь, чтобы работа была сделана правильно, ты должен делать ее сам».

Однако с точки зрения новой школы правильное утверждение — : «Если вы хотите, чтобы работа была сделана правильно, вы должны научиться правильно ее делегировать, чтобы ее можно было выполнять в соответствии с надлежащим стандартом» @BrianTracy Твитнуть

Спасибо, что прочитали этот пост о том, как делегировать правильные задачи нужным людям.Если у вас есть какие-либо другие советы о том, как развить эффективные управленческие навыки, чтобы привести вашу команду к успеху, не стесняйтесь комментировать и делиться ими ниже!

Если вы хотите узнать, как эффективно привести свой бизнес и команду к успеху, нажмите кнопку ниже, чтобы загрузить мою бесплатную анкету для руководителей. Откройте для себя свои сильные стороны и способы их использования для повышения успеха своей команды.

6 шагов к эффективному делегированию

Чтобы достичь всего, на что вы способны, и чтобы иметь возможность сконцентрироваться на тех немногих задачах, которые могут принести наибольший вклад в вашу жизнь и работу, вы должны хорошо научиться делегировать полномочия.Независимо от того, являетесь ли вы начальником или служащим, это универсальный ключ к успеху. . Вы должны постоянно искать способы передать на аутсорсинг, делегировать и побудить других делать то, что вам почасовая ставка ниже, чем вы хотите зарабатывать.

Есть несколько способов повысить эффективность делегирования полномочий и аутсорсинга или найма других людей для выполнения части вашей работы, чтобы вы могли выполнять те части своей работы, которые приносят наибольшую прибыль.

Когда следует делегировать задачи?

Для того, чтобы делегированные задачи были эффективными, вы должны сначала рассмотреть следующие вопросы:

1.Вместо тебя?

Задайте вопрос: «Кто может выполнять эту работу вместо вас?» Помните, вы должны делегировать все возможное, чтобы иметь достаточно времени для выполнения тех немногих вещей, которые наиболее важны.

2. Лучше чем ты?

Вы должны спросить: «Кто может выполнить эту работу лучше, чем я?» Одна из характеристик эффективных менеджеров и успешных лидеров заключается в том, что они умеют находить людей, которые превосходят их в конкретных задачах.Вам следует постоянно искать людей, которые могут выполнять определенные части вашей работы лучше, чем вы.

3. По более низкой цене?

Оцените работу и спросите: «Кто может выполнить эту работу с меньшими затратами, чем я?» Многие компании и частные лица обнаруживают, что они могут передать большую часть своей деятельности на аутсорсинг компаниям, специализирующимся в этой области. Компании, которые специализируются на определенной функции, обычно могут выполнять работу дешевле и быстрее, чем компания, которая выполняет эту работу в рамках других своих видов деятельности.

4. Можно ли это устранить?

Спросите себя и других: «Можно ли полностью исключить эту деятельность?» Что было бы, если бы работа вообще не была сделана? Многие рутинные задачи и действия в компании или бизнесе можно довольно легко устранить без потери производительности и значительного увеличения неэффективности.

Поразительно, сколько видов деятельности в бизнесе и частной жизни можно довольно легко полностью прекратить без потерь и неудобств для кого-либо.Искоренение этих возможностей для повышения эффективности может резко увеличить продажи и прибыльность организации или отдела.

Следуйте этим шести шагам, чтобы эффективно делегировать задачи

Чтобы эффективно делегировать свою работу с другими, вы можете предпринять шесть шагов. Если вы пренебрегаете одним из этих шагов, вы рискуете получить недопонимание, недопонимание, деморализацию и низкую производительность.

1.Подбирайте человека к работе

Подберите человека к работе. Одна из величайших расточительниц времени в мире работы — делегировать задачу не тому человеку. Часто задача поручается человеку, который не способен выполнить ее должным образом или выполнить ее в срок.

Единственный точный прогноз будущих результатов — это прошлые результаты. Правило состоит в том, что вы никогда не поручаете важную задачу человеку, который не выполнял ее должным образом в прошлом.Несправедливо ожидать, что человек, который не выполнял работу раньше, будет работать с достаточным уровнем качества, когда ему впервые поручают эту работу.

2. Договоритесь о том, что делать

После того, как вы выбрали подходящего человека для работы, найдите время, обсудите работу с этим человеком и договоритесь о том, что нужно делать. Чем больше времени вы потратите на обсуждение и согласование конечного результата или цели, а также на достижение абсолютной ясности, тем быстрее будет выполнена работа, когда человек приступит к ней.

3. Объясните, как следует выполнять работу

Объясните человеку ваш предпочтительный подход или метод работы. Объясните, какой вы хотели бы видеть выполненную работу и как вы или кто-то другой успешно ее выполняли в прошлом.

4. Попросите его вернуть

Попросите человека передать вам ваши инструкции своими словами. Попросите его или ее объяснить вам то, что вы только что объяснили и о чем договорились.Это единственный способ убедиться, что другой человек действительно понимает работу или задание, которое ему было поручено выполнить.

