Умение договариваться это: Умение Договариваться — Умения Человека

Автор: | 19.10.1977

Содержание

Стремление и умение договариваться в отношениях

Умение договариваться в отношениях закладывается в людях не сразу. В школе этому не учат, а в отчем доме не всегда есть пример правильных и рациональных отношений между родителями. При выборе партнера важно понимать, что он может только стремиться договариваться, а не уметь это делать.

Стремление и умение договариваться понятия различные. Они отличаются по подходу и выражению, но существовать не могут по отдельности, тесно связаны между собой и компенсируют друг друга.

Стремление договариваться

Стремление выражается в попытках обсудить, пойти на взаимное соглашение. Попытки могут быть с разными оттенками, как с желанием «прогнуть», так и «прогнуться» в решении вопроса. Такие ситуации важно пресекать, так как первое может перейти в полное доминирование, а второе в полную ведомость, которая так же опасна, как и полное доминирование. В этих вариантах развития событий отношения изживут себя.

Когда оба в союзе еще не умеют полноценно выходить на здравые договоренности, то могут возникнуть конфликты, которые приводят к распаду союза. Что бы понять стремление партнера к договоренностям нужно обратить внимание на важные моменты:

  • партнер не выступает как агрессор (не провоцирует ссору, не переходит на личные оскорбления)
  • пытается слушать, старается не перебивать
  • прилагает максимальные усилия к самоконтролю. Иногда это может не получатся, но партнер пытается взять контроль над своими эмоциями.
  • решение общей задачи не переходит в спор или скандал со стороны партнера. Он не пытается выпрыгнуть за рамки диалога, не приводит примеров, которые не имею отношения к делу, но при этом задевают способности или характеристики партнёра.
  • партнер понимает, что не обязательно он должен быть прав. Не доказывает, что «лягушки не квакают» несмотря ни на что.
  • в результате договоренности не уходит, хлопнув дверью (это уже не договоренность, а чья-то «победа», причем бессмысленная)

Если партнер выполняет все пункты, но ссора все равно возникает или к договоренности союз не приходит, то важно обратить внимание на того, кто проводит анализ. Возможно, что проблема именно в том партнере, который думает, что абсолютно правильно ведет себя в разрешении спорных ситуаций. Обычно уверенность в верном поведении и есть неумение и не стремление к договоренностям.

Умение договариваться

Умение договариваться – это профессиональный уровень в союзе. У человека могут быть блестящие коммуникативные бизнес-навыки, но при этом он может абсолютно не уметь договариваться в семейных отношениях. Связано это может быть с нежеланием договориться и с проблемами внутреннего ребенка (психологически травмы детства, сценарии, установки с отношений между родителями).

Нежелание договориться возникает при неуважении к партнеру или из-за излишней настойчивости партнера в не критичных вопросах.

При умении договариваться в поведении партнеров прослеживаются такие черты, как:

  • Умение слушать и слышать друг друга. Давать возможность высказаться и не перебивать.
  • Прислушиваться к желаниям друг друга
  • В диалогах не допускают грубости, не переходят на личные оскорбления
  • Разговор не переходит на повышенные тона
  • Партнеры не занимаются переводом стрелок: «а вот ты»
  • В союзе никто не мстит друг другу и не устраивает мелки пакости
  • Партнеры занимают позицию «МЫ», не «Я».

При выполнении этих важных пунктов отношения можно назвать взрослыми, адекватными. Обе стороны работают на общий результат и становятся вдвое против ситуации, а не против друг друга.

Важно понимать, что умение договариваться не придет без стремления к этому. Без возможности обсудить насущные проблемы или внезапные неприятности не получится долговечного союза. Здоровые отношения не строятся на войне и борьбе за личную правоту. В такой семье воспитываются дети в том же режиме, неумение договариваться передается от родителей к детям, закладываются психологические установки, которые потом сопровождают человека в его новых отношениях.

В случае, когда семье не помогает работа над проблемами в самостоятельном режиме, чтение книг по психологии не дает результата, то важно обращаться к специалистам, если есть желание избежать распада союза.

Уметь договариваться — это искусство

Важность коммуникативного процесса известна всем своими уникальными свойствами и приносимыми результатами. Мерчандайзинг существует на основе коммуникации, общение — это неотъемлемая часть его успешного функционирования.

Уникальность задачи заключается в том, чтобы слушать других, понимать и воспринимать полученные сведения.

При общении целью будет являться относительное равновесие сторон в отстаивании и преследовании своих целей, мыслей, побуждений и прочего, при котором стороны коммуникативного процесса пришли бы к определенному согласию.

Договориться можно со всеми — с покупателем, продавцом или собственным сотрудником. Договоренность необходима тогда, когда стороны имеют свои интересы в выбранном разрешении вопроса.

Почему уметь договариваться называют искусством? Все просто, в обыденной жизни не каждый человек играет на фортепиано, пишет стихи, поет, рисует шедевры картин, танцует и снимает кино.

Талант в людях заложен различный, у кого-то в большей степени, а у кого-то в меньшей. Возможность развития позволит усовершенствовать личные задатки и стать профессионалом определенного направления.

Способность достигать обоюдного согласия в общении дана не всем, но с помощью определенных методов, тренингов, курсов, получения дополнительной информации извне можно развить данный дар (подобно самоучителям или музыкальной школе и т.д.).

Как ценный навык дипломатия находит применение везде: на работе, дома, при общении с друзьями, в нестандартных ситуациях и т.д.

Искусством дипломатии должен владеть в совершенстве любой менеджер или управленец, но это не говорит о том, что другим сотрудникам он не пригодится. Искусство дипломатии высоко ценится в современном мире.

В работе необходимостью является договариваться с поставщиками, сотрудниками, экспортерами, сбытовиками.

Сам договор — это итог переговоров, после которого происходит реализация его в действии. Как же это работает? Поняв механизм и применяя все его ступени на практике, вы займете лидирующие позиции по сравнению с людьми, не желающими вникать в это.

Жаль, но в сложных ситуациях, независимо от наличия времени, человек машинально либо сразу сдается, либо нападает. Такова особенность многих людей: «…вначале сделать, потом подумать…», как итог — создание новых ненужных проблем и усложнение и без того непростой ситуации.

Подготовка — вот что необходимо. Многие подумают: как это? Опять учебный материал? Не совсем, подготовка начинается с постановки цели, а чего мы хотим достичь в итоге? К чему стремимся?

После определения цели проводят обязательный анализ и сравнение. Таким образом, после анализа следует подкорректировать суждения и планы и вновь быть в полной «боевой готовности». Человек, помимо отлаженных действий, должен уметь импровизировать, когда времени на подготовку нет.

Например, подходит к вам ценный сотрудник и говорит: «…график работы меня не устраивает, оплата труда не позволяет покрывать мне мои потребности, скорее всего я буду искать другое место работы…», вам нужно что-то срочно предложить сотруднику, но так, чтобы ваши интересы не были обделены. Ценного работника терять невыгодно.

На обучение нового уйдет много времени и средств. Доводы тоже ясны. Но что предпринять в данном случае? Как договориться? Если человек не способен договориться даже в такой простой ситуации, то со сложными задачами он тем более не справится. Недальновидный руководитель скорее всего не станет останавливать работника и пытаться найти решение.

Хотя именно компромисс в данной ситуации может оказаться наиболее выгодным решением для обеих сторон. Таких примеров много, попробуем разобраться в сути процесса договоренности.

Первое, что происходит в подобных ситуациях, это столкновение интересов. Свои интересы вы, конечно же, знаете. Как правило, это целый ряд, продиктованный личными мотивами. Чтобы трезво оценить ситуацию, необходимо расставить приоритеты.

Сделать это просто — в зависимости от ваших целей. Какую задачу вы при этом решаете? Насколько это необходимо? Нужно ли это вам вообще? Важно понять интересы противоположной стороны, в противном случае не будет возможности договориться.

В случае, когда они скрыты или когда мотив вам не совсем понятен, нужно некоторое время. Простой и известный способ — поставить себя на место оппонента, задуматься, что могло произойти в деловой жизни организации или фирмы, личной жизни человека и т.д.

Порой более полная картина прорисовывается после разговоров с общими друзьями, партнерами или сотрудниками. Таким образом добываются очень ценные и важные дополнительные сведения, которые помогут принять верное решение и способствовать их принятию другой стороной.

После осознания интересов обеих сторон производится поиск возможных вариантов, путей решения — от логичных вариантов до неординарных. Учитываются риски и преимущества.

Хороший дипломат никогда не станет основываться только на одном варианте решения. Чем больше идей, тем более широкий выбор. Поиск наилучшего решения прорабатывается с учетом того, чтобы не только в полном объеме сохранить и удовлетворить интересы, но и увеличить выигрыш в свою пользу.

При принятии решений важно сначала их осмыслить, проанализировать возможные последствия. Но иногда стоит и рискнуть. Иногда именно самый рискованный вариант оказывается единственной выигрышной комбинацией.

После того как каждая из сторон приняла для себя какое-либо решение, начинается период обсуждения, аргументирования предложений. Тяжело разрешить ситуацию, когда интересы сторон неравнозначны, когда позиция оппонента совершенно не совпадает с вашей.

На данном этапе происходит моральная борьба сторон, ведь каждый хочет быть победителем и все делает для того, чтобы противник сдался и уступил. При деловом общении моральных атак стараются избегать, стремятся совместно найти наиболее оптимальные решения.

Чтобы убедить оппонента в правильности вашего предложения, нужно оперировать весомыми аргументами, на которые можно сослаться. Например, вы являетесь поставщиком товаров и в связи с рядом обстоятельств поднимаете цены.

Продавец имеет право возмутиться и не согласиться, но если вы приведете ему ряд убедительных доводов (например, поднялись цены на сырье, расходы на транспортировку и прочее) и сможете предоставить подтверждение, то более вероятно, что переговоры увенчаются успехом.

Продавец будет вынужден согласиться, ведь он уже не будет считать, что платит по двойному тарифу, а будет знать, что данная мера вынужденная и необходимая, что повышение стоимости отнюдь не будет излишним «наваром» организации. Но, чтобы оперировать подобными критериями, нужно точно владеть информацией о ценах, обстановке на рынке, затратах, процентах и т.д. (в зависимости от ситуации).

Еще раз подчеркнем разницу — если вы готовитесь к переговорам заранее, то желательно потратить время на сопутствующую информационную подготовку, если же ситуация неожиданная и спонтанная, возможности подготовится к которой не было, то исход будет зависеть от вашей эрудированности, коммуникабельности, умения импровизировать.

Поиск возможных путей отступления или же наоборот движения вперед является следующим предпринимаемым шагом. Понять это можно следующим образом: если ситуация ухудшается, вы теряете свои позиции, то переговоры могут закончиться не в вашу пользу.

Имеет смысл задуматься. Во-первых, в процессе разработки вариантов вы уже заранее должны задуматься о возможных рисках, во-вторых, на данный случай должна быть альтернатива.

Например, вы хотите расширить ассортимент товарных позиций, но по каким-либо причинам продавец отказывается покупать данную партию товара. Путь к достижению цели в этом случае — сбыть товар, конечно, вы всегда можете реализовать свои изделия в других магазинах, заключив договор с другим продавцом.

Однако исход данной ситуации заключается в том, что договориться все же не удалось, вы не справились с заданием, кроме того, возможны негативные последствия: потеря доверия, ухудшение взаимоотношений, разрыв партнерства и прочее.

В подобной ситуации важно уметь находить пути влияния на другую сторону, что позволит добиться уважения ваших интересов. Порой для урегулирования ряда вопросов используется помощь посредника.

Главное заключается в том, чтобы придерживаться реальности, не приукрашивать ситуацию, иначе выгодный (по вашему мнению) вариант окажется ловушкой. Необходимо смотреть на вещи реально, альтернативный вариант далеко не всегда оказывается лучше.

Поэтому обычно стараются повторно провести переговоры, чаще всего это более выгодно, чем сменить делового партнера.

Чем грамотней вы подойдете к переговорам, тем весомей будет ваше преимущество и превосходство. Чтобы ваш вариант был по-настоящему реалистичен и силен, развивайте его.

Представим, теперь вы являетесь продавцом и закупаете товары и комплектующие у поставщика № 1. На переговорах вы желаете добиться стабильности ценовой политики, несмотря на то, что он настаивает на удорожании продукции.

В случае вашего отказа и отсутствии при этом других взаимовыгодных предложений от поставщиков ваши интересы останутся неудовлетворенными. Запасным вариантом может служить смена поставщика. Чтобы усилить свои позиции в переговорах, нужно быть уверенным в альтернативе, добиться реального выгодного предложения со стороны поставщика № 2.

Ознакомившись с приведенными выше примерами, вы можете задуматься, а нужны ли вообще переговоры? Может альтернативный путь более выгоден и несет в себе меньшие издержки? Взвесьте все «за» и «против», ведь переговорный процесс — серьезное дело, он требует серьезных затрат времени, сил и иногда денег.

Если вы будете находиться между двух огней (между переговорами и хорошим альтернативным вариантом), то помните, что время «на вес золота», возможно, вас не будут долго ждать, и вы упустите наилучший шанс достичь поставленных задач.

Если решение принято в пользу необходимости переговоров, просчитайте все возможные варианты, у другой стороны тоже имеются альтернативные ходы. Предугадать, поразмыслить над возможными вариантами — значит, заранее подготовиться и вовремя решить, что противопоставить оппоненту.

Следует отметить, что цели с завышенной планкой приносят больший результат, чем с заниженной. Соответственно, если вы делаете заявку на высокий уровень, то более вероятно, что и результат будет соответствующий, и наоборот.

Это можно сформулировать так: «…что хотели, то и получили…», не больше. Желая малого, наивно полагать, что вам предложат «золотые горы», в лучшем случае вы достигнете только того, на что претендуете.

Двигайтесь в сторону достижения целей, а не в сторону провала, ваши предложения должны быть таковыми, чтобы альтернативный вариант оппонента был для него менее выигрышным.

Подумайте также, с чем бы и вы готовы были согласиться, чтобы в итоге не потерять позиций и остаться в выигрыше. Какие жертвы уместны и возможны с вашей стороны? Если переговоры не оправдали ожиданий, вы всегда сможете воспользоваться другим, заранее подготовленным альтернативным путем, который должен быть всегда в запасе и не один.

Вам будет легче вести переговоры, если вы посвятите в суть дела проверенный круг людей, сможете с ними советоваться.

Получая советы, выслушивая мнения и идеи окружающих, посвященных в данную проблему, проще анализировать и находить решения, вам могут открыть глаза на ряд вещей, на которые вы, например, не обратили внимания.

Можно даже заранее отрепетировать переговоры в ролевой игре, где вы будете играть свою роль, а коллега — роль противоположной стороны, отстаивающей свои интересы.

Это придаст уверенности, поможет проанализировать ошибки, позволит усовершенствовать и доработать вашу стратегию. Подобная предварительная подготовка часто применяется перед особо важными мероприятиями — переговорами на высоком уровне.

Конечно, во время реальных переговоров могут возникнуть непредвиденные ситуации, агрессия, негативное давление, яростное противостояние и т.д. Быть сдержанным при этом крайне необходимо, проявлять эмоции здесь излишне.

Гневные эмоции можно сдержать, не отвечая на них, спокойно выслушивая собеседника, стараясь сгладить ситуацию. Вспомните навыки делового общения, делового этикета, воспользуйтесь приемами ораторского искусства, добейтесь того, чтобы с вами общались на должном уровне.

Процесс организации и подготовки к переговорам нами рассмотрен, какие же есть варианты и способы договориться?

Использование «петушиных боев» неэффективно. При взаимном нападении, каким бы ни был исход переговоров, вы теряете ранее наработанные хорошие взаимоотношения. В дальнейшем нападения могут продолжаться, желание отомстить проявится в подлости, срыве сделок и т.п.

Можно использовать прием, когда вы даете понять противоположной стороне, что возможен реальный разрыв партнерства. В случае, если в вас заинтересованы и рассчитывают на сотрудничество, то это может увеличить лояльность противоположной стороны по отношению к вам.

Конечно, если от вас хотят многого (чтобы вы сдались и сильно отступили от желаемых вариантов), если при этом происходят постоянные нападения, ссоры, то разрыв в данной ситуации будет вполне уместен.

Тем не менее прежде, чем «сжигать мосты», подумайте, какой удар будет нанесен по имиджу и репутации компании, сколько времени есть в наличии для принятия решения, каковы затраты.

Далеко не всегда выгодно прерывать отлаженную работу, это может привести к большим потерям. Но если альтернативный вариант приемлем, потенциален и готов к применению, то иногда лучше попробовать, преследуя за собой новые риски, а как без этого?

Уступить в неразумной ситуации, порой просто поспешив или испугавшись сильного напора другой стороны, значит, показать себя не столь сильным игроком, впоследствии отношение и применяемая тактика к слабовольному и мало отстаивающему свои интересы партнеру выбирается соответствующая.

Например, в ранее приведенной ситуации (когда работник неудовлетворен оплатой труда) вы можете избрать способ варьирования или лояльности, несколько отодвигая и перемещая установленные границы, рамки.

Допустим, сотрудник является мерчандайзером, с вашей стороны может последовать предложение: «…мы оставляем тебе предыдущий оклад труда, но если ты выполнишь дополнительно поставленные задачи, то получишь дополнительную премию…».

Таким образом вы вдохновляете работника, предлагаете ему компромисс, в данном случае в конечном итоге можно выиграть больше.

В случае переговоров, когда решается ряд вопросов, возможен вариант обоюдного снижения запросов и требований, при этом, например, одна сторона снижает запросы по определенному пункту, который для нее не столь важен, но для другой стороны весьма весом.

В отношении противоположной стороны должно произойти то же самое. Таким образом, обе стороны достигнут компромисса.

Умение договариваться

7 главных правил умения договариваться

7 главных правил умения договариваться

Самым важным и ценным качеством на работе является умение хорошо договариваться. Это могут быть переговоры с деловым партнером, трудоустройство на работу, повышение квалификации, переговоры о получении отпуска. Умение вести переговоры позволят увеличить шансы на успех. умение переговоры позитивный бдительность

Уметь вести переговоры это совсем не значит быть упрямым, никого не слушать или, наоборот, всем уступать. Конечно же, к таким вещам люди прибегнут лишь тогда, когда они не смогут договориться, но потом все равно будет требоваться разрешение конфликтов. Если одна из сторон не умеет вести переговоры, или просто этого не желает, то другая сторона может остаться возмущенной.

Переговоры, которые принесли именно успех, означают лишь одно — обе стороны пришли к компромиссу, выбору единого решения, приводящего к положительному результату, решения задачи или проблемы.

Как же все-таки нужно вести переговоры, чтобы для обеих сторон, участвующих в переговорах, результат был одинаково удовлетворительным?

  • 1. Ведите переговоры так, чтобы обе стороны в какой-то степени достигли желаемого результата, даже пусть не по всем аспектам. В такой ситуации обе стороны будут довольны, что хотя бы некоторые их желания в результате переговоров достигнуты и не были отклонены.
  • 2. Каждый раз начинайте переговоры с позитивного настроя, чтобы другая сторона была более открытой в расположении к вам. Оцените работу человека, с кем предстоит общение, например. Это могли бы быть пара слов, таких как: «Все видят, как Вы вкладываетесь в эту работу. Ваша компания достигла за малое время больших результатов и двигается с успехом дальше» и так далее. Такое начало ваших переговоров расположит другую сторону к положительной беседе. Само собой, постарайтесь не льстить или хотя бы очень хорошо притвориться.
  • 3. Если вдруг, вы почувствовали, что другая сторона настроена не дружелюбно, а даже враждебно на переговоры, сделайте умное лицо и улыбайтесь, это отвлечет вторую сторону и даст повод задуматься.

Одно то, что вы улыбаетесь в ответ на его враждебный настрой, должно успокоить вторую сторону, послу чего можно продолжить начавшиеся переговоры.

4. Заблаговременно до начала переговоров определитесь с выбором результата, который хотите достичь и реализовать, и что именно в достижении результата важно для вас. Иначе говоря:

— определите для себя пункты, которые готовы обсуждать, а также по которым вы могли бы согласиться с другой стороной;

— определите пункты, которые для вас наиболее важны.

  • 5. Всегда будьте бдительны и будьте готовы изменить свои планы. Будьте готовы предлагать свои идеи второй стороне, но и по ситуации, предлагать на выбор другие варианты решения проблемы, задачи, которые, конечно, удовлетворят обе стороны.
  • 6. Постарайтесь очень внимательно слушать собеседника. Ведь умение слушать собеседника необходимо для того, чтобы правильно понять, о чем же он говорит и каково его мнение. Такой важный пункт переговоров, как «внимание» — первый шаг к завоеванию и получению уважения от собеседника и расположения. Умейте слушать, иногда это становится главным пунктом в достижении положительного результата в переговорах.
  • 7. Заканчивать переговоры нужно так же, как и начинали с улыбкой и уважением, пусть, если даже Вам не удалось достигнуть положительного результата во всем объеме. Не накидывайтесь на собеседника с оскорблениями, не обвиняйте его если переговоры не достигли желаемого.

Тогда вы сможете закончить переговоры спокойно, с последующим шансом на другие переговоры, или же с шансом на то, чтобы продолжить несостоявшиеся переговоры и изменить, пересмотреть другие пункты.

Далеко не все люди хотят вести переговоры. Но если данные советы все же помогут вам в достижении целей, то Вы наверно очень стремитесь, чтобы провести их переговоры успешно.

Продолжая вести переговоры успешно, начальство заметит это и отметит в лучшую сторону! Что непременно откроет для Вас кучу новых возможностей.

Умение договариваться 10 правил

Ассертивностью называют проявление вежливой настойчивости.

Термин “ассертивность” происходит от английского глагола “ to assert” – настаивать на своём, утверждать, заявлять, отстаивать свои права. (человек, который уважает себя и других, слушает, понимает и пытается достичь рабочего компромисса.)

Это демонстрация вежливой настойчивости, это способность человека вести себя уверенно и доброжелательно; конструктивно отстаивать свои права, проявляя уважение к другим; при этом принимать на себя ответственность за свое поведение.

[3]

В детстве мы все усвоили урок «как себя вести хорошо». У кого-то это беспрекословное послушание, выполнение всех указаний родителей, а другого приучили добивайся, иди к цели, не давать себя в обиду.

Однако при этом уважали ли наши права, считались ли с нашим мнением? Уважать своего ребенка умеют не многие. Любят, заботятся, опекают, а вот с уважением сложнее. Модели человеческого поведения удивительно схожи с детско-родительскими взаимоотношениями. Воспитание — тяжелый труд. Родители стараются во благо ребенка, зачастую приучая его быть пассивным или агрессивным, учиться манипуляциям. Уроки детства мы усвоили и продолжаем действовать привычным способом.

БАЗОВЫЕ ПРАВА ЛИЧНОСТИ

Многие люди забыли, или им просто не говорили, что мы все равны и имеем равные права. Цель ассертивности — отстаивать свои права без нарушения прав других людей.

