Виды структуры организации: Организационная структура предприятия: основные виды, их плюсы и минусы

Автор: | 18.02.1975

Содержание

Известные типы организационных структур предприятий

Всем нам довольно часто приходится встречать упоминания о тех или иных известных типах или видах организационных структур. Много говорят и пишут о функциональной структуре, подвергая ее критике и сравнивая с более модной «процессной» структурой. Также часто приходится слышать о дивизиональной структуре, матричной структуре (к ее разновидностям можно отнести проектную структуру), редко, но все же еще вспоминают о линейно-функциональной и линейно-штабной структурах.

При кажущемся обилии и разнообразии вариантов структур, суровая действительность говорит нам о том, что редкая организационная структура предприятия может быть отнесена к одному из «чистых» типов организационных структур. Функциональные службы и «штабные» подразделения усиливаются проектными командами, непрофильные виды деятельности выводятся на аутсорсинг, а отделы органзационного развития не успевают фиксировать и регламентировать возникающие новые горизонтальные и вертикальные связи.

Зачастую призыв к определению вида имеющейся организационной структуры предприятия можно услышать только из уст консультантов по управлению, испытывающих затруднения при выборе подходящей методики оценки и анализа организационных структур.

Есть  ли в связи с этим смысл еще раз поднимать вопрос о классификации оргструктур? Конечно же есть. Дело в том, что понять всю сложность организационной структуры современного предприятия можно только при разделении ее на составляющие компоненты. И почти каждый из компонентов, если рассматривать его в чистом, абстрактном виде,  может стать основой для формирования соответствующей организационной структуры.

Несмотря на то, что идеализированные свойства такой оргструктуры сделают ее абстрактной и весьма далекой от нынешних реалий, представление о ее предполагаемых свойствах может способствовать пониманию влияния соответствующего компонента на организационную структуру в целом.  Именно с такой целью мы и будем далее рассматривать типы организационных структур.

Итак, в представленных далее материалах Вы не найдете шаблонные решения и рекомендации, а также рассуждения о прогрессивных (эффективных) и устаревших (неэффективных) типах организационных структур предприятий.

Описываемые типовые варианты структуры  используются только как вспомогательное средство для определения главного:

  1. какие компоненты могут быть положены в основу организационной структуры современного предприятия,
  2. как они влияют на его деятельность и
  3. как их следует сочетать для достижения желаемых результатов.

 

Типы организационных структур — Энциклопедия по экономике

Тип организационной структуры управления, разработанный в интересах больших организаций, для которых функциональные структуры (см. «Структура организационная, функциональная» [С 234]) уже перестают быть эффективными.
Основными типами структур с отделениями являются региональные и продуктовые структуры (см. «Структура организационная, продуктовая» [С 232]), а также структуры, ориентированные на покупателя (потребителя).  [c.373]

Тип организационной структуры, где отделения формируются в соответствии с основными группами покупателей.  [c.374]

Тип организационной структуры, построенной в соответствии с видами работ, выполняемыми отдельными подразделениями.  [c.374]

В соответствии с имеющимися тремя типами производственной структуры, в настоящее время на химических предприятиях применяются три основные типа организационных структур бесцеховая, цеховая и укрупненно-объектная. При бесцеховой структуре начальник (мастер) участка подчиняется непосредственно директору предприятия. Функциональное управление всеми производственными участками централизуется в соответствующих отделах заводоуправления.  [c.63]

С начала 60-х годов многие организации стали разрабатывать и внедрять новые, более гибкие типы организационных структур, которые по сравнению с бюрократией были лучше приспособлены к быстрой смене внешних условий и появлению новой наукоемкой технологии.

Такие структуры называются адаптивными, поскольку их можно быстро модифицировать в соответствии с изменениями окружающей среды и потребностями самой организации. Еще одно название этих более гибких систем — органические структуры. Оно связано с их возможностями адаптироваться к изменениям в окружающей среде подобно тому, как это делают живые организмы. Органические или адаптивные структуры — это не просто какая-то вариация бюрократии, каковой является дивизиональная структура. Органическая структура строится на целях и допущениях, радикально отличающихся от тех, что лежат в основе бюрократии.  [c.343]

Как мы уже отмечали, эти новые органические типы организационных структур нельзя в любой ситуации считать более эффективными, чем механистические.  [c.344]

На протяжении всей главы мы неоднократно подчеркивали, что не существует одной, оптимальной для всех ситуаций структуры организации. Как и во всех процессах управления, в проектировании организаций существует только НАИБОЛЕЕ ПОДХОДЯЩИЙ ДЛЯ ДАННОЙ СИТУАЦИИ СПОСОБ. Относительная эффективность того или иного типа организационной структуры определяется различными внешними и внутренними факторами. Если одни подразделения организации функционируют в окружении, отличающемся от окружения других подразделений, то соответственно должны различаться и их структуры. Другой важный фактор проектирования организации связан с ее интеграцией или, как ее часто называют координацией.  [c.352]

Какие основные типы организационных структур наиболее широко используются сегодня  [c.356]

Тип организационной структуры в соответствии со второй интегрированной стратегией маркетинга предусматривает процесс передачи части аппаратных функций и связанных с ними подразделений другим подразделениям компании (рис. 13.2). Подотдел сбыта является главным, он отвечает за ведение дел. Это линейное подразделение. Другие подотделы, выполняющие аппаратные функции, могут по мере роста отдела вырасти до такой степени, когда эффективная координация выполняемых подотделами функций становится затруднительной.

Тогда некоторые из этих подотделов могут влиться в другие подразделения корпорации, например подотдел по изучению рынка — в сектор стратегического планирования корпорации, который обычно находится под непосредственным руководством президента фирмы. Подотдел планирования выпуска изделий может образовать совместное подразделение с производственно-инженерными службами, которое будет действовать независимо. И только подотдел по сбыту с ограниченным вспомогательным штатом останется в отделе маркетинга.  [c.247]

Создание консультационной организации. Экономика и стратегия консультационной организации. Типы организационных структур консультационных организаций. Правовое обеспечение деятельности консультационной организации. Подбор, обучение и оплата труда персонала консультационной организации. Аудит, мониторинг и контроль за деятельностью консультационной организации.  [c.308]

ДИВИЗИОНАЛЬНАЯ СТРУКТУРА УПРАВЛЕНИЯ — тип организационной структуры, разработанный в интересах больших  [c. 67]

НОРМАТИВНЫЙ МЕТОД — способ, предусматривающий применение системы нормативов, которые определяют состав и содержание функций по управлению персоналом, численность работников по функциям, тип организационной структуры, критерии построения структуры аппарата управления организации в целом и системы управления персоналом (норма управляемости, степень централизации функций, количество ступеней управления, число звеньев, размеры подразделений, порядок подчиненности и взаимосвязи подразделений), разделение и кооперацию труда руководителей и специалистов управления персоналом организации. Однако количества нормативов для совершенствования управления персоналом организации пока недостаточно.  [c.200]

ТИПЫ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ  [c.368]

Выбор типа организационной структуры зависит от характера отрасли и подотрасли, степени концентрации производства в ней и ее размещения. Рекомендованы два типа организационной структуры управления  [c.116]

До 80-х годов в мировой практике существовало 3 основных типа организационных структур ФПГ.  [c.172]

Никакой тип организационной структуры не является обязательным для всех компаний или для какой-либо одной компании на всех этапах ее роста и развития.  [c.158]

Q общая характеристика объекта компьютеризации (предприятия, организации) и системы управления, в том числе типы организационных структур, функциональная структура системы управления, применяемые методы управления. Эти характеристики в значительной степени определяют особенности создаваемых информационных систем (ИС), влияют на состав и структуру, информацию, содержащуюся в базах данных (БД), применяемые технологии сбора, обработки, хранения и передачи информации  [c.13]

Рис. 1,3. Типы организационных структур ИС
Что такое организационная структура управления Назовите типы организационных структур.  [c.53]

Типы организационных структур линейная, функциональная, линейно-функциональная штабная), матричная Проектирование организационных структур  [c. 45]

Типы организационных структур  [c.48]

В зависимости от характера связей между подразделениями организации различают следующие типы организационных структур линейную, функциональную, линейно-функциональную (штабную) и матричную.  [c.48]

Какие основные типы организационных структур наиболее широко используются в экономике республики в настоящее время и почему  [c.63]

Все внутриорганизационные процессы протекают в рамках организационной структуры, которая отражает внутреннее строение организации, сложившееся в ней разделение труда, связи и взаимодействие ее подразделений. Организационная структура закрепляет задачи, функции, права и обязанности за каждым структурным подразделением. Существуют различные варианты построения организации — от жестко централизованного до гибкого, динамичного. От выбора типа организационной структуры, умелого проектирования и своевременного изменения во многом зависит эффективность деятельности организации в целом.  [c. 67]

Сравнение различных типов организационных структур показывает, что организации с меньшим числом уровней управления и более широким охватом контролем оказываются более гибкими и динамичными, чем централизованные пирамидальные структуры. Широкий охват контролем облегчает передачу власти вниз , ее децентрализацию. Создаются условия для деятельности лучше обученных и тренированных руководителей, сокращения сети коммуникаций, уменьшения административной дистанции между уровнями управления. Каждая организация должна самостоятельно разрабатывать модель охвата контролем, исходя из того, что число работников, подотчетных одному руководителю, должно быть строго ограничено. Варианты широких и узких норм управляемости представлены на рис. 7.1.  [c.84]

Рассмотрим типы организационных структур, их достоинства, недостатки и области применения.  [c.48]

Во внутрифирменном управлении можно выделить следующие основные типы организационных структур управления структура по продукту структура по региону смешанная структура, включая холдинг.  [c.194]

В теории и на практике выработаны различные типы организационных структур, которые могут быть использованы с учетом особенностей конкретных предприятий (схема 49).  [c.89]

Схема 49. Типы организационных структур  [c.91]

Многообразие функциональных связей и возможных способов их распределения между подразделениями и работниками определяет разнообразие возможных видов организационных структур управления. Все эти виды, в результате, сводятся к четырем типам организационных структур (1) линейному (2) функциональному (3) линейно-функциональному (смешанный) (4) матричному.  [c.177]

Функциональный тип организационной структуры имеет свои характерные черты — углубление функционального разделения управленческого труда, обособление функций и специализация подразделений управления. В этом случае предприятие может быть представлено как состоящее из нескольких бизнес-единиц.  [c.178]

Матричный тип организационных структур управления строится путем сочетания традиционной линейно-функциональной системы с созданием тематических . проблемных групп специалистов. Такой тип структуры 1/3  [c.179]

Специфика деятельности предприятия определяет выбор одного из четырех известных типов организационных структур линейного функционального линейно-функционального (смешанного) матричного. Следует проверить, насколько выбранная на анализируемом предприятии модель организации производства и управления соответствует типичным моделям. til  [c.211]

Функциональный тип организационной структуры в наибольшей степени соответствует требованиям рыночной экономики.  [c.214]

К типам организационных структур относится  [c.217]

Когда деятельность фирмы ориентирована на обслуживание определенных групп клиентуры, наиболее предпочтительным типом организационной структуры будет…  [c.218]

Определите, какому типу организационных структур соответствуют следующие схемы (линейному, функциональному, смешанному, матричному)  [c.219]

Соответствие типам организационных структур (А) — функциональному (Б) — линейному (В) — матричному (Г) — смешанному.  [c.507]

Тип организационной структуры Отпочковавшиеся фирмы (П—43) Приватизированные (п = 37) Государственные (п-20)  [c.221]

Определение типа организационной структуры управления компании дивизиональная или линейно-функциональная.  [c.180]

Раздел 1. Тип организационной структуры управления  [c.366]

До сих пор мы рассматривали организацию с функциональной точки зрения. Однако анализ взаимоотношений между различными должностями, постами показывает, что существует целый ряд типов организационных структур, среди которых построение по принципу отделов (подразделений) является наиболее простым. Сейчас же к вопросу об организации мы подойдем с точки зрения распределения полномочий, производственных обязанностей. В связи с этим организации можно классифицировать по таким типам построения управления  [c.11]

Некоторые типы организационных структур и отношений как бы способствуют конфликту, возникающему из взаимозависимости задач. Обсуждая межгрупгювой конфликт, мы привели пример конфликта между линейным и штабным персоналом. Причиной такого конфликта будет взаимозависимость производственных отношений. С одной стороны, линейный переспал зависит от штабного, потому что нуждается в помощи специалистов. С другой стороны, штабной персонал зависит от линейного, так как нуждается в его поддержке в тот момент, коща выясняет неполадки в производственном процессе или когда выступает в роли консультанта. Более того, штабной персонал при внедрении своих рекомендаций обычно зависит от линейного.  [c.521]

ФУНКЦИОНАЛЬНАЯ ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА (FUN TIONAL DEPARTMENTATION) — тип организационной структуры, построенной в соответствии с видами работ, выполняемыми отдельными подразделениями.  [c.697]

Если вы посмотрите на нашу компанию, вы не увидите четкого, определенного рисунка или схемы. Gillette имеет как минимум шесть различных типов организационных структур. Люди спрашивают меня, почему мы организовали производство по выпуску лезвий одним  [c.104]

I. Конгломерат (финансовый холдинг). При таком типе организационной структуры бизнес-единицы (дочерние предприятия) объединяет исключительно наличие общего собственника. Бизнес-единицы действуют как независимые рыночные субъекты. Холдинг (управляющая компания) определяет стратегические направления развития, объекты инвестиций, изучает возможности привлечения ресурсов для инвестиционных целей, а также аккумулирует и перераспределяет прибыль бизнес-единиц (то есть является центром инвестиций в рамках конгломератив-ной структуры) (схема 52).  [c.497]

В процессе эволюции управления хозяйствующими субъектами возникли и получили развитие функциональная, дивизиональ-ная, матричная моноструктуры организации бизнеса и их модификации. Каждая из них базируется на соответствующем наборе необходимых реакции производственной, конкурентной, инновационной, стратегической и административной. Показаны преимущества и недостатки каждого типа организационных структур.  [c.63]

Проектные организационные структуры и их типы

Проектные структуры – это структуры управления комплексными видами деятельности, которые из-за их решающего значения для организации требуют обеспечения непрерывного координирующего и интегрирующего воздействия при жестких ограничениях по затратам, срокам и качеству работ.

Традиционно руководитель подразделения любой крупной организации в пределах организационной структуры иерархического типа имеет множество различных обязанностей и несет ответственность за разнообразные аспекты нескольких разных программ, проблем, проектов, видов продукции и услуг. Неизбежно, что в этих условиях даже хороший руководитель будет на какие-то виды деятельности обращать больше внимания, а на другие – меньше. В результате невозможно учесть особенности, все детали проектов, что может привести к самым серьезным последствиям. Для того чтобы эффективно управлять проектами, и прежде всего крупномасштабными, используются специальные проектные структуры управления.

Проектные структуры в организации, как правило, используются в случаях, когда возникает необходимость осуществления организационных проектов комплексного характера, охватывающих, с одной стороны, решение широкого круга специализированных технических, экономических, социальных и иных вопросов, а с другой – деятельность различных функциональных и линейных подразделений. К организационным проектам относят любые процессы целенаправленных изменений в системе, например реконструкцию производства, разработку и освоение новых видов продукции и технологических процессов, строительство объектов и т. д.

Под проектной структурой управления понимается временная организационная структура, создаваемая для решения конкретной комплексной задачи (разработка проекта и его реализация). Смысл проектной структуры – набор команды самых квалифицированных сотрудников разных профессий для осуществления сложного проекта в установленные сроки с заданным уровнем качества и в рамках выделенных для этой цели материальных, финансовых и трудовых ресурсов.

Проектная структура предполагает обеспечение централизованного управления всем ходом работ по каждому крупному проекту.

Существует несколько типов проектных структур. В качестве одной из их разновидностей можно привести так называемые чистые, или сводные, проектные структуры управления, подразумевающие формирование специального подразделения – проектной команды, работающей на временной основе. Временная группа специалистов, в сущности, представляет собой уменьшенную по масштабам копию постоянной функциональной структуры данной организации. На практике эти проектные команды редко находят отражение на формальных схемах организационных структур управления. В состав временных групп включают необходимых специалистов: инженеров, бухгалтеров, руководителей производства, исследователей, а также специалистов по управлению. Руководитель проекта наделяется полномочиями принятия решений (полной властью и правами контроля в рамках конкретного проекта). Руководитель отвечает за все виды деятельности от начала до полного завершения проекта или какой-либо его части. В его функции входят: определение концепции и целей проектного задания, формирование проектной структуры, распределение задач между специалистами, планирование и организация выполнения работ, координация действий исполнителей. Ему полностью подчинены все члены команды и выделенные ресурсы.

В число проектных полномочий руководителя входят: ответственность за планирование, составление графика и ход выполнения работ, расходование выделенных ресурсов, в том числе и материальное поощрение работающих. После завершения работ по проекту структура распадается, а персонал переходит в новую проектную структуру или возвращается на свою постоянную работу (при контрактной работе – увольняется).

Чисто проектные структуры используются для решения особо крупномасштабных задач. В случае менее крупных проектов затраты на дублирование уже существующих в организации служб в проектной структуре управления становятся нерациональными. В таком относительно небольшом проекте его руководитель может выступать в качестве консультанта высшего руководства организации.

Преимущества и недостатки проектных организационных структур

В качестве важнейших преимуществ такого вида структур управления можно отметить:

  • интеграцию различных видов деятельности организации в целях получения высококачественных результатов по определенному проекту;
  • комплексный подход к реализации проекта, решению проблемы;
  • концентрацию всех усилий на решении одной задачи, выполнении одного конкретного проекта;
  • большую гибкость проектных структур;
  • активизацию деятельности руководителей и исполнителей проектов;
  • усиление личной ответственности конкретного руководителя как за проект в целом, так и за его элементы.

К недостаткам проектной структуры управления относят следующие:

  • проектов организации;
  • формирование проектных групп, не являющихся устойчивыми образованиями, лишает работников осознания своего места в организации;
  • при использовании проектной структуры возникают трудности с перспективным использованием специалистов в данной организации;
  • наблюдается частичное дублирование функций.
  • < Назад
  • Вперёд >

Современные организационные структуры и особенности их функционирования

1. Лекция. Современные организационные структуры и особенности их функционирования

Воробьева И.В.
кандидат психологических наук, доцент

2. Организация — это

• объединение людей для достижения совместных целей.
• официальное учреждение или общественная структура
(предприятие, компания, институт, орган власти,
представительство и т. д.), то есть реально существующая,
целенаправленно функционирующая социальная система.
• внутренняя упорядоченность, согласованность, взаимодействие
частей целого, обусловленные его строением.
• определенным образом планируемый и осуществляемый
человеком целенаправленный интеллектуально-материальный
процесс установления соотношений, связей, зависимостей,
построения форм и процедур.
• совокупность целенаправленных процессов или действий,
ведущих к образованию необходимых связей.
• строение, взаимосвязь составляющих описываемого.
• представление о модели устройства процесса или системы.

3. Организация — это

• Группа людей, деятельность которых сознательно
координируется для достижения общей цели или целей
(Мескон Майкл Х., Майкл Альберт, Хедоури Франклин Основы менеджмента)
• Процесс создания структуры предприятия, которая дает
возможность людям эффективно работать вместе для
достижения его целей (Мескон Майкл Х. , Майкл Альберт,
Хедоури Франклин — Основы менеджмента)
• Систематическая координация и принятие необходимых
мер для совершения какого-нибудь дела (Кейт Кинан Эффективное управление)
• Обособленное объединение людей для взаимодействия в
достижении определенных целей и задач (Вачугова Д. Д. Основы менеджмента)

4. Подходы к пониманию термина

Как объект
Организация
Как процесс
Как
воздействие

5. Подходы к пониманию термина

• Организация как объект – это искусственное объединение людей,
являющееся элементом или частью общественной структуры и
выполняющее определенные функции. В таком понимании термин
«организация» относится к таким сложным формациям, как
предприятие, фирмы, банки, органы власти, учреждения,
добровольные союзы.
• Организация как процесс – это совокупность мероприятий,
обеспечивающих взаимосвязь между элементами системы в
процессе ее существования. Это вид деятельности, включающий в
себя распределение функций между членами коллектива,
обеспечение взаимодействия между людьми, контроль за
исполнением приказов и распоряжений вышестоящих должностных
лиц, распределение материальных и денежных фондов. В этом
смысле организация представляет собой не что иное, как процесс
управления деятельностью людей, т. е. «организовывание».
• Организация как воздействие – это упорядочение или
налаживание действия какого-либо объекта. Применительно к
материальному объекту это может быть организация
водоснабжения, газоснабжения, тепловой системы и т. д.

6. Характеристики организации

ХАРАКТЕРИСТИКИ ОРГАНИЗАЦИИ

7. Типы характеристик

Типы
Структурные
Контекстные
Дают возможность выделить
особенности внутреннего
строения организации, описать
их количественно и сравнивать
организации между собой на
основе этих описаний
Описывают организации в
целом, включая ее размер,
технологии и оборудование,
которые она использует, и цели,
которые она преследует, а также
внешнюю среду

8. Структурные характеристики

• Формализованность относится к количеству письменной
документации, используемой организацией. Часто измеряется с
помощью простого подсчета количества страниц документации,
которая используется в работе организации.
• Специализация по профессиональному признаку. Если специализация
высока, каждый из работников отвечает только за свой, достаточно
узкий показывает, насколько задачи организации разделены круг
задач. Если специализация низкая, один и тот же работник может
выполнять очень разнообразные обязанности. Специализацию иногда
называют также разделением труда.
• Иерархия власти описывает, кто в организации кому подчинен и
область ответственности каждого менеджера. Понятие иерархии
связано с понятием диапазона контроля. Диапазон контроля – это
число работников, подчиненных одному начальнику. Если диапазон
контроля отдельного менеджера узок, иерархическая лестница скорее
всего будет высокой. Если диапазон контроля каждого руководителя
достаточно широк, тогда иерархическая лестница будет короче.

9.

Структурные характеристики • Централизация относится к тому, на каком уровне иерархии
принимаются решения. Если люди, принимающие решения,
сосредоточены на верхних ступенях иерархической лестницы, то
организация централизована. Если же ответственность за важные
решения делегируется на более низкие уровни иерархии, то
организация является децентрализованной.
• Профессионализм – это уровень формального образования и
подготовки работников. Профессионализм считается высоким, если
претенденту на работу нужно иметь высокий уровень подготовки,
чтобы быть принятым в организацию. Профессионализм обычно
измеряется средним количеством лет, потраченных работниками
организации на свое образование.
• Соотношения персонала описывают распределение работников по
различным областям деятельности и подразделениям. Соотношения
персонала включают в себя долю администрации, долю
канцелярских работников, долю профессионального штата и
отношение количества работников, занятых обслуживанием
производственного процесса, к количеству работников, занятых
непосредственно производством продукции. Соотношения
персонала получаются делением числа работников данного класса
на общее число работающих в организации.

10. Контекстные характеристики

• Размер – это величина организации, то есть количество людей,
работающих в данной организации. Оно может быть измерено для
всей организации или отдельных ее составляющих, таких как завод
или филиал. Поскольку организации – это социальные системы,
размер обычно определяется по числу работников. Другие
характеристики, такие как общий уровень продаж или величина
активов, также отражают то, насколько крупной является
организация, но они не описывают ее размер, как части
социальной системы.
• Технологии, используемые организацией – это инструменты,
способы производства и действия, с помощью которых
организация преобразует входные данные и выходные. Они
относятся к тому, как организация производит продукты и услуги,
которые она предлагает потребителям и включают, например,
компьютеризованные производственные линии, передовые
информационные системы и Интернет.

11. Контекстные характеристики

• Окружающая среда включает все, что связано с
организацией, но находится за ее пределами. Ключевые
элементы окружающей среды — это области деятельности
организации, правительство, покупатели, поставщики, и
финансовая среда. Элементами окружающей среды,
наиболее сильно воздействующими на организацию,
часто являются другие организации.
• Цели и стратегии организации – это задачи
организации и соответствующие способы их
выполнения.
• Культура представляет собой набор основных
ценностей, убеждений, взглядов и норм, общих для всех
работников.

12. Организационная структура

ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА

13. Организационная структура управления

• Организационная структура управления – это состав
(специализация), взаимосвязь и соподчиненность
самостоятельных управленческих подразделений и
отдельных должностей, выполняющих функции
управления.
• Структура управления определяется составляющими
ее звеньями и иерархическими ступенями
управления.
• Структура должна обеспечивать единство устойчивых
связей между ее составляющими и надежное
функционирование системы в целом.

14. Составляющие структуры

• Звено управления – обособленное подразделение со
строго очерченными функциями. В качестве звена
управления может выступать отдельное подразделение,
выполняющее часть функции управления, всю функцию
управления или совокупность функций управления. К
понятию «звено» относят также и руководителей.
• Ступень управления – это совокупность звеньев,
находящихся на определенном уровне иерархии
управления.
• Департаментизация (департаментализация) означает
процесс организационного обособления выполнения
отдельных работ, т. е. процесс деления организации на
отдельные блоки (отделы, секторы или отделения),
имеющие четко определенные конкретные задачи и
обязанности.

15. Виды связей между элементами структуры

• Горизонтальные связи (связи кооперации и координации
равноправных звеньев управления) носят характер
согласования и являются, как правило, одноуровневым. Их
основное предназначение – способствовать наиболее
эффективному взаимодействию подразделений
организации при решении возникающих между ними
проблем.
• Вертикальные связи (субординационные, иерархические
связи) – это связи руководства и подчинения, и
необходимость в них возникает при иерархичности
управления, т. е. при наличии нескольких уровней
управления. Эти связи служат каналами передачи
распорядительной и отчетной информации.

16. Виды связей между элементами структуры

• Линейные связи, т. е. связи подчинения по всему
кругу вопросов, – это отношения, в которых
руководитель реализует свои властные полномочия и
осуществляет прямое руководство подчиненными.
• Функциональные связи, т. е. связи подчинения в
пределах реализации определенной функции
управления, носят совещательный,
рекомендательный характер. Они имеют место по
линии движения информации и управленческих
решений по тем или иным функциям управления.

17. Виды организационных структур

Организационные
структуры
Иерархические
Адаптивные

18. Виды организационных структур

• Иерархические организационные структуры
(формальные, механистические, бюрократические,
классические, традиционные) характеризуются жесткой
иерархией власти в организации, формализацией
используемых правил и процедур, централизованным
принятием решением, узко определенной
ответственностью в деятельности.
• Адаптивные организационные структуры (органические,
гибкие) характеризуются размытостью иерархии
управления, гибкостью структуры власти, слабым или
умеренным использованием формальных правил и
процедур, децентрализацией принятия решений, широко
определяемой ответственностью в деятельности.

19. Иерархические структуры управления

• Основной принцип — разделение труда и отдельных
функций.
• Прообразом современных организационных структур
иерархического типа являются элементарные структуры –
линейные и функциональные организационные
структуры управления.
• Эти виды структур как самостоятельные не используются
ни одной крупной организацией ни в России, ни за
рубежом.

20. Линейная структура

• Основной принцип построения –
вертикальная иерархия,
т.е. соподчиненность звеньев
управления снизу доверху.
• Четко осуществляется принцип
единоначалия: во главе каждого подразделения находится
руководитель, наделенный всеми полномочиями и
осуществляющий единоличное руководство всеми
подчиненными ему подразделениями. Все функции
управления находятся в руках этого руководителя.
• Линейная структура управления применима только в
низовых производственных звеньях (в группах, бригадах и
т. п.), а также на малых предприятиях в начальный период
их становления.

21. Линейная структура управления

Достоинства линейной структуры:
• единство распорядительства, простота и четкость подчинения;
• полная ответственность руководителя за результаты
деятельности подчиненных ему подразделений;
• оперативность в принятии решений;
• согласованность действий исполнителей.
Недостатки:
• большая информационная перегрузка руководителя, огромный
поток документов, множественность контактов с подчиненными,
вышестоящими и смежными звеньями;
• высокие требования к руководителю;
• структура негибка и не позволяет решать задачи, обусловленные
постоянно меняющимися условиями функционирования.

22. Функциональная структура управления

• Для нее характерно создание структурных
подразделений, каждое из которых имеет свою четко
определенную конкретную задачу и обязанности.
• Каждый орган управления, а также исполнитель
специализирован на выполнении отдельных видов
управленческой деятельности (функций).

23. Функциональная структура управления

Достоинства:
• высокая компетентность специалистов, отвечающих за
выполнение конкретных функций;
• специализация подразделений на выполнении определенного
вида управленческой деятельности, ликвидация дублирования в
выполнении задач управления отдельными службами.
Недостатки:
• нарушение принципа единоначалия;
• длительная процедура принятия решения;
• трудности поддержания постоянных взаимосвязей между
различными функциональными службами;
• снижение ответственности исполнителей за работу;
• несогласованность и дублирование указаний и распоряжений,
получаемых исполнителями «сверху».

24. Линейно-штабная структура

В основе ее лежит линейная структура, но при линейных
руководителях создаются специальные подразделения
(штабные службы), специализирующиеся на выполнении
определенных управленческих функций.
Эти службы не обладают правом принятия решений, а лишь
обеспечивают более квалифицированное выполнение линейным
руководителем его обязанности. Деятельность функциональных
специалистов сводится к поискам наиболее рациональных вариантов
решения задач. Окончательное принятие решения и передача его
подчиненным для исполнения осуществляется линейным
руководителем.
При этой структуре сохраняется принцип единоначалия. Важной
задачей линейных руководителей становится координация действий
функциональных служб (звеньев) и направление их в русло общих
интересов организации.

25. Линейно-функциональная структура

• Эта структура является самой
распространенной структурой
иерархического типа.
Функциональные подразделения
могут сами отдавать распоряжения
нижестоящим звеньям, но не по всем,
а по ограниченному кругу вопросов,
определенному их функциональной специализацией.
• Основу этой структуры составляет, помимо линейного принципа
руководства, специализация управленческой деятельности по
функциональным подразделениям организации (маркетинг,
производство, финансы, экономика, персонал и т. д.), а также
«шахтный» принцип построения, который означает, что на каждой
функциональной подсистеме формируется иерархия служб («шахта»),
пронизывающая организацию сверху донизу.
• Один из недостатков линейно-функциональных структур управления –
«эффект бутылочного горла». Суть его в том, что развитие
преимущественно вертикальных связей в рамках функционального
подхода поднимает решение проблем различных уровней управления
до ее главного руководителя. В результате, попытки руководителя
сконцентрироваться на решении стратегических задач тонут в
оперативной работе, в текучке.

26. Дивизиональные структуры

• Являются наиболее современной разновидностью
организационных структур иерархического типа.
• Необходимость их создания была вызвана увеличением
размеров организаций, усложнением технологических
процессов, диверсификацией и интернационализацией их
деятельности, изменением внешней среды.
• Это структуры, которые основаны на выделении крупных
автономных производственно-хозяйственных
подразделений (отделов-дивизионов) и соответствующих
им уровней управления с предоставлением
подразделениям оперативно-производственной
самостоятельности и с перераспределением на этот
уровень ответственности за получение прибыли.

27. Дивизиональные структуры

• Дивизиональные структуры управления характеризуются
как сочетание централизованной координации с
децентрализованным управлением.
• Важнейшее место в управлении организациями с
дивизиональной структурой занимают не руководители
функциональных подразделений, а руководители,
возглавляющие производственные подразделения,
которые полностью отвечают за результаты деятельности
возглавляемых ими подразделений.
• Выделяют три типа дивизиональных структур:
1. Дивизионально-продуктовые структуры.
2. Организационные структуры, ориентированные на
потребителя.
3. Дивизионально-региональные структуры.
Продуктовый дивизион
Региональный дивизион
Смешанный дивизион

29. Адаптивные структуры управления

Характерно отсутствие бюрократической регламентации
деятельности органов управления, отсутствие детального
разделения труда по видам работ, размытость уровней
управления и небольшое их количество, гибкость структуры
управления, децентрализация принятия решений,
индивидуальная ответственность каждого работника за общие
результаты деятельности.
Признаки:
• способность сравнительно легко менять свою форму,
приспосабливаться к изменяющимся условиям;
• ориентация на ускоренную реализацию сложных проектов,
комплексных программ, решение сложных проблем;
• ограниченное действие во времени, т. е. формирование на
период решения проблемы, выполнения проекта, программы;
• создание временных органов управления.

30. Виды адаптивных структур

К структурам адаптивного типа относятся:
• проектные,
• матричные,
• программно-целевые,
• проблемно-целевые,
• командные,
• проблемно-групповые,
• бригадные,
• сетевые организационные структуры.

