Узкие места в бизнес процессах: Узкие места процесса | Глоссарий ПитерСофт

1. Термины и определения

   1. Компания — ООО «Бумажные самолетики».
   2. Пользователь — лицо, получающее доступ к сервисам и информации, размещенным на Сайте.
   3. Сайт — веб-сайт Компании, размещенный в сети Интернет по адресу www.paper-planes.ru, в том числе поддомены ***.paper-planes.ru.
   4. Соглашение — настоящее Соглашение между Пользователем и Компанией, устанавливающее правила использования Сайта, включая графические изображения и аудиовизуальную продукцию, элементы дизайна и средства индивидуализации, текстовую информацию и документацию, программы для ЭВМ и файлы для скачивания, любые иные произведения, объекты и материалы Сайта, а также условия и правила размещения Пользователем информации и материалов в соответствующих открытых разделах Сайта.

2. Общие положения и условия

   1. Любые материалы, файлы и сервисы, содержащиеся на Сайте, не могут быть воспроизведены в какой-либо форме, каким-либо способом, полностью или частично без предварительного письменного разрешения Компании, за исключением случаев, указанных в настоящем Соглашении. При воспроизведении Пользователем материалов Сайта, включая охраняемые авторские произведения, ссылка на Сайт обязательна, при этом текст указанной ссылки не должен содержать ложную, вводящую в заблуждение, уничижительную или оскорбительную информацию. Перевод, переработка (модификация), любое изменение материалов Сайта, а также любые иные действия, в том числе удаление, изменение малозаметной информации и сведений об авторских правах и правообладателях, не допускается.
   2. Действующая редакция настоящего Соглашения размещена в сети Интернет на Сайте. Компания вправе в любое время в одностороннем порядке изменять условия настоящего Соглашения. Такие изменения вступают в силу по истечении 2 (двух) дней с момента размещения новой версии Соглашения в сети Интернет на Сайте. При несогласии Пользователя с внесенными изменениями он обязан удалить все имеющиеся у него материалы Сайта, после чего прекратить использование материалов и сервисов Сайта. Ваше регулярное посещение данного Сайта считается вашим убедительным принятием измененного соглашения, поэтому Вы обязаны регулярно просматривать настоящее Соглашение и дополнительные условия или уведомления, размещенные на Сайте.

3. Обязательства Пользователя

   1. Пользователь соглашается не предпринимать действий, которые могут рассматриваться как нарушающие российское законодательство или нормы международного права, в том числе в сфере интеллектуальной собственности, авторских и/или смежных правах, а также любых действий, которые приводят или могут привести к нарушению нормальной работы Сайта и сервисов Сайта.
   2. Любые средства индивидуализации, в том числе товарные знаки и знаки обслуживания, а равно логотипы и эмблемы, содержащиеся на страницах Сайта, являются интеллектуальной собственностью их правообладателей. Пользователю Сайта запрещено воспроизводить или иным способом использовать указанные средства индивидуализации и/или их элементы без предварительного письменного разрешения соответствующих правообладателей.
   3. Компания стремится обеспечить, однако не контролирует и не гарантирует конфиденциальность и охрану любой информации, размещенной на Сайте или полученной с Сайта. Компания принимает разумные меры в целях недопущения несанкционированного разглашения размещенной Пользователем на Сайте информации третьим лицам, однако не несет ответственность в случае, если такое разглашение было допущено. В этой связи, передача информации на Сайт означает согласие Пользователя на любое воспроизведение, распространение, раскрытие и иное использование такой информации. Размещая информацию и материалы, Пользователь также гарантирует, что обладает всеми правами и полномочиями, необходимыми для этого, с учетом условий настоящего Соглашения и что такое размещение не нарушает охраняемые законом права и интересы третьих лиц, международные договоры и действующее законодательство Российской Федерации.

   4. Пользователь самостоятельно несет ответственность за любую информацию и материалы, размещенные на Сайте. Компания не инициирует размещение указанной информации, не выбирает получателей информации, не влияет на содержание и целостность размещаемой информации, а также в момент размещения Пользователем информации на Сайте не знает и не может знать, нарушает ли такое размещение действующее законодательство Российской Федерации, однако Компания вправе отслеживать, просматривать и/или удалять любую информацию и материалы, размещенные Пользователем на Сайте.

      При размещении любой информации и материалов Пользователь не становится соавтором Сайта и отказывается от каких-либо претензий на такое авторство в будущем. Компания не выплачивает Пользователю авторского или любого иного вознаграждения, как в период, так и по истечении срока действия настоящего Соглашения.

   5. В случае предъявления третьими лицами претензий Компании, связанных с нарушением Пользователем условий настоящего Соглашения, а равно с размещенной Пользователем информацией на Сайте, указанный Пользователь обязуется самостоятельно урегулировать такие претензии, а также возместить Компании все понесенные убытки и потери, включая возмещение штрафов, судебных расходов, издержек и компенсаций.
   6. Компания не несет ответственности за посещение Пользователем, а также любое использование им внешних ресурсов (сайтов третьих лиц), ссылки на которые могут содержаться на Сайте. Компания не несет ответственности за точность, надежность, достоверность и безопасность любой информации, материалов, рекомендаций и сервисов, размещенных на внешних ресурсах. Использование внешних ресурсов осуществляется Пользователем добровольно, исключительно по собственному усмотрению и на свой риск.

