Виктор врум: Врум Виктор

Теория ожиданий В. Врума. Теория ожиданий врума

ТЕОРИЯ ОЖИДАНИЙ, часто ассоциирующаяся с работами Виктора Врума, базируется на положении о том, что наличие активной потребности не является единственным необходимым условием мотивации человека на достижение определенной цели. Человек должен также надеяться на то, что выбранный им тип поведения действительно приведет к удовлетворению или приобретению желаемого.

ОЖИДАНИЯ. Ожидания можно рассматривать как оценку данной личностью вероятности определенного события. Большинство людей ожидают, например, что окончание колледжа позволит им получить лучшую работу и что, если работать с полной отдачей, можно продвинуться по службе. При анализе мотивации к труду теория ожидания подчеркивает важность трех взаимосвязей: затраты труда — результаты;

результаты — вознаграждение и валентность (удовлетворенность вознаграждением). Ожидания в отношении затрат труда — результатов (З-Р) — это соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами. Так, например, коммивояжер может ожидать, что если он обзвонит на 10 человек больше в неделю, чем обычно, объем продаж возрастет на 15%. Менеджер может ожидать, что он получит высокую оценку своей деятельности, если затратит дополнительные усилия и напишет все справки и отчеты, требуемые начальством. Рабочий на заводе может ожидать, что если он будет производить продукцию высокого качества с минимальным количеством отходов сырья, это позволит ему повысить свой разряд. Конечно, во всех приведенных примерах люди могут и

Ожидания в отношении результатов — вознаграждений (Р-В) есть ожидания определенного вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутый уровень результатов. Продолжая приведенные выше примеры, отметим, что при повышении объема продаж на 15% коммивояжер может ожидать 10% премии или права вступить в привилегированный клуб. Менеджер может ожидать, что в результате предпринятых им усилий, он будет оценен руководством как высококвалифицированный специалист и получит продвижение по службе и связанные с этим льготы и привилегии. Рабочий может ожидать, что, повысив свой разряд, он будет получать более высокую заработную плату или станет бригадиром.

Рис. 13.4. Модель мотивации по Вруму.

В этом случае, также как и в предыдущем, если человек не будет ощущать четкой связи между достигнутыми результатами и желаемым поощрением или вознаграждением, мотивация трудовой деятельности будет ослабевать. Так, например, если коммивояжер будет уверен, что 10 дополнительных звонков в день действительно приведут к увеличению объема продаж на 15%, то он может и не звонить, если считает, что вероятность адекватного вознаграждения за достигнутые результаты достаточно мала. Аналогично, если человек уверен, что достигнутые результаты будут вознаграждены, но при разумной затрате усилий ему этих результатов не достичь, то мотивация и в этом случае будет слабой.

Третий фактор, определяющий мотивацию в теории ожидания — это валентность или ценность поощрения или вознаграждения. Валентность — это предполагаемая степень относительного удовлетворения или неудовлетворения, возникающая вследствие получения определенного вознаграждения. Поскольку у различных людей потребности и пожелания в отношении вознаграждения различаются, то конкретное вознаграждение, предлагаемое в ответ на достигнутые результаты, может и не иметь дляних никакой ценности. Продолжим наши примеры. За выполненную работу менеджер может получить прибавку к жалованию, в то время как он рассчитывал на продвижение по службе или более интересную и сложную работу, или же на большую степень уважения и признания его заслуг. Если валентность низка, т.е. ценность получаемого вознаграждения для человека не слишком велика, то теория ожиданий предсказывает, что мотивация трудовой деятельности и в этом случае будет ослабевать.

Если значение любого из этих трех критически важных для определения мотивации факторов будет мало, то будет слабой мотивация и низки результаты труда. Соотношение этих факторов можно выразить следующей формулой (она показана и на рис. 13.4.).

Мотивация = З-Р х Р-В х валентность.

ПРИМЕНИМОСТЬ ТЕОРИИ ОЖИДАНИЙ В ПРАКТИКЕ УПРАВЛЕНИЯ. Менеджерам, которые стремятся усилить мотивацию рабочей силы, теория ожиданий предоставляет для этого различные возможности.

Поскольку разные люди обладают различными потребностями, то конкретное вознаграждение они оценивают по-разному. Следовательно, руководство организации должно сопоставить предлагаемое вознаграждение с потребностями сотрудников и привести их в соответствие. Довольно часто вознаграждение предлагается до его оценки работниками. В этой связи можно отметить интересный случай, произошедший в страховой фирме, известной одному из авторов. Для мотивации агентов руководство фирмы объявило, что те, кто выполнит свой план, за счет фирмы поедут с женами на Гавайи на две недели. Руководство было потрясено, когда после начала этой программы некоторые лучшие агенты перестали выполнять план. Оказалось, что перспектива поехать на Гавайи даже бесплатно, но со своими женами, далеко не всеми воспринималась как награда.

Для эффективной мотивации менеджер должен установить твердое соотношение между достигнутыми результатами и вознаграждением. В связи с этим необходимо давать вознаграждение только за эффективную работу.

Менеджеры должны сформировать высокий, но реалистичный уровень результатов, ожидаемых от подчиненных, и внушитьим, что они могут их добиться, если приложат силы. То, как работники оценивают свои силы, во многом зависит от того, чего ожидает от них руководство. Анализируя эту проблему, Стерлинг Ливингстон, известный своими работами в области теории и практики управления, отмечает:

«Взаимоотношения начальников и подчиненных во многом определяются тем, чего ожидают начальники от них. Если уровень ожиданий руководителя высок, производительность подчиненных, вероятно, будет отличной. Если же его ожидания не слишком велики, то и производительность, скорее всего, будет низкой. Все происходит так, как если бы был такой закон, что результативность труда подчиненных должна соответствовать ожиданиям начальника. Мощное воздействие, оказываемое ожиданиям одного человека на поведение другого, давно уже признано физиологами и бихевиористами, а с недавних пор и педагогами. Но идею о том, что ожидания руководства могут оказывать заметное воздействие на результативность работы одного человека или целой группы подчиненных, до последних лет поддерживала только узкая группа специалистов».

Следует помнить, что работники сумеют достичь уровня результативности, требуемого для получения ценного вознаграждения, если делегированный им уровень полномочий, их профессиональные навыки достаточны для выполнения поставленной задачи.

