Виктор врум: Врум Виктор

Автор: | 05.11.1982

Содержание

9 августа родился Виктор Врум… — Я-практический психолог

Что такое незрелая и зрелая личность по Фрицу Перлзу.

1. Незрелая личность пытается изменить других людей, приспособить их под себя. Зрелая личность пытается изменить себя, перейти на саморегуляцию.

2. Незрелая личность пытается изменить обстоятельства, зрелая — приспособиться к ним.

3. Незрелая личность часто знает, но не умеет. Зрелая личность не только знает, но и умеет. Поэтому незрелая личность критикует, а зрелая делает.

4. Незрелая личность пытается устроить в первую очередь свою личную жизнь, а потом дела. В результате не устраивается ни то, ни другое, а она попадает в зависимость от других людей. Зрелая личность в первую очередь устраивает свои дела и приобретает независимость. Личная жизнь устраивается сама по себе.

5. Потребности зрелой личности вытекают из ее успехов, из ее дел. Незрелая личность, не делая дел, копирует потребности зрелой личности, увеличивая их размеры.

6. Незрелая личность думает о результате, а зрелая о деле.

7. Незрелая личность хочет больше, чем имеет и заслуживает, в результате нередко теряет и то, что имеет. Зрелая личность довольна тем, что имеет, и тогда к ней прибывает.

8. Незрелая личность хочет, чтобы ее дела устроил кто-то, зрелая устраивает их сама.

9. Незрелая личность надеется, зрелая действует.
10. Незрелая личность пытается управлять другими людьми, зрелая управляет собой.

11. Незрелая личность — декорация, которая хочет стать фигурой. Зрелая личность — фигура, которая не задумывается, как она выглядит.

12. Незрелая личность вначале принимает решение, а потом подгоняет факты под выбранное решение (отсюда подозрительность незрелой личности). Зрелая личность вначале собирает факты, а потом на их основании принимает решение (отсюда открытость зрелой личности).

13. Незрелая личность хочет занять высокое положение, не заботясь личностным ростом. Зрелая личность заботится о личностном росте, и в результате начинает занимать высокое положение.

6.7. Виктор Врум — Textb.net

Главная страница

Банковское дело

Государственное управление
Культурология
Журналистика
Международная экономика
Менеджмент
Туризм
Философия
История экономики
Этика и эстетика

6.7. Виктор Врум

  На данные теоретические основы опирается теория Виктора Врума — ожиданий — валентности. Ее основная концепция может быть представлена следующим уравнением:

сила мотивации = сумма (валентность х ожидание)

  То есть сила мотивации определяется как сумма произведений валентностей на ожидания. При этом он использует три понятия: инструментальность (выбор между двумя результатами деятельности), валентность (сила предпочтения результата первого, более благоприятного для работника уровня или привлекательность результата), ожидание (вероятность того, что конкретное действие приведет к определенному результату первого уровня).

  Валентность и инструментальность могут быть связаны между собой следующим образом:

  Таким образом, в теории ожидания — валентности Врума мотивация определяется как алгебраическая сумма произведений валентности всех результатов первого уровня (степень предпочтения, оказываемого индивидуумом каждому из результатов первого уровня) на показатели ожидания того, что за соответствующим действием последует достижение этих результатов (вероятность достижения соответствующих результатов первого уровня). Эта формула помогает менеджеру понять мотивы, которыми руководствуется индивидуальный работник.
  Данная модель подразумевает, что сила, затраченная на совершение какого-либо действия, будет зависеть как от привлекательности этого действия, так и от ожиданий индивида. Если бы индивид равнодушно или даже отрицательно отнесся к определенному результату, то у него не было бы и мотивации. Более того, нельзя было бы мотивировать что-либо совершить до тех пор, пока вероятность достижения результата не была бы положительной. Обоснованность теории ожиданий зависит как от степени уверенности в том, что от него зависит результат выполняемых действий, так и от способности менеджера определить тот вид вознаграждения, который хотел бы получить работник.

  Оба эти критерия различны в зависимости от страны. Например, американцы в целом считают себя хозяевами окружающей среды и верят, что могут ее контролировать, японцы, с другой стороны, хотят жить в гармонии с окружающей средой. В этих случаях работники за пределами США уверены, что они лишь частично или вообще не способны контролировать свою рабочую силу и результаты собственных действий. Вознаграждение, которое люди желали бы получить за свою работу, также значительно различается в зависимости от страны. В обществе, где основной упор делается на индивидууме, например в США, особенно ценятся индивидуальные поощрения, такие как всеобщее признание и личный успех. В противоположность этому, в обществе, где больше внимания уделяется групповой работе, например в Японии, люди стремятся больше заботится об общественном, нежели о личном благосостоянии. Таким образом, нельзя судить об универсальности теории ожиданий Врума. Однако если немного пересмотреть положения о степени уверенности людей в способности контролировать рабочую среду и о видах желаемых вознаграждений, теория станет применима в различных странах.


Теория ожидания Врума и модель мотивации. Виктор Врум и его теория

Теория ожиданий Виктора Врума гласит: уровень мотивированности сотрудников той или иной компании к трудовой деятельности зависит от их представлений о собственных способностях к выполнению поставленных перед ними задач и реальности достижения целей. Этот американский исследователь внес неоценимый вклад в развитие мотивационной теории ожиданий. Согласно ее постулатам, стимулирующий эффект производят не сами потребности индивидов, а мыслительный процесс, при котором происходит оценка реальности достижения поставленных целей и получения вознаграждения за это.

Расчет на достижение цели

Теория ожидания Врума включает утверждение о том, что усилия, предпринимаемые человеком, находятся в непосредственной зависимости от осознания того, что желаемого действительно можно достичь. В качестве классического примера в большинстве случаев приводят следующий: проходит подготовка студента университета к сдаче экзамена. Предположим, что это испытание является последним. За предыдущие экзамены оценки отличные, поэтому если и этот будет сдан на высший балл, студенту станут начислять повышенную стипендию в течение всего последующего семестра. При этом на мотивацию данного индивида влияет следующее:

— уверенность в своих силах, осознание того, что экзамен действительно можно сдать на «отлично», как и все предыдущие;

— желание иметь больше денег.

Как утверждает теория ожиданий В. Врума, студент не имел бы побуждения к добросовестной экзаменационной подготовке при отсутствии веры в себя и стремления получать высокую стипендию.

Классификация

Теория ожидания Врума занимается рассмотрением двух типов предположений индивида, связанных с эффективностью его деятельности:

  • Первый тип связан со следующим вопросом: «Способны ли прилагаемые усилия обеспечить достойный уровень реализации рабочих заданий?» В целях оправдания ожиданий человек должен иметь соответствующие способности, опыт в схожей или аналогичной сфере, а также необходимые инструменты, оборудование и возможности для выполнения поставленной задачи. В приведенном выше примере со студентом ожидание указанного вида, как правило, очень велико, если он действительно уверен, что тщательная подготовка поможет получить высший балл. Если же индивид полагает, что у него отсутствуют и возможности, и способности для глубокой работы с учебным материалом, он с низкой долей вероятности будет стремиться к высокой оценке своих знаний.
  • Ко второму типу ожиданий, как отмечает теория мотивации Врума, относится такой вопрос: «Позволит ли эффективная деятельность добиться желаемого результата?» К примеру, человек захотел иметь определенную выгоду, связанную с его трудовой деятельностью. Для получения желаемого вознаграждения ему следует выйти на определенный уровень исполнения заданий. Если возникшее желание велико, у индивида будет сильнейшая мотивация к упорному труду. И наоборот, при уверенности в том, что работа с утра до ночи не позволит получить выгоду, побуждение будет минимальным.

Кроме того, Виктор Врум отмечал, что в прямой зависимости от степени мотивированности находится привлекательность и ценность для индивида предполагаемых результатов.

Особенности

Ожидания в большинстве случаев рассматриваются как оценка конкретной личности вероятности наступления определенного события. Приведем пример: подавляющее большинство студентов уверены в том, что по окончании высшего учебного заведения им удастся найти приличную работу, а если при этом еще и трудиться с полной отдачей, то продвижение по карьерной лестнице не заставит себя ждать.

Многие современные процессуальные учения о мотивации, теория ожидания Врума в том числе, рассматривают побуждение как процесс самостоятельного управления выбором. Утверждается, что каждый индивид находится в непрерывном состоянии мотивации.

Боссу на заметку

Теория ожидания гласит: чтобы стать успешным руководителем, требуется показывать подчиненным, что все их усилия, должным образом направленные на реализацию задач организации, приведут к скорейшему достижению собственных целей.

Согласно рассматриваемому учению, сотрудники осуществляют максимально продуктивную деятельность, если у них есть уверенность в том, что оправдаются их надежды в трех направлениях:

— Отношение «затраты – результаты» («З – Р»). Эта ступень представляет собой соотношение между затраченными усилиями и итогом труда.

— «Результат – вознаграждение» («Р – В»). Подобный расчет направлен на определенное вознаграждение либо поощрение как следствие достигнутого уровня результатов.

— Третьим фактором, определяющим мотивацию в теории ожидания, является ценность полученного вознаграждения или поощрения.

Мотивация сотрудников

Рассмотрим три указанных выше направления подробнее. Что касается первого отношения — «затраты – результат», теория ожидания Врума дает следующее пояснение: когда человек задается вопросом о том, в какой степени он может ожидать, что его собственные усилия приведут к количественным и качественным результатам, которых требует руководитель, то ответ как раз и находится в плоскости этого отношения, «З – Р».

Второй мотиватор «Р – В» активизируется, когда сотрудник в полной мере оценивает реальность того, что он сможет достичь поставленной цели. В этом случае появляется вполне конкретный вопрос: «Если я хорошо выполню работу, какое получу вознаграждение, будет ли оно соответствовать моим ожиданиям?». Неуверенность может возникнуть тогда, когда сотруднику приходится полагаться на других в процессе раздачи обещанных вознаграждений. При определении уровня уверенности подчиненного в том, что начальник действительно выплатит бонус, важное значение имеют несколько факторов. Во-первых, доверие выше в том случае, когда обещания начальства не расплывчатые, а вполне конкретные. Во-вторых, огромную роль играет осознание того, что непосредственный руководитель наделен соответствующими полномочиями по обеспечению вознаграждения.

Ценность поощрения

Теория ожиданий Виктора Врума включает постулат о том, что даже если сотрудники уверены в собственных силах и получат желаемый бонус, у них все равно возникнет еще одни вопрос. Звучит он примерно так: «Если мне дадут желаемый бонус, будет ли он представлять для меня ценность, поможет ли он мне удовлетворить базовые потребности?». Согласно рассматриваемому учению, ответ на этот вопрос заключается в способе измерения ценности вознаграждения.

Важный момент

Ценность вознаграждения называют одним из главных элементов теории ожиданий. Однако, к сожалению, его принимают во внимание далеко не все руководители. Самое часто встречающееся затруднение, связанное с процессом определения ценности поощрения, связано с тем, что человек не всегда уделяет достаточно внимания и времени подробной оценке собственных потребностей. Более того, поскольку финансовые средства действительно позволяют приобрести множество благ, подчиненные часто находятся в заблуждении, будучи уверенными, что деньги на самом деле являются лучшей наградой. Впоследствии такие убеждения не приносят ничего, кроме разочарования и неудовлетворения. Люди, пытающиеся получить удовлетворение от своего труда только в виде денег, часто испытывают недостаток самоуважения и чувствуют невостребованность интеллекта, способностей и навыков.

Валентность

Для определения общего уровня потребностей индивида, удовлетворение которых будет обуславливать его поведение, Маслоу применял термин «доминирование». Однако каким образом руководителю можно определить актуальное на данный момент для конкретного подчиненного вознаграждение? Здесь на помощь приходит теория ожиданий В. Врума. Термин «валентность» используется для установления уровня предпочтения определенного поощрения. Как утверждал Врум, это понятие отражает меру приоритетности или ценности. Максимально положительная валентность – 1.00, минимальная – -1.00. И хотя данное понятие кажется довольно расплывчатым, оно позволяет людям производить сравнение своих запросов. Благодаря общетеоретическим постулатам появилась модель мотивации Врума. Ее можно представить следующим образом: ожидание «затраты-результаты» х ожидание «результаты-вознаграждение» х валентность (ценность вознаграждения) = мотивация.

Как оптимизировать деятельность сотрудников

— Обеспечить систематическое сравнение потребностей с вознаграждением.

— Помочь процессу осознания связи между усилиями, результатом, поощрением и удовлетворением потребностей. Уверенность подчиненных возрастет, если они увидят, что руководитель обращает большое внимание на эту взаимосвязь.

— Выявить наиболее эффективные для каждого подчиненного стимулы.

— Демонстрировать собственные способности к эффективному руководству и достижению поставленных целей.

Заключение

Выше была рассмотрена теория ожидания Врума, кратко описаны факторы, влияющие на поведение подчиненных, а также раскрыты некоторые особенности поведения успешного руководителя.

ВРУМ Виктор

Имя латиницей: Vroom Victor

Пол: мужской

Дата рождения: 09.08.1932

Возраст (89)

Место рождения: Монреаль, Канада

Знак зодиака: Лев

По восточному: Обезьяна

География: КАНАДА, СЕВЕРНАЯ АМЕРИКА.

Ключевые слова: знание, наука, психолог.

Ключевой год: 1967

Виктор ВРУМ

канадский психолог. Получил степень бакалавра в Университете Макгилла (1953). Магистр Университета Макгилла (1955), доктор Мичиганского университета (1958). Преподаватель факультета психологии Мичиганского университета с 1958 по 1959 гг. Победитель конкурса докторских диссертаций Фонда Форда (1958). Старший преподаватель факультета психологии Пенсильванского университета (1960-1963). Получил стипендию Фонда Форда в 1961 г. Доцент аспирантуры промышленного управления Технологического института Карнеги (1963-1966). Профессор психологии и промышленного руководства Университета Карнеги-Мелона (1966-1972). Победитель исследовательского конкурса Фонда Маккинзи (1967). Лауреат стипендии Фулбрайта. Удостоен награды Джеймса Маккина Кэттелла Американской психологической ассоциации (1970), награды «За достижения в педагогике» Ассоциации Йельских выпускников (1994). Профессор административных наук и психологии Йельского университета (1972-1973). Профессор организации и менеджмента (с 1973), профессор психологии Йельского университета (с 1973). Президент Общества промышленной и организационной психологии (1980-1981). Врум разработал свою теорию валентности, инструментальности ожиданий, которая затем стала крайне влиятельной в организационной психологии. Эта теория утверждает, что люди ведут себя особым образом, когда ожидают, что прилагаемые усилия с большой степенью вероятности приведут к желаемому результату. Кроме активного участия в исследовательской и административной работе, преподавал студентам и аспирантам, а также занимался подготовкой менеджеров. В своей преподавательской деятельности он пользовался такими экспериментальными методами, как ролевая игра и личностная рефлексия.

Источники (2)
  • Н. Шихи. Психология: биографический библиографический словарь. — Санкт-Петербург, Евразия, 1999
  • en.wikipedia.org
Наверх

Теория ожиданий В. Врума. Теория ожиданий врума

ТЕОРИЯ ОЖИДАНИЙ, часто ассоциирующаяся с работами Виктора Врума, базируется на положении о том, что наличие активной потребности не является единственным необходимым условием мотивации человека на достижение определенной цели. Человек должен также надеяться на то, что выбранный им тип поведения действительно приведет к удовлетворению или приобретению желаемого.

ОЖИДАНИЯ. Ожидания можно рассматривать как оценку данной личностью вероятности определенного события. Большинство людей ожидают, например, что окончание колледжа позволит им получить лучшую работу и что, если работать с полной отдачей, можно продвинуться по службе. При анализе мотивации к труду теория ожидания подчеркивает важность трех взаимосвязей: затраты труда — результаты;

результаты — вознаграждение и валентность (удовлетворенность вознаграждением). Ожидания в отношении затрат труда — результатов (З-Р) — это соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами. Так, например, коммивояжер может ожидать, что если он обзвонит на 10 человек больше в неделю, чем обычно, объем продаж возрастет на 15%. Менеджер может ожидать, что он получит высокую оценку своей деятельности, если затратит дополнительные усилия и напишет все справки и отчеты, требуемые начальством. Рабочий на заводе может ожидать, что если он будет производить продукцию высокого качества с минимальным количеством отходов сырья, это позволит ему повысить свой разряд. Конечно, во всех приведенных примерах люди могут и

не рассчитывать на то, что их усилия приведут к желаемым результатам. Если люди чувствуют, что прямой связи между затрачиваемыми усилиями и достигаемыми результатами нет, то, согласно теории ожидания, мотивация будет ослабевать. Отсутствие взаимосвязи может произойти из-за неправильной самооценки работника, из-за его плохой подготовки или неправильного обучения, или же из-за того, что работнику не дали достаточно прав для выполнения поставленной задачи.

Ожидания в отношении результатов — вознаграждений (Р-В) есть ожидания определенного вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутый уровень результатов. Продолжая приведенные выше примеры, отметим, что при повышении объема продаж на 15% коммивояжер может ожидать 10% премии или права вступить в привилегированный клуб. Менеджер может ожидать, что в результате предпринятых им усилий, он будет оценен руководством как высококвалифицированный специалист и получит продвижение по службе и связанные с этим льготы и привилегии. Рабочий может ожидать, что, повысив свой разряд, он будет получать более высокую заработную плату или станет бригадиром.

Рис. 13.4. Модель мотивации по Вруму.

В этом случае, также как и в предыдущем, если человек не будет ощущать четкой связи между достигнутыми результатами и желаемым поощрением или вознаграждением, мотивация трудовой деятельности будет ослабевать. Так, например, если коммивояжер будет уверен, что 10 дополнительных звонков в день действительно приведут к увеличению объема продаж на 15%, то он может и не звонить, если считает, что вероятность адекватного вознаграждения за достигнутые результаты достаточно мала. Аналогично, если человек уверен, что достигнутые результаты будут вознаграждены, но при разумной затрате усилий ему этих результатов не достичь, то мотивация и в этом случае будет слабой.

Третий фактор, определяющий мотивацию в теории ожидания — это валентность или ценность поощрения или вознаграждения. Валентность — это предполагаемая степень относительного удовлетворения или неудовлетворения, возникающая вследствие получения определенного вознаграждения. Поскольку у различных людей потребности и пожелания в отношении вознаграждения различаются, то конкретное вознаграждение, предлагаемое в ответ на достигнутые результаты, может и не иметь дляних никакой ценности. Продолжим наши примеры. За выполненную работу менеджер может получить прибавку к жалованию, в то время как он рассчитывал на продвижение по службе или более интересную и сложную работу, или же на большую степень уважения и признания его заслуг. Если валентность низка, т.е. ценность получаемого вознаграждения для человека не слишком велика, то теория ожиданий предсказывает, что мотивация трудовой деятельности и в этом случае будет ослабевать.

Если значение любого из этих трех критически важных для определения мотивации факторов будет мало, то будет слабой мотивация и низки результаты труда. Соотношение этих факторов можно выразить следующей формулой (она показана и на рис. 13.4.).

Мотивация = З-Р х Р-В х валентность.

ПРИМЕНИМОСТЬ ТЕОРИИ ОЖИДАНИЙ В ПРАКТИКЕ УПРАВЛЕНИЯ. Менеджерам, которые стремятся усилить мотивацию рабочей силы, теория ожиданий предоставляет для этого различные возможности.

Поскольку разные люди обладают различными потребностями, то конкретное вознаграждение они оценивают по-разному. Следовательно, руководство организации должно сопоставить предлагаемое вознаграждение с потребностями сотрудников и привести их в соответствие. Довольно часто вознаграждение предлагается до его оценки работниками. В этой связи можно отметить интересный случай, произошедший в страховой фирме, известной одному из авторов. Для мотивации агентов руководство фирмы объявило, что те, кто выполнит свой план, за счет фирмы поедут с женами на Гавайи на две недели. Руководство было потрясено, когда после начала этой программы некоторые лучшие агенты перестали выполнять план. Оказалось, что перспектива поехать на Гавайи даже бесплатно, но со своими женами, далеко не всеми воспринималась как награда.

Для эффективной мотивации менеджер должен установить твердое соотношение между достигнутыми результатами и вознаграждением. В связи с этим необходимо давать вознаграждение только за эффективную работу.

Менеджеры должны сформировать высокий, но реалистичный уровень результатов, ожидаемых от подчиненных, и внушитьим, что они могут их добиться, если приложат силы. То, как работники оценивают свои силы, во многом зависит от того, чего ожидает от них руководство. Анализируя эту проблему, Стерлинг Ливингстон, известный своими работами в области теории и практики управления, отмечает:

«Взаимоотношения начальников и подчиненных во многом определяются тем, чего ожидают начальники от них. Если уровень ожиданий руководителя высок, производительность подчиненных, вероятно, будет отличной. Если же его ожидания не слишком велики, то и производительность, скорее всего, будет низкой. Все происходит так, как если бы был такой закон, что результативность труда подчиненных должна соответствовать ожиданиям начальника. Мощное воздействие, оказываемое ожиданиям одного человека на поведение другого, давно уже признано физиологами и бихевиористами, а с недавних пор и педагогами. Но идею о том, что ожидания руководства могут оказывать заметное воздействие на результативность работы одного человека или целой группы подчиненных, до последних лет поддерживала только узкая группа специалистов».

Следует помнить, что работники сумеют достичь уровня результативности, требуемого для получения ценного вознаграждения, если делегированный им уровень полномочий, их профессиональные навыки достаточны для выполнения поставленной задачи.

Экспериментальные исследования обычно свидетельствуют в пользу теории ожиданий. Некоторые критики этой теории призывают, однако, к проведению таких экспериментальных исследований, которые сумели бы учесть конкретные особенности, как отдельных людей, так и организаций. Другие специалисты считают, что необходимо уточнить и доработать технические, концептуальные и методологические основы теории ожиданий.

В примере 13.3. показано, каким образом создается подходящий климат для мотивации.

В чем заключается модель мотивации Виктора Врума? Каков его вклад в развитие менеджмента и повышение эффективности управления?

Виктор Врум — признанный авторитет в сфере психологического анализа поведения людей в организациях. На сегодняшний день его главный вклад в развитие науки об управлении заключается в исследовании мотивации на рабочем месте, изучении стилей лидерства и возможностей для принятия решений. Сов­местно с другим ученым, Филиппом Йеттоном, он разработал модель выбора руководителем стиля принятия решений в зависимости от конкретной ситуации — знаменитую модель Врума-Йеттона.

Виктор Врум родился в 1932 году в Канаде. В 1955 году он получил степень магистра в МакГилльском университете, а в 1958 — степень доктора философии в Университете штата Мичиган. В. Врум препо­давал в Мичиганском университете, Университете Пенсильвании и Технологическом институте Карнеги. В 1972 году его назначают профессором кафедры организации и менеджмента Джона Серла; кроме того, он становится профессором психологии школы менеджмента Йельского университета. В это же время ученый активно консультирует ряд крупных компаний.

Сферу научных интересов Врума составляют две разные области: менеджмент и психология. Впервые он применил принципы психологии при изучении организационной среды в своей докторской диссертации, которую защищал еще в 1960 году. В ней исследуется влияние личностных характеристик на процесс принятия решений. Впоследствии Врум развивал свои теории в книге «Труд и мотивация» («Work and Motivation», 1964) и именно тогда впервые применил к труду теорию ожиданий. Согласно данной теории наличие потребностей не является единственным необходимым условием для мотивации. Человек должен также надеяться (ожидать), что выбранный тип поведения приведет к намеченной цели.

Дальнейшими исследованиями причин, заставляющих людей принимать те или иные решения в рабочей среде, Врум занимался совместно с Филиппом Йеттоном, и это сотрудничество в итоге привело к созданию знаменитой модели принятия решений Врума-Йеттона («Лидерство и принятие решений», 1973). Указанная модель определяет разные стили лидерства, подходящие для разных ситуаций. В частности, менеджеры могут использовать ее для оценки того, в какой степени им следует привлекать к процессу принятия решений подчиненных и других людей.

Впоследствии Врум доработал эту модель, но уже в сотрудничестве с Артуром Джаго, в результате чего была создана модель Врума-Джаго, описанная в книге «Новое лидерство: управ­ ление участием в жизни организаций» («The New Leadership: Managing Participation in Organizations»).

Основные идеи теории ожидания Виктора Врума

В книге «Труд и мотивация» Врум дает следующее определение главной задачи мотивации: «объяснение выбора, сделанного из различных вариантов спонтанной реакции». Чтобы понять, как делается выбор, он предлагает рассмотреть три концепции: валентность, ожидание и силы — и объясняет, каким образом они, работая в комбинации, определяют, как человек может решить действовать при условии, что выбранный им курс поведения приведет его к тем или иным конкретным результатам.

Валентность — предполагаемая ценность удовлетворения или не­ удовлетворения, возникающего в связи с получением (либо неполучением) вознаграждения.

Если результаты, которых можно добиться хорошей работой и прилагаемыми усилиями, неинтересны человеку, его мотивация находится на низком уровне; валентность отрицательная. Напротив, ценные для индивида результаты создают сильную мотивацию, и, валентность будет положительной. Если же человеку безразлично, достигнет ли он результата, валентность нулевая.

Например, если менеджер особенно сильно стремится к повышению и считает, что к этой цели его приведет успешное завершение проекта, валентность окончания данного проекта будет, с его точки зрения, положительной, и он получит мощный стимул к выполнению этой задачи, поскольку вознаграждение должно быть высоким.

Однако на поведение человека влияет не только его отношение к тому или иному результату, но и вероятность достижения нужного результата. Врум определяет ожидание как «кратковременную надежду на то, что конкретные действия обеспечат конкретный результат». Ожидание может варьироваться от нулевого значения (когда человек абсолютно уверен, что за определенным действием не последует нужный результат) до единицы (человек убежден: конкретное действие непременно даст ожидаемый результат).

Например, если кто-то хочет выпить чашечку кофе и знает, что может получить напиток в комнате для отдыха персонала, он отправится прямо туда. Данное действие имеет высокое значение ожидания. Но если человек, желающий выпить кофе, пойдет, скажем, в бухгалтерию, то это значение будет низким: там явно не получить желаемое.

Третья концепция, описанная Врумом, — это сила мотивации. Он утверждает: поведение человека — результат действия нескольких сил, каждая из которых имеет конкретное направление и величину. Математические, числовые значения валентности и ожиданий в отношении тех или иных действий в совокупности определяют гипотетическую силу мотивации, и мы обычно выбираем действие, обеспечивающее наибольший из этих показателей. А самый большой показатель силы мотивации обеспечивают действия с наиболее высокими показателями валентности и ожиданий.

Модель Врума можно представить в виде формулы

М = (О х В),

где М — это мотивационная сила, возникающ ая при наличии определенных ожиданий и валентности;

О — показатель ожидания, а В — валентность (воспринимаемая человеком ценность возможного вознаграждения за достижение конкретного результата).

На практике теория Врума используется в форме устных опросов либо анкет для оценки значений валентности и ожиданий людей. Проводящий исследование сотрудник на основании результатов опроса вы ­ водит баллы, и балл ожидания умножается на балл валентности. Полученные по всем пунктам результаты, которые только может обеспечить конкретная поведенческая альтернатива, складываются, и их сумма дает ожидаемую ценность (ОЦ) той или иной альтернативы. Итак, к каждому возможному варианту действий можно приписать свою ОЦ, и эта модель позволит предсказать, что исследуемый объект, вернее всего, выберет вариант с самым высоким показателем ОЦ.

Для менеджеров эта модель полезна: раз мотивация тесно связана с вознаграждением, они могут целенаправленно стимулировать высокую отдачу подчиненных, предлагая в качестве награды те материальные или иные поощрения, которые они ценят выше всего. Для этого менеджерам, потребуется провести дополнительные исследования, чтобы как можно больше узнать, чем заинтересовать того или иного работника.

Все материальные стимулы и любые льготы в компании надо напрямую увязать с действиями, гармонирующими со стратегией организации и способствующими ее успеху. Но следует помнить о том, что это нормативная модель; с ее помощью можно предсказать только то, как люди должны принимать решения относительно своих действий, но не то, как они фактически подходят к решению этой задачи. В реальности же очень немногие из нас проинформированы обо всех доступных вариантах выбора и обо всех их возможных результатах, чтобы абсолютно точно определить, какое наше поведение будет наиболее правильным и обеспечит самое достойное вознаграждение.

В 1968 году теория ожиданий Виктора Врума была расширена исследователями Портером и Лаулером; их идеи и концепции подробно описаны в книге «Управленческие установки и эффективность» («Managerial Attitudes and Performance»). Предложенная учеными модель основана на том, что на эффективность человеческого труда, помимо мотивации, влияют и многие другие факторы. Дальнейшие исследования были посвящены тому, чтобы показать, как модель ожиданий можно использовать для довольно точного предсказания выбора работниками карьерного пути, а также для оценки уровней их удовлетворенности собственным трудом и определения усилий, затрачиваемых на рабочем месте.

Модель принятия решений Врума-Йеттона

Другая модель, разработанная Врумом в сотрудничестве с Филиппом Йеттоном, описывает, как для решения разных типов задач используются различные стили лидерства. В книге «Лидерство и принятие решений» («Leadership and Decision-Making», 1973) исследователи разработали принцип определения уровня и формы участия работников в процессе принятия решений, позволяющий выбрать наилучший вариант для конкретной ситуации. Многие менеджеры-новички считают, что должны все решать самостоятельно, однако Врум убежден, что это не так. Он описывает разные методы принятия решений проблем, влияющих на рабочую группу менеджера и проблем, которые имеют отношение к нему лично.

В книге Врума «Лидерство и принятие решений» говорится о существовании трех типов управленческих методов разрешения групповых проблем.

  • Самостоятельные решения — принимаются менеджером без привлечения других людей. С1 — менеджер принимает решение сам, используя имеющуюся у него на данный момент информацию. С2 — менеджер принимает решение самостоятельно, но сначала получает необходимую информацию от подчиненных или других членов рабочей группы.
  • Консультативные решения — принимаются менеджером после консультаций с рабочей группой. К1 — менеджер по очереди обращается к нескольким работникам и выслушивает идеи и предложения. К2 — менеджер собирает нескольких со­трудников для обсуждения предложений, а потом менеджер принимает решение.
  • Групповые решения — принимаются группой при условии достижения консенсуса. Г2 — менеджер собирает нескольких работников; они обсуждают проблему и принимают совместное решение.

Чтобы упростить менеджеру выбор варианта решения, наиболее подходящего для конкретной ситуации, Врум и Йеттон создали дерево решений. Последовательно отвечая на ряд вопросов, требующих ответа «да-нет», менеджер продвигается по дереву решений и к концу опроса определяет, к какому из 14 выделенных типов относится проблема и выбирает наиболее подходящие для ее решений методы.

Поскольку проблемы некоторых типов можно решить не одним, а несколькими методами, менеджеру нужен способ, помогающий и тут сделать правильный выбор. В связи с этим Врум и Джаго в 1988 году пере­ смотрели описанную выше модель и высказали идею: важнейший фактор такого выбора — время. Поскольку расходы человекочасов связаны с определенными финансовыми затратами, зачастую наилучшим является быстро принятое решение; иногда сделать это надо немедленно, а участие в процессе его принятия других людей обязательно замедляет процесс.

Модель Врума-Йеттона после разработки неоднократно пересматривалась и дополнялась ее создателями. Они, в частности, исследовали следующие аспекты:

  • в какой степени участие людей в процессе принятия решений полезно для организации и обеспечивает ли это им возможность профессионального роста;
  • влияет ли на принятие решений позиция менеджера в организационной иерархии;
  • стили работы, используемые менеджерами-женщинами.

Идеи Виктора Врума: современный взгляд

Виктор Врум сделал серьезный вклад в развитие менеджмента и психиатрии. Его методы прошли проверку временем, были внедрены и дополнены; их создание и сегодня является одной из важнейших вех развития промышленной психологии. Врум исследовал и другие аспекты этой научной дисциплины, но две описанные выше теории стали наиболее значимыми и полезными. Модели, предложенные Врумом и Йеттоном, в значительной мере способствовали пониманию менеджерами поведения подчиненных, на­ учили их моделировать это поведение так, чтобы обеспечивать наиболее благоприятные для организации результаты.

Но пика своей популярности модель принятия управленческих решений Врума-Йеттона достигла еще более четверти века назад, а управленческая мысль с того времени сильно ушла вперед. Сегодня все больше внимания уделяется расширению и распределению полномочий, «плоским» организационным структурам и матричному менеджменту — и все это серьезно влияет на выбор менеджерами стиля управления. Но Врум не остается в стороне от этих перемен и, по сути, использует их для того, чтобы еще раз подтвердить релевантность своих работ современному миру бизнеса.

На веб-сайте Йельского университета он написал следующее: «Менеджеры редко живут в статичном мире. Они меняют должности и организации, переезжают из страны в страну, переходят из одного сектора экономики в другой. Такие изменения… порождают новые задачи и новые преимущества, предъявляют к руководителям новые ситуационные требования… Если вы хотите эффективно реагировать на современные проблемы и возможности, от старых методов управления надо избавляться».

Введение

Теория ожиданий Виктора Врума относится к теориям мотивации, которые основываются на потребностях человека и влияющих на них факторах.

Теории мотивации изучают то, какие усилия и способности прикладывает человека для достижения различных жизненных целей, так как от этого зависит его модель поведения. Согласно таким теориям, выбранная человеком модель поведения, связана с его восприятием действительности и ожиданиями от окружающего мира, а также с возможными последствиями принятых решений.

Теория ожиданий Виктора Врума

Для начала я считаю важным немного рассказать о том, кто такой Виктор Врум и почему его именем названа одна из теорий мотивации.

Виктор Врум – успешный канадский психолог и преподаватель, который родился в 1932 году. Он дополнил теорию ожиданий понятием «валентности», т.е. притягательности для человека каждого конкретного результата действия. Таким образом величина валентности определяет, в какой мере полученный результат является средством для получения определенной ценности.

Теория валентности Врума дополнила теорию ожиданий и оказала большое влияние на психологию, так как утверждает, что модель поведения человека изменяется в зависимости от ожидаемого результата.

Итак, теория ожиданий основана на том, что наличие активной потребности является единственным условием мотивации человека для достижения цели. Индивид верит и надеется, что принятые решения и выбранное поведение обязательно приведет к достижению желаемой цели.

Теория мотивации складывается из трех взаимосвязей:

  1. «Затраты труда – Результат».
  2. Это очевидно соотношение между затрачиваемыми усилиями и ожидаемым результатом. Например, менеджер по продажам может ожидать назначить больше встреч с потенциальными клиентами, если сделает на 5 звонков больше.

    В случае, если нет прямой и видимой связи между затрачиваемыми усилиями и достигнутым результатом, то уровень мотивации персонала будет уверенно снижаться.

    Основные причины для этого:

  • низкая квалификация кадров;
  • отсутствие полномочий для выполнения каких-либо функций;
  • низкая самооценка и тому подобные причины.
  • «Результат – вознаграждение».
  • Это естественное желание получить вознаграждение за достигнутые результаты. Например, наш менеджер по продажам может ожидать получить процент от успешной сделки.

    На этом этапе также важно наличие видимой связи между результатом и вознаграждением, иначе мотивация персонала будет снижаться. Зачем менеджеру по продажам стараться искать новых клиентов, если он не получит достойного вознаграждения?

    Также, если сотрудник уверен, что после достижения результатов его будет ожидать недостойное вознаграждение по сравнению с затраченными усилиями, то его стремление к выполнению работы будет снижено.

  • Удовлетворенность вознаграждением.
  • Это ожидаемая степень уровня удовлетворенности после получения вознаграждения.

    Ожидания и потребности индивидов различны, поэтому предлагаемое вознаграждение может иметь ценность для одного, но при этом не иметь ни малейшей ценности для другого.

    Например, после серии удачных сделок менеджер мог получить премию к зарплате в то время, как он рассчитывал получить должность коммерческого директора.

    На рисунке 1 представлена общая формула теории ожиданий Виктора Врума.

    Рисунок 1 – Общая формула теории ожиданий В. Врума

    Практическое применение теории ожиданий

    Рассмотренная теория предлагает широкий спектр возможностей для управления мотивацией персонала компании.

    Зачастую руководители предлагают вознаграждения без оценки степени его привлекательности для сотрудника. Как мы выяснили, разные люди по-разному воспринимают одинаковое вознаграждение. Очевидно, что для эффективной стимуляции мотивации персонала, необходимо прорабатывать вознаграждение в соответствии с потребностями каждого сотрудника. Важно понимать, что вознаграждать стоит только эффективную работу.

    Ценность того или иного вознаграждения сильно зависит от потребностей человека. Поэтому чтобы мотивировать сотрудника, необходимо вознаграждать его тем, что имеет наибольшую ценность для него, при этом вознаграждение обязательно связано с достижением цели организации.

    Итак, стремление к получению вознаграждения зависит от двух факторов:

    • ценности вознаграждения для сотрудника;
    • реальной возможности достижения цели.

    При мотивации важно внушить персоналу, что высокий уровень результатов достижим, при должных усилиях. Это позволит повысить самооценку сотрудников, что позитивно скажется на уровне мотивации и заинтересованности в деятельности предприятия.

    Уровень мотивации напрямую зависит от уровня ожиданий руководителя. В психологии доказано, что ожидания одного человека сильно влияют на поведение другого.

    Необходимо следить за достижением целей. В процессе работы могут появится препятствия на пути к достижению цели, что снижает уровень мотивации персонала. При чем важнее для сотрудника поставленная цель, тем сильнее снижается его мотивация. В таких случаях, имеет смысл занизить уровень ожидаемых результатов, чтобы не исказить представления сотрудника о реальности достижения цели, следовательно мотивация опять снизится. Снижение мотивации, сокращает вклад сотрудников и затрудняет процесс достижения поставленной цели.

    Не стоит забывать, что персонал в состоянии достичь требуемых результатов для получения ценного вознаграждения, если предоставленные им полномочия и их специальные навыки соответствуют требованиям выполнения поставленной задачи.

    Ключевые слова: МОТИВАЦИЯ; В. ВРУМ; ОЖИДАНИЯ; ИНСТРУМЕНТАЛЬНОСТЬ; ВАЛЕНТНОСТЬ; УСИЛИЯ; РЕЗУЛЬТАТЫ; МОДЕЛЬ ПОВЕДЕНИЯ РАБОТНИКА; MOTIVATION; V. VROOM; EXPECTATIONS; INSTRUMENTALITY; VALENCE; EFFORT; RESULTS; MODEL OF WORKER BEHAVIOR.

    Аннотация: В статье проанализирована мотивационная теория ожиданий Виктора Врума, рассмотрены её основные элементы и их взаимосвязь. Изучена роль мотивационной концепции В. Врума в системе процессуальных теорий, выявлены её особенности, преимущества и недостатки.

    Одной из основополагающих в теории мотивации эффективной трудовой деятельности работников является концепция, разработанная Виктором Врумом. Мотивационная теория ожиданий В. Врума является процессуальной теорией и основана на утверждении о том, что наличие активной потребности у человека не является единственным фактором мотивации. Гораздо более значимым мотивирующим фактором выступают ожидания человека о том, что выбранная им модель поведения приведет к желаемому результату. Сформулированная В. Врумом теория ожиданий вводит четыре ключевых понятия, лежащих в основе мотивации поведения работника: «ожидания», «инструментальность», «валентность» и «результаты» .

    Ожидания – это представления работника о том, что его труд приведет к желаемому результату . Для того чтобы ожидания оправдались, специалист должен обладать соответствующими навыками и умениями и опытом работы в его сфере деятельности. Например, большинство работников ожидают, что если они будут эффективно и в полной мере работать, то могут получить карьерное повышение, премиальные надбавки или прибавку к заработной плате.

    Деятельность по управлению мотивацией работника основана на факторе инструментальности и должна быть направлена на усиление наиболее значимой для него валентности. Под инструментальностью понимается осознание того, что выполнение работы и достижение требуемого результата является основополагающим фактором (инструментом) для получения вознаграждения . Анализируемый термин подразумевает выявление степени тесноты связи между результатом действий и последствиями, к которым этот результат приведет. Инструментальность бывает позитивной, отсутствующей и негативной, то есть ее значения варьируются в диапазоне от -1 до +1 .

    Особое место в теории В. Врума занимает валентность, которая означает степень желательности каждого конкретного результата деятельности: деньги, карьера, отношение администрации, авторитет среди коллег, сохранение рабочего места и др. Для создания положительной мотивации у работников необходимо применять дополнительные стимулы для достижения наивысшей степени валентности. Валентность есть функция валентностей всех последствий трудовой деятельности работника и приписываемых результату действия инструментальностей. Данная зависимость представляется также в виде формулы :

    , (1)
    где V – валентность результата действия;
    Vк – валентность следствия действия k;
    Iк – ожидаемая инструментальность (от -1 до +1) результата действия k.

    Для объяснения внутренних причин образования мотивации необходимо учитывать оценку субъектом самого процесса реализации потребности и, в частности, динамику ожиданий. Виктор Врум определил, что основополагающими элементами мотивации к трудовой деятельности являются три взаимосвязанные переменные, которые лежат в области психологических ожиданий работника (см. рис. 1) :
    1. Ожидания того, что усилия приведут к достижению поставленной цели, то есть затраты труда есть средство получения желаемых результатов.
    2. Ожидания того, что за достигнутыми результатами последует вознаграждение – инструментальность.
    3. Ожидаемая ценность вознаграждения за достигнутые результаты труда – валентность.


    Рис. 1. Теория ожиданий В. Врума

    Каждый человек характеризуется уникальным сочетанием валентности, инструментальности и ожиданий. Если значение любого из трех критически важных для определения мотивации факторов будет незначительно, то будет слабой мотивация и низки результаты труда. В случае, когда один из множителей отсутствует, мотивация будет тоже отсутствовать, то есть работник будет демотивирован .

    Конечным элементом теории В. Врума является результат, который характеризует последствия трудовой деятельности при выбранной модели поведения работника. Стоит подчеркнуть, что если работник не будет видеть связи между результатом своего труда и желаемым вознаграждением, то его мотивация к эффективному труду станет слабой или вообще будет отсутствовать. Cотрудник будет замотивирован на прикладывание высокий усилий только в том случае, если он осознает, как данные усилия влияют на вероятность достижения требуемого результата .

    Сложность реализации модели поведения должностных лиц заключается в том, что люди не уделяют достаточного времени и внимания оценке своих потребностей и, зачастую, делают неправильный выбор . Многие люди считают, что самое лучшее вознаграждение – это деньги. Однако данный вывод ошибочен: он приводит только к разочарованию, неудовлетворению, и в итоге — снижается ценность вознаграждения: сотрудники часто страдают от недостатка самоуважения, признания своих способностей. Поэтому для более успешной профессиональной деятельности необходима соответствующая мотивация, которая бы отвечала всем требованиям теории ожиданий В. Врума.

    Мотивация, по мнению В. Врума, бывает положительной и негативной . Под положительной мотивацией понимается мотивация, направленная на достижение поставленных целей. Она предполагает проявление сознательной активности и связана с проявлением положительных эмоций и чувств. А отрицательная мотивация направлена на получение нежелательных результатов. При отрицательной мотивации работник стремится уйти от неуспеха. Боязнь наказания приводит обычно к возникновению отрицательных эмоций и чувств, что может повлечь нежелание трудиться в данной сфере деятельности .

    Одним из достоинств мотивационной теории ожиданий В. Врума является индивидуальный подход к мотивации разных работников организации. Руководители и менеджеры по персоналу должны сопоставлять предлагаемое вознаграждение с актуальными потребностями своих сотрудников и приводить их в соответствие. Другим достоинством модели являются широкие возможности практического применения. А к недостаткам теории относятся :
    — трудности, возникающие при практическом применении управления человеческими ресурсами;
    — отсутствие у вознаграждения определённой (постоянной) степени валентности;
    — неизвестность вознаграждения, в которой достигается максимальная валентность.

    Виктор Врум является первым, кто использовал мультипликативную модель мотивации. Он доказал, что мотивация будет эффективна только в том случае, если будет достигаться максимальное удовольствие работника и минимальное недовольство . Особенность теории В. Врума состоит в том, что она сосредоточена не на элементах управления, а на их характеристиках, то есть на полезности индивида, степени практической реализации достижений и вознаграждений за них.

    Таким образом, модель Виктора Врума является одной из базисных теорий мотивации, позволяющая оценить усилия работника и выбрать индивидуальный для каждого сотрудника тип поведения, позволяющий добиться максимальных результатов трудовой деятельности и получить максимальное вознаграждение. То есть модель позволяет не только соотносить цели организации с потребностями личности и определять их привлекательность, но и оценивать средства, инструменты и вероятность достижения этих целей. При этом основной задачей менеджеров и руководителей является практическая реализация исследуемых аспектов для повышения эффективности деятельности организации.

    Список литературы

    1. Актуальные проблемы экономики таможенного дела: учебник / А.Я. Черныш, Е.А. Терехова, А.В. Павлова и др. — М.: Изд-во Российской таможенной академии, 2015. — 348 с.
    2. Юсупова С.Я., Кнышов А.В., Блау С.Л., Симионов Р.Ю. Методологические аспекты контроллинга при осуществлении таможенных услуг: монография — М.: Изд-во Российской таможенной академии, 2016. — 200 с.
    3. Листик Е. М. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: учебник и практикум для академического бакалавриата. — 2-е изд., испр. и доп. — М.: Издательство Юрайт, 2017. — 300 с.
    4. Лобанова Т. Н. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: учебник и практикум для академического бакалавриата. — М.: Издательство Юрайт, 2017. — 482 с.
    5. Афонин А.Ю. Теории мотивации // Интеллектуальный потенциал ХХI века: ступени познания. – 2013. – №17. – С.113-116.
    6. Хагур Ф.Р., Вклад зарубежных ученых в исследовании мотивации трудовой деятельности // Вестник Майкопского государственного технологического университета. – 2016. – №4. – С.121-125.
    7. Кнышов А.В. Подходы к теоретическому обоснованию эффективности таможенной деятельности // Исследование проблем таможенного дела: сборник статей аспирантов и соискателей. Российская таможенная академия. — 2011. — С. 15-19.
    8. Кнышов А.В. Жизненные ценности как социальный феномен // Сборник: Таможня: история, теория, практика; материалы конференции «Неделя науки». Ростовский филиал Российской таможенной академии. — 2007. — С. 220-223.
    9. Кнышов А.В. К вопросу об уточнении и интерпретации понятия деятельности таможенных органов // Исследование проблем таможенного дела: сборник статей аспирантов и соискателей. Российская таможенная академия. — 2012. — С. 53-57.
    10. Юсупова С.Я., Гамидуллаев С.Н., Симионов Р.Ю., Кнышов А.В. Теоретические аспекты применения финансового и управленческого учёта как элементов механизма контроллинга в управлении таможенными органами России // Вестник Российской таможенной академии. — 2016. — № 2 (35). — С. 35-42.
    11. Юсупова С.Я., Кнышов А.В. Контроллинг в таможенных органах России // Novation. — 2016. — № 3. — С. 151-153.
    12. Клитинова В.А.; Кнышов А.В.. — 2017. — № 6. — С. 122-124.

    Согласно теории, уровень мотивации сотрудников зависит от их представлений относительно своих способностей к выполнению тех или иных рабочих задач и получению вознаграждения. Данная теория утверждает, что людей мотивирует к работе ожидание того, что выбранный ими тип поведения действительно приведёт их к желаемому результату.

    Энциклопедичный YouTube

    Основные элементы теории ожидания

    В теории выделяют три основных момента мотивации человека:

    Ожидание

    Согласно теории, ожидание является представлением человека о том, что затраченные им усилия приведут к ожидаемому и желаемому результату

    Содействие

    Врум писал о том, что под содействием понимается надежда человека на вознаграждение в зависимости от результатов

    Валентность

    Валентность представляет из себя предполагаемую степень относительного удовлетворения или неудовлетворения, которая возникает вследствие получения определенного вознаграждения.

    Мотивация, согласно теории, является составляющей функцией всех трех компонентов. Из этого следует, что она будет высокой тогда, когда все составляющие высоки. В случае, если один из этих трех компонентов равен нулю, общий уровень мотивации будет также равен нулю. Если рабочий верит, что его усилия приведут к результату, который будет вознагражден, мотивация будет отсутствовать, если валентность ожидаемого вознаграждения равна нулю.

    В то же самое время, мотивация не равноценна результатам работы. Данная теория признает, что мотивация является одним из нескольких важных параметров, определяющих результат. В частности, теория предполагает, что навыки и способности вносят большой вклад в итог трудовой деятельности: некоторые люди более приспособлены к работе, чем другие, благодаря присущим им индивидуальным чертам, умениям и талантам.

    Восприятие роли человеком также влияет на результат работы. До тех пор, пока есть разногласия в определении служебных обязанностей, может страдать производительность.

    Применение принципов теории ожидания в практике управления

    Теория ожиданий имеет несколько важных приложений к практике повышения мотивации служащих компании:

    Усилия людей приводят к ожидаемому результату

    Мотивация может усилиться посредством обучения персонала работать более эффективно, из чего, следовательно, повысится и уровень производства. Также возможно увеличить производительность, следуя предложениям служащих о путях изменения условий работы. До той степени, пока они представляют проблемы на своей работе, связанные с производительностью труда, попытки руководства преодолеть эти трудности могут помочь им работать более эффективно.

    Положительный эффект вознаграждения служащих

    Другими словами для появления мотивации должно быть соответствующее вознаграждение. Предполагать в настоящее время, что каждый сотрудник желает получить одинаковое вознаграждение было бы ошибкой: некоторые мечтают о повышении заработной платы, другие — дополнительные выходные дни, полноценную страховку, социальное и пенсионное обеспечение. Принимая это во внимание, многие компании предлагают план вознаграждения по принципу «кафетерия» то есть системе, которая позволяет самому сотруднику выбрать схему своего вознаграждения из списка взаимоисключающих возможностей.

    Связь величины награждения и производительности

    Иначе говоря, менеджеры должны точно определить: какое поведение приведет к каким конкретным вознаграждениям. Теория ожиданий отмечает, что довольно эффективно выплачивать рабочим вознаграждения, непосредственно связанные с результатом их работы

    Критика

    Теория ожиданий стала предметом критики таких исследователей, как Г.Граэн (1969), Э.Лоулер (1971), Э.Лоулер и Л.Портер (1967 и 1968). Данная критика скорее является расширением к идеям Врума, нежели отклонением от них. Сам Врум признал факт того, что его теорию следовало обновить, используя новые данные.

    Одним из основных критических замечаний теории является простота теории, в том смысле, что она не объясняет разные уровни усилий, предпринимаемых человеком. Кроме того, существует предположение о том, что вознаграждение будет побуждать сотрудника принимать больше усилий, чтобы получить данное вознаграждение, но игнорирует факт того, что рассматриваемая награда может иметь отрицательные последствия для человека. Например, из-за повышения заработной платы данный сотрудник может попасть в более высокую налоговую категорию.

    Развитие теории

    В 1995 г. Виктором Врумом было предложено несколько идей для преобразования своей теории. Эти предложения были направлениями для создания «современной теории ожиданий», которая соответствовала бы последним научным изысканиям. Среди этих предложений можно выделить следующие:

    1. Ситуационная теория

    Ситуационная теория

    Согласно данной теории, уровень восприятия альтернатив не будет фиксированным (в отличие от первоначальной теории ожиданий), а будет варьироваться. На одном конце может быть поведение, находящееся под влиянием сильных эмоций или привычек, где действия во многом не зависят от целей и информации. На другом конце могут быть достаточно простые проблемы выбора, в которых альтернативы ясны и вся информация о них доступна. В этом случае уровень восприятия информации индивидом приближается к тому, который представляется теорией ожиданий. Хотя, безусловно, этот уровень будет зависеть от ограничивающих факторов и отклонений, установленных сторонниками теории перспективы.

    Включение механизмов возникновения мотивов

    Валентность и выгодность не имеют одинаковых свойств. Валентность результатов зависит от ситуации. Включение в теорию механизмов, связывающих валентность и факторы окружающей среды, обстановки, может приблизить данную теорию к исследованиям в области постановки целей.

    Более пристальное изучение внутренней мотивации

    Валентность результата, такая, как успешное выполнение задачи или работы, рассматривается в теории ожиданий как величина, зависящая от представлений об обстоятельствах достижения других результатов (таких как более высокая зарплата или самооценка) и значимости этих результатов. Различают внутреннюю мотивацию, в которой валентность результатов зависит от процессов, влияющих изнутри, и внешнюю мотивацию, в которой валентность результатов можно свести к ожидаемым действиям других и поощрениям и наказаниям того, что не подконтрольно.

    Применение теории

    В 1970-х годах, будучи небольшим семейным предприятием, владелец «Solar Press» Джон Хадец ежемесячно выписывал работникам премии в $ 20-60. Все получали одну и ту же сумму не понимая, за что.

    Для того, чтобы работники четко осознавали связь размеров бонусов с достигнутыми показателями производительности, менеджментом компании было принято решение разделить сотрудников на команды. Каждая из них получала ежемесячные бонусы, размер которых определялся достигнутыми ими результатами. Производительность труда возросла, но вскоре конкуренция между командами приобрела негативный характер, так как вместо того, чтобы следить за состоянием оборудования, сотрудники были озабочены не столько своими показателями, сколько результатами других команд, так как отставание означало потерю премии. В конце концов, соревнование между командами создало больше проблем, чем разрешило.

    Теория ожидания Виктора Врума [Эссе №8830]

    Виктор Врум полагал, что наличие активной потребности не является единственным необходимым условием мотивации человека на достижение определенной цели. Человек должен также надеяться на то, что выбранный им тип поведения действительно приведет к удовлетворению или приобретению желаемого. Ожидания можно рассматривать как оценку данной личностью вероятности определенного события.

    При анализе мотивации к труду теория ожидания подчеркивает важность трех взаимосвязей: затраты труда — результаты; результаты — вознаграждение и валентность (удовлетворенность вознаграждением).

    Ожидания в отношении затрат труда — результатов (3-Р) — это соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами. Если люди чувствуют, что прямой связи между затрачиваемыми усилиями и достигаемыми результатами нет, то, согласно теории ожидания, мотивация будет ослабевать. Отсутствие взаимосвязи может произойти из-за неправильной самооценки работника, из-за его плохой подготовки или неправильного обучения, или же из-за того, что работнику не дали достаточно прав для выполнения поставленной задачи.

    Ожидания в отношении результатов — вознаграждений (Р-В) есть ожидания определенного вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутый уровень результатов. В этом случае, также как и в предыдущем, если человек не будет ощущать четкой связи между достигнутыми результатами и желаемым поощрением или вознаграждением, мотивация трудовой деятельности будет ослабевать.

    Валентность — это предполагаемая степень относительного удовлетворения или неудовлетворения, возникающая вследствие получения определенного вознаграждения. Поскольку у различных людей потребности и пожелания в отношении вознаграждения различаются, то конкретное вознаграждение, предлагаемое в ответ на достигнутые результаты, может и не иметь для них никакой ценности. Если валентность низка, т.е. ценность получаемого вознаграждения для человека не слишком велика, то теория ожиданий предсказывает, что мотивация трудовой деятельности и в этом случае будет ослабевать.

    Если значение любого из этих трех критически важных для определения мотивации факторов будет мало, то будет слабой мотивация и низки результаты труда. Существует формула, которая позволяет определить уровень мотивации персонала: Мотивация = 3 — Р х Р-В х Валентность.

    Руководство организации должно сопоставить предлагаемое вознаграждение с потребностями сотрудников и привести их в соответствие. Довольно часто вознаграждение предлагается до его оценки работниками. Стоит установить твердое соотношение между достигнутыми результатами и вознаграждением. В связи с этим необходимо давать вознаграждение только за эффективную работу. Также необходимо сформировать высокий, но реалистичный уровень результатов, ожидаемых от подчиненных, и внушить им, что они могут их добиться, если приложат силы. То, как работники оценивают свои силы, во многом зависит от того, чего ожидает от них руководство.

    Теория ожидания Виктора Врума.

    Охрана труда Теория ожидания Виктора Врума.

    просмотров — 234

    Виктор Врум дал определœение мотивации, как процессу управления выбором. Он считал, что подчинённые работают более эффективно, если оправдываются их ожиданиями в трёх областях:

    l)ожидания между затраченными усилиями и полученным результатом (З-Р) 2)ожидания полученного вознаграждения за достижение результата (Р-В)

    3)ценность полученного вознаграждения, которая принято называть валентность.

    (З-Р)·(Р-В)=V

    Работник должен быть уверен, что получить вознаграждение, адекватное прилагаемым усилиям или затратам. Менеджер должен быть конкретным при формулировке своих обещаний, усилий, требований и, самое главное, — обладать определёнными полномочиями на это. Ценность вознаграждения должна удовлетворять потребности человека, но ценность денег не является абсолютным.

    Теория ожиданий Виктора Врума предлагает несколько практических советов по улучшению действий менеджера:

    1) процесс сравнения потребностей подчинённых с вознаграждением

    должен быть систематическим;

    2) подчинённым часто требуется помощь менеджера, что бы

    взаимосвязь между затраченными усилиями, вознаграждениями и удовлетворением потребностей;

    3) т.к. потребности людей различны, то и различны вознаграждение;

    менеджер должен объективно оценить стимулы, важные для каждого подчинённого;

    4) менеджеры должны усилить мотивацию самой работы, когда

    работник получает самостоятельность, ответственность, самоконтроль.


    Читайте также


  • — Теория ожидания Виктора Врума

    Процессуальные теории мотивации Соотношение содержательных теорий мотивации. Теория Маслоу Теория Герцберга Теория МакКлелланда Самовыражение       Уважение     Причастность       Безопасность     … [читать подробенее]


  • — Теория ожидания Виктора Врума.

    Виктор Врум дал определение мотивации, как процессу управления выбором. Он считал, что подчинённые работают более эффективно, если оправдываются их ожиданиями в трёх областях: l)ожидания между затраченными усилиями и полученным результатом (З-Р) 2)ожидания полученного… [читать подробенее]


  • — Теория ожидания Виктора Врума

    Процессуальные теории рассматривают мотивацию как процесс управления выбором.В. Врум утверждал, что люди постоянно находятся в состоянии мотивации, а наличие активной потребности не является единственным необходимым условием мотивации человека на достижение… [читать подробенее]


  • — Теория ожидания Виктора Врума

    Процессуальные теории рассматривают мотивацию как процесс управления выбором.В. Врум утверждал, что люди постоянно находятся в состоянии мотивации, а наличие активной потребности не является единственным необходимым условием мотивации человека на достижение… [читать подробенее]


  • DMFL

    Виктор Х. Врум

    Почетный профессор менеджмента BearingPoint
    Йельская школа менеджмента

    Виктор Х. Врум, профессор менеджмента BearingPoint из Йельской школы управления, Emeritus — международный эксперт по лидерству и принятию решений. Он был получателем из многих наград, последней из которых является Премия за заслуги в жизни 2014 года, врученная Академия Управления. В феврале 2015 года по программе Human Resources MBA Виктор получил награду. Врум — один из 30 самых влиятельных промышленных и организационных психологов. сегодня.

    Профессор Врум получил награды за свои исследования Американского психологического агентства. Association, McKinsey Foundation и Ford Foundation. В 1998 году Общество Промышленная и организационная психология удостоила его награды «Выдающийся научный труд». Награда за вклад, а в 2004 году он получил Премию за выдающийся научный вклад. от Академии управления.

    Кроме того, он работал консультантом во многих государственных учреждениях и почти в 100 крупных компаниях. корпорации в США и за рубежом.Он был избран в стипендию в Американская психологическая ассоциация, Американское психологическое общество, Общество Психологическое исследование социальных проблем и Академия управления. Профессор Врум имеет также был избран президентом Общества промышленной и организационной психологии.

    Уроженец Канады Виктор Х. Врум получил степень бакалавра наук. и M.Sc. степени по психологии от Университет Макгилла. После получения докторской степени по психологии Мичиганского университета, он был назначен руководителем исследования в Институте социальных исследований университета.Он служил Доцент кафедры психологии Пенсильванского университета, а затем профессор кафедры психологии. Психология и промышленное администрирование в Высшей школе Карнеги-Меллона Администрация. Он продолжал в этой роли до своего переезда в Йельский университет. Он приехал в Йель в качестве председателя Департамента административных наук и младшего специалиста. Директор Института социальных и политических исследований. По правде говоря, профессора Врума соблазнили Йельским обещанием, что он сможет создать школу менеджмента.Он понял, что мечтой, когда в 1976 году была основана Йельская школа менеджмента, и он был назван в ее честь. оригинальный совет постоянных офицеров.

    Профессор Врум написал 9 книг и 75 статей. Его книга Работа и мотивация считается важной вехой в этой области и продолжает широко цитироваться учеными. Лидерство и Документ Decision Making , написанный вместе с его учеником Филипом Йеттоном, стимулировал более 100 научных исследований. исследования, и его идеи можно найти практически в каждом учебнике по менеджменту и лидерству. опубликовано за последние 30 лет.Он сотрудничал с профессором Эдвардом Деци в написании Мотивация в менеджменте , которая продана тиражом более 100 000 экземпляров, позже он был переработан и переиздан. Его последняя книга о лидерстве, The New Лидерство: управление участием в организациях , был написан в соавторстве с профессором Артуром Г. Jago и опубликовано Prentice Hall. Он переведен на немецкий, испанский и корейский языки.

    Виктор Врум — один из избранных ученых-бихевиористов, чьи автобиографии содержится в книге Лауреатов менеджмента .Его работы также представлены в книге Great Minds in Менеджмент , в котором освещены некоторые из наиболее значимых авторов теории менеджмента.

    Модель решения Врум-Йеттона — принятие решений с MindTools.com

    Как принять решение

    © GettyImages
    ExtremePhotographer

    Направляйте процесс принятия решений в правильном направлении.

    То, как вы принимаете решение, может включать в себя столько же вариантов выбора, сколько и само решение.

    Иногда вам нужно взять на себя ответственность и решить, что делать самостоятельно, но вы не хотите показаться автократичным в своей команде (особенно в ситуациях, когда вам нужен их вклад). В других случаях лучше принимать решение на основе консенсуса в группе, но это может потребовать драгоценного времени и ресурсов. Так как же решить, какой подход лучше?

    Каждый менеджер должен уметь принимать правильные решения . Системный подход к принятию решений, такой как модель решений Врума-Йеттона, позволяет вам внести последовательность и порядок в процесс, который в противном случае мог бы казаться своеобразным и инстинктивным.Это также может помочь вам определить наиболее эффективные способы принятия решения.

    Общие сведения о модели

    Модель Врум-Йеттона разработана, чтобы помочь вам определить лучший подход к принятию решений и стиль руководства, которые следует использовать в зависимости от вашей текущей ситуации. Первоначально он был разработан Виктором Врумом и Филипом Йеттоном в их книге 1973 года «Лидерство и принятие решений».

    Ни один процесс принятия решений не подходит для каждого сценария. Вместо этого Vroom-Yetton предлагает несколько различных процессов и направляет вас к наиболее подходящему для вашей ситуации.Например, если требуются скорость и решительность, это, скорее всего, укажет вам на автократический процесс. Если сотрудничество то, что нужно, подтолкнет вас к более демократическому процессу.

    Исследователи обнаружили, что менеджеры более эффективны, а их команды более продуктивны и удовлетворены, если они следуют модели. Простота Врум-Йеттона также означает, что любой — от зала заседаний до производственного цеха — может им пользоваться.

    Хотя иногда он может быть немного длинным, он может быть особенно полезен в новых или необычных ситуациях.Попрактикуйтесь в его использовании, и вы быстро почувствуете, какой подход следует использовать, независимо от того, принимаете ли вы решение по повседневной проблеме или решаете более сложную проблему.

    Перед тем, как начать использовать модель, вам необходимо принять во внимание следующие три фактора:

    • Качество решения — Иногда принятие «правильного» решения имеет решающее значение, и вам нужно использовать большое количество ресурсов (людей, времени, информации и т. Д.), Чтобы гарантировать, что предпринимаемые вами действия были продуман и качественен.
    • Приверженность команде — Некоторые из ваших решений окажут серьезное влияние на вашу команду, в то время как другие останутся незамеченными. Когда решение, скорее всего, повлияет на вашу команду, лучше всего использовать совместный процесс. Это повысит качество решения и, скорее всего, быстрее добьется успешного результата.
    • Ограничения по времени — Когда рассматриваемая проблема не зависит от времени, у вас есть больше «пространства» для изучения ваших вариантов и включения других, что поможет повысить качество вашего решения.Однако, если ваше время ограничено, может оказаться невозможным включить других или провести тщательное исследование.

    Особые процессы лидерства

    На рисунке 1 ниже показана модель Врума-Йеттона. Структура ставит семь вопросов типа «да / нет», на которые вам нужно ответить, чтобы найти лучший процесс принятия решений для вашей ситуации.

    По мере того, как вы отвечаете на каждый из вопросов, вы продвигаетесь по дереву решений, пока не придете к коду (A1, A2, C1, C2 или G2).Этот код определяет лучший процесс принятия решений для вас и вашей команды. (Обратите внимание, что в некоторых случаях вам не нужно будет отвечать на все вопросы.)

    Рисунок 1: Модель принятия решений Врума-Йеттона

    Дерево решений Врума-Йеттона: адаптировано из книги «Лидерство и принятие решений» Виктора Х. Врума и Филипа У. Йеттона с разрешения Питтсбургского университета. Авторское право © 1973 Университет Питтсбурга Press.

    Скачать схему

    Следующие коды представляют пять процессов принятия решений, описываемых моделью:

    Autocratic (A1): Вы используете информацию, которая у вас уже есть, для принятия решения, не требуя дальнейшего участия вашей команды.

    Автократический (A2): Вы консультируетесь со своей командой, чтобы получить конкретную информацию что вам нужно, и тогда вы принимаете окончательное решение.

    Консультант (C1): Вы информируете свою команду о ситуации и спрашиваете мнение членов индивидуально, но вы не собираете группу для обсуждения. Вы принимаете окончательное решение.

    Консультант (C2): Вы собираете свою команду для группового обсуждения проблемы и получения их предложений, но окончательное решение все равно принимаете сами.

    Совместная работа (G2): Вы работаете со своей командой, чтобы достичь группового консенсуса . Ваша роль в основном заключается в содействии, и вы помогаете членам команды принять решение, с которым они все согласны.

    Подпишитесь на нашу рассылку новостей

    Получайте новые карьерные навыки каждую неделю, а также наши последние предложения и бесплатное загружаемое учебное пособие по личному развитию.

    Прочтите нашу Политику конфиденциальности

    В целом, стиль консультаций или сотрудничества наиболее уместен, когда:

    • Для решения проблемы вам нужна информация от других.
    • Проблема не может быть легко определена.
    • Участие членов команды в принятии решения очень важно.
    • У вас достаточно времени, чтобы принять групповое решение.

    Автократический стиль наиболее уместен, когда:

    • Вы разбираетесь в этой теме лучше других.
    • Вы уверены, что действуете в одиночку.
    • Команда примет ваше решение.
    • Времени мало.
    Примечание:

    Vroom-Yetton — полезная модель, но она не обязательно подходит для всех случаев. Он упускает из виду несколько важных моментов, а его жесткая структура означает, что он не принимает во внимание такие тонкости, как эмоции. и динамика вашей команды и сложности задачи.Эти семь вопросов тоже неточны — например, «важность» и «качество» — это расплывчатые термины, и на них бывает сложно дать однозначный ответ «да» или «нет».

    Врум и Артур Джаго обратились к этим недостаткам и внесли поправки в исходную модель в своей книге 1988 года «Новое лидерство». Новая модель более сложна и включает несколько дополнительных вопросов, которые позволяют пользователям принимать во внимание другие ограничения, такие как географическое положение, при принятии решения. Он также использует математическую формулу, чтобы помочь людям определить оптимальный процесс принятия решений для их ситуации.Новую версию модели часто называют Врум-Яго или Врум-Йеттон-Яго.

    Ключевые моменты

    В основе модели решений Врума-Йеттона лежит то, что ни один стиль руководства или процесс принятия решений не подходят для всех ситуаций.

    Чтобы найти процесс, наиболее подходящий для вашей ситуации, необходимо учитывать ряд факторов. К ним относятся временные ограничения, требуемый уровень участия команды и качество окончательного решения.

    Модель проводит вас через эти факторы логически, чтобы помочь вам определить наиболее подходящий процесс и стиль. Это особенно полезно для менеджеров и лидеров, которые пытаются сбалансировать преимущества совместного управления с необходимостью эффективного принятия решений.

    Инфографика

    Вы можете увидеть нашу инфографику модели Врум-Йеттона здесь:

    Врум, Виктор Х. 1932- (Виктор Гарольд) [WorldCat Identities]

    Наиболее распространенные произведения о Виктор Х. Врум

    более меньше

    Самые популярные работы автора Виктор Х. Врум

    Лидерство и принятие решений Виктор Х. Врум ( Книга )
    33 изданий опубликовано между 1971 г. и 2017 г. в Английский и неопределенный и проводится 1553 члена WorldCat библиотеки по всему миру
    Работа и мотивация Виктор Х. Врум ( Книга )
    66 изданий опубликовано между 1964 г. и 1995 г. в Английский и японский и проводится 1504 члена WorldCat библиотеки по всему миру
    «Почему люди выбирают ту профессию, которую они делают? Какие факторы вызывают удовлетворение людей своей работой? Что влияет на человека представление? В настоящее время широко признаны концепции мотивации работников и рабочего места, которые играют значительную роль в большинстве усилий. для анализа и объяснения поведения на работе.Ни одна книга не сделала больше, чтобы сформулировать такие понятия, как мотив, целевой стимул и отношение часть словарного запаса на рабочем месте, чем «Работа и мотивация» Виктора Х. Врума ». — КНИЖНАЯ КУРТКА.« Эта знаковая книга, изначально опубликованная в 1964 году, объединяет работы сотен исследователей, пытающихся объяснить выбор работы, удовлетворенность работой и производительность труда. В это классическое издание в мягкой обложке автор включает новое обширное введение, в котором подчеркиваются и обновляет свою модель для преподавателей и студентов текущего организационного поведения, а также для профессионалов, которые должны извлекать высочайший уровень продуктивности сегодняшней «сокращенной» рабочей силы.»—Куртка Управление и мотивация: избранные чтения Виктор Х. Врум ( Книга )
    75 изданий опубликовано между 1970 г. и 1992 г. в 3 языки и проводится Член 890 WorldCat библиотеки по всему миру
    Для студентов факультетов менеджмента и читателей с психологическим образованием. Новое руководство: управление участием в организациях с помощью Виктор Х. Врум ( Книга )
    15 изданий опубликовано в 1988 г. в английский и проводится 560 член WorldCat библиотеки по всему миру
    Историческая перспектива; Оценка участия; Формализация языка участия; Ситуационные теории участия; Оценка модели врум-йеттона; Использование участия менеджеров; Новые направления нормативной модели; Аналитические результаты в принятии решений; Мотивационные результаты в принятии решений; Участие и человеческий капитал; Применение новых моделей: установка все это вместе; Использование модели в развитии менеджеров и организаций Некоторые личностные детерминанты эффектов участия Виктор Х. Врум ( Книга )
    44 изданий опубликовано между 1958 г. и 2020 г. в Английский и неопределенный и проводится 534 член WorldCat библиотеки по всему миру
    Это исследование, впервые опубликованное в 1960 году, проводилось в рамках исследования организационного поведения и человека. Программа отношений Института социальных исследований.Основная цель заключалась в том, чтобы определить эффекты участия в принятие решений по людям с разными личностными характеристиками. Была выдвинута гипотеза, что сторонники равенства и отдельные лица с сильными потребностями в независимости, возможность участвовать в принятии решений повлияет более положительно, чем авторитаристы и люди с более слабыми потребностями в независимости. Результаты, основанные на данных, полученных в реальных промышленных условиях, подтвердил гипотезу.Обсуждаются теоретические последствия выводов. Методы организационного исследования Виктор Х. Врум ( Книга )
    25 изданий опубликовано между 1907 г. и 1971 г. в Английский и неопределенный и проводится 491 член WorldCat библиотеки по всему миру
    Производительность рабочих групп на Флойд С. Манн ( Книга )
    12 изданий опубликовано между 1963 г. и 1975 г. в английский и проводится 262 член WorldCat библиотеки по всему миру
    Мотивация в управлении Виктор Х. Врум ( Книга )
    8 изданий опубликовано в 1965 г. в английский и проводится 153 член WorldCat библиотеки по всему миру
    Гибкие условия: управление участием в организации Виктор Х. Врум ( Книга )
    4 изданий опубликовано в 1991 г. в Немецкий и проводится 84 член WorldCat библиотеки по всему миру
    Motivación y alta dirección — пользователем Виктор Х. Врум ( Книга )
    11 изданий опубликовано между 1970 г. и 1992 г. в испанский язык и проводится 38 член WorldCat библиотеки по всему миру
    El nuevo liderazgo: dirección de la Participación en las organaciones, автор: Виктор Х. Врум ( Книга )
    6 изданий опубликовано в 1990 г. в испанский язык и проводится 36 член WorldCat библиотеки по всему миру
    Лидерство Фред Эдвард Фидлер ( Книга )
    2 изданий опубликовано в 1977 г. в английский и проводится 32 член WorldCat библиотеки по всему миру
    Управляйте людьми, а не персоналом: мотивация и служебная аттестация ( Книга )
    6 изданий опубликовано в 1990 г. в английский и проводится 24 член WorldCat библиотеки по всему миру
    Организационный дизайн и исследования Джеймс Д. Томпсон ( Книга )
    6 изданий опубликовано в 1971 г. в английский и проводится 20 членов WorldCat библиотеки по всему миру
    Организационный дизайн и исследования: подходы к организационному дизайну; под редакцией Джеймса Д.Томпсон; [и], Методы организационные исследования; под редакцией Виктора Х. Врума ( Книга )
    5 изданий опубликовано в 1971 г. в английский и проводится 18 член WorldCat библиотеки по всему миру
    Организационный дизайн и исследования ( Книга )
    5 изданий опубликовано в 1971 г. в английский и проводится 11 член WorldCat библиотеки по всему миру
    Социальная психология организации труда по Арнольд Шервуд Танненбаум ( Книга )
    в английский и проводится 7 член WorldCat библиотеки по всему миру
    Организационный дизайн и исследования: подходы к организационному дизайну на семинаре по социальным наукам организаций ( Книга )
    2 изданий опубликовано в 1971 г. в английский и проводится 5 член WorldCat библиотеки по всему миру
    Принятие решений как социальный процесс: нормативные и описательные модели поведения лидера. Виктор Х. Врум ( Книга )
    2 изданий опубликовано в 1974 г. в английский и проводится 3 член WorldCat библиотеки по всему миру
    Нормативная модель лидерства, предложенная в более ранних технических отчетах, расширена за счет включения «индивидуальных» проблем (т.е., ситуации принятия решений, затрагивающие только одного подчиненного) в дополнение к ранее изученным « групповым » проблемам (т. е. ситуации принятия решений затрагивает более одного подчиненного). Описательные модели лидерского поведения разрабатываются с использованием субъектных ответов на набор задач, содержащий 24 групповых и 24 индивидуальных сценария принятия решений (описания кейсов систематически менялись по восемь атрибутов, используемых в нормативной модели).Каждый из 98 руководителей, включая высокопоставленных офицеров из каждой ветви службы, попросили указать процесс лидерства, который он использовал бы, если бы столкнулся с каждым из 48 случаев. Результаты, достижения предполагают, что некоторые выводы, подтвержденные предыдущей работой, можно обобщить на отдельные ситуации. Сравнение описательного Однако модели указывают на определенные критические различия в поведении лидеров, сталкивающихся с групповыми и индивидуальными проблемами.Представлены доказательства, чтобы показать природу и последствия этих различий. Многомерная мера поведения лидера Виктор Х. Врум ( Книга )
    3 изданий опубликовано в 1973 в английский и проводится 3 член WorldCat библиотеки по всему миру
    Полезность наборов кейсов, разработанных в предыдущем техническом отчете, рассматривается как потенциальная проверка лидерства.Каждый набор кейсов генерирует по отдельному предмету ряд баллов, которые можно вывести логически и которые имеют существенное значение. лицо действительности. Взаимосвязь между оценками, их половинная надежность и корреляция оценок с другими исследуются показатели лидерского поведения и делаются выводы относительно использования таких тестов при оценке лидерских качеств. (Автор)

    более меньше

    Уровень аудитории

    0 1
    Дети Общие Специальный

    Связанные личности

    Связанные предметы

    Академическая успеваемость — Тестирование Аргириса, Криса, Принятие решений Принятие решений — Математические модели Принятие решений — Тестирование мотивации сотрудников Сотрудники — Рейтинг Фидлера, Фред Эдвард Групповое принятие решений Герцберг, Фредерик Управление производством Производственные отношения — Исследования Межличностные отношения Яго, Артур Г., Анализ работы Удовлетворенность работой Производительность труда Производительность труда — Управление научным лидерством Управление — Управление участием сотрудников — Психологические аспекты Маслоу, Абрахам Х. — (Абрахам Гарольд) Средний Запад Мотивация (Психология) Мотивация (Психология) — Медсестры-тестировщики помощники Управление сестринского дела Организация Организационное поведение Организационное поведение — Менеджмент Организационные изменения Организационная социология Организационная социология — Исследовательская организация — Результаты исследований Личность Личность и ситуация Управление персоналом Психология, Промышленная психология, Промышленность — Исследования Социальное взаимодействие Руководители Тейлор, Фредерик Уинслоу, США Штаты Врум, Виктор Х.- (Виктор Гарольд), Работа — Психологические аспекты Йельского университета — Школа менеджмента Йеттон, Филип У.,

    Крышки

    Альтернативные названия

    Виктор Гарольд Врум

    Виктор Гарольд Врум kanadischer Wirtschaftspsychologe

    Виктор Врум Канади психолоог

    Виктор Врум Канадский психолог

    Виктор Врум, канадский психологический журнал

    Victor Vroom síceolaí Ceanadach

    Врум Вик

    Врум, Вик 1932 —

    Врум, Виктор, 1932 —

    Врум, Виктор Х.

    Врум, Виктор Х. 1932 —

    Врум, Виктор Х. (Виктор Гарольд)

    Врум, Виктор Х. (Виктор Гарольд), 1932 —

    Врум, Виктор Гарольд, 1932–

    Віктор Врум

    ויקטור ורום

    ויקטור ורום פרופסור לפסיכולוגיה

    ویکتور وروم ویکتور وروم

    ヴ ィ ク ト ー ル ・ ヴ ル ー ム

    ヴ ル ー ム

    维克托 · 弗鲁姆

    языков

    Виктор Врум

    Виктор Врум

    Виктор Врум (1932–) наиболее известен своей статьей Ожидаемая теория мотивации , которую он опубликовал. в 1964 г.

    Теория

    Он основан на идее, что мотивация человека будет зависеть от того, думает ли он о своей усилия могут привести к успеху или нет. Теория предполагает, что поведение является результатом сознательного выбора. среди вариантов, с целью максимального удовольствия и минимизации боли.

    У людей разные наборы целей, и их можно мотивировать, если они верят, что

    • Между усилиями и производительностью существует положительная корреляция
    • Благоприятное исполнение приведет к желаемой награде
    • Награда удовлетворит важную потребность
    • Желание удовлетворить потребность достаточно сильно, чтобы приложить усилия.

    Его можно выразить следующей формулой:

    E = Ожидание

    Это показывает, насколько человек думает, что увеличение усилий приведет к увеличению представление. У людей разные ожидания и разные уровни уверенности в том, на что они способны. делают, когда они увеличивают свои усилия.

    I = Инструментальность

    Это представление человека о том, что это повышение производительности приведет к увеличению вознаграждение и может быть выражено как вероятность.

    В = Валентность

    Это относится к тому, насколько человек ценит увеличенное вознаграждение или величину потребность человека в внешних вознаграждениях, таких как деньги, похвала, продвижение по службе, отпуск или льготы, или награды, такие как удовлетворение.

    Формула

    Основываясь на этой теории, если человек думает, что увеличение объема работы приведет к повышению производительности, и что он будут вознаграждены за эту дополнительную работу, и они оценят эту награду, тогда этот человек будет мотивирован.Все три фактора открыты для индивидуальной интерпретации и восприятия.

    Поскольку эта формула утверждает, что три фактора: ожидания, возможности и ценности или ценности должны быть умножаются друг на друга, низкое значение одного приведет к низкому значению мотивации. Поэтому все три должны присутствовать, чтобы возникла мотивация.

    То есть, если человек не верит, что он или она может добиться успеха в решении задачи, или человек делает это. не видит связи между своей деятельностью и успехом, или человек не ценит результаты успеха, то снижается вероятность того, что человек будет заниматься требуемой деятельностью.От С точки зрения этой теории, все три переменные должны быть высокими для мотивации и результирующего поведение быть высоким.

    Как использовать теорию

    Ключевой момент

    Вы можете мотивировать людей делать что-то, показывая им что-то желаемое, указывая, как просто получить это, а затем поддержать их уверенность в себе, что они могут этого добиться.

    Если у человека низкая мотивация что-либо делать, поищите проблему в одной или нескольких из трех областей: ожидание, инструментальность или валентность.

    Если ожидание является проблемой, вы должны выяснить, какие ресурсы, обучение или контроль необходимы сотруднику, или каких ограничивающих убеждений они придерживаются. Ожидание измеряется как вероятность того, что сотрудник спрашивает: «Каковы шансы, что с учетом моих знаний, навыков и имеющихся у меня ресурсов я в состоянии выполнить поставленную задачу? »

    Если проблема заключается в использовании, это означает, что человек не думает, что получит обещанное. награда.Вы должны убедиться, что обещания о вознаграждении выполняются и что сотрудники знают об этом.

    Если проблема в вэйлансе, как вы можете увеличить ценность награды в глазах человека? Обратите внимание, что не все исходы обладают положительной валентностью; повышение по службе вкупе с переводом в нежелательную расположение, вполне может привести к отрицательной валентности. Таким образом, эффективные менеджеры стремятся выяснить, какие сотрудники ценность.

    Виктор Врум Теория ожиданий 1964 | Valance | Инструментальность

    Цели и задачи организации.

    • У организации должны быть цели и задачи для достижения успеха, потому что, если у них нет целей и задач, они будут дрейфовать.
    • Организации несут ответственность за поощрение сотрудников к участию в новой организации в достижении организационных целей и задач. Они несут ответственность перед заинтересованными сторонами бизнеса, акционерами, поставщиками, потребителями за то, что их работники, которые также являются заинтересованными сторонами, их работники, их сотрудники, должны быть мотивированы и должны сопереживать направлению, в котором развивается бизнес. переезд и в практики компании.
    • Эффективная мотивация поощряет сотрудников, побуждает сотрудников участвовать в организационных мероприятиях, а также повышает продуктивность. Это означает, что сотрудники проявляют большее сочувствие к целям бизнеса. Рабочие более вовлечены, и текучесть кадров меньше, эта неудовлетворенность меньше прогулов, что ведет к большей производительности.

    Виктор Врум Теория ожидания 1964

    Теория ожидания Врума — теория мотивации, впервые предложенная Виктором Врумом в 1964 году в Йельской школе менеджмента.

    Теория ожиданий Врума основана на том факте, что у людей разные наборы целей, и их можно мотивировать, если у них есть определенные ожидания.

    По словам Виктора Врума, мотивацию можно проследить до решения о том, сколько усилий нужно приложить в конкретной ситуации задачи. Выбор решения основан на двухэтапной последовательности ожиданий

    Во-первых, на мотивацию влияет индивидуальное ожидание того, что определенный уровень усилий приведет к достижению намеченной цели производительности.

    Во-вторых, люди мотивированы в той степени, в которой они ценят полученные результаты (т.е. вознаграждения).

    Теория ожидания Vroom Мотивация и управление

    Теория ожидания Vroom объясняет мотивацию и управление, — как менеджеры поощряют и обеспечивают более мотивированный персонал. Теория рассматривает, как менеджмент мотивирует рабочую силу.

    Концепция теории ожидания Врума объясняет, что мотивация является функцией желаемого результата поведения.Это означает, что если работники прилагают все усилия к своей работе, мотивированы и стараются достичь желаемого результата.

    В случае мотивации, желаемый результат, который имеют в виду работники, мотивирует их. Если служащий или физическое лицо в организации чувствует, что поведение определенным образом обеспечит им вознаграждение, которое этот человек ценит и к чему стремится, это будет мотивировать их действовать соответствующим образом.

    Вознаграждениями могут быть больший доход, лучшая зарплата, конкретная должность, определенный статус в бизнесе или только работа над другими задачами, и это то, что ими движет.

    Если они чувствуют, что у них нет шансов оправдать ожидания, они даже не будут пытаться. Тем не менее, если они думают, что есть шанс, что внесение вклада и определенная мотивация приведут к их желанию, тогда мотивация будет.

    Причины поведения в организации

    Человеку нужна мотивация , прошлый опыт, и поведение, определяемое средой . Это основные причины, по которым люди присоединяются к организациям и имеют определенные ожидания в отношении своей работы.

    Люди определяют свое поведение в организации, а не в организации или линейный руководитель .

    Это люди, которые определяют свое поведение в организации, два осознанных решения.

    Один: Насколько важно для них приходить, работать и оставаться в одной организации?

    Два: сколько производить, насколько тяжело работать и уровень производительности на должности?

    Предположим, в организации есть правила и практика по наличию процедур, распознающих людей.В этом случае вклад людей может показаться, что если они будут усердно работать, они достигнут своей цели, получат небольшое повышение по службе, получат больше ответственности или получат более высокую зарплату.

    Все сотрудники работают в одной организации, но имеют разные потребности, и люди в организациях разные.

    Эти различные потребности сотрудников могут включать;

    • Гарантия занятости
    • Продвижение
    • Удовлетворительная ставка заработной платы
    • Сложная рабочая среда

    Люди сами решают, какое отношение и поведение поведение приведет их к желанной награде.Если сотрудники чувствуют, что если они проявляют себя, усердно работают, вносят предложения и рекомендации, их признают. Они получат награду, к которой они стремятся, тогда это основа для мотивации.

    Модель VIE (валентность, информативность, ожидаемость)

    Врум использовал математическую формулу , уравнение с по , чтобы интегрировать эти концепции в прогностическую модель мотивационной силы или силы . Однако для наших целей достаточно определить и объяснить три ключевых понятия в рамках модели Врума — ожидаемое значение , инструментальность и валентность .

    Модель валентности, инструментальности, и ожидания Модель была предложена Виктором Врумом в связи с теорией мотивации (ожидания), действовавшей в 1964 году.

    Согласно модели Врума, существуют основные элементы сквозной модели; результаты первого уровня и второго уровня, валентность , инструментальность и ожидаемая продолжительность .

    Схема теории ожиданий

    Результат первого уровня

    Результат первого уровня связан с поведением человека, который сам выполняет работу.

    Это включает в себя уровень производительности, объем продукции, качество работы, вложенной в работу.

    Человек предоставляет себя для выполнения этой задачи, которая является производительностью первого уровня.

    Результат второго уровня

    Второй уровень — это награды, полученные за усилия первого уровня. Это может быть удовлетворение работой, продвижение по службе, повышение заработной платы, гарантия занятости.

    Результатом первого уровня является приложение для выполнения работы, выполнения работы, хорошей работы.Качество работы зависит от качества продукции. Результат второго уровня — человек может быть признан за качественный производственный продукт, и это награда.

    Валентность в менеджменте

    Валентность относится к важности получения определенного результата второго уровня. Насколько это важно? Это ценность, которую сотрудники ставят перед целью получить обещанное вознаграждение. Насколько важно для рабочих приложить усилия, чтобы получить правильные результаты первого уровня? Производить продукт нужного качества? Итак, насколько это важно?

    Это может быть вознаграждено просто удовлетворением от работы, но достаточно ли это вознаграждения или они хотят повышения по службе?

    Валанс — это показатель силы решимости получить награду второго уровня.

    Подзор бывает двух видов.

    • Положительная валентность
    • Отрицательная валентность

    Положительная валентность может включать гарантии занятости и удовлетворительную оплату. Удовлетворительная оплата труда означает, что рабочие признаны продукцией хорошего качества.

    Отрицательные баллы являются такими факторами, как увольнение по службе, отсутствие повышения по службе, уволенного с работы. Сотрудник не прилагал особых усилий, чтобы производить продукт хорошего качества или соответствовать требуемым стандартам или целям.

    Оценка — это связь между результатами первого и второго уровня. Это сила, с которой человек хочет достичь результатов второго уровня. Результаты второго уровня — это надежность работы, продвижение по службе в более высокой паре и т. Д. И сила, с которой человек хочет.

    Инструментальность в теории ожидания

    Инструментальность — это анализ уровня эффективности, результатов первого уровня, который приведет к желаемому вознаграждению (результаты второго уровня).

    Он отвечает на такие вопросы, как; Достаточно ли этого, чтобы оправдать продвижение по службе или более высокую зарплату, или нет? Так ли это, будет зависеть от инструментальности.

    Если сотрудник желает повышения по службе, он должен будет признать, что для его достижения потребуется более качественная работа.

    Лучшее качество исполнения рассматривается как первый уровень, и, следовательно, результат продвижения по службе будет результатом второго уровня. Следовательно, более качественное исполнение будет способствовать достижению перспектив продвижения по службе.

    Ожидание в теории Врума

    Ожидание относится к уровню уверенности человека в достижении определенной задачи. Это связано с соотношением усилий и производительности.

    Если сотрудник чувствует, что вероятность достижения результата равна нулю, он даже не будет пытаться приложить усилия для достижения задачи; он / она будет демотивирован.

    Между усилиями и производительностью должна быть связь.

    Однако, если ожидание выше, чем у сотрудников, A приложит больше усилий для достижения результата при получении вознаграждения.Тогда они будут более усердно заниматься поставленной задачей.

    Предположения теории ожидания Виктора Врума

    Предположение здесь состоит в том, что они хотят более высоких зарплат, гарантии занятости и удовлетворения, гарантии повышения заработной платы и продвижения по службе. Но сила этого желания определяет усилия.

    Менеджеры Могут внедрить модель VIE.

    1. Руководству необходимо учитывать вознаграждения, которые сотрудники считают ценными. Руководству необходимо внимательно их решить и понять, что мотивирует сотрудников.
    2. Руководство должно создавать инструменты, убеждая сотрудников в потенциальном вознаграждении, которое может быть получено.
    3. Сотрудники должны обладать способностями для успешного выполнения поставленной задачи, чтобы получить вознаграждение. Таким образом, сотрудники должны иметь возможность оценить требуемые усилия. Они должны ожидать, что смогут выполнить задачу по достигнутым результатам первого уровня.
    Причины плохого поведения
    • Ожидаемая производительность с низкими усилиями, то есть у сотрудников может отсутствовать стимул к тому, что дополнительные усилия приведут к повышению производительности.
    • Связь инструмента «Низкая эффективность вознаграждения», то есть производительность, может не привести к желаемому вознаграждению, которое приведет к разочарованию со стороны сотрудников, которые, по их мнению, приложили много усилий и добились хороших результатов на первом уровне. Они попали в свои цели.

    Недостатки модели Vroom Expectancy

    • Отсутствует конкретность и глубина. Модель Vroom Expectancy Model не обсуждает содержание мотивации и индивидуальные различия.Есть предположение, что существует связь между результатами первого уровня и результатами второго уровня, но механизм этой связи не очень ясен в модели Врума.
    • Не учитывает стоимость. Модель воспринимается как не что иное, как теория когнитивного гедонизма , , поскольку она не обсуждает ценности людей. Гедонизм — это старая философская идея, согласно которой людьми движет погоня за удовольствием и счастьем. В этом случае люди прилагают усилия, если они собираются быть вознаграждены.
    • Модель не оказала большого влияния на мысли руководства. Эта модель Врума считается сложной и трудной для понимания руководством, поэтому она не получила широкого распространения, а чаще всего называется теорией.
    • Не хватает практической поддержки и недостаточно исследований.

    Сводка; Теория ожидания Врума

    Ожидание — это уровень уверенности человека в достижении определенной задачи, и если человек думает, что может ее достичь, он приложит усилия, и наоборот

    Инструментальность — это анализ эффективности .Результат первого уровня, например, лучшая работа, которая приведет к желаемому вознаграждению (результат второго уровня).

    Таким образом, результаты первого уровня играют важную роль в достижении результатов второго уровня.

    Valance указывает на важность получения определенных результатов второго уровня. Это ценность, которую сотрудники ставят перед целью получить обещанное вознаграждение.

    Что такое теория ожиданий Врума? определение и значение

    Определение: теория ожидания Врума была предложена Виктором.Х. Врум, считавший, что люди мотивированы на выполнение действий для достижения какой-либо цели в той степени, в которой они ожидают, что определенные действия с их стороны помогут им в достижении цели.

    Теория ожидания Врума основана на предположении, что поведение человека является результатом выбора, сделанного им в отношении альтернативного образа действий, который связан с психологическими событиями, происходящими одновременно с поведением. Это означает, что человек выбирает определенное поведение среди других, ожидая получения желаемых результатов.

    Таким образом, теория ожидания Врума уходит корнями в когнитивную концепцию, то есть в том, как индивид обрабатывает различные элементы мотивации. Эта теория построена на концепции валентности, инструментальности и ожидаемости и поэтому часто называется теорией VIE .

    Алгебраическое представление теории ожиданий Врума:

    Мотивация (сила) = Валентность x Ожидаемая продолжительность

    Валентность: Это относится к значению, которое человек придает определенному результату, или силе предпочтения человека в отношении ожидаемых вознаграждений за результат.Чтобы иметь положительную валентность, нужно предпочесть достижение результата, а не его отсутствие. Например, если служащий мотивируется продвижением по службе, он может не ценить предложения с повышенными стимулами. Валентность равна нулю, если человек предпочитает не достигать результатов, а не их. В приведенном выше примере сотрудник соглашается с повышенными стимулами.

    Инструментальность: Другим важным вкладом в валентность является инструментальность результата первого уровня для получения результата второго уровня, т.е.е. степень, в которой первый уровень приводит к результату второго уровня. Например, предположим, что сотрудник хочет продвижения по службе и считает, что высокая производительность является ключевым фактором для достижения цели. Таким образом, его результаты первого уровня — высокие, средние и низкие результаты, а результат второго уровня — повышение по службе.

    Следовательно, результат первого уровня высокой эффективности приобретает положительную валентность, чтобы иметь ожидаемую взаимосвязь с результатом второго уровня продвижения по службе.Таким образом, сотрудник будет мотивирован на эффективную работу с желанием продвинуться по службе.

    Ожидание: Ожидание, еще один фактор, определяющий мотивацию, относится к вероятности того, что конкретное действие приведет к желаемому результату. Ожидание отличается от инструментария в определенном смысле; он связывает усилия с результатом первого уровня, тогда как инструментальные средства относятся друг к другу к результатам первого и второго уровня. Таким образом, ожидание — это вероятность того, что конкретное действие приведет к определенному результату первого уровня.

    Виктор Врум: мотивация и принятие решений

    Почему люди делают выбор, который они делают на работе, и как менеджеры и лидеры могут принимать эффективные решения? Это два важных вопроса, которые должны понять менеджеры. Оба они были решены одним человеком с присущей им ясностью и строгостью.

    Краткая биография

    Виктор Врум родился в 1932 году и вырос в пригороде Монреаля. Изначально он был способным ребенком с небольшим интересом к учебе — в отличие от двух своих старших братьев.Вместо этого его страстью была джазовая музыка биг-бэндов, и в подростковом возрасте он посвящал до 10 часов в день практике саксофона альта и кларнета.

    Оставив школу, но переехать в США в качестве профессионального музыканта было непросто, Врум поступил в колледж и с помощью психометрического тестирования узнал, что две области интересов, которые ему больше всего подходят, — это музыка (что неудивительно) и психология. К сожалению, хотя теперь ему нравилось учиться, в его колледже не преподавали психологию.

    В конце года он смог перевестись с полным годовым кредитом в Университет Макгилла, где получил степень бакалавра наук в 1953 году и степень магистра психологических наук (MPs Sc) в 1955 году.Затем он отправился в США, чтобы получить степень доктора философии в Мичиганском университете. Награжден ему в 1958 году.

    Его первая исследовательская должность была в Мичиганском университете, откуда он переехал в Пенсильванский университет в 1960 году, а затем, в 1963 году, в Университет Карнеги-Меллона. Он оставался там до тех пор, пока не получил второе предложение от Йельского университета — на этот раз стать председателем Департамента административных наук и создать аспирантуру по организации и управлению.

    Он оставался там до конца своей карьеры в качестве профессора Джона Дж. Сёрла, а в настоящее время — заслуженного профессора менеджмента и профессора психологии BearingPoint.

    Первой книгой

    Врума была «Работа и мотивация» (1964), в которой был представлен первый из его основных вкладов; его «Теория ожидания» мотивации. Он также сотрудничал с Эдвардом Деси, чтобы подготовить обзор мотивации на рабочем месте «Менеджмент и мотивация» в 1970 году. В 1992 году они выпустили пересмотренное издание.

    Его вторым важным вкладом была «модель Врума-Йеттона в принятии управленческих решений». Врум и Филип Йеттон опубликовали «Лидерство и принятие решений» в 1973 году. Позже он пересмотрел модель вместе с Артуром Джаго, и вместе они опубликовали «Новое лидерство: управление участием в организациях» в 1988 году.

    Также стоит упомянуть, что у Врума был синяк, когда его преследовала в суде организация, с которой он ранее сотрудничал. Они выиграли дело о нарушении авторских прав, поэтому я больше ничего не скажу.Решение доступно в Интернете. Рассказ Врума об этом в конце длинного автобиографического эссе — интересное чтение. Он был написан в период его президентства в Обществе промышленной и организационной психологии в 1980-81 гг.

    Ожидаемая теория мотивации Врума

    Pocketblog освещал теорию ожиданий Врума в более раннем блоге, а также подробно описан в Карманном справочнике по моделям управления. Это отличная модель, заслуживающая гораздо большей известности, чем она есть на самом деле.Возможно, причина в том, что Врум решил выразить свою теорию в виде уравнения: плохой ход! Большинство людей боятся уравнений. Вот почему мы в Management Pocketbooks предпочитаем использовать метафору цепочки. Мотивация нарушается, если какая-либо из ссылок скомпрометирована. Взгляните на нашу короткую и понятную статью.

    Модель принятия решений лидерством Врума-Йеттона-Яго

    Это немного проблематично. Врум выразил некоторое удивление по поводу того, что он стал широко распространенным инструментом, и совсем недавно отметил, что общества и, следовательно, стили управления изменились, что сделало его менее актуальным сейчас, чем в свое время.Тем не менее, полезно понять основы.

    Принятие решений — это роль лидера, и (то, что я назову) модель V-Y-J — это ситуационная модель лидерства, определяющая, какой стиль принятия решений должен выбрать лидер.

    В нем описываются различные степени, в которых менеджер или лидер могут вовлекать свою команду в процесс принятия решений, а также ситуационные характеристики, которые могут привести к выбору каждого стиля.

    Пять уровней группового участия в принятии решений

    Уровень 1: Авторитет A1
    Лидер принимает решение самостоятельно.

    Уровень 2: Авторитетный A2
    Лидер предлагает информацию, а затем самостоятельно принимает решение.

    Уровень 3: Консультативный C1
    Руководитель предлагает членам группы высказывать мнения и предложения, а затем самостоятельно принимает решение.

    Уровень 4: Консультативный C2
    Лидер собирает группу, чтобы выслушать их обсуждение и предложения, а затем самостоятельно принимает решение.

    Уровень 5: Групповой консенсус
    Лидер собирает группу, чтобы обсудить проблему, а затем способствует принятию группового решения.

    Выбор подхода к принятию решений

    Модель V-Y-J излагает ряд соображений, и исследования показывают, что, когда выбирается подход к принятию решения, который следует этим соображениям, лидеры самостоятельно сообщают о более высоких уровнях успеха, чем когда модель не соблюдается. Рекомендации:

    1. Насколько важно качество решения?
    2. Сколько информации и опыта у лидера?
    3. Насколько хорошо структурирована проблема или вопрос?
    4. Насколько важно принятие решения членами группы?
    5. Насколько вероятно принятие решения членами группы?
    6. Насколько члены группы разделяют цели организации (не преследуя собственные цели)?
    7. Насколько вероятно, что группа сможет достичь консенсуса?

    Личное отражение

    Я нашел обе основные модели Врума чрезвычайно полезными как в качестве руководителя проекта, так и в качестве тренера по менеджменту.

    Добавить комментарий

    Ваш адрес email не будет опубликован.