Виды организационных структур предприятия: Организационная структура предприятия: основные виды, их плюсы и минусы

Автор: | 01.05.2021

Содержание

Козырь Н.С., Натаова С.М. Классификация организационных структур управления предприятий

Козырь Наталья Сергеевна1, Натаова Светлана Мурадиновна2
1Кубанский государственный университет, кандидат экономических наук, доцент кафедры мировой экономики и менеджмента
2Кубанский государственный университет, магистрант 1 года обучения, направление «экономика», программа «Экономика фирмы и отраслевых рынков»

Kozyr Natalia Sergeevna1, Nataova Svetlana Muradinovna2
1Kuban State University, PhD, Associate Professor, Department of World Economy and Management
2Kuban State University, first year magister of Economics, program Economics of firm and industry markets

Библиографическая ссылка на статью:
Козырь Н.С., Натаова С.М. Классификация организационных структур управления предприятий // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2015. № 3 [Электронный ресурс]. URL: http://ekonomika.snauka.ru/2015/03/7493 (дата обращения: 17.10.2020).

Большое количество достаточно известных крупных современных предприятий (в частности, сверхкрупные и крупные) были открыты еще в прошлом столетии. Структуры управления данных компаний были построены на основе принципов управления организаций того времени. Акцент делался на разделение труда на отдельные функции и контролю того, что соответствует ли ответственность работников управления предоставляемым им полномочиям.

Данный вид формальных организационных структур управления стал называться механистическими (бюрократическими) структурами управления.

Рациональная бюрократия имеет следующие характеристики [1]:

– четкое разделение труда, приводящее к появлению высококвалифицированных специалистов во всех видах деятельности;

– иерархичность уровней управления, где каждый нижестоящий уровень находится под контролем вышестоящего, а также в его подчинении;

– наличие взаимосвязанной системы, которая содержит обобщенные формальные правила и стандарты, обеспечивающей однородный характер выполнения работниками своих обязанностей и скоординированного достижения различных задач;

– дух формальной обезличенности, с которым свои должностные обязанности выполняют официальные лица;

– прием на работу осуществляется только на основе строгого соответствия техническим квалификационным требованиям;

– защита сотрудников от произвольных увольнений.

К негативным характеристикам бюрократических структур управления можно отнести трудности при трансформации системы управления, которые возникают в данных структурах из-за преувеличения значимости стандартизированных процедур, норм и правил, которые обеспечивают необходимое исполнение служащими своих задач, выполнение запросов иных подразделений этой компании, но и взаимодействие с потребителями и общественностью.

Данный недостаток может привести к следующему: организация утрачивает гибкость поведения, так как вопросы и проблемы, которые здесь возникают решаются лишь исходя из прецедентов.

Аналогичное отсутствие гибкости может появиться и во взаимоотношениях работников внутри самой организации. Процессы взаимодействия, координации деятельности и обмена информацией различных отделов организации могут протекать проблемно из-за строгого соблюдения установленных правил [2].

К отрицательным свойствам механических структур также можно отнести отсутствие способности по-новому и неожиданно реагировать на внешние условия, что весьма необходимо компании для эффективного функционирования. Итогом исключительного упора на беспрекословное выполнение правил может послужить негибкость и полное нарушение способности компании не только порождать, но и вводить новые элементы в процесс своего функционирования.

Тип структуры управления, характеризующий индивидуальное чувство ответственности каждого подчиненного за единый результат является органическая (адаптивная) структура управления [3].

Данный тип структур не придерживается детального разделения труда по отдельным работам и создает такие отношения между участниками управленческого процесса, диктующиеся  характером, а не структурой проблемы, которая решается.

Процесс сравнения органического и иерархического типов организационных структур управления осуществляется определенному числу параметров. В независимости от числа сотрудников и масштабов деятельности выделяется ряд ключевых параметров сравнения организационной структуры управления, которая сформировалась на предприятии. Характеристика выделенных типов является основой классификации организационных структур управления (ОСУ) предприятия.

К механическим (или бюрократическим) структурам управления относятся следующие виды ОСУ:

– линейные;

– функциональные;

– линейно-функциональные;

– «шахтные»;

– линейно-штабные;

– дивизиональные (на основе стратегических единиц бизнеса).

К органическим структурам управления относятся следующие виды ОСУ:

– проектные;

– матричные;

– программно-целевые;

– бригадные организации управления.

Рассмотрим наиболее известные и распространенные виды структур.

Одним из простейших типов организационных структур управления считается линейная структура. Она отражает двухуровневое разделение труда, состоящее из руководителя и исполнителя (рис.1).

Рисунок 1 – Линейная организационная структура управления

На сегодняшний день линейные структуры используются весьма редко и зачастую лишь в пределах задач малого и среднего бизнеса.

Линейные организационные структуры управления представляются как частные случаи более общего типа организационных структур – линейно-функционального.

При функциональной организационной структуре управления (рис.2) руководители функциональных подразделений специализируются в определенной области деятельности и несут ответственность за выполнение соответствующих функций. Они также непосредственно отдают распоряжения  производственным подразделениям по различным вопросам, но только тем, которые находятся в их компетенции.

Рисунок 2– Функциональная организационная структура управления

Линейно-функциональная организационная структура строится за счет сочетания в себе линейных и функциональных принципов организации взаимосвязи между управленческими и производственными системными элементами (рис.3).

При этом группировка звеньев возможна не только по управленческим функциям, но и по цепочке создания ценностей с различной степенью самостоятельности как в текущей, так и в оперативной и стратегической деятельности.

Рисунок 3 – Линейно-функциональная структура управления

Необходимо отметить, что возможно выделение временных проектно-стратегических групп для реализации сложных программ стратегического развития. Например, линейно-штабная организационная структура управления предприятием, которая основана на принципах линейно-функциональной структуры управления.

Дивизиональная организационная структура управления является разновидностью иерархического типа организационных структур. В 1920-е годы – период создания и активной разработки данного вида структур, а пик признания и использования на практике произошел в 1960-70-е гг.

Дивизиональная организационная структура получила в крупных предприятиях. В них наблюдаются относительно обособленные структурные подразделения, которые наделяются достаточно большими правами для осуществления деятельности даже  до юридической самостоятельности (рис.4).

Рисунок 4 – Дивизиональная структура управления

К существенным основаниям для выделения структурных подразделений можно отнести следующие:

– производство различных товаров и услуг в диверсифицированных организациях;

– ведение деятельности на географически изолированных территориях;

– работа с различным уровнем покупателей.

В данном случае централизованными являются общие штабные функции; часть стандартной операционной деятельности; функции разработок и исследований, берущие в учет особенности проведения таких работ в компании [4].

Специфика дивизиональной организационной структуры управления заключается в сочетании децентрализованного управления с централизованной координацией.

Дивизиональная структура управления, в свою очередь, делится на 3 следующих типа:

– региональная;

– продуктовая;

– потребительская.

Проектными организационными структурами управления (

рис.5) называются временные структуры, которые создаются для решения конкретных задач. Концепция проекта является основным принципом построения данной структуры. Под проектом, в данном случае, принято подразумевать любо изменение целенаправленного характера в системе [5]. Это может быть, например, и производство нового изделия, и внедрение новейших технологий, и процесс модернизации производства и т.д.

Рисунок 5 – Проектная организационная структура управления

Матричные (также известны как проектно-матричные) организационные структуры управления основываются на принципах закрепления двойного подчинения (рис. 6). Данная организационная структура считается наиболее сложной из всех, использующихся в практической деятельности.

Рисунок 6 – Матричная организационная структура управления

Эти организационные структуры по вертикали иллюстрируют управление структурными подразделениями предприятия, а по горизонтали – процесс управления отдельными программами и проектами, для реализации которых на определенный временной промежуток привлекаются ресурсы и специалисты из различных подразделений предприятия.

Формальное наличие у сотрудника одновременно двух начальников, с равными относительно друг друга правами. Данная система двойного подчинения основывается на комбинации двух начал – проектного и функционального.

Для полного понимания сущности видов организационных структур управления считаем недостаточным только рассмотрения их характеристик. Также необходимо проанализировать преимущества и недостатки, организационных структур, которые наиболее часто встречаются в практике.

В связи с тем, что “линейность” представлена в каждом виде структур (у всех подчиненных есть начальник), этот вид не рассматривается как объект детального рассмотрения. Наряду с этим, такой вид организационной структуры как проектный – по своей сути содержится в матричном принципе построения организационных структур, поэтому эти подходы описаны как “матричная структура”. Далее представлены следующие принципы построения организационных структур компании:

функциональный, дивизиональный и матричный.

1. Функциональная структура

Среди преимуществ функциональной структуры управления можно выделить следующие:

Централизация. В ситуации, когда функциональный руководитель несет ответственность лишь за одну производственную функцию, за выполнение производственного процесса в целом отвечает генеральный директор предприятия. Также распределяются и в принятии решений полномочия.

Функциональная организационная структура – в большей степени по отношению к другим организационным структурам управления централизованная. И в то же время она является наиболее легкой в построении – за счет однозначности цепочки звеньев команд и формальных линий коммуникации.

Профессионализм. Функциональная организационная структура управления, стимулируя профессиональную специализацию сотрудников, обеспечивает их квалификационный рост, облегчает задачу координации деятельности специалистов внутри отдела, а в итоге обеспечивает четкость и быстроту решения поставленных задач. Часто, работники данных структур получают моральное удовлетворение от возможности профессионального и карьерного роста в выбранной профессии и  реалистичной оценки экспертами их профессиональных достижений.

Экономичность. Эта структура управления, по сравнению с другими видами, исключает повторение функций в различных подразделениях компании. Так,  например, финансовый отдел решает вопросы относительно финансов в любой сфере деятельности организации – в закупках, производстве, исследованиях, сбыте [6].

Если говорить об отрицательных моментах функциональной организационной структуры управления, то можно отметить следующее: она разбивает процесс производства на отдельные функции (стадии) и фокусирует внимание руководителя на эффективной реализации каждой стадии в отдельности. Но решение, которое является наилучшим относительно загрузки производственных мощностей, не всегда может быть оптимальным относительно сбытового отдела компании. В данной структуре возникает проблема функциональной координации. Именно с ней связан ряд отрицательных последствий для компании.

Задача межфункциональной координации ложится на плечи высшего руководства, обладающего обширным видением миссии, целей, а также и задач организации.  Это обеспечивает ему наибольшую степень контроля над функционированием компании, но в то же время создает многозвенные бюрократические процедуры согласования. Все это делает скорость реакции на внешние импульсы не такой высокой, как необходимо. Относительно крупных компаний можно заметить, что данный фактор может быть критическим в условиях постоянно меняющегося рынка.

Функциональной организационной структуре управления свойственна «ведомственность»: работникам присуще узкопрофессиональное видение проблем, ориентация на задачи и цели «своего» отдела в ущерб общим задачам и целям компании. Она не стимулирует развитие у функциональных специалистов системного подхода при решении общих проблем организации.

Функциональная организационная структура управления развитию духа предпринимательства и новаторства не способствует, и это подтверждают исследования различных видов экономической деятельности предприятий, независимо от вида промышленности, отрасли или сферы услуг[7; 8; 9].

2. Дивизиональная структура

Преимущества дивизиональной организационной структуры управления.

Данная структура преодолела многие ограничения, присущие функциональной структуре управления.

Ощутимо снизилась острота проблемы межфункциональной координации благодаря тому, что происходит переадресация задач координации с уровня исполнительного директора на уровень руководителей дивизионов. Это еще и помогает избежать чрезмерного разделения стратегически значимых процессов, которые присущи функциональной структуре.

Также ликвидирована проблема медленной реакции на изменения, происходящие во внешней среде. За счет передачи полномочий по принятию решений оперативного характера руководителям дивизиональным руководителям значительно уменьшилась длина цепочки команд, следовательно, увеличилась оперативность принятия решений. Важным является и то, что организация дивизионального типа дает возможность увязать деловую стратегию для каждого дивизиона со спецификой соответствующего им целевого рынка. В итоге происходит достижение наилучшего соответствия продукции компании определенным требованиям и запросам целевых рынков и появляющиеся возможности используются максимально.

Снимается и проблема перегруженности руководства вопросами оперативного уровня управления. Высшее руководство способно сосредоточиться на стратегических задачах управления компанией за счет передачи оперативно-тактических решений в сфере производства продукции и ее сбыта руководителям дивизионов [10].

Но наличие перечисленных выше преимуществ не освобождает дивизиональную организационную структуру управления и от недостатков.

Повышение вероятности разрыва оперативно-тактического и стратегического руководства параллельно повышению независимости дивизиональных руководителей от высших эшелонов власти организации. Потеряв возможность контролировать ситуацию в дивизионах, руководство организации не в силах сформировать единую стратегию, а лидеры дивизионов, которые лишены ориентиров развития, принимают решения, чаще всего не совпадающие с интересами компании в целом. В результате, стратегические цели компании не достигаются, а менеджеры высшего звена являются зависимыми от руководства дивизионов.

Высокая степень автономии подразделений в дивизиональной организационной структуре управления связывается с опасностью повышения дивизионального «местнического» эгоизма, который нацелен на преимущества собственного подразделения в ущерб общему результату.

В ситуациях, когда дивизиональные руководители не входят в состав высших органов предприятия, то проблема дивизионального эгоизма не является актуальной. Топ-менеджеры, не связанные с дивизионами, имеют возможность рассмотреть ключевые вопросы с позиции организации в целом, а не ее отдельные части, но  независимо и непредвзято оценить потребности, оценки и предложения, исходящие от дивизионов. В противном случае, согласование интересов и борьба с центробежными интересами выходит на лидирующую позицию среди проблем дивизиональной организации.

Дивизиональная организационная структура приводит к дублированию департаментов на корпоративном уровне дивизионов. В данном случае, функции, которые выполняют службы различных дивизионов могут быть родственны в отношении рынков и технологии. Это и аналогичные виды материалов и сырья, общие заказчики, однотипные технологии для разных дивизионов. Нерациональное использование ресурсов и дублирование усилий не избежать при отсутствии механизмов координации деятельности дивизионов [11].

Результатом перехода от функциональной организационной структуры управления к дивизиональной является снижение качества выполнения функциональных задач. Многие исследователи в своих работах отмечали, что этот переход может привести к потере компанией самых квалифицированных специалистов, в частности, из-за снижения у них чувства профессиональной ценности.

3. Матричная структура

Матричная организационная структура управления поддерживает два направления стратегии одновременно. Тем самым, она обеспечивает непосредственное руководство каждым из них, а также скоординированную реализацию [12].

Необходимо отметить, что матричная организационная структура обладает всеми преимуществами проектной структуры. Но  в то же время  матричная структура лишена некоторых ее недостатков.

В частности, матричная организационная структура управления позволяет избегать дублирования функциональных служб, перераспределять функциональных специалистов между проектами. Также в ней не присутствует  проблема трудоустройства работников после завершения проекта.

Но, не смотря на наличие столь явных преимуществ, матричная структура обладает целым рядом минусов.

Она чрезвычайно сложна в управлении. Основной сложностью является умение сохранить баланс между двумя линиями ответственности.

Недостатком данной структуры также считается наличие ощутимого роста затрат на ведение деловых операций и увеличения продолжительности принятия решений по причине необходимости множества согласований.

Следующий недостаток заключается в том, что происходит существенное увеличение управленческого аппарата, так как у каждого сотрудника появляется два начальника. В матричной структуре управления не прекращается борьба за власть.

Таким образом, можно сформулировать следующие выводы.

Существуют различные подходы к классификации типов организационных структур управления. В основе предложенной нами классификации лежит соответствие применяемого типа оргструктуры  этапу развития компании.

Для бюрократических видов организационных структур управления характерно: наличие многочисленных правил и норм поведения работников, цепь команд, высокая степень разделения труда, развитая иерархия управления, а также процесс подбора персонала по их профессиональным и деловым качествам.

Адаптивные виды организационных структур управления возможно в короткие сроки модифицировать, исходя из происходящих изменений в окружающей среде компании и непосредственно самих ее потребностях.

В заключении следует отметить, что представленный обзор видов структур является теоретической основой проектирования организации. На практике все организационные структуры представляют собой смешанный тип построения иерархии должностных позиций, департаментов, отделов.


Библиографический список
  1. Кнышова Е.Н. Менеджмент: учеб.пособие / Е.Н. Кнышова. – М.: ИД «ФОРУМ»: ИНФРА-М, 2010. – 304 с.
  2. Козырь Н.С. Экономический механизм реструктуризации промышленных предприятий в системе управления капитализацией / Автореферат дисс. .. канд. экон. наук / КубГТУ. Краснодар, 2010.
  3. Мошкина Т. Многоликая структура // Управление персоналом. – 2007. – № 12. – С. 63–69.
  4. Клейнер Г. Системный подход к экономической политике // Проблемы теории и практики управления. – 2007. – № 5. – С. 30–42.
  5. Баринов В.А. Организационное проектирование. – М.: Инфра-М, 2012. – 384 с.
  6. Козырь Н.С., Полиди А.А. Теоретические основы управления капитализацией на основе реструктуризации // Terra Economicus. 2008. Т. 6. № 3-2. С. 128-130.
  7. Коренькова Л.В., Козырь Н.С. Основные проблемы российской металлургической промышленности // Актуальные вопросы экономических наук. 2014. № 39. С. 107-112.
  8. Старкова Н.О., Махов Н.С., Козырь Н.С. Исследование современного состояния информационно-телекомуникационной отрасли в РФ и в ЕС // Экономика и предпринимательство. 2014. № 11-2. С. 125-130.
  9. Козырь Н.С. Теоретические основы и практические примеры процессов реструктуризации предприятий парфюмерно-косметической промышленности // Terra Economicus. 2008. Т. 6. № 3-2. С. 317-320.
  10. Катернюк А.В. Исследование систем управления. Введение в организационное проектирование /А.В. Катернюк: учеб.пособие. – М.: Высшее образование. – 2009. 315 с.
  11. ГибсонДж.Л., Иванцевич Д.М., Донелли Д.Х.. Организации: поведение, структура, процессы / пер. с англ. – 8-е изд. – М.: ИНФРА-М, 2010. – XXVI. – 662 с.
  12. Листопад М.Е. Роль сетевых структур в реорганизации российской промышленности /Автореферат дисс. …канд. экон. наук / КубГУ. Краснодар, 2004.


Все статьи автора «Козырь Наталья Сергеевна»

ВИДЫ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР — Экономика предприятия. Лекция.

Существуют разнообразные альтернативные варианты построения организационных структур. Можно выделить три крупные группы организационных структур — бюрократические (механистические), дивизиональные и программно-целевые. Рассмотрим сущность, основные черты и классификацию этих организационных структур.

1. Бюрократические (механистические) структуры

Бюрократические (механистические) организационные структуры характеризуются:

1) высокой степенью разделения труда, что приводит к появлению высококвалифицированных специалистов на каждой должности;

2) развитой иерархией управления, при которой каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему;

3) наличием многочисленных правил и норм поведения персонала, обеспечивающих четкое выполнение сотрудниками своих обязанностей;

4) подбором кадров по их деловым и профессиональным качествам в строгом соответствии с квалификационными требованиями.

Организационные структуры этого типа часто называют также классическими, или традиционными. Причина длительного и широкомасштабного использования бюрократических структур состоит в том, что их характеристики подходят для большинства промышленных фирм, организаций сферы услуг и многих других видов учреждений. Такие структуры называются также рациональными, так как предполагается, что решения, принимаемые ими, носят объективный характер. В соответствии с типами связей между элементами структуры и соответствующим распределением полномочий можно выделить два основных вида бюрократических (механистических) структур — линейные и функциональные структуры. На базе этих типов структур формируются различные комбинированные, линейно-функциональные структуры (штабное управление).

Внимание!

Если вам нужна помощь в написании работы, то рекомендуем обратиться к профессионалам. Более 70 000 авторов готовы помочь вам прямо сейчас. Бесплатные корректировки и доработки. Узнайте стоимость своей работы.

Линейная структура

Эффективность линейной структуры (рис. 4.1) состоит в наличии четких, ясных и прямых взаимосвязей между ее элементами. Каждый исполнитель имеет только одного начальника, и все полномочия — прямые (линейные) — идут от высшего звена управления к низшему.

                                                                               Руководство

                                                                фирмы

                        Отделение А                                                 Отделение Б

Исполнитель В1           Исполнитель В2            Исполнитель В3          Исполнитель В4

                             Рис. 4.1. Линейная структура фирмы

В числе преимуществ линейной организации — ответственность, установленные обязательства, четкое распределение обязанностей и полномочий, возможность поддерживать необходимую дисциплину. Этот тип управленческой структуры обычно ведет к формированию стабильной и прочной организации. Не случайно поэтому именно линейная структура была присуща в течение нескольких тысячелетий различным системам управления — от экономических, социальных, производственных до военных, религиозных и политических.

  Однако линейным структурам свойственны и недостатки: отсутствие функциональных специалистов и зачастую неполная и недостаточно надежная информация на различных уровнях управления. Так, чтобы скоординировать действия исполнителя В} и исполнителя 54, необходимо, чтобы приказ был отдан руководством фирмы и обязательно прошел отделение А и отделение Б, т.е. он должен пройти все уровни системы (см. рис. 4.1). Информация при этом часто теряется или искажается, переходя от уровня к уровню. Серьезной проблемой линейной организации является и то, что руководство (начальник) должен быть компетентен во всех вопросах работы подчиненных звеньев. Таким образом, линейная структура эффективна для простой по содержанию управленческой деятельности, когда объем приказов и информации невелик, а обязанности у рядовых членов организации (исполнителей) относительно одинаковы.

Функциональная структура

Появление функциональной структуры явилось неизбежным результатом увеличивающейся сложности управления и шагом вперед в развитии системы управления. Функциональная структура фирмы представлена на рис. 4.2.

                                                           Руководство

                                                                фирмы

                                     Функциональные   органы  управления

                                              

                                                    И с п о л н и т е л и

                      Рис.  4.2. Функциональная структура фирмы

Эффективность управления возрастает за счет того, что появляются специализированные функциональные отделы по конкретным областям знаний (маркетинг, производство, финансы), и поэтому принимаются более квалифицированные решения. Деятельность функциональных служб зависит от уровня специальных знаний, в них больше ценят знания и опыт. Однако управление в этой структуре резко затрудняется, так как каждый исполнитель подчиняется нескольким функциональным службам. По мере увеличения числа функциональных служб эти проблемы возрастают, поэтому на практике чисто функциональное построение органов управления фирмой встречается редко.

Линейно-функциональная структура

Трудности, возникающие в линейной организации, и недостатки функциональной организации вызвали необходимость комбинирования этих двух подходов, что получило свое выражение в построении различных линейно-функциональных структур (штабного управления). Наибольшее распространение получила линейно-штабная структура (рис. 4.3).

                                                           Руководство

                                                                фирмы                                           Штаб

Штаб    Отделение А                                                          Отделение Б                            Штаб

Исполнитель В1         Исполнитель В2                 Исполнитель В3          Исполнитель В4

              Рис.  4.3. Линейно-функциональная структура фирмы  (штабное управление)

В данном случае линейная структура подкрепляется специальными вспомогательными службами — штабами. В штабе сосредоточены специалисты по отдельным важнейшим проблемам, с которыми сталкивается руководитель. Штабы готовят квалифицированные решения, но утверждает эти решения и передает их на нижние уровни управления линейный руководитель.

При такой системе линейный руководитель как бы координирует предложения функциональных служб и с помощью штаба согласует их друг с другом. Но и линейно-штабной структуре свойственны недостатки. Например, штаб начинает непомерно увеличиваться в размере или отрываться от проблем, актуальных для исполнителей. Это приводит к новым попыткам совершенствования линейно-функциональной структуры и в результате — к новым различным вариантам и их модификациям, например к возникновению различных систем ограниченного функционализма. Главное в таких системах состоит в том, что при каждом вышестоящем уровне управления (линейном руководстве) не только создается штабное подразделение (штаб), но оно наделяется также определенными (ограниченными) правами в отношении нижестоящих уровней управления.

Практика свидетельствует о том, что рассматриваемые структуры целесообразно использовать в тех организациях, которые:

1) выпускают относительно ограниченную номенклатуру продукции;

2) действуют в стабильных внешних условиях;

3) для обеспечения своего функционирования требуют решения стандартных управленческих задач.

Такие организационные структуры были особенно типичны для государственных предприятий в плановой экономике, где решения принимались централизованно и планирование велось из центра.

С переходом к рыночной экономике существенно изменилась внешняя среда деятельности фирм, что повлекло, в свою очередь, необходимость реструктурирования подавляющего большинства приватизированных предприятий. Очевидно, что для фирм, действующих во внешней среде с быстроменяющимися потребительскими запросами и технологическими потребностями, а также осуществляющих свою деятельность одновременно на нескольких рынках и в различных странах, рассмотренные выше организационные структуры являются малоэффективными. Для организаций такого типа более подходящей будет дивизиональная структура.

2. Дивизиональные структуры

Появление дивизиональных структур тесно связано с процессом децентрализации и диверсификации фирм и необходимостью перехода в связи с этим от функциональных форм организации к структурам, организованным по принципу отделений. Такие организационные структуры были разработаны и впервые применены в начале 1920-х годов корпорациями «Дженерал моторс» и «Дюпон». Схема управления «Дженерал моторс» послужила моделью для многих корпораций, изменение стратегии которых в сторону диверсификации и ориентации на международные рынки заставило перестраивать свою структуру и создавать среднее звено управления в виде отделений по продукту, или по различным группам потребителей, или по рынкам сбыта (регионам). Соответственно выделяются такие виды дивизиональных структур: продуктовая, структура, ориентированная на потребителя, и региональная структура. Рассмотрим особенности каждой из этих структур

Продуктовая структура

Продуктовая структура используется фирмами при резком расширении ассортимента производимой и реализуемой продукции. В настоящее время большинство крупнейших производителей потребительских товаров с диверсифицированной продукцией используют дивизионалъно-продуктовую структуру организации. При этой структуре полномочия по руководству производством и сбытом какого-либо продукта или услуги передаются одному руководителю, который является ответственным за данный тип продукции (рис. 4.4). Продуктовая структура позволяет крупной фирме уделять конкретному продукту необходимое внимание, не меньшее, чем уделяет своей продукции небольшая фирма, выпускающая один-два вида продуктов. В результате, по данным исследования, проведенного Гарвардским университетом, фирмы с продуктовой структурой более успешны в производстве и реализации новой продукции, чем фирмы с другими видами организационных структур.

                                                           Руководство

                                                                фирмы       

        Отделение                                  Отделение                              Отделение

           точного                                   индикаторных                            электронной

       инструмента                                        ламп                                    измерительной

                                                                                                                      аппаратуры

 Произ-       Марке-     Сбыт           Произ-       Марке-     Сбыт           Произ-       Марке-     Сбыт

водство       тинг                              водство       тинг                              водство       тинг

     Рис. 4.4. Продуктовая структура

Структура, ориентированная на потребителя

Некоторые фирмы производят большой ассортимент товаров или услуг, которые отвечают запросам нескольких крупных групп потребителей, имеющих четко определенные или специфические потребности. Если определенная группа клиентов становится особенно важной для фирмы, она может использовать организационную структуру, ориентированную на потребителя, при которой все ее подразделения группируются вокруг определенных групп потребителей (рис. 4.5)

                                                             

                                                            Руководство

                                                                фирмы       

        Отделение                                  Отделение                                Отделение

    по обеспечению                            по обеспечению                        по обеспечению

       потребителя                                   потребителя                              потребителя

 Произ-       Марке-     Сбыт           Произ-       Марке-     Сбыт           Произ-       Марке-     Сбыт

водство       тинг                              водство       тинг                              водство       тинг

       Рис. 4.5. Структура, ориентированная на потребителя

        Региональная структура

           Если деятельность фирмы охватывает большие географические зоны, особенно в международном масштабе, то может оказаться целесообразной структура организации по территориальному принципу, т.е. по месту расположения ее подразделений (рис. 4.6). Региональная структура облегчает решение проблем, связанных с местным законодательством, обычаями и нуждами потребителей. Такой подход упрощает связь организации с клиентами, а также связь между членами организации. Однако в этом случае расширяется управленческий аппарат фирмы, так как он должен учитывать региональную специфику отделения.

                                                           Руководство

                                                                фирмы       

        Отделение                    Отделение                     Отделение                         Отделение

         в  регионе 1                  в  регионе 2                     в  регионе 3                      в  регионе 4

 

                               Рис. 4.6 .    Региональная структура.

Преимущества и недостатки дивизиональных структур

Различные типы дивизиональной структуры имеют одни и те же преимущества и недостатки потому, что имеют одну и ту же цель — обеспечить более эффективную реакцию фирмы на тот или иной фактор внешней среды. Продуктовая структура позволяет фирме легче справляться с разработкой новых видов продукции исходя из соображений конкуренции, совершенствования технологии или удовлетворения потребностей покупателей. Структура, ориентированная на потребителя, дает фирме возможность наиболее эффективно учитывать запросы тех потребителей, от которых она более всего зависит. Региональная структура позволяет фирме более эффективно учитывать местное законодательство, социально-экономические особенности рынков по мере географического расширения ее рыночных зон. Таким образом, выбор дивизиональной структуры должен быть основан на том, какой из этих факторов наиболее важен с точки зрения обеспечения реализации стратегических планов предприятия и достижения его целей.

Основным недостатком рассмотренных структур может быть относительное увеличение затрат вследствие дублирования одних и тех же видов работ для различных продуктовых (потребительских или региональных) отделений, так как в каждом из них имеются свои функциональные подразделения.

В США различные дивизиональные структуры фирмы демонстрируют свою эффективность на протяжении многих лет. В 1960-е годы дивизиональная структура стала широко использоваться и в европейских коммерческих организациях, ранее применявших в основном традиционные функциональные структуры. Изучение 93 крупных многонациональных компаний показало, что 88% из них в той или иной форме используют дивизиональные организационные структуры1.

В России в условиях перехода к рынку роль и принципы построения дивизиональных структур имеют чрезвычайно большое значение. Многие предприятия до приватизации уже были широко диверсифицированы, т.е. выпускали различные виды продукции. Другие предприятия, например военные фирмы, помимо своей традиционной продукции в новых условиях вынуждены осваивать новые для них виды гражданской продукции. Их руководители зачастую сталкиваются с необходимостью решать вопросы в различных областях, пытаются разобраться в положении дел сразу на нескольких рынках и освоить весь спектр навыков, необходимых для успеха на этих рынках.

Очевидно, что для сохранения конкурентоспособности или даже выживания таких предприятий их организационная структура должна быть такой, чтобы вся работа была сфокусирована на конкретной продукции и на конкретном конечном потребителе, т.е. строилась, по существу, на принципах дивизиональных структур. В качестве примера эффективной организационной структуры крупной фирмы подобного типа можно привести объединение «Светлана», которое еще в начале 1970-х годов создало в своей структуре научно-производственные комплексы (НПК), которые специализировались на разработке и производстве изделий своего профиля, что позволило резко сократить сроки создания и снизить затраты на новые изделия (рис. 4.7).

                                                        Генеральный

                                                           директор

                                                        объединения

        Функциональные                                                                       Исполнительные

                 отделы                                                                                    цехи и службы

                                  Научно-производственные комплексы

                       Комплекс 1                       Комплекс 2                       Комплекс 3

                       Отделы КБ                         Отделы КБ                         Отделы КБ

                       

                    Цехи и филиалы                 Цехи и филиалы                Цехи и филиалы

Рис. 4.7. Схема организационной структуры

объединения «Светлана»: начальники научно-производственных

комплексов являются руководителями КБ головного завода

3. Программно-целевые структуры

        Программно-целевые структуры призваны организационно обеспечить реализацию стратегических планов. Программно-целевые структуры это общий термин, используемый для обозначения новых, современных организационных структур, которые могут быть классифицированы следующим образом (рис. 4.8)

                                                           Программно-целевые

                                                                     структуры

        Адаптивные структуры                                              Структуры, ориентированные                                                                                                                  на нововведения

     Проектная              Матричная

     структура                структура

                        Структура

               типа конгломерата   

                               Рис. 4.8. Программно-целевые структуры     

Таким образом, программно-целевые структуры включают два типа организационных структур — адаптивные и структуры, ориентированные на нововведения. Рассмотрим их характеристики.

Адаптивные структуры

Адаптивные структуры — это организационные структуры, которые могут модифицироваться в соответствии с изменениями внешней среды и потребностями самой фирмы. В развитии адаптивных структур особенно заинтересованы фирмы, продукция которых имеет относительно короткий жизненный цикл и часто меняется в связи с научно-техническим развитием отрасли, а также фирмы, сфера деятельности которых требует проведения обширных научных исследований и технических разработок. Различают три вида адаптивных организационных структур — проектная структура, матричная структура и структура типа конгломерата.

Проектная структура

Проектная структура, являющаяся одной из разновидностей адаптивных структур и называемая иногда проектной организацией, используется в фирмах с оперативно обновляющимся ассортиментом продукции. При такой структуре деятельность фирмы рассредоточивается по двум группам – группе развития и проектной группе. Группа развития отвечает за стратегическое планирование, а также за обеспечение ресурсами и кадрами (сюда входят функциональные подразделения НИОКР, долгосрочного планирования, маркетинга, финансов и т.д.). В проектной группе управление строится по проектам, а в группе развития -частично по проектам, а частично — по функциональному принципу (рис. 4.9).

                                                         Руководитель фирмы

                        Группа развития                                                                  Проектная группа

Про-            Про-      НИОКР      Произ-        Марке-                      Про-              Про-              Про-

ект 1           ект 2                        водст-          тинг                          ект 3              ект 4             ект 5   

                                                                       во

Проект          Проект                                                                                             НИОКР        НИОКР        НИОКР

Пр-во             Пр-во                                                                                                 Пр-во             Пр-во              Пр-во

Марке-          Марке-                                                                                         Марке-          Марке-          Марке-

тинг                 тинг                                                                                                тинг               тинг                 тинг

Рис. 4.9 . Схема проектной структуры

Преимущества адаптивной проектной формы заключаются в динамичности стратегии, гибкости и подвижности структуры, производственно-оперативной маневренности. Однако при несомненных  достоинствах сфера применения такой структуры ограничена теми фирмами, где производственные ресурсы могут легко перемещаться между группой развития и проектной группой. Считается, что эта форма оправдана для краткосрочных проектов длительностью 3—6 месяцев.

Матричная структура

            Матричная структура — другая разновидность адаптивной  организационной структуры, представляет собой комбинацию проектной структуры с функциональной. Впервые эта структура была разработана и применена в конце 1950-х годов в авиакосмической промышленности США компаниями «Локхид», «Хьюз-эйркрафт», «Авко» и др. для организации работ над крупными военными проектами. Компании этой отрасли обладали большими материальными и людскими ресурсами, их деятельность была направлена на разработку новых видов вооружения. Компании постоянно были заняты одновременным выполнением нескольких крупных заказов, причем каждый из них находился на различной стадии готовности и требовал внимания различных функциональных служб.

В этих условиях был необходим управляющий по проекту, и каждому контракту, который бы координировал деятельность функциональных служб в целях эффективного своевременного выполнения заказа, т.е. отвечал за выполнение комплекса работ в целом. Для использования преимуществ функциональной и проектной структур на функциональную структуру была как бы наложена проектная структура, что в результате дало своеобразную матрицу, образующуюся в результате пересечения вертикальных связей функциональной организации с горизонтальными линиями ответственности за конкретный проект (рис. 4.10).

            

                                                              Президент

                                                               компании

                                                                            ↓

  

                                            Вице-президент           Вице-президент              Вице-президент

                                            по маркетингу             по производству                по финансам

                                                      ↓                                       ↓                                          ↓

     Вице-президент

→    (менеджер            →       Маркетинг                Производство                      Финансы

        проекта А)

     Вице-президент

→    (менеджер            →       Маркетинг                Производство                      Финансы

        проекта В)

      Вице-президент

 →   (менеджер           →      Маркетинг                  Производство                      Финансы

        проекта С)

                                    Рис. 4.10. Схема матричной структуры

Матричная структура включает положительные стороны обеих образующих организационных структур, сводя к минимуму их противоречия и недостатки. Управляющий проектом располагает полномочиями определять, что и когда должно быть сделано, а функциональный менеджер решает, кто и каким образом будет выполнять работу. Такая структура оказалась эффективной на крупных фирмах, где управляющие должны одновременно решать технологические проблемы и не упускать из виду коммерческие интересы. Однако слабость матричной структуры состоит в том, что она является потенциально конфликтной. Поддержание баланса между вертикальными и горизонтальными связями требует постоянного диалога и взаимопонимания между начальниками.

Структура типа конгломерата

Структура типа конгломератаеще один подход к созданию адаптивных организационных структур, связанный с появлением организации типа конгломерата. Это не какая-то установившаяся и упорядоченная структура. Скорее, организация приобретает форму, которая лучше всего подходит для данной конкретной ситуации. Так, в одном отделении фирмы может использоваться продуктовая структура, в другом — функциональная, а в третьем — проектная или матричная организация. Некоторые крупные конгломераты (такие, как «Биэтрис», «Сирс Робак», «Галф энд Уэстерн», «Пепсико») развивались в основном за счет поглощений и слияний, а не за счет внутреннего расширения и роста. В результате их деятельность часто оказывалась слишком диверсифицированной, чтобы ее можно было уместить в рамки какой-либо системы или структуры. Поэтому руководство конгломерата дает возможность руководству каждой входящей в его состав фирмы выбрать ту структуру управления, которая ей более всего подходит.

Структуры, ориентированные на нововведения

На фирмах, где одним из стратегических направлений развития является поиск новых возможностей в производственной и коммерческой деятельности, разрабатываются организационные структуры, получившие название ориентированных на нововведения. Под нововведениями понимается:

 1) процесс разработки идей, касающихся новых направлений стратегического развития;

    2) процесс воплощения этих идей в потенциально прибыльную новую продукцию. Основной принцип структурного построения фирмы, ориентирующейся на нововведения, предполагает обязательное формирование двух групп

       — группы нововведений (или проблемно-поисковой группы) — генерирование новых идей и разработка проектов по расширению деятельности в области диверсификации производства и сбыта (новые продукты, новые рынки и т.д.)

       — группы текущей деятельности – реализация проекта (продукта), Разработанного группой нововведений, в рамках действующего серийного производства (а при необходимости – создание нового производства). (рис. 4.11):

                                                            Руководитель фирмы         

          Группа             Общекорпо-          Общекорпо-          Общекорпо-            Группа

     нововведений          ративные                ративные              ративные            текущего

                                         функции                 функции                функции               бизнеса

               ↓                                                                                                                                ↓

               ↓                                                                                                                       ↓

                         

Ново-     Ново —    Ново-                                                                  Продукт   Продукт    Продукт

введе —    введе-    введе-                                                                       1                 2                 3

ние 1       ние 2      ние 3

    ↓               ↓             ↓                                                                                    ↓               ↓                   ↓

НИОКР    НИОКР     НИОКР                                                                                                                                      НИОКР         НИОКР         НИОКР

Пр-во      Пр-во        Пр-во                                                                                         Пр-во            Пр-во         Пр-во

Марке-   Марке-    Марке-                                                                                       Марке-        Марке-       Марке-

тинг          тинг          тинг                                                                            тинг              тинг             тинг

 

           Рис. 4.11. Схема организационной структуры, ориентированной на нововведения

            Обычно деятельность фирм, имеющих вышеприведенную структуру, строится в два этапа. На I этапе группа нововведений изучает, планирует и проектирует реализацию новых направлений деятельности. Задача этой поисковой группы — исследование и подготовка почвы для проникновения в новую сферу производственно-коммерческой деятельности. Часто это связано с освоением новой технологии и рынка. Группа нововведений несет ответственность за проект до тех пор, пока не установлена его коммерческая пригодность, т.е. пока он не апробирован на рынке.

        На II этапе разработанный проект (продукт) направляется в группу текущего бизнеса, где он может быть передан в действующее или новое производственное отделение. Этот процесс может проходить двумя путями:

1)      передача проекта (продукта) осуществляется в виде передачи только продукта и технологии;

2)       передача проекта (продукта) сопровождается перемещением персонала и материальных ресурсов.

 Второй путь считается более эффективным, так как позволяет управляющему проектом работать не только над созданием нововведения, но и осуществлять его серийное производство. Некоторые фирмы прибегают к временному переводу персонала из группы нововведений в группу текущего бизнеса. Сама группа текущего бизнеса организуется по дивизиональному или функциональному принципу в зависимости от характера производства.

Возможными слабыми сторонами названной структуры может быть дублирование ресурсов в двух группах, а также возможная несогласованность деятельности двух групп. Так, при отсутствии между двумя группами должным образом налаженных коммуникаций персонал, занятый разработкой нововведений, может быть не осведомлен об изменении спроса и требований к освоенной продукции. В этом случае группа нововведений будет оставаться ориентированной на диверсификацию, в то время как практическая деятельность подсказывает необходимость поиска новых возможностей в уже освоенных направлениях.

4. Сетевые структуры

Обостряющаяся конкуренция и динамизм рынка требуют от фирм инновационных решений, а инерционность сложившихся организационно-управленческих форм часто не позволяет обеспечить быструю адаптацию к происходящим переменам. Современные компании пытаются нивелировать негативные стороны иерархически-бюрократической организации с помощью сетевых организационных форм бизнеса. Разрабатываемая с начала 1960-х годов идея прямых коммуникационных каналов между относительно равноправными партнерами была реализована в построении сетевых организаций.

В условиях неустойчивости внешней среды бизнеса решающими для успеха становятся новаторство и гибкость информационного обмена. Быстрое устаревание информации требует от фирмы ее немедленного использования, но управляющие все чаще не могут уделить достаточно времени для подробного ознакомления с ней и личного руководства и поэтому должны все в большей мере делегировать свои полномочия. У персонала, в свою очередь, нет времени на ожидания указаний сверху или длительную проработку решений. В этих условиях оптимальным является такое распределение полномочий, когда:

•     специалисты функциональных уровней в организации способны принимать самостоятельные решения без постоянного надзора со стороны вышестоящих уровней;

•     решения принимаются на уровне управления, где происходит действие;

•     на место формальных отношений по типу «начальник-подчиненный» приходят прямые информационные взаимосвязи.

Такая комбинация «низового» принятия решении, открытого информационного обмена и размытых формальных линий подчиненности получила название сетевой структуры. Ниже представлен один из возможных вариантов такой структуры (рис. 4.12).

          

                                                                                                                      Руководитель

                                                                                                                      (лидер организации)

Операционные сетевые единицы

      Рис. 4.12. Сетевая организационная структура

Под идеальной сетевой организацией подразумевается структура свободно связанной сети принципиально равноправных и независимых партнеров. Такая логика межорганизационной кооперации, успешно используемая в рамках стратегических союзов и виртуальных корпораций, начинает переноситься и на внутреннюю жизнь компании. В случае сетевой организации предприятие может быть представлено в виде потока неоднозначных, требующих интерпретации событий (прогнозов, заказов и т.п.). Коллективная интерпретация этих событий и принятие решений должны осуществляться немедленно по месту событий. Это влечет за собой широкую децентрализацию ответственности, что требует не только систематического повышения квалификации сотрудников, но и культуры и компетенции взаимодействия.

Усилия сетевой структуры направлены на сохранение различий между отдельными партнерами сети (и сохранение тем самым их ресурсов) при одновременном признании ими коллективных ценностей и стремлении к достижению общих целей путем активного включения в процессы принятия решений. В сети нет полного отказа от иерархического контроля, но осуществляется он не с помощью установленных процедур, что свойственно иерархиям (например, военным, церковным и т.д.), а на уровне установления относительно жестких правил игры в сфере сотрудничества, т.е. организации совместных действий (как, например, в пчелином улье, муравейнике, спортивных играх). Взаимоотношения в сети подчиняются четким правилам (не процедурам), которые предусматривают вмешательство высшей инстанции в случае возникновения конфликта. Участники сети преследуют общую цель под стратегическим руководством высшего эшелона управления.

Поскольку в сетевых организациях сложно диктовать сверху правила сотрудничества по каждому конкретному поводу, у руководителей возникает новая задача — мотивировать процесс создания потенциала обучения, культурного развития персонала, побуждать и принуждать к выработке конструктивно-критического коллективного мышления. Предметом размышления становятся не только отраслевые тенденции, инновационные проекты, вкусы клиентов, но и эффективность действующих систем стимулирования, сильные и слабые стороны используемых форм сотрудничества, создание доверительных и надежных отношений. В компании должны быть созданы условия, позволяющие системе самой контролировать себя с помощью различных механизмов обратной связи. Современные информационно-коммуникационные технологии являются лишь важным условием эффективности сетевых организационных форм, главное же заключается в социальных и социально-психологических аспектах. Виртуальные сообщества, состоящие из сетевых «кочевников», как коллективы недееспособны, так как доверие между партнерами не может быть передано через Интернет.

Сетевые организации не могут существовать без готовности персонала к добровольному сотрудничеству, соответствующих стимулов, доверия и знаний. Именно знания создают тот контекст, который необходим для перехода к новым инновационным организационно-управленческим формам. Если обобщить все рассмотренные виды организационных структур фирм, то получим следующую классификацию (рис. 4.13

                                                                                                     

Бюрократические                                                                               Линейная структура

(механические                                                                                     Функциональная структура

структуры)                                                                                                           Линейно-функциональная структура

                                                                                                       

                                                                                                                  Продуктовая структура                                                             

Дивизиональные                                                                                Структура, ориентированная на

структуры                                                                                         потребителя

                                                                                                                  Региональная структура

                                                                                                                  Проектная структура

Прграммно-целевые               Адаптивные                               Матричная структура

структуры                                    структуры                                 Структуры типа конгломерата                 

                                                       Структуры,

                                                       ориентированные

                                                        на  нововведения

Сетевые структуры

 

        Рис.  4.13. Обобщенная классификация организационных структур фирмы

Поможем написать любую работу на аналогичную тему

Получить выполненную работу или консультацию специалиста по вашему учебному проекту

Узнать стоимость

Характеристика и типы организационных структур

Характеристика и типы организационных структур

Общие характеристики организаций

Все сложные организации являются не только группами, целенаправленными в своей деятельности и имеющими определенный набор взаимосвязанных целей, они также имеют общие для всех сложных организаций характеристики.

Эти общие черты, кратко изложенные ниже, помогают понять, почему, чтобы добиться успеха, организацией нужно управлять.

Ресурсы.

В общих чертах цели всякой организации включают преобразование ресурсов для достижения результатов.

Основные ресурсы, используемые организацией, это люди (человеческие ресурсы), капитал, материалы, технология и информация.

Процесс преобразования ресурсов легче всего увидеть в производственных организациях, но и организации обслуживания и некоммерческие организации также используют все эти виды ресурсов. “Эппл” и “Ай Би Эм” используют фонды акционеров и банков (капитал) для закупки деталей (материалы), для строительства сборочных линий (технология) и для оплаты заводским рабочим (люди), чтобы производить компьютеры, которые они смогли бы продать с прибылью (результаты). Ресурсы информации используются непрерывно для связи и координирования каждой фазы процесса преобразования. Информация относящаяся к исследованию рынка, помогает руководителям “Эппл” и “Ай Би Эм” решать, какого типа продукция имеет большую вероятность понравиться публике. Общение с рабочими дает им информацию, необходимую для качественного выполнения этой задачи. Скорость и объем реализации продукции позволяет руководству решать, насколько успешно идет компания на пути достижения желаемых результатов.

Осознание важности информации как вида ресурсов является основной причиной того, что фирмы по выработке информации, такие как “Эппл” и “Ай Би Эм” столь стремительно росли.

Горизонтальное разделение труда.

Вероятно, самой очевидной характеристикой организации является разделение труда. Если, по крайней мере, два человека работают вместе для достижения одной цели, они должны делить работу между собой.

Например, организация из двух человек, имеющая целью пройти на судне до места отдаленного на 10 миль, может разделить работу так, чтобы один во время путешествия управлял парусами, а другой был у руля. Разделение всей работы на составляющие компоненты обычно называется горизонтальным разделением труда. Разделение большого объема работы на многочисленные небольшие специализированные задания позволяет организации производить гораздо больше продукции, чем если бы то же самое количество людей работало самостоятельно. Разбив работу по приготовлению и подаче еды клиентам между 12 работниками, как это обычно делается у “МакДоналдса”, можно обслуживать в сотни раз больше людей в день, чем в традиционных маленьких ресторанчиках с одним поваром и несколькими официантами.

В очень малых организациях горизонтальное разделение труда может не прослеживаться достаточно четко. Владельцы, которые являются одновременно и управляющими маленьких ресторанов, могут поочередно то готовить еду, то обслуживать посетителей. Но большинство сложных организаций имеют такого рода горизонтальное разделение, так что можно четко проследить их функции и цели деятельности.

Классическим образцом горизонтального разделения труда на производственном предприятии, например, являются производство, маркетинг и финансы. Они представляют собой основные виды деятельности, которые должны быть успешно выполнены, чтобы фирма добилась поставленных целей.

Подразделения.

Сложные организации осуществляют четкое горизонтальное разделение за счет образования подразделений, выполняющих специфические конкретные задания и добивающихся конкретных специфических целей. Такие подразделения часто называются отделами или службами, но существуют также и многочисленные другие названия. Корпорация “МакДоналдс” имеет специальные подразделения для каждой основной функции организации — отделы маркетинга, закупок, недвижимой собственности и т.д. Эти подразделения у “МакДоналдса” имеют свои собственные, более мелкие, более конкретные подразделения. “МакДоналдс”, например, являясь такой крупной и широко разветвленной компанией, формирует подразделения как по географическому принципу, так и по отдельным видам деятельности.

Отдел недвижимой собственности разделяется на подотделы — выбора размещения новых мест предприятий, управления имеющейся собственностью, а в каждом из этих подотделов имеются группы по географическим зонам, такие как группа Восточного побережья, группа Калифорнии, группа Западной Европы, группа Восточной Европы и т.д.

Как и целая организация, частью которой они являются, подразделения представляют собой группы людей, деятельность которых сознательно координируется и направляется для достижения общей цели. Таким образом, по сути своей, большие и сложные организации состоят из нескольких специально созданных для конкретных целей взаимосвязанных организаций и многочисленных не- формальных групп, возникающих спонтанно.

Вертикальное разделение труда.

Поскольку работа в организации разделяется на составляющие части, кто-то должен координировать работу группы для того, чтобы она была успешной.

Возвращаясь к нашему примеру с лодкой, если кто-то из матросов не возьмет на себя обязанности капитана, и не позаботится, чтобы движения руля были согласованы с маневрами парусов, чтобы судно держалось курса, — группа плывущая на судне, вероятно, никогда не доберется до порта назначения: она, скорее всего, окажется там, куда занесут ее ветер и течение (т.е. внешняя среда).

Итак, в организации существуют две внутренние органичные формы разделения труда. Первая — это разделение труда на компоненты, составляющие части общей деятельности, т.е. горизонтальное разделение труда.

Второе, называемое вертикальным, отделяет работу по координированию действий от самих действий. Деятельность по координированию работы других людей и составляет сущность управления.

Необходимость управления.

Для того чтобы организация смогла добиться реализации своих целей, задачи должны быть скоординированы посредством вертикального разделения труда. Поэтому управление является существенно важной деятельностью для организации. Однако, в малых организациях часто не имеется четко выделенной группы управляющих.

Например, в небольшом магазине, управляемом двумя партнерами, один из них может принимать решения, касающиеся закупок, выполняя тем самым управленческую функцию в течение одной недели, а второй — в течение другой. Оба они координируют рабочие графики своих немногочисленных подчиненных, чтобы обеспечить работу магазина в установленные часы работы. Но оба партнера выполняют и неуправленческие функции, обслуживая покупателей и раскладывая товары на полках. Ни один из партнеров не считает другого хозяином или управляющим.

Но, хотя управленческие функции и не выделены четко, основная функция — координирование — выполняется.

Даже в крупных организациях большинство руководителей выполняет часто работу, не связанную с координированием работы других. Руководители высшего звена, в компании “Ай Би Эм”, например, сами иногда звонят клиентам или выходят в торговый зал, для того, чтобы сохранить связь с клиентами, ощутить их потребности. Однако, во всех организациях, за исключением самых маленьких, управление занимает так много времени, что становится все труднее осуществлять его мимоходом.

По мере разрастания организации людям сложнее ориентироваться, от кого они должны непосредственно принимать указания. На этом уровне, для того чтобы организация могла действовать успешно, работа по управлению должна быть четко отделена от неуправленческой работы, т.е. организации должны назначать руководителей и определять круг их обязанностей и ответственности. Фактически, суперкрупные организации современного общества стали возможны только тогда, когда стала четко ощущаться необходимость отделения управления от коммерческой или технической деятельности.

Управление предприятием осуществляется на базе определенной организационной структуры. Структура предприятия и его подразделений определяется предприятием самостоятельно. При разработке организационной структуры управления, необходимо обеспечить эффективное распределение функций управления по подразделениям. При этом важно выполнение следующих условий:

  •  решение одних и также вопросов не должно находится в ведение разных подразделений;
  •  все функции управления должны входить в обязанности управляющих подразделений;
  •  на данное подразделение не должно возлагаться решение вопросов, которые эффективнее решать в другом.

Структура управления может изменяться во времени в соответствии с динамикой масштабов и содержания функций управления.

Между отдельными подразделениями могут быть вертикальные и горизонтальные связи.

ВЕРТИКАЛЬНЫЕ СВЯЗИ — это связи руководства и подчинения, например связь между директором предприятия и начальником цеха.

ГОРИЗОНТАЛЬНЫЕ СВЯЗИ — это связи коопераций равноправных элементов, например связи между начальниками цехов.

До сих пор мы рассматривали организацию с функциональной точки зрения. Однако анализ взаимоотношений между различными должностями и постами показывает, что существует целый ряд типов организационных структур, среди которых построение по принципу отделов (подразделений) является наиболее простым. Сейчас же к вопросу об организации мы подойдем с точки зрения распределения полномочий, производственных обязанностей.

В основу структуры управления положена определенная система. Известны три основные системы управления производством:

  1. линейная;
  2. функциональная;
  3. смешанная.

ЛИНЕЙНАЯ — представляет собой схему непосредственного подчинения по всем вопросам нижестоящих подразделений вышестоящим. Это система достаточно проста и может быть эффективна, если не велико число рассматриваемых вопросов и по ним могут быть даны решения в ближайших подразделениях.

ФУНКЦИОНАЛЬНАЯ — система представляет собой схему подчинения нижестоящего подразделения ряду функциональных подразделений, решающих отдельные вопросы управления — технические, плановые, финансовые и т. В этом случае указания поступают более квалифицированные. Однако подчиненные подразделения не всегда знают, как согласовать полученные указания, в какой очередности их выполнять. В чистом виде эта система используется очень редко.

Наиболее распространена СМЕШАННАЯ система, в которой сочетается линейная и функциональная системы. В этом случае решения, подготовленные функциональными подразделениями рассматриваются и утверждаются линейным руководителем, который передает их, подчиненным подразделениям.

При очень большом объеме разнообразных вопросов такая схема чрезвычайно усложняет работу линейного руководителя. Для ее упрощения по определенным вопросам функциональные подразделения могут непосредственно руководить нижестоящими подразделениями. Рациональная структура управления определяется типом предприятия, его масштабом и характеристиками. На предприятиях могут быть использованы безцеховая, цеховая, корпусная или смешанная структуры управления.

Наиболее простой структурой является безцеховая, при которой производство делится на участки, возглавляемые мастерами. Мастера могут непосредственно подчиняться руководителю предприятия либо старшему мастеру, который подчиняется руководителю предприятия. Эта структура может оказаться целесообразной на мелких и средних промышленных предприятиях.

Основным производственным звеном крупного промышленного предприятия является цех. При цеховой структуре управления руководителю предприятия подчиняются начальники цехов. Начальнику цеха подчиняются начальники участков, либо старшие мастера, либо мастера. Старшему мастеру подчиняются мастера. Начальнику участка подчиняются старшие мастера, которым в свою очередь подчиняются мастера.

На особо крупных предприятиях может использоваться корпусная структура. В этом случае предприятие подразделяется на корпуса, корпуса делятся на цеха, а цеха — на участки.

На предприятиях могут применяться и смешанные структуры управления. Например, на предприятиях со структурой могут быть отдельные цеха, а на предприятиях с цеховой структурой — участки, подчиненные непосредственно руководству предприятия.

Экспертным путем установлено, что возможно три варианта количественного состава сотрудников, подчиненные одному руководителю:

  1. пять — семь человек, если подчиненные выполняют различные функции;
  2. восемь — двадцать человек, если подчиненные выполняют сходные функции;
  3. двадцать один — пятьдесят человек, если подчиненные выполняют одинаковые функции.

Управление предприятием в современных условиях должно осуществляться на основе принципа права собственника на использование своего имущества.

Собственник может реализовать свои права по управлению пред- приятием непосредственно или через уполномоченный им орган. Таким органом в соответствии с Уставом предприятия может служить совет или правление предприятия.

Правление предприятия состоит из равного числа представителей, назначаемых собственником имущества предприятия. Численность правления предприятия и срок его полномочий определяются уставом предприятия. Заседание совета проводит председатель, который избирается из числа членов правления открытым или тайным голосованием.

Правление предприятия вырабатывает общее направление экономического и социального развития предприятия, устанавливает порядок распределения чистой прибыли, принимает решение о выпуске ценных бумаг, о покупке ценных бумаг других предприятий, решает вопросы создания и прекращения деятельности филиалов, дочерних предприятий и других обособленных подразделений.

На общем собрании предприятия решаются вопросы входа и выхода в ассоциации и объединения, устанавливается направление внешнеэкономической деятельности, рассматриваются и разрешаются конфликтные ситуации, возникающие между администрацией и трудовым коллективом предприятия, а также другие хозяйственно-экономические вопросы, предусмотренные уставом предприятия.

Правление предприятия на своих заседаниях рассматривает и решает вопросы, отнесенные к его компетенции, однако в оперативно-распорядительную деятельность администрации деятельность правления не допускается. Все вопросы оперативной деятельности предприятия решают руководитель предприятия и назначенные им заместители, руководители подразделений аппарата управления, цехов, отделов, участков и т.д., а также мастера.

 Назначение руководителя предприятия является правом собственника имущества предприятия и реализуется им либо непосредственно, либо через правление предприятия. При назначении руководителя на должность с ним заключается контракт, в котором определяются права, обязанности и ответственность руководителя, условия его материального обеспечения и возможного освобождения от должности с учетом определенных гарантий.

Решения по социально-экономическим вопросам деятельности предприятия вырабатываются и принимаются органами управления предприятия.

Аппарат управления предприятием должен быть построен таким образом, что бы обеспечить в техническом, экономическом и организационном отношениях взаимосвязанное единство всех частей предприятия, наилучшим образом использовать трудовые и материальные ресурсы.

Приведем в пример структуру аппарата управления крупного запорожского металлургического предприятия, имеющего развитое энергоёмкое производство – ОАО «Днепроспецсталь».

ОАО «Днепроспецсталь»:

  1. форма собственности – коллективная;
  2. высший орган – общее собрание ОАО «Днепроспецсталь»;
  3. исполнительный орган – правление ОАО «Днепроспецсталь»;
  4. руководитель работы правления – председатель правления ОАО «Днепроспецсталь».

Предприятие возглавляет председатель правления, который организует всю работу предприятия и несет полную ответственность за его состояние и деятельность перед общим собранием. Председатель правления представляет предприятие во всех учреждениях и организациях, распоряжается имуществом предприятия, заключает договора, издает приказы по предприятию, в соответствии с трудовым законодательством принимает и увольняет работников, применяет меры поощрения и налагает взыскания на работников предприятия, открывает в банках счета предприятия.

Главный инженер руководит работой технических служб предприятия, несет ответственность за выполнение плана, выпуск высококачественной продукции, использование новейшей техники и технологии. Главный инженер возглавляет производственно–технический совет предприятия, являющийся совещательным органом. Ему подчиняются отделы:

  1. технический;
  2. главного механика;
  3. главного энергетика;
  4. производственно – диспетчерский;
  5. технического контроля;
  6. техники безопасности.

В задачи технического отдела входят вопросы совершенствования выпускаемой продукции, разработки новых видов продукции, внедрение в производство новейших достижений науки и техники, механизации и автоматизации производственных процессов, соблюдение установленной технологии и др.

Отдел главного механика вместе с подчиненными ему подразделениями обеспечивает контроль за работой и наладку технологического оборудования, проводит все виды ремонта технологического оборудования, а также монтаж нового и демонтаж устаревшего оборудования.

Отдел главного энергетика вместе с подчиненными ему подразделениями обеспечивает бесперебойное снабжение предприятия электроэнергией, теплом, сжатым воздухом, водой, кислородом и другим. Проводит планирование и осуществляет ремонт энергетического оборудования, разрабатывает и осуществляет мероприятия по реконструкции, техническому перевооружению и перспективному развитию энергетического хозяйства предприятия, проводит нормирование расходов электроэнергии, тепла, топлива, сжатого воздуха и др., а также мероприятия по их экономии, использованию вторичных энергоресурсов, разрабатывает технические и организационные мероприятия по повышению надежности и увеличения срока службы энергетического оборудования, проводит работы по оптимизации режимов использования энергетического оборудования в энергетических и производственных цехах, проводит работы по научной организации труда в энергетических цехах и совершенствованию учета, расчету потребностей и составления энергобалансов, анализу, учету и представлению отчетности, проводит инструктаж и обучение персонала, осуществляет производственные связи с другими подразделениями предприятия и районными энергоснабжающими организациями.

Производственно — диспетчерский отдел осуществляет оперативный контроль за ходом производства, разрабатывает календарные графики работы, устраняет причины, нарушающие нормальный режим производства и др.

Отдел технического контроля осуществляет контроль за комплексностью и качеством готовой продукции, разрабатывает предложения по предупреждению и уменьшению брака, организует контроль за качеством поступающего на предприятие сырья, материалов, полуфабрикатов и др. Качество продукции является определяющим в общей оценке результатов деятельности трудового коллектива.

Главный экономист, являющийся заместителем председателя правления по экономическим вопросам, руководит работой по планированию и экономическому стимулированию на предприятии, повышению производительности труда, выявлению и использованию производственных резервов улучшения организации производства, труда и заработной платы, организации внутризаводского хозрасчета и др. Ему могут подчиняться планово-экономический отдел, бухгалтерия, финансовый отдел, экономическая служба.

Планово-экономический отдел разрабатывает годовые, квартальные планы предприятия и отдельных цехов, контролирует их выполнение, определяет пути устранения недостатков, организует и совершенствует внутризаводское и внутрицеховое планирование, разрабатывает нормативы для образования фондов экономического стимулирования, ведет оперативный статистический учет, анализ показателей работы основных агрегатов, цехов и завода, разрабатывает и представляет на утверждение проекты, цены на новую продукцию, изучает и внедряет передовой опыт в организации планово-экономической работы и др.

Бухгалтерия осуществляет учет средств предприятия и хозяйственных операций с материальными и денежными ресурсами, устанавливает результаты финансово-хозяйственной деятельности предприятия и др.

Финансовый отдел- производит финансовые расчеты с заказчиками и поставщиками, связанные с реализацией готовой продукции, приобретением необходимого сырья, топлива, материалов и т.д. В задачи этого отдела входит также получение кредитов в банке, свое-временный возврат ссуд, взаимоотношение с государственным бюджетом.

Экономическая служба проводит всесторонний анализ результатов деятельности предприятия, разрабатывает мероприятия по снижению себестоимости и повышению рентабельности предприятия, улучшению использования производственных фондов, выявлению и использованию резервов на предприятии, осуществляет методическое руководство вопросами научной организации труда, участвует в разработке технико-экономических нормативов и конкретных показателей по экономическому стимулированию и др.

Заместитель председателя правления по хозяйственным вопросам руководит материально-техническим снабжением и сбытом продукции, работой жилищно-коммунального хозяйства и др.

Заместитель председателя правления по кадрам руководит отделом организации труда и заработной платы и отделом кадров.

Отдел организации труда и заработной платы разрабатывает штатное расписание, составляет годовые, квартальные, и месячные планы по труду и заработной плате и осуществляет контроль за их выполнением, разрабатывает мероприятия по повышению производительности труда, внедрению прогрессивных систем заработной платы, разрабатывает положение об образовании и расходовании фонда материального поощрения, разрабатывает технически обоснованные нормы выработки и проводит анализ их выполнения, организует и участвует в разработке вопросов научной организации труда, содействует движению за коллективную гарантию трудовой и общественной дисциплины.

Все организации имеют некоторые общие характеристики, включая и необходимость управления. Неудивительно поэтому, что управленческая работа также имеет много общих характеристик. Руководитель — это руководитель, и хотя организации, сферы и ответственность могут различаться, работа председателя правления, директора имеет много общего с работой мастера на сборочном конвейере.

Бизнес-википедия — e-xecutive.ru

Хорошая статья

Сбалансированная система показателей (ССП) — концепция переноса и декомпозиции стратегических целей для планирования операционной деятельности и контроль их достижения, механизм взаимосвязи стратегических замыслов и решений с ежедневными задачами, способ направить деятельность всей компании на их достижение.

Читать полностью

Избранный метод

Организация безналичных расчётов ускоряет оборот денежных средств, уменьшает издержки обращения, снижает затратность платёжных операций, позволяет лучше контролировать состояние имеющихся банковских счетов, быстрее осуществлять открытие новых.

Читать полностью

Избранная статья

Ненормированный рабочий день — это особый вид режима рабочего времени, который подразумевает дополнительную работу сверх установленной нормы рабочего графика, если для этого возникает производственная необходимость. Условия о ненормированном рабочем дне в обязательном порядке обозначаются в рабочем договоре отдельным пунктом, и такой режим работы согласовывается с кандидатом еще на собеседовании.

Читать полностью

Интересные статьи

  • Новая статья: Демотивация («Демотивация – это система дисциплинарных наказаний, материальных взысканий и эмоциональных стрессов, чтобы дать понять сотруднику, что он плохо справляется со своими обязанностями. В применении демотивации существует только одно правило – этот стиль управления не должен идти в разрез с трудовым законодательством или нарушать нормы трудового договора»).
  • Новая статья: Бизнес-модели («Бизнес-модель — логическое схематическое описание бизнеса, призванное помочь в оценке ключевых факторов успеха компании. Этап стратегического планирования. Целью бизнес-моделирования является создание достоверного, наглядного и простого для понимания описания деятельности компании»).
  • Новая статья: Лидерство («Лидерство в рабочем процессе — это способность определенной личности оказывать влияние как на отдельно взятых участников коллектива, так и на команду в целом. Для грамотного управленца важно знать – кто еще в коллективе, кроме него, имеет авторитет у подчиненных»).
  • Новая статья: Услуга («Услуга, как и товар, является продуктом труда. Но приобретение материального товара отличается от приобретения услуги одной специфической особенностью: покупатель в момент покупки услуги не может точно знать, что именно он получит. Поэтому клиент обращается за предоставлением услуги в компании, которые имеют хорошую и проверенную репутацию на рынке»).
  • Новая статья: Система управления человеческими ресурсами: цели, функции, структура («Структура управления персоналом базируется на ряде основополагающих принципов. 1) Принцип формирования эффективных обратных связей. 2) Принцип справедливости»).
  • Новая статья: Миссия («Любая успешная компания имеет сформулированную миссию и ключевые ценности, которые остаются неизменными, в то время как стратегии и задачи могут меняться. Причина существования организации, отражающая идеалистическую мотивацию людей в ведении этого бизнеса, в делании данной работы, и есть миссия»).

Типы организационных структур — Энциклопедия по экономике

Тип организационной структуры управления, разработанный в интересах больших организаций, для которых функциональные структуры (см. «Структура организационная, функциональная» [С 234]) уже перестают быть эффективными. Основными типами структур с отделениями являются региональные и продуктовые структуры (см. «Структура организационная, продуктовая» [С 232]), а также структуры, ориентированные на покупателя (потребителя).  [c.373]

Тип организационной структуры, где отделения формируются в соответствии с основными группами покупателей.  [c.374]

Тип организационной структуры, построенной в соответствии с видами работ, выполняемыми отдельными подразделениями.  [c.374]

В соответствии с имеющимися тремя типами производственной структуры, в настоящее время на химических предприятиях применяются три основные типа организационных структур бесцеховая, цеховая и укрупненно-объектная. При бесцеховой структуре начальник (мастер) участка подчиняется непосредственно директору предприятия. Функциональное управление всеми производственными участками централизуется в соответствующих отделах заводоуправления.  [c.63]

С начала 60-х годов многие организации стали разрабатывать и внедрять новые, более гибкие типы организационных структур, которые по сравнению с бюрократией были лучше приспособлены к быстрой смене внешних условий и появлению новой наукоемкой технологии. Такие структуры называются адаптивными, поскольку их можно быстро модифицировать в соответствии с изменениями окружающей среды и потребностями самой организации. Еще одно название этих более гибких систем — органические структуры. Оно связано с их возможностями адаптироваться к изменениям в окружающей среде подобно тому, как это делают живые организмы. Органические или адаптивные структуры — это не просто какая-то вариация бюрократии, каковой является дивизиональная структура. Органическая структура строится на целях и допущениях, радикально отличающихся от тех, что лежат в основе бюрократии.  [c.343]

Как мы уже отмечали, эти новые органические типы организационных структур нельзя в любой ситуации считать более эффективными, чем механистические.  [c.344]

На протяжении всей главы мы неоднократно подчеркивали, что не существует одной, оптимальной для всех ситуаций структуры организации. Как и во всех процессах управления, в проектировании организаций существует только НАИБОЛЕЕ ПОДХОДЯЩИЙ ДЛЯ ДАННОЙ СИТУАЦИИ СПОСОБ. Относительная эффективность того или иного типа организационной структуры определяется различными внешними и внутренними факторами. Если одни подразделения организации функционируют в окружении, отличающемся от окружения других подразделений, то соответственно должны различаться и их структуры. Другой важный фактор проектирования организации связан с ее интеграцией или, как ее часто называют координацией.  [c.352]

Какие основные типы организационных структур наиболее широко используются сегодня  [c.356]

Тип организационной структуры в соответствии со второй интегрированной стратегией маркетинга предусматривает процесс передачи части аппаратных функций и связанных с ними подразделений другим подразделениям компании (рис. 13.2). Подотдел сбыта является главным, он отвечает за ведение дел. Это линейное подразделение. Другие подотделы, выполняющие аппаратные функции, могут по мере роста отдела вырасти до такой степени, когда эффективная координация выполняемых подотделами функций становится затруднительной. Тогда некоторые из этих подотделов могут влиться в другие подразделения корпорации, например подотдел по изучению рынка — в сектор стратегического планирования корпорации, который обычно находится под непосредственным руководством президента фирмы. Подотдел планирования выпуска изделий может образовать совместное подразделение с производственно-инженерными службами, которое будет действовать независимо. И только подотдел по сбыту с ограниченным вспомогательным штатом останется в отделе маркетинга.  [c.247]

Создание консультационной организации. Экономика и стратегия консультационной организации. Типы организационных структур консультационных организаций. Правовое обеспечение деятельности консультационной организации. Подбор, обучение и оплата труда персонала консультационной организации. Аудит, мониторинг и контроль за деятельностью консультационной организации.  [c.308]

ДИВИЗИОНАЛЬНАЯ СТРУКТУРА УПРАВЛЕНИЯ — тип организационной структуры, разработанный в интересах больших  [c.67]

НОРМАТИВНЫЙ МЕТОД — способ, предусматривающий применение системы нормативов, которые определяют состав и содержание функций по управлению персоналом, численность работников по функциям, тип организационной структуры, критерии построения структуры аппарата управления организации в целом и системы управления персоналом (норма управляемости, степень централизации функций, количество ступеней управления, число звеньев, размеры подразделений, порядок подчиненности и взаимосвязи подразделений), разделение и кооперацию труда руководителей и специалистов управления персоналом организации. Однако количества нормативов для совершенствования управления персоналом организации пока недостаточно.  [c.200]

ТИПЫ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ  [c.368]

Выбор типа организационной структуры зависит от характера отрасли и подотрасли, степени концентрации производства в ней и ее размещения. Рекомендованы два типа организационной структуры управления  [c.116]

До 80-х годов в мировой практике существовало 3 основных типа организационных структур ФПГ.  [c.172]

Никакой тип организационной структуры не является обязательным для всех компаний или для какой-либо одной компании на всех этапах ее роста и развития.  [c.158]

Q общая характеристика объекта компьютеризации (предприятия, организации) и системы управления, в том числе типы организационных структур, функциональная структура системы управления, применяемые методы управления. Эти характеристики в значительной степени определяют особенности создаваемых информационных систем (ИС), влияют на состав и структуру, информацию, содержащуюся в базах данных (БД), применяемые технологии сбора, обработки, хранения и передачи информации  [c.13]

Рис. 1,3. Типы организационных структур ИС
Что такое организационная структура управления Назовите типы организационных структур.  [c.53]

Типы организационных структур линейная, функциональная, линейно-функциональная штабная), матричная Проектирование организационных структур  [c.45]

Типы организационных структур  [c.48]

В зависимости от характера связей между подразделениями организации различают следующие типы организационных структур линейную, функциональную, линейно-функциональную (штабную) и матричную.  [c.48]

Какие основные типы организационных структур наиболее широко используются в экономике республики в настоящее время и почему  [c.63]

Все внутриорганизационные процессы протекают в рамках организационной структуры, которая отражает внутреннее строение организации, сложившееся в ней разделение труда, связи и взаимодействие ее подразделений. Организационная структура закрепляет задачи, функции, права и обязанности за каждым структурным подразделением. Существуют различные варианты построения организации — от жестко централизованного до гибкого, динамичного. От выбора типа организационной структуры, умелого проектирования и своевременного изменения во многом зависит эффективность деятельности организации в целом.  [c.67]

Сравнение различных типов организационных структур показывает, что организации с меньшим числом уровней управления и более широким охватом контролем оказываются более гибкими и динамичными, чем централизованные пирамидальные структуры. Широкий охват контролем облегчает передачу власти вниз , ее децентрализацию. Создаются условия для деятельности лучше обученных и тренированных руководителей, сокращения сети коммуникаций, уменьшения административной дистанции между уровнями управления. Каждая организация должна самостоятельно разрабатывать модель охвата контролем, исходя из того, что число работников, подотчетных одному руководителю, должно быть строго ограничено. Варианты широких и узких норм управляемости представлены на рис. 7.1.  [c.84]

Рассмотрим типы организационных структур, их достоинства, недостатки и области применения.  [c.48]

Во внутрифирменном управлении можно выделить следующие основные типы организационных структур управления структура по продукту структура по региону смешанная структура, включая холдинг.  [c.194]

В теории и на практике выработаны различные типы организационных структур, которые могут быть использованы с учетом особенностей конкретных предприятий (схема 49).  [c.89]

Схема 49. Типы организационных структур  [c.91]

Многообразие функциональных связей и возможных способов их распределения между подразделениями и работниками определяет разнообразие возможных видов организационных структур управления. Все эти виды, в результате, сводятся к четырем типам организационных структур (1) линейному (2) функциональному (3) линейно-функциональному (смешанный) (4) матричному.  [c.177]

Функциональный тип организационной структуры имеет свои характерные черты — углубление функционального разделения управленческого труда, обособление функций и специализация подразделений управления. В этом случае предприятие может быть представлено как состоящее из нескольких бизнес-единиц.  [c.178]

Матричный тип организационных структур управления строится путем сочетания традиционной линейно-функциональной системы с созданием тематических . проблемных групп специалистов. Такой тип структуры 1/3  [c.179]

Специфика деятельности предприятия определяет выбор одного из четырех известных типов организационных структур линейного функционального линейно-функционального (смешанного) матричного. Следует проверить, насколько выбранная на анализируемом предприятии модель организации производства и управления соответствует типичным моделям. til  [c.211]

Функциональный тип организационной структуры в наибольшей степени соответствует требованиям рыночной экономики.  [c.214]

К типам организационных структур относится  [c.217]

Когда деятельность фирмы ориентирована на обслуживание определенных групп клиентуры, наиболее предпочтительным типом организационной структуры будет…  [c.218]

Определите, какому типу организационных структур соответствуют следующие схемы (линейному, функциональному, смешанному, матричному)  [c.219]

Соответствие типам организационных структур (А) — функциональному (Б) — линейному (В) — матричному (Г) — смешанному.  [c.507]

Тип организационной структуры Отпочковавшиеся фирмы (П—43) Приватизированные (п = 37) Государственные (п-20)  [c.221]

Определение типа организационной структуры управления компании дивизиональная или линейно-функциональная.  [c.180]

Раздел 1. Тип организационной структуры управления  [c.366]

До сих пор мы рассматривали организацию с функциональной точки зрения. Однако анализ взаимоотношений между различными должностями, постами показывает, что существует целый ряд типов организационных структур, среди которых построение по принципу отделов (подразделений) является наиболее простым. Сейчас же к вопросу об организации мы подойдем с точки зрения распределения полномочий, производственных обязанностей. В связи с этим организации можно классифицировать по таким типам построения управления  [c.11]

Некоторые типы организационных структур и отношений как бы способствуют конфликту, возникающему из взаимозависимости задач. Обсуждая межгрупгювой конфликт, мы привели пример конфликта между линейным и штабным персоналом. Причиной такого конфликта будет взаимозависимость производственных отношений. С одной стороны, линейный переспал зависит от штабного, потому что нуждается в помощи специалистов. С другой стороны, штабной персонал зависит от линейного, так как нуждается в его поддержке в тот момент, коща выясняет неполадки в производственном процессе или когда выступает в роли консультанта. Более того, штабной персонал при внедрении своих рекомендаций обычно зависит от линейного.  [c.521]

ФУНКЦИОНАЛЬНАЯ ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА (FUN TIONAL DEPARTMENTATION) — тип организационной структуры, построенной в соответствии с видами работ, выполняемыми отдельными подразделениями.  [c.697]

Если вы посмотрите на нашу компанию, вы не увидите четкого, определенного рисунка или схемы. Gillette имеет как минимум шесть различных типов организационных структур. Люди спрашивают меня, почему мы организовали производство по выпуску лезвий одним  [c.104]

I. Конгломерат (финансовый холдинг). При таком типе организационной структуры бизнес-единицы (дочерние предприятия) объединяет исключительно наличие общего собственника. Бизнес-единицы действуют как независимые рыночные субъекты. Холдинг (управляющая компания) определяет стратегические направления развития, объекты инвестиций, изучает возможности привлечения ресурсов для инвестиционных целей, а также аккумулирует и перераспределяет прибыль бизнес-единиц (то есть является центром инвестиций в рамках конгломератив-ной структуры) (схема 52).  [c.497]

В процессе эволюции управления хозяйствующими субъектами возникли и получили развитие функциональная, дивизиональ-ная, матричная моноструктуры организации бизнеса и их модификации. Каждая из них базируется на соответствующем наборе необходимых реакции производственной, конкурентной, инновационной, стратегической и административной. Показаны преимущества и недостатки каждого типа организационных структур.  [c.63]

Организационная структура предприятия

Как сделать организационную структуру компании?

Мы должны организовать сотрудников как в семейном древе. «Родители» будут представлять в организационной иерархии компании высшее положение и будут командовать своими «детьми». «Братья и сестры» одного и того же отдела будут выполнять очень похожие функции в одном отделе.

Чтобы создать организационную структуру компании, мы должны разделить ее на отделы, определить человека, ответственного за каждый из них, а затем добавить людей, которые являются частью каждого отдела.Визуально организация и место, где мы разместим каждое имя, будут зависеть от иерархии, которая занимает каждого члена.

Рекомендуется использовать цифры или цвета, чтобы различать отделы и даже иерархии. И, если компания очень большая, мы также можем добавить фотографии каждого сотрудника, чтобы идентифицировать их. А также дополнительная информация о должности, контакте и т. Д.

Организационная структура большого или малого предприятия

Большая разница, которую мы обнаружим в организационной структуре компании по мере ее увеличения, заключается в специализации и диверсификации задач и отделов.

Отделы, которые обычно существуют во всех компаниях:

  • Продажи.

  • Производство.

  • Управление персоналом.

  • Маркетинг.

  • Логистика.

  • Администрация.

  • Адрес.

  • Финансы.

Если компания очень мала, вполне вероятно, что один и тот же отдел возьмет на себя несколько задач из предыдущего пункта.С другой стороны, если компания очень большая, вполне вероятно, что есть, например, два отдела продаж, у каждого из которых есть сфера деятельности.

Каждый отдел выполняет задачу и нуждается в определенных инструментах для правильного выполнения задачи управления бизнесом.

Если необходимо соединить несколько отделов с информацией, которая всегда доступна и доступна, им следует выбрать Online CRM. Этот тип инструмента полезен для торгового оборудования, складирования и логистики.

5 видов организационных структур для предпринимателей

Организационные структуры и способ их визуального представления в диаграммах и диаграммах важны, потому что они помогают разобраться в трех ключевых аспектах бизнес-операций: конкретные должностные обязанности, отношения отчетности и полномочия по принятию решений.

Вот почему важно понимать разные типы организационных структур и то, чем отличается управление в каждой из них. Например, более крупные компании сталкиваются с возможностями и препятствиями, отличными от возможностей и препятствий для более мелких организаций.

Прежде чем мы исследуем некоторые общие организационные структуры, давайте посмотрим на другой способ думать об этих структурах с точки зрения их сложности и общей «формы»: иерархическая в сравнении с плоской.

Иерархические и плоские конструкции

Большинство типов организационных структур для предприятий можно разделить на два общих типа: иерархические (иногда называемые «механистическими») и плоские.

Иерархические структуры являются наиболее распространенными и существуют дольше всего.Эта структура несколько гибкая. Его можно дополнительно классифицировать в соответствии с конкретными корпоративными потребностями и конкретным организационным фактором.

Иерархическая структура создает традиционную бюрократию. Это может привести к определенной негибкости и волокиту. Многие основатели и руководители стартапов говорят, что такой подход подавляет инновации и отзывчивость.

Плоская организационная структура направлена ​​на решение этих проблем. Эту структуру часто используют стартапы и малые предприятия на ранних стадиях развития.Как правило, он больше подходит для небольших, экономичных и гибких компаний, в то время как для крупных организаций плоская структура обычно кажется громоздкой и неработоспособной.

Одной из ключевых характеристик плоской структуры является относительное отсутствие многих уровней управления среднего звена. Есть сотрудники и руководители групп или контролеры, но цепочка подчинения в плоских структурах довольно прямая и короткая.

В этих двух больших категориях есть много возможностей для разнообразия.

1.Функциональная структура

Компания с функциональной организационной структурой делится на различные отделы или команды. Они часто строятся вокруг определенных корпоративных функций, таких как продажи, маркетинг, ИТ, финансы и человеческие ресурсы.

Функциональная организационная структура может повысить эффективность и производительность. Это потому, что все ваши корпоративные ресурсы — люди, знания и навыки, бюджет, оборудование и т. Д. — организованы для выполнения определенной функции.

Недостатком функциональной структуры является добавление бюрократических слоев. Это может замедлить инновации, поскольку многие уровни в цепочке команд должны индивидуально одобрять новые идеи или решения.

2. Дивизиональные структуры

Дивизиональная структура группирует команды или отделы в более широкие подразделения. Часто это делается по географическому принципу или по продуктовой линейке.

В структуре, основанной на продуктах, руководители создают подразделения компании для определенных продуктовых или сервисных линий, каждое со своим собственным менеджером.Например, компания по производству одежды может создать отдельные продуктовые подразделения для женщин, мужчин и детей. Отдельные команды по маркетингу, продажам, дизайну и обслуживанию клиентов будут обслуживать каждую из трех линий. Во многих случаях это лучше для разработки продукта.

Однако такой подход может привести к снижению эффективности. Например, при наличии отдельных дизайнерских групп в каждом подразделении может стать дороже закупка множества тканей и отделки. Более унифицированная структура может сэкономить деньги, потому что вы можете договориться о большем количестве материалов.

3. Географические структуры

Обладая географической структурой, компании создают подразделения в зависимости от конкретных регионов или стран, которые они обслуживают. Например, компания может счесть более экономичным размещение рядом с определенным источником материала. Это означает, что географическая структура имеет больше практического и финансового смысла.

Обратной стороной является то, что географические подразделения склонны децентрализовать крупные компании. Каждое отдельное место начинает работать независимо от других.Это может привести к путанице в мышлении и стратегии. Более единый фронт бренда может лучше соответствовать потребностям и целям компании.

4. Матричная структура

Матричная структура организует отношения отчетности между сотрудниками и руководителями в виде сетки. Это отличается от прямых линий более традиционной иерархической структуры.

Например, сотрудники, которые имеют одинаковые наборы навыков, могут быть назначены в отдельные подразделения или отделы, но работают вместе над конкретным проектом.Результатом такой договоренности является то, что сотрудники могут подчиняться более чем одному руководителю.

В визуальном представлении такой структуры эти различные отношения отчетности представлены сплошными линиями (для основных руководителей) и пунктирными линиями (для временных руководящих ролей на основе проекта).

Этот подход может сбивать с толку и усложнять. Наличие нескольких командных пунктов может увеличить вероятность конфликта. Стабильность со временем может создать утомительную работу, но ее недостаточное количество может спровоцировать беспокойство и разочарование.

5. Структура сети

Сетевая организационная структура чаще всего ассоциируется с компаниями, которые либо сотрудничают с другими предприятиями, либо передают большие сегменты бизнес-операций подрядчикам и фрилансерам. Он описывает отношения между различными местоположениями и внешними или сторонними организациями.

Визуально это может выглядеть как функциональная структура. Но подразделения представляют каждого независимого участника сети, а не внутрифирменные подразделения.

Такой подход лучше всего работает, когда ваша компания полагается на партнеров по аутсорсингу или совместному предприятию. Структура более точно отражает фактические рабочие процессы и процессы, как на предприятии, так и за его пределами. Как правило, это не лучший выбор, если ваша компания использует минимальное количество фрилансеров или подрядчиков или когда она почти полностью выполняет производство самостоятельно.

Объединение различных структур

Вне зависимости от того, находится ли ваша компания на начальной стадии или в ней работают тысячи людей, может быть сложно составить структуру вашей организационной структуры.

На раннем этапе учредители должны склоняться к структуре, которая помогает организации работать бесперебойно. Некоторые лидеры сочетают в себе элементы плоской организации и более традиционной иерархии, чтобы соответствовать требованиям стартапов. Например, даже если вы уже используете более функциональную структуру, вы можете интегрировать элементы матричной структуры, касающиеся того, как команды отчитываются перед руководителями.

Какую бы структуру или структуры вы ни выбрали, хорошо изучите варианты и подумайте об эффективности, а также о потребностях членов вашей команды.

Эта статья изначально опубликована 15 октября 2019 г. и обновлена ​​18 октября 2019 г.

Объяснение 5 различных типов организационной структуры

В основе успеха бизнеса правильную организационную структуру можно было бы назвать основой. В то время как сильный продукт и эффективная формулировка миссии могут быть важными факторами, организационная структура компании, возможно, является всеобъемлющим элементом, определяющим, в каком направлении движется ваш бизнес и как он будет этого добиваться.

Подобно тому, как каждый бизнес настроен определенным образом для достижения различных целей, структура организации может помочь или препятствовать ее прогрессу в достижении этих целей. Поэтому выбор правильной организационной структуры является чрезвычайно важной частью ведения бизнеса.

И хотя каждый тип структуры имеет свои преимущества и недостатки и может быть применим только к определенным компаниям, правильное ее решение может означать избежание некоторых из более ненужных сложностей и конфликтов, которые возникают при ведении бизнеса.

Итак, чтобы помочь вам согласовать цели вашего бизнеса с его успехом, мы рассмотрим, что влечет за собой организационная структура, различные типы доступных организационных структур, их плюсы и минусы, а также способы применения каждого типа структуры.

Быстрая навигация

Что такое организационная структура?

Организационная структура — это система, которая описывает, как определенные действия направлены на достижение целей организации.Он определяет иерархию работодателей и сотрудников, а также определяет каждую работу, ее функции и места, которым она подчиняется в самой организации.

Эти структуры определяют, как информация перемещается между разными уровнями компании. Мы рассмотрим это более подробно ниже, но в централизованных структурах, таких как функциональные и иерархические разновидности, решения текут сверху вниз, тогда как в децентрализованных структурах, таких как плоский тип, полномочия по принятию решений распределяются между различными уровнями системы. организация.

Почему важна организационная структура?

Организационные структуры важны, потому что они обеспечивают компаниям следующие преимущества при правильном внедрении:

Четко определенные отношения полномочий: Организационные структуры распределяют полномочия и ответственность дискретным образом, указывая, кто направляет, кому и кто несет ответственность за какие результаты. Это помогает каждому члену организации узнать, какова его роль и как она связана с другими участниками бизнеса.

Более широкие модели общения: Группируя вместе виды деятельности и людей, это с большей готовностью способствует общению между людьми, связанными своей профессиональной деятельностью; Таким образом, люди, у которых есть одинаковые или похожие проблемы и проблемы, должны делиться информацией для решения этих проблем.

Определяет расположение центров принятия решений: Место принятия решений в организации легко найти через организационную структуру. Например, в розничном магазине можно придерживаться структуры, которая оставляет ценообразование и рекламные акции для отдельных отделов.Однако в чем-то вроде нефтеперерабатывающего завода, скорее всего, будет использоваться структура, которая оставляет решения о производстве, планировании и техническом обслуживании на высшем уровне.

Правильный баланс: Те, кто более важен для успеха бизнеса, могут занять более высокое место в организации. Организационные структуры могут соответственно определять баланс влияния и полномочий, то есть обязанности сопоставимой важности, как правило, получают примерно равные уровни внутри структуры, чтобы уделять им равное внимание.

Поощряет рост: Различные типы структур обеспечивают основу, в которой может функционировать предприятие; если он гибкий, то он сможет лучше справиться со своими задачами и создать возможности для роста. Такой рост позволяет организации увеличить свою способность справляться с более высокими уровнями деловой активности.

Различные типы организационной структуры

Функциональная организационная структура

Пожалуй, наиболее распространенная разновидность: функциональная организационная структура, разделяющая бизнес на подразделения на основе его соответствующих общих должностных функций.Компании с такой структурой, например, сгруппируют всех своих маркетологов в один отдел, затем продавцов в другом и команду обслуживания клиентов в другом.

Каковы преимущества функциональной организационной структуры?
  • Обеспечивает высокую степень специализации сотрудников
  • Легко масштабируется в случае роста организации
  • Подразделения, основанные на навыках, позволяют сотрудникам исследовать свою сферу деятельности и определять, в чем они хороши.
  • Облегчает четкую подотчетность за работу каждого
  • Каждый отдел имеет определенные обязанности, что исключает дублирование работы

Каковы недостатки функциональной организационной структуры?
  • Может быть неэффективным, если у бизнеса множество продуктов или целевых рынков
  • Может создавать барьеры между различными функциями, ограничивая знания сотрудников и общение с другими отделами
  • Департаменты могут отвлекаться на ведомственные цели, а не на организационные
  • Работа может стать жесткой и повторяющейся, что приведет к потере морального духа и энтузиазма

Как можно применить функциональную организационную структуру?

Более крупные компании особенно хорошо подходят для такой структуры, особенно если они производят материальные товары.Однако более мелкие компании могут чувствовать себя ограниченными структурой, и им следует искать другие, более подходящие структуры.

Если ваш бизнес работает над проектами, в которых глубина знаний важнее, чем объем информации, тогда уместна функциональная организационная структура. Возьмем, к примеру, программу фундаментальных исследований и разработок; может применяться функциональная организационная структура, поскольку проект может в полной мере использовать опыт каждого отдела для успешного завершения проекта.

Иерархическая структура

В этой структуре сотрудники ранжируются на разных уровнях внутри организации, причем каждый уровень выше другого. За исключением тех, кто занимает самые высокие должности, таких как владельцы или директора, и тех, кто занимает должности начального уровня, у сотрудников будет как менеджер, так и подчиненные.

Каковы преимущества иерархической структуры?
  • Четко определенные полномочия и ответственность
  • Пояснены пути продвижения и продвижения, что способствует повышению мотивации
  • Поощряет эффективное использование специалистов-менеджеров
  • Часто способствует лояльности сотрудников своему отделу, а также культуре лояльности по отношению к командам, отделам и организации в целом

Каковы недостатки иерархической структуры?
  • Может быть бюрократическим и приводить к медленной реакции на потребности рынка и клиентов
  • Плохая коммуникация в организации, особенно между отделами, находящимися на одном уровне в иерархии
  • Департаменты могут принимать решения, которые приносят пользу только им, а не всей организации
  • Иерархическая структура с несколькими менеджерами и отделами может быть дорогостоящей
  • Может привести к потенциальному разъединению между сотрудниками на разных уровнях
  • Сложно сотрудничать вне команды

Как можно применить иерархическую структуру?

Иерархические структуры хорошо работают на предприятиях с небольшим количеством продуктов, которые продаются в больших объемах, поскольку это структура, которая обеспечивает жесткий контроль, который может поддерживаться на протяжении всего проектирования, качества, производства и распределения товаров.

Скажем, например, компания производит популярный продукт — единственный продукт, который пользуется большим спросом во многих странах. Президент может контролировать качество этого продукта на одном крупном предприятии, а затем продавать его через сеть дистрибьюторов, показывая, как иерархическая структура может контролировать все аспекты производства и распределения.


Нравится то, что вы читаете? Зарегистрируйтесь ниже, чтобы получать наш лучший контент каждый месяц …


Плоская конструкция

В то время как предыдущие два примера больше похожи на форму пирамиды благодаря своим уровням руководителей и менеджеров, плоская структура ограничивает уровни управления таким образом, что все сотрудники находятся в непосредственной близости к определенной степени лидерства.В такой структуре очень мало уровней стажа, а некоторые даже не имеют установленных уровней. На сотрудников будут возложены их основные обязанности, и они будут выполнять работу в соответствии со своими знаниями, что даст сотрудникам возможность более активно участвовать во всех видах деятельности и в результате влиять на процессы принятия решений.

Риск плоской структуры заключается в том, что она может возлагать большую ответственность на неопытных членов команды. Тем не менее, это также может способствовать развитию творческих способностей и поощрять различные способы мышления во всех сферах бизнеса.

Плоский подход часто отдают предпочтение крупным компаниям, таким как Google, LinkedIn и Adobe, организациям, которые сделали себе имя благодаря творческим и новаторским сотрудникам, чьи идеи привели к ускорению роста компании.

Какие плюсы у плоской конструкции?
  • Более широкое принятие решений на разных уровнях организации
  • Сокращает бюрократизм, который может стоять на пути прогресса и инноваций
  • Персонал и руководители находятся в сравнительно равных условиях
  • Облегчает координацию и скорость общения
  • Меньше потребности в управлении среднего звена, что снижает накладные расходы организации

Какие минусы плоской конструкции?
  • Может создавать специалистов широкого профиля вместо специалистов, оставляя обязанности сотрудников неясными
  • Может ограничить долгосрочный рост организации, поскольку руководство решает не использовать новые возможности для поддержания структуры
  • Поскольку у сотрудников может отсутствовать конкретный руководитель, которому можно было бы подчиняться, это может создать путаницу и возможную борьбу за власть среди руководства.
  • Отсутствие управленческих решений может привести к потере внимания к проектам

Как можно применить плоскую конструкцию?

Часто подходит для стартапов и небольших компаний, где, естественно, меньше иерархии, плоские структуры работают, если у бизнеса есть какая-то внутренняя программа инноваций.В рамках таких систем компании могут продолжать работу с существующими структурами, но сотрудники могут свободно предлагать идеи и работать с ними, привлекая в процессе дополнительные плоские команды.

Подразделение

Используется более крупными компаниями, которые работают в широком географическом регионе или имеют отдельные более мелкие организации в рамках зонтичной группы, которая охватывает различные продукты или рынки. В рамках этой структуры каждое подразделение, по сути, действует как собственная компания, контролируя ресурсы и суммы денег, которые оно тратит на проекты и аспекты в рамках указанных подразделений.

Каковы преимущества дивизиональной структуры?
  • Обеспечивает большую гибкость в крупных компаниях
  • Объединяет несколько форм бизнес-экспертизы, позволяя географическим подразделениям принимать решения с более разных точек зрения.
  • Сравнительная независимость позволяет быстрее удовлетворять потребности

Каковы недостатки дивизиональной структуры?
  • Расстояние между подразделениями может затруднить общение
  • Одни и те же отделы в разных подразделениях могут создать ненужную конкуренцию и раскол между географическими точками e.грамм. различные маркетинговые отделы, конкурирующие друг с другом и ослабляющие их усилия
  • Размер и объем делают эту конструкцию особенно дорогой

Как можно применить дивизиональную структуру?

Структурные подразделения лучше всего подходят организациям, которым необходимо находиться рядом с источниками поставок и / или их клиентами. Кроме того, любая компания с разнообразными предложениями продуктов или географическими регионами присутствия теоретически может преуспеть в рамках дивизиональной структуры.

Матричная структура

В этой структуре все сотрудники имеют двойные отношения подчинения, подчиняясь двум (а иногда и более) начальникам в зависимости от ситуации или проекта. Обычно это принимает форму функциональной отчетности и отчетности по продуктам. Например, сотрудник работает на одного начальника, но когда возникает новый проект там, где он нужен, ему также придется отчитываться перед руководителем этого проекта.

Каковы преимущества матричной структуры?
  • Обеспечивает гибкость и более взвешенное принятие решений
  • Сотрудники могут обмениваться знаниями между различными функциональными подразделениями, обеспечивая лучшее общение и понимание роли каждой функции
  • Работая по разным функциям, сотрудники могут расширять свои навыки и знания

Каковы недостатки матричной структуры?
  • Отчетность нескольким менеджерам может создать определенную долю конфликта и путаницы по поводу того, что следует сообщать.
  • Такие конфликты могут привести к возникновению вопросов о том, кто за что отвечает, и, если что-то пойдет не так, в результате создается культура обвинения в виноватых.
Как можно применить матричную структуру?
Структуры

Matrix хорошо подходят компаниям, у которых есть разнообразие продуктов и рынков, и которые требуются для выполнения больших и сложных проектов. Все, что требует для эффективной обработки огромных объемов информации и быстрого развертывания специализированных знаний, может выиграть от матричных структур.

«Газпром Энерго» — ведущий и отмеченный наградами поставщик энергии для бизнеса, помогающий тысячам малых предприятий управлять своими контрактами на поставку газа и электроэнергии. Чтобы узнать больше о том, что мы можем предложить вашему бизнесу, посетите домашнюю страницу или позвоните нам сегодня по телефону 0161 837 2295.

Взгляды, мнения и позиции, выраженные в этой статье, принадлежат исключительно нашим сторонним поставщикам контента и не отражают точку зрения «Газпром энергии».Точность, полнота и достоверность любых заявлений, сделанных в этой статье, не гарантируются. «Газпром Энерго» не несет ответственности за ошибки, упущения или заявления.

Организационные модели и структуры — Принципы управления

Источник Deloitte 2017 спросил, прежде чем ответить: «Почему организационная структура поднялась на вершину списка как наиболее важная тенденция в исследовании Global Human Capital Trends в течение двух лет в ряд ? »

Берсин, Джош и др., «Глобальные тенденции человеческого капитала в 2017 г.», Deloitte Insights , 28 февраля 2017 г.https://www2.deloitte.com/insights/us/en/focus/human-capital-trends/2017/organization-of-the-future.html

Источник продолжил: «Ответ прост: путь высоко — эффективные организации, функционирующие сегодня, радикально отличаются от того, как они работали 10 лет назад. Тем не менее, многие другие организации продолжают работать в соответствии с моделями индустриального века, которым исполнилось 100 лет и более ».

Там же.

Ранние теоретики организации в целом разделяли организационные структуры и системы на механистические или органические.

Бернс Т. и Сталкер Г. М. (1961), Управление инноваций, Тависток, Лондон; Минцберг, Х. 1979. Структурирование организаций. Энглвуд Клиффс, Нью-Джерси: Прентис-Холл ; Эмери, Фред Э. и Эрик Л. Трист, (1965), «Причинная текстура организационной среды», стр. 21–32 в журнале Human Relations , февраль 1965 г.

Эта широкая обобщенная характеристика организаций остается актуальной. Механистические организационные структуры ( (Рисунок), ) лучше всего подходят для сред, которые варьируются от стабильной и простой до низкой-умеренной неопределенности ( (Рисунок) ) и характеризуются иерархиями управления сверху вниз, основанными на правилах.Цепочка подчинения сильно централизована и использует формальные полномочия; задачи четко определены и дифференцированы для выполнения конкретными специализированными экспертами. У начальников и супервайзеров меньше людей, работающих непосредственно под ними (то есть узкий круг контроля), и организация управляется жесткой ведомственной структурой (то есть организация разделена на разные отделы, которые выполняют специализированные задачи в соответствии с опытом отделов). Эта форма организации представляет собой традиционный тип структуры, которая развивалась в средах, которые, как отмечалось выше, были стабильными с низкой сложностью.Исторически Почтовая служба США и другие отрасли обрабатывающей промышленности ( (Рисунок) ) были механистическими. Опять же, этот тип организационного дизайна может быть актуальным, как предлагает (рисунок) , в простых, стабильных средах с низкой степенью неопределенности.

Органические организационные структуры и системы, однако, имеют характеристики, противоположные механистическим. Как показывает (рисунок) , эти организационные формы лучше всего работают в нестабильных, сложных, изменяющихся средах.Их структура более плоская, с совместным общением и принятием решений, протекающими в разных направлениях. Есть более плавные и менее жесткие способы выполнения задач; также может быть меньше правил. Задачи более общие и общие; существует более широкий диапазон контроля (т. е. больше людей отчитываются перед менеджерами). (Рисунок) предлагает примеры органически структурированных отраслей, таких как отрасли высоких технологий, компьютеров, аэрокосмической промышленности и телекоммуникаций, которые должны иметь дело с изменениями и неопределенностью.Как мы обсудим в этой главе, современные корпорации и фирмы, работающие в быстро меняющейся, высококонкурентной, быстро меняющейся и турбулентной среде, становятся более органичными по-разному. Однако не каждой организации или каждой части большинства организаций может потребоваться органический тип структуры. Понимание различных организационных схем и структур важно для определения того, когда, где и при каких обстоятельствах потребуется тип механистической системы или части организации.В следующем разделе обсуждаются пять типов структур с вариациями.

Типы организационных структур

В контексте механистической и органической структур определенные типы организационных структур в Соединенных Штатах исторически развивались по крайней мере в течение трех эпох, о чем мы говорим здесь, прежде чем объяснять типы организационных структур. В течение первой эры, с середины 1800-х до конца 1970-х годов, организации представляли собой механистические самодостаточные пирамиды, идущие сверху вниз.

Ананд, Н. и Р. Дафт. (2007). Каков правильный организационный дизайн? Организационная динамика , Vol. 36, № 4, стр. 329–344.

Особое внимание уделялось внутренним организационным процессам приема сырья, преобразования его в продукты и доставки их потребителям.

Ранние организационные структуры были сосредоточены на внутреннем иерархическом управлении и отдельных функциональных специализациях с целью адаптации к внешней среде. Структуры того времени сгруппировали людей по функциям или отделам, установили отношения отчетности между этими людьми и отделами и разработали системы для координации и интеграции работы по горизонтали и вертикали.Как будет объяснено, сначала развивалась функциональная структура, затем структура отделов, а затем матричная структура.

Вторая эра началась в 1980-х и продолжалась до середины 1990-х. Более сложные среды, рынки и технологии напрягали механистические организационные структуры. Конкуренция со стороны Японии в автомобильной промышленности и сложные транзакции в банковской, страховой и других отраслях, которые подчеркивали ценность для клиентов, спрос и более быстрое взаимодействие, качество и результаты, вызвали необходимость в более органичных организационных проектах и ​​структурах.

Коммуникация и координация между внутренними организационными подразделениями и внешними клиентами, поставщиками и другими заинтересованными сторонами требовали более высокого уровня интеграции и скорости обработки информации. На сцену также вышли персональные компьютеры и сети. По сути, родилась так называемая «горизонтальная организация», в которой упор делался на «реинжиниринг процессов рабочего процесса, которые связывают возможности организации с клиентами и поставщиками».

Там же.

Ford, Xerox Corp., Lexmark и Eastman Kodak Company являются примерами первых последователей горизонтальной организационной структуры, которая, в отличие от пирамидных структур сверху вниз в первую эпоху, привела к упорядоченным иерархическим, гибридным структурам и кросс-функциональным командам.

Третья эра началась в середине 1990-х и продолжается до наших дней. Возвышению этой эпохи способствовали несколько факторов: Интернет; глобальная конкуренция — особенно со стороны Китая и Индии с дешевой рабочей силой; автоматизация цепочек поставок; и аутсорсинг экспертизы для ускорения производства и доставки продуктов и услуг.Так называемые разрозненные стены организаций открылись; все не могло или не могло быть произведено в рамках организации, особенно если корпорации сокращали расходы и передавали различные функции продуктов на аутсорсинг для экономии затрат. В течение этого периода развивались дальнейшие расширения горизонтальных и органических типов структур: были созданы дивизиональные, матричные, глобальные географические, модульные, командные и виртуальные структуры.

В нижеследующем обсуждении мы определяем основные типы упомянутых выше структур и обсуждаем преимущества и недостатки каждого из них, на которые имеется ссылка в (рисунок) .Обратите внимание, что во многих крупных национальных и международных корпорациях используются различные структуры, сочетающиеся друг с другом. У каждой конструкции есть свои достоинства и недостатки. Опять же, организационные структуры разработаны с учетом внешней среды. В зависимости от типа среды из нашего предыдущего обсуждения, в которой работает компания, структура должна способствовать способности этой организации достичь своего видения, миссии и целей.

(Рисунок) предлагает профиль различных структур, которые развивались в нашем обсуждении выше.

Развитие организационной структуры

По материалам: Daft, R., 2016, Organization Theory and Design, 12 th edition, Cengage Learning, Chapter 3; Уоррен, Н., «Находясь в золотом уголке между специализацией и интеграцией в организационном дизайне», Люди и стратегия, 34, № 1, 2012 г., стр. 24-30.

Обратите внимание на континуум в (рисунок) , показывающий самую раннюю форму организационной структуры, функциональную, развивающуюся с более сложными средами до подразделений, матриц, групп, а затем виртуальных.Эта эволюция, как обсуждалось выше, представлена ​​как континуум от механистических к органическим структурам — переход от более простых, стабильных сред к сложным, изменяющимся, как показано в (рисунок) . Здесь обсуждаются шесть типов организационных структур: функциональные, дивизиональные, географические, матричные, сетевые / групповые и виртуальные.

Этот раздел основан на ряде научных и практических источников, включая следующие: R. Daft. (2016). Теория организации и дизайн, 12-е изд. Cengage Learning , Бостон, Массачусетс; https://blog.hubspot.com/marketing/team-structure-diagrams; Бертон и Обель. (2018). Журнал организационного дизайна Vol. 7, выпуск 5, Девани, Эрик, «7 типов организационной структуры и для кого они подходят [диаграммы], Hubspot , по состоянию на 18 ноября 2018 г. https://doi.org/10.1186/s41469-018- 0029-2; «Matrix Teams», Global Integration , по состоянию на 18 ноября 2018 г. http://www.global-integration.com/glossary/matrix-teams/; и Берсин, Джош, «Организация будущего: прибытие сейчас», Global Human Capital Trends 2017, Deloitte Insights , 28 февраля 2017 г.https://www2.deloitte.com/insights/us/en/focus/human-capital-trends/2017/organization-of-the-future.html

Функциональная структура, показанная в (рисунок) , является одной из самых ранних и наиболее часто используемых организационных структур. Эта структура организована по отделам и областям знаний, таким как НИОКР (исследования и разработки), производство, бухгалтерский учет и человеческие ресурсы. Функциональные организации называются пирамидальными структурами, поскольку они управляются как иерархическая, нисходящая система управления.

Функциональная структура

(авторство: Copyright Rice University, OpenStax, под лицензией CC-BY 4.0)

Небольшие компании, стартапы и организации, работающие в простой и стабильной среде, используют эту структуру, как и многие крупные государственные организации и подразделения крупных компаний для выполнения определенных задач.

Функциональная структура выделяется тем, что обеспечивает высокую степень специализации и простую и понятную систему отчетности внутри отделов, обеспечивает экономию на масштабе и ее несложно масштабировать, если и когда организация будет расти.Недостатки этой структуры включают изоляцию отделов друг от друга, поскольку они, как правило, образуют «разрозненные» структуры, которые характеризуются закрытым мышлением, не открытым для общения между отделами, отсутствие быстрого принятия решений и координации задач между отделами, а также конкуренция. за власть и ресурсы.

Структуры подразделений, см. (рисунок) , по сути, представляют собой множество функциональных отделов, сгруппированных под одним начальником. Каждая функциональная группа в подразделении имеет собственную команду по маркетингу, продажам, бухгалтерскому учету, производству и производству.Эта структура напоминает структуру продукта, в которой также есть центры прибыли. Эти более мелкие функциональные области или отделы также могут быть сгруппированы по разным рынкам, географическим регионам, продуктам, услугам и т. Д., Что требуется для бизнеса компании. Рыночная структура идеальна для организации, которая имеет продукты или услуги, уникальные для определенных рыночных сегментов, и особенно эффективна, если эта организация хорошо осведомлена об этих сегментах.

Подразделение организационной структуры

(авторство: Copyright Rice University, OpenStax, под лицензией CC-BY 4.0 лицензия)

Преимущества дивизиональной структуры включают следующее: каждая специальная область может быть более сфокусирована на бизнес-сегменте и бюджете, которым она управляет; каждому будет легче узнать свои обязанности и ожидания подотчетности; контакт с клиентами и обслуживание могут быть быстрее; а координация в рамках группировки отделов проще, поскольку доступны все функции. Дивизиональная структура также полезна для крупных компаний, поскольку децентрализованное принятие решений означает, что штаб-квартире не нужно микроуправлять всеми подразделениями.Недостатки этой структуры с точки зрения штаб-квартиры заключаются в том, что подразделения могут легко стать изолированными и изолированными друг от друга, и что разные системы, такие как бухгалтерский учет, финансы, продажи и т. Д., Могут страдать от плохой и нечастой связи и координации миссии предприятия. , направление и ценности. Более того, может возникнуть несовместимость систем (технологии, бухгалтерский учет, реклама, бюджеты), что создает нагрузку на стратегические цели и задачи компании.

Географическая структура, (рисунок) , — еще один вариант, нацеленный на переход от механистического к более органичному дизайну, чтобы обслуживать клиентов быстрее и с соответствующими продуктами и услугами; как таковая, эта структура организована по местоположению клиентов, которых обслуживает компания.Эта структура развивалась по мере того, как компании становились все более национальными, международными и глобальными. Географические структуры напоминают дивизиональную структуру и являются ее продолжением.

Географическая структура

(авторство: Copyright Rice University, OpenStax, под лицензией CC-BY 4.0)

Географическая организация дает каждой географической организационной единице (например, отделу) возможность понимать, исследовать и разрабатывать продукты и / или услуги с учетом потребностей, вкусов и культурных различий клиентов.Преимущества и недостатки географической структуры аналогичны таковым у дивизиональной структуры. Штаб-квартира должна обеспечивать эффективную координацию и контроль над каждой несколько автономной географически замкнутой структурой.

Основным недостатком географической организационной структуры является то, что принятие решений может быть легко децентрализовано, поскольку географические подразделения (которые могут находиться в сотнях, если не тысячах миль от штаб-квартиры корпорации) часто обладают значительной автономией.

IBM Китай

IBM выбрала географическую структуру, нацеленную на переход от механистического к более органичному дизайну, чтобы быстрее обслуживать клиентов и предлагать соответствующие продукты и услуги; как таковая, эта структура организована по местоположению клиентов, которых обслуживает компания. Эта структура развивалась по мере того, как компании становились все более национальными, международными и глобальными. Географические структуры напоминают дивизиональную структуру и являются ее продолжением. (Источник: Кори Дентон / Flickr / Attribution 2.0 Общий (CC BY 2.0))

Матричные структуры, проиллюстрированные в (Рисунок) и изображенные в (Рисунок) , приближаются к органическим системам в попытке отреагировать на неопределенность, сложность и нестабильность окружающей среды. Фактически матричная структура возникла в 1960-х годах, когда аэрокосмические компании США заключали контракты с правительством. От аэрокосмических фирм требовалось «разработать диаграммы, показывающие структуру группы управления проектом, которая будет выполнять контракт, и то, как эта команда связана с общей структурой управления организацией.«Таким образом, сотрудники должны будут иметь двойные отношения отчетности — с правительством и аэрокосмической компанией.

Брент Дурбин. Матричная организация, Британская энциклопедия , https://www.britannica.com/topic/matrix-organization

С тех пор эта структура имитировалась и использовалась другими отраслями и компаниями, поскольку она обеспечивает гибкость и помогает интегрировать процесс принятия решений в функционально организованных компаниях.

Структура матрицы

(авторство: Copyright Rice University, OpenStax, под лицензией CC-BY 4.0 лицензия)

Матричные конструкции используют команды для объединения вертикальных и горизонтальных структур. Традиционная функциональная или вертикальная структура и цепочка команд обеспечивают контроль над сотрудниками, которые работают в командах, которые пересекаются по функциональным областям, создавая горизонтальную координацию, которая фокусирует проекты, у которых есть сроки и цели, которые необходимо выполнить внутри и часто в дополнение к темам отделов. Фактически, матричные структуры инициировали горизонтальные командные структуры, которые обеспечили более быстрый обмен информацией, координацию и интеграцию между формальной организацией и проектами и программами, ориентированными на получение прибыли.

Как показано на рисунке (рисунок) , эта структура имеет формальные полномочия по двум измерениям: сотрудники подчиняются функциональному начальнику, начальнику отдела и одновременно начальнику группы продукта или проекта. Одна из слабых сторон матричных структур — это путаница и конфликты, с которыми сотрудники сталкиваются при подчинении двух начальников. Для эффективной работы сотрудникам (включая их боссов и руководителей проектов), которые работают в матричных структурах с двойным полномочием, требуется хорошее межличностное общение, управление конфликтами и политические навыки для управления организацией вверх и вниз.

Различные типы матричных структур, некоторые из которых напоминают проекты виртуальных команд, используются в более сложных средах.

«Matrix Teams», Global Integration , по состоянию на 18 ноября 2018 г. http://www.global-integration.com/glossary/matrix-teams/

Например, существуют кросс-функциональные матричные команды, в которых члены команд из других организационных отделов подчиняются «руководителю деятельности», который не является их формальным руководителем или начальником. Существуют также группы функциональной матрицы, в которых сотрудники одного отдела координируют свою деятельность с другой внутренней матричной командой, состоящей, например, из HR или других специалистов функциональной области, которые собираются вместе для разработки ограниченной, но сфокусированной общей краткосрочной цели.Существуют также глобальные матричные команды, состоящие из сотрудников из разных регионов, стран, часовых поясов и культур, которые собраны для достижения краткосрочной цели проекта конкретного клиента. Члены команды Matrix были и остаются растущей частью горизонтальных организаций, которые работают в разных географических точках, часовых поясах, навыках и традиционных структурах власти для решения потребностей и требований заказчиков и даже организаций.

В рамках следующего обсуждаемого организационного типа структуры сетевые команды, члены организаций в матричных структурах должны «научиться сотрудничать с коллегами, несмотря на расстояние, культуру и другие препятствия.Члены команды Matrix часто страдают от проблемы разделенной лояльности, когда у них есть как командные, так и функциональные цели, которые конкурируют за их время и внимание, у них есть несколько боссов и они часто работают в нескольких командах одновременно. Для некоторых членов матричной команды это может быть первый раз, когда им была поручена ответственность за результаты, которые шире, чем достижение их функциональных целей. Некоторые люди наслаждаются дыханием и развитием, которое предлагает матричная команда, а другие чувствуют себя незащищенными и неконтролируемыми.«Чтобы преуспеть в этих типах горизонтальных организационных структур, члены организации« должны уделять меньше внимания структуре и больше — поведению ».

там же.

Сетевые командные структуры — еще одна форма горизонтальной организации. Выходя за рамки матричной структуры, сетевые команды становятся более неформальными и гибкими. «[N] etworks имеют две основные характеристики: кластеризацию и длину пути. Кластеризация относится к степени, в которой сеть состоит из тесно связанных групп, в то время как длина пути является мерой расстояния — среднего числа ссылок, разделяющих любые два узла в сети.”

г. Спутник. (8 июня 2015 г.). Что делает организацию «сетевой», Harvard Business Review , https://hbr.org/2015/06/what-makes-an-organization-networked

Более подробное техническое объяснение можно найти в этом источнике сноски.

Satell, Грег, «История сетей», Digital Tonto , 26 сентября 2010 г. https://www.digitaltonto.com/2010/the-story-of-networks/; и «Сетевые организации», Global Integration , по состоянию на 18 ноября 2018 г.http://www.global-integration.com/glossary/matrix-teams/ http://www.global-integration.com/glossary/networked-organization/

Для наших целей сетевая организационная структура — это структура, которая естественным образом формируется после первоначального назначения. Основываясь на видении, миссии и потребностях проблемы или возможности, члены команды найдут других, кто может помочь — если более крупная организация и лидеры не предотвратят или не воспрепятствуют этому процессу.

Не существует одного классического описания этой структуры, поскольку разные компании изначально создают команды для решения проблем, поиска возможностей и поиска ресурсов для этого.Иными словами: «Сетевая организация — это организация, которая связана неформальными сетями и требованиями задачи, а не формальная организационная структура. Сетевая организация отдает приоритет своей «мягкой структуре» взаимоотношений, сетей, команд, групп и сообществ, а не подчинению ».

Дж. Берсин, Т. Макдауэлл, А. Ранема и Ив Ван Дурм. (28 февраля 2017 г.), «Организация будущего: прибытие сейчас, 2017 г.» Глобальные тенденции в области человеческого капитала, Deloitte .https://www2.deloitte.com/insights/us/en/focus/human-capital-trends/2017/organization-of-the-future.html

(Рисунок) — это примерная иллюстрация этой структуры.

Сетевая структура команды

(авторство: Copyright Rice University, OpenStax, под лицензией CC-BY 4.0)

Источник Deloitte, основанный на исследовании Global Human Capital Trend за 2017 год, заявил, что по мере того, как организации продолжают переходить от вертикальных структур к более органичным, сетевые глобальные проекты адаптируются к более крупным компаниям, которым требуется больший охват и масштаб, а также более быстрое время реакции с клиентами: «Исследования показывают, что мы проводим на два порядка больше времени с людьми, находящимися рядом с нашим столом, чем с теми, кто находится на расстоянии более 50 метров.Что бы ни говорила иерархическая организационная структура, реальная повседневная работа выполняется в сетях. Вот почему организация будущего — это «сеть команд».

Листер, Джонатан, «Недостатки сетевой организационной структуры», Chron , по состоянию на 18 ноября 2018 г. http://smallbusiness.chron.com/disadvantages-networkbased-organization-structure-35988.html

Преимущества сетевых организаций аналогичны заявленным ранее в отношении органических, горизонтальных и матричных структур.Слабые стороны сетевой структуры включают следующее: (1) Необходимо установить четкие линии связи для выполнения заданий по проекту и сроков выполнения работ для сотрудников. (2) Зависимость от технологий — в частности, от интернет-соединений и телефонных линий — необходима. Задержки связи возникают из-за сбоев компьютера, ошибок сетевого трафика и проблем; электронный обмен информацией через границы страны также может быть затруднен. (3) Отсутствие центрального физического места, где все сотрудники работают или могут время от времени собираться для личных встреч и проверки результатов, может привести к ошибкам, напряженным отношениям и отсутствию своевременных результатов проекта.

Источники в этом разделе включают следующее: C. Handy. (Май – июнь 1995 г.). Доверие и виртуальная организация, Harvard Business Review , https://hbr.org/1995/05/trust-and-the-virtual-organization; М. Ахуджа и К. Карли. (1999), Network Structure in Virtual Organizations, Organization Science , Volume 10, Issue 6, June, pp. 741–757; http://www.yourarticlelibrary.com/organization/what-is-virtual-organisation-definition-characteristics-and-types/35533

Виртуальные структуры и организации возникли в 1990-х годах в ответ на потребность в большей гибкости, решении задач по запросу, меньшем количестве географических ограничений и доступности рассредоточенных экспертных знаний.

Д. Онли. (29 апреля 2015 г.), Environment , https://www.shrm.org/ResourcesAndTools/hr-topics/technology/Pages/How-Telecommuting-Helps-the-Environment.aspx

Виртуальные структуры изображены в (рисунок) . Связанные с так называемыми модульными и цифровыми организациями, виртуальные структуры зависят от информационных коммуникационных технологий (ИКТ).

Виртуальная структура

(авторство: Copyright Rice University, OpenStax, под лицензией CC-BY 4.0 лицензия)

Эти организации выходят за рамки сетевых командных структур в том смысле, что штаб-квартира или домашняя база могут быть единственной или частью стабильной организационной базы. В противном случае это «организация без границ». Примерами организаций, использующих виртуальные команды, являются Uber, Airbnb, Amazon, Reebok, Nike, Puma и Dell. Все чаще организации используют различные варианты виртуальных структур с центрами обработки вызовов и другими задачами, должностями и даже проектами, переданными на аутсорсинг.

Использование технологических нарушений

Информационные технологии и социальные сети, основанные на Интернете и используемые такими компаниями, как Airbnb и Uber, демократизировали и усилили, если не выровняли конкуренцию в нескольких отраслях, таких как такси, аренда недвижимости и гостиничные услуги. (Источник: Grid Engine / flickr / Attribution 2.0 Generic (CC BY 2.0))

Преимущества виртуальных команд и организаций включают экономию затрат, меньшее время отклика на запросы клиентов, больший доступ к разнообразной рабочей силе, не обремененной 8-часовыми рабочими днями, и меньшее вредное воздействие на окружающую среду.«Благодаря политике удаленной работы Dell, Aetna и Xerox в совокупности удалось сэкономить 95 294 метрических тонны выбросов парниковых газов в прошлом году, что эквивалентно выводу из эксплуатации 20 000 легковых автомобилей».

И. Маккарти, Т. Лоуренс, Б. Викстед и Б. Гордон. (2010). Многомерная концептуализация скорости окружающей среды, Academy of Management Review 34, нет. 4. С. 604-626

Недостатками являются социальная изоляция сотрудников, которые работают виртуально, возможность отсутствия доверия между сотрудниками и между компанией и сотрудниками при ограниченном общении, а также сокращение сотрудничества между отдельными сотрудниками и должностными лицами организации из-за отсутствия социального взаимодействия.

В следующем разделе мы обратимся к внутренним организационным измерениям, которые дополняют структуру и подвержены влиянию внешней среды.

  1. Почему матричная структура имеет двойную цепочку команд?
  2. Как матричная структура усиливает борьбу за власть или снижает ответственность?
  3. Каковы преимущества формальной структуры комитета? Недостатки?

Пять основных типов организационных структур для бизнеса

Некоторые компании заключают контракты на большую часть работы с внешними сторонами, в то время как другие формируют группы, отделы или подразделения.Изучив пять основных организационных структур, вы сможете лучше выбрать ту, которая лучше всего соответствует потребностям вашей компании. Полезность каждой модели будет зависеть от размера, философии и функции вашей компании.

Функциональная структура

Организации, которые группируют должности по схожим ролям, следуют функциональной структуре. Структура следует иерархической модели, которая включает четко определенные роли, полномочия и пути продвижения. Сотрудники каждого отдела выполняют обязанности, не выполняемые в других подразделениях компании, что сводит к минимуму дублирование задач.Вы можете разделить рабочие единицы по опыту, ресурсам, навыкам и видам деятельности. Например, ваша организация может включать производственные, финансовые, кадровые и маркетинговые группы.

Структура отделов

Структура отделов определяется группировкой отделов и используется более крупными компаниями. Дивизиональная структура следует функциональной модели внутри каждого подразделения. Специализированные отделы помогают менеджерам отслеживать продукты и деятельность, которые развивает компания.Ваши отделы могут различать обслуживание клиентов, производство и географическое положение. Менеджеры могут сосредоточить ресурсы и результаты на своих конкретных отделах. Эта структура помогает менеджерам легче контролировать производительность, чем некоторые другие модели.

Матричная структура

Матричная структура сочетает в себе специализацию, обеспечиваемую функциональной структурой, и направленность, обеспечиваемую структурой подразделения. Сотрудники являются частью групп, которые соединяют функциональные роли с ролями подразделений.Каждый сотрудник принадлежит как минимум к двум формальным группам; одна — это функциональная группа, а другая — команда проекта, продукта или программы. Сотрудники также подчиняются двум начальникам — боссу функциональной группы и боссу группы. Такая структура повышает мотивацию сотрудников и позволяет проводить обучение по функциональным направлениям.

Структура команды

Структура команды объединяет каждую функцию в целевую группу. Члены каждого отдела работают вместе, чтобы решать проблемы и находить возможности.Сотрудники могут быть задействованы в группах по разработке продуктов или в целевой группе по разнообразию. Структура команды может помочь устранить барьеры между отделами и наладить эффективные отношения для решения проблем. Это также может мотивировать сотрудников и увеличить время принятия решений.

Структура сети

В сетевой структуре ваша организация будет полагаться на другие организации для выполнения важных ролей. Например, вы можете нанять бухгалтера, администратора веб-сайта или сотрудников службы безопасности на договорной основе.Вы сокращаете накладные расходы своей компании, потому что вам не нужно нанимать столько сотрудников. Но вам также не хватает контроля над результатом, потому что вы полагаетесь на подрядных работников для выполнения важной работы.

(PDF) Организационная структура польских производственных предприятий

Типичная внутренняя структура подразделения и бизнес-единиц

, которые включают более крупные диверсифицированные предприятия.

Линейная и кадровая структура Объединяет поток информации из линейной структуры

с отделами персонала, которые обслуживают, консультируют и поддерживают

их.Линейные отделы

участвуют в принятии решений, касающихся работы организации, а подразделения

обеспечивают специализированную поддержку. Эта структура необходима для

, чтобы оказывать специализированную функциональную помощь всем менеджерам, для

обеспечивать адекватную систему сдержек и противовесов, а также для обеспечения ответственности

за конечные результаты.

Дивизиональная структура Это результат разделения, которое может быть выполнено

продуктом, видом деятельности, рынком, географическим регионом или различными

производственными процессами.Подразделения, вероятно, будут центрами прибыли

и могут рассматриваться как стратегические бизнес-единицы для целей планирования и

контроля. Их возглавляют генеральные менеджеры

, которые несут ответственность за свои ресурсы. Это децентрализованная структура

. Он наиболее подходит для организации

растущего размера и сложности, а также для турбулентных сред.

На основе проекта / команды

структура

Он существует в секторах, где бизнес-деятельность принимает форму конкретных проектов

.Поскольку каждый проект индивидуален и

каждый проект проходит через изменяющуюся последовательность действий,

проектов должны выполняться тесно взаимодействующими командами.

Он предназначен для объединения междисциплинарных экспертов в бесперебойно функционирующие

специальные проектные группы. Устройства связи — это первичный механизм

для интеграции проектных групп через

процесс взаимной адаптации.

Матричная структура Это попытка объединить преимущества децентрализации

с преимуществами координации.Это требует двойного подчинения

менеджеров, скажем, сочетанию функциональных и бизнес-единиц

генеральных менеджеров. Эта структура встречается в организации

, которая требует реагирования на быстрые изменения в двух или более средах

, таких как технологии и рынки, сталкивается с неопределенностями

, которые создают высокие требования к обработке информации

, и должны иметь дело с финансовыми и человеческими

ограниченность ресурсов.

Структура процесса Он основан на полном потоке работы, такой как процесс выполнения заказа

. Люди из каждой функции

, которые работают над процессом, должны быть собраны в команду процесса

. Команда процесса подчиняется руководителю процесса. Таким образом, структура

преобразуется из вертикальной функциональной структуры

в горизонтальную структуру процесса.

Это результат внедрения

BPR.Это очень плоская конструкция.

Сетевая структура /

безграничная организация

Он опирается на многосторонние отношения сотрудничества между

человек через структурные, временные и географические границы

, основанные на существовании плотных сетей гибких

коммуникаций. Минимизация слоев приводит к более плоской иерархии

. В этой структуре также делается упор

на совместное принятие решений, группы с несколькими иерархиями

(руководители, менеджеры и операционные сотрудники), построение и координация команды

.Гибкость сети имеет ключевое значение.

Источник: [на основе 1, 4,5,13]

Организационные структуры и социальные расходы

Введение

Многие социальные предприятия действуют как программы некоммерческой организации 501 (c) (3), миссии которой побудили их создать и управлять социальными предприятиями. Таким образом, эти предприятия получают «двойную прибыль»; Чтобы добиться успеха, они должны приносить доход (по крайней мере, достаточный для покрытия своих расходов) и выполнять свою социальную миссию.Однако структура отношений между социальным предприятием и родительской некоммерческой организацией может быть трех разных типов: интегрированные , связанные и отделенные .

Выявление всех дополнительных социальных затрат для социального предприятия — задача не из легких, и она зависит от того, как некоммерческая организация взаимодействует с предприятием и как структурированы отношения между ними. Чтобы проиллюстрировать это, мы схематически схематически структуры наших трех выборочных организаций.

Определение наших терминов на следующих диаграммах:

  • «PN» в каждом случае будет обозначать родительскую некоммерческую организацию. Материнская некоммерческая организация осуществляет надзор за всеми программами, предприятиями и мероприятиями, осуществляемыми некоммерческой организацией или под ее эгидой, и возглавляется исполнительной командой и советом директоров.
  • «E» представляет собой социальное предприятие, управляемое некоммерческой организацией.
  • «P» представляет другие, более традиционные программы, выполняемые некоммерческой организацией.
  • ‘T’ представляет собой элемент профессионального обучения миссии некоммерческой организации.«T» может быть либо интегрирован с работой коммерческого предприятия, либо полностью отдельной программой.
  • «AMM» представляет функции бухгалтерского учета, MIS и управления, которые часто распределяются между организационными единицами.

Используя эти символы, мы можем составить схему наших трех типовых организаций следующим образом.

«Интегрированная» организационная структура

В некоторых случаях единственная миссия родительской некоммерческой организации состоит в том, чтобы управлять малым бизнесом как средством обучения и трудоустройства членов определенной группы населения.Этот тип предприятий называется «Интегрированным».

В приведенном выше примере материнская некоммерческая организация управляет тремя предприятиями, каждое из которых имеет интегрированные функции обучения. Бухгалтерский учет, MIS и управление для трех предприятий осуществляется на уровне головной организации. В интегрированной организации отдельные финансовые отчеты могут быть подготовлены для каждого бизнеса, но чаще всего все они готовятся одним и тем же центральным бухгалтером или отделом на основе информации, полученной от бизнес-менеджеров.

В организациях этого типа социальные расходы для каждого бизнеса можно найти в консолидированной финансовой отчетности материнской некоммерческой организации. Все затраты материнской некоммерческой организации, по сути, являются социальными издержками для бизнеса, поскольку материнская организация существует только для того, чтобы увековечить социальную миссию бизнеса. В то время как COGS, затраты на рабочую силу, затраты на обучение и т. Д. Могут быть определены для каждого отдельного предприятия на основе его независимой финансовой отчетности, истинные социальные затраты предприятий будут обнаружены как на уровне бизнеса, так и на уровне материнской некоммерческой организации.

«Связанная» организационная структура

Другие родительские некоммерческие организации имеют более широкую миссию и имеют несколько программ, обслуживающих одну или несколько групп. Одна или несколько из этих программ могут включать в себя деятельность малых предприятий, в то время как другие могут быть программами социальных услуг, независимыми от бизнеса и обслуживающими группу клиентов, которые могут включать, помимо прочего, сотрудников бизнеса (ов). Этот тип предприятия называется «Подключено.”

В приведенном выше примере родительская некоммерческая организация ведет одно предприятие и несколько других, более традиционных программ социальных услуг. Все профессиональное обучение проходит на рабочем месте в рамках предприятия. Большая часть бухгалтерского учета, MIS и управления для бизнеса осуществляется внутри самого бизнеса (хотя и под руководством материнской некоммерческой организации), а финансовая информация затем передается в центральную систему материнской некоммерческой организации и интегрируется с отчетами материнской организации.

В организациях этого типа социальные затраты для каждого бизнеса можно найти в финансовой отчетности компании, а также в консолидированной финансовой отчетности материнской некоммерческой организации.Однако, в отличие от интегрированной организации, не все затраты материнской некоммерческой организации можно считать социальными издержками бизнеса. Необходимо тщательно идентифицировать ресурсы материнской компании, которые идут в бизнес, а затем различать, какие из этих ресурсов следует рассматривать в качестве бизнес-затрат, а какие — социальных.

Традиционный малый бизнес, например, вероятно, нанял бы бухгалтера для подготовки некоторого объема финансовой информации. Если бизнес-менеджер обрабатывает свои ежедневные поступления и оттоки, но затем передает файлы бухгалтеру некоммерческой организации для окончательной отчетности, расходы на бухгалтера материнской компании следует правильно рассматривать как (коммерческие) расходы компании.С другой стороны, если директор по развитию родительской некоммерческой организации тратит время на сбор средств в виде субсидий для бизнеса, стоимость времени этого человека следует должным образом рассматривать как социальные издержки бизнеса.

«Дивизиональная» организационная структура

Третий тип родительских некоммерческих организаций управляет одним или несколькими малыми предприятиями с целью трудоустройства, но также имеет отдельную программу для обеспечения готовности к работе и обучения профессиональным навыкам более широкого круга лиц.Такая организация может также предоставлять другие услуги сообществу и может быть помечена как «Подразделение».

В приведенном выше примере родительская некоммерческая организация организована в «подразделения» или квазинезависимые программы, которые действуют отдельно друг от друга. Основным отличием для наших целей является то, что материнская некоммерческая организация реализует программу обучения персонала, которая не связана с ее бизнесом, и обучение предоставляется не сотрудникам компании, а также сотрудникам и будущим сотрудникам компании.

Как и в случае связанной организационной структуры, большая часть бухгалтерского учета, MIS и управления для бизнеса выполняется внутри самого бизнеса (хотя и под руководством материнской некоммерческой организации), а затем финансовая информация подается в центральную систему родительской некоммерческой организации, и интегрированы с отчетами родителей. Это также относится к программе обучения и может иметь место в случае одной или нескольких других программ, выполняемых под эгидой родительской некоммерческой организации.

В организациях этого типа социальные издержки для каждого бизнеса можно найти в финансовых отчетах предприятия, финансовых отчетах программы обучения (при условии, что по крайней мере некоторые стажеры программы начнут свой путь в бизнес, когда они закончат программы обучения), а также в консолидированной финансовой отчетности материнской некоммерческой организации.И снова важно внимательно посмотреть на различные затраты (как социальные, так и коммерческие), которые несет каждое подразделение и «зонтик» материнской компании. Издержки, относящиеся к бизнесу или обогащению его сотрудников, должны быть сначала отнесены к бизнесу, а затем в категорию «бизнес-издержки» или «социальные издержки».

.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *