Виды руководителей: Harvard Business Review Россия

Автор: | 02.02.1976

Содержание

Harvard Business Review Россия

Каждый из нас со школы помнит, как отличалось отношение разных учителей к ученикам. Некоторые педагоги проявляли строгость, всегда подчеркивали свой опыт, жестко придерживались темы урока, совершенно не терпели свободу мнений и даже к старшеклассникам всегда обращались на «ты». Другие педагоги, наоборот, были подчеркнуто вежливы с учениками, приветствовали разнообразие суждений, любили неформальные и содержательные беседы, инициировали интересные споры и подчас создавали в классе атмосферу «вольного студенчества». И это счастье, когда именно такие учителя встречаются на пути. Тут уж кому как повезет.

Если говорить о руководителях, то в своем отношении к подчиненным они тоже демонстрируют широкий набор позиций и стилей. Об этом сказано много слов и написано множество статей и книг. Мне же хочется просто поделиться наблюдениями тех типов отношений руководителей и подчиненных, с которыми я неоднократно сталкивалась в консультационной практике.

1. Как к детям (патерналистский подход). Есть руководители, которые относятся к подчиненным как к детям. С одной стороны, такие начальники учат своих сотрудников, воспитывают, требуют мягко и/или строго — в зависимости от конкретной ситуации и характера руководителя. С другой стороны, они опекают, защищают, обеспечивают ресурсами, всегда в курсе всех событий, знают, чем живет каждый член команды, знакомы с семьями. Когда они говорят о подчиненных, то всегда с эмоциями, небезразлично. Такие руководители любят с гордостью рассказывать про успехи членов своей команды («Они такие молодцы! Уникальные ребята, за этот год сделали невозможное!»). Но с такими же яркими чувствами могут их критиковать и ругать («Непослушные!», «Лентяи!»), правда, всегда при этом находят достойное объяснение или уважительное оправдание их ошибок.

Они помогают своим людям в личных проблемах, любят проводить неформальные мероприятия, но сами на них не засиживаются («пусть ребята повеселятся без оглядки на босса»). Бывают субъективны, предвзяты, обидчивы. Им сложно сохранять к людям беспристрастность и чисто деловой подход. Они с трудом принимают новичков и с не меньшим трудом расстаются с «ветеранами». Воспринимают уход сотрудников из команды как измену. Зато они отлично справляются в критических ситуациях: вдохновят, подбодрят, если надо, отчитают и накажут.

У подчиненных такие руководители, даже жесткие, вызывают большое уважение, легкий трепет и искреннюю любовь («Подчиненные боятся не меня, они боятся меня подвести»). Часто «родителями» становятся те руководители, которые с малых лет активно воспитывали младших братьев и сестер. Они прочно усвоили «патерналистский» алгоритм общения со слабыми, зависимыми и неопытными «малышами».

2. Как с друзьями (товарищеский подход). Некоторые руководители выстраивают эмоционально близкие, задушевные отношения с подчиненными. Тут нет дистанции, нет границ, нет формальных авторитетов. Все чувствуют себя на равных. Руководители вспоминают о своей роли только в отдельных случаях: при подписании бумаг, на совещаниях у высшего руководства, в сложных ситуациях, когда кто-то вынужден взять на себя ответственность, принять решение, сказать «последнее слово», выступить арбитром. Обычно же все хлопают друг друга по плечу и не соблюдают субординации. Руководитель много шутит, любит в рассказах называть подчиненных по именам, предпочитает говорить «мы с ребятами». В команде царит неформальная остановка, происходят жаркие споры, дружные вечеринки по пятницам, совместные выезды на отдых с семьями. Все обращаются друг к другу только на «ты». Подчиненные нежно любят своего руководителя, с готовностью его хвалят, но и подвергают жесткой критике («Я ему и в глаза говорил многократно, что он в этом вопросе неправ!»).

Таким руководителям сложно увольнять людей. Это обоюдно воспринимается как предательство. Они не всегда успешны в критических, стрессовых ситуациях, когда надо проявить жесткое лидерство и уверенно взять власть в свои руки. Руководители, исповедующие товарищеский подход, часто обладают мягким жизнелюбивым характером. По моим наблюдениям, большинство из них в семье были единственными или младшими детьми.

3. Соперники (конкурентный подход). Бывают руководители, которые конкурируют со своими подчиненными. Они стараются всем показать, что сами гораздо опытнее, умнее и вообще лучше, что они не зря стали руководителями. Они плохо отзываются о своих сотрудниках («К сожалению, мои подчиненные звезд с неба не хватают», «Ох, где бы взять хороших профессионалов? А то приходится все делать самому»). Не чувствуют своей ответственности за уровень профессионализма подчиненных. Руководитель — сам по себе, подчиненные — сами по себе. Они редко рассказывают о подчиненных, а если упоминают, то чаще с негативным или пренебрежительным оттенком.

Такие руководители редко берут в команду сильных людей и провозглашают, мягко говоря, странные управленческие установки (например, «Не надо людей развивать, а то уйдут, почувствовав свои силы» или «Чем больше подчиненным даешь информации, тем активнее они рвутся наверх»). Они придирчивы к результатам и при этом легко присваивают себе успех всей команды. Они никогда не защищают своих людей перед другими менеджерами («Виноватый должен получить по заслугам»). Легко расстаются с сотрудниками, особенно перспективными. В то же время именно конкуренция с подчиненными порой заставляет таких руководителей всегда быть в форме, наращивать собственные навыки, активно действовать и никогда не почивать на лаврах. Часто именно такие руководители делают серьезную карьеру: высшее руководство замечает их проактивность и целеустремленность и продвигает выше. В детстве такие руководители, как правило, имели опыт конкуренции (за внимание родителей и другие «ресурсы») со своими братьями или сестрами, обычно близкими по возрасту.

4. В окружении почитателей. Порой подчиненные возносят руководителя на «пьедестал почета», а он и не против и даже иногда сам туда восходит независимо от своих достижений. Великий и недоступный, он редко приходит «в народ», но каждый приход вызывает много эмоций, разговоров, слухов и переживаний. Он умеет производить впечатление: его речь страстна, жесты выразительны, глаза горят. После его похвалы у сотрудников «вырастают крылья». А после нагоняя все сильно горюют и глубоко раскаиваются. Он авторитарен, непредсказуем, непостижим и недостижим.

О таких руководителях есть мифы и истории, которые на долгие годы задерживаются в культуре компании, обрастая драматическими подробностями («В кризис 2008 года наш босс все свои деньги раздавал сотрудникам, чтобы их поддержать, а сам постился 40 дней»). С одной стороны, они «страшно далеки от народа», но с другой — близки и интересны. Их уважают, боятся, совсем не знают и идеализируют («Он знает десять иностранных языков и все свободно», «Он спит по 4 часа, остальное время разрабатывает какую-то гениальную стратегию развития, чтобы мы все разбогатели»). Сама возможность работать с такими руководителями мотивирует персонал.

5. Случайные знакомые (дистанция огромного размера). К счастью, такие руководители встречаются редко. Их трудно назвать руководителями, так как с реальной управленческой практикой они сталкиваются косвенно. Их вообще мало интересуют люди. Иногда, «под настроение», они говорят дежурные ободряющие слова коллективу на общих собраниях. Такие руководители не формируют своей команды, никогда не сближаются с подчиненными, редко знают больше пяти имен. Чтобы получить результат, они предпочитают ставить задачи и контролировать исполнение через доверенного заместителя. Они практически недоступны для людей, держатся отстраненно, надменно, изредка — если очень надо — говорят с сотрудниками нейтральным деловым тоном. Часто отсутствуют на рабочем месте, пропадая в более высоких инстанциях.

Коллектив таких руководителей недолюбливает, несколько опасается и совсем не уважает. Они обычно ненадолго задерживаются на одном месте работы и довольно быстро продвигаются куда-то наверх. Часто такие руководители-одиночки воспитывались в обеспеченных семьях, привыкли свысока смотреть на окружающих и думают в первую очередь о собственном развитии, карьере, статусе и комфорте. У них бывают глубокие интересы, но они мало связаны с людьми, управлением и корпоративной культурой.

6. Соратники (командный и деловой подход). Можно сказать, это лучший тип руководителей. Они берут в команду сильных людей, ставят амбициозные, но реалистичные задачи, стараются воодушевлять людей и умеют найти применение таланту каждого подчиненного («Нет плохих подчиненных, есть плохие руководители»). Такие руководители готовы много заниматься развитием людей, так как понимают, что успех команды во многом зависит от профессионализма и мотивации сотрудников. Они могут быть строгими, но неизменно справедливы. Могут быть субъективными, но умеют признавать свои ошибки. Бывают эмоциональными, но способны извиниться.

Такими руководителями часто становятся выходцы из семей с либеральным стилем воспитания. В большинстве случаев у них есть братья или сестры и усвоенные с детства и развитые в дальнейшей жизни командные установки. Они всегда имеют собственную позицию, но привыкли уважать чужие права и мнения. Уверены в себе, но не считают себя самыми умными и самыми лучшими, обладают лидерскими качествами, берут на себя ответственность, но доверяют окружающим.

Мы не можем сознательно выбирать своих родителей, но можем выбирать руководителей. Именно таких, с которыми нам будет интересно работать. Таких, которые будут способствовать нашему развитию. Таких, чье отношение сможет обеспечить нашу максимальную вовлеченность. Таких, которых мы потом будем вспоминать только с благодарностью.

Об авторе. Мария Макарушкина — партнер компании «ЭКОПСИ Консалтинг», руководитель практики «VIP-консультирование».

Виды руководителей в организации

Существует множество оснований, по которым можно классифицировать руководителей. Рассмотрим основные из них.

В зависимости от уровня управленческой иерархии можно выделить руководителей высшего, среднего и низового звена. Они отличаются друг от друга набором и удельным весом основных функций, диапазоном и формой контактов, объемом полномочий и возможностей.

К высшим руководителям, управляющим бизнесом, относятся члены совета директоров, президенты, вице-президенты и некоторые другие категории менеджеров. Их работа носит общий характер, а поэтому обычно не получает конкретного предметного воплощения. Высшие руководители организации определяют свою миссию, цели и политику, ценности и стандарты деятельности, структуру и систему управления, главные показатели, словом, осуществляют так называемый нормативный менеджмент. Кроме того, они представительствуют и ведут переговоры с государственными органами и главными контрагентами.

Первый руководитель, или главный администратор, занимает свою должность на основании контракта с собственником (государством, акционерами, пайщиками), является его доверенным лицом и несет перед ним полную ответственность за состояние и результаты работы организации.

Руководители среднего звена (основных подразделений) назначаются и освобождаются от должности первым лицом или его заместителями и несут перед ними ответственность за выполнение полученных заданий и сохранность имущества. Их работа в большей степени определяется особенностями подразделения, чем общефирменными задачами.

Долгое время число руководителей среднего звена стремительно росло, увеличивая «этажность» управленческих структур. Они считались наиболее бюрократизированной прослойкой менеджеров, поскольку лишь передавали вниз решения вышестоящих органов (обычно с задержками и искажениями), «управляя управленцами» и создавая «эффект одеяла» между высшим и низовым уровнями организации, тормозя внедрение новых форм и методов работы.

Переход в современных условиях крупных подразделений на полную хозяйственную самостоятельность, превращение их в «центры прибыли», «центры инвестирования » в корне изменили положение таких руководителей.

Увеличение прав и ответственности, появление возможности влиять на выработку политики и стратегии фирмы приблизили их к высшему руководству, а появление информационных технологий, освободивших их от обязанностей по сбору информации и надзору за исполнителями, привело к сокращению численности (что было предсказано еще в 1958 г) на 20—40 процентов.

На руководителей низового звена (начальников отделов, секторов, цехов, участков, называемых в западных фирмах супервайзерами, менеджерам и-контролерам и или операционными руководителями) ложится вся тяжесть повседневного управления персоналом. Эти лица одновременно и руководители, и подчиненные.

Большинство руководителей принадлежат к этому уровню (и начинают здесь свою карьеру). Их деятельность характеризуется частой сменой небольших по масштабам задач (мастера, например, половину своего рабочего времени тратят на общение с рабочими; принятие решения занимает у них в среднем не более минуты, а срок его действия не превышает обычно двух недель).

Таким образом, в сфере управления имеет место разделение труда: одни руководители несут ответственность за выработку стратегических решений; другие, подчиненные им, эти решения конкретизируют и передают дальше; третьи — реализуют.

В зависимости от предпочтения того или иного способа взаимодействия с исполнителями выделяют руководителей, ориентированных на производство, и руководителей, ориентированных на подчиненных.

Руководители первого типа решают свои задачи с помощью организационно-административных мер. Они создают необходимые условия труда, четко распределяют задания, строго контролируют их выполнение и проч., но игнорируют подчиненных как личностей.

Руководители второго типа делают упор на создание сплоченного коллектива, создание в нем благоприятного морально-психологического климата, творческой атмосферы, практически не уделяя внимания организационной стороне дела, поддержанию дисциплины и т. п.

Управленческая решетка

Наиболее обстоятельно этот подход отражен в модели, которую предложили английские ученые Р. Блейк и Дж. Моутон. При ее построении они исходили из того, что в «чистом» виде каждый тип ориентации встречается как крайний случай. В основном же имеют место их комбинации, которые авторы отразили в таблице, получившей название управленческой решетки.

На основе 81 возможного варианта сочетаний показателей степени проявления той и другой ориентации было выделено 5 базовых типов руководителей.

1. Руководитель, сочетающий заботу о производстве с безразличием к людям (9.1). Речь идет о профессионале, знающем, как достичь поставленной цели, и добивающемся ее любой ценой. Он полностью сосредоточивает в своих руках власть, единолично принимает все решения, не признает чужих мнений; постоянно вмешивается в дела подчиненных, навязывает им свою волю и требует слепого послушания. Подобные руководители эффективны для работы в критических ситуациях, когда нужны быстрые действия, но в перспективе могут вызвать кризис во внутриор- ганизационных взаимоотношениях, ибо мелочная регламентация и репрессивные методы воздействия отбивают у исполнителей желание работать, ухудшают морально-психологический климат.

2. Руководитель, максимально заботящийся о людях и минимально о производстве (1.9), подбирает коллектив по принципу личной симпатии, создает условия для удовлетворения потребностей и поддержания благоприятного морально-психологического климата. Он старается решать возникающие проблемы, сглаживать конфликты (что далеко не всегда разумно), поощрять и поддерживать подчиненных, быть на дружеской ноге со всеми.

Такой менеджер не спешит проявлять требовательность и инициативу, избегает решительных действий. Акцент делается на коллективные, устраивающие всех решения, не нарушающие привычного уклада жизни. Но это не всегда обеспечивает нужную эффективность работы.

3. Руководитель, ни на что не ориентированный (1.1), стремится подольше сохранить свое место, а поэтому выполняет лишь минимум требуемого. Он не проявляет активности, избегает конфликтов, ни во что не вмешивается, уклоняется от самостоятельных решений, ожидая, что все уладится само собой или поступят указания сверху Подчиненным предоставляет ограниченную свободу и право на инициативу (если за это не нужно нести ответственность). Обычно такая позиция характерна для людей, дотягивающих до пенсии или разочарованных в работе. Для фирмы они являются балластом.

4. Руководитель промежуточного типа (5.5) избегает конфликтов, соблюдает принятый порядок и традиции, стремится не выделяться и производить хорошее впечатление на всех.

Он решает проблемы, механически соединяя элементы обоих подходов. Людьми такой руководитель не командует, а направляет их работу путем убеждения, информирования, инструктирования, постановки задач, делегирования полномочий; предпочитает неформальные отношения с подчиненными. Все это помогает добиваться умеренных служебных успехов.

5. Руководитель, осуществляющий синтез приоритетов (9.9), концентрирует внимание на реальных проблемах, энергичен, уверен в своих силах, решителен, находится в процессе постоянного поиска. Он создает коллектив творчески мыслящих сотрудников, объединенных общими интересами, помогает им раскрыть свои способности, создает необходимые условия для самостоятельной работы, поддерживает благоприятный морально-психологический климат, способствует широкому обмену информацией и мнениями, стремится к согласию и взаимопониманию в коллективе. Это обеспечивает высокую активность исполнителей, повышает их удовлетворенность трудом.

Классификация руководителей по психологическим качествам

Классификация, в основу которой положены психологические качества руководителей, предложена Д. Кэйрси. Выделенным в ней типам он присвоил имена героев древнегреческого эпоса.

«Этиметей» (брат Прометея, отличавшийся недалеким умом) пытается учесть все детали, надежен, склонен к бюрократизму и формализму, стремится к стабильности, консервативен, придерживается традиций, не любит риска.

«Дионис»  гибок, мгновенно реагирует на ситуацию, успешно действует в условиях риска и опасности. В то же время не способен выполнять рутинную работу, подчиняться регламентам, составлять и последовательно реализовывать планы.

«Прометей» стремится к разработке и осуществлению глобальных стратегий, ориентирован на результат, чрезвычайно погружен в работу, не расслабляется и требует того же от подчиненных, не любит общаться с малоинтересными людьми.

«Аполлон» предпочитает неформальные отношения, стремится решать не только организационные, но и личные проблемы подчиненных, великодушен и дружелюбен.

Виды руководителей по отношению к власти и окружающим

По отношению к использованию власти выделяется руководитель-унитарист, ориентированный на полную концентрацию ее в своих руках. Это позволяет ему при опоре на преданных людей единолично решать проблемы, подавлять недовольство и сопротивление подчиненных.

В противоположность ему менеджер-плюралист признает чужие мнения и потребности, стремится их увязывать с интересами организации и своими собственными, на чем и основывает свою власть; управляет конфликтами на пользу организации, выступая посредником в деле их разрешения. Типологию руководителей по их отношению к окружающим дал М. Эйхбергер.

Деспот. Авторитарен, постоянно компрометирует своих подчиненных в глазах окружающих, причиной чего могут быть одиночество, неуверенность в себе или излишняя требовательность. С таким руководителем нельзя спорить без «железных» аргументов. Лучше ему подыгрывать, на словах подчеркивая его значимость, но делать по-своему или, не показывая обиды, уйти.

Патриарх. Профессионал, твердо уверен в том, что только он один знает все, и поэтому от подчиненных ожидает беспрекословного повиновения. Свои идеи ему нужно представлять как разумное развитие его мыслей, как можно чаще просить его помощи и совета. Привлечь внимание можно активностью и более высоким профессионализмом, чем того требует работа. Несмотря на авторитарность, патриарх пользуется признанием и даже любовью в коллективе, поскольку знает проблемы сотрудников и помогает их решить.

Борец-одиночка. Отгораживается от окружающих секретаршей и непроходимыми дверями, неохотно делится информацией, даже нужной для дела, избегает контактов. Не любит длинных разговоров, особенно по поводу мелочей (поэтому деловые предложения лучше представлять в письменном виде), обсуждения своих решений и критики в собственный адрес. Его внимание можно привлечь усердной работой, просьбой оценить ее результаты и спокойным отношением к успеху.

Железная леди. Холодна, авторитарна, самоуверенна, чувствует свою силу, отвергает обсуждение проблем как неэффективный способ их решения. Не допускает неподчинения, не скупится на наказания недобросовестных работников. Привлечь внимание можно, показав наглядно свои деловые и профессиональные успехи, честолюбие, решительность, уверенность.

Старшая сестра. Практикует «женский стиль» руководства, во главе угла которого человеческие отношения, дискуссии и коллективное творчество, ценит у сотрудников наличие командного духа, оказывает им покровительство и помощь, ожидая в ответ эффективной работы. Как сильная личность предпочитает таких же коллег, не терпит лени, интриг, перекладывания ответственности на других. Таким образом придает значение как деловой, так и социальной компетентности. Привлечь внимание можно новыми идеями и предложениями, рассказом о своем опыте.

Дилетант. Занимает место благодаря не знаниям и опыту, а связям. Его слабость как руководителя может вызвать появление неформального лидера, легко завоевывающего влияние, для подавления которого будут использованы любые возможности. Жаловаться на него бессмысленно, ибо его поддерживают наверху, а привлекать его внимание бесполезно, так как он ни в чем не разбирается.

По своей ориентированности на определенный характер действий руководители делятся на пассивных и активных.

Пассивные руководители (руководители исполнительского типа) боятся риска, несамостоятельны, нерешительны, действуют по шаблону. Их основная цель состоит в сохранении любой ценой своих позиций в организации. В зависимости от того, как это делается, выделяют несколько разновидностей пассивных руководителей. В целом пассивные руководители, ставящие на первое место собственные интересы, безразличны к нуждам организации и подчиненных и являются ориентированными на себя.

Активные руководители (руководители инициативного типа) стремятся к расширению сферы своего влияния как ради получения еще большей личной власти, так и ради достижения общего блага.

С точки зрения использования времени Р. Стюарт выделила следующие типы руководителей:

  • «эмиссаров», большую его часть проводящих за пределами организации;
  • «писателей», в основном занятых составлением и чтением документов;
  • «любителей дискуссий», весь рабочий день общающихся с окружающими;
  • «аварийщиков», пребывание на работе которых заполнено множеством эпизодических контактов;
  • «членов комитетов» — завсегдатаев внутренних совещаний и официальных встреч.

С точки зрения подходов к руководству выделяют так называемых руководителей вчерашнего дня и современных.

С точки зрения результатов деятельности руководители делятся на преуспевающих и эффективных. Первые, как показывает анализ, больше внимания уделяют социальной и политической деятельности, обмену информацией и работе с документами и меньше всего управлению персоналом, а вторые — работе с документами и информацией, но прежде всего управлению персоналом.

  • < Назад
  • Вперёд >

Основные типы руководителей: их характеристика и особенности

Типология руководителей по фазе развития организации

В настоящее время существует большое количество различных признаков, по которым можно приводить классификацию типов руководителей. Процесс подбора руководителей, в особенности высшего руководящего состава, должен соответствовать актуальному состоянию организации и особенностям организационного процесса. 

Так, в процессе создания, либо перестройки организации, руководящую должность должен прежде всего занимать руководитель-предприниматель, который может разрабатывать концепции и стратегии развития, а также смело брать на себя все риски и принимать ответственные решения, понимая возможные последствия. 

Замечание 1

Также на начальных этапах зарождения организации, важно наличие руководителя-лидера, который может увлекать людей новыми идеями и перспективами, а также умеют раскрывать и направлять творческий потенциал работников на решение необходимых задач. 

На этапе стабильного развития, организация нуждается в руководителях-плановиках, которые могут разработать, на основе сложившихся условий, программы и планы развития с определенной степенью риска. Также на данном этапе необходим руководитель-администратор, который способен реализовывать, на основе имеющихся плановых заданий контролирующий, организаторский, координирующий, а также стимулирующий виды деятельности. 

Вне зависимости от этапов и состояний организационного развития (создание, перестройка, стабильное развитие), руководитель, как должностное лицо, должен наделяться конкретными обязанностями и правами. В качестве официальных обязанностей руководителей можно выделить: 

  1. Служебные обязанности (вытекают из общности функций занимаемой должности). 
  2. Общие (определены Конституцией и законодательством). 
  3. Специальные (возлагаются на руководителя, как правило – вышестоящим руководством, либо собственником).

Служебные обязанности и права руководителя регулируются следующими видами документов: Положение об организации (либо Положения структурных подразделений), Устав, Правила внутреннего распорядка, Должностная инструкция, Контракт, распоряжения и приказы вышестоящего руководства. 

Вместе с официальными правами и обязанностями, которые закреплены на документальном уровне, руководители также обладают и неофициальными обязанностями. Среди них: 

  1. Заботиться о личных интересах и проблемах подчиненных и коллег, их здоровье, успехах. Оказывать им при необходимости всестороннюю помощь.
  2. Не допускать фаворитизма.
  3. Не замалчивать достижения подчиненных и не приписывать себе их успехи.
  4. Не отдавать без особой надобности распоряжения «через голову», даже если это и требует дополнительного времени.
  5. Не перекладывать на других свои обязанности, но и не выполнять чужие.
  6. Придерживаться заведенного в организации порядка.
  7. Самокритично относиться к себе, интересоваться мнением других о своей работе и поведении. Время от времени задавать себе вопрос: «хотел бы я работать у себя в подчинении?».
  8. Уважительно относиться к подчиненным и коллегам, к их работе, не подчеркивать недостатки, не высказывать в присутствии других сомнения в их способностях.
Замечание 2

Все вышеописанные требования, несмотря на неофициальный статус, являются очень важными, так как во многом не только подчиненные находятся в зависимости от руководителя, но также и руководитель находится в зависимости от подчиненных, и, в частности, от их профессиональных навыков, от готовности к выполнению распоряжений и неофициальных просьб. 

Вместе с тем, руководитель находится в прямой зависимости от собственных коллег, деловых партнеров, начальников, без содействия которых он не может надлежащим образом выполнять обязанности, которые на него возлагаются. 
На основе исследований Дж. Коттлера, ученые Н. Фондэс и Р. Стюарт сделали вывод о том, что деятельность менеджера обуславливается следующими факторами: 

  1. Внешние ожидания (менеджеры до определенной степени могут их формировать).
  2. Личная независимость.
  3. Приоритеты организации.
  4. Степень ответственности, измеряемая числом подчиненных, объемом материальных ресурсов, которыми руководитель может самостоятельно распоряжаться, и объемом продаж.
  5. Сфера деятельности, степень ее регламентации.

Классификации руководителей Р. Блейка и Дж. Моутона, Д. Крэйси, М. Эфхбергера 

Еще одна типология руководителей выделяется по признаку ориентации менеджера на определенные способы работы с подчиненными: руководители, ориентированные на производство; руководители, ориентированные на подчиненных. 
Первый тип руководителей склонен решать поставленные задачи преимущественно за счет организационных и административных мер. Ими создаются определенные условия труда, четко распределяются задания, реализуется строгий контроль за выполнением задач. Такие руководители склонны игнорировать подчиненных на личностном уровне. 

Второй тип руководителей организует работу по сплочению коллектива, устанавливает благоприятный морально-психологических климат, создает творческую атмосферу и практически не уделяет внимание организационным вопросам и поддержанию дисциплины. 

Данный подход подробно описан в модели, предложенной английскими учеными Р. Блейком (1918-2004) и Дж. Моутоном (1930-1987). Работу над этой моделью исследователи проводили на основании того, что «чистые» типы руководителей встречаются крайне редко. Преимущественно, в реальных условиях встречаются их комбинации, представленные на рисунке ниже:

Основываясь на 81-м возможном варианте сочетаний показателей уровня проявления определенного типа ориентирования, представляется уместным выделить пять основных типов руководителей. 

  1. Руководитель, который сочетает безразличие к людям и заботу о производстве (пункт 9.1. на представленном выше рисунке). В этом случае, руководитель является профессионалом, который знает, каким образом можно достигать поставленных целей, и стремится ее достичь любыми усилиями. Такой руководитель стремится полностью сосредоточить властные полномочия в собственных руках, все решения принимаются им единолично, чужие мнения им не признаются, он постоянно стремится вмешаться в дела подчиненных, склонен к навязыванию собственной воли и ждет полного послушания. Данный тип руководителей особенно эффективен в случае работы в критических ситуациях, которые требуют быстроты реакций. В краткосрочных периодах их действия также эффективным, однако при долгосрочной работе они могут провоцировать проявления кризиса взаимоотношений, так как мелочное регламентирование и репрессивные меры руководства могут отбивать у исполнителей желания работать, а также способствуют ухудшению морально-психологического климата. 
  2. Руководитель, который максимально заботится о работниках и минимально беспокоится в производстве (пункт 1.9. на представленном выше рисунке). Такой руководитель занимается подбором коллектива на основе личных симпатий, им также создаются все условия для поддержания благоприятного морально-психологического климата в организации, а также удоввлетворяются все возможные потребности. Такой руководитель стремится разрешить все возникающие сложности и конфликты (что не всегда является разумным), поддерживает и поощряет подчиненных, стремится быть на «дружеской ноте» с подчиненными. Такой менеджер не является требовательным, инициативным, он зачастую избегает проявлений решительности. Акцентом его работы является благополучие коллектива, а также принятие устраивающих всех решений, которые не нарушают привычного рабочего ритма. Представленные действия далеко не во всех ситуациях могут обеспечить необходимый уровень эффективности работы. 
  3. Руководитель, который ни на что не ориентирован (пункт 1.1. на представленном выше рисунке). Его деятельность направлена на максимальное длительное сохранение своего места, исходя из чего, им выполняется лишь необходимый минимум от требуемого объема задач. Такой менеджер не является очень активным, он склонен избегать конфликтных ситуаций, ни во что не вмешиваться, уклоняться от самостоятельного принятия решений, ожидая, что все противоречия могут разрешиться самостоятельно, либо по стратегиям, полученным от вышестоящего руководства. Подчиненные, находящиеся под руководством такого менеджера имеют ограниченный перечень свобод и прав проявления инициативы (если за них не нужно нести ответственность). Как правило, такая позиция свойственна лицам, которые «дотягивают» до пенсии, которые разочарованы в работе и не верят в наличие перспектив. Для организации такие руководители являются балластом. 
  4. Руководитель промежуточного типа (пункт 5.5 на представленном выше рисунке). Такой менеджер склонен избегать конфликты, он следует принятому порядку и традициям, старается производить на всех хорошее впечатление и не выделяться. Проблемы решаются им механическим способом – то есть с помощью сочетания всех элементов в этих подходах. Такой руководитель склонен не командовать, а направлять работу команды средствами информирования, убеждения, инструктирования, делегирования полномочий, постановки задач. Такие руководители стремятся к неформальному общению с подчиненными, что позволяет добиться умеренного служебного успеха. 
  5. Руководитель, который осуществляет синтез приоритетов (пункт 9.9 на представленном выше рисунке). Такой менеджер склонен концентрировать внимание на реально возникающих проблемах, он очень уверен в своих силах, энергичен и решителен, всегда находится в процессе постоянного поиска. Он создает коллектив творчески мыслящих работников, которые объединены общими интересами, он способствует в раскрытии способностей и потенциала своих подчиненных, организует для них условия для самостоятельной работы, содействует активному обмену мнениями и информацией, а также поддерживает благоприятную морально-психологическую обстановку и налаживает взаимопонимание и согласие среди подчиненных. Эти меры обеспечивают высокий уровень активности работников и повышает уровень их удовлетворенности трудом. 

Принимая в качестве классификационной основы стили руководства, Р. Блейк и Дж. Моутон сформулировали три следующих типа руководителей: 

  1. Фасадист – руководитель, который для достижения собственных корыстных целей (в том числе и руководящих) склонен манипулировать людьми благодаря интригам, лжи, утаивания информации. Реальные проблемы таким руководителем намеренно игнорируются. 
  2. Патерналист – является снисходительным диктатором, который подавляет рабочий энтузиазм подчиненных, потворствует и щедро вознаграждает собственных протеже. В качестве прикрытия наделяет их полномочиями, однако все решения принимаются им единолично. Такой руководитель не стремится к творчеству, однако создает весьма надежный коллектив лояльных работников, который в стабильных условиях может обеспечить уровень производительности от умеренного до высокого. 
  3. Оппортунист – не владеет твердыми убеждениями, хочет из всех ситуаций извлечь для себя выгоду, и при этом угодить руководству. Действовать предпочитает расчетливо, но для окружающих непредсказуемо.

Нужна помощь преподавателя?

Опиши задание — и наши эксперты тебе помогут!

Описать задание

Исследователем Д. Кэйрси была предложена классификация, основу которой составляют психологические качества руководителей. Своим выделенным типам он присвоил имена древнегреческих героев эпоса. 

  1. «Аполлон» предпочитает неформальные отношения, стремится решать не только организационные, но и личные проблемы подчиненных, великодушен и дружелюбен.
  2. «Дионис» гибок, мгновенно реагирует на ситуацию, успешно действует в условиях риска и опасности. В то же время не способен выполнять рутинную работу, подчиняться регламентам, составлять и последовательно реализовывать планы.
  3.  «Прометей» стремится к разработке и осуществлению глобальных стратегий, ориентирован на результат, глубоко погружен в работу, не умеет расслабляться и требует того же от подчиненных, не любит объяснять, повторять, общаться с малоинтересными людьми.
  4. «Этиметей» (брат Прометея, отличавшийся недалеким умом) пытается учесть все детали, надежен, склонен к бюрократизму и формализму, стремится к стабильности, консервативен, придерживается традиций, не любит риска.

В классификации, основу которой составляет признак использования власти, принято выделяет руководителя-унитариста, который ориентируется на полную концентрацию власти в собственных руках. Это дает ему возможность, опираясь на поддержку своих приближенных людей в единоличном порядке подавлять сопротивление подчиненных, разрешать проблемы и подавлять возникающее недовольство. 

Его противоположность – руководитель-плюралист, склонен признавать чужое мнение и потребности, а также стремление увязывать собственные интересы с интересами организации, что является основой его власти. Такой руководитель признает позитивные стороны конфликтов, а также разрешает их в пользу укрепления собственной позиции и в пользу выгоды организации, в конфликтных ситуациях является посредником. 

М. Эйхбергер выделил классификацию руководителей, в основе которой находится отношение к окружающим. Исследователи выделяют следующие тиры руководителей: патриарх, деспот, железная леди, боец-одиночка, дилетант и старшая сестра. Приведем подробное описание этих типов: 

  1. Патриарх. Является профессионалом в своем деле, уверен в том, что один обладает максимальным количеством компетенций, исходя из чего, нуждается в беспрекословном повиновении. Подчиненным, при предъявлении собственных идей, нужно их преподносить в качестве разумного развития мыслей руководителя, а также как можно чаще советоваться с ним и просить его помощи. Привлекать внимание такого лидера можно более высокими профессиональными компетенциями, чем этого требует профессия, а также активность. Несмотря на высокий уровень авторитарности, руководитель в коллективе пользуется любовью и признанием, так как знает о проблемах подчиненных, и способствует их разрешению. 
  2. Деспот. Является авторитарным, компрометирует собственных работников перед окружающими, причиной чего может становиться неуверенность в себе, излишняя требовательность, либо одиночество. Спор с таким руководителем возможен только при наличии «железных» аргументов. Ему лучше подыграть, словесным образом подчеркивая его значимость, однако действовать лучше не показывая обиду и по-своему, не акцентируя на этом внимание. 
  3. Железная леди. Является холодной, авторитарной, самоуверенной, чувствует собственную силу и противится обсуждению проблем, считая это мало эффективным. Щедра на наказания в случае плохо выполненной работы, противится неподчинению. Для привлечения внимания необходимо использовать наглядную демонстрацию профессиональных успехов, решительности, честолюбия и уверенности в себе. 
  4. Боец-одиночка. Характеризуется отгораживанием от коллектива, неохотно предоставляет информацию, даже необходимую для работы, избегает частых контактов с окружающими (стремится делегировать это секретарю, отгораживается непроходимыми дверями). Не терпит длинных бесед, особенно при обсуждении мелочей, деловые предложения предпочитает просматривать в письменном виде. Плохо относится к критике в свой адрес, обсуждению собственных решений. Его внимание привлекает упорная работа, а также просьбы об оценивании результатов деятельности, а также ровным отношением к успехам в работе. 
  5. Дилетант. Находится на месте руководителя не благодаря знаниям, а за счет связей. Его слабости, как руководителя, могут приводить к появлению в коллективе неформального лидера, который легко завоюет внимание окружающих, однако менеджер всеми силами будет стремиться подавить такое влияние. Жаловаться на такого руководителя – неэффективное занятие, поскольку он имеет поддержку «сверху», привлекать его внимание также является бесполезным, поскольку он не обладает достаточным уровнем компетенции. 
  6. Старшая сестра. В своей деятельности использует «женские формы» руководства, коллективного творчества и дискуссий, в сотрудниках высоко ценит командный дух и всеми силами поддерживает это в работниках, в ответ ожидая продуктивной деятельности. Являясь сильной личностью, в своей команде стремится видеть таких же работников, противится интригам, лени, перекладыванию ответственности на окружающих. Высоко оценивает как социальную, так и деловую компетентность. Привлечь внимание такого руководителя можно благодаря новым идеям и предложениям, а также рассказами о собственном опыте. 

Типы руководителей по различным признакам

По характеру ориентированности на определенные типы действий в настоящее время принято выделять пассивных и активных руководителей. 

Руководители пассивного типа (исполнительского типа) не склонны к риску, являются нерешительными, несамостоятельными, действуют по шаблонам. Основная цель их деятельности заключается в сохранении собственной позиции в организации любой ценой. Принято выделять несколько видов пассивных руководителей. Среди них: 

  1. Интеграторы. Ценят хороший морально-психологический климат, поэтому заботятся о порядке, не допускают внутренней конкуренции, сглаживают противоречия. Склонны к приспособленчеству и действиям на поводу у других.
  2. Люди компании. Создают впечатление бурной деятельности, занятости проблемами организации и стараются убедить окружающих в своей незаменимости. На самом деле они лишь «скользят по поверхности», дают советы общего плана, не вмешиваясь в реальные процессы. В целом это пассивные руководители, ставящие па первое место собственные интересы, они безразличны к нуждам организации и подчиненных.
  3. Мастера. Тотально контролируют исполнителей, требуют безраздельного подчинения, действий по схеме, пресекают критику в свой адрес, препятствуют общению, обмену информацией, боятся нововведений и риска, словом всего того, что может это положение поколебать и вскрыть их некомпетентность.
  4. Специалисты. Им свойствен высокий профессионализм, любовь к дисциплине и порядку, миролюбие, погруженность с головой в работу, отсутствие инициативы. Они не уделяют внимания руководству, сами склонны к подчинению и приспособлению, не препятствуют свободному общению подчиненных.

Активные руководители (руководители инициативного типа) стремятся расширять сферу своего влияния как для достижения общего блага, так и для получения еще большего количества личной власти.

По характеру направленности, активные руководители разделяются на два вида: ориентированные на себя и ориентированные на интересы компании. 

Ориентацию на себя имеют два типа активных руководителей. Первый тип называется «борцы с джунглями». Такие люди хотят иметь безраздельную власть, разделяют мир на врагов и сообщников, воюют со всеми и стремятся уничтожить конкурентов, используя для этого ресурсы собственных подчиненных. 

Замечание 3

Данные руководители, в зависимости от особенностей используемых методов разделяются на «лис», которые склонны к интригам и «львов», которые действуют открыто. 

Вторым типом активных руководителей, которые ориентированы на себя являются «игроки». Для таких руководителей особую значимость имеет не непосредственная должность, а специфика процесса ее достижения. Они могут бросать вызовы всем подряд, привлекать в своих целях нужных людей, стремясь за счет их помощи обойти конкурентов. 

Данный тип «игроков» может довольствоваться сиюминутной победой, которая была достигнута любыми способами, а в ситуации неумения справляться с настоящими проблемами, их деятельность носит разрушающий, а не создающий характер. 

Активные руководители, которые ориентированы на достижения и цели компании, называются открытыми руководителями, которые стремятся к достижению власти с целью реализации общественно значимых преобразований. Как правило, такие люди – высококвалифицированные руководители, у которых на все есть свой взгляд в также прогноз на будущее. Они знают реальные потребности людей и организации. 

Чаще всего, у этих руководителей существуют заранее разработанные планы деятельности, а еще они могут их реализовывать, вопреки всем преградам. Такие руководители хотят изменений, быстро реагируют на все новшества, имеют творческий подход к работе и поощряют самостоятельность в работе подчиненных. Они обладают широким кругом общения, учитывают конструктивную критику, используют разумный риск и применяют нетрадиционные методы работы. 

Замечание 4

Такие руководители являются жесткими, властными, целеустремленными, бескомпромиссными, энергичными, гибкими, решительными, справедливыми. В государственных масштабах, примером такого руководителя является Петр I. 

Розмари Стюарт выделила классификацию руководителей на основании их отношения к использованию времени. В ее классификации присутствуют следующие типы: 

  1. «Аварийщики», рабочий день которых фрагментарен, заполнен множеством эпизодических контактов.
  2. «Любители дискуссий», весь рабочий день общающиеся с окружающими.
  3. «Писатели», в основном занятые составлением и чтением документов.
  4. «Члены комитетов» – завсегдатаи внутренних совещаний и официальных встреч.
  5. «Эмиссары», большую часть времени проводящие за пределами организации.

С позиции подхода к руководству, принято выделять такие типы руководителей, как «руководитель вчерашнего дня» и «современный руководитель». Их особенности представлены в таблице ниже: 

Современные руководители Руководители вчерашнего дня
Исходят из интересов дела Исходят из интересов фирмы
Относятся к людям, как к команде единомышленников, которая должна с его помощью решать поставленные задачи   Относятся к людям как к инструменту, с помощью которого они должны решать поставленные задачи
Ощущают себя частью организации  Рассматривают организацию как средство решения задач
Рассматривают условия и нормы деятельности как нечто, что можно при необходимости менять Принимают условия и нормы деятельности как неизменные, внешне заданные ограничения
Связаны с окружением непосредственно через собственную активную деятельность Связаны с окружением опосредованно, через организацию и должность
Ставят цель исходя из возможностей, предоставляемых окружением, и ищут необходимые для ее достижения ресурсы внутри фирмы и за ее пределами Ставят цель исходя из внутренних возможностей фирмы

Руководители «вчерашнего дня», как в нашей стране, так и на Западе преимущественно являлись хозяйственниками, которые занимались ликвидацией сбоев технологических процессов, снабжением, руководством подчиненными, однако не имели права самостоятельного принятия решений и риска.

У их современных коллег имеется широкая свобода действий, ориентация на инновационные перемены и интеграцию всех организационных аспектов. 

С позиции результатов деятельности, руководителей принято разделять на эффективных и преуспевающих. Согласно проведенному анализу, эффективные руководители больше времени уделяют работе с информацией и документами, а также управлением персоналом, а преуспевающие ориентируются на социальную и политическую деятельность, обмен информаций и работу с документами, и в меньшей степени занимаются непосредственным управлением персоналом. 

8 типов руководителей

Мои названия могут не совпадать с общепринятыми, но, как мне кажется, точно характеризуют персонажей. Во всяком случае, я эти определения использую в процессе диагностической оценки управленческого потенциала. Вот краткое описание типажей. 

«КОМАНДИР» 
Как говорится, «Слуга царю, отец солдатам». Стремится тщательно анализировать ситуации и принимать только обоснованные решения. Управляет по правилам, создавая систему взаимоотношений и взаимодействия. Стремится максимально использовать потенциал подчинённых. 

Формирует чёткую структуру, распределяет обязанности, делегирует полномочия. 

Очень эффективен в условиях плавного, эволюционного развития. В кризисных или просто нестандартных ситуациях может «зависнуть». 
Иногда склонен затягивать нужные преобразования или решения, так как излишне концентрируется на деталях и пытается найти идеальное по эффективности решение. Может испытывать трудности при управлении подчинёнными «иррационального» склада или с некорректным стилем поведения. 

«АТАМАН» 
Может быстро решить любую, не требующую глубокого анализа, проблему, очень оперативен. Умеет сплотить людей для разовой работы. Способен воодушевить подчинённых, внушить им оптимизм, побудить к действию, сдвинуть с места. 

Стремится учесть все факторы, необходимые для решения задач, но делает это интуитивно, наугад, часто — методом проб и ошибок. 
Не умеет создавать алгоритмы, которые бы позволили сотрудникам работать без его опеки, самостоятельно. Из-за этого работа подчинённых в его отсутствие может разваливаться: либо будут ожидать очередного «волшебного пинка», либо импровизировать там, где нужен стандарт исполнения.

«КУКЛОВОД» 
Умеет навязывать свои «правила игры». Проблема в том, что эти правила не понятны сотрудникам, от которых требуется самостоятельно догадываться о них. Правила часто меняет, любит держать подчинённых в страхе. Расстаётся с «непонимающими» без сожаления, в компании поощряет интриги, наушничество, конфронтацию между людьми и подразделениями. Легко нарушает свои обязательства, если посчитает это выгодным. 

Ориентирован на достижение цели, этические вопросы и интересы людей его беспокоят мало. Как правило, не может собрать и удержать профессиональную команду. Выигрывает в условиях высокой неопределённости, при низком уровне конкуренции в сегменте или — если успел собрать огромные материальные активы, которые защищают его от действий более «системных игроков». 

«ДИКТАТОР» 
Типичный силовой лидер. Для него цель всегда оправдывает средства. Людей воспринимает как ресурс, спокойно использует их в своих интересах. Устанавливает жёсткие правила и требует от всех их неуклонного соблюдения, носам часто игнорирует. Заставляет неукоснительно выполнять свои распоряжения, практически не позволяет подчинённым высказывать собственное мнение, заранее уверен в том, что сам всё знает лучше всех. 

Более всего эффективен в кризисных ситуациях или в управлении крупными структурами, чьё преимущество базируется на технологических ресурсах, а от сотрудников требуется, в основном, чёткое соблюдение правил. 

«ЭКСПЕРТ» 
Буквально живёт интересами работы. Зациклен на своей, часто высокой, квалификации, так как считает компетентность главным фактором успеха. Сотрудники его не очень интересуют в принципе, для него сама необходимость как – то с ними взаимодействовать на личностном уровне неочевидна. В управлении может ограничиваться делегированием, искренне полагая это достаточным.

Пользуется авторитетом как специалист, но не может объединить или воодушевить сотрудников. Не склонен учитывать человеческие эмоции и личные интересы подчинённых, а, скорее, рассматривает их как неких попутчиков: захотят – догонят, не захотят или не смогут– их проблемы. Всегда готов помочь, но – по их просьбе, сам необходимость вмешательства, коррекции или поддержки не отслеживает.
Ориентирован на себя, считает, что если что не так – сам всё вытянет. 

«ДРУГ» 
Во всём сомневается. В работу структуры или сотрудников предпочитает не вмешиваться вообще, вынудить его это сделать может только крайняя необходимость. Но даже в этом случае будет выжидать до последнего момента, надеясь, что всё как-то само разрешится. Предпочитает перекладывать ответственность на подчинённых, для него огромная проблема настоять на своём, заставить выполнить распоряжение.

Хороший дипломат, может урегулировать конфликт, выступить «гармонизатором» отношений в команде, за счёт чего пользуется и симпатией сотрудников. Умеет выслушать сотрудников, собрать их мнения, но при попытке учесть их все неизбежно столкнётся с невозможностью этого. В итоге, скорее, предпочтёт не решать вопрос вообще, чем столкнуться с неудовольствием или обидой коллег.

«МАНИПУЛЯТОР» 
Его девиз «разделяй и властвуй». Очень хорошо чувствует отношение подчинённых к нему и подчинённых между собой. Долго помнит как хорошее, так и плохое. Может быть эффективным в небольшом коллективе, где к нему либо хорошо относятся, либо позволяют себя использовать.

Предпочитает управлять с «родительской» позиции, считая, что имеет полное право решать – что хорошо или что плохо для его сотрудников. 

В коллективе обычно выделяет фаворитов и аутсайдеров, с удовольствием меняет их местами. Для укрепления власти может распускать слухи, плести интриги. Обожает ссорить и мирить сотрудников, с удовольствием выступает арбитром при выяснении отношений. В отличие от «Кукловода», интриги для него скорее цель, чем средство. 

«ХАРИЗМАТИК» 
Его подчинённые уверены, что с ним решат любые проблемы. Как правило, сильная и обаятельная личность, умеет нравиться людям, любит вызывать восхищение окружающих. Власть над людьми основывается на обаянии. При большом количестве работы не способен всюду успеть, пытается всё сделать сам.

Подчинённых рассматривает скорее как компаньонов для взаимоотношений. Не любит планировать работу, верит в свою «счастливую звезду», что часто оправдывается. Эффективен в небольших группах и при условии хорошего знания работы подчинённых – если что не так, то будет выполнять её сам. 

4 типа руководителя по версии Ицхака Адизеса — Work.ua

Определите тип вашего руководителя и научитесь с ним работать. Или найдите себя: производитель результата, администратор, интегратор, предприниматель. Кто вы?

Эксперт в области повышения эффективности компаний доктор Ицхак Адизес уже 35 лет изучает крупнейшие корпорации мира. Несмотря на разницу в политике, культуре, образовании, все руководители сталкиваются с одними и теми же проблемами.

Подчиненные недовольны начальником: он слишком много требует, а сам ничего не делает и заводит компанию в кризис. Начальник недоволен подчиненными: эти лоботрясы только пьют кофе, распускают сплетни. Из-за них компания в кризисе.

Адизес взялся за решение проблемы начальников и подчиненных, и вывел формулу идеального руководителя. Work.ua охотно делится его выводами.

Формула успеха

Независимо от рода деятельности компании, руководитель выполняет четыре главные функции:

  1. Производство результата. ЧТО делать, чтобы добиться краткосрочного результата.
  2. Предпринимательство. КОГДА и ЗАЧЕМ это делать. Определяет направление развития компании.
  3. Администрирование. КАК это делать.
  4. Интеграция. КТО это делает. Система ценностей компании, которая мотивирует сотрудников работать сообща.

Только если руководитель выполняет все четыре функции одновременно компания успешна. Теперь вы знаете секретную формулу, если бы не одно «но»: человек не может выполнять все функции сразу, даже если обладает признаками идеального шефа.

Выполнять даже две функции — сложно. Если ребенок заболел, мама уделяет все внимание ему и не успевает, например, купить продукты. Для нее здоровье ребенка приоритетно. То же происходит с руководителями. Они скатываются в выполнение одной функции и превращаются в неэффективных менеджеров.

Адизес разобрал ошибки каждого типа руководителя и предложил варианты их решения.

Производитель результата

Этот управленец знает, что и как делать, чтобы довести работу до конца. Он нацелен на результат, и это хорошо для реализации принятых решений. Но принятие этих самых решений доставляет производителю неудобства. Он не приемлет долгих размышлений над проблемой и не любит заниматься стратегическим планированием.

На совещаниях, пока подчиненные обсуждают варианты решения проблемы, производитель спит. Просыпается он только когда ему задают конкретный вопрос, какое из двух решений выбрать. Тогда производитель выбирает подходящий вариант и начинает работу. В одиночку.

Производитель не приемлет делегирования, потому что только он делает все быстро и правильно. Производитель много работает, поэтому ему важно признание заслуг.

  • Курт Герберт Альберт 30 лет работал художественным руководителем Оперы Сан-Франциско. Для постановки одной из опер он пригласил режиссера со стороны. На репетиции режиссер отдавал распоряжения исполнителям и произнес фразу: «Вот что вы должны делать в моей опере». Адлер подошел к режиссеру сзади, тронул за плечо и сказал: «Нет. В моей опере».

Стол производителя завален бумагами, а сам он постоянно занят. Производитель трудится, как пчелка, и жалуется, что день слишком короток. Подчиненные такого руководителя часто опаздывают на работу и слоняются по коридорам без дела. У производителя нет времени решать административные вопросы.

Что делать, если вы производитель:

  • Прежде чем выполнять задачи, подумайте, действительно ли это необходимо.
  • Составьте список задач, которые можете сделать только вы. Остальное отдайте подчиненным.
  • Думайте о долгосрочных результатах. Оставьте время на планирование будущего компании.
  • Уделяйте внимание не только результату, но и процессу.

Что делать, если ваш начальник производитель:

  • Говорите точно, сколько времени займет встреча или совещание.
  • Сперва сообщите главное — итог. Только потом кратко объясните, как вы к этому пришли.
  • Подготовьтесь к авралу. Производитель обязательно передаст вам задание, когда поймет, что сам не справляется. Обычно это происходит в последний момент, когда сроки поджимают.
  • Когда вам поставили задачу, решите ее, даже если не понимаете зачем.

Администратор

Система и документация — составляющие работы этого типа руководителя. Администратор отлично организует работу людей: четко распределяет задачи между подчиненными и следит за выполнением. Указания сотрудникам раздает письменно.

Если все идет по плану, администратор спокоен. Но в период перемен администратор впадает в ступор. У него нет инструкции, как действовать в условиях форс-мажора, и он придерживается первоначального плана.

  • Типичная ситуация: сотрудники одного подразделения дорожной службы заменили асфальт. Через неделю сотрудники другого подразделения вскрыли этот асфальт, потому что по плану они ремонтируют трубы.
  • Наверняка руководитель первого подразделения знал, что скоро на этом участке будут менять трубы. Но не изменил план работ, потому что так не принято. После замены труб, первое подразделение приезжает ставить заплатки на дорожное полотно. Двойные затраты — плохой результат.

Администратор аккуратен и педантичен, следит за внешним видом и требует того же от коллег. Его стол — рай перфекциониста: ручки лежат по цветам, бумага по размеру, клавиатура строго параллельна монитору.

В отличие от производителя, администратора заботит процесс. Он уделяет процессу столько внимания, что не успевает думать о результатах, без которых бизнес не развивается.

Что делать, если вы администратор:

  • Отступайте от плана, рискуйте. В эпоху перемен это необходимо.
  • Составьте список правил для каждого сотрудника. Выделите те, выполнение которых принесет компании результат. За несоблюдение остальных правил не судите строго.
  • Рассматривайте каждую конкретную ситуацию отдельно. Иногда чтобы сохранить хорошего сотрудника или компанию, приходится отступать от плана.

Что делать, если ваш начальник администратор:

  • Прежде чем приступить к выполнению задания, в письменной форме согласуйте план работы с администратором. Действуйте строго по плану.
  • В разговоре сбавьте темп речи. Администратор не воспринимает сбивчивую, суетливую информацию.
  • Не смешивайте идеи и факты, администратор все воспринимает буквально. Сперва назовите сухие факты, только потом — идею, основанную на этих фактах.

Предприниматель

Предприниматель — харизматичный лидер. Он уверен в себе, у него всегда все самое лучшее: машина, телефон последней модели, квартира в престижном районе. Он звезда. Это признают все — от уборщицы до клиента компании.

Преобразования — движущий фактор предпринимателя. Он не терпит застоя: даже если компания рентабельна и успешна, предприниматель ищет новое направление. Стабильный успех — слишком скучно для такого человека. У предпринимателя полно идей, которые он с легкостью превращает в успешный бизнес.

  • Типичный предприниматель — Олег Тиньков. Бизнес-идеи Тинькова родились из личной потребности. Случайно.
  • Хотел купить видеомагнитофон. Выбрал марку Шарп, переплатив в три раза. Олег понял, что на рынке мало видеомагнитофонов и создал сеть бытовой электроники.
  • Дочка Дарья любила пельмени. Все, что было на прилавках в 90-х, Тинькову не нравилось. Он наладил производство пельменей «Дарья». Нигде не мог купить вкусное пиво, открыл пивоваренный ресторан.
  • Любил кредитные карты, но в России не мог найти подходящий банк и учредил собственный.

Идеи Тинькова приносили 200–400% прибыли — типично для предпринимателя. Он умеет превращать идею в бизнес. Для компании — хорошо, для сотрудников — не очень.

Работать с таким человеком тяжело. Приоритеты и интересы предпринимателя постоянно меняются. Поэтому он всегда недоволен работой сотрудников. Ему кажется, что все можно сделать лучше, по-новому. Если идея не срабатывает, предприниматель ищет виноватого.

Что делать, если вы предприниматель.

  • Не спешите озвучивать каждую идею сотрудникам. Они примут ее за руководство к действию.
  • Отложите решение на день: вы ликвидируете эмоции и успеете все обдумать.
  • Давайте сотрудникам высказаться. Вы нанимали на работу профессионалов, а не зрителей в театр одного актера.

Что делать, если ваш начальник предприниматель:

  • Дайте предпринимателю поучаствовать в вашем проекте. Он не любит, когда сотрудник делает работу от начала и до конца.
  • Проблемы преподносите осторожно, избегая слов: «кризис», «катастрофа», «мы все умрем».
  • Когда вам дают задание, перескажите, как вы поняли задачу. Предприниматель полон идей и не может четко сформулировать, что нужно делать.

Интегратор

Творческий, общительный, хороший друг, активный и чуткий — пять определяющих интегратора.

Он всегда среди людей, участвует в личных процессах каждого сотрудника. Интегратор знает, как зовут вашу бабушку и сколько лет вашей кошке.

  • Анжела Арендтс — вице-президент по розничной и интернет-торговле Эппл, во время работы генеральным директором компании «Бёрберри» общалась по электронной почте с каждым сотрудником компании. Она благодарила людей за открытие магазинов, интересовалась личными делами подчиненного.
  • Чтобы не обделить вниманием ни одного из 11 тысяч сотрудников, Арендтс приходилось отправлять как минимум 30 писем в день.

В принятии бизнес-решений интегратору важен компромисс. У интегратора есть мнение, но он боится его высказывать. Только когда все соглашаются с идеей, начинается работа. Поиски компромисса могут занять недели, а бизнес требует быстрых действий.

Что делать, если вы интегратор:

  • Если нужно решить вопрос, представьте, что вы на необитаемом острове. У вас нет советчиков. Решение — за вами.
  • Не бойтесь критики. Если кто-то не разделяет вашу точку зрения, выслушайте. Прислушиваться необязательно.
  • Выделите час на общение с коллегами, остальное время посвящайте стратегическим вопросам компании.

Что делать, если ваш начальник интегратор:

  • Прежде чем предложить новый проект, обсудите его с коллективом. Преподнесите идею интегратору, как.
  • Если интегратор высказывает мнение, сперва поддержите его. Только потом предложите, как доработать идею.
  • Налаживайте отношения в коллективе. Если вы против коллектива, вы против интегратора.

Применяем на практике

Доктор Ицхак Адизес уверен: один человек не способен сочетать все типы управления. Поэтому стать идеальным руководителем не получится, а вот хорошим — вполне.

Первый способ. Определите свой тип руководства и наймите сотрудников других типов.

  • Стив Джобс и Стив Возняк — идеальный тандем. Джобс — предприниматель. Он знал, как должен выглядеть продукт, зачем и когда его выпускать на рынок. Но не знал, как сделать продукт. Инженер Стив Возняк — типичный производитель. Для него было важно делать новое, но он не понимал, для чего. Джобсу важна польза, которую приносит продукт, а Возняку — процесс производства.
  • Если бы эти двое не встретились, гениальные идеи Джобса и уникальные изобретения Возняка покоились бы в столе. А мы бы не узнали легендарную компанию Эппл.

Второй способ сложнее и требует дисциплины.

Вы знаете четыре функции идеального руководителя, но сильны только в одной. Придумайте правила, которые будут отвечать каждой из слабых функций, и систематически соблюдайте их. Даже если вы опять с головой уйдете в одну из функций, остальные будут работать.

Придумать правила непросто, но возможно. Положитесь на личный опыт. Говорят, у человека, который прошел по ступенькам карьерной лестницы от начала и до конца, больше шансов стать хорошим руководителем.

Иллюстрации: Константин Амелин, дизайнер Больших планов

По материалам: bigplans.megaplan.ru



Чтобы оставить комментарий, нужно войти.

от «Слепого крота» до «Пулемёта»

Менеджмент 71078 эксперт по системному управлению

«Как только поверишь в то, что достиг идеала, дальнейшее развитие приостанавливается и начинается движение вспять».

Мохандас Ганди

кому: собственникам, топ-менеджерам, руководителям среднего звена

Руководители типа “Слепой крот” плодят себе подобных и разрушают компанию изнутри.

Сценарии использования статьи: кому полезна и почему

Собственникам, топ-менеджерам — понять, кто из руководителей в компании к какому типу относится, принять меры к исправлению ситуации. Проанализировать и свои действия.

Руководителям среднего звена — проанализировать свои действия на соответствие тому или иному типу. Наметить задачи по повышению управленческой квалификации.

Специалистам — продиагностировать своего руководителя, сделать выводы о перспективах работы под его началом. Подумать, как можно помочь руководителю преодолеть недостатки.

Оглавление статьи

«Свет мой зеркальце скажи, да всю правду доложи…»

Почти каждый собственник компании хочет, чтобы его топ-менеджеры и руководители среднего звена работали лучше: проявляли больше самостоятельности, более качественно решали возникающие вопросы и проблемы, эффективнее управляли подчинёнными.

Для того чтобы понять, “что необходимо сделать, чтобы управляли лучше”, предлагаю вначале проанализировать, “как управляют сейчас”. Это позволит увидеть слабые места и наметить точки роста развития управленцев в зависимости от их индивидуальных профессиональных недостатков. Кстати, хороший повод и самому “в зеркало посмотреться”!

Весьма вероятно, что ваши управленцы работают именно так только потому, что вы не обращаете внимания на их ошибочные паттерны поведения, не помогаете их преодолевать. Нижеприведенная классификация и характеристика плохих руководителей поможет вам вырваться на 30 минут из оперативки и увидеть, кто есть кто.

Классификация руководителей-вредителей: найти и обезвредить

Хороший руководитель, с моей точки зрения, — тот, кто стремится каждый день делать свою управленческую работу лучше, и у кого это получается. Это должно подтверждаться ярко выраженной положительной динамикой в развитии управленческих компетенций и применении их на практике, т.е. достигнутыми результатами, эффективностью работы подразделения и подчинённых.

Отличительная особенность плохих — они в лучшем случае застряли на одном месте, а в худшем деградируют. В результате такие руководители скатываются всё более к худшему типу и становятся “Слепыми кротами”.

Плохие руководители наносят вред и компании; и интересам дела; и своим подчинённым, блокируя их развитие; и своим вышестоящим руководителям, вынуждая делать чужую работу. Наконец, они наносят вред и самим себе, деградируя как управленцы, закрывая себе перспективы и профессионального, и нередко карьерного роста.

Сразу хочу внести ясность. Плохой руководитель — не есть плохой человек. Речь идёт исключительно об оценке управленческих компетенций и надо понимать, довольно субъективной. Так что если вы получили такую оценку, унывать не стоит — это значит, у вас есть отличные точки роста!

Тот или иной тип руководителя редко встречаются в чистом виде. У конкретного человека возможны комбинации нескольких типов в равных пропорциях или преобладание одного из них.

1. «Слепой крот»

Ничего не видит, ничего не слышит. Хочет слышать или нет — это уже другой вопрос. Один из признаков “Слепого крота” — он во всём соглашается с вами. Но не потому что разделяет вашу точку зрения, а потому что ничего не собирается делать. Это несёт в себе серьёзную опасность, т.к. многим вышестоящим руководителям “Слепой крот” представляется лояльным сотрудником, поэтому его не только не увольняют, но и зачастую повышают.

Например, в одном из магазинов сети продавцы не соблюдают стандарты продаж, работают спустя рукава, вызывающе разговаривают с клиентами. К сожалению “Слепой крот” — управляющий магазином, — вряд ли об этом узнает, т.к. он не планирует и не контролирует процессы, которыми руководит. Ну а если всё же узнает, то вмешиваться не будет. “Слепому кроту” главное, чтобы его подчинённые делали вид, что соблюдают правила. Тогда он делает вид, что всё хорошо.

Когда вы начинаете расспрашивать “Слепого крота” о ситуации, он вам говорит, что во вверенных ему подразделениях, процессах и проектах всё нормально. Но при этом не в состоянии ответить на большинство уточняющих вопросов. Более того, нередко “Слепой крот” не понимает зачем вы их задаёте, ведь “и так же всё нормально”.

Ещё один неприятный момент: этот тип окружает себя такими же “Слепыми кротами”, ведь они не будут ему конкурентами. Поэтому квалифицированным сотрудникам делать у него нечего — им всё-равно ничего не светит. Подразделение под руководством “Слепого крота” достаточно быстро деградирует.

2. «Наблюдатель»

Отличается от “Слепого крота” только тем, что он — “зрячий”. “Наблюдатель” видит возникающие проблемы, наблюдает за ними, но ничего не делает по их решению и предотвращению в будущем. Если вы не расспросите такого руководителя в беседе о том, как проблемы есть в его подразделении или проекте, то ничего не узнаете.

Основной подвох в том, что “Наблюдатель” зачастую создаёт впечатление квалифицированного руководителя: на теоретические вопросы отвечает превосходно. Но, к сожалению, на практике лишь наблюдает, а не действует, в то время как вы рассчитываете, что “у такого подкованного точно всё впорядке!” Отпускаете такого руководителя в свободное плавание, а по факту оказывается, что в подразделении всё тотально запущено и в полуанархичном состоянии.

3. «Индикатор»

Тот же самый наблюдатель, но с одним большим преимуществом. Увидев проблему или столкнувшись с какой-либо ситуацией (проблема в том, что и со стандартной тоже), руководитель “Индикатор” отправляет вам сообщение о проблеме.

Вместо руководителя “Индикатора” лучше подключить к процессу аудитора: оплата может быть сдельной, а пользы — больше

Казалось бы, отличный вариант, если бы не одно “но”: сообщение “Индикатор” отправляет, не приложив ровно никаких усилий для решения ситуации и без своих предложений по решению.

Подчинённые такого руководителя редко получают от него какую-либо обратную связь. А действия начальника у сотрудников вызывают сначала недоумение, а в долгосрочной перспективе приносят расхолаживающий эффект. Любая проблема отправляется руководителем сразу на вышестоящий уровень, без каких-либо попыток её решения с подчинёнными напрямую.

4. «Передатчик»

Характеристика: даже и не пытается решать проблему или организовать управление процессом / ситуацией. Каждое новое препятствие или ответ от подчиненного — для него новость. Он принимает эту информацию и отправляет своему вышестоящему руководителю в том же виде.

“Передатчик” просто передаёт информацию от вас к подчинённым. В идеальном случае — как услышал, в плохом — со значительными потерями и искажениями.

Пример: Подчинённый сказал своему руководителю “Передатчику”, что на складе закончился акционный товар. Тот обратился к вышестоящему руководителю: “У нас на складе закончился акционный товар, что делать?”. Получил ответ: “Обзвонить поставщиков и узнать, у кого купить”. Передал эту информацию подчинённому. Вскоре выяснилось, что у подчиненного “на мобильном телефоне нет денег”. Наш руководитель “Передатчик” передаёт эту информацию вышестоящему руководителю.

Один из признаков “Передатчика”: он говорит сотрудникам и клиентам в случае возникающих вопросов: “Эти правила придумал не я”. Продать, пояснить почему именно так, найти выгоды для них в сложившейся ситуации, компенсировать потери в другом месте? Нет, не слышал.

Если вы, как собственник, вынуждены постоянно обращаться напрямую к подчинённым руководителя, нарушая иерархию (в т.ч. и проектную), однозначно перед вами как минимум “Передатчик”, а как максимум “Слепой крот”.

5. «Стрелочник»

У руководителя “Стрелочника” виноваты кто угодно: подчинённые, смежные подразделения, обстоятельства, но только не он сам. Данный тип руководителя соседствует с “Работающим на алиби”.

Негативный фактор в том, что “Стрелочник” изначально организует свою работу так, чтобы виноваты были другие, а от ответственности бежит, как от огня. В итоге от “Стрелочников” уходя толковые подчинённые, а смежные отделы компании плохо идут на контакт.

Стрелочник нацелен на поиск виновных в его неудачах и провалах, а не на решение задач

Для “Стрелочника” беда в том, что искусство переводить стрелки подменяет необходимость совершенствования собственных управленческих компетенций и квалификации. Поэтому “Стрелочник” тратит усилия на поиск виновных в его неудачах и провалах, а не на решение поставленных задач и преодоление возникающих препятствий.

Пример:
“Почему вы не можете согласовать отчёт с клиентом?”
“Он не хочет платить за время, затраченное на коммуникацию” (перевод стрелки на “неправильное поведение клиента”).
“Почему вы не покажете клиенту ценность, не расшифруете выполненную работу в рамках коммуникации?”
“Такая практика сложилась ещё до того, как я начал работать с этим клиентом” (перевод стрелки на “других менеджеров”).

6. «Покрывающий подчинённых»

Чем отличается покрывательство руководителем своих подчинённых от их защиты?

Покрывательство подчинённых выглядит так. Подчинённый допускает ошибку или нарушение технологий / правил. Руководитель всячески покрывает своего подчинённого и / или валит вину на смежные подразделения и любые другие возможные обстоятельства.

Защита подчинённых — это взять ответственность за их работу на себя и быть готовым ответить перед своим вышестоящим руководителем или клиентом, сказав: «Я, как руководитель, несу ответственность за действия и результат всех своих подчинённых». После этого непосредственный руководитель самостоятельно воздействует на своих сотрудников с целью предотвращения подобных ситуаций в будущем и, конечно же, помогает решить возникшую проблему.

Убедитесь, что топ-менеджеры и руководители среднего звена в вашей компании не только понимают эту разницу, но и готовы защищать, а не покрывать на практике.

Казалось бы такой руководитель выгоден подчинённым: всегда их прикроет. Но здесь есть обратная сторона медали. Скорее всего, не будет никакой работы над ошибками, а значит и организованного профессионального развития сотрудников.

7. «Повторитель»

Вначале “Повторитель” приходит к вам с каким-либо вопросом и проблемой. Вы рассказываете ему решение. После этого он начинает активно применять это решение без разбору и адаптации к конкретной ситуации: и там где это актуально, и там, где оно приводит к совершенно противоположным — негативным — последствиям.

Результатом действий “Повторителя” становится “наказание невиновных” и “награждение непричастных”. В итоге среди его подчинённых остаются только превосходные симулянты.

Пример: В ситуации, когда рабочий повредил упаковку товара, вы поручаете руководителю “Повторителю” применить штраф. “Повторитель” начинает штрафовать всех в качестве наказания. При этом не анализирует конкретную ситуацию. А ведь во многих случаях решение может быть другим: нужно просто поговорить с подчиненным, предложить исправить сотруднику его косяки за его счёт, взять на карандаш тенденцию и т.д.

Для избежания синдрома “Повторителя” в работе добросовестных управленцев, рекомендую вместе с решением озвучивать принципы, на основе которых оно было принято. Плюс сразу проверять, как они были поняты, смоделировав учебную ситуацию.

8. «Адвокат дьявола»

«Адвокаты дьявола» отличаются тем, что путают должность руководителя и профсоюзного лидера. Приходят к вам с позицией от коллектива “нам все должны” вместо того, чтобы формировать позицию вначале на основе интересов бизнеса (компании) и дела, и лишь затем сотрудников.

Как правильно? Задача хорошего управленца — синхронизировать все интересы (пример: Сотрудникам нужна форменная одежда? Да. Она повысит серьёзность нашей компании в глазах потенциальных и действующих клиентов, заодно и будет доп. конкурентным преимуществом для людей, которые у нас работают). Кстати, один из признаков правильного управленческого решения — в нём синхронизируются все интересы: и дела, и компании, и сотрудников.

Но вместо этого “Адвокат дьявола” начинает “выбивать” незаслуженные и необоснованные преференции для своих подчинённых, поддерживать порой абсурдные требования, пожелания и “хотелки”.

Адвокат дьявола, выбивая незаслуженные преференции своим подчинённым, прокладывает дорогу в ад

Пример: Управляющий магазина говорит, что “Продавцы просят личные смартфоны, т.к. иногда им необходимо отправлять информацию клиентам через whatsup”. Какую информацию они отправляют и для решения какой задачи? Есть ли возможность организовать другой эффективный сценарий решения? Возможно достаточно будет одного телефона для всех? Нет, такие вопросы “Адвокат дьявола” не решает. Он идёт сразу “выбивать” преференции.

“Адвокатами дьявола” становятся либо мягкотелые руководители (не умеют говорить “нет”), либо рассчитывающие таким образом заработать авторитет. Если удастся второе, то авторитет будет “дешёвым” — растает сразу же, как “Адвокат дьявола” попробует использовать его для укрепления дисциплины или стандартов работы в подразделении.

Незаслуженные поблажки будут подчинённых расхолаживать, порождать завышенные ожидания. Рано или поздно вышестоящее руководство такого управленца заметит и “отправит в утиль”. Проиграет и компания — после “закручивания гаек” она может лишиться части квалифицированных, но расслабившихся сотрудников; и подчинённые — из-за меньшей производительности труда и возросших требований, они могут стать менее конкурентными на рынке труда.

9. «Генератор алиби»

Когда вы слышите от топ-менеджера или руководителя среднего звена фразу «Вы должны были мне это дать» в ответ на претензии к качеству его работы, и при этом он (руководитель) не предпринимал проактивных действия для своевременного получения «этого, заветного» от вас, и/или выполнить задачу без оного — перед вами НЕ руководитель и НЕ управленец, а человек, плывущий по течению. Он работает на своё алиби и всегда продумывает, за что он ответственности не несёт и в каких проблемах он не виноват, вместо того чтобы прилагать усилия на пользу дела.

У “Генератора алиби” нередко проскальзывают фразы типа: “Я его предупреждал”, “Я планировал проконтролировать”, “Я ему передавал” и т.п. Такой руководитель не занимается решением возникающих проблем и организацией работы, достижением результатов. Вместо этого он бросает все усилия на формальные действия, направленные на создание для себя алиби “Я сделал всё что мог и больше”.

Как следствие, подчинённые “Генератора алиби” выполняют кучу бессмысленной, никому ненужной работы. А вместо этого могли бы развиваться как специалисты, выполняя важные для компании и подразделения задачи.

10. «Обезьянщик»

Суть действий “Обезьянщика” — ”пересадить” поставленную задачу (“обезьяну”) руководителю обратно. “Пересаживание обезьян” на плечи вышестоящего руководителя широко распространено среди топ-менеджеров и руководителей среднего звена.

Бойтесь руководителя, на плечах которого сидят обезьяны, изготовившиеся перепрыгнуть к вам обратно

Виртуозы-обезьяноводы делают так: они как бы невзначай рассказывают (отправляют в чат или по почте) выжимку сложившейся ситуации, решение которой однозначно находится в рамках их полномочий и компетенций. И теперь уверены, что вы разделяете ответственность с ними, а если от вас не поступило чётких указаний, то всё пускается на самотёк. (Кстати, озвучивание своих действий без необходимости характерно и для типа “Генератор алиби”).

Предлагаю отвечать примерно так: “Организация работы полностью в твоих руках: предоговаривайся, уточняй, планируй, действуй, находи решения. Если будут проблемы, которые ты не сможешь решить, я готов подключаться по твоему запросу”. Озвучьте также и варианты развития дальнейших событий.

Варианты развития событий:

  1. Запрос отсутствовал, но была необходимость — у руководителя нет достаточных компетенций или желания, или опыта для выполнения задачи. Действия: чтобы разобраться в истинной причине, смотрите на динамику.
  2. Запрос был, но в нём не было необходимости. Действия: вы точно обучили человека? Компетенций и полномочий хватает у него? Не ругаете за решения, принятые в рамках полномочий? Если ответ на все вопросы “Да”, то значит у него либо нет желания, либо нет возможности (таланта).
  3. Запрос был и в нём была необходимость. Действия: ОК, всё отлично. Помогите решить и сделайте это так, чтобы в следующий раз подобный вопрос решался без вашего участия.
  4. Запроса не было и проблема решена. Действия: Отлично! Ваш менеджер приобрел доп. квалификацию и вы можете делегировать ему работу! (А не делать её за него).

Подробнее про “обезьян” в статье “Сказка о потерянном времени для руководителей, или Как избежать «возврата обезьянок» и «отфутболивания задач» от подчинённых”.

11. «Пулемёт»

Остерегайтесь такого руководителя. Он строчит очередями из составных задач и проектов, сжатых в одну фразу. Не утруждает себя учесть, как опыт и компетенции подчинённого, так и его область ближайшего развития.

Например, руководитель “Пулемёт” отдаёт распоряжение: “Найти новое помещение для офиса”. Конечно же он никому из подчинённых не расскажет (сами должны догадаться, не зря же корпоративный хлеб едят!) где и как искать, за какую стоимость и чем не устраивает существующее. Все эти детали всплывут потом, когда подчинённые сделают “всё неправильно”. В итоге потребуется немалых ресурсов и усилий на исправление ситуации.

Возникает вопрос: “Неужели подчинённые такие тупые, что не в состоянии уточнить условия сразу?” Ан нет, не тут-то было! Руководитель “Пулемёт» обычно обрубает попытки задавать уточняющие вопросы на корню, или просто из-за нехватки времени. Ведь он всегда убегает решать очередную срочную проблему, которых очень много, благодаря такой постановке задач.

Эффективность работы такого руководителя обычно отрицательна: он затрачивает больше ресурсов, чем приносит профита его деятельность.

Добросовестные подчиннёные будут демотивированы: результаты их труда постоянно “выкидываются в мусорное ведро”. Оставшиеся будут халатно относиться к работе: зачем стараться, всё-равно работаем “на помойку!”

Эволюция в мире руководителей

Как я уже говорил, все из перечисленных выше руководителей, при отсутствии усилий и успеха в деле развития собственной управленческой квалификации, имеют тенденцию скатываться вниз по лестнице к типу “Слепой крот”. Объяснение простое: их окружают всё более и более бездарные подчинённые, что является гарантией дальнейшей деградации управленца. Порочный круг замыкается.

Печально, когда генерация в компании плохих руководителей — последствие действий собственника. Например, он сам относится к одному из перечисленных типов. И поэтому не делегирует задачи, не обучает, не даёт полномочий и ресурсов, в результате чего получает из добросовестных и талантливых на входе руководителей — “Передатчиков” и “Индикаторов” на выходе. Именно поэтому рост собственной управленческой квалификации не блажь, а обязанность собственника.

В следующей статье я подробно расскажу об обязательных требованиях к руководителям и управленческом воздействии на них со стороны собственника, которое не оставляет им иного варианта, кроме как развиваться и становиться руководителями управляющими, отвечающими и за себя, и за своих подчинённых.

Рекомендуемые услуги «Открытой Студии»

Виды руководителей: «взрослый», «ребёнок» и «родитель» | esprezo.

Американский психолог и психиатр Эрик Берн предложил модель, по которой человек в любой момент времени находится в одном из трёх эго-состояний: в роли Ребёнка, Взрослого или Родителя. От каждой роли зависят решения и причины поступков — а если человек руководит командой, то его эго-состояния прямо определяют стиль управления и объясняют многие решения.

Объясняю, как понять, что ваш руководитель находится в одной из этих ролей и что это значит.

Родитель-руководитель

У эго-состояния Родителя главная задача — контроль. Он оценивает, ругает, поучает, журит, покровительствует, наказывает и хвалит. Родитель отвечает за всё и всех вокруг и всегда прав. Чтобы получить желаемое, он давит, требует и применяет силу.

Руководителей всех мастей и уровней тянет примерить на себя именно роль Родителя — должность сама к этому подталкивает. Такие руководители воспринимает подчинённых, как детей: не доверяют и чрезмерно контролируют. Беда в том, что подчинённые быстро принимают правила игры и превращаются в Детей. Скоро они начинают имитировать самостоятельность, зная, что Родитель придёт и всё заботливо доделает. Иногда даже специально ошибаются, чтобы Родитель пришёл и сам во всём разобрался.

Родитель-руководитель любит оценивать, наказывать и хвалить подчинённых. Здесь возникает проблема: если руководитель постоянно оценивает и хвалит, подчинённые привыкают и начинают зависеть от похвалы. Сотрудники теряют способность поддерживать и подбадривать себя, они добиваются одобрения со стороны.

Другая проблема — у людей появляется страх ошибок , потому что они боятся «родительского» наказания. Вместо работы на результат команда учится угождать начальнику и скрывать свои косяки.

В команде Родителя-руководителя сотрудники не разрешают конфликты сами: они всегда идут к боссу, чтобы тот их рассудил. Людям незачем брать на себя такую ответственность — её тащит руководитель.

Родитель-руководитель не признаёт своих ошибок — ему кажется, что он один знает, что делать. Когда ошибка руководителя проявляется, он будет до последнего юлить и отпираться, лишь бы её не признавать. Родитель-руководитель думает, что таким образом поддерживает авторитет, а на самом деле учит своих подчинённых поступать так же.

Взрослый-руководитель

В эго-состоянии Взрослого человек объективно оценивает происходящее и принимает лучшие решения. Он полностью отвечает за свои действия и их последствия. Чужую ответственность Взрослый на себя не берёт. Он добивается своего в партнёрском диалоге на равных.

Удерживать себя во Взрослой позиции непросто, но руководитель, который к этому привык, выигрывает в долгосрочной перспективе.

У руководителя-Взрослого подчинённые рады ответственности. Они сами принимают решения и действуют смело. У такого руководителя сотрудники не боятся наказаний, готовы в любой момент признать ошибку и скорректировать план. Они по-взрослому относятся друг к другу, решают конфликты между собой и не ходят на суд к руководителю. Такая команда самостоятельно празднует победы и учится на поражениях.

Работа руководителя-Взрослого напоминает уход за точным механизмом: иногда нужно смазывать, чинить и настраивать, но обычно всё идеально работает само.

Ребёнок-руководитель

Ребёнок-руководитель — очень редкое и обычно эпизодическое явление.

Внутренний Ребёнок живёт, чтобы играть, развлекаться, получать внимание и потреблять. Он не хочет и не может ни за что отвечать, ведь он ребёнок. Чтобы получить желаемое, Ребёнок капризничает и манипулирует взрослыми.

В такой роли руководитель не может находиться долго. Ответственность и полномочия всегда тянут в роль Родителя, хотя в конечном счёте каждый сам решает, как себя вести.

Роль Ребёнка противоестественна для руководителя. Если руководитель надолго задерживается в роли Ребёнка, скорее всего, он занимает должность по ошибке и скоро это исправят.

Если узнали в своём руководителе Родителя, Взрослого или Ребёнка — постарайтесь учитывать эту особенности такой роли в будущем. Это поможет лучше понимать его намерения и поступки, а также избегать недопониманий и конфликтов.

Фёдор Глумов,
тренер esprezo по эмоциональному интеллекту и переговорам.
Учу управлять собой, контролировать эмоции и влиять на чувства других. Веду рассылку «Вредные привычки в общении» https://open.esprezo.ru/emotions

стилей лидерства и как найти свой

На первый взгляд мы можем подумать, что одни стили лидерства лучше других. Дело в том, что каждому стилю лидерства отведено свое место в арсенале лидера. Мудрый лидер умеет переходить от одного стиля к другому в зависимости от ситуации.

Стили лидерства находятся в непрерывном континууме, от автократического с одной стороны до невмешательства с другой, с множеством промежуточных стилей. Есть семь основных стилей лидерства.

1. Автократический


Фраза, наиболее характерная для автократического стиля руководства, — «Делай, как я говорю». Как правило, авторитарный лидер считает, что он или она самый умный человек за столом и знает больше, чем другие. Они принимают все решения без особого участия членов команды.

Этот командно-контролирующий подход типичен для стилей лидерства прошлого, но он не выдерживает критики с сегодняшними талантами.

Это не означает, что стиль может не подходить в определенных ситуациях.Например, вы можете окунуться в автократический стиль руководства, когда важные решения нужно принимать на месте, и вы лучше всех осведомлены о ситуации, или когда вы имеете дело с неопытными и новыми членами команды, и нет времени ждать чтобы члены команды познакомились со своей ролью.

2. Авторитетный

Фраза, наиболее характерная для этого стиля лидерства (также известного как «провидец») — «Следуй за мной». Авторитарный стиль лидерства — признак уверенных в себе лидеров, которые намечают путь и устанавливают ожидания, вовлекая и вдохновляя последователей на этом пути.

В атмосфере неопределенности эти лидеры рассеивают туман перед людьми. Они помогают им увидеть, куда движется компания и что произойдет, когда они туда доберутся.

В отличие от авторитарных лидеров, авторитетные лидеры находят время, чтобы объяснить свое мышление: они не просто отдают приказы. Прежде всего, они предоставляют людям свободу выбора и свободу действий для достижения общих целей.

3. Расчет скорости

«Так держать!» — фраза, наиболее характерная для лидеров, использующих стиль задающего темп.Этот стиль описывает очень целеустремленного лидера, задающего темп, как в гонках. Пейссеттеры устанавливают высокую планку и заставляют членов своей команды бежать изо всех сил к финишу.

Хотя задающий темп стиль лидерства эффективен для выполнения задач и достижения результатов, это подход, который может отпугнуть членов команды. Даже самые целеустремленные сотрудники могут испытывать стресс, работая в условиях такого давления в долгосрочной перспективе, что говорит о том, что более гибкий подход может быть лучшим стилем лидерства, необходимым для управления сегодняшними талантами.

Стоит ли вообще избегать стиля стимуляции? Не так быстро. Если вы энергичный предприниматель, работающий с командой единомышленников над разработкой и анонсом нового продукта или услуги, этот стиль может сослужить вам хорошую службу. Однако это не тот стиль, который можно поддерживать надолго. Лидер, задающий темп, должен время от времени выпускать воздух из шин, чтобы не вызвать выгорание команды.

4. Демократическая

Демократические лидеры чаще спрашивают: «Каким вы это видите?» И, где это возможно, они делятся с сотрудниками информацией, которая влияет на их рабочие обязанности.Перед принятием окончательного решения они также выясняют мнение сотрудников.

У этого стиля руководства есть множество преимуществ. Это может вызвать доверие и способствовать развитию командного духа и сотрудничества со стороны сотрудников. Это дает возможность для творчества и помогает сотрудникам расти и развиваться. Демократический стиль руководства побуждает людей делать то, что вы хотите, но так, как они, , хотят, чтобы они это делали.

5. Коучинг

Когда у вас есть тренерский стиль руководства, вы, как правило, придерживаетесь подхода «Учтите это».Лидер, который занимается наставничеством, рассматривает людей как источник таланта, который нужно развивать. Лидер, использующий тренерский подход, стремится раскрыть потенциал людей.

Лидеры, использующие стиль коучинга, открывают свои сердца людям и двери для них. Они верят, что у каждого есть сила внутри себя. Лидер коучинга дает людям небольшое направление, чтобы помочь им раскрыть свои способности в полной мере.

6. Филиал

Фраза, которую часто используют для описания этого типа лидерства, звучит так: «Люди превыше всего.«Из всех стилей лидерства аффилиативный подход к лидерству является наиболее близким и личным. Лидер, практикующий этот стиль, обращает внимание на эмоциональные потребности членов команды и поддерживает их. Лидер стремится открыть канал, который соединяет его или ее с команда.

В конечном счете, этот стиль направлен на поощрение гармонии и формирование отношений сотрудничества внутри команд. Это особенно полезно, например, для сглаживания конфликтов между членами команды или для успокоения людей во время стресса.

7. Laissez-Faire

Стиль руководства невмешательства находится на противоположном конце спектра от автократического. Из всех подходов этот предполагает наименьший контроль. Можно сказать, что лидер автократического стиля твердо стоит в вопросах, в то время как лидер невмешательства позволяет людям плыть по течению.

На первый взгляд может показаться, что лидер невмешательства доверяет людям знать, что им делать. Однако если довести его до крайности, такой лидер может в конечном итоге показаться отчужденным.Итак, хотя давать людям возможность работать, полезно, менеджеры должны найти баланс, чтобы гарантировать, что они остаются верными критически важным целям организации.

Этот стиль может работать, если вы руководите высококвалифицированными, опытными сотрудниками, которые стремятся к работе и мотивированы. Чтобы использовать этот стиль максимально эффективно, следите за работой команды и регулярно предоставляйте обратную связь.

Выбор стиля

Знание того, какой из стилей лидерства подходит вам лучше всего, является частью хорошего лидера.Развитие фирменного стиля со способностью распространяться на других, когда того требует ситуация, может помочь повысить эффективность вашего лидерства.

Познай себя. Начните с изучения вашего нынешнего доминирующего стиля лидерства. Попросите коллег, которым вы доверяете, описать сильные стороны вашего стиля руководства. Вы также можете пройти оценку стиля лидерства.

Разберитесь в разных стилях. Ознакомьтесь с репертуаром стилей лидерства, которые могут лучше всего работать в данной ситуации.Какие новые навыки вам нужно развить?

Практика. Будьте искренними в любом подходе, который вы используете. Поначалу может быть сложно перейти от вашего нынешнего стиля руководства к другому. Практикуйте новое поведение, пока оно не станет естественным. Другими словами, не отказывайтесь от того, кто вы есть. Когда дело доходит до завоевания доверия и лояльности, правила аутентичности означают, что лучший стиль лидерства часто бывает наиболее естественным для вас, с некоторыми ключевыми улучшениями, которые помогут вам развиваться.

Оставайтесь гибкими. Традиционные стили лидерства по-прежнему актуальны на сегодняшнем рабочем месте, но их, возможно, потребуется объединить с новыми подходами в соответствии с тем, как лидерство определяется для 21 века.

Сегодняшняя бизнес-среда чревата проблемами из-за меняющейся демографии и ожиданий сотрудников от разнообразия рабочей силы. Для этого может потребоваться новая порода лидеров, которая представляет собой смесь большинства стилей лидерства, обсуждаемых здесь.

Гибкий стиль лидерства может быть высшим стилем лидерства, необходимым для управления сегодняшними талантами.Как гласит китайская пословица, мудрые приспосабливаются к обстоятельствам, как вода превращается в кувшин.

Прочтите статьи о лидерстве .

Версия этой статьи была первоначально опубликована 16 октября 2019 г.

Фото: Getty Images

8 наиболее распространенных стилей лидерства и как найти свой [Викторина]

«Хороший лидер всегда должен…»

То, как вы закончите это предложение, может многое рассказать о вашем стиле лидерства.

Лидерство — это подвижная практика. Мы постоянно меняем и улучшаем то, как мы помогаем нашим прямым подчиненным и компании расти. И чем дольше мы ведем, тем больше вероятность, что мы изменим способ завершения предложения выше.

Но для того, чтобы завтра стать лучшими лидерами, нам нужно знать, где мы находимся сегодня. Чтобы помочь вам понять влияние каждого типа лидера на компанию, я объясню, что такое стиль лидерства, а затем расскажу о восьми наиболее распространенных типах и о том, насколько они эффективны.

Затем я покажу вам оценку стиля лидерства на основе вступительного предложения этого поста, чтобы помочь вам выяснить, какой лидер вы, .

Что такое стиль руководства?

Стиль лидерства относится к методам и поведению лидера при руководстве, мотивации и управлении другими. Стиль руководства человека также определяет, как он разрабатывает стратегию и реализует планы, учитывая ожидания заинтересованных сторон и благополучие своей команды.

Почему важно знать свой стиль руководства

Знание своего стиля руководства очень важно, потому что оно может помочь вам определить, как вы влияете на тех, кто находится под вашим прямым влиянием. Какими вас видят ваши подчиненные? Считают ли они вас эффективным лидером?

Всегда важно запрашивать обратную связь, чтобы понять, как у вас дела, но знание своего стиля лидерства до того, как запрашивать обратную связь, может быть полезной отправной точкой. Таким образом, когда вы получите мнения младших сотрудников, вы сможете автоматически решить, какой новый стиль руководства будет лучшим, и применить его характеристики в повседневных управленческих обязанностях.

Знание своего стиля лидерства может также избавить от необходимости получать обратную связь. У каждого стиля лидерства есть свои подводные камни, что позволяет вам заранее исправлять области, требующие улучшения. Это очень важно, потому что некоторые сотрудники могут не захотеть высказаться даже в анонимном опросе.

Готовы узнать, какой стиль руководства у вас сейчас? Ознакомьтесь с восемью наиболее распространенными из них ниже.

Типы стилей лидерства

  1. Демократическое лидерство
  2. Самодержавное лидерство
  3. Laissez-Faire Leadership
  4. Стратегическое лидерство
  5. Трансформационное лидерство
  6. Транзакционное лидерство
  7. Лидерство в тренерском стиле
  8. Бюрократическое лидерство

1.Демократическое лидерство

Обычно эффективный

Демократическое лидерство — это именно то, на что это похоже — лидер принимает решения, основываясь на мнении каждого члена команды. Хотя последнее слово за ним или она, каждый сотрудник имеет равное право голоса в отношении направления проекта.

Демократическое лидерство — один из наиболее эффективных стилей лидерства, потому что он позволяет сотрудникам более низкого уровня осуществлять полномочия, которые им нужно будет разумно использовать на будущих должностях, которые они могут занимать. Это также похоже на то, как решения могут приниматься на заседаниях совета директоров компании.

Например, на заседании совета директоров компании демократический лидер может предоставить команде несколько вариантов принятия решений. Затем они могут начать обсуждение каждого варианта. После обсуждения этот лидер может принять во внимание мысли и отзывы правления или вынести это решение на голосование.

2. Самодержавное лидерство

Редко эффективный

Автократическое лидерство — это противоположность демократического лидерства. В этом стиле лидерства лидер принимает решения, не принимая участия никого, кто ему подчиняется.С сотрудниками не рассматриваются и не консультируются до смены направления, и ожидается, что они будут придерживаться решения в сроки и в темпе, оговоренные руководителем.

Примером этого может быть ситуация, когда менеджер меняет рабочие смены для нескольких сотрудников, не консультируясь ни с кем, особенно с пострадавшими сотрудниками.

Откровенно говоря, от этого стиля руководства воняет. Большинство организаций сегодня не могут поддерживать такую ​​гегемонистскую культуру, не теряя сотрудников. Лучше всего, чтобы лидерство было более открытым к интеллекту и перспективам остальной команды.

3. Laissez-Faire Leadership

Иногда эффективен

Если вы помните свой французский в старших классах, вы точно предположите, что невмешательство — наименее навязчивая форма лидерства. Французский термин «laissez-faire» буквально переводится как «позволять им делать», и лидеры, которые его принимают, предоставляют своим сотрудникам почти все полномочия.

В молодом стартапе, например, вы можете увидеть основателя компании, придерживающейся принципа невмешательства, который не устанавливает в офисе каких-либо серьезных политик в отношении рабочих часов или сроков.Они могут полностью доверять своим сотрудникам, сосредоточив внимание на общей работе по управлению компанией.

Несмотря на то, что принцип невмешательства может расширить возможности сотрудников, доверяя им работать так, как они хотят, оно может ограничивать их развитие и упускать из виду критически важные возможности роста компании. Поэтому важно, чтобы этот стиль лидерства находился под контролем.

4. Стратегическое лидерство

Обычно эффективный

Стратегические лидеры находятся на пересечении основных операций компании и ее возможностей для роста.Он принимает на себя бремя интересов руководства, обеспечивая при этом стабильность текущих условий труда для всех остальных.

Это желательный стиль лидерства во многих компаниях, потому что стратегическое мышление поддерживает сразу несколько типов сотрудников. Однако лидеры, которые действуют таким образом, могут создать опасный прецедент в отношении того, сколько людей они могут поддерживать одновременно, и каков наилучший курс для компании, если каждый всегда добивается своего.

5. Трансформационное лидерство

Иногда эффективен

Трансформационное лидерство всегда «трансформирует» и улучшает привычки компании. У сотрудников может быть базовый набор задач и целей, которые они выполняют каждую неделю или месяц, но руководитель постоянно выталкивает их из зоны комфорта.

Начиная работу с этим типом лидера, все сотрудники могут получить список целей, которые необходимо достичь, а также сроки их достижения.Хотя на первый взгляд цели могут показаться простыми, этот менеджер может ускорить выполнение сроков или поставить вам все более и более сложные задачи по мере вашего роста вместе с компанией.

Это очень поощряемая форма лидерства среди компаний, ориентированных на рост, поскольку она мотивирует сотрудников видеть, на что они способны. Но трансформационные лидеры могут рисковать упустить из виду индивидуальные кривые обучения каждого, если прямые подчиненные не получат правильного наставничества, которое поможет им справиться с новыми обязанностями.

6. Транзакционное лидерство

Иногда эффективен

Транзакционные лидеры сегодня довольно распространены. Эти менеджеры вознаграждают своих сотрудников именно за ту работу, которую они делают. Маркетинговая команда, которая получает запланированный бонус за помощь в привлечении определенного количества потенциальных клиентов к концу квартала, является типичным примером транзакционного лидерства.

Приступая к работе с руководителем по транзакциям, вы можете получить план поощрений, который мотивирует вас быстро выполнять свои обычные рабочие обязанности.Например, если вы работаете в сфере маркетинга, вы можете получить бонус за отправку 10 маркетинговых писем. С другой стороны, трансформирующий лидер может предложить вам бонус только в том случае, если ваша работа приводит к большому количеству подписок на информационные бюллетени.

Транзакционное лидерство помогает установить роли и обязанности для каждого сотрудника, но оно также может способствовать минимальному труду, если сотрудники всегда знают, сколько стоят их усилия. Этот стиль руководства может использовать программы мотивации для мотивации сотрудников, но они должны соответствовать целям компании и использоваться в дополнение к незапланированным жестам признательности.

7. Лидерство в тренерском стиле

Обычно действующий

Подобно тренеру спортивной команды, этот руководитель фокусируется на выявлении и развитии индивидуальных сильных сторон каждого члена его или ее команды. Они также сосредотачиваются на стратегиях, которые позволят их команде лучше работать вместе. Этот стиль имеет много общего со стратегическим и демократическим лидерством, но делает больший упор на рост и успех отдельных сотрудников.

Вместо того, чтобы заставлять всех сотрудников сосредотачиваться на одних и тех же навыках и целях, этот лидер может создать команду, в которой у каждого сотрудника есть область знаний или набор навыков в чем-то другом.В конечном итоге этот лидер сосредоточен на создании сильных команд, которые могут хорошо общаться и использовать уникальные навыки друг друга для выполнения работы.

Менеджер с таким стилем лидерства может помочь сотрудникам усилить свои сильные стороны, давая им попробовать новые задачи, предлагая им рекомендации или встречаясь для обсуждения конструктивной обратной связи. Они также могут побудить одного или нескольких членов команды расширить свои сильные стороны, изучая новые навыки у других товарищей по команде.

8. Бюрократическое лидерство

Редко эффективный

Бюрократические лидеры действуют по книгам.Такой стиль лидерства может выслушивать и учитывать вклад сотрудников — в отличие от автократического лидерства — но лидер имеет тенденцию отвергать вклад сотрудника, если он противоречит политике компании или прошлым практикам.

Вы можете столкнуться с бюрократическим руководителем в более крупной, старой или традиционной компании. В этих компаниях, когда коллега или сотрудник предлагает сильную стратегию, которая кажется новой или нетрадиционной, бюрократические лидеры могут ее отклонить. Их сопротивление может быть связано с тем, что компания уже добилась успеха с текущими процессами, и попытки чего-то нового могут привести к потере времени или ресурсов, если это не сработает.

Сотрудники, использующие этот стиль руководства, могут не ощущать такого контроля, как при автократическом лидерстве, но все же отсутствует свобода в том, как много люди могут делать в своих ролях. Это может быстро остановить инновации и определенно не рекомендуется компаниям, преследующим амбициозные цели и быстрый рост.

Оценка стиля лидерства

Лидеры могут сочетать вышеперечисленные стили лидерства в зависимости от их отрасли и препятствий, с которыми они сталкиваются.В основе этих стилей, по мнению экспертов по лидерству Билла Торберта и Дэвида Рука, лежит так называемая «логика действия , ».

Эта логика действий оценивает, «как [лидеры] интерпретируют свое окружение и реагируют, когда их сила или безопасность ставятся под сомнение».

Это идея, лежащая в основе популярного инструмента управленческого опроса под названием Профиль развития лидерства. Опрос, созданный профессором Торбертом и психологом Сюзанной Кук-Гройтер и описанный в книге «Личные и организационные преобразования», основан на наборе из 36 открытых заданий на завершение предложений, чтобы помочь исследователям лучше понять, как развиваются и растут лидеры.

Ниже мы очертили шесть логик действий, используя открытые предложения, которые помогают описать каждое из них. Посмотрите, насколько вы согласны с каждым предложением, и в конце выясните, какой стиль лидерства вы придерживаетесь, исходя из логики действий, с которой вы больше всего согласны.

1. Индивидуалист

Согласно Року и Толберту, индивидуалист обладает самосознанием, творчеством и в первую очередь сосредоточен на собственных действиях и развитии, а не на общей эффективности организации. Эта логика действий исключительно мотивирована желанием превзойти личные цели и постоянно улучшать свои навыки.

Вот что может сказать индивидуалист:

Индивидуалист 1: «Хороший лидер всегда должен доверять своей интуиции, а не установленным организационным процессам».

Individualist 2: «Важно иметь возможность общаться с другими, чтобы я мог легко передавать им сложные идеи».

Individualist 3: «Мне больше нравится прогресс, чем устойчивый успех».

2.Стратег

Стратеги хорошо осведомлены о среде, в которой они работают. У них есть глубокое понимание структур и процессов, которыми движется их бизнес, но они также могут критически рассматривать эти структуры и оценивать, что можно улучшить.

Вот что может сказать стратег:

Стратег 1: «Хороший лидер всегда должен уметь достичь консенсуса в разделенных группах».

Стратег 2: «Очень важно помочь развитию организации в целом, а также росту и индивидуальным достижениям моих непосредственных подчиненных.»

Стратег 3: «Конфликт неизбежен, но я достаточно осведомлен о личных и профессиональных отношениях моей команды, чтобы справиться с трениями».

3. Алхимик

Рук и Толберт описывают эту харизматическую логику действий как наиболее развитую и эффективную для управления организационными изменениями. Что отличает алхимиков от других логиков действий, так это их уникальная способность видеть во всем общую картину, но при этом полностью понимать необходимость серьезно относиться к деталям.Под руководством алхимика ни один отдел или сотрудник не остаются незамеченными.

Вот что может сказать алхимик:

Alchemist 1: «Хороший руководитель помогает своим сотрудникам раскрыть свой наивысший потенциал и обладает необходимым сочувствием и моральным пониманием, чтобы достичь этого».

Alchemist 2: «Важно оказывать глубокое и положительное влияние на то, над чем я работаю».

Alchemist 3: «У меня есть уникальная способность находить баланс между краткосрочными потребностями и долгосрочными целями.»

4. Оппортунист

Оппортунисты руководствуются определенным уровнем недоверия к другим, полагаясь на фасад контроля, чтобы держать своих сотрудников в подчинении. «Оппортунисты склонны рассматривать свое плохое поведение как законное в условиях безупречного мира, — пишут Рук и Толберт.

Вот что может сказать оппортунист:

Opportunist 1: «Хороший лидер всегда должен рассматривать других как потенциальных конкурентов, которых нужно превзойти, даже если это происходит за счет их профессионального развития.»

Opportunist 2: «Я оставляю за собой право отклонить предложения тех, кто подвергает сомнению или критикует мои идеи».

5. Дипломат

В отличие от оппортуниста, дипломат не озабочен конкуренцией или контролем над ситуацией. Вместо этого эта логика действий стремится оказать минимальное влияние на их организацию, соответствуя существующим нормам и выполняя свои повседневные задачи с минимальными трениями.

Вот что может сказать дипломат:

Diplomat 1: «Хороший руководитель всегда должен сопротивляться переменам, поскольку это может вызвать нестабильность среди его непосредственных подчиненных.»

Diplomat 2: «Важно обеспечить« социальный клей »в командных ситуациях, в безопасности от конфликтов».

Diplomat 3: «Я склонен преуспевать в более командных или вспомогательных руководящих ролях».

6. Эксперт

Эксперт — профессионал в своей области, постоянно стремящийся к совершенствованию своих знаний по предмету и выполняющий свои собственные высокие требования. Рук и Толберт описывают эксперта как талантливого индивидуального сотрудника и источника знаний для команды.Но в этой логике действий действительно не хватает чего-то центрального для многих хороших лидеров: эмоционального интеллекта.

Вот что может сказать дипломат:

Эксперт 1: «Хороший руководитель должен отдавать предпочтение собственному стремлению к знаниям, а не потребностям организации и своим непосредственным подчиненным».

Expert 2: «Когда я решаю проблемы с другими в компании, мое мнение обычно является правильным».

Какой ты лидер?

Итак, какие действия из приведенной выше логики вам понравились? Подумайте на мгновение о каждом предложении…. а теперь проверьте, какой из семи стилей лидерства вы придерживаетесь справа, основываясь на предложениях, которые нашли отклик слева.

Предложение логики действия Стиль руководства
Стратег 3 Демократическая
Оппортунист 1, Оппортунист 2, Эксперт 1, Эксперт 2 Автократический
Дипломат 2, Дипломат 3, Эксперт 1 Laissez-Faire
Стратег 1, Стратег 2, Алхимик 3 Стратегическое
Индивидуалист 1, Индивидуалист 2, Индивидуалист 3, Алхимик 1, Алхимик 2 Трансформационный
Дипломат 3 транзакционный
Дипломат 1 Бюрократический

Чем больше вы согласны с логикой действий, тем больше вероятность, что вы практикуете сочетание стилей лидерства.

Например, если вы согласны со всем, что сказал стратег, это сделает вас стратегическим лидером на 66% и демократическим лидером на 33%. Если бы вы согласились только с третьим утверждением, но также и со всем, что сказал алхимик, это сделало бы вас лидером трансформации на 50%, стратегическим на 25% и демократическим на 25%.

Имейте в виду, что эта логика действий считается этапами развития, а не фиксированными атрибутами — большинство лидеров на протяжении своей карьеры будут совершенствоваться через несколько типов лидерства.

Знай свой стиль лидерства, чтобы стать лучшим лидером

Знание своего стиля лидерства поможет вам стать более эффективным лидером. Независимо от того, управляете ли вы большой или маленькой командой, ваш стиль сильно влияет на то, как ваши непосредственные подчиненные видят вас и насколько эффективно ваша команда работает вместе для достижения целей вашей компании.

Примечание редактора: этот пост был первоначально опубликован в августе 2016 года и был обновлен для полноты.

8 общих стилей лидерства (и как найти свой)

Когда мы думаем о разных типах лидеров, возникает соблазн разделить их всего на две категории: хорошие и плохие.Может быть, был тот бывший начальник, который заставил вас почувствовать поддержку и вдохновение. И, может быть, был еще тот менеджер, который был так критичен, что заставил задуматься, достаточно ли у вас квалификации для того, чтобы справиться с послеобеденным кофе.

Да, это два совершенно разных типа управления. Но вот в чем дело: стиль лидерства не всегда бывает таким однозначным.

Существует множество стилей лидерства, которые не являются хорошими или плохими по своей сути — они просто разные. Все они имеют свои преимущества и недостатки, а также их правильное использование в определенных сценариях.

Прочтите, чтобы узнать, почему важно понимание вашего собственного подхода, чтобы получить разбивку по восьми распространенным стилям лидерства — вместе с их плюсами, минусами и отличительными характеристиками — и узнать, как вы можете изменить свой стиль лидерства.

Что такое лидерство … на самом деле?

Закончите предложение: «Лидер — это…»

Каков ваш ответ? Кто-то, кто занимает официальное положение у власти? Кто выше вас в организационной диаграмме? Человек с угловым офисом и более высокой зарплатой?

Это могут быть традиционные представления, но важно признать, что любой может быть лидером.Да, это значит и ты.

По сути, лидер — это тот, кто влияет на других людей или направляет их своими собственными действиями и поведением. Это может означать кого-то, кто назначен главой отдела. Но не заблуждайтесь — наличие такого стажа не является обязательным условием.

Даже если вы не управляете командой на ежедневной основе, вам все равно, возможно, время от времени придется выступать в роли лидера. Может быть, вы возглавляете важный межфункциональный проект или вам нужно организовать встречу.

Это возможности для вас выполнять руководящую роль, и вас будут рассматривать как пример. Это также моменты, когда ваши собственные лидерские качества и стиль всплывают на поверхность. Так что не списывайте эти подходы как нечто неприменимое к вам только потому, что у вас нет должности высшего руководства.

Почему важно понимать свой стиль руководства?

Прежде чем мы перейдем непосредственно к мелочам, есть один важный вопрос, на который необходимо ответить: Какого черта стили руководства имеют значение?

«Понимание того, как вы руководите и хотите руководить, даст вам лучшее чувство контроля над размером и масштабом вашего охвата и влияния», — объясняет Джойел Кроуфорд, карьерный коуч Muse и консультант по развитию лидерства.

«Повышение осведомленности позволяет вам брать на себя ответственность и брать на себя ответственность», — добавляет Тара Падуя, исполнительный коуч, предприниматель и советник по стартапам. «Наш стиль руководства — это водоворот наших ценностей, наших природных сильных сторон и способностей, [а также] наших убеждений и опыта. Знание своего стиля лидерства может помочь вам согласовать этот водоворот с вашим видением, целями и даже миссией и видением вашей организации ».

Проще говоря, чтобы иметь влияние в качестве лидера, вы должны быть эффективным.А для того, чтобы быть эффективными, вы должны точно понимать, с чего вы начинаете и куда хотите идти. Знание вашего текущего подхода дает вам основу, которую вы можете использовать для определения улучшений, которые вам необходимо внести.

8 различных стилей лидерства (и их плюсы и минусы)

Вот хорошие, плохие и уродливые восемь общих, «учебных» подходов к лидерству.

Эти стили основаны на выводах нескольких известных исследователей лидерства (таких как Карл Левин, Бернард М.Басс, Роберт К. Гринлиф и др.). Однако имейте в виду, что разные эксперты по-разному определяют эти сегменты.

1. Транзакционное лидерство

Лучший способ понять транзакционное лидерство — это подумать о типичной транзакции: я даю вам это, а вы делаете это взамен.

Это действительно основа этого стиля руководства. Руководители транзакций раздают инструкции членам своей команды, а затем используют различные вознаграждения и наказания, чтобы признать или наказать то, что они делают в ответ.

Подумайте о лидере, который хвалит за хорошо выполненную работу или требует, чтобы член группы справился с презренной задачей всего отдела из-за того, что он пропустил крайний срок. Это примеры вознаграждений и наказаний на работе.

Само собой разумеется, что этот подход является в высшей степени директивным, и его часто называют «убедительным» стилем лидерства.

Pro: Отсутствие путаницы и догадок, поскольку задачи и ожидания четко определены лидером.

Con: Из-за жесткой среды и ожиданий творчество и инновации могут быть подавлены.

Вы могли бы стать лидером в сделке, если…

  • Вы часто прибегаете к угрозе допоздна, когда вам нужно мотивировать свою команду.
  • Вы постоянно придумываете умные способы распознать солидную работу — вашей команде не терпится увидеть, что вы придумаете после тако-вечеринки в прошлом месяце.

2. Трансформационное лидерство

Опять же, с этим стилем лидерства все в названии: трансформационные лидеры стремятся изменить (кхм, трансформируют ) предприятия или группы, в которых они возглавляют, вдохновляя своих сотрудников на инновации.

Все эти лидеры стремятся к улучшениям и поиску лучших способов достижения цели. И в результате они вдохновляют и дают возможность другим людям владеть своей работой и делиться своими предложениями или наблюдениями о том, как можно упростить или модернизировать вещи.

При трансформационных лидерах люди обладают огромной автономией, а также достаточной передышкой для инноваций и нестандартного мышления.

Pro: Лидеры могут установить высокий уровень доверия с сотрудниками и сплотить их вокруг общего видения или конечной цели.

Con: В средах, где ценятся существующие процессы, это желание что-то изменить может встревожить некоторых.

Вы могли бы стать лидером трансформации, если…

  • Вы смотрите на каждый существующий процесс проницательным взглядом и твердо чувствуете, что он может быть лучше.
  • Вы всегда поощряете других выходить за пределы их зоны комфорта и раздвигать собственные границы.
  • Вы можете взорваться от гордости, когда увидите, что член команды достигает чего-то, что раньше считалось невозможным.

3. Лидерство слуги

Лидеры слуги действуют под этим стандартным девизом: служить первым, а лидером — вторым.

Вместо того, чтобы думать о том, как они могут вдохновить людей следовать их примеру, они направляют большую часть своей энергии на поиск способов помочь другим. Они ставят потребности других людей выше своих собственных.

Несмотря на то, что они прирожденные лидеры, те, кто следует модели лидерства слуг, не пытаются сохранять твердую хватку на своем статусе или власти.Вместо этого они сосредотачиваются на возвышении и развитии людей, которые следуют за ними.

Как красноречиво объясняет Саймон Синек в своей книге « Лидеры едят последними: почему одни команды объединяются, а другие — нет» , «лидеры — это те, кто готовы отдать нам что-то свое. Их время, их энергия, их деньги, может быть, даже еда с их тарелки. Когда это важно, лидеры предпочитают есть последними ».

Pro: Такой подход повышает моральный дух и приводит к высокому уровню доверия, что приводит к повышению производительности труда сотрудников и более позитивной корпоративной культуре в целом.

Con: Это сложно. Постоянное отодвигание собственных потребностей и приоритетов на второй план — не то, что для большинства из нас является второй натурой.

Вы могли бы стать лидером-слугой, если…

  • Вы известны тем, что спрашивали: «Чем я могу помочь?» не менее трех раз в день.
  • Вы уделяете первоочередное внимание устранению препятствий и помощи другим в достижении цели.
  • Никогда не задумываешься о том, чтобы помочь, когда тебя просят, потому что ты знаешь, что твой собственный список дел останется там, когда ты вернешься.

4. Демократическое лидерство

Вы также можете услышать, что этот стиль лидерства именуется «коллективным лидерством». Лидеры в этой категории управляют группами и проектами, такими как… ну, демократия.

Даже если эти лидеры технически выше в организационной структуре, они делают упор на совместную работу и активно вовлекают свои команды в процесс принятия решений. Демократические лидеры ценят идеи и вклад других и поощряют обсуждение этого вклада.

Они не передают приказы сверху, а вместо этого используют гораздо более совместный подход к выполнению задач.

Pro: Поощряется творчество и инновации, что также повышает удовлетворенность работой сотрудников и членов команды.

Con: Постоянные попытки достичь консенсуса в группе могут быть неэффективными и, в некоторых случаях, дорогостоящими.

Вы могли бы стать лидером-демократом, если…

  • Вы считаете, что лучшие собрания — это те, на которых у всех есть равные шансы на свое мнение.
  • Вы не можете вспомнить, когда в последний раз принимали важное решение, не получив вклад по крайней мере от одного человека.

5. Автократическое лидерство

Автократическое лидерство существует на противоположной стороне спектра от демократического лидерства.

Вы можете думать об этом как о подходе «мой путь или шоссе».

Автократические лидеры считают себя обладателями абсолютной власти и принимают решения от имени своих подчиненных. Они диктуют не только, что нужно делать, но также , как эти задачи должны быть выполнены.

Pro: Решения часто принимаются быстро и стратегически, и в результате команды остаются на верном пути.

Con: Сотрудники могут чувствовать себя проигнорированными, ограниченными и — в худшем случае — даже оскорбленными.

Вы могли бы стать автократическим лидером, если…

  • Вы думаете, что групповые обсуждения и мозговой штурм только замедляют процесс, и лучше, если вы будете принимать важные решения в одиночку.
  • Вам не нравится, когда сотрудники ставят под сомнение ваши решения — когда вы что-то сказали, это окончательно.

6. Бюрократическое лидерство

Бюрократическое лидерство, так сказать, «по правилам».При таком стиле руководства есть определенный набор флажков, которые нужно отметить, чтобы стать настоящим лидером.

Например, бюрократические лидеры обладают иерархической властью, то есть их власть исходит от формального положения или титула, а не от уникальных черт или характеристик, которыми они обладают.

У них также есть установленный список обязанностей, а также четко определенные правила и системы того, как они будут управлять другими и принимать решения. Им просто нужно следовать той дорожной карте, которая для них разработана.

Pro: Здесь много стабильности. Поскольку это систематизированный подход к лидерству, ситуация остается неизменной даже при кадровых и других сдвигах, которые угрожают раскачать лодку.

Con: Заманчиво попасть в ловушку «мы всегда так поступали». Такой подход может быть негибким и не оставлять места для творчества или идей сотрудников.

Вы могли бы стать бюрократическим лидером, если…

  • Вы часто задаетесь вопросом, как ваш предшественник справлялся с определенными сценариями, — вы хотите убедиться, что следуете принятой процедуре.
  • Вы всегда запрашиваете подтверждение того, что делаете что-то правильно, всякий раз, когда вам задают что-то новое.

7. Laissez-faire Leadership

Вы помните термин «laissez-faire» из школьного французского или урока истории? Если нет, давайте освежим вашу память.

Это французский термин, который переводится как «оставь все как есть», что довольно точно резюмирует этот подход к руководству без участия человека. Это полная противоположность микроменеджмента.

Лидеры невмешательства предоставляют необходимые инструменты и ресурсы.Но затем они отступают и позволяют членам своей команды принимать решения, решать проблемы и доводить свою работу до конца, не беспокоясь о лидере, одержимо контролирующем каждое их движение.

Pro: Такой уровень доверия и независимости расширяет возможности творческих и целеустремленных команд.

Против: Могут быстро последовать хаос и неразбериха, особенно если команда неорганизована или самоуправляема.

Вы могли бы стать лидером Laissez-Faire, если…

  • Вы почти не разговариваете на собраниях, посвященных обновлению статуса проекта.Вместо этого члены вашей команды — это те, кто информирует вас о том, где дела.
  • На самом деле вы участвуете в большинстве задач и проектов только в двух ключевых моментах: в начале и в конце.

8. Харизматическое лидерство

Вы знаете, что значит обладать большой харизмой, и это именно то, чем обладают эти лидеры.

Харизматические лидеры обладают магнетическим характером, а также обладают большой убежденностью в достижении своих целей.

Вместо того, чтобы поощрять поведение с помощью строгих инструкций, эти лидеры используют красноречивое общение и убеждение, чтобы объединить команду вокруг дела.Они могут четко изложить свое видение и заинтересовать других в достижении той же цели.

Pro: Харизматические лидеры очень вдохновляют и эффективны в привлечении всей группы к достижению общей цели.

Con: Из-за их пристального внимания этим лидерам легко развить «туннельное видение» и упустить из виду другие важные проблемы или задачи, которые возникают.

Вы могли бы стать харизматическим лидером, если…

  • Вы известны тем, что проводите удивительные презентации типа «сплотите войска».
  • Обычно именно вас выбирают для произнесения тостов и выступлений на различных корпоративных мероприятиях.

Насколько сложно изменить свой стиль руководства?

Итак, вы ознакомились с тонкостями описанных выше подходов … что, если вы поняли, что хотите внести некоторые изменения? Возможно, вы назвали себя лидером по транзакциям и хотите добиться большего преобразующего характера, или вы думаете, что можете включить больше лидерских качеств в свой существующий стиль.

Хорошая новость: вы абсолютно можете изменить свой личный стиль лидерства. «Ваш стиль руководства — не годовое членство», — говорит Кроуфорд. Изменить свой подход на самом деле довольно просто по идее (хотя на практике немного сложнее), и вы можете сделать это в любое время. Ключ состоит в том, чтобы заменить неэффективные привычки на новые, которые больше соответствуют стилю, с которым вы хотите согласиться, и «сохранять приверженность практике вашего нового стиля и техники лидерства».

Например, если вы склонны к автократии и хотите внедрить некоторые более демократические методы, попробуйте некоторые вещи, которые заставят вас отказаться от некоторых полномочий, например:

  • Запрос второго мнения по принимаемому вами решению.
  • Проведение еженедельного мозгового штурма с вашей командой.
  • Попросите коллегу стать соруководителем проекта, с которым вы в противном случае справились бы в одиночку.

Если вы изо всех сил пытаетесь понять, как вы можете быть более эффективными или какой стиль лидерства лучше всего подходит для вас, Падуя рекомендует начать с размышлений о лидере или наставнике, которым вы восхищаетесь. «Каковы были их качества?» она спрашивает. «Что они сделали? Что они сказали? Как это повлияло на вас? »

Это упражнение поможет вам определить некоторые черты характера, которые вы хотели бы реализовать в своем собственном стиле.

Вот в чем дело: не существует такого понятия, как «идеальный» стиль руководства, потому что лидерство не подходит для всех. Все эти подходы имеют свои преимущества и недостатки, и некоторые из них будут более эффективными в определенных сценариях.

Именно эта идея проложила путь к последнему стилю: ситуационное лидерство . Он очень гибкий и предполагает, что лидеры должны адаптировать свой подход к конкретным обстоятельствам, в которых они находятся.

Независимо от того, где, по вашему мнению, вписывается ваш собственный стиль, вероятно, есть несколько изменений, которые вы можете внести, чтобы стать еще более эффективными.Как и все остальное, лидерство — это процесс обучения, и для его правильного понимания требуется немного проб и ошибок.

«Не бойтесь ошибаться», — заключает Кроуфорд. «Вот как мы учимся. Иногда вам, возможно, придется попробовать разные стили, чтобы все заработало. Будьте осторожны с собой ».

10 различных стилей лидерства

В сегодняшнем сложном деловом мире лидеры должны быть готовы использовать разные стили лидерства для эффективного управления своими командами в зависимости от потребностей организации.Часто бывает необходимо использовать более одного стиля лидерства, и выбор из них может зависеть от того, с какими проблемами в настоящее время сталкивается бизнес-лидер.

1. Visionary

Visionary лидерство — это идеальный стиль управления, который следует использовать, когда бизнес-лидеру необходимо представить новую концепцию или новое направление текущему персоналу. С помощью этой техники руководители предприятий могут вдохновлять сотрудников, предлагая им мощный и прогрессивный взгляд на будущее. Чтобы добиться успеха с помощью этого метода, лидеры должны установить прочную связь со своей командой, чтобы заслужить их приверженность.Этого можно достичь, создав единство и сосредоточив внимание на том, насколько важна их команда для помощи организации в достижении новой повестки дня или направления.

2. Коучинг

Коучинг-лидерство включает оттачивание индивидуальных талантов сотрудников, чтобы они могли развивать свой опыт и знания в своей отрасли или области. При таком подходе цель руководителя — выявить ключевые навыки своих сотрудников и привить знания, которые помогут в дальнейшем развитии карьеры кандидата. Чтобы добиться успеха при таком подходе, лидерам необходимо хорошо понимать сильные и слабые стороны каждого члена команды, а также их вдохновение и мотивацию.Этого можно достичь, потратив время на то, чтобы познакомиться со своими сотрудниками, и задать стратегические вопросы, касающиеся их предполагаемых сильных сторон и того, что, по их мнению, им нужно для достижения успеха.

3. Партнерство

Партнерское лидерство используется для воспитания морального духа на рабочем месте, помогая сотрудникам восстановить связь со своей организацией и коллегами. Этот стиль лидерства ориентирован на группу как единое целое; Однако важно, чтобы каждый сотрудник отвечал за свою роль в процессе восстановления команды.Когда моральный дух низкий, некоторым работникам требуется больше мотивации, чем другим, чтобы побудить их вкладывать свое сердце в восстановление отношений на рабочем месте.

4. Демократический

Демократический стиль руководства предполагает выяснение мнения группы, чтобы помочь найти решение сложной проблемы. Демократический стиль руководства учитывает мнение персонала о возможном решении, которое затем представляется руководству организации, которое принимает окончательное решение. Когда бизнес-лидеры включают персонал в процесс принятия решений, сотрудники с большей вероятностью предложат реальную поддержку повестки дня, потому что они помогли разработать план.Демократический стиль руководства не подходит для работы в чрезвычайных ситуациях в бизнесе.

5. Определение темпа

Подход, устанавливающий темп, требует установления стандартов производительности и привлечения членов команды к ответственности за достижение этих целей. Хотя производительность можно измерить на основе поддающихся количественной оценке показателей, для руководителей, использующих подход, задающий темп, особенно важно понимать и учитывать все возможные факторы, которые могут повлиять на производительность. Кроме того, не следует злоупотреблять методом определения темпа, поскольку он может снизить моральный дух сотрудников, когда они не достигают поставленных целей.

6. Автократический

Автократический стиль руководства — это прежде всего традиционная структура «начальник-рабочий», когда руководство принимает большинство решений, а работники делают то, что от них требуют. Преимущество этого метода заключается в том, что компании и организации могут эффективно и действенно реализовывать свое видение. Прекрасный пример того, когда этот стиль руководства уместен, — это чрезвычайно сложные проекты, такие как строительство, где соответствие необходимо для безопасности работников и завершения проекта.Однако, если автократический стиль руководства используется ненадлежащим образом, работники могут стать крайне неудовлетворенными и почувствовать, что они не приносят никакой пользы.

7. Командование

Созданный по образцу вооруженных сил, командный стиль руководства аналогичен автократическому стилю руководства, но не предполагает участия подчиненных. Командный метод лидерства давно известен как стиль, используемый во время кризисов, когда у руководства нет времени объяснять происходящее, но необходимы немедленные действия.В повседневной работе это наиболее неэффективный стиль руководства, поскольку ежедневные кризисы случаются редко, и работникам нравится понимать, что они делают, а также иметь право голоса в проектах и ​​ситуациях, связанных с работой.

8. Laissez-faire

Стиль руководства laissez-faire предполагает, что лидерство наделяет сотрудников минимальными директивами. Руководствуясь этим стилем, руководители часто предоставляют своим сотрудникам инструменты, необходимые для завершения их работы, и, при необходимости, позволяют сотрудникам решать проблемы самостоятельно.Хотя этот метод дает наивысший рейтинг удовлетворенности работой, успех стиля может во многом зависеть от состава команды и быть характерным для высококвалифицированных и мотивированных сотрудников.

9. Бюрократический

Бюрократический стиль руководства опирается на должности, которые люди занимают в своих организациях и на предприятиях, для окончательного определения их обязанностей, правил и положений в организации. Преимущество этого стиля руководства в том, что он очень эффективен и управляем.Это связано с тем, что бюрократическое руководство можно рассматривать как систему с несколькими уровнями управления, каждый из которых подчиняется вышестоящему уровню. Минусы этого стиля в том, что он довольно иерархичен, и работникам или менеджерам на более низком уровне трудно выражать хорошие идеи или предложения тем, кто отвечает, поскольку им часто приходится проходить через обширную цепочку управления.

10. Слуга

При руководящем служении люди являются наиболее важным компонентом бизнеса, а их потребности — ключевыми приоритетами.Этот стиль лидерства основан на концепции, согласно которой удовлетворенная команда будет выполнять хорошую работу, и он лучше всего работает в сочетании с другими, более авторитетными стилями руководства. При использовании лидерства на основе служения важно учитывать, подходит ли этот стиль корпоративной культуре организации.

В зависимости от обстоятельств, с которыми сталкивается бизнес-лидер, ему может потребоваться использовать различные стили лидерства для продвижения своей организации вперед, особенно когда организации сталкиваются с растущей сложностью и постоянными изменениями.Какой бы стиль ни использовали руководители бизнеса, важно помнить о том, что нужно применять правильный стиль в правильной ситуации, чтобы повысить производительность и моральный дух сотрудников.

Узнать больше

Нориджский университет, старейший частный военный колледж страны, является лидером в области инновационного образования с 1819 года. Благодаря своим онлайн-программам, Норвич предлагает актуальные и применимые учебные программы, которые позволяют его студентам оказывать положительное влияние на то, где они учатся. работа и их сообщества.

Онлайн-программа магистра наук в области лидерства Норвичского университета предназначена для того, чтобы помочь вам продемонстрировать навыки и знания, необходимые для руководства командами и стимулирования прогресса, а также для развития вашей карьеры.Программа практична и актуальна, позволяя студентам сразу же применять концепции лидерства к своей работе и на рабочем месте.

Источники

Стили лидерства — выбор правильного подхода к ситуации, интеллектуальные инструменты

Стили лидерства — менеджмент, The Wall Street Journal

6 стилей лидерства и когда вы должны их использовать, быстрая компания

Изменение мир, найдя свой тип

Правильный ли вы тип лидера?

Ответ на этот вопрос может вас удивить.

Нет, это не так.

Угадайте, что? Не существует единственно правильного лидера. У каждого есть несколько типов лидерства.

Все типы лидерства в вас могут появляться в разное время или сразу несколько раз. Лучше задать себе следующие вопросы:

  • Каким лидером вы должны быть людям?
  • Каким лидером вы хотите быть?
  • Какого типа лидерство требует ситуация?

В разных ситуациях нужны разные типы лидерства.Хороший лидер может переключаться между этими типами лидерства, когда ему нужно. И, как правило, это необходимо каждому руководителю, потому что один размер не подходит для всех предприятий.

Какие типы лидерства самые лучшие? Вот 10 из них, которые помогут вам решить, каким лидером вы хотите быть.

10 самых популярных стилей лидерства

«Лидерство — это не должность или титул, это действие и пример» — Неизвестно

Быть лидером не всегда означает быть официальным руководителем компании или команды.Вы можете быть лидером в меньших масштабах, например, когда вы:

  • Руководитель проекта
  • Возглавьте встречу
  • Подарить новую идею

В какой бы руководящей ситуации вы ни находились, знайте, как вы хотите руководить — и как другим нужно, чтобы вы руководили.

10 типов стилей лидерства:

  1. Автократический
  2. Демократическая
  3. Laissez-faire
  4. Коучинг
  5. Трансформационный
  6. Харизматичный
  7. Бюрократический
  8. Визионер
  9. Пейссеттер
  10. Слуга

1.Автократический

«Мой путь или шоссе».

Автократическое лидерство (иногда называемое авторитарным ) — это агрессивный стиль руководства, основанный на контроле. Такой стиль волевого лидерства оставляет место только для одного руководителя. Человек с автократическим стилем руководства ожидает быстроты и совершенства от окружающих.

Это то, чего вы не увидите в условиях автократии:

  • Творчество
  • Несколько мнений
  • Замена жидкости в плановом порядке
  • Открыть форум для обратной связи

Автократический стиль руководства не предполагает гибкости.Он обеспечивает строгую, послушную среду, поэтому хорошо работает в ситуациях, требующих большого контроля. Примеры включают:

  • Производство
  • Военные
  • Операции, в которых эффективность (определяемая одним ключевым числом) имеет решающее значение

Умение делать решительные, важные призывы — ключевая черта авторитарного лидера. Автократических лидеров не всегда любят, но иногда автократический лидер — это то, что требуется для работы.

Сильные стороны в бизнесе могут превратить идею в сильную, процветающую компанию.Вы когда-нибудь слышали о Хелен Герли Браун? Возможно, нет, но, скорее всего, вы слышали о журнале Cosmopolitan.

Хелен Герли Браун была бывшим главным редактором Cosmopolitan и была известна как человек, который преуспевал в выполнении своих задач без права на ошибку. Этот автократический стиль привел к тому, что она зарабатывала на издательской деятельности более трех десятилетий.

Некоторые называют автократический подход к лидерству диктаторским или контролирующим, но немного этого типа лидерства может быть полезным, если вы его правильно используете.

2. Демократическая

Демократическое лидерство — это стиль руководства, основанный на широком участии, который включает в себя команду людей, которые сотрудничают с лидером для принятия важных решений. Этот тип стиля лидерства сильно отличается от автократического лидерства, потому что при демократическом подходе вы ДЕЙСТВИТЕЛЬНО получаете следующие вещи:

  • Творчество
  • Несколько мнений
  • Замена жидкости в плановом порядке
  • Открыть форум для обратной связи

Демократическое лидерство дает вам ряд идей на выбор и команду, с которой можно проконсультироваться при принятии решения.

Демократический подход к лидерству — определенно один из самых любимых типов лидерства в бизнесе.

Клиника Mayo процветает благодаря демократическому стилю руководства. Эта больница, медицинский и исследовательский центр привлекает некоторых из самых ярких умы в медицине, потому что их демократическое руководство создает среду для сотрудничества.

Доктор Уильям Мэйо вместе со своими сыновьями основал клинику Майо в 1889 году, чтобы проводить передовые медицинские исследования по всему миру в некоммерческой форме.

Mayo Clinic пользуется успехом, потому что к идеям и мнению людей прислушиваются. Люди хотят там работать, потому что они нацелены на предоставление всем равного права голоса.

«Перед нами стоит задача обмениваться информацией и таким образом обучать людей во время путешествий, чтобы была разработана окончательная космополитическая система медицины, которая будет сочетать в себе лучшие элементы, которые можно найти во всех странах». — Доктор Чарли Мэйо

Таким образом, медицинское учреждение, созданное семьей, не отвергало экспертов и не игнорировало то, что они говорили.Семья понимала, что трансформация здравоохранения требует свежего мышления и коллективных знаний.

Мэйо понимает необходимость сочетания разных уровней знаний. Больница не разделяет идею, что один эксперт может принимать правильные решения.

3. Laissez-faire

Не любите управлять людьми на микроуровне? Принцип невмешательства придерживается противоположного подхода. Этот тип лидерства — это стиль невмешательства, когда делегирование задач является обычным явлением.

Буквальное значение французского слова laissez-faire — «пусть делают», что на английском языке можно перевести как «пусть будет».

Донна Каран, основательница компании DKNY, занимающейся джинсами и одеждой, DKNY jeans and apparel, имеет репутацию внимательного и непринужденного лидера.

Каран следит за прибылями, следя за модными тенденциями. Она доверяет менеджерам принимать правильные решения, периодически следя за производительностью и предлагая постоянную обратную связь.

Донна Каран, придерживающаяся принципа невмешательства:

  • Знает, что происходит, но не участвует напрямую
  • Доверяет другим
  • Мониторы производительности
  • Регулярно дает обратную связь

Лидер невмешательства позволяет людям работать так, как им нужно, практически без вмешательства.

Лидеры, использующие этот стиль, часто руководят людьми, достаточно квалифицированными, чтобы не нуждаться в постоянном надзоре, что оставляет дверь открытой для творческих идей и новых способов ведения дел.

Единственным недостатком полностью свободной среды является то, что ей может не хватать структуры, предлагаемой другими стилями лидерства. В некоторых бизнес-ситуациях требуются жесткие дедлайны и стандарты качества, которые не соответствуют принципам невмешательства в жизнь.

Конечно, нужно быть лидером. Если вы такой лидер, обязательно следите за общей производительностью своей команды, чтобы отмечать любые проблемы, которые могут возникнуть.

В своей книге High Output Management легендарный генеральный директор Intel Энди Гроув обсуждает два стиля управления:

«Есть проверка, похожая на ворота, и этап контроля.В первом случае весь материал удерживается у «ворот» до завершения контрольных испытаний. Если материал проходит, он переходит к следующему этапу производственного процесса; если материал выходит из строя, он будет возвращен на более раннюю стадию, где он будет переработан или списан. В последнем случае берется образец материала, и если он выходит из строя, делается запись, на основании которой рассчитывается интенсивность отказов. Основная масса материала не удерживается при отборе образца, а продолжает поступать в производственный процесс.Плавность потока сохраняется, но если, например, три последовательных образца не пройдут контрольный тест, мы можем остановить линию ».

Управление по принципу невмешательства избегает подобных проверок в пользу скорости, но мониторинг помогает держать менеджера в курсе о ходе работы.

4. Коучинг

Коучинговый стиль лидерства — это нечто среднее между демократическим и свободным стилем лидерства. Это не микроменеджмент (но и не полное невмешательство), и действия часто определяются с учетом множества факторов.

Короче говоря, коучинговое лидерство помогает подготовить людей к будущему, создавая долгосрочные сильные стороны.

Подобно тренеру спортивной команды, руководитель в стиле тренера может быстро определить сильные и слабые стороны и мотивацию каждого члена команды. Затем коуч помогает людям ставить перед собой наилучшие цели для работы и дает им регулярную обратную связь, необходимую для достижения успеха.

Хороший тренер-лидер умеет:

  • Эффективное обучение людей
  • Решение проблем с производительностью
  • Повышение индивидуальных навыков исполнения
  • Определите новые навыки, которые кто-то может развить

Стиль коучинга требует значительных затрат времени, потому что он:

  • Требуется больше времени, чтобы определить области, требующие улучшения
  • Работайте вместе, чтобы найти лучший подход
  • Выполнить эти планы

Кроме того, может потребоваться больше времени, чтобы увидеть результаты ваших усилий.

Билл Уолш , главный тренер San Francisco 49ers, является воплощением тренерского стиля руководства, потому что … ну, он настоящий тренер .

Билл Уолш вывел неорганизованную команду из полосы неудач и привел ее к 5 чемпионатам Суперкубка за 14 лет. В своей книге «Музыка заботится о себе» Билл пишет, что «главной директивой была не победа».

В спорте можно подумать, что победа — единственная директива. Вместо этого Билл сосредоточился на развитии навыков игрока наряду с сильной командной культурой для повышения общей производительности.

Это сработало: в первом сезоне Уолша в качестве главного тренера «49ers» сыграли 2–14 (2 победы, 14 поражений), худшая команда в лиге. В его третьем сезоне они выиграли Суперкубок.

«У меня не было грандиозного плана или графика для победы в чемпионате, а скорее был всеобъемлющий стандарт и план для установления уровня квалификации — компетенции — при котором наш производственный уровень станет выше во всех областях, как на поле, так и за его пределами. , чем у наших оппонентов. Кроме того, я верил, что партитура сама о себе позаботится.

«Следовательно, оценка не была решающей проблемой, которая преобладала над всем остальным; Рекорд не значил так много, как прогрессировал сезон, потому что мы были погружены в создание инвентаря навыков, как поведенческих, так и физических, которые привели бы к улучшению выполнения. Это был ключ ». — Билл Уолш

5. Трансформационный

Трансформационное лидерство — это стиль, основанный на широком видении мышления и интеллектуальном стимулировании для создания процветающей, открытой коммуникативной рабочей культуры.

Лидеры трансформации:

  • Смотрите на картину в целом
  • Харизматичны
  • Мотивируйте тех, кого они возглавляют

Трансформационный лидер — обычное дело в большом бизнесе, где генеральный директор является провидцем с большой аудиторией — аудиторией, восприимчивой к новаторскому мышлению. Трансформационные лидеры хорошо разбираются в технологических компаниях, но могут существовать во многих отраслях.

Единственное, что следует отметить в отношении трансформирующего лидера, — это то, что повседневные детали не являются их приоритетом.Трансформационным лидерам нужны преданные своему делу менеджеры, чтобы делегировать такие задачи.

Чтобы стать лидером трансформации, вы должны:

  • Ставьте сложные цели в сжатые сроки
  • Работайте вместе с командой, чтобы выполнить их

Ли Якокка , председатель Chrysler Corporation, является прекрасным примером лидера трансформации. Он поставил компанию на грань банкротства и превратил ее в прибыльный бизнес.

Якокка поднялся по карьерной лестнице в Ford, и сегодня его до сих пор называют отцом Ford Mustang.После ссоры и увольнения с Ford он стал генеральным директором Chrysler. Там он был ответственным за один из самых больших преобразований компании в истории корпорации.

Позже он написал книгу «Куда делись все лидеры? », в котором излагаются 10 принципов, которые он использует для квалификации лидера (все из которых он использовал в своем собственном трансформационном стиле лидерства).

  1. Любопытство
  2. Креатив
  3. Общайтесь
  4. Персонаж
  5. Мужество
  6. Осуждение
  7. Харизма
  8. Компетенция
  9. Здравый смысл
  10. Кризис

6.Харизматичный

Харизматичный лидер автоматически или разумно привлекает людей, просто будучи самими собой очаровательными. Вот эти типы людей:

  • Уверенно
  • Самозапускатели
  • С энтузиазмом относятся к своему делу

Успех или провал бизнеса во многом зависит от харизматического подхода лидера. Это скорее шоу одного актера, чем совместная командная работа.

Джек Уэлч, который в 1981 году стал самым молодым генеральным директором в истории General Electric (GE), был харизматичным лидером.

Уэлч поставил перед собой цель развивать позитивные отношения со своими сотрудниками и клиентами GE. Он лично поговорил с сотрудниками. Уэлч был сильным лидером и не боялся принимать трудные решения или сокращать расходы, когда это необходимо, но его стиль руководства вселил в компанию чувство гордости.

Уэлч неожиданно посещал заводы и офисы GE. Он всегда искал возможности поговорить с людьми и поделиться своим видением лидерства и тем, в каком направлении, по его мнению, должна двигаться компания.Он был известен своими личными рукописными заметками, которые он раздавал сотрудникам, чтобы поздравить (или исправить) их.

7. Бюрократический

В кембриджском словаре слово «бюрократический» определяется как «система контроля или управления страной, компанией или организацией, которой управляет большое количество должностных лиц, строго соблюдающих правила».

В бизнесе бюрократический руководитель использует строгие правила для управления сотрудниками и принятия решений. Чаще всего вы можете использовать бюрократическое руководство в административной среде, где важны строгое следование правилам и определенная иерархия.

Уинстон Черчилль был бюрократическим лидером — у него была структурированная система, гарантирующая, что люди выполняют свои задачи в соответствии с планом.

На протяжении Второй мировой войны Черчилль следовал своим инстинктам и твердо придерживался своих способностей к принятию решений при объединении трех союзников.

В первые дни Второй мировой войны Черчилль атаковал словами, а не оружием. Речи, которые он произнес, были одними из самых мощных из когда-либо произнесенных на английском языке.

Его слов было

  • Непреодолимый
  • Героический
  • Человек
  • С легким юмором

Как писала журналистка Беверли Николс: «Он взял английский язык и послал его в бой.”

Черчилль был чрезвычайно настойчив в реализации своих планов (часто вопреки всему). Он также был дотошным, внимательным к деталям лидером — черты, присущие большинству бюрократических лидеров. Он всегда хотел знать обо всем, что происходит во всех аспектах управления.

8. Визионер

Дальновидные лидеры мотивированы тем, чем может стать бизнес. Их не волнуют технические детали: они сосредотачиваются на общей картине, новаторском мышлении.

Лидерам, которые придерживаются этого стиля, поручено продвигать компанию в более широком направлении, поскольку они способствуют единству и упорству, чтобы преодолевать времена неопределенности.

Немногие бизнес-лидеры делают это лучше, чем Сара Блейкли.

Сара Блейкли является основателем и генеральным директором Spanx, которая продает «самый большой выбор нижнего белья для похудения, корректоров тела, чулочно-носочных изделий, одежды и последних новинок в области корректирующего белья для мужчин и женщин».

Но она не всегда так поступала. После семи лет продажи факсов от двери до двери, однажды она отрезала ноги своим колготкам и поняла, что у нее есть жизнеспособный продукт: стройное бесшовное нижнее белье, которое никто не узнает, что вы носите.

Она рискнула своими сбережениями в 5000 долларов (и множеством неудач), чтобы реализовать свое видение того, что станет ее империей Spanx.

Самые великие и успешные лидеры имеют какое-то видение того, куда они идут. Однако у некоторых видение больше, чем у других. Выдающиеся дальновидные лидеры всегда воплощают свои мечты в реальность.

«Не пугайтесь того, чего вы не знаете. Это может быть вашей самой сильной стороной и гарантировать, что вы будете делать что-то не так, как все остальные.”- Сара Блейкли, генеральный директор, Spanx

9. Pacesetter

Лидер — один из самых эффективных типов лидерства, если вам нужны быстрые результаты. Эти лидеры устанавливают очень высокие стандарты, уделяя особое внимание производительности. Они возлагают на членов своей команды ответственность за достижение своих целей.

Хотя это может быть мотивационный стиль лидерства в быстро меняющейся среде, он не дает много места (или времени) для обратной связи между лидерами и членами команды.

Лидеры Pacesetter ожидают:

  • Превосходство
  • Самонаправление
  • Быстрые результаты от чрезвычайно компетентной команды

Такой стиль мотивации не обязательно плохая тактика.Но если вы переусердствуете, задающий темп стиль лидерства может подорвать моральный дух и заставить людей чувствовать, что они терпят поражение. Использовать его мудро.

Лучшие лидеры часто используют более одного типа лидерства. Джек Уэлч — самый молодой генеральный директор в истории General Electric — был не только харизматичным лидером, но и выдающимся лидером. Он быстро добился больших результатов, но при этом поддерживал личные контакты со своими сотрудниками.

10. Слуга

Служебный стиль лидерства — это когда кто-то работает, ориентируясь на людей.Лидер-слуга считает, что члены команды лучше всего работают, когда они удовлетворены как профессионально, так и лично.

Из-за того, что они нацелены на удовлетворение сотрудников, они, как правило, добиваются более высокого уровня уважения. Этот тип лидера — это тот человек, который регулярно встречается один на один, чтобы услышать о борьбе, проблемах или новых идеях.

Лидеры Слуг сосредоточены на том, чтобы помочь своим командам использовать свои сильные стороны. Верн Харнеш в своей книге Scaling Up описывает роль великого менеджера:

«Лучшие менеджеры меньше озабочены мотивацией своих сотрудников и больше озабочены НЕ демотивировать их.Они считают своей задачей предотвращать неприятности, которые мешают работе их команды … Что касается процесса, есть ли у ваших сотрудников соответствующие инструменты и ресурсы, необходимые для выполнения работы? Есть ли неумелые правила и процедуры, которые расстраивают вашу команду? »

Любой бизнес может принять такое лидерство — это отличный стиль руководства, который поднимает моральный дух и заставляет людей заботиться о своей работе.

Это точный стиль руководства, который бывший генеральный директор Popeyes Louisiana Kitchen Шерил Бачелдер продемонстрировала в течение 10 лет на посту президента США.

Bachelder буквально написал книгу об этом типе лидерства — Dare to Serve: How to Drive Superior Results by Serving Other — в которой говорится о силе лидерства-слуги, которое позволяет заново изобрести компанию изнутри.

Когда она начала работать в качестве генерального директора в 2007 году, количество гостевых визитов снижалось в течение многих лет, а динамика продаж и прибылей ресторанов была отрицательной.

К 2014 году продажи выросли на 25%, а прибыль — на 40%. Бачелдер объяснила свой успех осознанным решением создать новое рабочее место — такое, где к людям относятся с уважением и достоинством, но при этом заставляют работать с максимальной отдачей.

Bachelder вкратце излагает свою философию: «Нам нужно было служить людям, которые больше всего вложили в Popeyes». Это означало, что Бачелдер и ее команда привлекли внимание владельцев ресторанов, прислушиваясь к их потребностям и реагируя на них.

Эгоистичные лидеры были отфильтрованы по мере расширения сотрудничества и повышения ценности людей.
Как сказал Бачельдер: «Я должен знать тебя, чтобы вырастить». Эта концепция — воплощение лидера-слуги.

Заключение. В чем разница между чертами характера и стилями лидерства?

Черты характера — это качества, которые делают вас тем, кем вы являетесь.Стили лидерства: как вы проявляете эти качества, .

Точнее….

Лидерские качества — это индивидуальные характеристики, которые создают особый стиль лидерства. Чтобы адаптироваться к различным стилям лидерства, каждому лидеру необходимы следующие черты:

  • Уверенность в себе
  • Амбиции
  • Высокая энергия
  • Навыки эффективного общения
  • Способность мотивировать других
  • Сильные навыки многозадачности

Стили лидерства (подобные рассмотренным выше) — это способы, которыми лидеры используют свои соответствующие качества.

Чтобы еще больше помочь вам найти свои лучшие типы лидерства и узнать больше о методах лидерства, вот несколько отличных книг о лидерстве, которые стоит проверить:

5 типов лидеров

«Никакая личная компетентность не может компенсировать личную незащищенность».
—Уэйн Смит

«Если мы хотим расти и раскрывать свой потенциал, мы должны уделять больше внимания своему характеру, чем нашему успеху».
— Джон К.Максвелл

«Исключительные лидеры выделяются своим превосходным самоуправлением».
— Дэниел Гоулман

Когда дело доходит до того, что происходит в организации, лидеры либо делают это (хорошее или плохое), позволяют этому случиться (хорошее или плохое), либо предотвращают это (хорошее или плохое). В конечном итоге ответственность несет высший руководитель, независимо от того, принимает он на себя ответственность или нет.

Мощные трансформационные лидеры знают это и берут на себя ответственность за все, что происходит.Между тем, лидеры с низким уровнем воздействия избегают брать на себя ответственность за происходящее, ища виноватых в других. Они вызывают огромное недоверие во всей организации, пытаясь сохранить власть и контроль.

Чтобы стать влиятельным лидером, требуется очень высокий уровень характера, потому что вы должны выйти за рамки только принятия ответственности за собственный рост. Когда вы действительно — и искренне — решаете начать расти и развивать других, вы должны стать ответственными перед другими.Лидеры с низким уровнем воздействия не хотят этого делать и менять свой стиль лидерства. У них есть способности, но нет желания.

Итог: Если вы много инвестируете в других лидеров, ваше влияние будет экспоненциально расти через них. Давайте подробнее рассмотрим пять типов лидеров.

Тип 1: Руководитель

Менеджер-лидер — наименее эффективный из пяти типов лидеров. У них наименьшее влияние.Люди следуют за ними только потому, что должны. Они не в состоянии служить другим. Их желание состоит в том, чтобы им служили другие, потому что они в этом положении. Они рассматривают других как инструменты, которые можно использовать для достижения цели дня. Они предпочитают принимать решения. Их слабость — развитие характера.

Вот краткий обзор характеристик:

  • Желание должно «служить», а не «служить».
  • У них мышление дефицита.
  • Компетенция может варьироваться от неразвитой до высокоразвитой.
  • Основное внимание уделяется управлению (руководству / контролю) людьми и процессами.
  • Ценит должность больше, чем людей.
  • Сила проистекает из власти, контроля, официального авторитета и личных результатов.

Тип 2: Лидер отношений

Лидер отношений строит отношения, чтобы влиять на других.Люди хотят следовать за ними из-за того, кто они есть, а не из-за того, что они знают. Они развивают взаимное уважение с другими и хорошо с ними работают. Хотя люди хотят следовать им, у них нет специальных знаний. Их слабость заключается в том, что они не приносят необходимых жертв для развития своих способностей.

Вот краткий обзор характеристик:

  • У них мышление изобилия.
  • Компетенция неразвитая и обобщенная.
  • Основное внимание уделяется руководству (влиянию / освобождению) людей.
  • Ценит людей больше, чем должность.
  • Сила приходит от отношений и морального авторитета.

Тип 3: мотивационный лидер

Мотивационный лидер ищет взаимной выгоды для себя, других и организации. Люди хотят следовать за ними из-за того, кто они и что они знают. Они влияют на других извне.Они ориентированы на процесс. Им доверяют, и они приносят результаты для себя, своих семей, своей команды, своей организации, своих клиентов, поставщиков и своего сообщества. Их слабость не в том, чтобы приносить необходимые жертвы, чтобы воспроизвести других мотивационных лидеров.

Вот краткий обзор характеристик:

  • У них мышление изобилия.
  • Компетенция развитая и специализированная.
  • Основное внимание уделяется руководству (влиянию / освобождению) людей, управлению процессами и достижению результатов.
  • Ценит людей больше, чем должность.
  • Сила приходит от отношений, морального авторитета и командных результатов.

Тип 4: вдохновляющий лидер

Воодушевляющий лидер вдохновляет руководителей и руководителей, работающих в сфере взаимоотношений, становиться мотивационными лидерами. Они сосредоточены на саморазвитии, чтобы вдохновлять других на рост. Они влияют на других изнутри. Они ориентированы на людей, а не на процессы.Они в значительной степени сосредоточены на развитии характера. За истинными вдохновляющими лидерами следят из-за того, насколько им небезразлично и кто они изнутри. Они вдохновлены ростом тех, кто за ними следит.

Вот краткий обзор характеристик:

  • Желание — служить и развивать других.
  • У них мышление изобилия.
  • Компетенция высокоразвитая и специализированная.
  • Основное внимание уделяется руководству (влиянию / освобождению) людей и развитию мотивационных лидеров.
  • Ценит людей больше, чем должность.
  • Сила приходит от отношений, морального авторитета и роста других.

Тип 5: Трансформационный лидер

Страсть и цель трансформирующего лидера — преобразовывать других. Они являются наиболее влиятельными из пяти типов лидеров и пользуются большим уважением.Их репутация опережает их. Они хорошо известны развивающимися лидерами. Их влияние затрагивает людей во всех отраслях и на разных поколениях. На протяжении многих лет они оказывали влияние на многих лидеров. Их влияние постоянно передается через многих других лидеров в разное время и в разных местах.

Вот краткий обзор характеристик:

  • Характер самый сильный.
  • Желание — служить другим и развивать их.
  • У них мышление изобилия.
  • Компетенция высокоразвитая и специализированная.
  • Основное внимание уделяется руководству (влиянию / освобождению) людей и развитию мотивационных и вдохновляющих лидеров.
  • Ценит людей больше, чем должность.
  • Сила приходит от отношений, морального авторитета, роста других и заслуженного уважения.

Хотите узнать больше? Присоединяйтесь к нам для получения сертификата качества управления ATD-Yale, 7–16 сентября (онлайн).

Для получения дополнительных советов по руководству посетите нашу тематическую страницу «Карьера и развитие».

Примечание редактора: этот пост был первоначально опубликован в 2017 году и был дополнен новыми исследованиями и ресурсами.

17 примеров стилей лидерства, которые вам необходимо знать

Лидерство имеет очень широкую сферу применения, когда мы говорим о примерах стилей лидерства.Все они очень разные в том смысле, что с тех пор, как было начато лидерство, существует большое разнообразие этих товарищей. Существует более десяти различных стилей руководства, и один стиль не подходит для конкретной организации. Лидерство в этом смысле сложно. Иногда «лидеры» не знают, что они руководят в рамках какой-либо ответственной роли.

В других ситуациях несколько примеров стилей лидерства указывают на людей, которые ведут через сделки. Они награждают вас только после того, как вы уложитесь в определенный срок.Итак, допустим, вы находитесь в офисе, и у кого-то приближается отпуск или важное личное обязательство, деловой стиль лидера гарантирует, что заинтересованный человек достигнет вехи до того, как получит отпуск.

В какой-то момент вашей профессиональной жизни вы либо испытаете эти обязанности лидера, либо станете свидетелями таких лидеров. Это вопрос времени и перспективы. Хороший лидер — это благословение. Плохой лидер — это проклятие.Просто вам нужно обойтись ими обоими, чтобы достичь желаемых целей и ожиданий.

Примеры стилей лидерства:

Большинство лидеров современной отрасли адаптируют руководящие роли по своему усмотрению. В этом порядке нет конкретной формулы, которая предопределяет определенный стиль лидерства или тип лидера в этом отношении. Тем не менее, никому не повредит знать кое-что о лидерстве, прежде чем фактически выполнять эту роль в любом качестве.

Совет для профессионалов: Вы сталкиваетесь с проблемами при установке контрольных точек для ваших задач и проектов? Не волнуйся! Вы можете сделать это за несколько кликов с помощью nTask | Программное обеспечение для управления работой, пора расставить все точки над своими «я» и довести до совершенства свои «я»!

Мы рассмотрим следующие 17 примеров стилей лидерства:

Ниже приведены общие примеры стилей лидерства , о которых вы в конечном итоге станете свидетелями.Помните: если вы когда-нибудь окажетесь на месте лидера, не забывайте импровизировать. Людям нравятся слуги, напористые и заботливые.

17. Провидческое лидерство

До сих пор в примерах стиля лидерства мы не касались базы с дальновидными лидерами. Возможно, они не находятся на вершине пищевой цепочки, но дальновидное лидерство имеет важное значение для роста.

Как следует из названия, эти лидеры мотивированы конечным результатом.Они представляют себе процветающий бизнес, много рабочей силы и все, что связано с успехом высшего эшелона. Разве мы не все так думаем, когда начинаем что-то новое в отрасли? Конечно, есть.

Однако дальновидные лидеры обладают упорством, чтобы преодолевать трудности в тяжелые времена. Они действительно сосредоточены на общей картине, но они также наделены последовательностью. Именно здесь терпят поражение большинство «обычных провидцев».

Не будет ошибкой сказать, что миллениалы в наши дни восполняют людей здравыми идеями, но на очень короткий промежуток времени.Миллениалы хотят быстро добиваться результатов. У них короткая продолжительность концентрации внимания; любого видео на YouTube от воображаемого миллионера нового поколения достаточно, чтобы сбить с толку этих людей.

Вот почему многие люди не могут быть дальновидными лидерами.

Нет ничего плохого в том, чтобы сосредоточиться на общей картине. Пока вы занимаетесь этим, убедитесь, что вы знаете о неудачах, непредвиденных обстоятельствах и невзгодах. Самое главное, вам нужно знать отрасль, в которой вы собираетесь представиться.

Дальновидный стиль лидерства может укрыть руководителей, успешных менеджеров и всех, кто имеет дело с долгосрочным успехом.

У этих лидеров скромное начало. Возьмем, к примеру, Сару Блейкли. Она — ведущее имя на рынке личного благополучия. Сара Блейкли — основатель и генеральный директор Spanx. Компания отвечает за выпуск продуктов для похудения, ухода за телом, благополучия и т. Д.

До основания Spanx Сара продавала факсы и копировальные аппараты.Опыт продаж на дому научил ее искусству последовательности и маркетинга. Она знала своих клиентов задолго до того, как срезала свои первые колготки. Вот в чем суть дальновидного лидерства.

16. Бюрократический стиль руководства

Бюрократическое руководство. Удивительный стиль руководства, который работает при условии, что все играют «по правилам».

Руководители, использующие этот стиль лидерства, сосредоточены на ролях в рядах компании и следят за тем, чтобы у каждого сотрудника компании были фиксированные роли и обязанности.

И эти правила и роли могли быть установлены десятилетия назад, но как настоящий бюрократический лидер вы обязаны следовать примеру своих предшественников, поскольку они успешно применяли эти правила.

Этот стиль лидерства можно использовать там, где мало места для гибкости и когда что-то идет не так, на карту поставлено многое.

Итак, используя это руководство, вы можете сдерживать ситуацию с первого дня и вести свою команду без каких-либо препятствий, мешающих прогрессу.Вы можете использовать этот стиль руководства в таких департаментах, как здравоохранение, правительство и финансы.

Рекомендуемая литература по теме

15. Руководство по руководству

Руководящий стиль руководства похож на методологию управления проектами Waterfall, которая заставляет вас не сбиться с пути, когда все решено и нет места для гибкости.

Руководители, использующие этот стиль руководства, ежедневно руководят своей командой с большой долей уверенности и уверенности, потому что они усовершенствовали свое видение проекта, и все, что связано со строительством проекта, было единодушно согласовано всеми заинтересованными сторонами, связанными с проэкт.

Этот стиль лидерства в основном используется в ситуации, когда команда разработчиков не так уж опытна и им нужен кто-то, кто будет постоянно контролировать их и принимать все решения, показывая им путь к успеху.

Лидер делает это, определяя роли и обязанности членов команды, и постоянно контролирует их действия, чтобы они не запутались и не заблудились.

14. Лидеры по отцовской и материнской линии

Термин: «Отцовский» относится к мужчине, занимающему руководящую должность.Материнская означает женщин-лидеров. Авторитет приходит с их способностью играть как отцовские, так и / или материнские роли. Часто подчиненные представляют своего лидера как ведущую «отцовскую» или «материнскую» фигуру в компании.

Эта концепция в основном применяется к семейным предприятиям, которые со временем переходят на публичное IPO. Тем не менее, этот стиль лидерства больше ориентирован на практическую и основательную работу. Это также позволяет руководителям уделять пристальное внимание людям в компании; какими бы ни были их рекомендации и отзывы.

Патерналистское и материнское руководство очень прогрессивно и успешно в странах, где у нас есть совместная семейная система. Поскольку этот стиль лидерства может воспользоваться преимуществами и выжить в различных условиях против странных форм невзгод, вы можете ожидать, что такие лидеры будут «вести» и продержаться долгое время.


13. Ситуационное лидерство:

Ситуационные лидеры обладают очень сильной интуицией. Некоторые называют это интуицией.Но если вмешаться многолетний опыт, ситуативные лидеры могут легко адаптироваться и импровизировать в соответствии с меняющимися обстоятельствами на жестком конкурентном рынке.

Выбор правильного стиля, принятие правильного решения в нужное время и простая возможность воспользоваться моментом — вот что делает ситуационное лидерство долговечным.

В то же время этот стиль руководства очень высок. Если вы, будучи студентом, можете работать под руководством одного из таких лидеров, дерзайте.Учитесь у него / нее и оттачивайте свои навыки, чтобы помочь вам стать лучшей версией себя на рынке.

В целом, это очень динамичный стиль лидерства, потому что вы должны изменить свое поведение, по-другому подходить к ситуациям и принимать решения в нужное время.

Эти приложения помогут вам стать лидером:

Одноминутный менеджер и 6 приложений для развития самоуправления


12. Совместное лидерство:

Такой стиль лидерства также известен как «стимулирующее лидерство».Лидеры в этой категории не только возглавляют, но и предлагают равные возможности участия делегатам и подчиненным. Многие ТНК следуют методам коллективного лидерства, чтобы почувствовать вкус разнообразных идей, когда возникает какая-либо проблема.

Приватизация и децентрализация — самый яркий пример такого лидерства. Эта форма лидерства наделяет людей большей властью, предлагая им платформу для выражения своего мнения.


11.Лидер трансформации:

Трансформационные лидеры обычно поднимаются по карьерной лестнице, когда работают на небольшой должности. Возможно, вы видели одного или двух человек в компании, которые получили повышение и получили обязанности главы подразделения, менеджера или любой другой должности высшего уровня. Эти люди — лидеры трансформации.

Однако есть и элемент «недоброжелательности». Мы также называем это фаворитизмом, когда определенный сотрудник имеет тенденцию оставаться рядом, когда входит высшее руководство.Не будь этим парнем. Никому не нравятся такие люди.

Ваши сослуживцы будут говорить за вашей спиной, и, в конце концов, вы будете изгнаны. Если вы подниметесь по ступеням таким образом, вы только станете самопровозглашенным лидером трансформации. Никто другой не будет относиться к вам в этом качестве.


10. Лидеры транзакций:

Транзакционное лидерство уже упоминалось ранее в этой статье. Это тот лидер, который ставит усилия по сравнению с другими.критерий вознаграждения в организации. Обычно транзакционные лидеры хороши, но они также могут действовать вам на нервы, если начнут наказывать людей за неэффективность.

Худший тип транзакционного лидера — это человек, который удерживает сотрудников против их воли, чтобы те подали заявление или уложились в срок в интересах высшего руководства. Хорошая черта этого стиля лидерства — их упорство в выполнении работы. Они создают стимулы, и сотрудники чувствуют себя мотивированными делать все возможное.


9. Руководство слуги:

Слуги-лидеры скромны. Они подают пример и склонны ставить потребности своей компании и сотрудников выше личных интересов. Такие лидеры редки, потому что они практикуют режим разделения власти. Лидер-слуга подтолкнет вас к новым уровням навыков, ответственности и наоборот — то есть, если он / она увидит в вас потенциал.

В крайних случаях часто считают, что лидеры-слуги не обладают властью.Мы считаем, что этот стиль лидерства лучше всего, потому что вы связаны со своими коллегами и сотрудниками. В ответ ваши товарищи отвечают взаимностью, демонстрируя верность. Однако есть тонкая грань, на которой служащие-лидеры часто подрываются сотрудниками из-за конфликта интересов.

Если вы хотите, чтобы сотрудники не «переступали через вас», убедитесь, что вы отстаиваете и демонстрируете авторитет. Они должны знать, что вы по-прежнему являетесь старшим менеджером, который придерживается протокола.

@johngeades

«Великие лидеры понимают, что путь к эффективному лидерству вымощен смирением, а не гордостью.”

Служебное лидерство — это стиль лидерства, необходимый для эффективности на рабочем месте сегодня. Причина проста: лидер — это тот, кто вдохновляет, наделяет силой и служит, чтобы возвышать других. Конкретное служение — это ставить потребности других выше своих собственных. Хотя это не всегда легко, бывают моменты, когда людям нужна жесткая любовь, а иногда им нужен вдохновляющий наставник.

Цитата: Джон Идс, генеральный директор LearnLoft и автор книги Building the Best.


8. Самодержавное лидерство:

Это лидерство — неотъемлемая часть примеров стиля лидерства. Автократические лидеры ориентированы на результат. В основном они принимают решения в одиночку. Они не всем легко доверяют, и они также ожидают, что другие будут так же увлечены работой, как и они. Автократические лидеры — исключительные военачальники.

Однако в бизнес-секторе лидера такого типа можно встретить редко.Причина кроется в различных настройках среды и организационных структурах, где старые методы автократического лидерства не могут быть применены напрямую. Поскольку все сотрудники работают как гражданские лица, они не обязаны выполнять «приказы», ​​как это видно в военной обстановке.

Авторитарный лидер лучше всего подходит для организации со строгой политикой. В таких компаниях креативность и инициатива находятся на рекордно низком уровне. Каждый работает в системе как робот.Если вы являетесь частью такой компании, мы советуем вам двигаться дальше — если и до тех пор, пока вы сами не станете автократическим лидером!


7. Руки прочь от руководства:

Часто называемые «Laissez-Faire», лидеры «невмешательства» являются важной частью примеров стилей лидерства. Вы когда-нибудь слышали выражение: « Я оставляю это вам в ваших умелых руках? ”Лидеры Laissez-Faire просто делегируют задачи и ожидают, что их подчиненные выполнят эти задачи в меру своих возможностей.Отсюда и возникло выражение «лидер без участия человека». Эти лидеры хороши в том смысле, что они не очень строги в отношении политики. Работники определяют свое рабочее время до тех пор, пока они завершают свою деятельность и соблюдают желаемую квоту.

Лидеры Laissez-Faire также признают тех сотрудников, которые работают с избытком, и соответствующим образом награждают их. Те сотрудники, которые могут работать под минимальным контролем, лучше всего подходят под крыло лидера, придерживающегося принципа невмешательства.

См. Также:

Как улучшить командную работу сотрудников

6. Демократическое лидерство:

Еще один важный элемент примеров стилей лидерства — это демократический лидер. Вы все знаете, что означает демократия; что это означает на правительственном уровне. Примените ту же концепцию в бизнес-среде, и вы увидите смесь лидеров-автократов и лидеров, избегающих участия.

Мы знаем, что автократический лидер заставляет вас съеживаться. Но по крайней мере он лучше, чем нарциссический лидер, потому что он все четко выстраивает. Нарциссический лидер нанесет вам удар в спину, когда вы меньше всего этого ожидаете.

Так или иначе, демократические лидеры поощряют дискуссии, участие и различные творческие тактики. Поскольку они не являются полностью автократическими, они поощряют своих товарищей по команде проявлять инициативу и превосходить их везде, где это возможно.


5. Тренерское лидерство

Лидерство в стиле тренера — это эффективный метод продвижения вашей команды вперед. Это связано с тем, что лидер в стиле наставника глубоко сосредотачивается на выявлении и развитии сильных сторон каждого члена своей команды, вместо того, чтобы отдавать одинаковые приказы всем.

Эта стратегия позволит команде работать вместе, используя их собственные сильные стороны, вместо того, чтобы пытаться делать что-то, что им не нравится.Лидерство в стиле тренера очень похоже на стратегическое и демократическое лидерство, но основная цель этой стратегии — увеличить рост и успех каждого отдельного сотрудника.

Когда сотрудники обучаются с использованием этой стратегии и не вынуждены сосредотачиваться на схожих навыках и целях, формируется эффективная команда, в которой каждый сотрудник обладает уникальным опытом или набором навыков, которые можно легко использовать в различных проектах по усмотрению руководителя.

Такой менеджер принесет пользу компании, а также поможет сотрудникам улучшить их индивидуальные сильные стороны, давая им новые задачи, предлагая им рекомендации или встречаясь с ними, обсуждая проблемы и предлагая ценную конструктивную критику.

Подводя итог, можно сказать, что стиль лидерства в коучинге основан на определенных ключевых качествах. Некоторые из них прилагаются ниже:

  • Вы можете эффективно обучать подчиненных.
  • Вы можете решить проблемы, связанные с производительностью.
    • Если вы не можете сделать это в одиночку, вы знаете кого-то, кто может оказать поддержку.
  • Отлично подходит для повышения производительности.
  • Исключительно мотивирует людей.
  • Используйте творческий потенциал новичков.

Коучинговый стиль лидерства является частью иерархии «типов стилей лидерства».Эти лидеры терпеливы, потому что знают, что результаты не достигаются в одночасье. Руководители коучинга — реалисты, так как они осознают неопределенность и невзгоды. Но что более важно, они готовы преодолеть эти неудачи, чтобы помочь другим во время рабочего процесса проекта.

Также читают:

6 способов подготовки сотрудников к слиянию и поглощению


4. Стратегическое лидерство

Согласно Википедии, «Стратегическое лидерство — это способность влиять на других, чтобы они добровольно принимали решения, которые улучшают перспективы долгосрочного успеха организации.”

С точки зрения непрофессионала, стратегическое лидерство — это способность менеджера или члена команды сформулировать видение команды и компании. Когда они представляют стратегию, они легко убедят других членов команды следовать той же стратегии с помощью правильных стратегий и инструментов.

Эта методика лидерства позволяет менеджерам легко создавать команду, полную разнообразных навыков, исключительно обученных и хорошо оснащенных людей, которые помогают компании в любой нормальной или чрезвычайной ситуации.


3. Laissez-Faire Leadership

Laissez-Faire — французское слово, которое означает «пусть делают», и если вы хотите перевести его на английский, это «пусть будет». Исходя из этих значений, вы можете сделать вывод, что в этом стиле лидерства менеджеры или руководители групп делегируют ответственность фактическим работающим людям или членам команды.

Это помогает команде выполнить работу в соответствии с ее собственными условиями как можно быстрее без какого-либо вмешательства.

Принцип невмешательства — единственный стиль, при котором команда получает максимальную гибкость и простор для инноваций. Этот стиль руководства идеально подходит для команд, в которых есть члены команды, которые не руководят ими.


2. Харизматическое лидерство

Этот стиль лидерства зависит исключительно от лидера. Его харизма будет больше вдохновлять людей, и они будут более эффективно работать, чтобы доставить удовольствие своему лидеру и принести пользу компании.

Такие лидеры вдохновляют, заряжают энергией и мотивируют людей, работающих под их руководством, и этот метод настолько успешен, что Центр лидерства ассоциаций признает, что этот стиль на самом деле повышает моральный дух команды и подталкивает их к успеху.

Не все харизматичны от природы, но вы можете научиться быть более мотивирующими и вдохновляющими, что поможет людям не только в вашей работе, но и в личной жизни.


1.Лидерство-задающее темп

Pace-Setter — лидер, в котором работа ориентирована на скорость. Лидер подтолкнет команду к быстрому достижению результатов. Мы видим этот стиль лидерства в гибкой рабочей среде, где сроки работы и сроки не определены, а множество различных элементов необходимо изменять в режиме реального времени.

Мы знаем, что это один из стилей лидерства, который, похоже, заставляет людей выполнять все больше и больше работы без какого-либо признания.Не правда. Pacesetters действительно подталкивают своих сотрудников, но они делают это таким образом, чтобы сотрудники вдохновлялись на выполнение большего количества работы. Это фактически увеличивает производительность и индивидуальный уровень энергии, а не снижает их.

Стиль руководства

Pacesetters очень хорошо работает на фондовых рынках и в организациях, связанных с продажами, где цифры имеют большое значение и требуются быстрые действия для смягчения ситуации.


Выбор правильного стиля руководства

Пройдя по каждому стилю лидерства, вам теперь нужно решить, какой стиль вам подходит.

Это важное решение, которое необходимо принять. Выбранный вами стиль может повлиять не только на то, как ваша группа поддерживает себя, но и на то, как она работает для достижения своих целей.

Вы должны помнить, что при принятии решения важно не то, каким вы считаете свой стиль, а то, как ваша команда его воспринимает.

Множество факторов повлияют на ваше решение в том стиле, который вы выберете. Некоторые из этих факторов включают:

  • Ваша личность как лидера : Человеческая природа тяготеет к тому, что нам удобно.Многие лидеры перенимают стиль и используют его во всех ситуациях. Это потому, что легче руководить командой, как мы сами, чем если бы мы выступали вперед.
  • Власть, которую вы держите над своей командой : Степень власти, которую вы держите над своей группой, часто определяет выбор того, какой стиль лучше всего подходит для вас. Эта сила во многом продиктована обстоятельствами вашей группы.
  • Срок погашения группы : Это показатель роста и развития группы. В зависимости от уровня зависимости, роста и развития группы ваш стиль руководства должен отличаться.
  • Время, отведенное на принятие решений : Если время имеет решающее значение, вероятно, будет разумным принять более авторитарный стиль лидерства, поскольку принятие решений посредством группового участия будет отнимать больше времени.
  • Удовлетворенность участников : Удовлетворенность членов команды важна для здоровья всей вашей команды. Выбранный вами стиль лидерства может иметь большое влияние на это.

Роберт Хаус, психолог, разработал теорию лидерства под названием «Теория пути-цели».Теория направлена ​​на то, чтобы побудить лидеров адаптировать стили лидерства к уникальным потребностям каждого члена команды.

По мнению Хауса, вы должны проявлять гибкость в своем подходе, а не придерживаться единого стиля лидерства.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *