Виды организационная структура предприятия: Организационная структура предприятия: основные виды, их плюсы и минусы — inakhan.ru

Содержание

Организационная и финансовая структура компании

Для нормального функционирования деятельности компании и полноценного управления этой деятельностью необходимо сформировать такую организационную структуру компании, которая позволяла бы эффективно осуществлять и результативно управлять данной деятельностью. Именно исполнительный механизм является обязательным атрибутом деятельности компании. Все структурные звенья компании обеспечивают исполнение компанией своих функций и ведения бизнеса, связывая получение результата с требованиями руководства компании. Связь полученных результатов с организационной структурой является неотъемлемым требованием для эффективной деятельности любой компании.

Существуют несколько видов организационных структур.

С точки зрения управления рассматривается два основных типа организационных структур:

централизованная в управлении
и децентрализованная.

Эти виды структур называются линейно – функциональная и дивизиональная (матричная) структура управления предприятием.

Организационная структура компании должна обеспечить выполнение двух основных функций:

Осуществление (ведение) бизнеса
Управление ним

Организационная структура определяется по принципам управления данными подразделениями – иерархичной структуре

Выполняемым функциям
Составу и структуре подразделений

Соответственно, задачи создания организационной структуры компании состоят в выполнении подразделениями своих функций, которые позволят вести бизнес. Также иерархия организационной структуры компании должна позволить эффективно управлять ним. Компания должна содержать те организационные звенья, которые будут выполнять все необходимые функции деятельности, иметь руководителя каждого из звеньев, который несет ответственность за достижение результатов деятельности.

Также в каждом организационном звене компании должны быть распределены функции среди исполнителей.

Вид бизнеса компании, его масштаб и сложность определяет количество, состав и исполняемые функции подразделений.

Для управления деятельностью компании с помощью организационной структуры компании выделяют основные функции предприятия и вспомогательные или как их еще называют функции управления. Таким образом, для успешного ведения бизнеса компании организационная структура должна обеспечивать две основные функции компании:

Возможность ведения бизнеса путем осуществления бизнес-процессов
Управление ним

Организационная структура компании должна иметь необходимый и достаточный состав подразделений и сотрудников в них, обеспечивающих эффективное выполнение компанией всех необходимых функций. Общие принципы управления строятся на понимании иерархичной структуры компании, которая:

Структурирует подразделения по определенным принципам управления
Устанавливает ответственность подразделений за исполнение их функций и наделяет их соответствующими правами

Поэтому структурирование подразделений в иерархичном принципе определяет, какие подразделения, за что и перед какими подразделениями ответственны, а так же устанавливается ответственность руководителя за действия подчиненных ему сотрудников.

Организационная структура компании должна обеспечивать не формальное управление бизнесом, а реальное, позволяющее эффективно реагировать как на изменение рыночных условий и потребностей потребителей, так и на воплощение стратегических и тактических целей компании.

За период становления бизнеса явно выделилось три основных типа организационных структур, которые имеют различные принципы построения деятельности:

Функциональная
Дивизиональная
Матричная

Фактически функциональный тип организационной структуры управляется централизовано, дивизиональный и матричный тип структуры является децентрализованным.

Функциональная структура

Функциональная структура образуется по принципу группировки подразделений по однотипной деятельности – продажи, закупки и т.д. В функциональной структуре руководитель подразделения отвечает за узко специализированную функцию, но не за конечный результат. Функциональная организационная структура удобна для организаций мало подверженных изменениям. Главный недостаток данного вида организационной структуры в том, что ответственные за выполнение функций есть, а ответственных за конечный результат – нет. Ответственность за результат восходит к самому верхнему уровню управления – директору. Для более активного контроля за результатом в данных типах структур максимально стандартизуют процессы, что должно оказывать влияние на результаты процессов (выходы) – конечный результат деятельности. Для целей бюджетирования в функциональных структурах образуется, как правило, один центр инвестиций или центр прибыли на самом верхнем уровне управления – уровне компании в целом.

Девизиональная структура

В девизиональной структуре выделение подразделений осуществляется по продуктовому признаку. Соответственно, в этом типе организационной структуры основная нацеленность деятельности дивизионов на конечный результат.

Соответственно, девизиональная структура приводит к децентрализации принятия решений, что может повысить оперативность и качество принимаемых решений. Это будет более эффективно с точки зрения управления. Недостатки – опасность конкуренции среди подразделений, приводящая «к перетягиванию одеяла» внутри компании, а также увеличение расходов на ее содержание в связи с необходимостью сосредоточения в каждом дивизионе практически всех функциональных служб компании.

Для целей бюджетирования в дивизиональной структуре каждый дивизион является центром прибыли или инвестиций.

Матричная структура

Необходимость предложения клиентов более сложных продуктов, комплексное обслуживание клиентов различными товарами и услугами зачастую реализуется в виде отдельных проектов. Ответственность за конечный результат при условии невозможности выделения продуктового признака привела к появлению матричной структуры организации. Основное отличие матричной структуры – выделение менеджеров, ответственных за конечный результат по проекту или работе с клиентами. Ответственные менеджеры по проекту для решения своих задач привлекают специалистов из различных подразделений в зависимости от выполняемых задач. Функции в данном случае закрепляются жестко, а границы подразделений фактически стираются. То есть для выполнения проектных задач формируется рабочая группа из различных подразделений на постоянной или временной основе. В данном случае, сотрудники имеют как бы двойное подчинение — непосредственно своему руководителю и руководителю проекта в рамках реализации проекта. Основная отличительная черта матричной организационной структуры заключается в отсутствии единого подразделения ответственного за конечный результат. Основной недостаток данной структуры – двойное подчинение, что фактически противоречит главному принципу управления – единоначалия.

Источник:
Книга «Бюджетирование от стратегии до бюджета: пошаговое руководство»
Авторы: Немировский И. , Старожукова И.
При использовании материалов статьи обязательа ссылка на сайт «Академия развития Лидеров» http://beleader.com.ua

1.2.2 Классификация видов организационных структур управления. Организационная структура управления предприятием (на примере ОАО «Ленаэропроект»)

4.

2. Типы управленческих структур. Менеджмент: учебный курс

4.2. Типы управленческих структур

На промышленных предприятиях применяются четыре основные организационные структуры систем управления: линейная, функциональная, линейно-функциональная (штабная) и матричная.

Простая линейная структура (рис. 4.1) характерна для предприятий, где нет подразделений, а число работников, выполняющих несложную однородную работу, не превышает нормы управляемости. Она имеет один уровень управления. Принятие решений здесь полностью сосредоточено в руках одного лица (руководителя), который непосредственно направляет всю деятельность исполнителей и объединяет все полномочия.

Рис. 4.1. Простая линейная структура

С ростом масштабов организации и углублением разделения труда на предприятии появляются подразделения. Управленческая структура усложняется, превращаясь из одноуровневой в двухуровневую (руководитель организации – руководитель подразделения). Такая управленческая структура получила название сложной линейной (рис. 4.2).

Рис. 4.2. Сложная линейная структура

Данная управленческая структура наиболее проста: она имеет один канал связи (по вертикали), каждый подчиненный имеет только одного начальника. Это способствует четкому и оперативному управлению, повышению ответственности руководителя за эффективность работы возглавляемого им звена. Однако в таких структурах не предусмотрено использование специалистов (их функции выполняют руководители). В условиях отсутствия горизонтальных связей это приводит к чрезмерным информационным перегрузкам, увеличению сроков принятия и невысокой эффективности реализации решений. Рост размеров и усложнение деятельности организаций привели к тому, что их подразделения стали группироваться по функциональному принципу, т. е. по основным направлениям деятельности (производство, сбыт, управление, финансы и прочее). Так появилась функциональная структура управления (рис. 4.3). Ее сущность заключается в том, что выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возлагается на специалистов. Однако эта управленческая структура имеет неустранимые недостатки.

Рис. 4.3. Функциональная структура управления

Нескоординированные решения специалистов, какими бы хорошими они сами по себе ни были, неизбежно вступают в противоречие друг с другом. Кроме того, исполнители находятся в двойном подчинении. Так, рабочий обязан выполнять одновременно указания своего линейного начальника и функционального специалиста. При функциональной структуре управления линейный руководитель имеет возможность больше заниматься вопросами оперативного управления, так как функциональные специалисты высвобождают его от решения специальных вопросов. Однако команды управления поступают от многих функциональных служб в одно производственное подразделение или к одному исполнителю, и поэтому возникает проблема взаимного согласования этих команд, что создает определенные трудности. Кроме того, снижается ответственность исполнителей за выполнение своих обязанностей. Недостатки как линейной, так и функциональной структуры в значительной степени устраняются в линейно-функциональной (штабной) структуре управления (рис. 4.4).

Рис. 4.4. Линейно-функциональная (штабная) структура управления

При линейном руководстве специалисты образуют штаб, который готовит данные, необходимые для компетентного решения специальных вопросов. В этом случае функциональные органы находятся в подчинении линейного руководителя. Их распоряжения отдаются производственным подразделениям только после согласования с ним, что способствует более компетентному решению вопросов. Но при линейно-функциональной структуре управления резко увеличивается нагрузка на линейного руководителя, который должен исполнять роль посредника между функциональными службами и подчиненными ему производственными подразделениями.

Преимущества линейно-функциональной структуры управления состоят в следующем:

• обеспечивается стратегическая направленность управленческого процесса;

• исключается дублирование управленческих функций;

• появляется возможность без задержки доводить до исполнителей и реализовывать управленческие решения;

• поддерживаются высокие стандарты деятельности за счет концентрации в штабных подразделениях высококвалифицированных специалистов.

Линейно-функциональная структура управления имеет и ряд недостатков, которые становятся особенно ощутимыми в связи с укрупнением производства и усложнением производственных связей. Чем крупнее производство и разветвленнее аппарат управления, тем сложнее координировать работу линейному руководителю. Кроме того, в структуре нет прочных связей между функциональными службами, в результате чего наблюдаются плохое взаимодействие и параллелизм в работе.

На предприятиях многоцелевой деятельности требуется создание специального органа по управлению целевой программой. В этих случаях помимо линейно-функциональных органов, осуществляющих управление по вертикали, создаются органы горизонтального целевого управления. Такая структура управления носит название матричной (рис. 4.5).

Рис. 4.5. Матричная структура управления

В матричной структуре совмещается два вида структур: линейная и программно-целевая. По вертикали (линейная структура) осуществляется управление отдельными сферами деятельности (производство, снабжение, сбыт и другое), а по горизонтали (программно-целевая структура) – управление программами, проектами, темами.

При возникновении горизонтальных связей назначаются руководитель программы (проекта), его заместители по отдельным темам и ответственный исполнитель в каждом специализированном подразделении и организуется специальная служба управления программой. Руководитель программы определяет, что и когда должно быть сделано, а кто и как будет выполнять ту или иную работу, решает линейный руководитель.

Матричная структура управления имеет следующие разновидности: проектно-матричную и функционально-матричную. Проектно-матричная предполагает, что исполнители проекта (подразделения или отдельные лица) находятся в прямом подчинении руководителя, который осуществляет одновременно как линейные, так и функциональные полномочия. Функционально-матричная структура предполагает, что исполнители действуют в рамках двойного подчинения. По отношению к ним руководитель временной проектной группы осуществляет функциональные полномочия, руководитель основного подразделения – линейные. Причем их компетенция при этом четко разграничена.

В целом матричные управленческие структуры имеют немало достоинств. Они обеспечивают высокую целевую ориентацию работ, их быструю адаптацию к меняющейся ситуации, дают возможность руководителям проекта сосредоточиться на содержательных задачах, не отвлекаясь на административные дела и т. д. Но в то же время они сложны в управлении, поскольку решения, принимаемые двумя руководителями, требуют длительных согласований.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.

Продолжение на ЛитРес

8.3.3. Виды организационных структур управления

а) Жесткие организационные структуры

1. Линейная

Структура организации, в которой нет подразделений, а число работников не превышает нормы управляемости руководителя. В структуре существуют только линейные вертикальные связи, горизонтальные связи отсутствуют. Полная ответственность за работу по всем функциям управления возлагается на руководителя.

Руководителю организации могут подчиняться несколько руководителей среднего звена. Но при этом специализация управления происходит на по функциональному признаку, а по объему работы (например, начальнику магазина подчиняются начальники двух отделов магазина, имеющие одинаковый набор функций)

Достоинства и недостатки линейной структуры:

? Четкие уровни управления и подчинения и связи

? Оперативность и точность управленческих реакций

? Исключение получения одним исполнителем противоречивых заданий

? Чрезмерные информационные перегрузки руководителя

? Увеличение сроков выполнения заданий, требующих совместной работы нескольких отделов

2. Функциональная

Специализация управления происходит в рамках функционального подхода, т.е. по основным направлениям деятельности: производство, маркетинг, финансы, НИР. Руководитель организации имеет в подчинении специалистов, которые управляют сразу всеми исполнителями.

Достоинства и недостатки функциональной структуры

? Эффективная организация горизонтальных связей

? Широкие возможности для согласования одного решения по различным функциональным подразделениям

? Нарушается принцип единоначалия и снижается эффективность работы исполнителей

? Координация деятельности не находится в руках одного человека, а поровну лежит на всех специалистах

? От руководителя организации требуется наличие глубоких и разносторонних знаний

3. Линейно-штабная

Первый «гибрид» линейной и функциональной структур. При линейных руководителях создается группа специалистов – «штаб» или «аппарат». На уровне организации работники аппарата занимаются общими проблемами ее развития, а в подразделениях решают специфические задачи. Штаб обладает полномочиями:

• рекомендательными (для руководителя, которому подчиняется)

• согласовательными (при принятии решений, требующих заключения штабных специалистов)

• параллельные (при разработке альтернативных решений наравне с линейным руководителем)

Штаб имеет линейную структуру.

Типы штаба:

– консультативный (определенный набор специалистов на постоянной основе)

– обслуживающий (по одной из обслуживающих функций управления: маркетинг, финансирование, планирование, ведение дел, юридическое обслуживание и т.д.)

– личный (разновидность обслуживающего аппарата; разновидность секретаря-референта)

Достоинства и недостатки штабной структуры:

? Штаб позволяет соединить выгоды линейной и функциональной структур

? Штаб освобождает руководителя от большей части аналитической работы и сосредоточиться на своей основной деятельности

? Результаты работы штаба могут не подойти к конкретной ситуации, т.к. штаб не связан с основной деятельностью организации

? Линейный руководитель может не прислушиваться к рекомендациям штаба, даже если он не прав

? Сложно оценить эффективность работы штабов организации по результатам их деятельности, т.к. очень сложно определить, какого эффекта достигла организация благодаря данным штабом рекомендациям

4. Линейно-функциональная

Наиболее распространенный вид структуры, в основе которого лежит «шахтный» принцип построения и специализации управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, финансы и т.д.). По каждой из них формируется иерархия служб («шахта»), пронизывающая всю организацию сверху вниз. Результаты работы контролируются по степени достижения поставленных целей. За конечный результат в целом отвечает линейный руководитель, основная задача которого состоит в том, чтобы все службы вносили свой вклад и их работа была скоординированной.

Реализация линейно-функциональной структуры управления может быть также реализована на основании штабной структуры. В такой структуре параллельно существуют линейные (обязательные) и функциональные (рекомендательные) связи.

Достоинства и недостатки линейно-функциональной структуры:

? Эффективны там, где выполняются рутинные и редко меняющиеся функции

? Хорошо подходят для управления небольшими организациями

? Хорошо подходят для предприятий с массовым и крупносерийным производством

? Подходят для компаний работающих на международных рынках, если на всех рынках требования к продукту и технологии одинаковы

? Неэффективный обмен информацией, отсутствие горизонтальных коммуникаций

? Высокая централизация оперативного управления

? Если организация большая, присутствует слишком высокая норма управляемости на верхнем уровне управления (большое количество функциональных заместителей у руководителя)

? Не позволяют быстро реагировать на изменение науки и техники и других факторов внешней среды (из-за неэффективной связи между подсистемами, высокого уровня формализации)

? Не подходят при разнородности требований к продукту и технологии предприятия на различных рынках (сегментах)

5. Дивизиональная

В основе дивизиональной структуры лежит принцип выделения производственных отделений организации (дочерних предприятий и филиалов), как самостоятельных объектов управления. Соответственно, ключевыми фигурами организации становятся не руководители функциональных направлений, а менеджеры производственных отделений. Такие подразделения становятся не только центрами затрат, но и центрами прибыли, повышающими эффективность своей деятельности за счет самостоятельного принятия решений. Структуризация организации может происходить:

– по выпускаемой продукции или услугам (продуктовая специализация)

– по ориентации на потребителя (потребительская специализация)

– по обслуживаемым территориям (региональная специализация)

Использование дивизиональной структуры также возможно при интеграции организации с образованием холдинга, финансовой группы и т.д.

В дивизиональной структуре оперативное управление децентрализовано. Высшее руководство занимается общим целеполагаением и выполняет функции:

а) производственных связей (обмен продукцией или продуктами незавершенного производства внутри организации)

б) административных связей (координация и контроль)

в) финансовых связей (контроль расходов и получения прибыли, либо контроль распределения денежных средств из централизованного фонда)

Достоинства и недостатки дивизиональной структуры:

? Тесная связь с рынком, потребителем

? Возможность быстрого реагирования производств и управления на изменения внешней среды

? Повышение иерархичности структуры, необходимость в промежуточных уровнях координирующего менеджмента, что приводит к снижению эффективности коммуникаций и рост затрат на управление

б) Гибкие организационные структуры

1. Проектная

В системе управления проект – это временное подразделение, ликвидируемое после завершения работ (проведение различных экспериментов, освоение новых видов продукции или технологий, методов управления и др.).

2. Матричная

Построена на принципе двойного подчинения исполнителей: линейному руководителю (руководитель проекта) и функциональному руководителю (руководитель функционального подразделения). Организация работы сводится к созданию в организации временных рабочих групп для решения необходимых задач (проектов). Выделенные на это ресурсы в дальнейшем могут перераспределяться, т.е. один и тот же работник или оборудование выполняют различные задания, не вводя новых должностей и подразделений, используются в научно – исследовательских организациях. В матричной структуре присутствуют вертикальные связи (по функциональным подразделениям), которые определяют методы и принципы работы и горизонтальные связи (по выполняемым проектам), которые определяют объем работ.

3. Программно-целевая

Складываются в многопрофильных организациях, относящихся к инновационной сфере, используется принцип создания подразделений по крупным стратегическим целям.

4. Адхократическая (специальная)

Состоят из относительно слабо связанных между собой групп специалистов и незначительного числа вспомогательного персонала. Используется в научных учреждениях, внедренческих фирмах, больницах, учебных заведениях.

Одним из видов таких структур являются структуры в виде перевернутой пирамиды. В таких структурах на верхний уровень управления ставятся специалисты-профессионалы, тогда как руководители находятся на нижнем уровне и выполняет функции администратора и координатора. Такие структуры могут использоваться там, где профессионалы имеют опыт и знания, дающие им возможность действовать независимо и квалифицированно удовлетворять потребности клиентов.

5. Фрагментарная

Совокупность самостоятельных целевых групп (команд, комитетов), занятых теоретическим решением важных для жизни организации проблем. Такие группы состоят из узких специалистов.

6. Бригадная

Основу структуры составляет групповая форма организации труда и производства. Основные принципы, на которых строится бригадная структура:

– автономная работа

– самостоятельное принятие решений и координация по горизонтали

– смена жестких связей гибкими

– привлечение для разработки и решения задач сотрудников других функциональных подразделений

Переход к бригадной структуре требует значительной подготовки:

• распределение персонала по бригадам (10-15 чел.)

• назначение руководителя исходя из характера работы

• организация работы по принципам взаимопомощи, взаимозаменяемости, личной ответственности, адаптивности

• приведение персонала к состоянию универсальности

• организация сочетания коллективной и общей ответственности

• стимулирование экономически выгодного сотрудничества

• организация зависимости оплаты труда каждого работника с общими результатами

Вперед >
Содержание

9.

3: Создание организационной структуры

Цели обучения

Знать и уметь различать четыре типа организационной структуры.
Поймите, почему может потребоваться изменение структуры.

В большинстве фирм руководители полагаются на вертикальные и горизонтальные связи для создания структуры, которая, как они надеются, будет соответствовать потребностям стратегии их фирмы. Руководителям доступны четыре типа структур: (1) простая, (2) функциональная, (3) многоотраслевая и (4) матричная (Таблица 9.3). Однако, как снежинки, нет двух абсолютно одинаковых организационных структур. При создании структуры своей фирмы руководители выбирают один из этих типов и адаптируют его к уникальным обстоятельствам фирмы. При этом руководители должны понимать, что выбор структуры повлияет на стратегию их фирмы в будущем. Созданная структура ограничивает будущие стратегические шаги. Например, если структура фирмы предназначена для максимального повышения эффективности, ей может не хватать гибкости, необходимой для быстрого реагирования на использование новых возможностей.

Руководители полагаются на вертикальные и горизонтальные связи для создания структуры, которая, как они надеются, будет соответствовать потребностям фирмы. Хотя нет двух абсолютно одинаковых организационных структур, руководителям доступны четыре основных типа структур: простые функциональные, многоотраслевые и матричные.

Таблица 9.3 Общие организационные структуры
Простая структура	Простые структуры не полагаются на формальные системы разделения труда, и организационные схемы обычно не нужны.Если фирма является индивидуальным предпринимателем, один человек выполняет все задачи, которые необходимо выполнить организации. Следовательно, такая структура характерна для многих малых предприятий.
Функциональная структура	В рамках функциональной структуры сотрудники делятся на отделы, каждый из которых занимается деятельностью, связанной с функциональной областью бизнеса, такой как маркетинг, производство, человеческие ресурсы, информационные технологии и обслуживание клиентов.
Многопрофильная структура	В этом типе структуры сотрудники делятся на отделы в зависимости от продуктовых областей и / или географических регионов. General Electric, например, имеет шесть продуктовых подразделений: энергетика, капитал, решения для дома и бизнеса, здравоохранение, авиация и транспорт.
Матричная структура	Фирмы, которые участвуют в проектах ограниченной продолжительности, часто используют матричную структуру, в которой сотрудников можно объединить в разные команды, чтобы максимизировать творческий потенциал и поток идей.Как пародируется в переезде Office Space , эта структура распространена в высокотехнологичных и инженерных компаниях.

Простая структура

Многие организации начинают с простой структуры. В такой структуре организационная схема обычно не требуется. Простые структуры не полагаются на формальные системы разделения труда (таблица 9. 4). Если фирма является индивидуальным предпринимателем, один человек выполняет все задачи, которые необходимо выполнить организации.Например, в сериале «Симпсоны » и владелец бара Мо Шислак, и парень из комиксов заняты всеми аспектами своего бизнеса.

Большинство малых предприятий начинаются с простой структуры, в которой один человек или небольшая группа людей разделяют задачи, необходимые для достижения целей фирмы, с относительно небольшим формализованным разделением труда. Мы проиллюстрируем ряд предприятий, которые обычно полагаются на простую структуру ниже.

Таблица 9.4 Простая структура
Вам нужно несколько долларов, чтобы помочь вам? Вы можете заложить свою коллекцию редких монет. Простая структура ломбарда означает, что один и тот же человек ценит ваши монеты, решает, сколько денег вы можете занять, и оформляет ваши документы.	Реалити-шоу Miami Ink демонстрирует, как простая структура тату-салона управляет множеством красочных художников-татуировщиков, создающих боди-арт для своих покровителей.
Архитекторы часто также выступают в качестве маркетологов и бухгалтеров при составлении планов своего малого бизнеса.	Владельцы магазинов приманок обычно не лезут глубоко в свои карманы, чтобы платить за дополнительный персонал, так как многие из них обслуживаются собственниками.
Когда химчистка находится в семейном владении, все члены семьи прибегают к помощи по мере необходимости, чтобы чистить одежду и прислуживать клиентам.	Существует гибкость в управлении многими студиями йоги, учитывая часто применяемый непринужденный стиль управления.
Продавцы инструментов могут создавать красивую музыку, но они редко создают сложные организационные структуры.	«Bridezillas» представляют собой профессиональную опасность для свадебных магазинов, но эти магазины, как правило, могут избежать сложности, связанной с другими организационными структурами.

Есть веская причина, по которой большинство индивидуальных предпринимателей не утруждают себя созданием официальных организационных схем.

Если компания состоит из более чем одного человека, задачи, как правило, распределяются между ними неформальным образом, а не каждый человек, развивающий узкую область специализации.Например, в семейном ресторане или отеле типа «постель и завтрак» каждый человек должен по мере необходимости вносить свой вклад в выполнение таких задач, как уборка туалетов, приготовление еды и обслуживание гостей (надеюсь, не в таком порядке). Между тем принятие стратегических решений в простой структуре имеет тенденцию быть высоко централизованным. Ведь зачастую все важные решения принимает собственник фирмы. Поскольку в простой структуре мало внимания уделяется иерархии, организации, использующие этот тип структуры, как правило, имеют очень мало правил и положений.Процесс оценки и вознаграждения сотрудников также имеет тенденцию быть неформальным.

Неформальность простых структур создает как преимущества, так и недостатки. С другой стороны, гибкость, обеспечиваемая простыми структурами, поощряет творческий подход и индивидуализм сотрудников. Неформальность также имеет потенциальные негативные стороны. Важные задачи могут быть проигнорированы, если ни один человек не назначен ответственным за них. Отсутствие четких указаний сверху организации может запутать сотрудников, подорвать их мотивацию и сделать их неудовлетворенными своей работой.Таким образом, полагаясь на простую структуру, владелец фирмы должен часто и открыто общаться с сотрудниками.

Функциональная структура

По мере роста небольшой организации лицо, отвечающее за нее, часто обнаруживает, что простая структура уже не соответствует потребностям организации. По мере роста организации становятся более сложными, и это может потребовать более формального разделения труда и сильного упора на иерархию и вертикальные связи. Во многих случаях эти фирмы переходят от простой структуры к функциональной.

Функциональные структуры основаны на разделении труда, при котором группы людей выполняют действия, связанные с определенной функцией всего бизнеса. Мы проиллюстрируем функциональные структуры в действии в двух типах организаций, которые их обычно используют.

Таблица 9.5 Функциональная структура
Функции продуктового магазина	Функции спа
Продавцы продуктовых магазинов часто работают по ночам, чтобы полки оставались заполненными в течение дня.	Некоторые сотрудники спа-салона делают маникюр на ногтях — этой практике уже более четырех тысяч лет. Многие также предоставляют педикюр — услугу, популярность которой за последнее десятилетие почти удвоилась.
Специализированная подготовка фармацевтов позволяет им назначать заработную плату, которая может превышать 50 долларов в час.	По сравнению с другими функциями спа, от оператора солярия требуется небольшая подготовка, хотя способность определять время может помочь.
Пекари встают рано, чтобы накормить покупателей хлебом насущным.	Почти каждый может купить дробовик или стать родителем ребенка без какой-либо подготовки, но в каждом штате требуется лицензия для стрижки волос.
Для упаковки продуктов в пакеты требуется дружелюбный характер, а также понимание того, что яйца не должны падать на дно.	Маски из огурцов обычно наносит специалист по уходу за кожей, прошедший профессиональную подготовку.
Людям, работающим в кассах, следует доверять в обращении с наличными деньгами.	Лицензия, требуемая от массажистов во многих штатах, гарантирует, что посещение спа-салонов закончится благополучно.
Создание продуктового, гастрономического и мясного отделов обеспечивает эффективный способ разделить продуктовый магазин как физически, так и функционально.

В рамках функциональной структуры сотрудники делятся на отделы, каждый из которых занимается деятельностью, связанной с функциональной областью бизнеса, такой как маркетинг, производство, человеческие ресурсы, информационные технологии и обслуживание клиентов (Таблица 9.5). Каждую из этих пяти областей будет возглавлять менеджер, который координирует все действия, связанные с ее функциональной областью. Например, каждый в компании, которая занимается маркетингом продуктов компании, будет подчиняться менеджеру отдела маркетинга. Менеджеры по маркетингу и менеджеры, отвечающие за остальные четыре направления, по очереди будут подчиняться главному исполнительному директору.

Пример функциональной структуры

Использование функциональной структуры создает преимущества и недостатки.Важным преимуществом принятия функциональной структуры является то, что каждый человек имеет тенденцию узнавать много нового о своей конкретной функции. Будучи помещенным в отдел, полностью состоящий из профессионалов в области маркетинга, человек имеет прекрасную возможность стать экспертом в области маркетинга. Таким образом, функциональная структура имеет тенденцию создавать высококвалифицированных специалистов. Во-вторых, объединение всех, кто выполняет определенную функцию, в один отдел, как правило, позволяет снизить затраты и повысить эффективность. Кроме того, поскольку все люди в определенном отделе проходят одинаковую подготовку, они, как правило, ладят друг с другом.Другими словами, конфликты внутри ведомств относительно редки.

Использование функциональной структуры также имеет существенный недостаток: выполнение стратегических изменений может быть очень медленным по сравнению с другими структурами. Предположим, например, что издатель учебника решает ввести новую форму учебника, включающую фотографии «царапай и нюхай», которые позволяют учащимся вдыхать запах различных продуктов в дополнение к чтению о них. Если издатель полагается на простую структуру, руководитель фирмы может просто назначить кого-нибудь для сопровождения этого уникального нового продукта на всех этапах процесса публикации.

Однако, если издательство организовано с использованием функциональной структуры, каждый отдел в организации должен будет принимать непосредственное участие в создании новых учебников. Поскольку новый продукт выходит за рамки рутинной работы каждого отдела, он может затеряться в пресловутой перетасовке. И, к сожалению для авторов книг, процесс публикации будет остановлен, если функциональная область не выполняет свои обязанности своевременно. В более общем плане, поскольку функциональные структуры медленно осуществляют изменения, они, как правило, лучше всего подходят для организаций, предлагающих узкие и стабильные продуктовые линейки.

Конкретные функциональные отделы, отображаемые на организационной диаграмме, различаются в разных организациях, использующих функциональные структуры. В примере, предложенном ранее в этом разделе, фирма была разделена на пять функциональных областей: (1) маркетинг, (2) производство, (3) человеческие ресурсы, (4) информационные технологии и (5) обслуживание клиентов. В телешоу The Office другой подход к функциональной структуре используется в Скрэнтоне, штат Пенсильвания, в филиале Dunder Mifflin.По состоянию на 2009 год филиал был разделен на шесть функциональных областей: (1) продажи, (2) склад, (3) контроль качества, (4) обслуживание клиентов, (5) человеческие ресурсы и (6) бухгалтерский учет. Функциональная структура подходила для филиала в то время, потому что его продуктовая линейка ограничивалась только продажей офисной бумаги.

Скрэнтонское отделение Дандер Миффлин может быть дисфункциональной организацией, но опирается на функциональную структуру.

Многопрофильная структура

Многие организации предлагают широкий спектр продуктов и услуг.Некоторые из этих организаций продают свои предложения во множестве географических регионов. Эти подходы требуют, чтобы фирмы очень чутко реагировали на потребности клиентов. Тем не менее, как уже отмечалось, функциональные структуры, как правило, изменяются довольно медленно. В результате многие фирмы отказываются от использования функциональной структуры, поскольку их предложения расширяются. Часто новый выбор — это структура, состоящая из нескольких подразделений. В этом типе структуры сотрудники делятся на отделы в зависимости от продуктовых областей и / или географических регионов.

General Electric (GE) является примером компании, организованной таким образом.Как показано в организационной схеме, которая сопровождает вводную часть этой главы, большинство сотрудников компании принадлежат к одному из шести продуктовых подразделений (энергетика, капитал, решения для дома и бизнеса, здравоохранение, авиация и транспорт) или к подразделению, посвященному ко всем операциям GE за пределами США (Global Growth & Operations).

Большим преимуществом структуры, состоящей из нескольких подразделений, является то, что она позволяет фирме действовать быстро. Когда GE делает стратегический шаг, например, приобретает хорошо обслуживаемое подразделение John Wood Group PLC, только соответствующее подразделение (в данном случае Energy) должно участвовать в интеграции нового подразделения в иерархию GE.Напротив, если бы GE была организована с использованием функциональной структуры, переход был бы намного медленнее, потому что необходимо было бы задействовать все подразделения компании. Структура, состоящая из нескольких подразделений, также помогает организации лучше обслуживать потребности клиентов. Например, летом 2011 года подразделение GE Capital начало предоставлять ссуды на недвижимость после ухода с этого рынка во время финансового кризиса конца 2000-х годов (Jacobius, 2011). Поскольку одно подразделение GE обрабатывает все ссуды фирмы, мудрость и навыки, необходимые для принятия решения о повторном кредитовании недвижимости, были легко доступны.

Конечно, наделение подразделений полномочиями действовать быстро может иметь неприятные последствия, если сотрудники этих подразделений предпримут действия, не соответствующие общей стратегии компании. McDonald’s столкнулся с подобной ситуацией в 2002 году. В частности, французское подразделение McDonald’s разместило удивительную рекламу в журнале под названием Femme Actuelle . Объявление содержало цитату диетолога, согласно которой дети не должны есть в McDonald’s чаще одного раза в неделю. Руководители штаб-квартиры McDonald’s в пригороде Чикаго, конечно, были обеспокоены посланием, отправленным их клиентам, и дали понять, что категорически не согласны с диетологом.

Проблемы могут возникнуть при передаче больших полномочий местным подразделениям. Высшее руководство McDonald’s было возмущено, когда в рекламе их французского подразделения предлагалось, чтобы дети могли есть в их ресторанах только раз в неделю. Альфонсина Блайд — Все, чтобы видеть вас улыбкой — CC BY-NC-ND 2.0.

Еще одним недостатком многораздельных структур является то, что они, как правило, дороже в эксплуатации, чем функциональные структуры. В то время как функциональная структура дает возможность повысить эффективность за счет того, что всего один отдел занимается всеми видами деятельности в определенной области, например маркетингом, фирма, использующая структуру с несколькими подразделениями, должна иметь маркетинговые подразделения в каждом из своих подразделений.В случае GE, например, каждое из семи подразделений должно развивать маркетинговые навыки. Поглощение возникающих дополнительных расходов снижает маржу прибыли фирмы.

Организационная схема

GE указывает на способ, которым компании могут сократить некоторые из этих расходов: централизация некоторых функциональных услуг. Как показано на организационной схеме, отделы, занимающиеся важными аспектами связей с общественностью, развитием бизнеса, юриспруденции, глобальными исследованиями, человеческими ресурсами и финансами, поддерживаются централизованно для предоставления услуг шести продуктовым и географическим подразделениям.Например, объединяя некоторые виды деятельности с человеческими ресурсами в одном месте, GE повышает эффективность и экономит деньги.

Дополнительным преимуществом таких перемещений является согласованность между подразделениями. Например, в 2011 году компания Coca-Cola создала Управление устойчивого развития для координации инициатив в области устойчивого развития в масштабах всей компании. Беа Перес был назначен директором по устойчивому развитию Coca-Cola и возглавил Управление устойчивого развития. В то время генеральный директор Coca-Cola Мухтар Кент отметил, что Coca-Cola «добилась значительного прогресса в наших инициативах в области устойчивого развития, но наш текущий подход требует сосредоточения и лучшей интеграции (McWilliams, 2011).Другими словами, для достижения целей в области устойчивого развития Coca-Cola был необходим отдел, посвященный обеспечению согласованности усилий Coca-Cola в области устойчивого развития.

Матричная структура

В функциональных структурах и структурах, состоящих из нескольких подразделений, вертикальные связи между начальниками и подчиненными представляют собой большинство элементов. Матричные структуры, напротив, сильно зависят от горизонтальных отношений (Ketchen & Short, 2011). В частности, эти структуры создают кросс-функциональные команды, каждая из которых работает над отдельным проектом.Это дает несколько преимуществ: максимальную гибкость организации, улучшение взаимодействия по функциональным направлениям и создание духа командной работы и сотрудничества. Матричная структура также может помочь в развитии новых менеджеров. В частности, человека без управленческого опыта можно назначить ответственным за относительно небольшой проект, чтобы проверить, есть ли у этого человека талант руководить другими.

Использование матричной структуры также может создать трудности. Одна из проблем заключается в том, что использование матричной структуры нарушает принцип единства команд, поскольку каждому сотруднику назначается несколько начальников.В частности, любой данный индивидуальный отчет подчиняется руководителю функциональной области, а также одному или нескольким руководителям проекта. Это создает путаницу для сотрудников, поскольку они не уверены, кто должен давать им указания. Нарушение принципа единоначалия также создает возможности для сомневающихся сотрудников уклоняться от ответственности, заявляя каждому руководителю, что другой руководитель в настоящее время зависит от их усилий.

Еще одна проблема — возможность конфликтов, возникающих между руководителями проектов в матричной структуре.Скорее всего, у вас были классы с профессорами, которые отлично говорят, в то время как вы были вынуждены терпеть семестр непонятных лекций в других классах. Такое сочетание опыта отражает фундаментальную реальность менеджмента: в любой организации одни сотрудники более талантливы и мотивированы, чем другие. В матричной структуре каждый руководитель проекта, естественно, захочет, чтобы для его проекта были назначены лучшие люди в компании, потому что их начальник оценивает этих менеджеров на основе того, насколько хорошо их проекты выполняются.Поскольку лучшие люди — дефицитный ресурс, могут легко разгореться распри и политика, из-за которых люди будут назначены для каждого проекта.

Учитывая эти проблемы, не каждая организация является хорошим кандидатом для использования матричной структуры. Такие организации, как инженерные и консалтинговые фирмы, которым необходимо обеспечить максимальную гибкость для обслуживания проектов ограниченной продолжительности, могут извлечь выгоду из использования матрицы. Матричные структуры также используются для организации отделов исследований и разработок во многих крупных корпорациях.В каждой из этих ситуаций преимущества организации вокруг команд настолько велики, что часто перевешивают связанные с этим риски.

Вам не нужно будет выбирать между красной и синей таблеткой в матричной структуре, но у вас будет несколько боссов.

Стратегия в кино

Офисные помещения

Сколько работы может выполнить человек, если восемь боссов дышат ему в шею? Для Питера Гиббонса, сотрудника компании информационных технологий Initech в фильме 1999 года « Office Space », ответ был нулевым.Использование Initech матричной структуры означало, что у каждого сотрудника было несколько начальников, каждый из которых представлял различные аспекты бизнеса Initech. Высокотехнологичные компании часто используют матрицу, чтобы получить гибкость, необходимую для одновременного управления несколькими проектами. Для успешного использования матричной структуры требуется отличное общение между различными менеджерами, однако такого совершенства Initech достичь не удалось. Когда Гиббонс забыл прикрепить соответствующий титульный лист к своему отчету TPS, каждый из восьми его боссов — и ряд его коллег — предостерег его.Это и другие фиаско привели к тому, что Гиббонс стал цинично относиться к своей работе.

Более простые организационные структуры тоже могут разочаровывать. У Джоанны, официантки в соседнем ресторане Chotchkie’s, был только один менеджер, что резко контрастировало с восемью боссами Гиббонса. К сожалению, у менеджера Джоанны была нездоровая одержимость «чутьем» (разноцветными пуговицами и булавками), с помощью которых сотрудники украшали свою униформу. Серия противоречивых сообщений о политике ресторана в отношении чутья побудила Джоанну решительно заявить — как устно, так и невербально — о своем пренебрежении к менеджеру.Затем она бросила работу и вылетела из ресторана.

Офисное пространство иллюстрирует важность решений по организационному дизайну для культуры организации и уровней мотивации сотрудников. Матричная структура может облегчить совместное использование ресурсов и сотрудничество, но также может создавать сложные рабочие отношения и создавать чрезмерную нагрузку на сотрудников. Организационная структура Chotchkie предполагала более простые рабочие отношения, но эти отношения были до предела напряжены из-за эксцентричности менеджера.В более общем смысле Office Space показывает, что все организационные структуры предполагают ряд компромиссов, которыми необходимо тщательно управлять.

В такой плохо организованной фирме, как Initech, просто сохранить у себя ценный степлер — непростая задача. Wikimedia Commons — общественное достояние.

Организации без границ

Большинство организационных схем показывают четкие подразделения и границы между различными подразделениями. Ценность совершенно другого подхода была подчеркнута бывшим генеральным директором GE Джеком Уэлчем, когда он придумал термин «организация без границ».Безграничная организация — это организация, которая устраняет обычные барьеры между частями организации, а также барьеры между организацией и другими (Askenas, et. Al., 1995). Разумеется, устранение всех внутренних и внешних барьеров невозможно, но продвижение к безграничности может помочь организации стать более гибкой и отзывчивой. Одним из примеров является W.L. Gore, производитель тканей, медицинских имплантатов, промышленных герметиков, систем фильтрации и потребительских товаров. Эта фирма избегает организационных схем, уровней управления и руководителей, несмотря на то, что в ней работает около девяти тысяч сотрудников в тридцати странах.Вместо того, чтобы давать официальные титулы определенным людям, лидеры W.L. Gore появляются на основе результатов, и со временем они привлекают последователей к своим идеям. Как заметил один сотрудник: «Мы голосуем ногами. Если вы созываете собрание, и люди появляются, вы лидер (Hamel, 2007) ».

Безграничный подход к структуре, принятый W.L. Gore воплощает то творческое мышление, которое привело к их самому известному продукту GORE-TEX. Adifansnet — adidas_Men’s_WINTER STORY — CC BY-SA 2.0.

Иллюстрация того, насколько ценным может быть устранение барьеров, уходит корнями в очень печальное событие. Во время урагана «Катрина» в 2005 году спасательным работам препятствовало отсутствие координации между спасателями из Национальной гвардии (которая контролируется правительствами штатов) и из воинских частей действующей службы (которые контролируются федеральными властями). По словам одного офицера Национальной гвардии, «это было похоже на сплошную стену между двумя объектами (Elliott, 2011)». В одних географических областях усилия без необходимости дублировались, в то время как внимание к другим областям откладывалось или было недостаточным.Например, из-за плохой координации эвакуация тысяч людей из Нового Орлеана Супердоум была отложена на целый день. Результатом стали огромные человеческие страдания и многочисленные человеческие жертвы.

В 2005 году границы между организациями препятствовали спасательным работам после урагана Катрина. Wikimedia Commons — общественное достояние.

Чтобы избежать подобных проблем в будущем, барьеры между Национальной гвардией и действующими воинскими частями преодолеваются специальными военными офицерами, называемыми командирами двойного статуса.Эти люди будут уполномочены руководить обоими типами подразделений во время аварийного восстановления, помогая обеспечить своевременное получение необходимого внимания ко всем областям.

Причины изменения структуры организации

Создание организационной структуры — это не разовое мероприятие. Руководители должны со временем пересматривать структуру организации и вносить в нее изменения, если возникают определенные опасные признаки. Например, может потребоваться корректировка структуры, если решения с организацией принимаются слишком медленно или если организация работает плохо.Обе эти проблемы преследовали Sears Holdings в 2008 году, когда руководство реорганизовало компанию.

Хотя он был создан, чтобы подчеркнуть необходимость единства американских колоний, этот знаменитый рисунок 1754 года Бена Франклина также иллюстрирует фундаментальную истину о структуре: если части, составляющие фирму, не работают вместе, фирма, скорее всего, потерпит неудачу. . Wikimedia Commons — общественное достояние.

Новая структура Sears организовала фирму вокруг пяти типов подразделений: (1) операционные предприятия (например, одежда, бытовая техника и электроника), (2) подразделения поддержки (определенные функциональные области, такие как маркетинг и финансы), (3) бренды ( которые сосредоточены на развитии различных брендов фирмы, таких как Lands ‘End, Joe Boxer, Craftsman и Kenmore), (4) онлайн и (5) недвижимость.В то время председатель Sears Эдвард С. Лэмперт отметил, что «создавая более мелкие целевые группы, которые четко отвечают за свои подразделения, мы [будем] увеличивать автономию и подотчетность, повышать степень собственности и обеспечивать более быстрые и лучшие решения (розничная сеть)». К сожалению, структурные изменения не могут вылечить всех недугов компании. По состоянию на июль 2011 года акции Sears стоили чуть больше половины от их стоимости пятью годами ранее.

Иногда конструкции становятся слишком сложными, и их необходимо упрощать.Многие обозреватели считают, что это описание подходит Cisco. Генеральный директор компании Джон Чемберс сместил Cisco с иерархического акцента на горизонтальные связи. По состоянию на конец 2009 года у Cisco было четыре типа таких связей. Для любого конкретного проекта небольшая группа людей отчитывалась перед одним из сорока семи советов директоров. В каждом правлении было в среднем по четырнадцать членов. Сорок три из этих советов отчитывались перед одним из двенадцати советов. Каждый совет также в среднем состоял из четырнадцати членов. Советы отчитывались перед операционным комитетом, состоящим из Чемберса и пятнадцати других руководителей высшего звена.Четыре из сорока семи советов не входили в состав советов и отчитывались непосредственно перед операционным комитетом. Эти механизмы настолько сложны и отнимают много времени, что некоторые топ-менеджеры тратят 30 процентов своего рабочего времени на работу в более чем десяти советах директоров, советах и операционном комитете.

Поскольку Cisco конкурирует на быстро изменяющихся рынках высоких технологий, Cisco должна иметь возможность быстро принимать конкурентные меры. Этому препятствуют сложные структурные механизмы фирмы. В конце 2007 года Hewlett-Packard (HP) начала продвигать гарантийное обслуживание, которое обеспечивает бесплатную поддержку и обновления на рынке компьютерных сетевых коммутаторов.Поскольку ответ Cisco на эту инициативу должен был пройти через несколько комитетов, фирма не предприняла никаких действий до апреля 2009 года. Во время задержки доля Cisco на рынке упала, поскольку клиенты воспользовались гарантией HP. Эта и другие проблемы, связанные с чрезмерно сложной структурой Cisco, были настолько серьезными, что один обозреватель вслух задался вопросом: «Неужели из Cisco Джон Чемберс сошел с ума (Blodget, 2009)?» Летом 2011 года Чемберс изменил курс и решил вернуть Cisco к более традиционной структуре, сократив штат компании на 9 процентов.Время покажет, повысят ли эти структурные изменения стоимость акций Cisco, которая оставалась неизменной с 2006 по середину 2011 года.

Ключевые вынос

Упражнения

Руководители должны выбрать один из четырех типов структуры (простой, функциональный, многоотраслевой и матричный), доступных для организации операций. Каждая структура имеет уникальные преимущества, и выбор структуры предполагает ряд компромиссов.

Какой тип структуры лучше всего описывает организацию вашего колледжа или университета? Что привело вас к такому выводу?
В фильме « Office Space » показаны два типа структур.Какие еще сцены или темы из фильмов содержат примеры или идеи, относящиеся к пониманию организационной структуры?

Список литературы

Аскенас Р., Ульрих Д., Джик Т. и Керр С. 1995. Организация без границ: разрушение цепочек организационной структуры . Сан-Франциско, Калифорния: Джосси-Басс.
Блоджет, Г. 2009, 6 августа. Неужто из Cisco Джон Чемберс сошел с ума? Бизнес-инсайдер . Получено с http: // www.businessinsider.com/henry-blodget-has-ciscos-john- chambers-lost-his-mind-2009-8.
Эллиотт, Д. 2011, 3 июля. Командир нового типа может избежать хаоса, подобного Катрине. Yahoo! Новости . Получено с сайта news.yahoo.com/type-commander…rina-chaos-153 143508.html.
Hamel, G. 2007, 27 сентября. Что Google, Whole Foods делает лучше всего. CNNMoney . Получено с сайта money.cnn.com/2007/09/26/news…nagement_hamel. fortune / index.htm.
Якобиус, А. 2011, 25 июля.GE Capital медленно возвращается в ссуду. Пенсии и инвестиции . Получено с http://www.pionline.com/article/20110725/PRINTSUB/110729949.
Кетчен, Д. Дж., И Шорт, Дж. К. 2011. Отделение причуд от фактов: уроки «хорошего, модного и уродливого». Business Horizons , 54 , 17–22.
МакВильямс, Дж. 2011, 19 мая. Coca-Cola назвала Беа Перес главным директором по устойчивому развитию. Конституция Атлантического журнала .Получено с www.ajc.com/business/coca-cola-names-bea-951741.html.
Retail Net, Sears реструктурирует бизнес-подразделения. Розничная сеть . Получено с www.retailnet.com /story.cfm?ID=41613.

Организационная структура

Обучение «Что такое организационная» структура? »

Некоторые отправные мысли:

Когда два или более человека собираются вместе; работать для достижения общего цель или для достижения целей, у нас есть основа организации.Часто следующим шагом является определение того, что должно должны быть выполнены и кем, например, функции, которые будут выполняться, где они будут место, вовлеченные люди и т. д., все это наводит на размышления о том, как организация будет структурирована и как она будет работать.

A Определение

Организационная структура относится к формальному определению задач, должностей, рабочие единицы, люди и ресурсы в бизнесе / организации и отношения между ними.

Что такое организационная структура? Почему это важно?

Отделение

Группирование связанных функций в управляемые единицы для достижения цели предприятия наиболее рационально и действенно. традиционно называется ведомственной. Основные формы ведомства: по функциям, процессам, продуктам, рынкам, клиентам, географическим регионам, а иногда матрица (также называемая проектной организацией).Во многих организациях комбинация этих форм.

Структура определяет эффективность организации с точки зрения межведомственные рабочие отношения, руководитель разработки продуктов и услуг время, качество, эффективность и оперативность в соответствии с требованиями клиентов. Это также влияет на моральное состояние, мотивацию, приверженность отдельных сотрудников и рабочей группы, и удовлетворение.

Различные типы организационных структур

По функциям

Возможно, самый старый и самый распространенный метод группировки связанных функций выполняет специализированные функции, такие как маркетинг, финансы и производство (или операции).Иногда такая форма разделения может создавать проблемы, если люди со специализированными функциями больше озабочены собственными специализированной области, чем с общим бизнесом.

По процессу

Отделение также может происходить по процессу. Этот тип структура часто встречается в крупных технологических или производственных компаниях,

По продукту

Всегда, когда специализируется необходимо знание определенных продуктов или услуг, разделение на продукт может наблюдаться.Обычно это происходит в крупных диверсифицированных компаниях.

По рынку

Когда есть необходимость предоставлять более качественное обслуживание для различных типов рынков, разделение на рынок может иметь соответствующую форму. Ниже приведен пример обслуживания бизнеса некоммерческие рынки, использующие рыночную форму ведомства,

Заказчиком

Иногда ключевой или мажорный клиенты гарантируют отделение клиентов или групп типа клиенты.Это часто бывает в банках, финансовых учреждениях или в сфере обслуживания. такие отрасли, как маркетинг, реклама и страхование.

По географическому положению

Когда организации распространены по всему миру или имеют территории во многих частях страны, Отделение по географическим регионам может обеспечить лучшее обслуживание клиентов и быть более рентабельным.

Комбинация организационных структур

Отделение

В действительности организации любого размера могут использовать несколько типов структура с использованием различных комбинаций элементов, описанных в предыдущем слайды.

Несколько

Многие организации, особенно крупные, физически рассредоточенные и диверсифицированные организации, используют несколько различных форм ведомственная.

Матрица

Отделение по матрице или проектам получило широкое распространение в последние годы, особенно в таких отраслях, как аэрокосмическая промышленность (например,г., НАСА). Персонал с разным образованием и опытом, подходящий для проекта, собран и дан конкретный проект, который должен быть выполнен в течение определенного временной период.

Прочие аспекты организационной структуры

Примечание о централизации и децентрализации

Централизация и децентрализация связаны с принципом делегирования власти. Когда ограниченное количество полномочий делегировано в организации, ее обычно характеризуют как централизованных. Когда значительный объем полномочий делегирован нижним уровням в Организация, бизнес характеризуется как децентрализованных. Централизация и децентрализация — это противоположности, и у каждого из них есть разные степени. В высоко централизованная организация, сотрудники на более низких уровнях имеют ограниченное круг полномочий по принятию решений. Объем полномочий принимать решения в децентрализованные организации, напротив, очень широки для более низкого уровня сотрудники.

Возникающий Организационные структуры

Каждое новое поколение технологий создает новые возможности для модернизации или

переосмыслить организационную структуру.Ускорение изменения требуют гибких структур, которые могут быстро включать и адаптироваться к технологические и технологические изменения.

В то время как магистральные структуры (такие, как те, которые мы рассмотрели в этом документ), ориентированный на стратегическое управление, а также обеспечение административных и вспомогательные функции по-прежнему будут существовать; будет расти использование неформальных структуры (ориентированные на задачи), включающие проектные группы (реальные и виртуальные), матричные структуры, сети сотрудничества и другие, которые работают внутри и по организационной иерархии.

Technology выполняет функции связи и координации, которые когда-то осуществлялись через формальную цепочку подчинения. Организации нет больше ограничивается одним дизайном, который считается подходящим для всех обстоятельств. Они может принять любые неформальные структуры, необходимые для выполнения текущих операций и демонтировать их при изменении требований. Это позволяет организации, чтобы действовать как маленькие, имея дело с изменениями. Они не имеют провести капитальный ремонт крупной инфраструктуры.Используя неформальные структуры, они могут экспериментируйте и адаптируйтесь в малом масштабе, прежде чем брать на себя большие обязательства по ресурсам; они также могут быстро перенаправить персонал и избежать общих затрат реструктуризация.

Виртуальная организация (пища для размышлений)

Органическая или открытая организация

Обычные цели организаций — высокая производительность и эффективность.Организации рассматриваются как надежные машины и сотрудники считаются вспомогательными машинами или составные части машины. Этот тип организации требует стабильной среды, в которой она работает, и не подвержен быстрым изменениям и развитию. Возникновение глобализации и широкая связь через телекоммуникационные каналы, с одной стороны, предоставили фирмам возможность в форме новых рынков. С другой стороны, это также имеет свои отрицательные последствия, поскольку поощряет угроза замены товаров и услуг, обычно от малых и средних крупных фирм, работающих в обрабатывающей промышленности и сфере услуг, а также в сообществах значительно сниженные затраты.Окружение поэтому становится неспокойным и подверженным быстрым изменениям. Хорошо задокументированные и установленные правила, строгие политики и процедуры для бизнес-процессов и производства режимы становятся препятствиями, которые подрывают способность организации адаптироваться к изменения в окружающей среде быстро и эффективно.

Философия органической организации способствует поощрению творчества лиц. Он основан на гипотеза о том, что продуктивность и способность адаптироваться к быстрым изменениям повышаются, когда сотрудники находятся в центре своего окружения, и им разрешено управлять собой и своими ресурсами.Когда их творчество учитывается и вознаграждается. Когда их непрерывный развитие поощряется за счет предоставления возможностей и ресурсов.

Этот тип системы или организации допускает децентрализацию рабочих мест. Формальным процедурам не уделяется должного внимания.

Модульная организация

Модульность в организации меняет традиционную иерархическую структура для формирования слабосвязанных сетей организационных субъектов.В основная идея состоит в том, что эти слабосвязанные акторы или объекты вполне могут легко формировать и реформировать слабосвязанные организационные компоненты.

Идея модульности организационной структуры идет рука об руку с идеей модульности в разработке программного обеспечения. Одна из целей разработки программного обеспечения для дизайн программного обеспечения заключается в том, что мы должны разрабатывать программные приложения в очень модульная мода. Вычислительные приложения должны быть изготовлены из высокомодульных компонентов.То есть каждый компонент должен делать одно и только одно. Например, в Приложение управления человеческими ресурсами, за которое может отвечать компонент создание квитанций о заработной плате. Это осязаемое и ценности бизнес-процесса и результата. Этот же компонент не должен управлять расписанием сотрудников. Он должен быть модульным. Кроме того, программные компоненты должны быть слабо связанный. То есть если мы изменим внутреннюю структуру или реализацию одного из компонентов, это не влияет отрицательно на производительность или функциональность других компонентов, с которыми он взаимодействует.Другими словами, эти компоненты должны быть слабо связанный. В строительных системах мы стремятся создавать решения, состоящие из высокомодульных и слабо связанный.

Это организации, в которых выполнение непрофильных функций, вероятно, будет передано на субподряд или на аутсорсинге. Это прямой эффект использования технологий и телекоммуникационных каналов для выполнения бизнес. Использование доступных технологий и возможность подключения, компании могут поддерживать отношения с деловыми партнерами по более низким ценам, чем когда-либо прежде.Этот также оказывает влияние на продукт, поскольку такие организации стремятся создавать продукты или услуги, которые имеют модульную структуру. Эти организации концентрируются на своих основных возможностях и создают альянсы и совместные предприятия.

Итого

Другие аспекты организационной структуры — Примечание о централизации v децентрализация

Характеристики децентрализованных структур

Особенности Высокая децентрализация (более плоские организации)
Устраняет уровни управления

Решения могут сделать люди ближе к проблеме

Быстрее принятие решений без консультации на более высоком уровне

Отлично стаж обучения для продвижения на более высокий уровень управления
Решения лучше адаптирован к местным условиям

Особенности Низкая децентрализация (более высокие организации)
Устраняет дополнительная ответственность, нежелательная для некоторых людей, выполняющих распорядок дня вакансии

Разрешения важные решения, которые должны быть приняты людьми с большой картиной

Ближе контроль операций

Однородность политик, практик и процедур

Лучшее использование централизованные, специализированные специалисты

Некоторые новые тенденции значительны

Увеличение темпов изменение и развитие технологий

Усиление воздействия технологии по организационным структурам

Сотрудники и Заказчики технологии / компьютерной грамотности

Сферы деятельности / функции все чаще несет ответственность за ценность, которую они создают для клиента.

Границы бизнеса стираются по мере того, как электронные сети более тесно связывают деловых партнеров, поставщиков и клиентов.

Деятельность становится более разветвленной, бизнес широкий (а иногда и по всему миру).

Размер и важность таких помещений, как централизованное управление бизнесом сокращается.

Благодарности

Классификации и некоторые диаграммы в этом документе взяты из:

Монтана, П.и Чарнов Б. Менеджмент: оптимизированный курс для студентов и деловых людей . (Хауппог, Нью-Йорк: Barrons Business Review Series, 1993), стр. 155-169.

Создание организационной структуры — Освоение стратегического управления — 1-е канадское издание

Цели обучения

Знать и уметь различать четыре типа организационной структуры.
Поймите, почему может потребоваться изменение структуры.

В большинстве фирм руководители полагаются на вертикальные и горизонтальные связи для создания структуры, которая, как они надеются, будет соответствовать потребностям стратегии их фирмы. Руководителям доступны четыре типа структур: (1) простая, (2) функциональная, (3) многоотраслевая и (4) матричная (рис. 9.6 «Общие организационные структуры»). Однако, как снежинки, нет двух абсолютно одинаковых организационных структур. При создании структуры своей фирмы руководители выбирают один из этих типов и адаптируют его к уникальным обстоятельствам фирмы.При этом руководители должны понимать, что выбор структуры повлияет на стратегию и стратегические варианты их фирмы в будущем. Созданная структура ограничивает определенные будущие стратегические шаги и поддерживает другие. Например, если структура фирмы предназначена для максимального повышения эффективности, ей может не хватать гибкости, необходимой для быстрого реагирования на использование новых возможностей.

Рисунок 9.6: Общие организационные структуры

Простая структура

Многие организации начинают с простой структуры . В структуре этого типа организационная схема обычно не требуется. Простые структуры не полагаются на формальные системы разделения труда (Рисунок 9.7 «Простая структура»). Если фирма является индивидуальным предпринимателем, один человек выполняет все задачи, которые необходимо выполнить организации. Многие специалисты, например врачи, юристы и архитекторы, считают, что простая структура отвечает потребностям их бизнеса. То же верно и для владельцев малого бизнеса; например, в сериале « Симпсоны » владелец бара Мо Шислак и Гай из комиксов занимаются всеми аспектами своего бизнеса.

Рисунок 9.7: Простая структура

Если компания состоит из более чем одного человека, задачи, как правило, распределяются между ними неформальным образом, а не каждый человек, развивающий узкую область специализации. Например, в семейном ресторане или отеле типа «постель и завтрак» каждый человек будет вносить свой вклад в выполнение таких задач, как уборка туалетов, приготовление еды и обслуживание гостей (надеюсь, не в таком порядке). Между тем принятие стратегических решений в простой структуре имеет тенденцию быть высоко централизованным.Ведь зачастую все важные решения принимает собственник фирмы. Поскольку в простой структуре мало внимания уделяется иерархии, организации, использующие этот тип структуры, как правило, имеют очень мало правил и положений. Процесс оценки и вознаграждения сотрудников также имеет тенденцию быть неформальным.

Рисунок 9.8: Есть веская причина, по которой большинство индивидуальных предпринимателей не утруждают себя созданием формальных организационных схем.

Неформальность простых структур создает как преимущества, так и недостатки.С другой стороны, гибкость, обеспечиваемая простыми структурами, поощряет творческий подход и индивидуализм сотрудников. Неформальность также имеет потенциальные негативные стороны. Важные задачи могут быть проигнорированы, если ни один человек не назначен ответственным за них. Отсутствие четких указаний сверху организации может запутать сотрудников, подорвать их мотивацию и сделать их неудовлетворенными своей работой. Таким образом, полагаясь на простую структуру, владелец фирмы должен часто и открыто общаться с сотрудниками.

Функциональная структура

По мере роста небольшой организации лицо, отвечающее за нее, часто обнаруживает, что простая структура уже не соответствует потребностям организации. По мере роста организации становятся более сложными, и это может потребовать более формального разделения труда и сильного упора на иерархию и вертикальные связи. Во многих случаях эти фирмы переходят от использования простой структуры к функциональной структуре . .

Рисунок 9.9: Функциональная структура

В рамках функциональной структуры сотрудники делятся на отделы, каждый из которых занимается деятельностью, связанной с функциональной областью бизнеса, такой как маркетинг, производство, человеческие ресурсы, информационные технологии и обслуживание клиентов (Рисунок 9.9 «Функциональная структура»). Каждую из этих пяти областей будет возглавлять менеджер, который координирует все действия, связанные с ее функциональной областью. Например, каждый в компании, которая занимается маркетингом продуктов компании, будет подчиняться менеджеру отдела маркетинга.Менеджеры по маркетингу и менеджеры, отвечающие за остальные четыре направления, по очереди будут подчиняться главному исполнительному директору.

Рисунок 9.10: Пример функциональной структуры.

Использование функциональной структуры создает преимущества и недостатки. Важным преимуществом принятия функциональной структуры является то, что каждый человек имеет тенденцию узнавать много нового о своей конкретной функции. Будучи помещенным в отдел, полностью состоящий из профессионалов в области маркетинга, человек имеет прекрасную возможность стать экспертом в области маркетинга.Таким образом, функциональная структура имеет тенденцию создавать высококвалифицированных специалистов. Во-вторых, объединение всех, кто выполняет определенную функцию, в один отдел, как правило, позволяет снизить затраты и повысить эффективность. Кроме того, поскольку все люди в определенном отделе проходят одинаковую подготовку, они, как правило, ладят друг с другом. Другими словами, конфликты внутри ведомств относительно редки.

Использование функциональной структуры также имеет существенный недостаток: выполнение стратегических изменений может быть очень медленным по сравнению с другими структурами.Предположим, например, что издатель учебника решает ввести новую форму учебника, включающую фотографии «царапай и нюхай», которые позволяют учащимся вдыхать запах различных продуктов в дополнение к чтению о них. Если издатель полагается на простую структуру, руководитель фирмы может просто назначить кого-нибудь для сопровождения этого уникального нового продукта на всех этапах процесса публикации.

Однако, если издательство организовано с использованием функциональной структуры, каждый отдел в организации должен будет принимать непосредственное участие в создании новых учебников.Поскольку новый продукт выходит за рамки рутинной работы каждого отдела, он может затеряться в пресловутой перетасовке. И, к сожалению для авторов книг, процесс публикации будет остановлен, если функциональная область не выполняет свои обязанности своевременно. В более общем плане, поскольку функциональные структуры медленно осуществляют изменения, они, как правило, лучше всего подходят для организаций, предлагающих узкие и стабильные продуктовые линейки.

Конкретные функциональные отделы, отображаемые на организационной диаграмме, различаются в разных организациях, использующих функциональные структуры.В примере, предложенном ранее в этом разделе, фирма была разделена на пять функциональных областей: (1) маркетинг, (2) производство, (3) человеческие ресурсы, (4) информационные технологии и (5) обслуживание клиентов. В телешоу The Office другой подход к функциональной структуре используется в Скрэнтоне, штат Пенсильвания, в филиале Dunder Mifflin. По состоянию на 2009 год филиал был разделен на шесть функциональных областей: (1) продажи, (2) склад, (3) контроль качества, (4) обслуживание клиентов, (5) человеческие ресурсы и (6) бухгалтерский учет.Функциональная структура подходила для филиала в то время, потому что его продуктовая линейка ограничивалась только продажей офисной бумаги.

Многопрофильная структура

Многие организации предлагают широкий спектр продуктов и услуг. Некоторые из этих организаций продают свои предложения во множестве географических регионов. Эти подходы требуют, чтобы фирмы чутко реагировали на потребности местных клиентов. Тем не менее, как уже отмечалось, функциональные структуры, как правило, изменяются довольно медленно.В результате, когда они расширяются, многие фирмы отказываются от использования функциональной структуры как более не оптимальной для их более крупного размера. Часто новый выбор — это многоуровневая структура . В структуре этого типа сотрудники делятся на отделы в зависимости от продуктов, услуг и / или географических регионов.

В многоукладной форме фирма делится на полуавтономные подразделения, которые имеют свои собственные вспомогательные (корпоративные) структуры, при этом каждое подразделение отвечает за собственное производство и максимизирует свою прибыль.У фирмы по-прежнему есть центральный офис, который наблюдает за другими подразделениями, но основная ответственность центрального офиса заключается в разработке общих стратегий для бизнеса, а не в том, чтобы нести ответственность за операции каждого подразделения.

Jim Pattison Group является примером компании, организованной таким образом. Как отмечено во вступительной части этой главы, большинство сотрудников компании относятся к одному из девяти продуктовых подразделений: продукты питания и напитки, средства массовой информации, развлечения, автомобилестроение и сельское хозяйство, распространение и маркетинг периодических изданий, вывески, упаковка, лесные товары и портовые услуги, а также инвестиции. и партнерство.

Большим преимуществом структуры, состоящей из нескольких подразделений, является то, что она позволяет фирме действовать быстро. Когда Jim Pattison Group предприняла такой стратегический шаг, как приобретение Ocean Foods, только соответствующее подразделение (в данном случае Food and Beverage) должно было участвовать в интеграции нового подразделения в иерархию компании. Напротив, если бы Группа была организована с использованием функциональной структуры, переход был бы намного медленнее, потому что необходимо было бы задействовать все подразделения компании. Структура, состоящая из нескольких подразделений, также помогает организации лучше удовлетворять потребности клиентов.Летом 2006 года, например, подразделение Jim Pattison Group по инвестициям и партнерству создало Great Pacific Bank Limited на Барбадосе. Поскольку одно подразделение Jim Pattison Group занимается всем инвестиционным бизнесом фирмы, мудрость и навыки, необходимые для принятия решения о том, когда начинать банковский бизнес на Барбадосе, были более доступными.

Конечно, наделение подразделений полномочиями действовать быстро может иметь неприятные последствия, если сотрудники этих подразделений предпримут действия, не соответствующие общей стратегии компании.McDonald’s столкнулся с подобной ситуацией в 2002 году. Французское подразделение McDonald’s разместило удивительную рекламу в журнале под названием Femme Actuelle . Объявление содержало цитату диетолога, согласно которой дети не должны есть в McDonald’s чаще одного раза в неделю. Руководители штаб-квартиры McDonald’s в пригороде Чикаго, конечно, были обеспокоены посланием, отправленным их клиентам, и дали понять, что категорически не согласны с диетологом.

Рисунок 9.11: Проблемы могут возникнуть при передаче значительных полномочий местным подразделениям. Высшее руководство McDonald’s было возмущено, когда в рекламе их французского подразделения предлагалось, чтобы дети могли есть в их ресторанах только раз в неделю.

Еще одним недостатком многораздельных структур является то, что они, как правило, дороже в эксплуатации, чем функциональные структуры. В то время как функциональная структура дает возможность повысить эффективность за счет того, что всего один отдел занимается всеми видами деятельности в определенной области, например маркетингом, фирма, использующая структуру с несколькими подразделениями, должна иметь маркетинговые подразделения в каждом из своих подразделений.В случае Jim Pattison Group, например, каждое из девяти ее подразделений должно развивать свои собственные маркетинговые навыки, что может снизить общую норму прибыли фирмы. У организации действительно есть программа групповых возможностей (GO), которая предлагает помощь, такую как групповые закупки и общие услуги, которые могут повысить эффективность и сэкономить деньги.

Дополнительным преимуществом таких перемещений является согласованность между подразделениями. Многие канадские университеты и колледжи создали Управление устойчивого развития для координации инициатив в области устойчивого развития во всей организации.Университет Макмастера занимается пчеловодством на территории кампуса (McMaster, 2014). Университет Саскачевана отпраздновал Международный день белого медведя, взяв на себя обязательство сократить потребление энергии зданиями, регулируя температуру охлаждения и нагрева в своих зданиях, и побудив студентов и сотрудников принимать личные меры для экономии энергии сейчас и в будущем (University of Saskatchewan, 2014 ).

Матричная структура

В функциональных структурах и структурах, состоящих из нескольких подразделений, вертикальные связи между начальниками и подчиненными имеют центральное значение для принятия решений, коммуникации и подотчетности.Матричные структуры , напротив, сильно зависят от горизонтальных отношений (Ketchen & Short, 2011). В частности, эти структуры создают кросс-функциональные команды, каждая из которых работает над отдельным проектом. Это дает несколько преимуществ: максимизация гибкости организации, улучшение коммуникации за счет акцентирования внимания как на вертикальном (сверху вниз), так и на горизонтальном взаимодействии по функциональным направлениям, а также поддержка более сильного духа командной работы и сотрудничества. Матричная структура также может помочь в развитии новых менеджеров.В частности, человек с ограниченным управленческим опытом может стать руководителем группы для относительно небольшого проекта в развитии своих талантов для руководства другими.

Использование матричной структуры также может создать трудности. Одна из проблем заключается в том, что использование матричной структуры нарушает принцип единства команд, поскольку каждому сотруднику назначается несколько начальников. В частности, любой данный индивидуальный отчет подчиняется руководителю функциональной области, а также одному или нескольким руководителям проекта. Это может создать путаницу для сотрудников, поскольку они не уверены в том, кто должен направлять их, особенно при расстановке приоритетов в их работе.Нарушение принципа единоначалия также создает возможности для сомнительных сотрудников уклоняться от ответственности, заявляя, что они заняты проектами другого руководителя.

Еще одна проблема — возможность конфликтов, возникающих между руководителями проектов в матричной структуре. Скорее всего, вы проходили некоторые занятия с профессорами, которые отлично говорят, в то время как в других классах вы были вынуждены терпеть семестр полу-непонятных лекций. Такое сочетание опыта отражает фундаментальную реальность менеджмента: в любой организации одни сотрудники более талантливы и мотивированы, чем другие.В матричной структуре каждый руководитель проекта, естественно, захочет, чтобы для его или ее проекта были назначены лучшие люди в компании, потому что начальник оценивает этих менеджеров на основе того, насколько хорошо их проекты выполняются. Поскольку лучшие люди — дефицитный ресурс, могут легко разгореться распри и политика, из-за которых люди будут назначены для каждого проекта.

Одна из областей, в которой матричное управление в определенной степени оказывается успешным, — это здравоохранение. В большинстве крупных канадских провинций используется региональная модель здравоохранения, причем регионы охватывают до половины провинции.Местные сотрудники, зачастую физически довольно удаленные от штаб-квартиры, получают профессиональные указания и приказы от специалистов здравоохранения штаб-квартиры, таких как региональная старшая медсестра или региональный директор стоматологического кабинета, одновременно получая ежедневные указания от местного операционного менеджера.

Такие организации, как инженерные и консалтинговые фирмы, функционально ориентированные на проекты и требующие максимальной гибкости для проектов ограниченной продолжительности, являются кандидатами на матричное управление. Матричные структуры также используются для организации отделов исследований и разработок во многих крупных корпорациях.В каждой из этих ситуаций преимущества организации вокруг полуавтономных команд достаточны, чтобы перевесить связанные с этим риски. Однако в целом, учитывая риски и проблемы матричного управления, немногие организации являются хорошими кандидатами на матричную структуру.

Рисунок 9.12: В матричной структуре у вас будет несколько боссов, что противоречит правилу прямой цепочки команд.

Стратегия в кино

Офисные помещения

Рис. 9.13. В такой плохо организованной фирме, как Initech, просто сохранить у себя ценный степлер — непростая задача.

Организации без границ

Одним из примеров является W. L. Gore, производитель тканей, медицинских имплантатов, промышленных герметиков, систем фильтрации и потребительских товаров.Эта фирма избегает организационных схем, уровней управления и руководителей, несмотря на то, что в ней работает около 9000 сотрудников в тридцати странах. Вместо того, чтобы давать официальные титулы определенным людям, лидеры с В. Л. Гором появляются на основе результатов деятельности и со временем привлекают последователей к своим идеям. Как заметил один сотрудник: «Мы голосуем ногами. Если вы созываете собрание, и люди появляются, вы лидер (Hamel, 2007) ».

Рисунок 9.14: Безграничный подход к структуре, принятый У.Л. Гор руководит творческим мышлением, которое привело к их самому известному продукту — GORE-TEX.

Иллюстрация того, насколько ценным может быть устранение барьеров, уходит корнями в очень печальное событие. Во время урагана «Катрина» в 2005 году спасательным работам препятствовало отсутствие координации между реагирующими лицами из Национальной гвардии (которая контролируется правительствами штатов) и из воинских частей действующей службы (которые контролируются федеральными властями). По словам одного из офицеров Национальной гвардии, «это было похоже на сплошную стену между двумя объектами (Elliott, 2011).«Усилия без нужды дублировались в некоторых географических областях, в то время как внимание к другим областям было отложено или недостаточным. Например, из-за плохой координации эвакуация тысяч людей из Нового Орлеана Супердоум была отложена на целый день. Результатом стали огромные человеческие страдания и многочисленные человеческие жертвы.

Рисунок 9.15: В 2005 г. границы между организациями препятствовали спасательным работам после урагана Катрина.

По мере того как ураган «Сэнди» приближался к Ю.Южное Восточное побережье ближе к концу 2012 года министр обороны и пострадавшие губернаторы согласились назначить командующих с двойным статусом, которые могли бы руководить силами федеральной и национальной гвардии. Эти командиры, как правило, являются офицерами Национальной гвардии, которые были обучены сохранять две отдельные цепочки командования федеральными силами и силами штата, помогая координировать войска и сокращать дублирование. Под руководством этих командиров сотрудники гвардии провели оценку ущерба и поисково-спасательные операции, удалили завалы, доставили припасы и оборудование, а также оказали поддержку укрытиям для эвакуации.Министерство обороны также назначило заместителей действующей службы, чтобы помочь снабдить командиров с двойным статусом действующими войсками, если это необходимо для борьбы с последствиями урагана. Скоординированные усилия помогли нуждающимся во время и после урагана работать гораздо эффективнее.

Причины изменения структуры организации

Создание организационной структуры не является разовым мероприятием. Руководители должны со временем пересматривать структуру организации и вносить в нее изменения, если возникают определенные опасные признаки.Например, может потребоваться корректировка структуры, если решения с организацией принимаются слишком медленно или если организация работает плохо.

В 2014 году Walmart Canada подтвердила, что уволила 750 сотрудников по всей Канаде, чтобы изменить структуру управления. По данным компании, после тестирования новой структуры управления в избранных магазинах 1300 сотрудников были переведены на более высокие должности и около 200 руководителей высшего звена были добавлены.

Компания Procter and Gamble, крупнейший в мире производитель потребительских товаров, объявила в 2014 году, что может продать свою культовую марку мыла Ivory.Согласно ряду отчетов, мировая выручка Ivory за 2013 год составила 112 миллионов долларов, а ее доля на рынке кускового мыла США — 3,4 процента. Несмотря на то, что Ivory сохраняет высокий статус, он значительно отступил от своих максимумов прошлых десятилетий, и его можно считать незаменимым отставанием среди высокопроизводительного набора продуктов, который генеральный директор P&G хочет создать. P&G сокращается, чтобы сосредоточиться на семидесяти-восьмидесяти брендах, которые приносят более 100 миллионов долларов валовой годовой выручки. Слоновая кость находится чуть выше этой линии разреза, и прогнозы не требуют роста.

Иногда конструкции становятся слишком сложными, и их необходимо упрощать. Многие наблюдатели считают, что это описание соответствует Cisco Systems Inc., которая разрабатывает, производит и продает сетевое оборудование. Генеральный директор компании Джон Чемберс сместил Cisco с иерархического акцента на горизонтальные связи. По состоянию на конец 2009 года у Cisco было четыре типа таких связей. Для любого конкретного проекта небольшая группа людей отчитывалась перед одним из сорока семи советов директоров. В каждом правлении было в среднем по четырнадцать членов.Сорок три из этих советов отчитывались перед одним из двенадцати советов. Каждый совет также в среднем состоял из четырнадцати членов. Советы отчитывались перед операционным комитетом, состоящим из Чемберса и пятнадцати других руководителей высшего звена. Четыре из сорока семи советов не входили в состав советов и отчитывались непосредственно перед операционным комитетом. Эти механизмы настолько сложны и отнимают много времени, что некоторые топ-менеджеры тратят 30 процентов своего рабочего времени на работу в более чем десяти советах директоров, советах и операционном комитете.

Поскольку компания Cisco конкурирует на быстро меняющихся рынках высоких технологий, ей необходимо было иметь возможность быстро принимать конкурентные меры. Этому препятствуют сложные структурные механизмы фирмы. В конце 2007 года конкурент, Hewlett-Packard (HP), начал продвигать гарантийное обслуживание, которое обеспечивает бесплатную поддержку и обновления на рынке компьютерных сетевых коммутаторов. Поскольку ответ Cisco на эту инициативу должен был пройти через несколько комитетов, компания не предприняла никаких действий до апреля 2009 года.Во время задержки доля Cisco на рынке упала, поскольку клиенты воспользовались гарантией HP. Эта и другие проблемы, порожденные чрезмерно сложной структурой Cisco, были настолько серьезными, что один обозреватель вслух задался вопросом: «Неужели из Cisco Джон Чемберс сошел с ума?» (Блоджет, 2009). Летом 2011 года Чемберс изменил курс и решил вернуть Cisco к более традиционной структуре, сократив при этом штат компании на 9 процентов. Время покажет, повысят ли эти структурные изменения стоимость акций Cisco, которая упала до 18 долларов в середине 2011 года, но поднялась до 24 долларов к 2014 году.

Key Takeaway

Руководители должны выбрать один из четырех типов структуры (простой, функциональный, с несколькими подразделениями и матрица), доступных для организации операций. Каждая структура имеет уникальные преимущества, и выбор структуры предполагает ряд компромиссов.

Упражнения

Какой тип структуры лучше всего описывает организацию вашего колледжа или университета? Что привело вас к такому выводу?
В фильме « Office Space » показаны два типа структур.Какие еще сцены или темы из фильмов содержат примеры или идеи, относящиеся к пониманию организационной структуры?

Список литературы

Аскенас, Р., Ульрих, Д., Джик, Т., и Керр, С. (1995). Организация без границ: разрушение цепочек организационной структуры . Сан-Франциско, Калифорния: Джосси-Басс.

Блоджет, Х. (6 августа 2009 г.). Джон Чемберс из Cisco сошел с ума? Бизнес-инсайдер .Получено с http://www.businessinsider.com/henry-blodget-has-ciscos-john- chambers-lost-his-mind-2009-8

Cisco Systems Inc. (2014). Поиск исторических цен . Получено с http://investor.cisco.com/stocklookup.cfm?NavSection=Investing

Эллиотт Д. (3 июля 2011 г.). Командир нового типа может избежать хаоса, подобного Катрине. Сегодняшние новости. Получено с http://www.today.com/id/43625625/ns/today-today_news/t/new-type-commander-may-avoid-katrina-like-chaos/#.ВАЗ99ГЗзаУк

Кетчен, Д. Дж., И Шорт, Дж. К. (2011). Отделение причуд от фактов: уроки «хорошего, модного и уродливого». Business Horizons , 54 , 17–22.

Хамель Г. (27 сентября 2007 г.). Что лучше всего получается у Google, Whole Foods. CNNMoney . Получено с http://money.cnn.com/2007/09/26/news/companies/management_hamel. fortune / index.htm

Инсинна, В. (2012, декабрь). Ураган «Сэнди» заставляет работать новый командный механизм Национальной гвардии. Национальное оборонно-промышленное объединение . Получено с: http://www.nationaldefensemagazine.org/archive/2012/De December/Pages/HurricaneSandyPutsNewNationalGuardCommandMechanismtoWork.aspx

Лэмб, Э. (2014, 18 августа). Сможет ли P&G продать культовый бренд из слоновой кости? Продажи упали, роста не прогнозируется. Adweek. Получено с http://www.adweek.com/news/advertising-branding/could-pg-sell-iconic-ivory-brand-159565

Университет Макмастера. (2008). Получено с http: // www.mcmaster.ca/sustainability/

Канадская пресса. (2014, 26 мая). Wal-Mart Canada подтверждает 750 увольнений. Получено с http://www.cbc.ca/news/business/wal-mart-canada-confirms-750-layoffs-1.2654753

Саскачеванский университет. (2014). Получено с http://facilities.usask.ca/sustainability/

Организация Википедия. (2014). Получено с http://en.wikipedia.org/wiki/Magna_International

Организация Википедия. (2014). Получено с http: // en.wikipedia.org/wiki/Jim_Pattison_Group

(PDF) Организационная структура польских производственных предприятий

Типичная внутренняя структура подразделения и бизнес-единиц

, которые включают более крупные диверсифицированные предприятия.

Линейная и кадровая структура Объединяет поток информации из линейной структуры

с отделами персонала, которые обслуживают, консультируют и поддерживают

их. Линейные отделы

участвуют в принятии решений, касающихся работы организации, а подразделения

обеспечивают специализированную поддержку.Эта структура необходима для того, чтобы

предоставляли специализированную функциональную помощь всем менеджерам,

обеспечивали адекватную систему сдержек и противовесов и поддерживали ответственность

за конечные результаты.

Дивизионная структура Это результат разделения, которое может быть выполнено

продуктом, видом деятельности, рынком, географическим регионом или различными

производственными процессами. Подразделения, вероятно, будут центрами прибыли

и могут рассматриваться как стратегические бизнес-единицы для целей планирования и

контроля.Их возглавляют генеральные менеджеры

, которые несут ответственность за свои ресурсы. Это децентрализованная структура

. Это наиболее подходящий вариант для организации

растущего размера и сложности, а также для турбулентных сред.

На основе проекта / команды

Структура

Он существует в секторах, где бизнес-деятельность принимает форму конкретных проектов

. Поскольку каждый проект индивидуален и

каждый проект проходит через изменяющуюся последовательность действий,

проектов должны выполняться тесно взаимодействующими командами.

Он предназначен для объединения междисциплинарных экспертов в плавно функционирующие

специальные проектные группы. Устройства связи — это первичный механизм

для интеграции проектных групп через

процесс взаимного согласования.

Матричная структура Это попытка объединить преимущества децентрализации

с преимуществами координации. Это требует двойного подчинения

менеджеров, скажем, сочетанию функциональных и бизнес-единиц

генеральных менеджеров.Эта структура встречается в организации

, которая требует реагирования на быстрые изменения в двух или более средах

, таких как технологии и рынки, сталкивается с

неопределенностями, которые создают высокие требования к обработке информации

, и должны иметь дело с финансовыми и человеческими

ограниченность ресурсов.

Структура процесса Он основан на полном потоке работы, такой как процесс выполнения заказа

.Люди из каждой функции

, которые работают над процессом, должны быть собраны в команду процесса

. Команда процесса подчиняется руководителю процесса. Таким образом, структура

преобразуется из вертикальной функциональной структуры

в горизонтальную структуру процесса.

Это результат внедрения

BPR. Это очень плоская конструкция.

Сетевая структура /

безграничная организация

Он опирается на многосторонние отношения сотрудничества между

человек через структурные, временные и географические границы

, основанные на существовании плотных сетей гибких

коммуникаций.Минимизация слоев приводит к более плоской иерархии

. В этой структуре также делается упор

на совместное принятие решений, группы с несколькими иерархиями

(руководители, менеджеры и операционные сотрудники), построение и координация команды

. Гибкость сети имеет ключевое значение.

Источник: [на основе 1, 4,5,13]

Организационная структура — OrgChart

По мере роста компаниям требуется реструктуризация. Наука о развитии организаций определила три типа организационной структуры.Мы перечислили их ниже с краткими пояснениями:

1. Функциональный

Функциональная структура — это просто структура, разделяющая компании по специальностям. Типичные отделы — это отдел кадров, продаж, маркетинга, обслуживания клиентов, бухгалтерии и т. Д. Сотрудники группируются на основе схожести выполняемых ими действий.

Некоторые очевидные преимущества этого типа организации заключаются в том, что различные группы могут концентрироваться на своей конкретной области внимания и учиться, расти и совершенствоваться благодаря близости друг к другу.Это также позволяет избежать ситуаций, когда работа дублируется, потому что легче назначать или распределять работу внутри группы.

Попробовать OrgChart сейчас бесплатно в облаке Попробовать OrgChart Platinum для ПК бесплатно
Одной из критических замечаний по поводу этого типа структуры является то, что группы могут разобщаться, а отсутствие взаимодействия между отделами может иногда приводить к отсутствию сотрудничества, если межведомственные отношения не развиваются должным образом.
.
2. Дивизионный
Дивизиональная структура может разделить компанию на разные продукты или услуги этой компании.Например, такая компания, как Ford, может быть разбита на рыночные сегменты, такие как грузовики, внедорожники, гибриды и т. Д. Они работают независимо как отдельные центры прибыли для бизнеса.
Дивизиональные структуры также могут иметь смысл для компаний, которые географически рассредоточены, так что компания может обслуживать особенности этого рынка с помощью собственного автономного продукта, бухгалтерского учета и юридических знаний. Преимущество этой структуры состоит в том, что руководство несет ответственность за свои подразделения и подразделения, а те, которые не работают, легко выявляются и удаляются без значительного влияния на общую производительность организации.Наличие отделов, посвященных определенным конкретным продуктам, услугам или регионам, дает преимущество в возможности обслуживать клиентов с целенаправленным, специализированным подходом к их потребностям.
.
.
3. Матрица
Матричные структуры могут быть более сложными. У сотрудников может быть несколько начальников. Возможно, один руководитель отвечает за конкретный проект, а другой — за подразделение, которому они изначально подчиняются. Матричная структура является гибкой, она использует сильные стороны каждого сотрудника и помещает их там, где они больше всего нужны в организации.Конечно, наличие нескольких боссов иногда может привести к путанице, особенно когда в игре конфликтуют приоритеты и обязанности. Визуализация отношений пунктирной линии на организационной диаграмме может быть полезной для выявления и устранения этих недоразумений.
.
Наше программное обеспечение для построения диаграмм организации, OrgChart Platinum и OrgChart Now, позволяет визуализировать и управлять всеми тремя типами структур. Попробуйте нашу бесплатную демонстрацию, чтобы оптимизировать имеющуюся у вас структуру компании или спрогнозировать будущее с помощью новых организационных структур, используя планирование сценариев «что, если».Можете ли вы представить себе тестирование новой структуры, работающей в вашей компании? .
Список литературы
4 общих типа организационной структуры (https://www.allbusiness.com/4-common-types-organizational-structures-103745-1.html)
Каковы 4 типа организационных структур? (https://www.hierarchystructure.com/types-organizational-structures/)
Преимущества и недостатки функциональной организационной структуры (https://smallbusiness.chron.com/benefits-disadvantages-functional-organizational-structure-11944.html)
Преимущества дивизиональной структуры в организациях (https://smallbusiness.chron.com/advantages-divisional-structure-organizations-26170.html)
Адаптация организационной структуры к глобальным культурам
Эта статья обновлена 12 июля 2018 г.
Организационная структура определяет, как бизнес настраивает свои операционные единицы и как они взаимодействуют для удовлетворения потребностей бизнеса. Организации могут быть структурированы по-разному в зависимости от их целей.Но в сегодняшней деловой среде, где организации работают по всему миру, а информационные технологии меняются так быстро, новые тенденции в организационной структуре, по-видимому, развиваются так быстро, как только их можно определить. Таким образом, для предприятий, работающих в разных регионах, жизненно важно оценить, как различные культуры регионов, в которых они ведут бизнес, влияют на их организационную структуру.
Основные мировые тенденции в организационной структуре
Согласно глобальному исследованию тенденций в области человеческого капитала, проведенному компанией Deloitte, из-за «многолетних усилий, направленных на повышение вовлеченности и удержания сотрудников, улучшение лидерства и создание значимой культуры, руководители видят необходимость в реорганизации самой организации. оцените это как критически важный приоритет.Далее в отчете делается вывод о том, что «компании децентрализовывают власть, переходят к организациям, ориентированным на продукт и клиента, и формируют динамические сети команд с широкими полномочиями, которые общаются и координируют деятельность уникальными и мощными способами».
Таким образом, руководители
и руководители по персоналу должны работать вместе, чтобы понять и создать общую культуру, выстроить новые модели управления, спроектировать сильные команды и разработать новые модели лидерства и развития карьеры для более молодых и более глобально разнообразных лидеров, используя стратегию разнообразия и включение.
Почему важно понимать ценности и культуру
По мере того, как организации расширяются в различные регионы мира и перемещают ресурсы за границу, руководители отдела кадров должны думать об изменении своей организационной структуры и практики управления персоналом в соответствии с потребностями региона. Хотя глобальным организациям сложно создать и поддерживать единую корпоративную культуру и кодекс поведения при работе в нескольких национальных и региональных культурах, лидерам следует попытаться найти соответствующий баланс и учитывать влияние местных культур.
Согласно книге Дэвида Хойла «Руководство по системам качества ISO 9000», «культура оказывает сильное влияние на поведение людей, но ее нелегко изменить. Это невидимая сила, состоящая из глубоко укоренившихся убеждений, ценностей и предположений. в структуре организации, что многие люди могут не осознавать, что они их держат ». Фирма по подбору руководителей Spencer Stuart также сообщает, что по мере роста организаций им, возможно, придется изменить свои организационные структуры и пересмотреть то, как они уравновешивают глобальное лидерство с региональными моделями лидерства.
Наличие у руководителей, подотчетных как глобальному, так и местному руководству, в матричной структуре, которая способствует сотрудничеству, может обеспечить более широкую перспективу и способствовать формированию более клиентоориентированной организационной культуры.
Набор и развитие сотрудников по всему миру
Чтобы новые организационные структуры были эффективными в быстро меняющейся среде, идеальные сотрудники должны обладать навыками стратегии и управления, включая новые типы навыков работы с людьми. Привлечение и развитие талантов с необходимыми способностями может оказаться сложной задачей.
HR-руководство должно разрабатывать программы и процессы для обучения сотрудников, чтобы они понимали, что ценят разные культуры, включая обычаи, философию и религию. Эти ценности влияют на то, как сотрудники ведут себя и взаимодействуют друг с другом и со своими руководителями. Также следует уделять внимание различным методам и поведению на рабочем месте, включая различные системы вознаграждения, развитие сотрудников и надзор, и сотрудники должны быть готовы к обычным ситуациям на рабочем месте, например, как люди общаются (вербально и невербально), взаимодействуют с другими, делают решения, выполнение задач, переговоры и разрешение конфликтов.
В глобальных организациях менеджеры сталкиваются с ведущими международными командами, часто виртуально. Возможно, им также придется вести переговоры с продавцами и поставщиками за рубежом. Все эти ситуации требуют различных типов знаний и навыков, если сотрудники хотят успешно работать с новыми людьми, преодолевать культурные различия и достигать бизнес-целей.
Спенсер Стюарт предлагает привлекать местных талантов и давать людям кросс-географические и кросс-функциональные задания в качестве способов развития сотрудников для выполнения сложных международных ролей.
Теги: Набор и найм Технология HCM Оборот и удержание Многонациональный Исследования и выводы Статьи HR
Организационная структура — определение, детерминанты, важность и типы
Организационная структура — это набор запланированных отношений между группами связанных функций, а также между физическими факторами и персоналом, необходимым для выполнения функций.Организационная структура обычно отображается на организационной диаграмме. Он показывает авторитет и ответственность между различными должностями на предприятиях, показывая, кто перед кем подчиняется. Организационная структура определяет схему взаимодействия и координации на предприятиях.
Хотя организационная структура очень важна, она не является самоцелью. По словам Питера Ф. Друкера, «Организация — это не самоцель, а средство для достижения бизнес-результатов и результатов.Организационная структура — незаменимое средство; а неправильная структура серьезно снизит эффективность бизнеса и даже может разрушить его. Организационная структура должна быть спроектирована таким образом, чтобы сделать возможным достижение целей бизнеса на пять, десять, пятнадцать лет спустя ».
Организационная функция управления
Организация — это процесс, посредством которого руководство координирует деятельность группы лиц для достижения определенных заранее определенных целей.В процессе организации обязанности различных членов группы определяются и распределяются, а обязанности фиксируются таким образом, чтобы необходимая работа выполнялась быстро, точно и экономно. Процесс организации включает в себя следующие шаги:
Определение цели : — Это первый шаг в организации, потому что организация без какой-либо цели или задачи не имеет смысла. Необходимо определить цель организации. Это поможет ответить на такие вопросы, как почему должна быть создана предлагаемая организация и каков будет характер работы, которую необходимо выполнить.
Разделение деятельности : — Если член группы должен эффективно объединить свои усилия, должно быть рациональное разделение всей деятельности организации. Это позволит им узнать, что от них ожидается как от членов группы, и, кроме того, позволит избежать дублирования усилий.
Создание и группировка заданий : — После разделения работы на небольшие задания эти задания группируются в рабочие группы, подразделения или отделы. При группировании должностей учитывается их взаимосвязь и однородность.Например, должности, связанные с конкретным продуктом, процессом, клиентами и территорией, могут быть соответственно помещены в определенную группу.
Назначение групп заданий : — Для выполнения различных групп заданий и действий создаются различные отделы или подразделения, и эти группы назначаются им соответственно. В процессе назначения каждая работа устанавливается надлежащим образом с другими должностями в отделе.
Создание управленческой иерархии : — После назначения должностей полномочия распределяются между сотрудниками, работающими в разных отделах.Таким образом создается структура власти, дающая каждому сотруднику определенную позицию. В этой иерархии сотрудник, делегирующий часть своих полномочий, становится вышестоящим, а которому делегируются полномочия, определяется как подчиненный.
Создание механизма интеграции : — Необходимо принять соответствующие меры для создания систем координации. Интеграция или координация могут быть достигнуты посредством надлежащих властных отношений — по горизонтали и по горизонтали — и с помощью правильно организованной системы информации и коммуникации.Надежная система интеграции гарантирует единство целей, командную работу, командный дух и высокий моральный дух, а также позволяет избежать отсутствия инициативы, путаницы, хаоса и бездействия.
Важность организационной структуры
Надежная организационная структура может в значительной степени способствовать выживанию, непрерывности и стабильности предприятия. Необходимость и важность организации и организационной структуры можно понять более точно на основе следующих пунктов:
Облегчает администрирование : Надежная организация помогает в выполнении таких функций управления, как планирование, укомплектование персоналом, руководство и контроль.Неадекватная организация может привести к дублированию работы и усилий, а некоторые важные операции могут быть упущены. Надежная организация способствует выполнению различных управленческих функций за счет разделения труда, последовательного делегирования или определения должностей, а также четкости отношений полномочий и ответственности.
Стимуляторы роста и диверсификации : Прочная организация, построенная на научных принципах, может создать условия, способствующие запланированному расширению и диверсификации деятельности предприятия.Это может помочь держать под контролем различные виды деятельности и повысить способность предприятия проводить больше мероприятий.
Координация : Организация является важным средством координации между различными отделами предприятия. Это создает четкие взаимоотношения между отделами и помогает сбалансировать акцент на различных видах деятельности. Также предусмотрены каналы связи для координации деятельности различных отделов.
Оптимальное использование технологических инноваций : Надежная организационная структура является гибкой, чтобы дать адекватные возможности для совершенствования технологий. Это облегчает внесение изменений на предприятии, изменяя отношения полномочий и ответственности в связи с новыми разработками.
Оптимальное использование человеческих ресурсов : Надежная организация сопоставляет рабочие места с отдельными людьми и наоборот. Это гарантирует, что каждый человек получит работу, для которой он лучше всего подходит.Это помогает лучше использовать людей, работающих на предприятии.
Стимулирует творческое мышление : Организационная структура, основанная на четком разграничении полномочий, более высоком диапазоне ответственности, дискреционной свободе, предоставляемой персоналу, стимулах для специализированной работы и т. Д., Безусловно, будет способствовать развитию духа конструктивного и творческого мышления. Такая атмосфера даст возможность сотрудникам проявить свои скрытые творческие таланты, что, в свою очередь, подтолкнет предприятие к достижению более высоких целей бизнеса.
Обучение и развитие : Эффективная организация облегчает делегирование полномочий, что является важным инструментом для обучения и развития персонала. Делегирование полномочий также является важным средством управления подчиненными. Это подготавливает их к тому, чтобы брать на себя больше ответственности всякий раз, когда возникает необходимость.
Детерминанты организационной структуры
Организационная структура обеспечивает основу или структуру, в рамках которой менеджеры и неуправленческие сотрудники выполняют порученные им задания.Другими словами, организационная структура может рассматриваться как ключевой элемент, вокруг которого выполняются различные функции и действуют несколько процессов. Структура организации сознательно разработана руководством. Однако при разработке структуры необходимо учитывать следующие факторы:
Цели и стратегия : Разработка структуры начинается с определения целей организации. Невозможно разработать, какой должна быть основная структура организации, без понимания того, для чего эта организация предназначена и чего она пытается достичь.Поскольку организация представляет собой целевую систему, вполне законно, что ее цели играют решающую роль при проектировании ее структуры. Цели определяют его задачи и стратегии. Если руководство внесет существенные изменения в свою стратегию, необходимо будет изменить структуру, чтобы приспособиться к таким изменениям и поддержать их.
Окружающая среда : Организация — это система, и каждая система имеет свои границы. За пределами границ существует внешняя среда, которая влияет не только на формирование и функционирование организации, но и на ее структуру.Чтобы справиться с изменяющейся средой, среди прочего, изменяются организационные процессы, цели и структура, которые приводятся в соответствие с изменениями. Окружающая среда включает в себя все те экономические, социальные, культурные, политические, правовые и технологические факторы, которые прямо или косвенно влияют на функционирование организации. Следовательно, структура организации должна разрабатываться с учетом изменений, которые могут произойти в окружающей среде. Вдобавок к этому организация, являющаяся подсистемой окружающей среды, регулярно взаимодействует с окружающей средой для получения входов и предоставления выходных данных.
Технология : Организация — это социотехническая система. Технологический аспект, который относится к способу выполнения различных видов деятельности, является важной частью организационной структуры. Поскольку действия связаны с целями, они также связаны с технологиями. Поскольку для выполнения каждой деятельности требуется какая-то технология, тип технологии, используемой в организации для выполнения различных видов деятельности, также прямо или косвенно влияет на структуру организации.
Люди : Организации создаются людьми и управляются ими. Большое количество людей занято как на управленческих, так и на неуправленческих должностях, им поручаются различные виды деятельности, и, наконец, они попадают в авторитетные отношения. Эти люди несут определенные цели, ценности, представления, убеждения и отношения, которые напрямую отражаются на структуре организации. Следовательно, эти факторы необходимо учитывать при проектировании организационной структуры.Действительно, задачи, действия, цели и технологии приобретут большее значение, если будут построены вокруг людей.
Размер : Существует несколько критериев для определения размера организации, таких как количество работающих, размер инвестированного капитала, объем оборота и физические возможности. Однако термин «размер» обычно используется для обозначения количества сотрудников или членов организации. Таким образом, организации могут быть маленькими или большими в зависимости от количества их сотрудников.По мере роста организации ее структура, естественно, усложняется или усложняется. Задания, которые раньше могли выполняться одним человеком, снова и снова разделяются; новые уровни надзора вставлены между высшим должностным лицом и рядовыми лицами. По мере увеличения размера организация вынуждена перераспределять обязанности и ответственность и, чаще всего, добавлять новые интегрирующие единицы.
Различные формы организационной структуры
1.Функциональная структура
В функциональной структуре операции сгруппированы, а отделы созданы на основе определенных функций, которые должны выполняться. Действия, связанные с функцией, сгруппированы в единое целое, чтобы дать четко определенное направление всей группе. Например, на промышленном предприятии основные функции, такие как производство, финансы, маркетинг и персонал, могут быть сгруппированы в разные отделы. Функциональная ведомственная структура — наиболее широко используемая основа для организации деятельности.Он присутствует почти на каждом предприятии на определенном уровне организационной структуры, поскольку ведет к лучшему планированию и контролю над ключевыми функциями, от которых зависит выживание и рост предприятия. Это облегчает специализированное выполнение различных функций.
Преимущества функциональной структуры:
Легче организовать базы отделов по функциям и подфункциям.
Позволяет придать сбалансированный вес основным функциям, от которых зависит выживание фирмы.
Он вводит специализацию, ведущую к более высокой производительности и экономичности операций.
Обеспечивает эффективное использование персонала в разных отделах.
Это помогает в обучении менеджеров-специалистов, а не менеджеров широкого профиля.
Это способствует лучшей координации деятельности внутри каждого отдела.
Позволяет делегировать полномочия главой исполнительной власти различным функциональным руководителям.
Недостатки функциональной структуры:
Каждый отдел концентрируется на узком круге деятельности, относящейся только к его функциям.
Может быть трудно достичь координации между различными отделами из-за их разной ориентации.
Между различными отделами может отсутствовать взаимопонимание. Атмосфера недоверия может привести к межведомственным конфликтам.
Решения откладываются, если в их принятии участвуют два или более отделов.
Чрезмерная специализация может разрушить командную работу в организации.
Функциональная организация может оказаться неудовлетворительной при работе с разнообразными линейками продуктов и специализированными проектами.
Функциональная специализация ограничивает развитие специалистов широкого профиля или менеджеров с разносторонними способностями.
2. Дивизионная структура
Дивизиональная структура формируется путем создания набора автономных единиц или подразделений, деятельность которых координируется центральным штабом. Например, компания может иметь три подразделения для управления текстилем, цементом и отгрузкой. Но для координации их работы в штаб-квартире организуются некоторые важные службы, такие как корпоративное планирование, финансы, право и исследования и разработки.Эта структура популярна среди гигантских фирм, занимающихся несколькими продуктами и работающих в разных географических регионах. Продукты часто не связаны между собой и требуют разного внимания к разным функциям. И у территорий, обслуживаемых фирмой, есть свои уникальные проблемы.
В структуре подразделения каждое подразделение является полуавтономным и имеет свои собственные ресурсы и оборудование. Таким образом, происходит дублирование или умножение видов деятельности, персонала и оборудования. Например, у двух отделов могут быть отдельные отделения маркетинговых исследований или отделы по связям с общественностью.Предположим, что типичная компания имеет два подразделения по производству металлических изделий и цемента соответственно. Каждое подразделение может иметь дополнительную организацию на основе функционального разделения.
3. Продуктовая структура
Продуктовая структура сопровождается гигантскими организациями, имеющими несколько продуктовых линеек. В соответствии с этим каждый основной продукт или продуктовая линейка организованы как отдельное подразделение. Он используется там, где уникальные характеристики продукта имеют большое значение, и для этого требуются специализированные машины и оборудование, а также обученный персонал.Это уместно, когда каждый продукт относительно сложен и для каждого продукта требуется много капитала. Например. Цемент и транспортировка.
Преимущества структуры, основанной на продуктах, заключаются в следующем:
Отделение продукта может уменьшить проблемы координации, которые возникают при функциональном отделении. Есть интеграция деятельности, относящейся к определенной линейке продуктов. Это способствует расширению ассортимента и диверсификации продукции.
Обращает на себя внимание индивидуальный подход к каждой продуктовой линейке.
Это приводит к специализации физических объектов на основе продуктов, что приводит к экономии.
Проще оценивать и сравнивать эффективность различных продуктовых подразделений.
Он держит производственные проблемы изолированными от других.
Поскольку от каждого менеджера по продукту требуется курировать разнообразные функции производства, продаж и финансов в отношении конкретной линейки продуктов, существует широкий простор для обучения и повышения квалификации руководителей всех уровней.
Недостатки продуктовой структуры:
Это приводит к дублированию персонала и материальных средств. Каждое продуктовое подразделение имеет отдельные помещения и персонал. Это может стать делом каждого отдела. Высокая стоимость операций и крупные инвестиции делают его непригодным для небольших фирм.
Предприятию может быть сложно адаптироваться к изменениям в технологии, спросе и т. Д., Хотя продуктовые линейки можно легко добавлять и удалять без нарушения существующих операций.
Отделение продукта может иногда приводить к трудностям в координации определенных специализированных видов деятельности, таких как маркетинг, финансирование и бухгалтерский учет.
4. Географическая или территориальная структура
Географическая структура соблюдается в случае обслуживающих организаций, которые имеют офисы в разных регионах или географических областях. Каждый региональный офис имеет независимые функциональные подразделения для реализации своих задач. Например. Корпорация страхования жизни Индии (LIC) имеет полуавтономные подразделения в разных регионах страны.
Территориальное управление имеет следующие преимущества:
Это приводит к преимуществам местных операций. Местные менеджеры лучше осведомлены об их потребностях и потребностях своих клиентов. Они могут быстро и точно адаптироваться к местным условиям и реагировать на них.
Компания может более эффективно удовлетворять потребности различных регионов.
Больше внимания можно уделять местным группам клиентов, тем самым повышая имидж и репутацию компании.Это обеспечивает быструю доставку продукции покупателям в различных регионах и интенсивное использование местных рынков.l
Региональное подразделение может улучшить координацию и надзор за деятельностью в определенной области. Это также поможет снизить затраты на транспортировку и распространение.
Территориальное ведомство может столкнуться со следующими трудностями:
Имеется умножение физических объектов. Это приводит к неэкономичным операциям.
Могут возникнуть проблемы с интеграцией между различными региональными офисами.Они могут конкурировать друг с другом в определенных областях.
Может не хватать талантливых сотрудников для управления региональными отделениями.
Также возникнут проблемы с централизованным обслуживанием различных отделов, расположенных в разных регионах.
5. Структура, ориентированная на клиента
Отделение по заказчику может осуществляться на предприятиях, занимающихся предоставлением специализированных услуг различным классам клиентов. В соответствии с этим клиенты являются руководством для группировки действий.Руководство группирует действия на этой основе, чтобы удовлетворить требования четко определенных групп клиентов. Например, крупное автосервисное предприятие может организовать свои подразделения следующим образом: подразделение по обслуживанию большегрузных автомобилей, подразделение по обслуживанию автомобилей и подразделение по обслуживанию скутеров.
Преимущества структуры, основанной на клиентах, заключаются в следующем:
Отделение клиентов может сосредоточиться на особых потребностях различных категорий клиентов.
Здесь работает персонал с особыми способностями для удовлетворения различных требований клиентов.
Это приводит к большему удовлетворению запросов клиентов, что повышает репутацию предприятия среди общественности.
Клиентоориентированная структура тоже не лишена недостатков. Например, это затрудняет координацию между отделами, организованными на этой основе, и отделами, организованными на других основаниях. Повышенное внимание к потребностям клиентов может привести к неоптимальному использованию пространства, оборудования и специализированного персонала.
6. Организация проекта
Термин «проект» может быть определен как сложный набор разнообразных, специализированных и технических мероприятий, которые должны выполняться в рамках заданных временных рамок и структуры затрат.Структура проекта предназначена для выполнения такого набора действий наряду с уже существующей организационной структурой.
Достоинства структуры проекта следующие:
Проектная организация концентрируется на завершении сложного проекта или задания. Его можно адаптировать к требованиям конкретного проекта.
Организация проекта обеспечивает большую гибкость в организации; усиление контроля над работой проекта, обеспечение точного определения ответственности и лучшая координация организационных ресурсов.
Проектная организация требует специалистов различного профиля. Специалисты получают большее удовлетворение от работы над сложными проектами.
Он способствует своевременному завершению проекта, не нарушая нормальную деятельность организации.
Ограничения организации проекта указаны ниже:
Неопределенность в структуре проекта возникает из-за того, что Менеджеру проекта приходится иметь дело со специалистами из различных областей. У специалистов часто разные подходы и точки зрения.
Отсутствие установленных организационных процессов, отсутствие четко определенной ответственности, отсутствие линий связи и критериев измерения часто усложняют работу менеджера проекта.
Менеджеру проекта приходится сталкиваться с очень необычным давлением принятия решений, которое является следствием суровых штрафов, налагаемых из-за задержки в завершении проекта.
Мотивация специалистов может стать проблемой для руководителя проекта. Более того, между специалистами нередко могут возникать конфликты из-за разной ориентации.
7. Матричная структура
Матричная организация, также называемая сеточной организацией, представляет собой гибридную структуру, объединяющую две взаимодополняющие структуры, а именно: функциональное разделение на подразделения с чистой структурой проекта. Матричная организация — это двухмерная структура, сочетание чистой структуры проекта и традиционных функциональных отделов. Члены конкретной проектной группы набираются из функциональных отделов и подчиняются руководителю проекта.Руководитель проекта несет общую ответственность за успех конкретного проекта.
Достоинства матричной организации следующие:
Матричная структура является эффективным средством объединения различных специализированных навыков, необходимых для выполнения сложного задания или выполнения проекта.
Он гибкий по своей природе. Его можно с большей пользой применить к организациям, участвующим в проектах, от малых до крупных.
Мотивирует персонал, задействованный в проекте.Они могут использовать свою компетенцию и внести максимальный вклад в выполнение проекта.
Это помогает улучшить коммуникацию в организации, поскольку необходимая информация передается как по вертикали, так и по горизонтали.
Недостатки матричной структуры следующие:
Матричная организация нарушает классический принцип единства команд. Персоналу функционального отдела приходится сталкиваться с ситуацией двух начальников, менеджера проекта и функционального менеджера.
В матричной организации проблема координации более сложна, потому что ни функциональный руководитель не имеет прямых полномочий над подразделением проекта, ни менеджер проекта не имеет полных полномочий над деятельностью проекта.
Матричная организация не является однородной и компактной группой. Множественность вертикальных и горизонтальных отношений может снизить эффективность организации.
Двойная отчетность в матричной организации может способствовать недисциплинированности, двусмысленности и ролевому конфликту.
8. Виртуальная или сетевая организация
Виртуальная организация — это временная сеть между несколькими компаниями, которые объединяются для выполнения определенного предприятия. Это тоже сетевая структура. Он создан для использования быстро меняющихся возможностей и обмена знаниями и даже для облегчения доступа к глобальным рынкам. Каждая участвующая компания вносит свой вклад в то, что делает лучше всего.

Организационная и финансовая структура компании

Организационная и финансовая структура компании

1.2.2 Классификация видов организационных структур управления. Организационная структура управления предприятием (на примере ОАО «Ленаэропроект»)

Похожие главы из других работ:

1.2 Классификация организационных структур управления персоналом

1.1 Сущность и классификация организационных структур управления

2.2. Анализ основных видов организационных структур

1. Сущность видов организационных структур предприятий в современных рыночных условиях, пути их совершенствования

1.3 Пути совершенствования видов организационных структур современных предприятий

1.2 Виды и классификация организационных структур

Ш Классификация организационных структур;

3. Классификация организационных структур

1.2.1 Классификация типов организационных структур управления

1.3 Классификация организационных структур

1.3 Классификация организационных структур

1.2 Классификация видов организационных структур предприятия

4. КЛАССИФИКАЦИЯ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР

2. Виды и классификация организационных структур менеджмента

1.5 Классификация организационных структур управления предприятием

4.

8.3.3. Виды организационных структур управления

8.3.3. Виды организационных структур управления

9.

Простая структура

Функциональная структура

Многопрофильная структура

Матричная структура

Стратегия в кино

Организации без границ

Причины изменения структуры организации

Ключевые вынос

Упражнения

Список литературы

Организационная структура

Создание организационной структуры — Освоение стратегического управления — 1-е канадское издание

Цели обучения

Простая структура

Функциональная структура

Многопрофильная структура

Матричная структура

Стратегия в кино

Организации без границ

Причины изменения структуры организации

Key Takeaway

Упражнения

Список литературы

(PDF) Организационная структура польских производственных предприятий

Организационная структура — OrgChart

1. Функциональный

Добавить комментарий Отменить ответ