  • У меня есть право выражать свои чувства
  • У меня есть право выражать свои мнения и убеждения

У меня есть право говорить «да» или «нет»

У меня есть право менять свое мнение

  • У меня есть право сказать «Я не понимаю»
  • У меня есть право просто быть самим собой и не подстраиваться под других людей
  • У меня есть право не брать на себя ответственность за проблемы других людей
  • У меня есть право просить о чем-то других
  • У меня есть право устанавливать свои собственные приоритеты
  • У меня есть право на то, чтобы меня слушали и серьезно ко мне относились
  • У меня есть право делать ошибки и чувствовать себя комфортно, признавая их
  • У меня есть право быть нелогичным, принимая решения
  • У меня есть право сказать «Мне все равно»
  • У меня есть право быть несчастным или счастливым
  • Вы нарушаете Ваши собственные права, так как не выражаете свои чувства, мысли и убеждения, а, следовательно, позволяете другим нарушать Ваши права.

    Пассивное или неассертивное поведение может также означать выражение мыслей и чувств в такой извиняющейся и скромной манере, что другие просто не обратят на них внимание.

    Пассивный человек позволяет другим топтаться по себе, как по коврику в коридоре. Неассертивные люди думают, что они не контролируют события, находятся под контролем и не имеют возможности действовать самостоятельно. Они не позволят своим потребностям иметь преимущество над потребностями других. Они позволяют другим принимать за них решения, даже если знают, что в последствии они будут об этом жалеть. Они чувствуют себя беспомощными и бесправными.

    Со мной все равно не считаются, поэтому можете мной пользоваться. Мои чувства, потребности и мысли менее важны, чем Ваши.

    Позаботьтесь обо мне и телепатически поймите мои чувства и потребности. Разве Вы будете любить/уважать меня, если я буду ассертивным? Я должен защитить Вас от боли.

    За неуверенностью скрыть глубинный страх, не соответствовать ожиданиям других.

    Умиротворить другого и избежать конфликта и неприятностей любой ценой.

    ВЕРБАЛЬНЫЕ И НЕВЕРБАЛЬНЫЕ ХАРАКТЕРИСТИКИ

    • Позволить событиям проходить мимо
    • Ходить вокруг да около — не говорить о себе, о том, что в действительности имеешь в виду
    • Ни к месту извиняться мягким, неустойчивым голосом
    • Быть нечетким, избегать прямого взгляда
    • Избегать телесных контактов — отступить от других, сутулить плечи
    • Моргать или смеяться при выражении гнева
    • Прикрывать рот рукой
    • Использовать фразы: «Если это не будет слишком затруднительно для Вас» и «Но все равно делайте, что хотите. »

    Вы награждены за свою беззаветность. Если что-то пойдет не так, Вы, как пассивный наблюдатель, не будете обвинены. Другие будут защищать Вас и проявлять заботу. Вы избегаете, оттягиваете или прячете конфликт, которого боитесь.

    РАСПЛАТА

    Если из-за недостатка ассертивности Вы позволили отношениям развиваться не так, как Вам хотелось бы, то изменить это очень сложно. Вы ограничиваете себя, создав в глазах других представление о себе как о хорошем, мягком человеке, и не более того. Вы ограничиваете себя в проявлении искренних негативных эмоций (гнева, презрения и др.). Вы страдаете от этого, рисуя по ночам в своем воображении картинки собственной уверенности и искренности.

    Вы защищаете свои личные права и выражения чувств, мыслей таким образом, что это становится неприемлемым и нарушает права другого человека. Превосходство достигается путем унижения других. Когда Вам угрожают, Вы атакуете.

    Агрессивное поведение создает врагов, которые могут развить страх и паранойю, делая Вашу жизнь трудной. Если Вы контролируете то, что делают другие, это требует много усилий и энергии и не дает Вам возможности расслабиться.

    Отношения обычно построены на негативных эмоциях и нестабильны. Рано или поздно обнаруживается, что Вы уже и не можете вести себя не агрессивно, Вы причиняете боль небезразличным Вам людям и страдаете от этого. Кроме того, человеческий организм не может жить долго в состоянии стресса и начинает давать сбои.

    Мне не важно, что Вы чувствуете. То, что важно для Вас, совершенно безразлично для меня.

    Я «сделаю» тебя до того, как это сделаешь ты. Я здесь номер первый.

    ВЕРБАЛЬНЫЕ И НЕВЕРБАЛЬНЫЕ ХАРАКТЕРИСТИКИ

    • Вторжение в пространство других людей
    • Пронзительный, саркастический или снисходительный голос и взгляд
    • Родительские жесты
    • Угрозы: «Лучше поосторожней», «Если ты не. », «А ну-ка. » и др.
    • Прерывания: «Да что ты говоришь», «Не будь дураком» и др.
    • Оценивающие комментарии

    Другие делают то, что Вы хотите. Все идет так, как Вы хотите, и Вам нравится чувство человека, который сам управляет своей жизнью. Вы менее уязвимы в среде, отличающейся борьбой, враждебностью и конкуренцией.

    За агрессией всегда скрыта глубокая неуверенность в себе.

    Доминировать, побеждать, заставить другого проигрывать и наказать других.

    РАСПЛАТА

    Агрессивное поведение создает врагов, которые могут развить страх и паранойю, делая Вашу жизнь трудной. Если Вы контролируете то, что делают другие, это требует много усилий и энергии и не дает Вам возможности расслабиться.

    Отношения обычно построены на негативных эмоциях и нестабильны. Рано или поздно обнаруживается, что Вы уже и не можете вести себя не агрессивно, Вы причиняете боль небезразличным Вам людям и страдаете от этого.

    Мануэль Смит сформулировал правила поведения в книге «Тренинг уверенности в себе»:

    1. Я имею право оценивать собственное поведение, мысли и эмоции и отвечать за их последствия

    Манипулятивное предубеждение: Я не должен бесцеремонно и независимо от других оценивать себя и свое поведение. В действительности оценивать и обсуждать мою личность во всех случаях должен не я, а кто-то более умудрённый и авторитетный.

    2. Я имею право не извиняться и не объяснять своё поведение

    Манипулятивное предубеждение: Я отвечаю за свое поведение перед другими людьми, желательно, чтобы я отчитывался перед ними и объяснял все, что я делаю, извинялся перед ними за свои поступки.

    3. Я имею право самостоятельно обдумать, отвечаю ли я вообще или до какой-то степени за решение проблем других людей

    Манипулятивное предубеждение: У меня больше обязательств по отношению к некоторым учреждениям и людям, чем к себе. Желательно пожертвовать моим собственным достоинством и приспособиться.

    4. Я имею право изменить своё мнение

    Манипулятивное предубеждение: В случае, если я уже высказал какую-то точку зрения, не надо ее никогда менять. Я бы должен был извиниться или признать, что ошибался. Это бы означало, что я не компетентен и не способен решать.

    5. Я имею право ошибаться и отвечать за свои ошибки

    Манипулятивное предубеждение: Мне не положено ошибаться, а если я сделаю какую-то ошибку, я должен чувствовать себя виноватым. Желательно, чтобы меня и мои решения контролировали.

    6. Я имею право сказать: «я не знаю»

    Манипулятивное предубеждение: Желательно, чтобы я смог ответить на любой вопрос.

    7. Я имею право быть независимым от доброжелательности остальных и от их хорошего отношения ко мне

    Манипулятивное предубеждение: Желательно, чтобы люди ко мне хорошо относились, чтобы меня любили, я в них нуждаюсь.

    8. Я имею право принимать нелогичные решения

    Манипулятивное предубеждение: Желательно, чтобы я соблюдал логику, разум, рациональность и обоснованность всего, что я совершаю. Разумно лишь то, что логично.

    9. Я имею право сказать: «я тебя не понимаю»

    [1]

    Манипулятивное предубеждение: Я должен быть внимателен и чувствителен по отношению к потребностям окружающих, я должен «читать их мысли». В случае, если я это делать не буду, я безжалостный невежда и никто меня не будет любить.

    10. Я имею право сказать: «меня это не интересует»

    Манипулятивное предубеждение: Я должен стараться внимательно и эмоционально относиться ко всему, что случается в мире. Наверное, мне это не удастся, но я должен стараться этого достичь изо всех сил. В противном случае, я черствый, безразличный.

    Очень важно учиться договариваться.

    Если я имею право быть свободным и честным по отношению к себе,то и другие имеют на это право.

    Очень важно учиться договариваться.

    Если я имею право быть свободным и честным по отношению к себе,то и другие имеют на это право.

    Если вам трудно понять себя и свои чувства , обращайтесь на индивидуальную консультацию.

    Буду рада, если мои статьи, окажутся полезными в практике вашей жизни!

    Как договариваться с людьми | Как вести переговоры

    Умение договариваться – это важное качество, которым, как правило, обладают многие продвинутые бизнесмены. Но помимо того как научиться договариваться с людьми, мы еще должны учиться выслушивать и понимать собеседника. Иначе невозможно достичь успеха в таком деле, как вести переговоры и просто иметь гармоничные отношения с окружающими.

    Но, к сожалению, не каждый из нас умеет непринужденно общаться, поэтому мы предлагаем вам несколько советов – как улучшить общение с людьми.

    Как научиться договариваться с людьми

    Общаясь с человеком, мы внимательно прислушиваемся как к смыслу сказанных им слов, так и на тембр его голоса, и даже интонацию. Это важно, если вы хотите научиться находить общий язык с людьми.

    То есть, иными словами, человек может одно и то же слово сказать по-разному, и оно будет нести разную смысловую нагрузку, здесь важную роль играет интонация.

    Старайтесь говорить ровно и размеренно, естественно, для горячих споров вы можете использовать быстрый темп речи, но в других ситуациях советуем вам говорить медленнее.

    Порой нас переполняют эмоции, в таких случаях контролировать себя невозможно, но все же глубоко вдохните и постарайтесь в голове выстроить связную фразу, и только потом превращайте ее в слова.

    Чтобы уметь договариваться с людьми, старайтесь избегать двусмысленности, в частности это касается деловой встречи. Четкий, размеренный разговор поможет сделать акцент на более важные моменты.

    Немаловажную роль играет и зрительный контакт с собеседником, то есть в этом случае вам будет понятно, достигли ли вы взаимопонимания или нет. Обязательно делайте паузы во время разговора, дайте вашему собеседнику время на разжевывание полученной информации.

    Контролируйте себя во время разговора, т.к. сильная жестикуляция руками приводит собеседника в дискомфорт, так как люди не могут следить за жестикуляцией и одновременно слушать, следовательно, постоянные движения рук сильно отвлекают от слов. Поэтому будьте умеренны в жестах.

    Если вы хотите расположить собеседника к разговору, старайтесь делать ему искренние комплименты, постарайтесь, чтобы ваши слова не звучали как обыкновенная лесть.

    Собеседника следует слушать внимательно, не стоит искать ответы на его предположения, пока он говорит, и тем более не перебивайте его. Ведь тем самым вы либо рискуете упустить какую-то информацию либо напроситься на конфликт, и тот и иной вариант не выгоден для вас.

    Мы надеемся, что эти советы помогут вам научиться договариваться с людьми и у вас не будет проблем с общением.

    Какой он — человек умеющий договариваться

    Поговорим о том, как навести психологический мост с окружающими, так как без этого сложно научиться ладить с людьми. Реакция другого человека очень сильно зависит от вашего поведения. Благодаря простейшим действиям, например, расстегнув пиджак или распрямив скрещенные до этого руки, вы добьетесь того, что собеседник ослабит свою защиту.

    А тот, с кем вы сумели наладить контакт, с большей вероятностью станет откровенничать с вами, поскольку будет чувствовать себя комфортнее. Взаимопонимание способствует доверию; благодаря взаимопониманию вы строите между собой и собеседником своего рода психологический мост.

    Беседа наверняка пойдет более конструктивно, а ваши слова будут звучать убедительнее. Вот три совета, которые помогут вам наводить психологические мосты между вами и окружающими.

    [2]

    Чтобы научиться договариваться с людьми, повторяйте жесты и движения собеседника. Если у человека, с которым вы разговариваете, одна рука в кармане, тоже засуньте руку в карман. Если он во время разговора помахивает рукой, через пару секунд тоже взмахните рукой и т. п.

    Приведите свою речь в соответствие с его речью. Постарайтесь придерживаться того же темпа речи, что и у вашего собеседника. Он говорит медленно, расслабленно, и вы замедлите свою речь. Он тараторит — ускорьте темп.

    Повторяйте его ключевые слова. Если человек, с которым вы беседуете, часто использует какие-то слова или фразы, позаимствуйте их у него для разговора. Например, он говорит: «Это предложение невероятно выгодно обеим сторонам», чуть позже в беседе можете сказать: «Мне нравится, что это предложение сулит всем такие невероятные выгоды. » Но следите, чтобы это не выглядело передразниванием.

    И помните: явное копирование жестов и движений желаемого результата не принесет. Чтобы ловко находить общий язык с людьми, достаточно воспроизвести отдельные аспекты поведения или речи. Попрактиковавшись, вы сможете применять этот эффективнейший прием с большой пользой для себя.

    Позднее, когда вы будете готовы сделать четвертый шаг, ваш собеседник начнет нервничать, и это позволит вам изменить стратегию. Но изначально вовсе не следует добиваться того, чтобы он нервничал и беспокоился.

    Ведь ваша цель — договариваться с людьми, создать атмосферу, в которой человек почувствует себя неловко только в том случае, если он действительно провинился. Тогда реакции и жесты, вызванные волнением и беспокойством, будут следствием его обмана, а не неблагоприятной агрессивной обстановки.

    Работа настоящих детекторов лжи основана на отклонении так называемой базовой линии, соответствующей нормальному уровню тревоги человека, проверяемого на аппарате. И вам, если это возможно, стоит воспользоваться этой полезной идеей.

    Задайте вопрос, который, по вашему убеждению, вызовет конкретную реакцию, похожую на предполагаемую. Конечно, для этого нужно знать, имеются ли в обычном репертуаре этого человека какие-то индивидуальные модели и шаблоны поведения.

    Если вы не слишком хорошо знаете своего собеседника, проследите за его реакцией на вопрос, ответить на который не составляет никакого труда и напряжения, и используйте эту реакцию как эталон. Например, если человек, что бы ни говорил, постоянно чуть заметно помахивает рукой, вам следует знать об этой его привычке.

    Ваша поза должна быть расслабленной и ни в коем случае не угрожающей либо агрессивной; внимательно следите и за позой собеседника. В этом вам помогут описанные выше подсказки, базирующиеся на языке жестов

    Никогда не перебивайте человека, с которым разговариваете. Это важнейшее правило в искусстве договариваться с людьми. Помните: пока говоришь сам, ничего нового не узнаешь. Задавайте вопросы открытого типа, то есть требующие развернутого ответа, — это даст вам возможность услышать более подробные, а не односложные ответы.

    Как вести переговоры без ошибок

    Деловые переговоры – это процесс, в котором участвуют два и больше людей, представляющих различные интересы и имеющие целью найти обоюдно приемлемое решение. Это что касается научного определения.

    Вести переговоры должен уметь каждый человек, который считает себя выше дворника или уборщицы. Для бизнесмена, умение вести переговоры – это вопрос жизни и смерти его бизнеса.

    Некоторые начинающие бизнесмены не знают как вести переговоры, и мы постараемся на страницах этой статьи рассказать о них, а также об ошибках, которые часто допускаются при ведении деловых переговоров. Итак, рассказывая, как вести деловые переговоры, начнем с распространённых ошибок:

    · Ведение переговоров, как конфронтация. Этого нельзя допустить ни в коем случае, если вы хотите договариваться с людьми. Успешное завершение переговоров базируется на взаимосотрудничестве сторон и поиске решения спорных вопросов.

    · Допустим, Вы решили победить любой ценой. Помните, что если есть победитель, значит, есть и побежденный, а Ваша задача вести переговоры так, чтобы найти обоюдовыгодное решение.

    · Эмоции. Эмоции – это естественное состояние. Но надо их контролировать, чтобы не породить конфликты, разрушающие переговоры.

    · Непонимание оппонента. Очень часто люди не думают об интересах своих оппонентов, что ведет к срыву переговоров и не позволяет прийти к общему знаменателю.

    · Концентрация на личности. Очень часто люди поддаются пагубному желанию сфокусироваться на личных недостатках партнера, с которым ведутся переговоры. Они напрочь забывают о предмете переговоров и высвечивают плохие стороны своего оппонента, хотя должны сосредоточиться на вопросах которые надо решить в процессе переговоров.

    · Взаимные обвинения. Бываю случаи, когда вместо того чтобы вести переговоры, партнеры начинают обвинять друг друга, забывая, что они ищут общее решение вопросов.

    Надо избегать подобных ошибок.

    Что надо делать, решая вопрос как договариваться с людьми? Первое – к переговорам надо подготовиться. Сформулировать себе, цель переговоров, определить программу и разобраться с приоритетами. Продумать действия в случае непреклонности партнера и собрать всю информацию о позиции, которую хотел бы занять Ваш оппонент.

    Начало. Первый шаг – это рукопожатие и искренняя улыбка. Хотя этот прием уместен не на всех видах переговоров надо, иметь его в виду. Следуем дальше. Грамотный способ вести переговоры — не брать на себя лишних обязательств, потому что внимательный партнер обязательно использует Ваше легкомыслие.

    Общайтесь с собеседником на его понятном ему языке и в ходе переговоров используйте его высказывания, жестикуляцию и даже позы, не поддавайтесь давлению и заключайте контракт, руководствуясь интересами своей компании.

    Умение договариваться

    Популярные Фобии
  • Консультации
    • Томми к записи Что делать, если не хочется жить
    • Нургазы к записи Что делать, если не хочется жить
    • Vladislaff к записи Мнительность
    • Татьяна к записи Благородство
    • АндрейВикторович к записи Как пережить смерть мамы
  • Пройдите наш опрос

    Умение договариваться

    Жизнь людей в обществе насыщена всевозможными ситуациями, в том числе и конфликтными. Обществоведы отмечают, что это явление или даже особенность вполне закономерны. Несогласие точек зрения разных людей на одну и ту же проблему и способы её разрешения – это естественно. При этом довольно часто получается так, что одна проблема требует своего решения сразу несколькими людьми или целым коллективом, так как затрагивает интересы многих людей. В подобной ситуации не обойтись без умения договариваться, то есть поиска совместными усилиями взаимно приемлемого решения. В противном случае общественные отношения разных уровней рискуют превратиться в сплошной неразрешимый конфликт.

    Искусство общения

    Любая серьёзная (а главное – денежная) рабочая должность требует от занимающего её человека умения общаться с разными людьми, то есть договариваться. Существуют такие профессии, в которых положительный исход переговоров не просто привлечёт новых партнёров или позволит переговорщику материально обогатиться, он спасёт человеческие жизни. Например, талантливых переговорщиков приглашают на важнейшие мероприятия: договориться с террористами о судьбе заложников, стать третейским судьёй в локальном межгосударственном политическом конфликте.

    Все публичные профессии требуют освоения дипломатического искусства – умения договариваться. К этой категории можно отнести политиков, бизнесменов, артистов. Им часто приходится общаться с разными людьми и отвечать на различные неудобные вопросы, но по долгу профессии они обязаны осваивать психологические приёмы самоконтроля и общения с окружающими.

    Однако разрешить спор может научиться любой человек. Выйти из конфликтной ситуации, дипломатично разрешив проблему и сохранив репутацию, должен каждый уважающий себя человек. Конфликт возникает в любой сфере, он может затронуть отношения в семье, рабочем коллективе, на улице (в любом общественном месте). Даже мелкие бытовые ссоры требуют своего грамотного разрешения. Поэтому нужно готовиться к подобным ситуациям заранее, чтобы всегда правильно использовать умение договариваться.

    Развитие умения договариваться

    Если человек решает приучить себя к мирному разрешению возможных конфликтных ситуаций, он должен разработать план, расписать его, запомнить и ежедневно тренировать умение договариваться с людьми.

    Здесь можно воспользоваться такой методикой:

    1. Разговору нужно уделить время.

    2. Необходимо заранее подготовить условия.

    3. Высказать собственные аргументы и дать сказать собеседнику.

    4. Прийти к взаимовыгодному решению.

    Уметь договориться – это в совокупности корректно высказанная собственная позиция по данному вопросу, выслушанное мнение визави, уважение к нему, учёт его психологических особенностей, доброжелательный настрой. Важно совместно искать решение. Однако, прежде чем призывать кого-то к сотрудничеству, нужно чётко сформулировать собственные ожидания. При этом, выражая свои цели, нужно их аргументировать. Схема послания собеседнику имеет следующий вид: «Я хочу» + обоснованное продолжение «Ты сделай». Например, как родитель может договориться с ребёнком: «Я хочу, чтобы твоё поведение в школе и дома изменилось к лучшему» + «Нужно иметь своё мнение, но обязательно прислушивайся к мнению старших (преподавателей и родителей)».

    Очевидно, что при выработке компромиссного решения необходимо узнать мнение собеседника о том, что ему предложено и что он сам хочет получить на выходе. При этом нужно не продавливать свою позицию, а доказывать её эффективность с помощью фактов, примеров, здравого смысла.

    Основа будущей договорённости – это компромисс, а также умение понимать, способность слушать и слышать, отстаивать своё мнение. У каждой стороны есть свои интересы, желания, которые трансформируются, видоизменяются в процессе переговоров. На выходе получается такое решение, которое устроит всех заинтересованных в этом. Достижение общего согласия возможно с помощью компромисса, то есть путём определённых уступок.

    Важно понимать, что поиск компромисса – это очень сложное занятие. Для овладения искусством договариваться в первую очередь необходимо работать над собой, собственными реакциями, вырабатывать навыки терпения, выдержки, самоконтроля. Необходимо заранее продумать уступки, которые, вероятно, понадобятся при выработке решения, выгодного всем. Не стоит зацикливаться на мелочах и взаимных упрёках, обидах, нужно сосредоточиться на главном.

    Этапы подготовки процесса переговоров

    Умение найти компромисс и на его основе прийти к согласию – это действительно сложная задача, навыки для решения которой необходимо вырабатывать в себе беспрестанно. Даже самые опытные переговорщики готовятся к очередной встрече заранее, продумывают каждую деталь.

    Как отмечают исследователи, прежде чем договориться с другим человеком, нужно в первую очередь настроить самого себя, договориться с самим собой. Можно даже подготовить себя «учительским» методом, то есть записывать всё необходимое. Зафиксированное новое знание (по сути, алгоритм будущих действий) послужит фундаментом самоподготовки.

    Нужно искренне ответить на следующие вопросы:

    1. «Как понять собеседника и что мешает это сделать именно мне?»

    2. «Как отличить нейтральные эмоции и ощущения от отрицательных/положительных?»

    3. «Как найти подход к конкретному человеку, что может помочь?»

    После первого этапа – самоподготовки, следует заняться вторым этапом, подготовкой непосредственно самого процесса будущего разговора.

    Простые правила и техники по развитию в себе навыков ведения переговоров

    Первое правило при подготовке к переговорам – это соблюдение паритета сторон. Не зря появилось устойчивое выражение «собраться за круглым столом». То есть никто изначально не занимает более выгодного по отношению к другим участникам положения, не осуществляет давления своим статусом (социальным, профессиональным, материальным, возрастным, гендерным).

    Перед началом процедуры достижения договорённости необходимо не упускать ни на секунду из головы мысль о том, что главная цель – найти компромисс. Поэтому общение при любом стечении обстоятельств должно быть корректным, вежливым.

    Основные правила, помогающие договориться:

    1. Каждый высказывается свободно, никто никого не перебивает и слушает мысль до конца.

    2. Необходимо уважать своего визави.

    3. Недопустимо давить на оппонента, навязывать своё мнение, угрожать.

    4. Стоит заострять внимание на положительных сторонах беседы: говорить о достижениях, преимуществах.

    5. Главное «орудие» переговорщика – это убедительная аргументация, неоспоримые факты, спокойный и выдержанный тон общения.

    6. Опираясь на дипломатические приёмы, можно и лицо сохранить, и суметь договориться даже с непростым собеседником.

    7. Не пренебрегать импровизацией, но и не возлагать на неё серьёзных надежд.

    Самый типичный пример – это практически неразрешимый конфликт «отцов и детей». Когда у повзрослевшего ребёнка появляются собственные интересы, зачастую учёба отходит на задний план. Любой ответственный родитель ставит цель – вернуть хорошую успеваемость ребёнка. Очевидные действия родителя – беседа, которая должна закончиться определённой договорённостью. Чтобы найти компромисс, необходимо выяснить причины такого поведения, мотивы, учесть интересы ребёнка. Обязательно нужна дополнительная информация о собеседнике, так проще договориться. А также полезно просто представить самого себя на его месте и осознать его психологическое состояние. Когда картина предстанет в полном объёме, нужно приступать к поиску компромисса.

    Практические советы от профессионалов (по У. Юри)

    1. Золотое правило, записанное в Библии: «Поступай с другими так, как ты бы хотел, чтоб поступали с тобой».

    2. Самоконтроль – верный путь к успеху. Главное не опускаться ниже уровня собственного достоинства, не уподобляться агрессивным собеседникам.

    3. Не стоит обвинять оппонента в собственных неудачах, просто нужно всегда иметь запасной вариант итогового соглашения, который станет хорошей альтернативой изначально желаемому результату.

    4. Не нужно воспринимать будущий разговор как схватку или войну, лучше настраиваться на положительное и дружелюбное общение.

    5. Необходимо всегда пользоваться моментом, не вспоминать или предугадывать, а действовать, исходя из настоящего, быть в сегодняшнем дне.

    6. Уважать надо любого собеседника, с которым необходимо договориться. Всегда нужно быть дружелюбным, участливым, располагать к себе. Так и репутация останется не очернённой.

    7. Всегда нужно ориентироваться на положительный исход разговора для всех участников. Необходимо избегать «игры с нулевой суммой», то есть когда один выиграл ровно на столько, на сколько проиграл другой, и наоборот. Каждый в итоге должен выиграть, так и будет достигнута договорённость.

    Быть может. Или об умении договариваться

    Или об умении договариваться.

    К написанию этой статьи меня привели вопросы моих клиентов, переживающих трудности в отношениях. В жалобах клиентов, вернее клиенток, выражалось недовольство партнером, с которым не удается прийти к пониманию.

    «Не понятно, что он имел в виду, когда он сказал, уходя, созвонимся. Нужна ли я ему? Никогда не знаю, время следующей встречи» «Обещал приехать в выходные, выходные прошли, я наготовила, а он не появился»

    Часто такой стиль отношений, в котором нет ни ясности о времени встреч, ни уверенности, что следующая встреча вообще произойдет, может тянуться месяцами и годами. Раздражительность от неясности и запутанности копится. Неопределенность и непредсказуемость рождает у женщины неуверенность в себе, самооценка падает. Женщина начинает считать, что такое отношение к ней есть следствие недостаточной любви и её ценности для мужчины.В отношениях звучат упреки со стороны женщин, оправдания и избегание обсуждать свои огрехи со стороны мужчин.В итоге неудовлетворенные отношениями стороны расстаются.

    Хочется попробовать поразмышлять на тему договоренности в отношениях.

    Вопрос о договоренностях между людьми существует не только в отношениях в паре, но и в любом другом общении. Нужно отметить, что в официальном общении, в других социальных контактах, мы уже умеем договариваться значительно успешнее, чем в своей личной жизни. Было бы наверное странно, если бы на вопрос администратора, «Когда Вас записать на стрижку?», я ответила : «Думаю, что ближе к концу недели». и всё.. В социальной жизни наше общество стало значительно больше организованным, и нам все лучше удается соблюдать и уважать договоренности. В личных же отношениях и сама способность договариваться пока еще большая проблема.

    На то мне видится, во-первых, причина общего характера. В традиционном обществе отношения между мужчиной и женщиной определялись контекстом традиционной культуры. Так например, из правил традиционной культуры живет представление, что право выбирать и определять время встречи принадлежит мужчине. Мужчине, как бы положено «быть занятым». А женщине теми же правилами предписано «уметь ждать, смотреть в окно, и не испытывать негативных чувств по поводу опозданий на несколько часов и других невыполненных обещаний»

    Как сказала одна из клиенток: «Сижу и жду от моря погоды». Лучше и не опишешь состояние человека, который совершенно не может предугадать, когда появится мужчина, и как сложится сегодняшний день в жизни этой женщины.

    Помню, в советское время были такие духи с названием «Быть может…» Мне кажется, что это название очень хорошо отражало настроение женщин. Ожидание, случайная встреча, быть замеченной и выбранной мужчиной… Пребывание в неопределенности, загадочности… В этом «быть может нет» никакого упрека и никакой обиды. Случилась встреча – судьба подарила женщине счастье. Не случилась, так некого винить, другая судьба.

    В прошлом не было мобильной связи и способов быстро сообщить о себе. Оставалось ждать и гадать, когда в почтовом ящике появится письмо.

    Сейчас мы в культуре постмодернистского общества, мультикультурного, в котором нет никаких четких предписаний, как должны себя вести мужчины и женщины.Женщины работают не меньше, несут материальные заботы наравне с мужчиной. Чье время ценнее определить исходя из материального или социального критерия все труднее. Но нам бы не так сложно, если бы культура традиционного общества все еще продолжала определять нашу жизнь и наши отношения. Какие-то установки и представления продолжают нами руководить, хотя реальность совсем другая.

    Культура постмодерна это культура проекта. Это значит, что жизнь человека это некий собственный проект. Так и отношения в паре тоже некий собственный проект. Нравится традиционный стиль отношений, где мужчина владеет правом определять время встреч, значит, придется ждать и не упрекать его за опоздания. Хочется быть в отношениях на равных, где партнеры равноправны и равноценны, значит нужно научиться строить такие отношения, которые основаны на договоренностях.

    Говоря о договоренностях, хочется заметить, что договариваться, вообще , в принципе, могут только два равных человека. Если в отношениях один наделен большей властью, какими-то большими правами по отношению к другому, то отношения существуют на основании иерархии. В них заранее определено, кто «в доме хозяин».

    Мне видится, что первое с чего начинается умение договариваться, это способность договариваться о времени. Именно время есть та категория, которая определят нашу жизнь. Уважение к Другому это уважение к его времени. Ценность времени Другого делает его равным мне. Ценность времени жизни женщины, которая сидит и ждет у окна мужчину, ничего как будто бы не делая, точно такая же, как ценность времени мужчины, который занят делами.

    С первых моментов отношений встает вопрос о договоренности о времени. Времени встречи, времени продолжительности встречи, времени, которое уделяет каждый для того, чтобы отношения были и развивались.

    Что важно понимать, договариваясь о времени?

    Время величина точная и конкретная. Время конечно, и поэтому обладает ценностью.

    Есть достаточно много людей, у которых не привито уважение ни к своему времени, ни ко времени другого человека. Вряд ли вам удастся изменить их способы жизни. Но показать другому, что Вы уважаете свое время, Вы можете. Возможно, желание партнера сохранить отношения, сделает его более внимательным к договоренности о времени.

    Договоренность в отношениях не догма, которой следует беспрекословно подчиняться. Мы можем менять , вносить коррективы в наши договоренности. Но и в этом случае, считаясь с временем Другого, спрашивая его мнение, принимая решения вместе.

  • Умение договариваться

    Оценка 5 проголосовавших: 1

    Здравствуйте! Меня зовут Екатерина Горлова. Работаю семейным психологом более 9 лет. Являюсь специалистом в своей области и делюсь со своими читателями своим опытом.
    Материалы для сайта тщательно собирали и перерабатывали для удобства прочтения и точности всей размещенной информации.

    Перед применением прочитанного — нужна обязательная консультация с профессионалами.

    Как называется человек умеющий договариваться. Как научиться договариваться с людьми и решать проблемы правильно

    Когда я думаю о об этой теме, мне сразу же вспоминаются мои попытки договориться с преподавателями в университете об оценке. Ты словно ходишь по минному полю: одна неверная фраза, и у тебя уже нет ни единого шанса. Немного подумав и поискав мнения других людей в интернете, я выделил несколько советов, которые помогли мне и помогут вам успешно договариваться с другими людьми.

    Предлагайте несколько вариантов

    Когда вы настаиваете на своём, вспоминайте о другом человеке, который так же, как и вы, защищает свою точку зрения. Не пытайтесь победить его, предлагая всего один вариант. Вместо этого предложите несколько. Зачем? Дав ему несколько вариантов на выбор (каждый из которых вам выгоден), вы создадите иллюзию выбора, и вашему будет проще вас поддержать.

    В то же время не стоит перебарщивать. Предложив 10 вариантов на выбор, вы сами себя погубите. Нам нравятся простые вещи, и сделать выбор человеку гораздо проще, если у него два или три варианта, а не десяток.

    Ненужный блеф

    Вам будет проще убедить человека в своей правоте, если вы действительно верите в то, что говорите. Отсюда вытекает следующее: не стоит блефовать. Вам может повезти, и собеседник не заметит обмана, но если всё пойдёт не по плану и вас уличат, назад дороги уже не будет.

    Если вы верите в свою правоту, убедить в этом других людей будет гораздо проще.

    Вы не можете победить в одиночку

    Исход ситуации должен быть выигрышным для обеих сторон. Представьте себя на месте другого человека и подумайте, согласились бы вы на то, что вы предлагаете? Если нет, то вряд ли вам стоит ожидать того же от него. Вам нужна выигрышная ситуация, которая удовлетворит обе стороны, а не кого-то одного.

    Забудьте об эмоциях

    Люди, включающие эмоции на переговорах, заранее обречены на поражение. Хотя на ситуацию можно посмотреть с нескольких сторон. Если вы говорите о своей позиции с восхищением и огнём в глазах, то это может сработать.

    Если же вы кричите на собеседника, смеётесь над его позицией или стараетесь его оскорбить, пусть и завуалированно, — вы уже проиграли.

    Просите чуть больше, чем вам нужно

    Это достаточно простой трюк, и вы наверняка о нём знаете. Если вы хотите продать товар за $100, попросите за него $110. Когда покупатель захочет снизить цену, он как раз приведёт её к нужному вам числу.

    Я уверен, что в вашей жизни не раз были ситуации, когда вам удавалось договориться с другим человеком на своих условиях. Расскажите о своих способах!

    Сделка с совестью никогда не проходит, с совестью вообще договориться невозможно.

    Владимир Рудольфович Соловьёв. Мы и они

    Искусство договариваться как качество личности – способность приходить к взаимному согласию, в результате переговоров приходить к соглашению, общему мнению.

    В одной деревне жил-был одинокий старик. По вечерам рядом с его домом играли местные мальчишки. Игры, как водится, сопровождались громкими воплями. Старику это надоело, и однажды вечером он пригласил мальчиков к себе. Он рассказал им, как ему нравится слушать громкие детские голоса, и обещал каждому дать по рублю, если они пообещают прийти и завтра. Ребята пришли и играли ещё веселее и шумнее. Старик заплатил им и обещал в следующий раз заплатить снова. Но следующим вечером мальчики получили уже не по рублю, а по 50 копеек. На третий вечер старик заплатил им всего по 10 копеек и объяснил, что у него кончаются деньги. — Дорогие дети, — попросил он, — давайте договоримся, что вы теперь каждый день будете приходить сюда снова и будете играть просто так? Крайне разочарованные, мальчики заявили, что вообще больше не придут. Стоит ли за бесплатно тратить столько сил?

    Искусством договариваться владеет тот, кто умеет активно слушать других людей, естественно проявляя к ним уважительность и благожелательность. С гордыней и гонором можно посеять только вражду и зависть, договариваться нужно

    не в обличительном, осуждающем настроении, а в настроении и желании достичь согласия, найти с оппонентом что-то объединяющее, общее и, на этой основе, прийти к соглашению.

    Душевный писатель Востока Эльчин Сафарли говорит: «Так ли сложно двум людям договориться? Особенно если им кажется, что они любят друг друга? Оказывается, сложно. Иногда, сынок, даже невозможно. Потому что у каждого — свое прошлое, своя гордость. Каждый слышит только себя, чувствует только свою боль. Вместе остаются лишь те пары, где двое не отрывают друг друга от прошлого».

    Когда из-за любой провокации может начаться последняя, то есть третья мировая война, нужно владеть искусством договариваться. Если мы не будем договариваться, обязательно начнётся война. Третьего не дано: либо мы договариваемся, либо война начинается.

    В искусстве договариваться поднаторел тот, кто умеет разговаривать со своим визави так, чтобы «колокольчик не зазвенел». Как вор – карманник тренируется на манекене вытаскивать кошелёк так, чтобы колокольчик не зазвенел, так опытный договорщик работает со своими оппонентами, стремясь изложить своё мнение так вразумительно, чтобы не «зазвенел колокольчик» ложного эго слушателей. Невозможно договариваться, когда в общении невидимо присутствует ложное эго. Пока человек говорит доброжелательно, без эгоизма в словах, ложное эго окружающих дремлет. Искусство договорщика состоит в том, чтобы изложить свою позицию так, чтобы не разбудить ложное эго слушателей.

    Договориться можно практически во всех случаях, если обе стороны думают в режиме: — Я выиграю от достигнутых договорённостей, и мой партнёр тоже выиграет, то есть каждый получит равные преимущества.

    Вообще существует шесть разновидностей межличностных отношений: «Я выиграл и ты выиграл», «Я выиграл, а ты проиграл», «Я проиграл – ты выиграл», «Я проиграл, но и ты проиграл», «Я выиграл, а интересы и проблемы другой стороны меня абсолютно не волнуют», «Обе стороны заботятся не только о своей выгоде, но в случае сомнений, что кто-то не выиграет, решают не связываться».

    Договориться крайне трудно, если одна сторона живёт и думает в режиме: — Я выиграю, а он проиграет. Моя победа – его поражение. Пусть я проиграю, но он проиграет ещё больше.

    Словом, тот, кто не умеет договариваться обожает режим отношений «Я выиграл, а ты проиграл». Моя победа говорит о твоем поражении. Сотрудничество предпочитает работать в режиме «Я выиграл и ты выиграл». Стивен Кови пишет: ««Выиграл/Выиграл» – это особый настрой сердца и ума, направленный на постоянный поиск взаимной выгоды при всех взаимодействиях людей друг с другом. «Выиграл/Выиграл» означает, что все договоренности и решения обоюдно выгодны, удовлетворяют обе стороны. При принятии решения типа «Выиграл/Выиграл» обе стороны бывают довольны и привержены принятому плану действий. Установка «Выиграл/Выиграл» представляет жизнь ареной для сотрудничества, а не соперничества. Люди в большинстве своем склонны к полярным оценкам: сильный – слабый, упрямый – безвольный, выигрыш – проигрыш. Но подобный способ мышления порочен. Он основан на власти и занимаемом положении, а не на принципе. Установка же «Выиграл/Выиграл» основана на парадигме, в соответствии с которой всего хватит всем, что успех одного человека не достигается за счет другого и не исключает успеха другого. Установка «Выиграл/Выиграл» – это вера в существование Третьей Альтернативы. Это решение не твое и не мое – это лучшее решение, решение более высокого порядка».

    Разновидность отношений, основанная на принципе соперничества «пусть мне будет хуже, но тебе пусть будет еще хуже» — это философия зависти, мстительности и сведения счетов. Это почерк злых неудачников и завистников, неспособных договариваться. Стивен Кови пишет: «Когда сходятся двое людей с установкой «Выиграл/ Проиграл» – то есть взаимодействуют две решительные, упрямые, эгоистичные натуры, – неизбежен результат «Проиграл/Проиграл». Проиграют оба. Оба станут мстительными и захотят «расквитаться» или «свести счеты», будучи слепы к тому, что убийство есть самоубийство, а месть – меч обоюдоострый… Некоторые люди настолько концентрируются на образе врага, становятся до такой степени одержимы поведением другого человека, что для них уже не существует ничего, кроме желания заставить этого человека проиграть, даже если это означает собственный проигрыш. «Проиграл/ Проиграл» – философия конфликта двух сторон, философия войны. Кроме того, «Проиграл/Проиграл» – философия в высшей степени зависимого человека, лишенного внутренней ориентации, человека несчастного, считающего, что и все остальные тоже должны быть несчастными. «Если никто никогда не выигрывает, то и проигравшим быть не так уж и плохо».

    К сожалению, искусством договариваться владеют не многие. Мешает глупость, зависть, жадность, гордыня и тщеславие. В межличностных отношениях людей мудрая позиция — « Я выиграл и ты выиграл. Моя победа – твоя победа» значительно уступает по распространенности режиму «Моя победа – твое поражение. Я выиграл – ты проиграл» или «Я проиграл, но и ты проиграл. Моё поражение – твое поражение. Пусть у меня корова увели, зато у соседа две коровы сдохло». В умах людей прочно сидят шаблоны: «Для победы все средства хороши», «Историю пишут победители», «Победителей не судят».

    Игорь Богданов пишет: «Проходит время, и мы понимаем, что сами были виноваты в своих ошибках… и только лишь потому, что не сумели в нужный момент договориться! Всего то и требовалось: не вспылить, успокоиться и постараться найти необходимые слова, которые после того, как договориться не удалось, сами лезут в голову и часто много лет… Умейте договариваться, если хотите, чтобы ваши проблемы решались, а не разрушали вашу жизнь! Договаривайтесь!»

    Анекдот в тему.

    Молодожены договоpились, что будут говоpить дpуг дpугу лишь пpавду, какой бы гоpькой она ни была… Вот муж поехал один отдыхать в санатоpий. Едет в поезде назад, домой и думает: — Вот какой я веpный муж. За 24 дня даже не посмотpел ни на одну женщину! В это вpемя с веpхней полки вдpуг свешивается изящная ножка. Hе удеpжался мужик — потpогал за пяточку. Hожка не убpалась. Осмелел он, потpогал повыше, потом еще выше, еще выше… В общем, на пеpвой же станции сошли они с поезда, сняли номеp в гостинице. И все завеpтелось… Потом муж думает: — Hадо же ведь соблюдать договор, поэтому нужно сообщить домой чистую пpавду. А то она ждет, волнуется. Как сказать правду и не пострадать и, в то же время не нарушить договорённости? И шлет он жене телегpамму: «Ехал домой, подвеpнулась нога, лежу в постели, обнимаю, целую. Твой муж».

    Кто не умеет договариваться, обречён на профукивание шансов, которые даёт ему судьба. Разумный договаривается с судьбой, глупый пытается её менять. Поэтому бросает детей, меняет внешние обстоятельства, но сам при этом не меняется.

    С собой с помощью самообмана договориться просто, если, к тому же, потеряна совесть и утрачен стыд, а вот с другими очень трудно, ибо кто будет договариваться с человеком, от которого несёт невежеством, корыстью, завистью и жадностью?

    Притча в тему.

    Стояла сильная засуха. После обедни собрались крестьяне перед церковью и начали выговаривать попу: сколько раз он молился о дожде, а дождя всё нет. Видно, молитва его неугодна Богу. А поп владел искусством договариваться, поэтому сказал: — Я хотел сказать вам, братья, что вчера мне с небес пришёл приказ договориться с вами, сколько вам надо дождя и в какой именно день.

    Выступил староста: — Да хоть завтра, в понедельник. А поп ответил: — Завтра нельзя. Я нанял подёнщиков полоть кукурузу. — Ну, так во вторник, — предложил староста. — А разве ты не видел, сколько у меня хлеба разложено на гумне для просушки? — сказал другой крестьянин. — Так давайте в среду. — В среду невозможно, — возразил третий, — у меня праздник, и если мои гости вымокнут, что я буду делать? — Ну, значит, в четверг, — сказал староста. Но четвёртый перебил: — Как в четверг? Значит, я не могу женить сына? — Тогда в пятницу. — В пятницу нельзя, — вставил пятый, — народ говорит, что пятница тяжёлый день — удачи не будет. — Тогда, братцы, в субботу. — Ей-ей, не могу, — ответил шестой, — мне пригонят двух волов и надо будет их испробовать. Тут вмешался поп: — Слушайте, люди добрые! Договоритесь-ка меж собой и дайте мне ответ в следующее воскресенье. Но и к следующему воскресенью крестьяне не могли договориться.

    Анекдоты в тему.

    За столом корпоратива. — Давайте договоримся сразу. Я буду говорить, что мне уже хватит, что меня уже тошнит, что меня ждёт муж под дверью, что вы нахал, но вы не обращайте внимания: наливайте как всегда. По поясок!

    Соседка соседу: — Заходите ко мне, чайку попьем. — С удовольствием. — А вот насчет удовольствия договоримся отдельно.

    Петр Ковалев

    Люди должны научиться слышать друг друга, принимать позицию другого и уметь договариваться. Иначе человеческая жизнь превратится в бесконечный поток ссор и конфликтов. Безусловно, они происходят в любой семье, обществе, но нужно научиться эффективно решать спорные вопросы при помощи диалога, с целью достижения компромисса. Решение, которое устраивает обе стороны конфликта, является итогом искусства договариваться. Прийти к компромиссу иногда сложнее, чем решить проблему в одностороннем порядке. Это замкнутый круг, который обостряет следствие кризиса, а не устраняет причину.

    Искусство договариваться

    С ранних лет человеку приходится попадать в конфликтные ситуации. Уже во время детских игр во дворе он осознает, что не все ровесники мыслят, как он, и точка зрения на одни и те же поступки разная. Вскоре приходит понимание, что спорные ситуации лучше решать спокойно. В этой статье мы рассмотрим несколько правил, как договариваться с людьми дипломатичным путем, не обижая других и не унижая себя.

    Что объединяет политиков, бизнесменов, и артистов? Это способность четко и убедительно говорить. Можно заметить, что ни один журналист своими пикантными вопросами не смог кого-то из них поставить в неловкое положение, они всегда аккуратно выходят из ситуации и оказываются «победителями». Козырем их побед являются правильно подобранные слова, метафоры, эмоции, фразы и жестикуляция. Это — мастерское владение психологическими приемами и словом. Умение договариваться — это целое искусство, которое нужно освоить. Поэтому публичные люди — прекрасные дипломаты, они легко находят подход к любому человеку, умеют строить конструктивный диалог, легко решают возникшие разногласия. Обычному человеку есть чему поучиться у них.

    Компромисс

    Споры и возникают везде: в школе, на работе, в семье, на улице, в институте и в разных общественных местах. И насколько эффективно разрешится спор, настолько повысится авторитет в глазах окружающих. Что значит «эффективное искусство договариваться»? По определению, это успешный результат переговоров двух-трех сторон, в процессе которого найден компромисс. В свою очередь, компромисс — это добровольные и взаимные уступки всех участников конфликта на доброжелательной ноте. Фраза «договориться» подразумевает взаимовыгодное решение. И если оно найдено, значит, люди пришли к взаимовыгодному варианту, то есть договорились.

    Понимать, слышать, слушать и настаивать

    Наверняка многие руководители, сидя за столом переговоров, искренне хотят найти всех устраивающее решение. Но попытки срываются, потому что на первых минутах становится понятно, что договориться просто невозможно. И, к большому сожалению, они не пытаются возобновить диалог снова.

    Как же освоить искусство договариваться? Правила, которые разработаны специалистами, помогут выйти из любого положения. Выдержка, терпение, владение собой и сосредоточенность на самом важном — это основополагающие факторы на пути к компромиссу.

    Хорошим примером являются политики или крупные бизнесмены, которые ведут многолетние переговоры с партнерами или конкурентами. Чаще всего переговоры заканчиваются на позитивной ноте.

    Путь к успеху

    Для успешного диалога все участники «круглого стола» должны:

    • внимательно слушать собеседника, не перебивая, даже если его аргументы абсурдны;
    • проявлять уважение к собеседнику;
    • не допускать агрессии, давления, настойчивости по отношению к оппоненту;
    • отмечать заслуги и достижения;
    • говорить спокойно, уверенно без эмоций, оперировать доводами, фактами, приводить доказательства;
    • прийти к компромиссу дипломатичным путем.

    В этом и заключается искусство договариваться, правила корректного общения всегда пригодятся в жизни.

    Безусловно, все нюансы невозможно перечислить, на этот счет существует специальная наука — обществознание. Это всего лишь основы, без которых эффективные переговоры не состоятся.

    Искусство договариваться в виде плаката

    Многих людей расстраивает ссора с другом. Что в таких ситуациях делать? Как в следующий раз достичь взаимопонимания, избегая конфликта? В этом случае специалисты рекомендуют разработать свое правило «Искусство договариваться», плакат в этом деле станет хорошим пособием. Все видели мультфильм про Карлсона, который называл себя «укротителем домомучительницы». Он смог расположить к себе самую вредную Фрекен Бок. Иногда полезно в виде этого героя и написать памятку для общения с любым человеком. Вспомнить горькую обиду, объяснить самому себе, почему возникла эта обида. Главное, быть честным, ведь никто не обижается на плохую погоду или камень, об который споткнулся. Необходимо создать собственный рецепт избегания обид.

    1. Что мешает понять человека?
    2. Какие чувства нейтральные?
    3. Что помогает понять других?

    Таким образом, станет более понятно искусство договариваться. Плакат, повешенный в комнате, поможет в этом вопросе.

    Коммуникативный процесс

    Коммуникация — неотъемлемая часть успешного функционирования многих профессий,
    специфика которых заключается в общении с людьми. Уникальность заключается в умении слушать, понимать других и воспринимать полученную информацию. Целью общения является относительное равновесие сторон, при котором отстаиваются свои цели, мысли, интересы, но в результате чего стороны приходят к определенному согласию. По сути, договориться можно всегда и со всеми — с продавцом, покупателем, сотрудником, партнером, начальником. Почему же умение договариваться называют искусством? Дело в том, что в обычной жизни не все люди пишут стихи, играют на фортепиано, рисуют, танцуют или поют. Талант заложен в каждом человеке, у кого-то он выражен сильнее, у кого-то слабее. А возможность развития позволяет усовершенствовать задатки и стать настоящим профессионалом своего дела. Не всем дано искусство договариваться, правила обоюдного согласия позволят развить в себе это качество. Определенные методы, курсы, тренинги станут отличным «самоучителем».

    Искусство дипломатии

    Ценные навыки дипломатии необходимы везде. Этим искусством в совершенстве должен владеть любой менеджер или управляющий. Это не означает, что другим сотрудникам такое качество не пригодится. Искусство договариваться дипломатичным путем высоко ценится в наше время. Умение вести правильный диалог с сотрудниками, поставщиками, экспортерами, потребителями необходимо на любой работе. Поняв этот механизм и применив его на практике, можно занять лидирующую позицию.

    К сожалению, в сложных ситуациях человек либо сдается сразу, либо атакует оппонента. Такова особенность людей — не подумав, совершать поступки. Чтобы не усложнять ситуацию, необходима хорошая подготовка, которая начинается с вопроса «Чего я хочу достичь в результате, к чему стремлюсь?». После определения цели необходимо провести анализ и сравнение, затем подкорректировать суждение и планы на будущее и снова быть в «боевой готовности». В этом и заключается искусство договариваться. Обществознание как учебный предмет, собравший в себя множество общественных наук, научит импровизировать, когда совсем нет времени на подготовку.

    Рядовой пример

    Например, решил уволиться опытный сотрудник, мотивируя свой уход тем, что его перестали устраивать график работы и оплата труда. На неожиданное заявление нужно срочно среагировать, но так, чтобы интересы руководителя были соблюдены, ведь ценного сотрудника не хочется терять. На поиски и обучение нового может уйти много времени и средств, но доводы уходящего тоже понятны. Как поступить в этой ситуации и не ошибиться? Этому научит искусство договариваться.

    Если начальник неспособен найти решение в такой простой ситуации, то со сложными задачами он вряд ли справится. Скорее всего, недальновидный руководитель не станет останавливать сотрудника и пытаться искать решение. Но именно компромисс в этой ситуации может быть максимально выгодным для двух сторон. И таких примеров много. В чем же суть процесса договоренности? Попробуем разобраться.

    Процесс договоренности

    Первое, что происходит в такой ситуации, это столкновение интересов. Личные интересы известны. Но чтобы объективно оценить ситуацию, нужно правильно расставить приоритеты, и сделать это довольно просто. Все зависит от задачи, которую перед собой поставил человек, какую цель он преследует, насколько это ему нужно? Кроме того, необходимо понять интересы оппонента, иначе компромисса не достигнуть. Если мотив противоположной стороны не понятен, а интересы скрыты, простой способ — визуально поменяться местами, представить себя на месте собеседника и задуматься, какие проблемы могли возникнуть у него, что его тревожит и так далее. А пообщавшись с общими друзьями, можно понять ситуацию в целом, получить дополнительную информацию, которая поможет принять верное решение.

    Все вышесказанное помогает понять, как правильно договариваться, выходить из сложных ситуаций и находить компромисс дипломатичным путем.

    Умение ладить с другими людьми характеризует человека с одной из лучших сторон. Оговорюсь: не нравиться другим, а именно ладить с другими. Это важно при переговорах, при разрешении конфликтной ситуации, в ситуациях заключения сделки, в ситуациях общения с близкими людьми, в форс-мажорных обстоятельствах, наконец, в целях сохранения собственной нервной системы…
    Для этого существуют конкретные инструменты. О них и пойдет речь далее.

    Территория согласия

    Территория согласия, как и любая другая, должна охраняться. Охранным устройством является очень короткое слово «да». Собеседникам следует согласиться друг с другом и можно обойтись без или психоаналитика.
    Инициативу берет на себя тот, у кого хорошее настроение; кто устал бороться; кто умнее; кто дальновиднее; кто хитрее; кто хочет поговорить…
    Ему следует начать разговор. Тема разговора не должна быть нейтральной. Наоборот, тема должна касаться лично каждого из собеседников. Как найти такую тему? Спросим англичан: «Что их всех всегда объединяет?» Ответ прост: погода сегодня, вчера, позавчера, год назад в этот же день…Можно воспользоваться хорошим опытом.
    Итак, инициатор разговора характеризует состояние погоды, его собеседник соглашается. Все: двое находятся на территории согласия.

    Лучшая музыка

    Далее нужно вызвать положительные у собеседника. Для этого, прежде всего, надо обратиться к нему по имени (не знаете, как его звать, – узнайте заранее). Доказано, что звуки собственного имени являются лучшей музыкой для любого из нас.
    Помните об интонации: человек сначала воспринимает интонации речи, и только потом – ее содержание.

    Собеседник проявляет несогласие

    Это нормально. Это свидетельствует о том, что рациональное () у него побеждает.
    Но вы-то владеете ситуацией! И демонстрируете это. Как? Сначала соглашаетесь с доводами собеседника и даже поддерживаете его точку зрения. Но тут же приводите аргументы в защиту противоположной позиции. Делаете это корректно. И – помните об интонации!
    Важно: надо аргументировать защищаемую позицию, а не настаивать: «Я так думаю, потому что это моя точка зрения».

    Главное – с краю

    Человек лучше запоминает то, что слышит либо в начале разговора, либо в конце его. Помните об «эффекте края», когда будете приводить свои доводы.

    Ты мне – я тебе

    Все, что говорится между собеседниками, не должно носить и тени лукавства. Избежать лукавства помогает умение «стоять в туфлях другого». Это значит уметь не только , но и принимать его позицию, какой бы она для вас ни была.
    Речь при этом должна содержать «золотые слова». Этим словам, обычно, учат в детстве. Говорить их можно только искренне.
    В этом случае собеседники будут предлагать уступки друг другу. Это называется так: «решать свои проблемы за счет решения проблем другого».

    Заключение

    Итак, уважаемый читатель, вы познакомились с некоторыми приемами, которые могут привести к взаимопониманию, и на его основе – к взаимному содействию, и даже – к взаимодействию.
    Это простые приемы «да», «да – но…», «имя собственное», «золотые слова», «эффект края», «стоять в туфлях другого» и, наконец, «решать свои проблемы за счет решения проблем другого».
    Примите пожелание использовать эти приемы всегда. Это позволит вам не только эффективно ладить с другими людьми, но и может вызвать у них доверие к вам.

    Человеческое умение ладить с остальными людьми, характеризует его с одной из лучших сторон. Именно ладить с остальными, а не нравится им. Это очень важно при конфликтных ситуациях, при переговорах, в случае заключения сделок. Или же просто в целях общения с близкими и для сохранения своей нервной системы. Для этого, существуют специальные методы. И поэтому, мы вам расскажем, как договариваться с людьми.

    Территория согласия

    Данная территория, как и любая другая должна охраняться. Этим устройством для охраны служит небольшое слово «да». Собеседникам необходимо согласится между собой, и в этом можно обойтись даже без психолога. У вас должно быть хорошее настроение, поскольку вы должны взять инициативу. Вы не должны быть усталыми, должны быть умнее, дальновиднее, хитрее и разговорчивее. Для начала нужно начать разговор. И тема разговора не должна остаться нейтральной. Даже наоборот, тема должна затрагивать каждого из собеседников. Вы спросите, как найти такую тему? Отлично подойдет погода. Вы как инициатор характеризуете ее состояние, а ваш собеседник соглашается, и все! Оба собеседника уже на территории согласия.

    Эмоции собеседника

    Затем очень важно вызвать у вашего собеседника положительные эмоции. Прежде всего, нужно обратиться к нему по имени, если не знаете, как его зовут, постарайтесь узнать об этом заранее. Давно доказано, что звукосочетания собственного имени, являются лучшими словами для каждого из нас. И помните про интонацию. Изначально человек воспринимает ее, а только потом содержание речи.

    Проявление несогласия

    Это вполне нормально. Это означает то, что рационализм вашего собеседника все-таки начинает побеждать. Но вы ведь обязаны владеть ситуацией, и поэтому демонстрируете это в полный рост. Для этого, изначально соглашаетесь с доводами вашего визави, и даже ненавязчиво придерживаетесь его мнение. Но сразу же, приводите жесткие аргументы в защиту противоположной позиции. Конечно же, делаете это корректно, и ни в коем случае не забывайте про интонацию. И очень важно – нужно аргументировать защищаемую позицию, а не настаивать на ней: «Я думаю так, в связи с тем, что эта точка зрения моя».

    Правило края

    Запомните одну простую истину. Человек сможет хорошо запомнить ту часть информации, которая доходит до него изначально, или же в конце. Всегда помните о правиле края, когда будете изъяснять свои доводы. Чем выразительнее и с более правильной интонацией вы выделите начало разговора, и его конец, тем более вероятны ваши шансы на успех.

    Как правильно договариваться: обоюдность

    Все, что оговаривается между оппонентами, не должно носить характера лукавства. Избежать подобной ситуации поможет умение «находится в туфлях другого». Это означает не только понимать собственного собеседника, но также принимать его позиции, какие бы они для вас не были. При этом ваша речь должна содержать «золотые слова». Обычно этим словам учат нас в детстве. Их можно говорить лишь искренне. В данном случае ваш собеседник сможет предложить вам уступку. В простонародье это можно охарактеризовать, как: «решить свою проблему за счет решения проблемы другого».

    Как договариваться с человеком

    • Всегда избегайте крайностей. Если вы попали в конфликтную ситуацию, знайте, что любой человек может повести себя по-разному. Кто-то может проявить агрессию, таким образом, отстаивая собственное мнение, и убеждая оппонента, согласится с его словами. Другие же наоборот, могут согласиться с оппонентом, чтобы избежать конфликта. Искусство компромиссов поможет вам найти ту самую «золотую середину», собственно в любой ситуации.
    • Пользуйтесь перерывами. Если ваше напряжение зашкаливает, вы нервничаете и к обсуждению дел абсолютно не готовы, лучше перенести переговоры и отдохнуть. Даже каких-то 10 минут помогут расслабиться, посмотреть на вопрос с другой стороны, и понять как договариваться с человеком в данной ситуации. Кроме этого, у вас появится возможность более четко зарекомендовать свою позицию. Вы должны подумать, чем вы можете поступиться, и какие моменты для вас существенны. Если вы расставите приоритеты, вы сможете сконцентрироваться и спокойно вести разговор.
    • Будьте гибкими. Внимательно выслушайте варианты собеседника и будьте на чеку, возможно, вам предстоит выдвинуть аргументы в защиту противоположного мнения. Всегда пытайтесь найти реальный вариант, и знайте, только в споре рождается истина. Если появится возможность уступить, но отказаться от второстепенных интересов, сделайте это. Плохая тактика – упрямо стоять на своем.

    Теперь вы знаете, как можно договориться с человеком, как договориться о встрече, или просто договориться с любым человеком о чем-либо. Данные приемы не только заставят остальных людей ладить с вами, это поможет вызвать у них доверие к вам.

    Навык договариваться

    Чем бы вы ни занимались — внедряете ли IT-технологии, планируете маркетинговые стратегии, разрабатываете рекламные кампании, быстро и спокойно договариваться с коллегами по “творческому цеху” — это половина успеха общего дела. Умение договариваться позволяет рационально расходовать время и энергию на поиск решения, реализацию проекта и оценку результатов. Избавляет от необходимости спорить, отстаивать свое мнение, тратить колоссальное количество времени на встречи и переговоры, напоминать о первоначальных договоренностях.
     
    Но много ли таких компаний, в которых сотрудники умеют грамотно коммуницировать между собой и договариваться? 
     
    Мы расскажем о причинах конфликтов, наиболее часто возникающих в коллективах. Научим быть не только внимательным собеседником, но и грамотным переговорщиком, что, в свою очередь, позволит вам четко очерчивать зоны ответственности, достигать работающих договоренностей, тратить на это меньше времени и добиваться результата целенаправленно, а не случайным образом.
     
    Курс дает представление о ваших сильных и слабых сторонах в качестве переговорщика. И как следствие — понимание, какие границы необходимо расширить. Уже во время обучения, на практике вы научитесь отслеживать себя во время проведения переговоров и овладеете структурой, с помощью которой можно осуществлять любую коммуникацию и совершенствоваться в этом процессе.
     
    Вы сможете проанализировать свои коммуникативные навыки под руководством опытного куратора и овладеть универсальными инструментами экологичного общения. А работа в группе позволит закрепить полученные знания на практике. В “полевых условиях” это поможет вам чувствовать себя уверенно, руководить процессом коммуникации, делая его более сбалансированным и предсказуемым.

    Вы узнаете:
    — как устроен эффективный процесс переговоров в команде и на каких принципах он базируется
    — какими навыками нужно обладать, чтобы как можно чаще достигать в диалоге и на переговорах своих целей
    — как вести себя в напряженной или конфликтной ситуации

    Управление конфликтами. Умение договариваться. Тренинг жизненного успеха

    Управление конфликтами. Умение договариваться

    Каждый человек более чувствителен к словам других, чем к тому, что говорит сам. Мы все пытаемся защитить себя и свое достоинство от нападок других людей, но часто не задумываемся о словах и действиях, сказанных нами. И понятно, что здоровая реакция человека на критику — это возмущение и негодование.

    У слов, порождающих конфликты, есть закономерность: на каждое такое слово в свой адрес человек отвечает более сильным конфликтным словом.

    Все предпосылки конфликтов можно отнести к пяти группам:

    — стремление к превосходству;

    — проявление агрессивности;

    — обесценивание потребностей других людей;

    — нарушение правил;

    — обстоятельства, вызвавшие негативную реакцию или состояние еще до конфликта, до общения.

    Рассмотрим более подробно каждую группу.

    СТРЕМЛЕНИЕ К ПРЕВОСХОДСТВУ

    — Прямые проявления превосходства: приказания, угрозы, критика, обвинение, насмешка.

    — Снисходительное отношение: «Не обижайтесь», «Успокойтесь», «Не надо так волноваться» и др.

    — Хвастовство, истинное или мнимое.

    — Навязывание своих советов.

    — Категоричность, безапелляционность. Высказывания типа: «Я считаю», «Я уверена».

    — Подшучивание.

    — Перебивание собеседника.

    ПРОЯВЛЕНИЕ АГРЕССИВНОСТИ

    Агрессивность делится на:

    — природную агрессивность, которая встречается не так часто;

    — ситуативную агрессивность, возникающую в ответ на внутренние конфликты, вызванные сложившимися обстоятельствами. Это может быть плохое настроение или самочувствие, неприятности (личные или профессиональные), а также как ответная реакция на полученное обидное сообщение.

    ПРОЯВЛЕНИЕ ЭМОЦИОНАЛЬНОЙ НЕЗРЕЛОСТИ

    — Эмоциональная незрелость выражается в том, как человек относится к себе и другим.

    — Эмоционально незрелый человек ведет себя как ребенок, думающий, что весь мир крутится вокруг него и все люди обязаны отказаться от своих потребностей и обслуживать его собственные.

    — Эмоционально незрелый человек добивается конкретной цели за счет других людей, а не за счет своих собственных ресурсов.

    — К проявлению эмоциональной незрелости можно также отнести обман и попытку обмана. С их помощью незрелый человек пытается добиться своей цели в ущерб другим.

    Незрелым является и перекладывание ответственности на другого человека, и утаивание от него информации.

    НАРУШЕНИЕ ПРАВИЛ

    Нарушение любого правила является фактором, провоцирующим конфликт — будь то правило этики, внутреннего трудового распорядка, техники безопасности, дорожного движения, семейных договоренностей и т. д. Собственно, правила и выработаны как средство предупреждения конфликтов.

    ПРЕДШЕСТВУЮЩИЕ ОБСТОЯТЕЛЬСТВА

    Провокацией конфликта может послужить случившийся до вашей встречи с собеседником контакт с раздраженным человеком, неприятное известие или происшествие, нежеланное изменение ситуации, скверная погода и т. п.

    Данный текст является ознакомительным фрагментом.

    Продолжение на ЛитРес

    Искусство договариваться. Как формулировать требования и добиваться своего

    С чем у вас ассоциируется слово «переговоры»? Наверное, на ум приходит ситуация, когда нужно попросить о повышении или добиться определенной зарплаты на новом месте. Но возможно, ваша первая мысль совсем не о работе, а том, как договариваться дома: например, чтобы распределить с партнером обязанности по уходу за детьми, пока вы оба работаете удаленно.

    Вне зависимости от контекста у многих переговоры подсознательно вызывают страх. Страх быть отвергнутым. Страх попасть в неловкое положение. Страх показаться слишком избирательным и требовательным.  Люди опасаются, что если они в открытую выскажут свое желание, но ничего не получат, или ― что хуже, ― их осудят за один лишь вопрос.

    Алекс Картер, автор книги «Проси больше: 10 вопросов на случай любых переговоров», уверена, что настала пора отложить такие ограничения в сторону. Картер помощник преподавателя права, директор Клиники медиации при Юридической школе Колумбийского университета и уже более десяти лет она считается экспертом мирового уровня в области медиации в переговорах, выстраивании отношений и достижения поставленных целей. Я расспросила ее о том, как выработать навыки и обрести уверенность для того, чтобы просить большего, даже если вы не самый громкий и убедительный голос коллектива.

    Реклама на Forbes

    Что вдохновило вас на написание «Проси больше»?

    Две вещи. Во-первых, моя работа в Колумбийском университете, где я управляю медиаторской клиникой. Медиация ― это процесс, при котором на помощь двум сторонам, пытающимся договориться, приходит третье лицо. Когда люди решаются на такое, положение обычно уже весьма запущенное. Помогая другим, я поняла, что один подход оказался очень действенным. Когда я наводила клиентов на правильные вопросы самим себе, им легче давался процесс обсуждения, и они начинали применять навык в повседневной жизни. И я подумала: «Как было бы здорово, если бы они знали о подобных инструментах до наступления критического момента». Ведь так они могли бы применять полезные навыки в любой ситуации, а не только при разрешении конфликтов, и это помогло бы взять под контроль свою жизнь в будущем.

    Вторая причина, по которой я написала эту книгу, заключается в том, что я в какой-то момент осознала: мне лучше даются переговоры между другими людьми, но для себя самой у меня получается не очень. Поэтому я стала общаться со многими женщинами-профессионалами, которые ощущали то же самое. А потом что-то случилось, и я впервые в жизни решила обсудить с работодателем размер своей зарплаты. Я сильно нервничала, но затем их цифра превысила мои ожидания! Я не подала виду, сказала, что нужно подумать и ушла. Впоследствии я позвонила более опытной коллеге и спросила, что мне делать. Она ответила: «Теперь возвращайся к ним и проси больше, потому что когда ценишь себя сама, тебя начинают уважать и остальные. Их нужно приучать ценить нас. Так что если не сделаешь это ради себя, иди и сделай ради той, кто придет после тебя».

    Именно тогда до меня дошло, что просить больше ― это отнюдь не эгоизм. В действительности это помогает увеличить число голосов и ценных мнений. Таким образом, когда стоишь на своем, уже не ловишь косые взгляды, а те, кто придут после тебя, смогут без стеснения просить о том же.

    У вас уникальное определение переговорного процесса. Расскажите, почему это понятие необходимо переосмыслить?

    Верно. У многих закрепилось представление, будто переговоры ― это обсуждение денег. Если мы так все и воспринимаем, нас это ограничивает, мы попросту не контролируем ситуацию и думаем, что переговоры ― это то, что мы раз в год обсуждаем с работодателем по поводу зарплаты, или документы, которые подписываем с новым клиентом. Но этим переговоры далеко не ограничиваются.

    Я учу тому, что переговорный процесс ― своеобразный штурвал, и с каждой беседой человек поворачивает его в нужном направлении. Это значит, что учить других ценить вас нужно, не дожидаясь разговора о деньгах. Необходимо сосредоточиться на том, как управлять отношениями через каждую вашу беседу.

    Какие отношения в вашей жизни ― самые важные? Диалог с самим собой. Все от дипломатов ООН до высших руководителей компаний почему-то забывают, что переговорный процесс начинается не в тот момент, когда вы садитесь за стол с собеседником ― все начинается дома с вас самих. Если вы разберетесь со своими внутренними вопросами, то к переговорам подойдете с гораздо более ясным видением и уверенностью в собственных силах.

    Откуда конкретно женщины могут получить стимул требовать большего?

    Это крайне важный диалог, и для меня он чрезвычайно актуален, потому что я обучаю этому. Я боролась с подобными проблемами на собственном примере. Изначально, когда у меня зародилась мысль написать «Проси больше», я некоторое время подумывала отказаться от публикации, так как мне казалось, будто я недостаточно умудрена опытом. Я видела других людей, которые пишут книги об умении договариваться, все они были мужчинами на 20 лет меня старше. Однако потом я снова стала размышлять о том, чему учу своих клиентов: когда просишь большего, когда стоишь на своем и, не стесняясь, говоришь о своей важности, об опыте, то прокладываешь путь другим людям. Вот почему я написала книгу, и теперь хочу донести все это до читателя.

    Прежде всего, мне бы хотелось, чтобы женщины знали: просить большего ― это служение общему благу. Подразумевается, что вы делаете этот процесс более комфортным для следующей женщины, которая окажется на вашем месте.

    Также я хочу объяснить людям, что когда просишь большего, то в фактически показываешь своей организации, каким лидером можешь быть уже в интересах бизнеса. Как переговорщик, подготовивший для встречи все факты, тактичные аргументы в пользу сотрудничества и отстаивающий свою значимость, вы тот же самый человек, который будет работать от имени компании. Таким образом вы сразу показываете работодателю, какие у вас есть лидерские качества.

    Наконец, я хочу, чтобы все знали об очень полезной формуле, которая называется «я/мы просим». Когда я обучаю людей добиваться большего, мы следуем четкой модели: вот то, что я прошу, а вот как мы все извлечем из этого выгоду. Иными словами, если вы поставили себя на место вашего управляющего, генерального директора, вашей организации и поняли, что им необходимо превыше всего, то вы можете сформулировать свою просьбу так, чтобы она соответствовала необходимости. Связка «я/мы» ― не просто чрезвычайно полезный инструмент, она еще способствует укреплению сотрудничества. Подобный подход исключительно эффективен для женщин не только в условиях, существовавших до пандемии, но и в текущей обстановке кризиса и неопределенности.

    Сегодня люди активно обговаривают гибкость рабочего графика. Как это делать правильно?

    Все сводится опять-таки к внутреннему диалогу и поиску ответов на два интересных вопроса, прежде чем вы начнете какие бы то ни было переговоры. Не важно, пытаетесь вы выбить для себя более гибкий график или повышение, главное спросить себя: «Какую проблему я пытаюсь решить?» Это то же самое, как сесть в лодку и решать, к какому берегу вы хотите выплыть.

    Реклама на Forbes

    Заключается ли задача в том, чтобы проводить больше времени с девятилетней дочкой и помогать ей с учебой? Или, может, проблема в том, что наиболее эффективно и обстоятельно я работаю по утрам? И, вполне вероятно, это та самая пора, когда я хочу быть полностью сосредоточена на делах компании, не участвовать в видеоконференциях на Zoom, чтобы можно было заняться работой, которая подтолкнет развитие бизнеса вперед…

    Обычно я прошу клиентов выписать все свои нужды. И, как правило, их нужды относятся к двум категориям: осязаемые и неосязаемые. Осязаемые ― это вещи вроде определенного рабочего графика, то есть то, что можно потрогать, увидеть или подсчитать. Неосязаемые блага ― это то, что придает жизни ценность. Люди, к примеру, могут говорить, что хотят чувства баланса, свободы, возможности следить за своим здоровьем и т.д. Это все замечательно, но я хочу, чтобы люди конкретизировали свои желания и задавались ключевым вопросом: а как это будет выглядеть? Каким для меня будет жизненный баланс? Какой должна быть свобода? Затем нужно конкретно все расписать. Эта методика будет очень кстати при ведении переговоров с работодателем. Таким образом, вы получите единое решение на все свои запросы.

    Как нужно договариваться в новых реалиях, где ощущается нехватка социальных и невербальных знаков?

    В этом случае я возвращаюсь к основополагающим принципам. Сначала я как следует подготавливаюсь, потом подключаюсь к видеоконференции на Zoom, полностью фокусируюсь на собеседнике, ведь у меня самой все продумано вдоль и поперек. Я задавала себе трудные вопросы, записала всю информацию. Мой разум чист, и теперь я задаю вопросы человеку по ту сторону экрана, подытоживаю для себя все, что он говорит. Поэтому у собеседника с самого начала появляется ощущение, что я стремлюсь войти в его положение.

    Еще одним немаловажным аспектом является тишина. Наверное, мы все боимся неловких пауз при живом общении, а в Zoom и подавно. Иногда это действительно неприятно, но иногда тишина может многое решить. В своей книге я учу читателей, как «посадить самолет», и надеюсь, что они усвоят принцип на всю оставшуюся жизнь.

    Реклама на Forbes

    Здесь хитрость заключается в том, что когда задаете важный вопрос, когда смотрите на другого человека и спрашиваете: «Что вам для этого нужно?», то после этого не добавляете ни слова. Не продолжаете говорить, а просто замолкаете. Когда вы делаете такую паузу, это отнюдь не перекладывание инициативы на другого, это возможность оценить значимость вопроса, и впоследствии на другой стороне тишины происходят невероятные вещи.

    Какие дадите советы тем, кому в процессе переговоров мешают эмоции?

    Прежде чем начинать обсуждение с кем-то еще, первым дело необходимо побороть свои собственные эмоции. Один из вопросов, который я всегда подсказываю своим клиентам: «Что я чувствую?» Выпишите все без самоцензуры. Важно их выписать и не пытаться как-то фильтровать, потому что сам факт написания на листе бумаги поможет высвободить некоторые чувства. И таким образом, когда вы начнете договариваться с другими людьми, вы подойдете к делу с более ясной головой.

    Помимо прочего, я стараюсь научить людей формулировать вопросы в ходе разговора и брать на вооружение парочку приемов. Когда страсти слишком накаляются и либо вы, либо собеседник начинаете горячиться, то можно всегда задать какой-нибудь интересный вопрос или прибегнуть к тому, что я называю подведением итога.

    Этот прием предполагает, что, когда собеседник высказался, вы не спешите сразу же реагировать, а говорите: «Правильно ли я вас понимаю, что…» и повторяете сказанное им снова. В этом случае вы выиграете для себя немного времени, чтобы подготовить собственный ответ. Кроме того, так вы немного охлаждаете пыл другого человека, ведь теперь он понимает, что его слушают и слышат. А вы, подытоживая полученную информацию, получаете кое-что новое, что поможет взглянуть на ситуацию под иным углом.

    Реклама на Forbes

    Напоследок я бы хотела отметить, что для таких разговоров крайне важно правильно подбирать время. Подумайте, какой момент в общей картине событий был бы наиболее благоприятным для вашего обсуждения. Например, если у вас заболел ребенок, то, скорее всего, с разговором лучше повременить. С другой стороны, отличной идеей будет скоординироваться с другим человеком и договориться о самом удобном времени ― сначала предварительно, а непосредственно перед переговорами снова подтвердить свою готовность. Тот день у собеседника, особенно если это управляющий, может выдаться неожиданно напряженным. Поэтому очень важно провести разговор тогда, когда он будет лучше всего воспринят. А если вдруг градус снова повысится, можно взять паузу и пообщаться немного позже.

    А можно ли научиться не принимать близко к сердцу отказы?

    Хороший вопрос, и женщин он касается в особенности. Мы боимся ответа «нет», и на то есть ряд причин. Одна заключается в том, что мы думаем, будто «нет» ― это приговор нашему достоинству. Будто за этим кроется нечто глубоко личное, что связано с нами самими и нашей пользой для мира.

    Мужчины зачастую воспринимают отказ как исходное предложение. Важно, чтобы женщины понимали: если вам говорят «нет», то дело не в вас. Отказ возможен по множеству причин: неподходящий момент, неподходящий человек, отсутствие необходимой для согласия информации или, может быть, даже просто атмосфера пандемии и паники. Какими бы ни были обстоятельства жизни или положения собеседника, его единственно возможным ответом будет «нет».

    За последние несколько месяцев мне тоже отвечали отказами так часто, что я потеряла им счет. Изначально у меня было запланировано множество встреч и мероприятий, где люди могли бы приобрести мою новинку, но с учетом того, что нагрянула пандемия, все в итоге отменили. Продажи тоже были временно приостановлены. Однако отказ я научилась со временем оборачивать согласием. Я просто звонила другому человеку по телефону или через Zoom и спрашивала: «Что вас смущает?»

    Реклама на Forbes

    Однажды мне ответили: «Мы опасаемся, что если мы устроим книжное мероприятие сейчас, то это воспримут как саморекламу, но мы хотим сделать для общества что-нибудь полезное». И я сказала: «Ладно, давайте тогда организуем не презентацию. Как насчет тренинга по ведению переговоров для владельцев малого бизнеса, по которым ударил коронавирус?» И так мы не только добились согласия, но и нашли взаимовыгодные способы сотрудничества.

    Как только вы понимаете, почему именно партнер сомневается, вы оказываетесь в состоянии преодолеть назревшие противоречия. Я убеждена, что с правильными вопросами никакое «нет» вас больше не напугает.

    Перевод Антона Бундина

    Сила в переговорах: влияние на участников переговоров и переговорный процесс — PON

    По словам Дахера Келтнера из Калифорнийского университета в Беркли и его коллег, сила в переговорах влияет на два основных неврологических регулятора поведения: систему поведенческого подхода и систему поведенческого торможения. Сильные переговорщики демонстрируют поведение, «связанное с подходом», такое как выражение позитивного настроения и поиск вознаграждения в своем окружении.

    Напротив, бессильные люди, как правило, в значительной степени испытывают самоограничение, вызванное страхом потенциальных угроз. Здесь мы подробно остановимся на четырех ключевых различиях между сильным и менее сильным — различия, которые вы можете использовать в своих интересах в переговорах.

    Результаты исследования переговоров — Сила переговоров

    1. Сильные переговорщики принимают меры

    Независимо от того, генерируется ли она сильной BATNA или лучшей альтернативой согласованному соглашению, влиятельной ролью или чувством уверенности, сила побуждает переговорщиков вести себя более активно на протяжении всего переговорного процесса.

    Вместе с Деборой Грюнфельд из Стэнфордского университета, Адам Д. Галински и Джо С. Маги обнаружили, что простое вспоминание людьми опыта, в котором они чувствовали себя могущественными, с большей вероятностью решит обсудить полученное предложение, чем принять предложение как есть . Это может привести к значительной долгосрочной финансовой выгоде, особенно в случае предложения работы.

    Исследование переговоров также показало, что влиятельные переговорщики более склонны делать первое предложение, чем менее влиятельные переговорщики (см. Также, следует ли делать первое предложение?).Фактически, согласно одному исследованию, наличие сильной альтернативы согласованному соглашению привело к тому, что переговорщики в три раза чаще пытались сделать первое предложение. Примечательно, что внесение первого предложения дало явное преимущество на переговорах (см. Также привязку к переговорам).

    Сильные стороны также более настойчивы, чем другие переговорщики, с меньшей вероятностью сдадутся, столкнувшись с неудачами и препятствиями, и с большей вероятностью будут стремиться к более агрессивным целям. Пока им есть что выиграть, влиятельные переговорщики обычно не пойдут в тупик.Эта напористость не только приносит пользу влиятельному переговорщику, но также позволяет вести интеграционные переговоры и находить взаимовыгодные компромиссы, которые могут принести пользу обеим сторонам.

    2. Мощные переговорщики защищены

    Вот яркий пример переговоров из международных переговоров о том, как власть может изолировать вас от переговоров. Ратко Младич, сербский военачальник, участвовавший в конфликте с Боснией и Герцеговиной, был известен тем, что придерживался стилей переговоров и стратегий переговоров, которые характеризовались вспышками гнева и эмоциональными обличениями.

    Эта стратегия, очевидно, сработала только тогда, когда Младич, которому в конечном итоге были предъявлены обвинения в военных преступлениях, расправился со своими подчиненными; более влиятельные переговорщики, в том числе из других стран, не были виноваты в его проявлениях гнева.

    Почему?

    Power предлагает защитную броню от коварного поведения ваших противников; властными нелегко манипулировать.

    Исследователь Гербен Ван Клиф из Амстердамского университета обнаружил, что только маломощные переговорщики находились под сильным влиянием выражений гнева их оппонентов; они пошли на большие уступки, чем когда не выражали гнева.Казалось, что влиятельные переговорщики едва замечают эмоции другой стороны; они определили свои истинные интересы на переговорах и предложили только уступки, необходимые для достижения хорошей сделки.

    Как получить это преимущество?

    Непосредственно перед переговорами с кем-то, кого вы знаете, как быть эмоциональным и требовательным, подумайте о времени, когда вы вели переговоры с сильным BATNA. Вспомните свое чувство уверенности и контроля. Создание психологической силы может защитить вас от агрессивной тактики противника.

    3. Сильные переговорщики творчески подходят к риску

    Одно из распространенных представлений о власти — это то, что она ведет к укоренившемуся образу мышления. Это может быть правдой, когда кто-то занимает позицию в течение длительного времени, но в динамических контекстах, таких как сценарии переговоров, психологическая сила побуждает людей быть более творческими. Наше исследование показывает, что психологическая сила помогает людям определять новые способы мышления о проблемах и снижает их вероятность подчиняться ограничениям, налагаемым предложением другой стороны.

    Согласно исследованию, проведенному с Кэмероном Андерсоном, одним из следствий этого освобождения является то, что власть может привести к оптимизму и стремлению к риску. Когда мы дали влиятельным людям возможность пойти на рискованный курс действий, они больше сосредоточились на потенциальных выгодах и меньше на потенциальных опасностях, чем другие переговорщики.

    Эта тенденция имеет как положительные, так и отрицательные последствия для заключенных соглашений. Властные люди часто рискуют раскрыть информацию о своих предпочтениях и приоритетах — решающий шаг в создании ценности и увеличении размера пирога в интегративных переговорах.

    Кроме того, сильные мира сего более склонны к рискованным стратегиям, которые могут спровоцировать ответные действия, таким как проявление высокомерия или самоубийственные угрозы и ультиматумы.

    Поскольку власть также увеличивает склонность к блефу, она может усилить атмосферу конкуренции на переговорах, что приведет к упущенным возможностям. Обман также может стать привлекательным для влиятельного переговорщика, сосредоточенного больше на потенциальной выгоде, чем на риске быть пойманным.

    4. Сильные переговорщики теряют перспективу

    Один из важнейших навыков, который могут развить переговорщики, — это перспектива с , или способность ценить и понимать мир с точки зрения другого человека.

    Это подводит нас к наиболее устойчивому негативному влиянию силы на поведение и результаты переговоров: влиятельные переговорщики часто не принимают во внимание точку зрения своего партнера. Власть заставляет людей упускать из виду, чего хочет и в чем нуждается другая сторона, и зачем ей это нужно.

    Власть на переговорах наиболее эффективна за столом переговоров, когда она сочетается с перспективой. Когда сильные мира сего находят время, чтобы обдумать точку зрения своего оппонента, они используют положительные преимущества власти (включая первые предложения и настойчивость), не поддаваясь чрезмерному риску.Окончательный урок? Стремитесь обладать властью на переговорах — или просто чувствовать себя сильным — и продолжайте с перспективой.

    Вы чувствуете себя сильным переговорщиком? Поделитесь своим подходом к власти в переговорах в комментариях ниже.

    По материалам «Power Plays» информационного бюллетеня Negotiation Адама Д. Галински и Джо К. Маги.

    Первоначально опубликовано в 2013 году.

    Похожие сообщения

    Десять лучших эффективных навыков ведения переговоров | Малый бизнес

    Луанн Келхнер Обновлено 12 марта 2019 г.

    В должностных инструкциях часто упоминаются навыки ведения переговоров как желательный актив для кандидатов на вакансию, но для того, чтобы вести переговоры, требуется совокупность навыков межличностного общения и общения, используемых вместе для достижения желаемого результата.Обстоятельства переговоров возникают, когда две стороны или группы лиц расходятся во мнениях относительно решения проблемы или цели проекта или контракта. Успешные переговоры требуют, чтобы две стороны собрались вместе и выработали соглашение, приемлемое для обеих.

    Анализ проблемы для определения интересов и целей

    Эффективные переговорщики должны обладать навыками анализа проблемы для определения интересов каждой стороны в переговорах. Подробный анализ проблемы определяет проблему, заинтересованные стороны и конечные цели.Например, при переговорах по контракту между работодателем и работником проблема или область, в которой стороны не согласны, может заключаться в заработной плате или льготах. Выявление проблем для обеих сторон может помочь найти компромисс для всех сторон.

    Подготовка к встрече

    Перед тем, как начать переговорную встречу, опытный переговорщик готовится к встрече. Подготовка включает определение целей, направлений торговли и альтернатив заявленным целям. Кроме того, переговорщики изучают историю отношений между двумя сторонами и прошлые переговоры, чтобы найти области согласия и общие цели.Прошлые прецеденты и результаты могут задать тон текущим переговорам.

    Навыки активного слушания

    У переговорщиков есть навыки, чтобы активно слушать другую сторону во время дебатов. Активное слушание включает в себя умение читать язык тела, а также вербальное общение. Важно выслушать собеседника, чтобы найти компромисс во время встречи. Вместо того, чтобы тратить большую часть времени на переговоры, разъясняя достоинства своей точки зрения, опытный переговорщик будет проводить больше времени, выслушивая другую сторону.

    Держите эмоции под контролем

    Очень важно, чтобы переговорщик имел способность сдерживать свои эмоции во время переговоров. Хотя переговоры по спорным вопросам могут вызывать разочарование, позволяя эмоциям взять под контроль во время встречи, это может привести к неблагоприятным результатам. Например, менеджер, разочарованный отсутствием прогресса во время переговоров о зарплате, может уступить больше, чем приемлемо для организации, в попытке положить конец разочарованию.

    С другой стороны, сотрудники, ведущие переговоры о повышении заработной платы, могут оказаться слишком эмоционально вовлеченными, чтобы пойти на компромисс с руководством и использовать подход «все или ничего», что нарушает общение между двумя сторонами.

    Ясная и эффективная коммуникация

    Участники переговоров должны иметь возможность ясно и эффективно общаться с другой стороной во время переговоров. Непонимание может возникнуть, если переговорщик четко не изложит свою позицию. Во время переговорной встречи эффективный переговорщик должен уметь формулировать желаемый результат, а также аргументировать.

    Сотрудничество и командная работа

    Переговоры не обязательно являются одной стороной против другой договоренности.Эффективные переговорщики должны обладать навыками совместной работы в команде и создания атмосферы сотрудничества во время переговоров. Те, кто участвует в переговорах по обе стороны вопроса, должны работать вместе, чтобы достичь приемлемого решения.

    Навыки решения проблем

    Лица, обладающие навыками ведения переговоров, могут искать различные решения проблем. Вместо того, чтобы сосредоточиться на своей конечной цели переговоров, человек, обладающий навыками, может сосредоточиться на решении проблемы, которая может быть нарушением общения, чтобы принести пользу обеим сторонам проблемы.

    Способность принимать решения

    Лидеры, обладающие навыками ведения переговоров, обладают способностью действовать решительно во время переговоров. Во время переговоров может оказаться необходимым быстро прийти к компромиссу, чтобы выйти из тупика.

    Поддержание хороших отношений

    Эффективные переговорщики обладают навыками межличностного общения, чтобы поддерживать хорошие рабочие отношения с участниками переговоров. Терпеливые переговорщики и способность убеждать других, не прибегая к манипуляциям, могут поддерживать позитивную атмосферу во время сложных переговоров.

    Этика и надежность

    Этические стандарты и надежность эффективного переговорщика способствуют созданию атмосферы доверия для переговоров. Обе стороны в переговорах должны быть уверены, что другая сторона выполнит обещания и соглашения. Переговорщик должен уметь выполнять свои обещания после завершения переговоров.

    Что такое переговоры? — Введение в переговоры

    Переговоры — это метод урегулирования разногласий.Это процесс, с помощью которого достигается компромисс или соглашение, избегая споров и споров.

    В любом разногласии люди по понятным причинам стремятся достичь наилучшего возможного результата для своей должности (или, возможно, организации, которую они представляют). Однако принципы справедливости, поиска взаимной выгоды и поддержания отношений являются ключами к успешному исходу.

    Конкретные формы переговоров используются во многих ситуациях: например, международные дела, правовая система, правительство, трудовые споры или внутренние отношения.Однако общие навыки ведения переговоров можно изучить и применить в самых разных сферах деятельности. Навыки ведения переговоров могут оказаться очень полезными для разрешения любых разногласий, возникающих между вами и другими людьми.


    Этапы переговоров

    Для достижения желаемого результата может быть полезно придерживаться структурированного подхода к переговорам. Например, в рабочей ситуации может потребоваться организация встречи, на которой могут собраться все вовлеченные стороны.

    Процесс переговоров включает следующие этапы:

    1. Препарат
    2. Обсуждение
    3. Разъяснение голов
    4. Переговоры о взаимовыгодном исходе
    5. Соглашение
    6. Выполнение плана действий

    1.Подготовка

    Перед проведением каких-либо переговоров необходимо принять решение о том, когда и где состоится встреча для обсуждения проблемы и кто на ней будет присутствовать. Установка ограниченного временного интервала также может помочь предотвратить продолжение разногласий.

    На этом этапе необходимо убедиться, что все относящиеся к делу факты известны, чтобы прояснить вашу собственную позицию. В приведенном выше примере работы это будет включать знание «правил» вашей организации, кому оказывается помощь, когда помощь не считается необходимой, и оснований для таких отказов.У вашей организации могут быть политики, на которые вы можете ссылаться при подготовке к переговорам.

    Подготовка перед обсуждением разногласий поможет избежать дальнейшего конфликта и ненужной траты времени во время встречи.


    2. Обсуждение

    На этом этапе отдельные лица или члены каждой стороны выдвигают доводы так, как они их видят, то есть свое понимание ситуации.

    Ключевые навыки на этом этапе включают вопросов, , слушаний, и разъяснений, .

    Иногда бывает полезно делать заметки на этапе обсуждения, чтобы записать все выдвинутые вопросы на случай, если возникнет необходимость в дополнительных разъяснениях. Чрезвычайно важно слушать, так как в случае разногласий легко совершить ошибку, сказав слишком много и слишком мало слушая. У каждой стороны должны быть равные возможности изложить свою позицию.


    3. Уточнение целей

    В ходе обсуждения необходимо уточнить цели, интересы и точки зрения обеих сторон разногласий.

    Полезно перечислить эти факторы в порядке приоритета. Благодаря такому разъяснению часто можно определить или установить некоторые точки соприкосновения. Разъяснение является важной частью переговорного процесса, без него вероятно возникновение недоразумений, которые могут создать проблемы и препятствия на пути к достижению положительного результата.


    4. Переговоры к беспроигрышному результату

    На этом этапе основное внимание уделяется так называемому «беспроигрышному» исходу, когда обе стороны чувствуют, что они добились чего-то положительного в процессе переговоров, и обе стороны считают, что их точка зрения была принята во внимание.

    Беспроигрышный исход — обычно лучший результат. Хотя это не всегда возможно, путем переговоров это должно быть конечной целью.

    На этом этапе необходимо рассмотреть предложения альтернативных стратегий и компромиссов. Компромиссы часто являются позитивной альтернативой, которая часто может принести больше пользы всем заинтересованным сторонам по сравнению с сохранением исходных позиций.


    5. Договор

    Соглашение может быть достигнуто, если будет учтено понимание точек зрения и интересов обеих сторон.

    Важно, чтобы все участники были непредвзятыми для достижения приемлемого решения. Любое соглашение должно быть четко сформулировано, чтобы обе стороны знали, что было решено.


    6. Реализация плана действий

    Из соглашения должен быть реализован план действий для выполнения решения.

    См. Наши страницы: Стратегическое мышление и Планирование действий для получения дополнительной информации.


    Отсутствие согласия

    Если процесс переговоров прерывается и соглашение не может быть достигнуто, необходимо перенести следующую встречу. Это позволяет избежать вовлечения всех сторон в жаркие дискуссии или споры, которые не только тратят время, но и могут повредить будущим отношениям.

    При следующей встрече этапы переговоров следует повторить. Следует принять во внимание любые новые идеи или интересы и по-новому взглянуть на ситуацию.На этом этапе также может быть полезно рассмотреть другие альтернативные решения и / или привлечь другого человека для посредничества.

    Дополнительную информацию см. На нашей странице Навыки посредничества .

    Неформальные переговоры

    Бывают моменты, когда необходимо вести более неформальные переговоры. В такие моменты, когда возникают разногласия, может оказаться невозможным или нецелесообразным пройти этапы, изложенные выше, формальным образом.

    Тем не менее, запоминание ключевых моментов на этапах официальных переговоров может быть очень полезным в различных неформальных ситуациях.


    В любых переговорах важны следующие три элемента, которые могут повлиять на окончательный результат переговоров:

    1. Отношения
    2. Знание
    3. Навыки межличностного общения

    Отношения

    Все переговоры сильно зависят от основного отношения к самому процессу, например, отношения к проблемам и личностям, вовлеченным в конкретный случай, или отношения, связанные с личными потребностями в признании.

    Всегда имейте в виду, что:

    • Переговоры — это , а не арена для реализации индивидуальных достижений.
    • Может возникнуть негодование по поводу необходимости вести переговоры со стороны тех, кто находится у власти.
    • Определенные особенности переговоров могут повлиять на поведение человека, например, некоторые люди могут занять оборонительную позицию.

    Знания

    Чем больше у вас знаний по рассматриваемым вопросам, тем шире ваше участие в процессе переговоров.Другими словами, необходима хорошая подготовка.

    Сделайте домашнее задание и соберите как можно больше информации о проблемах.

    Кроме того, следует понимать способ обсуждения вопросов, поскольку переговоры потребуют разных методов в разных ситуациях.


    Навыки межличностного общения


    Хорошие навыки межличностного общения необходимы для эффективных переговоров, как в формальных ситуациях, так и в менее формальных или личных переговорах.

    Эти навыки включают:


    Дополнительные материалы по навыкам, которые вам нужны


    Разрешение конфликтов и посредничество

    Узнайте больше о том, как эффективно разрешать конфликты и налаживать личные отношения дома, на работе и в обществе.

    Наши электронные книги идеально подходят для тех, кто хочет узнать или развить свои навыки межличностного общения, и они полны простой и понятной практической информации.

    5 самых важных навыков ведения переговоров, которые вы должны освоить

    Подумайте обо всех временах вашей рабочей недели, когда вы ведете переговоры: с новыми сотрудниками и существующими сотрудниками; с перспективами продаж и постоянными клиентами; с продавцами и поставщиками. Если вы владелец или руководитель бизнеса, вам нужно уметь вести переговоры.Это не подлежит обсуждению.

    Вот пять наиболее важных навыков ведения переговоров, на которых вам следует сосредоточиться в первую очередь. Каждый из этих навыков оказался ценным для моих клиентов и для меня за последние 25 лет. Все это недавно достигло апогея, когда ко мне присоединились 35 моих лучших клиентов по бизнес-коучингу для участия в полуторадневной программе переговоров в моем родном городе Джексон-Хоул, штат Вайоминг. Это были 35 самых успешных предпринимателей и владельцев бизнеса в США.

    Я спросил их , «Кто из вас считал бы себя« ультра-переговорщиками », которые бегло говорят и любят вести переговоры?»

    Из 35 владельцев бизнеса подняли руки только , два, .

    Затем я спросил: «Кто из вас считает, что может свободно вести переговоры и твердо в этом, но вам это не нравится, и вы чувствуете, что можете стать лучше?»

    Около трети этих успешных предпринимателей подняли руки.

    Наконец, я спросил: «Многие ли из вас считают себя не сильными или уверенными в себе переговорщиками? Сколько из вас избегают переговоров, даже если это избегание работает во вред вам?»

    Более , 60 процентов, рук в комнате поднялись на это.

    Это меня поразило. Учитывая успехи в бизнесе, достигнутые этими людьми, я подумал, что цифры будут гораздо больше искажены в сторону первых двух вопросов. Я понял, что у нас много работы.

    Я сказал: «Послушайте. За полтора дня мы не собираемся охватить все различные тактики ведения переговоров, которые существуют. Вместо этого мы собираемся начать с 10 самых важных переговорных стратегий и навыки, которые вам понадобятся «.

    В этой статье я сузил список из 10 навыков до пяти наиболее важных для вас, чтобы начать с них.

    1. Четко сформулируйте свои цели на переговорах

    Теперь вы можете подумать, что это очевидно, но на самом деле большинство людей, вступающих в переговоры, не думают о том, с чем они хотят уйти.

    Чтобы четко определить свои цели, вы должны задать себе три ключевых вопроса:

    1. Каков наилучший возможный результат? Допустим, вы ведете переговоры о продаже продукта, услуги или компании — на что вы могли бы реально пойти? Это 50 000 долларов по вашему сервисному контракту? Или, может быть, 22 миллиона долларов на продажу вашей компании?
    2. Какова ваша прибыль? Это наименее приемлемое предложение.Если вы продавец, какое самое дешевое предложение вы готовы принять? А если вы покупатель, сколько больше вы готовы заплатить?
    3. Какой у вас план Б? Роджер Фишер и Уильям Ури, участники Гарвардского переговорного проекта и авторы книги Как добиться успеха , называют это вашей «BATNA» — вашей лучшей альтернативой согласованному соглашению. Что вы будете делать, если не придете к соглашению?

    Конечно, вы не должны транслировать свои ответы на вопросы A или B, но вам нужно знать все эти вещи.Даже если вы не совсем уверены в своих ответах, простое представление о том, что это может быть , может вам помочь. По мере того, как вы станете более ясным в отношении каждого из этих элементов, переговоры станут легче.

    По этой причине вы должны быть уверены, что по мере того, как вы ведете все более и более важные переговоры, вы тратите все больше и больше времени на поиск ответов на эти три вопроса.

    2. Определите вашу основную переговорную стратегию

    Вторая основная идея, которую мы рассмотрели, заключалась в важности начала переговоров с ключевой переговорной стратегией (CNS).

    Лоррейн, одна из моих клиентов по бизнес-коучингу на этом ретрите, подняла особенно интересную переговорную задачу, с которой она столкнулась. Ей принадлежит коммерческое здание площадью 6000 квадратных футов, в котором работает ее компания, а также акр земли, на котором оно находится. Но город хочет убрать восьмифутовый сервитут на передней части ее собственности, что убьет ее парковку.

    Когда я спросил Лоррейн, какова ее стратегия, она сказала, что расскажет представителю городского отдела планирования, что этот сервитут отрицательно и несправедливо влияет на стоимость ее собственности.

    Но я заметил, что градостроителя может не особо беспокоить стоимость своей собственности. Поэтому я попросил Лоррейн дать мне больше информации о , почему снижает стоимость ее собственности.

    Оказалось, что одна из причин заключается в том, что у нее много больших промышленных грузовиков, которые въезжают и выезжают из ее собственности с огромным оборудованием. Если город заберет у нее эти восемь футов собственности, грузовикам придется возвращаться на улицу каждый раз, когда они захотят сесть и выйти.

    Итак, я сделал предложение: «Если бы это был я, я бы не вступал в переговоры через дверь ценности и справедливости. Вместо этого я бы вошел через дверь безопасности и ответственности. Я бы сказал, что это не так. Не безопасно, когда грузовики выезжают на улицу, и это создает большую ответственность как для меня, так и для города ».

    И в этом вся суть создания базовой стратегии переговоров — поиск дверного проема, через который вы хотите вступить в переговоры. Это может быть вход в безопасность и ответственность или доступ к ценности, вход в конкуренцию или в будущее бизнеса.

    Опять же, если это небольшие переговоры — например, если вы покупаете оборудование на сумму 1200 долларов — вы, вероятно, не собираетесь тратить много энергии на сбор большого количества информации. Но даже тогда вы можете потратить пять минут в Интернете, чтобы узнать о ценах в другом месте и о возможных вариантах. Тогда вы сможете пройти через дверной проем соревнований. Вы можете спросить: «Кто ваши конкуренты? И почему все не покупают у вас?»

    Просто задавая подобные вопросы, вы можете гарантировать себе лучшую цену или лучшие условия.

    Вот и весь этот второй шаг — поиск стратегии, которая приблизит вас к наилучшему возможному результату.

    3. Ознакомьтесь с вашей подписью на переговорах

    У вас есть «подпись» на переговорах, как и на документах. Эта подпись — обычный способ ведения переговоров.

    Некоторые люди пытаются пойти и побить другого человека ценой. Другие люди действительно напуганы, скрытны и боятся чего-либо просить.Эти люди ведут мягкие переговоры и часто в конечном итоге соглашаются. Другие люди отлично умеют устанавливать взаимопонимание, но как только разговор заходит о цене и условиях, все это взаимопонимание исчезает. Они заметно переключаются из режима разговора в режим переговоров.

    Понимание вашей подписи по умолчанию поможет вам понять, с чем вы работаете. Это особенно важный шаг на пути к росту как переговорщика, потому что есть одна вещь, которую вы можете гарантировать, когда дело доходит до переговоров: каждый раз, когда вы ведете переговоры с , вы будете там.Вы не можете просить себя выйти из комнаты, когда начнутся переговоры.

    Итак, узнайте свою индивидуальность, стиль и предпочтения. Выясните, к какому типу поведения вы совершали дефолт в прошлом — насколько комфортно вы чувствовали себя на предыдущих переговорах.

    Если вам нужна помощь в выяснении этого вопроса, вы можете использовать упражнение, которое мы использовали в нашем классе на этих выходных: два участника разыграли переговоры по ролям, в то время как третья сторона наблюдала за происходящим, а потом давала обратную связь.

    Одна из самых важных вещей, которую вы можете сделать на переговорах, — это объяснить, почему другая сторона хочет заключить сделку.Вы можете сделать это, задавая вопросы и закладывая основы переговоров.

    Например, если вы покупаете услуги у поставщика ИТ, попробуйте сказать что-нибудь вроде: «Расскажите мне о своих ИТ-услугах. Я постоянно получаю электронные письма с предложениями об ИТ-услугах. Чем ваши услуги отличаются от услуг, которые они предоставляют?» повторное предложение? »

    Задавая вопросы об их конкурентах и ​​о том, почему они хотят работать с вами — что от этого для них — это укрепляет мотивацию вашего партнера по переговорам.

    5.Играть в «Неохотную партию»

    Человеческая природа заключается в том, что в любых переговорах одна сторона будет нетерпеливой, а другая — неохотной. Возможно, это не соответствует действительности каждый раз, но, вероятно, это правда в 80% случаев. И позвольте мне сказать вам: я ненавижу азартные игры , но дайте мне 80% шансов, и я попаду в Вегас и буду играть за столами весь день. Если у вас есть такие шансы, у вас будет всего , чтобы сбросить .

    Итак, предположим, что ваши переговоры будут такими же, как и у большинства других: у них будет как нетерпеливая, так и неохотная сторона.И, если вы используете эти три тактики, вы можете быть уверены, что вы сопротивляетесь.

    1. Во-первых, выражайте свое сопротивление языком тела. Подумайте, как выглядят нетерпеливые вечеринки: они напряжены и наклоняются вперед, подложив под них ноги, как будто они могут вскочить на ноги или пуститься в спринт в любой момент.

      Напротив, сопротивляющиеся стороны садятся из-за стола и сохраняют низкое напряжение в своих телах. Ставя ноги перед собой под углом 90 градусов и округляя плечи, они сообщают, что не слишком стремятся к сделке.

    2. Также подумайте, как вы можете управлять своим голосом, чтобы он звучал более неохотно. В то время как заинтересованные стороны говорят быстро и с большей громкостью и тональностью, неохотные стороны говорят медленно и тихо. Это также снижает высоту их голоса, что заставляет их казаться еще более неохотными.
    3. Наконец, помните, что сопротивляющиеся стороны квалифицируют свой язык. Они говорят что-то вроде: «Я не знаю, сможем ли мы сделать X». Или «Сработало бы это для вас, если бы мы могли это сделать?» Они также задают много вопросов и создают множество проблем.Они никогда не говорят: «Ага! Давайте сделаем это!» Они не проявляют азарта. Все качественно и покорно.

    Просто взяв на себя роль сопротивляющейся стороны, вы фактически можете заставить вашего оппонента взять на себя роль нетерпеливой стороны.

    После 25 лет обучения и практики ведения переговоров я могу заверить вас, что это пять наиболее важных навыков, которые нужно начать изучать сегодня. Конечно, есть около сотни других, с которыми я бы связался. Но если у вас есть только время, желание и энергия, чтобы изучить несколько стратегий, эти пять тактик принесут вам наибольшую отдачу от ваших вложений времени и внимания.

    Мнения, выраженные здесь обозревателями Inc.com, являются их собственными, а не мнениями Inc.com.

    Какова ваша стратегия переговоров?

    Вкратце об идее
    Вызов

    Переговорщики часто в основном реагируют на действия другой стороны. Но для сложных сделок нужен проактивный подход.

    Стратегия

    Специалисты по стратегическим переговорам ищут заинтересованных лиц, которые могут повлиять на сделку, за пределами своих непосредственных коллег. Они намеренно контролируют объем и сроки переговоров, ищут новые источники воздействия и ищут связи в рамках нескольких сделок.

    Расплата

    Тактические переговоры могут заблокировать стороны в позе с нулевой суммой, в которой цель состоит в том, чтобы получить как можно большую ценность от другой стороны. Хорошо продуманные стратегии подавляют желание отреагировать на действия или предпринять упреждающие действия, основанные на опасениях относительно намерений другой стороны. Они приводят к сделкам, которые максимизируют ценность для обеих сторон.

    Когда мы консультируем наших клиентов по вопросам переговоров, мы часто спрашиваем их, как они намереваются сформулировать стратегию переговоров.Большинство ответят, что перед взаимодействием со своими коллегами они проведут некоторое планирование, например, определив для каждой из сторон лучшую альтернативу согласованному соглашению (BATNA) или изучив ключевые интересы другой стороны. Но помимо этого, они чувствуют себя ограниченными в том, насколько хорошо они могут подготовиться. Чаще всего мы слышим: «Это зависит от того, что делает другая сторона».

    Достаточно честно. Для большинства рутинных переговоров достаточно реактивного подхода. Когда ставки невелики, опытные переговорщики могут относительно легко переключаться с одной тактики на другую по мере того, как противная сторона делает шаги, и часто этого достаточно, чтобы гарантировать, что окончательная сделка полностью принесет им пользу.Но время от времени участники сделки оказываются в сложных переговорах с более высокими ставками. В таких ситуациях они требуют гораздо более надежного подхода. Как и деловые, политические и военные лидеры, переговорщикам нужна стратегическая основа, которая освещает ключевые выборы, которые они должны сделать для достижения своих конечных целей.

    За 30 лет, которые мы провели в качестве советников на сотнях переговоров, от соглашений по урегулированию вооруженного конфликта до многомиллиардных коммерческих сделок, мы систематизировали то, что делает стратегии переговоров эффективными.Переговорщики должны начать их разработку задолго до начала переговоров, но этот процесс является динамичным и повторяющимся и должен продолжаться до подписания окончательной сделки, а в некоторых случаях и после нее. С помощью хорошо продуманных стратегий участники переговоров могут подавить побуждение реагировать на действия партнеров или предпринять упреждающие действия, основанные на опасениях относительно намерений другой стороны. Они смогут подготовиться к худшему, но не спровоцировать его, и определить действия, которые, скорее всего, окажут значительное влияние на результаты сделки.

    Вот ключевые стратегические принципы, которые участники переговоров должны применять при заключении следующей сложной сделки.

    Переосмысление аналогов

    Люди склонны заключать сделки с очевидными сторонами. Если мы продавцы, ищем покупателя; если мы заемщики, ищем кредитора. Но мы часто упускаем из виду многих других участников экосистемы, окружающей переговоры: наших конкурентов, поставщиков и клиентов, а также их конкурентов, поставщиков и клиентов. Нам нужен подход, охватывающий все стороны, которые могут и будут помогать нам в достижении наших целей.

    Чтобы его придумать, переговорщики должны ответить на следующие вопросы:

    1. Какие бизнес-результаты мы стремимся к этим переговорам?
    2. Кого волнуют эти результаты?
    3. Кто может что-то сделать для достижения этих результатов?
    4. Как мы можем напрямую или косвенно взаимодействовать со сторонами, которые разделяют нашу заинтересованность в достижении этих результатов?

    Подумайте, как владелец ключевых патентов, необходимых для воспроизведения фильмов и музыки на DVD, стремился предотвратить посягательства недорогих производителей в Китае на его интеллектуальную собственность (и несправедливую конкуренцию со своими партнерами, имеющими надлежащую лицензию).Первоначально компания пыталась договориться с этими производителями, но в большинстве случаев ее просто игнорировали. И даже когда китайские производители были успешно оспорены и подвергнуты судебному процессу, они просто закрыли магазин, а затем снова открылись под другим именем.

    Работая в обратном направлении от желаемого результата (прекращение продаж продукции, нарушающей авторские права, на значительных рынках), патентообладатель осознал, что, хотя он не может отговорить производителей от производства нелицензионных DVD-плееров, он может убедить крупных импортеров и дистрибьюторов прекратить покупать и продавать эти продукты. .Помогая импортерам и дистрибьюторам распознать нарушения и проблемы интеллектуальной собственности, патентообладатель поставил их на одну сторону от того, что в противном случае превратилось бы в тяжелые переговоры с неавторизованными производителями.

    Анализируйте группы партнеров

    В переговорах с высокими ставками участники сделки обычно говорят о том, сколько власти и рычагов имеет другая сторона, с чем другая сторона согласится или не согласится и как повлиять на ее поведение. Хотя удобно рассматривать партнеров как единое целое, такое отношение регулярно приводит к аналитическим и стратегическим ошибкам.(В сфере международной дипломатии переговорщики традиционно были более склонны думать о том, как влиять на несколько групп при заключении сделок — будь то с Талибаном или бывшим Советским Союзом.)

    Часто есть возможность изменить объем сделки и добиться лучших результатов.

    Например, покупатель может считать, что он находится в невыгодном положении на переговорах с важным поставщиком, поскольку он представляет собой лишь небольшую часть всего бизнеса этого поставщика.Однако более пристальный взгляд может выявить, что на него приходится довольно большой процент бизнеса на одном из заводов этого поставщика или на конкретном географическом рынке для конкретного подразделения. Хотя корпоративные руководители поставщика могут рассматривать клиента как незначительного, зависящий от него руководитель предприятия или руководитель подразделения будут рассматривать его как важного. Корпорация — это не единая организация; это федерация предприятий. Чаще всего прибыли и убытки оцениваются не только на уровне предприятия, но и по подразделениям, географии, продуктам и предприятиям.Полномочия на заключение контрактов обычно (хотя и не всегда) делегируются соответствующим образом. Тщательный анализ аудитории партнера имеет важное значение для понимания рычагов влияния на переговорах.

    Специалисты по цепочке поставок в крупной компании индустрии гостеприимства и развлечений серьезно усвоили этот урок в переговорах с крупными поставщиками напитков. Члены команды признали, что торг со своими торговыми партнерами по поводу оптовых скидок будет иметь ограниченную ценность. Только расширив обсуждение, выходящее далеко за рамки скидок и сферы продаж, они узнали, что другие заинтересованные стороны в их поставщиках могут внести гораздо больший вклад.Были также возможности обсудить рекламное спонсорство на площадках и мероприятиях развлекательной компании, прочные отношения между поставщиками напитков и исполнителями, которые могли заполнить эти места, маркетинговые мероприятия, которые поставщики могли проводить в отелях развлекательной компании, и многое другое.

    Переосмыслить масштабы сделки

    Подавляющее большинство переговорщиков принимают основной объем сделки как данность. Они могут рассматривать ограниченный набор вариантов — например, более короткие или более долгосрочные сделки — но в целом их тактика основана на сравнении их BATNA и того, насколько близок к некоторому предпочтительному результату, который, по их мнению, они могут получить.Однако, как показывает пример развлекательной компании, часто существуют значительные возможности изменить объем переговоров и добиться гораздо лучших результатов.

    Джефф Минтон

    Рассмотрим медицинскую фирму, которая пыталась пересмотреть условия крупного контракта на поставку с фармацевтической компанией. Медицинской фирме требовалось гораздо больше производственных мощностей на крупном заводе, принадлежащем фармацевтической компании и управляемом ею. Фармацевтическая компания не хотела предлагать больше мощностей, чем было указано в первоначальном контракте, поскольку предполагала, что в будущем ей потребуется производить больше собственной продукции на том же предприятии.Были изучены многие творческие варианты, в том числе инвестиции в совместный капитал для повышения эффективности и производительности завода, измененные финансовые условия и возможность операционной модели «завод на заводе». Тем не менее, похоже, что не было никакого решения, которое отвечало бы потребностям обеих сторон.

    Однако, когда объем переговоров был расширен за пределы изменения существующего соглашения, и обе стороны отступили, чтобы переоценить (и поделиться информацией) свои соответствующие глобальные операции (включая планы строительства новых заводов) и цели роста (и связанные с ними капиталовложения потребности), они смогли прийти к соглашению.Новый контракт изменил баланс производства и поставок на нескольких заводах и принес значительно большую выгоду обеим сторонам. Переговорщики расширили не только пирог; они расширили все меню.

    Или возьмем финансовую фирму, которая пыталась продлить контракт с компанией, которая владела собственными информационными активами и требовала значительного повышения цен. Анализ годового отчета и отчетов о прибылях и убытках компании, предоставляющей данные, показал, что она была сосредоточена на увеличении доходов от других продуктов и услуг, которые финансовая компания покупала у нескольких других поставщиков.В то время как некоторые из этих нынешних поставщиков были очень ценными партнерами, и не имело смысла думать об отводе от них бизнеса, в других случаях финансовая фирма могла дать поставщику данных возможность расширить бизнес в тех областях, которые она хотела построить. Команда фирмы предложила это сделать, но только в том случае, если провайдер согласился на более разумные условия в отношении данных, на которые он фактически имел монополию.

    Стоит отметить, насколько этот подход противоречит здравому смыслу. При столкновении с противоборствующими сторонами, которые, кажется, имеют больше рычагов влияния, естественная тенденция состоит в том, чтобы искать способы ослабить это влияние — находить альтернативные пути и выдвигать угрозы.Такие попытки часто заканчиваются неудачей или подрывают успех сделки. Урок здесь состоит в том, чтобы предложить другой стороне новые возможности вместо того, чтобы сосредотачиваться только на потребностях, которые только он может удовлетворить для вас.

    Подумайте, как прецеденты, создаваемые сделкой, могут стать якорями в будущих переговорах.

    Иногда правильная стратегия — это даже уменьшить масштаб сделки. Классический совет на переговорах — внимательно оценить (и постараться улучшить) свою BATNA.Проблема в том, что в большинстве переговоров с высокими ставками действительно нет реальной альтернативы какой-либо сделке с другой стороной. В таких сценариях жизненно важно углубиться в анализ BATNA. Главное — не просто рассматривать оптовые альтернативы любому соглашению с влиятельным партнером, а скорее изучить альтернативы некоторым элементам того, что вы ищете в рамках этой сделки.

    Джефф Минтон

    Об искусстве: Фотограф Джефф Минтон запечатлел продавцов в автосалоне в Левиттауне, штат Нью-Йорк, которые спешили выполнить свои ежемесячные квоты.

    Вот как этот подход работал в компании по производству медицинского оборудования, которая чувствовала себя бессильной в переговорах с дистрибьютором, доминировавшим на важном региональном рынке. Ни у одного другого дистрибьютора не было сопоставимого покрытия в регионе. Рассмотрев возможность расширения сделки, производитель устройств предпочел сузить ее. Были определены альтернативные каналы сбыта некоторых продуктов в некоторых сегментах регионального рынка. Вывести свою продукцию на рынок с портфелем из более мелких дистрибьюторов было бы непомерно сложно и привело бы к увеличению затрат и снижению доходов.Но после того, как производитель устройств определил стратегию по сужению объема сделки с действующим дистрибьютором, переговоры перешли на более ровную основу.

    Фактически, дистрибьютор перестал выдвигать требования и угрозы и захотел участвовать в процессе сотрудничества. Обе стороны совместно оценили, где дистрибьютору было особенно дорого обслуживать производителя устройств (бизнес, от которого дистрибьютор был действительно счастлив отказаться), и где производителю устройств было бы труднее всего перейти к альтернативным дистрибьюторам.Более узкая сфера деятельности вынудила дистрибьютора снизить некоторые из своих требований (предназначенных для покрытия расходов на распространение низкомаржинальных продуктов в сегментах, где дорого обходится обслуживание). Для производителя устройств стоимость согласия на большую часть того, что запрашивал дистрибьютор, значительно снизилась.

    Переосмыслить природу кредитного плеча

    Слишком часто участники сделок объединяют силу на переговорах с сильной BATNA и сопутствующей способностью причинить вред другой стороне. По сути, они посылают следующее сообщение: нам не нужна сделка с вами, а вам нужна сделка с нами, поэтому мы можем диктовать условия.Такой образ мышления приводит к тактике давления. Это также заставляет переговорщиков, у которых нет привлекательных альтернативных вариантов решения, сделать вывод об отсутствии у них власти, что, в свою очередь, приводит к просчетам и необоснованным уступкам. Более того, их чувство бессилия может порождать страх и негодование — отрицательные эмоции, которые мешают творческому мышлению о потенциальных путях достижения оптимального результата.

    Решение состоит в том, чтобы не ограничиваться простыми альтернативами и рассматривать несколько источников не только принудительного кредитного плеча, но и положительного кредитного плеча .Под положительным рычагом мы имеем в виду то, что участники переговоров могут однозначно предложить, чтобы заставить другую сторону желать сделки, а не опасаться ее отсутствия.

    У многих технологических фирм есть группы по интеллектуальной собственности, которые стремятся убедить такие компании бытовой электроники, как Apple, Sony и LG, платить за лицензии. Переговоры по правам ИС на этом рынке устрашающе сложны. Нарушение патентных прав является повсеместным, хотя часто и непреднамеренным. Законные усилия по сбору лицензионных отчислений значительно осложняются хорошо известным феноменом патентных троллей.В результате, большинство групп лицензирования ИС изо всех сил пытаются «подняться в очереди» за простое вознаграждение со стороны групп по лицензированию с ограниченными ресурсами, которые чувствуют себя осаждаемыми всеми сторонами, претендующими на право на лицензионные платежи и предлагающими мало взамен, кроме соглашения. не подавать в суд.

    Группа лицензирования интеллектуальной собственности одной известной технологической фирмы располагала обширным портфелем заявлений и убедительными рыночными данными о правах, которые нарушали другие компании. Команда пыталась проявить творческий подход и гибкость, предлагая смешивать платежи за прошлые нарушения, текущие гонорары и перекрестные лицензии.Однако ее BATNA — подача судебных исков против нарушителей, которые ее игнорировали, — не была сильной, потому что способность обеспечивать соблюдение патентных прав и взыскивать убытки в последние годы была затруднена во многих юрисдикциях по всему миру. У фирмы также не было особо хорошей репутации в суде. Для различных компаний, производящих бытовую электронику, имело смысл отклонить требования команды. Так они и сделали.

    Бинарное мышление почти всегда контрпродуктивно.

    Изучив бизнес-модели и стратегии компаний-производителей электроники, команда смогла точно определить, какие из запатентованных технологий ее фирмы дополняют важные инициативы каждого целевого лицензиата.Затем, работая с техническим отделом и отделом продаж фирмы, команда определила ценностные предложения, показывающие каждому целевому лицензиату, как он может использовать интеллектуальную собственность фирмы для создания новых продуктов или потоков доходов. Одна электронная компания, например, могла бы использовать IP-технологии звукозаписи и визуализации в предложениях по уходу за престарелыми, а другая могла бы улучшить свое устройство с помощью опыта компании в области виртуальной реальности. Эти возможности позволили производителям электроники провести конструктивные переговоры с командой.Хотя эта стратегия требовала много времени и усилий, результат того стоил.

    Ищите ссылки на переговорах

    Большинство переговорщиков сосредотачиваются исключительно на максимизации стоимости сделки. Поступая так, они часто подрывают успех будущих переговоров — своих собственных и своих коллег. Стратегический подход требует рассмотрения успеха, выходящего за рамки текущей сделки, и, в частности, того, как создаваемые им прецеденты будут создавать якоря и определять динамику будущих переговоров.В конце концов, за исключением чистой продажи и покупки активов, большинство деловых переговоров с высокими ставками — это повторные сделки, совершаемые в контексте долгосрочных отношений.

    Анализ связей между несколькими переговорами может выявить скрытые формы воздействия. Рассмотрим случай с глобальной полупроводниковой компанией, которая постоянно ощущала давление из-за необоснованного повышения цен со стороны поставщиков OEM-компонентов. Основная проблема заключалась в том, что переговоры по первоначальному лицензированию или совместной разработке технологии для новых продуктов проводились одной группой, тогда как последующие переговоры по контракту (с теми же поставщиками, но происходившие годы спустя) проводились другой группой при относительно слабой координации между ними. .Между тем, переговоры с этими поставщиками и другими третьими сторонами об услугах по техническому обслуживанию и ремонту и запасных частях проводились еще одной группой, и все три вида переговоров проходили в разное время.

    Глядя на эти отдельные, но взаимосвязанные переговоры в целом, полупроводниковая компания смогла изменить динамику мощности. Команды, ведущие переговоры по соглашениям о поставках, признали, что у них не было другого выбора, кроме как согласиться с ценами и условиями действующего поставщика, но они смогли указать на предстоящее представление продуктов и предупредить, что занимаемые сейчас необоснованные позиции, скорее всего, исключат возможность рассмотрения поставщиков в отношении продуктов следующего поколения — и весь связанный доход от переработки и сбыта.Они также поделились данными о потоках доходов от технического обслуживания и ремонта и своей растущей способности перенаправлять такой бизнес партнерам, которые продемонстрировали разумность и добросовестность.

    Угрозы и обещания относительно будущего бизнеса были сделаны в прошлом переговорщиками компании, но они не были конкретными и не вызывали доверия. Теперь выгоды от расширения сотрудничества и потенциальная потеря возможностей стали для поставщиков ощутимыми и, следовательно, убедительными.

    Учитывайте влияние времени и последовательности

    Многие люди стремятся ускорить или замедлить переговоры, чтобы оказать давление на другую сторону и добиться уступок.Но тактика давления часто дает обратный эффект. Тщательное рассмотрение того, как другая сторона может отреагировать, должно определить, когда следует ускорить, замедлить или приостановить переговоры.

    Несколько лет назад небольшая технологическая компания вела переговоры о возобновлении важной сделки с интернет-гигантом. Маленькая компания во многом зависела от дохода от сделки, и мысль об отказе от нее даже на короткое время пугала. Стремясь оказать давление на небольшую фирму, гигант не проявил особой срочности для завершения сделки и дал понять, что не уверен, что контракт стоит продлевать.

    Это оказался большой просчет. Понимая, что это мало что может сделать для того, чтобы другая сторона пошла быстрее, переговорная группа небольшой компании решила использовать это время, чтобы заручиться поддержкой в ​​экосистеме клиентов и деловых партнеров фирмы для возможности сотрудничества с одним из гигантов-гигантов. конкуренты вместо этого. Это время было потрачено не зря. По мере того, как такая альтернатива переходила от невообразимой к мыслимой к правдоподобной, долговая нагрузка более мелкой фирмы росла.В конце концов, контракт с гигантом был продлен на девятизначную сумму, что почти в пять раз больше по сравнению с истекающей сделкой. Хотя время действительно заставляло небольшую фирму нервничать по поводу сокращения своих денежных резервов, это также дало ей возможность существенно изменить ландшафт, в котором проходили переговоры.

    Также важна постановка последовательности, в которой вы решаете проблемы или привлекаете разных игроков. Решение некоторых проблем может привести к сбросу ставок или пересмотру оставшейся части переговоров.

    Хороший пример стратегического переосмысления последовательности переговоров можно найти в нефтегазовой отрасли. В рамках сделки о совместном предприятии с национальной нефтяной компанией одна крупная транснациональная корпорация согласилась с тем, что, если конкретный конкурент захочет присоединиться к сделке позже, он может сделать это, уплатив свою долю капитала плюс проценты за то время, пока не было. не участвовал. Несколько лет спустя эта вторая транснациональная корпорация действительно использовала свой вариант и попыталась начать переговоры по процентной ставке.Вместо того, чтобы обсуждать, сколько пунктов выше или ниже LIBOR было бы целесообразным, транснациональная компания решила вернуться к нефтяной компании и обсудить, какие дальнейшие условия должны применяться к пересмотренной сделке. Транснациональная компания предложила принцип, согласно которому более поздний участник не должен получать более высокую доходность, чем первоначальные партнеры, которые пошли на больший риск до того, как проект доказал свою ценность. Нефтяная компания с готовностью согласилась.

    После того, как этот вопрос был улажен, транснациональная компания обратилась к новому будущему партнеру и продемонстрировала, используя недавно проверенные бухгалтерские книги для совместного предприятия, что проценты, причитающиеся новому партнеру, должны составлять 60% в год, а не что-то подобное. ЛИБОР.После некоторого первоначального шока приходящий партнер согласился.

    Пять вопросов могут помочь участникам переговоров стратегически управлять сроками и последовательностью:

    1. Какие изменения на внешнем рынке могут увеличить или уменьшить стоимость или важность сделки для каждой стороны?
    2. В какой степени мы можем использовать дополнительное время, чтобы укрепить наши альтернативы уходу?
    3. В какой степени другая сторона может использовать дополнительное время для усиления своих альтернатив ухода?
    4. Как сделки, заключенные с другими сторонами, могут повлиять на объем переговоров или создать прецеденты, влияющие на то, как мы решаем ключевые вопросы?
    5. Какие события или изменения на внешнем рынке могут отрицательно повлиять на силу наших альтернативных вариантов ухода — и альтернативы другой стороны — или создать взаимовыгодные возможности?

    Творчески подходите к процессу и обрамлению

    При приближении к высоконадежной сделке с влиятельным партнером многие переговорщики спорят, начать ли они с внесения своего собственного предложения или попросив другую сторону сделать это.Они также часто задаются вопросом, следует ли им проявлять силу, прося агрессивных условий в своем первом предложении или контрпредложении, или сигнализировать о желании добиться беспроигрышного результата, используя более сбалансированные и разумные условия. Но такое бинарное мышление не позволяет нам увидеть множество способов, которыми мы можем формировать переговорный процесс, чтобы снизить риск и повысить вероятность отличного результата.

    Давайте посмотрим на глобальную медицинскую компанию, которая зависела от единственного поставщика в плане производства одного из самых прибыльных продуктов.Поставщик обладал многочисленными патентами, необходимыми для производственного процесса, поэтому переход на другой потребовал бы лет и больших инвестиций в модернизацию. Но в течение многих лет поставщик не хотел сотрудничать в области повышения качества и эффективности производства. Когда срок контракта с ней приближался к истечению, медицинская компания размышляла, как начать переговоры о продлении. Должен ли он потребовать значительного снижения цен и других улучшений? Или следует начать с более разумных условий и надеяться, что поставщик ответит тем же?

    После долгих споров о компромиссах медицинская компания разработала третий подход.Вместо того, чтобы начать с отправки первоначального списка условий, он пригласил поставщика на саммит перед переговорами — совместное обсуждение того, что сработало хорошо, а что нет, для каждой стороны по предыдущему контракту и того, как рынок и бизнес каждой стороны цели изменились. Это было сочтено шагом с низким уровнем риска. Поставщик вполне может отклонить предложение, но что с того? После этого группа по ведению переговоров медицинской компании просто вернется к отправке вступительного списка условий.

    К удивлению некоторых членов команды, поставщик принял приглашение.Во время саммита команда медицинской компании поделилась анализом экономики и меняющейся рыночной позиции продукта компании. Он показал, что, если цена продукта не упадет значительно, новые конкурентоспособные предложения отнимут у него значительную долю рынка. Это уменьшит доход не только медицинской компании, но и поставщика. Анализ вызвал оживленную дискуссию, сосредоточенную не на торгах, а на совместном решении проблем. Это, в свою очередь, привело к размышлениям о том, как творчески реструктурировать способ совместной работы компаний, и к набору принципов согласования коммерческих условий в новом контракте, включая структуру разделения рисков и вознаграждений.Окончательная сделка сэкономила производителю десятки миллионов долларов, но поставщик посчитал ее более выгодной, чем предыдущий контракт. Обе стороны согласились с тем, что традиционный переговорный процесс «предложение-встречное предложение» в лучшем случае привел бы к значительно менее ценной сделке для обеих сторон — и легко мог бы привести к отсутствию сделки.

    ЗАКЛЮЧЕНИЕ

    Переговоры с высокими ставками обычно вызывают много беспокойства. Это приводит к тому, что участники сделок сосредотачиваются на (предполагаемых) угрозах, а не выявляют все возможные формы кредитного плеча и тщательно обдумывают варианты.Когда это происходит, переговорщики с большей вероятностью сделают неверный тактический выбор, либо уступив давлению с другой стороны, либо непреднамеренно приведя в исполнение свои худшие опасения.

    Подход к стратегическим переговорам включает в себя нечто большее, чем выбор позиции сотрудничества или конкуренции, и такое бинарное мышление почти всегда контрпродуктивно. Оценка связей между одними переговорами и другими с одной и той же стороной с течением времени (и даже с другими сторонами), пристальный взгляд на то, ведутся ли переговоры о правильных вещах, и сосредоточение внимания на том, когда и как наиболее эффективно взаимодействовать с другой стороной откроет гораздо большую ценность для торговцев.

    Версия этой статьи появилась в выпуске журнала Harvard Business Review за июль – август 2020 г.

    Ваш лидерский успех зависит от вашей способности вести переговоры

    Ага, момент: эффективные лидеры знают, как использовать свое влияние на переговорах.

    Переговоры считались формой искусства.

    Как эффективный лидер вы знаете, как вести переговоры, используя свое влияние, и отстаивать свои ценности.

    Вы приносите все свои навыки и знания за стол переговоров, чтобы прийти к выгодному соглашению.

    Не уверены, что достигли пика переговоров? Вот несколько способов улучшить этот навык и стать лучшим лидером.

    Критическое лидерство

    Неважно, женщина ли вы или мужчина на руководящей должности, ваша должность требует, чтобы вы были хорошим переговорщиком.

    Вы постоянно ведете переговоры с людьми относительно бюджета, времени и даже политического капитала или власти.

    Чтобы добиться успеха, вы должны обладать определенными качествами.

    Вы должны уметь:

    • Поймите, как создать возможность. Очень редко удачная возможность просто падает вам на колени. Вы должны знать, как сдвинуть дело с мертвой точки.
    • Компромисс. Знайте, от чего вы готовы отказаться, чтобы получить то, чего действительно хотите.
    • Получите то, что хотите. Искусство приходит, когда все сказано и сделано, и вы успешно достигли того, к чему стремились.

    Вы делаете компромиссы в зависимости от вашего уровня опыта, ваших отношений с другими, вашей сети, вашего влияния и вашей политической власти.

    Мужчины, женщины и переговоры

    Исследования показывают, что мужчины и женщины по-разному ведут переговоры.

    Женщины, как правило, не идут на переговоры и оставляют за столом больше того, чего хотят, будь то титул, повышение или повышение.

    Когда женщине предлагают работу, для которой у нее нет навыков или опыта, она с большей вероятностью уйдет, ожидая развития необходимых знаний.

    С другой стороны, мужчины с большей вероятностью быстро скажут «да», сразу же начнут действовать, зная, что у них нет навыков, и учатся тому, что им нужно, на лету.

    Советы для эффективных переговоров

    Вот что вам нужно знать, когда вы приближаетесь к столу переговоров.

    • Разберитесь в своей позиции. Подумайте о том, что вы можете предложить и что кому-то еще может понадобиться. Вы должны искать беспроигрышный вариант. Например, если вы пытаетесь повысить зарплату, ваш работодатель решит, будет ли потеря для вас больше, чем то, что вы платите больше в финансовом отношении. Ведите переговоры таким образом, чтобы обе стороны одержали «победу».
    • Согласовать изменение. Что будет, если вы получите то, что хотите? Когда вы торгуете, сделайте явное влияние, которое принесет изменение. Думайте наперед и используйте желаемый результат в своих интересах.
    • Просите о том, что вы хотите, даже если это выходит за рамки того, что им нужно. Просите больше, чтобы получить то, что вам действительно нужно. Труднее вернуться к столу переговоров и попросить большего, если вам не хватает. Если вы на получите на больше, вы можете на сделать еще на . Как руководитель, вы всегда должны следить за неожиданными преимуществами.
    • Всегда имейте вторую позицию. Всегда имейте планы A, B, и C, и сделайте их частью ваших переговоров. Вам не нужно возвращаться к доске для рисования, вместо этого приготовьтесь к другому варианту. Помните, что хороший руководитель — хороший планировщик. Чем больше вы сможете оставаться в состоянии поступательного прогресса, даже если вы не получите именно то, что планировали, тем лучше!
    • Повысьте доверие к себе. Будьте актуальны и покажите, что вы цените до вы пойдете на переговоры.У вас будет больше влияния, и вы сможете вести переговоры с этой позиции.

    Чтобы быть лидером, которым вы хотите быть, вам нужно быть опытным переговорщиком, который знает, как использовать свое влияние и репутацию для достижения благоприятного исхода. Воспользуйтесь этими советами, чтобы улучшить свои навыки ведения переговоров и одновременно развить свои лидерские качества.

    Какие проверенные и проверенные советы или уловки вы используете во время переговоров?

    ГЛАВА 6: ПЕРЕГОВОРНЫЕ КОНФЛИКТЫ

    ГЛАВА 6: ПЕРЕГОВОРНЫЕ КОНФЛИКТЫ



    6.1 Понять Ваши возможности для ведения переговоров
    6.2 Определите, что вы ведете переговоры Цели
    6.3 Выбор переговоров Стратегия
    6.4 Создание Позитивный климат для переговоров
    6.5 Улучшение вашего Сила переговоров
    6.6 Обратиться к сторонним переговорщикам


    Все планы по использованию и охране лесов сталкиваются с конфликтами из-за «Деревья и леса для кого и для чего?» ( Box 35 ).Эти конфликты возникают из-за различий в том, что люди хотят и ценят, а также в том, как они определяют приоритеты. Конфликтные переговоры — это когда два или более человека с разными приоритетами пытаются найти решения, которые будут приемлемы для всех.

    Вставка 35. Частые конфликты в стратегическом планировании лесов

    · Конкуренция в землепользовании между лесным хозяйством, пастбищами, сельским хозяйством и полезными ископаемыми.

    · Разногласия по поводу размера, местоположения и состава постоянного лесного фонда.

    · Конфликты между de jure (юридический) и de facto (традиционный) в лесных регионах.

    · Конкуренция между коммерческими и натуральными интересами в лесных регионах.

    · Устаревшие законы о земле и лесах и противоречия между этими законами.

    · Частичные концессии на государственных лесных землях.

    · Непрактичные законы и правила для деревьев и лесов на частных землях.

    · Концентрация прав лесопользования в руках политически влиятельных лиц.

    · Принудительное переселение сообществ, когда лесные земли отводятся под национальные парки, инфраструктурные проекты и другие разработки.

    · Разногласия по поводу прав пользования древесиной, водой, дичью, дровами и другими лесными ресурсами.

    · Недостаточные консультации с женщинами как лесопользователями на уровне сообществ.

    · Разногласия по поводу посадки местных и экзотических пород деревьев.

    · Разногласия по критериям и индикаторам устойчивого лесопользования.

    · Отсутствие связи между заинтересованными группами

    · Разногласия между национальным правительством, агентствами внешней помощи и НПО по приоритетам использования и сохранения лесов

    Группа планирования сталкивается с несколькими формами конфликта. Во-первых, разногласия внутри группы планирования и ее консультативных комитетов. Во-вторых, разногласия между вашим лесным агентством и одной или несколькими группами интересов. В-третьих, разногласия между двумя или более группами интересов, внешними по отношению к вашему агентству, но которые необходимо разрешить, чтобы планирование продолжалось.

    В зависимости от того, насколько хорошо ими управляют, эти конфликты могут быть продуктивным аспектом планирования. Они указывают на существование нескольких точек зрения и конкуренцию идей. Но когда серьезные конфликты не разрешаются, они могут полностью разрушить процесс планирования.

    В этой главе мы познакомим вас с несколькими основными принципами эффективных переговоров. Ваша способность претворять эти принципы в жизнь зависит от вашей приверженности и навыков ведения переговоров.Как и другие навыки в планировании, переговоры необходимо постоянно улучшать с помощью процесса определения целей, действий и обратной связи.

    Вы начинаете с различения конфликтов, которые можно обсудить, от тех, которые не являются предметом переговоров. Каждому человеку в конфликте необходимо четкое представление о том, чего он хочет и как это требует сотрудничества другого человека. Каждый человек должен понимать, что переговоры дают положительную выгоду или уменьшают потенциальные убытки. В-третьих, каждый человек должен осознавать потребности другого человека, а затем быть готовым обсудить ряд решений, которые могут удовлетворить эти потребности.Если одно или несколько из этих условий не выполняются, переговоры невозможны. Проиллюстрируем на примере ( Box 36 ).

    Ваше агентство не в состоянии вести переговоры без четкой оценки (1) конфликтующих сторон в проблеме и (2) поведенческих стратегий, которые люди будут использовать, чтобы добиться своего. Вам необходимо тщательно изучить эти вопросы. Более того, вам необходимо выбрать руководителей вашей группы планирования и консультативных комитетов за их навыки ведения переговоров.Во многих практических случаях это должно быть основным критерием их выбора. Рабочий лист 36 поможет вам изучить отношение и поведение хороших переговорщиков.

    Перед тем, как вести переговоры формально или неформально, вы должны попытаться предвидеть наилучшие и наихудшие возможные результаты. Хорошие переговорщики способны визуализировать наилучший результат переговорного процесса и усердно работать над его достижением. Это ваша идеальная цель и максимум, на который вы можете рассчитывать, когда все идет хорошо.В то же время вы должны определить минимум, который вы можете принять. Этот минимум является вашей позицией «уйти», означающей, что у вас есть лучший вариант, чем продолжать переговоры.

    Ящик 36 . Общество зеленого будущего и лесопильный завод Мартинеса: Часть I

    Предположим, что Общество Зеленого Будущего решительно выступает против любых лесозаготовок в Южном регионе, утверждая, что лесозаготовки наносят ущерб окружающей среде.Green Future настаивает на том, что ваш стратегический план должен включать цель прекращения всех лесозаготовок в Южном регионе в течение следующих двух лет. Два лесозаготовительных предприятия в Южном регионе — это лесопилка Мартинеса и фанерная компания Bella Vista. Они обеспечивают 200 оплачиваемых рабочих мест и вносят вклад в доход Южного региона. Ни одна из компаний не заинтересована в прекращении своей деятельности. Все три группы — Green Future, Martinez и Bella Vista — являются важными группами интересов. Каковы ваши подходы к урегулированию этого конфликта?

    Переговоры будут невозможны, если одна из сторон стремится уничтожить другую в качестве своей основной цели (т.е., «выиграть любой ценой»). Green Future может использовать воинственные требования, которые разозлят компании и ваше лесное агентство. Тем не менее, ситуация открыта для переговоров, если Green Future хочет поддерживать постоянные отношения с вашим агентством или если ему нужно что-то от лесной промышленности. В этом случае вы должны убедить Green Future в том, что у него нет хорошей альтернативы, кроме как заключить соглашение, которое удовлетворит Мартинеса, Белла Виста и ваше агентство.

    Вы не можете вести переговоры с людьми, которые не позволяют ставить под сомнение их взгляды.Например, Хуан Педро Мартинес может настаивать на том, что каждая компания имеет «право» заготавливать лес так, как ей лучше всего. По мнению Мартинеса, это догмат веры, который не подлежит обсуждению. Его догма доминирует над его разумом. Вы должны перенаправить Мартинеса от вопросов, которые для него не подлежат обсуждению, к другим, предлагающим надежду на взаимопонимание. Если вы сможете убедить его сказать «да» по другим вопросам (например, о необходимости дополнительных исследований), то, возможно, позже он с большей готовностью рассмотрит центральный вопрос.

    Переговоры невозможны, если одна группа чувствует себя бессильной по отношению к другим. Предположим, например, что Green Future считает, что лесная промышленность всегда «выигрывает» у вашего лесного агентства, а экологические НПО всегда «проигрывают». Если это его восприятие (точное или нет). У Green Future нет причин вести переговоры через ваше агентство. Вместо этого он выберет более радикальные средства, чтобы попытаться получить желаемое. Чтобы этого не произошло, у вас нет другого выбора, кроме как уступить важные процедурные моменты Зеленому будущему и терпеть его враждебность и негодование.Но даже если вы предпримете исключительные меры для построения рабочих отношений и проявите справедливость, вы должны решить, как далеко вы зайдете, прежде чем ваши отношения с Green Future станут слишком дорогими. Какая ваша лучшая альтернатива тому, чтобы не вести с ними переговоры? Что вы приобретете и потеряете, уйдя?

    Вы должны знать свою идеальную цель и представить ее на ранних этапах переговоров. Вы также должны иметь четкое представление о своей позиции «уйти», но отложите ее на потом.Возможно, вам придется часто его корректировать, поскольку варианты, как правило, появляются и исчезают вместе с динамикой торга. Таким образом, хороший переговорщик заранее знает, на какие компромиссы он готов пойти. В то же время хороший переговорщик заранее решает, какие принципы и пункты не следует уступать ни при каких обстоятельствах. Рабочий лист 37 поможет вам подумать о целях, компромиссах и альтернативах, которые определяют структуру переговоров (также см. Вставка 37 ).

    Ящик 37.Общество зеленого будущего и лесопилка Мартинеса: Часть II

    В нашем примере предположим, что Общество Зеленого Будущего продолжает настаивать на прекращении вырубки леса в течение следующих двух лет, и что эта позиция пользуется широкой народной и политической поддержкой. Но что выиграет и что потеряет Green Future, если его спрос будет увеличен до пяти лет, в течение которых все лесозаготовки в Южном регионе будут необходимы для внедрения методов лесозаготовки с низким уровнем воздействия? Если этот компромисс не удастся, готово ли ваше агентство мириться с продолжающейся оппозицией «Зеленого будущего» в ближайшие годы? В качестве другого варианта, согласны ли Мартинес и Белла Виста на оценку воздействия на окружающую среду для лесозаготовок, и будет ли это их лучшей альтернативой по сравнению с альтернативой закрытия? Они иллюстрируют типы вопросов, которые должны определять переговоры.

    Переговоры часто происходят без хорошо подготовленной стратегии. Вместо этого большинство людей взаимодействуют друг с другом в соответствии с личными стилями, разработанными в их семьях, религиях и сообществах. Таким образом, вместо того, чтобы следовать определенной стратегии, многие люди ведут переговоры на основе привычки, интуиции и стереотипов о других людях.

    Для сравнения: действительно эффективные переговорщики применяют различные стратегии ведения переговоров в различных ситуациях.С практикой можно изучить каждую из этих стратегий. Ваша группа планирования должна уметь использовать различные стратегии ведения переговоров, которые различаются в зависимости от различных типов конфликтов, с которыми она сталкивается. Три основных стратегии:

    1. Кооперативная стратегия. — Это также называется подходом «мягкого торга». Это сводит к минимуму степень конфликта, вызывая доверие и доброту. Вы ищете точки соприкосновения и общие интересы, и хотите, чтобы все были в выигрыше. Вы идете на компромисс и ожидаете, что другие люди сделают то же самое.Этот подход лучше всего, когда другие люди одинаково сотрудничают. Но это не работает, когда другие считают ваш «мягкий» подход слабостью, которую они могут использовать.

    2. Конкурентная стратегия. — Это «жесткий торг», при котором вы ничего не отдаете и все требуете. Вы оказываете давление, чтобы добиться своего. Такой подход важен, когда вы абсолютно обязаны выиграть, даже если другие проиграют. Такой подход хорошо работает, когда вы сталкиваетесь со слабыми или сбитыми с толку переговорщиками. Это менее уместно, когда необходимо поддерживать долгосрочные отношения или когда ваши оппоненты хорошо подготовлены.

    3. Аналитическая стратегия. — При таком подходе переговоры — это упражнение по решению проблем с целью создания вариантов, которые приносят пользу всем. Иногда это называют «торгом на основе интересов» или «принципиальными переговорами». Вы пытаетесь: (1) отделить людей от проблемы; (2) сосредоточиться на интересах, а не на позициях; (3) создавать варианты для взаимной выгоды; и (4) использовать объективные критерии для принятия решений.

    Переговорщик, который выступает за «принципиальные переговоры», не полагается на сильную личность или на позицию власти в отношениях.Скорее, он или она признает, что у каждого есть законные интересы, которые необходимо удовлетворить. Эти интересы удовлетворяются через поиск взаимного согласия, а не за счет применения односторонней силы.

    Однако этот аналитический подход также имеет свои ограничения. Две или более сторон в споре не всегда логичны. Невозможно избежать занимать позицию, когда люди по другую сторону спора действуют иррационально. Это особенно верно, когда конфликт в значительной степени связан с различиями в убеждениях и ценностях.

    Компетентный переговорщик знает, какой имидж он создает. Хорошие переговорщики также распознают стили ведения переговоров по противоположной стороне спора и реагируют на них. Например, есть ли у вас конфликт с кем-то, кому обычно требуется общественное одобрение, и кто, следовательно, будет поддерживать переговоры о сотрудничестве? Или ваш конфликт с агрессивной личностью, которая любит побеждать оппонента? К другим стилям относятся интуитивные, наивные, лживые, враждебные, саркастичные переговорщики и т. Д.В каждой ситуации вы пытаетесь понять свою переговорную личность по отношению к другим. Это увеличивает шансы на успех ваших переговоров (вставка 38).

    Вставка 38. Общество зеленого будущего и лесопилка Мартинеса: Часть III

    На нашей иллюстрации Хуан Педро Мартинес — доминирующий человек в возрасте 60 лет, который любит хорошо драться и сколотил состояние в лесозаготовительном бизнесе, немного рискуя.Ваша группа планирования не может разговаривать с Мартинесом через человека «мягкого торга».

    Напротив, 28-летняя президент Общества зеленого будущего Сильвия Салинас — амбициозный политик из известной в социальном плане семьи. Для Салинаса исключительно важны личные отношения. Она известный прагматик, и ей нравится работать с людьми. Ваша группа планирования может вести с ней переговоры способами, которые невозможны с Мартинесом.

    Во вставке 39 представлены преимущества и недостатки различных стилей переговоров.Вам следует просматривать их каждый раз, когда ваша группа планирования готовится к взаимодействию с людьми, которые категорически не согласны с вами или друг с другом.

    Особенно при конфликтах вашей группе планирования требуется комфортная обстановка, где люди могут говорить открыто и продуктивно. Атмосфера для переговоров определяется как физическими, так и эмоциональными факторами. Обращая внимание на эти факторы, вы сможете повлиять на качество обсуждения.

    Ящик 39.Сильные и слабые стороны разных стилей ведения переговоров

    СТРАТЕГИЯ

    ПРОЧНОСТЬ

    СЛАБЫЕ СТОРОНЫ

    1. Кооператив

    · Вы хотите, чтобы соглашение было справедливым для всех.

    · Вы доверяете другой стороне.

    · Вы идете на компромисс, когда это необходимо, и ожидаете, что на него ответят взаимностью.

    · Люди положительно отзываются о других, которые дружелюбны и согласны.

    · Мягкий торг улучшает отношения (показывает, что обе стороны заботятся друг о друге).

    · Стратегия хорошо работает для людей, которые знают друг друга и разделяют общую картину проблем и вариантов выбора.

    · Доброта может восприниматься как слабость (т.е., вы «мягкий» и легкий в управлении).

    · Если вы представляете группу, ваше сотрудничество с конфликтующими интересами снижает ваше доверие к избирателям.

    · В своем желании поддерживать отношения переговорщики, использующие подход сотрудничества, могут отказаться от большего, чем следовало бы.

    2. Конкурентоспособный

    · Ваша цель — победить, даже если это означает драку.

    · Вы не доверяете другой стороне и полагаете, что они воспользуются вами при каждой возможности.

    · Вы настаиваете на своей позиции и прикладываете столько давления, сколько необходимо, чтобы протолкнуть ее.

    · «Жесткий торг» может оказаться важным, когда на карту поставлено слишком много, чтобы потерять.

    · Люди часто принимают предложения конкурентоспособного переговорщика, когда у них нет собственных хороших альтернатив.

    · Может не хватить времени или ресурсов для защиты от сильного конкурента.

    · Конкурентный подход не работает, если существуют долгосрочные отношения, которые нужно защищать.

    · Участники жестких переговоров должны сохранять силу, а это требует их времени и энергии.

    · Люди избегают жестких переговоров, чтобы общаться с кем-то другим.

    · Если при жестких торгах выявляются «слабые места», они теряют эффективность.

    3. Аналитический

    · Вы подчеркиваете объективность и использование информации.

    · Вы пытаетесь убедить другую сторону, представляя факты, стандарты, вежливость и взаимную выгоду.

    · Это дает преимущества слабой группе, которая противостоит сильной оппозиции (подчеркивая принципы, а не силу).

    · Подход — одно из лучших средств для создания беспроигрышных решений в самых разных конфликтах.

    · Отказываясь занять позицию, вы можете без необходимости продлить время на урегулирование конфликта.

    · Аналитические методы не работают, когда проблема заключается в людях, а не в вопросах.

    · «Объективные стандарты» обычно поддерживают статус-кво (то есть, что такое , а не , а не то, что должно быть ) .

    Источник: По материалам R.A Johnson, 1993, Negotiation Basics, Sage Publications, Лондон, стр. 68-93.

    Ваш выбор места встречи очень важен.Вы приглашаете участников планирования в качестве почетных гостей и помогаете им чувствовать себя комфортно с точки зрения вашей одежды, еды и напитков, которые вы подаете, и вашего выбора конференц-зала.

    Если вы прилагаете особые усилия, чтобы крестьяне и коренные жители участвовали в планировании, вы можете решить не проводить встречи в правительственном здании. Лучше выбрать более нейтральное место, где ваши гости будут меньше бояться. Им может быть особенно приятно, если ваша группа планирования встретится с ними в их собственных сообществах.Это посылает сообщение: «Мы достаточно заботимся, чтобы потратить время и деньги, чтобы поехать сюда и поговорить с вами». С другой стороны, вам нужна совершенно другая обстановка в переговорах с сильными личностями ( Box 40 ).

    Вставка 40. Общество зеленого будущего и лесопилка Мартинеса: Часть IV

    С Хуаном Педро Мартинесом трудно иметь дело. Возможно, вы встретитесь с Мартинесом только в кабинете директора и только в удобное для вас время.Вы просите своих лучших юридических консультантов присутствовать на встрече, и все вы практикуете свои вопросы и ответы, прежде чем действительно поговорите с Мартинесом. Более того, вы пытаетесь удивить Мартинеса новыми фактами или новой аргументацией. Ваша цель — убедить Мартинеса в том, что у него нет другого выбора, кроме принципиальных переговоров, то есть помочь вам разработать варианты, которые принесут пользу всем.

    В переговорах физический климат способствует формированию эмоционального климата. Но эмоциональный климат также зависит от того, как вы ведете обсуждение.Как правило, тон для общения задает руководитель группы планирования. Хороший руководитель дискуссии хочет, чтобы другая сторона говорила свободно и комфортно. Люди ведут себя тихо и оборонительно на собраниях, если их лидеры:

    · озабочены сохранением собственного контроля;
    · Обращайте внимание на собственное самомнение;
    · Используйте манипуляции, чтобы добиться своего; и
    · Сравнивайте идеи каждого человека с его собственным мнением о «правильном» и «неправильном» мышлении.

    И наоборот, переговоры проходят лучше, когда участники чувствуют спонтанную и открытую среду для обсуждения.Следовательно, у хорошего лидера переговоров больше вопросов, чем выводов, и он проявляет больше сочувствия, чем превосходства. Обратитесь к Рабочий лист 38 , чтобы определить, обеспечиваете ли вы комфортную атмосферу для переговоров.

    Вы не можете надеяться разрешить конфликт в стратегическом планировании — например, из-за конкурирующих видов использования леса — без источника переговорной силы (или «силы»). Экологические НПО, представители лесной промышленности и другие заинтересованные группы дают вам противоречивые ответы на вопрос: «Деревья и леса для кого и для чего?» Ожидается, что в вашем стратегическом планировании ваше агентство разрешит эти разногласия, часто путем переговоров.Но в чем ваша сила на переговорах, и как и откуда она берет начало? Можете ли вы оценить, насколько вы действительно способны на переговорах? Конкретно:

    · Достаточно ли у вас сил, чтобы убедить различные группы интересов вести переговоры (с вами и друг с другом)?

    · Достаточно ли у вас сил, чтобы прийти к приемлемому соглашению?

    Ваша сила на переговорах по отношению к другой стороне имеет три источника: (1) вы оказываете давление из-за вашего авторитета, статуса и контроля.; (2) у вас есть что-то, чего хочет другая сторона, и они готовы за это обменять; и (3) вы заслуживаете доверия, потому что ваши аргументы законны и разумны.

    Первым источником вашей силы на переговорах является сила, то есть вы больше и сильнее, чем другая сторона. Ваше лесное ведомство основано на законах и постановлениях. Но на самом деле ваше агентство может быть небольшим, недофинансированным и в других отношениях плохо подготовленным для ведения переговоров на основе своих полномочий. Например, использование вами закона неэффективно без надлежащего правоприменения.Ваша сила измеряется большим количеством санкций и судебных решений в пользу вашего агентства. На сегодняшний день многие страны не могут получить такой результат. Более того, использование вами полномочий сверху вниз в качестве источника силы может противоречить духу расширения возможностей, то есть работе через стимулы снизу вверх.

    Следовательно, ваш второй источник силы на переговорах — обменять что-то ценное с другой стороной. Что хочет другая сторона из того, что вы можете себе позволить? Вы должны точно определить потребности этих людей, а затем убедить их, что решение на основе переговоров может удовлетворить их потребности.Ваш подход: «Наше предложение отвечает вашим интересам» ( Box 41 ).

    Вставка 41. Общество зеленого будущего и лесопилка Мартинеса: Часть V

    Например, может ли ваше агентство предложить Мартинесу хорошую концессию на лесоматериалы в другом месте, чтобы ему больше не были нужны бревна из Южного региона? Можете ли вы убедить Общество Зеленого Будущего отказаться от требования запрета на вырубку леса, попросив Green Future помочь вам в написании руководящих принципов по устойчивой лесозаготовке и управлению лесами?

    Наконец, сила переговоров зависит от доверия.Вы заслуживаете доверия, если другая сторона считает вас заслуживающим доверия, компетентным и динамичным:

    1. Надежность — Доверие достигается за счет принятия и выполнения обязательств. Надежное агентство известно своей честностью. Он всегда выполняет свои обещания и всегда выполняет свои угрозы.

    2. Компетентный. — Хороший переговорщик очень хорошо готовится и аргументирует, основываясь на достоверных фактах и ​​анализе. Он или она говорит эффектно, демонстрирует уверенность и привлекательный образ.Агентство (или лицо) с историей неудач на переговорах — или вообще без истории — не заслуживает доверия.

    3. Dynamic.- Люди, пользующиеся доверием, глубоко заботятся о своих проблемах. Они упорно борются за свое положение, потому что искренне верят в него. Их страсть сигнализирует другой стороне, что они сталкиваются с противником, которому нелегко пойти на компромисс.

    Возможно, ваше агентство не сможет задействовать все эти сильные стороны. Например, ответственные должностные лица лесного хозяйства часто ищут «золотую середину» в решении проблем.Но средний путь редко поддается страстному выражению. Более того, прошлый опыт вашего агентства в управлении конфликтами может быть далеко не идеальным. В-третьих, ваше агентство может иметь сомнительную репутацию в выполнении своих обещаний. Каждая из них может стать проблемой, которая снижает вашу силу на переговорах. Во многих случаях вам может потребоваться обратиться к одному или нескольким сторонним переговорщикам (см. Следующий раздел 6.6).

    В вашем стратегическом планировании вам может потребоваться помощь извне для разрешения конфликтов, которые вы не можете успешно разрешить в одиночку.Точно так же члены вашей группы планирования могут резко не соглашаться друг с другом по вопросам процедуры или существа, и вы можете решить пригласить постороннего человека, чтобы выйти из тупика. Использование таких сторонних вмешательств важно в следующих ситуациях:

    · Когда двое или более участников спора признают свою неспособность прийти к соглашению;

    · Когда один из спорящих считает другого «иррациональным»; а также

    · Когда требуется нейтральная помощь для добавления информации, проведения технических оценок и выполнения других задач по решению проблем.

    Стороннее вмешательство особенно ценно в конфликтах, где последствия серьезны, позиции жесткие, а аргументы являются личными. Это также полезно, когда одна сторона имеет гораздо больше власти, чем другая, но вам нужно решение, которое будет справедливо по отношению к более слабой стороне. Посторонние люди могут добиться успеха, потому что они не заинтересованы непосредственно в результате. Это может быть огромным преимуществом там, где чувства сильны, и когда конфликтующие стороны пытаются победить любой ценой.В зависимости от обстоятельств вы обращаетесь к третьим сторонам с разными ролями ( Box 42 ).

    Вставка 42. Сторонние переговорщики могут помочь вам следующими способами ……..

    1. ПОИСК ФАКТОВ. Это когда вы просите кого-либо, не участвующего в конфликте, проанализировать факты и доказательства ситуации и сообщить свои наблюдения группе.

    2. ПРИМИРЕНИЕ. Третья сторона ведет переговоры со сторонами спора отдельно, чтобы снизить напряженность и разработать процесс урегулирования, который будет приемлем для всех.

    3. ПОСРЕДНИЧЕСТВО. Третья сторона участвует в переговорном процессе и пытается помочь спорящим сторонам прийти к соглашению. Но он или она не имеет власти над принимаемыми решениями.

    4. АРБИТРАЖ. Стороны спора выбирают третью сторону, которая рассматривает факты и принимает решение.Перед принятием этого решения спорящие стороны соглашаются его соблюдать.

    В некоторых случаях вам нужны эксперты для разрешения споров по научным или техническим вопросам использования и сохранения лесов. Возможно, так же часто вы ищете нейтрального человека, который может дать здравый смысл, когда конфликт больше связан с справедливостью, чем с лесным хозяйством. Мудрость бывает у обоих полов, разных мастей и возрастов. В любых обстоятельствах вам нужен кто-то, кому доверяют.

    Добавить комментарий

    Ваш адрес email не будет опубликован.