Управление персоналом в современной организации: Управление персоналом современной организации

Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации

Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации

↓ Полный текст БЕСПЛАТНО ↓

На главную страницу библиотеки

Вернуться в каталог учебников по управлению персоналом

Оглавление «Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации»

• Введение — с. 3
• ЧЕЛОВЕК И ОРГАНИЗАЦИЯ — 4
• Роль организации в жизни современного общества. Понятие рганизации
• Цели организации
• Организационная структура и организационная культура
• Организация и внешняя среда
• Организационные ресурсы. Специфика управление человеческими ресурсами. Коротко о мотивации к труду
• ЭВОЛЮЦИЯ ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ — 25
• Краткая история управления персоналом
• Управление человеческими ресурсами в бывшем СССР
• Функция управления человеческими ресурсами современной корпорации
• Кто должен управлять персоналом: линейные руководители или специалисты по человеческим ресурсам?
• СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ — 38
• Процессы управления персоналом
• Стратегия развития организации и управления персоналом
• Планирование численности персонала
• ПОДБОР И ПРИЕМ НА РАБОТУ — 55
• Подбор кандидатов
• Отбор персонала в организацию
• Оптимизация численности сотрудников
• ПРОФЕССИОНАЛЬНОЕ РАЗВИТИЕ ПЕРСОНАЛА — 76
• Развитие организации и ее сотрудников
• Профессиональное обучение персонала
• Методы профессионального обучения
• ПРОФЕССИОНАЛЬНОЕ РАЗВИТИЕ (ПРОДОЛЖЕНИЕ). РАЗВИТИЕ КАРЬЕРЫ. ПОДГОТОВКА РУКОВОДИТЕЛЕЙ — 90
• Планирование и развитие карьеры в современной организации
• Планирование и подготовка резерва руководителей
• Развитие молодых сотрудников с лидерским потенциалом
• ОЦЕНКА ПЕРСОНАЛА В СОВРЕМЕННОЙ ОРГАНИЗАЦИИ — 110
• Цели системы оценки персонала в организации
• Аттестация персонала. Виды аттестации
• Нетрадиционные подходы к оценке персонала
• ТРАДИЦИОННАЯ СИСТЕМА КОМПЕНСАЦИИ — 122
• Цели системы компенсации
• Традиционная система компенсации
• Управление системой льгот
• «НЕТРАДИЦИОННЫЕ» МЕТОДЫ КОМПЕНСАЦИИ — 140
• Системы переменной заработной платы
• Системы групповой заработной платы
• Системы платы за знания и компетенции
• Современные тенденции в области компенсации
• КОММУНИКАЦИЯ В СОВРЕМЕННОЙ ОРГАНИЗАЦИИ — 156
• Роль коммуникации в управлении персоналом. Коммуникационный процесс
• Формы и методы коммуникации
• Организационная коммуникация. Нормальная и неформальная коммуникация
• Повышение эффективности организационной коммуникации
• ЭФФЕКТИВНОЕ УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНИЗАЦИИ — 170
• Связь системы управления персоналом с целями организации
• Соответствие системы управление персоналом состоянию внешней среды и культуре организации
• Целостность системы управления персоналом
• Участие руководства организации в процессе управление персоналом
• Компетентная и развивающаяся служба управления персоналом
• Статистика человеческих ресурсов

Скачать полный текст Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. 2002 г. — файл doc, 188 с.

Вернуться в каталог учебников по управлению персоналом

Посмотрите также:

На главную страницу библиотеки

ответы на важные вопросы об управлении персоналом

Под управлением персоналом принято понимать некий вид деятельности, направленный на руководство людьми с целью реализации проектов организации. При этом максимальный акцент делается на труде, опыте и талантах сотрудников, а также на уровне их удовлетворенности от самой работы. То есть, управление персоналом — это не о строгой регламентации действий каждого из работников, а об умении взаимодействовать с ними: уважать, мотивировать и направлять их труд на благо компании.

А ведь было время, когда все выглядело не так «гуманно». Действительно, до последнего десятилетия XX века в понятие управления персоналом вкладывалось как раз понимание строгого «начальствования». Взаимоотношения между работодателем и сотрудниками были достаточно противоречивыми, поскольку между ними находился целый свод правил взаимодействия. Под конец 20 века организации стали перестраиваться на формат «сотрудничества», в рамках которого личность самого сотрудника становится достаточно значимой, его мотивации и умениям уделяется должное внимание. Управление в новом понимании — это умении задействовать весь потенциал каждого из работников на реализацию стратегических задач компании.

В управленческой практике вы можете встретить два понятия «управление персоналом» и «управление человеческими ресурсами». Важно понимать, что это две разные вещи. Основное отличие в том, что в первом случае мы рассматриваем человека, как полноценную и самодостаточную личность, ее потребностям и правам уделяется весомое внимание. Также интересы персонала учитываются при постановке коммерческих целей. Что мы имеем во втором случае? Во-первых, персонал воспринимается в качестве ресурса, с помощью которого достигаются цели компании. При этом в ресурс готовы вкладывать и способствовать его развитию. Во-вторых, наиболее значимыми являются именно цели компании, а не сотрудников.

То есть, управление человеческими ресурсами соотносимо с кадровым или трудовым потенциалом. В случае же управления персоналом материальные цели грамотно переплетены по значимости с социальными потребностями работников. В связи с этим можно выделить такие базовые принципы управления персоналом:

• при подборе сотрудников внимание уделяется не только их деловым качествам, но и личным;
• коллектив строится таким образом, чтобы была количественная гармония между молодыми специалистами и уже опытными сотрудниками;
• деятельность сотрудников оценивается, на основе чего формируются стратегии для профессионального роста и развития каждого;
• здоровая и прозрачная конкуренция поощряется, благодаря чему значительно развивается кадровый потенциал компании;
• в организации присутствует доверие к каждому сотруднику, но вместе с ним работает и система адекватной проверки результатов труда каждого;
• компания всегда готова к ситуации, когда кто-то из сотрудников не может выйти на рабочее место, и имеет возможность его заменить;
• для каждого из сотрудников предусмотрены возможности повышения его профессиональной квалификации;
• вся кадрово-управленческая деятельность компании ведется в соответствии с действующими правовыми актами.

Таким образом, управление персоналом носит сложный и системный характер. Современные специалисты выделяют достаточно большое количество моделей управления организацией. В общем виде они делятся на экономические, технократические и современные. В первом случае мы имеем дело с моделями, акцентирующими на материальном стимулировании сотрудников. Во втором случае акцент идет на использование различных административных методов организации труда и контроля. В третьем формате речь идет о лидерстве с партнерством между сотрудниками, о творчестве в коллективе и человеческом самоконтроле. В любом случае мы говорим об одновременном воздействии на сотрудников, и взаимодействии с ними: о формировании кадрового состава и его последующем регулировании.

Что такое управление проектами — читайте в нашей предыдущей статье.

Управление персоналом современной организации (Шекшня С.В.)

Управление персоналом современной организации (Шекшня С.

В.)

ПРЕДИСЛОВИЕ к пятому изданию
Глава 1. ЧЕЛОВЕК И ОРГАНИЗАЦИЯ
1.1. Роль организации в жизни современного общества. Понятие организации
1.2. Цели организации
1.3. Организационная структура и организационная культура
1.4. Организация и внешняя среда
1.5. Организационные ресурсы. Специфика управление человеческими ресурсами. Коротко о мотивации к труду
КРАТКОЕ СОДЕРЖАНИЕ
КЛЮЧЕВЫЕ СЛОВА
ВОПРОСЫ ДЛЯ ПОВТОРЕНИЯ И ОБСУЖДЕНИЯ
ПРАКТИЧЕСКИЕ СИТУАЦИИ
ВОПРОСЫ
ВОПРОСЫ

ЛИТЕРАТУРА
ГЛАВА 2. ЭВОЛЮЦИЯ ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ
2.1. Краткая история управления персоналом
2.2. Управление человеческими ресурсами в бывшей СССР
2.3. Функция управления человеческими ресурсами современной корпорации
2.4. Кто должен управлять персоналом: линейные руководители или специалисты по человеческий ресурсам?
КРАТКОЕ СОДЕРЖАНИЕ
КЛЮЧЕВЫЕ СЛОВА
ВОПРОСЫ ДЛЯ ПОВТОРЕНИЯ И ОБСУЖДЕНИЯ
ПРАКТИЧЕСКИЕ СИТУАЦИИ
ВОПРОСЫ
ВОПРОСЫ
ЛИТЕРАТУРА
ГЛАВА 3. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ

3.1. Процессы управления персоналом
3.2. Стратегия развития организации и управления персоналом
3.3. Планирование численности персонала
КРАТКОЕ СОДЕРЖАНИЕ
КЛЮЧЕВЫЕ СЛОВА
ВОПРОСЫ ДЛЯ ПОВТОРЕНИЯ И ОБСУЖДЕНИЯ
ПРАКТИЧЕСКИЕ СИТУАЦИИ
ВОПРОСЫ
ЛИТЕРАТУРА
ГЛАВА 4. ПОДБОР И ПРИЕМ НА РАБОТУ
4.1. Подбор кандидатов
Должностная инструкция начальника сектора труда и заработной платы отдела человеческих ресурсов
4.2. Отбор персонала в организацию
4.3. Оптимизация численности сотрудников
КРАТКОЕ СОДЕРЖАНИЕ
КЛЮЧЕВЫЕ СЛОВА
ВОПРОСЫ ДЛЯ ПОВТОРЕНИЯ И ОБСУЖДЕНИЯ
ПРАКТИЧЕСКИЕ СИТУАЦИИ
ВОПРОСЫ
ВОПРОСЫ
ЛИТЕРАТУРА
ГЛАВА 5. ПРОФЕССИОНАЛЬНОЕ РАЗВИТИЕ ПЕРСОНАЛА
5.1. Развитие организации и ее сотрудников
5.2. Профессиональное обучение персонала
5.3. Методы профессионального обучения
КРАТКОЕ СОДЕРЖАНИЕ
КЛЮЧЕВЫЕ СЛОВА
ВОПРОСЫ ДЛЯ ОБСУЖДЕНИЯ И ПОВТОРЕНИЯ
ЛИТЕРАТУРА
ГЛАВА 6. ПРОФЕССИОНАЛЬНОЕ РАЗВИТИЕ (ПРОДОЛЖЕНИЕ). РАЗВИТИЕ КАРЬЕРЫ. ПОДГОТОВКА РУКОВОДИТЕЛЕЙ
6.1. Планирование и развитие карьеры в современной организации
6.2. Планирование и подготовка резерва руководителей
6.3. Развитие молодых сотрудников с лидерский потенциалом
КРАТКОЕ СОДЕРЖАНИЕ
КЛЮЧЕВЫЕ СЛОВА
ВОПРОСЫ ДЛЯ ПОВТОРЕНИЯ И ОБСУЖДЕНИЯ
ПРАКТИЧЕСКИЕ СИТУАЦИИ
ЛИТЕРАТУРА
ГЛАВА 7. ОЦЕНКА ПЕРСОНАЛА В СОВРЕМЕННОЙ ОРГАНИЗАЦИИ
7.1. Цели системы оценки персонала в организации
7.2. Аттестация персонала
7.3. Нетрадиционные подходы к оценке персонала
КРАТКОЕ СОДЕРЖАНИЕ
КЛЮЧЕВЫЕ СЛОВА
ВОПРОСЫ ДЛЯ ПОВТОРЕНИЯ И ОБСУЖДЕНИЯ
ПРАКТИЧЕСКИЕ СИТУАЦИИ
ЛИТЕРАТУРА
ГЛАВА 8. ТРАДИЦИОННАЯ СИСТЕМА КОМПЕНСАЦИИ
8.1 Цели системы компенсации
8.2. Традиционная система компенсации
8.3. Управление системой льгот
КРАТКОЕ СОДЕРЖАНИЕ
КЛЮЧЕВЫЕ СЛОВА
ВОПРОСЫ ДЛЯ ПОВТОРЕНИЯ И ОБСУЖДЕНИЯ
ПРАКТИЧЕСКИЕ СИТУАЦИИ
Вопросы
ЛИТЕРАТУРА
ГЛАВА 9. «НЕТРАДИЦИОННЫЕ» МЕТОДЫ КОМПЕНСАЦИИ
9.1 Системы переменной заработной платы
9.2. Системы групповой заработной платы
9.3. Системы платы за знания и компетенции
9.4. Современные тенденции в области компенсации
КРАТКОЕ СОДЕРЖАНИЕ
КЛЮЧЕВЫЕ СЛОВА
ВОПРОСЫ ДЛЯ ПОВТОРЕНИЯ И ОБСУЖДЕНИЯ
ЛИТЕРАТУРА
ГЛАВА 10. КОММУНИКАЦИЯ В СОВРЕМЕННОЙ ОРГАНИЗАЦИИ
10.1. Роль коммуникации в управлении персоналом. Коммуникационный процесс
10.2. Формы и методы коммуникации
10.3. Организационная коммуникация. Нормальная и неформальная коммуникация
10.4. Повышение эффективности организационной коммуникации
КРАТКОЕ СОДЕРЖАНИЕ
ВОПРОСЫ ДЛЯ ПОВТОРЕНИЯ И ОБСУЖДЕНИЯ
ЛИТЕРАТУРА
ГЛАВА 11. ЭФФЕКТИВНОЕ УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНИЗАЦИИ
11.1. Связь системы управления персоналом с целями организации
11.2. Соответствие системы управление персоналом состоянию внешней среды и культуре организации
11.

3. Целостность системы управления персоналом
11.4. Участие руководства организации в процессе управление персоналом
11.5. Компетентная и развивающаяся служба управления персоналом
ВОПРОСЫ ДЛЯ ОБСУЖДЕНИЯ И ПОВТОРЕНИЯ
ПРАКТИЧЕСКИЕ СИТУАЦИИ
ЛИТЕРАТУРА
СТАТИСТИКА ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСОВ
СТРУКТУРА И ДИНАМИКА РАБОЧЕЙ СИЛЫ ОРГАНИЗАЦИИ
КРАТКОЕ СОДЕРЖАНИЕ

Управление персоналом в организации

Управление персоналом в наши дни становиться одним из основных направлений в бизнесе, так как в каждой организации работают люди. Каждая организация заинтересована в процветании и получении прибыли, что можно реализовать с учетом важного условия – эффективной организации системы управления персоналом.

В связи с этим на рынке труда должность Менеджера по управлению персоналом пользуется большой популярностью. Это тот специалист который становится партнером и содействует процветанию бизнеса, обеспечив эффективную систему управления человеческим потенциалом.

Для кого будет полезен курс «Управление персоналом в современной организации»?

• Для тех, кто решил связать свою профессиональную жизнь с новой увлекательной и востребованной профессией «Менеджер по управлению персоналом» данный курс может стать необходимой базой знаний и навыков, с которыми можно смело идти в новую профессию.
• Специалисты с опытом работы в управлении персоналом смогут систематизировать свой опыт и знания, а также открыть новые направления и горизонты для своего профессионального и карьерного развития в этой области, найдут для себя новые методы и технологии, расширят кругозор за счет решения кейсов из различных областей
• Специалисты по кадровому делопроизводству, чтобы расширить свои профессиональные возможности и повысить свою востребованность на рынке труда.
• Руководители структурных подразделений смогут оптимизировать работу своих сотрудников и повысить их эффективность.
• Руководители организаций и ТОП-менеджеры смогут оптимизировать систему управления персоналом, для достижения целей и реализации стратегии организации.

На курсе вы освоите основы организации системы управления персоналом и ее роль в системе управления компанией, подходы к формированию HR-имиджа и обеспечению кадровой безопасности. Мы познакомим вас с тем, как на современном этапе устроена работа кадровой службы, вы узнаете о digital трендах в HR и документарном обеспечении системы управления персоналом. Вы научитесь подбирать, адаптировать, оценивать, обучать, развивать и мотивировать персонал.

В рамках курса вы не только получите актуальные знания, но и сможете освоить новые навыки, так как на занятиях используется много кейсов и упражнений.

Управление персоналом современной организации — дистанционное обучение от МГУ

СТРАТЕГИЧЕСКОЕ И ОПЕРАЦИОННОЕ УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНИЗАЦИИ
ФОРМИРОВАНИЕ КОРПОРАТИВНОЙ И СОЦИАЛЬНОЙ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ
УПРАВЛЕНИЕ БРЕНДОМ РАБОТОДАТЕЛЯ
Миссия, видение, цели и стратегия компании, ее внутренняя и внешняя среда. Инструменты стратегического планирования.
▪ Влияние стратегии развития организации, отрасли, региона, а также экономической, политической, демографической ситуаций на управление человеческими ресурсами.
▪ Обзор мирового и общероссийского рынков труда: тенденции, перспективы, угрозы. Ключевые проблемы, с которыми столкнутся HRы в
ближайшие годы и инструменты их решения. Современные тенденции в экономике труда и ключевые тренды в управлении персоналом.
▪ Роль HR в организационной структуре компании. Постановка стратегических и операционных целей и задач, планирование деятельности и разработка мероприятий по управлению персоналом для реализации стратегических и операционных целей компании.
▪ Принципы организационного дизайна. Построение эффективной организационной структуры, с учетом планов развития организации,
оценки рабочих мест, плановой потребности в кадрах и взаимодействия структурных подразделений. Формирование штатного расписания.
▪ Разработка корпоративных политик, планов, программ, процедур и технологий по управлению персоналом. Разработка стандартов деятельности подразделения. Унификация и оптимизация процессов. Развитие корпоративной культуры. Важность формирования комплексной программы управления талантами в рамках стратегии развития компании.
▪ Расчет затрат по подразделению и формирование бюджета на персонал организации.
▪ Эффективные структуры HR в зависимости от потребностей бизнеса организации; содержание и взаимосвязь ключевых HR-функций; оптимизация в распределении ролей внутри HR-департамента. Создание эффективной стратегии взаимодействия HR-партнера с руководителями бизнеса, внутренними и внешними клиентами. Потребности и ожидания от HR-функции.
▪ Ключевые показатели эффективности деятельности (КПЭ) службы по управлению персоналом. Организация и контроль эффективности функционирования HR-систем. HR-аналитика. HR в эпоху цифровых технологий (Digital HR).
▪ Администрирование процессов и документооборота по вопросам стратегического и операционного управления персоналом организации. Требования по хранению информации о результатах действия систем управления персоналом. Информационные HR-системы.
▪ Модель компетенций HR-специалиста. Профессиональный стандарт должности.

СТРАТЕГИЧЕСКОЕ И ОПЕРАЦИОННОЕ УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНИЗАЦИИ
ФОРМИРОВАНИЕ КОРПОРАТИВНОЙ И СОЦИАЛЬНОЙ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ
УПРАВЛЕНИЕ БРЕНДОМ РАБОТОДАТЕЛЯ
Анализ успешных корпоративных практик по организации социального партнерства и ответственности, социальных программ.
▪ Разработка корпоративных социальных программ, систем выплат социальных льгот работникам. Регламент внедрения корпоративных социальных программ, в том числе по социальной поддержке отдельных групп работников. Реализации системы социальных льгот и организация выплат работникам, с учетом требований законодательства РФ.
▪ Взаимодействие с государственными органами, общественными организациями и профессиональными союзами работников.
▪ Оценка эффективности мероприятий и удовлетворенности персонала корпоративной социальной политикой.
▪ Формирование бюджета на реализацию корпоративной социальной политики и социальных программ.
▪ Документационное и организационное сопровождение мероприятий корпоративной социальной политики.
▪ Внутрикорпоративные ценности и возможности компании. Целевые аудитории сотрудников и их ценности. Ценностное предложение компании для сотрудников и потенциальных кандидатов (Employee Value Proposition/EVP).
▪ Методы оценки имиджа компании на внешнем рынке труда. Создание, поддержка и управление корпоративными связями. Внутренние и внешние корпоративные мероприятия. Online и offline коммуникации.
▪ Разработка комплексной системы управления брендом работодателя как для сотрудников компании, так и для потенциальных кандидатов.

ОРГАНИЗАЦИЯ ТРУДА И ОПЛАТА ТРУДА ПЕРСОНАЛА. ОСНОВЫ ЭКОНОМИКИ ТРУДА
Основы экономики труда, организации и оплаты труда персонала.
▪ Понятие профессионального стандарта, ключевые принципы его разработки и внедрения. Независимые центры оценки квалификации.
▪ Анализ, описание и оптимизация бизнес процессов организации. Основы процессного управления. Матрицы ответственности.
Функционально-стоимостной анализ.
▪ Организация труда. Аудит трудовых функций, оценка рабочих мест и должностей. Принципы составления должностных инструкций.
▪ Порядок тарификации работ, установления должностных окладов, доплат, надбавок и коэффициентов к заработной плате, расчета стимулирующих выплат. Тарифно-квалификационные справочники и квалификационные характеристики должностей служащих.
▪ Нормирование труда для различных категорий персонала. Методологии определения трудоемкости работ, нормативной численности и графиков работ персонала (нормирование операций, хронометраж и фотографии рабочего дня и т.д.). Изучение успешных корпоративных практик и принципов контроля по организации нормирования труда, с учетом особенностей производства и деятельности организаций.
▪ Методы определения численности работников. Экономический расчет производительности труда. Методология выявления резервов производительности труда на предприятии и инструменты его повышения.
▪ Профессиональные и личностные компетенции как ключевые параметры отбора сотрудников на должность. Основы моделирования компетенций, принципы создания поуровневых описаний и шкал, поведенческие индикаторы. Разбор типовых моделей.
▪ Методы планирования, анализа и учета трудовых показателей. Принципы и инструменты управления по целям (MBO). Управление результативностью (Performance Management). Принципы создания системы ключевых показателей эффективности деятельности (КПЭ/KPIs). Использование Balance Score Cards.
▪ Разработка системы оплаты труда персонала в организации. Построение системы грейдов. Управление переменной частью оплаты труда. Анализ успешных практик по организации оптимальной системы оплаты труда персонала в привязке к КПЭ сотрудников.
▪ Структура компенсационного пакета. Системы, методы и формы материального и нематериального стимулирования труда персонала.
▪ Современные тренды в управлении мотивацией и вовлеченностью персонала. Total Reward Management. Ценности и мотивация различных поколений XYZ. Формирование бюджета фонда оплаты труда, стимулирующих и компенсационных выплат.
▪ Определение эффективности и администрирование процессов и документооборота по вопросам организации труда и оплаты труда.

ТРУДОВЫЕ ОТНОШЕНИЯ И ДОКУМЕНТАЦИОННОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ РАБОТЫ С ПЕРСОНАЛОМ
ОСНОВЫ ОХРАНЫ ТРУДА И ТЕХНИКИ БЕЗОПАСНОСТИ
Основы трудового права. Виды трудовых правоотношений. Правовое регулирование рабочего времени, времени отдыха работников; дисциплины труда и дисциплинарной ответственности; оплаты и нормирования труда.
▪ Гарантии и компенсации. Страховые пособия. Коллективные и трудовые договоры, порядок их заключения и расторжения.
▪ Порядок разрешения трудовых споров. Трудовые конфликты.
▪ Правовой статус специалиста по управлению персоналом. Нормативные документы, регламентирующие требования к специалистам в сфере управления персоналом.
▪ Типовые документы по процедурам управления персоналом, учету и движению кадров. Ведение организационной и распорядительной документации по персоналу: обработка и анализ поступающей документации; разработка и оформление первичной, учетной, плановой, по социальному обеспечению, организационной и распорядительной документации по персоналу; подготовка проектов документов по процедурам управления персоналом, учету и движению кадров.
▪ Порядок учета движения кадров и составления установленной отчетности. Порядок расчета стажа, льгот, компенсаций
▪ Порядок регистрации, оформления, ведения, учета и хранения документов, подготовка к сдаче их в архив.
▪ Администрирование процессов и документооборот по учету и движению кадров и представлению документов по персоналу в государственные органы. Постановка на учет организации в государственных органах.
▪ Организация охраны труда и техники безопасности. Требования к пакету необходимой документации по ОТ и ТБ.
▪ Организация проведения необходимых инструктажей и обучения по безопасному выполнению работ.
▪ Организация оказания первой медицинской помощи на производстве.
▪ Коллективные средства защиты: вентиляция, освещение, защита от шума.
▪ Опасные производственные объекты и обеспечение промышленной безопасности.
▪ Аттестация рабочих мест по условиям труда.

ОБЕСПЕЧЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ (ПОИСК И ПОДБОР)
Сбор информации о потребностях организации в персонале: анализ планов развития, стратегии и структуры организации,
особенностей организации работ и производства на конкретных рабочих местах. Формирование штатного расписания.
▪ Планирование перспективной и текущей потребности в кадрах. Формирование плана, бюджета и расчет себестоимости найма.
▪ Формирование требований к вакантной должности на основе должностных инструкций и модели компетенций (профилирование
позиций) и важность их постоянной актуализации. Создание портрета идеального, допустимого и оптимального кандидата.
▪ Ключевые показатели работы рекрутера. Управление «воронкой отбора».
▪ Инструменты оценки персонала, используемые при различных технологиях рекрутмента, их сравнительная характеристика,
преимущества и недостатки, отличительные особенности. Разработка профессиональных интервью-гайдов, принципы разработки
кейсов, бизнес-симуляций, ролевых игр, комплексных центров оценки и других инструментов для оценки профессиональных и
личностных компетенций кандидатов. Увязка инструментов оценки кандидатов при отборе с инструментами регулярной оценки персонала организации. Новые тенденции в применении оценочных методик при найме.
Анализ кадрового потенциала внутри организации и внешнего рынка труда по профилю вакантной должности.
▪ Использование различных методологий поиска и привлечения кандидатов: классический и массовый подбор, target search.
▪ Определение целевой аудитории кандидатов, выбор оптимальных способов их привлечения.
▪ Современные инструменты поиска кандидатов: работные сайты, интернет-ресурсы компаний, профессиональные и социальные
сети, целевые группы и площадки. Работа с поисковыми запросами. Правила составления рекламных объявлений.
▪ Работа с молодежью: где искать, как привлекать и чем удержать HiPo молодежь. Теория поколений XYZ. Сотрудничество с
учебными заведениями, совместные программы и мероприятия. Ранняя профориентация. Дуальное обучение.
▪ Оценка соответствия кандидатов требованиям вакантной должности. Различные виды и типы проведения собеседования.
Принципы проведения интервью по компетенциям (модели STAR и PARLA). Обработка результатов оценки с учётом рисков и
потенциала развития кандидата, подготовка отчетов по компетенциям. Компетенции оценщика/интервьюера.
▪ Важность обратной связи, поддержание бренда работодателя в процессе работы с кандидатами.
▪ Документооборот и ведение информации по вопросам обеспечения персоналом.
▪ Анализ эффективности мероприятий по поиску и отбору персонала.

ОЦЕНКА И АТТЕСТАЦИЯ ПЕРСОНАЛА

ОБУЧЕНИЕ, РАЗВИТИЕ И АДАПТАЦИЯ ПЕРСОНАЛА

Управление персоналом: искусство и работа

Пользовательское соглашение

1. Я (Клиент), настоящим выражаю свое согласие на обработку моих персональных данных, полученных от меня в ходе отправления заявки на получение информационно-консультационных услуг/приема на обучение по образовательным программам.

2. Я подтверждаю, что указанный мною номер мобильного телефона, является моим личным номером телефона, выделенным мне оператором сотовой связи, и готов нести ответственность за негативные последствия, вызванные указанием мной номера мобильного телефона, принадлежащего другому лицу.

В Группу компаний входят:
1. ООО «МБШ», юридический адрес: 119334, г. Москва, Ленинский проспект, д. 38 А.
2. АНО ДПО «МОСКОВСКАЯ БИЗНЕС ШКОЛА», юридический адрес: 119334, Москва, Ленинский проспект, д. 38 А.

3. В рамках настоящего соглашения под «персональными данными» понимаются:
Персональные данные, которые Клиент предоставляет о себе осознанно и самостоятельно при оформлении Заявки на обучение/получение информационно консультационных услуг на страницах Сайта Группы компаний http://mbschool.ru/seminars
(а именно: фамилия, имя, отчество (если есть), год рождения, уровень образования Клиента, выбранная программа обучения, город проживания, номер мобильного телефона, адрес электронной почты).

4. Клиент — физическое лицо (лицо, являющееся законным представителем физического лица, не достигшего 18 лет, в соответствии с законодательством РФ), заполнившее Заявку на обучение/на получение информационно-консультационных услуг на Сайта Группы компаний, выразившее таким образом своё намерение воспользоваться образовательными/информационно-консультационными услугами Группы компаний.

5. Группа компаний в общем случае не проверяет достоверность персональных данных, предоставляемых Клиентом, и не осуществляет контроль за его дееспособностью. Однако Группа компаний исходит из того, что Клиент предоставляет достоверную и достаточную персональную информацию по вопросам, предлагаемым в форме регистрации (форма Заявки), и поддерживает эту информацию в актуальном состоянии.

6. Группа компаний собирает и хранит только те персональные данные, которые необходимы для проведения приема на обучение/получения информационно-консультационных услуг у Группы компаний и организации оказания образовательных/информационно-консультационных услуг (исполнения соглашений и договоров с Клиентом).

7. Собираемая информация позволяет отправлять на адрес электронной почты и номер мобильного телефона, указанные Клиентом, информацию в виде электронных писем и СМС-сообщений по каналам связи (СМС-рассылка) в целях проведения приема для оказания Группой компаний услуг, организации образовательного процесса, отправки важных уведомлений, таких как изменение положений, условий и политики Группы компаний. Так же такая информация необходима для оперативного информирования Клиента обо всех изменениях условий оказания информационно-консультационных услуг и организации образовательного и процесса приема на обучение в Группу компаний, информирования Клиента о предстоящих акциях, ближайших событиях и других мероприятиях Группы компаний, путем направления ему рассылок и информационных сообщений, а также в целях идентификации стороны в рамках соглашений и договоров с Группой компаний, связи с Клиентом, в том числе направления уведомлений, запросов и информации, касающихся оказания услуг, а также обработки запросов и заявок от Клиента.

8. При работе с персональными данными Клиента Группа компаний руководствуется Федеральным законом РФ № 152-ФЗ от 27 июля 2006г. «О персональных данных».

9. Я проинформирован, что в любое время могу отказаться от получения на адрес электронной почты информации путем направления электронного письма на адрес: [email protected]. Также отказаться от получения информации на адрес электронной почты возможно в любое время, кликнув по ссылке «Отписаться» внизу письма.

10. Я проинформирован, что в любое время могу отказаться от получения на указанный мной номер мобильного телефона СМС-рассылки, путем направления электронного письма на адрес: [email protected]

11. Группа компаний принимает необходимые и достаточные организационные и технические меры для защиты персональных данных Клиента от неправомерного или случайного доступа, уничтожения, изменения, блокирования, копирования, распространения, а также от иных неправомерных действий с ней третьих лиц.

12. К настоящему соглашению и отношениям между Клиентом и Группой компаний, возникающим в связи с применением соглашения, подлежит применению право Российской Федерации.

13. Настоящим соглашением подтверждаю, что я старше 18 лет и принимаю условия, обозначенные текстом настоящего соглашения, а также даю свое полное добровольное согласие на обработку своих персональных данных.

14. Настоящее соглашение, регулирующее отношения Клиента и Группы компаний действует на протяжении всего периода предоставления Услуг и доступа Клиента к персонализированным сервисам Сайта Группы компаний.

ООО «МБШ» юридический адрес: 119334, Москва, Ленинский проспект, д. 38 А, этаж 2, пом. ХХХIII, ком. 11.

Адрес электронной почты: [email protected]
Тел: 8 800 333 86 68, 7 (495) 646-75-17

Дата последнего обновления: 28.11.2019 г.

Управление персоналом

С введением образовательных стандартов 3-го поколения Кафедра Управления Ульяновского государственного университета начала обеспечивать учебный процесс по направлению бакалавриата 38.03.03 «Управление персоналом» профиль «Управление персоналом организации». 

Основанием для его открытия явилась нехватка квалифицированных кадров, способных эффективно управлять человеческими ресурсами в условиях растущей информационной экономики. Направление «Управление персоналом» готовит высококлассных управляющих персоналом современной организации, эффективных hr-менеджеров,  обладающих навыками сохранения и развития человеческого капитала организаций, в том числе, в кризисные периоды развития экономики страны, готовых взаимодействовать со всеми элементами постоянно изменяющегося рынка труда и функционировать в поле маркетинга персонала, способных реализовывать любые проекты организации, верно используя весь комплекс технологий во всех областях управления персоналом.

Учебный план направления «Управление персоналом» составлен в соответствии с внедряемыми профессиональными стандартами.

 Бакалавр по направлению «Управление персоналом» является приверженцем системного подхода в управлении персоналом и носителем высоких технологий управления персоналом. Образовательной базой этих технологий является, прежде всего, общая экономическая теория,  теория организации, дисциплины практической экономики: моделирование в управлении персоналом; управление производительностью труда, психодиагностика, стресс-менеджмент; тайм-менеджмент, оплата труда персонала, маркетинг персонала и другие дисциплины. Специфика направления определяется блоком профессиональных дисциплин: основы теории управления, управление человеческими ресурсами, управление знаниями, разработка управленческих решений, кадровый аудит, кадровый консалтинг, антикризисное управление и другими.

Особое внимание при подготовке специалистов уделяется использованию компьютерных технологий: изучаются информационные технологии в управлении персоналом.

Выпускники этого направления будут подготовлены к профессиональной деятельности в качестве управляющих человеческими ресурсами, управляющими персоналом современных организаций, эффективных hr-менеджеров, консультантов в области управления персоналом, директоров по персоналу.

 Всем тем, кто стремится приблизиться к современному уровню управленческого образования, учась в России, имеет смысл получить образование по направлению «Управление персоналом». 

Все наши выпускники без труда находят работу на различных предприятиях, в банках и компаниях, как Ульяновской области, так и на всей территории Российской Федерации.  Желающие осваивать дальнейшую ступень высшего образования продолжают обучение в магистратуре УлГУ, других вузах, возможно дальнейшее обучение в аспирантуре УлГУ.

Управление персоналом в 20 веке

Управление персоналом является прямым предшественником современного управления человеческими ресурсами, которое мы знаем и применяем сегодня. У управления персоналом интересная история; он развился как требование бизнеса централизовать управление персоналом, набор и укомплектование персоналом, а также обеспечить программы обучения и повышения квалификации для менеджеров и сотрудников. Вначале у него не было более высоких устремлений, но со временем роль Департамента управления персоналом возросла.

Кроме того, организациям необходимо выстраивать стратегические отношения с профсоюзами. Граница между управлением персоналом и человеческими ресурсами нечеткая; произошел своего рода плавный переход между управлением персоналом и человеческими ресурсами.

Управление персоналом начало свое развитие в начале 20 века. Руководители крупных предприятий осознали, что организация может добиться огромной экономии, если процессы, связанные с сотрудниками, будут централизованы и управляться с использованием одинаковых процедур и принципов для всех.Они также требовали унификации и обновления программ и инициатив добровольной социальной помощи. У централизации было много преимуществ.

Крупные предприятия реализуют программы социальной помощи рабочим, потому что они позволяют им проводить больше времени на работе и не беспокоиться о каких-либо личных проблемах. Общее влияние на производительность было весьма положительным, а эксплуатационные расходы оставались на разумном уровне. В качестве дополнительной выгоды сотрудники получили некоторое образование о продукции и процессах завода.Эти программы оказали положительное влияние на удовлетворенность сотрудников, что оказало ощутимое положительное влияние на производительность и прибыль.

Централизация началась с управления персоналом и превратилась в здоровую функцию управления персоналом. Однако в конце 70-х годов 20 века современное управление человеческими ресурсами начало развиваться как стратегический ответ на усиление конкуренции на рынке.

Поначалу амбиции управления персоналом не были такими уж сложными; речь шла о последовательном улучшении процессов, связанных с сотрудниками. Это было введение формализованных процессов управления людьми (огромная веха для человеческих ресурсов). Все руководители и сотрудники получили одинаковый сервис, и уровень обслуживания был гарантирован. Однако управление персоналом — важная часть истории управления человеческими ресурсами.

Управление персоналом было сосредоточено на основных процессах управления персоналом, в основном в области управления персоналом, которое мы обычно считаем стандартом сегодня (см. Подробнее о ролях и обязанностях персонала).Согласно современной модели управления персоналом (см. Подробнее о моделях управления персоналом) Дэвида Ульриха, традиционное управление персоналом попадет в сегмент под названием «Эксперт по администрированию».

Поскольку управление персоналом было успешным этапом в истории управления персоналом, оно создало множество проблем для современных специалистов по персоналу. Обычно они не любят говорить об управлении персоналом, так как многие менеджеры старого стиля все еще называют HRM администрированием кадровых дел. Однако управление персоналом стало значительным изменением в способах работы с сотрудниками и людьми в организации.Это было одно из лучших улучшений условий труда, когда-либо проводившихся.

Что такое управление персоналом?

Настоящее развитие управления персоналом началось после Второй мировой войны в 1945 году. Большинство организаций остановили свой быстрый рост числа сотрудников, но они осознали необходимость повышения своей производительности, чтобы оставаться конкурентоспособными на рынке. Организации были вынуждены добровольно изменить свой подход к сотрудникам, чтобы получить конкурентное преимущество перед развивающимися конкурентами из других стран.В начале периода США были доминирующей державой, которая со временем теряла свое привилегированное положение. Более мелкие и маневренные конкуренты завоевывали долю рынка, и прибыль падала; Стратегический ответ на эти вызовы был скрыт в правильном и современном управлении персоналом, каким мы его знаем сегодня.

Универсального определения управления персоналом не существует. Однако управление персоналом было эволюционным шагом в общем развитии управления человеческими ресурсами.Управление персоналом было чистым администрированием файлов сотрудников и сохранением файлов и процессов в соответствии с законодательством. Управление персоналом начиналось как небольшая повестка дня без каких-либо амбиций по разработке современной стратегии управления персоналом.

Управление персоналом было связано с внедрением эффективных политик и процедур, которые объединили многие процессы, связанные с персоналом, такие как прием на работу, обучение, основные курсы повышения квалификации для менеджеров и основные принципы вознаграждения в организации.Основная цель заключалась в разработке экономически эффективных процессов и поддержании конкурентоспособности организации на рынке. Полное изменение подхода к сотрудникам не было первоочередной задачей внедрения системы управления персоналом; это был побочный эффект, поскольку компания осознала положительное влияние на производительность и производительность.

Внедрение централизованных процессов найма облегчило распространение единой корпоративной культуры. Отдел кадров не рекомендовал соискателей, не соответствующих корпоративным ценностям.Менеджеры не тратили время на чтение тонны резюме; им было предложено всего несколько кандидатов на выбор. Это значительная экономия времени и средств.

Организации еще не осознали важность сотрудников в полной мере. Они управляли производительностью через оптимизацию процессов. Они не были заинтересованы в вовлечении сотрудников; сотрудников было легко заменить. Они считали, что сотрудников можно легко сменить, а более квалифицированных рабочих можно нанять за считанные минуты.Организации считали, что благосостояние и производительность повышаются за счет реинжиниринга процессов и инновационных продуктов. Полная стоимость сотрудников по-прежнему игнорировалась. Настоящая революция в управлении персоналом произошла спустя 30 лет. Это было введение современного управления человеческими ресурсами (см. Больше об определении управления персоналом).

Влияние управления персоналом на управление человеческими ресурсами

Управление персоналом играет важную роль во всей истории управления персоналом.Основные внесенные изменения включают в себя надлежащий и подробный вводный курс для новых сотрудников, подробную оценку должностей и унифицированные процессы найма для всей организации. Наконец, внедрение революционного управления персоналом сделало возможным развитие реальных современных HR-практик. Более того, это позволило разработать первые оцифрованные процедуры управления персоналом.

Сегодня большинство организаций не используют систему управления персоналом, поскольку признают ее устаревшей.Тем не менее, многие методы управления персоналом по-прежнему являются передовой практикой в ​​области управления персоналом и управления персоналом. Тем не менее, мы можем найти подходы к управлению персоналом, довольно распространенные в государственном секторе; государство обычно не управляет персоналом как стратегическим активом. Их схема мотивации работает по-другому, и PM — подходящий способ обрабатывать HR-процессы.

Однако управление персоналом позволило признать важность сотрудников, поскольку компании с наиболее развитой практикой управления персоналом смогли сохранить устойчивый рост.Следуя лучшим практикам, реальное управление персоналом эволюционировало.

Роль управления человеческими ресурсами в организациях | Малый бизнес

Автор Audra Bianca Обновлено 5 марта 2019 г.

Менеджеры по персоналу контролируют самый важный компонент успешного бизнеса — продуктивную и процветающую рабочую силу. Для этого нужно рассматривать людей как человеческий капитал, а не как издержки для организации. Как и в случае с любым другим активом, талантливую рабочую силу можно стратегически использовать для увеличения ценности организации.

Стратегическая роль HRM

Группа управления человеческими ресурсами предлагает руководству, как стратегически управлять людьми как бизнес-ресурсами. Это включает в себя набор и найм сотрудников с определенным набором навыков для достижения текущих и будущих целей компании, координацию выплат сотрудникам и предложение стратегий обучения и развития сотрудников. Таким образом, специалисты по персоналу являются консультантами, а не работниками изолированной бизнес-функции; они консультируют менеджеров по многим вопросам, связанным с сотрудниками и тем, как они помогают организации в достижении ее целей.

Развитие навыков для будущего

На всех уровнях организации менеджеры и специалисты по персоналу работают вместе, чтобы развивать навыки сотрудников. Например, специалисты по персоналу советуют менеджерам и руководителям, как распределять сотрудников по разным ролям в организации, тем самым помогая организации успешно адаптироваться к своей среде. В гибкой организации сотрудники переключаются на разные бизнес-функции в зависимости от бизнес-приоритетов и предпочтений сотрудников.

Повышение лояльности и приверженности

Специалисты по персоналу также предлагают стратегии повышения приверженности сотрудников организации. Это начинается с использования процесса набора или подбора сотрудников на нужные должности в соответствии с их квалификацией. После приема на работу сотрудники должны быть преданы своей работе и в течение года чувствовать, что их менеджер бросает вызов.

Создание цепочки кадров

Команда HRM помогает бизнесу развить конкурентное преимущество, которое включает наращивание потенциала компании, чтобы она могла предлагать своим клиентам уникальный набор товаров или услуг.Чтобы создать эффективные человеческие ресурсы, частные компании соревнуются друг с другом в «войне за таланты». Дело не только в найме талантов; эта игра о том, чтобы удерживать людей и помогать им расти и сохранять приверженность в долгосрочной перспективе.

Сохранение актуальности и конкурентоспособность

Управление человеческими ресурсами требует стратегического планирования, направленного не только на меняющиеся потребности работодателя, но и на постоянно меняющийся конкурентный рынок труда. Пакеты льгот сотрудникам должны постоянно оцениваться на предмет затрат работодателя.Настройка пакетов также дает возможность увеличить удержание сотрудников за счет добавления выходных дней, гибких условий работы или улучшения пенсионного плана. Например, в последние годы многие специалисты по кадрам наблюдали за добавлением профилактических компонентов здоровья к традиционным планам здравоохранения как для найма, так и для удержания сотрудников.

Значение, определение, функции, цели, политики

Управление персоналом занимается управленческой функцией оценки и классификации требований к человеческим ресурсам для достижения целей организации через людей на работе и их взаимоотношений друг с другом.

Управление персоналом включает стратегии, обеспечивающие правильное количество сотрудников, правильное сочетание таланта, обучения и производительности на работе.

По словам Эдвина Б. Флиппо: «Управление персоналом — это планирование, организация, руководство и контроль закупок, развития, компенсации, интеграции и обслуживания, а также разделения персонала с целью достижения индивидуальных, организационных и социальных целей. ”

Управление человеческими ресурсами рассматривает «персонал» или «сотрудников» как «человеческие ресурсы» и придает им первостепенное значение.Помимо выполнения кадровых функций, Управление человеческими ресурсами также занимается развитием человеческих ресурсов, обеспечением здоровья, безопасности и благополучия, а также улучшением человеческих отношений.

Узнать о: —

1. Значение управления персоналом 2. Определения управления персоналом 3. Рост и история 4. Сфера применения 5. Концепция 6. Характер и характеристики 7. Цели 8. Роль менеджера по персоналу 9. Функции 10. Подходы 11. Политики.

Управление персоналом: значение, определение, история, сфера действия, цели, функции, характер, подходы и политика

---

Состав:

1. Значение управления персоналом
2. Определения управления персоналом
3. Рост и история управления персоналом
4. Объем управления персоналом
5. Концепция управления персоналом
6. Характер и особенности управления персоналом
7. Цели управления персоналом
8. Роль менеджера по персоналу
9. Функции управления персоналом
10. Подходы к управлению персоналом
11. Политика управления персоналом

---

Управление персоналом — Значение

Управление персоналом занимается управленческой функцией оценки и классификации требований к человеческим ресурсам для достижения целей организации через людей на работе и их взаимоотношений друг с другом. Он включает в себя стратегии, обеспечивающие правильное количество сотрудников, правильное сочетание таланта, обучения и производительности на работе.

Управление персоналом также включает разработку и внедрение политик и процессов для создания хорошо управляемой и благоприятной для сотрудников рабочей среды.

Согласно Сисону (1991) управление персоналом — это функция менеджмента, занимающаяся продвижением и повышением эффективности работы и продвижением человеческих ресурсов в организации посредством надлежащего планирования, организации, направления, координации и контроля деятельности, связанной с закупками. , развитие, мотивация и оплата труда сотрудников для достижения целей предприятия.

Эдвард Флиппо утверждает, что управление персоналом — это планирование, организация, руководство и контроль закупок, развития, вознаграждения, интеграции, обслуживания и разделения человеческих ресурсов для достижения индивидуальных, организационных и социальных целей.

Многие организации теперь называют управление персоналом управлением человеческими ресурсами. Управление персоналом — это термин, который до сих пор используется во многих государственных учреждениях, и в первую очередь в некоммерческом секторе, для описания функции, связанной с наймом людей в организации.

Управление персоналом — это профессия?

Тесты, которым должна соответствовать любая профессия, чтобы называться профессией :

Профессия означает занятие, требующее специальных знаний и подготовки для оказания квалифицированных услуг или советов другим за определенную плату или заработную плату.

Чтобы поднять управление персоналом до статуса профессии, мы должны подвергнуть его определенным испытаниям. Во-первых, профессиональная практика требует специальных знаний и подготовки.Управление персоналом проходит этот тест, поскольку существует несколько институтов — XLRI в Джамшедпуре, Институт технологий управления в Газиабаде и Симбиоз в Пуне, и это лишь некоторые из них, которые преподают теорию и практику управления персоналом. У них также есть договоренности с бизнес-домами, которые принимают своих студентов в качестве стажеров.

Во-вторых, практикующие специалисты должны быть членами зарегистрированной профессиональной ассоциации. Это испытание проходит и управление персоналом. Существует Индийский институт управления персоналом, который регулирует практику управления персоналом.

В-третьих, практикующим профессионалам необходимо соблюдать кодекс поведения. Это испытание проходит и управление персоналом. Для менеджеров по персоналу предписан Кодекс поведения, и их ассоциация контролирует их соблюдение.

---

Управление персоналом — Определения, предложенные такими мыслителями менеджмента, как Flippo, Jucious, Spates и Институт управления персоналом в Индии и Великобритании

Согласно Индийскому институту управления персоналом «Управление персоналом, управление трудовыми ресурсами или управление персоналом означает, довольно просто, задачу работы с человеческими отношениями внутри организации. ”

Институт управления персоналом в Великобритании определил управление персоналом (1966) как «ту часть функции управления, которая касается людей на работе и их взаимоотношений на предприятии. Его цель — объединить и развиться в эффективную организацию, мужчину и женщину, составляющих предприятие, с учетом благополучия отдельного человека и рабочих групп, чтобы они могли внести свой лучший вклад в его успех. ”

Общее определение управления персоналом:

«Управление персоналом — это административная дисциплина найма и развития сотрудников, с тем чтобы они стали более ценными для организации.Он включает в себя проведение анализа работы; планирование кадровых потребностей и найма; подбор правильных людей на подходящую работу; ориентирование и обучение; определение и управление заработной платой; предоставление льгот и стимулов; оценка производительности; разрешение споров; и общение со всеми сотрудниками на всех уровнях ».

HRM как реинкарнация управления персоналом:

Управление человеческими ресурсами — это реинкарнация управления персоналом. Вот почему многие люди не делают различий между этими двумя терминами и используют их как синонимы.Однако нет никаких сомнений в том, что управление человеческими ресурсами или персоналом является неотъемлемой частью работы любого менеджера.

По словам Эдвина Б. Флиппо: «Управление персоналом — это планирование, организация, руководство и контроль закупок, развития, вознаграждения, интеграции, обслуживания и разделения персонала с целью достижения индивидуальных, организационных и социальных целей».

Джусиус (1980) заявил, что управление персоналом — это область управления, которая имеет отношение к планированию, организации, направлению и контролю различных оперативных функций по обеспечению, развитию, поддержанию и использованию рабочей силы, таким как: которые создаются компанией, достигаются экономично и эффективно; б) цели всех уровней персонала обслуживаются в максимально возможной степени; c) цели сообщества должным образом рассматриваются и выполняются.

Спейтс (1944) определил управление персоналом как кодекс способов организации и обращения с людьми на работе, чтобы каждый из них получил максимально возможную реализацию своих внутренних способностей, таким образом достигая максимальной эффективности для себя и своей группы.

Приведенное выше определение показывает, что Управление персоналом занимается планированием, организацией, управлением и контролем функций персонала, чтобы помочь высшему руководству в достижении целей отдельных лиц, организации и общества.Кадровые функции включают закупки, развитие, компенсацию, интеграцию, обслуживание и разделение сотрудников.

Управление человеческими ресурсами рассматривает «персонал» или «сотрудников» как «человеческие ресурсы» и придает им первостепенное значение. Помимо выполнения кадровых функций, Управление человеческими ресурсами также занимается развитием человеческих ресурсов, обеспечением здоровья, безопасности и благополучия, а также улучшением человеческих отношений.

---

Управление персоналом — рост и история (с 1900 по 2000 год): ранняя философия, движение за эффективность и производительность, период вельфаризма и некоторые другие

Очень сложно отследить точное время эволюции управления персоналом.Несмотря на то, что этапы развития управления персоналом можно легко определить, его развитие было отмечено ближе к концу 19 века. До этого это был довольно медленный процесс.

Обычно рост и история управления персоналом делятся на эти пять периодов:

1. Ранняя философия (до 1900 года)

2. Движение за эффективность и производительность (1900-1920)

3. Период вельфаризма и индустриальной психологии (1920-30)

4.Период человеческих отношений в промышленности (1930-50)

5. Современный период (1950-2000 гг.).

Теперь рассмотрим их по порядку:

1. Ранняя философия управления персоналом:

История современного управления персоналом начинается с имени Роберта Оуэна. Его называют основоположником управления персоналом. В 1813 году он написал книгу «Новый взгляд на общество», в которой высказался о необходимости улучшения производственных отношений и улучшения условий службы.

Его отношение к рабочим было очень сердечным, либеральным и патерналистским. Он построил хорошие дома для своих рабочих рядом с заводом, исключил детский труд и создал здоровые условия. Мистер Дж. Милл, Эндрю и Чарльз Бэббидж также были современниками Роберта Оуэна. Все они поддерживали управление персоналом как науку и поддерживали идею стимулирования заработной платы, распределения прибыли и благосостояния рабочей силы и т.д.

2. Движение по эффективности и производительности:

В последний год 19 века наступила эпоха повышения эффективности и производительности.Два десятилетия (1900-20) были годом движения научного менеджмента. В этот период научная управленческая мысль Тейлора получила широкое признание.

Основным вкладом этих двух десятилетий стало увеличение размера подразделений, внедрение научного мышления в действия, анализ работы, стандартная калькуляция, научный отбор и обучение рабочих и идея ментальной революции. Тейлор выступал против идеи профсоюзного движения и рабочих организаций.

3.Период благосостояния и индустриальной психологии:

После изменения производительности наступил период благосостояния и промышленной филологии. Вплоть до 1925 года кадровое управление приобрело определенную форму, и формирование штатного расписания стало основой кадрового управления. Противодействие движению научного менеджмента со стороны рабочих привело к необходимости промышленной психологии.

Концепция производственной психологии позволила разработать множество новых методов, таких как психологическое тестирование, интервьюирование, обучение рабочих и нефинансовые стимулы.Придать профессиональную форму управлению персоналом помогли производственные психологи. Управление персоналом стало реализовываться как профессия и функция специалистов.

4. Период человеческих отношений:

С 1930 года начался период человеческих отношений в промышленности. Благодаря эксперименту с боярышником профессор Элтон Мэйо и его товарищи положили начало человеческим отношениям в отраслях промышленности. Эксперименты с боярышником доказали, что человеческие ресурсы имеют большее влияние на производство, чем другие физические ресурсы.

К работнику следует относиться как к человеку. Социальные, психологические и моральные инстинкты должны полностью признаваться руководством. В результате этих экспериментов товарное понятие труда превратилось в социальное. Десятилетие 1940-50 годов очень важно с точки зрения развития управления персоналом.

В течение этого десятилетия было разработано много новых методов отбора, обучения и индукции рабочих. Философия персонала стала ориентированной на людей. Профсоюзы процветали, и предоставление дополнительных льгот рабочим стало обычным явлением.

5. Новое время:

История управления персоналом с 1950 по 1980 год — это век современного развития. Это можно назвать периодом концепции гражданства труда, когда работники имеют полное право на консультации при определении правил и положений, по которым они работают. Концепция индустриальной демократии наложила много новых обязанностей на менеджеров по персоналу промышленных предприятий.

В наше время управление персоналом — это наука о поведении, а управление персоналом — это открытая социальная система. После 1960 года управление персоналом стало осознаваться как наука о поведении, полностью сосредоточенная на человеческих элементах. Ее главной задачей стало изучение организационного поведения. После 1970-х годов вера в «открытую социальную и промышленную систему» ​​стала очень популярной в деловых организациях.

В наше время управление персоналом полностью признано профессией, связанной с управлением человеческими ресурсами. Некоторые авторы также называют это «управлением персоналом». Все эти разработки расширяют и расширяют сферу управления персоналом.

Концепция HRM возникла из работ американских ученых, связанных со Школой управления человеческими ресурсами. Эти ученые представляли УЧР как стратегический и последовательный, ориентированный на менеджмент подход к управлению людьми и выполнению своих обязательств по продвижению интересов организаций.

Этап HRM наступил, когда кадровые специалисты попытались совладать с корпоративной культурой и рыночной экономикой. HR и бизнес-стратегия были интегрированы для развития стратегических подходов к управлению персоналом.Заработная плата, связанная с производительностью, возникла как средство мотивации.

Наконец, на текущем этапе делается упор на командную работу. Расширение прав и возможностей и обучение организаций, особенно роль HR в общем качестве, стала императивной. Возрастает упор на такие процессы, как — управление культурой. Директора по персоналу участвуют в таких мероприятиях, как сокращение штата и управление последствиями исследования повторного внедрения бизнес-процессов. Их подход является стратегическим и направлен на разработку согласованной кадровой политики.

---

Управление персоналом — сфера применения: организационное планирование и развитие, укомплектование персоналом и наем, обучение и развитие и некоторые другие

Сфера управления персоналом очень широка и составляет:

1. Организационное планирование и развитие

2. Персонал и занятость

3. Обучение и развитие

4. Компенсации, заработная плата и администрация окладов

5. Услуги и льготы сотрудникам

6.Записи сотрудников

7. Трудовые отношения и

8. Кадровые исследования и кадровый аудит

1. Организационное планирование и развитие:

Организационное планирование связано с разделением всех работ, которые должны выполняться на различных должностях, отделах и отделах, таким образом, чтобы они стали управляемыми и эффективными единицами. Предпосылками являются интеграция и координация между различными отделами и сотрудниками. Дифференциация и интеграция необходимы для достижения заранее определенных целей организации.

(i) Определение потребностей организации с точки зрения долгосрочных и краткосрочных целей, развитие технологий (производственная психология и машиностроение) производства, принятие решения о характере продукта с учетом внешней среды.

(ii) Разработка организационной структуры путем обеспечения полномочий и ответственности среди сотрудников, чтобы цели организации могли быть эффективно и действенно достигнуты, и

(iii) Развитие межличностных отношений посредством разделения задач и формирования однородной, сплоченной и интерактивной неформальной группы.

2. Персонал и занятость:

Кадровый процесс — это серия событий, которые приводят к постоянному заполнению должностей на всех уровнях организации. Этот процесс включает планирование рабочей силы, набор, отбор, расстановку кадров, введение в должность и ориентацию, продвижение по службе, повышение класса, перевод, понижение в должности и увольнение (отставка, выход на пенсию, увольнение, инвалидность, смерть и т. Д.).

(i) Планирование рабочей силы — это перспективная функция. Планирование трудовых ресурсов — это процесс анализа нынешних и будущих вакансий, которые могут возникнуть в связи с отпуском по болезни, отсутствием, увольнением, выходом на пенсию, продвижением по службе, переводом, а также анализ нынешнего и будущего расширения или сокращения в различных отделах.Затем составляются планы внутренних перемещений или сокращения персонала для рекламных вакансий, или для набора и отбора нового персонала, или для обучения и развития нынешних сотрудников.

(ii) Подбор персонала — это процесс привлечения квалифицированного и компетентного персонала на различные должности. Это включает выявление существующих источников рынка труда, развитие новых источников и необходимость привлечения большого количества потенциальных претендентов для хорошего отбора.

(iii) Процесс отбора касается оценки потенциальных сотрудников с точки зрения требований к должности. Этот процесс включает в себя прием заявки, разработку банка заявок, психологический тест, комплексное собеседование, исследование биографических данных, медицинский осмотр, окончательное решение о приеме на работу, трудоустройство и вводный курс.

(iv) Назначение связано с предоставлением должности в соответствии с должностной инструкцией; его / ее спецификация работы и личные потребности.

(v) Под вводным курсом / ориентацией это означает знакомство сотрудника с организацией и работой путем предоставления ему всей возможной информации об истории, философии, целях, политике и процедурах организации, методах производства, возможностях будущего развития, репутация компании на рынке, авторитет и ответственность, а также начальство и подчиненные данного конкретного сотрудника.

(vi) Процесс перевода связан с переводом сотрудника с одной должности на другую, на которой его способности могут быть использованы наилучшим образом.Это достигается путем разработки политики передачи, консультирования сотрудников и линейного руководства по вопросам передачи и оценки политики и процедур передачи.

(vii) Продвижение связано с поощрением способных сотрудников путем предоставления им более высокого положения, ответственности и высокой шкалы оплаты. Они продвигаются по службе либо за заслуги, либо за работу. Для этого необходимо разработать справедливую, справедливую и равноправную политику и процедуру продвижения по службе. Линейные руководители и сотрудники должны быть проинформированы об этих политиках, и

(viii) Процесс разделения касается отставки; увольнение, инвалидность, увольнение или выход на пенсию.Организуются выездные собеседования с сотрудниками и даются консультации линейному руководству о причинах сокращения текучести кадров.

3. Обучение и развитие:

Это очень сложный процесс, и он связан с увеличением знаний, способностей, навыков, таланта, мыслительной способности, способности принимать решения, логических способностей отдельных лиц и групп, чтобы они могли вносить действенный и действенный вклад в достижение целей организации.

Этот процесс охватывает следующие аспекты:

(i) Обучение — это опыт обучения, поскольку он направлен на относительно постоянные изменения в человеке, которые улучшат его или ее способность выполнять работу.

(ii) Деятельность по развитию менеджмента пытается привить разумный процесс рассуждения для повышения способности понимать и интерпретировать знания, а не сообщать совокупность серийных фактов или обучать определенному набору двигательных навыков. Таким образом, развитие больше ориентировано на личностный рост сотрудника.

(iii) Определение потребностей в обучении на всех уровнях, консультирование и общение с сотрудниками, а также программы управленческого, профессионального развития и развития сотрудников, и

(iv) Самостоятельная развивающая деятельность (формальное образование), чтение и участие в мероприятиях (семинар и конференция), школа / колледж / профессиональные учреждения.

Эта область охватывает потребности компании в обучении, которые определяются на каждом уровне, разрабатываются подходящие программы обучения, привлекаются услуги инструкторов, определяются рабочие и руководители для обучения, предоставляется мотивация и руководство для присоединения к программам обучения, линия менеджера консультируют при проведении обучающих программ. Эффективность программ обучения следует оценивать по результатам наблюдения.

4. Компенсации, заработная плата и администрация окладов:

Он касается вознаграждения сотрудников за оказанные услуги и их мотивации для достижения результатов.

Составляющие этих процессов следующие:

(i) Оценка работы, посредством которой определяется относительная стоимость работы. Это достигается путем выбора совершенной техники оценки работы, анализа и разделения должностей на различные категории, а затем определения их относительной ценности в различных категориях.

(ii) Программа оплаты труда состоит из разработки и предоставления подходящей программы оплаты труда. Существует несколько факторов, влияющих на заработную плату и ее администрирование, таких как платежеспособность организации, предложение и спрос на рабочую силу, стоимость жизни, преобладающий рыночный уровень, прожиточный минимум, производительность, переговорные позиции профсоюзов, требования к работе, отношение руководителей, уровень квалификации. имеющиеся на рынке и психологические и социальные факторы.На основе этих факторов должны определяться и применяться ставки заработной платы и окладов, а также оцениваться их эффективность.

(iii) План стимулирования включает неденежные стимулы, которые необходимо разрабатывать, администрировать и периодически пересматривать для мотивации сотрудника. Неденежные стимулы включают жилищное строительство, столовые, школы и места отдыха, транспортные средства и т. Д.

(iv) Аттестация связана с оценкой производительности сотрудников на работе с точки зрения заранее определенных стандартов с целью разработки надежной и эффективной системы вознаграждений, наказаний и определения права сотрудников на повышение по службе. Для этого выявляются планы, программы и методы служебной аттестации, оценивается их выполнение и представляются отчеты в соответствующие органы.

(v) Мотивация связана с мотивацией сотрудников путем создания таких условий, при которых они могут получить социальное и психологическое удовлетворение. Для этого формулируется программа неденежных стимулов (например, более высокая ответственность, признание, символ статуса), разрабатывается система коммуникации для решения проблем и построения здоровых межличностных отношений, проводятся опросы морального духа и отношения и здоровья человеческой организации диагностирован.Линейное руководство должно быть проинформировано о выполнении плана и способах повышения морального духа сотрудников.

5. Услуги и льготы для сотрудников:

Эти аспекты относятся к процессу поддержания и поддержания персонала в организации.

К ним относятся следующие участки:

(i) Обеспечение безопасности на заводе. С этой целью разрабатываются политики, методы, процедуры для здоровья и безопасности сотрудников, линейное руководство получает рекомендации по внедрению программ безопасности, и рабочие должны проходить обучение методам безопасности, причины несчастных случаев должны быть выявлены. исследованы, а эффективность программ безопасности периодически оценивается.

(ii) Консультирование и общение с сотрудниками — это процесс, посредством которого сотрудники получают советы при решении их рабочих, психических и личных проблем. Линейное руководство должно быть проинформировано о часто возникающих проблемах.

(iii) Медицинские услуги включают предоставление профилактических медицинских услуг, услуг по обеспечению безопасности и оздоровления сотрудников. Осуществляются периодические медицинские осмотры сотрудников, обучение гигиеническим и профилактическим мерам.Также предусмотрены меры безопасности, такие как перчатки, защитные очки, шлем и т. Д.

(iv) Социальные объекты включают развлекательные услуги, такие как развлекательные мероприятия, спорт и игры, показ фильмов и т. Д. Социальные учреждения также охватывают жилье, учебные заведения, столовую, транспорт. Разработаны подходящие политики и программы, и прилагаются усилия для удовлетворительного управления этими услугами. Необходимо оценить эффективность таких программ.

(v) Сотрудникам предоставляются дополнительные льготы и другие дополнительные статьи:

а.Пособие по старости, такое как пенсия, чаевые, накопительный фонд, пособие по безработице и пособие по беременности и родам,

г. Пособие по болезни, пособие от несчастного случая, страхование, медицинское учреждение, учреждение госпитализации, добровольное пенсионное пособие,

г. Оплачиваемые периоды отдыха, время в пути и т. Д.

г. Оплачиваемый отпуск или бонус вместо отпуска, оплачиваемый отпуск по болезни и по беременности и родам, оплата отпуска и

e. Пособия по участию в прибылях, расходы на образование и профессиональную подготовку сотрудников и специальные выплаты заработной платы, предписанные судами по трудовым спорам.

Эти льготы предоставляются сотрудникам для сохранения сотрудников, обеспечения им социальной защиты и сокращения невыходов на работу и текучести кадров. Политика и программы для их реализации должны быть должным образом оценены.

6. Записи сотрудников:

Поддерживается полная и актуальная информация о сотрудниках, чтобы эти записи можно было использовать во время перевода, повышения по службе, понижения в должности, предоставления вознаграждения за заслуги или отпуска по санкциям в момент прекращения службы / выхода на пенсию.

Такие записи включают информацию, касающуюся образования и квалификации, результатов психологического тестирования и собеседований, результатов работы, отпуска, присутствия, отсутствия, количества отработанных часов, продвижения по службе, вознаграждений и наказаний.

7. Трудовые отношения:

Трудовые отношения означают поддержание здоровых и мирных отношений между трудовым коллективом и менеджментом для обеспечения бесперебойного и бесперебойного потока работы / производства.

Сфера трудовых отношений охватывает следующие аспекты:

(i) Политика и процедуры рассмотрения жалоб разрабатываются после выяснения характера и причин жалоб / проблем и определения области неудовлетворенности.Необходимо развивать коллективные переговоры, чтобы все претензии могли быть урегулированы путем взаимопонимания и обсуждения. Такое соглашение о ведении переговоров и администрировании, касающееся заработной платы, условий труда и условий жизни, отпуска, неденежных льгот и взаимоотношений между работником и работодателем.

(ii) Разработаны правила и положения для поддержания дисциплины в организации, и может быть разработана надлежащая система вознаграждений и наказаний.

(iii) Предпринимаются усилия для получения знаний о трудовом законодательстве страны и ознакомления линейного руководства с положениями, которые непосредственно касаются организации.

8. Кадровые исследования и кадровый аудит:

Эти аспекты относятся к следующим областям:

(i) Систематическое расследование любого аспекта, например, того, как улучшить кадровые программы организации, включающие набор, отбор, расстановку, обучение и развитие, заработную плату и т. д.

(ii) Данные, касающиеся качества, производительности, текучести кадров, жалоб, прогулов, забастовки, локаута, заработной платы, несчастных случаев и т. Д., которые наблюдаются и передаются высшему руководству.

(iii) Политика, процедуры, выводы и отзывы, представленные высшему руководству, чтобы они могли изменить или улучшить существующие кадровые политики и процедуры.

(iv) Опросы морального духа, отношения и интересов.

В крупных организациях некоторые из этих функций выполняются другими лицами, кроме отдела кадров.

---

Управление персоналом — Концепция

Первая концепция, управление персоналом, касается управления людьми «на работе».Такие люди или персонал не просто относятся к «рядовым сотрудникам» или «профсоюзу», но также включают «высший персонал» и «труд, не входящий в профсоюзы».

Другими словами, он охватывает все уровни персонала, включая синих воротничков (мастеров, мастеров, оперативников и рабочих) и белых воротничков (профессиональных, технических работников, менеджеров, должностных лиц и собственников, конторских рабочих и торговых работников). .

Однако форма и форма административной деятельности персонала могут значительно отличаться от компании к компании; и, чтобы быть эффективным, он должен соответствовать индивидуальным потребностям каждой организации.

Вторая концепция, она касается сотрудников, как отдельных лиц, так и группы, цель состоит в том, чтобы добиться лучших результатов за счет их сотрудничества и активного участия в деятельности организации, т. Е. Это функция, процесс или деятельность, помогающая и направляющая людей в максимальном увеличении их личного вклада.

Третья концепция, управление персоналом — это помощь сотрудникам в максимально возможном раскрытии их возможностей и способностей, чтобы они могли получать большое удовлетворение от своей работы.Эта задача принимает во внимание четыре основных элемента, а именно: способности, интересы, возможности и личность сотрудников.

и. Возможности — относящиеся к тем способностям или достижениям, унаследованным или приобретенным, которые сотрудник имеет, способен и должен в определенной степени использовать в своей работе.

ii. Интересы — не только желания и амбиции человека, но и его инстинктивные импульсивные наклонности, смутные стремления и неопределенные пристрастия, которые могут или не могут подтолкнуть его к полному выполнению своих обязанностей.

iii. Возможности — это не только возможности для продвижения, но и возможности реализовать свои способности и удовлетворить свои интересы.

iv. Личность — совокупность реакции работника на свой опыт и окружающую среду, личность проявляется в восприятии человека другими. Личность сотрудника имеет большое влияние на его возможности.

Поскольку работник является одновременно социальным и экономическим субъектом, обладающим разными характеристиками в различных рабочих ситуациях; Сотрудник может идеально приспособиться к его рабочему подразделению, если он обладает точными возможностями, необходимыми для работы.Точно так же работа дает возможность реализовать эти способности, и его интересы обычно удовлетворяются при выполнении его работы.

Однако удачное сочетание четырех элементов редко достигается на практике; а несбалансированность является одной из основных причин производственных потерь. Таким образом, лучший или идеальный менеджмент персонала учитывает индивидуальные различия, связанные с этими элементами, и пытается устранить или уменьшить их.

Четвертая концепция, поскольку набор, отбор, развитие и использование людей, а также приспособление к ним являются неотъемлемой частью любых организованных усилий, управление персоналом присуще всем организациям.Это не ограничивается только промышленностью; он одинаково полезен и эффективен в государственных учреждениях, военных организациях и некоммерческих учреждениях.

Это основная часть функции общего управления, имеющая корни и ветви, простирающиеся по всей организации и за ее пределы. Следовательно, это по праву центральная всеобъемлющая система всех организаций.

Пигорс и Майерс суммировали этот момент следующими словами: «Управление персоналом пронизывает все типы функционального управления, такие как управление производством, финансовое управление, управление продажами и управление исследованиями. Он применяется в непромышленных организациях, правительстве, некоммерческих учреждениях и вооруженных силах. Если эти менеджеры сами не рассчитывают выполнять все обязанности, за которые они несут ответственность, они должны обеспечить сотрудничество других людей в рамках своей части всей организации. Короче говоря, каждый член группы управления сверху вниз должен быть эффективным «кадровым администратором», потому что он зависит от совместных усилий своих подчиненных ».

Как говорит Бакке: «Человеческие отношения, производственные отношения и отношения с персоналом дают только новые названия аспекту общей управленческой функции, столь же старому, как само управление.«Это больше, чем просто управление людьми со стороны руководителей; И это также больше, чем обязанности, возложенные на отдел кадров.

Как область дисциплины, управление персоналом сталкивается с множеством сложных проблем, связанных с социальной ответственностью, планом работы, укомплектованием персоналом, стилем руководства и надзора, компенсацией и оценкой, коллективными переговорами, организационным развитием и организационным климатом.

Концепция пятая, управление персоналом носит непрерывный характер.По словам Джорджа Р. Терри: «Его нельзя включать и выключать, как воду из крана; его нельзя практиковать только один час в день или один день в неделю. Управление персоналом требует постоянной бдительности и осознания человеческих отношений и их важности в повседневной деятельности ».

Наконец, менеджмент персонала пытается заручиться добровольным сотрудничеством людей для достижения желаемых целей, поскольку работа не может эффективно выполняться изолированно без поощрения и развития корпоративного духа.

Принимая во внимание вышеупомянутую концепцию, можно заметить, что управление персоналом — это подход; точка зрения; новая техника мышления и философия управления, которая касается не только управления людьми, но и разумного и справедливого решения человеческих проблем организации, и таким образом, чтобы гарантировать, что потенциал сотрудников будет должным образом развит, этот максимум Они получают удовлетворение от своей работы, от того, что цели организации достигнуты и что в организации поддерживаются хорошие человеческие отношения.

Управление персоналом может быть полноценным для организации только тогда, когда оно последовательно продумано и применяется на всех уровнях и ко всем функциям управления; в корпоративной политике, в системах, процедурах, в практике найма и т. д. Этот интегрирующий аспект управления персоналом, следовательно, имеет жизненно важное значение.

---

Управление персоналом — характер и характеристики

Сущность и характеристики управления персоналом можно описать на основе следующих факторов:

а.Непрерывная природа:

Кадровая функция носит непрерывный характер.

«Его нельзя включать и выключать, как воду из крана; его нельзя практиковать только один час в день или один день в неделю. Управление персоналом требует постоянного внимания и осознания человеческих отношений и их важности в повседневной работе ». —Терри

Некоторым людям требуются постоянные напоминания, чтобы они взяли у них работу. Есть и другие, которые будут эффективно работать после похвалы или похлопывания по плечу. Кроме того, необходимо, чтобы существовала система, которая постоянно направляет рабочих в правильном использовании технологических инноваций.

б. Принципы:

Управление персоналом основано на определенных руководящих принципах. Эти принципы составляют основу организации и обращения с рабочими, а также обеспечивают набор методов для различных видов деятельности отдела кадров. Эти методы помогают в найме, отборе, обучении, системах выплаты заработной платы, стимулах и т. Д.

г. Командный дух:

Управление персоналом направлено на укрепление командного духа. Изолированные люди не могут внести существенный вклад в достижение целей. Управление персоналом укрепляет командный дух среди рабочих и руководителей.

Это способствует удовлетворению группы и заставляет членов группы осознать, что они являются неотъемлемой частью предприятия и что они должны прилагать искренние усилия для роста своей организации.

г.Оптимальный выход:

Управление персоналом помогает найти наиболее подходящих людей для различных должностей в организации, организует их обучение и направляет их на работу, для которой они наиболее подходят. Он занимается повышением эффективности сотрудников и получением наилучших результатов от человеческих усилий.

Скотт, Клотье и Спригал указали, что управление персоналом диагностирует врожденные качества сотрудников, поддерживает их и наилучшим образом использует их.

Правильно заявили:

1. Каждый работник должен иметь возможность реализовать в своей работе свои способности, унаследованные или приобретенные.

2. Все его интересы, включая его инстинктивные и импульсивные наклонности, его амбиции и желания, должны получить место. У него должна быть возможность продвигаться вперед, реализовывать свои способности и удовлетворять свои интересы.

3. Он не должен чувствовать, что его личность игнорируется. Под личностью здесь понимается сумма его реакции на свои переживания и окружающую среду.

---

Управление персоналом — 2 важные цели: основные и второстепенные цели

Один из принципов менеджмента состоит в том, что вся работа, выполняемая в организации, должна каким-либо образом, прямо или косвенно, способствовать достижению целей этой организации.

Это означает, что определение целей, задач или задач имеет первостепенное значение и является предпосылкой для решения большинства проблем управления. Цели — это заранее определенные цели или задачи, на достижение которых направлена ​​индивидуальная или групповая деятельность в организации.

Формулировка целей организации необходима по следующим причинам:

(i) Люди целенаправленны. У людей должна быть цель, чтобы делать какую-то работу. Заявленные организационные цели придают работе смысл.

(ii) Цели служат стандартами, по которым измеряется производительность.

(iii) Постановка целей и их принятие сотрудниками способствует добровольному сотрудничеству и координации; достигается саморегулируемое поведение.

(iv) Цели представляют собой руководящие принципы для организационной деятельности. Они помогают задать участникам темп действий. Они также помогают в установлении «характера» организации. Ральф С. Дэвис разделил цели организации на две категории: (а) основные цели и (б) второстепенные цели.

Задача № 1. Основные задачи:

Основные цели, в первую очередь, связаны с созданием и распространением некоторых товаров или услуг.Отдел кадров оказывает помощь тем, кто занимается производством, продажами, распределением и финансами. Целью кадровой функции является создание рабочей силы, способной и мотивированной для достижения основных целей организации.

Во-вторых; они связаны с удовлетворением личных целей членов организации с помощью денежных и неденежных средств. Денежно-кредитные цели включают прибыль для владельцев; заработная плата и другие вознаграждения руководителям; заработная плата и другие вознаграждения сотрудников; арендная плата для помещиков и проценты для пайщиков.

Неденежные цели включают престиж, признание, безопасность, статус. В-третьих, они связаны с удовлетворением общественных и социальных целей, таких как честное обслуживание клиентов, продвижение более высокого уровня жизни в сообществе, обеспечение комфорта и счастья в обществе. , защита женщин и детей и обеспечение пожилого персонала.

Цель № 2. Вторичные цели:

Второстепенные цели направлены на экономичное, эффективное и действенное достижение основных целей.

Выполнение основных задач зависит от:

(i) Экономическая потребность в товарах и услугах, требуемых сообществом / обществом, или их полезность.

(ii) Условия найма для всех членов организации, которые обеспечивают удовлетворение их потребностей, чтобы они могли быть мотивированы работать для успеха предприятия.

(iii) Эффективное использование людей и материалов в производственной работе.

(iv) Непрерывность деятельности предприятия.

Методы, применяемые коммерческими организациями для достижения основных целей, должны соответствовать этическим и моральным ценностям общества, а также политике и правилам, установленным законодательными актами.

На персонал ложится ответственность за обеспечение удовлетворительного достижения целей организации и ее сотрудников, поскольку, если они не будут достигнуты разумным образом, пострадают основные цели организации. Именно по этой причине при формировании кадровых целей компании уделяется внимание интересам и потребностям сотрудников, а также их целям. Это достигается путем интеграции интересов сотрудников и руководства с целью достижения целей всей организации.

---

Управление персоналом — роль менеджера по персоналу

Отдел кадров представляет собой отдел обслуживания руководства в сфере найма, введения в должность, трудоустройства, оценки заслуг, продвижения по службе, переводов и обучения.Менеджер по персоналу — это штабной офицер, функция которого заключается в предоставлении специализированных услуг линейным офицерам, а также консультировании их по кадровым проблемам. В этом свете менеджер по персоналу должен давать советы линейному руководителю, и окончательное решение остается за последним.

Таким образом, классический или традиционный взгляд состоит в том, что персонал должен давать советы, а линия должна решать. Но линия разграничения между линейными и штабными функциями, то есть между принятием решения и советом, является тонкой. Когда совет принимается, он становится основой для принятия решения. Консультативный орган персонала действительно берет на себя роль принятия решений, когда линия на собственном опыте знает о святости и практичности совета.

В большинстве случаев у линейных руководителей нет времени для принятия решения о совете персонала, и они обычно принимают его как решение целиком из-за технической компетентности штатных консультантов в их специальностях. Таким образом, кадровый офицер, благодаря своим разумным и практическим советам, приобретает статус лица, принимающего решения от имени соответствующего линейного офицера, который будет приветствовать такую ​​техническую помощь.

В организациях, где отдел персонала добился своей технической компетентности и профессиональных знаний, консультативные отношения на уровне завода и на корпоративном уровне почти всегда приводили к принятию решений от имени линейного руководства и общего руководства организации.

В исследованиях Хелен Бейкер и Роберта Франс в Принстонском университете и Чарльза Майерса и Джона Тернбулла в Массачусетском технологическом институте было обнаружено, что сотрудники по кадровым вопросам определяли свои способности как способность давать советы, помощь и советы линейной организации, но когда их спрашивали о их конкретные действия, стало очевидно, что они действительно принимали решения.

Когда такая ситуация возникает в условиях продвинутого управления, например в США, это гораздо более актуально для нашей собственной развивающейся практики управления. Здесь кадровая служба не может позволить себе оставаться просто консультативной, но должна взять на себя множество разнообразных ролей в работе с линией в соответствии с потребностями организации, ее философией управления и производственной средой.

Таким образом, деятельность отдела кадров направлена ​​на усиление и повышение эффективности линейного контроля над человеческим фактором.Менеджер по персоналу должен быть наравне с другими руководителями, работать под надзором и напрямую подчиняться Генеральному директору.

---

Управление персоналом — 2 широкие категории функций: управленческие и оперативные функции

Функции управления персоналом в целом делятся на две категории, такие как управленческие функции и оперативные функции.

1. Управленческие функции:

Управление — это процесс распределения ресурсов организации, как экономических, так и человеческих, путем планирования, организации, руководства и контроля с целью производства товаров и услуг по желанию клиентов, чтобы организация могла достичь своей цели. Управленческие функции включают планирование, организацию, руководство и контроль.

и. Планировка:

План относится к заранее определенному курсу действий для достижения набора целей организации. Он определяет, какие и как оперативные кадровые функции должны выполняться и кто должен их выполнять. Эта функция занимается определением будущего курса действий для достижения желаемых результатов.

Планирование персонала сегодня предотвращает кризис завтра.Планирование — это основа наиболее успешных действий предприятия. Ожидается, что менеджер по персоналу определит кадровую программу в отношении найма, отбора и обучения сотрудников.

ii. Организация:

Эта функция связана с правильным группированием действий персонала, назначением различных действий разным лицам и делегированием полномочий.

iii. Режиссер:

Это включает в себя надзор и руководство персоналом.Другими словами, он включает в себя управление менеджерами, управление работниками и работой с помощью средств мотивации, надлежащего руководства, эффективного общения, а также координации. Достигая результатов, менеджеры по персоналу должны неизменно заботиться об опасениях и ожиданиях сотрудников на всех уровнях. Менеджер по персоналу должен развивать способность командовать и направлять других.

iv. Мотивирующий:

Мотивация — залог успешного управления любым предприятием.Менеджер по персоналу должен прививать работникам глубокую признательность, уважение и любовь к политике организации.

v. Контроллинг:

Контроль — это процесс измерения фактических результатов с некоторыми стандартами производительности, нахождения причин отклонений фактических результатов от желаемых и принятия корректирующих действий при необходимости. Эта функция гарантирует, что деятельность выполняется в соответствии с заявленными планами для достижения целей организации.

2. Оперативные функции:

Оперативные функции в основном относятся к деятельности, связанной с закупкой, развитием, компенсацией, использованием и поддержанием эффективной рабочей силы.

и. Закупка:

Служба закупок занимается набором необходимого количества сотрудников с необходимой квалификацией, навыками и опытом для эффективного достижения цели организации. В основном это связано с наймом нужных людей, в нужном месте и в нужное время.

Эта функция включает в себя различные подфункции, такие как:

а. Планирование человеческих ресурсов:

Это процесс, с помощью которого руководство определяет, как организация должна перейти от своей нынешней кадровой позиции к желаемой кадровой позиции. Посредством планирования руководство стремится иметь нужное количество и нужные типы людей в нужных местах и ​​в нужное время, чтобы делать то, что приводит к получению как организацией, так и отдельным лицом максимальной долгосрочной выгоды.

г. Анализ вакансий:

Это формальная и детальная экспертиза вакансий. Это систематическое исследование задач, обязанностей и ответственности, необходимых для выполнения работы.

г. Набор:

Это процесс выявления и создания пула потенциальных кандидатов и их мотивация подавать заявки на увольняющиеся или ожидаемые вакансии.

г. Выбор:

Отбор относится к процессу отбора людей из пула квалифицированных кандидатов, которые обладают необходимой квалификацией для заполнения вакансий в организации.Это способ, которым организация выбирает из списка кандидатов лицо (а), которое лучше всего соответствует критериям отбора на имеющуюся должность с учетом текущих условий окружающей среды.

эл. Размещение:

Это процесс присвоения определенной должности, звания и ответственности каждому из отобранных кандидатов. Это подразумевает соответствие требований работы с квалификацией, навыками, способностями кандидата и его ожиданиями по отношению к организации.

ф. Индукция / ориентация:

После того, как сотрудник выбран и устроен на соответствующую работу, начинается процесс его ознакомления с работой и организацией. Это известно как индукция / ориентация, процесс, посредством которого новобранец вводится в работу.

г. Внутренняя мобильность:

Он включает перемещение сотрудников с одной работы на другую в одной организации. Внутренние движения в основном бывают двух типов: горизонтальные и вертикальные.Горизонтальные перемещения между местоположениями и подразделениями одной категории или уровня рабочей силы вызываются перемещением. Вертикальные движения вызываются повышением или понижением в должности.

ii. Разработка:

Функции развития занимаются личным и профессиональным развитием сотрудников. Он касается деятельности, направленной на улучшение, формирование, изменение и повышение знаний, навыков и эффективности работников на основе текущих и будущих требований организации.

Он включает в себя различные подфункции, такие как:

а. Обучение:

Обучение — это процесс повышения уровня знаний и навыков сотрудника для выполнения определенной работы путем обновления знаний, развития навыков, внесения изменений в отношение и поведение и улучшения способности обучаемого выполнять свои задачи эффективно и результативно. .

Таким образом, управление персоналом занимается разработкой и направлением программ обучения для всех уровней сотрудников, организацией их обучения на рабочем месте и вне его, проведением семинаров и конференций и т. Д.

г. Исполнительная разработка:

Это запланированный, систематический и непрерывный процесс обучения и роста, благодаря которому менеджеры могут улучшить свои концептуальные и аналитические навыки, которые помогают им лучше управлять своими сотрудниками. В первую очередь он связан с повышением эффективности менеджеров, предоставляя им стимулирующие возможности для роста и развития.

г. Планирование карьеры и развитие:

Карьера — это образец опыта, связанного с воком (т.е. должности, должностные обязанности, решения и субъективные интерпретации событий, связанных с работой), а также действия на протяжении всей трудовой жизни человека. Планирование карьеры включает в себя планирование карьеры сотрудника и реализацию карьерных планов посредством образования, обучения и подготовки.

Карьерный рост — это набор мероприятий или программ, разработанных для соответствия потребностям, способностям и целям сотрудника с текущими или будущими возможностями в организации.

г.Развитие человеческих ресурсов (HRD):

HRD — это процесс, с помощью которого сотрудники организации помогают самим себе и развитию организации.

iii. Мотивация и вознаграждение:

Мотивация (как внутренняя, так и внешняя) и компенсация имеют наибольшую роль для сотрудников в организации. Говорят, что высоко мотивированный сотрудник, получающий адекватную компенсацию (денежную или физическую), может приложить все усилия для достижения организационной эффективности и результативности.

Эта функция включает в себя различные подфункции, такие как:

а. Дизайн вакансии:

Это организация (или перестановка) работы, направленная на уменьшение или преодоление неудовлетворенности работой и отчуждения сотрудников, возникающих в результате повторяющихся, монотонных и механистических задач.

Планируя работу, организации пытаются повысить уровень производительности, предлагая неденежные вознаграждения, такие как большее удовлетворение от ощущения личных достижений в решении возросших задач и ответственности в своей работе.Расширение должностей, обогащение должностей, ротация и упрощение должностей — это различные методы, используемые при проектировании должностей.

г. График работ:

Изменение характера работы — не единственный способ мотивировать сотрудников. Чередование режима работы (график работы) — еще один способ мотивации сотрудников. Есть три основных способа изменить график работы: гибкий график, разделение работы и удаленная работа.

г.Оценка вакансии:

Это процесс систематического анализа и оценки различных должностей с целью определения их относительной ценности в организации. Вакансии оцениваются на основе их содержания и располагаются в порядке важности.

г. Управление служебной деятельностью:

Это процесс планирования производительности, оценки / оценки производительности, предоставления обратной связи и консультирования сотрудника по улучшению его / ее производительности.

эл.Управление компенсаций:

Это процесс принятия решения о том, сколько должен получать работник (базовая заработная плата, стимулы и льготы, такие как дополнительные льготы, меры социального обеспечения, компенсация работникам и социальные услуги) на основе его навыков, опыта, характера работы. , положение в организационной иерархии и загруженность.

Одной из важных целей управления компенсациями является привлечение, развитие, мотивация и удержание компетентных сотрудников для эффективного и результативного достижения целей организации.

iv. Техническое обслуживание:

Эта функция занимается поддержанием и улучшением условий в сложившейся организации. Целями функции технического обслуживания являются защита и сохранение физического и психологического здоровья сотрудников с помощью различных мер по обеспечению благополучия.

Эта функция включает в себя различные подфункции, такие как:

а. Здоровье и безопасность:

Здоровая организация не болеет и строго соблюдает все нормы и правила безопасности. Следовательно, эта функция требует, чтобы менеджеры на всех уровнях знали и обеспечивали соблюдение стандартов безопасности и гигиены труда во всей организации для поддержания благополучия сотрудников.

г. Социальное обеспечение сотрудников:

Эта функция включает в себя усилия по обеспечению того, чтобы жизнь рабочих была достойной, путем предоставления как очных, так и заочных социальных услуг. Внутренние помещения включают столовую, питьевую воду, первую медицинскую помощь, детские ясли, общую комнату и т. Д. Дополнительные социальные объекты включают жилье, транспорт, образование, школу, театр и т. Д.

г. Меры социального обеспечения:

Эта функция включает обеспечение мер социальной защиты сотрудников в дополнение к дополнительным льготам. Социальное обеспечение — это инструмент социальных преобразований и прогресса, и его необходимо сохранять, поддерживать и развивать как таковые. Это помогает мужчинам и женщинам получать социальные пособия и избавляться от беспокойства о завтрашнем дне, что, в свою очередь, делает их более продуктивными.

Различные меры включают компенсацию рабочим тем работникам (или их иждивенцам), которые попали в аварию (Закон о компенсации рабочим, 1923 г.), пособия по беременности и родам работающим женщинам (Закон о пособиях по беременности и родам, 1961 г.), пособия по болезни и медицинские пособия (Система государственного страхования занятости , 1948), меры в отношении старости, инвалидности и смерти (Схема фонда обеспечения занятости, 1925 год, — Бонусная схема резервного фонда угольных шахт, 1948 год; Закон о резервном фонде служащих, 1952 год; Схема семейного пенсионного обеспечения служащего, 1971 год; Гарантийный фонд чайной плантации Ассама Закон 1965 года; Закон 1966 года о резервном фонде моряков) и другие меры [Программа пенсионного обеспечения по случаю потери кормильца, 1971 год; компенсация за увольнение и сокращение штата (Закон о трудовых спорах 1947 года с поправками, внесенными в 1953 году)]

v.Функция интеграции:

Это пытается объединить цели организации с устремлениями сотрудников с помощью различных программ, ориентированных на сотрудников, с целью достижения совместимости целей. Следовательно, управление персоналом пытается достичь примирения индивидуальных, общественных и организационных интересов.

Эта функция включает в себя различные подфункции, такие как:

а. Рассмотрение жалоб:

Жалоба — это неудовлетворенность сотрудника или чувство личной несправедливости в связи с его / ее работой.Организации стараются изо всех сил снизить интенсивность недовольства сотрудников либо политикой открытых дверей, либо методом стремянки.

г. Дисциплина:

Это сила или инструмент, который побуждает группу или отдельного лица следовать правилам, положениям, стандартам и процедурам, необходимым для бесперебойной работы организации. Дисциплина может быть положительной (сотрудники соблюдают правила и положения из-за врожденного желания сотрудничать с системой организации) или отрицательной (сотрудники соблюдают правила и положения из страха наказания).

г. Коллективные переговоры:

Это методология, принятая организациями, в которой и работодатели, и работники коллективно разрешают свои разногласия с вмешательством третьей стороны или без такового. Коллективные переговоры — это процедура, с помощью которой условия работы работников регулируются соглашениями между их агентами по переговорам и работодателями.

И работодатель, и сотрудники обычно начинают процесс с разных точек зрения, но в конечном итоге пытаются достичь компромисса, идя на некоторые жертвы.Как только достигается компромисс, условия соглашения вступают в силу.

г. Профсоюзное движение:

Это постоянное объединение наемных работников с целью сохранения и улучшения условий их трудовой жизни. Закон о профсоюзах 1926 года определяет профсоюз как объединение, временное или постоянное, созданное в первую очередь с целью регулирования отношений между работниками и работодателями или между работниками и служащими, или между работодателями и работодателями, или для наложения ограничительных условий на ведение любой торговли или бизнеса, и включает любую федерацию двух или более профсоюзов.

Профсоюзы преследуют различные цели: обеспечение гарантий занятости сотрудников, защита интересов работников, улучшение условий труда в организации, помощь сотрудникам в развитии навыков в соответствии с порученной им работой, обеспечение участия работников в управлении, защита права рабочих, помощь в поддержании хороших производственных отношений и ведение переговоров с руководством по трудовым конфликтам.

эл. Участие сотрудников и расширение прав и возможностей:

Это процесс, при котором сотрудники участвуют в процессах принятия решений, а не просто действуют по приказу.Участие сотрудников — это часть процесса расширения прав и возможностей на рабочем месте. Расширение прав и возможностей включает в себя децентрализацию власти внутри организации до отдельных лиц, принимающих решения, в дальнейшем.

ф. Команда и работа в команде:

Команда — это группа, чьи индивидуальные усилия приводят к производительности, превышающей сумму индивидуальных вложений. В организациях действуют различные типы команд: команды по решению проблем, самоуправляемые рабочие группы, кросс-функциональные команды и виртуальные команды.Организации верят в командную работу для повышения своей производительности.

г. Производственные отношения:

Она предполагает гармоничные отношения между работодателями и работниками, работниками и служащими, работодателями и государством. Неправильные трудовые отношения приводят к недовольству и недовольству сторон и требуют вмешательства различных механизмов предотвращения и урегулирования споров.

vi. Ближайшие выпуски:

Управление человеческими ресурсами — это непрерывный и динамичный процесс.Это требует постоянного обновления в соответствии с требованиями отрасли.

Он включает в себя различные новые измерения, такие как:

а. Кадровый аудит:

Это механизм для проверки текущих кадровых политик, практик и систем организации, чтобы гарантировать, что они соответствуют правилам и положениям. Аудит также помогает выявить области улучшения функций управления персоналом. Другими словами, функции аудита человеческих ресурсов как инструмент стратегического планирования, помогающие организации оценить эффективность функций управления персоналом.

г. Учет человеческих ресурсов:

Это процесс распределения, составления бюджета и отчетности о стоимости человеческих ресурсов, понесенных в организации, включая заработную плату и расходы на обучение. Его можно измерить как денежными, так и неденежными методами.

г. Информационная система по человеческим ресурсам:

Это система, используемая для сбора, хранения, обработки, анализа, извлечения и распространения важной информации о человеческих ресурсах организации.

г. Исследования человеческих ресурсов:

Это процесс оценки эффективности политики и практики в области людских ресурсов и разработки более подходящих.

эл. Стресс и консультирование:

Стресс — это динамическое состояние, в котором человек сталкивается с возможностью, спросом или ресурсом, связанным с тем, чего он хочет, и для которого результат воспринимается как неопределенный и важный. Стресс приводит к неудовлетворенности работой, психическим заболеваниям, физическим заболеваниям, прогулам и увеличению текучести кадров.Следовательно, организации применяют различные стратегии для консультирования сотрудников, чтобы снизить уровень их стресса.

ф. Международный менеджмент человеческих ресурсов:

Это набор отдельных видов деятельности, функций и процессов, направленных на привлечение, развитие и поддержание человеческих ресурсов многонациональной корпорации. МПМ является результатом взаимодействия трех измерений, таких как деятельность человеческих ресурсов, типы сотрудников и страны операций.

Управление персоналом — это искусство по еще одной простой причине: он не может использовать просто механический подход к работе. Машины могут быть более производительными благодаря специализации, но люди не могут быть более производительными, просто механически обучая их работе. Мы можем покупать машины и оборудование с наименьшими прямыми затратами, но мы не можем нанимать рабочую силу по принципу самой дешевой — лучшее, что мы можем сохранить, машины и оборудование, пока они полезны для нас с экономической точки зрения, и мы можем их выбросить для лучшего при необходимости.

Но мы не можем отбросить человеческий труд на пути. Другими словами, мы не можем использовать чисто механический или грубый подход к труду. Механический подход обязательно приведет к возникновению различных проблем управления.

Это причина, по которой организации приходится сталкиваться с множеством кадровых проблем, когда на руководство влияет старая и традиционная философия, которая раньше рассматривала людей как винты в машинах. Сотрудники больше не винят машины, особенно потому, что рабочая сила осознала свою растущую силу.

Управление персоналом как искусство должно поэтому относиться к людям как к живым компонентам организации. Следует помнить, что люди, в отличие от машин, очень чувствительны к любым изменениям, которые руководство может внести в свою философию и работу. Поэтому руководство должно умело вносить любые изменения в свои процедуры и практики, а также в свою политику таким образом, чтобы они были осведомлены и, насколько это возможно, с согласия сотрудников.

Практика и правила работы с персоналом также должны быть такими, чтобы сотрудники гордились своей работой и хотели бы доказать свою способность и готовность работать вместе, настойчиво и последовательно, для организации, преследуя важную цель. Другими словами, задача персонала — следить за тем, чтобы моральный дух сотрудников всегда был на высоком уровне. Именно поэтому управление персоналом — это искусство.

Он должен понимать природу групповой динамики и уметь эффективно использовать отдельные группы.Он должен следить за тем, чтобы никто не чувствовал, что его способность и желание работать используются не полностью. Искусство управления персоналом заключается в оценке навыков и квалификации сотрудников и побуждении их к работе без использования иерархической власти.

С этой точки зрения управление персоналом имеет тройную ответственность:

1. Он должен организовывать работу и распределять обязанности таким образом, чтобы на всех уровнях управления существовала надлежащая координация и гармония.Это принесет командный дух и создаст сеть взаимосвязанных систем между всеми группами.

2. Должно быть надлежащее делегирование полномочий, а также ответственности. Сотрудник должен быть обучен тому, чтобы добровольно и добровольно брать на себя ответственность, и ему должны быть предоставлены подходящая свобода действий и свобода, чтобы хорошо выполнять обязанности.

3. Для эффективной координации и командного духа внутри организации должен быть свободный обмен информацией. Для эффективного общения сотрудникам необходимо предоставить как можно больше информации.Ненадежные источники информации могут создать неверное впечатление. Не следует скрывать факты от подчиненных только потому, что они будут раздражены. Никого нельзя застать врасплох.

Должна быть атмосфера взаимного доверия и терпимости. Наконец, управление персоналом как искусство приобретет смысл, если менеджер по персоналу возьмется за работу охотно, с энтузиазмом и ответственно. Управление персоналом — явление динамическое и само по себе является лидерством.Управление персоналом — это всеобъемлющая сила, объединяющая всех сотрудников.

Управление персоналом — это фактор, позволяющий всем сотрудникам жить вместе, действовать сообща и поддерживать свои интересы в организации. Управление персоналом — это дисциплинарная сила, которая поддерживает движение организации в целом к ​​цели, и, следовательно, управление персоналом, безусловно, является искусством, которое может практиковать только просвещенное руководство с более широкой социальной перспективой.

---

Управление персоналом — Топ 5 подходов: товарный подход к труду, защитный подход, социальный подход, Распределение прибыли и коллективные переговоры

Управленческое отношение к труду или работникам получило название кадровой философии в области управления персоналом. Руководство использует разные подходы к своим сотрудникам.

Подход № 1. Товарный подход к труду:

Это был традиционный подход к рабочим.Наблюдение за тем, что заработная плата была высокой, когда рабочая сила была недостаточной по отношению к спросу, и низкой, когда рабочая сила превышала спрос, породила идею о том, что труд подобен товару и его можно купить, как и другие товары. При таком подходе деньги считались единственным мотиватором для дальнейшей работы. В то время не было государственного вмешательства и трудового законодательства, и труд эксплуатировался.

Во время этого подхода рабочие были загружены большей работой, преобладала низкая заработная плата и нездоровые условия труда. Со временем возникли профсоюзы, призванные защищать права рабочих.

Подход №

2. Защитный подход:

После Первой мировой войны работодатели начали понимать, что благосостояние сотрудников напрямую влияет на их производительность.

Таким образом, были введены различные средства оказания первой помощи, службы безопасности, столовые и комнаты отдыха для обеспечения бытовых условий. Это считалось обязанностью работодателя, а работодатель, который не предоставлял эти возможности, считался отсталым.

В настоящее время различные законы о труде сделали эти положения о социальном обеспечении обязательными для работодателей.

Подход №

3. Гуманитарный или социальный подход:

Этот подход возник благодаря материалистическому подходу к управлению. Этот подход утверждал, что фабрика — это социальная система, а ее сотрудники придерживаются человеческих ценностей. Поэтому руководство должно относиться к ним с достоинством и уважением.

Во время этого подхода рабочее движение стало более организованным и требовало все большей и большей доли в развитии бизнеса.Укоренилась идея индустриальной демократии. Как гражданин в условиях демократии имеет определенные основные права, так и рабочие как промышленные граждане имеют право на консультации при определении правил и положений, в соответствии с которыми они работают.

Юридическое признание этого подхода появилось недавно. Все больше и больше работников участвует в управлении

Подход №

4. Распределение прибыли :

Это слишком недавний подход к личному менеджменту.При таком подходе рабочие считаются партнерами предприятия. Между работодателем и работниками существует соглашение о разделении прибыли организации. Такой подход показывает, что работник — это не просто винтик машины, но его статус повышен до статуса партнера организации.

Подход №

5. Коллективные переговоры:

Коллективные переговоры — еще один недавний подход. В коллективных переговорах представитель руководства и представители рабочих заключают соглашение по вопросу, по которому между ними существуют разногласия.Взгляды работников принимаются во внимание для мирного и мирного решения любой проблемы или спора.

---

Управление персоналом — политики (с характеристиками и преимуществами )

Заявления о кадровой политике — это подробные инструкции, касающиеся принципов и практики управления персоналом, относящихся к организации. Кадровая политика организации, как правило, варьируется от отрасли к отрасли и от характера бизнеса.

Они обеспечивают фундаментальные руководящие принципы в отношении закупок, управления, удержания, развития кадров в организации и помогают организации поддерживать теплые отношения с сотрудниками, социальную деятельность сотрудников и эффективные отношения руководства профсоюзами на рабочем месте.

Характеристики эффективной кадровой политики:

Кадровая политика организации имеет следующие особенности, а именно:

1. Связь с целями — кадровая политика помогает членам и менеджерам организации сосредоточиться на целях организации и помогает им в достижении целей организации за счет наличия нужных людей с правильной формой навыков и способностей для правильных должностей в организации.

2. Точность — Кадровая политика, как и любая другая политика организации, строго точная и объективная по своей природе. Они стремятся реализовать лучший потенциал человеческих ресурсов в организации, поощряя их к более высокому уровню производительности, способствуя обучению и развитию.Они также определяют структуру схем вознаграждений и стимулов для сотрудников, учитывающих их мотивацию и удержание в организации.

3. Факты — кадровая политика основана на фактах и ​​цифрах, имеющих отношение к организации и отраслевым стандартам, нормам, правилам и положениям. Кадровая политика также учитывает нормативные требования и разрабатывает исчерпывающие руководящие принципы для организаций, которые должны их придерживаться.

4.Легко понять — кадровая политика в целом проста; легко понятна сотрудникам на всех уровнях организации.

5. Стабильный и гибкий — Кадровая политика в целом стабильна по своему характеру; тем не менее, они гибки к изменениям в случае надвигающихся изменений организации и административных требований.

6. Соответствие — Вся кадровая политика адекватна и основана на фактах. Они составляют основу принятия управленческих решений в отношении кадровых решений, а также дисциплинарных руководств для сотрудников в организации.Руководство по персоналу, которое поддерживается большинством организаций, основано на соответствующей фактической информации, касающейся кадровой деятельности компании.

7. Справедливая, справедливая и равноправная — Любая кадровая политика по самой своей природе стремится быть справедливой, оправданной, рациональной, беспристрастной и прозрачной по самой своей конструкции и применимости.

8. Разумная — кадровая политика является разумной с точки зрения решений, принимаемых руководством на основе действий или фактов и цифр, связанных с организацией.

9. Возможность проверки — кадровая политика может быть проверена и изменена по требованию организации.

10. Ориентация на развитие — кадровая политика должна делать упор на общее развитие сотрудников, удовлетворяя их обучение, а также потребности в развитии карьеры.

Преимущества кадровой политики:

Общие преимущества кадровой политики включают следующие преимущества:

1.Делегирование — кадровая политика обеспечивает основу для делегирования полномочий с точки зрения ответственности сотрудников, работающих на различных уровнях организации.

2. Единообразие — кадровая политика также способствует единообразию кадровых решений в организациях и дает руководящие указания для линейных руководителей и руководителей по управлению сотрудниками на рабочем месте. Они также составляют основу дисциплины и управления жалобами и помогают менеджерам организации принимать решения в отношении урегулирования споров и проблем, связанных с профсоюзами.

3. Лучший контроль — Кадровая политика способствует лучшему контролю руководителей с точки зрения решения рабочих проблем, разрешения жалоб, споров и поддержания единого кодекса поведения и дисциплины на рабочем месте.

4. Стандарты эффективности. Многие кадровые политики также определяют стандарты производительности сотрудников и показатели эффективности в организациях.

5. Уверенность — Кадровая политика может внушить элемент уверенности среди сотрудников, указывая руководящие принципы для различных вознаграждений, схем стимулирования и продвижения, а также возможностей карьерного роста в организации.

6. Быстрое принятие решений — кадровая политика также способствует быстрому принятию решений в отношении кадровых решений, таких как выплата надбавок, бонусов, продвижения по службе, переводы и т. Д.

7. Координация — Кадровая политика способствует межведомственной координации, делегированию полномочий. Он также служит руководством для управления профсоюзными отношениями.

---

Статьи по теме

Что такое управление персоналом?

Управление персоналом определяется как административная специализация, которая фокусируется на найме и развитии сотрудников, чтобы они стали более ценными для компании.Иногда считается, что это подкатегория человеческих ресурсов, ориентированная только на администрирование.

Области интересов управления персоналом

Управляющий персонал сосредоточен на определенных категориях административных человеческих ресурсов. Он включает в себя анализ работы, стратегическое кадровое планирование, служебную аттестацию и координацию выгод. Это также включает набор, проверку и ориентацию и обучение новых сотрудников. Наконец, это касается заработной платы, разрешения споров и других обязанностей по ведению документации.

Обязанности персонала

Менеджеры по персоналу будут отвечать за различные анализы работы. Это будет включать оценку должностей, чтобы убедиться, что размер заработной платы адекватен. Это также будет включать коллективную оценку всех должностей, которые используются для определения текущих и будущих потребностей компании в рабочей силе. Одна из самых больших обязанностей менеджера по персоналу будет заключаться в найме нужных сотрудников. Однако это постоянный и сложный процесс, который потребует от менеджера по персоналу глубокого понимания каждой должности и соответствующих обязанностей.

Размещение объявлений о вакансиях, рассмотрение резюме, проведение собеседований и принятие окончательного решения с руководством — процесс, требующий очень много времени. Однако это нужно делать осторожно, чтобы не нанять не того человека. По оценкам специалистов по персоналу, повторный найм и обучение нового сотрудника для работы на открытой должности может стоить от двух до пяти тысяч долларов. Наконец, менеджеры по персоналу должны обеспечить соблюдение применимых государственных и федеральных законов о занятости, а также правил охраны труда и техники безопасности.По мере того как отрасль все больше ориентируется на ручной труд, правила охраны труда и техники безопасности становятся более строгими и конкретными.

Должностная инструкция менеджера по персоналу

Менеджер по персоналу будет направлять и координировать отдельные виды деятельности в области человеческих ресурсов, такие как льготы, обучение, найм, компенсация, трудовые отношения и услуги сотрудников. Они проанализируют данные о заработной плате и отчеты, чтобы определить конкурентоспособные ставки вознаграждения. Они напишут правила, предназначенные для руководителей отделов в отношении компенсации, льгот сотрудникам и равных возможностей трудоустройства.Менеджеры по персоналу будут действовать в качестве юрисконсультов, чтобы гарантировать соответствие политики компании законам штата и федеральным законам.

Они должны разработать и поддерживать систему человеческих ресурсов, которая отвечает информационным потребностям компании. Таким образом, менеджеры по персоналу должны контролировать ведение необходимых записей. Они также должны вести учет пособий, таких как страховые, пенсионные планы и планы компенсации работникам. Это будет включать деятельность персонала в отношении найма, продвижения по службе и переводов. Менеджеры по персоналу должны обеспечить наличие адекватных политик и процедур в отношении трудовых отношений.Таким образом, они должны постоянно следить за изменением законов, движениями законодательства, арбитражными решениями и коллективными договорами. Менеджеры по персоналу должны постоянно представлять руководству и руководству презентации, касающиеся текущей и будущей политики и практики управления персоналом.

Чем отличается HR?

Самая большая разница между управлением персоналом и человеческими ресурсами заключается в том, что последний представляет собой комплексный современный подход к управлению людьми и организациями.Менеджеры по персоналу имеют ограниченный объем работы и, таким образом, в основном выполняют обязанности и функции по ведению документации, предназначенные для поддержания надлежащих условий занятости. С другой стороны, управление человеческими ресурсами объединяет функции персонала, а также различные виды деятельности, направленные на повышение эффективности и производительности сотрудников и организации. Таким образом, менеджеры по персоналу часто отвечают за выполнение программ безопасности, публично представляют компанию и обеспечивают соблюдение применимых государственных и федеральных законов.

В конце концов, управление персоналом — это специализация отдела кадров, которая ограничивается комплаенс, административными обязанностями и ведением документации.

Управление персоналом — обзор

Обзор литературы — HRM и этика

HRM включает в себя стратегическую ориентацию людей на бизнес-цели организации для взаимного удовлетворения (Stone, 2013). Nankervis et al. (2014) и Bratton and Gold (2012) рассматривали HRM как постоянный фактор успеха организаций, поскольку их сотрудники развивают (или перестраивают) и улучшают услуги и продукты, эксплуатируют и поддерживают технологии, контролируют и отслеживают финансовые ресурсы и управляют. и руководить другими людьми в организации.Nankervis et al. (2014) считали, что человеческие ресурсы являются «наиболее непредсказуемыми» из всех ресурсов организации по сравнению с финансовыми балансами, техническими ресурсами и механизмами из-за сочетания эмоциональных (рациональных и иррациональных) черт, которыми обладают люди. Люди часто являются основным постоянным фактором затрат в любой организации и могут считаться самым ценным активом организации (Bohlander, Snell, 2010; Bratton and Gold, 2012; Stone, 2013). Для достижения целей организации крайне важно, чтобы сотрудники «управлялись эффективно, справедливо и этично и чтобы их личные и рабочие потребности удовлетворялись» (Nankervis et al., 2014: 5).

По мнению Bratton and Gold (2012) и Stone (2013), HRM воплощает в себе стратегический подход к достижению целей организации, в частности финансовых, посредством управления трудовыми отношениями, а также сосредоточения и использования возможностей персонала с точки зрения постоянной приверженности сохранению позиции в рынок. Ключевые компоненты HRM включают отбор, оценку, развитие человеческих ресурсов (HRD), вознаграждения (управление эффективностью) и этику (Bratton and Gold, 2012; Nankervis et al., 2014; Stone, 2013) и являются ключевыми функциями, на которых мы остановимся в этой главе.

Опираясь на модель Гарварда (Бир и др. , 1985), другие ключевые компоненты HRM включают ситуационные факторы, интересы заинтересованных сторон, выбор политики HRM и долгосрочные последствия. Эти ключевые компоненты УЧР несложны и в значительной степени говорят сами за себя, за возможным исключением связи между УЧР и этикой, которая составляет ключевой интерес данного исследования. Браттон и Голд (2012) жаловались, что этика игнорировалась в дискурсе вокруг УЧР в литературе, несмотря на то, что это ключевой центральный вопрос в трудовых отношениях.Браттон и Голд (2012) объяснили, что этика включает в себя ряд вопросов, основанных на моральных принципах и ценностях, и может включать дилеммы, когда две или, возможно, несколько ценностей противоречат друг другу, и этическая позиция, которая может быть принята, может выходить за рамки концепции минимального обязательства. Под эгидой этики Bratton and Gold (2012) включили корпоративную социальную ответственность (CSR), которая устанавливает отношения между организацией и внешними заинтересованными сторонами, охватывая местные сообщества, общество в целом и планету в отношении устойчивости (Bratton and Gold, 2012) .

Nankervis et al. (2014: 39) упомянул «серию впечатляющих глобальных корпоративных коллапсов во всем мире за последние несколько лет, которые драматически отразились на Глобальном финансовом кризисе 2008–2009 годов и последующей дезинтеграции экономик нескольких стран ЕС, что вызвало обеспокоенность по поводу роль HRM ». Корпоративные неудачи в финансовом секторе США характеризовались неправильными инвестиционными решениями, плохим управлением рисками и неадекватным контролем над сотрудниками. Там, где вознаграждение сотрудников производилось на основе продажи ипотечных кредитов, независимо от профиля риска заемщиков и активов, банки не выполнили свой долг проявлять должную осмотрительность и не выполнили свои обязанности по соблюдению этических норм.

Это вызывает потребность в разработке этических систем управления человеческими ресурсами. Специалисты по управлению человеческими ресурсами также должны нести ответственность за этическое понимание, обучение и оценку. Этика и ценности имеют решающее значение во всех сферах управления, но особенно при реализации хорошо продуманных кадровых стратегий, процессов и планов. «Справедливость, справедливость, профессионализм и уважение к сотрудникам гарантируют, что удовлетворенность сотрудников способствует успеху в бизнесе» (Nankervis et al., 2014: 46). Это распространяется на множество заинтересованных сторон, включая акционеров, правительства, менеджеров, владельцев, сотрудников, клиентов и поставщиков.

Пять пунктов профессиональной этики, регулирующих профессиональное поведение в HRM, согласно Nankervis et al. (2014), включают честность , что означает профессиональную деятельность в сфере управления человеческими ресурсами с высоким уровнем добросовестности, справедливости и честности; законность , уважение прав личности и законопослушание; уровень владения , работа над повышением уверенности с профессиональной точки зрения; профессиональная лояльность , поддержка профессии HRM и недопущение злоупотребления профессиональными союзами или связями для «личной или деловой выгоды»; и, наконец, конфиденциальность , соблюдая конфиденциальность сотрудников, особенно в отношении конфиденциальной информации.

Стоун (2013) считает, что этические вопросы становятся все более важными для HRM-менеджеров, утверждая, что возросшая организационная сложность, двусмысленность и конфликты стали проверкой морали и стандартов поведения. Он объяснил, что этика относительно проста и подразумевает, что хорошо или плохо, что правильно или неправильно, при этом признавая, что иногда нет четкого или заметного различия между тем, что неэтично и что этично. Он также упомянул проблемы «информаторов» и определил их как лиц, разоблачающих ненадлежащую работу коллег, которую они считают неэтичной, расточительной, вредной, незаконной и, возможно, мошеннической, и подкрепляемой вероятным недобросовестным управлением и коррупцией (Stone, 2013).Мотивация может заключаться в защите организации, но часто это может повлиять на жизнь информаторов и привести к возможным угрозам, насмешкам, злоупотреблениям или «краху карьеры» (Stone 2013: 20).

Большинство авторов HRM согласны с тем, что HRM несет ключевую ответственность за обеспечение соответствия систем и организационной культуры этическому поведению среди персонала, характеризующемуся доверием, открытым общением и подотчетностью в рамках культуры, в которой ясно, какое поведение и действия приемлемы или неприемлемо.Они также согласны с тем, что такая этическая культура способствует эффективности организации и нуждается в подкреплении четкой политикой управления человеческими ресурсами, которая поощряет и поддерживает сотрудников сообщать о нарушениях этики.

Разница между управлением персоналом и управлением человеческими ресурсами

Основное различие между управлением персоналом и управлением человеческими ресурсами заключается в их масштабах и ориентации. В то время как сфера управления персоналом ограничена и имеет перевернутый подход, в котором работники рассматриваются как инструмент.Здесь можно управлять поведением работника в соответствии с основными компетенциями организации и заменять их, когда они изнашиваются.

С другой стороны, управление человеческими ресурсами имеет более широкую сферу применения и рассматривает сотрудников как актив для организации. Он способствует взаимности с точки зрения целей, ответственности, вознаграждения и т. Д., Что поможет в улучшении экономических показателей и высоком уровне развития человеческих ресурсов.

В первые века, когда управление человеческими ресурсами (HRM) не было распространенным, то кадровым составом и расчетом заработной платы служащих занималось Управление персоналом (PM).Это широко известно как традиционное управление персоналом. Управление человеческими ресурсами возникло как продолжение традиционного управления персоналом. Итак, в этой статье мы собираемся пролить свет на значение и различия между управлением персоналом и управлением человеческими ресурсами.

Сравнительная таблица 38 38 Стратегическая функция 38 38 Оценка работы Договоры на коллективное управление персоналом

ОСНОВА ДЛЯ СРАВНЕНИЯ	УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ	УПРАВЛЕНИЕ ЛЮДСКИМИ РЕСУРСАМИ
Значение	Аспект управления, связанный с персоналом и его взаимоотношениями с персоналом, известен как Управление.	Раздел управления, который фокусируется на наиболее эффективном использовании трудовых ресурсов предприятия для достижения целей организации, известен как управление человеческими ресурсами.
Подход	Традиционный	Современный
Обращение с персоналом	Машины или инструменты	Актив
Тип функции	Рутинная функция	Оценка эффективности
Роль управления	Транзакционная	Трансформационная
Связь	Косвенная	Прямая
	Коллективные договоры на управление трудоустройством	По частям	Интегрированный
Действия управления	Процедура	Бизнес-потребности
Принятие решений	Медленно	Быстро
Планирование работы	Разделение труда	Группы / команды
Фокус	В первую очередь на повседневных делах, таких как наем сотрудников, оплата труда, обучение и согласование.	Рассматривайте трудовые ресурсы организации как ценные активы, которые необходимо оценивать, использовать и сохранять.

Определение управления персоналом

Управление персоналом — это часть управления, которая занимается набором, наймом, укомплектованием персоналом, развитием и компенсацией персонала, а также их отношениями с организацией для достижения целей организации. Основные функции управления персоналом делятся на две категории:

• Оперативные функции: Деятельность, связанная с закупками, развитием, компенсацией, оценкой работы, благосостоянием сотрудников, использованием, техническим обслуживанием и ведением коллективных переговоров.
  
• Управленческая функция: планирование, организация, руководство, мотивация, контроль и координация — это основные управленческие действия, выполняемые Управлением персоналом.
  

За последние два десятилетия, по мере развития технологий, люди заменялись машинами. Точно так же эта ветвь управления была заменена Управлением человеческими ресурсами.

Определение управления человеческими ресурсами

Управление человеческими ресурсами — это специализированная и организованная ветвь управления, которая занимается привлечением, поддержкой, развитием, использованием и координацией людей на работе таким образом, чтобы они делали все возможное для предприятия.Это относится к систематической функции планирования потребностей и потребностей в человеческих ресурсах, отбора, обучения, компенсации и служебной аттестации для удовлетворения этих требований.

Функции HRM

Управление человеческими ресурсами — это непрерывный процесс обеспечения наличия подходящей и желающей рабочей силы, то есть назначения правильного человека на правильную работу. Короче говоря, это искусство использования человеческих ресурсов организации наиболее эффективным и действенным способом. HRM охватывает широкий спектр деятельности, в том числе:

• Трудоустройство
• Набор и отбор
• Обучение и развитие
• Услуги для сотрудников
• Заработная плата и заработная плата
• Производственные отношения
• Здоровье и безопасность
• Образование
• Условия труда
• Оценка и оценка

Ключевые различия между Управление персоналом и управление человеческими ресурсами

Ниже приведены основные различия между управлением персоналом и управлением человеческими ресурсами:

1. Часть управления, связанная с персоналом внутри предприятия, известна как управление персоналом.Раздел управления, который фокусируется на наиболее эффективном использовании трудовых ресурсов предприятия, известен как управление человеческими ресурсами.
2. Управление персоналом рассматривает работников как инструменты или машины, тогда как Управление человеческими ресурсами рассматривает их как важный актив организации.
3. Управление человеческими ресурсами — это расширенная версия управления персоналом.
4. Решения принимаются медленно в управлении персоналом, но то же самое происходит относительно быстро в управлении человеческими ресурсами.
5. В управлении персоналом инициативы распределяются по частям. Однако интегрированное распределение инициатив присутствует в управлении человеческими ресурсами.
6. В Управлении персоналом основой плана работы является разделение работы, в то время как в случае Управления человеческими ресурсами сотрудники делятся на группы или команды для выполнения любой задачи.
7. В ПМ переговоры основаны на коллективных переговорах с лидером профсоюзов. И наоборот, в HRM нет необходимости в коллективных переговорах, поскольку индивидуальные контракты существуют с каждым сотрудником.
8. В PM оплата основана на оценке работы. В отличие от HRM, где в основе оплаты лежит оценка работы.
9. Управление персоналом в первую очередь сосредоточено на обычных действиях, таких как наем сотрудников, вознаграждение, обучение и гармония. Напротив, управление человеческими ресурсами фокусируется на обращении с сотрудниками как с ценными активами, которые следует оценивать, использовать и сохранять.

Как это:

Нравится Загрузка …

Управление персоналом против управления человеческими ресурсами

В организации группа людей (работодатели и сотрудники) работают вместе с общим мотивом i.е. для достижения своей организационной цели, что возможно только при эффективном управлении усилиями всех людей в организации. Работодатели используют два основных подхода к управлению людьми или сотрудниками в своей компании. Их

1) Управление персоналом

Персонал — это лица, занятые на рабочем месте. Управление персоналом — это административная функция, которая существует в организации для обеспечения правильного персонала для правильной организационной деятельности.Это традиционный подход к управлению сотрудниками, который фокусируется на соблюдении политик и правил организации. Управление персоналом занимается планированием, анализом работы, наймом и служебной аттестацией, а также обучением и управлением компенсациями. Управление персоналом также фокусируется на управлении трудовыми отношениями путем рассмотрения жалоб сотрудников.

2) Управление человеческими ресурсами

Управление человеческими ресурсами — это современный подход к управлению людьми на рабочем месте, который фокусируется на приобретении, развитии, использовании и поддержании человеческих ресурсов.Он сочетает в себе физические энергии и их сильные стороны с человеческими способностями. Проще говоря, управление человеческими ресурсами можно назвать политикой, которая обеспечивает правильное качество и количество человеческих ресурсов в организации. Как и управление персоналом, управление человеческими ресурсами также связано с планированием, анализом работы, набором и отбором, наймом и социализацией, обучением, оценкой производительности, вознаграждением и управлением компенсациями.

---

Чем управление персоналом отличается от управления человеческими ресурсами?

На этом этапе вы можете подумать, чем на самом деле отличается управление персоналом от управления человеческими ресурсами.На эту тему спорили не только вы, но и многие критики. Фактически, некоторые из них отметили, что «Управление человеческими ресурсами» — это просто новое название, данное Управлению персоналом в попытке провести ребрендинг отдела кадров и добиться большего признания их роли. С другой стороны, оставшиеся критики после тщательной проверки отметили существенные различия между управлением персоналом и управлением человеческими ресурсами.

Хотя кажется, что оба менеджера вовлечены в одну и ту же организационную деятельность, разница заключается в подходе к этим видам деятельности и их использовании.

Для получения более подробной информации о различиях между управлением персоналом и управлением человеческими ресурсами, пожалуйста, проверьте таблицу ниже.

Основание разницы	Управление персоналом	Управление человеческими ресурсами
Значение	Это традиционный подход к управлению людьми на рабочем месте и забота отдела кадров.	Это современный подход к управлению людьми на рабочем месте, который касается менеджеров всех уровней (сверху вниз).
Природа	Это обычная функция.	Это стратегическая функция.
Фокус	Эффективное управление в приоритете.	Приоритет уделяется человеческим ценностям и индивидуальным потребностям.
Функция	Управление персоналом, трудовые отношения и благосостояние сотрудников являются основными функциями управления персоналом.	Приобретение, развитие, использование и поддержание человеческих ресурсов — основные функции управления человеческими ресурсами.
Объектив	Управляет людьми в соответствии с целями организации.	Он определяет потребности в людских ресурсах и формулирует политику, согласовывая индивидуальные потребности с потребностями организации.
Перспектива	Он рассматривает людей как основной вклад для достижения желаемого результата.	Он рассматривает людей как стратегический и ценный ресурс для достижения желаемых результатов.
Дизайн работы	Рабочие места созданы на основе разделения труда.	Вакансии созданы на основе совместной работы.
Проценты	Интерес организации ценится больше всего.	Интерес организации и заинтересованность работника согласованы.
Ориентация	Он ориентирован на дисциплину, руководство и контроль.	Ориентирован на развитие. Это дает возможность сотрудникам вовлекать, работать и расти.
Связь	Связь ограничена или даже ограничена.	Связь открыта.
Акцент	Он подчеркивает соблюдение правил и норм и их выполнение.	Он подчеркивает сочетание человеческой энергии и компетенций.
Льготы	Дисциплинированные сотрудники Увеличение производства	Привлеченные человеческие ресурсы Готовность к изменению Увеличение производства Повышенная прибыль Качество рабочей жизни
Результат	Организационная цель достигнута, работодатели довольны.	Организационная цель достигнута, и работодатели, и сотрудники удовлетворены. Добавить комментарий Отменить ответ Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены * Комментарий * Имя * Email * Сайт