31. Проектные структуры

• Это структуры управления комплексными видами деятельности .
Они применяются тогда, когда возникает необходимость
разработать и осуществить организационные проекты,
охватывающие, с одной стороны, решение специализированных
технических, экономических, социальных вопросов, и, с другой –
деятельность различных функциональных и линейных
подразделений.
• Проектная структура – это временная структура управления,
создаваемая для решения конкретной комплексной задачи, с
привлечением в одну команду самых квалифицированных
сотрудников разных профессий, с обеспечением
централизованного управления всем ходом работ.
• После завершения работ по проекту структура распадается, а
персонал переходит в новую проектную структуру или
возвращается на свою постоянную должность.

32. Матричная структура

• Матричная структура чаще всего представляет наложение
проектной структуры на постоянную для данной
организации линейно-функциональную структуру
управления.
• В матричной структуре параллельно с функциональными и
линейными подразделениями создаются специальные
органы (группы) для решения конкретных
производственных задач.
• Эти группы формируются за счет специалистов
подразделений, находящихся на различных уровнях
управленческой иерархии.
• Матричная структура возникла в связи с необходимостью
проведения быстрых технологических изменений при
максимально эффективном использовании
высококвалифицированной рабочей силы.

33. Матричная структура

• Матричная структура
определяет в
организационном построении
организации два направления
руководства:
вертикальное направление –
управление функциональными
и линейными структурными
подразделениями
организации;
горизонтальное – управление
отдельными проектами,
программами, продуктами,
для реализации которых
привлекаются человеческие и
иные ресурсы различных
подразделений организации.

34. Тенденции развития современных организаций

ТЕНДЕНЦИИ РАЗВИТИЯ
СОВРЕМЕННЫХ ОРГАНИЗАЦИЙ

35. Изменения концепции управления (Бутов А.В.)

36. Общие тенденции

• формирование гетерархических (многоуровневых,
изменчивых) структур;
• развитие эдхократических (компетентностных) отношений;
• расширение программно-целевых проектных групп;
• рыночная ориентация на основе идеологии маркетингменеджмента;
• выделение стратегических хозяйственных подразделений;
• выделение инновационных креативных групп – команд;
• усиление внутренней и внешней интеграции;
• аутсорсинг и аутстаффинг;
• формирование инновационных типов структур.

37. Современные организационные структуры

• Виртуальная организация – это группа компаний–партнёров,
управляющих созданием, производством и реализацией
продуктов с использованием современных информационных
технологий.
• Отличительные черты – временный характер, образование
ограниченных по срокам альянсов с другими организациями,
совместное владение активами, управление с
использованием информационных технологий, договорные
отношения внутри виртуальной организации.
• Информационные технологии обеспечивают безбумажный
документооборот, автоматизацию не только учёта, логистики,
проектирования новой продукции, но и управления в целом.
• Несомненные преимущества: минимизация затрат, ускорение
процесса разработки и производства новой продукции.
• Предпринимательская организационная структура больше
ориентирована на рост и максимальное использование
нововведений и открывающихся возможностей. Эта структура
характеризуется малым количеством уровней управления,
гибкостью. Она основана на инициативе и компетентности, а не на
координации и контроле. Ключевыми организационными
факторами являются люди, группы и их квалификация.
• Сетевые организации – способ развития, расширения бизнеса,
захвата рынка. Их появление связано с усилением конкуренции на
международных и национальных рынках, стремлением к росту и
завоеванию лидерства. Компании, контролирующие значительное
число сетевых предприятий, имеют большую капитализацию,
выручку, прибыль и т. д.
• Миссионерская организация (Г.Минцберг) — в основе такой
структуры лежит идеология – система взглядов организации на ее
место в обществе и особенности ее функционирования,
определяющая и активно проповедующая миссию организации.
Черты: наличие вдохновляющей идеологии и активно
проповедуемой миссии организации; харизматическое лидерство
при демократическом стиле управления, отсутствие привилегий и
статусных различий; приоритет простой структуры,
децентрализации полномочий, отсутствие формализации и
жесткого разделения труда, частой ротации сотрудников; полное
доверие всех сотрудников, отсутствие формального контроля и
стандартизации рабочих процессов.
• «Живая организация» (Ари де Гиус ) – в основе создания этой
концепции лежит исследование проблемы долголетия
компаний.
• Известно, что средний срок жизни предприятий малого бизнеса
составляет 4,5 года, транснациональной корпорации – 45 лет.
Компании-долгожители: шведская «Stora» — более 700 лет,
японская «Sumitomo Group» – более 400. Многим другим
предприятиям – «DuPont», «Mitsubishi», «Yamaha» свыше 100
лет.
Черты:
• Чувствительность к окружающей среде, которая включает
готовность компании учиться и быстро адаптироваться к
внешнему окружению.
• Сплоченность и идентичность – способность компании
создавать неразрывное единство и сплоченность среди своих
членов, поддерживать собственную индивидуальность и
сильное самосознание.
• Терпимость к любым мнениям, склонность к экспериментам,
децентрализации и диверсификации (расширению побочных
видов деятельности).
• Финансовая консервативность, основанная на принципах
бережливости, рациональности и оптимальном учете рисков.

Совершенствование организационной структуры управления с помощью экономических систем. Организационные структуры управления

Организационная структура управления – это совокупность управленческих звеньев и подразделений и их взаимосвязей. Это закрепленное разделение труда в управлении предприятием.

ОСУ – используется специализация и разделение труда для постановки задач, позволяющих организации совершать нечто большее, чем просто суммировать усилия всех ее членов, происходит делегирование прав и обязанностей и как в результате этого возникает единая система, охватывающая всю организацию сверху донизу и позволяющая наиболее эффективно распределять поставленные задачи между ее сотрудниками.

ВЫБОР СТРУКТУРЫ

Решение о выборе структуры организации в целом почти всегда принимается руководством высшего звена. В широком смысле задача менеджеров при этом состоит в том, чтобы выбрать ту структуру, которая лучше всего отвечает целям и задачам организации, а также воздействующим на нее внутренним и внешним факторам.

ПЛАНИРОВАНИЕ И ОРГАНИЗАЦИОННОЕ ПРОЕКТИРОВАНИЕ.

Проектирование структуры должно базироваться на стратегических планах организации. Поскольку с течением времени стратегии меняются, то могут понадобиться соответствующие изменения и в организационных структурах.

ЭТАПЫ ОРГАНИЗАЦИОННОГО ПРОЕКТИРОВАНИЯ.

Структура организации должна разрабатываться сверху вниз. Вначале руководители должны осуществить разделение организации на широкие сферы, затем поставить конкретные задачи — подобно тому, как в планировании сначала формулируются общие задачи, — а потом составить конкретные правила:

  1. Осуществить деление организации по горизонтали на широкие блоки
  2. Установить соотношения полномочий различных должностей.
  3. Определить должностные обязанности

На действенность и эффективность организационной структуры влияют:

  1. действительные взаимосвязи, возникающие между людьми и их работой. Это отражается в схемах организационных структур и в должностных обязанностях;
  2. действующая политика руководства и методы, влияющие на человеческое поведение;
  3. полномочия и функции работников организации на различных уровнях управления (низшем, среднем, высшем).

Ключевыми понятиями структур управления являются элементы, связи (отношения), уровни и полномочия. Элементами организационной структуры управления могут быть как отдельные работники (руководители, специалисты, служащие), так и службы либо органы аппарата управления, в которых занято то или иное количество специалистов, выполняющих определенные функциональные обязанности.

Есть два направления специализации элементов структуры:

  1. в зависимости от состава структурных подразделений организации вычленяются звенья структуры управления, осуществляющие маркетинг, менеджмент производства, научно-технического прогресса и т.п.;
  2. исходя из характера общих функций, выполняемых в процессе управления, формируются органы, занимающиеся планированием, организующие производство, труд и управление, контролирующие все процессы в организации.

При проектировании организационных структур следует исходить из нескольких простых законов построения организации.

Первый закон – это закон разделения труда. Он гласит – применение разделения труда приводит к повышению эффективности деятельности, как отдельного работника, так и организации в целом. Появление в организации, состоящей только из одного человека, второго члена организации естественно приводит к разделению труда между ними.

Второй закон – это положительный эффект от масштабов деятельности: увеличение численности предприятия или/и объемов производства товаров или услуг также приводит к повышению эффективности труда. В первую очередь, этот эффект обусловлен возможностью более глубокого разделения труда в фирме, где численность рабочих достаточно высока.

Третий закон – отрицательный эффект масштаба, проявляющийся в том, что начиная с некоторого момента рост размеров предприятия уже сам становится тормозом для дальнейшего развития организации. Причина этого кроется в снижении управляемости большой организации: приходит момент, когда отрицательный эффект масштаба начинает превалировать над положительным эффектом масштаба (если, конечно, не принять специальных мер, рассмотрение которых выходит за рамки первой части данной работы).

Четвертый закон – это предельная норма управляемости – количество подчиненных, которыми может эффективно управлять один руководитель.

Пятый закон – наличие оптимальной степени централизации предприятия. Степень централизации предприятия определяется количеством и качеством управленческих решений, которые “разрешается” самостоятельно принимать руководителям средних и нижних уровней управления. Речь идет о делегировании задач и полномочий вниз по иерархической цепочке от руководителя к подчиненным: низкий уровень делегирования (высокая централизация организации) обычно приводит к снижению инициативы руководителей среднего и низшего звена, а также подчиненных им работников.

Шестой закон – принцип единоначалия, применение которого позволяет обеспечить координацию всех ресурсов организации и повысить индивидуальную ответственность каждого руководителя за порученное дело.

Большинство организаций сегодня используют бюрократические структуры управления. Традиционной структурой бюрократии является функциональная организация, при которой последняя разбивается на подразделения, выполняющие специализированные функции.

Поскольку чисто функциональные структуры оказались не слишком эффективными, крупные организации перешли к использованию дивизиональных структур. Основными типами такой структуры являются дивизиональные структуры, ориентированные или на различные виды продукции, или на различные группы потребителей, или на различные регионы. Выбор в пользу той или иной структуры определяется важностью этого элемента в стратегических планах организации.

Преимущества бюрократических структур управления состоят в четком разделении труда, иерархической соподчиненности сотрудников и органов управления, профессиональном росте, базирующемся на компетентности, и в упорядоченной системе правил и стандартов, определяющих функционирование организации. Потенциальные негативные воздействия, оказываемые бюрократическими структурами на функционирование организации, состоят в жестко заданного поведения, трудностей связи внутри организации и неспособности к быстрым нововведениям. Масштабы этих проблем быстро возрастают, если организация сталкивается с быстрыми изменениями окружающей среды или высокотехнологичной продукцией.

Некоторые проблемы бюрократических структур могут быть решены при введении органических или адаптивных структур. Основные типы адаптивных структур — это проектная организация, матричная организация и конгломераты.

В проектной и матричной организации происходит наложение специально созданных, временных целевых структур на постоянную структуру организации. Происходящее при этом наложение полномочий иной раз приводит к борьбе за власть, конформизму при выработке групповых решений и чрезмерным затратам.

Конгломераты состоят из основной фирмы и дочерних компаний, рассматриваемых в качестве отдельных экономических центров. Основная, материнская фирма покупает и продает дочерние фирмы в соответствии со своей стратегией роста.

Многие крупные организации используют сложную составную структуру, состоящую из структур различных типов.

В рамках любой структуры можно сделать упор на децентрализацию полномочий с тем, чтобы дать нижестоящим руководителям право самим принимать важные решения. Потенциальные преимущества такой схемы заключаются в улучшении взаимодействия и обмена информацией между руководством разных уровней (т.е. по вертикали), повышении эффективности процесса принятия решений, усилении мотивации деятельности руководителей, улучшении подготовки руководителей разных уровней. Децентрализованные структуры обычно целесообразно применять тогда, когда окружение организации характеризуется динамичными рынками, конкуренцией при наличии диверсифицированной продукции, а также быстро меняющейся технологией. Целесообразность введения таких структур так же растет по мере увеличения размеров организации и сложностей, связанных с ее ростом.

Если изменения в окружающей среде происходят сравнительно медленно, а организация относительно невелика, то для нее может оказаться предпочтительной централизованная структура управления. Преимущества централизованной структуры состоят в экономически эффективном использовании персонала, высокой степени координации и контроля за специализированными видами деятельности и в уменьшении вероятности того, что подразделения начнут расти в ущерб организации в целом.

Для того чтобы использовать преимущества специализации нужна эффективная интеграция организации. Для интеграции организаций, действующих в устойчивой окружающей среде и использующих технологии массового производства, подходят методы, связанные с разработкой и установлением правил и процедур, иерархическими структурами управления. Организации, действующие в более изменчивой окружающей среде и использующие разнообразные технологические процессы и технологии выпуска отдельных изделий, зачастую считают более правильным проводить интеграцию путем установления индивидуальных взаимосвязей, организации работы различных комитетов и проведения совещаний между отделами.

Организационная структура управления. Современные тенденции

Главным фактором формирования организационной структуры управления производством было разделение труда, появление функции управления. Совместный труд, кооперация рабочей силы породили новый тип отношений, сложившийся как отношения между участниками производственного процесса, между руководителями и подчиненными. На стадии машинного производства произошло полное
обособление функций управления. Появились полностью освобожденные от
производственных функций руководители. Возникает опосредованный контроль с помощью ведомостей, отчетов, докладов и т. п.

В рамках этой структуры протекает весь управленческий процесс (движение потоков информации и принятие управленческих решений), в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной специализации. Под структурой управления понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. Организационная структура управления определяется также как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей. С этих позиций структура управления представляется в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми. Вот почему организационную структуру любой коммерческой фирмы, больницы, банка, правительственного учреждения или органов с любым видом деятельности следует рассматривать с разных позиций и с учетом разных критериев. На ее действенность и эффективность влияют:

  1. действительные взаимосвязи, возникающие между людьми и их работой. Это отражается в схемах организационных структур и в должностных обязанностях;
  2. действующая политика руководства и методы, влияющие на человеческое поведение;
  3. полномочия и функции работников организации на различных уровнях управления (низшем, среднем, высшем).

 

Ключевыми понятиями структур управления являются элементы, связи (отношения), уровни и полномочия. Элементами организационной структуры управления могут быть как отдельные работники (руководители, специалисты, служащие), так и службы либо органы аппарата управления, в которых занято то или иное количество специалистов, выполняющих определенные функциональные обязанности.

Есть два направления специализации элементов структуры:

  1. в зависимости от состава структурных подразделений организации вычленяются звенья структуры управления, осуществляющие маркетинг, менеджмент производства, научно-технического прогресса и т.п.;
  2. исходя из характера общих функций, выполняемых в процессе управления, формируются органы, занимающиеся планированием, организующие производство, труд и управление, контролирующие все процессы в организации.

Отношения между элементами структуры управления поддерживаются благодаря связям, которые принято разделять на горизонтальные и вертикальные. Функционализация – когда образуются те или иные специализированные подразделения. Наряду с этим существует географическое (территориальное) разделение труда, связанное со степенью распределения физических активов организации по различным местам, регионам.

В структуре управления организацией различаются линейные и функциональные связи. Первые суть отношения по поводу принятия и реализации управленческих решений и движения информации между так называемыми линейными руководителями, то есть лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений. Функциональные связи сопрягаются с теми или иными функциями менеджмента. Соответственно используется такое понятие, как полномочия: линейного персонала, штабного персонала и
функциональные.

  1. Организационная структура управления должна, прежде всего, отражать цели и задачи организации, а следовательно, быть подчиненной производству и его потребностям.
  2. Следует предусматривать оптимальное разделение труда между органами управления и отдельными работниками, обеспечивающее творческий характер работы и нормальную нагрузку, а также надлежащую специализацию.
  3. Формирование структуры управления надлежит связывать с определением полномочий и ответственности каждого работника и органа управления, с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними.
  4. Между функциями и обязанностями, с одной стороны, и полномочиями и ответственностью с другой, необходимо поддерживать соответствие, нарушение которого приводит к дисфункции системы управления в целом.
  5. Организационная структура управления призвана быть адекватной социально-культурной среде организации, оказывающей существенное влияние на решения относительно уровня централизации и детализации, распределения полномочий и ответственности, степени самостоятельности и масштабов контроля руководителей и менеджеров.

На формирование структуры управления оказывают влияние изменения организационных форм, в которых функционируют предприятия. Так, при вхождении фирмы в состав какого-либо объединения, скажем, ассоциации, концерна и т.п., происходит перераспределение управленческих функций (часть функций, естественно, централизуется), поэтому меняется и структура управления фирмы.

На промышленных предприятиях применяются четыре основные организационные структуры систем управления: линейная, функциональная, линейно-функциональная (штабная) и матричная.
При линейной структуре во главе производственного звена любого уровня стоит руководитель — единоначальник, который осуществляет все функции управления и подчиняется по всем вопросам вышестоящему начальнику. Так складывается подчиненность руководителей различных уровней по вертикали (линия), которые осуществляют административное и функциональное управление одновременно.

Управление широкомасштабным производством со сложными связями строится по функциональной структуре. Ее сущность заключается в том, что выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возлагается на специалистов. Недостатки как линейной, так и функциональной структуры в значительной степени устраняются в линейно-функционалъной (штабной).

На предприятиях многоцелевой деятельности требуется создание специального органа по управлению целевой программой. В этих случаях, помимо линейно-функциональных органов, осуществляющих управление по вертикали, создаются органы горизонтального целевого управления. Такая структура управления носит название матричной.
В матричной структуре совмещается два вида структур: линейная и программно-целевая. По вертикали (линейная структура) строится правление по отдельным сферам деятельности (производство, снабжение, сбыт и др.). По горизонтали (программно-целевая структура) осуществляется управление программами, проектами, темами.

НОУ ИНТУИТ | Лекция | Введение. Назначение и состав методологий внедрения информационных систем

Аннотация: Информационная система (ИС). Задачи и проблемы внедрения информационных систем. Назначение и состав методологии внедрения ИС. Содержание стандартов управления проектами. Концепции управления проектами. Участники проекта и их задачи. Общие особенности проектной деятельности. Окружение проекта. Организационная структура проекта. Основные типы структур организаций, осуществляющих внедрение ИС. Организационная структура проекта

Практически в любой современной организации мы можем наблюдать тесное переплетение информационных технологий и бизнес-процессов основной деятельности. Поэтому внедрение (замена) информационной системы оказывается серьезным преобразованием, зачастую затрагивающим разнообразные сферы деятельности предприятия. Как следствие, во многих случаях оно становится сложным и болезненным процессом. Тем не менее проблемы, возникающие при внедрении системы, уже достаточно хорошо изучены, и в настоящее время созданы эффективные методики их решения, объединенные в соответствующих стандартах (методологиях).

Начиная рассматривать вопросы, связанные с организацией внедрения информационных систем, следует прежде всего уточнить значение термина «информационная система». К сожалению, до сих пор под информационной системой зачастую подразумевают программный пакет, что совершенно не соответствует истине и не позволяет сформировать правильное представление о задачах проекта внедрения.

Информационная система представляет собой сложный комплекс разнородных составляющих, которые взаимодействуют между собой и создают необходимые потребителю свойства системы. Для целей настоящей книги информационную систему следует рассматривать как всю инфраструктуру предприятия, задействованную в процессе управления информационно-документальными потоками и включающую в себя:

  1. технологические элементы, обеспечивающие функционирование системы:
    • информационную модель предметной области;
    • кадровые ресурсы, отвечающие за формирование и развитие информационной модели;
    • программный комплекс;
    • кадровые ресурсы, отвечающие за конфигурирование программного комплекса;
    • аппаратно-техническую базу;
    • эксплуатационно-технические кадровые ресурсы;
  2. управленческие элементы, обеспечивающие организацию эксплуатации системы:
    • регламент развития информационной модели и правила внесения в нее изменений;
    • регламент технической и пользовательской поддержки программного комплекса;
    • регламент внесения изменений в конфигурацию программного комплекса и состав его функциональных модулей;
    • регламент использования программного комплекса и пользовательские инструкции;
    • регламент обучения и сертификации пользователей.

Общая характеристика проектов внедрения информационных систем

Задача проекта внедрения информационной системы включает в себя создание (адаптацию) и запуск в продуктивную эксплуатацию всех перечисленных выше элементов. О сложности этой задачи свидетельствует известная из результатов исследований Standish Group неутешительная статистика по успешности ИТ-проектов: в 1998 году только 26% проектов завершились в срок, не превысили бюджет и обеспечили реализацию предусмотренных функций.

Источники проблем при внедрении информационной системы охватывают различные аспекты частного проекта и деятельности компании в целом. К ним можно отнести:

  • отсутствие постановки менеджмента на предприятии;
  • необходимость в частичной или полной реорганизации структуры предприятия;
  • необходимость изменения технологии бизнеса в различных аспектах;
  • сопротивление сотрудников предприятия;
  • временное увеличение нагрузки на сотрудников во время внедрения системы;
  • необходимость в формировании квалифицированной группы внедрения и сопровождения системы, выбор сильного руководителя группы.

Кроме того, в процессе внедрения существует необходимость в реализации единой ИТ-стратегии предприятия, которая позволит адекватно сочетать развитие (создание) программной и аппаратной частей системы параллельно с комплексом работ по развитию существующей ИТ-инфраструктуры компании.

Значительная часть проблем проектов внедрения обусловлена довольно типичными ошибками, которые известны, но тем не менее часто повторяются:

  • проектирование систем без учета стратегии развития бизнеса — необходимо представлять структуру и масштабы бизнеса в перспективе как минимум на 3 года [ 1 ] , [ 2 ] ;
  • нарушение принципа построения системы «сверху-вниз» и, как следствие, отсутствие информационной поддержки принятия управленческих решений на верхних уровнях управления;
  • чрезмерное увлечение реинжинирингом бизнес-процессов и порой неоправданное их подчинение требованиям стандартной функциональности базовой ERP-системы;
  • кардинальная переработка базовой функциональности ERP-системы;
  • нереалистичные ожидания вследствие неверной оценки экономической эффективности внедрения ERP-системы.

В то же время накопленный опыт внедрения информационных систем свидетельствует о наличии устойчивой группы факторов успеха таких проектов [ 3 ] , и, как следствие, о возможности формирования технологии успешного управления проектом внедрения с учетом этих факторов ( рис. 1.1). Рациональная организация проектов внедрения информационных систем описывается в стандартах (международных, государственных, корпоративных), которые часто называют методологиями внедрения.


Рис. 1.1. Факторы успеха проекта внедрения

Назначение и состав методологий внедрения

Методологии внедрения обычно разрабатываются ведущими производителями информационных систем с учетом особенностей их программных продуктов, а также сферы внедрения. Положительная сторона таких стандартов — их практическая направленность. Они представляют собой глубоко проработанные, проверенные, многократно апробированные рабочие инструкции и шаблоны проектных документов. Такие стандарты обычно далеки от теоретических абстракций, ориентированы на особенности конкретных систем, содержат наилучший опыт. Но у стандартов есть и отрицательные стороны: даже методологии, предназначенные для систем, близких по классу, не взаимозаменяемы. Например, методология внедрения системы Microsoft Axapta направлена во многом на управление настройками модулей и доработками; а при внедрении функционально подобных модулей SAP или ORACLE EBS превалирует идеология бизнес-реинжиниринга, при котором организации предлагается изменять свои бизнес-процессы, адаптируя их под «лучший опыт», зафиксированный в системе. В качестве наиболее известных примеров методологий можно привести следующий, далеко не исчерпывающий перечень:

  • разработки компании Microsoft — методологии «OnTarget», «MSF (Microsoft Solutions Framework)», «Business Solutions Partner Methodology»;
  • разработки компании SAP — методологии «Процедурная модель SAP», «ASAP (Accelerated SAP)»;
  • разработки компании Oracle — комплекс методологий «Oracle Method».

Такое разнообразие стандартов позволяет организациям выбрать на их основе рациональную стратегию и сформировать собственные процедуры внедрения, т. е. не «изобретать велосипед» и в то же время обеспечить конкурентные преимущества. Адаптация методологий к нуждам конкретного предприятия заключается не столько в переводе текстов и шаблонов документов на русский язык, сколько в корректировке подходов с учетом российских условий. При этом обычно пересматриваются рекомендуемые стандартами сроки и последовательность задач, создаются методики сбора, верификации и преобразования исходных данных, разрабатываются решения по интеграции с унаследованными системами.

Для Заказчика информационной системы основными результатами использования методологии являются:

  • создание решения, оптимально соответствующего требованиям клиента;
  • максимально эффективное использование ресурсов проекта;
  • минимизация сроков и затрат на внедрение;
  • уменьшение рисков проекта.

В то же время организация работы в соответствии с документально зафиксированной методологией оказывается полезной и для разработчика системы:

  • появляется методическая база для обучения новых сотрудников стандартным методам внедрения;
  • сокращаются внутренние расходы на организацию и реализацию проектов;
  • улучшается взаимодействие и взаимопонимание между членами проектной группы;
  • повышается эффективность совместного использования ресурсов между проектами, командами.

Несмотря на разнообразие существующих методологий, их содержание включает в себя следующие компоненты: описание состава и структуры комплекса работ проекта внедрения, правила управления таким проектом, организационную структуру команды внедрения.

Структурирование комплекса работ заключается прежде всего в выделении фаз (этапов) проекта. Разбиение проекта на фазы (длительностью 3-4 месяца) обусловлено высокой сложностью проектов и значительными затратами времени на внедрение информационных систем, позволяет получить значимые результаты в более сжатые сроки и реализовать следующие преимущества в организации проекта:

  • данные проектной документации не устаревают;
  • после выполнения каждой фазы проекта появляется возможность уточнить или скорректировать задачи к решению на последующих фазах;
  • снижаются проектные риски, обусловленные организационными изменениями на предприятии Заказчика в ходе проекта;
  • оптимизируются бюджет проекта и график платежей.

Состав этапов проекта и распределение работ по этапам зависит от конкретной методологии, однако можно выделить типовой состав этапов, которые в той или иной степени присутствуют во всех методологиях и определяются самой логикой внедрения. Это этапы определения проекта, обследования объекта автоматизации, анализа результатов обследования и разработки дизайна системы, создания (настройки) системы, запуска системы в эксплуатацию, сопровождения системы.

Следующим шагом является выделение процессов (комплексов работ), выполняемых на различных этапах проектов. Состав и последовательность исполнения процессов определяются конкретной методологией и служат основой для планирования проекта — для построения иерархической структуры работ (см. «Управление интеграцией проекта. Управление содержанием проекта» «Управление интеграцией и содержанием проекта внедрения»).

Таким образом, методология внедрения строится как пересечение двух различных областей знаний: специфической технологии создания продукта — информационной системы — и достаточно универсальной технологии управления проектной деятельностью ( рис. 1.2).


Рис. 1.2. Составляющие методологии внедрения

8 Типы организационной структуры

Сегодня мы обсудим типы организационных структур.

Каждая компания имеет организационную структуру, построенную вокруг ее целей и бизнес-задач. Если работа краткосрочная, структура должна предусматривать временный найм и сезонную работу.

Однако, если компания в основном полагается на повторяющиеся дела и регулярные задачи, структура должна поддерживать деятельность, которая помогает поддерживать ее работу.

Организационная структура — это система, которая определяет иерархию сотрудников, функции и рабочий процесс, а также обеспечивает прозрачную и справедливую систему отчетности.Это фактор среды предприятия, определяющий, как организация ведет свою деятельность.

По мере роста организаций их требования меняются, и структура должна адаптироваться для достижения поставленных целей.

Теперь вы можете задаться вопросом об относительной значимости организационной структуры, невидимых, но жизненно важных строительных лесов, поддерживающих деловую активность.

Рынок конкурентный; Следовательно, организации должны быстро адаптироваться к рыночному спросу и реагировать на меняющиеся бизнес-цели.

Компании с плохой организационной структурой не выживут.

Четко определенная организационная структура помогает предприятиям реализовать свой потенциал и поддерживать свои цели.

Например:

Допустим, ваша компания производит товар. Ваши клиенты довольны и не очень требовательны, какую организационную структуру вы бы выбрали?

Функциональная организационная структура лучше всего служит этой компании, поскольку она поддерживает производственные операции.

Рассмотрим другой случай.

Предположим, в вашей организации десять сотрудников, которые занимаются небольшими проектами. Как только вы завершаете проект, вы начинаете искать следующий.

В таком случае, какую структуру вы бы выбрали?

Вы бы выбрали проектируемую организационную структуру, поскольку ваша компания в основном работает с временными проектами.

Теперь последний случай.

Ваша организация огромна. Рабочая среда динамична и разнообразна.Требования клиентов и требования рынка часто меняются.

Какую структуру вы бы выбрали?

Функциональная структура не будет работать, потому что она не позволяет быстро менять операции и не так хорошо реагирует на нюансы рынка.

Вы также не можете выбрать проектируемую конструкцию. Хотя он поддерживает динамический характер, этого недостаточно для большой организации. Ваша компания большая, и вам нужны постоянные отделы, чтобы ваша организация работала бесперебойно.Это невозможно с классической проектируемой структурой.

Следовательно, вы выберете матричную организационную структуру. Он сочетает в себе качества как функциональных, так и спроектированных организационных структур и будет поддерживать ваши операции и помогать в достижении ваших бизнес-целей.

Типы организационной структуры

Организационная структура определяет, как в вашей компании выполняются действия для достижения поставленных целей. Он определяет, как информация течет внутри организации и между отделами.Он определяет порядок подчинения и должностные обязанности.

Организационная структура зависит от многих факторов, таких как стиль управления, стиль руководства, рабочий процесс, иерархия и многие другие.

Руководство PMBOK определяет восемь типов организационных структур:

  1. Органическая или простая организация
  2. Функциональная или централизованная организация
  3. Многопрофильная организация
  4. Матричная организация
  5. Проектно-ориентированная (составная или гибридная) организация
  6. Виртуальная организация (сетевая структура)
  7. Гибридная организация
  8. PMO (Project Офис управления)

Википедия перечисляет шесть типов организационных структур:

  1. Дебюрократическая структура
  2. Бюрократическая структура
  3. Постбюрократическая структура
  4. Функциональная структура
  5. Дивизиональная структура
  6. Матричная структура

Некоторые другие источники делят их на следующие категории:

  • Простая организация
  • Функциональная организация
  • Дивизиональная организация
  • Матричная организация
  • Групповая организация
  • Сетевая организация
  • Модульная организация

В Интернете вы найдете множество различных типов организационных структур.Однако наиболее популярными являются приведенные выше классификации.

Поскольку этот блог следует рекомендациям PMI, мы сосредоточимся на классификации Руководства PMBOK и кратко объясним другие организационные структуры.

Органическая или простая организационная структура

Здесь вы работаете один или бок о бок с другим сотрудником.

Возможно, вы единственный сотрудник в своей компании.

Экземпляры этого типа являются индивидуальным предпринимателем, OPC (One Person Company) или фрилансером.

Функциональная (централизованная) организационная структура

Функциональная организационная структура — это наиболее часто используемая организационная структура. Здесь организация состоит из различных отделов; в каждом отделе есть сотрудники с одинаковыми навыками: продажи, маркетинг, финансы и многие другие.

Это помогает организациям максимизировать эффективность каждой функциональной группы.

Многопрофильная организационная структура

Здесь у вас может быть много функциональных подразделений с небольшой централизацией.Как правило, эти подразделения независимы. Хотя они будут руководить персоналом, работающим неполный рабочий день, менеджеры проектов не обладают большими полномочиями.

В рамках многоотраслевой структуры организация разделена на различные подразделения. Сотрудники с разными навыками собираются вместе в группы по схожему продукту, услуге или географическому положению. Каждое подразделение имеет ресурсы, необходимые для функционирования, и может работать независимо.

Матричная организационная структура

Матричная организационная структура — это гибрид функциональной и спроектированной организационной структуры.Здесь у вас есть две командные структуры: вертикальная и горизонтальная. Сотрудник может принадлежать к функциональной группе и работать над проектом, поэтому эта структура сочетает в себе лучшее из обоих миров.

Матричная организационная структура бывает трех типов:

  1. Сильная матричная структура
  2. Сбалансированная матричная структура
  3. Слабая матричная структура
Сильная матричная структура

Сильные матричные организации ближе к проектной организации.Руководители проектов имеют высшие полномочия, контролируют бюджет и подотчетны им на постоянной основе.

Сбалансированная матричная структура

Сбалансированная матрица имеет свойства как функциональной, так и проектируемой структуры. Здесь у руководителей проектов есть полномочия от низкого до среднего и команда, работающая неполный рабочий день. И менеджер проекта, и функциональный менеджер управляют бюджетом.

Слабая матричная структура

Слабая матрица ближе к функциональной структуре. При слабой матрице менеджеры проектов имеют низкие полномочия и не контролируют бюджет; у них будет команда, работающая неполный рабочий день.

Проектно-ориентированная (составная или гибридная) организационная структура

Как следует из названия, проектная организация занимается проектами. У менеджеров проектов есть постоянная роль и всесторонние полномочия для успешного завершения проекта. Они контролируют бюджет и отчитываются перед ними на постоянной основе.

Командная структура — это еще одно название спроектированной организационной структуры.

Виртуальная организация или сетевая структура

Многие специалисты называют это виртуальной корпорацией.Центральная организация связана с внешними фирмами через Интернет. Внешняя фирма может быть продавцом, клиентом или партнером. Эта структура помогает предприятиям добиться корпоративного роста и увеличения прибыли. В сетевой структуре организация оставляет свой основной бизнес при себе, в то время как вспомогательные процессы передаются на аутсорсинг.

Эта структура также известна как пустая корпорация, пустая организация или сетевая структура.

В виртуальной организации у менеджера проекта есть полномочия от низкого до умеренного, смешанный контроль над бюджетом, и у него может быть или не быть штатная команда, отчитывающаяся о них.

Гибридная организационная структура

В соответствии со своим названием, эта структура может использовать любую комбинацию организационных структур.

Предположим, что ваша организация — это функциональная организация, типичные потребности которой легко удовлетворяются с помощью обычных отделов. Однако в некоторых случаях ваша организация создаст отдельную проектную группу для выполнения уникальных задач.

Гибридная организация — это смешанная структура, которая обслуживает организации с разными потребностями. Ответственность, полномочия и другие факторы также смешиваются в зависимости от структуры.

PMO (Офис управления проектами)

PMO также является смешанной организационной структурой. Здесь руководители проектов имеют высший авторитет. Они контролируют бюджет и имеют полную команду, подчиняющуюся им.

На этом завершается обзор организационных структур.

Далее мы обсудим те организационные структуры, не упомянутые в Руководстве PMBOK. Обратите внимание, что я описываю эти организационные структуры только для вашего сведения. На экзамене PMP вы не увидите никаких вопросов об этих типах структур.

Простая структура

Эта организационная структура подходит для небольших организаций на ранней стадии их развития. Они только начались и все еще находятся в стадии разработки. В этих компаниях власть принадлежит одному человеку. Эти структуры имеют несколько правил, и работа относительно проста.

Некоторые ученые называют это добюрократической структурой.

Модульная структура

В этой структуре организация передает некоторые части продукта на аутсорсинг.

Обратите внимание, что в сетевой структуре компания передает процессы на аутсорсинг, тогда как в модульной структуре на аутсорсинг передаются только некоторые части продукта.

Дебюрократическая структура

Добюрократические организации не имеют стандартных процедур и политик. Этой структурой пользуются малые и молодые компании. В этой организационной структуре есть несколько сотрудников, которые решают простые задачи. Он имеет центральное командование с одним лицом, принимающим решения, на высшем уровне.

Общение происходит один на один и обычно носит неформальный характер.

Бюрократическая структура

Эта организационная структура подходит для крупных организаций со сложными операциями, которым требуется беспрепятственное администрирование. У них стандартные процедуры и процессы.

Примером такой организационной структуры является производство продуктов питания и напитков со строгими правилами и положениями, регулирующими процессы.

Постбюрократическая структура

Постбюрократические организации достаточно развиты и имеют сложные стандарты и процедуры.Эти организации имеют центральное командование, состоящее из нескольких членов правления; решения принимаются в рамках демократического процесса.

Это поощряет участие сотрудников, доверие, ответственность и уважительные межличностные отношения.

Ключевые элементы организационной структуры

Ниже приведены пять ключевых элементов организационной структуры:

  1. Описание работы
  2. Подразделение отдела
  3. Цепочка команд
  4. Диапазон контроля
  5. Формализация
Должностная инструкция

Должностная инструкция определяет задачу, выполняемую каждым сотрудником организации.

Это самый важный элемент организационной структуры, поскольку он отличает одну роль от другой, разделяет и определяет обязанности.

Отделение Департамента

В организационной структуре может быть много отделов, таких как финансы, человеческие ресурсы и контроль качества.

У каждого отдела есть уникальный набор мероприятий и руководитель отдела. Иногда отделы называются секциями и возглавляются главой секции.

Цепочка командования

Показывает командную строку сверху вниз.

Например, супервайзеры по контролю качества подчиняются инженерам по контролю качества, а инженеры по контролю качества подчиняются руководителю по контролю качества.

Однако руководитель отдела контроля качества и отдела кадров равны и подчиняются генеральному директору организации.

Диапазон контроля

Показывает, сколько отделов имеет организация; кроме того, он определяет, сколько сотрудников может контролировать менеджер или руководитель отдела.

Объем контроля определяет цепочку подчинения и придает форму организационной структуре.

Формализация

Формализация определяет, как сотрудники должны вести себя и общаться через командную цепочку.

Формализация стандартизирует рабочий процесс в организациях.

Влияние роста на организационную структуру

Структура организации не может быть зафиксирована, особенно когда бизнес растет.

Когда компания небольшая или только начинающая, она будет иметь простую структуру.

По мере того, как он становится больше, но все еще обрабатывает один проект за раз, он может хорошо работать с чистой проектной организацией.

Если компания создает продукты и растет, она может перейти к функциональной организационной структуре.

Но поскольку бизнес продолжает расти, он не может полагаться только на проект или функциональную структуру. Для удовлетворения его потребностей потребуются элементы обеих структур. В таких случаях бизнес может иметь сильную матрицу или слабую матричную структуру.

По мере расширения компании ей потребуется гибридная структура для поддержки ее бизнес-целей.

Преимущества организационной структуры

Организационная структура имеет четко определенную структуру отчетности, уменьшающую трения между сотрудниками за счет уточнения ролей и обязанностей.

Наличие надлежащей организационной структуры может принести огромные выгоды любой организации. Удачно подобранная конструкция

  • Позволяет организации расти.
  • Сосредоточивает внимание на ваших стратегических целях, вместо того, чтобы каждый отдел сосредотачивался на своей повестке дня.
  • Объединяет группу людей и направляет их к общей цели.
  • Поощряет сотрудников повышать свои навыки.
  • Делает процесс принятия решений эффективным, плавным и быстрым.
  • Облегчает специализацию сотрудников.
  • Обеспечивает лучший контроль и использование ресурсов.
  • Устанавливает надлежащую систему отчетности.
  • Обеспечивает более простое и эффективное общение, что помогает уменьшить конфликты.
  • Позволяет сотрудникам работать лучше.
  • Оснащает сотрудников для карьерного роста и упрощает процесс адаптации новых сотрудников.
  • Четко определяет роли и обязанности.

Заключение

Организационная структура — это структура, которая помогает организациям достигать своих бизнес-целей.Он определяет отношения между различными отделами и командами и помогает организациям делегировать полномочия, полномочия и ответственность.

Организационная структура дает сотрудникам прозрачную систему отчетности, помогающую избегать конфликтов и поддерживая хорошее общение. Организационная структура необходима для бесперебойного функционирования, поэтому компании должны выбирать структуру, соответствующую их потребностям и требованиям. Неправильная конструкция препятствует росту.

Какой тип организационной структуры имеет ваша организация? Поделитесь своим опытом работы в комментариях.

Объяснение 5 различных типов организационной структуры

В основе успеха бизнеса правильную организационную структуру можно было бы назвать основой. В то время как сильный продукт и эффективное заявление о миссии могут быть важными факторами, организационная структура компании, возможно, является всеобъемлющим элементом, определяющим, в каком направлении движется ваш бизнес и как он будет двигаться.

Подобно тому, как каждый бизнес настроен особым образом для достижения различных целей, структура организации может помочь или препятствовать ее прогрессу в достижении этих целей.Следовательно, выбор правильной организационной структуры является чрезвычайно важной частью ведения бизнеса.

И хотя каждый тип структуры имеет свои преимущества и недостатки и может быть применим только к определенным компаниям, правильное ее решение может означать избежание некоторых из более ненужных сложностей и конфликтов, которые возникают при ведении бизнеса.

Итак, чтобы помочь вам согласовать цели вашего бизнеса с его успехом, мы рассмотрим, что влечет за собой организационная структура, различные типы доступных организационных структур, их плюсы и минусы, а также способы применения каждого типа структуры.

Быстрая навигация

Что такое организационная структура?

Организационная структура — это система, которая определяет, как определенные действия направлены на достижение целей организации. Он определяет иерархию работодателей и сотрудников, а также определяет каждую работу, ее функции и места, которым она подчиняется в самой организации.

Эти структуры определяют, как информация перемещается между разными уровнями компании.Мы рассмотрим это более подробно ниже, но в централизованных структурах, таких как функциональные и иерархические разновидности, решения текут сверху вниз, тогда как в децентрализованных структурах, таких как плоский тип, полномочия по принятию решений распределяются между различными уровнями системы. организация.

Почему важна организационная структура?

Организационные структуры важны, потому что они обеспечивают компаниям следующие преимущества при правильном внедрении:

Четко определенные отношения полномочий: Организационные структуры распределяют полномочия и ответственность дискретным образом, указывая, кто направляет, кому и кто несет ответственность за какие результаты.Это помогает каждому члену организации узнать, какова его роль и как она связана с другими участниками бизнеса.

Более широкие модели общения: Группируя вместе виды деятельности и людей, это с большей готовностью способствует общению между людьми, связанными своей профессиональной деятельностью; Таким образом, люди, у которых есть одинаковые или похожие проблемы и проблемы, должны делиться информацией для решения этих проблем.

Определяет расположение центров принятия решений: Место принятия решений в организации легко найти через организационную структуру.Например, в розничном магазине можно придерживаться структуры, которая оставляет ценообразование и рекламные акции для отдельных отделов. Однако в чем-то вроде нефтеперерабатывающего завода, скорее всего, будет использоваться структура, которая оставляет решения о производстве, планировании и техническом обслуживании на высшем уровне.

Правильный баланс: Те, кто более важен для успеха бизнеса, могут занять более высокое место в организации. Организационные структуры могут определять баланс влияния и власти соответственно, т.е.е. обязанности сопоставимой важности, как правило, получают в структуре примерно одинаковые уровни, чтобы уделять им одинаковое внимание.

Поощряет рост: Различные типы структур обеспечивают основу, в которой может функционировать предприятие; если он гибкий, то он сможет лучше справиться со своими задачами и создать возможности для роста. Такой рост позволяет организации увеличить свою способность справляться с более высокими уровнями деловой активности.

Различные типы организационной структуры

Функциональная организационная структура

Пожалуй, наиболее распространенная разновидность: функциональная организационная структура, разделяющая бизнес на подразделения на основе его соответствующих общих должностных функций.Компании с такой структурой, например, сгруппируют всех своих маркетологов в один отдел, затем продавцов в другой, а группу обслуживания клиентов — в другой.

Каковы преимущества функциональной организационной структуры?
  • Обеспечивает высокую степень специализации сотрудников
  • Легко масштабируется при росте организации
  • Подразделения, основанные на навыках, позволяют сотрудникам изучить свою сферу деятельности и определить, в чем они хороши.
  • Облегчает четкую подотчетность за работу каждого
  • Каждый отдел имеет определенные обязанности, что исключает дублирование работы

Каковы недостатки функциональной организационной структуры?
  • Может быть неэффективным, если у бизнеса множество продуктов или целевых рынков
  • Может создавать барьеры между различными функциями, ограничивая знания сотрудников и общение с другими отделами
  • Департаменты могут отвлекаться на ведомственные цели, а не на организационные
  • Работа может стать жесткой и повторяющейся, что приведет к потере морального духа и энтузиазма

Как можно применить функциональную организационную структуру?

Более крупные компании особенно хорошо подходят для такой структуры, особенно если они производят материальные товары.Однако более мелкие компании могут чувствовать себя ограниченными структурой, и им следует искать другие, более подходящие структуры.

Если ваш бизнес работает над проектами, в которых глубина знаний важнее, чем объем информации, тогда уместна функциональная организационная структура. Возьмем, к примеру, программу фундаментальных исследований и разработок; может применяться функциональная организационная структура, поскольку проект может в полной мере использовать опыт каждого отдела для успешного завершения проекта.

Иерархическая структура

В этой структуре сотрудники ранжируются на разных уровнях внутри организации, причем каждый уровень выше другого. За исключением тех, кто занимает самые высокие должности, таких как владельцы или директора, и тех, кто занимает должности начального уровня, у сотрудников будет как менеджер, так и подчиненные.

Каковы преимущества иерархической структуры?
  • Четко определенные полномочия и ответственность
  • Пояснены пути продвижения и продвижения, что способствует повышению мотивации
  • Поощряет эффективное использование специалистов-менеджеров
  • Часто способствует лояльности сотрудников своему отделу, а также культуре лояльности по отношению к командам, отделам и организации в целом

Каковы недостатки иерархической структуры?
  • Может быть бюрократическим и приводить к медленной реакции на потребности рынка и клиентов
  • Плохая связь в организации, особенно между отделами, находящимися на одном уровне в иерархии
  • Департаменты могут принимать решения, которые приносят пользу только им, а не всей организации
  • Иерархическая структура с несколькими менеджерами и отделами может быть дорогостоящей
  • Может привести к потенциальному разъединению между сотрудниками на разных уровнях
  • Сложно сотрудничать вне команды

Как можно применить иерархическую структуру?

Иерархические структуры хорошо работают на предприятиях с небольшим количеством продуктов, которые продаются в больших объемах, так как это структура, которая обеспечивает жесткий контроль, который может поддерживаться на протяжении всего процесса проектирования, качества, производства и распределения товаров.

Скажем, например, компания производит популярный продукт — единственный продукт, который пользуется большим спросом во многих странах. Президент может контролировать качество этого продукта на одном крупном предприятии, а затем продавать его через сеть дистрибьюторов, показывая, как иерархическая структура может контролировать все аспекты производства и распределения.


Нравится то, что вы читаете? Зарегистрируйтесь ниже, чтобы получать наш лучший контент каждый месяц …


Плоская конструкция

В то время как предыдущие два примера больше похожи на форму пирамиды благодаря своим уровням руководителей и менеджеров, плоская структура ограничивает уровни управления таким образом, что все сотрудники находятся в непосредственной близости к определенной степени лидерства.В такой структуре очень мало уровней стажа, а некоторые даже не имеют установленных уровней. На сотрудников будут возложены их основные обязанности, и они будут выполнять работу в соответствии со своими знаниями, что даст сотрудникам возможность более активно участвовать во всех видах деятельности и в результате влиять на процессы принятия решений.

Риск плоской структуры заключается в том, что она может возлагать большую ответственность на неопытных членов команды. Тем не менее, это также может способствовать развитию творческих способностей и поощрять различные способы мышления во всех сферах бизнеса.

Плоский подход часто предпочитают такие крупные компании, как Google, LinkedIn и Adobe, организации, которые сделали себе имя благодаря творческим и новаторским сотрудникам, чьи идеи привели к ускорению роста компании.

Какие плюсы у плоской конструкции?
  • Более широкое принятие решений на разных уровнях организации
  • Сокращает бюрократизм, который может стоять на пути прогресса и инноваций
  • Персонал и менеджеры находятся в сравнительно равных условиях
  • Облегчает координацию и скорость общения
  • Меньше потребности в управлении среднего звена, что снижает накладные расходы организации.

Какие минусы плоской конструкции?
  • Может создавать специалистов широкого профиля вместо специалистов, оставляя обязанности сотрудников неясными
  • Может ограничить долгосрочный рост организации, поскольку руководство решает не использовать новые возможности для поддержания структуры
  • Поскольку сотрудникам может не хватать конкретного руководителя, которому можно было бы подчиняться, это может создать путаницу и возможную борьбу за власть среди руководства.
  • Отсутствие управленческих решений может привести к потере внимания к проекту

Как можно применить плоскую конструкцию?

Часто подходит для стартапов и небольших компаний, где, естественно, меньше иерархии, плоские структуры работают, если у бизнеса есть какая-то внутренняя программа инноваций.В рамках таких систем компании могут продолжать работу с существующими структурами, но сотрудники могут свободно предлагать идеи и работать с ними, привлекая в процессе дополнительные плоские команды.

Подразделение

Используется более крупными компаниями, которые работают в широком географическом регионе или имеют отдельные более мелкие организации в рамках зонтичной группы, которая охватывает различные продукты или рынки. В рамках этой структуры каждое подразделение, по сути, действует как собственная компания, контролируя ресурсы и суммы денег, которые оно тратит на проекты и аспекты в рамках указанных подразделений.

Каковы преимущества дивизиональной структуры?
  • Обеспечивает большую гибкость в крупных компаниях
  • Объединяет несколько форм бизнес-экспертизы, позволяя географическим подразделениям принимать решения с самых разных точек зрения.
  • Сравнительная независимость позволяет быстрее удовлетворять потребности

Каковы недостатки дивизиональной структуры?
  • Расстояние между подразделениями может затруднить общение
  • Одни и те же отделы в разных подразделениях могут создать ненужную конкуренцию и раскол между географическими точками e.грамм. различные маркетинговые отделы, конкурирующие друг с другом и ослабляющие друг друга
  • Размер и объем делают эту конструкцию особенно дорогой

Как можно применить дивизиональную структуру?

Структурные подразделения лучше всего подходят организациям, которым необходимо находиться рядом с источниками поставок и / или их клиентами. Кроме того, любая компания с разнообразными предложениями продуктов или географическими регионами деятельности теоретически может преуспеть в рамках дивизиональной структуры.

Матричная структура

В этой структуре все сотрудники имеют двойные отношения подчинения, подчиняясь двум (а иногда и более) начальникам в зависимости от ситуации или проекта. Обычно это принимает форму функциональной отчетности и отчетности по продуктам. Например, сотрудник работает на одного начальника, но когда возникает новый проект там, где он нужен, ему также придется отчитываться перед руководителем этого проекта.

Каковы преимущества матричной структуры?
  • Обеспечивает гибкость и более взвешенное принятие решений
  • Сотрудники могут обмениваться знаниями между различными функциональными подразделениями, обеспечивая лучшее общение и понимание роли каждой функции.
  • Работая по разным функциям, сотрудники могут расширять свои навыки и знания

Каковы недостатки матричной структуры?
  • Отчетность нескольким менеджерам может создать определенную долю конфликта и путаницы по поводу того, о чем следует сообщать.
  • Такие конфликты могут привести к возникновению вопросов о том, кто за что отвечает, а если что-то пойдет не так, в результате создается культура обвинения.
Как можно применить матричную структуру?
Структуры

Matrix хорошо подходят компаниям, у которых есть разнообразие продуктов и рынков, и которые требуются для выполнения больших и сложных проектов. Все, что требует для эффективной обработки огромных объемов информации и быстрого развертывания специализированных знаний, может выиграть от матричных структур.

«Газпром Энерго» — ведущий и отмеченный наградами поставщик энергии для бизнеса, помогающий тысячам малых предприятий управлять своими контрактами на поставку газа и электроэнергии. Чтобы узнать больше о том, что мы можем предложить вашему бизнесу, посетите домашнюю страницу или позвоните нам сегодня по телефону 0161 837 2295.

Взгляды, мнения и позиции, выраженные в этой статье, принадлежат исключительно нашим сторонним поставщикам контента и не отражают точку зрения «Газпром энергии».Точность, полнота и достоверность любых заявлений, сделанных в этой статье, не гарантируются. «Газпром Энерго» не несет ответственности за ошибки, упущения или заявления.

Различные типы организационной структуры бизнеса

Различные типы организационной структуры бизнеса — это то, как бизнес-структура создает обязанности, уровни полномочий и роли в своей компании. 3 мин. Чтения

Различные типы организационной структуры бизнеса — это то, как корпорация или бизнес-структура создает обязанности, уровни полномочий и роли в своей компании.

Общие типы организационных структур

1. Функциональная организационная структура

Это очень типичный тип организационной структуры. Эта рабочая структура распределяет различные должностные функции в разных отделах. В организации с функциональной структурой все маркетологи из одного отдела объединяются в группы, продавцы размещаются вместе в другом отделе, а люди, занимающиеся обслуживанием клиентов, помещаются в другой отдел.

Эта структура благоприятна, поскольку все разделены по навыкам, но она становится сложной, когда различные области становятся депозитариями, где основное внимание уделяется только их области знаний, а другие отделы не получают поддержки. Различные функции могут блокировать друг друга в процессе построения структуры. Это может сделать структуру непродуктивной, особенно если у организации разные целевые рынки и продукты.

2. Подразделение: организационная структура на основе продуктов

Дивизиональная организационная структура состоит из более мелких структур.У этих подразделений есть команда продаж, команда рынка и так далее. Дивизионные структуры, основанные на продуктах, имеют определенную линейку продуктов, на которой они сосредоточены. Эта структура хорошо работает с организациями, у которых много продуктов, и может ускорить производственные циклы. Их также может быть трудно удалить, поскольку организация пытается воссоздать ресурсы, поскольку различные подразделения стремятся к независимости.

3. Подразделение: рыночная организационная структура

Другой тип организационной структуры, которая является дивизиональной, основан на рынках, где подразделения организации базируются на отраслях, рынках или типах клиентов, которые у них есть.Рыночная структура отлично подходит для организации, которая предоставляет услуги или продукты для определенных частей рынка. Они могут быть очень эффективными, если организация заранее знает об этих сегментах.

Если существует слишком большая независимость, подразделения компании могут перестать хорошо работать друг с другом. Эти подразделения могут также повторять действия, которыми управляют другие подразделения компании.

4. Отделение: географическая организационная структура

Эта организационная структура делится по географическому признаку.Части географического расположения состоят из регионов, районов или территорий. Этот вариант организации лучше всего подходит для компаний, которые извлекают выгоду из близости к клиентам и поставщикам (поддержка на месте и поставки).

Самым негативным аспектом географической организационной структуры является то, как принятие решений уходит от основной части компании. Частично это связано с тем, что многие из этих подразделений находятся в сотнях или тысячах миль от главного штаба, что дает им независимость.

5. Организационная структура, основанная на процессах

Организационные структуры, основанные на процессах, запланированных для непрерывного потока различных процессов, таких как «Выполнение заказов», «Привлечение клиентов» и «Исследования и разработки». Структура, основанная на процессах, смотрит на то, как различные цели работают вместе и насколько хорошо сотрудники компании справляются с этими задачами.

Этот тип организации хорошо работает для достижения большей эффективности и скорости и лучше всего подходит для быстро меняющихся бизнес-условий, поскольку его можно легко адаптировать.Очень негативным аспектом этой структуры является образование блокировок между различными группами процессов, что может привести к таким проблемам, как коммуникация и кто над чем работает.

6. Матричная организационная структура

Матричная бюрократическая организация сильно отличается от вышеупомянутых структур. Эта структура находится в стороне от давно устоявшихся структур вертикального типа. В отношении отчетности между сотрудниками этого типа компании складываются двоякие отношения.Используются как отчеты, основанные на продуктах, так и отчеты, основанные на функциях. В организационной схеме в матричных структурах используются две разные линии.

Это сплошные и пунктирные линии. Прочные линии означают прочные и прямые связи. Пунктирная линия означает, что соединение не очень сильное. В приведенном ниже примере очевидно, что отчеты, основанные на функциональности, преобладают над отчетами, основанными на продукте. Что делает матричную структуру настолько привлекательной, так это то, что она может делать две вещи: обеспечивать гибкость и принимать сбалансированные решения (есть две разные структуры власти вместо одной).

Если вам нужна помощь с различными типами организационной структуры бизнеса, вы можете опубликовать свои юридические потребности на торговой площадке UpCounsel. UpCounsel принимает на свой сайт только 5% лучших юристов. Юристы UpCounsel являются выпускниками юридических школ, таких как Harvard Law и Yale Law, и имеют в среднем 14 лет юридического опыта, включая работу с такими компаниями, как Google, Menlo Ventures и Airbnb, или от их имени.

7 Типы организационных структур

Организационные схемы или организационные схемы — это диаграммы, которые показывают структуру занятости в организациях .Эти диаграммы обеспечивают четкое и понятное описание рабочего процесса в организации в соответствии с должностями и функциями сотрудников и связями между ними.

Эти диаграммы могут быть сформированы разными способами. Тем не менее, вы должны учитывать потребности организации при выборе, поскольку каждый тип диаграммы имеет свои плюсы и минусов.

Вот 7 наиболее важных типов организационной структуры и самый простой способ ее создания с помощью Excel .

Типы организационных структур:

Иерархическая структура

Иерархическая организационная структура является наиболее предпочтительной среди других моделей . Он показывает цепочку подчинения сверху вниз, в которой верхняя часть представляет члена с высшей властью, а нижняя часть представляет сотрудников нижнего уровня.

В структуре этого типа у каждого сотрудника есть руководитель.

Плюсы

  • Очень точно показывает, кто уполномочен выполнять определенные решения и задачи.
  • Он показывает карьерный рост, постепенно проходящий через вершину, что мотивирует сотрудников подниматься по служебной лестнице.
  • Инструкции идут сверху вниз напрямую, обеспечивая четкое общение.

Минусы

  • В такой структуре усиление бюрократии может замедлить процесс принятия решений.
  • Это может заставить низших сотрудников чувствовать себя менее ответственными за благополучие компании, поскольку у всех есть руководители над ними.

Горизонтальная / плоская организационная структура

Горизонтальная или плоская организационная структура подходит для организаций, которые имеют наименьшее количество уровней иерархии . У них обычно нет среднего звена, и руководители напрямую контактируют с персоналом.

Он в основном используется стартапами и малым бизнесом и, вероятно, больше не может быть использован, когда компания начнет расти.

Плюсы

  • Поскольку руководители и сотрудники ближе друг к другу, горизонтальная структура обеспечивает более быстрый процесс принятия решений и гарантирует вовлеченность каждого сотрудника.
  • Повышает ответственность сотрудников.

Минусы

  • У сотрудников не будет определенных должностей, на которых они могли бы специализироваться.
  • У сотрудников не будет конкретных руководителей, которым они должны подчиняться.
  • Большим компаниям сложно адаптировать такую ​​структуру.
  Если вы владелец малого бизнеса и ищете быстрые решения, которые упростят ваши процессы, вы можете проверить наши  шаблоны проектов и производительности !
  

Матричная организационная структура

Хотя матричные организационные диаграммы показывают иерархию между должностями, они также показывают межфункциональные временные или постоянные группы , созданные для различных проектов, управляемых несколькими руководителями.

У членов команды в конечном итоге более одного менеджера, который формирует несколько цепочек команд. Эта ситуация изображается структурой в виде сетки или матрицы.

Плюсы

  • Матричная структура позволяет группировать сотрудников по специальностям и легко подбирать в соответствии с требованиями проектов.
  • Поскольку сотрудники участвуют в разных группах, они могут иметь возможность улучшить свои способности в различных областях работы.

Минусы

  • Поскольку некоторые проекты могут быть временными, матричные диаграммы необходимо постоянно обновлять.
  • Наличие более одного менеджера может вызвать путаницу.

Функциональная организационная структура

Функциональная организационная структура напоминает традиционную иерархическую структуру. Однако в функциональной структуре организация разделена на более мелкие подразделения , которые работают в определенных сферах деятельности.

Итак, у каждого из них есть менеджеры, которые несут ответственность за отчетность о своем отделе перед руководителями, занимающими более высокие должности.

Плюсы

  • Такая структура позволяет группам сотрудников вкладывать все свои усилия в ту область, в которой они работают, и повышать профессионализм в этой области.
  • У сотрудников есть фиксированные обязанности и задачи.

Минусы

  • Это может вызвать отсутствие связи между отделами.
  • Эгоцентричный менталитет одного отдела может стать причиной неудач других.
  • Бюрократическая структура может привести к замедлению принятия решений.

Имейте в виду, что координация проекта имеет много важных частей, таких как бюджет , планирование и эффективность . Вот почему также важно измерять ключевые показатели эффективности своей команды, чтобы добиться успеха в каждом проекте. Получите свой шаблон, который состоит из трех категорий и содержит 15 наиболее распространенных КПЭ для управления проектами.

Дивизиональная организационная структура

Дивизиональная организационная структура в основном используется более крупными компаниями. В этой структуре каждая организационная функция образует подразделение, и они работают автономно со своими собственными ресурсами .

Подразделения могут быть сформированы как рыночные, продуктовые или географические в соответствии с потребностями компании.

Плюсы

  • Автономность отделов обеспечивает более гибкую рабочую зону.
  • Обеспечивает меньший риск для компании в случае выхода из строя одного подразделения.

Минусы

  • Это может вызвать разрыв связи внутри компании.
  • Это приводит к увеличению налоговых обязательств, поскольку каждое подразделение работает как отдельная компания.

Организационная структура, основанная на команде

Командная структура — это относительно новая структура , которая противостоит традиционной иерархической структуре и постепенно растет во всем мире.

В такой структуре сотрудники объединяются и образуют группы для выполнения своих задач, которые служат общей цели.

Плюсы

  • Удаление некоторых статусов обеспечивает более быстрые процессы решения проблем и принятия решений.
  • Работа в команде обеспечивает более высокую продуктивность и производительность.

Минусы

  • Такая горизонтальная структура не позволяет сотрудникам устанавливать определенный карьерный путь, проходя через вершину, что может обескураживать.
  • Руководство должно быть очень эффективным, так как менеджеров меньше.

Сетевая организационная структура

Сетевая организационная структура — это современный способ конфигурации. Это позволяет центральной организации работать с различными типами внешних организаций для своих нужд.

Связь между организациями основывается на взаимной зависимости и интересе, а не на иерархии.

Плюсы

  • Эта структура наделяет сотрудников практически равной ответственностью и властью, что может их воодушевить.
  • Он также обеспечивает гибкую и независимую рабочую зону.

Минусы

  • Сложная конструкция может вызвать путаницу и ошибки.
  • Большее количество руководителей.
  • Сетевая структура основана на цифровой связи, которая может вызывать задержки и проблемы.

Как создать организационную схему?

Определите тип диаграммы для вашей организации:

На самом базовом уровне вы можете искать что-то, что вы можете легко увидеть общий процесс отчетности .Но помимо этого, есть множество вариантов, которые нужно рассмотреть и решить, какой из них вам больше подходит.

Вот почему первое, что нужно сделать перед построением организационной схемы, — это просмотреть все типы организационных структур и выбрать тип диаграммы в соответствии со структурой организации.

Подготовьте свой проект

Чертеж схемы будет полезен для определения контура. Вы можете определять функции и отношения сотрудников сверху донизу в любой структуре по вашему желанию.

Выберите лучшее программное обеспечение для построения организационных диаграмм:

Многим сотрудникам компании необходимо показывать организационные схемы в своих презентациях. Это помогает сотрудникам выяснить, к кому следует сообщать в случае возникновения проблем, а также уточнить роли и обязанности.

Вот почему, в зависимости от размера диаграммы в вашей организации, существует бесплатных / премиум-вариантов , чтобы сохранить организационную диаграмму в одном удобном месте.

PowerPoint / Word:

Даже если для корректировки фигур требуется время, многие люди все еще используют Microsoft PowerPoint и Word.Он использует инструмент SmartArt для простого создания дизайна организационной диаграммы, начав с быстрого готового шаблона:

  1. Открыть PowerPoint или Word
  2. Нажмите Вставить , затем SmartArt
  3. Выберите Hierarchy и выберите графику / внешний вид, которые вам больше всего подходят
  4. Введите имен каждого человека (а также другие данные, которые вы хотите включить).
  5. Настройте под свои нужды (шрифт, цвет, фон и т. Д.))
Visio:

Microsoft Visio — одно из облачных программ для рисования планов и структурных диаграмм. Платформа позволяет создавать блок-схемы, организационные диаграммы и диаграммы с помощью готовых шаблонов.

Все выполняется перетаскиванием, поэтому вы можете гибко настраивать соединители, формы, стрелки, размер шрифта и т. Д.

Плюсы и минусы:

+ Встроенные шаблоны.
+ Возможность работы в автономном режиме
+ Отображение процессов
+ Блок-схемы / Сетевые диаграммы
— Недоступно для пользователей Mac / Linux
— Библиотека ограниченных форм

Он также предлагает различные версии, такие как Standard, Professional и Pro, с улучшенными функциями для каждой версии.

LucidChart:

Lucid chart — это онлайн-инструмент для построения диаграмм, который поддерживает совместное редактирование в реальном времени и создает диаграммы рабочих процессов, рабочие процессы процессов и многое другое.

Позволяет легко составить схему блок-схемы, а также процесс для вашей компании.

Плюсы и минусы

+ Сотрудничество.
+ Гибкий дизайн.
+ Drag & Drop
+ Импорт / экспорт данных
— Автоматическая компоновка
— Управление фотографиями
— Ограниченные возможности проектирования

Он также предлагает различные ежемесячные пакеты, такие как Basic, Pro, Team и Enterprise с расширенными функциями.

Excel:

По определенным причинам Excel предлагает самый простой способ построить организационную диаграмму.Excel — это широко используемый инструмент, который исключает процесс обучения другого инструмента. Потому что для этого требуются только базовые возможности использования компьютера.

  • Excel — это , доступный для всех , чего нельзя сказать о большинстве других инструментов.
  • Он предлагает самый быстрый метод, а сводит к минимуму потерю времени . А еще лучше, если вы знакомы с некоторыми хитростями и советами по Excel!
  • Он совместим как с Windows, так и с Mac .

С помощью этого конструктора организационных диаграмм, созданного в Excel, вы сможете создать собственную диаграмму всего за несколько минут. Вы можете сформировать диаграмму, просто введя ее, без каких-либо избыточных процессов.

Единственные данные, которые вы должны ввести, — это имена и роли сотрудников и тех, кому они подчиняются, и ваша диаграмма будет готова. Также есть дополнительный информационный слой, вы можете добавить любую информацию.

Прелесть использования Excel, вы можете постоянно обновлять данные и формировать новую диаграмму.Вы можете легко просмотреть свою новую версию сразу после обновления данных и изменить ее в любое время. Кроме того, вы можете сохранить свою диаграмму в виде файла pdf и без проблем использовать ее на любой цифровой платформе.

Вы можете добавлять фотографии своих сотрудников и настраивать формат своего ящика в одном месте, без необходимости делать это одно за другим.

Наконец, Excel позволяет настраивать каждую функцию аспекта вашей диаграммы . Вы можете сделать огромный выбор, касающийся аспектов ваших диаграмм (формы, цвета, текстовые шрифты и т. Д.) и сразу же просмотрите изменения.

ЗАКЛЮЧИТЕЛЬНЫЕ СЛОВА

У каждой организации своя структура, но одна из них, о которой мы упоминали выше, может лучше всего подойти для вашего бизнеса. Мы только что рассмотрели и составили наиболее распространенные типы организационных структур, которые уже много лет используются многими организациями.

Чтобы узнать больше о шаблоне организационной диаграммы в Excel и создать свою собственную диаграмму за несколько минут, ознакомьтесь с «Автоматическим создателем организационных диаграмм — Премиум-версия».

типов традиционных организационных моделей: простые, функциональные и структурные модели — видео и стенограмма урока

Простая конструкция конструкции

Первый тип традиционной конструкции называется простая конструкция . Простая структура — это базовая структура организационного дизайна с низким уровнем отделенности, небольшой специализацией работы, широким диапазоном контроля, централизованной властью (обычно владелец имеет большую часть полномочий) и небольшой формализацией или правилами, регулирующими работу.Организации, использующие простую структуру, обычно представляют собой плоскую , поскольку существует не так много иерархических уровней, как то, что вы сейчас видите на экране.

На этой схеме простой структуры изображен небольшой начинающий бизнес, в котором простая структура очень распространена, с небольшим количеством сотрудников и владельцем, который управляет и контролирует большинство бизнес-функций. Поскольку в этой ландшафтной компании ограниченное количество сотрудников, необходимо, чтобы каждый сотрудник выполнял несколько функций в различных областях организации, создавая небольшую, если вообще, отделенность.Политики, процедуры и правила ограничены простой структурой из-за широкого диапазона контроля и ограниченной специализации работы. Конечно, как только ландшафтная компания расширится, она, скорее всего, перерастет свою простую конструктивную структуру и перейдет в более сложную структуру.

Функциональный дизайн

Следующим типом традиционного дизайна, который может использовать организация, является функциональная структура . Функциональная структура ориентирована на практическую специализацию, при которой похожие или родственные профессиональные специальности группируются вместе (также называемая ведомственной структурой).Подразделения группируют работников со схожими ролями в рабочие единицы в зависимости от продукта или услуги, действий, выполняемых сотрудниками, уровня навыков или опыта, типов клиентов или ресурсов. В рамках этих специализированных рабочих единиц существуют четкие названия должностей, цепочка подчинения, отношения отчетности и четко определенный канал связи, чтобы максимизировать их функциональность.

Функциональная организация построена на сильной иерархии.Используя идею подразделения, организация будет разделена на отдельные подразделения, где каждый департамент выполняет определенную функцию, а все подразделения функционируют независимо для достижения целей организации. Если вы посмотрите на эту схему функциональной структуры, вы увидите, как отделы, такие как продажи и маркетинг, финансы и бухгалтерский учет, обслуживание клиентов, человеческие ресурсы, проектирование и строительство, а также техническое обслуживание, сгруппированы в соответствии с их специализацией. Если мы посмотрим на один из этих отделов, например, возьмем финансы, мы увидим те же самые отдельные должности, отношения отчетности и каналы связи, которые также существуют в этой функциональной структуре.Функциональный организационный дизайн наиболее уместен, когда организация функционирует только вокруг одного продукта или услуги, например, ландшафтного дизайна. Это позволяет этим индивидуально функционирующим подразделениям, таким как продажи и маркетинг, финансы и бухгалтерский учет, обслуживание клиентов, человеческие ресурсы, проектирование и строительство, а также техническое обслуживание, выполнять каждую соответствующую задачу, связанную с производством и продажей этого продукта или услуги.

Подразделение дизайна

Подразделение дизайна дает более крупным компаниям возможность разделить большие части бизнеса на полуавтономные единицы или подразделения.Эти группы являются самоуправляемыми и сосредоточены на узком аспекте бизнеса со своими собственными целями. Примеры того, как можно разбить подразделения, включают продавцов, работающих в одном географическом районе, или дизайнеров, работающих над одной и той же линейкой продуктов.

В отличие от отделов, подразделения обладают большей автономией от остальной части организации, поскольку у них часто есть собственный руководитель высшего уровня, который управляет операциями подразделения. Эта автономия позволяет менеджерам сосредоточиться на своем отдельном подразделении, его ресурсах и результатах.Многие считают, что наличие собственного руководителя высшего уровня — вот что позволяет структурным подразделениям быть настолько успешными, потому что это гарантирует, что кто-то, у кого есть власть, полномочия и ресурсы, доступен в любое время.

На этой диаграмме показано, как бы выглядела ландшафтная компания, если бы она перешла в структуру подразделения. В данном случае дивизиональная структура использовалась для разделения восточного и западного регионов организации. В каждом отделе есть бригадир, который выполняет функции руководителя высшего звена, а также в его подчинении находятся три ландшафтных дизайнера.Владелец и генеральный директор остаются наверху.

Итоги урока

Давайте рассмотрим. Организационная структура — это процесс, с помощью которого менеджеры оценивают задачи, функции и цели бизнеса, позволяя им принимать решения о том, как сгруппировать людей вместе для наилучшего и наиболее эффективного достижения своих целей. Есть несколько форм организационного дизайна. На этом уроке были рассмотрены традиционные конструкции, включая простых , функциональных и структурных подразделений .

  • Простая структура — это базовая организационная структура с низким уровнем отделов, небольшой специализацией работы, широким диапазоном контроля, централизованными полномочиями (обычно большая часть полномочий принадлежит владельцу) и небольшой формализацией или правилами, регулирующими работу.
  • Функциональная структура ориентирована на практическую специализацию, в соответствии с которой похожие или родственные профессиональные специальности группируются вместе (также называемое подразделением).Исследования и разработки, маркетинг, производство, человеческие ресурсы и финансы — примеры общих группировок в функциональной структуре.
  • Структурная структура подразделения дает более крупной компании возможность разделить большие части бизнеса на полуавтономные единицы или подразделения. Эти группы являются самоуправляемыми и сосредоточены на узком аспекте бизнеса со своими собственными целями.

Результат обучения

В заключение этого видео вы сможете описать характеристики простых, функциональных и структурных схем, которые представляют собой все формы традиционных организационных схем.

5 основных типов организационной структуры

Типы: 1. Линейная организация 2. Линейная организация и персонал 3. Функциональная организация 4. Проектная организация 5. Матричная организация

Тип № 1. Линейная организация:

Линейная организация это самая простая и старая форма организационной структуры. Его называют военным, ведомственным или скалярным типом организации. В рамках этой системы полномочия перетекают прямо и вертикально от вершины управленческой иерархии вниз к различным уровням менеджеров и подчиненных и вниз к оперативному уровню работников.

Линейная организация четко определяет полномочия, ответственность и подотчетность на каждом уровне. Персонал линейной организации принимает непосредственное участие в достижении целей организации.

Линейная организационная структура представлена ​​ниже:

Преимущества линейной организации:

a. Линейная организационная структура очень проста для понимания и проста в эксплуатации.

г. Общение происходит быстро и легко, а обратная связь обрабатывается быстрее.

г. Ответственность фиксирована и унифицирована на каждом уровне, а полномочия и подотчетность четко определены, поэтому каждый человек знает, перед кем он несет ответственность и кто несет или действительно несет ответственность перед ним.

г. Поскольку это особенно полезно для небольших компаний, это обеспечивает больший контроль и дисциплину в организации.

эл. Это делает возможными быстрые решения и эффективную координацию. Так что это экономично и эффективно.

ф. Люди линейного типа в организации лучше узнают друг друга и склонны чувствовать себя ближе друг к другу.

г. Система способна приспосабливаться к изменяющимся условиям по той простой причине, что каждый руководитель несет исключительную ответственность в своей сфере.

Недостатки линейной организации:

a. Это жесткая и негибкая форма организации.

г. Линия власти имеет тенденцию становиться диктаторской.

г. Это перегружает исполнительную власть неотложными действиями, поэтому долгосрочному планированию и формулированию политики часто пренебрегают.,

д. Не предусмотрены специалисты и специализация, необходимая для роста и оптимизации.

эл. Различные отделы могут быть больше заинтересованы в своих личных интересах, а не в общих интересах и благосостоянии организации.

ф. Это может поощрять кумовство.

г. Он не предоставляет никаких средств, с помощью которых хороший работник может быть вознагражден, а плохой — наказан.

Тип № 2.
Линейная и штатная организация:

Этот тип организационной структуры есть на крупных предприятиях.Функциональные специалисты добавляются к линейке в линейке и штатной организации. Просто персонал по своей сути носит рекомендательный характер и обычно не обладает какими-либо командными полномочиями над линейными руководителями. Аллен определил линию и штатную организацию следующим образом.

«Линейные функции — это те функции, которые несут прямую ответственность за достижение целей предприятий, а персонал относится к тем элементам организации, которые помогают линии работать наиболее эффективно для достижения основных целей предприятий.”

В линейной и штатной организации сотрудники помогают линейным руководителям в их обязанностях для достижения высокой производительности. Так, в организации, которая занимается производством текстиля, руководитель производства, менеджер по маркетингу и финансовый менеджер могут рассматриваться как линейные руководители, а возглавляемый ими отдел может называться линейными отделами

С другой стороны, менеджер по персоналу которые занимаются набором, обучением и трудоустройством работников, менеджер по контролю качества, обеспечивающий качество продукции, и менеджер по связям с общественностью — это руководители, которые выполняют функции персонала.

Здесь лучше посмотреть тип персонала, который может быть в организации.

Тип персонала:

Все вышеупомянутые кадровые организации объединяет то, что они являются вспомогательными по отношению к основным функциям бизнеса. Однако есть разные типы персонала.

Три основных подразделения могут быть перечислены как:

1. Персональный персонал.

2. Специализированный персонал.

3. Генеральный штаб.

1.Персональный персонал:

Персональный персонал состоит из личного помощника или советника, прикрепленного к линейному руководителю на любом уровне. Его основная функция — помогать и давать советы линейному руководителю, а также выполнять любую другую порученную ему работу.

В бизнесе личный персонал представлен личным секретарем, который может вести личную чековую книжку руководителя, покупать ему рождественские подарки и договариваться о встречах. Генеральным или коммерческим руководителям предоставляются персональные помощники по той же теории.Их время слишком ценно, чтобы тратить его на детали повседневной жизни.

2. Специализированный персонал:

Специализированный персонал обладает экспертными знаниями в конкретных областях. Специализированный персонал — это тот, кто выполняет специализированные функции. Например, бухгалтерия, кадры, инженерия и исследования. Сейчас невозможно одному человеку ознакомиться со всеми различными специальностями, необходимыми в современном крупном бизнесе.

Таким образом, генерал или президент компании и, возможно, глава департамента получают экспертов в каждой области, чтобы дать ему совет относительно различных специализированных сотрудников, которые могут выполнять любую из следующих функций:

a.Консультативный потенциал.

г. Емкость обслуживания.

г. Емкость управления.

а. Консультационный потенциал:

Его цель — предоставить руководству специализированные консультации и помощь при необходимости. Некоторые типичные области, в которых работают консультанты, — это юриспруденция, связи с общественностью и экономическое развитие.

б. Объем услуг:

Эта группа предоставляет услугу, которая полезна для организации в целом, а не для какого-либо конкретного подразделения или функции.Примером может служить отдел кадров, обслуживающий предприятия путем закупки и обучения необходимого персонала для всех отделов. Другие области обслуживания включают исследования и разработки, закупки, статистический анализ, проблемы страхования и т. Д.

c. Возможности контроля:

Сюда входят сотрудники службы контроля качества, которые могут иметь полномочия контролировать качество и обеспечивать соблюдение стандартов.

3. Генеральный штаб:

Любое решение, выходящее за рамки ведомственных границ, должно приниматься главным исполнительным директором.Его нельзя делегировать руководителю специализированной группы персонала или начальнику линейного отдела, поскольку другие руководители отделов, естественно, будут возмущаться вмешательством в их отделы, естественно, будут возмущаться вмешательством в их отдел со стороны кого-то, кто никоим образом не является их начальником.

Типичным случаем может быть изменение организационной структуры компании в целом: объединение двух отделов под одним руководителем, например, или организация нового отдела верхнего уровня.

Именно с этими функциями, которые нельзя делегировать, персонал генерального штаба может оказать помощь и сэкономить время руководителя. Правда, начальник не может делегировать какую-либо из этих функций генеральному штабу, но часто он может делегировать часть каждой из них.

Должность генерального штаба чаще всего означает «помощь» президенту компании или другому руководителю.

Сотрудник может выполнять функции наставника, диагноста, разработчика политики, координатора, инструктора, стратега и т. Д.

Схема линейной и штатной организации приведена ниже:

Преимущества линейной и штатной организации:

a. Линейные офицеры могут сосредоточиться в основном на выполнении функций, поскольку работа по планированию и расследованию выполняется персоналом. Специализация предусматривает консультации специалистов и оперативность в управлении.

г. Поскольку в организации есть линейные и штатные функции, решения могут приниматься легко.

г.Офицеры штаба предоставляют линейным офицерам полные фактические данные о деятельности внутри и вне их собственных подразделений. Это поможет улучшить координацию.

г. Это дает адекватные возможности для продвижения работников.

эл. Служба персонала обеспечивает тренировочную площадку для разных должностей.

ф. Адекватная организация баланса между различными видами деятельности может быть легко достигнута.

г. Система является гибкой, так как новые виды деятельности могут выполняться персоналом без необходимости досрочного внесения изменений в структуру линий.

ч. Штатные специалисты концептуально ориентированы на перспективу и имеют время для программного и стратегического планирования и анализа возможных последствий ожидаемых будущих событий.

Недостатки линейной и штатной организации:

a. Между линией и персоналом может возникнуть путаница и конфликт. Поскольку распределение полномочий и ответственности неясно, и члены нижних уровней могут быть сбиты с толку различными линейными приказами и советами персонала.

г. Персонал обычно советует линиям, но линия решает и действует. Поэтому сотрудники часто чувствуют себя бессильными.

г. Слишком большая зависимость от штабных офицеров может оказаться невыгодной для бизнеса, потому что линейные должностные лица могут потерять большую часть своих суждений и подражания.

г. Обычно штатные сотрудники обладают специальными знаниями и экспертами. Line принимает окончательные решения, даже если сотрудники высказывают свои предложения. Поэтому штабные офицеры могут быть возмущены.

эл. Офицеры штаба хорошо образованы, поэтому их идеи могут быть скорее теоретическими и академическими, чем практическими.

ф. Хотя консультации экспертов доступны, они достигают рабочих через менеджеров. Здесь это может привести к еще большему недопониманию и неверному толкованию.

г. Поскольку штатные специалисты требуют более высоких выплат, это дорого.

ч. Персонал не может выполнить его план или рекомендации из-за отсутствия полномочий. Иногда они становятся неэффективными, это делает их небрежными и равнодушными к своей работе.

и. Поскольку линия выполняется с учетом рекомендаций персонала, если все идет хорошо, персонал берет на себя кредит, а если что-то пойдет не так, вина за это возлагается на линию.

Тип №
3. Функциональная организация:

Функциональная организация была разработана Ф.В. Тейлором, когда он работал мастером. Он предложил восемь мастеров, четыре на заводе и четыре в отделе планирования, как указано ниже.

Заводское подразделение:

(i) Начальник банды,

(ii) Скоростной начальник,

(iii) Инспектор и

(iv) Начальник технического обслуживания или ремонта.

Планирование Отдел:

(i) Клерк по маршрутам,

(ii) Клерк с инструкциями,

(iii) Клерк по времени и расходам, и

(iv) Дисциплинарный цех.

Он разработал свою функциональную организационную систему, которая заключается в «таком разделении управленческой работы, что каждый человек, от помощника суперинтенданта вниз, должен выполнять как можно меньше функций».

По словам Терри, «функциональная организация — это организация, которая разделена на ряд функций, таких как финансы, производство, продажи, персонал, офис, исследования и разработки, и каждая из функций выполняется экспертом». Линейные полномочия, полномочия персонала и функциональные полномочия как третий тип полномочий относятся к этому типу организаций.

Особенности функциональной организации:

a. Каждый рабочий получает указания не только от одного начальника, но и от группы специалистов.

г. В функциональной организации существуют три типа властных отношений, такие как линейные полномочия, полномочия персонала и функциональные полномочия.

г. Штатным специалистам даны полномочия принимать решения и действовать в ограниченном объеме.

г. Объем работ остается ограниченным, но сфера полномочий остается неограниченной.

эл. Существует группировка деятельности предприятия в определенные основные функциональные подразделения.

Преимущества функциональной организации:

a. Каждый менеджер — знаток своего дела. Он должен выполнять ограниченное количество функций. Таким образом, полная специализация будет в функциональной организации.

г. Большая степень специализации ведет к улучшению качества продукции.

г. Поскольку требования к должности ясны и осязаемы, организация может добиться интенсивного использования принципа специализации труда на управленческом уровне.

г. Специализация приведет к массовому производству и стандартизации.

эл. Поскольку у экспертов достаточно времени для творческого мышления, планирование и контроль становятся эффективными.

ф. Это увеличивает удовлетворенность работой специалистов, которые, по-видимому, делают то, что им нравится.

Недостатки функциональной организации:

a. Поскольку у рабочих нет непосредственного начальника или контролера, координация труднодостижима.

г.Поскольку рабочие подчиняются разным начальникам, добиться дисциплины сложно. В результате у рабочих будет низкий моральный дух.

г. Сотрудники, не занимающие руководящие должности, не уверены, к кому им следует обращаться за советом и помощью, когда проблема требует анализа.

г. Из-за того, что контроль разделен, действие не может быть предпринято немедленно.

эл. Поскольку в одном отделе будет много мастеров равного ранга, могут возникнуть конфликты руководства.

ф.Это сокращает возможности для обучения руководителей высшего звена, чтобы они могли взять на себя дальнейшее лидерство в фирме.

Тип №
4. Проектная организация :

Данная организационная структура временно формируется для конкретных проектов на определенный период времени, для проекта достижения цели разработки нового продукта, специалистов из разных функциональных подразделений, таких как поскольку производство, инжиниринг, контроль качества, маркетинговые исследования и т. д. будут привлечены к совместной работе.Эти специалисты возвращаются к своим обязанностям, как только проект будет завершен.

На самом деле проектная организация создана с целью преодоления основных недостатков функциональной организации, таких как отсутствие единоначалия, задержка в принятии решений и отсутствие координации.

Организационная структура проекта может быть представлена ​​следующим образом:

Преимущества проектной организации:

a. Это замечательная иллюстрация взаимосвязи между окружающей средой, стратегией и структурой.

г. Группировка действий по каждому проекту приводит к внедрению новых моделей полномочий.

г. Поскольку для совместной работы в рамках проектной организации привлекаются специалисты из разных отделов, это способствует координации.

г. Это способствует осмысленному контролю и фиксации индивидуальной ответственности.

Недостатки проектной организации:

a. Неопределенность может быть связана с различным опытом профессионалов, задействованных в проекте.

г. Менеджеру проекта сложно мотивировать и контролировать персонал традиционным способом из-за отсутствия четко определенных сфер ответственности, линий связи и критериев оценки эффективности.

г. Возможна задержка завершения проекта.

г. Эффективному управлению проектом может также препятствовать высшее руководство, которое может не полностью относиться к проблемам в проектном центре.

Тип #
5. Матричная организация:

Согласно Стэнли Дэвису и Полу Лоуренсу матричная организация — это «любая организация, которая использует систему множественных команд, которая включает не только структуру множественных команд, но также связанный механизм поддержки и связанный с ней организационный механизм. культура и модель поведения.»

Матричная организация, также называемая« системой множественных команд », имеет две цепочки команд. Функционирует одна цепочка подчинения, в которой поток полномочий является вертикальным.

Вторая цепочка — горизонтальная, изображенная командой проекта, которую возглавляет проект, или менеджером группы, который является экспертом в определенной области специализации его команды.

Поскольку матричная структура объединяет усилия функциональных и проектных органов власти, вертикальные и горизонтальные линии полномочий представляют собой комбинацию потоков полномочий как вниз, так и поперек.Матричная форма организации представлена ​​ниже.

Преимущества матричной организации:

1. Поскольку существует как вертикальная, так и горизонтальная связь, это увеличивает координацию, и эта координация ведет к большему и более эффективному контролю над операциями.

2. Поскольку матричная организация занимается несколькими проектами, имеющиеся ресурсы будут использованы полностью.

3. Он фокусирует ресурсы организации на указанных проектах, что позволяет улучшить планирование и контроль.

4. Он очень гибок в том, что касается соблюдения правил, процедур и т. Д. Здесь опыт — лучшее руководство для установления правил и процедур.

5. Поскольку любой отдел или подразделение должны направить свои усилия на выполнение одного проекта, сотрудники получают эффективную мотивацию.

Недостатки матричной организации:

1. Поскольку на каждого работника приходится более одного руководителя, это вызывает путаницу и конфликты и снижает эффективность контроля.

2. Существует непрерывная связь как по вертикали, так и по горизонтали, что увеличивает бумажную работу и расходы.

3. Трудно достичь баланса ниже по техническим и административным аспектам проекта.

Определение организационной структуры | Финансы Стратеги

LnRiLWdyaWQsLnRiLWdyaWQ + LmJsb2NrLWVkaXRvci1pbm5lci1ibG9ja3M + 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 + Knt3aWR0aDoxMDAlfS50Yi1 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 + Knt3aWR0aDoxMDAlfS50Yi1ncmlkLWNvbHVtbi50Yi1ncmlkLWFsaWduLXRvcHt3aWR0aDoxMDAlO2Rpc3BsYXk6ZmxleDthbGlnbi1jb250ZW50OmZsZXgtc3RhcnR9LnRiLWdyaWQtY29sdW1uLnRiLWdyaWQtYWxpZ24tY2VudGVye3dpZHRoOjEwMCU7ZGlzcGxheTpmbGV4O2FsaWduLWNvbnRlbnQ6Y2VudGVyfS50Yi1ncmlkLWNvbHVtbi50Yi1ncmlkLWFsaWduLWJvdHRvbXt3aWR0aDoxMDAlO2Rpc3BsYXk6ZmxleDthbGlnbi1jb250ZW50OmZsZXg tZW5kfUBtZWRpYSBvbmx5IHNjcmVlbiBhbmQgKG1heC13aWR0aDogNzgxcHgpIHsgLnRiLWdyaWQsLnRiLWdyaWQ + LmJsb2NrLWVkaXRvci1pbm5lci1ibG9ja3M + 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 jb2x1bW4 + Knt3aWR0aDoxMDAlfS50Yi1ncmlkLWNvbHVtbi50Yi1ncmlkLWFsaWduLXRvcHt3aWR0aDoxMDAlO2Rpc3BsYXk6ZmxleDthbGlnbi1jb250ZW50OmZsZXgtc3RhcnR9LnRiLWdyaWQtY29sdW1uLnRiLWdyaWQtYWxpZ24tY2VudGVye3dpZHRoOjEwMCU7ZGlzcGxheTpmbGV4O2FsaWduLWNvbnRlbnQ6Y2VudGVyfS50Yi1ncmlkLWNvbHVtbi50Yi1ncmlkLWFsaWduLWJvdHRvbXt3aWR0aDoxMDAlO2Rpc3BsYXk6ZmxleDthbGlnbi1jb250ZW50OmZsZXgtZW5kfSAud3AtYmxvY2stdG9vbHNldC1ibG9ja3MtZ3JpZC50Yi1ncmlkW2RhdGEtdG9vbHNldC1ibG9ja3MtZ3JpZD0iMmM4ZmRjYjFlZjAzYTk2NGE0NzIzZWM5ZDc4NTk3NGYiXSB7IGdyaWQtdGVtcGxhdGUtY29sdW1uczogbWlubWF4KDAsIDAuNWZyKSBtaW5tYXgoMCwgMC41ZnIpO2dyaWQtYXV0by1mbG93OiByb3cgfSAud3AtYmxvY2stdG9vbHNldC1ibG9ja3MtZ3JpZC50Yi1ncmlkW2RhdGEtdG9vbHNldC1ibG9ja3MtZ3JpZD0iMmM4ZmRjYjFlZjAzYTk2NGE0NzIzZWM5ZDc4NTk3NGYiXSA + IC50Yi1ncmlkLWNvbHVtbjpudGgtb2YtdHlwZSgybiArIDEpIHsgZ3JpZC1jb2x1bW46IDEgfSAud3AtYmxvY2stdG9vbHNldC1ibG9ja3MtZ3JpZC50Yi1ncmlkW2RhdGEtdG9vbHNldC1ibG9ja3MtZ3JpZD0iMmM4ZmRjYjFlZjAzYTk2NGE0NzIzZWM5ZDc4NTk3NGYiXSA + IC50Yi1ncmlkLWNvbHVtbjpudGgtb2YtdHlwZSgybiArIDIpIHsgZ3JpZC1 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 4O2FsaWduLWNvbnRlbnQ6ZmxleC1lbmR9IH0gQG1lZGlhIG9ubHkgc2NyZWVuIGFuZCAobWF4LXdpZHRoOiA1OTlweCkgeyAudGItZ3JpZCwudGItZ3JpZD4uYmxvY2stZWRpdG9yLWlubmVyLWJsb2Nrcz4uYmxvY2stZWRpdG9yLWJsb2NrLWxpc3RfX2xheW91dHtkaXNwbGF5OmdyaWQ7Z3JpZC1yb3ctZ2FwOjI1cHg7Z3JpZC1jb2x1bW4tZ2FwOjI1cHh9LnRiLWdyaWQtaXRlbXtiYWNrZ3JvdW5kOiNkMzhhMDM7cGFkZGluZzozMHB4fS50Yi1ncmlkLWNvbHVtbntmbGV4LXdyYXA6d3JhcH0udGItZ3JpZC1jb2x1bW4 + Knt3aWR0aDoxMDAlfS50Yi1ncmlkLWNvbHVtbi50Yi1ncmlkLWFsaWduLXRvcHt3aWR0aDoxMDAlO2Rpc3BsYXk6ZmxleDthbGlnbi1jb250ZW50OmZsZXgtc3RhcnR9LnRiLWdyaWQtY29sdW1uLnRiLWdyaWQtYWxpZ24tY2VudGVye3dpZHRoOjEwMCU7ZGlzcGxheTpmbGV4O2FsaWduLWNvbnRlbnQ6Y2VudGVyfS50Yi1ncmlkLWNvbHVtbi50Yi1ncmlkLWFsaWduLWJvdHRvbXt3aWR0aDoxMDAlO2Rpc3BsYXk6ZmxleDthbGlnbi1jb250ZW50OmZsZXgtZW5kfS50Yi1ncmlkLC50Yi1ncmlkPi5ibG9jay1lZGl0b3ItaW5uZXItYmxvY2tzPi5ibG9jay1lZGl0b3ItYmxvY2stbGlzdF9fbGF5b3V0e2Rpc3BsYXk6Z3JpZDtncmlkLXJvdy1nYXA6MjVweDtncmlkLWNvbHVtbi1nYXA6MjVweH0udGItZ3JpZC1pdGVte2JhY2tncm91bmQ6I2QzOGEwMztwYWRkaW5nOjMwcHh9LnRiLWdyaWQtY29sdW1ue2Z sZXgtd3JhcDp3cmFwfS50Yi1ncmlkLWNvbHVtbj4qe3dpZHRoOjEwMCV9LnRiLWdyaWQtY29sdW1uLnRiLWdyaWQtYWxpZ24tdG9we3dpZHRoOjEwMCU7ZGlzcGxheTpmbGV4O2FsaWduLWNvbnRlbnQ6ZmxleC1zdGFydH0udGItZ3JpZC1jb2x1bW4udGItZ3JpZC1hbGlnbi1jZW50ZXJ7d2lkdGg6MTAwJTtkaXNwbGF5OmZsZXg7YWxpZ24tY29udGVudDpjZW50ZXJ9LnRiLWdyaWQtY29sdW1uLnRiLWdyaWQtYWxpZ24tYm90dG9te3dpZHRoOjEwMCU7ZGlzcGxheTpmbGV4O2FsaWduLWNvbnRlbnQ6ZmxleC1lbmR9IC53cC1ibG9jay10b29sc2V0LWJsb2Nrcy1ncmlkLnRiLWdyaWRbZGF0YS10b29sc2V0LWJsb2Nrcy1ncmlkPSIyYzhmZGNiMWVmMDNhOTY0YTQ3MjNlYzlkNzg1OTc0ZiJdIHsgZ3JpZC10ZW1wbGF0ZS1jb2x1bW5zOiBtaW5tYXgoMCwgMWZyKTtncmlkLWF1dG8tZmxvdzogcm93IH0gLndwLWJsb2NrLXRvb2xzZXQtYmxvY2tzLWdyaWQudGItZ3JpZFtkYXRhLXRvb2xzZXQtYmxvY2tzLWdyaWQ9IjJjOGZkY2IxZWYwM2E5NjRhNDcyM2VjOWQ3ODU5NzRmIl0gID4gLnRiLWdyaWQtY29sdW1uOm50aC1vZi10eXBlKDFuKzEpIHsgZ3JpZC1jb2x1bW46IDEgfSAud3AtYmxvY2stdG9vbHNldC1ibG9ja3MtZ3JpZC1jb2x1bW4udGItZ3JpZC1jb2x1bW5bZGF0YS10b29sc2V0LWJsb2Nrcy1ncmlkLWNvbHVtbj0iNWEzMjk2YjNiYjM2OTFkOGMyOTk1NmU0N2U5MDVhY2EiXSB7IGRpc3BsYXk6IGZsZXg7IH0gLnd 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

централизованной или децентрализованной?

Организационные структуры могут быть централизованными или децентрализованными.

Централизованная структура — это структура, в которой цепочка подчинения является иерархической, и каждый уровень имеет свои отдельные обязанности.

Решения текут сверху вниз.

Этот тип структуры теряет популярность среди предприятий, но все еще можно увидеть в некоторых компаниях или организациях, таких как военные.

Децентрализованная структура — это структура, в которой нижние уровни иерархии поддерживают определенный уровень автономии и способности принимать решения.

Примером могут служить сети ресторанов быстрого питания, в которых каждый отдельный ресторан имеет собственное руководство, самостоятельно нанимает сотрудников и может принимать некоторые решения без необходимости корпоративного одобрения.

Четыре основных подтипа организационной структуры

Существует также четыре основных подтипа организационной структуры.

Это:

1. Функциональный / бюрократический:

Это наиболее распространенный тип организационной структуры, предполагающий разделение персонала компании на основе специализации.

Например, продажи и маркетинг могут быть разделены на разные отделы.

Эту структуру используют многие малые и средние компании.

2. Отделение / многоотделение:

Этот тип организационной структуры более распространен среди крупных компаний с множеством различных филиалов.

Он включает в себя разделение руководства компании по продуктам, проектам или дочерним компаниям.

3. Flatarchy:

Такая структура распространена среди стартапов.

Это упорядочивает цепочку подчинения, предоставляя каждому сотруднику автономию.

Эта структура позволяет максимально быстро реализовать решения и изменения.

4. Матрица:

Это наименее распространенная структура.

Он смешивает обязанности сотрудников между руководителями, подразделениями и / или отделами.

Например, сотрудник может иметь обязанности как в отделе продаж, так и в отделе обслуживания клиентов.

Что такое организационная структура Часто задаваемые вопросы

.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован.