Варианты организационных структур: Основные виды организационных структур управления организацией

Лекция «Виды и формы организационных структур управления предприятием, их преимущества и недостатки»

Лекция: Виды и формы организационных структур управления предприятием, их преимущества и недостатки.

 

Для различных организаций характерны различные виды структур управления. Однако обычно выделяют несколько универсальных видов организационных структур управления, таких, как линейная, линейно-штабная, функциональная, линейно-функциональная, матричная.

Иногда внутри единой компании (как правило, это крупный бизнес) происходит выделение обособленных подразделений, так называемая департаментизация. Тогда создаваемая структура будет дивизиональной. При этом необходимо помнить, что выбор структуры управления зависит от стратегических планов организации.

Линейная структура

Рассмотрим линейную организационную структуру. Для нее характерна вертикаль: высший руководитель — линейный руководитель (подразделения) — исполнители. Имеются только вертикальные связи. В простых организациях отдельные функциональные подразделления отсутствуют. Эта структура строится безе выделения функций.

Линейная структура управления

Преимущества: простота, конкретность заданий и исполнителей.

Недостатки: высокие требования к квалификации руководителей и высокая загрузка руководителя. Линейная структура применяется и эффективна на небольших предприятиях с несложной технологией и минимальной специализацией.

Линейно-штабная организационная структура

По мере роста предприятия, как правило, линейная структура преобразуется в линейно-штабную. Она аналогична предыдущей, но управление соредоточено в штабах. Появляется группа работников, которые непосредственно не дают распоряжений исполнителям, но выполняют консультационные работы и готовят управленческие решения.

Линейно-штабная структура управления

Функциональная организационная структура

При дальнейшем усложнении производства возникает необходимость специализации работников, участков, отделов цехов и т. д,  формируется функциональная структура управления. Распределение работ происходит по функциям.

При функциональной структуре происходит деление организации на элементы, каждый из которых имеет определенную функцию, задачи. Она характерна для организаций с небольшой номенклатурой, стабильностью внешних условий. Здесь имеет место вертикаль: руководитель — функциональные руководители (производство, маркетинг, финансы) — исполнители. Присутствуют вертикальные и межуровневые связи. Недостаток — функции руководителя размыты.

Функциональная структура управления

Преимущества: углубление специализации, повышение качества управленческих решений; возможность управлять многоцелевой и многопрофильной деятельностью.

Недостатки: недостаточная гибкость; плохая координация действий функциональных подразделений; низкая скорость принятия управленческих решений; отсутствие ответственности функциональных руководителей за конечный результат работы предприятия.

Линейно-функциональная организационная структура

При линейно-функциональной структуре управления основные связи — линейные, дополняющие — функциональные.

Линейно-функциональная структура управления

Дивизиональная организационная структура

В крупных фирмах для устранения недостатков функциональных структур управления используется так называемая дивизиональная структура управления. Распределение обязанностей происходит не по функциям, а по выпускаемой продукции или по регионам. В свою очередь в дивизиональных отделениях создаются свои подразделения по снабжению, производству, сбыту и т. д. При этом возникают предпосылки для разгрузки вышестоящих руководителей путем освобождения их от решения текущих задач. Децентрализованная система управления обеспечивает высокую эффективность в рамках отдельных подразделений.

Недостатки: рост расходов на управленческий персонал; сложность информационных связей.

Дивизионная структура управления строится на основании выделения подразделений, или дивизионов. Данный вид применяется в настоящее время большинством организаций, особенно крупными корпорациями, так как нельзя втиснуть деятельность крупной компании в 3-4 основных отдела, как в функциональной структуре.

Однако длинная цепь команд может привести к неуправляемости. Создается также в крупных корпорациях.

Дивизиональная структура управления

Дивизионы могут выделяться по нескольким признакам, образуя одноименные структуры, а именно:

1. продуктовая. Отделы создаются по видам продукции. Характерна полицентричность. Такие структуры созданы в «Дженерал Моторс», «Дженерал Фудс», частично в «Русском Алюминии». Полномочия по производству и сбыту данного продукта передаются одному руководителю. Недостаток — дублирование функций. Такая структура эффективна для разработки новых видов продукции. Имеются вертикальные и горизонтальные связи;

2. региональная структура. Отделы создаются по месту расположения подразделений компаний. В частности, если у фирмы есть международная деятельность. Например, Coca-Cola, Сбербанк. Эффективна для географического расширения рыночных зон;

3. организационная структура, ориентированная на потребителя. Подразделения формируются вокруг определенных групп потребителей. Например, коммерческие банки, институты (повышение квалификации, второе высшее образование). Эффективна для удовлетворения спроса.

Матричная организационная структура

В связи с необходимостью ускорения темпов обновления продукции возникли программно-целевые структуры управления, получившие названия матричные. Суть матричных структур состоит в том, что в действующих структурах создаются временные рабочие группы, при этом руководителю группы в двойное подчинение передаются ресурсы и работники других подразделений.

При матричной структуре управления формируются проектные группы (временные), реализующие целевые проекты и программы. Эти группы оказываются в двойном подчинении, создаются временно. Этим достигается гибкость в распределении кадров, эффективная реализация проектов. Недостатки — сложность структуры, возникновение конфликтов. Примером могут служить авиакосмическое предприятие, телекоммуникационные компании, выполняющие крупные проекты для заказчиков.

Матричная структура управления

 

Преимущества: гибкость, ускорение внедрения инноваций, персональная ответственность руководителя проекта за результаты работы.

Недостатки: наличие двойного подчинения, конфликты из-за двойного подчинения, сложность информационных связей.

Корпоративная организация или корпорация рассматривается как особая система взаимосвязи между людьми в процессе осуществления ими совместной деятельности. Корпорации как социальный тип организации представляют собой замкнутые группы людей с ограниченным доступом, максимальной централизацией, авторитарностью руководства, противопоставляющие себя другим социальным общностям на основе своих узко корпоративных интересов. Благодаря объединению ресурсов и, в первую очередь людских, корпорация как форма организации совместной деятельности людей представляет и обеспечивает возможность для самого существования и воспроизводства той или иной социальной группы. Однако объединение людей в корпорации происходит через их разделение по социальным, профессиональным, кастовым и другим критериям.

 

 

Интеграция образования — 06. Моделирование организационной структуры управления объединенным университетом / С. Э. Майкова [и др.]

Скачать статью в pdf.

УДК 378.111

DOI: 10.15507/1991-9468.088.021.201703.421-440

 

Mоделирование организационной структуры управления объединенным университетом

Майкова Светлана Эдуардовна
доцент кафедры маркетинга ФГБОУ ВО «МГУ им. Н. П. Огарёва» (430005, Россия, г. Саранск, ул. Большевистская, д. 68), кандидат экономических наук, ORCID: http:// orcid.org/0000-0001-7333-9716 , Этот адрес электронной почты защищён от спам-ботов. У вас должен быть включен JavaScript для просмотра.

Окунев Денис Викторович
доцент кафедры теоретической экономики и экономической безопасности ФГБОУ ВО «МГУ им. Н. П. Огарёва» (430005, Россия, г. Саранск, ул. Большевистская, д. 68), кандидат экономических наук, ORCID: http://orcid.

org/0000-0001-7646-116X , Этот адрес электронной почты защищён от спам-ботов. У вас должен быть включен JavaScript для просмотра.

Салимова Татьяна Анатольевна
заведующий кафедрой управления качеством ФГБОУ ВО «МГУ им. Н. П. Огарёва» (430005, Россия, г. Саранск, ул. Большевистская, д. 68), доктор экономических наук, ORCID: http://orcid.org/0000-0003-4050-2702, Этот адрес электронной почты защищён от спам-ботов. У вас должен быть включен JavaScript для просмотра.

Солдатова Елена Владимировна
доцент кафедры маркетинга ФГБОУ ВО «МГУ им. Н. П. Огарёва» (430005, Россия, г. Саранск, ул. Большевистская, д. 68), кандидат экономических наук, ORCID: http://orcid.org/0000-0002-0318-2386 , Этот адрес электронной почты защищён от спам-ботов. У вас должен быть включен JavaScript для просмотра.

Введение: в современных условиях активно происходят процессы реорганизации высших учебных заведений, которые затрагивают в том числе и организационные структуры управления университетом. Это вызвано несоответствием традиционных линейно-функциональных структур управления современным условиям на рынке образовательных услуг и неспособностью гибко реагировать на изменения внешнего окружения. Целью статьи является разработка концептуальной модели организационной структуры управления вузом и альтернативных сценариев перехода к ней на основе результатов анализа отечественных и зарубежных подходов к построению структур управления университетами, сложившихся после слияния и объединения отдельных вузов, научных организаций, институтов и колледжей.
Материалы и методы: при подготовке статьи были использованы анализ работ отечественных и зарубежных авторов в области формирования организационного дизайна и структуры управления современным университетом, сравнительный анализ организационных структур управления отечественными и зарубежными вузами, реорганизованными в процессе слияния. Сценарный подход позволил определить варианты формирования модели организационной структуры управления, обеспечивающей положительные результаты от интеграции различных научных и образовательных организаций. На основе процессного подхода выделены основные и обеспечивающие бизнес-процессы университета, определена их рациональность, предложены варианты их оптимизации.
Результаты исследования: проведен анализ подходов к проектированию организационных структур управления образовательным учреждением, в том числе организационных структур управления федеральными университетами, реализуемых подходов к построению структур управления ведущими зарубежными вузами. Обоснованы цели и задачи перехода к новому организационному дизайну университета, принципы и требования формирования эффективной организационной структуры управления. Предложены примерная структура научно-образовательных институтов объединенного университета и альтернативные сценарии формирования модели организационной структуры управления объединенным университетом для реализации приоритетных направлений его развития.
Обсуждение и заключения: результаты исследования могут быть использованы при создании условий для эффективного взаимодействия подразделений объединенного университета, оптимизации управленческих и организационных функций руководства образовательных и научных институтов. Для эффективной работы вузов авторами предложены универсальные варианты контурной модели организационной структуры управления объединенным университетом

Ключевые слова: слияние университетов, объединенный университет, уровень управления, организационная структура, организационный дизайн, концептуальная модель управления вузом, бизнес-процессы университета

Для цитирования: Моделирование организационной структуры управления объединенным университетом / С. Э. Майкова [и др.] // Интеграция образования. 2017. Т. 21, № 3. С. 421–440. DOI: 10.15507/1991-9468.088.021.201703.421-440

Заявленный вклад авторов: Майкова Светлана Эдуардовна – подготовка начального варианта текста; сбор данных и доказательств; проведение анализа и подготовка первоначальных выводов; визуализация данных в тексте. Окунев Денис Викторович – проведение критического анализа материалов и формирование выводов; развитие методологии. Салимова Татьяна Анатольевна – научное руководство; формулирование основной концепции исследования. Солдатова Елена Владимировна – поиск аналитических материалов в отечественных и зарубежных источниках; подготовка текста статьи; проведение анализа и подготовка первоначальных выводов.

Все авторы прочитали и одобрили окончательный вариант рукописи.

 

13. Современные типы организационных структур. Управление персоналом

13. Современные типы организационных структур

Наиболее молодой тип организационных структур – адаптивная организационная структура, гибкая структура, способная изменяться (адаптироваться) в соответствии с требованиями внешней среды. Также эти гибкие структуры еще называются в учебной и научной литературе органическими структурами. Адаптивные структуры в свою очередь подразделяются на проектную организационную (временную) структуру, создаваемую для решения конкретной задачи, и матричную – функционально-временно-целевую структуру.

Смысл проектной структуры состоит в том, чтобы собрать в одну команду самых квалифицированных сотрудников организации для осуществления сложного проекта в установленные сроки с заданным уровнем качества, не выходя за пределы утвержденной сметы. Когда проект завершен, команда распускается. В матричной организации члены проектной группы подчиняются как руководителю проекта, так и руководителям тех функциональных отделов, в которых они работают постоянно. Основной же недостаток матричной структуры – ее сложность. Очень много вопросов возникает из-за наложения вертикальных и горизонтальных полномочий, что подрывает принцип единоначалия. Органическая и механистическая структуры представляют собой лишь две крайние точки в континууме таких форм. Реальные же структуры функционирующих на рыночном пространстве организаций лежат между ними, обладая признаками как механистических, так и органических структур, причем в разных соотношениях.

В крупных организациях у одних подразделений может быть механистическая структура, у других – органическая.

К современным типам организационных структур относятся: горизонтальные, многомерные, сетевые, оболочечные, виртуальные, фрактальные структуры. По особенностям построения можно выделить также кольцевую структуру, «колесо», звездную, многосвязанную, сотовую, смешанную структуры.

В зависимости от степени развития и особенностей организации структурное местоположение кадровой службы может быть различным. В отечественной практике используются следующие варианты:

1) кадровая служба структурно подчинена руководителю по администрированию;

2) служба управления персоналом в качестве штабного отдела структурно подчинена общему руководству организации;

3) кадровая служба в качестве штабного органа структурно подчинена высшему руководству;

4) служба управления персоналом организационно включена в руководство организации;

5) служба попадает в сферу деятельности «Контроллинга».

Таким образом, роль и организационный статус службы управления персоналом в западных и российских фирмах во многом определяются уровнем организационного и финансового состояния, возможностями развития организации, стадией жизненного цикла организации, ее размерами, направлениями деятельности, а также позицией ее руководства по отношению к кадровой службе.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.

Продолжение на ЛитРес

Гибкость организационных структур

Понятие организационной структуры

Прежде, чем рассматривать понятие гибкость организационных структур, следует отметить, что организационная структура представляет собой устанавливаемое распределение полномочий и ответственности центров компетенций (организационные единицы). Посредством структуры управления обеспечивается исполнение общих и конкретных управленческих функций с сохранением целесообразных вертикальных и горизонтальных связей и разделением элементов управления.

Организационная управленческая структура включает совокупность специальных функциональных подразделений, связанных между собой процессами обоснования, разработки, принятия и реализации управленческих решений. На практике организационная структура может быть представлена в качестве иерархической диаграммы, включающей состав, степень подчиненности и связей структурных единиц предприятия.

Гибкость организационных структур

Организационные структуры в системе управления обладают скелетообразующим значением, то есть отражают уровень социального и экономического развития субъектов управления, технико-технологическую зрелость, форму производственной организации и прочие объективные признаки развития объектов и субъектов управления, включая их философию и стратегию.

Организационная структура подвержена постоянному изменению, а ее развитие осуществляется под влиянием характеристик стратегических позиций предприятия, его внутренней сложности и устойчивости внешних факторов. 

На формирование управленческой структуры влияет ряд факторов, которые различны по своей природе и видам влияния на структуры. По этой причине в процессе построения структуры управления важно знать факторы, которые её формируют.

Гибкие организационные структуры

Гибкость организационных структур – противоположность жестких (бюрократических) структур управления. Гибкие организационные структуры представляют собой адаптивные структуры, способные легко видоизменяться или приспосабливаться к определенным условиям функционирования, задачам.  

Гибкость организационных структур способствует выдвижению новых идей и совершенствованию использования коллективного творчества.

Принято выделять несколько видов, для которых присуща гибкость, организационных структур:

1. Проектная структура,
2. Матричная структура,
3. Программно-целевая структура,
4. Фрагментарная структура,
5. Адхократическая структура,
6. Процессные структуры.

Признаки гибких организационных структур

Гибкость организационных структур является качеством, посредством которого организационные структуры можно характеризовать по нескольким признакам. Прежде всего, такие структуры способны с легкостью изменять свою форму, приспосабливаясь к постоянно меняющимся условиям. При этом гибкие структуры ориентируются на быструю реализацию сложных проектов, включая комплексные программы и решение сложных задач.

Гибкость организационных структур можно охарактеризовать ограниченным действием во времени. Чаще всего они формируются на временной основе на время решения проблем или выполнения определенной программы. Также гибкие структуры имеют в своем составе временные органы управления.

Проектные и матричные организационные структуры

Гибкость организационных структур, прежде всего, характерна для матричных и проектных организационных структур, которые работают при отсутствии бюрократической регламентации действий органов управления. В таких структурах отсутствует детальное разделение труда в соответствии с видами работ, уровни управления чаще всего размыты.

Гибкость организационных структур характеризуется децентрализацией принятия решений, индивидуальной ответственностью каждого сотрудника за общий результат деятельности.

Проектные и матричные структуры в качестве гибких организационных структур используются чаще всего. Также широкое применение в последнее время нашли программно-целевые, проблемно-целевые, структуры, которые опираются на групповые подходы.

Примеры решения задач

Четыре типа организационной структуры: Руководство на 2021 год

Мы часто думаем об организациях как о статичных объектах, но на самом деле они постоянно растут и развиваются. И точно так же, как малыш, который сейчас слишком велик для этой пары штанов, вашей растущей компании могут потребоваться серьезные организационные изменения, чтобы приспособиться к ее многообещающему будущему.

Если вы наблюдали за показателями эффективности своей компании и результаты ухудшались, возможно, это не вина плохого управления или плохой работы сотрудников.Возможно, у вас просто неправильная структура для вашего бизнеса.

Если вы не уверены, какие структуры доступны вам, эта разбивка четырех основных типов структур управления компанией должна помочь вам получить некоторые идеи о том, в каком направлении вы должны двигаться.

4 типа организационной структуры, которые следует учитывать для вашего малого бизнеса:

• Географическая
• Продуктовая
• Рыночная
• Ролевая

---

Обзор: Что такое организационная структура?

Организационная структура — это просто структура, в которой координируются и распределяются задачи.Организационная структура — это сама основа компании, определяющая операционные процедуры и определяющая, кто за что отвечает.

Эта структура объединяет все части организации таким образом, чтобы они работали вместе эффективно и с максимальной отдачей. Понимая, как создать структуру для вашей организации, вы сможете повысить общую эффективность и продуктивность, а, следовательно, и чистую прибыль.

Что следует учитывать при выборе типов организационной структуры

Различные типы организационных структур не универсальны.У вашей компании есть особые потребности, и, скорее всего, существует только один тип структуры компании, который лучше всего подходит для вашей организации. В частности, следует учитывать три соображения.

1. Какова ваша цель?

Эти различные организационные структуры во многом основаны на том, что организация пытается выполнить. Вы должны подумать о том, что вы хотите, чтобы ваша структура помогала вам делать, прежде чем остановиться на ней. Например, если вы сосредоточены на повышении эффективности производства, вам может потребоваться иная структура, нежели если вы хотите расти и расширять свою организацию.

2. Что лучше для ваших сотрудников?

Структура вашей организации имеет значение, потому что она влияет на планирование персонала и определяет, насколько хорошо ваши сотрудники могут выполнять свою работу, а также какие возможности для продвижения по службе у них есть в вашей компании. Вы всегда должны выбирать структуру, которая будет держать их счастливыми, мотивированными и способными работать с максимальной эффективностью.

3. Насколько важно сотрудничество?

Создание новой организационной структуры может иметь огромное влияние на сотрудничество в вашей компании.Вы можете случайно ввести «дымоходов» и отдельных ключевых игроков, которым необходимо работать вместе, что может иметь катастрофические последствия для вашей компании. Перед внесением изменений целесообразно проконсультироваться с ключевыми заинтересованными сторонами в каждом из ваших текущих отделов.

---

Как выбрать правильный тип организационной структуры для вашей компании

Существует множество различных организационных структур, из которых вы можете выбрать, чтобы помочь в планировании человеческих ресурсов, но эти четыре, как правило, являются наиболее распространенными, и многие другие структуры основаны на каким-то образом на них, поэтому важно сначала понять эти четыре типа и изменить их по мере необходимости для вашей компании.

Тип 1: по географическому признаку

Если ваша компания разветвлена, то организационная структура, основанная на географическом расположении, может иметь для вас наибольший смысл. В этом случае вы обычно разделяете компанию на несколько географических подразделений, например, юго-западное и северо-восточное. Вы часто будете видеть, как многие крупные компании используют этот подход, потому что эти разные подразделения — из-за их географического положения — преследуют совершенно разные цели. Например, ваше юго-западное подразделение может быть сосредоточено на производстве и отгрузке запчастей, потому что там находится ваш завод, а северо-восточное подразделение может быть более сосредоточено на маркетинге и отношениях с правительством.

Плюсы для географической организационной структуры

Эта структура имеет несколько ключевых преимуществ в зависимости от ситуации в вашей организации:

• Облегчает управление разнесенной организацией
• Объединяет опыт многих разных сотрудников, которые обычно быть разделенным в рамках другой структуры

Минусы географической организационной структуры

Однако недостатки могут быть значительными:

• Обычно не имеет смысла для малых или даже средних компаний
• Некоторые подразделения могут действовать слишком независимо без сильного централизованного контроля
• Возможное дублирование усилий, поскольку в подразделениях могут быть сотрудники одного и того же типа, выполняющие одну и ту же работу

Когда выбирать организационную структуру

Географическая организационная структура является лучшей для вашей компании ? Вот несколько вопросов, которые вы можете задать, чтобы понять это:

• Как вы сейчас работаете? Считаете ли вы, что вам часто приходится принимать географические решения? Возможно, эта структура вам подойдет.
• Помогло бы это вашей рабочей силе? Если у вас есть работники, которым необходимо находиться рядом с источниками снабжения или клиентами, и для этого вы платите много денег за транспорт, возможно, пришло время изучить эту структуру.

Тип 2: на основе продукта

Когда ваша организация ориентирована на продукты, это означает, что вы разделили ее в соответствии с различными продуктами, которые вы создали. Это особенно хорошая структура для компаний, производящих широкий спектр продуктов, но она может не работать и для компаний, занимающих узкую нишу.

Например, если ваша компания производит электронику для многих различных типов продуктов, у вас может быть подразделение «бытовая техника», подразделение «автомобили» и подразделение «бытовая электроника».

Плюсы для организационной структуры, основанной на продуктах

Организация вашей компании вокруг продуктов может помочь вам производить продукты намного быстрее, чем обычно, и имеет несколько важных преимуществ:

• Помогает управлять разнообразным ассортиментом продуктов, которые часто сильно различаются
• Лучше всего для максимизации эффективности отдельных продуктовых линеек

Минусы для организационной структуры, основанной на продуктах

Но использование этой структуры имеет свои недостатки:

• Как правило, не идеально для предприятий, которые обслуживают более нишевые рынки
• Риск дублирования усилий по мере того, как люди разрабатывают продукты в дымовых трубах
• Меньше сотрудничества в масштабах всей компании

Когда выбирать организационную структуру на основе продуктов

Ключ к определению, подходит ли вам эта структура, сводится к тому, что вы видите в качестве основной проблемы своему бизнесу, поэтому сначала задайте себе пару вопросов: 90 003

• Оправдывает ли ваш ассортимент такую ​​структуру? Возможно, вы не считаете, что вам нужно строить свою организацию на основе отдельных продуктов, но на всякий случай вам следует изучить свои текущие предложения.Вам нужны разные ресурсы для производства каждого? Возможно, вам нужно рационализировать, разделив линейки продуктов.
• Доставляются ли они на рынок так быстро, как вам хотелось бы? Если вы чувствуете, что ваша продукция может быстрее перемещаться с производства на рынок, возможно, это указывает на то, что вам нужно сосредоточиться на оптимизации отдельных производственных линий, используя эту структуру.

Тип 3: рыночный

Многие компании обслуживают только коммерческих клиентов посредством продаж B2B, или, возможно, они заключают только контракты с государством, или, может быть, они продают напрямую потребителю.Однако некоторые компании обслуживают множество разных рынков, у которых очень разные потребности.

Например, рассмотрим гипотетическую компанию, производящую туалетную бумагу как для коммерческих, так и для индивидуальных потребителей. Коммерческие клиенты захотят использовать материалы с наименьшими затратами, а продукт будет доставлен с минимальной упаковкой на поддонах.

Однако продуктовые магазины, продающие потребительскую версию, могут предпочесть запасы туалетной бумаги более высокого качества в привлекательной упаковке.В результате вы захотите иметь два подразделения, которые занимаются совершенно разной логистикой, связанной с каждым продуктом.

Плюсы рыночной организационной структуры

Эта структура имеет следующие преимущества:

• Отлично работает, когда ваши продукты сильно различаются в зависимости от того, на каком рынке вы обслуживаете
• Может стимулировать конкуренцию между подразделениями
• Многое большая эффективность в производстве своей продукции, чем если бы оба подразделения объединили

Минусы рыночной организационной структуры

Однако есть несколько недостатков, за которыми вы должны следить:

• Отсутствие сотрудничества между подразделениями может Создайте впечатление, будто вы управляете двумя полностью разделенными компаниями
• Подразделения иногда больше сосредотачивались на своих целях, а не на общих целях компании

Когда выбирать рыночную организационную структуру

Перед тем, как перейти к структуре фокусируется на рынках, которые вы обслуживаете, есть пара вопросов, которые вам нужно o спросите, чтобы избежать серьезной ошибки:

• Действительно ли ваши продукты различаются в зависимости от рынка? Тот факт, что вы обслуживаете разные рынки, не означает, что вам нужно принимать эту структуру.Если продукты, которые вы поставляете на разные рынки, в основном одинаковы с небольшими изменениями, в этой структуре может не оказаться необходимости. Но если вам нужно внести значительные коррективы и иметь дело с совершенно другими логистическими каналами, возможно, пришло время переключиться.
• Важна ли совместная работа? Когда у вас есть два подразделения, обслуживающие два разных рынка, они могут со временем превратиться в совершенно разные компании со своими собственными процессами и процедурами.Если вы выберете этот маршрут, у вас могут возникнуть трудности с их взаимодействием в будущем.

Тип 4: ролевой

Это, возможно, самый классический тип организационной структуры. По сути, он разделяет вашу компанию на основе различных ролей, которые могут выполнять ваши сотрудники: отдел маркетинга, отдел продаж, отдел поддержки клиентов, отдел разработки продукта, отдел кадров и т. Д. Это, вероятно, наиболее простая структура, которую вы можете выбрать, поэтому она имеет смысл для большого количества малых и средних предприятий, которые недостаточно велики, чтобы начать разбивать свой бизнес на рынки или географические местоположения.Однако по мере роста компании руководство может обнаружить, что им необходимо выйти за рамки этой модели.

Плюсы для ролевой организационной структуры

Плюсы этого типа структуры легко понять:

• Простая и понятная модель, которую легко организовать собственникам
• Ориентирован на управление наиболее важными активами любой компании: сотрудников
• Можно масштабировать для обеспечения роста организации
• Идеально, если вы сосредоточены на управлении талантами и наборе персонала полного цикла

Минусы ролевой организационной структуры

Тем не менее, компании должны знать о некоторых скрытых недостатках:

• Неэффективность может начать проявляться, когда компания вырастет до определенного размера, и в этот момент руководство компании может захотеть переключиться на одну из вышеперечисленных структур.Вы также можете отслеживать показатели производительности и HR-метрики, чтобы выявлять изменения с течением времени
• Может снизить уровень совместной работы, поскольку люди, которые должны работать вместе, разделены на разные отделы

Когда выбирать организационную структуру на основе ролей

Эта структура используется по умолчанию для большинства компаний, но это не значит, что вы должны выбирать ее автоматически. Вот пара вопросов, которые вы можете задать себе в первую очередь:

• Есть ли смысл в других структурах? Еще раз посмотрите на структуры выше.Если ни один из них не имеет смысла для вашей организации, возможно, это правильный вариант по умолчанию.
• Вы маленькие и нацелены на рост? Эта установка даст вам гибкость для эффективного управления вашей командой, а также даст вам возможность расширяться. Вы всегда можете изменить конструкции в будущем, если вы перерастете эту модель.

---

Поэкспериментируйте с организационными структурами

Конечно, вы можете найти более тонкие организационные структуры.Например, матричная организационная структура включает людей, у которых более одного руководителя, что создает сложности, но может помочь в сотрудничестве между отделами в организационных структурах, основанных на ролях.

После того, как вы остановитесь на одной из вышеперечисленных структур, начнете исследовать некоторые другие типы вариантов организационной структуры и составите схему организационной структуры компании, которая, по вашему мнению, может сработать.

Затем обсудите это с другими людьми в организации, такими как руководители отделов или ваш деловой партнер по персоналу, чтобы получить информацию о том, какие настройки могут потребоваться.

Если вы застряли, попробуйте какое-нибудь программное обеспечение для управления персоналом, которое часто включает в себя инструменты стратегического управления человеческими ресурсами и аналитику персонала, которые могут помочь вам протестировать различные типы организационных структур и определить, какая из них лучше всего подходит для вас.

Плюсы и минусы 7 популярных маркетинговых организационных структур [со схемами]

Эрик Девани, HubSpot

Выбор оптимальной организационной структуры для вашей компании, подразделения или команды во многом похож на выбор новой машины.

На самом базовом уровне вы всегда ищете что-то достойное дороги — то, что может доставить вас (и ваших пассажиров) из пункта A в пункт B без проблем. Но помимо этого, есть еще много вариантов, которые стоит рассмотреть. Автоматический или ручной? Полный привод или два? Встроенный GPS? Кожаный салон? Конденсатор потока?

В мире организационных структур варианты, из которых вы должны выбирать, включают такие вещи, как цепочка подчинения (длинная или короткая?), Диапазон контроля (широкий или узкий?) И централизация (централизованное или децентрализованное принятие решений?), Просто назвать несколько.

В оставшейся части этого поста мы собираемся изучить, как вы можете объединить эти компоненты, чтобы сформировать различные типы организационных структур. Мы также выделим преимущества и недостатки различных типов структур, чтобы вы могли оценить, какой вариант лучше всего подходит для вашей компании, подразделения или команды. Давайте нырнем!

Механические и органические структуры

Организационные структуры попадают в спектр: «механистические» на одном конце и «органические» — на другом.

• Механические структуры типичны для узких диапазонов контроля; высокая централизация, специализация и формализация; а также жесткой ведомственностью.И цепочка подчинения, длинная или короткая, всегда ясна.
• Органические структуры (также известные как «плоские» структуры) характеризуются широким диапазоном контроля; децентрализация; низкая специализация и формализация; и слабая ведомственная структура. И цепочку подчинения, длинную или короткую, иногда бывает трудно расшифровать.

Как вы, вероятно, могли сделать вывод из их соответствующих характеристик, механистическая структура представляет собой традиционный, нисходящий подход к организационной структуре, тогда как органическая структура представляет собой более совместный и гибкий подход.

В этом посте мы раскроем более конкретные типы организационных структур, большинство из которых относятся к более традиционной, механистической стороне спектра.

1) Функциональная структура организации

Один из наиболее распространенных типов организационных структур, функциональная структура делит организацию на подразделения на основе общих должностных функций.

Таким образом, организация с функциональной структурой объединяет всех маркетологов в один отдел, всех продавцов объединяет в отдельный отдел и всех специалистов по обслуживанию клиентов объединяет в третий отдел.

Функциональная структура обеспечивает высокую степень специализации сотрудников и легко масштабируется по мере роста организации.

Недостатки: структура также может создавать барьеры между различными функциями — и она может быть неэффективной, если организация имеет множество различных продуктов или целевых рынков.

2) Подразделение: организационная структура на основе продуктов

Подразделение организационной структуры можно представить как структуру, состоящую из множества более мелких функциональных структур (т.е. каждое подразделение в структуре дивизиона может иметь свою собственную маркетинговую команду, свою собственную команду продаж и т. д.). В этом случае — это дивизиональная структура, основанная на продуктах — каждое подразделение внутри организации предназначено для определенной линейки продуктов.

Этот тип структуры идеально подходит для организаций с несколькими продуктами и может помочь сократить циклы разработки продукта.

Недостатки: может быть трудно масштабировать, и организация может получить дублирующиеся ресурсы, поскольку разные подразделения стремятся к автономии.

3) Подразделение: рыночная организационная структура

Другой разновидностью дивизиональной организационной структуры является рыночная структура, в которой подразделения организации базируются на рынках, отраслях или типах клиентов.

Рыночная структура идеальна для организации, у которой есть продукты или услуги, уникальные для определенных сегментов рынка, и особенно эффективна, если эта организация хорошо осведомлена об этих сегментах.

Обратные стороны: слишком большая автономия может привести к тому, что подразделения будут разрабатывать системы, несовместимые друг с другом, а подразделения могут также непреднамеренно дублировать действия, которые уже выполняются другими подразделениями.

4) Отделение: Географическая структура организации

Географическая организационная структура устанавливает свои подразделения на основе — как вы уже догадались! — география. Более конкретно, подразделения географической структуры могут включать территории, регионы или районы.

Этот тип структуры лучше всего подходит для организаций, которым необходимо находиться рядом с источниками поставок и / или клиентами (например, для доставки или для поддержки на месте).

Главный недостаток географической организационной структуры: принятие решений может быть легко децентрализовано, поскольку географические подразделения (которые могут находиться в сотнях, если не тысячах миль от штаб-квартиры корпорации) часто обладают значительной автономией.

5) Организационная структура на основе процессов

Организационные структуры, основанные на процессах, разработаны вокруг сквозного потока различных процессов, таких как «Исследования и разработки», «Привлечение клиентов» и «Выполнение заказов».«В отличие от строго функциональной структуры, структура, основанная на процессах, учитывает не только действия, выполняемые сотрудниками, но также то, как эти различные виды деятельности взаимодействуют друг с другом.

Чтобы полностью понять приведенную ниже диаграмму, вам нужно посмотреть на нее слева направо: процесс привлечения клиентов не может начаться, пока у вас не будет полностью разработанного продукта для продажи. Точно так же процесс выполнения заказа не может начаться до тех пор, пока клиенты не будут привлечены и не появятся заказы на товары, которые нужно выполнить.

Эта структура идеально подходит для повышения скорости и эффективности и лучше всего подходит для быстро меняющейся бизнес-среды, поскольку ее легко адаптировать.

Главный недостаток: барьеры между различными группами процессов могут привести к проблемам при общении и передаче работы.

6) Матричная структура организации

В отличие от других структур, которые мы рассмотрели до сих пор, матричная организационная структура не следует традиционной иерархической модели.Вместо этого все сотрудники (обозначенные зелеными прямоугольниками) имеют двойные отношения подотчетности. Как правило, существует функциональная линия отчетности (показана синим цветом), а также линия отчетности по продуктам (показана желтым цветом).

Если смотреть на организационную диаграмму с матричной структурой, сплошные линии представляют сильные отношения прямого подчинения, а пунктирные линии показывают, что отношения второстепенные или не такие сильные. В приведенном ниже примере видно, что функциональная отчетность имеет приоритет перед отчетностью по продуктам.

Основная привлекательность матричной структуры заключается в том, что она может обеспечить как гибкость, так и более сбалансированное принятие решений (поскольку существует две цепочки команд вместо одной).

Его основная ошибка: сложность, которая может запутать сотрудников.

7) Круглая организационная структура

Хотя это может показаться радикальным отличием от других организационных структур, выделенных в этом разделе, круговая структура по-прежнему опирается на иерархию, при этом сотрудники более высокого уровня занимают внутренние кольца круга, а сотрудники более низкого уровня занимают внешние кольца.

При этом лидеры или руководители замкнутой организации не рассматриваются как сидящие на вершине организации и посылающие директивы по цепочке подчинения. Вместо этого они находятся в центре организации, распространяя свое видение вовне.

С идеологической точки зрения круговая структура предназначена для содействия коммуникации и свободному потоку информации между различными частями организации. В то время как традиционная структура показывает, что разные департаменты или подразделения занимают отдельные полуавтономные филиалы, круговая структура изображает все подразделения как части одного и того же целого.

Однако с практической точки зрения круговая структура может сбивать с толку, особенно для новых сотрудников. В отличие от более традиционной нисходящей структуры, круговая структура может затруднить понимание сотрудниками того, кому они подчиняются и как они должны вписаться в организацию.

На этом мы завершаем наше исследование различных типов организационных структур. Помните, что мы только что рассмотрели архетипы — в реальных приложениях организации часто используют гибридные структуры, которые могут заимствовать элементы из нескольких типов структур.

Первоисточник: блог HubSpot

4.3 Организационные модели и структуры — принципы управления

Источник в компании «Делойт», 2017 г., прежде чем ответить, спросил: «Почему организационная структура оказалась в верхней части списка как самая важная тенденция в исследовании Global Human Capital Trends» в течение двух лет строка ? » ¹⁹ Источник продолжил: «Ответ прост: методы работы высокоэффективных организаций сегодня радикально отличаются от того, как они работали 10 лет назад.Тем не менее, многие другие организации продолжают работать в соответствии с моделями индустриального века, которым уже 100 лет ». ²⁰

Ранние теоретики организации в целом классифицировали организационные структуры и системы как механистические или органические. ²¹ Эта широкая обобщенная характеристика организаций остается актуальной. Механистические организационные структуры (, пример 4.5, ) лучше всего подходят для сред, варьирующихся от стабильной и простой до низкой-умеренной неопределенности (, пример 4.4 ) и характеризуются нисходящей иерархией управления, основанной на правилах. Цепочка подчинения сильно централизована и использует формальные полномочия; задачи четко определены и дифференцированы для выполнения конкретными специализированными экспертами. У начальников и супервайзеров меньше людей, работающих непосредственно под ними (то есть узкий круг контроля), и организация управляется жесткой ведомственной структурой (то есть организация разделена на разные отделы, которые выполняют специализированные задачи в соответствии с опытом отделов).Эта форма организации представляет собой традиционный тип структуры, которая развивалась в средах, которые, как отмечалось выше, были стабильными с низкой сложностью. Исторически Почтовая служба США и другие отрасли обрабатывающей промышленности (, Пример 4.4, ) были механистическими. Опять же, этот тип организационной структуры все еще может быть актуальным, как предлагает Приложение 4.4 , в простых, стабильных средах с низкой степенью неопределенности.

Органические организационные структуры и системы, однако, имеют характеристики, противоположные механистическим.Как показывает Приложение 4.4 , эти организационные формы лучше всего работают в нестабильных, сложных, изменяющихся условиях. Их структура более плоская, с совместным общением и принятием решений, протекающими в разных направлениях. Есть более плавные и менее жесткие способы выполнения задач; также может быть меньше правил. Задачи более общие и общие; существует более широкий диапазон контроля (т. е. больше людей отчитываются перед менеджерами). Приложение 4.5 предлагает примеры органически структурированных отраслей, таких как отрасли высоких технологий, компьютеров, авиакосмической промышленности и телекоммуникаций, которые должны иметь дело с изменениями и неопределенностью.Современные корпорации и фирмы, работающие в быстро меняющейся, высококонкурентной, быстро меняющейся и турбулентной среде, становятся более органичными по-разному, как мы обсудим в этой главе. Однако не каждой организации или каждой части большинства организаций может потребоваться органический тип структуры. Понимание различных организационных схем и структур важно для определения того, когда, где и при каких обстоятельствах потребуется тип механистической системы или части организации.В следующем разделе обсуждаются пять типов структур с вариациями.

Типы организационных структур

В контексте механистической и органической структур определенные типы организационных структур в Соединенных Штатах исторически развивались в течение по крайней мере трех эпох, о чем мы говорим здесь, прежде чем объяснять типы организационных структур. В течение первой эры, с середины 1800-х до конца 1970-х годов, организации представляли собой механистические самодостаточные пирамиды, идущие сверху вниз. ²² Особое внимание уделялось внутренним организационным процессам приема сырья, преобразования его в продукты и передачи их потребителям.

Ранние организационные структуры были сосредоточены на внутреннем иерархическом управлении и отдельных функциональных специализациях с целью адаптации к внешней среде. Структуры того времени сгруппировали людей по функциям или отделам, установили отношения отчетности между этими людьми и отделами и разработали системы для координации и интеграции работы по горизонтали и вертикали. Как будет объяснено, сначала развивалась функциональная структура, затем структура отделов, а затем матричная структура.

Вторая эра началась в 1980-х и продолжалась до середины 1990-х. Более сложные среды, рынки и технологии напрягали механистические организационные структуры. Конкуренция со стороны Японии в автомобильной промышленности и сложные транзакции в банковской, страховой и других отраслях, которые подчеркивали ценность для клиентов, спрос и более быстрое взаимодействие, качество и результаты, вызвали необходимость в более органичных организационных проектах и ​​структурах.

Коммуникация и координация между внутренними организационными подразделениями и внешними клиентами, поставщиками и другими заинтересованными сторонами требовали более высокого уровня интеграции и скорости обработки информации.На сцену также вышли персональные компьютеры и сети. По сути, родилась так называемая «горизонтальная организация», в которой упор делался на «реинжиниринг процессов рабочего процесса, которые связывают возможности организации с клиентами и поставщиками». ²³ Ford, Xerox Corp., Lexmark и Eastman Kodak Company являются примерами первых последователей горизонтальной организационной структуры, которая, в отличие от пирамидных структур сверху вниз в первую эпоху, привнесла уплощенные иерархические, гибридные структуры и кросс-функциональные команды.

Третья эра началась в середине 1990-х и продолжается до наших дней. Возвышению этой эпохи способствовали несколько факторов: Интернет; глобальная конкуренция — особенно со стороны Китая и Индии с дешевой рабочей силой; автоматизация цепочек поставок; и аутсорсинг экспертизы для ускорения производства и доставки продуктов и услуг. Так называемые разрозненные стены организаций открылись; все не могло или не могло быть произведено в рамках организации, особенно если корпорации сокращали расходы и передавали различные функции продуктов на аутсорсинг для экономии затрат.В течение этого периода развивались дальнейшие расширения горизонтальных и органических типов структур: были созданы дивизиональные, матричные, глобальные географические, модульные, командные и виртуальные структуры.

В следующем обсуждении мы идентифицируем основные типы структур, упомянутых выше, и обсуждаем преимущества и недостатки каждого из них, упомянутые в Приложении 4.6 . Обратите внимание, что во многих крупных национальных и международных корпорациях используются различные структуры, сочетающиеся друг с другом.У каждой конструкции есть свои достоинства и недостатки. Опять же, организационные структуры разработаны с учетом внешней среды. В зависимости от типа среды из нашего предыдущего обсуждения, в которой работает компания, структура должна способствовать способности этой организации достичь своего видения, миссии и целей.

Пример 4.6 предлагает профиль различных структур, которые развивались в ходе нашего обсуждения выше.

Приложение 4.6 Эволюция организационной структуры По материалам: Daft, R., 2016, Теория и дизайн организации, 12 ^th edition, Cengage Learning, Chapter 3; Уоррен, Н., «Находясь в золотом уголке между специализацией и интеграцией в организационном дизайне», Люди и стратегия, 34, № 1, 2012 г., стр. 24-30.

Обратите внимание на континуум в Exhibit 4.6 , показывающий самую раннюю форму организационной структуры, функциональную, развивающуюся с более сложными средами до подразделений, матриц, групп, а затем виртуальных. Эта эволюция, как обсуждалось выше, представлена ​​как континуум от механистических структур к органическим — переход от более простых, стабильных сред к сложным, изменяющимся, как показано на Приложении 4 .6 . Здесь обсуждаются шесть типов организационных структур: функциональные, дивизиональные, географические, матричные, сетевые / групповые и виртуальные. ²⁴

Функциональная структура, показанная в Приложение 4.7 , является одной из самых ранних и наиболее часто используемых организационных структур. Эта структура организована по отделам и областям знаний, таким как НИОКР (исследования и разработки), производство, бухгалтерский учет и человеческие ресурсы. Функциональные организации называются пирамидальными структурами, поскольку они управляются как иерархическая, нисходящая система управления.

Приложение 4.7 Функциональная структура (авторство: Copyright Rice University, OpenStax, под лицензией CC-BY 4.0)

Небольшие компании, стартапы и организации, работающие в простой и стабильной среде, используют эту структуру, как и многие крупные государственные организации и подразделения крупных компаний для выполнения определенных задач.

Функциональная структура выделяется тем, что обеспечивает высокую степень специализации и простую и понятную систему отчетности внутри отделов, обеспечивает экономию на масштабе и ее несложно масштабировать, если и когда организация будет расти.К недостаткам этой структуры относится изоляция отделов друг от друга, поскольку они, как правило, образуют «разрозненные» структуры, которые характеризуются закрытым мышлением, не открытым для общения между отделами, отсутствие быстрого принятия решений и координации задач между отделами, а также конкуренция. за власть и ресурсы.

Структуры отделов, см. Приложение 4.8. , по сути, представляют собой множество функциональных отделов, сгруппированных под одним начальником. Каждая функциональная группа в подразделении имеет собственную команду по маркетингу, продажам, бухгалтерскому учету, производству и производству.Эта структура напоминает структуру продукта, в которой также есть центры прибыли. Эти более мелкие функциональные области или отделы также могут быть сгруппированы по разным рынкам, географическим регионам, продуктам, услугам и т. Д., Что требуется для бизнеса компании. Рыночная структура идеальна для организации, у которой есть продукты или услуги, уникальные для определенных сегментов рынка, и особенно эффективна, если эта организация хорошо осведомлена об этих сегментах.

Приложение 4.8 Подразделение организационной структуры (Атрибуция: Copyright Rice University, OpenStax, под лицензией CC-BY 4.0)

Преимущества дивизиональной структуры включают следующее: каждая специальная область может быть более сфокусирована на бизнес-сегменте и бюджете, которым она управляет; каждому будет легче узнать свои обязанности и ожидания подотчетности; контакт с клиентами и обслуживание могут быть быстрее; а координация в рамках группировки отделов проще, поскольку доступны все функции.Дивизионная структура также полезна для крупных компаний, поскольку децентрализованное принятие решений означает, что штаб-квартире не нужно микроуправлять всеми подразделениями. Недостатки этой структуры с точки зрения штаб-квартиры заключаются в том, что подразделения могут легко стать изолированными и изолированными друг от друга, и что разные системы, такие как бухгалтерский учет, финансы, продажи и т. Д., Могут страдать от плохой и нечастой связи и координации миссии предприятия. , направление и ценности. Более того, может возникнуть несовместимость систем (технологии, бухгалтерский учет, реклама, бюджеты), что создает нагрузку на стратегические цели и задачи компании.

Географическая структура, Пример 4.9 , — еще один вариант, нацеленный на переход от механистического к более органичному дизайну, чтобы обслуживать клиентов быстрее и с соответствующими продуктами и услугами; как таковая, эта структура организована по местоположению клиентов, которых обслуживает компания. Эта структура развивалась по мере того, как компании становились все более национальными, международными и глобальными. Географические структуры напоминают дивизиональную структуру и являются ее продолжением.

Приложение 4.9. Географическая структура (авторское право: Университет Райса, OpenStax, CC-BY 4.0 лицензия)

Географическая организация дает каждой географической организационной единице (например, отделу) возможность понимать, исследовать и разрабатывать продукты и / или услуги, зная потребности, вкусы и культурные различия клиентов. Преимущества и недостатки географической структуры аналогичны таковым у дивизиональной структуры. Штаб-квартира должна обеспечивать эффективную координацию и контроль над каждой несколько автономной географически замкнутой структурой.

Основным недостатком географической организационной структуры является то, что принятие решений может быть легко децентрализовано, поскольку географические подразделения (которые могут находиться в сотнях, если не тысячах миль от штаб-квартиры корпорации) часто обладают значительной автономией.

Приложение 4.10 IBM China IBM выбрала географическую структуру, нацеленную на переход от механистического к более органичному дизайну, чтобы быстрее обслуживать клиентов и предлагать соответствующие продукты и услуги; как таковая, эта структура организована по местоположению клиентов, которых обслуживает компания. Эта структура развивалась по мере того, как компании становились все более национальными, международными и глобальными. Географические структуры напоминают дивизиональную структуру и являются ее продолжением. (Источник: Кори Дентон / Flickr / Attribution 2.0 Общий (CC BY 2.0))

Матричные структуры, проиллюстрированные в приложении , пример 4.6, и , приложение 4.11 , приближаются к органическим системам в попытке отреагировать на неопределенность, сложность и нестабильность окружающей среды. Фактически матричная структура возникла в 1960-х годах, когда аэрокосмические компании США заключали контракты с правительством. От аэрокосмических фирм требовалось «разработать диаграммы, показывающие структуру группы управления проектом, которая будет выполнять контракт, и то, как эта команда связана с общей структурой управления организацией.«Таким образом, сотрудники должны будут иметь двойные отношения отчетности — с правительством и аэрокосмической компанией. ²⁵ С тех пор эта структура имитировалась и использовалась другими отраслями и компаниями, поскольку она обеспечивает гибкость и помогает интегрировать процесс принятия решений в функционально организованные компании.

Приложение 4.11 Матричная структура (авторство: Copyright Rice University, OpenStax, под лицензией CC-BY 4.0)

Матричные конструкции используют команды для объединения вертикальных и горизонтальных структур.Традиционная функциональная или вертикальная структура и цепочка команд поддерживают контроль над сотрудниками, которые работают в командах, которые пересекаются по функциональным областям, создавая горизонтальную координацию, которая фокусирует проекты, у которых есть сроки и цели, которые необходимо достичь внутри и часто в дополнение к темам отделов. Фактически, матричные структуры инициировали горизонтальные командные структуры, которые обеспечили более быстрый обмен информацией, координацию и интеграцию между формальной организацией и проектами и программами, ориентированными на получение прибыли.

Как показано на примере , пример 4.11 , эта структура имеет формальные полномочия по двум измерениям: сотрудники подчиняются функциональному начальнику, начальнику отдела и одновременно руководителю группы продукта или проекта. Одна из слабых сторон матричных структур — это путаница и конфликты, с которыми сотрудники сталкиваются при подчинении двух начальников. Для эффективной работы сотрудникам (включая их боссов и руководителей проектов), которые работают в матричных структурах с двойным полномочием, требуется хорошее межличностное общение, управление конфликтами и политические навыки для управления организацией вверх и вниз.

Различные типы матричных структур, некоторые из которых напоминают проекты виртуальных команд, используются в более сложных средах. ²⁶ Например, существуют межфункциональные матричные команды, в которых члены команд из других подразделений организации подчиняются «руководителю деятельности», который не является их формальным руководителем или начальником. Существуют также группы функциональной матрицы, в которых сотрудники одного отдела координируют свою работу с другой внутренней матричной командой, состоящей, например, из HR или других специалистов функциональной области, которые собираются вместе для разработки ограниченной, но сфокусированной общей краткосрочной цели.Существуют также глобальные матричные команды, состоящие из сотрудников из разных регионов, стран, часовых поясов и культур, которые собраны для достижения краткосрочной цели проекта конкретного клиента. Члены команды Matrix были и остаются растущей частью горизонтальных организаций, которые работают в разных географических регионах, часовых поясах, навыках и традиционных структурах власти для решения потребностей и требований заказчиков и даже организаций.

В рамках следующего обсуждаемого организационного типа структуры сетевые команды, члены организаций в матричных структурах должны «научиться сотрудничать с коллегами, несмотря на расстояние, культуру и другие препятствия».Члены команды Matrix часто страдают от проблемы разделения лояльности, когда у них есть как командные, так и функциональные цели, которые конкурируют за их время и внимание, у них есть несколько боссов, и они часто работают в нескольких командах одновременно. Для некоторых членов матричной команды это может быть первый раз, когда им была поручена ответственность за результаты, которые шире, чем достижение их функциональных целей. Некоторые люди наслаждаются дыханием и развитием, которое предлагает матричная команда, а другие чувствуют себя незащищенными и неконтролируемыми.«Чтобы преуспеть в этих типах горизонтальных организационных структур, члены организации« должны уделять меньше внимания структуре и больше — поведению ». ²⁷

Сетевые командные структуры — еще одна форма горизонтальной организации. Выходя за рамки матричной структуры, сетевые команды становятся более неформальными и гибкими. «[N] etworks имеют две основные характеристики: кластеризацию и длину пути. Кластеризация относится к степени, в которой сеть состоит из тесно связанных групп, в то время как длина пути является мерой расстояния — среднего количества ссылок, разделяющих любые два узла в сети.” ²⁸ Более подробное техническое объяснение можно найти в этом источнике сноски. ²⁹ Для наших целей сетевая организационная структура — это структура, которая естественным образом формируется после первоначального назначения. Основываясь на видении, миссии и потребностях проблемы или возможности, члены команды найдут других, кто может помочь — если более крупная организация и лидеры не предотвратят или не воспрепятствуют этому процессу.

Не существует единого классического описания этой структуры, поскольку разные компании изначально создают команды для решения проблем, поиска возможностей и поиска ресурсов для этого.Иными словами: «Сетевая организация — это организация, которая связана неформальными сетями и требованиями задачи, а не формальная организационная структура. Сетевая организация отдает приоритет своей «мягкой структуре» взаимоотношений, сетей, команд, групп и сообществ, а не подчинению ». ³⁰ Образец 4.12 является предлагаемой иллюстрацией этой структуры.

Приложение 4.12 Сетевая структура команды (Атрибуция: Copyright Rice University, OpenStax, в соответствии с CC-BY 4.0 лицензия)

Источник Deloitte, основанный на исследовании Global Human Capital Trend за 2017 год, заявил, что по мере того, как организации продолжают переходить от вертикальных структур к более органичным, сетевые глобальные проекты адаптируются к более крупным компаниям, которым требуется больший охват и масштаб, а также более быстрое время реакции с клиентами: «Исследования показывают, что мы проводим на два порядка больше времени с людьми, находящимися рядом с нашим столом, чем с теми, кто находится на расстоянии более 50 метров. Что бы ни говорила иерархическая организационная структура, реальная повседневная работа выполняется в сетях.Вот почему организация будущего — это «сеть команд». ³¹

Преимущества сетевых организаций аналогичны заявленным ранее в отношении органических, горизонтальных и матричных структур. Слабые стороны сетевой структуры включают следующее: (1) Необходимо установить четкие линии связи для выполнения заданий по проекту и сроков выполнения работ для сотрудников. (2) Зависимость от технологий — в частности, от интернет-соединений и телефонных линий — необходима.Задержки связи возникают из-за сбоев компьютера, ошибок сетевого трафика и проблем; электронный обмен информацией через границы страны также может быть затруднен. (3) Отсутствие центрального физического места, где все сотрудники работают или могут время от времени собираться для личных встреч и проверки результатов, может привести к ошибкам, напряженным отношениям и отсутствию своевременных результатов проекта. ³²

Виртуальные структуры и организации возникли в 1990-х годах в ответ на потребность в большей гибкости, решении задач по запросу, меньшем количестве географических ограничений и доступности рассредоточенных экспертных знаний. ³³ Виртуальные структуры изображены в Приложении 4.13 . Связанные с так называемыми модульными и цифровыми организациями, виртуальные структуры зависят от информационных коммуникационных технологий (ИКТ).

Приложение 4.13 Виртуальная структура (авторство: Copyright Rice University, OpenStax, под лицензией CC-BY 4.0)

Эти организации выходят за рамки сетевых командных структур в том смысле, что штаб-квартира или домашняя база могут быть единственной или частью стабильной организационной базы.В противном случае это «организация без границ». Примерами организаций, использующих виртуальные команды, являются Uber, Airbnb, Amazon, Reebok, Nike, Puma и Dell. Все чаще организации используют различные варианты виртуальных структур с центрами обработки вызовов и другими задачами, должностями и даже проектами, переданными на аутсорсинг.

Приложение 4.14. Использование технологических сбоев Информационные технологии и социальные сети, работающие через Интернет и используемые компаниями совместной экономики, такими как Airbnb и Uber, демократизировали и усилили, если не выровняли конкуренцию в нескольких отраслях, таких как такси, аренда недвижимости и гостиничные услуги.(Источник: Grid Engine / flickr / Attribution 2.0 Generic (CC BY 2.0))

Преимущества виртуальных команд и организаций включают экономию затрат, меньшее время отклика на запросы клиентов, больший доступ к разнообразной рабочей силе, не обремененной 8-часовыми рабочими днями, и меньшее вредное воздействие на окружающую среду. «Благодаря политике удаленной работы Dell, Aetna и Xerox в совокупности удалось сэкономить 95 294 метрических тонны выбросов парниковых газов в прошлом году, что эквивалентно выводу из эксплуатации 20 000 легковых автомобилей.” ³⁴ Недостатками являются социальная изоляция сотрудников, которые работают виртуально, возможность отсутствия доверия между сотрудниками и между компанией и сотрудниками, когда общение ограничено, и сокращение сотрудничества между отдельными сотрудниками и должностными лицами организации из-за отсутствия социального взаимодействия.

В следующем разделе мы обратимся к внутренним организационным измерениям, которые дополняют структуру и подвержены влиянию внешней среды.

Проверка концепции

1. Почему матричная структура имеет двойную цепочку команд?
2. Как матричная структура усиливает борьбу за власть или снижает ответственность?
3. В чем преимущества комитетов?

Подразделение

vs.Функциональная структура: в чем разница?

В бизнесе организационная структура помогает определить иерархию, отношения, роли и обязанности внутри корпорации или организации. Вы можете создавать организационные структуры различными способами, часто в зависимости от размера или цели вашего бизнеса. Подразделения и функциональные структуры — это два распространенных типа организации, и знание каждого из них может помочь вам развить профессиональные способности, которые можно использовать в своей карьере, особенно на руководящей должности.В этой статье мы исследуем, что такое дивизиональная структура по сравнению с функциональной структурой, а также ключевые различия между ними, чтобы помочь вам лучше понять эти термины организации бизнеса.

Связано: Руководство по корпоративным структурам (с часто задаваемыми вопросами)

Что такое дивизиональная структура?

Подразделенная структура — это когда вы управляете компанией или организацией, группируя сотрудников по подразделениям или филиалам, в зависимости от услуги, продукта, местоположения или рынка.Вы часто используете дивизионную структуру для крупных компаний, которые имеют несколько направлений продуктов и услуг, например, в автомобильной промышленности, в сфере недвижимости или электронной промышленности.

У структурных подразделений часто есть ресурсы и отделы для каждого подразделения, например отдельные отделы кадров, расчета заработной платы, производства, продаж и бухгалтерии, коммуникаций или маркетинга. Обычно есть генеральный менеджер, который курирует каждый отдельный регион или подразделение, подчиняясь высшему руководству всей организации.Дивизионная структура часто хорошо работает для крупных компаний с международными операциями или компаний с большим количеством категорий продуктов, хотя иногда даже более мелкие компании используют дивизионную структуру. Например, владелец ресторана может иметь отдельное подразделение общественного питания, которое занимается свадьбами и мероприятиями и работает отдельно от основного бизнеса ресторана.

Связано: Плюсы и минусы внедрения дивизионной структуры

Пример дивизиональной структуры

ABC Beverage and Beer company — общенациональный розничный торговец с несколькими линиями брендов напитков, включая газированные напитки, соки, алкоголь и напитки для здоровья.Поскольку у каждого бренда и напитка разные рынки, потребители и бизнес-потребности, организационная структура компании ABC Beverage and Beer разделена на подразделения. Это позволяет каждому сектору, такому как линия газированных и газированных напитков или бренды алкогольных напитков, иметь свои собственные группы по маркетингу, продажам и бухгалтерскому учету, исследованиям и разработкам, коммуникациям, кадрам и работе с потребителями, чтобы лучше настраивать бизнес-стратегию и усилия. Вице-президент возглавляет каждое подразделение, подчиняясь высшему руководству материнской компании.

В этом примере разделенная структура — это практический организационный вариант, потому что линейка продуктов розничного продавца напитков обширна, разнообразна и национальна. Группирование их в подразделения, каждое из которых имеет свой собственный набор ресурсов, позволяет индивидуализировать бизнес-усилия для каждого сектора. Несмотря на то, что это означает наличие нескольких сотрудников в одной роли во всей компании, это часто может увеличить доход, сосредоточив усилия сотрудников на их конкретном продукте.

Что такое функциональная структура?

Функциональная структура — это когда вы управляете компанией или организацией, объединяя сотрудников в группы в соответствии с их областью знаний, специализацией или функцией.При традиционном подходе к ведению бизнеса каждый из этих отделов выполняет свои собственные обязанности и ответственность со своими собственными целями и измерениями успеха. Например, вы можете координировать эти отделы компании на основе функций:

• Маркетинг
• Продажи
• Человеческие ресурсы
• Коммуникации
• Исследования и разработки
• Производство
• Операции

В каждом отделе у вас есть руководители, например, вице-президенты, директора или руководители отделов.Руководители отделов часто имеют большой опыт и знания в своих областях и помогают своим отделам достигать целей и успеха. Вы часто создаете иерархию отчетности функциональной структуры, в которой руководители отделов подчиняются руководителям или высшему руководству. Одно из главных преимуществ функциональной структуры заключается в том, что сотрудники с одинаковыми талантами могут легко работать вместе, обеспечивая экономию затрат за счет использования общих служб для всей компании. Одним из недостатков является то, что сотрудники могут не знать, что происходит в других областях компании.

Связано: Руководство по функциональной структуре для бизнеса: преимущества и недостатки

Пример функциональной структуры

Компания по уходу за газонами A Cut Above работает по всему городу и насчитывает 15 сотрудников и более 500 клиентов. Владелец выбрал функциональную структуру, чтобы сгруппировать сотрудников по объему работы. Два сотрудника по маркетингу и коммуникациям занимаются рекламой, графическим дизайном, социальными сетями и отвечают на электронную почту компании по уходу за газонами.Два сотрудника отдела кадров занимаются наймом и обучением новых техников по уходу за газонами, а также организацией отпусков, программами страхования и расписаниями. Операционный департамент — самый крупный отдел, в котором работают 11 техников по уходу за газонами, которые заботятся о сезонных потребностях жилой и коммерческой недвижимости клиентов.

В этом примере функциональная структура является жизнеспособным вариантом, поскольку компания по уходу за газоном меньше по размеру с ролями, специально организованными на основе рабочих обязанностей. Если бы компания по уходу за газонами росла и имела региональные отделения в разных городах или штатах, владелец мог бы рассмотреть возможность изменения организационной структуры на дивизиональную, позволяющую локализовать таланты, усилия и подотчетность за эффективность на каждом рынке.

Различия между структурой подразделения и функциональной структурой

Существует несколько ключевых различий между структурой подразделения и функциональной структурой, в том числе эти пять:

Основа группирования

Функциональная структура группирует сотрудников на основе специализаций, например, имеющих все бухгалтеры в бухгалтерском или налоговом отделе. Дивизиональная структура группирует их по линейкам продуктов или услуг, например, наличие отдела маркетинга для каждого отдельного продукта.В более крупных организациях можно иметь более крупную структуру подразделений с функциональными структурами в каждом подразделении.

Соответствие размеру компании

Как правило, функциональная структура помогает малым предприятиям или предприятиям, предлагающим отдельные продукты или услуги. Более крупные компании с различными брендами, продуктами или услугами часто получают выгоду от структурных подразделений, которые позволяют настраивать каждый регион, подразделение или сектор в зависимости от предлагаемого предложения.Однако это может варьироваться в зависимости от конкретных бизнес-продуктов, целей и потребностей.

Связано: Организационная структура: определение и типы

Операционные расходы

Стоимость эксплуатации каждой организационной структуры также различается. Поскольку у структурных подразделений есть дублирующие позиции в каждом подразделении, повторение ресурсов обходится дороже. Функциональные структуры могут стоить значительно дешевле, поскольку роли и должности реже дублируются и распределяются по всей компании.Вы можете выполнить анализ затрат, чтобы обозначить долгосрочные плюсы и минусы затрат, связанных с каждой организационной структурой. Хорошо организованная и правильно управляемая структура компании часто может привести к повышению морального духа сотрудников, их удовлетворенности и удержанию, что также может положительно повлиять на экономию средств.

Возможность карьерного роста

Иногда сотрудники в структурных подразделениях имеют более автономную рабочую среду, чем в функциональных структурах, где менеджеры руководят процессом принятия решений или утверждения.Это может сделать возможность карьерного роста уникальной для двух организационных структур. Оба варианта организационной структуры предоставляют уникальные возможности для получения профессионального опыта.

Понимание проблем

В подразделенной структуре часто бывает легче определить, какой бренд или продукт неэффективны или преуспевают. Поскольку в каждом подразделении есть свои отделы, вы часто можете определять более эффективные бизнес-стратегии или корректировать тактику и методы.С функциональными структурами сузить фокус до конкретной цели может быть сложнее, потому что команды группируются на основе обязанностей, а не продуктов.

Плюсы и минусы наличия нескольких уровней управления

Организационная структура играет решающую роль как для компании, так и для ее сотрудников. На то, как в конечном итоге будет развиваться бизнес, его стиль и культура, влияют многие факторы.

То, как вы структурируете свою организацию — в частности, уровни управления, которые вы вводите в свою компанию, и то, как вы распределяете сотрудников под ними, — влияет на многие важные аспекты того, как вы ведете бизнес:

• Как ваши сотрудники выполняют задачи и процессы, которыми они руководствуются в течение дня
• Кто следит за работой сотрудников и действует как контролер качества
• Как люди общаются
• Как принимаются и реализуются решения
• Как вы реализуете свою бизнес-стратегию и достигаете результатов общие цели
• Насколько быстро ваша компания адаптируется к вызовам или действует в соответствии с ключевыми возможностями на рынке
• Какой опыт получают ваши клиенты в конечном итоге
• Какой у вас тип культуры и насколько счастливы ваши сотрудники в ней работают

По мере роста численности персонала и сложности вашей организации становится еще более важным укреплять свою структуру — если вы хотите работать на высоком уровне, чтобы ваши сотрудники были довольны и обеспечивали отличное обслуживание клиентов.

Так что же делать дальше?

Во-первых, давайте определим две основные структуры и связанный с каждой из них стиль управления.

Вертикальные и плоские конструкции

Часто говорят, что компания с несколькими уровнями управления имеет вертикальную организационную структуру. Это означает, что между высшим руководством или руководителями и непосредственными сотрудниками существует несколько уровней или уровней среднего менеджмента.

При такой структуре централизованное руководство — обычно генеральный директор — обладает властными полномочиями и делегирует полномочия лидерам и менеджерам, которые, в свою очередь, управляют сотрудниками через четкую линию полномочий.

Самый широкий нижний уровень занимают ваши передовые и начальные сотрудники. По мере роста вашей организации пирамида становится выше.

С другой стороны, плоская структура устраняет многие, если не все, уровни управления. Высшее руководство находится в прямом контакте с непосредственными сотрудниками.

Характеристики, связанные с вертикальными конструкциями

• Централизованная власть и принятие решений сверху вниз
• Единые стандарты и типичные четко определенные роли и обязанности, наряду с четкой цепочкой команд
• В целом, существует более прямой управленческий надзор, при этом большее количество менеджеров контролирует меньше сотрудников и в более целевых сферах деятельности
• Общие с более крупными компаниями

Характеристики, связанные с плоскими конструкциями:

• Децентрализованная власть и принятие решений по сторонам
• Сосредоточение на командной работе, сотрудничестве и групповом решении проблем
• Меньшее количество менеджеров, контролирующих большее количество сотрудников, охватывающих широкие области
• Часто встречается в небольших компаниях или стартапах

Плюсы и минусы вертикальные и плоские конструкции

Это два очень разных подхода к структурированию вашей организации и управлению вашими людьми.

Давайте рассмотрим плюсы и минусы каждого типа организационной структуры, чтобы помочь вам понять, почему вы хотели бы предпочесть одну структуру другой.

Плюсы вертикальных конструкций

1. Вертикальные конструкции легко масштабируются.

Когда компания растет, легко увеличивать персонал и добавлять менеджмент.

2. Существует четко определенная иерархия.

Это часто отражается в организационной структуре. Сотрудники точно знают, к кому им нужно обращаться с конкретными вопросами или помогать в решении проблем.Они также понимают цепочку подчинения, которая связывает их с высшим руководством организации.

3. Есть четко определенные роли и подотчетность.

Это также обычно документируется в организационной схеме. Каждый понимает свою функцию и то, за что он отвечает, а функции, которые выполняют другие коллеги, можно быстро определить.

В этом сценарии легче документировать производительность и обеспечивать соблюдение стандартов. У плохих исполнителей меньше возможностей оставаться незамеченными.

4. Больше структуры для измеримого роста сотрудников.

Эта централизованная модель:

• Поощряет эффективность
• Поощряет сотрудничество
• Предоставляет возможности для дальнейшего развития профессиональных знаний
• Создает путь для роста внутри организации

Плюс, когда сотрудники понимают свою роль, они могут легко получить дополнительные знания и расширить свои навыки устанавливается по прошествии времени.Для тех, кто хочет сделать карьеру на работе, может быть довольно много карьерного роста и возможности для продвижения по службе.

5. Менеджеры могут делать упор на человеческую сторону бизнеса и уделять больше внимания своим сотрудникам.

Этот более прямой личный управленческий контроль означает, что сотрудники имеют возможность пользоваться большей поддержкой и более тесным взаимодействием со своими руководителями, что может привести к более эффективному управлению производительностью и более профессиональному обучению и развитию.

Минусы вертикальных конструкций

1. Все эти накладные расходы обходятся дороже.

Вертикальные конструкции обычно означают более высокие затраты. Расходы на зарплату больше.

2. Существует вероятность продолжающегося отключения.

Поскольку высшее руководство и персонал нижнего уровня разделены несколькими уровнями управления, существует вероятность отсутствия прозрачности и прозрачности в отношении происходящего на высшем уровне организации.Это может заставить сотрудников почувствовать, что они не получают полной картины и не имеют такой большой доли в организации.

3. При сильном упоре на отдельные роли может возникнуть тенденция работать изолированно.

Сотрудники могут сформировать слишком узкое представление о вашей компании, поскольку они сосредотачиваются только на своих собственных задачах и на том, как они поддерживают цели своего отдела, а не на том, как они вписываются в общие цели вашей компании. Также может пострадать межведомственное или межфункциональное сотрудничество.

4. Более прямой управленческий надзор может привести к микроменеджменту.

Это может расстроить сотрудников и снизить моральный дух. Для высококвалифицированных рабочих эта структурированная иерархия может ограничить творческий потенциал.

5. Несколько уровней управления могут привести к замедлению принятия решений.

Принятие решений может быть эффективным, но выполнение этих решений — а также сообщение об изменениях в политике или процедурах или объявление новых стратегий и инициатив — может быть медленным и обременительным, поскольку направления должны фильтроваться через все уровни управления.

6. Новые хорошие идеи могут быть потеряны, если слишком много людей будут их одобрять.

Более длительный и сложный процесс утверждения, включающий консультации со многими менеджерами на разных уровнях, может помешать появлению новых идей и инноваций.

Плюсы плоских конструкций

1. Это дешевле.

Когда организации не нужно платить так много заработной платы менеджерам, эти средства можно реинвестировать в другое место в компании.

2.Организации более шустрые и маневренные.

Руководители и сотрудники могут наслаждаться более быстрым темпом ведения бизнеса, например, более быстрым реагированием на изменение условий или предпочтений клиентов.

3. Решения принимаются быстрее.

Руководитель (или топ-менеджер) может получать соответствующую бизнес-информацию напрямую от сотрудников для внесения изменений в бизнес. Кроме того, меньшее количество начальников означает меньше конфликтов и больше гибкости в принятии новых и различных идей.

4.Общение более емкое.

Поскольку эта организационная структура основана на прямом контакте, существует меньше возможностей неверно истолковать отзывы или идеи.

Руководитель (C-Suite) может собирать информацию непосредственно из источника, что может ограничить количество недопониманий, возникающих на рабочем месте. В то же время непосредственный персонал получает прямую связь от руководителя (C-Suite), позволяя каждому работнику при необходимости вносить четкие корректировки в свои обязанности.

5. Сотрудники автономны.

Сотрудники наделены полномочиями принимать решения, которые могут повысить их уверенность и вовлеченность.

Уровень независимости повышается, поскольку меньше глаз смотрит им через плечо или критикует их идеи. Высококвалифицированные работники преуспевают в этой среде, поскольку их творчество поощряется.

Минусы плоских конструкций

1. Плохие решения могут приниматься под видом экспертизы.

Руководитель (C-suite) в огромной степени полагается на рядовых сотрудников, и решения могут приниматься на основе ложных знаний.

2. Границы между индивидуальными и групповыми обязанностями могут стираться

Это может произойти до такой степени, что неясно, кто отстает от ожиданий или превосходит их, или где есть совпадения в рабочих заданиях.

Когда сотрудники носят несколько голов и берут на себя обязанности, выходящие за рамки их официальных должностных инструкций, это может негативно повлиять на их способность концентрироваться и добиваться наилучших результатов при выполнении поставленных задач.

3.Плоские организации предполагают, что каждый сотрудник будет выкладываться на полную каждый день.

В результате за сотрудниками не ведется тщательный надзор. Меньше сдержек и противовесов для индивидуальной и командной производительности.

Кроме того, рост числа высококвалифицированных рабочих ограничен. Если сотрудники не могут продвигаться по служебной лестнице, то у них мало возможностей для продвижения по службе.

4. Эту организационную структуру сложно масштабировать.

Если компания демонстрирует высокие уровни роста в течение короткого периода времени, существует повышенный риск негативного опыта на рабочем месте, такого как неправильное принятие решений или непродуктивное поведение.

5. Отсутствие централизованного принятия решений может снизить эффективность каждого.

Хотя доступ является преимуществом, поскольку между различными отделами или командами не существует непрерывных линий связи, много времени может быть потрачено впустую, пытаясь внедрять инновации.

Кроме того, могут быть продолжительные дебаты и бездействие, если большинство не согласится.

Все эти факторы могут создавать проблемы для организаций по мере их роста.

Какую структуру выбрать?

Нет правильного или неправильного ответа.Не существует универсального решения.

Ваше решение о том, какую структуру выбрать, зависит от того, чего вы пытаетесь достичь как организация. Какой бы путь вы ни выбрали, структура вашей организации должна поддерживать это.

По мере роста вашей компании вам необходимо принимать важные решения. Спросите себя:

• Какой организацией вы хотите быть с точки зрения культуры?
• Каковы ваши ценности?
• Каковы ваши организационные цели?
• Какой у вас тип команды?
• Чего ожидают ваши клиенты?
• Каковы ваши текущие рабочие процессы?
• Какая структура лучше всего подходит для того места, где вы сейчас находитесь, и куда вы хотите поехать?

У каждого варианта есть свои преимущества и преимущества, и оба они хорошо зарекомендовали себя для многих различных типов успешных компаний.

Советы по реализации любой структуры

Независимо от того, какую структуру вы выберете, постарайтесь объединить сильные стороны другого, чтобы смягчить слабые стороны.

Например, при выборе вертикальной конструкции:

1. Поощряйте сотрудников искать коллег как в своем отделе, так и за его пределами, чтобы они могли сотрудничать.
2. Обучайте своих менеджеров быть сильными наставниками, которые могут делегировать контроль, а не микроменеджмент.
3. Найдите возможности для высшего руководства проводить больше времени с персоналом более низкого уровня.
4. Расставьте приоритеты в плане внутренних коммуникаций. Как вы можете эффективно и действенно взаимодействовать с сотрудниками в вашей организации? Как вы можете поддерживать вовлеченность своих людей и помочь им почувствовать себя более ценными и частью команды?
5. Изучите свои процессы, чтобы определить, что можно сделать более эффективным, чтобы ваша организация могла быстрее реагировать на изменения.

Аналогично, если вы выберете плоскую конструкцию:

1. Будьте осторожны, чтобы ваше рабочее место не превратилось в беспорядок или хаос.Тот факт, что ваша организация не является многоуровневой, не означает, что вам не нужна выписанная организационная диаграмма, определяющая роли, обязанности и отношения отчетности.
2. Признайте, что в конечном итоге вам действительно нужен сильный менеджмент, который будет принимать окончательные решения, судить о производительности и, при необходимости, придерживаться дисциплины.
3. Обучите своих менеджеров тому, как избежать стресса и выгорания при работе с несколькими подчиненными.

Подводя итог

У вас есть два основных варианта структурирования вашей организации: вертикальная структура или плоская структура.

Оба варианта имеют свои достоинства и недостатки. Структура, которую вы выбираете и реализуете, должна соответствовать уникальным потребностям и целям вашего бизнеса. В идеале и там, где это возможно, вы должны объединить сильные стороны другой структуры, чтобы вы могли смягчить некоторые из недостатков выбранной вами структуры.

Для получения дополнительной информации о создании функциональной структуры рабочего места — например, о наличии нескольких уровней управления — и о поддержке позитивной, успешной рабочей среды, загрузите наш бесплатный журнал: Руководство Insperity, как быть лучшим местом для работы.

Характеристики организационных структур

Организационные структуры обеспечивают базовые основы, помогающие операциям протекать беспрепятственно и функционально. Типы организационных структур включают функциональные, подразделения, матричные, командные, сетевые и горизонтальные структуры. Каждая из этих структур обеспечивает в разной степени четыре общих организационных элемента: объем контроля, ведомственную, централизацию и децентрализацию.

Диапазон контроля

Диапазон контроля — или количество подчиненных, которые есть у руководителя, — используется как средство обеспечения надлежащей координации и чувства ответственности среди сотрудников. Он определяет количество уровней управления в организации, а также количество сотрудников, которыми менеджер может эффективно и действенно управлять. При выполнении задачи иерархические организации обычно имеют разные уровни задач. Рабочие на разных уровнях отправляют отчеты о своем прогрессе на следующие уровни, пока работа не будет завершена.

Раньше нередко можно было увидеть в среднем от одного до четырех сотрудников (один менеджер руководит четырьмя сотрудниками). С развитием недорогих информационных технологий в 1980-х годах корпоративные лидеры сгладили многие организационные структуры и привели к тому, что среднее число сотрудников приблизилось к одному к десяти. По мере дальнейшего развития этой технологии и облегчения многих управленческих задач среднего звена (таких как сбор, обработка и представление оперативной информации) высшее руководство обнаружило, что может сэкономить деньги, нанимая меньше менеджеров среднего звена.

Отделение

Отделение — это процесс группировки людей в отделы и группировки отделов в организации в целом. Различные подходы включают:

• Функциональный — разделение на общие навыки и рабочие задачи
• Подразделение — подразделение по общему продукту, программе или географическому положению
• Матрица — сложное сочетание функционального и дивизионального
• Команда — разделение на группы людей, объединенных для выполнения конкретных задач
Сеть
• — независимые отделы, обеспечивающие функции центрального выключателя сердечника

Централизация

Централизация происходит, когда полномочия по принятию решений находятся на верхних организационных уровнях.Централизация повышает согласованность процессов и процедур, которые сотрудники используют при выполнении задач. Таким образом, он способствует гармонии на рабочем месте среди рабочих и снижает производственные затраты. Централизация обычно полезна, когда организация находится в кризисе и / или сталкивается с риском неудачи.

Централизация позволяет быстро принимать решения в масштабах всего отдела; также меньше дублирования работы, потому что меньшее количество сотрудников выполняет одну и ту же задачу. Однако это может ограничить гибкость и естественную синергию.Автономность в принятии решений зарезервирована только для небольшого числа сотрудников, что потенциально ограничивает творческий потенциал.

Централизация и децентрализация

На этой диаграмме сравнивается визуальное представление централизованной и децентрализованной организационной структуры. Обратите внимание, как представление централизованной организации выглядит как одна большая звездочка с множеством спиц, тогда как представление децентрализованной организации выглядит как множество маленьких взаимосвязанных звездочек.

Децентрализация

Децентрализация происходит, когда полномочия по принятию решений распределяются между нижними уровнями организации. При децентрализованной власти важные решения принимаются менеджерами среднего и высшего звена. Поскольку существует меньше иерархических уровней для навигации, такая структура помогает обеспечить адаптивность, быстрое реагирование на проблемы более низкого уровня и более широкие возможности сотрудников. Однако внесение изменений в масштабах всей организации, которые внедряются единообразно, в этой системе может стать довольно трудным.

Типы организационной структуры

Типы организационной структуры Этот раздел представляет: Adam Garcia O организационные конструкции падают на две категории: традиционные и современные. Традиционный дизайн включают простую структуру, функциональную структуру и структуру отделов.Современный дизайн будет включать структуру команды, матричную структуру, структура проекта, безграничная организация и обучающаяся организация. Я собираюсь дать определение и обсудить каждый дизайн, чтобы дать понимание концепции организационного дизайна. I. Традиционные дизайны 1. Простая структура Простая структура определяется как дизайн с низкой степенью разделения, широкий диапазон контроля, централизованная власть и небольшая формализация.Этот тип дизайна очень распространен в небольших начинающих компаниях. Для Например, в бизнесе с небольшим количеством сотрудников владелец, как правило, менеджер и контролирует все функции бизнеса. Часто сотрудники работать во всех сферах бизнеса и не сосредотачиваться только на одном создание рабочих мест мало, если вообще есть ведомства. В этом типе дизайна обычно не существует стандартизированных политик и процедур. Когда компания начинает расширяться, затем структура становится более сложной и вырастает из простой структуры. 2. Функциональная структура Функциональная структура определяется как конструкция, объединяющая похожие или смежные профессиональные специальности вместе. Это функционал подход к отделению применяется ко всей организации. Ревлон, Inc. организована вокруг функций операций, финансов, человеческие ресурсы, а также исследования и разработки продуктов.Визит Revlon, Inc, www.revlon.com 3. Дивизионная структура Дивизиональная структура состоит из отдельных полуавтономных единиц. или подразделения. Внутри одной корпорации может быть много разных подразделений. и каждое подразделение имеет свои собственные цели. Менеджер наблюдает их подразделение и несет полную ответственность за успех или неудачу подразделения.Это заставляет менеджеров больше сосредотачиваться на результатах, зная что они будут нести за них ответственность. Wal-Mart Stores, Inc. организована такими подразделениями, как Wal-Mart. Недвижимость, Wal-Mart International, Специализированные магазины Wal-Mart, Sam’s Клубы и Суперцентры. Посетите War-Mart Inc. по адресу www.walmart.com II.Современный дизайн 1. Структура команды Структура команды — это дизайн, в котором организация состоит из команды, и каждая команда работает для достижения общей цели. Поскольку организация состоит из групп для выполнения функций компании, команд должны работать хорошо, потому что они несут ответственность за свою работу. В организации с командной структурой нет иерархии или цепочки команда. Таким образом, команды могут работать так, как они хотят, и рассчитывать из наиболее эффективных и действенных способов выполнения своих задач.Команды дается возможность быть настолько инновационным, насколько они хотят. Некоторые команды могут иметь лидера группы, который отвечает за нее. Целый Foods Market, Inc. полностью построена вокруг команд. Каждый магазин, состоящий в среднем из 10 самоуправляемых команд с назначенного руководителя группы, и руководители групп в каждом магазине команда — называется командой магазина.Посетите Whole Foods Market, Inc по адресу www.wholefoodsmarket.com 2. Матричная структура Матричная структура — это структура, которая назначает специалистов из разных функциональные отделы для работы над одним или несколькими проектами. В организации могут происходить сразу разные проекты. Каждый конкретный проекта назначается менеджер проекта, и он обязан распределять все ресурсы, необходимые для выполнения проекта.В матрице структура этих ресурсов включает в себя различные функции компании, такие как операции, бухгалтерский учет, продажи, маркетинг, инжиниринг, и человеческие ресурсы. В основном руководитель проекта должен собрать специалистов из каждой функции для работы над проектом, и завершить его успешно. В этой структуре два менеджера, руководитель проекта и руководитель отдела или функционального отдела. 3.Структура проекта Структура проекта — это организационная структура, в которой сотрудники постоянно работаем над проектами. Это похоже на матричную структуру; однако, когда проект завершается, сотрудники не возвращаются свои отделы. Они постоянно работают над проектами в команде как структура. В каждой команде есть необходимые сотрудники для успешного завершить проект. Каждый сотрудник приносит с собой специализированный умение в команду.После завершения проекта команда переезжает. переходим к следующему проекту. Ранее известный как Oticon Holding A / S, William Demant Holding A / S имеет никаких организационных отделов или должностей сотрудников. Все работают деятельность основана на проектах, и эти проектные группы формируют, распустить и сформировать снова, как того требует работа. Как только проект завершено, сотрудники переходят к следующему.Посетите Уильяма Demant Holding A / S по адресу www.demant.com 4. Автономные внутренние подразделения Некоторые крупные организации приняли этот тип структуры. Что то есть организация состоит из множества независимых децентрализованных бизнес-единицы, каждое со своими продуктами, клиентами, конкурентами, и цели прибыли. Нет централизованного контроля или распределения ресурсов. Asea Brown Boveri (ABB) — глобальная организация. Это на самом деле около 1000 компаний, работающих в более чем 140 странах мира Глобус. Вся операция управляется всего восемью главными руководителей в штаб-квартире в Цюрихе, Швейцария, но каждый у отдельной компании есть свои продукты, ресурсы и так далее.Посетите Asea Brown Boveri на www.abb.com 5. Организация без границ Организация без границ — это организация, в которой ее структура не определена. горизонтальными, вертикальными или внешними границами или ограничены ими налагается предопределенной структурой. Другими словами, это неструктурированный дизайн. Эта структура намного более гибкая, потому что нет границ. чтобы иметь дело с такими, как цепочка подчинения, ведомственная и организационная иерархия.Вместо того, чтобы иметь отделы, компании использовали командный подход. Для устранения границ менеджеры могут использовать виртуальные, модульные или сетевые организационные структуры. В виртуальной организации при необходимости работа передается на аутсорсинг. Есть небольшое количество постоянных сотрудников, однако специалисты нанимаются при возникновении ситуации. Примерами этого могут быть субподрядчики или фрилансеры. Модульный организация — это та, в которой производство является бизнесом.Этот тип организации выполняли работу за пределами компании из разных поставщики. Каждый поставщик производит определенную часть конечного продукта. Когда все части готовы, организация собирает конечный продукт. Сетевая организация — это организация, в которой компании передают на аутсорсинг свои основные бизнес-функции, чтобы сосредоточиться на том, что они занимаются делом. ChevronTexaco теперь отправляет большую часть своей отчетности на Филиппины, чтобы сократить расходы.Они также отправляют все свои компьютерные программы в Индию. Посетите ChevronTexaco на www.chevrontexaco.com Раздел: Разное Добавить комментарий Отменить ответ Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены * Комментарий * Имя * Email * Сайт