Влияние лидеров на коллектив оно помогает или ущемляет: Влияние лидеров на коллектив: оно помогает или ущемляет организовать спор — inakhan.ru

Содержание

Влияние лидеров на коллектив: оно помогает или ущемляет организовать спор

Почему ответ 15, а не 145? Укажите варианты ответов, в которых в обоих словах одного ряда пропущена одна и та же буква. Запишите номера ответов. 1) на … капл..вать, улыбч..вый; 2) податл..вый; нул..вой 3) се..вший, перекле..вать 4) сид..вший, потч..вать 5) выздоров..ть, смекал..стый

выпиши из предложения все словосочетания.Обозначь в них главные и зависимые слова.укажи к камим частям речи относятся главные слова в словосочетаниях … на окраине деревни быстро растет молодой дубок

Укажите слово, в котором на месте пропуска пишется Ь а) лис…тик б) об…явление в) ноч…ю г) мощ…ный 2. Укажите слово, в котором пропущенная буква провер … яется ударением а) подр…сли б) поз…лоченный в) б…скетбол г) заг…р 3. Укажите слово, в котором на месте пропуска пишется буква О а) ш…рох б) ч…рный в) заш…л г) ч…лка 4. Укажите слово, в котором пишется буква З а) …бегать б) ра…свет в) …десь г) бе…смертный 5. Укажите слово, в котором на месте пропуска пишется Ъ а) птич…и б) л…ют в) с…экономить г) пред…юбилейный 6. Укажите ряд, в котором на месте пропусков пишется одна и та же буква а) т…рпеть, пер…городка, в деревн… б) ненас…ный, вкус…ный, ужас…ный в) на площад…, ед…ница, в б…гах г) р…сток, …сматривать, прич…ска 7. Укажите ряд, в котором на месте пропусков пишется одна и та же буква а) с…сновый, ч…стокол, прод…вать б) сала…ки, и…дать, ра…писать в) пиш…шь, соб…ру, выт…рать г) в…склицание, изл…жение, ш…рты 8. Укажите ряд, в котором на месте пропусков пишется одна и та же буква а) крюч…к, гл…тать, р…ссмотреть б) подсч…т, завтр…к, м…роженое в) пр…браться, оп…здать, в…да г) на площад…, гор…зонт, смотр…шь

Укажите слово с нулевым окончанием а) морей б)коней с) речей д)статей е)саней и пожалуйста объясните почему вы выбрали тот или иной ответ!

Выберите предложение с составным именным сказуемым. Машина должна была пройти на полметра позади Сережи. Перед снегопадом дерево начинало ронять листь … я. Мастер закончил полировать деревянную шкатулку. С пригорка была видна вся деревня. Много забот будет летом у белок.

Выберите предложение с простым глагольным сказуемым. Дни становились все длиннее и длиннее. Я буду сильно беспокоиться. Вы станете выигрывать после п … ерерыва.

Помогите пожалуйста,с 1 по 15

НАПИШИТЕ СЖАТОЕ ИЗЛОЖЕНИЕ…ПОЖАЛУЙСТА !!!!!!!!!

Ребята, можете пожалуйста объяснить ясно , чем отличается производящая основа от непроизводной и производной?Я понимаю смыслы неароизводных и производ … ных ,но никак не пойму их отличие от производящей , заранее спасибо!

Сочинение на тему: Как я выбрал будущую профессию медбрата. Должны быть ключевые слова: честность, мораль и ответственность. ОЧЕНЬ НУЖНО ПОМОГИТЕ ПЖ!!

Роль неформальных лидеров: что делать руководителю

Неформальный лидер — член коллектива, который, не обладая официальной властью и статусом, имеет сильное влияние на коллег. Оно может быть обусловлено разными причинами: индивидуальными психологическими особенностями сотрудника, наличием в коллективе соперничающих группировок, разных интересов и других источников противостояния. Давайте разберемся, неформальный лидер в корпоративной культуре — беда или благо?

Роль неформальных лидеров

С одной стороны, неформальные лидеры — ценный ресурс. Это люди, которые серьезно мотивированы проявить себя. При этом они умеют объединять единомышленников и последователей. В идеальной ситуации такой лидер сам поддерживает решения руководителя и служит ему надежной опорой, добиваясь поддержки коллектива. При таком благоприятном сценарии именно неформальному лидеру можно поручать отдельные сложные задачи и проекты, освобождая время руководителя. Получается, что неформальных лидеров нужно привлекать и поддерживать, создавая таким образом дополнительные возможности для роста и развития сотрудников.

С другой стороны, наличие подчиненного, пользующегося авторитетом в коллективе, может создавать серьезные сложности для руководителя, когда такой неформальный лидер возглавляет оппозицию. Особенно если руководитель (формальный лидер) сам еще не слишком опытен в разрешении конфликтных ситуаций. А если неформальных лидеров в коллективе несколько, они борются за влияние и с руководителем, и между собой? И особенностями корпоративной культуры и психологического климата в подразделении являются «скандалы, интриги, расследования»? В этом случае наличие неформального лидера может стать серьезной проблемой. Постоянная борьба внутри коллектива будет отнимать время и энергию, которые нужно тратить на решение производственных задач.

Смотрите также: Как определить управленческий масштаб

Что делать руководителю

В обоих случаях руководителю, который видит признаки неформальных групп в организации, стоит уделять их лидерам достаточно внимания. С любым из них как позитивным, так и негативным, нужно обсуждать сложившуюся ситуацию:

Позитивным неформальным лидерам рассказать о том, что в их поведении и действиях нравится руководителю, описать какой именно помощи он ожидает. Наиболее ценной бывает осознанная, инициативная поддержка, которую сложно получить без взаимопонимания.

Оппозиционерам дать честную и открытую оценку происходящего, объяснить, какие сложности они создают не только менеджменту, но и всему коллективу и компании. Важно разобраться, почему именно они так поступают, и есть ли возможности для удовлетворения их интересов. Например, если сотруднику важно иметь в коллективе особый статус, влияние и уважение, то можно официально поручать ему ответственную значимую работу. Явно дать понять, что он может и дальше добиваться желаемого без конфронтации и интриг.

Часто в консалтинговых проектах по внедрению организационных изменений (например, при внедрении новой системы показателей или системы оплаты) эксперты предлагают включать некоторых лидеров оппозиции прямо в состав рабочей команды. Там они смогут открыто и на законных основаниях влиять на проводимые изменения. Руководитель же, вовлекая их в совместную работу, существенно снижает силу сопротивления и даже может сделать из противников своих сторонников.

«Книжная полка РШУ» — подкаст о классике мировой бизнес-литературы. Слушайте обзоры книг от наших экспертов.

Кроме того, у неформальных лидеров полезно поучиться. Что позволяет этим людям влиять на умы и добиваться своего? Как оппозиционеры замечают то, чего не видит руководитель? Что они умеют делать лучше начальства, и как перенять их навыки?

Запомнить

Неформальный лидер — это сотрудник, который имеет сильное влияние на коллег, однако не является руководителем и не обладает официальной властью.
Роль неформальных лидеров в коллективе двояка: с одной стороны, они могут оказывать поддержку руководству. С другой — возглавлять оппозицию в коллективе и мешать работе.
Неформальным лидерам в любом случае следует уделять повышенное внимание. Позитивных поддерживать и отмечать их заслуги, с негативными — разговаривать откровенно, стараться переманить на свою сторону и давать понять, что перемен можно добиться без конфронтации.

Кроме того, руководителю следует учиться у неформальных лидеров, анализировать, что те делают лучше, почему за ними идут люди.

Как развить лидерские качества и создать эффективную систему работы с командой? Узнайте на тренинге от экспертов Русской Школы Управления! Подробнее о программе и доступных форматах.

Следите за нашими обновлениями:

Степан Добродумов Автор медиапортала Русской Школы Управления

Harvard Business Review Россия

Когда мы, пусть и непреднамеренно, обижаем кого-то, от нас ждут извинений — признания своей неправоты, раскаяния. Прося прощения, мы пытаемся загладить вину и восстановить прежние отношения с человеком. Другое дело — лидеры: они отвечают не только за себя, но и за действия сотен, тысяч, а то и миллионов людей. В этом случае важно понимать, на ком именно лежит вина. Немаловажны и масштабы причиненного ущерба. Если лидер считает необходимым публично покаяться, то это значит, что его ошибки наверняка привели к серьезным, а то и необратимым последствиям.

Извинения лидеров, обращенные к отдельным сотрудникам или организациям в целом, исполнены особого смысла: признание вины выходит за рамки межличностных отношений и становится элементом политики. Это сродни хорошо поставленному спектаклю, ведь каждое слово оказывается достоянием общественности. Публичное извинение — шаг в высшей степени ответственный для самого лидера и организации, которую он представляет. Иногда самое правильное — не оправдываться, хотя бывает и наоборот: не желая просить прощения, лидер совершает самоубийственную ошибку. Точно так же готовность признать свою вину может расцениваться как признак силы или слабости. Немаловажно и правильно выбрать момент: любой руководитель, даже одиозный, своевременным раскаянием может заслужить симпатии людей, а запоздалым или неискренним — навсегда погубить свою репутацию и запятнать всю организацию.

Почему же мы извиняемся? Почему ставим себя в трудное, унизительное, а то и рискованное положение? В этом смысле особенно уязвимы руководители, ведь, принося публичные извинения, они попадают под прицел общественного мнения и ставят под удар свою репутацию. Очевидно, что во всем следует соблюдать меру: незачем каяться часто и по любому поводу. Для этого нужны веские причины. В своей книге «Моя ошибка: социологический аспект извинений и примирения» Николас Тавучис (Nicholas Tavuchis. Mea Culpa: A Sociology of Apology and Reconciliation. Stanford University Press, 1994) советует просить прощения лишь в том случае, если поступки, которые «невозможно не совершить, не останутся незамеченными и могут испортить отношения сторон, настоящие и будущие».

Так как же быть? Как и когда лидерам нужно приносить публичное извинение?

Актуальность проблемы

Никогда еще вопрос о том, следует ли лидерам приносить публичные извинения, не обсуждался так горячо. В частности, в США за последнее десятилетие сформировалась и укоренилась культура покаяния — извинений за всевозможные нарушения. Аарон Лейзер в книге «Об извинениях» (Aaron Lazer. On Apology. Oxford University Press, 2004) доказывает это многочисленными примерами: «В газетах ведущие колонок национальных и международных новостей отмечают растущее значение публичных покаяний лидеров. В статьях, где даются советы читателям, в радио- и телепрограммах подчеркивается важность признания вины для межличностных отношений».

Представители профессий, в прошлом не замеченных в особой смиренности, обсуждают этическую сторону своей деятельности. Например, сейчас многие медики говорят о необходимости просить у пациентов прощения за врачебные ошибки — дебаты охватили весь медицинский мир. Кроме того, новые законодательные акты в этом отношении заметно упрощают положение врачей. В 2003 году власти штата Колорадо приняли закон, согласно которому при рассмотрении любого гражданского иска суды не должны расценивать извинения врачей «как доказательство их вины и повод для привлечения к уголовной ответственности» (некоторые штаты не трактуют как «улику» выражение сочувствия в зале суда, хотя извинение перед потерпевшим — другое дело). Раньше медики и подумать не могли о признании своих ошибок, боясь предстать за это перед судом. Как отмечает профессор права из университета Флориды Джонатан Коэн в книге «Честное признание врачебной ошибки» (Jonathan R. Cohen. Toward Candor After Medical Error. Harvard Health Policy Review, Spring 2004), «именно молчание — нежелание признать ошибку и извиниться — часто приводит к судебным тяжбам».

Примечательно и то, что все чаще публичные извинения приносят лидеры. Это выгодная тактика: так они расплачиваются, причем по минимальным ценам, за свои профессиональные просчеты. Деловые издания окрестили лето 2000 года сезоном раскаяний. Тогда главы многих корпораций словно наперебой публично просили прощения за самые разные прегрешения: за небезопасные перелеты, плохую телефонную связь, проколотые шины и т.д. Гендиректор компании Cerner, разработчика медицинских и медико-административных информационных систем, по электронной почте прислал своим топ-менеджерам оскорбительное для них письмо. Когда же акции компании резко подешевели, он попросил прощения за грубость. Этьен Рашу, генеральный директор авиакомпании Air France по Европе и Северной Африке, извинился перед израильским бизнесменом после того, как один из пилотов назвал Тель-Авив — центр израильской индустрии, торговли, финансов, культуры, спорта и развлечений — израильско-палестинским городом. Джон Чемберс, глава Cisco Systems, ведущего производителя оборудования для создания инфраструктуры глобальных сетей, попросил прощения у провайдеров за то, что компания не уделяла должного внимания их нуждам.

Порой лидеры каются даже за грехи, к которым лично не имеют отношения. Программа визита канцлера ФРГ Вилли Брандта в Польшу в 1970 году предусматривала церемонию возложения венков к памятнику жертвам Варшавского гетто. Канцлер приблизился к памятнику, поправил венок, отошел назад и вдруг… встал на колени. Это был искренний душевный порыв. Протокол не обязывал канцлера делать что-то подобное, тем более что самому Брандту, участнику антинацистского Сопротивления, каяться было не в чем. Поступок канцлера стал символом покаяния немцев за зло, причиненное в годы минувшей войны гитлеровцами польскому народу в целом и польским евреям в частности. В 1995 году Хельге Вемайер, глава Bayer Corp., американского подразделения немецкой компании Bayer AG, выразил глубочайшее сожаление по поводу того, что деятельность концерна IG Farben, состоявшего из BASF, Bayer, Hoechst и других химических и фармацевтических компаний, способствовала началу холокоста. IG Farben за год до прихода к власти Гитлера пожертвовал 400 000 марок нацистской социал-демократической партии, а во время войны все его компании, в том числе Bayer, проводили научные эксперименты в концлагерях.

Президент Клинтон долго отрицал любовную связь с Моникой Левински, пока не понял, что если он хочет найти выход из ситуации, ему не остается ничего другого, как публично покаяться — лучше всего в телевизионном обращении к нации. Свое выступление он начал с признания неподобающих отношений с сотрудницей Белого дома. Затем президент заявил, что «совершил ошибку» и сожалеет о том, что ввел страну в заблуждение. В заключение он пообещал супруге и дочери сделать все возможное, чтобы восстановить прежние семейные узы и сосредоточиться на государственных делах. Своим раскаянием Клинтон преследовал две цели: вернуть доверие американского народа и исправить семейные отношения. Видя умонастроение соотечественников и зная их отношение к извинениям, Клинтон понял, что должен до дна испить чашу раскаяния и что только путь искупления и прощения выведет его из унизительного положения, в котором он оказался.

Совсем недавно, в 2005 году, Кеннеди Томпсон, глава американской финансовой корпорации Wachovia обнародовал данные расследования деятельности всех своих банков во времена рабовладения (оно проводилось по закону, согласно которому все компании, использовавшие рабов в кредитных, страховых и других финансовых операциях, должны открывать соответствующую информацию). Оказалось, что банк Georgia Railroad and Banking Co. поставлял рабов для строительства железных дорог, а Bank of Charleston принимал их в качестве залога за кредит. В своем выступлении Томпсон заявил: «От лица Wachovia Corporation я приношу извинения всему американскому народу, особенно афроамери-канцам и потомкам африканцев». Чуть раньше, в январе того же года, участие в работорговле двух своих банков — Citizens Bank и Canal Bank — признала компания JP Morgan Chase.

Публично посыпают голову пеплом не только главы корпораций. За последние семь лет бывший министр обороны США Роберт Макнамара не раз говорил о своей вине за многие ошибочные решения, принятые во время Вьетнамской войны. Лидер республиканцев в сенате Трент Лотт извинился за высказанное им в публичной речи предположение, что стране удалось бы избежать многих проблем, если бы на президентских выборах 1948 года победил Стром Термонд (тогдашний сенатор от штата Южная Каролина был убежденным сегрегационистом и поддерживал расистские организации). Каялся и президент Мексики Висенте Фокс: он обидел соотечественников, заявив, что мексиканцы готовы выполнять в США работу, «за которую не берутся даже черные». Популярный американский телеведущий и проповедник Пет Робертсон извинялся за свой призыв к властям США убить президента Венесуэлы Уго Чавеса, представляющего «страшную опасность» для США, и за слова о том, что инсульт, постигший премьер-министра Израиля Ариэля Шарона, — это божья кара за «передел святой земли». Архиепископ Бостонский кардинал Бернард Ло раскаялся в том, что покрывал священников-педофилов из своей епархии. Приносила публичные извинения и популярная телезвезда, глава медиаимперии Harpo Productions Опра Уинфри, которая, как писал в свое время журнал Vanity Fair, «оказывает большее влияние на культуру, чем любой президент университета, политик или религиозный деятель, за исключением, может быть, папы римского». В одном из своих дневных телешоу «властительница душ» горячо нахваливала отвергнутый прежде восемнадцатью издательствами якобы автобиографический роман Джеймса Фрея «Миллион мелких кусочков», и в результате книга 15 недель подряд занимала первое место в престижнейшем списке The New York Times и разошлась тиражом 3,5 млн экземпляров. Критики выступили с разгромными рецензиями на это произведение, а журналисты доказали, что сюжет был выдуман лишь ради обогащения.

Лоуренс Саммерс, ректор Гарвардского университета, принес извинения за свою речь на закрытой экономической конференции, в которой утверждал, что женщины не добиваются больших успехов в точных науках из-за генетического отличия от мужчин. Вызвав бурю негодования и в самом университете, и за его пределами, президент извинился, затем еще и еще… Несколько дней после конференции Саммерс рассылал письма членам гарвардского научного сообщества. В них говорилось: «Я искренне сожалею о своем необдуманном замечании». На встрече с преподавателями Саммерс сказал: «Я приношу глубочайшие извинения всем, кто немало способствовал плодотворному участию женщин в научной и общественной жизни университета». Спустя два дня, в другом письме, тоже адресованном преподавателям, Саммерс писал: «Если бы я мог повернуть время вспять, то куда осторожнее выбирал слова, высказываясь по столь непростым вопросам… Я должен был предоставить слово специалистам. Я особенно сожалею о том, что подставил под огонь критики тех, кто лишь отчасти не согласен с моими оценками». (Саммерс извинился весьма завуалированно, и, похоже, без особого энтузиазма. Но никто не знает, смогло бы его своевременное раскаяние предотвратить волну гнева и не пришлось бы ему и тогда, в результате вотума недоверия, подавать прошение об отставке.)

Безусловно, извинение, как любое социально-этическое явление, отражает культуру, в которой эти явления сформировались. К примеру, в Японии, в отличие от других стран, извинения лидеров не воспринимаются как нечто из ряда вон выходящее. По словам одного обозревателя, японское общество вообще «не знает себе равных в искусстве приносить извинения». И все же, безусловно можно отметить следующую тенденцию: умение признавать свою вину и просить прощения как модель взаимодействия членов социума все больше ценится в мире. Несмотря на разнообразность проявлений (скажем, у глав некоторых китайских компаний есть заместители, основная обязанность которых — извиняться и выражать сожаление), культура извинений, конечно, — явление универсальное.

В отличие от Клинтона, взявшего на себя вину за свои собственные поступки, глава Coca-Cola Дуглас Айвестер в конце 1990-х извинялся перед европейскими потребителями за недостаточно быструю реакцию компании на тревожные сигналы, поступавшие из Европы. «Разумеется, мы должны были принести извинения значительно раньше», — признал он, отвечая или, по крайней мере, пытаясь отвечать за всю компанию. В начале июня 1999 года отравились десятки бельгийских школьников: все они пили кока-колу, после чего у них началась сильная рвота. Разразился самый серьезный за всю историю компании скандал. Но еще в середине мая владелец одного из баров в Антверпене жаловался, что то же самое произошло с четырьмя его клиентами, — на это сообщение компания не отреагировала. Позже, когда в больницы попало еще несколько детей, причиной отравления объявили некачественную углекислоту, которая использовалась на предприятии в Антверпене для газирования напитков, а также нарушение технологии на заводе в Дюнкерке, выпускающем банки. Газеты наперебой писали об отравленных крысиным ядом банках с кока-колой. Вскоре появилась информация о сотнях заболевших во Франции. Айвестер с самого начала допустил ошибку, что и вызвало негодование общественности: он и управляющие европейским подразделением компании закрыли глаза на проблему, сочтя безосновательными жалобы людей. Представители Coca-Cola на встрече с министром здравоохранения Бельгии утверждали, что «речь идет о небольшом отклонении вкуса и цвета», которое могло вызвать головную боль, но не «нанести вред здоровью детей». Айвестер дрогнул, лишь когда правительства Франции, Бельгии, Нидерландов и Люксембурга запретили продавать кока-колу в своих странах. Только тогда он пообещал провести тщательное расследование и принес извинения.

Еще до этого во Франкфурте, в главном европейском представительстве концерна, Айвестер сделал попавшее во все европейские СМИ заявление, в котором сказал: «Вопросы здоровья людей для нас важнее прибыли». Он добавил, что вместе с ним о случившемся сожалеют все топ-менеджеры Coca-Cola. Наверное, Айвестер решил, что чем больше раз он извинится, тем выше будут шансы компании получить прощение. Его речь, опубликованная бельгийскими газетами, пестрела многочисленными «мне очень жаль», «мы сожалеем» и «я прошу прощения». Дальнейшей расследование, однако, показало, что недомогания были вызваны скорее массовой истерией, нежели отравленной кока-колой (многие дети, которые жаловались на тошноту, вообще не пили ее в те дни). Тем не менее Дуглас Айвестер серьезно подмочил свою репутацию неспособностью быстро урегулировать кризис. Он подал в отставку, пробыв на своем посту лишь два года.

Примеры Клинтона и Айвестера показывают, что руководители просят прощения только в случае крайней политической необходимости. Но и из этого правила есть исключения, что подтверждает выступление Клинтона, сделанное им в 1998 году во время краткосрочного визита в столицу Руанды Кигали. Президент США принес извинения жителям этого африканского государства за геноцид 1994 года, в результате которого экстремисты, принадлежащие к народности хуту, за четыре месяца убили 800 000 человек, в основном принадлежащих народности тутси. «Мы действовали недостаточно быстро после начала массовых убийств. Мы не должны были превращать лагеря беженцев в убежища для убийц. Мы не сразу назвали эти преступления своим именем — геноцид», — сказал он. Геноцид в Руанде — один из самых кровавых в послевоенной истории, но никто не возлагал на Клинтона вину за происшедшее в Африке. Покаяние президента США было вызвано скорее искренним состраданием, нежели стратегическими соображениями. Клинтон взял на себя ответственность за трагедию и предостерег мировое сообщество от политики бездействия перед угрозой массовых убийств.

Мы видим четыре возможных ответа на вопрос, почему лидеры готовы терпеть психологический дискомфорт и рисковать, принося извинения. По нашему мнению, этим они достигают четырех целей.

Личные цели. Лидер допускает ошибку или совершает проступок. В этом случае цель его публичного покаяния — получить прощение соратников.

Институциональные цели. Один или несколько членов коллектива, ответственность за который несет лидер, допускают ошибку или правонарушение. Лидер приносит публичные извинения, чтобы сохранить коллектив и защитить его репутацию.

Коллективные цели. Один или несколько членов коллектива, ответственность за который несет лидер, допускают ошибку или правонарушение, ущемляя интересы одного человека или группы людей, не принадлежащих к этому коллективу. Цель извинений лидера — восстановить отношения с пострадавшей стороной.

Нравственные цели. Лидер искренне сожалеет по поводу ошибки или правонарушения, допущенной одним человеком или целой организацией. Он приносит публичные извинения, чтобы «снять грех с души». Первые три цели носят по большей части стратегический характер и связаны в основном с личными интересами. Последняя цель — бескорыстная: мы просим прощения потому, что просто не можем поступить иначе. Повторимся, общий принцип универсален: лидеру следует приносить извинения лишь в том случае, если таким образом он достигает одну из перечисленных целей.

Извинение

Многие полагают, что попросить прощения совсем нетрудно, но это не так. Признать свои ошибки, покаяться и исправить их — задача не из легких. Раскаяние, а его природа во многом зависит от культуры, ситуации и половой принадлежности кающегося, может быть продиктовано страхом, чувством вины или любовью, но также точным расчетом, сулящим личную или профессиональную выгоду. Извинения бывают низменными и корыстными или благородными и возвышенными. Кроме того, публичные извинения, как любой спектакль, вызывают разную реакцию у «зрителей». Есть принципиальная разница между двумя типами извинений — от своего имени и от лица коллектива. Ее особенно ощущают на Западе, где больше всего дорожат именно личными извинениями. Тех, кто не желает просить прощения за свои проступки, особенно когда это считается в порядке вещей, осуждают. Такие институты, как крупные корпорации, обычно смотрят на дело иначе и не обременяют себя слишком жесткими моральными обязательствами.

Так что же можно считать исчерпывающим, убедительным, достигающим своей цели извинением? Прежде всего искреннюю, неподдельную просьбу о прощении. Такие извинения не только приносятся вовремя, но также подразумевают признание ошибки или правонарушения, ответственности за содеянное, выражение сожаления и обещание, что ничего подобного не повторится. Исчерпывающие извинения корпорация Johnson & Johnson принесла во время громкого скандала вокруг одного из основных продуктов компании — препарата тайленол. С тех пор прошло 15 лет, но до сих пор действия руководства Johnson & Johnson, и в частности главы компании Джеймса Берка, считаются примером безупречного поведения в критической ситуации. Осенью 1982 года в Чикаго за одну неделю скончались семь человек — все они принимали капсулы тайленола, в которые каким-то образом попал цианид. Как оказалось, отравил лекарство неизвестный преступник (его так и не поймали). Формально корпорация не была виновата в гибели людей: преступник не имел никакого отношения к компании. Тем не менее Джеймс Берк, не колеблясь ни секунды, взял на себя ответственность за злодеяние. «Важно показать общественности, что мы делаем все, чтобы защитить людей», — с такими словами он обратился к своим топ-менеджерам. Руководство начало кропотливую работу по выходу из кризиса. Через средства массовой информации, почту и интернет компания оповестила население и медицинских работников об опасности. Срочно была остановлены продажа и рекламная кампания товара. Препарат изъяли из аптек и больниц, что обошлось компании почти в $100 млн. Выступив в популярной телевизионной программе, Берк изложил стратегию компании в сложившейся ситуации: «В первую очередь мы несем ответственность перед потребителями, — сказал он и предложил покупателям вернуть приобретенный тайленол и получить купон. — Не подвергайте себя риску. Получите купон, и, когда кризис будет преодолен, мы предоставим вам препараты, качество которых не будет ни у кого вызывать сомнений».

Проще говоря, Берк мастерки принес публичные извинения. Он незамедлительно признал существование проблемы, выразил озабоченность и взял на себя ответственность за случившееся. Кроме того, он не поскупился на компенсации, предлагая не только обменять тайленол в капсулах на тайленол в таблетках, но и пообещал разработать новую абсолютно безопасную упаковку. Маркетологи предрекали препарату крах на рынке, но их прогнозы не оправдались. За год препарат, который продавался в новой непроницаемой упаковке, вернул 99% своей рыночной доли. Репутация компании не была запятнана. Берк доказал, что быстрая реакция — залог успешной реабилитации в глазах общественности.

Вспомним запоздалые извинения компании Exxon (сейчас Exxon Mobile) за ущерб, причиненный окружающей среде в результате крушения у берегов Аляски ее танкера Exxon Valdez: 24 марта 1989 года он сел на риф в одном из самых чистых проливов мира. В воду вылилось 42 млн литров нефти, было загрязнено побережье протяженностью 2080 км, погибло несчетное количество птиц, животных, рыбы. Как компания отреагировала на кризис? Молчанием. Лоренс Рол, тогдашний глава Exxon, выступил в СМИ и посетил место происшествия спустя почти три недели после трагедии. Фактически Рол так и не признал масштабов катастрофы, а его публичные заявления выглядели весьма неубедительно. На компанию обрушился шквал критики. Газеты призывали людей не покупать продукцию Exxon. Когда ее руководители все же в письменной форме принесли извинения, ситуация уже вышла из-под их контроля. Долгое молчание дорого обошлось компании: покупатели уничтожали кредитные карты Exxon, ее заправочные колонки опустели. Суд приговорил корпорацию к огромным штрафам: $2,5 млрд — на работы по очистке воды, $1,1 млрд — на выплаты компенсации рыбакам и всем, кто понес прямой урон в результате катастрофы, $5 млрд — за грубые нарушения правил безопасности. Не признав чистосердечно свою роль в экологической катастрофе, компания опозорила себя в глазах всего мира.

Вывод таков: чтобы получить прощение, надо вовремя извиниться. Признав вину за отношения с Моникой Левински, Билл Клинтон переключил внимание СМИ со своих любовных похождений на свою деятельность главы государства. Более того, как показали опросы, публичным раскаянием он нисколько не уронил себя в глазах американцев: к концу пребывания Клинтона на посту президента его политику одобряло 66% избирателей — это очень высокий рейтинг. Джон Чемберс, Висенте Фокс, Пет Робертсон, Лоуренс Саммерс и многие другие тоже так или иначе получили прощение. Куда большую социальную значимость имеют публичные покаяния Вилли Брандта и глав послевоенной Германии за преступления гитлеровцев в отношении евреев, готовность платить огромные компенсации жертвам холокоста и узникам нацистских лагерей: именно это способствовало улучшению отношений между немцами и евреями.

Отказ от извинений

Если преимущества своевременных публичных извинений столь очевидны, то почему же так часто лидеры не желают каяться, даже когда это представляется единственным выходом из трудного положения? Тут свою роль играют причины как личного, так и институционального характера. Руководители — фигуры публичные, люди следят за каждым их шагом, а извиняться у всех на виду психологически трудно, не говоря уже о том, что подобными жестами легко подставить под удар свою карьеру. Немаловажно и то, что признание ошибок или правонарушений может повредить коллективу или организации. Так что наверняка у руководителей найдется немало веских оснований, чтобы оставаться непреклонными в щекотливых ситуациях, хотя это и довольно опасно для них самих.

Во время кризиса или скандала руководители, в частности главы корпораций, инстинктивно начинают отрицать происшедшее или свою причастность к нему. Зачастую им так не хочется признавать очевидное, что в своем упорстве они не знают меры. Гендиректор Enron Джеффри Скиллинг (суд признал его виновным по 19 эпизодам сговора, мошенничества с ценными бумагами, инсайдерской торговли и ложных заявлений) не раз громогласно заявлял, что «безмерно гордится» своей деятельностью в компании. Марта Стюарт, популярная теле- и радиоведущая, владелица медиахолдинга Martha Stewart Living Omnimedia, образец для подражания американских домохозяек, назвала «смешными» все обвинения в свой адрес (позже ее приговорили к пяти месяцам тюремного заключения за то, что в 2001 году, воспользовавшись инсайдерской информацией, она продала принадлежавшие ей акции фармакологической компании ImClone Systems Inс, которые после этого резко упали в цене). Безусловно, поведением всех этих людей руководили адвокаты: они обычно учат своих клиентов «стоять насмерть», чтобы извинение не было сочтено признанием вины.

Настаивать на невиновности опасно, если у противоположной стороны есть неопровержимые доказательства обратного. В этом смысле показателен спор компаний Bridgestone/Firestone и Ford. Начался он в феврале 2002 года с телевизионного репортажа о почти 500 авариях, повлекших 170 смертей. Во всех этих ДТП участвовали внедорожники Ford Explorer, оснащенные шинами компании Bridgestone/Firestone, американского подразделения японского концерна Bridgestone Corp. Судебные тяжбы, связанные с безопасностью продукции, — отнюдь не редкость в США, но еще ни один дефект не привел к такому количеству смертей. Обе стороны настаивали на своей невиновности. Компания Ford направила в Национальное управление по безопасности движения США отчет, где причиной всех ДТП была названа ненадежность шин Bridgestone/Firestone. Управление начало собственное расследование. Спустя три месяца под давлением общественного мнения Bridgestone/Firestone отозвала из продажи 6,5 млн шин, предназначенных для модели Ford Explorer. Но тем, что руководство концерна Bridgestone Corp. долгое время занимало бескомпромиссную позицию и все аварии объясняло конструктивными недостатками внедорожника, оно ухудшило свое и без того незавидное положение. Масла в огонь подливали и СМИ, публиковавшие фотографии искореженных машин и рассказы участников аварий. В сентябре 2000 года лидеров Bridgestone/Firestone и Ford пригласили в Конгресс США для выяснения деталей дела. Но вместо того чтобы воспользоваться этим шансом и склонить на свою сторону огромную аудиторию — ход слушаний освещали три крупнейшие телевизионные сети, — главы обеих компаний вели себя более чем сдержанно, казалось, что оба не говорят правду. Более того, они так и не извинились. Было очевидно, что они предпочитают преуменьшить значение проблемы, чем докопаться до истины.

История закончилась плачевно для обеих корпораций. Компании так сильно уронили свою репутацию в глазах общественности, а риск получить множество судебных исков был столь велик, что в конце концов оба руководителя решили не испытывать судьбу и принесли извинения. Вскоре после выступления в Конгрессе Масатоси Оно, гендиректор Bridgestone/Firestone, заявил комитету Сената по торговле: «Как глава компании, я прошу прощения у вас, у американского народа и прежде всего у семей, потерявших в автомобильных катастрофах своих близких. Кроме того, от лица Bridgestone/Firestone я полностью признаю свою личную ответственность за события, ставшие причиной данных слушаний». (Правда, позже, давая показания в одном из судов, Масатоси Оно сказал, что его извинения вовсе не говорят о признании вины, это было лишь выражением сочувствия.) Вскоре и глава Ford Жак Насер отстаивал в суде невиновность своей компании: «Проблема в шинах, а не в машинах», — утверждал он. Но постепенно позиция компании смягчилась. Адвокаты Ford уладили довольно много дел, не доводя их до суда, а руководители Ford даже публично «склонили головы в раскаянии» у кровати парализованной женщины, чей Ford Explorer с шинами Firestone попал в аварию. Следуя примеру своих поставщиков шин, компания Ford заявила, что принесенные ею извинения не свидетельствуют о признании вины, а потому не могут рассматриваться как повод для привлечения к судебной ответственности.

Однако самый яркий пример «упрямства» продемонстрировал Реймонд Гилмартин, возглавлявший компанию Merck в 1994—2005 годах. Первую половину его правления дела у компании шли хорошо, но дальше начались серьезные проблемы (в последний день торгов 2000 года акции Merck стоили $88,61, в последний день правления Гилмартина — $34,75). Конец его пребывания на посту был омрачен событиями, грозящими компании катастрофой: Merck получила 7000 судебных исков, связанных с ее болеутоляющим препаратом виокс. New York Times отмечала разрастание кризиса: недавнее расследование, проведенное представителем Управления по контролю за пищевыми продуктами и лекарствами Дэвидом Грэмом, показало, что виокс вызвал 139 000 сердечных приступов или смертей из-за поражения сердечно-сосудистой системы (как выяснилось, побочный эффект проявлялся после 18 месяцев приема лекарства). Гилмартин молчал. Он не только не принес извинений, но и весьма неохотно взялся за урегулирование конфликта, с самого начала заняв оборонительную позицию. Гилмартин утверждал, что Merck «неуклонно следует принципам научности и прозрачности», и обвинял оппонентов в распространении «неполной и неточной информации». Гилмартин подал в отставку (раньше, чем планировал), так и не признав своей вины. Невольно возникает вопрос: почему Гилмартин решил до конца стоять на своем и было ли это правильным решением? Возможно, он искренне считал, что ему не за что извиняться. Или думал, что, когда руководитель просит прощения не за собственные прегрешения, он действует в интересах одной стороны в ущерб другой. Merck — большая компания, и извинение Гилмартина могло бы трактоваться как признание вины и других ее сотрудников. В подобных ситуациях руководитель ставит под угрозу не только свои интересы. Дай он слабину — и кто знает, как повернется дело: не лишится ли он симпатии и поддержки рядовых служащих и не выйдет ли ситуация из-под контроля. Не исключено, что Гилмартин боялся признанием хотя бы одной ошибки испортить свою репутацию.

Как мы уже видели, лидеры публично просят прощения чаще всего тогда, когда покаяние обходится им дешевле «упрямства». В остальных случаях они занимают жесткую позицию. И наконец, Гилмартин мог решить, что, прося прощения, поставит компанию под удар, сделает ее беззащитной перед требованиями рынка, действиями конкурентов и ненасытностью сутяг. Остается лишь гадать, как бы развивались события, если бы Гилмартин раскаялся и взял на себя ответственность за происшедшее. Так или иначе, задним числом видно, что советчики Реймонда Гилмартина оказали ему медвежью услугу. Последние пять лет пребывания Гилмартина на посту гендиректора были бесславными, а на его деловую репутацию, как, впрочем, и на репутацию служащих Merck, например ученых, подозревавших о побочных эффектах виокса, легко несмываемое пятно. Возможно, красноречивее всего об ошибке Гилматрина говорит то, что он не только не предотвратил судебную компанию (на компанию было подано несколько тысяч исков), но, наоборот, спровоцировал ее. Оказывается, есть доказательство того, что бескомпромиссность не всегда разумна, особенно в ситуациях, грозящих судебными разбирательствами. Амита Пейтел и Ла-мар Рейнш из Джорджтаунского университета, изучив феномен корпоративных покаяний, пришли к выводу, что слухи о правовых последствиях извинений сильно преувеличены. И наоборот, они считают, что, отказываясь признавать свою вину, даже когда она очевидна, руководители ставят в уязвимое положение не только себя, но и подчиненных. Наверняка ошибочную стратегию Гилмартину и его преемнику Ричарду Кларку предложили юристы компании: они считали, что у Merck есть только один выход — хранить молчание. Вероятно, компании удастся убедить суд в своей невиновности, поскольку решения по большинству исков пока не вынесены. Но стремительный развал компании — в ноябре 2005 года Merck объявила о сокращении 7000 рабочих мест и продаже пяти заводов за рубежом — доказывает, что вряд ли дела пошли бы хуже, если бы Гилмартин извинился перед потребителями.

Избирательное покаяние

Извиняться публично — трудно, особенно лидерам. В случае успеха их ждут лавры победителей, в случае провала из них делают козлов отпущения. Как мы уже говорили, публичные извинения рискованны не только для самих лидеров, но и для компаний. Мэри Франс Лус, преподаватель маркетинга в школе Уортона, отмечает, что, с одной стороны, публичное покаяние может смягчить сердца разъяренных потребителей, но с другой — упрочить неприятные ассоциации, связанные с брэндом. По мнению ее коллеги Стивена Хока, рискованность публичных извинений во многом объясняется стремлением компании охватить самые разные группы потребителей, которые могут по-разному оценивать необходимость или уместность извинения. Хок отмечает, что большинство покупателей, скорее всего, даже не подозревают о проблеме, но когда компания просит у них прощения, ее ошибки, а то и нарушение закона становятся очевидными для всех. Крис Нельсон, вице-президент компании Ketchum по международным связям с общественностью, предостерегает от запоздалых извинений. «Вас могут неправильно истолковать — как будто вы сдались перед угрозой суда, — говорит Нельсон и добавляет: — но если вы будете правильно вести себя с людьми и честно информировать их, вам многое простят».

Золотые слова. Даже скептики признают, что «надлежащие» извинения часто исправляют ситуацию. Рассуждая о последствиях извинений, мы опираемся скорее на реальные случаи, нежели на статистику. К тому же результаты научных исследований убеждают нас в том, что лидеры слишком часто преувеличивают цену извинений и преуменьшают их выгоду. Известно, что признание вины не раз смягчало гнев «униженных и оскорбленных». Во время недавно проведенного в Великобритании опроса пациентов — жертв врачебных ошибок — 37% из них заявили, что никогда не обратились бы суд, если бы с ними по-человечески поговорили и попросили у них прощения. Исследование ученых из университета штата Миссури опровергает распространенное мнение, согласно которому признавать свою вину в суде недальновидно, и показывает, что, наоборот, исчерпывающие извинения скорее приведут к внесудебному урегулированию. На самом деле чем больше ущерб, тем важнее вовремя попросить прощения. Изучая деятельность южноафриканской Комиссии по установлению истины и национальному примирению, Роберт Ротберг, руководитель гарвардской программы по внутренним конфликтам, их предотвращению и урегулированию, пришел к выводу, что извинение может создать фундамент для примирения сторон даже в самой, казалось бы, безнадежной ситуации: «Извинения стороны, спровоцировавшей конфликт, перед пострадавшим меньшинством или взаимное признание вины помогает противникам выйти из состояния многолетней вражды и встать на путь конструктивного развития отношений».

Президент США Джордж Буш, во всяком случае поначалу, выбрал иной подход в отношении многочисленных критиков военной операции в Ираке. Что бы вы ни думали о законности американского вторжения в Ирак, как бы ни оценивали способность администрации контролировать ситуацию, наверняка вас задело, что Буш так долго признавал лишь отдельные «просчеты», допущенные, в частности, после официально объявленного окончания войны. И это при том, что война по продолжительности, масштабам потерь и разрушений опрокинула все прогнозы администрации. При том, что весь мир узнал о творимых американскими военными пытках, за которые не ответил никто из высших чинов Америки. Мы никогда не узнаем, что бы случилось, если бы Буш вовремя признал серьезность иракских проблем. Похоже, президент считал, что время на его стороне — что если бы ему удалось подольше стоять на своем, события в Ираке обернулись бы в его пользу. Видимо, Буш убежден, что лидер мировой державы не должен признавать ошибки, или, перефразируя высказывание профессора лингвистики Джорджтаунского университета Деборы Таннен, отказываться от ожидаемых результатов. Ситуация в Ираке остается, мягко говоря, напряженной, рейтинг президента стремительно падает. Словом, Буш дорого заплатил за позу «сверхчеловека», видимо поэтому во время публичных выступлений в конце 2005 года он держался так открыто и искренне. До извинений дело не дошло, однако Буш и в самом деле признал свою вину за ряд серьезных просчетов. (Почти сразу после этого популярность президента выросла на пять пунктов, согласно одним опросам, и на семь, по данным других.) Незадолго до увольнения Карли Фиорины с поста гендиректора Hewlett-Packard Кэрол Хаймовитц, редактор Wall Street Journal, в своей статье задавался вопросом: «Правда ли, что откровенное признание неоправдавшихся ожиданий и собственных ошибок сродни самоубийству? Должны ли лидеры бизнеса всегда выглядеть уверенными и непобедимыми?»

Во всем, что касается поведения людей, не бывает единых правил. Тем не менее, рассмотрев реальные примеры и изучив научные данные, мы разработали некоторые общие принципы, которыми могут руководствоваться лидеры. Как мы уже отмечали, публичным признанием руководители достигают личных, институциональных, коллективных или нравственных целей. Считается, что если вина лежит на организации, то ее руководители (к примеру, гендиректора) — не самые подходящие кандидатуры для покаяния. Зачастую организация выигрывает куда больше, если извинения приносят не столь высокопоставленные представители. Иначе говоря, лидерам организаций следует публично выражать сожаление лишь тогда, когда на карте стоят жизненно важные интересы организации и только лидеры могут исправить положение. Как, в какой форме лучше всего просить прощения, часто подсказывает сама ситуацию. Иногда необходимо раскаяние «по полной программе», а порой достаточно и частичного признания вины и ответственности, выражения сожаления. С одной стороны, извинения нужно приносить сразу же после совершенного проступка, дабы оскорбленная сторона не сочла, что вы уходите от ответственности или не хотите искупить свою вину, скажем компенсировать причиненный ущерб, но с другой — если ущемлены интересы многих людей, лучше руководствоваться пословицей «тише едешь, дальше будешь».

Но даже если вы упустили момент, не скупитесь на извинения. Врачи больницы университета Дьюка допустили роковую ошибку, пересадив 17-летней девушке сердце и легкие донора с несовместимой группой крови. В результате Джессика Сантиллан скончалась, и поначалу врачи никак не прокомментировали случившееся. Возможно, они молчали бы и дальше, если бы дело не получило широкой огласки. Тогда директор медицинского центра университета Ралф Снайдер-мен, дабы отстоять репутацию больницы, честно признал ошибку. За пять дней он сделал не меньше девяти заявлений для прессы и выступил в популярной телепрограмме. Глядя в камеру Снайдермен взял на себя ответственность за инцидент, выразил сожаление и пообещал сделать все возможное, чтобы подобное не повторилось. Снайдермену удалось урегулировать кризис и удовлетворить претензии всех сторон. (Спустя несколько месяцев, в память Джессики, больница создала фонд помощи латиноамериканским детям.) Еще один важный урок для лидеров: в условиях кризиса любые извинения — лучше, чем ничего. Но своевременные извинения эффективнее запоздалых.

Теперь попробуем подвести итог. Лидеры должны приносить извинения:

когда этим достигаются важные цели;
когда проступок приводит к серьезным последствиям;
когда лидер должен взять на себя ответственность;
когда извиняться должен именно руководитель;
когда молчание обходится дороже извинений.

Если не соблюдается одно или несколько из этих условий, лидеру не нужно просить прощения. Неправильно истолкованный жест может принести больше вреда, нежели пользы. Когда необходимость извинения очевидна, даже частичное раскаяние может спасти репутацию лидера и его соратников. Обманывая ожидания потерпевшей стороны, лидер подливает масла в огонь и конфликт разгорается. Джозеф Носера, ведущий колонки деловых новостей New York Times, резко критиковал Стивена Кейса и Джералда Левина за слияние AOL и Time Warner даже спустя пять лет после сделки. Большинство извинений продиктованы личными интересами. Но они, тем не менее, в итоге способствуют достижению общих целей. Когда лидеры откровенно говорят об ошибках — своих или коллектива, они, по словам Тавучиса, исполняют «светский обряд искупления», а на него нельзя смотреть только с точки зрения целесообразности. Чистосердечное раскаяние — это нечто большее, чем просто объяснение или признание вины. Это попытка установить отношения между обидчиком и обиженным и найти выход из кризиса. Это мостик между прошлым и будущим.

Об авторе. Барбара Келлерман (Barbara Kellerman) — директор исследовательских программ Центра государственного лидерства школы управления имени Джона Кеннеди (Кембридж, штат Массачусетс) Гарвардского университета. В прошлом директор Центра по изучению лидерства при Академии лидерства (Мерилендский университет). Автор и редактор книг по лидерству, включая «Плохое лидерство» (Bad Leadership. Harvard Business School Press, 2004).

Словарь древнегреческой культуры • Arzamas

Дельфийский оракул. Роспись краснофигурного килика. Аттика, 440–430 годы до н. э. Килик — плоская чаша на ножке с двумя ручками.

Wikimedia Commons

В русском, как и во многих других языках, слово «оракул» имеет два значения: святилище, в которое обращались за прорицанием, и само прорицание. Главным богом-прорицателем в Греции считался Аполлон, затем — Зевс (Аполлон, впрочем, воспринимался как своего рода «наместник Зевса на земле», возвещающий в своих святилищах его волю). Основной целью вопрошающих было не узнать будущее, а получить разъяснения по поводу настоящего или прошлого. Причем вопросы оракулу всегда формулировались так, чтобы снизить вероятность ошибки и недопонимания. К примеру, греческий историк Ксенофонт спрашивал у Дельфийского оракула не о том, присоединиться ли ему к походу царевича Кира, а о том, каким богам принести жертву, чтобы поход прошел благополучно.

Самым древним греческим оракулом была Додона, святилище Зевса в Эпире. Согласно античной традиции, местные жрецы интерпретировали шелест листьев священного дуба Зевса — как именно, не сообщается. Существовали оракулы, основанные на принципе так называемой инкубации, когда вопрошающий проводил какое-то время в святилище в состоянии сна, или полуобморока, или транса; во сне его посещало видение, которое затем ему помогали истолковывать жрецы. Но в большинстве случаев прорицания осуществлялись посредством так называемой вдохновенной дивинации, когда жрец или жрица выступал как медиум, устами которого говорило божество.

Именно так прорицал самый знаменитый из всех греческих оракулов — пифó (или пифия) в святилище Аполлона в Дельфах. Ни об одном оракуле не известно так много — и в то же время ни об одном не ведется столько споров, как об этом храме на склоне горы Парнас у Кастальского источника.

Согласно дельфийскому мифу, название «пифо» происходит от имени убитого в этом месте Аполлоном дракона Пифона: тело дракона бог бросил гнить (pytho) на том самом месте, где был воздвигнут храм. Что касается названия Дельфы, миф гласит, что Аполлон, превратившись в дельфина (delphis), явился неким плывшим на корабле критянам и сделал их жрецами в своем святилище.

Основной жреческий персонал Дельф состоял из жрецов, происходивших от тех самых критян, их пяти помощников и самой прорицательницы пифии. Это была женщина местного происхождения, из простой семьи, которая после принятия жреческого сана оставалась в храме пожизненно, соблюдая обет безбрачия. В начале пифия прорицала только раз в году, но с ростом популярности святилища стала делать это каждый месяц, всегда седьмого числа, поскольку этот день считался священным днем Аполлона. Омывшись в Кастальском источнике, пифия заходила во внутреннюю закрытую часть храма (адитон), садилась на треножник (большую полукруглую закрытую чашу на высокой трехногой подставке) и, видимо, впадала в транс. В этот момент в нее «вселялся» бог Аполлон и прорицал ее устами. О природе этого транса до сих пор ведутся споры: одни исследователи считают, что транс был вызван какой-то реальной наркотической либо ядовитой субстанцией (к примеру, небольшим количеством синильной кислоты, содержащейся в лавровых листьях, которые она якобы жевала), другие, напротив, полагают, что экстатическое состояние пифии было в чистом виде автогенным. До недавнего времени ученые скептически относились к сообщениям античных авторов о том, что пифия дышала некими парами, поднимавшимися из трещины в скале, расположенной под адитоном, но недавние археологические раскопки подтвердили, что адитон находился над расщелиной, из которой поднимались пары газа этилена, обладающего сильным наркотическим действием.

Чаще всего к Дельфийскому оракулу обращались не частные лица, а города — главным образом по вопросам, связанным с установлением культа и с основанием колоний. Видимо, расцвет Дельфийского святилища в VIII веке связан именно с греческой колонизацией — ни одна колония не основывалась без обращения в Дельфы, и Аполлон считался богом-покровителем колонистов.

Как лидерство влияет на организационную культуру

Эффективное лидерство — одна из важнейших основ построения отличной организационной культуры. Лидером может быть любой, кто имеет влияние или авторитет, независимо от титула, а лидеры задают тон организационной культуре.

Лидеры могут укреплять ценности, одновременно требуя от людей ответственности. Это влияние на других может быть как положительным, так и отрицательным в зависимости от стиля руководства и выполнения стратегии, но как эффективное, так и неэффективное руководство будет влиять на организационную культуру на рабочем месте и формировать ее.SHRM советует лидерам осознанно создавать культуру, в которой сотрудники могут процветать. Неспособность создать сильную культуру вредит сотрудникам и чистой прибыли.

Почему важна организационная культура?

Когда вышеупомянутые аспекты культуры прививаются лидером на рабочем месте, рабочая сила становится более вовлеченной. Некоторые преимущества более высокой вовлеченности сотрудников включают:

• Повышение качества и безопасности. Вовлеченные сотрудники стремятся соответствовать стандартам качества и совершенства.Благодаря этому они принимают более разумные решения, уделяют больше внимания деталям и вдумчиво подходят к своей работе. Эти же действия также способствуют продвижению и поддержанию безопасности на рабочем месте.

• Лучший баланс работы и личной жизни. Когда компания поощряет и поддерживает более здоровый баланс для сотрудников, они не просто работают усерднее, но и умнее. Возможность лучше совмещать эти две важные части жизни дает возможность укрепить мотивацию и повысить эффективность.Это также снижает количество прогулов и повышает лояльность к организации.

• Отличное обслуживание клиентов. Ценные сотрудники в конечном итоге ценят своих клиентов, клиентов, членов команды и всех, с кем они контактируют каждый день. Когда больше внимания уделяется тому, чтобы отвечать на вопросы, решать проблемы, решать проблемы и в целом помогать другим, продажи обязательно возрастут.

• Более высокий уровень удержания. Всеми этими преимуществами пользуется не только работодатель.Сотрудники компаний, которые культивируют такую культуру, склонны оставаться на месте надолго. Почему? Просто нет причин уходить, когда вы чувствуете, что вас ценят, слышат и позволяют продвигаться вперед.

• Рост прибыльности. С восходящей траекторией взаимодействия, которая питает эти преимущества, происходит общий рост прибыли благодаря впечатляющей производительности, обеспечиваемой каждым членом рабочей силы.

Что способствует сильной организационной культуре?

Положительная культура должна быть основой организации.Значимая работа, признательность, благополучие, лидерство и связи — все это аспекты, которые способствуют вашей культуре.

1) Осмысленная работа
Сотрудники, проводящие почти треть своей жизни на работе, должны чувствовать глубокую и личную связь с работой, которую они делают ежедневно. Будем надеяться, что у них также есть чувство возможностей и мотивация, чтобы быть лучшими в своей роли.

Наличие видения в рамках своей роли позволяет людям развиваться и чувствовать себя более связанными с работой, которую они делают.Видение новых и дополнительных возможностей на работе помогает сотрудникам оставаться вовлеченными и вносить весомый вклад.

2) Признательность
Не позволяйте лучшим талантам уходить из-за плохой корпоративной культуры. Инвестируйте в своих сотрудников, отмечая важные вехи и достижения в карьере. Личное признание заставляет сотрудников чувствовать, что их ценят коллеги, друзья, руководители и члены семьи.

3) Благополучие
Благополучие — это больше, чем просто физическая подготовка и здоровое питание.Это также включает в себя эмоциональное и социальное благополучие, которое можно почувствовать, когда люди являются частью сильной системы поддержки. Хотя ваша организационная культура должна способствовать здоровому образу жизни, она также должна способствовать формированию здорового чувства общности.

4) Подключение
Наше исследование показывает, что в последние годы наблюдается рост изоляции и выгорания на работе. Взаимодействия были заменены инструментами социальных сетей, созданными для связи с нами. Тем не менее, сотрудники по-прежнему не так связаны со своей организацией и не делятся таким большим коллективным опытом, как в прошлые времена.Это отсутствие связи препятствует сотрудничеству и может привести к снижению чувства принадлежности и целеустремленности на работе.

5) Лидерство
Лидерство сильно влияет на культуру компании. Лидеры могут укреплять организационные ценности, помогая своим людям расти и развиваться посредством постановки целей, создания возможностей и признания. Повышайте уровень сотрудников с помощью частых личных встреч и регулярной двусторонней обратной связи. Когда сотрудники ведут открытый и постоянный диалог о своей работе, их доверие к своему лидеру укрепляется.

Что такое культура лидерства?

Культура лидерства важна для построения организационной культуры. Культура лидерства — это то, как лидеры взаимодействуют друг с другом и членами своей команды. Так лидеры действуют, общаются и принимают решения. И это касается повседневной рабочей среды: их поведения, взаимодействия, убеждений и ценностей.

Способствует ли то, как лидерство влияет на культуру, вашей желаемой культуре? Помогают ли способы, которыми они нанимают людей, создают высокопроизводительные команды, реализуют бизнес-стратегию и вовлекают своих сотрудников в долгосрочную перспективу, в построение сильной корпоративной культуры?

Лидеры должны понимать свою роль в формировании культуры организации, а организации должны прилагать целенаправленные усилия, чтобы помочь развитию своих лидеров.Эффективное развитие лидерства выходит за рамки учебных занятий, расширения вашей организационной структуры или даже определения правильного культурного соответствия при приеме на работу новых лидеров. Лучший способ убедиться, что ваша культура лидерства положительно влияет на вашу организационную культуру, — это воспитывать современных лидеров.

Как выглядит хороший руководитель?

На высоком уровне хороший лидер заботится о других и проявляет в них лучшее через коучинг, наставничество и выслушивание.Лучшие лидеры — современные лидеры.

Современные лидеры — это лидеры, которые наставляют и обучают, а не контролируют и охраняют. Они защищают своих людей и дают им возможность делать большую работу, вместо того, чтобы пытаться делать все самостоятельно. Они ценят своих сотрудников, предоставляют возможности и делятся успехами. Современные лидеры от природы открыты для всех и налаживают связи в своих командах.

Современные лидеры помогают людям расти, связывая сотрудников с тремя столпами:

• Цель
• Достижение
• Друг друга

Когда лидеры связывают своих людей с этими столпами, у сотрудников на 373% больше шансов иметь сильное чувство цели и на 747% больше шансов, что они будут активно вовлечены в работу.

Лидеры могут помочь своим людям почувствовать связь посредством частых бесед один на один. Индивидуальные встречи позволяют руководителям регулярно встречаться с сотрудниками, обеспечивать наставничество и коучинг, проявлять признательность и укреплять культуру. Такие инструменты, как O.C. Облако культуры Tanner может помочь вам облегчить эти типы разговоров, а также позволить лидерам общаться с сотрудниками таким образом, чтобы укреплять и укреплять организационную культуру.

Какие аспекты корпоративной культуры могут контролировать руководители?

Лидеры оказывают огромное влияние на культуру компании.Они устанавливают повестку дня, расставляют приоритеты в работе, управляют, возглавляют и делегируют. Сильные лидеры обеспечивают видение, цель, наставничество и вдохновение тем, кого они возглавляют.

Сегодняшний разнообразный персонал меняет то, что означает достижение личного и профессионального успеха. Традиционные стили лидерства и типы культуры лидерства не находят отклика у молодых поколений, которые стремятся к большему росту и наставничеству.

Например, наше исследование показывает, что только 54% сотрудников сообщают, что их руководители знают, что они делают на работе, всего 26% считают, что их лидер поощряет сотрудничество, и только 59% считают, что их руководитель ценит их.

Отношения между лидером и сотрудником — важная связь. Если связь слабая или отрицательная, наше исследование также показывает, что сотрудники будут отключены и от других аспектов культуры.

7 способов, которыми лидеры могут сосредоточиться на культуре

Лидеры существенно влияют на культуру организации, поэтому умение вдохновлять других должно быть в центре внимания каждой стратегии лидерства. Это можно сделать множеством способов, но выделяются семь из них:

1.Будьте образцом для подражания. Те, кто наверху, должны служить примером культуры, которую они проповедуют — без исключений. Если доверие когда-либо было нарушено, лучше своевременно последовать твердое извинение (и, в зависимости от ситуации, возможно, даже последствия).

2. Наблюдайте за пониманием. Иногда просто посидеть немного и погрузиться в то, что происходит в офисе, будет весьма красноречиво. Обратите внимание на тонкие детали рабочей среды и поведения сотрудников. Вы можете быть удивлены тем, как многому можно научиться, когда есть момент сделать шаг назад.

3. Обеспечьте открытую коммуникационную платформу. Когда кто-либо на любом уровне имеет доступ к сеансам вопросов и ответов со старшими руководителями, ответы могут быть предоставлены на месте. Это помогает сотрудникам быть услышанными, но это также хороший способ укрепить цели и ценности компании.

4. Принятие эффективных мер по обратной связи. Запрос обратной связи настолько же полезен, насколько и последующее действие. Симуляция слушающего уха не останется незамеченной.

5.Расширьте возможности сотрудников. Культура автономии позволяет решать больше проблем и внедрять инновации. Когда сотрудникам доверяют внести свой вклад (с подотчетностью), они превзойдут все ожидания.

6. Напомните работникам, что неудача не смертельна. Неудача неизбежна, кем бы вы ни были. Это просто означает, что шансы были использованы, и рост идет. Не наказывайте людей за попытки, а поощряйте их извлекать уроки из того, что пошло не так, и вносить улучшения в следующий раз.

7. Признайте, что работа сделана хорошо. Сотрудники, которые открыто выражают признательность на работе, становятся более счастливыми и продуктивными. Когда они знают, что их вклад имеет значение, что то, что они делают, имеет значение и что их начальство находит время, чтобы выразить благодарность, сотрудники более лояльны к своей команде и компании в целом.

12 мифов о том, как лидерство влияет на корпоративную культуру

Сегодня как никогда очевидно, что современный персонал нуждается в эффективном стиле лидерства, выходящем за рамки меняющихся принципов организации.

Эффективное лидерство формирует опыт, вовлеченность и благополучие сотрудников, которые имеют решающее значение для процветающей культуры на рабочем месте. Чтобы помочь лидерам понять, с чего начать, мы рассмотрели 12 мифов о том, как лидерство влияет на корпоративную культуру:

1. Культура — это только то, как люди взаимодействуют друг с другом. ЛОЖНЫЙ. Да, это хорошо, когда люди могут просто «ужиться» друг с другом. Однако культура предполагает гораздо большее — она также принимает во внимание невысказанные нормы поведения.Такие вещи, как убеждения, ясность, приверженность, цель и результаты, — все это важные игроки в культуре организации.

2. Культура компании должна органично развиваться. ЛОЖНЫЙ. Культура основана на повседневных ценностях, взаимодействиях и поведении в организации. Это означает, что без намеренного заложения основы хороших принципов неправильный тип культуры может закрепиться быстрее, чем можно представить.

3. Лидеры не могут восстановить корпоративную культуру.ЛОЖНЫЙ. Нарушенная культура может быть побочным продуктом плохого руководства; поэтому сильное руководство может исправить и восстановить. Однако новые (или улучшенные) лидеры могут лучше общаться с сотрудниками для достижения общей цели — создания более позитивной и поддерживающей корпоративной культуры. Создание диалога и чувства выполненного долга, в котором люди чувствуют себя ценными, поможет сформировать культуру признательности.

4. За культуру отвечает HR. ЛОЖНЫЙ. Распространенное заблуждение состоит в том, что отдел кадров является единственным вдохновителем и культиватором организационной культуры.Дело в том, что каждый руководитель и сотрудник должны участвовать в распространении сплоченной и содержательной культуры.

5. Культура — это развлечение. ЛОЖНЫЙ. Хотя культура «веселой» работы, кажется, привлекает много внимания, общественные мероприятия и льготы для сотрудников ограничены. В конечном счете, наличие правильных процессов — поддерживаемых сильной поддержкой и дополненных хорошим отношением — будет способствовать развитию позитивной культуры намного дальше, чем когда-либо могли бы сделать поездки на места.

6.Корпоративная культура не влияет на производительность. ЛОЖНЫЙ. Этого не избежать — культура компании тесно коррелирует с ее эффективностью практически по всем критериям. Когда сотрудники доверяют своим руководителям, они с большей готовностью работают на них. Хорошее лидерство влияет на эффективность и результативность, что в дальнейшем определяет успех.

7. Наставничество неэффективно. ЛОЖНЫЙ. Одна из самых полезных вещей, которые может сделать лидер, — это сосредоточиться на развитии людей, которые ему подчиняются.Лидеры обладают уникальной возможностью защищать свои команды и наставлять их. Организации должны учить менеджеров тому, как поддерживать своих сотрудников, а не просто быть стражем их внутренней карьеры.

8. Годовой обзор является действительным. ЛОЖНЫЙ. Если все сделано неправильно, полагаться только на обзоры производительности могут на самом деле больше вреда, чем пользы, поскольку они не вдохновляют и не улучшают общую производительность. Частая и эффективная обратная связь — новый стандарт.

По данным Gallup, менеджеры, которые еженедельно предоставляют обратную связь, имеют сотрудников 5 лет.В 2 раза больше шансов согласиться с тем, что они получают значимую обратную связь, в 3,2 раза больше вероятность того, что они будут мотивированы на выдающуюся работу, и в 2,7 раза больше вероятность того, что они будут вовлечены в работу.

Регулярные проверки дают больше возможностей убедиться, что сотрудники приводят свою работу в соответствие с целями, находят возможности для развития и создают более эффективный диалог.

9. Создание сильной культуры стоит больших денег. ЛОЖНЫЙ. У крупных брендов большие бюджеты, которые можно потратить на внедрение и продвижение отличной культуры, но это не значит, что так должно быть.Самое большое вложение в организационную культуру — это время. Приложенные усилия и проявление некоторого терпения в конечном итоге окупятся больше, чем просто тратить деньги на решение проблемы.

10. Повышение заработной платы ведет к повышению культуры. ЛОЖНЫЙ. Это устаревшая мысль. Хотя справедливая компенсация необходима для лучшей культуры, другие вещи также играют важную роль. Предоставление позитивных возможностей и взаимодействия, инклюзивность и честность приводят к большому общему удовлетворению.

11. Признательность не так уж и важна. ЛОЖНЫЙ. Руководители высшего звена часто испытывают проблемы с эмоциональной связью с работниками, находящимися на передовой, но похвала за их позитивное поведение свидетельствует о сильных ценностях компании. Программы признания — отличный способ внедрить признательность в повседневную работу, потому что они заставляют людей отвечать в позитивном ключе, независимо от их роли.

12. Признание сотрудников не имеет значения. ЛОЖЬ . Моменты признания дают возможность лидерам (и коллегам) сообщить сотрудникам, что их работа значима, и показать, что они являются ценной частью компании.

Почему признание имеет значение для корпоративной культуры

Многие из 12 мифов о корпоративной культуре в конечном итоге связаны с:

• Ценить то, что сотрудники могут предложить своими навыками и опытом
• Признать ценность сотрудников для успеха организации
• Ценить усилия и лояльность сотрудников

Когда все это делается открыто и устоявшимся, последовательным образом, все члены организации сверху донизу могут разделять взаимное доверие, сильное чувство безопасности и взаимную лояльность.

способов, которыми лидеры могут признать совершенство

Есть бесконечное количество способов, которыми лидеры могут поощрять процветающую командную культуру через признание. Вот несколько событий, которые можно распознать:

• Ежедневные победы
• Триумфы в построении команды
• Большие победы
• Повышение безопасности
• Сервисные операции
• Достижения в области здравоохранения
• Годовщины на рабочем месте
• Праздники
• Празднования в масштабе всей компании

Вот лишь несколько осязаемых идей, которые профессиональные компании использовали для выражения ценности и признательности:

• Сертификаты или таблички
• Подарочные карты в магазины или рестораны
• Часы или украшения
• Электроника
• Предметы домашнего обихода
• Цветы или растения
• Искусство или скульптуры
• Билеты на концерты или мероприятия

Лидеры могут выбирать, какие продукты награждать своих сотрудников, но зачастую даже лучше позволить сотруднику выбирать самому.Программа признания в масштабах компании, такая как O.C. Облако культуры Tanner может помочь лидерам ценить и узнавать своих сотрудников, что также укрепляет и укрепляет вашу организационную культуру. В любом случае убедитесь, что награда должным образом отражает достижение.