5. Установите крайний срок

Установите крайний срок и график выполнения задачи. В то же время организуйте регулярную отчетность и периодические проверки. Предложите обратную связь и вопросы, если есть какие-либо задержки или проблемы.

6. Управление по исключению

По возможности управляйте исключениями.Управление по исключениям — это мощный инструмент управления временем, который можно использовать для более эффективной работы с другими людьми.

Если работа выполняется по графику и по графику, управление в порядке исключения означает, что этому человеку не нужно отчитываться перед вами. Если вы не получите от него известий, можете предположить, что все идет хорошо. Сотрудник должен сообщать вам только тогда, когда возникает исключение и возникает проблема с выполнением работы вовремя с согласованным уровнем качества.


Общая цитата

«Предыдущая запись
Управление временем и организационные навыки для повышения производительности Следующее сообщение »
Навыки решения проблем для успеха в бизнесе

О Брайане Трейси — Брайан сегодня признан лучшим специалистом по обучению продаж и личному успеху в мире.Он является автором более 60 книг и выпустил более 500 аудио и видео обучающих программ по продажам, менеджменту, успеху в бизнесе и личностному развитию, в том числе всемирный бестселлер «Психология достижений». Цель Брайана — помочь вам достичь личных и деловых целей быстрее и проще, чем вы могли себе представить. Вы можете подписаться на него в Google+, Twitter, Facebook, Pinterest, Linkedin и Youtube.

Как делегировать сотрудникам

Разделы этой темы включают

Что такое делегирование? Чем это отличается от режиссуры? Тест
— насколько хорошо вы сейчас делегируете полномочия?
Как делегировать полномочия для роста и производительности ваших сотрудников
Дополнительные перспективы делегирования

Также обратите внимание на
Связанные темы библиотеки


Что такое делегирование? Чем он отличается от Режиссура работы?

© Авторские права Картер Макнамара, MBA, PhD

Делегирование — важный навык для руководителей любого уровня.Делегирование предполагает работа с сотрудником для постановки целей, наделение его достаточными полномочиями и ответственность за достижение целей, часто предоставляя им 1) существенную свободу в принятии решения о том, как будут достигнуты цели, 2) оставаясь доступным в качестве ресурса чтобы помочь им в достижении целей, 3) оценка качества их усилий и достижение целей, 4) решение проблем производительности и / или вознаграждение их производительность. В конечном итоге надзорный орган сохраняет ответственность за достижение целей, но выбирает достижение целей, делегируя кому-либо еще.

Делегирование отличается от режиссуры работы. Режиссура работы говорит кому-то что делать и как это делать. Обычно гораздо меньше свободы в том, как сотрудник выполняет задачу, и во много раз гораздо меньше владения, участия а также обучение со стороны сотрудников.

Делегирование иногда может быть серьезной проблемой для новых руководителей. потому что они обеспокоены отказом от контроля или изо всех сил пытаются обрести уверенность в способностях других.Руководители, которые могут эффективно делегировать полномочия, могут освободить уделяют много времени своим подчиненным, помогают своим подчиненным накапливать знания в обучении и могут развивать свои собственные лидерские навыки — навыки, которые критически важен для решения проблем, достижения целей и обучения.


Тест — насколько хорошо вы сейчас делегируете полномочия?

Пройдите онлайн-викторину.

Как хорошо Вы делегируете?

Что вы хотите улучшить в делегировании полномочий? Примите во внимание множество рекомендаций в этой теме.


Как делегировать для роста и производительности вашего Сотрудники

Томас Р. Хортон, Делегация и тимбилдинг: никаких сольных действий, пожалуйста (руководство Review, September 1992, pp. 58-61) предлагает следующие общие шаги для достижения делегация:

1. Поручите всю задачу одному человеку.

Это дает человеку полную ответственность за выполнение задачи и увеличивает мотивация человека выполнить задание. Он также предоставляет больше сосредоточить внимание руководителя при работе с человеком, чтобы понять, что желаемый результат должен выглядеть.

2. Выберите подходящего человека для делегирования.

Оцените навыки и возможности человека, чтобы убедиться, что он действительно может выполнить задачу. Есть ли у него / нее знания, навыки и умения выполнить задание? В противном случае человеку может потребоваться обучение. Или, может быть, задача должна быть делегирована кому-то другому.

3. Четко укажите желаемые результаты.

Предоставьте информацию о том, как должны выглядеть результаты, почему эти результаты желательны, когда результаты должны быть достигнуты, кто еще может помочь человек, и с какими ресурсами человек должен работать.Вы можете оставить «Как выполнить задачу» решает человек. это часто лучше записывать эту информацию.

4. Делегируйте ответственность и полномочия — назначайте задачу, а не метод для этого.

Позвольте человеку выполнить задание так, как он выберет, пока поскольку желаемые результаты, скорее всего, будут такими, как указывает руководитель. Пусть у человека есть серьезный вклад в дату завершения проекта. Обратите внимание, что вы можете даже не знать, как выполнить задание самостоятельно — это часто случай с более высокими уровнями управления.Убедитесь, что другие в организации понимать, что этот человек несет ответственность и имеет право выполнить задачу.