   7. Компания стремится к обеспечению достоверности информации, размещенной на Сайте, однако не несет ответственности за любые неточности и/или недостоверность информации, а равно сбои в работе предоставляемых через Сайт сервисов. Пользователь согласен с тем, что Компания не несет ответственность и не имеет прямых или косвенных обязательств перед Пользователем в связи с любыми возможными или возникшими потерями или убытками, связанными с любым содержанием Сайта, интеллектуальной собственностью, товарами или услугами, доступными на нем или полученными через внешние сайты или ресурсы либо иные ожидания Пользователя, которые возникли в связи с использованием размещенной на Сайте информации или ссылки на внешние ресурсы.

      Ни при каких условиях, включая, но не ограничиваясь невнимательностью или небрежностью Пользователя, Компания не несет ответственности за любой ущерб (прямой или косвенный, случайный или закономерный), включая, но не ограничиваясь потерей данных или прибылей, связанной с использованием или невозможностью использования Сайта, информации, файлов или материалов на нем, даже если Компания или ее представители были предупреждены о возможности такой потери. В случае, если использование Сайта приведёт к необходимости дополнительного обслуживания, исправления или ремонта любого оборудования, а равно восстановления данных, все связанные с этим затраты оплачиваются Пользователем.

   8. Вся представленная на Сайте информация предоставляется «как есть», без каких-либо гарантий, явных или подразумеваемых. Компания полностью, в той мере, в какой это разрешено законом, отказывается от какой-либо ответственности, явной или подразумеваемой, включая, но не ограничиваясь неявными гарантиями пригодности к использованию, а также гарантиями законности любой информации, продукта или услуги, полученной или приобретенной с помощью этого Сайта.
   9. Пользователь согласен, что все материалы и сервисы Сайта или любая их часть могут сопровождаться рекламой, размещение которой не инициирует и не контролирует Компания. Пользователь согласен с тем, что Компания не несет какой-либо ответственности и не имеет каких-либо обязательств в связи с такой рекламой.

4. Условия обработки и использования персональных данных

   Принимая условия настоящего Соглашения Пользователь выражает свое согласие на:

   1. Предоставление своих персональных данных, включающих имя, адрес электронной почты, номер контактного телефона для их обработки Компанией свободно, своей волей и в своем интересе.

   2. Цель обработки персональных данных:

      • предоставление Пользователю услуг Сайта;
      • направление уведомлений, касающихся услуг Сайта;
      • подготовка и направление ответов на запросы Пользователя;
      • выполнение регулярной информационной рассылки;
      • направление информации о продуктах и услугах

      Компании, а также рекламно-информационных сообщений, касающихся продукции и услуг Компании и ее партнеров.

   3. Перечень действий с персональными данными, на которые Пользователь выражает свое согласие: сбор, систематизация, накопление, хранение, уточнение (обновление, изменение), использование, обезличивание, передача третьим лицам для указанных выше целей, а также осуществление любых иных действий, предусмотренных действующим законодательством РФ как неавтоматизированными, так и автоматизированными способами.
   4. Компания обязуется принимать все необходимые меры для защиты персональных данных Пользователя от неправомерного доступа или раскрытия.
   5. Настоящее согласие действует до момента его отзыва Пользователем путем направления соответствующего уведомления заказным письмо с уведомлением на адрес Компании.

5. Прочие положения

   1. Использование материалов и сервисов Сайта, а равно размещение на нем материалов Пользователя, регулируется нормами действующего законодательства Российской Федерации. Все возможные споры, вытекающие из настоящего Соглашения или связанные с ним, подлежат разрешению в соответствии с действующим законодательством Российской Федерации по месту нахождения Компании.
   2. Ничто в Соглашении не может пониматься как установление между Пользователем и Компанией агентских отношений, отношений товарищества, отношений по совместной деятельности, отношений личного найма, либо каких-то иных отношений, прямо не предусмотренных Соглашением.
   3. Признание судом какого-либо положения Соглашения недействительным или не подлежащим принудительному исполнению не влечет недействительности иных положений Соглашения.
   4. Бездействие со стороны Компании в случае нарушения кем-либо из Пользователей положений Соглашения не лишает Компанию права предпринять соответствующие действия в защиту своих интересов и защиту авторских прав на охраняемые в соответствии с законодательством материалы Сайта позднее. Пользователь подтверждает, что ознакомлен со всеми пунктами настоящего Соглашения и безоговорочно принимает их.

По всем вопросам, связанным с нарушением авторских прав Компании, незаконного использования материалов Сайта или размещением ложной, вводящей в заблуждение информации о Компании, просим обращаться по следующим контактным данным:

125047, г. Москва, ул.2-ая Брестская, д.30, офис 500, телефон +7 929 559-05-28

Как искать узкие места в бизнес-процессах. 5 советов консультанта

Экономический спад, спровоцированный COVID-19, ударит по бюджетам многих компаний, а это значит, что перед ОЦО уже совсем скоро будут поставлены новые цели по оптимизации и повышению операционной эффективности процессов. Константин Стецык, директор компании БизПроКонсалт, рассказал читателям Клуба ОЦО, как определить точки самых больших потерь и как работать с клиентом, чтобы он был удовлетворен услугами ОЦО. 

1. Постройте поиск потерь с учетом принципа Парето: 80% усилий нужно направить на детальный анализ 20% самых крупных бизнес-процессов. Хорошим инструментом в этой работе могут стать карта потока создания ценности, которую используют в методике бережливого производства, и матрица сквозных процессов, в которой учитывают данные об объеме процесса и о числе занятого в них персонала.
   Если потери связаны с неэффективно выстроенными процессами, их можно выделить логически: например, избыточная контрольная процедура, неавтоматизированный шаг, избыточный шаг, отказ от которого не повлияет на качество процесса.Проанализировав пять самых крупных процессов, можно переходить к меньшим по объему.
   

   Самыми крупными процессами в ОЦО обычно являются потоки Р2Р/От заказа до оплаты, О2С/От заказа до получения оплаты, R2R/От регистрации до отчетности, h3R/От найма до увольнения, A2R/От получения оборудования до его списания. С них логично начинать картирование, углубляя детализацию по мере продвижения к нижнему уровню.

   На одном из проектов при подготовке целевой карты бизнес-процесса Р2Р/От заказа до оплаты мы на верхнем уровне разработали мероприятия по оптическому распознаванию документов, переходу на ЭДО и автоматические проводки по ряду документов. На более детальном уровне были найдены избыточные контроли, укрупнены акты выполненных работ, что помогло уменьшить объем документооборота и снизать трудозатраты.

2. Уделите внимание сквозным процессам. Самые большие потери эффективности обычно возникают на кросс-стыках подразделений, где разделяются зоны ответственности. Часто руководители, не желая брать лишнюю работу, упускают из вида интересы общего потока – поэтому анализ потерь на этих участках позволит получить весомые эффекты.
   В практике очень часто встречаются массивные контрольные процедуры, которые выполняют два подразделения. По сути этот контроль является дублирующим, и при правильной организации работы его можно осуществлять только один раз или автоматизировать с помощью доработки ИТ, внедрения робота или даже макроса.
   Случается, что сквозной процесс от закупки до оплаты может охватывать до семи различных подразделений ОЦО, а по функциональной оргструктуре эти подразделения подчиняются разным руководителям. В таких случаях искать потери важно с участием экспертов от всех участвующих подразделений.
3. Берите в работу самые острые клиентские проблемы. Клиенты оценят такой подход, потому что увидят ваше внимание к их потребностям и быстро почувствуют позитивные изменения.
   Чтобы верно выбрать направление, собирайте обратную связь от клиентов и анализируйте общий уровень удовлетворенности услугами ОЦО и конкретные узкие места, на которые указывают опрошенные. Удобный инструмент для этой работы – онлайн-опросы, которые рекомендуется проводить раз в полгода, а также фокус-интервью с ключевыми клиентами.
   Для решения самых крупных проблем надо открывать внутренние проекты, в которых будут заняты специалисты по контролю качества и оценке эффективности ОЦО.
   На одном из проектов, где клиент жаловался на просрочки с выплатой отпускных, после анализа ситуации выяснилось, что ОЦО отрабатывает задачи в нормативные сроки – а просрочки связаны с задержкой документов в бизнес-подразделениях. Мы разработали отчеты к договорам SLA и предъявили клиентам объективные данные. После этого в течение четырех месяцев число задержек документов сократилось в 2,5 раза, а напряженность в отношениях ОЦО и бизнеса была устранена.
   
   
4. Вовлекайте в работу по поиску потерь как можно больше сотрудников. Создавайте культуру непрерывного совершенствования, обучайте и мотивируйте персонал искать и исключать недостатки в бизнес-процессах. Собирайте идеи и предложения персонала: ведь если каждый сотрудник реализует только одну идею в год, совокупный результат уже будет очень весомым.
   Очень важно эффективно администрировать работу сервиса идей, своевременно и качественно валидировать идеи — иначе у сотрудников пропадет мотивация, и всю работу нужно будет запускать заново. Проводите яркие PR-кампании об успешно реализованных идеях, это подстегнет других сотрудников активнее искать возможности улучшения бизнес-процессов. Используйте материальные и нематериальные инструменты стимулирования. Вы убедитесь, что эффект от реализованных улучшений с лихвой покроет эти затраты.
5. Используйте референс-визиты в наиболее эффективные российские и международные ОЦО. В условиях быстро развивающихся технологий новые эффективные практики появляются едва ли не каждый день. Например, международные ОЦО, работающие в России, перенимают практики у коллег из глобальной практики, поэтому приехать и посмотреть своими глазами на нововведения всегда очень полезно.

Поиск «узких мест» производства и планирование по ограниченному ресурсу

Предлагаю всем в обязательном порядке читать, размышлять и говорить над теорией ограничения систем. Отсутствие знаний у руководства этой философии не позволяет «зреть в корень» проблем производственной эффективности. Я наблюдаю, что директора пытаются устранить локальную проблему под лозунгом «бережливое производство». Про моду использования этих слов я молчу, но не могу осуждать, ведь  «демонстрация ярких стендов» может нести маркетинг с косвенным экономическим эффектом. 

Караван движется со скоростью самого медленного верблюда. Ваше предприятие выпускает продукцию со скоростью самого медленного участка.

Составление карты процесса

Для начала нам требуются данные производственных и вспомогательных операций — нормовремени, закреплённого сотрудника/должности, возможность параллельного выпуска на участке.

Составляя схему я предлагаю использовать следующие обязательные обозначения:

• время выполнения операции
• должность либо сотрудник, выполняющий операцию
• описание операции

Движение информационного потока определяется стрелкой, которая пересекает колонки — подразделения, и строки — полуфабрикаты. Получаем следующую схему.

Наблюдаем «колыхание» штриховки процесса — плохо. Значит происходит частая передача изделия от одного сотрудника/рабочего центра (РЦ) к другому. А это приводит к потери качества, увеличению межоперационного времени, росту риска возникновения брака, увеличение расходов на передаточную документацию.

Если можно представить идеальный процесс — это изготовление одним мультипрофессиональным сотрудником всего производственного цикла. Встречаются «армии одного человека», но для многих предприятиях невозможно. Приходит на помощь развитие смежных компетенций. Например, на основе представленной картинки операцию «сварка облицовочного нижнего шва» выполняет сварщик, а «выборку продольного шва» — слесарь.  Профессиональное развитие слесарных работ сварщиком и наоборот. Альтернативное решение — работа бригадой.

Визуализация значений процесса для поиска узким мест

По каждому подразделению, РЦ, полуфабрикату выводи затраты времени.

Например, для некоторого полуфабриката на рабочем центре полное время выполнения операции составляет 512 минут. Из этого времени требуется 297 минут рабочего А и 215 — рабочего Б. Детализация по рабочим или РЦ позволяет вам оценить узкие места не только между операциям, но и по должностным компетенциям. 

Представим итоги производственного процесса выпуска прогдукции «ГП» по времени операций и соотношение долей компетенции А к Б. На графике мы видим рост времени изготовления полуфабриката в точке 1 (ПФ2) и 2 (ПФ7) — «узкое место» производства. В этих местах происходит скопление ПФ предыдущей стадии, а это требует:

• разработку приёмного буфера;
• настройка производственного расписания под такт узкого места.

Анализ сложного производства

Когда пересекаются производственные цепочки с большом ассортиментом производимой продукции возникает сложность планирования и поиска узкого места. Очень часто без полного разложения процесса и без программного средства определить ограниченный ресурс невозможно.

Например, объединяя производство полуфабрикатов на операциях №3, №5 возникает сложность определения оптимальной загрузки оборудования. Критерий оптимальности (интенсивность или равномерность загрузки, «точно в срок» и др. ) пользователь выбирает сам, но для расчета потребуются математические и числовые методы по решению уравнений.

Математически каждая ГП представляет собой совокупность операций:

ГП1 = О1+О3+О5+О6

ГП2 = О2+О3+О5+О7

ГП3 = О2+О3+О4

Можно рассчитать систему уравнений в поисках экстремумов функций, но возникает нелинейность из-за следующих особенностей, которые надо учесть:

• длительность переналадки от входящего полуфабриката;
• распределение времени на объединяющих операциях на готовую продукцию;
• заменяемость рабочих центров.

Программные средства для планирования производства

Часто решить нетривиальные задачи помогают программные средства. Прежде всего это семейство программ на платформе «1С Предприятие» с которыми я работаю:

• 1С УПП
• 1C MES (оперативное управление производством)
• 1С ERP
• 1С УНФ (требует доработки)

Представленные программные средства имеют свои преимущества и недостатки в планировании. На каждом промышленное предприятие проводится функциональное моделирование с описанием бизнес-процессов, возможностей системы и полученных ограничений. Работа с ограничениями заключается в доработке программы или перестроение процесса.

Флагманский продукт «1С ERP» фирмы 1С, особенно в редакции 2.4 (с включением полноценного пооперационного планирования) имеет возможности главного и локального диспетчирования с построением графика производства. Пользователь может построить график производства по выбранной модели (сценарию) и оценить загрузку рабочих центров.

На диаграмме Ганта вы видите перегруженные рабочие центры, которые являются кандидатами на звание «узкого места» и требует внимания со стороны руководства.  

Как менять бизнес-процессы компании в режиме реального времени

Чем системы Process Intelligence лучше, чем BI-инструменты

Анализируя цифровые следы, платформа ABBYY Timeline дает подробную картину давнего и недавнего прошлого, позволяя выявлять неочевидные закономерности на разных участках процесса. При этом ABBYY Timeline отслеживает то, что происходит прямо сейчас, обращая внимание пользователей на значимые события. К примеру, в процессе урегулирования страховых случаев можно посмотреть средний срок рассмотрения заявок и обработки документов, а также увидеть все случаи, когда на отдельные этапы уходит слишком много времени.

Использование машинного обучения позволяет заглянуть в будущее, предсказать исход тех процессов, которые еще не завершены. Построение и проверка гипотез особенно важны в контексте автоматизации и усиления роли RPA. «Что произойдет, если мы автоматизируем вот этот процесс?» — зная ответ на этот вопрос, можно обоснованно выбирать стратегии цифровизации, извлекая из этого максимальную пользу для бизнеса.

«Наши заказчики используют Process Intelligence в бухгалтерии и логистике, в клиентском обслуживании и поддержке — в любых процессах, в которых задействована хотя бы одна или несколько корпоративных информационных систем. К примеру, один крупный банк тестирует ABBYY Timeline для проверки продуктовых гипотез, оценивает интерес клиентов к новым видам банковских продуктов, — приводит пример Дмитрий Шушкин. — Банки, телеком-компании, ритейлеры применяют решение для оптимизации работы колл-центров. Например, с помощью платформы можно проанализировать удобство работы пользователя с IVR, эффективнее распределять нагрузку на операторов, настроить базу знаний так, чтобы в ней было удобно искать готовые ответы, и так далее. Также у нас есть проекты в здравоохранении. С помощью ABBYY Timeline клиники могут, например, прогнозировать, сколько дней пациенту нужно будет находиться в больнице, найти и подготовить для него свободное место в стационаре, провести необходимые исследования».

Анализ и оптимизация бизнес-процессов

Моделирование бизнес-процессов проводится с целью повышения эффективности работы организации, в первую очередь для того, чтобы навести порядок в текущих процессах (т.е. обследовать и описать модель процессов AS-IS), а затем внести изменения в бизнес-процессы для того, чтобы они выполнялись оптимально (сформировать модель TO-BE).

Анализ бизнес-процессов, как правило, неразрывно связан с анализом информационных систем, предназначенных для автоматизации существующих процессов.

Модель AS-IS («как есть») позволит отразить текущую ситуацию, систематизировать протекающие в организации процессы и информационные потоки в рамках этих процессов. На основе данной модели выявляются проблемные (узкие) места при выполнении и взаимодействии процессов, определяется необходимость внесения тех или иных изменений.

В результате анализа заказчик получает актуальную картину текущего состояния процессов организации и предложения по оптимизации ее деятельности. Данный подход может применяться как с целью определения процессов, подлежащих дальнейшей автоматизации, так и вести только к организационным изменениям.

Отдельно следует заметить, что в рамках проводимых преобразований одно из важнейших мест должно отводиться работе с людьми. Без воли и поддержки высшего руководства и без желания что-то изменить, разработанные модели бизнес-процессов могут так и остаться лишь описаниями с красивыми картинками, по которым никто не работает.

В рамках  моделирования бизнес-процессов осуществляется анализ их текущего состояния и способы оптимизации. Для выявления неэффективности в действующих процессах, как правило, проводится их декомпозиция вплоть до элементарных операций. Таким образом могут быть выявлены детали процессов, которые могут препятствовать их эффективному выполнению:

• Избыточные или дублирующиеся функции
• Нерегламентированные или слабо регламентированные операции, которые разные участники могут выполнять по-своему
• Документооборот не соответствует выполняемому бизнес-процессу (требуемый документ не оказывается в нужном месте в нужное время)
• Отсутствие обратных связей по управлению (на проведение функции не оказывает влияния ее результат)
• Отсутствие обратной связи по входным данным (объекты или информация используются неправильно или нерационально) и т.д.

Моделирование процессов AS-IS («как есть») может быть направлено на решение большого числа различных задач, и позволяет:

• Детально определить результат процесса и оценить его значение в рамках исследуемой области деятельности
• Определить набор действий, составляющих процесс и определить порядок выполнения действий в рамках бизнес-процесса
• Произвести разделение зон ответственности (определить, какой сотрудник или подразделение несет ответственность за выполнение того или иного действия или процесса в целом)
• Определить ресурсы, потребляемые в ходе выполнения бизнес-процесса (наличие понимания о ресурсах позволяет повысить эффективность их использования за счет планирования и оптимизации)
• Определить степень взаимодействий между участвующими в процессе сотрудниками и подразделениями (возможность повышения эффективности коммуникации между участниками за счет проведения мероприятий по их оптимизации)
• Определить информационные потоки в рамках исследуемого процесса, включая движение документов в бумажной или электронной форме (это позволяет установить, насколько оптимально движение документов и не являются ли они избыточными)
• Определить потенциальные «узкие» места и возможности для улучшения процесса, которые будут использованы для его оптимизации в дальнейшем

Детализация процессов по модели AS-IS («как есть») позволяет выявить недостатки в исследуемой области деятельности, которые будут учитываться при создании модели TO-BE («как должно быть») – модели новой (усовершенствованной) организации процессов.

Модель процессов TO-BE («как должно быть») создается на основе результатов анализа модели процессов AS-IS («как есть»). Модель TO-BE («как должно быть») описывает будущее состояние процессов, с учётом пожеланий Заказчика, а также анализа и оптимизации существующих процессов.

Определение требуемых изменений процессов осуществляется на основании анализа полученной модели AS-IS («как есть») и требований Заказчика к целевому состоянию исследуемых бизнес-процессов.

В рамках описания процессов TO-BE («как должно быть») выделяются все процессы исследуемой области деятельности, определяются участники, ответственные за результат, наделенные необходимыми полномочиями и правами и их взаимодействие между собой.

В результате Заказчик получает задокументированный перечень предложений по оптимизации бизнес-процессов, что дает возможность внести соответствующие изменения и оптимизировать свою деятельность, значительно сократить издержки и повысить эффективность деятельности организации.

Улучшение бизнес процессов — с каких надо начинать?

Наиболее очевидный и распространённый ответ – самые важные. А какие процессы являются самыми важными? Основные, наверное, потому что они создают ценность продукта. Это, конечно, верно. Но «важность» процесса или его участие в цепочке создания ценности не означает, что он первый кандидат на оптимизацию. Начинать улучшение бизнес процессов надо с ограничивающих все остальные – самое слабое звено.

Все просто – цепь крепка настолько, насколько крепко ее самое слабое звено.

Именно слабое звено и требует оптимизации в первую очередь. И ответ был бы крайне прост, если не 2 «но»: что означает понятие «слабое» и как найти это звено.

«Слабость» заключается в ограничении. «Звено» – это процесс или операция. В один момент времени существует только одно слабое звено. Более того, оно есть всегда. Один из процессов всегда имеет ограничение и под это ограничение подстраивается весь бизнес. То же самое можно сказать и об операциях внутри процесса.

На рисунке видно, что на входе цепочки процессов поступает 150 потенциальных клиентов. Бизнес процесс «Привлечение клиентов» может обработать лишь 100 потенциальных клиентов. Это значит, что уже в данном процессе потеряно 50 потенциальных клиентов. Далее в процессе «Продажи» возможно осуществить лишь 90 продаж. Еще 10 клиентов потеряно. Процесс «Оказание услуг» способен «переварить» больше заказов, чем генерируется в процессе продаж – 110. Но на вход «Оказания услуг» поступит лишь 90, так что процесс работает с избыточной мощностью. Вот так и получается, что мы не можем получить больше 90 оказанных услуг, потому что именно такое количество определено слабым звеном.

Еще раз – в цепочке бизнес процессов слабым звеном является тот процесс, который определяет, сколько продукции мы можем реализовать.

Другой пример.

Это обобщенный процесс «Продажи». Как видно, самой длительной операцией является «Заключение сделки». Именно данная операция и является слабым звеном – можно сколь угодно ускорять другие операции, но это не сильно «ускорит» выполнение процесса.

Для большей наглядности возьмем ситуацию, когда операции по выявлению потребностей, презентации продукта и отработке возражений выполняются параллельно несколькими людьми, а оформление сделки – одним человеком.  Сразу видна катастрофичность ситуации.

Кстати, это классический пример – все магазины бытовой техники (а еще автосалоны и т.д.) работают по такому принципу. Сначала к вам подходит консультант,  помогает выбрать товар, отвечает на все вопросы, а потом вы идете на кассу – оформлять сделку.

Конечно же, прежде чем искать «слабый» процесс, необходимо определить, что считать ограничением.  На верхнем уровне (карта основных процессов) лучше всего оперировать скоростью сбыта продукции. Другими типами ограничений могут являться деньги, время, ресурсы, политики, спрос, материалы, люди, знания и т.д. Пожалуй, деньги, время и скорость сбыта продукции являются универсальными показателями.

Слабое звено или ограничение системы еще называют бутылочным горлышком. Очень яркое сравнение, ведь именно ширина горлышка определяет количество воды, которые может вылиться. Кстати, если брать это сравнение, то можно понять термин «давление» применительно к бизнес системе. Чем выше давление, напор воды, тем быстрее она будет выливаться из бутылки. Но этому есть предел. В какой-то момент материал бутылки не выдержит, и она лопнет. Что можно считать давлением в бизнесе? К примеру, дополнительная неоплачиваемая работа, возложенная на сотрудника. В данном случае ограничителем или бутылочным горлышком будет оплачиваемое рабочее время. Увеличивая рабочее время конкретного сотрудника и не оплачивая его, вы увеличиваете количество выполненной работы в определенный промежуток времени. Но делаете это путем оказания «давления» на сотрудника.  Так что не удивляетесь, если в определенный момент «бутылка не выдержит и лопнет»

Как определить слабое звено

Улучшение бизнес процессов надо начинать с определения слабого звена. Существует довольно большое количество методик. Начиная от количественных методов математического и статистического анализа и заканчивая «качественными» методами. Последние помогают определить проблемный процесс или конкретное ограничение на уровне оценки всех возможных элементов. К примеру, к таким методам относится «Теория ограничений». Это очень сильный инструмент, и я буду рассматривать его отдельно.

• Проще всего определить необходимый процесс исходя из крайне низких или высоких значений показателей – самый длительный, самый затратный и т.д.
• Также посмотрите на процессы с точки зрения прохождения через них промежуточных продуктов – если вы можете много продавать, но не можете столько же производить, очевидно что процесс производства нужно оптимизировать.
• Чаще всего «слабое звено» кроется в политиках, процедурах и правилах компании. Внимательно присмотритесь к ним.
• Очень часто ограничения находятся в сфере процессов принятия решений и согласования.  Это может быть незаметно, но по факту оказывает ужасающее воздействие на систему.
• Скорость и качество обмена информацией в системе – причина многих узких мест.

Задача оптимизации бизнес процессов – “сгладить” график и максимально приблизить его к пунктирной линии. В первую очередь устраните текущее ограничение.

Как только ограничение устранено, появляется следующее. Процесс устранения бесконечен и называется “Процесс непрерывного совершенствования”

Устранение ограничений и улучшение бизнес процессов – это не только увеличение каких-то показателей бизнес процессов. Но это также и снижение издержек путем устранения избыточных мощностей – зачем вам 5 менеджеров по продажам, если вы не сможете произвести такое количество продукции?

И последнее. Да, рынок также может быть ограничением. Интересно? Оставайтесь на связи:)

[maxbutton id=”1″] [maxbutton id=”2″]

Секрет оптимизации бизнес процессов | KanbanDesk

Любая компания в своей деятельности ориентирована на получение прибыли. Бизнес процессы – это набор типичных, повторяющихся действий внутри компании, которые приводят к созданию ценности (продукта), за который компания получает прибыль.

От того насколько налажено взаимодействие бизнес процессов в компании напрямую зависит ее успешность и прибыль. Проведем простую аналогию. Бизнес процессы – это части часового механизма, конечный результат (продукт) – это правильно показанное время. Так вот, если хотя бы одна из частей механизма работает неправильно, то страдает конечный результат в целом (часы неправильно показывают или вообще стоят). Для компании нарушения взаимодействия бизнес процессов или неправильная их работы означает потерю прибыли, или ее разрушение.

Важным фактором в организации бизнес процессов является наличие контрольных точек, на которых мы можем отслеживать, правильность его работы. Таким образом, можно достичь стабильности в работе этих процессов.

Рабочие процессы желательно постоянно улучшать. Основным барьером на старте процесса улучшения есть страх ухудшить то что уже работает. Мы решили эту проблему достаточно просто.
Для того чтоб отслеживать рабочие процессы и и взаимодействие мы используем электронную канбан доску KanbanDesk. Все процессы отображены в виде столбиков на канбан доске, а договоренности в карточках. Каждому столбику сопоставлены конкретные реальные рабочие процессы и если в столбике по каким то причинам накапливается много карточек (кроме столбика “Очередь”), то это значит, что там есть проблемы и стоит обратить внимание на этот процесс.

Для начала нужно просто отобразить рабочие процессы на доске. При этом ми не нарушим уже существующий процесс, а просто визуализируем его. Визуализация, как следствие, покажет нам узкие места – процессы, которые требуют внимания и в работе которых есть проблемы.

Определение узкого места

Что такое узкое место?

Узкое место — это точка перегрузки в производственной системе (такой как сборочная линия или компьютерная сеть), которая возникает, когда рабочие нагрузки поступают слишком быстро, чтобы производственный процесс мог их обработать. Неэффективность, вызванная узким местом, часто приводит к задержкам и увеличению производственных затрат. Термин «узкое место» относится к типичной форме бутылки и к тому факту, что горлышко бутылки является самым узким местом, которое является наиболее вероятным местом возникновения скопления, замедляющего вытекание жидкости из бутылки.

Узкое место может существенно повлиять на производственный поток и резко увеличить время и затраты на производство. Компании больше подвержены риску возникновения узких мест, когда начинают процесс производства нового продукта. Это связано с тем, что в процессе могут быть недостатки, которые компания должна выявить и исправить; эта ситуация требует более тщательного изучения и доработки. Управление операциями связано с контролем производственного процесса, выявлением потенциальных узких мест до их возникновения и поиском эффективных решений.

Ключевые выводы

• Узкое место — это точка перегрузки в производственной системе (такой как сборочная линия или компьютерная сеть), которая возникает, когда рабочие нагрузки поступают слишком быстро, чтобы производственный процесс мог их обработать.
• Узкое место может существенно повлиять на производственный поток и резко увеличить время и затраты на производство.
• Узкое место влияет на уровень производственных мощностей, которых фирма может достичь каждый месяц.

Понимание узкого места

В качестве примера предположим, что производитель мебели перемещает древесину, металл и другое сырье в производство, а затем несет затраты на рабочую силу и оборудование для производства и сборки мебели. Когда производство завершено, готовая продукция хранится на складе. Стоимость запасов переносится на себестоимость проданных товаров (COGS), когда мебель продается покупателю.

Если в начале производства возникает узкое место, производитель мебели не может включить в процесс достаточное количество сырья, а это означает, что машины простаивают, а наемные рабочие не работают продуктивно, создавая ситуацию недоиспользования ресурсов.Это увеличивает стоимость производства, а также представляет потенциально большие альтернативные издержки и может означать, что готовые товары не доставляются клиентам вовремя.

Узкие места и производственные мощности

Узкое место влияет на уровень производственной мощности, которого фирма может достичь каждый месяц. Теоретическая мощность предполагает, что компания всегда может производить с максимальной производительностью. Эта концепция не предполагает поломок оборудования, поломок в ванной или отпусков сотрудников.

Поскольку теоретические возможности нереальны, большинство предприятий используют практические возможности для управления производством. Этот уровень мощности предполагает простои для ремонта оборудования и нерабочее время сотрудников. Практическая мощность обеспечивает диапазон, в котором различные процессы могут работать эффективно без сбоев. Если выйти за пределы оптимального диапазона, возрастет риск возникновения узкого места из-за сбоя одного или нескольких процессов.

Если компания обнаруживает, что ее производственные мощности не соответствуют ее производственным целям, в ее распоряжении есть несколько вариантов.Руководство компании могло решить снизить свои производственные цели, чтобы привести их в соответствие со своими производственными мощностями. Или они могут работать над поиском решений, которые одновременно предотвращают возникновение узких мест и увеличивают производство. Компании часто используют инструменты и методы планирования требований к мощности (CRP) для определения и достижения производственных целей.

Узкие места и производственные различия

Разница в производственном процессе — это разница между запланированными и фактическими результатами.Менеджеры анализируют отклонения, чтобы внести изменения, в том числе изменения для устранения узких мест. Если фактические затраты на рабочую силу намного превышают предусмотренные в бюджете суммы, менеджер может определить, что узким местом является задержка производства и потеря рабочего времени. Если руководство сможет устранить узкое место, затраты на рабочую силу можно будет сократить.

Узкое место также может вызвать отклонение от материала, если материалы подвергаются порче или возможному повреждению, когда они находятся на заводе в ожидании использования в производстве. Узкие места могут быть устранены за счет увеличения использования производственных мощностей, поиска новых поставщиков, автоматизации трудовых процессов и создания более точных прогнозов потребительского спроса.

Пример узкого места в реальном мире

Узкие места также могут возникать, когда спрос неожиданно резко возрастает и превышает производственные мощности заводов или поставщиков фирмы. Например, когда Tesla, Inc. (TSLA) впервые начала производство своих полностью электрических транспортных средств, спрос на автомобили был высоким, и некоторые аналитики были обеспокоены тем, что производство замедлится из-за проблем на производственной линии. И, фактически, Tesla постоянно испытывала узкие места в производстве из-за необходимости производить нестандартные аккумуляторные блоки, которые снабжают энергией их автомобили.

Основатель Tesla Илон Маск сказал, что способность компании расширять линейку продуктов напрямую зависит от ее способности производить большое количество батарей. Чтобы это произошло, в совместном предприятии с Panasonic Tesla открыла крупную «гигафабрику» недалеко от Рино. , Невада, в 2016 году, где производятся литий-ионные батареи и узлы электромобилей.

К середине 2018 года компания заявила, что ее завод уже является крупнейшим в мире заводом по производству аккумуляторов с точки зрения гигаватт-часов (ГВтч).Tesla заявляет, что для того, чтобы сократить список ожидания для автомобилей с просроченными заказами, ей необходимо будет продолжать инвестировать и строить новые гигафабрики по всему миру.

Разблокирование узких мест — навыки решения проблем от MindTools.com

Устранение несбалансированных процессов

Представьте, что вы графический дизайнер в маркетинговой фирме. Вы только что создали дизайн для крупной рекламной кампании и очень рады представить их всему миру.

Вам нужна команда разработчиков, чтобы превратить ваши проекты в электронные письма кампании, целевую страницу и другие маркетинговые материалы, но она борется с невыполнением других задач.

Ваш проект останавливается, и кампания отстает от графика. Вы столкнулись с узким местом!

Пусть ваши узкие места будут свободны!

В этой статье мы рассмотрим, как определять общие узкие места, и исследуем стратегии их предотвращения и преодоления.

Что такое узкое место?

Узкие места — это неудачи или препятствия, которые замедляют или задерживают процесс. Точно так же, как горлышко физической бутылки ограничивает скорость прохождения воды через нее, узкие места процесса могут ограничивать поток информации, материалов, продуктов и рабочих часов сотрудников.

Узкие места обычно связаны с производством и логистикой. Но они могут возникать в любом процессе, где сети людей и задачи полагаются друг на друга, чтобы работа продолжалась.

Есть два основных типа узких мест:

1. Краткосрочные узкие места. Это вызваны временными проблемами. Например, ключевой член команды заболел или уехал в отпуск. Никто другой не имеет права выполнять свои проекты, что приводит к задержке работы до их возвращения.
2. Долгосрочные узкие места. Это блокировки, которые происходят регулярно. Например, процесс отчетности компании на конец месяца откладывается каждый месяц, потому что конкретный человек должен сначала выполнить ряд трудоемких задач.

Оба типа узких мест могут привести к потере дохода, неудовлетворенным клиентам, некачественным продуктам или услугам и стрессу для членов команды, поэтому выявление и устранение их жизненно важно.

Как определить узкие места

Выявить узкие места на производстве обычно довольно просто.Например, вы можете четко видеть, когда продукты скапливаются на конвейере. Однако в бизнес-процессах их труднее обнаружить.

Признаки того, что у вас может быть узкое место, включают:

• Долгое время ожидания. Например, ваша работа задерживается, потому что вы ждете продукт, отчет или дополнительную информацию. Или материалы тратят время на ожидание между этапами бизнеса или производственного процесса.
• Незавершенная работа. На одном конце процесса накоплено слишком много работы, а на другом — недостаточно.
• Высокий уровень стресса. Неспособность продолжить свою часть процесса или осознание того, что вы можете задерживать других, может расстраивать и вызывать беспокойство.

Однако знание того, что у вас есть узкое место, не обязательно означает, что вы знаете, где оно находится. Возможно, вы не знаете, что происходит на каждом этапе процесса, или сами можете быть узким местом!

Итак, начните с поиска распорядков и ситуаций, которые регулярно вызывают стресс у вас или вашего коллеги.Это может указывать на узкое место.

Два инструмента особенно полезны для выявления узких мест:

1. Блок-схемы

Блок-схемы представить каждый шаг в рамках процесса в простой для понимания диаграмме. Планирование подобного процесса значительно упрощает определение того, где все усложняется и формируется узкое место.

Для примера графического дизайна, который мы упоминали выше, шаги, которые вы должны включить в блок-схему, могут быть следующими:

• Шаг 1 — Команда дизайнеров получает бриф для рекламы от отдела маркетинга.
• Шаг 2 — Команда дизайнеров разрабатывает рекламные материалы.
• Шаг 3 — Команда разработчиков передает материал команде разработчиков.
• Шаг 4 — Команда разработчиков выполняет кодирование для подготовки рекламы к публикации в Интернете.
• Шаг 5 — Команда разработчиков передает окончательную версию рекламы команде маркетинга.
• Шаг 6 — Маркетинговая команда публикует рекламу.

В этом упрощенном сценарии задержка произошла на шаге 4, потому что у группы разработчиков не было возможности выполнить свои задачи.

2. Метод «5 почему»

5 почему Техника — это более глубокий инструмент решения проблем. Вы начинаете с описания проблемы, которую хотите решить. Затем, работая в обратном направлении, вы спрашиваете себя, почему возникает эта проблема. Продолжайте спрашивать «Почему?» на каждом этапе, пока не дойдете до первопричины.

Давайте еще раз рассмотрим наш пример дизайна.

Проблема: маркетинговая кампания была отложена.

Почему? Команда разработчиков не завершила кодирование вовремя.

Почему? У разработчиков уже была полная загрузка.

Почему? Увеличилось количество проектов, с которыми им пришлось иметь дело.

Почему? Это обычное явление в это время года.

Почему? Нет планирования или определения приоритетов для сезонных колебаний.

Окончательный ответ определяет основную причину и предоставляет отправную точку для решения проблемы: в этом случае необходимо более эффективное сезонное планирование.

Как разблокировать узкие места

Есть два основных варианта разблокировки узких мест:

1. Повышение эффективности работы в узком месте. Шаг

Как повысить эффективность в конкретной ситуации будет зависеть от характера процесса и доступных ресурсов, но вот несколько идей:

Во-первых, убедитесь, что все, что вы вводите в узкое место, не содержит дефектов. Это позволяет избежать траты времени на материал, который будет выброшен, или на необходимость повторения шага.

Назначьте наиболее опытных членов вашей команды на узкое место. Скорее всего, они тоже будут самыми продуктивными.

Или найдите способы увеличить пропускную способность в узком месте. Как говорится, много рук делают легкую работу! (Наем дополнительных разработчиков на сезон может быть лучшим вариантом в нашем сценарии, если позволяет бюджет.)

Наконец, автоматизируйте шаг, где это возможно, чтобы увеличить скорость работы.

Подробнее о том, как повысить эффективность процессов, читайте в наших статьях о Кайдзен. и теория ограничений .

Подпишитесь на нашу рассылку новостей

Получайте новые карьерные навыки каждую неделю, а также наши последние предложения и бесплатное загружаемое учебное пособие по личному развитию.