Экспериментальные исследования обычно свидетельствуют в пользу теории ожиданий. Некоторые критики этой теории призывают, однако, к проведению таких экспериментальных исследований, которые сумели бы учесть конкретные особенности, как отдельных людей, так и организаций. Другие специалисты считают, что необходимо уточнить и доработать технические, концептуальные и методологические основы теории ожиданий.

В примере 13.3. показано, каким образом создается подходящий климат для мотивации.

В чем заключается модель мотивации Виктора Врума? Каков его вклад в развитие менеджмента и повышение эффективности управления?

Виктор Врум — признанный авторитет в сфере психологического анализа поведения людей в организациях. На сегодняшний день его главный вклад в развитие науки об управлении заключается в исследовании мотивации на рабочем месте, изучении стилей лидерства и возможностей для принятия решений. Сов­местно с другим ученым, Филиппом Йеттоном, он разработал модель выбора руководителем стиля принятия решений в зависимости от конкретной ситуации — знаменитую модель Врума-Йеттона.

Виктор Врум родился в 1932 году в Канаде. В 1955 году он получил степень магистра в МакГилльском университете, а в 1958 — степень доктора философии в Университете штата Мичиган. В. Врум препо­давал в Мичиганском университете, Университете Пенсильвании и Технологическом институте Карнеги. В 1972 году его назначают профессором кафедры организации и менеджмента Джона Серла; кроме того, он становится профессором психологии школы менеджмента Йельского университета. В это же время ученый активно консультирует ряд крупных компаний.

Сферу научных интересов Врума составляют две разные области: менеджмент и психология. Впервые он применил принципы психологии при изучении организационной среды в своей докторской диссертации, которую защищал еще в 1960 году. В ней исследуется влияние личностных характеристик на процесс принятия решений. Впоследствии Врум развивал свои теории в книге «Труд и мотивация» («Work and Motivation», 1964) и именно тогда впервые применил к труду теорию ожиданий. Согласно данной теории наличие потребностей не является единственным необходимым условием для мотивации. Человек должен также надеяться (ожидать), что выбранный тип поведения приведет к намеченной цели.

Дальнейшими исследованиями причин, заставляющих людей принимать те или иные решения в рабочей среде, Врум занимался совместно с Филиппом Йеттоном, и это сотрудничество в итоге привело к созданию знаменитой модели принятия решений Врума-Йеттона («Лидерство и принятие решений», 1973). Указанная модель определяет разные стили лидерства, подходящие для разных ситуаций. В частности, менеджеры могут использовать ее для оценки того, в какой степени им следует привлекать к процессу принятия решений подчиненных и других людей.

Впоследствии Врум доработал эту модель, но уже в сотрудничестве с Артуром Джаго, в результате чего была создана модель Врума-Джаго, описанная в книге «Новое лидерство: управ­ ление участием в жизни организаций» («The New Leadership: Managing Participation in Organizations»).

Основные идеи теории ожидания Виктора Врума

В книге «Труд и мотивация» Врум дает следующее определение главной задачи мотивации: «объяснение выбора, сделанного из различных вариантов спонтанной реакции». Чтобы понять, как делается выбор, он предлагает рассмотреть три концепции: валентность, ожидание и силы — и объясняет, каким образом они, работая в комбинации, определяют, как человек может решить действовать при условии, что выбранный им курс поведения приведет его к тем или иным конкретным результатам.

Валентность — предполагаемая ценность удовлетворения или не­ удовлетворения, возникающего в связи с получением (либо неполучением) вознаграждения.

Если результаты, которых можно добиться хорошей работой и прилагаемыми усилиями, неинтересны человеку, его мотивация находится на низком уровне; валентность отрицательная. Напротив, ценные для индивида результаты создают сильную мотивацию, и, валентность будет положительной. Если же человеку безразлично, достигнет ли он результата, валентность нулевая.

Например, если менеджер особенно сильно стремится к повышению и считает, что к этой цели его приведет успешное завершение проекта, валентность окончания данного проекта будет, с его точки зрения, положительной, и он получит мощный стимул к выполнению этой задачи, поскольку вознаграждение должно быть высоким.

Однако на поведение человека влияет не только его отношение к тому или иному результату, но и вероятность достижения нужного результата. Врум определяет ожидание как «кратковременную надежду на то, что конкретные действия обеспечат конкретный результат». Ожидание может варьироваться от нулевого значения (когда человек абсолютно уверен, что за определенным действием не последует нужный результат) до единицы (человек убежден: конкретное действие непременно даст ожидаемый результат).

Например, если кто-то хочет выпить чашечку кофе и знает, что может получить напиток в комнате для отдыха персонала, он отправится прямо туда. Данное действие имеет высокое значение ожидания. Но если человек, желающий выпить кофе, пойдет, скажем, в бухгалтерию, то это значение будет низким: там явно не получить желаемое.

Третья концепция, описанная Врумом, — это сила мотивации. Он утверждает: поведение человека — результат действия нескольких сил, каждая из которых имеет конкретное направление и величину. Математические, числовые значения валентности и ожиданий в отношении тех или иных действий в совокупности определяют гипотетическую силу мотивации, и мы обычно выбираем действие, обеспечивающее наибольший из этих показателей. А самый большой показатель силы мотивации обеспечивают действия с наиболее высокими показателями валентности и ожиданий.

Модель Врума можно представить в виде формулы

М = (О х В),

где М — это мотивационная сила, возникающ ая при наличии определенных ожиданий и валентности;

О — показатель ожидания, а В — валентность (воспринимаемая человеком ценность возможного вознаграждения за достижение конкретного результата).

На практике теория Врума используется в форме устных опросов либо анкет для оценки значений валентности и ожиданий людей. Проводящий исследование сотрудник на основании результатов опроса вы ­ водит баллы, и балл ожидания умножается на балл валентности. Полученные по всем пунктам результаты, которые только может обеспечить конкретная поведенческая альтернатива, складываются, и их сумма дает ожидаемую ценность (ОЦ) той или иной альтернативы. Итак, к каждому возможному варианту действий можно приписать свою ОЦ, и эта модель позволит предсказать, что исследуемый объект, вернее всего, выберет вариант с самым высоким показателем ОЦ.

Для менеджеров эта модель полезна: раз мотивация тесно связана с вознаграждением, они могут целенаправленно стимулировать высокую отдачу подчиненных, предлагая в качестве награды те материальные или иные поощрения, которые они ценят выше всего. Для этого менеджерам, потребуется провести дополнительные исследования, чтобы как можно больше узнать, чем заинтересовать того или иного работника.

Все материальные стимулы и любые льготы в компании надо напрямую увязать с действиями, гармонирующими со стратегией организации и способствующими ее успеху. Но следует помнить о том, что это нормативная модель; с ее помощью можно предсказать только то, как люди должны принимать решения относительно своих действий, но не то, как они фактически подходят к решению этой задачи. В реальности же очень немногие из нас проинформированы обо всех доступных вариантах выбора и обо всех их возможных результатах, чтобы абсолютно точно определить, какое наше поведение будет наиболее правильным и обеспечит самое достойное вознаграждение.

В 1968 году теория ожиданий Виктора Врума была расширена исследователями Портером и Лаулером; их идеи и концепции подробно описаны в книге «Управленческие установки и эффективность» («Managerial Attitudes and Performance»). Предложенная учеными модель основана на том, что на эффективность человеческого труда, помимо мотивации, влияют и многие другие факторы. Дальнейшие исследования были посвящены тому, чтобы показать, как модель ожиданий можно использовать для довольно точного предсказания выбора работниками карьерного пути, а также для оценки уровней их удовлетворенности собственным трудом и определения усилий, затрачиваемых на рабочем месте.

Модель принятия решений Врума-Йеттона

Другая модель, разработанная Врумом в сотрудничестве с Филиппом Йеттоном, описывает, как для решения разных типов задач используются различные стили лидерства. В книге «Лидерство и принятие решений» («Leadership and Decision-Making», 1973) исследователи разработали принцип определения уровня и формы участия работников в процессе принятия решений, позволяющий выбрать наилучший вариант для конкретной ситуации. Многие менеджеры-новички считают, что должны все решать самостоятельно, однако Врум убежден, что это не так. Он описывает разные методы принятия решений проблем, влияющих на рабочую группу менеджера и проблем, которые имеют отношение к нему лично.

В книге Врума «Лидерство и принятие решений» говорится о существовании трех типов управленческих методов разрешения групповых проблем.

• Самостоятельные решения — принимаются менеджером без привлечения других людей. С1 — менеджер принимает решение сам, используя имеющуюся у него на данный момент информацию. С2 — менеджер принимает решение самостоятельно, но сначала получает необходимую информацию от подчиненных или других членов рабочей группы.
• Консультативные решения — принимаются менеджером после консультаций с рабочей группой. К1 — менеджер по очереди обращается к нескольким работникам и выслушивает идеи и предложения. К2 — менеджер собирает нескольких со­трудников для обсуждения предложений, а потом менеджер принимает решение.
• Групповые решения — принимаются группой при условии достижения консенсуса. Г2 — менеджер собирает нескольких работников; они обсуждают проблему и принимают совместное решение.

Чтобы упростить менеджеру выбор варианта решения, наиболее подходящего для конкретной ситуации, Врум и Йеттон создали дерево решений. Последовательно отвечая на ряд вопросов, требующих ответа «да-нет», менеджер продвигается по дереву решений и к концу опроса определяет, к какому из 14 выделенных типов относится проблема и выбирает наиболее подходящие для ее решений методы.

Поскольку проблемы некоторых типов можно решить не одним, а несколькими методами, менеджеру нужен способ, помогающий и тут сделать правильный выбор. В связи с этим Врум и Джаго в 1988 году пере­ смотрели описанную выше модель и высказали идею: важнейший фактор такого выбора — время. Поскольку расходы человекочасов связаны с определенными финансовыми затратами, зачастую наилучшим является быстро принятое решение; иногда сделать это надо немедленно, а участие в процессе его принятия других людей обязательно замедляет процесс.

Модель Врума-Йеттона после разработки неоднократно пересматривалась и дополнялась ее создателями. Они, в частности, исследовали следующие аспекты:

• в какой степени участие людей в процессе принятия решений полезно для организации и обеспечивает ли это им возможность профессионального роста;
• влияет ли на принятие решений позиция менеджера в организационной иерархии;
• стили работы, используемые менеджерами-женщинами.

Идеи Виктора Врума: современный взгляд

Виктор Врум сделал серьезный вклад в развитие менеджмента и психиатрии. Его методы прошли проверку временем, были внедрены и дополнены; их создание и сегодня является одной из важнейших вех развития промышленной психологии. Врум исследовал и другие аспекты этой научной дисциплины, но две описанные выше теории стали наиболее значимыми и полезными. Модели, предложенные Врумом и Йеттоном, в значительной мере способствовали пониманию менеджерами поведения подчиненных, на­ учили их моделировать это поведение так, чтобы обеспечивать наиболее благоприятные для организации результаты.

Но пика своей популярности модель принятия управленческих решений Врума-Йеттона достигла еще более четверти века назад, а управленческая мысль с того времени сильно ушла вперед. Сегодня все больше внимания уделяется расширению и распределению полномочий, «плоским» организационным структурам и матричному менеджменту — и все это серьезно влияет на выбор менеджерами стиля управления. Но Врум не остается в стороне от этих перемен и, по сути, использует их для того, чтобы еще раз подтвердить релевантность своих работ современному миру бизнеса.

На веб-сайте Йельского университета он написал следующее: «Менеджеры редко живут в статичном мире. Они меняют должности и организации, переезжают из страны в страну, переходят из одного сектора экономики в другой. Такие изменения… порождают новые задачи и новые преимущества, предъявляют к руководителям новые ситуационные требования… Если вы хотите эффективно реагировать на современные проблемы и возможности, от старых методов управления надо избавляться».

Введение

Теория ожиданий Виктора Врума относится к теориям мотивации, которые основываются на потребностях человека и влияющих на них факторах.

Теории мотивации изучают то, какие усилия и способности прикладывает человека для достижения различных жизненных целей, так как от этого зависит его модель поведения. Согласно таким теориям, выбранная человеком модель поведения, связана с его восприятием действительности и ожиданиями от окружающего мира, а также с возможными последствиями принятых решений.

Теория ожиданий Виктора Врума

Для начала я считаю важным немного рассказать о том, кто такой Виктор Врум и почему его именем названа одна из теорий мотивации.

Виктор Врум – успешный канадский психолог и преподаватель, который родился в 1932 году. Он дополнил теорию ожиданий понятием «валентности», т.е. притягательности для человека каждого конкретного результата действия. Таким образом величина валентности определяет, в какой мере полученный результат является средством для получения определенной ценности.

Теория валентности Врума дополнила теорию ожиданий и оказала большое влияние на психологию, так как утверждает, что модель поведения человека изменяется в зависимости от ожидаемого результата.

Итак, теория ожиданий основана на том, что наличие активной потребности является единственным условием мотивации человека для достижения цели. Индивид верит и надеется, что принятые решения и выбранное поведение обязательно приведет к достижению желаемой цели.

Теория мотивации складывается из трех взаимосвязей:

1. «Затраты труда – Результат».

Это очевидно соотношение между затрачиваемыми усилиями и ожидаемым результатом. Например, менеджер по продажам может ожидать назначить больше встреч с потенциальными клиентами, если сделает на 5 звонков больше.

В случае, если нет прямой и видимой связи между затрачиваемыми усилиями и достигнутым результатом, то уровень мотивации персонала будет уверенно снижаться.

Основные причины для этого:

• низкая квалификация кадров;
• отсутствие полномочий для выполнения каких-либо функций;
• низкая самооценка и тому подобные причины.

Это естественное желание получить вознаграждение за достигнутые результаты. Например, наш менеджер по продажам может ожидать получить процент от успешной сделки.

На этом этапе также важно наличие видимой связи между результатом и вознаграждением, иначе мотивация персонала будет снижаться. Зачем менеджеру по продажам стараться искать новых клиентов, если он не получит достойного вознаграждения?

Также, если сотрудник уверен, что после достижения результатов его будет ожидать недостойное вознаграждение по сравнению с затраченными усилиями, то его стремление к выполнению работы будет снижено.

Это ожидаемая степень уровня удовлетворенности после получения вознаграждения.

Ожидания и потребности индивидов различны, поэтому предлагаемое вознаграждение может иметь ценность для одного, но при этом не иметь ни малейшей ценности для другого.

Например, после серии удачных сделок менеджер мог получить премию к зарплате в то время, как он рассчитывал получить должность коммерческого директора.

На рисунке 1 представлена общая формула теории ожиданий Виктора Врума.

Рисунок 1 – Общая формула теории ожиданий В. Врума

Практическое применение теории ожиданий

Рассмотренная теория предлагает широкий спектр возможностей для управления мотивацией персонала компании.

Зачастую руководители предлагают вознаграждения без оценки степени его привлекательности для сотрудника. Как мы выяснили, разные люди по-разному воспринимают одинаковое вознаграждение. Очевидно, что для эффективной стимуляции мотивации персонала, необходимо прорабатывать вознаграждение в соответствии с потребностями каждого сотрудника. Важно понимать, что вознаграждать стоит только эффективную работу.

Ценность того или иного вознаграждения сильно зависит от потребностей человека. Поэтому чтобы мотивировать сотрудника, необходимо вознаграждать его тем, что имеет наибольшую ценность для него, при этом вознаграждение обязательно связано с достижением цели организации.

Итак, стремление к получению вознаграждения зависит от двух факторов:

• ценности вознаграждения для сотрудника;
• реальной возможности достижения цели.

При мотивации важно внушить персоналу, что высокий уровень результатов достижим, при должных усилиях. Это позволит повысить самооценку сотрудников, что позитивно скажется на уровне мотивации и заинтересованности в деятельности предприятия.

Уровень мотивации напрямую зависит от уровня ожиданий руководителя. В психологии доказано, что ожидания одного человека сильно влияют на поведение другого.

Необходимо следить за достижением целей. В процессе работы могут появится препятствия на пути к достижению цели, что снижает уровень мотивации персонала. При чем важнее для сотрудника поставленная цель, тем сильнее снижается его мотивация. В таких случаях, имеет смысл занизить уровень ожидаемых результатов, чтобы не исказить представления сотрудника о реальности достижения цели, следовательно мотивация опять снизится. Снижение мотивации, сокращает вклад сотрудников и затрудняет процесс достижения поставленной цели.

Не стоит забывать, что персонал в состоянии достичь требуемых результатов для получения ценного вознаграждения, если предоставленные им полномочия и их специальные навыки соответствуют требованиям выполнения поставленной задачи.

Ключевые слова: МОТИВАЦИЯ; В. ВРУМ; ОЖИДАНИЯ; ИНСТРУМЕНТАЛЬНОСТЬ; ВАЛЕНТНОСТЬ; УСИЛИЯ; РЕЗУЛЬТАТЫ; МОДЕЛЬ ПОВЕДЕНИЯ РАБОТНИКА; MOTIVATION; V. VROOM; EXPECTATIONS; INSTRUMENTALITY; VALENCE; EFFORT; RESULTS; MODEL OF WORKER BEHAVIOR.

Аннотация: В статье проанализирована мотивационная теория ожиданий Виктора Врума, рассмотрены её основные элементы и их взаимосвязь. Изучена роль мотивационной концепции В. Врума в системе процессуальных теорий, выявлены её особенности, преимущества и недостатки.

Одной из основополагающих в теории мотивации эффективной трудовой деятельности работников является концепция, разработанная Виктором Врумом. Мотивационная теория ожиданий В. Врума является процессуальной теорией и основана на утверждении о том, что наличие активной потребности у человека не является единственным фактором мотивации. Гораздо более значимым мотивирующим фактором выступают ожидания человека о том, что выбранная им модель поведения приведет к желаемому результату. Сформулированная В. Врумом теория ожиданий вводит четыре ключевых понятия, лежащих в основе мотивации поведения работника: «ожидания», «инструментальность», «валентность» и «результаты» .

Ожидания – это представления работника о том, что его труд приведет к желаемому результату . Для того чтобы ожидания оправдались, специалист должен обладать соответствующими навыками и умениями и опытом работы в его сфере деятельности. Например, большинство работников ожидают, что если они будут эффективно и в полной мере работать, то могут получить карьерное повышение, премиальные надбавки или прибавку к заработной плате.

Деятельность по управлению мотивацией работника основана на факторе инструментальности и должна быть направлена на усиление наиболее значимой для него валентности. Под инструментальностью понимается осознание того, что выполнение работы и достижение требуемого результата является основополагающим фактором (инструментом) для получения вознаграждения . Анализируемый термин подразумевает выявление степени тесноты связи между результатом действий и последствиями, к которым этот результат приведет. Инструментальность бывает позитивной, отсутствующей и негативной, то есть ее значения варьируются в диапазоне от -1 до +1 .

Особое место в теории В. Врума занимает валентность, которая означает степень желательности каждого конкретного результата деятельности: деньги, карьера, отношение администрации, авторитет среди коллег, сохранение рабочего места и др. Для создания положительной мотивации у работников необходимо применять дополнительные стимулы для достижения наивысшей степени валентности. Валентность есть функция валентностей всех последствий трудовой деятельности работника и приписываемых результату действия инструментальностей. Данная зависимость представляется также в виде формулы :

, (1)
где V – валентность результата действия;
Vк – валентность следствия действия k;
Iк – ожидаемая инструментальность (от -1 до +1) результата действия k.

Для объяснения внутренних причин образования мотивации необходимо учитывать оценку субъектом самого процесса реализации потребности и, в частности, динамику ожиданий. Виктор Врум определил, что основополагающими элементами мотивации к трудовой деятельности являются три взаимосвязанные переменные, которые лежат в области психологических ожиданий работника (см. рис. 1) :
1. Ожидания того, что усилия приведут к достижению поставленной цели, то есть затраты труда есть средство получения желаемых результатов.
2. Ожидания того, что за достигнутыми результатами последует вознаграждение – инструментальность.
3. Ожидаемая ценность вознаграждения за достигнутые результаты труда – валентность.

Рис. 1. Теория ожиданий В. Врума

Каждый человек характеризуется уникальным сочетанием валентности, инструментальности и ожиданий. Если значение любого из трех критически важных для определения мотивации факторов будет незначительно, то будет слабой мотивация и низки результаты труда. В случае, когда один из множителей отсутствует, мотивация будет тоже отсутствовать, то есть работник будет демотивирован .

Конечным элементом теории В. Врума является результат, который характеризует последствия трудовой деятельности при выбранной модели поведения работника. Стоит подчеркнуть, что если работник не будет видеть связи между результатом своего труда и желаемым вознаграждением, то его мотивация к эффективному труду станет слабой или вообще будет отсутствовать. Cотрудник будет замотивирован на прикладывание высокий усилий только в том случае, если он осознает, как данные усилия влияют на вероятность достижения требуемого результата .

Сложность реализации модели поведения должностных лиц заключается в том, что люди не уделяют достаточного времени и внимания оценке своих потребностей и, зачастую, делают неправильный выбор . Многие люди считают, что самое лучшее вознаграждение – это деньги. Однако данный вывод ошибочен: он приводит только к разочарованию, неудовлетворению, и в итоге — снижается ценность вознаграждения: сотрудники часто страдают от недостатка самоуважения, признания своих способностей. Поэтому для более успешной профессиональной деятельности необходима соответствующая мотивация, которая бы отвечала всем требованиям теории ожиданий В. Врума.

Мотивация, по мнению В. Врума, бывает положительной и негативной . Под положительной мотивацией понимается мотивация, направленная на достижение поставленных целей. Она предполагает проявление сознательной активности и связана с проявлением положительных эмоций и чувств. А отрицательная мотивация направлена на получение нежелательных результатов. При отрицательной мотивации работник стремится уйти от неуспеха. Боязнь наказания приводит обычно к возникновению отрицательных эмоций и чувств, что может повлечь нежелание трудиться в данной сфере деятельности .

Одним из достоинств мотивационной теории ожиданий В. Врума является индивидуальный подход к мотивации разных работников организации. Руководители и менеджеры по персоналу должны сопоставлять предлагаемое вознаграждение с актуальными потребностями своих сотрудников и приводить их в соответствие. Другим достоинством модели являются широкие возможности практического применения. А к недостаткам теории относятся :
— трудности, возникающие при практическом применении управления человеческими ресурсами;
— отсутствие у вознаграждения определённой (постоянной) степени валентности;
— неизвестность вознаграждения, в которой достигается максимальная валентность.

Виктор Врум является первым, кто использовал мультипликативную модель мотивации. Он доказал, что мотивация будет эффективна только в том случае, если будет достигаться максимальное удовольствие работника и минимальное недовольство . Особенность теории В. Врума состоит в том, что она сосредоточена не на элементах управления, а на их характеристиках, то есть на полезности индивида, степени практической реализации достижений и вознаграждений за них.

Таким образом, модель Виктора Врума является одной из базисных теорий мотивации, позволяющая оценить усилия работника и выбрать индивидуальный для каждого сотрудника тип поведения, позволяющий добиться максимальных результатов трудовой деятельности и получить максимальное вознаграждение. То есть модель позволяет не только соотносить цели организации с потребностями личности и определять их привлекательность, но и оценивать средства, инструменты и вероятность достижения этих целей. При этом основной задачей менеджеров и руководителей является практическая реализация исследуемых аспектов для повышения эффективности деятельности организации.

Список литературы

1. Актуальные проблемы экономики таможенного дела: учебник / А.Я. Черныш, Е.А. Терехова, А.В. Павлова и др. — М.: Изд-во Российской таможенной академии, 2015. — 348 с.
2. Юсупова С.Я., Кнышов А.В., Блау С.Л., Симионов Р.Ю. Методологические аспекты контроллинга при осуществлении таможенных услуг: монография — М.: Изд-во Российской таможенной академии, 2016. — 200 с.
3. Листик Е. М. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: учебник и практикум для академического бакалавриата. — 2-е изд., испр. и доп. — М.: Издательство Юрайт, 2017. — 300 с.
4. Лобанова Т. Н. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: учебник и практикум для академического бакалавриата. — М.: Издательство Юрайт, 2017. — 482 с.
5. Афонин А.Ю. Теории мотивации // Интеллектуальный потенциал ХХI века: ступени познания. – 2013. – №17. – С.113-116.
6. Хагур Ф.Р., Вклад зарубежных ученых в исследовании мотивации трудовой деятельности // Вестник Майкопского государственного технологического университета. – 2016. – №4. – С.121-125.
7. Кнышов А.В. Подходы к теоретическому обоснованию эффективности таможенной деятельности // Исследование проблем таможенного дела: сборник статей аспирантов и соискателей. Российская таможенная академия. — 2011. — С. 15-19.
8. Кнышов А.В. Жизненные ценности как социальный феномен // Сборник: Таможня: история, теория, практика; материалы конференции «Неделя науки». Ростовский филиал Российской таможенной академии. — 2007. — С. 220-223.
9. Кнышов А.В. К вопросу об уточнении и интерпретации понятия деятельности таможенных органов // Исследование проблем таможенного дела: сборник статей аспирантов и соискателей. Российская таможенная академия. — 2012. — С. 53-57.
10. Юсупова С.Я., Гамидуллаев С.Н., Симионов Р.Ю., Кнышов А.В. Теоретические аспекты применения финансового и управленческого учёта как элементов механизма контроллинга в управлении таможенными органами России // Вестник Российской таможенной академии. — 2016. — № 2 (35). — С. 35-42.
11. Юсупова С.Я., Кнышов А.В. Контроллинг в таможенных органах России // Novation. — 2016. — № 3. — С. 151-153.
12. Клитинова В.А.; Кнышов А.В.. — 2017. — № 6. — С. 122-124.

Согласно теории, уровень мотивации сотрудников зависит от их представлений относительно своих способностей к выполнению тех или иных рабочих задач и получению вознаграждения. Данная теория утверждает, что людей мотивирует к работе ожидание того, что выбранный ими тип поведения действительно приведёт их к желаемому результату.

Энциклопедичный YouTube

Основные элементы теории ожидания

В теории выделяют три основных момента мотивации человека:

Ожидание

Согласно теории, ожидание является представлением человека о том, что затраченные им усилия приведут к ожидаемому и желаемому результату

Содействие

Врум писал о том, что под содействием понимается надежда человека на вознаграждение в зависимости от результатов

Валентность

Валентность представляет из себя предполагаемую степень относительного удовлетворения или неудовлетворения, которая возникает вследствие получения определенного вознаграждения.

Мотивация, согласно теории, является составляющей функцией всех трех компонентов. Из этого следует, что она будет высокой тогда, когда все составляющие высоки. В случае, если один из этих трех компонентов равен нулю, общий уровень мотивации будет также равен нулю. Если рабочий верит, что его усилия приведут к результату, который будет вознагражден, мотивация будет отсутствовать, если валентность ожидаемого вознаграждения равна нулю.

В то же самое время, мотивация не равноценна результатам работы. Данная теория признает, что мотивация является одним из нескольких важных параметров, определяющих результат. В частности, теория предполагает, что навыки и способности вносят большой вклад в итог трудовой деятельности: некоторые люди более приспособлены к работе, чем другие, благодаря присущим им индивидуальным чертам, умениям и талантам.

Восприятие роли человеком также влияет на результат работы. До тех пор, пока есть разногласия в определении служебных обязанностей, может страдать производительность.

Применение принципов теории ожидания в практике управления

Теория ожиданий имеет несколько важных приложений к практике повышения мотивации служащих компании:

Усилия людей приводят к ожидаемому результату

Мотивация может усилиться посредством обучения персонала работать более эффективно, из чего, следовательно, повысится и уровень производства. Также возможно увеличить производительность, следуя предложениям служащих о путях изменения условий работы. До той степени, пока они представляют проблемы на своей работе, связанные с производительностью труда, попытки руководства преодолеть эти трудности могут помочь им работать более эффективно.

Положительный эффект вознаграждения служащих

Другими словами для появления мотивации должно быть соответствующее вознаграждение. Предполагать в настоящее время, что каждый сотрудник желает получить одинаковое вознаграждение было бы ошибкой: некоторые мечтают о повышении заработной платы, другие — дополнительные выходные дни, полноценную страховку, социальное и пенсионное обеспечение. Принимая это во внимание, многие компании предлагают план вознаграждения по принципу «кафетерия» то есть системе, которая позволяет самому сотруднику выбрать схему своего вознаграждения из списка взаимоисключающих возможностей.

Связь величины награждения и производительности

Иначе говоря, менеджеры должны точно определить: какое поведение приведет к каким конкретным вознаграждениям. Теория ожиданий отмечает, что довольно эффективно выплачивать рабочим вознаграждения, непосредственно связанные с результатом их работы

Критика

Теория ожиданий стала предметом критики таких исследователей, как Г.Граэн (1969), Э.Лоулер (1971), Э.Лоулер и Л.Портер (1967 и 1968). Данная критика скорее является расширением к идеям Врума, нежели отклонением от них. Сам Врум признал факт того, что его теорию следовало обновить, используя новые данные.

Одним из основных критических замечаний теории является простота теории, в том смысле, что она не объясняет разные уровни усилий, предпринимаемых человеком. Кроме того, существует предположение о том, что вознаграждение будет побуждать сотрудника принимать больше усилий, чтобы получить данное вознаграждение, но игнорирует факт того, что рассматриваемая награда может иметь отрицательные последствия для человека. Например, из-за повышения заработной платы данный сотрудник может попасть в более высокую налоговую категорию.

Развитие теории

В 1995 г. Виктором Врумом было предложено несколько идей для преобразования своей теории. Эти предложения были направлениями для создания «современной теории ожиданий», которая соответствовала бы последним научным изысканиям. Среди этих предложений можно выделить следующие:

1. Ситуационная теория

Ситуационная теория

Согласно данной теории, уровень восприятия альтернатив не будет фиксированным (в отличие от первоначальной теории ожиданий), а будет варьироваться. На одном конце может быть поведение, находящееся под влиянием сильных эмоций или привычек, где действия во многом не зависят от целей и информации. На другом конце могут быть достаточно простые проблемы выбора, в которых альтернативы ясны и вся информация о них доступна. В этом случае уровень восприятия информации индивидом приближается к тому, который представляется теорией ожиданий. Хотя, безусловно, этот уровень будет зависеть от ограничивающих факторов и отклонений, установленных сторонниками теории перспективы.

Включение механизмов возникновения мотивов

Валентность и выгодность не имеют одинаковых свойств. Валентность результатов зависит от ситуации. Включение в теорию механизмов, связывающих валентность и факторы окружающей среды, обстановки, может приблизить данную теорию к исследованиям в области постановки целей.

Более пристальное изучение внутренней мотивации

Валентность результата, такая, как успешное выполнение задачи или работы, рассматривается в теории ожиданий как величина, зависящая от представлений об обстоятельствах достижения других результатов (таких как более высокая зарплата или самооценка) и значимости этих результатов. Различают внутреннюю мотивацию, в которой валентность результатов зависит от процессов, влияющих изнутри, и внешнюю мотивацию, в которой валентность результатов можно свести к ожидаемым действиям других и поощрениям и наказаниям того, что не подконтрольно.

Применение теории

В 1970-х годах, будучи небольшим семейным предприятием, владелец «Solar Press» Джон Хадец ежемесячно выписывал работникам премии в $ 20-60. Все получали одну и ту же сумму не понимая, за что.

Для того, чтобы работники четко осознавали связь размеров бонусов с достигнутыми показателями производительности, менеджментом компании было принято решение разделить сотрудников на команды. Каждая из них получала ежемесячные бонусы, размер которых определялся достигнутыми ими результатами. Производительность труда возросла, но вскоре конкуренция между командами приобрела негативный характер, так как вместо того, чтобы следить за состоянием оборудования, сотрудники были озабочены не столько своими показателями, сколько результатами других команд, так как отставание означало потерю премии. В конце концов, соревнование между командами создало больше проблем, чем разрешило.

Теория ожидания Виктора Врума [Эссе №8830]

Виктор Врум полагал, что наличие активной потребности не является единственным необходимым условием мотивации человека на достижение определенной цели. Человек должен также надеяться на то, что выбранный им тип поведения действительно приведет к удовлетворению или приобретению желаемого. Ожидания можно рассматривать как оценку данной личностью вероятности определенного события.

При анализе мотивации к труду теория ожидания подчеркивает важность трех взаимосвязей: затраты труда — результаты; результаты — вознаграждение и валентность (удовлетворенность вознаграждением).

Ожидания в отношении затрат труда — результатов (3-Р) — это соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами. Если люди чувствуют, что прямой связи между затрачиваемыми усилиями и достигаемыми результатами нет, то, согласно теории ожидания, мотивация будет ослабевать. Отсутствие взаимосвязи может произойти из-за неправильной самооценки работника, из-за его плохой подготовки или неправильного обучения, или же из-за того, что работнику не дали достаточно прав для выполнения поставленной задачи.

Ожидания в отношении результатов — вознаграждений (Р-В) есть ожидания определенного вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутый уровень результатов. В этом случае, также как и в предыдущем, если человек не будет ощущать четкой связи между достигнутыми результатами и желаемым поощрением или вознаграждением, мотивация трудовой деятельности будет ослабевать.

Валентность — это предполагаемая степень относительного удовлетворения или неудовлетворения, возникающая вследствие получения определенного вознаграждения. Поскольку у различных людей потребности и пожелания в отношении вознаграждения различаются, то конкретное вознаграждение, предлагаемое в ответ на достигнутые результаты, может и не иметь для них никакой ценности. Если валентность низка, т.е. ценность получаемого вознаграждения для человека не слишком велика, то теория ожиданий предсказывает, что мотивация трудовой деятельности и в этом случае будет ослабевать.

Если значение любого из этих трех критически важных для определения мотивации факторов будет мало, то будет слабой мотивация и низки результаты труда. Существует формула, которая позволяет определить уровень мотивации персонала: Мотивация = 3 — Р х Р-В х Валентность.

Руководство организации должно сопоставить предлагаемое вознаграждение с потребностями сотрудников и привести их в соответствие. Довольно часто вознаграждение предлагается до его оценки работниками. Стоит установить твердое соотношение между достигнутыми результатами и вознаграждением. В связи с этим необходимо давать вознаграждение только за эффективную работу. Также необходимо сформировать высокий, но реалистичный уровень результатов, ожидаемых от подчиненных, и внушить им, что они могут их добиться, если приложат силы. То, как работники оценивают свои силы, во многом зависит от того, чего ожидает от них руководство.

Теория ожидания Виктора Врума.

Охрана труда Теория ожидания Виктора Врума.

просмотров — 234

Виктор Врум дал определœение мотивации, как процессу управления выбором. Он считал, что подчинённые работают более эффективно, если оправдываются их ожиданиями в трёх областях:

l)ожидания между затраченными усилиями и полученным результатом (З-Р) 2)ожидания полученного вознаграждения за достижение результата (Р-В)

3)ценность полученного вознаграждения, которая принято называть валентность.

(З-Р)·(Р-В)=V

Работник должен быть уверен, что получить вознаграждение, адекватное прилагаемым усилиям или затратам. Менеджер должен быть конкретным при формулировке своих обещаний, усилий, требований и, самое главное, — обладать определёнными полномочиями на это. Ценность вознаграждения должна удовлетворять потребности человека, но ценность денег не является абсолютным.

Теория ожиданий Виктора Врума предлагает несколько практических советов по улучшению действий менеджера:

1) процесс сравнения потребностей подчинённых с вознаграждением

должен быть систематическим;

2) подчинённым часто требуется помощь менеджера, что бы

взаимосвязь между затраченными усилиями, вознаграждениями и удовлетворением потребностей;

3) т.к. потребности людей различны, то и различны вознаграждение;

менеджер должен объективно оценить стимулы, важные для каждого подчинённого;

4) менеджеры должны усилить мотивацию самой работы, когда

работник получает самостоятельность, ответственность, самоконтроль.

Читайте также

DMFL

Почетный профессор менеджмента BearingPoint
Йельская школа менеджмента

Виктор Х. Врум, профессор менеджмента BearingPoint из Йельской школы управления, Emeritus — международный эксперт по лидерству и принятию решений. Он был получателем из многих наград, последней из которых является Премия за заслуги в жизни 2014 года, врученная Академия Управления. В феврале 2015 года по программе Human Resources MBA Виктор получил награду. Врум — один из 30 самых влиятельных промышленных и организационных психологов. сегодня.

Профессор Врум получил награды за свои исследования Американского психологического агентства. Association, McKinsey Foundation и Ford Foundation. В 1998 году Общество Промышленная и организационная психология удостоила его награды «Выдающийся научный труд». Награда за вклад, а в 2004 году он получил Премию за выдающийся научный вклад. от Академии управления.

Кроме того, он работал консультантом во многих государственных учреждениях и почти в 100 крупных компаниях. корпорации в США и за рубежом.Он был избран в стипендию в Американская психологическая ассоциация, Американское психологическое общество, Общество Психологическое исследование социальных проблем и Академия управления. Профессор Врум имеет также был избран президентом Общества промышленной и организационной психологии.

Уроженец Канады Виктор Х. Врум получил степень бакалавра наук. и M.Sc. степени по психологии от Университет Макгилла. После получения докторской степени по психологии Мичиганского университета, он был назначен руководителем исследования в Институте социальных исследований университета.Он служил Доцент кафедры психологии Пенсильванского университета, а затем профессор кафедры психологии. Психология и промышленное администрирование в Высшей школе Карнеги-Меллона Администрация. Он продолжал в этой роли до своего переезда в Йельский университет. Он приехал в Йель в качестве председателя Департамента административных наук и младшего специалиста. Директор Института социальных и политических исследований. По правде говоря, профессора Врума соблазнили Йельским обещанием, что он сможет создать школу менеджмента.Он понял, что мечтой, когда в 1976 году была основана Йельская школа менеджмента, и он был назван в ее честь. оригинальный совет постоянных офицеров.

Профессор Врум написал 9 книг и 75 статей. Его книга Работа и мотивация считается важной вехой в этой области и продолжает широко цитироваться учеными. Лидерство и Документ Decision Making , написанный вместе с его учеником Филипом Йеттоном, стимулировал более 100 научных исследований. исследования, и его идеи можно найти практически в каждом учебнике по менеджменту и лидерству. опубликовано за последние 30 лет.Он сотрудничал с профессором Эдвардом Деци в написании Мотивация в менеджменте , которая продана тиражом более 100 000 экземпляров, позже он был переработан и переиздан. Его последняя книга о лидерстве, The New Лидерство: управление участием в организациях , был написан в соавторстве с профессором Артуром Г. Jago и опубликовано Prentice Hall. Он переведен на немецкий, испанский и корейский языки.

Виктор Врум — один из избранных ученых-бихевиористов, чьи автобиографии содержится в книге Лауреатов менеджмента .Его работы также представлены в книге Great Minds in Менеджмент , в котором освещены некоторые из наиболее значимых авторов теории менеджмента.

Модель решения Врум-Йеттона — принятие решений с MindTools.com

Как принять решение

© GettyImages
ExtremePhotographer

Направляйте процесс принятия решений в правильном направлении.

То, как вы принимаете решение, может включать в себя столько же вариантов выбора, сколько и само решение.

Иногда вам нужно взять на себя ответственность и решить, что делать самостоятельно, но вы не хотите показаться автократичным в своей команде (особенно в ситуациях, когда вам нужен их вклад). В других случаях лучше принимать решение на основе консенсуса в группе, но это может потребовать драгоценного времени и ресурсов. Так как же решить, какой подход лучше?

Каждый менеджер должен уметь принимать правильные решения . Системный подход к принятию решений, такой как модель решений Врума-Йеттона, позволяет вам внести последовательность и порядок в процесс, который в противном случае мог бы казаться своеобразным и инстинктивным.Это также может помочь вам определить наиболее эффективные способы принятия решения.

Общие сведения о модели

Модель Врум-Йеттона разработана, чтобы помочь вам определить лучший подход к принятию решений и стиль руководства, которые следует использовать в зависимости от вашей текущей ситуации. Первоначально он был разработан Виктором Врумом и Филипом Йеттоном в их книге 1973 года «Лидерство и принятие решений».

Ни один процесс принятия решений не подходит для каждого сценария. Вместо этого Vroom-Yetton предлагает несколько различных процессов и направляет вас к наиболее подходящему для вашей ситуации.Например, если требуются скорость и решительность, это, скорее всего, укажет вам на автократический процесс. Если сотрудничество то, что нужно, подтолкнет вас к более демократическому процессу.

Исследователи обнаружили, что менеджеры более эффективны, а их команды более продуктивны и удовлетворены, если они следуют модели. Простота Врум-Йеттона также означает, что любой — от зала заседаний до производственного цеха — может им пользоваться.

Хотя иногда он может быть немного длинным, он может быть особенно полезен в новых или необычных ситуациях.Попрактикуйтесь в его использовании, и вы быстро почувствуете, какой подход следует использовать, независимо от того, принимаете ли вы решение по повседневной проблеме или решаете более сложную проблему.

Перед тем, как начать использовать модель, вам необходимо принять во внимание следующие три фактора:

• Качество решения — Иногда принятие «правильного» решения имеет решающее значение, и вам нужно использовать большое количество ресурсов (людей, времени, информации и т. Д.), Чтобы гарантировать, что предпринимаемые вами действия были продуман и качественен.
• Приверженность команде — Некоторые из ваших решений окажут серьезное влияние на вашу команду, в то время как другие останутся незамеченными. Когда решение, скорее всего, повлияет на вашу команду, лучше всего использовать совместный процесс. Это повысит качество решения и, скорее всего, быстрее добьется успешного результата.
• Ограничения по времени — Когда рассматриваемая проблема не зависит от времени, у вас есть больше «пространства» для изучения ваших вариантов и включения других, что поможет повысить качество вашего решения.Однако, если ваше время ограничено, может оказаться невозможным включить других или провести тщательное исследование.

Особые процессы лидерства

На рисунке 1 ниже показана модель Врума-Йеттона. Структура ставит семь вопросов типа «да / нет», на которые вам нужно ответить, чтобы найти лучший процесс принятия решений для вашей ситуации.

По мере того, как вы отвечаете на каждый из вопросов, вы продвигаетесь по дереву решений, пока не придете к коду (A1, A2, C1, C2 или G2).Этот код определяет лучший процесс принятия решений для вас и вашей команды. (Обратите внимание, что в некоторых случаях вам не нужно будет отвечать на все вопросы.)

Рисунок 1: Модель принятия решений Врума-Йеттона

Дерево решений Врума-Йеттона: адаптировано из книги «Лидерство и принятие решений» Виктора Х. Врума и Филипа У. Йеттона с разрешения Питтсбургского университета. Авторское право © 1973 Университет Питтсбурга Press.

Скачать схему

Следующие коды представляют пять процессов принятия решений, описываемых моделью:

Autocratic (A1): Вы используете информацию, которая у вас уже есть, для принятия решения, не требуя дальнейшего участия вашей команды.

Автократический (A2): Вы консультируетесь со своей командой, чтобы получить конкретную информацию что вам нужно, и тогда вы принимаете окончательное решение.

Консультант (C1): Вы информируете свою команду о ситуации и спрашиваете мнение членов индивидуально, но вы не собираете группу для обсуждения. Вы принимаете окончательное решение.

Консультант (C2): Вы собираете свою команду для группового обсуждения проблемы и получения их предложений, но окончательное решение все равно принимаете сами.

Совместная работа (G2): Вы работаете со своей командой, чтобы достичь группового консенсуса . Ваша роль в основном заключается в содействии, и вы помогаете членам команды принять решение, с которым они все согласны.

Подпишитесь на нашу рассылку новостей

Получайте новые карьерные навыки каждую неделю, а также наши последние предложения и бесплатное загружаемое учебное пособие по личному развитию.