5. Попросите человека подвести итог вам, описание результатов, которые вы предпочитать.

Объясните, что вы запрашиваете сводку, чтобы убедиться, что вы эффективно описали результаты для человека, не обязательно, чтобы быть уверенным, что человек услышал ты. Это объяснение помогает человеку не чувствовать, что он / она каким-то образом обращаются так, как будто он / она ненадежны.

6. Получите постоянную ненавязчивую обратную связь о ходе выполнения проекта.

Это хорошая причина продолжать получать еженедельные письменные отчеты о статусе от персона. В отчетах должно быть описано, что он / она делал на прошлой неделе и планирует делать дальше. неделя и любые возможные проблемы, которые могут возникнуть. Регулярные встречи с человеком также предоставить обратную связь.

7. Поддерживайте открытые линии связи.

Не наводите указатель мыши на человека, чтобы следить за его / ее работой, но ощущайте, что он / она делает и поддерживает человека, проверяющего вас, пока выполняю задачу.

8. Если вас не устраивает прогресс, не выполняйте задание самостоятельно!

Продолжайте работать с человеком, чтобы убедиться, что он / она понимает, что задача это его / ее ответственность. Найдите причину своего недовольства. Например, это недостаток общения, обучения, ресурсов или обязательств со стороны человека?

9. Оценивайте и награждайте человека за его работу.

Оценивайте достижение желаемых результатов больше, чем методы, используемые человеком.Устраните недостаточную производительность и вознаграждайте за успехи.


Дополнительные перспективы делегирования

Рекомендуемые статьи

Советы по делегированию (дополняет ваши знания, когда вы спускаетесь по базовым ступеням)
Позвольте Идите и делегируйте!

Дополнительные статьи

Основы Делегирование
4 Основы делегирования, которые делают его менее страшным для новых менеджеров
Как Как избежать невозможных назначений
Советы делегатам
Приоритеты лидерства: какие аспекты управления вам не следует Делегат?
Три причины, по которым нельзя делегировать полномочия
Рост Ваш малый бизнес, научившись отпускать
Делегируйте и расслабляйтесь
Здесь Мы.Что теперь ?: Делегация для лидеров
Действует Делегация — Top Performance Booster
Ведущий с использованием управления обязательствами
10 Советы по эффективному делегированию


Узнайте больше в блогах библиотеки, связанных с делегированием

Помимо статей на этой странице, также посетите следующие блоги у которых есть сообщения, связанные с делегированием. Просмотрите страницу блога, чтобы увидеть различные посты. Также см. Раздел «Последние сообщения в блоге» на боковой панели блог или нажмите «Далее» в нижней части сообщения в блоге.В блоге также есть ссылки на многочисленные бесплатные ресурсы по теме.

Библиотека Блог коучинга
Библиотека Блог руководства
Библиотека Блог по надзору


По категории лидерства:

Чтобы расширить свои знания по этой теме библиотеки, вы можете хотите просмотреть некоторые связанные темы, доступные по ссылке ниже. Каждая из связанных тем включает бесплатные онлайн-ресурсы.

Также отсканируйте рекомендованные книги, перечисленные ниже. Они были выбраны из-за их актуальности и практического характера.

Связанные Темы библиотеки

Рекомендуемые книги


4 эффективных навыка делегирования, повышающих производительность — AMA

28 нояб.2017 г.

ОТПРАВИТЬ: ПЕРСОНАЛ AMA

Делегирование было и всегда было ключом к эффективному руководству и управлению людьми. Это важный управленческий навык, служащий связующим звеном между лидерством (определение направления для вашей команды и вдохновением людей) и управлением (организация, руководство и контроль работы).

Эффективные способы улучшить ваши навыки делегирования

Как и в случае с любой другой деятельностью по управлению командой, процесс делегирования будет иметь лучший результат, если вы спланируете свои усилия. Курс AMA Making the Transition from Staff to Supervisor рекомендует следующие шаги для эффективного делегирования работы:

Шаг 1: Оцените рабочих мест и кандидатов в сотрудники для делегирования. На этом этапе вам необходимо решить следующие проблемы:

Шаг 2: Установите ожидания для завершения задачи с сотрудником.Вопросы, которые вы должны решить, включают:

  • Что именно ему нужно делать?
  • Как выглядит успешное выступление?

Шаг 3: Обеспечьте поддержку сотруднику для успешного выполнения задачи. Вопросы, которые вам следует решить, включают:

  • Каковы границы для сотрудника (ресурсы, автономия в принятии решений и т. Д.)?
  • Какой авторитет ему нужен для завершения этой работы?
  • Какие ресурсы ему нужны для выполнения работы?

Шаг 4. Обратитесь к с сотрудником, чтобы добиться успеха.Вопросы, которые вам следует решить, включают:

  • Понимает ли сотрудник, что ему нужно делать? Он взял на себя обязательство завершить его?
  • Как вы будете следить за успеваемостью сотрудника и проводить необходимые тренинги?
  • Как вы оцените усилия сотрудника?

Хорошее делегирование полномочий может иметь широкие преимущества для вас, сотрудников, которые берут на себя задачи и обязанности, а также для организации.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован.