Виды организационных структур управления: Основные виды организационных структур управления организацией

функционально-линейная структура, дивизиональная, проектная, матричная — СКБ Контур

Функционально-линейная организационная структура

Иерархия как форма существования бизнеса относится к типу, так называемой, линейно-функциональной организационной структуре. Это означает, что сотрудники подчиняются тем, кто стоит над ними, при этом конкретные функции отданы в ведение отдельным вертикалям. Скажем, директор отвечает за производство мужской обуви, под его началом находятся менеджер по разработке внешнего вида изделия, менеджер по продажам, менеджер по производству. Под каждым из менеджеров — еще сотрудники, и так до самого низа — до работников конвейера и уборщиков на фабрике. То есть ветви вертикалей не взаимодействуют и не пересекаются.

Появились такие компании в 20-х годах прошлого века в условиях стабильного рынка, и выпускали они достаточно однородную продукцию узкого ассортимента. Именно под этот период подходят слова Генри Форда: «Автомобиль может быть любого цвета, если этот цвет — черный». Конкуренция у промышленных предприятий тогда была минимальной. Это было время власти производителей.

Для компаний, построенных по функционально-линейной системе, характерны строгая дисциплина и контроль, потому что никаких новых идей от сотрудников не ждут. Здесь важно быстро и четко выполнять приказы, чтобы настроенный управленческий механизм стабильно выдавал продукт.

Плюсы: результат труда, при правильно настроенном механизме управления, стабильно одинакового качества.

Минусы: отсутствие гибкости, потеря информации при движении ее по иерархии, большие затраты времени на принятие решений.

На сегодняшний день такого рода структура организации считается устаревшей и применяется в чистом виде разве что в организациях без конкурентов вроде «Газпрома» или компании «Апатит», продукция которой уникальна.

Дивизиональная структура организации

Данный тип организационной структуры появился в 50-х годах прошлого века на Западе. В это время государство активно стимулировало спрос и зарождался институт рекламы. Если изучить историю компаний, которым больше ста лет, то будет видно, как с каждым десятилетием ассортимент их расширялся под давлением конкурентов и воздействием спроса. Производители стали выпускать разнородную продукцию, например обувь не только для мужчин и женщин, но и для детей, а также аксессуары из кожи.

Дивизионы — это подразделения, которые обладают относительной самостоятельностью. Управление ими происходит из штаб-квартиры. Принцип составления дивизиона может быть различным — географическим, продуктовым, клиентским (корпоративный, массовый) и т д. Дивизиональный тип компаний широко распространен в нашей стране.

Плюсы: гибкость и высокое качество обслуживания.

Минусы: высокий уровень управленческих затрат, так как появляется множество директоров, и сложность контроля самостоятельных дивизионов.

Проектная организационная структура

Этот тип организационной структуры считается одним из самых прогрессивных, соответствующих духу времени, хотя появились подобные компании также в 50-х годах ХХ столетия. На строительном рынке тогда наблюдалась нестабильность, приходилось выпускать широкий ассортимент разнородной продукции, чтобы суметь подстроиться под ситуацию и меняющийся спрос.

По сути, в таких компаниях под каждого нового клиента собирается отдельная структура во главе с директором проекта и всеми необходимыми звеньями на разных ступенях подчинения под ним. При этом сотрудники могут быть задействованы в разных проектах одновременно.

Плюсы: максимальная гибкость. Такие компании могут реагировать на изменение рыночной ситуации мгновенно.

Минусы: высокие управленческие затраты и необходимость платить высокие зарплаты.

Матричная структура

Этот тип организационной структуры считается сейчас самым модным, но использовать матричный подход на практике очень сложно. В течение почти 12 лет, начиная с 1961 года, компания General Electric пыталась совместить принципы проектного управления с линейно-функциональным. В итоге родилась матричная структура. Идея ее в том, что каждое звено в иерархии помимо подчинения непосредственному начальнику сверху параллельно входит в группу, выделенную под какую-то функцию. К примеру, все аналитики во всех вертикалях входят в аналитический отдел. Соответственно, при необходимости глава этого аналитического отдела может задействовать какого-нибудь недозагруженного сотрудника в новом проекте.

Плюсы: отсутствуют главные проблемы линейно-функциональной организационной структуры — потеря информации и отсутствие гибкости.

Минусы: может возникать конфликт интересов. Когда один человек подчиняется нескольким начальникам, непонятно, чье поручение выполнять.

Компания-сеть

Сегодня принято выделять еще один тип организаций — сетевые, состоящие из большого количества отдельных дочерних предприятий. Разновидность данного типа организационной структуры появилась в ответ на нестабильность в экономике. К примеру, General Motors выделила производство из основной компании и объединила в сеть поставщиков разных компонентов, заставив их заключить долгосрочные контракты для защиты от конкурентов.

Плюсы: высокая адаптивность к изменениям в окружающей среде, а также снижение (порой очень значительное) затрат на содержание управленческого персонала.

Минусы: сложности в управлении контрагентами и партнерами и введении/поддержке общей корпоративной культуры.

Структуры управления — типы организационных структур

Разнообразие организационных структур напрямую связано с многочисленными различиями в сфере деятельности, характере выпускаемой продукции, размерах и расположении предприятий. Исходя из характера связей, устанавливаемых между элементами организационной структуры, выделяют два класса организационных структур управления: иерархические и адхократические.

Иерархические типы организационных структур

Организационные структуры такого типа основаны на принципах иерархичности уровней руководства, соответствия полномочий месту в этой иерархи, разделения труда на отдельные функции и специализации. К иерархическим структурам относятся:

Линейная структура управления. — каждый руководитель управляет нижестоящими подразделениями по всем направлениям деятельности. Основными достоинствами такого принципа организации являются: её простота, экономичность, чёткая система единоначалия, чётко установленные взаимосвязи подразделений. При этом она имеет значительные недостатки: квалификация руководящего состава, в связи с широтой полномочий, должна отвечать самым высоким требованиям, наблюдается тенденция к перекладыванию ответственности при решении вопросов с участием нескольких подразделений, слабая адаптация и изменениям. В настоящее время линейная структура управления практически не используется.

Функциональная структура управления — создание функциональных управленческих подразделений, то есть, отвечающих за отдельные виды управленческой деятельности. Функциональная структура управления предприятием основана на принципе полного распорядительства — функциональный руководитель может давать прямые распоряжения всем звеньям нижестоящих уровней в пределах его компетенции. Основной недостаток функциональной структуры заключается в том, что применение принципа полного распорядительства по отдельным направлениям нарушает принцип единоначалия. Кроме того, строгая функциональная субординация затрудняет кооперацию разных функциональных подразделений. Как и линейная, функциональная структура управления практически не используется современными организациями.

Линейно-функциональная структура управления — линейные руководители осуществляют основную управленческую деятельность при поддержке и обслуживании функциональных подразделений. Функциональные службы осуществляют производственное и финансовое планирование, подбор кадров, материально-техническое обеспечение производства, ведут работу по стандартизации процессов и пр. Основные преимущества этой структуры управления включают: сохранение единоначалия, более оперативное принятие решений и выполнение указаний. В качестве недостатков можно назвать недостаточное разграничение полномочий между функциональными и линейными подразделениями, обострение разногласий между ними, дублирование управленческих функци.

Дивизиональная структура управления — выделение автономных подразделений по управлению производством отдельных продуктов и отдельными функциями производственного процесса. Для структуры такого типа характерна полная ответственность руководителей за результаты хозяйственной деятельности возглавляемых ими подразделений. Таким образом, процесс производства отдельного вида продукции находится под управлением одного человека. Построение дивизиональной структуры осуществляется согласно одного из трёх принципов: по виду выпускаемой продукции; по региональному; по ориентации на конкретного потребителя. Таким образом, выделяют четыре типа дивизиональных структур:

• дивизионально-продуктивные структуры — ориентированные на выделение конкретных видов продукции в отдельное производство;
• дивизионально-региональные структуры — предполагающие создание самостоятельных подразделений в разных регионах;
• структуры, ориентированные на потребителя — предполагающие выделение автономных подразделений, призванных обеспечить удовлетворение потребностей определённого круга потребителей;
• дивизиональные структуры смешанного типа.

Дивизиональная структура организации представляет собой более совершенную модель управления для крупных компаний, нежели линейно-функциональная. Она позволяет эффективнее реагировать на изменения внешней среды (условий конкуренции, потребительского спроса и пр.), обеспечивает управление многопрофильными организациями, обеспечивает более тесную связь производства с потребителями, значительно улучшает координацию деятельности. К недостаткам стоит отнести: высокие затраты на содержание административного аппарата, дублирование функций на разных уровнях управления, сохранение линейно-функциональной структуры внутри отделений со всеми их недостатками.

Адхократические типы организационных структур

Адхократические, или органические структуры управления предприятием представляют собой принципиально новый класс адаптивных систем. Наиболее ценным свойством управленческих структур этого класса является их способность легко приспосабливаться к разным условиям, что вынуждает делать постоянно изменяющаяся внешняя и внутренняя среда организации. Данный класс объединяет пять типов структур: бригадную, проектную, матричную, конгломератного типа и свободную.

Бригадная структура управления основана на организации деятельности по рабочим группам. Основными принципами такого типа организации производственного процесса являются: автономная работа выделенных бригад; горизонтальная координация деятельности, привлечение специалистов разных подразделений для разработки и решения задач. Таким образом упраздняется свойственное для иерархической организации распределение сотрудников по изолированным подразделениям. Основными преимуществами бригадной структуры являются: сокращение управленческого аппарата, наиболее гибкое использование кадрового состава, предоставление работникам условий для самосовершенствования, сокращение потребности в специалистах широкого профиля. К недостаткам стоит отнести высокие требования к квалификации сотрудников и сложность в координации деятельности.

Проектная структура управления представляет собой временную форму организации управленческого процесса, создаваемую в рамках решения конкретной задачи. По завершении проекта, привлечённые для его выполнения специалисты, как правило, возвращаются к постоянной работе в свои подразделения. Все члены команды и ресурсы, выделенные для решения поставленных задач подчинены руководителю проекта. Преимущества такой структуры управления включают: высокую гибкость организации производственного процесса, сокращение численности управленческого персонала. Недостатками можно назвать высокие требования к квалификации специалистов, сложность взаимодействия различных проектов внутри компании и усложнение развития организации как единого целого.

Матричная структура управления представляет собой одну из наиболее эффективных разновидностей проектной организации. Эта структура предполагает подчинение членов проектных команд не только руководителям проектов, но и руководителям функциональных подразделений, в штате которых они постоянно числятся. При матричной форме организации руководители проектов полностью отвечают за разработку и выполнение проектов, а руководство функциональных подразделений делегирует им ряд своих полномочий и обязанностей. Преимуществами этой структуры управления являются: гибкость в использовании кадрового состава, лучшая ориентация на проектные цели и спрос, высокая эффективность оперативного управления, быстрая реакция на нужды проекта. К недостаткам матричной организации можно отнести: сложность распределения ответственности, высокие требования к квалификации специалистов, высокая вероятность конфликтов между руководителями подразделений или проектов.

Конгломератная структура управления характеризуется сочетанием различных типов организационных структур в пределах одного предприятия. Само собой, для такого типа организации характерны как положительные стороны входящих в её состав структур, так и свойственные им недостатки.

Свободная структура управления не имеет какой-либо жёсткой организации, а приобретает ту или иную структуру в зависимости от изменения условий внешней среды или стоящих на данный момент задач. Руководство при таком типе организации максимально децентрализовано, иерархическая система практически отсутствует. Основное достоинство такой структуры заключается в способности наиболее эффективно реагировать на высоко конкурентные, постоянно изменяющиеся условия внешней среды. При этом основным её недостатком является крайне слабая административная управляемость и возможность применения лишь в условиях высокой квалификации специалистов.

Заканчивая обзор стоит отметить, что не существует универсального, оптимального для всех видов предприятий типа организационной структуры. Собственно, как и во всех процессах управления, в проектировании организации существуют только структуры, наиболее подходящие для решения поставленных на определённом этапе задач.

Козырь Н.С., Натаова С.М. Классификация организационных структур управления предприятий

Козырь Наталья Сергеевна¹, Натаова Светлана Мурадиновна^2
1Кубанский государственный университет, кандидат экономических наук, доцент кафедры мировой экономики и менеджмента
²Кубанский государственный университет, магистрант 1 года обучения, направление «экономика», программа «Экономика фирмы и отраслевых рынков»

Kozyr Natalia Sergeevna¹, Nataova Svetlana Muradinovna^2
1Kuban State University, PhD, Associate Professor, Department of World Economy and Management
²Kuban State University, first year magister of Economics, program Economics of firm and industry markets

Библиографическая ссылка на статью:
Козырь Н.С., Натаова С.М. Классификация организационных структур управления предприятий // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2015. № 3 [Электронный ресурс]. URL: https://ekonomika.snauka.ru/2015/03/7493 (дата обращения: 23.06.2021).

Большое количество достаточно известных крупных современных предприятий (в частности, сверхкрупные и крупные) были открыты еще в прошлом столетии. Структуры управления данных компаний были построены на основе принципов управления организаций того времени. Акцент делался на разделение труда на отдельные функции и контролю того, что соответствует ли ответственность работников управления предоставляемым им полномочиям.

Данный вид формальных организационных структур управления стал называться механистическими (бюрократическими) структурами управления.

Рациональная бюрократия имеет следующие характеристики [1]:

– четкое разделение труда, приводящее к появлению высококвалифицированных специалистов во всех видах деятельности;

– иерархичность уровней управления, где каждый нижестоящий уровень находится под контролем вышестоящего, а также в его подчинении;

– наличие взаимосвязанной системы, которая содержит обобщенные формальные правила и стандарты, обеспечивающей однородный характер выполнения работниками своих обязанностей и скоординированного достижения различных задач;

– дух формальной обезличенности, с которым свои должностные обязанности выполняют официальные лица;

– прием на работу осуществляется только на основе строгого соответствия техническим квалификационным требованиям;

– защита сотрудников от произвольных увольнений.

К негативным характеристикам бюрократических структур управления можно отнести трудности при трансформации системы управления, которые возникают в данных структурах из-за преувеличения значимости стандартизированных процедур, норм и правил, которые обеспечивают необходимое исполнение служащими своих задач, выполнение запросов иных подразделений этой компании, но и взаимодействие с потребителями и общественностью.

Данный недостаток может привести к следующему: организация утрачивает гибкость поведения, так как вопросы и проблемы, которые здесь возникают решаются лишь исходя из прецедентов.

Аналогичное отсутствие гибкости может появиться и во взаимоотношениях работников внутри самой организации. Процессы взаимодействия, координации деятельности и обмена информацией различных отделов организации могут протекать проблемно из-за строгого соблюдения установленных правил [2].

К отрицательным свойствам механических структур также можно отнести отсутствие способности по-новому и неожиданно реагировать на внешние условия, что весьма необходимо компании для эффективного функционирования. Итогом исключительного упора на беспрекословное выполнение правил может послужить негибкость и полное нарушение способности компании не только порождать, но и вводить новые элементы в процесс своего функционирования.

Тип структуры управления, характеризующий индивидуальное чувство ответственности каждого подчиненного за единый результат является органическая (адаптивная) структура управления [3].

Данный тип структур не придерживается детального разделения труда по отдельным работам и создает такие отношения между участниками управленческого процесса, диктующиеся  характером, а не структурой проблемы, которая решается.

Процесс сравнения органического и иерархического типов организационных структур управления осуществляется определенному числу параметров. В независимости от числа сотрудников и масштабов деятельности выделяется ряд ключевых параметров сравнения организационной структуры управления, которая сформировалась на предприятии. Характеристика выделенных типов является основой классификации организационных структур управления (ОСУ) предприятия.

К механическим (или бюрократическим) структурам управления относятся следующие виды ОСУ:

– линейные;

– функциональные;

– линейно-функциональные;

– «шахтные»;

– линейно-штабные;

– дивизиональные (на основе стратегических единиц бизнеса).

К органическим структурам управления относятся следующие виды ОСУ:

– проектные;

– матричные;

– программно-целевые;

– бригадные организации управления.

Рассмотрим наиболее известные и распространенные виды структур.

Одним из простейших типов организационных структур управления считается линейная структура. Она отражает двухуровневое разделение труда, состоящее из руководителя и исполнителя (рис.1).

Рисунок 1 – Линейная организационная структура управления

На сегодняшний день линейные структуры используются весьма редко и зачастую лишь в пределах задач малого и среднего бизнеса.

Линейные организационные структуры управления представляются как частные случаи более общего типа организационных структур – линейно-функционального.

При функциональной организационной структуре управления (рис.2) руководители функциональных подразделений специализируются в определенной области деятельности и несут ответственность за выполнение соответствующих функций. Они также непосредственно отдают распоряжения  производственным подразделениям по различным вопросам, но только тем, которые находятся в их компетенции.

Рисунок 2– Функциональная организационная структура управления

Линейно-функциональная организационная структура строится за счет сочетания в себе линейных и функциональных принципов организации взаимосвязи между управленческими и производственными системными элементами (рис.3).

При этом группировка звеньев возможна не только по управленческим функциям, но и по цепочке создания ценностей с различной степенью самостоятельности как в текущей, так и в оперативной и стратегической деятельности.

Рисунок 3 – Линейно-функциональная структура управления

Необходимо отметить, что возможно выделение временных проектно-стратегических групп для реализации сложных программ стратегического развития. Например, линейно-штабная организационная структура управления предприятием, которая основана на принципах линейно-функциональной структуры управления.

Дивизиональная организационная структура управления является разновидностью иерархического типа организационных структур. В 1920-е годы – период создания и активной разработки данного вида структур, а пик признания и использования на практике произошел в 1960-70-е гг.

Дивизиональная организационная структура получила в крупных предприятиях. В них наблюдаются относительно обособленные структурные подразделения, которые наделяются достаточно большими правами для осуществления деятельности даже  до юридической самостоятельности (рис.4).

Рисунок 4 – Дивизиональная структура управления

К существенным основаниям для выделения структурных подразделений можно отнести следующие:

– производство различных товаров и услуг в диверсифицированных организациях;

– ведение деятельности на географически изолированных территориях;

– работа с различным уровнем покупателей.

В данном случае централизованными являются общие штабные функции; часть стандартной операционной деятельности; функции разработок и исследований, берущие в учет особенности проведения таких работ в компании [4].

Специфика дивизиональной организационной структуры управления заключается в сочетании децентрализованного управления с централизованной координацией.

Дивизиональная структура управления, в свою очередь, делится на 3 следующих типа:

– региональная;

– продуктовая;

– потребительская.

Проектными организационными структурами управления (рис.5) называются временные структуры, которые создаются для решения конкретных задач. Концепция проекта является основным принципом построения данной структуры. Под проектом, в данном случае, принято подразумевать любо изменение целенаправленного характера в системе [5]. Это может быть, например, и производство нового изделия, и внедрение новейших технологий, и процесс модернизации производства и т.д.

Рисунок 5 – Проектная организационная структура управления

Матричные (также известны как проектно-матричные) организационные структуры управления основываются на принципах закрепления двойного подчинения (рис. 6). Данная организационная структура считается наиболее сложной из всех, использующихся в практической деятельности.

Рисунок 6 – Матричная организационная структура управления

Эти организационные структуры по вертикали иллюстрируют управление структурными подразделениями предприятия, а по горизонтали – процесс управления отдельными программами и проектами, для реализации которых на определенный временной промежуток привлекаются ресурсы и специалисты из различных подразделений предприятия.

Формальное наличие у сотрудника одновременно двух начальников, с равными относительно друг друга правами. Данная система двойного подчинения основывается на комбинации двух начал – проектного и функционального.

Для полного понимания сущности видов организационных структур управления считаем недостаточным только рассмотрения их характеристик. Также необходимо проанализировать преимущества и недостатки, организационных структур, которые наиболее часто встречаются в практике.

В связи с тем, что “линейность” представлена в каждом виде структур (у всех подчиненных есть начальник), этот вид не рассматривается как объект детального рассмотрения. Наряду с этим, такой вид организационной структуры как проектный – по своей сути содержится в матричном принципе построения организационных структур, поэтому эти подходы описаны как “матричная структура”. Далее представлены следующие принципы построения организационных структур компании: функциональный, дивизиональный и матричный.

1. Функциональная структура

Среди преимуществ функциональной структуры управления можно выделить следующие:

Централизация. В ситуации, когда функциональный руководитель несет ответственность лишь за одну производственную функцию, за выполнение производственного процесса в целом отвечает генеральный директор предприятия. Также распределяются и в принятии решений полномочия.

Функциональная организационная структура – в большей степени по отношению к другим организационным структурам управления централизованная. И в то же время она является наиболее легкой в построении – за счет однозначности цепочки звеньев команд и формальных линий коммуникации.

Профессионализм. Функциональная организационная структура управления, стимулируя профессиональную специализацию сотрудников, обеспечивает их квалификационный рост, облегчает задачу координации деятельности специалистов внутри отдела, а в итоге обеспечивает четкость и быстроту решения поставленных задач. Часто, работники данных структур получают моральное удовлетворение от возможности профессионального и карьерного роста в выбранной профессии и  реалистичной оценки экспертами их профессиональных достижений.

Экономичность. Эта структура управления, по сравнению с другими видами, исключает повторение функций в различных подразделениях компании. Так,  например, финансовый отдел решает вопросы относительно финансов в любой сфере деятельности организации – в закупках, производстве, исследованиях, сбыте [6].

Если говорить об отрицательных моментах функциональной организационной структуры управления, то можно отметить следующее: она разбивает процесс производства на отдельные функции (стадии) и фокусирует внимание руководителя на эффективной реализации каждой стадии в отдельности. Но решение, которое является наилучшим относительно загрузки производственных мощностей, не всегда может быть оптимальным относительно сбытового отдела компании. В данной структуре возникает проблема функциональной координации. Именно с ней связан ряд отрицательных последствий для компании.

Задача межфункциональной координации ложится на плечи высшего руководства, обладающего обширным видением миссии, целей, а также и задач организации.  Это обеспечивает ему наибольшую степень контроля над функционированием компании, но в то же время создает многозвенные бюрократические процедуры согласования. Все это делает скорость реакции на внешние импульсы не такой высокой, как необходимо. Относительно крупных компаний можно заметить, что данный фактор может быть критическим в условиях постоянно меняющегося рынка.

Функциональной организационной структуре управления свойственна «ведомственность»: работникам присуще узкопрофессиональное видение проблем, ориентация на задачи и цели «своего» отдела в ущерб общим задачам и целям компании. Она не стимулирует развитие у функциональных специалистов системного подхода при решении общих проблем организации.

Функциональная организационная структура управления развитию духа предпринимательства и новаторства не способствует, и это подтверждают исследования различных видов экономической деятельности предприятий, независимо от вида промышленности, отрасли или сферы услуг[7; 8; 9].

2. Дивизиональная структура

Преимущества дивизиональной организационной структуры управления.

Данная структура преодолела многие ограничения, присущие функциональной структуре управления.

Ощутимо снизилась острота проблемы межфункциональной координации благодаря тому, что происходит переадресация задач координации с уровня исполнительного директора на уровень руководителей дивизионов. Это еще и помогает избежать чрезмерного разделения стратегически значимых процессов, которые присущи функциональной структуре.

Также ликвидирована проблема медленной реакции на изменения, происходящие во внешней среде. За счет передачи полномочий по принятию решений оперативного характера руководителям дивизиональным руководителям значительно уменьшилась длина цепочки команд, следовательно, увеличилась оперативность принятия решений. Важным является и то, что организация дивизионального типа дает возможность увязать деловую стратегию для каждого дивизиона со спецификой соответствующего им целевого рынка. В итоге происходит достижение наилучшего соответствия продукции компании определенным требованиям и запросам целевых рынков и появляющиеся возможности используются максимально.

Снимается и проблема перегруженности руководства вопросами оперативного уровня управления. Высшее руководство способно сосредоточиться на стратегических задачах управления компанией за счет передачи оперативно-тактических решений в сфере производства продукции и ее сбыта руководителям дивизионов [10].

Но наличие перечисленных выше преимуществ не освобождает дивизиональную организационную структуру управления и от недостатков.

Повышение вероятности разрыва оперативно-тактического и стратегического руководства параллельно повышению независимости дивизиональных руководителей от высших эшелонов власти организации. Потеряв возможность контролировать ситуацию в дивизионах, руководство организации не в силах сформировать единую стратегию, а лидеры дивизионов, которые лишены ориентиров развития, принимают решения, чаще всего не совпадающие с интересами компании в целом. В результате, стратегические цели компании не достигаются, а менеджеры высшего звена являются зависимыми от руководства дивизионов.

Высокая степень автономии подразделений в дивизиональной организационной структуре управления связывается с опасностью повышения дивизионального «местнического» эгоизма, который нацелен на преимущества собственного подразделения в ущерб общему результату.

В ситуациях, когда дивизиональные руководители не входят в состав высших органов предприятия, то проблема дивизионального эгоизма не является актуальной. Топ-менеджеры, не связанные с дивизионами, имеют возможность рассмотреть ключевые вопросы с позиции организации в целом, а не ее отдельные части, но  независимо и непредвзято оценить потребности, оценки и предложения, исходящие от дивизионов. В противном случае, согласование интересов и борьба с центробежными интересами выходит на лидирующую позицию среди проблем дивизиональной организации.

Дивизиональная организационная структура приводит к дублированию департаментов на корпоративном уровне дивизионов. В данном случае, функции, которые выполняют службы различных дивизионов могут быть родственны в отношении рынков и технологии. Это и аналогичные виды материалов и сырья, общие заказчики, однотипные технологии для разных дивизионов. Нерациональное использование ресурсов и дублирование усилий не избежать при отсутствии механизмов координации деятельности дивизионов [11].

Результатом перехода от функциональной организационной структуры управления к дивизиональной является снижение качества выполнения функциональных задач. Многие исследователи в своих работах отмечали, что этот переход может привести к потере компанией самых квалифицированных специалистов, в частности, из-за снижения у них чувства профессиональной ценности.

3. Матричная структура

Матричная организационная структура управления поддерживает два направления стратегии одновременно. Тем самым, она обеспечивает непосредственное руководство каждым из них, а также скоординированную реализацию [12].

Необходимо отметить, что матричная организационная структура обладает всеми преимуществами проектной структуры. Но  в то же время  матричная структура лишена некоторых ее недостатков.

В частности, матричная организационная структура управления позволяет избегать дублирования функциональных служб, перераспределять функциональных специалистов между проектами. Также в ней не присутствует  проблема трудоустройства работников после завершения проекта.

Но, не смотря на наличие столь явных преимуществ, матричная структура обладает целым рядом минусов.

Она чрезвычайно сложна в управлении. Основной сложностью является умение сохранить баланс между двумя линиями ответственности.

Недостатком данной структуры также считается наличие ощутимого роста затрат на ведение деловых операций и увеличения продолжительности принятия решений по причине необходимости множества согласований.

Следующий недостаток заключается в том, что происходит существенное увеличение управленческого аппарата, так как у каждого сотрудника появляется два начальника. В матричной структуре управления не прекращается борьба за власть.

Таким образом, можно сформулировать следующие выводы.

Существуют различные подходы к классификации типов организационных структур управления. В основе предложенной нами классификации лежит соответствие применяемого типа оргструктуры  этапу развития компании.

Для бюрократических видов организационных структур управления характерно: наличие многочисленных правил и норм поведения работников, цепь команд, высокая степень разделения труда, развитая иерархия управления, а также процесс подбора персонала по их профессиональным и деловым качествам.

Адаптивные виды организационных структур управления возможно в короткие сроки модифицировать, исходя из происходящих изменений в окружающей среде компании и непосредственно самих ее потребностях.

В заключении следует отметить, что представленный обзор видов структур является теоретической основой проектирования организации. На практике все организационные структуры представляют собой смешанный тип построения иерархии должностных позиций, департаментов, отделов.

Библиографический список

1. Кнышова Е.Н. Менеджмент: учеб.пособие / Е.Н. Кнышова. – М.: ИД «ФОРУМ»: ИНФРА-М, 2010. – 304 с.
2. Козырь Н.С. Экономический механизм реструктуризации промышленных предприятий в системе управления капитализацией / Автореферат дисс. .. канд. экон. наук / КубГТУ. Краснодар, 2010.
3. Мошкина Т. Многоликая структура // Управление персоналом. – 2007. – № 12. – С. 63–69.
4. Клейнер Г. Системный подход к экономической политике // Проблемы теории и практики управления. – 2007. – № 5. – С. 30–42.
5. Баринов В.А. Организационное проектирование. – М.: Инфра-М, 2012. – 384 с.
6. Козырь Н.С., Полиди А.А. Теоретические основы управления капитализацией на основе реструктуризации // Terra Economicus. 2008. Т. 6. № 3-2. С. 128-130.
7. Коренькова Л.В., Козырь Н.С. Основные проблемы российской металлургической промышленности // Актуальные вопросы экономических наук. 2014. № 39. С. 107-112.
8. Старкова Н.О., Махов Н.С., Козырь Н.С. Исследование современного состояния информационно-телекомуникационной отрасли в РФ и в ЕС // Экономика и предпринимательство. 2014. № 11-2. С. 125-130.
9. Козырь Н.С. Теоретические основы и практические примеры процессов реструктуризации предприятий парфюмерно-косметической промышленности // Terra Economicus. 2008. Т. 6. № 3-2. С. 317-320.
10. Катернюк А.В. Исследование систем управления. Введение в организационное проектирование /А.В. Катернюк: учеб.пособие. – М.: Высшее образование. – 2009. 315 с.
11. ГибсонДж.Л., Иванцевич Д.М., Донелли Д.Х.. Организации: поведение, структура, процессы / пер. с англ. – 8-е изд. – М.: ИНФРА-М, 2010. – XXVI. – 662 с.
12. Листопад М.Е. Роль сетевых структур в реорганизации российской промышленности /Автореферат дисс. …канд. экон. наук / КубГУ. Краснодар, 2004.

---

Все статьи автора «Козырь Наталья Сергеевна»

Основные виды организационных структур. Преимущества и недостатки каждой из них.

В менеджменте отличается шесть наиболее распространенных организационных структур управления.

1. Линейная организационная структура.

Данная структура управления характерна для мелких и средних предприятий, которые осуществляют производство товаров и услуг, не характеризующееся особой сложностью.

При линейной структуре каждое подразделение имеет только одного руководителя, на которого возлагаются полномочия принятия всех управленческих решений; этот руководитель подчиняется лишь вышестоящему руководителю и т. д. Другими словами, в рамках линейной организационной структуры подчиненные зависят только от своего руководителя: вышестоящий орган управления не имеет права отдавать им распоряжения без согласования с непосредственным руководителем.

Линейная организационная структура обладает как преимуществами, так и недостатками.

Среди преимуществ можно отметить:

1. Четкая система взаимных связей функций и подразделений;

2. Четкая система единоначалия — один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всеми процессами, имеющими общую цель;

3. Ясно выраженная ответственность;

4. Быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих.

Недостатки линейной структуры управления:

1. Отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования; в работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы («текучка») доминирует над стратегическими;

2. Тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений;

3. Малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации;

4. Критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом — разные;

5. Тенденция к формализации оценки эффективности и качества работы подразделений приводит обычно к возникновению атмосферы страха и разобщенности;

6. Большое число «этажей управления» между работниками, выпускающими продукцию, и лицом, принимающим решение;

7. Перегрузка управленцев верхнего уровня;

8. Повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев.

В современных условиях недостатки структуры перевешивают ее достоинства. Такая структура плохо совместима с современной философией качества.

2. Функциональная организационная структура.

В рамках функциональной структуры принятие управленческих решений распределяется между функциональными начальниками, которые отвечают за принятие решений в той области, которая относится к их компетенции. Эти решения передаются в подразделения или конкретным работникам, которые и воплощают их в существование.

Преимущества функциональной структуры управления:

1. Сокращение звеньев согласования

2. Уменьшение дублирования работ

3. Укрепление вертикальных связей и усиление контроля за деятельностью нижестоящих уровней

4. Высокая компетентность специалистов, отвечающих за выполнение конкретных функций

Недостатки функциональной структуры управления:

1) Очень трудно согласовывать решения, принимаемые функциональными подразделениями. Могут возникать ситуации, когда решения, принятые разными функциональными службами, будут противоречить друг другу. Это требует обращения в данные службы в отношения с необходимостью изменить сущность решений.

2) Мотивация работников снижается, поскольку каждый из них подчиняется одновременно нескольким функциональным руководителям; появляется возможность избежать ответственности. С другой сторонки, функциональный руководитель не всегда может в достаточной мере проконтролировать действия своих подчиненных.

3) Процедура принятия решений оказывается более длительной, в том числе и извне необходимости согласовывать их с другими функциональными службами.

Виды организационной структуры предприятия

Эффективность работы предприятия напрямую зависит от правильно выбранной и построенной организационной структуры. Нужно определить уровни управления, функциональную разбивку, процедуры взаимодействия между вертикальными и горизонтальными блоками. Хорошо выстроенная оргструктура позволяет эффективно выполнять бизнес-процессы, достигать поставленных целей, получать прибыль и развиваться. 

Что такое организационная структура предприятия

Организационная структура компании – это состав, взаимодействие, соподчиненность и распределение функций по подразделения и работникам. Каждое предприятие формирует оргструктуру под свои конкретные задачи, учитывая перечень и стандарты основных бизнес-процессов. При создании организационной структуры учитывается классическая модель горизонтального разделения труда, с разбивкой всей работы на отдельные компоненты и увязкой их между собой. Построение эффективной оргструктуры необходимо для всех видов компаний, в том числе для малого бизнеса.

Особенности построения эффективной организационной структуры компании

Основными принципами группировки людей и процессов являются функциональность. Можно сгруппировать блоки структуры по функциям, знаниям и навыкам, профессиональным компетенциям. Или же разбить их с ориентировкой на рынок (отрасль, целевая аудитория, регион, продукты). 

При определении структуры и взаимодействий между элементами учитываются стандарты процессов, нюансы взаимоотношений в реализации властных полномочий. Выстраиваются оптимальные потоки распоряжений, обратной информации и все действия увязываются с общими стратегическими задачами предприятия. 

Для эффективной координации работы между подразделениями определяются стандарты рабочих процессов и результаты, процедуры согласования и контроля выполнения поставленных задач. Выполняется распределение обязанностей согласно квалификационным компетенциям сотрудников

Основные элементы, которые влияют на формирование организационной структуры компании: 

• управление (человек, группа людей, принимающих решения), 
• правила работы, 
• бизнес-процессы, 
• формальное и неформальное распределение труда.

Зачем нужна разработка организационной структуры

Построение организационной структуры с учетом всех особенностей сферы деятельности и конкретного предприятия помогает обеспечить результативность всех процессов. Эффективная модель управления и работы обеспечивает конкурентоспособность производимой продукции или оказываемых услуг, прибыльность бизнеса.

Что дает правильно выстроенная оргструктура:

• четкое понимание порядка принятия решений и взаимодействия между подразделениями и отдельными работниками;
• увязка всех рабочих процессов и их участников;
• группировку структурных единиц по определенным характеристикам;
• отсутствие дублирования каких-либо функциональных обязанностей;
• распределение полномочий и обязанностей между работниками, имеющими определенные профессиональные знания, навыки и опыт;
• формирование перечня необходимых сотрудников, уровня их квалификации, должностных обязанностей.

Типы оргструктур управления компанией, их плюсы и минусы

Тип организационной структуры подбирается с учетом особенностей и масштаба деятельности. 

Основные виды:

• линейная,
• функциональная,
• линейно-функциональная,
• дивизиональная,
• рыночная,
• матричная.

Линейная

Считается самой простой традиционной моделью. Решения принимаются на верхних звеньях и спускаются вниз. Такая структура отличается простотой. Подходит для небольших компаний, фирм, оказывающих разные виды коммерческих услуг. 

Плюсы:

• простота и скорость принятия управленческих решений,
• ясность в распределении обязанностей,
• дисциплина. 

К минусам относится дефицит времени и перегруженность руководителей, которые в спешке могут принимать неверные управленческие решения или поддаваться давлению нижестоящих сотрудников. Разноплановые функции на одном человеке могут приводить к некачественному результату или невыполнению поставленной задачи. 

Функциональная

Распределение основных направлений и вертикалей по выполняемым функциям. Чаще всего, структура выстраивается с разбивкой по таким блокам: производство, продажа, маркетинг, бухгалтерский и налоговый учет, финансовый менеджмент и пр. 

Плюсы:

• узкая специализация направлений, что повышает качество выполнения работ;
• понятная схема подчинения работников, которая выстраивается по направлениям;
• четкое понимание ответственности за определенные блоки работ. Освобождение линейных руководителей от функций вне их компетенции;
• высокая эффективность распределения полномочий и должностных обязанностей и ответственности;
• отсутствие дублирования функций.

К недостаткам относится сложность контроля в крупных организациях при объемных структурах, отсутствие эффективных горизонтальных коммуникаций между подразделениями, отсутствие командной работы между сотрудниками из разных направлений. По мере роста и развития предприятия коммуникации и взаимодействие между подразделениями могут ухудшаться. 

Линейно-функциональная

Модель, при которой процессами управляют линейные и функциональные руководители. В линейном управлении находятся подразделения, каждое из которых выполняет определенную функцию. Линейный руководитель контролирует выполнение по всем направлениям и функциональным блокам. На функциональных руководителей возлагается управление одним или несколькими блоками.

Плюсы:

• понятное распределение должностных обязанностей по функциональным блокам;
• высокое качество выполнения работ, за счет суженной специализации по профессиональным компетенциям;
• оперативность принятия управленческих решений;
• минимизация дублирования работ. 

К минусам модели относится увеличение административных расходов из-за расширения руководящего аппарата. Функциональные подразделения могут быть заинтересованы в результативности своих направлений больше, чем в достижении общих целей компании. Возможна излишняя конкуренция и конфликты. 

Дивизиональная

Организационная структура выстраивается по принципу группировки подразделений по основным продуктам или рынкам. Модель подходит для промышленных предприятий, которые производят разные товарные категории. Для таких предприятий необходимо организовывать отдельные процессы по снабжению, выпуску, продвижению и продажам.

Плюсы:

• простота в управлении. Для каждого продукта можно подобрать наиболее результативную стратегию управления и организацию бизнес-процессов;
• оперативность в согласовании действий и принятии управленческих решений;
• возможность быстрого решения возникающих проблем, для устранения которых подбирается комплекс мер, с учетом специфики определенного продукта;
• повышение производительности и оптимизация всех процессов за счет специализации по направлениям или продуктам. 

Минусы: 

• возможная несогласованность в достижении общих целей предприятия, 
• появление нездоровой конкуренции между структурами, 
• разница в продуктивности направлений, 
• увеличение накладных расходов из-за запуска отдельных рекламных кампаний для продвижения каждого продукта. 

Рыночная оргструктура

Организационная структура разбивается на подразделения по географическому признаку. 

Преимущества рыночной модели:

• эффективное ведение деятельности за счет учета специфики региона или страны;
• высокий процент успешности новых продуктов, которые разрабатываются с учетом особенностей и спроса на отдельных рынках;
• оперативность принятия управленческих решений;
• понимание и устранение проблем, которые возникают из-за различия в законодательных нормах, менталитета и пр.

Недостатки:

• возможное непонимание местной специфики; 
• проблемы взаимодействия между подразделениями; 
• разные уровни эффективности и прибыльности направлений,
• для изучения отдельных рынков могут потребоваться дополнительные финансовые ресурсы. 

Матричная

Это сложная комбинированная модель, в которой сотрудники подчиняются нескольким руководителям одного уровня. Управление проектом и ресурсами доверяется руководителю функционального подразделения. 

Плюсы:

• решения принимаются руководителем функционального подразделения, обладающего высокой профессиональной компетенцией;
• менеджер проекта может влиять на ситуацию по своему усмотрению, без излишнего контроля. 

К минусам относятся снижение производительности из-за недостатка контроля, неполнота власти менеджеров проекта, возможное дублирование функций.

Как выбрать оптимальную оргструктуру фирмы

При определении модели организационной структуры нужно учитывать следующее: чем больше ступеней управления, тем сложнее и дольше принимаются решения. Нужно четко разграничить права и ответственности между подразделениями и сотрудниками. А также оптимизировать структуру и взаимодействие между всеми ее элементами. 

Что нужно учесть при выборе типа оргструктуры компании:

• размер предприятия, этап жизненного цикла. Чем больше размер фирмы, тем больше иерархических уровней может потребоваться для эффективной операционной деятельности;
• сферу деятельности. Многие отрасли успешно управляются строго подчиненными моделями. А есть направления деятельности, где нужен творческий подход и некоторая свобода действий;
• специфику разработки товаров, производства, сбыта;
• сложность применяемых технологий, планируемое обновление технологий, внедрения инноваций в будущем;
• наличие дочерних предприятий, подразделений, работающих в других регионах.

При создании новой компании или реструктуризации действующего предприятия нужно правильно подобрать организационную структуру. Необходимо учесть виды деятельности, масштаб и охват рынков, специфику работы. От этого зависит продуктивность труда, прибыльность бизнеса и возможность занять высокие конкурентные позиции в отрасли.

Классификация организационных структур управления

Виды организационных структур по характеру связи

В зависимости от характера связей между подразделениями выделяют бюрократические и адаптивные организационные структуры. На рисунке ниже представлены примеры организационных структур, относящихся к тому или иному типу.

Бюрократическими называются структуры, в которая формализация управленческой деятельности преобладает над ее творческой составляющей. Адаптивные организационные структуры являются более гибкими, чем бюрократические, и могут быть быстро модифицированы в соответствии с изменениями внешней среды или целями компании. Отличительной особенностью адаптивных организационных структур является большее внимание творческому аспекту деятельности, чем формальным правилам.

Готовые работы на аналогичную тему

Бюрократические организационные структуры

Замечание 1

Организационные структуры, относящиеся к бюрократическому типу, отлично подходят для стабильных условий среды. Если компания осуществляет свою деятельность в относительно неизменных условиях, бюрократизация организационной структуры помогает ей осуществлять эффективных контроль решения задач.

Для бюрократических организаций характерно наличие четкой декомпозиции целей, когда каждая из проблем компании делится на несколько задач более низкого уровня, которые поручаются отдельным департаментам или сотрудникам. В такой структуре связи между подразделениями относительно слабые, что означает, что отделы нацелены на обособленное решение собственных задач, а консолидация результатов происходит только на высших уровнях управления.

Бюрократическая организационная структура чаще всего предполагает высокую степень централизации управления или, по крайней мере, высокий уровень власти руководства компании. Это означает, что в компетенциях руководства находятся решения о соответствии той или иной деятельности подразделений целям организации. Именно с помощью руководства реализуются горизонтальные связи – связи между подразделениями, находящимися на одном уровне подчиненности.

Для бюрократического типа организационной структуры характерно жесткое определение обязанностей и полномочий каждого подразделения и каждого специалиста. Эти полномочия и обязанности остаются неизменными на протяжении длительного периода времени. Инициативность в таких структурах обычно не поощряется, так как система управления не предполагает развития творческих способностей сотрудников, а в некоторой степени даже препятствует ему. Ключевым показателем качества работы в таких структурах является исполнительность.

Адаптивные организационные структуры

Адаптивные организационные структуры начали появляться с усложнением условий ведения организационной деятельности. Переход к организационной структуре адаптивного типа характерен и необходим для организаций, которые ведут свою деятельность в нестабильной, изменчивой среде. Адаптивная организационная структура применяется тогда, когда декомпозиция целей организации затруднена и невозможно разделить ответственность таким образом, чтобы одну задачу выполнял один отдел (сотрудник).

Адаптивная структура организации построена на всестороннем взаимодействии между организационными подразделениями с целью решения общих задач. Такая система позволяет сотрудникам различных отделов контактировать между собой, не привлекая для этого вышестоящее руководство.

В основе решения задач в адаптивной организационной структуре лежит кооперация сотрудников различных подразделений и творческий подход к делу. Для данного типа структур характерно поощрение инициативности сотрудников, которое становится возможным благодаря их вовлеченности в общий процесс достижения стратегических целей организации.

Замечание 2

Очевидно, что в настоящее время все организационные структуры стремятся от бюрократического типа к адаптивному, что обусловлено сложностью и изменчивостью условий деятельности организации и невозможностью постановки единичных задач.

Организационные структуры управления.

Организационные структуры управления



Понятие организационной структуры

Организация как процесс представляет собой функцию, которая непосредственно связана с систематической координацией многих задач и формированием взаимоотношения людей, выполняющих.
Организация — это процесс создания структуры предприятия, которая даёт возможность людям эффективно работать вместе для достижения цели предприятия.

Организационная структура предприятия — это его организация из отдельных подразделений с их взаимосвязью, которые определяются целями, поставленными перед предприятиями и его подразделениями, а также с распределением функций между ними. Организационная структура предусматривает распределение задач и полномочий на принятие решений между руководящими работниками предприятия ответственными за деятельность его структурных подразделений.
Решение о выборе структуры предприятия в основном принимается руководством высшего звена.

Задача менеджера состоит в том, чтобы выбрать структуру, которая лучше всего отвечает целям и задачам предприятия, а также воздействующие на него внутренние и внешние факторы. Структура организации должна разрабатываться сверху вниз, т.е. сначала руководители должны разделить организацию на широкие сферы, а затем поставить конкретные задачи и создать конкретные продукты.

Последовательность построения организационной структуры:

• Деление организации по горизонтали на широкие блоки соответствующие важнейшим направлениям деятельности по реализации стратегических планов;
• Установление соотношений полномочий различных должностей;
• Определение долгосрочных обязанностей как совокупности определённых задач и функций конкретных лиц.

Организационная структура не является застывшей формой. Под влиянием факторов внутренней и внешней среды возможны изменения в организационной структуре, называемые реорганизацией. В соответствии с ситуационным подходом, чем больше организационная структура соответствует воздействующим на неё факторам, тем больше она подходит для автоматизации.

Проблема совершенствования организационной структуры управления предполагает уточнение функции подразделений, определения прав и обязанностей каждого руководителя и сотрудника, устранение многоступенчатости, дублирование функций и информационных потоков.

Типы организаций можно определить по характеру взаимодействия на каждом из её уровней:

• Организация-внешняя среда;
• Подразделение-подразделение;
• Индивид-организация.

***

Типы организаций по взаимодействию с внешней средой

Взаимодействие на уровне организация-внешняя среда может осуществляться с помощью механистического или органического подходов.

Механистический тип организации характеризуется широким использованием формальных правил и процедур, централизованны принятием решений, узко ответственностью в работе, жёсткой иерархией власти в организации. Условие эффективной деятельности такой организации – это рутинная технология и несложное, не динамичное окружение. Преимущества организации такого типа: универсальность, предсказуемость, производительность.
Недостатки: строго определённые условия функционирования.

Органический тип организации характеризуется слабым или умеренным использованием формальных правил и процедур, децентрализацией и участием в принятии решений всех уровней управления, а также широко определяемый ответственностью в работе, гибкостью в структуре власти и небольшим количеством уровней иерархии. Органические организации лучше взаимодействуют с новой ситуацией, быстрее адаптируются к изменениям и, в целом, являются более гибким.

Большинству современных организаций приходится осуществлять очень разноплановую работу. Это создаёт определённые управленческие сложности. Чтобы учесть и отразить все эти отличия в задачах в стратегических и оперативных планах организации и решить проблему, связанную с координацией специализированных руководители используют различные типы департаментизации.

Департаментизация – это деление организаций на блоки, связанное с организационным выделением и обособлением групп сложных работ. Эти блоки называются отделами, секторами, отделениями. Взаимодействия на уровне подразделение-подразделение строятся в организации на основе использования разных вариантов департаментизации, начиная от простой линейной, заканчивая сложно матричной. Различные типы департаментизации различаются преимущественной ориентацией на группирование работ либо вокруг ресурсов, либо вокруг результатов.

Линейная департаментизация характеризуется простотой, однородностью связей (только вертикальные связи) и возможностью самоуправления (относительная автономность). Линейное деление по вертикали может осуществляться по численности, по времени, по территории.
Линейная департаментизация эффективна в случае выполнения организацией однотипных работ без дифференциации специалистов. Она применима в низовых производственных звеньях, семейном и малом бизнесе и в учебных заведениях.
Пример деления производственного продразделения (цеха) по численности приведен на рисунке.

С развитием специализации работы стали формироваться вокруг получения и распределения ресурсов. В организации возникла функциональная департаментизация.

Функциональная департаментизация – это деление организации на основные элементы, каждый из которых имеет свою чётко определённую задачу и обязанность. При функциональном делении на части специализированные работы формируются преимущественно вокруг ресурсов. Функциональную департаментизацию целесообразно применять в организациях, выпускающих относительно ограниченную номенклатуру продукции и действующих в стабильных внешних условиях.

Для обеспечения своего функционирования организация требует стандартных управленческих задач.
Разновидности функциональной департаментизации: группирование работ по процессам, по технологии (группирование работ).
Преимущества: стимулирует деловую и профессиональную специализацию, уменьшает дублирование усилий и потребление материальных ресурсов в функциональных областях, улучшает координацию в функциональных областях.
Недостатки: приоритет целей и задач функциональных подразделений перед общими целями организации и, как следствие, – возникновение конфликтов; увеличивается цепь команд от руководителя до непосредственного исполнителя.

Продуктовая департаментизация имеет место когда выделяются блоки, связанные с производством или реализацией какой-либо продукции.
При департаментизации по потребителя группирование работ происходит вокруг конечного потребителя, например: мужская обув, женская обувь, детская обувь.
Департаментизация по рынкам строится вокруг географических и отраслевых рынков производства и продаж.

Матричная департаментизация. Отличительная черта – наличие у работников одновременно двух начальников с относительно равными правами. Это основано на комбинации двух подходов: функционального, продуктового. Функциональная (техническая) часть матрицы – ответственная за обеспечение работ техническим руководством высоко квалифицированным персоналом и его развитием, а продуктовая (административная) часть матрицы отвечает за планирование работ, управление и оценку результатов, выполнение рабочих операций и достижение целей.

Преимущества матричной департаментизации: высокая способность адаптации к изменениям внешней среды путём изменения баланса между ресурсами и результатами, функциями и продуктами.
Недостатки: система двойного подчинения, которая служит источником конфликтов в организации; матричная система очень сложна во внедрении.

***



Типы организаций по взаимодействию подразделений

Выделяют три типа организаций по взаимодействию на уровне подразделение-подразделение: традиционные, девизиональные и матричные.

Традиционные – основаны на комбинации линейной и функциональной департаментизации. Основой этой структуры являются линейные подразделения, осуществляющие в организации основную работу и обслуживающие их специальные функциональные подразделения, создаваемые на ресурсной основе (кадры, финансы, сырье, планирование и т.д.). Традиционная организация соединила преимущества и недостатки двух типов департаментизации.

Так, вертикальные линейные связи позволяют чётко наладить отношения между начальником и подчинёнными для координации и контроля работ, а выделения подразделений по функциональному принципу обеспечивает качественное профессиональное выполнение специализированных функций с наименьшими затратами. Однако, с ростом организаций в рамках традиционной структуры приходится увеличивать масштаб управляемости, что в итоге может привести к неуправляемой организации. Преобладание вертикальных связей и преимущественно вертикальный рост организации ограничивают эффективное развитие горизонтальных связей.

Девизиональные – в основе построения лежит продуктовая департаментизация. Для организаций такого типа характерным является сочетание централизованного планирования наверху и децентрализованных действий производственных подразделений. Данная структура широко используется в условиях много продуктового производства или в транснациональных компаниях с большой территориальной разобщённости. Также возможно её использование в построении государственного аппарата и в общественных организациях.

Такая структура позволяет организации быстро расти и эффективно осуществлять управление разными видами деятельности. Есть и недостатки: рост управленческого аппарата увеличивает накладные расходы организации и в случае дефицита ресурсов при их централизации возможны межотдивенческие конфликты.

Матричные — матричная схема не осуществима в рамках механистического подхода. Её использование требует перехода к органическому подходу, обеспечивающему большие возможности при проектировании горизонтальных неформальных и косвенных связей, которые являются атрибутами матричной организации. Матричные организационные структуры отличаются сложностью, но они более гибкие.

Важной частью матричной структуры является использование различных полуавтономных групп и коллективов. Эти группы создаются под цель или под проект для решения какой-то конкретной проблемы и пользуются при этом определённой свободой в организации своей работы. Групповая работа реализует себя лучше, когда в группе формируется подзадача, находящаяся на пересечении функционального и линейного руководства.
Но есть и недостатки: группы проектного типа не являются устойчивыми образованиями, интенсивное использование групп лишает работников своего места в организации. Люди постоянно перемещаются из группы в группу; в таких организациях сложно заниматься развитием персонала.

Матричные организации создаются, когда выбранная стратегия делает упор на получение высококачественных результатов по большому количеству проектов, как правило, в области высоких технологий, а сама работа представляется сложной и недостатки с использовании групп перевешиваются из преимуществами.

***

Типы организаций по взаимодействию индивид-организация

Организации отличаются по характеру взаимодействия на уровне индивид-организация. Исходя из этого выделяют корпоративные и индивидуалистические типы организации.

Организации корпоративного типа — это особая система связи между людьми в процессе осуществления ими совместной деятельности. Корпорации, как социальный тип организации представляют собой замкнутые группы людей с ограниченным доступом, максимальной централизацией и авторитетностью руководства, противопоставляющие себя другим социальным общностям на основе своих узко корпоративных интересов.

Организации индивидуалистического типа — противоположный корпоративному тип организации — это добровольное и открытое объединение людей для совместной деятельности. Ресурсы в такой организации объединяются вокруг человека, и сама организация представляет собой совокупность полуавтономных образований.

От того, какого типа организации распространены в экономике (корпоративные или индивидуалистические) во многом зависит степень развитости экономики и возможность быстро и гибко реагировать на изменение других составляющих внешней среды.

***

Мотивация и мотивационные процессы



Главная страница

Дистанционное образование

Специальности

Учебные дисциплины

Олимпиады и тесты

Как создать организационную диаграмму в Google Docs

Вы, вероятно, уже знаете, что организационные диаграммы — отличный способ визуализировать роли и структуры отчетности и согласовать сотрудников с вашей общей бизнес-стратегией. Но организационные диаграммы не будут иметь такого большого влияния, если каждый не сможет получить доступ к документу и увидеть его. Документы Google позволяют легко обмениваться информацией в вашей организации, но когда дело доходит до создания организационных диаграмм, это менее чем интуитивно понятно и требует использования Google Таблиц.

Вместо этого используйте Lucidchart, интерактивную визуальную рабочую среду, для интеграции с G Suite и автоматизации большей части создания организационной диаграммы.Следуйте нашему удобному руководству, чтобы узнать, как создать организационную диаграмму с помощью Google Таблиц и надстройки Lucidchart для Google Docs.

Используйте Lucidchart для автоматического добавления организационной диаграммы
Используйте Google Таблицы для создания и добавления организационной диаграммы вручную

Вариант № 1. Используйте Lucidchart для добавления организационных диаграмм непосредственно в Документы Google.

Не тратьте время на создание организационной диаграммы в Google Таблицах — вместо этого воспользуйтесь интеграцией Lucidchart с G Suite, чтобы вставить диаграмму прямо в Документы Google.Интуитивно понятные функции построения диаграмм, обширные библиотеки форм и набор шаблонов, доступных в Lucidchart, позволяют быстро и легко добавить профессиональную организационную диаграмму. Lucidchart даже интегрируется с такими платформами, как BambooHR, поэтому вы можете включить всю информацию о сотрудниках в свои организационные диаграммы.

Если вам нужна дополнительная помощь, ознакомьтесь с нашим пошаговым руководством, чтобы узнать, как создать организационную диаграмму.

Еще не пользуетесь Lucidchart? Начните пробную версию прямо сейчас.

Как установить надстройку Lucidchart для Google Doc

Сначала вам нужно загрузить надстройку Lucidchart для Google Doc.Это просто! Просто выполните следующие действия:

1. Откройте новый документ Google.
2. Выберите «Дополнения»> «Получить дополнения».
3. Найдите и выберите Lucidchart.
4. Предоставьте Lucidchart доступ к Документам Google.
5. Войдите в систему, используя свои учетные данные Lucidchart, и вы готовы начать работу!

Как вставить организационную диаграмму с помощью надстройки Lucidchart

Вставьте изображение с высоким разрешением своей организационной диаграммы прямо в документ Google с помощью надстройки Lucidchart.

1. Откройте документ Google.
2. Перейти в «Дополнения».
3. Перейдите к диаграммам Lucidchart> Вставить диаграмму.
4. Найдите диаграмму, которую хотите вставить.
5. Щелкните кнопку «+» в углу изображения. Появится предварительный просмотр.
6. Нажмите «Вставить». Тогда ваша организационная структура появится в вашем Google Документе.

Создайте новую организационную диаграмму в Документах Google с помощью надстройки

Если вы еще не создали организационную диаграмму, вы сможете сделать это, открыв редактор Lucidchart из надстройки.

1. Откройте документ Google.
2. Выберите «Надстройки»> «Диаграммы Lucidchart»> «Вставить диаграмму».
3. Щелкните значок оранжевой кнопки «+» в нижней части панели.
4. Выберите предлагаемый шаблон для настройки или пустой документ во всплывающем окне.
5. Создайте свою организационную диаграмму в редакторе Lucidchart. Узнайте, как можно импортировать данные о сотрудниках для автоматизации этого процесса.
6. Вернитесь в свой документ Google и выберите вновь созданную организационную диаграмму.
7. Щелкните значок «+» в углу изображения.
8. Нажмите «Вставить», чтобы добавить организационную диаграмму в Google Doc.

Как обновить организационную диаграмму с помощью надстройки Lucidchart

С помощью надстройки Lucidchart вы можете быстро обновить диаграммы в своем документе Google, не вставляя заново всю схему.

1. Откройте документ Google.
2. Перейти в «Дополнения».
3. Перейдите к диаграмме Lucidchart> Обновить вставленные диаграммы. Все ваши диаграммы обновлены!

Для получения дополнительной помощи по установке надстройки Lucidchart посетите Справочный центр или просмотрите видеоурок ниже.

Вариант № 2: Используйте Google Таблицы, чтобы добавить организационную диаграмму в Google Документы

Многие пользователи создают диаграммы непосредственно в Google Документах с помощью Google Рисунков, но из-за сложности организационных диаграмм вам необходимо использовать Вместо этого Google Таблицы.

Создайте таблицу Google для создания организационной схемы

1. Откройте таблицу Google.
2. Добавьте «Имя сотрудника» в столбец A.
3. Добавьте «Имя менеджера» в столбец B.
4. Введите имена сотрудников, которые должны быть включены в организационную диаграмму, в столбце A.
5. Введите соответствующего менеджера для каждого сотрудника в столбце B.
6. Выберите и выделите оба столбца.
7. Перейдите в меню «Вставка»> «Диаграмма». Появится боковая панель.
8. Щелкните «Тип диаграммы».
9. Прокрутите, чтобы найти и выбрать «Организационная диаграмма». Организационная диаграмма появится в вашей таблице Google.

Вставьте организационную диаграмму в Google Docs

После того, как вы создали свою организационную диаграмму в Google Sheet, вы можете добавить ее в свой Google Doc.Вот как это делается:

1. Откройте документ Google.
2. Поместите курсор в то место, куда вы хотите добавить организационную диаграмму.
3. В меню выберите Вставка> Диаграмма> Из листов.
4. Выберите файл организационной диаграммы, который вы создали ранее в Google Таблицах.
5. Нажмите «Связать с таблицей», если вы хотите, чтобы ваша организационная диаграмма всегда отражала исходную таблицу Google.
6. Нажмите «Импорт».

Почему вам следует выбрать Lucidchart для создания организационной диаграммы для Google Docs

Вам не нужно выбирать между Lucidchart и Google Docs, когда дело доходит до создания организационной диаграммы.Используйте Google для слов. Используйте Lucidchart для визуальных эффектов.

Комбинация этих продуктов позволяет мгновенно разместить всю свою организацию на одной странице. Кроме того, при использовании Lucidchart вы можете делать больше, чем просто отображать иерархию вашей организации:

• Выберите из обширного набора шаблонов организационной диаграммы.
• Импортируйте данные из Google Таблиц, Excel, CSV или BambooHR для автоматического создания подробных организационных диаграмм.
• Отформатируйте и стилизуйте организационную диаграмму по своему усмотрению.Добавьте изображения, ярлыки и многое другое.
• Используйте групповое представление, чтобы систематизировать своих сотрудников по набору навыков, местоположению или другим критериям.
• Интегрируйте свою организационную структуру в такие платформы, как Confluence, Slack, MS Office и другие.

Начните сегодня, когда зарегистрируетесь в Lucidchart, чтобы создать профессиональную организационную диаграмму.

Узнайте, почему Lucidchart — идеальное решение для создания динамических организационных диаграмм.

Узнать больше

Почему вашей компании следует объединять команды Tiger

Ключом к решению проблем является способность адаптироваться.В условиях высокоскоростного современного бизнеса гибкость означает разницу между конкурентоспособной организацией и опережающей реликвией. Иногда, например, при запуске нового продукта, реорганизации организации или внедрении новых процессов, вашей компании может потребоваться большая команда экспертов, чтобы довести дело до конца.

Вот как тигровые команды повышают ценность вашей организации.

Ценность команд-тигров

Если вы регулярно работаете в команде, вы, вероятно, понимаете ценность лидерства и то влияние, которое размер команды может иметь на производительность, прозрачность и подотчетность.При решении больших проблем часто лучшие решения исходят от небольшой команды талантливых творческих мыслителей, а не от консенсуса краудсорсинга.

Войдите в команду тигров — высококвалифицированный, тщательно подобранный список экспертов, которым поручено решать первоочередные проблемы. Команды Tiger используют глубокий технический и методологический опыт для решения проблем новыми, но эффективными способами.

Самым известным примером команды тигров и создателем этого термина является историческая группа лунных миссий Аполлона-13, возглавляемая директором полета Джином Кранцем.Когда команда Аполлона-13 услышала глухой хлопок, за которым последовали электрические проблемы, угрожающие безопасности корабля, мир узнал вторую по популярности фразу в истории освоения космоса: «Хьюстон, у нас возникла проблема».

НАСА собрало группу высокоспециализированных инженеров в центре управления на земле, чтобы решить их насущные и все более сложные задачи и направить корабль «Аполлон-13» обратно домой. СМИ окрестили эту когорту «командой тигра», и за их успех они были награждены президентской медалью свободы.

Первоначальная команда Tiger Team подчеркнула то, что мы уже инстинктивно знали: небольшие команды из разных и опытных участников очень эффективны в стратегическом решении проблем. Команды Tiger проявляются по-разному в профессиональной, политической и социальной среде, от военного совета четырехзвездных генералов до группы устранения неполадок программного обеспечения в технологическом стартапе Кремниевой долины.

Почему следует применять подход тигриной команды

Бизнес строится на частично совпадающих системах.Неизбежные изменения в системе означают, что вызовы являются нормальным явлением. Однако для решения ваших самых сложных задач наличие целевого мозгового доверия, состоящего из талантливых и проверенных членов команды, может сэкономить вам время, капитал, энергию и, в конечном итоге, вашу компанию.

Хотя самостоятельное решение самых серьезных проблем своей организации может казаться обязательным, если вы привыкли выполнять большие обязанности, и даже может приносить удовлетворение, когда результаты в вашу пользу, единоличное управление кризисными ситуациями в конечном итоге является плохим подходом.Команды Tiger помогают распределить ответственность за результаты и использовать критические идеи с разных точек зрения.

Вот несколько стратегий, которые вы можете использовать при создании своей собственной тигровой команды.

Избегайте разрозненности

Перед вашей командой стоит задача сформировать новый подход, а это означает иметь полное представление о результате. Очень важно избегать разрозненности как при создании своей тигровой команды, так и при подходе к управлению проектами. Члены вашей тигриной команды должны быть не только специалистами, но и обладателями нескольких дефисов — новые решения возникают в результате синтеза концепций, а синтез процветает благодаря междисциплинарному подходу.

В конечном итоге, применение знакомых концепций в новых контекстах — это залог инноваций. Многопрофильные команды тигров опираются на более глубокий и широкий банк знаний и имеют потенциал для развития этих инноваций.

При управлении проектами с помощью команд-тигров, избегание разрозненности означает полную прозрачность всех процессов — команды должны знать объем проекта не только по горизонтали, но и от начала до конца. Когда члены команды знают, как их вклад влияет на других членов команды, а также на конечный результат, они лучше знают, когда сделать шаг вперед и внести свой вклад, а когда сделать шаг назад и оценить.

Сосредоточьтесь на проблеме

На протяжении всего процесса управления командой тигров вы должны иметь полное согласование в видении и понимании, начиная с руководства и затем распространяясь на других членов команды. Чем яснее вы понимаете проблему, которую пытаетесь решить, тем эффективнее будет набор вашей тигровой команды.

Возможно, вы даже захотите составить формальное соглашение между руководством о масштабах проблемы, а также соглашение с вашей тигровой командой о масштабах решения.После того, как вы четко определили свою проблему, начните работу по согласованию со своей командой тигров, начиная с таких вопросов:

• Каковы наши идеальные результаты?
• Какие проблемы?
• Зачем здесь каждый член команды и где, как мы предполагаем, потребуется их набор навыков?
• Как мы подойдем к проекту?
• Какие ресурсы и партнеров мы будем использовать для достижения наших результатов?
• Какие шаги мы предпримем и как мы будем бороться с препятствиями на пути к этим шагам?

Экономьте время и ускоряйте развертывание

В режиме кранч время становится особенно драгоценным.Многие команды испытывают соблазн занижать план и перевыполнять его, тратя драгоценное время на корректировку курса, которую можно было бы решить с помощью более продуманного планирования. Тщательное планирование наилучшего курса действий и прогнозирование того, как будут преодолеваться потенциальные препятствия, сэкономят вам критически важное время в будущем, когда оно вам понадобится больше всего.

Тем не менее, команды тигров, и все шустрые команды, если на то пошло, должны регулярно применять на практике мантру «терпеть неудачу быстрее и терпеть неудачу лучше». Ваша команда тигров должна иметь внутреннюю культуру быстрого принятия идей и еще более быстрого восстановления после сбоев.

Ваше развертывание должно включать понимание всей командой того, что сбой информативен, а не окончен, как руки лепят глину, а не разбивают чайник. Хороший способ достичь баланса между вашим планированием и реализацией — это провести мелкомасштабные тесты, где вы можете, отслеживать результаты и включать их в свое планирование.

Приоритет прозрачности прогресса

Подотчетность играет центральную роль для всех команд, и команды тигров не исключение. Скорее всего, не все члены вашей команды будут иметь одинаковый уровень понимания проблемы.Они могут решить сосредоточиться только на той части или частях, которые влияют на их конкретный вклад.

Чтобы ограничить этот тип отключения, четко обозначьте проблему, включая определение существующих процессов, которые изначально привели к возникновению проблемы. Регулярно проверяйте, чтобы напомнить всем о конечной цели и дать членам команды контекст, показывая им, как их работа влияет на конечный результат. Это будет способствовать развитию культуры прозрачности и ответственности в вашей команде.

Кроме того, вы должны задокументировать каждый этап вашего процесса, включая устранение неполадок, меры по исправлению и осложнения.Запись вашего рабочего процесса имеет решающее значение для обеспечения прозрачности между членами команды и управления командами к конечной цели.

Вовлекайте обучение сотрудников в процесс

Перед современными предприятиями стоит уникальная задача — поддерживать операции и постоянно внедрять инновации, превосходящие их конкуренцию. Подобно тому, как компьютер использует оперативную память для обработки данных, команды тигров — это интеллектуальное решение для поддержки современных компаний, которым необходимо внедрять инновации во время работы.

Команды Tiger не только разрабатывают основы для динамической адаптации, но также могут обучать другие команды и распространять знания по всей организации с минимальными перерывами. Как только команда тигров получит подтверждение концепции решения или процесса, они могут максимизировать его влияние, подключив свою работу к остальной части организации.

Сделайте ставку на экономию

Может показаться, что команда «тигров» требует значительных затрат, но это не обязательно. Фактически, для многих организаций инвестирование в команду тигров может быть единственным надежным способом избежать более высоких затрат в будущем в виде упущенных продаж, упущенных возможностей или неисправимых сбоев в работе.

В то время как некоторые организации строят свои «тигровые команды» из внешних экспертов и консультантов, ваша «тигровая команда», вероятно, может состоять из членов вашей организации. Звания или сертификаты не являются наивысшим приоритетом для тигровых команд — что наиболее важно, так это то, что каждый член является профильным экспертом (SME). После того, как ваша команда будет собрана, перед ними всегда должна быть поставлена ​​задача сформировать комплексное решение вашей проблемы или проблемы с наименьшими затратами.

Свести к минимуму риск

Использование «тигровой команды» само по себе является мерой минимизации риска, поскольку оно распределяет принятие решений из рук одного или двух нескольким или многим.Когда дело доходит до формирования решения, члены команды тигров всегда должны стремиться к инновациям, одновременно снижая риск, связанный с их решениями. Это отличная черта для прогулки, но именно поэтому вы собрали команду экспертов, которым можно доверять.

Сделайте первый шаг

Вы решили собрать свою первую команду тигров, но не знаете, с чего начать? Начните с организационной схемы, чтобы визуализировать и понять, какие члены команды доступны, у кого есть нужные навыки и кто имеет подтвержденный опыт решения сложных проблем.

Как создать структуру Scrum-команды для гибкой разработки

По мере ускорения темпов бизнеса все больше и больше организаций обращаются к гибким методологиям, чтобы не отставать.

И с учетом того, что главные бизнес-приоритеты связаны с удовлетворением потребностей клиентов, сокращением времени выхода на рынок и сокращением времени цикла, структура команды Scrum стала очевидным ответом для многих организаций.

Ниже мы расскажем, что такое Scrum и как создать эффективную команду Scrum для гибкой разработки.

Что такое Scrum-команда?

Scrum — это итеративная структура управления проектами для реализации гибкой методологии. Фреймворк Scrum направлен на постоянное совершенствование и обучение, чтобы способствовать гибкому мышлению и позволить командам работать вместе над разработкой проектов.

Имея всего несколько наборов правил, фреймворк Scrum предоставляет командам гибкие рекомендации, которым они должны следовать и адаптироваться к своим конкретным проектам и средам разработки. Такая гибкость делает его привлекательной структурой для команд и организаций.

Базовая структура Scrum состоит из следующих элементов:

• 3 роли гибкой команды Scrum: владелец продукта, мастер Scrum и команда разработчиков
• Приоритетное отставание требований пользователей
• Спринты
• События Scrum

Scrum Мероприятия включают собрания по планированию спринтов, ежедневные собрания Scrum, собрания по обзору спринтов и ретроспективы спринтов.

Состав Scrum-команды

Типичный размер Scrum-команды составляет от пяти до девяти человек (семь из которых являются идеальными: один владелец продукта, один мастер схватки и пять разработчиков).

В отличие от традиционных структур разработки, команды Scrum не имеют структурной иерархии. Вместо этого они самоуправляемые и многофункциональные. Все члены команды одинаково важны и вместе обладают всеми навыками и знаниями, необходимыми для создания работающего продукта.

Несмотря на то, что все имеют равный голос, в структуре команды Scrum есть три разные роли.

Владелец продукта

Владелец продукта является лидером продукта и основой его успеха.Их основная обязанность — понимать требования бизнеса и клиентов, а также соответствующим образом определять и расставлять приоритеты.

Эта роль включает в себя:

• Создание и управление отставанием продукта
• Общение с бизнесом и командой, чтобы гарантировать, что все на одной странице
• Указать команде, какие функции следует предоставить в следующий раз
• Решить, когда отправлять продукт

Другими словами, product owner выступает в качестве ориентира для команды на протяжении всего процесса разработки.В то время как все члены команды будут сотрудничать и обсуждать, как выполнять работу, последнее слово в выборе приоритетов и времени остается за владельцем продукта.

Подробнее о семи ключевых обязанностях владельца продукта.

Узнать больше

Scrum Master

Scrum Master помогает команде успешно применять структуру Scrum. Они обеспечивают бесперебойную работу команды, управляя властными владельцами продуктов, сводя к минимуму отвлекающие факторы и обучая команду лучшим практикам.

Скрам-мастер также ведет ежедневную встречу по Скраму, которая помогает команде оставаться на задаче и в процессе.

Команда разработчиков

Разработчики составляют основу команды Scrum. В то время как product owner определяет приоритеты, а мастер Scrum контролирует процесс, команда разработчиков отвечает за определение того, как выполнить работу.

По сути, они автономны (одна из особенностей, которая отличает Scrum от других методологий). Эта функция делает команды Scrum очень сплоченными и сплоченными, что часто приводит к повышению морального духа, удовлетворенности и целеустремленности.

Преимущества гибкой структуры команды

Структура команды Scrum — популярный подход для многих команд — и не зря. У Scrum есть несколько преимуществ:

1. Более короткий цикл обратной связи

Благодаря инкрементному подходу к разработке Scrum-команды могут быстрее получать отзывы и действовать в соответствии с ними.

Например, вместо того, чтобы тратить шесть месяцев на разработку и затем выпуск продукта на основе исходных требований, команды Scrum сокращают цикл разработки с помощью нескольких более коротких выпусков (часто в течение нескольких недель).

Эта структура позволяет им получать обратную связь на ранних этапах процесса разработки и адаптировать продукт на основе своих знаний и отзывов пользователей.

2. Большая способность адаптироваться к изменениям

Команды Scrum созданы с учетом ожиданий и адаптации к изменениям. Гибкие фреймворки, такие как Scrum, позволяют командам легко разворачиваться на основе отзывов пользователей и меняющихся требований по мере их возникновения — вместо того, чтобы позволить этим изменениям нарушить или сорвать процесс разработки.

3. Продукты более высокого качества

Поскольку команды Scrum гибки, они могут предоставлять продукты более высокого качества с большей согласованностью.Помимо получения дополнительных отзывов и адаптации к ним, команды Scrum также тестируют продукт на каждом спринте, обеспечивая выявление и устранение проблем по мере их возникновения.

4. Прозрачность

Прозрачность и коммуникация — ключевые принципы структуры Scrum. Владелец продукта и заинтересованные стороны играют активную роль в процессе разработки.

Следовательно, прозрачность критически важна как для взаимодействия внутри группы, так и для взаимодействия с внешним клиентом (или пользователем), чтобы работа всегда соответствовала целям и требованиям продукта.

5. Повышение удовлетворенности пользователей

Неудивительно, что благодаря более качественным результатам, отзывчивым циклам обратной связи, четкому общению и управляемым областям действия команды Scrum так часто получают более высокую удовлетворенность пользователей.

6. Общая цель команды

Культура Scrum — это культура сотрудничества. Сердце команды Scrum — разработчики. Поскольку не существует традиционной иерархии с руководителем команды, а сама работа структурирована совместно, участники разделяют чувство собственности за продукт.

Это чувство сопричастности повышает моральный дух, дает команде цель и помогает всем работать более продуктивно.

Когда использовать структуру команды Scrum

Команды Scrum могут работать над всеми типами проектов разработки программного обеспечения, включая полные пакеты программного обеспечения, клиентскую или внутреннюю работу. Хотя Scrum — это гибкий и ценный подход для многих типов проектов, есть несколько способов определить, когда он лучше всего применяется.

Когда требования четко не определены

Иногда клиенты имеют общее видение своего продукта, но не имеют четких требований.Это может затруднить оценку объема времени и затрат, которые необходимы для проектов с фиксированными затратами или более традиционных методологий.

Фреймворк Scrum создан для адаптации к меняющимся требованиям, что делает его естественным выбором для проектов с неопределенными масштабами.

Когда ожидаются изменения во время разработки

Точно так же Scrum особенно хорошо работает для проектов, которые предполагают изменения во время разработки. Это может произойти даже тогда, когда требования четко определены с самого начала.

Например, изменения в бизнес-среде или развивающиеся технологии могут повлиять на требования к продукту в середине проекта. Гибкая структура Scrum позволяет легко поворачиваться, чтобы приспосабливаться к изменениям в процессе разработки.

Когда проект сложный

Сложные проблемы трудно решить эффективно и действенно с помощью традиционных методологий разработки. Чем сложнее проект, тем больше проблем может возникнуть в процессе.

Scrum хорошо оборудован для работы со сложными проектами, поскольку разбивает их итеративно и поэтапно.Вместо того, чтобы пытаться предвидеть все требования в одном плане в начале проекта, команды Scrum работают над ним по частям, адаптируясь по мере обучения.

Выбор правильных людей для вашей Scrum-команды

Чтобы создать успешную Scrum-команду, вам необходимо собрать вместе правильных людей. Но что вы ищете?

Хорошая команда Scrum:

• Коллективная ответственность за работу
• Автономная и самоорганизующаяся
• Межфункциональная и сбалансированная
• Размещенная, и все работают вместе полный рабочий день

Кроме того, ищите владельца продукта который полностью доступен для проекта.Они должны быть полностью вовлечены, чтобы команда всегда имела правильные приоритеты и руководящие требования.

Когда вы определили ключевые компетенции, необходимые для данного проекта, рассмотрите возможность использования визуального рабочего пространства, чтобы выделить сотрудников с необходимыми сильными сторонами и наборами навыков. В Lucidchart вы можете создать организационную диаграмму из данных о сотрудниках, добавить условное форматирование и сгруппировать сотрудников по различным факторам.

Визуализируйте свою организацию, чтобы согласовать команды схватки с вашей бизнес-стратегией и направить нужных сотрудников в нужные проекты.

Подробнее

Общие сведения об организационных структурах

Обзор

Организационная структура выравнивает и связывает части организации, чтобы она могла достичь максимальной производительности. Выбранная структура влияет на успех организации в реализации ее стратегии и целей. Руководство должно понимать характеристики, преимущества и ограничения различных организационных структур, чтобы помочь в этом стратегическом согласовании.

В этой статье рассматриваются следующие темы, связанные с организационной структурой:

• Пример для согласования организационной структуры с бизнес-стратегией предприятия.
• Ключевые элементы организационной структуры.
• Типы организационных структур и возможные преимущества и ограничения каждой из них.
• Влияние стадии развития организации на ее структуру.
• Связь, технологии, показатели, глобальные и юридические вопросы.

Предпосылки

Организационная структура — это метод, с помощью которого работа проходит через организацию. Это позволяет группам работать вместе в рамках своих индивидуальных функций для управления задачами.Традиционные организационные структуры, как правило, более формализованы — сотрудники сгруппированы по функциям (например, финансы или операции), региону или линейке продуктов. Менее традиционные структуры более рыхлые и гибкие, с возможностью быстрого реагирования на изменение бизнес-среды.

Организационные структуры развивались с 1800-х годов. Во время промышленной революции люди были организованы, чтобы добавлять детали в производство продукта, перемещающегося по конвейеру. Научная теория управления Фредерика Тейлора оптимизировала способ выполнения задач, поэтому работники выполняли только одну задачу наиболее эффективным образом.В 20-м веке General Motors разработала революционную организационную структуру, в которой каждое крупное подразделение производило свои собственные автомобили.

Сегодня организационные структуры стремительно меняются — от виртуальных организаций к другим гибким структурам. По мере того, как компании продолжают развиваться и увеличивать свое глобальное присутствие, будущие организации могут воплощать гибкую, свободно формирующуюся организацию, собственность участников и предпринимательский подход всех участников. См. Inside Day 1: Как Amazon использует гибкую командную структуру и адаптивные методы для внедрения инноваций от имени клиентов.

Business Case

Отличительной чертой хорошо слаженной организации является ее способность адаптироваться и перестраиваться по мере необходимости. Чтобы обеспечить долгосрочную жизнеспособность, организация должна адаптировать свою структуру к новым экономическим реалиям без уменьшения основных возможностей и конкурентной дифференциации. Организационная перестройка включает устранение структурных пробелов, препятствующих работе организации.

Проблемы, создаваемые несогласованной организационной структурой

Быстрая реорганизация бизнес-единиц, подразделений или функций может привести к неэффективным, несогласованным организационным структурам, которые не поддерживают бизнес.Плохо продуманная реорганизация может создать серьезные проблемы, в том числе следующие:

• Структурные пробелы в ролях, рабочих процессах, подотчетности и критических информационных потоках могут возникнуть, когда компании устраняют руководящие звенья среднего звена, не сокращая работу, вынуждая сотрудников брать на себя дополнительные обязанности.
• Проблемы с ограниченными возможностями, возможностями и гибкостью могут возникнуть, когда: а) сотрудники нижнего уровня, которые вмешиваются, когда руководство среднего звена устраняется, недостаточно подготовлены для выполнения требуемых обязанностей и б) когда руководители более высокого уровня должны брать на себя больше тактических обязанностей, сведение к минимуму ценности их лидерских навыков.
• Дезорганизация и ненадлежащее укомплектование персоналом могут повлиять на структуру затрат, денежный поток и способность компании поставлять товары или услуги. Гибкие организации могут быстро задействовать людей для удовлетворения меняющихся потребностей бизнеса. Однако при сокращении ресурсов до мозга костей сотрудники большинства организаций могут сосредоточиться только на своих непосредственных обязанностях, оставляя мало времени, энергии или желания работать за рамками своей текущей работы. В конечном итоге сниженная мощность и запаздывающее время отклика влияют на способность организации оставаться конкурентоспособной.
• Снижение вовлеченности персонала может снизить удержание, снизить лояльность клиентов и ограничить эффективность организации и ценность для заинтересованных сторон.

Важность согласования структуры с бизнес-стратегией

Ключ к прибыльной деятельности — это степень согласованности четырех бизнес-элементов:

Лидерство. Лица, ответственные за разработку и внедрение стратегии и мониторинг результатов.

Организация. Структура, процессы и операции, посредством которых развертывается стратегия.

Вакансий. Необходимые роли и обязанности.

человек. Опыт, навыки и компетенции, необходимые для реализации стратегии.

Понимание взаимозависимостей этих бизнес-элементов и необходимости их адаптации к быстрым и стратегическим изменениям имеет важное значение для успеха в высокопроизводительной организации.Когда эти четыре элемента синхронизированы, повышается вероятность выдающейся производительности.

Достижение согласованности и поддержание организационного потенциала требует времени и критического мышления. Организации должны определить результаты, которые призвана обеспечить новая структура или процесс. Обычно это требует повторной калибровки следующего:

• Какая работа является критически важной, может быть сокращена или должна быть устранена.
• Существующие требования к ролям с указанием необходимых новых или измененных ролей.
• Ключевые показатели и ответственность.
• Критические информационные потоки.
• Полномочия по принятию решений на уровне организации.

См. Решение проблем разработки совместных команд для будущего успеха.

Ключевые элементы организационной структуры

Организационную структуру создают пять элементов: структура должностей, подразделение, делегирование, объем контроля и цепочка подчинения. Эти элементы составляют организационную схему и создают саму организационную структуру.«Подразделение» относится к тому, как организация структурирует свои рабочие места для координации работы. «Диапазон контроля» означает количество лиц, которые подчиняются менеджеру. «Цепочка подчинения» относится к линии власти.

Стратегия компании по централизации или децентрализации управления также влияет на организационные структуры. «Централизация», то есть степень, в которой полномочия по принятию решений ограничиваются высшими уровнями управления, обычно приводит к пирамидальной структуре. Централизация обычно рекомендуется, когда противоречащие друг другу цели и стратегии операционных единиц создают необходимость в единой политике.«Децентрализация», то есть степень, в которой нижние уровни иерархии обладают полномочиями по принятию решений, обычно приводит к более компактной и плоской организации. Децентрализация рекомендуется, когда конфликтующие стратегии, неопределенность или сложность требуют локальной адаптации и принятия решений.

Типы организационных структур

Организационные структуры превратились из жестких, вертикально интегрированных, иерархических, автократических структур в относительно безграничные, наделенные полномочиями, объединенные в сеть организации, предназначенные для быстрого реагирования на потребности клиентов с помощью индивидуальных продуктов и услуг.

Сегодня организации обычно имеют вертикальную, вертикальную и горизонтальную структуру или открытые границы. Конкретные типы структур в каждой из этих категорий следующие:

• Вертикальные — функциональные и дивизиональные.
• Вертикальная и горизонтальная — матрица.
• Без границ (также называется «открытая граница») — модульная, виртуальная и сотовая.

См. Какие организационные структуры обычно используются?

Вертикальные структуры (функциональные и дивизиональные)

Существуют два основных типа вертикальных структур: функциональные и дивизиональные.Функциональная структура делит работу и сотрудников по специализации. Это иерархическая, обычно вертикально интегрированная структура. Он подчеркивает стандартизацию организации и процессов для специализированных сотрудников на относительно узких должностях.

Этот традиционный тип организации формирует такие отделы, как производство, продажи, исследования и разработки, бухгалтерский учет, управление персоналом и маркетинг. Каждый отдел выполняет отдельную функцию и специализируется в этой области. Например, все специалисты по персоналу выполняют одну и ту же функцию и подчиняются старшему руководителю отдела кадров.Такой же процесс отчетности будет справедлив и для других функций, таких как финансы или операции.

В функциональных структурах сотрудники подчиняются непосредственно менеджерам в своих функциональных областях, которые, в свою очередь, подчиняются главному должностному лицу организации. Управление сверху должно централизованно координировать специализированные отделы.

Функциональная организационная схема может выглядеть примерно так:

Преимущества функциональной структуры включают следующее:

• Организация развивает экспертов в соответствующих областях.
• Люди выполняют только те задачи, в которых они лучше всего разбираются.
• Эта форма логична и проста для понимания.

Недостатки связаны с координацией или ее отсутствием:

• Люди находятся в специализированных «разрозненных» отделах и часто не могут координировать свои действия или общаться с другими отделами.
• Сложнее продвигать кросс-функциональную активность.
• Структура устойчива к изменениям.

Эта структура лучше всего подходит для организаций, которые остаются централизованными (т.д., большая часть принятия решений происходит на более высоких уровнях организации), потому что существует несколько общих проблем или целей между функциональными областями (например, маркетинг, производство, закупки, ИТ). При централизованном принятии решений организация может воспользоваться эффектом масштаба, поскольку функции закупок, вероятно, будут централизованы.

Необходима соответствующая система управления для координации отделов. Система управления может быть особым лидером, например, вице-президентом, компьютерной системой или каким-либо другим форматом.

Также вертикальная структура, дивизионная структура чаще всего разделяет работу и сотрудников по выпуску, хотя дивизионная структура может быть разделена по другой переменной, такой как рынок или регион. Например, бизнес, который продает мужскую, женскую и детскую одежду через розничную торговлю, электронную торговлю и распродажи по каталогам на Северо-Востоке, Юго-Востоке и Юго-западе, может использовать дивизионную структуру одним из трех способов:

• Товар — мужская одежда , женская и детская одежда.
• Market — розничный магазин, электронная коммерция и каталог.
• Регион — Северо-восток, юго-восток и юго-запад.
  

Дивизиональная организационная структура может выглядеть следующим образом:

Преимущества этого типа структуры следующие:

• Она обеспечивает больше внимания и гибкости в отношении основных компетенций каждого подразделения.
• Это позволяет подразделениям сосредоточиться на производстве специализированных продуктов, а также использовать знания, полученные в связанных подразделениях.
• Он обеспечивает большую координацию, чем функциональная структура.
• Полномочия по принятию решений, переданные на более низкие уровни организации, позволяют быстрее принимать индивидуальные решения.

К недостаткам этой структуры можно отнести следующее:

• Это может привести к потере эффективности и дублированию усилий, поскольку каждому подразделению необходимо приобретать одни и те же ресурсы.
• Каждое подразделение часто имеет собственные подразделения по исследованиям и разработкам, маркетингу и другие подразделения, которые в противном случае могли бы помогать друг другу.
• Сотрудники с аналогичным техническим карьерным ростом меньше взаимодействуют друг с другом.
• Подразделения могут конкурировать за одних и тех же клиентов.
• Каждое подразделение часто покупает аналогичные материалы в меньших количествах и может платить больше за каждую единицу.

Этот тип структуры полезен при увеличении количества или сложности продуктовой базы. Но когда конкуренция между подразделениями становится значительной, организация не адаптируется достаточно быстро или когда отсутствует эффект масштаба, организации может потребоваться более сложная матричная структура.

Матричные организационные структуры

Матричная структура объединяет функциональные и структурные подразделения для создания ситуации с двойным командованием. В матричной структуре сотрудник подчиняется двум менеджерам, которые совместно несут ответственность за работу сотрудника. Как правило, один менеджер выполняет административную функцию, такую ​​как финансы, HR, информационные технологии, продажи или маркетинг, а другой работает в бизнес-подразделении, связанном с продуктом, услугой, клиентом или географией.

Типичная матричная организационная структура может выглядеть следующим образом:

Преимущества матричной структуры заключаются в следующем:

• Она создает функциональное и разделенное партнерство и фокусируется на работе больше, чем на людях.
• Он сводит к минимуму расходы за счет разделения ключевых сотрудников.
• Это позволяет лучше сбалансировать время выполнения и стоимость.
• Это дает лучший обзор продукта, который производится в нескольких регионах или продается различными дочерними компаниями на разных рынках.

К недостаткам матричных организаций можно отнести следующее:

• Обязанности могут быть неясными, что усложняет управление и контроль.
• Подотчетность более чем одному руководителю одновременно может сбивать с толку сотрудника и руководителей.
• Двойная цепочка подчинения требует сотрудничества между двумя непосредственными руководителями для определения рабочих приоритетов, рабочих заданий и стандартов производительности сотрудника.
• Когда руководитель подразделения и руководитель продукта предъявляют противоречащие друг другу требования к сотруднику, уровень стресса сотрудника увеличивается, а производительность может снижаться.
• Сотрудники проводят больше времени на встречах и взаимодействуют с другими сотрудниками.

Эти недостатки могут усугубиться, если матрица выходит за рамки двухмерного (например, сотрудники подчиняются двум менеджерам) до многомерного (например, сотрудники подчиняются трем или более менеджерам).

Матричные структуры широко распространены в организациях, сильно ориентированных на проекты, например, в строительных компаниях. Эти структуры выросли из проектных структур, в которых сотрудники из разных подразделений формировали команды до завершения проекта, а затем возвращались к своим собственным функциям.В матричной организации каждый руководитель проекта подчиняется непосредственно вице-президенту и генеральному менеджеру. Каждый проект, по сути, является мини-центром прибыли, и поэтому бизнес-решения обычно принимают генеральные менеджеры.

Организация с матричной структурой также обеспечивает большую прозрачность, более надежное управление и больший контроль в крупных и сложных компаниях. Он также хорошо подходит для развития сфер бизнеса и координации сложных процессов с сильными зависимостями.

Матричные структуры создают сложные задачи для профессионалов, отвечающих за обеспечение справедливости и справедливости во всей организации.Менеджеры, работающие в матричных структурах, должны быть готовы вмешаться посредством коммуникации и обучения, если структура ставит под угрозу эти цели. Кроме того, руководство должно контролировать отношения между менеджерами, которые имеют непосредственные подчиненные. Эти отношения между менеджерами сотрудников имеют решающее значение для успеха матричной структуры.

Открытые граничные структуры (полые, модульные виртуальные и обучающиеся)

Последние тенденции в структурных формах стирают традиционные границы организации.Типичные внутренние и внешние барьеры и организационные рамки устранены, и все организационные единицы эффективно и гибко связаны. Команды заменяют отделы, а организация и поставщики работают так же тесно, как части одной компании. Иерархия плоская; статус и звание минимальны. Все, включая высшее руководство, менеджеров и сотрудников, участвуют в процессе принятия решений. Также широко распространено использование 360-градусной обратной связи.

Преимущества организаций без границ включают следующее:

• Способность использовать таланты всех сотрудников.
• Более быстрое реагирование на изменения рынка.
• Расширенное сотрудничество и обмен информацией между функциями, подразделениями и персоналом.

К недостаткам можно отнести следующие:

• Сложность преодоления разрозненности внутри организации.
• Отсутствие сильного руководства и общего видения.
• Процессы, отнимающие много времени.
• Возможность негативного воздействия на сотрудников усилий по повышению эффективности.
• Возможность отказа организаций от изменений, если реструктуризация не приведет к быстрому повышению эффективности.

Безграничные организационные структуры могут быть созданы в различных формах, включая полые, модульные и виртуальные организации.

Пустотные организации. Полые структуры разделяют работу и сотрудников по основным и непрофильным компетенциям. Полые структуры — это модель аутсорсинга, в которой организация поддерживает свои основные процессы внутри компании, но передает на аутсорсинг непрофильные процессы. Полые конструкции наиболее эффективны, когда отрасль является конкурентоспособной по ценам и существует выбор для аутсорсинга.Примером полой структуры является спортивная организация, в которой функции управления персоналом (например, расчет заработной платы и льгот) выполняются сторонними организациями.

Преимущества этого типа структуры включают следующее:

• Минимизация накладных расходов.
• Позволяет организации сосредоточиться на своем основном продукте и устраняет необходимость в накоплении опыта в непрофильных функциях.

К недостаткам относятся:

• Потеря контроля над функциями, которые регулярно влияют на сотрудников.
• Ограничение определенных отраслей (например, здравоохранения) на объем аутсорсинга.
• Отсутствие конкурентоспособных вариантов аутсорсинга.

Модульные организации. Модульные конструкции отличаются от полых организаций тем, что компоненты продукта передаются на аутсорсинг. Модульные структуры могут содержать основную часть продукта внутри компании и передавать непрофильные части продукта на аутсорсинг. Сети добавляются или удаляются по мере изменения потребностей. Чтобы модульная структура стала вариантом, продукт должен быть разбит на части.Например, производитель компьютеров Dell покупает детали у различных поставщиков и собирает их в одном центре. Поставщики с одной стороны и клиенты с другой становятся частью организации; организация делится информацией и нововведениями со всеми. Настройка продуктов и услуг является результатом гибкости, творчества, командной работы и оперативности. Деловые решения принимаются на корпоративном уровне, уровне подразделений, проектов и отдельных членов команды.

Преимущества включают следующее:

• Сведение к минимуму специализации и необходимых специалистов.
• Минимизация накладных расходов.
• Позволяет компании передавать запасные части на аутсорсинг и координировать сборку качественной продукции.

К недостаткам можно отнести опасения по поводу действий поставщиков, не контролируемых основной управляющей компанией. Риск возникает, если партнерская организация отказывается от проверки качества конечного продукта или если аутсорсинговая организация использует вторую аутсорсинговую организацию. Примеры проблем поставщиков включают следующее:

• Поставщики или субподрядчики должны иметь доступ к большей части, если не всем, данным и коммерческим секретам основной компании и обеспечивать их защиту.
• Поставщики могут внезапно поднять цены на ключевые детали или прекратить их производство.
• Может быть сложно узнать, где заканчивается одна организация и начинается другая.

Виртуальные организации. Виртуальная организация (иногда называемая сетевой структурой) — это сотрудничество между компаниями, учреждениями или отдельными лицами, предоставляющими продукт или услугу в рамках общего бизнес-понимания. Организации формируют партнерские отношения с другими, часто с конкурентами, которые дополняют друг друга.Сотрудничающие подразделения представляют собой единую организацию.

К преимуществам виртуальных структур можно отнести следующее:

• Вклады от каждой части подразделения.
• Устранение физических границ.
• Отзывчивость к быстро меняющейся среде.
• Меньшие организационные накладные расходы или их отсутствие.
• Позволяет компаниям быть более гибкими и гибкими.
• Предоставьте всем сотрудникам больше возможностей для совместной работы, инициативы и принятия решений.
• Помогает сотрудникам и заинтересованным сторонам понять рабочие процессы и процессы.

К недостаткам виртуальных организаций можно отнести следующее:

• Возможное отсутствие доверия между организациями.
• Возможное отсутствие организационной идентификации среди сотрудников.
• Потребность в повышенном общении.
• Может быстро стать чрезмерно сложным при работе с большим количеством внешних процессов.
• Может усложнить сотрудникам вопрос, за кем остается последнее слово.

Виртуальные структуры являются совместными и создаются в ответ на исключительную и часто временную маркетинговую возможность. Примером виртуальной структуры является охрана окружающей среды, при которой несколько организаций предоставляют виртуальной организации сотрудников для сохранения, например, исторического места, возможно, с целью экономической выгоды для партнеров.

Понимание организационной среды имеет решающее значение в моделях с открытыми границами. Например, некоторые отрасли не могут передавать непрофильные процессы на аутсорсинг из-за государственного регулирования.(Например, медицинские страховые организации могут быть не в состоянии передать процессы Medicare на аутсорсинг). Или, в некоторых случаях, может потребоваться согласование аутсорсинга с профсоюзом.

Ключом к созданию эффективных организаций без границ является размещение легко адаптируемых сотрудников на всех уровнях. Руководство должно отказаться от традиционного автократического контроля, чтобы научить сотрудников творчеству и достижению организационных целей. Сотрудники должны проявлять инициативу и творческий подход на благо организации, и системы вознаграждения должны признавать таких сотрудников.

Обучающие организации. Обучающаяся организация — это организация, дизайн которой активно направлен на приобретение знаний и изменение поведения в результате вновь полученных знаний. В обучающихся организациях нормой являются эксперименты, изучение нового и размышление над новыми знаниями. В то же время существует множество процедур и систем, которые облегчают обучение на всех уровнях организации.

К преимуществам обучающихся организаций можно отнести следующее:

• Открытое общение и обмен информацией.
• Новаторство
• Способность адаптироваться к быстрым изменениям.
• Хорошие организационные показатели.
• Конкурентное преимущество.

К недостаткам обучающихся организаций можно отнести следующее:

• Разница в мощности игнорируется.
• Процесс внедрения будет сложным и займет больше времени.
• Страх участия сотрудников в принятии организационных решений.
• Нарушение существующих правил организации.
  

Влияние стадий роста на организационную структуру

Организации обычно созревают последовательным и предсказуемым образом.По мере того, как они проходят различные стадии роста, им приходится решать различные проблемы. Этот процесс создает потребность в различных структурах, управленческих навыках и приоритетах.

Четыре стадии развития в жизненном цикле организации включают следующее:

Стартап

Начальный этап развития характеризуется непоследовательными темпами роста, простой структурой и неформальными системами. На этом этапе организация обычно сильно централизована. Компании «Доткома» — хороший пример начинающих компаний.

Расширение

Стадия расширения подтверждается быстрым, положительным ростом и появлением формальных систем. Организации на этом этапе обычно сосредотачиваются на централизации с ограниченным делегированием.

Консолидация

Стадия консолидации характеризуется более медленным ростом, отделением, формализованными системами и умеренной централизацией.

Диверсификация

Этап диверсификации наступает, когда более старые и крупные организации переживают быстрый рост, бюрократию и децентрализацию.

По мере того, как организация растет или переходит от одной стадии развития к другой, могут потребоваться тщательно спланированные и продуманные изменения в методах и стратегиях для максимального повышения эффективности. Нет никаких гарантий, что организация перейдет от одного этапа к другому. Фактически, ключевая возможность для лидерства — это распознать индикаторы, указывающие на то, что организация находится в опасной или нездоровой стадии, и внести соответствующие структурные изменения.

Метрики

Искусство организационного дизайна — это оценка основных аспектов среды и их значения для будущего организации.Преобразование этих характеристик в правильную структуру имеет решающее значение для повышения эффективности и контроля затрат. При выборе наилучшей структуры для организации руководители компании должны изучить и оценить текущие ключевые структурные параметры и контекстные факторы. См. Как определить, какие показатели HR следует измерять и сообщать?

Структурные измерения

Лидеры могут развить понимание внутренней среды организации путем измерения и анализа ее структурных размеров.Ключевые параметры, которые обычно измеряются в ходе опроса, включают:

Специализация. Степень, в которой деятельность организации разделена на специализированные роли.

Стандартизация. Степень, в которой организация действует в соответствии со стандартными правилами или процедурами.

Формализация. Степень документирования инструкций и процедур.

Централизация. Степень, в которой лидеры на вершине управленческой иерархии обладают полномочиями принимать определенные решения.

Конфигурация. Форма ролевой структуры организации, которая включает:

• Порядок подчинения. Количество вертикальных уровней или слоев на организационной диаграмме.
• Диапазон контроля. Количество прямых подчиненных на одного менеджера или количество горизонтальных уровней или слоев на организационной диаграмме.

Контекстные факторы

Анализ контекстных факторов обеспечит лучшее понимание внешней среды и взаимосвязи между внутренней и внешней средой.Некоторые из важных контекстуальных факторов, которые следует учитывать в этом обзоре, включают:

Происхождение и история. Была ли организация частной? Какие изменения произошли в собственности или местонахождении?

Право собственности и контроль. Является ли организация частной или государственной? Разделен ли контроль между несколькими людьми или несколькими?

Размер. Сколько сотрудников в организации? Каковы его чистые активы? Каково его положение на рынке?

Местоположение. Сколько операционных площадок поддерживает организация?

Продукты и услуги. Какие виды товаров и услуг производит и предоставляет организация?

Технологии. Эффективно ли интегрированы рабочие процессы организации?

Взаимозависимость. В какой степени организация зависит от клиентов, поставщиков, профсоюзов или других связанных субъектов?

После изучения структурных измерений и контекстуальных факторов и развития понимания связи между структурой и стратегией организации, руководители организации могут рассмотреть альтернативные структуры. Они могут использовать диагностические модели и инструменты для управления процессом проектирования.

Связь и технологии

За последние несколько лет произошло беспрецедентное расширение и улучшение онлайн-общения.Программное обеспечение расширило границы общения на рабочем месте за пределы электронной почты в совместные платформы социальных сетей и инновационные интрасети. Упадок традиционных методов коммуникации и резкое увеличение киберсвязи оказали серьезное влияние на рабочее место и привели к реструктуризации.

По мере того, как организации продолжают реструктуризацию, чтобы оставаться конкурентоспособными, коммуникации могут стимулировать переход к новой эффективной организационной структуре. Исследования показывают, что компании могут положительно повлиять на доверие к себе со стороны сотрудников с помощью различных программ организационной коммуникации.

При создании каналов внутренней коммуникации руководство должно осознавать преимущества и недостатки коммуникационных технологий и согласовывать их с потребностями, стратегическими целями и структурой организации. Работодатели также должны знать и быть готовыми справляться с общими коммуникативными проблемами в различных организационных структурах. Например, коммуникационные технологии позволили организациям создавать виртуальные рабочие места и команды. В виртуальной команде участники из разных географических регионов работают вместе над задачей, общаясь с помощью электронной почты, обмена мгновенными сообщениями, телеконференций, видеоконференцсвязи и веб-рабочих мест.Несмотря на то, что виртуальные команды имеют значительные преимущества — в первую очередь сокращение командировочных расходов и гибкость в укомплектовании персоналом и графике работы, — они также создают проблемы. Виртуальным командам часто сложно координировать командную логистику и осваивать новые технологии. Коммуникация также является серьезной проблемой из-за отсутствия визуальных (язык тела) и вербальных (интонация) подсказок. Исследования показывают, что организации могут преодолеть эти проблемы с помощью эффективной поддержки и обучения.

Глобальные проблемы

Организационные структуры часто нуждаются в изменении по мере расширения компаний по всему миру.Руководители организации должны тщательно спланировать, прежде чем открывать офисы в другой стране.

Многие проблемы возникают, когда работодатель планирует открыть международный филиал, нанять иностранных работников и сформулировать глобальную стратегию. Среди вопросов, на которые необходимо ответить:

• Как юридические требования и практика в отношении человеческих ресурсов различаются от страны к стране?
• Должны ли сотрудники отдела кадров в штаб-квартире выполнять работу, или компания должна открывать отделы кадров в другой стране?
• Следует ли организации нанимать консультантов для обработки местного найма и кадровых услуг?

Если у работодателей не будет продуманной кадровой стратегии перед тем, как перейти в другую страну, они могут потерпеть неудачу.

Когда организация открывает международные офисы, специалисты по персоналу и другие бизнес-лидеры должны иметь возможность общаться с работниками по всему миру так же эффективно, как и за углом. Это может быть проблемой. Наличие надежной внутренней сети и использование видеоконференцсвязи являются альтернативой личному общению.

Поскольку быстрые изменения в технологиях влияют на глобальную коммуникацию, сотрудники должны осознавать языковые, культурные, религиозные и социальные различия между коллегами и деловыми контактами.Организация должна обучать всех сотрудников (а не только менеджеров и генеральных директоров, которые путешествуют) культурной грамотности.

Более того, работодатели должны осознавать, что языковые трудности, проблемы времени и расстояния, отсутствие личного контакта и, прежде всего, барьеры, создаваемые культурными различиями и стилями личного общения, делают глобальную виртуальную работу гораздо более сложной. сложнее, чем местные конструкции. Эти методы могут улучшить глобальные виртуальные командные отношения:

• Использование онлайн-чатов, видео- и аудиоконференций в дополнение к личным разговорам и электронной почте.
• Публикация профилей членов команды, в которых описывается их опыт и роли в организации.
• Чувствительность к уровню вовлеченности членов аудиторской группы, вероятно, будет успешной, если им придется встречаться в неудобные часы в разных часовых поясах.

Правовые вопросы

Независимо от типа структуры, работодатели должны обеспечить соблюдение требований законодательства в странах, в которых работают их организации. Некоторые из этих требований будут довольно обширными (например, публичные компании должны обеспечить соблюдение Закона Сарбейнса-Оксли, а большинство организаций должны обеспечить соблюдение Закона о справедливых трудовых стандартах и ​​связанных с ним законов штата).Когда организационные структуры меняются, или если иерархия подчиняется слабой или не может быть в курсе изменений в бизнесе, у компании могут возникнуть проблемы с соблюдением требований, поскольку структура не была оценена с точки зрения этих законов. Представьте, например, реструктуризацию, которая сокращает количество прямых подчиненных для всего уровня управления, что, возможно, приводит к тому, что эти люди больше не освобождаются от уплаты налогов.

По мере того, как организация переезжает на международный уровень, законы в принимающих странах также должны быть оценены и разработан план их соблюдения до того, как произойдет расширение.Работодатели должны предвидеть и планировать законы, влияющие на все аспекты работы сотрудников, включая прием на работу, льготы, отпуска и увольнения.

Какая организационная структура подходит для вашего малого и среднего бизнеса?

• Организационная структура — это группа правил, ролей, отношений и обязанностей, которые определяют, как деятельность вашей компании направлена ​​на достижение ее целей.
• Существует восемь типов организационных структур, каждая из которых централизована или децентрализована с точки зрения того, кто обладает властью.
• Каждая структура имеет преимущества и недостатки, которые следует учитывать при выборе для своей компании.
• Эта статья предназначена для владельцев бизнеса, у которых есть сотрудники и которые хотят выбрать правильную организационную структуру для своей компании.

Ведение бизнеса означает успешное делегирование задач вашим сотрудникам. Это также означает, что последнее слово по всем проектам — или, если ваша компания более крупная, — нанимать людей, которым вы достаточно доверяете, чтобы дать полное одобрение.Организационная структура вашего бизнеса может помочь вам понять, где и на кого возложены обязанности вашей компании, и у вас есть множество типов, из которых вы можете выбрать.

Что такое организационная структура?

Организационная структура — это набор правил, ролей, отношений и обязанностей, которые определяют, как деятельность компании должна быть направлена ​​для достижения ее целей. Он также регулирует поток информации по уровням компании и описывает отношения отчетности между персоналом среднего звена, высшим руководством, руководителями и владельцами.По сути, это иерархия для компании, хотя некоторые организационные структуры подчеркивают почти полное отсутствие иерархии.

Ключевой вывод : Организационная структура определяет, как информация, обязанности и утверждения будут передаваться в вашей компании.

Сколько существует типов организационных структур?

В своем исследовании вы можете сначала прочитать, что существует два типа организационных структур: централизованные и децентрализованные.Однако использование только этих двух классификаций для каждой возможной структуры команды может рисовать слишком широкой кистью. Вот почему эксперты придумали восемь типов организационных структур, каждая из которых является централизованной или децентрализованной:

1. Иерархическая структура (также известная как линейная структура)
2. Функциональная структура
3. Дивизиональная структура (также известная как многоуровневая структура)
4. Плоская структура (также известная как горизонтальная или плоская структура)
5. Матричная структура
6. Состав команды
7. Структура сети
8. Проектируемая конструкция

Все они централизованы, за исключением плоских, групповых и сетевых структур.В централизованной структуре власть перетекает вверх по цепочке управления к руководителям и владельцам, тогда как децентрализованные организационные структуры предоставляют гораздо больше полномочий неисполнительным и не собственникам. Мы узнаем больше о том, как это работает, чуть позже.

Ключевой вывод : Существует восемь типов организационных структур, каждая из которых является централизованной (власть принадлежит руководителям и владельцам) или децентрализованной (власть разделяют неисполнительные).

Типы организационной структуры, которые следует учитывать для вашего бизнеса

Теперь, когда вы знаете восемь типов организационных структур, вам, вероятно, интересно, какая из них лучше всего подходит для вашего бизнеса.Ответ, как и во многих других деловых вопросах, заключается в том, что правильный выбор зависит от компании. Ниже мы подробно расскажем, что влечет за собой каждая организационная структура, чтобы вы могли определить, какая модель лучше всего соответствует вашей текущей деловой практике и будущим бизнес-потребностям.

1. Иерархическая структура

Иерархическая структура, также известная как линейная организация, является наиболее распространенным типом организационной структуры. Когда вы думаете о любой компании, вам на ум приходит цепочка подчинения: власть перетекает от совета директоров вниз к генеральному директору через остальную часть компании сверху вниз.Это делает иерархическую структуру централизованной организационной структурой.

В иерархической структуре директор по персоналу часто руководит всеми отделами и подчиняется генеральному директору. Вы можете использовать шаблоны и примеры иерархических структур, чтобы лучше понять отношения между генеральным директором, директором по персоналу и отдельными командами.

Вот некоторые преимущества иерархической структуры:

• Она четко определяет отношения отчетности, организацию проекта и разделение полномочий.
• Подробно описывает корпоративную лестницу и рекламную структуру, тем самым поощряя высококачественную работу.
• Помогает специализировать работу каждого сотрудника.
• Он способствует укреплению отношений между сотрудниками внутри команды.

Есть также некоторые недостатки выбора иерархической структуры:

• Бюрократические препоны могут задержать завершение проекта и отпугнуть сотрудников от рисков.
• Это может побудить сотрудников уделять приоритетное внимание собственному отделу и непосредственным руководителям, а не всей компании.
• Это может заставить сотрудников почувствовать, что они не имеют права голоса в том, как подходить к своим проектам.

2. Функциональная структура

Функциональная структура — это централизованная структура, которая сильно пересекается с иерархической структурой. Однако роль директора по персоналу вместо этого ложится на каждого руководителя отдела — другими словами, у каждого отдела есть собственный директор по персоналу, который подчиняется генеральному директору. Сравните этот шаблон функциональной структуры с шаблоном иерархической структуры, чтобы понять конкретные различия между этими двумя организационными структурами.

Вот некоторые преимущества функциональной структуры:

• Это помогает сотрудникам разрабатывать определенные, специализированные роли.
• Повышает самодостаточность и инновации отдельных отделов и сотрудников.
• Легко масштабируется для работы в компаниях любого размера.

Вот некоторые недостатки функциональной структуры:

• Не способствует общению и взаимодействию между различными отделами.
• Он скрывает ключевые детали процессов и стратегий отдела от сотрудников за пределами этого отдела.

3. Дивизионная структура

Централизованная структура, известная как дивизионная организация, чаще встречается в корпоративных компаниях с большим количеством крупных отделов, рынков или территорий. Например, пищевой конгломерат может работать в рамках разделенной структуры, так что каждая из его пищевых линий и продуктов может иметь полную автономию. В структуре подразделения каждая линия или продукт имеет своего собственного главного управляющего, как показано в этом шаблоне структуры подразделения.

Вот основные преимущества дивизионной организации:

• Различные отделы обладают некоторой гибкостью для работы отдельно от компании в целом.
• Он лучше адаптируется к потребностям клиентов.
• Отдельные отделы имеют больше автономии и возможностей для инноваций.

Вот некоторые недостатки дивизиональной структуры:

• Риск случайного дублирования ресурсов.
• Это способствует плохому общению и низкому взаимодействию между различными отделами.
• Он поощряет внутреннюю конкуренцию между отделами, а не объединяет компанию против внешних конкурентов.

4. Плоская структура

Плоская структура — это децентрализованная организационная структура, в которой почти все сотрудники имеют равные права. В лучшем случае руководители могут иметь чуть больше полномочий, чем сотрудники, как видно из этого шаблона плоской структуры. Такая организационная структура характерна для стартапов, которые используют современный подход к работе или еще не имеют достаточного количества сотрудников для разделения на отделы.

Вот некоторые преимущества плоской структуры:

• У сотрудников больше ответственности и независимости.
• Улучшает общение и взаимодействие между сотрудниками.
• Быстрее внедрять новые практики или идеи с меньшим риском ошибки.

Основные недостатки плоской конструкции:

• У сотрудников отсутствует надзор.
• Может возникнуть путаница в процедурах отчетности.
• У сотрудников отсутствуют или не развиваются специальные навыки.
• У него плохая масштабируемость по мере роста компании.

5.Матричная структура

Матричная структура — это плавная форма классической иерархической структуры. Эта централизованная организационная структура позволяет сотрудникам переходить из одного отдела в другой по мере необходимости, о чем свидетельствуют горизонтальные линии в этом матричном шаблоне организации.

Вот основные преимущества матричной организации:

• Руководители имеют возможность выбирать лучших сотрудников для проекта.
• Позволяет создать динамическую организационную диаграмму с различными обязанностями сотрудников.
• У сотрудников есть возможность учиться и развивать навыки, выходящие за рамки их основных ролей.

Вот некоторые недостатки матричной организации:

• Могут возникнуть конфликты интересов между потребностями проектной организации и организации отдела.
• Организационная структура подвержена регулярным изменениям.

6. Структура команды

Структура команды — это децентрализованная, но формальная структура, которая позволяет руководителям отделов при необходимости сотрудничать с сотрудниками других отделов.Она похожа на матричную структуру, но, как показывает этот шаблон структуры команды, акцент делается не столько на текучести сотрудников, сколько на текучести руководителя, что приводит к децентрализованной функциональной структуре.

Это преимущества командной структуры:

• Отсутствие разделения труда способствует производительности, росту и прозрачности.
• Он ставит во главу угла опыт сотрудников, а не выслугу лет.
• Он сводит к минимуму задачи управления сотрудниками.

Вот некоторые недостатки структуры команды:

• Это может сбить с толку сотрудников, учитывая потенциальное нарушение традиционных руководящих ролей и ролей более низкого уровня.
• Он скрывает корпоративную лестницу и может лишить сотрудников мотивации работать усерднее для продвижения по службе.

7. Сетевая структура

Сетевая структура особенно подходит для крупной, многогородской или даже международной компании, работающей в современную эпоху. Он организует не только отношения между отделами в одном месте офиса, но и отношения между разными местоположениями и командой фрилансеров каждого местоположения, сторонними компаниями, которым выполняются определенные задачи, и многое другое.Хотя это может показаться сложным для детализации одного типа сетевой структуры, этот шаблон сетевой структуры показывает, насколько полезной может быть эта децентрализованная структура, особенно для понимания человеческих ресурсов, имеющихся в вашей компании.

Это потенциальные преимущества сетевой структуры:

• Это улучшает понимание того, как функциональные роли распределяются между местными сотрудниками, внештатными сотрудниками, фрилансерами и привлеченными третьими сторонами.
• Это повышает гибкость для одного отдела или места при делегировании задач другому.
• Он стимулирует общение сотрудников, сотрудничество и инновации.
• Он четко описывает рабочие процессы и цепочки команд в крупных компаниях.

Возможные недостатки сетевой структуры:

• Это сложно, особенно в отношении процессов вне офиса.
• Неясно, какой сотрудник, отдел или офис должен принимать окончательные решения.

8. Проектируемая структура

В проектируемой структуре внимание одновременно уделяется одному проекту.В этой централизованной организационной структуре менеджеры проектов выступают в качестве руководителей, а не только распределители ресурсов и лица, принимающие решения. В отличие от других типов структур, проектируемая структура предполагает демобилизацию команд и ресурсов по завершении проекта. Но это похоже на другие типы организационных структур в том, что существует очевидная иерархия, как вы можете видеть в этом спроектированном шаблоне структуры.

Вот некоторые преимущества проектируемой структуры:

• Она способствует более эффективному принятию решений и общению.
• Ощущение срочности завершения проекта способствует сотрудничеству сотрудников.
• Повышает гибкость и универсальность сотрудников.

Вот некоторые недостатки спроектированной конструкции:

• Строгие сроки могут увеличить стресс у рабочих.
• Власть может быть слишком сильно централизована с менеджером проекта.
• Отсутствует возможность долгосрочного повышения квалификации сотрудников.

Ключевой вывод : Каждый из восьми типов организационных структур имеет свои преимущества и недостатки, которые могут помочь вам решить, подходит ли эта структура для вашей компании.

Какая организационная структура лучше?

Ни одна организационная структура не подходит для всех предприятий. При выборе подходящего решения для вашей компании подумайте о том, сколько власти вы хотели бы предоставить своим сотрудникам, сколько места вы хотели бы оставить для инноваций, насколько велика ваша компания и насколько важно для вас взаимодействие между сотрудниками. Взвесив эти факторы, вы, вероятно, узнаете, какая организационная структура лучше всего подходит для вас, и если вы ошибетесь, можно переключиться на другую организационную структуру.

Типы организационной структуры в управлении | Малый бизнес

Рик Саттл Обновлено 6 февраля 2019 г.

Малые компании могут использовать различные организационные структуры. Однако организационная структура небольшой компании должна быть спроектирована таким образом, чтобы эффективно выполнять ее цели и задачи. Типы организационной структуры в управлении могут включать плоские структуры, а также организации с функциональной, продуктовой и географической структурой.

Плоская организационная структура

Многие небольшие компании используют плоскую организационную структуру, при которой очень немногие уровни управления отделяют руководителей от аналитиков, секретарей и сотрудников более низкого уровня.Плоские организации работают лучше всего, когда в компании менее 20 сотрудников, особенно если в компании работает один или два сотрудника на отдел. Одним из преимуществ использования плоской организационной структуры для управления является то, что решения можно принимать относительно быстро. В плоской организации отсутствует типичная бюрократия более высоких организационных структур с множеством уровней управления.

Функциональная организационная структура

Функциональная организационная структура сосредоточена на рабочих функциях, таких как маркетинг, исследования и разработки и финансы.Небольшие компании должны использовать функциональную организацию, когда они хотят упорядочить свою организационную структуру по отделам. Например, небольшая компания может иметь директора, двух менеджеров и двух аналитиков в отделе маркетинга. Директор, скорее всего, будет подчиняться главному исполнительному директору или генеральному директору, и оба менеджера будут подчиняться директору. Кроме того, у каждого менеджера может быть аналитик, подчиняющийся ему.

Функциональная организационная структура хорошо работает, когда небольшие компании в значительной степени ориентированы на проекты.Директора могут поручать определенные проекты менеджерам, которые затем могут разделить задачи со своими аналитиками. Тогда отдел сможет более эффективно соблюдать сроки выполнения своих проектов.

Организационная структура продукта

В организационной структуре продукта есть менеджеры, подотчетные президенту или главе компании по типу продукта. Организационные структуры продуктов в основном используются розничными компаниями, у которых есть магазины в разных городах. Однако магазинам в каждом городе может потребоваться местный отдел кадров или маркетинга для выполнения функций на местном уровне.Например, в офисе небольшого универмага может быть вице-президент по спортивным товарам, посуде и товарам общего назначения.

Один менеджер может подчиняться каждому вице-президенту. Однако каждый менеджер может контролировать работу одного или нескольких сотрудников по маркетингу на местах, которые путешествуют и управляют местными маркетинговыми магазинами в нескольких штатах. Эти сотрудники по маркетингу на местах могут одну неделю работать у менеджера по продаже спортивных товаров в Лиг-Сити, штат Техас, а затем еще неделю заниматься торговлей у менеджера по продаже товаров для дома на рынке Шугарленд, штат Техас.

Географическая организационная структура

Администрация малого бизнеса отвечает за определение малых предприятий в различных отраслях. Например, в производстве SBA обычно рассматривает компанию с 500 или менее сотрудниками как малый бизнес. Дело в том, что малые предприятия все еще достаточно велики, чтобы использовать географическую организационную структуру. Географическая организационная структура — это когда компании децентрализует функциональные области.

Например, в отличие от организационной структуры продукта, в каждом регионе может быть местный специалист по маркетингу, финансам, бухгалтерскому учету и исследованиям.Например, небольшая компания по производству потребительских товаров и продуктов питания может быть достаточно крупной, чтобы разместить менеджера по маркетинговым исследованиям и аналитика в каждом из шести различных регионов. Это может быть важно, потому что у потребителей в разных сферах разные вкусы. Следовательно, географическая структура позволит компании лучше обслуживать местный рынок.

Различные типы организационной структуры | Малый бизнес

Автор Alexis Writing Обновлено 12 февраля 2019 г.

Организации создаются определенным образом для достижения различных целей, и структура организации может помочь или препятствовать ее прогрессу в достижении этих целей.Большие и малые организации могут добиться более высоких продаж и другой прибыли, правильно согласовав свои потребности со структурой, которую они используют для работы. Существует три основных типа организационной структуры: функциональная структура, структура подразделений и их сочетание, называемое матричной структурой.

Функциональная структура организации

Функциональная структура настроена таким образом, что каждая часть организации сгруппирована в соответствии с ее назначением. В организации этого типа, например, может быть отдел маркетинга, отдел продаж и производственный отдел.Функциональная структура очень хорошо подходит для малых предприятий, в которых каждый отдел может полагаться на талант и знания своих сотрудников и поддерживать себя.

Однако одним из недостатков функциональной структуры является то, что координация и коммуникация между отделами могут быть ограничены организационными границами, когда различные отделы работают отдельно.

Дивизионная структура организации

Дивизионная структура обычно используется в более крупных компаниях, которые работают в широком географическом регионе или которые имеют отдельные более мелкие организации в рамках зонтичной группы для охвата различных типов продуктов или рынков.Например, ныне несуществующая компания Tecumseh Products была разделена на подразделения: небольшое двигательное подразделение, подразделение компрессоров, подразделение запчастей и подразделения для каждой географической области для удовлетворения конкретных потребностей.

Преимущество этой структуры состоит в том, что потребности могут быть удовлетворены более быстро и более конкретно, поскольку каждое подразделение может работать более или менее независимо для других подразделений компании. Однако разделение на подразделения также может быть обременительным, поскольку обмен данными затруднен из-за того, что сотрудники в разных подразделениях не работают вместе.