Инвестируйте в свою культуру

Хотите больше информации? В Докладе о глобальной культуре за 2021 год предлагаются простые практические шаги, которые вы можете использовать прямо сейчас, чтобы создать заинтересованную и процветающую культуру на рабочем месте.

4 фактора, повышающих способность руководителей оказывать влияние

Успех лидера часто определяется его способностью влиять на других для достижения определенных целей и задач. Скорее всего, это не удивительно, но найдите минутку, чтобы подумать, сколько времени вы на самом деле тратите, помогая лидерам развить их способность влиять на других. Если ваш ответ: «Возможно, недостаточно», то вы похожи на большинство организаций. В сегодняшней конкурентной среде большинству лидеров было бы полезно потратить больше времени на изучение того, как повысить свою способность оказывать влияние.

Способность лидера оказывать эффективное влияние, вероятно, будет определять уровень усилий, которые будут вносить последователи. Члены команды реагируют на указания лидера разными уровнями усилий: минимально необходимое усилие для достижения минимально требуемых результатов; минимальные необходимые усилия плюс дополнительные добровольные взносы для улучшения результатов; и усилия ниже минимального требования, независимо от потенциальных негативных последствий. В определенных обстоятельствах успешные люди могут продемонстрировать способность добиваться высоких результатов независимо от их лидерских отношений, но со временем работа часто становится болезненной, и риск выгорания возрастает.Хотя дополнительные переменные и обстоятельства также могут повлиять на результаты, способность лидера влиять является основным фактором, влияющим на усилия членов команды.

Вот четыре фактора, которые влияют на способность лидера влиять на других.

1. Коммуникационный стиль

Сообщает ли лидер направление в понятной и доброй манере, или его или ее сообщения расплывчаты, неполны или переданы с легким прикосновением кувалды? Нечеткое направление ведет к разочарованию, неэффективности и нецелевым результатам, и хотя резкие и резкие сообщения могут быть эффективными в краткосрочной перспективе, они наносят ущерб долгосрочным отношениям.В большинстве случаев влияние лидера коррелирует с прочностью отношений между лидером и членами команды.

Лидеры должны понять, что их стиль общения улучшит или ухудшит отношения. Устные и письменные сообщения должны быть четкими и конкретными. Сотрудники обычно хотят хорошо работать и согласовывать свои приоритеты с тем, что, по их мнению, хочет лидер. Чем эффективнее лидер сообщает о своих приоритетах, тем больше усилий члены команды приложат для их выполнения.Эффективные руководители обеспечивают четкую и частую беседу о приоритетах бизнеса и уважительно передают информацию.

2. Согласованность

Этот фактор может быть решающим. Соответствует ли лидер своему руководству, тому, как он относится к людям, их ожиданиям и своему подходу к привлечению людей к ответственности? Они говорят то, что имеют в виду, и имеют ли в виду то, что говорят? Соответствуют ли их действия их словам?

Члены команды внимательно следят за поведением лидера и его направлением на предмет согласованности.Последовательность лидера увеличивает влияние, потому что члены команды знают, чего ожидать и как реагировать, и они понимают точку зрения лидера. С другой стороны, неустойчивое поведение, неуместное общение или невыполнение заданий быстро снижает способность лидера влиять. Например, если руководитель встречается со своей командой и говорит им, что своевременное завершение отчетов важно, и они видят, что она сдает отчеты поздно, насколько серьезно они собираются отнестись к ее просьбе? Допустим, другой руководитель говорит своим подчиненным, что у него политика «открытых дверей», но когда они приходят к нему в офис, он теряется и говорит им, что они не должны его перебивать.Насколько вероятно, что сотрудники вернутся и попросят о помощи, когда она им понадобится?

Влиятельные лидеры сознательно работают, чтобы оставаться в соответствии со своим руководством, поведением и коммуникациями. Предложите руководителям уделить минуту тому, чтобы поразмышлять о своей работе за последние две недели и определить, есть ли возможности повысить свою последовательность. Им также полезно попросить других высказать свое мнение.

3.Сострадание

Заботится ли лидер о членах своей команды как о людях, и выражают ли они свою признательность и заинтересованность в своем успехе? Члены команды работают усерднее и демонстрируют более высокий уровень приверженности своему лидеру, когда чувствуют, что он или она заботятся о них и заинтересованы в их успехе. Демонстрация того, что они заботятся о ком-то как о личности, и демонстрация того, что они заинтересованы в своем успехе, укрепляют отношения и увеличивают влияние и приверженность.

Поощряйте руководителей уделять время наставничеству членам команды и давать как конструктивные отзывы, так и похвалы. Обратная связь наиболее эффективна, если она поступает недавно и часто. Кроме того, лидеры должны спросить сотрудников, каковы их личные цели, а затем помочь им составить план их достижения. Если кто-то сталкивается с трудностями, его лидер должен сохранять непредвзятость, слушать и пытаться поддержать его без критики. Можно проявлять сострадание и при этом привлекать людей к ответственности.

4. Связь с целями

Связывает ли лидер цели организации, повседневные задачи и специальные проекты с общей миссией или целью? Цель питает внутреннюю мотивацию. Руководить людьми — это не обязательно мотивировать людей, но помогает им связать свою работу с целью, которая служит большему благу. Когда лидеры помогают людям соединить эти точки, их влияние возрастет.

Лидеры могут укреплять эти связи для достижения цели, создавая открытые дискуссии о том, как работа команды или компании способствует достижению более высокой цели.По возможности, они должны использовать свидетельства клиентов, фотографии и статистические данные, чтобы дополнить обсуждение. Даже самая приземленная или деловая работа обычно способствует большему благу. Успешные лидеры помогают другим понять, почему их роли важны.

Людям не обязательно уметь влиять на других, чтобы стать лидером, но это, безусловно, будет иметь значение. Лидер, который не может эффективно влиять, подобен машине со спущенной шиной: машина все еще может двигаться, но не так эффективна, как машина с четырьмя колесами, заполненными воздухом.Работая над развитием лидеров или себя, сосредоточьтесь на этих четырех факторах влияния, чтобы укрепить отношения и добиться выдающихся результатов.

Бен Вебер

Бен Вебер — директор по кадрам и обучению в VRM Mortgage Services.

10 способов, которыми лидеры могут помочь своим командам

«В конечном счете, лидерство — это не великие дела венчания. Речь идет о том, чтобы ваша команда была сосредоточена на цели и мотивирована делать все возможное для ее достижения, особенно когда ставки высоки, а последствия действительно имеют значение. Это о том, чтобы заложить основу для успеха других, а затем отступить и позволить им сиять ».

— Крис Хэдфилд, астронавт и бывший командир Международной космической станции *

Что делает великого лидера? Когда Крис Хэдфилд командовал Международной космической станцией, он понял, что дело не в стремлении к личному величию, чтобы хорошо выглядеть. Вместо этого он обнаружил, что отличное лидерство — это создание людей вокруг вас: доверие им, расширение прав и возможностей и, в конечном итоге, предоставление им возможности поделиться своим опытом, чтобы команда могла стать чем-то большим, чем просто суммой ее частей.

Важность командной работы и лидерства

Так почему же важны командная работа и лидерство? Вместе они обеспечивают ясность для вашей команды и оказывают прямое влияние на видение компании. Но как это выглядит на практике? Какие действия вы можете предпринимать каждый день, чтобы помочь своей команде добиться успеха? Вот десять способов помочь вашей команде добиться большего успеха.

1. Содействовать открытому и честному общению

Создайте среду, в которой поощряются открытость и честность во всех аспектах общения. Попросите людей поделиться своим мнением и рассказать о препятствиях на их пути. Попросите и выслушайте обратную связь. Прежде всего, убедитесь, что у членов вашей команды есть свободный путь к вашей двери, если они в этом нуждаются. Связано: Попробуйте эти 5 быстрых побед, чтобы сделать вашу команду более прозрачной.

4 проблемы связи Программное обеспечение для управления проектами может помочь решить

Вы начали работать удаленно за последние пару недель? Добро пожаловать в наш мир.Хорошо иметь компанию, но мы думаем, что еще лучше рассказать вам о некоторых коммуникативных проблемах, с которыми вы, вероятно, столкнетесь. Программное обеспечение для управления проектами может решить удивительное количество из них.

2. Создавайте совместные цели

С самого начала необходимо четко поставить и определить цели. Чтобы сделать это правильно с самого начала, может потребоваться немного дополнительного времени и планирования, но это принесет большие дивиденды.Для достижения наилучших результатов команда должна принять цели (так что планируйте их вместе), все участники должны быть согласованы с тем, как выглядит успех (поэтому опишите подробные KPI в самом начале), а лидеры должны признать и поддержать их. команда на протяжении всего процесса (так что проверяйте почаще и предлагайте рекомендации, где это необходимо). Связано: Правильно ставьте цели с помощью этой шпаргалки или Прочтите нашу электронную книгу .

3.Отметьте их успех

Молодец, команда! Никогда не забывайте хвалить хорошие идеи или достигнутые цели. Делитесь успехами своей команды с компанией в целом и продвигайте их к лидерству. Для больших побед вы даже можете организовать обед или ужин, на котором каждый член команды сможет поделиться своим достижением. Как бы вы ни решили отметить момент, сделайте это вместе.

Как выразить благодарность своему коллективу

И хотя рабочее место — идеальное место, чтобы выразить свою благодарность на практике — кого лучше благодарить, чем людей, которые работают вместе с вами в течение одной трети почти каждый день, помогая вам добиваться результатов? — иногда бывает сложно выразить признательность, не показавшись непрофессиональным.Вот как благодарить людей, которые этого заслуживают, каждый день, круглый год.

4. Позвольте членам команды решать проблемы

Вместо того, чтобы навязывать решения, побудите членов команды провести мозговой штурм и выдвинуть свои собственные предложения. Предоставляя вашей команде пространство для поиска правильного решения и предложения своих идей, вы можете дать им возможность мыслить творчески, развить в них уверенность и развить чувство сопричастности.

Связано: Почему нужно доверять своей команде.

5. Обеспечьте адекватные ресурсы и обучение

Великий лидер не просто помогает членам своей команды выполнять их текущую работу. Они помогают им определить возможности для продвижения, чтобы они могли развивать свои навыки и продвигаться по карьерной лестнице. Поддержите свою команду, предоставив ей ресурсы, необходимые для достижения успеха и достижения следующего уровня. Связанный: Дополнительные советы о том, как сохранить свои лучшие таланты.

6. Держите себя подотчетным

В то время, когда вы руководите, не всегда все идет идеально гладко. Вы даже можете сделать несколько плохих звонков. (Эй, вы всего лишь человек.) Когда что-то идет не так — когда проект выходит из строя, когда масштаб внезапно меняется, когда случается непредвиденное, — вам нужно встретить это лицом к лицу. Возьмите на себя ответственность и работайте вместе со своей командой, чтобы решить проблемы и вернуться к цели. Связано: Несколько вещей, которые мы узнали, когда проекты пошли не так .

7. Следите за общей картиной

Как руководитель, вы должны соблюдать баланс между увеличением деталей и уменьшением масштаба, чтобы увидеть общую картину. Другими словами, вы должны убедиться, что ваша команда выполняет повседневные задачи, не упуская из виду общие цели, над достижением которых вы работаете, и то, как вы вносите свой вклад.

8. Проявить сочувствие

По словам автора вдохновляющих идей лидерства Саймона Синека, сочувствие «является самым важным инструментом в арсенале лидера.»Просто спрашиваю:» Все в порядке? » демонстрирует вашу заботу о члене команды и помогает строить отношения. По теме: Дополнительные уроки, которые мы извлекли из работы с людьми.

9. Налаживайте прочные отношения один на один

Встречи один на один — отличный способ для руководителя группы наладить отношения. Они также позволяют каждому члену команды выдвигать свои аргументы в пользу личного улучшения или поднимать вопросы, которые мешают им работать лучше.Слушайте, что говорят члены вашей команды, и сделайте все возможное, чтобы поддержать их. По теме: Как превратить жесткую обратную связь в действенный совет (и наладить отношения с вашей командой, даже когда вы находитесь удаленно ).

10. Вызвать уважение

Великие лидеры демонстрируют уважение к членам команды разными способами, в частности, взаимодействуя с командой и работая с ними. Они не боятся признавать ошибки или рисковать.Они понимают, что уважение достигается сочувствием, состраданием и доверием.

Как вы думаете, какие еще качества делают великого лидера? Дайте нам знать об этом в комментариях. * Хотите почувствовать действительно вдохновленным ? Прочтите этот отрывок из книги Криса Хэдфилда «Путеводитель по жизни на Земле для космонавта», чтобы узнать всю историю, стоящую за этой цитатой. (Это невероятно.) Этот пост был первоначально опубликован ранее и с тех пор обновлялся.

4 ключевых навыка влияния для усиления вашей способности оказывать влияние на других

Чтобы быть по-настоящему эффективными — в хорошие времена и во времена серьезных испытаний, лидеры должны овладеть способностью влиять на других.

Вот почему мы определили «влияние на других» как один из 4 основных лидерских навыков, необходимых на каждой должности. (Коммуникация, способность к обучению и самосознание — другие 3.)

Без способности влиять на других невозможно достичь по-настоящему важных вещей в работе и в жизни.

Но эффективные лидеры не просто командуют; они вдохновляют, убеждают и воодушевляют. Лидеры используют знания и навыки группы, направляют людей к общей цели и демонстрируют приверженность достижению результатов.

4 ключа, необходимых для влияния на других

Как они это делают? Лучшие лидеры обладают четырьмя ключевыми навыками оказания влияния:

Организационный интеллект: Они понимают, как добиться результатов, и осознают реальность работы в рамках организационной политики для продвижения команд и важных инициатив.
Продвижение команды: Лидеры преодолевают шум, чтобы достоверно и достоверно продвигать себя, продвигая при этом то, что хорошо для всей организации.
Укрепление доверия: Поскольку лидерство часто включает в себя руководство людьми через риск и изменения, доверие имеет важное значение.
Кредитные сети: Нет лидера — это остров. Их воодушевляют связи с другими.

Вот несколько подробностей о каждом из этих влияющих навыков и о том, как вы и ваша команда можете использовать их, чтобы влиять на других.

1. Практика «Организационный интеллект».

У всех организаций есть две стороны: формальная структура, изображенная на организационной диаграмме, и неформальная структура, которая чаще показывает, как дела на самом деле выполняются.Политически подкованные лидеры понимают и то, и другое.

Политическая смекалка — это одновременно образ мышления и набор навыков. Сообразительные лидеры рассматривают политику как нейтральную и необходимую часть жизни организации, которую можно конструктивно и этично использовать для достижения целей организации.

Для лидера политическая смекалка в действии выглядит так:

Создание сетей для создания социального капитала, в том числе стратегическое взаимодействие.
Подумайте, прежде чем ответить, проанализируйте контекст и цели, прежде чем решить, когда и как выразить себя.
Обращение пристального внимания на невербальные сигналы, практика активного слушания, рассмотрение того, что другие могут чувствовать, и поиск способов апеллировать к общему благу.
Оставить у людей хорошее впечатление, не производя впечатление «слишком старательного».

Изучите 6 ключевых навыков, которые помогут вам стать более политически подкованными.

2. Продвигайте себя, продвигайте свою команду.

Самореклама часто рассматривается как хвастовство или эгоизм. Но влиятельные лидеры знают, что, искренне продвигая себя по правильным причинам, они могут отсечь информацию, которая ежедневно бомбардирует нас.

В руках проницательного лидера самореклама — это не просто инструмент для продвижения по карьерной лестнице. Он может обеспечить видимость и возможности для их непосредственных подчиненных, вызвать чувство гордости за команду и организацию, а также сделать возможности и идеи более заметными для всей организации, что в конечном итоге улучшит совместную работу.

Особо выделяются две стратегии саморекламы. Во-первых, лидеры, которые хорошо владеют этим навыком , находят способы собрать аудиторию . Они могут попросить больше людей присоединиться к команде, инициативе или процессу решения проблем.Во-вторых, саморекламы находят способы «устроить шоу». Лидеры находят способы выйти в центр внимания на выбранных мероприятиях и собраниях, иногда создавая свои собственные мероприятия. Узнайте больше о том, почему вам следует сосредоточиться на эффективной и аутентичной саморекламе.

3. Создание и поддержание основы доверия.

Укрепление и поддержание доверия имеет важное значение для лидерства. Без доверия лидеры могут заставить людей подчиняться, но они никогда не задействуют в полной мере приверженность, способности и творческий потенциал, которые может предложить группа.Использование этих активов неоценимо при решении сложных задач или внесении стратегических изменений, поэтому доверие жизненно важно.

Люди ищут лидеров, способных оценить их уязвимость и вдохновить их, понять их, поддержать и направить через надвигающийся хаос. Для этого от лидера требуется продемонстрировать широкий спектр моделей поведения, некоторые из которых могут показаться противоречивыми, но при правильном и своевременном использовании создают условия, способствующие укреплению доверия.

Доверие подразумевает тщательный баланс между подталкиванием людей туда, где им неудобно, и внимательным прислушиванием к их проблемам и отзывам.Среди множества «действий по уравновешиванию», которые они должны поддерживать, заслуживающие доверия лидеры взвешивают твердость и сочувствие, когда люди борются с переходом, а также срочность с терпением по мере того, как происходят изменения. Узнайте больше о том, как завоевать доверие руководства.

4. Кредитное плечо сети.

Наконец, лидеры, умеющие оказывать влияние на других, признают и культивируют силу сетей. Организации становятся все более динамичными; со временем они меняют свой размер и форму. Влиятельные лидеры признают, что их личные сети также должны быть динамичными, и они постоянно расширяют и укрепляют свои сети.Они также стратегически подходят к выбору того, как и когда подключиться к этой сети.

Узнайте больше о развитии сетевой перспективы, которая поможет вам укрепить свое лидерство.

Определение лидерства | Безграничное управление

Руководство

Лидерство — это процесс, с помощью которого человек мобилизует людей и ресурсы для достижения цели.

Цели обучения

Опишите отношения между лидерами и последователями

Основные выводы

Ключевые моменты

Лидерство — это процесс, с помощью которого человек мотивирует других и мобилизует ресурсы для достижения цели.
Лидерство — это и набор поведения, которому можно научиться, и набор черт, которые можно развивать.
Лидерство — это отношения между последователями и теми, кто их вдохновляет и направляет. Это связано с эмоциональными связями и обязательствами.

Ключевые термины

Трансформационное лидерство : теория лидерства, которая повышает мотивацию, моральный дух и эффективность последователей с помощью различных механизмов.

Определение лидерства

Лидерство — это процесс, с помощью которого человек мобилизует людей и ресурсы для достижения цели.Это требует как набора навыков, которым можно научиться, так и определенных атрибутов, которые можно развивать. Лидеры вдохновляют, бросают вызов и воодушевляют других. Они могут убеждать и влиять, проявляют стойкость и настойчивость. У всех сторон общества есть лидеры. Концепция лидера может напоминать генерального директора, премьер-министра, генерала, капитана спортивной команды или директора школы; Примеры лидерства существуют во множестве организаций.

Лидеры мотивируют других стремиться к достижению и помогают им в этом.Они сосредотачиваются на общей картине с видением того, что может быть, и помогают другим увидеть это будущее и поверить в то, что оно возможно. Таким образом лидеры стремятся внести существенные изменения в свои команды, организации и общества.

Лидерство — это отношения между последователями и теми, кто их вдохновляет и направляет их усилия и обязательства. Это влияет на то, как люди думают и думают о своей работе, и на то, как она способствует большему целому. Эффективные лидеры могут означать разницу между повышением способности команды работать или снижением ее производительности, между сохранением усилий или столкновением с катастрофой и даже между успехом или неудачей.

Лидерство и менеджмент

Лидерство — одна из самых важных концепций в менеджменте, и многие исследователи предложили теории и основы для его понимания. Некоторые различают такие типы лидерства, как харизматическое, героическое и трансформационное лидерство. Другие эксперты обсуждают различия между менеджерами и лидерами, в то время как другие обращаются к личностным и когнитивным факторам, которые с наибольшей вероятностью предскажут успешного лидера. Многие аспекты лидерства показывают, насколько это сложное понятие и насколько сложным может быть эффективное лидерство.

Авраам Линкольн, 1860 : Авраам Линкольн считается образцом лидерства. Он боролся за сохранение национального единства во время величайшего испытания Соединенных Штатов, Гражданской войны, и успешно добился прекращения рабства.

Менеджмент против лидерства

Хотя у них есть общие черты, у лидерства и менеджмента есть уникальные обязанности, которые не обязательно пересекаются.

Цели обучения

Различать управленческие роли и обязанности и руководящие роли и обязанности

Основные выводы

Ключевые моменты

Многие рассматривают лидеров как тех, кто руководит организацией через видение и вдохновение; менеджеры ориентированы на результат и больше ориентированы на организацию задач и эффективность.
Менеджеры поддерживают существующие системы и процессы для выполнения работы, в то время как лидеры бросают вызов существующему положению вещей и добиваются изменений.
Такие различия могут создать негативное представление о менеджерах. «Лидер» вызывает в памяти героические фигуры, объединяющие людей для дела, в то время как «менеджер» предполагает менее харизматичных личностей, сосредоточенных исключительно на эффективности.

Ключевые термины

менеджмент : Акт объединения людей для достижения желаемых целей и задач с эффективным и действенным использованием имеющихся ресурсов.
лидерство : процесс социального влияния, в котором один человек заручается помощью и поддержкой других в выполнении общей задачи.

Лидеры против менеджеров

Термины «менеджмент» и «лидерство» использовались как синонимы, но между ними есть явные сходства и различия. Оба термина предполагают руководство деятельностью других. Согласно одному определению, менеджеры делают это, сосредотачиваясь на организации и выполнении задач и стремясь к эффективности, в то время как лидеры привлекают других, внушая общее видение и эффективность.Управленческая работа имеет тенденцию быть более транзакционной, подчеркивая процессы, координацию и мотивацию, в то время как лидерство имеет эмоциональную привлекательность, основано на отношениях с последователями и стремится к трансформации.

Один из традиционных способов понимания различий между менеджерами и лидерами состоит в том, что люди управляют вещами, но ведут за собой других. Более конкретно, менеджеры управляют и поддерживают системы и процессы, с помощью которых выполняется работа. Их работа включает в себя планирование, организацию, укомплектование персоналом, руководство, руководство и контроль деятельности отдельных лиц, команд или целых организаций для достижения цели.По сути, менеджеры — ориентированные на результат лица, решающие проблемы, отвечающие за повседневные функции, которые сосредоточены на ближайших, краткосрочных потребностях организации.

Напротив, лидеры придерживаются долгосрочной перспективы и несут ответственность за то, куда движется команда или организация и чего она добивается. Они бросают вызов существующему положению вещей, добиваются перемен и работают над развитием способностей людей вносить свой вклад в достижение их общих целей. Кроме того, лидеры выступают в качестве подставных лиц для своих команд и организаций, представляя свое видение и ценности посторонним.Такое определение лидерства может создать негативное предубеждение против менеджеров как менее благородных или менее важных: «Лидер» предполагает героическую фигуру, сплачивающую людей для объединения под общим делом, в то время как «менеджер» вызывает в памяти менее харизматичных людей, которые сосредоточены исключительно на делать дела.

Источники энергии

Сила — это способность влиять на поведение других с сопротивлением или без него, используя различные тактики, чтобы подтолкнуть или побудить к действию.

Цели обучения

Определите шесть различных источников власти, доступных для руководителей организаций, и то, как лидеры могут использовать эти источники власти и влияния осмысленным и этичным образом.

Основные выводы

Ключевые моменты

Власть — это способность добиваться результатов, иногда преодолевая сопротивление других.
Лидеры имеют ряд источников власти, включая законную власть, референтную власть, экспертную власть, власть вознаграждения, силу принуждения и информационную власть.
Все эти источники энергии можно использовать в комбинации, и люди часто имеют доступ к нескольким из них.
Тактика силы делится на три измерения: поведенческое, рациональное и структурное.

Ключевые термины

сила : способность влиять на поведение других, с сопротивлением или без него.
Восходящая сила : Когда подчиненные влияют на решения лидера.
Downward Power : Когда начальник влияет на подчиненных.

Сила в бизнесе

Мощность — это способность добиваться цели. Те, у кого есть власть, могут влиять на поведение других для достижения какой-то цели или задачи. Иногда люди сопротивляются попыткам заставить их делать определенные вещи, но эффективный лидер способен преодолеть это сопротивление.Хотя люди иногда считают власть злом или развращением, власть является фактом организационной жизни и сама по себе не является ни хорошей, ни плохой. Лидеры могут использовать власть, чтобы приносить пользу другим или ограничивать их, служить целям организации или подрывать их.

Другой способ рассматривать власть — это ресурс, который люди используют в отношениях. Когда лидер влияет на подчиненных, это называется властью вниз. Мы также можем думать об этом как о ком-то, кто имеет власть над кем-то другим. С другой стороны, подчиненные также могут осуществлять восходящую власть, пытаясь повлиять на решения своего лидера.Действительно, лидеры зависят от своих команд в достижении цели и, таким образом, подчиняются силе членов команды.

Шесть источников энергии

Сила поступает из нескольких источников, каждый из которых по-разному влияет на цели этой силы. Некоторые проистекают из индивидуальных особенностей; другие опираются на аспекты структуры организации. Шесть типов власти: законный , референт , эксперт , вознаграждение , принудительное и информационное .

Законная власть

Также называемая «позиционной властью», это власть, которую люди имеют в зависимости от их роли и статуса в организации. Законная власть обычно подразумевает официальные полномочия, делегированные занимающему должность.

Референтная мощность

Референтная сила проистекает из способности людей привлекать других и укреплять их лояльность. Он основан на личности и навыках межличностного общения властителя. Человеком можно восхищаться из-за определенных личных качеств, таких как харизма или симпатия, и эти положительные чувства становятся основой для межличностного влияния.

Эксперт Сила

Экспертная сила опирается на навыки и знания человека и особенно эффективна, когда организация остро нуждается в них. Сила эксперта, более узкая, чем большинство источников власти, обычно применяется только в определенной области знаний и доверия к человеку.

Сила награды

Сила вознаграждения проистекает из способности давать ценные материальные вознаграждения или создавать другие положительные стимулы. Это относится к степени, в которой человек может обеспечить внешнюю мотивацию другим посредством благ или подарков.В организации эта мотивация может включать продвижение по службе, повышение заработной платы или дополнительный отпуск.

Денежное вознаграждение : Возможность вознаграждать сотрудников денежными средствами и другими стимулами является источником организационной силы.

Принудительная сила

Принудительная сила — угроза применения санкций и других негативных последствий. Они могут включать прямое наказание или удержание желаемых ресурсов или вознаграждений. Сила принуждения основывается на страхе, чтобы побудить к подчинению.

Информационная мощь

Информационная сила приходит от доступа к фактам и знаниям, которые другие считают полезными или ценными. Этот доступ может указывать на отношения с другими держателями власти и передавать статус, который создает положительное впечатление. Информационная мощь дает преимущества в укреплении доверия и рационального убеждения. Это также может служить основой для выгодного обмена с другими, кто ищет эту информацию.

Все эти источники и способы использования силы могут быть объединены для достижения единой цели, и люди часто могут использовать более одного из них.Фактически, чем больше источников силы, к которым у человека есть доступ, тем выше его общая сила и способность добиваться результатов.

Силовая тактика

Люди используют различные силовые тактики, чтобы подтолкнуть других к действию или побудить их к действию. Мы можем сгруппировать эти тактики в три категории: поведенческие, рациональные и структурные.

Поведенческая тактика может быть мягкой или жесткой. Мягкая тактика использует преимущества отношений между человеком и целью. Эти тактики более прямые и межличностные и могут включать сотрудничество или другое социальное взаимодействие.И наоборот, жесткая тактика жесткая, убедительная и прямая, и она зависит от конкретных результатов. Однако они не обязательно могут быть более мощными, чем мягкая тактика. Во многих случаях страх социальной изоляции может быть более сильным мотиватором, чем какое-либо физическое наказание.

Рациональная тактика влияния использует рассуждение, логику и объективные суждения, тогда как нерациональная тактика опирается на эмоциональность и субъективность. Примеры каждого включают торг и убеждение (рациональное) и уклонение и подавление (нерациональное).

Структурная тактика использует аспекты взаимоотношений между отдельными ролями и должностями. Двусторонние тактики, такие как сотрудничество и переговоры, предполагают взаимность как со стороны лица, оказывающего влияние, так и со стороны цели. С другой стороны, односторонняя тактика применяется без какого-либо участия со стороны цели. Эта тактика включает разъединение и свершившийся факт . Политические подходы, такие как игра двоих против одного, используют еще один подход к оказанию влияния.

Люди, как правило, по-разному используют тактику силы, при этом разные типы людей выбирают разные тактики. Например, межличностно ориентированные люди склонны использовать мягкую тактику, в то время как экстраверты используют большее разнообразие силовых тактик, чем интроверты. Исследования показали, что мужчины склонны использовать двустороннюю и прямую тактику, тогда как женщины склонны использовать одностороннюю и косвенную тактику. Люди также будут выбирать различную тактику в зависимости от ситуации в группе и в зависимости от того, на кого они пытаются повлиять.Перед лицом сопротивления люди с большей вероятностью перейдут от мягкой тактики к жесткой для достижения своих целей.

Влияние лидера

Лидеры используют социальное влияние для поддержания поддержки и порядка со своими подчиненными.

Цели обучения

Различать разные методы влияния на других и их роль в эффективном лидерстве

Основные выводы

Ключевые моменты

Влияние происходит, когда другие люди влияют на эмоции, мнения или поведение человека.Лидеры используют влияние для создания поведения, необходимого для достижения своей цели и видения.
Гарвардский психолог Герберт Кельман выделил три широких разновидности социального влияния: уступчивость, идентификация и интернализация.
Комплаенс — это люди, которые ведут себя так, как ожидают другие.
Идентификация происходит, когда на людей влияет кто-то, кого любят и уважают, например знаменитость.
Интернализация ценностей приводит к тому, что эти убеждения отражаются в поведении.

Ключевые термины

социальное влияние : когда на эмоции, мнения или поведение человека влияют другие.
социализация : процесс наследования и распространения норм и обычаев поведения наряду с идеологиями и другими убеждениями.

Роль влияния в руководстве

Влияние происходит, когда на эмоции, мнения или поведение человека влияют другие. Это важный компонент способности лидера использовать власть и сохранять уважение в организации.Влияние проявляется в форме давления со стороны сверстников, социализации, соответствия, послушания и убеждения. Способность влиять — важный актив для лидеров, а также важный навык для тех, кто занимается продажами, маркетингом, политикой и юриспруденцией.

В 1958 году гарвардский психолог Герберт Кельман выделил три широких разновидности социального влияния: уступчивость, идентификация и интернализация. Комплаенс подразумевает, что люди ведут себя так, как от них ожидают другие, независимо от того, согласны они с этим или нет.Подчинение инструкциям пограничника или должностного лица является примером соблюдения. Идентификация — это когда люди ведут себя в соответствии с тем, что, по их мнению, ценится теми, кого любят и уважают, например знаменитостями. Статус — ключевой аспект идентификации: когда люди покупают что-то очень желанное для многих, например, новейший смартфон, они попадают под влияние идентификации. Интернализация — это когда люди принимают явно или лично убеждение или набор ценностей, которые приводят к поведению, которое отражает эти ценности.Пример — следование принципам своей религии.

Политика как пример социального влияния : Лидеры, например политики, часто используют идентификацию, чтобы получить поддержку своих убеждений по определенным вопросам.

Как лидеры используют влияние

В организации лидер может использовать эти три типа влияния для мотивации людей и достижения целей. Например, соблюдение требований — это средство поддержания порядка на рабочем месте, например, когда от сотрудников ожидается, что они будут следовать правилам, установленным их руководителями.Точно так же идентификация происходит, когда люди стремятся подражать и следовать за действиями людей, которых они уважают и уважают, например, более опытного сотрудника или доверенного руководителя. Интернализация возникает, когда сотрудники принимают видение и ценности лидера и развивают приверженность их реализации.

Лидеры используют эти различные типы влияния, чтобы мотивировать поведение и действия, необходимые для выполнения задач и достижения целей. Люди различаются по тому, насколько они восприимчивы к каждому типу влияния.Некоторых работников может очень заботить то, что о них думают другие, и, таким образом, они более склонны выявлять сигналы, указывающие на то, как им себя вести. Другие люди могут твердо верить в то, что они делают, и поэтому стремиться усвоить набор ценностей, которыми они будут руководствоваться. В организациях и в большинстве сфер жизни источники влияния находятся вокруг нас. В результате наше поведение может определяться тем, как другие общаются с нами и как мы их видим.

Видение лидера

Ясное и хорошо изложенное видение важно для лидера, чтобы получить поддержку, а для последователей — для понимания целей лидера.

Цели обучения

Объясните взаимосвязь между видением, миссией и стратегией применительно к лидерству

Основные выводы

Ключевые моменты

Видение определяется как ясное, отличительное и конкретное видение будущего, которое обычно связано со стратегическими решениями для организации.
У процветающей организации будет краткое, понятное видение, показывающее направление, в котором компания хочет двигаться в будущем.
Лидеры необходимы для передачи видения организации и продвижения видения через принимаемые ими решения и стратегии, которые они преследуют.

Ключевые термины

видение : Ясное, четкое и конкретное видение будущего, которое обычно связано со стратегическими достижениями лидера в организации.

Видение определяется как ясное, отличительное и конкретное видение будущего, которое обычно связано со стратегическими достижениями организации.Эффективные лидеры четко определяют видение и сообщают его таким образом, чтобы вызвать энтузиазм и приверженность всей организации. Эта способность выражать видение и использовать его для вдохновения других отличает лидера от менеджера.

Многие исследователи считают, что видение является одним из важнейших качеств эффективных лидеров, столь же важным, как и способность общаться и укреплять доверие. Эффективные лидеры четко передают свое видение организации. Их решения и стратегии отражают их взгляд на то, каким может быть предприятие, а не то, чем оно является в настоящее время.Сильный лидер укрепляет доверие к видению, действуя в соответствии с ним и демонстрируя другим, что нужно для воплощения видения в реальность.

Vision — важный компонент успеха организации. У процветающей организации будет краткое видение, показывающее направление, в котором движется компания, и которое будет широко пониматься на всех уровнях организации. Чем больше сотрудники знают, понимают и верят в видение, тем полезнее оно помогает управлять их поведением в повседневной жизни.

Видение взаимосвязано со стратегией : Краткое и ясное видение необходимо для продвижения и распространения стратегии организации.

Видение и миссия иногда используются как синонимы, но между ними есть полезное различие. Видение описывает направление деятельности организации, а ее миссия определяет ее цель. Сосредоточив внимание на ценности, создаваемой организацией, миссия помогает расставить приоритеты в деятельности и обеспечивает основу для принятия решений.

Vision также играет важную роль в стратегии лидера организации.Устанавливая направление, видение подчеркивает необходимость того, чтобы все области бизнеса работали для достижения одной и той же цели. Это единство цели часто включает изменение того, что и как делается, и согласование действий и поведения людей имеет решающее значение для реализации видения лидера. Видение уменьшает двусмысленность и обеспечивает фокус — два преимущества, которые особенно ценны в неспокойные или быстро меняющиеся времена.

Лидерские качества

Черты эффективных лидеров условно зависимы и обсуждаются в течение многих лет, но исследователи выявили некоторые общие черты.

Цели обучения

Обобщите ключевые характеристики и черты характера, которые позволяют прогнозировать сильные лидерские качества

Основные выводы

Ключевые моменты

Ранние результаты, касающиеся теории черт, показывают, что существуют отношения между лидерством и индивидуальными качествами, такими как интеллект, приспособляемость, экстраверсия, сознательность, открытость опыту и общая самоэффективность.
Стивен Заккаро, исследователь теорий черт, утверждает, что эффективное лидерство проистекает из интегрированного набора когнитивных способностей, социальных способностей и диспозиционных тенденций, причем каждый набор черт усиливает влияние друг друга.
Zaccaro указывает на экстраверсию, покладистость, сознательность, открытость, невротизм, честность / порядочность, харизму, интеллект, творчество, мотивацию достижений, потребность в силе, устное / письменное общение, навыки межличностного общения, решение общих проблем и принятие решений.

Ключевые термины

Проксимальный участок : расположен рядом с контрольной точкой.
дистальный : расположен далеко от ориентира.

Исследователи обсуждали качества лидера на протяжении многих десятилетий.Ранняя теория черт характера предполагала, что лишь несколько черт личности могут определять успех лидера. С тех пор исследователи дистанцировались от этой идеи и предположили, что для успеха лидера требуется нечто большее, чем просто несколько основных качеств. Теперь исследователи подтверждают, что, хотя теория черт характера все еще применима, люди могут выступать и становятся лидерами в самых разных ситуациях и задачах. Результаты исследований показывают, что между лидерством и рядом индивидуальных качеств существует значительная взаимосвязь, в том числе интеллект, приспособляемость, экстраверсия, добросовестность, открытость опыту и общая самоэффективность.

Один выдающийся исследователь в области теории черт, Стивен Заккаро, предлагает ряд моделей, показывающих взаимодействие характеристик окружающей среды и личности, которые делают хорошего лидера. Эти модели основаны на двух основных предпосылках о лидерских качествах. Во-первых, лидерство возникает из-за совокупного влияния нескольких качеств, а не из-за различных независимых черт. Другими словами, Заккаро утверждает, что эффективное лидерство происходит из интегрированного набора когнитивных способностей, социальных способностей и личных склонностей, причем каждый набор черт усиливает влияние друг друга.Вторая предпосылка предполагает, что лидерские качества различаются по своему непосредственному влиянию на лидерство. В этой многоэтапной модели определенные отдаленные или отдаленные атрибуты (такие как личные атрибуты, когнитивные способности и мотивы / ценности) служат предвестниками для развития личных характеристик, которые более непосредственно формируют лидера.

Некоторые из неотъемлемых лидерских качеств в модели Заккаро включают экстраверсию, уступчивость, добросовестность, открытость, невротизм, честность / порядочность, харизму, интеллект, креативность, мотивацию к достижению, потребность в силе, устное / письменное общение, навыки межличностного общения, решение общих проблем. , принятие решений, технические знания и управленческие навыки.Хотя эти характеристики могут напоминать подробный список черт, Заккаро и многие другие исследователи показали, что все они являются предикторами успешного лидера.

Черты лидерства: модель Заккаро (2004) : Эта диаграмма показывает одну современную теорию основных качеств лидера. Теория Заккаро подчеркивает все атрибуты, составляющие черты характера лидера, включая экологические, внутренние (личность) и когнитивные способности.

Стили лидерства

Лидеры могут использовать несколько стилей в зависимости от того, что наиболее подходит в данной ситуации.

Цели обучения

Объясните, как можно использовать разные стили лидерства в соответствии с требованиями конкретных обстоятельств.

Основные выводы

Ключевые моменты

Существует пять основных стилей лидерства: вовлечение, авторитет, невмешательство, участие и трансформация. Все пять стилей можно эффективно использовать в соответствующих обстоятельствах.
Привлекательный стиль лидерства предполагает обращение к сотрудникам и понимание их проблем и рабочих ситуаций.
При автократическом стиле руководства все полномочия по принятию решений сосредоточены в руках лидера. Руководители не принимают никаких предложений или инициатив от подчиненных.
Человек, придерживающийся принципа невмешательства в лидерство, не дает направления, а оставляет группу на произвол судьбы. Подчиненным предоставляется полная свобода действий в выборе собственной политики и методов.
Партисипативный или демократический стиль лидерства предполагает, что лидер разделяет полномочия по принятию решений с членами группы, а также продвигает интересы членов группы и практикует социальное равенство.
Трансформационное лидерство мотивирует и вдохновляет людей на изменение своего поведения во имя большего блага.

Ключевые термины

laissez-faire : французский термин, буквально означающий «пусть [они] делают»; это также в широком смысле подразумевает «пусть будет», «пусть делают, как они хотят» или «оставьте это в покое».

Как найти правильный стиль лидерства

Лидер может использовать несколько различных подходов к руководству и управлению организацией.Стиль лидера, который задает направление, устанавливает стратегию и мотивирует людей, является результатом его личности, ценностей, подготовки и опыта. Например, непринужденный лидер может руководствоваться менее формальным стилем, поощряющим автономию и творчество.

Привлечение лидерства

Привлекательные стили лидерства включают обращение к сотрудникам и понимание их проблем и рабочих ситуаций. Доктор Стивен Л. Коэн, старший вице-президент Центра передового опыта по развитию лидерства Right Management, описывает привлекательный стиль лидерства как передачу важной информации сотрудникам и вовлечение их в принятие важных решений.Такой стиль руководства может помочь удержать сотрудников на долгое время.

Привлекательное лидерство : Привлекательный стиль лидерства предполагает, что лидеры обращаются к своим избирателям и участвуют в их успехах и борьбе.

Автократическое / авторитарное лидерство

При автократическом стиле лидерства власть принятия решений сосредоточена в руках лидера. Руководители не принимают никаких предложений или инициатив от подчиненных. Автократическое руководство эффективно для быстрого принятия решений, но, как правило, не способствует вовлечению сотрудников или поддержанию их удовлетворенности.

Laissez-faire / Free-Rein Leadership

Человек может занимать руководящую позицию, не указывая четкого направления, оставляя группу выбирать свой собственный путь в достижении целей. Подчиненным предоставляется полная свобода действий в выборе собственной политики и методов. Принцип невмешательства наиболее эффективен, когда работники обладают навыками самостоятельной работы, имеют самомотивированный характер и будут нести ответственность за результаты.

Партисипативное или демократическое лидерство

Партисипативный или демократический стиль лидерства предполагает, что лидер разделяет полномочия по принятию решений с членами группы.Этот подход ценит перспективы и интересы отдельных членов группы, а также способствует сплоченности команды. Совместное лидерство может помочь сотрудникам чувствовать себя более заинтересованными в результатах решений и более приверженными выбору, потому что они имеют право голоса в них.

Трансформационное лидерство

Трансформационный стиль лидерства подчеркивает мотивацию и моральный дух, чтобы вдохновить последователей изменить свое поведение во имя большего блага. Первоначально концепция была представлена Джеймсом МакГрегором Бернсом.По словам Бернса, трансформационное лидерство — это когда «лидеры и последователи продвигают друг друга на более высокий уровень морали и мотивации». Исследователь Бернард М. Басс использовал идеи Бернса для разработки собственной теории трансформационного лидерства. Басс уточнил определение, чтобы подчеркнуть, что трансформационное лидерство отличается тем влиянием, которое оно оказывает на последователей.

Когда использовать разные стили

Различные ситуации требуют определенного стиля руководства. В условиях жестких ограничений по времени, когда мало места для длительных дискуссий, направленных на достижение консенсуса, может быть уместным более директивный стиль, направленный сверху вниз.Для высокомотивированной и сплоченной команды с однородным уровнем знаний демократический стиль руководства может быть более эффективным. Точно так же стиль лидерства, основанный на участии, может быть наиболее подходящим для решений, которые потребуют изменений в поведении большой группы людей.

Каждый стиль лидерства может быть эффективным, если он соответствует потребностям ситуации и используется опытным лидером, который может применить ловкий подход. Наиболее эффективные лидеры владеют несколькими стилями и могут выбрать тот, который с наибольшей вероятностью поможет организации в достижении ее целей.

Четыре теории лидерства

Теории эффективного лидерства включают в себя теории черт, непредвиденных обстоятельств, поведенческие теории и теории полного диапазона.

Цели обучения

Обсудить различные теории и подходы к определению и пониманию лидерства

Основные выводы

Ключевые моменты

Современная теория качеств предполагает, что люди становятся лидерами в самых разных ситуациях и задачах; важные индивидуальные лидерские качества включают интеллект, приспособляемость, экстраверсию, сознательность, открытость опыту и общую самоэффективность.
Теория поведения предполагает, что лидерство требует сильной личности с хорошо развитым позитивным эго; уверенность в себе важна.
Теория непредвиденных обстоятельств предполагает, что разные ситуации требуют разных характеристик, и не существует единого оптимального психологического профиля лидера.
Согласно всеобъемлющей теории лидерства, лидерам необходимы четыре качества: индивидуальное внимание, интеллектуальная стимуляция, вдохновляющая мотивация и идеализированное влияние.

Ключевые термины

Непредвиденные обстоятельства : Вероятно, что произойдет в связи с чем-либо еще или как следствие чего-либо.

В течение ряда лет исследователи изучали лидерство, чтобы понять, как создаются успешные лидеры. Эксперты предложили несколько теорий, включая типичные, поведенческие, случайные и полномасштабные модели лидерства.

Теория черт лидерства

Поиск характеристик или черт эффективных лидеров занимал центральное место в изучении лидерства.В основе этого исследования лежит предположение о том, что лидерские способности основаны на характеристиках, которыми обладают люди. Исследования в области теории черт характера показали значительную положительную взаимосвязь между эффективным лидерством и такими личностными качествами, как интеллект, экстраверсия, добросовестность, самоэффективность и открытость опыту. Эти результаты также показывают, что люди становятся лидерами в самых разных ситуациях и задачах.

Теория лидерства на случай непредвиденных обстоятельств

Стогдилл и Манн обнаружили, что, хотя некоторые черты характера были общими в ряде исследований, общие данные свидетельствуют о том, что люди, которые являются лидерами в одной ситуации, не обязательно могут быть лидерами в других ситуациях.Согласно этому подходу, называемому теорией непредвиденных обстоятельств, ни один психологический профиль или набор устойчивых черт не связаны напрямую с эффективным лидерством. Вместо этого взаимодействие между этими индивидуальными чертами и преобладающими условиями создает эффективное лидерство. Другими словами, теория непредвиденных обстоятельств предполагает, что эффективное лидерство зависит от факторов, не зависящих от отдельного лидера. Таким образом, теория предсказывает, что эффективные лидеры — это те, чьи личные качества соответствуют потребностям ситуации, в которой они находятся.Модель лидерства Фидлера на случай непредвиденных обстоятельств фокусируется на взаимодействии стиля лидерства и ситуации (позже названного ситуационным контролем). Он определил три важных аспекта ситуации: качество взаимоотношений лидера с другими, насколько хорошо структурированы их задачи и объем официальных полномочий лидера.

Поведенческая теория лидерства

В ответ на раннюю критику подхода, основанного на чертах характера, теоретики начали исследовать лидерство как набор форм поведения.Они оценили, что делают успешные лидеры, разработали классификацию действий и определили общие модели, указывающие на разные стили лидерства. Теория поведения также включает теорию модификации поведения Б.Ф. Скиннера, которая учитывает влияние вознаграждения и наказания на изменение поведения. Примером этой теории в действии является менеджер или руководитель, который мотивирует желаемое поведение, ругая сотрудников, которые опаздывают на собрания, и выражая признательность, когда они приходят раньше или вовремя.

Б.Ф. Скиннер : Отец поведенческой теории показал связь между поведением и вознаграждением и наказанием. Сегодня руководство часто использует его выводы.

Полная теория лидерства

Полная теория лидерства — это компонент трансформационного лидерства, который повышает мотивацию и моральный дух, связывая чувство идентичности сотрудника с проектом и коллективной идентичностью организации. Четыре основных компонента теории, которые охватывают весь спектр основных качеств хорошего лидера:

Индивидуальное рассмотрение: степень, в которой лидер уделяет внимание заботам и потребностям каждого последователя и действует как наставник или коуч
Интеллектуальное стимулирование: степень, в которой лидер оспаривает предположения, идет на риск и запрашивает идеи последователей
Вдохновляющая мотивация: степень, в которой лидер формулирует видение, которое привлекает и вдохновляет последователей
Идеализированное влияние: степень, в которой лидер служит образцом для подражания в отношении этичного поведения, вселяет гордость и завоевывает уважение и доверие

4 поведения, которые помогают лидерам справиться с кризисом

Сотрудников, стремящихся стать лидерами во время кризиса, необходимо обучать четырем образцам поведения, чтобы они могли быть наиболее эффективными в своей роли.Они должны принимать решения со скоростью, а не с точностью, смело адаптироваться к изменяющимся обстоятельствам, надежно работать, несмотря на факторы окружающей среды, и активно взаимодействовать со своими командами. Менеджеры должны помнить, что моменты кризиса могут многое рассказать вам о ваших подчиненных. Определите, кто оказался на высоте, кто боролся и почему. Оцените, как изменятся роли в посткризисном мире, и подумайте, готовы ли ваши ключевые лидеры к успеху. Самое главное, спросите себя, кого вы хотите видеть за столом во время кризиса и в долгожданное завтра, когда мы выйдем.

В эти трудные времена мы сделали ряд наших статей о коронавирусе бесплатными для всех читателей. Чтобы получать весь контент HBR по электронной почте, подпишитесь на рассылку Daily Alert.

Роли и обязанности бизнес-лидеров резко изменились за последние несколько недель. До COVID-19 генеральные директора и другие руководители быстрорастущих компаний были сосредоточены на стимулировании инноваций, увеличении доходов и увеличении доли рынка. Сегодня многие из тех же лидеров должны быстро принимать решения о контроле над расходами и поддержании ликвидности.Они могут столкнуться с непредвиденными препятствиями — проблемами в цепочке поставок, нехваткой команды и операционными проблемами, — которые резко изменят объем их ролей и приоритетов. Все это время они и их команды решают проблемы со здоровьем и безопасностью, работают удаленно и поддерживают свои семьи во время пандемии.

Это непростой переход. Руководители будут проверены в тех областях, где они не полностью развили свои лидерские мускулы, и кривая обучения будет крутой.Им потребуется наставничество со стороны их собственных начальников и других людей.

Дополнительная литература

Проведя более 21 000 оценок лидерства среди руководителей высшего звена, наша исследовательская группа CEO Genome в ghSMART выяснила, что для продвижения вперед в условиях кризиса лидерам необходимо развивать четыре модели поведения в себе и своих командах. Они должны принимать решения со скоростью, а не с точностью, смело адаптироваться, надежно действовать и атаковать. Приведенная ниже тактика поможет вам в обучении своих лидеров этим ключевым образцам поведения.

Поведение 1: Скорость важнее точности.
Ситуация меняется день ото дня — даже час. Лучшие руководители быстро обрабатывают доступную информацию, быстро определяют самое важное и принимают решения с убежденностью. Во время кризиса вырисовывается когнитивная перегрузка; информация является неполной, интересы и приоритеты могут противоречить друг другу, а эмоции и тревоги накаляются. Легко может произойти паралич анализа, усугубляемый естественной тенденцией матричных организаций к достижению консенсуса.Руководители должны преодолеть инерцию, чтобы поддерживать организацию в обучении обеспечению непрерывности бизнеса сегодня, увеличивая при этом шансы на успех в среднесрочной и долгосрочной перспективе за счет сосредоточения внимания на немногих вещах, которые имеют наибольшее значение. Критически важна простая масштабируемая структура для быстрого принятия решений.

Вам и вашим руководителям следует:

Определите приоритеты. Определите и сообщите от трех до пяти самых важных. В начале кризиса это может включать безопасность и заботу о сотрудниках, финансовую ликвидность, обслуживание клиентов и непрерывность работы.Задокументируйте выявленные проблемы, убедитесь, что руководство полностью с ними связано, и вносите коррективы в курс по мере развития событий.
Делайте разумные компромиссы. Какие конфликты могут возникнуть между обозначенными вами приоритетами? Между срочным и важным? Между выживанием сегодня и успехом завтра? Вместо того чтобы думать обо всех возможностях, лучшие лидеры используют свои приоритеты как механизм подсчета очков, чтобы добиться компромиссов.
Назовите лиц, принимающих решения. В вашем центральном командном пункте «военная комната» определите, кто чем владеет.По возможности дайте возможность передовой принимать решения и четко указать, что нужно передать, когда и кому. По умолчанию вы должны подталкивать решения вниз, а не вверх.
Принимайте меры и не наказывайте за ошибки. Ошибки случаются, но наши исследования показывают, что бездействие намного хуже.

Поведение 2: Приспосабливайтесь смело.
Сильные лидеры опережают меняющиеся обстоятельства. Они ищут мнения и информацию из разных источников, не боятся признать то, чего не знают, и при необходимости привлекают внешних экспертов.

Вам и вашим руководителям следует:

Решите, что делать , а не . Воздержитесь от крупных инициатив и расходов и безжалостно расставьте приоритеты. Расскажите о своем выборе «чего не следует делать».
Выкинь вчерашний сборник пьес. Действия, которые ранее приводили к результатам, могут больше не иметь значения. Лучшие лидеры быстро приспосабливаются и разрабатывают новые планы нападения.
Укрепляйте (или создавайте) прямые связи с линией фронта. В ситуациях сортировки крайне важно иметь точную текущую картину того, что происходит на местах.Будь то управление цепочкой поставок, управление компанией по переработке отходов или надзор за фармацевтической компанией, руководители должны получать ситуационную оценку как можно раньше и чаще. Один из способов — создать сеть местных лидеров и влиятельных лиц, которые могут говорить с глубокими знаниями о влиянии кризиса и настроениях клиентов, поставщиков, сотрудников и других заинтересованных сторон. Технологии могут сблизить стороны; подумайте о внутренних вики-сайтах, которые фиксируют проблемы, решения, инновации и передовой опыт.Эффективные лидеры распространяют свою антенну на все экосистемы, в которых они работают.

Поведение 3: Надежная доставка.
Лучшие лидеры берут на себя ответственность в случае кризиса, даже если многие проблемы и факторы находятся вне их контроля. Они согласовывают фокус команды, устанавливают новые показатели для мониторинга производительности и создают культуру подотчетности.

Вам и вашим руководителям следует:

Будьте внимательны и ориентируйтесь на ежедневную панель приоритетов.Руководители должны кратко задокументировать свои пять главных приоритетов (на половине страницы или меньше) и убедиться, что те, что выше них, совпадают. Часто проверяйте эффективность по этим параметрам — если не ежедневно, возможно, еженедельно — и убедитесь, что руководители делятся этой информацией с непосредственными подчиненными. Просматривайте и обновляйте свой «хит-лист» в конце каждого дня или недели.
Установите KPI и другие показатели для измерения производительности. Выберите от трех до пяти показателей, наиболее важных для недели, и попросите руководителей регулярно отчитываться по каждому из них.
Поддерживайте ум и тело в боевой форме. Чтобы добиться надежных результатов, лидеры должны сохранять невозмутимость, даже когда другие теряют голову. Установите режим ухода за собой: здоровое питание, упражнения, медитация или то, что вам больше подходит. Запаситесь энергией, эмоциональными резервами и механизмами выживания.

Поведение 4: Включитесь при ударе.
Во время кризиса нет работы важнее, чем забота о своей команде. Эффективные лидеры понимают обстоятельства своей команды и отвлекающие факторы, но они находят способы вовлечь и мотивировать, четко и подробно сообщая о новых важных целях и информации.Этот момент заслуживает особого внимания, потому что, хотя пандемия COVID-19, конечно же, представляет собой кризис здравоохранения, она также спровоцировала финансовый кризис. Вашим руководителям необходимо часто повторять новые приоритеты, чтобы обеспечить постоянное согласование в это время постоянных и стрессовых изменений.

Вам и вашим руководителям следует:

Свяжитесь с отдельными членами команды. Ежедневно проверяйте пульс как минимум пять человек; для этого выделите время в календаре. Сначала поговорите на личном уровне, а затем сосредоточьтесь на работе.Один известный нам руководитель каждую пятницу во второй половине дня проводит 30-минутные сеансы «сворачивания» с непосредственными подчиненными через Zoom. Люди делятся своим душевным состоянием, а также об основных и слабых моментах недели.
Копайте глубже, чтобы привлечь внимание своих команд. Когда общение прерывается и лидеры действуют без участия команды, что легче может случиться при удаленной работе, они получают неудовлетворительные результаты.
При необходимости обратитесь за помощью. Лучшие лидеры знают, что они не могут сделать все сами. Определите структуру команды и назначьте людей для поддержки ключевых усилий.
Обращайте внимание как на клиентов, так и на сотрудников. Чтобы поддержать клиентов: обращайтесь, но сначала не навредите. Отслеживайте и документируйте информацию по вашей клиентской базе. Чтобы укрепить отношения и построить доверительные отношения, не сосредотачивайтесь на себе и исследуйте, как вы действительно можете помочь своим клиентам — например, предлагая графики платежей, чтобы облегчить их кризис ликвидности, или предлагая услуги на безвозмездной основе или в натуральной форме. Чтобы поддержать сотрудников: проявляйте сочувствие и уделяйте внимание безопасности и здоровью. Сострадание имеет большое значение в неспокойные времена.Найдите способы оказать материальную помощь рядовым сотрудникам, которые не могут работать удаленно, например службам быстрого реагирования, курьерам и сборщикам мусора.
Собирайте и усиливайте положительные сообщения — успехи, добрые дела, преодоленные препятствия. Многие компании преследуют благородную цель, например, спасать жизни, производить медицинское оборудование, помогать рынкам функционировать более эффективно или приносить радость. Какими бы ни были ваши цели, чествуйте своих повседневных (часто незамеченных) героев. Просто оставаться продуктивным в наше время — это подвиг.

Обучение вашей команды кризисному лидерству.
Как лидер лидеров, вы ориентируетесь на новые и постоянно меняющиеся приоритеты, имея ограниченное время для реакции. Небольшие вложения в поддержку и наставничество могут иметь большое значение для повышения эффективности ваших руководителей.

Моменты кризиса многое говорят о лидерах, стоящих ниже вас. Как только немедленный огонь взят под контроль и у вас есть момент, чтобы перевести дух, подумайте о том, кто оказался на высоте, кто боролся и почему.Подумайте, как будут меняться роли в посткризисном мире и готовы ли ваши ключевые руководители к успеху. И последнее и самое важное: спросите себя, кого вы хотите видеть за столом в нынешнем кризисе и в долгожданном завтрашнем дне, когда мы выйдем к новой норме.

Если наш контент помогает вам бороться с коронавирусом и другими проблемами, рассмотрите возможность подписки на HBR. Покупка подписки — лучший способ поддержать создание этих ресурсов.

Страница не найдена — Leaders Edge

[fusion_text] Молли Д.Шепард

Более 10 лет я неофициально опрашиваю женщин старшего звена, занятых в бизнесе, по всей стране, чтобы узнать их мнение о том, что мешает им войти в руководящие должности и топ-менеджеры своих организаций. Темпы продвижения женщин в корпоративной Америке были ледяными в последние 10 лет, но желание с их стороны продолжать расти в своем лидерстве и брать на себя больше ответственности, напротив, процветало. Замечательные женщины, с которыми я разговаривал — от Калифорнии до Нью-Йорка — чрезвычайно образованны, заслуживают доверия и вдохновляют.Они вдумчиво и объективно ответили на вопрос «почему больше женщин не продвинулись дальше?». Из их ответов я понял, что есть три основных препятствия на пути к успеху, каждое из которых содержит множество существенных субфакторов.

Первый вызов — ОРГАНИЗАЦИЯ .
Давайте начнем с размышления о том, как долго женщины работают. Мы заняли свои места у станков и на заводах, когда наши мужья, партнеры и сыновья пошли на войну во время Второй мировой войны.Многие из нас не ушли с работы, и многие из нас растили детей и девочек, стремясь к финансовой независимости и выполняя работу, которая выходила за рамки простого воспитания детей и ухода за ними. Если бы кто-нибудь сказал, что женщины не заработали свое место в руководстве, он был бы неправ, и это было бы опровергнуто более чем 70-летним опытом нашей работы. В настоящее время женщины составляют более 50% рабочей силы. Да, они занимают руководящие должности, но в зависимости от их навыков, достижений и способностей готовы и желают занять более высокие руководящие должности в своих компаниях.Только 4,8% генеральных директоров из списка Fortune 500 — женщины, так что есть еще много возможностей для роста.

Женщины, с которыми я разговаривал, а сейчас их тысячи, заверили меня, что воспитание детей не было важным фактором, из-за которого мне не уделялось должного внимания. Они, по большей части, не отступали и не отступали, создавая семью. Рождение ребенка заставит женщину и ее партнера задуматься о проблемах и приоритетах тайм-менеджмента, но это не единственная причина, по которой женщины объясняют свои трудности в продвижении вперед.

Компании медленно приближаются к реальности нового мира, в котором мы живем. Растут гибкие часы работы, открытые офисы и более длительные декретные отпуска, а также отпуск по уходу за ребенком и отпуск по семейным обстоятельствам для выполнения других семейных обязанностей. Компании, которые больше всего заинтересованы в наборе и удержании талантов, должны открыть свои сердца и умы для удовлетворения более решительных и откровенных требований поколения миллениалов. Именно в этом и заключаются будущие таланты по мере того, как бэби-бумеры выходят на пенсию.

Однако эти важные шаги, предпринятые компаниями, не смогли искоренить гендерное предубеждение, которое существует, когда дело доходит до продвижения по службе, новых заданий, рискованных предприятий и возможностей, когда более комфортно назначать менее квалифицированного человека на работу с высокими ставками. затем предполагаемый высокий риск, связанный с предоставлением должности женщине, независимо от ее квалификации. Меньшее количество компаний, чем мы думаем, не уделяли первоочередного внимания разнообразию и вовлеченности в качестве одного из главных приоритетов своего бизнеса.И это несмотря на тот факт, что все больше и больше исследований показывают, что компании с большим гендерным разнообразием наверху работают значительно лучше, то есть от 23% до более 30%, в зависимости от результатов исследования по доходности капитала и прибыльности.

Есть два компонента для изменения культуры от исключения к культуре включения, а именно: 1) когда генеральный директор делает это главным приоритетом для компании, и 2) когда есть реальные рычаги для поощрения / мандата менеджеров и лидеров. продемонстрировать открытость и поддержку женщинам и людям разного происхождения.Единственный способ измерить это — количество наймов и продвижений по службе — и в этом случае цифры действительно имеют значение! Есть несколько компаний, которые «ходят по столу» и должны выделяться как примеры того, что может случиться, когда лидерство делает разнообразие и инклюзивность приоритетом. KPMG, огромная глобальная консалтинговая компания, является не только примером компании, которая выразила свою глубокую приверженность женщинам как внутри, так и за ее пределами, но и теперь имеет женщину-генерального директора. Увеличение числа партнеров-женщин, увеличение бюджета и преданность своим женским группам и другим группам по интересам — лишь часть их приверженности обеспечению гендерного разнообразия на вершине своей организации.

Вторая проблема для женщин в бизнесе — МУЖЧИН на рабочем месте.
По своему опыту работы тренером по развитию лидерских качеств я не вижу, чтобы в большинстве случаев мужчины злонамеренно пытались скомпрометировать или помешать женщинам подняться в рядах своих команд и организаций. Скорее, их взгляд на мир и женщин в нем не изменился в значительной степени за эти годы. Подсознательная предвзятость не была успешно решена и в большинстве компаний присутствует на уровне руководства.В результате те, кто стоит у руля, подсознательно понимают, что женщины не готовы или не оснащены для того, чтобы браться за высокопоставленные должности наверху. Неясно, является ли это восприятием того, что женщины принадлежат к отраслям с более слабыми навыками, такими как юриспруденция, человеческие ресурсы или финансы, или просто неправильное понимание сильных сторон женщины и того, что она может предложить организации. Но когда женщина выходит на руководящую должность, руководство часто считает, что либо ее семейные обязательства исключают ее из рассмотрения, либо у нее нет «твердости» или твердости, чтобы продвигать бизнес вперед.

Исследования показывают, что биологические различия между мужчинами и женщинами естественно затрудняют для мужчин полное понимание того, как женщины могут смотреть на проблему, анализировать проблему, исследовать долгосрочные последствия решения, выслушивать все мнения, сотрудничать с другими, чтобы найти лучшее решение, и, как правило, сотрудничать для принятия решения. Для большинства мужчин это требует драгоценного времени. Ирония заключается в том, что это может привести к лучшему и более прибыльному результату. Нетерпение, которое мужчины могут испытывать к стилю мышления женщины, может сыграть важную роль в ее отказе от избрания на высшее руководство.Мужчина ценит уникальные и естественные лидерские качества женщины.

Третья проблема для женщин — ЖЕНЩИНЫ сами.
Существует множество дискуссий о том, что отличает женщину от социализации, школьного образования, воспитания или ДНК настолько сильно от мужчин, что ей не дают возможности сесть за стол. Суть в том, что у женщин есть навыки и сильные стороны, как научные, так и биологические, чтобы предложить компанию на высшем уровне.Поскольку женщины используют обе стороны своего мозга, они могут взглянуть на проблему как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе, определить, как клиент может отреагировать на изменение услуги, продукта или стратегии, и достичь консенсуса в отношении более стратегического решения. . Все это занимает гораздо больше времени, чем мужчина мог бы сделать, если бы он использовал только левое полушарие, которое более линейно и логично, но не имеет эмоционального коэффициента (EQ). Таким образом, женщинам необходимо скорректировать свой стиль руководства и общения, чтобы их голос было легче услышать.

Что еще более важно, женщинам необходимо укреплять свою уверенность в себе даже в сложных ситуациях, когда они сталкиваются, критикуют или, в некоторых случаях, издеваются и не отказываются от участия. Плохой день, резкий упрек или плохая речь не стирают всех достижений, которые могли привести ее туда, где она есть. Женщинам нужно постоянно напоминать себе, насколько они хороши. Им также необходимо создать для себя видимость, чтобы лица, принимающие решения, и влиятельные лица в их организациях знали, кто они, что они могут делать и, что более важно, что они хотят делать.Несправедливо, что решение может быть принято относительно будущего женщины, потому что некоторые люди думают, что она либо слишком обременена семейными обязанностями, либо не заинтересована в том, чтобы они принимали решение за нее, не спрашивая. Это означает, что женщина должна четко дать понять, как далеко она пойдет, чтобы найти новую работу, новое задание или рискнуть. Все это требует умения комфортно продвигать свои навыки и достижения. Ни у кого не должно быть никаких сомнений в том, что очень талантливая женщина может и будет делать для своей компании.

Эти три клина конфликта должны быть устранены людьми, которые вдумчиво смотрят на свои будущие потребности в талантах и осознают, что в настоящее время женщины составляют более 50% рабочей силы.