Управление эффективностью деятельности персонала: Глава 7. Управление эффективностью деятельности персонала – Вы точно человек?

Глава 7. Управление эффективностью деятельности персонала

30

7.1.Единство функционального и стоимостного подходов при анализе и повышении эффективности управления персоналом

7.1.1.0 Единстве функционального и стоимостного подходов

Единство функционального и стоимостного подходов при повышении эффективности систем управления, в том числе системы управления персоналом, достигается посредством применения метода функционально-стоимостного анализа (ФСА).

Метод ФСА занимает важное место в системе прогрессивных инструментов совершенствования управления, содействующих повышению эффективности трудовой деятельности и производства. Так как одним из принципов ФСА является функциональный подход, высокая универсальность которого доказана многолетней практикой, то этот метод стали применять (наряду с техническими системами) также в области организации труда и систем управления. Функциональный подход имеет большое значение для понимания системы. Именно функции определяют структуру, содержание системы управления, распределение прав, полномочий и ответственности отдельных органов и должностных лиц.

Соотнесение функций органа управления с управляемым объектом дает информацию о том, насколько необходим этот орган. Соответствие функций системы управления функциям производственной системы — необходимое условие эффективного построения систем управления организацией, так как система управления существует не сама по себе, не для себя, а для обеспечения эффективного функционирования производственной системы.

Функциональный подход имеет большое значение для изучения и построения любой системы управления, в том числе системы управления персоналом. Однако нет функций без их носителей. Функции системы управления «привязаны» к их носителям — системе управления, подразделению, работнику. Ту или иную конкретную функцию в системе может выполнять не любое подразделение или работник, а лишь конкретные подразделения и работники. Поэтому при построении системы управления каждое подразделение формируется под определенные функции. В свою очередь, подразделение или работник влияют на функции, их качество. Например, одну и ту же функцию по дис-петчированию производства два разных диспетчера выполняют по-разному. То же самое можно сказать о целом подразделении.

Хотя функции и определяют структуру системы управления, первичными по отношению к ним являются их носители (компоненты системы), поэтому их взаимосвязь и взаимодействие также влияют на структуру. В то же время и структура системы влияет на компоненты, интегрируя их, и на выполняемые ими функции, изменяя последние.

Каждая функция управления подчинена цели и осуществляется ради достижения цели, которая является объективно обусловленной. Однако функции управления осуществимы только тогда, когда реализуются возможности носителей функций системы управления и внешней среды, которая питает систему управления информацией, финансами и другими необходимыми для функционирования и развития системы ресурсами.

Функциональный подход обязательно должен идти рядом с системным подходом в исследовании. ФСА как метод системных исследований обладает такими свойствами. Изучение функций систем управления при помощи метода ФСА позволяет проводить анализ всех составляющих систему управления носителей функций, внешней среды, их состояния и взаимосвязей. При этом ФСА дополняется стоимостным анализом, что выгодно отличает этот метод от других традиционных методов, распространенных в практике проектирования систем управления организацией.

ФСА позволяет определить состояние функционирования и тенденции развития системы управления, отдельного подразделения или работника, которые происходят в ходе реализации ее (системы) потребительной стоимости. Кроме того, ФСА позволяет выявить затраты, необходимые для осуществления функций системы при заданном уровне их качества.

Первая часть ФСА — функциональный анализ системы управления — имеет определенную историю и опыт, широко применяется на практике. Этого не скажешь о второй части — стоимостном анализе (если говорить о стоимости функций управления). Определение затрат (стоимости) на осуществление функций системы управления имеет свои сложности и большую специфику в отличие от стоимости выполнения функций технических систем. В данном учебнике этой проблеме будет посвящен специальный раздел. Однако следует иметь в виду, что она еще не решена до конца ни в теории, ни в практике.

Что же такое стоимость функций управления? Это прежде всего, затраты, связанные с содержанием носителя функций (система управления, подразделение, работник, аппарат управления). Она включает заработную плату управленческих работников с отчислениями на социальное страхование, стоимость технических средств управления (амортизацию), стоимость канцелярских принадлежностей и т.п. Но так как готовая продукция, которая становится товаром и реализуется на рынке, создается не только трудом управленцев, то эти затраты являются частью себестоимости продукции и входят в состав соответствующих статей затрат. Поэтому правомерно говорить не о стоимости функций управления, а о затратах на их осуществление. Эти затраты возмещаются предприятию вместе с продажей товара — готовой продукции, в себестоимости которой они заложены. Поэтому и оценку степени их общественной необходимости дает рынок, судя по товару в целом в процессе реализации его потребительной стоимости.

Самостоятельно же в общественные отношения при реализации готовой продукции носители функций управления не вступают, а значит, не могут иметь потребительную стоимость в этом смысле. Тогда выражение «потребительная стоимость функций управления» является неточным. Ведь ни функции управления, ни их носители не являются товаром, а значит, и не реализуются на рынке. Функции управления влияют на себестоимость товара, участвуют в ее формировании, влияют на потребительные свойства товара, участвуют в формировании его потребительной стоимости, имея некую промежуточную потребительную стоимость, которую лучше называть потребительными свойствами, а еще точнее — качеством функций управления, уровень которого оценивается при помощи системы показателей.

Таким образом, ФСА позволяет посмотреть на систему управления или ее часть (как на товар: со стороны потребительной стоимости и стоимости) с двух сторон: одна сторона — состав и качество осуществления функций управления и вторая — затраты на осуществление функций. При этом обе стороны рассматриваются в единстве, так как являются сторонами одной медали. Поэтому в философском смысле основную задачу ФСА системы управления можно представить как достижение этого единства путем разрешения противоречия между качеством функций управления и затратами на их осуществление.

Следует помнить, что стоимость и затраты понятия не идентичные. Они находятся на различных уровнях абстрагирования. Стоимость относится к более высокому уровню абстракции. Понятия «затраты», «издержки» близки по содержанию и их незначительное различие не играет существенной роли для анализа расходов на осуществление функций управления, поэтому в дальнейшем будем использовать термин «затраты».

7.1.2. Сущность и принципы функционально-стоимостного анализа

Функционально-стоимостный анализ — метод технико-экономического исследования функций управленческого персонала организации, направленный на поиск резервов снижения затрат на управление и достижение наилучших производственно-коммерческих результатов на основе выбора эффективных способов управления.

ФСА основывается на принципах:

• функционально-стоимостного подхода, который означает исследование функций управленческого персонала по выработке, обоснованию, принятию и реализации управленческих решений для достижения запланированного объема и состава товаров и услуг при минимальном уровне затрат на управление и производство;

• системного подхода, означающего исследование объекта как системы, включающей в себя другие составные элементы, без которых невозможно осуществление функций управления:

кадры управления, технические средства управления, организационная структура управления, технология управления, информация, решения. Рассматриваются внутренние связи между элементами объекта, которые находятся во взаимодействии, а также внешние связи объекта, которые являются частью системы управления более высокого уровня;

• народнохозяйственного подхода к оценке результатов управленческой деятельности и затрат на персонал аппарата управления организации. Народнохозяйственный подход требует анализа и оценки функций и их носителей на всех этапах жизнедеятельности системы управления (создания, функционирования, развития). Этот подход проявляется в постановке и решении проблем с общегосударственных позиций;

• коллективного творчества для поиска и выработки наиболее эффективных вариантов совершенствования управления, который состоит в том, что при проведении ФСА используется различное сочетание интуитивных, дедуктивных и других способов мышления. При этом для решения задач привлекают широкий круг специалистов разного профиля и разных уровней управления;

• соответствия степени значимости функций затратам и уровню качества их реализации, который заключается в том, что определяются важность каждой функции системы управления в сравнении с другими функциями, фактические затраты на

их осуществление и качество их выполнения. Затем происходит сопоставление значимости функций с затратами на их реализацию и уровнем качества их осуществления. Этот прием позволяет дать экономическую оценку существующей и предлагаемой системе управления.

Основные задачи ФСА:

• достижение наилучшего соотношения между эффективностью работы аппарата управления и затратами на его содержание;

• снижение затрат на производство выпускаемой продукции и оказание услуг, повышение их качества;

• повышение производительности труда управленческих работников и рабочих производственных подразделений;

• улучшение использования производственных фондов, материальных, трудовых и финансовых ресурсов;

• сокращение или ликвидация брака.

Дадим определения важнейшим терминам ФСА.

Функция управления — направление управленческой деятельности, состоящее в оказании управляющего воздействия на объект управления. Функции управления выполняют руководители, специалисты и другие служащие родственных профессий с использованием однотипной информации для выработки, обоснования, принятия и реализации близких по содержанию управленческих решений.

Система управления — система, в которой реализуются функции управления. Система управления включает подсистему линейного руководства, функциональные и целевые подсистемы, подсистемы обеспечения управления.

Классификация функций управления — группировка функций по различным признакам.

Декомпозиция функций управления — расчленение функций на составляющие их управленческие процедуры, а процедуры — на операции.

Управленческая процедура — часть функции управления, которая предусматривает определенную последовательность в осуществлении управленческих операций, фиксирует исполнителя операций, место исполнения, используемые технические средства, затраты времени на каждую операцию, необходимую информацию для выполнения операций.

Управленческая операция — это часть управленческой процедуры, выполняемая руководителем, специалистом или другим служащим аппарата управления с применением (или без применения) технических средств управления для выработки, обоснования, принятия и реализации управленческих решений.

Функциональные связи управления — связи между функциональными подразделениями организации, устанавливаемые для выполнения функций. Различают горизонтальные и вертикальные связи.

Горизонтальные функциональные связи — это управленческие связи между подразделениями аппарата управления, находящимися на одном уровне иерархии.

Вертикальные функциональные связи — это управленческие связи между подразделениями аппарата управления, находящимися на различных ступенях иерархии.

Внешние функции управления — функции по регулированию внешних связей со смежными и вышестоящими организациями.

Внутренние функции управления — функции по регулированию внутренних связей организации между функциональными подразделениями как одного уровня, так и разных уровней иерархии.

Главная функция управления — функция, для осуществления которой создан аппарат управления или отдельные подразделения.

Основная функция управления — функция, без которой не может быть осуществлена главная функция управления.

Вспомогательная функция управления — функция, способствующая осуществлению основной функции управления.

Носитель функции управления — отдельное функциональное подразделение, его составные части, должностное лицо или их совокупность, участвующие в реализации функции управления.

Затраты на осуществление функций управления — затраты на содержание носителя функций, а также затраты, связанные с процессом реализации функций управления.

Качество функций управления зависит от качества оргструктуры организации и процесса управления.

Анализ затрат на реализацию функций управления — определение затрат на содержание носителя функции, затрат на реализацию функции и сопоставление их со степенью значимости анализируемых функций при помощи специальной диаграммы.

Диаграмма значимости функций и затрат на их реализацию ~ совмещенная диаграмма для оценки соответствия значимости функций и затрат на их осуществление. В верхней части диаграммы функции управления располагаются по степени их значимости, а в нижней -приводятся затраты на их реализацию.

Диаграмма значимости функций и уровня их качества — совмещенная диаграмма для оценки соответствия значимости функций управления и уровня качества функций. В верхней части диаграммы функции управления располагаются по степени их значимости, а в нижней — дается оценка уровню их качества.

Функционально-стоимостная диаграмма — графическое изображение функций управления. Анализируемые функции располагаются между двумя пунктирными вертикальными линиями, основные функции размешаются на горизонтальной линии в центре диаграммы, все вспомогательные функции — либо над, либо под основными функциями. Имеются специальные правила построения диаграммы. При помощи таких диаграмм выявляются бесполезные, вредные, несвойственные, дублируемые функции.

ФСА включает в себя следующие этапы: подготовительный, информационный, аналитический, творческий; исследовательский, рекомендательный, внедренческий. Они хорошо вписываются в принятую последовательность разработки проекта совершенствования системы управления организацией, представленную на рис. 2.3.

Предпроектная подготовка охватывает подготовительный, информационный и аналитический этапы ФСА; проектирование — творческий, исследовательский и рекомендательный этапы ФСА; а внедрение — этап внедрения результатов ФСА.

Что такое управление эффективностью сотрудников. Простейшее объяснение для всех

Управление эффективностью персонала – одна из функций менеджмента и важнейший фактор успеха в бизнесе. При хорошем планировании и реализации система управления эффективностью превращается в действенный способ достижения результата.

Но что конкретно подразумевается под этим и как работает? В этой статье мы максимально кратко расскажем, что такое контроль эффективности персонала и почему он должен вестись в каждой современной организации.

Что такое управление эффективностью?

Управление эффективностью компании – это список процессов, которые помогают разработать и реализовать бизнес-стратегию, анализировать процессы, отслеживать результаты, принимать взвешенные решения и делать правильные выводы. Главная задача данных процессов – контролировать работу сотрудников, таким образом, чтобы индивидуальный вклад помогал в достижении общих целей компании.

Индивидуальные усилия должны согласовываться с общими задачами организации: нужно связать индивидуальную активность с общей бизнес-целью, установить метрики продуктивности, помочь сотрудникам понять, насколько успешно они действуют.

Для этого используются такие инструменты и стимулы, как поощрение, системы бонусов и оценки, планы личного роста и обсуждение ключевых показателей.

Для достижения этой цели задействуются также аналитические инструменты, такие как учет рабочего времени, анализ продуктивности и оценка ключевых показателей.

Среди прочего, применяются такие инструменты и техники, как KPI, стратегическое планирование, бюджетное планирование и прогнозирование, бенчмаркинг, модели эффективного ведения бизнеса, концепция управления «Шесть сигм», управление проектами, управление отчетностью, бюджетное планирование и прогнозирование.

Системы и процессы управления эффективностью

Чаще всего организации в той или иной форме применяют технологические решения, которые позволяют управлять, отслеживать и автоматизировать различные процессы, в т.ч. отчеты. В качестве примера можно привести СУРВ (систему учета рабочего времени), механизм начисления заработной платы на основе результатов, различные системы стимулирования и вознаграждения.

За счет аналитических инструментов показатели эффективности превращаются в ценные данные, и на их основе принимаются важные решения. Инструменты для визуализации данных (чарты и панели управления) позволяют донести нужную информацию.

Использование подходящих инструментов для управления продуктивностью часто становится тем фактором, который отличает успешные компании от остальных.

Культура высокой продуктивности

Организациям, независимо от масштаба и сферы деятельности, необходимо развивать, реализовывать и улучшать процессы управления эффективностью – это важно, как для стартапов, так и для транснациональных корпораций, некоммерческих организаций и правительственных ведомств.

В каком бы секторе или индустрии вы ни работали, по мере роста конкуренции в бизнесе управление эффективностью становится все более важным.

Необходимо развивать высокопродуктивную культуру на каждом уровне управления компанией, чтобы каждый отдельный сотрудник понимал, каким образом его индивидуальные усилия соотносятся с общей стратегией организации, а руководство, в свою очередь, должно знать, что избранная стратегия приносит результат. Без этого даже самые впечатляющие системы управления эффективностью и процессы окажутся бесполезными.

KPI и метрики

Это способ измерить результаты компании, общекомандные взаимодействия и успешность отдельных проектов. Но, главным образом, KPI позволяют обсудить результаты и принять верное решение.

Простой подсчет всех изменений создает не более чем иллюзию контроля эффективности. Поэтому стоит задаваться вопросами о том, какую пользу приносит та или иная метрика (какую цель помогает достичь и какие проблемы решить). 

Продуманная система показателей эффективности (KPI) превращается в важный инструмент, чтобы составить полную картину текущего уровня продуктивности, узнать, на каком уровне сейчас находится бизнес и что нужно сделать еще.

Оценка эффективности персонала

Наряду с KPI, система поощрений и оценки эффективности персонала представляется, пожалуй, одним из самых популярных инструментов в арсенале компаний. При должном подходе это может быть мощный инструмент, который свяжет индивидуальные достижения со стратегическими целями компании. Чтобы извлечь максимальную пользу из этого инструмента, сотрудникам необходимо ощущение того, что это беспрерывный честный и конструктивный способ двустороннего диалога. Без этого, любые «поощрения» будут мощным демотиватором и приведут лишь к снижению продуктивности.

Метод 360 градусов

Основная польза от такого метода в том, что он позволяет выяснить, насколько хорошо люди выполняют свою работу.

Это комплексная оценка персонала со стороны коллег, руководства, клиентов, поставщиков и т.д. В расчет также принимаются отчеты.

Метод 360 градусов, как правило, используется для обучения сотрудников и позволяет демократизировать процесс проверки, т.к. учитывается мнение нескольких человек, а не только линейного менеджера.

Управление по целям

Основная идея в том, что каждая индивидуальная цель достигается поочередно, это поднимает моральный дух и мотивацию. Здесь необходимо определить уровень продуктивности каждого сотрудника и сравнить результаты с установленными стандартами.

Способы оценки персонала

Один из самых популярных методов управления эффективностью – сбалансированная система показателей (Balanced Scorecard (BSC).

По мнению авторов Harvard Business Review, это одна из самых популярных и эффективных бизнес-идей, которая в последние 20 лет получила широкое распространение.

Это инструмент реализации стратегий, который помогает компаниям:

• Очертить стратегию и разъяснить сотрудникам приоритеты и цели;
• Отслеживать прогресс с помощью подсчета того, насколько успешно выполняются цели и соблюдаются приоритеты; 
• Разработать и выполнить план действий.      

Когда сотрудники видят, что хорошая работа не вознаграждается, снижается мотивация, и они отклоняются от общих целей компании. Программы по вознаграждению и признанию, таким образом, становятся важной составляющей любой системы управления эффективностью. Это способ отметить работу высокопродуктивных сотрудников, распределить финансовые вознаграждения и бонусы.

Планы личного развития

Планы по индивидуальному развитию зачастую применяются, чтобы узнать, какая именно подготовка нужна сотруднику, создается план достижения этих целей (специальные курсы подготовки).

Так персонал сможет понять, в каком направлении следует развиваться, и что конкретно нужно делать. Люди понимают свою роль в общем успехе, а конкретные шаги служат стимулом для индивидуальной работы в будущем.

Инвестиции в инструменты для управления продуктивностью, специальные техники, или их разработку – важная составляющая создания высокопродуктивной команды. Высокая продуктивность на каждом уровне организации – это то, что нужно каждому бизнесу, независимо от размаха деятельности и конкретной индустрии.

Как наша программа Kickidler может помочь в управлении эффективностью?

Система учета рабочего времени и контроля сотрудников Kickidler обладает рядом мощных аналитических инструментов, позволяющих автоматизировать контроль эффективности персонала.

Анализ продуктивности сотрудников за компьютером

Данная функция позволяет оценить, насколько продуктивно сотрудник работал за компьютером в течение рабочего дня. Программа позволяет настроить список сайтов и приложений, необходимых сотрудником для работы, а также на основе анализа поведения сотрудника создать список непродуктивных сайтов и приложений. Итоговые данные позволяют оценить общую продуктивность отдельно взятого сотрудника, сравнить эти показатели с данными по другим работникам и т.д.

Учет рабочего времени

Учет рабочего времени позволит с максимальной точностью зафиксировать сколько реальных часов сотрудник присутствовал на рабочем месте. Программа отмечает опоздания, отлучки с рабочего места, ранние уходы и переработки.

Динамика продуктивности персонала

Данный инструмент – наша уникальная разработка. С его помощью можно оценить спады и подъемы продуктивности персонала в различные временные отрезки.

Kickidler: Система учета рабочего времени Программа мониторинга сотрудников

Понравилась статья? Подпишитесь на нас в соцсетях.

Управление эффективностью деятельности работников – это непрерывный процесс

Заместитель генерального директора Госкорпорации «Росатом» по управлению персоналом Т.Ю. Кожевникова рассказала о проекте по внедрению системы управления эффективностью деятельности руководителей и работников отрасли.

В начале этого года Департамент управления персоналом Госкорпорации «Росатом» приступил к реализации масштабного проекта – внедрению системы управления эффективностью деятельности руководителей и работников отрасли. Это одна из ключевых методик управления персоналом. Управление эффективностью деятельности включает ряд процессов, осуществляемых в течение года и направленных на планирование, мониторинг и оценку деятельности работников. Основные этапы реализации проекта намечены на январь-февраль 2010 года, в марте будут получены первые результаты внедрения системы. Заместитель генерального директора Госкорпорации «Росатом» по управлению персоналом Т.Ю. Кожевникова согласилась рассказать о целях, задачах и особенностях системы управления эффективностью деятельности.

— Татьяна Юрьевна, что же представляет собой система управления эффективностью деятельности и зачем, собственно, она нужна? Ведь на многих предприятиях существует хорошо отработанная процедура аттестации.

— Управление эффективностью деятельности работников – это непрерывный процесс. Он включает в себя постановку целей на год, наблюдение за тем, как работник их достигает, за его производственным поведением, а также регулярную обратную связь работнику о том, что он делает хорошо, а что ему нужно улучшить. В конце года проходит формализованная процедура оценки, когда руководитель подводит итоги работы каждого своего подчиненного за год, оценивая выполнение целей, производственное поведение, потенциал работника к росту или перемещению на другую должность с сохранением прежнего уровня должности и заработной платы. Руководитель проводит личную встречу с каждым своим прямым подчиненным для обсуждения конкретных итогов работы и выставленных им оценок, показывает работнику, в какой области необходимы улучшения, и что получается особенно хорошо. Аттестация же в том виде, в котором она существует сегодня в большинстве организаций отрасли – процедура достаточно формальная, мало связанная с повседневной деятельностью. Она не позволяет работнику в полной мере увидеть, как он может повысить эффективность своей работы. К тому же на многих предприятиях аттестация проводится раз в два-три года, а то и раз в пять лет. При нынешних темпах развития новых технологий и внедрения новых управленческих инструментов это катастрофически редко!

Система управления эффективностью деятельности существует во всех крупнейших мировых и российских компаниях, более того – это основной инструмент управления персоналом, позволяющий максимально использовать потенциал человеческого капитала.

— Оценка выполнения целей – это более или менее понятно, а как оценить поведение? Это как в школе получается – оценка по поведению «хорошо» или «отлично»? Будет оцениваться дисциплина?

— Когда речь идет о руководителях, недостаточно оценивать только дисциплину, хотя она, безусловно, необходима. Производственное поведение оценивается по проявлению в работе ряда деловых качеств, которые называются компетенциями. Семь таких компетенций были выделены как ключевые факторы успеха для работы руководителей в атомной отрасли: это системное/стратегическое мышление, ориентация на результат, управление изменениями/инновационность, планирование и организация деятельности, эффективная коммуникация, работа в команде, лидерские качества… В «Руководстве по проведению ежегодной оценки работников Госкорпорации «Росатом» и ее организаций» приводится подробное описание каждой компетенции с так называемыми поведенческими индикаторами – описанием того, каким образом в действиях руководителя проявляется та или иная компетенция. Например, компетенция «Ориентация на результат» проявляется, в частности, в том, что руководитель «формирует четкий образ конечного результата, определяет требования и критерии оценки достижения». Это, конечно, не единственное проявление, есть и другие.

— А уровень квалификации оценивается?

— Да, конечно. Наряду с корпоративными компетенциями, которые для всех одинаковые, руководитель оценивает и применение его подчиненным профессионально-технических навыков и знаний. Эти навыки и знания зависят от должностных обязанностей. Здесь упор также делается на использование навыков и знаний в работе, а не на наличие дипломов о повышении квалификации.

— Вы сказали, что процесс управления эффективностью деятельности включает постановку целей. Имеются в виду карты КПЭ?

— Да, в том числе и карты КПЭ, которые будут являться приложением к форме оценки. Но помимо целей, сформулированных в картах, есть индивидуальные цели, которые, возможно, носят менее стратегический характер, и в большей степени находятся под контролем непосредственного руководителя. Ведь многообразие решаемых руководителем рабочих задач невозможно уместить в формат карты КПЭ – для этого и нужна такая форма, как оценка индивидуальных целей.

— Итак, оценивается достижение индивидуальных целей, проявление в поведении корпоративных компетенций, а дальше?

— Дальше выставляется итоговая оценка работы за год. В ней учитываются результативность (выполнение индивидуальных целей), уровень проявления компетенций и применение профессиональных навыков и знаний. Применяется четырехуровневая шкала оценки: D – не соответствует требованиям должности, C – частично соответствует требованиям должности, B – полностью соответствует, A – превосходит требования должности. Кроме того, руководитель оценивает потенциал своего подчиненного к повышению на следующий уровень карьерной лестницы, или к горизонтальному перемещению – возможно, в смежный департамент, либо в другую организацию с сохранением уровня должности и средней заработной платы.

— Итоговая оценка будет на что-то влиять?

— Мы планируем привязать установление уровня интегрированной стимулирующей надбавки (ИСН, которая применяется в Единой унифицированной системе оплаты труда) к итоговой оценке эффективности деятельности работника за год. Оценка потенциала будет влиять на зачисление работника в качестве кандидата в кадровый резерв различных уровней: уровня предприятия, уровня дивизиона или в «Золотой резерв» отрасли. На основании оценки компетенций и профессионально-технических навыков и знаний для каждого работника будут составляться планы развития на год. Мы консолидируем все планы, и тогда обучение будет проводиться не по принципу «чему бы еще поучиться», как это, к сожалению, еще случается, а для реального улучшения качества работы.

— Когда будет проводиться оценка и кто будет в ней участвовать?

— В феврале 2010 года процедуру оценки за прошлый год пройдут все руководители Госкорпорации «Росатом» до уровня начальника отдела, все руководители управляющих компаний до уровня заместителей генеральных директоров (возможно проведение оценки для более низких уровней управления по решению руководства предприятия), все руководители предприятий до уровня заместителей генеральных директоров и других руководителей, которые напрямую им подчиняются. В 2011 году оценка эффективности будет охватывать уже более глубокие уровни управления – руководителей среднего звена на предприятиях, и специалистов в Госкорпорации.

Управление эффективностью деятельности организации

«Кадровик. ру», 2012, N 3

УПРАВЛЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТЬЮ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ

Performance Management, или управление эффективностью деятельности организации, — популярное стратегическое решение. В его основе — целеполагание и оценка результатов деятельности. Как выстроить этот процесс, чтобы он не обернулся разочарованием? Переходить от формальной аттестации к модели непрерывного развития!

Разговор об управлении эффективностью деятельности мы начнем, как ни странно, со сказки. Произошла эта история в одной успешной организации…

Как-то раз побывал самый главный директор одной успешной организации на конференции лучших и успешных организаций и услышал о новом веянии в управлении персоналом — Performance Management, или управлении эффективностью деятельности. Узнал он, что для развития бизнеса надо эту диковину внедрять, да постановку ежегодных целей сотрудникам организовать, да об их ежегодной аттестации не забыть. И вот задумался он: как бы всех сотрудников целью наделить, а потом оценить да оценки эти сравнить, чтоб по итогам каждый занятой менеджер управлял трудолюбивым сотрудником более эффективно? Решил самый главный директор поручить эту задачу своему дисциплинированному эйчару. Думал-думал дисциплинированный эйчар тридцать три дня и написал, наконец, целый проект по управлению эффективностью деятельности успешной организации, даже пакет сопровождающих документов подготовил и совещание с сотрудниками запланировал. Сходили на совещание занятой менеджер и подчиненный его — трудолюбивый сотрудник. На следующий день были поставлены цели и заполнены нужные документы. А как год к концу подошел — поговорили занятой менеджер и трудолюбивый сотрудник еще раз, оценили деятельность сотрудника за год и передали данные дисциплинированному эйчару. А тот — самому главному директору. Похвалил самый главный директор своих работников за хорошие оценки и дал новые указания занятому менеджеру. А тот стал работать еще эффективнее и помог успешной организации сэкономить большую сумму денег и стать очень успешной.

Выглядит вдохновляюще, не правда ли? Кто из HR-менеджеров и директоров не руководствовался самыми благими намерениями, внедряя в организации Performance Management, или управление эффективностью деятельности? В реальности же этот процесс может обернуться разочарованием: в большинстве случаев даже тщательно продуманная схема, оказывается, попросту не действует. Как же выстроить систему так, чтобы она работала?

Реализация этапов управления эффективностью деятельности

Рассмотрим управление эффективностью деятельности с управленческой точки зрения. Этот набор процессов осуществляется в такой последовательности:

1) постановка целей организации руководством;

2) каскадирование цели сверху вниз; постановка целей сотрудника, согласующихся с целями организации, и определение методов их достижения; корректировка целей — например, в середине года;

3) по прошествии оговоренного срока (чаще всего календарного года) — предметное обсуждение достигнутых целей и проставление оценки; передача результатов снизу вверх;

4) анализ результатов оценки, принятие решений, изменение или постановка новых целей организации.

Что это означает в системе координат «руководитель — подчиненный»? На данном уровне этапы разворачиваются следующим образом:

1. Собственно целеполагание — встреча руководителя и подчиненного, обсуждение. Вряд ли у кого-то из руководителей сегодня возникнет вопрос, зачем сопоставлять цели организации с целями каждого работника. Ответ очевиден: чтобы сотрудник не только знал, зачем он нужен организации, но и старался выполнить свои задачи максимально быстро и хорошо, а работа в компании приносила ему «чувство глубокого удовлетворения».

2. Необходимо оценить, в какой мере достигнуты цели, причем желательно сделать это в письменном виде. Чтобы представить руководству отчет, одной лишь оценки недостаточно — потребуется детальный анализ ситуации. Систематизированный отчет, включающий как оценки, так и четкие выводы по результатам деятельности за год, станет одним из документов, на основе которых будет разработана стратегия управления персоналом на следующий год.

3. По результатам анализа руководитель должен понять, как действовать дальше. На этом этапе принимаются обоснованные решения, и управленческая деятельность помогает организации достичь своих целей. Максимально детальный анализ ситуации дает руководителю возможность оперативно реагировать и принимать наиболее действенные управленческие решения. На этом круг замыкается, и управление эффективностью деятельности приносит желанные плоды.

Почему схема не работает?

Итак, управление эффективностью деятельности сводится к постановке целей сотрудникам и к их оценке, т. е. к ежегодной аттестации. Почему же этот процесс зачастую не приносит желаемого результата?

Изначально каждая организация обладает целым набором устойчивых характеристик и особенностей, делающих ее уникальной, формирующих ее организационную культуру. Этому способствуют как внешние, так и внутренние условия. Выше мы рассмотрели этапы управленческой деятельности, которые в каждой компании будут воплощаться по-своему, в зависимости от типа организационной культуры. Исследования показывают, что при использовании системы управления эффективностью деятельности наиболее часто встречаются такие заблуждения:

1. В основном за процесс отвечает HR-служба, а действия сотрудников и руководителей отходят на второй план.

2. HR-подразделению нужны только итоговые оценки для отчетов.

3. «Правильно» поставленные цели будут автоматически достигнуты сотрудником.

Эти заблуждения нередко являются причинами того, что внедренные процессы управления эффективностью деятельности оказываются нерезультативными. Рассмотрим их по порядку.

Первая и одна из самых распространенных причин — это мнение о том, что постановка целей и оценка деятельности нужна прежде всего HR-отделу — для статистики, сравнения показателей, расчета зарплат и прочих интересных занятий. Именно такое впечатление может сложиться у любого сотрудника, наблюдающего, как HR-менеджер, несмотря на позднее время, в поте лица сочиняет рассылку — напоминание о постановке целей на год или о перенесенных на неделю сроках сдачи оценок. В итоге остается непонятным, какие выгоды извлекают для себя и руководитель, и подчиненный. Зато очевидно, что HR-специалист с полной отдачей работает над этим проектом и себя не бережет.

Вторая причина — смещение приоритетов и довольно формальное отношение к процессу со стороны сотрудников. Ведь как все выглядит на деле? С начала года наваливаются проект за проектом, авралы, форс-мажоры, и в лучшем случае через полгода после постановки целей получаем: «Где же этот файл? Ах, вот он. Да ведь это уже совсем неактуально! Придется все задачи переписывать заново. Как бы для этого еще и время найти? А, может, ну его? Для отдела кадров и так сойдет! Ведь им от нас нужны только итоговые оценки». А HR-служба потом получает одинаково, как под копирку, сформулированные цели и результаты аттестации.

Третья причина заключается в том, что целеполаганию отводится слишком значительная роль. Считая, что сотрудник прекрасно сам всего добьется, если правильно поставить цель, руководитель снимает с себя львиную долю ответственности. В итоге он не вносит корректировки в привычный стиль управления, не уделяет нужного внимания зонам развития подчиненного. Часто это является следствием неумения проводить коучинг. Меж тем красиво сформулированные цели в начале года способны мотивировать кого угодно — может быть, даже на пару-тройку месяцев. Без дальнейшей поддержки и коучинга со стороны руководителя целеполагание можно считать бесполезным.

В целом неэффективность и проблемы традиционного управления эффективностью деятельности выражаются в снижении ключевых показателей бизнеса. Это словно двигатель, работающий при низком уровне топлива и масла. Нетрудно заметить, что все вышеуказанные причины коренятся в особенностях организационной культуры — прежде всего в представлениях руководства об устройстве процесса аттестации деятельности и отношении к нему.

Переход к модели непрерывного развития сотрудников

Итак, мы выяснили, что в общих чертах процессы управления эффективностью деятельности предполагают каскадирование целей и их анализ снизу вверх. Если бизнесу необходимо достигать новых высот, мы формулируем общую цель организации. Далее мы движемся сверху вниз, и цели организации выражаются в цели каждого конкретного сотрудника. И от сотрудников ожидается более эффективное выполнение поставленных задач. Но мы знаем: ничто не произойдет автоматически, само собой — нельзя пускать процессы на самотек.

Внедрение модели непрерывного развития сотрудников — это организационное изменение, призванное улучшить процесс управления эффективностью деятельности. Ключевыми являются следующие задачи:

1. Формирование отношения руководителей к развитию своих подчиненных.

Развитие сотрудников нужно рассматривать как непрерывный процесс, не ограничивающийся двумя деловыми встречами в начале и конце года. Вклад HR-подразделения здесь будет наиболее значительным. Главная задача на этом этапе — добиться надлежащего отношения к развитию как процессу во всей организации. Однажды сложившееся в организационной культуре отношение к чему-либо вряд ли удастся изменить быстро, и надо быть готовым к тому, что потребуется длительное время. Инструменты можно выбрать разные — информационные рассылки, плакаты в офисе, видеоролики, объявления на корпоративных сайтах, а также собраниях, конференциях и специально организованных мероприятиях и т. п.

2. Определение компетенций, или навыков, которые необходимы сотрудникам для выполнения поставленных им задач на данной должности.

Этот список поможет определить, какие навыки у сотрудника уже имеются, а какие — нуждаются в дальнейшем развитии. Даже самая простая модель компетенций поможет сделать следующее:

— выстроить диалог между руководителем и подчиненным, обозначить зоны развития сотрудника, требующие особого внимания;

— сравнить результаты оценки деятельности сотрудников между собой и проанализировать ситуацию;

— руководствоваться конкретным списком требований, принимая на работу новых сотрудников.

Таким образом, можно соединить бизнес-процессы в областях подбора, обучения и развития персонала с управлением эффективностью деятельности.

3. Создание индивидуальных планов развития для сотрудников организации.

Сегодня существует множество типов и названий подобных документов: план развития, план карьерного роста, план по обучению и т. д. В организациях, стремящихся занять лидирующие позиции на рынке, принято использовать некий сводный документ, совмещающий все функции вышеперечисленных. Основное назначение плана развития — показать, какие навыки сотрудник имеет на данный момент, что предстоит развивать и как именно это делать. Инструменты развития обычно такие: бизнес-тренинги, конференции, коучинг и наставничество, кросс-функциональное развитие, участие в неформальных объединениях типа футбольной команды. Для хранения и анализа планов развития сотрудников используют различные электронные программы, позволяющие упростить реализацию и отчетность.

4. Обучение руководителей проведению коучинга.

Исследования показывают, что методика с применением коучинга помогает добиться гораздо лучших результатов по сравнению с традиционным подходом к управлению эффективностью деятельности. В процессе коучинга руководитель не говорит подчиненному, как нужно себя вести, но дает советы и обратную связь, что помогает сотруднику достичь цели. Коучинг делает процесс развития подчиненного непрерывным. Обратная связь выступает как мощный стимул развития профессиональных навыков и сотрудника, и его руководителя. Один знает, как и зачем работает, второй учится эффективно управлять людьми. Вместе они обучаются деловому взаимодействию и подробному анализу бизнес-кейсов.

5. Создание культуры обсуждения деятельности сотрудников.

Если вы хотите, чтобы нововведения были приняты, дайте сотрудникам возможность говорить о них. HR-службе необходимо спланировать формальные и неформальные мероприятия, которые помогут вовлечь сотрудников в дискуссию об их целях и текущей деятельности. Подобные мероприятия, проводимые на регулярной основе, позволяют поддержать интерес к проводимым изменениям и способствуют обмену впечатлениями и опытом. Так, формальные мероприятия могут быть посвящены следующим проблемам:

— постановке индивидуальных целей и оценке их выполнения;

— статусу индивидуальных планов развития;

— проведению оценки «360 градусов»;

— реализации внутреннего ассесмента или самооценке деятельности сотрудниками.

Руководство к действию

Шел однажды рыцарь по пустыне. Шел долго, очень устал и мечтал добраться до воды. Коня и доспехи он потерял по дороге, при нем был только меч. Вдруг впереди показалось озеро. Но у самого озера сидел страшный трехглавый дракон. Рыцарь достал меч и принялся сражаться с драконом из последних сил. Сутки бился, вторые бился… Отрубил две головы. Когда обессиленный дракон рухнул на землю, рядом упал и уставший рыцарь. И спросил дракон:

— Рыцарь, а ты чего хотел-то?

— Воды попить.

— Ну так и пил бы…

Какой бы хорошей ни казалась стратегия, внедрение ее на практике требует внимания не только к цели, но и к механизму ее осуществления. Модель непрерывного развития выгодна для всех — организация достигает лучших бизнес-целей, а сотрудники вовлечены в этот процесс. Можно дать следующие рекомендации, которые пригодятся при реализации изменений:

1. Крупные нововведения займут много времени. Предлагаемая оптимизация процессов касается не только HR-службы и процессов управления персоналом — она охватит всю организацию.

2. Начните с малого. Успех порождает успех — попробуйте внедрить изменения сначала в одном отделе или в пилотной группе, после чего выходите на уровень организации в целом.

3. Организуйте коммуникацию. Качественной коммуникации при внедрении организационных изменений много не бывает. Используйте разные методы передачи информации и поощряйте обратную связь от сотрудников.

Как при любых организационных изменениях, вероятно, придется преодолевать препятствия, обусловленные сложившейся корпоративной культурой. Однако с каждым годом все больше компаний внедряют и совершенствуют процессы управления эффективностью деятельности, которые позволяют им добиться значительного успеха в бизнесе.

С. Царенко

Москва

Подписано в печать

06.03.2012

Организация деятельности сотрудников. Управление эффективностью персонала

Любой предприниматель, имеющий подчиняющийся ему штат рабочих рано или поздно начинает задумываться о том, насколько эффективно исполняют свои обязанности его подчиненные. И можно ли применив, какой либо способ повысить их профессиональные результаты. Для того чтобы дать ответ на данный вопрос. Крупные кадровые отделы создали не мало методик контроля за персоналом, которые помогают эффективно управлять производительностью работников.

Оценка эффективности деятельности сотрудника

Критерии оценки

Для получения точных данных, нужно объективно выделить показатели (см. Ключевые показатели эффективности персонала), по которым будет производиться оценивание. В этом случаи особое значение имеет правильная установка критериев оценки. Такие критерии могут довольно четко обозначить общие моменты, которые будут одинаковы для всего персонала, и специфические требования которые будут характеры только для конкретной должности.

Можно выделить основные четыре группы критериев, которые применимы к любой компании:

1. Специфические. Этот критерий, основанный на качествах, которые присущие человеку (особенности характера, состояние здоровья, авторитет).
2. Деловые. Данный критерий включает в себя деловые качества сотрудника такие как: организованность, пунктуальность, ответственность и т.д.
3. Профессиональные. Такие критерии содержат отдельные характеристики человека его навыки или умения.
4. Психологические. Такой критерий характеризует способности работника к самооценке, его моральной устойчивости, и честности.

Как заставить сотрудников работать на результат?

Методы оценки

На сегодняшний день придумано огромное количество методов, их можно подразделить на несколько основных:

• Количественный метод. Специалисты применяют данный метод чтобы подсчитать уровень выраженности у персонала того или иного качества. К методам такого типа можно отнести: банальную или графическую систему оценок, ранговый порядок.
• Качественный метод. Эта система оценки эффективности работы персонала не измерима к количестве. В числе этого метода часто встречается методика сравнения с эталоном.
• Комбинированный метод. Данная система является самой эффективной. При ее применении рассматривается огромное количество характеристик с описательным принципом. К таким методикам можно отнести: всевозможные интеллектуальные тесты, которые помогут оценить уровень интеллекта, и индивидуальные способности рабочих.

Способы повышения эффективности деятельности сотрудников

Основным элементов любой управленческой системы является принцип делегирование полномочий. Основная суть заключается в том, что для достижения желаемых результатов, руководитель должен  распределить должностные обязательства, между своими рабочими исходя из  их личных качеств. Естественно, если итог конечной работы не велик или имеет малую важность в  более крупных масштабах, человек и в одиночку может справиться с поставленной для него задачей. Если же вы хотите получить более весомый результат, и он требует огромных ресурсных затрат, то в одиночку такую сложную работу один сотрудник, выполнить не сумеет.

Именно в этом и заключается один из основных аспектов повышения производительности сотрудников: учитывая сильные стороны каждого сотрудника, важно грамотное распределение работы среди персонала.

Но роль руководителя компании на этом  не заканчивается, существует ещё множество способов повышения уровня труда подчиненных, из самых действенных хотелось бы отметить:

1. Каждый сотрудник должен нести на себе какую либо ответственность. Конечно, никто не говорит полностью сваливать большую ответственность на одного рабочего, в конце концов, ответственность за итог выполненной работы будет нести только руководитель. Тем не менее, подчиненный должен быть полностью ответственен за ту часть работы, которая была поручена ему. Весь трудовой коллектив вашей компании должен понимать, что за неисполнение обязательств, им придется нести перед вами ответственность.
2. Нужно аккуратно обходить все возражения подчиненного. Например, сотрудник говорит вам, что не успеет вовремя выполнить порученную ему работу, так как ему было выделено слишком мало времени. В ответ на это руководитель должен сказать что-то подобное: “То есть вы хотите сказать, что не можете эффективно распределять свое рабочее время?”, после подобного замечания работник пересмотрит свои взгляды.
3. Следует держать под контролем поведение работников, и контролировать его. Тут речь идет о том, что для получения положительного отклика от вашего подчиненного, свои замечания и претензии руководитель обязан грамотно излагать и аргументировать. Пример, если просто начать отчитывать подчиненного за плохо выполненную работу, он может подумать, что его руководитель просто придерется к нему или испытывает личную неприязнь. Но если  подробно ему объяснить, чего именно от него ждет начальство, и что ему нужно делать лучше, чтобы добиться хороших результатов. Такая беседа не пройдет бесследно, а результат, не заставит вас долго ждать.
4. Давать задание нужно только тогда, когда вы полностью убеждены в готовности вашего сотрудника выполнить его. Тут разговор  не идет о том, что рабочий должен сам решать будет ли он что-то выполнять или нет, по принципу “хочу – не хочу”. Этот способ подразумевает, что перед тем как назначить сотруднику какую-либо, необходимо убедиться понимает ли он всё то, что от него хотят, и его компетентность в данной теме.
5. Контроль является неотъемлемым элементом любой управленческой системы. И  именно контроль отнимает большую часть рабочего времени, у управляющего состава. Чтобы сэкономить время следует заранее подготовить эффективную систему контроля ваших подчиненных. Раньше руководитель должен был лично контролировать насколько хорошо работник исполняет возложенные на него обязательств. А теперь работники самостоятельно должны отчитываться о проделанной ими работе на каждом ее этапе (Контроль работы персонала: получить готовые отчёты в 2 клика?).
6. Поощрение и премии. Показывая сотруднику свою благодарность, следует отметить, за что именно он ее получил. Также следует отмечать, ударный темп работника и всегда поощрять для его сохранения.

Каждый предприниматель, который имеет в своём распоряжении штат сотрудников, хочет получать от них максимальную отдачу. Исходя из вышесказанного, этого вполне можно добиться, применив несколько методов. Которые существенно помогут повысить уровень работы ваших подчиненных, вследствие чего это повысит прибыть компании.

Deloitte: Управление эффективностью персонала: как это делать правильно?

Международные тенденции в области управленияэффективностью персонала

Условия цифровой трансформации, быстро меняющейся среды, а также появление новых поколений сотрудников требуют введения новых принципов управления персоналом. В последние годы ожидания в отношении модели управления эффективностью значительно изменились как со стороны руководителей, так и рядовых сотрудников. Традиционный подход к управлению эффективностью, предусматривающий постановку задач на год, проведение анализа каждые полгода, формализованное планирование развития и обучения персонала и ежегодный мониторинг и оценку результатов сотрудников, постепенно теряет свою актуальность на фоне всеобщей диджитализации и ускорения процессов.

По результатам исследования «Global Human Capital Trends – 2017» («Международное исследование тенденций в сфере управления персоналом 2017 года»), трансформация модели управления эффективностью стала одним из ключевых приоритетов для руководителей. Руководство хочет видеть в организации простую в использовании систему, позволяющую эффективно управлять производительностью сотрудников в динамично меняющихся условиях с высоким уровнем неопределенности. Ожидания сотрудников также изменились: представители поколения Y высоко ценят своевременную обратную связь и готовность к открытому диалогу со стороны руководства, а также приветствуют применение цифровых и мобильных инструментов для выполнения совместной работы и взаимодействия в режиме реального времени (согласно итогам исследования «Поколение Y — 2017», проведенного среди молодых специалистов).

Принципы непрерывного управления эффективностью персонала

В ответ на изменившиеся потребности бизнеса на смену традиционному подходу приходит непрерывное управление эффективностью (Continuous Performance Management — СPM), которое отличают четыре ключевых принципа:

• пересмотр процесса и его упрощение, а именно сокращение административной нагрузки: акцент смещается от формального, стандартизированного механизма осуществления контроля за исполнением задач к стимулированию сотрудников выполнять задачи и достигать цели в будущем;
• изменение процесса постановки целей, т. е. более частое проведение оценки результатов и пересмотр целей/задач на ближайшее будущее: гибкая система, предоставляющая возможность ставить цели и задачи, наиболее значимые в данный момент, а также актуализировать их на год и отслеживать процесс выполнения в режиме реального времени;
• регулярный мониторинг результатов работы сотрудников; изменение тем обсуждений и частоты проведения мониторинга: стимулирование взаимодействия руководителей со своими сотрудниками на основе принципов поддерживающего и коллаборативного лидерства, направленного на развитие сотрудников, выявление их сильных сторон и предоставление регулярной обратной связи, а также рекомендаций не только в рамках постановки задач, но и в рамках возможностей развития и пожеланий сотрудников;
• тестирование и пилотирование вместо применения подхода «большого взрыва» к изменению процесса: итеративное внедрение и доработка системы, подбор комбинации элементов подхода, наиболее эффективной для каждой конкретной организации.

Безусловно, реализация современных систем невозможна без применения цифровых и мобильных решений. Процесс непрерывного управления эффективностью персонала поддерживается простым в использовании инструментом проведения регулярных обзоров эффективности и коротких пульсопросов в течение года, а итоговая оценка результативности сотрудников основывается на показателях автоматизированной аналитики HR-данных, что позволяет повысить объективность годовой оценки и значительно упростить процесс подведения итогов.

Исследование процесса управления эффективностью персонала в России

Непрерывное управление эффективностью персонала приобретает широкую популярность не только на международном, но и на российском рынке. В сентябре 2017 года компания «Делойт» в СНГ провела исследование (В опросе приняли участие респонденты из крупных российских и международных компаний, осуществляющих деятельность на территории Российской Федерации), посвященное процессу непрерывного управления эффективностью сотрудников в российских организациях. По результатам исследования, 45% из опрошенных компаний уже внедрили процесс непрерывного управления эффективностью персонала, а среди тех компаний, которые еще придерживаются традиционного подхода, больше половины (66%) собираются сделать это в ближайшее время.

По нашим данным, более 80% опрошенных заявили о готовности организаций отказаться от традиционного годового цикла постановки целей и оценки эффективности сотрудников в пользу системы непрерывного управления. Подавляющее большинство опрошенных считает, что непрерывное управление эффективностью позволяет лучше отслеживать выполнение поставленных целей и повысить общую производительность сотрудников. Более 60% респондентов считают, что с помощью CPM можно оценивать результаты более объективно, а также своевременно актуализировать цели. Половина участников опроса ожидают более эффективной работы с персоналом и экономии времени сотрудников и руководителей по сравнению с традиционным подходом постановки целей и оценки результативности.

При выборе инструмента для поддержки непрерывного управления эффективностью персонала заинтересованные компании отдают предпочтение гибким решениям, которые можно адаптировать в зависимости от отраслевой принадлежности и требования организации, а также интегрировать с уже существующими ИТ-системами и базами данных. Также компании обращают большое внимание на стоимость решений, комплекс функциональных возможностей, условия хранения и обработки персональных данных, а также возможность использования инструмента на мобильных устройствах, включая наличие мобильных приложений.

Что касается компаний, которые уже внедрили CPM, их представители отмечают необходимость установления более прозрачной связи результатов CPM с мотивацией и развитием сотрудников, а также дальнейшей автоматизации и расширения поддержки этапов процесса с помощью цифровых и мобильных технологий. На данный момент уже 33% респондентов сообщили о том, что их компании используют мобильные решения для управления эффективностью персонала.

Что предлагают поставщики?

На российском рынке наиболее известны CPM-решения таких компаний, как SAP SuccessFactors и Oracle. Более 70% опрошенных отметили, что знают о данных СPM-инструментах. Несколько менее популярны, но также знакомы значительной части аудитории решения, поставляемые SAP (SAP HCM), Workday и Mirapolis. Среди компаний, которые уже применяют CPM в России, 54% остановили свой выбор на SAP SuccessFactors, 26% используют модули SAP HCM, Oracle и других общеизвестных систем, а 20% — собственные ИТ-разработки. Таким образом, большинство респондентов из России отдают предпочтение интегрированным решениям, которые поддерживают полный цикл по управлению персоналом, а непрерывное управление эффективностью осуществляется на базе одного из модулей.

Среди компаний, внедривших процесс непрерывного управления эффективностью, 93% респондентов отмечают, что CPM используется для оперативной постановки целей сотрудников, а оценка результатов связана с системой мотивации и премирования. При этом 46% подтвердили, что обратная связь сотрудника влияет на финальный результат при проведении оценки. Один из принципов CPM заключается в смещении акцента с контролирующей и оценочной функции на мотивацию и выявление и развитие сильных сторон каждого сотрудника. Так, 67% опрошенных ассоциируют систему CPM с обучением и развитием сотрудников.

Индивидуальный подход и поддержка руководства в рамках CPM позволяют направить ресурсы внутренней мотивации сотрудников на достижение целей компании: 33% опрошенных уже отметили положительное влияние внедрения подхода CPM на уровень вовлеченности. Консультанты компании «Делойт» в СНГ проанализировали ИТ-решения, поддерживающие непрерывное управление эффективностью персонала, и сравнили полноту их функционала по трем ключевым областям: постановка целей и управление результативностью, организация наставничества и обратной связи, технические возможности. Инструменты SAP SuccessFactors, BetterWorks, Workday, Workboard, Oracle, SAP HCM, 7Geese, Mirapolis, Reflektive, Zugata, SABA+Halogen и Cornerstone были оценены по более чем 20 критериям и сопоставлены между собой в двух категориях — интегрированные и специализированные CPM-решения.

Сравнительный анализ интегрированных CPM-решений

По оценке «Делойта», наиболее полным функционалом в части реализации CPM обладает SAP SuccessFactors, которое обеспечивает широкие технические возможности и всестороннюю поддержку как процессу постановки и мониторинга статуса исполнения целей, так и работе по развитию сотрудников. Решения Workday и Oracle менее универсальны, но также предоставляют достаточные возможности для гибкой постановки и каскадирования целей, а также планирования индивидуального развития сотрудников.

При этом для развития сотрудников Workday предлагает функционал коучинг-рекомендаций, а в Oracle реализована возможность сбора отзывов от коллег в рамках метода оценки «360˚».

Сравнительный анализ специализированных CPM-решений

Специализированные CPM-решения отличают простота настройки и внедрения инструментов, гибкость и широкие возможности кастомизации, более низкая стоимость (от 6 долл. США за пользователя). Примерами таких решений могут служить BetterWorks, Workboard, 7Geese, Reflektive, Zugata. Некоторые из них созданы опытными гейм-дизайнерами 3 , поэтому обладают интуитивно понятным и легким в использовании интерфейсом, а также передовыми возможностями аналитики. Все представленные инструменты обеспечивают гибкость процесса постановки целей (включая каскадирование) и контроль за результатами, однако каждый из них имеет свои преимущества.

Например, BetterWorks специализируется на работе с сотрудниками, а также организации системы наставничества и предоставления обратной связи. Workboard создан в первую очередь для постановки целей и онлайн-мониторинга статуса работы сотрудников, а Reflektive в равной степени поддерживает оба направления, но предоставляет меньше возможностей для интеграции с другими ИТ-системами. Zugata позволяет получать отзывы о работе сотрудника у его коллег без его непосредственного участия, а Reflektive и BetterWorks могут быть интегрированы с Outlook и Salesforce.

В целом наиболее эффективными продуктами среди специализированных CPMрешений с точки зрения широты возможностей являются BetterWorks, 7Gees и Reflektive (на основании результатов сравнительного анализа по совокупности критериев).

Управление эффективностью деятельности персонала (стр. 1 из 2)

Управление эффективностью деятельности персонала

Содержание

1. Единство функционального и стоимостного подходов при анализе и повышении эффективности управления персоналом

1.1 Единство функционального и стоимостного подходов

1.2 Сущность и принципы функционально-стоимостного анализа

2. Сбор, изучение и систематизация информации для анализа деятельности управленческого персонала

2.1 Подготовительные работы к проведению функционально-стоимостного анализа

2.2 Сбор, изучение и систематизация информации

3. Анализ функций, выполняемых персоналом, и затрат на их осуществление

Единство функционального и стоимостного подходов при повышении эффективности систем управления, в том числе системы управления персоналом, достигается посредством применения метода функционально-стоимостного анализа (ФСА).

Метод ФСА занимает важное место в системе прогрессивных инструментов совершенствования управления, содействующих повышению эффективности трудовой деятельности и производства. Так как одним из принципов ФСА является функциональный подход, высокая универсальность которого доказана многолетней практикой, то этот метод стали применять (наряду с техническими системами) также в области организации труда и систем управления. Функциональный подход имеет большое значение для понимания системы. Именно функции определяют структуру, содержание системы управления, распределение прав, полномочий и ответственности отдельных органов и должностных лиц.

Соотнесение функций органа управления с управляемым объектом дает информацию о том, насколько необходим этот орган. Соответствие функций системы управления функциям производственной системы — необходимое условие эффективного построения систем управления организацией, так как система управления существует не сама по себе, не для себя, а для обеспечения эффективного функционирования производственной системы.

Функциональный подход имеет большое значение для изучения и построения любой системы управления, в том числе системы управления персоналом. Однако нет функций без их носителей. Функции системы управления «привязаны» к их носителям — системе управления, подразделению, работнику. Ту или иную конкретную функцию в системе может выполнять не любое подразделение или работник, а лишь конкретные подразделения и работники. Поэтому при построении системы управления каждое подразделение формируется под определенные функции. В свою очередь, подразделение или работник влияют на функции, их качество. Например, одну и ту же функцию по диспетчированию производства два разных диспетчера выполняют по-разному. То же самое можно сказать о целом подразделении.

Хотя функции и определяют структуру системы управления, первичными по отношению к ним являются их носители (компоненты системы), поэтому их взаимосвязь и взаимодействие также влияют на структуру. В то же время и структура системы влияет на компоненты, интегрируя их, и на выполняемые ими функции, изменяя последние.

Каждая функция управления подчинена цели и осуществляется ради достижения цели, которая является объективно обусловленной. Функциональный подход обязательно должен идти рядом с системным подходом в исследовании. ФСА как метод системных исследований обладает такими свойствами. Изучение функций систем управления при помощи метода ФСА позволяет проводить анализ всех составляющих систему управления носителей функций, внешней среды, их состояния и взаимосвязей. При этом ФСА дополняется стоимостным анализом, что выгодно отличает этот метод от других традиционных методов, распространенных в практике проектирования систем управления организацией.

ФСА позволяет определить состояние функционирования и тенденции развития системы управления, отдельного подразделения или работника, которые происходят в ходе реализации ее (системы) потребительной стоимости. Кроме того, ФСА позволяет выявить затраты, необходимые для осуществления функций системы при заданном уровне их качества.

Первая часть ФСА — функциональный анализ системы управления — имеет определенную историю и опыт, широко применяется на практике. Этого не скажешь о второй части — стоимостном анализе (если говорить о стоимости функций управления). Определение затрат (стоимости) на осуществление функций системы управления имеет свои сложности и большую специфику в отличие от стоимости выполнения функций технических систем. В данном учебнике этой проблеме будет посвящен специальный раздел. Однако следует иметь в виду, что она еще не решена до конца ни в теории, ни в практике.

Функционально-стоимостный анализ — метод технико-экономического исследования функций управленческого персонала организации, направленный на поиск резервов снижения затрат на управление и достижение наилучших производственно-коммерческих результатов на основе выбора эффективных способов управления.

ФСА основывается на принципах:

функционально-стоимостного подхода, который означает исследование функций управленческого персонала по выработке, обоснованию, принятию и реализации управленческих решений для достижения запланированного объема и состава товаров и услуг при минимальном уровне затрат на управление и производство;

системного подхода, означающего исследование объекта как системы, включающей в себя другие составные элементы, без которых невозможно осуществление функций управления:

кадры управления, технические средства управления, организационная структура управления, технология управления, информация, решения. Рассматриваются внутренние связи между элементами объекта, которые находятся во взаимодействии, а также внешние связи объекта, которые являются частью системы управления более высокого уровня;

персонал управленческий функциональный стоимостный

народнохозяйственного подхода к оценке результатов управленческой деятельности и затрат на персонал аппарата управления организации. Народнохозяйственный подход требует анализа и оценки функций и их носителей на всех этапах жизнедеятельности системы управления (создания, функционирования, развития). Этот подход проявляется в постановке и решении проблем с общегосударственных позиций;

коллективного творчества для поиска и выработки наиболее эффективных вариантов совершенствования управления, который состоит в том, что при проведении ФСА используется различное сочетание интуитивных, дедуктивных и других способов мышления. При этом для решения задач привлекают широкий круг специалистов разного профиля и разных уровней управления;

соответствия степени значимости функций затратам и уровню качества их реализации, который заключается в том, что определяются важность каждой функции системы управления в сравнении с другими функциями, фактические затраты на

их осуществление и качество их выполнения. Затем происходит сопоставление значимости функций с затратами на их реализацию и уровнем качества их осуществления. Этот прием позволяет дать экономическую оценку существующей и предлагаемой системе управления.

На подготовительном этапе выбирается объект анализа, определяются конкретные задачи проведения ФСА и составляется рабочий план.

Объектом анализа может быть аппарат управления организации в целом или отдельное функциональное подразделение, аппарат управления цехом, участком, отдельный управленческий работник.

На этом этапе проводится комплексное исследование состояния производства и управления организации.

В результате исследования выявляются узкие места в сфере производства. Наиболее распространенные недостатки в сфере производства: высокая текучесть кадров, недостаток квалифицированных работников, большие простои оборудования, отсутствие отдельных комплектующих изделий и материалов, низкий уровень специализации и ритмичности производства, неудовлетворительный уровень технологии и производительности труда, производственной культуры рабочих, высокая трудоемкость и себестоимость продукции, низкий уровень качества изделий, большой удельный вес брака и т.д.

Наличие узких мест в производственной системе, как правило, является следствием недостаточно четкой работы (или просчетов) системы управления организации в целом, а также цехов, участков, бригад. Поэтому анализ и выявление недостатков в производстве позволяют находить узкие места в управлении им (например, низкий уровень качества продукции может явиться следствием плохой работы конструкторско-технологических подразделений).

Затем выявляются недостатки в управлении тем или иным производственным подразделением (цехом, участком, бригадой), в функционировании той или иной подсистемы управления (линейного руководства, функциональной, целевой, обеспечения). В свою очередь, в каждой подсистеме выявляются недостатки по отдельным элементам (кадры, технические средства управления, информация и т.д.).

Сбор, изучение и систематизация данных, характеризующих систему управления, отдельные ее подсистемы или работников, проводятся на информационном этапе.

Источником информации является следующая документация: планы и годовые отчеты работы организации, положения о подразделениях аппарата управления, должностные инструкции, стандарты, штатное расписание, схемы управления организацией и ее подразделениями, данные бухгалтерской отчетности и т.д.